P. 1
Programe de Marketimg_Balasescu

Programe de Marketimg_Balasescu

|Views: 30|Likes:
Published by George Stefan Toma
Programe de Marketimg_Balasescu
Programe de Marketimg_Balasescu

More info:

Published by: George Stefan Toma on May 14, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/28/2014

pdf

text

original

Universitatea Transilvania din Braşov Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor

PROGRAME DE MARKETING

Program de studiu MARKETING Învăţământ la distanţă

Lect.univ.dr. Bălăşescu Simona

2010-2011

1

Cuprins Cap1.Aspecte conceptuale şi metodologice cu privire la programele de marketing.............................................................3
1.1. Precizări conceptuale privind planificarea strategică.............................................3 1.2.Transpunerea operaţională a planificării strategice de marketing.......................20 1.3. Programul de marketing..........................................................................................42

Cap.2. Studii de caz......................................................................49
2.1. Program de marketing in cadrul unei firme de comerţ........................................49 2.2. Program de marketing in cadrul unei firme producătoare de bunuri alimentare.........................................................................................................................58 2.3. Program de marketing la nivelul unui producător industrial..............................88 2.4. Crearea si implementarea unui program de dezvoltare a unui produs financiarbancar la nivelul unei firme............................................................................................97 Bibliografie.....................................................................................................................109

2

Cap.1.Aspecte conceptuale şi metodologice cu privire la programele de marketing 1.1. Precizări conceptuale privind planificarea strategică
1.1.1.Conţinutul planificării strategice

Planificarea strategică dobândeşte astăzi o importanţă crescândă, având în vedere noile evoluţii intervenite după anii 1990 în toate componentele mediului înconjurător al unei organizaţii. Importanţa planificării strategice se accentuează în măsura în care noile tendinţe care se manifestă în prezent în zonele dezvoltate ale lumii, cât şi pe plan mondial, sunt de natură să genereze multiple şi profunde schimbări în viaţa societăţii. În acest context, conducerea superioară a organizaţiei trebuie să facă faţă incertitudinilor viitorului şi să găsească modalităţile cele mai adecvate de racordare la noile evoluţii. Aceasta necesită decizii strategice. La nivelul unei organizaţii deciziile strategice care se impun a fi luate au în vedere patru direcţii: • • • • Orientarea pe termen lung a evoluţiei organizaţiei; Definirea, în dinamică, a structurii organizaţiei; Corelarea activităţilor organizaţiei cu evoluţiile din mediul ambiant în vederea optimizării oportunităţilor şi minimizării ameninţărilor; Corelarea activităţilor organizaţiei cu resursele şi posibilităţile existente în cadrul micromediului exterior; Modelul strategic de luare a deciziilor este, în realitate, o combinaţie a mai multor modele posibile în cadrul căreia poate să predomine unul sau două din aceste modele. Astfel, McDonald, consideră că sunt şase modele strategice de luare a deciziilor, şi anume: Modelul de planificare, care, în esenţă, reprezintă un proces etapizat de căutare a soluţiilor optime pentru atingerea unor obiective precis definite; Modelul interpretativ, unde strategia rezultă din cultura organizaţională a firmei;

3

Modelul logic incremental. finanţelor. modelul planificării. Corespunzător strategiei organizaţiei. într-o viziune unitară. În practică. a obiectivelor şi strategiilor corespunzătoare afirmării fiecărei funcţii în parte. Extinderea sistemului planificării strategice a cunoscut însă o evoluţie inegală şi de multe ori ineficientă. bazat pe adaptarea organizaţiei la evoluţia mediului. În această ipostază. poate exista o planificare strategică a activităţii de afaceri. care are la bază conştientizarea treptată a necesităţilor. personal şi marketing. precum şi alegerea sistemelor de organizare şi conducere a producţiei. Cu toate criticile aduse de unii autori modelului planificării strategice. cu scopul de a atinge obiectivele organizaţiei. inclusiv economiile cele mai dezvoltate. Strategia de ansamblu a organizaţiei asigură orientarea activităţii de afaceri. Obiectivele şi strategiile de marketing vor reflecta aşadar. importanţa mai mare sau mai redusă pe care conducerea superioară o acordă marketingului. obţinerea avantajelor competitive. când criza petrolului a bulversat puternic majoritatea ţărilor lumii.Modelul politic. unde strategia apare ca rezultat al viziunii conducătorului organizaţiei. se consideră că acele companii care aplică sisteme complete de planificare vor avea mai mult succes decât celelalte. 4 . pornind de la rolul care se acordă acestei funcţii de către conducerea superioară a firmei şi ţinând seama de interdependenţa dintre funcţia de marketing şi celelalte funcţii. bariera comportamentală şi bariera culturală. bariera legată de resurse. datorită persistenţei unor factori nefavorabili precum: bariera cognitivă. prin prisma raporturilor dintre organizaţie şi mediul ei înconjurător. La nivelul oricărei organizaţii se poate vorbi despre strategia organizaţiei. bariera informaţională. Modelul de conducere vizionară. Ea are în vedere mijloacele de folosire a resurselor în domeniile producţiei. în condiţiile în care unele bariere în planificarea eficientă de marketing se menţin încă. dezvoltarea propriilor resurse. cercetării-dezvoltării. privit cu precădere ca model al planificării strategice. afirmarea funcţiei de marketing se va realiza pe seama stabilirii unor obiective şi strategii de marketing. care are în vedere atingerea. marketingului şi celorlalte funcţii asimilate de organizaţie. unde strategia este rezultatul confruntării negocierii şi compromisului dintre factorii de decizie implicaţi. Modelul ecologic. financiar. a început să fie asimilat de către marile companii îndeosebi după anii 1970. în condiţii strict comparabile.

În cadrul acestor organizaţii planificarea strategică a afacerilor este expresia planificării strategice de marketing. la nivelul organizaţiei. Planificarea strategică are rolul de a reduce riscul de apariţie a erorilor şi de a plasa firma într-o poziţie din care să poată anticipa schimbarea.Sunt organizaţii. care acţionând din perspectiva marketingului. De obicei. cu cât dimensiunile unei organizaţii sunt mai mari. Conceperea strategiei pentru fiecare activitate. La toate aceste niveluri se poate 5 . au o puternică orientare către piaţă. Într-o organizaţie pot exista mai multe nivele strategice de adoptare a deciziilor. de la actuala poziţie a organizaţiei în cadrul mediului ei ambiant. o evoluţie. la nivelul organizaţiei. Planificarea strategică asigură pe termen lung. În realitate deci. Aprecierea corectă a potenţialului de profit viitor al fiecărei activităţi. Aşa cum menţionează Philip Kotler. la nivelul unităţilor strategice de afaceri. menite să asigure o relaţie viabilă între resursele proprii şi mediul ambiant. în vederea atingerii obiectivelor pe termen lung. favorabilă dezvoltării şi atingerii scopurilor sale fundamentale. prin luarea în calcul a ritmului de extindere a pieţei şi a poziţiei firmei pe piaţă. la nivel funcţional şi chiar la nivel operaţional. În asemenea situaţii se constată dispariţia distincţiei dintre planificarea strategică a activităţii de afaceri şi planificarea strategică de marketing. îndeosebi în cadrul pieţei. în funcţie de structura de organizare. deciziile strategice vor avea în vedere care tipuri de activităţi vor fi extinse. menţinute. să poată reacţiona la aceasta şi să poată genera schimburi reciproc avantajoase. la o nouă poziţie. mai avantajoasă. acestea referinduse. prin intermediul unor strategii de marketing concepute pe baza resurselor proprii şi pe baza tendinţelor care se manifestă în mediul ei ambiant. fructificate sau eliminate. cu atât mai multe sunt nivelele ei strategice. b. unele firme definesc planificarea strategică drept planificare strategică de marketing Planificarea strategică este procesul care constă în formularea de obiective şi strategii pe termen lung. Firmele de dimensiuni foarte mari pot avea trei sau patru niveluri. având în vedere orientarea netă a tuturor funcţiilor şi a tuturor activităţilor din cadrul firmei către satisfacerea cerinţelor consumatorilor. c. Activităţile de afaceri ale firmei sunt considerate ca alcătuind portofoliul investiţional al acesteia. planificarea strategică poate fi definită prin trei orientări esenţiale: a.

. modul de alocare a resurselor. serviciile post vânzare etc. promovarea vânzărilor. preocuparea pentru personalul firmei. de planificare strategică. respectiv. preocuparea pentru imaginea publică. La nivelul de mijloc. În funcţie de tipul deciziilor de marketing ce pot fi luate. În esenţă. Definirea misiunii organizaţiei. plecând de la contextul mediului în care acţionează. avându-se în vedere domeniul de activitate. În cazul firmelor mici sau mijlocii.1. b. se disting două niveluri: un nivel superior şi un nivel mediu. Ea mai poate lua în considerare preocupările legate de creştere şi profitabilitate. produsele şi destinaţia lor. cât şi la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri în parte. respectiv la nivelul organizaţiei. 1. la nivelul diviziilor. Definirea misiunii trebuie făcută din perspectiva activităţii de afaceri şi a orientării ei către consumator. a. definirea activităţilor trebuie făcută din perspectiva pieţei şi nu din punctul de vedere al procesului de producţie a bunurilor sau serviciilor respective. privite deci ca modalităţi concrete de satisfacere a consumatorilor. Alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică de afaceri. reclama. în cazul firmelor mici sau mijlocii.2. Evident. Definirea unităţilor strategice de activitate. Planificarea unor noi afaceri şi renunţarea la cele vechi. preţurile. planificarea strategică se realizează atât la nivelul corporaţiei. desigur. Definirea unităţilor strategice de activitate (USA). 1 Conducerea superioară a unei mari companii trebuie să identifice tipurile distincte de activităţi pe care le desfăşoară organizaţia.vorbi de strategii şi. Reprezintă o activitate complexă şi de mare răspundere pentru conducerea superioară a firmei. din perspectiva pieţei. b. deciziile care se adoptă au în vedere conceperea produsului. de persoane cărora li se încredinţează responsabilităţi decizionale. d. a corporaţiilor spre exemplu. În cazul firmelor foarte mari. aceleaşi persoane pot avea ambele tipuri de responsabilităţi. care este o firmă de consultanţă pentru General Electric. planificarea strategică presupune: a. Deci. misiunea trebuie să exprime scopul organizaţiei. La nivelul superior. acolo unde este cazul. 1 6 . există. segmentul de piaţă. deciziile adoptate au în vedere pieţele care urmează a fi deservite. un singur nivel de organizare. capacitatea tehnologică şi de inovare. Conceptul de unitate strategică de activitate (USA) a fost dezvoltat în 1971 de către Mc Kinsey and Co. produsele care pot fi oferite. c. Planificarea strategică la nivelul marilor firme La nivelul firmelor de foarte mari dimensiuni. Definirea misiunii firmei. distribuţia.

pe termen lung. şi nivelul estimat pe baza evoluţiilor USA. să presupunem vânzările. 100 de linii cu activităţi de afaceri distincte. d. adică dezvoltarea prin integrare. Spre exemplu. fructificate pe baza sporirii aportului lor financiar. sau eliminate prin vindere sau lichidare. O unitate strategică de afaceri este o activitate distinctivă. controlul propriilor resurse. iar în cadrul pieţei îşi are proprii săi concurenţi. avantaj diferenţial distinct .Companiile foarte mari. uneori. veniturile pe care le generează şi. rezultă care din USA vor fi extinse. Procesul dezvoltării firmei. În cadrul acestora funcţionează cca. Planificarea unor noi afaceri. există trei modalităţi de eliminare a acestui decalaj. manager executiv care răspunde pentru planificarea strategică şi obţinerea profiturilor. În cazul modelului GE analiza va evidenţia o evaluare în raport cu alte două criterii majore: atractivitatea pieţei şi potenţialul unităţii. pe baza modelului BCG. O unitate strategică de afaceri poate fi o divizie a unei firme. un centru de profit. a unor noi activităţi. obiective şi strategii specifice. conţine. divizia de corpuri de iluminat. dispun de un mare număr de unităţi strategice de activitate. cheltuielile pe care le necesită. 7 . care reflectă deci posibilităţi de dezvoltare intensivă. inevitabil. un singur produs sau o marcă anume. Aceasta impune stabilirea performanţelor fiecărei USA având în vedere. Crearea sau achiziţionarea unor noi unităţi. Alocarea resurselor pentru fiecare USA. având în vedere rata de creştere a pieţei pe care se acţionează şi cota relativă de piaţă. care are o misiune. care îşi concepe planuri proprii. pe un orizont de timp care poate atinge chiar 10 ani. Ea are. ca activităţi conexe celor existente. care rezultă din nivelul prognozat al unui indicator de bază. Criteriul de evaluare cel mai important îl reprezintă potenţialul de profit al fiecărei USA. divizia de aparatură medicală. Evaluarea portofoliului de afaceri se poate realiza pe baza modelelor propuse de Boston Consulting Group şi de General Electric. şi anume: Identificarea de noi posibilităţi de dezvoltare a activităţilor curente ale firmei. pe de o parte. de asemenea. Aşa cum recomandă Philip Kotler. pe de altă parte. Din analizele respective. un decalaj de planificare strategică. divizia de software şi servicii. divizia de aparatură casnică şi de întreţinerea sănătăţii. iar. care sunt mari societăţi transnaţionale. c. o linie de produse în cadrul unei divizii. o piaţă-ţintă proprie. menţinute la nivelul actual. compania General Electric dispune de 49 de asemenea unităţi strategice de activitate iar firma Philips şi-a grupat activităţile pe 6 mari blocuri sau divizii care sunt responsabile pentru politica de afaceri în întreaga lume: divizia de semiconductori şi componente.

de a pătrunde pe pieţe noi. diversificarea orizontală (noi produse care nu au legătură cu tehnologia existentă dar care se adresează clienţilor existenţi). sau. (pieţe curente. în cazul dezvoltării intensive. Se consideră că pot fi distinse patru categorii de alianţe strategice: alianţe care au în vedere produsul sau serviciul.Achiziţionarea de noi unităţi atractive care nu au legătură cu activităţile curente ale firmei. se poate realiza pe baza strategiei de diversificare concentrică. Dezvoltarea prin diversificare. strategia integrării în aval şi strategia integrării orizontale. Fiecărui model. două firme colaborează pe multiple planuri. după cum cunoaştem deja. din dorinţa de a realiza la un nivel superior de eficienţă strategiile dezvoltării. produse noi). pe de o parte. marile companii. în acest caz. Crearea alianţelor strategice oferă posibilităţi superioare de a dezvolta noi tehnologii. reamintim. pe de altă parte. autohtoni sau străini. în funcţie de variabilele avute în vedere. de a asimila produse noi. şi diversificarea de tip conglomerat când firma abordează domenii noi de activitate fără nici o legătură cu tehnologia pe care o are sau cu clienţii existenţi. strategia de înnoire a produsului. şi produsul (produse curente. cu scopul de a îmbunătăţi performanţele ambelor părţi. îi corespund anumite strategii. ceea ce semnifică o dezvoltare prin diversificare. dar care se adresează altor categorii de consumatori). în condiţiile accentuării tendinţelor de globalizare. În cazul unei alianţe strategice. pieţe noi). rezultă produse mai bune şi mai ieftine pentru consumatori. se orientează în direcţia găsirii unor parteneri strategici. cu care constituie alianţe strategice. 8 . În statele dezvoltate. Ca urmare. de a amplifica atuurile. strategia de extindere a pieţei. denumite: strategia de penetrare a pieţei. modelul propus de Igor Ansoff are în vedere două variabile principale: piaţa. la rândul ei. (produse noi care pot fi legate de tehnologiile existente. a împărţi riscurile şi a elimina paralelismul în producţie. o firmă licenţiază o altă firmă ca aceasta să-i producă produsul. În cazul dezvoltării prin integrare pot fi concepute: strategia integrării în amonte. Rezultă. care. Pentru fiecare din aceste posibilităţi de dezvoltare pot fi concepute modele distincte. prin intermediul schimbului reciproc de resurse de bază. cele patru strategii posibile. două firme se unesc pentru a vinde pe piaţă produse complementare sau un nou produs. strategia de diversificare. Spre exemplu. în final. de a ţine pasul cu schimbările din cadrul pieţelor existente. conduc la constituirea reţelelor strategice.

Compania Thyssen Sthal. alianţe privind o colaborare legată de preţuri. Evident. El necesită: . Planificarea strategică la nivelul unităţilor strategice de afaceri Planificarea strategică la nivelul unităţilor strategice de afaceri comportă aspecte distinctive. alianţe logistice: o firmă oferă servicii logistice pentru produsul altei firme. de dimensiuni foarte diferite: de la cele mai mici până la cele mai mari. grupul Philips a realizat o alianţă strategică cu companiile Sharp şi Sony pentru a perfecţiona monitoarele cu cristale lichide. Se consideră că la nivelul întreprinderilor planificarea are două nivele: a. bunuri şi servicii se produc nu numai de către unităţile strategice aparţinând marilor firme. Întreprinderile mici şi mijlocii. modelul planificării strategice a unităţilor aparţinând marilor corporaţii se poate aplica. Marketingul verifică dacă opţiunile alese sunt realiste dând răspuns la întrebarea este posibil de făcut? Aceasta se va reflecta în planul strategic de marketing. cu adaptările de rigoare. sunt concurenţi redutabili în cadrul pieţei respective. iar General Motors a colaborat cu Toyota cu scopul realizării societăţii mixte NUMMI . în final. de asemenea. în realitate. A realizat. în domeniul producţiei de tablă din oţel . în primul rând. de către orice firmă producătoare de bunuri şi servicii care se orientează către planificare. o societate mixtă cu compania Lucent Technologies cu denumirea de Philips Consumer Communictions . Astfel compania Ford a colaborat cu compania japoneză Mazda în vederea creării mărcii Escort. de sine stătătoare. de asemenea.definirea strategiilor de marketing. conduc la obţinerea efectivă a bunurilor şi serviciilor destinate pieţelor ţintă. care indică ce face întreprinderea. nivelul strategic. care. 9 . Alianţele strategice oferă posibilitatea colaborării cu parteneri. faptul că la nivelul acestor unităţi se manifestă acel mix de activităţi diverse şi complexe care. având în vedere. b. 1.3. Din acest motiv.alianţe promoţionale: o firmă promovează un produs sau un serviciu pentru o altă firmă. a realizat o alianţă strategică cu partenerul polonez Huta Sendzimira. nivelul operaţional care are în vedere cum trebuie făcut având în vedere o piaţă. ci şi de către multe alte firme. Spre exemplu.1. precum şi întreprinderile mari ce nu aparţin corporaţiilor pot fi asimilate cu unităţile strategice de afaceri.

Analiza mediului extern Această fază a planificării strategice are în vedere trecerea în revistă şi evaluarea raporturilor firmei cu factorii de mediu exterior. Se impune a acorda o atenţie maximă identificării şi evaluării corecte a oportunităţilor şi ameninţărilor. Planificarea strategică. şi apoi raportarea la situaţia existentă în mediul exterior. respectiv al unei organizaţii de sine stătătoare. . O asemenea analiză are ca obiectiv trecerea în revistă şi evaluarea propriilor resurse. Analiza mediului extern. a propriului potenţial. în cadrul pieţelor pe care se acţionează. în primul rând. cu scopul cunoaşterii oportunităţilor şi ameninţărilor existente. la nivelul unităţilor. Definirea misiunii firmei. În cazul unei unităţi strategice de afaceri.transpunerea strategiilor în operaţiuni precise la nivelul unui an. precum matricea oportunităţii şi matricea ameninţărilor. 10 . Formularea obiectivelor. Analiza mediului intern. Reacţie şi control. existente şi previzibile. Formularea strategiilor. implică parcurgerea următoarelor etape: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Definirea misiunii specifice a unităţii sau organizaţiei. Analiza mediului intern. Toate acestea se vor regăsi în planul tactic de marketing. aceasta îşi va defini misiunea pe baza aceloraşi repere care sunt avute în vedere la definirea misiunii de către o mare corporaţie.. În situaţia în care firma este o entitate de sine stătătoare. misiunea ei va rezulta din misiunea de ansamblu a corporaţiei şi va reprezenta o concretizare a acesteia în raport cu specificul activităţii respective. Implementare.detalierea pe termen foarte scurt a fiecărei operaţiuni şi transpunerea ei în practică. De obicei se urmăreşte maximizarea punctelor tari prin combinarea potenţialului existent cu un nou potenţial rezultat dintr-o anumită modalitate sau modalităţi de dezvoltare. Elaborarea programelor. în vederea descoperirii şi aprecierii punctelor tari şi punctelor slabe ale unităţii sau firmei respective. Pentru aceasta pot fi folosite instrumente specifice.

şi anume: Strategia celor mai mici costuri totale (de producţie. strategiile legate de atingerea obiectivelor de piaţă. accent pe tendinţele de globalizare. reputaţia. Formularea strategiei Înfăptuirea misiunii firmei se realizează prin intermediul îndeplinirii obiectivelor stabilite. imagine etc. din Germania. toate acestea ca repere majore ale drumului care conduce la atingerea obiectivului strategic de realizare a unei rate de recuperare a investiţiilor de 15% . obiectivele şi capabilitatea strategică a firmei. putem distinge trei tipuri generice de asemenea strategii. rolul de lider. reputaţie. adică să ţină seama de posibilităţile şi de potenţialul firmei. imaginea. de distribuţie. definite prin prisma corelării lor. de promovare) care asigură poziţia de lider prin costuri la nivel de ramură. precum: creşterea vânzărilor. Obiectivele trebuie formulate astfel încât să dobândească şi o măsură. după Michael Porter. oportunităţile şi ameninţările existente în mediul înconjurător. dintre care cei mai importanţi sunt următorii: ƒ ƒ ƒ ƒ factori care reflectă situaţia de ansamblu a firmei având în vedere misiunea. inovare. situaţia fiecărui produs în cadrul pieţei. şi nu din estimări subiective. O strategie indică direcţia de acţiune. creşterea profiturilor. Strategia de marketing a unei organizaţii rezultă din mai mulţi factori. dezvoltarea de produse inovative şi de procese de producţie eficiente. atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ. este următorul: concentrarea pe producţia de tablă de oţel. sunt obiective de factură calitativă. perfecţionarea managementului calităţii orientată către client. calea de urmat în vederea atingerii unuia sau mai multor obiective.Formularea obiectivelor firmei. De asemenea. Inovarea. în cazul companiei Thyssen. Dacă vom avea în vedere. adică să se regăsească în mărimi cantitative rezultate din determinări cât mai precise. pentru a spori profiturile. Se urmăreşte stabilirea setului de obiective care se referă la aspectele de bază ale activităţii de afaceri. creşterea cotei de piaţă. ele trebuie să fie realiste. Îndeplinirea obiectivelor necesită conceperea şi alegerea unor strategii adecvate. 11 . spre exemplu. situaţia concurenţei. Un exemplu cu privire la câteva obiective strategice. spre exemplu. În acelaşi timp trebuie să se asigure o compatibilitate între diferitele obiective preconizate.

Reacţie şi control. trebuie evaluate pentru a putea cunoaşte impactul pe care îl au asupra atingerii obiectivelor stabilite. în 12 . Pe această bază se introduc corecţiile necesare în cadrul obiectivelor. prin prisma mixului de marketing. conceptual. Elaborarea programelor Pentru a permite materializarea strategiilor. cu specificitatea mediului de marketing în care se acţionează. în mediul de marketing se manifestă evoluţii care se pot suprapune cu estimările făcute. 1. Toate aceste modificări care intervin în mediu.1. iar orizontul lor de timp are în vedere perioada anului următor. Întreprinderea mică sau mijlocie se defineşte. Conţinutul programelor de marketing se corelează cu obiectivele stabilite de firmă. Pe cât posibil aceste modificări trebuie făcute înainte de a se ajunge într-o situaţie de criză. Factorii de micromediu interior au un rol determinant în transpunerea în viaţă a programelor. strategiilor. Acestea au în vedere un mod concret de acţiune. Un program de acţiune indică ce anume trebuie făcut. percepute ca unice la nivel de ramură (expresie a marketingului diferenţiat). şi care trebuie să facă obiectul monitorizării. Implementare. sau pot interveni evoluţii noi care nu au putut fi prevăzute. programelor şi modului lor de implementare. Programele de marketing se derulează pe baza bugetelor care le asigură resursele necesare. adică ca o unitate care combină într-un anumit mod factorii de producţie. în acelaşi mod ca oricare altă întreprindere. firma trebuie să elaboreze programe de acţiune. cu orizontul de predicţie luat în considerare la stabilirea strategiilor . În procesul realizării strategiilor. astfel încât obiectivele stabilite să poată fi realizate.Strategia de diferenţiere. cine urmează să facă ceea ce s-a stabilit şi cum vor fi coordonate deciziile şi acţiunile care conduc la atingerea obiectivelor strategice de marketing ale firmei. Aspecte specifice ale planificării în întreprinderile mici şi mijlocii. cu resursele şi nivelul lor de valorificare. În cadrul acestei etape se realizează punerea efectivă în practică a programelor de marketing. se pot abate de la acestea în grade diferite.4. Strategia de concentrare: are în vedere un efort concentrat pentru a obţine avantaje competitive pe anumite segmente sau sectoare (expresie a marketingului concentrat). care impune realizarea unor capacităţi distincte. pe baza programelor de marketing.

Sunt mai multe criterii de definire. Este o realitate evidentă şi faptul că nu toţi indivizii au aceeaşi disponibilitate pentru activitatea de întreprinzător de succes. cu 1-9 angajaţi. Diferenţieri importante se manifestă şi în cazul fostelor state socialiste. la nivelul Uniunii Europene se disting următoarele categorii: ƒ micro . valoarea capitalului. resursele limitate reprezintă o altă caracteristică de bază. Deosebirea rezidă în dimensiunea lor specifică. micro-întrepriderile cuprind 1-9 angajaţi. la un rol activ sau la un rol inovator. Sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii prezintă o serie de particularităţi şi prin prisma raporturilor existente între proprietate. spre exemplu. cea mai importantă constând în nivelul mult mai redus al limitelor superioare care definesc categoriile respective de întreprinderi. De asemenea. Toate aceste particularităţi mai importante se vor regăsi şi în modul de conducere. proprietarii asigură conducerea efectivă. Nu în ultimul rând. sau combinate. în funcţie de reacţia lui la mediul înconjurător poate avea un comportament specific: de la un rol pasiv. La nivelul diferitelor ţări aceste limite au o serie de variaţii. întreprinderea mică 10-49 angajaţi şi întreprinderea mijlocie 50-499 angajaţi. În general. nivelului mai redus de dezvoltare economică. întreprinderea mică: 6-20 angajaţi. ar fi următoarea: micro-întreprinderi: 1-5 angajaţi. cifra de afaceri etc. 13 . în Franţa. în cazul României. Aceste criterii pot fi luate în considerare individual. de planificare şi organizare. Spre exemplu. în general în tot ceea ce întreprinde unitatea respectivă. iar întreprinderile mijlocii 26-200 angajaţi. întreprinderea mijlocie: 21-150 angajaţi. Dacă avem în vedere criteriul numărului de angajaţi. de delimitare a celor două mărimi: numărul de angajaţi. cu 10-99 angajaţi.întreprinderea. ƒ întreprinderea mijlocie cu 100-499 angajaţi. având în vedere nivelul de dezvoltare economică a României. ƒ întreprinderea mică. conducere şi răspundere. Unii autori consideră că cea mai potrivită clasificare. în calitatea lui de întreprinzător. în principal. care este cel mai des folosit. În Germania. adică mică sau mijlocie. conform unei ordonanţe guvernamentale din 1993.vederea obţinerii. îndeplinind şi funcţia de administratori. întreprinderile mici sunt cele care au 1-25 angajaţi. proprietarul. de simplă adaptare. situaţie datorată. distribuţiei sau vânzării de bunuri şi servicii. Astfel. de control. sau exercitând un control puternic asupra managementului. întreprinderea mică are 1-49 angajaţi şi întreprinderea mijlocie 50 – 499 angajaţi.

Sub aspectul structurilor de organizare diferenţele faţă de întreprinderile mari sunt foarte însemnate. spre exemplu. activitatea de previzionare şi planificare este extrem de îngreunată. De asemenea. În schimb. creşterea dimensiunilor întreprinderilor mijlocii către limita lor superioară. apariţia unui nivel ierarhic intermediar datorită creşterii complexităţii activităţii. un rezultat al practicilor manageriale necorespunzătoare. datorită evoluţiilor complexe. cum sunt. La acestea se adaugă şi influenţele puternice ale unor evoluţii cu totul deosebite. organizare. Abilităţile manageriale reprezintă cele mai importante bariere de intrare pe piaţă. Cu toate acestea. Dacă procesele de management ale întreprinderilor mari şi ale celor mijlocii sunt similare sub aspectul funcţiilor manageriale (previziune. etapa organizării formale ce necesită realizarea unei structuri de organizare. În aceste condiţii întreprinderea mică sau mijlocie realizează o planificare preponderent empirică. În general. cele ale perioadei de tranziţie din fostele state socialiste. dar aceasta nu exclude delimitarea clară a sarcinilor fiecărui salariat. în perioade de tranziţie. nici planificarea strategică nu se poate manifesta atâta timp cât problemele de perspectivă nu devin preponderente comparativ cu cele curente. decizie. În acest context. poate conduce la apariţia unui nivel ierarhic intermediar şi la o organizare formală. o structură de organizare. ce nu implică. coordonare-antrenare.Sub aspectul managementului. cu precădere. particularităţile acestui tip de unităţi se răsfrâng puternic asupra modalităţilor concrete de conducere. se manifestă mari diferenţe sub aspectul organizării şi între întreprinderile mici şi cele mijlocii. 14 . Odată cu evoluţia dimensiunii ei. întreprinzătorul coordonează direct activitatea angajaţilor săi fără a dispune de o structură de organizare. având în vedere riscurile mai mari cu care se confruntă aceste unităţi comparativ cu întreprinderile mari. de supravieţuire şi de creştere pentru întreprinderile mici şi mijlocii. contradictorii şi destabilizatoare din cadrul mediului lor exterior. evident. În general. organizare şi control. pentru întreprinderile mici şi mijlocii previziunea şi planificarea reprezintă o funcţie esenţială. o întreprindere mijlocie poate parcurge mai multe etape organizatorice şi anume: întreprindere ce cuprinde o singură persoană. pentru întreprinderile mici existenţa unei structuri formale nu este necesară. care în cazul întreprinderilor mijlocii se caracterizată prin flexibilitate. planificare. urgente. axată pe acţiuni imediate. fapt ce implică un transfer de autoritate. control). numeroasele eşecuri intervenite în activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt.

tipurile de strategii utilizate de întreprinderile mari pot fi utilizate şi de întreprinderile mici şi mijlocii. având în vedere raporturile întreprindere . strategia de extindere a pieţei. existând de cele mai multe ori o similitudine între obiectivele acestuia şi obiectivele strategiei. în funcţie de schimbările mediului intern şi exterior. există. se constată absenţa unei orientări strategice în cadrul sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii.mediul ei exterior. orizontul strategic este limitat datorită incertitudinilor mai ridicate cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii. strategia elaborată stă sub semnul personalităţii întreprinzătorului. Cu toate acestea. care îmbracă cel mai adesea forma unei anumite concepţii a întreprinzătorului referitoare la evoluţia viitoare a întreprinderii. În general. în funcţie de care se stabilesc responsabilităţile şi. recompensele şi sancţiunile. aceasta prezintă următoarele particularităţi mai importante: existenţa în multe întreprinderi mici şi mijlocii a unei strategii intuitive sau empirice. compararea rezultatelor cu standardele stabilite şi introducerea corecţiilor care se impun. Se face o evaluare a rezultatelor în funcţie de standarde şi pe această bază se aplică un sistem de recompense şi sancţiuni. ‰ Din perspectivă strategică. În funcţie de criteriile produs-piaţă se poate opta pentru strategia de penetrare. strategia de dezvoltare a produsului. strategia nu are un impact semnificativ asupra structurii de organizare. o serie de particularităţi. acolo unde se manifestă o orientare către strategii. sau pentru strategiile de 15 . strategia de concentrare şi strategia de diferenţiere. Pot exista situaţii de genul următor: ‰ implicarea întregului personal în definirea obiectivelor şi apoi stabilirea responsabilităţilor şi standardelor de performanţă. Spre exemplu. În procesul realizării obiectivelor poate să apară cerinţa revizuirii unora. aspectele de bază legate de planificare. implicarea personalului în definirea unui set de rezultate economico-financiare dorite. organizare şi control sunt puternic influenţate de una sau alta din metodele de conducere adoptate sau din combinaţia acestora. când managerul întreprinzător are rolul determinant în luarea deciziilor. de asemenea. În general. în final. În cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii. se poate opta pentru strategia costurilor joase.Controlul exercitat de întreprinzător are în vedere măsurarea performanţelor întreprinderii. în funcţie de tipul avantajelor competitive urmărite.

beneficiile oferite de produs consumatorilor şi serviciile oferite de întreprindere. Ce bunuri şi servicii va produce. experienţă. poziţionare. spaţii. Va cuprinde o caracterizare a acestuia.diversificare care au în vedere strategia integrării verticale. Analiza ramurii sau a domeniului. mărimea pieţei. a unor tehnologii perfecţionate. a diversificării concentrice şi a diversificării eterogene de tip conglomerat. reflectată în promovarea rapidă a unor noi produse şi servicii. segmentul de piaţă. El este instrumentul esenţial pentru crearea. analiza concurenţei. Descriere detaliată a activităţii de afaceri a întreprinderii. existenţa şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. publicitate şi promovare. 16 . 4. în raport cu modul concret de concepere a afacerii. contracte de parteneriat etc. modalităţi de vânzare şi distribuţie. îndatoriri şi responsabilităţi. Se impune a fundamenta aspecte de bază precum: piaţa avută în vedere. obiective. echipamente. Întreprinderile mici şi mijlocii mai pot opta pentru strategia de alianţă şi parteneriat sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate. a diversificării orizontale. 2. 3. comportamentele de cumpărare ale acestora. organizaţionale. inclusiv evoluţii realizate şi tendinţe de viitor. financiare. rentabilitate. Sunt indicate rezultate ale unor studii de piaţă. necesarul de forţă de muncă. Având în vedere dimensiunea redusă. surse de finanţare. Sunt prezentate determinări privind necesarul de capital. salarizare. resursele de materii prime etc. Ea cuprinde date generale despre întreprindere şi date de identificare. 5. prin ce diferă produsele sau serviciile oferite de cele ale concurenţilor. Planul financiar. Sunt detaliate aspecte legate de procesul de producţie. aspecte privind managementul. O strategie tipică pentru întreprinderea mică sau mijlocie este strategia de inovare. fluxul de numerar. planificarea este abordată în termeni pragmatici. scrsori de recomandare. clienţii. Planul de producţie. bilanţul contabil probabil. preţurile şi strategiile de preţuri. a inovaţiilor tehnologice. strategii avute în vedere. Planul de marketing. Anexe. Principalele componente ale unui plan de afaceri sunt: 1. piaţa – ţintă. date statistice. Partea introductivă. previzionarea vânzărilor. mijloace de atragere a unor noi clienţi. reglementări juridice. 6. precum şi celelalte particularităţi menţionate anterior. 7. În cadrul sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii planul întreprinderii este de fapt planul de afaceri. comerciale.

nivelul de maturitate atins în evoluţia organizaţiei.Transpunerea operaţională a planificării strategice de marketing 1. comparativ cu cele care nu s-au orientat către planificare. nivelul de formalizare a planificării de marketing depinde de situaţia concretă în care se află fiecare firmă. în situaţia în care firma deserveşte mai multe pieţe comparativ cu o singură piaţă. Denison şi McDonald) consideră că există dovezi decisive şi semnificative ce atestă faptul că firmele care au asimilat planificarea de marketing obţin rezultate superioare. fără a exista deci o planificare formalizată. înţelegerea şi folosirea corectă a conceptelor şi instrumentelor de marketing.2. care promovează un climat de colaborare şi care sunt puternic orientate către satisfacerea nevoilor clienţilor. ca atare. Realitatea din mediul economic arată că o serie de activităţi de planificare se pot realiza şi în absenţa unui plan de marketing. Fazele planificării strategice de marketing Adoptarea de către o organizaţie a procesului planificării de marketing este condiţionată de factori multipli. În acest sens. majoritatea autorilor (Leighton. Se consideră că se poate vorbi de o relaţie între 17 . cunoaşterea. nivelul de formalizare este mai puternic în cazul marilor firme. şi atunci când dispune de o gamă complexă de produse comparativ cu un singur produs. Thune şi House. şi. o anumită mentalitate.2.1. comparativ cu firmele mici. Aceste aspecte care ţin de climatul şi cultura organizaţiei. Pe de altă parte. pot stimula sau împiedica asimilarea planificării de marketing.1. Ansoff. un sistem propriu de convingeri şi valori. care folosesc mecanisme adecvate de motivare a personalului. printre care cei mai importanţi sunt: ƒ ƒ ƒ ƒ existenţa unei compatibilităţi între valorile intrinseci ale procesului de planificare în marketing şi valorile fundamentale ale organizaţiei. climatul şi cultura organizaţională. Orice organizaţie dispune de un personal care are o anumită experienţă. În literatura de specialitate. care la rândul lor se corelează cu nivelul de dezvoltare sau de maturitate atins de organizaţie. comparativ cu cele excesiv ierarhizate. un comportament manifest specific. Planificarea de marketing are cele mai favorabile condiţii în cadrul acelor firme care dispun de o flexibilitate mai ridicată.

analiza strategică. permite o comunicare mai eficientă între membrii conducerii firmei. Acestea sunt: analiza tendinţelor interne şi externe. relevante. Orientarea multor firme către planificarea de marketing se justifică.planificarea formală de marketing şi succesul comercial. general valabile pentru toate întreprinderile. a activităţilor desfăşurate. pe o bază continuă. de avantajele pe care le oferă aceasta. asigură alocarea mai eficientă a resurselor organizaţiei în funcţie de oportunităţile pieţei. Experienţa planificării strategice de marketing a conturat etapele de bază. În acest sens. oferă cadrul optim de control şi revizuire. control şi evaluarea performanţelor. conduce la stabilirea unor obiective realiste. fără îndoială. analiza SWOT şi analiza problemelor. reduce la minimum reacţiile iraţionale în faţa neprevăzutului. asigură o mai mare capacitate de a face faţă schimbării. generează o gândire sistemică de perspectivă. definirea obiectivelor. alegerea strategiei. care trebuie parcurse în cadrul procesului planificării strategice. fără însă ca aceasta să însemne că acele companii care adoptă procedurile de planificare formală vor ajunge automat la reuşită în activităţile lor comerciale. 18 . cele mai importante avantaje sunt: planificarea duce la creşterea nivelului de motivaţie managerială şi la o mai bună cooperare interdepartamentală. implementare. oferă o probabilitate mai mare de a identifica evoluţiile ulterioare probabile. planuri de acţiune.

Se consideră că procesul planificării strategice de marketing impune 19 . Audit de marketing Faza a doua: Trecerea în revistă a situaţiei existente 4. O reprezentare completă a unui proces de planificare strategică este cea concepută de Malcolm McDonald. Identificarea planurilor şi mixurilor alternative Faza a patra: Alocarea şi urmărirea resurselor 9. 1 Procesul planificării strategice de marketing. Analiza SWOT 5. p. Estimarea rezultatelor previzionate 8. Obiective corporative 3. Obiective şi strategii de marketing 7.26 Fig. Bugetul Evaluarea şi revizuirea rezultatelor 10. Misiunea 2. 1995.Faza întâi: Stabilire a ţelului propus 1. Third Edition. BH. Oxford. Ipoteze F Faza a treia: Formularea strategiei 6. Primul an de implementare detaliată a programelor Sursa: Malcolm McDonald: Marketing Plans.

auditul îmbracă două forme de manifestare: audit extern şi audit intern. sau atunci când resursele firmei suferă profunde schimbări. variabilele operaţionale ale marketingului. Numai atunci când în mediul înconjurător intervin schimbări dramatice. Procesul planificării strategice. mediul de afaceri şi mediul economic. legate între ele şi plasate într-o succesiune logică Vezi fig 1. Auditul permite conducerii să cunoască poziţia pe care o are firma în momentul prezent în cadrul mediului în care acţionează. Auditul extern se raportează la variabilele din mediul exterior pe care firma nu le poate controla şi are în vedere. 20 . cu scopul de a identifica şi formula opţiunile strategice ale firmei. El reprezintă o abordare structurată de colectare şi analiză a datelor şi informaţiilor din mediul complex al afacerilor. reprezentând astfel o condiţie de rezolvare a problemelor. vor fi definite şi evaluate. rămân valabile. Din aceste opţiuni vor rezulta cele mai viabile strategii. piaţa şi concurenţa. auditul intern are în vedere variabile pe care firma le poate controla. În esenţă. se impun următoarele precizări: • Misiunea firmei şi principalele obiective care decurg din aceasta. • Analiza strategică Obiectul analizei strategice este acela de a obţine şi genera informaţii relevante şi suficiente despre mediul înconjurător. care. care pleacă de la misiunea firmei. pe o perioadă îndelungată de timp. În raport cu componentele mediului. Un rol important în cadrul acestei analize revine auditului de marketing. de obicei. la rândul lor. care nu au putut fi anticipate. se va pune problema reformulării misiunii firmei. necesită deci desfăşurarea unei ample şi profunde analize pe baza căreia vor fi fundamentate atât obiectivele cât şi strategiile de marketing. cuprind activităţi distincte. prin raportare la oportunităţile şi ameninţările din mediul exterior. care. îndeosebi despre piaţă. În schimb.parcurgerea a patru mari faze. respectiv. apoi. auditul de marketing se referă la mijloacele prin care o firmă poate înţelege legăturile sale cu mediul în care operează şi poate identifica propriile ei atuuri şi slăbiciuni. cu precădere. Plecând de la componentele planificării strategice de marketing menţionate în diagrama anterioară.

preţuri. evoluţia şi structura populaţiei. taxe. caracteristici. reclamă. ƒ preţurile: nivele. accesorii.În raport cu funcţiile firmei putem distinge forme ale auditului precum: auditul producţiei. . resurse disponibile etc. Aspectele care fac obiectul investigaţiei şi evaluării. sunt: AUDITUL EXTERN . legislaţie sindicală. ƒ canale de distribuţie: tipuri. auditul financiar. de a orienta opţiunile strategice de dezvoltare sau de restrângere. imigrare. forme de promovare. energie. noi materiale. ƒ comunicarea: forţa de vânzare. expoziţii. echipamente. • Mediul social/cultural: educaţie. emigrare.piaţa totală (mărime. prin prisma modului în care acestea influenţează activitatea de afaceri a firmei. auditul de marketing. ƒ distribuţia fizică: metode principale. metode şi sisteme) • Piaţa: . Mediul /politic/fiscal/legal: naţionalizare. caracteristici. 21 . eficienţă. Sub aspect strategic auditul de marketing are menirea: de a conduce la recomandări privind politicile de marketing ale întreprinderii. tendinţe). privatizare. relaţii publice.OPORTUNITĂŢI ŞI AMENINŢĂRI • • Mediul economic: inflaţie. Toate aceste forme sunt expresii ale auditului de ansamblu al firmei care reprezintă auditul de management. schimbări în comportamente. componente. condiţii de vânzare. Auditul de marketing. practici comerciale. • Mediul tehnologic: tehnologii de producţie care afectează profund economia şi industria (noi tehnologii care reduc costurile. ambalare. reglementări oficiale. şomaj. creştere. legislaţie economică. protecţia consumatorului etc.caracteristici de piaţă: dezvoltări şi tendinţe privind: ƒ produsele: tipuri. auditul de personal. în stilul de viaţă etc. de a concepe mijloace de control şi supraveghere adecvate.

sursele profitului etc.cote de piaţă. achiziţii. aranjamente competitive. puncte tari şi slabe. . .structura: responsabilităţile şi autoritatea de marketing sunt structurate corespunzător în raport cu funcţiile firmei. intrări şi ieşiri din domeniu. nivele de profit. promovarea vânzărilor. • Activităţi şi resurse: . credite. mostre. tipuri de consumatori.resursele disponibile sunt suficiente pentru a atinge aceste obiective? . preţuri. servicii post-vânzare. calitatea produsului. despre evoluţiile din cadrul pieţelor? informaţiile obţinute sunt efectiv folosite în fundamentarea deciziilor de marketing? . . lungimea liniilor de produse.vânzări totale sub diferite aspecte precum: geografic. structura costurilor. dezvoltarea de produs. rabaturi. distribuţie.obiective de marketing: obiectivele de marketing sunt formulate clar şi consistent în raport cu misiunea firmei şi cu evoluţiile mediului de marketing? . falimente. nivelele stocurilor. AUDIT INTERN • ATUURI ŞI SLĂBICIUNI Firma proprie: . expoziţii. relaţii publice.. cu produsele. performanţele firmelor. existenţa excedentului de capacitate.profitabilitatea domeniului: bariere de intrare financiare şi nefinanciare. reclame. tipuri de produse.sistemul informaţional: sistemul informaţional de marketing generează informaţii corecte. puncte de vânzare.sistemul de planificare: cât de bine şi eficient este conceput sistemul de planificare? 22 . suficiente şi la timp.variabile de marketing mix precum: cercetarea de piaţă. ambalaj. organizare de marketing etc. vânzări. legături internaţionale. cu utilizatorii finali şi cu zonele geografice? . pregătirea personalului. investiţiile.structura domeniului de activitate pe firme.resursele disponibile sunt alocate suficient şi optim în raport cu mixul de marketing? .• Concurenţa: . domenii de activitate.

eficienţa comunicării funcţionale: cât de eficientă este comunicarea din cadrul grupului? .se cunoaşte care activităţi şi operaţii determină cel mai bun profit şi cel mai ridicat cost? -analiza cost-eficienţă: sunt activităţi de marketing care au costuri ridicate? -costurile ridicate sunt reale sau trebuie reduse? Procesul de audit trebuie să se desfăşoare în două etape: a. Pot exista situaţii când o serie de rezultate pozitive provin din cauze externe de moment. A atribui aceste rezultate factorilor interni. capacităţii manageriale.eficienţa comunicării interfuncţionale: ce probleme sunt sub aspectul comunicării între funcţia de marketing şi celelalte funcţii ale firmei? .problema centralizării-descentralizării face obiectul discuţiilor în cadrul firmei? . de către factorii externi şi de către cei interni. În procesul auditării se impune a se acorda o atenţie deosebită departajării clare a influenţelor induse asupra performanţelor firmei. înseamnă a comite o serioasă eroare de evaluare. identificarea. colectarea şi analiza tuturor faptelor şi opiniilor relevante. Deoarece marketingul este o funcţie complexă. activitatea de audit trebuie să fie sistematică şi să se deruleze la începutul fiecărei perioade de elaborare a planului anual.analiza de profitabilitate: se realizează monitorizarea profitabilităţii la nivel de produs şi de pieţe deservite? .. cum ar fi spre exemplu slăbirea forţei competitive a unor concurenţi importanţi. În anumite situaţii.sistemul de control: în ce măsură mecanismul de control şi procedurile existente asigură atingerea obiectivelor planificate? . spre exemplu. măsurarea. analiza logică a aspectelor de incertitudine ce se pot manifesta şi după finalizarea analizei. auditul se poate realiza şi de către persoane competente din afara firmei. 23 . această activitate trebuie realizată de către manageri din cadrul firmei luând în considerare aria lor de responsabilitate. care pot determina probleme pentru companie. b. De obicei.

pe care am avut-o în vedere până în acest punct este. Această analiză se numeşte analiza SWOT2 deoarece ea are menirea de a evidenţia părţile slabe şi părţile tari ale firmei pornind de la oportunităţile şi ameninţările din mediul exterior. Stabilirea lor se face pe baza unei analize logice a unor informaţii multiple. De asemenea. modelul de poziţionare având în vedere atractivitatea pieţei şi potenţialul competitiv al firmei. opportunities-oportunităţi. în acelaşi timp. Analiza planificării strategice. Se impune o concentrare a atenţiei asupra celor mai probabile şi importante ameninţări. rezultate din cercetările de marketing şi din auditare. curba experienţei sau curba învăţării. Ea necesită apelarea la multiple concepte şi modele de analiză strategică precum: ciclul de viaţă al produselor. prin prisma raporturilor de concurenţă. fiecare oportunitate trebuie analizată în raport cu potenţialul ei şi cu probabilitatea ei de succes. (modelul Profit Impact of Market Strategy. puncte tari. threats-ameninţări. ele reprezintă afirmaţii menite să orienteze activitatea de stabilire a obiectivelor şi strategiilor de marketing. modelul de expansiune produs – piaţă (modelul Ansoff). Urmează să se decidă dacă veniturile aşteptate justifică aceste riscuri. modelul de portofoliu creştere-cotă de piaţă (modelul BCG). interdependente. 2 24 . şi. luând în considerare realitatea că înfăptuirea oportunităţii implică şi o serie de riscuri. apoi. weaknesses-slăbiciuni. PIMS ). modele ale structurii de ramură şi strategia concurenţială (modelul Porter) şi altele. Denumirea SWOT provine de la literele iniţiale ale cuvintelor englezeşti: strengths-atuuri. deosebit de complexă şi de dificilă. • Ipotezele planificării Ipotezele rezultă din audit şi analiza SWOT. prilejuri favorabile. concepute planuri pentru a le elimina. (modelul GE). evident. matricea de politică direcţională. modele bazate pe experienţa strategică. şi. Firma va trebui să evalueze oportunităţile în termenii obiectivelor şi resurselor. Analiza SWOT urmează ca să se axeze pe evidenţierea părţilor slabe şi părţilor tari ale firmei.Analiza SWOT Rezultatele auditului trebuie să se concretizeze într-o analiză care să indice tendinţele şi evoluţiile care vor afecta în realitate compania. puncte slabe. să identifice ameninţările şi oportunităţile mai importante.

iar obiectivelor care au în vedere funcţia de marketing le corespund strategii funcţionale. Pornind de la cele trei tipuri de obiective menţionate mai sus. de fapt. putem distinge. pornind de la rezultatele analizei de mediu. care se manifestă în cazul marilor firme (corporaţii). în sens larg. Trebuie. mai mici sau mai mari. plecând de la matricea Ansoff: 25 . îndeosebi. prin prisma mixului de marketing. ca scopuri de bază ale existenţei firmei. trei categorii de strategii. stabilirea diferenţiată a nivelurilor de preţuri etc. una sau mai multe strategii. şi. În acest sens. făcută precizarea că obiectivele şi strategiile de marketing. în procesul planificării strategice. necesare atingerii obiectivelor generale. luând în considerare aspectele care au un rol esenţial în dezvoltarea firmei. de asemenea. spre exemplu. obiectivele generale trebuie transpuse în alte obiective. obiectivele şi strategiile lor vor reprezenta un set anume. a analizei privind piaţa. Evident. care sunt. se referă numai la produse şi la pieţe. crearea unei noi imagini. pentru acestea. extinderea liniei de produse. se impune a avea în vedere trei faze succesive: ¾ ¾ plecând de misiunea firmei. pentru a fi atins. şi anume: obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei îi corespunde o strategie generală. ce va reflecta amploarea şi complexitatea activităţilor lor de afaceri şi posibilităţile lor de a acţiona prin prisma mixului de marketing.• Obiectivele strategice de marketing Obiectivele strategice de marketing sunt aprecieri realiste a ceea ce doreşte să realizeze firma. ¾ crearea unor obiective derivate. expansiunea în cadrul pieţei. să se formuleze obiectivele de ordin general. obiectivelor legate de activităţile de afaceri le corespund strategii ale activităţilor de afaceri. mijloace de atingere a obiectivelor legate de profit. legate direct de comportamentul organizaţiei şi unităţilor sale. în cazul unor întreprinderi independente. cum ar fi. precum: nivelul preconizat al volumului vânzărilor principalelor produse. (corporativă). Se impune a reţine că fiecare dintre obiectivele strategice ale firmei necesită. În acest sens. obiectivele de marketing au în vedere patru posibile direcţii de acţiune. ratele de creştere ale vânzărilor. expansiunea în cadrul diferitelor zone geografice. Stabilirea obiectivelor trebuie să parcurgă filiera de la general la specific.

cota procentuală de piaţă etc. obiective privind extinderea pieţelor. sunt următoarele: 26 . inclusiv mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele respective. perioada de timp avută în vedere (finele anului al treilea). c. Un obiectiv conţine trei elemente: a. cantităţile vândute în expresie fizică. Obiectivele nu trebuie exprimate abstract sau ca simple afirmaţii. dezvoltarea produselor noi pentru pieţe noi. c. Formularea strategiilor reprezintă un proces complex. Ele sunt menite să realizeze legătura dintre misiunea firmei şi direcţiile specifice de acţiune care trebuie realizate în vederea îndeplinirii misiunii. b. extinderea produselor existente pe noi pieţe. Strategiile de marketing Ceea ce intenţionează să întreprindă firma pentru atingerea obiectivelor reprezintă strategia sa. valoarea particulară care i se atribuie (25% cotă de piaţă). vânzarea produselor existente pe pieţele curente. Ele trebuie măsurate şi exprimate cantitativ cum ar fi. • atributul ales pentru a fi măsurat (vânzări. dezvoltarea de produse noi pentru pieţele existente. d. valoarea vânzărilor prin intermediul preţurilor. la rândul lui. Ea reflectă direcţia generală de acţiune pentru atingerea obiectivelor sale specifice. obiective privind diversificarea. presupune parcurgerea mai multor etape.a. Principalele etape care trebuie parcurse în vederea formulării strategiilor. obiective privind dezvoltarea produsului. aşa cum sunt ele concepute de Day. cota de piaţă). Având în vedere precizările de mai sus. care. spre exemplu. b. rezultă că putem distinge patru categorii principale de obiective: ¾ ¾ ¾ ¾ obiective privind penetrarea pieţei.

G. transpunerea în viaţă a strategiilor prin intermediul programelor de marketing.Definirea afacerii Obiective preliminare Situaţia mediului exterior Oportunităţi Gândirea strategică identifica Situaţia concure n Atuuri şi deficienţe rea probleme lor cheie. 27 . definirea opţiunilor strategice Analiză: rezolva rea probleme lor. St Paul. luarea în considerare a obiectivelor generale de performanţă.49 Fig. p. performanţele anterioare şi realizările efective. un proces de elaborare a strategiei de marketing. având în vedere previziunile iniţiale. West Publishing. 2 Procesul de concepere a strategiei de marketing Sintetizând. Minnesota. stabilirea obiectivelor. S. evaluarea opţiunilor Decizie: strategie Resurse şi capacităţ Analiza performan ţelor anterioare Descrierea strategiei curente Sursa: Day. în vederea formulării strategiilor. evaluarea situaţiei firmei pe baza auditului de marketing şi a analizei SWOT. impune parcurgerea următoarelor etape: luarea în considerare a misiunii firmei aşa cum este ea definită. identificarea şi evaluarea opţiunilor strategice. controlul realizării strategiilor. 1984.: Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage.

Acestea sunt: strategia de investiţii de dezvoltare sau de creştere. strategia alianţelor strategice. acestea sunt: • • lider pe baza unui nou produs. ¾ strategiile de creştere având în vedere pieţele noi: Dacă vom avea în vedere strategii antreprenoriale. pot fi concepute nouă tipuri de strategii. strategiile de marketing trebuie să răspundă la întrebări de genul următor: • • • care sunt segmentele de piaţă ce trebuie atacate cu prioritate? care sunt produsele destinate acestor segmente? cum trebuie realizată poziţionarea gamei de produse? Având în vedere întrebările de mai sus. pe termen lung. 28 . reprezintă esenţa marketingului strategic. deoarece ele au fost deja analizate anterior. poziţionare. conform matricei lui Ansoff . strategia de diversificare. specifice şi distincte. strategia de integrare verticală. avantaje competitive şi satisfacerea aşteptărilor consumatorilor. strategia de marketing se concentrează pe definirea pieţelor ţintă şi pe conceperea mixului de marketing. strategia de dezvoltare a produselor. (cap. 4). strategia de menţinere sau de protejare a poziţiei de piaţă. strategia de dezvoltare a pieţei. dintre care patru categorii sunt considerate ca având o importanţă deosebită. strategia expansiunii de piaţă prin pătrunderea pe noi arii geografice. În mod concret. cu scopul de a obţine.Aşa după cum rezultă din practică. se poate spune că secvenţa: segmentare. alegerea pieţei ţintă. Dacă vom lua în considerare strategiile de creştere având în vedere pieţele şi produsele. conform modelului General Electric. putem distinge: ¾ strategiile de creştere având în vedere pieţele curente: • • • • • • • strategia de penetrare a pieţei. În acest sens. Fără a aborda distinct în cadrul acestui capitol principalele strategii ce pot fi concepute de o firmă. prin prisma raportului dintre atractivitatea pieţelor şi potenţialul unităţii. îmbunătăţirea unui produs de pionierat introdus în cadrul pieţei de o altă firmă. vom recurge numai la menţionarea lor. strategia de fructificare şi strategia selectivă.

Toate acestea au fost reunite în anul 1998 în noua divizie Electronică de consum care are două subdiviziuni: produse pentru acasă (Home). calculatoare şi produse diverse pentru amuzament. grupul Philips va adopta şi strategii de consolidare. ele nu-şi concep strategii de creştere şi de dezvoltare. sisteme audio. nu înseamnă că. grupul olandez Philips se află în prezent în situaţia schimbării orientării sale strategice: de la orientarea către tehnologie. care au în vedere vânzarea sau închiderea acelor capacităţi care nu mai ating performanţele stabilite. un nivel superior de eficienţă şi profitabilitate. (Away). schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs. o serie de firme au conceput şi pus în aplicare şi ceea ce se numeşte. pot fi concepute. . noua strategie de dezvoltare a firmei Philips constă în amplificarea activităţii de afaceri privind electronica de volum ridicat: televizoare. şi produse pentru telecomunicaţii. în 1993 BOBST a cumpărat două societăţi. precum: ™ dacă avem în vedere produsul: . o multitudine de strategii. începând cu anii 1980. de asemenea. Pe lângă strategiile care au în vedere procesul dezvoltării sub diferite modalităţi. în cap. O asemenea schimbare de anvergură pune problema conceperii unor noi strategii care atrag modificări şi în organizarea activităţii de afaceri. telefoane celulare şi calculatoare personale. Spre exemplu. 29 . Astfel. O combinaţie de strategii de dezvoltare şi de consolidare a adoptat cu câţiva ani în urmă şi Grupul BOBST din Elveţia. În acest sens. strategie de consolidare despre care s-a discutat. în acelaşi timp.îmbunătăţirea calităţii şi adăugarea unor noi trăsături. pe baza orientărilor strategice de piaţă şi de produs. precum aparate mobile de comunicaţie. Faptul că unele firme concep asemenea strategii de consolidare. În raport cu mixul de marketing. menit să asigure. de asemenea. unei pieţe sau industrii (crearea unei noi cereri prin crearea unui nou aspect de utilitate sau furnizarea unei valori reale către consumator). Experienţa arată că marile firme realizează un mix al strategiilor. a construit o nouă societate şi a vândut o societate. care este liderul mondial al producţiei de utilaje pentru industria de ambalaje şi pentru industria de imprimare (arte grafice). care impunea ca cerinţa strategică cum putem aplica tehnologiile noastre.2. Pentru toate aceste produse sunt concepute şi strategii de dezvoltare a imaginii de marcă. generic. pe termen lung.extinderea liniei de produs. precum televizoare şi sisteme audio şi video cu noi funcţii atrăgătoare. la o orientare de piaţă. care ridică cerinţa strategică unde şi cum vor fi folosite produsele noastre. În acelaşi timp.• • găsirea şi ocuparea unei nişe specializate.

unde. .schimbarea condiţiilor de plată. când şi cum? 30 .schimbarea distribuţiei fizice.numele de marcă. se impune ca pe întreaga filieră a planificării strategice să se adopte măsurile ce se impun în asemenea cazuri limită. deoarece ele nu reprezintă altceva decât modalităţile specifice prin care se realizează obiectivele strategice ale firmei şi deci strategia de ansamblu a firmei.schimbarea reclamei.repoziţionarea produsului. . identificarea planurilor şi a mixurilor alternative Sunt situaţii când în mediul de marketing pot interveni rapid schimbări care totuşi nu au putut fi prevăzute. ™ dacă ne referim la promovare: . în acţiuni de marketing. Având astfel o atitudine proactivă firma poate reduce la minim efectele acestor schimbări [20.culegerea avantajului de piaţă. care pot schimba radical parametrii iniţiali ai planificării.. . .schimbarea preţului. . p. • Implementare Implementarea de marketing este procesul care asigură conversia strategiilor. ™ dacă luăm în considerare distribuţia: . . factorii de decizie trebuie să adopte şi măsura strategică de a alcătui o serie de scenarii care să ia în considerare şi probabilitatea apariţiei unor asemenea situaţii. .schimbarea canalelor de distribuţie.schimbarea mixului promoţional. Trebuie menţionat că strategiile legate de mixul de marketing nu pot fi privite ca strategii de sine stătătoare. pentru materializarea planurilor de marketing.schimbarea promovării vânzărilor. Pentru a face faţă acestor situaţii neprevăzute. Implementarea presupune răspunsuri la întrebări de genul: cine. zi de zi şi lună de lună. Ea implică activităţi efective.penetrare.99]. Pornind de la aceste scenarii. . • Estimarea rezultatelor previzionate.integrare în aval sau amonte. cu scopul de a transpune în realitate obiectivele strategice de marketing. ™ dacă avem în vedere preţul: . planurilor şi programelor de marketing.

Planul tactic are în vedere performanţele unor produse sau pieţe pentru o perioadă scurtă de timp. Corespunzător celor două nivele de planificare. În acest mod se poate asigura o corespondenţă strategică între evoluţia firmei şi schimbările mediului în care aceasta operează. modele şi metode.2. se află în raporturi de intercondiţionare. despre cum se poate obţine şi când se va obţine.2. Din el se desprind apoi obiectivele corespunzătoare fiecărei perioade succesive de un an. la rândul lor. adică ce trebuie făcut având în vedere componentele mixului de marketing. La nivelul compartimentelor sau echipelor există programele operaţionale care au în vedere rezolvarea unor probleme specifice într-un interval scurt de timp. planificarea strategică şi planificarea tactică. 1. El implică parcurgerea mai multor faze. constituindu-se astfel planul anual. Planurile tactice au trei componente mai importante: • • • sarcini specifice. strategii şi programe. Rezultatele monitorizării îndeplinirii obiectivelor sunt de natură să introducă corecţiile necesare în obiective. resurse şi buget alocat. 31 . de 3-6 luni de obicei.• Reacţie şi control Înfăptuirea programelor. trebuie însoţite de o activitate de evaluare permanentă a rezultatelor şi de o activitate de control a modului de îndeplinire a obiectivelor stabilite. activităţile concrete ce se impun pentru realizarea evoluţiei stabilite. şi deci şi a strategiilor. Planul strategic sintetizează direcţia de ansamblu cu privire la evoluţia organizaţiei pe un interval de 3 sau 5 ani. pentru a căror fundamentare se utilizează anumite tehnici. adică când trebuie începută şi când trebuie finalizată fiecare acţiune. vor exista planuri strategice şi planuri tactice. Un plan este în esenţă o relatare despre ce anume speră să obţină organizaţia. analizele şi argumentele care fundamentează direcţia pentru care s-a optat. Conţinutul şi structura planului de marketing Planul de marketing se prezintă sub forma unui document scris care indică direcţia de evoluţie a organizaţiei. orizont de timp. care. Rezultatul procesului de planificare strategică îl reprezintă planul strategic.

¾ realizarea prognozelor privind evoluţia pieţelor. procesul de marketing trebuie să fie neapărat un proces iterativ. face posibilă acţiunea transpunerii sale în viaţă. nediversificată. ¾ stabilirea şi evaluarea obiectivelor. are la bază metode de analiză a situaţiilor strategice şi alternativelor. 32 . dispune de un proces de formulare a strategiilor. presupune parcurgerea mai multor faze. Este evident că datorită acestei cerinţe esenţiale. ¾ prognozarea evoluţiei pieţelor pe perioada planificată. aşa după cum se poate observa din fig. Astfel.Elaborarea planului strategic de marketing ridică deci problema cunoaşterii conexiunilor dintre numeroasele instrumente de marketing. ¾ stabilirea strategiilor. dar nivelul lor de formalizare.18. o firmă de mărime redusă. evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor. ¾ analiza SWOT: evaluarea atuurilor şi deficienţelor pornind de la definirea şi evaluarea factorilor critici de succes. ¾ stabilirea portofoliului pe perioada planificată. evaluarea atractivităţii pieţei: definirea atractivităţii pieţei şi estimarea factorilor de atractivitate a pieţei. Etapele prezentate sunt universal aplicabile. şi invers. Cadrul general de concepere a unui plan strategic de marketing. ¾ realizarea auditului. astfel încât variabilele de ieşire în cazul unei model să poată fi folosite ca date de intrare pentru un alt model sau alte modele. în măsura în care posedă patru trăsături principale: are deschidere către mediul exterior. şi deci a planului în ansamblul său. depinde puternic de mărimea şi natura firmei. sau cu o structură simplă de activitate.3. recurge la proceduri mai puţin formalizate. Se consideră că un plan strategic poate fi considerat că răspunde cerinţelor. În cazul unei firme care şi-a stabilit o misiune şi care acţionează pe anumite pieţe şi furnizează anumite produse şi servicii. presupune utilizarea următoarelor instrumente şi tehnici de fundamentare: ¾ identificarea produselor şi pieţelor şi identificarea produselor pentru pieţe. previzionarea vânzărilor. elaborarea planului ei strategic de marketing.

33 . Spre deosebire de acesta. fazele pe care le implică elaborarea planului strategic de marketing. planul strategic de marketing. În cadrul schemei de mai jos se prezintă. simultan.În cadrul planului strategic de marketing se poate concepe şi un plan strategic de piaţă care are în vedere numai ansamblul strategiilor de piaţă ale organizaţiei. luând în considerare legăturile dintre pieţele ţintă şi mixul de marketing. precum şi principalele instrumente şi modele care trebuie utilizate pentru a realiza fiecare etapă în parte. presupune şi implementarea strategiilor de piaţă.

coordonate. Necesarul resurse Marketing Strategic. 3 Etapele de bază ale pregătirii unui plan strategic de marketing 34 .131. i ăi de piaţă SSSSSSS Analiza decalajului (Pe produs ) (Pe segment de piaţă) (Globale ) (Pe produs ) PPP (Pe segment de piaţă) PP (Globale ) (Pe produs ) (Pe segment de piaţă ) (Globale ) M AA M • Atuuri. Deficienţe Probleme de studiat Sinteza portofoliului Ipoteze • • Obiective de k i Matricea Porter Matricea BCG Matriceaa politicii direcţionale Analiza decalajului Matricea Ansoff • Strategii de marketing Studii de segmentare a pieţei Cercetări de piaţă Studierea elasicităţii cererii Matricea productivităţii McDonald Matricea Blake-Mouton Produs Preţ Promovare Plasare (distribuţie) • Prognoz ăp. 1998.Ce ar trebui să apară într-un plan strategic de marketing elaborat pentru o perioadă de trei ani sau mai mult • • • Teoria de marketing ( structuri. CODECS Bucureş Sursa: Malcolm de McDonald. modele ) • Formularea misiunii Sinteză financiară Trecere în revistă a Structura pieţei Tendinţele pieţei Segmente esenţiale Audit de marketing Cercetare de piaţă Studii de segmentare a pieţei Analiza decalajului Analiza ciclului de viaţă al produsului Difuzarea inovaţiei Matricea Ansoff Previziune Cercetarea de piaţă Management pe A probleme Matricea principalilor factori de succes Cercetarea pieţei Studii de segmentare a pieţei Matricea BCG Matricea politicii direcţionale Evaluarea riscului involuţiei (Pe produs ) (Pe segment de piaţă ) Globale ) Orientarea strategică Mixul de produs Dezvoltarea produsului Eliminareaa produsului Extinderea pieţei Grupuri ţintă de clienţi ( Cei 4P ) ( Poziţionare ) ( Administrarea mărcii ) pieţei mmmm • Oportunităi. ti. Buget Fig. Ed.

izolat de celelalte modele şi tehnici. rata dobânzii. volumul produselor. Ele servesc la fundamentarea deciziilor deoarece permit diagnosticarea atuurilor şi slăbiciunilor firmei. ♦ Utilizarea tuturor tehnicilor şi metodelor de investigare. Majoritatea instrumentelor şi tehnicilor de analiză sunt complexe. creşterea PIB. Din planul strategic se desprinde planul anual. se impune ca 35 . ratele de schimb monetar. Estimările tipice pentru scopurile planificării se referă la: rata inflaţiei. Nu se poate concepe elaborarea unui plan anual şi apoi extrapolarea lui. preţurile resurselor de bază. ♦ Auditul de marketing trebuie să opereze cu termeni clari. utilizând instrumentele cercetării de marketing. ♦ Estimarea rezultatelor strategiilor necesită o abordare riguroasă a ipotezelor şi estimărilor. atât sub aspectul atuurilor cât şi al deficienţelor. Mai mult. Fără informaţii adecvate de marketing nu pot fi concepute planurile de marketing. Pe baza lor se identifică strategiile firmei şi se concep acţiunile strategice care pot să menţină sau să îmbunătăţească performanţele firmei. respectiv activitatea de concepere a planurilor are ca punct de plecare planificarea strategică. costurile salariale. Apare deci necesitatea de a se utiliza mai multe metode şi tehnici pentru fundamentarea fiecărei probleme în parte. gama de produse etc. Estimările au în vedere factori ce pot avea un puternic impact asupra activităţii de afaceri a firmei.Procesul planificării de marketing trebuie să se realizeze pornind de la următoarele principii de bază: ♦ Planificarea. Ca o emanaţie a auditului. Trebuie menţionat că instrumentele analitice de marketing sunt suplimente şi nu substitute pentru gândirea proprie a managerilor de marketing. nivelul taxelor. respectiv planul strategic care acoperă o perioadă de 3-5 ani. de fundamentare şi de analiză deja menţionate. precişi. Elaborarea planului are la bază un flux permanent de informaţii în ambele sensuri: de sus în jos şi de jos în sus. să indice precis care sunt oportunităţile şi ameninţările. ♦ Analiza SWOT trebuie să se concentreze pe segmentele de importanţă crucială pentru viitorul firmei. analiza SWOT trebuie să aibă în vedere factorii esenţiali. a oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul înconjurător. să prezinte clar şi concis diferenţele existente în raport cu competitorii. dar nici un instrument nu poate face faţă cerinţelor complexe ale marketingului dacă este folosit de sine stătător.

astfel încât se poate vorbi de iniţierea procesului de planificare de marketing asistată de calculator. să asigure baze solide de cunoştinţe. să valorifice mai bine experienţa de specialitate. să se cunoască natura relaţiilor dintre ele. modul în care datele rezultate dintr-un model devin date de intrare într-un alt model. De asemenea. 36 . bine înţelese şi. mai ales. inclusiv în domeniul planificării strategice de marketing. în diferite ţări. sunt concepute şi sisteme-suport de decizie în planificarea de marketing.metodele şi tehnicile să fie bine cunoscute. se fac eforturi pentru a concepe sisteme expert în domeniul marketingului. să permită creşterea calităţii analizelor efectuate şi să sprijine procesul decizional. Ele urmăresc să ofere asistenţă în procesul de realizare a planurilor. În prezent.

3. Putem deci. deoarece el este instrumentul principal de concretizare şi materializare a obiectivelor strategice. Programul de marketing 1. o stabilirea direcţiilor prioritare privind perfecţionarea activităţii viitoare. o desprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite pe parcursul desfăşurării activităţii. programul de marketing se constituie ca un mijloc de bază al realizării strategiei de piaţă a întreprinderii. Urmând să asigure sincronizarea şi derularea complexului de acţiuni ce va forma obiectul activităţii întreprinderii. atât în identificarea şi structurarea problemelor cu care se confruntă întreprinderile. a resurselor umane. materiale şi financiare implicate în desfăşurarea fiecărei acţiuni în parte şi a activităţilor de ansamblu. alcătuit dintr-un ansamblu de acţiuni practice. Pornind de la o asemenea premisă. o formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiţiile de piaţă în care se va acţiona. Astfel. Conţinutul şi rolul programului de marketing Programul de marketing este un plan desfăşurat al unei activităţi complexe de marketing. 37 . că scopul unui program de marketing constă în asigurarea conducerii unei întreprinderi că mijloacele de care ea dispune vor fi folosite în modul cel mai rentabil. programelor de marketing le revine un rol important.3. spune. o elaborarea strategiilor de piaţă. acţiuni eşalonate în timp.1.1. cât şi în organizarea forţelor pe care acestea le vor declanşa în vederea realizării obiectivelor strategice propuse. cu indicarea responsabilităţilor. programul arată unde obişnuieşte să ajungă o întreprindere şi cum intenţionează să ajungă acolo (sub aspectul cantităţii şi al calităţii efortului implicat). o determinarea obiectivelor pe care şi le poate propune o întreprindere în fiecare domeniu. programele de marketing au un rol important în ceea ce priveşte: o stabilirea domeniului în care o unitate economică urmează să-şi circumscrie diferitele sale activităţi. conducând la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective. Printr-un asemenea conţinut.

Tipologia programelor de marketing Programele de marketing.3. iar condiţiile mediului nu se modifică semnificativ. peste cinci ani. situaţie foarte rar întâlnită în practică. o primă clasificare delimitează programele de marketing organizaţionale de cele operaţionale. se pot clasifica după diverse criterii. 38 . El nu poate fi folosit de mai multe ori decât dacă obiectivele rămân aceleaşi. e) fiind formalizat. programarea activităţilor de marketing prezintă o serie de avantaje: a) asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piaţă ale întreprinderii. Astfel. pe termen lung. Fiecare program de marketing creat are un caracter de unicat. au la bază acţiunile ce se vor desfăşura pe o perioadă de până la un an. vizează acţiuni pe o perioadă cuprinsă între unu şi cinci ani . Alegerea perioadei pentru care se elaborează programul se face în funcţie de durata de valabilitate a obiectivelor avute în vedere şi de posibilitatea de a elabora previziuni corespunzătoare. programul devine un eficient instrument de conducere. comunicare şi control. b) permite alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în realizarea diverselor acţiuni şi procurarea lor din timp. programele de marketing se împart în trei categorii: pe termen scurt . programele de marketing pot fi: globale atunci când includ totalitatea variabilelor de marketing sau parţiale atunci când au în vedere numai anumite elemente ale mixului.Pentru conducerea firmei. d) programarea deciziilor oferă conducerii întreprinderii posibilitatea să pregătească toate condiţiile necesare executării lor. foarte diverse în conţinutul şi forma lor. c) oferă avantajul intercorelării deciziilor. Cele organizaţionale au în vedere programele cu ajutorul cărora sunt proiectate structuri de marketing corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor. Programele operaţionale cuprind ansambluri de acţiuni ce trebuie realizate pentru atingerea anumitor obiective propuse.2. pe termen mediu. După orizontul de timp avut în vedere pentru atingerea obiectivelor. În funcţie de caracterul şi tipul obiectivelor pe care le cuprind. 1.

Etapele elaborării programului de marketing 1.3. Rezultă. Definirea corectă a obiectivelor programului este condiţionată de calitatea analizelor şi previziunilor desfăşurate în etapa precedentă. Prin cercetare se urmăreşte culegerea. Alegerea obiectivelor trebuie să pornească de la: • o evaluare realistă a necesităţilor ca şi a posibilităţilor de a fi îndeplinite. Etapa a doua se referă la alegerea obiectivelor programului. • obiectivele trebuie să fie ierarhizate. de cele mai multe ori. sub forma unor previziuni. Dar. pe această bază. Prima etapă o constituie cercetarea complexă a condiţiilor care determină adoptarea programului. un program de marketing trebuie să urmeze o anumită metodologie generală care presupune o succesiune logică a etapelor care alcătuiesc întregul proces precum şi precizarea conţinutului fiecărei etape (sau “secvenţe”). pentru a avea succes. aprecierea. Compararea exigenţelor pieţei cu capacitatea întreprinderii de a le satisface conduce la identificarea unui mare număr de obiective posibile pentru programul de marketing ce urmează a fi elaborat. care constituie.1. socotite reprezentative pentru obiectul programului şi. necesitatea unui număr restrâns de obiective care. Astfel. • obiectivele trebuie să fie prezentate într-o formă concretă. esenţa programului de marketing. cu privire la un anumit produs sau serviciu. dorinţelor şi atitudinilor diverselor segmente de utilizatori intermediari sau consumatori finali. deci. a modului cum vor evolua resursele întreprinderii. “secvenţele” în care poate fi descompus conţinutul programelor de marketing nu trebuie să oblige la etapizări în funcţie de modul lor de prezentare sau la formulări rigide. 2. porneşte de la identificarea nevoilor. ele rămânând doar cu rolul de structură problematică ce trebuie să se regăsească în orice program. • obiectivele alese să fie rezultatul unui consens al celor care vor participa la realizarea lor.3. să asigure cele mai eficiente direcţii de acţiune din punctul de vedere al activităţilor de marketing. reflectând deopotrivă cele mai stringente cerinţe ale pieţei şi resursele întreprinderii. de fapt. prelucrarea şi analiza tuturor informaţiilor. Procesul de elaborare a programului de marketing Elaborarea programelor de marketing. 39 .

4. fabricarea unui produs nou) sau presupun mobilizarea unor resurse umane sau materiale. Ultima etapă constă în adoptarea programului de marketing care constituie decizia ce declanşează punerea lui în aplicare. în elaborarea programului. iar vârfurile evenimentele. Pentru aceasta. care apoi este subdivizată în funcţie de precizia dorită.3.3. unde arcele reprezintă operaţiile. se stabileşte calendarul acestor acţiuni. În această etapă. Metoda drumului critic porneşte de la faptul că programul de marketing reprezintă o mulţime de operaţii care conduc la realizarea unui obiectiv . Procesul de modelare continuă apoi cu analiza de lucru. dintre care ne vom opri asupra celor bazate pe teoria grafurilor. constă în stabilirea planului de acţiuni.E. Metode utilizate în elaborarea programului de marketing Pentru coordonarea activităţilor care alcătuiesc un program de marketing se recurge la folosirea unor tehnici moderne.P. care încheie operaţiunea de elaborare a programului.M. Pentru determinarea grafului este necesară cunoaşterea succesiunii evenimentelor. iau anumite valori care se ataşează acestor grafuri. Bugetul unui program de marketing trebuie să aibă în vedere axarea sa pe obiectivele fixate. Duratele operaţiilor fiind cunoscute. Pentru că o serie de acţiuni se finanţează independent de cerinţele programului. 5. ca metoda drumului critic (C. din surse obişnuite (de exemplu.4. astfel încât durata întregului program să se înscrie în termenii prevăzuţi. se identifică toate activităţile prin intermediul cărora se asigură atingerea obiectivelor finale ale programului. În acest scop se procedează la întocmirea unei liste de operaţii.T. includerea unor detalii asupra costului fiecărei acţiuni programate şi justificarea eficienţei fiecărei cheltuieli proiectate. se fixează modalităţile de realizare şi responsabilităţile. 1. constă în întocmirea bugetului. Etapa a treia.metoda P. devenind timpi operatori.) şi o variantă a analizei drumului critic .R. care conturează întregul program precum şi căile concrete prin care va fi transpus în practică. se transformă acest program într-un graf de ordonanţare. numai o anumită parte a cheltuielilor ocazionate de pregătirea şi punerea în aplicare a programului formează obiectul acestui buget (cheltuieli cu cercetările de piaţă. analiză ce are drept scop determinarea antecedentelor fiecăreia dintre 40 . Etapa a patra. Un moment important în cadrul acestei secvenţe îl constituie coordonarea în timp a acţiunilor. cu diverse acţiuni promoţionale).

4) legarea armonioasă. ţinându-se seama de durata lor şi de momentul în care trebuie conectate la traseul drumului critic.operaţii.R. 2) etapizarea în timp a acestora. metoda se aplică în varianta PERT-TIME.E. iar din punct de vedere motivaţional. Realizarea obiectivelor programului depinde de capacitatea acestuia de a transmite corect sarcinile. respectiv. Dacă interesează durata realizării programului (ca în cazul de faţă). se va recurge la varianta PERT-COST . 3) localizarea pe compartimente şi distribuirea sarcinilor pe colective de personal şi pe oameni. când însă pe primul loc trece costul fiecărei activităţi şi a întregului program. a succesiunii obligatorii a unor activităţi cuprinse între evenimentul iniţial şi cel final. Drumul critic va avea durata minimă de atingere a obiectivului programului. structurarea procesului de organizare a acţiunilor unui program de marketing. În situaţiile în care durata de realizare a unor activităţi din cadrul programului nu poate fi cunoscută anticipat. Astfel. mi = durata cea mai probabilă a activităţii i. ea va trebui abordată probabilistic. cu evidenţierea termenelor de începere şi terminare a activităţilor critice. bi = durata maximă a activităţii i. şi de măsura în care executanţii au fost convinşi de necesitatea şi utilitatea programului. (Program Evaluation and Review Technique). potrivit metodei PERT. În acest caz. a întregului lanţ al activităţilor din program. după relaţia: Ei = a i + 4mi + bi 6 unde ai = durata minimă a activităţii i. 41 .T. Durata probabilă a unei activităţi (Ei) este estimată ca o medie ponderată. prin perioade minime de timp. se foloseşte metoda P. De fapt. se trece la calcularea drumului critic. În acelaşi timp cu alcătuirea drumului critic. pentru estimarea duratei activităţilor şi a întregului program. se vor aşeza în grafic şi celelalte activităţi. presupune: 1) definirea fiecărei acţiuni.

Se poate afirma că eficienţa unui program de marketing este dată de gradul în care au fost atinse obiectivele stabilite iniţial şi care au determinat activitatea de programare a eforturilor de marketing. De obicei, eficienţa unui program de marketing se determină pe calea analizei comparative a cheltuielilor şi vânzărilor în urma căreia se comensurează efortul depus şi efectul realizat, exprimat de nivelul desfacerilor atins prin punerea în aplicare a programului. Cum o parte din cheltuieli pot fi identificate după destinaţie (cheltuieli cu activităţi promoţionale, cu distribuţia etc.), iar rezultatele corespunzătoare lor se pot evalua pentru perioade definite de timp, eficienţa este dată de beneficiul suplimentar realizat prin efectuarea acestor cheltuieli. Mai trebuie spus că eficienţa constituie un criteriu important atât în faza luării deciziei de punere în aplicare a unui program de marketing, când prin diverse metode se determină nivelul minim al rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea cheltuielilor cu programul (exemplu: metoda pragului de rentabilitate), cât şi după aplicarea programului, pentru evidenţierea efectelor diverselor acţiuni şi ale programului în ansamblul său.

42

Cap.2. Studii de caz

2.1. Program de marketing in cadrul unei firme de comerţ
Mobilizarea şi folosirea resurselor firmei pentru realizarea unei activităţi de piaţă eficiente, limitarea la maximum a riscurilor, fac necesară coordonarea tuturor eforturilor de marketing pe direcţii şi obiective bine selecţionate şi exprimate într-un program de marketing riguros elaborat. Programul de marketing reprezintă un plan desfăşurat al unei activităţi complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acţiuni practice, în scopul realizării unui obiectiv sau set de obiective, eşalonate în timp, cu precizarea responsa-bilităţilor, a resurselor umane, materiale şi financiare nece-sare3. În viziunea lui A.W.Frey, conceptul de program este “o formulare scrisă, specificând obiectivele de marketing şi descriind principalele mijloace de realizare a lor; el arată unde doreşte să ajungă o firmă şi cum intenţionează să ajungă acolo4” În practică, programul de marketing redă strategia de marketing a firmei pentru perioada viitoare, indicând punctele unde va fi necesară luarea unor decizii, integrând şi coordonând factorii controlabili în activitatea de marketing a firmei, componentele mix-ului de marketing, astfel încât să genereze eficienţă maximă în orice moment în decursul programului, ca şi pentru întreaga perioadă prevăzută. În elaborarea programelor de marketing se apelează la o serie de metode cantitative de identificare şi evaluare a proceselor care alcătuiesc mediul de desfăşurare a activităţii firmei. Metodele servesc ca instrumente de realizare a previziunilor sau modelare a unor decizii sau ca modele de coordonare a acţiunilor programelor de marketing. 2.1.1.Diagrama GANTT Această diagramă este o metodă de planificare şi control, care se bazează pe reprezenatrea grafică, pe o axă orizontală, a datelor de începere şi de finalizare a activităţilor, permiţând compararea performanţelor planificate cu cele efective. Utilizarea acestui tip de metodă de firma METRO a condus la obţinerea grafică a succesiunilor etapelor prevăzute în plan, ce prezintă o serie de avantaje: uşurinţa tra-sării şi înţelegerii diagramei, prezentarea clară a datelor de începere şi finalizare a fiecărei activităţi, a succesiunilor acestora şi vizualizarea rapidă a stadiului de îndeplinire al programului.
3 4

Niculescu Elena (coord.) – “Marketing modern-concepte, tehnici, strategii” Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pag.331. Frey, A.W.- “Marketing Handbook” The Ronald Co., ed.aII-a, 1965

43

Diagrama utilizează datele folosite în metoda PERT, cu deosebirea că reprezentarea nu conţine noţiuni referitoare la teoria grafurilor, ci face referire în special la coordonatele temporale ale activităţilor. Reprezentarea succesivă a etapelor inaugurării magazinului METRO Cash &Carry Sibiu, cu ajutorul diagramei Gantt, face posibilă o vizualizare în timp a activităţilor realizate:

Diagrama Gantt Fig. 4. Etapele inaugurării magazinului METRO Cash &Carry Sibiu

2.1.2.Metoda PERT/CPM Între tehnicile moderne de elaborare a programelor de marketing s-a evidenţiat tot mai mult, metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique) şi cea a drumului critic (Critical Path Method) ce constă în evaluarea şi revizuirea progra-melor, astfel încât obiectivele să poată fi realizate în timpul stabilit. Ambele metode se bazează pe teoria grafurilor, se fundamentează pe aceleaşi principii, singura deose-bire dintre ele fiind a utilizării datelor; respectiv date aleatoare şi date cunoscute. Metoda PERT este o tehnică de analiză a reţelelor, utilizată pentru programarea şi controlul proiectelor, deoarece reflectă interrelaţiile dintre activităţi şi evenimente. Ea presupune estimarea probabilistică a timpului necesar pentru a îndeplini fiecare activitate a unui program, iar aplicarea ei permite limitarea conflictelor, reducerea întârzierilor şi întreruperilor. Pregătirea întregului proces legat de aplicarea în prac-tică a metodei PERT este

44

33 1.1111 2.33 2. se utilizează metoda PERT/ CPM pentru a se stabili durata probabilă a realizării programului.4444 0 0. Media. În estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate s-a utilizat media aritmetică ponderată (tei) ce are ca elemente estimarea optimistă (ai).33 1. probabilitatea de deviere de la programul iniţial.1111 5. Durata reală a întregului program s-a situat între 28 feb.4444 0. Tab. se calculează abaterea standard cores-punzătoare drumului critic cu ajutorul dispersiei variabile în timp pentru fiecare activitate critică: Φ2 = (b-a)2 /36.2221 45 .33 0.60 Φ2 0 0. ce vizează inaugurarea magazinului şi lansarea produselor pe piaţă.67 2. ca etapă în aplicarea metodei PERT. În reprezentarea succesiunilor activităţilor firmei METRO Cash&Carry Sibiu.7778 5. Durata probabilă a programului este de 209 zile.7778 5. (209 de zile) cu o decalare de 2 zile. iar pentru a se afla în ce interval de tinp se va încadra durata sa reală. constă în succesiunea de activităţi care constituie cel mai lung traseu între momentul începerii programului şi cel al finalizării sale.1111 1.33 0 0.4444 0 21. având durata minimă posibilă. data preconizată de finalizare fiind 26 sept. abaterea standard şi dispersia variabilei timp pentru activităţile critice Activitatea critică A B D E F G H P R T V Total a 1 14 9 28 19 6 55 20 19 20 1 b 1 16 19 41 21 14 69 20 21 33 1 te 1 15 12 30 20 8 60 20 20 22 1 209 Φ 0 0.33 2.33 0 4. durata cea mai probabilă (mi) şi estimarea pesimistă (bi): tei = ai + 4mi + bi / 6.2002 şi 24 sept. 2002. Termenul “critic” este utilizat pentru a sublinia faptul că orice întârziere în desfăşurarea unei activităţi de pe drumul cel mai lung prin reţea va conduce la mărirea duratei de realizare a întregului program. dar şi eficienţa etapelor constituen-te. 1.condiţionată de stabilirea legăturilor şi interdependenţelor dintre acţiuni. Drumul critic.

2.Tab. test de ambalaje şi marcă) Cercetare cantitativă (ancheta selectivă pe un eşantion de 1500 persoane) Adaptarea produselor la conjunctura pieţei. optime privind produsele şi serviciile Studiu documentar al pieţei Cercetare calitativă (test de produse.J. pe baza rezultatelor obţinute în urma cercetării de marketing G H I J K L M N O P R S T U V Testarea tehnică a produselor şi serviciilor pe anumite persoane reprezentative Asigurarea legală a firmei pe piaţă Pregatirea capacităţilor firmei pentru noua piaţă Pregatirea lansării Stabilirea preţurilor faţă de concurenţă Fixarea zonei teritoriale (piaţa ţintă) de lansare Stabilirea canalului de distribuţie (direct) Organizarea vânzării şi pregătirea forţelor de vânzare Selecţionarea şi contactarea eventualilor intermediari Negocierea şi încheierea contractelor cu intermediarii Stabilirea produselor de lansare Realizarea spaţiilor corespunzătoare etalării produselor Distribuţia seriei de lansare Organizarea şi desfăşurarea campaniei promoţionale Inaugurarea magazinului T.N.O 20 M 10 G G G E E L M 60 30 15 2 1 1 12 F 8 E 20 D 30 A C 10 12 A 15 Activităţi precedente 1 Durata activităţii 46 .U 1 R. Program strategic al firmei METRO privind lansarea produselor şi serviciilor – marca proprie pe piaţă Simbol A B C D E F Conţinutul activităţii Decizia corporaţiei de a înfiinţa un magazin Cash&Carry în Braşov Selecţionarea ideilor şi soluţiilor tehnice.K.P P 20 14 H.S R 22 20 F.

coroborate cu toate eforturile de marketing făcute de societate în scpul atingerii obiectivelor propuse la nivelul 47 .5.Pe baza datelor obţinute din tabel.ce compun programul de lansare al firmei sunt prezentate sub forma tabelului anterior şi a reprezentării grafice: Metoda PERT /drumul critic Fig.3. se poate afirma că programul de inaugurare a magazinului va fi terminat într-un interval de timp (-5. Drumul critic 2.Stabilirea şi defalcarea bugetului În continuare. vom încerca să structurăm şi să analizăm toate aceste acţiuni de inaugurare a liniei de produse a noului magazin METRO Braşov 2. iar numărul total de activităţi (A-V).1. +5 zile) faţă de data stabilită.

000 EURO 3.C. pe baza rezultatelor obţinute în urma cercetării de marketing Testarea tehnică a produselor şi serviciilor pe anumite persoane reprezentative Asigurarea legală a firmei pe piaţă Pregatirea capacităţilor firmei pentru noua piaţă Pregatirea lansării Stabilirea preţurilor faţă de concurenţă Fixarea zonei teritoriale (piaţa ţintă) de lansare Stabilirea canalului de distribuţie (direct) Organizarea vânzării şi pregătirea forţelor de vânzare Selecţionarea şi contactarea eventualilor intermediari Negocierea şi încheierea contractelor cu intermediarii Stabilirea produselor de lansare Realizarea spaţiilor corespunzătoare etalării produselor Distribuţia seriei de lansare Organizarea şi desfăşurarea campaniei promoţionale Inaugurarea magazinului 25.000 EURO Bugetul de realizare a activităţii 10.: Tab. test de ambalaje şi marcă) Cercetare cantitativă (ancheta selectivă pe un eşantion de 1500 persoane) Adaptarea produselor la conjunctura pieţei.000 EURO 10.000 EURO 7.000 EURO 20.500 EURO 500 EURO 800 EURO 4.000 EURO 50.500 EURO 8.000 EURO 1.000 EURO TOTAL BUGET 286.000 EURO 5. optime privind produsele şi serviciile Studiu documentar al pieţei Cercetare calitativă (test de produse.500 EURO 15.000 EURO 80.departamentului de marketing.000 EURO 15. Stabilirea şi defalcarea bugetului Activitatea specifică Decizia corporaţiei de a înfiinţa un magazin Cash&Carry în Braşov Selecţionarea ideilor şi soluţiilor tehnice. METRO Cash & Carry Romania S. prin prezentarea bugetului de implementare a programului de marketing pe anul 2004.000 EURO 5.500 EURO 6.R.000 EURO 17.300 EURO 48 .000 EURO 2.L. al S. 3.

Astfel. adică performanţele realizate prin implementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite.2. Analiza decalajelor de performanţă apare ca un studiu al procesului de evaluare şi control strategic. în cazul firmei METRO vizează două aspecte: ■ Schimbarea strategiei la nivelul unităţii strategice. se impune analiza factorilor care au dus la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei. În cazul în care performanţele se înscriu în limite acceptabile. procesul de control se încheie şi activitatea îşi urmează cursul. în primul rând.1. Dezvoltarea unui sistem de evaluare şi control strategic în cadrul firmei este impusă. ■ Modificarea obiectivelor în multe cazuri. şi modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii modului de desfăşurare a activităţii. Căile de eliminare a diferenţelor de performanţă. Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu. stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut potrivit unor previziuni optimiste . 49 . În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă. în momente în care standardul are semnificaţie pentru procesul strategic. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanţelor companiei.Controlul şi evaluarea strategică a programului de marketing propus Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicarea a strategiei de implementare a programului de marketing descris mai sus. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp. ceea ce presupune unui nou plan de alocare a resurselor. situaţie în care decalajele de performanţă se datorează nu atât prestaţiei deficitare. iar baza sa poate reprezenta şi rezultatul comparării strategiei companiei cu cele promovate cu succes de către concurenţi. Scopul acestui proces este de a monitoriza şi evalua diferenţele existente între obiectivele şi performanţele firmei şi de a ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei în concordanţă cu modificările mediului extern. importanţa acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrul organizaţiei la care este aplicat. firma METRO Cash&Carry poate evalua lunar vânzările pentru a le compara cu standardele stabilite. acest proces permiţând înţelegerea modului de acţionare la modificările survenite pe parcursul planificării. cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.4. Diferenţa de performanţă se referă la variaţia dintre performanţa obţinută şi cea aşteptată de companie. în timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obţinute. Evaluarea şi controlul strategic redefinesc şi detaliază strategiile companiei. de condiţiile în care o companie îşi desfăşoară activitatea şi de modificarea continuă a acestora.

