ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
TEMĂ: MANAGERI-PROFILURI. MANAGERI RESURSE UMANE. ACTIVITĂȚI. ATRIBUȚII

București, martie 2012

Pentru o bună funcţionare şi o structură cât mai solidă şi mai complexă. între manageri trebuie să existe relaţii atât pe verticală cât şi pe orizontală. managerul poate alege să încredinţeze munca de supervizare a subordonaţilor altor manageri de producţie. Manager general Manager de producţie Manager de marketing Subordonat Subordonat Subordonat Subordonat 2 . tot el îşi va asuma succesul sau eşecul. marketing etc. Tipuri de manageri În ceea ce priveşte organizarea unei firme. să obţină mai multe pieţe de desfacere. managerul tinde să-şi lărgească gama de activităţi. ea poate prezenta diferite structuri: un manager şi mai multi subordonaţi sau o echipa de manageri cu mai mulţi subordonaţi. Dacă munca sa devine complexă şi este mai dificil să-şi îndeplinească funcţiile. Dacă firma are succes. Manager Subordonat Subordonat Subordonat Într-o organizaţie în care există un singur manager şi unde acesta îşi asumă toate funcţiile.Managerii 1. În urma acestei delimitări s-au dezvoltat diferitele tipuri de manageri.

30 3 . op. Managerii de nivelul I „coordonează munca unui personal ce nu este el însuşi manager”1. etc) planifică. La nivelul III se găsesc persoanele responsabile de activităţile şi performanţele întregii organizaţii. diferite sunt implicaţi diferit în funcţiile 1 Anca Purcărea.Din punct de vedere al poziţiei ocupate în ierarhia conducerii. manageri uzinali. Subordonaţii acestor manageri sunt muncitori. şefii de secţie. Sunt responsabili cu munca de bază pe care trebuie să o desfăşoare în conformitate cu planurile superiorilor. dreptul de a se servi şi de a le utiliza. A II-a linie managerială (manageri de departament. Nivelul II formează conducerea tactică. Managerii de nivel III sunt reprezentaţi de preşedinte şi de vicepreşedinţi. II. Doina Constantinescu. există trei categorii de manageri: III III .Conducere tactică I .Conducere strategică II . I. a unei subunitati a organizaţiei.cit. organizează. Aceştia raspund doar în faţa proprietarului. III. însă au nevoie de o bună colaborare cu toţi subalternii întrucând depind de munca acestora. Cristian Niculescu. Managerii aflaţi pe niveluri managementului. Prima linie managerială formează conducerea operativă a organizaţiei. vânzători. contabili sau cercetători-proiectanţi.Conducere operativă II I Piramida managerială Nivelurile ierarhice indică accesul unui manager la resurse. p. Printre aceştia se numără supervizorii. şefii de birou etc. Ei formează conducerea strategică. comandă şi controlează activitaţile unor managerilor de nivel I. directori de operaţii.

11 7 Ibidem. denumit şi liderul de grup. de a trasa sarcini. din limba franceză în limba engleză. au concluzionat faptul că un conducător este centrat fie pe oameni. op. 12 6 Ibidem. care îşi au originile într-o cercetare realizată de Likert şi colaboratorii săi cu privire la comportamentul conducătorilor unor grupuri de muncă diferenţiate după gradul de productivitate obţinut. Viorel Pop. p. Profiluri Pentru a putea construi profiluri ale managerilor. Iaşi. În general. 58 5 Cecilia Pop. competenţele şi responsabilităţile caracteristice funcţiei exercitate. 11 4 Ştefan Stanciu. op.. există două categorii de persoane care pot duce personalul firmei către atingerea obiectivelor stabilite: managerul-şef.7 Studiile de la Michigan. Într-o accepţiune mai largă. este necesară o diferenţiere între manager şi lider. care înseamnă mână. cit. Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii. pentru a obţine rezultate ducând o sarcină la bun sfârşit. corelarea şi coordonarea diferitelor categorii de resurse. eficiente. Viorel Pop. Liderul de grup îşi câştigă în timp autoritatea în faţa angajaţilor. ulterior. Bucureşti. fiind nevoie să-şi construiască o concepţie în legătură cu obiectivele şi organizarea întreprinerii. Editura Tipo Moldova. numit şi eficacitatea procesului managerial.. fie pe sarcină. denumit şi managerul formal şi managerul informal. 318 4 . dată de Cecilia Pop şi Viorel Pop.4 Managerul are sarcina de a realiza profit în domeniul în care activează. 13 8 Vlăsceanu Mihaela. prin cunoştinţe. Mihaela Ionescu. p. se măsoară prin mărimea profitului realizat. dar şi cel de management provin din latinescul manus.2. de a stabili obiective.cit. 57 Cecilia Pop. p. managerul este acea persoană care aplică funcţiile managementului fiind în acord cu sarcinile. 1993. p. având sensul iniţial de a struni caii iar. p. trebuie să pornim de la etimologia termenului manager. 5 Astfel. care să permită obţinerea câştigului iar succesul. în varianta to manage.2 O definiţie a managerului.6 Înainte de toate. 2007. Acest termen. Managerul formal este investit în funcţie de către Consiliul acţionarilor şi dispune de puterea oficială de a lua decizii. pe care întreprinderea le are la dispoziţie” 3. p. op. înţelesul de a relaţiona în mod corect cu alte persoane. 8 O altă încercare de armonizare a acestor două tipuri 2 3 Ştefan Stanciu. Mihaela Ionescu. Ţelul este reprezentat de realizarea unei activităţi profitabile. Cuvântul manège s-a transformat. managerul are un ţel şi este caracterizat de un anumit succes. numită viziune. respectiv a mânui. Management şi dezvoltare.. Editura Paidea. este următoarea: „Managerul este persoana investită să administreze (să conducă) o firmă în condiţii profitabile.cit. p. dar şi de a controla modul în care angajaţii firmei îşi îndeplinesc atribuţiunile de lucru. dispunând de autoritate în folosirea.

Eficineţa acestui stil de conducere este îndoielnică. există trei tipuri de manageri: manageri de top. Este considerat cel mai bun stil. op. aceştia sunt convenţionali şi neconvenţionali. din contră. Managerii de grup au grijă ca politicile. Managerul secătuit are cele mai scăzute valori. 321-322 11 Cecilia Pop.9 Stilul centrat pe sarcină implică un interes deosebit referitor la rezultatele producţiei şi unul minim pentru oameni. secătuit şi centrat pe sarcină. Un alt rol este acela de a conduce şi a supraveghea managerii de top inferior. Conducătorul tinde să considere oamenii simple instrumente de producţie. de obţinerea unor performanţe adecvate dar şi de menţinerea unui moral bun al angajaţilor. Dacă oamenii nu realizează eficient sarcinile pentru care sunt plătiţi. dar moderat.. Conducătorul moderat-oscilant se preocupă în mod echilibrat. aparţine lui Robert Blake şi Jane Mouton care elaborează grila managerială. Managerii de top stabilesc obiectivele firmei. asigurând legătura între nivelul de vârf şi cel operaţional.11 9 Ibidem. Acest stil de conducere are la bază ideea că trebuie create situaţiile în care oamenii îşi pot satisface propriile necesităţi dar şi pe cele ale organizaţiei. planurile şi programele de dezvoltare de nivel strategic să fie implementate. În cazul nivelului de management. centrat pe grup. pp. 40-41 10 5 .de conducere. În final. ceea ce le dă sentimentul că au fost nedreptăţite sau că s-au ratat. 319-320 Ibidem. productivi. Managerii de nivel operaţional coordonează şi supraveghează activitatea lucrătorilor operativi. pp. pp. sunt înlocuiţi. centrat pe oameni şi mai puţin pe rezultatele de producţie. strategia generală. funcţionali şi operaţionali. producţie-oameni. tipul centrat pe grup consideră necesară o armonizare a intereselor de producţie cu cele umane. Este încurajată discutarea problemelor. Tipul populist este. Primii se bucură de recunoaştere formală în cadrul grupurilor pe care le conduc prin directive iar ceilalţi sunt recunoscuţi de către subordonaţi. atât pentru oameni. Activitatea lor constă în luarea deciziilor referitoare la acţiunile firmei. Astfel. Se poate spune că este stilul compromisului. la orientarea investiţiilor penrtu cercetare-dezvoltare. putem identifica cinci tipuri de manageri: de tip populist. cu sarcina de a afec ceea ce li se spune. Viorel Pop. cit. deoarece îi inspiră şi îi încurajează. Acest stil este caracteristic persoanelor pe cale de a ieşi la pensie sau care au pierdut şansa promovării de prea multe ori. cât şi pentru producţie.10 În funcţie de modul de a acţiona al managerilor. prin implicarea oamenilor în luarea deciziilor iar rezolvarea lor se face prin confrunatre deschisă. Realizarea performanţelor depinde de mediul favorabil al muncii. moderat-oscilant. el antrenând atât problemele de producţie cât şi pe cele ale oamenilor.

Reddin. Liderul consultativ II prezintă problema după ce a adunat toţi membrii grupului şi le solicită o idee de soluţionare. pe relaţie sau pe o combinaţie a celor două dimensiuni. autoarea Vlăsceanu Mihaela prezintă alte cinci tipuri principale ale stilurilor de conducere. pp. Liderul autocrat I ia deciziile singur şi rezolvă problema cu ajutorul informaţiilor deţinute în acel moment. sistemul participativ este considerat cel mai democratic sistem de conducere. ca şi în primul. p. piatra de temelie a organizaţiei este reprezentată de grup. în care prima literă reflectă proprietăţile de bază ale stilului. cunoscut sub denumirea celor patru sisteme de conducere. după care ia o decizie. care aparţine lui Rensis Likert. să fie receptiv la ideile acestora. În cazul stilului dedicat. caracterizat prin faptul că puterea . controlul şi deciziile sunt concentrate la vârful ierarhiei organizaţionale. apar deseori grupuri informale care acţionează contrat intereselor organizaţiei formale. 12 Productivitatea în acest sistem este scăzută. Acestea sunt următoarele: autocrat I. 323 Ibidem. 333 6 . p.13 Analizându-l pe Vroom. este vorba despre stilul 12 13 Vlăsceanu Mihaela. consultativ II şi grup II. Comunicarea laterală este inexistentă. comportamentul unui conducător poate fi orientat spre sarcină. Deciziile importante se iau la vârful ierarhiei dar unele decizii se pot lua şi la nivelurile inferioare.14 Potrivit unui alt cercetător analizat de aceeaţi autoare. dominantă este orientarea pe sarcină şi nu pe relaţie iar când situaţia stă în mod invers. Liderul autocrat II obţine de la subordonaţi informaţiile necesare şi decide apoi singur cum va fi soluţionată problema. stilul de conducere integrator aparţine managerului preocupat în mare măsură atât pe sarcinile cât şi pe relaţiile cu oamenii. autocrat II. dintre propunerile lui Likert. precum: conducătorul trebuie să se raporteze cu interes şi respect la subordonaţi. În cazul sistemului grup II. op. Oamenii îşi asumă mai bine responsabilităţile iar productivitatea este bună. plecând de la cele mai autoritare către cele mai participative. Comunicarea de jos în sus este uneori distorsionată şi filtrată. liderul prezintă problema întregului grup şi nu încearcă să-l influenţeze în legătură cu soluţia aleasă. Rolul grupului este de a oferi informaţii. desemnează. iar cele curente la nivelurile de bază. cit. ci nu de individ. În final. consultativ I.Un alt model. Deciziile strategice sunt luate la vârful ierarhiei. Comunicarea laterală lipseşte. 324-325 14 Ibidem.. solicitând de la aceştia idei şi sugestii în mod individual. Sistemul 1 este cel autoritar-exploatator. Sistemul consultativ implică o considerare atentă a opiniilor angajaţilor în rezolvarea sarcinilor de muncă. de fapt. Astfel. În acest caz. Acesta se bazează pe principii. Liderul consultativ I prezintă problema unor membri relevanţi ai grupului. patru stiluri generale de conducere. În sistemul autoritar-binevoitor sunt create mai multe oportunităţi pentru consultarea subordonaţilor. Climatul este favorabil lucrului.

15 Ulterior lui Reddin. Este nevoie de o gândire sintetică. este tenace și poate munci timp îndelungat. p. este extravertit.16 Managerii mai poti fi clasificaţi după personalitate. nu iubește schimbările. caracter.18 15 16 Ibidem. se bazează pe relațiile cu oamenii. Hersey şi Blanchard propun şi ei un model. echilibrat emoțional. financiare. răbdare.. emoții intense. atenţie distributivă. Mihaela Ionescu. Aptitudinea de control presupune echitate. dezechilibrat. critică. Stilul divizat este caracterizat de o preocupare scăzută atât pentru sarcină cât şi pentru relaţie. 336 Ibidem. adaptabilitate. imaginativă elementele viitorului şi posibilităţile de realizare. cu putere de muncă dar nu poate desfășura munci migăloase iar stilul lui este potrivit compartimentului operațional.relaţionat. de control). informaţionale şi umane pentru atingerea obiectivelor. op. agitație.cit. Hippocrate conturează patru temperamente fundamentale. stabilitate emoţională. p. vorbește mult și repede. este introvertit și echilibrat. fermitate. 60 18 Ibidem. este prototipul managerului democrat. Este nevoie. de coordonare. temperament. imprevizibil. pp. Aptitudinea de coordonare cere managerului tact şi cunoaştere bună a oamenilor dar şi capacitatea de a comunica cu aceştia raţional şi afectiv. de gândire lucidă şi spirit realist. gândire analitică. reactivitate motorie și comportamentală pronunțată.17 În funcție de temperament. are însă înclinație spre rutină. este foarte sensibil și afectat de eșecuri. este creativ. Aptitudinea de planificare reprezintă capacitatea managerului de a configura prin gândire creativă. asociativă. dar nu lider. iubit de subordonați. de organizare. tridimensional. autoritar. este extravertit și echilibrat. este introvertit și dezechilibrat. decide rapid. consecvent. aspect fizic. dispus către inițiativă. p. Temperamentul sanguin are următoarele caracteristici: hiperreactivitate motorie. stabilitate/instabilitate emoţională. suportă eșecurile. 60-61 7 . 338 17 Ştefan Stanciu. Temperamentul coleric este caracterizat prin sentimente puternice și exteriorizare. Temperamentul flegmatic este calm. este toelrant. aptitudini (de planificare. Aptitudinea de organizare are legătură cu capacitatea managerului de a pune în condiţii funcţionale resursele materiale. are fire deschisă și comunicativ. Acesta nu poate face față stărilor conflictuale și nu poate fi un bun manager. pasiv. prin care sugerează că eficienţa conducerii depinde de doi factori: flexibilitatea liderului şi maturitatea grupului. lucrează lent. încredere în oameni. Temperamentul melancolic manifestă o rezistență neuropsihică slabă. lipsa stăpânirii de sine. are capacitate redusă de muncă. Este potrivit pentru a fi manager. în acest caz.

Iaşi. izolați. Editura Princeps Edit. utilizarea optimă. Managementul resurselor umane. proiectarea. „ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul şi angajaţii– menite să asigure sporirea productivităţii şi eficienţei activităţii economice”21 Managerul de resurse umane are următoarele direcţii de acţiune principale22: • • • 19 20 consilierea celorlalţi manageri în probleme de resurse umane coordonarea desfăşurării activităţilor de resurse umane coordonarea elaborării politicilor şi programelor de resurse umane Ibidem.18 22 Ibidem.59 8 . p. p. „cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman. având drept obiective: conceperea. „ansamblu de funcţii şi procese care au în vedere atragerea.20 3. vorbesc mult. întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană ” 4. activi. „o funcţiune care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale” 2. care consideră că visurile sunt de prisos și tehnocratul. reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii” 3.În funcție de stabilitatea/instabilitatea emoțională. Introvertiții sunt taciturni. care are visuri și ambiții de mare anvergură. lucrează bine în echipă pentru că leagă ușor prietenii. Extravertiții sunt orientați spre lumea din afara obiectelor și a relațiilor sociale. p. 62 Ibidem. motivarea. Managementul resurselor umane Adriana Prodan propune o serie de definiţii pentru ceea ce managementul resurselor umane reprezintă: 1. managerii pot fi grupați în extravertiți și introveriți. fiind preocupați de rezolvarea problemelor practice. prudenți. Aceștia sunt rapizi în reacții. simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor” 5. au un grup restrâns de prieteni. evită să vorbească în public și se desccurcă mai greu în treburile practice. care disprețuiește și reprimă visurile. „complexul de activităţi de orientate către utilizarea eficientă a «capitalului uman» în scopul realizării obiectivelor organizaţionale. 63 21 Adriana Prodan.19 O ultimă tipologie a managerului este următoarea: managerul artist. 2008. profesionistul sau artizanul. Tipul stabil emoțional reprezintă o armonie între cele două stiluri prezentate. p. expansivi.

gestionarea personalului. motivarea. reprezintă interesele organizaţiei în relaţiile cu personalul angajat”) • • • de lider („stabileşte rolurile personalului din compartimentul de resurse umane. reprezintă interesele personalului în relaţia cu managementul organizaţie.• • • • • • sunt23: coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane elaborarea strategiei de resurse umane monitorizarea costurilor de personal monitorizarea sistemului de relaţii de muncă din cadrul organizaţiei organizarea activităţii departamentului de resurse umane reprezentarea compartimentului de resurse umane Din perspectiva funcţiilor managementului. 2003. p. menţinerea moralităţii (corespund funcţiei de antrenare) 5. Managementul resurselor umane. Bucureşti. Mihaela Ionescu. 2008. recrutare şi selecţie. Editura Comunicare. pp. monitorizarea sistemului de relaţii de muncă”) 23 Ştefan Stanciu. comunicarea (corespondente funcţiei de organizare) 3. evaluarea performanţelor. stabilirea obiectivelor. salarizare. Bucureşti. alocarea resurselor. contactează şi dezvoltă relaţii cu furnizorii de servicii de resurse umane”) de monitorizare („monitorizează activitatea personalului din compartimentul de resurse umane. în funcţie de mărimea organizaţiei. dar nu numai: • de reprezentare („reprezintă compania în relaţie cu furnizorii de servicii de resurse umane. managerul de resurse umane îşi mai asumă şi diverse roluri24. Alecxsandrina Deaconu.ro. 36-37 9 . atribuirea sarcinilor. standarde de calitate.Teorie şi practică. natura activităţii. planificare (derivă din funcţia de previziune şi planificare) 2. corecţii (ce corespund funcţiei de control şi evaluare) Dincolo de aceste sarcini specifice. coordonează activităţile la nivelul compartimentului de resurse umane”) de contactare de persoane („se ocupă de adaptarea şi integrarea noilor angajaţi la locul de muncă. instruire şi consiliere (derivate din funcţia de coordonare) 4. Editura Economica. Managementul resurselor umane.73 24 Viorel Lefter. sarcinile managerului de resurse umane 1.

Bucureşti. de locul transformarilor tehnice. Elemente fundamentale. informează echipa managerială cu privire la stadiul de desfăşurare a activităţilor de resurse umane”) • • de purtător de cuvânt („în relaţiile cu conducerea companiei formulează şi exprimă opinii în numele tuturor angajaţilor compartimentului de resurse umane”) de întreprinzător („stabileşte obiectivele în domeniul resurselor umane. dacă analiza nu este bine facută.34-36 10 . aceasta calitate implică hotărâre şi capacitate de risc) • capacitatea „computerială” (utilizarea computerului şi software-ului necesar muncii pe care o desfăşoară) 25 26 Ibidem Anca Purcărea. Editura Niculescu. tehnicile si resursele disponibile în vederea realizării cu succes a muncii. pregăteşte echipa managerială a companiei în probleme de resurse umane. stabileşte modalităţile de atingere a obiectivelor. decizia luată va fi ineficientă. analizează execuţia bugetului de resurse umane”) de negociator („negociază structura şi conţinutul drepturilor şi obligaţiilor angajaţilor şi patronatului.• de diseminare de informaţii („oferă informaţii de specialitate tuturor celorlalţi manageri ai companiei. managerul trebuie să aibă capacitatea de a diagnostica. Cristian Niculescu. Management. pe verticală. elaborează planul strategic de dezvoltare a resurselor umane”) • identifică disfuncţionalităţi („identifică principalele disfuncţionalităţi apărute în activitatea compartimentului de resurse umane şi propune soluţii în vederea remedierii acestora”) • • de alocare de resurse („elaborează proiectul de buget de resurse umane. nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel ci mai ales la cei care sunt apopiaţi. dintre care enumerăm: -calitatea tehnică (abilitatea de a folosi cunostinţele. pp. înţelege şi de a găsi soluţii pentru rezolvarea acestora) • calitatea de a lua decizii (este influenţată direct de calitatea de analist. Doina Constantinescu. managerul trebuie să deţină o serie de abilitaţi şi calităţi personale26. evalua. identifică şi soluţionează eventualele situaţii conflictuale”25) Pentru a-şi îndeplini corect sarcinile şi rolul. se impune aşadar în mod special primului nivel managerial) -calitatea analitică (utilizarea abordărilor ştiinţifice şi tehnice în rezolvarea unor probleme.

în a putea sesiza care părţi se află în strânsă legatură şi contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei). d) înţelegerea şi cunoaşterea oamenilor. cunoscător al nevoilor de dezvoltare organizaţională. f) capacitatea de sinteză şi evaluare.cit. Mihaela Ionescu. astfel încât să fie ascultat şi înţeles) • calitatea conceptuală (capacitatea de o vedea organizaţia în complexitatea sa. b) promotor al schimbării. managerii de resurse umane trebuie să întrunească următoarele competenţe27: a) orientare strategică şi de afaceri. implică interacţionarea şi lucrul direct cu oamenii. aflându-se în măsură să cunoască valoarea resurselor investite în personalul angajat şi să-l poată pune în valoare în mod corespunzător. pentru a putea identifica şi valorifica diferitele oportunităţi strategice şi capacitatea de a ierarhiza priorităţile. 27 Ştefan Stanciu. e) abilităţi de organizare. c) abordare proactivă. Sintetizând. op. comunicarea şi capacitatea de a-i înţelege şi de a stabili o relaţie onestă şi bazată pe întelegerea şi cooperarea reciprocă) • calitatea de comunicare (pentru maximizarea rezultatelor. managerul trebuie să găsească cele mai eficiente căi de comunicare cu ceilalţi. comunicare şi antrenare. capacitatea de a organiza şi încuraja munca în echipă.• calitatea de a lucra cu oamenii (este necesară la orice nivel al managementului.. 76 11 . p. coordonare.