62312806 SC Automobile Dacia SA

Tema Lucrarii

Proiect economic la S.C. Automobile Dacia S.A

Cuprins:
CAP. 1- PREZENTAREA GENERALĂ A S.C AUTOMOBILE DACIA S.A. 1.1. Date generale 1.2. Scurt istoric 1.3. Obiectul de activitate 1.4. Dotarea tehnică 1.5. Sistemul de management

1.6. Resursele umane CAP. 2 - DIAGNOSTICUL FINANCIAR AL S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A 2.1. Analiza rezultatelor financiare 2.2. Analiza ratelor de profitabilitate 2.3. Analiza indicatorilor echilibrului financiar al firmei 2.4. Analiza indicatorilor financiari de măsurare a performanţelor activităţilor şi proceselor 2.5. Analiza echilibrului patrimonial 2.6. Analiza SWOT CAP. 3 - MODALITĂŢI STRATEGICE DE ACŢIUNE LA S.C AUTOMOBILE DACIA S.A 3.1.Misiunea firmei 3.2.Obiectivele strategice 3.3.Optiunile strategice, resursele şi termenele

CAP. I. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. 1.1 Date generale
S.C. Automobile DACIA S.A., societate pe actiuni, a fost infiintata in anul 1990 si isi are sediul social in strada Uzinei, nr. 1 din orasul Mioveni, judetul Arges, Romania. Societatea este inregistrata la Camera de Comert si Industrie avand numarul de ordine J/03/81/13.12.1991 in 2

Registrul Comertuiui si cu certificat de inregistrare in scopuri de TVA RO160796, seria B Nr.0125591. S.C. Automobile DACIA face parte din Grupul RENAULT SA care detine pachetul majoritar de actiuni la S.C. Automobile DACIA S.A. (99.43%). RENAULT S.A cu sediul social in Franta este detinatoare a multiple filiale, impreuna constituind un grup multinational (Renault, Dacia, Samsung). Domeniul de activitate pentru S.C. Automobile DACIA este industria autovehiculelor de transport rutier, pincipala sa activitate fiind productia si comercializarea pe piata Romaniei de vehicule particulare si utilitare. Nomenclatorul de produse si servicii al S.C. Automobile DACIA in 2006 se prezinta astfel : • • • autovehicule DACIA in variantele Logan Berlina, Logan MCV si utilitare pe benzina si motorina piese schimb pentru autovebiculele produse activitati de studii si proiectare pentru industria de automobile Acţionariat Participare (RON) ACTIONAR RENAULT Altii TOTAL Total subscris si integral Numar actiuni varsat 2.527.154.307,70 14.565.631 2.541.719.938,70 25.271.543.077 145.656.310 25.417.199.387 99,426938% 0,573061% 100% Participare (procente)

Capitalul social al societatii este de 685.138.874 mii lei impartit in 685.138.874 actiuni cu valoarea nominala de 1.000 lei.

3

ceea ce reprezenta 6. Scurt istoric 4 . 1.In 1997 variatia pretului a fost in intervalul 550 .2000 de 479. Capitalizarea societatii era pe data de 13. De la 05.735. pretul variind intre 361 lei si 790 lei/actiune.2.2000 pana pe 13.20% din capitalizarea totala a bursei de 7.01.3000 lei/actiune iar volumul de 88 mil.8 mil actiuni pe data de 07. actiuni.2000. Pe 13 ianuaria anul curent pretul de inchidere a fost de 700 lei/actiune iar volumul de 303. din care 17. actiuni.2000 s-au tranzactionat 18 mil actiuni.021 mil. volumul a fost de 204 mil. In anul trecut pretul minim de tranzactionare a fost de 476 lei/actiune.01.693 actiuni. In 1998. lei (calculata la un curs de inchidere de 700 lei/actiune). maximul de 900 lei/actiune iar volumul tranzactionat de 160 mil actiuni.01.01.597 mil.

Construcţia Uzinei de Autoturisme Mioveni a început în 1966.Uzina a cunoscut în perioada urmãtoare o mare dezvoltare. anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia. urmând a se coopera şi cu alte întreprinderi care trebuiau sã livreze echipamente electrice. rulmenţii. din care 772 muncitori. Dacia Nova. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de conceptie 100% romaneasca.000. garniturile şi alte repere. Astfel. Şi după anul 1978. iar producţia globalã creşte de peste 8. aceste clãdiri industriale au fost folosite cu scopul de a se fabrica piese şi subansamble pentru autocamionul românesc SR 101. În 1998. 5 . începe fabricaţia modelului Dacia 1100 sub licenţa R8. care dupã încheierea studiilor s-au reîntors ca ingineri. În 1953 se înfiinţeazã la Ştefãneşti. De la aceastã datã. Problematica creşterii şi promovãrii cadrelor tinere a avut ca rezultat recrutarea şi trimiterea în perioada 1959-1963. În acelaşi an întreprinderea a obţinut Certificatul de Atestare a Implementării Sistemului Calităţii ISO 9001. noua întreprindere industrialã ia fiinţã sub numele de ″Uzina de piese auto Vasile Tudose – Colibaşi″. ce a reuşit sã asigure parţial necesarul de cadre specializate. motoare şi cutii de vitezã aferente. apã. În 1952. Automobile Dacia continuă autonom producţia de autoturisme derivate din gama Renault 12. Dacia dezvoltă o întreagă gamă de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane şi utilitare. Aici trebuiau sã fie produse integrat camioane.000.Primele începuturi ale viitoarei unitãţi industriale care astãzi produce autoturisme au fost legate de fabricarea avioanelor militare IAR pe platforma terasei superioare situatã deasupra satului Colibaşi. produsele realizate fiind cunoscute atât în ţarã cât şi peste hotare. principala sursã de muncitori calificaţi a uzinei. Între anii 1970-1980. În anul 1963 întreprinderea ia denumirea de ″Uzina de piese auto Colibaşi″. executându-se totodatã şi lucrãri necesare asigurãrii cu energie electricã. numãrul salariaţilor ajunge la 1108. în perioada celui de-al doilea rãzboi mondial. a 21 de muncitori la facultate. încãlzire. cãi de acces uzinale. tehnicieni trebuiau sã facã faţã atât sarcinilor complexe de pregãtire a fabricaţiei. Colectivul restrâns de muncitori. sculele. iar în 1962 ia fiinţã a şcoalã tehnicã postlicealã şi o şcoalã tehnicã de maiştri seralã. în 1955.5 ori faţã de anul 1953. urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licenţa R12. Dupa semnarea unui contract de licenţă între Renault şi statul român în 1968. cât şi a condiţiilor mediului geografic. Grupul Şcolar Profesional. Datoritã fondurilor de investiţii puse la dispoziţie. ingineri. de pe porţile uzinei a ieşit autoturismul cu numărul 2. în perioada 1953-1955 s-au pus în funcţiune mai multe secţii.

Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare Diesel Renault 2003 . În aprilie 2003 are loc lansarea modelului Dacia Solenza. prima maşină de concepţie românească 100% 1998 . mai întâi în versiunea de motorizare 1.Lansarea automobilului Dacia Solenza. 1.000 La 2 iulie 1999 se semnează contractul de privatizare al societăţii şi Dacia devine o marcă a Grupului Renault.959. 1999 .4 MPI.000.5dCi.9D. pe benzina. având ca principală misiune susţinerea dezvoltării Grupului pe pieţele emergente.Autoturismul cu numărul 2.Inaugurarea Centrului de Piese de Schimb 2004 .Participarea Renault la capitalul Dacia ajunge la 99% .Lansarea modelului Dacia Nova. un autoturism echipat cu motor şi cutie de viteze Renault.Calificativul ISO 9001 .Lansarea modelului Dacia 1325 Liberta 1992 .Lansarea modelului Dacia 1307 si 1309 Dublă Cabină 1995 . În 2000 are loc lansarea modelului Dacia Super Nova.000 de unitati). prima concretizare a colaborării francoromane.Construcţia Uzinei de Automobile Mioveni 1968 .Lansarea modelului Dacia 1110 (licenţa Renault R8) 1969 . În noiembrie 2002 este lansată gama de vehicule utilitare echipată cu motor Diesel Renault.4MPI si 1.Semnarea contractului de licenţă între Dacia şi Renault .Lansarea modelului Dacia 1302 Pick-Up 1978 . Datorită modelului Logan.Lansarea modelului Dacia 1320 1991 .1. Scoaterea din fabricatie a motorului tip C 1. vehicul echipat cu un grup de motopropulsor Renault 2002 . Dacia îsi depăşeşte în 2005 toate recordurile sale anterioare de productie (172. In 2005 este inaugurat Centrul de Export CKD (ILN) şi este lansată cea de-a treia versiune de motorizare din gama Logan .Încetarea contractului de licenţă 1987 .000 de unitati) şi vânzări (164.Lansarea autoturismului Logan .730 unitati produse din anul 1968).Lansarea modelului Dacia SuperNova.6MPI.6 i 68 6 .Lansarea modelului Dacia 1300 (licenţa Renault R12) 1973 .Renault achiziţionează 51% din capitalul întreprinderii Dacia 2000 .1966 .Incetarea fabricatiei modelelor Berlina si Break .Lansarea modelului Dacia 1300 Break 1975 . În 2004 are loc lansarea modelului Dacia Logan în două versiuni de motorizare: 1. iar din septembrie 2003 şi în versiunea diesel. .1.

CP (2.Lansarea modelului Logan GPL(mai) .Autoturismul Dacia 3.5 dCi 85 CP (septembrie) .3 Obiectul de activitate 7 .Lansarea versiunii Logan MCV la Mondialul Automobilului de la Paris (in octombrie) .Inaugurarea Centrului de Export CKD .000 de unitati 2006 .Lansarea modelului Logan diesel .Fabricarea automobilului cu numarul 2.000 (septembrie) .Record absolut de productie: peste 172.155 unitati produse din anul 1971 2005 .527.Oprirea fabricatiei modelului Dacia Pick-Up (in decembrie) 2007. echipata cu motorul 1.Obtinerea certificatului ISO 14001 pentru mediu .000.000 .000 cu numarul (octombrie) 1.6 16V (105 cp) (in septembrie) .500.Lansarea Noii Colectii Logan si a versiunii Logan Prestige.Autoturismul Logan cu numarul 500.Lansarea modelului Logan 1.Lansarea modelui Logan Pick-Up la Salonul Auto de la Bucuresti (octombrie) .Lansarea modelului Logan Van (ianuarie) .

Totalul efectivelor Uzinei Vehicule se ridica la 7 459 salariati. cat si fabricarea de piese de schimb. Uzina a produs 7 modele diferite si mai mult de 3 milioane de vehicule. Planul comercial actual al Dacia este ambitios si este integrat economiei nationale. caroseria. Dacia contribuie la modificarea imaginii Romaniei in lume. iar Romania reprezinta a sasea piata a Grupului. In aproape patruzeci de ani de existenta. promovarea si punerea in aplicare a initiativelor de interes national. piese de schimb.4. Presajul Presajul reprezinta inceputul procesului de fabricatie a unui vehicul si consta in transformarea materiei prime livrate sub forma de tabla din aluminiu in piese de caroserie. Dacia este a doua marca a Grupului Renault. care pentru anul 2007 este de 235 000 vehicule/an. • Consumul zilnic de tabla : peste 900 tone • Presajul este format dintr-un total de 104 prese II. din care 30% sunt femei. Logan MCV si Logan VAN. masini unelte si instalatii pentru industria de automobile. Capacitatea Uzinei. de agenti energetici si tehnici pentru societatile comerciale de pe platforma industriala Colibasi si terti. adica 1 050 vehicule/zi. va urca la 350 000 vehicule/an in 2008 si 400 000 vehicule/an in 2009. cadenta de fabricatie a Uzinei Vehicule este de 50 vehicule/ora. vopsitoria si montajul. Dotarea tehnică Uzina Vehicule Dacia asigura productia gamei de vehicule Logan berlina. Uzina contine patru departamente principale : presajul.Obiectul de activitate al societatii il constituie producerea si comercializarea de automobile. Dupa incheierea acestui proces. Fluxul tehnologic cuprinde: I. Atelierul ocupa o suprafata de 44 000 m². masinile sunt distribuite in retea. 1. in domeniul fabricatiei de automobile si domenii conexe si realizarea de beneficii. Incepand cu 1 octombrie 2007. fiabile si accesibile ca pret pentru clientii romani si straini. Obiectivul Dacia este de a produce la standarde de calitate Renault si la costuri romanesti o gama de vehicule robuste. Caroseria 8 .

Pentru a asigura etanseitatea vehiculelor.Caroseria reprezinta a doua etapa a procesului de fabricatie. cutiilor de viteze si transmisiilor pentru vehiculele din gama Dacia si pentru vehiculele Renault produse in intreaga lume.5. • 1 linie de montaj are o lungime de 900 m • 2 Ateliere de fabricatie • 1 zona de control al finisarii • 1 Atelier de Mentenanta Uzina Mecanica Dacia se ocupa cu producerea de piese din aluminiu. Piesele din tabla de aluminiu sunt asamblate prin sudura pentru a forma carcasa. postul de conducere. a treia etapa a procesului de fabricatie. Montajul Montajul reprezinta ultima etapa a procesului de fabricatie. pe fiecare masina se aplica18 kg de mastic. Sistemul de management 9 . cu uzinajul si asamblarea motoarelor. scaunele…). oglinzile si elementele de interiore ale vehiculului (mochete. In aceasta etapa sunt asamblate si montate elementele mecanice. Atelierul de Caroserie ocupa o suprafata de 36 000 m² • Asamblarea pieselor se face cu ajutorul a 900 aparate de sudura III. Atelierul ocupa o suprafata de 35 000m². 1. Atelierul ocupa o suprafata de 45 000 m². Atelierul Vopsitorie Departamentul de Vopsitorie. 8 kg de vopsea aplicata pentru fiecare vehicul IV. are ca misiune protejarea carcasei impotriva coroziunii si realizarea unui aspect final conform exigentelor de calitate.

• Pentru stabilirea mărimii pieţei de vor fi analizate unele coordonate ale mediului macroeconomic(situaţia economică generală). de cercetare. • Pentru dezvoltarea produsului managerii vor lua in considerare cerinţele clienţilor. Criteriile de decizie pot fi urmărite pe mai multe planuri precum strategiile de dezvoltare ale firmei. export. Ca şi condiţie preexistentă necesară implementării. schimbările fiind mai uşor de realizat la nivelul structurii organizaţionale. furnizorii şi mediul extern general: macroeconomic. Consecinţe ale implementării acestui instrument sunt: îmbunătăţirea relaţiilor de cooperare între personalul organizaţiei. Austria. top-managerii vor analiza factorii mediului extern direct: concurenţa. Italia. social. politic şi internaţional. În urma privatizării Automobile Dacia în anul 1999.A au decis deschiderea a 5 fabrici de producţie Logan în anul 2007. este aptitudinea conceptuală a top managerului. În urma descentralizării după 1989.. • Referitor la dezvoltarea firmei. În acest sens. tehnologic. departamentarea capătă o nouă formă mult mai complexă (marketing. administrarea personalului şi pregătirea lui. Problema existentă înainte şi în timpul implementării departamentării a fost sistemul centralizat existent în cadrul activităţilor inginereşti. în cadrul organizaţiei. firma adoptă structura organizaţională Renault. eficientizarea activităţilor de rutină şi cu grad mare de repetare în cadrul activităţii de producţie. cât şi cererea înregistrată de firmă. IT şi comunicare) şi dinamică. Bulgaria şi Israel ). organizarea producţiei. departamentării. managerii de la Automobile Dacia S. Persoanele implicate în utilizarea intrumentului sunt top-managerii. produsele similare existente pe piaţă ale concurenţilor şi vor ţine pasul cu evoluţia tehnologică. 10 . răspunderea promptă la cerinţele pieţei. resurse umane. permite folosirea experienţei asociată cu specializarea funcţională. clienţii.Departamentarea porneşte de la premisa că munca specializată este mai eficientă realizănduse astfel împărţirea activităţilor şi gruparea lor în posturi şi departamente. de dezvoltare a produsului si a pieţei de desfacere. cota de piaţă atât a firmei cât şi a concurenţilor. adaptarea strategiei la necesităţile fiecărei ţări (România.

276 unităţi (+ 68.9% faţă de 2004). capacităţile de producţie proprii. cu 51. până la nivelul de 164. vânzările au crescut de 2. vânzările Dacia au crescut cu 70. cât şi în luarea hotărârilor sunt topmanagerii.130 vehicule înmatriculate.406 unităţi. Să avem în vedere urmările deciziilor viitoare şi eventualele riscuri ce ar putea să apară pe parcursul implementării deciziei.7 ori. etc.Aceşti factorii favorabili au constituit premisa implementării deciziei de comercializare a modelului Logan în 35 de ţări. La această creştere au contribuit atât rezultatele comerciale din România.euro şi creşterii vânzărilor cu 70. Condiţiile preexistente necesare luării deciziei sunt: • • Identificarea şi cunoaşterea detaliată a factorilor de mediu. cifrate la 113. aceasta a atins nivelul record de 172. având consecinţe pozitive precum o cifră de afaceri de 1. Impulsionată de cererea comercială puternică pentru modelul Logan. cât şi cei de primă linie. Problemele posibile în timpul implementării deciziei sunt: -Schimbarea opţiunilor clienţilor ca urmare a apariţie pe piaţă a unui model de autoturism mai performant şi la un preţ mai avantajos decât al Daciei -Incapacitatea unor furnizori de a-şi onora contractele de livrare a unor piese -Unele reglementări guvernamentale sau schimbarea nefavorabilă a cursului valutar sau a măririi excesive a taxelor de export la automobile şi la piese de schimb Ca şi consecinţe al implementării deciziilor enunţate anterior. Persoanele implicate în stabilirea criteriilor de decizie. cât şi cele înregistrate la export. Astfel vor fi analizate toate alternativele şi vor fi alese cele mai bune soluţii în concordanţă cu obiectivele generale ale organizaţiei. activitatea de fabricaţie a uzinei de la Mioveni a depăşit practic volumul cumulat al anilor 2003 şi 2004. din care 146. managerii superiori.2 mil. 1.021 vehicule. posibilităţile de aprovizionare şi de desfacere. în 2005.456 Logan.6 Piata si comercializarea 11 . Rolul criteriilor de decizie este acela de a asigura o imagine clară asupra posibilităţilor de dezvoltare a firmei cât şi un profit ridicat. În ceea ce priveşte producţia. unde.6% faţă de 2004.nivelul cererii.6% faţă de anul 2004.

dar nu este singurul element care face delimitarea. Asta inseamna investitii in extinderea retelelor de dealeri. odata cu lansarea versiunilor diesel. Din aprilie. In multe cazuri. piata auto a crescut in primele trei luni ale anului. La producatorii autohtoni. analiza cifrelor furnizate de importatori si producatori. castigul rezultat din reducerea impozitului era perfect pentru o rata la masina mult visata. respectandu-se mentalitatea celebra deja in Romania. vanzarile de masini autohtone au scazut. scoate la iveala o evolutie diferita a marcilor. Oferta de produse a societăţii constă în: 12 . prin intermediul APIA. Ca toate celelalte piete pentru produse de folosinta indelungata. Dacia a cunoscut un boom explicabil tinand cont de lansarea modelului Logan. In plus. e drept ca una dezechilibrata. situatia este oarecum previzibila. primele concluzii arata ca piata auto este in stadiul de reorganizare.asteptand clientii sa treaca prin fata magazinului . numarul de Loganuri vandute lunar s-a stabilizat.In ansamblu. anuntatele mariri la accize pentru autoturismele de import i-au facut pe multi sa se grabeasca. in PR. nu in ultimul rand. probabil. Capacitatea fiecarui importator de a se adapta specificului pietei locale poate fi un bonus. individual. In particular insa. iar ale marcilor de import au mai crescut. Performerele sunt in majoritate firmele care au sustinerea companiilor producatoare. in timp ce altele au scăzut. in marketing si publicitate inteligenta si. Si aici am putea include si viteza cu care modelele lansate in tarile de origine ajung in Romania. Cresterile totale de anul acesta demonstreaza ca exista bani si clienti dispusi sa-i cheltuiasca pe masini. Importatorii si distribuitorii incep sa se dezmeticeasca si sa treaca de la faza de comercializare pasiva . unele marci au continuat sa creasca. Un studiu al bugetelor de publicitate pe ultimele sase luni ar demonstra ca succesul in vanzari a fost direct proportional cu banii cheltuiti. De fapt. Dupa un varf inregistrat in martie.la cea activa. si cea a masinilor „mici“ a cunoscut un reviriment odata cu relaxarea fiscala. Deocamdata. Cam astea ar fi premisele generale ale cresterilor spectaculoase de pe piata autoturismelor. urmand sa creasca.

