1. Definiţii ale managementului calităţii.

Calitatea este o noţiune deosebit de complexă, în prezent existând peste 120 de definiţii şi zeci de sinonime pentru termenul de calitate. Toate acestea datorită caracterului concret, dinamic şi complex al calităţii. Juran, considerat în acest sens un adevărat "deschizător de drum", defineşte managementul calităţii prin funcţiile acestuia în termenii "trilogiei calităţii" (quality trilogy). În opinia sa, managementul calităţii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calităţii ("quality planning"), ţinerea sub control a calităţii ("quality control") şi îmbunătăţirea calităţii ("quality improvement"). Aceste trei categorii de procese sunt interdependente (fig.2-3). Unii autori preferă să folosească termenul de "asigurare a calităţii în sens larg", în locul celui de management al calităţii. Acest concept este definit ca reprezentând "totalitatea activităţilor desfăşurate pentru obţinerea calităţii", activităţi care se regăsesc în toate etapele realizării produsului. Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, însă, în prezent (atât în literatura de specialitate, cât şi în practica economică), cea prevăzută de standardul ISO 8402. Potrivit acestui standard, managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar fi planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţu. Se precizează, în continuare, că managementul calităţii reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf ("top management") a întreprinderii. Implementarea managementului calităţii se realizează cu participarea tuturor membrilor organizaţiei. Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă elaborarea politicii calităţii, cuprinzând orientările generale ale întreprinderii în acest domeniu şi stabilirea responsabilităţilor pentru toate activităţile pe care le implică realizarea obiectivelor calităţii. Aceste activităţi se referă la planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, activităţi care se desfăşoară în cadrul sistemului calităţii întreprinderii. Sistemul calităţii este definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii. Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină asemenea produse care:  satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;  satisfac aşteptările clientului,  sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;  sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.);  ţin seama de necesitatea protecţiei mediului',  sunt oferite la preţuri competitive',  sunt obţinute în condiţii de profit. În filozofie - un obiect este ceea ce este şi poate fi deosebit de alte obiecte. În logică - un criteriu de ordin logic, după care judecăţile se împart în afirmative şi negative. În practica economică: calitatea este definită ca reprezentând "satisfacerea cerinţelor clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers sistematic către excelenţă", "conformitatea cu specificaţiile", "corespunzător pentru utilizare" etc. Orientările în domeniul calităţii: • Orientarea transcendentă • Orientarea spre produs • Orientarea spre procesul de producţie • Orientarea spre costuri • Orientarea spre utilizator 2. Sistemul 20 de chei ale succesului Sistemul 20 de chei după Iwao Kobayashi CHEIA 1: Curatenie si organizare CHEIA 2: RAtionalizarea sistemului/Alinierea obiectivelor CHEIA 3: Activitatea grupurilor mici CHEIA 4: Reducerea productiei n curs de executie CHEIA 5 : Tehnologia schimbarii rapide CHEIA 6: Kaizen/Perfectionarea proceselor CHEIA 7: Zero monitorizare a producerii CHEIA 8: Producerea cuplata CHEIA 9: Deservirea utilajului si a echipamentului CHEIA 10: Controlul timpului si disciplina CHEIA 11: Asigurarea calitatii CHEIA 12: Dezvoltarea furnizorilor CHEIA 13: Eliminarea pierderilor CHEIA 14: Imputernicirea angajatilor de a efectua imbunatatiri CHEIA 15: Versatilitatea abilitatilor si instruirea incrucisata CHEIA 16: Planificarea producerii CHEIA 17: Controlul eficientei CHEIA 18: Utilizarea sistemelor informationale CHEIA 19: Economisirea energiei si a materialelor CHEIA 20: Utilizarea tehnologiei pentru avantajul strategic Cheia 1 Curăţenia şi organizarea

1

2 . toate procesele tehnologice sînt bine organizate şi nu produc deşeuri. automatizarea unui singur ciclu este o condiţie pentru stabilirea unui sistem fiabil de manipulare multiproces (un operator dirijează cîteva maşini sau procese) datorită liniilor complet automatizate care au fost instalate în organizaţie. Implementarea unui SAC eficient ajută întreprinderea să înţeleagă problemele sale curente legate de calitate. Cheia 5 Schimbarea momentană a tehnologiei Primul pas către un scop orientat spre îmbunătăţire şi dezideratul „schimbarea momentană". Implementarea SAC revendică îmbunătăţiri simultane în diverse domenii de activitate. Adevărată performanţă. certificarea echipamentului de testare şi de realizare a procesului operaţional. Întreprinderea a perfecţionat situaţia sa prin crearea: • locurilor de muncă curate în permanenţă. Barierele dintre departamente au fost eliminate datorita procesului de fabricaţie complet automatizat începînd cu departamentul de fermentare a tutunului care este prestat pe o bandă rulantă pînă la liniile de fabricare a ţigărilor unde stocurile totalmente lipsesc graţie amenajării utilajului în corespundere cu fiecare operaţie a procesului de fabricare . ea trebuie îmbunătăţită pentru a nu mai produce aceleaşi defecte. Maşinile pot repeta încontinuu acelaşi ciclu fără supraveghere. • spaţiile de depozitare şi cantităţile sînt marcate explicit. Campania zero supraveghere. Dacă o maşină automată trebuie să fie oprită pentru a identifica un produs rebut. În fapt. „Tutun CTC” în timp de 5 ani. Datorită experienţei bogate a personalului întreprinderii este posibilă schimbarea momentană în mai puţin de 10 minute. Cheia 11 Sistemul de asigurare a calităţii Crearea unui sistem de asigurare a calităţii puternic şi infailibil. în cantitatea cerută. reducerea timpului de schimbare momentană a liniei de producţie . Chiar cînd operatorul părăseşte o maşină pentru a începe să lucreze la alta. este nu doar ordinea şi curăţenia desăvîrşită care domneşte la locurile de muncă. În multe întreprinderi evaluarea calităţii produsului se face în baza ratei defectelor ce înclude defectele majore. şi să le direcţioneze spre magazii. Operatorii pot manipula cîteva maşini. Dezideratul schimbării rapide este o oportunitate care permite să experimentăm şi să obţinem îmbunătăţiri determinate de Programul 20 de Chei. astfel încît următorul proces/ client să poată obţine exact ceea ce doreşte. iar produsele fabricate în urma primei schimbări momentane sînt fără defecte. Acum. Automatizarea continuă presupune nu numai executarea produselor. Fiecare angajat din producţie trebuie să trateze următorul proces ca pe un potenţial client. Astfel reducîndu-se durata ciclului de producţie. Cheia 8 Fluidizarea proceselor Crearea relaţiilor de cooperare între procesele conexe. Schimbarea/ convertirea rapidă a liniei de producţie este o parte esenţială a oricărui sistem de producţie care tinde spre transformări. ceea ce aşi facut S. datorită impactului său direct asupra modului de gestionare a obiectivelor. desfăşurată de întreprindere. iremediabile. În acelaşi timp ele constituie problema problemelor în cadrul oricărui sector de muncă. Personalul calificat şi competenta tehnică conferă o continuitate procesului de producţie sau schimbarea momentană a angajaţilor de la un loc de muncă la altul fărî a întîmpina careva greutăţi. La întreprinderea întreg echipamentul operează automat şi fără supraveghere pentru cel puţin un ciclu de producţie. Întreprinderea prin astfel de sistem aplicat îi determină pe angajaţii să conştientizeze faptul că reuşita implementării curăţeniei şi organizării la locurile de muncă depinde nu atît de factori externi. Schimbarea rapidă nu se referă doar la tehnologie: ea presupune de asemenea revoluţionarea conştiinţei angajaţilor care realizează că perfecţionarea continuă a procesului de producţie înseamnă atingerea scopului orientat spre îmbunătăţire. astfel încît operatorul de la procesul următor să poată „cumpăra" din ele stocurile necesare.Curăţenia şi organizarea sînt activităţile prioritare. cum ar fi constrîngerea. Ea a instalat două linii moderne de fabricare a ţigărilor. Scopul schimbării momentane pentru fiecare componentă presupune şi încluderea unor noi mărci de fabricare în acest scop întreprinderea a mărit numarul de branduri. incluzînd diminuarea deteriorării utilajului. Liniile de producţie formează „magazii" între procese. sau de la lucrul care solicită o mai mare atenţie pentru evitarea erorilor spre lucrul fără erori. Implementarea şi menţinerea curăţeniei şi organizării au aceeaşi importanţă majoră. Schimbarea momentană este aplicată tuturor maşinilor şi componenţelor. Cheia 7 Zero supraveghere a proceselor Obiectiv: zero defecte şi zero supraveghere a muncii. Sistemul de asigurare a calităţii (SAC) este considerat în esenţă un factor indispensabil pentru succesul unei întreprinderi. nu însă şi defectele minore. Ei se simt destul de confortabil în această atmosferă de operare multiproces. Deşi se ştie că nimic nu influenţează mai mult condiţiile de muncă decît curărţenia si organizarea. indiferent dacă operatorul este sau nu atent sau de la nivelul „zero reclamaţii de la client" spre „anticiparea zero reclamaţii". cît de dorinţa lor personală de a-şi crea condiţii de lucru cît mai confortabile. ci şi întroducerea şi extragerea lor de pe linia de producţie. ci mai ales faptul că păstrarea acestora a intrat în obişnuinţa fiecărui angajat ca o condiţie sine qua non de existenţă. ceea ce denotă faptul că întreprinderea a fost adaptată la schimbări. care pot fi remediate sau refăcute. prima poate funcţiona fără supraveghere pînă la următorul ciclu. La întreprinderile operatorii sînt implicaţi în dezvoltarea unui ritm confortabil de lucru care cuprinde zero timp liber efectiv. Fiecare proces urmează să asigure produse de calitate. ea fiind în stare să funcţioneze în acelaşi regim chiar şi atunci cînd operatorul se află la pauza de prînz. În acest sens în cadrul întreprindere funcţionează laboratorul de cercetări care studiază şi ia în calcul toate defectele minore. Aceasta se numeşte producţie de tip „trage". asigurînd totodată orientarea schimbărilor de îmbunătăţire de la descoperirea defectelor sau erorilor spre prevenirea lor. realizată la acest nivel. Aceasta arată modul în care acţiunile îndreptate spre „zero supraveghere" se materializează în „zero defecte".A. implică o campanie zero defecte.

trebuie găsit un echilibru între producţia internă şi producţia externă contractată. Abordarea sistemică a Managementului 10. subliniind prin aceasta importanţa economisirii. Tehnologia de vîrf (TV) şi tehnologia cunoştinţelor aplicate (TCA) sînt evaluate diferenţiat de la o cheie la alta. dar pot deveni obligatorii 5. Forţa TCA poate fi apreciată prin rapiditatea cu care întreprinderea încorporează cu succes noile tehnologii. în funcţie de condiţiile de producţie ale întreprinderii. dar ea a fost implementată de întreprinderea cu succes.este tot mai importantă. 3. Un program larg de reciclare reduce pierderile industriale. Standardizarea sistemului calităţii implementat de furnizori pentru a putea asigura că produsele / serviciile acestuia sunt conforme cu cerinţele clienţilor acestora. indiferent de sectorul ei de activitate. În industria tutunului. echipele de îmbunătăţire îşi pot concentra activitatea în această direcţie. Întreprinderea îşi atinge obiectivele de economisire dezvotând şi utizînd tehnologiile noi. încurajîndu-i totodată să-şi îmbunătăţească şi să aplice capacităţile lor creatoare. în multe cazuri sînt în stare să ofere preţuri mai mici datorită productivităţii sporite şi a cheltuielilor reduse. De curînd. Furnizorii reacţionează promt la comenzile fabricii-client. Iată de ce se impune un sistem care să transfere TCA către angajaţii mai tineri. 2. Rezultatul poate fi observat pe imagini de la întreprindere. compania este perfect conştientă de necesitatea reducerii pierderilor industriale prin reciclarea şi dezvoltarea produselor care consumă mai puţină energie şi materii prime. întreprinderea este evaluată din punctul de vedere al aplicării tehnologiei şi în raport cu concurenţii săi. Pentru implementarea aceste chei sa cheltuit mulţi bani şi puteri. volumul vînzărilor şi faptul că întreprinderea lansează în producţie noi branduri de nivel european. furnizorul este oglinda producătorului: uitîndu-te la furnizor. Diminuînd costurile pe secţii sau departamente şi fixînd obiectivele de reducere a pierderilor pentru fiecare grup. Valorificarea cunoştinţelor dobîndite permite întreprinderii să funcţioneze strategic şi asigură competitivitatea prin utilizarea cît mai eficientă a noului echipament întro perioadă scurtă de timp. se pot reduce substanţial costurile de producţie. Potrivit unei zicale japoneze. vei înţelege mai bine cine este producătorul. Acest set este un bun intangibil care nu creşte neapărat o dată cu întroducerea noului echipament. Pentru a stabili cea mai bună configuraţie a procesului de producţie. promovarea politicii corporative „verde”. Astăzi. Principii de bază 1. a întreprins acţiuni pentru a-şi atinge toate obiectivele de economisire şi a dezvoltat tehnologii noi de economisire a energiei şi materialelor prin atragerea investiţiilor etice. TCA reprezintă un set de aptitudini. 3. capacitatea de a trece rapid la un produs nou . ISO 9001:2000. deprinderi şi procedee pe care angajaţii întreprinderii l-au însuşit în cadrul dezvoltării proceselor de producţie. înclusiv de circuitele integrate şi maşinile electronice. Standardele sunt facultative. Cheia 19 Economisirea energiei şi a materialelor Economisiţi energia şi materialele folosind tehnologiile noi şi cele din dotare. capacitatea de a conserva resursele de energie şi materiale a devenit esenţială pentru supravieţuire. de mărimea sau de proprietarul ei. şi are drept scop îmbunătăţirii tehnologiei şi a calităţii procesului de producţie. multe companii îşi leagă viitorul de dezvoltarea noilor tehnologii. E necesar în primul rînd de a cuantifica şi a vizualiza costurile (încluzînd cheltuielile de energie şi de materiale în costul total de producţie). Facilitarea evaluării conformităţii prin elaborarea de proceduri referitoare la sistemul calităţii 4. O dată ce întreprinderea s-a lansat într-o campanie de economisire a energiei şi a materialelor. Managementul pe procese 9. Puterea. rezistenţa şi instruirea neîntreruptă sînt necesare pentru a susţine îmbunătăţirile tehnologice prin proiecte pe termen lung în cadrul planului de afaceri pe termen lung al întreprinderii. Implicarea personalului 8. De obicei. cînd ciclul de viaţă al produselor este din ce în ce mai scurt. Aplicabilitatea în orice organizaţie. Performanţele realizate de echipe pot fi utilizate ulterior drept măsuri concrete de economisire la nivelul întregii organizaţii. efectuînd îmbunătăţiri la capitolul economisirea energiei şi a materialelor. Stil de conducere 7. este imposibil ca o întreprindere de producere să dirijeze întreg procesul de la materia primă pînă la produsul finit. Profitul reciproc de care beneficiază fabrica-client şi furnizorii săi îi motivează să menţină şi să dezvolte strînsa lor cooperare. În acest sens. Întreprinderea avînd un amplu program de economisire. Astăzi. Cheia 20 Tehnologia de vîrf şi tehnologia cunoştinţelor aplicate Aplicarea tehnologiei este bazată pe competenţa personalului. a costului şi a livrării. reducerea riscului de traumatism ecologic. Îmbunătăţirile în domeniul tehnologiei cunoştinţelor aplicate şi al tehnologiei de vîrf nu pot fi niciodată nişte proiecte pe termen scurt. Cooperarea dintre producător şi furnizorul său are un impact major asupra calităţii producţiei.determinată de TCA . Fiecare întreprindere trebuie să fie conştientă de avantajele şi dezavantajele propriei tehnologii în raport cu cea a concurenţilor. reducerea costurilor este un factor important în asigurarea profitabilităţii. Îmbunătăţirea continuă 3 .Cheia 12 Dezvoltarea furnizorilor Cooperarea şi susţinerea proceselor „in amonte" şi a furnizorilor externi. Orientarea către client 6. Pentru întreprinderile producătoare.

Decizii bazate pe fapte 12. Reclamă directă şi indirectă. Standardele ISO seria 9000 stimulează organizaţiile să activeze împotriva clienţilor 2. 7. Standardul este asigurat de faptul cum auditorii interpretează calitatea. Impunerea nu implică creşterea calificării managerilor 10.reprezintă documente de lucru detaliate (formulare. Dezavantajele ISO 9000 1. Stabilitatea încasărilor nu prin ridicarea calităţii ci prin conformitatea cu ISO. Relaţii reciproc avantajoase dintre furnizori Structura standardului ISO 9000:2001 1. primii acordă atenţie doar acelor aspecte care sunt controlate 7. 6. 4. Masurare. Trecerea de la poziţia ierarhică inferioară a întreprinderii pe piaţă la cea superioară. se bazează pe presupunerea că cea mai eficientă metodă de gestiune a lucrului este utilizarea tehnicilor stabilite şi controlabile. instrucţiuni de lucru) Manualul Calităţii Este un document care descrie sistemul de management al calităţii unei întreprinderi. Managementul resurselor o Asigurarea resurselor o Resurse umane o Infrastructura o Mediu de lucru 4.11. Câştigarea încrederii consumatorilor. Micşorarea posibilităţilor de interzicere a comercializării produselor /serviciilor în ţările economic dezvoltate. nu stimulează formarea relaţiilor optime între furnizori şi consumatori 9. Componentele sistemului calităţii Documentele sistemului de asigurarea calităţii pot fi structurate ierarhic pe trei niveluri principale conform standardului ISO 10013 – “Ghid pentru documentaţia sistemului de management al calităţii” Nivelul A: MANUALUL CALITĂŢII – descrie sistemul de management al calităţii organizaţiei în concordanţă cu politica şi obiectivele calităţii Nivelul B: PROCEDURILE SISTEMULUI CALITĂŢII . analiza si îmbunatatire o Generalitati o Monitorizare si măsurare o Controlul produsului neconform o Analiza datelor o Îmbunatatire Avantajele ISO 9000 1. sistemul calităţii 6.descriu procesele şi activităţile necesare pentru implementarea sistemului de management al calităţii Nivelul C: DOCUMENTELE CALITĂŢII . servind ca referinţă permanentă în implementarea şi menţinerea acestui sistem Structura 4 . Obţinerea poziţiei dominante pe piaţă. nu presupun analiza sistemică a organizaţiei de către manageri 8. Când personalul este controlat de autsideri (persoane din afara companiei). Imagine pe piaţă. Responsabilitatea managementului o Angajamentul managementului o Orientarea catre client o Politica referitoare la calitate o Planificare o Responsabilitate. Filozofia standardelor ISO 9000 este bazată pe preceptul asigurării calităţii în baza verificărilor 3. Realizarea produsului o Planificarea realizarii produsului o Procese referitoare la relatia cu clientul o Proiectare si dezvoltare o Aprovizionare o Productie si furnizarea de servicii o Controlul dispozitivelor de măsurare si monitorizare 5. Aplicabilitatea universală 2. 5. rapoarte. Sistemul de management al calitatii o Cerinte generale o Cerinte referitoare la documentatie 2. 3. 8. 4. nu dezvoltă la manageri creativitatea în procesul de gestiune a întreprinderii 4. autoritate si comunicare o Analiza efectuata de management 3. Metodele utilizate în implementarea standardelor ISO presupun reglementarea standard a activităţii întreprinderilor ceea ce duce la apariţia indicatorilor ireali 5.

9.proceduri operationale . 8.stabilirea metodologiei analizei datelor.  Detaliile. care nu conduc la un control sporit al activităţii.definirea obiectului şi scopului verificării. prescurtări • documente de referinţă • descrierea procedurii • responsabilităţi • înregistrări • anexe 5. Stratificarea. sub rezerva că personalul afectat deţine informaţiile necesare pentru a-şi executa corect sarcinile. Generalităţi Prezentarea societăţii comerciale Sistemul calităţii Responsabilitatea şi autoritatea în domeniul calităţii Personalul Aprovizionarea Produse/servicii existente Produse/servicii noi Fabricarea produselor / realizarea serviciilor Activităţi post livrarea Auditul calităţii Anexe Procedurile sistemului calităţii PROCEDURA.proceduri de inspectie/incercari Standardul ISO 9001/2000 prevede obligativitatea elaborării de proceduri documentatate cu privire la următoarele activităţi: . Acestea prezintă modul cum se realizează cu consecvenţă activităţi şi procese. 5. Diagrama Pareto. Histogramele. e raţional a utiliza diferite tipuri de fişe.analiza şi revizuirea formei de prezentare a fişei la necesitate. . 2.auditul intern . . 11. limitată uneori la un singur post de lucru/ utilaj etc.  Instrucţiunile de lucru ar trebui elaborate pentru descrierea realizării acelor activităţi.reprezintă modalitatea specifică de desfăşurare a unei activităţi sau a unui process Tipuri de proceduri: . domeniul de aplicare si structura prevăzută în Manualul Calităţii Structura generală a unei proceduri este: • scopul procedurii • domeniu de aplicare • definiţii. Această tehnică presupune parcurgerea următoarelor etape: . Pentru culegerea şi stocarea datelor referitoare la calitate.1. trebuie evitate. Fişe de control.Instrucţiuni de lucru Instrucţiunile de lucru se referă la activitatea restrânsă. 10. prin înregistrarea sistematică a acestora. . 7.  6.procedurile sistemului calitatii . 3. care ar fi afectate de lipsa unor astfel de instrucţiuni. trebuie să reflecte cerinţele şi activităţile relevante.) este formată dintr-un set de activităţi ordonate într-o succesiune logică de consecutivitate a lor. specificul activităţii. numărul şi volumul acestora diferă în funcţie de mărimea firmei. Diagrama „norul de dispersie”.actiuni corective . 12. 6. 3.controlul inregistrarilor . Diagrame de control. instrucţiunea de lucru trebuie să fie în ordinea operaţiilor. ce-i orientează pe angajaţi spre realizarea obiectivelor calităţii.procedurile de lucru . Diagrama Ishikawa. Instruirea poate reduce nevoia de instrucţiuni detaliate.controlul documentelor . 4. Fişa de control (de verificare) (fig.actiuni preventive Forma de prezentare a procedurilor documentate.stabilirea datelor ce influenţează obiectul.5. .controlul produsului neconform .elaborarea fişei pentru înregistrarea datelor. 5 . Indiferent de format sau combinaţia aleasă.

Dacă într-o categorie se generează prea multe cauze. mediul. . Graficul radar permite evaluarea problemei din diferite puncte de vedere. 3. fiecare din aceste cauze clasându-se în una din categoriile principale. potenţiale. prioritare pentru soluţionarea problemei. Analiza diagramei Pareto permite de a aprecia ponderea cumulativă a principalelor tipuri de defecte. Utilizarea diagramei este eficientă numai în situaţia când este identificat concret şi clar efectul – obiectivul de realizat. pot fi utilizate în analiza şi soluţionarea problemelor în domeniul calităţii.stabilirea perioadei culegerii datelor. Procesul construirii diagramei Ishikawa prezintă mai multe etape: .6 cauze primordiale. metodele şi personalul. analiza fiecărui element în cadrul unui sistem de factori etc. obiectului analizat. probabile). În domeniul calităţii pionieratul acestei metode îi revine lui J. în funcţie de frecvenţa apariţiei lor.) este o prezentare grafică a cauzelor diferitor neconformităţi frecvente în domenii de activitate variate. iar pe axa Y – valorile înregistrate ale factorilor selectaţi.1. pe abscisă fiind relevate perioadele de timp. .constituirea diagramei are loc prin trasarea „scheletului de peşte”.). iar pe ordonată – valoarea elementelor.culegerea şi ordonarea datelor. .stabilirea relaţiilor dintre proprietăţile unui produs. Această metodă. Fişa de control prezintă un instrument eficient în controlul şi prevenirea neconformităţilor. 3. Stratificarea (fig. 3. Metoda respectivă se aplică până la începutul colectării datelor în scopul proiectării modalităţii de colectare şi după colectarea lor în scopul focalizării analizei. . . diagrama Pareto poate fi utilizată şi pentru evaluarea rezultatelor prin înlăturarea cauzelor principale ale noncalităţii. procesul continuând până la detalierea suficientă. prin însumarea succesivă a ponderilor fiecărui element. determinând elementele importante în soluţionarea unei probleme.Datele. . pentru a evidenţia diferenţele dintre ele. 6 . Graficul radar evidenţiază relaţiile dintre diferite criterii şi facilitează analiza comparativă a mai multor probleme în funcţie de aceleaşi criterii Diagrama Pareto (fig. materialele.4. evidenţierea relaţiilor dintre diferite cauze ale unui fenomen concret. mijloacele de măsurare. clasificate în funcţie de ponderea acestora în total. Standardul ISO 9004 recomandă examinarea a şapte principale categorii de cauze a neconformităţii: sistemul informaţional. cauzele se grupează după categoriile celor „6 M”: mâna de lucru. se recomandă sistematizarea situaţională a cauzelor specifice situaţiei concrete: . Prin compararea diagramelor realizate înaintea şi după acţiunile corective sau de perfecţionare poate fi apreciată eficienţa activităţilor respective. Domeniile de aplicare a diagramei menţionate sunt multiplei: . Tradiţional.) este o tehnică utilizată în definirea problemei prin identificarea posibilităţilor apariţiei ei.construirea diagramei utilizând graficul în bare. . Diagrama Ishikawa (cauză-efect) (fig. mijloacele de măsurare şi mediul. la această etapă. că 80% de afaceri sunt realizate cu 20% de clienţi.determinarea cauzelor scăderii volumului de vânzări şi a ratelor de profit. De asemenea. pot fi constituite subcategorii. metodele. cu efect nefavorabil asupra imaginii firmei.identificarea cauzelor nerealizării calităţii de conformitate.dezvoltarea diagramei prezintă specificarea şi plasarea cauzelor corespunzătoare categoriilor şi nivelurilor de detaliere. caracteristicile de calitate etc.selectarea elementelor supuse analizei (tipurile de defecte) şi clasificarea lor în funcţie de cauză. . Acest tip de grafic este frecvent utilizat în analiza compoziţiei produselor. înregistrate consecvent în fişa de control.3. fixându-se efectul pe dreapta şi categoriile principale de cauze. . În general. valoarea minimă plasânduse spre centrul cercului. Fiecare rază se notează cu factorul de influenţă asupra deciziei şi se gradează. Situaţia menţionată poate fi soluţionată prin aplicarea diagramelor parţiale. semnificativă în auditul calităţii. cum ar fi tipurile de defecte. care a constat că 80% din defecte provin din 20% de acţiuni necorespunzătoare. cum sunt graficul liniar. în care categoria de cauze e precăutată ca efect. De asemenea. 3.identificarea tuturor cauzelor posibile (reale. totuşi.stabilirea modalităţii de exprimare a elementelor (valori absolute sau relative).identificarea şi definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate.construirea curbei cumulative a frecvenţelor. se recomandă simplificarea modelului luând în considerare 4 .definirea categoriilor principale de cauze posibile. În literatura de specialitate mai este numită diagrama Ishikawa sau diagrama „schelet de peşte” (după aspectul grafic). În această prezentare unghiurile sectoarelor sunt egale cu ponderile elementelor respective în total. . maşinile. Graficul circular permite exemplificarea ponderii componentelor în cadrul fenomenului. Stratificarea separă datele conform unui set de criterii stabilite prin compararea mărimii elementelor analizate (structurii acestora). formând prioritatea soluţionării problemelor în domeniul calităţii. Diagrama facilitează selectarea priorităţilor de acţiune. materii prime şi materiale. Diagrama numită se utilizează şi pentru investigarea rezultatelor potenţiale ale unei acţiuni.identificarea cauzelor creşterii numărului de reclamaţii. Juran.2. de la stânga la dreapta (în partea dreaptă a graficului). acest tip de grafic este util pentru a analiza în timp evoluţia caracteristicilor de calitate. În calitate de tehnici în managementul calităţii se utilizează şi alte tipuri de grafice (fig. echipamentele. circular. Pe axa X sunt fixate elementele analizate. ca procedeu de înregistrare a ideilor. devenind. Graficul se prezintă sub forma unui cerc în care se trasează la distanţe egale raze după numărul de factori de influenţă ce trebuie analizaţi.) este o reprezentare grafică a relaţiilor multiple. În construirea diagramei se parcurg următoarele etape: . cunoscută şi ca „regula 20/80” prevede. Graficul liniar este utilizat pentru analiza în timp a variaţiei elementelor. Graficul se aplică când e necesară o analiză complexă a unui set mare de date.. astfel. La fel. Acest instrument permite identificarea şi ierarhizarea cauzelor (reale şi potenţiale) ale unui efect determinat. complexe şi sistematice dintre un obiectiv fixat şi factorii cu influenţă asupra lui. radar etc. .

sortimentul produselor şi cifra de afaceri. 3. realizându-se nivelele puternic şi slab de corelaţie.1. Din marea diversitate a diagramelor de control. 3. În general.a identifica relaţia dintre produs şi specificaţiile sale.corelaţie pozitivă între categoriile X şi Y există când valorilor crescânde ale lui X le corespund valorile crescânde ale lui Y. . .construirea histogramei. 3.diagrama de control p se utilizează când. dublă.6. fiecare din ele fiind obiectul controlului statistic.) reprezintă grafic relaţia şi nivelul de interdependenţă dintre două variabile ale unui fenomen comun. dar cu numărul produselor neconforme. Diagramele de control se aplică în analiza proceselor continue. Diagrama se execută pentru: .determinarea mărimii intervalelor prin împărţirea intervalului maxim de variaţie la numărul de intervale.8. Construirea unei histograme cuprinde următoarele etape: . .a studia caracteristicile procesului şi a supraveghea desfăşurarea lui. cum ar fi cele operaţionale şi manageriale. Stratificarea Fig. Fig.Y).determinarea intervalului maxim de variaţie a datelor.8. utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor cuantificabile sau atributive ale proceselor putem evidenţiaii: . Histograma Fig. Diagrama de corelaţie Fig. asimetrică etc.numărul defectelor şi calificarea personalului. . Histograma (diagrama de distribuţie) (fig. . .cifra de afaceri şi profitul brut. Grafice 7 . se utilizează în cazul caracteristicilor atributive. . . .corelaţie negativă între categoriile X şi Y există când valorilor crescânde ale lui X le corespund valorile descrescânde ale lui Y. . cu caracter ciclic. Diagrama Ishikawa Fig.diagrama de control X se utilizează când intervalele selectate sunt foarte mari. făcând posibilă aprecierea relaţiei dintre: .corelaţie neliniară între categoriile X şi Y există când unor valori crescânde ale lui X le corespund valorile în creştere şi apoi în descreştere ale lui Y.marcarea pe ordonată a frecvenţelor datelor pe fiecare interval.a examina cauzele modificării procesului etc. .2.marcarea pe abscisă a intervalelor stabilite.5. Diagrama Pareto Fig.selectarea datelor. 3. 3. 3. .6. . Fişa de control Fig. .Diagrama de control (fig. . În funcţie de caracteristicile concrete ale fenomenului analizat sunt cunoscute următoarele forme ale histogramelor: normală. 3. Diagrama de control Fig.a supraveghea precizia utilajelor. de asemenea. Această corelaţie este puternică dacă punctele de coordonate (X. 3.Y) prezintă un grad ridicat de dispersie. 3.Y) nu sunt dispersate mult pe câmpul XY. precum şi nivelul de corelaţie: . . etc. .7. apelându-se la controlul prin atribute.diagrama de control np. 3. dacă realizează un număr minim de 30 perechi de variabile. prioritare pentru îmbunătăţire. în caz contrar fiind prezentă o corelaţie slabă. Conform acestei metode procesele complexe pot fi divizate în cele elementare.3`.diagrama de control Xm-R pentru medie şi amplitudine oferă cele mai multe informaţii despre procesul analizat. se urmăreşte evidenţierea ponderii produselor defecte. Diagrama “norul de dispersie” (de corelaţie) (fig.diagrama de control u se aplică pentru evidenţierea numărului defectelor fără raportarea lor la unitatea de produs.nu există corelaţie între categoriile X şi Y în cazul când punctele de coordonate (X.stabilirea limitelor fiecărui interval. 3. . Astfel. Diferenţa faţă de tipul anterior de diagramă de control fiind în faptul că se operează nu cu ponderea.stabilirea numărului de intervale în care vor fi divizate datele. .4. . determinarea momentului de ajustare şi confirmarea îmbunătăţirii acestuia. Diagrama de control Xm evidenţiază şi permite analiza valorilor medii ale caracteristicii analizate. separându-se produsele neconforme de cele calitative. fiind posibilă aprecierea tipului de corelaţie existent între categoriile selectate de variabile. . Histograma se realizează numai pentru caracteristicile cuantificabile ale calităţii. Diagrama este aplicabilă în diverse domenii.7.) se aplică pentru evaluarea stabilităţii derulării procesului.) reprezintă grafic dispersia unor valori şi se realizează în scopul comparării acestora cu valorile de referinţă şi pentru evidenţierea punctelor critice. iar diagrama de amplitudine R reprezintă variaţia amplitudinii caracteristicii. În urma proiectării perechilor de variabile pe diagramă se distribuie punctele de coordonate (X.diagrama de control c permite supravegherea procesului prin urmărirea numărului defectelor pe unitate de produs. poate fi asigurată conformitatea proceselor şi a rezultatelor acestora cerinţelor specificate.frecvenţa aprovizionărilor şi timpul de staţionare etc. se consideră că diagrama de corelaţie este reprezentativă.

Kaoru Ishikawa. Obiective. 8 . Juran. să manifeste ataşament faţă de companie. iar subsitemul social constă în pregătirea şi motivarea personalului. Între cele două subsisteme există relaţii de intercondiţionare care pot fi puse în valoare prin implementarea unui sistem de management al calităţii în conformitate cu ISO 9000. în primul rând . TQM este un nou sistem de conducere a firmelor. într-un mod eficient şi care să confere personalului încrederea în management. care are în centrul preocupărilor clientul. definite de către client În definirea conceptului bidimensional al lui TQM se iau în considerare atât aspectele tehnice. să creeze condiţii de creştere a productivităţii muncii şi. sisteme. să fie utilizate în mod creativ. atingerea unei poziţii competitive pe piaţă prin creşterea productivităţii şi a îmbunătăţirii continue a calităţii. necesitate. a profitului. un nou model de cultură a întreprinderii. TQM este un proces şi nu un program. să fie responsabil pentru munca sa. schimbări în cultură şi infrastructură. cât şi în cele de servicii. pentru a-l face să muncească cu plăcere. Armand V. Scopul principal al TQM este de a crea în organizaţie un climat în care totalitatea resurselor sale materiale şi umane. care reprezenta o nouă filozofie. TQM este un sistem de management practicat într-o organizaţie care vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor sale în scopul obţinerii satisfacţiei clienţilor şi atragerii lor spre fidelitate şi a rentabilităţii pe termen lung în acord cu exigenţele societăţii. TQM reprezintă o modalitate sistematică de conducere a unei organizaţii care implică strategii noi de management. TQM reprezintă o strategie puternică a întreprinderii pe termen lung care determină o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor/serviciilor. al managerului. practici. implicit. Philip B. care are o metodologie aplicabilă atât în întreprinderile producătoare de mărfuri. precum şi a abilităţii conducerii de a satisface nevoile clienţilor şi.Managementul calităţii totale. La baza TQM pot sta principiilor formulate de precursorii managementului calităţii: W. construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajaţilor şi. folosirea de instrumente şi tehnici care să determine pe toţi angajaţii să colaboreze şi să permită îmbunătăţirea continuă a calităţii. Joseph M. principii. care prezintă două subsisteme foarte importante la implementarea acestui nou model de conducere a afacerilor. echipamente) şi a tuturor persoanelor care sunt implicate sau afectează în orice mod calitatea produsului şi/sau serviciului. care utilizează tehnici specifice pentru atingerea următoarelor obiective: satisfacerea nevoilor frecvente ale clienţilor şi depăşirea aşteptărilor acestora. cât şi cele sociale. Crosby etc. În conceptul tridimensional al TQM se au în vedere aspectele filosofice. pentru care promovează un adevărat cult. în acelaşi timp. logice şi tehnice. cercetându-i în permanenţă nevoile explicite şi implicite. care orientează spre client toate activităţile pentru a le optimiza în vederea obţinerii de beneficii pe termen lung. metodologii. Subsistemul tehnic presupune crearea condiţiilor de a obţine un nivel ridicat al calităţii produselor. Conceptul TQM derivă din cel definit de Feigenbaum prin anii '80: „Total Quality Control". Edward Deming. TQM înseamnă conducerea tuturor elementelor unei organizaţii (procese. Feigenbaum.

i ii .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful