You are on page 1of 21

Ed Universitar,2006, Bucureti Pag50-64 Motivatia Exist dou activiti fundamentale care formeaz un suport al existenei organizaiilor: comunicarea i motivarea.

Fr acestea organizaia s-ar autodistruge. 1. Locul i rolul motivaiei n dinamica resurselor umane

Prin motivaie nelegem suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, o dat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesiti. Precizri: Condiiile interne care au un rol principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi izolate cnd se analizeaz un comportament. Se poate spune c se analizeaz rezultatul motivrii i nu motivarea n sine. De exemplu, nu surprindem trebuina de securitate, ci nevoia fiecrui om de a fi acceptat. Rezultatul motivrii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor interne prin activiti care vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacii. De aici vine ideea c n spatele oricrei aciuni umane exist o motivaie. Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului, dar nu este singurul. Mai exist i influene de natura biologic(instinctual), de natur social, cultural, organizaional. ntr-un comportament nu exist doar motivaie, ci i alte determinri. Pentru a se identifica substratul psihologic al uniu coportament, n plan teoretic, se pun ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti? De ce A muncete mai mult ca B n aceleai condiii de via i munc? Astfel de ntebri apar frecvent, iar unii specialiti se orienteaz direct spre aciunile motivaiei ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane.

Ali specialiti, mai ales cei contemporani, arat faptul c motivaia nu este autonom, ci ea interrelaioneaz cu multe alte variabile : personalitatea, experiena, influenele grupului, comportamentele parentale sau condiiile sociale. Acest ultim punct de vedere este cel mai realist. Argument: Exemplu: Un angajat vrea s promoveze i va ncerca s obin performane n domeniu. Alt angajat dorete i el s promoveze, dar pentru aceasta ncerac s-i perie eful. Un alt angajat dorete promovarea, dar pentru a reui va fi mai reinut n aciuni, pentru a nu se discredita. Din acest exemplu, rezult c o aciune, un obiectiv se poate dice la ndeplinite prin mai multe modaliti. nseamn c caeeai motivaie merge n interrelaionare cu alte variabile.
1

Motivaia nu are o aciune pur, ci utilizeaz alte componente pentru a reui sa-i duc la capt menirea. Ea nu se poate despri de afectivitate, nu este o energie inepuizabil. Valoarea mare ede energie vine din afectivitate sau din voin, din interese, aptitudini sau atitidini. Nu exist motivaie pur, ci motivaie i nc ceva! Fenomenul de natrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta este factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei. Motivarea n resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul rnd a-i motiva bnete, ci a mbuntii reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc, la organizaia n care ea se desfoar i la produsele obinute prin respectiva activitate. Serge Moscovici afirma c a motiva nseamn a reconstrui unele reprezentri sociale legate de un tip de activitate, o profesie, o tradiie profesional, o firm, un produs sau denumirea acelui produs. Exemple: mineritul n Romnia anilor 80 fa de anul 2000; Coca-Cola la Moscova n anii 70 fa de anul 2000. Acionarea asupra reprezentrilor i a memoriei sociale duce la recompense mai mari dect cele prin bani i prin alte servicii. Reprezentrile sociale sunt construcii colective i nu individuale. Oamenii triesc ntr-o lume n care construiesc un imaginar individual i unul colectiv, al grupului. Aceast construcie ine cont de enculturaie, istorie, condiii reale de via. A restructura condiia unei reprezentri sociale presupune timp i strategie. Exemplu: n anii 70, industria de automobile din America era ntr-un impas; s-a apelat la investitori japonezi, dar muncitorii americani din fabricile respective nu voiau s luicreze pentru fotii lor dumani att de aprigi din al doilea rzboi mondial. Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare: una subiectiv i una obiectiv. Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. Se evideniaz ase nevoi psihologice care l determin pe om s muncesc: 1. Nevoia de a nva prin munc; se manifest nc din copilria mic, cnd copilul cucerete lumea prin joc. Jocul este o munc cu un scop bine definit. De exemplu, nvarea mersului are ca scop ctigarea independenei. Jocul de tip Lego este, pentru un copil, o munc de construcie care ulterior i va folosi n experiene de via. 2. Nevoia de a lua decizii i a avea iniiativ. Aceast nevoie i face apariia o dat cu prima criz de identitate, n jurul vrstei de 2-4 ani(se mai numete i etapa negativismului), cnd copilul trebuie s-i fie recunoscut personalitatea. Aceast nevoie se accentuez o dat cu depirea pubertii.

3. Nevoia de contact i recunoatere social. Ommul este predispus s se integreze n activiti profesionale pentru a ctiga acest prestigiu (recunoatere social). 4. Nevoia siguranei viitorului. Aceast nevoie putem spune c ndeamn omul s desfoare o activitate constant. Exist tendina de a face tot posibilul pentru a evita teama de necunoscut. Sigurana viitorului aduce un echilibru puternic; pierderea ei duce la anxietate i frustrare. 5. Nevoia de dezvoltare realizat prin implicarea n diferite activiti. 6. Nevoia de ntrajutorare a semenilor; o prim expresie fundamental este relaai prinicopii. Exist oameni care merg la munc pentru a-i ntrajutora semenii, n special familia. Fr aceast nevoie evoluia speciei ar fi afectat. Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n recompensarea muncii. S-a constatat c repartiia inegal a veniturilor are un efect de motivare. Diferenierea recompenselor bneti se realizeaz n funcie de eficacitate, calificare i reuit. Aceast inegalitate a recompenselor trebuie realizat n spiritul echitii. Pe lng recompensele bneti, se uitilizeaz i recompensele tip confort.

2.Factorii motivatori S-a constatat c omul poate fi motivat doar dac i se cunoate varietatea necesitilor personale i i se acord posibilitatea satisfacerii lor. n planul resurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu ndeplinirea obiectivelor organizaiei. S-a ajuns la o serie de factori motivatori pe care psihologul i poate utiliza fr nicio restricie de ordin economic, financiar sau legislativ: Aprecierea necondiionat a reuitei. Se constat c aprecierea reuitei favorizeaz apariia unui lan de satisfaceri viitoare. Aceast apreciere necondiionat trebuie s vin de la o persoan important din jurul fiecruia: efi direci, oameni cu statut social recunoscut, dar i membri ai familiei. Stabilirea de obiective care s incite concurena (loial) n condiii identice i cu mijloace identice pentru toi membri. ncurajarea iniiativei i a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece consider c se pun pe ei nii n pericol. Mrirea libertii n luarea deciziilor, asigurarea cadrului n care individul s poat lua propriile decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra identitii de sine a omului. Mrirea autonomiei funcionale a fiecrui membru din organizaie, astfel nct acesta s nu se simt dependent de ceilali i s-i fie recunoscut propria activitate. Stabilirea unui climat creativ n echip sub preceptul nimic nu este imposibil. Omul nu se mai simte ncarcerat, i poate pune la lucru propriile capaciti creative.

Informarea permanent asupra situaiei financiare i aportul fiecruia la aceast stare. Sub pretextul confidenialitii, oamenii din organizaie nu cunosc adevrata situaie financiar. Necunoaterea perspectivelor de viitor ale organizaiei constituie un factor demotivator. Achiziionatea permanent de talente i inteligene noi. Organizaia trebuie s fie elastic, s aduc talente i inteligene noi pentru a crete gradul competoiei din organizaie.

Un studiu efectuat n perioada 1999-2000 asupra unui numr de organizaii din Bucureti i Iai a evedeniat c trei factori sunt nesatisfctor cunoscui i exploatai n dinamica resurselor umane din Romnia: 1. Reuita: s-a constatat c reuita n activitatea profesional este recompensat i utilizat pentru creterea motivaiei n 9% din cazuri. Aprecierea reuitei trebuie s se bazeze pe justee, respectul fa de toi membri organizaiei, pe criteriile i valorile democraiei. Cnd nu se ntmpl aceasta, oamenii nu se vor implica n realizarea reuitei. n general, managerii care au fost chestionai de ce nu apreciax just reuita au rspuns: Nu consider c este o reuit; aa trebuie s-i fac treaba orice angajat. 2. Comunicarea la locul de munc: existena unei comunicri ample, deschise permite destinderea atmosferei de munc. Acest gen de comunicare este nteinut de urmtoarele elemente: atitudinea conductorilor; exemplul pe care acetia l dau; respectul existent nte niveluri ierarhice diferite; arta de a comunica a specialitilor; Din acest studiu s-au desprins urmtoarele: comunicarea pe vertical este inexistent; comunicarea pe orizontal este ceva mai bun, dar i aceasta este haotic, necoordonat, exprimnd nevoia oamenilor de a-i face mai blnd mediu ostil de munc. Mai concret, niciuna dintre organizaii nu a avut un specialist care s fac o diagram a dinamicii comunicrii. 3. Achiziia de inteligen i talent: acest element, pe lng faptul c are un rol motivator, este i un capital de dezvoltare a oricrei organizaii. S-a constatat c inteligena i talentul nici mcar nu sunt diagnosticate ca elemente de luat n calcul la angajare. A fost constata chiar o lips de cultur organizaional, managerii nelegnd prin talent aptitudini artistice iar inteligena fiind confundat cu experiena. 3.Teorii psiho-organizaionale privind motivarea Provenind din punct de vedere etimologic din latinescul <<movere>>, care nseamn micare sau a pune n micare, motivaia este considerat un concept i un factor deosebit de important al succesului organizaiilor.

Ovidiu Nicolaescu i Ion Verboncu, autorii lucrrii Management, prezint dou abordri ale motivrii: motivarea n sens restrns i motivarea n sens larg. n viziunea acestor autori, motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul orgaizaiei. Motivarea n sens larg rezid n ansamblulu de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. n contextul oraganizaional, motivaia reprezint un factor condiionat al performanelor fiecrui component al organizaiei, resortul care l mpinge s acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia, care i anim i i determin compprtamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune, dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens. Motivaia n munc implic un comportament al angajailor caracterizat prin intensitate, orientare i persisten n ndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul n care lucreaz, ci reprezint o interaciune ntre personalitatea individului i mediul de lucru. Motivaia poate fi definit ca procesul care activeaz, orientez i menine comportamentul angajailor spre atingerea unui scop, n funcie de anumite nevoi i aspiraii. Este vorba de o for care i determin, canalizeaz i susine aciunile unui individ. Dar pentru a pune salariaii n micare n cadrul unei organizaii, orice responsabil trebuie, mai nti, s neleag ce i anim. Oamenii pot s reacioneze la stimuli interni (satisfacia i recunoaterea pe care le-o provoac munca desfurat) sau la stimuli externi (salariul i alte recompense). Atunci cnd un amnager tie s motiveze oamenii, nseamn c el tie s le ndeplineasc cerinele i s le orienteze eforturile i conduita spre realizarea unor obiective alese. Abordrile n nelegerea i explicarea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pronind de la diferite puncte de vedere, de la idei detreminate de condiii socio-economice i politice existente la cea vreme. Niciuna dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect i cuprinztoare. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei. Datorit diversitii lor, specialitii au clasificat teoriile motivaionale n funcie de mai multe criterii. Una dintre cele mai moderne i utile clasificri n nelegerea comportamentului organizaional este prezentat n tabelul de mai jos:

Nr. Teorii crt 1. Teorii axate pe coninut (vizeaz factorii care incit Sai iniiaz comportamentul motivat) Teoria ierarhizrii nevoilor Teoria celor dou tipuri de factori

Promotori

Principii fundamentale

Abraham H. Maslow Fererick Herzberg Clayton Alderfer

Oamenii caut permanent s i satisfac anumite nevoi, care se manifest dup o anumit ordine a importanei lor. Salariaii sunt influenai de dou categorii de factori, unii determinnd insatisfacie (factori de igien), iar alii satisfacie(factori de motivaie). Angajaii acioneaz sub impulsul cerinelor legate de respect, al cerinelor legate de apartenen i al cerinelor de cretere. Indivizii sunt motivai prin mplinire, Afiliere i putere. Trebuie modificate caracteristicile unui loc de munc pentru a-l face mai stimulator i mai plin de semnificaie.

David C. McClelland Richard Mackman, Greg Oldham 2. Teorii axate pe proces (vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul) Teoria rezultatului scontat Teoria echitii

Victor Vroom, Lyman Porter, Edward Lawler J.Stacey Adams

Salariaii sunt motivai prin recompensa pe care ateapt s o obin oferind un randament mai bun; accentul este pus pe reaciile sau rezultatele scontate. Angajaii se compar cu alii n ceea ce privete eforturile lor i ceea ce obin, pentru c sunt tratai de o manier just i echitabil.

3.

Teorii axate pe ntrire (vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament) Teoria ntririi (reinforcement)

B.F.Skinner

ntrirea (pozitiv sau negativ) condiioneaz comportamentul

Teoria ierarhizrii nevoilor Ierarhizarea nevoilor, teorie lansat de A. Maslow n cursul anului1954, a oferit elemente interesante i operabile n domeniul motivrii salariailor. Pentru acest autor, nevoile unui individ sunt ierarhizate ntr-o piramid,astfel: a) nevoi fiziologice(foame, odihn, sete, cldur,adpost etc.); n cadrul unei organizaii, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existana unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unei cantine n incint, a aerului condiionat etc. b) Nevoi de siguran (securitate personal, absena temerilor); Aceast categorie de nevoi implic la nivelul managementului, o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru sigurana existenei unei pensii .a. c) Nevoi sociale (apartenena la grup) La locul de munc, aceste nevoi de afiliere, de prietenie de apartenen se transform n dorina de a stabili relaii cu ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea etc. d) Nevoi de stim(recunoatere social); Aceste nevoi vizeaz dorina fiecrui individ de a fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile. e) Nevoi de mplinire personal(valorificarea potenialului propriu); Aceast ultim categorie cuprinde nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i achiziii profesionale deosebite, manifestate n cadrul oraganizaiei prin realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune. Cele dou principii care stau la baza teoriei lui A.Maslow sunt: Principiul regresiei, n conformitate cu care o necesitate satisfcut reprezint o nevoie care nu mai motiveaz; Principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se activeaz dect o dat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin parial.

Cercetrile au artat c pe msur ce individul promoveaz in ierarhie, necesitile de ordin superior au tendina s devin din ce n ce mai importante. Nevoile difer i n funcie de stadiul carierei, de mrimea organizaiei, de situarea geografic.

Piramida lui A.Maslow este aplicabil tuturor aspectelor vieii; ea este relevant ndeosebi la locul de munc, deoarece oamenii au nevoie, pe lng bani i alte recompense, de respect, de interaciuni, de recunoatere. Cu ct individul este mai ambiios i mai mulumit, cu att mai mare va fi contribuia pe care i-o va aduce la dezvoltarea organizaiei. Dincolo de limitele ei, utilitatea acestei teorii pentru activitatea organizaiei nu poate fi pus la ndoial. Astfel, construirea mediului i desfurarea proceselor organizaionale ar trebui s rspund nevoilor reale i exprimate ale membrilor organizaiei, pornind chiar de la cele fiziologice, trecnd prin asigurarea securitii fizice i psihice, pn la facilitarea integrrii lor n grupuri sociale adecvate, oferindu-le respect, recunoatere, i, mai ales, posibiliti de autorealizare. Teoria celor doi factori Teoria celor doi factori a fost definitivat de ctre F.Herzberg i expus pe larg n lucrarea The Motivation of Work. Analiznd nivelul de efort depus de diferite persoane n procesul muncii, autorul a ajuns la urmtoarele concluzii: o n general, depun n procesul muncii, cam 75% din capacitatea lor total de efort; o Exist factori, numii de Herzberg igienici sau de ntreinere, care contribuie la meninerea acestui nivel mediu de efort, a cror prezen (sau absen) produce mai laes insatisfacie; o Exist, n general, ali factori numii de ctre F.Herzberg motivatori, care detremin depirea acestui nivel de efort, a cror prezen (sau absen) produce mai ales insatisfacie. Prin urmare, F.Herzberg a costatat c exist dou categorii de factori (de unde i denumirea teoriei), care produc insatisfacie i respectiv, satisfacie. Factorii extrinseci(de insatisfacie sau igien), cum sunt: salariul, politicile practicate n organozaie, condiiile de munc, autonomia i controlul, securitatea postului, relaiile interpersonale, provin din contextul organizaional i reprezint, n concepia autorului, condiii indispensabile ale motivrii i implicrii personalului. Dac ntreprinderea nu rspunde unor astfel de cerine, apare insatisfacia, iar dac rspunsul este pozitiv, efectul nu genereaz neaprat motivaie. Factorii intrinseci (de satisfacie) sunt legai de experiena individual i de relaia cu mediul muncii: recunoaterea de ctre ceilali, responsabilitatea pentru munca proprie i munca altora, avansarea, mplinirea profesional. Motivaia individual este legat strict de ndeplinirea acestor factori. Ce nseamn aceast teorie pentru managementul resurselor umane? Pentru a obine de la angajai un efort constant i de bun calitate, precum i performane deosebite, trebuie, n
8

primul rnd, nlturai factorii care produc insatisfacie, prin crearea unuio mediu organizaional propice, care s includ i relaii corespunztoare cu colegii, managerii i celelate persoane implicate. Numai dup aceea, managerul poate spera la o cretere a efortului depus (deci, i a performanelor), intervenind cu factori motivatori-cei care inspir dorina de autorealizare i totodat cei pe care managerii ar trebiu s-i asigure pentru a dispune de un personal muumit. Capacitatea de autorealizare este direct afectat de caracterul plcut al activitii i responsabilitilor deinute. Cu ct responsabilitatea este mai mare, cu att crete i satisfacia oferit de avansarea n ierarhie. Motivatorii au la baz dezvoltarea personal i mplnirea de sine. Motivaia angajailor poate fi ntrit mrind gradul de responsabilitate al acestora i mbogindu-le activitatea. Cunoscute i sub numele de teorii substanialiste, teoria lui A. Maslow i cea a lui F. Herzberg au avut consecine practice deosebite. Ele au permis structurarea politicilor de retribuire i au oferit o baz unei noi abordri, cum ar fi managementul participativ. Aceleai teorii au meritul de a fi identificat terenul pe care se dezvolt comportamentele personalului. Teoria ERG Clayton Alderfer a propus(1972) o teorie similar cu cea a lui A.Maslow, dar care mparte nevoile n trei categorii:de existen, de relaii i de dezvoltare, de unde provine i denumirea teoriei: teoria existenei, nrudirii i creterii(eng. Existence needs, Relatedness needs and Growth needs-ERG). C. Alderfer a simplificat ierarhia nevoilor i a plicat-o la procesul de munc. - Nevoi existeniale sau materiale saunt satisfcute prin hran, aer, condiii de munc, plate adecvat a salariilor i a beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie satisfcut nainte de a se trece la nevoile relaionale. - Nevoi relaionale implic relaii de prietenie cu familia, prietenii, colegii, efii, subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical. - Nevoile de mplinire se exprim prin ncercarea individului de a se gsi oportuniti n vederea dezvoltrii propriei pesoane printr-un aport creativ sau productiv n munc. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i a telentelor personale. Teoria ERG promoveaz principiul satisfacerii progresive, similar ierarhiei lui A.Maslow, ce presupune c satisfacerea unui anumit nivel al nevoilr permite ndreptarea ateniei individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat urmtor. Teoria ERG difer de teoria lui A.Maslow prin prisma a trei elemente principale: a) un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi (salariu, locuin, afilierea la un grup etc.); b) teoria ERG este mai flexibil deoarece accept faptul c anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate n mod diferit; c) teoria ERG se bazeaz pe principiul regresiei datorat frustrrii (dac
9

satisfacerea unei nevoi de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel inferior). n context organizaional, teoria ERG ofer o sugestie important managerilor. Astfel, dacp nevoia de promovare a unui angajta nu poate fi satisfcut din raiuni obiective, managerul trebuie s orienteze interesul salariatului ctre satisfacerea altor nevoi (nevoi de existen sau de relaionare). Teoria nevoilor dobndite Conform autorului acestei teorii, David McClelland(1965), nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalitii pe care individul le dobndete, prin nvare, foarte devreme n contact cu mediul socio-cultural. Studiile lui vizeaz mai laes consecinele nevoilor asupra comporatmentelor. Importante, din acest punct de vedere, sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere. Nevoia de mplinire/realizare exprimat prin dorina de a se realiza ceva sau de a atinge un obiectiv complex, de a depi un standard de excelen. Oamenii care au o puternic nevoie de mplinire: prefer situaiile n care i pot asuma responsabiliti personale n privina sarcinilor sau obiectivelor ce trebuie atinse; i stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit s i asume reiscuri calculate; prefer sarcinile care furnizeaz un feedback imediat asupra rezultatelor.

Indivizii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali poteniatori spre succese, tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea, caut s-i amelioreze performanele i s le depeasc pe ale altora. Sunt mai puin indicai pentru funcii de conducere, pentru c nu sunt dispui s delege i nu au un feedback imediat asupra rezultatelor. Nevoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale amicale, clduroase cu ceilali. Oamenii cu nevoie de a filiere au dorina: de a fi respectai; de a fi acceptai de un grup social; de a fi plcui de cei din jur.

Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza lor; ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Sunt comunicativi, se integreaz repede n grupuri, prefre s evite conflictele, competiia.

10

Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele din activitatea social sau nvmnt. Nevoia de putere reflect dorina de a ine rorul sun control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlali. Sursele de putere sunt: capacitatea de a recompensa; capacitatea de a constrnge; puterea legitim asociat statutului social sau profesional; competena profesional; puterea de tip sindical (bazat pe conformitatea cu cerinele maselor).

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organozaie poziia cea mai nalt i mai autoritar. Unii indivizi manifest o mare nevoie n comparaie cu tratamentul aplicat altora (colegi de munc, alte persoane din cadrul orgamizaiei sau chiar persoane dial alte organizaii). Echitatea exist ori de cte ori raportul dintre rezultate (recompense) i efortul unui angajat cioincide cu raportul recompense- efort al celorlali angaji. Inechitatea apare ori de cte ori raportul efort-rezultate aste fie mai mic, fie mai mare n comparaie cu al celorlali. Percepia inechitii genereaz tensiune la nivelul individului sau printre indivizi i poate afecta comportamentul angajailor. Aceast tensiune i motiveaz pe angajai s elimine sau s reduc inechiatatea. Cu ct inechitatea perceput este mai mare, tensiunea va fi mai puternic, iar motivaia mai concentrat spre reducerea ei. Pentru a reduce inechiatatea, individul poate recurge la una dintre urmtoarele soluii: modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor proprii (individul se convinge c are o contribuie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii echilibrului); modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor altora (subiectul consider mai mic sau mai mare importana muncii persoanei cu care se compar); schimbarea grupului de comparaie (angajatul care simte o inechitate fa de un coleg poate s se compare cu ali colegi, care sunt tratai ntr-un mod asemntor lui); modificarea contribuiei (individul i poate micora sau mri contribuia n funcie de sensul inechitii); modificarea ctigurilor (angajatul care se consider mai puin remunerat poate cere o mrire de salariu sau poate sustrage materiale de la serviciu); abandonarea situaiei (cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere transferul la un alt serviciu, unde poate spera s aib o situaie mai bun).

11

Teoria echitii ofer managerilor cteva sugestii care pot facilita procesul de conducere. Astfel, managerii trebuie s evite sau cel puin s minimizeze efectele negative ale inechitii percepute ce ctre angajai (ei trebuie s explice subordonailor care este semnificaia recompenselor acordate, care sunt criteriile de evaluare a performanelor etc.). Teoria ntririi(reinforcement) Teoria are la baz procesele de nvare i de condiionare descrise de B.F.Skinner. Autorul a reuit s identifice o serie de legturi ntre modalitile de adoptare a unui anumit comportament, n funcie de consecinele care pot aprea. Comportamentele cu consecine pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu urmri neplcute au tendina de a se repeta, iar cele cu urmri neplcute au tendina de a nu mai aprea/ de a fi evitate. La nivel organizaional, managerii pot consolida comportamentele dorite i sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea acestei teorii: ntrirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit i are drept scop mrirea frecvenei acestuia. Pentru ca ntrirea s aib efect maxim, ea trebuie s se atribuie numai dac s-a manifestat comportamentul dorit i n strns legtur cu acesta. ntririle pozitive nu se leimiteaz la avantaje materiale (mriri de salariu, prime, participarea la beneficii .a.), ci pot fi i un cuvnt de ncurajare, o not de apreciere, o scrisoare din partea directorului general etc. ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei consecine neplcute. Managerii care-i ceart pe angajaii care ntrzie sau au un randament nesatisfctor aplic acest tip de ntrire (salariaii i vor da seama destul de curnd c trebuie s fie punctuali sau performani, pentru a evita consecina neplcut); Exticia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine plcute, ca urmare a comportamentelor nedorite (ignorarea individului care face pe mscriciul la edine spre amuzarea colegilor; atunci cnd nimeni nu va mai lua n seam glumele, comportamentul nedorit va disprea).

Aplicarea extinciei are loc n trei etape: 1) identificarea comportamentului de eliminat sau redus; 2) identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea comportamentului; 3)eliminarea ntritorului. pedeapsa presupune o consecin neplcut, ca urmare a unui comportament nedorit. Aceasta d rezultate rapide, fapt pentru care muli manageri au tendina so aplice frecvent, ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave dect comportamentul care s-a dorit a fi nlturat (absenteism, demisii, sabotaje, apatie, ostilitate. Fric etc.). De aceea, pedeapsa trebuie aplicat numai n situaiile n care este strict necesar. Pentru a fi eficace, pedeapsa trebuie s fie:

12

impersonal, aplicndu-se comportamentului i fr s ating demnitatea persoanei; imediat, adic s fie aplicat ct mai aproape posibil de manifestarea comportamentului nedorit; puternic, adic suficient de sever pentru a pite fo perceput ca atare, dar proproional cu fapta; constant, adica uniform n timp i de la o persoan la alta; asociat clar cu un comportament nedorit.

n plus, pedepsele ar trebui acordate progresiv, inndu-se cont de frecvena i de gravitatea abaterilor. 4. Motivarea angajailor factor condiionat al performanei organizaionale

nc din anii 1940 s-a demonstrat c oamenii sunt motivai de diverse trebuine, n viaa personal ct i la locul de munc. Recunoaterea i satisfacerea acestor fore motivatoare permite obinerea celor mai bune rezultate de la indivizi. ntr-o lume a afacerilor tot mai competitiv, un personal motivat este vital pentru o organizaie performant. De aceea. tiina de a-i motiva pe cei din jur a devenit esenial pentru orice manager. Conform studiilor de specialitate, organizaiile cele mai performante asociaz competitivitatea lor cu motivaia lucrtorilor; de asemenea, o ntreprindere este competitiv dac majoritatea personalului su este atras de obiectivele propuse. Niciun mod de administrare i gestionare nu poate singur s rezolve toate problemele ntr-o organizaie; din acest cauz, conductorii au un rol hotrtor n ntreprindere, ei trebuie s dezvolte la maximum factorii de motivaie ai salariailor. Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe aplicarea unor tehnici date. Pentru fiecare lucrtor, cadrul motivaional creat de conducerea unitii trebuie s permit ca salariatul respectiv s se simt omportant, s simt c exist, s aib imaginea de ctigtor, de nvingtor, de reuit (Enregle J.,Du confllict a la motivation, la gestion sociale p.86, 1985). Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri eseniale: s se alture organizaiei i s rmn n ea; s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai; s adopte un comportamnet creativ, spontan i inovativ. Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelurile sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s obin rezultate satisfctoare i s
13

ncerce s-i optimizeze randamentul, organizaia respectiv este eficint ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane. n teoria organizaiilor, iar mai apoi n gestiunea resurselor umane, motivaia a fost pus n relaie cu eficacitatea operaional n munca indivizilor, fiind adesea legat de o logic instrumental. n prezent, se constat o schimbare de perspective: reuita profesional se datoreaz motivaiei i nu doar aptitudinilor probate de individ. ntr-o organizaie, managerii au rorlul de a operaionaliza teoriile motivaionale, prin strategii de motivare adecvate, prin organizarea optim a locului de munc, prin programe de management .a. Prin urmare, ei trebuie s cunoasc ce detremin comportamentul oamenilor, elurile i personalitatea lor. Foarte important este ca managerul s fie n permanen preocupat de modul n care i poate motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un bun manager poate lua msuri care vor avea efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor (de exemplu, un manager poate fi preocupat s gseasc strategoo prin care s genereze o certere a calitii muncii lor, sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor). Managerii sunt responsabili de performana subordonailor, iar mbuntirea performanei trebuie considerat principalul element n cadrul problematicii motivrii angajailor, avnd n vedere faptul c performanele unui salariat motivat conform studiilor de specialitate sunt cu pn la 60% mai mari.

Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Conform studiilor de specialitate, factorii care contribuie la performana individual n cadrul organizaiilor sunt urmtorii:
Factori externi: -Condiiile locului de munc -Tipul de suport i coordonare -Interaciunea social

Factori interni: -Aptitiudini -Abiliti -nelegerea sarcinii

-Cantitatea de efort -Persistena efortului -Direcia efortului

Motivaie Performan
14

Satisfacie

Din punct de vedere teoretic, motivarea i performana sunt dou concepte distincte. Procesul de motivare are drept scop, n context organizaional, stimularea angajailor n obinerea de performane. Managerii sunt primii interesai ca angajai lor s ating obiective profesionale ct mai importante. Aceasta se rezum n rezultate concrete, calitate i costuri sczute. ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul aciunii unei serii de factori ntre care se pot enumera: efortul depus, timpul i angajarea efectiv a oamenilor. Exist, de asemenea,factori ce vizez abilitile intrinseci ale angajailor, aptitudinile lor, la fel cum trebuie inut cont de tipul de suport i de coordonare pe care l ofer managerul, de condiiile de munc .a. Pentru manager este important s observe c unii dintre aceti factori ce rezult n procesul de ndeplinire a scopului sunt factori interni, care in de caracteristicile i temperamentul angajailor; similar, ali factori pot fi de provenien extern. ntruct att factorii interni ct i cei externi interacioneaz n ndeplinirea scopului pentru manager, este important s nu se trag imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. De exemplu, un manager poate observa o scdere a nivelului performanei i, n consecin, s reacioneze printr-o cretere procentual a recompensei financiare pe unitatea de produs. n fapt, reacia managerial este o ncercare de acrete motivarea angajatului i de a-i arta c poate s-l sprijine n mbuntirea performanelor. n mod obinuit ns, scderea performaei poate fi generat de faptul c angajatul respectiv nu este ntr-o stare bun, are probleme acas, cerde c managerul nu are ncredere n el i se simte mai supravegheat ca de obicei. Exist i factori care interacioneaz cu motivarea, care ar trebui s conduc la ndeplinirea unor obiective de performan. Abilitatea angajatului, activitile exterioare muncii, resursele disponobile, condiiile de munc, stilul managerial reprezint factori importani ce trebuie luai n considerare atunci cnd se ncearc identificarea i diagnosticarea unei probleme de motivare. Conform specialitilor n domeniul psihologiei organizaionale, exist patru modaliti prin care un manager paote influena performanele salariailor: 1. mbuntirea sistemului tehnic din organizaie duce la modificarea corespunztoare a limitelor inferioar i superioar ale performanei. mbuntirea sistemului tehnic reprezint investiii pentru organizaie. O greeal frecvent n acest caz este lipsa de interes pentru recuperarea investiiei prin performane mai nalte. 2. Dezvoltarea capacitilor salariailor duce la creterea limitei superioare a perfoemanei. Aceste capaciti pot fi mbuntite prin: - pregtirea i perfecionarea profesional a acestora; - organizarea de sesiuni de instruire; - creterea capacitii de a lucra n echip; - evaluarea periodic a performanelor i corectarea disfuncionalitilor semnalate.
15

3. Creterea nivelului de toleran al performanei se face prin revizuirea periodic a cestuia, astfel nct s corespund noilor realiti tehnice, economice i sociale, precum i noilor obiective ale organizaiei. 4. Influena pozitiv asupra motivaiei, care se realizeaz acionnd asupra: - condiiilor de lucru; - satisfaciilor oferite de post; - perspectivelor de promovare; - sistemului de evaluare a performanei; - competiiei individuale i de grup. Deoarece motivaia este un factor de manifestare, nu se poate msura direct. n schimb, observnd comportamentul celorlali se poate deduce dac acetia sunt sau nu motivai. De exemplu, putem concluziona c un inginer care lucreaz pn seara trziu aproape n fiecare zi i uneori i n weekend, citete cele mai noi publicaii de specialitate, este motivat. n consecin, un alt inginer care pleac primul de la birou, lucreaz foarte puine ore suplimentare sau nu lucreaz deloc, acord puin timp lecturilor de specialitate, nu este o persoan motivat. Oricum, succesul celor doi ingineri nu depinde numai de motivaia fiecruia, reflectat n efortul depus, ci i de aptitudinile, respectiv capacitatea lor de a face fa sarcinilor de serviciu. Mai mult, chiar i condiiile de lucru pot afecta performana. ntreruperile frecvente, sarcinile suplimentare sau spaiul de lucru ngust pot influena n mod negativ performanele indivizilor. Pe de alt parte, un loc de munc plcut, ajutorul competent al asisitenilor i un echipament performant pot avea efect pozitiv asupra rezultatelor muncii. n concluzie, performanele menbrilor organizaiei depind n primul rnd de aptitudinile personale i pregtirea profesional, de motivaia fiecruia, precum i de condiiile de lucru. Comportamentul n sine este foarte important la fel ca i motivele care l determin. n majoritatea cazurilor, gradul de motivare a angajailor poate fi evaluat prin prisma modului lor de comportare cuvibnte, gesturi mimic i atitudine. Modul n care angajaii unei organizaii i ndeplinesc sarcinile, atitudinea lor fa de munc n general ofer cele mai clare date asupra gradului lor de motivare. n mod ideal, salariatul i postul / organizaia sunt reciproc adecvai, astfel nct individul i satisface propriile nevoi motivaionale atunci cnd ndeplinete atribuiile postului (clieu nregistrat n limbajul curent sub forma: interesele firmei i ale angajatului trebuie s fie aceleai). Iat cteva caracteristici ale unor angajai motivai (situaia dezirabil) prezentate n literatura de specialitate: eficien i bun dispoziie n munc; contribuie benevol cu idei i eforturi sporite; reacioneaz pozitiv la noi cerine i sarcini; muncesc pentru a se realiza, nu fiindc trebuie; par fericii la locul de munc, se simt utili i capabili; rspund ntotdeauna sincer la ntrebri;
16

opiniile sunt exprimate liber, ideile subordonailor sunt preluate i utilizate de ctre conducere; succesul este recunoscut i ncurajat; absenteismul este redus.

De asemenea, un spaiu de lucru ngrijit indic adesea o atitudine ngrijit fa de munc; un birou odonat arat un angajat motivat, care dorete s poat gsi uor cele necesare lucrului, iar atenia fa de aspectul personal sugereaz o persoan dedicat muncii sale. Fiecare individ are o cinfiguraie proprie a nevoilor, care se poate schimba n cursul vieii. Managerul trebuie s fie capabil s identifice nevoile nesatisfcute ale angajailor. O poate face prin observaie sau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor. Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul n care angajaii i folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activitilor pe care le prefer n afara locului de munc, pot s ncerce s determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot avea discuii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reaciile. Cu ct va fi mai mare acordul ntre nevoile individului i natura muncii, cu att posibilitile de motivare vor fi mai mari. nelegerea a ceea ce i motiveaz pe angajai st la baza unui contract psihologic ntre manager i angajai. n afar de identificarea regulat a nevoilor, managerii trebuie s asigure condiii favorabile care s permit angajailor s i satisfac nevoile dominante. Este unanim acceptat faptul c toate cativitile noastre sunt motivate ns nu n toate aceste activiti motivele au aceeai pondere. n unele activiti motivul face parte din nsi structura lor, le direcioneaz i le susine din interior, n altele motivul se contureaz n afara structurii lor propriu-zise direcionndu-le i susinndu-le din exterior. Primele sunt denumite activiti intrinsec motivate, iar cele din urm activiti extrinsec motivate. Din punct de vedere al eficienei nivelul de performan i consumul de efort i timp activitatea intrinsec motivat este superioar celei extrinsec motivat. Angajaii nu sunt motivai de aceleai tipuri de recompense (unii prefer o munc interesant, alii doresc o promovare sau pur i simplu s ctige bani). Dat fiind faptul c fiecare persoan este o unic i complex combinaie de nevoi, experiene i reacii trebuie determinai factorii care l motiveaz pe fiecare salariat n parte, n funcie de tipul de motivaie extrinsec sau intrinsec. Motivaia intrinsec izvorte din natura activitii nsi, privit ca scop, valoare i cadru de realizare personal. Motivaia extrinsec ia forma unei tensiuni subiective generat de factori din afara activitii i se manifeat prin triri emoionale negative (aversiune fa de sanciuni, critici sau penalizri, team de eec, de pierderea prestigiului) sau pozitive (dobndirea de beneficii sau utiliti premii, promovri, influen, prestigiu).
17

Motivaia intrinsec este mai rezistent n timp i la factori cu aciune contrar, i creeazp propria baz generativ, are o puternic for de declanare i meninere a activitii, duce la performane mai mari. Motivaia extrinsec acioneaz pe termen scurt i solicit permanent mprosptare pentru a compensa efectele de autoredare. n concluzie, managerii pot obine succese n activitatea lor dac reuesc s neleag bine rolul pe care l joac motivaia n activitatea subordonailor. Majoritatea managerilor de succes caut s neleag comportamentul lor pentru a stimula obinerea performanei i realizarea obiectivelor organizaiei. Un principiu esenial ce determin performanele membrilor organizaiei const n nivelurile de abilitate i motivare ale acestora. Acest principiu poate fi exprimat prin formula urmtoare: Performane = f (abilitate x motivare) n conformitate cu acest principiu, nicio sarcin nu poate fi ndeplinit cu succes dac persoana care trebuie s fac acest lucru nu dispune de abilitatea necesar. Abilitatea reflect talentul unei persoane ce trebuie s ndeplineasc sarcinile aferente obiectivului vizat. Talentul vizeaz competenele intelectuale i cele fizice pe care le posed o persoan. innd cont de nivelul de inteligen, calificare sau dexteritate al unei persoane, se poate aprecia c uneori aceasta nu este suficient pentru a atinge un nivel nalt al performanelor. Persoana trebuie, de asemenea, s doreasc s realizeze acel nivel de performane. Aceasta ine de motivaia sa. Pentru a nelege mai bine modul n care se poate realiza o motivare eficient a unei persoane este necesar s se cunoasc procesul motivaional. El se compune dintr-o succesiune de etape, prezentate n figura de mai jos:
1. Identificarea nevoilor angajailor 2. Cutarea de ci / soluii pentru satisfacerea lor 3. Selectarea obiectivelor ce vor orienta (motiva) comportamentul

6. O nou evaluare a nevoilor angajailor

5. Recompensa angajailor

4. performanele angajailor

18

Mangerii sunt tot mai preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. La baza reaciilor motivaionale ale oricrui individ se afl nevoile lui specifice. Definite ca lipsuri pe care un individ le resimte la un moment dat, gama nevoilor fiinelor umane este foarte larg. Una dintre cele mai uzuale clasificri a nevoilor permite delimitarea urmtoarelor categorii : nevoi economice, care se satisfac prin furnizarea de elemente economicomateriale i n care pot fi cuprinse nevoile de hran, mbrcminte, adpost etc.; nevoi cognitive, care se reflect n dorina oamenilor de a ti, de a cunoate, de a fi stimulai senzorial, de a realiza obiectivele propuse de a controla realitatea nconjurtoare, inclusiv prin dezvoltarea capacitii operaionale, a ansamblului de cunotine i abiliti; nevoi afective, ce se manifest prin dorina de ataement fa de persoanele cu care interacioneaz n mediul n care i desfoar activitatea (colegi, prieteni etc.), dorina de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor.

Orice persoan manifest aceste nevoi cu intensiti diferite. De cele mai multe ori, cele mai pronunate sunt nevoile economice, ns i celelalte tipuri de nevoi se manifest la un nivel apreciabil. n funcie de necesitile specifice i de contextul n care acioneaz, fiecare persoan manifest un set de aspiraii i ateptri de natur motivaional. Aspiraiile reprezint performane viiitoare pe care individul i-a propus s le ating, iar ateptrile reprezint aspiraii considerate realizabile n condiii date. Realizarea unei motivri eficiente, factor condiionant al performanei organizaionale, impune cunoaterea de ctre manageri a sistemului de nevoi, aspiraii i ateptri ale angajailor. Acestea se reflect n mod direct n atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentul angajailor. De regul, aspiraiile i ateptrile indivizilor fiind limitate sau favorizate att de factori personali, ct i de factori contextuali. Rezultatul aciunilor angajailor se concretizeaz n performane. Acestea pot fi performane personale, dac se refer la rezultatele obinute n mod direct de salariat prin eforturi i cunotiine proprii, sau performane organizaionale dac sunt obinute prin contribuia direct a angajailor n vederea realizrii obiectivelor firmei. n funcie de performanele individuale i organizaionale obinute, managerii acord stimulente sub form de recompense i avertismente sub form de sanciuni.

19

Sistemul de recompense al unei organizaii reprezint un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea i recompensarea performaei angajailor. Stimulentele acordate trebuie s fie corelate att cu performanele obinute, ct i cu atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele indivizilor i trebuie s aib n vedere satisfacerea necesitilor economice, cognitive i relaionale ale angajailor. Pentru a fi eficient, un sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc patru condiii: a) sistemul de recompensare trebuie s dea posibilitatea oamenilor s i satisfac nevoile de baz (n termenii folosii de A: Maslow, primele dou niveluri); b) sistemul de recompensare trebuie s ofere angajailor recompense comparabile cu cele oferite de alte organizaii; c) recompensarea trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei; d) sistemul de recompensare trebuie s in cont de faptul c diferii oameni au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare a acestor nevoi. Aplicate corect, recompensele i sanciunile au un efect motivaional, atimulnd angajaii s munceasc mai mult i mai bine i de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului i satisfaciei salariailor. S-a constatat totodat c motivarea puternic i constant a angajailor este urmat de accelerarea dezvoltrii profesionale a acestora. Recompense i sanciuni

Formale

Informale

Materiale -salariul -prim -participare la profit -penalizare la salariu -amend -locuin de serviciu

Sociale -titlu onorific -medalie -mustrare scris

Materiale -cadouri -mas festiv -baci

Sociale -laud -mulumire -critic -blam -dispre

20

Abordarea unui management bazat pe motivaia oamenilor este specific firmelor cu tradiie n gestionarea performant a resurselor umane. Managerii eficieni au nlocuit de mult timp practica egalitarismului salarial cu strategii sofisticate de stimulare a performanelor angajailor. Din experiena anilor, ei au nvat c nu se pot atinge obiectivele propuse dect dac nevoile acestora sunt analizate i tratate corespunztor. Pentru ca stimulentul acordat s aib impactul dorit, managerul trebuie s cunoasc ct mai bine cine este beneficiarul, cum este el, i s tie cum anume s-i activeze comportamentul. Elementele unui pachet (mai mult sau mai puin standardizat) de stimulare-motivare, incluznd beneficii materiale i non-materiale, vizeaz diferite paliere de trebuine care au, n funcie de un anumit context specific (vrst, sex, influene educative i culturale, dinamica mediului socio-economic etc.) grade diferite de activare. Astfel, pentru a fi de acord cu dinamica motivaional a unei persoane sau a unui grup, facilitile sau beneficiile oferite trebuie s inteasc progresiv categoriile de trebuine ce se cer a fi satisfcute cu prioritate. Fr mdoial ns, ne putem da seama de faptul c atunci cnd managerii ncearc s formuleze un pachet eficace de stimulare-motivare pentru angajai nu trebuie s se raporteze doar la posibilitile firmei i la ceea ce cred ei c este optim pentru ersonalul acesteia, ci este indicat s aib n vedere faptul c obinerea performanelor reprezint o consecin direct a procesului de armonizare a pachetelor de stimulare-motivare oferite cu dinamica motivaional a personalului.

21