2. Program de marketing in cadrul unei firme producătoare de bunuri alimentare Scopul unui program de marketing constă în a asigura conducerea unei întreprinderi că mijloacele de care ea dispune vor fi folosite în modul cel mai rentabil. 5 50 . în activitatea desfăşurată. programele „Success manual for marketing” – Ch D. Ed. fie de simpla politică comercială.5 Prin structura problematică abordată – determinarea pieţelor. Aceasta înseamnă că elaborarea şi implementarea unor programe de marketing.1. dezvoltat în cadrul unei unităţi economice. fie de marketing.2. Random House. contribuind la o mobilizare a forţelor sale sinergetice. pe parcurs. obiectivele stabilite. diferitele acţiuni. selectarea şi combnarea diferitelor elemente componente ale politicii de marketing. nu se pot desfăşura în mod eficient decât în condiţiile în care alcătuiesc un program logic.Schewe – A Study Guide. stabilirea structurilor secvenţiale ce urmează a fi abordate în cadrul pieţelor respective. programele de marketing trebuie să aibă la bază politica generală a unităţii sau a organizaţiei sociale. ar avea menirea să genereze o suită de preocupări din partea conducerii unităţilor de profil privind: -conturarea unui scop bine determinat pentru orice acţiune întreprinsă -determinarea căilor ce urmează a fi folosite pentru atingerea scopului stabilit -evaluarea sistematică a acţiunilor care trebuie întreprinse şi eventualitatea unor alternative -alegerea celor mai adecvate metode pentru a se integra în procesul de realizare a activităţilor presupuse de atingera scopului conturat -stabilirea modalităţilor de comensurare a realizărilor din cadrul fiecărei etape. Astfel. Importanţa unui program de marketing Marketingul este un concept strategic care. tipul şi modul de orientare – programele de marketing răspund pe deplin necesităţilor privind elaborarea şi fundamentarea strategiilor de dezvoltare a fiecărei unităţi economice. pag. New Zork. problemele abordate. a obiectivelor sau a eforturilor necesare. în funcţie de ceinţele pieţei sau de evoluţia de ansamblu a societăţii. care să le definească cercetările şi studiile ce urmează să se efectueze . 234. De evidenţiat că.2. generată de obiectivele strategiei sale de bază. 1987. interesează toate activităţile acesteia. 2. deciziile necesare în diferitele puncte de responsabilitate şi modalităţile de ajustare.

programele trebuie concepute de aşa manieră încât să pună în legătură aceste strategii cu sistemele informaţionale ale unităţii economice. programelor de marketing le revine un rol important. într-un anumit orizont de previziune-o anumită viziune în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor pe care unitatea economică urmează să le realizeze -asigurarea flexibilităţii necesare în adaptarea la cerinţele pieţei. Prin natura lor. programele au în vedere afptul că fixarea unei politici de amrketing eficiente are la bază o bună conturare a scopurilor urmărite. Urmând să asigure sincronizarea şi derularea complexului de acţiuni ce va forma obiectul activităţii unităţii economice. Pentru determinarea obiectivelor. Buc.1994. Alcătuirea unui program implică: -o politică globală şi coerentă de marketing -o proiecţie de viitor. 6 Dumitru Patriche – „Programe de marketing”. numitorul comun al tuturor acţiunilor îl va constitui obţinerea unui profit maxim. atât în identifiarea şi structurarea problemelor cu care se confruntă unităţile. cât şi în organizarea forţelor pe care acestea le vor declanşa în vederea realizării obiectivelor strategice propuse. În ceea ce priveşte elaborarea strategiilor de piaţă. programele de marketing se situează în sfera marketingului strategic. 51 . Institutul Naţional de Cercetări Comerciale ”Virgil Madgearu”. Pornind de la o asemenea premisă. pag. cu obiectivele stabilite şi cu forţele sinergetice ale acesteia. programele de marketing ar putea avea un rol important6 în ceea ce priveşte: -stabilirea domeniului în care o unitate economică urmează să-şi circumscrie diferitele ale actvităţi -determinarea obiectivelor pe care şi le propune o unitate în fiecare domeniu -formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiţiile de piaţă în care se va acţiona -elaborarea strategiilor de piaţă -desprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite peparcursul desfăşurării activităţii -stabilirea direcţiilor prioritare în adrul preocupărilor pentru perfecţionarea activităţii viitoare.21. Astfel.respective urmănd să stabilească şi să urmărească realizarea obiectivelor specifice activităţilor de piaţă.

ca şi 52 . cuprinzând strategia mijloacelor necesare realizării obiectivelor • eşalonarea în timp a eforturilor cu care trebuie implicate fiecare dintre mijloacele respective. ridicând multiple probleme în ceea ce priveşte secţionarea pe etape. în permanenţă. cuprinde trei etape: a) analiza indicatorilor economiei naţionale b) determinarea dimensiunilor şi structurii pieţei interne şi a celor externe. se încadrează în sfera ştiinţelor economice. c) evaluarea capacităţilor interne ale unităţilor. elaborarea acestor programe poate fi descompusă în două faze esenţiale: • evaluarea mediului operaţional şi a resurselor interne ale unităţii. din punct de vedere metodologic se disting patru etape: a) stabilirea obiectivelor şi a strategiei de piaţă b) elaborarea previziunilor privind evoluţia pieţei c) formalizarea strategilor comerciale d) aplicarea şi controlul periodic al programului. Ţinând seama de mediul operaţional în care acţionează orice unitate economică . posibilitatea comensurării resurselor de care dispune. elaborarea planului de acţiune. Programele de marketing. cât şi a intensităţii dificultăţilor sau perturbaţiilor ce pot apărea. prezentarea acestora întro formă elaborată. Pornind de la faptul că programele de marketing sunt destinate să contureze politica generală a unităţii şi să definească obiectivele acesteia. de sine stătătoare. sub aspectul metodologiei elaborării lor. strategia şi tactica ce urmează să fie aplicate. precum şi a altor domenii de activitate care interesează unitatea. Programele respective trebuie să asigure. Ori. indiferent de antura unităţilor care le folosesc. într-o ordine cronologică şi adaptabilă la natura activităţii specifice fiecărei unităţi. procesul evaluării mediului operaţional al unităţilor şi a disponibilităţilor de resurse ale acestora.Programarea activităţii de marketing în cadrul tuturor unităţilor economice reprezintă un proces de evaluare şi de reevaluare continuă a mediului operaţional al acestora. În partea a doua a elaborării programelor de marketing. Ca atare. procesul de programare a acţiunilor respective prezintă un grad ridicat de complexitate. a forţelor ce pot fi mobilizate.

Ed. Pontagnier. pentru a da posibilitatea acestora. 1990. Paris. clasând agenţii şi activităţile economice sau sociale şi măsurând intensitatea fenomenelor ce stau la baza evoluţiei activităţii respective. 53 . sau pe baza cărora trebuie să se fundamenteze programele respective. J.2. 2. • Să stabilească legile economice cu care se confruntă unităţile în activitatea desfăşurată.7 Pentru aceasta. să cunoască uniformitatea sau neuniformitatea caracteristică evoluţiei fenomenelor de piaţă. sensul şi intensităţile acestora. Implementarea programului de marketing la nivelul SC Filip Prod Carn SRL Programul de marketing are în vedere crearea şi dezvoltarea unor sisteme de distribuţie a produselor din carne produse de SC Filip Prod Carn SRL.Y.Trespeuch – „Economie generale”. care să antreneze eforturile şi responsabilitatea tuturor compartimentelor din cadrul unităţii economice care doreşte să-şi desfăşoare activitatea într-o concepţie modernă de marketing. contextul real de aplicare a respectivelor influenţă. spaţial şi al disponibilităţilor financiare – a întregului complex de acţiuni necesare pentru asigurarea unei activităţi eficiente. deoarece faptele. care prin reprezentarea simplificată a proceselor economice. ierarhizare şi continuare în cadrul proceselor de elaborare a programului. L’Etudiant. ipoteze sunt mult mai complexe decât ipotezele emise şi oferă multipli parametri de validare a acestora. importanţa diverselor variabile şi consecinţele relaţiilor dintre acestea şi activitatea unităţilor respective. 1990.8 Este necesar să se aibă în vedere că programele de marekting trebuie astfel întocmite încât să asigure eşalonarea şi derularea coordonată – din punct de vedee calendaristic. într-un cadru cantitativ. pe de o parte. pentru o perioadă dată. specialistul în economie face un „du-te-vino perpetuum” între faptele care i se impun şi explicaţiile pe care trebuie să le dea în legătură cu respectivele fapte. • să stabilească modelele econometrice de lucru. elaborând concepte precise. specialistul în programe de marketing trebuie: • să exploreze ralul. pag. 147-150. • • să emită ipoteze pe baza unor analize care să permită repararea variabilelor de să verifice ipotezele emise. Paris. pag. Magliulo – „les metiers de la vente et de la distribution”.6-9.în cadrul altor ştiinţe. B. să poată prevedea tendinţele şi limitele de conduită probabilă a unor diverse fenomene care trebuie incluse în programe. Ed. SIREY.2. iar pe de altă parte. să poată pune în lumină. Problemele de distribuţie sunt analizate din perspectiva 7 8 întreprinderii producătoare şi vor fi descrise C.

ocupaţia. în elaborarea de estimări privind evoluţia cererii de produse si srevicii. Bucureşti.. proliferarea familiei netradiţionale. mediul natural. persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. modul în care o va face în viitor. A.opţiunile strategice ale producătorului pentru introducerea intermediarilor în circuitul de distribuţie destinat menţinerii produselor în poziţie de ofertă pe piaţă. Factori economici Factori demografici Factori politicolegislativi Filip Prod Carn Factori tehnologici Factori culturali Factori naturali Fig. în stabilirea celui mai 9 Kotler. 1997 54 . Teora. lucru mai dificil. Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înţelege modul în care acesta influenţează organizaţia şi. Macromediul de marketing • Mediul demografic Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale. sexul. mediul tehnologic. Ph. mediul cultural şi cel politico-legislativ. Prin analiza modelelor şi trend-urilor în structura populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă. în măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum: vârsta. mediul economic. asupra dimensiunilor şi structurii cererii9.6. scăderea natalităţii) se reflectă într-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumpărare al populaţiei. starea civilă. Macromediul de marketing Elementele macromediului sunt clasificate în şase mari categorii: mediul demografic. Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieţei potenţiale.“Managementul marketingului”. O serie de modificări semnificative în datele demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a populaţiei. Ed.

care să răspundă cel mai bine nevoilor consumatorilor. şi cumpără produse în interesul familiei lor. Cunoaşterea acestei tendinţe de scădere a cererii. cosmetice. Comportamentul de achiziţie a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu 55 .8% dintre aceştia obisnuiesc să cumpere o gamă medie de produse (10 -19 produse diferite) atunci când ies la cumpărături. Obiceiuri şi comportamente de achiziţie a bunurilor de larg consum Trei din patru persoane care obişnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziţionează doar strictul necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente.9% din persoane cumpără în general o gamă restrânsă de produse (1-9 produse diferite).potrivit mix pentru piaţa respectivă. Sporul negativ al populaţiei României a influenţat. aceştia pot fi împărţiţi în: • • • Căutătorii de ieftin – care reprezintă 40% din totalul clienţilor. În funcţie de atitudinea consumatorilor. Aceştia acordă puţină importanţă calităţii. O analiză a structurii după venituri şi educaţie. după 1990. precum şi exigenţele sporite ale consumatorilor au determinat conducerea firmei să-şi concentreze toate eforturile către obţinerea unor produse de calitate superioară. asupra preţurilor pe care consumatorii sunt dispuşi să le platească pentru aceste produse. concurenţa din ce în ce mai puternică între producătorii de preparate din carne. în schimb sunt foarte interesaţi de preţ. în mod negatin cererea pentru produsele din carne. 71. există de asemenea un procent redus de persoane (5. Acest lucru este valabil atât pentru produsele alimentare (75. Familiştii – care reprezintă 50% din totalul clienţilor. Cunoaşterea tendinţelor de creştere a populaţiei este importantă deoarece permite firmei să aprecieze cererea pentru produsele sale.1%) care achiziţionează o gamă largă de produse (20 de produse diferite sau mai multe). cât şi pentru cele nealimentare -întreţinerea casei. conduce la ideea că acest mod de achiziţie este specific mai degrabă categoriilor de persoane cu venituri mici şi educaţie mai redusă. în timp ce 22.1%). asigurându-se de buna calitate a produselor dar şi de un preţ rezonabil. se observă o creştere semnificativă a procentului de persoane care obişnuiesc să cumpere produse în cantităţi mai mari. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse. igiena personală (76. care să ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp Bărbaţii şi femeile au un comportament de achiziţie similar din acest punct de vedere. asupra modalităţilor optime de distribuire a lor şi a celor mai potrivite acţiuni promoţionale. Impulsivii – care reprezintă 10% din totalul clienţilor şi care fac cumpărături în funcţie de starea lor de spirit.8%). Pe masură ce creşte nivelul de educaţie sau nivelul de venit personal.

Ponderea magazinelor în preferinţele consumatorilor Mag. Teora. 7.6% respectiv 60.alim Pieţe Supermarket Chioşcuri En-gros Cash&carry Mag.1% vs 44.4%). în ordine descrescătoare: magazine alimentare 68. în ultimul rând de un mod sănătos de a se hrăni.4% respectiv 64.8%) şi magazine universale /mall shopping centers(15. Se constată de asemenea o înclinaţie mai mare a bărbaţilor de a face cumpărăturile de la chioşc şi din supermarketuri prin comparaţie cu femeile (37. hypermarket/cash&carry (37. O altă caracteristică la fel de importantă în analiza mediului economic este reprezentată de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. pieţe/ tarabe 56. Modul în care populaţia îşi distribuie şi alocă veniturile deţine un un rol important în analiza propriilor produse şi previzionarea cererii pentru acestea.9%).5% în cazul supermarketurilor). Bucureşti.5%) şi chioşcuri (37. Fig.venituri mari şi educaţie înaltă Locaţiile din care sunt achiziţionate produse alimentare şi produse nealimentare de uz curent sunt.5% în cazul chioşcurilor şi 48.1%. • Mediul economic Nivelul de trai.2%.8%.1%) în timp ce persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă cumpără mai degrabă din supermarketuri (65.3% respectiv 40. conform tabelului10. abia apoi de calitate. chioşcuri 33. În ţara noastră. 10 Kotler Philip – “Principiile marketingului” Ed.0% res-pectiv 26. puterea de cumpărare şi venitul mediu pe economie sunt câţiva indicatori macroeconomici care situează România pe un loc inferior în peisajul economic est european. hypermarket/ cash&carry 16. 192 56 .7%.1% vs 30. nivelul de trai obligă pe mulţi să ţină cont în primul rând de preţul produselor.0% respectiv 12. centre en-gros 19.univ. Ponderea magazinelor în preferinţele consumatorilor Persoanele cu venituri mai scăzute sau educaţie redusă au o înclinaţie mai mare de a achiziţiona din pieţe/tarabe (63.3%. 2001.1%. pag. şi poate.4% şi magazine univer-sale /mall / shopping centers 7. supermarket 46.

4 6. Ed. producţia de alimente.0 2.1 4.4 5. ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într-un sistem împreună cu alte subsisteme. Condiţiile naturale determină modul de localizare.3 2. puse în evidenţă prin criza materiilor prime. • Mediul tehnologic Această componentă a macromediului ne oferă posibilitatea menţinerii dialogului cu toţi partenerii. de distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice.9 33.1 2.7 7.0 1.Tab. observată şi din tabel.60 11 57 . 2001.“Fundamentele managementului organizaţiei” Bucureşti. poluarea.Categorii de produse Categorii de produse Produse alimentare Îmbrăcăminte Băuturi alcoolice Timp liber Gospodărie Transport Sănătate Tutun Încălţăminte Construcţii civile Băuturi nealcoolice Combustibili casnici Altele Total Cheltuieli % 22. . iar cu un procent destul de inferior. a climei. Şi în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendinţe. pentru îmbrăcăminte şi băuturi alcoolice. investiţia de capital. Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea şi desfăşurarea activităţilor economice. creşterea costului energiei şi implicaţiile legate de influenţa reliefului.9 6. • Mediul natural Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice şi sociale. 4. influenţând în mod nemijlocit obiectivul activităţii.9 100 Tendinţa populaţiei. O.8 0. pag. ca populaţia. este de a aloca resursele cele mai însemnate produselor alimentare şi timpului liber.5 4. Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce Nicolescu. Tribuna economică. calitatea vieţii. toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă11.

modifică modelele cererii şi stilul de viaţă. de regulă. provocarea constă în a realiza producţie de masă şi desfacere maximă cât mai eficient. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei. promovare. licenţe şi brevete înregistrate. distribuţie etc. deoarece creează modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor. facilitează comunicarea între diverse firme sau agenţi. Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar. • Mediul politic şi juridic Mediul politic este format de structurile sociale ale societăţii. ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori. Tehnologia informaţională tinde să ocupe un rol important pe piaţă. cât şi ca furnizor. Pe o piaţă cu concurenţă oligopolistă. factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane. înzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obţinerea unor rezultate mai bune în toate domeniile. Mediul juridic şi 58 . calitatea tehnologiilor. Distribuirea rapidă şi în timp optim este asigurată prin maşini şi utilaje performante. A obţine o informaţie în timp util. ambalare. pierzând clientela în favoarea concurenţilor. iar pătrunderea telefoniei mobile. acest lucru poate să fie un avantaj pe care. ieşi din joc. Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice şi actelor normative care reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. ca şi gradul de intervenţie a statului în economie şi atitudinea generală a administraţiei faţă de viaţa economică a societăţii. capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie. Considerat. înseamnă că poţi să fii cu un pas în faţa celuilalt. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale consumatorilor şi influenţează deciziile de marketing referitoare la noi produse şi servicii. poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de marketing. utilizând tehnici avansate. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune. care contribuie la creşterea productivităţii pe ansamblu a societăţii. precum : nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor. În acelaşi timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar şi a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. în principal. cunoaşterea mediului tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă. permite identificarea unei cereri latente. prin intermediul pieţei. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii îşi pun în pericol existenţa pe termen lung. daca nu ştii când să-l fructifici. activitatea de cercetare-dezvoltare.concură la realizarea produselor şi serviciilor. forţele politice ce acţionează şi de raporturile stabilite între acestea.

care vor garanta calitatea corespunzãtoare a produselor din carne. Reglementarea prin lege a baremurilor de calitate pentru fiecare categorie de produse din carne va elimina de pe piaţã mezelurile cu o compoziţie aleatorie. prin unirea dintre ROCARNE (1993) si ASIC (1995). protecţia împotriva practicilor comerciale înşelătoare). Ministerul Agriculturii. europeanã şi mondialã. protecţia consumatorului (garantarea siguranţei produselor utilizate. interes general pentru societate (reducerea poluării mediului.informarea membrilor asupra tendinţelor de pe piata internã. tehnologice 59 . Aceleaşi criterii stricte aplicându-se şi mãrfurilor importate. de aceea. ci şi reglementările stabilite de organismele internaţionale abilitate. şi externe. în sfârsit.lobby pentru influenţarea pozitivã a deciziilor legislative. participã activ la activitatea de elaborare a noilor norme. pe ce dau banii. Asociatia Românã a Cãrnii este organizaţia profesionalã care reprezintã interesele industriei de prelucrare a cãrnii. iar firmele serioase vor redobândi o piatã pierdutã acum în favoarea unor mezeluri a cãror reţetã poate fi catalogatã cel puţin ca "improvizatã". Se impune prezenţa reglementărilor concurenţei de piaţă (protejarea întreprinzatorilor contra concurenţei neloiale. -pregãtirea companiilor membrilor autohtone în pentru de intrarea pe piata interne comunitarã. creşterea calităţii vieţii). ARC s-a format în 1999. având ca membri 70 societãţi comerciale care realizeazã peste 60% din producţia nationalã de mezeluri. Piaţa mezelurilor este haoticã şi necesitã instituirea unor baremuri obligatorii de calitate şi. conservarea unor resurse. realiste.instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială internă. prin: . Alimentaţiei şi Pãdurilor şi-a propus un plan de reglementare a calitãţii produselor alimentare. includerea programele asistenţã . preţurilor discriminatorii). Misiunea sa este promovarea dezvoltãrii industriei române de prelucrare a cãrnii. consumatorii vor şti. fabricate la marginea legii. . Se impune necesitatea elaborarării unor norme moderne.transmiterea informaţiilor privind noutãţile comerciale. În prezent. care au un caracter strict voluntar. juridice. existã Standarde profesionale ale produselor din carne.

• Mediul cultural Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori. Particularităţile pieţei derivă şi din mentalităţile unor grupuri de persoane. 1997 60 . Tipul de comportament al acestora diferă prin cultura proprie. condiţionând atât felul produselor şi maniera distribuirii lor. 2000. Grupurile secundare de apartenenţã include comunitatea parohialã. saşi şi germani. De fapt. care constituie o parte importantă a populaţiei. stilul de viaţă şi exigenţele specifice populaţiei germaneconservarea propriei culturi-: calitatea produselor. aici se includ grupurile primare mici-familia. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenţei unei anumite pieţe. – “Managementul Marketingului” Ed. prietenii. Aproape orice grup de referinţã are un lider de opinie . 72 Kotler. asociaţiile profesionale sau uniuni. Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este condiţionat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp. obiceiurile. valorile culturale secundare se transformă în timp13. Bucureşti. Familiile parcurg anumite etape în ciclul de viaţã. colegii de serviciu-cu care oame-nii intrã în contact foarte des şi care influenţeazã într-o mare mãsurã comportamentul acestora. credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate12 constituie mediul cultural. respectarea tradiţiilor şi obiceiurilor. Teora. mulţi oameni devin membri a douã familii . de aspiraţii şi disociative. tradiţiile. şi consumul acestora este vizibil apanajul altora. trebuie să ia în considerare şi aceste caracteristici ale grupurilor etnice. Grupurile de referinţã au o influenţã importantã asupra comportamentului consumatorilor când produsele în discuţie sunt vãzute ca un lux. cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa. fiecare cultură este compusă din culturi secundare. delimitează segmentele de piaţă şi delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor.cineva cãtre care se îndreaptã ceilalţi membri ai grupului pentru sfaturi sau informaţii. iar firma. Multe cumpãrãri efectuate de indivizi iau în considerare dorinţele şi gusturile membrilor familiei din care aceştia fac parte. Bucureşti. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum. pag. Grupurile de apartenenţã sunt grupurile din care fac parte respectivii indivizi. Uranus. V. pentru a avea o activitate eficientă. Grupul de referinţã Primul şi cel mai important grup de referinţã este familia. mulţi oameni sunt influenţaţi de grupuri de referinţã : de apartenenţã.cea în care s-au nãscut şi cea pe care o întemeiazã prin cãsãtorie. uşurinţa în achiziţionarea produselor sau serviciilor. Ph. pe care tind chiar 12 13 Balaure.(coord) – “Marketing” Ed. Toate aceste elemente contribuie la definirea prototipului de consumator. ale mesajelor transmise.

iar ţinta este calitatea. în 2005 au fost planificate modernizări de 5 milioane de euro în capacităţile de la Tulcea.000 de tone. Deşi numărate pe degete. competiţia este între spanioli şi americani.Spania. în care sunt incluşi şi cele 5 milioane de consumatori fideli şi cu venituri mai mari decât cele prinse în statistici. producător de mezeluri proaspete. fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context. Pentru îmbunătăţirea climatului de afaceri vor fi avute în vedere.500 de tone de produse finite. ci urmărită în interdependenţă cu toţi ceilalţi factori. dar orice schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor şi planurilor de marketing. Afacerile com-paniei se ridică la 35 milioane de euro. în mod special. Compania a finalizat în 2004 un program de investiţii de 2 milioane de euro. piaţa mezelurilor a ajuns la 350 milioane de euro şi o producţie de 195. Trebuie subliniat şi faptul că dacă toţi factorii mediului de marketing extern influenţează indirect activitatea pe care firma o desfăşoară. La mezeluri. În 2004. s-au identificat cu succes liderii de opinie şi informaţiile dorite de la aceştia. modificarea unor reguli contabile pentru societăţi cu răspundere limitată pentru a deveni mai relevante pentru investitori. 2. Printre primele a fost Campofrio Alimentacion . care estimează o producţie de 8.3. În anumite situaţii. soluţionarea problemelor legate de: înregistrarea garanţiilor pentru capitalul împrumutat asupra bunurilor din inventar.2. acesta pentru s-a apreciat cã studierea comportamentului liderilor de opinie va conduce la o strategie adecvatã de extindere a pieţei. monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc continuu.sã-l imite. În concluzie. Deoarece liderii de opinie sunt percepuţi ca un obiectiv.Caracteristici generale ale pieţei preparatelor din carne Marii producători de mezeluri mizează pe o piaţă de 11 milioane de consumatori cu venituri medii. aceasta la rândul ei poate controla şi infuenţa doar un număr redus de factori. sau chiar ca experţi în subiectul anordat. Urmărirea evoluţiilor şi tendinţelor mediului de marketing este o sarcină dificilă. aceştia au o credibilitate extrem de mare şi de aici o influenţã foarte mare asupra celorlalţi. marile mărci din industria alimentară europeană sau chiar cea americană au venit în România. Campofrio 61 .

utilaje.170 de unităţi. Din 2. în curs de desfăşurare ISO si HACCP. în creştere cu 30% faţă de anul precedent. iar 56 trec testul cu bine. directorul CEO Caroli. 171 au nevoie de investiţii la standardele UE. resurse umane şi salarii. accesul la internet. banca electronica. câte numără industria alimentară. în ceea ce priveşte calitatea produselor alimentare. investiţii mari în: laborator. care se înfiinţează în 1991 în oraşul Buftea. acest lucru fiind impus de cererea mare a produselor pe piaţă. pentru 2005 conducerea 62 . Un alt concurent puternic pe această piaţă este ANGST ROMANIA. cel mai important obiectiv de atins este acela ca producţia de mezeluri a României să facă faţă concurenţei din UE. gestiuni electronice la magazine.670 angajaţi. reţeaua de telefoane fixe şi mobile. una în Sibioara şi alta la Cogealac. foarte apreciate.deţine capacităţi la Tulcea. România se află pe calea cea bună. două ferme în judeţul Constanţa. Din cele 3 milioane de euro cât a investit Caroli în acest an. În 1994 . extinderea în toata ţara. Specialiştii români consideră că. dar şi pe mårirea şi modernizarea depozitului destocare şi livrare. la nivelul standardelor UE. A început cu 40 de tone de mezeluri pe zi şi a ajuns la 70-80de tone în 2004. În prezent se acreditează ipoteza închiderii a 90% din unităţile de producţie din industria alimentară. afumători. Altă companie deja consacrată este Caroli. programul informatic interdepartamental. sistem de cântărire.” Astfel. tocmai bune pentru a fi închise. stabilirea unor relaţii durabile cu furnizorii externi. Scopul declarat de Talal El-Solh. 1 milion este din Fondul de investiţii Sapard. standardele internaţionale de contabilitate SIC. capacitate de productie 18t. avân în vedere eforturile pe care le face pentru alinierea la normele europene în domeniu sau pentru producerea alimentelor ecologice. care produce tot mezeluri. În 1993 se construieşte o fabrică nouă cu o capacitate de producţie de 6t – 80 angajaţi.943 se încadrează în categoria C. 1. parc auto. a fost: “Asigurarea unui flux de livrare continuu şi eficient. coduri EAN. în urma unei investiţii iniţiale de 13 milioane de euro într-o fabrică de la Piteşti. S-a insistat pe crearea unei noi secţii de produse crud-uscate. renunţarea la MDM şi coloranţii sintetici. Veniturile producătorului de mezeluri Angst SA s-au cifrat în 2004 la peste 30 milioane de euro. reţea de calculatoare.se măreşte capacitatea de producţie la 12t. În 2003 .

dar nu sunt neglijaţi nici producătorii interni care pot să ofere calitatea dorită. iar reţeaua proprie de distribuţie va fi lărgită cu cel puţin încă 10 magazine. se menţin pe acelaşi trend. Cu toate acestea. sisteme menite să sprijine şi să dea încredere consumatorilor. În prezent. urmând ca în 2005 să mai deschidă încă 10 magazine specializate. Caroli. compania face studii şi probe pentru lansarea unor produse. până la un nivel de aproximativ 42 milioane de euro. investiţiile făcute în 2004 pentru modernizarea fabricilor continuând şi în 2005. Aldis şi Medeus. Acest produs este unul dintre cele mai bine vândute produse ale companiei. ţinând cont de faptul că nu se lucrează decât pe comandă. de pe o zi pe alta. Principalele probleme cu care se confruntă compania pe piata românească au rămas cele referitoare la existenţa pieţei negre. la preţul ridicat al materiei prime interne şi calitatea slabă a acesteia. dar şi taxele vamale ridicate la importurile de carne necesare fabricării mezelurilor. iar pe de altă parte. recunoscut atât pe piaţa internă. cât şi cea internaţională. iar interesul ţărilor din Uniunea Europeană s-a manifestat deja pentru produsele companiei. Aceste investiţii au ca scop modernizarea tuturor capacităţilor deţinute de grupul Angst şi anume fabrica din Buftea şi fabrica Salsi Sinaia . deoarece s-au aliniat standardelor UE. capacităţile de producţie ale Angst sunt pregătite pentru a face faţă concurenţei din ţările UE. Creşterile înregistrate de Angst în ultimii ani.companiei estimând o creştere a veniturilor cu cel puţin 40% faţă de anul trecut. Angst a investit sume importante pentru a implementa şi aplica toate sistemele de igienă şi sănătate aplicate în UE. această cantitate fiind o performanţă. Campofrio. produse mai sofisticate. atât în capacităţile de producţie cât şi în magazinele proprii. printre care se numără Cristim. unde deţine o reţea proprie de 21 de magazine. în special al salamului de Sibiu. 63 .000 tone lunar. după integrare. Producţia lunară a grupului a depăşit în momentul de faţă 1.singura fabrică de preparate crud-uscate ce utilizează modul de preparare tradiţional al produselor crud-uscate. neexistând stocuri. pe de o parte foarte tradiţionaliste. deoarece gusturile se schimbă odată cu creşterea standardului de viaţă. Producătorul de mezeluri s-a impus în special pe piaţa bucureşteană. Materia prima este achizitionată în marea majoritate din import. Angst SA face parte dintre principalii jucători de pe piaţa românească a mezelurilor.

Berceni) Carrefour .R. Baia Mare.Reţeaua de distribuţie ANGST SC Inter SRL Ploiesti Braşov SC Duo Compact Tulcea Ploieşti SC Travimar Braşov Târgovişte SC Cocktail&Vise Târgovişte. Craiova. Dâmboviţa Caraş Severin. 64 . Timiş. Sibiu. Braşov. Bucureşti (Otopeni.L. Timişoara.Târgu Mureş. infiinţată în anul 1991.Constanţa. . Bucureşti (Pantelimon) Clienţi ANGST Ana Catering Sky Gate Gima Hilton Ana Hotels Perla Hotel Sofitel Ambasador Marriot Casa Romanească Intercontinental Societatea comercială ALDIS Mezeluri S. Militar Voluntari) Selgros .Călăraşi este o societate cu capital privat integral românesc. care şi–a început activitatea cu o producţie limitată şi cu o gamă sortimentală redusă de produse din carne. Ploieşti. Buzău.(Militari +Grozăveşti) XXL .Târgovişte. Sibiu.Braşov. Bacău. Iaşi. Oradea. Mehedinţi Metro . Galaţi. Cluj. Pantelimon. Bucureşti (Băneasa.

şi a produselor finite. pe fluxul tehnologic. dotat după standardele europene. acestea se realizează în celule moderne programate să funcţioneze de către muncitori calificaţi prin panouri de comandă şi instalaţii automate.De la o producţie realizată iniţial într-o mică secţie. Modernizări s-au făcut şi se vor mai face la secţia de tranşare a cărnii. cu mese şi benzi transportoare. dotate cu echipamente frigorifice de înaltă siguranţă. se realizează în condiţii de climatizare şi automatizare. Ceea ce impresionează la parcurgerea traseului prin secţiile de producţie este faptul că. o verigă importantă în lanţul industriei alimentare din Romania. De la câteva sortimente din carne. într-o fabrică modernă. deoarece respectarea riguroasă a parametrilor de temperatură/timp influenţează calitatea şi siguranţa produselor. dotate cu utilităţile necesare. Societatea a fost interesată permanent de a acumula tot ce este nou în industria alimentară: echipamente şi tehnologie. de la recepţia materiei prime şi depozitarea cărnii în spaţii de mare capacitate. la injectarea cărnii şi fabricarea specialităţilor. tocate şi altele. de 500 şi 200 de tone. ALDIS este o unitate de referinţă. S-a participat la numeroase târguri internaţionale şi orice vizitator poate constata aici infuzia de utilaje moderne şi de înaltă productivitate. crud uscate. realmente. Fabrica este echipată la standarde internaţionale cu echipament şi tehnologie de ultima generaţie achizitionate de la firme europene. iar certificarea conformităţii se efectuează în baza verificării produselor prin laboratorul propriu. Fiecare verigă a lanţului tehnologic este strict controlată. ALDIS este o unitate în plină modernizare şi a putut fi observată preocuparea pentru a realiza în acest lant 65 . în prezent fabrica se întinde pe o suprafaţă de 18. fluxul tehnologic garantează consumatorilor cumpărarea unui produs de calitate. In unitate. O etapă deosebit de importantă în fluxul tehnologic de fabricaţie o reprezintă fierberea şi afumarea. amplasat pe un teren care nu depăşea 200 mp. unde s-a implementat un program de autocontrol pentru a preveni şi semnala orice neconformitate a materiilor prime. în urmă cu 13 ani. pentru bovine şi porcine.000 mp. pregătit pentru procesarea cărnii de porc şi vită de pe piaţa autohtonă. sălile sunt placate în faianţă şi inox. Prin dinamismul preocupării şi prin ceea ce creează la faţa locului cei care lucrează în unitate. standarde de igienă. Fluxul tehnologic. în prezent unitatea realizează peste 200 de sortimente din toate categoriile: prospături. se observă că sunt îndeplinite toate măsurile cuprinse în Programul Naţional de Aderare care va asigura integrarea României în structurile europene. la sălile de tranşare a cărnii. Totul străluceşte de curăţenie. cu o capacitate zilnică de peste 75 de tone. In curs de finalizare se află un abator cu două linii de tăiere. iar personalul muncitor este echipat conform normelor de igienă şi îşi desfăşoară activitatea în spaţii moderne.

ceea ce-şi propune să realizeze în continuare un colectiv tânăr. ca şi calitatea mezelurilor româneşti fabricate sub un motto care s-a impus pe piaţă. Cora. Numărul total de angajaţi al grupului Cris Tim se ridică în prezent la 2. Selgros. cum nu sunt multe în ţară. la o capacitate de producţie de 10 tone/zi. Gima. cifra de afaceri a crescut cu 10% faţă de 2002. poate garanta funcţionarea firmei în condiţiile de exigenţă şi competitivitate europene. In cadrul unităţii. principalii competitori fiind firma Campofrio pe segmentul de mezeluri şi Angst pe segmentul de mezeluri crud-uscate. In plină dezvoltare. activitatea de producţie şi livrare a produselor care au trecut cu succes testul consumatorilor poartă însemnele mărcii de calitate. sunt argumente solide pentru un puternic competitor din afara Capitalei.100. Societatea Cris Tim lucrează în cea mai mare parte cu carne de porc importată din ţările Uniunii Europene. Grupul Cris Tim a realizat în 2002 o cifră de afaceri de aproximativ 50 milioane de dolari. care vor ridica şi vor menţine ştacheta performanţei la un nivel greu de atins de către alte unităţi de procesare a cărnii. 66 . reprezentanţi ai Agenţiei Sanitar-Veterinare şi pentru Siguranţa Alimentelor şi specialiştii care monitorizează activitatea afirmă că numai un asemenea flux de productie modern. a cărei capacitate totală este de 150 de tone. viguros. dar care aprovizionează la comandă marile magazine Metro.alimentar tot ceea ce se impune pentru a avea o siguranţă a alimentelor corespunzătoare condiţiilor necesare pentru integrarea în Uniunea Europeană. Nou-infiinţata Agenţie Veterinară pentru Siguranţa Alimentară urmăreşte întocmai respectarea regulilor calităţii. garantează siguranţa alimentelor şi protecţia sănătăţii consumatorilor. Grupul Cris Tim deţine 3 fabrici: una în Bucureşti. Sunt produse patru noi timpuri de salam şi trei de carnaţi. în 2003. în valoare de două milioane euro. ambiţios şi dornic de a pătrunde şi rămâne în rândul firmelor din Europa. una de mezeluri şi una de mezeluri crud-uscate. din producţia internă provenind însă în totalitate carnea de vita necesară fabricării mezelurilor. a normelor în domeniu. Cota de piaţă a grupului este de 1518%. Carrefour. şi două în Filipeştii de Pădure – Prahova. Dimensiunea de producţie la care a ajuns firma ALDIS (iniţialele de la alimente şi distribuţie). Billa. printr-o reţea de distribuţie ce acoperă mai mult de 75% din suprafaţa ţării. Fabrica de mezeluri crud-uscate de la Filipeştii de Pădure (Prahova) a fost realizată printr-un proiect SAPARD.

Pentru asigurarea condiţiilor optime igienico-sanitare de transport al produselor din fabrici şi pânã la punctele de desfacere. Cluj. dupa lansarea fabricii de la Filipeştii de Pădure. SUA şi Rusia pentru efectuarea de exporturi. oferită gratuit de companie. 67 . Cris Tim se afla în prezent în tratative cu parteneri din Cehia. prelucrare şi obţinere a produsului finit. Investind deopotrivă în tehnologie şi în dezvoltarea resurselor umane. grupul Cris . Craiova. Producţia mezelurilor crud-uscate întregeşte astfel gama mezelurilor clasice de la CrisTim.Capacitatea totală de producţie a grupului a ajuns la 90 de tone pe zi. în Moldova fiind solicitate doar produsele mai ieftine. liniile de producţie sunt proiectate după cele mai noi standarde Sergiana – Poiana Mărului În 1994 a fost înregistrată sub marca SERGIANA POIANA MĂRULUI firma al cărui obiect de activitate este producţia de carne şi preparate din carne. pentru toţi ceilalţi. Întreaga gamã de produse ajunge astfel direct în cele peste 4. dotat cu 275 autospeciale folosite exclusiv în acest scop. Filipeştii de Pădure este construită pe baza unui proiect de finantare SAPARD de 2 milioane Euro. fabrica de mezeluri Recunoştinţa de la Filipeştii de Pădure este cea mai importantă investiţie românească din această zonă.Tim dispune de un parc auto impresionant. In fabrica de mezeluri se desfăşoară activităţile de tranşare. prin intermediul celor opt puncte de lucru din Bucureşti. Cea de-a doua fabrică de mezeluri crud-uscate din cadrul Unităţii Recunoştinţa. In cele două fabrici. de tipul parizerului. Cu o suprafaţă construită de 5500 mp şi beneficiind de amenajări şi echipamente în valoare de peste 6 milioane de Euro. Est. Iaşi şi Constanţa. Aici lucrează 450 de angajaţi care au beneficiat de pregătire de specialitate. CALITATE. Grupul dispune de cele mai noi tehnologii din domeniu şi are unele dintre cele mai moderne fabrici din Europa Centrala şi de europene. Timişoara.500 de magazine din toatã ţara. SUCCESUL poate deveni TRADIŢIE doar atunci când marca proprie înseamnă. • Distribuţia Distribuţia mezelurilor Cris-Tim se realizeazã cu forţe proprii.

marca SERGIANA POIANA MĂRULUI este semn de identitate pentru mai mult de 100 de produse din carne. Mezelurile proaspete sunt produse din carne de porc. Aromele naturale de usturoi şi piper dau savoare preparatelor noastre. Prin procedeele folosite. firbere si afumare naturală. de vită sau piept de pui. 68 . se poate observa că Filip Prod Carn are concurenţi puternici pe piaţa mezelurilor. care dispun de o tehnologie avansată şi care realizează produse de calitate foarte bună. 1999 Topul Naţional al Firmelor -locul lV în anul 1995 “Certificatul de calitate Indagra '98". FPC trebuie să depună eforturi considerabile pentru a se menţine pe piaţă. pentru a acoperi o arie de piaţă cât mai mare. condimentele devin mai pregnante oferind acestor preparate un gust picant. 2001 -locul II în anii: 1996. Fierberea şi afumarea în condiţii speciale conferă gustului o nuanţă specifică.de distribuţie. Nucşoara şi enibaharul adaugă o nuanţă de rafinament acestor produse preparate prin fierbere. • Palmares Clasamentele oficiale întăresc aceasta convingere: Topul Firmelor din Judeţul Braşov -locul l în anii: 2000. Prepararea specialităţilor şi afumăturilor este o îmbinare între procedeele de presare. Acesta a devenit ATUUL. şi mai ales să îşi promoveze produsele cât mai mult pe plan naţional. Produsele crud-uscate sunt o categorie aparte de produse. Carnea proaspată. Salamurile şi cârnaţii din această gamă sunt maturate natural şi afumate. într-un proces lent de până la 30 zile. Preocuparea pentru asigurarea calităţii produselor depăşeste limitele lanţului de procesare. Astfel. să investească în tehnologie şi calitat. • Produse Combinaţia de carne de porc şi de vită este ingredientul de bază al salamurilor şi cârnaţilor Sergiana Poiana Mărului. În condiţiile actuale. 1998. iar nivelul mediu al producţiei zilnice depăşeşte 8 tone. Acest lucru este posibil prin rearea şi dezvoltarea unui sistem eficient de distribuţie.Astăzi. fragedă şi reţetele tradiţionale din Ţara Bârsei leagă savoarea produselor Sergiana de amintirile bunicilor. Sursa de materie primă pentru Sergiana Poiana Mărului este complexul propriu de creştere si îngrăşare a porcilor.

un judeţ. este definită ca fiind spaţiala maximală pe care consumatorul doreşte să o parcurgă pentru a obţine un bun. relativ autonom în plan comercial. Analiza punctului de vânzare. Selecţionarea şi stabilirea locului de amplasare a unui punct de vânzăre este una din deciziile cruciale pe care le ia firma. de ceea ce se poate numi marketingul spaţial al unei firme comerciale. Localizarea unui punct de vânzăre este o etapă esenţială în perceperea şi acceptarea pozitionării lui pe piaţă. străzi comerciale şi puncte de vânzare. Se pune problema de a delimita o arie comercială în care mai multe puncte de vânzăre îşi atrag clientela proprie. analiza comportamentului spaţial al populaţiei. Aria de piaţă a unui punct de vânzare se delimitează fie cu ajutorul unor modele matematice gravitaţionale sau probabilistice(de tip Reilly-Converse sau Huff). care. aria de piaţă este constituită din zone comerciale mai mult sau mai puţin suprapuse. aria de piaţă este spaţiul vast. Comportamentul fiecărui individ este rezultatul unui proces de evaluare al teritoriului. Altfel spus. de angrenarea într-un angajament financiar pe termen lung. Studiul de localizare a unui nou punct de vânzăre sau de analiză a unui punct de vânzăre existent necesită parcurgerea a patru faze de lucru: • • • • Determinarea ariei de piaţă în care va opera sau opereaza punctul de vânzare. Caracterul deosebit al acestei decizii este dat de natura acţiunilor pe care le reclama. constituit din zone unde o populaţie bine determinată geografic se aprovizionează. o regiune sau o parte a unei aglomerări urbane.cel mai adesea. un nou magazin propriu. managementul societăţii a hotarât deschiderea unui nou punct de vânzăre. Determinarea ariei de piaţă Aria de piaţă în cazul punctelor de vânzare. fie.2. Previziunea vânzărilor. ca o condiţie necesară. în esenţă. se reduce la trei faze componente şi anume: 69 . Această arie poate fi un oraş. Prin urmare. deoarece are şi importante implicaţii financiare generate de costul investiţiei.pe baza sondajelor în rândul cumpărătorilor din reţeaua comercială existentă. Elaborarea planului de acţiune pentru extinderea reţelei de magazine Pentru a-şi îmbunătăţi sistemul de servire. Definirea ariei de atracţie propriu-zise a punctului de vânzăre. realizarea cumpărăturilor în anumite centre. Utilizarea unor astfel de modele impune.3.2.

ƒ Definirea conştientă sau perceperea intuitivă a nevoilor sale de deplasare în spaţiu – în vederea efectuării cumpărăturilor. Nivelul veniturilor populaţiei de servit. ƒ Formarea unor criterii proprii de apreciere a teritoriului – este strâns condiţionată de particularităţile socio-psihologice ale acestuia. este un efect al necesităţii acoperirii spaţialei între locul de domiciliu şi reţeaua de magazine. abordând aria de atracţie de pe poziţiile intereselor comerciale. mai exact a structurii urbanistice – o importanţă deosebită are acumularea informaţiilor necesare privind amplasarea şi profilul punctelor de vânzare. Experienţa demonstrează că factorii majori care influenţează mărimea ariei de atracţie sunt: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ Talia punctului de vânzare. implicit. Comitetul de definiţii al Asociaţiei Americane de Marketing. Criteriile de alegere a locaţiilor vizează atingerea zonelor de interes reprezentate de oraşe cu potenţial ridicat de achiziţie precum şi asigirarea unui traseu optim pentru distribuţie. Definirea ariei de atracţie a unui punct de vânzăre Aria de atracţie a unui punct de vânzare este acel spaţiu delimitat geografic din care îşi atrag clienţii şi. Densitatea populaţiei.ƒ Cunoaşterea teritoriului oraşului. o consideră ca fiind o zonă teritorială a cărei mărime este. Astfel. Importanţa punctelor de vânzăre care sunt preponderente din punctual de vedere al cotei de piaţă. în aprecierea atractivităţii unei zone. nivelul de servire.sub aspectul volumului activităţii şi cheltuielilor. Criteriul Două reguli sunt de reţinut în legătură cu zona de atracţie comercială: 70 . determinată de limitele în cadrul carora este economic. posibilităţile de a ajunge la aceste puncte de vânzare etc. Un consumator se va deplasa cu atât mai departe pentru o cumparatură cu cât costul acesteia este important pentru el. străzi comerciale sau a unui magazin. de obicei. un prim criteriu folosit îl constituie spaţiala ce urmează a fi parcursă de cumpărător.pentru un magazin să desfacă sau să livreze un bun ori un serviciu. îşi asigură desfacerea. orarul lor de funcţionare. Un cumpărător se va deplasa cu atât mai departe pentru o cumparatură cu cât alegerea ofertei este importantă pentru el.

faianţei. în mod realist. deschiderea unui nou punct de vânzare (magazin propriu) în Braşov. Pentru stabilirea investiţiei totale se iau în considerare şi cheltuielile cu montarea gresiei. Descrierea investiţiei Este necesară o investiţie serioasă în amenajarea spaţiului în care se va desfăşura activitatea de vânzare. aşa cum am precizat. Locaţia aleasă este oraşul Braşov. Aşadar. Programul de marketing are în vedere. Managementul firmei. fax. apoi biroul dotat cu mobilier. doreste că în al 5-lea an să vândă produse în valoare de 500 mil lei/an(conform estimărilor legii lui Reilly) adică aproximativ 15. considerată o piaţă atractivă.primordial este prezenţa în cele mai importante oraşe din ţară. reprezintă vânzarea produselor la un preţ uşor inferior concurenţei şi recunoaşterea calităţii produselor de către clienţi. Pentru efectuarea evidenţelor contabile se va achiziţiona un pachet software. casa de marcat. • obiectivele pe termen scurt. Decizia a fost luată pe baza unor analize şi s-a constatat că aici există o cerere mare pentru produse alimentare de calitate. rafturi. Investiţia constă în achiziţionarea mobilierului şi dotărilor necesare. Noul magazin are următoarele obiective concrete pe următorii 2-5 ani: • obiectivul principal îl reprezintă vânzărea întregii cantităţi de produse aprovizionate la o utilizare de 100% a capacităţilor de vânzare. Următorul tabel cuprinde cantităţile din fiecare produs necesar realizării proiectului şi preţurile de achiziţie: 71 . se va amenaja spaţiul de vânzare dotat cu vitrine frigorifice. telefon. cartierul Craiter. mochetei şi vopselei.000$ annual. un calculator. pe următorii 2 ani. Prin prezentul program se doreşte extinderea în zona Transilvaniei.

Costurile şi planul de finanţare a proiectului Tab.350 145.400 2. geamuri. nominalizată în euro la sfârşitul primului an de fucţionare a noului magazin este de 109.500 1. alarmă) Mobilier – spaţiu de depozitare Mobiler auxiliar (birou) Echipamente de aer conditionat Mobilier de lucru şi expunere (vitrine frigorifice) Amenajari interioare (gresie.053 131.945 Valoarea vânzărilor de produse Filip.945 Capacitate(%) net/an după plată costurilor () 1 2 3 4 5 75 80 85 90 100 20.500 1.756 124.554 31. ventilatie) Total investiţie Valoare € 7.200 2. faianta.crt. 1 2 3 4 5 6 7 Obiectiv investiţional Amenajări exterioare(usi.458 116.500 16. Valoarea totală proiectata a veniturilor şi a profitului: Valoare profit Anul Valoare venituri/an (€) 109.756 124.523 26.458 €.350 145.912 29.7.100 Tab.458 116.270 27. Structura investitiei şi necesarul de surse de finantare: Nr. Tab.838 72 .Dimesiunile afacerii(magazinului): Anul 1 2 3 4 5 Utilizarea capacităţii de producţie (%) 75 80 85 90 100 Valoare pe an (€) 109. 5. 6.053 131.000 1.

000 31.250 28.328 124.900 116.882 26.8.517 109.270 700 718 42.700 1.912 800 418 43.034 29.000 44. se impune o informare completă cu privire la mediul unde se va deschide magazinul.450 150 4. referitor la clienţi.515 1.350 50.000 5.540 27. concurenţi.000 31.300 1.400 6. Activitatea C: Realizarea unei cercetări calitative 73 .500 38.523 500 381 36.600 1.500 1.053 44.200 1.078 5.500 39.500 1.000 300 3. Activitatea B: Realizarea unei activităţi de informare în legătură cu condiţiile actuale ale pieţei şi cu comportamentele firmelor agroalimentare pentru a se cunoaşte posibilităţile de acoperire a pieţei.100 100 3.328 1.210 27.provizioane Alte pasive TOTAL PASIVE CIFRA DE AFACERI • Activităţile prevăzute pentru implementarea proiectului Activitatea A: Propunerea de a înfiinţa un magazin Justificare: Unul dintre obiectivele firmei este acela de a extinde reţeaua de magazine în toate oraşele importante din ţară.458 42.838 900 400 50. din care: .554 800 281 44.100 5.000 36.000 3. De aceea se formează propunerea de a se dechide un puct de vânzare în Braşov.357 1. Justificare: Pentru a avea siguranţa succesului.000 2.500 200 3.furnizori .000 6.507 31.357 145. Estimarea bilanţului Estimare Estimare Estimare Estimare Estimare Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 3.517 4.000 7.000 37.500 30.000 7.000 1.Tab.900 1.517 1.945 Disponibilităţi băneşti Stocuri Active fixe Alte active TOTAL ACTIVE Datorii pe termen scurt din care: .756 43.636 20.alte datorii Datorii pe termen mediu Capital propriu.200 300 3. etc.975 10.515 131.profit .757 27.000 5.

se îndeplinesc toate formalităţile de închiriere a spaţiului respectiv.Justificare: Se doreşte aflarea opiniilor şi comportamentelor potenţialilor clienţi printro discuţie liberă. Activitatea D: Realizarea unei cercetări cantitative Justificare: se urmăreşte cunoaşterea opiniiilor pieţei ţintă cu privire la oportunitatea dechiderii unui punct de vânzare ce aduce produse noi. obţinându-se documentaţia necesară pentru amenajara spaţiului şi autorizarea funcţionării lui. a obiectivelor şi ipotezelor cercetării. Activitatea I: Publicarea anunţului pentru recrutarea personalului Justificare: Vor fi date anunţuri în presa scrisă pentru recrutarea personalului corespunzător. Activitatea F: Închirierea unui spaţiu Justificare: Se alege un spaţiu potrivit în zona deja fixată. Activitatea G: Înfiinţarea magazinului Justificare: Se demarează acţiunea de înfiinţare a magazinului. 74 . Acesta trebuie să corespundă aşteptărilor firmei. Descriere: Această activitate constă în stabilirea scopului cercetării. alegerea surselor de informaţii. referitor la configuraţie şi aşezare. cu privire la deschiderea unui nou magazin care comercializează produse din carne. Activitatea H: Achiziţionare mijloace fixe Descriere: Este necesară achiziţionarea mijloacelor fixe pentru desfăşurarea activităţii comerciale. recoltarea informaţiilor. Activitatea E: Fixarea zonei teritoriale de lansare Justificare: Trebuie fixată piaţa ţintă şi zona în care este potrivită deschiderea unui magazin.

Activitatea J: Amenajarea spaţiului Justificare: Se amenajează spaţiul de vânazre pentru desfăşurarea activităţii în condiţii eficiente. Activitatea N: Stabilirea produselor de lansare Justificare: Intr-o primă fază. cât şi în funcţie de concurenţă şi se încearcă asigurarea unui raport calitate/preţ foarte avantajos. care să fluidizeze în permanenţă fluxul de clienţi. Activitatea R: Inaugurarea magazinului Justificare: În prima zi se vor face degustări de produse iar orarul de funcţionare va fi prelungit până la ora 22.00. 75 . Activitatea L: Recrutare şi testare personal Justificare: Trebuie alese persoane competente. dinamice. Activitatea M: Implementarea campaniei de promovare Justificare: Având în vedere că produsele Filip sunt noi pentru piaţa Braşovului. Activitatea K: Crearea campaniei promoţionale Justificare: Se va căuta o firmă specializată în crearea de imagine care cunoaşte caracterisitcile pieţei Braşovului pentru ca mesajul transmis să-şi atingă scopul. este necesară o campanie de informare cu privire la acestea şi la firma producătoare. ci doar cele care sunt considerate pe alte pieţe „vaci de muls” şi „vedete”. Activitatea P: Organizarea vânzării şi pregătirea forţelor de vânzare Justificare: Se încearcă o organizare a activităţii pe parcursul unei zile pentru a fi evitate cât mai multe inconveniente. Activitatea O: Pregătirea preţurilor în raport cu concurenţa Justificare: preţurile se formează atât în funcţie de costuri. în magazin nu va fi comercializată toată gama de produse Filip.

76 .Activitatea S: Desfăşurarea activităţii Justificare: Începe desfăşurarea activităţii în condiţiile deja prevăzute. Activitatea T: Evaluarea activităţii Justificare: Se impune o evaluare a activităţiidupă primele două luni de activitate pentru a se putea formula o serie de concluzii referitoare la programul de marketing.

satisfacerea integrală a comenzilor. reducerea intervalului dintre transformarea comenzii şi livrarea mărfurilor. cu ajutorul căreia am identificat nevoile. Elemente generale privind eficientizarea activităţii de distribuţie fizică Grupul Schaeffler urmăreşte să asigure o servire logistică de cea mai bună calitate print-o angajare deplină faţă de ideea receptivităţii exigenţelor clienţilor.2. a timpului de transport.3.2. programarea vehiculelor utilizate. Definirea obiectivelor prevăzute Printe obiectivele strategice care orientează acţiunile viitoare spre performanţă şi eficientizarea activităţii logistice a firmei se pot enumera: creşterea productivităţii onorării comenzilor. acoperire mai bună a pieţei. reducerea costurilor de operare. Grupul Schaeffler a conştientizat faptul că actualul sistem de distribuţie fizică utilizat nu mai este destul de performant odată cu trecerea timpului. deoarece influenţează principalele resurse interne. Compania este preocupată de probleme cum ar fi nivelul calitativ de servire a clienţilor. poziţionarea stocurilor în funcţie de ritmul de deplasare al produselor din stoc. 2. firma trebuie să aibă în vedere şi aspectele specifice activităţii de marketing: Ce facilităţi preferă clienţii în ceea ce priveşte servirea logistică? Care este cel mai potrivit canal de distribuţie şi modalitate de transport? Pentru aflarea răspunsurilor la aceste întrebări am pornit de la realizarea unei cercetări de marketing. S-a creat un decalaj între sistemul de distribuţie utilizat şi sistemul ideal. a reaprovizionării stocurilor. etc. care ar putea să satisfacă nevoile şi dorinţele clienţilor. dorinţele şi atitudinile producătorilor industriali cu privire la nivelul de servire logistică a firmei. prezentat în capitolul anterior. firma poate să îmbunătăţească angajamentul său faţă de consumatorii pe care-i deserveşte. de proiectare şi de vânzare. Eficientizarea unui sistem de distribuţie fizică durează un timp mai îndelungat. Program de marketing la nivelul unui producător industrial Programul de marketing asigură coordonarea eforturilor firmei în scopul atingerii obiectivelor utilizând resursele în modul cel mai eficient. Pentru a aborda o nouă strategie de distribuţie. fiind destul de greu de realizat. 77 .3. 2.3. pe lângă asigurarea unor performanţe tehnice corespunzătoare.1. cum ar fi: personalul şi capacitatea de cercetare. Prin eficientizarea sistemului de distribuţie fizică. a utilizării depozitelor.

numărul de verigi al canalului. numărul de unităţi prin care se realizează distribuţia produselor. firma trebuie să stabilească structura noului canal de distribuţie. Stabilirea măsurii apropierii a distribuitorilor de clienţi (adâncimea canalului) A-5. acordarea de sprijin pentru distribuitorii autorizaţi pentru comercializarea produselor. 2. compania trebuie să întocmească un plan de elaborare al acestuia.3.reducerea numărului de documente scrise. Schaeffler România în momentul de faţă are doar cinci distribuitori autorizaţi. măsura apropierii distribuitorilor de clienţi. Stabilirea numărului de verigi (lungimea canalului) A-4. Indicatori de îndeplinire: Întocmirea planului în forma lui finală Descriere: Cu ocazia realizării planului de elaborare a unui nou sistem de distribuţie. 1. monitorizarea nivelului stocurilor existente la distribuitorii autorizaţi. Activităţile prevăzute pentru implementarea noului canal de distribuţie Activitatea A: „Realizarea planului de elaborare a unui nou sistem de distribuţie” Justificare: Pentru ca noul sistem să fie cât mai eficient. iar cu ajutorul acestei strategii firma poate realiza o mai bună acoperire a pieţei.3. să stabilească funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească noul sistem.Stabilirea planului de acţiune Pentru eficientizarea sistemului de distribuţie. reducerea costurilor de distribuţie. prin care să identifice modalităţile de realizare. Stabilirea structurii noului canal de distribuţie A-3. una dintre soluţii ar putea fi lărgirea canalului de distribuţie. 78 . Subactivităţi: A-1. Stabilirea funcţiilor pe care noul canal trebuie să le îndeplinească Responsabili din partea echipei de management: managerul de vânzări Activitatea B: “Realizarea studiului de piaţă în rândul intermediarilor existenţi pe piaţă” Justificare: Realizarea unui nou sistem de distribuţie este dependentă de tipologia intermediarilor. trebuie să stabilească modalitatea în care se poate realiza un canal de distribuţie şi să identifice funcţiile pe care noul canal trebuie să le îndeplinească. Stabilirea modului în care se poate realiza un canal de distribuţie A-2. Stabilirea numărului de unităţi prin care se realizează distribuţia produselor (lăţimea canalului) A-6. de capacitatea lor de a se implica în fluxurile de canale de marketing şi posibilitatea de a îndeplini varietatea funcţiilor legate de traseul produselor de la firma Schaeffler până la consumatorii săi.

După stabilirea funcţiilor principale pe care trebuie să le îndeplinească distribuitorii se trece la culegerea datelor şi analiza rezultatelor. Stabilirea funcţiilor principale pe care trebuie să le îndeplinească distribuitorii B-2. Selectarea intermediarilor optimi C-3. din cadrul cărora firma trebuie să aleagă. Întocmirea raportului rezultat în urma studiului B-5. deoarece şi aceştia la rândul lor îi evaluează pe furnizori. cum ar fi: cantitatea şi tipul produselor distribuite. încercând astfel să reducă numărul furnizorilor de la care se aprovizionează. serviciile suplimentare oferite. ritmul lor de dezvoltare. Responsabili din partea echipei de management: managerul de vânzări 79 . mărimea şi frecvenţa comenzilor pe care le lansează etc. Subactivităţi: B-1. dotările de care dispun pentru desfăşurarea activităţilor de distribuţie. Contactarea distribuitorilor optimi C-4. Se întocmeşte raportul rezultat în urma studiului şi se trimite către directorul general. Subactivităţi: C-1. Indicatori de îndeplinire: Încheierea relaţiilor de parteneriat cu distribuitorii optimi Descriere: Odată cu alegerea intermediarilor firma trebuie să identifice trăsăturile specifice unui bun distribuitor. activităţile promoţionale utilizate. Trimiterea raportului către directorul general Responsabili din partea echipei de management: managerul de vânzări şi directorul regional. imaginea firmei. Acest lucru se întâmplă datorită faptului că intermediarii nu acceptă orice produse oferite de furnizori. puterea financiară. Activitatea C: “Alegerea distribuitorilor” Justificare: Firma trebuie să identifice categoria de distribuitori capabili să realizeze activitatea de distribuţie astfel încât să ţină cont de aşteptările consumatorilor în ceea ce priveşte nivelul de servire şi să încerce să minimizeze costurile. Analiza rezultatelor B-4. ci numai pe cele care corespund obiectivelor lor. Convingerea acestora să accepte. gradul de acoperire a pieţei. Culegerea datelor B-3. capacitatea managerială. Evaluarea performanţelor distribuitorilor potenţiali C-2.Idicatori de îndeplinire: Întocmirea raportului studiului de piaţă Descriere: Alegerea membrilor canalului de distribuţie se realizează pe baza unei proceduri de evaluare prealabilă despre firmele existente pe piaţă.

Intermediarii trebuie motivaţi chiar de la începutul relaţiei şi pe tot parcursul colaborării. Realizarea unui comunicat de presă din propria iniţiativă a firmei E-2. Publicarea articolului în presă E-3. Stabilirea drepturilor şi obligaţiilor participanţilor la noul canal de distribuţie D-2.2009 80 .06. firma poate realiza un comunicat de presă din propria iniţiativă. Rolul intermediarilor este de a distribui aceste produse consumatorilor industriali.2009 Data estimată de terminare a activităţilor de realizare a programului propus: 29. Pregătirea rutei de distribuţie D-3.Activitatea D: “Stabilirea cu intermediarii a clauzelor de distribuţie” Justificare: Pentru a se putea ajunge la o înţelegere cu intermediarii este necesară o evaluare reciprocă a procesului de relaţie a membrilor potenţiali. Punerea la dispoziţia intermediarilor a listei de preţuri şi de rabaturi stabilite de firmă Responsabili din partea echipei de management: managerul de vânzări Activitatea E: „Informarea clienţilor firmei despre schimbările intervenite în cadrul firmei” Justificare: Piaţa vizată trebuie să fie întotdeauna informat în legătură cu noutăţile apărute şi schimbările intervenite. Subactivităţi: D-1. Indicatori de îndeplinire: Semnarea contractului şi acordarea autorizaţiei pentru distribuitorii produselor Schaeffler. Informarea clienţilor prin intermediul internetului. În acest caz rolul firmei Schaeffler este de a produce rulmenţi şi sisteme liniare de înaltă calitate care să corespundă cerinţelor pieţei. Indicatori de îndeplinire: Publicarea articolului în presă Descriere: Pentru a informa piaţa despre schimbările intervenite. precum şi de a le asigura un nivel bun al activităţii de servire. de a răspunde solicitărilor clienţilor. Responsabili din partea echipei de management: directorul regional 2. deoarece firma trebuie să vândă nu numai prin intermediari ci şi către intermediari. Descriere: Fiecare membru a canalului joacă un anumit rol în cadrul acestuia şi se specializează pe îndeplinirea uneia sau mai multor funcţii.04. Graficul de realizare a programului propus Data estimată de începere a activităţilor de realizare a programului propus: 16. Subactivităţi: E-1.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Stabilirea modului în care se poate realiza un canal de distribuţie Stabilirea lungimii.04-20.06 21.04 X 17.Tab.05-25.06-20.04 18.06-22.06 13.05 31.06 08.06-15.06 29.06-27.05 23.04 X X 19.06 06.06 11.06-07.04 X 23.06 28. Diagrama Gantt Nr.05 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 01.06 25. Denumirea activităţii Crt.05 28.04-22.06 05.06 81 .06-04.05-30.06 18. adâncimii şi lăţimii canalului Stabilirea structurii noului canal de distribuţie Stabilirea funcţiilor pe care noul canal trebuie să le îndeplinească Realizarea studiului de piaţă în rândul distribuitorilor industriali Analiza rezultatelor studiului Realizarea planului de elaborare a noului sistem de distribuţie Stabilirea funcţiilor pe care trebuie să le îndeplinească distribuitorii optimi Evaluarea performanţelor distribuitorilor optimi Selectarea intermediarilor optimi Întocmirea raportului cuprinzând rezultatele studiului şi intermediarii optimi Trimiterea raportului către directorul general Aprobarea raportului de către directorul general Stabilirea drepturilor şi obligaţiilor participanţilor la noul canal de distribuţie Semnarea contractului şi acordarea autorizaţiei distribuitorilor aleşi Pregătirea rutei de distribuţie Punerea la dispoziţia intermediarilor a listei de preţuri şi rabaturi acordate Realizarea unui comunicat de presă din propria iniţiativă Publicarea articolului şi informarea clienţilor despre schimbările intervenite în cadrul firmei Durata de S S S S S S S S S S S realizare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 (2009) 16. 9.06-12.

R S Durată (zile) 1 3 1 2 30 5 10 3 2 2 4 1 2 10 5 7 5 1 1 82 . H I F. D E F G F. B.3. P. C A. P O. adâncimii şi lăţimii canalului C D E F G H I J K L M N O P R S T Stabilirea structurii noului canal de distribuţie Stabilirea funcţiilor pe care noul canal trebuie să le îndeplinească Realizarea studiului de piaţă în rândul distribuitorilor industriali Analiza rezultatelor studiului Realizarea planului de elaborare a noului sistem de distribuţie Stabilirea funcţiilor pe care trebuie să le îndeplinească distribuitorii optimi Evaluarea performanţelor distribuitorilor optimi Selectarea intermediarilor optimi Întocmirea raportului cuprinzând rezultatele studiului şi intermediarii optimi Trimiterea raportului către directorul general Aprobarea raportului de către directorul general Stabilirea drepturilor şi obligaţiilor participanţilor la noul canal de distribuţie Semnarea contractului şi acordarea autorizaţiei distribuitorilor aleşi Pregătirea rutei de distribuţie Punerea la dispoziţia intermediarilor a listei de preţuri şi rabaturi acordate Realizarea unui comunicat de presă din propria iniţiativă Publicarea articolului şi informarea clienţilor despre schimbările intervenite în cadrul firmei Activitate precedentă A B B. N O O. C. Lista activităţilor Simbolul Conţinutul activităţii activităţii A Stabilirea modului în care se poate realiza un canal de distribuţie B Stabilirea lungimii. Determinarea drumului critic şi identificarea activităţilor critice Tab. J K L M M.10.

deci. 83 .000 Total 6. Activităţile critice sunt acelea pentru care rezerva de timp este nulă. deoarece durata totală a proiectului nu poate să fie mai mică decât timpul total al drumului critic. crt.4. În cazul de faţă. Pentru reprezentarea reţelei de activităţi s-a folosit metoda CPM (Critical Path Method) cu „activităţi între noduri”. deoarece nici o activitate nu are rezervă de timp.M.500 de distribuţie 2 Studiu de piaţă în rândul distribuitorilor existenţi pe piaţă 2. Întocmirea bugetului Tab. toate activităţile formează drumul critic. s-a determinat eficienţa programului prin analiza gradului în care au fost atinse obiectivele stabilite iniţial. (Euro) 1 Realizarea planului de elaborare a noului sistem 1.500 3 Stabilirea clauzelor de distribuţie 800 4 Analiza funcţionării noului sistem de distribuţie 2.8.800 După punerea în aplicare a programului s-a realizat o analiză a funcţionării noului sistem de distribuţie şi a intermediarilor. nodurile au fost împărţite în trei secţiuni: numărul nodului. Modalitate de reprezentare a nodului în cadrul reţelei Durata totală a programului în cazul de faţă este de 95 de zile. termenul minim de începere şi termenul maxim de terminare. implementarea noului sistem de distribuţie trebuie realizat cu mare precizie. 5. După cum se observă. Bugetul programului de marketing împărţit pe principalele activităţi Nr. încadrându-se în timpul disponibil. Termenul minim de incepere Termenul maxim de terminare Numărul nodului Fig. Activitatea U.11.Drumul critic Drumul critic stă la baza stabilirii calendarului proiectului.

Reprezentarea grafului şi drumului critic. 84 . 9.Fig. prin metoda CPM.

Alcătuirea unui program implică: o politică globală şi coerentă de marketing. Bucureşti. Ed. preţ. într-un anumit orizont de previziune. o anumită viziune în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor pe care o unitate economică urmează să le realizeze. Ele trebuie avute în vedere ca modelele ce structurează în mod funcţional procesul de activitate al unităţilor respective. simultan. ca instrument de coordonare a acţiunilor care urmează să se realizeze în cadrul pieţei.Crearea si implementarea unui program de dezvoltare a unui produs financiar-bancar la nivelul unei firme 2.1 Conţinutul şi structura programelor de marketing Programele de marketing. presupunând stabilirea unor complexe de acţiuni care să ţină seama.14 Elaborarea unui program de marketing are menirea de a asigura o folosire eficientă a tuturor mijloacelor de care dispune o unitate economică sau orice alt tip de entitate socială. Patriche „Marketing Industrial”. Tehnică.generează o anumită grupare a orientării activităţilor de marketing. reprezintă o parte constitutivă a politicii manageriale a diverselor tipuri de unităţi . distribuţie. tehnici de cercetare şi calcul etc. de toate elementele de marketing. servind nemijlocit la realizarea obiectivelor acestora şi reprezentând o bază de fundamentare pentru conducerea lor previzională. Primul se ocupă de modul de mobilizare şi de combinare a anumitor elemente bine definite ale marketingului: produs. Prin natura lor. în scopul de a obţine cea mai bună combinare posibilă a tuturor elementelor privind piaţa unei unităţi sau a unei acţiuni sociale. 1977. prin intermediul 14 D. pag 259 85 .4. Cel de-al doilea – marketingul strategic – are în vedere concomitent. Se poate vorbi de aşa-zisul marketing tactic şi de marketingul strategic.4. programele de marketing se situează în sfera marketingului strategic. mai multe variabile. Conţinutul complex al conceptului de marketing – politică de întreprindere. Pornind de la obiectivele activităţii desfăşurate de asemenea unităţi. promovare. o proiectare de viitor. asigurarea flexibilităţii necesare în adaptarea la cerinţele pieţei. precum şi în alte domenii de activitate. metoda de conducere.2. .

conţinutul programele de marketing este dat de coordonatele politicii promovate de fiecare unitate. ● Aspecte importante. Drept urmare. prin conţinutul lor şi orientarea modului de alcătuire. de forţele sinergetice pe care le poate mobiliza. prin conţinutul lor. trebuie subliniat că însuşi conţinutul programelor respective materializează sau. angajată şi voluntaristă în raport cu viitorul. el constând în „a imagina” care va fi evoluţia unităţii economice în anii următori. se aleg. din punct de vedere al conţinutului programelor de marketing. mai bine zis. asigurând astfel unitatea organică a suitei de obiective şi activităţi proiectate. în acelaşi timp. Se are în vedere că marketingul strategic.programului se explorează căile alternative de realizare a obiectivelor. precum şi de orizontul de predicţie avut în vedere pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. cât şi compatibilitatea dintre aceste acţiuni şi sarcini ce şi le asumă unităţile prin obiectivele stabilite. contribuind. ● În legătură cu viziunea referitoare la modul de stabilire a obiectivelor ce urmează să fie atinse. imprimând hotărâre în acţiuni. serviciile sau chiar diversele componente ale infrastructurii economice care vor da profilul viitoarei activităţi a unităţii în cauză? Ce obiective vor putea fi atinse de diferite tipuri de pieţe în cadrul cărora acţionează fiecare unitate? etc. care se încadrează programele de marketing. cum sunt: care va trebui să fie structura produselor sau serviciilor ce vor fi solicitate peste un anumit timp cuprins în orizontul de previziune mediu sau chiar de perspectivă? Ce programe de cercetare şi dezvoltare ar urma să se lanseze pentru a crea produsele. este gândit şi urmează să se aplice în viitor. reprezintă o viziune asupra modului în care trebuie să se acţioneze în viitor. de obiectivele selectate. în conţinutul programele vor fi integrate şi posibilele soluţii la o serie de probleme. De aceea. O asemenea politică reprezintă o materializare a strategiei de marketing. la alcătuirea şi structurarea conţinutului respectivelor programe. metodele generale pentru a se atinge scopul final. vom reda. Pornind de la asemenea premise. În cele ce urmează. se evaluează sistematic măsurile ce se pot întreprinde în cadrul fiecărei alternative. ridică şi protecţia de viitor pe care ele trebuie să o asigure într-un anumit orizont de previziune. în mod succint. programele de marketing trebuie să promoveze o viziune receptivă faţă de nou. Programele. de specificul condiţiilor ce-i formează mediul operaţional. unele dintre cele mai importante aspecte ce pot fi apreciate ca elemente – cadru ale elaborării programelor de marketing. în aşa fel ca unitatea economică să-şi poată atinge scopurile concret determinate pentru fiecare 86 . trebuie să aibă în vedere atât echilibrul şi coerenţa acţiunilor de marketing. ● Stabilirea politicii globale şi coerente de piaţă s-ar presupune că reprezintă elementul care determină conţinutul programelor de marketing.

ele devin simple exerciţii stilistice. care să asigure activităţii economice un înalt grad de adaptabilitate. acţiuni contradictorii realizate de firmele concurente. cum ar fi: intensităţi deosebite faţă de previziunile făcute cu privire la unele fenomene de piaţă. unele modificări imprevizibile în evoluţia fenomenelor climaterice. anumite structuri ale acestora sau. bazându-se atât pe consacrarea tendinţelor. se impune atenţiei şi necesitate exigenţei unei anumite flexibilităţi. Necesitatea unui asemenea conţinut flexibil în cadrul pieţei se impune mai mult ca în oricare alt sector de activitate. În condiţiile în care programele de marketing nu asigură realizarea unei asemenea viziuni. mutaţii conjuncturale intervenite în infrastructura unor ţări etc. cât şi o serie de proiecţii ce privesc doar produsul sau serviciul realizat. pentru toate compartimentele şi colectivele de personal. dat de o structură care să aibă în vedere atât proiecţii care să se refere la întreaga activitate a unităţii în cauză. obiectivele comerciale. cercetări prealabile asupra pieţei sau domeniului de activitate. garantând astfel permanenţa opţiunilor fundamentale pe termen lung . strategia de marketing. 87 .dintre segmentele de piaţă pe care acţionează. ● Definirea politicii generale care urmează să fie promovată reprezintă acea parte din program care. De asemenea. În legătură cu aceste aspecte. compartimente din domeniul respectiv. nu poate evita o serie de evenimente aleatorii. sociale sau protecţioniste. Primele au rolul de a asigura liniile directoare ale politicii de marketing ce trebuie urmată. deoarece orice proiecţie de viitor. acesta variază de la o unitate la alta. precizează. exprimată prin obiective. ● Ca un corolar la cele câteva exigenţe formulate cu privire la conţinutul programelor de marketing. eventual. se impune precizarea potrivit căreia programele de marketing trebuie să dispună de un conţinut complex.obiective şi strategie generală – celelalte urmând să angajeze curent forţele unităţii în realizarea activităţii prevăzute pentru fiecare etapă din program. Experienţa practică evidenţiază totuşi că programele au la bază o aşa-zisă „macrostructură”. în mod succint. viziunea stabilită de către unitate pentru dezvoltarea viitoare şi direcţiile în care se va acţiona pentru a-şi face cunoscută prezenţa pe piaţă sau în alt domeniu de activitate. de volumul şi de complexitatea activităţii desfăşurate etc. cât şi pe voinţa de a acţiona . În ceea ce priveşte structura concretă ce conferă conţinutul fiecărui program de marketing. conţinutul acesta complex al programelor este dat şi de interferenţa şi interacţiunea ce trebuie asigurată între proiecţiile de perspectivă şi cele realizate pentru perioadele intermediare. tactica adoptată. în funcţie de specificul pieţei pe care acţionează. ce cuprinde cinci „secvenţe” principale: definirea politicii generale pe care o unitatea sau un organism social îşi propune să o promoveze.

● Cercetări prealabile de piaţă formează una dintre importantele secţiuni de marketing. Ele au menirea, în primul rând, de a diagnostica diversele situaţii ce apar în cadrul pieţei, urmând, pe de o parte, să găsească cauzele unora dintre insuccesele ce au caracterizat, în anumite perioade, activităţile unităţii, iar pe de altă parte, să comensureze eficienţa tuturor modalităţilor prin care unitatea a acţionat asupra pieţei (structura produsului sau serviciului, sistemul de modulare a preţurilor şi tarifelor, sistemul de distribuţie, structura activităţii promoţionale etc.). În al doilea rând, asemenea cercetări trebuie să se oprească asupra activităţii firmelor concurente care acţionează în cadrul pieţei interne sau a diferitelor pieţe externe care interesează unitatea, urmând să se realizeze un studiu atât asupra locului acestora în cadrul fiecăreia dintre pieţe, cât şi asupra tendinţelor prin care se caracterizează, în ansamblu, o asemenea piaţă concurenţială. În al treilea rând, se are în vedere o analiză atentă a necesităţilor nesatisfăcute ale pieţei, căutându-se aşa-zisele „creneluri” prin intermediul cărora unităţile se pot impune pieţei prin noi sisteme de direcţionare şi structurare a produselor sau serviciilor realizate. Această parte din program poate fi considerată cea mai dificilă, deoarece implică, în unele situaţii, promovarea unui proces complet de inovare, pentru a se putea asigura consolidarea activităţii unităţii. ● Secţiunea privind obiectivele comerciale, sociale sau de protecţie apare oarecum mai complexă. Ea are în vedere alegerea scenariului cel mai plauzibil şi realist; măsurile ce se impun pentru eliminarea diferitelor contradicţii între cerinţele pieţei şi posibilităţile unităţii: fixarea opţiunilor şi, în final, determinarea obiectivelor comerciale pe care firma le presupune optime. Formularea obiectivelor comerciale, sociale sau de protecţie trebuie să fie concisă şi sub formă comensurabilă, pentru a permite ulterior comparaţiile ce se impun cu realizările efective. ● Secvenţa care se referă la strategia de marketing are în vedere, în principal, stabilirea modului în care vor putea fi realizate obiectivele pe care o unitate şi le-a propus. Există multiple posibilităţi pe care orice unitate le poate folosi în acest scop: menţinerea strategiei anterioare, imitarea strategiei firmelor cu activitate similară, formularea unei strategii diferenţiate în funcţie de segmentele de consumatori sau utilizatori deserviţi etc. Toate procedurile pe care le presupune această secvenţă a programelor trebuie realizate pornindu-se de la necesitatea asigurării unei coerenţe la toate nivelurile. Este vorba de: coerenţă internă a politicii comerciale de ansamblu a produselor sau serviciilor realizate, a firmei şi acţiunilor sale; coerenţa eventualelor politici comerciale, diferenţiate în funcţie de produs sau de segmente de cumpărători; compatibilitatea politicilor comerciale respective cu 88

strategia globală de marketing adoptată de unitate; compatibilitatea dintre strategia de marketing şi strategia generală de dezvoltare pe termen lung. ● Secvenţa care cuprinde tactica ce trebuie adoptată are în vedere organizarea concretă a mijloacelor utilizate pentru atingerea obiectivelor. Secţiunea respectivă are mai mult semnificaţia unui program de marketing pe termen scurt, care defineşte şi localizează instrumentele pe care le va realiza unitatea economică pentru a-şi orienta dezvoltarea spre o destinaţie precisă, reprezentată de obiectivele programului de ansamblu, conform unui itinerariu bine definit de strategia de marketing integrată în program. Prin această acţiune sunt precizate, înscrise în program şi încredinţate unor responsabili: organizarea reţelei de distribuţie; fixarea sistemului de relaţii dintre unităţile economice sau diverse alte tipuri de societăţi şi organisme sociale, pe de o parte, şi oficii, agenţi sau alţi diverşi intermediari existenţi în cadrul pieţei sau domeniului de activitate interesat, pe de altă parte; fixarea şi repartizarea cheltuielilor promoţionale etc. In multe cazuri, aceasta sectiune a programelor de marketing poate genera necesitatea elaborarii unor planuri curente, speciale, care sa urmareasca modul de realizare a sarcinilor respective. Sintetizând cele relatate cu privire la conţinutul programelor de marketing, se poate retine ca programarea activitatii de marketing in cazul tuturor unitatilor economice sau a diverselor organisme sociale, care actioneaza intr-o asemenea viziune, reprezintă un proces de evaluare si de reevaluare continua a mediului operaţional al acestora, încercând sa cuprindă poziţia si perspectivele lor, ca si a posibililor concurenţi, atât in cazul pieţei interne, cat si a diverselor pieţe externe. Programele respective trebuie sa asigure, in permanenta, posibilitatea comensurarii resurselor de care se dispune, a forţelor ce pot fi mobilizate, cat si a intensitatii dificultatilor sau perturbaţiilor care pot apare. Prin conţinutul lor, asemenea programe contribuie la identificarea clara a principalelor probleme ce trebuie rezolvate in cadrul fiecărei etape si determina axele de dezvoltare in perspectiva. Mai mul, respectivele programe, ca forma de materializare si de acţiune a cercetării microeconomice, trebuie sa asigure recenzarea permanenta a comportamentului diferiţilor agenţi economici: consumatorul, întreprinderea, detinatorul de capital, muncitorul si pe baza valorificării informaţiei, in structurile lor, sa asigure maximizarea profiturilor printr-o determinare realista a dimensiunilor oricărui gen de acţiune, potrivit cerinţelor pieţei si costurilor pe care urmează sa le suporte agentul economic.

89

2.4.2. Studiu de caz: Creditul pentru studii

1. Analiza exploratorie
► Prezentarea produsului Produsul ce urmeaza a fi lansat este reprezentat de un nou tip de credit: "Credit pentru studii". Acest nou tip de credit este destinat tuturor cetatenilor romani, cu domiciliul in Romania, studenţi sau absolvenţi de invatamant superior, cu diploma de licenţa. Obiectul creditului consta in acoperirea cheltuielilor cu plata studiilor sau cheltuieli de genul: transport, cazare, taxe, hrana, etc (in cazul studiilor in străinătate) Acest credit se va acorda pentru o perioada de 1-5 ani corelata cu perioada de studii. Nivelul creditului va fi intre 1.000-10.000 USD sau echivalent Lei/EURO si va fi garantat prin una din următoarele metode: - Garanţii reale imobiliare - Garanţii reale mobiliare - Depozite colaterale Garanţiile trebuie sa acopere nivelul creditului si dobânzile pe 3 luni, la care se aplica un coeficient de 1,2. Acordarea creditului de studii va fi condiţionata si de un venit minim lunar fie al beneficiarului, fie al unui părinte, soţ, soţie sau alte rude. Astfel, rata si dobânda nu trebuie sa depaseasca 50% din veniturile nete ale împrumutatului. Principalul avantaj al noului credit va fi acela ca nu se va solicita plata unui avans pentru obtinerea creditului. ► Domenii de utilizare Aşa cum am precizat, creditul de studii va fi destinat studenţilor sau absolvenţilor de invatamant superior care doresc sa-si continue studiile in străinătate, nu dispun de sumele necesare achitării taxelor de studii sau altor cheltuieli auxiliare dar prezintă garanţiile stabilite pentru acordarea împrumutului. ►Principalele firme cu prestări similare Sunt puţine băncile româneşti care vad in studenţi o investiţie sigura. Deocamdată, sistemul bancar din România priveşte cu destula prudenta, daca nu chiar cu scepticism, creditarea studiilor pentru realizarea de studii in străinătate.

90

Cel puţin. In general. care sa acopere in intregime cheltuielile pe care le implica.Obiectivele programului Numărul studenţilor sau absolvenţilor de invatamat superior care si-au continuat. de curând. BCR. cuvântul cu care bancherii români descriu creditul pentru studii este "riscant". Prin lansarea acestui nou tip de credit. a crescut simţitor de la an la an. Insa. Banca Transilvania doreşte sa ofere posibilitatea de a-si împlini visul de a studia in străinătate unui număr cat mai mare de studenţi sau absolvenţi.Un concept extrem de important in peisajul bancar este cel de risc. 2.Elaborarea planului de acţiune Tab. Elaborarea planului de acţiune Activitate A B C D Descrierea activităţii Studiu de piaţă în rândul studenţilor si absolvenţilor de invatamant superior. Raiffeisen Bank si . la nivelul acestora existând personal specializat in domeniul creditelor pe sectorul retail. studiile in străinătate. ► Sistemul de distribuţie Acest credit va putea fi contactat de la oricare dintre sucursalele si agenţiile băncii. aceasta este concluzia ce poate fi trasa după vizionarea portofoliului de oferte al majoritatii băncilor din România. Pe de alta parte a crescut si numarul celor care aplica pentru obtinerea unei astfel de burse. Acest fapt a fost posibil datorita programelor organizate de diferite organizaţii internaţionale sau universitati. intro forma sau alta. Prelucrarea datelor în urma studiului A de piaţă efectuat Formularea concluziilor ce au rezultat B în urma prelucrării datelor Stabilirea canalelor de distribuţie. 3. Banc Post. C pregătire personal 10 2 14 Activitatea precedentă 60 Durata (zile) 91 . cea mai mare parte a celor care aplica doresc sa obtina o bursa "intreaga". BRD. Exista numai cinici bănci care oferă un credit pentru studii: HVB Bank. programe prin care se ofera posibilitatea studenţilor din întreaga lume de a trai experienţa studierii in alte tari sau de a-si definitiva cariera universitara in unele dintre cele mai mari universitati.12.

deoarece marimea duratei unei acţiuni cu mult mai mult decât necesară va întârzia termenul minim de începere a activităţii următoare şi deci va micşora rezerva liberă a acelei activităţi. fără modificarea drumului critic şi deci termenul final al lucrării. G mass-media. fără a se modifica termenul minim de începere a activităţii 92 . în ipoteza că activităţile precedente încep la termen şi cele care urmează se încheie la termenele maxime Rezerva libera (Rl=tj-ti-dij) stabileşte o dependenţă între activităţile necritice.E F Alegerea mesajului se va desfăşura campania de susţinere a lansării noului serviciu D 7 1 Alegerea mediilor publicitare în care E G H I J Contactarea şi controlarea acţiunilor F promoţionale Realizarea noilor oferte agenţiilor a noilor oferte şi tarife Lansarea campaniei promoţionale în I. deoarece depăşirea duratei îndeplinirii lor conduce la întârzierea întregului program) şi a rezervelor de timp pentru celelalte activităţi. importante din punct de vedere al programării. Drumul critic în cazul nostru este: A-B-C-D-E-F-G-J-K-L-M Rezerva totala (Rt= Tj-ti-dij) reprezintă timpul în limita căruia se poate prelungi durata activităţii. punctul de lansare a noului serviciu C 7 7 3 21 Punerea la dispoziţia sucursalelor si H K Analiza luni numărului de credite J 7 solicitate si acordate după primele trei L M Efectuarea unui studiu de piaţă Luarea unei decizii K L 14 3 Aceste activităţi sunt ordonate prin alcătuirea graficului din care permite identificarea activităţilor (critice. Rezerve intermediare (Ri=Tj-Ti-dij) care reprezintă intervalul maxim de timp cu care se poate mari durata activităţii.

Pentru celelalte activităţi rezervele de timp sunt în tabelul de mai jos. Selectarea produsului In urma analizei datelor culese din rândul populaţiei cercetate s-a hotărât lansarea pe piaţa a noului produs "Credit de studii". libere şi intermediare sunt egale cu 0. Segmentul ţinta pentru acest produs este reprezentat de studenţii si absolvenţii de invatamant universitar care doresc sa-si continue studiile in străinătate. pentru activităţile critice. Tab. Astfel. Lansarea pe piaţă Noul credit va fi lansat pe piaţa in luna mai a anului 2005. A B C D E F G H I J K L M dij 60 14 2 10 7 1 7 7 3 21 7 14 3 ti 0 60 74 76 86 93 94 76 83 101 122 129 143 Ti 0 60 74 76 86 93 94 76 98 101 122 129 143 tj 60 74 76 86 93 94 101 83 101 122 129 143 146 Tj 60 74 76 86 93 94 101 98 101 122 129 143 146 Rt 0 0 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 Rl 0 0 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 Ri 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4. Cei care vor dori sa contracteze un astfel de împrumut pentru aprofundarea studiilor intr-o universitate din străinătate vor putea sa apeleze la orice sucursala sau agenţie a Băncii Transilvania. presupunând că activitatea respectivă începe la termenul maxim al fazei sale precedente. In încheierea acestei etape se stabilesc detaliile legate de condiţiile de acordare a creditului si cerinţele de eligibilitate ale aplicantilor. 93 . 5.următoare. rezervele totale. Rezervele de timp Act. 13.

după cercetarea pieţei si luarea deciziei de lansare a produsului urmează o etapa de stabilirea a canalelor de distribuţie. Urmărirea produsului în procesul de utilizare Dupa trei luni de la lansarea produsului. si de instruire a personalului. banca isi propune sa analizeze rezultatele obţinute in vederea unei mai bune adaptări a acestuia la nevoile pieţei. Campania promotionala va cuprinde si sponsorizarea unor evenimente care ii au in prim-plan pe studenţi sau tineri in general. In Banca Transilvania. 7. Bugetul programului de marketing Bugetul programului de marketing împărţit pe principalele activităţi se prezintă astfel: .După cum rezulta din graficul activitatilor. Acţiuni promoţionale Banca va iniţia o campanie puternica de promovare la nivel naţional a noului produs atât prin intermediul presei scrise si vorbite cat si prin broşuri si pliante proprii. 6.studiu de piaţă şi prelucrarea datelor . precum si acordarea unui număr de burse unor tineri cu performante speciale. personalul desemnat sa evalueze si sa acorde credite este reprezentat de ofiţerii de credite. 8. in cazul nostru. lansarea campaniei promoţionale în mass-media analiza vânzărilor după primele 3 luni efectuarea unui nou studiu de piaţă 3000 euro 5000 euro 26500 euro 7000 euro 11500 euro Totalul buget program de marketing este 94 .contractarea şi controlarea acţiunilor promoţionale. sucursalele si agenţiile băncii.

p.“Managementul marketingului”.Anghelescu. 1965 5.Glueck F. 1989 16.C.McDonald Malcom – “Marketing strategic” . 2000 18.Forescu C. Polirom. Ed.Niculescu Elena(coord) – “Marketing modern”.H. – “Aplicaţii în marketing” .. – “Strategic intent” ... Ed.G. – “Five P’s for strategy “.. How to Use Them”. Balasescu. California Management Review. 2001 4. McGraw-Hill Book Company.Lefter. 1986 11. C.Wallek A. Editura Universitatii Transilvania din Brasov.“Strategii competitive dinamice”. Bucureşti. 2000 95 .Jugănaru Mariana – “Marketing” Ed.. D.Drăgan C. –“ Strategie”. Tecau.. Bucureşti.Myers. Bucureşti. H. Homewood. 1985 3. Science in Marketing 19.1999 13. 1986 Nicolescu Ovidiu-“Fundamentele managementului organizaţiei”. -“Locul marketingului în deciziile economice”.. Ed. 1987 9. 2000 7.-“Marketing”. Uranus. McGraw-Hill Book Comp.Bucureşti. A. C. Ed.. Codecs. – “Strategic management for competitive advantage”. 1997 6.Buell Victor – “A strategic Planning Approach”.B – “ Marketing Plans: How to Prepare Them. III. 1987 24. Irwin.McDonald M. M.“Economics”.H .(coordonator) . 1984.1973 12.I .. Prahalad. „Marketing” Volumul II.American Marketing Association -“AMA Board approves new marketing definition” .Kaufman S.. Oxford.King Robert L–“The Marketing Concept”. New York.Balaure Virgil(coord) – “Marketing”.Mintzberg H. Bucureşti. G.“Corporate Strategy”. San Francisco. responsibilities. Bratucu. Teora. 2006 21.Kotler Philip. 1965 2.Buc. 1997 17.Campbell McConnell.Băcanu Bogdan – “Management Strategic”.Grup Academic de Marketing şi Management “. 1997 20. New York. Ed.Hill E. McGraw-Hill. Marketing Management . Bucureşti. Bucureşti. J. Iaşi. Comerţul modern nr.Expert.7 8. Harvard Business Review 15. O’Sullivan T.. Rauta.1995 22. Chitu.Drucker Peter -“Management: Tasks. 2001 25.BIBLIOGRAFIE 1.Florescu C. Expert. 1992 14.“Marketing ”. practices”. 1993 10.6.Tribuna Economică.Desreumaux A.Hamel.A . Ed. Harvard Business Review. Colecţia Naţionala.Ansoff. Teora. 1998 23. Anghel L. – “Marketing..Alderson Wroe – “Dynamic marketing behavior”. I.

2001 ∗∗ InfoMETRO”-revistă internă informativă 96 RI-CIDIFR-11/12 .Bălăşescu M. Dumitru Ionel – “Marketing internaţional”.Zapciu Miron – “Tehnici manageriale”. 1995 35. Bucureşti.Porter. I.Universitatii Transilvania din Brasov.1980 30.Schein E. programului de marketing”.Pop Nicolae(coord) – “Marketing strategic”.All Back. M – “Competitive Strategy.„Strategic Management: Concept and cases” Irwin. Strickland. 2000 27. Bucureşti. Bucureşti. Ed.Tecău A.H – “The Role of the Founder in Creating Organisational Climate”.Pop Nicolae.1983 33. Ed. Ed. Cursuri universitare. 1999 31. 1985 32. Bucureşti. 2001 28.2004 34. San Francisco.H – “Organisational Culture and Leadership”. Economică.Russu Corneliu – “Management strategic”.26.Techniques for Analyzing Industries and Competitors”. . Brasov.Schein E.. Bren. Uranus. Bucureşti. . planului de marketing. Jr. Ed. 2001 29. San Francisco.Popescu Cecilia Ioana – “Comunicarea în marketing”.“ Ghid pentru realizarea planului de afaceri.Thompson. Chitu.. Ed. A.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->