Managementul resurselor umane Structura cursului  Importanta RU in organizatii  Definirea conceptului de MRU  Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane

 Functiile MRU  Strategii si politici de RU  Planificarea necesarului de RU  Recrutarea si selectia RU  Motivatia RU  Evaluarea performantelor RU  Managementul carierei

Definirea conceptului Managementul resurselor umane este acea activitate organizaţională care permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaţilor) pentru a atinge scopurile organizaţionale şi individuale. Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane  Să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile  Să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă  Să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi  Să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă  Să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o organizaţie într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoare  Să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor  Să ajute la menţinerea eticii profesionale  Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaţie şi pentru public Managementul resurselor umane încearcă să dea cele mai bune răspunsuri la întrebările:     ce îi determină pe oameni să lucreze? cum devin oamenii angajaţii unei organizaţii? cum trebuie selectaţi oamenii în vederea angajării? ce trebuie să ştie oamenii ce au de făcut în cadrul unei organizaţii?

1

Caracteristici importante ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este orientat înspre acţiune. Managementul resurselor umane subliniază şi caută soluţiile la problemele angajaţilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi satisfacţia individuală.

Managementul resurselor umane este orientat spre individ: managementul resurselor umane tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct şi oferă servicii şi programe destinate care să-i satisfacă nevoile individuale.

Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor.  Este preocupat de obiectivele organizaţiei şi ajută la îndeplinirea lor viitoare prin „ oferirea” de angajaţi competenţi, bine motivaţi.

Principalele particularităţi ale fondului de resurse umane  Oamenii reprezintă resursa principală a organizaţiei; aceştia ştiu ce, când, unde şi cum trebuie acţionat pentru realizarea obiectivelor strategice şi a celor apropiate.  Organizaţiile există şi se dezvoltă deoarece oamenii au capacitatea fizică şi intelectuală de a le organiza, de a le pune în funcţiune şi de a le dezvolta.  Resursele umane reprezintă cea mai costisitoare şi cea mai sigură investiţie pe care societatea şi organizaţiile, le pot face.  Investiţia în personal garantează supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei; personalul trebuie considerat ca un capital strategic  Resursele umane au potenţial inepuizabil de creştere şi de evoluţie; unicitatea resurselor umane le face de neînlocuit, pentru că sunt singurele în măsură să producă bunuri şi servicii, să inoveze, să transforme şi să organizeze  . Omul este creator şi consumator de resurse.  În societate, omul este subiect, obiect şi scop al diferitelor activităţi.  În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru că trebuie să aibă valenţe morale, etice şi legale .

2

 Angajarea, promovarea, perfecţionarea, motivarea, concedierea ş.a. sunt acte manageriale complexe, pentru că implică oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective şi cu probleme personale proprii. În cadrul unei organizaţii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sănătatea, cariera, viitorul profesional al salariaţilor În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie să fie responsabile (în raport cu societatea), nediscriminatorii şi flexibile (în raport cu indivizii); acestea nu trebuie să conducă la apariţia sau la întreţinerea conflictelor sociale, nu trebuie să lase loc interpretărilor şi nu trebuie adoptate împotriva voinţei structurilor sindicale legal constituite. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalităţii şi gradului de pregătire a salariaţilor.  Potenţialul uman nu este acelaşi pentru fiecare individ; diferă moştenirea genetică, factorii biologici, influenţele sociale, culturale, educaţionale, conjuncturale, familiale etc.  Din spirit de conservare, oamenii prezintă o rezistenţă deosebit de mare la tendinţa de schimbare; pe de altă parte, oamenii dovedesc o nebănuită adaptabilitate la schimbarea propriu – zisă.

Functiile managementului RU Aspecte specifice ale funcţiilor manageriale în managementul resurselor umane Previziunea constă în adoptarea de decizii privind stabilirea obiectivelor firmei şi a componentelor sale procesuale şi structurale, precizarea modalităţilor de realizare, dimensionarea resurselor angajate în stabilirea termenelor intermediare şi finale. „Produsele” exercitării funcţiei de previziune sunt reprezentate de prognoze, strategii, politici şi programe. Dacă ne referim strict la managementul resurselor umane, previziunea implică: stabilirea obiectivelor în domeniul resurselor umane  asigurarea nivelului şi structurii factorului uman,  creşterea productivităţii muncii cu...% , creşterea salariului mediu cu ...%, respectarea corelaţiilor dintre dinamica veniturilor, dinamica salariilor şi dinamica numărului de salariaţi,  respectarea corelaţiei dintre dinamica productivităţii muncii şi cea a salariulşui mediu, realizarea unui anumit nivel al fluctuaţiei etc.).

3

calificarea. obiective derivate II.a. promovarea şi protecţia personalului) – atribuţii pentru fiecare activitate – sarcini. selecţia.  dimensionarea resurselor necesare (în principal resurse financiare şi informaţionale). motivarea.sau multilaterală. suportul coordonării îl reprezintă comunicarea dintre manageri şi executanţi.). funcţionar. necesită decizii prin care se determină participarea personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-l motivează. încadrarea. economist/inginer/sociolog resurse umane. 4 .   precizarea termenelor intermediare şi finale de realizare a obiectivelor. organizarea procesuală (delimitarea şi dimensionarea unor componente structurale la nivelul cărora se exercită procese de muncă. Coordonarea Funcţia de coordonare se concretizează în armonizarea deciziilor şi acţiunilor personalului din subordine. referent etc.  stabilirea componentelor procesuale: funcţiunea „resurse umane” – activităţi specifice (recrutarea. reconversia. inspector personal. ca funcţie a managementului resurselor umane. obiective specifice şi individuale).  precizarea componentelor structurale: compartiment „resurse umane” – posturi de management şi execuţie (şef compartiment. Antrenarea Antrenarea.).  „dotarea” umană a posturilor de management şi execuţie din compartimentul „resurse umane”. Evident. precum posturi şi compartimente) şi „dotarea umană” corespunzătoare a posturilor de management şi execuţie cu personal competent. funcţie dificil de exercitat de către manageri în contextul actual. Organizarea Funcţia de organizare implică decizii referitoare la descentralizarea managerială în interiorul firmei (defalcarea obiectivelor fundamentale în obiective derivate I. ca premisă a realizării obiectivelor. perfecţionarea factorului uman ş. Organizarea. bi.precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor (angajarea. perfecţionarea. se concretizează în:  defalcarea obiectivelor specifice domeniului resurselor umane. evaluarea.

STRATEGII SI POLITICI DE RESURSE UMANE Strategii de RU Strategiile de personal au în vedere în principal următoarele aspecte:     dinamica structurii sociale. Atribuţiile compartimentului de resurse umane Schema procesului M. Din această succintă prezentare a interdependenţelor procese de management – managementul resurselor umane se desprinde un numitor comun: competenţa managerilor şi executanţilor abordată prin prisma libertăţilor decizionale circumscrise posturilor ocupate şi a cunoştinţelor. motivarea fiind una dintre activităţile definitorii ale acestuia. calităţilor şi aptitudinilor pe care aceştia trebuie să le posede. compararea acestora cu obiectivele asumate. Influenţează MRU în special în „zona” activităţilor de evaluare şi motivare. pe de altă parte. tendinţele de dezvoltare a pieţei muncii.Legăturile cu managementul resurselor umane sunt evidente. De aceea. managementul resurselor umane condiţionează derularea corespunzătoare a funcţiei de control – evaluare prin competenţa managerilor implicaţi în derularea sa. dezvoltarea şi diversificarea mijloacelor de comunicare. motivarea influenţează decisiv participarea la realizarea obiectivelor. comensurarea rezultatelor. globalizarea economică şi culturală. Control – evaluarea În sfârşit. adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare. funcţia de control – evaluare.U. cât şi prin criteriile motivaţionale utilizate. 5 . regăsită în:      exercitarea controlului periodic şi final. atât prin dimensiunea recompenselor sau sancţiunilor materiale/moral-spirituale.R. depistarea cauzală a unor disfuncţionalităţi şi abateri pozitive.

 Evaluarea costurilor şi oportunităţilor de a recruta şi selecta noi segmente de personal. Strategiile privind RU parcurg următoarele etape:  Evaluarea organizaţiei în ansamblul său.  Evaluarea potenţialului uman(performanţe şi contraperformanţe). Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane)  politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor  politici de angajare  politica de dezvoltare a angajaţilor  politica implicării şi participării.  politica recompenselor  politica „relaţiilor cu angajaţii”  politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate  politica de utilizare 6 .  Evaluarea capacităţii de autodezvoltare şi de creştere asistată a personalului. Politicii de management a resurselor umane Politica de management a resurselor umane reflectă: o intenţiile.  Evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din măsurile menţionate mai sus. o aptitudinile şi o obiectivele managementului de vârf în domeniul :  procurării.  conservării şi  dezvoltării resurselor umane.  Evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de muncă. promovarea şi aplicarea conceptului de calitate totală în managementul organizaţional.

Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinescă o serie de cerinţe: să fie în concordanţă cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale organizaţiei;

să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi oamenii;

să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal;

să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaţiei ;

să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu, şi cu prevederile contractului colectiv de muncă;

să fie clar definite, iar personele care urmează să le aplice trebuie să participle active la procesul de elaborare a lor;

să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;

politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc;

să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.

Exemple de politici de personal – ele sunt exprimate în termeni destul de generali: în chestiunile de angajare și de muncă , organizația va respecta spiritul și litera legii;
 7

toate posturile vacante vor fi afișate în cadrul organizației; toate posturile vor fi ocupate numai pe criterii de competență și nimeni nu va fi discriminat pe motive de sex,origine etnică apartenență politică, vărstă sau orice alt factor;  nici o schimbare organizatorică nu va fi implementată fără consultări temeinice cu toți cei direct afectați;  remunerarea va fi menținută la nivelurile necesare pentru a concura cu tot ceea ce există mai bun în cadrul ramurii de activitate;  fiecare angajat va avea dreptul la tratament echitabil în chestiuni de disciplină.
 

. Formularea politicilor de MRU În funcție de strategiile adoptate de organizație, politicile din domeniul resurselor umane pot fi formulate în diverse moduri și definesc relația dintre organizație și mediul exterior;  definesc, ca filozofie proprie, relația angajat – organizație;  precizează obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;  prefigurează activitățile concrete privind recrutarea, selecția, angajarea și integrarea profesională;  confirmă concordanța strategiei generale cu strategia de personal  se referă la toate segmentele de personal și sunt transparente pentru angajați;  sunt elaborate de managerii organizației cu ajutorul tuturor angajaților care dovedesc interes și competență în materie. Etapele principale care conduc la adoptarea politicilor privind resursele umane :  evaluarea organizației;  evaluarea curentă a politicilor de personal;  solicitarea șefilor departamentelor de a propune soluții de revigorare a resurselor umane;  dezbaterea în forul managerilor a propunerilor venite de jos în sus;  aplicarea strategiei adoptate de organizație, în privința dezvoltării resurselor umane;  definirea liniilor politicii de personal.

8

Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de tip inovator

Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de tip conservator

PLANIFICAREA PERSONALULUI Planificare personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evaluării:

     

situaţiei prezente a resursei umane, a evoluţiei sale viitoare şi a scopurilor organizaţiei. Ea presupune: identificarea nevoilor viitoare ale organizaţiei; compararea acestor nevoi cu prezenta forţă de muncă ;

determinarea numărului de angajaţi care trebuie să fie recrutaţi de către organizaţie la un moment dat. Importanţa planificării resurselor umane este determinată de următoarele: permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaţiei, previzionat în funcţie de dezvoltarea anticipată a evoluţiei acesteia;  asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase;  preîntâmpinarea apariţiei dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a supraefectivelor de personal în raport cu nevoile reale ale activităţii organizaţiei;  oferă perspectiva clară a dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei, a dezvoltării personalităţii profesionale a fiecărui angajat.
 9

 analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de muncă existente şi a utilizării acesteia.  analiza posibilităţile de asigurare din exteriorul organizaţiei a diferenţei rămasă neacoperită din resursele umane necesare.Necesitatea planificării resurselor umane ale organizaţiei apare cu pregnanţă atunci când aceasta este obligată să răspundă unor provocări majore de tipul:    cât personal va fi necesar în viitor şi în ce structură? cât din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne? cât va trebui angajat din exterior şi în ce structură?  ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi dezvolta resursele umane disponibile? Procesul planificării resurselor umane cuprinde următoarele faze:  evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcţie de volumul previzionat al activităţii viitoare.  analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor umane necesare.  planul de promovare. care se elaborează diferenţiat: pentru muncitorii necalificaţi – pe termen scurt.  stabilirea necesarului cantitativ pe profesii. la elaborarea căruia se ţine seama de inventarul actualizat al cadrelor existente şi al cadrelor susceptibile de a fi promovate în funcţii de conducere. meserii. 10 . vârste. pentru muncitorii calificaţi şi personalul tehnic – pe termen de 2 – 3 ani.  planul de formare şi perfecţionare a personalului.  actualizarea permanentă a planului. sexe.  planificarea propriu – zisă a resurselor umane. Planul de asigurare a forţei de muncă cuprinde:     planul de recrutare. pentru cadrele de specialitate şi cele de conducere – pe perioade de 5 – 10 ani.

în contextul obţinerii unui randament optim şi satisfacţiei angajaţilor” Fişa postului Fişa postului este documentul în care se descrie un post din cadrul unei organizaţii. îndatoririlor şi responsabilităţilor postului. relaţiile dintre posturi în cadrul organizaţiei. metodele de muncă folosite. precum şi relaţiile profesionale pe care trebuie să le aibă ocupantul postului cu ceilalţi angajaţi în vederea realizării obiectivelor specifice postului respectiv. precizându-se rolul acestuia. Proiectarea posturilor Proiectarea posturilor defineşte „procesul prin care se configurează conţinutul specific al posturilor. postul este definit ca fiind „un grup de locuri de muncă (poziţii) identice subaspectul sarcinilor semnificative şi importante. prestate de angajaţi în cadrul unei companii. PROCESUL DE ANALIZA A POSTURILOR Principalele obiective ale analizei posturilor    simplificarea muncii (reproiectarea postului) stabilirea standardelor de muncă susţinerea altor activităţi de personal Tipuri de analize ale posturilor 11 . cunoştinţelor şi abilităţilor necesare ocupantului postului.ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR Postul În literatura de specialitate. la un moment dat” Analiza posturilor Procesul de analiză a posturilor reprezintă procesul de investigaţie sistematică a sarcinilor. precum şi a îndemânări.

abilităţile. analistul merge mai departe.  Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize şi sunt folosite frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane. pe sarcinile şi responsabilităţile asociate acestuia. condiţiile de lucru etc. conexiunile cu alte posturi.Analizele orientate asupra postului . Aceste analize se concentrează pe ceea ce este postul. PROCESUL DE ANALIZA A POSTURILOR  Metode si tehnici de analiza a posturilor Cele mai frecvent utilizate metode şi tehnici de analiză a posturilor sunt: • • • • • • • • • • • Analiza documentelor Foaia zilnică de lucru Auto-fotografierea postului Fotografierea utilizării timpului de muncă Observarea Interviul Chestionarele Analiza erorilor Procedeele grafice Analiza funcţională Metode computerizate PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILOR Principii de proiectare a posturilor 12 . cunoştinţele. capacităţilor şi cunoştinţelor care vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor.  Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post.au în vedere toate elementele. experienţa. salarizarea şi alte facilităţi. îndemânărilor. mijloacele de comunicare. pe lângă analiza aspectelor importante ale postului. – precum şi educaţia. evidenţiind aspectele importante ale postului – activităţile zilnice periodice sau aleatore. calificările sau comportamentul necesar pentru ocupantul postului. componentele şi variabilele postului.  Analizele strategice au ca obiectiv principal identificarea sarcinilor. precum şi pe analiza condiţiilor generale de muncǎ. deoarece.

profunzime. autonomia. identitatea sarcinii. importanţa sau semnificaţia sarcinii. precum şi a interferenţelor cu alţi factori.Caracteristicile principale ale postului constituie de fapt trăsăturile determinante ale proiectării (varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor. feedback-ul ) Modelul conceptual al proiectării posturilor Abordari si metode de proiectare a posturilor • • • • Rotaţia posturilor sau combinarea sarcinilor de munca prin rotaţie Lărgirea posturilor Îmbogăţirea posturilor Abordarea combinată 13 . Nivelul de specializare va avea influenţe directe asupra caracteristicilor postului:  categoria în care va fi poziţionat în cadrul organizaţiei  profunzimea postului relaţiile postului  În cadrul proiectării trebuie să se aibă în vedere ca posturile:  să fie adecvate strategiei organizaţiei  să corespundă structurii organizaţionale elaborate potrivit acestei strategii  să asigure succesiunea şi continuitatea muncii  să asigure o acoperire completă a sarcinilor care conduc la realizarea obiectivelor stabilite  să nu genereze o suprapunere între sarcinile diferitelor posturi  să se integreze în condiţiile fizice şi socio-tehnice ale mediului de muncă PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILOR Modele de proiectare a posturilor    Modelul clasic al proiectării posturilor Modelul caracteristicilor postului .Proiectarea este consecinţa firească a analizei postului şi presupune determinarea domeniului sau a nivelului de specializare a caracteristicilor postului (categorie. sistem de relaţii).

următorul pas trebuie sa fie determinarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul în care poate fi obţinută performanţa pe postul respectiv Cele mai utilizate metode folosite în acest sens sunt: a) Graficele (tabelele) procesuale b) Studiul mişcării c) Studiul timpului d) Eşantionarea muncii RECRUTAREA ŞI SELECTIA PERSONALULUI Recrutarea Recrutarea = reprezintă procesul  de căutare. în care părţile se pot atrage sau respinge. prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare. Caracteristicile procesului de recrutare  este un proces de interacţiune între organizaţie şi candidaţi. în cele din urmă.  de identificare şi  de atragere a acandidaţilor potenţiali.  este un proces bidimensional. 14 .• • Echipe (grupuri) de lucru autonome Proiectarea posturilor de înaltă performanţă După definirea conţinutului postului.  de localizare. din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care. în care candidatul trebuie să fie mulţumit de organizaţie iar organizaţia de candidatul implicat în proces.

În practica managerială se întâlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate în recrutarea potenţialilor angajaţi:      publicitatea reţeaua de cunoştinţe folosirea consilierilor căutarea persoanelor fişierul cu potenţiali candidaţi Recrutarea internă Avantaje: Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale candidaţilor. în care părţile îşi transmit reciproc semnale. numai recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi  probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii  15 . reale.  atragerea candidaţilor este mult mai uşoară. este un proces de comunicare cu dublu sens. fiind mult mai bine cunoscuţi sau remarcaţi datorită activităţii prestate  selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă.  reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi. trebuie să se bazeze pe date şi informaţii corecte. deoarece există informaţii suficiente despre aceştia.  reclamă compromisuri între părţi pentru armonizarea cerinţelor şi preferinţelor lor. ceea ce permite reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post. deoarece.  deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare. care să poată fi probate în orice moment. deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale.

aceasta înseamnă că angajaţii pot fi promovaţi. la scăderea performanţelor. în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate. în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor. ostilitate. de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte. ceea ce conduce. Recrutarea externa Avantajele acestui stil de recrutare sunt:   oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului dorit. rezistenţă. al unor „deschideri noi sau proaspete  politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit ca angajaţii avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi. în multe situaţii. deoarece oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind. la demisionări. angajaţii sunt promovaţi pană ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat. 16 . totodată. altfel spus. la demoralizarea lor. ir.recrutarea personalului este. uneori. sau să devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă.  probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate.  favorizează manifestarea principiului lui Peter.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii. în vederea integrării cat mai rapide a acestora. conform căruia oameni tind să se ridice pe scara ierarhică pană la nivelul lor de incompetenţă sau.  Dezavantaje:  promovarea sau aportul unor „idei noi”. recompense importante pentru mulţi angajaţi.  motivarea personalului creşte. agresiune deschisă etc. pană ajung pe acele posturi ale căror cerinţe sunt superioare potenţialului lor. mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaţilor.  timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi. este mult diminuat.  se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective (nelinişte.  speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează. posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire profesională deosebită.  sentimentul de aparenţă la organizaţie. iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte. aceştia devin apatici. în cele din urmă.

 deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale sunt cazuri în care acestea sunt mult mai reduse decât cele necesare instruirii personalului intern în vederea ocupării unor posturi noi. ceea ce atrage costuri suplimentare. adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare. mai puţin cunoscută.  timpul necesar orientării. Obiectivul urmărit trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe piaţa muncii.  în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei. RETINETI! 17 . şi mai dificil de „accesat”. ci pe baza unor referinţe sau a unor întalniri de scurtă durată în timpul interviurilor. nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie. potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi pot apărea nemulţumiri. Dezavantaje:  identificarea. Eficacitatea unui anunţ de angajare poate fi apreciată în funcţie de:  numărul solicitărilor de informaţii suplimentare. chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în randul propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare. însă cărora li se reduc şansele de promovare. ulterior. descurajări.  Publicitatea Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct. în aşa fel concepută încât să determine o reacţie corespunzătoare din două puncte de vedere: a) al solicitărilor de informaţii suplimentare şi b) al numărului de cereri depuse.  numărul cererilor de angajare. atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieţei muncii. riscul de a angaja candidaţi care.  gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate. cu o ofertă de angajare cât mai atractivă. resursele de bani şi timp sunt mult mai mari.  costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atragerii candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă.

 să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede deţinătorul postului.Evitati sa specificati varsta. ceea ce este sanctionat prin lege. Care sunt atributele pe care trebuie să le aibă un anunţ de angajare pentru a se dovedi eficace? În general. cu performanţe deosebite şi un altul care depune un efort minim. fapt ce este recomandabil de trecut in anuntul de angajare . sexul.  să respecte reglementările legale.  Un proces de selecţie bine condus. religia.  să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă. legislatia impune varsta de minim 21 de ani. deoarece există diferenţe apreciabile între un angajat corect selectat. ele trebuie să acopere următoarele aspecte: să prezinte organizaţia şi/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva referiri concise. muncind doar pentru a fi 18 . desfăşurat conform metodologiei prezentate. dar atrăgătoare.   să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare. nationalitatea pentru care un candidat nu este luat in considerare. in cazul angajarii gestionarilor. să prezinte toate punctele de mai sus într-o formă concisă. De exemplu. Acest lucru este considerat discriminare. creează un plus în valoarea organizaţiei. are rezultate modeste. inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv. Selectia Activităţile de selecţie au drept scop să-i identifice pe candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să intre în organizaţie. loial organizaţiei.  să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului.se face o prima selectie a candidatilor.

desfăşurarea interviurilor (şi a testărilor auxiliare. Caracteristici importante ale procesului de selecţie Principalele etape ale procesului de selecţie sunt:         trierea formularelor de cerere sau a CV – urilor. Un angajat modest. elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive. luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi.  19 . informarea managerilor în legătură cu deciziile luate. după caz).  Nu trebuie sa existe nici o întrerupere din exterior . Interviul trebuie să ofere informaţii despre trei categorii de probleme:   Poate candidatul îndeplini activitatea prevăzută de post? Doreşte candidatul să îndeplinească activitatea prevăzută de post?  Se poate integra candidatul în colectivul în care va lucra? Exista câteva reguli clare de intervievare:  Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca cât mai mult. pe cât se poate.  Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si nu o singura persoana) trebuie sa fie bine pregatita pentru interviu. pentru a crea o atmosfera calma. invitarea acestor candidaţi la interviu. o parte dintre costurile greu de estimat ale unei angajări nefericite. întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaţii. va impune standardul său şi colegilor de aceea este necesar ca selecţia să evite.  Mediul în care are loc interviul trebuie sa fie linistit. relaxata.plătit. sa cunoasca postul si dosarul candidatului Nu fa comentarii negative la adresa fostilor angajatori! Vei crea o impresie negativa si nu vor mai avea încredere în ceea ce spui. anunţarea în scris a candidaţilor respinşi.

m. zâmbete fortate.  Convinge-l pe intervievator ca îti doresti postul respectiv! Spune-i ce ai putea face pentru a veni în întâmpinarea nevoilor firmei sau ofera detalii despre cum ai procedat la locurile de munca anterioare pentru a creste eficienta firmei.  Reflecta înainte de a raspunde la o întrebare!  Atunci când nu esti sigur de raspunsul pe care trebuie sa-l dai. poti raspunde. imaginându-ti situatii relaxante etc. nu oferi mesaje false din partea ta si mai ales controleaza-ti nervozitatea sau tensiunea: muscatul buzelor. sustinând contactul vizual.Asculta ce ti se spune! Comunicarea implica doi parteneri. Daca vei vorbi mult nu vei mai observa ce este important pentru angajator. cu cine vei lucra. balansarea picioarelor. Îti poti exprima dorinta de a ocupa postul respectiv si punând întrebari despre responsabilitatile care îti vor reveni. punând o întrebare. în replica. framântatul mâinilor. Daca esti timid încearca sa-ti controlezi emotiile vorbind mai tare. atingerea fetei. cui îi vei raporta rezultatele obtinute s. Daca de exemplu esti întrebat care este salariul pe care îl doresti poti raspunde „Da este o întrebare buna însa cât ati plati pentru cel mai bun candidat?  Pune întrebarile pregatite de acasa! Ele trebuie sa reflecte orice informatii despre firma.  Exemplifica ceea ce spui! Doar asa angajatorii se vor convinge ca întradevar te caracterizeaza cele spuse.d. loc de munca. pocnitul degetelor.  · Fii sincer cu tine! Cei care te intervieveaza nu vor sa te verifice decât daca te suspecteaza de neseriozitate sau de „înflorituri”. Evita raspunsurile ipotetice. responsabilitatii raportate la pozitia pe care o doresti în firma respectiva.a. fa-le cât se poate de adevarate!  20 .  Evita „limbajul trupului”! Verifica-ti pozitia în mod regulat. respirând adânc. evitarea contactului vizual.

Nu insista asupra greşelilor tale sau a îndoielilor tale! Cei din fata ta vor fi tentaţi sa adopte aceeaşi atitudine. cald. vei avea ocazia mai târziu!  Evita raspunsurile prea scurte! Dupa un sir de astfel de raspunsuri atentia intervievatorului se va muta de la ceea ce spui tu la ceea ce te va întreba el. bine modulat si relaxat. prestigiul si statutul social sunt motive neadecvate în solicitarea unei slujbe. De ce aţi ales aceasta Facultate/Colegiu?  2.  Fii entuziast! Învioreaza-ti raspunsurile cu afirmatii de genul „îmi place la nebunie sa…”  Nu intra în panica daca ai ezitări sau greşeşti! Acesta este un interviu si este firesc sa ti se întâmple! Raspunsurile pregatite. Întrebări legate de studii  1. In ce fel studiile dvs.     expresia feţei care să inspire sinceritate şi care se poate adăuga sau scădea din valoarea cuvintelor dvs. Ce alta pregătire consideraţi ca va este necesara pentru a putea atinge cele mai bune performante? 21 . tonul vocii care trebuie să fie ferm. se potriveşte acestei funcţii?  4.  ascultarea cu atenţie care poate influenta modul în care răspundeţi si comunicaţi aspectele care vă interesează in mod deosebit. Nu-ti fa griji ca nu vei apuca sa spui totul. Însa în aceeasi masura fereste-te de raspunsuri prea lungi care ar putea sa plictiseasca. va recomanda pentru acest post?  3. fara nici o ezitare par de regula false. Ce alte forme de studiu aţi absolvit pentru a va îmbunătăţi performantele?  5.    Nu aminti nume ale unor cunostinte cu influenta! Este putin probabil ca cei care te intervieveaza sa fie impresionati ca îl cunosti pe directorul executiv al firmei. Care aspect al studiilor dvs.  Întrebări ale angajatorilor  I. sincronizarea momentelor de tăcere şi confort cu momentele în care răspundeţi la întrebările intervievatorului.

asa că raspunde cu entuziasm si clar. de a munci? Care sunt cele mai mari realizări ale dvs. Ce aptitudini şi abilităţi aveţi?  15. Scopul acestei întrebari este acela de a verifica ce  22 . şcolii?  Ce calităţi admiraţi mai mult la ceilalţi?  Cum v-aţi descrie propriul loc de munca ?   „De ce doresti sa lucrezi aici?” sau „De esti interesat sa lucrezi în firma noastra?”  Este una dintre cele mai importante întrebari. In ce fel v-a pregătit funcţia prezentă pentru a putea prelua responsabilităţi mai mari?  10. Care este cel mai mare eşec pe care l-aţi avut?  16. pozitia pe care urmeaza sa o ocupi. Ce masuri aţi întreprins în ultimii 3 ani pentru a va pregăti pentru aceasta poziţie?  13. De care dintre acţiunile de la locul de munca sunteţi cel mai puţin mândru?  17. Trebuie sa arati ce cunostinte ai despre firma (reputatia ei. un prieten sau un sef?  Ce va interesează în afara lucrului. clienti). Cum aţi rezolvat-o?  Ce activităţi aţi avut care sa arate iniţiativa şi dorinţa dvs.9. Vorbiţi-ne despre o situaţie dificila cu care v-aţi confruntat. serviciile oferite. Ce anume va face să fiţi mai competent decât alţi candidaţi?  11. Motiveaza angajatorului interesul pe care îl ai pentru firma respectiva. Descrieţi-vă!  14. De ce vreţi să plecaţi de la postul pe care îl ocupaţi in acest moment?  12. locul de munca. la locul de munca şi în afara lui în ultimii 2 ani?  Ce anume vă motivează?  Ce aţi făcut de când aţi absolvit colegiul (universitatea).?  Cum v-ar descrie un colaborator. domeniul de activitate al firmei dar si ca esti o persoana motivata.

competentele si calitatile pe care le-ai dobândit în situatii asemanatoare.   Ce faci într-o anume situatie?” Pentru a evalua capacitatea de raspuns la întrebari neasteptate.cunosti si ce îti place în legatura cu firma si daca vei fi motivat sa ramâi acolo. Pentru a vedea daca cunosti politica firmei si legislatia. a evalua aptitudinea de a fixa si rezolva probleme concrete. flexibilitate.  23 . Descrie experienta. în afara de competentele profesionale. Pentru a vedea daca te cunosti pe tine însuti.  „Care sunt defectele tale?”  Cu abilitate se poate prezenta un defect ca pe o calitate. Pentru a cunoaşte experienţa practica pe care o ai. daca ai încredere în tine si daca esti candidatul ideal pentru acel post. eficacitate. se poate spune „îmi fac prea multe probleme despre munca mea.   Puncte cheie în recrutarea şi selecţia personalului Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare. Uneori lucrez pâna târziu pentru a ma asigura ca totul este bine facut”. „Care sunt calităţile tale?” Ti se va pune o astfel de întrebare pentru a determina motivele pentru care firma ar putea sa te angajeze.  Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiză riguroasă a postului şi prin compararea specificului şi aptitudinile celor care ar urma să-l ocupe. De exemplu. ai si calitati legate de postul respectiv: entuziasm. în afara de elementele formative si de experienta. daca compententele tale corespund exigentelor firmei.  „Care sunt hobby-urile tale?” sau „Faci vreun sport?”  Raspunsul la aceasta întrebare poate confirma o similitudine între deprinderile profesionale si cele extraprofesionale. Subliniaza faptul ca. Mentioneaza ca esti dispus sa urmezi liniile generale ale firmei si sa consulti seful al nevoie. Da exemple legate de aceste calitati. Descrie o situatie asemanatoare în care ai gasit solutia.

Greşelile făcute în această etapă se răsfrâng asupra întregului proces. Realizarea pregatirii profesionale 6.  Scopul recrutării este de a atrage un număr mic de solicitanţi corespunzător calificaţi. am ajunge la decizii de selecţie incorecte şi de slabă calitate  Analiza postului reprezintă un element decisiv pentru succesul procesului de recrutare şi selecţie. inexactă dacă am acţiona conform ei. Evaluarea pregatirii profesionale 24 . Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale 3.Impresia iniţială asupra oamenilor este de obicei.  Formarea resurselor umane Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente.  ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea nu doar prin intermediul formării ci prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în domeniul formării). Stabilirea unei politici de pregatire profesionala 2. Identificarea nevoilor de pregatire profesionala 4.  ea trebuie să pună în aplicare o retribuţie justă şi să facă o afectare optimă a patrimoniului imaterial cu scopul de a evita plecările care prejudiciază performanţa de ansamblu (politicile de gestiune a carierelor şi de remunerare). În acest sens: ea trebuie să se „aprovizioneze” în mod continuu cu capacităţi umane (aceasta făcând obiectul politicilor de recrutare).  Lista restrânsă a candidaţilor ce urmează să fie invitaţi la interviu se alcătuieşte în urma comparării capacităţii şi experienţei fiecărui solicitant cu specificaţiile postului. Ciclul pregatirii profesionale  O abordare sistematica a problemei implica de obicei urmatoarele etape: 1. Planificarea pregatirii profesionale 5. cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să-l gestioneze.

Beneficiile organizatiei: dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte.  cresterea valorii angajatului pe piata fortei de munca.  obtinerea unor performante îmbunatatite în activitate. Cursuri de scurta durata 25 . Astfel. oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul său de activitate. rezervată tinerilor lucrători. putem evidenţia: ucenicia – instituţie contractuală. b. Cursuri de lunga durata  avantaje: ofera o gama larga de metode de învatare  dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregatire.  valorificarea în mod planificat a experientei în activitatea profesionala si a altor forme de pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca.  cresterea satisfactiei în munca. strict reglementată.  cresterea sanselor de promovare. Formarea externa 1. cele mai vizibile.  Beneficiile individului: diversificarea gamei de deprinderi detinute. aptitudini si deprinderi la nivelul angajatilor. nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunoştinţelor. insuficienta punere în practica a cunostintelor  2. seminarii care fac obiectul reflecţiilor avansate în domeniu.  cresterea motivatiei angajatilor. orice salariat. Modalităţi de formare   Formarea interna Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care. învaţă muncind.  procedurile formalizate de educare – cursuri. neformalizat constituie o cale esenţială de perfecţionare.  perfecţionarea prin practică la locul de muncă – acest mod de dobândire de cunoştinţe.  îmbunatatirea serviciilor prestate. stagii.

în raport cu postul ocupat. fie că sunt animatori externi. EVALUAREA PERFORMANŢELOR INDIVIDUALE “Evaluarea performanţelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul îşi îndeplineşte responsabilităţile ce îi revin.  cheltuielile de echipament adică: cheltuielile cu materialele şi cu localurile.avantaje: suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei  dezavantaje: poate sa nu satisfaca în mod corespunzator nevoile de pregatire profesionala ale individului  3.  remuneraţia cursanţilor.  Costul formării interne se compune din:  remuneraţii ale celor care efectuează formarea (formatori). asigura o gama larga si adecvata de metode de instruire  dezavantaje: poate fi foarte costisitoare Costul formării Acesta conţine două mari componente:  Costul formării externe se compune din:  valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme externe.” Dintre obiectivele generale ale evaluării reţinem pe cele mai evidente:  să identifice nivelul actual al performanţei în muncă al unui individ  să identifice punctele tari şi slabe ale unui angajat  să ajute angajaţii să-şi îmbunătăţească performanţa  să asigure baza recompensării angajaţilor în relaţie cu contribuţia lor la atingerea scopurilor organizaţiei  să motiveze indivizii  să identifice nevoile de instruire şi perfecţionare profesională  să identifice performanţele potenţiale  să asigure informaţie pentru planificarea succesivă 26 . Firme de consultanta sau alte organizatii  avantaje: se acorda mare importanta nevoilor clientelei. fie că sunt lucrători din întreprindere.  vărsăminte la organisme agreate.  cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor.  remuneraţii aferente cursanţilor.

credibilitatea evaluatorilor în faţa persoanelor evaluate)  cultura organizaţională (sistemul de valori la care aderă membrii organizaţiei. limitate ca număr. favorizata de o puternica traditie organizationala  completarea de catre manageri a unor jurnale în care înregistreaza evenimente si atitudini relevante ale subordonatilor genereaza un important avantaj b) subordonatii îsi evalueaza superiorii: 27 . uşor de înţeles. cu care trebuie să fie în concordanţă întreaga strategie a evaluării) Dupa gradul lor de formalizare. standarde de performanţă bine definite prin indicatori)  felul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către toate părţile implicate. fiind determinate intuitiv sau de evidenta factuala a rezultatelor  reprezinta un element secundar al relatiei zilnice manager-subordonat  formale (oficiale):  activitate elaborata. măsurabile şi aplicabile. Principalele probleme ale evaluării performanţei  conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate.Principalele scopuri ale evaluării performanţei individuale sunt:  recompensarea corectă a personalului  identificarea celor al căror potenţial îi recomandă pentru promovare sau transfer. realizata în mod planificat si sistematic (în conformitate cu prevederile legii) Cine face evaluarea performantelor a) managerii îsi evalueaza subordonatii:  este cea mai des întâlnita metoda. exista 2 tipuri de evaluari:  informale (neoficiale) :  realizate ad-hoc.

evidentiaza situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati. Subiectivismul evaluatorului . astfel facând posibila identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit d) autoevaluarea:  aplicabila mai ales când un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica  aplicata si ca etapa preliminara în cadrul evaluarii de tip a)  permite autoeducarea salariatilor în vederea perfectionarii profesionale si a dezvoltarii carierei e) evaluarea de catre evaluatori externi:  în general. subordonatii tind fie sa refuze aceasta sarcina. 28 . Severitatea evaluatorului . Efectul de halou . foarte eficienta. orientata spre relatia lor cu subordonatii. Eroarea de contrast . facând posibila îmbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti  poate genera o atitudine “amabila” a managerilor. când e realizata de specialisti/experti  prezinta marele avantaj al obiectivitatii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecinte nefaste pe cale ierarhica  principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizarii Surse generatoare de erori în procesul de evaluare       Standarde variabile de la un salariat la altul. Evaluarea de moment. fie sa nu-si evalueze în mod obiectiv superiorii  c) angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza între ei:  modalitate destul de rar întâlnita (mai ales în organizatiile japoneze si în domeniul militar)  este eficienta mai ales când este utilizata combinat cu evaluarile sefului ierarhic. în detrimentul preocuparii si exigentei fata de performantele profesionale ale acestora  datorita fricii de represalii.

2. Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale: • nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-o piramidă. nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere în cadrul organizatiei. ea constituie o sursă de motivare.” Nevoile care-l determina pe om sa munceasca si pentru altceva decât pentru bani sau alte avantaje materiale: a învata prin munca. 3.Maslow (1954) Pornind de la observaţii clinice. Teoria nevoilor. nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare. Teoriile interacţioniste. nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa.  nevoia sigurantei viitorului. nevoia de a-si pune activitatea în slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata de cea a comunitatii.MOTIVAŢIA “Motivaţia este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale. În momentul în care ea a fost satisfăcută. 29 . Teoria nevoilor lui A. Teorii privind motivarea Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie reţinem:      1. • atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută. Teoria aşteptărilor. nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza.

• sentimentul de putere. Frederick Herberg completează teoria lui Maslow. • politica de personal din întreprindere. • Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili. • Factorii motori: • posibilităţile de carieră. • responsabilitatea. • conţinutul muncii. Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: • ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor. Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii. • condiţiile materiale.Teoria lui Herzberg (1960) În anii 60. • Factorii de igienă: • relaţiile şef-subordonat. • dificultatea de a explica demotivarea. Teoria lui McClelland Mc Clelland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt: • Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita şi autodepăşirea. menţine şi consolida o relaţie afectivă pozitivă cu ceilalţi. 30 . El a încercat să identifice care sunt factorii sursă de satisfacţie (factori motori) şi cei care sunt surse de insatisfacţie (factori de igienă). • bună apreciere a performanţelor. • Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. • avantajele sociale. • ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este universală.

consideră că motivaţia este totdeauna rezultanta unei serii de aşteptări. dar voi obţine astfel ceea ce doresc? V.) Victor Vroom.Teoria aşteptărilor Teoria lui VROOM (E.valenţa: cred că sunt capabil să fac această muncă şi că astfel voi putea obţine ceea ce îmi doresc. • valenţa este o noţiune misterioasă. nici Mediul ci interacţiunea Individ-Mediu. proprie fiecărui individ.V.I. El analizează trei timpi ai aşteptării: E – nivelul de expectaţie: sunt capabil să fac această muncă? I – instrumentalitatea: cred că sunt capabil să fac această muncă. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii. Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu mediul său: ➯ Teoria câmpurilor – Lewin Motivarea individului este generată de atracţiile sau barierele prezentate în mediul în care individul îşi desfăşoară activitatea. ➯ Teoria lui Nuttin Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este nici Individul. MANAGEMENTUL CARIEREI 31 . Dar ceea ce îmi doresc este cu adevărat important pentru mine? Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: • este o abordare individuală şi face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare. Teoriile interacţioniste Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului.

opţiunile finalului de carieră.  perioada în care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a realizărilor obţinute. Etapele carierei 1. care pot fi acceptate sau respinse.  32 . Stabilire Acest stadiu reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active. cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului”.  dezvoltă atât imaginea de sine. 2. Cariera:  poate continua pe aceeaşi poziţie sau  poate fi marcată de treceri succesive pe diverse trepte din ierarhia organizaţiei. cât şi imaginea asupra posturilor. eliminând acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste.  dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi.  angajarea într-un anumit post. se aşteaptă să se treacă la situaţia celui ce învaţă la statutul omului de acţiune. Explorare Pe durata acestui stadiu:  indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere. pe care le atinge o persoană.  integrarea în organizaţia respectivă.  capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat. Mijlocul carierei Este stadiul carierei în care:  oamenii se concentrează pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierelor lor.  pregătesc. cât şi atitudinile. totodată.Prin carieră se înţelege „atât succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii ocupate într-o organizaţie. 3.  oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii şi carierei lor. În acest stadiu al carierei are loc:  procesul acceptării unei anumite organizaţii.

individul în cauză trebuie să fie:   perseverent. Pentru a utiliza acest model. efectele sunt în general negative şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei faptului că organizaţia abuzează de angajat.  Modelul auto orientat Cel mai adesea. Angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii. o viaţă mai puţin organizată.4. să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit. acest model este urmat de un număr mare de indivizi. în funcţie de nevoile organizaţiei. un ritm mai puţin impus sau chiar o stagnare. Pentru un adult însă. 33 . Eliberare După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă. Deşi conţine elementul „şansă” şi are o rată de deziluzie. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere. se bazează doar pe şansa şi norocul „orb”. Modele de planificare a carierei  Modelul „şansă şi noroc” Acest model constă în faptul că individul. pentru a ajunge în postul dorit.  Modelul „organizaţia ştie cel mai bine” Angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe un post pe altul. mulţi oameni preferă:    o creştere mai lentă. utilizând asistenţa furnizată de organizaţie. acest model duce la performanţă şi mulţumire.

controlul şi evaluarea carierei lor. Un bun care se apreciază. nu unul care se depreciază. el poate fi privit ca valoarea ascunsa a 34 . Obiectivele planificării carierelor la nivel organizaţional şi la nivel individual Capitalul intelectual Capitalul Uman este…     Principala pârghie de optimizare a rezultatelor. Singurul capitol major de cheltuieli.Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea.viteza sporită de inovaţie este o condiţie esenţială pentru menţinerea unei companii pe o piaţă competitivă. Pierderea Angajatilor Procesul de inovaţie necesar supravieţuirii unei companii este una dintre legile nescrise ale mediului de lucru actual. Capitalul Intelectual este moneda noului mileniu. Implicarea şi Motivarea Angajaţilor. a. Reţeta ideală pentru accelerarea inovaţiei:   a plasa capitalul intelectual în cel mai bun context. Folosirea inteleapta a acestuia este cheia succesului in societatea bazata pe cunostinte. Cel mai ‘Dinamic’ bun din patrimoniul firmei. Factori care Influenţează Performanţele Viitoare     Atragerea Oamenilor Potriviţi.l face să lucreze cu competenţele necesare. Dezvoltarea Angajatilor.

resurse care reprezintă. Deocamdată.  certificările de calitate. utilaje etc. 35 . Decalajul dintre ele este determinat de modul în care se folosesc resursele cunoştinţe şi tehnologii . număr de angajaţi. produse de calitate îndoielnică. totalitatea acestora formand capitalul intelectual. Însă "secretele de firmă" sunt doar o parte a bunurilor intangibile pe care le deţin companiile. Efectele se văd pe piaţă:    scăderi ale performanţelor. capitalul intelectual nu este luat în seamă şi.  capacitatea de a prospecta.  normele de organizare internă. în majoritatea societăţilor comerciale.  capacitatea de inovare.) realizează performanţe diferite. Două companii care activează în acelaşi domeniu şi au dimensiuni relativ similare (patrimoniu.  prognozele proprii. uneori chiar falimente. nu e apreciat la adevărata lui valoare. în consecinţă. preţuri exagerat de mari.  capacitatea angajaţilor de a aplica procedurile.  gradul de integrare în piaţă.unei organizatii pana de curand nemasurabila. potrivit experţilor. Bunurile intangibile:  brevetele de invenţie.  capacitatea de adaptare la nou.  capacitatea de a menţine performanţele companiei. cel puţin 60% din valoarea de piaţă a companiei.

proiectele în derulare. impartasit si masurat”. experienta. intuitia si cunostintele dobandite in timp si increderea pe care au investit-o si castigat-o in relatiile avute in interiorul si exteriorul organizatiei şi aceste cunostinte sunt mult mai greu de evaluat. 36 . inovatia . capacitatea de diversificare a ofertei etc. invenţiile şi inovaţiile. transferul si refolosirea informatiei si cunostintelor pentru a profita la maxim de tot ceea ce ofera capitalul intelectual. este de neasemuit.     Marea majoritate a acestor bunurilor intangibile. Din capitalul intelectual mai pot face parte: tehnologiile de fabricare ("know-how"). Cultura organizationala trebuie deci sa imbratiseze: creatia. atunci când sunt înţeleşi şi preţuiţi.capitalul intelectual se afla numai in mintea personalului organizaţiei: abilitatile lor. diverse reţete deţinute de firme şi orice alte bunuri produse prin inteligenţa angajaţilor acestora. Valoarea lor pentru organizaţie.    Angajaţii nu se depreciază.

infrastructura sa şi procesele organizaţionale pentru a obţine produse şi servicii pe piaţă.este o certitudine că cu cât investim mai mult în propriul capital. potenţialul lor creativ şi inovator. este elementul cheie: al competitivităţii sale. îmbunătăţi şi dezvolta potenţialul neutilizat. în anii de muncă.• Proiectul MAGIC (Measuring and Accounting Intellectual Capital) iniţiat de Comisia Europeană. a elaborat o metologie conform căreia capitalul intelectual este definit ca „totalitatea cunoştinţelor esentiale pentru asigurarea avantajului competititiv al unei organizaţii” poate fi împărţit în patru categorii:  Capitalul uman cuprinde toate abilităţile şi competenţele unei companii pentru a reacţiona la cererile pieţei şi nevoile clienţilor incluzând capacităţile conducerii. sau chiar în cei şapte ani de acasă. capacităţile personalului din organizaţii. în fiecare dintre noi. cu atât cresc şi şansele noaste de evoluţie în carieră. Capitalul uman al organizaţiei bazate pe cunoştinţe – capital care include:     cunoştinţele. abilităţile. clienţii. Capitalul uman este în noi. Noi suntem de fapt primii şi principalii responsabili de starea şi nivelul lui.  Capitalulul de piaţă reprezintă capacităţile unei organizaţii de a interacţiona cu interfaţa externă ca partenerii. al poziţionării pe piaţă şi 37   .  Capitalulul de inovaţie se referă la abilitatea organizaţiei de a inova. furnizorii şi alţii.  Capitalul organizaţional cuprinde capacităţile unei organizaţii. este ceea ce am adunat în anii de şcoală.

Pierderea Angajatilor Marile organizatii … Marile organizatii … Marile organizatii … Retinerea talentelor. cum? Migraţia de inteligenţă – o problemă de management sau de proprietate? Exodul de inteligenţă Exportul de capital uman Regimul proprietăţii vs. calitatea managementului Managementul talentelor “Managementul talentelor se referă la :  atragerea.  dezvoltarea şi  utilizarea acelor oameni care pot produce Energie Intelectuală pentru o organizaţie” GRUPUL / ECHIPA Distinctia grup – echipa Un grup este o adunare de oameni care pot avea sau nu anumite puncte comune (ex: un grup de oameni intr-o gara). al valorii sale de piaţă. Dar. 38 .  reţinerea. calitatea managementului Regimul proprietăţii vs. Dezvoltarea Angajatilor.  Capitalul Uman este… Factori care Influenţează Performanţele Viitoare     Atragerea Oamenilor Potriviţi. Implicarea şi Motivarea Angajaţilor.

“Sa formezi o echipa este doar inceputul. sa lucrezi in echipa este succesul” – Henry Ford. Munca in echipa presupune egalitate. etc. sa ramai alaturi de aceasta este progresul. Ea are sarcini de indeplinit si rezultate. Munca in echipa poate insemna succes. care nu se regaseste in grupurile obisnuite(ex: echipa de la McDonalds). Suport emotional pe care membrii echipei si-l ofera reciproc. Echipele fac posibila aparitia loialitatii (”Toti pentru unul…”).). imaginea firmei. Aceasta nu numai ca dauneaza cooperarii in cadrul echipei.O echipa are un tel. Identitatea si imaginea pe care si-o creeaza o echipa ii ajuta pe membrii sai sa fie motivati sa lucreze impreuna. Pleaca dintr-un punct. Echipa isi creeaza propria identitate. Cheia succesului unei echipe nu este liderul. parcurge un drum stabilit. Solidaritatea echipei este obtinuta prin cooperarea dintre membrii acesteia. Dar aceasta depinde de modul in care este formata echipa si de relatiile ce se leaga intre colegi. dar intarzie si realizarea sarcinilor (cu consecinte negative pe alte planuri: salarii. ci impartirea functiilor echitabil intre membrii sai. Pentru ca toate acestea sa fie puse impreuna este nevoie de COMUNICARE. prin COEZIUNE. o strategie de lucru. Tinta echipei nu se poate atinge prin eforturile unei singure persoane. ajunge la un scop prevazut. S-a dovedit ca invatarea in echipa este superioara invatarii de unul singur. Membrii insisi stabilesc niste norme pe care le mentin. fie ea si liderul. Potential creativ mai mare (mai multe idei noi). 39 .Utilizeaza colaborarea intre membrii sai. Membrii echipei au constiinta apartenentei la aceasta. Se poate intampla ca anumiti membri ai echipei sa-si doreasca succesul doar pentru ei si de aceea sunt refractari la ideea de a coopera sau imparti informatiile cu altii. Mai multe competente si abilitati. organizarea si comunicarea. Puterea echipei consta in: Mai multa informatie.

intr-o echipa eficienta.  In astfel de cazuri. iar grupul ajunge sa ignore evidente care i-ar folosi in adoptarea unei decizii juste.Formeaza un set de reguli de lucru in comun. care odata adoptat. Echipa . atunci cand procesul de luare a deciziilor in grup urmeaza o cale conformista si necritica. . Directia.   De ce sunt importante echipele? 40 .un grup ai carui membri se influenteaza intre ei pentru indeplinirea unui obiectiv al unei organizatii. De aceea. Relatiile reciproce stabilite intre membrii echipei. cand se respecta. cand se sprijina reciproc in vederea realizarii scopului comun. membrii indeplinesc urmatoarele conditii de comportament: -Adopta obiective cunoscute si urmate de toti membrii echipei. cand echipa trebuie sa faca fata unor presiuni. . telul pentru lucrul in echipa. deoarece reactioneaza solidar.Echipe e solidara cand membrii ei au incredere unii in ceilalti. Distinctia grup . Regulile si normele de comportament. logica este subordonata loialitatii.Isi cunosc reciproc competentele si le utilizeaza astfel incat sa se poata completa in timpul activitatii. Sarcinile ce se stabilesc in echipa.echipa  Coeziunea este un factor important in situatiile de criza. Cele mai importante zone in acest proces sunt urmatoarele cinci modalitati de prezentare a problemelor: Cadrul organizational al echipei.  Grupurile cu un grad inalt de coeziune sunt mai puternice si rezista mai bine in situatii de criza.  Factori care afecteaza comportamentul echipei Reguli de baza si norme in interiorul echipei  Intr-o echipa este necesar sa se faca ordine in anumite lucruri. este respectat de toti membrii echipei. Exista si situatii in care un grad inalt de coeziune aduce deservicii echipei.

pentru ca pot fi mult mai usor formate. Se evita subiectele si sentimentele serioase. Regulile legate de comportament par a fi mentinerea lucrurilor simple.sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii si cunostinte diferite . redimensioante . evitarea controverselor.favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a controla comportamentul membrilor sai. Bruce W. reorganizate. 41 . Incheierea.  Membrii doresc sa fie acceptati de catre grup si au nevoie de certitudinea ca grupul este sigur.sunt mult mai orientate spre obiective decat organizatia in ansamblul sau si isi stabilesc mult mai usor o viziune si un scop propriu .valorifica mai bine resursele fiecarui membru . Tuckman s-a hotarat sa adauge o a cincea etapa in dezvoltarea grupului.  ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatura)  In etapa Formarii. Tuckman a emis ipoteza ca grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare in perioada formarii.  Strang impresii si date despre asemanarile si deosebirile dintre ei si formarea preferintelor pentru viitoarele subgrupe. prin norme proprii..cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: “toti pentru unul si unul pentru toti” . Membrii se bazeaza pe siguranta. existentei si destramarii sale: • Formarea • Furtuna • Normarea • Eficientizarea Revizuind studiile asupra ipotezei sale in 1977. comportamente cunoscute si cauta indrumarea liderului.sunt mai flexibile decat grupurile organizationale.  FORMAREA ECHIPEI EFICIENTE Inca din anul 1965.reprezinta un excelent mediu de invatare . relatiile personale sunt caracterizate prin dependenta. dizolvate.

Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil si pentru ce. dar manifesta teama fata de sarcini si in relatiile cu ceilalti membrii. cum sunt standardele. conflictul la nivelul relatiilor personale este inevitabil. atitudinile si credintele pentru a se potrivi organizarii grupului.   Pentru a trece la etapa urmatoare. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziasti si optimisti.  Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slabiciune. putere si autoritate. a modului de abordare si a altor probleme similare.  ETAPA 2: Furtuna (Exhipa Fractionata) Urmatoarea etapa. care sunt regulile. care sunt criteriile de evaluare. care este sistemul de recompensare. Membrii incearca sa se orienteze asupra sarcinii si in functie de ceilalti membrii. creste dorinta de a structura sau clarifica. aceasta nu inseamna ca ele nu exista. de a se implica in structura. fiecare membru trebuie sa renunte la confortul subiectelor nepericuloase si sa riste posibilitatea unui conflict. Pot exista fluctuatii mari intre comportamentele membrilor cauzate de 42 .  Pe masura ce membrii grupului incearca sa se organizeze in vederea indeplinirii sarcinii.  Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca probleme. Fiecare individ cauta sa afle ceea ce se asteapta de la el. ideile. Membrii unei echipe aflate in aceasta etapa asteapta de la lider instructiuni. esec. structura. etc. este caracterizata de competitie si conflict in cadrul relatiilor personale si de organizare la nivelul functiilor legate de sarcini. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult si sa isi modeleze sentimentele. nivelul de productivitate este scazut si se asteapta de la lider o implicare intensa. Discutiile planeaza in jurul definirii domeniului sarcinii. care sunt sarcinile sale. sprijin si o definire a sarcinilor. Intr-o asemnea echipa.Majoritatea functiilor legate de sarcini se ocupa de orientare. Aceasta reflecta conflictele legate de conducere. pe care Tuckman o numeste Furtuna. cum sa le indeplineasca.

 ETAPA 3: Normarea (Echipa Unita) In etapa Normarii. Deseori moralul grupului scade pe masura ce indivizii resimt un gol intre ceea ce asteptau la inceput si situatia reala. Aceasta se caracterizeaza prin dificultati de comunicare si prin dispute in ceea ce priveste conducerea si influenta in cadrul echipei. Conducerea grupului este impartita si dispar grupuletele. Cand membrii incep sa se cunoasca – si sa se identifice cu ceilalti – nivelul increderii in cadrul relatiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului. Membrii doresc sa isi schimbe ideile preconcepute bazandu-se pe aspectele prezentate de ceilalti si isi pun intrebari unii altora. de raporturile dintre membri si de sarcinile fiecaruia. Indivizii se pot simti nesiguri in rolul lor. Cel mai important lucru in a ajuta grupul sa treaca la etapa urmatoare poate fi capacitatea de a asculta. Adesea rezolvarea problemelor si luarea deciziilor starnesc dispute. Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa.problemele care apar legate de competitie si ostilitate. Daca o echipa se comporta bine in prima etapa. In aceasta etapa (presupunand ca grupul ajunge pana aici) oamenii incep sa simta ca fac parte dintr-un grup si au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale. Membrii grupului sunt implicati in recunoasterea activa a contributiilor tuturor. in mod activ. membrii grupului trebuie sa treaca de la mentalitatea care cere “teste si dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema. construirea si intretinerea comunitatii si rezolvarea problemelor de grup. va trece in etapa urmatoare care este una a nemultumirii. 43 . relatiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune.  Pentru a putea trece la etapa urmatoare. unii membrii pot pastra tacerea in timp ce altii vor incerca sa domine.

Daca membrii grupului pot sa treaca cu succes in etapa a patra. De acum grupul ar trebui sa fie foarte productiv. Creativitatea atinge cote inalte. Membrii se concentreaza atat asupra sarcinilor cat si a relatiilor personale. la fel si nivelul loialitatii. in subgrupe sau cu intreg grupul. Daca este atins acest stadiu de flux informational si coeziune. cuprinderea si profunzimea relatiilor personale produc o interdependenta adevarata. acestia impartasesc sentimente si idei. In aceasta etapa se poate lucra usor individual. Functiile legate de sarcina devin rezolvarea problemelor. Grupul este unit. Rolurile si autoritatea se ajusteaza in mod dinamic potrivit nevoilor in schimbare a grupului si ale indivizilor. ETAPA 4 – Eficientizarea (Etapa Functionala) Nu toate grupurile ajung in aceasta etapa. Etapa a patra este marcata de interdependenta la nivelul relatiilor personale si rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. calitatea. identitatea sa este completa. Pericolul cel mai mare in aceasta etapa este ca membrii pot incepe sa se teama de destramarea inevitabila a grupului in viitor. moralul ridicat. solicita si dau feedback si cerceteaza actiuni legate de sarcina trasata. Exista sprijinul necesar rezolvarii problemelor si  44 . gasirea solutiilor optime si dezvoltarea optima a grupului. Membrii au devenit siguri de sine si grupul nu mai are nevoie de aprobare. Cea mai importanta functie la nivelul sarcinii este fluxul informational intre membrii grupului. Membrii sunt multumiti ca fac parte dintr-un grup eficient. interactiunile intre membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate si de circulatia informatiilor atat la nivel personal cat si la nivelul sarcinilor. atunci se pot opune schimbarii de orice fel.

Aceasta actiune este o miscare regresiva de a renunta la control.se pune accentul pe realizari.sa fie consecventi in actiunile lor . managerul trebuie sa respecte cateva reguli de baza: .sa fie corecti fata de echipa .  Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza minora. trebuie sa treaca dincolo de starea de confort. echipa petrece mult timp pentru a-si evalua sistematic obiectivele.sa comunice des cu membrii echipei . Cele mai eficiente interventii in aceasta etapa sunt cele care faciliteaza terminarea sarcinii si procesul de renuntare la implicare. la aceasta etapa a patra. O inchidere planificata cuprinde de obicei recunoasterea participarii si a realizarii si ocazia ca membrii sa isi ia la revedere personal. In aceasta etapa. unde membrii se bucura ca fac parte dintr-o etapa castigatoare. se bucura de incredere in capacitatea lor de a atinge obiective. In comparatie cu etapa a doua. la a face parte din grup. Incheierea.sa manifeste respect pentru membrii echipei . energia echipei este orientata spre realizarea obiectivelor si nu este irosita pe opunerea de rezistenta si insatisfactie.sa demonstreze competenta ETAPA 5: Incheierea  Etapa finala descrisa de Tuckman. metodele si relatiile externe. isi sprijina reciproc eforturile si ajung sa recunoasca faptul ca aceasta interdependenta este esentiala. Indivizii isi ofera reciproc feedback-uri constructive si echipa cauta sa primeasca feedback-uri de la alte echipe. organizarea. aceasta etapa este plina de resurse. Pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor. 45 . implica incetarea comportamentelor legate de sarcini si renuntarea la implicarea in relatii. Daca echipa urmeaza sa devina eficienta. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor si prin munca.

Următoarele elemente fac diferenţa dintre decizia managerială şi decizia personală:  decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul – decidentul – cel care decide şi una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere care participă la implementarea sau concretizarea deciziei. coordonarea principalelor domenii de activitate. acţiunile şi rezultatele unei singure persoane. tehnică.Sistemul decizional în perspectiva managementului R. decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului : neafectând doar starea.  Decizia poate fi definită ca fiind cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective sau alegerea raţională a unei alternative de acţiune. umană. în scopul obţinerii rezultatului dorit. educaţională.” Decizia managerială reprezintă componenta principală a sistemului decizional.  decizia managerială determină efecte directe şi propagate : de natură economică.  Problemele importante ale instituţiei care pot defini adevăratele decizii manageriale sunt în opinia specialiştilor:   definirea strategiei şi politicii pe termen lung.U.  Decizia managerială – decizie pe care o abordăm în aceste pagini poate fi definită ca fiind „acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor unor altor persoane. comportamentul. 46 .

 La nivelul decidenţilor se manifestă două tendinţe şi anume: amplificarea capacităţii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate în domeniul managementului – în această perioadă deciziile sunt elaborate de manageri profesionişti care pentru a fi capabili să dirijeze activităţi economice complexe şi care au pe lângă o pregătire de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul managementului. care necesită un consum mare de timp pentru adoptare. Decidentul: este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care în virtutea sarcinilor.  condiţiile obiective ale mediului în care se va adopta decizia şi se va implementa. adoptă decizia în situaţia respectivă. obiectivelor. În practica organizaţională.  • Mediul decizional ambiant : este definit ca fiind „ansamblul elementelor endogene şi exogene ale organizaţiei care alcătuiesc situaţia decizională. Se spune că la baza actelor decizionale se află în general experienţa.  Orice proces decizional cuprinde mai multe elemente caracteristice dintre care enumerăm: unul sau mai multe obiective. competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise.  de proces decizional: caracteristic deciziilor complexe. o cantitate mult mai mare de informaţii. Factorii primari ai deciziei 1.  mulţimea variantelor. participarea mai multor persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.  un decident – subiect al deciziei care poate fi individual sau colectiv investit cu puterea de a decide. inteligenţa şi intuiţia managerilor. măsurile deosebit de importante pentru organizaţie. decizia managerială îmbracă două forme şi anume: de act decizional: caz în care se referă la situaţii decizionale care au o complexitate redusă.  soluţionarea dificultăţilor în derularea activităţii. se desfăşoară într-o perioadă scurtă de timp şi predomină în cadrul oricărei organizaţii. 47 .  proliferarea deciziilor în grup îndeosebi a deciziilor strategice.

cunoştinţelor şi accelerarea procesului de uzură morală. reducerea ciclului de viaţă al produselor. tehnicile şi deprinderile decizionale necesare. internaţionalizarea activităţilor. pe de altă parte mediul decizional tinde să devină mult mai complex astfel: adâncirea diviziunii sociale.” In cadrul mediului ambiant decizional se constată în această perioadă o evoluţie contradictorie astfel: pe de o parte se înregistrează o serie de transformări care sunt în măsură să ofere premisele pentru un proces decizional eficient astfel: creşterea nivelului de pregătire generală şi de specialitate. Astfel:  decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific: în procesul decizional din cadrul organizaţiei este necesar ca personalul managerial să deţină atât cunoştinţele. metodele.caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale. cât şi înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţă.      Identificarea alternativelor. Alegerea variantei optime. Implementarea variantei optime.   Etapele luării deciziei  Recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale. Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate Sumum de cerinţe pe care orice decizie trebuie să le întrunească pentru îndeplinirea în mod eficient a multiplelor funcţii care-i revin în organizaţie. 48 . a cunoştinţelor personalului. Evaluarea alternativelor.

decizia trebuie să fie împuternicită: ceea ce presupune că pe de o parte fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către mecanismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres iar. pornindu-se de la strategiile şi politicile organizaţiei. După situaţia concretă la care se referă: 49 . concis. conţinând obiectivul şi principalii parametrii operaţionali. iar prin caracterul social – politic al deciziei administrative se asigură realizarea politicii statului.  decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare – să fie oportună. să dispună de potenţialul decizional necesar.  fiecare decizie trebuie să fie integrară (atât pe orizontală cât şi pe verticală) armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua. reprezentanţi numiţi şi/sau aleşi şi cetăţeni).  formularea corespunzătoare a deciziei: clar.    implică un volum mare de muncă.  vizează realizarea misiunii instituţiilor publice. managerul care elaborează decizia trebuie să dispună de aptitudinile şi cunoştinţele necesare. este rezultatul colaborării mai multor persoane (titulari de posturi/funcţii publice de conducere/execuţie.    Specialiştii au conturat următoarele particularităţi ale deciziei : este determinată de obiectivele managementului public şi de cadrul normativ. este avizată de una sau mai multe persoane fizice şi/sau juridice.  implică responsabilitatea uneia şi/sau mai multor persoane titulare ale unor posturi/funcţii publice în administraţie a reprezentanţilor aleşi şi/sau numiţi şi a cetăţenilor.  Tipologia deciziilor administrative 1. presupune derularea unui proces decizional care cuprinde mai multe etape. să posede o „autoritate” a cunoştinţelor. este rezultatul colaborării între funcţionarii publici de conducere şi execuţie reprezentanţi aleşi şi/sau numiţi din instituţiile publice şi cetăţeni. pe de altă parte.

hotărârilor de guvern. Decizii unice. fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ şi care vizează orizonturi scurte de timp. care se fundamentează în situaţiile cu caracter de generalitate şi se regăsesc în conţinutul diferitelor acte normative. dar şi la nivelul administraţiei locale. fundamentate la nivelul administraţiei centrale şi locale.  Decizii normative. Decizii pe termen lung. –    După orizontul de timp la care se referă:      –    Deciziile administrative pe termen nelimitat şi în această categorie sunt incluse deciziile fundamentate la nivel de parlament şi guvern care îmbracă forma legilor. integrate în cadrul general al managementului public. Decizii specifice. Decizii individuale. care se fundamentează în situaţii concrete particulare de către funcţionari publici şi/sau reprezentanţi care au competenţe decizionale şi responsabilităţi în acest sens. După numărul persoanelor participante la procesul de fundamentare: Decizii de grup. 5. Decizii de nivel mediu. După amploarea sferei decizionale a decidentului: Decizii integrale. Decizii administrative pe termen scurt. 6. Decizii de nivel inferior. Decizii aleatorii. 7. etc. După nivelul ierarhic pe care se afla decidentul: Decizii de nivel superior. După frecvenţa adoptării: Decizii periodice. Decizii pe termen mediu. fundamentate la nivel de guvern. Decizii avizate. Din punct de vedere al conţinutului şi al modificărilor pe care le aduc în ordinea juridică se disting: 50     . Decizii curente. 2. ordonanţelor de urgenţă.

Astfel alternativele sunt cunoscute la fel şi probabilitatea manifestării lor şi eventualele beneficii – alternativele sunt clare – nu şi rezultatele insă. de risc: caracterizate printr-o probabilitate maximă de a realiza obiectivele urmărite folosind modalitatea preconizată. natura lor emoţională este realizată. indiferent de dimensiuni îşi anticipează şi îşi pregătesc evoluţia viitoare utilizând previziunile pe termen mediu şi lung materializate în strategii şi politici ale organizaţiei – de fapt decizii strategice şi tactice. Incertitudinea şi riscul în luarea deciziilor   de certitudine: caracterizate prin disponibilitatea tuturor informaţiilor privind alternativele şi consecinţele acestora. Acest tip dedecizii se referă în general la acţiunile cotidiene ale personalului organizaţiei. 51 . Armonizeaza activităţile personalului organizaţiei: o funcţie extrem de importantă a sistemului decizional. În condiţiile în care deciziile reflectă un nivel rezonabil al dorinţelor şi aşteptărilor personalului. Foarte puţine dintre deciziile din această perioadă sunt luate în asemenea condiţii de certitudine.Decizii generale. declanşarea acţiunilor personalului la nivelul organizaţiei şi al componentelor acesteia: acţiunile care se derulează în cadrul organizaţiilor generează în mod determinant performanţele acestora. Sistemul decizional     direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a componentelor sale: majoritatea organizaţiilor.  Decizii de administrare. generând efecte pozitive asupra acţiunilor organizaţiei. În condiţiile în care predomină condiţiile de incertitudine este clar că deciziile sunt rezultatul unor aprecieri subiective ale decidentului.  Decizii determinate de schimbările în structura unei instituţii publice.  Decizii nominale. 8. Armonizarea de detaliu în cadrul previziunilor organizatorice realizate se realizează prin contribuţia deciziilor de coordonare.  de incertitudine: caracterizate prin probabilitatea mare de realizare a obiectivelor dar este incertă maniera în care trebuie procedat. Din punct de vedere al componentei decidentului:  Decizii executorii.  Decizii determinate de cererea de servicii publice.

Decizia în sine. 52 . ci şi datorită faptului că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau că sunt incompetenţi. care se vor constitui ca limite în luarea deciziilor. Un manager nu va fi ataşat faţă de obiective care intră în contradicţie cu propriile sale interese. alţii au tendinţa de a nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc percepţiei lor. Cel mai simplu factor care stă în calea renunţării la un anumit curs de acţiune îl reprezintă inerţia organizaţională pe care o implică procedurile existente şi dificultăţile în încercarea de a schimba o decizie strategică. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi făcut. Un manager îndeplineşte mai multe roluri – el este şef. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eşuat. Chiar dacă obiectivele generale ale organizaţiei rămân nemodificate. soţ/soţie.) ale aceleiaşi organizaţii pot apărea de asemenea conflicte. individul pierzându-şi în final ataşamentul faţă de unele dintre acestea. 3.  Obiective în schimbare.Capcane decizionale. Intuiţia managerului. datorită încrederii pe care o au în intuiţia lor. membru al unei comunităţi – şi are obiective corespunzătoare fiecăruia dintre aceste roluri. Unii manageri consideră că reuşita în vremuri grele va fi recompensată de către organizaţie. obiectivele stabilite la nivel funcţional se schimbă în timp. părinte. Inerţia organizaţională. subordonat. secţii etc. 2. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaţiei şi tipul acestora creează provocări deosebite pentru manageri. Un conflict între obiectivele unui individ apare atunci când obiectivele sale nu sunt în acord cu cele organizaţionale. alţii pot vedea în obstacolele care apar un eşec personal. Putem identifica patru motive principale ale eşuării deciziilor: 1. 4. Factori legaţi de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaţionale procesului decizional  Lipsa de ataşament faţă de obiective.  Conflictul de obiective. în timp ce alţii vor continua să investească timp şi resurse. Presiuni sociale. Între obiectivele diferitelor unităţi (departamente. care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.

Este importantă influenţa pe care o au diferenţele culturale în procesul decizional. Componenta nivelului organizaţional  obiectivele şi interesele organizaţionale. S-a observat că firmele bine conduse au sisteme de valori puternice şi bine articulate. H. H. acestea reprezentând obiectul de studiu al managementului comparat. Peters şi R.  utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.  conflicte între unităţile funcţionale sau între grupurile de lucru. Componenta funcţională şi a grupurilor de lucru organizaţionale  caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei.  stil comportamental interpersonal.  conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al grupurilor de lucru.  abilităţi tehnice şi manageriale anterioare. Componenta clienţi  distribuitori ai produsului sau serviciului.  existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului. Componenta umană a organizaţiei  trecut educaţional şi abilităţi. Valori. Mediul extern 1. 3.  natura produsului sau serviciului oferit de organizaţie. 2. 2.  interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea obiectivelor.  procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în depunerea de efort maxim în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale. Cercetătorii moderni sunt interesaţi de analizarea comparativă a stilurilor de conducere şi luare a deciziilor în diferite zone ale lumii.  Cultura. Procesul decizional este influenţat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modelează modul de gândire şi comportamentul individului). Waterman). Procesul decizional este influenţat şi de o serie de factori de mediu intern sau extern Mediul intern 1. Componenta furnizori 53 . deoarece managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste valori pentru a avea succes (Th.  gradul de implicare al membrilor şi ataşamentul lor faţă de atingerea obiectivelor sistemului.

 relaţia cu sindicatele. furnizori de subansamble. Componenta tehnologică  îndeplinirea noilor cerinţe tehnologice ale industriei în producerea bunului sau serviciului. 7. În procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaţii şi sunt utilizate mai multe cunoştinţe. Componenta socio-politică  legislaţia cu privire la industrie. Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicaţi. datorită faptului că managerii implicaţi îşi informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.  concurenţi pentru clienţi. Avantaje şi dezavantaje ale deciziilor de grup Avantaje: 1. 3. În selectarea alternativei optime. 5. 4. furnizori de forţă de muncă. Se poate ajunge la îmbunătăţirea comunicării.  îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice. Sunt generate mai multe alternative decizionale. Subalternii îşi îmbunătăţesc capacitatea de a lua decizii. 2. Componenta concurenţi  concurenţi pentru furnizori. 4.    furnizori de materii prime. grupurile pot fi mai dispuse să îşi asume riscuri mai mari decât decidenţii individuali. furnizori de echipament.  atitudinea faţă de industria respectivă sau produsul său. Creşterea creativităţii rezultată din existenţa mai multor abordări şi puncte de vedere diferite. 5. 3. 54 . 6.

Dezavantaje: 1. În a doua rundă. rezultatul compromisului sau al indeciziei unei părţi a grupului. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din enunţarea de alternative şi evaluarea acestora. 2. Membrii grupului pot fi presaţi să accepte decizia preferată de majoritate. Deciziile de grup pot fi. unul sau mai mulţi membri pot domina grupul. Astfel de grupuri iau naştere în general în momentul în care liderul defineşte problema şi solicită idei. 5. 4. Membrii 55 . în unele situaţii. părerile finale fiind adoptate prin vot. reducându-i eficacitatea. Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul implementării. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura participarea egală a membrilor grupului în procesul decizional. 6. inclusiv în cele care în mod normal sunt unilaterale şi impuse din partea superiorilor. 3. de asemenea. este realizat un rezumat al părerilor care este distribuit participanţilor. Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”.  Grupul Delphi. Membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o agendă şi o problemă de rezolvat.   Grupurile nominale. Se ajunge de obicei la consens. această abordare poate determina apariţia unei situaţii în care nimeni nu este răspunzător. Procesul decizional de grup durează mai mult şi presupune deci costuri mai mari. Tehnici de luare a deciziilor de grup Grupurile interactive. de a se asigura că toţi membrii grupului participă şi de a contribui cu idei. Acest proces al rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi chestionare poate continua până se ajunge la un consens. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuţie. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui consens între opiniile unor experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale unor experţi care contribuie în mod individual. Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicaţi în toate deciziile. Pentru început. participanţii au avantajul de a cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi putea modifica răspunsul iniţial în lumina noilor informaţii. managerul adună un număr de oameni şi le explică problema.

 Schimbările în tehnologie. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau pe o tablă. 56 . de comunicare.    Factori interni prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei. După listarea tuturor alternativelor. au loc mai multe discuţii deschise. Creşterea complexităţii vieţii generează sisteme de comunicaţie complexe. Sunt procesele de luare a deciziilor. dar nu suficientă şi de aceea trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din partea managerilor.  Factori externi specifici: organizaţiile internaţionale (Banca Mondială. contribuind la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii. în urma cărora se recurge la vot. leadership. relaţiile interpersonale. care prin natura conţinutului lor. Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii de schimbare  Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării. prin introducerea computerelor şi roboţilor industriali.sunt rugaţi apoi să scrie cât mai multe alternative. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. care permit soluţionarea rapidă a unor probleme complexe de producţie şi de management. Este aleasă cea mai bine primită dintre alternative. precum şi mutaţii în plan social. generează schimbarea.   Perceperea schimbării este importantă. reflectate pozitiv sub aspect financiar. Fondul Monetar Internaţional şi Uniunea Europeană). Pe lângă factorii enumeraţi. stil de conducere etc. există şi o multitudine de elemente. pe care le expun pe rând. pentru a putea fi vizualizate. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII Există două categorii de factori care influenţează schimbarea în cadrul organizaţiei:  Factori externi care pot fi controlaţi în mai mică măsură de către manageri.

următoarele etape: definirea factorilor care generează schimbarea. la cultura organizaţiei. crearea convingerii resurselor umane din organizaţie. recunoaşterea. de fapt. Etapele schimbării În viziunea lui Kurt Levin. o Această etapă. că actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerinţele pieţei. iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă. esenţială. pentru că presupune. Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoţită de un feed-back permanent. înţelegerea nevoii de schimbare.Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă ca: actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia spre economia de piaţă.  schimbarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită. folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de management. 57   . la structura organizatorica.  închiderea – etapă în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcută prin apelarea la reglementări. procesul schimbării în cadrul organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele etape:  deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situaţia dorită care determină schimbarea şi cea efectiva. o actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemâna managerilor. în viziunea autoarei. Implementarea managementului schimbărilor implică.

 diagnosticarea problemelor care implică schimbarea. orice problemă. generează direct sau indirect simptoame pozitive şi negative. implementarea schimbării. evaluarea rezultatelor implementării schimbării. stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării. Cauzele pot fi directe. în esenţă. principale/secundare. identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea. precum şi a resurselor pe care le implică acest proces. Efectele pot fi imediate. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implică modalităţile de acţiune respective şi procesul de implementare a schimbărilor. de fapt. descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă managerii organizaţiei şi care. identificată dau nu. Esenţială în această fază este înţelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive şi negative.  58 . indirecte.      Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea Principalele faze ale diagnosticării sunt: Identificarea tipului de problemă. în primul rând. determină schimbarea. învingerea rezistenţei la schimbare. Principalele modalităţi de acţiune vor conduce în acest fel la diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat simptoamele negative.  Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. pe termen mediu sau lung. Presupune. Fără îndoială. dar şi cel pozitive.  Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă.  Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate.

În ultima fază se urmăreşte anticiparea aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă. 59 . sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta. exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi ostilitate. influenţa interpersonală. Ele trebuie adaptate la specificul realităţilor din interiorul organizaţiei şi să faciliteze derularea tuturor acţiunilor pe care schimbarea le atrage. cum ar fi:  pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi în acest proces. Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistenţă la schimbare.  Învingerea rezistenţei la schimbare Motive care generează rezistenţa la schimbare:      interese personale. care trebuie să cuprindă modalităţile clare de implementare a schimbării.     organizarea de dezbateri pe problematica schimbării. managerii ar putea iniţia un set de activităţi.Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. tendinţa de autolimitare a efortului. toleranţa la schimbare (dezinteres). Implementarea schimbării În această etapă se elaborează un plan de acţiune. neînţelegerea fundamentelor schimbării. care vor apărea ca urmare a rezolvării problemelor schimbării. teama de consecinţele schimbării.

periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că modul de acţiune aste unul bun. O altă trăsătură a transformării organizaţionale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreţinere a funcţionarii organizaţiei.Evaluarea rezultatelor implementării schimbării Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. adaptările şi reorientările organizaţionale. diferită substanţial de precedenta. dar că procesul implementării este complex şi de durată  Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale.   Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul sau.  Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri : Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor firmei.  De reţinut că ultimul nivel constituie baza primelor două. 60 . echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi evaluări parţiale. denumită transformarea organizaţională. ale sistemelor de valori. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul implementării apar şi alte Totuşi. credinţelor. ci ele vizează reînnoirea organizaţiei. Managerii care declanşează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep să apară. Ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei. Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere concomitent :    armonizările. afectivităţii comunităţii de salariaţi.

transformarea organizaţională implică reconceperea organizaţiei în ansamblul sau. de existenţa unui set de precondiţii:   managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor.  pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de persoane. fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie bună şi pe ce valori se bazează.  ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE  conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării în rândul managerilor organizaţiei.  asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbării organizaţionale.  diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate.Frecvent. după opinia mai multor specialişti. să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confruntă să nu poată fi abordate şi soluţionate utilizând precedentele modalităţi. 61 .  organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistentă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă schimbării din cadrul şi din afara firmei.  realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confruntaţi cu “opoziţia” la schimbări.  managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces de lungă durată.  majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua schimbările preconizate.  persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale. Operaţionalizarea transformării organizaţionale este condiţionată.

Deformând faptele şi făcându-le astfel să para mai atractive. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare.identificarea tuturor forţelor. o trecere de la o stare de lucruri la alta. dar mai ales este o piedică în calea progresului. în principal negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizaţiei.  REZISTENŢA LA SCHIMBARE  Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare a statusquo-ului. ajutându-i să înţeleagă necesitatea schimbării .  Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare  Implicarea personalului în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente.  Comunicarea cu angajaţii. Schimbarea înseamnă. nesiguranţa sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor. Într-un sens. consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările efectuate. respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se impun.  schimbarea propriu-zisă.  Găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare. Efectele rezistenţei la schimbare sunt însă. asupra propriilor nesiguranţe. ca şi a acelora care se opun schimbării.   depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora. la locul de muncă. ascunzând anumite 62 .  elaborarea unor variante de schimbare. să-i conducă la încercarea de a bloca. alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile). care sprijină schimbarea. pentru mulţi oameni.  Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare. rezistenţa la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeşte existenţa unui anumit grad de stabilitate şi permite predicţia comportamentului organizaţional. de la un set de condiţii la altul. la relaţiile cu ceilalţi. asupra propriei rezistenţe. de a rezista introducerii ei.

Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul organizaţiei. În interiorul său. valori. Această modalitate este puţin costisitoare.  Cultura organizaţională se referă la valorile. atitudini şi comportamente. de a spori volumul vânzărilor. normele şi loialităţile din organizaţie. caracteristicile acestor activităţi. de a îmbunătăţi nivelurile de calitate. personalităţi.informaţii neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare.   Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori sociologici-tehnologici. credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz. Rutinele reprezintă surse ale rezistenţei la schimbare. Printre acestea se numără: nevoia de a creşte productivitatea. economici şi politici (STEP) exercitaţi de mediul extern în care se află organizaţia. Presiunile externe favorabile schimbării se situează mai presus de controlul organizaţiei. nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau “instituţionalizate”. de a spori nivelul de motivare a personalului şi de a-l păstra în organizaţie. dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliţi. ritualurile. Alte presiuni externe decurg din cerinţele şi ofertele pieţei. precum şi la sistemul neformal de recompensare sau penalizare. mecanismele de monitorizare şi control. de a îmbunătăţi serviciile.  Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind: responsabilităţile şi liniile de subordonare.  Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. experienţe. 63 . sistemele informaţionale. cunoştinţe. sistemele formale de retribuire şi premiere. Ele cuprind activităţile care trebuie îndeplinite. condiţiile de concurenţă şi schimbările de condiţii. fişele de post. procedurile de funcţionare etc. organizaţia poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacţiune:  Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizaţional. care determină felul în care se acţionează în respectiva organizaţie.  Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini. structurile şedinţelor. sursele de putere. cantitatea şi calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaţie .

Printre cauzele uzuale ale opoziţiei faţă de schimbare se numără:        interesul personal îngust . abordarea de jos în sus. presiunile exercitate de grupurile de colegi. de grup/divizie. 64 . înţelegerea eronată şi lipsa de încredere. Fiecare dintre ele având diferite avantaje şi dezavantaje. teama de stresul asociat schimbării. Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziţiei se numără:  instruirea şi comunicarea. Durata şi dificultatea implementării unei schimbări depind direct de nivelul la care are loc aceasta. de echipă. organizaţional. experienţele negative legate de schimbările trecute .Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbării:    abordarea de sus în jos. O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:     individual. abordarea bazată pe serviciile unui expert. toleranţa scăzută fată de schimbare. deosebirile în evaluarea situaţiei.

au atras atenţia asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice organizaţie care este deschisă schimbării. în opinia autorilor McCalman şi Paton. ci ca pe un proces permanent.  descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic.  apropiere faţa de client. inovatoare :  orientare spre acţiune. Schimbarea nu trebuie înţeleasă ca o criză şi nici măcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare.  Organizaţiile care reuşesc să îşi menţină cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment unic.  centralizarea problemelor esenţiale. dezvoltarea şi perfecţionarea lor.  concentrarea pe puncte forte. facilitarea şi sprijinul. evaluare şi acţiune “. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII  Schimbarea este.  autonomie. coerciţia explicită şi implicită. “un proces continuu de confruntare. identificare.  productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane . negocierea şi acordul. 65 . absolut necesar pentru supravieţuirea.     participarea şi implicarea. ci mai degrabă ca manifestarea unei multitudini de mutaţii în cadrul instituţiilor. Schimbarea trebuie percepută ca un element intrinsec al unei organizaţii şi trebuie integrată în filozofia şi în modelele de acţiune ale acesteia. Peters şi Waterman. manipularea şi cooptarea.  structuri simple.

             Factori tehnologici Tehnologiile informaţionale (internetul) Noi procese de producţie Computerizarea proceselor Schimbări în tehnologia de transport. 66 .         Factori socio-culturali Tendinţele demografice (angajaţi. respectiv  Colaboratorii  Reţelele de schimb valutar  Rata şomajului  Ratele salariale  Politica economică a guvernului  Politica economică a altor ţări  Politicile de acordare a împrumuturilor  Schimbări de statut (de la stat la privat) – gradul de autonomie.Factorii care stau la baza schimbării  Factori politici Legislaţia politică Ideologia politică Legile/reglementările internaţionale Drepturile universale Războaiele Reglementările locale Sistemul de impozite şi taxe Activitatea grupurilor sindicale Factori economici  Competiţia  Furnizorii. contribuabili) Schimbări ale stilului de viaţă Atitudinea faţa de munca Atitudinea faţa de grupurile minoritare Probleme legate de sex Grija pentru mediu Etica de afaceri.

 NICOLESCU O.. 2000. 2004. Ed. 2002.  POPESCU I. MĂLAI A. 2003. „Cum să vorbim în public”. „Managementul resurselor umane”. 1993. Economică. „Management”.. 2004. Codecs. „Viitorul depinde de tine”.. Ed.. Antet..  GUSTAVE LE BON.. „Tratat de management public”. ANDRONICEANU ARMENIA. ULBS. Ed. „Managementul afacerilor”.  MUSCALU E. Ed. Bucureşti.. Ed. București. VERBONCU I. CĂPRĂRESCU GH. 2003. Ed. MUSCALU. 2003  MUSCALU E..  URSACHI I. „Management general”.A. MUSCALU E.  DALE CARNAGI. ULBS.  BURDUŞ E. Ed. „Managementul personalului”. ASE.  67 .. „Psihologia mulţimilor”. Ed. Ed. Ed. Bucureşti. „Management”. Ed.  CARAIAN GH.. Ed. ULBS. „Managementul schimbării organizaţionale”.BIBLIOGRAFIE  LUKACS EDIT Management organizational financiar contabil si al resurselor umane Ed AIUS Craiova 2005  COLE G. 2001. Economică. Economica. 2004. Lumina Lex. Curtea Veche. Ed. ULBS. GEORGESCU T. 2001  MANOLESCU A. „Managementul tranziţiei la economia de piaţă funcţională”.  DEACONU AL. „Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor umane”.. ASE. 2003. „Managementul serviciilor publice”.. Ed. coordonator.  .  BRIAN TRACY. Bucureşti. Bucureşti.  PETRESCU I. 2002. Curtea Veche..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful