P. 1
REz la sch

REz la sch

|Views: 0|Likes:
Published by Gina Jarca

More info:

Published by: Gina Jarca on May 22, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/20/2015

pdf

text

original

CUPRINS

Capitolul 1 Noțiuni generale privind schimbarea organizațională și rezistența la schimbare .................................................................................... 3 1.1 Necesitatea şi importanţa schimbării ...............................................................................3 1.2 Motivele angajaților de a opune rezistență la schimbare .................................................4 1.3 Atitudinea angajaților față de schimbare .........................................................................5 1.4 Procedee de reducere a rezistenței la schimbare .............................................................. 5 Capitolul 2 Schimbarea organizațională în cadrul Hornbach.........................................7 2.1. Istoria Hornbach..............................................................................................................7 2.2. Organigrama Hornbach ...................................................................................................8 2.3. Descrierea schimbării......................................................................................................8 2.4. Forțe generatoare de rezistență la schimbare în cadrul firmei ........................................9 2.5. Motivele angajaților firmei de a se opune schimbării ..................................................... 10 2.6. Procedee de reducere a rezistenei la schimbare .............................................................. 11 Capitolul 3 Concluzii și propuneri de îmbunătățire ......................................................... 12 Bibliografie ........................................................................................................................... 13

2

iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă. Acordarea unui semn sau sens valoric rezistenţei la schimbare depinde. ajung să eşueze şi să dispară. Este foarte posibil ca un anumit comportament să fie văzut de unii membri ai organizaţiei ca fiind extrem de dăunător. Chiar şi viitorul nu mai este ce era odată. contraproductiv. Autorul britanic Andrew Leigh consideră că “Orice comportament care încearcă să menţină status-quo-ul în faţa presiunilor care încearcă să-l modifice” poate fi considerat rezistenţă la schimbare. problema nu este chiar atât de simplă. în timp ce. în ultimă instanţă . iar capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei şi într-un număr din ce în ce mai mare de cazuri. Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent. o condiţie pentru supravieţuire.oamenii trebuie să întreprindă modificări maiore şi să se confrunte cu tot felul de încercări. 3 . Necesitatea şi importanţa schimbării Pentru ca oamenii să supravieţuiască. Dacă nu urmăresc doar simpla supravieţuire . se dezvoltă.1.Capitolul 1 Noțiuni generale privind schimbarea organizațională și rezistența la schimbare 1. conduce în mod inevitabil la situaţii critice pentru organizaţia respectivă. pentru alţii. Pentru organizaţii. Grupurile. acest fenomen este descris drept un comportament iraţional. Totodată înţelegerea nevoii de schimbare este important să se realizeze nu numai de manageri ci şi de către întreg personalul organizaţiei. trebuie să se adapteze la circumstanţele şi evenimentele din jurul lor. Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării. Personalul organizaţiei trebuie făcut să se înţeleagă faptul că structura organizatorică trebuie adaptată la nevoile cerinţelor pe care le presupune tranziţia spre o economie de piaţă. atitudinea unor doctori care se opun schimbării practicii de spital pe motivul că îngrijirea bolnavilor ar avea de suferit? Sau refuzul operatorilor unei centrale nucleare de a accepta reduceri de personal pentru că ar afecta nivelul de siguranţă al funcţionării respectivei instalaţii? După cum se vede. se maturizează şi se transformă atât sub influenţa schimbărilor interne. problema este similară: dacă nu se adaptează circumstanţelor schimbate şi nu adoptă direcţii noi. Oare într-adevăr aşa stau lucrurile? Cum catalogăm.adică dacă vor să evolueze şi să se dezvolte . la rândul lor. cât şi a celor externe. este ceva demn de toată stima. spre exemplu. de punctul de vedere din care evaluăm situaţia. folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de management. În general. Fără îndoială că schimbările au loc într-un ritm din ce în ce mai rapid. Cu alte cuvinte. cu consecinţe negative asupra întregului sistem. Înţelegerea nevoii de schimbare presupune cunoaşterea faptului că o continuare a proceselor de management şi de execuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii. distructiv chiar. în mare măsură.rezistenţa la schimbare este ceva rău. al unei minorităţi din cadrul organizaţiei.chiar asupra celor care profesează acest tip de comportament. că actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor.

o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Acest lucru este uşor de înţeles. venitului. oamenii sunt deosebit de adaptabili. În cazul concedierii iminente de personal apare teama existenţială. Răspunsul la întrebările atât de prezente în ultima perioadă de timp legată de dificultatea anajaților de a accepta schimbarea în organizații se regăsește în următoarele motive :  Teama de necunoscut  Inserția  Surpriza  Impunerea schimbării sub presiune  Teama de incompetență  Neperceperea câștigului personal  Neînțelerea schimbării  Pierderea unor valori  Programarea defectuoasă a schimbării  Lipsa de respect şi încredere în agentul schimbării  Nevoia de stabilitate socială a relaţiilor  Experienţe anterioare neplăcute legate de schimbare  Dezaprobarea faţă de strategia şi politica organizaţiei  Lipsa resurselor  Oportunitatea 4 . de nou şi de situaţii exagerate. care determină teama.  Schimbările intervin în structura raporturilor de putere: Pentru a depăşi cu succes rezistenţa. Dominantă este teama de necunoscut. trebuie înţelese mai întâi cauzele acesteia.2. pot face faţă schimbării şi. în fond. încărcării cu sarcini. de ce schimbarea în rândul oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este schimbarea un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni? Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost decât în prezent în privinţa conţinutului muncii. condiţiilor de lucru. Atunci.  Schimbările produc rezistenţă.1. Motivele angajaților de a opune rezistență la schimbare Istoria arată că. chiar şi atunci când schimbările propuse au un caracter neutru. În această privinţă trebuie realizate analize amănunţite. Succesul managementului schimbării se află în strânsă legătură cu cunoaşterea eventualelor obstacole şi probleme cu care se confruntă organizaţia. Această teză pleacă de la premisa că rezistenţa la schimbări este o trăsătură umană. pentru identificarea problemelor şi înlăturarea acestora. sau chiar favorabil persoanelor vizate. Această afirmaţie este valabilă atât pentru angajaţi. Principalele teze ale schimbărilor organizaţionale sunt următoarele:  Schimbările produc nesiguranţă. cât şi pentru superiori. firească. puterii de care dispun. în general. şi totuşi se opune rezistenţă.

eşecuri. grupa celor nesiguri şi ezitanţi în ceea ce priveşte schimbarea. Schimbările cu un impact ridicat asupra individului determină o repartiţie total diferită a acestora. mobilitatea. stabilitatea. 5 . Din punct de vedere economic metodele din cea de-a două categorie sunt foarte costisitoare.4. sistemul de referinţă al organizaţiei conţine valori din domeniul logistic. sentimente. îmbunătăţirea moralului salariaţilor. Angajaţii care aparţin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor să accepte schimbarea.  traiectoria carierei profesionale şi planurile de viitor (succese. anii până la pensie. care ar putea juca un rol important în luarea deciziei:  situaţia personală şi familială a angajatului (starea sănătăţii. Membrii acestei grupe pot avea o influenţă negativă asupra organizaţiei. uneori chiar încercă să saboteze schimbarea. • • • 1. Atunci când un angajat îşi defineşte atitudinea faţă de schimbare.3. Procedee de reducere a rezistenței la schimbare Metodele generale care pot fi folosite în combaterea rezistenţei la schimbare şi de înlăturare a diferitelor categorii de teamă şi a condiţiilor de manifestare a sentimentului de teamă constau în:  „prevenirea bolii”: planificarea şi documentarea în avans asupra rezistenţei la schimbare. poziţia financiară. el evaluează mai mulţi factori pozitivi şi negativi. In anumite cazuri extreme ei pot decide să se mute într-un alt departament. economic şi politic. cât şi a rezistenţei organizaţiei la schimbare. promovări. astfel majoritatea angajaţilor adoptă atitudinea specifică celei de-a doua grupe şi foarte puţini se încadrează în prima şi a treia grupă. necesitând investiţii importante. Atunci când avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra organizaţiei.  gradul în care această schimbare îl va afecta personal (în unele cazuri. relaţiile etc. la o altă companie sau să renunţe la locul de muncă (de exemplu să se pensioneze). În timp ce sistemul de referinţă al individului cuprinde valori. Atenţie şi timp maxim trebuie acordat angajaţilor care aparţin celei de-a doua grupe deoarece alegerea acestora de a susţine sau nu schimbarea este influenţată în mod semnificativ de eficacitatea managementului. aspiraţii. grupa adversarilor schimbării. schimbările importante au doar un impact foarte redus asupra angajaţilor). Adeseori ei încearcă să-i influenţeze şi să-i motiveze şi pe ceilalţi. atitudini. Rezistenţa la schimbarea trebuie analizată sub raport multidimensional atât din perspectiva rezistenţei individului la schimbare. o a doua carieră posibilă). statisticile arată că 90% din angajaţi intră în prima categorie şi 10% în cea de-a doua.1. cunoştinţe.). Împărţirea angajaţilor în cele trei grupe poate varia în funcţie de organizaţie şi de tipul schimbării.  „tratarea bolii”: creşterea productivităţii. Atitudinea angajaților față de schimbare Atitudinea angajaţilor faţă de schimbare permite împărţirea acestora în trei grupe: grupa celor doritori şi deschişi faţă de schimbare. Angajaţii care aparţin primei grupe susţin schimbarea şi participă la acţiunile necesare în vederea realizării acesteia.

ajutându-i să înțeleagă necesitatea schimbării. dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliți. ascunzând informații neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajații să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. O altă modalitate de reducere a rezistenței la schimbare se adresează anxietății create de schimbare. mai ales când schimbarea afectează un număr mare de angajați Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistența la schimbare. Această metodă este eficientă atunci când principala cauză a rezistenței este lipsa de informații a indivizilor în legătură cu procesul de schimbare. Într-un proces de schimbare având în vedere că obiceiurile. cand au informaţii în loc de nesiguranţă. asupra propriei rezistenţe. Astfel.Cunoaşterea şi inţelegerea cauzelor ce determină rezistenţă la schimbare sunt esențiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar înfrângere a acestei rezistențe. Oamenilor trebuie să li se ofere şansa de a discuta şi a înţelege natura schimbării şi a propriilor temeri declanşate de aceasta. procedeele de reducere a rezistenței la schimbare sunt :  Comunicarea  Instruirea  Participarea  Motivarea pozitivă  Motivarea negativă  Manipularea Una din modalitățile cele mai importante de reducere a rezistenței oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor in planificarea schimbării prin centrare acestora asupra propriilor sentimente. credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz. 6 . Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare și nu pe folosirea sancțiunilor sau amenințărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare. nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau instituționalizate. asupra propriilor nesiguranţe. ei pot să participe la schimbare mai curand decat să reziste schimbării. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alţii. Timpul și efortul implicate de această tactică sunt principalele dezavantaje ale ei. Deformând faptele și făcându-le să pară mai atractive. rutinele. Această modalitate este puțin costisitoare. Aceasta rezistență poate fi diminuată prin comunicarea cu angajații. reprezintă surse ale rezistenței la schimbare. Comunicarea este una din modalitățile de reducere a rezistenței la schimbare.

finanțare. dar și servicii precum montaj. Pornind de la această tradiţie.000 de angajați. Magazinele Hornbach sunt recunoscute pentru calitatea legată de consilierea clienților. raport calitate . Otmar Hornbach a primit "Lifetime Award" pentru realizările din viața lui. a rezultat că Hornbach este numărul 1 în: sortiment. Din punctul de vedere redat de Hornbach. însă miza nu este pe cantitate. prin inaugurarea unui atelier în Landau in der Pfalz. Hornbach a ajuns astfel să se situeze în prezent cu 5 magazine în România. de atunci şi până în prezent. Ultimul magazin deschis în România este cel de la Timișoara. Luxemburg. Ca urmare a studiului efectuat de către firma Mercury Research din luna noiembrie 2011. mixare. HORNBACH oferă o gamă largă de produse. în anul 2012. de două ori mai mult decât un magazin „normal” de materiale de construcţii în ceea ce priveşte dimensiunea. Bucureşti. Olanda. atelierul a fost extins de fiul său. produse calitative și partenerul ideal pentru proiecte de construcții și amenajări. ceea ce reprezintă. devenind un magazin de comercializare a materialelor de construcţii. comenzi. În prezent sunt reprezentaţi cu filiale extinse în Germania.preț. Istoria Hornbach Piatra de temelie a fost pusă în anul 1877 de Michael Hornbach.1. În 2007 Hornbach a împlinit 130 de ani şi a inaugurat în iunie 2007 primul magazin de materiale de construcţii şi grădinărit în România. Odată cu deschiderea primului magazin Hornbach în România se numără în total nouă țări unde există Hornbach. înrămare. confecționare. HORNBACH a fost prima companie din Europa care a inaugurat în anul 1968 un magazin combinat de materiale de construcţii şi articole de grădină. din punct de vedere al suprafeţei. ci pe calitate şi dimensiune. cele 138 de magazine nu reprezintă o cifră impresionantă. După 23 de ani. Austria. Schimbarea organizațională în cadrul Hornbach 2.500 .Capitolul 2. Hornbach ocupă din acest motiv detaşat prima poziţie cu suprafațe de vânzare de peste 11. a înregistrat în ultimele decenii o dezvoltare unică . consiliere. Astfel. precum și cu un număr de peste 15. specialist în învelirea cu ardezie. Elveţia şi Cehia. transport. proiecte pentru construcții. Wilhelm. În segmentul magazinelor mari. fiecare generaţie a adus o contribuţie la dezvoltarea întreprinderii. care reprezintă prioritataea pentru fiecare dintre angajați. Suedia. Slovacia. Grupul HORNBACH. România. preconizandu-se și un nou proiect pentru Cluj. unul dintre cei mai importanţi operatori de magazine de materiale de construcţii din Europa. 7 . locuințe și grădină.

incluse în program.3. Primul schimb intra de la 08. 8 . Cu un număr de 122 de angajați încă de la înființare. fiecare dintre cele două având câte 30 de minute pauză.2. în luna noiembrie. În urma celor 4 luni s-a constatat că există un flux de clienți mai concentrat pe anumite raioane și între anumite ore. dar și șefii de raioane au constatat că un număr mare de clienți vin la cumpărături între orele 11 :00-12:30 și 16:30-17:30. programul de lucru al firmei a fost stabilit între orele 08:00-21:00. Descrierea schimbării Odată cu deschiderea magazinului din Timișoara.30. Organigrama Hornbach Timișoara Director magazin Director adjunct Departament Financiar Contabil Director adjunct Departament Decorațiuni și Pardoseli Director adjunct Departament Sanitare și Unelte Director adjunct Departament Grădină și Zoo Director adjunct Departament Materiale de construcții Șef raion Departament Decorațiuni Șef raion Departament Pardoseli Șef raion Departament Sanitare Șef raion Departament Unelte Șef raion Departament Gradină Șef raion Departament Zoo Șef raion Departament Drive in 2.2. după 4 luni de activitate. atât conducerea. pe baza unor statistici. cât și angajații au știut că primele luni după inaugurare vor fi decisive. precum și în programul angajaților. angajații. s-a constatat că există un flux foarte mare de clienți și că ar fi benefic dacă cele două departamente ar fi conduse de un singur director adjunct. în 18 iulie 2012. Astfel. pentru o imbunatațire a fluxului de informații între angajați. dar și o creștere a calității serviciilor oferite. au fost trase câteva concluzii. iar conducerea a sesizat că sunt necesare anumite schimbări în organizare. iar cel de-al doilea de la 12:30 la 21:00. s-a înregistrat un flux mare de clienți pe Departamentul Sanitare și Departamentul Unelte. Astfel. De asemenea. sanitare și unelte. În ceea ce privește cele două departamente.00 la 16.

Unul dintre beneficiile angajaților este o modificare a comisionării și a bonusurilor deoarece prin schimbările produse la nivelul organizării și programului se preconizeaza o creștere a vânzărilor Cei 20 angajați au înțeles motivele managerului de a face aceste schimbări și au apreciat atitudinea acestuia față de ei. cât și ale lor prin impunerea acestor modificări. prin urmare. precum și modificarea programului angajaților astfel: primul schimb de la ora 08:00 la 17:30. angajații au o oră și 30 de minute pauză. iar acesta a organizat o ședință pentru a vorbi cu respectivii angajați. care reprezentau vocea angajaților. manifestand o rezistență vehementă. iar cel deal doilea de la ora 11:30 la 21:00. insatisfacţia clienţilor şi pierderea unor angajaţi preţioşi. 2. O parte a angajaților nu au fost de accord cu această schimbare. 9 . decizia a fost implementată. cât și în ceea ce privește organizarea. Astfel. iar în acest fel.În urma unei serii de discuții cu directorii adjuncți. În asemenea cazuri se înregistrează eşecul schimbării. Astfel.4. atât cele ale firmei. Forțe generatoare de rezistență la schimbare în cadrul firmei Managerii şi angajaţii care se opun persistent schimbării determină în timp un impact măsurabil asupra companiei generând descreşterea productivităţii. Cea mai importantă forță generatoare de rezistență în cadrul firmei au fost angajații. cât și furnizorii au un alt program de lucru și să realizeze anumite schimbări atât în programul angajaților. Nedumeririle acestora au ajuns la urechile directorului. Prin această modificare de program. în decurs de o săptămână. conducerea se așteaptă la o dezvoltare durabilă. Ședința s-a desfășurat într-un mod plăcut. în urma a nenumărate ședințe cu șefii de raioane. conducerea a decis coeziunea celor două departamente de Sanitare și Unelte. Câțiva dintre angajați nu au înțeles de ce este necesară această schimbare a programului și erau nemulțumiți de noile modificări din firmă. la creșterea numărului de clienți și la o sporire a calității în ceea ce privește consilierea clienților. directorul magazinului a hotărât că trebuie să țină cont de faptul că atât clienții. aceștia sunt la serviciul 9 ore și jumătate pe zi. iar directorul le-a explicat cu lux de amănunte care sunt avantajele.

 Neparticiparea la planificarea schimbării: unii dintre angajați au simțit că nu schimbarea a fost implementată fără consultarea lor și că ar fi trebuit să ia parte la ședințele de la toate nivelele. nu acceptă schimbarea.2. ci din contră. Motivele angajaților firmei de a se opune schimbării Printre motivele angajaților de a răspunde negativ la schimbările din mediul organizațional se numără:  Interese personale: o parte din angajați și-au atribuit în familie rolul de ducere/aducere a copiilor la/de la școală/grădiniță.  Obligații familiale: de a aduce sau de a duce partenerul de/la serviciu  Neînțelegerea fundamentelor schimbării: o mică parte dintre angajați. deoarece vor petrece mai mult timp la locul de muncă.5.  Neperceperea câștigului personal: angajații sunt nemulțumiți de introducerea în programul de lucru a unei pauze de o oră și 30 de minute și consideră că ei nu au de câștigat. 10 . ei vor avea de pierdut.  Schimbarea este introdusă prea rapid. fără niciun motiv anume.

Unul dintre procedeele utilizate de organizație este reprezentat de implicarea persoanelor ce ar putea fi direct afectate. Comunicarea este de asemenea un alt procedeu de a diminua rezistența la schimbare în rândul angajaților. Directorul general a anunțat angajații despre schimbarea ce urmează a fi facută în organizație și aceștia au fost consultați de către șefii de raioane. Directorii adjuncți. precum și cu șefii de raioane pentru a găsi o soluție. pentru a-i ajuta să înțeleagă necesitatea modificărilor din organizație. care să fie favorabilă pentru majoritatea angajaților. care a fost realizată printr-un mod foarte simplu. dar și prin modificarea în organizare. acela de a le prezenta angajaților beneficiile lor. precum și șefii de raioane le-au prezentat angajaților și partea bună a lucrurilor. directorul general a organizat o serie de ședințe cu directorii adjuncți. prin suprapunerea lor la locul de muncă. prin diseminarea informațiilor. 11 . așadar. bonusurile vor crește considerabil.2.6. și anume că. clienții vor fi mai bine consiliați și mulțumiți și vor cumpăra mai mult. prin prelungirea programului. lucru care a fost realizat de director prin ședința ținută celor 20 de angajați nedumeriți. deci vor câștiga mai mulți bani. în planificarea schimbării. O altă cale de a reduce rezistența la schimbare esti motivarea pozitivă a angajaților. Astfel. Procedee de reducere a rezistenei la schimbare Managementul firmei HORNBACH a utilizat suficiente procedee în scopul reducerii rezistenței angajaților la schimbarea ce are loc.

Raportând la cauzele care stau la baza rezistenței angajaților la schimbare. Aceste strategii au fost aplicate. ea se va răsfrange totuși asupra unor activități de rutină. precum și rezistența acestora la schimbare pot fi trase câteva concluzii. Consider că alegerea managerului de a modifica programul și organizarea a fost o alegere bună. 12 . Pentru unii angajați schimbarea pentru care optează managementul poate reprezenta în primul rând amenințare directă la adresa stabilității lor atât în companie. printre care: participarea angajaților la luarea deciziilor. care se realizează prin anunțarea din timp a schimbării. insatisfacţia clienţilor şi pierderea unor angajaţi preţioşi. determină în timp un impact măsurabil asupra companiei generând descreşterea productivităţii. care vor fi în creștere datorită schimbărilor implementate. explicarea acesteia. neparticiparea la planificarea schimbării și neînțelegerea schimbării. motivarea pozitivă a acestora. prin detalii și lămuriri și în cele din urma prin instalarea acesteia. va fi necesară adoptarea unei serii de procedee. însă nu în lipsa utilizării unor strategii eficiente de a diminua rezistența la schimbare deoarece atât managerii. Chiar dacă schimbarea nu are un impact atât de mare. în principal motivarea pozitivă a angajaților. cât și în afara acesteia. prin posibilitatea acestora de a fi remunerați în funcție de vânzările magazinului. comunicarea. Motivele principale ce au fost identificate în urma procesului de schimbare din cadrul organizației au fost neperceperea câștigului personal.Capitolul 3 Concluzii și propuneri de îmbunătățire În urma analizei reacției angajaților la schimbarea din cadrul firmei HORNBACH. cât şi angajaţii care se opun persistent schimbării.

http://bogdanmandru. Tripon C. Țântău A. 2004. 3. Revista Transilvană de Științe Administrative nr. Editura ASE.wordpress... Predișcan M.1(2)/1999. Schimbare organizațională. Ce.. 4. 13 .. Nicolescu O. Fundamente ale schimbării organizaționale. Revista Economie teoretică și aplicată. Blog Mândru B.com/management-organizational-managementulschimbarii-in-organizatii/ 5. Tranziția organizațională și rezistența la schimbări. Despre rezistența la schimbare.. 2008. când și cum schimbăm?. Timișoara. Editura Universității de Vest. București. Managementul schimbării în organizații. 2. 2004.BIBLIOGRAFIE 1.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->