Activitatea comerciaia a S.554 mil RON cu 27.2005. Urmărirea indicatorilor de performanţă ai produsului şi / sau proceselor este principala metodã de urmãrire a calitãţii. Automobile s-a concretizat la 31.598 1.566 442 394 48 948 712 236 Situatia vanzarilor in perioada decembrie 2005.428 1.C. Cresterea inregistrata se datoreaza in special vanzarilor auto care au contribuit la cresterea cifrei de afaceri cu 74.decembrie 2006 se prezinta astfel: 13 .2006 in realizarea unei cifre de afaceri de 5.Dacia SupeRNova Dacia Solenza Dacia Logan Dacia Logan MCV Punerea în aplicare a sistemului de management al calităţii constă în a transmite. procedurile ce trebuie aplicate şi a forma personalul pentru aplicarea acestor proceduri. a explica personalului întreprinderii.505 2.12.12. sunt stabiliţi unul sau mai mulţi indicatori de performanţă pentru a urmări eficacitatea procesului în raport cu obiectivele de calitate definite.164 2. Pentru fiecare proces.15% mai mare decat la 31. mil RON Decembrie 2004 VANZARI AUTO 2880 Intern 1755 Extern 1125 VANZARI PIESE 400 SCHIMB Intern 230 Extern 170 ALTELE 360 Intern 280 Extern 80 Decembrie 2005 3.97%.077 427 407 20 436 357 79 Decembrie 2006 4.

Ucraina. spitale.253 2004 DACIA SOLENZA 5920 Utilitare 31000 DACIA Logan Berlina 120000 DACIA Logan MCV Total 156920 cu 16. Austria. Republica Ceha. Belgia. Situaţia clienţilor Tarile in care exporta Dacia la sfarsitul anului 2006 sunt principalii clienţi şi anume :Algeria. Reteaua Logistica Internationala ( ILN. Instituţiile statului: şcoli. Turcia. Senegal. Angola. Togo.751 168.319 unitati fata de anul 2005.VEHICULE Decembrie Decembrie 2005 Decembrie 6.99% din totalul vehiculelor comercializate de marca Dacia. Luxemburg. Elvetia. noua denumire oficiala a centrului CKD.934 2006 11. Moldova. in Algeria.253 unitati in crestere Un segment important de piata il ocupa vanzarile la DACIA LOGAN care este eel mai vandut model . a sute de mii de automobile Logan in locatii de productie raspandite pe patru continente. Lituania. "International Logistics Network"). primării. Franta (inclusiv Tahiti. Martinica. Guyana. Noua Caledonie). Siria. Vanzarile totale de autovehicule DACIA se ridica in anul 2006 la 187. Modelul Logan a devenit leader pe numeroase piete: in Maroc. Croatia. Ghana. Gabon. Bosnia si Hertegovina. Bielorusia. ministere. este o adevarata trambulina pentru expansiunea geografica a proiectului Logan.193 144. Italia. Polonia.997 187. Romania. Slovenia. Spania. Ungaria Anul 2006 a fost caracterizat de o crestere importanta a vanzarilor Dacia pe plan international. Letonia. Bulgaria. in Bulgaria si in Moldova. Germania. Peste 40% dintre vehiculele Logan vandute la export in 2006 au fost inmatriculate in Europa Occidentala. Liban.505 6. 14 . Maroc. Madagascar. Guadelupa. Olanda. un proiect care prevede fabricarea. Principalii clienţi interni sunt reprezentaţi de următoarele segmente: • • Populaţia ţării care locuieşte în mediul urban şi se încadrează în segmentul cu venituri medii şi mari. in fiecare an. Camerun.190 20. Estonia. acoperind in anul 2005. etc.551 170. Macedonia. Etiopia. Mali. Réunion. peste 89. Slovacia. Coasta de Fildes. Serbia si Muntenegru (inclusiv Kosovo). Nigeria.

maşini unelte. RESURSELE UMANE 15 . semifabricate. emulsii. Echipamentele folosite în liniile de asamblare sunt furnizate de cãtre 188 de furnizori: • • 134 furnizori externi 54 furnizori in România. Întreţinerea şi asigurarea bunei funcţionãri a maşinilor unelte este asiguratã prin utilizarea produselor furnizate de firme cu tradiţie în acest domeniu. etc. o mare parte dintre acestea fiind scule speciale (in funcţie de materialele şi dimensiunile cotelor pieselor care se prelucreazã). SC Automobile Dacia SA are relaţii contractuale cu o serie de furnizori pentru scule. uleiuri. aparate de masurã si control. din care 6 furnizori ZIF (zona industriala furnizori): o o o o o o ACI (punti) VALEO (cablaje) JCI (scaune) EURO APS (piese plastice si termoformate) CORTUBI (esapamente) VALEO CLIMATE (climatizare/ incalzire) 1.• • Instituţii private Alte societăţii comerciale Pentru realizarea produselor sale. Pentru realizarea produselor sale Dacia utilizeaza o gama variata de tipuri de scule (care acopera toate procedeele de prelucrare prin aşchiere). dispozitive.7.

urmãrirea şi validarea planului de acţiuni. calitate clienţi – constituie interfaţa pentru problemele de calitate la clienţi şi pentru validarea proiectelor de noi produse aflate în derulare. • laboratoare mãsurãtori şi contaminare : 16 . • Tehnic . • Mentenanţã . • Progres continuu. are autoritatea de a opri livrãrile atunci când se constatã neconformitãţi care afecteazã produsul livrat. gestioneazã analizele şi valideazã planurile de acţiuni pentru incidentele de calitate la clienţi . • Logisticã (Aprovizionare). recuperarea costurilor noncalitãţii. • Protecţia muncii şi a mediului . • Resurse umane . • Financiar .În prezent SC Automobile Dacia SA este condusã de un director general şi un comitet de direcţie compus din şefii de departamente: • Fabricaţie. lansarea fişelor de neconformitãţi cãtre furnizori în caz de incidente calitate. • Calitate . verificã dacã sunt respectate toate criteriile impuse de procedurã precum şi exigenţele specifice ale clienţilor pentru proiectele produselor noi . • Sistemul informatic. Departamentul Calitate are în componenţã urmãtoarele compartimente: • calitate furnizori – are ca responsabilitãţi: • asigurarea conformitãţii produselor recepţionate.

proces. standarde.2 1 100 2006 Nr. crt. - laboratorul contaminare este responsabilul cu determinarea gradului de impurificare (numãr de particule. proceduri) precum şi de audituri de sistem. Nr. % 5881 1690 3085 10656 55. pentru auditul de produs.3 4 14. dimensiune. 1 2 3 4 Categorii de personal Personal direct productiv Personal indirect productiv Personal administrativ si de conducere Total personal la sfârşitul perioadei 2004 Nr.4 8 14.1 8 15.8 5 28. pentru proiecte de noi produse precum şi la solicitarea compartimentului calitate clienţi pentru analiza unor incidente . • asigurarea calitãţii – are ca responsabilitãţi controlul şi actualizarea sistemului calitãţii (manuale.- laboratoarele de mãsurãtori asigurã mãsurãtorile necesare pentru controlul în recepţie. procedurã.9 5 100 17 .4 3 100 2005 Nr. greutate şi naturã) pentru piese primite în recepţie cât şi pentru produsele realizate în procesul de fabricaţie.4 9 29.2 3 30. % 6000 1542 3300 10842 55. % 6427 1656 3340 11423 56.

837 447.Capital: II.917 14.501.Rezerve din reevaluare: IV.606 4.643 2.436 13.306 637.Venituri in avans: J.380.265 958.541.054) 2.273.832.719. AUTOMOBILE DACIA S.161.519 0 43.330.046 0 61.575 55.435.143.327 205.939 1.Rezultatul reportat: VI.239. 1.488 1.228.863 27.319.872 2007 2.799.736.780. Productia in curs de executie 3.897) 1.118.272 975.112 24.Stocuri: 1.551.685.709.839.695.Imobilizari necorporale: II.590.647 882.995.408.732 0 10.486.599.806.719.967 742. Materii prime si materiale consumabile 2.939 1. Avansuri si imobilizari corporale in curs Total imobilizari corporale: III.564 170.011 (88.778.104.211.167.935 185.Datorii ce trebuie platite intr-o perioada de un an: E. Avansuri pentru cumparari stocuri Total stocuri: II.540 1.Investitii financiare pe termen scurt: IV.223. Produse finite si marfuri 4.582 56.359.628 25.155 4.876.315 401.735 13.466.236 0 78.767.094 18 .358.268.358.222 1.327 298.848.169 377.653 780.201 377.541.273.CAP.031 25.122.Imobilizari corporale: 1.043.847 298.251.A.Capital si rezerve: Total capitaluri proprii din care: I. Terenuri si constructii 2.296.334.236 1.287 1.486.736.674.Prime de capital: III.796.Casa si conturi la banci: C. Alte instalatii. respectiv datorii curente nete: F.337.Cheltuieli in avans: D.294. Elementele bilanţului contabil.432 125.C. DIAGNOSTICUL FINANCIAR AL S.Creante: III.823.282 267.272 1.203 1.451.496.608 2.244.251.558.878 (71.905.471 1.365 423.438 14.395.405.Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: I.849.608 2.273.383 2.Rezerve: V.169 0 420.496.Datorii ce trebuie platite intr-o perioada mai mare de un an: H.992. utilaje si mobilier 4.Active imobilizate: I.294.575.488 2.767.Rezultatul exercitiului: Sold Creditor-PROFIT 193.759.013.971.201 491.461 292.Active circulante.Total active minus datorii curente: G.Imobilizari financiare: B.933 42.138 1. Instalatii tehnice si masini 3. 2006 A.Active circulante: I.065.317. II.135.432 263.

840 0 0 0 0 0 245.327 377.378.727 0 85.817 5.733 5.357 0 45.787.Sold Debitor-PIERDERE Repartizarea profitului 0 0 0 0 2.205.280. Elementele contului de profit şi pierderi.Cifra de afaceri neta Venituri din exploatare Cheltuieli din exploatare Rezultatul din exploatare Rezultatul din exploatare Profit Rezultatul din exploatare Pierdere Venituri financiare Cheltuieli financiare Rezultatul financiar Rezultatul financiar Profit Rezultatul financiar Pierdere Rezultatul current Rezultatul curent Profit Rezultatul curent Pierdere Venituri extraordinare Cheltuieli extraordinare Rezultatul extraordinary Rezultatul extraordinar Profit Rezultatul extraordinar Pierdere Venituri totale Cheltuieli totale Rezultatul brut Rezultatul brut Profit Rezultatul brut Pierdere Rezultatul net Rezultatul net Profit Rezultatul net Pierdere 19 298.911.368.035 63.570.678 374.467.201 245.340.925 2005 4.876.084 0 0 0 419.608.034.143 0 207.663.782 5.636 5.373.013.580.589.375.343.622 162.829.274 .055 5.911 4.114 4.504.003.294.697 0 223.840 0 0 0 22.165.349 4.405.570.843. 2004 1.367.911.606.273.492 4.272.554.127.084 0 419.

778.315 + 991.II.554.367. Producţia exerciţiului QC = QV + QS + QI QC – producţia exerciţiului QV – producţia vândută QS – producţia stocată QI – producţia imobilizată ( producţia folosită pentru consumul propriu ) 2005 QE = 4. cât şi a stocurilor .323.892 LEI 2006 QE = 5.421 = 5.Marja comerciala inregistreaza o rata de crestere de 29.217 LEI Se observa o evolutie pozitiva a productiei exercitiului in anul 2006 fata de anul 2005 respectand astfel clientii.636 – 129.449.554.216.622. Această creştere de 27.108.242 = 5.58% fata de 2005 3.510.863.911 – 230. cererea este în creştere. sporind si vanzarile ceea ce a dus si la cresterea profitului.55% se datorează în special creşterii producţiei vândute.1. Marja comerciala MJC = CA – CC MJC – marja commercială CA – cifra de afaceri CC – costul de cumpărare 2005 MJC = 4.304 = 4.100. Se poate afirma că societatea are un risc redus de vandabilitate a produselor sale.911 + 447.262 + 420.653 + 4.606.492.373.966 = 6.359.373. 2.382.057.931.028 2006 MJC = 5.011. Valoarea adaugata VA = MJC + QE + CT 20 .490 Se observa ca marja comerciala este in crestere ceea ce reprezinta un lucru pozitiv . ANALIZA REZULTATELOR FINANCIARE 1.

86 3 4.808.334 = 15.863 + 0 – 2.580. 2.035 0 4.340 0 11.353. din care: Venituri din exploatare Venituri financiare Venituri excepţionale Cheltuieli totale din care: Cheltuieli din exploatare Cheltuieli financiare Cheltuieli excepţionale RBE=VA-(Impoz.808.707 Nr crt 1.943 = 11.603.589.037 0 5.084 0 245.863 2006 VA = 5.689 5.108.722.722. Soldurile intermediare de gestiune a) Rezultatul brut al exploatării RBE = VA + SE – Impozite.876.143 45. 9.241.782 85.943 11.057.733 4.357 245. 13.280.349 163.108.217 5. 6.165.911. 7. 6.782.931.241.1.034.817 4.678 0 9.+Ch.797.529 5.165.999.100. 6.405.788.174.892 4. 8. 7.055 63.636 5.794.697 419.603.797.892 + 2.041 + 0 – 3.2.773.797.VA – valoarea adăugată MJC – marja comercială QE – producţia exerciţiului CT – consumuri provenind de la terţi 2005 VA = 4.1. taxe şi cheltuieli cu personalul RBE – rezultatul brut al exploatării VA – valoarea adăugată SE – subvenţii pentru exploatare 2005 Rbe = 11.028 + 5.722.631.911.04 1 5.70 7 374.622.603.467.100. Pers) Rezultatul exploatării Rezultatul financiar Rezultatul current Rezultatul excepţional Rbrut 2005 4. 12.808.570.084 2006 5.931.773. 7.373.863.840 21 .449.3.631.003.467. INDICATORI CA Qe Marja comerciala Consumurile de la terti VA(2+3+4) Venituri totale.205.490 + 6.840 0 419.920 223.165.943 = 9.3.334 = 11.631. 11.217 + 3.722.863.368.340.794.334 15.367.2. 10. 6.323.378.999.999.554.127.057.449.013.467.920 2006 Rbe = 15.340.722.241.467.028 2.343.375.608.041 4. 3.490 3.727 22. 5.323.606.504. 7.570.911 6.622.492 208. 4.

93 1+ R c  Rc =  − 1 ×100 1 + R  p   unde Rc = creşterea anuală a indicatorilor Rp = creşterea anuală a preţurilor Ran = ( 5.911 +9 - 27.367.636 127. crt.297.606.606.294.56 127.554.911 x 100) – 100 = 27. Impozitul pe profit Rezultatul net al ex.14. 52.554.63 9 377.636 2006 5.367.273. 15.93% 22 .373.0656  4.383.18 +6.327 42.24 3 298.2718  −1 ×100 =  1 + 0.201 ANALIZA CIFREI DE AFACERI Nr.373. 1 2 3 4 5 INDICATOR CA (mii ron) Creşterea anuală a cifrei de afaceri (%) Creşterea anuală a preţurilor (%) Creşterea reală a cifrei de afaceri (%) Cifra de afaceri corectată (mii ron) ANUL 2005 4.18% Rca = 1 + 0.

608 + 0 + 1.558 3.358.911 298.80 % 5. 83 % 4.2.639 335.672 x 100 = x 100 = 9.694.950 = 3.499 Se observa ca in ambii ani capitalul angajat este rentabil.296.34 % 2.694.606.663.327 + 5.694.663.558 298.201 x 100 = 6.383.201 + 523.949.736.273.243 251.554.496.499 2006 KI = 2.625.558 2005 RGI = 2006 RGI = 377.167.367. ANALIZA RATELOR DE PROFITABILITATE 1) Rata rentabilităţii globale a capitalului investit RGI = Rn + Dobânzi + Ipzprofit * 100 Ki RN – rezultatul net KI – capital investit KI = KPR + DTL + DTS 2005 KI = 1.rezultatul net Ca – cifra de afaceri 2005 RC = 2006 RC = 377.273.373.663.527 x 100 = x 100 = 9.327 x 100 = 6.984.II.011 = 2. rata rentabilitatii in 2006 fiind in crestere fata de 2005 cu un procent de 0.297.499 2.251.46 % 3.547.588 − 52.860.636 23 .984.488 + 0 + 958.547.12%.547. 2) Rata rentabilitatii comerciale RC = Rn x 100 Ca Rn .294.499.965 − 42.984.294.

56% 1. Necorp.094 + 2.201 = 16.051.674.647 + 61.451.438 + 14.876.606 = 1.872 + 1.551.273. + Capital de lucru + Disponib. 3) Rata rentabilitatii economice RE = Re x 100 At Re – rezultatul exploatarii At = Imob. se poate spune ca investitiile nu au fost efectuate eficient .051. 24 .043.419.838 223.938. Corp.380.76% 2.294.103 = 2.590. + Imob.488 Rn Datorita faptului ca rata rentabilitatii financiare este in descrestere .203 + 11.783.327 = 17.251. x 100 = 15.042 Un lucru bun se intampla si in acest caz datorita faptului ca activele totale au fost utilizate eficient astfel incat sa asigure o crestere a rentabilitatii economice. + Imob.727 x 100 = 11. 2005 At = 13. Fin.496.736.838 2005 RE = 2006 RE = 374.515.358.796.405143.211.848.938.18% 1.48% 2.Se observa ca rata rentabilitatii comerciale este in descrestere ceea ce inseamna ca firma nu a adoptat o politica comerciala foarte buna.917 + 14.608 298.419. 4) Rata rentabilitatii financiare a capitalului propriu RF = Kpr x 100 Rn – rezultatul net Kpr – capital propriu 2005 RF = 2006 RF = 377.042 2006 At = 13.783.

011 Dupa cum se observa.817 = 0.II.239. asta insemnand ca intreprinderea nu are capacitatea sa isi achite datoriile pe termen scurt din creante si disponibilitati.96 1. 3.296.967 = 0.252.971.296. fiind mai mica ceea ce inseamna ca firma nu are posibilitatea sa isi acopere datoriile pe termen scurt din activele circulante ale firmei. 2.950 Aceasta rata este inferioara intervalului optim de 0. rata solvabilitatii generale nu este cuprinsa in valoarea optima.62 1.140.167.971.612 − 447.967 − 420.49 958. Rata solvabilitatii generale RSG = Ac Dts Ac – active circulante Dts – datorii pe termen scurt 2005 RSG = 2006 RSG = 1. Rata solvabilitatii partiale RSP = Ac − S Dts S – stocuri 2005 RSP = 2006 RSP = 882.8 si 1.252.3.625.011 1.950 882.625.315 = 0.612 = 0. adica 2 si 2.239.5.93 958. Rata solvabilitatii curente 25 .167.359. ANALIZA INDICATORILOR ECHILIBRULUI FINANCIAR AL FIRMEI 1.

Solvabilitatea patrimoniala RAFG = 2005 RAFG = 2006 RAFG = 2.230.496.011 x 100 = 36.451.103 2005 RSC = 2006 RSC = 11.625.652.569 1.569 958.652.296.515.008 1.07 958.488 x 100 = 62.65% 3.358. 4. ANALIZA INDICATORILOR FINANCIARI DE MASURARE A PERFORMANTELOR ACTIVITATILOR SI PROCESELOR 26 .296.515.668 III.736.51 3.230.67 2.950 61.608 x 100 = 61.84 % 2.714.167.251.RSC = T Dts T = casa + conturi curente – plasamente pe scurta durata 2005 T = 61.763.606 2006 T = 11.763. Rata de indatorare globala RIG = D x 100 PasivTotal D – datorii totale 2005 RIG = 2006 RIG = 1.668 Kpr x 100 PasivTotal 5.167.950 x 100 = 35.625.011 Se observa ca firma nu isi poate acoperi datoriile curente din disponibilitati.103 = 0.451.606 = 0.714.

714.656 Ca Se observa ca productivitatea muncii este in crestere deci firma utilizeaza resursele umane eficient .423 4.04 2.606.1.763.554.439 x 100 = 12.917 Am x 100 Ic 4.911 = 486.606.53% 2.245 11.230.09 3.652.65% 1.201.438 233.873 10. Rata de uzura a activelor corporale RN = 2005 RN = 2006 RN = 298.590.636 = 409.569 3.668 2006 E= 5.373.636 x 100 = 158.848.367. Eficienta utilizarii activelor E= Ca x 100 At 2005 E= 4.772.043.380.373.367.Rata de rotatie a stocurilor Rs = Ca S 27 . 2.280 x 100 = 12.554. Productivitatea muncii W = Ns Ns – numar salariati 2005 W= 2006 W= 5.911 x 100 = 152.

409 4.911 = 24.636 Clienti x 365 Ca II.570.606. ANALIZA ECHILIBRULUI PATRIMONIAL 1.373.911 278.554.554.5.606.79 rotatii 210.84 rotatii 223. CAPACITATEA DE AUTOFINANTARE A EXERCITIULUI 28 .403 x 365 = 31 zile 5.373.2005 Rs = 2006 Rs = 5.636 = 20.367.367.724. Rata de rotatie a creantelor comerciale Rc = 2005 Rc = 2006 Rc = 459.522.469 x 365 = 24 zile 4.179.658 5.

Caf = Rezultatul brut al exploatării + Alte venituri din exploatare .161.817 + 780.297.773.046 + 0 – 923.72.DTS AC.63.968.035 – .446.971.163.794.274.204.252.639 = 10. 2005 CAF = 9.805 2006 CAF = 11. Trezoreria neta Trezoreria netă = fondul de rulment – nevoia de fond de rulment 2005 29 . 2.967 – 958.340. exclusiv cele financiare – venituri în avans –pasivele de regularizare 2005 NFR = 420.174.167.694.950 = -57.338 3.037 – .203 Se observa ca firma are o mare capacitate de autofinantare.383 – 0 = .625.Alte cheltuieli de exploatare+Venituri financiare (cu excepţia veniturilor din provizioane).315 + 401.140.138 – 0 = .788 2006 NFR = 447.383.044 2006 Fr = 1.296.678 + 0 -0 – 52.20%.837-1.011 = . subvenţiilor pentru investiţii virate în rezultatul exerciţiului.228.359.700 + 208.066 + 85. Fondul de rulment FR = AC .75.692 + 0 – 1.239.165.722.373.049.265. 2005 Fr = 882.288. veniturilor excepţionale din provizioane). Nevoia de fond de rulment NFR = stocurile +creanţele + activele de regularizare (exclusiv primele de rambursare) – datoriile pe termen scurt.707 + 17.920 + 95.Cheltuieli financiare (cu excepţia cheltuielilor financiar privind amortizările şi provizioanele)+ Venituri excepţionale (cu excepţia veniturilor din vânzare de active. DTS-datoriile pe termen scurt.026.138 -825.340 +0 – 0 – 42.701.127.037.612 – 1.375.365 4. avand in vedere faptul ca inregistreaza o crestere de 25.491.486.340.994.25.195.011 – 25.243 = 8. cheltuielilor excepţionale privind amortizările şi provizioanele) Impozitul pe profit.Cheltuieli excepţionale (cu excepţia valorii nete contabile a activelor cedate.596.287.781.activele circulante.

05 0.044 + 127. Crt.1 0.3 0.TN = .6.05 0.2 0.2 0.75.3 0. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Factori interni Preţ atractiv Reţeaua de livrare Calitatea produselor Utilaj învechit Amplasament favorabil Timp mare de aşteptare Pregătirea personalului Satisfacerea nevoilor clienţilor Reţea de comercializare TOTAL Coeficient de importanţă 0.2 0.45 1.57 Scor Matricea MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi) Nr.373.05 0.1 0.2 0.6 0.664.2 0.1 0.2 0. Crt.87 Scor 4 30 .05 0.1 0.05 0.365 = 14.6 0.701.027 II.12 1.788 = 52.15 0.1 0.506.2 0.05 0.338 + 72.195.12 0.3 1 Nota 2 3 2 1 2 1 1 2 4 0.1 0.037.15 1 Nota 2 2 4 2 3 3 0. 1 2 3 4 5 6 Factori externi Impunerea pe piaţă a unor firme cu utilaj performant Preţuri de vânzare mai mici Varietate a produselor Reţea de livrare Controlul calităţii Ridicarea gradului de utilizare a capacităţii de producţie TOTAL Coeficient de importanţă 0.05 0. ANALIZA SWOT Matricea MEFI ( matricea de evaluare a factorilor interni) Nr.744 2006 TN = -57.

Cadranul 3 reprezintă situaţia in care se afla firma SC AUTOMOBILE DACIA SA relativ slabă şi trebuie să facă faţă unor ameninţări majore din partea mediului.Cadranul 2 Strategie de redresare Cadranul 1 Strategie agresivă 2 Puncte Cadranul 3 Strategie defensivă Cadranul 4 Strategie de diversificare 0 Ameninţările 2 In functie de rezultatul matricilor putem afirma ca firma se incadreaza in cadranul 3. III. MODALITATI STRATEGICE DE ACTIUNE 31 . În acest caz se recomandă o strategie defensivă.

Pentru a-si duce la capat misiunea aceasta urmareste intotdeauna: • • • • • asigurarea unui mediu concurenţial onest asigurarea unui mediu înconjurător sănătos realizarea profiturilor pe cale legală împiedicarea discriminării la locul de muncă a angajaţilor asigurarea egalităţii de şanse angajaţilor. Ea arată cursul pe care managementul firmei îl va lua în viitor (extinderea pieţei). exercitarea corectă a autorităţii de către manageri. OBIECTIVELE STRATEGICE 32 .vizându-se extinderea pe piaţa internaţională. Definirea misiunii firmei permite înţelegerea şi specificarea afacerii în care este implicată firma şi precizează momentul în care se dă un alt curs orientării strategice. individualizarea firmei Dacia atât în plan naţional cât şi internaţional. Formularea misiunii are drept scop principal personalizarea. MISIUNEA FIRMEI Misiunea principală este reprezentată de vânzarea de autovehicule DACIA pe o piaţă aflată în plină extindere. concisă şi expusă cu claritate. Procesul de definire a misiunii este orientat asupra identificării grupurilor de consumatori (persoanele cer doresc achiziţionarea unui autoturism). Comunicarea misiunii este simplă. procedurile şi metodele pe care firma le aplică pentru satisfacerea nevoilor clienţilor (vânzarea de autoturisme pe o piaţă aflată în extindere). definirii nevoilor ce sunt satisfăcute (vânzarea de autoturisme). • • Misiune orientată pe produs: vînzarea autoturismelor Dacia Misiune orientată pe piaţă: activitate pe o piaţă aflată în plină extindere În anul 1999 după privatizarea Dacia de către Renault misiunea orientată pe piaţă a întregii organizaţii a fost reformulată.2. Definirea misiunii firmei Dacia este orientată atât pe produs cât şi pe piaţă.1.III. Înţelegerea unei afaceri este primul pas făcut de Dacia în definirea afacerii. III.

000 de autovehicule vândute în 2006. Inovare şi productivitate • • Cresterea productiei cu 80% fata de anul 2004.000 unităţi pe an începând din luna septembrie 2006. Producţia a atins nivelul record de 172. Obtinerea unei cote de piata de aproximativ 30% În ceea ce priveşte activitatea comercială.Dacia prevede producţia a ceva mai mult de 200.000 însă au reuşit să vândă un total de 154529 atât în România cât şi exportate. productivitatea -resurse fizice şi financiare -profitabilitatea a. la care se vor adăuga 100. Bulgaria şi Israel s-au numărat printre ţările în care s-a comercializat modelul Dacia Logan. Italia. din care 112.Obiectivele organizaţionale ale firmei vizează performanţele pe care firma le va obţine în următoarele domenii: -dezvoltarea pieţei -inovarea.021 unităţi. Dacia miza pe un nivel de aproximativ 200.000 la export. Până la sfârşitul lui 2006. Pentru ansamblul anului 2006 volumul estimat al exporturilor de colecţii CKD Logan era de 120. lista destinaţiilor de export ale Logan a ajuns să cuprindă 50 de ţări.000 în România şi 88. pe măsură ce au început livrările către Iran iar uzinele din Rusia. Austria. b. cu 82% mai mult faţă de 2004. Dezvoltarea pieţei • • Cresterea vanzarilor cu peste 50% odata cu lansarea colectiei CKD Logan . Capacitatea de producţie a uzinei de la Mioveni a fost majorată la 235. Resurse fizice şi financiare 33 . In anul 2006 se va incerca cresterea productiei cu pana la 90% fata de 2005.000 de autovehicule. b. Maroc şi Columbia şi-au mărit ritmul de producţie. Expediţiile de colecţii CKD Logan au cunoscut o creştere importantă în 2006.000 de colecţii CKD in anul 2006.

OPTIUNILE STRATEGICE. in val de 28 mil de euro. care reprezinta sursa principala de crestere pentru urmatorii zece ani. de euro in 2005 In 2006 se va investi. Logan genereaza o crestere a vanzarilor la export si contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault • • isi amelioreaza in mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clientilor sai asigura rentabilitatea investitiilor sale 34 . In aceasta perspectiva. mult mai mult decat in 2005 . RESURSELE SI TERMENELE Dacia defineste si pune in aplicare o strategie de crestere rentabila: • • isi conserva si isi consolideaza pozitia de lider pe piata automobilelor din Romania se impune pe noile piete ale automobilului prin modalitati proprii si de succes. Profitabilitatea • • Cresterea cifrei de afaceri cu peste 60% in anul 2005 In anul 2006 mentinerea sau cresterea cifrei de afaceri care a crescut fata de 2004 cu 75% III.3. c. o crestere care sa depaseasca 150 mil.• • Cresterea investitiilor . tinand cont ca se adauga si prima transa din investitia in viitoarea uzina de cutii de viteze.

6.Numărul de clienţi noi 30 atraşi.Rata autonomiei financiare 20 globale. 1.150 5.Gradul de adaptare al 10 sistemului informaţional la structura organizatorică a firmei. 1.procese.Ponderea cheltuielilor 40 pentru programele de protecţie a mediului în cifra de afaceri .9.2.2. 2. 3.Numărul de intervenţii ale 5 serviciilor de depanare. 20 3. AUTOMOBILE DACIA S. 3.1. 30 2. 5.5. 10 3.Cota de piaţă absolută.7.Ponderea timpului alocat 30 pentru formarea continuă în timpul total de muncă.Axa financiară.Rata de rotaţie a stocurilor.6.Valoarea contractelor de 60 sponsorizare.Axa clienţi.Gradul de motivare a 40 personalului.Rentabilitatea financiară. 10 3.Rezultat net .2.C. 4. 15 1.executanţi.3.Ponderea rebuturilor în 15 numărul total de produse.Eficienţa utilizării activelor.Gradul de satisfacţie al 40 clienţilor. 3.Cifra de afaceri.300 3.5. 30 4. 3.2.1.1. 3. în perioada de garanţie la 1000 produse livrate.Evaluarea performanţei S.3.1.3.Axa operaţii-activităţi.8.4.Axa reponsabilitate socială.2.Indicii de corelaţie. 5.200 2.Productivitatea muncii. 2. 4.Axa manageri .Gradul de utilizare a 10 capacităţii de producţie.A.Rata de modernizare a 10 activelor corporale.Rentabilitatea economică.Rata înoirii portofoliului de 20 produse. 3.4.200 1. 1.Solvabilitatea generală. înainte şi după schimbarea strategică. TOTAL.1.150 4.IGP 30 XO 150 150 30 60 45 45 X XO O XO XO 150 300 135 135 150 300 180 135 90 90 1000 O X XO 450 270 3955 450 360 5080 35 .3. AXE-PUNCTAJ (P) Indicatori Ponder Coeficienţ ea i de indicat importaţă ori-lor (P x p) / (p) % 100 20 20 15 20 40 40 30 40 40 40 60 80 60 30 30 30 60 45 60 15 XO X O XO X XO XO XO O X 1 Nivel de realizare(note) 2 3 4 5 2005 X 2006 O 1. X X X X O O O O O O X X O XO XO 80 120 60 120 30 160 240 400 300 30 120 120 180 90 300 15 160 200 120 160 120 200 300 400 300 90 120 150 180 90 300 15 1.

4. caracterizata de o performanta globala buna si cu o necesitatea schimbarii strategiei mica evoluand in anul 2006 pe locul 5 cu o performanta globala a firmei foarte buna si o necesitate a efectuarii schimbarilor strategice foarte mica. 5.1500 1500 .4500 4500 .5000 Caracterizarea performanţei globale a firmei Foarte slabă Slabă Satisfăcătoare Bună Foarte bună Necesitatea efectuării schimbărilor strategice Foarte mare Mare Medie Mică Foarte mică Firma se afla pe locul 4 in anul 2005. 36 . 2. Număr de puncte 0 . crt.Încadrarea tipologică a firmelor după indicatorul performanţei globale Nr. Informaţiile furnizate de tablourile de bord pot constitui fundamentul acţiunilor de reperaj strategic.3500 3500 .2500 2500 . de îmbunătăţire continuă a activităţilor şi proceselor şi de regândire a strategiei firmei şi a modului de implementare a acesteia. 3. 1.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful