LA GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: El trmino (gerencia) es difcil de definir: Significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves: Por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina en buena medida el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos son proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control:

La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador

LA ALTA GERENCIA La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector. GERENCIA MEDIA El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. LA AUTOGERENCIA En el libro "Desafos para la gerencia del Siglo XXI", Peter Drucker plantea la necesidad de gerenciarse a s mismo. Esta gerencia implica el conocimiento de s mismo, nuestras fortalezas, debilidades, qu hacemos bien, cmo nos desempeamos en determinada labor, etc. 1. Conozco mis fortalezas? Muy pocas veces nos preguntamos realmente para que somos buenos. Si queremos mejorar nuestro desempeo es necesario conocer nuestras fortalezas, slo con base en ellas podemos hacerlo. Drucker plantea el Anlisis de Retroalimentacin como la mejor forma para detectarlas, aconseja que siempre que debamos tomar una decisin importante, escribamos lo que creemos va a ocurrir y luego, nueve meses o un ao despus comparemos lo que est pasando en ese momento con lo que

esperbamos. Segn l, practicando este ejercicio detectaremos nuestras fortalezas, en qu no somos competentes y lo que no nos permite aprovechar nuestros puntos fuertes. Partiendo de los resultados del anlisis, deberemos concentrarnos en lo que nos hace fuertes para producir resultados basados en ello. Podremos trabajar en mejorar esos puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestro desempeo, trabajar en la correccin de los malos hbitos que no nos permiten ser fuertes en determinados aspectos, detectar en qu reas especiales tenemos vacos de conocimientos, qu otras podramos aprovechar mejor y no lo hemos intentado... 2. Cmo me desempeo? En las empresas se hace generalmente una evaluacin semestral o anual del desempeo de los empleados, pero muy pocas veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta cmo me desempeo? Tal vez esta pregunta es ms importante que la de cules son mis fortalezas? Si sabemos cmo nos desempeamos, podremos saber en qu podremos mejorar, aunque sea un poco y as podremos producir mejores resultados. Soy lector u oyente y cmo aprendo? Son las dos primeras cosas que debemos entender sobre nuestro desempeo. Saber cmo aprendemos y si somos lectores u oyentes, nos permitir mejorar nuestro desempeo en estas reas, podremos aprender en la forma en que mejor lo hacemos, algunos lo hacemos escribiendo, otros escuchando, otros hablando. Tambin podemos saber de quien rodearnos para desempearnos bien, tratando de complementar nuestras deficiencias. Otras preguntas que debemos respondernos son: soy buen tomador de decisiones o me desempeo mejor como consejero?, trabajo bien en grupo o me siento mejor hacindolo solo?, algunos trabajamos mejor como lderes, pero otras como subordinados, eso tambin lo podemos determinar con el autoanlisis. Adems, para conocer cmo nos desempeamos, debemos saber si podemos trabajar bajo estrs de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo hacemos mejor en organizaciones pequeas o no, resolver el dilema de si somos mejores siendo cola de len o cabeza de ratn. Conclusin: No tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco probable que tengamos xito. Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos desempeamos y desarrollar nuestras fortalezas. GERENCIA PARCIPATIVA La respetada Sra. Follett logr reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque contemporneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe ms que a ninguna otra persona, el unir la administracin cientfica con el enfoque de grupo o de sistemas a la solucin de problemas administrativos. La Sra. Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscureca su asociacin natural. Es por esta razn que su "poder con" en lugar del "poder sobre" se constituye en la base para la gerencia participativa. Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, su modelo de control "holstico" no slo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa. Su modelo fue un importante antecedente del concepto de que la

administracin significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera, incluy explcitamente el entorno de la organizacin en su serie ms amplia de relaciones, algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus fronteras. LA GERENCIA POR OBJETIVOS La administracin por objetivos es un programa que incorpora metas especficas, fijadas de manera participativa, para un perodo de tiempo explcito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas. Los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad. Rol de la gerencia Como es de suponer, en la mayora de las organizaciones, la gerencia enfrenta actualmente cambios acelerados en el entorno que incide sobre el proceso administrativo. Dado que estos cambios referidos conducen a una creciente diversidad y complejidad, el trabajo gerencial no es de ninguna manera fcil. Por lo general, el gerente debe mostrar tolerancia a la ambigedad y estar continuamente comprometido con el diagnstico de situaciones y evaluaciones de contingencia a medida que se realiza la actividad organizacional. Se admite que el gerente es una figura visible y dominante en el proceso de cambio, de la institucin o empresa como sujeto que toma decisiones, es el agente principal del cambio, ya sea que est centralmente involucrado o simplemente guiando o coordinando aquellas actividades inherentes al proceso en cuestin. Se puede convenir en que la gerencia tiene una obligacin nica: manejar las relaciones entre el sistema y su entorno, particularmente en lo que se refiere a la funcin central de fijarle metas a la organizacin y definir valores y normas sobre las cuales sta debe, bsicamente, desarrollar un sentido de identidad. Esta funcin la tiene que desempear obviamente, aquellos individuos que, en la organizacin, estn en contacto con el medio y tienen adems el poder de formular polticas. Por supuesto, es una responsabilidad crtica que recae fundamentalmente en los ms altos directivos de la institucin. De lo expuesto con anterioridad se puede inferir que determinar los objetivos generales de un organismo social y generar un ambiente adecuado para su logro es, en esencia, la funcin primordial del gerente o administrador. Ahora bien, cmo se constituye ese ambiente de trabajo que interesa a la gerencia para estimular el cambio y la innovacin, logrando los objetivos bsicos y permitiendo, a la vez, que los individuos realicen sus metas personales? Segn Claude S. George (1988), el ambiente de trabajo al que se hace referencia se puede apreciar desde dos dimensiones diferentes pero complementarias. El ambiente conceptual que genera o crea la gerencia, estar dirigido a estimular una actitud o estructura mental positiva que tenga, a la vez, un efecto saludable en el deseo del individuo de participar en el cambio y la innovacin organizacional. Tal ambiente tendr, adems, que ver con la

creacin de una estructura mental que permita a la persona entender porqu es ventajoso ofrecer sus esfuerzos para lograr los objetivos de la organizacin capacitndole, al mismo tiempo, para el logro de sus metas personales. En fin, una de las principales funciones de la gerencia es, pues, la creacin de un clima organizacional favorable, tanto fsico como mental, que induzca a la gente a contribuir espontnea y voluntariamente con sus esfuerzos a lograr cambios y obtener los objetivos planteados. Sin este ambiente fsicoconceptual apropiado, los esfuerzos de los participantes pueden resultar ineficaces o, peor an, nulos o inexistentes. Como se ha venido planteando, al utilizar sus conocimientos y, a travs de un proceso eclctico y unificado que involucra planificar, organizar, dirigir y controlar, la gerencia trata de construir un ambiente conducente al logro de los objetivos reconocidos y deseados. Ahora bien, en el proceso de crear dicho ambiente la gerencia efecta dos tipos de acciones que, al igual que el ambiente que crea dichas acciones, pueden ser fsicas y conceptuales, George (1988). En el aspecto fsico, las acciones de la gerencia son fcilmente reconocibles por cuanto toman la forma de algn medio de comunicacin con otros individuos. Ejemplo de estas acciones serian: gesticular, ordenar, demostrar, etc. En este sentido, el gerente como tal no acta Gerencia: es un mbito de las ciencias de la administracin que consiste en administrar los recursos, (tcnicos, humanos, financieros, etc.), a travs de la aplicacin de distintas herramientas para lograr un fin determinado. Brown (1989), conceptualiza a la gerencia como la habilidad de alcanzar objetivos predeterminados mediante la cooperacin voluntaria y el esfuerzo de otras personas (p. 26). Hersey y Blanchard, citados por Chiavenato (1995) en la misma lnea de pensamiento dicen que la gerencia es la capacidad para trabajar con y a travs de individuos y grupos para el logro de objetivos organizacionales (p. 312). De estas definiciones se desprende que la gerencia se concibe como un proceso que busca a la integracin de todos los recursos humanos para alcanzar metas comunes en la organizacin. Se puede decir que la gerencia busca solo la eficiencia y la minimizacin de los costos de los recursos. Gerencia Publica: Adriana Plasencia La define como el conjunto de conocimientos y prcticas que permiten mejorar la racionalidad de la direccin administrativa del Estado en trminos sociales Mientras que Barry Bozeman menciona que la gerencia pblica supone un focus sobre una estrategia (ms que sobre un proceso gerencial) sobre las relaciones interorganizacionales y sobre la interseccin de la gerencia y la poltica pblicas. Gerencia Privada: Tambin denominada administracin de empresa, Martnez (2006) la define como la coordinacin de los recursos humanos y materiales de una empresa con la finalidad de lograr mejores resultados posibles de acuerdo a los intereses de socios. Gerencia Social: Granell (1997) la gerencia social consiste en la direccin y administracin de actividades de naturaleza social ubicadas tanto en el sector publico como en el p rivado. Disertacin: Cuando hablamos de gerencia se refieren al manejo de los recursos y el uso de estos, donde siempre prevalece el factor humano pues este son los que administran y aunque en fin es el mismo tanto la publica, privada o social buscan la eficiencia, es decir, el logro de fines a un mnimo costos. Estas tienen marcadas diferencias entre sus objetivos y las formas de aplicacin, por lo que sus planteamientos tericos tambin tienen diferencias pero siempre tienen el basamento en la administracin de conducir y armonizar como un todo la operacin de la empresa privada o pblica.

Administracin y direccin, que tambin Fayol se propuso no confundir, sino vincular, son finalmente lo mismo. Dirigir, organizar, planear, coordinar y controlar, como administracin, la organizacin de la gerencia para cumplir el trabajo de direccin; estas actividades son la organizacin administrativa a travs de la cual la gerencia armoniza y da coherencia a la empresa como un cuerpo social. Debemos establecer claramente que los objetivos de cada uno: La Gerencia Privada En la optimizacin y maximizacin de los recursos que no es ms que cumplir con las metas y objetivos buscando beneficios econmicos y productividad en sus inversiones. La Gerencia Pblica tiene como objetivo el mejoramiento y optimizacin de los servicios y buscar la capacidad de gobierno para lograr condiciones de mejora contina a los procesos administrativos, y as resolver de manera eficiente y expedita los problemas que presenta la sociedad. La Gerencia Social se basa en los criterios de la igualdad, la eficacia y la eficiencia en bsqueda de la satisfaccin de las necesidades humanas de los ciudadanos, y esta debe estar direccionada tanto en la gerencia pblica como en la privada.

GERENCIA PBLICA Es la gerencia aplicada a desarrollar las reas de actividad del Estado para alcanzar niveles de desarrollo que permitan SATISFACER LAS NECESIDADES fundamentales de los ciudadanos y mejorar su calidad de vida. Es desarrollada a travs de organismos pblicos de los distintos poderes: Nacional, Estadal y Municipal o Local y tiene como objetivo manejar las variables presentes en el contexto en el cual se desarrollar de gestin del gobierno. Implica gerenciar sistemas sociales complejos OBJETO DE LA GERENCIA PBLICA Seguridad y Defensa Servicio Diplomtico Infraestructura y Servicios Pblicos Servicios Sociales Actividades Empresariales Regulacin de la economa Cultura, Deporte y Recreacin Finanzas Pblicas (Impuestos) GERENCIA PBLICA En ambas se deben administrar recursos Criterio de la escasez de recursos en el sector pblico El fin de la Gerencia Pblica es lograr El bien comn Alta Influencia poltica en gerencia pblica

GERENCIA PRIVADA En ambas existen asociaciones sindicales Uso indebido del poder para beneficiar a determinados grupos o partidos polticos No es necesario conquistar la preferencia de los clientes pero si buscar satisfacer sus necesidades.