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1.2.4.

- LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO, LA DELEGACIÓN Y EL CONTROL
LA GERENCIA TIPOS DE GERENCIA

LA RED GERENCIAL

El enfoque al liderazgo más conocido y utilizado no refleja la complejidad de un verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptación popular del enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aquí en una sección separada debido a su popular y amplio uso en los negocios modernos.

Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la información sobre el comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los estudios de Ohio State. Estos científicos administrativos describieron las dimensiones del comportamiento derivadas de los estudios de la universidad sobre las actitudes administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron “las dos dimensiones del interés del liderazgo por las personas y el interés en la producción”. Produjeron una matriz, la red gerencial, concentrados en cinco estilos principales. La figura 14-5 es un ejemplo de la red gerencial Blake- Mouton.

9 (gerencia sociable) consideración hacia las necesidades de la gente por tener relaciones satisfactorias. 5 Administración 9.5 (Gerencia equilibrada) Se logra un desempeño adecuado de la organización balanceando las necesidades por producir con el mantenimiento.Figura 14-5 EJEMPLO DE LA RED GERENCIAL DE Blake Mouton Alto 9 Administración 1. a un nivel satisfactorio. interdependencia “una meta común” dentro de la organización.9 (gerencia democrática) la consumación del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de la gente. conduce a un ambiente y un ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la organización. . de la moral de la gente. 8 7 6 Administración5.

mostrado anteriormente en la figura 14-5) han recibido muchas atenciones por parte de gerentes practicantes: Casilla 1.1 (Gerencia mediocre) El mínimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mantenerse como miembro de la organización.1. este es un estilo de administración disminuida o un estilo administrativo de dejar hacer. Debido a dicho interés mínimo. Los siguientes estilos de liderazgo (señalados en cuadros sombreados y numerados dentro de red gerencial. GERENCIA MEDIOCRE Esta casilla en la red gerencial muestra un interés igualmente mínimo por las personas y la producción.1 (Gerencia autoritaria) Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que interfieran lo menos posible en el proceso.4 3 Administración 1. . 2 bajo 1 1 bajo 2 3 4 5 6 7 8 9 Alto Administración 9.

mientras que dedica poco interés o atención a las necesidades de los empleados. Los gerentes que practican de manera consistente.1. Casilla 9. será muy popular y creará un ambiente de trabajo amistoso y confortable. representan el estilo administrativo ideal. . GERENCIA AUTORITARIA Este estilo administrativo destaca una gran prioridad para lograr la producción deseada.9. esté estilo se llama estilo de administración democrático de equipo.Casilla 1. mientras que pone una atención mínima en que se haga el trabajo. GERENCIA SOCIABLE Este estilo administrativo se caracteriza por un gran interés en las personas. Debido a que el interés por los empleados es igual al que se muestra por el trabajo. pero un interés mínimo en la producción. GERENCIA DEMOCRÁTICA Este estilo muestra interés igual por el trabajo y las personas.9. A este estilo administrativo autoritario o de trabajo. A esto se le llama un estilo administrativo de club social. pero no serían líderes populares. Un gerente que demuestra tanto interés por los empleados. este estilo pueden lograr que se haga el trabajo. Sin embargo. Rara vez lo que posee un gerente. Casilla 9. el trabajo quizá no se termine de hacer.

Los científicos administrativos han criticado la red gerencial de la misma manera que todas las teorías de comportamiento del liderazgo han sido desafiadas. principalmente. lo llamaron administración de la empresa por una persona. se ha presentado en una sección separada en este capítulo debido a que los gerentes practicantes lo utilizan ampliamente. Este estilo expresa un interés adecuado por el equilibrio entre la orientación al trabajo y la orientación a las personas.5.Casilla 5. Sin embargo. continúa siendo una herramienta muy utilizada. por que usa dos dimensiones diferentes. LA RED GERENCIAL La red gerencial. qué el liderazgo no tiene únicamente dos dimensiones. aunque es una teoría de comportamiento gerencial. La red gerencial ha demostrado ser una herramienta útil y popular para lograr una perceptiva más compleja de liderazgo. . El enfoque de contingencia al destacado. Esto condujo a afirmar que la red gerencial es una perspectiva demasiado simplista del liderazgo. en particular. GERENCIA EQUILIBRADA Este estilo administrativo ocupa el centro de la red gerencial y se llama un estilo de administración empírica. ha enfatizado la influencia de las variables situaciones sobre la efectividad del liderazgo. Blake y Mouton consideraron que este estilo a menudo caracterizaba al gerente realista y por lo tanto.

La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. . La Gerencia Política La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial. se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas modernas.OTROS TIPOS DE GERENCIAS La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad. los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa. en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas. ella existe cuando la propiedad. y cuando se aplica a una organización empresarial. El establecimiento de un objetivos en efecto. la determinación de un propósito.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder. pueden dar . se entenderá el liderazgo gerencial como: “el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. para que logren los objetivos. el liderazgo involucra a otras personas. las cualidades del liderazgo serían irrelevante. en su resumen de teorías e investigación del liderazgo. dirigido a través del proceso de comunicación al logro de una o varias metas”. ya que mediante él. a los empleados o seguidores. es de gran importancia para las empresas. se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos. Stogdill. ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo. Aquí. dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder. Los miembros del grupo. señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. si no hubiera a quien mandar. Rallph M. Otras definiciones de liderazgo son: “El liderazgo es un intento de influencia interpersonal.” Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes: En primer término.EL LIDERAZGO El liderazgo o supervisión.

aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. James MC Gregory Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. de diferentes maneras. el liderazgo y los estilos gerenciales. .forma. Sin embargo. por regla general. para qué cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder. a las actividades del grupo de distintas maneras. en mayor o menor grado. y de hecho lo hacen. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. como sinónimos. puedan elegir con inteligencia. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros. se considerará que la supervisión. EL LIDERAZGO MORAL El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores. de acuerdo con el personal y el criterio de los autores. por esto. NIVELES JERÁRQUICOS Todo administrador. lleva a cabo una función.

DIFERENCIAS ENTRE LÍDERES Y GERENTES Los líderes:         Se anticipan al cambio Inspiran el compromiso a la misión Transforman entre paradigmas Tienen seguidores. son eficaces con las personas Facultan autoridad Evalúan en forma cualitativa Piensan de manera global Pueden no ser buenos gerentes Los Gerentes:          Reaccionan al cambio Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misión Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas Tienen empleados Son eficientes con los sistemas Delegan funciones Miden en forma cuantitativa Piensan de manera lineal Pueden no ser buenos líderes .

Capacitar al personal en quien se va a delegar. 7. Ventajas:  Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia. en relación con la función delegada. . Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos. en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan. metas y objetivos de la función delegada.    A través de ella. a fin de evitar conflictos. 4. haciéndose más significativas. fuga de autoridad. 6. preferentemente por escrito. etc. 3. ya que se administra: “hacer a través de otros”. 2. Convenir sobre las aéreas de no delegación. duplicidad de función. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. la responsabilidad se comparte. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad hacia la organización.LA DELEGACIÓN Es la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la autoridad. Especificar claramente. 5. El directivo deberá mostrar intereses en el desempeño del empleado. Requisitos necesarios para delegar: 1. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

La confiabilidad implica que si una persona no realiza las actividades previamente determinadas. El castigo en este caso. para que el subordinado sepa claramente que acción debe tomar al realizar los deberes asignados. el proceso de delegación consiste en tres pasos. El primer paso es la asignación de deberes específicos a un individuo. .Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofía administrativa por el cual los individuos están obligados a responder por el uso de su autoridad y asumir la responsabilidad por la ejecución de determinadas actividades. En todos los casos. se justifica algún tipo de sanción o castigo. Pasos para el proceso de delegación Para Nema Warren. Cuando sea posible. El segundo paso del proceso de delegación implica cederle la autoridad apropiada al subordinado. las actividades deben darse en términos operativos. el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la organización para realizar los deberes asignados. toda los cuales pueden ser observados o deducidos. es decir. lo asume el ejecutivo de una compañía: “los individuos que no se desempeñen bien simplemente no permanecerán mucho tiempo”. El concepto confiabilidad también implica que alguna recompensa se dará si actividades predeterminadas se han ejecutado bien. el gerente debe asegurarse de que aquel subordinado a quien se le han asignado deberes específicos tenga una clara comprensión de lo que esos deberes implican.

porque no soporta ceder algo de autoridad. Estos obstáculos se denotan especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad delegada. puede ser una señal de debilidad. primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a fallar. El subordinado debe ser consciente de la responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad. puede encontrar difícil poner la ejecución de estas actividades en manos de otros.El último paso implica crear la obligación de que el subordinado sea responsable con los deberes asignados. si los supervisores son inseguros respecto así trabajo o creen que determinadas actividades son demasiado importantes para su éxito personal. Obstáculos para el proceso de delegación Los obstáculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegación en unas empresas se clasifican en tres categorías generales:    Obstáculos relacionados con el supervisor Obstáculos relacionados con los subordinados Obstáculos relacionados con las empresas Un ejemplo de la primera categoría es el supervisor que se resiste a delegar su autoridad a los subordinados. Los supervisores que desean delegar a sus subordinados pueden encontrar algunos obstáculos. Los otros dos obstáculos relacionados con la supervisión son al miedo a que los subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad. Otros obstáculos relacionados con el subordinado son . porque no confían en ellos mismos. Además. o porque sienten que el supervisor no confía en ellos.

cuando la organización crece. ayuda de los subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendría tiempo de hacer. Pero las ventajas potenciales de cierto grado de delegación generalmente sobrepasan las potenciales desventajas. Una empresa pequeña puede dejar un supervisor con un número mínimo de actividades que delegar.el miedo a que el supervisor no esté ahí cuando lo necesite y el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar aún relación de trabajo confortable. dado que el supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio. Por otra parte. mejorar en la participación y el interés del subordinado. Eliminación de obstáculo al proceso de delegación Dado que la delegación tiene ventajas significativas para la empresa. en empresas en las que pocas actividades laborales y pocas autoridades se han delegado en el pasado. . más tiempo libre para el supervisor realice las tareas y. la eliminación de obstáculos al proceso de delegación es importante para le gerencia. Entre las ventajas de la delegación pueden contarse con: aumento de la confianza del empleado. un intento de iniciar un proceso de delegación puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes. También existen desventajas potenciales en la delegación: la posibilidad de que el gerente le pierda la pista a la tarea delegada. La característica de una empresa también dificulta la delegación.

la confianza en la capacidad de los subordinados y la sabiduría que le permita a las gente aprender de sus errores sin sufrir castigos pocos razonables por ellos. Koontz.¿Qué pueden hacer los gerentes para eliminar los obstáculos al proceso de delegación? Primero que todo continuamente deben buscar los obstáculos que existen en esta empresa para delegar. minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea necesario. tales características incluyen el deseo de respetar las ideas de los otros. Después deben emprender acciones para eliminarlos y entender que pueden estar profundamente engranados y portanto requiere mucho esfuerzo para superarlos. Entre las acciones gerenciales más eficaces que se pueden tomar para eliminar obstáculos a la delegación es construir la confianza entre los subordinados para el uso de la autoridad delegada. O Doncel y Weihrich consideran que los gerentes requieren características criticas para superar los obstáculos a la delegación. . el juicio para permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus responsabilidades.

definir qué acciones específicas. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el entendimiento de las políticas y procedimientos. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la “acción” de ejecutar los planes e incluye la dirección. se sigan o no se evalúan es mejor aplicando el proceso de control. en el caso de las primeras. En realidad. esto aclara la política existente y proporciona control al gerente de ventas. un gerente de ventas puede tener la política de que todo cambio en precio respecto a los precios publicados debe ser autorizado por escrito por el gerente. es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.EL CONTROL Tipos de control El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones. limitan el ámbito en el cual se van a tomar las decisiones y. a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. El grado hasta el cual. e incluye la creación de políticas. de aplicar políticas y procedimientos que. en vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran. . en una secuencia prescrita. la influencia de las políticas y procedimientos de control (parte de los esfuerzos de planeación) refleja la cercanía de la planeación y el control. Por ejemplo. en el caso de los segundos. el que puede saber qué es lo que pasa y ejercer reglamentación y restricciones sobre ello. Representativo de esto es el efecto. procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. El control preliminar. En realidad. van a seguirse.

Además. en donde el proceso de control se lleva a cabo. La oportunidad es crítica si va a tener algún beneficio el control de retroalimentación. todos los esfuerzos están dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos y se han analizado. qué objetivos se fijen o su modificación así como la información usada y la operación del sensor del control están afectados por las fuerzas externas. En la terminal de una aerolínea. El que fija los objetivos o el gerente que define lo que se espera. Incluso en la universidad. La retroalimentación es de especial importancia en el control. esto es. En el ámbito de la producción. la que espera el fijador de objetivos se compara con la que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la administración. el cual es una persona con la información necesaria para controlar o una computadora con la información adecuada. y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando. de manera que puedan hacerse correcciones.El control concurrente es la médula de todo sistema de control de operaciones. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas. también una persona o una computadora. entrega los requisitos a un procesador de información. es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el salón indicado a la hora exacta. el procesador de información transmite la información requerida al sensor de control. . el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso. A su vez. El control de retroalimentación se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.