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MESTRADO EM ECONOMIA E GESTÃO INTERNACIONAL

MEGI 105 – Marketing Internacional e Expotação Docente: Hortênsia Gouveia Barandas

SOGRAPE – Born local and drink global

Trabalho realizado por:
Catarino, Margarida | margaridacatarino@sapo.pt | 070432017 Cigarro, Filipe | filipe.cigarro@cooprofar.pt | 060430011 Palminha, Marina | marinapalminha@hotmail.com | 070432019 4 de Janeiro de 2008

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Por outro lado. e ao seu reconhecimento e notoriedade à escala mundial. nascem os grandes vinhos” 2 . SGPS opera que a elevou ao patamar de maior grupo vitivinícola português. Assim. Dr. entre os quais destacamos desde já a vasta experiência e grande profissionalismo na área em que a Sogrape Investimentos. tais como: internet.Sumário executivo A escolha da empresa foi baseada em vários aspectos. aplicando de correcta e rigorosamente os conceitos entretanto adquiridos. como o vinícola. Ao longo do nosso trabalho recorreremos a várias fontes de informação. Neste trabalho começamos por fazer uma caracterização actual do sector vinícola em Portugal e no global. consideramos que este é um case study cativante. visto ser o principal marco no processo de internacionalização da empresa ao nível produtivo. pretendemos estabelecer um paralelismo entre as matérias teóricas estudadas e o case study desta empresa portuguesa. Posteriormente dedicamos particular importância à aquisição da Finca Flichman na Argentina. interessou-nos bastante estudar e examinar o processo de afirmação internacional da Sogrape num sector tão aliciante e estrategicamente importante. Por um lado. O objectivo do nosso trabalho é analisar o processo de internacionalização da empresa à luz dos conteúdos temáticos abordados na disciplina. a apresentação da empresa e identificação dos seus principais marcos históricos. Por fim. De seguida e de acordo com o exposto anteriormente abordámos os aspectos de marketing internacional que considerámos relevantes e pertinentes neste contexto. explanámos os principais aspectos da visão estratégica da Sogrape e os seus projectos futuros “Só de um grande amor. pesquisa bibliográfica (livros. Salvador Guedes (Administrador Geral da Empresa) que gentilmente nos recebeu e disponibilizou dados concretos e oficias da empresa no geral e em particular do seu processo de decisão de internacionalização. literatura científica e a entrevistas com o Sr. artigos de jornais e de revistas). já que esta empresa está presente com vinte marcas em mais de cento e vinte países que a elevaram ao patamar de líder do sector ao nível nacional.

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Quadro I). tornando-se vital criar uma imagem de qualidade consistente e de diferenciação para os nossos vinhos. 1. apoiada em marcas fortes que se tornem relevantes juntos dos nossos consumidores e parceiros de negócio. O Sector Vitivinícola – Caracterização e enquadramento geral A importância deste sector na economia portuguesa. uma selecção genética de castas particular e uma história rica plena de casos de sucesso e por momentos de estagnação e/ou crise. apontam a necessidade de uma maior internacionalização do sector. O grau de fragmentação do seu mercado exportador revela também um problema crítico. foram identificadas as principais necessidades do sector vitivinícola com vista à criação de imagem/diferenciação eficaz para os vinhos portugueses em Portugal e no estrangeiro. até uma quota de 6% em volume. Neste estudo efectuado pela Monitor Company em 1994. de onde se concluiu que a aposta deve ser no sentido da redução dos pontos fracos. Os indicadores e estudos mais recentes. A verdade é que volvidos estes anos. Na sequência do trabalho desenvolvido até aqui pela Monitor Company. não quer para o mercado externo. onde existe a possibilidade de alteração a médio prazo. Espanha. Gráfico II) Salvo raras excepções – como o caso do Vinho do Porto – o vinho português tem um défice de imagem e prestígio internacional. como o lançamento da proposta de activação da estratégia do cluster português do vinho pela ViniPortugal. quer para o interno. É necessária a revisão de 4 . No ano de 2003.1. devido a diversas ordens de razões. Sector Vitivinícola: caracterização e perspectivas de evolução em Portugal Portugal caracteriza-se por deter um património vitivinícola único. ainda há muito trabalho a desenvolver para que estes objectivos sejam alcançados. e a falta de informação aos consumidores. com o objectivo de obter uma visão mais global e de resumir os principais pontos deste enquadramento do sector realizou-se uma análise Swott (ver Anexo I. Portugal aparece como um dos dez maiores produtores de vinho do mundo e revela aspectos positivos que se prendem com o aumento do consumo do vinho de qualidade bem como a saída da quase obscuridade dos Vinhos do Douro. leis de certificação e produção. e apesar de já se terem observado algumas melhorias. nomeadamente os de Michael Porter sobre o vinho português. explica a necessidade de enquadrar este caso com uma breve caracterização da evolução globalmente e em Portugal. se tivermos em conta que o segundo exportador. exporta acima de dez vezes mais vinho em termos de valor se comparado com Portugal (ver Anexo II. Neste ano registou-se alguma turbulência no sector devido a factores relevantes.1. tais como: a falta de uma definição estratégica.

França e Itália (ver Anexo II.3%. Reino Unido e França. Angola.O nascimento Em 1942 Fernando Van Zeller Guedes.regulamentação específica. actualmente penalizadora para as regiões portuguesas vis-à-vis outros países produtores no mundo. Orientada 5 . excluindo o Vinho do Porto e da Madeira (ver Anexo II. Apresentação da empresa 2. Para ganhar competitividade. 2. tem funcionado como limitador da criatividade e inércia na resposta a alterações do mercado. embora nos últimos 60 anos se tenha registado um decréscimo de produção de cerca de 50% (Cardoso. estas têm vindo a aumentar de forma gradual mas a um ritmo bastante moderado: de 2005 para 2006 registou-se um aumento de 3. Em termos de evolução das exportações em valor. já de 2004 para 2005 se registou um aumento de 2. as empresas portuguesas precisam de ser correctamente dimensionadas e estar cada vez melhor equipadas. fundando com alguns sócios a “Sociedade Comercial dos Grandes Vinhos de Mesa de Portugal”.3% (ver Anexo I. em plena 2ª Guerra Mundial e numa época em que os mercados tradicionais estavam praticamente fechados. nos vinhos é preciso cumprir expectativas simples tais como: atingir e superar a qualidade esperada (factor crítico. Os principais mercados de origem foram. aceitou o desafio arriscado de criar e dirigir uma nova empresa de vinhos. actual Sogrape Vinhos. À semelhança de outros sectores. Gráfico IV). SA. Quadro II) e tem-se revelado estável (ver Anexo II.2. O mesmo já não se verifica em termos de volume. Espanha. embora ao longo dos últimos cinco anos se tenha vindo a verificar um decréscimo anual quer em valor quer em volume (IVV.259. 2007).Enquadramento geral do sector A produção média nacional de vinho nos últimos 5 anos é de 7. 2001). Quadro III).1. foram os três maiores mercados de exportação em 2005. em 2006. tratando-se de produtos que fazem parte da alimentação humana) e ser rápido e eficaz nos serviços prestados.200 de hl (ver Anexo I. onde se constata que as oscilações têm sido constantes variando quer positiva quer negativamente (ver Anexo I. Gráfico II). por outro. Quadro IV). Gráfico III). o que se por um lado se traduziu na manutenção de um certo nível de qualidade do produto (vinho) e uma barreira à entrada de concorrentes. 1. De facto a produção vinícola está fortemente legislada.

pág. e 58% por terceiros por agentes/distribuidores (ver Anexo I. Finca Flichman. Ltd. SL Evaton . Lda O seu portfólio divide-se em: Vinho do Porto e outras espirituosas.4 6 . dois na Argentina e um na Nova Zelândia (ver Anexo III. SA. A Sogrape detém 14 quintas próprias em Portugal.A empresa A Sogrape é uma empresa tipicamente familiar e é hoje liderada pela terceira geração da família fundadora.1 2. INC Vin u s. SA e IWInvestments SA (Anexo I.para o consumidor. a empresa é líder do sector vinícola português e está presente em 125 países (ver Anexo III. SA encontra-se presente em sete países (ver quadro abaixo) e possuí um quadro de 724 pessoas (ver Anexo I. Actualmente. Madeira e Brandy) – além de marcas de prestígio nas várias denominações de origem como Ferreira. Quanto à distribuição dos seus produtos 42% faz-se através de distribuição própria através de cinco de empresas: Sogrape Distribuição. SGPS REINO UNIDO Stevens Garnier. PORTUGAL ARGENT INA ESPANHA USA ANGOLA Sogrape Vinh os. A SOGRAPE INVESTIMENTOS SGPS. Ltd. Figura XII) e oito linhas de engarrafamento em Portugal e uma na Argentina. SA divide-se em três áreas funcionais: Sogrape Vinhos. a Sogrape nasceu para dar a conhecer ao Mundo os vinhos portugueses e a sua história confunde-se com a do Mateus. SA Finca Flichman. Vinus. Evaton e Stevens Garnier. mantendo-se sempre atenta às novas oportunidades e aos novos desafios que possam surgir. o produto dos homens que a criaram e a fizeram crescer. Em termos operacionais. quadro VI). a SOGRAPE INVESTIMENTOS SGPS. SA Sandeman Jerez.2. Jerez. Offley. “ A história de uma empresa é acima de tudo. Sogrape Distribuição. NOVA ZELÂNDIA Framingham Wines. Figura X e Figura XI). Quadro VII) SOGRAPE INVESTIMENTOS. SA Sogrape Distribu ição. produziram e divulgaram os bens que a tornaram conhecida e asseguraram a sua continuidade”. duas na Argentina e uma na Nova Zelândia (ver Anexo I Quadro VII e ver Anexo III. Quadro V). 2003. A estas juntam1 Fernando Guedes – in «SOGRAPE: uma história vivida». Gazela e Grão Vasco. que incluem marcas portuguesas presentes em todo mundo – Mateus Rosé e Sandeman (Vinhos do Porto. Figura I). que idealizaram. Para o seu processo produtivo possui onze centros de vinificação em Portugal. representadas (SDT) e vinhos de mesa.

a Sogrape vendia cerca de meio milhão de garrafas.Os principais marcos históricos 3. Rapidamente o Mateus Rosé tornou-se num sucesso comercial. Em Janeiro de 1944. 40% das quais referentes ao Vinho do Porto (Fonte: Lusa). proveniente das restrições às importações de produtos de segunda necessidade.se ainda os vinhos da Finca Flichman (Argentina) adquirida em 1997 (ver Anexo I. especialmente com o Brasil. aplicadas pelo Governo Federal. de repente. A partir de 1947.ª. Figura III). Entre Abril e Julho de 1947. dos quais 81% correspondem a vendas efectuadas em países da União Europeia. Todavia o sucesso da Sogrape no Brasil tinha “os dias contados”. Gráfico V). a National Wines and Licors. Em Novembro destemesmo ano efectuaram-se as primeiras exportações de vinhos da Sogrape: 250 caixas (de 12 garrafas) de Cambriz. A Casa Santos Soares & C.Os primeiros sucessos Desde 1943 que a Sogrape mantinha contactos com o estrangeiro. Face às quebras no mercado brasileiro. A acção comercial da Sogrape assumia contornos muito nítidos. sendo toda a sua actividade internacional efectuada por esta via. (ver Anexo II. em 1944. a Sogrape investiu na venda de vinhos a granel para as colónias portuguesas de África. para o Congo Belga e para o Congo Francês e 100 caixas de Mateus Branco para o Brasil. a Sogrape prevê para este ano vendas na ordem de 190 milhões de euros. com representação no Brasil.1. realizou uma viagem de negócios visitando agentes e clientes em diversas cidades da América do Sul. de New Jersey pedia 500 caixas de Vila Real Branco. em 1944. constituiu. o primeiro agente distribuidor de vinhos da Sogrape no estrangeiro. a empresa confrontou-se com uma situação de profunda crise comercial. 3. através do envio de amostras dos seus vinhos. nomeadamente para Angola e Moçambique. Na segunda metade dos anos 50 o mercado africano relevou-se bastante conveniente. criou recentemente duas marcas de vinhos de mesa: Callabriga e Pena de Pato (ver Anexo III. viu as suas vendas a reduzir vertiginosamente. Quadro VIII). começou a formar-se uma rede de representantes no estrangeiro. Depois de em 2006 ter facturado 180 milhões de euros. Para comercializar apenas no mercado externo. Assim. 7 . O problema é que a Sogrape estava muito dependente do mercado brasileiro e. Paralelamente. deslocando-se também a Nova Iorque. Fernando van Zeller Guedes empreendeu uma série de tentativas para não perder o mercado sul-americano.

Na perspectiva de Fernando Guedes. «SOGRAPE: uma história vivida». E aquele era o momento certo. Neste mesmo ano realizava-se. “Mateus Rosé. adequava-se bem ao gosto das gerações mais jovens e ao gosto feminino. A campanha.O Mateus Rosé: o rosto da Sogrape no Mundo “A afirmação da Sogrape como grande empresa de vinhos exigia. passados os tempo mais austeros do pós-guerra. Fernando van Zeller Guedes sabia que. eficácia e ousadia. um vinho jovial. leve e fresco. para as cinco mil caixas). a primeira campanha publicitária do Mateus Rosé em Inglaterra. Se «conquistasse» o gosto inglês. em 1956. fácil de beber. como ele próprio gostava de dizer. não só porque o consumiam. «a montra do mundo». no sector dos vinhos. Este. duplicando. Inicialmente era distribuído pela casa Hedges & Butler. isto foi o “turning point” na história da Sogrape. O Mateus Rosé. conquistaria o resto do mundo. pp. chegando mesmo a ultrapassar os rosés franceses de Tavel e Anjou. porém. A popularidade do Mateus abrangia todos os estratos da sociedade londrina. mas também porque “davam rosto” a este vinho 2 Gaspar Martins Pereira. a expansão para mercados mais exigentes. em 1959. por sua vez. 2003. Várias personalidades famosas estavam ligadas ao Mateus. nesses anos de reconstrução. quando a sociedade europeia recuperava os prazeres da vida mundana. mas como o volume de vendas era pouco significativo a representação passou para um português. ligeiramente doce e “pétillant”. o Mateus já estava presente em Inglaterra. reflectido num aumento significativo das vendas (em ano e meio subiram de 50 para 2500 caixas. As campanhas de promoção do Mateus conquistaram o espaço “na montra do mundo” com a sua originalidade.3.”2 Após a segunda metade dos anos 50. Assim. 41 8 .2. a Inglaterra era. vinho rosado de encantos” foi um sucesso. com grande sucesso. não conseguiu atingir resultados impressionantes e estimulantes. a firma Rawlings & Sons aceitou ser o agente da Sogrape.

consumindo 38% dos 50 milhões de garrafas que a empresa exportava. o antigo presidente da firma britânica Hedges & Butler.º. as bases americanas formavam um leque de bons consumidores do vinho da Sogrape e também na guerra do Vietname. em parte. devido ao êxito do Mateus Rosé no Reino Unido e na América. Michel Dreyfus. Em 1977. A empresa consolidou a sua posição enquanto grande empresa de vinhos. devido ao excelente papel do agente Pennell & C. Também os países da CEE não ficaram indiferentes ao Mateus Rosé e “renderam-se aos seus encantos”.Quando vendeu os direitos de distribuição. e em 1977 os EUA constituíam o seu maior mercado de vinhos. Nos anos sessenta e setenta o Mateus já era uma marca global. A Sogrape entrou nos EUA através de um agente distribuidor. da Dreyfus Ashby & Co. a Rawlings & Sons comercializava 340 mil caixas de Mateus Rosé. que ficou responsável não só pela representação dos vinhos da Sogrape nos países da CEE. Também nos EUA a Sogrape iria atingir popularidade com o “produto-milagre”: no auge da Guerra Fria. bem como pelo desenvolvimento das operações de marketing e do planeamento de vendas num panorama supranacional. consolidando a sua posição enquanto grande empresa de vinhos de mesa. os soldados americanos tornaram-se uns bons “publicitários” do Mateus Rosé no Extremo Oriente. Na Alemanha Federal e em Itália registaram-se aumentos de vendas bastante indicativos. No Extremo Oriente. mais do que as 20 mil caixas que se tinha proposto atingir quando assumira a representação da marca. na Austrália e em Hong Kong. 9 . o Mateus também obteve popularidade. fundou a empresa European Wine & Spirit Agencies. em 1971.

observou-se um abrandamento da dinâmica comercial do Mateus nos mercados mais tradicionais. que passou a efectuar a distribuição. não tardaram a surgir imitações e falsificações da garrafa e do rótulo. Contudo nos EUA deparou-se com algumas dificuldades. empresa destinada à distribuição dos vinhos. de certa forma se revelou de extrema importância para a modernização e afirmação da empresa. o que. Como corolário desta estratégia.3. o que gerou a aquisição da Evaton Inc. neste mercado. pp. com processos de racionalização e qualificação de recursos”4. SA. Em virtude da queda de vendas nos EUA. 3. a tendência para o consumo de monovarietais e a pressão da concorrência de vinhos do “Novo Mundo”. o mercado mundial de vinhos sofreu algumas alterações. Inglaterra e Itália. apresentando lucros líquidos superiores a um milhão de contos. A queda do Mateus era incontestável e claramente visível. 125 10 . no final dos anos oitenta e com um portfólio de vinhos bem representativos da qualidade e da diversidade da vitivinicultura portuguesa. No intuito de se libertar da marca Mateus e face a uma necessidade de adaptação às novas exigências de mercado levou a cabo uma “reorganização interna e redefinição da estratégia empresarial” 3. 3 4 Gaspar Martins Pereira.Contudo. 2003.Anos oitenta: estratégia de sucesso para a Sogrape Os anos oitenta são um marco na viragem da estratégia da Sogrape. A. pp. a Sogrape criou aqui a sua própria empresa de distribuição – Sogrape USA Inc. “cada preço tem o seu custo” e na supremacia do Mateus. atingindo uma solidez financeira. criação de uma imagem de qualidade para a empresa e modernização organizativa. Em 1989 surge a Sogrape Distribuição. aposta em novas regiões vitivinícolas e em novos vinhos. conquistando de imediato a liderança no mercado nacional de Vinhos do Porto. O Extremo Oriente aparece como a única região onde o Mateus vivia um período de expansão. A 10 de Dezembro de 1987 a Sogrape efectivou a compra da maior parte do capital da A. como os EUA. que se baseava em quatro aspectos fundamentais: “diversificação de investimentos noutros sectores. «SOGRAPE: uma história vivida». Nos anos oitenta. «SOGRAPE: uma história vivida». 81 Gaspar Martins Pereira. de todos os vinhos de mesa da Sogrape à excepção do Mateus Rosé que só foi incluindo no seu portfólio em 2000. entre as quais. 2003. a Sogrape exportava para cerca de cento e vinte e cinco países. Assim. Ferreira. Canadá.

A Sogrape apostou também na produção de vinhos com grandes castas internacionais. no entanto. em Mendoza na Argentina. 2003. pp. compra ao grupo financeiro Werthein 60% do capital da Finca Flichman. o exclusivo da distribuição dos vinhos da marca na Nova 5 Gaspar Martins Pereira. as aquisições de empresas exportadoras de Vinho do Porto era bastante importante. bem como as vinhas e a adega que lhe dão suporte ao mercado.7% do seu capital. detentora da marca Offley. capazes de concorrerem com os vinhos produzidos no Novo Mundo. em finais de 1995 a integrou a Forrester & C. o que lhe permitiu alargar a sua produção e oferta de vinhos do “Novo Mundo” com os conhecidos vinhos brancos da casta Sauvignon Blanc. à qual cedeu 21. que representava 35% dos negócios da Sandeman. A compra abrangeu a marca Framingham. em Dezembro de 1997. Em Outubro de 2007. fortaleceu a sua capacidade de distribuição no mercado internacional. A estratégia da Sogrape “passava quer pela solidez dos canais de distribuição dos seus vinhos quer pela oferta concorrencial de marcas conhecidas”5. onde a Bacardi se posicionava muito bem. A Pernod Ricard manterá. adquirindo ao poderoso grupo Pernod Ricard um activo vinícola na conhecida região de Marlborough.4. toda a conjuntura globalizante do mercado mundial. por um lado. Esta parceria revelou-se muito vantajosa uma vez que. através de uma parceria estratégia com a Bacardi/Martini. Neste âmbito. obrigou a empresa a adaptar um outro modelo de exportação de vinhos. Assim. Em Dezembro de 2001. A visão estratégica internacional da Sogrape ao nível da produção vonícola teve início com a aquisição da Finca Flichman em 1997 e é agora reforçada com o alargamento do negócio da empresa ao mercado da Nova Zelândia. efectuou uma parceira com a Pernod Ricard no âmbito da distribuição mundial dos vinhos da Sandeman Porto e Jerez. Paralelamente. concorria com a Symington pela liderança de comércio de Vinho do Porto. a Sogrape tomou a totalidade dos activos da Sandeman no Porto e em Jerez (Espanha).ª. passou a ser uma das maiores empresas exportadoras no sector em que opera e por outro. a Sogrape efectuou uma revisão interna. a empresa anunciou a compra da Framingham (embora o negócio ainda não esteja totalmente formalizado). SA. Para além disto a Sogrape consolidou a sua posição enquanto importante actor no sector dos vinhos e atestou a sua entrada directa no Jerez. «SOGRAPE: uma história vivida».3. No plano externo. Nesta óptica.Anos 90 No sentido de ultrapassar o ambiente de crise dos anos 90 e de potenciar os seus ganhos e competitividade internacional. 125 11 . Então. Em Maio de 1998 adquiriu os restantes 40% do capital. através de um programa de redução de custos e de reorganização e requalificação dos seus recursos.

esta empresa tinha uma estrutura organizacional muito informal. Quando decidiu penetrar no mercado Argentino. Neste período a Argentina estava numa fase de transição. a sua adega e uma base comercial interessante (ver Anexo III. Posteriormente seleccionou a Finca Flichman que era uma empresa que apresentava um forte potencial de crescimento e bons recursos produtivos. Antes de ser adquirida. Ao nível da estrutura organizacional a Sogrape efectuou alterações bastante significativas na Finca Flichman. sendo substituído dois anos depois por um português que já conheciam há algum tempo e de extrema confiança.Zelâmdia e na Austrália e a Sogrape garante a sua representação no Reino Unido. nos EUA e Canadá que constituem mercados de exportação importantes para a empresa. o know-how detido pela Sogrape era uma vantagem competitiva neste país. nem como atacar os mercados. muitos preferiam alienar. este banco fez uma selecção das empresas mais importantes e que entendia que se enquadrava no conceito pré-definido: empresa verticalizada que tivesse já as suas vinhas. existiam muitas pessoas que não tinham ligações internacionais. Assim. Por sua vez. fazer parcerias e transacções. Todo este processo foi supervisionado por um irmão do Administrador Geral da empresa. aliada às excelentes condições climáticas e características do solo. A Sogrape contratou uma empresa de consultoria (McKinsey) para os ajudar em dois sentidos: definir uma estratégia clara e objectiva e estruturar um organigrama da empresa para fazer face a essa mesma estratégia. Assim. os vinhos argentinos começavam a afirmar-se no mercado internacional adivinhando-se um potencial crescimento. ou seja. a Sogrape entrou na Argentina numa altura em que existia uma forte vontade de vender.A aquisição da Finca Flichman Porquê a Argentina? A escolha deste país baseou-se em diversos factores. não sabiam como distribuir. deixa de ser um país muito fechado e começa a ser mais receptivo. a dimensão do mercado de vinhos locais.5. ou seja. a Sogrape seleccionou um banco que tivesse uma forte presença neste país e que foi o apoio da empresa em todo o processo: Banco Santander. Face a esta falta de conhecimento e perante a possibilidade de ficarem em desvantagem. o plano estratégico da Sogrape tinha como principais propósitos: liderar o mercado de 12 . qualidade e dimensão significativa no sector. e por fim o elevado número de empresas interessadas em encetar uma negociação. tais como: qualidade dos seus vinhos. as pessoas não tinham claramente definido as suas responsabilidades e existia uma forte centralização por parte do director geral da empresa. deslocando-se para este país durante cinco anos. possuía uma boa imagem. 3. o ambiente macroeconómico do país. figura IV). Simultaneamente.

uma década depois. revestindo-se de um forte crescimento. As perspectivas futuras da Sogrape para a Finca Flichman centram-se em três planos: comercial. O sistema fiscal revelou-se muito pesado e complexo e o sistema jurídico muito volátil. representando no final de 2007 cerca de 10% do volume de facturação do grupo. gráfico IX). ao nível operacional as perspectivas passam por: plantação de novas vinhas. económico /financeiro e operacional. visível no aumento das exportações dos vinhos Argentinos em geral e em particular nos da Finca Flichman e o mercado interno obtinha cada vez mais rentabilidade. a Finca Flichman é hoje uma referência na vitivinicultura argentina e mantém os seus níveis de crescimento a ritmos de 40% a 50% ao ano. Entre 2005 e 2007 verificou-se uma recuperação ao nível macroeconómico. Ao nível de mercados também se verificaram alterações significativas onde se registou um crescimento das exportações de 12% para 43% e uma diminuição das vendas no mercado interno. produzir e comercializar um leque de vinhos de qualidade.vinhos argentinos nos segmentos premium and super-premium. a Sogrape prevê um crescimento das vendas (ver Anexo II. A Sogrape procedeu ainda a uma modernização e ampliação das suas adegas (ver Anexo III. a Argentina enfrentou uma grave crise económica. extensão do portfólio (ver Anexo III. figura V e figura VI). o plano de investimentos da Finca Flichman ficou congelado e o suporte financeiro da Sogrape foi primordial. O resultado desta aquisição é que. de 88% para 57% (ver Anexo II. combinando um conjunto de características argentinas com um estilo internacional. VIII e IX). A tendência de diminuição do volume de vendas até Maio de 1997 foi fortemente invertida a partir de 2003. De salientar que em Maio de 2007 a Finca Flichman apresentava-se como o quinto maior exportador da Argentina em volume e o sétimo em valor (ver Anexo I quadro IX e quadro X). No âmbito económico/financeiro. Por fim. investimentos em marcas. Para além disto. aumento das margens de comercialização e expansão da sua estrutura. Na área comercial. o objectivo é o crescimento das marcas e uma nova gama de produtos. financeira e social entre 2002 e 2004. expansão das capacidades de vinificação. aumento da capacidade de vinificação (mais adegas) e um acréscimo na capacidade de engarrafamento (novas linhas de engarrafamento). Todavia. a Sogrape sentiu dificuldades de acesso ao crédito nas instituições 13 . para ir ao encontro das necessidades do consumidor internacional. Na Argentina a Sogrape constatou a existência de ciclos macroeconómicos bem definidos. Neste sentido. Foi traçado um novo plano de desenvolvimento para a empresa: plantação de vinhas. Gráfico VII e VIII). figura VII. formar uma estrutura organizativa bem consolidada e composta constituída por pessoas eficientes e capazes.

Numa terceira fase a Sogrape realiza as suas exportações via agente: a Casa Santos Soares & C. apesar de a conjuntura não ser a melhor (crise argentina). iniciou um processo de exportações esporádicas para o Brasil. como consequência 14 . Depois de um período conturbado. foi o seu primeiro agente distribuidor de vinhos no estrangeiro. ou seja. As principais motivações da Sogrape para a produção internacional foram: busca de recursos. isto é.ª. com a aquisição da Framingham. Em 1997 a Sogrape cria uma subsidiária comercial e produtiva ao comprar ao grupo financeiro Werthein parte do capital da Finca Flichman na Argentina e mais recentemente na Nova Zelândia. toda a actividade internacional da empresa é efectivada através da exportação via agente distribuidor. Inicialmente a Sogrape começou por ser uma empresa doméstica. apesar disto a Sogrape faz um balanço positivo do negócio na Argentina e considera que foi uma excelente decisão estratégica. fruto de um trabalho prévio de envio de amostras de vinhos e de 205 caixas de 12 garrafas de Cambriz para o Congo Belga e para o Congo Francês. Posteriormente. com representação no Brasil. A partir desta altura.financeiras. 4-Aspectos de Marketing Internacional aplicado ao caso Sogrape O processo de internacionalização da Sogrape encaixa-se numa lógica evolutiva e gradual da empresa. Contudo. a Sogrape procurou explorar novos mercados. As perspectivas futuras são animadoras. aceder a recursos naturais na Argentina não disponíveis no país de origem). busca de mercados. tendo em conta o contexto macroeconómico do país: o crescimento do sector vitivinícola e o desenvolvimento da Finca Flichman. a empresa está a crescer de forma notável e dinâmica.

isto não era estratégico e foi vendido à Sogrape um ano depois).no caso da Finca Flichman e da Framingham). Angola. Das suas tarefas fazem parte a definição do plano de vendas para cada ano e o seu acompanhamento que se faz quer junto do próprio agente distribuidor. (…) Desde logo a adaptação a um novo país. A variação ocorre consoante os canais onde os produtos são vendidos e quando chegam ao consumidor final. com todos os desafios que isso nos trouxe». ou seja. busca de activos estratégicos pela aquisição de empresas locais portadoras de activos estratégicos . no sentido de desenvolverem sinergias entre as várias alianças e de cooperarem externamente. desta forma uma maior percepção das suas necessidades e consoante esse feed-back poderão ajustar o processo previamente definido. As relações humanas revelam-se aqui bastante importantes ( marketing relationship) e denota-se que a empresa tem o seu marketing orientado para o mercado. mas não alternam de forma significativa. existem agentes que trabalham com margens maiores ou menores que outros. a aquisição da Finca Flichman foi provavelmente o negócio mais marcante e aliciante para a Sogrape.quando este adquiriu a Seagream. mas sim de produto para produto. A relação que possui com os distribuidores é fruto do trabalho desenvolvido ao longo de muitos anos o que leva a que o “padrão” de distribuidores não varie muito ao longo dos tempos. No que diz respeito à política de fixação de preços constatámos que esta não varia muito de mercado para mercado. O processo de distribuição já é actualmente controlado pela Sogrape em 42% (Portugal. busca de eficiência com vista a alcançar economias de escala na Argentina e na Nova Zelândia. se um vinho for vendido numa cadeia de hipermercados o preço será certamente menor do que se for vendido num restaurante. A Sogrape estabeleceu parcerias estratégicas com a Bacardi/Martini e com a Pernod Ricard. e os restantes 20% a 30% correspondem a distribuidores ou outros agentes individuais. Nos seus recursos humanos existem cerca de quinze pessoas que viajam pelo Mundo fora para acompanharem o trabalho dos vários agentes distribuidores. com um panorama 15 . e por fim investimentos passivos (o Grupo Sandeman passou a integrar o grupo Pernod Ricard-Diageo -segundo maior grupo distribuidor à escala mundial . EUA e Reino Unido). empresas multinacionais com forte presença nos mercados. a uma nova cultura. Os restantes 58% são efectuados por empresas terceiras. Não existe uma condição sine qua non na fixação de preços. dentro dos quais a Bacardi/Martini e a Pernod Ricard têm um peso de 70% a 80%. quer junto dos clientes ou postos de vendas. permitindo. por exemplo. Isto porque foi “ «o primeiro passo ao nível da exportação do processo produtivo da empresa.da sua estratégia global. Segundo Salvador Guedes.

De facto a língua não foi um entrave à entrada no mercado argentino. os argentinos são considerados pessoas muito pouco 6 7 Diário de Notícias. apercebendo-se desta situação congelaram os planos de desenvolvimento inicialmente previstos. este banco fez um acompanhamento global e contínuo do meio envolvente relativo às oportunidades e ameaças presentes e futuras da empresa. vendo assim os seus resultados serem afectados de forma bastante negativa. Segundo estas afirmações. o aumento salarial generalizado e as restrições à exportação são alguns dos indícios negativos transmitidos ultimamente ao exterior o que causa alguma incerteza em relação ao futuro do investimento estrangeiro neste mercado. 2007/11/30 16 . não há que o esconder. Contudo apesar de todos estes aspectos a Sogrape considera o investimento na Argentina como uma aposta ganha. controle dos preços. Houve que fazer uma pausa no projecto. que foi essencial no processo de aquisição da Finca Flichman. Segundo elementos recolhidos no ICEP o investimento de Portugal na Argentina. A suspeita de manipulação dos índices de inflação. uma vez que. a insegurança jurídica. questões laborais e a escassez de crédito local. «apertar o cinto» e só depois. ou seja. é que nós também retomámos os investimentos que estavam projectados e foram concluídos” 7. Todavia. enfrenta uma política macroeconómica seguida pelo governo argentino que tem suscitado uma certa prudência por parte do investidor estrangeiro. podemos constatar que a Sogrape foi sujeita a um forte risco cambial. Para além disto a empresa teve que enfrentar uma grave crise económica na Argentina. a Sogrape revelou um sistema de business intelligence. quando as coisas no país estabilizaram. Estes deverão ser efectuados no idioma castelhano e. “Passámos por momentos difíceis. Ao recorrer ao Banco Santander (banco com forte presença na Argentina). caso o negócio se concretize. e esta era uma daquelas coisas que não conseguíamos prever. nomeadamente em 2001 e 2002. o que à partida facilita os contactos com as empresas locais.vitivinícola «completamente diferente. O peso argentino foi desvalorizado três vezes…Mas quem anda à chuva molha-se. dever-se-ão tomar as devidas precauções no que se refere a pagamentos. Segundo dados do ICEP e ao contrário de alguns países da UE que encontram por vezes um certo ressentimento nas suas relações comerciais associadas a razões históricas. No panorama cultural a Sogrape não enfrentou graves dificuldades. mas sobretudo o grande desafio de gerir à distância» ”6. para além de dificuldades que se prendem com o risco político. Portugal é tido como um país neutro e amigável. Perante isto a empresa adoptou uma política interna de redução e eliminação do risco.

Figura II). Para sustentar as suas prioridades. condicionar o processo negocial que a empresa encontrou. A internacionalização da produção passou pela aquisição de infra-estruturas produtivas na Argentina e mais recentemente na Nova Zelândia. 5-Visão estratégica e projectos futuros A estratégia global da Sogrape assenta em três aspectos essenciais: diversificação. pretende fortalecer o domínio na distribuição internacional e. existem alguns aspectos que são relevantes: estes projectos deverão ser baseados em “marcas” associadas a uma imagem de 17 . Existem determinados aspectos da cultura que são tão intrínsecos que só podem ser percebidos e antecipados no seu contexto cultural. Assim. posteriormente. distribuição própria em Portugal e nos EUA e joint-venture no Reino Unido). Tudo isto tem como objectivo a optimização da cadeia de valor: desenvolvimento do marketing de vendas. parceira com a Pernod Ricard. o que no nosso ponto de vista poderia. A sua diversificação efectivou-se na exploração de novas regiões portuguesas e castas nacionais (ver Anexo III. com uma dimensão potencial de cerca de 400 mil caixas. deverá apostar em projectos de vinhos de grande volume. produção e engarrafamento e desenvolvimento da estrutura de distribuição (parceria com a Bacardi Martini. eventualmente. para acautelar certas determinantes que por vezes ditam o fracasso de uma negociação é essencial a presença de alguém da empresa no país durante um período de tempo. internacionalização da produção e optimização da cadeia de valor. imprevisíveis e com algumas reservas. Assim. reforço da eficiência na viticultura. Nesta óptica. Para evitar tais situações desagradáveis é fundamental a presença de uma pessoa de confiança in loco.frontais. Nos próximos cinco anos as prioridades da empresa baseiam-se no reforço da operação nos mercados internacionais e na consolidação da presença no mercado nacional. poder decidir por deter operações de distribuição em alguns mercados seleccionados.

continuar a pesquisa e fomentar a formação contínua”. estando. A Sogrape pretende alcançar o patamar de player internacional de vinhos. “O mercado global não permite tempos de espera. encorajar o contacto internacional sistemático.pt 18 . a analisar e ponderar novos desenvolvimentos e oportunidades de negócio de acordo com o seu Plano Estratégico (ver anexo I. A estratégia da Sogrape está em fase de implementação. O mundo não vai esperar por Portugal e pelos seus vinhos. foram executados alguns ajustamentos quer ao nível temporal.qualidade. Os quatro blocos constituintes da visão estratégica da Sogrape são: vinhos de mesa. a concretização deste objectivo exige que no médio/longo prazo o portfólio de vinhos do grupo se altere. acedido a 2 d Janeiro de 2008 www. (Manuel Guedes. Director de Relações Públicas Institucionais da Sogrape) Bibliografia: “Argentina oportunidades e dificuldades” ICEP Portugal. os investimentos devem convergir no reforço dos projectos de marcas. Quadro XII e quadro XII). neste momento. razão pela qual profissionais qualificados e motivados são um factor de sucesso. figura VI). Maio de 2007. no entanto. É necessário apostar na formação global e específica a todos os níveis (da viticultura ao marketing). tal como previsto. quer ao nível de prioridades. com aspirações na consubstanciação do sector. vinhos internacionais. Vinhos do Porto e o Mateus (ver Anexo I.portugalnews.

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