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Uma ferramenta em busca do defeito zero


Como funciona o 6-Sigma? Por que adot-lo? Que infra-estrutura ele requer? Como coloc-lo em prtica? Que resultados esperar? As respostas a essas e outras perguntas esto neste artigo, de autoria de um dos maiores especialistas da atualidade Por Thomas Pyzdek
or que 6-Sigma? Para a Motorola, empresa que deu origem ao programa, a resposta a essa questo foi simples: sobrevivncia. A Motorola chegou ao 6-Sigma porque estava ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros, que conseguiam vender produtos de melhor qualidade a custos inferiores. Quando, na dcada de 1970, uma empresa japonesa assumiu o controle de uma fbrica da Motorola que produzia os televisores Quasar nos Estados Unidos, eles mudam radicalmente a maneira de operar. Sob administrao japonesa, a fbrica logo iniciou a produo de televisores com um vigsimo do nmero de defeitos da poca em que era gerenciada pela Motorola. E conseguiu isso com a mesma fora de trabalho, a mesma tecnologia e os mesmos projetos, deixando claro que o problema era o gerenciamento em si. At os prprios executivos da Motorola tiveram de admitir que a qualidade de seus produtos era nojenta.

Sinopse
Diferentemente do que se acredita, o 6-Sigma no se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforo produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratgicos. Segundo este artigo, o 6-Sigma, na essncia, consiste na adoo de um conjunto de tcnicas comprovadas e na capacitao de um quadro de lderes tcnicos da empresa, conhecidos como black-belts, para que cheguem a um alto nvel de eficincia na aplicao dessas tcnicas. Tambm inclui um modelo de melhoria do desempenho constitudo por cinco passos: definir, mensurar, analisar, incrementar e controlar que corresponde j famosa sigla DMAIC, em ingls. Como o autor comprova, as empresas com slidos programas 6-Sigma conseguem fazer produtos e
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servios melhores, mais baratos e de forma mais rpida, uma vez que a metodologia 6-Sigma contribui para prevenir defeitos, encurtar o ciclo de operaes e reduzir custos. Leia ainda o quadro da pgina 66, no qual o guru dos processos e da reengenharia, Michael Hammer, analisa as limitaes da ferramenta e sugere medidas

Thomas Pyzdek reconhecido atualmente como um dos maiores especialistas em qualidade. Com mais de trs dcadas de experincia na rea, atua como consultor, conferencista e desenvolvedor de software. Alm disso, escreveu vrios livros sobre o assunto o mais recente se intitula The Six Sigma Handbook (ed. McGraw-Hill). Entre seus clientes, esto empresas de diversos setores da indstria: automobilstica (Ford, General Motors), sade (Tucson Medical Center, Kino Community Hospital, Health Partners HMO), aeroespacial (Hughes Aircraft Company Missile Systems Group), alimentao (McDonalds) e cosmticos (Avon).

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Em meados da dcada de 1980, a Motorola decidiu levar a questo da qualidade a srio. Bob Galvin, presidente executivo da empresa na poca, encaminhou a companhia pelo rumo conhecido por 6-Sigma e tornou-se um cone na rea empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola.

Perguntas mais freqentes sobre o 6- Sigma


O que o programa 6-Sigma? Consiste na aplicao de mtodos estatsticos a processos empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. A maioria das empresas opera no nvel 3,3-Sigma, o que equivale a 35 mil defeitos por milho de oportunidades de haver defeitos. Uma empresa 6-Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milho. Quais so seus benefcios? maior eficincia operacional; reduo de custos; melhoria da qualidade; aumento da satisfao dos clientes; aumento da lucratividade; Quais so as semelhanas e diferenas entre 6-Sigma e TQM? O 6-Sigma emprega algumas tcnicas do TQM (Gesto da Qualidade Total) e ambas as ferramentas enfatizam que a melhoria contnua da qualidade essencial. A diferena est na gesto: o TQM tem diretrizes mais abstratas e gerais e est nas mos de tcnicos, enquanto o 6-Sigma tem como meta especfica o sucesso do negcio e encabeado pelos lderes. Em que consiste o DMAIC do 6-Sigma? A sigla DMAIC representa o modelo de melhoria do desempenho que utiliza mtodos estatsticos. Eis suas etapas: Define: Definir os problemas e situaes a serem melhorados. Measure: Mensurar para obter informaes e dados. Assess: Analisar as informaes captadas. Improve: Incrementar processos. Control: Controlar os processos aperfeioados, a fim de gerar um ciclo de melhoria contnua. Que recursos so usados no modelo? Alm das ferramentas habituais da qualidade, o arsenal inclui: desenho/redesenho de processos; anlise de varincia; projeto de experimentos; controle estatstico de processos; anlise de modos e efeitos das falhas; benchmarking. A que processos se aplica o 6-Sigma? Tanto a processos tcnicos (de fabricao, por exemplo) como a no-tcnicos (como os administrativos, de servios ou de transaes com clientes). Como uma empresa sabe se precisa do 6-Sigma? Se os clientes se queixam da qualidade dos produtos ou servios, a empresa deve avaliar: perda de mercado; gastos excessivos; grandes perdas por devoluo de produto na garantia; faturas no pagas no vencimento devido a reclamaes de clientes; peas defeituosas recebidas de fornecedores; informes internos errados; previses no-confiveis; problemas que exigem ajustes repetidos; projetos de produtos difceis de ser fabricados; altos ndices de rejeio. continua na prxima pgina
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Qual o ingrediente crucial do 6-Sigma? A estrutura que se estabelece na organizao, pois gera uma cultura de alta qualidade e um estilo de gesto baseado no conhecimento. Essa estrutura inclui, em primeiro lugar, os lderes da empresa, que, com treinamento apropriado, convertemse em mentores dos projetos de melhoria. Ento, selecionam-se e capacitam-se especialistas (masterblack-belts, black-belts, green-belts), que sero os agentes de mudana responsveis por implant-los, junto com equipes. Quem so os black-belts? Os funcionrios faixas-pretas so os responsveis pela coordenao do programa do 6-Sigma em determinado setor da empresa. Eles dedicam 100% de seu tempo a fornecer capacitao e suporte s equipes envolvidas nos projetos de melhoria. Definem as metas e informam direo o andamento das atividades. Quem so os green-belts (faixas-verdes)? Os funcionrios que, alm de suas atividades regulares, lideram uma ou mais equipes, de acordo com sua experincia em determinados projetos. necessrio contratar novos funcionrios para implementar o 6-Sigma? No necessariamente. Um dos objetivos do 6-Sigma promover uma mudana cultural na organizao e treinar os funcionrios nos novos mtodos, tcnicas, ferramentas e medies da qualidade. Quanto tempo se leva para atingir o nvel 6-Sigma? O treinamento inicial, que inclui os funcionrios de todos os nveis, destinado a ensinar-lhes a aplicao das ferramentas e metodologias para otimizar seus processos, no leva mais que alguns meses, porm o desenvolvimento completo de um programa 6-Sigma pode exigir de 18 meses a trs anos. Qual o principal trunfo do 6-Sigma? Para alguns, seu grande trunfo estabelecer uma meta muito especfica: 3,4 defeitos por milho de oportunidades de ocorrerem defeitos. Para outros, como Michael Hammer guru da reengenharia e da gesto por processos, o grande trunfo do 6Sigma est na disciplina que ele prope, que permite lidar com a complexidade das operaes comerciais. Diz Hammer: Diversos fatores podem causar problemas de qualidade: uma mquina mal calibrada, matria-prima fora das especificaes, operadores que realizam a tarefa de forma incorreta. Em vez de propor solues aleatrias, as empresas adeptas do 6Sigma determinam a causa do problema e aplicam apenas aquelas solues consideradas adequadas. Ele acrescenta que o 6-Sigma mais gerencivel que outras ferramentas. Quais so as limitaes do 6-Sigma? Para alguns, no h limitaes; o 6-Sigma se aplica a tudo. Para outros, como Michael Hammer, existem limitaes inerentes natureza do regime de resoluo de problemas orientado para projetos. Essa abordagem implanta ferramentas estatsticas de anlise para descobrir falhas na execuo de um processo em andamento, mas no leva em conta, segundo ele, a possibilidade de haver uma forma totalmente diferente de realizar aquele processo. Em outras palavras, o 6-Sigma parte do princpio de que o desenho de projeto existente fundamentalmente slido e que precisa apenas de pequenos ajustes para ser mais eficiente. Com isso, o sucesso do 6-Sigma no implicaria automaticamente o sucesso da empresa. O 6-Sigma convive com outras iniciativas de melhoria de desempenho da empresa? Ele pode ser sui generis e autnomo ou estar includo em um quadro maior. Michael Hammer sugere que as empresas o insiram num quadro maior, o da gesto por processos.

Atualmente, a empresa conhecida em todo o mundo como lder em qualidade e lucros. Depois de ganhar o Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, em 1988, o segredo de seu sucesso tornou-se conhecido e abriu caminho para a revoluo do 6-Sigma. E hoje esse sistema est mais em alta do que nunca.
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Seria um erro achar que o 6-Sigma trata da qualidade no sentido tradicional. A qualidade, definida em geral como conformidade com os requisitos internos, pouco tem a ver com o 6-Sigma, que, na verdade, se ocupa mesmo de ajudar a empresa a ganhar mais dinheiro. Para relacionar esse objetivo qualidade, necessrio redefinir o conceito de qualidade. Para fins de 6-Sigma, defino qualidade como o valor agregado por esforo produtivo. A qualidade se apresenta de duas formas: qualidade potencial e qualidade efetiva. Qualidade potencial o mximo valor agregado possvel por unidade de input. Qualidade efetiva o atual valor agregado por unidade de input. A diferena entre uma e outra o desperdcio. O sistema 6-Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, reduo do desperdcio) ao ajudar as organizaes a produzir de forma melhor, mais rpida e mais econmica. Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a preveno de defeitos, a reduo dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrrio dos cortes de custos descuidados, que reduzem valor e qualidade, o 6-Sigma identifica e elimina custos do desperdcio, ou seja, que no agregam valor aos clientes. Em geral, esses custos so extremamente elevados em empresas que no o utilizam. Empresas que operam em nveis 3-Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso conhecido como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da m qualidade. Empresas que operam em 6-Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas (veja quadro abaixo, figura 1). O custo em dlares dessa diferena pode ser enorme. A General Electric estima que a diferena entre 3-Sigma ou 4-Sigma e 6-Sigma lhe custava entre US$ 8 bilhes e US$ 12 bilhes por ano.

O QUE 6-SIGMA?
O programa 6-Sigma a implementao rigorosa, concentrada e altamente eficaz de princpios e tcnicas comprovadas de qualidade. Ao incorporar elementos do trabalho de muitos pioneiros da qualidade, essa ferramenta busca o desempenho virtualmente livre de erros. Sigma () uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatsticos para mensurar a varincia em qualquer processo. O desempenho de uma empresa medido pelo nvel sigma de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as empresas aceitavam nveis de desempenho de 3-Sigma ou 4-Sigma como normais, apesar de saberem que esses processos criam entre 6,2 mil e 67 mil problemas por milho de oportunidades. O padro 6-Sigma, de 3,4 problemas por milho de oportunidades, uma resposta ao aumento do nvel de expectativa dos clientes e crescente complexidade dos produtos e processos modernos. Se a empresa estiver procurando tcnicas novas, esse no o caso. A mgica do 6-Sigma no est nas novas maravilhas estatsticas ou de alta tecnoloSaiba mais gia. Essa ferramenta depende de mtodos comprovados e verCusto da m qualidade versus nvel sigma dadeiros, que j existem h dcadas. Na verdade, o 6-Sigma descarta grande parte da complexidade que caracterizava a Gesto da Qualidade Total (TQM, na sigla em ingls). 25 O 6-Sigma aproveita um punhado de mtodos comprovados e treina um pequeno grupo de lderes internos, conheci20 dos como black-belts, at que atinjam alto nvel de proficincia na aplicao de tais tcnicas. Com certeza, alguns dos 15 mtodos utilizados pelos black-belts so altamente avanados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de informtica. 10 Contudo, as ferramentas so aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho conhecido pela 5 sigla DMAIC, ou Define-Measure-Analyze-Improve-Control (Definir-Mensurar-Analisar-Incrementar-Controlar), anlogo ao mtodo de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer0 3 4 5 7 6 Controlar-Agir). O mtodo DMAIC descrito a seguir: Nvel sigma Defina as metas das atividades de melhoria. Elas sero os
Custo de qualidade inferior (% de entrada)

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objetivos estratgicos da organizao, tais como maior participao no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No mbito operacional, uma meta possvel seria o aumento de produo de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a reduo do nvel de defeitos e o aumento de produo. Aplique mtodos de data mining para identificar oportunidades de melhorias potenciais. Mensure o sistema existente. Estabelea mtricas vlidas e confiveis para ajudar a monitorar o progresso rumo s metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a anlise de dados exploratria e descritiva para ajudar a entender os dados. Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas estatsticas para orientar a anlise. Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econmica ou mais rpida. Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue mtodos estatsticos para validar a melhoria. Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeioado modificando os sistemas de remunerao e incentivos, poltica, procedimentos de planejamento das necessidades de material, oramentos, instrues operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentao esteja correta.

INFRA-ESTRUTURA
Um aspecto muito potente do 6-Sigma a criao de uma infra-estrutura para garantir que as atividades de melhoria de desempenho obtenham os recursos necessrios. A falha em proporcionar essa infra-estrutura tem sido o principal motivo de fracasso do TQM 80% de todas as implementaes de TQM, segundo diferentes estatsticas realizadas nos Estados Unidos. O programa 6-Sigma faz da melhoria e da mudana a tarefa que ocupa em tempo integral uma pequena, mas crucial, porcentagem do quadro de funcionrios de uma organizao. Esses agentes em tempo integral so os catalisadores que institucionalizam a mudana.

Os lderes 6-Sigma
O 6-Sigma exige a mudana de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. o meio pelo qual as metas estratgicas da organizao sero alcanadas. Esse esforo no pode ser liderado por outro que no o presidente (CEO) da empresa, que responsvel por seu desempenho como um todo. O 6-Sigma deve ser implementado de cima para baixo: Campees e patrocinadores. Os campees no sistema 6-Sigma so indivduos de nvel hierrquico elevado na organizao, que entendem a ferramenta e esto comprometidos com seu sucesso. Em organizaes maiores, o 6-Sigma ser liderado em tempo integral por um campeo que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser lderes informais que utilizam o 6-Sigma em seu trabalho dirio e comunicam sua mensagem em todas as oportunidades. Os patrocinadores so os donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria 6-Sigma nas reas pelas quais so responsveis. Master black-belt. Este o mais alto nvel de domnio tcnico e organizacional. Os master black-belts so a liderana tcnica do programa 6-Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois tambm devem entender a teoria matemtica na qual os mtodos estatsticos se baseiam. Os master black-belts tm de ser capazes de prestar assistncia aos black-belts na aplicao correta dos mtodos em situaes inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigaes, suas habilidades de comunicao e ensino so to importantes quanto sua competncia tcnica.
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DOSSI O 6-Sigma no pode ser liderado por outro que no o presidente da empresa, que responsvel por seu desempenho como um todo
Sempre que possvel, o treinamento estatstico deve ser conduzido somente por master black-belts. De outra forma, o familiar fenmeno da propagao de erros pode ocorrer ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que, por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes. Caso seja necessrio que black-belts e greenbelts ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a superviso e orientao de master black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dem assistncia ao master black-belt durante discusses em sala de aula e nos exerccios. Black-belt. Os candidatos ao status de black-belt so indivduos com orientao tcnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudana organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e no precisam ter sido treinados formalmente como estatsticos ou engenheiros. Contudo, como tero de dominar uma grande variedade de ferramentas tcnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisaro ter uma bagagem anterior que inclua matemtica e uma base de anlise quantitativa. Como parte do treinamento, os black-belts recebem 160 horas de instruo em sala de aula, alm de treinamento individual nos projetos ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de apresentao e processadores de texto; j ter estudado algum dia mtodos estatsticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de anlise estatstica. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicvel do sistema de armazenamento de informaes da empresa. Para garantir acesso s informaes necessrias, as atividades 6Sigma devem, alis, estar integradas nos sistemas de informtica da organizao. Obviamente, as habilidades e o treinamento dos black-belts tm de ser viabilizados por investimentos em software e hardware. No faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar uns trocados com computadores ou software. Green-belts. Estes so os lderes de projetos 6-Sigma capazes de formar e facilitar equipes 6Sigma e de gerenciar os projetos 6-Sigma desde a concepo at a concluso. Os green-belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa programao conduzida em conjunto com os projetos 6-Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, soluo de problemas e anlise descritiva de dados. Os campees 6-Sigma devem estar presentes no treinamento dos green-belts. Em geral, os blackbelts ajudam os green-belts a definir seus projetos antes, participam do treinamento com os segundos e prestam-lhes assistncia em seus projetos posteriores.

PESSOAS E NVEIS DE RETORNO ESPERADOS


Como j mencionados, o nmero de funcionrios dedicados em tempo integral ao 6Sigma no grande. Os programas 6-Sigma maduros, tais como os da Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal e outras, tm em mdia 1% de sua fora de trabalho destinada posio de black-belts. Em geral existe um master black-belt para cada dez blackbelts, ou cerca de um master black-belt por mil funcionrios. Em geral um black-belt completar entre cinco e sete projetos por ano. As equipes de projetos so lideradas por green-belts, que, ao contrrio dos black-belts e dos master black-belts, no so empregados em tempo integral no programa 6-Sigma. Os black-belts so funcionrios altamente prezados e com freqncia so recrutados para ocupar altos cargos de gerncia em outras partes da empresa. Depois de o 6-Sigma estar em vigor por trs anos ou mais, o nmero de antigos black-belts tende a ser mais ou menos o mesmo que o nmero de black-belts ativos. As estimativas de economia por projeto variam de uma organizao para outra. Os resultados relatados so em mdia de US$ 150 mil a US$ 243 mil.

IMPLEMENTAO EM SEIS PASSOS


Atualmente existe um slido corpo de pesquisa cientfica sobre as experincias de milhares de empresas que implementaram grandes programas de qualidade como o 6-Sigma. Os
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pesquisadores verificaram que o desdobramento bem-sucedido do 6-Sigma consiste em focalizar um pequeno nmero de itens de alta alavancagem e os seis passos necessrios para implementar o 6-Sigma com sucesso esto bem documentados: Passo 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderana, que tem de receber treinamento sobre os princpios e ferramentas necessrios para preparar a organizao para o sucesso. Usando esse conhecimento recm-adquirido, os altos lderes orientaro o desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para apoiar o programa 6-Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organizao e cultivar um ambiente propcio inovao e criatividade: reduo dos nveis hierrquicos, eliminao de procedimentos que barram a experimentao e a mudana etc. Passo 2. So desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicao mais prxima com clientes, funcionrios e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de mtodos rigorosos para obter e avaliar informaes a respeito deles. Tambm h estudos para definir o ponto de partida do 6-Sigma e para identificar eventuais obstculos polticos, culturais e organizacionais ao sucesso. Passo 3. As necessidades de treinamento so avaliadas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais ser ministrado para garantir que os nveis adequados de conhecimento verbal e numrico atinjam todos os funcionrios. ministrado treinamento de cima para baixo em ferramentas de melhoria de sistemas, tcnicas e filosofias. Passo 4. desenvolvida uma estrutura para a melhoria contnua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. A mensurao do 6Sigma focaliza metas estratgicas, propulsores de negcios e principais processos. Passo 5. Os processos empresariais que devem ser melhorados so escolhidos pela gerncia e por pessoas com conhecimento profundo do processo em todos os nveis da organizao. Os projetos 6-Sigma so conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros mensurveis e isso requer conhecimento das limitaes da empresa. Passo 6. Os projetos 6-Sigma so conduzidos individualmente por funcionrios, as equipes so lideradas por green-belts e so apoiadas e assistidas por black-belts.

SIMPLES, MAS NO FCIL


Essa abordagem simples, mas de forma alguma significa que seja fcil. Os resultados, contudo, justificam o esforo. As pesquisas demonstram que as empresas capazes de implementar o 6-Sigma com sucesso tm melhor desempenho em virtualmente todos os indicadores de sucesso do negcio, inclusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento, crescimento de empregos e aumento do valor das aes. Agora, uma pergunta: quando sua empresa estar pronta para juntar-se revoluo 6-Sigma? Thomas Pyzdek

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