DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

DIAGNOSTICO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Todo negocio tiene una estrategia explícita o implícita; Si no hay negocio, no hay empresa; Diseñar una estrategia competitiva consiste en crear una fórmula general de cómo la empresa va a competir, cuáles serán sus metas y qué políticas se requerirán para alcanzarlas (Porter); • Formular una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente; • Estrategia es un conjunto integrado de acciones diseñados para obtener una ventaja competitiva sustentable; • La estrategia competitiva debe dar respuesta a tres interrogantes: ¿Qué ?: PRODUCTO y/o SERVICIO ¿Como?: Con qué TECNOLOGÍA, KNOW HOW, ESTRUCTURA, FINANCIAMIENTO Y VENTAJA COMPETITIVA. ¿Dónde?: En qué SEGMENTO O NICHO DEL MERCADO IMPACTAMOS
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Conceptualización de la estrategia competitiva; Metodologías utilizadas para la formulación de la estrategia; Los conceptos de visión y misión; El driving force; Objetivos, metas y factores críticos de éxito; El contexto externo en el cual se ha desarrollado la empresa; Las fuerzas competitivas que ha tenido que enfrentar la empresa en el pasado y el análisis de sector industrial; • Las fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas en relación con el contexto y la situación competitiva; • La evaluación si la estrategia de la empresa se adecuó a los requerimientos del mercado y a la estructura competitiva.
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FUERZA IMPULSORA DEL NEGOCIO (DRIVINGE FORCE)
• PRODUCTO OFRECIDO: empresas automotrices • NECESIDADES DEL MERCADO: Gillette • TECNOLOGÍA: empresas de computación • CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: acerías • MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN Y VENTA : Electrolux, Avon • CONTROL DE MATERIAS PRIMAS: empresas petroleras

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• Adopción de soluciones desfasadas • La excesiva visión hacia el pasado induce a los directivos y empresarios a tratar de solucionar los problemas que afrontan en el presente con los “remedios” que fueron útiles en el pasado. que. Es decir. mercados o segmentos de negocios? Pérdida de la visión de futuro • Es decir. sencillamente. dos. Es decir. son inadecuadas. tres o mas años? Lo anterior implica que sean incapaces de “preparar” sus organizaciones para afrontar los problemas que les irá planteando el desarrollo natural de los acontecimientos internos y externos a la empresa. ¿cuál prevemos que será la situación de la empresa dentro de uno. la mayor parte de las veces. porque el “presente nunca es una repetición exacta del pasado”. responden a situaciones de hoy con respuestas de ayer. • 2 .PELIGROS QUE IMPLICA CONTROLAR A LA EMPRESA SÓLO TENIENDO EN CUENTA EL PASADO Pérdida de la percepción de las potencialidades de la organización • No se tiene en cuenta cuáles son las verdaderas potencialidades de la empresa En otras palabras. pero ¿podríamos estar vendiendo aún mas? •¿Podríamos estar generando aún mayores beneficios? •¿Podríamos participar en nuevas áreas. la gestionan sin tomar en consideración cuál deberá ser la situación de la empresa en el futuro. son incapaces de responder a preguntas como las siguientes: • Estamos vendiendo más.

etc. financiación importante. No suministra información necesaria estratégicamente el futuro de la empresa. de la empresa. para planear DIAGNOSTICO ESTRATEGICO INTEGRAL Y DINAMICO DE LA EMPRESA Debe cumplir con las siguientes tres características: •DEBE CONSTITUIR UN EJERCICIO PERIODICO •DEBE INCLUIR TODAS LAS AREAS DE LA EMPRESA • DEBE SER REALIZADO SIGUIENDO UN ENFOQUE ESTRATEGICO 3 .DIAGNOSTICO ESTRATEGICO CARENCIA DE DIAGNOSTICO INTEGRAL Información Histórica Radiografía Estática • • • Se realiza un diagnóstico integral sólo en situaciones excepcionales (vta.) La mayoría de las veces solo contempla aspectos numéricos.

medir y evaluar las actividades funcionales y estructurales que permiten llegar a ello. y se la condenaría a ser dirigida solo en función de criterios financieros. •Porque la empresa puede haber pasado por un período de crecimiento. •En consecuencia. se evaluaría a la empresa solo por lo que sucedió en el pasado. •Permite medir el comportamiento de la empresa a través del tiempo. tan importante es medir los “números finales” como •Todas las áreas operativas y funcionales intervienen directa o indirectamente en la generación de los resultados finales. 4 . ¿Por qué debe incluir todas las áreas de la empresa? •Los datos contables son el resultado de las actividades funcionales y estructurales que permiten a la empresa operar. se pone en peligro la capacidad de generar beneficios. •Si en esas áreas y actividades.¿Por qué periódico? •Porque puede que alguna de las áreas estén funcionando mal y vayan acumulando pérdidas. ni se aplican criterios correctos. •Si no fuera periódico. y esto induce a creer que esta todo bien. no se toman decisiones.

con qué contamos.¿Por qué debe ser realizado siguiendo un enfoque estratégico? Se parte de seis premisas: • Permanencia: El 99. • Objetivos: para hacer eficaz esa dimensión de futuro. • Estrategias: para alcanzar los objetivos deseados debemos fijar estrategias que establecerán los cursos de acción necesarios. • Dimensión de futuro: como consecuencia de lo anterior aparece la idea de “dimensión de futuro”. • Retroalimentación: verificar en forma continua que la implementación de estrategias se cumpla en forma satisfactoria. qué podemos hacer. Esto permite contestar qué somos. • Diagnóstico de la situación actual: antes de fijar los objetivos debemos saber donde estamos. los empresarios fijan objetivos globales de la organización.9% de las empresas se gestionan y establecen con la intención de perdurar en el tiempo. 5 .

Los factores clave para el éxito. aumentar y mejorar los recursos y potencialidades de la empresa. Análisis FODA. Instrumento Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa Ventaja competitiva FASE 3 Vacíos de planificación. Comparación de recursos y potencialidades con los propósitos y objetivos definidos en la empresa en función de la generación de ventajas competitivas sostenibles. FASE 6 6 . Identificación de los vacíos de planificación que existan entre los recursos y potencialidades y los propósitos y objetivos (ventajas competitivas).FASES DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y LOS INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS Fase del diagnóstico FASE 1 FASE 2 Identificación y evaluación de los recursos de la empresa. Sistemas de información. Identificación y evaluación de las potencialidades de la empresa. Determinación de las estrategias que se deben seguir para solucionar los vacíos de planificación Actualización constante de la información con el fin de reponer. FASE 4 FASE 5 La estrategia básica.

EL CICLO DINÁMICO BÁSICO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA 1.ESTRATEGIAS 4.DIAGNOSTICO ¿Qué somos? ¿Dónde estamos? ¿Con qué contamos? ¿Qué podemos hacer? ¿Qué pretendemos para la empresa? ¿Cómo deseamos que sea dentro de tres. cinco.IMPLANTACION 5.DIAGNOSTICO 6.OBJETIVOS 3.MEDIDAS CORRECTORAS 7 . o mas años? ¿dónde queremos llegar? ¿Qué debemos hacer para alcanzar los objetivos? ¿Qué acciones específicas debemos ejecutar para que la estrategia se convierta en una realidad? ¿Qué está sucediendo en la realidad? ¿La estrategia nos está permitiendo alcanzar los objetivos? ¿Dónde estamos ahora? ¿Qué somos? ¿Dónde estamos? ¿Con qué contamos? ¿Qué podemos hacer? 2.

POTENCIALIDADES ESTRATÉGICAS En toda empresa existen seis áreas que según su situación pueden convertirse en fortalezas o en debilidades FINANZAS CAPACIDAD DE DIRECCION PORTAFOLIO DE PRODUCTOS / SERVICIOS POTENCIALIDADES ESTRATÉGICAS SITUACION DE LOS FACTORES DINAMICOS CLAVE MARKETING CAPACIDAD DE INNOVACION 8 .

delegación). Habilidad para trabajar en grupo. Sistema de planificación utilizado. formación y tiempo en la empresa de los directivos. Conocimiento de la dirección sobre el área de negocios en el que opera la empresa. Flexibilidad y capacidad de adaptación de los niveles de dirección. Sistemas utilizados para la toma de decisiones. Espíritu emprendedor. Capacidad de generación de recursos internos. Estructura general de los costos y gastos de la empresa. Estabilidad y solidez financiera (posición en los ratios e índices financieros clave).En el área de la capacidad de dirección Calidad directiva de los niveles de dirección altos y medios (liderazgo. Capacidad para adecuar la empresa a los factores clave para el éxito. Posición de tesorería. Autoconfianza de los niveles de dirección. Muestras de fatiga de la organización. Historial de éxitos o fracasos de la empresa. Lealtad del personal. Edad. Habilidad administrativa y financiera que ha demostrado la empresa en el pasado. Capacidad de captación de recursos externos. 9 . En el área financiera Márgenes de beneficios.

Diferenciación de los productos o servicios respecto a los competidores. En el área del marketing Equilibrio del portafolio de productos o servicios. Distribución. Posición de los productos / servicios en la matriz del análisis ABC. Posición de los productos / servicios respecto de la competencia. Posición de los productos o servicios en el “ciclo de vida”. Importancia relativa de los productos / servicios. Historial de éxitos en el lanzamiento de nuevos productos / servicios. Auditoría integral y continuada del producto. Aporte que realiza cada producto / servicio a las ventas y los beneficios. Habilidades en el área de la investigación de marketing. Relaciones con la clientela. Base de consumidores. usuarios o clientes. Orientación al mercado de la organización. Posición de los productos / servicios en la matriz del ciclo de vida. Eficacia de las actividades de publicación y promoción. Posición de los productos / servicios en la matriz BCG. Amplitud de la línea de productos o servicios comercializados. Análisis y evaluación de la posición competitiva comparada de la empresa. Evaluación de los activos de marketing. 10 . Imagen de calidad. Capacidad para segmentar con éxito los mercados de la empresa.En lo que respecta al portafolio de productos / servicios Equilibrio del portafolio. Estructura y capacidad de penetración de la red de ventas. Rentabilidad de los productos / servicios: individual y global.

Estilo de dirección.En el área de los factores dinámicos Cultura de la empresa. etcétera. En el área de la capacidad de innovación Capacidad para modificar los procesos y procedimientos que se utilizan en la empresa. Eficacia de los sistemas y procedimientos de operación y control utilizados en la empresa. Estructura de la empresa. calidad. fiabilidad). sencillez. en términos de creatividad. Estrategias (estrategia básica seguida). Personal. 11 . Capacidad para generar nuevos productos o servicios que respondan a las necesidades y expectativas de los consumidores o clientes (por ejemplo. Existencia y claridad de objetivos globales. Posesión de patentes. Recursos y potencialidades estratégicas. derechos exclusivos.

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