Tiberiu FORIŞ

-

2008 – 2009 Anul III, sem. 2 REPROGRAFIA UNIVERSITĂŢII “TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV

CUPRINS

I. Fundamentele teoretice ale managementului comparat 1.1. Conceptul de management comparat 1.2. Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat 1.3. Scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării managementului comparat 1.4. Obiectivele managementului comparat II. Principalele şcoli şi modele ale managementului comparat pe plan mondial 2.1. Prezentarea principalelor şcoli de management comparat 2.2. Modele şi abordări majore de management comparat 2.2.1. Modelul Farmer - Richman 2.2.2. Modelul Negandhi - Prasad 2.2.3. Modelul Tung 2.2..4. Modelul Child 2.2.5. Abordarea lui Geert Hofstede 2.3. Încadrarea tipologică a managementului internaţional conform abordării cvadrodimensionale a lui Hofstede 2.4. Încadrarea tipologică a managementului românesc conform abordării cvadrodimensionale a lui Hofstede III. Transferul internaţional de know-how în management IV. Metodologia managementului comparat 4.1. Etapele unui studiu de management comparat 4.2. Tipuri de studii de management comparat V. Managementul japonez 5.1. Principalele etape ce definesc evoluţia istorică a Japoniei 5.2. Principalele caracteristici ale managementului japonez 5.2.1. Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze 5.2.2. Elemente economico-sociale specifice contextului naţional nipon 5.2.3. Trăsăturile definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze (iambas) 5.2.3.1. Încadrarea în abordarea cvadrodimensională a lui Hofstede 5.2.3.2. Structura marilor grupuri industriale – “zaibatsu” 5.2.3.3. Adoptarea deciziilor prin consens 5.2.3.4. Modalităţi specifice de comunicare în întreprinderile nipone 2

4 4 5 6 7 9

9 13 13 14 16 17 18 21

26

27 31 31 36 43 43 45 46 48 50

51 51 52 53

2. 6.2. Elementele specifice managementului întreprinderilor nord- 54 55 57 57 57 58 58 59 59 60 americane 6.sindicat VI.A. 6. Structura organizatorică a întreprinderii nipone 5.A. Principalele tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nordamericane 6. Bibliografie 64 65 66 67 60 62 63 3 .1.2.5.3.6.2.1.1.U.3. Timpul 6.2. Încadrarea în abordarea cvadridimensională a lui Hofstede 6.2. Rolurile managerilor americani 6.2.2.1.2.2.2.1.2.U.1.6.2.U. Individualism şi intimitate 6.5.Principalele caracteristici ale S.2. Managementul american 6.2.2.2.3. Opţiuni strategice predilecte 6.2.1.5. Managementul american 6.2. Caracteristici contextuale ale managementului din S. Relaţia management .3.2.A. Conducerea resurselor umane 6. Repere specifice stilului de viaţă american 6. Veniturile directorilor companiilor din S.4.

William Newman – specialist american – afirmă că “managementul comparat se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica managerială locală din diferite ţări”. ci doar în măsura în care condiţionează sau intervin în elementele de management considerate. considerând că “în general. 3. Fundamentele teoretice ale managementului comparat 1. Raghu Nath – un alt specialist în domeniu – extinde definiţia precedentă. Conceptul de management comparat Managementul comparat s-a impus ca disciplină în sine în ultimele decenii. în cadrul examinărilor comparative este necesar să se aibă în vedere şi aspecte de natură juridică. desigur. Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional. 4 . Această definiţie surprinde trei aspecte definitorii pentru managementul comparat: 1.1. Ca pentru orice ştiinţă tânără. clasificării. Definiţia larg acceptată în momentul de faţă este cea aparţinând lui Edwin Miller. obiectul comparaţiei îl reprezintă doar elementele de management şi nu procesele de altă natură. tehnologică etc.I. conceptele şi tehnicile de management”. psihologică. dar acestea nu sunt abordate în sine. managementul comparat se concentrază asupra similarităţilor şi deosebirilor dintre sistemele de management şi economice dinn diferite contexte naţionale”. specificul examinării constă în viziunea multinaţională utilizată. axându-se asupra detectării. şi pentru managementul comparat există mai multe accepţiuni asupra conţinutului şi funcţiilor sale. măsurării şi interpretării similarităţilor şi deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele. abordarea comparativă are în vedere prioritar evidenţierea similarităţilor şi diferenţelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute în vedere. 2. cuprinzând realităţi şi abordări teoretico-metodologice din două sau mai multe ţări. având un rol complementar. cu care este uneori confundat.. identificării. el consideră că “managementul comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de management pe o bază multinaţională. economică.

Cerinţa logică ce se desprinde din această situaţie de fapt o constituie necesitatea investigării proceselor şi abordărilor de management implicate. Abordarea comparativă este o componentă esenţială a modului de gândire umană. Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat Ca pentru orice domeniu ştiinţific nou.2. Studiul comparativ al realităţilor din diverse ţări.Managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile corporaţiilor internaţionale şi. Raghu Nath. Evaluarea se face explicit sau implicit. este absolut necesar să i se argumenteze necesitatea. încă insuficient cunoscut şi acceptat de beneficiarii săi potenţiali. ne dezvoltă puterea de înţelegere şi capacitatea de receptare şi evaluare a diversităţii economice sau de altă natură. prin raportarea la ceva – un ideal. La sfârşitul deceniului opt al secolului trecut. structurată pe cinci puncte: 1. un standard. astfel încât să se asigure o bază informaţională superioară pentru desfăşurarea proceselor economice internaţionale. Astfel. Dezvoltarea activităţilor internaţionale determină ca procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră în acest domeniu. omul. manifestate în toate domeniile de activitate. iar volumul producţiei rezultate este mai mult decât triplul celei menţionate. oamenilor şi informaţiilor ce traversează frontierele naţionale sau politice. 1. evaluează şi compară în permanenţă. sfera de cuprindere a managementului comparat este mult mai largă decât aceea a managementului internaţional. acesta din urmă constituindu-se ca un domeniu de particularizare a managementului comparat. acest procent este de 40%. esenţiale în condiţiile actualelor interdependenţe internaţionale. în mod specific. 3. Pentru aceasta. prin natura sa. 30% din producţia economică a lumii de cca. cea mai mare parte în cadrul corporaţiilor multinaţionale. Omenirea se află într-o stare de puternice interdependenţe internaţionale. al manag ementului utilizat în cadrul lor. vom face apel la argumentaţia oferită de unul din cei mai cunoscuţi specialişti în domeniu. având un caracter predominant pragmatic. În prezent. 2000 miliarde USD era realizată prin activităţi economice internaţionale. ceea ce se reflectă şi în conturarea managementului comparat. 5 . cu asigurarea şi controlul fondurilor. sau o situaţie cunoscută. 2. şi în primul rând pe plan economic.

efortul de cercetare ştiinţifică este imens. Scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării managementului comparat Primele abordări teoretice ale managementului comparat au apărut în deceniul al VI-lea în S. iar disciplina este inclusă în programa de studii a unor renumite universităţi din S. În perioada 1965 1972 se produce primul “boom” al managementului comparat.A.. conducerile acestora concentrându-se asupra disciplinelor obligatorii. cu tendinţă de intensificare odată cu creşterea procesului de internaţionalizare a pieţelor.U. Explicaţiile sunt în principal două:  în această perioadă numărul “business-school”-urilor nord-americane a crescut foarte mult. 6 .  o serie de fundaţii – cum ar fi Ford – care au un rol major în finanţarea cercetării ştiinţifice au redus sumele alocate pentru managementul comparat. cât şi de grup. Europa Occidentală şi Japonia. 1. În această perioadă apar primele investigaţii teoretice ale managementului în viziune plurinaţională şi încep să se contureze într-o primă formă conceptele specifice managementului comparat.. După 1972 se constată o anumită stagnare.3.4. atât individuale. Acest lucru va determina creşterea profunzimii şi acurateţii deciziilor şi soluţiilor practice. prestigiul managementului comparat creşte rapid. Examinarea fenomenelor de management dintr-o ţară comparativ cu cele ce se desfăşoară în alte ţări determină amplificarea sferei de variabile luate în considerare. Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor ’80. Pe plan individual. cât şi al investigaţiilor empirice. managementul comparat răspunde unei game largi de necesităţi. atât în planul cercetărilor teoretice. categorie din care făcea parte şi managementul comparat. apelarea la cunoştinţe de management comparat este de natură să contribuie la dezvoltarea capacităţii de apreciere corectă şi completă a realităţilor naţionale. 5. În concluzie. pe fondul intensificării participării în circuitul economic internaţional.A.U. nemaiavând timp şi resurse necesare abordării disciplinelor facultative. raportate la cele din alte state.

statistică. 7 .  existenţa unui apreciabil decalaj între practicile care se utilizează în cadrul marilor corporaţii internaţionale şi cele furnizate de managementul comparat. 1. dintre acestea amintim:  nerezolvarea problemei semantice. psihologice. sociologice şi celelalte ştiinţe cu impact direct asupra managementului şi practicii sociale. al căror rezultat s-a văzut în deceniul 1981 1990 când s-a manifestet un nou “boom”. Obiectivele managementului comparat Pentru orice domeniu de activitate. De exemplu. precizarea obiectivelor şi a căilor de înfăptuire a acestora este esenţailă. mentalitatea specifică a populaţiei dintr-o ţară sau mecanismul şi structura unei economii naţionale. În aceste condiţii acurateţea abordărilor se reduce. Managementul comparat înregistrază o largă pruliferare.  insuficienta finalitatea practică a unei părţi apreciabile a cunoştinţelor şi metodologiilor. Aceeaşi problematică poate fi tratată în mod diferit şi cu rezultate diferite.4. prezentăm în continuare două dintre cele mai răspândite abordări întâlnite în literatura de specialitate. editându-se o serie de mari lucrări de sinteză ce demonstrează viabilitatea teoretică şi utilitatea sa pentru practica socială şi – în primul rând – pentru cea economică. funcţie de obiectivele avute în vedere. atât pe plan ştiinţific. în prezent. Ca urmare. de importanţă majoră în orice ştiinţă tânără.Pe parcursul acestei perioade de stagnare s-au produs totuşi o serie de acumulări. aceiaşi termeni au conţinuturi noţionale diferite. cât şi educaţional. Întrucât se constată faptul că există anumite deosebiri între punctele de vedere ale specialiştilo r. Se poate astfel concluziona că progresele înregistrate de managementul comparat în scurta sa istorie se cer continuate şi intensificate. în special calitative. se apreciază totuşi că o serie totuşi că o serie de probleme care nu şi-au găsit încă o soluţionare adecvată. termenul “cultură” se foloseşte pentru a desemna cadrul naţional. apelând într-o măsură crescândă la elementele noi facilitate de progresele în informatică. Cu toate progresele uriaşe înregistrate în ultimul deceniu în domeniul managementului comparat.

2. d. să se stabilească modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor economice ce ţin de domeniul managementului. să identifice condiţiile locale naţionale din fiecare perimetru naţional analizat. întreprinzătorii şi cadrele de conducere. să ajute managerii implicaţi în relaţii economice internaţionale să înţeleagă diferenţele dintre aspectele manageriale din diverse ţări. obiectivele prezentate reuşesc să ne ofere o direcţionare logică şi unitară a acţiunilor de management comparat. în esenţă acestea sunt: a. Luate împreună. care cer o adaptare specifică a elementelor universale de management. sistemul de management al firmelor. tehnicile şi procedurile de management. eficienţa managementului etc. b. structura organizatorică. structurilor organizatorice şi aspectelor comportamentale ale 8 . Cele mai bune rezultate s-au obţinut până în prezent în studiul proceselor şi funcţiilor conducerii. Richard Farmer avansează o teorie parţial diferită asupra obiectivelor managementului comparat. sistemul decizional. metodele. să studieze relaţiile relevante între mediu şi management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei mai importanţi într-o situaţie dată. b. Pentru a-şi putea îndeplini obiectivele. c. funcţiile şi principiile managementului. să se descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universală. sistemul informaţional. să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară.1. să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de management din diverse ţări. c. în vederea creşterii eficienţei activităţilor desfăşurate. William Newman consideră că obiectivele prioritare ale managementului comparat sunt următoarele: a. managementul comparat este necesar să se ocupe practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. strategia şi politica firmei. dintre acestea amintim:          procesele.

Şcoala dezvoltării economice Primele studii de management comparat – realizate în deceniul 19511960 se înscriu în această şcoală. S-au identificat astfel filosofiile specifice managementului pentru fiecare etapă de dezvoltare a societăţii. Pornind de la premisa că imputul managerial joacă un rol hotărâtor în dezvoltarea economică. O tipologie a acestora a fost elaborată de către Raghu Nath. profesor la Universitatea din Pittsburg. comportamentală. a sistemelor deschise. Prezentarea principalelor şcoli de management comparat 1.managementului. de la sistemul agrarfeudalist la cel democratic-industrial şi s-a concluzionat că filosofiile managementului converg către o abordare democratică. care delimitează cinci şcoli ale managementului comparat:      a dezvoltării economice. se desprind şi principalele sale neajunsuri. în afara unor elemente de specificitate spaţiale şi temporale. II. 9 . participativă. Fenomenele de management sunt analizate îndeosebi la nivel macroeconomic. Domeniile menţionate corespund cerinţelor celor mai stringente ale teoriei şi practicii managementului.1. 2. a rolului principal al culturii în management. De asemenea. în cadrul managementului comparat s-au conturat mai multe şcoli. Principalele şcoli şi modele ale managementului comparat pe plan mondial În ciuda istoriei sale scurte. odată cu evoluţ ia proceselor economice. a mediului. se argumentează ideea că managementul. ca urmare a acumulării perioadelor precedente. avându-se în vedere evoluţiile economice ale fiecărei ţări studiate. în cadrul lor existând şi o bază documentară solidă. într-o viziune comparativă internaţională. prezintă un fond de elemente cu aplicabilitate universală. se analizează corelativ aceste două aspecte. Din examinarea principalelor caracteristici ale acestei şcoli.

sistemele de valori etc. şcoala comportamentală marchează un pas înainte al managementului comparat. încearcă să explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor şi grupurilor din cadrul organizaţiilor ce îşi desfăşoară activitatea în diverse ţări. practica managerială arată că acesta intră în relaţii de interdependenţă cu factorii de mediu. credinţele. exercitând asupra acestora o serie de influenţe majore. Pe lângă aceste limitări. juridici. Dintre acestea menţionăm atitudinile. la cea microsocială. Şcoala mediului Abordările specifice acestei şcoli s-au făcut remarcate în deceniul 1961 1970. lărgind câmpul de acţiune şi analiză al managementului comparat. generate de neglijarea aspectelor microeconomice. Şcoala mediului are ca principal dezavantaj supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului. 3. definitorie pentru primele două şcoli. economici etc. 2. politici. aducând în prim-plan variabilele comportamentale. acordând o atenţie deosebită fenomenelor şi variabilelor legate de atitudini şi scara valorilor. aplicabilitatea redusă a cunoştinţelor de management comparat. tratarea unilaterală a managementului. Întreaga concepţie este sintetizată sub forma unui model ce cuprinde variabilele ce condiţionează managementul şi eficacitatea sa într-o viziune macrosocială. Caracteristica de bază o constituie conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor de management. se cuvine însă să subliniem aportul acestei şcoli la dezvoltarea abordărilor de management comparat. Specific acestei şcoli este evidenţierea interdependenţelor fenomenelor de management cu cele de grup sau organizaţie. Pe această bază.   neglijarea aspectelor manageriale de la nivelul firmei. Pe această bază se examinează eficacitatea conducerii ca o funcţie a factorilor de mediu: socio-culturali. ceea ce contravine realităţii. şcoala mediului reprezintă un progres faţă de cea a dezvoltării economice. aproape în exclusivitate prin prisma factorilor economici. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocială. denumite adesea şi “culturale”. În ciuda acestor neajunsuri. conferindu-i acestuia o poziţie pasivă. în perioada 1965 1970. 10 . Şcoala comportamentală Conturată cu câţiva ani mai târziu decât precedenta.

resurse umane. Această abordare permite evidenţierea diferenţelor semnificative între ţări şi. aflate într-o puternică interacţiune. Se atrage astfel atenţia asupra limitelor transferului de practici manageriale de la o cultură la alta. 4. îşi pun amprenta asupra sistemelor de conducere ale organizaţiilor. În consecinţă. 11 .  identificarea şi analiza credinţelor. Premisa teoretico-metodologică a acestei şcoli o constituie considerarea organizaţiei şi a managementului ca sisteme deschise. intră în puternice relaţii cu mediul prin vehicularea de informaţii. Dintre inconvenientele acestui sistem de gândire.  insuficienţa studiilor la nivel transnaţional. menţionăm în primul rând evidenţierea rolului major al factorului uman în cadrul fenomenelor de management.  evidenţierea variaţiilor transnaţionale. ca sistem organic integrat în organizaţie. toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei sistemelor. precum şi larga proliferare a abordărilor sistemice din teoria şi practica socială. Managementul. sesizării şi evaluării interdependenţei şi dinamicii lor. sistemelor de valori şi ierarhiilor prezente în gândirea managerială la nivelul unei societăţi. Şcoala sistemelor deschise Această şcoală se constituie în deceniul 1971 1980 având la bază acumulările de cunoştinţe şi experienţa şcolilor precedende.U. remarcăm:  ignorarea aspectelor de eficienţă a întreprinderilor. acordându-se o mare atenţie identificării variabilelor specifice fiecărui sistem implicat. între diferite grupuri etnice sau profesionale în planul managementului. materiale şi financiare. de unde redusa lor finalitate practică.A. Referitor la contribuţiile şcolii comportamentale. chiar în cadrul aceleaşi ţări în cazul existenţ ei unor sisteme culturale diferite. cu caracteristici diferite de la o ţară la alta şi. în cadrul lor. datorită conceperii şi utilizării acestor teorii preponderent în S. uneori. a atitudinilor şi percepţiilor manageriale privind conceptele şi activităţile cheie.Principalele categorii de probleme avute în vedere sunt următoarele:  evidenţierea legăturilor dintre caracteristicile comportamentale la nivel naţional şi cele la nivel de grup sau organizaţie. Conţinutul şi intensitatea acestor fluxuri.

În una din cele mai complexe cercetări de management comparat realizată până în prezent. esenţa abordărilor este aceeaşi. Hofstede delimitează următoarele patru dimensiuni ale culturii:     individualism/ colectivism. Concomitent. Deşi conţinutul noţional este diferit de la un autor la altul. Surprinzător pentru o astfel de şcoală este faptul că însuşi conceptul de “cultură” nu este definit cu rigurozitatea necesară. evitarea incertitudinii intensă/ redusă. această şcoală este ultima. 5. Principala limită a şcolii sistemelor deschise rezidă în definirea aproximativă a variabilelor implicate. În ciuda deosebirilor privind accepţiunea “culturii” este afirmat tot mai des rolul său decisiv. fără precizia şi rigurozitatea necesară.” Desigur. dată fiind importanţa lor deosebită. în special a celor culturale. termenul de “cultură” este utilizat ca sinonim pentru naţiune. dar nu cu componenţii altor naţiuni. determinant al comportamentului. 12 . fiind un instrument esenţial pentru înţelegerea proceselor manageriale. Ea este acea parte a condiţionării noastre pe care noi o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii. existând mai multe accepţiuni ale sale. masculinitate/ feminitate. tratarea managementului comparat în strânsă corelaţie cu elementele culturii explicând diferenţele substanţiale manifestate în sistemele de management. această şcoală marchează însă un progres în managementul comparat prin considerarea unui mare volum de variabile ale mediului organizaţiei şi sistematizarea rezultatelor obţinute. le vom studia într-un capitol separat. regiuni sau grupuri. distanţa faţă de putere mică/ mare. defalcat uneori până la nivelul organizaţiilor sau grupurilor. regiunii sau grupului nostru. care consideră că “esenţa culturii este programarea mentală colectivă. cristalizată după 1980. În cele mai multe studii. Şcoala de management comparat centrată pe rolul “culturii” Din punct de vedere temporal.Cele mai reuşite şi complete abordări de management comparat specifice acestei şcoli s-au concretizat într-o serie de modele pe care. Una dintre cele mai cunoscute definiţii ale culturii aparţine lui Geert Hofstede. în cadrul cercetărilor de management comparat s e are în vedere cu prioritate cultura la nivel naţional.

A. 3. eficienţa absolută a managementului. Ca rezultat. Farmer şi B. 4. Modelul Farmer . demonstrând o cunoaştere aprofundată a teoriei şi practicii managementului. la nivel mondial. ale cărui caracteristici diferite sunt puse în relaţie cu diferenţele culturale dintre ele. au fost impulsionate preocupările ştiinţifice nu numai în sfera managementului comparat ci. în care managementul are un rol pasiv. La baza modelului se află patru concepte: 1. specifice mediului analizat. Modele şi abordări majore de management comparat Managementul comparat s-a desprins din trunchiul Managementului general în ultimele decenii. ceea ce denotă o viziune unilaterală asupra fenomenelor examinate.Richman Modelul propus de profesorii americani R. Richman în 1964 se înscrie în “şcoala mediului” care se baza pe conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor de management şi se constituie ca o primă expresie formalizată de management comparat.Contribuţiile principale ale acestei şcoli de management comparat rezidă în obţinerea unui vast material informaţional privind managementul din diferite ţări. 2. constrângerile externe. Feed-back-ul din partea managementului este complet neglijat. Reprezentanţii acestei şcoli formulează concepte inedite. Deşi istoria acestuia este scurtă. Această deficienţă majoră a modelului l-a determinat pe 13 . 2. în general. în întreg domeniul managementului. mediul reprezentând variabila independentă în funcţie de care variază toate celelalte elemente incluse în model.2.1. aceasta şi datorită acţiunilor de marketing social desfăşurate. managementul intern . studiile de Management comparat au condus la formalizarea unor modele specifice de studiu şi analiză a fenomenelor de management pe o bază multinaţională. evoluţia a fost explozivă şi. eficienţa managerială relativă. Pe această bază se examinează eficacitatea conducerii ca o funcţie a factorilor de mediu. Premisa metodologică pe care se bazează modelul prezentat în figura 2. 2.2.1 rezidă în considerarea managementului ca o variabilă dependentă. în primul rând de Hofstede.referitor la coordonarea resurselor organizaţiei.

3. în ansamblul mediului. este necesar ca acesta să fie tratat diferenţiat.2) Astfel.juridici .B.politico . determinată de abordarea pasivă a managementului.adoptarea deciziilor operaţionale Eficienţa firmei Managementul şi eficienţa managerială Eficienţa sistemului Fig. propunându-şi să elimine principala deficienţă a acestuia. Factori de mediu . 2.Prasad În elaborarea modelului.control .Schollhamer [1994] să-l considere ca fiind “ecologist". o creaţie pasivă a unor constrângeri externe”.coordonare .2.2. datorită complexităţii factorilor de mediu.încadrarea personalului .economici Elementele procesului managerial . (figura 2. Prasad [New York. putem identifica trei categorii de mediu integrate sistemic: 14 . 2. A. organizaţia joacă un rol central din punct de vedere economic şi social.Richman. managementul are un rol activ în viaţa economico-socială. Negandhi şi S. filosofia managementului având o putere de influenţă similară celei a factorilor de mediu.R.organizare .1 2. Modelul Negandhi . s-a pornit de la următoarele premise metodologice : 1. 1971] iau ca punct de plecare variabilele cuprinse în modelul Farmer . astfel.planificare .educaţionali .sociologici .

2 Faţă de modelul precedent se remarcă o serie de elemente de progres.include factorii de mediu care se prezintă sub forma unor agenţi economici sau politici bine conturaţi..salariaţi . . climatul organizaţional etc.mediul social . 2.consumatori . Filosofia managementului Atitudini ale managementului faţă de: . Aceştia sunt denumiţi în teoria modernă a managementului “stakeholderi”.cuprinde factorii macroeconomici.educaţionali . politico . inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul sau cota de piaţă. tehnologia. economici.politico .motivarea şi direcţionarea Factorii de mediu .coordonare . Studiile de teren desfăşurate pe baza acestui model au urmărit să demonstreze influenţele factorilor consideraţi asupra eficienţei organizaţiei. personalului Eficienţa firmei Eficienţa managementului 15 . ale căror relaţii cu organizaţia pot fi identificate şi evaluate.comunitate Elementele procesului managerial .control .economici Fig. reuşindu-se o abordare mai complexă şi mai realistă a Managementului comparat.sociologici .mediul organizaţional .juridici .furnizori .organizare .) . aceiaşi identificaţi şi de Farmer şi Richman: politici.guvern .acţionari .juridici şi educaţionali. în special prin distincţia care se face în teoria (filosofia) managementului şi practica acestuia.încadrarea personalului .ce cuprinde elementele specifice organizaţiei (mărimea organizaţiei.mediul instrumental .planificare .

. În ceea ce priveşte delimitarea variabilelor după natura influenţei.de rezultat.directă . (figura 2.extraorganizaţionale.3. o importanţă deosebită o prezintă climatul organizaţional.se referă la acele variabile ce influenţează comportamentul majorităţii componenţilor organizaţiei. care moderează relaţiile dintre toate categoriile de variabile. Dintre variabilele considerate.2.se referă la acele variabile ce influenţează doar anumite comportamente individuale. . .2. fără a evidenţia legăturile cauzale.personale. delimitate după două categorii de criterii: sfera de acţiune şi natură: .intraorganizaţionale. cărora le-a identificat două deficienţe majore: .indirectă . . aceasta poate fi: . La baza modelului Tung se află 4 categorii de variabile.supralicitarea rolului unor variabile sau categorii de variabile. . Modelul Tung Rosalie Tung [1986] şi-a fundamentat modelul de analiză şi interpretare a fenomenelor de management comparat examinând modelele elaborate anterior.examinarea superficială a relaţiilor dintre variabile prin prezentarea lor în bloc.3) 16 .

juridice . Fig.armonia interpersonală .2.cota de piaţă către componenţi Motivare .educaţionale .aptitudini .economice Variabile intraorganizaţionale Variabile personale Variabile de rezultat Evaluări Percepţia climatului organizaţional de Tehnologie Obiective Procese Strategie Structură organizaţionale Atribute personale .Variabile extraorganizaţionale . Evaluări neeconomice ale eficienţei . Modelul Child In anul 1981 John Child a realizat o analiză cuprinzătoare a teoriilor existente de management comparat.4. etc.politico .atitudini economice ale eficienţei .motivaţii etc.satisfacţia angajaţilor .necesităţi .3 = influenţă directă = influenţă indirectă 2..fluctuaţia .cifra de afaceri . . 2.profitabilitatea acţiunilor.absenteismul .integrarea în organizaţie etc. identificând 6 probleme majore în abordarea culturii: 17 .sociologice .

(figura 2.5. 18 . cultura şi sistemul economic.cultura nu este riguros definită. în mod frecvent. . abordarea lui Geert Hofstede prezintă un grad ridicat de specificitate utilizând concepte proprii. se consideră acest lucru. John Child a propus un model de analiză capabil să încorporeze sistemic cele 3 domenii determinante: contingency.mărimea organizaţiei . de regulă.2.în explicarea evoluţiilor organizaţionale şi ma nageriale. Aşteptările şi normele privind Modalităţi manageriale şi de organizare a muncii relaţia individului cu colectivitatea Centralizarea / descentralizarea conducerii economice Cultura civică şi socială Instituţii şi mecanisme de direcţionare economică Caracteristicile structurii organizatorice Participarea la stabilirea politicilor organizaţiei 2. ca variabile ce ex plică şi determină elementele şi fenomenele de management. .frontierele culturale nu se suprapun în mod necesar cu cele geografice dar.4) Contingency Cultura Sistemul economic Nivel de industrializare Dezvoltarea instituţiilor sociale Proprietatea asupra mijloacelor de producţie “Contingencies” contextuale . Ca urmare a acestor observaţii. Abordarea lui Geert Hofstede Deşi nu a fost formalizată ca un model.problema măsurării (evaluării) culturii nu este rezolvată. cultura intră în competiţie cu “teoriile contingency libere de cultură” şi cu cele economice axate pe modurile de producţie.stadiul organizatoric etc.sunt insuficient precizate componentele culturale relevante pentru o organizaţie.factorii culturali sunt trataţi. .. . .nivelul tehnologic .

de o importanţă deosebită. este acela că sa reuşit cuantificarea acestor “dimensiuni” pentru fiecare cultură analizată. Astfel. dar nu cu componenţi ai altor naţiuni. a adăugat ulterior o a cincea:  abordarea pe termen scurt/ lung (confucianism). În societăţile individualiste legăturile dintre indivizi sunt reduse. Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu colectivitatea.5 1. Individualism/ Colectivism Gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus Cultura Distanţa ierarhică mare/ mică Orientare spre termen lung/ scurt Masculinitate/ Feminitate Fig. Un aspect cu caracter de noutate.bogăţia duce la individualism. 2. Hofstede a stabilit o serie de corelaţii între indicele de individualism şi gradul de bogăţie al unei ţări.sărăcia duce la colectivism.M. . împreună cu profesorul canadian Michael Bond. La aceste patru dimensiuni. regiuni sau grupuri”. cultura reprezintă o “programare mentală colectivă.După Hofstede.B. fiecare urmărindu-şi în mod liber propriile interese. în societăţile colectiviste primează valorile de grup. Hofstede. latitudine geografică şi mărimea populaţiei. . Ea este acea parte a condiţionării noastre pe care o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii. din 72 de state ale lumii. concomitent complementare şi adverse:     individualism/ colectivism. 19 . Hofstede a identificat patru “dimensiuni” ale culturii. distanţa ierarhică mare/ mică. regiunii sau grupului nostru. masculinitate/ feminitate. Pe baza analizei datelor obţinute în urma investigaţiilor realizate în filialele I. gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus.

indivizii acceptă fiecare zi aşa cum aceasta se derulează. Aceasta se datorează faptului că. în timp. determinate în primul rând de diviziunea socială a rolurilor între sexe. legislaţia şi religia. S-a constatat că. principalele influenţe se manifestă asupra proiectării sistemului de motivare a personalului. cele cu distanţă ierarhică mare. dimpotrivă. nefiind temători în faţa riscurilor.colectivismul duce la sărăcie. în ceea ce priveşte incertitudinea generată de viitor. o măresc. subordonaţii cedează supunere în schimbul protecţiei din partea superiorilor. În aceste societăţi se înregistrează cele mai înalte cote ale spiritului antreprenorial. moştenite încă de la naştere. Dimensiunea privind distanţa ierarhică este asociată cu modul în care o societate soluţionează problemele legate de inegalitatea socială. instituţionalizează diferenţele dintre oameni. În proiectarea sistemului de management al organizaţiei. acestea fiind caracterizate printr-o distanţă ierarhică redusă. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se referă la atitudinea indivizilor vis-a-vis de faptul că timpul curge într-o singură direcţie. în organizaţiile cu distanţă mare faţă de putere subordonaţii nu încearcă să o reducă ci. La nivelul organizaţiei. managerii nu încearcă să mărească distanţa ci o reduc. ceea ce primează fiind armonia de grup. 4. În planul managementului. printr-un contract psihologic. In organizaţiile cu distanţă redusă faţă de putere. această dimensiune influenţează în special în ceea ce priveşte sistemele de planificare şi organizare a activităţii. Dimensiunea masculinitate/feminitate are în vedere o serie de valori dominante în societate. de indicele distanţei ierarhice se ţine seama în special în proiectarea structurii organizatorice şi în alegerea stilului de conducere. 20 . În societăţile cu grad redus de evitare a incertitudinii. 3. 2. Armele cu care se luptă împotriva incertitudinii sunt în principal: teh nologia. În anumite societăţi. generată în special de statutul social şi moştenirea genetică. Alte societăţi. indivizii sunt educaţi să lupte împotriva incertitudinii viitorului.. acestea se caracterizează printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii. Anumite societăţi acordă şanse egale de afirmare tuturor indivizilor.

aceasta este mai puţin riguros conturată. sentimentul onoarei.000 de chestionare.3. fiind testată doar într-o serie de ţări din Asia de sud-est. la sistemul de motivare. respect deosebit faţă de tradiţie. subordonarea şi indiferenţa faţă de alţii. într-o viziune transnaţională. În societăţile de tip feminin. Orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă. Încadrarea tipologică a managementului internaţional conform abordării cvadrodimensionale a lui Hofstede Pe baza analizei datelor obţinute prin intermediul a 116. schimbări relevante putându-se înregistra doar la intervale de generaţii sau în condiţiile unor schimbări radicale ale condiţiilor de mediu. favoruri şi cadouri. Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o stabilitate deosebită în timp a acestor dimensiuni culturale. 2. valorile dominante vizează relaţiile interumane armonioase. Spre deosebire de celelalte dimensiuni. Abordarea pe termen scurt/lung a fost delimitată ulterior. Bond plecând de la o serie de elemente din filosofia lui Confucius (dimensiunea fiind cunoscută şi sub denumirea de „confucianism”) şi are la bază poziţia colectivităţii faţă de abordarea timpului. Influenţele asupra managementului organizaţiei se referă în special.Societăţile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obţinerea de bani. Intensitatea manifestării fiecăruia dintre aceste concepte a fost evaluată pe o scară valorică. performerul. reciprocitate în saluturi. organizarea relaţiilor pe bază de documente şi supervizarea funcţionării acestora. Orientarea spre termen scurt pune accent pe siguranţă. 5. climatul organizaţional şi stilul de conducere. Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial şi antrepreno rial se reflectă în succes în cazul abordărilor pe termen lung şi insucces la polul opus. împreună cu M. 21 . fiecare dintre ţările sau regiunile analizate prin intermediul chestionarelor fiind marcată grafic. conservarea mediului şi calitatea vieţii. cumpătare şi deţinerea sentimentului de ruşine. prototipul fiind realizatorul plin de succes. Geert Hofstede a conturat cele patru concepte perechi ale abordării sale. stabilitate.

ei se preocupă prioritar de realizarea intereselor grupului de apartenenţă. Intensitatea legăturilor dintre individ şi grup este direct proporţională cu măsura în care grupul îl recompensează. Grupul ţărilor colectiviste este alcătuit din ţări slab dezvoltate din America de Sud. şi Africa. la care se adaugă cu caracter de excepţie Japonia. Marea Britanie. modalităţile de motivare au în vedere nu numai individul. ţările scandinave. Hofstede accentuează însă ideea că bogăţia duce la individualism şi nu invers. 22 . Specific acestor ţări sunt puternicele legături dintre indivizi. Sentimentul predominant în cazul greşelilor în cadrul grupului este cel de vinovăţie. Este demn de reţinut faptul că gradul de individualism este puternic corelat cu nivelul de bogăţie al ţărilor. în special din punct de vedere material.A. urmate de Australia. în consecinţă. salvarea aparenţelor şi asigurarea unei imagini bune în ochii celorlalţi. autoactualizarea cunoştinţelor personale şi prestigiul personal. Valoarea maximă a individualismului se înregistrează în S. având asigurată în schimb protecţia acestuia.U. ţările latine din Europa de vest. care să asigure transmiterea completă şi rapidă a informaţiilor. Caracteristic acestor ţări este faptul că indivizii se bucură de o mare libertate individuală. cu atât individualismul este mai puternic. fiind necesară acordarea unei atenţii deosebite motivării individuale şi realizării unor sisteme de comunicaţii cu un pronunţat caracter formal. Olanda. Canada. Sentimentul predominant este cel de ruşine. şi în Republica Sud-Africană. care se referă la intensitatea relaţiilor dintre indivizii unei colectivităţi. Noua Zeelandă.. Ca urmare. În fruntea listei factorilor motivaţionali se află necesitatea pentru fiecare de a-şi îndeplinii obligaţiile pe care şi le-a asumat. Asia. alături de motivaţiile materiale. care sunt strâns integraţi în colectivităţile din care fac parte. se constată o variaţie extrem de puternică. Cu cât o ţară este mai bogată. dar şi ţările latine. Germania. cele morale jucând un rol foarte important.1. Prioritară în desfăşurarea muncii fiecăruia este îndeplinirea obligaţiilor faţă de grup. Ţările cu cel mai puternic individualism fac parte din categoria celor dezvoltate. Individualism-colectivism Din punct de vedere al acestei dimensiuni. ci şi grupul din care face parte. prezenţă datorată în special tradiţiilor puternice existente în această ţară .

Venezuela. Aceasta explică v alorile reduse ale spiritului antreprenorial. Coreea de Sud şi Japonia. Marea Britanie. Finlanda.U.A. Eterogene din punct de vedere cultural şi economic. Irlanda. Australia. bazat pe promovarea unor sisteme de valori cu puternice reminiscenţe feudale. La nivel mediu al distanţei ierarhice se situează Canada şi S. 23 . Conducerea este privită şi realizată mai ales ca un fenomen de grup. Norvegia. reţelele de comunicaţii informale au un rol foarte important. Danemarca. re alizându-se în mare măsură prin relaţii informale şi de grup. Distanţă ierarhică relativ mare întâlnim însă şi în cadrul ţărilor latine. mari inegalităţi în distribuirea bogăţiei sociale. În fruntea acestora se situează Austria. Guatemala. Grupul ţărilor cu distanţă ierarhică mare este format în exclusivitate din ţări slab dezvoltate. aceste ţări se caracterizează prin inegalităţi moderate între componenţii lui. Noua Zeelandă. Panama. angajaţii fiind capabili de un grad ridicat de loialitate faţă de firmă. Distanţa ierarhică Gruparea ţărilor după această dimensiune arată că cea mai mică distanţă ierarhică se înregistrează în ţările dezvoltate anglosaxone şi scandinave. creativităţii şi dinamismului la majoritatea populaţiei şi promovarea unui stil de management cu pronunţat caracter paternalist. o serie de ţări dezvoltate ale Europei de Vest. cele mai reprezentative fiind Malaezia. utilizându-se pe scară largă structurile organizatorice orizontale şi procesele decizionale de grup. 2. Mexic şi India. Republica Sud-Africană. În cadrul acestor ţări se constată o puternică centralizare a puterii. Mai mult. la care se adaugă Israelul. variaţii mari ale nivelurilor de salarizare şi premiere. Specific acestor ţări este preocuparea de a nu amplifica inegalităţile naturale de bogăţie şi putere dintre membri lor. Suedia. precum şi ţările Africii Orientale. fără preocupări majore asupra consecinţelor sociale implicate.În procesele de conducere. l a majoritatea populaţiei s-a înrădăcinat mental o stare de dependenţă faţă de cei situaţi la nivelele superioare ale ierarhiei. Integrarea socială la nivel de grup este puternică. managementul se caracterizează printr-o puternică democraţie participativă. În consecinţă. preocupându-se pentru oferirea de şanse relativ egale de împlinire materială şi morală. Filipine.

ei îşi asumă riscuri personale destul de uşor. Finlanda. manifestând în funcţie de acesta un grad mai mare sau mai redus de control al incertitudinii. al ţărilor cu grad redus de control al incertitudinii. Norvegia. Pentru a creea securitate. ţările africane. din ţările europene mediteraneene (Turcia. Pornindu-se de la faptul că viitorul este imprevizibil. India. căutându-se ca prin instituţii formale şi legi să se protejeze de comportamentul imprevizibil al indivizilor. la care se adaugă Jamaica. Germania.Dacă corelăm gruparea ţărilor prin prisma atât a dimensiunii individualism/ colectivism. se situează în principal o serie de ţări scandinave şi anglo-saxone: Danemarca. în sensul protejării prin tehnologie faţă de pericolele naturii şi ale războilului. Între aceste două grupuri se situează un număr important de ţări cu grad mediu de control al incertitudinii şi de asumare a riscului: S. cât şi a celei ce măsoară distanţa ierarhică şi vice-versa. Caracteristic lor este faptul că membri societăţii sunt educaţi în ideea de a căuta să învingă viitorul. ce se manifestă prin nervozitate.A. acceptând incertitudinea. precum şi unele ţări asiatice: Singapore. Canada.U. nu sunt ameninţători. În consecinţă. Yugoslavia). Noua Zeelandă. Suedia. Australia. Ţările sărace sunt de regulă colectiviste şi prezintă o distanţă ierarhică apreciabilă. Există o tendinţă naţională la membrii societăţii de a se simţi în siguranţă relativă. 24 .. La polul opus. Asumarea de riscuri în aceste condiţii este redusă. Republica Sud-Africană. sunt toleranţi la comportamente diferite de ale lor. Se caută să se înfiinţeze instituţii. juridic. Olanda. precum şi Israelul. Pakistan. Taiwan. Grecia. Thailanda. emotivitate şi agresivitate peste medie. prin raportarea la idei şi teorii mai put ernice şi mai importante decât realitatea personală. se acţionează pe trei planuri: tehnologic. Caracteristic lor este faptul că membrii societăţii acceptă fiecare zi aşa cum se derulează. Indonezia. Marea Britanie şi Irlanda. să se facă planuri şi să se conceapă sisteme de organizare în măsură să controleze evoluţia incertă a viitorului. Coreea de Sud. membri societăţii îl privesc cu un grad ridicat de nelinişte. Grupa ţărilor caracterizate printr-un grad ridicat de control al incertitudinii este alcătuită din ţările latine din Europa şi America Centrală şi de Sud. şi religios. 3. Hong-Kong. urmărindu-se ca prin religie să se facă incertitudinea acceptabilă şi tolerabilă. Controlul incertitudinii Această dimensiune se referă la maniera în care societatea răspunde faptului că timpul evoluează într-o singură direcţie. Japonia. ţările arabe. Malaesia.

care au prioritate în faţa celor generatoare de bani. Finlanda. Specific acestor ţări este importanţa acordată elementelor de faţadă. care caută să maximizeze diviziunea rolurilor între sexe. Cel mai înalt grad de masculinitate – notat cu 95 – îl prezintă Japonia. ci spre cei oprimaţi. În aceste ţări se pune un mare accent. Alte ţări cu indice ridicat de masculinitate sunt: Germania. Sistemele politice agreeate sunt bazate pe social-democraţie. 4. ţară al cărei management a avut contribuţia majoră la cel mai impresionant salt economic realizat de vreo ţară în epoca modernă. Masculinitate/ feminitate Delimitarea acestei dimensiuni se face în funcţie de diviziunea socială a rolurilor. la protejarea mediului ambiant. în cadrul cărora se manifestă un echilibru relativ între elementele de masculinitate şi feminitate. Elveţia.U. în special a celor mai slabi.Corelând gruparea ţărilor în funcţie de controlul incertitudinii cu cea potrivit distanţei ierarhice se constată că majoritatea celor cu grad ridicat de control al incertitudinii prezintă şi o mare distanţă ierarhică şi invers. precum şi unele ţări latine – Italia. În jurul celor mai buni se creează mituri şi legende cu caracter stimulativ. Obiectivele şi preocupările majore ale conducerii se referă la asigurarea celor din jur. Simpatia socială este canalizată nu spre “supermani”. realizării de lucrări vizibile. în exercitarea cărora pun accent pe obţinerea de rezultate. promovarea în posturile de conducere a unor persoane cu calităţi şi pregătire psiho-sociologică deosebită. strălucirea şi realizările perso nale deosebite fiind privite adesea cu suspiciune.A. Între aceste două grupe se situează marea masă a ţărilor investigate. Un pronunţat caracter de feminitate prezintă ţările scandinave – Suedia. De aici. Danemarca. la care se adaugă S. reprezintă o minoritate. câştigurilor materiale. Societăţile masculine. la care se adaugă Olanda şi Costa-Rica. Venezuela. atât pe procesele de management. Austria. apelarea largă la valorile şi normele de management de tip participativ. Mexic. Cei mai puternici au acces la posturile de conducere. Caracterizarea lui Hofstede oferă o serie de informaţii esenţiale pentru managerii firmelor ce participă la relaţiile economice internaţionale. Norvegia. Pe planul managementului este răspândită o pronunţată diviziune a muncii în cadrul organizaţiilo r. însă nu trebuie 25 . şi Canada. cât şi în afara lor pe relaţiile personale.

în general. la fel ca şi ţările latine. cu multe trepte ierarhice. a. ca şi celelalte ţări latine ale Europei sau Americii Latine.4. 2. Motivaţia la locul de muncă vizează atât individul cât şi grupul şi se utilizează atât recompense materiale cât şi morale. indivizii colaborând intens între ei. Distanţa faţă de putere . în studii a fost cuprinsă doar fosta Yugoslavia – singura ţară în care activa o filială IBM.absolutizată în contextul actualelor evoluţii internaţionale deosebit de dinamice şi al puternicelor procese integratoare ce se manifestă la nivel mondial.se referă la raporturile individului cu ceilalţ i membri ai societăţii. iar nepotismul constituind o cale frecventă de promovare.). iar legăturile dinte indivizi sunt puternice. Încadrarea tipologică a managementului românesc conform abordării cvadrodimensionale a lui Hofstede Studiile lui Gert Hofstede au fost realizate doar în filialele IBM din ţările şi regiunile analizate. conducătorii adoptând. In cele ce urmează prezentăm rezultatele acestor studii. România se încadrează în categoria ţărilor cu distanţă mare faţă de putere (95 puncte din 120=max. Masculinitate/feminitate . structuri organizatorice înalte. Familia este extinsă.). cele balcanice şi mediteraneene.este asociată cu modalităţile prin care societatea acţionează. 26 . în deciziile şi acţiunile pe care le întreprind luând în considerare şi interesele grupului de apartenenţă. dat fiind faptul că Hofstede se ocupa de dezvoltarea resurselor umane în cadrul acestei companii. Individualism/colectivism . în general stiluri de conducere autoritare. inclusiv în cadrul Universităţii „Transilvania” din Braşov. România se caracterizează prin colectivism (74 de puncte din 120=max. Astfel. având în vedere diferenţele de bogăţie şi putere pe care indivizii le moştenesc la naştere. capabili de un grad ridicat de loialitate faţă de organizaţie şi aşteaptă să fie consultaţi în procesele decizionale. Indivizii sunt. birocraţia este atotcuprinzătoare în special în domeniul serviciilor publice. După anul 1990 bateriile de teste au fost aplicate la nivelul unor eşantioane de specialişti.are în vedere diviziunea socială a rolurilor între sexe. dintre fostele ţări comuniste. b. c.

Cei cu reuşite deosebite pun accent pe elementele de faţadă. Evaluarea incertitudinii . încercând ca incertitudinea să se facă tolerabilă prin raportarea la realităţi mai importante decât cea personală. 27 . Pentru a crea securitate. Transferul internaţional de know-how în management Ultimele decenii au marcat conştientizarea importanţei deosebite pe care informaţiile şi cunoştinţele le au pentru dezvoltarea economico-socială a organizaţiei.) în apropierea Italiei (70 puncte). în plus. Toate aceste valori determinante ale dimensiunilor ne situează în vecinătatea ţărilor latine şi a celor balcanice.J. la nivel de generaţii. prin repetarea în timp a studiilor s -a demonstrat stabilitatea deosebită în timp a valorilor ce caracterizează cultura de organizaţie a unei ţări. d. cumpărându-şi automobile luxoase şi intrând în politică. Apreciaţi sunt realizatorii de succes. îşi construiesc astfel sisteme de reguli şi instituţii şi nu tolerează comportamentele deviate de la normele societăţii. III. în timp ce preocupările pentru protecţie socială şi protecţia mediului fiind relativ reduse. Aceasta ne îndreptăţeşte să afirmăm că nu trebuie acţionat în sensul schimbării mentalităţii în ansamblu (care este relativ constantă).). Cunoscutul publicist J.se referă la modul în care societatea răspunde faptului că timpul evoluează într-o singură direcţie. Indivizii luptă în permanenţă pentru a influenţa şi controla viitorul. românii fiind ambiţioşi şi luptători. acţionează pe plan tehnologic în sensul protejării prin tehnologie de pericolele naturii şi războaie. manifestând în funcţie de aceasta un control mai intens sau mai redus al incertitudinii generate de viitor. Servan Schreibner –“Sfidarea mondială” – considera în anul 1982 că promovarea informaticii constituie o cale principală de dezvoltare a omenirii.Populaţia României este caracterizată prin masculinitate relativ ridicată (80 de puncte din 120=max. construindu-şi case somptuoase. În urma cercetărilor s-a determinat un indice ridicat de evitare a incertitudinii (92 de puncte din 120=max. În cadrul organizaţiilor diviziunea muncii este accentuată şi se înregistrează o permanentă luptă pentru afirmare. juridic căutându-se ca prin sistemul legislativ să uniformizeze comportamentele individuale şi religios. ci trebuie optimizate acţiunile bazându-ne pe aceste caracteristici culturale şi influenţarea unor atitudini.

indivizi Volum cunoştinţe fig. obţinem curba din figura 3. tuturor ţărilor.2. Dezvoltarea economică la nivel micro şi macro atestă faptul că eficienţa depinde direct proporţional de cantitatea şi calitatea informaţiilor deţinute.1 (distribuţie normală. necesitatea de a deplasa curba înspre dreapta şi a-i creşte înălţimea. Reprezentând grafic distribuţia volumului de cunoştinţe la nivelul unei organizaţii. Gauss). De aici. obţinem situaţia din figura 3. Din examinarea acestei curbe rezultă că doar o proporţie redusă din componenţii unei societăţi posedă un volum mare de cunoştinţe sau informaţii. 3. 28 . Dacă se prezintă comparativ situaţia generală a volumului şi distribuţiei cunoştinţelor într-o ţară dezvoltată comparativ cu o ţară mai puţin dezvoltată. ca o condiţie de sporire a eficienţei societăţii.1.În acelaşi timp însă. Nr. firmelor şi indivizilor le lipsesc informaţii relevante. constată Edwin Miller.

Concluzia logică ce se desprinde este aceea că pentru eliminarea decalajelor economice dintre ţări este necesar. ţările mici. cu cât el este mai ridicat. 2. au o influenţă favorabilă.  deoarece punctul maxim al curbei B este deplasat faţă de cel al curbei A atât la dreapta cât şi în sus. Acest lucru este posibil prin transfer masiv de cunoştinţe dinspre ţările dezvoltate înspre cele mai puţin dezvoltate. Limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări . cât şi un nivel mediu de informaţii şi cunoştinţe mai ridicat. în primul rând. iar acestea deţin un volum mai mare de informaţii. Amploarea şi viteza transferului de cunoştinţe de management este condiţionată. decât cele din ţara mai puţin dezvoltată. Analizând comparativ cele două curbe. după opinia specialiştilor de 6 factori: 1. aflate în vecinătatea 29 .Nr. nivelul minim de cunoştinţe din ţara dezvoltată este superior celui din ţara mai puţin dezvoltată. semnifică atât un volum total de informaţii. denotă faptul că în ţara dezvoltată există mai multe persoane informate la nivel superior. cu atât transferul se realizează mai facil.2. indivizi B A Volum cunoştinţe fig. Nivelul mediu de pregătire a populaţiei.  faptul că suprafaţa acoperită de curba B este mai mare decât cea acoperită de curba A. eliminarea decalajului informaţional. 3. care reflectă parţial şi nivelul său de pregătire. desprindem următoarele concluzii:  întrucât curba B începe sensibil mai la dreapta curbei A.

În concluzie transferul de know-how în management reprezintă scopul practic al managementului comparat şi cunoaşte o extindere din ce în ce mai puternică. bazat pe un control amănunţit şi sever al salariaţilor. libera mişcare a populaţiei între ţări este însoţită. Mărimea firmelor. Societăţile deschise vehiculează fără restricţii un volum mare de informaţii din toate domeniile. explicată de performanţele deosebite înregistrate în domeniu. 5. În paralel. Mentalitatea are un puternic efect – propulsor sau inhibitor – asupra transferului de management. pe care. Gradul de control şi înregimentare a oamenilor la nivel micro şi macrosocial. în mai puţin de 10 ani. În plus. 3. conştient sau inconştient. gradul în care oamenii sesizează şi preiau informaţiile utile creşte odată cu mobilitatea şi libertatea lor personală. cu atât transferul se realizează mai uşor.unor ţări ce utilizează limbi de circulaţie internaţională sau ţările străbătute de căi de transport cu intens trafic internaţional sunt favorizate din acest punct de vedere. 30 . prin măsura în care se asigură în mod obişnuit accesul la informaţii. la nivel de indivizi şi organizaţii. în perioada anterioară deţinea peste 50%. Un exemplu în acest sens îl constituie “cazul Ford”: după anul 1920 Henry Ford a promovat un stil autocratic de conducere. Mobilitatea şi libertatea personală. sunt mai flexibile şi mai uşor modelabile în planul mecanismelor conducerii. la pierderea supremaţiei pe piaţa automobilelor. inhibând iniţiativele acestora. în primul rând. cel mai frecvent de o manieră informală. 6. determinând receptarea acestora la un nivel ridicat de către majoritatea populaţiei. Cu cât acesta este mai redus. concomitent. Gradul de deschidere a societăţii. societăţile deschise favorizează formarea şi etalarea de mentalităţi propice dialogului la nivel internaţional. Influenţa sa se manifestă. Se consideră că firmele mici sunt mai receptive la cunoştinţele de management din alte ţări şi. de un veritabil transfer de cunoştinţe de management. 4. Acest lucru a dus. inclusiv din management.

Rezultatele cercetării sunt distorsionate. metode şi tehnici. de fapt. cât şi dispersiei teritoriale a subiecţilor investigaţi. În continuare prezentăm o astfel de metodologie structurată în mod logic în mai multe etape. Adler de la Universitatea Mc Gill din Montreal. cercetările de management comparat implică un mare volum de muncă şi sunt deosebit de costisitoare. în cadrul diferitelor culturi. în acelaşi mod. propusă de profesorul Nancy J.IV. Un prim aspect de diferenţiere îl reprezintă complexitatea superioară a managementului comparat. pe baza unor concepţii unitare. să reflecte în mod real relaţia dintre general şi specific. se asigură o abordare unitară dar. În realizarea cercetărilor de management comparat sunt posibile două tipuri de abordări ale fenomenelor. În acest mod se asigură comparabilitatea informaţiilor şi rezultatelor. Datorită complexităţii lor. Metodologia managementului comparat Studiile de management comparat se diferenţiază de cele de management general. 4. dar care în condiţiile proprii fiecărei culturi sunt în măsură să ducă la atingerea aceloraşi scopuri specifice. atât sub aspectul problematicii. şi anume: 1. metode şi tehnici parţial identice. Etapele unui studiu de management comparat Efectuarea unui studiu complex de management comparat implică aplicarea unei metodologii bine structurate. acestea vor oferi concluzii insuficient fondate sau chiar eronate. deoarece implică studiul elementelor de management aparţinând mai multor culturi. se utilizează concepte. implicit. cât şi sub aspectul instrumentelor utilizate . altfel. Abordarea echivalentă – se caracterizează prin aceea că. Aparent. Este necesar a fi luate în considerare toate variabilele implicate în fenomenele de management comparat. 2. Abordarea standardizată – constă în utilizarea aceloraşi concepte. nereuşind să evidenţieze în mod concludent particularităţile culturale şi. realizându -se comparabilitatea informaţiilor şi rezultatelor realizându-se echivalenţa reală a concluziilor de management comparat. se neglijează aspectele specifice.1. Complexitatea creşte odată cu luarea în consideraţie a interdependenţelor dintre elementele analizate. 31 . parţial diferite.

Se recomandă să se aibă în vedere aspecte referitoare la gradul de identificare a culturii cu ţara respectivă. specificitatea subiectului să fie aceleaşi în cadrul culturilor considerate. Scopurile teoretice se referă la dezvoltarea unor teorii echivalente în cadrul culturilor analizate. se trece în etapa următoare la delimitarea tematicii cercetării. Eşantionarea subiecţilor investigaţiei Dacă primele două etape concretizează aspectele teoretico-metodologice ale cercetării. în continuare se trece la stabilirea elementelor operaţionale.1. Referitor la tematica managementului. 2. 3. deţinând concomitent o poziţie centrală sau secundară.  gradul de importanţă al subiectului să fie acelaşi în cadrul fiecărei culturi. ai căror componenţi să reflecte culturile ce urmează a fi cercetate. 32 . ce reclamă o tratare diferenţiată pe parcursul cercetării. dependentă sau reziduală. Nancy Adler consideră că trebuie să fie întrunite concomitent trei cerinţe:  subiectul să fie echivalent din punct de vedere conceptual. Pe baza elementelor prezentate anterior se trece la alcătuirea echipei de cercetare. În continuiare se stabilesc aspectele comportamentale considerate universale şi. Stabilirea scopurilor cercetării Investigaţiile de management comparat pot avea în vedere două categorii de scopuri: teoretice şi practice. cum ar fi: stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice ale organizaţiilor. Precizarea tematicii studiului Pornind de la definirea scopurilor urmărite prin studiul de management comparat. precum şi modul de tratare a culturii – ca o variabilă independentă. prezentând acelaşi conţinut şi caracteristici esenţiale în fiecare cultură analizată. Se recomandă alcătuirea de echipe multiculturale. prezentând sensibilităţi culturale similare. Scopurile practice se referă la dezvoltarea unor abordări de management sau a unor comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi. cercetat în viziune comparativă.  locul. În procesul stabilirii scopurilor cercetării este necesară o definire corespunzătoare a culturii. gradul de omogenitate culturală. respectiv specifice.

cu consecinţe negative deosebite în planul rezultatelor obţinute. Dimensionarea corectă a eşantionului reprezintă un prim aspect ce trebuie soluţionat şi se referă atât la numărul de culturi analizate. deoarece corectitudinea rezultatelor obţinute depinde în mare măsură de gradul în care eşantionul reflectă caracteristicile populaţiei cadru. Selecţia culturilor de investigat. pentru eşantioane reprezentative fiecărei culturi – când se realizează cercetări de mare amploare. ce vizează scopuri practice bine definite. uneori nici nu este necesară respectarea acestei restricţii a cercetărilor de marketing. Este esenţial ca traducerea fiecărei versiuni de realizare a cercetării să fie pe deplin echivalentă cu celelalte. deoarece esenţa managementului comparat o constituie tocmai accentuarea caracterului internaţional al managementului. respectiv pentru eşantioane pereche similare. În realizarea retroversiunii este necesar să se evite apariţia “sindromului wharfian” – ce constă în traducerea literară. acest lucru este dificil datorită accentuării proceselor de globalizare. dezvoltarea puternică a legăturilor dintre teoria şi practica managerială a ţărilor lumii. utilizând persoane bilingve. 33 . Traducerea materialelor de studiu Delimitarea acestei faze de sine stătătoare este determinată de importanţa majoră pe care o prezintă asigurarea echivalenţei traducerilor pentru reuşita cercetărilor de management comparat. Acest sindrom se întâlneşte foarte frecvent. Pentru aceasta se recomandă traducerea după tehnica “dus-întors” adică. Cercetătorii trebuie să stăpânească bine cunoştinţele din domeniul supus analizei. fără a asigura echivalenţa de conţinut. 4. în studii de mică amploare. cu o bună cunoaştere a acestora. reflectată în numărul de eşantioane. se recomandă să se realizeze în funcţie de dimensiunile cercetării şi de scopul urmărit şi nu de uşurinţa accesului la culturi. Referitor la cerinţa asigurării independenţei eşantioanelor considerate.Stabilirea corectă a eşantionului prezintă o importanţă deosebită. De altfel. din limba originală în celelalte limbi şi din nou în cea originală. cât şi la numărul de subiecţi din cadrul fiecăruia. de regulă. În practica managementului comparat se optează.

ce decurge din faptul că subiecţii trebuie să resimtă aceleaşi stări psihologice în relaţiile cu cercetătorii.5. echivalenţa variabilelor. trebuie asigurată. Şi din acest punct de vedere realizarea echivalenţei constituie preocuparea majoră în vederea preîntâmpinării sau minimizării “efectului Heisenberg” ce constă în modificarea comportamentului indivizilor sau colectivităţilor atunci când sunt conştienţi/conştiente de faptul că se află sub observaţie. ce decurge din măsura în care cercetătorul comunică subiecţilor anumite date. Cercetarea se recomandă să fie astfel proiectată şi condusă încât să se asigure răspunsurilor primite aceleaşi dimensiuni privind:  familiarizarea subiecţilor cu instrumentele şi modalităţile de investigare utilizate. Aceasta se realizează prin apelarea la sisteme de corelare simultană a caracteristicilor variabilelor studiate. metodelor şi tehnicilor de măsurare trebuie să li se acorde o importanţă deosebită în vederea asigurării echivalenţei rezultatelor. respectiv puterea de cumpărare a monedelor. în primul rând. 6. 34 . trebuie să se aibă în vedere diferenţele naţionale legate de salariul minim. Spre exemplu. în măsură să-i influenţeze. Aceasta implică selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor şi găsirea acelor modalităţi de măsurare a lor astfel încât evaluările respective în diferite culturi să reflecte în mod realist aceleaşi fenomene. Un alt concept important se referă la măsurarea echivalentă a variabilelor. formularea instrucţiunilor şi precizarea perioadei de lucru. dacă se studiază impactul motivaţional al salariului în diferite culturi. cu aceeaşi precizie. Tot în această etapă trebuie identificate posibilele pericole de distorsionare a rezultatelor cercetării datorită interacţiunii dintre variabile. Măsurarea fenomenelor de management Dat fiind faptul că managementul comparat implică efectuarea unor studii asupra elementelor de management aparţinând unor culturi diferite. În cadrul acestor studii. Administrarea desfăşurării investigaţiei Principalele aspecte ce formează obiectul administrării cercetărilor se referă la modul de lucru cu colectivităţile investigate. Aceste interacţiuni sunt uneori inevitabile însă.  efectul experimentatorului. Diferenţele dintre parametrii variabilelor considerate în diferite culturi n u sunt interpretabile dacă scările de evaluare ale lor nu au fost făcute echivalente. eroarea datorată interacţiunii trebuie minimizată.  tensiunea psihologică. cel mediu.

naţionalitate.chiar dacă pentru aceasta modul de administrare a desfăşurării investigaţiei variază într-o anumită măsură de la o cultură la alta. rasă. Apariţia sa este determinată de tratarea culturilor ca şi cum ar fi indivizi. religie. reclamă pentru analizarea lor utilizarea unor tehnici statistice multivariate. în funcţie de caracteristicile culturii la care aparţin. atenţia este concentrată asupra formulării de teorii cât mai coerente. prin raportare la ipotezele de cercetare avansate.  prezentarea scopului şi modalităţilor de realizare a cercetării – determină reacţii diferite din partea subiecţilor investigaţi. 8. sentimente diverse. Analiza datelor privind fenomenele de management investigate Din punct de vedere principial. substituirea sau confuzia corelaţiilor individuale cu cele ale culturilor. Formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea concluzii lor. poziţie socială etc. Pentru a asigura echivalenţa informaţiilor obţinute.  personalitatea şi caracteristicile investigatorului – sex. În cazul cercetărilor cu caracter teoretic. Frecvent apare şi manifestarea inversă. funcţie de natura obiectivelor cercetării. Modul de desfăşurare a acestei etape este diferit. elementele de analiză a datelor din studiile de management comparat nu diferă de cele utilizate de managementul general. Multitudinea variabilelor implicate şi complexitatea interdependenţelor dintre acestea. confundându-se corelaţiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi. dimensiunile menţionate trebuie să fie identice. funcţie de care se vor implica mai mult sau mai puţin în activitatea de cercetare. Cercetările cu caracter practic se finalizează prin metodologii. – ce determină la subiecţii investigaţiei. 35 . ce urmează a fi utilizate de către firmele care le -au comandat. recomandări sau soluţii manageriale. având ca punct de plecare obiectivele prestabilite. Un aspect specific studiilor de management comparat îl reprezintă “confuzia ecologică” (ecological fallacy). parametrii comportamentului subiecţilor investigaţi – referitori la sensibilitatea lor faţă de anumite aspecte cercetate. De aici. generatoare de confuzii teoretice şi de soluţii manageriale ineficiente. 7. concluzii false.

policentric. Din punct de vedere al orientării cercetărilor. mod de abordare. etapele prezentate sunt caracteristice unui studiu complex de management comparat în varianta sa maximă. În literatura de specialitate sunt delimitate şase tipuri de studii de management 1. În situaţia în care beneficiarii studiului aparţin mai multor culturi. etnocentric. gradul de universalitate al concluziilor. tipul problemelor abordate. acestea urmăresc să răspundă întrebărilor legate de modul de comportare al oamenilor în cadrul proceselor de management şi de execuţie în cadrul organizaţiilor. gruparea lor din punct de vedere al metodologiei utilizate. În aceste condiţii. Studii de tip parohial Caracteristica lor de bază este aceea că se investighează o singură cultură. 36 . sinergetic. un ghid cuprinzător ce se adaptează în funcţie de obiectivele şi condiţiile specifice. În concluzie. ipotezele privind geneza similarităţilor şi diferenţelor de management. Tipuri de studii de management comparat Studiile de management comparat se caracterizează printr-o eterogenitate deosebită ca tematică. Pentru aceasta se are în vedere un complex de factori şi anume:     comparat:       parohial. oricărei cercetări de management comparat.Indiferent de natura cercetării. geocentric. apare necesitatea prezentării mai multor versiuni lingvistice. În aceste condiţii. formulare a concluziilor şi valorificare a rezultatelor. numărul de culturi implicate. comparat. ci ca o constantă. 4.2. în redactarea concluziilor trebuie acordată o atenţie deosebită modului de prezentare pentru a-l face accesibil şi asimilabil beneficiarilor. cultura nu este abordată ca o variabilă. prezintă o importanţă deosebită.

U. ceea ce constituie o mare eroare. Din prezentarea parametrilor definitorii ai acestui tip de studii rezultă că acestea se îndepărtează de sfera managementului comparat. întâlnită în special în S. pe de altă parte. studii clasice de management. aceste studii sunt foarte cuprinzătoare. În ceea ce priveşte similarităţile dintre fenomenele investigate. ambele sunt puse sub semnul întrebării. demonstrarea valabilităţii teoriei pentru două culturi este apreciată ca suficientă pentru a-i afirma universalitatea deşi. ocupându-se practic de toate problemele semnificative ale managementului. Cu alte cuvinte. Apar însă aspecte discutabile din punct de vedere al rigurozităţii. că aceasta este mai importantă sau superioară celei de-a doua. Cercetarea este condusă în acelaşi mod. se consideră că aceste rezultate sunt independente din punct de vedere cultural. există tendinţa ca rezultatele cercetării asupra managementului dintr-o ţară să fie extinse asupra altora. Se examinează cu prioritate gradul de similaritate al condiţiilor culturale. Prin preluarea şi extinderea cercetării de la prima ţară sau cultură se presupune astfel. se testează valabilitatea ipotezei utilizate în cercetarea iniţială în cazul culturii secunde. Se încearcă deci să se menţină identice toate aspectele metodologice implicate. implicit. astfel încât să poată fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima cultură. Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se urmăreşte o abordare standardizată a celor două culturi. sunt investigate şi nu presupuse ca atare din start ca la cercetările de tip parohial. pe de o parte şi universalitatea concluziilor finale. Studiile etnocentrice sunt destinate să stabilească dacă o teorie valabilă pentru cultura de bază este valabilă şi pentru cealaltă cultură. iar pentru analiză şi concluzionare se utilizează aceleaşi metode. de a extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale şi asupra managementului din alte ţări. Singurul argument care pledează pentru tratarea lor ca o formă de management comparat se referă la tendinţa. Acestea reprezintă de fapt. Studiile de tip etnocentric Caracteristic acestui tip de studii este faptul că cercetările realizate în cadrul unei culturi sunt repetate într-o a doua cultură. în sensul că descoperirea de similarităţi între cele două culturi este interpretată ca o confirmare a universalităţii teoriei. 2. 37 .. Pentru aceasta.Ca sferă tematică. o asemenea concluzie nu se justifică. În plus. În ceea ce priveşte valorificarea acestor tipuri de studii.A.

38 . se utilizează frecvent metode inductive. ce urmăreşte compararea unor elemente ce nu se pot de fapt compara. având o utilitate deosebită. Aspectul teoretic major urmărit îl constituie identificarea structurii de relaţii care reflectă o anumită cultură. ”mai mult decât” etc. Studii policentrice Studiile policentrice sunt studii pe aceeaşi temă. implicit fenomene de management. deşi nu reuşesc să răspundă la întrebarea dacă similarităţile şi deosebirile dintre culturile cercetate sunt semnificative sau importante în contextul celei de-a doua culturi. comparaţia transnaţională culturală este apreciată ca o acţiune falsă. Se apreciază chiar. ceea ce conferă studiilor policentrice un caracter descriptiv. că echivalenţa funcţională dintre două culturi şi. se caută să nu se utilizeze teoriile şi metodele de management din ţara căreia îi aparţin iniţiatorii cercetării. Din punct de vedere metodologic. nu poate fi demonstrată. pornind de la datele colectate. adesea acestea sunt etichetate ca decurgând din neconcordanţele eşantioanelor analizate. Din punct de vedere al practicii. Pentru a-şi atinge scopurile. Studiile etnocentrice sunt foarte răspândite.Referitor la deosebirile constatate între fenomenele de management dintre cele două culturi. Se urmăreşte descrierea amănunţită a fenomenelor investigate. se urmăreşte să se descopere cum anume conduc managerii şi cum se comportă salariaţii dintr-o anumită ţară. 3. ajungând uneori chiar la negarea acesteia. abordarea policentrică a fenomenelor de management pune sub semnul întrebării universalitatea aspectelor teoretice implicate. În plus. Similară cercetărilor policentrice din antropologie. investigaţiile se axează asupra identificării diferenţelor dintre culturi. anumite structuri sau modele. prin intermediul cărora se desprind. ”insuficient în raport cu”. În cercetările etnocentrice se utilizează frecvent autocriterii de referinţă extinse asupra altei culturi. ce foloseşte formulări de tipul ”mai puţin decât”. Etichetată ca ”dilema malinovschiană” (după numele antroplogului Branislav Malinovski). de exemplu. fapt reflectat în redactarea concluziilor. din punct de vedere al nivelului de educaţie. efectuate în cadrul mai multor culturi de către echipe naţionale de cercetători. ex plicarea şi interpretarea practicilor manageriale specifice. urmărindu-se surprinderea specificului fiecăreia. urmărind descrierea.

studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor etnocentrice. se caută să se determine cât de diferită este o cultură comparativ cu alta.Acestui tip de studii îi sunt specifice două ipoteze de lucru: echifinalitatea şi relativitatea culturală. Pornind de la similarităţile transnaţionale. nu toate au aceeaşi eficacitate practică. investigarea fenomenelor de management din cadrul mai multor ţări prin evidenţierea atât a aspectelor comune. Elementele similare sunt considerate universale. stimulând luarea în considerare a specificului naţional. acceptându-le în egală măsură pe amândouă. cu efecte benefice asupra transferului internaţional de management. completând tabloul similarităţilor transnaţionale produse de tipul de studii analizat anterior. cât şi a celor specifice. Utilitatea policentrismului rezidă nu în sine. întrucât există întotdeauna diferenţe calitative şi de randament între căile şi modalităţile de acţiune şi. 4. În concluzie. Echifinalitatea rezidă în aceea că se presupune că există mai multe modalităţi culturale distincte pentru realizarea oricărui obiectiv sau scop specific de management. Sub raportul practicii. ci prin aportul complementar la precedentele. deci că nici o modalitate naţională specifică de management nu este superioară celorlalte. iar diferenţele – specificuri culturale. prin elementele de specific şi de diferenţiere pe care le situează pe primul plan. Studii comparative Marcând un real progres faţă de celelalte tipuri. Ipoteza de la care pornesc studiile este aceea că nu există o cultură dominantă. Această ipoteză nu este de regulă acceptată. studiile comparative sunt proiectate să identifice elementele de universalitate. accentul principal pe parcursul derulării studiilor se pune asupra delimitării 39 . care sunt zonele sau domeniile în care strategiile şi politicile organizaţionale pot fi similare în toate ţările şi care aspecte pot fi diferite. Esenţa lor o reprezintă deci. încercând să formuleze structuri sau modele cu valabilitate universală ce îşi au originea în culturile studiate. deci. apelând de regulă la echipe de cercetători plurinaţionale. Pe plan teoretic se urmăreşte să se determine care dintre aspectele teoriei managementului au o aplicabilitate universală şi care sunt cultural specifice. De altfel. concomitent cu investigarea diferenţelor. Relativitatea culturală se referă la faptul că nici o modalitate culturală de îndeplinire a unui obiectiv nu este superioară alteia. studiile comparative sunt proiectate pentru a identifica similarităţile şi diferenţele în cadrul a două sau mai multe culturi.

40 . fără raportare explicită la culturile implicate.  eliminarea distorsiunilor cauzate de interacţiunile dintre variabilele culturale analizate. având o contribuţie deosebită la cunoaşterea şi creşterea eficienţei managementului corporaţiilor transnaţionale. Referitor la desfăşurarea efectivă a studiilor. delimitarea fenomenelor universale de cele specifice. vis-a-vis de prejudecăţilor naţionale. adesea culturile ţărilor de pe teritoriul cărora acţionează sunt ignorate sau marginalizate. Studiile comparative de management marchează de fapt maturizarea acestui nou domeniu al ştiinţei. în mod implicit studiile geocentrice caută să identifice similarităţile culturilor în cadrul cărora operează corporaţiile multinaţionale. fac parte din categoria studiilor de management internaţional. pragmatice prin excelenţă. asigurarea obiectivităţii cercetătorilor. Mai mult chiar.comportamentelor specific culturale de cele universale. urmărindu-se conturarea abordărilor de management cele mai eficiente pentru filialele corporaţiilor localizate în diversele ţări. În concluzie. că acest tip de studii presupun universalitatea abordărilor de management transnaţionale. 5. ceea ce se reflectă şi în sporirea substanţială a calităţii soluţiilor manageriale cărora le servesc drept fundament teoretico-metodologic. Cu toate acestea. Abord ările comune de management nu pot fi însă eficiente dacă sistemele de conducere ce acţionează în diferite ţări nu se bazază pe similarităţile culturale. Studii geocentrice Spre deosebire de precedentele. studiile geocentrice îşi definesc aria de investigare ca fiind corporaţiile multinaţionale. Acest tip de studii sunt pur aplicative şi urmăresc să studieze modul de funcţionare a corporaţiilor internaţionale. studiile geocentrice. ce rezultă din concluziile studiilor. se impune soluţionarea adecvată a următoarelor cinci probleme:     definirea corespunzătoare şi unitară a noţiunii de ”cultură”. identificarea componentelor metodologiei de studiu care trebuie să fie identice şi a celor echivalente. Rezultă deci. Atunci când se caută totuşi explicaţii se recurge la variabile nonculturale. fără însă a-i demonstra valabilitatea prin intermediul variabilelor culturale.

pluraliste. realizării unui echilibru între elementele universale şi specifice în managementul unei organizaţii şi la folosirea diferenţelor culturale pentru a crea structuri organizaţionale universale pentru studiu. Pornind de la acestea. că este posibil pentru organizaţiile multinaţionale ş i multiculturale să utilizeze echilibrul creat de manageri între abordările specifice şi generale. pentru a conduce eficient.6. 41 . ca premisă de bază. Din cele prezentate rezultă principalele deosebiri ale studiilor sinergetice comparativ cu precedentele studii:  se concentrează asupra înţelegerii interacţiunilor dintre persoane aparţinând diverselor culturi. modalităţ ilor de interacţiune în cadrul colectivităţilor transnaţionale. respectiv. studiile sinergetice apelează la modele de interacţiune şi la procese integratoare. concluziile studiilor sunt utile în sensul descoperirii modului în care trebuie dirijată interacţiunea transnaţională în cadrul organizaţiei. ca surse ale dezvoltării organizaţiei. Studii sinergetice Acest ultim tip de studii se concentrează asupra înţelegerii structurilor de relaţii şi a teoriilor care se aplică atunci când persoane aparţinând mai multor culturi interacţionează în procesul muncii. Scopul urmărit de studiile sinergetice este acela de a furniza răspunsuri referitoare la legile ce guvernează interacţiunea persoanelor ce aparţin diferitelor culturi. în scopul de a decide cum şi când să utilizeze forme universaliste şi.  au în vedere cu prioritate crearea de structuri sau modele ale managementului şi organizaţiilor şi nu identificarea de configuraţii care apar în mod natural. Se consideră. studiile sinergetice au în vedere comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor transnaţionale. Ca metodologie. prin modelele şi teoriile pe care le formulează şi prin soluţiile manageriale conturate se încearcă să se creeze universalitate pe planul managementului. delimitării modelelor de acţiune universale şi specifice. în scopul stabilirii căilor celor mai eficace. Concret. al personalului întreprinderilor indigene cu misiuni internaţionale şi al componanţilor unor organizaţii naţionale cu o structură plurinaţională sau care au furnizori sau clienţi din alte ţări. Pentru manageri. Specific cercetărilor sinergetice este utilizarea similarităţilor şi diferenţelor culturale şi de management.

În concluzie. prin studiile sinergetice se face saltul de la descriere şi comparare la interacţiunile dintre fenomenele de management. 42 . într-o viziune transnaţională. indigene sau internaţionale. se axează asupra armonizării modelelor culturale specifice şi universale de management şi nu asupra înţelegerii similarităţilor şi deosebirilor dintre acestea.

când are loc actul revoluţionar cunoscut sub denumirea de Restaurarea Meiji. Japonia este condusă aproape şapte sute de ani. Shikoku. Honshu. iar solul este sărac în resurse minerale utile. format din patru mari insule: Kyushu. Chr. atunci când împăraţii mureau. Cea mai răspândită teorie despre originea japonezilor este cea a unei culturi duble. fiind condusă de către cei mai puternici războinici. mongole şi manciuriene. Minamoto no Yoritomo este numit de împărat Sei-i Taishogun. Fără veniturile necesare.V. provenite din imigraţia unor triburi nordice – coreene. familia imperială sărăcise atât de mult încât. iar activitatea geologică este deosebit de intensă. siberiene. atacau feudele vecine pentru a le acapara pământurile şi refuzau să mai plătească impozite curţii din Kyoto. respectiv sudice – indoneziene. Managementul japonez 5. de către şoguni. climatul este temperat oceanic. În sec VI s-au creat feude după sistemul chinez. Ţara a trecut printr-o perioadă de puternice lupte între feudali. Japonia unificată sub conducerea curţii imperiale. 18% din cea totală. Este un lanţ muntos vulcanic. budismul ajungând religie naţională alături de religia locală Shinto. Se spune că. Principalele etape ce definesc evoluţia istorică a Japoniei Arhipelagul japonez se întinde de-a lungul coastei de est a continentului asiatic şi este denumit de către locuitorii acestuia Nippon – “Ţara Soarelui Răsare”. În sec V.1. Din acest an şi până în 1868. până când se strângeau banii necesari funeraliilor cu ritualuri foarte costisitoare. în timp aristocraţii din provincii devenind adevăraţii stăpâni ai feudelor. Protejându -i pe ţărani şi instruindu-i în arta militară. De aici este important confucianismul şi budismul care se vor dezvolta în timp. În anul 1192. chineze şi filipineze în jurul sec IV d. 43 . Hokkaido. uşor ondulat. Acest sistem nu a funcţionat adecvat deoarece conducerea centrală nu a fost suficient de fermă. Suprafaţa agricolă reprezintă cca. aceasta şi-a redus fastul şi şi-a micşorat influenţa. pe scurt şogun sau generalisim. rămâneau vreme îndelungată neînmormântaţi. Suprafaţa arhipelagului este cu cca 1/3 mai mare decât cea a României. stabileşte legături formale cu China. ei şi-au format războinici devotaţi – bushido cu care se împotriveau forţei centrale.

pentru ca apoi. Perioada dominaţiei şogunilor a însemnat pentru Japonia o izolare totală întrun feudalism extrem de sever. Restaurarea Meiji a însemnat pentru Japonia intrarea într-o perioadă de modernizare. după doar 35 de ani de la ieşirea din feudalism. care formau clasa privilegiată şi care aveau dreptul să deţină arme şi să-i ucidă pe cei ce nu dovedeau supunere. doar chinezii şi olandezii având oarecare acces la comerţul cu Japonia. Într-o scurtă perioadă s-a angajat în războaie victorioase împotriva Chinei şi Rusiei. În ţară era interzisă construirea corăbiilor mai mari de 90 m 3 ce ar fi putut ieşi în afara apelor teritoriale. în urma revoluţiei burgheze. cât şi externe – presiunile S. instalând capitala la Edo (Tokyo) . Niciodată însă. apărându-se de creştinism şi inoculând japonezilor timp de secole un puternic sentiment de supunere. comandate de generalul american Matew C. În anul 1868.U. şogunul va fi constrâns să semneze tratatul de comerţ şi amiciţie american o japonez. care însă. locuitorii insulelor erau împiedicaţi să le părăsească sau să deţină arme.Epoca “uzurpatorilor” – cum erau numiţi şogunii începe să se destrame după 1853 când. Relaţiile cu exteriorul erau deosebit de reduse. în special datorită rapidităţii cu care au fost adoptate. a început să îngrijoreze tot mai mult prin politica expansionistă practicată. În acest fel. ei au adus din exterior atât tehnica avansată a timpului. Promotorii revoluţiei Meiji au fost caracterizaţi de o adevărată “foame” pentru modernizare. şi a ţărilor europene. ceea ce i-a făcut să întâmpine o mulţime de 44 . Revoluţia a fost favorizată atât de cauze interne – puternica asuprire feudalistă a ţăranilor. preia puterea. ci au coexistat şi s-au supus acestora. cât şi instituţiile social-politice şi economice adecvate. Japonia a ajuns un stat capitalist dezvoltat. Perry. care urmăreau ca Japonia să-şi deschidă graniţele pentru a face comerţ cu ele şi a-şi extinde dominaţia asupra acesteia. Transformarea societăţii prin revoluţia burgheză era realizată de către vechii feudali. împăratul Mutsuhito – intrat în istorie sub numele de Meiji (conducere clară şi luminoasă). să cucerească importante poziţii economice. politice şi militare de partea Antantei. atmosfera feudală niponă nu putea fi tulburată de nici o intervenţie străină. din largul Pacificului sosesc “vapoarele negre care mergeau împotriva vântului”.A. nedeprinşi cu noutatea situaţiei. Excepţie făceau doar samuraii. Peste câţiva ani. acestea nu au putut să înlocuiască pe deplin tradiţiile locale. conservându -şi structurile. în primul Război Mondial.

plasând-o astăzi în topul ţărilor dezvoltate. în Yokohama au coborât jenaţi din vagoane în ciorapi. deznodământul acestei aventuri militariste este cunoscut: capitularea necondiţionată. Prin Constituţia din 1946 se stipulează că dreptul de beligerant al statului nu va mai fi recunoscut şi se trece la pluripartitism. Pantofii le rămăseseră în Tokyo. Dar.2. japonezii au lansat campania de modernizare. Nestingheriţi însă de asemenea incidente. bazându-se în special pe forţe proprii. semnificativă din acest punct de vedere. în prezent. şi Japonia se caracterizează prin competitivitatea cea mai 45 . 28.U. aliniaţi frumos pe peron.000 de aparate. în special după anul 1970.dificultăţi. Aşa se explică faptul că. Miracolul japonez în domeniul economic a determinat. împăratul şi-a negat el însuşi divinitatea. În 1940 Japonia se plasa ca nivel de dezvoltare între primele ţări ale lumii. iar la 1 ianuarie 1946. cele mai bune produse fiind utilizate la producţia internă de armament.Yokohama. La 15 august 1945. datorită faptului că întreprinderile din S. După ce pe parcursul călătoriei autorităţile marcante ale regimului Meiji. Mărfurile exportate erau însă slabe din punct de vedere calitativ. toată lumea a fost surprinsă de calitatea vaselor şi avioanelor “Zero”. împăratul Hirohito a vorbit “cu voce umană” la radio anunţând capitularea. A intrat în legendă întâmplarea. în ultimul Război Mondial. Principalele caracteristici ale managementului japonez În primele decenii după cel de-al doilea Război Mondial managementul american a reprezentat un adevărat mit.A. dintre care unii mai purtau săbii. din care Japonia producea anual cca. Japoniei îi va reveni o bună parte din Asia şi Pacific. Aceasta marchează reînvierea Japoniei. s-au minunat de forţa aburului şi de tehnica occidentală. potrivit obiceiului nipon de a nu intra niciodată încălţaţi într-o încăpere. temători faţă de pătrunderea capitalului străin. unde îi lăsaseră înainte de a se urca în vagoane. simbolul eficienţei manageriale. aducerea în prim planul atenţiei a managementului nipon. petrecută cu ocazia inaugurării primei căi ferate: Tokyo . în 1872. Militarii niponi deveniseră foarte puternici în stat şi s-au aliat cu Hitler în speranţa ca la viitoarea reîmpărţire a lumii ce avea să se facă după război. cifră foarte mare pentru acele vremuri. Astfel. 5.

2. Clasificarea primelor 1. Relaţiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataşament emoţional. Relaţiile umane se aseamănă cu cele dintre o mamă şi copilul său. Un prim element specific care se află la baza comportamentului şi managementului japonez este aşa-numitul “amae”. urmate de companiile din Europa Occidentală cu doar 17%. la 20 pe primul loc sunt companiile japoneze. Una din principalele concluzii ale studiilor şi observaţiilor este aceea că managementul japonez are un rol determinant în realizarea performanţelor.000 de întreprinderi. acesta constă în conştiinţa foarte 46 . cele americane 32%. grupism sau familiarism. cu vânzări de 3. concepţiile şi instrumentele manageriale cele mai studiate sunt cele americane şi japoneze. În esenţă. prin care se desemnează o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între membri fiecărei organizaţii. specificitatea şi eficacitatea managementului întreprinderii nipone este necesară abordarea sa contextuală. 5.  din cele 40 de ramuri economice reprezentate în acest eşantion de 1. luând în considerare câteva din caracteristicile de bază ale managementului şi culturii nipone. Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze Pentru a putea înţelege conţinutul. evitând să-şi asume responsabilităţi individuale. fiind o dominantă a mentalităţii şi comportamentului nipon. Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a japonezilor.ridicată. în sensul că persoana dependentă are dorinţa de a fi iubită discret şi de a fi protejată de către şeful ei. astfel încât persoana dependentă are un comportament specific. Un alt element specific climatului socio-cultural japonez este aşa-numitul paternalism.1. a surprinderii asemănărilor şi deosebirilor comparativ cu managementul utilizat în alte ţări dezvoltate. importanţa şi necesitatea cunoaşterii caracteristicilor de bază ale managementului japonez.000 miliarde USD.000 de companii din lume în funcţie de gradul de capitalizare a pieţei arată următoarele:  întreprinderile japoneze deţin 47% din valoarea totală. aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativă şi să-l protejeze. Rezultatele economice ale Japoniei din perioada postbelică au determinat cercetarea asiduă a evoluţiilor nipone în încercarea de a descoperi ca uzele şi factorii care le-au generat. De aici.

alături de care. Se promovează deci grupul. actele şi simţămintele menţionate constituie baza relaţiei dintre cei doi. prioritate are cadrul instituţional şi nu atribuţiile personale ale membrilor lor.  ideal. un kobun este afiliat întotdeauna unui singur oyabun. ca urmare. În vederea instaurării unor asemenea relaţii sunt stabilite reguli de conduită corespunzătoare. subordonatul simte gratitudine faţă de superiorul său. acest simţământ fiind însoţit de dorinţa seniorului de a deveni prietenul său mai în vârstă.   subordonatul acceptă prietenia şi ajutorul conducătorului său. pe care îi tratează în mod egal fără a face discriminare între ei. apartenenţa la grup şi relaţiile din cadrul grupului. Dintre acestea menţionăm:   organizarea a 1-2 excursii anuale. pe poziţie de şef. Relaţiile caracteristici:  superiorul este mai în vârstă decât subordonatul său. o contribuţie substanţială o are realizarea unor acţiuni de petrecere în comun a timpului liber.  organizarea unor petreceri la “un pahar de băutură” după orele de program. 47 de subordonare de tip oyabun-kobun prezintă următoarele .  superiorul acţionează în beneficiul subordonatului şi se manifestă ca un prieten al său. întâlniri în week-end pentru petrecerea împreună în mod distractiv a timpului liber. Persoana situată mai sus în ierarhie. În esenţă. altfel îşi pierde statutul de oyabun. grupul căruia îi aparţine oponentul şi nu cine este respectivul individ. În strânsă legătură cu elementele prezentate anterior se află o altă relaţie interpersonală specifică culturii japoneze. în organizaţiile japoneze. prin oyabun-kobun se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe nivele ierarhice diferite. acesta are în vedere. între ei neîncheindu-se înţelegeri formale explicite. Conform principiului unicităţii comenzii. a lucrat o perioadă mai lungă în companie şi deţine o putere relativ superioară acestuia în cadrul organizaţiei. ce se manifestă pe verticala oricărei organizaţii: oyabun-kobun (tată. de regulă. lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni.copii).puternică a apartenenţei la un grup. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor săi este obligatoriu. este oyabun. În confruntările unui nipon cu o altă persoană.

Caracteristica dominantă a activităţii lor o constituie larga şi intensa cooperare dintre guvern şi cercurile economice japoneze. Armonia de suprafaţă a organizaţiei este menţinută până când habatsu-ul de la conducere este atacat de altul. simultan cu larga proliferare a cadrelor de conducere “calde”. propunerile privind strategia şi politica economică provin de la diverse organisme guvernamentale. Între acţiunile sale mai importante menţionăm:  elaborarea de ghiduri privind reglementarea producţiei şi stabilirea preţurilor cartelurilor. Grupuleţele protejează interesele membrilor şi asigură un sistem de contacte şi echilibre în cadrul fiecărui sistem.2. Acestea sunt înaintate consiliilor de politică economică. de ordinul zilelor. MITI – Ministerul Industriei şi Comerţului Internaţional – este cel mai puternic minister economic. a căror rezultantă o reprezintă elaborarea strategiei economice a Japoniei şi coordonarea principalilor factori implicaţi în implementarea sa. preocupate de promovarea. iar conducătorii care o pierd părăsesc de regulă organizaţia. 5. Rezultatul acestor acţiuni îl constituie instaurarea unui respect deosebit faţă de superiori. De regulă. Elemente economico-sociale specifice contextului naţional nipon Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă rolul major pe care îl are guvernul şi agenţiile sale. La nivel naţional este bine pus la punct un sistem complex de management. Lupta este scurtă. alcătuite de lideri politici şi experţi economici de elită care le analizează. pregătirea şi protejarea intereselor kobunilor.2. partidelor politice. în care se îmbină elementele decizionale şi organizatorice formale şi informale.Toate aceste acţiuni sunt finanţate de către organizaţie. în cadrul acesteia reinstaurându -se cooperarea şi armonia. promovarea unor acţiuni economice de anvergură etc. cu un stil de muncă afectuos. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi universităţi. denumite în japoneză “habatsu”. 48 .   iniţierea de acţiuni pentru limitarea concurenţei în anumite sectoare. legăturile de căsătorie şi munca în comun în cadrul aceluiaşi colectiv. O altă caracteristică majoră a managementului şi activităţii organizaţiilor din Japonia o constituie larga proliferare a “grupuleţelor” şi a “clicilor” în cadrul lor. marilor întreprinderi etc. la fel ca şi în perioada precedentă. care reprezintă componente funcţionale de bază ale organismelor guvernamentale.

49 .  diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în expansiune. Principalele modalităţi de acţiune sunt următoarele:  formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive pe piaţa externă. îşi manifestă influenţa asupra politicii economice a guvernului prin “zaikai” – patronate . comerţ şi finanţe. cea mai puternică este Kaidanren. Punctul de vedere al zaikai-ului în probleme economice este întotdeauna luat în considerare în Dietă şi de către guvern.     finanţarea unor activităţi de cercetare. În fapt. adică Federaţia Organizaţiilor Economice. produsele şi tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia. finanţarea programelor de pregătire şi reprofilare a forţei de muncă. din industrie.  selecţia firmelor care este necesar să supravieţuiască datorită importanţei lor pentru economia niponă. ele nu resping niciodată propunerile primite. cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care sunt confruntate cu probleme dificile.  reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente financiare şi de altă natură. Deşi răspund de elaborarea strategiei. Nissho.dezvoltare. acordarea de subvenţii la exportul anumitor produse. precum şi din personalităţi guvernamentale. al cărei comitet de direcţie este compus din preşedinţii sau directorii generali ai celor mai importante firme. Dintre aceste organizaţii. finanţarea noilor investiţii. Se acţionează concomitent atât pentru ajutorarea şi stimularea financiară a sectoarelor prioritare.care reprezintă un grup politico-economic de conducători financiari proveniţi din cadrul principalelor organizaţii economice naţionale: Kaidanren. organismele guvernamentale japoneze se implică puternic în dirijarea activităţilor întreprinderilor. exercită de fapt dreptul de veto în problemele economice majore ale Japoniei. Niciodată Dieta nu a aprobat o măsură legislativă dacă zaikai s-a opus. În practică. Pentru aceasta se sta bilesc priorităţile naţionale privind industriile.îmbunătăţesc şi le trimit apoi ministerelor de resort. Cercurile economice. Obiectivul prioritar urmărit în ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa externă. Keizi Doynkai. Nikkeiren. marile întreprinderi.

după tratatul de pace încheiat cu S.Nissho relaţii formale relaţii informale Fig. Fuji.Keizi Doynkay .MITI .1.Afaceri externe .taxe . 50 .structură industrială Organizaţii economice: . Dai Schi Kongya. Sumimoto. Dacă la sfârşitul celui de-al doilea Război Mondial existau 10 mari grupuri economice. Sonwa.1.Finanţe .3. 5.Componentele de bază ale conducerii economiei japoneze pot fi schematizate astfel (fig.2. marile grupuri economice denumite “zaibatsu” sau “keiretsu”. Trăsăturile definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze (iambas) Economia niponă are o structură duală.A.capital străin . coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici.deliberare economică . Partidul Liberal Democrat Zaikai Strategia economică Dieta Grupuri de consumatori Partidele de opoziţie 5.): Primul Ministru Sindicatele Consilieri de politică pentru: . 5.U.Nikkeiren .Agricultură .tarife . au mai rămas doar şase.. şi anume: Mitsui. Ministere: ..Keidanren . Mitsubishi.

Se manifestă însă şi o serie de elemente de feminitate. 51 . Masculinitate . În acelaşi timp este şi foarte mică. 3. ceea ce se reflectă în importanţa acordată apartenenţei şi loialităţii faţă de grup şi de organizaţie. în promovarea unei orientări de grup. 2. indiferent de postul deţinut.3. întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă cca 98% din totalul întreprinderilor japoneze.feminitate . Alcătuite conform legislaţiei din mai puţin de 100 de salariaţi. Distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi. aparent paradoxal. foarte mică.3. 4. utilizarea unor sisteme de salarizare şi promovare bazate predominant pe vechime. Structura marilor grupuri industriale – “zaibatsu” Fiecare zaibatsu este alcătuit dintr-un mare număr de întreprinderi. 5. Încadrarea în abordarea cvadrodimensională a lui Hofstede Analiza managementului japonez prin prisma dimensiunilor lui Geert Hofstede conduce la următoarele constatări: 1. judecând după larga proliferare a sistemului de adoptare a deciziilor prin consens. prin intermediul politicilor financiare pe care le prom ovează. realizează – situaţie mai rar întâlnită în alte ţări – şi o funcţie integrativă. 5. o bancă şi o companie comercială generală. cum ar fi “amae”. Este foarte mare prin prisma existenţei unei ierarhii foarte rigide şi prin prestigiul de care se bucură autoritatea formală la toate eşaloanele organizaţiei.Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici. Banca îndeplineşte în primul rând funcţia clasică de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea respectivului grup industrial. Se pune mai mult accentul pe colectivism decât pe individualism. sistem ce presupune participarea largă a personalului. furnizând peste 50% din producţia naţională. Evitarea incertitudinii se manifestă intens prin sisteme organizatorice precis conturate şi elaborarea de strategii. În plus.2. Orientarea accentuată spre masculinitate a contextului japonez rezultă din larga diferenţiere a rolurilor în societate (de exemplu doar bărbaţii se pot angaja pe viaţă) şi din accentul acordat de indivizi obţinerii de bani şi alte avantaje materiale.2. larga apelare la angajarea pe viaţă.2.1.

uneori numeşte chiar directorul general. mai ales în ramuri industriale noi. Acesta organizează o şedinţă în care se prezintă problema şi varianta decizională respectivă. organizând o 52 . Compania comercială generală realizează funcţiile comerciale. având şi un important rol inovator şi de impulsionare a dezvoltării grupului industrial. demonstrată prin evoluţia spectaculoasă a economiei nipone în ultimele trei decenii. 5. şeful secţiei îl info rmează pe şeful departamentului din care face parte. vehicularea şi dezbaterea variantei decizionale. firma pierzându -şi astfel autonomia. iniţiază dezvoltarea de noi companii. caracterizate printr-o rapidă extindere. Adoptarea deciziilor prin consens Una dintre cele mai eficiente căi de exercitare a managementului în Japonia o reprezintă fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens – “ringisei”. în special întreprin derilor mici. pentru acesasta sunt nevoite să accepte supervizarea băncii.  cumpără acţiuni pentru furnizorii şi clienţii grupului în vederea strângerii relaţiilor cu aceştia. îşi anunţă şeful direct. când un salariat doreşte să ofere o soluţie de rezolvare a unei probleme majore. Adoptarea deciziilor prin consens implică trei paşi:    formularea propunerii decizionale. efectuează cercetări de marketing. care.Întreprinderile japoneze. Dacă membrii secţiei consideră că ceea ce se propune merită să fie luat în considerare şi că necesită implicarea altor subdiviziuni din întreprindere. fiind deci de tipul “de jos în sus”. furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului. Principalele acţiuni ale companiilor comerciale generale sunt următoarele:      realizează distribuţia produselor grupului. atât în Japonia cât şi în alte ţări.2. ceea ce conferă acestor mari monopoluri o forţă economică impresionantă. Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul respectiv de activitate. Când şeful de departament sprijină varianta decizională avansată. declanşează procesul de obţinere a consensului în carul întreprinderii.3. În mod concret. aprobarea deciziei şi înregistrarea sa. Între bancă.3. întreprinderi şi compania comercială există puternice legături economice şi de management. fac împrumuturi masive. organizează societăţi mixte.

şedinţă cu reprezentanţii celorlalte departamente implicate. de regulă, fiecare departament este reprezentat de şeful său, şefii de secţie şi adjuncţii acestora. Pentru aprobarea deciziei, este necesar ca fiecare dintre aceştia să-şi dea acordul. În final, se înaintează documentaţia managementului superior al firmei, care dă aprobarea finală, oficială a deciziei. Are loc înregistrarea deciziei şi trecerea la implementarea sa. Cu toate că sistemul are un ritm lent de derulare, prezintă două avantaje majore:  asigură un grad înalt de implicare în conducere a întregului personal al firmei;  se accelerează procesul de aplicare a deciziei.

5.2.3.4. Modalităţi specifice de comunicare în întreprinderile nipone Comunicarea în întreprinderile nipone se deosebeşte de cea utilizată în restul ţărilor dezvoltate. Diferenţa se reflectă în primul rând la ponderea ridicată a utilizării aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicării. Referindu -se la acest aspect, Prakesh Sethi (Cambridge, 1985) aseamănă procesele comunicării din întreprinderile nipone cu un “dans al pinguinilor”. Japonezii ţin foarte mult la respectarea tradiţiilor în procesele de comunicare. Pe fondul acestor caracteristici generale trebuie însă, remarcat faptul că procesele de comunicare la nivelul grupului primar diferă de cele intergrup uri. Specific comunicării la nivelul grupului primar – alcătuit din persoane ce lucrează împreună în cadrul aceluiaşi compartiment, este atmosfera puternic informală a şedinţelor. Durata acestora este îndelungată, atmosfera familiară, intimă, diferenţele ierarhice dintre membrii grupului se estompează, derulându-se un proces de participare democratică. De remarcat este faptul că se manifestă o grijă deosebită pentru evitarea conflictelor. Părerile diferite se exprimă într-o formă elegantă, menajându-se susceptibilitatea fiecăruia. Decizia se adoptă cu o majoritate de cel puţin 70%; odată acest prag atins, cei în minoritate se alătură poziţiei majoritare, participând în continuare cu aceeaşi intensitate ca şi aceştia la transpunerea în practică a deciziei respective. Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare are un pronunţat caracter formal, desfăşurându-se potrivit unui ceremonial minuţios conceput şi respectat cu stricteţe. Mai mult decât atât, scenaristul stă lângă conducătorul şedinţei în vederea facilitării aplicării sale. În ceea ce priveşte conţinutul proceselor de 53

comunicare, fiecare participant prezintă informaţiile şi punctul de vedere al grupului pe care îl reprezintă; în cazul apariţiei unor aspecte noi, importante, poate cere amânarea discuţiei în vederea consultării grupului. În pregătirea şi desfăşurarea şedinţelor, o influenţă puternică o au aşa numitele “eminenţe cenuşii”, reprezentate de cadre de conducere, care printr -o serie de relaţii formale şi informale îşi impun punctul de vedere, dirijând din umbră derularea şi finalizarea proceselor de comunicare.

5.2.3.5. Structura organizatorică a întreprinderii nipone Cele mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice în întreprinderile nipone sunt: funcţionale, pe divizii, şi matriceale. Indiferent însă de tipul adoptat, aspectele organizării formale prezintă o importanţă secundară în raport cu elementele organizării informale. Funcţionarea şi eficacitatea structurilor organizatorice se bazează pe încurajarea iniţiativei de la nivelele inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilităţii la toţi componenţii implicaţi în realizarea acţiunilor majore, delegarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la nivelul conducerii superioare a întreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea rezultatelor este mai puţin rezultatul

funcţionării reţelei organizatorice formale şi mai mult al relaţiilor personale dintre componenţii organizaţiei. Configuraţia structurii organizatorice a firmei nipone este influenţată în mar e măsură de vârsta componenţilor (fig. 5.2.)

54

Comitetul directorilor

70

Preşedinte

60

Şef departament

50

Şef adjunct departament

Şef adjunct departament

45

Şef secţie

Şef secţie

40

Adjunct şef secţie

Adjunct şef secţie

Adjunct şef secţie

Adjunct şef secţie

35

În cadrul organizaţiei, un rol decisiv îl are managementul de mijloc; acesta asigură stabilitatea şi eficienţa sistemului. La acest nivel se practică pe larg sistemul rotaţiei posturilor. Managementul de vârf îşi concentrează eforturile în trei direcţii principale:    iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea întreprinderii; soluţionarea situaţiilor de criză cu care este confruntată compania; promovarea de “public relations” cu cadrele de conducere importante din alte firme şi din guvern. În ultimii ani, în modul de acţiune al managementului de nivel superior şi mediu din marile întreprinderi au intervenit schimbări în sensul amplificării proceselor decizionale orientate de sus în jos şi a stilului de conducere autoritar. Prin aceasta se asigură plusul de viteză la reacţie cerut de dinamica rapidă a pieţelor internă şi internaţională.

5.2.3.6. Relaţia management - sindicat În Japonia, ca şi în celelalte ţări, sindicatele se află în relaţii de opoziţie cu managementul. Organizarea sindicatelor şi modul de lucru cu conducerea întreprinderilor prezintă însă o serie de elemente specifice. Organizarea sindicatelor nipone este centrată pe companie şi nu pe profe sii, ca în majoritatea ţărilor dezvoltate. Cu toate că poziţiile sunt potenţial adverse, între 55

cooperând pentru a face acorduri şi previziuni în interesul întreprinderii. atât pentru manageri cât şi pentru liderii sindicali. Negocierile salariale se desfăşoară. Rareori se ajunge la grevă. când se strigă lozinci şi se defilează pe culoare.sindicate şi management predomină dialogul. în luna mai şi sunt implicaţi liderii sindicali şi specialiştii din compartimentul “Personal”. demonstraţiile au loc în pauzele de masă. de regulă. o asemenea formă de protest fiind un blam major din punct de vedere moral. să nu le prejudicieze. se implică şi conducerea superioară a firmei. Acţiunile de protest ale salariaţilor îmbracă de regulă o formă demonstrativă. Când nu se pot ajunge la înţelegeri în ciuda efortului părţilor. 56 . Cel mai frecvent. evidenţiind faptul că negocierile salariale au eşuat. Un aspect demn de relevat este acela că sindicatele au în permanenţă în vedere interesele companiei pe termen lung. căutând prin acordurile privind salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor şi prin acţiunile de protest organizate. purtând banderole pe braţe.

A. oamenii sunt unici. sistemele lor sociale şi neobişnuitele lor obiceiuri culturale. De aceea. fiind convinşi că nu pot fi influenţaţi.4 mil km 2 populaţia: 230 mil loc. budişti    oameni foarte bogaţi şi oameni foarte săraci democraţi şi republicani. simţindu-se chiar jigniţi de generalizări. în fiecare an.Principalele caracteristici ale S.     suprafaţa: 9.U.U. Americanii consideră că ţara lor este cea mai mare. au tendinţa de a presupune că oamenii care s-au născut în alte ţări sunt mai puţin norocoşi decât ei şi că majoritatea străinilor ar prefera să trăiască în S. diversitate geografică deosebită diversitate etnică.U. Noţiunile. evrei. valorile şi comportamentele predominante în rândul americanilor sunt cele ale albilor din clasa de mijloc.1. >20% din locuitorii marilor oraşe LA şi NY s-au născut în altă ţară. putem vorbi despre americani cu precauţie. cel mai bun posibil.1. grupurile se aseamănă şi se deosebesc. locuitorii nealbi sunt majoritari în multe metropole  diversitate religioasă deosebită: catolici. 57 . Faptul că milioane de străini încearcă să pătrundă sau să rămână ilegal în S. să realizeze ceea ce ar fi putut realiza dacă ar fi fost americani. Astfel. protestanţi de mai multe confesiuni. dar şi alte convingeri politice sau fără diversitate profesională deosebită Deci. mai bogată şi mai puternică din lume. Managementul american 6. iar sistemul lor politic democratic.A.VI. Repere specifice stilului de viaţă american 6. susţine acest punct de vedere. Cum se văd americanii? Americanii au o individualitate pronunţată. musulmani. faptul că miliarde de străini nu încearcă să facă asta este ignorat sau minimalizat.1.A. ei tind să-i considere pe străini ca ”americani subdezvoltaţi” împiedicaţi de economia lor primitivă.

în special de neeuropeni. un mod de a arăta independenţă. ca nişte automate de făcut bani. Mulţi americani nu afişează respectul faţă de părinţi. O persoană majoră care încă mai locuieşte cu părinţii este considerată imatură. “Time is money” spun ei. “ai timp destul în viaţă. care îşi planifică activitatea. În eforturile lor de a-şi întrebuinţa cât mai bine timpul. la fel ca toate celelalte resurse. a plăti pentru casă şi masă este.6.părinte destrămându-se. timpul este o “resursă” care. În periodicele cunoscute pot fi întâlnite 58 . De aceea. iar ideea că factorii sociali din afară iau construit “la fel ca pe ceilalţi”. Obiectivul părinţilor este acela de a crea un individ responsabil.3. încredere şi responsabilitate faţă de sine. Părinţii vârstnici care locuiesc cu copii lor. sunt educaţi să se considere indivizi separaţi. Persoana ideală este punctuală şi ţine seama de timpul celorlalţi. Încă din cea mai fragedă copilărie. aceştia trebuie să îşi facă datoria până când copiii ajung la “vârsta independenţei”.2. Dacă oamenii nu îşi folosesc timpul în activităţi constructive. Timpul Pentru americani. altfel.1. ar trebui să-şi plătească masa şi casa. în care familia joacă un rol important. Individualism şi intimitate Cel mai important lucru ce trebuie înţeles despre americani este ataşamentul lor pentru “individualism”. foloseşte-l raţional”. Ei consideră că un “accident” istoric sau biologic i-a plasat în braţele unor anumiţi părinţi.1. incapabilă să ducă o viaţă normală. independentă. poate fi mai bine sau mai prost utilizată. 6. societatea nu va progresa. orientate spre viitor. procedează la fel. Oamenii de afaceri americani angajează frecvent “experţi în eficienţă” care analizează activităţile anterioare şi sugerează mijloacele prin care se poate realiza mai mult cu resursele investite în mod curent. pe care îl arată oamenii din societăţile tradiţionaliste. în acel moment legătura copil. americanii sunt consideraţi de către străini. Faptul că se consideră factori de decizie individuali îi împiedică pe mulţi americani să-şi observe apartenenţa culturală. responsabili pentru propria situaţie în viaţă şi nu membrii unui grup. încrezător în forţele proprii şi care. În mod normal. americanii admiră persoanele organizate. le ofensează simţul demnităţii. la vârsta majoratului să fie pregătit pentru a părăsi casa părintească şi a-şi crea propriul drum în viaţă.

2. ele aduc nu numai hamburgerii. foarte bine pusă la punct. Managementul american Managementul nord-american se constituie ca un model pentru numeroase ţări ale lumii. Aşa se explică relativa stabilitate economică a S. Cele mai răspândite şi utilizate concepte şi metode de management sunt furnizate de S. a creşte copiii etc. funcţionarea şi managementul companiilor. ci şi al existenţei unei foarte numeroase şi puternice clase de mijloc.americane.U. O altă trăsătură economică definitorie pentru S. comparativ cu majoritatea celorlalte ţări occidentale. a face curăţenie. industria “fast-food”-ului poate fi privită ca un exemplu de produs al culturii americane. De aici. necesitatea şi importanţa cunoaşterii caracteristicilor de bază ale managementului companiilor nord.A.A. care se îmbină cu un sector pub lic bine determinat.U. firmele americane sunt orientate cu predilecţie spre piaţa internă şi îşi orientează strategiile de dezvoltare în primul rând după cererea şi oferta autohtonă. au acţionat în sensul promovării proprietăţii private şi a spiritului de întreprinzător. Referitor la relaţiile întreprindere. cum ar fi drogurile şi armele de foc.2. Restaurantele McDonald’s s-au răspândit în întreaga lume. 6.sugestii de mijloace mai eficiente pentru a face cumpărături.A. Piaţa internă a S. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U. a găti.A. scot totodată în evidenţă viteza. ci. datorită nu numai dimensiunii ţării din punct de vedere al populaţiei.1. Rezultanta economică a acestor dimensiuni o constituie existenţa unui foarte puternic sector privat. 6. Tradiţional. guvern şi administraţia de stat. fiind privite ca simboluri ale societăţii şi culturii americane. este foarte largă.U. o constituie existenţa unui puternic sector bancar care constituie concomitent o facilitate esenţială şi un factor determinant pentru înfiinţarea. eficienţa şi curăţenia. S.A.A. Respectându-se 59 .U.U. În consecinţă. În acest context. acestea au la bază o legislaţie cuprinzătoare. Piaţa neagră (paralelă cu cea oficială) este foarte redusă comparativ cu alte ţări – cum ar fi Italia sa Spania – limitându-se de fapt la produsele interzise sau comercializate în condiţii restrictive.

fundamentele concepţiei clasice privind libera întreprindere. Complementar.U.2. Partidul Republican este considerat ca fiind un puternic suport al principalelor grupuri economice. este dominată de două mari partide – Democrat şi Republican – care de peste 200 de ani se succed la conducerea ţării.  protejarea intereselor majore americane în relaţiile cu alte state. 6. cât şi Canada se caracterizează printr-un puternic individualism.  subvenţionarea unor activităţi de importanţă naţională: apărare. cele mai puternice fiind Comisia Federală de Comerţ şi Comisia Federală de Medicamente. Elementele specifice managementului întreprinderilor nord-americane Comparativ cu managementul nipon. Dintre modalităţile concrete prin care administraţia federală şi cele locale intervin în desfăşurarea activităţilor economice. iniţiativa lor economică 60 . menţionăm:  aplicarea legii antitrust a lui Sherman din 1876 care urmăreşte evitarea instaurării dominaţiei monopoliste. S. cel nord-american se caracterizează printr-un plus de diversitate. Aceste agenţii se implică puternic în economia americană. Cetăţenii se bucură de o mare libertate de acţiune individuală.2. Partidul Democrat se manifestă întrucâtva ostil cercurilor economice cele mai puternice. se stabilesc în mod precis zonele de intervenţie a statului pentru:  asigurarea funcţionării normale a economiei de piaţă.A. de unde dificultatea suplimentară a delimitării unor caracteristici generale.2.  organizarea unor agenţii guvernamentale care se implică puternic în reglementarea şi controlul anumitor activităţi economice. ce ar limita libera concurenţă şi libertatea de mişcare a agenţilor economici.U. Încadrarea în abordarea cvadridimensională a lui Hofstede Atât S. ocrotirea sănătăţii etc. acordând o atenţie mai redusă protecţiei economice şi sociale a categoriilor sociale cu venituri reduse. Din punct de vedere politic.A. ferind-o de pericolul monopolizării. învăţământ. având în centrul atenţiei interesele agenţilor economici mici şi mijlocii şi protecţia socială.1. 6. generând uneori stări conflictuale cu cercurile şi agenţii economici.2.

şi Canada comparativ cu celelalte ţări investigate de Hofstede.A. aceşti “supermani” beneficiind de o reclamă socială deosebită.  statutul social ridicat de care se bucură oamenii de succes. este însă larg răspândită percepţia că viitorul este incert şi greu de influenţat. frecvent se recurge la descentralizări ale sistemelor economice şi de management. Referitor la dimensiunea masculinitate. goana după bani. maximizarea profitului fiind obiectivul urmărit cu prioritate. 61 . prin elaborarea de planuri şi programe şi prin promovarea unor structuri organizatorice cu grad ridicat de formalizare. În consecinţă. societăţile nord-americane se caracterizează printr-un puternic caracter masculin. existând consens la nivel naţional pentru diminuarea inegalităţilor dintre indivizi pe baza încurajării şi recompensării celor valoroşi. Combinarea unui pronunţat individualism cu o distanţă redusă faţă de p utere constituie o caracteristică pentru majoritatea ţărilor occidentale dezvoltate. nord americanii acordă o atenţie deosebită mijloacelor prin care se caută minimizarea riscurilor asociate viitorului. Individul este considerat ca fiind pri ncipalul artizan al dezvoltării şi prestigiului acestor două naţiuni. Exemple în acest sens ar fi – larga utilizare şi credibilitate a prevederilor zodiacelor.feminitate. Urmare a acestei ambivalenţe privind incertitudinea este promovarea unui comportament relativ echilibrat la nivelul agenţilor economici. Dimensiunea evitării incertitudinii prezintă o valoare medie în S. evitarea utilizării numărului 13 la numerotarea etajelor imobilelor etc. Distanţa faţă de putere este redusă. În acelaşi timp. ce caracterizează mentalitatea majorităţii nord americanilor. În general. Aceste elemente marchează puternic managementul la nivelul agenţilor economici.U. cu efecte pozitive asupra calităţii vieţii cotidiene şi funcţionalităţii sistemelor de management. motivarea prin câştiguri b ăneşti fiind primordială. Expresiile sale concrete sunt:   diferenţierea puternică a rolurilor sociale pe sexe. salariaţii de sex masculin fiind avantajaţi la salarizare şi promovare.fiind încurajată prin multiple modalităţi.

În anul 1990 în industria automobilelor se foloseau peste 100.2. Dintre principalele motive exemplificăm:   forţa de muncă mai ieftină. Robotizarea – s-a impus puternic în economia americană. Suportul dinamicii acestor fenomene îl reprezintă în mare măsură informatizarea accelerată a societăţii nord-americane. tot mai mulţi întreprinzători au apelat la această opţiune strategică. reclamând existenţa unor posturi de specialitate şi management.A.000 roboţi. După aprecierile cunoscutului specialist John Naisbitt. Robotizarea determină mutaţii în structura şi numărul personalului angajat. peste 99% sunt întreprinderi foarte mici. Larga răspândire a întreprinderilor mici – 95% din cele 5 milioane de întreprinderi nord-americane au sub 100 de salariaţi.6. În paralel are loc o creştere a numărului de specialişti utilizaţi în economie. Opţiuni strategice predilecte Investigaţiile asupra opţiunilor strategice efectuate în întreprinderile nord americane indică. iar numărul şi domeniile de aplicare ale acestora cresc în continuu. în 1956. astfel că. a muncii intelectuale faţă de cea fizică. pentru prima dată numărul acestora este superior muncitorilor. au marcat ascendentul muncii industriale asupra celei agricole şi. costuri de producţie mai reduse. în ultimele 2 decenii.. în 1985. Tendinţa de amplasare a întreprinderilor în zonele rurale a început să se manifeste din anul 1982 de când. Explicaţia rezidă în avantajele acestora:    flexibilitate ridicată. receptivitate mai ridicată la inovaţii. cu un anumit decalaj.A. deosebit de importante în studiul managementului în viziune comparată. 70% din populaţia ocupată lucra în agricultură. 62 . Dacă în anul 1830.2.U.U. pe lângă marea lor diversitate şi câteva elemente comune.2. în condiţiile obţinerii unei productivităţi înalte. iar peste jumătate din total au mai puţin de 5 angajaţi. apropierea faţă de furnizori şi beneficiari etc. 65% din forţa de muncă ocupată lucra în sectorul informaţional faţă de numai 17% în 1950. Intelectualitatea şi informatizarea întreprinderilor – Evoluţiile economiei S. Din cele cca 700.000 de noi întreprinderi care se înfiinţează annual în medie în S. în special. în 1985 dora 12% din forţa de muncă ocupată lucra nemijlocit în producţie. în prezent procentul a scăzut sub 3%.

de regulă finanţe şi resurse umane. întrucât exodul din oraşe la ţară a cuprins cu prioritate cadrele de înaltă calificare. în subordinea căruia se află compartimentele de producţie şi cele funcţionale.U. În fruntea lor se află un singur manager. Structura organizatorică pe produs. Acestea sunt conduse de către un director sau şef de departament şi asigură expertiza specifică pentru întreaga întreprindere. 6. ce are în subordine mai multe departamente specializate: producţie. vestică. Cel mai frecvent activitatea acestora este structurată pe divizii de producţie şi/ sau comerciale care se ocupă de o anumită piaţă. Tipic pentru companiile mari din S.dezvoltare. deosebit de flexibile.2. Frecventă. care îl ajută în dirijarea şi controlarea ansamblului activităţilor. specifică întreprinderilor ce fabrică mai multe familii sau grupe de produse. La nivelul întregii întreprinderi există un manager general. Această structură prezintă însă şi un dezavantaj 63 . apar în funcţie de necesităţi. structuri matriciale conduse de către un şef de proiect. c.2. utilizată de regulă de întreprinderile ce fabrică un singur produs sau o familie de produse.proiectare.3. Principalele tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nordamericane a. stimulente financiare acordate de către stat şi autorităţile locale. se utilizează în întreprinderile producătoare ce efectuează şi distribuirea produselor. ce poate dispune şi de unele servicii centrale. conduse de un director general. Pentru fiecare produs complex sau familie de produse se organizează un departament sau o fabrică.   absenţa sindicatelor. pe lângă compartimentele clasice specializate. pe domenii. finanţe şi personal. sau în companiile comerciale mari. specifică microcolectivităţilor teritoriale etc.A. Structura organizatorică matricială este specifică întreprinderilor implicate în promovarea progresului tehnic prin activităţi de cercetare . d. vânzări. acest tip de structură se combină cu precedentele. Structura organizatorică geografică. Concret se foloseşte structurarea geografică pe pieţe a activităţilor de vânzări şi marketing – deci cele comerciale – şi pe produs sau domenii a celorlalte activităţi. marketing. Specific acestui tip de structură este faptul că. Structura pe domenii sau funcţiuni. De reţinut că în ultimii ani se dezvoltă în zonele rurale firme bazate pe tehnica de vârf. etică a muncii net superioară. centrală şi sudică. este crearea de divizii pentru pieţele estică. b.

Astfel. ci şi executant. Structura organizatorică de tip reţea. în scopul satisfacerii cerinţelor pieţei. Patronul este conducătorul organizaţiei. human resources manager). fax-ul. ca resursă de bază a întreprinderii. factorul uman a început să fie abordat prioritar. Definitoriu pentru acest tip de structură organizatorică este centrarea sa pe activitatea de “public relations”.4. el fiind nu numai manager. Pentru a fi în măsură să realizeze aceste obiective. organizarea de întâlniri şi cultivarea relaţiilor de prietenie în diverse cercuri. mijloacele de acţiune fiind telefonul. precum şi a influenţei japoneze. Potrivit rezultatelor unor investigaţii empirice.U. volumul şi complexitatea. redactarea de materiale. Abia din anii 1980 în numeroase companii a avut loc reconsiderarea factorului umen. Principalele sale obiective sunt:   participarea concretă la elaborarea strategiei de ansamblu a firmei. elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane. Se pare că este una dintre structurile organizatorice ale viitorului. în ultimul deceniu. relativ redusă a m uncii de conducere neridicând probleme deosebite. armonizată cu precedenta. fiindu -i subordonaţi direct cei câţiva salariaţi. în 1982 cheltuielile cu forţa de muncă în întreprinderile din S.2. cât şi şefului de compartiment sau departament. 6. Corespunzător. ca urmare a ponderii deosebit de ridicate a costului forţei de muncă în preţul mărfurilor. fiind utilizată în întreprinderile mici. f. conturată recent. Structura organizatorică de tip familiar este cea clasică. Conducerea resurselor umane Întreprinerile nord-americane şi-au bazat evoluţiile dinamice preponderent pe factorul tehnic. are loc schimbarea terminologiei uti lizate: spre exemplu. se caracterizează prin existenţa unei firme centrale. de sine stătătoare. Conducerea acesteia are un pronunţat caracter informal.A. erau duble faţă de cele din Japonia şi de peste 10 ori mai mari decât cele din ţările în curs de dezvoltare. managerul resurselor umane trebuie să întrunească mai multe caracteristici: 64 . e. “managerul de personal” a devenit “managerul resurselor umane” (HRM. care are ca obiect de activitate armonizarea contribuţiilor mai multor c ompanii din domeniul producţiei sau serviciilor. atât şefului de proiect.2.datorită dublei subordonări a angajaţilor.

U. diferenţele între managerii nord-americani.5. schimbările activităţilor.. leader şi contactor de persoane – în domeniul interpersonal. şi dezvoltarea organizaţională. în corelaţie cu strategia de ansamblu a firmei. 65 . Pe ansamblu. Rolurile managerilor americani Pentru a caracteriza conţinutul şi caracteristicile muncii cadrelor de conducere din S.  să fie în măsură să aplice strategia specifică domeniului resurselor umane.2. în ultimul deceniu şi jumătate se face frecvent apel la abordarea lui Mintzberg privind rolurile specifice muncii acestora. ceea ce implică posedarea unor apreciabile cunoştinţe privind structura organizatorică. contribuţia sa fiind considerată ca esenţială pentru asigurarea competitivităţii. mânuitor de disfuncţionalităţi. Mintzberg (New York. rolurile de reprezentare. astfel: a. El identifică 10 roluri pe care le grupează pe 3 domenii. în funcţie de domeniu şi tipul întreprinderii sunt relativ mici. să cunoască bine operaţiile ocazionate de angajarea. b.  să acţioneze ca un consultant profesional privind resursele umane pentru cei din compartimentele de producţie şi funcţionale. Concluziile cercetărilor au arătat că cele mai importante dintre aceste roluri sunt cele de leader şi de alocator de resurse. alocator de resurse şi negociator – în domeniul decizional. transmiţător de informaţii şi purtător de cuvânt – în domeniul informaţional.2. 1973 – The Nature of Managerial Work) consideră că munca managerilor poate fi cel mai adecvat descrisă prin identificarea şi analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. datorate specificităţii acestora şi coordonatelor contextuale în care companiile şi managerii îşi desfăşoară activitatea. c. rolurile de întreprinzător.A. 6. Pe baza unor aprofundate cercetări de teren. managerul resurselor umane este unul din principalii co laboratori ai conducerii de vârf a întreprinderii. controlul desfăşurării În concluzie. rolurile de monitor. repartizarea şi dezvoltarea resurselor umane.

Referitor la calităţile. varietatea abordărilor. Având în vedere importanţa deosebită pe care o prezintă motivarea directorilor pentru evoluţia companiilor. Princeton. Aşa se explică preferinţa managerilor pentru comunicaţii verbale – convorbiri telefonice şi întâlniri în special. Veniturile directorilor companiilor din S.2. cunoştinţele şi aptitudinile managerilor.A. ceea ce are ca efect acordarea unui timp insuficient pentru studiu şi autodezvoltare. stăpânirea de sine în condiţii de stress. ultimele fiind cele politice.A. aptitudinea de a-i asculta pe ceilalţi.U. Cornell etc. Relativ frecvente sunt situaţiile de criză pe care managerii sunt nevoiţi să le soluţioneze. a planificării pe termen lung şi a perfecţionărilor organizatorice. trebuie să precizăm că aceştia – mai ales atunci când se află în posturi de conducere superioară – posedă pe lângă pregătirea de bază într-un anumit domeniu – tehnic. de unde importanţa şi ponderea laturii umane a conducerii. Pe plan secund se află abilităţile conceptuale. urmate de cele tehnice. evoluţia lor în timp şi principalii factori care le influenţează.A. Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se apreciază ca definitorii pentru managerii americani sunt:    conciziunea. În proporţie de cca 20% din managerii marilor companii au obţinut aceste titluri la Harvard University.. cercetările arată că cele mai importante se referă la latura umană a managementului. Proporţii ridicate deţin şi universităţile: Yale. se situează pe primul loc în lume. Columbia. 6. Nivelul veniturilor directorilor de companii din S. O altă dominantă a muncii de conducere o constituie orientarea predilectă spre soluţionarea problemelor curente. Stanford. economic sau juridic – şi o formaţie specială în calitate de conducători: o diplomă de “master business degree” sau un doctorat în management.U.6. prezentăm elementele cele mai importante privind structura veniturilor.2. Înainte de a aborda problema motivării managerilor din S. 66 .U. având în vedere elemente cum ar fi:    comunicarea verbală şi în scris. fragmentarea pronunţată a zilei de muncă.

.Bibliografie 1. Culture's Consequences . Bucureşti. Hofstede. O.Managementulk structurilor multiculturale 4. Nicolescu. Noutăţi în managementul internaţional.. Graw-Hill. G . SAGE Publications. 1997 67 RI-CIDIFR-11/12 . 1993 5. Hofstede. 1991 3. Mc. Bucureşti. Editura Economică. O. G. G. 1991Hofstede. Management Comparat. 2006 2. Management comparat... Eugen Burdus.International Differences in Work-Related Values.. Cultures and Organizations Software of the Mind . Editura Tehnică. Nicolescu.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful