P. 1
Curs Psihosociologiex.

Curs Psihosociologiex.

|Views: 1|Likes:
Published by Mihaela Iulia

More info:

Published by: Mihaela Iulia on May 19, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/19/2013

pdf

text

original

I.

FENOMENUL CONDUCERII

 Leadershipul sau conducerea – un fenomen indisociabil vieţii sociale din toate timpurile – reprezintă o faţetă aparte a relaţiilor interumane, a activităţilor grupurilor, o funcţie şi un mecanism ce reglează manifestările agenţilor sociali într-un context dat, cel mai adesea de ordin organizaţional şi instituţional.  Fenomenul ca atare a fost, este şi va fi mereu studiat, chiar dacă nu întotdeauna este înţeles în profunzimea şi potrivit determinaţiilor sale intrinseci. Psihosociologia conducerii este un domeniu distinct al psihologiei sociale, iar leadershipul abordat într-o perspectivă psihologică (psiho-individuală, psiho-socială, psiho-organizaţională), evidenţiază resorturi intime, ale comportamentelor şi pârghii exterioare ale acţiunilor unor indivizi ce se detaşează de masa membrilor unor micro sau macrogrupuri prin caracteristici distincte, performante, prin modul în care înrâuresc acţiunile celorlalţi, orientându-le spre atingerea unor scopuri de interes comun.  În ipostaza sa general umană conducerea a îmbrăcat de-a lungul istoriei mai multe forme şi accepţiuni recunoscute: – ca practică, distingându-se prin dimensiunea sa reale, în vederea satisfacerii unor nevoi sau cerinţe presante; – ca artă, ulterior vizând conformarea în raport cu anumite reguli definind cele mai bune modalităţi de a atinge scopurile fixate; competenţa, abilităţile, calităţile diferenţiază liderii de ceilalţi indivizi, acestea reprezentând factori determinanţi ai succeselor, sau în absenţa lor, ai insucceselor în plan social;
1

empirică;

conducătorul avea misiunea de a găsi răspunsuri concrete la probleme

– ca ştiinţă, pe măsura trecerii dintr-un registru empiric, într-altul normativ, al coordonării activităţilor umane direcţionate spre obiective ce reclamă eforturi conjugate ale unor indivizi eterogeni, cu interese adesea divergente; presupune reflecţia teoretică, recursul la metode standardizate de cercetare, depistarea de legităţi şi regularităţi, în vederea stabilirii unor modele, stiluri şi algoritmi de acţiune eficientă. Primele studii consacrate conducerii s-au centrat asupra virtuţilor şi calităţilor (percepute de o manieră întrucâtva „mitică”) învederate de conducători, de lideri (vezi studiile lui L.M. Terman – 1904). În perioada următoare, până spre sfârşitul deceniului 3 al secolului trecut au fost efectuate cercetări în medii industriale, în grupuri şcolare, în administraţie, în armată dar caracterul lor fragmentar şi disparat nu a condus la progrese spectaculoase în plan teoretic şi metodologic. În deceniile următoare, în perioada celui de al doilea război mondial şi după 1945, cercetările în domeniul psihologiei conducerii şi managementului conducerii au înregistrat un trend ascendent. Cercetătorii americani deţin supremaţia în această privinţă. Studiile lor impun o terminologie specifică – leader, leadership, headship, primul desemnând persoana conducătorului, ceilalţi însăşi activitatea de conducere. Iniţial, atenţia s-a focalizat pe caracteristicile personale ale conducătorilor. Apoi, accentul a căzut pe funcţiile şi acţiunile specifice desemnate prin termenul de leadership, pentru ca, mai recent, preponderent să devină interesul pe dinamica conducerii grupurilor.

2

II. PERSPECTIVA PSIHOSOCIALĂ ASUPRA CONDUCERII  Din punct de vedere psihosocial conducerea se subsumează fenomenului de influenţă socială, respectiv unor realităţi date de modificările comportamentale sub presiunea unor factori individuali sau sociali.  Câteva definiţii: – „Când scopul unui membru (al grupului) A este de a-l schimba pe B, eforturile făcute de A înseamnă o încercare de a exercita funcţia de conducere; B poate într-adevăr să-şi schimbe comportamentul ca rezultat al încercărilor făcute de A, aceasta va fi funcţia de conducere pozitivă. Schimbarea lui B poate aduce lui A satisfacţia..., aceasta este funcţia de conducere eficientă” (B.M. Bass). – „Conducerea este influenţa interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi dirijată, graţie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate” (R. Tannenbaum, J. Weschler, F. Massarik). – „Conducerea este o interacţiune între persoane în care cineva prezintă o informaţie de un anumit fel şi într-o astfel de manieră încât celălalt se convinge că rezultatele sale vor fi îmbunătăţite dacă se comportă în maniera sugerată sau dorită” ( A.J. Jacobs) – „Conducerea este procesul de influenţare a activităţilor unui grup organizat în vederea atingerii scopului” (C. F. Rauch, O. Behling). – „Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau

3

Cole). A. scopul. pune accent nu pe un ansamblu determinat de caracteristici. influenţa. Astfel funcţia de conducător se află analizată şi înţeleasă în termeni de raporturi dinamice” (I. M. socioafectivitate. ci unei aure aproape magice ce-i înconjoară. subordonare. ca atare. Definiţia conducerii o pune în relaţie directă cu grupul organizat şi scopul său” (R. ci mai curând pe circumstanţele în care grupurile se integrează şi-şi organizează activităţile în vederea atingerii unor obiective şi pe modul în care această integrare şi această organizare sunt obţinute. nici pe moduri particulare de comportament de şef.). care structurându-se. – „Se poate considera conducerea ca faptul sau actul de a influenţa activităţile unui grup organizat în eforturile pentru fixarea şi atingerea scopurilor sale. Primul reprezintă convingerea afectivă că anumiţi oameni sunt conducători.scopurilor grupului. ocupând o poziţie aparte faţă de restul muritorilor. Knickerbocker).  Cum uşor se poate constata toate aceste definiţii şi multe altele formulate de diferiţi cercetători insistă asupra conducerii: grupul. cunoaştere reciprocă. dependenţă etc. Aceşti conducători nu-şi datorează poziţia relaţiei funcţionale cu supuşii lor. – „Noţiunea uzuală de conducător înglobează două concepte distincte. Celălalt concept. care nu au fost dobândite ci cu care mai curând au fost hărăziţi. de-a lungul unei animite perioade de timp şi întrun context organizaţional particular” ( G. Stogdill). Ei au atribute divine. conducerea funcţională. Din perspectiva psihologiei sociale conducerea se prezintă ca un tip de interacţiune umană căreia i se asociază relaţii intersubiective (comunicare. organizându-se şi ierarhizându-se dau naştere unor reţele 4 a trei elemente esenţiale ale .

astfel. Vlăsceanu consideră că putem defini conducerea ca „un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup. sarcinile pe care organizaţia le realizează. PERSPECTIVA PSIHOORGANIZAºIONALĂ ASUPRA CONDUCERII  Psihosociologia organizaţională a lărgit sfera noţiunii de conducere. Ca urmare a interacţiunii apar fenomene de grup (cooperare. psihologice care vor funcţiona în paralel cu cele formale. scopul. Este surprins. a altor grupuri de membri ai organizaţiei. subgrupuri) dar şi structuri mentale colective (atitudini. structura. consens. caracterul procesual. în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice”. dinamic al conducerii. într-o anumită perioadă de timp şi într-un context organizaţional specific. solidarizare.  M. – atitudinile nevoile şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor. Sarcina de bază a conducătorului este de a stabili la nivelul grupului sau organizaţiei o ambianţă proprie conducerii active şi eficiente a indivizilor. – mediul social. sterotipuri) care influenţează pozitiv sau negativ viaţa grupului. competiţie. este bine marcată extinderea conducerii de la o persoană la un 5 . performanţele. activităţile orientate spre scop. prejudecăţi. – natura organizaţiei. opinii. Douglas Mc Gregor considera conducerea ca o formă dinamică de comportament ce implică intrarea în acţiune a 4 variabile de bază: – trăsăturile liderului.informale. oficiale. economic şi politic. III. coeziune. credinţe. conflict.

poate afecta comportamentele unor persoane din afara organizaţiei. a motiva. îi particularizează componentele. deoarece liderul. care prin feed-back se vor răsfrânge asupra organizaţiei. cu doi poli – schimbare. Yukl.grup de persoane şi este făcută precizarea activităţilor ce intră în sfera conducerii. <--------> imobilite. puterea ca relaţie într-un context organizaţional coercitiv. Petit şi M. Dubois integrează conducerea în sfera noţiunii de putere – văzută într-o triplă ipostază –. a controla) se impun a fi adăugate roluri noi (a negocia. care menţin conducerea în sfera noţiunii de influenţă. puterea ca atribut personal al individului. extinzând conducerea dincolo de limitele grupului sau organizaţiei. puterea ca relaţie interpersonală şi intragrupală. a decide. Zlate consideră că noţiunea de conducere – în accepţiune psihoorganizaţională trebuie să fie reprezentată ca un continuum. a integra). prin comportamentul său. efecte – dominată de activism.  M. inovare reproducere – anticipare <---------> adaptare pasivă la ce s-a întâmplat – orientare spre cauze <------> orientare spre simptome..  La rolurile tradiţionale ale liderului (a organiza. stagnare. iniţiaţivă <-------> dominată de inerţie şi inflexibilitate – axată pe responsabilizarea membrilor <------> axată pe coerciţie – proactivă <-----> reactivă  Nu este vorba de conducere în general ci de conducere eficientă. 6 . progres. îi menţionează explicit funcţiile de motivare a indivizilor şi menţinere a climatului pozitiv de grup.  Alţi autori. precum G.  F.

Teorii situaţionale primare D. Teorii ale contigenţei  Teoria favorabilităţii situaţiei de conducere  Teoria maturităţii subordonaţilor E.IV.Teorii cognitive  Teoria normativă a luării deciziei  Teoria „cale-scop”  Teoria atribuirii F. TEORII ŞI MODELE ALE CONDUCERII A Teorii personologice  Teoria conducerii carismatice  Teoria trăsăturilor B. Teorii comportamentiste  Teoria supunerii faţă de legea situaţiei  Teoria celor două dimensiuni comportamentale  Teoria continuu comportamental C. Teorii ale interacţiunii sociale  Teoria legăturilor diadice-vertical 7 .

– sugerează că. Francis Galton – teoria geniului ereditar. – Primul care abordează ştiinţific acest concept de carsimă a fost sociologul german Max Weber care vorbeşte de o autoritate carismatică –oamenii se supun conducătorului în virtutea credinţei lor în calitatea extraordinară a persoanei considerate. înzestrarea.. Antecesori teoretici: Thomas Carlyle –.  Teoria conducerii carismatice pune accentul pe indivizii de excepţie (eroi.Teoriile personologice postulează în esenţă următoarele: – conducătorii (liderii) se nasc şi nu devin. „cultul eroilor”. Teoria conducerii tranzacţionale A. – Termenul de carismă a fost preluat din limba greacă şi harul.  Serge Moscovici vorbind de psihologia şefului carismatic nota: „carisma este în acelaşi timp o graţie şi un stigmat. datul excepţional. în practică. Ea conferă celui ce o posedă semnul unei valori extraordinare. dar şi marca unui exces. îndeosebi de subordonaţi.. trebuie acordată o mare atenţie selecţiei liderilor şi nu formării lor. – se centrează pe persoana ce exercită conducerea şi nu pe activitatea de sine. toate aceste semne sunt în mod simultan atrăgătoare şi ameninţătoare.. semnifică 8 . – conducerea se bazează pe o serie de însuşiri sau trăsături de personalitate înnăscute care îi disting pe lideri de ceilalţi indivizi. a unei violenţe intolerabile. Ele protejează dar şi sperie”. mari personalităţi).

chestionarele. Budha. Khomeini). Stogdill a stabilit pe baza unei sinteze a 124 de lucrări publicate în domeniu o serie de factori ce trebuie luaţi în considerare ca fiind esenţiali pentru conducere: – fizici şi de constituţie individuală (vârsta. originalitatea. interviurile. S-a extrapolat modelul potrivit căruia în persoana liderului sunt proiectate anumite calităţi tot aşa cum de timpuriu copilul vede în tatăl său autoritatea supremă care îi inspiră încredere şi siguranţă. cunoştinţele. încrederea în sine. analiza factorială. iniţiativa. Ca metode şi instrumente de cercetare au fost pe larg folosite şi perfecţionate: observaţia. optimismul. metodele statistice. ambiţia. calităţile fizice. controlul afectivităţii). aspectul exterior). intuiţia. greutatea. au fost efectuate experimente prin care grupurile erau lăsate să-şi aleagă conducătorul cu calităţi evidente. atracţia pe care o exercitau asupra semenilor lor conducându-i pe aceştia fie spre progres şi emancipare umană. talia. Un element de fundamentare al acestor teorii l-a reprezentat psihanaliza. fie spre catastrofă sau barbarie (ex. – psihologici (inteligenţa. introvertirea-extravertirea. Isus.  Teoria trăsăturilor – consideră că succesul conducerii se datorează unor caracteristici ale personalităţilor ce exercită actul de conducere. judecata şi decizia. ale unor lideri în exerciţiu. controlul de sine.M. testele. sănătatea. Alexandru Macedon. gradul de responsabilitate. perseverenţa. Lenin. metodele experimentale. Sarcina cercetătorului era de a descoperi acei indivizi cu însuşiri apte de a-i propulsa în poziţii de conducere. Hitler. caracterul. adaptabilitatea. Au fost investigate calităţile unor personalităţi istorice. Mohamed. Mao. studiul de caz.  R. energia. Napoleon. uşurinţa de a se exprima. instruirea. Cezar. 9 . Personalităţile carismatice au avut în istorie rol benefic sau malefic.

folosind analiza factorială. Ineficienţa listelor interminabile de trăsături indispensabile liderului a determinat o reorientare teoretico-metodologică în analiza conducerii de la ce este şi cum este liderul spre ceea ce face acesta. Stogdill. popularitatea.  Cu ajutorul unor scale prin care subordonaţii îşi descriau şefii. reprezentanţii şcolii de la Ohio au descoperit două dimensiuni comportamentale ale liderilor. capacitatea de influenţare). Fleishman. Coons şi alţii). Halpin. Multe „reţete”propuse de diferiţi autori în acest eficienţa în evaluarea stimulând .  Teoria celor două dimensiuni comportamentale – a fost elaborată şi dezvoltată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (SUA). gruparea şi clasificarea comportamentelor potrivit unor criterii de activităţii de conducere. cooperarea. Dar corelarea multora dintre aceşti factori cu sens sunt relative.– psihosociali (sociabilitatea.  S-a urmărit cu precădere: elaborarea de instrumente care să permită diagnosticarea comportamentelor liderilor. discutabile. Hemphill. statutul economic şi social. implicate în activitatea de conducere: – consideraţia – se referă la comportamentele liderilor care afectează relaţiile interpersonale (nu tutuirea cu subalternii) 10 conducerea nu a pemis formularea unor concluzii ferme. B. diplomaţia. mobilitatea socială). prestigiul. – sociologici (nivelul socioeconomic. Winer. imediat după cel de al doilea război mondial Shartle. Teorii comportamentiste  Au apărut şi s-au dezvoltat ca alternativă la teoriile personologice. tactul.

unul autoritar. 11 . Între aceste două stiluri de conducere au mai fost identificate încă două – consultativ. mai aproape de cel participativ şi autoritar binevoitor. un climat afectiv. cursuri. Primii practicau un stil de conducere participativ. – structura – se referă la comportamentele care influenţează realizarea sarcinilor formale. se are în vedere modul în care liderul stabileşte cu ceilalţi relaţii bazate pe încredere şi respect reciproc. definirea rolurilor. motivaţia. În grupurile înalt productive conducătorii erau centraţi pe angajaţi. planificarea activităţilor.consultarea. studii de caz. în vreme ce în grupurile slab productive aceştia erau centraţi pe realizarea sarcinilor de producţie. discuţii de grup. repartizarea sarcinilor. jocuri de roluri). stabilirea procedeelor acţionale. se are în vedere modul în care liderul lucrează pentru a realiza scopurile organizaţiei. S-a evidenţiat însă şi dificultatea de a identifica un stil de conducere universal pornind de la cele două dimensiuni  Teoria continuumului comportamental – are la bază cercetările efectuate de Rensis Likert. iar ceilalţi. asupra comportamentelor liderilor grupurilor înalt productive comparativ cu cele ale liderilor din grupurile slab productive. Această orientare a impulsionat eforturile de formare şi antrenare a liderilor (autoevaluări. mai aproape de cel autoritar. participarea la luarea deciziilor. comunicarea bilaterală.  Cu contribuţia altor doi cercetători – Bowers şi Seashore a fost concepută „scala celor patru factori” cunoscută şi sub numele de „Continuumul Michigan”. imediat după cel de-al II-lea război mondial.

de la o situaţie la alta.În realitate. decizionale. altele accesorii.  Dacă teoriile personologice accentuează importanţa aspectelor statice. Mintzberg a stabilit. Unul dintre promotori a fost E. Deşi leaderishipul participativ propus de Likert pare să sugereze o anumită deschidere spre trebuinţele şi aşteptările subordonaţilor. înscriindu-se mai aproape sau mai departe de stilurile plasate la extremele continuumului. de la un moment la altul. pe de altă parte. Crutchfield şi Ballachey au identificat 14 funcţii ale liderilor. deoarece acesta depinde de o multitudine de variabile contextuale şi situaţionale. care tind să satisfacă trei mari categorii de trebuinţe la nivel de grup: trebuinţele de realizare comună a sarcinilor. informaţionale. stabile ale persoanei în exercitarea actului de conducere . C. trebuinţe personale ale membrilor grupului. comportamentul unui lider evoluează pe o astfel de scală. între care unele primare. teoriile comportamentiste pledează pentru un model dinamic. legate de sarcină. superioritatea sa faţă de celelalte stiluri de conducere este discutabilă. 10 roluri ale managerilor.  Pe baza modelului comportamentist alţi autori precum Kretch. Cattell propune interpretarea conducerii prin 12 . grupate în trei categorii: interpersonale. Adair consideră că se poate vorbi de un număr mai mare de funcţii ale liderului (18). B. Bogardus care preciza: „un şef este o persoană care controlează câteva tipuri de situaţii sociale” sau „pentru a învăţa să conduci trebuie să analizezi situaţiile şi să elaborezi tehnicile de control adecvate”. funcţiile şi rolurile liderului având o pondere diferită de la grup la grup. S. trebuinţe de menţinere a grupului. de grup şi individuale. R. Teoriile situaţionale primare – au apărut ca o reacţie la emergenţa teoriilor personologice.

funcţie de 13 .  Teoria supunerii faţă de legea situaţiei a fost elaborată de Mary Parker Follet. Teoriile contingenţei – au fost dezvoltate în cursul anilor ’60 ai secolului trecut.raportarea ei la syntalitatea grupului – „ceea ce permite psihologului să anticipeze ce va face grupul în ansamblul său atunci când situaţia-stimul va fi definită”. corelarea comportamentului liderului cu particularităţile situaţiei. Această viziune minimizează rolul liderului. Ea considera că activitatea de conducere presupune două situaţii extreme: în care ordinele sunt extrem de stricte şi cea în care ordinele lipsesc. În prima situaţie implicarea excesivă a liderului determină apariţia unor comportamente coercitive în raport cu subordonaţii. Rostul lor este concilierea teoriilor personologice şi a celor situaţionale.conceperea şi interpretarea conducerii ca o activitate în caracteristicile persoanei şi particularităţile situaţiei. cea de-a doua se caracterizează prin slaba implicare a liderului ceea ce face ca subordonaţii să nu-şi îndeplinească îndatoririle ce le revin. Axiomele acestora: . . Soluţiile propuse de Follet erau: depersonalizarea ordinelor şi supunerea faţă de legea situaţiei. Şi într-o situaţie şi în cealaltă efectele negative nu pot fi evitate. D. S-a ajuns la concluzia că nu trăsăturile de personalitate garantează succesul în activitatea de conducere ci particularităţile situaţiei. Ea pleda pentru concentrarea tuturor eforturilor în vederea studierii situaţiei şi aceasta pentru a descoperi legile acesteia în vederea adecvării ordinelor date la condiţiile impuse de situaţie.accentuarea relaţiei între persoană şi situaţie.

centraţi pe sarcină. întărindu-şi sentimentul de stimă de sine ori de câte ori obţin rezultate performante. dependentă de) personalitatea conducătorului şi variabilele situaţionale. care a avansat şi termenul de contingenţă.. „Conducerea – spunea el – este întotdeauna relativă la situaţie. Primii au relaţii interpersonale bune cu membrii grupului. introducându-se subordonaţii şi atributele lor). Variabilele situaţionale pot fi favorabile sau nefavorabile în raport cu liderul. situaţia VIII cea mai nefavorabilă. activitate . Combinând toate variabilele situaţionale Fiedler obţine 8 situaţii tipice de conducere. de situaţie şi caracteristicile ei.  Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere – a fost formulată de F. Fiedler. Gibb – concepea în această perspectivă conducerea ca un raport dinamic între personalitate şi variabile situaţionale. Ceilalţi sunt preocupaţi preponderent de realizarea sarcinilor. conducerea fiind contingenta cu (în funcţie de. chiar cu riscul deteriorării relaţiilor interpersonale. în funcţie de: − − − relaţiile şefi-subordonaţi (bune sau rele) structura sarcinii (înalt structurată sau slab structurată) puterea poziţiei conducătorului (mare sau mică). C. conducerea are la bază interacţiunea socială”.extinderea numărului variabilelor implicate în desfăşurarea conducerii eficiente (alături de lider şi atributele sale. asigură un climat amiabil. Există două categorii de lideri: centraţi pe relaţii. E. − 14 . obţin satisfacţii din contactele afective. destinse cu alţii. situaţia I cea mai favorabilă liderului. accesul unui individ la rolul de şef este determinat de scopul grupului şi de capacitatea sa de a-l atinge. A.

III). . Liderii încearcă să modifice variabila „maturitatea subordonaţilor”. acestea implică o înaltă responsabilitate. deoarece acestea îi determină pe lideri să conlucreze cu subordonaţii.maturitate scăzută (subordonaţi incapabili.  Teoria maturităţii subordonaţilor are ca principali reprezentanţi pe P. Hersey şi K. ci maturitatea subordonaţilor – respectiv măsura în care grupul dispune de capacitatea instrumentală şi de predispoziţia psihologică de a duce la bun sfârşit o sarcină specifică. liderii centraţi pe relaţii sunt mai eficienţi în situaţii de control moderat (IV. VI. V. . Blanchard. Se aseamănă cu teoria lui Fiedler. lipsiţi de dorinţa de a se implica în realizarea sarcinilor. constructiv. − Teoria lui Fiedler este apreciată de mulţi specialişti ca fiind pertinentă întrucât introduce variabile organizaţionale în studiul conducerii.maturitate medie-moderată 1 (subordonaţii nu dispun de capacităţi operaţionale necesare realizării sarcinilor.maturitate medie-moderată 2 (subordonaţii dispun de capacităţile operaţionale cerute pentru îndeplinirea sarcinilor.− liderii centraţi pe sarcină sunt eficienţi în situaţii extreme (I şi VIII). permiţând liderului să ia decizii şi în situaţii de responsabilitate scăzută aceştia pot să-şi asume decizii (II. Alţi specialişti au obiectat că teoria are limite întrucât lista variabilelor situaţionale ar fi mult mai extinsă. 15 . numai că variabilele lor situaţionale vizează nu relaţiile şefi-subordonaţi. sunt în schimb motivaţi). structura sarcinii şi poziţia liderului. stilul manifestat de lider – activ. H. VII). Subordonaţii pot fi catalogaţi în 4 grupe dispuse pe un continuum: . flexibilitatea lor comportamentală este ridicată. dar nu sunt motivaţi). lipsiţi de angajare şi motivaţie). directiv. stilul liderului este participativ.

 Teoria normativă a luării deciziei Vroom şi Yetton (1973) şi Vroom şi Jago (1988) au plecat de la premisa că nu există un stil ideal de 16 . stil delegativ. Principalii reprezentanţi ai acestor teorii: Vroom şi Yetton. dar există motivaţie) stilul este axat parţial pe sarcină. E. Cei doi autori combină gradul de maturitate a subordonaţilor cu stilurile de conducere:  pentru situaţia în care maturitatea subordonaţilor este scăzută este potrivit stilul centrat pe sarcină – dirijist  pentru situaţia în care maturitatea este medie (capacităţi instrumentale lipsă.  pentru situaţia în care maturitatea este medie (capacităţi instrumentale prezente. înţelege şi interpretează comportamentele şi intenţiile altora. Green şi Mitchell. conceptualizează obiectivele grupului. stil participativ. parţial pe relaţii interumane – cvasi negociat. Liderul este un procesor de informaţii.  pentru situaţia în care maturitatea este ridicată stilul potrivit este cel al implicării minimale a liderului în ambele direcţii: liderul delegă autoritatea. Pun accentul pe activitatea cognitivă a liderilor. oferind grupului posibilitatea de a lua decizii şi de a avea autonomie în acţiune. Teoriile cognitive – au apărut în anii’70 ai secolului al XX-lea.maturitate înaltă (subordonaţii dispun de capacităţi operaţionale şi de motivaţia utilă realizării sarcinilor). Eficienţa conducerii depinde de modul specific în care liderul ia decizii. minimal pe sarcină.. lipsind însă motivaţia) stilul potrivit este cel centrat maximal pe relaţii. House şi Mitchell.

.stilul grupal (liderul comunică problema grupului. . .stilul consultativ I (liderul comunică problema subordonaţilor. obţine ideile şi sugestiile lor colective. Respectivii autori au identificat o anumită tipologie a stilurilor decizionale.stilul consultativ II (liderul comunică problema subordonaţilor ca grup. rezolvă problema sau ia decizia de unul singur. evaluează împreună cu grupul diferite alternative. informarea subordonaţilor în legăştură cu datele solicitate rămâne la dispoziţia lui). ia decizia care reflectă sau nu influenţa grupului). – semnificaţia acceptării deciziei de către implementare eficientă a ei. încearcă să obţină concursul grupului. . ia decizia de unul singur. Aceste stiluri decizionale sunt analizate în funcţie de 7 factori (3 asigură calitatea deciziei iar 4 acceptarea ei): – calitatea necesară deciziilor.stilul autocratic II (liderul obţine informaţia de la subordonaţi. folosind informaţiile de care dispune la momentul dat). apoi ia decizia care poate reflecta sau nu influenţa subordonaţilor). . 17 subordonaţi pentru o . nu-şi impune propria soluţie este dispus să accepte şi să implementeze soluţia grupului). – gradul de structurare a problemei. – completitudinea informaţiilor liderului care să-i permită a lua singur deciziile. – probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar.stilul autocratic I (liderul analizează. obţine idei şi soluţii de la ei în mod individual. valabil în orice situaţie.conducere.

18 de ordin comportamental.orientat spre realizare (fixează scopurile. . foloseşte ideile şi sugestiile lor înainte de a lua decizii). – conflictul între subordonaţi.succesul conducerii rezultă din manifestarea aşteptărilor subordonaţilor.participativ (se consultă cu subordonaţii. . Ideile de bază ale acestei teorii: . Este o teorie în care se îmbină elementele motivaţional şi cognitiv. . Este o teorie normativă. Sunt stabilite 4 stiluri de conducere: .suportiv (îi tratează pe subordonaţi ca egali).liderul îi ajută pe subordonaţi să perceapă corect situaţia în care se află.directiv (tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). să-şi elaboreze aşteptări rezonabile. În diagnosticarea situaţiilor liderii fac apel la un set de reguli care îi ajută să reţină anumite stiluri de conducere şi să elimine altele.  Teoria „cale-scop” – formulată de House (1971) şi dezvoltată ulterior împreună de către House şi Mitchell (1974. . Teoria cale-scop face trimitere la stilurile de conducere ale liderilor. . apoi îşi reglează propriul comportament în raport cu aceste aşteptări.liderul identifică scopul pentru subordonaţi şi căile care duc la atingerea acestuia. generat de preferinţa pentru o soluţie. . caracteristicile subordonaţilor şi factorii ambientali. aşteaptă de la subordonaţi niveluri mai înalte de performanţă şi urmăreşte permanent îmbunătăţirea performanţelor).– congruenţa scopurilor individuale cu cele organizaţionale. sarcina liderului fiind de a stimula apetitul pentru performanţă al acestora.

dacă însă comportamentul este atribuit unei alte surse de responsabilitate. dacă individul este considerat responsabil de comportamentul respectiv este foarte probabil că liderul va lua măsuri contra subordonaţilor. el caută informaţiile care ar putea explica de ce anume se întâmplă un eveniment. procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentul alteia şi îi atribuie o cauză constituie punctul maxim de interes al comportamentelor interumane. Calder. Teoria atribuirii – se conturează în anii ‘40-’60 ai secolului trecut. Green şi Mitchell au dezvoltat-o pe dimensiunea psiho-organizaţională. percepe comportamentele subordonaţilor.  liderul formulează atribuiri asupra comportamentelor subordonaţilor în raport cu 3 categorii de informaţii (distincţia – dacă un comportament a fost distinct faţă de altele. Ideile sale fundamentale pot fi astfel rezumate: − modul în care oamenii reacţionează la anumite evenimente poate fi înţeles şi anticipat. − − − Are loc următorul proces:  mai întâi liderul observă. exterioare 19 . indivizii trebuie concepute ca fiind raţionali şi preocupaţi de stabilirea legăturilor cauzale între evenimente. liderul este văzut ca un procesor de informaţii. consistenţa – frecvenţa cu care apare comportamentul. cunoscând cauzele respectivelor evenimente. pornind de la aceste informaţii el construieşte explicaţii cauzale care îi ghidează comportamentul.  urmează stabilirea sursei de responsabilitate care va influenţa în mod direct comportamentul liderului ca răspuns la atribuire. consensul – prezenţa comportamentului la o persoană sau mai multe). atribuirile făcute de lider pot fi în raport cu cauze interne sau externe. Autori ca R.

relaţia dintre conducător şi subordonat se numeşte schimb lider-membru.Uhl-Bien (1995).indivizii care deţin aceste caracteristici sunt consideraţi in-group (acestora liderul le acordă o mai mare libertate de mişcare). 20 . ceilalţi mai departe.liderul trebuie să identifice acei membri ai grupului care sunt capabili. liderii îi apreciază pe subordonaţi în funcţie de performanţele realizate. subordonaţii manipulează impresia pe care o fac liderului pentru ca acesta să-i placă mai mult şi. dedicaţi scopurilor organizaţiei şi au un grad de autonomie ridicat.liderul împreună cu membrii in-group reprezintă o diadă verticală. motivaţi.  Teoriile interacţiunii sociale – pleacă de la ideea că interacţiunea explicită între lideri şi subordonaţi este însăşi esenţa conducerii. atunci măsurile luate de către lider vor fi orientate asupra factorilor şi condiţiilor externe. numiţi out-group (cu care liderul lucrează în mod formal). pe de altă parte. Postulatele acestei teorii sunt: . Conducerea eficientă este dependentă de calitatea interacţiunii dintre lider şi subordonaţi. . Graen şi Haga. primii sunt mai aproape de putere. dar şi în funcţie de calitatea percepută a muncii lor. .  Teoria legăturilor diadice verticale – formulată la mijlocul anilor ’70 ai secolului trecut de Dansereau. ceilalţi. dezvoltată mai apoi de Graen-Scandura (1987) şi Graen .individului. astfel încât relaţiile dintre lideri şi subordonaţi sunt constituite dintr-o multitudine de astfel de diade.relaţia dintre lider şi subordonaţi se datorează unei duble funcţionalităţi: pe de o parte. .

House. Steers. resurse.. ca un schimb social între lideri şi subordonaţi. Principalele postulate ale teoriei: . motivaţie etc. Conducerea apare la intersecţia a 3 variabile: lideri (competenţe. . presupunând influenţă şi contrainfluenţă. Conducerea apare ca o tranzacţie. subordonaţi (competenţe. trăsături de personalitate. . oficial. motivaţie.  Teoria conducerii tranzacţionale – exprimă cel mai bine caracterul interactiv al conducerii. Meritele acestei teorii.în conducerea transacţională. situaţie (sarcini. Principalii reprezentanţi Hollander. aşteptări). Bass.tranzacţia dintre lider şi subordonaţi are la bază un contract psihologic. nu unul formal.elementul esenţial al interacţiunii dintre lider şi subordonat este recompensa pentru comportamentul dezirabil al subordonaţilor. reguli etc.). caracteristici de personalitate. structuri. Burns. constau în faptul că ţine cont de diferenţele interindividuale în activitatea de conducere şi că plusează pe aspectul dinamic al conducerii. prestigiu.profitul obţinut de ambele părţi de pe urma tranzacţiei este condiţia menţinerii şi perfecţionării relaţiei între lider şi subordonaţi. Teoria conducerii tranzacţionale exprimă adecvat natura psihosocială a conducerii. obţine comportamente aşteptate de la subordonaţi). liderul oferă ceva şi primeşte la rândul său ceva (oferă premii. ea este restricţionată însă în plan practic-aplicativ de particularităţile 21 astfel de calităţi şi care dacă vor ajunge lideri vor fi . .).indivizii care au abilităţi în planul relaţiilor interpersonale este foarte probabil să devină lideri şi să fie eficienţi spre deosebire de cei ce nu dispun de ineficienţi.

 Irving Knickerbocker consideră că noţiunea simbolică de şef nu explică prin sine fenomenul conducerii. proprietate) pe care grupul doreşte să le utilizeze pentru a-şi atinge obiectivele. ANALIZA FUNCºIILOR LIDERULUI  O mare parte a literaturii de specialitate privind leadershipul consideră oportună studierea liderului – ca entitate înzestrată cu anumite caracteristici ce ocupă întrucâtva de o manieră inertă o poziţie de prestigiu în raport cu alţi indivizi. în funcţie de nevoile grupului şi de natura situaţiei în care grupul se străduieşte să acţioneze. capitaluri. în organizaţiile militare şi religioase unde valorile sunt „netranzacţionale”). În realitate conducătorul apare şi se manifestă ca atare.organizaţiilor (ex. El poate fi desemnat. Şeful se detaşează de ceilalţi şi ca mijloc prin care grupul îşi atinge obiectivele dorite. V. Conducătorul nu este doar o persoană prezentând un ansamblu de caracteristici care o fac să fie ceea ce este. 22 . fără ca relaţia dintre ei să fie foarte clară. ales sau acceptat spontan de către grup pentru că deţine controlul mijloacelor (aptitudini. relaţii. Supunerea poate fi privită ca un mijloc de sporire a satisfacerii nevoilor sau de împiedicare a diminuării lor. cunoştinţe. pentru a obţine un grad ridicat de satisfacere a nevoilor sale. Din perspectiva dinamicii comportamentului socio-uman. conducerea este funcţie a nevoilor ce există într-o situaţie dată şi reprezintă un raport între individ şi grup. Relaţia funcţională pe care conducerea o evidenţiază apare când un grup consideră că şeful controlează mijlocul de a satisface nevoile sale colective.

Şeful trebuie să prezinte aceste obiective ca fiind totodată ale grupului pe care îl conduce. tehnici de promovare şi capacitare a interesului. retribuire şi recompense. factori ai situaţiei exterioare. factori ai situaţiei exterioare.Şeful poate să se auto-impună sau să fie numir de către cineva dinafara grupului. . sisteme de idei. percepţii şi atitudini individuale.  Factorii de grup sunt: antecedentele sau istoria organizaţiei. . ideologii de grup şi organizaţionale. caracteristicile actuale ale acesteia. caracteristici fizice.  Accepţiunile atribuite noţiunii de lider: . atitudini şi percepţii de grup. mai decisive decât ale altor membri ai grupului. structura sa informală. vechimea pe post. tehnicile de selectare şi de recrutare a liderilor. În acest caz conducerea este un mijloc pentru conducător de a-şi atinge propriile obiective sau obiectivele celor ce l-au numit. o situaţie cu potenţial de influenţă ridicat. caracteristici psihologice. modul de dobândire a postului. .individul care prin actele sale exercită o influenţă efectivă. poziţia în grup. gradul de atingere a scopurilor. scopurile organizaţiei.individul desemnat de către grup ca şef.individul ale cărui acte de influenţare sunt mai numeroase. sistemele de comunicare. 23 . structura sa formală.  Morris şi Seeman consideră că modelul de studiu al conducerii trebuie să-şi pună ca problemă centrală descoperirea relaţiei între factorii de grup şi factorii individuali. exigenţele fiecărui rol.individul ce ocupă un post anume.  Factorii individuali sunt: informaţii de ordin biografic.

descrierea făcută de membrii grupului.timpul petrecut cu diverse persoane (relaţii sociometrice). teste sociometrice. 24 .timpul consacrat activităţilor de planificare.) . . descrierea făcută de un observator. chestionarul.  Definirea comportamentului liderului: .comportamentul implicat de datoria îndeplinirii sarcinilor. scale de apreciere. . autorităţii delegării de autoritate .interviul. coordonare etc.comportamentul oricărui individ influenţând comportamentul sau caracteristicile de grup. informare.scheme ale responsabilităţii.individul care exercită o influenţă dominantă asupra alegerii obiectivelor şi realizării lor.orice manifestare efectivă de influenţare.capacitate de a prevedea comportamentul altora în situaţii date . – metode: .autodescrierea. . .  Analiza conţinutului comportamentului liderului – Ce face? . teste de situaţie.moduri de influenţare în situaţii de grup. integrare etc. . ..frecvenţa diferitelor tipuri de comportament (dominaţie. – Cum face? . control.comportamentul unui individ când acesta conduce activităţile de grup.ansamblul comportamentului individual al liderului desemnat.

ca o transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce incumbă funcţiei de conducere. fără nici o intervenţie din partea conducătorului.  O tipologie a stilurilor de conducere trebuie să se refere cu necesitate la unul sau mai multe criterii .A. Cele 3 situaţii ilustrează practicarea a 3 stiluri de conducere: . Brown (1954) descrie 3 tipuri de conducători autoritari: 25 .majoritar (între autocratic şi democratic) .democrat . singur.paternalist (între cel autoritar şi laissez-faire).  N. Lippitt şi White (1939).VI.C.  J.liber cu discuţii (între democratic şi laissez-faire).autoritar . Decizia poate fi luată de conducătorul însuşi. În realitate nu există stiluri pure (autoritar 100% sau democrat 100%) ci combinaţii între acestea. R. Maier (1957) a mai identificat în raport cu tipologia de mai sus încă 3 stiluri de conducere intermediare: .liber (laissez-faire). Problema de fond viza cine ia decizia într-un grup şi cum se realizează aceasta. STILURILE DE CONDUCERE  Din perspectivă psiholociologică stilul de conducere poate fi definit ca o modalitate concretă de exercitare a atributelor de conducător. .Tipologiile unidimensionale – prima tipologie de acest gen a fost avansată de Lewin. de conducătorul respectiv împreună cu membrii grupului sau la voia întâmplării.

3) conducătorul prezintă ideile şi pune/aşteaptă întrebări. De asemenea.  R. în rest îşi vede de . 4. dar recunoaşte că există posibilitatea neacceptării ei. corect şi nu-şi delegă niciodată autoritatea). 5) 26 (nu diferă prea mult de conducătorul incompetent. 5) conducătorul prezintă problema. 4) conducătorul propune variante decizionale.incompetent (egoist. conducerea democrată) între care se înscrie comportamentul posibil şi accesibil unui conducător: 1) conducătorul ia decizia şi o comunică. H. ia decizia.negociator (comportamentul 2) .dictatorial (comportamentul 1) . 6) conducătorul stabileşte limitele şi cere grupului să ia decizia. lipsit de scrupule.strict (liderul este sever. .. . preocupat doar de propriile sale interese). adoptă doar o retorică democratică. posibil de a fi modificate.autentic (delegă autoritatea până la eşaloanele inferioare). Se conturează astfel 4 stiluri de conducere: .pseudodemocratul interesele proprii). W. primeşte sugestii. Brown mai identifică şi 2 tipuri de conducători democratici: . Schmidt propun plecând de la tipologia lui Lewin un continuum cu două extreme (conducerea autoritară.consultativ (comportamentele 3. 7) conducătorul permite grupului să acţioneze fără limite (sau în cadrul unei limite impuse de organul ierarhic superior). . 2) conducătorul ia decizia. Tannenbaum.binevoitor (se interesează de problemele suboerdonaţilor). de aceea încearcă să-şi convingă subordonaţii să o accepte.

1. 1. stilul centrat pe sarcină (interes mare pentru producţie.cooperant sau implicativ (comportamentele 6.orientarea conducătorilor spre sarcină. cât şi pentru problemele umane). stilul populist (interes mare pentru problemele umane.paternalist . interes scăzut pentru producţie). 9.compensator . 9.orientarea conducătorilor spre personalul subordonat. stilul mediu oscilant (interes moderat atât pentru producţie. Se pleacă de la premisa că în conducerea organizaţiilor două dimensiuni sunt esenţiale: . 7)  Tipologiile bidimensionale – prima tipologie de acest gen a fost avansată de către Blake şi Mouton (1964). până la 9.9. stilul secătuit (interes slab atât pentru producţie. cât şi pentru producţie) 5.9.5. 1. cât şi pentru problemele umane)..9. producţie.cameleonic 27 . . Orientarea conducătorilor faţă de una sau alta dintre dimensiuni variază în cadrul unei grile.1. interes slab pentru problemele umane). Combinaţiile sunt posibile şi ele reflectă diversitatea stilurilor adecvate situaţiilor: . rezultând mai multe combinaţii.1. stilul centrat pe grup (interes mare atât pentru problemele umane. de la valorile cele mai mici 1.pendular .

referitor la frecvenţa folosirii stilurilor se constată că se manifestă un stil dominant în majoritatea situaţiilor – existând însă şi un stil de rezervă – atunci când stilul dominant nu poate fi practicat.conducătorul este interesat de realizarea maximală a tuturor celor 3 dimensiuni – cazul ideal. În 1991 Blake şi McCanse au introdus încă două stiluri de tipul 9. el mai degrabă încurcă treburile şi blochează realizarea scopurilor organizaţiei. conducătorul este Negativul. conducătorul este ceea ce se cheamă un Realizator.În realitate.oportunist (în care grupul depune eforturi pentru a obţine avantaje maxime pentru sine.  Tipologia elaborată de W.J.conducătorul se dezinteresează de toate dimensiunile fără discriminare. pe relaţiile umane – Altruistul. A fost adăugată o a treia dimensiune cu valori cuprinse de la 1 la 9 referitoare la consistenţa sau profunzimea unui stil. spre productivitate şi 28 .paternalist (în care recompensele sunt acordate pentru loialitate şi sancţiunile pentru nesupunere).conducătorul se centrează eclusiv pe una dintre dimensiuni pe sarcină – Autocratul. .  Tipologii tridimensionale – au apărut ca urmare a revizuirii de către Blake şi Mouton (1967) a propriei lor grile bidimensionale. .9. şi orientarea spre relaţiile umane) o a treia (orientarea spre randament.. pe randament – Birocratul. . Reddin (1970) include alături de cele două dimensiuni (orientarea spre sarcină eficienţă): . unul .

Primul conduicător este Promotorul celălalt Misionarul. semnificaţia respectării regulilor pentru buna funcţionare a 29 .. în cel de-al doilea este Ezitant (sau Îngăduitor). fără ca acest lucru să fie reclamat de situaţie. un conducător se orientează în mare măsură spre sarcină şi spre oameni. totuşi.conducătorul se centrează în grade diferite pe două dintre cele trei dimensiuni. celălalt –Autocratul. adecvat şi cerut de situaţie. Primul tip de conducător – Autoritarul binevoitor. stilul lui va fi ineficient. cât şi spre relaţiile umane) este eficient atunci când este adaptate. În anumite situaţii. În primul caz conducătorul este Realizator.  Stilul dedicat (orientat masiv spre sarcină şi extrem de puţin spre relaţiile umane) este eficient dacă orientarea excesivă spre sarcină nu creează resentimente sau opoziţii (tacite ori manifeste) din partea oamenilor şi ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o lipsă totală de considerare şi motivare a oamenilor. dacă dimpotrivă. diminuându-le spiritul de responsabilitate. Se obţin astfel opt stiluri de conducere derivate:  Stilul integrator (orientat în mare măsură atât spre sarcină.  Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât spre sarcină cât şi spre relaţiile umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază. ceea ce creează la aceştia sentimentul de dependenţă.  Stilul relaţionat (cu orientare mare pe relaţiile umane şi orientare scăzută spre sarcină) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni. cele patru stiluri pot fi eficiente în alte situaţii ele se dovedesc ineficiente. şi ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamenilor. din combinaţia orientării spre relaţiile umane cu orientarea pe sarcină rezultă patru stiluri de conducere fundamentale. de încredere în ei.

Ed. Browne. G. Economică. Gary Johns. rigiditate de stil (menţinerea unui stil inadecvat şi ineficient). Mihaela Vlăsceanu. 1993 4. Organizaţii şi comportament organizaţional. Mielu Zlate. Ed. Reddin mai vorbeşte de flexibilitatea comportamentală (definită ca o capacitate a conducătorului de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative) şi despre rezistenţa de stil (exprimată în tendinţa conducătoului de a-şi menţine acelaşi stil. Bibliografie selectivă 1. Ed. Iaşi. Polirom. Chefs et meneurs. 1963 30 . 2004 2. Tratat de psihologie organizaţional-managerială. 2003 5. în cel de al doilea lideurl este denumit – Dezertor. Polirom. Leadership şi management. Iaşi. Iaşi. Bucureşti. 2005 3. Cohn. Ed. Polirom. Bucureşti. Mielu Zlate. Paris. Paideia. Ed. Mihaela Vlăsceanu. C. Alte noţiuni vehiculate: stilul în derivă (respectiv schimbarea stilului pentru reducerea tensiunilor create de presiunile situaţiei şi nu pentru a creşte eficienţa). Presses Universitaires de France. indiferent de context). În primul caz avem de-a face cu un conducator – Birocratic. Comportament organizaţional (cap Leadership). T. 1998 6. S.organizaţiei şi ineficient atunci când manifestă pasivitate şi dezinteres. Psihologia organizaţiilor şi conducerii.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->