UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” BACĂU

DISTRIBUŢIA ŞI LOGISTICA MĂRFURILOR
- NOTE DE CURS – - 2005 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
1

CUPRINS:
PARTEA I – PROBLEMATICA DE BAZĂ A DISTRIBUŢIEI ŞI LOGISTICII CAPITOLUL 1 - DINAMICA MĂRFURILOR Introducere 6 1.1. Conţinutul complex al distribuţiei 6 1.2. Funcţiile distribuţiei 8 1.3. Dinamica distribuţiei 13 1.4. Instituţionarea procesului de distribuţie a mărfurilor 16 1.4.1. Compartimentele de distribuţie ale producătorilor 16 A. Compartimentele de vânzări ale producătorului B. Compartimentele logistice ale producătorilor 1.4.2. Intermediari ai distribuţiei 17 A. Comerţul de gros 17 Rolul, importanţa şi funcţiile comerţului de gros Selectarea şi gradul de participare a comerţului de gros în distribuţia mărfurilor Tipologia comercianţilor de gros Mutaţii structurale în comerţul de gros B. Comerţul cu amănuntul 24 Rolul, importanţa şi funcţiile comerţului cu amănuntul Tipologia comerţului cu amănuntul Mutaţii structurale în comerţul cu amănuntul C. Comerţul integrat 33 D. Comerţul asociat 35 1.4.3. Auxiliari ai distribuţiei 38 1.4.4. Utilizatorul final 39 1.5. Particularităţi ale circuitelor ale distribuţiei 40 1.5.1. Bunuri de consum individual 40 1.5.2. Bunuri de consum industrial 45 1.5.3. Produse agricole 45 CAPITOLUL 2 – CANALELE DE DISTRIBUŢIE Introducere 47 2.1. Tipuri de canale de distribuţie folosite în ţara noastră 47 2.2. Constituirea parteneriatului în cadrul canalului de distribuţie 49 2.3. Marketingul parteneriatului în cadrul canalului de distribuţie 53 2.4. Implementarea marketingului parteneriatului 61 2.5. Planificarea, coordonarea şi controlul activităţilor de distribuţie 66

2.5.1. Sisteme informaţionale pentru managementul distribuţiei 66 • Sisteme informaţionale pentru managementul canalului de distribuţie • Sisteme informaţionalepentru logistica de distribuţie 2.5.2. Planificarea şi coordonarea activităţilor canalului de distribuţie 70 2.5.3. Controlul activităţilor de distribuţie 72 2.6. Puterea în canalele de aprovizioare şi pieţe 74 2.6.1. Putere şi bunuri critice 74 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
2

2.6.2. Structuri de putere 77 2.7. Atributele cheie ale puterii cumpărătorului şi vânzătorului 78 2.7.1. Utilitatea şi raritatea resurselor 78 2.7.2. Resurse de putere la cumpărător 80 2.7.3. Resurse de putere la vânzător 82 2.8. Regimuri de putere 83 2.8.1. Regimuri de putere între două firme 83 2.8.2. Regimuri de putere în canalele de aprovizionare 86 CAPITOLUL 3 – STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE ÎN MARKETINGUL INDUSTRIAL 3.1. Strategia canalelor de distribuţie pentru produsele de consum industrial 92 3.2. Formularea strategiei canalului de distribuţie în marketingul industrial 96 3.3. Exemple de canal de distribuţie pe piaţa industrială 103 3.4. Consideraţii internaţionale în strategia canalului de distribuţie a produselor industriale 114 3.5. Distribuţia fizică pe piaţa internaţională 116 3.6. Importanţa distribuţiei fizice în strategia de marketing pe piaţa internaţională 120 CAPITOLUL 4 – PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE ŞI COMERCIALE 4.1. Elemente de logistică industrială şi comercială 123 4.1.1. Conţinut, definire 123 4.1.2. Funcţiunile subsistemului logistic 127 4.2. Definirea conceptelor de distribuţie fizică şi logistică 129 4.3. Logistica integrată şi lanţul de aprovizioare-livrare 132 4.4. Sistemul logistic integrat 136 4.5. Gestiunea lanţului logistic: mijloace de creare a valorii adăugate Introducere 139 4.5.1. Valoarea adăugată 139 4.5.2. Adăugarea valorii în intervalul canalului de distibuţie 141 4.6. Rentabilitatea şi logistica Introducere 143 4.6.1. Rolul logisticii în cadrul firmelor profitabile 144 4.6.2. Principiile logisticii de succes 146 CAPITOLUL 5 – LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE 5.1. Probleme de bază ale logisticii distribuţiei 161

5.2. Logistica de distribuţie ca sistem 162 5.3. Relaţiile dintre logistică şi marketing 166 5.3.1. Evoluţia istorică a relaţiilor dintre logistică şi marketing 166 5.3.2. Interfaţa dintre logistică şi marketing 168 5.3.3. Relaţiile dintre logistică şi mixul de marketing 171 • Relaţiile dintre logistică şi produs • Relaţiile dintre logistică şi preţ • Relaţiile dintre logistică şi promovare • Relaţiile dintre logistică şi distribuţie PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
3

5.4. Gestionarea cererii şi planul de distribuţie 180 CAPITOLUL 6 – STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENŢILOR 6.1. Ce reprezintă servirea clienţilor ? 183 6.2. Coordonate conceptuale ale servirii clienţilor 184 6.2.1. Conceptul de servire a clienţilor 184 6.2.2. Componentele servirii clienţilor 185 6.3.3. Măsurarea nivelului de servire 188 6.3. Componente majore ale servirii clienţilor 190 6.3.1. Disponibilitatea produselor în stoc 190 6.3.2. Durata ciclului comenzii 191 6.3.3. Retragerea produselor de pe piaţă 194 6.4. Importanţa servirii clienţilor 199 6.4.1. Impactul asupra vânzărilor firmei 199 6.4.2. Impactul asupra profitului firmei 201 6.5. Strategia de servire logistică a clienţilor 202 6.6. Servirea clienţilor şi calitatea totală 207 6.7. Servirea clienţilor şi strategia de distribuţie 208 6.8. Personalizarea strategiilor de servire a clienţilor 210 6.8.1. Servirea înseamnă contacte umane 210 6.8.2. Implementarea strategiei 211 6.8.3. Accentul pus pe factorul uman 211 6.8.4. Cum recunoaştem calitatea serviciilor ? 212 6.8.5. Starea de spirit a clienţilor depinde de starea de spririt a celor care îi servesc 213 6.8.6. Schimbarea atitudinii conducerii sau „vorba dulce mult aduce” 213 6.8.7. „Cunoaşterea reprezintă putere” 214 CAPITOLUL 7 – GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE DE MĂRFURI PENTRU PRODUCŢIE SAU VÂNZARE 7.1. Rolul, funcţiile şi natura economică a stocurilor 216 7.2. Tipologia stocurilor de materiale pentru producţie 219 7.3. Modalităţi de exprimare a stocurilor 227 7.4. Corelaţii şi factori de influenţă a nivelului stocurilor de producţie 227 7.5. Obiective în conucerea proceselor de stocare; elemente funcţionale de caracterizare a acestora 232 7.6. Stabilirea nivelelor categoriilor de stocuri de resurse materiale 237 7.6.1. Stocul total de producţie 237

7.6.2. Stocul curent 237 7.6.3. Stocul de sigranţă 240 7.6.4. Stocul de condiţionare 246 7.6.5. Stocul pentru transport intern 246 7.6.6. Stocul de iarnă 247 7.7. Tipuri de gestiune a stocurilor 248 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
4

CAPITOLUL 8 – TEHNICI DE OPTIMIZARE ÎN PROCESELE DE STOCAJ 8.1. Elemente principale ale unui proces de stocaj 253 8.2. Costurile e aprvizionare şi nivelul loturilor aprovizionate 255 8.2.1. Gestiunea cu perioadă fixă şi cerere constantă 257 8.2.2. Determinarea periodicităţii economice a aprovizionărilor 261 8.3. Gestiunea cu cerere aleatoare, cu pierdere în cazul surplusului de stoc 263 8.4. Gestiunea cu perioadă fixă şi cerere aleatoare cu costul stocării şi costul lipsei de stoc 266 8.5. Măsuri posibile de luat în vederea evitării rupturii de stoc şi cheltuielile suplimentare determinate de aceste măsuri 270 8.6. Tipuri de reguli de reaprovizionare în funcţie de nvelul stocurilor şi variabilitatea consumului pe subperioadele de gestiune 272 8.6.1. Puncte fixe de reaprovizionare 273 8.6.2. Necesarul net 274 8.6.3. Revizuirea cantităţii de reaprovizionat la intervale egale 275 8.6.4. Regula bazată pe comenzile în curs de execuţie 277 8.6.5. Comanda de grup 279 8.7. Gestiunea diferenţiată a stocurilor după sistemul ABC (curba lui Porter); efecte economice 284 8.8. Metode de urmărire şi control al dinamicii stocurilor 289 8.9. Teste grilă 292 8.10. Aplicaţii practice rezolvate 301 PARTEA A II-A – PROIECTAREA ŞI CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE A LOGISTICE CAPITOLUL 9 – DEPOZITAREA MĂRFURILOR 9.1. Evoluţia conceptului de depozitare 322 9.2. Utilitatea depozitării 325 9.2.1. Rolul depozitelor 325 9.2.2. Funcţiile depozitelor 327 9.3. Amplasarea depozitelor 331 9.3.1. Variante şi metode de amplasare 331 9.3.2. Metode de amplasare 333 9.3.3. Metode de amplasare a mai multor depozite 334 9.4. Dimensionarea şi delimitarea funcţională a spaţiilor de depozitare 337 9.4.1. Instalarea rândurilor de stive şi coridoare 338 9.4.2. Instalarea oblică a rândurilor de stive 344 9.4.3. Influenţa orientării paralele sau perpendiculare a paletelor (poliţelor) faţă de coridoare asupra suprafeţei de depozitare 347 9.4.4. Stabilirea fluxului de mărfuri în depozite 348 9.5. Depozitarea pe înălţime 351

9.5.1. Reguli de bază ale stivuirii mărfurilor pe înălţime 352 9.5.2. Probleme ale optimizării construcţiei depozitelor înalte 357 9.6. Rolul depozitului şi când se transformă acesta într-un centru de distribuţie 363 9.6.1. Rezolvarea presiunilor contradictorii 363 9.6.2. Poziţionarea şi numărul centrelor de distribuţie 364 9.6.3. Stabilirea sarcinilor 366 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
5

9.6.4. Analiza cantităţii de produse 368 9.6.5. Analiza deplasării produsului 368 CAPITOLUL 10 – PALETIZAREA MĂRFURILOR Introducere 377 10.1. Paletizarea în concepţia logistică 377 10.2. Sfera de aplicare a paletizării 378 10.3. Efectele paletizării 380 10.4. Mijloace tehnice de paletizare. Tipuri de palete 384 10.5 Unităţile de încărcătură paletizată 391 10.6. Tehnologii de transport feroviar, auto, naval şi aerian al produselor paletizate 391 10.7. Rentabilitatea mijloacelor de manipulare a sarcinilor paletizate 399 CAPITOLUL 11 – CONTAINERIZAREA MĂRFURILOR 11.1. Scurta prezentare retrospectivă 402 11.2. Containerele – definire, caracteristici 405 11.3. Standardizarea şi clasificarea containerelor 410 11.3.1. Standardizarea containerelor 410 11.3.2. Clasificarea containerelor 416 11.4. Tipuri de transcontainere 419 11.5. tehnologia încărcării-descărcării containerelor 424 11.6. Aspecte funcţionale ale tehnologiilor de transport, manipulare şi depozitare, bazate pe utilizarea containerelor de mare capacitate 437 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
6

PARTEA I – PROBLEMATICA DE BAZĂ A DISTRIBUŢIEI ŞI LOGISTICII
CAPITOLUL I – DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR
INTRODUCERE Economia de piaţă, reprezintă acel tip de economie în care piaţa şi concurenţa hotărăsc ce bunuri şi servicii se produc, în care raportul dintre cerere şi ofertă determină principiile de prioritate în producerea bunurilor şi serviciilor şi în care, în genere, piaţa, cu legităţile ei, joacă rolul decisiv în reglarea întregii activităţi economice din societate. Se consideră deci că esenţialul în definirea economiei de piaţă este dacă piaţa, schimbul, în general, stau la temelia organizării economice a unei ţări. În spiritul acestor noi interpretări, activitatea comercială desemnată, într-o economie de piaţă, prin „distribuţie şi vânzare", constituie o verigă importantă în viaţa economică, pentru că ea leagă producţia cu consumul. Cu alte cuvinte, distribuţia leagă, în spaţiu şi în timp, producătorii şi consumatorii.

Totodată, abordând activitatea fiecărei întreprinderi producătoare într-o optică nouă, prin prisma economiei de piaţa, distribuţia mărfurilor apare ca o funcţie indispensabilă ce asigură drumul optim al produselor întreprinderii spre locurile unde ele întâlnesc cererea. 1.1. CONŢINUTUL COMPLEX AL DISTRIBUŢIEI Definirea conceptuală a distribuţiei trebuie făcută din două unghiuri de vedere: al economiei de ansamblu, pe de o parte, al întreprinderii, pe de altă parte. • Într-un sens general, privit din punct de vedere macroeconomic, definiţia distribuţiei se bazează pe sistemul de relaţii între cele trei domenii importante care structurează piaţa: - producţia, respectiv realizarea de bunuri; - consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocită a nevoilor utilizatorului final; - distribuţia, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzacţii comerciale, de la prcducător la consumator. În această optică noţiunea de distribuţie cuprinde toate activităţile care permit trecerea unor bunuri materiale şi imateriale de la un agent economic producător, la alţi agenţi economici utilizatori sau la consumatorul final. Această abordare conceptuală, care defineşte distribuţia în relaţie cu ansamblul economic în care se integrează, scoate în evidenţă rolul pe care distribuţia îl are şi anume: PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
7

- de a regulariza mişcarea bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum, amortizând, atunci când apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale ale pieţei; - de a informa producătorul asupra nevoilor şi dorinţelor clientelei; - de satisface clientela, furnizându-i un anumit număr de servicii. Prin urmare, distribuţia mărfurilor reprezintă un dublu curent: 1 PRODUCŢIE 2 CONSUM Figura 1.1 curentul 1 (producător spre consumator) reprezintă serviciile prestate de distribuţie pentru a pune bunurile şi serviciile fa dispoziţia utilizatorului final; curentul 2 (consumator spre producător) este un curent psihologic care transmite dorinţele, nevoile consumatorului şi, câteodată, insatisfacţiiie acestuia. Acest curent permite producătorului să răspundă ia următoarele întrebări: ce? (ce vrea clientul); cât? (în ce cantităţi); cine? (cine consumă produseie proprii); cum? (în ce manieră se vinde producţia proprie). • În sens particular, al exploatării economice la nivelul unei întreprinderi, procesul de distribuţie trebuie să cuprindă activităţi speciale de marketing, legate de transferul bunurilor. O definiţie satisfăcătoare a distribuţiei, din această perspectivă, are la bază relaţiile de intercondiţionalitate între cele patru componente ale marketingului mix, element central al strategiei de marketing, care integrează ansamblul tehnicilor, metodelor şi mijloacelor de care întreprinderea dispune pentru a influenţa piaţa-ţintă. Din marketingul-mix fac parte toate elementele susceptibile de a avea un

impact asupra comportamentului cumpărătorului. McCarthy a propus gruparea acestor elemente în patru categorii pe care le-a numit cei „4 P": produsul, preţul său, aducerea produsului la locul potrivit (distribuţia) şi promovarea produsului. O reprezentare a principalelor variabile de acţiune integrate în marketingulmix, în structura celor „4 P", este reprezentată în figura 1.2. Figura 1.2 - Cei „4 P” PREŢ PRODUS PROMOVARE DISTRIBUŢIE PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
8

Pentru fiecare componentă a marketingului-mix, din perspectiva unei întreprinderi producătoare, se pun următoarele întrebări: PRODUSUL: - Ce produse au importanţă pentru strategia de dezvoltare a întreprinderii? - Ce adaptări trebuie să fie realizate şi ce măsuri noi este necesar să se adopte? PREŢUL: - Ce preţ se poate practica? - Care sunt aşteptările pieţei în ceea ce priveşte preţul care prevalează? - Care va fi efectul pe care îi va avea asupra altor pieţe practicarea unor preţuri diferenţiate în funcţie de piaţă? DISTRIBUŢIA: - Unde se vând produsele întreprinderii şi care sunt canalele de distribuţie adecvate? - De ce fel de structuri de vânzare şi de marketing este nevoie? - Ce metode şi mijloace de transport trebuie să se utilizeze? PROMOVAREA: - Care este clientela vizată? - Care "sunt metodele şi tehnicile de promovare disponibile şi cum vor fi utilizate? Principiul fundamental al mixului de marketing constă în faptul că fiecare element se află într-o anumită interdependenţa cu celelalte. Distribuţia este, de exemplu, influenţată de tipul de produs ce este comercializat. Pachetul de servicii prestate de intermediarii şi ajutătorii în procesul de distribuţie urmăreşte menţinerea unui produs pe piaţă în condiţii de eficienţă. Pentru a valorifica cât mai mult fiecare element al mixului de marketing, acestea trebuie planificate astfel încât să coopereze. Scopul este de a crea o sinergie. 1.2. FUNCŢIILE DISTRIBUŢIEI Necesitatea şi oportunitatea prezenţei intermediarilor în circuitul de distribuţie sunt justificate prin funcţiile pe care ei le îndeplinesc. Printr-o maximă generalizare, funcţiile specifice distribuţiei pot fi reduse la: • Funcţia de disponibilizare, respectiv crearea utilităţilor de timp, de spaţiu şi de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului în faţa consumatorului, în momentul în care acesta are nevoie de el, în locuri accesibile, într-o modalitate care să permită intrarea în posesia lui; • Funcţia de informare, realizată prin fluxul de informaţii al întreprinderii, în dublu sens: de la producător la consumator (disponibilizare,

caracteristici ale produselor aferente) şi de la consumator către producător (noi pieţe potenţiale, probleme curente ale comercializării, piaţa concurenţială); • Funcţia de creare de cerere, susţinută prin acordarea de servicii comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunzător de servire a clienţilor, prin utilizarea metodelor de convingere, în sensul achiziţionării produselor firmei respective. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
9

Punctul de plecare în descrierea funcţiilor distribuţiei, definite în accepţiunea macroeconomică a economiei de ansamblu, este premisa apariţiei unor disfuncţionalităţi (tensiuni) atunci când producţia şi consumul nu au loc în aceleaşi entităţi economice. De aceea, prin anumite funcţii ale distribuţiei se pot corija sau elimina aceste tensiuni: o Funcţii obligatorii: - Asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ şi structural; - Investigarea pieţei în scopul găsirii de parteneri de afaceri atât între producători şi comercianţi, cât şi între comercianţi şi consumatori; - Identificarea şi selectarea unor parteneri de afaceri. o Funcţii complementare: - Întreţinerea depozitelor, ca parte a unei funcţii de bază, de exploatare; - Transferul, ca funcţie de transport pe care o preia un transportator specializat; - Asigurarea creditelor, funcţie care poate fi preluată de către unele întreprinderi necomerciale (bănci). Plecând de la aceste funcţii macroeconomice ale distribuţiei, se poate stabili o grilă a funcţiilor care vizează distribuţia la nivel microeconomic, respectiv la nivelul unei întreprinderi: (1) pregătirea vânzării prin: stabilirea pieţei; valorificarea experienţei de vânzare; planificarea vânzărilor; (2) impulsionarea vânzării prin: promovare, publicitate, prezentarea ofertei; (3) menţinerea de stocuri pentru vânzare prin organizarea de: depozite în întreprindere; depozite de expediţie, depozite comerciale; (4) realizarea vânzării, concretizată în: încheierea tranzacţiilor comerciale şi efectuarea vânzării prin preluarea comenzii, ambalare, expediţie, livrare; (5) derularea financiară a vânzării; (6) relaţiile cu clientela, menţinute prin prestarea unor servicii, precum şi prin cultivarea interesului acestora pentru cumpărări. Diferenţierea funcţiilor distribuţiei la nivel microeconomic este pusă în evidenţă şi de o alta clasificare, complet diferită: • Funcţii ale canalelor de distribuţie: - tranzacţie; - cumpărare; - vânzare; - asumarea riscului. • Funcţii logistice: - colectare;

service post-cumpărare. • Astfel. . Rosenbloom identifică şapte activităţi care se regăsesc în domeniul distribuţiei. iar în a doua etapă. după cum urmează: Producător Agenţie de promovare Comerciant de gros Prestatori Intermediar de de servicii distribuţie Comerciantul cu amănuntul Întreprindere de transport Consumator Figura 1.furnizare de informaţii. Vânzări 3.transport.conducerea canalului de desfacere.depozitare. Transfer de proprietate 4. exigenţe care impun modificări în sistemul de relaţii funcţionale între participanţii la procesul de distribuţie. Cumpărări 2.sortare. . Din perspectiva analizei tehnologice a distribuţiei. prezentate în figura 1.. pe baza analizei diviziunii muncii. în funcţie de care întreprinderile pot fî specializate în tot atâtea tipuri: 1. eficienţa contactelor dintre partenerii care participă în procesul de distribuţie. care.finanţară. a evidenţiat avantajele specializării. Transport 5.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 10 Această clasificare prezintă similitudini cu analiza funcţiilor realizată de Rosenbloom. PDF created with pdfFactory trial version www. Prestare de servicii 7. Depozitare 6. Această problema de decizie a fost analizată de către Rosenbloom în două etape: în prima etapă. trebuie corelată cu exigenţele concurenţei pe verticală. • Funcţii de promovare: . subliniază mai pregnant sarcinile speciaie ale canalelor de distribuţie. Asigurare de informaţii ele piaţa. O astfel de divizare a activităţilor poate arăta grafic. între întreprinderile industriale şi cele comerciale. De aceea se ajunge permanent la . pentru un producător se pune problema dacă poate sau nu prelua funcţia comercială a acesteia. . printr-o mai aprofundată diferenţiere a funcţiilor dintre comerţul de gros şi comerţul cu amănuntul.Specializarea activităţilor în domeniul distribuţiei în şapte tipuri de întreprinderi Analiza diferitelor tipuri de întreprinderi.3. .pdffactory. .3 ..

2 3.000$ incluse = 10. 2 3. 2 PDF created with pdfFactory trial version www.000$ produsul „x” să preia noul tip de produs spre vânzare 14. El înţelege prin 1. calculele de costuri evidenţiază următoarele: 1. 5 6. • În cea de a doua etapă.000$ spre vânzare 56. . respectiv o relaţie „inputoutput”. 5 6 7 1.000$ telefonice = 1. Varianta: Includerea comercianţilor de gros Efortul pentru Costuri estimate Scopul distribuţiei „Eficienţa desfacere pentru input-uri (scopul contactului” (input) output-urilor) 200 vizite 20$/vizită * 200 Determinare a 1000 Efortul de desfacere = 4. 5 6.000$ magazine care pentru atingerea 500 convorbiri 2$/convorbire*500 comercializează obiectivului=56.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 11 „contactual efficiency” nivelul eforturilor pentru schimburi între vânzător şi cumpărător. eficienţa.000 $ 2. Argumentaţia analizei în această etapă se prezintă pe exemplul unui producător al unui produs „x”. Rosenbloom a argumentat avantajul existenţei întreprinderilor comerciale prin analiza „eficienţei contactului”. punânduşi întrebarea: este eficientă livrarea directă a produsului către comercianţii de detail sau includerea în circuitul de distribuţie al unui comerciant de gros? Pentru aceste două variante.000$ magazine care pentru atingerea 20 magazine 500$/magazine*20 comercializează obiectivului=14.000$ produsul „x” să preia 10 magazine 500$/magazin*10 noul tip de produs incluse = 5. care doreşte să-şi lanseze produsul pe piaţă. Varianta: Livrarea directă la comercianţii de detail Efortul pentru Costuri estimate Scopul distribuţiei „Eficienţa desfacere pentru input-uri (scopul contactului” (input) output-urilor) 2.500 vizite 20$/vizită*2500 Determinarea a 1000 Efortul dedesfacere = 50.pdffactory. 7 4 1. în exemplul dat.000 $ Se reţine făptul că integrarea unui comerciant de gros în procesul de distribuţie măreşte. 2 3. 7 1. în relaţie cu atingerea scopurilor distribuţiei.prelungirea funcţiilor de distribuţie şi asupra altor tipuri de întreprinderi.

. Avantajele şi dezavantajele asociate acestor alternative pot fi rezumate după cum urmează: Vânzarea directă Principalul avantaj al vânzării directe este acela că permite vânzătorului să păstreze controlul asupra întregului proces de comercializare.grad ridicat de concentrare geografică a cumpărătorilor potenţiali. funcţiile prezentate anterior sunt comune tuturor canalelor de distribuţie.grad ridicat de complexitate tehnică.pdffactory. la opt. pentru a determina importanţa lor relativă. Vânzarea printr-un intermediar Atunci când analiza costurilor pledează împotriva recurgerii la vânzarea directă. Utilizarea sa este favorizată de existenţa unui: . este capabil să îndeplinească într-un mod mai economic funcţiile necesare. Aşa de exemplu. . un conflict între numărul de cumpărători şi dispersia lor geografică poate face ca vânzarea directă să fie o alternativă total neeconomică. atunci când trebuie să decidă asupra politicii de distribuţie : o vânzarea directă. În esenţă. numărul contactelor se reduce.număr limitat de potenţiali cumpărători. producătorii utilizează. se face referire la reducerea numărului de contacte.com Distribuţia şi logistica mărfurilor . luaţi separat. ci printr-un comerciant de gros „G”. . combinând vânzarea directă cu vânzarea intermediarilor. este suficient pentru a susţine adoptarea unei politici de vânzare directă însă. o vânzarea prin intermediari. dar în particular este necesară cunoaşterea naturii produsului şi a relaţiilor vânzător-cumpărător. analiza secvenţială între unii dintre factori poate demonstra contrariul. Avantajele şi dezavantajele utilizării unui intermediar pot fi rezumale după cum urmează: PDF created with pdfFactory trial version www. Oricare dintre aceşti factori. ajungându-se pe ansamblu la şaisprezece contacte (4 producători x 4 detailişti = 16 contacte). Producătorul se confruntă cu trei alternative fundamentale. fiecare producător stabileşte relaţii cu fiecare detailist. Dacă producătorii apelează la un intermediar (grosist).nivel ridicat al inovaţiei tehnologice. acţionând în numele unui număr de cumpărători şi vânzători. PDF created with pdfFactory trial version www. în mod frecvent. solicitând prestarea de servicii.4 . marja brută (de profit) cerută de intermediar este mai mică decât costurile indirecte care ar fi implicate prin furnizarea aceloraşi servicii de către producătorul însuşi.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 12 A) B) Figura 1.pdffactory. în cazul B. un intermediar care. . de exemplu.Reducerea numărului de contacte prin includerea unei întreprinderi de comerţ de gros În prima situaţie (cazul A). o politică „duală". când producătorul „P” nu livrează direct comerciantului de detail „D”.Pentru fundamentarea eficienţei sporite a contactelor care rezultă prin integrarea întreprinderilor de comerţ de gros.

dar încredinţează cealaltă parte a vânzărilor sale unui intermediar. 3. (a) lipsa de computere şi instrumente analitice aplicate. Facilitează contactul producătorului cu toţi potenţialii clienţi.13 Avantaje: Conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vânzărilor. 1. producătorul îşi vinde o parte din produse în mod direct. atenţia acordată acestora a fost relativ redusă în comparaţie cu eforturile de reducere a altor capitole de costuri. luând în considerare făptul că costul distribuţiei fizice reprezenta jumătate din costul total al produselor finite. numai în ultimele decenii se poate vorbi despre adevărata reconsiderare a rolului pe care trebuie să-l joace distribuţia ca element al strategiilor competitive. Dezavantaje: Principalul dezavantaj al utilizării unui intermediar îl costituie pierderea controlului asupra verigilor care formează canalul de distribuţie al produsului său.pdffactory. şi anume. în care un număr limitat de utilizatori constituie cea mai importantă parte a cererii. În această alternativă. Asigură. PDF created with pdfFactory trial version www. Într-o analiză a statutului distribuţiei mărfurilor. cea de a doua a fost apreciată ca fiind cea mai importantă. într-un mod mai eficient. (b) absenţa unei motivaţii adecvate. Peter Drucker caracteriza distribuţia ca fiind „Continentul african al Economiei" şi menţiona că. finanţarea stocurilor. disponibilizarea imediată a produsului. precum şi serviciile înainte şi după vânzare. mulţi producători au adoptat o soluţie de compromis. pierderile prin învechirea stocurilor şi creanţe nerecuperabile. Această politică este favorizată de existenţa fenomenului „jumătăţii grele”. suficiente pentru a face faţă problemelor complexe ale distribuţiei. Distribuţia duală Din dorinţa de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct şi economiile oferite de vânzarea printr-un intermediar. denumită în mod curent distribuţie „duală". cu echilibrul repartizat pe un mare număr de utilizatori mici sau accidentali. DINAMICA DISTRIBUŢIEI Specialiştii sunt unanim de acord asupra faptului că obiectul de studiu al marketingului îşi are originea în cercetările economiştilor de la sfârşitul secolului trecut. aducându-se ca argument doi factori principali care creează . În numărul din aprilie 1962 al revistei „Fortune”. diferenţiate în funcţie de specificul local. Donald Berversox a indentificat două motive pe care el le considera cauzele întârzierii dezvoltării acestei componente a marketingului mix. Publicarea acestui articol a condus la o dezvoltare semnificativă a literaturii de specialitate privind conceptualizarea distribuţiei fizice.3. în ciuda acestui vechi interes. fără a implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vânzarea directă. Principalul dezavantaj asociat distribuţiei duale constă în dificultatea intrinsecă a determinării unei împărţiri juste a pieţei între producător şi intermediar. Cu toate acestea.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 14 Dintre aceste două cauze. cu privire la natura procesului de distribuţie. depozitare.

Intervenţiile statului. de-a lungul anilor '80 s-au operat modificări importante în ceea ce priveşte politica de distribuţie a firmelor. schimbările structurale amintite pot fi grupate în trei categorii: intervenţii ale statului. cum sunt lanţurile voluntare.com . fie prin acorduri. comparativ cu şansele şi riscurile celorlalte canale existente pe piaţă. Reglementarea preţurilor şi a marjei de distribuţie în scopul controlării tendinţei inflaţioniste. În trecut firma de distribuţie desfăşura numai rolul de intermediar între producător şi consumator. redefinindu-şi propriul rol într-o perspectivă orientată în special spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. În dinamică. clienţi: în anii '50 şi '60. Protecţia comerţului mic. campanii publicitare şi promoţionale etc. graţie unor legi ce limitează PDF created with pdfFactory trial version www. distribuţia necesită permanent decizii aie producătorilor pentru siguranţă şi consolidare a poziţiei lor în canalul de distribuţie. creşterea numărului de femei angajate într-un loc de muncă. transmiterea datelor la distanţă. 2. a obligat distribuitorii să acorde o atenţie mai mare marketingului strategic.motivaţia necesară progresului. puterea publică a intervenit de-a lungul anilor cu diverse limitări în cea mai mare parte a ţărilor Europei Occidentale. cărţile de credit ale clienţilor sunt numai câteva exemple de inovaţii tehnice care au condus la modificări însemnate ale structurii canalelor de distribuţie. pentru menţinerea controlului şi a asigurării eficienţei. tehnologii noi: codul cu bare. producătorii trebuie să dezvolte strategii speciale de distribuţie. în domeniul distribuţiei: inovaţia tehnologică şi concurenţa sporită. de exemplu. în principal prin descoperirea marketingului strategic. Sub impactul acestor impulsuri. Protecţia consumatorilor prin legi care reglementează vânzarea. contribuţia sa fiind oferirea de produse şi servicii publicului printr-o distribuţie cât mai bună. evoluţia consumatorilor şi adoptarea de noi tehnologii în domeniul distribuţiei. Încercând să particularizăm analiza acestei problematici în perimetrul ţărilor Europei Occidentale. ascuţirea concurenţei pe verticală: problemele de distribuţie se deplasează în centrul politicii de marketing a întreprinderilor producătoare. 3. Această evoluţie. Intervenţiile au implicat patru niveluri: 1. Impulsurile pentru schimbări în sistemele de distribuţie sunt generate de: apariţia unui nou produs pe piaţă: orice producător îşi pune problema realizării unui nou canal de distribuţie care să garanteze succesul pe piaţă al produsului ce urmează a fi lansat. cooperativele. apariţia de noi forme de organizare a firmelor de comerţ. fie în manieră autoritară. controlul preţurilor şi al conţinutului. însoţită de mutaţii structurale importante în cadrul socioeconomic. Deoarece distribuţia are un rol economic şi social foarte important. precum şi a persoanelor singure (gospodărit cu o persoană) a impulsionat dezvoltarea relativ însemnată a unor structuri de distribuţie. Managementul de distribuţie al producătorului trebuie să urmărească analiza canalului propriu de distribuţie.pdffactory. intensificarea concurenţei pe orizontală a determinat apariţia unor firme asociative de distribuţie. sistemele automate de transport şi depozitare.

nivelul de instruire şi perfecţionare este în creştere. fiind în prezent în curs de adoptare şi în sectorul serviciilor. Autoservirea a constituit inovaţia cea mai importantă. Distribuţia a cunoscut şi cunoaşte o serie de schimbări tehnologice importante. Absenţa serviciilor la clienţi. informatică şi telecomunicaţii. refuzul „cantităţii” în favoarea „calităţii vieţii”. O serie de indicatori converg spre această concluzie. Consumatorii actuali au devenit achizitori informaţi. succesul unui punct de vânzare era determinat. 4. Schimbările tehnologice. foarte mare. mai ales în domeniul bunurilor durabile. strâns legată de motive de productivitate. Protecţia concurenţei în scopul evitării fenomenului de monopol şi de evitare a practicilor neconcurenţiale. concurând în acest mod strategia de distribuţie selectivă a producătorilor. se comportă ca profesionişti. în plan social: se dezvoltă numărul mono-familiilor. instruiţi. Pe fundalul acestor semnificative mutaţii se poate afirma că sectorul marii distribuţii este un sector ajuns la maturitate. au în comun apartenenţa lor la microelectronică. sunt atraşi. care era în responsabilitatea directă a distribuitorilor. după cum s-a subliniat. este asigurat direct de producător. o anumită profesionalitate în comportamentul de achiziţie etc.Distribuţia şi logistica mărfurilor 15 expansiunea marii distribuţii. îşi petrec timpul mult mai diversificat. al celibatarilor. achiziţiile de produse electrocasnice şi aparatură audio-video sunt în creştere. Este clar că pentru distribuţie aceste tendinţe constituie o serie de provocări. apar noi forme de urbanizare (dezvoltarea periferiei şi ruralismului). de activităţi mai stimulative. dezvoltarea politicii de marcă a fabricanţilor a contribuit la reducerea importanţei alegerii punctului de vânzare şi a etichetei în mintea consumatorului. în special. de prezenţa pe o piaţă de notorietate. printre care: În prima perioadă a anilor 70. Evoluţia consumatorului s-a înregistrat şi în plan demografic şi sociocultural. manifestându-se cu intensitate variabilă de la o ţară la alta: în plan demografic: se observă o reducere a creşterii populaţiei cu familii mai puţin numeroase şi cu un număr în creştere de vârstnici (în special femei). precum şi la telematică. Costul relativ al distribuţiei este. în plan sociocultural: se observă o schimbare radicală de valori. Această evoluţie a favorizat dezvoltarea distribuitorilor „discount”. Proliferarea de mărci din ce în ce mai puţin diferenţiate a contribuit la atenuarea diferenţelor între punctele de vânzare. a împins . care şi-au bazat strategia de vânzare pe reducerea preţurilor. de aceea se încearcă constant dezvoltarea de noi metode care să îmbunătăţească productivitatea vânzării. îşi exprimă exigenţe foarte diverse. Inovaţiile comerciale. în curs de dezvoltare în sfera distribuţiei. Serviciul post-vânzare. deoarece aceleaşi mă_¸+_______rci erau prezente pretutindeni. în plan economic: ultimii ani ai deceniului au fost anii de criză pentru toate ţările europene.

este vorba de depozite de vânzare sau filiale ale producătorului. a serviciilor prestate către clienţi. în următoarele structuri: . Orice sistem de distribuţie se sprijină pe subsistemele sale instituţionale.pdffactory. până la extrema opusă care presupune transferul în măsura cea mai mare a acestor funcţii către diferiţi intermediari. fie consumatori individuali (populaţia). COMPARTIMENTELE DE DISTRIBUŢIE ALE PRODUCĂTORILOR Producătorii sunt punctul de plecare al fluxului logistic şi de achiziţii. tipică unui sector în fază avansată a ciclului de viaţă. organizate. desfăşurarea acestor activităţi. utilizatorii finali. Puncte de vânzare. producătorul nu are decât un compartiment de vânzare slab dezvoltat. analizându-se structura şi nivelul de dezvoltare a fiecărei componente. COMPARTIMENTE DE VÂNZARE ALE PRODUCĂTORULUI Se pot organiza următoarele trei tipuri de compartimente de vânzare: Servicii de vânzare. auxiliari ai distribuţiei şi anume: întreprinderi de transport şi de depozitare (auxiliari logistici) şi agenţi care ajută celelalte întreprinderi în canalele de distribuţie la îndeplinirea sarcinilor de achiziţie (auxiliarii de achiziţie).puncte proprii de vânzare ale întreprinderii. se află şi marea distribuţie care trebuie să-şi aleagă strategia de dezvoltare: o strategie de reducere a costurilor sau o strategie de diversificare. după caz.consumatorii spre o autoproducţie de servicii.1. a formelor de vânzare. organizate şi dezvoltate de către participanţii la procesul distribuţiei mărfurilor. întreprinderi comerciale integrale. având ca sarcini: planificarea activităţilor de vânzare. intermediari ai distribuţiei. A. fără personalitate juridică. În această situaţie. şi se grupează în următoarele patru mari categorii: producători de mărfuri. renunţând în domeniul logistic la un sistem propriu de transport şi de depozitare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 16 pierderea atracţiei şi a caracterului distractiv al cumpărătorului din punctul de vedere al consumatorului care dispune azi de puţin timp. Importanţa acestora în canalul de distribuţie poate să varieze într-o piaţă foarte largă. 1.pdffactory. PDF created with pdfFactory trial version www. de la o extremă caracterizată prin integrarea la producător a tuturor funcţiilor de distribuţie. în acest sistem de distribuţie producătorul are controlul deplin al distribuţiei produselor sale. controlul îndeplinirii obiectivelor de vânzare. 1. În acest ultim caz.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 17 . În cele ce urmează se vor analiza acele compartimente ale unui producător care sunt implicate în rezolvarea problemelor de distribuţie. INSTITUŢIONALIZAREA PROCESULUI DE DISTRIBUŢIE A MĂRFURILOR În acest capitol vor fi prezentate componentele sistemului de distribuţie sub aspect instituţional. de aici şi PDF created with pdfFactory trial version www.4. De aceea. fie consumatori industriali sau publici. Aceşti factori au contribuit la „banalizarea" locului de vânzare.4. respectiv: întreprinderi comerciale independente de gros sau cu amănuntul. fiecare canal de distribuţie conţine compartimente de distribuţie ale producătorului.

în timp ce managerul logistic conduce fluxul de produse oriental pe costuri. Transportul. ca verigi de bază prin care se asigură realizarea acestor două funcţii. alături de întreprinderi specializate. a stoca şi a revinde. între diferiţii participanţi ai canalului de distribuţie. Astfel.agentul producătorului. utilizat în ţările Uniunii Europene (NACE). 1.puncte de vânzare legate de întreprindere.) ROLUL. Această problemă poate fi rezolvată prin introducerea managementului canalului de distribuţie în organigrama întreprinderii. A. după gradul de independenţă faţă de producător se pot diferenţia: . după caz. este intermediarul care fără a fi în serviciul producătorului este legat printr-un mandat de acesta din urmă. cooperative). IMPORTANŢA ŞI FUNCŢIILE COMERŢULUI DE GROS Definiţia funcţiei de gros a distribuţiei are. de către producători sau anumite PDF created with pdfFactory trial version www. Pentru obţinerea unei creşteri sinergetice a sistemului total de distribuţie. apare evidentă poziţionarea deosebită a două categorii de intermediari care. participând la formarea diferitelor circuite de distribuţie. Persoane individuale care au funcţia de vânzare pentru producător. a încălţămintei. Separarea organizatorică a sarcinilor logistice şi a celor de achiziţie îngreunează soluţionarea problemelor în domeniul distribuţiei. acestora nu le sunt atribuite toate funcţiile logistice. reprezentând persoana care se pune în serviciul producătorului. . Teritoriul pe care efectuează operaţiunile comerciale le revine în exclusivitate. dar încheie un contract de franciză cu producătorul. COMERŢUL DE GROS 1. B. Această funcţie este exercitată. îndeplinesc funcţia comercială: comercianţii de gros şi comercianţii cu amănuntul.comis-voiajorul. în domeniul logistic. comerţul de gros este definit astfel: unităţi angajate în . în esenţă. de regulă. întâlniţi pe piaţa pieselor de schimb pentru automobile. compartimentele de vânzare sunt orientale cu precădere pe activitatea de desfacere. INTERMEDIARI Al DISTRIBUŢIEI Cunoscând funcţiile distribuţiei. Potrivit nomenclatorului activităţilor economice.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 18 forme de comerţ integrat sau asociat (lanţuri de magazine.pdffactory. clienţi sau furnizori. economică. angajându-se să caute.2. a bijuteriilor şi a calculatoarelor. grupuri de detailişti.. Caracteristicile funcţiei comerciale de gros şi aie funcţiei comerciale cu amănuntul îşi pun amprenta asupra proceselor tehnologice specifice diferitelor tipuri de depozite de mărfuri şi de magazine. căutând pentru el clienţii de la care va primi comenzile necesare. depozitarea şi service-ul sunt potenţiale domenii de creştere a eficienţei. o importanţă deosebită o are cooperarea.4. COMPARTIMENTE LOGISTICE ALE PRODUCĂTORULUI O reunire a sarcinilor logistice în compartimente specialitate acestui scop este oportună numai atunci când activităţile logistice au pondere mare la nivelul întreprinderii respective. cele trei roluri de bază ale sale: a cumpăra. care au independenţă juridică. numit şi reprezentantul producătorului. Practica evidenţiază ca şi în cazul când există compartimente de logistică. Agenţii producătorului sunt. ca puncte de referinţă.

rolul grosistului implică. pentru a fi profitabilă. serviciu de studiu şi de selecţie a produselor de comandat. instituţii. Această definiţie reflectă rolul tradiţional al comerţului de gros de a asigura depozitarea şi serviciile de transport. Aceasta este justificarea lor economică. companiile adaugă valoare produsului. un fişier al stocurilor care să permită un sistem de inventariere permanentă a mărfurilor din depozit. fără a îndeplini neapărat o funcţie de producţie. O întreprindere specializată în comerţul de gros.în cadrul căruia un loc deosebit îl are biroul de vânzare cu: PDF created with pdfFactory trial version www. servicii de livrare. în mod corespunzător. fie în funcţie de o anumită clientelă determinată). o Specializarea activităţii comerciale: întreprinderea de gros trebuie sa se adapteze unei politici de produs bine definite (fie în funcţie de natura produsului sau a unei familii de produse. Totuşi. sprijin tehnic. . o Existenţa unui spaţiu de depozitare dimensionat şi dotat tehnic. altor grosişti.elementul principal al existenţei grosistului. o dotare tehnică adecvată a cerinţelor de manipulare şi stocaj. Raţiunea pentru existenţa unui grosist derivă din funcţiile pe care le dezvoltă pentru furnizorii şi consumatorii pe care îi deserveşte. sarcina de a acoperi o regiune bine delimitată. birou de cumpărături şi urmărirea livrărilor de la furnizori. La nivelul fiecărei trepte a canalului de distribuţie. ci realizând funcţii de servicii (informaţii. definiţia NACE şi statisticile realizate în conformitate cu ea nu mai reflectă.pdffactory. În general. condiţionării.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 19 fişierul clienţilor. detailiştilor.presupune o asemenea organizare care să asigure o cadenţă optimă a desfacerii. o Administrarea stocului . cu accent special pe furnizarea în mari cantităţi a bunurilor de consum către sectoarele industrial şi agricol.exclusivitate sau în principal în revânuarea mărfurilor. ambalării sau dezabalării. depozitarea mărfurilor şi pe de altă parte. instruire şi întreţinere). indiferent dacă aceştia sunt detailişti. corespunzător volumului şi naturii produselor stocate. natura şi amploarea activităţilor comerţului de gros. fabricanţi sau alte tipuri de întreprinzători. oferirea unei game largi de bunuri. trebuie să îndeplinească anumite condiţii de exercitare a funcţiei specifice obiectului său de activitate şi anume: o Dispunerea de mijloace băneşti destinate asigurării stocului de mărfuri. a devenit din ce în ce mai dificilă şi mai puţin utilă definirea graniţelor între comerţul de gros şi celelalte activităţi comerciale. ca atare . în nume propriu. pe de o parte. În practică. titlul de proprietate sau dreptul de a dispune de mărfurile respective. de regula. un contact permanent cu clientela şi prospectarea sa sunt asigurate de către reprezentanţii comerciali care au. bazată pe ceea ce poate face pentru clientela sa. o Prezenţa în organigramă a serviciului comercial . necesar demarării afacerii comerciale. Vânzarea de gros trebuie să fie privită prin prisma funcţiei pe care o întreprindere o îndeplineşte în domeniul furnizării mărfurilor pe piaţă. un sistem de pregătire rapida a comenzilor de către clientelă. producătorilor ţi altor utilizatori în vederea unei prelucrări ulterioare.animatorul întreprinderii . sala de expoziţie a principalelor produse.

(iii) Finanţarea: grosistul finanţează procesul schimbului de mărfuri. simplificând. SELECTAREA Şl GRADUL DE PARTICIPARE A COMERŢULUI DE GROS ÎN DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR Comerţul de gros poate fi caracterizat ca o industrie. El poate asista clientela sa în depăşirea anumitor incertitudini asupra stării ofertei de mărfuri. cu atât este mai mare rolul grosistului. o Nivelul serviciului solicitat de către client: cu cât este mai ridicat nivelul serviciului cerut. o recepţionează.o Formarea unei echipe de personal. Un grosist poate să asigure următoarele servicii: (i) Achiziţionarea fizică a mărfurilor: un grosist poate stoca bunuri în anticipaţie pentru nevoile consumatorilor şi poate asigura livrarea rapidă când bunurile sunt solicitate. îi urmăreşte calitatea etc). astfel. (vi) Comandarea: un grosist anticipează nevoile consumatorilor săi. o Caracteristicile fizice şi valoarea produsului: este economic să distribui la PDF created with pdfFactory trial version www. prin furnizarea de informaţii asupra caracteristicilor tehnice. îngrăşăminte pentru care. ci şi problemelor de organizare administrativă şi de raţionalizare a serviciilor de livrare a mărfurilor către diferiţi beneficiari. modului de utilizare. în comparaţie cu valoarea lor. capabilă să răspundă nu numai problemelor tehnice care se pun în gestionarea unor mari „uzine" de distribuţie (depozite). de aceea ei percepe o cotă de adaos pentru acoperirea costurilor aferente gestionării acestor stocuri.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 20 nivel local mărfuri în vrac. o Răspândirea geografică a clientelei: un grad ridicat de dispersie teritorială amplifică rolul grosiştilor. (iv) Riscul asumat: un grosist îşi asumă riscul în momentul în care intră în posesie şi devine proprietarul produselor (care pot fi deteriorate şi devin nevandabile). grosistul negociază cu un număr foarte mare de furnizori. o Constrângeri comerciale şi marketing: cu cât un producător este . calităţii şi condiţiilor de complexitate etc. fiabilităţii. deoarece poziţia sa mult mai apropiată de consumatori este preferată facilităţilor oferite de fabricant. Grosistul formând oferta de mărfuri îşi asumă un rol deosebii în procesul de comandare pentru consumatorii săi (el cuantifică oferta. prin investirea banilor în formarea stocurilor de mărfuri (formă de creditare a consumatorilor săi). depozitarea şi transportul sunt foarte scumpe. eforturile acestora de constituire a ofertei pe care doresc să o achiziţioneze (un consumator comandă o singură dată de la un grosist decât să întreţină relaţii cu o diversitate de furnizori). 2). Se pune întrebarea: Poate un beneficiar accepta toate serviciile prestate de grosist? Un grosist participă în toate sau numai în câteva din fazele distribuţiei? În selectarea grosiştilor trebuie avuţi în vedere următorii factori de influenţă asupra modalităţilor de operare pentru asigurarea gamei de servicii pe care clienţii o soiicită: o Numărul clienţilor şi gradul de concentrare existent pe piaţă: un număr mic de clienţi şi un grad mare de concentrare diminuează rolul grosiştilor. substanţe chimice. (ii) Proprietatea: grosistul devine proprietar pe produsele pe care le stochează. (v) Negocierea: pentru formarea sortimentului comercial într-o structură adaptată la cerinţele clientelei.pdffactory.

grosiştii ajung să fie implicaţi direct în managementul distribuţiei mărfurilor. care sunt în concordanţă cu nevoile consumatorilor. concentraţi şi orientaţi spre un scop foarte bine delimitat: interesul lor este de a încuraja detailiştii să promoveze şi sa vândă produsele lor. De asemenea.constrâns să îşi menţină imaginea şi poziţia pe piaţă. în final. el îşi va dezvolta funcţiile de gros mult mai eficient şi mai adecvat decât ar putea un grosist? Această întrebare reprezintă cauza unei mari controverse în distribuţie. PDF created with pdfFactory trial version www. ar urma să le distribuie consumatorilor. Pentru a răspunde la aceasta întrebare trebuie analizat. În acest caz. tot el. grosiştii deţin o mare pondere. grosiştii pot asigura furnizorilor desfaceri în „forţă”. ceea ce poate asigura. furnizorii. pot participa la acţiunile promoţionale. determinând extinderea nevoilor acestora. un grosist. Această descriere trebuie juxtapusă peste ceea ce face practic un grosist. (c)În zona. prin prospecţiuni. CUM POT GROSIŞTII AJUTA DETAILIŞT1I? Producătorii sunt. revitalizează activitatea furnizorilor. teritorială pe care o acoperă. Dintr-o perspectivă operaţională. atât pentru consumatorii industriali. dar sunt imposibil de eliminat funcţiile sale. asigurând astfel capitalul pe care trebuie să-l investească furnizorul în formarea stocurilor atunci când. ca vânzător. în general. Întrebarea este dacă un producător se orientează sau nu spre integrarea pe verticală (aceasta depinzând de stabilirea canalelor sale de distribuţie şi de facilităţile de depozitare). în mod ideal. mai întâi. pot conduce la o afacere profitabilă. CUM POT GROSIŞTII SĂ AJUTE FURNIZORII? În mod ideal. el poate acoperi un anumit teritoriu la costuri mai scăzute decât ar putea să o facă producătorul însuşi. utilizatorii. grosiştii au interesul puternic de a-şi constitui proprii lor clienţi detailişti sau de altă natură. Există o axiomă veche în care se arată că este posibil să se elimine un grosist (sau orice alt mijlocitor în afacere). Ei identifică. în virtutea faptului că un grosist reprezintă un anumit număr de furnizori.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 21 . pot fi legaţi de grosişti prin câteva argumente raţionale: (a)Grosiştii au continuitate în perimetrul pieţei locale. ca parteneri ai canalului de distribuţie. De aceea. Pe de altă parte. prin contribuţia lor în lichidităţi. (b)Grosiştii fac posibilă crearea anumitor stocuri locale disponibile şi. cât şi pentru cei individuali. astfel. în care acesta a făcut eforturi financiare majore. • Grosiştii pot asigura asistenţă de specialitate în organizarea magazinelor.pdffactory. grosistul stăpâneşte mai bine nivelul şi evoluţia costurilor în formarea şi manipularea ofertei de mărfuri. în afacerile furnizorilor producători. (d)Grosiştii pot dezvolta servicii financiare pentru furnizori. Avantajele pe care detailistul poate să le obţină în urma încrederii pe care o are în grosişti sunt: • Grosiştii pot acorda clienţilor lor detailişti reduceri de preţ. chiar şi în cazul unor mici afaceri care. cu atât este mai mare stimulentul pentru a controla operaţiunile din aval.

produse pentru dotarea locuinţei. el aprovizionează rafturile magazinelor cu amănuntul.pdffactory. deoarece: . doar funcţia de natură tranzacţională. dar cu o adâncime sortimentală mare în cadrul fiecărei linii. cmpărăturile sunt mult mai rapide. Agentul comerciantului de gros este un intermediar care îndeplineşte. preia titlul asupra mărfurilor vânzând nurriai comercianţilor care cumpără plătind direct în numerar (cash) şi-şi transportă singur produsele (carry).în anumite cazuri. . Astfel.1 Funcţia de distribuţie . în industria jucăriilor mulţi detailişti preferă să facă cumpărături parţiale sau totale de la grosişti decât de la producători. Comerciantul de gros specializat este cel care prestează servicii complete. şi metode şi proceduri de administrare. în esenţă.1) sunt: Comerciantul de gros de expediţie este grosistul care îndeplineşte funcţia tradiţională de livrare a produselor la comandă către comercianţii cu amănuntul sau către utilizatorii industriali ce prelucrează în continuare marfa respectivă. Comerciantul de gros generalist este grosistui care prestează servicii complete. jucării etc. punând la dispoziţia clienţilor săi un sortiment larg de mărfuri. însă continuă să deţină mărfurile în proprietate până la vânzarea lor şi solicită efectuarea plăţilor numai pentru produsele vândute. care conţine multe linii (grupe) de produse. • Principalele tipuri de grosrşîi în funcţie de gradul de preluare a funcţiilor de distribuţie {tabelul 3. Comerciantul „Cash and carry" este comerciantul de gros care are următoarele trăsături particulare: nu-i finanţează pe clienţi. deoarece politica lor nu prevede acordarea unor credite.• Grosiştii oferă detailiştilor SOFTUL în relaţiile cu publicul. pe plan internaţional. într-o structură relativ restrânsă la nivelul fiecărei linii. PDF created with pdfFactory trial version www. s-au înregistrat mutaţii semnificative în ceea ce priveşte poziţia diferitelor tipuri de grosişti. . constând.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 22 Principalele tipuri de comercianţi de gros şi funcţiile îndeplinite Tabelul 3. În practică „Rack Jobber" vinde frecvent produse cosmetice şi de întreţinere a sănătăţii. în ţinerea registrului de casă. „Rack Jobber” este un comerciant de gros care îndeplineşte toate funcţiile din canalele de distribuţie şi vinde comercianţilor cu amănuntul în sistem de consignaţie. comercializând o gamă restrânsă de linii de produse.grosistul extinde creditul pe termen lung.) TIPOLOGIA COMERCIANŢILOR DE GROS În prezent. De exemplu. .produsele defecte sunt înlocuite prompt.se asigură garanţia grosiştilor pentru vânzări: orice articol care nu se vinde poate fi returnat în cadrul creditului. în special. teritoriul pe care efectuează operaţiunea de vânzare le revine în exclusivitate. 3. în căutarea clienţilor pentru grosist.

• După natura relaţiilor de piaţă.° ° ° Rack jobber * * * * * * ° Agentul comerciantului de gros *---°-° Comerciantul de gros generalist * ° ° ° ° ° ° Comerciant de gros specializat * ° ° ° * ° ° Notă: * = funcţia este caracteristica specifica a tipului de comerciant. astfel: Grosiştii tradiţionali . totuşi cunosc un reviriment în domeniul bunurilor de PDF created with pdfFactory trial version www. servicii financiare şi instruire. O = funcţia poate fi preluată.pdffactory.specializaţi într-o anumită categorie de produse – dispar în ritm rapid. mutaţii semnificative s-au înregistrat în ceea ce priveşte poziţia diferiţilor grosişti în ansamblul distribuţiei mărfurilor. .) MUTAŢII STRUCTURALE IN COMERŢUL DE GROS Rolul tradiţional al sectorului de gros în furnizarea serviciilor de depozitare şi transport a fost rapid erodat de dezvoltarea tehnologiei şi a managementului logistic. Ambele categorii se pot limita la piaţa interna sau pot acţiona şi pe pieţe externe.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 23 . . comercianţii de gros tradiţionali pot fi grupaţi în două mari categorii. 4. regăsiţi şi sub denumirea de distribuţie.Tipul de comerciant de gros Funcţie de tranzacţie Depozitare Transport Finanţare Cererea sortimentului Asigurarea calităţii Funcţia de informaţie Comerciantul de gros de expediţie * * * ° ° ° ° Cash and carry * * . În ţările Uniunii Europene.comercianţi de gros de desfacere.comercianţi de gros de colectare. Serviciile de gros tradiţionale sunt încă solicitate. dar nurnai ca parte a unui pachet sofisticat de servicii care include: know-how în domeniul marketingului. dar sunt încă puternici în cazul mărfurilor în vrac. al produselor farmaceutice. .= funcţia nu se preia de către tipul de comerciant respectiv.. numiţi şi de achiziţie.

IMPORTANŢA Şl FUNCŢIILE COMERŢULUI CU AMĂNUNTUL Comerţul cu amănuntul reprezintă veriga finală a distribuţiei prin care se realizează contactul cu consumatorul.suprafaţa medie de vânzare de circa 10. Grosiştii specializaţi se concentrează asupra anumitor utilizatori şi încearcă să le îndeplinească toate cerinţele (şcoli. ROLUL. a căror funcţie principală este asigurarea unei aprovizionări regulate a populaţiei urbane. mici magazine de şcoli. Totuşi.000 mp. în care grosiştii pot fi întâlniţi ca: grosişti independenţi tradiţionali. Oportunităţile de ocupare a forţei de muncă rămân în continuare ridicate. care sunt magazine-depozit caracterizate prin: .clientela constituită. dar recalificarea în condiţiile noilor aplicaţii tehnologice este tot mai necesară. Noile tehnologii ale informaţiei îi vor consirânge pe grosişti să îşi examineze relaţiile cu furnizorii şi cu clienţii şi. COMERŢUL CU AMĂNUNTUL 1. în foarte multe ţări au apărut. probabil. .practicarea unor marje brute foarte scăzute (10%).consum cu rotaţie rapidă. furnizează mărfuri cum sunt: cafea. în primul rând. putând fi priviţi mai degrabă ca „distribuitori” decât ca grosişti. pot fi asociate cu o mare casă de comerţ care. B. Centrele comerciale de gros care pe o suprafaţa de mare întindere concentrează un număr de câteva sute de grosişti. instituţii şi detailişti specializaţi). Agenţiile de procurare specializate în identificarea anumitor pieţe selectează produse şi furnizori pentru a le desface. . . Extrema sa diversitate de forme de organizare nu trebuie să ascundă cele două funcţii principale pe care le PDF created with pdfFactory trial version www. automobile şi aparatură electrică. care au plătit dreptul de intrare (de exemplu. staţii de benzină şi din salariaţii unor instituţii profesionale. din restaurante. Dezvoltarea grosiştilor care aplică sistemul de vânzare „cash and carry” este un rezultat al promovării autoservirii şi la nivelul depozitului.pdffactory. care adesea sunt agenţii de import-export. cumpărătorii fiind micii comercianţi cu amănuntul care nu au posibilităţi de a întreţine relaţii directe cu producătorii.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 24 . vor determina realizarea unor relaţii mai strânse în vederea supravieţuirii. amplasate în oraşele mari. în mod tradiţional. ele şi-au extins operaţiunile în decursul anilor. în aceste cazuri. Casele de comerţ. spitale.000 articole). spitale. după exemplul Statelor Unite. lanţuri voluntare. incluzând îmbrăcăminte. în Statele Unite circa 25 dolari). ceai şi chiar materii prime.un asortiment de mărfuri limitat (circa 4. Multe dintre ele au stabilit strânse legături cu anumiţi fabricanţi. operatori cash and carry. cluburile de gros. În cadrul acestor centre comerciale de gros un loc deosebit îl deţin pieţele de gros pentru produse alimentare. cantine.accesul în magazin este rezervat numai membrilor „aderanţi ai cluburilor”. . . Astfel.nivelul de service asigurat este foarte redus. Amplificarea concurenţei şi noile tehnologii ale informaticii se considera că vor conduce la o accentuare a concentrării în acest sector. Grosiştii specializaţi pe vânzarea articolelor cu o rotaţie rapidă şi au adaptat strategia de dezvoltare la tendinţa generală de orientare spre preţ.

în comerţul cu amănuntul procesul de concentrare nu poate fi numai orizontal. legaţi de particularităţile merceologice ale mărfurilor. cărţi. tutun. dispuneri spaţiale. textile pentru mobilier şi locuinţă. dar. papetărie şi furnituri de birou. mai mult sau mai puţin extinsă asupra întregului ansamblu al distribuţiei. Indiferent de forma sub care comerţul cu amă__________nuntul este organizat. ceea ce face necesară o mare dispersie teritorială a reţelei de magazine. o noţiune relativă. corpuri de iluminat şi articole de fierărie. Potrivit nomenclatorului activităţilor economice uzitate în ţările Uniunii Europene (NACE 64 şi 65). în acelaşi timp. respectiv una orizontală. în condiţii optime pentru consumator etc. • Gestionarea stocurilor de mărfuri: aceasta condiţie.pdffactory. bijuterii. articole de uz casnic. cât şi sub aspectul puterii de cumpărare). comerţul cu amănuntul este definit ca fiind distribuţia către consumatorii finali a următoarelor mărfuri: alimente. cele două funcţii comerciale ale distribuţiei de gros şi de detail.com . lubrefianţi. gradul de dotare tehnică impus pentru asigurarea actelor de vânzare-cumparare. medicamente pregătite pe bază de reţete. combustibil şi ulei. ziare. dimensiuni. cosmeticeşi articole igienico-sanitare. • Aspecte psihologice ale vânzării: comerţul cu amănuntul trebuie sa PDF created with pdfFactory trial version www. • Localizarea comerţului cu amănuntul: este deja evidentă aprecierea că funcţia de detail trebuie să se exercite în contact direct şi facil cu utilizatorul final al produselor vândute (consumator). manifestată în acelaşi stadiu de fabricaţie şi alta verticală. • Concentrarea activităţii comerciale: comparativ cu manifestarea acestui fenomen în domeniul industriei (unde există două modalităţi diferite de concentrare. fie prin perspectiva interesului general (urmărindu-se dacă gradul de specializare este conform naturii produselor şi interesului consumatorului şi al producătorului). optice. tehnicile de comercializare specifice fiecărui produs sau grupă de produse.îndeplineşte: cumpărarea şi revânzarea mărfurilor consumatorului final (populaţia). vehicule cu moto şi biciclete. concomitent. Localizarea reţelei comerciale cu amănuntul va depinde nemijlocit de repartiţia teritorială a populaţiei (atât sub aspect demografic. Sub impactul acestui proces de concentrare se dezvoltă diferite întreprinderi care pot să exercite. etc. pentru a fi exercitat el trebuie să aibă asigurate un minim de condiţii: • Specializarea activităţii comerciale: profilul fiecărui magazin trebuie abordat fie prin prisma unui prag de profitabilitate (posibil de realizat atunci când oferta de mărfuri comercializată este dimensionată în raport cu o clientelă suficientă pentru a permite exploatarea rentabilă a punctului de vânzare respectiv). mărfuri medicale. organizarea interioară a spaţiilor de depozitare din magazine). el fiind inseparabil legat de o integrare (concentrare verticală). articole fotografice. care afectează toate stadiile unui proces de fabricaţie). esenţială pentru exercitarea funcţiei de detail. îmbrăcăminte. Specializarea comercială este o noţiune reală. pune în discuţie probleme tehnice proprii fiecărui profil de comerţ (metode de stocaj. băuturi. impunând materializarea ei prin luarea în considerare a unui complex de factori. încălţăminte şi mărfuri din piele.

în punctul terminal. în circuitul economic. 2. În interiorul ciclului comercial. aceasta întâlnire incumbă condiţii optime ale contactului vânzător-client. TIPOLOGIA COMERŢULUI CU AMĂNUNTUL Comerţul cu amănuntul poate fi clasificat în funcţie de anumite criterii: tipul de proprietate. – Alternative de clasificare a comerţului cu amănuntul Aceste două forme de comerţ pot fi. sucursale de magazine etc). în cazul când are loc o integrare avansată pe verticală. derulat de o astfel de manieră încât nu numai să menţină o clientelă fidelă. comerţul cu amănuntul poate fi structurat în: . de cele mai multe ori având un caracter sezonier. după caz.1).pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 26 Independent Lanţuri şi sucursale de magazine Proprietate a producătorului Proprietate a fermierului Proprietate publică Proprietate a consumatorilor Proprietate a guvernului Varietate Asortiment Figura 3.fermierului. amplasarea punctelor de vânzare (figura 3. . ci să şi atragă o nouă clientelă.de utilitate publică. din tutela Varietate Asortiment Automobile Mobilă şi decoraţiuni pentru casă Electrocasnice şi accesorii Farmacii Localuri de alimentaţie publică Magazine alimentare Staţii de benzină Mărfuri generale Prestări de servicii Zone comerciale centrale Centre de cumpărături Unităţi izolate Vânzare prin poştă . în momentul în care produsul întâlneşte omul. aflate în proprietatea instituţiilor publice.1.comercianţi independenţi.producătorului.Distribuţia şi logistica mărfurilor 25 asigure întâlnirea produselor cu consumatorii acestora. natura mărfurilor. proprietatea: .comercianţi proprietari ai unei reţele de puncte de vânzare (lanţ de magazine. tipuri de puncte de vânzare. . După forma de proprietate. PDF created with pdfFactory trial version www. . proprietar al unor puncte proprii de vânzare. el este plasat.

Serviciu computerizat de cumpărături Vânzări la domiciliu Televânzarea Tipul de proprietate Natura mărfurilor Tipuri de puncte de vânzare Vânzarea cu amănuntul fără magazine Amplasarea punctelor de vânzare Clasificări alternative PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
27

municipalităţilor; - consumatorilor, atunci când sunt organizate cooperative de consum; - guvernamentală, respectiv punctele de vânzare prin care se vând produsele monopol de stat (aşa, de exemplu; în Statele Unite unităţile de poştă sau cele destinate aprovizionării armatei). După natura mărfurilor comercializate, punctele de vânzare cu amănuntul pot fi clasificate după gradul de varietate şi mărimea asortimentului mărfurilor lor. Varietatea este dată de numărul de grupe (linii), grupe de produse comercializate. Asortimentul se referă la opţiunile aferente în cadrul unei grupe de produse. Un alt punct de vedere a acestor doi termeni este dat de faptul că varietatea poate fi concepută ca lărgime a gamei sortimentale a mărfii unui magazin, în timp ce asortimentul este adâncimea gamei unui magazin, incluzând dimensiunile, culorile, natura materiei prime. Vânzarea cu amănuntul fără magazine este o formă de distribuţie directă în care se includ: - comenzile prin poştă; - cumpărarea prin telefon; - comerţul ambulant, - comerţul mobil, prin automagazine. În subcapitolul următor se prezintă cele mai reprezentative tipuri de magazine dezvoltate prin promovarea autoservirii, inovaţia comercială majoră al secolului al XX-lea. 3. MUTAŢII STRUCTURALE ÎN COMERŢUL CU AMĂNUNTUL De-a lungul perioadei de peste 150 de ani, comerţul cu amănuntul a fost marcat de o succesiune de mutaţii a căror trecere în revistă facilitează înţelegerea stadiului actual de dezvoltare. Astfel, în ţările Europei occidentale, se vorbeşte de o „succesiune de şase revoluţii” care au caracterizat dinamismul şi prosperitatea

activităţii comerciale şi au contrastat, în mod fericit, cu stările de criză ciclică a mediului economic din fiecare ţară: * Prima revoluţie: apariţia marilor magazine, la mijlocul secolului al XIX-lea. Principalele inovaţii aduse sunt: despecializarea, alegerea produselor (asortiment „larg" şi „profund") şi mai ales punerea în valoare a mărfii, expusă pentru prima dată la vedere şi cu posibilitatea atingerii ei de către clientelă, după un principiu merchandising. * A doua revoluţie, după aproximativ 20 de ani: dezvoltarea sucursalismului. Originalitatea acestuia a fost concentrarea cumpărăturilor, efectuate de către o firmă comercială, realizându-se aprovizionări în mari cantităţi pentru un asortiment relativ limitat, precum şi crearea economiilor de scara legate de standardizarea gestiunii; avantajele acestui proces au fost evidente: supleţea afacerii şi proximitatea clientelei faţă de micile magazine membre ale lanţului sucursalist. * A treia revoluţie, declanşată între cele două războaie, după un concept american: apariţia magazinelor populare, care pun accent pe un asortiment restrâns de articole nealimenlare, cu viteză de rotaţie foarte mare. * A patra revoluţie, importată, de asemenea, din Statele Unite, în anii '50: crearea supermagazinelor cu dominantă alimentară, care practică autoservirea; organizarea de locuri de parcare (pe principiul „no parking, no business") puse la dispoziţia clienţilor, ca răspuns la explozia automobilismului. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
28

* A cincea revoluţie, apărută la începutul anilor '60: consacrarea hipermagazinului ca mare suprafaţă de vânzare (7.000-8.000 mp, în medie); atribuţiile esenţiale ale acestui tip de magazin sunt: asortiment foarte larg, dar mai puţin profund; concentrarea sub acelaşi acoperiş, într-un centru comercial independent, a mai multor comercianţi independenţi sau firme specializate în prestarea unor servicii. * A şasea revoluţie, declanşată la începutul anilor '80: orientarea oricărui comerciant spre maximizarea service-ului. Distribuţia este o activitate economică „non-productivă", în sensul restrâns al termenului"; ea nu produce sau nu transformă bunurile materiale, cum face agricultura sau industria; însă ea „produce” un mare număr de servicii economice indispensabile: transportă, stochează, pregăteşte mărfurile, punându-le la dispoziţia consumatorilor în condiţii corespunzătoare nevoilor lor. Distribuţia facilitează întâlnirea dintre ofertă şi cerere, ea fiind interfaţa de neînlocuit între producători şi consumatori. Din acest considerent, funcţia de „service”, vizavi de aceşti doi parteneri fundamentali ai activităţii economice, este vocaţia sa esenţială. A. AUTOSERVIREA Inovaţia comercială majoră a secolului al XX-lea este, fără îndoiala, apariţia autoservirii. Institutul Francez al Autoservirii defineşte autoservirea ca o formă de vânzare prin care clientul se serveşte singur, în diferitele raioane, încasarea contravalorii mărfurilor cumpărate realizându-se global la ieşire. După unii autori, ideea a fost a lui Clarence Launders care, în anul 1915, a transformat depozitul său în autoservire (Cash-and-carry), suprimând astfel cheltuielile de gestiune generate de livrare şi credit. Apoi, el şi-a deschis primul magazin cu amănuntul, în autoservire, sub firma „Piggly Wiggly”. Succesul a fost rapid, ajungându-se, în anul 1923, la un număr de 2.660 magazine cu autoservire, din care 650 de tipul „Piggly Wiggly”.

Autoservirea este o formă de vânzare care a revoluţionat amenajarea şi activitatea punctului de vânzare, pentru că oferă consumatorului două mari avantaje: - mai mare rapiditate a serviciului, datorată faptului că plata se face o singură data la casă; - absenţa vânzătorului, de unde: anonimatul respectat, libertatea alegerii şi cumpărării produselor de către client. În timp, au fost adăugate alte avantaje astfel că, în funcţie de talia punctului de vânzare, se asigură clientului: * coşuri şi/sau cărucioare; * spaţii de parcare (pentru că „no parking, no business"). Autoservirea a dat naştere la noi tipuri de puncte de vânzare, care se diferenţiază în funcţie de talia lor, dar mai ales prin politica lor comercială: micile autoserviri: până la 400 mp; supermagazinele: 400-2.500 mp; hipermagazinele: peste 2.500 mp. □ Micile autoserviri * Mini-autoservirea este definită ca o suprafaţă inferioară pragului de 120 mp pe care se practică această formă de vânzare. Gama produselor vândute este aproape în exclusivitate de natură alimentară. Numărul de salariaţi nu depăşeşte cinci persoane. * Supereta este magazinul în autoservire care prezintă următoarele trăsături definitorii: - suprafaţa de vânzare cuprinsă între 120-400 mp; PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
29

- asortimentul comercializat este în proporţie de 90% de natură alimentară; - numărul de salariaţi depăşeşte rar 20 de persoane. Anumite mici autoserviri se regăsesc în magazinele populare, pentru a vinde produsele alimentare. * Formula „Baby Sharks" (micii rechini) - tip de magazine tipic americane, ce deţin o suprafaţă de 300-500 mp, pe care se comercializează în autoservire o gamă restrânsă de produse de cerere curentă, cu puternică rotaţie a stocurilcr şi la preţuri discount foarte agresive. Magazinele ED create în Franţa de către firmele „Radar" şi „Carrefour", la începutul anilor '80, sunt o ilustrare a acestui tip de magazin, dar având o suprafaţă de vânzare mai redusă (120-200 mp); asortimentul lor nu depăşeşte decât câteva sute de referinţe de produse de primă necesitate şi cumpărare frecventă. * Magazinul de comoditate („convenience store”) este un produs pur al distribuţiei americane, apărut în mijlocul anilor '50. Având o suprafaţă de vânzare de 100-300 mp, acest magazin de proximitate comercializează circa 3.500 de articole curente, cu rotaţie rapidă, constituind, prin niveluf preţurilor practicate, un tip de comerţ de „depanaj”. De asemenea, îi este specific existenţa unui parking şi funcţionarea cu un program de lucru extins, mergând până la 24 din 24 de ore. □ Supermagazinul Dacă magazinul universal este tipul de magazin reprezentativ pentru comerţul cu mărfuri nealimentare, supermagazinul este unitatea de desfacere care a revoluţionat, în toate ţările, comerţul cu amănuntul alimentar. El a apărut pentru prima dată într-un garaj dezafectat din Brooklyn (New York),

în anul 1930, la iniţiativa lui Michael Cullen. Marea criză a anilor 30 a favorizat dezvoltarea acestor puncte de vânzare mult mai mari decât primele autoserviri, instalate în hangare, propunând preţuri cu 15-20% sub nivelul preţurilor practicate de alte forme de comerţ. În Franţa, primul supermagazin a apărut în anul 1957. Potrivit definiţiei Institutului Francez de Autoservire, supermagazinul este o unitate comercială cu amănuntul, cu autoservire (sau un sector distinct într-un magazin universal), prin care, alături de o gamă larga de produse alimentare, se comercializează un asortiment mai mult sau mai puţin important de produse nealimentare de cerere curentă (10-15% din totalul vânzărilor); plata cumpărăturilor se face la casele de marcat, amplasate la ieşirea din fluxul de autoservire. Principalele caracteristici tehnice şi comerciale ale supermagazineior: - suprafaţa de vânzare între 400-2.500 mp; - construcţia pe un singur nivel; - rotaţia rapidă a stocurilor de mărfuri (12-24 rotaţii pe an); - o casă de marcat la 100 mp suprafaţă de vânzare; - amplasarea lor, în principal, în noile cartiere. Alături de tipul tradiţional de supermagazin, în Statele Unite, ca replică a tendinţei de dezvoltare a unor forme de comerţ orientate spre practicarea unei politici de reducere a preţurilor, a apărut supermagazinul de tip discount, gen antrepozit, având ca principale elemente: - suprafaţa de vânzare de peste 400 mp; - mărimea asortimentului de mărfuri: peste 16.000 articole, incluzând o largă varietate de produse proaspete, produse preparate şi semipreparate; - amplasarea la periferia oraşului. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
30

□ Hipermagazinul Tip de magazin inventat în Franţa, în anul 1963, de către firma CARREFOUR; hipermagazinul este un punct de vânzare care se individualizează, în esenţă, prin; - suprafaţa de vânzare de peste 2.500 mp; - mărimea asortimentului de mărfuri: între 25-50 mii de referinţe, din care 4.000 din sectorul alimentar; - sectorul de alimentaţie publica, prezent cu trei săli de consumaţie: restaurant, braserie cu autoservire, snack-bar; - prezenţa tuturor raioanelor, chiar şi a celor care practică vânzarea prin vânzători (carne, mezeluri, brânzeturi, legume-fructe), în fluxul de autoservire; - o casă de mărcat (la ieşirea din fluxul de autoservire) pentru 200 mp suprafaţă de vânzare; - construcţia pe un singur nivel; - amplasarea, de regulă, la periferia oraşului; - existenţa unui mare parking (în medie 1.200 locuri de parcare). Alte ţări europene cunosc, uneori sub alte forme, fenomenul „hipermagazin”, pornind de la 1.000 mp, ca, de exemplu, „Verbraucher Markt” în Germania. Creşterea cotei de piaţă a hipermagazineior este însoţită de o mutaţie a conceptului, caracterizată prin două evoluţii:

- o bipolarizare accentuată a tipodimensiunilor magazinului: mari hipermagazine de peste 8.000 mp (Carrefour, Auchan), considerate cele mai rentabile, dar cu o evoluţie mai puţin rapidă din cauza lipsei disponibilităţilor de amplasare; mici hipermagazine, de până la 5.000 mp (Leclerc, intermarche), deseori realizate din transformarea supermagazinelor şi cu o pondere a sectorului nealimentar mai redusă decât la cele mari, denumite şi „cargo"; - o ameliorare calitativă a ofertei: pentru a satisface nevoile consumatorilor, din ce în ce mai exigenţi, hipermagazinele au tendinţa de a-şi lărgi ofertele cu produse noi, cu servicii amplasate în imediata vecinătate, multiplicându-şi eforturile pentru a face agreabil cadrul de cumpărare. Totuşi, preţurile discount rămân axul major al politicii comerciale a hipermagazineior, punctul forte pentru atragerea clienţilor potenţiali. B. MAGAZINUL UNIVERSAL De la început trebuie reţinut faptul că deşi modul de definire a noţiunii de magazin universal variază de la o ţară la alta, principalele trăsături formulate iniţial de A. Boucicaut, fondatorul recunoscut al marilor magazine franceze şi preşedinte al firmei „AU BON MARCHE", acum mai bine de 100 de ani, şi-au păstrat valabilitatea: - accesul liber în magazin; - o largă posibilitate de alegere a produselor; - preţul articolelor fixat şi marcat pe fiecare produs; - utilizarea sistematică a reclamei; - dezvoltarea unei game extinse de servicii comerciale; - practicarea unei politici de preţuri accesibile; - amenajarea magazinului pentru a crea imaginea de „spectacol”. Potrivit definiţiei Asociaţiei Internaţionale a Marilor Magazine, marele PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
31

magazin este sinonimul magazinului universal, respectiv o unitate comercială cu amănuntul caracterizată prin: - dimensiunea minimă a suprafeţei comerciale de 2.500 mp; - numărul minim de cinci raioane de vânzare a unor grupe diferite de mărfuri, care să cuprindă, în mod obligatoriu, îmbrăcămintea pentru femei şi copii; - efectivul personalului de peste 175 lucrători; - desfacerea anuală de mărfuri mai mare de 7,5 milioane franci. Astăzi, magazinele universale, pentru a lupta împotriva marilor suprafeţe cu autoservire (hipemagazine, supermagazine), se prevalează de politici comerciale fondate pe comercializarea produselor de înaltă ţinută şi preţuri mai ridicate, încercând să menţină un service de calitate. C. MAGAZINUL POPULAR Este unitatea comercială cu amănuntul prin care se vinde o gamă relativ limitată de produse destinate satisfacerii nevoilor curente (circa 7.000 de referinţe), incluzând mărfuri de rotaţie rapidă, aşa-zisele articole populare vândute prin autoservire; au un sector alimentar foarte dezvoltat. Strategia legată de nivelul preţurilor a fost decisivă în reuşita magazinelor populare. În 1873, în Statele Unite, la Watertown (Statul New York), Frank W.

Woolworth convinge patronul bazarului unde lucra să-i avanseze banii necesari pentru crearea unui nou tip de magazin destinat vânzării produselor la un preţ unic de 5 cenţi; au urmat apoi alte articole la preţul de 10 cenţi. Succesul a fost rapid, ceea ce i-a permis lui Woolworth să-şi dezvolte sucursale, ajungând, în anul 1909, să posede 313 puncte de vânzare, iar în anul 1919 peste 1.000. În Europa, Woolworth se instalează în Anglia, în 1909, şi în Germania, în 1927. În Franţa, tentativa de a crea un magazin calificat ca fiind popular a apărut în anul 1927, în anul 1929 lansându-se primul UNIPRIX (al firmei Nouvelies Galeries). Explozia magazinelor denumite „cu preţ unic" s-a concretizat cu apariţia sucursalismului: magazinele Pris-Unic (ale firmei Printemps), MONOPRIX (Galeries Lafayette) Priminime (BonMarché) etc. Caracteristicile magazinelor populare sunt: - o suprafaţă de vânzare medie (de circa 1.000 mp); - o gama de preţuri joase, cu o viteză de rotaţie rapidă a stocurilor; - o gamă de servicii redusă; - un asortiment concentrat şi puţin profund de produse curente alimentare şi nealimentare; - crearea de mărci numite ale distribuitorilor, de exemplu, în Franţa: Forza (alimentare), Prisu şi Kilt pentru Pris-Unic etc. Numărul de magazine populare se află în recul în Franţa, fie prin închiderea lor, fie prin transformarea lor în supermagazine. În S.U.A., după declinul magazinelor cu preţuri unice, are loc emergenţa magazinelor discount, începând cu prima jumătate a secolului al XX-lea, bazate pe: - preţuri joase pe toată durata anului şi o rapidă rotaţie a stocurilor; - o localizare în zonele periferice ale oraşelor; - practicarea autoservirii; - o ambianţă sumară a magazinului; - absenţa service-ului. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
32

Începând cu anii '60 s-a îmbunătăţit ţinuta acestor magazine, promovânduse magazinele discount-promoţionale (inclusiv prin practicarea unor servicii). D. COMERŢUL NEALIMENTAR SPECIALIZAT În cursul ultimelor două decenii, comerţul specializat pe plan mondial a cunoscut schimbări structurale semnificative. Noile magazine specializate s-au dezvoltat atât pe mari suprafeţe, cât şi pe suprafeţe reduse. Această polarizare a suprafeţelor corespunde, în general, unei implantări în centrul oraşului {micile suprafeţe) sau la periferie (marile magazine). E. COMERŢUL ELECTRONIC Vânzarea în afara magazinului şi, în particular, vânzarea la distanţă, nu este considerată ca un puternic concurent pentru comerţul tradiţional, reprezentat de punctele de vânzare localizate. Vânzarea prin corespondenţă (prin poştă), dezvoltată de către marile magazine universale, în a doua jumătate a secolului al XlX-lea, este mai degrabă resimţită ca o forma de comerţ complementară. În locul expresivei „vânzare prin corespondenţă”, specialiştii o preferă pe aceea de „vânzare la distanţă”, subdivizată în vânzare prin catalog şi vânzare prin poşta şi aceasta pentru că vânzarea prin corespondenţă este din ce în ce mai mult înlocuită de către noile modalităţi apărute, prin dezvoltarea telecomunicaţiilor, respectiv:

- supermagazinul la domiciliu; - restaurantul la domiciliu; - tele-cumpărarea; - video-catalogul. F. CENTRUL COMERCIAL Centrul comercial este versiunea modernă a pieţei sau a străzii comerciale care se găseau în centrul localităţii medievale. El nu este creat empiric, ci în mod raţional, pe baza unui studiu care urmăreşte să răspundă nevoilor previzibile ale unei clientele potenţiale. În concepţia specialiştilor din S.U.A., un centru comercial este un grup de magazine formţnd un ansamblu integral, conceput şi realizat ca o unitate aparţinând unei singure firme; prin profitul magazinelor se asigură o ofertă de mărfuri similară celei existente într-un magazin universal. Pentru Paul E. Smits, un centru comercial („Shopping Center”) este un grup de magazine realizate, amenajate şi organizate în vederea unei unităţi de acţiune. Urban Land Institute defineşte un centru comercial ca fiind: un grup de unităţi comerciale care sunt concepute, construite şi exploatate ca o entitate, care dispune de o suprafaţă de parcare proprie, în raport direct cu suprafaţa construită; localizarea, suprafaţa de vânzare şi alegerea magazinelor sunt în relaţie directă cu zona comercială pe care centrul o deserveşte. Un centru comercial este în general, mai ales în cazul celor mal mari dintre ele, implantat în jurul unei unităţi denumită „locomotivă”, respectiv un magazin despecializat, cu o suprafaţă superioară restului reţelei şi care constituie un veritabil pol de atracţie de care vor profita toţi comercianţii situaţi în centrul respectiv. Această „locomotivă” poate fi un magazin universal, popular, un hiper sau supermagazin sau o mare suprafaţă specializată. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
33

Tipologia centrelor comerciale are, de regulă, drept criteriu de clasificare puterea de atracţie, care se măsoară în mărimea suprafeţei de vânzare şi a zonei de atracţie comercială, evidenţiată prin numărul de clienţi susceptibili de a vizita centrul comercial. Terminologia acestor centre diferă de la o ţară la alta. De pildă, în S.U.A., pornind de la cel mai mare la cel mai mic, există centre comerciale: „regionale”, cu o suprafaţă minimă de 30.000 mp; în funcţie de numărul marilor magazine, care constituie unităţile reprezentative ale centrului (1-3 magazine), se organizează între 50-150 de magazine strict specializate; suprafaţa totala a centrului comercial regional se distribuie, pe sectoare de activitate, astfel: 10% alimentar, 70% nealimentar, 20%alimentaţie publică şi unele servicii; „de comunitate”, al cărui pot de atracţie îl constituie marele magazin de tipul „junior department store"; în suprafaţa totală a centrului comercial (aferentă marelui magazin şi unor mici magazine specializate reprezentând 20-40%), sectorul alimentar deţine o pondere de 20%; dispune de 2.0003.000 locuri de parcare a autoturismelor; „de vecinătate”, cu o suprafaţă constantă de 10.000 mp şi un număr de 10-20 magazine, prin care se comercializează un fond de mărfuri complementare sortimentului desfăcut do unitatea principală a ansamblului comercial - supermagazinul; 40% din suprafaţa acestui tip de

centru comercial este rezervată mărfurilor alimentare; numărul locurilor de parcare a autoturismelor variază între 500-1.000. În Franţa se disting: o centrele comerciale regionale, situate, în principal, la periferia marilor oraşe sau la încrucişarea unor autostrăzi, având o suprafaţă pe care specialiştii o denumesc: GLA (Gross Leasable Area, respectiv suprafaţa bruta de locaţie care cuprinde suprafaţa de vânzare propriu-zisă, depozitele şi birourile), care depăşeşte 30.000 mp (aproape jumătate din centrele comerciale au o suprafaţă de GLA de peste 100.000 mp fiecare). o centrele comerciale intercomunale, cu o suprafaţă totală GLA cuprinsă între 5.000-30.000 mp; dezvoltată în jurul unui hipermagazin, reţeaua de magazine ale centrului (30-50 de puncte de vânzare) atrage 50.000-150.000 de persoane, de pe o rază de 10 minute, parcursă cu mijloace de transport; o galeriile comerciale („galeries marchandes") - formă particulară a centrului comercial; s-au dezvoltat în zone rezidenţiale prin amenajarea unor pasaje (mall), regrupând 20-50 de mici magazine specializate sau unităţi de prestări servicii, pe o suprafaţă cuprinsă între 3.000-8.000 mp; o centrale de magazine de uzină, apărute în ultimii ani (în anul 1987 la Villepinte). C. COMERŢUL INTEGRAT Comerţul „integrat" sau „concentrat" se regăseşte într-o tipologie destul de eterogenă: întreprinderi cu sucursale multiple; mari magazine; magazine populare; reţele de distribuţie ale producătorilor etc. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
34

□ ÎNTREPRINDERI CU SUCURSALE MULTIPLE Cunoscute şi sub denumirea de magazine cu sucursale, acest tip de întreprindere reprezintă o societate comercială având mai multe magazine de vânzare cu amănuntul, prin care se distribuie produsele cumpărate en gros, sau cele fabricate de ea. Funcţia de gros este asigurată de o centrală proprie sau de una la care este afiliată; în cazul în care întreprinderea desface producţia proprie, funcţia de gros este integrată la nivelul unităţilor productive. Funcţia cu amănuntul este realizată de magazinele pe care le are societatea respectivă (aşa-zisele sucursale), al căror sortiment comercial este format, în principal, din produse alimentare; în completare, asortimentul de mărfuri al magazinelor este întregit şi cu unele produse industriale de cerere curentă: mercerie, tricotaje, articole de menaj şi întreţinere. Politica comercială a întreprinderii cu sucursale multiple se asigură prin structurile organizaţionale specifice: o Direcţia generală - în esenţă comercială - responsabilă de marile opţiuni de politică comercială a firmei: planuri de dezvoltare pe termen lung şi mediu (determinarea metodelor de vânzare, extinderea reţelei de magazine); coordonarea sucursalelor (modernizarea punctelor de vânzare, perfecţionarea personalului); publicitate, promovarea vânzărilor, cumpărarea sortimentului pentru magazine prin intermediul centrelor de cumpărare proprii sau al supercentrelor la care aderă societăţile. o Direcţia comercială, destinată studierii pieţei, selecţionării furnizorilor, are

aprovizionarea prioritară prin serviciile centrale ale societăţii. aceştia trebuind să depună o cauţiune pentru garantarea stocului de mărfuri ce le-a fost încredinţat. stocarea. responsabilii de magazine trebuie să respecte anumite reguli: . în esenţă. sisteme de livrare a mărfurilor etc). .prezentarea periodică de rapoarte de activitate. ceea ce-i permite: să obţină preţuri avantajoase la cumpărare. Un lanţ de magazine populare poate fi creat şi în cadrul unor societăţi de mari comercianţi independenţi. cu rază de activitate regională sau naţională. remuneraţi printr-un comision asupra cifrei de afaceri. . PDF created with pdfFactory trial version www. unde se găsesc şi se stochează mărfuri destinate aprovizionării magazinelor (sucursalelor). acceptarea controlului organizat pentru bunul mers al lucrului. în consecinţă o mai bună gestiune a stocurilor de mărfuri. Un lanţ de mari magazine îşi poate dezvolta şi un lanţ de MAGAZINE POPULARE.desfăşurarea activităţii sub firma societăţii sau sub sigla comună a diferitelor societăţi afiliate unor supercentrale de cumpărare. administrativ) care asigură gestionarea. . să beneficieze de studiile efectuate de centrală asupra pieţei furnizorilor (sortiment. în care comercianţi cu . dotată cu echipament informatic modern. D. o Magazinele (sucursalele) prezintă următoarele caracteristici: punctele de vânzare sunt încredinţate unor giranţi. să funcţioneze pe baza unui stoc redus (pentru că se pot aproviziona uşor de la centrală)..com Distribuţia şi logistica mărfurilor 35 Caracteristica principală a unui lanţ de magazine este integrarea activităţii comerţului cu amănuntul cu activitatea comerţului de gros. să beneficieze. încercând să atingă câteva scopuri fundamentale: . calitate. □ LANŢURI DE MARI MAGAZINE Lanţurile de mari magazine sunt organizate sub forma societăţilor comerciale pe acţiuni sau gen holding. . o Depozitul central. prin organizarea acţiunilor cuprinse în programele firmei magazinului respectiv. de serviciile centralei. . juridic.în structură o serie de servicii (tehnic.pdffactory. lanţul de mari magazine îşi poate constitui o centrală proprie de cumpărare. expedierea mărfurilor. dar trebuie ataşat centralei de cumpărare.practicarea de preţuri fixe.participarea la campaniile de promovare a vânzărilor. pentru gestiunea stocurilor.o organizare raţională a livrărilor de mărfuri.o bună cunoaştere a pieţei furnizorilor producători. Pentru funcţia de gros. .o posibilitate de a cumpăra la cele mai bune preţuri (inclusiv promovându-se un sistem de facilităţi de credit). pentru a rezista concurenţei. care se constituie pentru grupul de comercianţi astfel organizaţi.înnoirea cunoştinţelor profesionale prin sistemul propriu de perfecţionare a firmei comerciale. Comerţul asociat se prezintă sub următoarele forme: ♦ Grupul de cumpărare (cooperatist) al detailiştilor. . COMERŢUL ASOCIAT Comercianţii independenţi se asociază.

♦ Lanţuri voluntare. aşa cum ar face un grosist obişnuit. şi să le livreze detailiştiior. urmează să completeze bonuri de comandă pentru mărfurile dorite. • o parte dintre detailiştii asociaţi sunt aleşi. care să vegheze la aplicarea acestei politici. ♦ Magazinala colective ale independenţilor. să le grupeze pentru a le transmite producătorilor şi. • efectuează remunerarea serviciilor oferite de grup pe bază de comision asupra valorii totale a comenzilor pe care i le înaintează fiecare aderent. ♦ „Grupul de cumpărare” al grosiştilor. pentru o zonă determinată. Principalele caracterist ici ale grupului de cumpărare al detailiştilor sunt: • realizează cumpărături grupate. pentru a evita concurenţa între aderenţii grupului.amănuntul din branşe identice sau similare se asociază şi formează o „grupare de cumpărare”. să urmărească direct livrarea fiecărei comenzi până la destinatar (detailist). Ulterior. • grupul poate: să stocheze mărfuri în propriile depozite. în care unul sau mai mulţi grosişti se asociază detailiştilor. toţi fiind egali. devenind mai completă şi mai eficace. într-un regim juridic particular. apoi. structura sa se va adapta PDF created with pdfFactory trial version www. alegerea aderenţilor este selectivă. • asigură libertatea cumpărătorilor: aderenţii nu sunt obligaţi să treacă prin canalul grupului toate cumpărăturile lor. spre alegere (prin catalog).adunarea generaiă a tuturor societăţilor defineşte politica comercială a grupului şi numeşte un Consiliu de administraţie. .pdffactory. în funcţie de competenţa lor. realizând funcţia de gros. depozitul nefiind decât un loc de trecere. având următoarele elemente definitorii: . pentru a facilita intrarea şi ieşirea aderenţilor. .sunt organizate cu capital variabil.la origine. nu de stocare. • asigură libertatea retragerii din asociere în orice moment. produsele aderenţilor care. • rezervă exclusivitate fiecărui asociat. în funcţie de necesităţile lor imediate. . adresându-se lui. apoi. particularitatea societăţilor cooperatiste ţinând de făptul că voturile adunării generale sunt luate de majoritatea acţionarilor (un om egal la un vot) şi nu după capitalul pe care ei îl reprezintă. este evident că prin aceasta nu poate funcţiona în condiţii satisfăcătoare dacă membrii nu „joacă jocul”. totuşi.aderenţii la mişcarea respectivă pot să se retragă la cerere şi. pentru a evita o concurenţă între membrii ce au aceeaşi activitate într-un sector dat. un „grup de cumpărare” (o cooperativă) poate îndeplini în exclusivitate o funcţie de gros. grupul îndeplineşte funcţiile grosiştilor. □ GRUPURI DE CUMPĂRARE ALE DETAILIŞTILOR („Ies groupements d' achat” ale detailiştilor) Sunt asociaţii de detailişti grupaţi după statutul cooperaţiei de consum. .acţionarii sunt comercianţi care conservă independenţa lor juridică şi financiară. în comisii specializate pentru a selecţiona furnizorii şi a propune.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 36 dificultăţilor determinate de concurenţă. .

• acceptă comenzi transmise în avans: periodic, înainte de a lua cunoştinţă de soluţiile efectuate, aderenţii transmit bonurile de comandă. Asocierea în grup (cooperativă) prezintă o serie de avantaje, asigurând; - ajutor pentru finanţare: aderenţii se pot adresa cooperativelor de credit pe termen lung sau pot să ceară garanţia grupului, vizavi de organismele financiare; - perfecţionarea metodelor de vânzare, formarea personalului, modernizarea magazinelor; - crearea de mărci comune; - selecţia şi urmărirea cumpărăturilor; - facilităţi administrative: aderenţii nu au relaţii decât cu grupul ei aleg mărfurile pe baza catalogului, întocmind bonuri de comandă către un singur furnizor - „grupul de cumpărare”; - continuitatea vânzărilor chiar şi în caz de ruptură de stoc: oricare detailist se poate adresa, pentru a fi aprovizionat imediat, unui alt aderent apropiat geografic. Alături de aceste avantaje, pentru detailişti apar şi o serie de dezavantaje, cum sunt: - sub aspect psihologic, detailiştii pot sa nu se simtă liberi, trebuind să se supună anumitor reguli ale asocierii; - onorarea comenzilor, realizându-se periodic, obligă uneori la stocajul produselor care nu se pot desface imediat; - livrarea comenzilor se poate realiza cu întârzieri mari; - condiţiile financiare sunt grele: trebuie să se subscrie părţile sociale pentru PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
37

societatea-cooperativă; trebuie să se plătească în numerar garanţia proporţională cu valoarea fiecărei comenzi. Totuşi, detailiştii au mai mari avantaje decât inconveniente, ceea ce oferă siguranţă în dezvoltarea acestui tip de asociere. Condiţii ale eficienţei grupului de detailişti: • aderenţi numeroşi şi cumpărături suficiente pentru ca resursele financiare să permită grupului să furnizeze detailistiior şi altceva decât mărfurile (ajutor în gestiune, formare de personal...); • fidelitatea aderenţilor, aceştia trebuind sa nu se aprovizioneze din alte locuri; • promovarea mijloacelor modeme de gestiune (stocare, facturare) pentru a creşte productivitatea muncii; • dorinţa şi voinţa membrilor de a colabora la mersul asociaţiei; • competenţă pe plan tehnic şi uman a animatorilor grupului. □ LANŢURILE VOLUNTARE Lanţurile voluntare sunt replica grosiştilor la grupurile detailistiior. Au multe, puncte comune cu grupurile detailiştilor pe planul gestiunii comerciale, dar diferă statutul lor juridic. Caracteristicile sale sunt: • Mai mulţi grosişti, numiţi „cap de lanţ”, se grupează între ei şi asociază în jurul lor detailişti. Ei realizează, astfel, coordonarea funcţiilor de gros şi de detail, fiecare comerciant aderent menţinându-şi întreaga sa independenţă

juridică şi financiară. • Grosiştii aderenţi la lanţ creează o „centrală de cumpărare” (adesea sub forma de societate cu capital variabil), care realizează pentru asociaţia mixtă „grosişti detailişti”, constituită de lanţul voluntar, următoarele funcţii: - cumpărări „en gros": selecţionare de articole, negocieri de preţuri, grupaj de comenzi; - ajutor la vânzare: promovarea prin publicitate la locul de vânzare, campanii publicitare regionale şi naţionale, marcă de distribuţie; - ajutor în gestiune: formare personal, consultanţă. • Lanţul voluntar este astfel organizat încât să asigure: - libertate de cumpărare: detailiştii pot să se adreseze şi altor furnizori, fără să aibă nici o obligaţie de cumpărare exclusivă prin mijlocirea lanţului; - libertatea detailiştilor de a se retrage din asociere; - exclusivitatea rezervată fiecărui grosist, într-un sector (zonă) bine delimitat, pentru a selecta detailişti; - remunerarea serviciilor furnizate, în funcţie de cifra de afaceri realizată de grosişti pentru detailiştii din lanţ. Pentru grosişti, participarea la lanţul voluntar oferă următoarele avantaje: asocierea este singura şansă de supravieţuire în faţa dublei concurenţe a comerţului integrat (sucursalişiii) şi a celui asociat (cooperare între detailişti); noua formula nu dă numai posibilitatea de a supravieţui, ci şi de a-şi organiza mai bine activitatea, prin posibilitatea obţinerii de preţuri mai scăzute; raţionalizarea unor activităţi (îndeosebi în domeniul gestiunii economice); creşterea productivităţii muncii, prin tipizarea unor suporţi de date (bonuri preimprimate, facturi simplificate etc). PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
38

Detailişiti aderenţi la lanţul voluntar au avantaje asemănătoare celor asigurate participanţilor la constituirea unei cooperative de detailişti, respectiv: preţuri mai scăzute; perfecţionarea metodelor de vânzare; sprijin pentru modernizarea magazinelor; ajutor pentru investiţii prin intermediul societăţii (finanţare pe termen lung); posibilităţi largi la operaţiuni de promovare, de publicitate, pe scara locală, regională, naţională; facilităţi administrative (simplificarea comenzilor, a reglementărilor, a alegerii pe bază de catalog). Condiţiile de eficienţă ale lanţului voluntar sunt similare celor evidenţiate pentru cooperativele (grupurile) de detailişti. Lanţurile voluntare se pot asocia între ele, creindu-se lanţuri internaţionale, prin: asocierea lanţurilor regionale cu unele lanţuri naţionale; regruparea mai multor lanţuri voluntare într-o centrală de cumpărare comună; unirea cu un alt grup de cumpărare constituit din grosişti. □ GRUPUL DE CUMPĂRARE AL GROSIŞTILOR Ca şi detailişiti, unii grosişti se pot grupa în scopul: obţinerii de condiţii mai bune de vânzare din partea furnizorilor (producătorilor); practicării unei politici de grup pentru creşterea vânzărilor prin modernizarea structurilor distribuţiei, a metodelor de gestionare. Această formă de asociere este indicată numai pentru produsele nealimentare, destinate fie marelui public, fie utilizatorilor profesionali (comerţ de gros

interindustrial). □ MAGAZINUL COLECTIV DE INDEPENDENŢI Această formulă - apărută în Suedia în anul 1962 - constă în reunirea sub acelaşi acoperiş şi sub aceeaşi firmă, pe o suprafaţă de peste 1.000 mp, a cel puţin cinci întreprinderi comerciale, meşteşugăreşti sau de servicii. Elementele de identificare a acestei forme de asociere sunt: - gruparea comercianţilor în societatea comercială civilă, respectiv într-un grup de interes economic, toţi participând la gestiune (în sensul larg al unui magazin colectiv); - independenţa juridică şi financiară a asociaţilor; - gestiunea dublă a magazinului: pe de o parte, sub aspect tehnic, respectiv al cheltuielilor generale colective de exploatare (întreţinere, păstrare, administrare, stocare, personal), iar pe de altă parte, sub aspect comercial (politică comună de calitate şi servicii, metode de vânzare, orar adaptat cerinţelor clientelei). 1.4.3. AUXILIARI Al DISTRIBUŢIEI Auxiliarii de distribuţie sunt din punct de vedere juridic şi economic întreprinderi autonome care sprijină intermediarii de distribuţie în îndeplinirea funcţiilor lor. Ei nu sunt proprietarii produselor şl nu suportă, de aceea, nici un risc de vânzare. Ca urmare a specializării şi a diviziunii muncii, auxiliarii de distribuţie pot îndeplini, de regulă, cu mai multă eficientă sarcini speciale de distribuţie. După funcţiile pentru care s-au specializat, se pot deosebi trei tipuri de auxiliari ai distribuţiei: - auxiliari în logistică; - auxiliari în achiziţii; - auxiliari pentru servicii de completare, • Auxiliari de distribuţie în logistică- Pentru preluarea sarcinilor PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
39

speciale de transoort şi depozitare există un număr mare de întreprinderi specializate, respectiv: - de transport, care oferă servicii generale sau specializate cu diferite miloace de transport: tren, camioane, vagoane, avioane, conducte; - de depozite, care oferă servicii de depozitare, de muite ori specializate (de exemplu congelare la temperaturi foarte scăzute sau păstrarea produselor periculoase). • Auxiliari de distribuţie în achiziţii. În această grupă se includ intermediarii care preiau fie funcţia de contact, fie funcţia legată de încheierea contractelor. o Printre instiluţiile care preiau funcţia de contact sunt de reţinut: - instituţiile incluse în categoria generică „Media”, presă, societăţile de radio şi televiziune; - instituţiile care organizează târguri, expoziţii, saloane, facilitând întâlnirea dintre producători şi potenţialii lor beneficiari. o Funcţia de încheiere a contractelor, care presupune şi realizarea funcţiilor de contact şi de informare, poate fi preluată de: - reprezentanţi comerciali independenţi; - comisionari. • Auxiliari ai distribuţiei pentru servicii de completare. Realizarea

acestor servicii completează absenţa serviciilor la nivelul celorlalţi membri ai canalelor de distribuţie. Printre aceste servicii de completare, realizate de intermediarii independenţi specializaţi, amintim: - cercetarea pieţei; - consultanţa juridică; - asigurare împotriva riscurilor. 1.4.4. UTILIZATORUL FINAL Utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori individuali (populaţia), reprezintă ultimele componente ale canalelor de distribuţie. Pentru satisfacerea necesităţilor lor, utilizatorii finali trebuie să preia funcţiuni logistice sau de achiziţie ale sistemului de distribuţie respectiv. Astfel, utilizatorii finali devin conştienţi de problemele pe care le creează procesul de distribuţie, căutând produse şi furnizori, apreciind produse şi furnizori. În acest context, iau decizii de cumpărare, sunt antrenaţi în desfăşurarea vânzărilor, preluând, în multe cazuri, şi funcţiile de transport şi depozitare. Pentru producător şi comerciant este determinant mănunchiul de servicii solicitat de utilizatorul final, acesta având un impact deosebit asupra calităţii prestărilor în cadrul procesului de distribuţie şi al costurilor pe care le reclamă acesta. Cererile utilizatorilor finali nu sunt mărimi statistice, ci parametri dinamici, aflaţi sub influenta unor factori exogeni care stimulează dezvoltarea unor activităţi de distribuţie de către diferitele segmente de consumatori. Aşa de exemplu, creşterea motorizării populaţiei generează preluarea într-o proporţie mai mare a funcţiei de transport de către consumatori. Ba mai mult, explozia motorizării a fost premisa apariţiei şi creşterii marilor suprafeţe de vânzare amplasate la periferia oraşelor sau în anumite noduri de mare circulaţie. De asemenea, dezvoltarea autoservirii a facilitat transferul unor sarcini de distribuţie către consumatorul individual. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
40

Extinderea unor funcţii de distribuţie asupra consumatorului trebuie analizată şi din perspectiva unor tendinţe apărute în obiceiurile de consum ale populaţiei, sub impactul acţiunii unor factori de ordin economico-social. Aşa de pildă, s-a dezvoltat o piaţă a articolelor de bricolaj, care pune în evidenţă creşterea aptitudinii şi dorinţei unor consumatori individuali pentru a realiza unele produse care înainte ar fi trebuit să fie făcute de producători specializaţi. O tendinţă pentru dezvoltarea în continuare a activităţilor de distribuţie preluate de consumatori nu poate fi extrapolată ca o tendinţă globalizată. Se aşteaptă, de exemplu, ca dezvoltarea comerţului electronic să implice mai mult comerţul în realizarea pachetului de servicii pe care le cere utilizatorul final. 1.5. PARTICULARITĂŢI ALE CIRCUITELOR DE DISTRIBUŢIE 1.5.1. BUNURI DE CONSUMINDIVIDUAL Pentru a evidenţia particularităţile circuitelor de distribuţie specifice bunurilor de consum, este utilă următoarea tipologie a acestor bunuri, oferind elementele de referinţa care justifică un tip de circuit sau altul: A. Bunurile de consum curent sunt produse de primă necesitate, vândute la preţuri modice care generează cumpărături foarte frecvente: produse alimentare de cerere curentă, tutun, cosmetice şi articole de întreţinere etc; cumpărătorii caută aceste produse, proximitatea punctului de vânzare faţă de locul de consum, rapiditatea şi facilitatea alegerii lor.

B. Bunurile şi serviciile ds a doua necesitate sau „de noutate” au un preţ în general ridicat în raport cu valoarea lor reală, nevoia lor fiind mai ales psihologica şi legată de moda momentului; distribuţia lor se face în magazinul de tip boutique sau în marile suprafeţe de vânzare. C. Bunurile de folosinţă îndelungată (durabile), denumite şi bunuri pentru dotarea gospodăriei, au o durată de viaţă lungă şi un preţ ridicat, ceea ce generează cumpărături puţin frecvente; vânzarea lor se face prin magazine şi reclamă deseori prezenţa unui vânzător calificat sau a unui tehnician consultant; anumiţi producători distribuie direct producţia lor prin intermediul unei reţele de reprezentanţi. Pentru bunurile de consum sunt utilizate toate circuitele de distribuţie: circuitul lung: producător sau importator grosist sau grup de cumpărare comerciant cu amănuntul (detailist) consumator; circuitul scurt: producător comerciant cu amănuntul consumator; vânzarea prin forme integrate de comerţ: centrale de cumpărare ale marilor magazine, ale lanţurilor de magazine, ale cooperativelor de consum; vânzarea directă: prin magazinele proprii ale producătorilor; vânzarea prin corespondenţă şi vânzarea la domiciliu. Circuitul lung Numit şi circuit „tradiţional”, acest circuit este în mod obişnuit utilizat pentru produse: alimentare, de întreţinere, textile, electrice, furnituri industriale (figura 2.3). PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
41

PRODUCĂTORI GROSIŞTI COMERCIANŢI CU AMĂNUNTUL INDEPENDENŢI CONSUMATORI Figura 2.3 - Circuit lung Avantajele acestui tip de circuit pentru producător: realizarea unui volum optim al vânzărilor cu minimum de cheltuieli, dacă grosistul îşi îndeplineşte funcţiile sale vizavi de producător şi anume: - cumpărături importante (chiar şi în extrasezon) regularizând producţia şi evitând cheltuielile de transport ineficiente; - stocarea la grosist; - formarea sortimentului comercial şi distribuţia către detailişli chiar dacă aceştia sunt foarte dispersaţi; - o politică de preţuri adecvată. reducerea echipei de vânzare a producătorului; concentrarea creditului pe un număr restrâns de clienţi; lansarea mai rapidă a produselor noi; prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale şi a tehnicilor producătorului; participarea grosiştilor la o mai bună cunoaştere a pieţei; posibilitatea vânzării de produse a căror gamă sortimentală, insuficient de extinsă, nu ar permite folosirea unei echipe de vânzare la producător;

faţă de comerciantul cu amănuntul, grosistul joaca un rol educativ, selectiv şi financiar; el livrează o singură dată şi adesea pe credit necesarul de mărfuri al detailistului care nu poate să-şi asigure fluxuri de afaceri suficiente cu producătorii. Dezavantajele circuitului lung: • este un sistem puţin suplu şi dependent vizavi de grosist; • generează cheltuieli de distribuţie mai ridicate; • producătorul pierde contactul cu clientela finală, cu detailiştii şi cu o bună parte din piaţă; • există riscul unei posibile infidelităţi din partea grosistului; • are loc multiplicarea mărcilor concurente propuse de către grosist; • este dificil de a asigura un service după vânzare; • necesitatea ca producătorul să ajute grosistul în acţiunea sa pe lângă detailist; • dacă grosiştii nu-şi îndeplinesc în totalitate funcţiile lor, întregul sistem de distribuţie devine neeficient. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
42

Producători Grup de Grosist Agenţie cumpărare al independent comercială de A grosiştilor B C cumpărare centralizată Grosişti Grosişti Lanţ de detailişti regionali Lanţ de detailişti Detailişti Consumatori Consumatori Figura 2.4 - Circuit lung prin asocierea comercianţilor independenţi în lanţuri voluntare Circuitul scurt Este foarte utilizat. Pentru unele grupe de produse se practică în exclusivitate: automobile, aparate electronice, mobilă, articole foto etc. De asemenea, se utilizează şi pentru produsele de marcă şi mare consum (figura 2.5). PRODUCĂTOR DETAILIŞTI INDEPENDENŢI CONSUMATORI Fig. 2.5 – Circuitul scurt Avantajele circuitului scurt: o economisirea marjei grosistului (rabatul cedat vânzătorului); o contactul şi legături directe cu piaţa; o controlul mai bun al distribuţiei; o prezenţa detailiştilor în proximitatea locurilor de consum; o satisfacerea mai rapidă a clienţilor; o prestarea unor servicii după vânzare. Grup de cumpărare al
grosiştilor fără lanţ de

detailişti Lanţ voluntar de detailişti în jurul unui grosist independent Lanţ integrat (mai mulţi grosişti cu lanţuri de detailişti

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
43

o Dezavantajele circuitului scurt: o neasigurarea unui stoc de mărfuri suficient de diversificat; o detailiştii trebuie să fie ajutaţi; eventuala lipsă a dinamismului lor obligă producătorul să iniţieze acţiuni promoţionale în rândul consumatorilor; o necesitatea unui număr mare de reprezentanţi comerciali pentru contactul cu numărul relativ mare al detailiştilor; o fracţionarea comenzilor şi organizarea de livrări multiple, ceea ce antrenează un mare volum de activităţi contabile. Comercianţii cu amănuntul se pot uni pentru a-şi efectua aprovizionările cu mărfuri în comun, asigurându-şi astfel, în parte, funcţii de gros (figura 2.6). PRODUCĂTORI PRODUCĂTOR INTEGRAT GRUPURI DE CUMPĂRARE ALE DETAILIŞTILOR DETAILIŞTI ADERENŢI CONSUMATORI Figura 2.6 - Circuit scurt format prin asocierea detailiştilor Circuite integrate Marile magazine şi societăţile comerciale cu sucursale multiple sunt organizate astfel încât să poată îndeplini concomitent cele două funcţii comerciale ale distribuţiei; de gros şi amănuntul. Astfel, o singură întreprindere asigură aprovizionarea cu mărfuri, gestiunea stocurilor şi contabilitatea vânzării prin numeroase puncte de vânzare. Ea posedă depozite şi mijloace de organizare a manipulării şi livrării care aparţin funcţiei unui grosist (figura 2.7). PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
44

PRODUCĂTOR PRODUCĂTOR PRODCĂTOR INTEGRAT „A” INDEPENDENT INTEGRAT CU SUPERCENTRALĂ SOCIETATE CU SUPERCENTRALA SUCURSALE „A” DE CUMPĂRARE „X” SERVICIU DE SERVICIU DE SERVICIUL DE CUMPĂRARE AL CUMPĂRARE AL CUMPĂRARE AL SOCIETĂŢII CU SOCIETĂŢII CU SOCIETĂŢII CU SUCURSALE „A” SUCURSALE „B” SUCURSALE „C” SUCURSALE DE SUCURSALE DE SUCURSALE DE MAGAZINE MAGAZINE MAGAZINE Figura 2.7 - Circuit de societăţi cu sucursale multiple Vânzarea directă

Este circuitul de distribuţie cel mai scurt indicat pentru anumite produse, îndeosebi cele de înaltă tehnicitate (figura 2.8). PRODUCĂTOR VÂNZAREA DIN MAGAZINE, ÎNTREPRINDERE: DEPOZITE, - PRIN CORESPONDENŢĂ SUCURSALE ALE - PRIN COMIS-VOIAJORI PRODUCĂTORULUI - PRIN REPREZENTANŢI CONSUMATOR SAU UTILIZATORUL PROFESIONAL Figura 2.8 - Circuit de vânzare directă Avantajele acestui circuit: diminuarea, în principiu, a cheltuielilor de distribuţie; contactul direct al producătorului cu consumatorul, facilitând cunoaşterea calitativă şi cantitativă a pieţei; ocuparea vânzătorilor sau a reprezentanţilor lor comerciali cu predilecţie numai pe problemele legate de realizarea produselor întreprinderii respective; susţinerea, fără rezervă, a mărcii de fabrică; PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
45

menţinerea preţurilor în limite rezonabile; garantarea calităţii produselor vândute; posibilitatea unor experimente comerciale (teste, sondaje); asigurarea celui mai bun service clientelei, mai ales pentru produsele de mare tehnicitate. Dezavantajele circuitului specific vânzării directe: cerinţa unor resurse financiare importante, mai ales când producătorul îşi dezvoltă o reţea proprie de magazine; necesitatea unor stocuri de mărfuri mari; imperativul unor livrări de mărfuri foarte rapide, exercitarea unui control costisitor la magazine, depozit şi sucursale; angajarea unui personal la vânzare mai numeros; coordonarea activităţii reţeiei de desfacere şi de depozitare; rezolvarea problemei de creditare a activităţii de vânzare; organizarea activităţii după vânzare. 1.5.2. BUNURI DE CONSUMINDUSTRIAL În categoria bunurilor industriale sunt cuprinse: materiile prime şi consumabile, bunuri de echipament principal, bunuri de echipament secundar, piese de schimb şi furnituri diverse. De obicei aceste bunuri industriale au o anumită tehnicitate, răspunzând unor norme precise şi unor standarde. Pentru produsele industriale curente se utilizează de regulă: • circuitul lung: fabricant groşist specializat revânzători sau instalatori întreprinderi utilizatoare; grosiştii folosesc în mod frecvent vânzarea directă către beneficiarii industriali; • circuitul scurt: fabricant revânzător specializat instalator sau antreprenor utilizator industrial.

1.3.pdffactory. stocaj sezonier. condiţionare. pe mai multe planuri: fixarea „preţului plafon” (pentru protecţia consumatorului) şi a „preţului maxim” (protecţia consumatorului). de regulă. ale cererii. astfel: (a) Producţia agricolă este îndeosebi de natură alimentară. cât şi comercianţilor cu amănuntul specializaţi.În ambele circuite revânzătorii specializaţi sunt intermediari care pot fi: . industrializare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 46 (b) Din aceste caracteristici decurg numeroase probleme legate de. . localizată neregulat în spaţiu şi în timp şi foarte dispersată. lapte). în Franţa. reducând cheltuielile de comercializare prin simplificarea funcţiei de gros şi a aprovizionării comercianţilor cu amănuntul. numiţi şi grosişti industriali. cât şi în dotări tehnice. într-o mare măsură. apar în acelaşi timp (sezon) pe piaţă.Circuitul fructelor şi legumelor PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory. În figura 2. Produsele sunt perisabile şi. PDF created with pdfFactory trial version www. transport. ale produselor însăşi. (d) Distribuţia produselor agroalimentare s-a îmbunătăţit în ţările cu economie de piaţă dezvoltată. regularizarea pieţei prin intermediul unor organisme de intervenţie (de exemplu. Cererea de consum alimentar a populaţiei este inelastică. . conservarea alimentelor perisabile. calibrare.„agenţi de fabrică” independenţi faţă de producători şi de utilizatori. mai ales): curăţire. care este anevoioasă şi costisitoare datorită dispersării şi parcelării exploatărilor agricole.comisionar în furnituri industriale. cave necesită investiţii costisitoare atât în transport. comercializare. precum şi de natura lumii rurale. PRODUCĂTORI COOPERATIVE DE PRODUCŢIE GROSIŞTI EXPEDITORI COMISIONARI SAU GROSIŞTI PIAŢA DE GROS DE MANDATARI DESTINATARI INTERES NAŢIONAL COMERCIANTUL CU COMERCIANŢI CU AMĂNUNTUL AMĂNUNTUL CONSUMATORI CONSUMATORI Figura 2.com . remuneraţi printr-un comision proporţional cu cifra lor de afaceri. aşteptând supraproducţia cu influenţă directă asupra scăderii preţurilor.9 . crearea pieţelor de interes naţional pentru a raţionaliza distribuţia. (c) Statul poate interveni. colectarea produselor. PRODUSE AGRICOLE Dificuliăţile pe care le cunoaşte comercializarea produselor agricole sunt legate de caracteristicile producţiei. Fondurile de orientare şi de regularizare a pieţelor agricole pentru carne.reprezentanţi sau ingineri „ tehnico-comerciali” aflaţi în serviciul direct al producătorului.5. lucrând pe cont propriu şi furnizând bunuri atât utilizatorilor industriali sau profesionali.9 se prezintă circuitul fructelor şi legumelor. în timp ce cererea industrială poate fi speculativă. pentru a răspunde exigenţelor metodelor noi de vânzare (autoservirea.

cum ar fi întocmirea unor planuri strategice integrate pe termen lung şi impulsionarea relaţiilor productive din interiorul canalului. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory. în scopul facilitării fluxului fizic de bunuri sau de servicii. Din păcate. reciproc avantajoase între membrii canalului de distribuţie. înţelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime şi componente spre activitatea productivă (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuţie ). Canalele de distribuţie au fost definite în mod tradiţional ca reprezentând „fluxuri de bunuri şi servicii”. cum ar fi companiile aeriene. au sesizat rolul vital pe care strategia canalelor de distribuţie îl are în servirea profitabilă a segmentelor de piaţă. printr-o marjă comercială pe care o împart cu producătorul De regula. S-a acordat importanţă numai relaţiilor din interiorul firmei. alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv.com . nu şi relaţiilor dintre firme. fără caracter fizic. Aceste firme proactive înţeleg că rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obţinută prin crearea şi promovarea unor relaţii pozitive. au fost de cele mai multe ori ignoraţi. băncile. Astăzi. Canalele reprezintă înţelegeri comerciale. societăţile de asigurări.1. între firme. sociale şi politice. relaţiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate şi de nenumărate conflicte. 2. operând ca entităţi statice separate. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUŢIE FOLOSITE ÎN ŢARA NOASTRĂ Numărul şi complexitatea problemelor de distribuţie au necesitat recurgerea la intermediari. care poate fi mai mult sau mai puţin adâncită. Drept rezultat. producătorul şi consumatorul final formează punctele extreme ale unui canal de distribuţie. Intermediarii îşi asumă o parte sau totalitatea funcţiilor şi responsabilităţilor distribuţiei şi sunt remuneraţi. de progresul tehnologic rapid şi de creşterea presiunilor economice. Firmele progresiste. pentrj serviciile lor. numeroase firme s-au arătat preocupate numai de scăderea costurilor şi de creşterea eficienţei. firmele operează într-un mediu caracterizat de creşterea complexităţii produselor. În acest capitol vom prezenta elementele esenţiale ale canalului de distribuţie.Distribuţia şi logistica mărfurilor 47 CAPITOLUL II – CANALELE DE DISTRIBUŢIE INTRODUCERE Elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie constituie probabil cea mai semnificativă problemă strategică cu care se confruntă astăzi firmele. Factori importanţi. Canalele de distribuţie au fost adesea percepute ca nişte sisteme închise. între fabricanţi şi ceilalţi agenţi de distribuţie există o diviziune a muncii. punându-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri. Firmele orientate strategic conştientizează că elementul cheie al succesului pe termen lung constă în creşterea interdepenenţei.

1).2) două tipuri de bază ale circuitului de distribuţie: • circuit pe un singur canal. • circuit pe mai multe canale.pdffactory. DIRECT INDIRECT Cu mai multe Fără trepte de trepte de intermediere intermediere ern Cu o singură treaptă două trepte trei trepte Figura 2. Producător Consumator Consumator Producător Comerciant cu amănuntul Producător Consumator Comerciant cu amănuntul Comerciant cu amănuntul Producător Consumator Comerciant cu amănuntul Comerciant de gros generalist Comerciant de gros specializat PDF created with pdfFactory trial version www. (a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare. (b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin în circuitul de distribuţie. care participă la fluxul unui produs de la locul său de producţie la locul său de consum După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două tipuri de bază ale canalului de distribuţie (figura 2. scurt şi direct. un circuit poate fi lung. După numărul. de canale de distribuţie utilizate simultan de către un producător se regăsesc (figura 2. respectiv: canal direct. după numărul treptelor de intermediere Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un produs pentru a ajunge la consumatorul final Caracteristicile circuitului sunt.1 . canal indirect.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 49 PLASAREA PE MAI MULTE CANALE DE DISTRIBUŢIE .Distribuţia şi logistica mărfurilor 48 Un canal de distribuţie cuprinde intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare.Tipuri de bază ale canalului de distribuţie.

Interdependenţa implică pe de o parte cooperare. funcţiile pe care aceste instituţii le îndeplinesc nu pot fi sub nici o formă eliminate. şi nicidecum coerciţiunea sau conflictul. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI ÎN CADRUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Am arătat anterior că firmele orientate strategic recunosc faptul că relaţia de interdependenţă. şi/sau o segmentare a pieţei. pentru a împiedica eventualele conflicte între canalele paralele. Producător Comerţ cu amănuntul Consumator Producător Comerţ cu amănuntul Consumator Producător Producător Comerţ cu amănuntul Consumator Comerţ cu amănuntul Piaţa A Piaţa B . funcţiile lor se deplasează în amonte sau în aval. 2. de-a lungul canalului de distribuţie. Activitatea unui canal de distribuţie este guvernată de următoarele principii: instituţiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite.2.Tipuri de bază ale circuitelor de distribuţie. când anumite instituţii sunt eliminate. fiind asumate de alţi membri. Această decizie asupra proiectării canalelor de distribuţie este domeniul central al managementului de distribuţie. după numărul canalelor de distribuţie Plasarea unui producător pe mai multe canale de distribuţie evidenţiază strategii de diferenţiere a produselor. iar pe de altă parte stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase.(de exemplu numai combinaţii directe şi cu o singură treaptă de intermediere) DIFERENŢIAT PLASAREA PE UN SINGUR CANAL (de exemplu cu o singură treapta de intermediere) NEDIFERENŢIAT după produse pe pieţe specializate Produs A Produs B Figura 2. este absolut necesară pentru obţinerea rentabilităţii pe termen lung.2 .

PDF created with pdfFactory trial version www.Cifra de afaceri .Loialitatea distribuitorului .pdffactory. cea mai bună forma de transport.Exclusivitatea . În trecut consideram transportul o marfă. pune două probleme: Cât de multă valoare este adăugată produsului. Satisfacţia Cooperarea/conflictele consumatorului dintre producător/distribuitor Figura 2.Sprijinul tehnologic .14 – Canalul de distribuţie Conceptul de valoare adăugată unui produs.Posibilitatea de a alege . pe parcursul deplasării sale în interiorul canalului de distribuţie.Veniturile din investiţii .pdffactory. conform acestei viziuni. de la furnizor la consumator? Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare nivel)? OBIECTIVELE PRODUCĂTORULUI FURNIZORULUI .Disponibilitatea produsului . .Asistenţa promoţională . era cea care aducea mărfurile la client cu cel mai mic cost posibil. atunci când acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 51 Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de răspuns pentru prima întrebare.Dezvoltarea pieţei PDF created with pdfFactory trial version www.Dezvoltarea pieţei Obiectivele consumatorului .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 50 Care sunt stimulentele ce pot determina o firmă să renunţe la oportunism şi să adopte o abordare bazată pe cooperare în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie? Stimulentul este oferit de crearea valorii adăugate .Cota de piaţă pentru fiecare segment e piaţă .Profit brut .Valoare .Avantaj OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI .adică de procesul prin care un produs devine din ce în ce mai valoros pe măsură ce se deplasează în interiorul canalului de la furnizor Ia consumator.Profit contribuţie .Venituri din investiţii .

Strategia implementării filosofiei de marketing al parteneriatului constă în următoarele acţiuni: 1. şi nu pe dominare sau putere.15 – Activităţile comune de planificare ale furnizorului şi distribuitorilor • combinaţii ale gamelor de produse. Prin această combinare a forţelor. Conceptul de „marketing al parteneriatului”. pe măsură ce produsul se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. Implementarea practicilor de marketing în comerţ.schimburi electronice de date. Îmbunătăţirea se poate realiza prin activităţi de marketing derulate între furnizori şi detailişti sau între producători şi detailişti. Determinarea eficacităţii activităţii de distribuţie prin verificarea regulată a acesteia. Strategia de marketing PRODUCĂTOR Strategia de marketing DISTRIBUITOR Preţ Calitate Varietate Avantaje . • programe de livrare.Astăzi.pdffactory. acest punct de vedere s-a modificat. Prin urmare. Avantajele parteneriatului Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da naştere la relaţii care sa pună accentul pe interdependenţă. în vederea obţinerii profitului. 4. ţinând cont de: PDF created with pdfFactory trial version www. Îndeplinirea primelor două acţiuni va oferi răspunsul la întrebarea pe care am pus-o anterior. şi nu unul de polaritate. transportul fiind perceput ca un serviciu a cărui valoare este influenţată de client şi de circumstanţele care apar. Figura 2. Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului. având un scop comun . Înţelegerea viziunii celorlalţi membri ai canalului de distribuţie este esenţială dacă dorim să impunem un spirit de reciprocitate.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 52 Figura 2.atragerea clienţilor. 3. Aceasta este una dintre explicaţiile dezvoltării rapide a transporturilor de tip expres. se referă la îmbunătăţirea relaţiilor existente între membrii canalului de distribuţie. există multiple posibiliăţi de a elabora planuri comune de marketing şi de a explora noi teritorii. Luarea în considerare a modificărilor ce pot fi aduse acestor înţelegeri. 2. în legătură cu cât de mult îl costă pe furnizor adăugarea valorii. Transportul public se modifică din acelaşi motiv. clientul fiind pregătit să plătească o sumă de bani suplimentară pentru rapiditatea şi siguranţa transportului. toţi membrii canalului de distribuţie pot lucra eficient. • comunicare perfecţionată .15 ne prezintă acest proces. • proceduri de comandare. prin selectarea unor membri ai canalului de distribuţie. urmărind ca prin frecvenţă şi calitate să sporească valoarea adăugată pentru utilizatorul final.

mărime . stocuri nevândute.pdffactory.POZIŢIONAREA PRODUSULUI Gama produsului Preţul Promovarea Distribuţia IDENTIFICAREA EVENTUALELOR PROBLEME Varietate Mod de comercializare Segmentele ţintă Client Profil POZIŢIONAREA FIRMEI Volum Distribuţie Profit Loialitate faţă de marcă OBIECTIVE ACTIVITĂŢI COMUNE DE PLANIFCARE Vânzările către client .frecvenţă Volum Profit Loialitate faţă de distribuitor OBIECTIVE RENTABILITATE RECIPROCĂ SATISFACŢIA CLIENTULUI PDF created with pdfFactory trial version www. • credite. • ambalare şi manipulare. • logistica de tipul „just-in-time". deteriorări şi lipsuri. • realizarea în comun a produsului. Partenerii au obiective comune şi strategii asemănătoare pentru atingerea acestor . • promovarea comună. • oportunităţile de negociere. • facilităţi de vânzare şi materiale promoţionale la locul vânzării.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 53 • condiţiile de derulare a relaţiilor comerciale şi acordurilor de creditare. • ambalaje speciale şi mărimea ambalajelor.

PDF created with pdfFactory trial version www.16 . Coaliţiile înseamnă coordonare sau folosirea în comun a lanţurilor valorii. Deplasarea dea lungul axei orizontale reprezintă lanţul valorii şi al produsului pentru fiecare membru al canalului. M. un mijloc comun de apărare. care urmăresc prosperitate pe termen lung. Ea ne înfăţişează câteva din activităţile unui canal tradiţional. Ei vor avea. Axa verticală este utilizată pentru a indica valoarea relativă pe care fiecare membru al canalului de distribuţie o adaugă pe parcursul deplasării produsului spre consumatorul final. ne ilustrează abordarea lui Porter în cadrul unui canal simplu constituit din producător-angrosist-detailist. secundar Figura 2.marketing.obiective. Op . Figura 2. Ei sunt aliaţi şi nu adversari. de asemenea. MARKETINGUL PARTENERIATULUI ÎN DISTRIBUŢIE Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partidă în care ambii participanţi au de câştigat. 1985).logistica externă. în timp ce săgeţile punctate semnifică domeniile de cooperare care au importanţă mai mica. în care producătorul utilizează o strategie de „tragere" a produselor prin canal.Avantajele oferite de acordurile de parteneriat .operaţiuni.3. dar ea se va reflecta pozitiv şi asupra detailistului (prezenţa produsului de marcă în magazinul său va avea o influenţă asupra imaginii magazinului). şi nu câştiguri ocazionale. Scopul procedurilor prezentate în această secţiune este de a spori avantajele ambilor parteneri implicaţi într-o coaliţie liberă.logistica internă. Figura 2.16.pdffactory.16. Aceasta este platforma de acţiune a firmelor progresiste din anii '90. Procesul este ilustrat de săgeata îngroşată care se deplasează dinspre activitatea de marketing a producătorului spre clientul final. publicitatea are ca scop principal crearea imaginii de marcă pentru producător. De exemplu. în vederea lărgirii competenţei efective a lanţului valorii fiecărei firme (Porter. este o prezentare utilă a domeniilor în care parteneriatul strategic se poate dezvolta sau întări. împotriva oricărui element de introziune în acest parteneriat. LE .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 54 Lanţul valorii aferent detailistului Creşterea valorii adăugate pentru clienţi Lanţul valorii aferent angrosistului Lanţul valorii aferent producătorului Fluxul produselor şi al serviciilor (LI . Săgeţile îngroşate arată legăturile principale în cadrul canalului. precum şi fluxurile de informaţii şi de servicii. 2. V vânzări principal.

16. Servirea poate fi LI Op LE V M&V LI Op LE V M&V LI Op LE V Clienţii din segme ntul de piaţăţintă PDF created with pdfFactory trial version www. De exemplu. Graficul activităţilor ce creează valoarea adăugată şi al legăturilor dintre ele constituie un punct de pornire util pentru orice analiză privind marketingul parteneriatului. de angrosişti şi/sau detailişti. să cuantificăm costurile pe care Ie implică fluxurile primare şi secundare identificate în figura 2. Graficele. precum cel din figura 2. De asemenea. Detailistul oferă un serviciu care sa corespundă nevoilor clientului final (săgeata îngroşată). serviciile reprezintă un important aspect al avantajelor de bază ale produsului şi există numeroase moduri de a le acumula pe măsură ce produsul se deplasează prin canalul de distribuţie. graficele pot fi extinse prin adăugarea valorii pe care o aduc agenţii de marketing (cum este cazul unei firme de publicitate) pentru a arăta modul în care o strategie completă de marketing poate fi implementată. problema .Producătorul expediază produsele către angrosist (săgeata îngroşată care porneşte de la logistica externă a producătorului spre logistica internă a angrosistului).16. Se poate obţine o altă perspectivă asupra problemei.ieşire sunt numai una dintre alternative.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 55 făcută de agenţii de vânzări ai producătorului. Studiile tradiţionale care analizează costurile de intrare .. dacă vom folosi cercetarea pieţei pentru a identifica avantajele de bază pe care le oferă produsul clientului şi apoi modul în care aceste avantaje pot fi amplificate de către canal. Angrosistul îl aprovizionează pe detailist (săgeata îngroşata) după procedeul „just-in-time" (săgeata punctată). de asemenea. Putem.pdffactory. Este important pentru toţi membrii canalului să înţeleagă contribuţia relativă pe care fiecare dintre ei o poate aduce la creşterea utilităţii unui produs sau serviciu pentru client. facilitează înţelegerea fiecărui membru al canalului a rolului pe care îl are acest canal în livrarea serviciilor către clientul final. ambalândule într-un mod care să faciliteze depozitarea şi manipularea lor de către detailist (săgeata întreruptă care porneşte de la logistica externă a producătorului şi se îndreaptă spre logistica interna a detailistului).

În figura 2.d) prezentăm patru tipuri de cooperare între un furnizor şi un detailist. Abordarea implică. ca unul din membrii canalului să preia iniţiativa pentru a dezvolta parteneriatul acolo unde este evident că trebuie asigurat un avantaj competitiv comun. în acest mod. activităţile fiecărui membru al canalului sunt coordonate pentru livrarea valorii către clientul final.17. în următoarea căsuţă vom indica nivelul de cooperare la care se poate ajunge. cercetarea întreprinsă a demonstrat că se constată o diminuare a conflictelor datorate problemelor administrative sau legate de produs/serviciu. în acest punct. O astfel de abordare presupune ca fiecare partener să înţeleagă activităţile de marketing ale celorlalţi şi orientarea strategică (cercetarea noastră ne arată totuşi ca această condiţie nu este întotdeauna îndeplinită). vom putea evalua legăturile esenţiale între activităţile creatoare de valoare adăugată ale membrilor canalului şi ne vom asigura că firmele din partea superioară a canalului vor oferi tipul şi nivelul de servire de care au nevoie firmele din partea inferioară a canalului. dacă liderul va utiliza un mod de conducere care să pună accentul pe participare. Pride and Little. cunoscând nevoile de servire ale clienţilor. Totuşi. Compania care îşi asumă rolul de lider va trebui să fie cea cu cel mai mare nivel al experienţei în domeniul marketingului şi/sau cu cea mai mare putere în cadrul canalului. Secţiunea finală a fiecărei figuri ne prezintă câteva rezultate ale acestei cooperări. în speranţa de a determina prestarea unor servicii mai bune din partea membrilor aflaţi în avalul canalului de distribuţie. de asemenea. la fiecare figură vom arăta că se impune cooperarea între membrii canalului de distribuţie (această apreciere va fi încercuită cu o linie întreruptă). sprijin si discreţie în derularea activităţilor (Schul. Ceea ce s-a descris până acum în aceasta secţiune este integrarea strategiilor generale de marketing ale diferitelor firme. . una sau ambele părţi va(vor) juca un rol conducător în segmentarea pieţei şi în alegerea pieţelor-ţintă. 1983). Nivelul general al acestor cunoştinţe şi distribuţia lor între cei doi membrii ai canalului (în acest caz) va influenţa rolul liderului şi modul în care canalul va îndeplini o parte a strategiei generale de marketing (aceste aspecte sunt prezentate în sumar în prima căsuţă şi la sfârşitul fiecărei figuri). De exemplu. care trebuie îndeplinite. (a . Soluţia folosită cel mai des este creşterea directă a nivelului de servire ori creşterea profiturilor şi/sau a stimulentelor.constând în determinarea nivelului optim de servire şi a modului în care acest nivel este oferit. în partea de jos a figurilor se apreciază gradul de probabilitate ca parteneriatul de marketing să funcţioneze. Fiecare variantă porneşte de la presupunerea că membrii canalului deţin un anumit nivel de cunoştinţe legate de funcţiile de marketing. în funcţie de nivelul de cunoştinţe. Modul în care este îndeplinit acest rol poate avea un impact profund asupra succesului canalului.

.publicitatea realizată în comun. a – Tipurile de cooperare: Tipul 1. .b – Tipurile de cooperare: Tipul 2 – cooperare condusă de detailist Un singur element Mai multe segmente .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 57 Cunoaşterea poziţionării produsului la nivelul detailistului Detailistul alege Acorduri de exclusivitate privind: . .strategii şi tactici comune PARTENERIAT STRATEGIC Figura 2.ambalarea Figura 2. Se impune ca deprinderile de marketing să fie PDF created with pdfFactory trial version www. .schimbul de informaţii .pdffactory.d reflectă o situaţie foarte îndepărtată de un parteneriat strategic.17.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 56 Cunoaşterea totalităţii funcţiilor cât şi a poziţionării comune în canalul de distribuţie Nivel înalt de cunoştinţe de marketing al ambilor membri: furnizor şi detailist Ambele părţi aleg Acorduri unice pentru: .cooperare bazată pe reciprocitate Un singur element Mai multe segmente Nevoia de a întări şi de a extinde legăturile de cooperare Piaţa ţintă Intervenţia unei terţe părţi care acţionează ca: . Experienţa ne-a arătat că multe firme medii şi mici funcţionează în acest mod.elaborarea unor planuri integrate în marketing .Figura 2.pdffactory.broker .promovarea.intermediar PDF created with pdfFactory trial version www. Ele par să aplice cunoştinţe minime de marketing.utilizarea datelor obţinute din sondaje.17.17.

17.tactică ţintă .stategie şi alegerea segmentelor.17.planificare .d – Tipurile de cooperare: Tipul 4 – cooperare în care nu conduce nimeni Vânzare .pdffactory.imagine şi poziţionare .cercetare .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 59 Marketing ad-hoc Furnizorul şi detailstul au un nivel redus de experienţă în domeniul marketingului . c – Tipurile de cooperare: Tipul 3 – cooperare condusă de furnizor Un singur element Mai multe segmente Necesitatea conducerii relaţiilor de cooperare rezultă din strategia furnizorului Piaţa ţintă Strategia de împingere şi/sau tragere adoptată de furnizor impune o anumită cooperare Furnizorul cunoaşte mai bine decât detailistul modul în care produsul corespunde aşteptărilor clientului OFERTA DE MARKETING COORDONATĂ DE FURNIZOR PDF created with pdfFactory trial version www.Necesitatea conducerii relaţiilor de cooperare rezultă din strategia detailistului Piaţa ţintă Lanţul detailistului „cere” cooperarea Detailistul cunoaşte mai bine decât furnizorul modul în care produsul corespunde aşteptărilor clientului OFERTA DE MARKETING COORDONATĂ DE DETAILIST PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.dezvoltarea produsului SITUAŢIA DE TIP 2 sau 3 Figura 2.segmentarea pieţei .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 58 Cunoaşterea poziţionării mărcii Furnizorul alege Fgura 2.

b şi 2.17 . a rolului şi a nevoilor fiecărui membru al canalului. b şi 2.facilitarea cooperării. va coordona elaborarea unei strategii generale de marketing care să se bazeze pe propria sa percepţie asupra nevoilor clienţilor şi asupra modului în care aceste nevoi pot fi satisfăcute în modul cel mai profitabil.). Consultanţii de management sunt activi în acest domeniu prin oferirea de servicii de formare a personalului în interiorul firmei şi consultanţă strategică. Aici se dă dovadă de o înţelegere corespunzătoare a comportamentului pieţei. se înregistrează o bună coordonare între ceea ce este oferit (de exemplu. Această strategie poate fi implementată prin cooperarea pe termen scurt între părţile implicate şi/sau prin practici coercitive.17. c reprezintă un caz aflat la o oarecare distanţă de ceea ce numim marketingul parteneriatului. d în care se impunea implementarea cooperării şi cu figurile 2. Experienţa ne arată că aceasta se poate realiza prin utilizarea unei părţi terţe. nivelul de servire etc.17.17.17.) şi modul în care este oferit clienţilor (tipul de publicitate.către oricine Nevoia de a coordona resursele (cooperarea) pentru a asigura supravieţuirea firmei Intervenţia unei terţe părţi pentru: .17.17. Figura 2. imaginea şi localizarea detailistului etc. c reflectă situaţii în care se înregistrează o distribuţie asimetrică a experienţei de marketing în cadrul canalului. iar pe termen lung poate sa apară o situaţie de tipul 2 sau 3 (vezi figura 2. se va încheia un set de acorduri care vor crea cadrul general de funcţionare a canalului.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 60 îmbunătăţite şi să se dezvolte legături de cooperare cu ceilalţi membri ai canalului. În ambele cazuri.b şi 2.17 . Situaţiile prezentate în figurile 2. care să acţioneze în calitate de broker sau intermediar pentru menţinerea entuziasmului legat de acordurile de cooperare. designul produsului etc). b şi 2. a strategiilor şi tacticilor de marketing. necesare pentru supravieţuirea şi pentru creşterea forţei pe piaţă a respectivului canal.îmbunătăţirea activităţilor de marketing.17. Cu alte cuvinte. Rezultatul pe termen scurt se concretizează într-o abordare mult mai bine articulată a marketingului. .17. Rezultatul este o percepţie similară a clienţilor asupra produselor şi serviciilor tuturor membrilor canalului. Figurile 2. a ne înfăţişează situaţia ideală pentru aplicarea marketingului parte-neriatului strategic. c). .pdffactory. PDF created with pdfFactory trial version www. locul unde este oferit (tipul. Acel membru al canalului care stăpâneşte cel mai bine problemele de marketing.c în care apărea nevoia managementului legaturilor). În acest canal există o nevoie latentă de întărire a legăturilor de cooperare (spre deosebire de figura 2. Cercetarea noastră (cel puţin în Australia) ne-a arătat că acesta este un mod obişnuit de organizare a canalului.

De exemplu. • iniţiative comune de concepere a produselor. Se înregistrează. Câştigurile care se pot obţine dintr-o cooperare susţinută sunt semnificative. • ambalaje speciale şi dimensiunile acestora. Scopul acestei şedinţe este susţinerea conceptului de parteneriat şi stabilirea de obiective realiste pentru punerea în practică a unui astfel de program. Pentru a deveni mai mult decât atât. un progres pe pieţele concurenţiale întrucât „canalul” se va transforma dintr-o sumă de entităţi interdependente într-un sistem unificat în care rezultatul (măsurat prin profit şi satisfacţia clientului) va fi mai mult decât o sumă de elemente individuale. astfel de acorduri de cooperare vor implica schimbul de informaţii confidenţiale şi încrederea în integritatea celorlalte firme (domeniu în care multe firme se dovedesc refractare dar în care o terţă parte independenta poate juca un rol important). Aceasta va permite scăderea costurilor pentru servirea clienţilor.pdffactory. Acestea sunt condiţiile principale ale succesului. directorii de departamente din firma vor elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazează pe stabilirea unor relaţii unice. • condiţii de comercializare şi acorduri de creditare. Într-o şedinţă de lucru. Totuşi. Strategia de marketing al parteneriatului este cei puţin o legătură logistică unică între doi (sau mai mulţi) parteneri comerciali. Parteneriatul poate fi încheiat urmând o abordare în şase etape: 1 Stabilirea mediului. • logistica „just-in-time”. producătorul ar putea lucra cu detailiştii pentru a pune la punct un sortiment unic de produse care să se potrivească mai bine atât imaginii mărcii. întrucât va exista cadru mai larg de alocare a sarcinilor de marketing către producătorul cu cele mai reduse preţuri (toate celelalte elemente rămânând constante).17 ne arată că obiectivul parteneriatului de marketing este dezvoltarea unor planuri integrate de marketing şi elaborarea unor strategii şi tactici comune. să presupunem că un producător de produse de marcă va dori să maximizeze imaginea diferiţilor detailişti care-i comercializează produsele. cât şi imaginii magazinului detailistului. deşi nu exclusive. Consultanţii externi pot . • ambalarea care să uşureze manipularea şi depozitarea loturilor. Pot fi găsite şi alte domenii de cooperare: • proceduri de comandare. de asemenea. Figura 2. • publicitate şi promovare comune.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 61 2.4. concretizându-se într-o investiţie utilă de marketing. PDF created with pdfFactory trial version www. de un bun schimb de informaţii între părţi şi de cooperarea personală între managerii ambelor organizaţii. • asistenţă în vânzare.Uneori aceşti oameni vor fi chemaţi să arbitreze disputele dintre părţi şi să ajute la implementarea schimbărilor în cadrul relaţiilor dintre membrii canalului de distribuţie. este nevoie de o cunoaştere amănunţită a problemelor de marketing şi distribuţie. În loc să încerce să-l influenţeze pe fiecare detailist să vândă mai mult din gama de produse standard.

Programarea unor şedinţe comune de planificare şi a unor întâlniri zilnice sau săptămânale pentru schimbul de . necesar să ne asigurăm că managerii care participă la dezbateri au funcţii echivalente în firmele lor. Prin utilizarea unui set de criterii de evaluare şi/sau a ajutorului oferit de un consultant extern. de asemenea. Punerea în practică a planurilor comune nu este un proces uşor. consultanţii de marketing pot juca un rol vital. astfel încât sarcina elaborării unui plan comun de marketing depăşeşte capacităţile respectivelor firme. În ambele situaţii. se va întocmi o nouă listă care să cuprindă firmele selecţionate. Scopul dezbaterii este de a pune baza încheierii acordurilor de principiu. independentă. Un alt impediment major consta în faptul că multe firme sunt incapabile să-şi traseze propriul plan de marketing. constituie o bună modalitate de a iniţia relaţiile dintre parteneri. informaţii despre parteneriatele care sau bucurat de succes. scoţându-se în evidenţă obstacolele care stau în calea unei bune cooperări. utilizându-şi capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele părţi să elaboreze un astfel de plan comun. Unul din impedimentele majore care stau în calea parteneriatului strategic este acela că mulţi manageri nu au încredere în managerii altor firme. Va fi propusă apoi o listă cu potenţialii parteneri.pdffactory. consultanţii externi pot acţiona în calitate de intermediari pentru ca negocierile să se desfăşoare pe teren neutru. Din nou. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc şi prin angajamentul comun de a reuşi. de asemenea. Ei pot aduce legitimitate conceptului şi pot acţiona în calitate de specialişti independenţi care să testeze robusteţea acestui concept. Aceasta e etapa ce debutează prin selectarea domeniilor-ţintă în care se vor elabora iniţiativele de parteneriat strategic. Vor fi cântărite atuurile şi slăbiciunile fiecărui eventual partener. Selectarea partenerilor. Uneori. Consultanţii pot oferi. Scopul principal al acestei etape este de a se găsi suficient timp pentru ca între cele două părţi să se poată instaura şi dezvolta relaţii de încredere reciprocă (am descoperit că uneori aceasta se realizează cel mai bine printr-o serie de şedinţe scurte). Această lipsă de încredere se poate datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenţie. a costurilor şi beneficiilor pentru ambele părţi.fi chemaţi să asiste la o astfel de dezbatere.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 62 4 Stabilirea relaţiilor. În alte situaţii este mai indicat ca primul contact să fie făcut la nivel de directori executiv. O dezbatere care să fie găzduită de o terţă parte. Managerii trebuie să stabilească obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales şi să decidă contribuţiile ce revin ambelor părţi. Este. În această dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate în prima etapă şi se va insista pe promovarea aspectelor comune. PDF created with pdfFactory trial version www. 5 Încheierea propriu-zisă a parteneriatului. în aşa fel încât să se pună accentul pe caracterul reciproc avantajos al viitoarelor relaţii. 3 Iniţierea contactului. Elementul cheie constă în prezentarea obiectivelor de parteneriat. 6 Implementarea. conceptul trebuie aplicat mai întâi la nivelul conducerii firmei potenţial partenere. de unde să fie transmis apoi spre nivelurile în care umează sa fie implementat.

3.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 63 MODULE ETAPE 1. În cazul planurilor de marketing. 6.18 ne prezintă o trecere în revistă a procesului comun de planificare şi a modului în care aceste planuri sunt transpuse în obiective. Prezentarea şi Articularea 1. Pe scurt. Tanspunerea problemelor în obiective/strategii planuri de acţiune STRATEGII SCĂZUT SEMNIF. problemelor 2. Formularea problemelor 4. trebuie să existe contacte regulate între managerii principalelor departamente. 9. 7. MARE SCĂZUTĂ . 5. Existenţa unui feed-back constant şi a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de implementare. precum şi de rezultatul final.informaţii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. 8. IMPACT 5. sistematizarea relaţiilor între parteneri constituie un factor esenţial pentru succes. acţiuni şi bugete. 4. Primul modul cuprinde pregătirea „viziunii” (sau a misiunii) corespunzătoare ambelor părţi. Aceasta reprezintă o apreciere filosofică a ceea ce înseamnă PDF created with pdfFactory trial version www. De asemenea. avantajele parteneriatului strategic se obţin în funcţie de modul în care se derulează procesul de planificare. 12. strategii. 11. Stabilirea priorităţii problemelor 6. Perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei 3.pdffactory. Figura 2. Elaborarea planului de perspectivă 2. 10. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se obţine cu greu dacă deciziile nu vor fi adoptate în mod structurat.

SEMNIF.18. Modulul 5 porneşte de la setul de probleme esenţiale(de obicei între 6 şi 10) . se pregăteşte în acest fel calea pentru identificarea şi cunoaşterea eventualelor puncte de conflict între părţi . Există. Se vor stabili condiţiile macro-economice şi sociale care vor avea un impact semnificativ asupra pieţei în care operează partenerii. un număr de firme specializate în cercetarea pieţei care oferă asemenea informaţii la preţuri avantajoase pentru companii. Modulul 2 reprezintă o parte standard a majorităţii activităţilor de planificare. acum sau în viitor (într-o perioadă de timp stabilită).com Distribuţia şi logistica mărfurilor 64 Figura 2. pentru a servi clienţii. PRESANTĂ FIRMA A FIRMA B (EXPLORAREA MEDIULUI) Identificarea şi prezentarea PROBLEMELOR ESENŢIALE FIRMA A AMBELE FIRME FIRMA B URGENŢĂ PROB LEMA OBIECTIV PDF created with pdfFactory trial version www. în fiecare ţară. precum şi pentru viitorul parteneriat. Ea se poate datora mediului intern sau extern de operare al firmei şi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra performanţelor acesteia. Etapele trei şi patru ale procesului de planificare cuprind identificarea şi prezentarea problemelor esenţiale pentru fiecare firma în parte. negative. Activitatea de definire constă în deosebirea cauzelor de simptomele problemelor şi în clasificarea acestora în aspecte pozitive. O problemă esenţială este aceea care va avea impact asupra performanţelor companiei. de obicei. Definirea acestor probleme este esenţială pentru succesul parteneriatului. El cere ca ambele părţi (în acest caz) să parcurgă o analiză atentă a mediului de operare în care funcţionează.chiar dacă ele servesc aceiaşi clienţi. Procesul de elaborare şi comparare a planurilor de perspectivă necesită o dată în plus ca managerii sa cunoască afacerile derulate de potenţialul partener. întrucât ele vor ghida fluxul de acţiuni din cadrul procesului de planificare. De asemenea. – Planificarea în comun fiecare firma şi se reflectă uneori în publicitatea făcută imaginii firmei prin intermediul revistelor de afaceri.pdffactory. Scenariile descriptive şi prognozele pe termen lung reprezintă tipul de informaţii prin care se stabilesc parametrii viitoarei colaborări. oportunităţi sau ameninţări pentru parteneriat.

de la lanţul gigant de magazine Sears Roebuck din Statele Unite. şi nu pe dezvoltarea unei cooperări pe termen lung. Aşa cum remarca Stephen Wolf. d) detailiştii consideră ca producătorii nu înţeleg în totalitate poziţia pe piaţă. f) firmele care aplică acest concept s-au ferit să facă publicitate succeselor obţinute. vom putea aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare. se va formula şi cuantifica un obiectiv şi se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv. dacă clasificarea a fost făcută corect. scopul parteneriatului de marketing constă într-o sincronizare .18. În acest caz. (este improbabil ca problemele cu care se confruntă firma să fie toate la fel de importante sau urgente). De asemenea. deşi o serie de organizaţii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui concept. Acestea sunt clasificate în funcţie de impactul lor potenţial asupra performanţei parteneriatului şi a urgenţei cu care trebuie soluţionate.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 65 încă pe performanţele măsurabile (dispunerea produselor în magazine. o dată ce firmele care adoptă această abordare vor înregistra un succes pe piaţă. Clasificând fiecare problemă în funcţie de urgenţa şi importanţa ei. responsabilităţi. Pe măsură ce acest proces va evolua.pdffactory. răscumpărarea cupoanelor etc). Strategiile se concretizează în acţiuni.de exemplu. mai este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca ideea de parteneriat strategic să fie îmbrăţişată de un număr mare de firme. Aşa cum se poate vedea şi în figura 2. ne aşteptăm ca problemele sa graviteze din vârful matricei înspre colţul din dreapta jos. intervale de timp. Aceasta structură ne asigură ca ambele părţi înţeleg şi sunt de acord cu ceea ce trebuie obţinut şi cu procesul de implementare. Ultimul modul descrie un set de activităţi comune multor planificări. bugete etc. în general. Concluzii Cercetarea pe care am întreprins-o în Australia ne-a arătat că. din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat şi vor încerca să obţină un avantaj competitiv comun pe piaţă.identificate în modulele 3 şi 4. singurul domeniu asupra căruia firmele îşi concentrează atenţia. pentru fiecare problemă care este selectată în vederea unui răspuns imediat. detailiştii doresc ca producătorii să le cunoască mai bine operaţiile decât vice versa. e) există o dorinţă inegală de cunoaştere a operaţiunilor prestate de ceilalţi membri ai canalului . de-a lungul timpului. b) deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor oferite clienţilor este. Câteva din motivele care întârzie răspândirea acestui concept sunt: a) accentul cel mai puternic în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie se pune PDF created with pdfFactory trial version www. Teoria adoptării şi răspândirii inovaţiilor ne-a făcut să considerăm ca multe din aceste bariere artificiale se vor sfărâma. ar trebui sa se obţină o dispunere a problemelor în matricea de priorităţi. c) detailiştii şi angrosiştii consideră că producătorii trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele.

7 Cu toate că pot fi şi alte forme. cele pe care le-amprezentat sunt suficiente pentru ilustrarea conceptului.mai bună şi în interdependenţa între ofertă. 3 formarea unui parteneriat în partea superioară şi/sau inferioară a canalului în scopul servirii clienţilor. De asemenea. cota de piaţa a firmei creşte în mod exponenţial (Farris în Bucklin şi Schmalensee. 1987). costurile. producerea. 2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru că este singurul disponibil (de exemplu pe perioada în care este lansat un nou produs) sau pentru că puterea exercitată de lanţul de distribuitori în coordonarea activităţii membrilor canalului poate restricţiona opţiunile disponibile. concentrarea atenţiei asupra problemelor de bază cu care se confruntă multe firme când trebuie să leagă forma în care se vor dezvolta relaţiile din cadrul canalului: 1 deţinerea surselor de aprovizionare (şi imobilizarea capitalului). dar totodată apariţia riscului de a pune în pericol strategiile de planificare pe termen lung). de asemenea. pe când strategiile de „tragere” a produsului trebuie să se deplaseze către nivelurile de saturaţie a distribuţiei (Farris în Bucklin şi Schmalensee. utilizarea unui canal cu numai două firme are drept scop simplificarea exemplului. . determină poziţia firmei din punct de vedere al costurilor. întrucât în acest capitol accentul se pune pe relaţiile dintre doi sau mai mulţi intermediari.pdffactory. pe măsură ce raza de acoperire a activităţii de distribuţie se amplifică. 2 aprovizionarea în funcţie de oportunităţi (obţinerea flexibilităţii. Activităţile prin care se adaugă valoare constituie temelia avantajului competitiv. Performanţele determină. 1987). PDF created with pdfFactory trial version www. promovarea este adesea utilizată ca o strategiede „împingere”. Fiecare din aceste activităţi include achiziţii de materiale. împreună cu efectele lor economice. comercializarea. prezentarea şi promovarea produsului. 6 Lanţul valorii unei firme reprezintă multitudinea de activităţi care sunt întreprinse pentru proiectarea. Procesul a fost implementat la Sears sub forma unui program denumit „Progresul partenerilor”. serviciile. Modul în care ele sunt îndeplinite. valoare şi eficienţă (Wolf.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 66 4 Pe pieţele bunurilor de consum. Fiecare activitate utilizează şi creează informaţii. Aceasta va conduce la o mai bună concordanţă între aşteptările clientului şi tipurile de produse şi servicii care-i sunt oferite. Promovarea vânzărilor reprezintă deseori o parte a eforturilor materiale întreprinse pentru achiziţionarea de spaţiu în rafturile supermagazinelor pentru vânzarea produselor. livrarea şi susţinerea produselor sau a serviciilor realizate de către firmă. care răsplătea furnizorii pentru calitatea. de asemenea. şi modul în care sunt satisfăcute nevoile cumpărătorului. 5 Paul Farris a descoperit că. El a permis. Observaţii 1 Distribuţia directă nu este definită aici ca un canal. de resurse umane si de tehnologie. 1987). 3 Paul Farris sugerează că strategiile de „împingere” a produsului vor tinde să fie mult mai eficiente în cazul unui nivel redus sau moderat al activităţii de distribuţie.

1. 2. ele trebuie să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al întreprinderii (figura 2. procese de redare. Sistemul de canal informaţional constă din culegere şi prelucrare de informaţii. Informaţiile externe se referă la mediul economic.informaţii privind modul de manifestare a funcţiei de achiziţie (aprovizionare). COORDONAREA ŞI CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE 2.Integrarea sistemului informaţional de marketing şi a sistemului informaţional logistic • SISTEME INTERNAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Managerul de canal trebuie să se ocupe în mod special cu două tipuri de informaţii: . prelucrare.5.10 . Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 67 Sistemul informaţional al înteprinzătorilor Figura 2.10).pdffactory. PDF created with pdfFactory trial version www. dovedindu-şi succesul în privinţa apropierii membrilor canalului în ideea formării parteneriatului strategic. . distribuţie şi utilizare a informaţiilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul managementului distribuţiei trebuie să se desfăşoare în cadrul fiecărei întreprindere-membră a canalului de distribuţie. 9 Această abordare în şase etape este utilizată de Gattorna Strategy Consultants. experiment sau anchetă) sau dintr-o sursă secundară de informaţii.8 Dacă o relaţie comercială îşi schimbă statutul. atunci ea ar putea intra în contradicţie cu o serie de legi privind practicile comerciale.informaţii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţie pentru atingerea unui obiectiv comun. Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru managementul distribuţiei va necesita crearea unui „sistem de canal informaţional” (CIS). SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUŢIEI Progresele înregistrate în domeniu! prelucrării datelor şi al tehnologiei comunicaţiilor au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management integrat al activităţilor canalului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie. Procesul de colectare. 10 Dovada că o problemă a fost bine definită este faptul că s-au găsit mai multe strategii pentru soluţionarea ei. După natura lor informaţiile pot fi: interne (în interiorul canalului de distribuţie) şi externe.5. care au fost colectate de . devenind dintr-o relaţie unică una de tip exclusiv. toate având ca punct de referinţă comportamentul canalului de distribuţie pe piaţă. PLANIFICAREA. ca şi a unui „sistem informaţional al logisticii de distribuţie”. Informaţiile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observaţii. Informaţiile interne trebuie să caracterizeze obiectivele componentelor instituţionale ale canalului de distribuţie.

ci şi tuturor membrilor care activează în canalul de distribuţie. de exemplu. preţul şi promovarea Piaţa de aprovizionare Logistica aprovizionării Intrasistemul logistic Logistica distribuţiei Piaţa de desfacere Sistemul informaţional logistic Sistemul informaţional de marketing PDF created with pdfFactory trial version www. Colectarea de date în canalul de distribuţie revine ca sarcină nu numai întreprinderii producătoare. Întregul proces de obţinere de informaţii. nelimitată. informaţiile existente în posesia fiecărei componente instituţionale servesc cu precădere propriile scopuri şi nu scopul general al managementului canalului de distribuţie. în timp ce compartimentul corespunzător. Aşa. Reprezentarea schematică a unui astfel de centru informaţional şi de analiză (CIS) este redată în figura 2. compartimentul de studiere a pieţei la nivelul întreprinderilor de comerţ culege informaţii privind numărul şi dispersia consumatorilor sau situaţia concurenţilor. a resentimentelor intermediarilor de distribuţie faţă de activităţile producătorilor. De aceea.11. sau realizate de către instituţii de cercetare a pieţei). aceasta nu se poale realiza eficient decât cu ajutorul unui sistem EDV. organizat la nivelul întreprinderii producătoare. Colectarea Prelucrarea Utilizarea informaţiilor informaţiilor informaţiilor Figura 2. cu toate că aceasta ar constitui premisa unei colaborări eficiente. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem Sursele Colectare Scanare (introducere date) Valorificare (punctaj) . caută informaţii cu privire la imaginea întregului canal. de prelucrare şi valorificare a acestora trebuie formalizat la nivelul marilor producători. Este nerealist să se considere că apartenenţa la acelaşi canal de desfacere Activităţi de marketing-mix Activităţi de desfacere Activităţi privind produsul. adecvat necesităţilor informaţionale. În special în canalele de distribuţie neintegrate.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 68 implică şi o utilizare comună. De regulă. se impune promovarea unor măsuri de integrare şi de reducere a redundanţei în interiorul canalului.11 .persoane sau de alte instituţii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate în mass-media. se poate reţine că un CIS contribuie la eliminarea muncii duble iniţiale. care îşi valorifică produsele prin mai multe canale de distribuţie. a informaţiilor între diferiţi membri ai canalului de distribuţie.Centrul de informaţii şi analize în domeniul marketingului În concluzie.pdffactory.

. . mijloace do transport.12. Această schemă pune în evidenţă necesitatea structurării băncii de date în două module distincte: ♦ modulul logistic.sistemul logistic al concurenţei. .clienţii efectivi şi potenţiali: amplasamente. şi se îngrijeşte de comunicarea lor pieţelor proprii de aprovizionare şi celor de desfacere.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 70 Figura 2.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 69 informaţional de marketing.sistemul logistic: depozite. PDF created with pdfFactory trial version www. Exemplul unui sistem informaţional pentru logistica de distribuţie se prezintă în figura 2.politica de marketing: preţuri. cursul de schimb.pdffactory. capacitatea de autofinanţare. care furnizează informaţiile legate de mişcarea documentelor de livrare şi de piaţa. • SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE Sistemele informaţionale pentru logistica de distribuţie utilizează: o Informaţii interne. care furnizează informaţii despre planificarea şi dirijarea livrărilor şi a mişcării mărfurilor pentru realizarea comenzilor. o atenţie deosebită trebuind să se acorde posibilităţilor pentru înţelegerea şi prelucrarea informaţiilor în feed-back.Sistemul informaţional logistic . .. .producţia: capacitate.. prezentate mai sus.. metodă de prelucrare .Abstractizare Indexare Repartizare Înmagazinare Actualizare date Informaţii Analize Program om/maşină Realizare de variante de plan Utilizatorul Retratare PDF created with pdfFactory trial version www.domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificată şi limitele angajării de personal. ♦ modulul tranzacţiilor.sistemul macro-logistic.domeniul financiar: dobânzi. vânzări. . condiţii de prezentare a produselor. . acest modul reliefează intersectarea cu sistemul economic al mărfurilor.pdffactory. din întreprindere privind: . Sistemul informaţional pentru logistica de distribuţie a producătorului prelucrează date din domeniile funcţionale. cereri privind transportul...12. ambalajul. o Informaţii externe. cantităţi comandate. referitoare la: .

printre care: .plan de comenzi .acţiuni .poziţii Întreprindere ..5. Obiectivele strategiei de distribuţie trebuie să fie transformate în direcţii concrete de acţiune. • Introducerea de noi forme de cooperare între producători şi intermediarii de distribuţie. concrete.soldare de bunuri Articol .politici de marketing pe bază de plan convenit.plan anual de vânzări.V. Administ rarea datelor Sistem de informare Administ rarea datelor Comenzi telefonice ale clienţilor Corecturi Comenzi la furnizor Bancă de date: sistem de relaţii Producător (furnizor) Clienţi .2 PLANIFICAREA Şl COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR CANALULUI DE DISTRIBUŢIE În sens larg planificarea unei activităţi cuprinde toate măsurile ce trebuie luate pentru un scop special. • Introducerea şi lansarea de noi produse. Particularizând la domeniul canalului de distribuţie.2. • Activităţi de rutină: .stocuri Comenzi .D. tip E. care în cadrul planurilor tactice şi operative se transformă în acţiuni structurate.măsuri în domeniul logistic. de exemplu. .preţ . .realizarea în comun de sisteme informaţionale asistate. lăsându-se realizarea fiecăreia pe seama membrilor canalului de distribuţie Direcţiile de acţiune concretizate prin planificarea strategică.preluări parţiale . pot fi. un plan de acţiune poate fi considerat ca un eşafodaj logic din care rezultă ce componente instituţionale interne şi externe şi în ce mod acţionează împreună pentru realizarea funcţiilor de distribuţie.

coordonare şi realizare a contactelor de stabilire a termenelor de vânzare.monitorizarea îndeplinirii planului etc.. Iniţiativă prin Procentul punerii de Hotărârea managerul acord cu clientul clienţilor/realizare contabilităţii (output) (input) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 . După încheierea acţiunii planificate. se efectuează o analiză. începând cu pregătirea unui plan de acţiune. până la a stabili prevederile pentru o viitoare acţiune. coordonarea şi realizarea viitoarelor acţiuni. în figura 2. Reprezentativ pentru acest model este faptul că impulsurile şi propunerile.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 71 . cu termene. pornesc de la managerul contabilităţii şi sunt coordonate în cooperare cu clienţii.comisionari -reprezentanţi Firmă beneficiară Stoc bază la comandă Documente pentru comandă Protocol Documente pentru livrare Aviz de expediţie Factură de plată Modelul logistic (depozitare. livrare Modulul tranzacţiilor (mişcarea documentelor de livrare şi de plată PDF created with pdfFactory trial version www. de fiecare dată. Această schema cuprinde desfăşurarea întregului proces. pentru identificarea rezultatelor bune sau nefavorabile. ţinând seama de interesele reciproce.pdffactory. Aceste puncte tari şi slabe se vor avea în vedere ca informaţii de feed-back în planificarea.ture . Ca exemplu de planificare.13 se prezintă schematic acest proces.vehicule .

Elaborarea planului de acţiuni pentru anul următor Discuţia planului Stabilirea de împreună cu clientul măsuri săptămânale grosist şi preluarea pentru transmiterea condiţiilor în plan ofertelor anual Predarea ofertelor conform programului săptămânal Discutarea ofertei cu Stabilirea detaliilor clientul grosist de acţiune Cereri telefonice la solicitarea clienţilor Discutarea ofertelor Stabilirea hotărârii în comisiile de decizie comisiei ale clienţilor Informaţii către organizaţia de vânzări regionale Discuţii ale Punerea în acord organizaţiei de vânzări asupra detaliilor de regionale cu efectuare a conducătorii filialelor vânzărilor Analiza rezultatelor acţiunii participanţilor Discuţii cu Stabilirea cumpărătorii procedeelor pentru asupra rezultatelor următoarele acţiuni (puncte tari şi slabe) PDF created with pdfFactory trial version www.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 72 Figura 2.pdffactory.3. CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE Un domeniu de multe ori neglijat de către managerul de canal îl reprezintă controlul eficienţei canalelor de distribuţie. coordonarea şi realizarea acţiunilor de promovare a vânzărilor către un client grosist 2.Planificarea. Pentru eficientizarea întregului canal de distribuţie trebuie să se asigure ca tot .5.13 .

pdffactory. De aici importanţa creării sistemelor informaţionale pentru managementul canalului de distribuţie. trebuie să acorde o atenţie suficientă activităţii acestora. . se prezintă în tabelul 1. ♦ combinaţia formală a mai multor criterii. producătorii care şi-au integrat în totalitate funcţiile de distribuţie au o poziţie conducătoare pe piaţa. care le permite un control corepunzator al membrilor canalului. obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o apreciere cuprinzătoare a nivelului de prestare de servicii. ca şi problema repartizării costurilor asupra activităţiior de distribuţie. Producătorii de bunuri cu grad înalt de tehnicitate trebuie să facă o apreciere a prestărilor de distribuţie. deoarece de aceasta depinde în mod determinant realizarea pe piaţă. În literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puţină atenţie. şi a membrilor acestuia. calculându-se un indice pentru măsurarea cantitativă a întregii activităţi (metoda de evaluare prin puncte).o listă totală de prestări este greu de întocmit.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 73 întregii activităţi. motivate de: . în special din punctul de vedere al satisfacerii pieţei vizate. Pentru a efectua o evaluare a activităţii fiecărei componente instituţionale a canalului de distribuţie. trebuie solicitate de către managerul canalului de distribuţie criteriile relevante de măsurare. În măsura în care un producător distribuie produsele sale prin intermediari. Cauza principală o constituie lipsa informaţiilor asupra costurilor controlului. În acest sens. ♦ combinaţia neformaiă a mai multor criterii pentru măsurarea calitativă a PDF created with pdfFactory trial version www.pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaţii relevante. membrii canalului de distribuţie pot fi supuşi unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom): ♦ aprecierea separată a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii. Lambert sublinia că un nivel optim al activităţilor de distribuţie este condiţionat de o serie de obstacole obiective. prezentate anterior. □ Numărul membrilor canalului de distribuţie. printre care sunt de reţinut: □ Gradul de dependenţa faţă de producător al componentelor instituţionale de distribuţie. Producătorii care optează pentru distribuţie selectivă. Aşa. de exemplu. □ Proprietăţile produsului. cât şi din cea microeconomică.realizările în procesul de distribuţie sunt greu de comensurat. Constituirea sistemelor informaţionale necesare acestui control depinde de mai mulţi factori. Criterii cantitative şi calitative pentru evaluarea prestărilor canalului de distribuţie şi a membrilor lui Tabelul 1 . Controlul distribuţiei poate fi privit atât din perspectivă macroeconomică. Una dintre problemele principale ale controlului activităţilor de distribuţie o reprezintă pregătirea şi punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare. O privire de ansamblu a diferitelor criterii de apreciere a activităţii canalului de distribuţie. .pachetul de prestaţii de distribuţie efectuate să fie supuse unui control regulat. □ Importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie. Cu ajutorul criteriilor de selectare.

.....40 0.05 X 0.....20 0.05 .05 3.xx . .05 0. . Punctajul total din stocuri x.15 X 1. ..10 X 0. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0.20 X 1.Criterii cantitative Criterii calitative • Costuri totale de distribuţie • Costuri de transport • Costuri de depozitare • Cota procentuală a stocurilor învechite • Numărul domeniilor de vânzare nou afiliate • Reduceri de preţuri în procente • Numărul şi cota de piaţă a intermediarilor de distribuţie ieşiţi din canal • Numărul şi cota de piaţă a noilor intermediari de distribuţie • Structura comenzilor • Numărul reclamaţiilor de la clienţi • Coordonare în canal • Cooperare în canal • Conflicte în canal • Evidenţierea rolului de lider al canalului • Disponibilitatea informaţiilor • Concurenţa de piaţă • Adaptarea la noi tehnologii • Evoluţii noi în cadrul canalului • Măsura rezolvării sarcinilor de rutină • Relaţiile cu categoriile de comercianţi • Relaţiile cu consumatorii Metoda de evaluare prin puncte a activităţii globale a componentelor instituţionale ale canalului de distribuţie Tabelul 2 Criterii şi baze de apreciere Pondere Puncte de evaluare Punctaj de 1 2 sondaj (1x2) 1) Activitate de bază a) Vânzare brută b) Creşterea vânzării c) Vânzare/Cotă de vânzare d) Cotă de piaţă 2) Stoc în depozit a).40 Punctajul total pentru activitatea de vânzare 3. . b).xx x.....

managerul canalului de distribuţie analizează activitatea membrilor acestuia prin diferite metode: • Ierarhizarea membrilor canalului de distribuţie. de regulă.1) Această definiţie a canalului valoric este diferită de cea a lui Porte care nu ia în considerare procesul de schimburi financiare dintre firme. după realizările fiecăruia. Astfel sunt identiflcate acele funcţiuni ale întreprinderii care afectează eflcienţa globală şi care trebuie mai bine gestionate. PDF created with pdfFactory trial version www.1. Această idee se bazează pe faptul că. 0 bună exploatare şi protecţie a acestor surse de putere va asigura succesul pe piaţă.Σ indicelui de apreciere y. Canalul de aprovizionare nu trebuie urmărit doar ca simpla transformare a produselor până ajung în faza finală. resurse foarte apreciate ca utilitate de către un număr mare de clienţi sau furnizori sunt rare prin faptul că este dificilă sau chiar imposibilă copierea lor. (fig.6. • Compararea indicatorilor de caracterizare a realizărilor diferiţilor membri ai canalului. 2. • Compararea indicatorilor de caracterizare a realizărilor cu valorile planificate pentru aceşti indicatori. PUTEREA ÎN CANALELE DE APROVIZIONARE ŞI PIEŢE 2. Dacă unii membri ai canalului de distribuţie au realizări necorespunzătoare. Trebuie examinate relaţiile care au loc între cumpărători şi furnizori şi cum diferenţele de putere dintre aceştia afectează transferul de valoare în cadrul canalului de aprovizionare. într-un canal de aprovizionare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 74 Prin această metodă de evaluare. competiţia pentru aceste câştiguri care are loc între furnizori şi clienţi.utilitate ridicată / penurie.pdffactory. Prin putere se înţelege abilitatea unei firme de a controla bunuri critice în canale de aprovizionare şi pieţe. Canalul de aprovizionare este definit ca o succesiune de stagii prin care trece un produs de la faza iniţială de materie primă până la forma finală în care este prezentat cumpărătorului. unele dintre resursele utilizate pentru a crea un produs în forma sa finală. PUTERE ŞI BUNURI CRITICE Situaţia ideală pentru o firmă este cea în care îşi domină adversarii prin puterea pe care o deţine. Canalul valoric este definit ca o serie de relaţii financiare care iau naştere odată cu plata preţului pentru produs de către cumpărătorul final. numai ca o măsură extremă. oferă resurselor statutul de bunuri critice.6. să arate care departamente adaugă valoare produsului final şi care sunt consumatoare de valoare. Toate firmele acestui angrenaj vor urmări desfăşurarea unei activităţi profitabile. Profiturile sunt încasările care depăşesc costurile totale ale firmei necesare producerii unui bun.2. prin puncte. Ceea ce este însă interesant este distribuţia veniturilor în cadrul fiecărei verigi a canalului de aprovizionare.com . Principalul scop al unei strategii de afaceri ar trebui să fie inovarea în aprovizionare care va conduce la crearea unui sau a mai multor avantaje.yy PDF created with pdfFactory trial version www. Această combinaţie . urmând ca fracţiuni din preţ să fie alocate către toţi participanţii la canalul de aprovizionare. ci se concentrează asupra fluxului valoric care are loc între diferitele departamente ale flrmei. atunci se are în vedere eliminarea lor din canal. El doreşte astfel.pdffactory.

O strategie bună ar trebui axată pe obţinerea şi folosirea unei poziţii de putere în cadrul canalului de aprovizionare. Acesta este un aspect esenţial întrucât succesul în afaceri pe termen lung. competiţia puternică ducând în timp la o dispersie a profitului. ca urmare a noilor veniţi pe piaţă.Distribuţia şi logistica mărfurilor 75 Fig 2. Consumatorul final care plăteşte preţul pentru produsul oferit de canalul de aprovizionare Canalul valoric Furnizorii consumă o parte din preţul plătit de cumpărător Relaţiile de schimb Schimburile care au loc în cadrul canalului de aprovizionare între clienţi şi furnizori Canalul de aprovizion.pdffactory. Canalul de aprovizionare şi canalul valoric Pătrunderea a tot mai multor firme pe o piaţă profitabilă va duce în timp la o scădere a preţului până la nivelul costului de producţie. În concluzie. Deţinerea de resurse de utilitate ridicată şi în acelaşi timp rare este o condiţie esenţială pentru a obţine o poziţie de putere.1. Cererea şi oferta vor fi echilibrate iar oportunitatea obţinerii profitului va fi disipată de competiţia acerbă de pe piaţă. ei trebuie să menţină penuria acestor resurse.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 76 Succesul este obţinut prin permanenta utilizare şi protecţie a puterii pe care o . Etapele de transformare fizică a materiilor prime în produse finite Materii prime neextrase sau neprelucrate PDF created with pdfFactory trial version www. O piaţă profitabilă va atrage numeroşi concurenţi. Deci. Atât timp cat puţini vor fi cei ce vor avea astfel de resurse câştigurile vor fi de partea lor. Concurenţa va fi cu atât mai slabă cu cât resursele respective sunt greu de imitat şi nu au substituenţi. care în cele din urmă se rezumă la a face bani. pe termen lung. nu trebuie să se bazeze pe o strategie ce pune accentul pe obţinerea rapidă a profitului. Proprietarii unor astfel de resurse trebuie însă să ştie cum să-şi protejeze acest avantaj. profiturile vor tinde către zero. şansele sunt în mod evident mai mari pentru o întreprindere care dispune de bunuri critice ce îi vor permite să închidă piaţa pentru potenţialii concurenţi şi să obţină maximul de valoare atât din aval (relatiile cu clienţii) cât şi din amonte (relaţiile cu furnizorii). firmele ce dispun de astfel de resurse la un moment dat într-un canal de aprovizionare sunt foarte puţine. Întrucât bunurile critice se bazează pe resurse care sunt rare.

Pe de altă parte.2. Puterea pe care o deţine în cadrul canalului de aprovizionare o va folosi atât în relaţiile cu furnizorii cât şi în relaţiile cu cumpărătorii. ideal este să se afle într-o situaţie de monopol în ceea ce priveşte posesia unor resurse neimitabile care sunt căutate şi apreciate de cumpărători. Când o firmă cumpâră de la furnizori. Faţă de furnizori. Înţelegând ameninţările la care sunt supuse resursele sale critice. Fig. Există trei căi prin care firmele ce nu deţin resurse critice pot schimba raporturile de putere într-un canal de aprovizionare sau pe o piaţă. o firmă care nu deţine resurse critice trebuie să caute permanent metode inovative prin care să obţină o poziţie mai favorabilă într-un canal de aprovizionare. va încerca să obţină de la aceştia o reducere a preţurilor şi o îmbunătăţire calitativă a resurselor achiziţionate. 2. Când o firmă vinde către clienţi. Majoritatea firmelor aflate într-o astfel de situaţie adoptă o strategie de imitare a celor care deţin resursele critice.2). Relaţii în aval Deţinere şi controlul unei resurse critice pe piaţă Situaţia de putere Un mare număr de clienţi dependenţi de firmă care apreciază produsul firmei şi de care au nevoie Relaţii competitive Firma deţine puterea atât în relaţiile cu furnizorii cât şi în cele cu clienţii Situaţia de putere Toţi concurenţii potenţiali sunt excluşi temporar sau permanent de pe piaţă. costurile renunţării la un furnizor fiind relativ mici (fig. o firmă ar trebui să fie capabilă a le apăra şi în acelaşi timp a urmări o întărire a poziţiei sale dominante.companie o are într-un canal de aprovizionare şi pe piaţă. ideal este să ocupe o poziţie de monopson care îi dă posibilitatea de a se aproviziona de la multitudine de vânzători aflaţi într-o piaţă competitivă. Acestea sunt: inovaţia în ceea ce priveşte produsul. inovaţia în procesul de fabricaţie şi inovaţia în aprovizionare. 2. Firma îşi va folosi puterea de care dispune într-o piaţă de desfacere pentru a-şi elimina concurenţii şi a descuraja pătrunderea potenţialilor competitori. poziţia ideală de putere pentru o firmă Firmele care deţin resurse critice nu vor beneficia de acest avantaj la nesfârşit întrucât concurenţii vor căuta permanent modalităţi prin care pot fi imitate sau substituite. Faţă de clienţii săi va încerca să mărească sau cel puţin să menţină preţul produselor pe care le vinde şi totodată va încerca să impună unele clauze contractuale favorabile. firma ocupând o poziţie de monopol .

Această abilitate ţine în mare măsură de relaţiile de putere care sunt între contractanţi. Prin contractele încheiate fiecare parte doreşte de la cealaltă un anumit bun în condiţii cât mai avantajoase. Dependenţa unei întreprinderi de o altă întreprindere este în funcţie de două variabile: utilitatea resurselor şi raritatea resurselor.Relaţii în amonte Deţinerea şi controlul asupra unei resurse critice în canalul de aprovizionare Situaţia de putere Un cumpărător aflat în situaţia de monopson. Astfel.6. Sunt puncte de vedere asupra cărora economiştii sunt de acord dar sunt şi numeroase aspecte care nu sunt la fel înţelese de către toţi. să le prelucreze să realizeze componentele de bază ale produsului. 0 firmă nu poate de una singură să extragă materiile prime. Nici o firmă nu are putere în toate domeniile şi în toate afacerile în care este implicată. Luând cazul a două firme (A cumpărător şi B . Această inegalitate de putere este legată şi de natura însăşi a schimburilor industriale care nu au loc decât foarte rar între întreprinderi de mărimi identice. Puterea este relativă şi trecătoare. Pentru a realiza acest lucru este necesar a se influenţa sau chiar controla comportamentul economic al partenerului. să le asambleze. 0 posibiiă definiţie a puterii ar putea fi următoarea: „abilitatea unei firme de a influenţa activitatea unei alte firme în detrimentul intereselor celei de-a doua firme". cu cât firma respectivă este printre puţinele sau chiar singura deţinătoare a resursei în cauză. furnizorii sunt dependenţi de el şi aflaţi pe o piaţă foarte competitivă PDF created with pdfFactory trial version www. Ea nu poate fi acumulată şi stocată precum banii. va trebuie să se orienteze către alte firme capabile a-i oferi bunurile şi serviciile de care are nevoie. iar funcţia de utilitate a lui B se referă la măsura . Succesul pe termen lung în afaceri este asigurat doar de permanenta inovare. să se ocupe de întreaga distribuţie şi promovare a produsului. 2.pdffactory. Puterea va fi cu atât mai mare. STRUCTURI DE PUTERE A găsi o definiţie perfectă pentru termenul de putere este dificil. Faptul că firmele dispun de resurse limitate înseamnă că ele nu pot face totul fără ajutor din partea unor parteneri. Această putere ia naştere din faptul că una dintre firme deţine o resursă de care cealaltă firmă are nevoie pentru a-şi putea desfăşura activitatea în continuare.furnizor ) funcţia de utilitate a lui A se referă la măsura în care obiectivele sale sunt mediate de B.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 77 Dar aceasta este o soluţie pe termen scurt întrucât numărul celor ce vor imita va creşte. piaţa va deveni una concurenţială iar proflturile vor fi împărţite între competitori. 0 singură schimbare în mediul de afaceri poate conduce la o răsturnare a raportului de putere între firmele angrenate într-un canal de aprovizionare. Pot fi întâlnite diferite descrieri ale acestei noţiuni mai mult sau mai puţin asemănătoare. singura capabilă a pune bazele creării de resurse critice.2.

D sau E.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 78 MARE B domină A (B are un bun critic) A şi B sunt interdependente(nimeni nu deţine un bun critic) Raritatea şi utilitatea resurselor lui B fată de A MICA A si B sunt independente (nimeni nu deţine un bun critic) A domină B (A are un bun critic) MICA MARE Raritatea si utilitatea resurselor lui A fat fată A de B Fig. 2. firmele se află in posesia unor resurse rare şi utile una pentru cealaltă. De asemenea. Din combinarea acestor două variabile (utilitatea şi raritatea resurselor) se pot crea patru situaţii de putere posibile între două firme A şi B (fig. Un astfel de raţionament poate fi folosit în continuare pentru a se observa relaţiile de putere între furnizorul B şi furnizorul său C. Mergând mai departe cu această analiză vor putea fi cercetate toate relaţiile de putere între actorii unui canal de aprovizionare. Celelalte două cadrane rămase prezintă situaţiile în care nu există relaţii de putere între firme. Gradul de raritate a resurselor pentru firma A este evidenţiat de capacitatea acesteia de a-şi îndeplini obiectivele fără a apela la serviciile firmei B. Acelaşi principiu este valabil şi în ceea ce priveşte gradul de raritate a resurselor din perspectiva furnizorului B. relaţiile de putere în cadrul unui canal de aprovizionare depind .în care obiectivele sale sunt mediate de A. 2. Dacă situaţia este total invers atunci B domină A (cadranul din stânga sus). În această situaţie firmele sunt independente una de alta. Relaţiile de putere diferă în funcţie de firme şi de natura tranzacţiilor. fapt ce le pune într-o situaţie de interdependenţă. aceasta înseamnă că există o firmă C.3. în cadranul din dreapta sus. iar B deţine resurse care se găsesc uşor şi care sunt de utilitate redusă pentru A. În cadranul din stânga jos ambele firme deţin resurse care pentru cealaltă parte nu sunt nici rare nici utile. Aceasta înseamnă că resursele care îi oferă lui A dominaţia asupra lui B nu îi asigură automat şi o superioritate faţă de firmele C. 0 firmă care va reuşi să-şi domine atât furnizorii cât şi clienţii va avea de câştigat atât din relaţiile din amonte cat şi din cele din aval. nici una nu este dominantă asupra celeilalte. atunci A domină B (cadranul din dreapta jos al matricei). raportul de putere între A şi B poate fi total diferit în situaţia unei noi tranzacţii în care resursele rare şi utile vor fi cele ale lui B. profit) care pot interveni la întreprinderea A când condiţiile tranzacţiei se modifică la întreprinderea B. Situaţii posibile de putere între două firme Dacă A oferă resurse rare şi utile pentru B. Deci. Gradul de dependenţă a întreprinderii A faţă de întreprinderea B este dat de schimbările (volumul vânzărilor.pdffactory. În fine. D sau E care o poate înlocui pe B în satisfacerea nevoilor lui A.3) PDF created with pdfFactory trial version www.

Al doilea determinant se referă la regularitatea. În măsura în care această proporţie este mică. serviciu.) MARE (activităţi primare) Resursă complementară (utilitate mică-medie) . ATRIBUTELE CHEIE ALE PUTERII CUMPĂRĂTORULUI ŞI VÂNZĂTORULUI 2.7. Noţiunea de importanţă operaţională este oarecum diferită din perspectiva furnizorului.de specificul tranzacţiilor. Gradul în care o resursă este necesară depinde de posibilităţile de înlocuire ale acesteia. Firmele sunt entităţi în „multi-business" care acţionează pe mai multe pieţe. bani) are o importanţă operaţională mare pentru un furnizor / cumpărător nu este suficient pentru a asigura şi o utilitate mare în acelaşi timp. Din perspectiva cumpărătorului importanţa operaţională se referă la gradul în care o resursă este indispensabilă în realizarea propriului produs ce urmează a fi oferit cumpărătorilor. veniturile nu pot fi apreciate din punct de vedere a gradului în care sunt indispensabile pentru realizarea unui produs. unele mai importante din punct de vedere comercial decât altele. UTILITATEA ŞI RARIETATEA RESURSELOR Raportul de forte între un furnizor şi clientul său este în mare măsură influenţat de utilitatea şi raritatea resurselor cu care aceştia intră în afaceri.l. în general. Primul se referă la proporţia pe care o reprezintă cheltuiala cumpărătorului în totalul veniturilor furnizorului. Dacă procentul cheltuielii cumpărătorului în totalul veniturilor vânzătorului este mare. iar al doilea factor este reprezentat de importanţa comercială a respectivei resurse pentru activităţile aducătoare de venituri ale firmei. de substituenţi.7. Faptul că o resursă (bun. De exemplu.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 79 Utilitatea resurselor este o funcţie de doi factori. este necesar a se evalua importanţa operaţională a cheltuielii unui cumpărător în funcţie de alţi parametri. 0 cerere repetată din partea cumpărătorilor va permite o mai bună organizare a procesului de producţie şi deci şi costuri mai mici pentru producător.7. majoritatea resurselor sunt de o mică importanţă operaţională întrucât se vor găsi înlocuitori care vor permite firmei să-şi ofere în continuare produsele pe piaţă. Dominant într-o relaţie de schimb va fi cel care dispune de resurse utile şi greu de procurat pentru cealaltă parte. Primul factor este reprezentat de importanţa operaţională a unei resurse într-o anumită afacere. Vânzătorul va opta pentru acei clienţi care cumpâră în mod frecvent de la el. 2. Aceasta înseamnă că unele dintre canalele de aprovizionare în care este implicată o firmă sunt mai profltabile decât altele. frecvenţa cu care un cumpărător se aprovizionează de la un furnizor. atunci mică va fi şi importanţa operaţională a cheltuielii cumpărătorului pentru furnizor. PDF created with pdfFactory trial version www. 2. întrucât resursa cheie de care este interesat este cheltuiala cumpărătorului. microprocesoarele sunt o resursă de mare utilitate pentru un producător de PC-uri. atunci şi importanţa operaţională va fi mare. Relaţia dintre importanţa operaţională a unei resurse şi importanţa sa comercială sunt evidenţiate în următoarea figură (fig. Deci firma desfăşoară activităţi primare (în cadrul lanţurilor de aprovizionare primare) şi activităţi secundare (în cadrul lanţurilor de aprovizionare secundare). Există doi determinanţi majori ai importanţei operaţionale a cheltuielii unui cumpărător. Totuşi. Desigur. de aceea.pdffactory.

Resursă critică Gradul de (utilitate mare) importanţă comercială MIC (activităţi secundare) Resursă neimportantă (utilitate mică) Resursă cheie (utilitate mediemare) MIC (uşor substituibilă) MARE (nesubstituibilă) Gradul de importanţă operaţională Fig. întrucât importanţa sa operaţională mare semnifică faptul că este necesară şi foarte greu de substituit. Cazul dorit de cumpărâtor este acela în care există mulţi furnizori.7. rămânând doar câţiva.pdffactory. statul aşteaptă de la acest monopol o capacitate de satisfacere a consumatorilor. Economiile de scară împiedică pătrunderea unor noi concurenţi pe piaţă făcând ca la un anumit nivel în cadrul canalului de aprovizionare să fie ineficientă operarea a două sau mai multe firme. nivelul preţului . cei mai puternici.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 80 Această figură arată că pentru ca o resursă să aibă o utilitate mare pentru un vânzător sau un cumpărător trebuie să fie importantă atât operaţional cât şi comercial. Procesul de imitare adoptat de alte firme poate fi împiedicat prin diverse atuuri: economiile de scară. cu un plus pentru ultima categorie. De asemenea. cartelurile. O altă metodă de apărare faţă de imitatori este formarea unui cartel de către un număr de firme care de fapt sunt concurente. Raritatea resurselor depinde de gradul în care pot fi imitate / substituite. dar. O resursă care este greu / scump de imitat / substituit se va afla în posesia puţinor firme. deseori. trebuie să cerceteze câţi furnizori există pe piaţă. în schimb o resursă care va fi uşor / ieftin de imitat / substituit va fi disponibilă unui număr mare de firme. 2. Cartelurile vor apărea pe pieţele mature. Raritatea unei resurse este a doua variabilă care determină faptul dacă o firmă se află în posesia unui bun critic ce îi va permite ocuparea unei poziţii dominant în relaţiile cu furnizorii şi cumpărătorii săi. În schimbul protecţiei faţă de concurenţi. 0 firmă care caută să se aprovizioneze cu un anumit bun trebuie să se întrebe dacă nu cumva este printre puţinele sau chiar singura care doreşte acel bun (monopson). producţia realizată. importante sunt şi resursele complementare precum şi cele cheie. este firesc ca firmele supravieţuitoare să colaboreze între ele în ceea ce priveşte sursele de aprovizionare. De asemenea. unde după o aprigă luptă concurenţială. Ceea ce deosebeşte această strategie defensivă faţă de primele două este faptul că prin ea sunt apărate mai multe firme şi nu doar una. Utilitatea resurselor PDF created with pdfFactory trial version www. mulţi au ieşit din „joc". adică producţia şi preţurile să fie în conformitate cu interesul public. patente. Este o situaţie de oligopol. În cadrul unei tranzacţii este bine de ştiut cât de rare sunt resursele de o parte şi de alta. se poate confrunta cu o situaţie de oligopol sau monopol. Pătrunderea unei a doua flrme pe piaţă este foerte diticilă întrucât aceasta nu va putea oferi aceleaşi produse la aceleaşi preţuri. Un alt mecanism de protecţie împotriva imitaţiei îl reprezintă drepturile de proprietate garantate de stat sub forma unor licenţe. licenţe şi patente. Astfel. Costurile de fabricaţie reduse ale firmei deja existente acţionează ca o barieră în calea noilor veniţi.

O piaţă concurenţială PDF created with pdfFactory trial version www. Oligopolul sau monopolul nu-i este favorabil.pdffactory.informare mari. Poziţia sa va fi cu atât mai mult afectată cu cât produsul vânzătorului este de o importanţă majoră în desfăşurarea activităţii sale.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 81 înseamnă un avantaj în negocieri pentru cumpărător care poate alege între o gamă mare de vânzători. balanţa puterii se va înclina în favoarea sa. Însă. Cumpărătorul va trebui să aprecieze cât de rare şi de utile sunt bunurile oferite de furnizor. Pentru a avea oportunitatea obţinerii unui contract cât mai bun. 2. . foarte bine se poate întâmpla ca să fie puţini cumpărători pe piaţă sau chiar unul singur (monopson). 2. la produsul acestuia. la costurile de producţie. întrucât îl situează într-o postură de dependenţă faţă de furnizor. Valoarea afacerii pentru furnizor Mică Mare Mici Resurse de putere mici spre medii Costuri de Resurse de putere mari informare ale cumpărătorului Mari Resurse de putere mici Resurse de putere medii spre mari Fig. Dominaţia cumpărătorului se produce atunci când acesta are nevoie de o multitudine de materiale. cu atât mai mare va fi forţa cumpărătorului în negocieri. Când nu se află în posesia unor astfel de informaţii va trebui să facă unele cheltuieli de cercetare. în cadrul negocierilor. contractului pentru furnizor. Pentru a putea aprecia corect raportul de forte este necesar a se cunoaşte unele aspecte privitoare atât la furnizor cât şi la client. Toate aceste informaţii sunt absolut necesar a fi cunoscute de către cumpărător pentru a obţine maximul de beneficii de pe urma tranzacţiei. cumpărătorul trebuie să fie informat cu privire la furnizor. Considerând variabilele „costuri de informare ale cumpârătorului" şi „valoarea afacerii pentru furnizor" se poate construi un grafic în care să se evidenţieze situaţiile in care resursele de putere ale cumpărătorului sunt mari şi când sunt mici (fig. Resurse de putere ale cumpărătorului Situaţia prezentată în cadranul din dreapta sus este de dorit pentru orice cumpărător. Sunt posibil de găsit aceste bunuri şi la alţi furnizori? Sunt ele de importanţă majoră în desfăşurarea afacerii (realizarea propriilor produse)? Prin răspunsuri la astfel de întrebări va putea afla dacă piaţa furnizorilor este una concurenţială sau este o situaţie de oligopol ori monopol. Având în vedere că resursele sale financiare nu sunt afectate de costuri de cercetare . 2.8. Şansele realizării acestui scop sunt mult mai mari atunci când el se va afla pe o poziţie superioară faţă de potenţialul vânzător.2 RESURSE DE PUTERE LA CUMPĂRĂTOR Orice cumpărător va dori să încheie un contract avantajos.întrucât sunt conştiente că au mai mult de câştigat prin punerea de acord decât prin ducerea unui război al preţurilor care va conduce la o minimalizare a profiturilor. Cu cât cheltuiala făcută de cumpărător ocupă o parte mai mare din totalul veniturilor furnizorului. O altă problemă ce prezintă importanţă pentru cumpărător este aflarea valorii afacerii. El se aşteaptă să obţină cel puţin un schimb echitabil.7. iar vânzătorul le poate satisface doar în parte. caz în care.8). componente pentru procesul de fabricaţie.

com Distribuţia şi logistica mărfurilor 82 medii spre mari.dar mai ales că valoarea afacerii este una importantă pentru furnizor. 2. existând posibilitatea alegerii între o multitudine de furnizori ce oferă produse asemănătoare la preţuri comparabile. Referindu-ne la frecvenţa cumpărării. O situaţie ceva mai bună o poate avea cumpărătorul din cadranul dreapta jos. Siguranţa repetării unei achiziţii permite vânzătorului să-şi acopere cu mai mare uşurinţă costurile fixe. Aceasta se referă la realitate. o repetare a acutului de cumpărare oferă cumpărătorului posibilitatea unei mai bune organizări a procesului de fabricaţie. adică să fie mai bine informat. Într-un astfel de caz. în acelaşi timp. El se află într-o poziţie de putere dar nu este conştient de acest lucru.). Tot ce pot spera ei. Un contract ideal pentru vânzător este unul care este valoros şi care se repetă frecvent. Apoi se va întreba dacă poate găsi cu uşurinţă şi fără mari cheltuieli un alt cumpărător în situaţia în care afacerea nu este finalizată. nu se poate orienta către un alt client. Un furnizor nu trebuie să se concentreze doar asupra utilităţii reprezentată de cheltuiala cumpărătorului ci şi asupra posibilităţii substituirii partenerului de afaceri în cazul în care cei doi nu ajung la o înţelegere. Graficul conţine patru cadrane pentru patru situaţii diferite în care se poate afla furnizorul într-o negociere cu un client (fig. Într-o asemenea situaţie.3. el este dependent de actualul cumpărător. nu are nici o altă alternativă. Aceasta se referă la utilitate. va putea să-şi impună cu uşurinţă punctul de vedere.9. resursele sale de putere fiind PDF created with pdfFactory trial version www. care este cel ce deţine puterea în această relaţie. Ei vor fi nevoiţi să suporte costuri mari de informare iar. Altfel stau lucrurile pentru cumpărătorii incluşi în cadranul din stânga jos. 2. O poziţie nefavorabilă pentru un cumpârător este prezentată în cadranul din stânga sus. valoarea afacerii este una mică pentru vânzător. RESURSE DE PUTERE LA VÂNZĂTOR Când un vânzător se află în postura de a negocia cu un potenţial cumpărător îşi va pune două întrebări a căror răspunsuri îl vor ajuta să analizeze mai bine raportul de forţe. pentru ca balanţa forţelor să se mai echilibreze este ca piaţa furnizorilor să fie una concurenţială. Obiectivul său principal este acela de a evolua către zona cumpărătorilor din cadranul dreapta sus. Utilitatea şi raritatea bunurilor pentru cumpărător Mică Mare Mică Resurse de putere mici spre . De asemenea. resursele sale de putere fiind mici spre medii. furnizorul poate fi în situaţia în care încearcă să vândă pe piaţă în care există un singur cumpărător. Pentru o observare a resurselor de putere de care dispune vânzătorul în relaţia de schimb cu un potenţial cumpărător se va construi un grafic cu ajutorul a două variabile: „valoarea afacerii pentru vânzător" şi „utilitatea şi raritatea bunurilor pentru cumpărător".pdffactory.7. Prima dată se va întreba care este proporţia veniturilor obţinute de pe urma acestui contract în totalitatea veniturilor de la ceilalţi clienţi. Spre exemplu. Un contract valoros înseamnă că furnizorul va câştiga mult de pe urma sa dar totuşi va avea şi un dezavantaj : ca urmare a proporţiei mari pe care o ocupă actuala afacere în totalul câştigurilor sale va negocia de o pe poziţie inferioară. aceasta oferă furnizorului o mai mare stabilitate şi certitudine. va putea negocia de pe o poziţie dominantâ. cumpărătorii pleacă cu un handicap în negocierea contractului.

bunurile oferite de vânzător nu sunt rare. De acest fapt poate beneficia cumpărătorul. Resursele sale de putere sunt mari în primul rând datorită faptului că bunurile. astfel încât. puterea nu se află de partea nici unuia. Un uşor avantaj este totuşi de partea cumpărătorului care poate „ameninţa" că va încheia contractul cu un alt furnizor. pe când vânzătorul nu va dori să scape din mână un client valoros. În al doilea rând cumpărătorul nu poate echilibra raportul forţelor întrucât achiziţia sa nu reprezintă o parte importantă în totalitatea câştigurilor vânzătorului. Cel mai des scop întâlnit este obţinerea unui profit cât mai mare. Întrucât valoarea afacerii pentru vânzător este mare iar utilitatea / raritatea bunurilor este mică pentru cumpărător. Contractul se va încheia în mod avantajos pentru el sau nu se va încheia. Nesemnarea contractului nu va reprezenta nici pentru cumpărător o mare pierdere. Acesta poate fi atuul din mânecă al vânzătorului care va dispune în relaţia cu clientul său de resurse medii-mari. Valoarea afacerii pentru vânzător este mare şi va tine cu tot dinadinsul să obţină contractul. pe de altă parte.l. REGIMURI DE PUTERE 2. poziţia de putere va aparţine acestuia din urmă.8. În cadranul din stânga sus.medii Valoarea Resurse de putere mari afacerii pentru vânzător Mare Resurse de putere mici Resurse de putere medii spre mari Fig. întrucât valoarea acesteia este mică pentru el. Vânzătorul poate renunţa la afacere fără a avea pre mult de suferit. Vânzătorul se poate confrunta cu o situaţie de oligopson. bunurile oferite de vânzător sunt utile şi foarte greu de găsit pentru cumpărător.pdffactory. nu va fi afectat prea tare dacă negocierile nu vor ajunge la un punct comun. Valoarea afacerii este mică pentru furnizori. O a patra situaţie care se poate ivi este cea conformă cadranului din stânga jos. O altă situaţie în care furnizorul şi cumpărătorul se află pe poziţie de echilibru într-o afacere este prezentată în cadranul din dreapta jos. orientarea către un alt furnizor însemnând ieşirea din impas. Dar. 2. Întrucât bunurile oferite sunt foarte rare cumpărătorul se poate confrunta cu o situaţie de oligopol sau chiar monopol. produsele oferite de le sunt foarte utile pentru PDF created with pdfFactory trial version www. Resurse de putere ale vânzătorului Cadranul din dreapta sus oferă vânzătorului în mod clar o poziţie puternică în negocierea contractului. Şansele unei astfel de . Cei doi intră în negocieri de pe poziţii egale. REGIMURI DE PUTERE ÎNTRE DOUĂ FIRME Toate firmele ce acţionează pe piaţă doresc să-şi atingă scopurile propuse. 2. care îşi va dori încheierea contractului la fel de mult. bunurile oferite de partenerul său sunt greu de găsit pe piaţă.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 83 cumpărători şi în acelaşi timp foarte greu de găsit. în schimb cumpărătorul nu-şi poate permite să piardă o asemenea oportunitate. ceea ce îl va face ceva mai vulnerabil în negocieri. Dominaţia vânzătorului este accentuată în cazul în care subansamblele pe care le vinde intră în întregime în produsul finit al cumpărătorului. întrucât. întrucât produsele. resursele de putere ale vânzătorului sunt medii şi putem spune că şi resursele de putere ale cumpărătorului sunt de asemenea medii.9. Este de aşteptat ca beneflciile cele mai mari de pe urma afacerii să revină furnizorului întrucât condiţiile contractului vor fi concepute mai mult pe baza dorinţelor sale.8. Cumpărătorul oricând se poate îndrepta către un alt furnizor dacă nu se va ajunge la o înţelegere.

ea nu poate fi acumulată şi păstrată (precum banii) ea variază în funcţie de protagoniştii unei afaceri. de resursele de care aceştia dispun şi de abilitatea lor de a folosi resursele într-un mod eficient. În timp ce pentru primii doi furnizori afacerea este de o mică importanţă. atunci beneficiile obţinute prin semnarea contractului vor fi considerabile.pdffactory.).10. Cu cât o firmă are mai mare nevoie de o resursă pentru a-şi desfăşura activitatea. cu atât mai mare va fi puterea pe care o are deţinătorul acelei resurse faţă de firma în cauză în situaţia încheierii unui contract. Valoarea afacerii şi relaţia de putere În vederea unei clare înţelegeri a manifestării puterii în relaţiile de schimb între furnizori şi cumpărători se va construi un tabel cu trei variabile: costurile de cercetare-informare ale cumpărătorului (cu privire la furnizor. Din combinarea acestor trei variabile rezultă opt posibile regimuri de putere între cumpărător şi furnizor (tabelul 2.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 85 Costuri de cercetare-informare Mici Mari Raritatea cererii Raritatea ofertei Mică Mare Mică Mare 1234 Independenţă între Cumpărător şi furnizor .11. Firma A se va afla în relaţii de independenţă cu furnizorii B 1 sau B2 în eventualitatea unui contract. pentru cel de-al treilea furnizor. obţinerea contractului e capitală pentru desfăşurarea în continuare a afacerii. PDF created with pdfFactory trial version www. Dacă firma se află pe o poziţie dominantă într-o anumită afacere. Ceea ce diferenţiază furnizorii B 1 si B2 de furnizorul B3 este importanţa afacerii pentru ei. raritatea cererii (cerere mică pe piaţă) şi raritatea ofertei (ofertă mică pe piaţă). Puterea poate deriva. Partenerul de afaceri va fi foarte interesat de semnarea unui contract întrucât s-ar putea să nu mai găsească resursele respective în altă parte sau să le găsească dar cu eforturi foarte mari. B2 şi B3. Dar puterea este relativă. şi din utilitatea resurselor. în schimb contractarea cu furnizorul B3 va conferi cumpărătorului A o poziţie forte în negociere. (fig.10). la produsele acestuia).com Distribuţia şi logistica mărfurilor 84 Poziţia de putere a unui cumpărător sau vânzător poate fi determinată de raritatea resurselor pe care le deţine. Pentru o mai bună exemplificare se va lua un exemplu cu relaţii de schimb ce pot exista între un cumpărător A şi trei potenţiali furnizori B l. de asemenea. Deoarece este dependent de aceste resurse. el va trebui să adopte o poziţie inferioară la masa negocierilor. Independenţă B1 A Independenţă B2 Dominare a cumpărătorului B3 Fig.pdffactory. Furnizorii oferă produse similare din punct de vedere al preţului şi performanţelor tehnice. PDF created with pdfFactory trial version www.reuşite depind într-o mare măsură de relaţiile de putere existente între firmă şi partenerii săi. 2. 2.

Dacă nu ar fi fost costurile de informare mari ale cumpărătorului. Dominaţia oportunistă a furnizorului apare în cea de-a treia categorie. În cea de-a patra categorie este evidenţiat cazul dominaţiei relative a cumpărătorului. cu scopul de a se semna acordul celor două părţi. datorită unei oferte mari şi unei cereri mici existente pe piaţă apare dominaţia cumpărătorului asupra furnizorului în negocierea contractului. Independenţa relevă că oricare dintre ei poate renunţa la celălalt fără a suferi o pierdere prea mare (. Deşi sunt mulţi furnizori din care poate alege. cumpărătorul. rarităţii mici a cererii şi a costurilor mici de informare ale cumpărătorului. În cea de-a doua categorie.11. Cumpărătorul poate alege dintr-o multitudine de furnizori ce oferă produse similare la preţuri comparabile. Toate acestea se traduc printro piaţă competitivă a cumpârătorilor şi una competitivă a furnizorilor. întrucât cheltuielile de informare ale cumpărătorului au fost mari. Dacă va rata contractul. va prefera totuşi să încheie contractul cu actualul vânzător pentru a nu . Dominaţia nu este absolută.. tocmai pentru a-şi determina partenerul să accepte condiţiile sale.Dominaţie clară a cumpărătorului Dominaţie oportunistă a furnizorului Dominaţie relativă Mică a cumpărătorului 5678 Mare Dominaţie relativă a furnizorului Interdependenţă între cumpărător şi furnizor Dominaţie clară a furnizorului Dominaţie oportunistă a furnizorului Fig 2.balta are peşte"). afacerea sa va avea mult de suferit. iar furnizorul poate alege dintr-o gamă largă de cumpărători. Furnizorul nu-şi permite să piardă un asemenea client întrucât nu sunt mulţi pe piaţă. Puterea cumpărătorului rezultă tocmai din faptul că este o cerere mică pe piaţă şi o ofertă mare în acelaşi timp. Independenţa se datorează rarităţii mici a ofertei. Această dominaţie se datorează costurilor mari ale cumpărătorului pentru a se informa cu privire la produsul furnizorului. Dominaţia rezultă din oferta mare de pe piaţă (mulţi furnizori dintre care se poate alege) şi din cererea mică de pe piaţă (puţini clienţi pentru multitudinea de vânzători). întrucât atât cererea cât şi oferta pe piaţă sunt la nivele ridicate. El poate ameninţa oricând că se va îndrepta către un alt furnizor. atunci era vorba de o situaţie de independenţă între furnizor si client. Valoarea afacerii nu este mare pentru nici unul dintre contractanţi. Va accepta în negocieri clauze mai puţin favorabile pentru sine. Regimuri de putere între cumpărător şi furnizor Prima categorie ne prezintă relaţia de independenţă între furnizori şi cumpărători.

Nici unul nu-şi permite să ameninţe că renunţă la afacere sau chiar să renunţe. Îşi vor da silinţa ca tranzacţia să meargă cât mai bine. 2. În categoria şase ne este prezentat cazul în care nici cumpărătorul si nici furnizorul nu domină. este formată dintr-o mare varietate de canale de aprovizionare. REGIMURI DE PUTERE ÎN CANALELE DE APROVIZIONARE O reţea de aprovizionare. de abilitatea acestuia de a folosi resursele de putere de care dispune într-un mod cât mai eficient. pentru a intra în posesia tuturor bunurilor necesare realizării propriului produs. Diferenţa între categoria cinci şi categoria opt este făcută de numărul de actori angrenaţi pe piaţă. Cu cât . cerere mare şi costuri de informare mici ale cumpărătorului determină o dominaţie relativă a furnizorului asupra clientului său (categoria cinci). În ultima categorie este întâlnită situaţia de dominaţie oportunistă a furnizorului. În ultima categorie numărul furnizorilor şi cumpărătorilor fiind mult mai mic. cumpărătorul nu-şi poate permite să-i scape printre degete furnizorul.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 86 Concursul următorilor factori: ofertă mică. să fie cât mai fructuoasă fiindcă vor avea amândoi de câştigat.2. cererii mari şi cheltuielilor mari de informare ale cumpărătorului. Dacă aceste costuri ar fi fost mici s-ar fi înregistrat o echitabilă relaţie de interdependenţă între cei doi. Au nevoie unul de celălalt întrucât atât cererea cât şi oferta sunt mici pe piaţă. întrucât este greu de găsit un înlocuitor. Prin implicarea într-un canal de aprovizionare. Dominaţia totală a furnizorului se datorează ofertei reduse de pe piaţă. Find o piaţă caracterizată prin puţini furnizori (oligopol sau chiar monopol) cumpărătorul va fi dependent de vânzător. care oferă bunuri sau servicii. Eşecul va fi la fel de usturător pentru amândoi. Un alt motiv pentru care cumpărătorul nu va dori să renunţe la furnizor îl reprezintă nivelul ridicat al cheltuielilor de informare pe care le-a efectuat. formează o reţea de aprovizionare. Partenerii se află pe picior de egalitate. întrucât sunt conştienţi că nu vor găsi cu uşurinţă un alt contractant. Sunt într-o aceeaşi barcă şi trebuie să se coordoneze la mânuirea vâslelor. Nu va dori ca prin trecerea la un nou furnizor să efectueze alte costuri de cercetare. atunci şi dependenţa dintre aceştia va fi mai mare. De cealaltă parte. avantajul furnizorului derivă din costurile mari de informare ale cumpărătorului. balanţa puterii înclinându-se în mod evident în favoarea lui. Întrucât cererea este mare vânzătorul poate alege pe oricare dintre cumpârători pentru a-şi încheia afacerea. Toate canalele de aprovizionare la care ia parte o firmă. Chiar dacă atât cererea cât şi oferta sunt mici. Situaţia cumpărătorului ar fi fost mai delicată dacă el ar fi făcut cheltuieli mari de informare. Situaţia cea mai favorabilă pentru un furnizor în relaţia cu clientul său este descrisă în categoria şapte. întreprinderea îşi va însuşi doar un singur tip de bun necesar producţiei propriului bun. PDF created with pdfFactory trial version www.fi nevoit să cheltuiască alţi bani pentru a se informa cu privire la un nou furnizor. Toate avantajele sunt de partea furnizorului. fiecare canal având numeroşi cumpărători şi vânzători.8.pdffactory. Cazurile de renunţare la un partener sunt mai rare în această situaţie întrucât este dificil de găsit altul. Succesul unui actor al canalului de aprovizionare depinde de capacitatea.

trebuie cunoscute tipurile de regimuri de putere existente la cel mai mic nivel (relaţia între un singur cumpârător şi un singur vânzător).componentele necesare conceperii produsului sunt mai multe.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 88 În grupa 1. în grupa 2. firma B domină firma A (A<B). firmele A şi B sunt independente (AOB). dominare a furnizorului (A<B sau B<C).C (fig 2.pdffactory. Distribuţia valorii într-un canal de aprovizionare nu depinde de bunul care face obiectul schimbului. în grupa 4. Grupa 1 Regimul 1 Regimul 2 A>B B>C A>B B0C Regimul 3 Reginul 4 A>B B=C A>B B<C Grupa 2 Regimul 5 Regimul 6 A=B B>C A=B B0C Regimul 7 Regimul 8 A=B B=C A=B B<C Grupa 3 Regimul 9 Regimul 10 A0B B>C A0B B0C Regimul 11 Regimul 12 A0B B=C A0B B<C Grupa 4 Regimul 13 Regimul 14 A<B B>C A<B B0C Regimul 15 Regimul 16 A<B B=C A< B B<C BCBC BCB CC AB BCBC BCB ACAC AAB PDF created with pdfFactory trial version www. în fiecare din aceste patru grupe se întâlnesc patru .pdffactory. reţeaua de aprovizionare fiind astfel mai complexă.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 87 de aprovizionare. firmele A şi B sunt interdependente (A=B). ci de numărul de firme din cadrul canalului şi de raporturile de putere dintre acestea. firma A domină firma B (A>B).12. interdependenţă între cumpârător şi furnizor (A=B sau B=C) şi independenţă între cumpărător şi furnizor (A0B sau B0C). Pentru exemplificare se vor realiza 16 scenarii de schimb care pot exista în relaţiile a trei firme: A. Astfel pentru a înţelege regimurile de putere într-un canal PDF created with pdfFactory trial version www. Relaţiile posibile între aceste firme pot fi: dominare a cumpărătorului (A>B sau B>C). în grupa 3. Un canal de aprovizionare seamănă cu un joc de puzzle în care piesele sunt reprezentate de toate relaţiile de schimb ce au loc între firmele respectivului canal.B. cu atât va ereşte numărul canalelor de aprovizionare în care este angrenată firma.). Cele 16 situaţii sunt împărţite în patru grupe pe baza relaţiilor ce există între firma A şi firma B.

în timp ce firma C este furnizor.pdffactory. firma B ca şi cumpărător în relaţia sa cu furnizorul C. Transferul de valoare se va face de la firma C către firma B. În regimul 2. care nu va reuşi să-şi protejeze acest avantaj întrucât în relaţia sa cu firma A va avea aceeaşi soartă ca şi firma C. Deci. În regimul 3. transferul de valoare se va face către firma B. afacerile desfăşurate atât în amonte cât şi în aval sunt puţin profitabile pentru B. Această relaţie de interdependenţă semnifică faptul că în cadrul unei afaceri. aproape de nivelul costurilor. A în calitate de client iar C în calitate de furnizor. în calitatea sa de furnizor în relaţie cu firma A (cumpărător). avem două firme care domină asupra unei a treia firme. iar B se află în relaţie de interdependenţă cu C. Este de reţinut că beneficiile obţinute într-un canal de aprovizionare depind mult şi de relaţiile celor care participă la schimburile ce au loc in respectivul canal de aprovizionare. Firma B se află în relaţie de independenţă cu firma C. Ca urmare a dominaţiei firmei B asupra firmei C (B>C) şi a dominaţiei firmei A asupra firmei B (A>B) întreaga valoare rezultată din tranzacţiile acestui canal de aprovizionare este însuşită de cumpărătorul A. Pe o poziţie dominantă în acest schimb este firma B întrucât e cumpărător. când este vorba de dominarea furnizorului. Deci. Fiecare din cele patru tipuri posibile de regimuri existente între firmele B şi C sunt reprezentate în toate de cele patru grupe. în situaţiile de interdependenţă între cumpărător şi furnizor câştigurile sau pierderile vor fi împărţite. Firma C va fi nevoită să vândă către B. De această dată. În regimul 4 . De asemenea. Puterea în acest canal de aprovizionare este concentrată la firma A. ceea ce a câştigat B din raportul cu C va fi pierdut în raportul cu A. În regimul 1. puterea este de partea firmei A. Beneficiarii acestui canal de aprovizionare sunt A şi C. câştigul lui A va fi ceva mai mic decât în cazul primelor trei regimuri. Firmele ce se află pe o poziţie de putere vor fi reprezentate printr-un pătrat negru. cât şi din relaţia cu cumpărătorul său A.scenarii construite pe baza relaţiilor existente între firmele B şi C. se află pe o poziţie inferioară şi va fi nevoitâ să cedeze valoare către client. întrucât de această dată C are putere asupra lui B şi nu invers. Dependenţa reciprocă existentă între B şi C va face ca nereuşita lui B din relaţia cu A să se răsfrângă şi asupra lui C. transferul de valoare are loc de la cumpărător către furnizor (de la A către B sau de la B către C). A nu are cum să obţină beneficii şi de la C prin intermediul lui B. se întâlnesc următoarele situaţii: A este dominant asupra lui B. Deci. ca în celelalte regimuri de până acum.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 89 . o relaţie de interdependenţă înseamnă a depinde enorm de succesul afacerilor partenerului. PDF created with pdfFactory trial version www. ocupă o poziţie dominantă. produsele sale la preţuri foarte scăzute. A domină B şi ca urmare din relaţia acestor două firme B este cel care are de pierdut. furnizorul B va trebui să-şi vândâ bunurile la preţuri foarte mici către cumpărătorul A. Ceea ce poţi câştiga de pe urma unei afaceri cu furnizorul se poate pierde imediat într-o afacere cu cumpărătorul sau invers. Cea mai nefavorabilă postură este a firmei B care va prinde atât din relaţia cu furnizorul său C. cele dominate vor fi reprezentate printr-un pătrat alb. ori ambele firme au de câştigat ori ambele firme au de pierdut. Transferul de valoare în cadrul acestor canale se va desfâşura potrivit următoarelor reguli: în situaţiile de dominare a cumpârătorului sau de independenţâ între cumpărător şi furnizor transferul de valoare se face de la furnizor către cumpărător (de la B către A sau de la C câtre B). Firma B.

va avea de pierdut din această afacere. per total A este câştigătorul canalului. Regimul 11 prezintă cumpărătorul A ca fiind cel ce se impune în relaţia cu furnizorul său B datorită independenţei dintre aceştia. Dominaţia lui B asupra lui C se va materializa într-un câştig pentru B. Această independenţă nu diferă foarte mult de dominaţia lui B asupra lui C (existentă în regimul 5) întrucât în ambele cazuri transferul de valoare se face de la C către B. atunci vor avea de câştigat şi celelalte două. faţă de un alt contractant. În primul regim al grupei a treia puterea este a cumpărătorului A datorită independenţei relaţiei cu furnizorul B care la rândul său este dominant faţă de C. Aşadar. A se află în relaţie de interdependenţă cu B iar B domină C. Aceasta înseamnă că dacă una desfăşoară o activitate profitabilă. Superioritate în negocieri a lui B îi permite să obţină maximul posibil atât din relaţia cu furnizorul său cât şi din relaţia cu cumpărătorul său. Ceea ce diferă este natura relaţiei dintre firma B si firma C. Este sigurul regim al acestei grupe în care C este singurul dintre cei trei care îşi însuşeşte valoarea rezultată în urma relaţiilor de schimb.A şi B se află în relaţie de independenţă. În regimul 13. În ultimul regim al grupei a doua. Este cea mai dorită postură pentru o firmă care are puterea de a se impune şi în aval şi în amonte. apropiate de costurile de producţie. se prezintă o situaţie asemănătoare cu cea existentă în regimul 5.pdffactory. B se impune în faţa lui C datorită posturii sale de cumpărător şi tot la fel A se impune in faţa lui B datorită rolului de cumpărător pe care îl are în relaţie. Un caz de interdependenţă simultană a trei firme este prezentat în regimul 7 (A=B=C). Aşadar şi în acest regim A va avea de câştigat de pe urma câştigului lui B întrucât aceste firme se află în relaţie de interdependenţă. Beneficiile relaţiei de schimb A-B se vor resimţi şi asupra lui C. În acest caz. În cel de-al X-lea regim se întâlneşte o dublă situaţie de independenţă: între A şi B (AOB) şi între B şi C (BOC). Din raportul dintre B şi C va câştiga B iar din raportul dintre A şi B va câştiga A. atât firma A cât şi firma C vor beneficia de pe urma poziţiei inferioare a firmei B. dar A are avantajul de a fi cumpărător. Furnizorul C va trebui să vândă către cumpărătorul B la preţuri foarte mici. În regimul 6. B fiind pe o poziţie de inferioritate faţă de C. în timp ce B este dependent de C.com . cât şi de cele din amonte. primele două firme se află în relaţie de interdependentă (A=B). B se află în raport de interdependenţă cu C. Firma B va avea de pierdut atât din relaţiile de schimb din aval. Valoarea existentă în acest canal de aprovizionare este împărţită între A şi B iar C este marele pierzător. valoarea în acest canal de aprovizionare se scurge de la C către B şi de aici mai departe către cumpărătorul final. De această dată pe poziţia de putere se află firma B. între B si C este o relatie de independenţă. Este un caz similar celui prezentat în regimul l.În regimul 5. Tot la fel. fiind astfel sigură că avantajul obţinut dintr-o relaţie la un anumit nivel al canalului de aprovizionare nu se va pierde la un alt nivel. situaţia raportului de forţe este exact inversă faţă de regimul anterior. din afacerea dintre B şi C va avea de obţinut avantaje şi firma A. A va beneficia atât de pe urma afacerii cu B cât şi de pe urma poziţiei superioare a lui B asupra lui C. Dar nu este singurul perdant întrucât va avea de suferit şi A datorită relaţiei de interdependenţă pe care o are cu B. PDF created with pdfFactory trial version www. În regimul 12. dominate fiind firmele A şi C. Ca urmare şi C va avea de pierdut datorită slăbiciunii lui B faţă de A. Deci.

firma B se impune în faţa ambilor parteneri ca urmare a unei relaţii de dominare asupra lui A şi a unei relaţii de independenţă faţă de furnizorul C. transferul de valoare va avea loc de la F către B. Pentru primul canal de aprovizionare relaţiile de putere luate in considerare între A şi B sunt: dominare a cumpărătorului şi independenţă între cumpărător şi furnizor. B şi E (interdependenţă). prima relaţie este una de dominare a lui B asupra lui A iar cea de-a doua relaţie este una de interdependenţă între B şi C. Puterea lui B faţă de A este anulată de inferioritatea sa faţă de C. E şi H (independenţă) rămân aceleaşi.pdffactory.Distribuţia şi logistica mărfurilor 90 În regimul 14. 2. C-F. Singura diferenţă între cele două canale tine de relaţia dintre A şi B. B-C. . D şi G (interdependenţă). Regimul 1 B>C C>F A>B B<D D=G A0B B=E E0H B CF EH PDF created with pdfFactory trial version www. Pentru cel de-al doilea canal. În regimul 15. Valoarea şi implicit beneficiile circulă în acest canal de aprovizionare de la A la B şi de aici mai departe la C. Deci. D-G. Dar nu este singurul avantajat al acestui canal de aprovizionare întrucât datorită interdependenţei va trebui să-şi împartă câştigurile cu furnizorul C.13.13). B-D. C şi F (C domină F). Ceea ce B câştigă de la A va trebui să cedeze la C.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 91 Regimul 2 B>C C>F A=B B<D D=G A<B B=E E0H Fig. B-E şi E-H). întrucât va desfăşura afaceri profitabile atât cu furnizorii cât şi cu cumpărătorii. D şi E) şi trei furnizori de materii prime (F. După cum se observă în aceste canale de aprovizionare datorită dominaţiei lui B asupra lui C şi a lui C asupra lui F. trei furnizori de componente (C. 2.G şi H). Pentru a se putea înţelege mai bine relaţiile de putere existente între cumpărători şi furnizori se pot lua exemplele unor canale de aprovizionare mult mai complexe (fig. întâlnim o dublă situaţie de dependenţă: firma A este dependentă faţă de firma B iar firma B este dependentă faţă de firma C. Firmele participante la aceste canale sunt în număr de opt iar între ele au loc şapte relaţii de schimb (A-B. Cel puţin pentru o perioadă câştigurile firmei B vor creşte. succesul sau insuccesul lui C în cadrul canalului depinde de raportul forţelor dintre A şi B. de asemenea. În regimul 16. Din prima situaţie cel ce îşi va apropia cele mai mari beneficii va fi B. Dacă relaţia dintre A şi B (A<B) ar fi fost tocmai inversă (A>B) atunci şi C ar fi avut de pierdut. relaţiile considerate între A şi B sunt: dominare a furnizorului şi interdependenţă. În ambele canale de aprovizionare relaţiile dintre firmele B şi C (B domină C). Canalele de aprovizionare pot fi imaginate ca fiind construite dintr-un consumator final (A). B şi D (B dominat de D). un producător (B).

sau de mărimea sa . Dar E.Firma C ca şi cumpărător câştigă din relaţia cu furnizorul său F. identificaţi consumatorii şi stabilite strategiile de produs sau serviciu. Firma E este pentru firma H un cumpărător iar relaţia dintre ele este de independenţă ceea ce dă câştig de cauză lui E. ceea ce înseamnă că organizaţia vinde produsele sale cumpărătorilor industriali fără a implica intermediari în acest proces. În schimb. determinate segmentele ţintă. În cel de-al doilea canal lucrurile de desfăşoară după acelaşi scenariu cu o singură excepţie şi anume relaţia existentă între firmele A şi B. au o largă folosinţă în marketingul industrial.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 92 CAPITOLUL III – STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE ÎN MARKETINGUL INDUSTRIAL INTRODUCERE Odată ce a fost segmentată piaţa. furnizorul D va trebui să împartă valoarea obţinută în urma contractului cu B. De asemenea. 2) D domină B iar B se află în interdependenţă cu A. de asemenea. ceea ce înseamnă că. indiferent de tipul clientului .pdffactory. De această dată între A şi B există o relaţie de interdependenţă sau de dependenţă a lui A faţă de B. Atât canalele directe. cât şi cele indirecte. Aceasta implică transportul fizic al bunurilor şi serviciilor prin intermediul canalului. marketing managerul trebuie să se ocupe de problema canalelor de distribuţie. B nu va putea să-şi însuşească această valoare întrucât este pe o poziţie inferioară atât faţă de furnizorul său D cât şi faţă de cumpărătorul A. ceea ce înseamnă că firma foloseşte intermediari independenţi (de obicei distribuitori industriali sau reprezentanţi ai producătorului) pentru a distribui produsele sale către consumatorul industrial. În plus. Acest capitol se concentrează pe prezentarea strategiei de distribuţie pe pieţele locale şi internaţionale. 3. cu propriul său furnizor G cu care se află în relaţie de interdependenţă. din postura de furnizor să piardă în raport cu clientul său (B). STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE INDUSTRIALE . Există două situaţii: 1) B este dominat de D iar A dominat de B. Deci B este capabilă a obţine valoare de la furnizorii săi C şi E care la rândul lor au obţinut valoare de 1 a proprii furnizor F şi H. pe lângă dezvoltarea strategiei canalului de distribuţie. ca mai apoi. instituţional sau guvernamental. în timp ce valoarea este cedată de firmele A şi B. valoarea este însuşită de firma D. AB CF EH PDF created with pdfFactory trial version www. La rândul său.local sau multinaţional. Ultima parte a capitolului va aborda această temă prin prisma modului în care ea se desfăşoară în cadrul marketingului industrial.1. Aceasta presupune ca managerul să se ocupe de stabilirea celor mai economice şi eficiente canale de distribuţie care aduc mixul de produs la dispoziţia consumatorilor.privat. În marketingul industrial canalele de distribuţie pot fi directe. datorită relaţiei de interdependenţă pe care o are cu B va trebui să cedeze acesteia o parte din beneficiile obţinute în urma afacerii cu H. marketing managerii trebuie să ia în considerare şi distribuţia fizică a produselor. ca urmare valoarea este acumulată de D iar cei ce pierd valoare sunt A şi B. canalele de distribuţie pot fi şi indirecte. Formularea unei astfel de strategii de canal de distribuţie care are rolul de a îndeplini rolul mai sus menţionat poate fi numită managementul canalelor de distribuţie.

Multe dintre aceste sarcini sunt integrate în domeniul managementului vânzărilor şi nu vor fi detaliate în acest capitol. " Diferenţe între strategiile de distribuţie destinate consumatorilor industriali şi individuali Prin definiţie. Această atitudine tinde să se modifice între timp. directă sau indirectă. Următorul paragraf rezumă importanţa strategiei canalelor de distribuţie în marketingul industrial contemporan: "Timp de două decenii. acestea sunt abordate ţinând cont de natura canalului de distribuţie. dezvoltarea procedurilor şi a regulilor de colaborare cu aceştia.canalele tradiţionale de distribuţie sunt analizate şi înlocuite. . mai ales în situaţiile în care produsele. De ani de zile. determinarea activităţilor de distribuţie fizică prin care se furnizează bunurile şi serviciile către intermediari. Simţind presiunea din partea ratelor ridicate ale dobânzii şi a inflaţiei managerii de vârf cer la rândul lor o eficienţă mai ridicată a operaţiunilor desfăşurate de firmă.pdffactory. PDF created with pdfFactory trial version www.: Factorii care influenţează strategia de distribuţie pe pieţele industriale şi ale consumatorului final . strategia de marketing a fost dominată de managementul produsului. iar managerii de marketing rareori au modificat canalele tradiţionale de distribuţie. Tabel 3. acest domeniu a fost considerat ca fiind aria cea mai stabilă şi mai lipsită de imaginaţie a marketingului. este foarte probabil ca managementul canalelor de distribuţie să devină o problemă din ce în ce mai serioasă în viitor. Excepţiile tratate în continuare sunt distribuţia fizică.1. indiferent dacă se adresează pieţelor industriale sau ale consumatorilor individuali . preţurile şi eforturile promoţionale ale competitorilor sunt foarte similare. Câteva dintre acestea sunt prezentate în tabelul 3. Totuşi. Managerii de produs şi tehnicile lor de planificare şi analiză vor continua să joace un rol important. Distribuţia a devenit unul dintre principalele domenii în care se puteau realiza îmbunătăţiri. Există diferenţe importante între cele două pieţe care afectează luarea deciziei în domeniul strategiei de distribuţie din marketingul industrial. Acest lucru se şi întâmplă . în cazul în care aceştia vor fi folosiţi. Totuşi. şi controlul şi evaluarea performanţelor acestora. devenind astfel centrul atenţiei. Nu sugerăm că acest lucru se va schimba. Aceste tactici pot include selecţia intermediarilor.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 93 Costul din ce în ce mai ridicat pe care îl implică vânzarea personală.Strategia canalelor de distribuţie industriale implică determinarea obiectivelor specifice. Strategia canalelor de distribuţie trece printr-o perioadă extrem de turbulentă.1.aria responsabilităţilor principale sunt în principiu aceleaşi. şi controlul şi evaluarea. implementarea acestor principii poate fi diferită. mai ales în cazul în care producătorii vor avea o putere din ce în ce mai mică de influenţare a acestora. alegerea tipului de canal de distribuţie precum şi determinarea tipului şi a numărului de intermediari.o comparaţie. strategia de distribuţie este aceeaşi. trebuie implementate tactici care să susţină strategia aleasă în prealabil. împreună cu factorii economici care forţează creşterea costurilor cu stocarea şi transportul sugerează necesitatea unei evaluări atente a canalelor din marketingul industrial. În plus firmele din domeniul industrial observă că distribuţia poate crea avantaje diferenţiale. Odată luate aceste decizii.

Cumpărător 8.Filială de vânzări .6 Producător .8 Producător .pdffactory.Distribuitor . jobberi. trecând De obicei sunt scurte.Filială de vânzări . detailişti.pdffactory. direct. fără a se apela la intermediari.6 Total 100 Pe piaţa industrială canalele de distribuţie sunt de obicei mai scurte decât cele de pe piaţa bunurilor de larg consum. deoarece lipsa de distribuţie în mixul consumatori fac legătura între din stoc sau întârzierea de marketing locaţiile de comercializare. deoarece mulţi Critică. fie de marii detailişti producători. detailistului ridicate. brokeri. tipuri de intermediari: agenţi distribuitorii industriali şi reprezentanţii producătorului Cantitate ele bunuri Majoritatea produselor se Multe produse sunt livrate şi servicii vândute comercializează prin intermediari. pe de livrărilor provoacă o parte.Cumpărător 48. direct la consumator Caracteristicile Alegerea detailistului se face de Alegerea intermediarilor cumpărătorului multe ori pe criterii emoţionale se bazează mai mult pe şi pe baza imaginii emoţionale performanţă decât pe criterii Cerinţe ale Deseori ridicate la nivelul În mod normal sunt cumpărătorului angrositului.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 95 Canalul de distribuţie Procent din vânzări Producător .mai ales cele cu prin se estimează că doar 5 % sunt ridicată.RP – Cumpărător 3.Cumpărător 9. pe de altă parte de timp la clientul industrial Controlul canalului Canalele de distribuţie sunt în Canalele de distribuţie sunt de distribuţie general dominate fie de de obicei dominate de producători.7 Producător .1: Structura canalelor de distribuţie PDF created with pdfFactory trial version www. peste 75 % merg trimise printr-un canal direct.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 94 Intermediari sau Sunt utilizate multe tipuri (de ex: Sunt folosite două mijlocitori angrosişti.Cumpărător 12. şi calitatea produselor sau pierderi financiare şi imaginea firmei. iar cumpărătorul privind stocajul se bazează pe funcţionarea corectă a canalului de distribuţie Figura 3.Cumpărător 16.Distribuitor . deşi unii distribuitori industriali îşi exercită controlul Lungimea canalului De multe ori sunt lungi.Factor Piaţa consumatorului final Piaţa industrială Importanţa strategiei Important.RP .Distribuitor . Se estimează că aproximativ 75 % din totalitatea bunurilor şi serviciilor industriale sunt vândute direct consumatorului. Chiar şi în cazul utilizării acestora. de distribuţie prin multe verigi de intermediari directe sau cu puţini independenţi intermediari implicaţi PDF created with pdfFactory trial version www.6 Producător . canalul de .7 Producător .

managerii de marketing din domeniul industrial au mai puţine alternative la dispoziţie decât colegii lor ce deservesc piaţa consumatorilor individuali. de asemenea. Aceasta se datorează cerinţelor de fabricaţie ale clienţilor industriali.pdffactory. sunt descrise opt canale de distribuţie de bază. Figura 3. În figura 3.1.1.distribuţie rămâne unul scurt. ce sunt autorizaţi de producător să-i comercializeze produsele. Adesea. nu putem vorbi de marketing industrial în adevăratul sens al cuvântului. Datorită aşteptărilor şi nevoilor clienţilor şi a complexităţii produselor industriale. un canal de distribuţie care foloseşte doi intermediari (un reprezentant al producătorului şi un distribuitor industrial) este considerat ca fiind lung pe această piaţă. fie anumiţi intermediari vor refuza să preia produsele firmei vânzătoare. în mod normal nu este posibilă substituirea unui distribuitor cu un reprezentant al producătorului. în funcţie de necesităţi. pre. Pe piaţa bunurilor de larg consum. Deseori. După cum se observă. iar distribuitorii sunt. importanţa acestora nu este la fel de mare. Există indicii că managerii de marketing din domeniul industrial percep activităţi cum ar fi stocajul sau controlul inventarului ca fiind mai importante decât în cazul managerilor de pe pieţele consumatorilor finali. trebuie remarcat faptul că aceştia diferă de cei de pe piaţa consumatorilor individuali. dacă un distribuitor sau o reprezentanţă nu poate livra clientului industrial o componentă. . Fie consumatorii industriali vor achiziţiona produsele doar prin intermediul canalelor de distribuţie acceptate. Deşi este adevărat că şi în cadrul canalelor de distribuţie a produselor de lungă folosinţă către consumatorul final se oferă astfel de servicii. dar în nici un caz ca pe o pierdere colosală. De exemplu. În aceste cazuri. Pe piaţa industrială nu există adevăraţi detailişti sau angrosişti. In cazul pieţei industriale.şi postserviciile şi asistenţa tehnică în derularea activităţii sunt cerinţe eliminatorii pentru desfăşurarea unui marketing eficient. deşi o serie de produse industriale. deseori selectaţi pe baza cap abilităţilor forţei lor de vânzare. După cum vom aminti PDF created with pdfFactory trial version www.canalul direct. fie pe celălalt. Acolo unde sunt folosiţi intermediari pe piaţa industrială. cum ar fi drujbele. Se observă că acestea sunt variaţii pornind de la trei opţiuni . consumatorul va fi percepe acest lucru ca pe ceva neplăcut. ilustrează structura canalelor de distribuţie de pe piaţa industrială. Ei vor fi analizaţi în detaliu pe parcursul acestui capitol. distribuitorul industrial şi reprezentantul producătorului. Dacă unui detailist i se termină stocul de pastă de dinţi. Apelarea la oricare dintre aceste opţiuni nu este însă posibilă în toate cazurile. Pe de altă parte. managerul are puţine variante între care să aleagă. un astfel de canal poate fi considerat scurt. ceea ce înseamnă că managerii sunt obligaţi să utilizeze fie pe unul. în cadrul canalelor industriale de distribuţie se pune în mult mai mare măsură accentul pe service şi asistenţă tehnică decât în cadrul distribuţiei către consumatorul individual. maşinile de găurit sau alte unelte de acest gen sunt comercializate cu ajutorul unor astfel de intermediari către consumatorii individuali. În cadrul canalelor industriale de distribuţie apar două tipuri de intermediari distribuitorii industriali şi reprezentanţii producătorului. reprezentanţii producătorului sunt de multe ori agenţi de vânzări independenţi.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 96 mai târziu în acest capitol.

Din această cauză este necesară o analiză completă a strategiei canalelor industriale de distribuţie. Astfel. şi (5) să facă operaţionale şi să controleze canalele de distribuţie alese. În ultimii ani. din moment ce această acţiune duce la creşterea profitabilităţii sau la posibilitatea oferirii unor preţuri mai scăzute cu care să concureze pe piaţă. Pentru a realiza acest lucru. (3) să selecteze cel mai potrivit canal de distribuţie. În mod similar. Câteva dintre obiectivele tipice folosite de managerii de marketing în domeniul industrial sunt prezentate în continuare. După ce s-au stabilit produsele şi segmentele ţintă. se pare că primul pas ce trebuie urmat este cel de definire a segmentelor de piaţă şi de determinare a specificaţiilor produsului care să satisfacă nevoile acelor segmente. firmele cumpărătoare descarcă piesele direct pe linia de asamblare. FORMULAREA STRATEGIEI CANALULUI INDUSTRIAL DE DISTRIBUŢIE Aşa cum am văzut anterior. pe piaţa industrială. Când se întâmplă acest lucru. înainte de cunoaşterea acestor informaţii. încercarea de a dezvolta un canal de distribuţie înainte de a şti piaţa ţintă nu are nici un sens.pdffactory. Pentru că acestea sunt etape importante ale managementului canalului de distribuţie.2. În unele cazuri. Cost scăzut de operare. din moment ce majoritatea cumpărătorilor nu tolerează livrarea întârziată a pieselor. managerii de marketing industrial încearcă să scadă costurile legate de canalele de distribuţie. alegerea componentelor canalului de distribuţie fără a şti care este produsul ar fi un gest nu prea înţelept. există diferenţe majore în domeniul canalelor de distribuţie ce deservesc pieţele industriale sau cele ale consumatorului final.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 97 1. strategia canalului de distribuţie este o parte a strategiei generale de marketing. obiectivele canalului de distribuţie trebuie să se integreze armonios în planul de marketing al firmei şi în obiectivele generale de marketing. trebuie stabilite obiectivele canalului de distribuţie. este practic imposibilă construirea unui canal de distribuţie eficient şi realist. şi. mulţi manageri de marketing de pe piaţa industrială au trecut la înlocuirea forţei proprii de vânzare a firmei în favoarea . ele trebuie susţinute de un canal de distribuţie potrivit. ea trebuie formulată ţinânduse cont de planurile de marketing ale firmei. În concluzie. problemele de stocaj şi controlul inventarului devin o componentă critică a strategiei canalului de distribuţie. 3. (4) să deschidă negocieri cu componentele canalului de distribuţie selectat. deşi în ambele cazuri se aplică aceleaşi principii de baza. Ca şi în cazul definirii obiectivelor legate de produs. pentru a evita verigile multiple în livrarea aceluiaşi produs. PDF created with pdfFactory trial version www.adică atunci când angajaţii firmei contactează în mod direct clienţii. Construirea canalelor industriale de distribuţie necesită realizarea segmentării în prealabil a pieţei şi cunoaşterea profundă a produselor/ serviciilor oferite. (2) să evalueze toate canalele de distribuţie alternative. canalul de distribuţie cu cel mai ridicat cost este canalul direct . managerul de marketing trebuie să realizeze următoarele sarcini: (1) să stabilească obiectivele canalului de distribuţie. Aşa cum vom detalia mai târziu în acest capitol. ele vor fi explicate mai pe larg în continuare. Stabilirea obiectivelor canalului de distribuţie Odată definite şi localizate segmentele şi stabilită strategia de produs. din acest motiv. Atunci când toate celelalte elemente sunt egale.consecinţele ce le poate suferi furnizorul sunt dezastruoase.

Este de asemenea destul de comună dorinţa managerului de marketing industrial de a controla într-o cât mai mare măsură canalul de marketing. De exemplu. dar acest lucru este imposibil de realizat din punct de vedere financiar. Cu alte cuvinte. asistenţa tehnică şi alte activităţi de susţinere a produsului sunt factori importanţi în marketingul industrial şi în domeniul canalelor de distribuţie. Dacă obiectivul principal al managerului este controlul.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 98 sunt incluşi în canalul de distribuţie pe baza capacităţii/experienţei lor demonstrate din domeniul vânzărilor. producătorul doreşte să exercite un control considerabil asupra canalului de distribuţie. Service-ul. deşi. managerul renunţă la o parte din controlul asupra canalului. ridicând această problemă la rang de obiectiv. Aceasta permite managerului să menţină acelaşi nivel al efortului privind vânzările şi în acelaşi timp să scadă cheltuielile cu distribuţia şi să atingă obiectivul de operare pe piaţă la un cost scăzut. el trebuie să utilizeze un canal direct sau unul format din intermediari ce pot fi controlaţi. Controlul. Efortul de vânzare. atunci când pot fi folosiţi intermediari.pdffactory. Acest obiectiv duce de multe ori la dezvoltarea unor canale directe. un marketing manager care are un astfel de obiectiv nu poate recurge la folosirea unui reprezentant al producătorului în canalul de distribuţie din cauza imposibilităţii acestuia din urmă de a oferi clienţilor service şi asistenţă tehnică. Servicii şi asistenţă tehnică. distribuitorii şi reprezentanţii producătorilor PDF created with pdfFactory trial version www. vânzarea personală joacă un rol extrem de important pe piaţa industrială. atunci când adoptă un astfel de obiectiv. Unele firme vând produsele prin canale directe deoarece nu găsesc intermediari suficient de calificaţi pentru a indeplini la standardele cerute această sarcină. Şansele de atingere a acestui obiectiv sunt mult reduse în celelalte cazuri. Este de obicei cazul produselor cu un grad ridicat de tehnicitate. dar sunt cel mai uşor de controlat. care au un cost ridicat. Acest tip de obiectiv are o serie de efecte asupra canalelor de distribuţie de pe piaţa industrială. Unii marketing manageri din aria industrială aşteaptă un feedback din partea canalelor lor de distribuţie. Pe de altă parte. pe baza calificării personalului şi a serviciilor oferite de aceştia. Acesta este de altfel un obiectiv foarte obişnuit în cadrul canalelor de distribuţie industriale. Feedback-ul pieţei. un marketing manager poate folosi un canal direct şi poate oferi servicii post-vânzare din cauza incapacităţii sale de a găsi intermediari capabili sau doritori de a presta astfel de servicii. din moment ce numeroşi marketing manageri au ca obiectiv de distribuţie un nivel ridicat al efortului de vânzare. Pe de altă parte. În alte cazuri. Acelaşi rol important îl joacă şi în cadrul canalelor de distribuţie. Probabil că majoritatea managerilor de marketing din domeniul industrial ar dori să controleze canalele de distribuţie. managerul poate alege intermediarii.distribuitorilor şi a reprezentanţilor producătorilor ce pot face faţă cerinţelor firmei cu privire la desfacerea produselor proprii. canalele directe nu sunt una dintre opţiuni. ci o necesitate. În alte cazuri. în special distribuitorii industriali. Aşa cum a fost menţionat de mai multe ori pe parcursul lucrării. în cazul majorităţii dintre ei. ea va alege componentele . Aceasta se întâmplă mai ales atunci când acesta este convins că politicile şi strategiile firmei cu privire la desfacerea produsului sunt cele mai bune şi nu doreşte ca unele componente ale canalului de distribuţie să interfereze cu acestea. În aceste cazuri. trebuie conştientizat faptul că atingerea obiectivului poate fi realizată doar printr-o implicare financiară serioasă din partea firmei. Atunci când o firmă are un astfel de obiectiv.

efortul de vânzare şi feedback ale primei firme pot duce la implementarea unui canal de distribuţie direct. Managerul ar trebui să găsească un număr de alternative de canale de distribuţie ce . Acestea sunt doar câteva dintre obiectivele de distribuţie ce pot fi întâlnite pe piaţa industrială. marketing managerul trebuie să studieze canalele de distribuţie alternative ce pot fi folosite pentru a atinge aceste obiective. componentele şi echipamentele electronice sunt comercializate atât prin intermediul unor canale directe. ar fi nerealist să ne aşteptăm ca reprezentanţii producătorului sau propria forţă de vânzare să aloce timp pentru căutarea de informaţii de piaţă dacă ei sunt retribuiţi pe bază de comision. De exemplu. Imaginea firmei este deseori importantă pentru managerul de marketing. cât şi prin intermediul distribuitorilor şi a reprezentanţilor producătorului. subliniind ideea că există aproape întotdeauna alternative ce trebuie evaluate. Managerul poate să descopere că nu există un singur răspuns optim şi că trebuie folosite canale multiple de distribuţie atunci când firma comercializează mai multe linii de produs destinate mai multor segmente de piaţă. Evaluarea alternativelor de distribuţie Odată stabilite obiectivele canalului de distribuţie. doi producători de componente electronice se pot comporta foarte diferit pe piaţă dacă au obiective de distribuţie diferite.1. Cei doi factori stau la baza folosirii celor trei tipuri de componente ale unui canal de distribuţie de către firme care activează în cadrul aceleiaşi ramuri industriale. stabilirea obiectivelor de distribuţie este o sarcină imperativă pentru a se putea realiza un management eficient al canalelor de desfacere. De exemplu. Obiectivele legate de costuri scăzute şi efortul de vânzare ale celei de-a doua firme pot duce la utilizarea distribuitorilor industriali în canalul de distribuţie. Pot fi ele atinse cel mai bine prin intermediul unui canal direct folosind propria forţă de vânzare a firmei şi responsabilii săi cu service-ul? Sau aceste obiective sunt mai uşor de atins prin folosirea unei reţele de distribuitori şi reprezentanţi ai producătorului? Făcând din nou referire la figura 3.canalului de distribuţie pe baza disponibilităţii acestora de a furniza informaţii legate de piaţă. Aceasta înseamnă că (l) producătorii de bunuri industriale nu folosesc canale de distribuţie identice pentru a-şi desface produsele şi (2) diferitele tipuri de componente şi echipamente electronice pot fi comercializate prin intermediul mai multor tipuri de canale de distribuţie. 2.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 99 obiectivele stabilite. De fapt. De exemplu. Consumatorii îşi crează o impresie asupra firmei şi produselor sale prin intermediul contactelor pe care le au cu producătorul sau cu intermediarii săi. Tabelul 3. este clar că marketing managerul va fi nevoit să analizeze fiecare din cele şase canale industriale de distribuţie de bază pentru a decide care dintre ele s-ar potrivi cel mai mult cu PDF created with pdfFactory trial version www. producătorii trebuie sa găsească şi să selecteze acei distribuitori sau reprezentanţi ai producătorului care au imagini similare cu imaginea firmei vânzătoare. Imaginea firmei. De aceea. ne arată faptul că aceste alternative de distribuţie există în cazul multor produse industriale..pdffactory. ar fi compatibile cu produsele vândute şi ar satisface în acelaşi timp şi necesităţile clienţilor. se poate recurge la folosirea canalelor directe în cazul în care nu sau putut găsi sau selecta suficienţi intermediari care sa aibă o imagine potrivită. De aceea. iar crearea şi menţinerea acesteia este influenţată deseori şi de canalul de distribuţie folosit. În majoritatea cazurilor sunt stabilite obiective multiple. Aceasta nu înseamnă că marketing managerii au doar un singur obiectiv de distribuţie. Obiectivele legate de control. în funcţie de vânzările realizate.2.

managerul trebuie să aleagă canalul sau canalele de distribuţie ce vor fi folosite pentru desfacerea produselor.5 Echipamente de foraj şi 27.2 64. 5.0 15.3 minerit Hârtie industrială 53.4 19.3 7. Această alegere se face de obicei pe baza unor factori cum ar fi: 1. 11. Cerinţe de manevrare şi transport a produsului.1 41.6 72. 12.pdffactory.7 40.4 Aceşti factori sunt folosiţi pentru a evalua alternativele şi pentru a . Complexitatea tehnică a produsului.2 Vopsele.6 12.6 7.0 45. Costurile alternativelor de distribuţie.2: Desfacerea diferitelor produse industriale prin intermediul canalelor de distribuţie industriale Produse Distribuţie directă Desfacere prin Distribuţie prin (%) distribuitori reprezentanţi ai industriali(%) producătorului(%) Aparate şi echipamente 46.8 2.9 69. 6. Efortul de vânzare necesar pentru a vinde eficient produsul. Adâncimea şi lărgimea segmentelor de piaţă implicate.2 profesionale Produse chimice şi aliaje 76. 9.6 8. Cerinţe legate de inventariere. Tabelul 3. 8.9 69.7 electrice Componente şi 25. lacuri.4 Echipament şi piese 23. 3.8 38.0 52. Cerinţe de stocare a produsului.pot fi utilizate pentru a atinge obiectivele de distribuţie şi apoi să aleagă pe cea mai bună dintre ele. emailuri 53.1 5.3 5. Valoarea unitară a produsului.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 100 industriale Piese industriale 46.4 Lemn şi mori de faină 24.4 38.1 PDF created with pdfFactory trial version www.1 36.8 29. Comportamente de cumpărare pe segmentele de piaţă definite.8 7.4 7.3 4.5 Instalaţii şi echipamente 20.1 39. Mărimea produsului.4 69.5 15. Canalele de distribuţie ale concurenţilor.6 a metalului Cărbune şi alte minereuri 37. Alegerea canalului de distribuţie potrivit După stabilirea obiectivelor de distribuţie şi după analizarea alternativelor de distribuţie existente pentru a atinge aceste obiective.8 38. 3. 4. 7.7 4.3 de încălzire Echipamente comerciale 65. 2. 10.1 24.8 Centre de prelucrare 51.0 echipamente electronice Utilaje şi echipamente 33. Nivelul service-ului şi asistenţa tehnică solicitate de client.3 Echipamente agricole 22.

com Distribuţia şi logistica mărfurilor 101 produselor industriale sunt reprezentanţii producătorului şi distribuitorii industriali. Cu excepţia distribuţiei fizice. Reduceri la plata la termen. înţelegerile dintre producător şi un distribuitor industrial ar putea cuprinde: 1. atunci directorul de vânzări stabileşte teritoriile şi obiectivele. Distribuitorii industriali.se face generalizări. atâta vreme cât aceste caracteristici sunt compatibile cu obiectivele de distribuţie.m. cu excepţia distribuţiei fizice. deciziile privind managementul canalului iau sfârşit. nu mai există alte responsabilităţi legate de canalul de distribuţie. 2. Aceste contracte abordează aspecte cum ar fi cele prezentate mai jos. Din această cauză nu vom mai discuta în acest capitol problema canalelor directe. Lucrul acesta poate fi dificil atunci când intermediarii sunt extrem de bine pregătiţi şi în acelaşi timp solicitaţi şi de concurenţă. Dacă e nevoie de un canal indirect de distribuţie. . 4. în cazul distribuitorilor industriali şi ai reprezentanţilor producătorului. Dacă a fost selectat un canal direct. Distribuitorii şi reprezentanţii de calitate trebuie căutaţi. contactaţi şi convinşi să distribuie şi produsele firmei producătoare. dacă managerul decide că cea mai bună distribuţie se realizează cu ajutorul propriei forţe de vânzare. 3. angajează personal de vânzare ş. 2/10: n/30. Clauze FOB. cum ar fi următoarea: bunurile industriale cu o valoare unitară ridicată sunt de obicei vândute direct. domeniul managementului distribuţiei devine mai complex. sarcina managerului este de a stabili înţelegeri operaţionale cu fiecare dintre componentele selectate ale canalului de distribuţie. Rabaturi. Aşa cum am menţionat anterior. în timp ce acelea cu valoare medie a tranzacţiei scăzută sunt comercializate prin distribuitori. Teritoriile de vânzare sau gradul de acoperire permis intermediarului. de exemplu. Reduceri la cantităţi mari. producătorul este mulţumit când intermediarul acceptă să vândă pentru el în dauna concurenţilor. Totuşi. 6. singurii intermediari în distribuţia PDF created with pdfFactory trial version www. 4. Stabilirea de aranjamente cu componentele selectate în cadrul canalului de distribuţie Odată selectat(e) canalul (canalele) de distribuţie. Astfel. Deşi deseori se crează impresia că producătorii sunt cei care au toata puterea într-un canal de distribuţie şi că intermediarii sunt cei care vin să se ofere să distribuie produsele acestora. Reduceri la plata integrală. Cu alte cuvinte. pe piaţa industrială fenomenul este de obicei contrar aşteptărilor. În acest proces trebuie selectaţi şi abordaţi diferiţi intermediari care ar putea distribui produsele firmei.d. decizia privind tipul de intermediari ce trebuie folosiţi nu este chiar aşa de grea. Stabilirea unor astfel de înţelegeri la nivelul canalului de distribuţie devin în principiu o problemă legală atunci când sunt exprimate drepturile şi obligaţiile părţilor sub forma unui contract. ale căror produse se pretează vânzării directe.pdffactory. În aceste cazuri.a. recrutarea efectivă a intermediarilor individuali este destul de dificilă mai ales în cazul în care sunt implicate produse noi. Reprezentanţii producătorului sunt deseori folosiţi de firme cu o situaţie financiară precară. 5. dar care nu îşi permit să vândă produsele pe cont propriu. Marketerii trebuie să aleagă cel mai bun canal de distribuţie a produselor pe baza caracteristicilor prezentate în paragraful anterior.

4. cu unele excepţii. Implementarea şi controlul distribuţiei După ce s-au încheiat negocierile şi s-au stabilit aranjamentele cu intermediarii selectaţi.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 102 12. Rezolvarea facturilor. 2. Provizioane necesare în cazul arbitrajului disputei între părţi. 3. Condiţii privind reclama în tandem. canalul trebuie făcut operaţional.7. Condiţii de plată a comisionului. 5. Materiale ajutătoare procesului de vânzare. Este important de reţinut că monitorizarea eficienţei se poate realiza doar în cazul în care obiectivele canalului de distribuţie sunt explicite şi pot fi comparate cu rezultatele efective. Doar după conştientizarea tuturor aspectelor contractului. 13. Teritoriile desemnate pentru fiecare reprezentant. Reclama în tandem. 8. Drepturi ale părţilor la terminarea contractului. Drepturi ale părţilor la terminarea contractului. 16. 9. Aceasta presupune monitorizarea canalelor de distribuţie şi modificarea aranjamentelor sau a obiectivelor din cadrul canalului de fiecare dată când situaţia o cere.pdffactory. Managerul de marketing trebuie după aceea să monitorizeze eficienţa canalelor prin intermediul unui sistem informaţional de marketing şi pornind de la obiectivele generale de marketing şi de la cele ale canalului de distribuţie.notificare formală a terminării contractului. 7. Bunurile distribuite. PDF created with pdfFactory trial version www. 8. Nivelul stocurilor minime la distribuitor. Rezilierea înţelegerii . Rezolvarea cererilor şi a nemulţumirilor. Service şi asistenţă tehnică oferită de producător şi/sau distribuitor. 14. nu deţin proprietatea produselor pe care le comercializează. 10. Garanţii. Condiţii în care reprezentantul recunoaşte subordonarea faţă de producător. 11. Figura 3. Materiale ajutătoare procesului de vânzare ce sunt furnizate de producător. Restricţii privind distribuirea produselor concurente. Rezolvarea cererilor şi a nemulţumirilor. iar contractul trebuie semnat de ambele părţi înainte ca bunurile să fie livrate. 9. Rata comisionului. Reprezentanţii. 11. Condiţii de livrare.: Sistemul de canale de marketing folosit în cadrul industriei . înţelegerile dintre producător şi reprezentanţii acestuia ar putea cuprinde: 1. Stabilirea acestor delimitări în cadrul colaborării sunt extrem de importante în dezvoltarea şi implementarea canalelor de distribuţie. 15. Reprezentanţii producătorului. Asupra tuturor punctelor trebuie să se ajungă la o înţelegere. 6. 10. ca agenţi. 13. neînţelegeri privind problemele minore pot distruge eficienţa unui canal de distribuţie. 5. Clauze privind bunurile returnate.2. De multe ori. managerul va dispune livrarea produselor prin acel canal de distribuţie. Condiţii de reziliere a contractului între părţi. 12. Clauzele contractuale diferă de la distribuitor la reprezentantul producătorului deoarece distribuitorii intră din punct de vedere legal în posesia produselor şi deţin un stoc de rezervă.

este o bună exemplificare a modului în care se prezintă canalele de distribuţie pe piaţa industrială. 1975. Birminghatn. Exemplul pe care îl vom prezenta se referă la industria echipamentelor de climatizare. Din nou.. pune în evidenţă canalul de distribuţie prin care membrii din această industrie livrează produsele şi serviciile lor pe piaţă. "odată stabilit departamentul de marketing. Dacă produsele vor fi vândute în mod direct.2.” 3. Figura 3. şi altor producători. vor utiliza produsele.3) PDF created with pdfFactory trial version www.3. Selecţia. este probabil tipic în cazul sistemelor industriale de distribuţie. trebuie reamintit că în proces sunt implicate o multitudine de produse şi mai multe tipuri de cumpărători. În concluzie.2. fie vor fi implicate ambele tipuri de distribuţie. MI: Air conditioning. Sistemul prezentat în figura 3. acesta trebuie selectat şi instruit. conform codificărilor . Astfel. contractorilor sau altor producători. operatorilor. angajarea şi specializarea sunt activităţi importante ce necesită mult timp pentru realizare... Analiza intermediarilor industriali Până în acest moment ar trebui să fie clar că. Dacă produsele trebuie vândute prin intermediul unui distribuitor. fie se va apela la reprezentanţi ai producătorului. Figura prezintă în totalitate sistemul folosit într-o anumită ramură industrială pentru a trasmite produsele şi serviciile spre multitudinea de clienţi. sau altor producători.2.. pentru a lua decizii corecte cu . (3) producătorii vând prin intermediul reprezentanţilor lor către contractori sau către alţi producători. În figura 3. Această ramură produce şi comercializează produse de încăzire şi răcire. inginerilor consultanţi.echipamentelor de climatizare (adaptare după The changing markets in the heatingcooling industry. heating and refrigeration news. următorul citat descrie domeniul managementului canalelor de distribuţie pe pieţele industriale. care la rândul lor transmit mai departe produsul operatorilor. (4) producătorii vând prin intermediul reprezentanţilor producătorilor către distribuitorii industriali.pdffactory. fie vor fi angajaţi agenţi de vânzări cu normă întreagă.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 103 Controlul canalului de distribuţie va fi dezvoltat mai în detaliu într-un capitol ulterior. Totuşi. acest sistem este compus dintr-o sumă de canale de distribuţie folosite de toţi membrii ramurii şi nu reflectă în mod necesar canalele de distribuţie folosite de un singur membru. care comercializează mai departe produsele contractorilor. sunt operaţionale patru canale de distribuţie de bază: (1) producătorii vând direct contractorilor. proprietarilor/operatorilor. EXEMPLU DE CANAL DE DISTRIBUŢIE PE PIAŢA INDUSTRIALĂ În acest moment poate fi folositoare descrierea unui sistem de distribuţie utilizat într-o anumită ramură industrială pentru a transfera produsele şi serviciile de la producător către cumpărătorii industriali de pe piaţă. el trebuie să determine ce ramură/ramuri industrială(e). (2) producătorii vând distribuitorilor industriali. care va descrie controlul întregii strategii de marketing.

cum ar fi echipamente de tăiere. unelte. Vânzările industriale prin intermediul distribuitorilor. Este dificil de determinat cu precizie gradul de utilizare a distribuitorilor industriali de pe piaţa industrială. De exemplu. aproximativ 15-20 % dintre acestea implică în desfacerea lor şi distribuitorii industriali. În acest al doilea caz. crizei energetice din anii '70.A. În termeni de vânzări în dolari. în timp ce în altele ei sunt rareori utilizaţi. De aceea..1 miliarde $ la 42 miliarde $.U. în S. stochează şi comercializează echipamente. Un generalist este definit ca fiind un distribuitor în ale cărui vânzări nu există nici o linie de produs care să contribuie cu peste 50 % la formarea cifrei de afaceri totale. În opoziţie cu distribuitorul specializat. Acest trend spre specializare are implicaţii importante din punctul de vedere al managerului de pe piaţa industrială. . lipsei de materii prime şi a unei rate din ce în ce mai ridicate a dobânzii de pe pieţele internaţionale. Ultimele studii în domeniu relevă faptul că firmele distribuitoare tind să se specializeze. pentru care până acum nu exista decât soluţia distribuţiei prin canale directe pentru a putea face faţa cerinţelor ridicate privind asistenţa tehnică. Distribuitorul industrial Un distribuitor industrial este o persoană juridică autonomă care cumpără. 1. componente şi piese folosite în toate ramurile industriale. în ciuda inflaţiei. distribuitorul generalist se aseamănă cu un supermarket industrial. Specialistul este un distribuitor care se concentrează pe anumite linii de produs. Distribuitorul specializat. În unele ramuri ei sunt folosiţi în mod extensiv. Dacă luăm în calcul numărul de unităţi vândute. managerul de marketing trebuie să aibă o deplină înţelegere atât a distribuitorilor industriali. Distribuitorul diferă de angrosist prin faptul că produsele vândute şi serviciile prestate se referă la piaţa industrială şi nu la piaţa consumatorilor individuali. O continuare a acestei tendinţe ar putea foarte bine duce la renunţarea la forţa de vânzare proprie în favoarea distribuitorilor industriali şi a personalului lor de vânzări. ei sunt influenţaţi de o mulţime de restricţii. din moment ce tot mai mulţi distribuitori pot fi luaţi în calcul în formarea canalelor de distribuţie a produselor foarte complexe. vânzările prin intermediul distribuitorilor industriali au crescut în mod constant. În ultimele decade. Distribuitorul generalist.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 104 în continuare va fi realizată o analiză în profunzime a distribuitorilor industriali şi a reprezentanţilor producătorului. unelte de prelucrare a lemnului. Dacă aceste cunoştinţe şi această înţelegere nu există este puţin probabil ca el sa reuşească să utilizeze intermediarii la întregul lor potenţial. cât şi a reprezentanţilor producătorului.privire la strategia de distribuţie pe piaţa industrială.pdffactory. Un specialist este definit ca un distribuitor ale cărui vânzări se bazează în proporţie mai mare de 50 % pe o singură categorie de produs. Cele două tipuri de distribuitori industriali sunt: specialiştii şi generaliştii. echipamente de foraj etc. ce stochează o multitudine de produse industriale fără a avea un anumit domeniu de specializare. se estimează că aproximativ 75 % dintre acestea folosesc distribuitorii industriali pentru a ajunge pe piaţă. ajungând de la 14. între anii 1970 şi 1983 vânzările aproape s-au triplat. Deşi distribuitorii sunt foarte activi pe piaţa industrială. PDF created with pdfFactory trial version www.

3.000 $ 65. Referindu-ne din nou la tabelul 3. cu vânzări anuale de peste 100 milioane $ şi cu o valoare de inventar de peste 3 milioane $. într-un studiu efectuat în S.U.totuşi. cu trei locaţii de stocare . la fel ca şi un furnal sunt considerate ca alcătuind o unitate.A. prezintă caracteristicile relevante ale distribuitorilor specializaţi şi generalişti. aceşti intermediari pot fi componente foarte eficiente ale distribuţiei ce pot fi utilizate de managerul de marketing în distribuţia produselor sale către piaţă. acest grad variază de la 19 % în industria chimică la 70 % în domeniul echipamentelor agricole. în timp ce unii sunt doar de mărime medie.5% 13. cu o singură locaţie .3: Profilul distribuitorului industrial din S.două filiale 2.fără filiale Nr.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 105 Profilul distribuitorului industrial.. Aşa cum reiese din tabel. Mărimea distribuitorilor industriali nu este standardizată.430. distrib. Tabel 3.000 187$ 397 000$ 18.0 4 3 1 385 67% 13% . Distribuitorii sunt de altfel folosiţi intensiv de producătorii de bunuri industriale de valoare mică de tranzacţionare. Dacă s-ar face un rezumat al profilului distribuitorului industrial. Alţi distribuitori locali sunt foarte mici. s-ar observa că acesta este un intermediar ce acţionează local şi care furnizează servicii de stocare şi capabilităţi tehnice pieţei industriale. cu două locaţii de stocare . o maşină de găurit.2.A. PDF created with pdfFactory trial version www. Din punct de vedere al numărului.pdffactory. Caracteristici Distribuitor generalist Distribuitor specializat Mediana vânzărilor Vânzări din stoc Număr anual de facturi Valoare medie a facturii Valoare medie lunară a inventarului Număr mediu de angajaţi Număr mediu de personal extern de vânzare Număr mediu de personal intern de vânzare Suprafaţă medie de depozitare (mp) Nr.o filială Nr. Tabelul 3. Unii sunt de-a dreptul uriaşi. putem să prezentăm gradul de utilizare al distribuitorilor în diferite industrii. U. Pe baza rezultatelor afişate de revistele de specialitate americane se poate face un profil al distribuitorului mediu care să ne ajute să înţelegem acest tip de intermediar şi caracteristicile sale. se pare că majoritatea distribuitorilor sunt categorisiţi ca făcând parte din segmentul de mărime medie. Astfel.

7% .8 % 78. decizia de a folosi distribuitori industriali se bazează pe avantajele ce pot reieşi din această colaborare şi care nu pot fi obţinute prin utilizarea propriei forţe de vânzare sau a unei filiale.analiza vânzărilor 89.analiza clienţilor 78.procesare comenzilor 65. l% . 100 sau 250 de distribuitori. distribuitorii oferă managerului de marketing forţa sa de vânzare.9% . distribuitorii pot fi folosiţi în mai multe moduri pentru a se obţine avantaje de pe urma lor.8% 2.4 % 54.0% 7 500 299 $ 309 000 $ 15.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 106 Aplicaţii computerizate . se poate calcula impactul acestora asupra firmei.9% .conturi de creanţe 92. cu peste 7 locaţii de stocare . În primul rând. putem spune că acest distribuitor are valoarea a 24 de contacte de teren. deoarece distribuitorii sunt administraţi la nivel local.2 % 60.conturi datorii 85.239. De altfel.3-5 filiale 8 % 10% Nr. Dacă presupunem că în medie un distribuitor dispune de 4 agenţi de vânzare şi fiecare dintre aceştia contactează zilnic 6 clienţi.2% .6 % 73.2 % 55. cu 4-6 locaţii de stocare .plata salarii 54.4 % 90.750$ 60.4 % 87. Din punctul de vedere al managerului de marketing. În al doilea rând.pdffactory.3% Rolul distribuitorului industrial în activitatea managerului de marketing.facturare 88. lucru ce nu ar putea fi realizat de o .8% .8% .5 4 2 930 63% 16% 9% Nr.preturi 68.peste 6 filiale 4 % 2% Operaţiuni urmărite cu ajutorul calculatorului 59.6% .5 % 45.9% 57.inventariere 78. Dacă înmulţim această cifră cu 50.6 % 84.1% Procent de utilizatori computerizaţi ce foloses 89 % 93% echipamente proprii Procent de utilizatori calculatoare ce folosesc 1 1% 7% servicii externe PDF created with pdfFactory trial version www.5% . în multe cazuri personalul acestora cunoaşte cumpărătorii şi pot influenţa comportamentul de cumpărare al acestora apelând la factori personali. Folosirea distribuitorilor în canalul de distribuţie permite marketing managerului să utilizeze capacitatea de vânzări a acestora.achiziţii 67.8 % 75.

pentru mulţi marketing manageri de pe piaţa industrială distribuitorii nu acţionează prea logic. astfel încât folosirea unui canal de distribuţie fără a-i include şi pe aceştia în componenţă pare o decizie aproape ilogică. distribuitorii au sarcina de a stoca bunurile industriale. utilizarea distribuitorilor nu are sens în cazul în care clienţii preferă să cumpere direct de la producători. şi pot astfel refuza produse greu vandabile sau produse care cer atenţie specială. ei vor fi şi surse importante de obţinere a datelor tehnice. utilizarea distribuitorilor mai poate ridica şi alte probleme ca de exemplu: 1. distribuitorii pot să nu posede capacitatea tehnică sau să nu ofere servicii mulţumitoare în cazul produselor foarte tehnice.pdffactory. deoarece stocarea îi costă bani. În plus. Totuşi. Faţă de toate cele spuse mai sus.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 107 distribuţie rulează cu costuri mai scăzute decât în cazul utilizării de filiale ale producătorului sau a forţei sale de vânzare. care la rândul lor servesc aceeaşi consumatori finali. În plus. În final. De multe ori. Liniile lor de produs pot avea uneori efecte negative asupra produselor managerului de marketing. distribuitorii pot deseori să livreze mai rapid produsele şi să ofere service eficace datorită locaţiei avantajoase. De exemplu. canalul de PDF created with pdfFactory trial version www. În final. În al patrulea rând. distribuitorii caută maximizarea cifrei de afaceri şi a ratei profitului. În al cincilea rând. utilizarea distribuitorilor scade de multe ori costul final la consumator. producătorul negociază cu mai puţini distribuitori. . pe când distribuitorii ar dori ca tranzacţiile să-i includă şi pe ei. şi dispune de personal specializat. distribuitorii pot să nu fie foarte încântaţi să manevreze cantităţi mari de bunuri industriale. furnizează servicii de stocare şi livrare. utilizarea distribuitorilor permite de multe ori marketing managerului să beneficieze de reprezentare locală în canalul de distribuţie. Deoarece distribuitorul cumpără în cantităţi mari şi vinde în cantităţi mici. utilaje de manevrare a stocurilor sau personal angajat care să se ocupe de această sarcină. În loc să administreze vânzările pe credit acordate mai multor clienţi finali. Astfel. unii distribuitori sunt surse valoroase de informaţie legată de piaţă datorită apropierii lor faţă de client. în anumite cazuri. Din moment ce distribuitorii sunt orientaţi spre latura tehnică. Ca mulţi intermediari din domeniul bunurilor de consum individual. Managerul de marketing ce urmăreşte stocarea produselor sale poate considera colaborarea cu un distribuitor foarte avantajoasă. O reţea de astfel de distribuitori poate fi benefică pentru un sistem informaţional de marketing. Producătorii doresc uneori să păstreze o legătură directă cu marii cumpărători. Aceasta duce la reducerea stocurilor la producător. producătorul nu rnai trebuie să dispună de clădiri pentru depozitare. ei pot fi foarte greu de controlat. Din moment ce distribuitorii au propriile unităţi de depozitare. pot chiar domina canalul de distribuţie. distribuitorii pot reduce cerinţele producătorului privind garantarea efectuării plăţilor. Aceste costuri mai scăzute se pot reflecta şi în practicarea de preturi mai mici la consumator.firmă care vine din exteriorul comunităţii. fără a pune accent pe bunurile vreunui anume producător. În al treilea rând. şi. În alte cazuri. Limite ale utilizării distribuitorilor industriali Paragraful anterior subliniază o mulţime de avantaje ce apar în urma folosirii distribuitorului industrial. distribuitorii vor administra şi produse concurente.

4. Punctele forte şi cele slabe ale fiecărui tip de distribuitor trebuie să fie comparate cu obiectivele canalului de distribuţie pentru a se lua decizia optimă. Delimitarea defectuoasă a zonelor de deservire devine o problemă majoră a reţelelor de distribuitori.79 1.4: Cum percep producătorii diferitele tipuri de distribuitori ca furnizând variate servicii Servicii furnizate Distribuitori Distribuitori Distribuitori locali regionali naţionali Servicii de marketing: 2.4.50 1. prezintă viziunea producătorilor şi cumpărătorilor cu privire la furnizarea unor servicii sau la capabilitălile distribuitorilor industriali.2. Producătorii încearcă să menţină un nivel ridicat al stocurilor la distribuitor. 3. Mulţi distribuitori sunt mici. prezintă modul în care cumpărătorii percep distribuitorii atunci când e vorba de anumite servicii. dar unul ridicat la aprecierile privind procedurile de achiziţii cile clienţilor.82 forţa de vânzare Aprecierea aspectelor tehnice 1. care ar dori reducerea acestora la un nivel minim. Cunoaşterea pieţei de către 2. în timp ce distribuitorii doresc o ofertă cât mai largă şi competitivă.72 2. regionali sau naţionali. Tabel 3. 4. Tabelul 3. putem trage o concluzie privind punctele tari şi cele slabe ale fiecăruia. De exemplu.37 Aprecieri privind procedurile 1.74 2. ci să ţină cont şi de mărimea lor. Producătorii doresc o concentrare asupra produselor proprii. Deseori distribuitorii nu apreciază procedurile şi nu sunt interesaţi de politicile sau problemele producătorului.86 1.48 feedback.63 2. care punctează bine la acest capitol. 6. iar tehnicile lor de management sunt discutabile. ilustrează faptul că distribuitorilor locali li s-a acordat un scor mic din partea producătorilor la capitolul feedhack.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 108 punctaj atunci când e vorba de asistenţă tehnică. Distribuitorii sunt uneori percepuţi ca fiind prea pretenţioşi atunci când cer comenzi rapide sau în cantităţi mici.62 .pdffactory.78 1. Această abordare a distribuitorilor este potrivită din punct de vedere managerial. spre deosebire de ultimii. informaţii despre piaţă.88 2. 5.5. şi 3. Clasificând distribuitorii ca fiind locali.48 producătorului ale forţei de vânzare Promovare a vânzărilor locale 1. distribuitorii locali au cel mai slab PDF created with pdfFactory trial version www.89 1. Tabelul 3. previziuni. Aceste probleme nu sunt insurmontabile dacă managerul de marketing e dispus să le discute şi să le rezolve.5. 7.44 din cadrul proiectelor clienţilor Cunoştinţele legate de liniile 1. Şi aici apar diferenţe între distribuitorii de diferite mărimi. Tabelele 3.93 1.32 1.83 1. Mulţi distribuitori ignoră reprezentanţii de vânzări ai producătorului sau consultanţa acestora privind activităţile promoţionale. 8. Tabelele arată că managerul de marketing n-ar trebui să împartă distribuitorii doar în specialişti şi generalişti. spre deosebire de distribuitorii naţionali.

84 2.84 1.92 2.00= cel mai bun scor. deşi majoritatea dintre ei sunt încă mici.33 1.39 1.56 1. Distribuitorii majori fuzionează între ei sau achiziţionează distribuitorii mai mici.89 a accelera acţiunile fabricii. Tendinţe în desfacerea produselor prin intermediul distribuitorilor industriali. 3.63 1. Distribuitorul industrial trece în prezent printr-o multitudine de schimbări.81 2. 4.79 2.94 1. încredere 1.52 personalul de vânzare Service la client 1. 3.46 1.84 Cunoaşterea produsului de 2.79 Rezolvarea comenzilor returnate 2.com Distribuţia şi logistica mărfurilor .00 1.69 1.32 1.pdffactory.94 2. de a obţine informaţii legate de fabrică Disponibilitatea pieselor de schimb 2.52 în afirmaţii şi promisiuni către producători şi clienţi Frecvenţa contactului cu l . Distribuitorii au smuls controlul canalelor de distribuţie din mâinile producătorilor în domeniile în care ei sunt puternici. PDF created with pdfFactory trial version www. Cele mai importante dintre acestea sunt prezentate mai jos sub forma unei liste: 1.85 2.85 1.00= cel mai bun scor.16 livrare 1.82 1.pdffactory. 3.54 1.81 1. extinzându-şi operaţiunile de la an la an.de achiziţii ale clienţilor Integritate personală.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 109 Tabel 3.50 achiziţii ale clienţilor Abilitatea forţei de vânzare de 1. Producătorii tind să se bazeze pe distribuitori în cazul mai multor activităţi de marketing.79 2.19 după comandă Aprecierea aspectelor tehnice 2.24 1.32 1.83 în promisiuni şi informaţii oferite Aprecieri privind procedurile de 1.00 = cel mai slab scor. PDF created with pdfFactory trial version www. care rareori planifică activităţile pe termen lung.5: Cum percep cumpărătorii diferitele tipuri de distribuitori ca furnizând variate servicii Servicii furnizate Distribuitori Distribuitori Distribuitori locali regionali naţionali Asistenţă tehnică: înainte şi 3.00 = cel mai slab scor.74 2.19 Integritate personală: încrederea 2.82 1.05 Încrederea în angajamentele de 2.06 Frecvenţa contactelor telefonice 1. independenţi şi cu competenţe manageriale precare.21 1. Distribuitorii devin din ce în ce mai mari şi mai specializaţi.69 ale proiectului Exactitatea inventarierii 2. 2.00 1.71 1.78 1.94 către forţa de vânzare Exactitatea livrării 2.88 2.06 1.

Din ce în ce mai mulţi producători folosesc distribuitori. RP posedă o autoritate scăzută atunci când e vorba de stabilirea preţurilor şi a termenilor vânzării. operează individual folosindu-şi apartamentele şi pe post de birou şi sediu. În mod normal. deşi există cazuri când aceştia vin inclusiv din domenii cum ar fi achiziţii. un reprezentant al producătorului este o persoană care lucrează pe cont propriu în interiorul unor teritorii bine stabilite şi care este remunerat pe baza unui comision direct proporţional cu volumul vânzări. Pe unele pieţe ei sunt cunoscuţi şi sub numele de agenţi/ intermediari ai producătorului sau chiar brokeri. Trebuie de asemenea să specificăm că există o formă particulară de RP hibrid care stochează bunurile şi le livrează mai departe clienţilor. În principiu. concomitent cu susţinerea din ce în ce mai susţinută a acestora. 7. Reprezentantul producătorului poate reprezenta un mare număr de producători cu produse mai degrabă complementare decât concurente în acel teritoriu. dacă nu vinde. După ce au lucrat în domeniu şi şi-au format contacte ferme cu clienţii. reprezentantul producătorului nu intră legal în posesia bunurilor. Aceasta a dus la o transferare a stocurilor de la clienţi la distribuitorii industriali şi la reducerea costurilor cu stocajul. în timp ce alţii implică un număr mare de indivizi şi mai multe birouri. Mulţi cumpărători au trecut la efectuarea de achiziţii fără a mai accepta stocarea. în parteneriat sau în interiorul unei corporaţii. RP care realizează acest . nu mănâncă. Reprezentanţii care nu ştiu să vândă nu pot supravieţui pe această piaţă. 2. manipularea. continuând să vândă clienţilor loiali lui.110 5. deşi ultima denumire este incorectă din punct de vedere tehnic. Unii RP. Deşi reprezentantele producătorului sunt şi ele prezente pe piaţa industrială. 6. Reprezentanţii producătorului sunt consideraţi „elita forţei de vânzare” din domeniul industrial. Organizaţia în sine se numeşte în acest caz agenţie a producătorului. a unui distribuitor sau a unui alt reprezentant al producătorului. De obicei reprezentanţii şi-au început cariera ca personal de vânzare în slujba unui producător. ci doar intermediază transferul de la producător la cumpărător. comision. termenul de reprezentant al producătorului se referă la un individ sau la o organizaţie. în acest capitol. În această secţiune vom folosi termenul de RP pentru a descrie pe aceşti intermediari. producţie sau engineering. Mai pe scurt. el renunţă la slujbă pentru a începe afacerea pe cont propriu. majoritatea RP sunt bărbaţi. Funcţia de bază a reprezentantului producătorului este aceea de a vinde produsele într-un teritoriu dinainte stabilit. Ei sunt definiţi ca fiind agenţi de vânzări independenţi care reprezintă unul sau mai mulţi producători în schimbul unui. reprezentantul producătorului este o persoană implicată în activitatea de vânzare pe cont propriu şi care este folosită de producător în locul propriei forţe de vânzare. Multe firme din domeniul industrial au renunţat la folosirea forţei proprii de vânzare în favoarea distribuitorilor. Reprezentantul producătorului Ceilalţi intermediari folosiţi frecvent pe pieţele industriale sunt reprezentanţii producătorului (RP). deşi există şi o tendinţă de a-i ocoli în momentul în care se fac vânzări către clienţii majori. Producătorii au crescut gradul de utilizare al distribuitorilor. Spre deosebire de distribuitor. Aceşti indivizi lucrează singuri.Totuşi. reprezentanţii sunt capabili să furnizeze clienţilor săi o soluţie completă. sau în teritorii apropiate. Diversitatea RP este foarte mare. 8. degradarea şi transportul în cazul cumpărătorului final. Cu această linie de produse complementare de provenienţă diferită. Trebuie să fii un agent de vânzare excelent pentru a trăi pe baza unui comision ca formă de compensare.

dar cifra variază foarte mult. Profilul reprezentantului producătorului. reprezentanţii producătorului au o cotă de 36 % în cazul vânzărilor de componente electronice şi de doar 2 % în cazul echipamentelor pentru minerit şi construcţie. ratele comisionului şi de cap abilităţile lor tehnice şi abilităţile de vânzare. Număr mediu de ani în branşă 16. de la 2% la peste 20% Comision mediu brut 300 000 $ . dar variază foarte mult. nu concurente. PDF created with pdfFactory trial version www.lucru sunt o formă hibridă de intermediar industrial. În general reprezentanţii producătorilor pot fi găsiţi şi pe piaţa bunurilor de consum individual. teritoriile acoperite. produse complementare. care se bazează pe vânzările în unităţi monetare au stabilit că aproximativ 20 % din totalul vânzărilor pe piaţa industrială au loc prin intermediul reprezentanţilor producătorilor.. în timp ce reprezentantul producătorului poate înlocui un agent de vânzare. În unele cazuri aceştia intră chiar PDF created with pdfFactory trial version www. De aceea. împreună cu brokerii. este imperativ necesar ca marketing managerul să înţeleagă diferenţele între cei doi şi modul în care fiecare dintre ei contribuie la o strategie de distribuţie eficientă. Totuşi. Distribuitorul poate fi considerat de managerul de marketing ca un substitut al forţei de vânzare sau a unei filiale. Vânzarea industrială prin intermediul reprezentanţilor producătorilor. perioada medie de reprezentare: 12. Tabel 3. de la componente şi piese de schimb comercializate la produse tehnice importante. cel mai mare impact din punct de vedere al marketingului îl au pe piaţa industrială. 13 % subcorporaţii.pdffactory. Producători reprezentaţi Nr. De exemplu.2.5 %. se poate observa că gradul de utilizare al RP depinde foarte mult de linia de produs. Estimarea vânzărilor care se realizează prin intermediul RP este greu de realizat.pdffactory. În ciuda acestor diferenţe. numărul de producători pe care îi reprezintă. adâncimea şi lărgimea liniilor de produs. Unele studii. Aceste caracteristici subliniază de asemenea că aceste tipuri de intermediari nu sunt substituibile.6: Profilul reprezentantului producătorului Tipul de organizare 25 % întreprinzători pe cont propriu. Aceste caracteristici demonstrează că există diferenţe mari între distribuitorii industriali şi reprezentanţii producătorului. 3 % parteneriate. 7. Alt studiu indică un procent de 12 % pe piaţa industriei electronice.2 Număr mediu de state acoperite 4. poate fi construit un profil a unui reprezentant mediu care poate fi de ajutor în mai buna înţelegere a intermediarilor de acest tip. mediu de producători reprezentaţi: 10. Făcând din nou referire la tabelul 3.2 Tipuri de bunuri industriale Toate tipurile. 59 % corporaţii.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 112 Rata comisionului În medie. Reprezentanţii producătorului diferă în funcţie de mărimea lor.5 ani. fiind o combinaţie între un distribuitor industrial şi un RP pur.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 111 şi în posesia legală a produselor.

majoritatea reprezentanţilor au deja contacte ferme cu clienţii şi pot astfel furniza firmei acces rapid pe piaţă. 55 % salariu plus din vânzări comision. livrarea de piese de schimb. chirie. managerul de marketing compară reprezentanţii cu proprii agenţi de vânzări atunci PDF created with pdfFactory trial version www. decizia de a utiliza reprezentanţi în cadrul canalului de distribuţie depinde de utilitatea acestora. Folosirea agenţilor proprii de vânzări în cadrul aceloraşi teritorii pentru a stabili relaţii de durată poate lua extrem de mult timp.A.pdffactory. Unii reprezentanţi (aproximativ 20 %) primesc comisioane suplimentare de la producătorii lor pentru activităţi conexe desfacerii. reprezentanţii au o serie de avantaje. birouri. La fel ca în cazul distribuitorului industrial. din moment ce reprezentanţii au în portofoliu produsele compatibile ale mai multor producători. telefon. Aceste comisioane variază de la 2 la 25 % pentru activităţi cum ar fi facturarea. pentru depăşirea obiectivelor de vânzări sau pentru atragerea de noi clienţi. Depozitare şi stocare Majoritatea nu oferă această posibilitate. Ratele comisionului variază considerabil de la ramură la ramură şi chiar între reprezentanţii aceleiaşi industrii. Costuri majore 50 % salarii şi comisioane către angajaţi şi patroni. asigurări. De multe ori. ratele comisionului pot varia de la 5 % în industria lemnului la peste 20 % în cazul medicamentelor sau serviciilor medicale. service şi depozitare. În primul rând. Comisioane sau taxe în afara Aproximativ 20 % dintre RP primesc comisioanelor din vânzări remunerare suplimentară în vederea stocării bunurilor. Datorită acestei variaţii mari este dificil de calculat un venit mediu. Un reprezentant experimentat al producătorului din S.U. 30 % oferă o formă incipientă de stocare.Profit mediu net. Reprezentanţii producătorilor sunt din ce în ce mai des recompensaţi pentru două tipuri de servicii: (1) comisioane din vânzări şi (2) comisioane sau taxe pentru servicii suplimentare. transportul. poate câştiga peste 65 000 $ pe an.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 113 când vrea să ia o decizie în această privinţă. specializarea tehnicienilor din firma clientă sau furnizarea de asistenţă tehnică. înainte de taxe 14% Număr mediu de persoane din 4. Unii producători plătesc suplimentar pentru lansarea de noi produse revoluţionare. cheltuieli promoţionale. În al doilea rând. transport. linia de produs oferită de aceştia clienţilor potenţiali este mult mai largă decât cea a unui angajat al firmei. 50 % către administrare. Remunerarea reprezentanţilor producătorului. aprox. De obicei. Metoda principală de recompensare a reprezentanţilor producătorului este comisionul din vânzări. publicitate. instalarea echipamentelor. în timp ce un patron al unei agenţii a producătorului ce are în subordine mai mulţi agenţi de vânzări poate să depăşească 100 000 $ net pe an. 19 % numai comision. De exemplu. De multe ori produsele din această linie de produs sunt cele care ajută la vânzarea propriilor .2 vânzări Metode de plată a persoanelor 26 % numai salariu.

macarale. deoarece ei sunt independenţi. reprezentanţii sunt dispuşi să se ocupe de clienţii şi comenzile mari. în plus. echipament de protecţie. piese de schimb. reprezentanţii producătorului sunt extrem de folositori în cazul produselor cu cerere sezonieră. În general.7: Exemple de linii de produs ale unui reprezentant al producătorilor Producători reprezentaţi Produse comercializate din partea producătorului ABC S. marketing managerul care doreşte să fie prezent cu produsele sale pe piaţă va apela la reprezentanţi. ei primesc bani doar dacă vând. ţevi cupru. Dacă un produs are PDF created with pdfFactory trial version www. Datorită recompensării pe baza comisionului din vânzări sunt greu de obţinut informaţiile legate de piaţă (feedback). utilizarea reprezentanţilor în interiorul canalului de distribuţie are şi mari neajunsuri. Astfel.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 114 nevoie de asistenţă tehnică specială. sârmă Heidelberg S. deoarece reprezentanţii nu oferă de cele mai multe ori servicii de depozitare şi stocare. În al treilea rând. Aceste puncte slabe trebuie înţelese de către managerul de marketing. Tabel 3. în cazul produselor sezoniere. În al patrulea rând. Pentru astfel de firme reprezentantul va oferi asistenţă tehnică şi consultanţă în vânzări la un cost rezonabil. ei nu implică unele costuri suplimentare cum ar fi cele cu transportul.produse. Transformatoare. Atunci când firma are probleme financiare şi nu-şi poate permite să plătească personalul din vânzări. fără a fi nevoit să suporte cheltuielile ridicate ale unui agent de vânzări. reprezentantul s-ar putea să nu dorească să se implice în distribuţia sa.R. Tabelul 3. În final. Excavatoare.A. gips Limite ale utilizării reprezentanţilor producătorilor. deseori reprezentanţii sunt singura soluţie la care poate apela un manager de marketing. reprezentanţii sunt o soluţie la îndemână. Tepro S. cazarea. Prefabricate BCA. iar linia lor largă de produse oferite la vânzare îi fac managerului imposibilă canalizarea atenţiei reprezentantului spre produsele firmei. În aceste cazuri.A. În plus. aceşti intermediari nu sunt de un real folos atunci când este necesară furnizarea de service local sau de piese de . În ciuda avantajelor mai sus menţionate. surse de tensiune comerciale şi aparate de sudură RCS S. astfel încât în cazul în care firma are o mulţime de clienţi mici. Dacă reprezentanţii sunt extrem de bine calificaţi şi competenţi din punct de vedere tehnic. pickhammer-e.7.A. masă şi protocol. Din moment ce reprezentanţii sunt remuneraţi pe bază de comision. unele teritorii nu sunt suficient de atractive pentru a necesita atenţia unui agent de vânzări propriu. Produsele din portofoliu se susţin unele pe altele. Reprezentanţii sunt greu de controlat. ciment. var. ceea ce nu se poate întâmpla în cazul în care firma încearcă să comercializeze produsele prin intermediul agenţilor proprii de vânzări. Tabla zincată. ne prezintă o astfel de linie de produs a unui reprezentant de vânzări fictiv care deserveşte industria construcţiilor. iar reprezentanţii nu sunt dispuşi să furnizeze servicii suplimentare sau să presteze alte activităţi care i-ar îndepărta de la vânzare şi le-ar consuma timpul.pdffactory.L. reprezentanţii sunt mult mai economici decât propriul personal de vânzări. ea are şanse mari de a fi refuzată de reprezentanţi. coturi metal. ei pot furniza un sprijin consistent managerului de marketing.

În alegerea reprezentanţilor producătorului. Nu în ultimul rând. intermediari şi cumpărători guvernamentali îşi stabilesc birouri în ţara de origine a produselor cu scopul declarat de a cumpăra bunuri şi servicii indigene. cu unele variaţii interesante. În final. Al treilea factor care contează în alegerea reprezentanţilor pune în balanţă integritatea. canalul de distribuţie diferă şi atunci când avem de ales între o reprezentanţă locală sau un joint-venture cu o firmă locală. ne vom concentra atenţia asupra formelor de distribuţie indirectă. CONSIDERAŢII INTERNAŢIONALE ÎN STRATEGIA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Firmele implicate pe piaţa industrială internaţională au trebuit să-şi dezvolte canale de distribuţie ţinând cont de particularităţile fiecărei pieţe.3: Structura canalelor de distribuţie pe pieţele industriale internaţionale Reprezentanţi ai producătorilor (RP) Mulţi reprezentanţi ai producătorilor operează pe pieţele industriale internaţionale şi cumpără la cererea clienţilor internaţionali.3. între reprezentanţi există diferenţe mari din punct de vedere al capacităţilor lor tehnice şi de vânzare. aranjamentele unei firme ce a ales exportul direct către clienţii din alte ţări pot să difere de cele ale unei firme care a ales deschiderea unei reprezentanţe locale. decizia de a utiliza reprezentanţi ai producătorului atunci când clienţii preferă să cumpere direct de la firmă este nefondată. Ei trebuie evaluaţi foarte bine de managerul de marketing ţinând cont de obiectivele de distribuţie. Strategia de distribuţie pe plan internaţional depinde de modalitatea aleasă de firmă pentru a intra pe acele pieţe. În mod similar. Aceşti RP sunt similari celor descrişi deja în acest capitol. Figura 3. profitabilitate şi de orientarea spre o relaţie de lungă durată. De exemplu. reprezentanţi ai producătorului. Componentele tipice ale unui canal internaţional de distribuţie cuprind cumpărători rezidenţi în statul de origine a produselor.pdffactory. Ignorând din nou implicaţiile canalului direct pentru că acestea vor fi discutate într-un capitol viitor. Al doilea factor este abilitatea reprezentantului de a face afaceri ţinând cont de reputaţia sa. PDF created with pdfFactory trial version www. managerii de marketing din domeniul industrial iau în considerare trei factori. Intermediarii din canalele industriale de distribuţie pe plan internaţional sunt similare celor existente pe plan local. Ei pot fi reprezentaţi de firme indigene . 3. Aceste elemente care au fost deja discutate în detaliu în acest capitol vor fi adaptate constrângerilor de pe plan internaţional. ilustrează canalele de distribuţie obişnuite în marketingul industrial internaţional. onestitatea şi conştiinciozitatea acestuia.schimb.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 115 Cumpărători rezidenţi/ Reprezentanţi ai cumpărătorilor Mulţi cumpărători organizaţionali. În cadrul acestui canal de distribuţie.4. deşi elementele de bază din strategia de distribuţie internaţională sunt aceleaşi ca şi în cazul pieţelor naţionale. pentru că dacă un reprezentant bun este o soluţie superioară utilizării propriului personal de vânzare. un reprezentant slab nu este de nici un folos. Primul şi de multe ori cel mai important dintre ei este competenţa tehnică şi experienţa în vânzări a reprezentantului. distribuitori industriali şi firme de comerţ internaţional. Figura 3. tranzacţia se realizează în ţara de origine a bunurilor către un intermediar care se ocupă de transportul acestora către clienţii internaţionali.

care le comercializează mai PDF created with pdfFactory trial version www. termenul se aplică atât transferului fizic al bunurilor achiziţionate. Din această perspectivă. trebuie luate în considerare şase activităţi principale: (1) transportul. procesul de stabilire a obiectivelor. Distribuţia fizică reprezintă un set integrat de activităţi care se ocupă cu transferul produselor între firme prin intermediul canalelor de distribuţie. Dezvoltarea strategiei de distribuţie pentru piaţa internaţională necesită de multe ori cunoştinţe din domeniu şi intermediari care sunt specializaţi în lucrul cu pieţele străine. Cu toate acestea. Unii distribuitori.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 116 departe cumpărătorilor organizaţionali din ţara în care operează intermediarii. În continuare acesteaa vor fi discutate în aceeaşi ordine. cum ar fi materiale şi părţi componente. şi controlul şi evaluarea rămân în principiu aceleaşi ca şi în cazul pieţei locale. DISTRIBUŢIA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ Indiferent de canalul sau canalele de distribuţie selectate. 1. fie sunt inaccesibili la prima vedere. de la furnizor către firmă. (5) protejarea bunurilor prin intermediul ambalajelor. grupează produsele şi le distribuie pe plan internaţional. Aceste firme cumpără de la mulţi producători. cât şi transferului de bunuri finite cu ajutorul intermediarilor. fie cumpără bunuri indigene şi le trimit în străinătate. încă o dată precizăm că aceşti distribuitori se comportă similar cu cei descrişi în acest capitol. (4) manevrarea şi manipularea stocurilor. Odată luată . Activităţile de transport Deciziile legate de transport se iau de obicei la două niveluri. negocierea cu componentele canalului de distribuţie. sau direct. În plus. către cumpărătorii organizaţionali. uneori chiar la nivel global. managerul de marketing din domeniul industrial trebuie de asemenea să administreze distribuţia fizică a produselor firmei prin intermediul acestor canale. Astfel. implicarea lor poate duce la accesarea unor clienţi organizaţionali care fie sunt necunoscuţi. ne vom concentra asupra acelor activităţi care sunt în legătură cu canalele de distribuţie de pe piaţa industrială. (2) depozitarea. cunoscuţi şi sub numele de agenţi de export ai producătorului. (3) controlul stocurilor. se concentrează pe cumpărătorii din câteva ţări.5. Firme/case de comerţ internaţional Unii marketeri ating pieţele internaţion ale prin intermediul unor firme care realizează operaţiuni de vânzare-cumpărare. fie îşi asumă responsabilităţile de marketing ale producătorilor prin intermediul propriei forţe de vânzare şi a contactelor cu alţi intermediari.pdffactory.care au contacte internaţionale sau de firme străine care au relaţii pe plan internaţional. Unii reprezentanţi locali ai producătorului. Din moment ce ei au multe contacte internaţionale. 3. cunoscuţi sub denumirea de intermediar de export. Distribuitori industriali Mulţi distribuitori industriali sunt implicaţi de asemenea la nivel internaţional. devenind buni cunoscători ai acestor pieţe. Aceşti reprezentanţi internaţionali joacă în principiu acelaşi rol ca şi cei de pe piaţa locală. şi (6) procesarea comenzilor. Din moment ce acest capitol se ocupă de canalele de distribuţie. multe firme indigene vând produsele unor distribuitori străini (intermediari de import). În primul rând managerul trebuie să determine care modalitate sau modalităţi de transport ar trebui folosite pentru a livra produsele către clienţi sau intermediari. evaluarea alternativelor.

De exemplu. cum ar fi flote de camioane. • Viteza de livrare. stabilirea modalităţii de transport care poate deservi anumiţi clienţi din zone mai izolate. iar deciziile au deseori efecte de lungă durată. pe calea aerului.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 117 • Costul implicat de fiecare modalitate de transport. De multe ori se folosesc combinaţii. Funcţiile de bază ale depozitelor se rezumă la primirea. În alegerea modalităţii de transport. • Accesibilitatea tipurilor de transport. Acest sistem este o formă de transport extrem de costisitoare. Discuţia anterioară s-a desfăşurat în jurul modalităţilor clasice de transport. stabilirea modalităţilor de transport care nu pot livra marfa la timp într-o manieră acceptabilă. Punctualitatea mijloacelor de transport. poate costa mai puţin transportul cu trenul decât cel cu camionul. de exemplu. • Abilitatea modalităţii de transport de a proteja bunurile. accesibilităţii şi capacităţii de a furniza serviciul dorit. astfel încât majoritatea marketerilor din domeniul industrial o evită. de exemplu. 2. Unele firme industriale au propriile sisteme de transport. ca atunci când camioanele sunt transportate pe distanţe mari cu ajutorul trenurilor. Totuşi.această hotărâre. Odată stabilită modalitatea ce va fi folosită. trebuie selectaţi cărăuşii individuali. ceea ce poate fi important dacă timpul este o componentă esenţială. dezvoltate datorită performanţelor inacceptabile ale cărăuşilor obişnuiţi sau datorită dorinţei de a avea un control total asupra transportului. uneori clienţii specifică în mod expres ce cărăuşi să fie folosiţi şi care nu. Activităţile de depozitare Deciziile privind depozitarea implică localizarea depozitelor sau a punctelor de depozitare astfel încât firma să poată deservi cât mai eficient cumpărătorii sau/şi intermediarii. În concluzie. de transport pe căi ferate sau de transport pe şosea. dar poate dura mai mult. stocarea şi facilitarea livrării bunurilor către clienţi. compararea costului de livrare cu camionul cu cel de livrare cu trenul. prin conducte. dacă bunurile vor fi trimise cu camionul. pentru un tarif rezonabil. Transportul este un element important în distribuţia fizică de pe piaţa industrială.pdffactory. punctualităţii cărăuşului. pe calea ferată. Mulţi clienţi organizaţionali au dezvoltat relaţii cu anumiţi cărăuşi şi preferă să îi folosească în continuare. ea nu este deloc potrivită în cazul majorităţii produselor industriale. la timp. în unele cazuri. managerul de marketing industrial are o serie de . Bunurile pot fi livrate pe apă. În timp ce conducta este o modalitate de transport acceptabilă pentru produsele petroliere. managerul de marketing trebuie să ţină cont de următorii factori: PDF created with pdfFactory trial version www. uneori trebuie luată în considerare şi această opţiune. Prin utilizarea depozitelor plasate strategic. de exemplu. În plus. pe şosea şi. cum ar fi companiile aeriene. care transportatori vor fi folosiţi? Procesul este oarecum similar din moment ce transportatorii trebuie comparaţi din punct de vedere al costului. o firmă industrială poate furniza servicii superioare către client în comparaţie cu cazul livrării directe. În domeniul depozitării. îndepliniind în acelaşi timp condiţiile cumpărătorului. transportatorii sunt selectaţi atunci când managerul este convins că ei pot livra produsele într-o stare acceptabilă. trebuie selectaţi unul sau mai mulţi cărăuşi. În marketingul industrial sunt folosite cinci modalităţi clasice de transport. Mai trebuie făcută doar o precizare.

Controlul stocurilor Pentru a preveni rupturile de stoc trebuie stabilite anumite niveluri ale stocurilor pentru a se putea satisface nevoile cumpărătorilor şi ale intermediarilor. O alternativă mai ieftină e dată de depozitele publice. Aceşti doi factori fac din depozitele publice o soluţie fezabilă. cât şi producătorul sunt implicaţi în activităţile de depozitare. şi câteodată livra bunuri contra cost. Când stocurile ating nivelul minim. atât distribuitorul. Valoarea superioară este de obicei stabilită pentru a satisface nivelul cerut al serviciilor cerute de client. permite un control total al nivelurilor stocurilor şi al livrărilor. către proprii distribuitori. recepţiona. Aceste divizii pot fi răsfirate din punct de vedere geografic.opţiuni. gradul de control urmărit. tractoarelor industriale. Activităţile de ambalare şi protejare a produselor Bunurile care trebuie livrate sau stocate trebuie ambalate astfel încât să fie . Nivelurile ridicate se traduc însă prin costuri ridicate. Dacă sunt utilizaţi distribuitorii. Unul din obiectivele principale ale unui sistem de distribuţie fizică eficientă este acela de a minimiza costurile cu distribuţia în timpul furnizării serviciilor către client. Activităţile din acest domeniu se realizează cu ajutorul motostivuitoarelor.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 118 ratelor ridicate ale dobânzilor şi a costurilor mari aferente terenurilor. macaralelor sau a altor echipamente de acest gen folosite pentru manevrarea şi depozitarea bunurilor din inventar. 4. Astfel. 3. benzilor rulante. Unele companii deţin şi administrează propriile depozite.pdffactory. cum ar fi cea a lui Wilson. aceştia se ocupă de multe ori de depozitare. Manipularea materialelor Manevrarea şi manipularea materialelor implică mişcarea fizică a bunurilor stocate în interiorul depozitului sau oriunde în cadrul sistemului de distribuţie fizică. În locul construirii propriului depozit. Spre deosebire de depozitele proprii. în timp ce valoarea minimă are la bază perioada de timp în care pot fi refăcute stocurile. Fără un astfel de centru. livrările ar sosi către client din diferite părţi. iar o coordonare a livrărilor către un client este extrem de folositoare. Alegerea uneia din cele două soluţii prezentate mai sus ţine seama în principiu de factori cum ar fi bonitatea financiară a firmei. şi mărimea şi variabilitatea cererii. Depozitarea este strâns legată de canalele de distribuţie folosite. controlul stocurilor implică stabilirea unor valori minime şi maxime pentru nivelul stocurilor. De multe ori în depozitare se foloseşte conceptul de centru de distribuţie atunci când producătorul doreşte să facă livrări agregate de produse care provin de la mai multe divizii. o firmă poate să închirieze un spaţiu în cadrul unui depozit public. activităţile privind depozitarea îi revin. sunt foarte flexibile în funcţie de variaţiile cererii şi includ doar costuri variabile. cauzând confuzie şi nemulţumiri. De exemplu. acestea din urmă nu necesită investiţii iniţiale. tendinţa este de a folosi depozite publice datorită PDF created with pdfFactory trial version www. În alte cazuri. managerul trebuie să găsească un echilibru între aceşti doi factori prin intermediul procesului de control al stocurilor. dacă un manager de marketing industrial foloseşte canale directe sau reprezentanţi ai producătorului. în controlul stocurilor. Acestea sunt afaceri private a căror activitate principală este aceea de a depozita. ceea ce explică folosirea unor metode. Această opţiune. la perioade de timp diferite. Tot aici trebuie inclus şi personalul necesar realizării unor astfel de activităţi. se lansează o nouă comandă. În ultimii ani. în principiu. 5. deşi foarte costisitoare din punct de vedere al investiţiei iniţiale.

Aceste costuri sunt ridicate şi pot fi . Aceasta implică în mod normal PDF created with pdfFactory trial version www. ambele opţiuni sunt valabile. Să presupunem că managerul de marketing trebuie să aleagă între a alege un distribuitor industrial ce deţine un depozit şi construirea propriului depozit pentru a deservi clienţii. dar pot varia de la 4.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 119 procesarea comenzilor. În ambele cazuri va fi folosit transportul pe şosea. astfel încât are influenţă asupra procesului de selectare a canalului de distribuţie.pdffactory. costuri de ambalare. dacă managerul poate să controleze distribuitorul şi poate să furnizeze clientului serviciile dorite de acesta. dacă distribuitorul nu livrează la timp produsele. managerul va fi în stare să selecteze sistemul de distribuţie fizică care îndeplineşte în cele mai bune condiţii cerinţele cumpărătorilor la cel mai scăzut cost. costurile fixe şi variabile vor fi mai scăzute decât în cazul deschiderii propriului depozit. Dacă se va utiliza distribuitorul industrial. VD = costuri variabile cu depozitarea în sistem.3 % în industria electronică. managerul mai trebuie să pună la punct un sistem de procesare care să urmărească aceste funcţiuni. Aceasta face parte din aşa-numitul concept de cost total din distribuţia fizică. De altfel. Folosirea acestei ecuaţii îl ajută pe manager să ia în considerare opţiunile posibile şi să selecteze acel sistem care minimizează costul total cu distribuţia. la 11. Totuşi. Distribuţia fizică presupune de multe ori comparaţii. la 13. Majoritatea companiilor industriale nu percep aceste şase domenii ca funcţii individuale. la 10 % în cazul uneltelor şi sculelor. depozitare. De exemplu. cerinţele legale privind ambalarea. manipularea produselor şi ambalare.4 % în industria farmaceutică. ci ca un sistem integrat de distribuţie fizică.2 % în industria hârtiei. Sunt cunoscute locaţiile clienţilor şi cerinţele acestora. mai ales dacă obiectivul principal îl reprezintă minimizară costurilor. Dacă se ia în calcul costul total al vânzărilor pierdute. D = costuri totale cu distribuţia în întregul sistem. controlul stocurilor. această opţiune este mai adecvată. Pe de altă parte. Managerul trebuie să ia în considerare factori cum ar fi costuri de containerizare şi umplere. costurile de distribuţie ca procent din vânzări ajung în medie la 13.6 % în cazul firmelor producătoare. la 14. Procesarea comenzilor Pe lângă transport.protejate în timpul transportului şi manipulării. din punctul lor de vedere. cum ar fi acea între costurile de transport şi cele de depozitare. FW = costuri fixe cu depozitarea în sistem. Funcţia de protejare cu ajutorul ambalajului este astfel vitală în evitarea deteriorării produselor. Kotler a dezvoltat următoarea ecuaţie în această privinţă: D = T + FD+VD + S unde. S = costul total al vânzărilor pierdute datorate întârzierilor din sistem. costul cu vânzările pierdute pot fi suficient de mari încât să neutralizeze avantajele. T = costul total cu transportul în sistem. Distribuţia fizică este un cost în marketingul industrial. 6. caracteristicile produselor şi cerinţele cumpărătorilor atunci când realizează această activitate. comunicarea lor şi alte activităţi conexe de procesare a datelor. activităţi necesare desfăşurării în bune condiţii a distribuţiei fizice.1 % în industria chimică. Un exemplu ar ajuta la explicarea conceptului.

Cele mai ridicate costuri le regăsim în activităţile de transport. în industria chimică.6 % procesarea comenzilor. Acelaşi studiu arată disponibilitatea clienţilor de a schimba furnizorii dacă aceştia nu le oferă livrările de marfă la termenele stabilite. O treime din aceeaşi respondenţi subliniau că sunt dispuşi să schimbe furnizorul dacă apar situaţii de lipsă din stoc. Dacă acesta vinde direct clienţilor industriali. logistica este unul dintre factorii cei mai importanţi luaţi în calcul de un manager din aria industrială. costurile cu distribuţia ating 14. (6) 0. De exemplu. Atunci când sunt folosiţi distribuitori. în timp ce costurile cu vânzarea ajung la 3. Aceasta înseamnă că cei care cumpără sunt dispuşi să plătească în plus pentru nişte servicii de logistică bine puse la punct.apreciate mai bine dacă le comparăm cu alte activităţi de marketing. Astfel. dacă un producător foloseşte un canal direct. Costurile producătorului ce privesc distribuţia fizică variază în funcţie de tipul de canal de distribuţie folosit. Un alt factor important era lipsa de reacţie în cazul unei comenzi rapide.3 % transportul. dacă PDF created with pdfFactory trial version www. fiindcă din punct de vedere al acesteia.1 % costuri cu distribuţia fizică în industria chimică sunt împărţiţi astfel: (1) 6.2 %. De exemplu.4 % ambalarea. după calitatea produselor. necesităţilor mai reduse cu privire la depozitare şi costurilor mai scăzute cu stocurile. Distribuţia fizică a fost considerată mai importantă decât preţul. costurile se aseamănă mai mult cu cele descrise în cazul distribuitorilor. şi (7) 0. distribuţia fizică este al doilea criteriu ca importanţă. depozitare şi control al inventarului. (5) 0. Dacă acestor cumpărători li se termină stocurile de piese de schimb sau componente. datorită transportului în cantităţi mai mari. iar cele cu reclama la 0. Acest tip de comportament se datorează necesităţii cumpărătorilor industriali de a menţine un anumit nivel al stocurilor din motive legate de procesul de fabricaţie. (4) 1. 3. Dacă reprezentanţii vând distribuitorilor. Aceşti factori trebuie luaţi în considerare în momentul dezvoltării canalului industrial de distribuţie. distribuţia directă este cea mai scumpă pentru producători. el va suporta toate cheltuielile de distribuţie. IMPORTANŢA DISTRIBUŢIEI FIZICE ÎN STRATEGIA DE MARKETING PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ Importanţa distribuţiei fizice în marketingul industrial eficient poate fi determinat doar în urma examinării modului în care cumpărătorii industriali percep acest tip de serviciu oferit de furnizori.pdffactory. .6 % recepţie şi manipulare. Un studiu american efectuat asupra managerilor de achiziţii industriale a dezvăluit că în alegerea furnizorilor. costurile cu distribuţia fizică depind de clienţii reprezentantului. care comercializează produsele mai departe clienţilor industriali. Dacă managerul de marketing foloseşte un reprezentant. Pe de altă parte. pierderile sunt imense. Aceasta înseamnă că alegerea canalelor trebuie să ţină neapărat cont şi de costurile cu distribuţia fizică.6. (3) 1. (2) 3. costurile sunt asemănătoare distribuţiei directe.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 120 managerul foloseşte distribuitori în acest canal de distribuţie. din moment ce reprezentanţii nu intră în posesia legală sau fizică a produselor.5 %. cei 14.1 %. costurile cu distribuţia fizică vor fi mai mici. În consecinţă.3 % depozitarea. iar jumătate dintre ei au renunţat în ultimii doi ani la furnizorii ale căror servicii legate de distribuţia fizică erau inadecvate.3 % costuri adiministrative.6 % controlul stocurilor. multe dintre costuri vor fi împărţite cu aceştia.

Datorită importanţei conceptului. Un avantaj competitiv poate apărea în favoarea celor care: (1) ajută clienţii să . Deşi notele sunt mari per total. Altfel spus. În concluzie. Mulţi producători au adoptat sistemul de aprovizionare JIT ('just in time'). care trebuie să livreze la timpul potrivit şi în cantitatea comandată. S-a demonstrat că distribuţia fizică este cu atât mai importantă. informaţii privind onorarea comenzilor. atunci când serviciile aferente distribuţiei fizice au fost la înălţime. cum ar fi industria auto din Japonia. notele mici au fost acordate unor domenii mult mai importante şi cu impact mai mare. dar când ele au fost inadecvate. care are loc în avans. astfel încât furnizorii trimit piesele direct pe linia de producţie. fără a mai apela la stocarea acestora. Aceasta înseamnă că întârzierile de la furnizor nu sunt permise datorită impactului negativ pe care 1-ar avea asupra procesului de fabricaţie. el va începe să fie aplicat şi de către cumpărătorii instituţionali şi guvernamentali.pdffactory. cum ar fi timpul mediu de livrare. Conceptul reduce semnificativ costurile producătorilor. există încă oportunităţi de marketing pentru furnizorii care reuşesc să îmbunătăţească unele domenii. variabilitatea timpului de livrare. Altă constatare importantă a fost aceea că serviciile asociate distribuţiei fizice sunt mai importante în cazul livrărilor la perioade mari de timp. Deşi acest concept se aplică cumpărătorilor comerciali. managerii stabilesc cu câteva săptămâni înainte necesităţile de consum. motivul a fost suficient de puternic pentru a schimba furnizorul. Tabelul 3. Aceasta înseamnă că managerul trebuie să acorde atenţie şi clienţilor care cumpără mai rar.8. dar supune la presiuni foarte mari furnizorii. normal. pe măsură ce se dezvoltă conceptul. Furnizorii livrează producătorilor de automobile piesele şi componentele necesare la fiecare câteva ore. Aceste rezultate indică faptul că deşi cumpărătorii nu sunt total nemulţumiţi de serviciile privind distribuţia fizică. Aceasta înseamnă că managerul de marketing trebuie să fie extrem de atent atunci când e vorba de factorul livrare către firme care cumpără cu frecvenţă ridicată. distribuţia fizică este extrem de importantă pentru cumpărători şi este folosită ca instrument concurenţial în strategia de marketing industrial. ne arată modul în care managerii de marketing au acordat note diverselor servicii asociate distribuţiei fizice. Ea este aproape întotdeauna importantă pentru clienţi. Dacă automobilele cu PDF created with pdfFactory trial version www. atunci trebuie livrate şi scaunele cu tapiţeria neagră. Dimpotrivă. este interesant de observat că cele mai mari note sunt acordate în cazul activităţilor de birou. distribuţia fizică este extrem de importantă. şi serviciu de comenzi rapide. mulţi furnizori au mutat locaţia centrelor de distribuţie mai aproape de clienţii mari. Implicaţiile distribuţiei fizice asupra marketingului Distribuţia fizică are implicaţii majore asupra marketingului. ele au fost considerate un lucru. cum ar fi facturarea sau acurateţea completării formularelor de comandă.Indiciile existente prezic o creştere şi mai mare în importanţă a distribuţiei fizice în viitor. iar acestea sunt trimise direct pe linia de producţie. cu cât numărul livrărilor către cumpărători este mai mare. Din punct de vedere al menţinerii relaţiilor cu clienţii importanţi. Folosind acest sistem. Furnizorii încarcă scaunele în funcţie de culoarea tapiţeriei conform planificării producţiei. O altă informaţie prelevată din acest studiu sugerează că indicele de satisfacţie a cumpărătorului variază invers proporţional cu importanţa acestui factor în luarea deciziei de achiziţii. El funcţionează deja foarte bine pe unele pieţe internaţionale. iar în unele situaţii este crucială.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 121 interior negru sunt asamblate la o anumită dată. Un exemplu ar putea să clarifice acest concept.

Folosit cum trebuie. CONŢINUT. PDF created with pdfFactory trial version www. Combinarea acestor operaţii impune tehnici dintre cele mai diverse. la un lot cuprinzând o altă gamă şi o altă cantitate de mărfuri.1. • operaţii de transport. stivuire etc. • operaţii de fracţionare sau grupare. fie prin gruparea mai multor trimiteri având destinatari diferiţi. DEFINIRE.1. descărcare. adică trecerea de la unul sau mai multe loturi. prin care se asigură corelarea în timp între stocul de mărfuri existent şi cererile diverşilor beneficiari. Aceste poeraţii se pot grupa în: • operaţii de manipulare care cuprind totalitatea mişcărilor ce privesc deplasarea la locul stabilit a materiilor.conştientizeze modul în care serviciile eficiente legate de distribuţia fizică contribuie la realizarea profitului. Trecerea acestor bunuri materiale de la o fază la alta constituie o combinaţie în lanţ a unor operaţii diferite ca natură şi pondere în ansamblul circuitului.) • operaţii de depozitare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 123 CAPITOLUL IV . care permit trecerea de la un lot de o anumită dimensiune. în funcţie de cerinţele beneficiarilor. Circuitul bunurilor materiale de la locul de producţie la locul de consum nu reprezintă o simplă deplasare a lor în spaţiu ci apare ca un process cu atât mai complex cu cât bunurile sunt mai diversificate. studiu . • operaţii de pregătire a sortimentului comercial. Analizele efectuate de specialiştii în domeniu. prin care se realizează deplasarea mărfurilor fie în loturi complete.1.PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE ŞI COMERCIALE 4.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 122 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory. destinate unui număr mai mare de utilizatori sau distribuite pe o mare suprafaţă teritorială. şi celor care (2) ajută aceeaşi clienţi să facă diferenţa între un serviciu de calitate ridicată şi unul de calitate slabă atunci când se confruntă cu o situaţie privind distribuţia fizică. de la un singur expeditor la un singur destinatar. materialelor sau produselor necesare activităţii productive sau comerciale(preluare. realizarea să necesite costuri şi durate minime. domeniul distribuţiei fizice poate contribui la loializarea clienţilor existenţi şi la crearea disonanţei în mintea clienţilor concurenţei în vederea dezvoltării de noi oportunităţi de dezvoltare în acele direcţii. au evidenţiat importanţa şi posibilitatea optimizării fazelor care compun circuitul format din: deplasarea materialelor prime de la producători până începutul liniei de fabricaţie(la utilizatori). deplasările interne în întreprinderi. Ca oricare alt proces economic circuitul bunurilor materiale trebuie îmbunătăţit şi organizat astfel încât. toate aceste operaţii înglobate în conceptul’Logistică industrială ţi comercială’.pdffactory. dar constituit din mărfuri identice. cuprinzând un anumit număr de articole diferite. distribuirea produselor finite la consumatori. ELEMENTE DE LOGISTICĂ INDUSTRIALĂ ŞI COMERCIALĂ 4.

mărfurilor com. rezistenţa la stivuire.intervale -stabilire Logistica industrială livrare . a întregului proces fizic al fluxurilor materiilor.3 = producţie V1. soluţia uneia din componentele sistemului depinzând de soluţiile adoptate pentru celelalte sisteme şi subsisteme.4. ambalarea. transport şi distribuire.2.finit primă Bază de aproviz-desfacere L5 L7 L2 L3 L4 L6 L1 L1-7 = depozite P1. manipularea. cerinţele beneficiarilor etc.en comerţ cu Cons. manipulare. Logistica industrială şi comercială în sensul cel mai larg se poate defini ca ‚ansamblul activităţilor legate afluirea bunurilor materiale. deplasările materiilor prime.M’ = consum personal sau productiv Fig.V’1 =circulaţia mărfurilor M.concepţia -lansare producţiei stocurilor . deci.semifabricatelor şi produselor finite realizat prin schimbări succesive de stare şi utilizarea diverselor tehnici de ambalare. În procesul logistic se includ asemenea. P1 P2 P3 V1 V2 M M' PDF created with pdfFactory trial version www.lor arătând existenţa unui sistem cu strânse întrepătrunderi şi dependenţe între operaţiile respective din punc de vedere tehnic şi economic. Astfel. natura produsului(unitar sau vrac) determină natura ambalajului şi alegerea mijlocului de transport. transportul.pdffactory. din toate punctele de vedere. modul de grupare. depozitarea. pregătirea comenzilor pentru organizarea reţelei de distribuire. Producţia gros amănuntul mat. natura ambalajelor. necesitatea analizării. Aproviz. până la locul de utilizare sau consum incluzând şi fluxul materiilor prime de la sursa de aprovizionare până la intrarea în procesul tehnologic de fabricaţie’ Circ. gestiunea stocurilor. materialelor. ca o nouă funcţiune denumită funcţie logistică.V2. condiţiile de depozitare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 124 Apare.nomenclator -planificare Organizarea Gestiunea . PDF created with pdfFactory trial version www. după cum formarea unei cantităţi de încărcătură paletizată este determinată de dimensiunile prouselor. Prod. semifabricatelor şi ambalajelor în cadrul tehnologiei de fabricaţie în interiorul întreprinderii.pdffactory. începând de la ieşirea din linia de fabricaţie. semifabric.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 125 MARKETING concepţia pieţei strategia desfacerii Distribuţie .1 Fluxul logistic între poducţie şi consum Legislaţia înglobează toate operaţiile determinate de mişcarea bunurilor materiale.

unde şi când este necesar şi în condiţiile unor cheltuieli minime. influenţând direct volumul cheltuielilor de exploatare şi circulaţie deci costul produsului. Un ambalaj realizat cu dimensiuni necorespunzătoare are ca rezultat o depozitare ineficientă din punct de vedere a spaţiilor şi o slabă utilizare a copacităţii mijloacelor de transport. considerate numai ele însele şi ţinând seama de rolul lor. cunoaşterea pieţei în legătura cu preferinţele cumpărătorilor. contribuind totodată la o prezentare corespunzătoare a produselor în condiţiile cerute de beneficiari. Datorită acestor realităţi. alegerea lor fiind determinată de natura mărfurilor. dar dezvoltarea acestei tehnici contribuie şi la îmbunătăţirea transportului. Logistica acţionează prin tehnicicomplexe care deşi specializate. utilizând tehnici foarte variate de ambalare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 126 de identificare. Ambalarea are în principal un rol de protecţie al produsului şi de prezentare în de prezentare în vederea vânzării. tehnologia de manipulare adoptată. transport şi depozitare. ’la locul cerut’. ’produsul cerut’. manipulărilor şi distribuirii. sunt totuşi complementare. Utilajele de manipulare înlocuiesc munca manuală prin mecanizarea activitîţii de depozitare şi a operaţiilor de încărcare-descărcare. ce poate fi vândut?. pot apare foarte diferite şi fără a avea vreun raport între ele. ’la momentul potrivit’ şi ’în condiţiile necesare’ face parte din strategia marketingului(Regula celor cinci ’R’ provenind de l cuvântul englezesc ’right’)adică. o serie de tehnici. o unitate de încărcătură constituită necorespunzător produce avarierea mărfii şi dificultăţi în manipulare la locul de destinaţie. la ce preţ?. manipulare. în scopul ca materiile prime. cuprinde ansamblul operaţiilor legate de mişcarea fizică a bunurilor materiale. un circuit oarecare se observă că între aceste elemente există o legătură funcţionlă.2 Principalele activităţi cuprinse în sfera logisticii industriale şi comerciale Mai precis. constituirea loturilor de livrare şi distribuire a acestora. semifabricatele şi produsele finite să se găsească în cantităţile prevăzute. CE UNDE CÂND CUM CINE materiale deplasare metode . logistica este legată de imperativele producţiei şi a distribuirii bunurilor.pdffactory.4. din punct de vedere logistic. Logistica este în directă legă tură cu politica de marketing deoarece în ansamblul factorilor care definesc marketingul. materialele. unde?. alegerea unui utilaj neadecvat de manipulare duce la creşterea cheltuielilor de exploatare şi necesită muncă manuală suplimentară. urmând optimizarea într-o concepţie unitară a acestui proces ca un tot integrat. un loc important îl ocupă aşa zisele ’canale de distribuţie’ a căror optimizare este o problemă de logică. marca PDF created with pdfFactory trial version www. depozit sau unitate desfacere. Însăşi principiul de bază al logisticii industriale şi comerciale. Analizând. aparţinând domeniului logisticii.loturi şi comercială -achiziţii Aprovizionare Formarea -ambalare -lotizare comenzilor -pregătire -interval livrare Operaţii fizice de livrare -lotizare -recepţia -control transport depozitare manipulare Fig. cum?. logistica poate fi definită drept acea activitate care. pregătirea comenzilor. publicitatea. Astfel. de gestionare. de la locul de producţie până la locul de utilizare sau consum. în întreprindere. ambalajul. în ce cantitate?. produsul în cauză. de felul depozitului şi al ambalajului folosit.

4.subsistemul tehnologic. adică aprovizionarea secţiilor.4.subsistemul pregătirii tehnice a fabricaţiei.Structura sistematică a unei întreprinderi industriale. S8.frecvenţa forţa de muncă traseu caracteristici mod de organizare cantităţi viteza echipamente destinaţie costuri Fig. S10.S1.1. aprovizionare. cuprinde totalitatea mijloacelor umane şi materiale. 10 S S9 S1 S7 S S5+S6 56 S+S S8 S S 4S 3S PDF created with pdfFactory trial version www. S4 subsistemul conducerii operative a producţiei.subsistemul logistic. 4.2. depozitarea şi livrarea produselor. S2. permiţând să se asigure afluirea materialelor de la furnizori până la beneficiary.. S3. 4. toate operaţiile de fabricaţie. transport şi depozitare. depozitarea temporară a pieselor şi subansamblelor.economică. tehnologie. S9. în mod fizic. Acest subsistem aflat în relaţii de interdependenţă cu toate celelalte subsisteme componente. desfacere.subsistemul planificare tehnico. pregătirea tehnică a fabricaţiei. Fig. adică vehicularea acestora de la sfârşitul liniei de fabricaţie până la beneficiari la timpul şi în condiţiile în care .subsistemul aprovizionare tehnico-materială. după ce acestea au suportat pe parcurs transformările necesare pentru a deveni preduse finite. forţă de muncă. transportul către depozitele de produse finite. conducerea operativă a producţiei. adică transportul lor şi depozitarea înainte de a fi introduse în fabricaţie. depozitarea temporară a reperelor sau produselor în curs de circulaţie de la un atelier la altul sau de la o uzină la alta din aceeaşi unitate productivă.pdffactory.subsistemul forţei de muncă. a metodelor şi concepţiilor prin care se acţionează pentru a realize. ateloerelor şi punctelor de fabricaţie. S7. semifabricate şi piese de schimb. • distribuţia fizică a produselor finite.S6.subsistemul financiarcontabil. • producţia.subsistemul desfacerea producţiei.3 Probleme şi întrebări în logistica industrială şi comercială Întreprinderea modernă considerată şi analizată ca sistem este structurată în mai multe subsisteme printer care şi subsistemul logistic.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 1 2 127 În interiorul întreprinderii activitatea poate fi reprezentată printr-o reţea de legături reprezentând trecerea materiilor prime de la recepţie în depozit apoi de la un atelier la altul. FUNCŢIUNILE SUBSISTEMULUI LOGISTIC În raport cu rolul său atât în interiorul întreprinderii cât şi ăn exteriorul său pot fi distinse trei funcţiuni asigurate de sistemul logistic al întreprinderii şi anume: • aprovizionarea unităţilor de producţie cu materii prime. S5.

. amplasare • transporturi între depozite • reţeauade depozite regionale(baza de aprovizionare.).. 2. depozite teritoriale de aprovizionare caracterizate prin: număr.. modul de manipulare. mărimea loturilor şi peridicitatea comandării. frecvenţa loturilor etc. capacitate. containerizare etc. Modul de depozitare determinat de capacitatea depozitelor...com Distribuţia şi logistica mărfurilor 128 1 2 3 4 5 6 7 8 . zonele sau ramurile industriale pe care le servesc. Reţea de depozite de aprovizionare-distribuţie 8. • producţia propriu-zisă. Totalitatea furnizorilor determinaţi prin număr.. etc. capacităţile de producţie. mecanizarea manipulării..9 Fig. Modul de realizare a aprovizionării (paletizat. localizare sortimente. 4. • beneficiarii determinaţi prin localizarea geografică.. cheltuieli necesare • modul de depozitare al materiilor prime(semifabricate. capacitate. serviciul asigurat. repere. amplasarea utilajelor şi organizarea manipulărilor interne. depozitarea temporară • totalitatea depozitelor proprii de produse finite. modul de pregătire a comenzilor.. Transporturi între depozite 7. cantităţi costuri etc. în ceea ce priveşte: localizarea sortimentelor. amplasarea şi organizarea lor 4. Producţia propriu-zisă. depozite cu ridicata. • modul de realizare a distribuţiei determinat de: organizarea transporturilor în circuitele de livrare. stocuri. Modul de realizare a distribuţiei 9.) 3... depozitare internă 5. categoria sortimentelor.) determinat de capacitatea depozitelor.. Beneficiarii produselor Problema fundamentelă în constituirea unui asemenea sistem logistic integrat.. containerizat..etc.6.. Depozitele de produse finite 6. variaţia sezonieră. PDF created with pdfFactory trial version www. Sistemul logistic al unei întreprinderi al unei întreprinderi producătoare ca cuprinde: • modul de realizare a aprovizionării determinat de felul transportului (paletizare.). organizare. . localizare.acestea au fost solicitate. tipul vehiculelor. cantităţile. Schema principalelor părţi componente ale unui sistem logistic 1.. frecvenţa loturilor.. amplasarea şi organizarea lor.pdffactory. capacităţi de producţie.

furnizori. Dar. a depozitelor şi organizării circuitelor de aprovizionare şi de livrare. paletizarea şi containerizarea. formarea unităţilor de încărcătură. DEFINIREA CONCEPTELOR DE DISTRIBUŢIE FIZICĂ ŞI LOGISTICĂ În perioada de început a încercărilor postbelice de definire a distribuţiei fizice. utilajele şi mijloacele de transport. de la un depozit unic.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 129 Costul dotării şi exploatării unui mare depozit poate fi considerabil. devine evident că volumul cheltuielilor efectuate cu distribuţia produsului vor creşte mult. localizarea acestora. numărul şi localizarea depozitelor. analiza proceselor logistice prin metode adecvate atât pentru procesele tehnologice de manipulare prevăzute cât şi pentru circuitele integrate de la producători la beneficiari. şi obţinând tarife de transport mai reduse. • a treia categorie include stabilirea parametrilor sistemului logistic referitoare la cererea ce trebuie satisfăcută(tipuri. în condiţiile unor cheltuieli minime. organizarea transporturilor între furnizori şi beneficiari. modul de depozitare. a unei zone mari. dar dacă o astfel de întreprindere trebuie să satisfacă necesităţile de aprovizionare.2. tehnologii de manipulare.). către depozitele teritoriale şi care pot realiza transportul de distribuţie într-o zonă mai redusă. cantităţi. Aceeaşi situaţie există şi în cazul depozitelor. Problemele a căror rezolvare este urmărită în cadrul reţelelor logistice. 4. Aceasta. • a doua categorie se referă la stabilirea unei concepţii unitare de organizare a reţelelor de aprovizionare şi de distribuţie. dar permite organizarea livrării în cantităţi mari. Rezolvarea unor astfel de situaţii. Rezolvarea acestor probleme presupune o cunoaştere temeinică a procedeelor tehnico-organizatorice în cadrul proceselor logistice. este preferabil de a dispune de una sau două unităţi mari de producţie pentru un produs obţinându-se avantaje economice la scară mare. de aceea trebuie procedat sistematic grupând şi etapizând problemele în funcţie de legăturile dintre ele. produse. PDF created with pdfFactory trial version www. a atelierelor prelucrătoare sau auxiliare.care să cuprindă totalitatea acestor elemente constă în determinarea dimensiunilor optime şi localizarea principalelor unităţi producătoare. amplasarea stocurilor în depozite. Din punct de vedere al producţiei. nu este de loc uşoară. Definiţia propusă în 1948 considera că distribuţia fizică constă în “mişcarea şi manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la eel in care sunt consumate sau utilizate ". devine foarte costisitoare. organizarea transporturilor la toate nivelele etc. amplasarea teritorială a uzinelor. se înscrie perspectiva Asociaţiei Americane de Marketing asupra acestui domeniu. . a utilajelor şi posturilor de lucru. iar pe de altă parte. capacităţi de depozitare. depozitare şi transport. deoarece.pdffactory. utilizând raţional capacitatea mijloacelor de transport. de construcţie a depozitelor. din punctul de vedere al distribuţiei este preferabil de a dispune de mai multe unităţi producătoare plasate în apropierea marilor centre consumatoare. se pot grupa în următoarele categorii: • prima categorie se referă pe de o parte la dimensionarea unităţilor de producţie şi depozitare. eşalonare etc. distribuirea directă a produselor la totalitatea beneficiarilor unei zone întinse. Livrările se pot face de la acest depozit central.

Acestea sunt turbulenţe care intrerup fluxul [. unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti in domeniul marketingului. scopul operaţiunilor de distribuţie fizică şi concordanţa sa cu scopul dual al oricărei activităţi de marketing . desfăşurare şi control al fluxului fizic al mărfurilor.]. Majoritatea lor au multe puncte comune cu definiţia formulată de Philip Kotler. c. controlul stocurilor. "Poţi privi orice afacere . se inscrie si cea a lui Peter Drucker. fără ca lista sa fie limitativă: tipul de servicii oferite clienţilor. pentru controlul fluxului de materii prime şi produse finite. negocierea sau reutilizarea elementelor recuperabile. asociaţie profesională fondată în 1962.pdffactory. Aceasta definiţie pune accentul pe urmatoarele aspecte: a. National Council of Physical Distribution Management (NCPDM). previziunea cererii. d. realizarea şi controlul fluxului fizic al materialelor şi produselor finite. produse semifinite şi produse finite. ci şi de materiale. rnanagementul distribuţiei fizice poate fi definit ca responsabilitatea proiectării şi administrării sistemelor corporatiste.in particular o afacere de producţie . definirea distribuţiei fizice a fost marcată de abordările manageriale şi sistemice. In 1977. mărfurile returnate. el consideră că . b. . .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 130 implicaţie a acestei definiţii a fost contribuţia la promovarea unui nou concept. care cuprinde intregul traseu de la punctele de origine la cele de utilizare. cumpărările." Încă de la sfarşitul anilor '60 ai secolului XX. el afirma că distribuţia fizică este un alt mod de a denumi intregul proces de afaceri. Vehiculat în paralel cu termenul distribuţie fizica. comunicaţiile legate de distribuţie. pe plan mondial. care este reprezentat nu numai de produsele finite. caracterul de proces al distribuţiei fizice. Acest flux este intrerupt atunci cand tăiem sau modelăm materialul.satisfacerea necesităţilor clienţilor şi indeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor. in scopul planificării. de la punctele de origine la punctele de utilizare. acesta fiind motivul fundamental datorită căruia nu este condus. Există numeroase definiţii ale distribuţiei fizice. conform versiunii din 1972 a definiţiei. In 1962.Printre primele tentative de definire a distribuţiei fizice. În SUA. De exemplu. cel de sistem de distribuţie integrat. serviciul postvânzare şi cel legat de piesele de schimb. distribuţia fizică este un termen care descrie integrarea a două sau mai multe activităţi. Definiţia specifică faptul că aceste activităţi pot include. Dar fluxul trece prin toate funcţiile şi toate stadiile. manipularea materialelor. In viziunea sa. alegerea amplasamentelor uzinelor şi depozitelor. termenul logistică a fost definit de numeroşi specialişti. Un exemplu este definiţia data de specialistul american Donald J. a jucat un rol important in definirea distribuţiei fizice. organizarea transporiului şi transportul efectiv al marfurilor. Nu se incadrează in structura tradiţională a unei organizaţii funcţionale. ambalajul. utilizat astăzi in mod frecvent. Principala PDF created with pdfFactory trial version www. precum şi depozitarea şi stocarea. Bowersox. printre care James L. obiectul distribuţiei fizice. de la punctul de origine la punctul de consum.ca pe un flux fizic de materiale. El a considerat că distribuţia fizică implică planificarea. amploarea spaţială a distribuţiei fizice. Heskett. prelucrarea comenzilor. determinat de activităţile intercorelate de planificare. desfăşurării şi controlării unui flux eficient de materii prime. în vederea satisfacerii necesităţilor consumatorilor în condiţiile obţinerii de profit.

de avantajele unui bun management logistic sau se pot confrunta cu probleme logistice substanţiale. în condiţii de eficienţă şi eficacitate. pentru a descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing. În anul 1991. El se va ocupa de fluxurile de mărfuri dinspre furnizori spre firma sa şi de la organizaţia sa la clienţi. trecerea de la conceptul de distribuţie fizică la cel de logistică. la cel mai mic cost. Încercările de delimitare a logisticii de canalele de distribuţie i-au determinat pe unii specialişti să facă apel la un nou concept. logistica este un proces care constă in planificarea. în scopul adaptării la cerinţele clientului. Totodată. realizând un nivel dat al serviciului. responsabilitatea privind activităţile de "întreţinere". Sunt puse astfel în evidenţă deosebirile dintre cele două tipuri de canale. de la etapa de planificare. cel de logistică. produselor finite şi informaţiilor conexe. b. Conform definiţiei. În realitate. care se referă la întregul proces decizional. importanţa acordată adaptării procesului logistic la cerinţele clienţilor. responsabilitatea logisticianului în domeniul producţiei.pdffactory. d. PDF created with pdfFactory trial version www. putem coincide că misiunea logisticianului constă în aducerea bunurilor şi serviciilor la locul potrivit. coordonarea resurselor. de la punctul de origine la cel de consum. noua denumire a National Council of Physical Distribution Management din SUA) recunoştea importanţa unui nou concept. şi debuşeelor.procesul logistic înglobează ansamblul activităţilor implicate de fluxul produselor. produselor în curs de prelucrare. considerarea informaţiilor ca o componentă a fluxurilor logistice. c. o serie de specialişti consideră ca definiţia analizată are o serie de limite. În timp ce un canal de marketing . responsabilitatea pare să se extindă la fluxul produselor în cadrul proceselor de producţie. excluderea aparentă a serviciilor. la timpul potrivit. la rândul lor. realizarea şi controlul fluxului şi stocării eficiente şi eficace a materiilor prime. până la cea de control. Pe baza definiţiilor referitoare la domeniul logisticii mărfurilor. controlul produselor în curs de fabricaţie. e. perspectiva managerială. reflectarea necesităţii de a considera fluxul total de la punctul de procurare a materialelor la punctul final de distribuţie a produselor finite. Dintre activităţile unui logistician trebuie să fie exclusă activitatea de întreţinere inclusă în conceptul militar de logistică. specialistul în activităţi logistice nu este implicat în procese de producţie detaliate. În conformitate cu definiţia formulată de aceasta organizaţie. c. precum şi în asiguarea celei mai mari contribuţii la profitul firmei. Principalele argumente sunt următoarele: a. deşi serviciile pot beneficia. Definiţia lasă impresia că se referă doar la fluxul bunurilor. programarea utilajelor sau controlul calităţii operaţiunilor de producţie. Ei consideră că scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a mărfurilor şi administrarea corespunzătoare a fluxului mărfurilor.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 131 b. prestigioasa organizaţie profesională americană Council of Logistics Management (începand cu anul 1986. în condiţiile cerute. cel de canal logistic. Printre atuurile definiţiei date de Council of Logistics Management se înscriu următoarele: a.

Îmbunătăţirea nivelului de eficienţă şi eficacitate logistică al firmei presupune abordarea corelată a tuturor ariilor funcţionale. distribuţia fizică este o componentă a logisticii.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 132 4. distribuţia fizică. oferirea utilităţilor de timp. La nivelul unei întreprinderi producătoare. Armonizarea eforturilor proprii cu cele ale furnizorilor şi clienţilor este condiţia reuşitei fiecărei firme. caracterizat de sporirea intensităţii concurenţei.3. Conţinutul conceptului de logistică este mult mai amplu şi mai complex decât cel al distribuţiei fizice. Obţinerea de rezultate excelente in cadrul fiecarei arii funcţionale nu constituie o garanţie a excelenţei logistice pe ansamblul organizaţiei. timp şi loc. pentru tot mai multe organizaţii. prin intermediul a două fluxuri intercorelate . Totodată. În consecinţă. un canal logistic asigură disponibilitatea spaţială şi temporală a produselor şi serviciilor. acceptarea. Numai în cazul în care tranzacţiile desfăşurate în cadrul canalului întrunesc aprecierea. este absolut necesară desfăşurarea pe baze integrate a operaţiunilor corespunzatoare ariilor funcţionale logistice. PDF created with pdfFactory trial version www. şi satisfacţia cumpărătorilor. În fapt. o sursă de avantaje competitive. La interfaţa dintre furnizor şi clienţi. specialiştii au ajuns la concluzia ca o astfel de integrare este o condiţie necesară. pentru a-i viza pe clienţi şi pe furnizori. Pe plan internaţional. mediul universitar şi de afaceri consideră logistica drept o resursă strategică a organizaţiei. cel de management al lanţului de aprovizionare-livrare. este adăugată o valoare substanţială prin procesul logistic. dar nu suficientă pentru obţinerea succesului. cantitate. perspectiva integratoare a pus accentul pe intercorelarea componentelor interne ale sistemului logistic al firmei.facilitează tranzacţiile prin coordonarea produsului.in vederea creşterii eficienţei şi competitivităţii. canalul logistic constituie sistemul major de asiguare a serviciului pentru clienţi. În prezent. LOGISTICA INTEGRATĂ ŞI LANŢUL DE APROVIZIONARELIVRARE Filozofia logisticii integrate promovează ca obiectiv principal şi raţiune a existenţei logisticii.prin schimb de informaţii şi planificare comună . valoarea reală nu este realizată până când sortimentul de produse nu este poziţonat fizic şi temporal şi nu are configuraţia corespunzătoare transferului de proprietate. sistemul logistic include următoarele componente majore: a.fluxul mărfurilor şi cel al informaţiilor. cu scopul de a evita efectele suboptimizării performanţelor. la cel mai mic cost total posibil. operaţiunile de distribuţie fizică asigură disponibilitatea produselor pentru clienţi. loc şi posesie. Comportamentul integrator trebuie să se manifeste şi la interfaţa cu operatorii din aval şi amonte. preţului şi iniţiativei promoţionale. el se bazează pe corelarea eforturilor participanţilor din canalele de marketing . Într-un mediu extern aflat în permanentă schimbare. Iniţial. Treptat. în vederea îndeplinirii obiectivelor unităţii strategice de afaceri. În esenţă. Distribuţia fizică include activităţi de . logistica este o competenţă care conectează întreprinderea cu clienţii şi furnizorii ei. Obiectivele de marketing ale angrosiştilor şi detailiştilor sau aşteptările consumatorului/utilizatorului final sunt îndeplinite prin oferirea de utilităţi de formă.pdffactory. Se consideră că un canal logistic este un lanţ de evenimente care adaugă valoare. limitarea eforturilor de eficientizare a activităţii la mediul intern al firmei este o greşeală. Specialiştii au propus astfel un nou concept. În consecinţă.

activităţile de susţinere a producţiei. nu susţin o astfel de interpretare "bidimensională" a logisticii. Responsabilitatea logisticianului nu include desfăşurarea efectivă a întregului proces de producţie. Abordările conceptuale actuale. aprovizionarea. respectiv nivelurile situate în amonte. tehnologia. gestiune a informaţiei etc. pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia. de fapt. Activităţile de. managementul operaţiunilor este definit ca domeniu al managementului. prelucrare a comenzilor clienţilor. fie producătoare fie furnizoare de servicii. activităţi de transport. Componentă a sistemului logistic. din domeniul managementului. iar outputurile sunt bunurile şi serviciile destinate clienţilor. PDF created with pdfFactory trial version www. materialelor. printre care "activităţi de susţinere a producţiei" şi "management al materialelor" . management al informaţiei etc. produselor în curs de prelucrare. asigurarea calităţii şi productivităţii. gestiune a stocurilor. Aparent. terenurile. Specialiştii consideră orice organizaţie ca fiind un sistem de producţie. care transformă inputurile in outputuri. întrucât nu desfăşoară un "proces de producţie propriu-zis". susţinere a producţiei se referă numai la fluxurile materiale din interiorul întreprinderii. managementul operaţiunilor. Pentru a reflecta această abordare focalizată asupra operaţiunilor.pdffactory. sistemul logistic are doar două componente. Concept frecvent utilizat în prezent.care include ansamblul activităţilor logistice desfăşurate în interiorul organizaţiei. care este specializat în producţia de bunuri şi servicii şi care utilizează instrumente şi tehnici speciale pentru rezolvarea problemelor de producţie. ce reprezintă baza producţiei de bunuri sau servicii a unei organizaţii. în lanţul de aprovizionare-livrare.transport. ambalare. sintagma activităţi de susţinere a producţiei ar putea fi înlocuită de conceptul susţinerea . Contribuţia logisticii în domeniul producţiei constă în asigurarea materialelor. componentelor. între diferitele stadii ale procesului de producţie. Managementul zilnic al esenţei tehnice a organizaţiei este. Aprovizionarea presupune. aprovizionarea se referă la relaţiile ce se stabilesc între firmă şi furnizorii ei.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 133 c. inclusiv în cadrul firmelor care au ca principal domeniu de activitate comerţul cu ridicata sau/şi cu amănuntul. echipamentele. În ciuda deosebirilor majore dintre ele. Această perspectivă "tridimensională" a structurii sistemului logistic generează ideea conform căreia totalitatea celor trei componente logistice nu se regăseşte la nivelul altor organizaţii. Procesul de transformare se întemeiază pe esenţa tehnică. în organizaţiile prestatoare de servicii. gestiune a stocurilor. printre care: programarea activităţilor. b. în afară de activitatea de cumpărare. managementul operaţiunilor vizează toate tipurile de organizaţii. clădirile. obţinerea inputurilor necesare. procurare) a materiilor prime. componentelor sau produselor finite necesare îndeplinirii obiectivelor firmei sunt operaţiuni de natură logistică. în afară de întreprinderile producătoare. în concordanţă cu programul de producţie stabilit. Motivul principal este legat de cea de-a doua componentă . În consecinţă. manipulare. depozitare. în cantităţile necesare desfăşurării activităţilor de fabricaţie. Activităţile de cumpărare (achiziţionare. respectiv cumpărarea şi distribuţia fizică.cunoscută sub diverse denumiri. Inputurile sunt resursele umane. aceste organizaţii se confruntă cu probleme operaţionale similare. depozitare.

furniturilor.Sistemul logistic Operaţiunile logistice sunt corelate cu lanţul valorii. În esenţă. prelucrare a comenzilor etc. Noul concept ar reprezenta ansamblul fluxurilor materiale şi informaţionale din interiorul organizaţiei. administrarea unităţilor de producţie. management al forţei de vânzare. • marketingul şi vânzările .transformarea inputurilor în forma finală a produsului..care presupune activităţile de publicitate. returnările de mărfuri la furnizori. activităţilor de susţinere a operaţiunilor şi distribuţiei fizice.respectiv menţinerea sau sporirea valorii produsului după vânzare. Activităţile primare sunt cele implicate de rnişcarea fizică a materiilor prime. controlul stocurilor. activităţile de sprijin sunt următoarele: • cumpărarea . alegerea canalelor de distribuţie. ceea ce presupune activităţi de asamblare.operaţiunilor.pdffactory. activităţi desfăşurate în interiorul întreprinderii şi la interfaţa cu secvenţele din aval şi amonte. dezvoltarea relaţiilor cu membrii din avalul canalelor de marketing etc. . stabilirea preţurilor. Eficienţa logisticii presupune corelarea aprovizionării.cele primare şi cele de sprijin (susţinere). valoarea totală pentru client este ansamblul beneficiilor pe care acesta le aşteaptă de la un produs sau serviciu. obţinerea şi utilizarea produsului. • logistica orientată spre exteriorul firmei . Valoarea oferită clientului este PDF created with pdfFactory trial version www.achiziţionarea materiilor prime. prin instalare. manipularea materialelor. utilizare a mijloacelor de transport. • serviciile . Cele trei arii logistice sunt părţi integrante ale procesului de creare a valorii. ambalare. în conformitate cu obiectivele şi programele stabilite. lanţul valorii include două categorii de activităţi . materialelor şi produselor finite. altor rnateriale consumabile şi altor active. . programarea mijloacelor de transport. furnizarea de piese de schimb şi ajustarea produsului. care constituie un instrument de identificare a unor noi modalităţi de creare a unei valori tot mai mari pentru client. care au ca scop sprijinirea desfăşurării eficiente şi eficace a operaţiunilor. în cadrul canalelor de marketing . de marketing şi vânzări.care constă în distribuirea produselor finite şi cuprinde activităţile de depozitare şi rnanipulare a acestora. Schimbul de informaţii în interiorul organizaţiei şi între firme facilitează planificarea şi controlul operaţiunilor zilnice. În viziunea lui Michael Porter. Conform clasificării realizate de Porter. Logistica "amonte" (orientată spre interiorul firmei) şi logistica "aval" (orientată spre exteriorul firmei) reprezintă activităţi primare în lanţul valorii.1. În rândul activităţilor primare sunt incluse următoarele: • logistica orientată spre interiorul firmei . depozitare. training. precum şi de servicii. Întreprinderea Fig. reparaţii. testare.. 1.care se referă la recepţie. • producţia . întreţinere a echipamentelor. de producţia de bunuri şi servicii. Activităţile de sprijin sunt cele care susţin activităţile primare şi se sprijină reciproc. Integrarea celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului informaţional.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 134 diferenţa dintre valoarea totală pentru client şi costurile generate de evaluarea.

fiecare participant are o contribuţie de valoare la relaţia înterfirme. • informaţia . într-o formă oficială. relevanţa conceptului de logistică nu este afectată de natura mărfurilor oferite: bunuri de consum. Concurenţa începe să se desfăşoare nu între companii individuale. Dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu operatorii cheie din canalele de marketing (furnizori. PDF created with pdfFactory trial version www.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 135 • managementul resurselor umane . • integrarea .pdffactory. detailiste etc. • interdependenţa . la rândul lor. finanţe.care constă în management general. Prin operaţiuni logistice specifice. Logistica este o componentă a lanţului valorii. soluţiile care satisfac deopotrivă interesele furnizorului şi clientului. Structura sistemului logistic în distribuţia cu ridicata şi/sau cu amănuntul diferă însă în raport cu cea specifică întreprinderilor producătoare.• dezvoltarea tehnologică . proceduri şi inputuri tehnologice necesare în orice activitate a lanţului valorii. în vederea realizării îmbunătăţirilor necesare. Ultimul deceniu al secolului XX a fost marcat de o schimbare radicală a filozofiei afacerilor. pentru a face posibil ceea ce ei nu pot realiza în mod individual. în cadrul relaţiilor interorganizaţionale de parteneriat. • instituţionalizarea . care are un potenţial substanţial de sporire a competitivităţii firmei pe piaţă. relaţiile de rnuncă. De asemenea. promovarea.relaţia de parteneriat trebuie să aibă un rol hotărâtor în îndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung ale fiecărui participant. ci între reţele de firme. este condiţionată însă de îndeplinirea următoarelor criterii de bază: • excelenţa individuală . • investiţiile . pentru a face posibilă comunicarea şi colaborarea. ceea ce conduce la promovarea ideii de parteneriat între operatorii din canalele de marketing. care să răspundă intereselor pe termen lung ale părţilor. clienţi. • importanţa .responsabilităţile partenerilor sunt specificate în mod clar.viabilitatea relaţiei depinde de existenţa unei complementarităţi între parteneri. evaluarea.respectiv selecţia. contabilitate etc. distribuitori). fiind posibilă utilizarea sa de firmele angrosiste. Obţinerea rezultatelor pozitive vizate de părţi. Aplicabilitatea conceptului de logistică depăşeşte domeniul întreprinderilor producătoare. aportul său fiind bazat pe punctele forte proprii. • infrastructura firmei . valoarea "pe viaţă" a clientului fidel.între organizaţiile partenere se stabilesc legături la diferite niveluri. bunuri de uz industrial sau servicii.implicarea fiecărei părţi este de lungă durată şi presupune alocarea de resurse financiare şi alte tipuri de resurse. dezvoltarea managementului. o valoare semnificativă pentru clienţi.care se referă la "know how".schimbul permanent de informaţii în ambele sensuri este o condiţie a reuşitei acţiunilor desfăşurate pentru îndeplinirea obiectivelor comune ale partenerilor. planificare. parteneriatul şi reţelele de firme au devenit elemente de referinţă pentru practica de marketing şi logistică a organizaţiilor performante. . Sarcina oricărei organizaţii este de a examina costurile şi performanţele asociate fiecărei activităţi creatoare de valoare. Importanţa relaţiilor de colaborare dintre firme sporeşte considerabil. aceste firme creează. motivarea personalului.

de exemplu în ceea ce priveşte condiţiile de depozitare şi manipulare.). În plus. pentru operaţiunile logistice. În consecinţă. PDF created with pdfFactory trial version www. există angrosişti cu funcţii complete. În domeniul serviciilor. în 1994. de a identifica parteneri şi oportunităţi de afaceri. pentru care deţin experienţa şi resursele necesare. obiectul de activitate al firmei.com . asupra producţiei). gradul de implicare în activităţi logistice. În plus. În ţările dezvoltate economic se realizează cercetari selective periodice. al contribuţiei la outputurile logistice. 4. În cazul organizaţiilor producatoare. preferând ca. operatorii cunoscuţi sub denumirea de broker nu au alt rol decât cel de a facilita tranzacţiile dintre furnizorii şi clienţii potenţiali. crearea de valoare în domeniul logistic a generat costuri de 730 miliarde de dolari. Printre cei mai semnificativi se înscriu : a. firmele cu un portofoliu diversificat de produse şi servicii trebuie să îşi adapteze sistemul logistic la particularităţile fiecărui tip de produs. în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare deschid noi perspective pentru dezvoltarea logisticii mărfurilor şi reconsiderarea aportului ei în procesul de creare a valorii. tipul şi gama de mărfuri oferite. Mixul activităţilor logistice Îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la momentul şi locul potrivit. care au ca scop cunoaşterea evoluţiei costurilor logistice pe total şi pe activităţi. numeroase firme se concentrează asupra activităţilor de bază (de exemplu. brokerii nu participă la fluxul fizic al produselor şi nu deţin stocuri de mărfuri. care constituie mixul activităţilor logistice. în privinţa activităţilor de susţinere a producţiei/ operaţiunilor. mixul logistic este adesea mai complex în comparaţie cu cel specific firmelor angrosiste şi detailiste.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 136 Avantajele cooperării cu clienţii şi furnizorii.• integritatea . pentru activităţi de.pdffactory.pdffactory. Activităţi de bază şi activităţi de susţinere Importanţa şi conţinutul efectiv al mixului activităţilor logistice sunt determinate de o mare diversitate de factori. transportul etc. să apeleze la firme specializate (de exemplu.2%. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT Ponderea în costurile sistemului logistic constituie un alt criteriu de diferenţiere a activităţilor. care îndeplinesc o gamă largă de funcţii tranzacţionale. respectiv 10% din produsul naţional brut. de exemplu. b. În SUA. de exemplu. depozitare etc. În sectorul distribuţiei cu ridicata. costuri de menţinere a PDF created with pdfFactory trial version www. ambalarea. transport. diversitatea şi amploarea operaţiunilor logistice poate fi uneori mai restrânsă faţă de domeniul bunurilor de consum sau industriale. c. logistice şi de facilitare. în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni intercorelate.adevăratele relaţii de parteneriat presupun din partea fiecărei firme participante. ci şi pe criteriul inputurilor. Structura costurilor totale logistice a fost următoarea: costuri de transport 58. un comportament care să justifice încrederea reciprocă şi să faciliteze realizarea obiectivelor propuse.4. Analiza componentelor sistemului logistic se poate astfel baza nu numai pe criteriul prezentat anterior. Spre deosebire de aceştia.

Specialiştii în domeniul logistic propun o abordare bazată pe conceptul de logistică integrată. poate conduce. ceea ce afecta profitabilitatea logistică. Diminuarea costurilor generate de spaţiile de depozitare proprii sau închiriate. imposibilitatea utilizării paletelor care facilitează stocarea sau dificultăţile de depozitare . cele mai adecvate decizii sunt cele care minimizează cheltuielile care au cea mai mare pondere în costurile totale logistice. prin apropierea de piaţa ţintă şi mărirea numărului punctelor de depozitare. Motivele pot fi. de exemplu. reducerea cheltuielilor de transport. Operaţiunile de distribuţie fizică se aflau în sarcina diferitelor compartimente ale întreprinderii. respectiv în sporirea costurilor de transport. Experienţa deceniilor anterioare susţine această perspectivă. pe plan internaţional. Impactul direct asupra activităţii de transport constă în creşterea numărului şi frecvenţei deplasărilor la furnizori. a condus la o suboptimizare logistică. la prima vedere imbatabil. Decizia de scădere a cheltuielilor cu ambalarea de protecţie a mărfurilor poate afecta calitatea produselor în cursul operaţiunilor de transport şi depozitare. În plus. depozitare şi transport. folosirea unor materiale de ambalare mai ieftine şi mai putin rezistente sau renunţarea la ambalaje pot genera cheltuieli suplimentare mai mari decat economiile obţinute. Practicienii au constatat apariţia unor conflicte intraorganizaţionale. fiind considerate în mod individual. în condiţiile aceluiaşi volum de activitate şi aceleiaşi pieţe tintă. Accelerarea circulaţiei mărfurilor. Divizarea funcţională. responsabilitatea depozitării materiilor prime şi produselor în curs de fabricaţie revenea compartimentului de producţie.Distribuţia şi logistica mărfurilor 137 stocurilor 37. b.9%. Aparent. printre care se includ cele dintre: a. c. a identificat următoarea structură a costurilor logistice totale: costuri de transport 41%. prin renunţarea la unul sau mai multe depozite şi menţinerea unui centru de distribuţie.9% şi costuri administrative 3. Principala sursă de sporire a profitabilităţii ar fi diminuarea drastică a costurilor de transport. Fluxurile informaţionale erau marcate de un grad înalt de dispersare a responsabilităţilor şi de lipsa unei coordonari unitare. în costuri tot mai mari şi decalaje între serviciul logistic oferit de furnizor şi cel aşteptat de clienţi. Prelucrarea comenzilor primite de la clienţi se realiza în compartimentul de contabilitate. până în deceniul al şaptelea al secolului XX (dar şi multor firme de pe piaţa romanească actuală). specifică majorităţii firmelor. gestiunea stocurilor şi transport. unul dintre obiectivele majore ale gestiunii stocurilor. costuri legate de stocuri 23%. la creşterea cheltuielilor de transport. poate avea efecte adverse. Adesea. Implicit. presupune reducerea stocului mediu din spaţiile de depozitare. Efectele s-au concretizat în conflicte între compartimentele firmei care desfăşurau diferitele activităţi logistice sau alte activităţi. Acest raţionament economic. Activităţile erau privite fragmentar. nu permite obţinerea efectelor maxime aşteptate. Abordarea fragmentară a influenţat negativ îndeplinirea misiunii logistice. Reducerea costurilor pe care le implică oferirea unui anumit nivel de servire a clienţilor devine o prioritate pentru creşterea productivităţii şi profitabilităţii logistice. ambalarea de protecţie. efectuat în rândul principalelor ţări din Uniunea Europeană. costuri de depozitare 21% şi costuri administrative 15%. Un sondaj anterior. urmată de scaderea costurilor generate de menţinerea stocurilor. iar transportul mărfurilor de compartimentul comercial. transport şi depozitare.

cele mai eficiente decizii sunt cele care urmăresc rezultatul total. în cazul în care vânzarea produselor este lentă sau în situaţia în care volumul producţiei nu a fost fundamentat pe baza unei estimări adecvate a cererii pieţei. În domeniul logistic. ca rezultat al preocupării specialiştilor de marketing ai firmei de a spori gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor.pdffactory. Demarcarea unei "frontiere" logistice nu este dezirabilă. În consecinţă. în ecuaţia costului total. Totodată. PDF created with pdfFactory trial version www. nu rezultatul individual. această opţiune poate determina o creştere inacceptabilă a costurilor legate de menţinerea produselor în stoc. Efectul deciziilor de marketing se concretizează într-un volum al stocurilor care permite onorarea oricărei comenzi a clienţilor. pe ansamblul organizaţiei. prin expedierea unor cantităţi mari de produse şi utilizarea mai bună a capacităţii mijloacelor de transport. costurile tuturor activităţilor logistice. gestiunea stocurilor şi producţie. perspectiva costului total va căpăta noi dimensiuni. Minimizarea cheltuielilor implicate de desfăşurarea unei anumite activităţi logistice poate avea consecinţe nedorite în privinţa eficienţei altor operaţiuni logistice sau activităţi ale firmei. Creşterea nivelului de servire. Costurile oricărei organizaţii vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente şi de politica de livrări a furnizorilor. Reducerea cheltuielilor de transport. limitele sistemului se extind pentru a include mai mult decât propria organizaţie. gestiunea stocurilor şi marketing.pe verticală a produselor. Este necesară corelarea costului activităţilor logistice cu cel al altor activităţi desfăşurate în firmă (de exemplu marketing şi producţie). prin generarea unor discontinuităţi în fluxul inputurilor necesare procesului de fabricaţie. se repercutează asupra costurilor de menţinere a produselor în stoc. Pentru a sublinia importanţa acestei perspective. obiectivul de scădere a costurilor datorate stocurilor de sigurantă. Această stare de fapt se află în contradicţie cu obiectivele urmărite de specialiştii de marketing. e.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 138 d. este necesară considerarea interrelaţiilor dintre activităţile respective. poate influenţa negativ producţia. în cazul materiilor prime şi materialelor. atunci când furnizorii nu respectă programul livrărilor. poate avea ca efect secundar creşterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor fiecărui client. În vederea obţinerii echilibrului dorit. o serie de specialişti au propus conceptul de distribuţie totală. Pentru a evita suboptimizarea. Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totuşi cel de cost total. Avantajele economiilor de scară îi determină pe specialiştii în domeniul producţiei să prefere loturile de fabricaţie de mari dimensiuni. transport şi marketing. În aceste condijii. care permit scăderea relativă a costurilor. la nivelul sistemului tuturor activităţilor firmei sau la nivelul relaţiilor cu firmele din amonte şi . f. În măsura în care poiitica organizaţiei se bazează pe managementul lanţului de aprovizionare-livrare. pe fiecare activitate logistică. de a oferi un serviciu rapid şi sigur fiecărui client. conform particularităţilor cererii sale. sunt considerate de specialişti. Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic.

obiectivele companiei. mulţi directori executivi percep încă simplist rolul logisticii. intensitatea PDF created with pdfFactory trial version www. considerând că această activitate consta numai în livrarea produsului corespunzător la locul potrivit. Firmele care încearcă să determine costurile asociate furnizării produselor şi serviciilor trebuie să aibă în vedere două concepte de bază ale managementului distribuţiei: 1. Specialiştii din departamentele de logistică au fost atât de obsedaţi de propria activitate şi de bunul mers al departamentului lor. GESTIUNEA LANŢULUI LOGISTIC: MIJLOC DE CREARE A VALORII ADĂUGATE INTRODUCERE Astăzi. Nu este deloc surprinzător că directorii executivi au o asemenea percepţie limitată asupra logisticii. în cadrul canalului de marketing.5. Numai prin conectarea tuturor activităţilor logistice direct la planurile strategice ale firmei managerii logisticieni vor putea lucra eficient în sprijinul strategiei firmei pentru a obţine avantajul competitiv.din aval. VALOAREA ADĂUGATĂ Valoarea reprezintă suma de bani pe care clientul este dispus să o plătească pentru produsele sau serviciile furnizate de o firmă.pdffactory. în ciuda creşterii aparente a importanţei logisticii în structura organizatorică. Rămâne la latitudinea fiecărei firme să decidă care este cea mai convenabilă şi relevantă abordare. gradul de integrare verticală a activităţilor firmei proprii. de la furnizor la consumator? 2. semifabricatelor şi produselor finite (alături de fluxurile informaţionale corespunzătoare acestor procese) în interiorul firmei şi al canalelor de marketing. 4.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 139 concurenţei din partea altor reţele de firme (create în baza unor relaţii de parteneriat) care actionează pe aceeaşi piată.şi convingă superiorii că logistica definită ca procesul de gestionare strategică a achiziţionării.5. producţie şi finanţe însă. Factorii care influenţează alegerea sunt numeroşi. deplasării şi depozitării materialelor. Valoarea adăugată reprezintă diferenţa dintre ceea ce plăteşte clientul şi costul suportat de firma pentru furnizarea produsului sau a serviciului. la timpul potrivit şi cu cel mai mic cost posibil. Cât de mult îl costă pe furnizor o astfel de valoare adăugată (la fiecare nivel)? Figura următoare ne prezintă etapele parcurse de un produs. de la procurarea de . priorităţile firmei în domeniul logistic. 4. Cât de multă valoare este adăugată produsului pe măsură ce acesta se deplasează în interiorul canalului de distribuţie. Ei vor trebui să-. puterea proprie de negociere în comparaţie cu cea a altor operatori ai lanţului de aprovizionare-livrare. alături de departamentele de marketing.1. Printre ei se înscriu: particularităţile cererii de pe piaţa ţintă. cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firmă — creează valoare adăugată şi poate juca un rol vital în creşterea profiturilor firmei. încât au uitat să se informeze în legătură cu impactul deciziilor lor asupra rentabilităţii şi a valorii adăugate a produselor şi serviciilor firmei. departamentele logistice sunt prezente în organigramele a numeroase firme mari din Europa. Marea Britanie şi SUA. tipul relaţiilor cu furnizorii şi clienţii (tranzacţionale sau de parteneriat).

. magazine proprii.. detailisti.. Intermediari (PVA) depozitare.. este mai uşor să oferi un produs diferit de al concurenţei.. ea nu va exista şi pe piaţă prin urmare. Marketing promovare. nu va aduce avantajul scontat. Firmele de succes tind să se diferenţieze în special prin elemente care prezintă importanţă pentru clienţii lor. produse) prelucrare.pdffactory.. Aprovizionarea cu materiale CINE OFERĂ SERVICIUL CE FACE FIECARE? Figura .. prin calitate sau servicii.. planificare. Adesea. dar este mai dificil să-1 faci pe client să perceapă această diferenţă. control...materii prime şi până la achiziţionarea lui de către consumator. O dată cu creşterea complexităţii produselor. Producţie procurare. vânzare.. angrosişti. sunt singurele .. client în parte? publicitate..com Distribuţia şi logistica mărfurilor 140 Preţ de vânzare cu amănuntul Comercializare. standard (PCS) transportul. Preţ de producţie (bunuri Investiţii. Intermediari comercializare preluarea comenzilor. planificare. calitate. ridicând totodată doua probleme: cine oferă serviciul şi care sunt atribuţiile celor două părţi? Managerii logisticieni trebuie să identifice activităţile care creează valoare adăugată şi care permit astfel o diferenţiere a produselor realizate de firma lor faţă de cele ale concurenţilor.. „Discount” încasarea banilor. Dacă clientul nu va vedea diferenţa.Adăugarea valorii în lanţul logistic Diferenţierea şi avantajul competitiv Multe firme sunt capabile să-şi diferenţieze semnificativ propriile produse sau servicii de cele oferite de concurenţii lor.. Transport gestionăm corespunzător pentru fiecare Testarea pieţei. PDF created with pdfFactory trial version www. depozite. elemente abstracte cum ar fi reputaţia pe care şi-o creează firma prin sprijinul acordat produsului. Valoarea adăugată: reuşim să o Deplasarea în vrac. Preţul de Divizarea loturilor...

prin comanda specială. Distribuitorii care simt că se afla într-o relaţie de parteneriat cu furnizorii lor. trape. eliminând semnificativ costurile clienţilor şi ridicând bariere de intrare pe piaţă împotriva concurenţilor. Revoluţia în tehnologia informaţională oferă logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzacţii. fiind pregătiţi să plătească o sumă de bani suplimentară pentru această facilitate. Tot astfel. În anumite situaţii imaginea mărcii unui produs este atât de puternică. precum si pe cele de sprijin al luării deciziilor ca pe o sursă de diferenţiere concurenţială şi ca pe o modalitate de creştere a cotei pe piaţa. Clienţii au apreciat disponibilitatea imediată a mărfii în depozitele distribuitorilor. Cel mai adesea. Departamentele de logistică au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii decât . în timp ce producătorii beneficiază de o cerere mai uniformă. ADĂUGAREA VALORII ÎN INTERIORUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE Produsele ajung la clienţi pe diverse căi. Împărţirea avantajelor legate de valoarea adăugată în interiorul canalului de distribuţie permite crearea unui spirit de parteneriat.avantaje percepute de clienţi. Iniţial.2. distribuitorul aprovizionează acum profitabil piaţa la nivel naţional. pot influenţa clienţii să cumpere un anumit produs. Drept rezultat al acestei decizii. 4. De exemplu. aceste produse puteau fi obţinute numai de la producători. Dat fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternici de diferenţiere şi influenţă. clientul va fi influenţat de calitatea serviciilor oferite în trecut si de relaţia cu distribuitorul. într-un interval cuprins între patru şi şapte săptămâni.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 141 de a pune accentul pe acele diferenţe preţuite de clienţi. care să le permită obţinerea unui avantaj competitiv. utilizarea SED între producător şi client poate oferi economii legate de constituirea stocurilor şi de timpul de executare a comenzii menite să întărească poziţia competitivă aclientului. Evident.pdffactory. în aceste situaţii.5. gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date (SED) între firmă si furnizorii cheie poate aduce reduceri substanţiale de costuri. însă. un distribuitor din SUA a luat decizia de a stoca în propriile depozite o gamă largă de produse de construcţie navală (hublouri pentru vapoare. clienţii sunt adesea mult mai loiali faţă de distribuitori decât faţă de producători. în aceste cazuri. în funcţie de numărul de comenzi pe care producătorii trebuiau să le satisfacă. De exemplu. există multe ocazii favorabile pentru logisticieni PDF created with pdfFactory trial version www. distribuitorul creează valoarea adăugată prin promovarea produsului furnizorului. Costul informaţiei a fost unul dintre puţinele costuri care s-au redus pe parcursul anilor '80. adesea prin distribuitori sau alţi intermediari. Pe scurt. produsul solicitat este unicat. firmele trebuie să înveţe cum să-şi facă din reţeaua de distribuitori un aliat de încredere. distribuitorii pot realiza diferenţierea produsului. Alteori. uşi etc). încât distribuitorul nu are altă opţiune decât să ofere ceea ce solicită clientul.

trebuie luate în considerare datorită impactului lor potenţial asupra distribuitorilor si clienţilor.Schimbări aduse produsului.Reprezentare . limitele creditului. Cine ia deciziile de reaprovizionare: cantitatea de produse.Performanţa produsului . Pentru a răspunde acestor provocări. Activităţile cum sunt cele prezentate în figura 4. Produsele depozitate: . promovarea. producţie şi financiare pentru a identifica tipurile de activităţi care adaugă valoare produselor şi serviciilor firmei lor. colectarea banilor şi stimulente.Administrarea garanţiilor . ele au ocazia unică de a oferi serviciile apreciate de distribuitori. stabilirea preţului . Divizarea loturilor. rotaţia stocului. condiţiile de creditare / finanţare. Ce gamă de produse este transportată/manipulată? 3.2. 10. Managerii logisticieni vor coopera cu departamentele de marketing. frecvenţa şi programarea. Vânzarea. 12. Livrarea: programare / frecvenţă / rută.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 142 logisticii în reuşita acestor planuri. 11. Datorită interacţiunii lor cu distribuitorii şi cu alţi intermediari.departamentele de vânzări sau de marketing. acoperirea pieţei potenţiale. influenţa factorilor de timp. extrase de cont.suficienţa stocului. împachetarea şi încărcarea produselor. condiţiile de stocare . primirea comenzilor şi manipularea livrărilor. Administrarea preţurilor: modificări de preţuri. 4. valoarea reducerilor de preţ. întărind în acest fel relaţia de parteneriat între cele două părţi.pdffactory. cine se ocupă de aprovizionare. care aduc valoare adăugată si determină astfel avantajul competitiv pentru firmă. La FIECARE NIVEL al distribuţiei trebuie să luăm în considerare: 1. 9.Suport tehnic . Programarea livrărilor. Selecţionarea. sondarea vânzării şi a reprezentării. 8. Primirea şi procesarea comenzii. Apropierea de piaţă. 7. 2.disponobile în stoc . activităţile promoţionale. Controlul creditului: seriozitatea clientului. Provocările pentru logistica anilor '90 sunt multe şi variate.în oameni şi materiale . Puţinele resurse logistice ale companiilor trebuie direcţionate spre acele activităţi apreciate de clienţi. 6. Relaţiile cu clientul: . 13.stocarea sezonieră 5. Administrarea comenzilor: facturi. Concluzii Managerii logisticieni de succes ai anilor '90 vor fi aceia care vor avea o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii şi vor înţelege rolul PDF created with pdfFactory trial version www.5. Un lucru totuşi este cert: logistica va avea un rol strategic semnificativ în obţinerea avantajului competitiv de către firme în condiţiile de concurenţă de pe piaţa globală. managerii logisticieni vor trebui să-si dezvolte noi deprinderi să-şi convingă superiorii despre însemnătatea logisticii şi să asigure acel nivel de servicii care să fie apreciat de clienţii firmei. 14.

calităţii şi serviciilor sunt esenţiale în condiţiile de concurenţă de pe piaţă în zilele noastre.2. a culminat cu apariţia.6.pdffactory. Presiunea exercitată de un mediu în care doar. asemenea îmbunătăţiri determină adesea supravieţuirea unei firme.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 143 17.Noi oportunităţi 16. „cei mai bine adaptaţi supravieţuiesc” obligă din ce în ce mai multe firme să examineze. Există o mulţime de factori care transformă operaţiile logistice în operaţiuni de maximă importanţă. Fiecare firmă are propriile sale metode de a spori eficienţa operaţiilor sale logistice.5.Acţiunile concurenţilor . în 1987. În cazul firmelor analizate în acest studiu.Rapoarte asupra produsului şi utilizatorului său . Cât de important este produsul nostru pentru ei? Cât de importanţi sunt ei pentru noi? Figura 4. ca şi rolul pe care logistica îl are în strategiile corporaţiilor de succes. cu o contribuţie însemnată pentru cota de piaţă şi profitabilitatea firmei. poate fi vitală în implementarea strategiilor de integrare şi diferenţiere care să creeze acest avantaj. Natura fundamentală a disciplinei s-a schimbat. Informaţii de piaţă: .Performanţele în respectiva ramură şi în domeniul vânzărilor / stocării / disponibilităţii produsului . RENTABILITATEA ŞI LOGISTICA INTRODUCERE Activitatea logistică a înregistrat o revoluţie „liniştită” pe parcursul ultimilor 10 ani. şi sponsorizat de Consiliul de Management al Logisticii şi de Asociaţia Naţională a Contabililor din Statele Unite. Din ce în ce mai mulţi directori de rang superior conştientizează importanţa logisticii pentru succesul strategiilor companiei. Reducerea costului de producţie şi distribuţie a produselor. Totuşi am identificat zece principii de baza comune tuturor . . Ce reduceri / majorări de preţuri trebuie aplicate? Sunt ele obişnuite pentru respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunzătoare serviciului? Ar trebui făcut mai mult? PDF created with pdfFactory trial version www. odată cu îmbunătăţirea calităţii şi a serviciilor oferite clienţilor. să restructureze şi redirecţioneze acţiunile pentru a obţine avantajul competitiv. am descoperit că eficacitatea logisticii le-a permis să transforme o activitate considerată în mod tradiţional „o funcţie de serviciu” într-o resursă strategică. Studiul desfăşurat pe trei etape. În economia tot mai globalizată din prezent. Îmbunătăţirile vizibile în domeniul costurilor.15. constituie un obiectiv al majorităţii directorilor de firmă. proiect în care au fost implicaţi şi autorii prezentei lucrări. În acest capitol vom analiza un proiect de cercetare derulat pe mai mulţi ani. adesea trecută cu vederea în cadrul procesului.Cine adaugă valoare? 4. a cărţii „Rentabilitatea şi logistica” (Corporate Profitability and Logistics). Logistica.

permiţând firmelor să obţină întregul profit potenţial. Când sunt aplicate împreună.1. pentru creşterea cotei de piaţă a firmei. ei consideră că există unul sau mai multe principii care merită o atenţie suplimentară (această dorinţă continuă de îmbunătăţire este o trăsătură importantă care face diferenţa între „învingători" şi restul participanţilor în competiţia logistică). Conceptul lanţului de valoare În lucrarea „Avantajul competitiv: Crearea şi susţinerea unei performanţe superioare” Competitive Advantaje: Creating and Sustaining Superior Performance. directorii executivi au început să se intereseze din ce în ce mai mult de potenţialul pe care îl are distribuţia/logistica în sporirea profitului total al firmei. pentru îmbunătăţirea fluxului de bani. au apărut diferenţe între firme în ceea ce priveşte percepţia asupra logisticii.. diferenţierea. pentru câştigarea de noi pieţe. în clasamentul realizat de revista Fortune: . pentru introducerea de noi produse şi pentru a mă ajuta să obţin sprijinul acţionarilor şi al Consiliului de administraţie. Totuşi. Puţini directori sunt complet satisfăcuţi de rezultatele departamentului de logistică din firma lor. PDF created with pdfFactory trial version www.. Spuneţi-mi ce poate face pentru sporirea profiturilor.. Michael Porter descrie modul în care o firmă poate (şi trebuie) să pună în practică strategiile globale pe care le elaborează (deţinerea poziţiei de lider în domeliiul costurilor. În fiecare caz.Acum ştiu ce poate face distribuţia fizică pentru economisirea banilor. Valoarea poate lua forma vânzării unui produs sub preţul concurenţei sau se poate manifesta prin .. Să observăm că directorul executiv s-a întrebat dacă logistica poate face ceva important pentru creşterea rentabilităţii şi dacă da. ROLUL LOGISTICII ÎN CADRUL FIRMELOR PROFITABILE Din cauza schimbărilor majore din industrie. ce? Logistica va avea în mod sigur o importantă contribuţie la creşterea profitabilităţii dacă i se va acorda un rol sporit în cadrul firmei. aceste principii creează premisele pentru desfăşurarea cu succes a activităţii logistice. Mai precis.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 144 4.departamentelor de logistică eficiente. Acest lucru este dovedit şi de comentariile unui director executiv care conduce o companie clasata între primele 200 de companii americane.pdffactory. accentul pe o anumită problemă). Porter pune următoarele întrebări: Cum obţine o firmă un avantaj semnificativ în domeniul costurilor? Cum se poate diferenţia de concurenţi? Cum poate sa aleagă un segment de piaţă astfel încât să-şi sporească avantajul competitiv? Cum şi când poate o firma să obţină un avantaj competitiv atunci când concurează în sectoare de activitate complementare pe baza unei strategii coordonate? Cum este abordată noţiunea de nesiguranţă în încercarea de obţinere a avantajului competitiv? Cum îşi poate apăra o firmă poziţia competitivă? Porter susţine că avantajul competitiv derivă din valoarea pe care firma o creează pentru clienţii săi.6. principii pe care le vom descrie mai târziu.

Porter ne oferă o modalitate sistematică de examinare a activităţilor desfăşurate de o firmă şi de explicare a modului în care ele interacţionează. Infrastructura firmei Organizare. dar interdependente. furnizorii şi firma pe activităţi distincte. livrarea prin intermediul vehiculelor. alegerea canalului de distribuţie. în care prezentăm teoria lui Porter puţin adaptată. În figura următoare. Este util să trecem în revistă modul în care Porter defineşte cele cinci categorii de activităţi primare implicate în competiţia din orice ramură: • Logistica internă . ajustări ale produsului. depozitarea şi distribuţia fizica a produsului către cumpărători.activităţi asociate cu oferirea produsului şi modalităţile de convingere a cumpărătorului să achiziţioneze produsul. depozitării şi sortării intrărilor necesare realizării produsului.activităţi asociate cu colectarea.activităţi asociate cu transformarea intrărilor în produse finite. dar el este în acelaşi timp şi un instrument practic pentru determinarea modului în care trebuie susţinut avantajul competitiv în condiţiile creşterii concurenţei pe piaţa. Credem că Porter este primul specialist care a recunoscut acest proces şi a făcut legătura între el şi avantajul competitiv. Explicând conceptul de lanţ al valorii. oferirea de piese de schimb. Lanţul valorii este.pdffactory. manipularea materialelor. • Serviciile . Conceptul lanţului valorii poate fi utilizat pentru a identifica şi a înţelege sursele specifice de avantaj competitiv şi modul în care ele se raportează la valoarea percepută de cumpărător. relaţiile în cadrul canalului şi stabilirea preţului. cotarea produselor. asamblarea. cum ar fi distribuţia produselor finite. • Operaţiile . care produc valoarea. observaţi că logistica cuprinde două din cele cinci activităţi PDF created with pdfFactory trial version www. repararea.oferirea unor avantaje unice care sa compenseze preţul ridicat al produsului. conceptul recunoaşte modul în care funcţia logistică se integrează activităţii derulate de firmă. cum ar fi manipularea materialelor. cuprinzând publicitatea. planificarea transporturilor şi returnarea mărfurilor la furnizori.activităţile asociate primirii. pregătirea. împachetarea. organizarea depozitelor. Activităţi de sprijin Activităţi primare Figura – Lanţul valorii • Marketingul şi vânzările . întreţinerea echipamentului. cum ar fi instalarea.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 145 primare care adaugă valoare produsului (sau serviciului). controlul stocurilor. Cum ne ajută teoria lanţului valorii să determinăm rolul logisticii în cadrul firmelor profitabile? În primul rând. testarea. promovarea. tipărirea indicaţiilor pe ambalaj etc. gestionarea comenzilor şi activitatea de planificare a livrărilor. • Logistica externă . un concept. Porter a folosit un instrument denumit „lanţul valorii” pentru a împărţi cumpărătorii. cum ar fi prelucrarea. depozitarea.activităţi asociate cu furnizarea de servicii pentru sporirea şi menţinerea valorii produsului. oameni şi metode . într-adevăr. pregătirea personalului de vânzare.

ajutându-i să coordoneze activităţile cu cele mai mici costuri sau să pună în aplicare măsurile prioritare. vom putea să înţelegem cum se încadrează această funcţie în structura generală a firmei. pe parcursul a şapte ani. Va trebui totuşi . Conceptul lanţului valorii ne oferă un cadru util pentru căutarea acestor informaţii şi plasarea lor în cadrul firmei. Iată o importantă provocare pentru managerii logisticieni. în sprijinul cărora vom veni cu principiile şi exemplele care urmează. Abordarea detectează şi expune legăturile între modul în care este realizată o activitate de valoare şi costul sau eficienţa alteia. PRINCIPIILE LOGISTICII DE SUCCES Prezentarea celor zece principii Recunoscând rolul logisticii în obţinerea profiturilor de către firmă. am căutat să descoperim activităţile inovative asociate logisticii interne şi externe care creează valoare şi avantaj competitiv pentru aceste firme.2. Conceptul este util managerilor logisticieni. reflectând soluţiile de compromis care pot aduce avantajul competitiv. care sunt pregătiţi în domeniul transportului.Sisteme şi tehnologii Procurare Logistica internă Operaţiuni Logistica externă Marketing şi vânzări Servicii MA R J A D E PRO F I T Logistica internă PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory. Rolul logisticii în cadrul companiilor profitabile se va schimba pe măsură ce valoarea produselor se modifică şi în funcţie de valoarea pe care clienţii o atribuie modificării produselor. 4.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 146 Chestionând. Managerii departamentelor logistice trebuie să găsească modalităţi originale de acţiune pentru a permite companiilor să-şi sporească profiturile şi cota de piaţă. să pătrundă pe noi pieţe.6. să introducă noi produse şi sa obţină sprijinul „acţionarilor şi al Consiliului de Administraţie”. zeci de directori ai firmelor importante. depozitării şi al altor operaţiuni. să îmbunătăţească fluxul în numerar.

Ştim că aplicarea acestor principii şi obţinerea performanţei în activitatea logistică contribuie la îmbunătăţirea rezultatelor firmei. Directorii departamentului de logistică adepţi ai schimbării au reuşit să modifice şi percepţia propriilor şefi. îmbunătăţirile cantitative vor apărea în domenii ca: • creşterea globală a activelor. în sensul ca cei mai mulţi directori le omit atât de des. Fiecare organizare logistică este unică în felul ei. Conducerea acestor firme percepe logistica ca pe un rău necesar. valabile indiferent de sectorul de activitate. Noi le considerăm aparte. De fapt. Aceste principii de logistică nu sunt revoluţionare. • veniturile din investiţiile în management. PDF created with pdfFactory trial version www. persoane care au reuşit să sporească profitul firmei prin deciziile de logistică pe care le-au luat. Cele zece principii: 1. banale. multe firme consideră operaţiile de logistică elemente neutre pentru firmă. desfăşurând activităţile în strânsă legătură cu obiectivele firmei. Din nefericire. de asemenea. tipul firmei şi poziţionarea geografică. pe găsirea principiilor care determină succesul operaţiunilor de logistică. cercetarea noastră s-a axat pe rolul directoriilor departamentului de logistică.pdffactory. • veniturile din utilizarea capitalul total. • veniturile din vânzări. Ei coordonează funcţia logistică pentru a sprijini strategia firmei în vederea obţinerii avantajului competitiv. Asigurarea unei legături între logistica şi strategia corporaţiei Toate aspectele operaţiunilor de logistică trebuie legate direct de planul strategic al firmei. fie prin supremaţia în domeniul costurilor. unii le consideră ca fiind evidente.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 147 • valoarea adăugată. departamentele logistice de succes ţin cont de o serie de principii esenţiale. Am analizat modul în care deciziile lor au avut impact asupra profitabilităţii şi a valorii adăugate produselor sau serviciilor firmei. • cota de piaţă. Acolo unde operaţiunile de logistică respectă principiile. Cercetarea noastră s-a canalizat. Aceasta este prima şi cea mai importantă regulă pentru a atinge potenţialul de creştere a profirului pe care-l oferă logistica. Ei caută să se convingă că superiorii lor înţeleg . • veniturile din acţiuni. fie prin diferenţierea serviciilor fie prin ambele modalităţi. Din cauza deficienţelor înregistrate în domeniul logisticii. de fapt. Pentru a explora impactul logisticii asupra rentabilităţii firmei. această atitudine demodată este prezentă în foarte multe firme. Totuşi.sa identificăm precis ce determină succesul operaţiunilor de logistică. Mulţi directori împărtăşesc un scop comun. încât ele nu fac parte din activităţile de rutină ale firmei. • crearea avuţiei. importanţa pe care companiile de primă mărime le-o acordă constituie elementul cheie al succesului lor. • creşterea globală a acţiunilor.

câţiva producători de produse alimentare acordă o importanţă deosebită îmbunătăţirii productivităţii departamentului logistic.un obiectiv al majorităţii firmelor . De exemplu. Un producător de bunuri de larg consum. dar obiectivele respectivilor producători sunt asemănătoare: efectuarea unor importante reduceri de cost care să permită stabilirea unor preţuri mai competitive. Logistica eficientă din punct de vedere al costului are un mare impact în menţinerea poziţiei firmelor în sectorul producţiei de bunuri de larg consum. o operaţie logistică eficientă. Modul în care abordează problema diferă. Una dintre cele mai des întâlnite abordări în vederea obţinerii avantajului competitiv este crearea unei reputaţii de furnizor de servicii superioare. De exemplu. servicii şi vânzări/marketing. logistică externă. Echipa foloseşte o servire specifică a clienţilor şi abordări operaţionale pentru a livra serviciile promise. cu costuri şi performanţe diferite.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 148 . Anumite firme preferă să pună la punct noi abordări decât să devină performante prin aplicarea celor tradiţionale. În industria bunurilor de larg consum. ci mai curând prin eficienţa pe care această abordare o dovedeşte în detectarea relaţiilor între modul de îndeplinire al unei activităţi de valoare şi costul sau performanţa altei activităţi.importanţa pe care logistica o are pentru costurile firmei şi nu neapărat datorită structurii oferite de lanţul valorii. Inovaţia în domeniul logisticii contribuie la deţinerea supremaţiei în domeniul costurilor şi la diferenţierea prin servicii.impune coordonarea activităţilor grupate în operaţiuni. un producător de bunuri de larg consum a simţit că deţine un avantaj competitiv în domeniul costurilor logistice.pdffactory. Firma a adoptat un program pe mai mulţi ani pentru a pune în practică o abordare bazată pe rentabilitatea directă a produsului (RDF) care PDF created with pdfFactory trial version www. nevoia de a coordona diferitele funcţii. utilizează o echipă de vânzare şi distribuţie pentru a vinde servicii superioare axate pe nevoile individuale ale clienţilor. de asemenea. cu un cost redus constituie o importantă sursă a avantajului competitiv. Accentul pus în ultima vreme pe apropierea de clienţi şi pe calitate în derularea tuturor operaţiilor constituie un element hotărâtor pentru această tendinţă. Ele reflectă. unde logistica deţine un procent semnificativ din costul total. De exemplu. O dată ce aceste abordări reuşesc. evaluarea activităţilor şi a legăturilor dintre ele este esenţială pentru înţelegerea impactului logisticii asupra rentabilităţii firmei. de exemplu. în care chiar şi un mic avantaj în privinţa costurilor este esenţial. livrarea la timp . conducerea le va folosi ca pe o sursă de avantaj competitiv. Legăturile expuse prin intermediul analizei lanţului valorii reflectă sincronizarea între activităţi în vederea obţinerii avantajului competitiv. Datorită faptului că aceeaşi sarcină poate fi îndeplinită în mai multe moduri.

În mod ideal. a fuziunilor şi achiziţiilor. Fiecare dreptunghi reprezintă o etapă de legătură . Mai mult decât atât.înainte şi înapoi . Fapt e că logistica. Perseverenţa a meritat. Ce factor are cea mai mare influenţă asupra capacităţii firmei de a-şi păstra clienţii? Obiectivul strategic al firmei este de a rămâne sau de a deveni un producător cu costuri reduse? Sau de a satisface nevoile clienţilor prin intermediul unor servicii calitative semnificative? Sau de a realiza un nou produs? Răspunsul practic la aceste întrebări a fost neglijat pentru prea mult timp. Principiul de legătură este cel mai bun exemplu al modului în care cele zece principii de eficienţă în logistică sunt mai deosebite. Astăzi. Am creat acest tabel ca urmare a cercetării pe care am întreprins-o asupra câtorva departamente de succes de logistică. Totuşi aceste răspunsuri constituie un mijloc de diferenţiere a firmei faţă de concurenţii săi. a rămas în urma funcţiilor de marketing şi finanţe. Figura – Cadrul pentru operaţiunile axate pe strategie Înţelegere strategiei de afaceri a companiei Proiectarea obiectivelor logistice pentru: .piaţă .evidenţia sectoarele în care firma excela din punct de vedere al costului. Modelul ei permite firmei să-şi evidenţieze produsele ca fiind cele mai profitabile pentru detailişti. legătura dintre logistică şi strategia de afaceri a firmei urmează un proces identic cu cel ilustrat în figura de mai jos. a cotărilor şi a operaţiunilor Specificarea nivelului de .canalul de distribuţie Determinarea planurilor şi a strategiilor logistice corespunzătoare Îmbunătăţirea măsurătorilor. Poate părea surprinzător că atât de puţine firme au reuşit să lege direct logistica de strategia generală a companiei.care permite operaţiunilor de logistică să fie conduse şi să contribuie la strategia de afaceri a firmei. conducerea începe sa înţeleagă că această diferenţiere este esenţială pentru succesul firmei. modelul RDP îi asigură un avantaj în derularea operaţiilor în raport cu ceilalţi concurenţi.firmă . în oferirea avantajului strategic sau competitiv. întocmai ca şi producţia.

pdffactory. dar costuri mai mici pentru stocuri şi depozitare). Căutările pentru o mai buna utilizare a mijloacelor de transport şi de depozitare au avut. cheltuieli mai mari de transport. Logistica cu costuri reduse impune compromisuri continue (spre exemplu.orice funcţie importantă . Ele recunosc interrelaţiile esenţiale între logistică. Aceste firme conduc întregul canal logistic ca pe un flux unic. cele mai inovative firme tratează organizarea logistică într-un context integrat. integrat care foloseşte o gamă completă de structuri de sprijin şi de active disponibile. Este încurajator faptul că firmele încep să integreze două domenii importante gestiunea materialelor şi distribuţia. Asigurarea unor servicii logistice adecvate necesită o coordonare atentă a tuturor operaţiilor cu strategia firmei.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 149 2. Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezultă din sfera largă de influenţă a logisticii. depozitarea. Gestionarea materialelor. marketing. Cu toate că s-au înregistrat progrese în ultimii ani.performanţă necesar Măsurarea şi analiza performanţei prezente Stabilirea unui sistem de măsurare şi raportare Identificarea proiectării operaţionale şi a execuţiei cerute pentru succesul activităţii PDF created with pdfFactory trial version www. transportul. distribuţia. Realizarea unei organizări globale Cel de-al doilea principiu susţine o organizare globală a logisticii.trebuie să fie unificate printr-o combinaţie adecvată de conducere centralizată şi descentralizată. În ciuda avantajului oferit de centralizarea tuturor funcţiilor logistice care manifestă o legătură între ele. Deciziile adecvate în ambele domenii sunt uşor de luat dacă un singur director va fi responsabil pentru toate funcţiile logistice interdependente. schimbarea continuă să se facă la nivelul firmei „cu încetinitorul". vânzări şi . parţial. un rol în această nouă abordare. prin care să fie controlate toate funcţiile logistice de către un singur departament din cadrul firmei. Adoptarea de către firme a conceptului de lanţ al valorii confirmă logica unei astfel de integrări. logistica internă . producţie. există un număr relativ mic de firme care aplică această strategie.

Aceasta înseamnă că firma identifică funcţiile şi activităţile care au legătură cu logistica. să folosească la maxim posibilităţile sinergetice şi nu doar să minimizeze în mod simplist conflictele de interese. care ar fi combinaţia optimă de conducere centralizată şi descentralizată? Vom descoperi că cea mai bună modalitate de a pune problema centralizării / descentralizării va fi la nivel de activitate. şi nu de patru zile cum se întâmplase până atunci. furnizori şi transportatori. Dacă funcţiile logisticii sunt unificate sub un singur control. De exemplu. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory. Drept rezultat. a accelerat această schimbare. Pe de altă parte.finanţe. noile stocuri permiţând livrarea materiilor prime într-un interval de doar o zi. ele caută să stimuleze cooperarea pentru realizarea obiectivelor comune. şi nu la nivel de funcţie. Aceste departamente percep atât sistemele bazate pe tranzacţii. pot reprezenta o sursă de diferenţiere competitivă şi de sporire a cotei de piaţă a firmei. de exemplu. recurgându-se la luarea deciziilor la nivelul structurilor de bază ale firmei. cele mai multe sisteme computerizate destinate logisticii se concentrau pe . În acest proces. În trecut. urmărind o integrare cât mai bună a lor şi o conducere adecvată pentru sprijinirea şi amplificarea eforturilor concertate ale tuturor activităţilor. alegerea cărăuşului pentru un anumit transport este o decizie care ar trebui luată la nivelul structurilor de bază ale firmei. Valorificarea puterii informaţiei Departamentele logistice profită din plin de avantajul informaţiilor şi al tehnologiilor de procesare a informaţiilor. logistică. cât şi pe cele decizionale ca fiind resurse esenţiale pentru realizarea profitului potenţial al activităţii de logistică. firmele fac din ce în ce mai multe investiţii în sistemele de gestionare a informaţiilor. Schimburile electronice de date cu clienţii. care făcea legătura între producţie. ca alternativă la cheltuielile pentru alte resurse logistice mult mai convenţionale. chiar şi pe pieţele internaţionale. Un producător pe care l-am studiat a redus nivelul stocurilor de materii prime într-una din principalele sale fabrici. Cele mai multe operaţii de distribuţie care erau centralizate la nivelul anilor '70 s-au descentralizat în prezent.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 150 Informaţia este una din puţinele surse de afaceri care a înregistrat o scădere semnificativă a costurilor în ultimul deceniu. 3. Schimbarea a fost permisă de instalarea unui sistem îmbunătăţit de date. Utilizarea sporită a sistemelor computerizate care va fi analizată mai jos. Utilizarea creativă a simulării decizionale poate aduce reduceri de costuri şi servicii care vor contribui la câştigarea avantajului competitiv. luarea unei decizii la nivel naţional sau global se va realiza cel mai eficient la sediul central al firmei.

Reducerea întreruperilor intervale mai lungi de de producţie CONTROL MAI PUTERNIC PENTRU: . Pe parcursul următorilor ani. Anumiţi directori cercetează acele sisteme care oferă sprijin pentru luarea deciziilor.procesarea tranzacţiilor (de exemplu. care vor avea un rol important în luarea deciziilor de logistică.Investiţii MAI MULTE SERVIREA CLIENŢILOR MAI PUŢINE MAI MULTE RESTRICŢII DE PRODUCŢIE MAI . a stocurilor etc). a achiziţiilor. Un astfel de model analizează .Introducerea rapidă a serviciilor care însoţesc produsele PRODUCŢIE EFICIENTĂ DIN PUNCT DE VEDERE AL COSTURILOR PRIN: . menite să ofere un ajutor în luarea deciziilor tactice şi operaţionale.Lansarea pe piaţă de produse mai bune . Situaţia se modifică rapid. Multe firme pun în aplicare versiuni ale acestor sisteme care utilizează din plin viteza şi capacităţile extinse ale noii generaţii de calculatoare şi sisteme hardware pentru telecomunicaţii.Cheltuieli . reţelele pentru sprijinirea luării deciziilor vor evolua înspre „sistemele expert”. procesarea comenzilor.Nivelul stocurilor . Interese funcţionale Interferenţele logistice Impactul în afaceri Vânzări şi marketing Producţie Management financiar şi al costurilor Figura – Interesele şi impacturile funcţionale O serie de firme utilizează deja modele computerizate sofisticate.Capacitatea de utilizare ridicată şi cuprinzătoare .

Multe firme evită o abordare brusca a modificării sistemelor. în anii '90. în viitor aşteptându-ne ca ritmul de inovare şi implementare să se accelereze.PUŢINE MAI MARI INVESTIŢII ÎN ACTIVE MAI REDUSE PDF created with pdfFactory trial version www. Firmele care învaţă să facă bine acest lucru şi care distribuie . aşteptând totodată ca prin economiile obţinute în primul an să achite întreaga versiune a softului.pdffactory. dorim performanţe mai bune (şi. Prin dezvoltarea unor prototipuri de sisteme rapide (adesea într-un mediu microcomputerizat). directorii departamentelor de logistică vor continua. Experienţa a dovedit că proiectarea şi aplicarea sistemelor au o eficienţă maximă atunci când sunt privite ca un proces de evoluţie. şi nu ca unul de revoluţie. la timpul potrivit. decizând unde să poziţioneze echipamentele de transport şi rampele de descărcare astfel încât să minimizeze distanţele de transport în cadrul depozitului. preferând să implementeze un proiect pe mai mulţi ani. prin urmare. este de a obţine informaţia potrivită pentru persoana potrivită. Un vice-preşedinte logistician al unei importante firme producătoare a definit acest scop. O firmă a proiectat un sistem microcomputerizat pentru a administra şi ţine sub control costurile de transport în valoare de peste 75 milioane de dolari. Conducerea firmelor se afla încă în prima etapă de înţelegere a modului în care informaţiile pot fi folosite ca un activ al firmei. „Obiectivul nostru. Firma şi-a recuperat cheltuielile de proiectare a sistemului în primul trimestru de utilizare a acestui sistem. Drept rezultat. ea poate obţine imediat beneficii din aplicaţia folosită. astfel încât sa fie luată cea mai bună decizie pentru cel mai bun motiv . Cunoştinţele firmelor în acest domeniu se îmbunătăţesc rapid. Complexitatea gestionării marilor baze de date creează ea însăşi importante probleme. un avantaj competitiv) prin substituirea inventarului cu informaţiile. totuşi. Acum.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 151 componenţa solicitărilor de produse în cadrul comenzilor. asemănător cu obiectivele logistice faţă de produsele firmei. Departamentele de logistică au fost sufocate în trecut de această abordare de tipul „totul sau nimic”. Dat fiind acest scenariu. de peste 20 de ani. Firmele încep să exploateze facilităţile considerabile pe care le oferă sistemele de informaţii. Este interesant să arătam că. scopul logisticii a fost acela de a oferi produsul corespunzător la locul potrivit. la momentul potrivit.învingerea concurenţilor”. să pună accentul pe adevăratul scop productiv al utilizării tehnologiei informaţionale. o firma poate experimenta noi abordări de dezvoltare a sistemelor. pentru a face faţă nevoilor de informaţie ale departamentului de logistică.

în anumite situaţii.U. Pe măsură ce tot mai multe firme încheie alianţe PDF created with pdfFactory trial version www. Un director al departamentului de logistică a organizat întâlniri între experţi în personal. vor fi câştigătoarele de mâine. din afara firmei şi conducerile principalilor transportatori ai companiei. Departamentele de logistică au nevoie de un nou tip de manageri. reprezintă un alt exemplu de firmă care a făcut legătura cu succes între standardele de calitate şi operaţiile sale.eficient produsul potrivit. Firma are 1800 de angajaţi permanenţi şi 200 temporari. firma obţine succesul nu numai prin produsele pe care le vinde. S. Salariaţii vor învăţa curând că aceste standarde motivează. pentru a se asigura că aceştia dispun de personalul adecvat care să realizeze operaţiunile în bune condiţii. 4. specializată în vânzări cu amănuntul. L. Conducerea trebuie să răsplătească personalul pentru îmbunătăţirea productivităţii şi. Directorii departamentului logistic înţeleg faptul că existenţa unor persoane de conducere experimentate. Dacă firma nu impune în rândul personalului său o orientare bazată pe calitate. Aceste performanţe se obţin într-un mediu care recunoaşte că oamenii sunt cea mai importantă resursă a departamentului. Un director al unei importante firme producătoare consideră recrutarea personalului atât de importantă.A. Pillsbury Company. încât el şi ceilalţi asistenţi ai lui cheltuiesc o mare parte din timpul de care dispun pentru întâlnirile cu profesorii şi studenţii.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 152 strategice pe termen lung cu alte firme. managementul resurselor umane devine o preocupare comună. În paralel. Accentul pus pe resursele umane Managementul resurselor umane este vital pentru obţinerea performanţelor superioare de logistică. În felul acesta.pdffactory. pregătirea personalului şi perfecţionarea activităţii lui reprezintă practici standard. (din statul Maine). producătorul gigant de produse alimentare. O astfel de firmă este L. iar recrutarea poate deveni o adevărată problemă pentru conducerea departamentului. Calitatea este strâns legată de resursele umane. Cele mai profitabile firme îşi conduc personalul din domeniul logisticii astfel încât calitatea să reprezinte o prioritate zilnica. ci şi datorită oamenilor care livrează aceste produse. Majoritatea angajaţilor provin chiar din Maine. sprijină şi răsplătesc performanţele de înaltă calitate. Compania Pillsbury a implementat un sistem de măsurare a productivităţii . să stabilească stimulente care să favorizeze îndeplinirea în bune condiţii a funcţiei logistice. Recrutarea. aceşti directori sunt tot mai preocupaţi de importanţa pe care furnizorii lor o acordă calităţii resurselor umane. şi se bucură de activitatea în aer liber pe care o presupune munca lor. bine pregătite sunt lucruri esenţiale pentru succesul strategiilor şi planurilor firmei. Bean din Freeport. produsele şi serviciile ei vor rămâne în urma concurenţei. Toţi noii angajaţi parcurg un program extensiv de pregătire/recalificare menit a-i educa în funcţie de standardele de calitate ale firmei. educarea.

Aceste firme au înregistrat importante reduceri de costuri şi au mărit numărul de servicii oferite prin îmbunătăţirea operaţiunilor şi prin modul cum s-au preocupat de gestionarea resurselor umane. Ca parte a acestui program.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 153 acelaşi timp la creşterea moralului şi motivaţiei angajaţilor. producătorul a oferit pregătire şi furnizorilor şi transportatorilor cheie cu care colabora. care sunt domeniile în care angajaţii dau rezultate corespunzătoare şi care sunt cele în care ei au nevoie de ajutor. Centrul a obţinut aceste îmbunătăţiri fără să întreprindă cheltuieli importante în domeniul automatizării. În domeniul pregătirii. O caracteristică esenţială a strategiei companiei Pillsbury constă în capacitatea de a identifica. Lucrătorii cu cele mai bune performanţe în activităţile cheie vor fi recunoscuţi şi încurajaţi să-i ajute pe ceilalţi salariaţi să adopte tehnicile eficiente pe care ei le utilizează. Firmele de renume percep astăzi într-o nouă lumină investiţiile în pregătirea personalului. o serie de firme descoperă că reînnoirea accentului pus pe productivitatea muncii poate conduce la reduceri de costuri şi la îmbunătăţirea serviciilor oferite. Planurile anuale ale acestor firme includ derularea operaţiilor de proiectare sau achiziţionare a unor tehnici specifice şi a unor noi cunoştinţe de management. o astfel de pregătire în afara firmei este esenţială în implementarea noilor abordări şi sisteme de management. Creşterea afacerilor derulate şi reducerea costurilor ca urmare a aplicării noii strategii au adus o importantă contribuţie la creşterea profiturilor companiei Pillsbury. Multe firme îşi trimit managerii şi personalul departamentului de logistică să urmeze programe oficiale de pregătire care urmăresc să le îmbunătăţească cunoştinţele şi să permită introducerea unor noi concepte şi tehnici. pentru fiecare activitate în parte. cu doar jumătate din personalul care i-ar fi fost necesar acum patru ani. În acest sens. un centru de distribuţie al unui important producător de produse alimentare reuşeşte să manipuleze în prezent un volum mai mare de mărfuri într-un timp mai redus. un producător de bunuri de larg consum a întreprins eforturi susţinute pentru îmbunătăţirea calităţii operaţiilor de producţie şi logistică. În plus. În anumite situaţii. Eliminarea procedurilor redundante contribuie la economisirea timpului şi a banilor şi în PDF created with pdfFactory trial version www. firma a trimis câteva sute de angajaţi să participe la un curs de pregătire în domeniul tehnicilor de calitate. Abordarea a încurajat munca de echipă şi a îmbunătăţit semnificativ calitatea operaţiilor derulate în cadrul depozitelor şi capacitatea de a răspunde nevoilor clienţilor. .pdffactory. Aplicând schimbări la scară largă în productivitatea muncii. menit să sprijine planificarea operaţiilor şi performanţele forţei de muncă. conducerea nu mai percepe pregătirea personalului la locul de muncă ca pe o garanţie suficientă pentru derularea cu succes a operaţiunilor de logistică.depozitelor. De exemplu.

Un studiu al practicilor japoneze de afaceri ne relevă câteva contraste interesante. În plus. cheltuieli pentru pregătirea şi susţinerea schimbărilor operaţionale. furnizorii reuşesc să-şi îmbunătăţească nivelul serviciilor. Dimpotrivă. Practicile operaţionale de succes. până la adaptarea inclusiv în domeniul unor planuri comune. dar şi prognozele şi planificările. Johnson & Johnson. Ele nu mai consideră aceste relaţii ca fiind eforturi pe termen scurt. ele încearcă să cultive din ce în ce mai des alianţele strategice cu furnizorii. Mai mult.Este un obiectiv care necesită o abordare atentă. Indiferent cât de bune sunt produsele sau serviciile ofertanţilor sau cât de mici sunt preţurile. Schick. clienţii şi transportatorii mergând până la includerea acestor alianţe în planurile pentru constituirea de noi societăţi.5. Hewlett-Packard şi Xerox . Planificarea şi realizarea de alianţe avantajoase nu este simplă. Relaţiile de parteneriat nu pot avea succes fără un schimb deschis şi prompt de informaţii. dacă nu permanentă. în special în cazul firmelor multinaţionale. Totuşi . Dar în mod sigur. sprijin din partea angajaţilor şi pregătirea prealabilă a acestora. se datorează acestui tip de parteneriat. menite să asigure un control al costurilor. În fruntea listei se situează faptul că firmele japoneze nu fac afaceri ocazionale cu partenerii lor din lanţul ofertei / cererii produsului. el necesită implicarea activă a conducerii firmei. cu o săptămână sau doua în avans faţă de datele stabilite pentru expedierea mărfurilor.Coca-Cola. o coordonare cu clienţii şi furnizorii. El poate presupune. producătorii reduc nivelul stocurilor de materii prime. părţile implicate nu intră în nici un fel de relaţii până nu formează un parteneriat pe termen lung. Producătorii importanţi oferă furnizorilor planuri „îngheţate” de producţie. el este cel care va genera acele valori strategice şi operaţionale care vor aduce câştiguri pe termen lung pentru ambele părţi. Datorită acestui fapt. În general. Constituirea de alianţe strategice Cel de-al cincilea principiu de logistică prevede formarea de către firme a unor relaţii de parteneriat cu alţi participanţi în cadrul lanţului produsului sau al canalului. Ele întemeiază o relaţie de parteneriat care trebuie să fie pe termen lung. Firmele trebuie să-şi comunice reciproc datele financiare şi operaţionale. cum ar fi controlul total al producţiei.sunt cele care stabilesc relaţii eficiente de parteneriat. de asemenea. În acelaşi timp. Acest parteneriat reciproc avantajos nu se datorează pur şi simplu unor motive culturale. Concurenţa dură a producătorilor japonezi a impus comunităţii de afaceri din America să analizeze atent modul în care firmele din cele două ţări îşi derulează afacerile. ele se bazează pe o strânsă comunicare şi coordonare a planurilor şi activităţilor. Aceste relaţii se bazează în primul rând pe valori şi obiective strategice comune. pentru crearea unor produse noi sau al expansiunii pe noi pieţe. Firmele de renume care au rezultate bune în Japonia . firmele îşi modifică percepţia asupra alianţelor de afaceri.

Accentul pe performanţele financiare Funcţia logistică ar trebui să utilizeze pentru măsurarea performanţelor sale indicatori de tipul eficienţei utilizării activelor. ţinând cont de efectele financiare mai mari ale acestora. cercetarea noastră arată că activităţi cum sunt transportul. În mod asemănător. Thomas J.răsplata poate sa fie semnificativă. o serie de . În plus. În acest fel. formarea alianţelor strategice oferă posibilităţi de profit nelimitate. 6. Firmele importante de transport demonstrează modul în care pot fi parteneri deplini ai producătorilor şi comercianţilor în cadrul lanţului logistic. transportatorii. firmele de primă mărime au adoptat rata eficienţei utilizării activelor (REUA) ca pe cel mai important indicator financiar de măsurare a rentabilităţii renunţând la vechiul indicator al profitului net.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 154 Ca şi celelalte principii de eficienţă în logistică.pdffactory. firma va încuraja atitudinea antreprenorială în rândul managerilor departamentelor de logistică. Ca urmare a acestei schimbări. O gestionare corespunzătoare a funcţiei logistice este esenţială în cadrul acestui proces. deoarece reprezintă evident o realizare importantă. depozitarea şi servirea clienţilor vor putea fi cel mai bine conduse în calitate de centre de cost sau de profit. performanţele logistice s-au îmbunătăţit ca un rezultat direct al noii orientări financiare. logistica va juca un rol mai mare în servirea clienţilor. Lipton şi Baxter Travenol Laboratories. firmele inovatoare din domeniul depozitării constituie alianţe puternice. legarea strategiei logistice de strategia firmei reprezintă unul din elementele cheie ale succesului în domeniul logisticii. iar conducerea operaţiunilor. PDF created with pdfFactory trial version www. oferind servicii de depozitare şi manipulare. valorii adăugate. Printre aceste firme ar trebui sa amintim pe Gillette. este absolut necesară pentru obţinerea performanţelor corespunzătoare obiectivelor şi planurilor strategice. Xerox reduce costurile şi îşi ajustează serviciile în funcţie de nevoile unităţilor sale de producţie prin crearea unor centre logistice de profit care oferă serviciile solicitate de directorii din domeniul producţiei. distribuitorii şi clienţii vor obţine profituri mai mari decât firmele care nu iau în considerare astfel de alianţe. În aceste cazuri. Unele firme de succes acordă o asemenea importanţă gestionării financiare a logisticii încât au ajuns să numească în fruntea acestui departament directori cu experienţă financiară. O firmă de succes a considerat că alianţele strategice i-au permis să obţină o creştere a cotei de piaţă de 8%. Cunoaşterea consecinţelor financiare ale activităţii logistice este esenţială pentru activitatea de planificare. Una din firmele care au obţinut succese ca urmare a îmbunătăţirii performanţelor financiare în logistică este Xerox Corporation. Anumite firme obţin economii de costuri din îmbunătăţirea procesului operaţional şi creşterea cotei de piaţa deoarece devin furnizori preferaţi ai clienţilor lor. Aşa cum s-a arătat în primul principiu de logistică. costurilor şi standardelor de operare. Pe măsură ce producătorii se confruntă cu pieţe din ce în ce mai complexe şi concurenţiale. În ultimii ani. Acele firme care vor cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii.

Aceasta implică înţelegerea nevoilor aşteptărilor clienţilor. Cu puţin timp în urmă. Această abordare simplistă ignoră factorii cei mai importanţi care influenţează costul logisticii şi care se raportează direct la strategia generală de afaceri a firmei. la stabilirea unor preţuri stratificate. Cu alte cuvinte. factorul motivaţional care stă în spatele acestei tendinţe este reprezentat de reducerea nivelului activelor şi de îmbunătăţirea REUA. Scăderea recentă a numărului de camioane folosite pentru transport are legătură directă cu accentul pus pe REUA. PDF created with pdfFactory trial version www. Măsurarea principalilor factori logistici de succes care se raportează la planurile strategice poate influenţa pozitiv rentabilitatea corporaţiei. din ce în ce mai multe firme apelează la furnizorii de servicii logistice din afară. stabilirea unui nivel optim al serviciilor. spre exemplu. Cu cât această abordare este utilizată mai mult. practica măsurării costurilor pentru încărcătura transportată. au determinat firmele să măsoare performanţele financiare ale logisticii pe baza acestor costuri. pentru a-şi reduce investiţiile în activele logistice. cheltuielile de depozitare. De asemenea. şi a tipurilor de servicii pe care ei sunt dispuşi să le achiziţioneze. în care diferitele niveluri de servicii sa fie asociate unor preţuri corespunzătoare costurilor necesare pentru oferirea . în general. 7. din ce în ce mai mulţi directori ai departamentelor de logistica şi financiare se familiarizează cu conceptul de costuri totale ale sistemului logistic sau costul total de producţie. Conform cercetării noastre. Aceasta poate conduce. Prin urmare. cu atât serviciile care adaugă valoare activităţii logistice vor contribui mai semnificativ la rentabilitatea firmei. Din fericire. atribuite managerilor. firmele trebuie să cuantifice veniturile suplimentare obţinute din oferirea unor servicii de calitate clienţilor şi să măsoare raportul cost-profit pentru a stabili diferite niveluri de servire. firmele trebuie să calculeze nivelul optim de servicii şi să determine costurile asociate acestor servicii. aceste firme au descoperit că măsurătorile netradiţionale de tipul ratei de recuperare a investiţiilor de management (RRIM) pot fi indicatori utili ai performanţelor logistice. aceleaşi firme respingeau o astfel de opţiune. din ce în ce mai multe firme folosesc depozitele publice. Pentru a face acest lucru. de la procurarea materiilor prime până la livrarea produselor către clienţi. În plus. trebuie să fie unul dintre principalele elemente ale strategiei logistice a firmei. forţa de muncă. Ca un rezultat direct al accentului pus pe REUA. Stabilirea nivelului optim al serviciilor Firmele care urmăresc stabilirea unui nivelului optim al serviciilor îşi vor îmbunătăţi rentabilitatea.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 155 Expertiza financiară nu a constituit o prioritate a directorilor departamentelor de logistică deoarece măsurarea performanţei fiecărei funcţii se făcea în mod tradiţional.firme au început să calculeze eficienţa utilizării activelor logistice pentru măsurarea performanţelor logistice (noul indicator a fost utilizat în detrimentul determinării nivelului absolut al costurilor).pdffactory.

Aşa cum s-a arătat în rândurile de mai sus. Cele mai bune operaţii logistice au întotdeauna problemele fundamentale sub control şi rezolvă în . Ele au stabilit parametrii de servire şi monitorizează atent îndeplinirea prestării serviciilor. oferind totodată sprijinul logistic unităţilor de servire ale firmei organizate în teritoriu. prin ajustarea selectivă a nivelului serviciilor pentru principalele produse distribuite pe cele mai importante pieţe. totuşi. Un exemplu este cel al unui important distribuitor care a rezolvat o problemă legată de serviciile post-vânzare care îi afecta cota de piaţă.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 156 nivelul de servicii pe care acesta urma să-1 furnizeze. fapt ilustrat de un important distribuitor care şi-a mărit cota de piaţă cu 2% (adică cu 440 de milioane de dolari obţinuţi din vânzări) pe parcursul unei perioade de trei ani. Stabilirea cu mare precizie a parametrilor de servire permite firmelor să-şi sporească productivitatea. Din ce în ce mai mult. Acest departament conduce stabilirea componentelor. la preţul corespunzător activităţii prestate. ca şi operaţiunile externe de servire a clienţilor. dar atenţia acordată detaliilor poate conduce la economii semnificative. Prin utilizarea unui mecanism sofisticat de transfer de preţuri. 8. Majoritatea firmelor de primă mărime recunosc importanţa competitivă a servirii clienţilor. Una dintre cele mai importante responsabilităţi ale unui astfel de departament este satisfacerea cât mai buna a nevoilor producătorilor.lor (de exemplu timpul de livrare). asigurând furnizarea materialelor necesare facilităţilor de producţie. din ce în ce mai multe firme combină funcţia de distribuţie cu cea de gestionare a materialelor sub „umbrela” departamentului logistic. Aceste operaţiuni integrate necesită acelaşi efort de stabilire a nivelelor de servire. când acestea revin personalului din producţie. Firma şi-a reproiectat strategia de distribuţie a pieselor de schimb utilizând acelaşi software de modelare care a fost folosit şi pentru ajustarea reţelei de distribuţie a produsului. Importanţa rezolvării detaliilor Fluidizarea operaţiilor şi a procedurilor este importantă pentru rentabilitatea firmelor. grupul logistic oferea fiecărei diviziuni serviciile dorite. Atenţia parţială acordată problemelor de gestionare a materialelor.pdffactory. analizează cererea de servicii de pe principalele pieţe suficient de minuţios încât să poată stabili standarde unice adecvate cerinţelor competitive ale acestor pieţe. Un alt exemplu se referă la grupul logistic al unui important producător de produse electronice care a contractat cu fiecare departament de producţie al firmei PDF created with pdfFactory trial version www. Puţine firme. contribuţia profesioniştilor din departamentul logistic se dovedeşte a fi esenţială în derularea în mod eficient a operaţiilor. este considerată prea costisitoare de către multe firme.

există întotdeauna un mod mai bun de a o efectua.. realizează că operaţiunile complexe nu trebuie să fie complicate. Obiectivul acestei abordări era de a stimula simţul strategic şi . Împreună. măsurile logistice care stabilesc derularea unor operaţiuni care nu corespund nevoilor clienţilor pot determina pierderi de vânzări prin incoveniente aparent minore. Aşa cum arăta un vicepreşedinte de departament logistic vorbind despre modul în care identifică aspectele ce necesită îmbunătăţiri: „Dacă o activitate este complicată. Este necesar ca rezolvarea detaliilor într-adevăr semnificative să se facă în conformitate cu strategia de ansamblu a companiei. Factorul decisiv a fost însă abilitatea directorului de a exploata cunoştinţele lucrătorilor şi capacitatea lor de a contribui la schimbare. Conducerea atribuie multe din îmbunătăţirile recente înregistrate în activitatea firmei atenţiei care s-a acordat detaliilor. Multe progrese înregistrate de firme în domeniul productivităţii se datorează implicării active a angajaţilor. aceste soluţii contribuie la creşterea constantă a performanţelor. Evident. şi. compania General Motors a obţinut o coordonare foarte strânsă a operaţiunilor de producţie cu operaţiunile derulate de principalii furnizori şi transportatori. membrii conducerii au răspuns: „Nu ştim. Nici un aspect care priveşte operaţiile nu este considerat lipsit de importanţă. după ce un director inspirat şi-a convins subordonaţii că pot fi cei mai buni. Când au fost întrebaţi care este nivelul maxim de îmbunătăţire la care poate aspira compania.. un centru de distribuţie al cărui personal se considera incompetent a fost transformat într-un departament rentabil şi performant. Un important furnizor pentru sectorul sanitar a stabilit obiective pe termen lung de îmbunătăţire a serviciilor şi de reducere a preţurilor. În cadrul unei firme din domeniul prelucrării alimentelor. Un element cheie al fluidiizării şi simplificării operaţiilor logistice este reprezentat de valorificarea cunoştinţelor. Se pare că inventivitatea angajaţilor noştri este nelimitată”.permanenţă probleme aparent minore. Directorii de departamente logistice care răspund provocării lansate de logistica integrată. Desigur că şi pregătirea intensivă a avut contribuţia sa la acest succes. soluţiile simple vor da cele mai bune rezultate. La uzina sa producătoare de autoturisme Buick City. experienţei şi creativităţii lucrătorilor şi directorilor adjuncţi. chiar dacă beneficia deja de reputaţia unui furnizor foarte eficient din punct de vedere al costurilor. Când se trece la îmbunătăţirea operaţiilor. întotdeauna. soluţia mai simplă este şi cea mai bună”. Lanţul de activităţi interdependente n-ar fi funcţionat dacă firma General Motors nu şi-ar fi fluidizat canalele de gestionare a materialelor.

pdffactory. managerii care răspund de distribuţie .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 157 echipa lor specializată în probleme de calitate le-a propus. Aceste realizări. Gestionarea unitară a mărfurilor va determina îmbunătăţirea serviciilor şi reducerea costurilor. celelalte eforturi vor fi irosite. directorii trebuie să analizeze fiecare opţiune logistică şi să caute noi abordări pentru produsele. Când aceste firme s-au angajat să îmbunătăţească problemele de calitate. stocurile şi altele. productivitatea şi rentabilitatea. Întotdeauna când în departamentul logistic al unei companii totul merge bine şi detaliile se află sub control. 9. la rândul lor. Pentru a beneficia de avantajele datorate acestor posibilităţi. Misiunea directorului departamentului de logistică este de a coordona procesul de distribuţie astfel încât să asigure consecvenţă. Ea trebuie să cuprindă însăşi inima organizaţiei. în care numeroşi lucrători. au eliminat erorile şi au îmbunătăţit performanţele legate de produse / servicii. angajaţii au cumpărat un copac şi o inscripţie. clienţi. adoptarea de planuri şi metode comune pentru simplificarea activităţii de gestionare a detaliilor. fără un control eficient al problemelor „minore” care apar în fiecare oră.orientarea spre calitate ale fiecărui angajat. sârguinţei cu care au urmărit ca „lucrurile mici” sa fie bine înfăptuite. consecvenţa este deseori un element care lipseşte. de asemenea. departamente şi discipline interacţionează pe arii geografice largi. Gestionarea eficientă a detaliilor conduce la derularea unei activităţi consecvente. Un exemplu în acest sens este dat de lucrătorii dintrun centru de distribuţie care au primit un premiu în bani pentru îmbunătăţirile pe care PDF created with pdfFactory trial version www. Indiferent de organizarea logistică a firmelor. Din banii câştigaţi. în vederea îmbunătăţirii performanţelor financiare. în firmele din ziua de azi. zilnic sau săptămânal. Ele şi-au redus costurile. imaginii şi a informaţiilor oferite clienţilor sunt aspecte foarte importante. înseamnă. au contribuit pozitiv la sporirea profiturilor nete înregistrate de firme. dar cele mai multe dintre ele îşi atribuie succesul. transportatorii şi clienţii firmei. invariabil serviciile companiei vor fi de înaltă calitate şi profiturile mulţumitoare. Această schimbare presupune mai mult decât grija pentru detalii numai atunci când e vorba de nevoile clienţilor. Consecvenţa scopului. Copacul a fost plantat la intrarea în centrul de distribuţie rezervată clienţilor. Optimizarea volumului de mărfuri Al nouălea principiu de logistică specifică faptul că operaţiunile logistice de succes vor trebui să gestioneze unitar volumele de mărfuri transportate. Aceasta înseamnă atenţia acordată elementelor de bază şi răsplătirea angajaţilor pentru îndeplinirea în bune condiţii a sarcinilor care le revin. celelalte probleme au început să dispară. pieţele. Desigur. grija pentru detalii nu este singura condiţie pentru calitate şi rentabilitate. O serie de firme sunt acum lidere în domenii precum calitatea. Totuşi. obiectivelor.

care a fost nivelul stocurilor în depozitele firmei într-un anumit interval de timp şi câte expedieri de mărfuri a realizat firma în ultimul trimestru. Implementarea programului a fost complicată. Cu toate acestea. Într-adevăr. chiar dacă avea deja un program manual de unificare a transportului. a relaţiilor cu transportatorii. Reducerea numărului de transportatori utilizaţi poate fi un mod eficient de unificare a volumului mărfurilor transportate. O data în plus. Unul dintre avantajele imediate ale gestionării unificate a volumelor de mărfuri care intră sau ies din unitate se concretizează în perfecţionarea echipamentului şi a folosirii camioanelor particulare pentru transport. sistemele informaţionale au permis realizarea unei coordonări adecvate a activităţilor. este din ce în ce mai greu pentru o firmă. Un important producător de bunuri de consum a adoptat un program derulat pe mai mulţi ani pentru punerea în aplicare a unor proiecte de coordonare a centrelor de distribuţie. creşterea semnificativă a REUA constituie adesea cel mai bun argument în favoarea implementării unui astfel de program. să nu se implice în furnizarea de mărfuri către alte ţări.ştiu exact cât au plătit în ultima perioadă pentru transportul mărfurilor. prin utilizarea unui astfel de program. Dincolo de aceste aspecte de bază. indiferent de mărimea ei.pdffactory. Într-adevăr. derularea operaţiunilor de logistică pe plan internaţional se loveşte de o serie de probleme legate de reglementările în domeniul . respectivii manageri au prea puţine cunoştinţe despre factorii care generează optimizarea manipulării şi transportării materialelor. în producerea sau distribuţia mărfurilor pe teritorii străine. Operaţiunile de logistică între care se realizează o generalizată coordonare (incluzându-se aici transportul între firme. depozitarea şi preluarea comenzilor) vor avea o eficienţă mai ridicată. un producător de calculatoare şi-a redus costurile de transport cu mai mult de 20%.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 158 Pe măsură ce departamentele integrate de logistică evoluează. cuvintele de ordine ale activităţii logistice sunt: „Trebuie să gândim internaţional” şi puţini ar obiecta că ne desfăşurăm activitatea într-o economie „globalizată”. De fapt. ceea ce va contribui la economii importante în privinţa costului transportului. se va realiza o coordonare sporită a volumului de mărfuri expediate în interiorul şi în exteriorul unităţii. PDF created with pdfFactory trial version www. dar firma a beneficiat de multiple avantaje care au scos în evidenţă eficienţa abordării. De mai mulţi ani. Pe parcursul procesului de reducere. Gruparea încărcăturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de optimizare. producătorul a avut un important rol în fuziunea mai multora dintre transportatorii utilizaţi anterior. Aceste fuziuni s-au dovedit benefice pentru toate părţile. cu care a încheiat alianţe strategice la nivel regional. O noua generaţie de aplicaţii software permite transpunerea în realitate a unificării dinamice a expediţiilor. O firmă a redus numărul transportatorilor de la câteva zeci la doar cinci. clienţii şi pieţele. Firmele care vor realiza o astfel de coordonare vor obţine îmbunătăţiri în servirea clienţilor şi performanţe financiare superioare.

farmaceutică. un lucru devine evident. în special în privinţa eficienţei utilizării activelor. transportate şi manipulate în interiorul firmei considerate ca un întreg. De asemenea. Ele utilizează optimizarea logistică pentru a obţine un avantaj competitiv pe pieţele mondiale. firmele care derulează operaţii pe plan extern vor trebui să găsească modalităţi de a face faţa respectivelor bariere. Vor mai trece câţiva ani până când aceste bariere vor fi eliminate. de restricţii politice etc. permiţând un flux neîntrerupt de bunuri peste graniţele naţionale. acele firme care percep logistica mai degrabă ca pe o operaţiune care impune costuri absolut necesare decât ca pe o armă competitivă. în special.vamal. de standardele de ambalare şi tarifare. Proliferarea unor astfel de alianţe va face mai dificilă determinarea locului de fabricare a unui produs. De fapt. A devenit o practică obişnuită în Europa ca firmele să contracteze cu terţe părţi prestarea unor servicii de tipul transportului. Astfel procedează. să măsoare şi să monitorizeze volumul mărfurilor comandate. de convertire a valutei. O modalitate consacrată de a obţine un avantaj internaţional constă în constituirea de societăţi mixte şi a altor tipuri de alianţe strategice. care să le detaşeze de concurenţi. Până atunci. Spre exemplu. de cerinţele impuse pentru acceptarea mărfurilor la vamă. conducerea firmei va solicita performanţe logistice din ce în ce mai bune. O serie de firme au recurs la introducerea unor practici inovative în domeniul logisticii. Aceasta nu înseamnă că prin contractarea operaţiilor de logistică se urmăreşte doar reducerea costurilor. firma Mitsubishi realizează echipamente Caterpillar în Japonia. depozitării etc. iar IBM produce echipamente de comunicaţie pentru Nippon Telegraph and Telephone. Practica optimizării volumului şi fluxurilor de mărfuri va prolifera. Departamentele de logistică se vor strădui să adune informaţii. pot oferi adesea servicii de logistică mai bune şi mai puţin costisitoare decât cele prestate de firma producătoare. Indiferent de cine prestează operaţiunile logistice. De ce? Deoarece ne aflăm întrPDF created with pdfFactory trial version www. Ele vor colecta informaţii pentru întregul grup de produse . de controlul preţurilor. Conceptul de terţă parte sau de contractare a operaţiilor de logistică a câştigat o mare popularitate în ultimii ani. cum ar fi depozitele publice. de telecomunicaţii şi a produselor electronice.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 159 o economie tot mai globalizată care impune firmelor să-şi planifice şi să-şi evalueze operaţiunile logistice pentru a rămâne competitive. Firmele terţe care prestează servicii logistice. firmele americane şi japoneze formează anual numeroase alianţe în domenii cum ar fi industria oţelului.pdffactory. a calculatoarelor. a automobilelor.

dezvoltarea şi alte activităţi ale firmei. O dată ce managerii vor obţine aceste informaţii. marketingul. Sau. conducerea trebuie sa ajusteze metodele de măsurare a performanţelor. modul în care ea contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale firmei. puţine firme reflectă acest dinamism prin modul în care monitorizează măsurarea performanţelor. creşterea rentabilităţii şi obţinerea avantajului competitiv pe o perioadă îndelungata de timp. vânzările. ştim ce trebuie să facă departamentul nostru. se ridică două probleme. managerii departamentului logistic trebuie să fie capabili să adopte acele acţiuni corective ori de câte ori activitatea logistică nu progresează suficient de mult în vederea atingerii obiectivelor strategice ale firmei. măsurarea performanţelor nu va da rezultatele aşteptate. Fără o atenţie constantă şi preocupare pentru exactitate. Strategia logistică este. de legăturile cu transportatorul sau cu furnizorul. aceiaşi directori comentează: „Noi avem impresia că măsurăm destul de bine performanţele de operare. Pentru realizarea acestei coordonări. Evaluarea şi depăşirea propriilor performanţe O dată dobândită. capacitatea de a optimiza volumul mărfurilor va determina reduceri de costuri.care parcurge lanţul logistic al valorii de la furnizor la consumator dincolo de limitele organizatorice. Firmele de primă mărime percep activitatea logistică ca pe un instrument strategic. Mai multe firme au învăţat cât de dificil este să realizeze o coordonare între strategiile de logistică. vor apărea din ce în ce mai multe ocazii favorabile pentru optimizarea activităţii logistice şi pentru implementarea opţiunilor creative. la rândul ei. dar nu ştim cum să obţinem informaţii corecte. şi nu ca pe o funcţie care determină costuri. eficienţa activităţii logistice va trebui susţinută pentru ca performantele sa-nu fie de scurtă durată. de apelarea la terţe părţi sau de constituirea societăţilor mixte. 10. Firmele trebuie să-şi măsoare performanţele de logistică şi să reacţioneze dinamic la rezultatele obţinute. de coordonarea sosirilor şi expedierilor de marfă. dar au descoperit că economiile realizate astfel au fost contracarate de scăderea cotei de piaţă. despre modul în care ne desfăşurăm activitatea”. legată de strategia firmei. Directorii acestui departament spun: „Sigur. Această abordare garantează interconectarea activităţilor logistice cu cele de marketing şi producţie. în plus. Cele mai eficiente operaţiuni logistice sunt cele care fac legătura directă între metodele de operare şi strategia logistică de ansamblu. de rotaţia stocurilor. Când se discută măsurarea performanţelor cu directorii departamentului de logistică. Obiectivele strategiei firmei constituie baza pentru stabilirea nivelului de performanţă care ar garanta succesul şi măsurarea performanţei. astfel încât acestea să reflecte logistica. marketing şi producţie. de investiţiile în logistică. dar acest mod de măsurare nu este întotdeauna pe înţelesul . realizând o coordonare a acestei activităţi cu producţia. cercetarea. Deşi fiecare firmă recunoaşte că logistica este o funcţie dinamică. cuprinzătoare şi în timp util. Indiferent că este vorba de unificarea încărcăturii. Aceste firme si-au redus numărul de depozite în vederea micşorării stocurilor şi îmbunătăţirii valorii REUA.

economice.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 161 CAPITOLUL V – LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE INTRODUCERE După funcţiile pe care le îndeplinesc diferitele categorii de participanţi. În centrul acestui sistem se situează transferul de proprietate asupra bunurilor respective (funcţia de tranzacţie a distribuţiei). Aceasta înseamnă că directorii departamentelor logistice trebuie să regândească actualul mod de măsurare a performanţelor. Pe lângă aceste două funcţii. O abordare complet separată a celor două sisteme prezentate mai sus nu . Acest sistem se referă la partea de desfacere care se bazează pe lanţul format din compartimentele proprii de vânzare ale întreprinderii producătoare şi intermediarii de distribuţie care intervin în drumul producătorilor spre cumpărătorul final. este orientat spre a pune de acord spaţiul şi timpul ce separă producţia de consum. ale sistemului sau ale personalului angajat. PDF created with pdfFactory trial version www. (2) Sistemul de distribuţie fizică. astfel încât să se obţină un profit optim din strategiile de servire alternativă. respectiv structura. respectiv logistica de distribuţie. înainte de toate. Importanţa măsurării modului în care activitatea logistică face faţă acestor două provocări nu este deloc exagerată. se deosebesc două componente ale distribuţiei: (1) Sistemul de achiziţii. • Prin sistemul de achiziţii al distribuţiei se înţelege managementul canalelor de distribuţie.pdffactory. PDF created with pdfFactory trial version www. respectiv logistica de distribuţie. să îmbunătăţească raportarea performanţelor. să inoveze şi iar să inoveze. informaţionale şi sociale între membrii sistemelor de transfer al bunurilor. trebuie să pună accentul pe nevoile clienţilor şi pe modul în care departamentul de logistică satisface aceste nevoi. relaţiilor juridice. Dar. Recomandăm ca directorii departamentului de logistică şi ceilalţi directori să trateze măsurarea performanţelor logistice cu aceeaşi atenţie pe care o acordă măsurării performanţelor operaţionale. De asemenea.pdffactory. se mai adaugă realizarea comenzilor şi livrarea acestora. • Sistemul de distribuţie fizică.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 160 Aceste două probleme constituie principalul „ghimpe” care stă în spatele principiilor de logistică. directorul departamentului de logistică nu trebuie să considere niciodată sistemul prezent de măsurare a performanţelor ca fiind în totalitate adecvat pentru măsurarea performanţelor de mâine.clienţilor noştri”. Ele duc la stabilirea a două obiective esenţiale: (1) coordonarea logisticii cu strategia firmei astfel încât să sprijine pe deplin obiectivele firmei şi să permită îndeplinirea obiectivelor într-un mod cât mai profitabil şi (2) concentrarea logisticii asupra servirii eficiente a clienţilor firmei. prin transport şi depozitare.

o transportul. ambele domenii de luare a deciziilor. PDF created with pdfFactory trial version www. Acest demers este impus de o serie de mutaţii care apar în domeniul logisticii de distribuţie. până la ultimul punct din canalui de distribuţie. .pdffactory.noile forme de întreprinderi comerciale nu sunt corelate întotdeauna cu inovaţiile logistice. o ambalarea. în multe cazuri există diferenţieri semnificative. poate fi obţinută o creştere a eficienţei logisticii întregului sistem de distribuţie. prin care se înţelege planificarea.este justificată. la timpul şi locul potrivit.dezvoltarea transportului corespunzător exigenţelor factorilor de mediu şi eficienţei economice. serviciul de livrare). de foarte multe ori este necesară reorganizarea sistemelor de distribuţie existente. ele nefiind preluate. De la mijlocul anilor '40 se vorbeşte de conceptul de logistică integrată. PROBLEME DE BAZĂ ALE LOGISTICII DE DISTRIBUŢIE Logistica de distribuţie are de depăşit diferenţa de spaţiu şi de timp dintre producţia şi consumul de bunuri. de compartimente de distribuţie diferite. o onorarea comenzilor. poate impune reorganizarea distribuţiei. .decizia de cumpărare a utilizatorilor finali se orientează nu numai pentru anumite produse ci. atunci când logistica de distribuţie este privită în strânsă legătură cu logistica de aprovizionare şi cu logistica internă de producţie. cu costuri minimale.1. Activităţile logistice cuprind: o proiectarea şi organizarea depozitelor. un subsistem din care fac parte mai multe componente instituţionale ale unui canal de distribuţie. în acelaşi timp. Astfel. cum sunt: . permite comerţului să diminueze . organizarea şi controlul activităţilor logistice. având în vedere faptul că activităţile de achiziţie şi cele logistice prezintă o mulţime de puncte de contact. asistat de calculator. Eficienţa întregului sistem de distribuţie poate fi amplificată atunci când sunt avute în vedere. urmăreşte obţinerea unui nivel de service de livrare dorit. . Logistica de distribuţie cuprinde toate activităţile care sunt necesare pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare. după aşa-numitele servicii colaterale care sunt influenţate de prestările logistice (de exemplu. din întreprinderea producătoare. Pentru a valorifica potenţialul de raţionalizare în domeniul logistic. simultan. Prin introducerea unei legături între sistemul informaţional ai logisticii de distribuţie şi sistemele de comercializare a produselor. din punctul de vedere al instituţiilor care participă la aceasta. o depozitarea. în mare măsură. decât în unele cazuri. în limita costurilor necesare atingerii acestui scop.noile tehnologii pot schimba componentele logisticii mărfurilor. 5. Cu alte cuvinte. în cantitatea potrivita. Adesea logistica fluxului de mărfuri concordă cu căile de aprovizionare. Managementul logisticii de distribuţie.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 162 Logistica de distribuţie este parte a sisiemului de distribuţie a întreprinderii şi. managementul stocurilor de mărfuri. sistemul logistic de distribuţie al unei întreprinderi trebuie să asigure produsul potrivit.

LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE CA SISTEM Într-un canal logistic. determinate succesiv. Service-ul de livrare este o parte a service-ului acordat clientului. Fiecare componentă a logisticii de distribuţie nu este neapărat necesar să fie structurată optim. prin aceasta. • reacţie (feed-back între toate părţile sistemului). Sistemul logisticii de distribuţie constă . scopului. Service-ul prestat clienţilor Service-ul înaintea Service-ul livrare Service post-vânzare: vânzării (service asigurat în . care sunt necesare pentru realizarea obiectivului. transportului. Astfel. depozitele de stocuri transformându-se în centre de distribuţie a produselor. • Inputul se referă la introducerea în sistem a obiectivelor procesului de transfer al produselor şi constă din: • activităţi logistice în domeniul deciziilor proiectării depozitelor.stocurile şi. adică transferarea funcţiei de depozitare la producător. stocuri mici în anumite cazuri conduc la costuri de transport mai mari. • impulsuri de comandă. anumite restricţii legislative şi unele probleme legate de asumarea responsabilităţii conduc totuşi la conflicte în cadrul canalului de distribuţie în special se pune problema coordonării într-o reţea complexă de fluxuri de producţie şi de informaţii.din patru părţi funcţionale: • input (intrare). rezultate). pentru coordonarea şi controlul service-ului firmelor (intermediari de distribuţie şi auxiliari). trebuie privit efectul sinergetic al activităţii tuturor componentelor lanţului logistic. respectiv informaţii asupra atingerii obiectivelor sistemului. ambalării şi onorarii comenzilor. Dar anumite orientări individuale. de exemplu. respectiv în aşa-numilele terminale de tranzit. PDF created with pdfFactory trial version www. Trebuie pregătite înţelegeri între componentele instituţionale ale canalului de distribuţie. • Procesul reprezintă toate activităţile care sunt necesare pentru realizarea logisticii de distribuţie. Această tendinţă are efecte structurale asupra logisticii de distribuţie. În cadrul conceptului „exact la timp” se ajunge la o reducere a depozitelor şi a punctelor de ambalare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 163 Importantă este interacţiunea elementelor logisticii de distribuţie. sau cerinţa de diminuare a pericolului de deteriorare a produselor are ca urmare creşterea costurilor de ambalare. pentru conlucrare. În final. • Output-ul logisticii de distribuţie este materializat de service-ul de livrare atins în procesul logistic. a depozitării. Este vorba de tendinţa de a diminua cantităţile comandate şi de a accelera ritmul de efectuare a comenzilor şi de livrare. 5.ca orice sistem . ţinânduse seama de dependenţa reciprocă a deciziilor asupra formei activităţii logistice a distribuţiei. • informaţii din sisteme superioare (suprapuse). componente instituţionale independente sau dependente au sarcini comune. • output (ieşiri.pdffactory.2. se tinde în final spre realizarea unui concept „exact la timp”. • proces.montaj .

proprietăţile logistice ale produsului. infrastructura.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 165 .software logistic (tehnici de planificare).Factorii interni şi externi cu influenţă asupra logisticii de distribuţie Service-ul de livrare.geografia circulaţiei. .calitatea livrării. • Intra şi interorganizarea procesului logistic.pdffactory.politica întreprinderii Factorii externi întreprinderii: • Condiţii-cadru pentru procesele de transfer ale producţiei economice: . Factori logistici interni ai întreprinderii: • Nivelul sarcinilor şi ai posibiiiăţiior de realizare tehnică: .organizarea existentă .termenul de livrare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 164 Figura .şcolarizare Figura .flexibilitatea livrării. ca instrument al politicii de marketing.structura în timp şi spaţiu a utilizării produselor.pdffactory. . .mărimea întreprinderii .stadiul de dezvoltare a conceptului logistic.promptitudinea livrării. . Eficienţa logisticii Factorii interni ai întreprinderii: . . . • Comportamentul colaboratorilor şi cunoştinţele sub aspect logistic.cantitatea de bunuri (mărfuri).faza de vânzare) . .sediile de producţie existente .condiţii politice şi legislative. • Condiţii-cadru de tehnologie logistică şi instituţionale pentru procesul de transfer: . ambalare.piese de schimb . trebuie să contribuie la formarea şi menţinerea clienţilor. . mijioacele de circulaţie şi tehnologia mijloacelor ajutătoare.drept de schimbare (înlocuire) . . . între structurile funcţionale ale procesului logistic are loc o reacţie de feed-back.hardware logistic (transport.Service-ul de livrare ca element al service-ului prestat clientului Într-o abordare sistemică.utilitatea serviciilor de livrare. depozitare. Componentele service-ului de livrare sunt: .întreţinere .structura spaţială şi de timp a disponibilităţii mărfurilor. pusă în valoare de schema prezentată în figura următoare: PDF created with pdfFactory trial version www. PDF created with pdfFactory trial version www. • Condiţii-cadru de orientare a necesarului pentru procesul de transfer: . informatică).

Există. astfel încât să nu apară goluri de stoc în depozitele de distribuţie.compatibilitatea sistemelor logistice promovate de producător. pusă în valoare de cantităţile şi natura sortimenîelor solicitate. . .pregătirea comenzii. precurn şi a relaţiilor dintre logistică şi componentele de bază ale mixului de marketing. .încărcarea şi transportul.disponibilitatea livrării. sub care nici un ofertant nu poate să organizeze service-ul de livrare. El este condiţionat de timpii pentru: . ◊ Flexibilitatea livrării se caracterizează prin: .precizia livrării.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 166 5.3 .Service-ul de livrare Termenul de Promptitudinea Calitatea livrării Flexibilitatea livrare livrării Desfăşurarea Disponibilitatea Precizia Starea Modalitatea ireproşabilă a livrării livrării livrării de livrare activităţii de livrare Informaţii Compatibilitatea sistemelor logistice Figura 3.lotizaroa comenzii (formarea unităţilor de ambalaj). un nivel de service minimal.informaţiile asupra stadiului pregătirii comenzilor. .modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unităţilor logistice: palete. pentru că fără o măsură minimă a calităţii prestaţiilor nu se poate desface nici un produs. . de cel comercial şi de cel de producţie.Componentele service-ului de livrare ◊ Termenul de livrare se referă. . ◊ Promptitudinea de a livra poate fi măsurată prin. indubitabil.3. cu sistemul logistic de aprovizionare al clientului. ◊ Calitatea livrării este pusă în valoare prin două aspecte: . în decursul secolului XX şi la începutul secolului XXI. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING În prezent. logistica este un domeniu de studiu distinct. . respectiv asupra posibilităţilor de livrare. separat de cel de marketing. .starea livrării. iar la nivelul multor organizaţii un departament special. .predarea comenzii de către client. respectiv evitarea apariţiei lipsurilor cantitative la unele produse în unitatea de timp.pdffactory. . numai la timpul de livrare dependent de distribuţie. Este oare logistica independentă de marketing? Prezentul capitol oferă o imagine a relaţiitor dintre logistică şi marketing. containere.capacitatea de re aproviziona re în intervalele de timp stabilite. în acest context. respectiv asigurarea unei structuri a acesteia în concordanţă cu comanda efectuată. PDF created with pdfFactory trial version www. respectiv de ieşire din depozit.depozitarea produselor la client.

Cele mai importante tendinţe care s-au manifestat în perioada respectivă an fost: extinderea pieţelor. alţii au susţinut ideea apartenenţei log-isticii la domeniul marketingului. această relaţie dintre logistică şi marketing nu a fost însă permanentă.5. Obiectivele şi deciziile din domeniul logistic sunt indisolubil legate de cele de marketing. marketingul şi logistica au fost definite şi integrate din punct de vedere conceptual. ca domeniu distinct. Cei doi specialişti americani au identificat patru etape de evolutie: perioada conceptualizaării. La prima vedere un fapt evident. În a doua jumatate a secoluiui XIX. O periodizare interesantă a dezvoltarii istorice a marketingului şi logisticii este cea realizată de W. domeniul logisticii a trezit interesul mediului universitar. cu scopul de a crea o reţea de distribuţie pentru propriile produse. pentru abordarea anumitor segmente de piaţa. În primele decenii ale secolului XX. b. concentrarea populaţiei în mediul urban şi dezvoltarea accentuată a producţiei. la începutul secolului XX. Piaţa aparţinea vânzătorilor. c. Raporturile dintre logistică şi marketing au constituit obiectul multor controverse. Importanţa acordată logisticii (de fapt distribuţiei mărfiurilor) era mult mai mare decât cea asociată strategiilor de marketing cum sunt strategia de preţ sau diversificarea produselor. loc şi posesie. îndeplinirea obiectivelor de marketing impune existenţa unui sistem logistic capabil să ofere utilităţile de timp. În timp ce unii specialişti au considerat că logistica a dobândit dreptul de a exista independent. Aceasta perioadă a coincis cu perioada canceptualizării marketingului. Deopotrivă firmele prelucrătoare şi cele agricole an început să solicite în mai mare măsură serviciile intermediarilor. Funcţiile intermediarilor au constituit una dintre temele majore din aria distribuţiei.3. perioada integrării. perioada dezintegrării (separării) şi perioada reintegrării. atât sub aspectul satisfacerii necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor. Până în anii '50. care au fost abordate de specialiştii de marketing. Trecerea de la producţia manufacturieră la producţia industrială a impus identificarea unor mijloace mai rapide şi mai eficiente de deplasare a materiilor prime şi produselor finite. în anii '50 şi '60. perioada dezintegrării (separării). perioada integrării. practicienii şi teoreticienii au inceput să considere că marketingul şi logistica sunt activităţi .1. Decalajul PDF created with pdfFactory trial version www. Treptat. Stock. În plus. în condiţiile în care cererea consumatorilor depăşea oferta disponibilă. sunt puse bazele conceptuale ale distribuţiei. EVOLUŢIA ISTORICĂ A RELAŢIILOR DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING Proiectarea şi funcţionarea oricărui sistem logistic are ca element de referinţă un anumit nivel de servire a clienţilor.pdffactory. Harris şi J. perioada conceptualizării. consecinţele revoluţiei industriale au determinat cristalizarea conceptuluide distribuţie. In esentă semnificaţia acestor etape a fost următoarea: a. Astfel.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 167 dintre necesităţile firmelor şi stadiul incipient al investigaţiilor referitoare la distribuţia mărfiirilor a generat întrebări privind cauzele absenţei unor studii sistematice în domeniul distribuţiei. odată cu apariţia marketingului. cât şi din perspectiva profitabilităţii. pe parcursul evoluţiei lor. dorite de clienţi. Se remarcă originea timpurie a preocuparilor în domeniul distribuţiei.

• inter-relaţiile dirrtre logistică şi alte domenii dectât marketingul. aprovizionarea. Comunicarea cu alte domenii. precum şi PDF created with pdfFactory trial version www. Exista convingerea că firmele trebuie să investească mai mult în marketing. Efectul secundar al acestei revoluţii în marketing a fost apariţia unei viziuni înguste. în special cu producţia şi finanţele. logistica preia numeroase concepte şi instrumente din alte domenii.pdffactory. finanţele şi contabilitatea. se realizează în arii cum sunt: controlul stocurilor. Managerii de marketing erau interesaţi. stabilirea rutelor de transport. de asemenea. Principalii factori care au generat această nouă perspectivă au fost urmatorii: • economiile potenţiale de costuri în domeniul logisticii. Această tendintă era în totală opoziţie cu evoluţia marketingului. de foarte puţine firme. d. în vederea creşterii profitabilităţii. bugetele flexibile şi măsurarea performanţelor. care punea accentul numai pe orientarea spre consumator şi structura organizatorică. a însemnat focalizarea asupra consumatorului. În consecinţă.şi discipline distincte. • dezvoltarea conceptului şi orientării de marketing. perioada reintegrării. cum sunt managementul. Relaţiiie dintre logistică şi cererea pieţei sau satisfacţia clienţilor nu erau clar definite şi erau considerate. În aceeaşi perioadă. În privinţa logisticii. • imaginea aplicativă a logisticii . programarea mijloacelor de transport. de crşterea eficienţei.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 168 prin dezvoltarea distribuţiei fizice. se desfăşoară un proces de reintegrare a marketingului şi logisticii. fără ca. punând accentul în primul rând pe sporirea eficacităţii activităţilor de marketing. proiectarea şi amenajarea depozitelor. cele două funcţii să fie întotdeauna corelate. pentru a obţine rezultate de piaţă mai favorabile. Reducerea costurilor a devenit o prioritate pentru managerii de producţie şi financiar-contabili. la nivelul firmelor. se considera cădesfăşurarea activităţilor cu cel mai mic cost ar conduce la cea mai înaltă eficacitate. diverşi specialişti în domeniul afacerilor au sesizat nevoia de a se concentra asupra creşterii eficienţei prin îmbunătăţirea planificării şi coordonării. prelucrarea comenzilor.Aspectele asupra cărora s-a concentrat atenţia specialiştilor în domeniul logisticii reflectau o orientare practică accentuată. ceea ce facilitează analiza costurilor logistice şi apariţia conceptului de sistem logistic integat. în anii '50 şi '60. Abordarea sistemică promovată în managementul general este aplicată în mediul logistic. mutaţie de esentă în gandirea de marketing. managementul depozitelor etc. În paralel cu noul concept de marketing. Începând din anii '80. în domeniul cercetării academice. care era marcată de teoretizare.În activităţile şi deciziile logistice sunt utilizate. un subiect relevant. urmatoarele concepte: costurile standard. apare şi evoluează conceptul de distribuţie fizică. Orientarea spre noul concept de marketing. Cele mai importante vizau alegerea amplasamentului depozitelor. din ce în ce mai frecvent. Abordările de marketing pragmatice se aflau pe un plan secundar. Această stare de fapt este .

Integrarea logisticii şi marketingului are un dublu efect. situaţia este adesea diferită.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 169 Eficacitatea operaţiunilor logistice trebuie să fie evaluată în raport cu obiectivele care stabilesc performanţa de marketing a firmei. Pentru domeniul logistic. Reducerea costurilor pentru creşterea eficienţei este necesară pentru sporirea profitabilităţii organizaţiei. marketingul oferă utilităţile de timp. reducerea duratei de pastrare a produselor în stoc. numeroşi practicieni au considerat logistica drept o sursă de costuri. marketingul şi logistica nu trebuie să fie privite separat în cadrul firmei. În timp ce eficienţa înseamnă desfaşurarea unei activităţi într-un mod potrivit. contribuţia logisticii la obţinerea succesului de piaţă. Perspectiva focalizată asupra costurilor a generat implicit preocuparea de reducere a costurilor logistice.pdffactory.confirmată de spaţiul tot mai amplu acordat logisticii in manualele de marketing. procedee noi de manipulare a materialelor etc. Prioritatea acordată eficienţei s-a concretizat în mai bună utilizare a mijloacelor de transport. dezbaterea aspectelor logistice în publicaţiile de marketing şi preocupările membrilor asociaţiilor profesionale de marketing. eficienţa nu poate fi unica "măsură a tuturor lucrurilor". 5. la justa valoare. Este necesară considerarea sitmultană a eficacităţii activităţilor. În caz contrar. loc şi posesie solicitate de clienţi. Cauza este faptul că managementul frmei nu consideră. Marketingul poate îndeplini în mai mare măsură rolul de componentă a strategiei globale a firmei. Activităţile de natura logistică sunt considerate adecvate numai în masura în care concordă cu strategia de marketing a organizaţiei. aplicarea conceptelor de marketing referitoare la comportamentul consumatorului/utilizatorului facilitează îndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului. Există însa pericolul de a crea un sistem logistic ce functionează cu cheltuieli minime. Avantajul competitiv al firmei pe piaţa în care operează este condiţionat de urmărirea concomitentă a eficienţei şi eficacităţii logistice. este ignorată o sursă reală de avantaj competitiv şi există riscul unui decalaj nefavorabil. Separarea logisticii de marketing nu este benefică pentru firmă. Un astfel de sistem are efecte negative directe asupra poziţionării firmei pe piaţă. deciziilor şi activităţilor din domeniul logisticii şi marketingului.2. lajumătatea deceniului al nouălea. PDF created with pdfFactory trial version www. asupra relaţiilor cu clienţii. este necesară corelarea obiectivelor. . numărului de clienţi şi cotei de piaţă. În consecinţă. responsabilitatea operaţiunilor logistice revenea compartimentelor de marketing în 20% dintre firme. practicienii au pus accentul pe creşterea efcienţei activităţilor logistice. În privinţa eficacităţii. eficacitatea echivalează cu realizarea activităţii potrivite. Cu ajutorul logisticii. Obiectivele referitoare la eficienţa activităţii nu sunt un lucru nou pentru majoritatea organizaţiilor. Au acceptat aceste costuri deoarece activităţile de natură logistică erau absolut necesare pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. dar este incapabil să asigure nivelul de servicii logistice solicitat de clienţi. Totodată. În esenţă. prin minimizarea resurselor implicate.3. Orientarea de marketing permite logisticii obţinerea unui avantaj competitiv în privinţa satisfacerii cerinţelor clienţilor. faţă de cerinţele clienţilor. INTERFAŢA DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING În mod tradiţional. În SUA. La nivelul fiecărei organizaţii.

vânzarea personală publicitatea. Relaţiile de interfaţă dintre logistică şi marketing sunt explicate de unii specialişti prin faptul că logistica are sarcina de a asigura satisfacerea efectivă a cererii generate de marketing. Existenţa interfeţei este rezultatul separării activităţilor firmei în diferite diviziuni organizatorice (departamente. În esenţă. Este necesară considerarea logisticii şi marketingului drept resurse strategice. compartimente. care vor fi cel mai bine valorificate ca parţi ale unui plan strategic global. care contribuie la crearea cererii. Marketing • cercetări de marketing • managementul forţei de vânzare • stabilirea mixului de produse etc Interfaţa dintre logistică şi marketing dobândeşte astfel o importanţă deosebită pentru managementul fiecărei organizaţii. Satisfacerea cererii şi oferirea nivelului dorit de servicii pentru clienţi este posibilă datorită activităţilor . deoarece obiectivele corespunzătoare unei anumite funcţii devin prioritare în raport cu obiectivele generale ale firmei. Activităţi de interfaţă • aprovizionarea • stabilirea obiectivelor de marketing • localizarea depozitelor • proiectarea produsului • managementul stocurilor • stabilirea preţurilor • onorarea comenzilor etc.Logistică • manipularea materialelor • depozitarea produselor finite • controlul stocurilor etc. Abordarea activităţilor de interfaţă din perspectiva unei singure funcţii poate conduce la rezultate suboptime pentru firmă. Principalele activităţi de marketing. la nivelul organizaţiei. conceptul de interfaţă se referă la acele activiăţi care nu pot fi conduse în mod eficace în cadrul unei singure arii funcţionale. merchandisingul şi stabilirea preţurilor. sunt urmatoarele: dezvoltarea produsului. Managementul eficace al activităţilor presupune dezvoltarea cooperării între funcţiile organizaţiei. promovarea vânzărilor. servicii).

a gradului de acoperire teritorială. utilizare. decizie care determină gradul de implicare a propriei firme în activităţile de distribuţie fizică. • proiectarea campaniilor de promovare a vânzărilor . deoarece poate influenţa capacitatea firmei de a oferi clienţilor un serviciu logistic rapid.logistice de depozitare. a volumului PDF created with pdfFactory trial version www. • localizarea depozitelor . transport. reaprovizionare continuă şi reaprovizionare automată. • stabilirea preţurilor . ca urmare a revoluţiei informaţionale. ariei teritoriale şi cantităţii de produse vizate. Din perspectiva logisticii.sub aspectul intervalului mediu de timp de la primirea comenzilor de la client până la livrarea produselor la client. comunicare şi management al materialelor. răspuns rapid. care permite aplicarea aranjamentelor operaţionale de tip "just-in-time". • onorarea comenzilor clienţilor .prin modalităţile de reducere la minimum a stocurilor şi costurilor de stocare.în special în privinţa momentului de declanşare. Exemple de activităţi de marketing aflate la interfaţa cu logistica pot fi considerate următoarele: • stabilirea obiectivelor de marketing . management al stocurilor.pdffactory. asigurarea . precum şi a activităţilor logistice care influenţeaza în mod nemijlocit performanţele de marketing.prin posibilităţile de recuperare a investiţiilor din domeniul logistic şi de asigurare a dezvoltării infrastructurii logistice capabile să asigure nivelul dorit de servire a clienţilor. Influenţa lor se exercită asupra nivelului serviciului oferit clienţilor şi asupra profitabilităţii organizaţiei.rnai precis. activităţile de interfaţă care pot fi conduse mai eficace prin corelarea lor cu activităţile de marketing sunt extrem de numeroase. ca şi a gradului de utilizare a acestora. precum şi a periodicităţii livrărilor. • alegerea canalelor de marketing .ca urmare a influenţei sale asupra capacităţii firmei de a îndeplini cerinţele clienţilor sub aspectul cantităţii şi calităţii produselor.care contribuie la înlăturarea deteriorării mărfurilor pe parcursul fluxurilor logistice. • ambalarea de protecţie a produselor . Managementul eficace al activităţilor de interfaţă face necesară urmărirea permanentă a activităţilor de marketing care au un impact direct asupra domeniului logistic.respectiv alegerea pieţei/segmentului ţintă. obiective care determină amploarea şi valoarea resurselor logistice (proprii şi/sau atrase) necesare. care impun un anumit nivel al efortului logistic. selectarea tipurilor de intermediari (cu funcţii complete sau limitate) la care va apela firma pentru vânzarea produselor sale.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 170 vânzărilor şi nivelului de servire a clienţilor. Din această categorie de activităţi fac parte următoarele: • aprovizionarea . • managementul stocurilor .datorită influenţei sale asupra tipurilor de spaţii de depozitare şi mijloacelor de transport necesare. de a asigura disponibilitatea produselor într-un interval de timp scurt.fie amplasarea spaţiilor de depozitare de tip tradiţional (pentru păstrarea pe termen mai îndelungat a produselor). precum şi sub aspectul oferirii produselor comandate în cantitatea şi sortimentul solicitate de client. • proiectarea produsului . fie amplasarea centrelor de distribuţie.

pentru a evita reacţia nefavorabilă a clienţilor potenţiali. deoarece marja mare face posibile cheltuielile de promovare. promovarea şi distribuţia. Cea mai sofisticată formă de interacţiune este specifică situaţiilor în care fiecare componentă este astfel utilizată incât să sprijine întregul mix de marketing. Principalele componente ale mixului la care poate apela firma sunt produsul. pentru îndeplinirea obiectivelor sale. PDF created with pdfFactory trial version www. De exemplu. în menţinerea calităţii produselor în decursul circulaţiei lor în canalele de marketing. de posibilitatea specialiştilor din diferitele arii funcţionale de a utiliza în comun sistemul informaţional al firmei. de pildă. de regulă. preţul înalt este justificat de imaginea creată prin publicitate. precum şi a costurilor totale.3. Pe baza acestei reprezentări. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MIXUL DE MARKETING Conducerea eficientă şi eficace a sistemului logistic presupune analiza interferenţelor dintre logistică şi mixul de marketing. Complexitatea relaţiilor dintre logistică şi componentele mixului de marketing este amplificată de inter-relaţiile dintre componentele respective. respectiv distribuţia. • integrare. pe efectul multiplicator al armoniei dintre componente. • transportul mărfurilor . Aceste componente reprezintă mijloace pe care organizaţia le poate utiliza în mod profitabil. un bun de consum de calitate ridicată nu va fi.pdffactory. este asociată cu un nivel înalt al preţului de vânzare. pentru bunurile de consum. marketerii pot stabili nivelul investiţiilor în publicitate a carui depaşire nu conduce la crşterea suplimentară a vânzărilor. de diferenţierea mărcii proprii în raport cu cele existente. sporirea în continuare a vânzărilor poate fi susţinută prin intermediul unei alte componente a mixului.3. este necesară cunoaşterea reprezentării matematice a relaţiei dintre cheltuielile publicitare şi cantitatea de produse vândute.datorită rolului său în asigurarea utilităţilor de timp şi de loc solicitate de clienţi. În practică. comercializat prin intermediul unui detailist care oferă produse de calitate scăzută. De exemplu. preţul. Publicitatea intensnă. Dezvoltarea cooperării nu are însa efecte de durata atât timp cât managerii logistici şi managerii de marketing nu au o viziune strategică asupra propriei activităţi. Pe o treaptă superioară. Alternativele posibile sunt următoarele: • concordanţa (compatibilitate). Acest grad de interacţiune constă în corespondenţa logică şi utilă dintre două sau mai multe elemente ale mixului de marketing. Totodată. în funcţie de caracteristicile micromediului şi macromediului în care acţionează. . se situează interacţiunea activă şi armonioasa dintre elementele mixului. Armonizarea dintre logistică şi marketing este facilitată de progresele din domeniul tehnologiei informaţei. • sprijin tip "pârghie".com Distribuţia şi logistica mărfurilor 171 5. Mixul de marketing pune accentul pe sinergia elementelor sale structurale. Numeroase efecte ale interacţiilor dintre variabilele mixului de marketing nu au fost deloc cercetate sau au facut obiectul unui numar mic de investigării empirice. se constată existenta unor grade diferite de interacţiune între componentele mixului.nivelului "zero defecte". În condiţiile atingerii acestui nivel. cu impact direct asupra imaginii produsului şi firmei furnizoare. Îmbunătăţirea cooperării dintre logistică şi marketing nu este condiţionată de o restructurare organizatorică.

În cadrul firmei. Similar. .De exemplu. durata şi condiţile de depozitare. Relaţiile dintre logistică şi produs Intercondiţionarea dintre produs şi logistică se rezumă aparent la proiectarea sistemului logistic în funcţie de tipul produselor oferite de firmă. prin reducerea cu 1/4 inch a dimensiunilor unuia dintre produsele sale. Pentru fiecare variantă de produs. În funcţie de cererea exprimată de clienţii pieţei ţintă sistemul logistic trebuie să asigure disponibilitatea produselor solicitate. componentele şi/sau produsele finite necesare pentru a onora comenzile clienţilor săi. colectivele de dezvoltare a produselor noi pot identifica variantele care au costurile logistice cele mai avantajoase. Principalele aspecte ale relaţiei dintre logistică şi produs se referă la: a. Pe baza informaţiilor oferite de specialiştii în domeniul logisticii mărfurilor. la nivelul de calitate şi cu periodicitatea dorite de cumpărătorii potenţiali impune performanţe logistice caracterizate prin ritmicitatea aprovizionărilor cu inputuri de calitate corespunzătoare. ca element al mixului de marketing. în privinţa interacţiunilor produs-distribuţie şi preţ-distribuţie suportul empiric este limitat. dintre variabilele externe mixului. ci şi cu alte variabile. b. organizaţia obţine materiile prime. investiţiile în domeniul cercetării-dezvoltării. nu putea folosi integral capacitatea mijloacelor de transport. de pildă. personalul logistic poate furniza următoarele tipuri de informaţii: • disponibilitatea surselor de aprovizionare şi costurile aferente materiilor prime. Particularităţile produsului influenjează. modalităţile de manipulare etc. Oferirea de produse în cantităţile şi structura sortimentală. • costurile de transport şi depozitare corespunzătoare produsului fmit. care a obţinut economii anuale de 100. • costul service-ului postvânzare. Un exemplu relevant este cazul companiei Apple Computer. asigurarea inputurilor necesare. Caracteristicile produselor indică modul în care se va realiza distribuţia fizică a acestora. managementul personalului. în cazul exporturilor pe pieţele externe. materialelor şi componentelor necesare fabricării produsului.000 USD în privinţa cheltuielilor de livrare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 172 Practica logistică demonstrează existenta unor puncte suplimentare de interferenţă cu produsul. Fără o aprovizionare adecvată. • costul ambalării de protecţie. tipul mijloacelor de transport folosite. PDF created with pdfFactory trial version www. datorită dimensiunilor nefavorabile ale produselor ambalate. putem enumera: investiţiile de capital. 1. Componentele mixului de marketing nu interacţionează numai între ele.pdffactory. implicarea logisticienilor în proiectarea produsului. Un alt exemplu este cel al unei firme producătoare de bunuri de uz îndelungat. Prin activităţile de aprovizionare. managementul calităţii etc. care a constatat după ce a lansat produsul în fabricaţie că. nu există suport empiric pentru interacţiunea promovare-distribuţie. materialele. nu pot fi îndeplinite obiectivele referitoare la crearea de valoare pentru utilizatori.

Relaţiile dintre logistică şi preţ Deciziile privind preţurile de vânzare a produselor se fundamentează. Scurtarea ciclului de viaţă al produsului are repercusiuni directe asupra intervalului de onorare a comenzii. Industria computerelor şi cea a produselor electronice sunt exemple relevante. Ansamblul activităţilor logistice influentează totodată imaginea produsului şi a firmei. singura rezervă disponibilă de reducere a costurilor fiind distribuţia fizică. materialelor Si subansamblelor. intervalul de onorare a comenzilor. este propusă modificarea definiţiei intervalului de onorare a comenzii. până la clienţi. Mutaţiile înregistrate în domeniul tehnologic şi la nivelul cererii clienţilor au determinat reduceri semnificative ale ciclului de viaţă al produselor. a profiturilor scontate. După ce produsul a fost lansat în fabricaţie. • asigurarea condiţiilor de transport impuse de caracteristicile specifice ale produsului. munca sau materialele.pdffactory. • apelarea la procedee de manipulare. O componentă importantă a costurilor totale este reprezentată de costurile logistice. În plus. care să menţină integritatea mărfurilor. în spaţiile de depozitare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 173 devenit mai volatile şi uzura morală intervine în cazul multor produse la scurt timp de la momentul lansării lor. În acest scop. Impactul logisticii asupra produsului nu se rezumă la caracteristicile tangibile ale acestuia. referitoare la utilităţile de timp şi loc. distribuţia fizică a fost considerată ultima frontieră de reducere a costurilor. logisticienii trebuie să asigure păstrarea caracteristicilor sale. d. care facilitează ajungerea mărfii la client. Încă din deceniul al şaptelea al secolului XX. • respectarea vecinătăţilor admise. a factorilor concurenţiali şi caracteristicilor cererii pieţei ţintă. 2. În acest context.uneori subestimate.cele mai vizibile pentru firmă şi cele mai bine controlate.c. menţinerea calităţii produsetor. valoarea asociată produsului devine efectivă numai datorită serviciilor logistice. (ii) costurile legate de stocuri . până în momentul livrării produsului la client. în rândul cumpărătorilor actuali şi potentiali. pe pascursul fluxurilor fizice. Pieţele au PDF created with pdfFactory trial version www. dar care pot ajunge până la 1/3 din valoarea mărfurilor. (iii) costurile de funcţionare a sistemului logistic (costuri . deşi alocarea lor pe produse şi clienţi se face pe baza unor criterii aflate la latitudinea firmei. Este necesară considerarea intervalului de timp de la procurarea materiilor prime. de regulă. prin gradul de îndeplinire a aşteptărilor clienţilor. pentru a înlătura riscul depăşirii duratei ciclului de viaţă al produsului finit. ei se vor preocupa de aspecte cum sunt: • utilizarea unor ambalajele de protecţie adecvate tipului de produs. Costurile logistice pot fi împărţite în trei categorii majore: (i) costurile de transport şi manipulare . respectiv a duratei dintre primirea comenzii de catre fumizor şi primirea mărfii de către client. pentru a evita expirarea termenelor de garanţie (valabilitate). Logisticienii trebuie să diminueze intervaIul de timp de la procurare la livrare. • urmărirea intrărilor şi ieşirilor din spaţiile de depozitare. Se afirma că nu poţi reduce preţurile. pe baza costurilor firmei.

în funcţie de mutaţiile survenite în distribuţia teritorială a bazei de clienţi a firmei. "adesea dublul estimarilor managementului". În consecintă. (iii) imaginea mult mai clară asupra costului total. Dezavantajele conexe sunt legate de: (i) obţinerea de furnizor a unui venit net variabil de la o tranzacţie la alta. în condiţiile atragerii clienţilor situaţi la distanţe mai mari decât distanţa medie. în functie de distanţa la care se află clientul. (iii) un preţ de cumpărare mai mic pentru client. prin includerea în preţ a unor costuri de transport diferite. (iv) transferarea către client a responsabilităţilor legate de selecţia modurilor de transport şi de realizarea efectivă a transportului. (v) interesul firmelor care dispun de parcuri proprii de mijloace de transport şi care doresc să se PDF created with pdfFactory trial version www. în condiţii comparativ mai favorabile.privind personalul şi sistemul informatic) . în cazul clienţilor aflaţi la distanţe mai mari decat distanţa medie considerată. Avantajele specifice unui astfel de aranjament constau în: (i) uşurinţa calculării preţului de vânzare de catre furnizor. procurare a materialelor şi prelucrare a comenzilor. Acest mod de calcul generează fie absorbţia costurilor de catre furnizor. Încercarea logisticienilor de a raspunde aşteptărilor cumpărătorilor potenţiali se poate concretiza în efectuarea transportului la client. (iii) . fie apariţia unor costurl `fantomă". stabilit în funcţie de distanţa medie de la furnizor la clienţi. costurile logistice pot reprezenta 10-30% din valoarea vânzărilor. oferită clienţilor de firma vânzătoare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 174 aprovizioneze direct de la furnizor. este inclus un cost mediu de transport. suportate de clienţii situaţi la distanţe mai mici decăt distanţa medie. (iv) crşterea gradului de control al furnizorului asupra distribuţiei produselor sale către clienţi.pdffactory. în afara preţului unitar. în cadrul unei firme producdtoare. în preţul de livrare.care includ costurile de previzionare a cererii. Menţinerea preţului la un nivel relativ scăzut poate fi realizată prin practicarea unor condiţii de livrare conform cărora clientul este cel care suportă costurile de transport după ce preia mărfurile de la unitatea de producţie sau depozitul furnizorului ori dintr-un alt punct agreat de parţi. b. (ii) ignorarea preocuparilor clienţilor pentru costul total al mărfii descărcate la depozitul sau magazinul propriu. (iii) posibila pierdere a clienţilor care se reorientează spre furnizorii capabili să asigure şi livrarea produselor. care include şi costurile de transport de la furnizor. absenţa cheltuielilor de transport la client. planificare a producţiei. ca urmare a apariţiei unor decalaje la nivel regional sau naţional. respectiv a costului mediu de transport. preţul de livrare uniform. între preţurile practicate de clienţii intermediari (care cumpară mărfurile în vederea revânzării). (ii) necesitatea revizuirii periodice a preţului de livrare. Principalele avantaje ale unui astfel de sistem de calcul al preţului de livrare sunt următoarele: (i) extinderea ariei de acoperire teritorială a firmei furnizoare. Specialiştii consideră că. Impactul logistic asupra preţului de vânzare este determinat de factori cum sunt: a. (ii) plata aceluiaşi preţ de livrare de fiecare client. Printre dezavantaje se inscriu: (i) dificultăţile existente în aplicarea de către furnizor a unei politici a preţurilor uniforme la nivelul pieţei. (ii) obţinerea aceluiaşi profit net în urma fiecarei tranzacţii.

transport şi vânzare. PDF created with pdfFactory trial version www.). salarii etc. pentru a evita să ofere un nivel pe care clientul nu 1-a solicitat şi pe care nu este pregătit să îl plătească. 250 FF pentru conserve. comparativ cu situaţia onorării doar a 80% dintre comenzi. d.pdffactory. respectiv 20-30 FF/paleta. nivelul de servire logistică. Pentru firma vânzătoare. În cazul trecerii mărfii printr-un depozit. Reducerile de preţ sunt posibile ca urmare a economiilor de scară obţinute de firma vânzătoare. Livrarea rapidă a comenzilor presupune apelarea la servicii de transport premium. nivelurile înalte de servicii logistice corespund unui preţ mare pentru client.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 175 c. aceste costuri pot atinge 400 FF/tonă. costurile de transport de la ieşirea din fabrică la depozitul distribuitorului variază per paletă astfel: 100 FF pentru produsele alimentare destinate animalelor. înainte ca un camion să demareze. Numeroase firme distribuitoare uită de costurile fixe. De fiecare dată când se încarca un camion complet. pe piaţa franceză. (iv) dezinteresul clienţilor care doresc să realizeze economii de costuri prin aprovizionarea directă de la furnizor. pentru o firmă obişnuită. referitoare la nivelul de servire. cu tarife mai mari. 1500 FF pentru produse electrocasnice şi 2000 FF pentru aparate electronice "hi-fi". economii transferate parţial clientului care cumpară un volum mare de produse. întreţinere. Numeroase firme practică un sistem de discounturi cantitative. pentru a îndeplini astfel de comenzi. intervin costurile corespunzătoare distanţei parcurse. în primul rând. Firma furnizoare poate aplica un sistem de preţuri care să favorizeze comenzile de cantităţi mari de produse. aplicarea unor reduceri de preţ. Mai departe. Specificul relaţiei dintre nivelul de servire şi costurile logistice face ca. Preţul plătit de client este influenţat în mod hotărâtor de nivelul de servire logistică. sporirea nivelului de servire să necesite o crştere mai accentuată a resurselor utilizate şi costurilor logistice. este necesară o crştere a stocului cu 80% sau mai mult. Firma furnizoare trebuie să investigheze aşteptările reale ale clienţilor. Creşteri relativ mici ale obiectivelor referitoare la nivelul de servire a clienţilor pot mări substanţial costul menţinerii nivelului respectiv. Pe tipuri de produse. începând de la un anumit punct. considerarea costuritor fixe (amortizări. În urmă cu patru decenii. În consecinţă. în cazul în care volumul de mărfuri livrate este inferior volumului unei palete. intervine un cast fix înainte de livrarea la magazin. se adaugă un cost de manipulare de 20 FF/paleta. tranzacţiile în mari cantităţi determină scăderi relative ale costurilor legate de stocuri. În continuare. Onorarea comenzilor în 24 de ore de la primire impune menţinerea unui personal numeros la nivelul depozitului. De exemplu.apariţia unor conflicte cu clienţii care plătesc costuri "fantomă". pentru a onora 95% din comenzile clienţilor. 340 FF pentru biscuiţi. calcularea unui cost de transport presupune. s-a constatat că. cheltuielile fixe reprezinta 20-30 FF per paletă şi per tonă. de pildă 1FF/km. fapt cu consecinţe grave asupra profitabilităţii. În general. 1000 FF pentru băuturi spirtoase. 265 FF pentru detergenţi. Există mai multe tipuri de discounturi cantitative de stimulare a cererii: .

Imaginea firmei se poate deteriora în cazul în care noul produs intens promovat nu este disponibil pe piaţă. Companiile care se limitează la recunoaşterea priorităţii promovării se pot confrunta însă cu riscul unor pierderi semnificative în privinţa vânzărilor şi chiar cu eşecul noului produs. respectiv pentru cantitatea de produse care depăşeşte nivelul stabilit. suficiente pentru a cuceri rapid o cotă de piaţă importantă. Buna funcţionare a sistemului logistic are o importanţă deosebită. O firmă nu poate deveni profitabiliă şi nu se poate dezvolta dacă nu îşi controlează permanent costurile logistice. • discounturi necumulative . logistica şi promovarea sunt două arii complet diferite ale activităţii firmei. • discounturile exclusive . Caracteristicile competitive ale produsului nou nu sunt. afective şi comportamentale la nivelul clienţilor actuali şi potenţiali. Exemple de situaţii în care este absolut necesară corelarea logisticii şi promovării pot fi considerate următoarele: a. • discounturi cumulative .aplicate la întreaga cantitate comandată. poate determina pierderea loialităţii clienţilor. Este necesară susţinerea promoţională a produsului. cererea generată de firmă va fi valorificată de concurenţi. cealaltă vizează obiective cognitive. În plus. poate afecta poziţia şi imaginea firmei. PDF created with pdfFactory trial version www. când nu poate asigura aprovizionarea la momentul potrivit cu materiile prime. cu atât mai mult.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 176 3.de care clienţii beneficiază pentru fiecare comandă în parte. urmând ca preţul mai mic să fie utilizat numai pentru restul comenzii. asupra preţului de vânzare. în rândul clienţilor potenţiali. Presiunea exercitată de crşterea costurilor logistice. În timp ce una include totalitatea fluxurilor fizice ale produselor. este promovarea. Sporirea preţurilor peste nivelul practicat de concurenţi. în cazul în care este depăşită o anumita cantitate "prag" stabilită de firma vânzătoare. pe o piaţa intens concurenţală. pentru partea din volumul comenzii care corespunde cantităţii "prag". care presupune colaborarea logisticienilor şi marketerilor. pentru a stimula încercarea produsului. de regulă. lansarea noilor produse. Investiţia într-o campanie promoţională de lansare a noului produs nu este garanţia succesului. Relaţiile de colaborare trebuie să aibă un caracter permanent.ce presupun aplicarea preţului fără reducere.pdffactory. în condiţiile unei oferte similare de bunuri şi servicii. pentru a genera notorietatea şi imaginea dorită. Motivul îl constituie dezinteresul faţă de utililăţile de timp şi loc solicitate de client. materialele. de la producător la consumator. La prima vedere. Relaţiile dintre logistică şi promovare O altă componentă a mixului de marketing.calculate pentru ansamblul comenzilor efectuate pe parcursul unei anumite perioade. componenta cea mai importantă a mixului de marketing este promovarea. din cadrul ciclului de viaţă al produsului.• discounturile inclusive . crearea şi dezvoltarea imaginii firmei şi a produselor. în condiţiile în care firma nu este capabilă să asigure distribuţia fizică a produselor catre clienţi şi. Este bine cunoscut cazul . pe parcursul ciclului de viaţă al produsului. În etapa de introducere pe piaţă. stimularea cererii. componentele şi produsele necesare constituirii ofertei sale.

datorită creşterii excesive a costurilor. cu una mai puţin decât în campania promoţională. care a iniţiat o campanie intensă de promovare a vânzărilor.canalele de marketing şi distribuţia fizică. de reduceri ale valorii facturii sau de reduceri ale preţului de listă. . aplicarea discounturilor cantitative. brokeri. pentru produse pe care nu le cumpară de obicei. De asemenea. Jerome McCarthy şi acceptate de majoritatea teoreticienilor şi practicienilor. specialiştii firmei şi-au dat seama că volumul maxim care putea PDF created with pdfFactory trial version www. Distribuţia fizică se referă la fluxul fizic al produselor de la furnizor la client. conform definiţiei propuse de E. prin acordarea unui discount substanţial pentru fiecare comandă de 25 de cutii dintr-un anumit produs. este necesară identificarea la timp a disfuncţionalităţilor logistice care pot fi generate de alegerea cantităţii "prag". În cazul produselor cu circulaţie lentă.pdffactory. Canalele de marketing sunt constituite din ansamblul organizaţiilor independente. preţ şi promovare. 4. c. firma poate oferi produse gratuite acelor intermediari care cumpară o anumită cantitate sau care comandă un anumit articol. angrosişti. Clienţii beneficiază într-un interval limitat. înainte ca un numar suficient din noile aparate foto pe care dorea să le lanseze pe piaţă. diminuarea stocurilor existente. distribuţia este o componentă a mixului de marketing. Stabilirea cantităţii de la care se apelează la reduceri faţă de preţul de listă presupune colaborarea dintre marketeri şi logisticieni.). reprezentanţi ai producătorului. Submixul distribuţiei este proiectat pe baza celor două variabile de bază . Colaborarea între logisticieni şi marketeri în privinţa acţiunilor promoţionale trebuie să urmărească oferirea unor avantaje semnificative pentru clienţi. Reducerea de preţ este valabilă numai în cadrul perioadei anunţate şi numai pentru produsele existente în stoc. Organizaţia respectivă conta pe obţinerea de economii din prelucrarea comenzilor de volum mare. care a facut grşeala de a declanşa o campanie publicitară la scară nalională.firmei Kodak.componentă a mixului de marketing Numeroşi manageri consideră că logistica este doar o denumire sofisticată pentru un domeniu deja bine cunoscut . Campania a fost un eşec. Cauza cheltuielilor suplimentare au fost operaţiunile de manipulare a unor loturi neeconomice. care sunt implicate în procesul de asigurare a disponibilităţii produsului sau serviciului pentru utilizare sau consum (producător. detailişti etc.1. Sporirea volumului de mărfuri vândute poate fi realizată prin aplicarea unor discounturi cantitative. în special în etapele de maturitate şi declin ale ciclului de viaţă al produsului. Fig. Această perspectivă subestimează costul .distribuţia fizică .Distribuţia . S-ar putea crede că o simplă modificare de preţ nu are interferenţe cu logistica.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 177 fi încarcat pe o paletă era de 24 de cutii. 5. în condiţiile îndeplinirii obiectivelor de profitabilitate ale firmei. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie Alături de produs. sa fie disponibile în magazine.ce descrie circuitul produsului între producator şi client. În realitate. logisticienii pot propune marketerilor o campanie de promovare a vânzărilor pe o anumită perioadă de timp. Utilitatea unei bune planificări este demonstrată de exemplul firmei producătoare americane. b. Analizând pierderile.

com Distribuţia şi logistica mărfurilor 178 transport. Logistica include. De fapt. nivelul de servire fiind mai înalt în .). distribuţia . Pe termen mediu şi lung. Conform definiţiilor tradiţionale.numărul de unităţi de produs pe care le poate cumpăra clientul.deplasării şi stocării materiilor prime. Integrarea logisticii în mix ar corespunde accentului pus pe utilitatea de loc. informaţie. prin intermediul distribuţiei fizice. nivelul serviciului sporind odată cu abilitatea de a pune la dispoziţia clienţilor cantităţi mai mici de produse. proprietate. relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing. conform nevoilor acestora. În plus. promovare etc.pdffactory. produselor semifinite. Obţinerea unui avantaj competitiv durabil pe piaţă presupune coordonarea tuturor celor trei componente logistice. Această componentă a mixului se concentrează asupra segmentului din aval al circuitului mărfurilor. alături de distribuţia fizică. Toţi managerii pentru care logistica echivalează cu distribuţia fizică vor putea obţine o creştere a eficienţei logistice pe termen scurt. outputurile sistemului de distribuţie. crşterii excesive a stocurilor de produse finite şi a costurilor de PDF created with pdfFactory trial version www. respectiv aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei.intervalul de timp mediu în care clientul intră în posesia bunurilor comandate. promovare şi "place" (termen anglo-saxon care înseamnă loc). alte două componente.parte a logisticii este focalizată asupra fluxului produselor. iar corelarea lor face posibilă distribuţia eficientă şi eficace a produselor. ignoră cauzele întârzierii livrărilor.include variatele activităţi desfăşurate de firmă pentru a face produsul accesibil şi disponibil pentru clienţi. În fapt. costul planificării necesare şi al sistemului informatic utilizat. preţ. structura canalului de marketing trebuie să fie funcţională înainte de a considera strategia de distribuţie fizică. Cele două componente ale distribuţiei sunt interdependente. În cazul în care am redefini mixul de marketing astfel încât componenta distribuţie să fie îniocuită de binomul "canale de marketing (lanţ de aprovizionare-livrare) + logistică". ca o variabilă a mixului. Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt următorii: • dimensiunea lotului . materialelor. la momentul şi în locul solicitate de clienţi. un canal de marketing bine proiectat nu poate exista fără un flux eficient de produse către membrii canalului şi piaţa ţintă. cu ocazia unei comenzi. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie sunt reflectate de următoarele aspecte: a. eficienţa va depinde de rezolvarea problemelor structurate din amonte şi de la nivelul firmei. b. Performanţa sistemului de distribulie este evaluată în funcţie de nivelul de servire a clienţilor. în timp ce distribuţia fizică . Se afirmă că managementul canalelor de marketing este o componentă esentială a strategiei distribuţiei şi mult mai amplă în comparaţie cu managementul distribuţiei fizice. • timpul de aşteptare . Logistica nu este echivalentă cu domeniul distribuţiei şi nici cu cel al distribuţiei fizice. Totuşi. am facilita integrarea logisticii în marketing. în cantitatea potrivită. Din această perspectivă. logistica interacţioneaza în mod nemijlocit cu distribuţia. Managementul canalului de marketing se referă la toate fluxurile majore din cadrul canalului (produs. o astfel de abordare nu ar fi deloc discordantă în raport cu cei 4P ai definiţiei date mixului de profesorul american McCarthy: produs.instrument cheie al mixului de marketing . negociere.

în situaţia în care. furnizorul selectează tipuri de angrosişti şi/sau detailişti capabili să desfaşoare activităţile respective. asamblare. în marea lor majoritate. o firmă care vinde prin poştă este complet dependentă de agentul de facilitare a livrarii (serviciile poştale). servicii de comtmicare. este semnificativ faptul că indicatorii care permit evaluarea nivelului de servire aparţin. transportatori pentru produse speciale etc. (iii) furnizorii de servicii de sprijin .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 179 comenzi de bunuri şi servicii. Din perspectiva relaţiei logistică .care oferă servicii financiare. instalarea echipamentelor. De exemplu. În cazul în care nu dispune de resursele necesare pentru a realiza anumite activităţi logistice. (ii) ofertanţii de servicii funcţionale . sub aspectul gradului de dependenţă2 de operatori care oferă servicii funcţionale.care desfăşoară activităţi de transport.cazul intervalelor mai mici. capacitatea sistemutui de distribuţie de a onora PDF created with pdfFactory trial version www.radul de comoditate a cumpărării. domeniului logistic. Totuşi.proximitatea produselor pentru cumpărător şi g. alegerea canalelor de marketing este determinată de tipurile de funcţii tranzacţionale. în timp ce un lanţ de magazine care dispune de mijloace de transport proprii este independent. din perspectiva clientului. în general. firma poate face apel la participanţi primari cu funcţii limitate. Tipurile de servicii logistice solicitate de furnizor membrilor din avalul canalului de marketing depind de capacitatea proprie a firmei furnizoare de a îndeplini ea însăşi cerinţele cheie din domeniul distribuţiei fizice.Proiectarea sistemului de distribuţie al firmei este urmată de alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va apela. depozitare. în special. reparaţii etc. • serviciile suplimentare . servicii de asigurare. logistice şi de facilitare pe care trebuie să le îndeplinească membrii canalelor. • varietatea produselor . va utiliza ofertanţi de servicii funcţionale (depozite publice. În procesul de proiectare a canalelor de marketing. • descentralizarea pieţei (comoditatea spaţială) . d.producătorii.pdffactory. stabilirea tipurilor de canale de marketing. care constă în acordarea de credit. c. . Proiectarea oricărui sistem de distribuţie porneşte de la nivelurile de servicii solicitate de segmentele de piaţă ţintă.dimensiunea gamei sortimentale oferite de furnizor. angrosiştii. crearea sistemului de distribuţie presupune adoptarea unor decizii strategice. referitoare la tipologia canalelor de marketing la care va apela firma. pentru activităţile neîndeplinite de aceştia. În acest context.). sortare şi servicii de merchandising. detailiştii. preluare şi onorare a comenzilor. şi distribuţiei fizice. Firma furnizoare poate alege dintr-o mare diversitate de structuri de distribuţie fizică. servicii de cercetări de marketing şi consultanţă.gama de servicii de valoare adăugată. selecţia intermediarilor. firma poate considera următoarele categorii1 majore de participanţi: (i) participanţii primari . servicii de promovare. În funcţie de nivelul ţintă de servire a clienţilor. în structura corespunzatoare cerinţelor specifice ale clienţilor.distribuţie.

care să sporească prezenţa teritorială a produsului. • nivelul stocurilor pe care acceptă sa îl menţină din produsele furnizorului.distribulie nu se margineşte însa la distribuţia fizică. Relaţia logistică . de exemplu. Alături de aceste criterii se utilizează şi criterii de natura logistică. reputaţia pe piaţă. Strategic Marketing Channel Management. în prealabil. Capacitatea frmei de a oferi cantităţi tot mai mari din produsul respectiv este dependentă de funcţionalitatea sistemului de aprovizionare. New York. etapa de creştere a ciclului de viaţă al produsului. p. p.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 180 sistem de distribuţie viabil şi eficient. Identificarea. 1992. fumizorul trebuie să dispună de produsele necesare în cantitatea necesară. PDF created with pdfFactory trial version www. Etapa de crştere implică intensificarea eforturilor logistice. MeCalley. 5. Marketing Channel Development and Management. gradul de acoperire a pieţei. performanţele în domeniul vânzărilor. ritmul de dezvoltare.4. M. Coordonarea eficientă şi eficace a celor două arii ale activităţii firmei se raportează la obiectivele strategice specifice fiecărei etape a ciclului de viaţă al produselor. alături de orice altă firmă. N. evaluarea şi recrutarea membrilor potenţiali ai canalului de marketing au o importanţă critică pentru concretizarea strategiei de distribuţie într-un 1Donald J. ci şi adaptarea distribuţiei fizice la exigentele etapei de crştere. dezvoltarea unui sistem de distribuţie intensivă urmarşte valorificarea oportunităţilor pieţei şi creşterea vânzărilor. în funcţie de care va analiza capacităţile şi performanţele fiecărui intermediar. Bixby Cooper. CT. În cazul bunurilor de larg consum. pentru a îndeplini obiectivul strategic de maximizare a cotei de piaţă. fie intermediar. interesul pentru a coopera în programe comune cu furnizorul. 2 Russell W. Pentru evaluarea intermediarilor. Printre criteriile utilizate se inscriu următoarele: forţa financiară.Y. firma furnizoare stabilşte. de exemplu: • disponibilitatea unor facilităţi de depozitare adecvate pentru produsele furnizorului. • istoricul comenzilor şi plăţilor. 50. e. calitatea managementului. • posibilitatea schimbului electronic de date etc. la momentul dorit şi în locul potrivit. Quorum Books. 1992. Armonizarea relaţiilor dintre logistică şi elementele mixului de marketing trzbuie să constituie preocuparea comună şi permanentă a logisticienilor şi marketerilor. Apariţia sa .. gama sortimentală comercializată. GESTIONAREA CERERII ŞI PLANUL DE DISTRIBUŢIE Recent a apărut un nou domeniu de preocupare pentru management. distribuţia devine variabila prioritară a mixului de marketing. În această etapă. Westport. astfel încât produsul să acopere o parte tot mai mare a pieţei şi să fie accesibil unei mase mai mari de clienţi potenţiali. McGraw Hill Book Company. un set de criterii de importanţă diferită. Bowersox. Fie producător. 28-80.Nu toţi intermediarii de un anumit tip sunt capabili sau doresc să facă parte dintr-un canal de marketing. Expansiunea sistemului de distribuţie impune nu numai identificarea de noi intermediari. • existenla unui parc propriu de mijloace de transport.pdffactory.

unul din principalii susţinători ai acestor metode. Există multe tehnici de prognozare disponibile. punerea la punct a unor noi tehnologii. Pentru prognoza pe termen scurt a cererii US sunt adecvate numai metodele statistice. altele mai complicate. de asemenea. îmbunătăţirea produsului. reînnoirea comenzii. şi o prognoză decalată în timp. Una dintre problemele care apar se referă la faptul că unităţile de stocare (US) ce trebuie prognozate ca elemente cu cerere independentă sunt adesea foarte numeroase.se datorează în parte folosirii planificării cerinţelor de distribuţie (FCD). sistemul de procesare a PDF created with pdfFactory trial version www. fapt pentru care sezonalitatea sau ciclicitatea unei activităţi trebuie inclusă în orice prognoză. modificările apărute în cererea consumatorilor. nu şi pentru perioade mai lungi de timp şi aceasta întrucât piaţa este dinamică. În planificarea cerinţelor de distribuţie.pdffactory. Activitatea de prognoză a vânzărilor anticipează cererea. în cazul în care aceste prognoze s-au bazat numai pe datele din trecut sau pe cele prezente. putând interveni oricând factori care să modifice tendinţele din trecut sau pe cele din prezent. iar gestionarea vânzărilor impune luarea deciziilor în raport cu cererea înregistrată.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 181 comenzilor introduce cererile. PCD impune. Figura următoare ne prezintă relaţia dintre această perpectivă a managementului cererii şi sarcinile de planificare. metoda trebuie folosită cu multa atenţie. singurele elemente care sunt prognozate sunt cele în care cererea este independentă . procesarea comenzilor şi de gestionarea vânzărilor. Brown. despre capacitate în raport cu cererea şi constituirea stocurilor”. unele mai simple. Întrucât este posibil să nu existe alternative pentru utilizarea datelor anterioare legate de vânzări în scopul prognozei. PDF created with pdfFactory trial version www. substituirea produsului. rotaţia comenzilor. Noul tip de management este cunoscut în rândul specialiştilor sub denumirea de „managementul cererii”. O sursă de eroare potenţială într-o astfel de prognoză este presupunerea că evenimentele din trecut se vor repeta în viitor. pentru al cita pe R. O astfel de abordare poate fi acceptată pe termen scurt. intervenţia guvernului şi schimbările din economia naţională pot avea efecte însemnate asupra acurateţei prognozelor bazate pe extrapolare. de exemplu. În mod asemănător. cererea pentru toate celelalte elemente este calculată. Conceptul de management al cererii constituie o combinare între sarcinile de prognoză în domeniul vânzărilor. despre onorarea comenzilor. Managementul cererii „furnizează informaţii despre prognoza vânzărilor pe fiecare element în parte. expedierile parţiale. mai ales deoarece PCD impune o prognoză separată pentru fiecare unitate în parte.G. intrarea unui concurent străin pe o piaţă va da peste cap prognozele de vânzări ale firmelor existente pe respectiva piaţă. Aceste tehnici se bazează pe „proiecţia statistică a trecutului în viitor”.com . expedierile divizate.cu alte cuvinte. cerere în raport cu livrările de mărfuri. Spre exemplu.

produsul sau serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge în posesia clienţilor. datele referitoare la cererile utilizate în cadrul prognozelor vor fi corectate pentru a lua în considerare reînnoirea comenzilor. rolul managementului cererii este de a integra prognozele în cadrul planului de distribuţie. astfel încât efectele dinamice ale sistemelor să poată fi cuantificate în prognoza finală. CE REPREZINTĂ SERVIREA CLIENŢILOR ? Servirea clienţilor constă în oferirea produsului către clienţi. influenţat de mai mulţi factori. trebuie elaborate prognoze mult îmbunătăţite din punct de vedere al calităţii.1. contactul cu clientul şi sistemul de procesare a comenzii. Pentru păstrarea anonimatului. Cu alte cuvinte. managementul cererii poate fi perceput ca o componentă esenţială a planului de distribuţie. nivelul stocului şi durata de îndeplinire a comenzii. Altfel spus. Prognozarea Procesarea comenzilor Gestionarea vânzărilor Planificarea cerinţelor de distribuţie Planificarea necesarului de materiale Planificarea producţiei principale PDF created with pdfFactory trial version www. Una din tehnicile folosite cu succes poartă denumirea de „Prognoza Delphi". nici unul dintre experţii chestionaţi nu va cunoaşte identitatea celorlalţi membrii ai grupului. Dar oferirea produsului este un concept complex. tehnica statistică. Rezultatele fiecărui chestionar sunt utilizate pentru conceperea unui nou chestionar. substituirea produselor etc.Distribuţia şi logistica mărfurilor 182 Planificarea Figura – Managementul cererii Pentru strategiile de planificare pe termen lung. Aceasta este o metodă prin care se combină opiniile exprimate de un grup de experţi. În concluzie. astfel încât să se obţină o convergenţă a opiniilor experţilor. realizând o mediere între date.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 183 CAPITOLUL IV – STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENŢILOR 6. Prin urmare.pdffactory. prognozele vor trebui ajustate în funcţie de raţionamentul adoptat de manageri. servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor acestor factori care influenţează procesul de oferire a produsului sau serviciului către cumpărător. . prin intermediul utilizării chestionarelor. printre care putem include frecvenţa livrării. siguranţa livrării. Indiferent de tehnica folosită.

com Distribuţia şi logistica mărfurilor 184 Elementele anterioare tranzacţiei se referă la strategiile şi programele firmelor.Putem să livrăm marfa conform dorinţei clientului? • Procedurile şi corectitudinea facturării . în funcţie de produs. servirea clientilor trebuie clasificată în trei tipuri: 1 elemente anterioare tranzacţiei. serviciu sau piaţă. 3 elemente care apar după derularea tranzacţiei. Elementele care apar după derularea tranzacţiei vin în sprijinul utilizării produsului.Livrarea se efectuează în timp util. 2 elemente ale tranzacţiei propriu-zise.Cât este de uşor pentru client să întreprindă afaceri cu firma noastră? • Timpul de livrare şi flexibilitatea . alţi factori care să aibă un rol semnificativ.Care este calitatea mărfurilor în momentul în care acestea sunt recepţionate de clienţi? • Vizitele întreprinse de agenţii de vânzare . durata de îndeplinire a comenzii. Elementele tranzacţiei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate în îndeplinirea funcţiilor fizice ale distribuţiei. Nu numai că servirea clienţilor se ocupă de diverse aspecte ale modului în care se derulează operaţiile de afaceri.Cât de bine comunicăm cu clienţii în privinţa comenzilor lor? Desigur. cele mai importante fiind: • Durata de îndeplinire a comenzii .În mod evident. informaţiile legate de comenzi şi siguranţa livrării. Prin urmare.pdffactory. O astfel de perspectivă asupra servirii clienţilor ne readuce în atenţie gama de operaţii implicate în această activitate. De asemenea.Care este durata de timp între primirea comenzii şi livrarea mărfurilor? • Regularitatea şi siguranţa livrării .Există o cantitate sau o valoare minimă a comenzii? • Uşurinţa comandării. organizarea activităţii de service pentru piese de schimb şi reparaţii.Reprezentanţii de vânzări ai firmei noastre acţionează în calitate de „ambasadori” în procesul de servire a clienţilor? • Informaţii legate de comenzi . de exemplu.Cum rezolvăm plângerile şi reclamaţiile primite din partea clienţilor? • Condiţii privind mărfurile . procedurile de rezolvare a reclamaţiilor clienţilor şi de înlocuire a produselor necorespunzătoare. procesul parcurge anumite etape legate de cumpărarea propriu-zisă a unui bun sau serviciu. de exemplu la condiţiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire. PDF created with pdfFactory trial version www.Produsul comandat este disponibil în stoc? • Restricţii legate de mărimea comenzii . de fiecare dată? • Disponibilitatea stocurilor . ea pune accentul pe . o parte dintre elementele de mai sus vor fi mai importante decât altele şi pot apărea. disponibilitatea produselor. în acelaşi timp. ba mai mult. pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate. de exemplu: garanţia produsului. ca şi pentru flexibilitatea sistemului. există mai multe aspecte legate de servirea clienţilor.Este factura corect întocmită şi uşor de procesat? • Procedurile de reclamare .

servirea clienţilor reflectă importanţa acordată de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor. Abordarea bazată pe conceptul de activitate pune accentul pe managementul servirii clienţilor. Modul în care clientul este servit influenţează orice alte posibile achiziţii ale produselor şi serviciilor firmei noastre de către clientul respectiv. în timp ce un client nemulţumit îşi va exprima aceasta nemulţumire faţă de cel puţin 11 persoane. lanţului de aprovizionare-livrare. Astfel. Studiile asupra servirii clienţilor au demonstrat că un client satisfăcut va lăuda firma furnizoare numai altor trei persoane. Considerarea nivelului de performantă este focalizată asupra posibilităţilor de măsurare. 524. Unele definiţii au un caracter foarte larg. într-un mod eficace sub aspectul costurilor. De exemplu. până la o posibilă nouă achiziţie la sfârşitul ciclului de viaţă al produsului. Stabilirea componentelor servirii clienţilor şi cuantificarea nivelului de servire sunt indispensabile pentru succesul politicii logistice a firmei.importanţa servirii clienţilor.4 Conceptul de servire a clienţilor poate fi analizat din diferite perspective: (i) activitate. ca rezultantă a tuturor activităţilor desfăşurate de firmă. in "Annual Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management". pornind de la interesul iniţial manifestat de client faţă de produsele şi serviciile noastre. Servirea logistică face parte integrantă din servirea clienţilor. Eficacitatea conceptului de .3 Această abordare prezintă avantajul focalizării asupra laturilor calitative ale activităţii. în unele cazuri continuând cu servicii de intreţinere a echipamentelor sau alte forme de sprijin tehnic. Chicago. pentru o serie de practicieni. 6. Servirea clientilor este considerată un instrument concurenţial redutabil.1.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 185 este mai durabil decât avantajul generat de o reducere de preţ. Se porneşte de la premisa că valoarea potenţială a produsului devine efectivă numai în momentul în care produsul intră în posesia clientului. Servirea clienţilor se referă la asigurarea disponibilităţii produselor pentru clienţi. Customer Service Strategies. (ii) nivel de performanţă. 1983. Hanna.pdffactory. Servirea clienţilor reprezintă astfel procesul de oferire a unor beneficii semnificative în privinţa valorii adăugate. definirea conceptului este dificilă. 6. p. Dintr-o altă perspectivă.2. (iii) flozofie a managementului. Concurenţii pot imita o politică de preţuri. CONCEPTUL DE SERVIRE AL CLIENŢILOR Există numeroase încercări de clarificare a conceptului de servire a clienţilor. Avantajul competitiv oferit de îmbunatatirea nivelului serviciului 3 Randall I. COORDONATE CONCEPTUALE ALE SERVIRII CLIENŢILOR În timp ce importanţa servirii clienţilor este recunoscută de orice manager. Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clienţii la fel de bine sau mai bine decât concurenţii. însa nu intotdeauna o politică de servicii. servirea clienţilor înseamnă să creezi în mintea consumatorilor percepţia că organizaţia ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu uşurinţă. Aplicabilitatea sa este diminuată de varietatea interpretărilor ce pot fi acordate unei astfel de perspective. Alte definiţii pun accentul pe conceptele de proces şi de management al lanţului de aprovizionare-livrare. servirea clienţilor reprezintă lanţul activităţilor de vânzare şi satisfacere a cerinţelor clienţilor. servirea clienţilor este definită ca un ansamblu de activităţi intercorelate. datorită complexităţii aspectelor pe care le implică. PDF created with pdfFactory trial version www. care începe cu primirea comenzilor şi se incheie cu livrarea produselor la clienţi.2. Privită ca filozofie managerială.

• durata ciclului comenzii. Zinszer.2. PDF created with pdfFactory trial version www. Sunt planificate încă din stadiile pretranzacţional şi tranzacţional.servire a clienţilor presupune considerarea simultană a celor trei dimensiuni. LaLonde. respectiv capacitatea sa de a răspunde unor nevoi speciale sau neaşteptate ale clienţilor. produsul este susţinut adesea prin servicii care asigură obţinerea de către client a beneficiilor aşteptate. în planul de marketing sau planul logistic. care ar putea afecta servirea clienţilor. Componentele din această categorie prelungesc procesul de vânzare după momentul în care clientul a intrat în posesia produsului.pdffactory. Customer Service: Meaning and Measurements. Thomas G. a lost considerată succesiunea etapelor unei tranzacţii între vânzător şi cumpărător. Ill. în procesul de definire. 1976. 4 Bernard J. • starea mărfurilor la recepţie. • uşurinţa efectuării comenzii de client. The National Council of Physical Distribution Management. Cooper. Oferirea unui nivel de servire adaptat cerinţelor pieţei depinde însă de măsura în care firma reuşeşte să asigure managementul tuturor elementelor componente ale servirii clienţilor. După efectuarea cumpărării de client. sunt următoarele: . în vederea utilizării eficiente şi eficace a produselor firmei vânzătoare. care sunt determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei logistice. referitoare la politica de servire a clienţilor.. b. Chicago. 1988. Se referă la componentele servirii clienţilor. Elementele servirii clienţilor. • furnizarea de informaţii referitoare la stadiul onorării comenzilor. III. Principalele elemente care facilitează dezvoltarea unor bune relaţii între furnizor şi client sunt următoarele: • declaraţia scrisă. elemente post-tranzacţionale. Customer Service: A Management Perspective. Oak Brook. sunt incluse componentele care creează un climat favorabil servirii clienţilor. Paul H. LaLonde. • structura organizatorică necesară pentru aplicarea politicii de servire a clienţilor. elemente pretranzacţionale. • programele de pregătire a personalului firmei cliente.. Bernard J. Elementele pretranzacţionale sunt legate de politicile şi programele firmei. • planurile de rezervă pentru situaţiile de forţă majoră. The Council of Logistics Management. elemente tranzacţionale.2. care susţin produsul în utilizare. COMPONENTELE SERVIRII CLIENŢILOR Îmbunătăţirea servirii clienţilor este recunoscută ca o necesitate de numeroase organizaţii şi este inclusă ca obiectiv în planul lor de afaceri. care constituie cadrul necesar servirii clienţilor. Pentru stabilirea elementelor care definesc servirea clientilor. Noordewier.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 186 • flexibilitatea sistemului. Printre cele mai importante elemente tranzacţionale se înscriu: • disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de stoc). În această categorie. c. • precizia executării comenzii. Martha C. 6. Elementele servirii clienţilor au fost împarţite in trei categorii distincte : a.

pentru asigurarea protecţiei faţă de întârzierea livrărilor. Consecvenţa 20.pdffactory. În prezent. în afară de viteză. Această componentă a servirii clienţilor reflectă capacitatea firmei de a găsi soluţii adecvate.• oferirea unei garanţii pentru produs. etichetării etc. Capacitatea de redresare este influenţată favorabil de adoptarea unor planuri de . (vi) retragerea produselor. Reprezintă capacitatea firmei de a respecta o anumită durată a timpului de livrare. (ii) susţinerea unor programe unice de vânzări şi marketing. • flexibilitatea.Servicii de distribuţie fizică 1. Variaţia timpului de livrare determină creşterea costurilor la nivelul clienţilor. (viii) modificări aduse produsului pe parcursul existenţei sale în sistemul logistic. Timpul de livrare 16. Se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele speciale sau neaşteptate ale clienţilor. tot mai mulţi clienţi pun accentul pe o serie de elemente de natură calitativă: • consecvenţa. (v) discontinuitatea livrărilor. Reprezentanţii tehnici competenţi PDF created with pdfFactory trial version www. Timpul de prelucrare a comenzii 14. • capacitatea de redresare. Disponibilitatea stocului 17. sunt precizate numeroase componente ale servirii clienţilor. Variabilitatea duratei ciclului comenzii 5. • soluţionarea reclamaţiilor clienţilor. • instalarea produselor. ambalării. Timpul de asamblare a comenzii 15. Situaţiile tipice. (iii) introducerea unor produse noi. în cazul funcţionării necorespunzătoare a sistemului logistic. Tabelul 6. Servirea în situaţii urgente 6. Răspunsul la reclamaţii 2. Posibilitatea consolidării 19. • înlocuirea temporară a produselor în perioada reparaţiilor. . datorită constituirii unor stocuri de siguranţă suplimentare. • posibilitatea de returnare a ambalajelor de către client. • retragerea produselor defecte de pe piaţă. Disponibilitatea 7. Durata medie a ciclului comenzii 4. viteza este un element important de caracterizare a nivelului de servire. în privinţa mixării cu alte produse. O inventariere a acestora a condus la identificarea unui număr de 26 de servicii de distribuţie fizică . de-a lungul unui mare număr de cicluri de performanţă.1. În literatura de specialitate. (vii) asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit client sau o anumită piaţă. • efectuarea de reparaţii şi asigurarea de piese de schimb.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 187 În privinţa ciclului de performanţă al furnizorului. Restricţiile referitoare la mărimea comenzii 18. Procedurile de facturare 3. (iv) excluderea unor produse. care necesită un sistem logistic flexibil sunt următoarele: (i) modificarea temporară a destinaţiei de livrare a produselor.

fac parte componentele care au capacitatea să atragă clienţii şi să diferenţieze firma de concurenţi. Cercetările efectuate în domeniul servirii clienţilor au subliniat existenţa unor diferenţe în privinţa importanţei asociate de către agenţii de cumpărare ai firmelor. seriozitatea firmei 8. în special în cazul nesoluţionării rapide.elemente care asigură un avantaj competitiv şi elemente de "igienă". Se recomandă elaborarea unor planuri de rezervă pentru un anumit eveniment. Oferirea unor elemente de "igienă" a servirii . La stabilirea nivelului de servire a clienţilor este necesară considerarea diferenţiată a elementelor componente. pentru situaţiile de funcţionare necorespunzătoare. • seriozitatea. este disponibilitatea în stoc. Cooperarea PDF created with pdfFactory trial version www. Frecvenţa vizitelor agentului de vânzări 9. în funcţie de tipul de produs. sunt incluse componentele pe care clienţii se aşteaptă să le regăsească în oferta oricărei firme. În procesul de elaborare a politicii de servire a clienţilor.rezervă. în funcţie de rolul pe care îl îndeplinesc. Din prima categorie. cel mai important element. Elementele componente sunt clasificate în două categorii distincte .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 188 furnizoare este reflectată de capacitatea ei de a furniza clientului informaţii despre operaţiunile logistice şi stadiul onorării comenzilor.pdffactory. Condiţiile de vânzare 12 Formatul facturilor 25. în timp ce pentru materiale şi componente este caracterul constant al timpului de livrare. (ii) producerea evenimentului ar genera prejudicii majore. Se referă la capacitatea de a îndeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse şi de performanţă operaţională. Efectuarea de demonstraţii în cazul echipamentelor 22. Oferirea de servicii care nu sunt recunoscute ca semnificative de clienţi poate determina mărirea costurilor şi diminuarea competitivităţii firmei pe piaţa ţintă. (iii) aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate înainte de producerea sa. De exemplu. Ambalarea de protecţie 13 Starea fizică a produselor 26. elementelor componente. Disponibilitatea materialelor 10 publicate Informaţiile privind stadiul onorării comenzii 23. stabilirea ca obiectiv a oferirii unui număr cât mai mare de servicii poate fi nerelevantă sub aspectul rezultatelor. Precizia executării comenzilor 11 Stocul de rezervă în perioada promovărilor 24. dacă: (i) probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mică decât pentru evenimentele incluse în procesul de planificare obişnuit. Numărul şi tipul elementelor componente ale servirii clienţilor trebuie să fie determinate numai în raport cu cerinţele reale ale clienţilor. De asemenea. în cazul activelor fixe de valoare relativ mică. Uşurinţa efectuării comenzii 21. În a doua categorie.

com Distribuţia şi logistica mărfurilor 189 anul anterior. Printre unităţile cantitative utilizate frecvent.3. datorită reorientării clienţilor spre concurenţi. este necesară alegerea unităţilor de măsură. indicele numărului comenzilor executate complet în trimestrul curent. nivelul de servire a clienţilor poate fi măsurat în secţiune transversală sau longitudinală. în afară de stabilirea variabilelor ce urmează a fi cuantificate.Exemple de variabile de măsurare a servirii clienţilor Variabile absolute Variabile relative -numărul (volumul. În cadrul procesului de măsurare.pdffactory. pentru clientul potrivit. Operaţionalizarea conceptului de servire a clienţilor presupune măsurarea nivelului serviciilor oferite. În procesul de evaluare a performanţelor operaţionale. faţă de trimestrul anterior. în numărul total al comenzilor primite etc. Exemple de variabile ale servirii clienţilor sunt prezentate în tabelul 3. se înscriu: unitatea de ambalaj. ponderea comenzilor executate. Variabilele măsurate în secţiune longitudinală indică evoluţia în timp a capacităţii de servire a firmei. Este necesară asigurarea nivelului potrivit de servire. realizarea şi controlul procesului de servire a clienţilor. Variabilele măsurate în profil transversal reflectă situaţia servirii la un anumit moment. MĂSURAREA NIVELULUI DE SERVIRE În formularea sa tradiţională. Importanţa acordată în prezent servirii clienţilor impune completarea acestei formulări. permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienţilor care s-au ameliorat ori deteriorat în perioada de analiză. faţă de acelaşi semestru al anului anterior şi indicele duratei ciclului comenzii. De exemplu. se utilizează indici de variaţie ai variabilelor ce caracterizează nivelul de servire. misiunea logisticii este de a oferi produsul potrivit. pe piaţa potrivită. se recurge la unităţi de măsură cantitative sau valorice. cerinţele referitoare la elementele generatoare de avantaj competitiv şi de a evita ajungerea componentelor de "igienă" sub nivelul aşteptat.la un nivel inferior celui aşteptat are efecte nefavorabile asupra întregii afaceri.3. tona etc. în mod consecvent.2. Sistemul logistic al firmei trebuie să aibă capacitatea de a satisface. . Folosirea unităţilor de măsură valorice poate determina o serie de dificultăţi în cazul măsurării longitudinale a variabilelor.2. valoarea) comenzilor primate -numărul (volumul. în anul curent faţă de PDF created with pdfFactory trial version www. Sub aspect temporal. În funcţie de variabila analizată. în starea potrivită. valoarea) comenzilor anulate -numărul liniilor de produse anulate -timpul de la primirea comenzii. nivelul stocului în tranzit. la . în situaţia unor modificări ample ale preţurilor. kilogramul. la timpul potrivit. Ca exemple pot fi considerate: numărul articolelor la care se înregistrează rupturi de stoc. Cuantificarea performanţei operaţionale facilitează planificarea. indicele de variaţie a numărului reclamaţiilor primite în semestrul curent. linia de produse. valoarea) returnărilor de produse -numărul rupturilor de stoc -numărul (volumul. Variabilele utilizate pentru măsurarea nivelului de servire sunt fie mărimi absolute. în locul potrivit. 6.2. fie relative. Tabelul 6.

în situaţia în care este urmărită evoluţia nivelului de servire pentru un anumit articol. în numărul total al comenzilor primite -ponderea comenzilor executate într-un anumit număr de zile de la data primirii -ponderea comenzilor clienţilor. Un grad înalt de agregare a datelor poate camufla problemele de servire existente la nivel de produs. în numărul total al comenzilor primate -ponderea comenzilor executate în mod corect. COMPONENTE MAJORE ALE SERVIRII CLIENŢILOR . PDF created with pdfFactory trial version www. de exemplu.livrarea mărfii de firma vânzătoare -timpul de la primirea comenzii de furnizor. în durata ciclului comenzii -ponderea reclamaţiilor primite pentru un anumit produs.la primirea mărfii de client -numărul (valoarea) reclamaţiilor primite -numărul (volumul. valoarea) comenzilor executate în regim de urgenţă -numărul comenzilor expediate în stare incompletă -timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic -ponderea articolelor inexistente în stoc. (v) marca. în numărul total al reclamaţiilor clienţilor -ponderea retururilor. (vii) clientul. în volumul (valoarea) total(ă) a livrărilor Un alt aspect considerat în procesul de măsurare este gradul de agregare a datelor. (iv) produsul. care ajung în stare bună -ponderea timpului de asamblare a comenzii. Crearea unei baze de date adecvate este o condiţie esenţială pentru evaluarea şi controlul nivelului de servire a clienţilor.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 190 6. Un grad scăzut de agregare este preferat.pdffactory. Nivelurile de agregare posibile sunt următoarele: (i) firma în ansamblu. (iii) grupa de produse. (ii) zona de vânzări. în numărul total al articolelor din gama furnizorului -ponderea comenzilor executate. marcă sau client. Logisticienii optează pentru un grad înalt de agregare în cazul în care este necesară măsurarea nivelului de servire care caracterizează întreaga ofertă a firmei.3. (vi) comanda.

În cazul în care nu există anumite produse în stoc. Pentru măsurarea disponibilităţii produselor în stoc. care depăşeşte neajunsurile acestui aranjament logistic. În vederea satisfacerii cererii previzionate. Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs. firma constituie un stoc de bază. Cele mai frecvent utilizate sunt următoarele: a. este necesară apelarea la un stoc de siguranţă pentru a asigura protecţia faţă de variaţiile neaşteptate ale cererii sau de incertitudinea în privinţa intervalului de reaprovizionare de la furnizori. disponibilitatea reprezintă probabilitatea existenţei produselor în stoc. În plus. la nivelul depozitului principal. politica referitoare la stocuri se diferenţiază în funcţie de produs. 6. b. dintre care unul cu rol principal. Cu scopul de a eficientiza politica referitoare la stocuri. Pentru stabilirea nivelului stocului pe care firma îl va menţine din fiecare produs. sunt considerate contribuţia la vânzările şi profitul firmei. Un grad înalt de agregare a datelor prezintă dezavantajul unei abordări nediferenţiate a produselor.În funcţie de particularităţile cererii clienţilor vizaţi. precum şi particularităţile în privinţa vitezei de circulaţie. ciclul comenzii şi retragerea produselor de pe piaţă.pdffactory. Elemente cheie ale servirii clienţilor sunt disponibilitatea stocului. Majoritatea livrărilor sunt realizate din depozitul principal. firma poate recurge la un aranjament logistic bazat pe două depozite. În esenţă. Pentru creşterea disponibilităţii produselor în stoc. Politica firmei în privinţa stocurilor de produse este fundamentată pe baza cererii estimate. cu atât creşte volumul stocurilor din sistemul logistic. Executarea întregii comenzi este un avantaj semnificativ pentru client. firma va defini nivelul de servire pe baza elementelor componente care sunt percepute ca importante de clienţii respectivi. se apelează la mai multe variabile. Aşteptările referitoare la nivelul de servire şi gama de componente variază de la un segment de piaţă la altul. Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a produselor este influenţat în mod direct şi de numărul depozitelor pe care le utilizează firma. Cu cât numărul depozitelor este mai mare. în momentul în care sunt solicitate de clienţi. pentru a satisface integral comanda clientului. unele firme asigură un nivel înalt de disponibilitate pentru clienţii majori şi un nivel mai scăzut de disponibilitate pentru restul clienţilor. În cazul comenzilor frecvente şi în PDF created with pdfFactory trial version www. În afara acestui stoc. ci şi de tipul de client. Reflectă probabilitatea absenţei unui produs din stoc.3. frecvenţa rupturilor de stoc. Această variabilă poate fi măsurată pentru un anumit produs sau pentru ansamblul produselor oferite de firma vânzătoare. Măsurarea frecvenţei rupturilor de stoc pentru fiecare produs ia în considerare faptul că disponibilitatea anumitor produse are o importanţă critică pentru client. Măsoară mărimea sau impactul rupturilor de stoc în .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 191 cantităţi mici. Clientul poate fi dezavantajat de primirea comenzii sale în două tranşe distincte. probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ cu situaţia comenzilor mai puţin frecvente şi în cantităţi mari. indicele de execuţie. produsele sunt livrate de la depozitul secundar. în condiţiile unui nivel minim al investiţiilor în stocuri şi în spaţii de depozitare.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR ÎN STOC Una dintre componentele majore ale servirii clienţilor este disponibilitatea produselor în stoc.

Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clienţilor. fax. Din perspectiva clientului. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata ciclului comenzii presupune considerarea etapelor care se succed între momentul primirii comenzii de furnizor şi momentul primirii comenzii de client. Această variabilă este o măsură a disponibilităţii produsului în stoc. firma poate stabili un nivel înalt al indicelui de execuţie. Pentru produsele critice. Pentru furnizor. EDI (schimb electronic de date). Principalele etape ale ciclului comenzii sunt următoarele: a. transmiterea comenzii. telefon. Spre deosebire de frecvenţa rupturilor de stoc.3. DURATA CICLULUI COMENZII O componentă importantă a servirii clienţilor. O comandă este onorată în mod complet atunci când firma dispune de toate produsele solicitate de client în cantităţile cerute de acesta. Această componentă a ciclului comenzii constă în intervalul de timp dintre momentul în care clientul trimite comanda şi momentul în care furnizorul o primeşte. c.pdffactory. Există numeroase modalităţi de transmitere a comenzii. Reprezintă numărul situaţiilor în care firma este capabilă să onoreze integral comanda clientului. Ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca clientul să ajungă în posesia mărfurilor comandate. puse la dispoziiie de furnizor. Utilizarea faxului sau a unui software . Importanţa acordată de furnizor ciclului comenzii pentru îmbunătăţirea nivelului de servire este determinată de faptul căscăderea duratei şi consecvenţa în respectarea unui anumit interval stabilit generează avantaje notabile pentru clienţi.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 192 apelează la numerele de telefon gratuite. Indicele de execuţie este mai mic în cazul comenzilor frecvente şi în cantităţi mici. radio etc. realizarea la timp a comenzilor primite prin poştă poate fi dificilă. pentru transmiterea comenzilor. în situaţia unor iniervale mari de transmitere a comenzii. ciclul comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea comenzii către furnizor. Pentru un produs solicitat de un anumit client. Prin intermediul celor trei variabile se stabileşte nivelul de disponibilitate pentru fiecare produs din stoc.2. Obiectivele referitoare la indicele de execuţie pot fi diferenţiate în funcţie de caracteristicile cererii. în vederea satisfacerii cerinţelor clienţilor. Lipsa unui produs din stoc afectează nivelul de servire numai în situaţia în care firma primeşte comenzi de la clienţi. care focalizează atenţia managerilor logistici. dispozitive electronice. numărul livrărilor de comenzi complete. la primirea mărfurilor solicitate. este durata ciclului comenzii.decursul timpului. poşta. ciclul comenzii se declanşează în momentul primirii comenzii de la client. indicele de execuţie corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată de clienţi. deoarece diminuează stocul mediu necesar. Firma poate opta pentru o disponibilitate diferenţiată în funcţie de importanţa produselor şi clienţilor. alături de frecvenţa rupturilor de stoc şi indicele de execuţie. faţă de situaţia comenzilor cu frecvenţă mai mică şi de cantitate mai mare. indicele de execuţie se calculează ca raport între cantitatea livrată din produsul respectiv şi cantitatea comandată de client. Pentru furnizor. 6. Apelarea la poştă determină o durată mare a transmiterii comenzii şi variaţii care nu pot fi anticipate. respectiv prin agenţii de vânzări ai fiunizorului. Numeroase firme PDF created with pdfFactory trial version www.

comanda se transmite prin cuplarea acustică a dispozitivului electronic la un telefon. • operaţiunile de prelucrare sumară. • asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mărfurilor de la depozit la client. • înregistrarea tranzacţiei de către serviciul de contabilitate. Printre activităţile din această etapa se înscriu: • preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de depozitare. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii. cât mai repede posibil. • asamblarea comenzii. O metodă modernă care facilitează comenzile este cea bazată pe scanner. datorită unor rupturi de stoc. prelucrarea comenzii. Principalele activităţi pe care le presupune prelucrarea comenzii sunt următoarele: • verificarea corectitudinii şi integralităţii informaţiilor prezentate în comandă. furnizorul va notifica clientul în privinţa situaţiei existente. • informarea clienţlor în privinţa stadiului onorării comenzii. până în momentul în care mărfurile sunt încarcate în mijlocul de transport. Cu ajutorul unui scanner sunt citite codurile produselor în cazul cărora este necesara completarea stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii. Notificarea se poate realiza prin telefon. activităţile de prelucrare şi asamblare se pot derula concomitent cu o serie de activităţi PDF created with pdfFactory trial version www. • deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului. • consolidarea livrărilor direcţionate spre aceeaşi zonă. • pregatirea documentelor de livrare. fax ori mijloace electronice accesibile clientului. în funcţie de disponibilitatea produselor în stoc. la notificarea depozitului pentru livrarea mărfurilor comandate. în locul celor care lipsesc temporar din stoc. codul cu bare şi un dispozitiv electronic de efectuare a comenzii.com Distribuţia şi logistica mărfurilor . În cazul în care comanda clientului nu poate fi executată parţial sau integral. • stabilirea depozitului care va efectua livrarea şi informarea acestuia. Dupa citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite. • verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii. • emiterea facturii şi transrniterea sa firmei cliente. Rupturile de stoc în cazul produselor comandate sunt comunicate personalului care se ocupa de prelucrarea comenzilor. Se realizează în intervalul de timp de la primirea comenzii clientului. • transmiterea informaţiilor către compartimentul de vânzări.EDI permit diminuarea timpului de transmitere. • ambalarea eventuală a produselor. Firma fumizoare poate propune clientului să opteze pentru alte produse. Include toate activităţile care se desfăşoara din momentul primirii de către depozit a comenzii de livrare. b.pdffactory. • verificarea bonităţii clientului. preluarea şi asamblarea comenzii. c. Documentele iniţiale de livrare sunt modificate.

durata de executare a unei comenzi poate fi diferită de durata standard. respectiv cu pregatirea documentelor de livrare şi actualizarea stocului. controlul efectuării comenzilor de clienţi. pentru a nu afecta clienţii majori. 66. 5 Robert 6 James W. Se evită tendinţa de executare prioritară a comenzilor mici şi mai puţin complexe. 1993. livrarea comenzii. 115-127.193 desfăşurate în etapa de prelucrare a comenzii. p. Macmillan Publishing Company. Vol. comenzile clienţilor care au o contribuţie importantă la vânzările firmei vor fi prelucrate înaintea celor care provin de la clienţii marginali. • transmiterea comenzii la fabrică. Astfel. Pentru a diminua fluctuaţiile mari în etapa de prelucrare a comenzilor. ordinea de prioritate. Pentru respectarea unei anumite durate. Hassler. În etapa de livrare se pot include şi operaţiunile de încărcare a mărfurilor de furnizor în mijlocul de transport şi operaţiunile de descărcare la client. care îi contactează pe clienţi în mod periodic. În cazul primirii relativ simultane a mai multor comenzi.5Modul de aranjare a produselor în mijlocul de transport sau în container poate facilita preluarea mărfurilor comandate de către client. prin livrări de la furnizori. 2. No. în vederea onorării comenzii din stoc.preluarea periodică a comenzilor de un agent comercial care se deplasează la client.realizată de agenţi specializaţi în comunicarea şi vânzarea telefonică. procurarea stocului suplimentar necesar. C. Durata ciclului comenzii este un obiectiv distinct al servirii clienţilor. la o anumită dată. Johnson. 68 . 12. Ultima etapa a ciclului comenzii constă în intervalul de timp de la preluarea mărfii de către transportator. firma furnizoare poate recurge la următoarele politici de ajustare: a. până la ajungerea mărfii la client. Firma poate institui reguli de prioritate a executării comenzilor. 1991. New York. Brian Talbot. F. d. p. furnizorul poate influenţa programul de efectuare a comenzilor de clienţi. • lansarea unei comenzi de producţie şi livrarea directă de la fabrică la client. Wood. care influenţează nivelul servirii. Se pot considera urmatoarele variante: • executarea parţială sau integrală a comenzii de un depozit secundar al aceleiaşi firme. • propunerea unor produse substituibile. Principalele tehnici6 folosite în acest scop se referă la: • utilizarea forţei de vânzare de teren . Printre aspectele legate de livrare. În situaţia în care produsele comandate nu se află în depozit. b. e. este necesară identificarea altor modalităţi de satisfacere a cererii clientului. in "Journal of Business Logistics". pentru a reduce numărul solicitărilor care se acumulează în perioadele de vârf. 5`h edition. Donald F. Contemporary Logistics. Improving Customer Service Through Load Planning. ceea ce determină amânarea lansării comenzii până în momentul sosirii agentului respectiv. trebuie să fie considerată planificarea încărcăturii. • amânarea executării comenzii până la completarea stocului. • preluarea telefonică a comenzilor .

. p. care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de încredere. • crşterea complexitătii produselor. a condus la crearea unor centre de consultanţă pentru clienţi şi a determinat apariţia unor publicaţii guvernamentale pentru a explica modul în care consumatorii pot efectua reclamaţii. 3-4. standardele privnd starea comenzii.3. Pitman Publishing. în cadrul canalelor de marketing.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 194 • oferirea de discounturi . 7 Howard Abbott.pdffactory. returnarea şi înlocuirea produselor nesolicitate sau deteriorate. pentru a înlătura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului şi firmei vânzătoare. 1991. Acţiunea de retragere determină un flux al produselor dinspre aval spre amonte şi fluxuri informaţionale în ambele sensuri.com . c.4 Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan. Cauzele care impun o astfel de acţiune pot fi: defectele de calitate ale produselor. Pe plan mondial. ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare. d. • dezvoltarea mişcării numite "consumerism".aplicabile comenzilor efectuate de clienţi la o anumită dată stabilită de vânzător. creşterea puterii organismelor de reglementare şi mărirea penalităţilor pentru firmele care nu respectă prevederile legale. se apelează la una dintre urmatoarele modalităţi de acţiune: • rambursarea . Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor măsuri adecvate. PDF created with pdfFactory trial version www. 6.pdffactory. Capacitatea firmei de a retrage de pe piaţă produsele ce prezintă riscuri pentru consumatori/utilizatori poate fi considerată o componentă a servirii clienţilor. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIAŢĂ Logisticienii se confruntă uneori cu situaţii în care este necesară retragerea produselor de pe piaţă. sub influenţa următoarelor cauze7: • adoptarea la nivel naţional şi internaţional. Firma furnizoare stabileşte anumite condiţii referitoare la starea comenzii.rectificarea defectului produsului. metodele de distribuţie neadecvate. London. care are ca efect mărirea probabilităţii de eşec şi sporirea progresivă a aşteptărilor clienţilor.PDF created with pdfFactory trial version www. Este satisfacută în acest mod cererea unor pieţe de volum mic. cu costuri de transport mai mici. Managing Product Recall.schimbarea produsului cu un altul dintr-un lot corespunzător. • înlocuirea . cu scopul de a evita prelungirea nedorită şi costisitoare a ciclului comenzii.3. care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii. Permit realizarea unei livrări mai rapide de furnizor. retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuţie inversă. în schimbul produsului necorespunzator sub aspect calitativ. importanţa sa a cunoscut o tendinţă ascendentă. care a sporit gradul de conştientizare a consumatorilor în privinţa drepturilor lor. • repararea . Exemple de aspecte la care se referă standardele sunt ambalarea produselor. contaminarea produselor etc. În funcţie de produs. restricţiile privind mărimea comenzii. a legislaţiei referitoare la protecţia consumatorilor. Alături de reciclarea deşeurilor.restituirea sumei reprezentând preţul.

citati de Howard Abbott in "Managing Product Recall. p.înlaturarea integrală a produsului din canalul de distribuţie. Pe baza unei cercetari referitoare la retragerea produselor. pentru a ajunge la consumatorul/utilizatorul final. efectuate in SUA. Gradul de control asupra retragerii scade progresiv.Caracteristicile celor patru stadii Stadiul I Stadiul II Stadiul III Stadiul IV a. Pitman Publishing. specialiştii E. A Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan". Harrington. PDF created with pdfFactory trial version www. Opţiunea de retragere a produsului de pe piată este specifică situaţiilor în care produsul generează mari riscuri. Sunt clarificate astfel traseele pe care le parcurge produsul respectiv. 57-58 . Kamlet au propus un model cu patru stadii. Într-un canal de distribuţie indirect lung. Trasabilitatea produsului . (iv) consumatorii/utilizatorii. care indică fiecare mişcare în canalul de distribuţie. în . Este utilă trasarea unei diagrame a sistemului de distribuţie. Bunurile industriale. London. 8 E. Kearney Inc. care să indice canalele de marketing utitizate şi nivelurile acestora. Producătorul poate considera urmatoarele niveluri de retragere: (i) propriile depozite. deoarece clienţii se aşteaptă la astfel de acţiuni din partea furnizorului. Printre mijloacele care facilitează localizarea produselor se înscriu următoarele: codurile cu bare aplicate pe produs şi ambalaj.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 196 Tabelu1 6.3.pdffactory. în special a producătorului. Neîndeplinirea aşteptărilor clienţilor are ca efecte directe pierderea loialităţii lor şi o "promovare negativă". Planificarea retragerii .trebuie să fie asigurată atât în amonte (la furnizor).Distribuţia şi logistica mărfurilor 195 • retragerea totală . K. S.posibilitatea de identificare şi localizare .8 Caracteristicile fiecărei etape sunt prezentate în tabelul 6. Kamlet. sub aspectul siguranţei în consum/utilizare. pentru a evalua gradul în care firma este pregatită să se ocupe de produsele cu riscuri. care sunt distribuite prin canale directe sau canale indirecte scurte. 1991. Recuperarea din propriile depozite se desfaşoară sub controlul direct al firmei producătoare. sunt mai uşor de identificat şi localizat. A. 1989. (ii) angrosiştii. iar rata de răspuns mai mică. efectuată de clienţii nemultumiţi.. Retragerea produselor nu constituie o componentă a servirii care contribuie la crşterea avantajului competitiv al firmei.3. care sunt distribuite adesea prin canale indirecte lungi. etichetele detaşabile. (iii) detailiştii. cardurile de garanţie. pe măsura apropierii de nivelul final. Retragerea produselor poate fi considerată o componentă majoră a servirii clienţilor deoarece absenţa sa poate afecta drastic imaginea firmei şi vânzările sale. . in comparaţie cu bunurile de consum. Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer Products Industry.planificare informală . pe termen lung. Produsele care au ajuns deja la nivelul consumatorilor/utilizatorilor sunt cel mai greu de localizat şi recuperat. cu cât nivelul de retragere se apropie mai mult de consumator/utilizator. cât şi în aval (la clientul final). pe un eşantion de 529 firme din domeniul bunurilor de consum. Reprezintă însă un important factor de "igienă"în privinţa servirii. în cazul mărfurilor care prezintă riscuri iminente sau potenţiale. este necesară localizarea produsului în sistemul de distribuţie. S. T.3.politici limitate de evaluare şi reacţie. EDI (schimbul electronic de date) etc. Harrington şi K.3 În situaţia unei retrageri. cu atat costul operaţiunii este mai mare.

plan integrat cu managementul riscului .responsabilitatea şi autoritatea retragerii focalizate la nivelul directorului general -coordonator cu program parţial . Organizarea retragerii .plan oficial de management al riscului.program de acţiuni corective detaliat.plan oficial.relaţii de lucru limitate .care pune accentul pe controlul proactiv al calităţii . pentru acţiuni corective .plan oficial.cunoaştere şi înţelegere aprofundetă a reglementărilor .cazul produselor care constituie un pericol potenţial . dar nesofisticat. cuprinzător.comitet de retragere .comitet cu sarcini bine definite şi autoritare adecvată pentru îndeplinirea lor -purtători de cuvănt bine pregătiţi c.înţelegere corectă a reglementărilor aplicabile .comunicare eficace cu autorităţile de reglementare . cu autorităţile de reglementare . Cunoaşterea reglementărilor în vigoare -nivel scăzut de cunoaştere şi înţelegere a cerinţrlor legale şi riscurilor . sistematic şi testat b. pentru acţiuni corective .confirmare rutinieră .

(iv) fax. (ii) publicitate. • prezentarea simplă a defectului şi riscului. se recomandă o abordare specială. Modalităţile de notifrcare sunt diferite în funcţie de nivelul de retragere. • elemente de identificare a furnizorului. (vii) comunicate de presă etc.experienţă limitată în domeniul retragerii produselor -evaluări sporadice şi neoficiale ale gradului de pregătire pentru acţiuni corective . . În cazul clienţilor majori. Se recomandă ca notificările9 să includă: • un mijloc de a atrage atenţia.bună interacţiune cu autorităţile e reglementare d. eventual o ilustraţie. • instrucţiuni specifice privind acţiunile necesare. (iii) afişe la punctele de vânzare.urmate de modificările necesare e. Sistemul de urmărire a retragerii .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 197 Procesul de retragere presupune notificarea nivelurilor din avalul canalelor de distribuţie. respectiv contactarea directă de un manager al firmei care retrage produsele. (v) telefon. unde se află produsul.simulări periodice de retrageri .tehnici de urmărire inexistente sau relativ limitate .aplicabile . Activităţile de pregătire a retragerii .controale neprogramate -simulări periodice de retrageri -controale neprogramate. Notificarea se poate realiza prin: (i) scrisori. • orice restricţii privind utilizarea sau pastrarea. online PDF created with pdfFactory trial version www. • descrierea clară a produsului. • un cod sau o serie de identificare a lotului care prezintă defecte şi riscuri.pdffactory.tehnici de urmărire de nivel mediu -sistem sofisticat de urmărire a produselor -sistem ultramodern. (vi) vizite ale agenţilor comerciali sau ale reprezentantilor firmei.

manipularea. Retragerea produselor presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi logistice de transport. transportul. Componentele sistemului logistic trebuie să fie proiectate astfel încât să permită retrageri potenţiale. depozitare. în funcţie de tipul şi starea produsului. se pot utiliza serviciile unor operatori specializaţi. d. op. logisticienii trebuie să fie capabili să determine cantităţile aflate în diferitele puncte ale sistemului de distribuţie. Spre deosebire de situaţia distribuţiei produselor la clienţi. p. fie public. cit. În plus. este analizată măsura în care fiecare componentă logistica permite distribuţia inversă a produselor. Este necesară selectarea celei mai potrivite modalităţi de transport. fie privat. În acest scop. este preferată varianta apelării la depozite publice. În cazul plasării în depozitul propriu. Se recomandă un numar redus de manipulări ale produselor retrase. b. pentru a nu fi confundate cu celelalte produse din depozit. depozitarea. Ca şi în privinţa depozitării. în once moment. activităţile logistice de retragere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe : a.• numărul de telefon pentru obţinerea de informaţii. verificarea eficacităţii reprezintă evaluarea măsurii în care toţi detinătorii cunoscuţi ai produsului au primit notificarea şi au întreprins acţiunile necesare. evidenţa referitoare la transport trebuie să furnizeze informaţii precise despre datele de livrare. manipulare etc. în canalele de distribuţie. .pdffactory. În cazul bunurilor de consum care au ajuns la nivelul utilizatorului final. pentru a nu afecta fluxul produselor care nu fac obiectul operaţiunii de recuperare. • un mijloc pentru deţinător de a raporta despre cantitatea de produs de care dispune. Se recomandă ca mărfurile retrase să fie izolate de restul produselor. 96. Realizarea unui grad cât mai înalt de folosire a capacităţii mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. În esenţă. Se utilizează mijloace de manipulare adecvate. PDF created with pdfFactory trial version www. În situaţia în care este necesară retragerea unui anumit produs. cantităţile de produse recuperate. Se evită astfel reintroducerea lor eronată în fluxul normal al produselor spre clienţi. În absenţa unui spaţiu de depozitare propriu ce poate fi alocat în acest scop. referitoare la modalittăile de preluare şi returnare a produselor. De exemplu. Este necesară verificarea eficacităţi notificarilor.. comenzile executate. 9 Howard Abbott. trebuie să menţină o evidenţă strictă a produselor retrase. Firma care retrage produsul de pe piaţă va da transportatorilor instrucţiuni precise. verificarea este mai dificilă datorită numărului mare de persoane care se află în posesia produsului ce face obiectul retragerii. Eficacitatea notificării este calculată ca raport între numărul unitaţilor de produs returnate sau remediate şi numărul produselor existente pe piaţă. la nivelul fiecarui spaţiu de depozitare utilizat. în privinţa capacităţii sale de a organiza şi desfăşura în mod eficient retrageri de produse. Întregul sistem logistic al firmei trebuie să fie evaluat periodic. gestiunea stocurilor. Produsele returnate trebuie să primească coduri speciale.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 198 c. Au datoria să cunoască. Verificarea eficacităţii în astfel de situaţii se realizează pe baza unui eşantion de persoane care deţin produsul. spaţiul destinat produselor retrase va fi redus la minim. existente în stoc.

• costuri legate de înlocuire . Datorită impactului pe care îl are asupra rezultatelor firmei şi poziţiei sale competitive. repararea sau înlocuirea. determinarea stocului de produse. transportul. • costuri legate de documentaţie .destinaţiile livrărilor şi vehiculele utilizate. etichetarea. costurile şi profitul firmei. devizele pentru înlocuire. Fourth Edition. cit. deplăsările efectuate de angajaţii firmei. În afara de costurile directe.localizarea tuturor articolelor. De exemplu. 11 12 Howard Abbott. înlăturarea sau recuperarea. facturarea. Costul real12 al unei retrageri poate fi evaluat din perspectiva vânzărilor care ar trebui să fie realizate pentru a 10 Richard A. ambalarea. 469. Retragerea produselor de pe piaţă presupune deopotrivă eforturi logistice şi de marketing. 1990. 6. depozitarea. costurile sunt de 2-3 ori mai mari decât cele specifice distribuţiei normale. Gower Publishing Company. recumpararea produsului. • costuri legate de preluarea produselor . broşurile de instrucţiuni. 6.completarea chitanţelor pentru notificările de retragere. ambalarea şi dezambalarea. op. Se estimează că. W. Englewood Cliffs. în cazul retragerii şi distribuţiei inverse. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de colaborare dintre diferitele niveluri ale canalelor de marketing. care constau în scaderea vânzărilor. retragerea produsului de la client.pdffactory.4. etichetarea. planurile pentru articolul de înlocuire. controlul.10 Cauzele sunt manipularea unor cantităţi mici de produse şi necesitatea soluţionării rapide. depozitarea. p. ca rezultat al tuturor . 1972. chitanţele pentru articolele înlocuite/reparate. în cazul în care costul este de un miliard de lei. in John Gattorna (ed. New Jersey.. Prentice-Hall. chitanţele de returnare. serviciile de mesagerie. Handbook of System and Product Safety. Lancioni. planurile articolului retras. Cele mai importante componente ale servirii clienţilor. personalul temporar. p. determinate de procesul de retragere. instrucţiunile. Reverse Logistics: The New Distribution Structure for the 1990s and Beyond. convorbirile telefonice. iar rata profitului 10%. ar fi necesară realizarea unor vânzări de 10 miliarde lei. programul suplimentar al salariaţilor. testarea şi retestarea. 109 PDF created with pdfFactory trial version www.). retragerea produselor generează costuri indirecte.1. instrucţiunile pentru înlocuire/reparare. deteriorarea imaginii de marcă şi a imaginii firmei. Inc. IMPACTUL ASUPRA VÂNZĂRILOR FIRMEI Activităţile logistice au o contribuţie majoră la nivelul de servire oferit de firmă. autorizaţiile pentru lucrările ce urmează a fi executate.4. costurile de reproiectare a produsului. servirea clienţilor constituie o componentă majoră a politicii logistice. Hammer. identificarea ambalajului de vânzare şi transport. rambursarea. p. 7. "The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management".com Distribuţia şi logistica mărfurilor 199 obţine suma necesară pentru acoperirea cheltuielilor de retragere.. compensaţiile pentru pierderi datorate utilizării. sunt următoarele11: • costuri legate de comunicare . telegramele. identificarea produsului. Retragerea de pe piaţă generează adesea costuri importante. transportul.producţia şi instalarea produsului.mesajele poştale recomandate şi confirmate. IMPORTANŢA SERVIRII CLIENŢILOR Nivelul de servire a clienţilor influentează vânzările. Principalele categorii şi elemente de costuri directe.

de exemplu.1. stadiul de randament descrescător. crşterea în continuare a nivelului serviciului poate avea ca efect evoluţia descendentă a vânzărilor. 6. atributele produsului şi ale servirii logistice/servirii clienţilor au o contribuţie mai mare la cota de curnpărări acordată unei firme producătoare. furnizorul poate constata. Se consideră că motivul declinului ar fi suprasaturarea clienţilor datorită vizitelor excesiv de numeroase ale personalului de vânzări al furnizorului şi frecvenţei mari a informaţiilor referitoare la comenzile clientului etc. Douglas M. F. I. 20. Jay U. comparativ cu alte componente ale mixului. p. ca rezultat al perfecţionarii servirii clienţilor.stablishing Customer Sen•ice Strategies Within the Marketing Mix. mai degrabă decât în stadiul . datorită creşterii nivelului de servire.1. Diminuarea numărului clienţilor sau volumului cumpărărilor realizate de clienţi. Pe baza unor cercetari efectuate la nivelul firmelor producătoare din industria mobilei şi sistemelor de birou. Vol. îmbunătăţirea servirii are ca efect creşterea semnificativă a vânzărilor. După ce nivelul de servire specific concurenţilor a fost depaăşit. Sterling şi Douglas M. De asemenea. de dealeri. sunt elementele de natura logistică. este prezentată în fig.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 200 stadiu este legată de faptul ca ritmul de creştere a vânzărilor.o sporire treptată a vânzărilor. Pe măsura creşterii nivelului de servire.4. in "Journal of Business Logistics". . comparativ cu firmele concurente. Un nivel de servire scăzut. Lambert. preţul şi promovarea. Sterling.pdffactory. În plus. limitează drastic vânzările. 1987.4. oferit unor clienţi care nu acceptă să desfăşoare ei înşişi anumite activităţi logistice în locul furnizorului. Denumirea acestui 13 Jay U. Curba care descrie relaţia generală dintre variaţia vânzărilor şi evoluţia nivelului de servire a clienţilor. b. Crşterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vânzărilor. stadiul nivelului prag. este preferabilă situarea furnizorului în stadiul de randament descrescător. Graficul denotă existenţa a trei stadii distincte: a. în cadrul mixului de marketing.Relaţia generală dintre vânzări şi servirea clienţilor Existenţa celor trei stadii ale relaţiei dintre evoluţia vânzărilor şi cea a nivelului de servire face ca creşteri egale ale nivelului de servire să nu aibă întotdeauna efecte identice asupra vânzărilor. Avantajul competitiv obţinut datorită nivelului de servire superior va atrage noi clienţi şi va mări ponderea furnizorului în cumpărările efectuate de clienţii loiali. Zone de tranziţie Vânzări Nivelul de servire logistică Fig. c. 6. Atât timp cât ameliorarea nivelului de servire nu face posibilă depăşirea pragului reprezentat de nivelul oferit de concurenţi. începe să scadă progresiv. 8. Relaţia dintre vânzări şi servire nu are însă un caracter liniar. au concluzionat că serviciul logistic este o componentă necesară a mixului de marketing şi oferă firmei nurneroase posibilităţi de obţinere a unui avantaj competitiv. ar putea fi determinată de majorarea preţului. Lambert au evaluat importanţa servirii logistice a clienţilor.13 Specialiştii americani au constatat că. stadiul de declin. sporirea vânzărilor este de mică anvergură.activităţilor firmei. No. de la furnizorul în cauză. PDF created with pdfFactory trial version www. Clienţii vor prefera să se orienteze spre concurenţii furnizorului. Sub aspect teoretic. în condiţii similare de calitate şi preţ.

2.nivelului prag sau în stadiul de declin.. New Orleans. 96).4. Business Logistics Management. 6. Cumpărătorii vor adopta măsuri care afectează în mod direct vânzările şi profitul furnizorului. 611 PDF created with pdfFactory trial version www. Nivelul de servire logistică are un rol important în menţinerea bazei de clienţi a furnizorului. Relaţia dintre costuri. Se consideră. Contribuţia la profit a unui anumit nivel de servire se calculează ca diferenţă între venituri şi costuri. 1992. profit şi nivelul de servire este reprezentată grafic in fig. Scăderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de penalităţi din partea clienţilor.pdffactory. un client care nu a fost satisfăcut de nivelul de servire va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane. Studiile efectuate pe piaţa industrială au condus la concluzia că diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la scăderea cu 24% a cumpărărilor realizate de clienţii existenţi ai furnizorului. Este necesară evaluarea costurilor pe care le presupune şi estimarea vânzărilor pe care le-ar genera fiecare mix de activităţi logistice. 6.16 Un anumit nivel de servire poate fi asigurat în condiţiile mai multor variante de mix logistic.2. Maximizarea vânzărilor nu echivalează cu maximizarea profitului. Un sondaj 14 efectuat în SUA. Baritz. Punctul maxim de pe curba contribuţiei la profit corespunde nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru firmă. poate spori loialitatea clienţilor. pe baza mărfurilor de care dispune firma în spaţiile de depozitare. Fig. trebuie să fie susţinută de analiza impactului nivelului de servire asupra costurilor şi profitului firmei. în vederea crşterii vânzărilor. Sub aspectul costurilor. a arătat că eşecul unui furnizor în domeniul servirii clienţilor este penalizat prin: (i) reducerea volumului cumpărărilor (29% din firmele reprezentate în eşantion) . (iii) încetarea cumpărărilor de la furnizorul în cauză (18%). Researching Customer Service: The Right Way. sunt cu cel pulin 80% mai mari decât stocurile necesare pentru a executa 80% dintre comenzi.15 Oferirea unui nivel adecvat de servire logistică se dovedeşte astfel o modalitate eficace de promovare a unei imagini favorabile a firmei. profit şi nivelul de servire a clienţilor (Sursa: Ronald H. 6. Cercetările efectuate în acest domeniu au arătat efectul multiplicator pe care îl poate genera un client nemulţumit. Ballou. de exemplu. (v) refuzul de a cumpăra articole noi (9%). în aceleaşi condiţii de calitate şi preţ. venituri.4. 1983. p. Oferirea unui nivel de servire foarte înalt poate presupune o creştere considerabilă a costurilor. IMPACTUL ASUPRA PROFITULUI FIRMEI Preocuparea pentru îmbunătăţirea nivelului de servire. Lorin Zissman. October 25. (vi) refuzul de a sprijini acţiunile de promovare (2%). Third Edition. II. in "Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management".com Distribuţia şi logistica mărfurilor 201 Neîndeplinirea aşteptărilor clienţilor în privinţa servirii are repercusiuni negative deopotrivă asupra vânzărilor şi imaginii firmei. Englewood Cliffs. Vol. Variaţia nivelului de servire a clienţilor poate determina variaţii de 5-6% ale vânzărilor furnizorului. New Jersey.4. În timp ce un consumator mulţumit va comunica altor trei persoane experienţa sa pozitivă. Inc.Relaţia dintre costuri. p. se . Un nivel de servire superior nivelului concurenţilor. venituri. Prentice-Hall International. că stocurile necesare pentru a îndeplini 95% dintre comenzite clienţilor. . 14 Steven G.2. (iv) întreruperea cumpărării anumitor articole (16%). (ii) solicitarea unei vizite din partea managerului sau agentului de vânzări al furnizorului (26%). în rândul managerilor de cumpărări şi distribuţie.

Zero Defections: Quality Comes to Service. Design and Operation of Customer Service Systems. b. 67. 46.. Bender. The Dryden Press. Earl Sasser. Prima etapă constă în stabilirea nevoilor de servire logistică ale clienţilor. Elaborarea strategiei de servire logistică presupune parcurgerea unei succesiuni de etape interdependente. STRATEGIA DE SERVIRE LOGISTICĂ A CLIENŢILOR Strategia de servire logistică a clienţilor face parte integrantă din strategia logistică a firmei. 18 Frederick F. John F. PDF created with pdfFactory trial version www. Nivelul serviciului trebuie să constituie un obiectiv prioritar pentru logisticieni. A Management View. 68. p. 407. 38. in "Harvard Business Review". p. 2000 20 Bert Rosenbloom. AMACOM. F. 301-307. Reichheld. 5. proiectarea strategiei de servire logistică.19 strategia de servire logistică este fundamentată pe baza informaţiilor referitoare la nevoile şi aşteptările clienţilor efectivi şi/sau potenţiali. Fourth Edition. în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul propriu. este recomandat sondajul.consideră că este de până la 6 ori mai costisitor să atragi un nou client. Jr. a căror desfăşurare este absolut necesară. 6.pdffactory. în 17 Paul S. p. 85-96. 1991. Obiectivele de creştere a profiturilor se îndeplinesc nu neaparat prin atragerea de noi clienţi. evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi.21 Obiectivele majore urmărite în cadrul unei astfel de cercetări selective constau în obţinerea de informaţii despre: • importanţa servirii logistice. Este necesar ca strategia de servire să reflecte ceea ce doresc în mod real clienţii firmei. November-December 1968. ci prin dezvoltarea relaţiilor cu firmele care au dobândit deja statutul de client al furnizorului. promovarea. Vol.com . 92. Chicago. 21 William M. preţul. firma urmareşte satisfacerea cerinţelor clienţilor. Developing Customer Service Strategies. d. PDF created with pdfFactory trial version www. Vol. The Logistics of DistribVion. Principalele etape. stabilirea nevoilor de servrire logistică ale clienţilor. Virgil (coord. Nivelul de servire nu trebuie să fie rezultanta aleatoare a mixului de activităţi logistice. How to Manage Customer Service.pdffactory. Hutchinson. W.5. Marketing Channels. 1976. Impactul servirii clientilor asupra vânzărilor şi profiturilor firmei justifică importanţa sa. Rezultatele cercetărilor 18indică faptul că reducerea cu 5% a ratei de pierdere a clienţilor are ca efect imbunătăţirea profiturilor furnizorului cu 25-85%.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 202 un client pe care l-ai dobandit deja. evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii. în raport cu alte elemente ale ofertei firmei . decât să menţii 15 Martin 16 John Cristopher. 6. in "Harvard Business Review". Stolle.produsul.17 Din această perspectivă. Este necesar să se determine importanţa pe care clienţii o acordă servirii logistice. 4. Bucurqti. New York. Se poate constata existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi. c.20 Ca metodă de culegere a informaţiilor necesare. Vol. Editura Uranus. 19 Balaure. in "Harvard Business Review". September-October 1990. Prin opţiunile sale strategice referitoare la servirea logistică.) -Marketing. July-August 1960. servirea clienţilor este un domeniu de investiţie mult mai eficient decât alte activităţi ale firmei. p. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie să reflecte ceea ce managementul firmei furnizoare crede că este nivelul dorit de clienţi. No. p. În spiritul viziunii de marketing. No. Magee. No. sunt următoarele: a. 5.

Procesul de elaborare a strategiei continuă cu etapa de evaluare a nivelului de servire oferit de concurenţi. sondajul poate oferi informaţii despre percepţiile acestora. este necesară stabilirea nivelului specific solicitat. 3 zile. Pentru identificarea cerinţelor referitoare la componentele servirii solicitate de clienţi. se va urmări menţinerea sau îmbunătăţirea nivelului componentelor apreciate de clienţi şi ajustarea deficienţelor componentelor majore. Furnizorul trebuie să cunoască importanţa pe care clienţii o acordă fiecarei componente a servirii. ansamblul ofertei furnizorului. poate justifica divizarea pieţei potenţiale în segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte. în privinţa nivelului necesar al fiecărei componente a servirii. solicitate de clienţi. Importanţa relativă se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei "compromisului" ("trade-off'). • serviciile logistice dorite de clienţi. Sunt culese informaţii despre percepţiile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concurenţi. Sunt depistate astfel punctele forte şi limitele servirii logistice a clienţilor. pe care nu le include în prezent oferta sa. Transformarea nivelului de servire logistică într-o sursă de avantaj competitiv presupune analiza atentă a performanţelor concurenţilor. poate obţine informaţii despre componentele suplimentare de servire logistică. dar care sunt solicitate de clienţi. Propunerea unei strategii adecvate depinde de capacitatea firmei de a evalua în mod obiectiv performanţa proprie. se poate crea o listă cuprinzătoare.22 Metoda "compromisului" permite cuantificarea ponderii fiecărei componente în caracterizarea nivelului de servire. în procesul de elaborare a strategiei. firma poate determina relaţia dintre costuri şi rezultate. există numeroase informaţii disponibile în cadrul propriei organizaţii. care prezintă importanţă pentru client. În cazul fiecărei componente a servirii logistice. prin intermediul unor cercetări selective poate identifica atitudinea clienţilor faţă de nivelul de servire actual. • importanţa relativă a componentelor servirii. din care reprezentanţii firmelor cliente să aleagă pe cele care le sunt necesare. în domeniul servirii logistice. cu scopul de a facilita realizarea unor comparaţii obiective. referitoare la performanţa actuală a furnizorului. clientul poate dori o durată a ciclului comenzii de 24 de ore. Modalităţile de evaluare utilizate se încadrează în două categorii. Pe de o parte. De exemplu. Pe de altă parte. la . prin prisma componentelor relevante. Cercetarea selectivă în rândul clienţilor efectivi şi potenţiali permite poziţionarea firmei furnizoare faţă de concurenţi. În situaţia în care firma furnizoare dispune deja de o bază de clienţi. A doua etapă a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii. • nivelul de servire necesar. Se recomandă ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activităţii proprii să fie aplicate şi în cazul evaluării concurenţilor. În afară de informaţiile obţinute direct de la clienţi. o saptămâna etc. în raport cu restul componentelor solicitate. În continuare.Distribuţia şi logistica mărfurilor 203 privinţa importanţei servirii logistice în. Existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi. În cazul în care furnizorul efectuează cercetarea în rândul firmelor deja existente în baza sa de clienţi.

În funcţie de segmentele de clienţi. managementul firmei poate decide diferenţierea strategiei. PDF created with pdfFactory trial version www. Performanţa superioară nivelului de bază este un angajament strategic al firmei faţă de anumite segmente de clienţi care doresc un nivel mai înalt. care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logistică. Pe o piaţă în care firma deţine o poziţie de monopol. pe care acceptă să îl platească.pdffactory. p. În cadrul strategiei de servire. Menţinerea marjei de profit şi asigurarea eficienţei pe termen lung presupun o reducere a costurilor operaţionale. De asemenea. valoarea adăugată percepută de client trebuie să fie corelată cu variabila preţ. numai clienţilor cheie ai firmei. pe parcursul ciclului său de viaţă produsul necesită diferite niveluri de servire. care permit dobândirea statutului de furnizor preferat. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel puţin egal cu nivelul de bază. a eficacităţii şi procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai performanţi. pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a propriilor rezultate. pentru a echilibra creşterea valorii . Developing Customer Service Strategies.25 Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel înalt de servire a clienţilor. suplimentare. în 22 Martin Cristopher. Este necesară stabilirea eficienţei investiţiei într-un anumit nivel de servire. Constă în crşterea valorii adăugate percepute şi menţinerea constantă a preţului. fiecare în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate opta pentru un anumit segment. Pe baza informaţiilor obţinute în etapele anterioare. Principalele aspecte care stau la baza proiectării strategiei sunt: nevoile clienţilor.26 Particularităţile fiecărei variante ale strategiei de servire logistică sunt următoarele: • "Orientarea spre nord". de exemplu. fiecare este evaluată prin prisma costurilor pe care le implică şi a rezultatelor pe care le generează. Pot fi abordate toate segmentele existente. măsura în care acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu superior. componentele cheie ale servirii clienţilor.23 Informaţiile obţinute din surse primare şi secundare fac posibilă aplicarea metodei denumite "benchmarking"24. nivelul de servire devine mai puţin important. bazată pe exemple. politica de servire logistică a concurenţilor. Natura produsului influenţează în mare măsură nivelul şi componentele servirii logistice. capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clienţi. se realizează proiectarea strategiei de servire logistică. În cazul în care pot fi proiectate mai multe variante de strategie.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 204 contact cu clienţii.nivelul membrilor personalului care desfăşoară o mare parte a activităţii lor pe teren. pentru a dobândi un avantaj competitiv. care constă în compararea. Este o strategie care permite loializarea clienţilor şi atragerea de noi clienţi potenţiali. Strategia diferenţiată poate consta. Serviciul de bază reprezintă nivelul minim oferit fiecărui client al firmei. 74. în oferirea unui nivel de servire de bază tuturor clienţilor şi a unor servicii de valoare adăugată.

• "Orientarea spre sud-est". Donald F. nu este o strategie favorabilă firmei. 1495. • "Orientarea spre sud-vest". 25 James C. Se referă la creşterea simultană a valorii adăugate percepute şi a preţului. Caracteristicile celor opt variante strategice. Wood. deoarece clienţii se reorientează 23 James L. prin reducerea costurilor. Pratiquer le benchmarking.Essential to Strategy. Oportunitatea "orientarii spre nord-est" depinde de situaţia pieţei şi de obiectivele de repoziţionare ale firmei. • "Orientarea spre est". Reacţia clienţilor depinde de raportul dintre indicele de creştere a valorii şi cel de creştere a preţului. Acceptarea unei diminuări a marjei de profit pe produs nu echivalează neapărat cu scăderea valorii profitului. cit. determină scăderea numărului de clienţi şi/sau a vânzărilor. la preţuri mai mici.74. faţă de concurenţi. Această opţiune poate afecta însă imaginea firmei. Este specifică situaţiilor în care se diminuează valoarea adăugată percepută şi se măreşte preţul. Se caracterizează prin menţinerea valorii adăugate percepute şi creşterea preţului. 15-16.. efectele pe care le generează şi . PDF created with pdfFactory trial version www. 55. No.traducere). 6. Logistics . Consecinţele nefavorabile sunt mult mai accentuate comparativ cu "orientarea spre est". Paris.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 205 spre furnizori concurenţi. op. care oferă aceeaşi valoare adaugată. Ca strategie pe termen lung prezintă riscuri mari. Această strategie poate fi aplicată fie în condiţiile existenţei unor rezerve nevalorificate de creştere a eficienţei activităţii. NovemberDecember 1977. Pe o piaţă concurenţială. deoarece erodează poziţia faţă de concurenţi. este o încercare de obţinere a unui avantaj competitiv. fie în condiţiile reducerii marjei de profit pe produs. • "Orientarea spre nord-vest". Poate fi utilizată pentru penetrarea pe un segment de piaţă cu exigenţe mai scăzute. • "Orientarea spre nord-est". 26 Colin Armistead. 91 24 Karlof & Partners (in colaborare cu Serge Bresin . 25-33.pdffactory. Se concretizează în creşterea valorii adăugate şi scăderea preţului. Les Editions d'Organisation. Este o strategie nerecomandabilă. Pe termen lung. Este o strategie agreată de clienţi. Vol. • "Orientarea spre vest". Johnson. Pe o piaţă concurenţială. Heskett. p. O valoare supraunitară a acestui raport este preferabilă unei valori subunitare. Presupune menţinerea valorii adăugate percepute şi scăderea preţului. Creşterea simultană a valorii adăugate şi preţului poate fi justificată de penetrarea pe segmente de piaţă mai exigente. în speranţa creşterii cifrei de afaceri. Graham Clark. in "Harvard Business Review". • "Orientarea spre sud". Contemporary Logistics. Reprezintă varianta strategică bazată pe scăderea valorii adăugate percepute de client şi menţinerea preţului. datorită impactului favorabil al acestei orientări asupra volumului total al vânzărilor. p.adăugate percepute de clienţi. p. p. Sustenabilitatea "orientării spre nord-vest" depinde de posibilităţile de reducere a costurilor şi/sau a marjei de profit. care acceptă să plătească pentru beneficii suplimentare. Se bazează pe scăderea valorii adăugate percepute şi a preţului.

reducerea "Orientarea competitivităţii firmei spre est" • menţinerea valorii adăugate percepute • creşterea preţului • condiţie: situaţie de monopol sau evoluţii inflaţioniste ale pieţei Varianta strategică Caracteristici Aplicare • efecte: dependente de raportul dintre indicele de crştere a valorii şi cel de "Orientarea spre creştere a preţului nord-est" • creşterea valorii adăugate percepute • creşterea preţului • condiţie: concordanţa cu obiectivele de marketing ale firmei(repoziţionare) • efecte: negative.condiţiile pe care le presupune aplicarea lor. negative. erodarea poziţiei faţă de concurenţi "Orientarea spre sud-est" • scăderea valorii adăugate percepute • creşterea preţului • condiţie: situaţie de monopol • efecte: pozitive. riscuri mari "Orientarea spre sud" • scăderea valorii adăugate percepute • menţinerea preţului • condiţie: situaţie de monopol • efecte: negative. mult mai puternice decât cele ale "orientării spre est". scăderea numărului de clienţi şi/sau a vânzărilor. fie reducerea marjei de profit pe produs .5. atragerea de noi clienţi "Orientarea spre vest" • menţinerea valorii adăugate percepute • scăderea preţului • condiţie: fie vatorificarea unor reserve de creştere a eficienţei. loia lizarea clienţilor. avantaj competitiv.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 206 Tabelul 6. .pdffactory. loializarea clienţilor actuali şi atragerea "Orientarea unor noi clienţi spre nord" • creşterea valorii adăugate percepute • menţinerea constantă a preţului • condiţie: reducerea costurilor operaţionale ale firmei • efecfe. sunt prezentate sinoptic în tabelul următor : PDF created with pdfFactory trial version www.Variante ale strategiei de servire logistică Varianta strategică Caracteristici Aplicare • efecte: pozitive.

s-a recunoscut că o sursă esenţială a avantajului competitiv poate fi obţinută printr-o servire de calitate superioară a clienţilor. Strategia de servire logistică trebuie să fie adaptată periodic. s-a înregistrat o creştere a interesului pentru lucrul bine făcut.Benetton. comparativ cu schimbările de strategie care au efecte stimulative la nivelul clienţilor. în funcţie de mutaţiile care se produc în privinţa nevoilor clienţilor. SERVIREA CLIENŢILOR ŞI CALITATEA TOTALĂ În ultimii ani. Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazează pe producţia „pe loc” („just in time”). se vor efectua ajustările necesare. În această perioadă. Modificările care conduc la avantaje sub aspectul costurilor PDF created with pdfFactory trial version www. creşterea "Orientarea spre vânzărilor şi a valorii profitului nord-vest" • creşterea valorii adăugate percepute • scăderea preţului • condiţie: existenţa unor rezerve nevalorificate de reducere a costurilor şi/sau a marjei de profit În funcţie de rezultatele aplicării strategiei de servire logistică. fapt care a sporit atenţia acordată servirii clienţilor.• efecte: dependenţe de segmentele de piaţă vizate. posibilă deteriorare a "Orientarea spre imaginii firmei/ produsului sud-vest" • scăderea valorii adăugate percepute • scăderea preţului • condiţie: existenţa unui obiectiv de marketing de penetrare pe segmente de piaţă cu exigenţe mai scăzute • efecte: pozitive. Benetton a ajuns în prezent o firmă binecunoscută pe plan internaţional.Un element cheie al sistemului Benetton constă în vopsirea articolelor tricotate după derularea procesului de producţie. Cercetările directe efectuate în rândul clienţilor sunt o modalitate utilă de a cunoaşte evoluţia aşteptărilor faţă de nivelul de servire şi atitudinea privind serviciile proprii şi ale concurenţilor. cu alte cuvinte activitatea de producţie nu v începe decât în momentul în care se primesc comenzile.6. atragerea de noi clienţi.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 207 numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat. Strategia de servire va fi modificată numai după o analiză atentă a impactului asupra gradului de satisfacţie a clienţilor şi a profitului organizaţiei. Deşi servirea clienţilor reprezintă doar un singur element implicat în lupta pentru calitatea totală.pdffactory. specializată în producerea articolelor de îmbrăcăminte. cu toate că a pornit de la o mică afacere de familie. importanţa şi impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului în care o cunoscută companie italiană . a reuşit să îmbine activitatea de marketing cu cea de distribuţie pentru a obţine reduceri de costuri în paralel cu oferirea unor servicii de înaltă calitate. Alegerea culorilor în care sunt vopsite articolele de îmbrăcăminte se va face . 6. Pieţele intens concurenţiale sporesc importanţa strategiei de servire pentru obţinerea avantajului competitiv şi creşterea loialităţii clienţilor. loializarea clienţilor.

adică acei clienţi care solicită articole având culori mai puţin vândute. Acest serviciul este costisitor. preţului şi designului. Reînnoirea cărţilor de credit purtând marca firmei se face oriunde în lume în mai puţin de 24 de ore (această operaţinune se întreprinde anual pentru mai mult de 1. dar dacă clientul nu are cartea de credit. Desigur. În plus.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 208 Acest exemplu ilustrează contribuţia servirii clienţilor la o ofertă totală de calitate. el nu o poate utiliza. Un produs slab. Ea contribuie la succes împreună cu celelalte elemente ale mixtului de marketing. care sunt susţinute printr-o intensă campanie publicitară. se pot stabili culorile şi designul dorite pentru articolele de îmbrăcăminte. Firma Benetton nu numai că oferă servicii corespunzătoare clienţilor. PDF created with pdfFactory trial version www. din care numai trei vor cunoaşte o cerere semnificativă.pdffactory. deci firma are interes să i-o reînnoiască. În sfârşit. amânarea vopsirii articolelor permite firmei Benetton să răspundă direct la cererea pieţei. prin intermediul comenzilor zilnice primite de la detailişti. produse care sunt comercializate prin magazine care se bucură de o bună imagine în rândul cumpărătorilor şi care sprijină produsele firmei. are puţine şanse de reuşită. va putea supravieţui. Factorul timp joacă un rol deosebit de important întrucât culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine în primele 10 zile ale noului sezon. chiar dacă va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienţilor. dar nu va atinge niciodată cota de piaţă pe care o merită. concretizate în disponibilitatea produsului. adică atunci când piaţa a hotărât deja care vor fi cele mai cerute culori. Sistemul de vânzări cu amănuntul oferă informaţii utile firmei pentru planificarea producţiei.astfel la sfârşitul ciclului de producţie. viteza de reacţie în raport cu cererea etc. firma Benetton utilizează proiectarea bazată pe calculator pentru conceperea şi croirea modelelor pentru a da curs cererilor în cel mai scurt timp. Reacţia promptă a sistemului permite detailiştilor firmei Benetton să obţină un avantaj în raport cu ceilalţi concurenţi.5 milioane de clienţi şi costă 5 milioane de dolari). prin care se maximizează beneficiile obţinute prin amânarea procesului de vopsire. dar care este însoţit de o servire slabă. Reducerea timpului necesar procesării cererilor de eliberare a cărţilor de credit de la 32 de zile la 15 zile şi semnarea unui contract cu noii distribuitori . Prin acest sistem se pot detecta rapid şi clienţii care nu se încadrează în tendinţa generală. care au o reacţie mai lentă. o bună servire a clienţilor nu este suficientă pentru a garanta succesul. Cum la începutul fiecărui sezon calendaristic firmele din industria confecţiilor trebuie să aibă în vedere 10 alternative de culori. Firma American Express ne oferă un alt exemplu al integrării servirii clienţilor în filosofia generală a firmei. ci oferă şi produse care corespund segmentului de piaţă ales din punct de vedere al modei. Pe baza acestor cereri. strategia de marketing a firmei pune accentul pe culorile simple. după cum un produs de înaltă calitate.

Deşi nu vrem să diminuăm importanţa reducerii costurilor. 6. care a susţinut că randamentul reprezintă preocuparea de a face lucrurile bine. reprezintă probleme curente ale managerilor din domeniul distribuţiei. exemplul firmei American Express ne dezvăluie modul de integrare a servirii clienţilor în sistemul de ansamblu în care firma gândeşte şi derulează operaţiunile de afaceri. Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerată drept un simplu joc de cuvinte. În mod inevitabil. iar clienţilor li se oferă ocazia de a-şi exprima orice nemulţumire legată de firmă şi de serviciile oferite de aceasta. În mod tradiţional. a metodelor de manipulare a mărfurilor etc. accentul pus pe randament are o prioritate mai mare decât cel pus pe strategie. În căzul companiilor de succes analizate mai sus. decât este pentru o firmă de mărime medie să îl adopte după ce firma a ajuns deja la un anumit stadiu de dezvoltare. Din nou. Îmbunătăţirea utilizării vehiculelor. Adesea. putem aduce obiecţia că o astfel de preocupare pentru eficienţă poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esenţiale a PDF created with pdfFactory trial version www. dar în realitate ea are o semnificaţie deosebită pentru activitatea de management. Deosebirea dintre randament şi eficienţă a fost cel mai bine definită de Peter Drucker.ai cărţilor de credit în nouă zile de la primirea cererii. Indiferent de mărimea firmei. În acest mod. Totuşi. . în timp ce eficienţa pune accentul pe a face ceea ce trebuie făcut. firma American Express a putut să-şi reducă cheltuielile de publicitate şi să-şi îndrepte atenţia spre noi pieţe. chiar dacă una necesară.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 209 distribuţiei. permite adăugarea anuală a încă 17 zile de încasări şi a 16 zile de comisioane. în loc de 25 de zile cum se proceda anterior. care-şi derulează operaţiile pe plan internaţional.pdffactory. a folosirii depozitelor.7. un astfel de punct de vedere a condus la nevoia îmbunătăţirii eficienţei funcţionale a firmei şi la accentul pus pe reducerea costurilor. adică eficienţa strategiei de distribuţie. servirea clienţilor trebuie să fie percepută ca o parte integrantă a pachetului calităţii totale care este oferit clientului. ele pot costirui modele şi pentru firmele mai mici. Clienţii sunt permanent chestionaţi în legătură cu opiniile lor despre serviciile existente şi despre cele pe care firma le are în vedere pentru viitor. SERVIREA CLIENŢILOR ŞI STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE Una dintre cele mai importante influenţe asupra servirii clienţilor o are politica de distribuţie. Deşi cele doua exemple s-au referit la companii mari. recunoaşterea importanţei servirii clienţilor constituie o parte a filosofiei lor de a întreprinde afaceri. Este mai uşor pentru o firmă aflată la început să inventeze din timp conceptul de servire clienţilor şi să-1 dezvolte pe parcurs. distribuţia a fost percepută de mulţi specialişti ca sursă de cheltuieli.

firmele care şi-au construit o poziţie de lider pe piaţă au recunoscut că acest avantaj competitiv de care se bucură s-a datorat în primul rând strategiei adoptate şi de abia după aceea eficienţei cu care şi-au derulat operaţiile. Desigur, o combinaţie între cele două elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficientă. Avantajul competitiv pe o piaţă nu este obţinut întotdeauna de producătorul cu cele mai mici costuri. În industria automobilelor, firma Jaguar a obţinut un succes semnificativ nu prin reducerea costurilor, ci prin adăugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul în care firma Jaguar abordează problema calităţii şi despre efectele acestei abordări asupra îmbunătăţirii produsului final. Totuşi, la fel de importantă pentru succesul firmei s-a dovedit a fi şi preocuparea ei pentru îmbunatăţirea servirii clienţilor, în special în America de Nord. Revizuirea radicală a reţelei de dealeri din S.U.A., împreună cu accentul pus pe activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ poziţia pe care firma Jaguar o deţinea pe piaţă. Alte exemple de strategii de adăugare a valorii prin intermediul prestării unor servicii superioare ar putea fi următoarele: companiile DEC şi IBM, de exemplu, domină segmentele de piaţă pe care concurează, atât datorită pachetului de servicii cât şi tehnologiei folosite. Aceste exemple ne arată că avem la dispoziţie două opţiuni daca vrem să fim competitivi şi să reuşim: putem fie să urmărim reducerea costurilor, fie să adăugăm valoare ofertei către consumatori, în alegerea uneia dintre cele două opţiuni, trebuie sa luam în considerare faptul că, prin definiţie, va exista doar un singur producător cu cele mai mici costuri, care îşi va derula activitatea de producţie pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate de brevete la care nu vom avea acces. Din contră, prin testarea pieţei şi prin identificarea cererilor de servicii pe diversele segmente de piaţă, vom avea mult mai multe şanse sa ne câştigăm un loc pe piaţă care să ne diferenţieze de concurenţă. Schimbările actuale intervenite în mediul economic impun adoptarea unei astfel de abordări. O astfel de schimbare este tranziţia spre pieţele de tip „marfă”. Pe aceste pieţe, puterea pe care o exercită marca se diminuează pe măsură ce tehnologiile de producţie converg, făcând diferenţele să fie mult mai puţin semnificative. Confruntat cu astfel de situaţii, clientul poate fi influenţat de preţ sau de modul în care percepe imaginea produsului, dar influenţa hotărâtoare o poate avea disponibilitatea produsului: cu alte cuvinte, există produsul în stoc? O a doua modificare constă în creşterea pretenţiilor clienţilor faţă de servicii, astăzi clienţii fiind mult mai pretenţioşi decât în urmă cu 30 de ani. Cumpărătorii industriali au devenit şi ei mult mai profesionişti, folosind un sistem complex de evaluare a furnizorilor, fapt care-i obligă pe aceştia să-şi deruleze activitatea de producţie pe baza metodei „just-in-time”. Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios în multe ramuri de activitate constă în tendinţa de scurtare a ciclului de viaţă al produselor. Ciclul de viaţă al produsului reprezintă perioada de timp în care o marcă sau un anumit model are un rol activ pe piaţă, în ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care modificarea tehnologiilor şi a cererii clienţilor l-a avut asupra pieţelor şi asupra produselor care, uneori, la câteva luni de la lansare, ajung să fie demodate. Există PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor

210

multe exemple care ilustrează scurtarea ciclului de viaţă al produselor, dar cel mai evident este cel al calculatoarelor personale, în acest domeniu, progresele tehnologice rapide a dus mai întâi la apariţia unor noi pieţe şi apoi la rapida modificare a acestora, pe măsura lansării unor noi generaţii de calculatoare. O astfel de reducere a ciclului de viaţă al produselor ridică importante probleme pentru activitatea logistică de distribuiţie şi, în cele din urmă, pentru servirea clienţilor. 6.8. PERSONALIZAREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENŢILOR Cu câţiva ani în urmă, am fost numit director executiv al unei mari companii, aflate în impas. În momentul numirii mele, i-am întebat pe directorii companiei: „ce trebuie să facem pentru a redeveni o firmă de succes?” Răspunsul, care i-a surprins pe mulţi dintre ei, era următorul: „Atenţie la clienţi!”. Scopul oricărei strategii elaborate de firme este acela de a adăuga valoare pentru client. De ce ? Întrucât experienţa ne dezvăluie că profitul şi dezvoltarea economică a firmei vor putea fi obţinute numai în cazul în care clienţii cu care firma cooperează vor fi satisfăcuţi de produsele şi serviciile oferite. Un program de cercetare a pieţei americane pe termen lung, intitulat „Impactul profitului asupra strategiei de piaţă”, a scos în evidenţă factorii care au un rol esenţial în succesul firmei. Acest program a reliefat că o firmă care oferă servicii şi produse de calitate reuşeşte să se impună în faţa concurenţilor săi. Firmele situate în prima treime a clasamentului întocmit în urma cercetării au obţinut profituri din vânzări de cel puţin două ori mai mari decât firmele situate în ultima treime a clasamentului şi profituri din investiţii de trei ori mai mari. Din acest studiu a rezultat că firmele care oferă servicii de calitate vor atrage clienţi dispuşi să plătească pentru aceste servicii. Prin satisfacerea aşteptărilor clienţilor, firmele vor reuşi sa satisfacă şi aşteptările acţionarilor. Mesajul este clar - când cauţi să mulţumeşti clienţii, vei reuşi să-i mulţumeşti şi pe proprii acţionari. 6.8.1. SERVIREA ÎNSEAMNĂ CONTACTE UMANE Este important să conştientizăm că activitatea de servire implică un contact direct cu oamenii. Oricât de bună ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui să o pună în aplicare, iar percepţia clienţilor legată de serviciile oferite va conduce la eşecul sau succesul strategiei. Cât de mulţi lucrători sunt capabili să definească strategia de servire a clienţilor adoptată de firma lor? Ba chiar mai important, cât de mulţi salariaţi sunt conştienţi de făptui că există o asemenea strategie? O strategie eficientă există numai dacă toţi angajaţii implicaţi aplicarea ei o cunosc, se raportează la ea şi o înţeleg. Un test interesant ar fi acela de a-l întreba pe un tânăr proaspăt angajat dacă ştie care este strategia de servire a clienţilor elaborată de firma sa. Dacă el nu va putea răspunde la această întrebare, înseamnă că firma nu are o astfel de strategie. Firmele productive au asociat contactele cu clienţii, cu atribuţiile

compartimentelor de marketing şi vânzări, care într-adevăr derulează 90 % din aceste contacte. Totuşi, în firmele care îşi bazează activitatea pe componenţa serviciilor, marea majoritate a angajaţilor va avea contact cu clienţii. O companie de transport aerian constituie un astfel de exemplu. Personalul de la ghişeele de rezervare a biletelor şi de la PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
211

controlul pasagerilor şi al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucrează la sol vor avea contacte cu clienţii companiei aeriene. Fiecare din aceşti oameni poate influenţa percepţia clienţilor asupra companiei şi asupra serviciilor pe care aceasta le oferă. 6.8.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Orice strategie de servire trebuie să se bazeze pe un sistem şi pe procese care să ofere regularitate servirii. Putem împărţi sistemul şi procesele care-1 însoţesc în patru domenii: sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului şi controlul calităţii serviciilor. Pentru a face aceste componente să funcţioneze în beneficiul clientului - şi, prin urmare, în cel al firmei - salariaţii trebuie să susţină serviciile oferite atât cu pasiune, cât şi cu stăruinţa. Ei trebuie să creadă în ceea ce fac. Personalizarea strategiei de servire a clientului presupune găsirea acelui punct de convergenţă care să-i unească pe toţi angajaţii. Punctul de convergenţă este, desigur, faptul că pentru servirea sa clientul plăteşte. Toţi salariaţii trebuie sa fie conştienţi de acest fapt. Acest punct de convergenţă nu este totuşi evident pentru toată lumea. În multe firme, dacă vom întreba personalul din compartimentul de marketing ce trebuie să facem pentru a vinde mai mult, el va răspunde: „să facem mai multă publicitate, să sprijinim mai mult produsul, să poziţionăm mai bine produsul pe piaţă”. Cei din compartimentul de cercetare şi dezvoltare vor răspunde: „să cheltuim mai mult pentru testarea şi dezvoltarea noilor produse”. Oamenii din compartimentul financiar vor răspunde inevitabil: „să reducem costurile, cheltuielile legate de muncă şi de capitalul utilizat”. Personalul din compartimentul de producţie va afirma „să cheltuim mai mult pentru modernizarea echipamentului şi a fabricii în general”. Cei implicaţi în sistemele de gestionare a informaţiilor vor sugera „achiziţionarea celor mai noi echipamente şi programe”, în timp ce sindicatele vor cere: „plătiţi-ne salarii mai mari. Răsplătiţi-ne cum se cuvine pentru creşterile de productivitate”. Un lucru de care toţi salariaţii ar trebui să se preocupe şi pe care din păcate l-au omis este „Ce oferim clientului?”. Strategia de servire a clienţilor trebuie să aibă un punct de pornire, care să definească valoarea pe care firma poate să o ofere clientului. Directorul care reuşeşte să transforme această strategie în funcţie de ceea ce poate oferi clienţilor, va realiza o personalizare a strategiei de servire a firmei, transformând-o într-o importantă forţă motivaţională pentru întregul personal. Prin personalizarea strategiei de servire, conducerea va fi capabilă să construiască un fundament solid prin care să se obţină

cooperarea salariaţilor în vederea transpunerii în practică a acestei strategii. 6.8.3. ACCENTUL PUS PE FACTORUL UMAN Cheia reuşitei este angajamentul oamenilor. Aceasta înseamnă că oamenii trebuie să analizeze rezultatele, şi nu activităţile. Ceea ce fac nu este important. Ceea ce obţin este important. Salariaţii vor obţine cele mai bune rezultate numai dacă vor ştii ceea ce trebuie să facă. Pentru a şti ceea ce trebuie să facă, conducerea trebuie să le explice amănunţit în ce constă strategia de servire a clienţilor. Strategia trebuie să identifice ce se oferă clientului şi, de asemenea, ce se oferă salariaţilor firmei. Putem da ca exemplu acţiunile întreprinse de firma Scandinavian Airlines System - SAS la începutul anilor '80. După o perioadă importantă de timp în care s-a dovedit profitabilă, firma SAS, întocmai ca şi alte companii aeriene, s-a lovit de crizapetrolului şi de amplificarea concurenţei, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinând PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
212

pierderi în valoare de 30 milioane de dolari în 1979 şi 1980. Preşedintele nou numit - Jan Carlzon - a fost obligat să se concentreze asupra dificultăţilor întâmpinate pe piaţă şi să încerce să-şi transforme firma în cea mai bună companie aeriană pentru segmentul de piaţa al oamenilor de afaceri care călătoresc des cu avionul. Pentru a obţine acest rezultat, Carlzon a ajuns la concluzia că serviciul oferit de firma şi oamenii care prestează acest serviciu sunt elementele-cheie care trebuie avute în vedere. El a mutat accentul de pe avioane şi operaţiile tehnice, pe oamenii şi serviciile prestate de firmă. Carlzon şi-a întrebat clienţii, oamenii de afaceri care foloseau în mod obişnuit serviciile companiei, ce aşteaptă de la firmă; după ce-a aflat doleanţele clienţilor săi, el a căutat să le transpună în practică. Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi punctualitatea, servirea corespunzătoare şi manipularea eficientă şi în siguranţă a bagajelor („când schimbăm avionul, bagajele trebuie să călătorească cu noi”). În schimb, preţurile mici şi folosirea ultimelor tehnologii în domeniul aviatic s-au clasat mai la urmă în preferinţa clienţilor. Având o strategie clară, Carlzon a încercat să dea un nou impuls forţei de muncă. Pentru a-şi atinge scopul, el a răsturnat piramida managementului companiei, încurajând personalul situat pe nivelurile inferioare să-şi asume responsabilitatea şi să-şi folosească iniţiativa, în timp ce a redirecţionat conducerea, acordându-i un important rol în motivarea personalului şi în sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Drept rezultat, compania aeriană a redevenit profitabilă într-un singur an de zile. Acest exemplu ne oferă imaginea unui proces permanent de comunicare şi motivaţie.

Procesul conţine numeroase mesaje îndreptate spre personalul firmei, care este chemat să-şi desfăşoare activitatea în funcţie de dorinţele oamenilor de afaceri care călătoresc frecvent cu avioanele companiei şi, în acelaşi timp, stabileşte segmentul de piaţă care va beneficia de un tratament preferenţial. Clienţii vor şti la ceea ce trebuie să se aştepte, iar aşteptările le vor fi satisfăcute. 6.8.4. CUM RECUNOAŞTEM CALITATEA SERVICIILOR Când oamenii se gândesc la servicii, ei se gândesc la lucruri specifice - punctualitate, funcţionalitate, accesibilitate, caracteristici legate de formă, greutate, culoare etc. Calitatea produselor şi a serviciilor este asociată elementelor descrise mai sus. Motivaţia unui client de a alege un anumit produs sau serviciu este determinată de aşteptările acestuia, care se bazează mai mult pe sentimente - adică pe sentimentul unei serviri personale. Sentimentele sunt create de persoana care intră în contact cu clientul. Ele se bazează pe etică, angajament, încredere, valoare, convingeri şi emoţii, nici unul dintre ele neputând fi găsit în bilanţul contabil. Servirea personală se bazează pe sentimentele şi aşteptările oamenilor, care se concretizează în perceperea diferită a calităţii unui produs în raport cu alt produs. Pe pieţele cu o concurenţă puternică, două produse pot fi identice din punct de vedere fizic; în acest caz, clientul va cumpăra de la persoana pe care o simte că este dispusă să ofere mai mult. Diferenţa pentru client este produsă de persoana care derulează afacerea şi de grija pe care această persoană i-o acordă. Aceasta este servirea personală. Servirea personală are, prin urmare, de-a face foarte mult cu grija manifestată faţă de client. A avea GRIJĂ faţă de client este echivalent cu a percepe clientul drept o persoană care merită orice. A avea grijă înseamnă a te putea abate de la un anumit tipar de comportament, fiind pregătit să dai ce ai mai bun în tine. Când oamenii vor învăţa să se comporte în acest fel, ei vor determina o serie de răspunsuri pozitive din partea clienţilor. Ei vor descoperi că locurile de muncă pe care le au sunt mult mai tolerabile. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
213

6.8.5. STAREA DE SPIRIT A CLIENŢILOR DEPINDE DE STAREA DE SPIRIT A CELOR CARE ÎI SERVESC Întreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clienţilor constă în transformarea servirii într-o activitate cât mai plăcută pentru cei care o prestează, prin oferirea de recompense care să-i stimuleze. Aceasta nu înseamnă numai răsplata materială, ci şi crearea de condiţii pentru ca salariaţii să se simtă mai puţin obosiţi şi mult mai în formă după încheierea orelor de program. Dacă salariaţii vor simţi că au realizat ceva, ei vor fi satisfăcuţi. Apoi, vor avea o seară plăcută. După cinci zile de muncă în care au făcut ceva care să-i mulţumească, vor petrece un sfârşit de săptămână reconfortant.

Dacă se vor bucura de sfârşitul de săptămână, salariaţii vor începe cu dreptul ziua de luni. Treptat, ei vor începe să se simtă bine atunci când muncesc şi vor manifesta mai multă implicare în muncă. Ei vor simţi că sunt un mecanism important în cadrul firmei şi în strategia acesteia. Dacă oamenii vor conştientiza că sunt „pierduţi” dacă nu se schimbă, atunci ei vor putea fi în mod real de folos. Prin personalizarea muncii se va obţine o umanizare a strategiei de servire. Indiferent de strategie, ea se va reduce în cele din urmă la ceea ce Jan Carlzon numea „momentul adevărului” - contactul între cei care oferă şi cel care primeşte serviciul, fie că acest contact se realizează faţă în faţă sau prin intermediul telefonului, ceea ce impune o concentrare şi o preocupare deplină din partea celui care oferă servicii faţă de sentimentele şi dorinţele clientului. Iată de ce, misiunea ofertantului este extrem de greu de îndeplinit dacă acesta nu va fi mulţumit de ceea ce trebuie să facă. 6.8.6. SCHIMBAREA ATITUDINII CONDUCERII SAU „VORBA DULCE MULT ADUCE” Cea mai mare provocare pentru conducere constă în personalizarea tuturor strategiilor firmei (şi, nu în cele din urmă, a strategiilor de servire a clienţilor în mod personal), astfel încât salariaţii să se asocieze în mod personal acestor strategii şi să manifeste empatie faţă de ele. Când salariaţii vor înţelege în întregime strategia de servire a clienţilor, ei vor pune în aplicare ceea ce cunosc - chiar şi atunci când vine vorba de clienţi extrem de pretenţioşi. Serviciul va fi îndeplinit prompt, atât cel care oferă acest serviciu, cât şi clientul constituindu-se în părţi componente ale procesului. Servirea personală reprezintă abilitatea de a crea o relaţie. Ea nu poate fi comparată cu un produs care este ţinut în depozit sau este expus într-un raft pentru a fi încercat de clienţi. Este relativ uşor să formulăm o strategie de servire a clientului care să se adreseze unui director bine pregătit şi / sau experimentat, dar provocarea va consta în obţinerea angajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clienţii. Nu întotdeauna prestarea în bune condiţii a activităţii de servire va da naştere şi la rezultate pozitive. Este un fapt bine cunoscut că satisfacţia clientului faţă de modul în care este servit reprezintă o satisfacţie nemanifestată şi că este greu să găseşti doi clienţi identici. Oamenii din „prima linie” trebuie să-şi utilizeze întregul potenţial şi toate abilităţile pentru a transforma strategia de servire a clienţilor în ceva tangibil, adică să determine acele avantaje de care se pot bucura în mod individual clienţii. Aceasta este o sarcină extrem de dificilă. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
214

Fiecare zi de muncă este o zi diferită. Oamenii se confruntă cu probleme diferite, uneori se îmbolnăvesc, alteori suferă accidente sau trebuie să aibă grijă de copii. Întotdeauna va apărea ceva care va impune un efort suplimentar în oferirea unei serviri de calitate. Conducerea trebuie sa fie conştientă de apariţia unor asemenea eforturi şi să aibă întotdeauna o vorbă bună pentru salariaţi. Un cuvânt de mulţumire sau de laudă, pentru o activitate bine prestată, este adesea un lucru mult mai valoros pentru mulţi dintre noi decât oferirea unei prime. Sprijinul acordat salariaţilor direct implicaţi în contactul cu clienţii impune un angajament al conducerii la fiecare nivel ierarhic. Conducerea trebuie să sprijine

strategia de servire prin acţiunea asupra elementelor cheie care contribuie la adăugarea valorii pentru client. Ea trebuie să întreprindă acele acţiuni care să vină în sprijinul personalului direct implicat în relaţiile cu clienţii. Conducerea trebuie să fie accesibilă. Modul cel mai potrivit de a obţine acest obiectiv consta în practicarea „conducerii prin contact direct cu oamenii” - cu alte cuvinte conducătorii nu trebuie să inspecteze cum îşi îndeplinesc sarcinile salariaţii, ci să-i sprijine în mod direct pe aceştia pentru a-şi derula activitatea. Această abordare implică adesea o schimbare fundamentală în atitudinea adoptată de conducere, fapt care impune tratarea salariaţilor ca pe nişte voluntari, şi nu ca pe nişte soldaţi în subordine sau, conform tradiţiei australiene, ca pe nişte condamnaţi la muncă silnică. Aceasta este o tendinţă globală pe care managerii trebuie să o urmeze. Fiecare salariat trebuie să simtă că este folositor. Tendinţa abordează problemele în esenţa lor. Oamenii trebuie să simtă că posturile pe care le au se concretizează în rezultate, şi nu doar în activităţi. Pentru a transpune în practica aceasta tendinţă, salariaţii vor trebui să cunoască rezultatele muncii lor. În ziua de azi, când se oferă un loc de muncă, nu li se mai spune oamenilor în primul rând ce se aşteaptă de la ei, ci li se vorbeşte mai degrabă despre eficienţa postului, adică despre ceea ce oamenii sunt autorizaţi să obţină. O firmă care se bazează pe servirea clienţilor va impune un stil de conducere care să pună accentul pe informaţie, educaţie şi sprijin acordat salariaţilor, şi nu pe definirea restricţiilor şi a limitărilor prin intermediul unor reguli şi politici. Oamenii care au un contact direct cu clienţii trebuie să fie trataţi individualizat, astfel încât să fie capabili sa trateze la rândul lor clienţii în mod individualizat. 6.8.7. CUNOAŞTEREA REPREZINTĂ PUTERE” „O persoană neinformată nu-şi poate asuma responsabilităţi” spune Jan Carlzon. „O persoană informată nu poate să nu-şi asume responsabilităţi". Personalizarea strategiei de servire a clienţilor se bazează foarte mult pe educarea continuă, în profunzime a forţei de muncă, astfel încât aceasta să acţioneze cu reponsabilitate în condiţii de presiune pentru a satisface cererile clienţilor, într-un timp extrem de limitat. Luând din nou ca exemplu industria de transport aerian, se spune ca în acest domeniu momentele de adevăr pentru firmă sunt reprezentate de contactul dintre client şi salariaţii firmei, care au o durata medie de 15-20 de secunde. Un asemenea interval de timp este suficient pentru eşecul strategiei concepute în vederea servirii clienţilor. Pe de altă parte, dacă salariaţii care au contact direct cu clienţii vor fi bine pregătiţi, ei se vor afla în stare de alertă maximă în acest interval de timp. În acest fel, momentul adevărului ne va oferi garanţia că respectivii clienţi vor apela din nou la firmă şi că, în plus, va recomanda firma prietenilor săi. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor

215

Este bine să ne reamintim că, potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor să atragem un client nou decât să-1 păstrăm pe cel vechi. În concluzie, consider că nici o strategie de servire nu va funcţiona dacă nu va fi personalizată. În cele din urmă, ea trebuie să se bazeze pe angajamentul oamenilor care vor trebui să o transpună în realitate. Dacă salariaţii nu vor agrea strategia, aceasta nu va putea fi aplicată eficient. O realitate a procesului educaţional constă în faptul că nu se poate învăţa ceva pornind de la nimic. O mulţime de oameni vorbesc despre servirea clienţilor - fiind evident că servirea clienţilor este arma secretă a eficienţei firmei pe termen lung şi cu toate acestea, câţi dintre noi ne putem arăta pe deplin mulţumiţi de modul în care suntem serviţi? Prin urmare, se impune o nouă abordare pentru formarea oamenilor ca parte integrantă a procesului de elaborare şi implementare a strategiei de servire clienţilor. Această abordare va impune ca managementul să fie cu adevărat interesat de oameni, de dorinţa de a arăta salariaţilor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire. Cei mai mulţi directori sunt buni atunci când trebuie să ofere informaţii şi cunoştinţe salariaţilor, dar strategiile de servire a clienţilor impun ca directorii să le arate efectiv salariaţilor cum să acţioneze. Un vechi proverb ne învaţă că ofiţerii sunt ultimii care merg la culcare, primii care se trezesc şi mănâncă abia după ce trupa este hrănită. Motivarea conducerii şi a salariaţilor aflaţi pe fiecare nivel ierarhic reprezintă cheia pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au înţeles acest fapt, au adoptat tehnici de pregătire a personalului prin care toţi salariaţii urmează un program identic de educare. Succesul acestei metode se bazează pe capacitatea instructorilor de a insufla oamenilor sentimente faţă de munca pe care trebuie să o presteze şi de a face aceste sentimente explicite. Acest program de pregătire se derulează, de regulă, anual şi trebuie să facă parte dintr-un proces continuu de educaţie în domeniul calităţii serviciilor. Servirea clienţilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile să cunoască bine activitatea firmei şi să ştie să facă lucrul potrivit la momentul potrivit, întrucât lucrează cu date reale legate de clienţii firmei. Dacă am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata că 89 % dintre acestea se referă la problemele interne firmei, 10 % la problemele externe şi, dacă vom fi norocoşi, 1 % la analiza modului în care sunt satisfăcuţi clienţii. Succesul unei strategii de servire a clienţilor se va concretiza în schimbarea acestor procente. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
216

CAPITOLUL VII -GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE DE MĂRFURI PENTRU PRODUCŢIE SAU VÂNZARE

7.1. ROLUL, FUNCŢIILE ŞI NATURA ECONOMICĂ A STOCURILOR Conducerea şi controlul stocurilor de resurse materiale reprezintă, în economia de piaţă, o activitate căreia i se acordă o atenţie deosebită datorită implicaţiilor economico-financiare importante pe care le determină formarea şi deţinerea lor. Stocurile sunt cantităţi de resurse materiale care se acumulează în depozitele şi magaziile unitatilor economice, într-un anumit volum şi o anumită structură, pe o perioada de timp determinată, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul activităţii de aprovizionare şi de desfacere, al activităţii comerciale, în general, care este dependentă de natura şi cairacteristicile materialelor şi produselor, de condiţiile şi modalităţile de furnizare şi asigurare-transport, de strategiile care se elaborează pe această linie, în scopul îndeplinirii obiectivului de bază pe care fiecare agent economic şi l-a propus. În general, scopul formării stocurilor este diferit; la nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naţionale la resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la adăpost economia naţională de influenţa unor factori de forţă majoră (seisme, inundaţii, stare de necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agentii economici îşi constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a asigura alimentarea continuă a subunităţilor de consum sau servirea clienţilor în vederea desfăşurării normale a activităţii şi realizării astfel a obiectivelor ce şi leau propus. În abordarea problematicii stocurilor se are în vedere răspunsul unor întrebari de mare interes, şi anume: • Care este nivelul cererilor constante şi cel al cererilor variabile? • Ce influenţă prezintă cererea asupra nivelului stocurilor de materiale sau produse? • Ce servicii trebuie asigurate pentru cumpărarea, aducerea şi stocarea materialelor şi produselor sau pentru livrarea-revânzarea acestora din stocuri? • Cât de mari trebuie să fie stocurile? • Se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor în anumite secvenţe de timp ale perioadei de gestiune? • Care este nivelul protecţiei pentru a se preveni fenomenul de lipsa de stoc? • Ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat? • Este bine să se aprovizioneze materialele în loturi mici sau mari? • Cum trebuie ajustate stocurile când cererile sau vânzarile de produse se abat de la previziuni? • Cum programăm fabricaţia pentru a forma stocuri care să asigure ritmicitatea livrărilor către clienţii constanţi sau vânzării la clienţii întâmplători? • Care sunt răspunsurile la aceste întrebări în cazul producţiei continue sau discontinue? PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
217

Formarea stocurilor de materiale şi produse asigură condiţii optime pentru desfăşurarea, după un sistem raţional, a activităţii fiecărei unităţi economice; fără stocuri nu se poate obţine utilizarea judicioasă a capacităţilor de producţie, nu se pot satisface cererile clienţilor în stricta concordanţă cu pretenţiile pe care le emit, nu se

pot desfăşura o serie de operaţii din sistemele aprovizionare şi desfacere cu cheltuieli rezonabile. Toate acestea pentru că "stocurile" îndeplinesc o "funcţie vitală", aceea de "decuplare" şi de "armonizare“ a fluxului: "cumpărarea, aducerea (transportul), recepţia-depozitarea, pregătirea pentru consum-utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare până la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clienţi, în magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializaţi pentru desfacere-vânzare". "Funcţia vitală" a stocurilor nu justifică supradimensionarea lor pentru că stocurile determină imobilizări de capital antrenat în cumpărarea de materiale sau în produse finite stocate şi încă nevândute. În mod obişnuit, un mare concern industrial dispune de stocuri a căror valoare reprezintă circa 25% din capitalul investit. Deţinerea de stocuri necesită, în acelaşi timp, spaţii special amenajate şi dotate, cheltuieli de depozitare-pastrare, taxe de asigurare, dobânzi pentru credite ş.a., amplificând efortul investiţional aferent. La această situaţie se adaugă efectele negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest aspect nu ar fi justificată formarea de stocuri; dar, în procesul de furnizare, aprovizionare şi utilizare a resurselor materiale, intervine influenţa multor situaţii şi factori cu acţiune permanentă sau conjuncturală care condiţionează în mod "obiectiv” necesitatea formării de stocuri. Astfel, situaţiile de forţă majoră determină, aşa cum sa arătat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei naţionale; periodicitatea producţiei la furnizori sau a transportului determină formarea de stocuri curente la utilizatori ; eventuala apariţie a unor dereglări, perturbaţii în livrările de la furnizori sau în transport determină formarea de stocuri de siguranţă la consumatori sau în magazinele de desfacere; întreruperea exploatării sau a transporfului ca urmare a condiţiilor naturale şi de climă sau sezonalitatea producţiei anumitor produse determină formarea stocurilor sezoniere (de iarnă); necesitatea condiţionării materialelor înaintea trecerii lor în consum implică constituirea stocurilor de pregatire sau condiţionare (la resursele la care proprietăţile fizice şi chimice impun acţiunea chiar dacă aceasta s-a realizat la producător) Sunt şi alte situaţii care generează necesitatea formării de stocuri între care mai amintim, şi nu în ultimul rând, pe cea care are în vedere minimizarea cheltuielilor de cumpărare, aducere, depozitare şi administrare a resurselor materiale. Indiferent de situaţie sau de factorul de influenţă, este necesară efectuarea de analize şi calcule economice care să determine strategia şi politica în domeniul formării stocurilor de la o etapă la alta, în funcţie de noile condiţii care apar pe piaţa internă şi internaţională de resurse materiale, de mutaţiile în structura cererilor pentru consum sau în potenţialul de furnizare a lor. Principalele "probleme" care se pun în faţa agenţilor economici se referă la: stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite şi nivelul acestora. Opţiunile pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o mărime sau alta sunt influenţate decisiv de răspunsul la întrebarea: "Ce avantaje şi ce pierderi se înregistrează dacă se stochează mai mult sau mai puţin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp"? Răspunsul constă în stabilirea unui "prag optim" care asigură un echilibru al efectelor negative şi pozitive specifice unei situaţii sau alteia. Pentru aceasta este PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor
218

necesară, în primul rând, cuantificarea "efortului de stocare" (Es) pe care îl face

În concluzie. în consecinţă.an. crearea condiţiilor pentru dezvoltarea producţiei şi pentru obţinerea unui spor de profit. mecanisme şi alte mijloace de inventar) . trimestru. ES = Eds + Eids În cadrul efortului direct.. se poate calcula cu ajutorul relaţiei: ids pv i e S a E    =× − în care "ei" reprezintă eficienţa investiţiei pentru dezvoltarea producţiei care se calculează astfel: . acesta se compune din: • Efortul direct (Eds) care cuprinde cheltuielile pentru deţinerea stocurilor de materiale. • cheltuielile pentru întreţinerea şi repararea echipamentelor (Cr). în condiţiile în care activitatea de menţinere a stocurilor într-un depozit are un caracter de continuitate. Eids. combustibili. lubrifianţi. lună etc. principalele elemente care determină mărimea acestuia sunt: • cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ din depozite. • Efortul indirect (Eids) determinat de mărimea investiţiei financiare efectuate pentru cumpărarea şi stocarea unor cantităţi de materiale sau produse pe o anumită perioadă de timp. abur etc. • cheltuielile pentru materialele auxiliare. de întreţinere necesare activităţii depozitului (Cma). fără mari variaţii ale volumelor şi respectiv valorii materialelor depozitate. • cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor (construcţii. Efortul indirect de stocare. depozitare-conservare (Ct). mărimea totală a efortului direct de stocare este dată de relaţia: Eds =Cs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp Rezultatul aplicării relaţiei se exprimă în lei pentru o perioada definită . la dezvoltarea capacităţilor de producţie.unitatea economică. inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii şi asigurările sociale aferente (CS). se poate determina un coeficient de calcul (a) care arată cât reprezintă cheltuielile aferente efortului direct de stocare în raport cu valoarea medie anuală a materialelor stocate (Spv). încălzit şi pentru climatizarea unor spaţii de depozitare (Ci). Practic. efectuarea unor noi investiţii. utilaje. se poate accepta ideea că efortul direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocată. • cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilităţile sau scăzamintele admise (Cp). − = × ids pv E a S Efortul indirect de stocare este dat de efectele evitării finanţării pentru achiziţionarea şi stocarea materialelor care se pot înregistra în ipoteza nestocării şi folosirii fondurilor financiar-valutare. • cheltuielile pentru iluminat. destinate desfăşurării proceselor de manipulare. • cheltuielile pentru energie electrică. astfel disponibilizate. Menţionam că.Ca.

com Distribuţia şi logistica mărfurilor 219 în care "Pr" reprezintă profitul suplimentar obţinut prin punerea în valoare a rezultatelor investiţiei "I" finanţată prin evitarea formării stocurilor (a x Spv + S pv). a cărei funcţie generală are în vedere "desfăşurarea normală a activităţii unităţii economice în perioada de gestiune estimată". Importanţa proceselor de stocare se exprimă prin rolul de "regulator" pe care il joacă acestea între ritmul aprovizionărilor şi cel al producţiei. materiale şi piese de schimb destinate întreţinerii şi reparării utilajelor.2. nivelul mediu estimat va fi nivelul maxim impartit la doi. ambalaje şi materiale de ambalat. reprezintă certitudine. combustibii şi lubrifianţi. Nivelul maxim se înregistrează în momentul intrării. "mediu". În general. de strategia şi politica adoptate în formarea stocurilor. prin nivel şi structură. TIPOLOGIA STOCURILOR MATERIALE PENTRU PRODUCŢIE Pentru desfăşurarea normală a activităţii. din care urmează a fi alimentate punctele de consum. instalaţilor.1 . dimensionate pe criterii economice. astfel. componente etc. părţi componente şi subansambluri ale viitorului produs finit. structura şi ritmicitatea specifice. ‘Stocul curent" reprezintă cantitatea de materii prime şi materiale noi şi refolosibile.pe parcursul formării şi utilizării.pdffactory. caz în care şi determinarea va îmbraca forme specifice. iar nivelul minim estimat este teoretic egal cu zero. Efortul total "ES" trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de constituirea stocurilor. dar în condiţii diferite şi definesc conţinutul stocului de resurse materiale pentru producţie.) sosit de la furnizori. de piese de schimb. recepţiei şi trecerii în gestiune a unui lot nou de materiale (produse. În consecinţă. de combustibili şi lubrifianţi. de caracteristicile proceselor tehnologice. Aceste tipuri de stocuri îndeplinesc aceleaşi funcţii. Este stocul care se formeazaă în mod obişnuit în întreprinderi. la nivelul unităţilor economice. care se acumulează în depozitele şi magaziile unei unităţi economice în scopul acoperirii cererilor pentru consum în volumul. Stocurile.I e Pr i= . furnituri de birou. stocul reprezentând acel "tampon inevitabil" care asigură sincronizarea aprovizionării cu ritmul consumurilor. de transport intern (sau de secţie) şi de iarnă. de natura resurselor materiale. 7. "Structura materială a stocurilor pentru producţie". Evoluţia stocului curent se prezintă în figura 7. se prevede constituirea obişnuită a stocului curent. nivelul mediu . care. PDF created with pdfFactory trial version www. unităţile economice din industrie. subansamble etc. cu titlu de excepţie. după caz. o politică eficientă în acest domeniu este cea care asigură formarea unor stocuri minim necesare. cuprinde: materii prime de bază sau auxiliare. stocurile de siguranţă de condiţionare. pentru alimentarea consumului. "minim". de organizarea subunităţilor de consum şi dispersia teritorială a acestora. a celui în curs de transport şi. în intervalul dintre două aprovizionări succesive. clădirilor. asigură continuitate în alimentarea consumului (continuu sau variabil) în condiţiile unui efort (cost) minim de stocare. Nivelurile mediu şi minim efective pot fi diferite de cele estimate. garanţie şi sigurantă în desfăşurarea normală a activităţii agenţilor economici. construcţii sau transporturi îşi constituie stocuri în funcţie de condiţiile de aprovizionare interne şi externe. stocul curent înregistrează mai multe niveluri între care semnificative sunt "maxim".

2. periodic sau continuu. care se mai numeşte "de tranzit'.4). iar nivelurile maxim şi minim efective vor fi cele înregistrate în fişele de magazie la PDF created with pdfFactory trial version www.3 şi 7.1. . în funcţie de distanţa de transport şi de mijlocul de transport folosit în deplasarea materialelor.2. zile Figura 7.pdffactory. secţii. Stocul în curs de transport este sursa materială de reîntregire a celui curent. PDF created with pdfFactory trial version www. de regulă la nivelul cantităţii de materiale comandate (figurile 7.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 221 Cantitate n n 2r 3r 4r Scr 1 r Nivel de comandă a) l l l Timp(zile) Cantitate b) nnn Timp(zile) τττ durata de reaprovizionare Figura 7.(a. constant uniform în timp sau variabil. uzine de asamblare. (a şi b) se prezintă corelaţia dintre procesul de formare şi cel de utilizare a stocului curent de cherestea cu programul de fabricaţie al produsului "uşi finisate". distribuţia statistică a cererii. Aceste precizari sunt necesare pentru că evoluţia şi modul de calcul pe niveluri al stocului curent vor condiţiona dinamica şi mărimea stocului de producţie (pe care-l cuprinde în mod obişnuit). acesta poate fi prestabilit cu o anumită aproximaţie. În figura 7.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 220 începutul şi sfârşitul intervalului dintre două reîntregiri (reaprovizionări) succesive. în cantităţi fixe sau variabile.r . Semnificativ este momentul calendaristic la care urmează a se declanşa acţiunea de comandă-reaprovizionare.b) 1 2 3 4 r . de asemenea.pdffactory. r= consumul din stocul curent Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic. în funcţie de elementele posibil de cunoscut: durata de aprovizionare.lotul de comandă-aprovizionare "Stocul în curs de transport" reprezintă cantitatea de resurse materiale care se găseşte în mijloacele de transport pe timpul deplasării acestora de la sursele de furnizare la depozitele destinatarilor. marimea lui este.efectiv va fi rezultatul împărţirii sumei nivelurilor maxim şi minim efective la doi. Asemenea stocuri se creează şi în interiorul unităţilor economice. aşa cum se va menţiona ulterior (vezi stocul pentru transport intern). cu deosebire în cazul celor care au subunităţi componente dispersate teritorial (filiale. condiţiile de furnizare. continuu sau periodic.). Formarea lui se poate produce. l= intervalul mediu dintre două reîntregiri succesive ale stocului curent (interval între două aprovizionări succesive). Acest stoc. r r . şantiere etc.consumul din stocul curent pentru producţia de uşi finisate n . poate fi mai mare sau mai mic.

com Distribuţia şi logistica mărfurilor 223 Stocul de siguranţă reprezintă cantitatea de materiale acumulată în depozitul consumatorului. Evidenţa scriptică acestui tip de stoc se ţine distinct de celelalte categorii. constanţi. . situaţie în care angajamentul financiar(şi deci imobilizarea ca atare a acestuia) este suportat de primul factor Cantitate tr S tr S tr S a b c d e f zile tr S .stoc în curs de transport . de timpul de transport şi de cel de comandă care. pentru satisfacerea cererii clienţilor. Ca urmare. ca urmare a unor dereglări în livrările de la furnizori. de ritmul livrărilor de la furnizori. iar furnizorul se află la o distanţă relativ mare care nu permite rezolvarea unei probleme de aprovizionare în timp scurt.pdffactory. condiţille de formare a stocului de siguranţă sunt diferite de la o întreprindere la alta şi de la un material la altul. Formarea acestuia depinde de nivelul şi evoluţia cererilor pentru consum.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 222 Furnizor Tinp de comandă. Consumul din stocul de siguranţă se face după analize prealabile şi cu acordul conducerii asigurării materiale (care va stabili măsuri eficiente de menţinere a ritmulul prestabilit al aprovizionărilor). Includerea stocului în curs de transport în celui de producţie al consumatorului este normală numai în cazul acoperirii anticipate a contravalorii resurselor materiale livrate de furnizor. în activitatea practică. e-f –timp de transport Consumator Depozite 1234 44 Sectoare de activitate 1234 PDF created with pdfFactory trial version www. c-d. întotdeauna. Formarea stocului de siguranţă se practică şi în sistemul activităţii de desfacere-vânzare. implicit.o săptămână Timp de transport.pdffactory. în cadrul fişelor de magazie. operativ.situaţie care amplifică fenomenul economic negativ specific stocării în general. în transport sau ca urmare a creşterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele estimate. a-b.3. stocul curent a fost epuizat şi întârzie reîntregirea lui. un asemenea stoc se prevede la materille prime de bază a căror lipsă probabilă condiţionează direct continuitatea activităţii productive a întreprinderii. Formarea stocului de siguranţă înseamnă o acumulare suplimentară de resurse materiale în stoc şi. onorarea lor promptă. nu sunt.două săptămâni Stoc în curs de transport pe două săptămâni Alimentare Figura 7. De altfel. o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate la cumpărarea acestora .PDF created with pdfFactory trial version www. fiind destinată asigurării continuităţii consumului când.

pe parcursul transportului. durata de stocare fiind suficientă pentru această operaţie. de siguranţă. la parametrii fizico-chimici care să permită prelucrarea lor corespunzător conditţiilor impuse de normele tehnologice. pentru cazurile în care condiţionarea se poate face pe parcursul staţionării materialelor în stoc curent şi. Cantitate Nivel maxim Nivel mediu Stoc curent Nivel minim Ss Stoc de siguranţă zile − I − I = − I intervalul mediu între două livrări succesive de la furnizor(între două reaprovizionări de la furnizor. prin operaţii de condiţionare. De regulă. aceştia fiind obligaţi să livreze marfa la parametrii calitativi prevăzuţi în standarde.5. inclusiv. Există însă situaţii când condiţionarea trebuie făcută la utilizator.6.6 Scd= stoc de conditionare . în normele stabilite în contractele economice pentru a putea fi folosită de consumatori imediat după cumpărare sau la sosirea de la sursele de furnizare a partizilor contractate (deci cu procesul de condiţionare efectuat). caolinul (pentru macerat) etc. Semnificativ este faptul că. operaţille de condiţionare se execută la producători-furnizori. Cantităţi cd S cd S cd S r r r a b c d e f zile Fig. PDF created with pdfFactory trial version www. Este un stoc considerat intangibil. consumul din cadrul acestuia.5.pdffactory. lâna pieptănată (pentru asigurarea condiţiilor de umiditate şi descărcare electrică).aspect care contribuie la diminuarea efortului general de stocare. deşi efectuată la furnizor.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 224 "Stocul de pregătire" sau de "condiţionare" reprezintă cantitatea de materiale care se acumulează şi este staţionată o perioadă de timp în spaţii special amenajate. materialele se trec în stoc curent pentru utilizare pe destinaţiile de consum prevăzute. parametril fizico-chimici nu pot fi menţinuţi. În această situaţie se includ materiale ca: lemnul pentru mobilă sau pentru alte prelucrări industriale. aceasta când operaţia s-a prevăzut a se realiza. între două reîntregiri ale stocului curent) Ss = Stocul de siguranţă Figura 7.Dinamica stocului de siguranţă în raport cu cea a stocului curent. ca şi corelaţia dintre acestea se prezintă în figura 7. prin contract. După condiţionare.7. în vederea aducerii resurselor respective. pentru care sunt prevăzute condiţii anumite de umiditate maximă (deci care trebule să stea la uscat). la consumator sau când. constituirea stocului de pregătire poate fi evitată sau cel puţin limitată . Dinamica stocului de condiţionare se prezintă în figura 7. bumbacul balotat (pentru odihnă şi condiţionar) varul (pentru stins). presupune reîntregirea imediată din loturile următoare primite de la furnlzori în scopul reluării funcţiei specifice.

formarea separată de acesta amplifică volu stocurilor. a stocului curent pe punct. amplasarea raţională in teritoriu a stocuri comunemai multorsubunităţi de consum ş. descărcare.pdffactory. implicit capitalul circulant şi scade astfel eficienţa in utilizarea fondu întreprinderii. Dim sionarea la nivel "minim" a acestor sfocuri este posibilă prin aplicarea mai multor măs servire simultană. e-f= perioade de conditionare a resursei materiale . Cantităţi ' S AS ' BS BS ' CS CS A zile t 2t 3t 4t 5t 6t ' t 2t ' 3t ' 4t ' 5t ' 1 1 ' . Semnificativ este faptul că asemenea "stocuri" pot sau nu pot fi constituite ca mărime distinctă faţă de stocul curent .a. cantitativâ şi in timp. Acest aspect este posibil. Prin eşalonarea raţională. distribuţia loturilor programate pentru sosire la furnizori direct pe destinaţiile de consum. manipulare. după caz condiţii. de consum se poate preveni situaţia de mai sus. in acest caz. b-d. Dinamica formării şi utilizării stocului pentru transport intern la trei subunităţi de consum se prezinta în figura 7. condiţiile şi mijloacele de transport utiliza pot influenţa hotărâtor nivelul de formare a stocurilor la punctele de consum. pentru unul sau mai mu schimburi etc. c-d. accelerarea vitezei de circulaţie a mijloacelor de transport.a-b.) Aceeaşi situaţie este specifică şi unităţilor economice care au subunităţile consum amplasate dispersat in teritoriu şi la distanţe relativ mari faţă de depozitul cent care le alimentează cu materiale. mecaniza complexă a operaţilor de prim ire-recepţie a materialelor (care ies dintr-o gestiune şi intră alta).com Distribuţia şi logistica mărfurilor 225 formarea unor stocuri chiar pentru câteva ore.7. şi prin formarea stocurilor direct la depozitele subunităţilor dispersate terita (evit&nd depozitul central sau folosindu-I numai pentru alimentarea punctelor de con apropiate unde nu este economică amenajarea unor magazii prea mari etc.). de încărcare. d-f= perioade de consum al stocului de conditionare "Stocul pentru transport intern" reprezintă cantitatea de resurse materiale ca se acumuiează in depozitele şi magaziile subunităţilor de consum (sectii sau atelie de fabricaţie) in scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliberării transportului materialelor de la depozitul central (comun) la destinaţiile de folosi Situaţia este specifică unităţilor care au în structură mai multe subunităţi care consu aceleaşi resurse şi sunt alimentate alternativ de la un depozit central (simultaneitatea se nu exclude PDF created with pdfFactory trial version www.

S’A.SC. sau al celor din import pentru care transportul pe apă se întrerupe în cursul iernii. 0-->A = perioada de formare a stocului de iarnă. b-c.a. Dinamica procesului de formare şi utilizare a stocului de iarnă se prezintă în figura 7. neferoase. balastului. ca urmare a PDF created with pdfFactory trial version www. calcarului. ca de pildă. c-B = perioade intermediare de consum al stocului de iamb (sezonier). N2.6 t SA.7 "Stocul de iarnă" reprezintă cantitatea de materiale care se acumulează în depozitele unităţilor în scopul alimentării continue a consumului pe perioada de întrerupere a exploatării şi/sau transportului unor resurse. N1.B. sunt afectate de asemenea condiţii sau producţia. abcB i1.. în concordanţă cu ritmul. lemnului din exploatările forestiere ş.pdffactory. sau în general a celor s e zoni e r e .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 226 condiţiilor naturale şi de climă. Aici se încadrează resursele materiale care. Consumul din stocul de iarnă se realizează în cadrul perioadei de sezon luate în calcul. volumul şi natura cererilor pentru consum. Este cazul minereurilor feroase. A-a.. I = nivelul maxim de formare a stocului de iarnă (sezonier). are caracter sezonier. prin natura lor. cărbunilor.S’C= nivelul de formare a stocurilor pentru transport intern la subunităţile de consum A. se realizează în perioadele de presezon prin acumulări eşalonate în limitele necesarului de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarnă (se poate avea în vedere constituirea şi a unui stoc de siguranţă ca protecţie pentru eventuala prelungire a perioadei de întrerupere a furnizării sau transportului resurselor materiale de genul amintit). stocurile strategice.N3 = niveluri ale stocului de iarnă (sezonier) pe perioada consumului.8. i2. Figura 7. cocsului. de .SB.. a-b. . .S’A.S’B. nemetalifere.8 Alături de aceste "tipuri de stocuri" destinate asigurării continuităţii activităţii lor agenţii economici pot constitui şi alte categorii. '6 '5 '4 '3 '2 '1 123456 tttttt tttttt −−− −−− = perioade de eliberare din depozitul central şi de transport al materialelor la subunităţile A. Formarea stocurilor de iarnă.C. ori consumul lor. A--> B = perioada de consum al stocului de iarnă. i3 = niveluri de formare a stocului de iarnă.B..C Figura 7.

CORELAŢII ŞI FACTORI DE INFLUENŢĂ A NIVELULUI STOCURILOR DE PRODUCŢIE Pentru evidenţierea factorilor de influenţă devine necesară examinarea unor . a volumului de credite necesar.) şi serveşte la estimarea fizică a potenţialului de producţie. iar în viitor acesta va avea o tendinţă de creştere.4..p.c. a vitezei de rotaţie. m. Stocul anticipat este constituibil în scopul evitării penuriei de resurse la consumatori pe perioada când este prevăzută PDF created with pdfFactory trial version www. Expresia valorică este rezultatul produsului dintre stocul de producţie fizic pentru fiecare tip de resursă materială. dacă un agent economic cumpără toate cantităţile dintr-o anumită resursă de la toţi furnizorii.conjunctură (speculative) sau anticipate. În funcţie de exprimarea în zile se stabilesc momentele calendaristice de declanşare a acţiunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan. a necesarului de mobilier sau de alte utilaje.. determinând pe ceilalţi agenţi economici să-şi adapteze structura producţiei la consumul altor resurse materiale. prin însumare. după caz de monopson. prin aceasta. el se situează pe poziţia de monopol. stabilirea. prin care se asigură evaluarea resurselor financiare şi valutare antrenate de formarea stocurilor de producţie şi. o primă formă de exprimare este în "unităţi naturale" (tone. 7. taxelor de asigurare.3. m. remont etc. 7. de lucrări sau servicii. mii lei. Exprimarea valorică permite. primele stocuri sunt formate la resurse materiale achiziţionate în volum mare în momentul în care se consideră că preţul de achiziţie este cel mai favorabil. ca urmare a intrării în modernizare. mil. etc. Eficienţa acestor stocuri este dată de diferenţa (marja) dintre preţul de achiziţie şi cel în vigoare în momentul consumului acestor resurse materiale. instalaţii pentru dotare. dispozitive. ca şi a dobânzilor care trebuie plătite. A doua formă de exprimare este cea "valorică" (în lei. Stocurile fizice stau la baza comensurării valorice a resurselor materiale stocate şi evidenţierii astfel a fondurilor financiare şi valutare care au servit la cumpărarea lor. A treia formă de exprimare este cea ‘în zile’ prin care se evidenţiază perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoperă cererea pentru consum. se asigură determinarea necesarului de spaţii pentru depozitare. buc. a ‘stocurilor totale". lei). Se conturează în această situaţie şi perspectiva de dumping pe care agentul economic respectiv intenţionează să o folosească pe piaţă. Unele stocuri sunt constituite şi pentru a avea o situaţie de monopol. stabilirea impozitelor. a necesarului de forţă de muncă din depozite. Pe aceeaşi bază. indiferent de tipul resursei materiale. determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 227 încetarea livrării acestora de la furnizor. şi preţul de aprovizionare aferent (calculat prin însumarea preţului de cumpărare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor în unitatea economică şi pe care aceasta le suportă direct). totodată. a cheltuielilor de stocare al căror nivel se calculează în raport cu valoarea medie a stocului de producţie.pdffactory. MODALITĂŢI DE EXPRIMARE A STOCURILOR Stocurile de producţie se exprimă în diferite mărimi şi unităţi de evaluare fizică şi în funcţie de necesitatea corelării lor cu alţi indicatori. care se poate realiza din cantitatea stocată la o resursă definită. kg.

încălzit şi pentru climatizarea unor spaţii de depozitare (Ci). mecanisme şi alte mijloace de inventar ale depozitelor (Ca).pdffactory. activitatea de menţinere a stocurilor într-un depozit sau într-un ansamblu de depozite are un caracter de continuitate fără mari variaţii ale volumelor şi respectiv valorii materialelor depozitate. aceasta determinând ca firma să nu poată beneficia pentru un anumit timp de acea parte din capitalul său imobilizată în stocuri.cheltuieli pentru întreţinerea şi repararea fondurilor fixe (Cr). impozite pe salarii.efortul indirect social (Ei) rezultat din faptul că o parte din venitul naţional (sau fondurile financiare ale firmei).cheltuieli pentru energie electrică. care nu participă în etapa stocării la circuitul economic. etc.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 228 influenţate de răspunsul la întrebarea: ce avantaje şi ce pierderi ar prezenta dacă se stochează mai mult sau mai puţin. carburanţi. asigurări sociale aferente (Cha). . în final. combustibili. se poate accepta că efortul . destinate desfăşurării proceselor tehnologice de manipulare. . -cheltuieli determinate de pierderile prin perisabilităţi sau scăzăminte admise (Cp). Asemenea efecte sunt denumite în mod convenţional "efort de stocare" evocând cuantificasea efectelor determinate de blocarea unei părţi a fondurilor (unităţilor) firmelor şi ale economiei naţionale. îl constituie cheltuielile de stocaj sau de depozitare reprezentând cuantificarea efortului firmelor şi al economiei naţionale pentru formarea şi menţinerea lor. produse de imobilizare în stocuri. abur.cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare prin stocaje. depozitarea. adică dobânzile medii pentru creditele acordate de bancă (Cdb). administrarea. .cheltuieli pentru iluminat.efortul direct (Ed) constituit din cheltuielile legate nemijlocit de menţinerea stocului de materiale bine determinate şi localizate în spaţiu. de întreţinere. este temporar sustrasă din circuitul economic. pentru perioade mai lungi sau mai scurte? Evident ca într-o asemenea balanţa trebuie găsit modul cel mai cuprinzător de reflectare a efectelor nefavorabile. respectiv a celor favorabile în cazul eliberării unor resurse materiale din stoc şi introducerea lor în circuit. .cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ care deserveşte depozitele. Deci efortul total de stocare : Ea = Ed + Ei Principalele elemente ale efortului direct sunt: .elemente care sunt comune tuturor acestor factori. Deci. Efortul de stocare (Ea) se compune din două mari categorii de cheltuieli şi anume: . conservărilor (Ct). . . depozitare. . Un astfel de element regăsit practic în orice procedeu de optimizare a şocurilor. necesare activităţii depozitului (Cma). utilaje.cheltuieli cu amortismentele mijloacelor fixe. respectiv pentru construcţii. mărimea totală a efortului direct de stocare este dată de relaţia: Ed=Chs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp+Cdb În condiţiile în care.cheltuieli pentru materiale auxiliare. păstrarea integrităţii stocurilor. Opţiunile pentru o mărime sau alta a stocului vor fi PDF created with pdfFactory trial version www. manipularea şi eliberarea stocurilor în funcţie de cerinţe. pentru a conserva proprietăţile fizico-mecanice şi chimice.

de momentele de consum. luna a doua la beneficiarul B. Nivelul stocurilor livrate ds furnizori b) livrarea producţiei lunare să se facă în mod egal la cei trei beneficiari (livrare simultană). nr. cât şi al celei periodice. atât în cazul fabricaţiei cu caracter continuu. Factorii care influenţează nivelul stocurilor sunt grupaţi astfel: 1. adică: în care: ΔVn . deci: Ed=Ks+Vs PDF created with pdfFactory trial version www.direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocată şi se poate determina un coeficient de calcul (Ks) care arata cât reprezintă cheltuielile aferente efortului direct de stocare în raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate (Vs). 3. O importanţa deosebită o prezintă modul cum furnizorul îşi organizează livrările către beneficiarii săi.12.) PDF created with pdfFactory trial version www. iar consumul beneficiarilor este de Q/3 pentru fiecare. 3. Vs .13 şi 3. luna a treia la beneficiarul C).eficienţa investiţiilor (coeficientul de eficienţă) în economia naţională.14).12.valoarea investiţiilor care a contribuit la creşterea venitului naţional în perioada dată. În acest caz.creşterea venitului naţional în perioada de timp dată. Faţă de cele două strategii nivelul de constituire a stocului pe unitate se prezintă astfel (fig.pdffactory. 3. începând de la punerea în funcţiune a capacităţilor noi de producţie.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 230 Fig.a unei luni să o livreze uneia din cele trei unităţi beneficiare (luna a I-a la beneficiarul A. Frecvenţa livrărilor este considerat ca un prim factor de influenţă asupra nivelului de formare a stocurilor.B. 3.cota parte din venitul naţional alocată pentru investiţii. adică efectul produs asupra creşterii venitului naţional. în această situaţie furnizorul poate opta pentru una din cele doua strategii de livrare de mai jos: a) întreaga producţie . Fig. Considerând existenţa unui singur producător (furnizor) ale cărui produse sunt destinate pentru trei beneficiari (A. se poate determina cu ajutorul relaţiei: Ei=b*Vs*ai în care: b .14.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 229 Pentru reflectarea efortului indirect ca o consecinţă a stocării ar constitui-o ipoteza stabilirii rezultatelor utilizării capitalului aferent imobilizării în stocuri pentru accelerarea reproducţiei prin investiţii noi. adică sporul de venit naţional în perioadele următoare.C). (figura 3. Dinamica stocului de producţie la beneficiarul “B” conform variantei 2 de . I . şi care se stabileşte ţinând seama atât de condiţiile furnizorilor cât şi de cele ale beneficiarilor (consumatorilor) adică de natura cererii. ai .13.pdffactory. producţia lunară a producătorului este de Q produse. Dinamica stocului de producţie la beneficiarul A conform variantei l de livrare de la furnizor Fig.valoare medie anuală stocată. efortul indirect (social) de stocare.

iar pe de altă parte. iar pe distanţe mari . în raport cu factorii specifici ai producţiei şi consumului. chiar cele neprevăzute fără să atragă cheltuieli suplimentare care vor mări preţul de achiziţionare. Norma minimă de livrare reprezintă un alt factor de influenţa asupra nivelului stocului la consumatori.în cazul materialelor sau sortimentelor pentru care consumul este constant-continuu şi în cantităţi relativ mari.livrare de la furnizor Din analiza celor două strategii se observă ca strategia a doua permite şi reducerea stocului maxim de la 300t la l00t. 4. O strategie posibilă de ales care ar putea răspunde cel mai bine scopului urmărit ar putea fi formulată astfel: a) . Modul de organizare al livrărilor de la furnizori influenţează deci în mod direct stocul de producţie la beneficiari. iar pe distanţa foarte mari cel naval. Este cunoscut că pe distanţe mici (până la 100 km) este eficient să se folosească transportul auto. este PDF created with pdfFactory trial version www. în acest caz. stocul să fie format direct la utilizatorii respectivi. pe zone administrative. precum şi cele destinate unui singur consumator. Norma minimă de livrare este cantitatea minimă dintr-un produs posibilă de comandat de către beneficiar la producător. loturile fiind vagonabile. se realizează desfăşurarea activităţii la producători şi la beneficiari cu imobilizări totale minime în stocaje (la producători în stocuri de produse finite .constituirea de stocuri prin unităţile en-gros de aprovizionaredesfacere.transportul feroviar. Influenţa amplasării asupra imobilizărilor se analizează în raport cu amplasarea producătorilor şi consumatorilor de materiale pe de o parte. Amplasarea şi apartenenţa stocurilor. 2) . întrucât cheltuielile implicate de acest proces trebuie sa fie cât mai mici.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 231 necesară existenţa unor asemenea stocuri care să poată satisface promt nevoile beneficiarilor.constituirea unor stocuri într-un depozit specializat de tip en-gros de mare capacitate: 3) . se asigură un transport eficient. iar a celui mediu de la (Sp) 150t la 50t. Aceşti doi factori sunt strâns legaţi unul de altul pentru că reliefând de exemplu distanţa de transport nu poate fi neglijat tipul de mijloc de transport folosit pentru deplasarea materiilor prime. la care sa aibă acces toţi beneficiarii din acea zona. Pentru diminuarea efectelor de imobilizare prin stocaje la micii consumatori va interveni reţeaua de unităţi en-gros de aprovizionare şi desfacere care vor prelua cantităţi vagonabile şi vânzând apoi în cantităţi nevagonabile la utilizatorii din zonele lor.constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare pentru toate materialele de care are nevoie. prezintă importanţă asupra nivelului de constituire a stocurilor de materiale şi deci asupra imobilizării totale prin stocaje. în special la consumatori de cantităţi mici. care va asigura acestuia din urmă realizarea fabricaţiei în condiţii de economicitate maximă. în acest context. în acest sens pot fi avute în vedere mai multe alternative: 1) . 3. totodată se poate respecta mărimea lotului optim de fabricaţie la producători. în aceste condiţii deci. consumul se desfăşoară fără staţionări peste intervalul mediu între aprovizionări (cererea fiind constantă în cazul fabricaţiei de serie mare).pdffactory. 2. Capacitatea de transport în corelaţie cu distanta de transport.

. . în practică nu este totdeauna avut în vedere ceea ce determină ca pe parcursul derulării procesului să se ajungă la depozitări de materiale pe spaţii improprii. pe căile de circulaţie.pentru materialele la care consumul este variabil dar la un număr mic de unităţi şi de asemenea în cantităţi mici eficienţa procesului impune constituirea acestor stocuri în depozite en-gros ale firmelor de aprovizionarednsfacere care deservesc o zonă mai mare (mai multe judeţe limitrofe. 3. pentru că servirea se va produce operativ pe parcursul perioadei de gestiune.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 232 şi revânzarea operativă a acestora. c) .se evită formarea de stocuri de siguranţă la beneficiari pentru materialele asigurate prin en-grosişti şi deci formarea de imobilizări suplimentare.depozitele vor avea posibilitatea formarii de loturi asortate în cantităţi care să permită transportul în condiţii de eficienţă până la beneficiari. Asemenea situaţii vor duce la degradarea materialului şi la sustrageri din cauza imposibilităţii asigurării unei paze eficiente.5.la unitatea consumatoare se evită staţionarea în stocuri pentru întregul an de gestiune a materialelor cu consum întâmplător (variabilaleator). 7. când exploatarea şi aprovizionarea nu se pot desfăşura normal. . 6. de exemplu).în cazul materialelor pentru care consumul este variabil. în cantităţi mici dar la un număr relativ mare de unităţi concentrate pe o rază (zonă) restrânsă (oraş. ELEMENTELE FUNCŢIONALE DE CARACTERIZAREA A ACESTORA Conducerea proceselor de stocare. 5) . în ultimele două situaţii opţiunea este avantajoasă deoarece se asigură îndeplinirea condiţiilor de eficientizare a proceselor de stocaj la beneficiari şi optimizarea fabricaţiei la furnizor pentru că: l.se creează condiţii de cunoaştere a existenţei unor stocuri în zonă PDF created with pdfFactory trial version www. în aceste condiţii. 4. . 2. . OBIECTIVE ÎN CONDUCEREA PROCESELOR DE STOCARE.iar la utilizatori în stocuri de materii si materiale). . neamenajate. 6. judeţ) stocul să fie format în depozitele unităţilor engros de aprovizionare-desfacere din zona respectivă. b) . devine necesar ca înaintea perioadei de întrerupere a transportului sau a exploatării să se constituie stocuri mai mari la utilizatori pentru a se asigura alimentarea fără întreruperi a consumului productiv până la depăşirea perioadei critice şi reluarea normală a producţiei şi livrărilor.Capacitatea de depozitare condiţionează limita maximă a stocului.pdffactory.Condiţiile naturale de climă reprezintă un alt factor care influenţează procesele de stoca]. ca una dintre activităţile de bază ale gestiunii .producătorii vor fabrica şi livra loturi vagonabile către depozitele en-gros organizate în cele două sisteme (deci se asigură optimizarea fabricaţiei şi transportului). . Acest factor acţionează cu deosebire în cazul supraetocărilor exagerate la care recurg unele unităţi sau în cazul livrărilor anticipate pentru materiile prime din import în cantităţi mai mari. totodată ele pot stabili un ritm optim al livrărilor către consumatori. 5.se previne formarea stocurilor cu mişcare lentă la utilizatorii de materiale cu consum variabil.

a activităţii de ansamblu a unităţilor economice prin alimentarea continuă a subunităţilor şi punctelor de consum în condiţiile unui efort (cost) de stocare cât mai mic. În conturarea "strategiei în domeniul stocurilor" şi stabilirea politicii de acţiune pentru formarea.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 233 • formarea unor stocuri minim necesare. asortate. între acestea. Realizarea obiectivelor specifice proceselor de stocare necesită următoarele "modalităţi de acţiune": folosirea în dimensionarea stocurilor a unor modele economico-matematice adecvate scopului urmărit. cu o anumită distribuţie statistică. care are loc în condiţiile în care cererea pentru consum este constantă. prin dimensiune. întâmplătoare. astfel. îmbracă forme diferite.pdffactory. la intervale egale sau neegale.economice. şi altfel când cererea pentru consum este variabilă. • prevenîrea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în stoc şi de suprastocare. să asigure desfăşurarea normală. De exemplu. se are permanent în vedere să se asigure răspunsul la "întrebările": • Ce trebuie aprovizionat şi stocat? • În ce cantitate? • Când trebuie emisă comanda de aprovizionare sau iniţiată acţiunea de cumpărare-achiziţionare? • Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune? • Care sunt consecinţele politicii adoptate în conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii? Pe această bază. care ţin cont de factorii concreţi care le condiţionează existenţa şi nivelul de constituire. activitatea de conducere a acestora are totuşi unele trăsături comune. • păstrarea integrităţii cantitative. care. iar aprovizionarea se realizează în loturi diferite. la parametrii proiectaţi. de o decizie de cumpărare a resurselor materiale necesare. Având in vedere particularităţile diferitelor procese de stocare. amintim: PDF created with pdfFactory trial version www. se stabilesc "obiectivele" de urmărit în conducerea proceselor de stocare pentru a obţine efecte economice favorabile. Formarea stocurilor este predeterminată de o comandă. orice proces de stocare necesită prevederea desfăşurării lui şi a condiţiilor în care urmează a se efectua. cele ale clienţilor în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei (admiterea sau nu pe anumite perioade de timp a lipsei de stoc sau a suprastocării). de cheltuielile specifice pe . a caracteristicilor fizico-chimice ale resurselor pe timpul stocării. de formare a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare. la intervale egale. într-un fel se pune problema conducerii unui proces de stocare. care se manifestă cu o ritmicitate cunoscută şi pentru care aprovizionarea se face în loturi fixe. deţinerea şi ufilizarea lor. iar realizarea eficientă a procesului impune o organizare raţională şi un control sistematic al modului de derulare a acestuia. anterior stabilite. • menţinerea stocurilor efective în limitele estimate. • satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum.

în acest caz.element de bază care condiţionează nivelul şi ritmul eliberărilor de materiale din stocuri şi. Cererea poate fi cunoscufă pe toată perioada de gestiune. în orice moment. amintim: a.pdffactory. aşezat integral pe baze informatice. masa datelor PDF created with pdfFactory trial version www. natura şi caracteristicile cererii se stabilesc pe bază de observaţii. urmărirea sistematică a livrărilor programate pentru prevenirea întârzierilor. cererea de materii prime.. folosirea unui sistem informaţional simplificat. În aceste condiţii. Aceasta reprezintă motivaţia de bază pentru iniţierea şi desfăşurarea proceselor de aprovizionare-stocare. între acestea. de componente şi subansambluri este dependentă de eşalonarea calendaristică şi dimensională a programelor de fabricaţie.care le antrenează procesul de formare a lor. Cererea poate fi însă necunoscută. implicit.10 se prezintă evoluţia cererii constante şi variabile in cadrul a trei cicluri de aprovizionare. în timp util. acestea reprezentând "informaţia iniţială" care conduce atât la alegerea modelului de calcul. caz în care procesul de formare a stocurilor şi. respectiv modelele de dimensionare a acestora sunt deterministe. cum este cazul materialelor destinate fabricaţiei produselor solicitate la prezentare întâmplătoare sau pe bază de comenzi imprevizibile ca şi al resurselor necesare activităţii auxiliare. care să evidenţieze. Cererea pentru consum (r) . starea proceselor de stocare şi să permită ca.a. a unor metode şi tehnici de mare eficacitate şi utilitate practică. să se adopte şi să se aplice măsurile care se impun după caz şi situaţie: menţinerea unor legături permanente cu furnizorii. valorificarea într-un timp scurt a stocurilor devenite disponibile pentru deblocarea operativă a fondurilor financiare astfel imobilizate. ea poate fi considerată ca o variabilă aleatoare cu distribuţie dată. volumul şi ritmul aprovizionărilor care asigură reîntregirea lor. aplicarea în procesul de urmărirecontrol a derulării proceselor de stocare. a celor destinate efectuării unor reparaţii accidentale. prin studii de prognoză. aplicarea măsurilor eficiente de prevenire a sustragerilor sau de securitate contra incendiilor ş.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 234 culese se prelucrează cu ajutorul statisticii matematice. dar previzibilă. cuprinzător. cu accentuat caracter preventiv pentru fenomene dereglatoare sau stări iraţionale. a expedierii unor resurse necorespunză-toare calitativ. Cantitate nn rrrr cr S n a) SS ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 zile de aprovizionare-consum . Stabilirea "politicii de gestiune a stocurilor" este nemijlocit legată de cunoaşterea "elementelor funcţionale" care asigură caracterizarea proceselor de stocare şi care contribuie la dimensionarea stocurilor. serii de date statistice etc. În figurile 7.9 şi 7. asigurarea unor condiţii de depozitare-păstrare judicioase în scopul prevenirii degradărilor de materiale staţionate în stocuri. a evoluţiei stocurilor efective faţă de limitele estimate. cât şi la procedeele de optimizare. De regulă. iar modelele economico-matematice de calcul sunt de naturâ probabilistică.

ea poate fi delimitată şi la nivel de semestru sau trimestru. cu ocazia unei reaprovizionări. dat de la furnizor. şi denumirea de lot de reaprovizionare sau cantitate comandată (cantitatea de comandă-aprovizionare).9. Acest element îmbracă.b)-cerere constantă Cantitate r 2r 3r 4r nn cr S n a) PDF created with pdfFactory trial version www. b)-cerere variabilă Cererea poate fi ritmică sau nu. în funcţie de specificul activităţii unităţii economice (cu producţia continuă sau sezonieră). în calcul şi necesarul pentru îndeplinirea programului de producţie (Npl). Lotul de livrare (n) reprezintă cantitatea de materiale care se aduce la un moment. d.10 (a. în practica şi teoria economică de specialitate. de caracteristicile surselor de furnizare sau de condiţiile de transport etc. • intervalul de timp dintre două aprovizionări succesive (l) reprezintă perioada de timp care se scurge între o intrare anterioară de resursă materială în unitatea economică şi cea imediat următoare sau între două reîntregiri succesive ale stocului curent . depinde mărimea lotului de livrare. în cantităţi fixe sau variabile pe intervalul dintre aprovizionările succesive.pdffactory. de obicei.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 1 235 S S ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 zile de aprovizionare-consum zile ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 de aprovizionare-consum Figura 7. b. c. frecvent.Cantitate rrr nnr cr S n b) S S ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 zile de aprovizionare-consum Figura 7. de cantitatea de materiale care se prevede sau se comandă să se aducă de la furnizor. se consideră a fi de un an (convenţional 360 zile). Baza de calcul este necesarul de aprovizionat Na. Parametrii de timp care intervin în procesele de stocare: • perioada de gestiune care. a prestaţilor care constituie de fapt faza de manifestare.(a. de execuţie a livrărilor. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune luată în calcul (Na) care exprimă volumul de resurse ce urmează a fi asigurat de la terţi furnizori. programată sau neprogramată .. în modelele de optimizare se ia. aceasta înseamnă că.asemenea caracteristici fiind determinate de cele ale programelor de fabricaţie. de natura cererii pentru consum.

). furnizorii acordă rabaturi comerciale sau bonificaţii). telex. impozite etc.PDF created with pdfFactory trial version www. pentru anumite niveluri ale cumpărărilor fizice . Acesta poate fi programat sau neprogramat (caz în care este dependent de evoluţia cererii şi durata de comandă-aprovizionare. respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cumpărarea resurselor materiale şi derularea procesului de aprovizionare-stocare (cheltuielile cu aducerea materialelor. .dobânzi. aceste cheltuieli se precizează ca o sumă globală pe un lot "n" comandat sau pentru o comandă. efectul stocării resurselor materiale (al imobilizării astfel a fondurilor financiare aferente . conservare. În funcţie de durata de comandă-aprovizionare şi intervalul dinfre aprovizionările succesive se definesc momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor sau iniţiere a acţiunilor de asigurare. Costurile. modificarea înregistrându-se când se schimbă sursa de furnizare. depozitare propriu-zisă. după caz. taxe.) şi până la sosirea lotului comandat la destinaţie (exclusiv costul cumpărării). eventuale perisabilităţi normale. inclusiv recepţia acesteia. fax.pdffactory. stabilit în funcţie de condiţia "franco" acceptată de cei doi parteneri. durata de comandăaprovizionare este constantă. depozitarea. evidenţă. de manipulare. cheltuielile de transport al lotului de livrare.cantităţilor fizice achiziţionate -. acestea se diferenţiază pe următoarele categorii: • costul cumpărării (de achiziţie) prin care se exprimă valoarea cantităţii de resursă prevăzută pentru achiziţionare la un moment dat sau pe întreaga perioadă de gestiune. transportul în interiorul depozitului. pază. De regulă. stocarea etc. e. • durata de comandă-aprovizionare reprezintă timpul care se scurge din momentul calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a iniţiat acţiunea de aprovizionare) până la sosirea partizii de materiale livrate de furnizor în depozitele unităţii cumpărătoare (consumatoare). • momentul calendaristic de declanşare a acţiunii de aprovizionare (ti). şi anume : cheltuieli cu primirea-recepţia. reprezentat de data la care se emit comenzile de aprovizionare sau se ia legătura cu furnizorul pentru efectuarea livrărilor următoare programate (se poate denumi şi data de aprovizionare). trimiterea acesteia la furnizor.). • costul de lansare a comenzii (Cl).com Distribuţia şi logistica mărfurilor 236 cu resurse de la furnizor sau între două livrări succesive ale acestui factor către un client sau consumator. În acest caz se includ numai acele cheltuieli pe care le face cumpărătorul din momentul iniţierii acţiunii de comandă-aprovizionare (emitere şi transmitere comandă. • costul de stocare (CS). Este un cost care nu influenţeazâ calculele de optimizare a comenzilor de aprovizionarestocare (cu excepţia situaţiilor în care. În general. care include toate cheltuielile ce se fac începând cu întocmirea comenzii. este rezultatul produsului dintre cantitatea fizică achiziţionată şi preţul (negociat) de vânzare al furnizorului. telefon etc. care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie efectuate sau care trebuie suportate pe timpul staţionării resurselor materiale în stoc. inclusiv cu deplasările de delegaţi ai cumpărătorului la furnizor.

penalizările sau alte cheltuieli neenonomice ca urmare a nerealizării sau realizării cu întârziere a programelor de fabricaţie.).pdffactory. cu evidenţa. cheltuielile de conservare-păstrare sau cu uzura morală) şi convenţional constante (cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe. STOCUL TOTAL DE PRODUCŢIE Stocul total de producţie (Sp). a celor cu plata salariilor lucrătorilor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul depozitelor. Pe baza acestor "elemente funcţionale" se delîmitează 'tipul de gestiune" în care se încadrează forma concretă de manifestare a proceselor de stocare şi se stabilesc condiţiile şi nivelul economic de formare a stocurilor. 7. se fac cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea operativă a cererii pe alte căi (reaprovizionări suplimentare de la terţi deţinători. cu iluminatul ş. ţinând seama de funcţiile ce le au de îndeplinit. sistemul de evidenţă ş. care cresc proporţional cu partea din cererea nesatisfăcută şi cu durata lipsei resurse respective.cheltuielile cu amortizarea spaţiilor de depozitare. epuizarea stocului înainte de sosirea unui nou lot de materiale conduce ia asemenea cheltuieli suplimentare.1.6.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 237 variabile în raport cu mărimea cantităţii stocate (cum sunt. cheltuielile cu uzura morală a resurselor materiale.6. • costul suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc. pot fi PDF created with pdfFactory trial version www.a.2. de penalizare sau de penurie (Cp). folosirea de materii prime de altă calitate sau dimensiune-configuraţie) sau se acceptă lipsa de stoc. eventuale taxe.a. cu paza şi securitatea contra sustragerilor sau incendiilor. modalitatea de urmărire şi control. 7. intotdeauna.6. efectul imobilizării fondurilor financiare. a dotărilor aferente. prin natura lor. acesta apare la un moment dat când cererea este mai mare decât stocul şi deci nu poafie fi acoperită. STABILIREA NIVELELOR CATEGORIILOR DE STOCURI DE MATERII ŞI MATERIALE Având în vedere structura stocului de producţie. suportându-se pierderile de profit. determinarea lui şi a elementelor componente se realizează cu ajutorul următoarelor relaţii: 7.consumul mediu zilnic de materiale. STOCUL CURENT Stocul curent (Sc) se determină conform relaţiilor: Sc= z C *Tm0 sau SC= z C *TC în care: Cz . în acest caz. Costurile de stocare cuprind categorii de cheltuieii care. urgentarea sosirii mai devreme a loturilor programate. a contractelor sau comenzilor etc. determinat conform relaţiei: 360 * 360 = pl = ∑ z ipl ci NQN C . este compus din elementele: Sp=Sc+Ss+Scd+Sti+Si Nivelul fiecăruia din aceste tipuri de stocuri se calculează distinct. de pildă: dobânzile bancare pentru creditarea cumpărării şi stocării materialelor.

norme de consum de materie primă pentru produsul "i".pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 238 Qipl.volumul de produse "i" (în expresie fizică) pentru care se consumă materia primă respectivă. Tc . etc. eşalonarea producţiei (programele de fabricaţie).Tmo . capacitatea de expediţie a furnizorilor şi cea de primire a beneficiarilor. intervalul de livrare se stabileşte conform relaţiei: c z m C T=N1 De asemenea. ceea ce înseamnă că beneficiarii nu pot să-şi stabilească alt interval de livrare decât cel corespunzător reluării fabricaţiei sortimentului respectiv. De exemplu. fabricaţia unui sortiment se realizează în primele 15 zile ale primei luni a trimestrului. Intervalul mediu între două livrări consecutive se stabileşte în raport cu termenele calendaristice şi cu cantităţile intrate. capacitatea mijloacelor de transport. daca se are în vedere ciclitatea (periodicitatea fabricaţiei) atunci intervalul de livrare se stabileşte în raport cu acesta. înregistrate în anul precedent (atunci cînd nu sunt încă încheiate cotracteie economice pentru anul de gestiune) reprezentând numărul de zile mediu. Nci . PDF created with pdfFactory trial version www. Atunci când la data stabilirii nivelului stocului curent sunt încheiate contractele cu furnizorii şi sunt curent elaborate graficele de livrări cu termenele precise. Hpl . intervalul dintre două aprovizionări consecutive pe baza cărora se stabilesc termenele de livrare din contracte se poate determina conform relaţiei: (zile) C TC z t = iar în cazul în care se are în vedere norma minimă de livrare (Nml). La stabilirea termenelor de livrare din contracte se au în vedere factorii concreţi de influenţă adică. adică 90 zile. Când se iau ca bază de calcul realizările livrărilor din perioada precedentă (Tio) şi cantităţile efective intrate în depozite (Qio) se vor folosi relaţiile: c ∑ ∑= io io io Q TQ T m . pe grupe şi sortimente. dacă se are în vedere capacitatea de transport (Ct). intervalul se va stabili pe baza acestor date. între două aprovizionări consecutive. reducerea timpilor de transport.necesarul programat de materiale în perioada de gestiune.intervalul stabilit pe baza termenelor de livrare din contractele economice.intervalul mediu între două livrări succesive. de exemplu.

pdffactory.6.consumul mediu pentru profile uşoare este: 55.2 se exemplifică modul de calcul al stocului curent pe baza datelor anului precedent cunoscînd elementele: .* (zile) când loturile de livrare sunt egale.cantităţile efective intrate în depozite în Secare lot livrat.000 kg profile uşoare.necesarul pentru asigurarea materială a programului de producţie este de 10.556 360 = 20000 = z C kg/zi Elemente pentru determinarea stocului curent Tabelul 7. PDF created with pdfFactory trial version www.datele privind intrările efective prin loturile livrate sunt cele din coloana 2 a tabelului 1: .2 Denumirea materiei prime Data intrării în depozit Intervalul între livrări Tio (zile) Cantitatea livrată în lot Qio (kg) Interval x Cantitate (Tio *Qio)kg/zile Intervalul mediu . în care: n .778 360 = 10000 = z C kg/zi .6.com Distribuţia şi logistica mărfurilor m 239 . Qio . În tabelul 7.sau ∑ ∑= io io io Q TQ T * cînd loturile nu sunt egale între ele.numărul de intervale luate în calcul.000 kg profile grele şi 20.consumul mediu zilnic pentru profile grele este: 27.

STOCUL DE SIGURANŢĂ Stocul de siguranţă al doilea element component al stocului de producţie. 26 2000 52000 (B) 9 mart.pdffactory. pîna la 30 zile. Acest mod de calcul se aplică atunci cînd sunt stabilite relaţii directe de livrare-aprovizionare şi cantităţile sunt vagonabile. 25x 1000 25000 grele 18 febr. 41 2000 82000 341750/1 0150=34 zile 5 mai 33 3000 99000 10 iun. 7. ele fiind diferenţiate. joacă rolul de "tampon" în satisfacerea cererii pentru consumul productiv. şi respectiv 18 ian. dar în general. stocul curent va fi : ScA = 27.S-au luat în calcul intervalele efective înregistrate de la ultima. 29x 1500 43500 PDF created with pdfFactory trial version www.Tm (zile) 123456 Profile 10 ian.778 * 34 = 945 kg şi. 42 4500 189000 TOTAL x 21000 676500 32 x . 39 1500 55000 (A) 30 mart. 28 500 13000 TOTAL x 10150 341750 34 zile Profile 18 ian. Pentru a diminua influenţa negativă a acestora se impune existenţa unor „stocuri de siguranţă” . intervalul mediu între livrări va fi dat de condiţiile şi intervalele în general practicate de aceste unităţi.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 240 uşoare 13 fcbr. În cadrul analizelor precedente s-a apreciat că toate variabilele de intrare (timp. Dacă cantităţile sunt nevagonabile. 47 3000 161000 11 aug. În realitate există un grad mare de incertitudine în evaluarea acestor variabile.3. 20 800 16000 25 iul. 46 1000 46000 14 mai 20 4000 80000 30 iun.6. Ca urmare.556 * 31 = 1778 kg. în condiţiile dereglării ritmului aprovizionărilor. 25 5000 125000 676500/2 1000=32 zile 24 apr. livrarea efectuându-se prin unităţile en-gros de aprovizionaredesfacere. 25 600 15000 20 aug. consumuri) sunt cunoscute şi respectate. livrare pînă la 10 ian. cantităţi livrate. 49 750 36750 30 iun. ScB = 55.

utilizatorilor) în cazul creşterii accentuate a acestuia. Se apreciază prin urmare. nerespectarea termenilor de livrare de către furnizori.T1 – durata efectivă între livrări efectiv . c.t1 – termenul efectiv de sosire a lotului . creşterea nivelului consumurilor.t1 ’ – termenul programat de livrare cantităţii din stoc .t0 – termenul de livrare al lotului .t1 ’ – termenul efectiv de epuizare a .T1 ’.T1 ’– durata asigurării consumului .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 241 Cantităţi Cantităţi în stoc în stoc consum estimat Termenul (constant) programat de intrare consum efectiv Termenul efectiv de intare stoc de rezervă stoc de rezervă t0 t1 ’ t1 timp t0 t1 ’ t1 timp T1 ’ T1 ’ T1 T1 Figura a – Stocul de siguranţă în cazul Figura b – Stocul de siguranţă în creşterii consumului cazul depăşirii timpului de aprovizionare În care: În care .durata programată între livrări . care au rolul de a satisface consumul (secţiilor.pdffactory. că principalele cause care fac necesară existenţa unui stoc de siguranţă sunt: a.t0 – termenul iniţial de consum .T1 – durata asigurării consumului programat Cantităţi în stoc Cantitate comandată Cantitate sosită .t1 – termenul programat de consum .Stocul de siguranţă reprezintă cantitatea de resurse în rezervă. al depăşirii timpului de aprovizionare (livrări întârziate) sau al neonorării cantitative a unor comenzi. Grafic. necesitatea unui stoc de siguranţă poate fi reprezentată astfel: PDF created with pdfFactory trial version www. nerespectarea cantităţilor comandate. b.

elemente statistice.devierea medie faţă de intervalul mediu între livrări (Tm) Def .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 242 T1 Figura c – Stocul de siguranţă în cazul nerespectării cantităţii comerciale În care: t0 – termenul de sosire al primului lot t1 ’ – termenul de sosire al celui de-al doilea lot mai mic decât cel comandat t1 ’’ – termenul de asigurare al consumului pe baza lotului livrat efectiv T1 ’– durata de asigurare a consumului pe baza lotului livrat efectiv T1 – durata de asigurare a consumului prin lotul programat În general. a. este o rezultantă a experienţei concrete a unităţilor economice utilizând îndeosebi.efectiv Stoc de rezervă t0 t1 ’ t1” t1 timp T1 ’ PDF created with pdfFactory trial version www. stocul de siguranţă (Ss) se determină în funcţie de consumul mediu pe unitatea de timp ( z c ) şi de timpul mediu de asigurare a unei comenziurgente sau de abaterea de la o stare normală (ts sau D) Ss = z c * ts( D) • Stabilirea mărimii timpului de siguranţă Metoda calculului direct se bazează pe luarea în considerare a devierii de la termenele de livrare şi timpul necesar de reaprovizionare. presupune determinarea stocului de . în care: Q’ – cantitatea din lotul livrat corespunzătoare abaterii în plus faţă de Tm b.pdffactory. D= n Def ∑ D .) modelul matematic care are în vedere devierea medie (D).devierea efectivă în plus faţă de Tm n – nr. De livrări atunci când aceste sunt egale ∑ ∑= ' ( * ') Q DQ D ef .) modelul matematic bazat pe timpul de reaprovizionare. respectiv timpul ce se scurge din momentul emiterii comenzii pentru o nouă partidă şi până la sosirea acesteia (inclusiv timpul pentru primire-recepţie).

T2 – timpul de transport al partizii de materiale de la furnizor la beneficiar. acest mod de calcul conţine în sine două mari neajunsuri şi anume: În primul rând negocierea aprovizonării resurselor materiale şi încheierea contractelor economice.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 243 Cunoaşterea din timp a elementelor concrete care influenţează nivelul stocului de siguranţă.pdffactory. prevăzută în progrmul său. astfel încât o nouă comandă nu ar rezolva cu nimic în afara contractului încheiat deja. înseamnă că avem de-a face c un serviciu perfect de servire din partea furnizorului Determinarea potenţialului de livrare se poate efectua şi prin alte forme.siguranţă folosind relaţia: Ss=z c* Tt. iar Tt=T1+T2+T3. în care: T1 – timpul înregistrat de la emiterea comenzii (sau anunţarea furnizorului prin telefon. în cazul materialelor de masă pentru lucrări de construcâii. ca de exemplu: l c l c Cl N N . permite să acţioneze în vederea reducerilor şi creării unor condiţi operative de realizare (desfăşurare) a accestor operaţii. incusiv pregătirea partizii materiale de către furnizor. astfel încât stocul de siguranţă să se înscrie în limitele raţionale. b. T3 – timpul aferent executării operaţiilor de încărcare-descărcare-primire-recepţie a materialelor PDF created with pdfFactory trial version www. în care: Cl – cantitatea livrată efectiv Cc – cantitatea ce trebuia livrată conform comenzii (graficului) Intervalul de manifestare a potenţialului de livrare este de la 0 la 1 Când Z=0. care fac parte din stabilirea mărimii lotului de livrare şi a nivelului stocului curent maxim. transmiterea adresei) şi până la primirea acesteia la furnizor. De fapt întreaga producţie a furnizorului. nu face necesară (este inutilă şi contraindicată) comandarea parţială şi repetată a cantităţilor contractate. Totuşi. cu grafice de livrări care conţin defalcarea pe termene precise a întregii cantităţi contractate. din care cauză nu apare justificat ca ele să fie reluate în calcul şi în cazul stocului de siguranţă. este contractată cu beneficiarii înaintea începerii anului respectiv. pentru lucrări de reparaţii şi întreţinere. În al doilea rând.) Metoda potenţialului de livrare Aceasta exprimă gradul de satisfacere de către furnizor a unei comenzi de materiale (Z). timpul de transport. se înregistrează lipsa materialului în stoc fără posibilitate de acoperire Când Z=1. respectiv. timpul de primire-recepţie. în formula de calcul sunt introduse elemente specifice stocului curet. Acest potenţial este denumit şi „gradul de servire” sau „nivel de serviciu” fiind stabilit pe baza relaţiei: c C Z = C . Metoda poate fi utilizată cu prudenţă. precum şi pentru materialele şi echipamentele de protecţie.

13 . crt. potenţialul de livrare se calculează în funcţie de necesitatea prezenţei în acelaşi moment în deposit a tuturor materiilor prime care concură la obţinerea lui.3 0. de săptămâni în care a lipsit din stoc Potenţialul de livrare% (grad de derservire) Nr.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 244 t N ρ = N sau l c l N Nρ= Pentru a stabili mai uşor nivelul de serviciu cel mai adecvat. 12. al săptămânii când a lipsit din stoc 1234 1 3 94. să fie grupate în funcţie de importanţa lor pentru procesul de producţie.N ZNN= − = Nc – număr de unităţi comandate Nl – număr de unităţi lipsă sau: t tl N ZNN − = . reper Nr. în care: Nt – numărul total de zile lucrtoare din perioada de gestiune Nl – numărul de zile cu lipsă de stoc Coeficientul de indisponibilitate ρ ar fi în acest caz: PDF created with pdfFactory trial version www. Presupunem că un produs se fabrică din opt repere şi pentru care gradul de servire (Z) pe repere este cel din tabelul: Numărul de săptămâni de lipsă din stoc a reperelor Nr. obişnuite (standard) Când un produs se fabrică dim mai multe materii prime care intră simultan în consum. devine necesar ca articolele ce fac obiectul aprovizionării-depozitării.057 52 (3sapt *100) = 11. importante. în trei categorii: vitale.pdffactory.

24.2 1 0.devierea (abaterea) medie. stocul de siguranţă. este folosită metoda devierii medii sau abaterii medii.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 245 De asemenea se constată că în cursul anului.076 52 92. expresie fizică se determina după relaţia: s z o S = C *D în care : Do .00 … 8 1 98.1(1sapt *100) = 52 3 2 0. adică: *100 78. conform practicii actuale. în 11 săptămâni (excluzînd reperul 2 din cea de-a 52-a săptămâni) a lipsit cel puţin un reper. adică: ∑ ∑= eo e eo Q DQ D * dacă loturile au fost egale. rezultă că cel mai mic grad de servire (potenţial de livrare) a fost 92.1 42 6 4 0.038 52 96. Potrivit acestui procedeu.4% la reperul 6. Devierea medie se calculează la rîndul său pe baza datelor statistice înregistrate în perioada precedentă faţă de intervalul mediu.1 19 Pe baza datelor din tabelul de mai sus. 46 7 0 100. 35 4 0 100.8%. sau: o ∑ .8% 52 Z = 41 = Acest procentaj va constitui un factor de orientare în cadrul negocierilor privind ritmicitatea livrărilor anexate la contracte. 35. Din aceast cauză.019 52 98. PDF created with pdfFactory trial version www.2 (2sapt *100) = 30.4 (4sapt *100) = 23. Pentru diminuarea acestei categorii de stoc. gradul de servire real a fost de 78.pdffactory.00 … 5 1 98. utilizând elementele statistice.

pdffactory.∑= eo e eo Q DQ D * dacă loturile au fost diferite Se iau în calcul numai abaterile în plus faţă de intervalul mediu (Tm) rezultatedin diferenţa dintre intervalele efective (Tio) şi intervalul mediu: e io m D = T −T Preluând datele tabelului 7.4. acestea fiind în funcţie de posibilitatea apariţiei unor factori perturbatori chiar la verigile en-gros. Exprimat în zile.com Distribuţia şi logistica mărfurilor o 246 7. adică de 8 zile pentru prima materie primă şi respectiv 12 zile pentru cea dea doua materie primă.6.6. etc. adică: Scd = Tcd.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 247 . Limita de constituire fizică a stocului de condiţionare se stabileşte după relaţia: cd z cd S = C *T în care: Tcd .2. STOCUL DE CONDIŢIONARE Stocul de condiţionare sau de pregătire (Scd) se determină în funcţie de duratele operaţiilor de condiţionare. 7. PDF created with pdfFactory trial version www. Sub aspect fizic.6. se determină elementele stoculuide siguranţă. Nivelele stocului de condiţionare se modifică atunci au loc perfecţionări. Exprimat în zile..pdffactory.durata de zile pentru condiţionare sau pregătire. În condiţiile date stocul de siguranţă pentru cele doua materii prime va fi : SSA = 27778 * 8 = 222 kg SSB = 55556 * 12 = 667 kg. stocul de condiţionare este egal cu durata operaţiilor de pregătire. care sunt dependente de condiţiile în care se desfăşoară procesul (natural sau artificial). STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN Stocul pentru transportul intern (Sti) este în funcţie de timpul şi de distanţa de aprovizionare dintre depozitul central şi punctele intermediare de depozitare şi consum. sau de natura materiilor prime.5. ceea ce nu înseamnă că unele unităţi nu-şi rezervă asemenea cantităţi. modernizări. stocul de siguranţă este egal cu devierea medie: Sa = Do. soluţii tehnice noi. Pentru materialele asigurate prin unităţile en-gros de aprovizionaredesfacere în momentul actual în cadrul unităţilor nu sunt calculate stocuri de siguranţă. de mijloacele de transport şi încărcare-descarcare folosite. stocul pentru transportul intern este determinat conform relaţiei: ti z ti S = C + T PDF created with pdfFactory trial version www. ale procesului de pregătire sau de condiţionare sau ale procesului de fabricaţie sau efectuarea de înlocuiri de materiale.

În zile.timpul pentru transportul intern al materialelor de la depozitul central la punctele intermediare de depozitare şi consum (inclusiv timpul de încărcaredescărcare al acestora). . Intervalul mediu Tm (zile) Abaterea de la intervalul mediu Tio–Tm Cantita tea efectiv intrată (Qeo) Pondere (Dio*Qo) Devierea medie (Do) 1234567 Profile 25 -9 X X grele 39 +5 1500 7500 (A) 41 34zile +7 2000 14000 38 -1 X X 32750/4250= 8 zile 49 +15 750 11253 20 -14 X X 25 -9 X X 28 -6 X X TOTAL 34 X 4250 32750 8 Profile 23 -3 X X uşoare 26 -8 X X (B) 25 32 zile -7 X X 104000/8500 =12 zile 46 +14 1000 14000 20 -12 X X 47 +15 3000 45000 42 +10 4500 45000 TOTAL X X 8500 104000 12 în care: Tti . Denumirea materiei prime Intervalul între livrări {Tio).Elementele de determinare a stocului de siguranţă Tabel nr.5. stocul de transport intern este egal cu Tti.6. 7.

Acest tip de gestiune.11. În zile. a cărui dinamică se prezintă în figura 7.6. el este utilizabil cu eficienţă mare în cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaţie şi cu un necesar de aprovizionat eşalonat uniform în timp. de condiţiile de transport. iar consumul treptat din aceasta să asigure continuitatea PDF created with pdfFactory trial version www. Cantitate Stoc maxim de producţie r r r cr n = S nnn Nivel de alarmă Stoc de siguranţă s S t 2t 3t τ τ τ zile 1 III Figura 7. TIPURI DE GESTIUNE A STOCURILOR Studierea concretă a realităţilor din activitatea practică a unităţilor economice evidenţiază o gamă variată de "tipuri de gestiune" diferenţiate în funcţie de condiţiile în care se desfăşoară procesele de stocare. astfel încât la începutul etapei critice să atingă nivelul maxim.11.timpul scurs de la data întreruperii livrărilor de către furnizor. . aşa cum este cazul unităţilor constructoare de maşini sau producătoare de organe de asamblare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 248 alimentării pe întreaga perioadă a stagnării livrărilor de la furnizori. dar mai greu de aplicat datorită stuaţiilor limitate care îndeplinesc condiţiile impuse de natura lui. de natura şi caracteristicile cererii pentru consum. Pe baza analizeî proceselor de stocare concrete se constată existenţa unor trăsături generale comune care permit să se definească următoarele "tipuri de gestiune": 1.Gestiunea cu cerere constantă la intervale egale.7.7. ca urmare a condiţiilor nefavorabile pâna la reluarea acestor livrări cînd condiţiile o permit. Stocul de iarnă se constituie preventiv. de scule şi unelte. are în vedere şi posibilitatea epuizării stocului curent şi întârzierii reîntregirii lui in cadrul unor cicluri de aprovizionare. Fiind considerat "tipul clasic de gestiune". este egal cu durata întreruperii adică: i ti S = T 7. Este tipul de gestiune "ideal".pdffactory. de caracteristicile surselor de furnizare şi a formelor de asigurare. de natura resurselor materiale care se aprovizionează. stocul de iarna. În unităţile fizice. fapt pentru care se prevede formarea şi utilizarea stocului de siguranţă: dimensiunea acestuia va reprezenta şi nivelul de alarmă cu rolul de declanşator ac acţiunilor de urgentare a reîntregirii stocului curent. care prevede ca reaprovizionările pentru reîntregirea stocului curent să se facă în loturi egale din punct de vedere cantitativ. STOCUL DE IARNĂ Stocul de iarna (Si) destinat pentru asigurarea alimentării procesului de fabricaţie în condiţiile în care exploatarea sau transportul materiilor prime sunt întrerupte datorită condiţiilor climaterice nefavorabile exploatării sau transportului.6. unităţi cu tipul de producţie în masă sau de serie mare. stocul de iarnă se determină: i z i S = C *T în care: Ti .

Reaprovizionările se fac în loturi constante ca nivel. în cadrul stocului curent.13) este caracteristic întreprinderilor cu un volum mare de producţie nenominalizată sau prestatoare de servicii. solicitarea aprobării pentru consumul din stocul de siguranţă etc. stabilite la începutul perioadei de gestiune. presupune formarea stocului de siguranţă şi stabilirea unui nivel de alarmă sau de aprovizionare. contexturi. ele trebuind determinate prin extrapolare.12 3. de data aceasta.τ . PDF created with pdfFactory trial version www.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 249 2. Deci se cunosc cu certitudine momentele calendarisfice de lansare a comenzilor. pe bază de calcul probabilistic. durata de reaprovizionare fiind de fiecare dată aceeaşi. ca urmare. unităţile de confecţii şi tricotaje. care au un nomenclator relativ constant de fabricaţie. ca şi în cazul tipului de gestiune anterior. tinând seama de comenzile clienţilor. cantitatea de materiale care a mai rămas în stoc la momentele ti va fi folosită pentru acoperirea cererii de consum pe durata de reaprovizionare . în scopul declanşării la momentul atingerii a acţiunilor care se impun: urgentarea aducerii partizii următoare. Cantităţi Stoc maxim de producţie( S cr S +S) n 4n 1 r 1 n 2 r 2 n 3 r 4 r cr n ≠ S cr S Nivel de 3 alarmă Stoc de siguranţă S 1t 2t 3t 4t τ τ τ τ zile S IIII Figura 7.. Cantitatea cu care urmează a se face reaprovizionarea se determină prin extrapolare..pdffactory. linia modei ş. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale neegale.12. Prevede formarea şi a stocului de siguranţă al cărui nivel de formare îl va reprezenta şi pe cel de alarmă Acest tip de gestiune (dinamica in figura 7. la care nu se cunosc momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor. de reparaţii. Este un "tip de gestiune" dificil de condus şi nu exclude posibilitatea apariţiei fenomenului de "lipsă de stoc". când se are în vedere desfăşurarea acţiunilor de comandăreaprovizionare. aceasta pentru a putea produce şi constitui loturi asortate de produse ce urmează a fi livrate. care produc bunuri de larg consum la cerere etc. Derularea proceselor de stocare prevăzută de acest tip de gestiune se prezintă în figura 7. trebuie să adapteze pe parcurs cererea de materiale în funcţie de culori. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale implică reaprovizionarea cu loturi variabile ca mărime care trebuie estimate la momentele calendaristice "ti".pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 250 Cantitate . dar care. cele producătoare de mobilă etc. problema estimării este dificilă.PDF created with pdfFactory trial version www. fiind în funcţie de modul în care se manifestă cererea în cadrul duratei de aprovizionare (dar pentru care se poate cunoaşte distribuţia statistică).a. Acest "tip de gestiune" este specific pentru ţesătorii.

14. lotul de aprovizionare (S) este constant. Denumirea de "gestiune tip (S.s)". în dimensionarea stocurilor. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implică stabilirea celor două niveiuri "s" şi "S" în aşa fel încât procesul de formare-deţinere a stocurilor să se realizeze cu cheltuieli minime.prezintă interes fiind mai uşor de aplicat datorită asemănării în cea mai mare măsură cu procesele de stocare reale din unităţile economice.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 1 251 Cantităţi Stoc maxim de producţie 1 r 2 r S n=S S S r3 r4 S S s cr = + S Nivel de aprovizionare s Nivel de alarmă Stoc de siguranţă t 2t 3t τττ 1l 2l 3l Figura 7. în procesul mişcării stocului curent (prin consumul său). se poate stabili şi nivelul de alarmă peste cel al stocului de siguranţă (a cărei constituire se prevede pentru evitarea lipsei de resurse materiale prin epuizarea eventuală a stocului curent). figura 7. exprimă esenţa procesului de lucru.s) sau cu două depozite se caracterizează prin următoarele: intervalele şi cererile sunt variabile. "s" fiind nivelul de reaprovizionare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 1 252 CAPITOLUL VIII – TEHNICI DE OPTIMIZARE ÎN PROCESELE DE STOCAJ INTRODUCERE Orice proces de stocaj presupune o rezervare de cantităţi de materii prime. iar "S" cantitatea (lotul) de aprovizionat.14 Sistemele de gestiune prezentate sunt cele mai reprezentative pentru ca se pretează. iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se declanşează în momentul când se atinge. materiale. un "nivel de aprovizionare" (Nr=S) prin care se defineşte de fapt momentul de reaprovizionare.pdffactory. PDF created with pdfFactory trial version www. Gestiunea de tip (Ss) . cu posibilitatea luării în calcul a numeroşi factori specifici proceselor de stocare.pdffactory.13 4. piese sau produse finite cu rol regulator între două debite de natură diferită - . Gestiunea de tip (S. PDF created with pdfFactory trial version www.Stoc maxim de producţie r 1r n 2r n 3r n 4r n n = Scr 5 Nivel de alarmă Stoc de siguranţă t 2t 3t 4t τ τ τ τ zile Figura 7. În afară de acest nivel "s' declanşator al reaprovizionărilor. la formalizări matematice complexe.

În esenţă. cu efecte uneori mult mai mari asupra rentabilităţii generale. o politică de gestiune raţională a stocurilor constă în a menţine o aprovizionare suficientă pentru a satisface o cerere (consum) constantă sau variabilă. Gestiunea stocurilor trebuie să răspundă la trei întrebări: ??? să CU CE? Apariţia conceptului modern de „gestiunea stocurilor” se situează în perioada 1915-1922 când a fost stabilită şi formula lotului optim pe baza minimizării costului de aprovizionare şi a celui de menţinere în stoc. nu trebuie considerată ca o problema vizând numai costul în sine.producere de bunuri şi consum productiv sau individual-egale în medie pe o perioadă mai lungă dar nesincronizate pe subperioade de gestiune. deoarece contribuie la asigurarea continuităţii proceselor de fabricaţie sau desfacere.pdffactory. Cheltuielile inerente rezervării cantităţilor în stocuri. Primul model a fost dat de Willson. Prin a "menţine" se înţelege a achiziţiona. în modul cel mai rentabil. După anii 1950 asisităm la o dezvoltare rapidă a teoriei generale a stocurilor şi a aplicaţiilor ei.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 253 8. ci întreg ciclul economic. Costurile Într-un proces de stocaj apar următoarele costuri: . începând de la stabilirea necesarului de materiele prime şi produse. ELEMENTELE PRINCIPALE ALE UNUI PROCES DE STOCAJ Principalele elemente ale unui proces de stoeaj sunt considerate a fi următoarele: A) Costurile B) Cererea (consumul) C) Durata de aprovizionare D)Parametrii de timp A. mai mult sau mai puţin costisitoare pentru unităţile economice date. a fabrica şi a conserva.1. Gestiunea stocurilor sau menţinerea stocurilor. aprovizionarea şi producţia şi terminând cu vânzarea. prin articolul publicat în 1929 în revista americană „Harvard Bussiness Review”. Pentru unele produse se apreciază că nivelul costului anual al menţinerii în stoc reprezintă cca 18-20 % din valoarea lor. continumd cu contractarea. Intrare Ieşire producere de consum productiv bunuri sau individual Sincronizarea celor două debite implică un proces de imobilizare de fonduri. Stocaj CÂND CÂT CHELTUIELI APROVIZIONĂM PDF created with pdfFactory trial version www. se dovedesc însă justificate. evitând riscurile apariţiei golurilor în asigurarea materială a secţiilor sau în livrarea produselor către clienţi.

mărirea cantităţii de materiale aprovizionate într-o singură partidă să conducă la cheltuieli suplimentare: nerespectarea lotului optim de fabricaţie la producător. b) costul de stocaj (Cs). în componenţa costului de lansare sunt incluse şi cheltuielile de transport considerate constante pe total dar variabile pe unitatea de material odată cu creşterea partizii Q. necesitatea unor utilaje noi la producători.realizare a unor partizi (lot) (Cl). a .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 254 1. costul de aprovizionare unitar scade. variind de obicei. ca urmare a măririi partizii comandate pot fi folosite mijloace de transport mai ieftine cantităţile devenind vagonabile iar cheltuielile de transport pe unitatea de material se reduc şi în consecinţa şi preţul de aprovizionare. manipulare în timpul stocării. în măsurta în care creşterea cantităţii Q nu necesită spaţii noi de . ca de exemplu: amortismentul depozitului. . În unele metode de optimizare.. C(Q) poate fi o funcţie concavă.a) costul de aprovizionare C(Q) care se compune în principal din preţul produselor achiziţionate şi cheltuielile de transport până la depozitul întreprinderii. cheltuieli pentru iluminat.preţul unitar al materialului. Costul de aprovizionare C este în funcţie de cantitatea de bunuri aprovizionate Q (în care Q este o variabilă independentă). deplasarea achizitorilor. Pot apare şi cazuri cînd funcţia este convexă. De asemenea creşterea cantităţii peste o anumită limită permite obţinerea unui rabat la preţ .variabile. înregistrări şi centralizări în evidenţă. În alte cazuri. încălzit. ore suplimentare plus sporurile revenite. demodări şi alte cheltuieli.cheltuieli de recepţie cantitativă. De exemplu. telex. ceea ce înseamnă că.convenţional invariabile. etc.pdffactory. În multe cazuri costul de aprovizionare C(Q) variază liniar cu cantitatea de bunuri care formează o partidă de materiale (lot) ce intră în întreprindere. etc. alte cheltuieli pentru întreţinere. cu completarea formularelor de comanda. incluzând salariile forţei de muncă folosită pentru întreţinerea. etc. adică: C(Q) = a * Q . imprimate etc. eşantioane. telefon. calitativă analize. liniar cu cantitatea de bunuri stocate şi cu durata între doua aprovizionări. la o creştere a cantităţii Q. . Acest cost este o constantă independentă de Q. În afară de costul de aprovizionare intervine şi costul de lansare . Cheltuieli datorate prezenţei fizice a materialelor în depozit care sunt de două categorii: . cheltuieli de poştă. acest cost este echivalent cu costul de producţie. etc. Este compus din suma cheltuielilor efectuate in timpul stocării.în special pentru materiale din import . Cheltuielile componente costului de stocaj pot fi grupate astfel: PDF created with pdfFactory trial version www. manipularea şi repararea materialelor. El este format din suma cheltuielilor necesare efectuării unei comenzi şi anume: .sau diminuarea cheltuielilor de fabricaţie unitare la producători. În cazul în care este folosit un semifabricat din producţie proprie. pierderile prin perisabilităţi.cheltuieli cu salariile a personalului ocupat cu încheierea contractului cu furnizorii. salariile personalului administrativ din depozit.

Caracteristicile cererii (consumului) se stabilesc pe bază de observaţii. 2) mărimea sau frecvenţa cererii necunoscută dar previzibilă.depozitare. Parametrii de timp Parametrii de timp care intervin în procesele de stocaj sunt: intervalul de gestiune (θ ).(r fiind cererea).pdffactory. adică intervalul de timp între lansarea comenzii şi sosirea produselor prezintă o deosebită importanţă. Aceste cheltuieli sunt proporţionale cu mărimea cererii nesatisfăcute şi cu durata lipsei materialului B. costul întreruperii fabricaţiei în lipsa materialului) (Cp). Se presupune că pentru un material consumul mediu săptămînal este de 200 unităţi. adică r>S. . Modelele matematice folosite sunt modele probabilistice. 2. Cheltuielile componente acestui cost sunt: amenzi şi penalizări pentru nerespectarea contractelor de livrare a produselor finite. considerată ca o variabilă aleatoare cu o distribuţie dată. Acest cost apare în momentul în care cererea pentru un material este superioară nivelului stocului format pentru un lot Q. C. costul lipsei de stoc.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 255 8. Optimizarea loturilor va însemna determinarea unui anumit nivel al loturilor aprovizionate care să permită asigurarea continuităţii alimentării fabricaţiei în condiţii de costuri minime. COSTURILE DE APROVIZIONARE ŞI NIVELUL LOTURILOR APROVIZIONATE Orice proces de stocaj presupune un anumit nivel de cheltuieli a căror mărime este în funcţie de cantitatea aprovizionată.2. Durata între punctul de comandă şi sosirea efectiva a comenzii la furnizor este de o săptămînă (timpul de stabilire a mărimii lotului. evoluţia consumului şi tarifele de transport. Costul de stocaj se exprimă de obicei în lei/t/zi. cheltuieli de regie în perioada întreruperii fabricaţiei. c) Costul rupturii de stoc (costul penuriei. cheltuieli suplimentare pentru asigurarea cererii în condiţii neobişnuite (aproviuzionari de urgenţă) etc. Imobilizarea valorii stocului: dobînzi pentru credite bancare care sunt proporţionale cu valoarea stocată si cu durata stocării. Biroul de aprovizionare urmăreşte asigurarea cu un nou lot atunci când stocul din depozit scade la un anumit nivel. prin studierea evoluţiei în perioadele trecute. datele de aprovizionare (ti). aprobarea. Pentru înţelegerea mecanismului de optimizare în gestiunea stocurilor folosim următoarea demonstraţie. numit punct de aporvizionare (de comandă). PDF created with pdfFactory trial version www. anunţarea furnizorului). Durata de aprovizionare În procesele de stocaj durata de livrare a produselor. D. Cererea de materiale sau produse Cererea sau consumul poate fi: 1) cunoscută pe toata durata procesului de stocare caz în care modelul matematic folosit este determinist. lei/t/an sau lei/leu. de depozitare şi imobilizare. durata în zile a intervalelor de aprovizionare (Ti).

În practică aceşti factori nu sunt întotdeauna constanţi. .2. presupune că nivelul consumului.notat cu Cl).a. 8.Sistem simplu de relaţie producător-beneficiar Pentru beneficiar va fi deci necesară menţinerea. 8. (Ştim faptul că o parte a costurilor nu depind de cantitatea comandată.400 / 2 = 200 buc în acest caz aprovizionarea este efectuată pentru 4 săptămâni Presupunem că mărimea loturilor stabilite cu furnizorul pentru livrare nu este de 400 buc. transportului şi disponibilităţii la furnizori.a.). este reprezentată curba ideală a stocului în depozitul beneficiarului pentru a acoperii durata pregătirii şi a transportului lotului.2. Timp de pregătire lot şi transport două săptămâni Consum Durata de comandă o săptămână mediu 200 unit/săpt Figura 8.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 256 Stocul necesar în depozitul beneficiarului (buc.1. Depozitul beneficiarului trebuie să dispună de un stoc de mărime egală cu cel puţin durata pregătirii şi transportului lotului (presupunînd o comandă instantanee). aşa că este normal să existe în depozit o rezervă destinată a acoperi variaţiile imprevizibile ale consumului. Curba ideală a stocului în depozitul beneficiarului pentru acoperirea consumului pe durata pregătirii şi a transportului lotului În figura 8. . Producător Depozit beneficiar PDF created with pdfFactory trial version www. Stoc necesar în depozit (buc.b. Deci.2. Nivelul stocului în tranzit va fi dat de produsul între timpul de transport şi nivelul comsumului la beneficiar adică 2*200 = 400 unităţi. cheltuielile de transport. Stocul mediu în depozit . până la un anumit nivel şi costul .iar durata de încărcare.) 400 300 200 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 săptămâni Fig. transport şi descărcare este de două săptămini.a. ci de 800 buc.2.) Punct de comandă 800 600 400 200 0 săptămâni 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 săpt. unui stoc de aceeaşi mărime care să asigure alimentarea pentru acest decalaj minim (fig. durata transportului şi cea a pregătirii lotului (disponibilitate la furnizor) sunt toate constante. în orice moment între producător şi beneficiar se află în mişcare 400 unităţi.pdffactory. Curba evoluţiei stocului din fig 8.

Necesitatea creării rezervei (stoc de siguranţă). Gestiune cu perioadă fixă şi cantităţi constante PDF created with pdfFactory trial version www. GESTIUNEA CU PERIOADĂ FIXĂ ŞI CERERE CONSTANTĂ În analiza proceselor de stocaj trebuie ţinut seama nu numai de curba stocurilor ci şi de costurile aferente gestiunii acestora. stoc Q=60 buc stoc mediu 12345678 Lunile Q=60 buc. Stoc mediu=Q/2=30 buc. 8. se observă că nivelul stocului scade proporţional cu numărul de unităţi comandate de fiecare dată. (fig.2.) Stoc în depozit 1000 Consum mediu de 200 buc.2. mărimea lotului N=600 buc/an necesar total. iar costul Cs dependent de aceeaşi cantitate Q. Daca considerăm un necesar anual de consum de N=600 buc.1.2. N=600 buc/an.2. 8.b. 8. în timpul de aprovizionare pentru a evita ruptura de stoc va fi necesar crearea unui stoc de rezervă (siguranţă) de 300 buc. costul notat cu Cl este o constantă.a.pdffactory.pdffactory..1./săpt 800 Consum mediu de 300 buc.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 258 Dacă aprovizionarea se execută mai des cu cantităţi mai nici.2. PDF created with pdfFactory trial version www. – Curba stocurilor aflate în depozit când sunt livrate 800 buc.avans al comenzii Figura 8./săpt 600 400 200 300 buc.a. – Comparaţie între nivelele stocurilor în depozit pentru un consum mediu şi maxim.. sau o medie de 50 buc/lună şi dacă aprovizionarea se execută în loturi de 100 buc. Stoc mediu=Q^2-50 buc.. Stoc Stoc maxim Q=100 buc Stoc mediu Stoc minim 12345678 Lunile Q=100 buc.2. Dacă consumul mediu se ridică la 300 buc.c.2. . independentă de Q. (Fig 8. 8. nivelul stocului va oscila ca în fig. 8.c. După cum s-a văzut.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 257 Stoc mediu 800/2=400 buc.b).1. Fig. rezervă (siguranţa) săptămâni 012345678 Fig.1.

b). În primul caz mărimea stocului mediu fiind aproape dublă.0075*Q 100 80 60 40 20 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q Fig. PDF created with pdfFactory trial version www. Cost unitar moneter 120 100 80 60 40 20 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q Fig. numărul de livrări descreşte. se poate trasa grafic. Numărul de comenzi anuale fiind date de N/Q = 6OO/Q. pe măsură ce Q creşte.Efectul mărimii lotului asupra nivelelor stocului Fig. costul variabil total anual datorat livrărilor va fi: QQ C Q N l * = 600* 20 = 12000 Deci. rezultatul fiind ca în fig.15 = 0. a. Evoluţia costului de pregătire-realizare Curba costului total prin însumarea primelor două curbe este reprezentată în fig. Evoluţia costului de stoc În mod similar pot fi reprezentate şi costurile asociate realizării lotului (comenzii). costul de stocaj va creşte şi el proporţional. a. Cost unitar moneter 120 Cost de stocaj=Q/2*cs=0.075 * Q . Presupunând că menţinerea în stoc a unei bucăţi ar costa cs=0.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 259 Cost unitar moneter 120 100 Cost de pregătire-realizare a loturilor = 80 N/2*Cl=12000/Q 60 40 20 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q Fig. rezultând o scădere a acestui cost pe unitate (fig. c.pdffactory. b.l5 unităţi monetare pe an.1. iar costul lansării.b . costul variabil total anual asociat stocului va fi: Q/2* cs= Q/2 * 0. Evoluţia costului total de gestiune .2.Gestiune cu cantităţi egale si intervale inegale Costul anual de realizare al loturilor (Cl) va creşte pe măsură ce numărul de livrări creşte iar cantităţile componente acestora descreşte. 8. c. pregătirii şi realizării unei livrări este de cl=20 unităţi monetare. costul variabil anual datorită livrărilor descreşte. ceea ce este normal: în timp ce Q creşte. Dând diferite valori pentru Q.

.Ecuaţia pentru curba costului total este dată de suma ecuaţiilor celor doua funcţii de cost: slc Q G Q *c N * 2 =+ unde: G =Cost variabil total.Costul total pentru un lot va fi: * * . cl =Costul unei comenzi. 2 C Q c T s = lei/unit. Soluţia generală care va permite stabilirea directă a minimului pentru orice valori ale lui N. Evoluţia costului de gestiune în funcţie de mărimea lotului Tabel 8. cl=20 unităţi monetare/lot şi cs=0. ceea ce corespunde (cu oarecare aproximaţie) şi curbei din fig. produs şi de timp (zi. an). N/Q=Număr de loturi (comenzi livrate). cl şi cs este dată de ecuaţia costului variabil total. unde θ =perioada totală de gestiune (300 zile.pdffactory. Menţinând valorile date mai sus. Varianta de aprovizionare care conduce la un cost total minim este cea pentru 300buc/lot. 12 luni). pentru un necesar N=600 buc/an nivelul costului total în funcţie de livrări este cel din tabelul 8. Q/2=Stoc mediu.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 260 **.. puţind fi obţinută formula pentru minimul curbei costurilor: . 2 C Q c T ls+ Considerând că în unitatea de timp T se consumă „r” unităţi de produs pe întreaga perioadă se va consuma: Q = r * T .Costul stocării în intervalul de aprovizionare T este: PDF created with pdfFactory trial version www.Numărul de livrări anuale (n) va fi: n = N/Q = θ /T. 52 săpt. pe buc/an.1. adică de 2 ori pe an. monet. cs=Cost stocaj pe unitate/an. sămpămînă.15 unit.1 Mărimea lotului livrat Număr de livrări anuale Cost de realizare a loturilor 20un/lot Nivel mediu al stocului . c.

3+ col.50 200 3 60 100 15 75 300 2 40 150 22.(Q/2) Cost stocaj Cost total (col. deci: **0 2 ( ) * 1 2 = − cl + cs = Q GQNθ Din ecuaţie se extrage Q* de forma: cs Q N cl * * 2* * θ = implicit n*= cl N cs Q N 2* ** * θ = şi N cs cl n TQ * 2** * * .5) 123456 50 12 240 25 3.50 62.50 127.75 100 6 120 50 7.50 600 1 20 300 45 65 Costurile totale în perioada θ care trebuie minimizate sunt: * * *θ 2 ***)**1 2 ( ) ( 1 c Q cs Q G Q c cs Q T n N l l = + = + Minimul funcţiei G(Q) se obţine ca soluţie a ecuaţiei G’Q)=0.75 243.

realizarea lui în practică presupunând asigurarea unei aprovizionări ireproşabile. obţinem: 252 180*3. . În cazurile în care se admite posibilitatea lipsei de stoc în cadrul modelului de gestiune cu perioadă fixă şi cerere constantă. ceea ce ar determina şi un consum mediu zilnic relativ constant de materie primă. va trebui luat în considerare un al treilea cost şi anume costul lipsei sau costul penuriei (cp).costul de stocaj (cs) 3.necesarul semestrial (N) pentru materia primă "g" este de 400 t.5 2*180 *50000 = zile costul total fiind G(Q*)= 2 * 400*180 *50000*3. Valoarea lui G(Q*) este: G(Q*) = 2 * N * cl *θ *cs PDF created with pdfFactory trial version www. Aplicând relaţiile de mai sus. Realitatea cea mai apropiată de modelul prezentat o regăsim în unităţile cu producţie de masă sau serie mare şi constantă pe unitatea de timp.50 lei/zi/tonă. Acest model este ideal. .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 261 Pentru concretizare considerăm următorul exemplu: .θ == unde: n*=numărul optim de reaprovizionari în perioada θ .5 = 160000 lei/sem.5 Q* 2* 400 *50000 = tone/lot iar intervalul T*= 114 400*3.costul lansării-realizării unei aprovizionări (cl) 50000 lei/lot.perioada de gestiune (θ ) este de 180 zile. T*=intervalul optim între două aprovizionări succesive. Q* cp cs cp cs N cl + * * 2* * θ implicit n*= cs cp cp cl N cs Q N + =* 2* ** . .pdffactory.

numărul anual de loturi. adică C/X.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 262 C . Costul total de stocaj este y2=(C/2) * Ts/t Necesarul total anual fiind exprimat valoric.costul de lansare realizare total-> yl = a * x. Grafic această ecuaţie este redată printr-o curba al cărui punct minim va fi . yl . iar valoarea medie este C/(2*x). Pentru demonstraţie folosim notaţiile: x . costul total de stocaj va fi y2=b/x. lei/leu/an (imobilizări).2. Ts . În acest caz. a . Procedeul are la bază întocmirea unui grafic logaritmic care are ca punct de plecare aceeaşi formulă pentru determinarea cantităţii optime dată de suma costurilor minime de gestiune.costul de lansare-realizare a unei aprovizionări. S . p .necesarul de consum pe perioada de gestiune PDF created with pdfFactory trial version www. Costul total de gestiune va fi: y=y1+y2=a*x+b/x.preţul unitar al materialului. Valoarea maximă a stocului este valoarea corespunzătoare intrării lotului. atunci C*Ts/2 poate fi o valoare constantă notata b. DETERMINAREA PERIODICITĂŢII ECONOMICE A APROVIZIONĂRLOR Procedeul stabilirii lotului optim prin minimizarea celor două costuri în condiţiile unui consum considerat constant (modelul Wilson şi Within) prezintă inconvenientul volumului mare de muncă dat de necesitatea determinării cheltuielilor de gestiune pentru fiecare articol component unei grupe de produse.tariful unitar de stocaj. iar Ts este tariful valoric pentru o unitate valorică pe an.* θ şi cs cs cp N cs cl n T + ==* * 2** * * θθ Astfel costul minim de gestiune (G(Q")) va fi de forma: cs cp G Q N cl cs cp + ( *) = 2 * * * * * θ 8.pdffactory. Eliminarea acestui inconvenient se poate realiza în practică prin calculul periodicităţii economice a aprovizionărilor.valoarea necesarului de consum pentru un articol->C = S * p.2.

30103. în care termenul log(2*a/Ts) rămâne constant într-o situaţie dată caracterizată de valorile admise pentru Ts şi a. C=50000 lei. fapt pentru care este mai preferabil să se înlocuiască cu traseul unei drepte. 2a xb x ab x y=−=⇒= ∂ ∂ Fixarea unui punct urmărind traseul unei curbe este mai dificilă. Din punctul reprezentând logaritmul pentru "x maxim" se trasează o paralelă la o abscisă iar din punctul reprezentând valoarea logaritmică pentru "C maxim" .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 263 .69897 corespunzătoare numărului 5.10 lei/leu/an. Ridicînd din dreptul acestei valori o perpendiculară ea va întîlni cealaltă abscisă în punctul "M" care are valoarea 1.. se caută pe acesta scară log(50000)=4. Prin ridicarea unei perpendiculare din punctul "M".n etc. se intersectează dreapta B-L în punctul N.pdffactory. Ducând în contiunuare o paralelă la abscisă din acest punct se întîlneşte ordonata la valoarea logaritmică 0. Se observă că este satisfăcută egalitatea de mai sus: 4..când derivata sa în raport cu x se anulează: 0 . Pe ordonată se trasează valorile logaritmice pentru x.) va lua valorile logaritmice corespunzătoare (vezi tabela logaritmică). Acesta valoare se reprezintă pe abscisă prin segmentul A-B.39794 . Ts=0..2.12. cele două drepte întâlnindu-se în "L".69897 .. Pentru înţelegerea construcţiei graficului logaritmic se consideră exemplul: Materialul "g" este caracterizat de valorile: a=100 lei/lot. Se trasează scara logaritmică pe o a doua abscisă pentru diverse variante de necesar valoric C.. Prin unirea punctelor B şi L se obţine dreata B-L..39794 . În acest caz avem log(2*a/Ts)=log(2000)=3. Pentru articolul dat.30103 + 1. care reprezintă logaritmul succesorul valoric pentru acel sortiment. Acesta se obţine plecând de la relaţia: C a xT* 2* = sau 2* * x2 T C=a→ în coordonate logaritmice: log(C)= log(2 * ) 2* log(x) T a+.69897=3.o perpendiculară la abscisă. PDF created with pdfFactory trial version www. Din punctul B se trasează în continuare scara logaritmică pentru termenul "2*log(x)" care în funcţie de valorile maxime admise pentru x(x=l.

cererea nu este cunoscută cu certitudine.2. logx log12 L “12 “11 “10 “9 “8 “7 log(2*a/T)=log(2*100/0. GESTIUNEA LA CERERE ALEATOARE.10721 . în cadrul unui interval T.00000 5.20451 8 0.10)=log(2000) “6 N “5 “4 “3 log2 log(x2)=log(122)=log(144) B log(144) A log50000 log10 log102 log103 log104 log105 log(C) Fig. în care costurile de lansare sunt neglijabile şi nu se iau în considerare. Pe baza observărilor statistice precedente se stabileşte distribuţia de probabilitate p(r) a unei cereri egale cu “r”. Prin simpla fixare a doua rigle în punctele date de valoarea necesarului anual şi ridicarea perpendicularei până la intersecţia cu dreapta B-L şi trasarea paralelei la abscisă din acest punct se poate stabili numărul economic de loturi de pe ordonata log(x).com Distribuţia şi logistica mărfurilor 264 Tabel nr. CU PIERDERE ÎN CAZUL SURPLUSULUI DE STOC SUPLIMENTAR DE LIPSĂ DE STOC (COSTUL LANSĂRII NEGLIJABIL) Costul lansării neglijabil Datorită caracterului aleator al cererii.38381 10 1. 8. Graficul logaritmic pentru determinarea periodicităţii economice a reaprovizionărilor 8.Aceasta va însenina că numărul economic de comenzi este 5 pentru un necesar anual de 50000 lei. x Iog(x) ) 2* log( ) log(2 * x T a+ 12 1.04139 5.45939 11 1.07918 5.90309 5. Rezulta deci un model probabilistic.30103 9 0. 8.2.3. Notând cu "S" mărimea stocului şi cu "r" mărimea cererii.pdffactory. Elaborarea unor asemenea grafice pe grupe mari de materiale pot deveni instrumente rapide în orientarea cadrelor pentru stabilirea nivelelor optime a loturilor de aprovizionat pe articole.2. pot exista două posibilităţi care se exclud reciproc: PDF created with pdfFactory trial version www.95424 5.

84510 4. Distribuţia de probabilitate a cererii pe perioada precedentă este: Probabilitatea apariţiei nivelelor de cereri Tabelul 8.pdffactory. rămâne în stoc o cantitate "S-r" care va fi vândută cu o pierdere unitară C1.3.60206 4.7 0. Dacă se aprovizionează o cantitate mai mare. Pe baza relaţiilor date obţinem: G(S +1) −G(S) > 0 sau (C1+C2)*p(r≤S)-C2>0 G(S −1) −G(S) > 0 sau -(C1+C2)*p(r≤S-1)+C2>0 p(r≤S-1)<p<p(r≤S+1) Notând cu p=C2/(C1+C2). Rezultă că funcţia cheltuielilor ce trebuie minimizată.00000 3. dacă cantitatea aprovizionată este sub nivelul cererii (cazul b) este nevoie de urgentarea unei aprovizionări suplimentare. adică S0 este stocul optim pentru care G(S0) este minim. pe baza relaţiilor de mai sus obţinem: ( 1) ( ) 0 0 p r ≤ S − < p < p r ≤ S În mod practic se va calcula şi probabilitatea p(r<=S). cheltuielile suplimentare unitare fiind considerate egale cu C2.99123 6 0.69897 4 0.25 0.47712 4.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 2 265 Exemplu: materialul "Z" este caracterizat de valorile: C1=80 lei.10 0. surplusul este valorificat cu pierdere (cazul a). pentru materiile prime specifice unei comenzi.30103 a) r<S: caz în care la sfârşitul perioadei T. b) r>S: avem deci o lipsă de stoc pentru acoperirea căreia este necesară o aprovizionare specială cu cantitatea "r-S". PDF created with pdfFactory trial version www.30103 3. C2=1200 lei. Variante S Variante r P(r) p(r<=S) 0 0 0. care nu pot fi folosite pentru alte comenzi.85733 5 0.69897 4. vom stabili pe G(S-1) şi G(S+1): G(S+1)=G(S)+(C1+C2)*p(r≤S)-C2 G(S-1)=G(S)-(C1+C2)*p(r≤S-1)+C2 Considerăm un stoc S0 pentru care: G(S0-1) > G(S0) < G(S0+1).35 . va avea forma: G(S)= C1*∑ = ∞ =+ ∑ −+− S rrS SrprCrSpr 01 ()*()**() Modelul de gestiune are un câmp de aplicare în cazul producţiei unicate sau pe bază de comenzi.77815 4.90309 1 0.10 10 10 0. Pentru a calcula minimul funcţiei G(S).50515 3 0.25527 2 0.

10+80*(10-10)*0.25+1200*(40-30)*0.10+80*(30-10)*0.9375 80 1200 1200 12 = + = + = CC ρC În acest caz.25+80*(30-20)*0.4.95 40 40 0. obţinem următoarele rezultate: Determinarea funcţiei G(S) Tabelul 8.05=1520.25+80*(40-20)*0. deci optimul va corespunde pentru S=30 buc.25 0. Costul de gestiune pentru acest nivel de stoc va fi: G(30)=(30-0)*0.05 1.25=80+0=80 S =20: G=80*(20-0)*0.10+80*(40-10)*0. Se determină valoarea "coeficientului de lipsă sau factor de penurie”: 0.com .00 Ultima coloană se calculează prin cumulul coloanei p(r).9375 < 0.25+(30-20)*0.35+80*(4030)*0.35= =160+200=360 S=30: G=80*(30-0)*0.70 30 30 0.25+80*(40-40)*0.35+80*(30-30)*0. 2 Variante S.35-(30-30)*0.05=320+600+560+200+0=1680 r>S PDF created with pdfFactory trial version www. Calculând valoarea funcţiei G(S) pentru totalitatea variantelor.pdffactory. r ∑= − S r CSrpr 0 ) ( * ) ( * ∑∞ + = − 1 1 2 rS *()*() C r S p r G(S) 0 0 22800 22800 10 80 12000 12080 20 360 4200 4560 30 920 600 1520 40 1680 0 1680 r<S S=10: G=80*(10-0)*0.35 0.10+80*(20-l0)*0. 0.20 20 0.25+80*(20-2Q)*0.95.70 < 0.25=240+400+280+0=920 S=40: G=80*(40-0)*0.1O+(3010)*0.

de asemenea. adică r=S. pentru acest stoc probabilitatea satisfacerii cererii este de: p(r<30)=0.25+1200*(20-0)*0.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 267 S Sr 123456 T T1 Fig.4. respectiv costurile de stocaj sunt mai mari decît în situaţia în care chiar admitem două insuficienţe de stoc pe an.4. deoarece p(r<=40)=l.Distribuţia şi logistica mărfurilor 266 S=0: G=1200*(10-0)*0.35+1200*(30-0)* 0. şi 8.95.05=306+8400+9000+2400=22800 S=10: G=1200*(20-10)*0. În variantele a şi b (fig 8.05= 4200+6000+1800=12000 S=20: G=1200*(30-20)*0. Stocul mediu în acest caz va fi: 2 S (S r m = − ) sau 2 *( ( )) 2 S 1 S S r S r m= + − = − PDF created with pdfFactory trial version www.4. cele trei situaţii sunt reprezentate în fig. cererea "r" fiind aleatoare şi cunoscând numai distribuţia de probabilitate "p(r)" a unei cereri egale cu "r". se exclude posibilitatea lipsei de stoc.4.2. adică r<S.1. Aprovizionarea întreprinderii cu loturi de mărime "S" la intervale de timp "T" poate determina următoarele situaţii care se exclud reciproc: a) cererea este egală cu stocul. Evident. adică r>S. dacă întreprinderea s-ar aproviziona cu un stoc de 40. – Cererea egală cu stocul S Sr . 8.25+1200*(40-10)*0. Corespunzător acestui număr de aprovizionări pe an. un model probabilistic. atunci dintr-un an am avea 360:10=36 aprovizionări. de mai sus).82=2 cazuri/an.05=3000+1200=4200 S=30: G=1200*(40-30)*0.3. c) cererea este mai mare decât stocul. 8.1.4.25+1200* 40-0)*0. Grafic. corespunzător unui stoc de 30.25+1200*(40-20)*0.4. cînd stocul satisface cererea r<=S).35+1200*(30-10)*0. 8. b) cererea este mai mică decât stocul. Dacă am considera intervalul dintre doua aprovizionări T. în cursul perioadei T.05=600 Deci întreprinderea trebuie să se aprovizioneze pentru o perioada T cu un stoc de 30.1.2.4. lipsa stocului poate să apară în: 36*5/100=1. vom avea numai costuri de stocaj. Aceasta înseamnă ca în 5 cazuri din 100 de aprovizionări (perioade) poate să apară lipsa stocului. GESTIUNEA CU PERIOADĂ FIXĂ ŞI CERERE ALEATOARE CU COSTUL STOCĂRII ŞI COSTUL LIPSEI DE STOC Acest model de gestiune este. egal cu 10 zile. 8. 8.pdffactory.

2.S-r 12345T T1 Fig. Stocul mediu va fi : Sm=S/2.4.3. 2) costul de penurie Ep: r E cp r S r S p −− =* 2 * Costul de gestiune Eg va fi: r cp r S r cs S r cp r S r S . (r-S)/r = coeficientul timpului pentru care nu este suficienta cantitatea "S" pentru satisfacerea cererii "r". r-S = volumul absolut al cererii nesatisfăcute. 8. Costul de gestiune va fi format din două costuri: 1) costul de stocaj Es: r E cs S S s * 2 =*. se vor avea în vedere şi elementele: S S r-S r r S/r r-S T1 T2 PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 268 T S/r = coeficientul gradului de asigurare a cererii "r" prin stocul "S" sau coeficientul timpului în care cererea este satisfăcută prm stocul S. – Cererea mai mică decât stocul Costul de stocaj va fi: Es=cs*(S-r/2).4. Asociind şi probalitatea p(r) în acest caz vom avea: ∑ S r = =− E S cs S r p r 0 )*() 2 ( ) *( Pentru figura 8.

funcţia costului de gestiune va fi: *() 2* *()*() 2* ()* 1 2 1 2 pr r p r cp r S r E S cs S rSrS ∑∑ =+ ∞ =+ ∞ − =+ Luându-se în considerare şi variantele "a" şi "b".r E E E cs S S g s p 2 * *() 2* *** 2 ** 2 * 2− 2 + −− =+=+ Asociind acestor cheltuieli şi probabilitatea de apariţie a cererii. pentru un nivel de stoc "S" va fi: *() 2* *()*() 2* )*()* 2 ()*( 1 2 1 2 0 pr r p r cp r S r . funcţia costului total de gestiune "G".

Pentru concretizare considerăm următorul exemplu: "Uzina B" producătoare de utilaje de tipul "n" trebuie să asigure prin cele trei filiale de service din teritoriu cererile de piese de schimb ale utilizatorilor produselor sale.20 0.10 0. r 0 50 100 150 200 250 300 P(r) 0.30 0.05 0.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 269 Pentru rezolvare se foloseşte următorul tabel de lucru: Valorile funcţiei L(S) Tabel 8.+p(S).pdffactory. astfel încât să fie satisfăcută inegalitatea: L(S0-l)<p<L(S0) cu ρ =cn/(cs+p).10 0.5.20 0. 8.. Funcţia L(So) are forma: este dată de cumulul probabilităţilor: p(r<S0)=p(0)+p(l)+. Distribuţia cererilor lunare în baza datelor perioadelor precedente este următoarea: Variaţia cererii pe perioada precedenta Tabel nr..G S cs S r p r cs S rSrS S r ∑∑∑ =+ ∞ ==+ ∞ − =−++ Minimul funcţiei G(S) va fi realizat când "S0"va lua o valoare.05 Costul de stocaj: cs=50 lei/buc/lună Costul lipsei de stoc: cp=800 lei/buc/lună PDF created with pdfFactory trial version www.6 S r p(r) P(r)/r ∑∞ = +1 () rSr r p ∑∞ =+ + 1 )*() 2 (1 rSr S p r p(r<=S) ∑∞ =+ + =≤+ 1 )*() . unde p = coeficientul lipsei sau factorul de penurie.

05 0.0002 0.0036 0.2800 0.20+(150/2)*0. Stocul optim va fi deci S0=200 buc.9410 0.4500 0.2 (1 ()() rSr Spr LSprS 12345678 0 0 0. obţinem următoarele valori ale funcţiei G(S): S ∑= − S r cs S r p r 0 )*() 2 *(*() 2* * 1 2 pr r cs S rS .0020 0.35 0.0000 0.05)] 800[((250 200) 2 *300 * 0.05 0.0000 1.10) ( 200 2* 250 2002 2 2 = − ++ PDF created with pdfFactory trial version www.570 100 100 0.1900 0.0016 0.00 1.985 250 250 0.30+(200-200/2)*0.000 300 800 0.800 150 150 0.85 — >p=0.9300<0.10 0.0020 0.0056 0.1850 0.05 0.9850 . Costul total de gestiune prin totalul celor 200 buc.0076 0.05)] 7450 2 *300 *0.0000 0. piese va fi: G(200)=50[(200-0/2)*0.0500 0.9410<0.05+(200-50/2)-0.20 0.9410.000 Factorul de penurie p=cp/(cs+cp)=800/(50+800)=0.0004 0.66 0.0020 0.240 50 50 0. Inegalitatea este satisfăcută în condiţiile:0.pdffactory.20 0.95 1.4200 0.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 270 Calculând identic celelalte stocuri.16 0.30 0.10 0.0002 0.0006 0.20]+50[( *0.930 200 200 0.10+(200-100/2)*0.0010 0.

8.∑ =+ ∞ *() 2* *() 1 2 pr r cp r S rS ∑ =+ ∞ − G(S) 0 0 0 61200 61200 50 225 390 30400 31010 100 1070 900 9920 11890 150 3050 900 5000 8950 200 5650 600 1200 7450 250 8370 310 200 8880 300 11170 0 0 11170 Tabelul 8. un stoc de 200 buc. unor dificultăţi în producţia furnizorilor sau a altor cauze care determină imposibilitatea îndeplinirii obligaţiilor contractuale. fie datorită. MĂSURI POSIBILE DE LUAT ÎN VEDEREA EVITĂRII RUPTURII DE STOC ŞI CHELTUIELILE SUPLIMENTARE DETERMINATE DE ACESTE MĂSURI În procesul asigurării cu materii prime şi materiale. piese de tip "n". lunar. respectiv în două luni.5. mai mari decât cele programate.85. întreprinderile chiar dacă apelează sau nu la cele două resurse amintite. – Valorile funcţiei G(S) Rezultă că întreprinderea trebuie să asigure filialelor sale. Tipul de măsură . pot lua o serie de masuri speciale pentru evitarea rupturii de stoc. PDF created with pdfFactory trial version www. Pentru evitarea acestuia se face apel într-o primă urgenţă la atacul de siguranţă şi în anumite cazuri şi la rezerva de plan. În cazul aprovizionării sub sau peste 200 de bucăţi. costurile totale cresc potrivit tabelului de mai sus. 8.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 271 Măsuri posibile de luat pentru evitarea rupturii de stoc Tabel nr.pdffactory. ceea ce înseamnă ca într-un an poate să apară lipsa de stoc 12*15/100=1. fie datorită variaţiei neprevăzute a consumului pentru acel material (necesităţi noi de consum) la beneficiari apare fenomenul de lipsa de stoc. În acest caz probabilitatea ca cererea utilizatorilor să fie satisfăcută este de p(r<200)=0.8. condiţiile de aplicare şi cheltuielile suplimentare determinate. vor genera o serie de cheltuieli. Adică din 100 aprovizionări (lunare) în 15 cazuri se admite lipsa stocului. În practica asigurării materiale.80 ~2 ori. Aceste măsuri însă. în tabelul de mai jos sunt redate aceste măsuri.7.

se dispune de fonduri. b) cheltuieli de transport mari prin distanţa mai mare fată de noul furnizor.Este folosit un alt material de o altă dimensiune sau calitate Unitatea dispune de asemenea materiale înlocuitoare a) creşte consumul de material fie prin diferenţa de preţ fie prin cheltuielile de prelucrare. Ciclul de fabricaţie poate fi scurtat a) cheltuielile în cadrul timpilor de staţionare şi de aşteptare (salariile în regie . b) cresc cheltuielile cu salariile. c) preţuri speciale pentru materialele din import. uzură intensă a utilajelor şi sculelor prin prelucrarea materialului supradimensionat sau de duritate mai mare. valutare a) preţuri mai ridicate în condiţiile aprovizionării de urgenţă de la alţi furnizori. 3. se poate asimila în fabricaţia proprie. d) cheltuieli de fabricaţie mai mari faţă de preţul de livrare al producătorului specializat. 2. Materialul este aprovizionat de urgenţă din altă sursă Există şi alţi producători în ţară.luată Condiţii de aplicare Cheltuieli suplimentare 123 1. Începutul fabricaţiei este amânat fără efecte asupra termenului de livrare al produsului finit.

Producţia se opreşte pentru acel produs lăsându-se un alt produs pentru care este asigurată materia primă. Începutul fabricaţiei şi al livrării produsului finit sunt arnînate Beneficiarii acceptă livrarea cu întîrziere a) pierderi prin imobilizarea mijloacelor circulante printro producţie neterminată mai mare. d) uzura intensivă a utilajelor sau căderi ale acestora pe perioada intensificării. PDF created with pdfFactory trial version www. b) penalizări contractuale.cheltuieli generale ale secţiei şi ale întreprinderii). finite. b) penalizări contractuale pentru întârzierea livrării prod. b) plata orelor suplimentare în perioada de intensificare a fabricaţiei. c) pierdere de clienţi. 4. . Materialul nu poate fi asigurat nici cu întârziere sau aceasta este atât de mare încât clientul nu mai este de acord să primească produsul. c) abateri de la mărimea optima a loturilor de fabricaţie.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 272 5. a) cheltuieli pentru pregătirea fabricaţiei altui produs.

1.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 273 Dat fiind faptul că în practică. Balanţa stocului în condiţiile consumului constant şi a unui ritm al reaprovizionărilor constant PDF created with pdfFactory trial version www. . 8. nici intervalele de reântregire a stocului. .ritmul consumului (cererii) planificat pe acea perioadă. . Echilibrul stocului.cantitatea inclusă în stocul de siguranţă. între lansarea comenzii şi primirea ei. .decalajul în săptămîni sau zile. se construieşte diagrama de comandă în . nici ritmul consumului.2. de multe ori. Cunoscând regula de aprovizionare. nu sunt riguros constante. 8. pentru înţelegerea regulilor de comandă (de reaprovizionare) se redă în figura 8.6.pdffactory. d) diminuarea beneficiului prin fabricarea altor produse cu rata rentabilităţii mai mică. o reprezentare grafică. Fiecare întreprindere cunoaşte de obicei durata obişnuită până primeşte materialul în condiţii de urgenţă. 8.6. a nivelelor stocului ţinînd seama de necesarul mediu şi de intervalul mediu pentru reântregirea stocului (interval de reaprovizionare).6. 30 consum maxim raţional posibil Nivel relansare al comenzii 20 Nivel stoc de consum normal planificat siguranţă 10 0 Timp Decalaj de timp între lansarea comenzii şi termenul sosirii Fig.1.6.Diagrama reaprovizionărilor (lansării comenzilor) Mărimea stocului de siguranţa este stabilită ţinând seama de intervalul de timp necesar pentru a obţine materialul în cazul unei urgenţe (ceea ce nu este altceva decât suma celor trei timpi avuţi în vedere de metodologia normării stocurilor în vigoare în unităţile industriale).c) pierderi de clienţi. TIPURI DE REGULI DE REAPROVIZIONARE ÎN FUNCŢIE DE NIVELUL STOCURILOR ŞI VARIABILITATEA CONSUMULUI PE SUBPERIOADE DE GESTIUNE În cadrul sistemului de comenzi în cantităţi constante întotdeauna se va ţine seama de următorii parametri: .cantitatea de comandat.2. 8. în funcţie de timp.6. dacă consumul este uniform la nivelul mediu sau la un nivel maxim va fi cel redat în fig. Nivel mediu al Nivel efectiv Cantitate de stocului al stocului aprovizionare Nivel de Punct de comandă lansare a aprovizionării Stoc de siguranţă (cantităţi pentru urgenţe) Interval între lansarea comenzii şi folosirea acesteia Fig.

Nivel maxim al stocului Puncte de reaprovizionare STOC DE SIGURANŢĂ Mărimea lotului Interval de reaprovizionare reaprovizionat Fig. Când însă fluctuaţiile necesarelor sunt foarte mari.6. care permite asigurarea necesarului maxim pe întregul interval de reântregire a cantităţii în stoc printr-un nou lot. Biroul de aprovizionare va lansa reaprovizionările conform necesarului net. De aceea. PUNCTE FIXE DE REAPROVIZIONARE Conform acestei reguli. Cantitatea de reaprovizionat este dinainte stabilită. în consecinţă.4. Acest tip de regulă de reaprovizionare prezintă însă dezavantajul că necesită deseori multe lucrări funcţionăreşti de prelucrare a datelor. adică un nivel al stocului prestabilit.6. ceea ce înseamnă automat şi o ajustare a erorilor previziunior anterioare sau a calculelor pe baza unui plan de producţie schimbat în structură. Necesul brut este apoi transformat în necesar net prin scăderea cantităţilor existente în stoc din cantitatea cuprinsă în loturile în curs de primire de la furnizori. prin comenzi lansate ori de câte ori apar necesare cantităţi suplimentare (de obicei la intervale fixe). Diagrama aprovizionărilor În cazul variaţiilor normale pentru întreţinerea stocurilor şi a celor de reaprovizionare. cantităţile variind în funcţie de necesarul net aşa cum se reprezintă în figura 8. regula de reaprovizionare trebuie schimbată. Aplicarea acestei reguli cere ca soldul stocului să fie actualizat ori de câte ori o cantitate oarecare este eliberată din stoc. 8. pe seama fundamentării prealabile a cantităţii economice (lot optim) asupra căreia furnizorul şi-a dat acordul. Reântregirea stocului va fi realizată în acest caz. deoarece pentru multe sortimente de materii prime ai produse. NECESARUL NET Folosirea acestei reguli de reaprovizionare.baza căreia se poate determina relativ uşor stocul mediu corespunzător acelei reguli 8. sistemul punctelor fixe asigură concomitent şi criteriul economicităţii în gestiunea stocurilor chiar dacă cererile pe subperioade se caracterizează printr-o serie de fluctuaţii.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 274 punctul fix se lansează aceeaşi cantitate de reaprovizionat. fie pe baza previziunilor. momentele lansării reaprovizionărilor se stabilesc prin punctul de comandă.1.6.6. deoarece necesarul şi fundamentarea comenzilor pentru fiecare sortiment pretinde urmărirea detailată a consumurilor specifice şi a bunurilor materiale.2. 8. Ori de cîte ori se ajunge la PDF created with pdfFactory trial version www. în funcţie de ritmul consumului.pdffactory. el fiind simplu de aplicat şi menţinut.3. cantităţile şi punctele de reaprovizionare nu necesită revizuiri frecvente. fie pe baza planului de producţie finită pe care unităţile consumatoare trebuie să-1 realizeze. Acest tip de regulă poate fi menţinut în mai multe cazuri. sistemul este general convenabil în următoarele cazuri: -materialele sau piesele necesare sunt executate de furnizori la comanda . cantitatea de reaprovizionat este constantă variind însă intervalele între aprovizionări. cere ca pentru fiecare sortiment să se determine un necesar brut în unităţi fizice.

Interval de reaprovizionare Fig.4. În consecinţă. Cantitatea de aprovizionat print-un lot se determină scăzând stocul existent plus cantităţile în curs de sosire din aşa numitul „nivel de referinţă”. 8. în funcţie de condiţiile concrete. . PDF created with pdfFactory trial version www. . Exemplu: Pentru aprovizionarea materiei prime "bumbac fibră import" întreprinderea textilă "F" primeşte cantităţi în loturi săptămânale de la o societate comecială en-gros. Săptămâni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Consum săptămânal 320 280 360 330 410 300 290 320 260 . în practică apare necesitatea ca stabilirea mărimii cantitative a loturilor de primit să fie efectuată cu un decalaj în timp pentru a permite furnizorilor eşalonarea fabricaţiei şi pregătirea livrărilor sale.3. Variabilitetea cererilor pentru consumul de materii prime şi materiale ale secţiilor de fabricaţie determină implicit o eşalonare corespunzătoare a reaprovizionărilor de la furnizori astfel încât mărimea normală a stocurilor şi ritmicitatea aprovizionării să fie asigurate.beneficiarului.Cantitatea anunţată la furnizor pentru prima săptămînă este de 240 .sunt foarte costisitoare sau voluminoase. devin posibile de folosit o serie de variante de reaprovizionare cunoscute în practica gestiunii stocurilor ca „reguli de reaprovizionare”. Pentru respectarea acestor cerinţe.Nivelul consumului la sfârşitul fiecărei săptămâni variază conform datelor din tabelul următor: Prima reaprovizionare pentru satisfacerea necesarului net A doua reaprovizionare Timp PDF created with pdfFactory trial version www.permite realizarea unor economii substanţiale pe seama cheltuielilor de aprovizionare. cantităţile aprovizionate devin variabile dar intervalele aflate între sosirile loturilor rămân constante. 8.Nivelul de referinţă stabilit este de 740 baloţi de bumbac.pdffactory. .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 275 .8.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 276 Evoluţia consumului săptămmal Tabel nr.6. Nivelul de referinţă se alege aprioric (pe baza experienţei) suficient de mare pentru a acoperi consumul maxim în intervalul de reântregirea stocului printr-o aprovizionare de urgenţă atunci când continuitatea livrărilor normale de la furnizori nu este respectată. Diagrama reaprovizionărilor pe baza necesarului net 8. REVIZUIREA CANTITĂŢII DE REAPROVIZIONAT LA INTERVALE EGALE În condiţiile acestei reguli.6. În acelaşi timp. .sunt cerute sau consumate în mod intermitent. cantităţile de materiale sunt aprovizionate periodic (de exemplu lunar sau săptămânal).

PDF created with pdfFactory trial version www. .cantităţile rezervate<=0.(Sn-2+Qn-1) în care.6.Stocul la sfârşitul săptămânii 3-a: S3=S2+Q3-r3=140+320-360=100 baloţi. ea dovedindu-se .Stocul la începutul primei săptămîni este de 260 de baloţi. .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 277 8. REGULA BAZATĂ PE COMENZILE ÎN CURS DE REALIZARE Conform acestei reguli. Pentru fiecare sortiment se determină un necesar brut denumit "cantitate rezervată" care semnalează cantităţile în stocurile existente plus cantităţile în comenzile în curs de realizare destinate consumului următor.Pentru săptămînă a 2-a : Q2=Mr-(S0+Q2-1)=740-(260+24Q)=240 baloţi. Folosirea acestei reguli necesită două tipuri de evidenţă a stocurilor pentru fiecare sortiment . adică atunci când întreaga cantitate este "rezervată". 8.4.Pentru săptămână a 4-a: Q4=Mr-(S2+Q3)=740-140-320=280 baloţi. folosirea ei implică respectarea planificării necesarului de consum în timp si a sosirii comenzilor anunţate anterior furnizorilor.pdffactory. De asemenea. în cantităţi egale ca norme de stoc sau norme de comandă.Pentru săptămână a 3-a: Q3=Mr-(S1+Q2)=740+(180+240)=320 baloţi.Stocul la sfârşitul săptămânii 1-a: S1=S0+Q1-r1=260+240-320=180 baloţi.9 Săptămâni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Consum săptămânal 320 280 360 330 410 300 290 320 260 Cantităţi în comenzi (Q) 240 240 320 280 360 330 410 300 290 320 Stoc (S) 260 180 140 100 50 0 30 150 130 160 Acest tip de regulă de reaprovizionare devine recomandabil de a fi folosit în cazul sortimentelor de materiale de valori coborâte care nu vor implica imobilizări ridicate sau în cazul sortimentelor relativ costisitoare dar furnizate de un depozit central (depozit en-gros).una pentru soldul efectiv al stocului şi alta pentru soldul stocului "nerezervat". mărimea loturilor de aprovizionare sunt stabilite aprioric. . Anunţarea unei noi aprovizionări (nou lot) la furnizor se face atunci când cantităţile "nerezervate" (stoc+totalitatea comenzilor în curs de realizare) . . Pe baza acestor date se cere determinarea mărimii loturilor de aprovizionat începând cu săptămână a doua şi stocul final săptamânal Rezolvare: Relaţia de calcul are forma: Qn= Mr .Stocul la sfârşitul săptămânii 2-a: S2=S1+Q2-r2= 180+240-280=140 baloţi. Qn = cantitate de aprovizionat pentru săptămînă n Mr = cantitatea stabilită ca nivel de referinţă Sn-2= stocul de materie primă la sfârşitul săptămânii n-2 . Determinarea mărimii comenzilor de anunţat la furnizori Tabel nr. . În acelaşi mod se determină loturile de aprovizionat şi stocurile finale pentru celelalte săptămâni redate în tabelul următor unde s-a cosiderat S0=260 baloţi şi Q1=240 baloţi.baloţi .

stabilirea livrării la l ianuarie pentru luna aprilie *cantitatea nerezervată =250(S0)+350+350+350=1300 m. Luna Cantităţi în loturi(Qn) Consum lunar (n) Stoc .c.stabilirea livrării la l martie pentru luna iunie *cantitatea nerezervată=400(S2)+350+350+0=1100 m. nerezervat=1300 m.c.pdffactory. Rezolvare .c. .c.c.c. rezervat *Se decide renunţarea la comandă pentru luna mai. Anunţarera comenzilor la furnizori se efectuează cu un interval de trei luni înainte de sosirea loturilor. *1300 m.c.c. *cantitatea rezervată=1300 m. *1100 m.c. rezervat Se decide anunţarea comenzii de 350 m. pentru luna aprilie.utilă în cadrul sortimentelor de materiale foarte scumpe sau consumate ritmic sau consumate în cantităţi variabile dar permanent. . rezervat Se decide anunţarea comenzii pentru luna iunie. Stocul la finele lunii aprilie: S4=S3+Q4-r4=390+350-200=540 m. *cantitatea rezervată=1300 m.Stocul efectiv la finele lunii decembrie este de 250 m. nerezervat=1300 m.c. . Stabilirea subperioadelor de reaprovizionare Tabel nr. Se cere stabilirea eşalonării livrărilor în funcţie de evoluţia consumului. *stabilirea livrării la l aprilie pentru luna iulie PDF created with pdfFactory trial version www. Norma de comandă = 350 m. Stocul la finele lunii martie: S3=S2+Q3-r3=400+350-360=390 m. Stocul la sfîrsitul lunii ianuarie: S1=S0+Q1-r1 =250+350-300=300 m.c. nerezervat.Cantitatea "rezervată" este de 1300 m. *stabilirea livrării la l februarie pentru luna mai *cantitatea nerezervată =250(S1)+350+350+350=1300 m. .c. rezervat Se decide anunţarea comenzii pentru luna iulie.c.10.c. * 1090 m.c.. *cantitatea rezervată=1300 m.c.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 278 *cantitatea nerezervată =390(S3)+350+0+350=1090 m. 1300 m. *cantitatea rezervată=1300 m. *Stocul la finele lunii februarie: S2=S1+Q2-r2=300+350-250=400 m. nerezervat.c.c.c. Exemplu: Întreprinderea de prelucrare a lemnului "G" se aprovizionează cu materia primă "cherestea fag" în loturi lunare de câte 350 m. 8. "Rezervat"= l300 m. *1300 m.c.10.c. 1300 m.c.c.c..c.Consumul de "cherestea de fag" la finele fiecărei luni este conform datelor din tabelul 8.c.

Toate reperele cuprinse într-un grup sunt codificate aşa încât să simbolizeze grupul respectiv de comandă.6.c.poate adopta şi decizia de renunţare la o nouă aprovizionare.c. * cantitatea rezervată=1300 m.5.stabilirea livrării la l mai pentru luna august * cantitatea nerezervată =540(S4)+0+350+350=1240 m. **) "nerezervat">"rezervat": se decide renunţarea la o noua aprovizionare .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 279 8. 1300 m. Includerea în comandă se efectuează începând cu reperul care a ajuns la punctul sau de reaprovizionare la care se adaugă repere care se apropie cel mai mult de punctele lor de reaprovizionare. De obicei. În acelaşi mod se continuă calculele şi pentru celelalte luni în funcţie de consumul efectiv lunar ca în tabelul anterior. pînă ce cantitatea totală ajunge cel puţin la cea dinainte convenită de grupă. 2. . una dintre formele ei tipice fiind următoarea: l. fiecărui reper i se asociază un punct propriu de reaprovizionare. PDF created with pdfFactory trial version www. COMANDA DE GRUP Aceasta regulă devine aplicabilă în condiţiile existenţei unor grupuri de repere care sunt intercondiţionate în consum şi sunt fabricate de acelaşi furnizor. În plus. rezervat Se decide anunţarea comenzii pentru luna august. nerezervat.pdffactory. * 1240 m. Acesta regulă este folosită în mai multe variante.Cînd stocul existent în depozit însumat cu cantităţile în curs de sosire la oricare din reperele din grup ajunge sub punctul (cantitatea) de reaprovizionare se anunţă o nouă comandă. se stabileşte şi o cantitate totală de reaprovizionare pentru întregul grup de repere.efectiv Sn Cantităţi nerezervate (stoc+comenzi în curs de sosire) Diferenţe 123456 dec 250 1300 O*) ian 350 300 300 305*3+300=1350 **) feb 350 250 400 350*2+400=1100 *) mar 350 360 390 350*2+390=1090 *) apr 350 200 540 350*2+540=1240 *) mai 0 390 150 350*3+150=1200 *) iun 350 220 280 350*3+280=1330 **) iul 350 340 290 350*2+290=990 *) aug 350 260 380 350*2+380=1080 *) sep 350 370 360 350*2+360=1060 *) oct 0 250 110 350*3+110=1160 *) nov 350 260 dec 350 300 *) "nerezervat"<"rezervat": se decide anunţarea unei noi comenzi cu termen de sosire după trei luni.c. În cazul egalităţii se .c. livrările în grup se fac la intervale variabile dar cu cantităţi constante pe fiecare reper în parte şi pe întreaga grupă.

).Baremul limită pe sortiment/comandă. .Regula se aplică. 8. 5 tone min. sau să se renunţe la aceasta când acelaşi raport este egalitate. cele în curs de realizare şi cele ce vor intra efectiv sunt conform datelor tabelului de mai jos (tabelul nr. sunt conform tabelului de mai sus. punctele de reaprovizionare şi consumurile cunoscute la sfârşitul fiecărei perioade.300. Adoptarea unei soluţii sau a alteia. va fi în funcţie de gradul de cunoaştere a evoluţiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune următoare şi în funcţie de normele de stoc. în general.11.Cantităţile în stocuri la începutul fiecărei sub perioade. Exemplu: Întreprinderea producătoare de piese auto "V" se aprovizionează pentru anul de plan cu materie primă "profile de oţel fasonate" cod 232. Regula nu exculude şi situaţiile ca pentru anumite sortimente să se accepte o nouă reaprovizionare şi atunci când stocul plus cantităţile în comenzi sunt mai mari decât punctul de reaprovizionare stabilit.8. pentru repere a căror valoare este mare şi pentru repere care pun probleme în ceea ce priveşte respectarea termenului de livrare de către furnizori pe fiecare reper sau respectarea programării fabricaţiei în unitatea consumatoare. Denumire sortiment Stocul iniţial al subperioadei 1-10*I(t) Cantităţi în comenzi de realizate în intervalul de 1-10*I(t) Cantităţi intrate efectiv în intervalul 1-10*I(t) Sortimentul 1 3 5 5 Sortimentul 2 4 5 5 Sortimentul 3 5 7 7 Sortimentul 4 2 6 e Sortimentul 5 S 0 5 Sortimentul 6 4 8 8 Sortimentul 7 5 7 7 Nivelele de comandă. 28 tone . PDF created with pdfFactory trial version www. contract şi livrare pentru această grupa de laminate din oţel este de min.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 280 Stocurile iniţiale şi comenzile anunţate Tabel nr.11.pdffactory. . în 7 sortimente de la acelaşi furnizor al căror consum se intercondiţionează.

com Distribuţia şi logistica mărfurilor 281 Deci noile comenzi pentru intervalul 11-31 I vor fi date pentru sortimentele 1. 4+6=10. 3+5=8.ll 11 ->se poate renunţa la comandă. Ma = punctul de reaprovizionare stabilit pe fiecare sortiment. 0+7=7 . 10+0=10.Rezolvare Lansarea unei noi aprovizionări pentru fiecare sortiment. 7 8 ->se anunţă o noua comandă *Sortimentul 2: Sf1=4+5-6=3 tone. 0+5=5.pdffactory. adică 5+5+6+5+7=28 tone.Pentru intervalul 11-31. 5+5=10. 8+7=15.7<>12 ->se anunţă o comandă *Sortimentul 4: Sf2=l+6-3=4 tone.4.12 11 ->se poate renunţa la comanda.2. PDF created with pdfFactory trial version www. Aceasta cantitate pe comandă corespunde baremului limită precizat mai sus. *Sortimentul 1: Sf1=3+5-6=2 tone. 5+7=12.Pentru intervalul 1 – 10.10 9 ->se renunţă la comandă *Sortimentul 5: Sf2=6+0-6=0 tone. . *Sortimentul 1: Sf2=2+5-2=5 tone. Cantitatea totală pe grupă va fi dată de suma cantităţilor din comenzile pe fiecare sortiment.I. .6 8 ->se anunţa o comanda *Sortimentul 6: Sfl=4+8-4=8 tone. 8=8 ->se poate sau nu comanda *Sortimentul 3: Sf2=8+7-8=8 tone. Pentru intervalul 1-15 II comenzile vot fi anunţate la furnizor pentru .15<>12 ->se renunţă la comandă *Sortimentul 4: Sf1=2+6-7=l tone. 8=8 ->se poate sau nu comanda * Sortimentul 3: Sf1=5+7-4=8 tone. în care: Si = stocul iniţial al fiecărei subperioade. 4+7=ll. Q0 = cantităţi în comenzi în curs de realizare. 8+8=16. 2+5=7. 6+0=6.I. l+6=7.5 şi 7. Stocul final al fiecărei perioade va fi dat de relaţia: Sf=S0+Q1-C în care: Sf = stocul final al subperioadei.10 12 ->se anunţă o comandă *Sortimentul 7: Sf2=4+7-6=5 tone. pe fiecare perioadă se va efectua în condiţiile: Si+Q0*Ma . 3+5=8. Q1 = cantitate intrată efectiv.16 12 ->se renunţă o comandă *Sortimentul 7: Sf1=5+7-8=4 tone.5 8 ->se anunţă o comanda *Sortimentul 6: Sf2=8+8-6=l0 tone.7 9 ->se anunţă o comanda *Sortimentul 5: Sf1=5+5-4=6 tone.10 8->se renunţa la comandă *Sortimentul 2: Sf2=3+5-5=3 tone.

În cazul dat se include sortimentul 4 (nu se exclude nici posibilitatea introducerii sortimentului 7).3+col.6. se stabileşte eşalonarea livrărilor aşa cum rezultă din datele tabelului de mai jos: Lansarea unei noi reaprovizionări pentru intervalul următor când stocul final plus cantităţile în comenzile în curs de sosire sunt mai mici sau egale cu cantitatea stabilită ca punct de reaprovizionare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 282 Determinarea cantităţilor de comandat pentru cele şapte sortimente Tabel nr. cantitate care permite daepăşirea baremului limită pe comandă şi livrare. Punct de . În asemenea caz. comanda se va completa cu cantitatea corespunzătoare primului sortiment la care diferenţa de stoc plus comanda în curs de realizare şi punctul de comandă este cea mai mică. Interval de gestiune Cantităţi la comenzi în curs de sosire Confecţii intrate efectiv Cereri pt. consum ale unităţilor (t) Stoc final (t) Stoc+cantităţ iîn comenzi în curs de sosire (col. Adoptarea unei soluţii sau a alteia va fi în funcţie de gradul de cunoaştere a evoluţiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune următoare şi în funcţie de normele de stoc.sortimentele:2.12. sau să se renunţe la aceasta când acelaşi raport este de egalitate. în funcţie de consumurile cunoscute la sfârşitul fiecărui interval.6 în cantităţile de 4+5+8=25 tone.2) Col. 8.5. PDF created with pdfFactory trial version www. Procedând în acelaşi mod şi pentru celelalte intervale. Regula nu exclude şi situaţiile în care pentru anumite sortimente să se accepte o nouă reaprovizionare şi atunci când stocul plus cantităţile în comenzi sunt mai mari decât punctele de reaprovizionare stabilite.3. Această cantitate nu se încadrează în baremul limită pe grupă de 28 tone. cantitatea totala devenind: 5+7+5+8+6=31 tone.pdffactory.

III.II.III.III. Punct reaprovizionare 8 t 1-10.I. 0 5 4 5 5 <* 11.312. 5 0 3 2 7 <* 1-30. 5 5 4 4 9 < 16.313.15.II. 5 5 2 5 10 > 11-15. Punct reprovizionare 8 t.I.10.4 6 6 7 0 6 * Sortimentul 5:cod:232.31. 5 0 4 0 5 <* 11 -31.312.1 01) 52) 4 53)6 6 * 11-31. 51) 52) 6 33) 2 7 <* 11-15.IV.I. 5 5 6 1 6 <* Sortimentul 3: Cod 232.IV.002.I.3 5 5 2 3 8 * 11-31.004.I.1 5 0 6 0 5 * 1 -15. 1-10. Nivel comandă 5 t.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 283 1234567 10-31. III.10.III. 6 6 3 4 10 >* 1-15. 7 7 9 1 8 <* Sortimentul 4:Cod 232. 5 5 5 O 5 <* 1-30.003. Nivel de comandă 7 t. 51) 5 6 43) 3 8 =* 11-31. Punct reaprovizionare 12 t .III.II.II. Nivel comandă 5 t.III.3 6 0 7 1 7 * 1-31.III. 5 5 5 3 8 =* 1.313.IV.1234567 Sortimentul 1: cod 232311001.003. Nivel comanda 8 t. 10.2 5 0 5 0 5 * 16. 7 0 1 0 7 <* 16. 61) 62) 7 23) 1 7 <* 10-31.311. 6 6 5 5 11 > 16.7 7 5 3 10 <* 1-30.II. Nivel comandă 5 t.III.2-10.I.II. 71 72) 4 53) 8 15 > 11-31. 6 0 7 1 7 <* 1-30. 0 5 6 4 4 <* 16. Punct de reaprovizionare 1 10.II.I.pdffactory.Punct reaprovizionare 8t 1-10. 7 7 8 1 8 <* 11-31. 0 6 3 8 8 <* 10-31.001.4 0 5 6 3 3 * Sortimentul 6: cod:232.3 5 5 4 4 9 * 1-30.10. Nivel de comandă 6 t. Punct reaprovizionare 12t 1-10. 0 7 8 7 7 <* 1-15. 5 5 4 1 6 <* Sortimentul 2: Cod 232.II.IV.I. 6 6 7 0 6 <* | PDF created with pdfFactory trial version www.

3 7 7 3 4 11 * 1-30.a.313. sursa de asigurare (din import sau din intern).1 71) 72) S 53)4 11 * 11-31.4 31 35 47 9 40 1) cantităţi în comenzi lansate în intervalul de gestiune precedent. în funcţie de importanţa economică a fiecărui material.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 284 8. în unităţile economice.1 7 7 S 5 112 * 1-15. se foloseşte un număr important de sortotipodimensiuni de materiale.3 0 8 8 7 7 * 1-30. foarte diferite.2-10. care s-au dovedit deosebit de eficiente şi de utile.2-10. aceasta pentru că.2 0 7 7 5 5 * 16.2 8 0 7 3 11 * 16. EFECTE ECONOMICE Problemele de gestiune a stocurilor implică utilizarea unui volum deosebit de mare de informaţii. practica a confirmat o serie de sisteme de gestiune diferenţiată a stocurilor.3 35 32 85 21 56 1-30. 3) stocuri iniţiale în depozit. iar sursele de aprovizionare sunt.1 28 38 36 34 62 1-15. forma de aprovizionare.8 38 31 28 24 56 11. de regulă. Criteriul de grupare care se foloseşte frecvent este cel care se referă la "valoarea stocului mediu la diferitele materiale".1 81) 82) 4 43)8 16 11-31.1-10. 2) cantităţi din comenzile lansate cu doua intervale de gestiune. Nivel comandă 7 t. pentru o gamă largă de produse şi destinaţii de utilizare. Punct reaprovizionare 11 t 1-10.3-31.4 8 0 7 0 8 * Sortimentul 7:cod:232.4 7 7 8 3 4 * TOTAL GRUPĂ PROFILE OŢEL FASONATE Barem limită pe contract de livrare: 28 tone 1-10.7. acesta grupează materialele care se aprovizionează şi se stochează de fiecare unitate economică în trei grupe (zone). GESTIUNEA DIFERENŢIALĂ A STOCURILOR DUPĂ SISTEMUL ABC. Un sistem de gestiune diferenţiată care prezintă interes practic este "sistemul ABC . se apreciază că a criteriu răspunde cel mai bine scopului urmărit de fiecare întreprindere. În aceste condiţii.pdffactory. Criteriile de departajare a resurselor materiale necesare unei unităţi economice sunt multiple: frecvenţa livrărilor valoarea individuală şi totală a resurselor materiale aflate în stoc.1 0 8 6 10 10 * 1-15. atât în planificarea.1 381) 432) 39 283)32 70 11-31. ciclul de fabricaţie ş. cât şi în urmărirea realizării proceselor de stocare.004. . PDF created with pdfFactory trial version www.2-10. importanţa materialului pentru activitatea de producţie a unităţii economice.3 7 0 5 0 7 * 11-31.3 8 8 4 7 15 * 11-31.2 31 28 41 21 52 16.

dar cu o valoare totală sensibil mai redusă. PDF created with pdfFactory trial version www. atât pe linia metodologiei de dimensionare a acestora. Analizele efectuate în diferite unităţi arată că ponderea cea mai mare din valoarea totală a stocurilor este deţinută de un număr relativ mic de materiale. se prezintă în tabelu1 următor: Grupa (Zona) de importanţă Ponderea numerică în totalul sortimentelor de materiale utilizate Ponderea valorică în totalul nomenclatorului de aprovizionat A 10 70 B 20 20 C 70 10 Gruparea materialelor. În sfârşit. se asigură pe această cale o viteză de rotaţie mai accelerată. Orientativ. ceea ce înseamnă activizarea unei părţi mai mari din resursele materiale şi financiare de care dispune sau şi le asigură unitatea economică. sistemul de gestiune a stocurilor pentru fiecare grupă se va aborda diferit. sfera de cuprindere. care influenţeazâ direct atât realizarea producţiei. cât şi pe linia conducerii şi desfăşurării proceselor de stocare.7).fiindcă are în vedere formarea unor stocuri cât mai mici de resurse materiale şi implicit a unui capital circulant mai redus.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 285 Ponderea valorică 100 90 80 70 60 50 40 30 20 A B C 10 Ponderea numerică 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Figura 8.A. cât şi volumul capitalului circulant. Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor de materiale. din nomenclatorul de materiale al întreprinderilor se detaşează a treia grupă valorică. presupune parcurgerea mai multor etape de lucru: 1. în funcţie de criteriile arătate. care participă în mai mică măsură la dimensionarea volumului total al capitalulul circulant. Aceste materiale sunt cele care intră în mod obişnuit în prelucrare pentru a fi transformate în produse finite. se poate prezenta şi sub forma graficului de evoluţie a curbei valorilor cumulate (figura 8. diferenţiată pe categorii. cu un număr foarte mare de materiale utilizante în cantităţi foarte mici şi care influenţează foarte puţin volumul total al capitalului circulant. şi care trebuie cuprinse în prima grupă de importanţă . Urmează a doua grupă de importanţă (B) care cuprinde un număr ceva mai mare de materiale. Elaborarea nomenclatorului pe grupe şi sortimente de materiale .pdffactory.7 Datorită importanţei diferenţiate a resurselor materiale în procesul de fabricaţie şi a influenţei asupra capitalului circulant. din punct de vedere al ponderii numerice şi valorice.

7 Armături industriale 6.070 100 2. O grupare eficientă necestă desfăşurarea acţiunii în mai multe iteraţii. Sârmă trasă din otel 79 70. de siguranţă ş.care urmează a fi aprovizionate şi stocate în depozitele întreprinderii.882 99.962 66. mici.1 …… i.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 286 proceselor de stocare viitoare. în funcţie de o anumită ordine de prioritate şi de implicaţiile economice pe care le determină. fapt pentru care trebuie să se manifeste maximă atenţie şi mult discernământ în studierea condiţiilor concrete în care vor avea loc procesele de stocare. în mod real trebuie să se formeze (curent. analiza structurii materiale şi efectuarea grupărr trebuie să aibă în vedere îmbinarea mai multor criterii (din cele menţionate mai sus). Stabilirea politicii (a metodelor şi modelelor economico-matematice) pentru dimensionarea stocurilor pe zone de importanţă şi în cadrul acestora pe tipuri concrete de materiale. în acest sens. şi dirijare a acţiunii lor ş. în primul rând. pe grupe de materiale. 3. puterea de acţiune.a. în acest sens. cu privire la tipurile de stoc care. construct 28. se calculează şi valoarea cumulată pentru a se determina mai uşor. Analiza şi gruparea structurii materiale din nomenclator pe cele trei zone de importanţă.070 71.130 40.matematice exigente.298 56. se vor studia cu exigenţă factorii care influenţează nivelul stocurilor.7 … n. posibilitatea de control. in funcţie de criteriile alese. Denumirea materialului Valoarea individuală a materialului (mii lei) Valoarea cumulată mii lei Ponderea cumulată in total valoare (°/°) 1 Tevi constructii . caracterul şi modul de influenţă.070 100 TOTAL 71.6 2 Mijlocie şi goasă 12. Plumb 7 1 71. se întocmeşte o listă centralizatoare în care se cuprind toate materialele.664 46. în această etapă se vor face opţiuni.168 39. Se va analiza în ce măsură criteriile respective condiţionează nivelul de formare a stocurilor sistemul de conducere a PDF created with pdfFactory trial version www. totodată.168 28.pdffactory. crt. Această etapă joacă un rol deosebit în asigurarea viabilităţii sistemului.a. ponderea lor în total valoare (vezi tabelu1 următor).). totodată. În legătură cu opţiunile metodologice ce trebuie efectuate precizăm că: a. determinând accelerarea la maximum a vitezei de rotaţie a capitalului circulant . care vor avea în vedere elemente (factori) concrete (şi) ce condiţionează nivelul stocurilor şi care asigură constituirea lor la dimensiuni cât mai. În cazul zonei A de importanţă atenţia va fi orientată către modele economico. Nr. începând cu cele care au valoarea individuală cea mai mare şi terminând cu cele a căror valoare este foarte mică.

viteza de rotaţie a acestuia. rezultatele acţiunii constituie baza de calcul al volumului estimat al capitalului circulant şi al vitezei de rotaţie a acestuia. deci. Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune ABC în concepţia prezentată sunt multiple. să se accelereze frecvenţa livrărilor în raport cu celelalte zone şi în special cu zona C. Analizat din acest punct de vedere. Viabilitatea unui anumit sistem de gestiune a stocurilor este determinată. arie de cuprindere mare. ele se transmit asupra principalilor indicatori folosiţi în aprecierea activităţii economico-productive şi financiare a întreprinderilor. Pentru a evidenţia influenţa politicii frecvenţionale a livrărilor (reaprovizionărilor) asupra eficienţei cu care se desfăşoară procesele de stocare. 5. care prin valoarea mare în consum infuenţează hotărâtor volumul capitalului circulant şi. 4. între care o importanţă deosebită prezintă politica frecvenţională adoptată. această etapă se concretizează în aplicarea efectivă a modelelor alese pentru dimensionarea stocurilor pe tipurile stabilite pentru formare. Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai puţin exigente. tind către aceasta şi a modelelor precizate pentru grupa C la materialele ce tind ca valoare către zona respectivă. pe această linie. coordonare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 287 economice. de felul în care acesta răspunde unor cerinţe de bază. prezentăm în continuare următorul exemplu. Stabilirea politicii de conducere. organizare şi desfăşurare a proceselor de stocare cât mai mici. chiar cu pronunţat caracter statistic şi care vor avea în vedere factorii cu acţiune hotărâtoare în dimensionarea stocurilor (cheltuielile de transport. la materialele din zona A. cum ar fi: gradul ridicat de utilitate practică. sursa de provenienţă etc. sistemul ABC răspunde în mare măsură acestor cerinţe. Datele privind numărul de materiale de aprovizionat. ca şi frecvenţa livrărilor . Îndeplinirea unui asemenea obiectiv este condiţionată de mai mulţi factori.şi accelerarea astfel a vitezei de rotaţie a capitalului circulant al unităţilor PDF created with pdfFactory trial version www. c. repartizarea lor pe zone de importanţă. supleţe şi operativitate în derularea şi adaptarea proceselor de stocare. • folosirea metodelor alese pentru zona A la materialele care. De regulă. dar care să asigure alimentarea ritmică a consumului şi să antreneze un cost minim cu achiziţionarea. Dimensionarea stocurilor pe elemente şi total. urmărire şi control al procesului de formare şi consum al stocurilor (a derulării proceselor de stocare). În acest sens.pdffactory. adaptabilitatea la utilizarea mijloacelor electronice de calcul. reducerea la minimum a imobilizărilor de resurse materiale în stocuri . deplină concordanţă cu fenomenele reale ale procesului de formare a stocurilor.). în general. se va avea în vedere acelaşi principiu al tratării diferenţiate a resurselor materiale în funcţie de zona de importanţă în care se cuprind. aducerea şi stocarea acestora. ca pondere valorică. "obiectivul principal" al conducerii proceselor de stocare constă în formarea unor stocuri de materiale cât mai mici. Pentru zona B se pot aplica două strategii: • stabilirea de modele distincte cu un grad de exigenţă mediu pentru dimensionarea stocurilor de materiale din această grupă.b. sistemul ABC prevede ca. cheltuieli de conducere.

167 583.7 B 1.200 C 350 2 1.). ne propunem o nouă strategie în stabilirea frecvenţei reaprovizionărilor.500 1.750.000 20 12 1.200 C 350 70 7.083. în situaţia iniţială. rastele. estimativ.5 1.000 10 4 1400 TOTAL 500 100 70. pe de altă parte.2 -2.7 mii lei şi respectiv 1166.167 4.542 8.7 -4.4900~0 Pornind de la această situaţie iniţială (tabelul I) şi ţinând cont de amplitudinea influenţei fiecărei grupe (exprimată prin valoarea necesarului) asupra volumului capitalului circulant. costul unei reaprovizionări este în medie de circa 2700 lei.7 Reducerea stocului maxim determină în continuare efecte favorabile economice concretizate în reducerea necesarului de suprafaţă de depozitare.5 4. accelerarea .000 70 6 300 B 100 20 14. mii lei (tabelu1 III) Tabelul III Zona Stocul curent valoric în situaţia (mii lei) Modificări (±) la stocul curent iniţială nouă maxim mediu maxim mediu maxim mediu A 8.041. reducerea cheltuielilor de depozitare-păstrare a materialelor (în cazul de faţă cu 175000 lei.375. indiferent de materialul aprovizionat. Reducerea stocului mediu de producţie ca urmare a diminuării celui maxim asigură: pe : de-o parte.000 100 x 12.5 2. Tabelul II Zona Număr Număr aprovizionări materiale Pe an şi articol Anual şi pe total articole A 50 12 600 B 100 12 1.. numărul acestora pe zone urmând a fi cel corespunzător datelor din tabelul II.083.720000 i TOTAL 500 x 2.5 4.7 -1.333.041. tabelul V).(reaprovizionărilor).167 583.7 -2.750 875 3. a necesarului de fonduri financiar-valutare pentru acoperirea contravalorii partizilor de materiale achiziţionate la un moment dat. reducerea stocului curent maxim şi mediu cu 2333. se prezintă în tabelul I.083.500 PDF created with pdfFactory trial version www.5 0 0_ C 1.084 5. iar cheltuielile cu depozitarea şi păstrarea materialelor în stoc de circa 15% faţă de valoarea stocului mediu de producţie.750 +875 TOTAL 11. a necesarului de forţă de muncă şi a fondului de salarii aferent. de mijloace de transport şi pentru depozitare (rafturi.166.pdffactory. stelaje etc.750 +1.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 288 Modificarea frecvenţei livrărilor (în concepţia prevăzută) determină o serie de efecte economice favorabiie între care amintim: a. Tabelul I Zona Numar materiale % Necesar de aprovizion at (mii lei) % Număr de reaprovizionări Pe articol şi an Pe total articole şi an A 50 10 49.

se impune în continuare cunoaşterea existenţei şi mişcării lor în depozitele întreprinderilor deţinătoare. ca şi a celor de depozitarepăstrare va determina diminuarea în mod corespunzător a cheltuielilor de producţie şi creşterea pe această cale a eficienţei activităţii de aprovizionare-stocare. reducerea cheltuielilor de aprovizionare cu 1080000 lei (400 număr de reaprovizionări care nu.0 b. METODE DE URMĂRIRE ŞI CONTROL AL DINAMICII STOCURILOR Gestiunea economică a stocurilor nu se limitează numai la dimensionarea acestora.maxim care prevede ca urmărirea existenţei şi mişcării stocurilor efective în depozitele întreprinderilor să se realizeze cu aceeaşi exigenţă pentru toate materialele. Metoda constă în desfăşurarea acţiunii de urmărire a evoluţiei stocurilor efective pe parcursul a trei etape respectiv: a. o dată stabilite tipurile şi limitele de constituire a stocurilor de producţie. amintim: 1. fie suprastocarea sau formarea stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare (şi deci imobilizarea iraţională pe perioade lungi a unor resurse materiale şi financiare). De aceea.62 la 16.pdffactory. a activităţii generale a întreprinderii. Stabilirea limitelor economice maxime şi minime ale stocurilor .62 nouă 22.0 rotaţii/an tabelul IV).8. TabelulV Indicatorul Situaţia Economii (-) lei iniţială nouă Număr de reaprovizionări totale . 8. ~~nar de rea.5 16._- PDF created with pdfFactory trial version www. rotaţii/an iniţială 28. aceasta cuprinde şi tehnicile şi instrumentele de conducere a proceselor de stocare. de urmărire a dinamicii stocurilor efective.1rovizionari totale 2900 2500 -400 Cheltuieli de aprovizionare (1) 7830000 6750000 -1080000 Cheltuieli de depozitare-păstrare (2) 831000 656000 -175000 TOTAL ECONOMII (1+2) -1255000 . Între acestea.45 12. care au rolul de a preveni fie epuizarea stocurilor.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 289 Reducerea cheltuielilor de aprovizionare. Metoda minim . astfel încât să se cunoască permanent situaţia reală şi să se intervină preventiv şi operativ pentru menţinerea lor la nivelul stabilit. tabelul V).45 la 22. care în situaţia exemplului s-ar concretiza în scăderea numărului de zile ale unei rotaţii de la 28.se mai efectuează x 2700 lei pe o reaprovizionare) şi a cheltuielilor de depozitare-păstrare cu 175000 lei (1166. În acest scop se pot folosi mai multe metode. indiferent de importanţa acestora în procesul de producţie.vitezei de rotaţie a capitalului clrculant.5 şi creşterea numărului de rotaţii de la 12.cat reprezintă procentul acestor cheltuieli faţă de valoarea stocului mediu. în raport cu limitele estimate. Tabelul IV Varianta Viteza de rotaţie în zile nr. fenomen care conduce la întreruperea alimentării consumului. la determinarea mărimii şi structurii lor.7 lei reducerea stocului mediu x 15% .

c. însă greu de aplicat la unităţile economice cu o nomenclatură largă de materiale. Stabilirea de către compartimentul de aprovizionare a măsurilor menite să asigure prevenirea situaţiilor nefavorabile care se întrevăd. 1000 Stoc de siguranţă zile 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 Figura 8.8 b.8 se arată evoluţia mişcării stocului efectiv faţă de limitele minime şi maxime estimate pe criterii economice sau nu (dar considerate normale). în special datorită volumului mare de muncă şi. în funcţie de caz.de producţie pe elemente componente (curent. implicit.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 290 Cantităţi(kg) Stoc peste limita normală prestabilită 9000 8000 7000 Limita maximă prestabilită 6000 Nivel de alarmă maxim 5000 4000 3000 Nivel de alarmă minim 2000 Limita minimă prestab. care utilizează mijloace moderne de calcul electronic cu ajutorul cărora se poate cunoaşte operativ evoluţia stocurilor pe tot parcursul perioadei (oricât de largă este nomenclatura materială care trebuie aprovizionată-depozitată). Apare deci necesară introducerea în cadrul limitelor maximă şi minimă ale stocului estimat a unor "niveluri de alarmă de aprovizionare" declanşatoare pentru acţiuni care se impun. ea poate fi folosită însă prin introducerea şi aplicarea sistemelor informatice. la atingerea nivelelor de alarmă sau de aprovizionare. a operativităţii relativ reduse în activitatea de urmărire a stocurilor. să se declanşeze acţiuni operative pentru menţinerea acestora între nivelele estimate. înscrierea în fişele de magazie şi urmărirea de către gestionar a evoluţiei lor pe parcurs astfel încât.pdffactory. PDF created with pdfFactory trial version www. . În figura 8. Semnalizarea de către gestionar a compartimentului de aprovizionare asupra situaţiei stocurilor la un moment dat (în cazul când limitele de alarmă sau de aprovizionare sunt atinse sau depăşite). de siguranţă). Urmărirea stocurilor în raport cu limitele stabilite anticipat se poate face prin controlul sistematic direct al fişelor de magazie sau prin elaborarea de grafice comune în care se fac înregistrări permanente. Metoda este utilă.

TESTE-GRILĂ 1. potrivit căruia. de iarnă. cu dimensiunea influenţei stocurilor specifice asupra volumului capitalului circulant al unităţii economice. de siguranţă. de iarnă. de condiţionare.2. de siguranţă.maxim etapa a. d) stocul curent. în curs de fabricaţie. în curs de transport. rolul şi importanţa materialelor în desfăşurarea activităţii de producţie. la câteva zile (de exemplu. e) stocul curent. PDF created with pdfFactory trial version www. c) stocul curent. Precizaţi combinaţia integral adevărată.pdffactory. de condiţionare. nivelul stocului. de siguranţă. speculativ. astfel. de iarnă. Şi acest sistem de urmirire şi control presupune să fie cunoscută baza de raportare (de comparaţie). a stadiului şi tendinţelor proceselor efective de stocare şi care trebuie să se asigure în aceeaşi concepţie prezentată la metoda minim . se are în vedere faptul că o parte din materialele care sunt repartizate în zona B prezintă caracteristici apropiate de cele din prima grupă de importanţă (A). în curs de transport. .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 291 Stocurile materiale repartizate în grupa a treia de importanţă pot fi controlate la intervale mai mari de timp. Această tehnică de urmărire şi control este în concordanţă cu natura. stocurile din zona de importanţă A vor fi urmărite zilnic. în curs de transport. b) stocul curent. Stocul de producţie cuprinde: a) stocul curent. de iarnă. PDF created with pdfFactory trial version www. de condiţionare.pdffactory. procesul de urmărire şi control urmează a se desfăşura la intervale mai mari de timp (de două-trei ori pe lună sau o dată pe lună). Pentru stocurile de materiale care sunt cuprinse în a doua grupă de importanţă. de livrare. pentru activitatea de urmărire şi control se aplică acelaşi principiu al "tratării diferenţiate" care stă şi la baza dimensionării stocurilor. lună) manifestându-se maximă exigenţă în aprecierea stadiului în care se află procesul de stocare. de condiţionare. fapt pentru care urmărirea şi controlul dinamicii stocurilor se pot realiza după o politică relativ asemănătoare. pentru transport intern.9. săptămânal sau de mai multe ori pe săptămână.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 292 8. în curs de transport. pentru transport intern. de desfacere. tendinţele care se întrevăd pentru consum în raport cu ritmul şi volumul intrărilor de materiale. respectiv trimestrial sau cu prilejul efectuării operaţiilor de intrare sau ieşire (eliberare a unor cantităţi de materiale pentru consum). Sistemul ABC. pentru transport intern. de siguranţă. pentru transport intern.

c) stocului de condiţionare. 5. normele de consum. viteza de rotaţie. indicatori ai planului de aprovizionare. costurile de producţie. c) durata estimată a sezonului de iarnă. costurile de producţie. d) capitalul social. volumul şi structura producţiei. amplasamentul stocurilor. e) capitalul social. venitul unităţii economice. durata de comandă-aprovizionare. venitul unităţii economice. periodicitatea fabricaţiei la producători. Precizaţi combinaţia integral adevărată. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite în deplasarea fizică a resurselor materiale de la sursa de furnizare la destinatar poate condiţiona nivelul: a) stocului de siguranţă. amplasamentul stocurilor. costurile de producţie. d) durata estimată a sezonului de iarnă. costurile de producţie. viteza de rotaţie. durata de comandă-aprovizionare. amplasamentul stocurilor. b) stocului de iarnă. proprietăţile fizico-chimice ale resurselor. e) alimentarea cererilor de consum pe perioada de întrerupere a livrărilor de la furnizor. volumul şi structura producţiei. Stocul curent asigură: a) alimentarea cererilor de consum pe timpul condiţionării materialelor. b) capitalul social.2. amplasamentul stocurilor. viteza de rotaţie. viteza de rotaţie. normele de consum. Ca indicator important. stocul de producţie intră în corelaţie cu: a) capitalul social. normele de consum. b) durata estimată a sezonului de iarnă. Factorii care influenţează nivelul de formare a stocului de producţie sunt: a) durata estimată a sezonului de iarnă. Precizaţi textul considerat integral adevărat. durata de comandă-aprovizionare. durata de comandă-aprovizionare. b) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasării materialelor de la furnizor la consumator. folosibil în aprecierea activităţii economice a întreprinderii. venitul unităţii economice. 4.pdffactory. periodicitatea fabricaţiei la producători. 3.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 293 Precizaţi tipul de stoc care răspunde corect întrebării. volumul şi structura producţiei. viteza de rotaţie a capitalului circulant. venitul unităţii economice. capacitatea de depozitare. profitul. volumul şi structura producţiei. venitul unităţii economice. e) stocului de conjunctură. PDF created with pdfFactory trial version www. profitul. proprietăţile fizico-chimice ale resurselor materiale . viteza de rotaţie. d) stocului curent. volumul şi structura producţiei. c) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasării resurselor de la depozitul central la subunităţile de consum ale întreprinderii. costul de producţie . capacitatea de depozitare. cantitatea minimă livrabilă în condiţii economice avantajoase. periodicitatea fabricaţiei la producători. d) alimentarea cererilor pentru consum pe intervalul dintre două aprovizionări succesive. c) capitalul social. durata de comandă-aprovizionare. periodicitatea fabricaţiei la producători. volumul şi structura producţiei. estimată a sezonului de iarnă. viteza de rotaţie a capitalului circulant.

capacitatea de depozitare durata de condiţionare-pregătire. prevenirea lipsei de resursă în stoc. când trebuie emisă comanda de aprovizionare?. PDF created with pdfFactory trial version www. ce volum de producţie trebuie fabricat?. 8. în ce cantitate?. În conturarea strategiei în domeniul stocurilor şi stabilirea politicii de acţiune pentru formarea. folosirea unor metode exigente în dimensionarea stocurilor. 7. ce volum de producţie trebuie fabricat?. când trebuie emisă comanda de aprovizionare?.proprietăţile fizico-chimice ale resurselor materiale. care sunt consecinţele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii? ce volum de producţie trebuie fabricat? d) ce trebuie aprovizionat şi stocat?. Precizaţi combinaţia considerată integral adevărată. menţinerea stocurilor efective în limitele estimate. ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune?. prevenirea suprastocării. valorificarea operativă a stocurilor devenite disponibile.pdffactory. păstrarea integrităţii proprietăţilor fizico-chimice ale resurselor materiale pe timpul stocării. e) menţinerea unei legături permanente cu furnizorii. valorificarea operativă a stocurilor disponibile. care sunt consecinţele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţiî economice a unităţii? c) ce trebuie aprovizionat şi stocat?. durata estimată a sezonului de iarnă . Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune? Precizaţi combinaţia integral adevărată. nivelul veniturilor. care sunt consecinţele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii ? e) ce trebuie aprovizionat şi stocat?.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 294 b) formarea unor stocuri minime necesare. în ce cantitate?. 6. proprietăţile fizico-chimice ale resurselor. ce efort financiarvalutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune? b) ce trebuie aprovizionat şi stocat?. în ce cantitate?. care sunt condiţiile de primire-recepţie a resurselor sosite de la furnizor?. păstrarea integrităţii caracte-risticilor fizico-chimice a resurselor pe timpul stocării. asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare. în ce cantitate?. ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune?. menţinerea stocurilor efective în limitele estimate. d) satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei. când trebuie emisă comanda de aprovizionare?. când trebuie emisă comanda de aprovizionare?. Precizaţi combinaţia considerată integral adevărată. aplicarea unor modele exigente în dimensionarea stocurilor. deţinerea şi utilizarea lor. se are în vedere răspunsul la întrebările: a) ce trebuie aprovizionat şi stocat?. în ce cantitate?. e) durata de comandă-aprovizionare. urmărirea sistematică a livrărilor programate pentru prevenirea întârzierilor. Modalităţile de acţiune care asigură îndeplinirea obiectivelor specifice . menţinerea unor legăturii permanente cu furnizorii. formarea unor stocuri minime. Obiectivele in conducerea proceselor de stocare sunt: a) menţinerea stocurilor efective în limitele estimate. prevenirea suprastocării şi a lipsei de stoc. c) prevenirea lipsei de stoc.

d) folosirea unor modele economico-matematice adecvate scopului urmărit. perioada de gestiune. valorificarea operativă a stocurilor devenite disponibile. necesarul de aprovizionat. e) diminuarea flexibilităţii şi mobilităţii stocurilor în situaţiiie care impun acţiunea în acest sens. costul de lansare a comenzii. b) sporirea cheltuielilor cu stocarea. c) reducerea costului total cu comandarea sau lansarea comenzilor.conducerii proceselor de stocare sunt: a) aplicarea unor metode şi tehnici eficiente şi de utilitate practică în urmărirea dinamicii stocurilor efective în raport cu limitele estimate. satisface pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei. inclusiv a efectului imobilizării ca atare a resurselor financiare. lotul de livrare. menţinerea stocurilor efective în limitele estimate. Precizaţi combinaţia integral adevărată. . d) amplificarea efectului uzurii morale. menţinerea stocurilor efective în limitele estimate. lotul de livrare. b) folosirea unui sistem informaţional cuprinzător care să evidenţieze în orice moment starea proceselor de stocare. costul suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc. volumul producţiei. e) păstrarea integrităţii fizico-chimice a resurselor pe timpul stocării. formarea unor stocuri minime. lotul de livrare. necesarul pentru îndeplinirea programului de producţie.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 295 e) cererea pentru consum. păstrarea integrităţii calitative a resurselor pe timpul stocării. două aprovizionări succesive.pdffactory. norma de consum. necesarul de aprovizionat. Aprovizionarea în cantităţi mai mici prezintă următoarele avantaje: a) formarea unor stocuri mai mici şi accelerarea astfel a vitezei de rotaţie a activelor circulante aferente resurselor materiale. b) cererea pentru consum. menţinerea unor legături permanente cu furnizorii aplicarea unor metode eficiente şi de utilitate practică în urmărirea dinamicii stocurilor efective în raport cu limitele estimate. aplica unor metode şi tehnici eficiente în controlul evoluţiei stocurilor efective. lotul de livrare. menţinerea unor legături permanente cu furnizorii. perioada gestiune. volumul producţiei. Elementele funcţionale care asigură caracterizarea proceselor de stocare şi contribuie la dimensionarea stocurilor sunt: a) cererea pentru consum. necesarul pentru îndeplinirea programului de producţie. 11. costul de producţie. costul stocării. Aprovizionarea în cantităţi mai mari prezintă următoarele dezavantaje: a) creşterea stocului maxim de materiale depozitate. 9. costul de lansare a comenzii de aprovizionare d) necesarul de aprovizionat. momentul calendaristic de declanşare a acţiunii de aprovizionare. perioada de gestiune. necesarul de aprovizionat. PDF created with pdfFactory trial version www. Precizati textul considerat neadevărat. 10. c) prevenirea lipsei de stoc. intervalul între. c) cererea pentru consum. Precizaţi combinaţia integral adevărată. intervalul între două aprovizionări succesive.

nivelul de alarmă se stabileşte peste limita stocului de siguranţă. predeterminate la momentele calendaristice de comandă. deci în cadrul stocului curent . care prin respectare asigură viabilitatea unui sistem de gestiune a stocurilor. e) folosirea în transportul materialelor a unor mijloace cu viteză de circulaţie mare. d) de iarnă. b) de condiţionare. b) transmiterea comenzilor prin cel mai operativ sistem agregat de furnizori. nivelul de alarmă fiind stabilit la limita de formare a stocului de siguranţă. a căror comandă de aducere se declanşează la momentul atingerii nivelului de reaprovizionare. b) aprovizionarea în loturi de mărimi diferite.b) reducerea cheltuielilor cu depozitarea. deci în cadrul stocului curent. PDF created with pdfFactory trial version www. 14. Reducerea la minimum a timpului de comandă-aprovizionare se asigură prin: a) aprovizionarea de la cei mai apropiaţi furnizori. e) evitarea degradărilor calitative prin stocarea pe durate mai scurte de timp. c) pentru transport intern. sunt: a) grad ridicat de utilitate practică. Precizati textul considerat neadevărat. nivelul de alarmă stabilindu-se la limita stocului de siguranţă. d) reducerea efectului uzurii morale. 13. c) pregătirea spaţiilor de primire-recepţie la sosirea lotului de materiale de la furnizori: d) mecanizarea complexă şi automatizarea operaţiilor de încărcare-descărcare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 296 e) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime. nivelul de alarmă stabilindu-se la limita stocului de siguranţă. Cerinţele de bază.pdffactory. e) curent. manipulare. adaptabilitate la utilizarea mijloacelor . c) creşterea cheltuielilor cu lansarea comenzilor de aprovizionare. d) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime. Tipului de "gestiune cu două depozite" îi sunt specifice următoarele caracteristici: a) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime. predeterminate la momentele calendaristice de comandă care nu se cunosc dinainte (aspect care reprezintă elementul de dificultate). Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influenţează nivelul stocului: a) de siguranţă. intervalul între aprovizionări este neegal. Precizati textul considerat neadevărat. nivelul de alarmă stabilindu-se la limita stocului de siguranţă. al cărui nivel se extrapolează la momentele calendaristice de comandă. 12. c) aprovizionarea în loturi de mărimi diferite. Precizaţi combinaţia integral adevărată. 15. declanşarea comenzii de aprovizionare se realizează când se atinge nivelul de reaprovizionare. Precizaţi tipul de stoc care răspunde corect la întrebare.

e) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul. b) livrarea materialelor de către furnizor la alte termene faţă de cele stabilite iniţial. deplină concordanţă cu fenomenele reale specifice proceselor de stocare. PDF created with pdfFactory trial version www.electronice de calcul. supleţe în aplicare.pdffactory. operativitate în derularea proceselor de stocare. b) reconstituirea urgentă a stocului indiferent de efortul necesar şi sursa de provenienţă a materialelor. deplină concordanţă cu fenomenele reale ale proceselor de stocare. arie de cuprindere mare. 16. e) valorificarea prin recuperarea cel puţin a substanţei utile din produsele care nuşi găsesc întrebuinţare în forma iniţială. pentru valorificare. b) grad ridicat de utilitate practică. sau livrarea cu anticipaţie a resurselor. arie de cuprindere mică. Căile de valorificare a stocurilor devenite disponibile sunt: a) folosirea materialelor din asemenea stocuri chiar în unitatea deţinătoare pe alte destinaţii de consum. b) apelarea. operativitate în derularea proceselor de stocare. Înregistrarea fenomenului de lipsă de resursă materială în stoc implică stabilirea unor decizii de genul: a) impulsionarea furnizorilor pentru respectarea termenelor de livrare prestabilite. c) depozitarea şi conservarea în condiţiî corespunzătoare a resurselor materiale. operativitate în derularea proceselor de stocare. d) necorelarea ritmurilor şi momentelor de aducere a materialelor cu cele de consum a acestora. d) menţinerea în stoc pentru folosirea probabilă în perioade următoare. e) acceptarea lipsei de stoc. reducerea la minim a imobilizărilor de materiale în stocuri. operativitate în derularea proceselor de stocare. dacă se justifică economic. d) formarea de stocuri anticipate. deplină concordanţă cu fenomenele reale. c) grad ridicat de utilitate practică. la unităţi specializate in comercializarea de materiale şi produse c) comercializarea prin burse de mărfuri. adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul. accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant. Precizati textul considerat neadevărat. arie de cuprindere mare. accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant. d) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul. . Cauzele care conduc la formarea de stocuri neeconomice: a) supradimensionarea necesarului. 18. adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul. e) schimbarea profilului de activitate.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 297 17. Precizaţi combinaţia integral adevărată. supleţe în aplicare. reducerea la minimum a imobilizărilor de materiale în stocuri. Precizati textul considerat neadevărat. reducerea la minimum a imobilizărilor de resurse materiale în stocuri. c) aprobarea consumului din stocul de siguranţă.

08 lei pe tonă şi pe an: • costul de lansare este de 400 lei pe o comandă de aprovizionare.300 lei d) 75 tone 18 zile 151.280 lei e) 100 tone 24 zile 151. În acest context : Lotul economic este de: Intervalul optim este de: Costul minim este de. • preţul de cumpărare (negociat) este de 400 !ei/tonă.04 300 24. 19.Precizati textul considerat neadevărat.500 tone pe an. • costul stocării este de 20% faţă de preţul de cumpărare: • costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 250 lei. Se dau elementele: • necesarul de aprovizionat este de1. Se dau datele: • necesarul este de 3600 tone. • costul stocării este de 46.01 a fost de 30 de zile. Se dau elementele: • necesarul de aprovizionat este de 900 tone.02 500 05. Pe această bază: PDF created with pdfFactory trial version www. • preţul unitar de aprovizionare a resursei materiale este de 100 lei pe tonă.000 lei b) 50 tone 12 zile 174. Pe această bază: 22. • cheltuielile de stocare este de 0. • costul de transport este de 500 lei/lot.01 800 24. • cheltuielile de lansare a comenzii de aprovizionare este de 607. In aceste condiţii: Stocul de producţie maxim fizic este de: Stocul de producţie minim în zile este de: a) 400 to 40 b) 800 to 20 c) 600 to 30 d) 400 to 20 e) 800 to 40 20. a) 345 tone 37.300 lei c) 75 tone 18 zile 174. • intervalul de reluare a producţiei la furnizor este de 30 de zile. Datele privind intrările efective de materiale înregistrate în anul de bază sunt precizate în tabelul următor: Materia primă Data intrării în depozit Cantitatea efectiv intrată (tone) 15.06 200 Intervalul efectiv înregistrat până la 15.280 lei .90 lei/tonă/zi.5 zile 17.50 lei pe lot.pdffactory. Necesarul pentru consum este de 3.600 tone.280 lei 21.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 298 Lotul economic este de: Intervalul optim este de: Costul minim este de: a) 150 tone 36 zile 150.

• coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului este de 1.68 zile e) 36.000 lei. • producţia medie lunară este de 7.2 b) 12.000 lei b) 75 tone 30 zile 366.24.640 lei d) 375 tone 37..280 lei e) 345 tone 42 zile 18.680 kg 19.5 zile 17.500 kg 6. • distribuţia statistică a cererii se prezintă în tabelul următor: Lotul economic este de: Intervalul optim este de: Costul minim este de: a) 65 tone 30 zile 366..49 zile b) 39.pdffactory.680 lei c) 375 tone 37.000 kg 16..000 lei d) 65 tone 30 zile 366. Pe această bază: Stocul de producţie maxim fizic este de: Stocul de producţie minim in* zile este de: a) 23.. Se cunosc următoarele date : • pierderile (C1) determinate de s>r sunt de 400.680 kg 39.500 kg 5 26.5 zile 8. • abaterea medie pătratică a producţiei lunare este de 1.b) 425 tone 42 zile 12.870 lei 23.4 0.000.84 zile 25. Se dau elementele: • producţia de realizat este de 36. Pe această bază: Stocul de siguranţă fizic este de: Stocul de siguranţă în zile este de: a) 36.0 0.000 buc. • cheltuielile suplimentare (C2) generate de s<r sunt de 2.980 kg 19.000 lei e) 85 tone 15 zile 300. Se dau datele: .000 lei.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 299 Cererea(tone) 0 10 20 30 40 >50 Distribuţia statistică 0. Se cunosc elementele: • necesarul pentru consum este de 900. • numărul de zile lucrătoare pe lună este de 20.2 d) 16.00 zile d) 39.000 lei c) 75 tone 15 zile 300. • datele privind evoluţia cererilor pentru consum pe 10 luni se prezintă în tabelul următor: Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cererea(tone) 50 80 40 100 30 20 150 70 10 50 • potenţialul de livrare al furnizorilor este de 80%.500 kg 5 c) 15.000 lei PDF created with pdfFactory trial version www. • norma de consum este de 20 kg/buc. căruia îi corespunde un coeficient de siguranţă de 1.2 0.980 kg 18.250 kg 6.125 kg 6.000 kg.3 0.45 e) 15.500 buc.0 24.875 buc.1 0.84 zile c) 32.24.

085 uv/to-zi. Se dau elementele: • necesarul de aprovizionat -10.000 uv e) 15.000 uv 27. Pentru elaborarea programului şi bugetului de aprovizionare cu tablă inox pentru o întreprindere producătoare de utilaje destinate industriei alimentare. • costul unei reaprovizionări este în medie 150.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 301 8. • preţul unitar de achiziţie (p) = 300 uv/to.• numărul de materiale care compun nomenclatorul de aprovizionat este de 500.000 uv 75. se au în vedere următoarele date: • necesarul de aprovizionat (Na) =1.10. • cheltuieli de stocare (Csz) = 0. • necesarul valoric pe ansamblul resurselor este de 6 milioane lei. • pentru cumpărarea şi stocarea resursei întreprinderea apelează la credit pentru care plăteşte o dobândă de 80% pe an. În aceste condiţii: Lotul este de: Intervalul o timpul este de: Costul minim este de: a) 1000 tone 36 zile 216.000 uv 85.000 uv c) 10.pdffactory.000 lei pentru o comandă. Pe această bază: Economia la cheltuielile cu reaprovizionarea este de: Economia la cheltuielile de depozitare-stocare este de: a) 15.150 uv 85. • cheltuielile de lansare (C1) =153 uv/lot.pdffactory. Rezolvare: • funcţia costului anual de aprovizionare-stocare (Ca) aplicabilă în acest caz este următoarea: CnCNp n .000 lei e) 1000 tone 10 zile 216.000 uv. • numărul de aprovizionări pe articol in varianta iniţială este de 4.000 lei b) 2000 tone 72 zile 200. APLICAŢII PRACTICE REZOLVATE 1.000.000. PDF created with pdfFactory trial version www.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 300 • în noua situaţie numărul de aprovizionări pe articol şi an va fi de 12 pentru zona A. • preţul de achiziţie al materiei prime este de 20.000.000 uv b) 15.000 tone.000 lei c) 500 tone 18 zile 261. indiferent de zona de importanţă din care face parte resursa materială.300 uv 75. de 6 pentru zona B şi de 2 pentru zona C.000 lei PDF created with pdfFactory trial version www.000 uv 75.000 uv d) 15. • cheltuielile de lansare sunt de 800.000 lei d) 2000 tone 72 zile 261.000 to/an.000. • costul de depozitare-stocare este de 20% faţă de valoarea medie a stocului.000.000 lei/tonă.

000 153 1 = × ×× ∗= = s C nNC θ tone • frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*): 10 100 = = 1. Pe baza acestor elemente se cere să se calculeze cantitatea economică de comandă-aprovizionare şi elemente asociate. Preţul de achiziţie al resursei materiale este de 500 uv pentru o tonă. iar cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 180 uv.000 300 303. Necesarul de aprovizionat cu profile laminate la o întreprindere specializată în construcţii metalice este de 1. cheltuielile de stocare sunt de 25 uv pe tonă şi an.085 1.000 = ∗ a ∗ n Y Na aprovizionări/an • intervalul optim între aprovizionările sucesive (I*): 36 10 = = 360 = ∗ ∗ y Iθ zile • costul optim al aprovizionărilor pe întregul an (Ca*): 2 2 1. Rezolvare : • cantitatea economică de comandă-aprovizionare (n*): 120 25 2 2 1.000 tone pe an.000 180 1 = ×× ∗= = s a .000 153 360 0.060 1 C∗ = N C C + N × p = × × × × + × = a a s a θ uv 2.085 2 2 1.C N Sa a a =+θ+× 12 • lotul optim de comandă aprovizionare (n*): 100 360 0.

C n N C to • frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*): 8.Ca (exclusiv costul cumpărării): Ca = Cla + Csa Determinările concrete ale acestor categorii de cheltuieli sunt efectuate în tabelul următor: Categoria Varianta cu: de cheltuieli 8 aprovizionări 9 aprovizionări Cla 8 x 180 =1. iar în a opta PDF created with pdfFactory trial version www. iar în a noua se prevede aducerea cantităţii care a mai rămas pentru completarea necesarului stabilit iniţial.440 uv/an 9 x 180 =1. • a doua variantă are în vedere derularea a nouă aprovizionări pe an.33 120 = = 1. din care în opt dintre acestea comenzile se stabilesc la nivelul cantităţii economice de comandă-aprovizionare.620 uv/an sa C .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 302 se prevede aducerea diferenţei de cantitate care a mai rămas din necesarul de aprovizionat. deci avem două ariante: • prima variantă în care se iau în calcul opt aprovizionări pe an.pdffactory. din care pentru şapte aprovizionări comenzile se emit la nivelul optim. Alegerea variantei economice presupune compararea costurilor totale pe care le antrenează fiecare situaţie şi al căror nivel se calculează astfel: • cheltuielile de lansare anuale (Cla): C C y la = × 1 • cheltuieli de stocare anuale (Csa): ()() sa sz sz −− =−××+ 2 11 2 în care CSZ reprezintă cheltuielile de stocare zilnice. care se determină cu ajutorul relaţiei: θ sa sz C n y l C N n y ×l ×C C=C • cheltuielile de aprovizionare-stocare anuale .000 = ∗ ∗ n y Na aprovizionări/an Frecvenţa aprovizionărilor trebuie să fie întotdeauna un număr întreg.

000 120 8 1 8 1 45 0. O firmă producătoare de biciclete stabileşte un necesar anual de 1.000 uv/an Din datele cuprinse în tabelul de mai sus reiese că varianta întâi este mai economică.552.069 2 120 = ×× −− −××+( ) () 1.069 2 120 = ×× −− −××+ Ca 1. Cheltuielile de stocare anuale sunt de 40 uv pe tonă.380uv / an 40 0.5 = 2.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 303 gestiune.069 2 1.992.5uv / an 45 0.5 uv/an 1.069 2 1.000 180 25 1.000 120 9 1 9 1 40 0.380 = 3.552.() () 15.5 1 C∗ = aN C C + N × p = × × × + × = a a s a uv/an 3. cele de lansare 160 .440 + 1. ca urmare: • frecvenţa optimă a reaprovizionărilor este: y∗ = 8 aprovizionări/an • intervalul optim între aprovizionările successive( l∗ ) 45 8 = = 360 = ∗ ∗ y lθ zile • costul optim al aprovizionărilor pe an( ∗ a C ): 2 1.992. fără a prevede formarea stocului la sfârşit de perioadă de PDF created with pdfFactory trial version www.620 + 1.000 500 502.080 tone ţeavă galvanizată.

uv pe lot.5: ( ) ( ) 1.5 uv pe lot. Rezolvare: Funcţia costului avută în vedere de aplicaţie este următoarea: 2 360 360 1 k i cmz C ki C ki CCp s p tr p a ×× +× × +× × =× în c a r e : ip =intervalul de reluare a producţiei la furnizor. • coeficientul optim de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la furnizor este de 1.5 360 = ×× + = *1 . cmz = consumul mediu zilnic. k =coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la furnizor iP. Cl = cheltuielile de lansare-formare a unui lot de livrare.080 360 = pl = = N cmz tone/zi în care Npl reprezintă necesarul anual pentru consum. Intervalul de reluare a producţiei la furnizor ste de 30 zile. Ctr = cheltuielile de transport a unui lot.5 2 3 900 40 2 360 2 160 177. Săse determine lotul optim şi elementele asociate. iar cele de transport 177. În aceste condiţii: • consumul mediu zilnic este de 3 tone pe zi: 3 360 1.

5 x 30=45zile • frecvenţa optimă este de 8 reaprovizionări pe an: 8 45 360 *∗= = = l yθ aprovizionări/an • cantitatea economică (lotul optim) de comandă-aprovizionare este de 135 de tone: 135 8 1.5 360 1. O întreprindere specializată în depanarea de aparatură electronică şi electrocasnică îşi propune formarea unui stoc optim pentru componenta „microprocesorului AC-"1110".400 uv pe an: 4.5 30 177.400 / 2 40 1.×× + = ps tr cmz i C KCC • intervalul optim între aprovizionările succesive este de 45 zile: I*=K*x ip=1. iar cheltuielile C uv an k i cmz C ki C ki CC a p s p tr p 5.5 30 160 360 .5 30 3 1.080 * * === y n Na tone • costul optim al aprovizionării este de 5. În acest sens. se are în vedere că pierderile (C1) generate de formarea unui stoc mai mare decât cererea pentru consum sunt de 100 uv.

850 0.pdffactory.000 Rezolvare: Funcţia costului avută în vedere de aplicaţie este următoarea: ∑( ) ( ) ∑( ) ( ) ==+ 1 2 0 1 rs s r ∞ =−+− CCsrprCrspr Funcţia devine minimă pentru acea valoare a lui p pentru care se respectă corelaţia: s ( ) ( ) 0 0 p r ≤ s −1 ≤ p ≤ p r ≤ s în care p este factorul de indisponibilitate.020 0. Distribuţia statistică (probabilitatea de apariţie) a cererii se prezintă în tabelul următor : Cererea pentru consum (r) 2 4 6 8 10 ≥ _12 Probabilitatea de apariţie a cererii p(r) 0. de penurie sau de lipsă de resursă în stoc şi se calculează cu ajutorul relaţiei: 0.2 360 360 * * 1** * = ×× +× × +× × =× ×× +× × +× × =× PDF created with pdfFactory trial version www.000 2.952 100 2.000 uv.100 0. cheltuielile de stocare sunt considerate neglijabile.000 12 2 = .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 304 suplimentare (C2) determinate de o eventuală lipsă a componentei din stoc sunt de 2.000 0.030 0.

100 + (8-8) x 0.000 4 4 01850 0.000 1.08 10.pdffactory. C(8) = 100[(8-2) x 0.000 2.952) cu nivelele probabilităţii cumulate se constată că acest factor se încadrează între 0.07 31. ca stoc optim se alege nivelul maxim de încadrare a lui p.000 Comparând valoarea lui p (de 0.400 Kg cacao. normale de resursă materială în depozitul unităţii. 0 firmă specializată în fabricaţia de dulciuri şi produse de cofetărie-patiserie şi-a plianificat un necesar anual de consum de 14. Analiza datelor privind intrările "calendaristice şi cantitative de produs (cacao) în depozitul unităţii se prezintă în tabelul următor : PDF created with pdfFactory trial version www.03 15. se va preciza şi stocul de producţie pe nivele semnificative de formare şi modalităţi de exprimare.500 2. În baza datelor din tabelul de mai sus.10 24.980 10 10 0.100 0.950 8 8 0.950 şi 0. costul minim aferent fiind de 440 uv. respectiv de 8 bucăţi.020 1. Totodată.000 500 3. Întrucât cheltuielile de penurie (C2) sunt mai mari decât cele de suprastocare (C1).000 1.000 0.04 04. care se determină cu ajutorul relaţiei: ∑ . se cere să se calculeze stocul curent şi stocul de siguranţă pentru următorul an de activitate.030] + 2.01 a fost de 27 zile.030 0.01 03.980 care corespund nivelelor de şase şi opt unităţi de stoc.500 Intervalul de până la 25. Rezolvare: a) Relaţia generală de calcul a stocului curent (Scr) este următoarea: Scr = − I x cmz în care − I reprezintă intervalul mediu între două intrări succesive.850 6 6 0.+ = + = CC pC iar p(r ≤ s) reprezintă probabilitatea cumulată a cererii pentru consum şi este calculată in tabelul următor : s R p(r) p(r≤ s) 2 2 0.000] = 440 uv 5.020 + (12-8) x 0.000 + (8-4) x 0.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 305 Momentul calendaristic al intrărilor de resursă în depozitul unităţii 25.000 >_12 >_12 0.11 Cantitatea efectiv intrată efi Q (kg) 1.000 [(10-8) x 0. inclusiv reprezentarea grafică de dinamică specifică.850 + (8-6) x 0.500 1.

000 601.pdffactory.500 03.500 04.500 50 40 2.01 1. care se calculează cu ajutorul relaţiei: 360 pl N cmz = în care Npl reprezintă necesarul pentru consum.000 50 PDF created with pdfFactory trial version www.000 37 74.000 58 58.000 10.400 50×40 TOTAL 12.500 360 14.cr S Fizic (kg) Zile ( ) crz S 25.500 45 67.500 12. în cazul de faţă 14400 kg pe an.com . cmz =consumul mediu zilnic.08 1.000 80 240.000 24.500 40 100.000 15.500 27 40.11 1.10 2.04 500 43 21.07 3. = efi I intervalele efective dintre două aprovizionări succesive.000 X 601.∑ = = − =n i efi n i efi efi Q QI I 1 1 în care : efi Q = cantităţile efectiv intrate în depozitul unităţii în anul de bază (kg).03 2. normale înregistrate in anul de bază.efi efi Q − I -zile cmz -kg/zi.000 31. Stocul curent fizic şi în zile s-a calculat în cadrul tabelului care urmează: Data intrării în depozit a resursei efi Q ×I -kgefi I -zile.

400 = kg/zi Scr = 50 zile x 40 kg/zi = 2. care se stabilesc cu ajutorul relaţiei: − ∆ = I − I efi ef * Asteriscul (*) semnifică faptul că în calcul se iau numai abaterile pozitive ale intervalelor efective Iefi de la intervalulmediu    .000 58 2.000 500 3.500 2.Distribuţia şi logistica mărfurilor 306 50 1.000 1.000 80 1. se calculează cu ajutorul relaţiei: − = = ∑ ∑∆ × ∆=n i efi efi n i efi Q Q 1 * * 1 * în care * efi ∆ reprezintă abaterile efective ale intervalelor efective efi I de la intervalulmediu(i).500 27 2.500 40 1.500 1. relaţia specifică de calcul fiind următoarea: S cmz s = ∆× − în care ∆ reprezintă abatereamedie a intervalelor efective între intrările calendaristice înregistrate în anul de bază ( efi I ) faţă de intervalulmediu (i) al acestora.500 45 = ++++++ ×+×+×+×+×+×+× = − I zile cmz= 40 360 14.500 1.000 2.000 kg Scrz = i = 50 zile b) Pentru determinarea stocului de siguranţă (SS) se utilizeazămetoda abateriimedii.000 37 500 43 3.

07 3.500 40 100.24.04.000 4.500 50 . mediu şi minim: ps p cr s p cr s SS SSS SSS = =+ =+ −− min max max .10 2. în continuare se poate preciza stocul de producţie pe niveluri de formare şi modalităţi de exprimare în funcţie de natura şi dinamica specifică celor două componente.000 58 58.În acest sens. se folosesc următoarele relaţii: • pentru exprimarea în unitţăi fizice a stocului de producţie (Sp) pe nivelurile maxim.000 80 240.03.000 50 .− I şi cantităţile efectiv ( efi Q )coresupunzătoare lor: Stocul de siguranţă fizic şi în zile s-a calculat în tabelul de mai jos: Data Ss intrării în depozit a resur sei Qefi (kg) efi − (Zile) efi efi Q × I I I (Zile) * efi ** efi efi − ∆ ∆ ×Q (Zile) ∆ (Zile) cmz Kg/zi fizic zile 25.03 2.500 50 .08 1.000 40 980 24.000 50 8 8.000 X 601.15.pdffactory.TOTAL 12.500 45 67.500 50 .000 50 30 90.500 27 40.11 1. stocurile curent şi de siguranţă în expresie fizică şi în zile.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 307 Cunoscând.000 10. astfel.5 PDF created with pdfFactory trial version www.000 37 74.500 50 .01 1.98.000 50 .04 500 43 21.000 98.000 31.

5 Mediu 1.000 30 3.000 8 1. în funcţie de evoluţia specifică a acestora în perioada de gestiune.5 3.5 1.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 308 Cantitate Nivel maximNivel mediu Stoc curent Pmax cr S S S cr min − p S Nivel minim s S Stoc de sigutanţă pmin S zil e − I − .5 2.000 =∆= =×= = + ×+× ∆= − − PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.000 1. Tip stoc Stocul curent Stocul de siguranţă Stocul de producţie Nivele fizic în zile fiic in zile Fizic în zile Maxim 2.000 50 980 4.000 -980 4. se prezintă în figura 1.980 Minim 0 0 980 4.980 54.5 40 980 24.5 980 4.5 S zile S kg zile z s 24.• pentru exprimarea în zile a stocului de producţie (Spz) pe nivelurie maxim şi minim: pz sz pz crz sz SS SSS = =+ min max Reprezentarea grafică de dinamică a stocului de producţie estimat pe total şi componente.5 24.

25. În vederea stabilirii pentru resursa materială m1 a stocului de producţie pe total şi elemente componente. între două reîntregiri alestocului curent) Ss= Stoc de siguranţă Figura 1 6. o unitate economică dispune de următoarele date: • aprovizîonarea se face la două săptămâni .080 . • în anul de bază producţia lunară a unităţii (în bucăţi) a evoluat conform datelor tabelul următor : Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Producţia lunară (qli) 200 250 325 375 400 500 100 150 250 450 300 • numărul de zile lucrătoare dintr-o lună (zl) a fost în medie de 21 de zile. • necesarul de consum (Npl) aferent proalucţiei de executat în perioada de gestiune următoare este de 1080 tone pe an.interval stabilit prin negociere cu furnizorul resursei. • coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului (k) este 1.I − I = intervalul madiu între două livrări successive de la furnizor(între două reaprovizionări de la furnizor.pdffactory. pe niveluri de formare şi modalităţi de exprimare. Rezolvare: Sistemul de relaţii specific metodelor de calcul prevăzute pentru aplicare şi rezolvările concrete sunt următoarele: • pentru stocul de producţie în expresie fizică: • maxim: S S S to to to P cr s 42 30 72 max max = + = + = • mediu: S p = S cr + S s = 21 to + 30 to = 51 to PDF created with pdfFactory trial version www.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 309 • minim: S S to p s 30 min = = • pentru stocul de producţie in zile: • maxim: S S S zile pz crz pz 14 10 24 max = + = + = • minim: S S zile pz sz 10 min = = • pentru stocul curent fizic: • maxim: S I cmz zile to zi to cr 14 3 / 42 max = × = × = − to zi N cmz pl 3 / 360 1.

com Distribuţia şi logistica mărfurilor 1 310 . exprimată în zile care se calculează cu ajutorul relaţiei: 15 '= = 120 mz q σ σ în care: = mz q producţia medie zilnică σ = abaterea medie pătratică a producţiei lunare exprimate în unităţi fizice.pdffactory. aplicată în tabelul 1 în care mai sunt şi alte determinări necesare rezolvării cazului de faţă: () buc n qq n i li l 1 2 120 = − = ∑ = σ în care: = li q producţia lunii”i” n = numărul de luni pentru care producţia a fost luată în calcul. care se calculează cu ajutorul relaţiei de mai jos.25 = 30 • pentru stocul de siguranţă în zile: S S cmz k zile sz s = ÷ =σ '× =10 în care reprezintă abaterea medie pătratică a producţiei lunare. = − q producţia medie lunară. care se calculează cu ajutorul relaţiei: PDF created with pdfFactory trial version www.360 === • mediu: S S to to cr cr 2 42 2 21 max = ÷ = ÷ = − • minim: 0 min = cr S • pentru stocul curent în zile: S I zile cr = =14 − • pentru stocul de siguranţă fizic: S cmz k tone s = σ '× × = 8×3×1.

500 X 450 150 22.300 .300 1 buc n q q n i li === ∑ − = Producţia medie zilnică(ritmul mediu zilnic al producţiei) se calculează astfel: buc zi z qq l l 15 / 21 = = 300 ≈ mz − Tabelul 1 SS n li q − lq − − li l q q 2    − − q q σ lz − mz q σ 1 cmz k li l fizic zile I 200 -100 10.000 VI 500 200 40.500 IX 250 -50 2.500 XI 300 11 3300 00 11 156250 .000 VIII 150 -150 22. 11 1 3.500 III 325 25 625 IV 375 75 5.000 VII 100 -200 40.000 II 250 -50 2.625 V 4 00 1 00 10.

300 300 X 156.25 30 10 7.5 120 TOTAL 3.60.200 1.pdffactory. relaţia de calcul specifică fiind următoarea: SS =MAD x k în care MAD reprezintă abaterea absolută de la medie a cererilor lunare de consum (ri): PDF created with pdfFactory trial version www. Pe această bază se cere stocul de siguranţă fizic şi în zile pentru anul de plan următor pentru care necesarul de consum a fost estimat la 10080 tone. Rezolvare: Pentru determinarea stocului de siguranţă în expresie fizică (SS) se foloseşte metoda IMPACT. Cererile de consum de ciment înregistrate pe 11 luni din anul de bază la o întreprindere producătoare de prefabricate din beton sunt precizate în tabelul de mai jos : Luna I II III IV V VI VII VIII IX X XI Cererea (ri) -to50 100 250 600 900 1.250 ~120 21 ~15 8 3 1.000 600 400 100 Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare a1 furnizorului (k) este 1.500 2.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 311 n rr MAD N I i ∑ = − − =1 în care: n= numărul de luni pentru care cererea a fost luată în calcul. = −r cererea medie de consum care se calculează cu ajutorul relaţiei: n r r ∑ i= − Determinările s-au efectuat în cadrul tabelului de mai jos: SS n ir − r − r − r i MAD K fizic Zile I 50 650 29 28 .

pentru primul ciclu de aprovizionare se stabileşte un nivel suplimentar (ns).000 1.25 / 360 450 360 1 .60 814. O întreprindere specializată în producerea de ambalaje din material lemnos pentru legume şi fructe şi-a amplasat o secţie de producţie într-o zonă legumicolă.200 11 7. se cer stabilirea nivelului fizic de comandă-aprovizionare şi reprezentarea grafică de dinamică a procesului de comandă-aprovizionare pentru situaţia definită. Pentru a rezolva situaţia.25 1. Prin calcule economicomatematice s-a stabilit un interval optim între două aprovizionări succesive este de 7 zile. durata de comandă-aprovizionare este de 12 zile. În acest context.60 =814.4 TOTAL 7.500 800 VIII 2. deci practic ritmul intrărilor de resursă în depozitul întreprinderii este mai alert decât cel al comenzilor de realizare al lor. Această secţie utilizează anual 450 m3 cherestea de brad.4 = = cmz S fizic II 100 600 III 250 450 IV 600 100 V 900 200 VI 1.25 6.300 IX 600 100 X 400 300 XI 100 600 509 x 1. sens în care se foloseşte relaţia: PDF created with pdfFactory trial version www.600 509 1.4 29 8.700 500 11 5600 VIII 1.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 312 () ()3 3 * 12 7 1. Rezolvare: Suntem în situaţia în care durata de comandă aprovizionare (T) este mai mare decât intervalul optim între două aprovizionări succesive (I*).814.700 700 5.pdffactory.

75 m 3 În primul ciclu de aprovizionare va fi adus un volum de cherestea egal cu stocul curent de 8.75 m3 plus nivelul suplimentar (nS) prestabilit la 6.000 uv. întreprinderea îşi propune aplicarea sistemului ABC de gestiune diferenţiată a stocurilor. după principiul "valoare în consum".75 m3: Scr =I x cmz = 7 x 1. sn PDF created with pdfFactory trial version www. destinaţia de folosire etc.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 313 În aceste condiţii. Evoluţia procesului de comandă-aprovizionare pentru situaţia τ > I se prezintă în figura 2 Cantităţi 15 cr S = 7 I = 7 zile 6. în zona A de importanţă. iar stocul curent va avea nivelul de 8. Necesarul de aprovizionat pe ansamblul resurselor în expresie valorică este de 5.25 5 12 14 19 26 0 I =τ =12 I τ =12 τ =12 Figura 2 9. deci o cantitate de 15 m3. de 6 ori pe an pentru materialele din zona B şi de două ori pe an pentru materialele din zona C .nm m zi N cmz n cmz S pl s =−×= === =τ−× Din ciclul doi de aprovizionare intrările de resursă se succed la intervalul (I) egal cu 7 zile. comanda va fi emisă de fiecare dată cu 12 zile înainte de intrarea programată. Rezolvrea s-a efectuat în cadrul tabelului de mai jos. Începând cu noul an de plan. se cere evidenţierea efectelor economice favorabile ale noii politici frecvenţiale a aprovizionărilor specifice sistemului ABC de gestiune diferenţială a stocurilor. sursa de provenienţă. în contextul căruia are în vedere să se aprovizioneze de 12 ori pe an pentru materialele care se cuprind.000.de importanţă.pdffactory.25 = 8. Nomenclatorul de materiale necesare unei întreprinderi producătoare de maşini unelte cuprinde 7820 poziţii. cunoscând nivelul cheltuielilor de stocare care reprezintă 20% faţă de valoarea stocului mediu şi cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare care sunt de 180 uv.25 m3. Obişnuit întreprinderea se aproviziona o dată pe trimestru cu fiecare material necesar indiferent de natura acestuia. .

cu 541. prin reducerea stocului fizic de resurse materiale acestea pot fi închiriate unor factori interesaţi sau amenajate ca spaţii . Nv = necesarul de consum exprimat valoric.280 la 29.168 uv (200/0 x 270.564 comenzi mai puţin de efectuat. • creşterea vitezei de rotaţie a capîtalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor de la 8 rotaţii pe an la 14. • economii la cheltuielile cu stocarea resurselor materiale în valoare de 54. reducerea spaţiilor pentru depozitarea resurselor materiale.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 315 Sintetic. Consecinţele economice favorabile concrete sunt mai extinse şi acestea se transmit în final asupra rezultatelor financiare ale unităţii. vrz vnr = 360 în care vnr reprezintă viteza în număr de rotaţii pe an. consecinţele economice favorabiie ale aplicării sistemului ABC de gestiune diferenţiată a stocurilor se concretizează în: • economii la cheltuielile de lansare a comenzilor de reaprovizionare în valoare de 281. implicit reducerea dobânzilor şi a altor speze bancare în cazul apelării la credite pentru cumpărarea şi stocare resurselor materiale. ceea ce înseamnă. cu ajutorul relaţiilor: = ×360 − V V N vrz S în care: vrz = viteza de rotaţie in zile. a necesarului de utilaje de transport.520 uv (180 uv/comandă x 1.Viteza de rotaţie se calculează pe ansamblul resurselor. deci cu 1. deci cu 6.680 uv. in acelaşi timp.716.84 mii uv). implicit şi sub aspect fizic. Sv = stoc mediu exprimat valoric.pdffactory.564 • diminuarea efortului financiar antrenat la achiziţionarea de resurse materiale.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 314 PDF created with pdfFactory trial version www. • simplificarea procesului de aprovizionare prin reducerea numărului de aprovizionări (deci. PDF created with pdfFactory trial version www.ceea ce înseamnă o mai eficientă utilizare a capitalului de care dispune întreprinderea sau pe care şi-l asigură în perioada de gestiune definită. de relaţii-legături cu furnizorii) de la 31.consecinţă care se transmite şi asupra fondului de salarii aferent care se va diminua. durata unei rotaţii reducându-se de la 45 zile la 25 zile. vezi coloana 9). deci la nivelul necesarului total. de mobilier pentru dotarea depozitului. • diminuarea stocului maxim cu 541.4.pdffactory. a personalului antrenat la desfăşurarea activităţii din cadrul depozitelor de aprovizionare .680 uv. dacă avem în vedere disponibilizarea de spaţii de depozitare. deci cu 20 de zile .4 rotaţii. de exemplu.

c)reprezentări grafice de dinamică. la creşterea veniturilor.03 15 05. 3. b) nivelul de comandă aprovizionare. c) reprezentări grafice de dinamică. minim. Se cere: a) stocul de producţie mediu fizic.pdffactory.000 kg.01 a fost de 45 de zile. b) stocul de siguranţă in zile.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 316 Aplicaţii practice de rezolvat 1.34. implicit la majorarea profitului.11 20 • Intervalul efectiv între ultima intrare de până la 20. 2.400 tone. Pe această bază se cere: a) stocul de producţie maxim.01 40 10.09 10 1 m 10. 4. mediu. c) nivelul de comandă. Necesarul pentru consum este de 1.05 25 15. maxim.000 kg. • Durata de comandă aprovizionare = 20 de zile. ceea ce înseamnă sporirea ratei rentabilităţii activităţii generale a unităţii în cauză. minim. PDF created with pdfFactory trial version www. prin încasarea de chirii sau obţinerea de producţie suplimentară. mediu. Necesarul pentru consum = 500. • Datele privind intrările de resurse în depozitul întreprinderii şi cantităţile efectiv intrate se prezintă în tabelul 1: Tabelul 1 Resursa Data intrării in depozit Cantitatea efectiv intrată (tone) 20. • Abaterea medie pătratică (în zile) a producţiei lunare = 7 zile.v. b) nivelul de comandă. d) reprezentări grafice de dinamică. • Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului = 1.000 tone. fizic şi în zile. Intervalul optim între aprovizionările succesive este de 20 de zile. cu vânzarea previzibilă. Necesarul de consum = 2. • Costul de lansare a unei comenzi de aprovizionare este de 250 u. Durata de comandă aprovizionare este de 25 de zile.Se dau elementele: • Necesarul pentru consum = 400. • Durata de comandă aprovizionare este de 20 de zile..07 30 20.de producţie – situaţii care contribuie. Se cere: a) stocul de producţie fizic şi in zile. . • Materia primă se asigură la 15 zile.

ii. 7. • Durata de comandă aprovizionare este de 15 zile. Se cere: i. iar costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 110 u. • Costul de stocare este de 6 u. • Abaterea medie pătratică a producţiei lunare este de 250 unităţi.v. O fabrică de confecţii se aprovizionează anual cu 1 milion metri liniari de stofă la un preţ de 40 u. Se vor realiza şi reprezentările grafice de dinamică. lotul economic de aprovizionare şi elementele asociate. reprezentări grafice de dinamică.v.21 u. costul suplimentar generat de lipsa motorinei din stoc este de 60 de ori mai mare decât cel de stocare. • Unitatea de producţie lucrează 22 de zile pe lună. minim. • Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului este de 1.• Costul de stocare este de 20% faţă de valoarea medie a stocului. cel de lansare al unei comenzi de aprovizionare de 180 u.200 tone motorină.pdffactory.150 tone. Stocarea costă 44% faţă de preţul de achiziţie al resursei materiale.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 317 • Preţul de aprovizionare al resursei materiale este de 100 u. pe metru liniar. pe tonă şi an. elementele asociate (componente esenţiale ale programului de aprovzionare al unei întreprinderi) şi să se reprezinte grafic dinamica cheltuielilor pe categorii şi toate. Pentru stocarea unui balot de stofă (50 ml) se cheltuieşte zilnic 0. pe tonă. elementele asociate şi să se precizeze mărimea stocului de siguranţă pentru situaţia dată. fizic şi in zile. . stocul de producţie maxim. iv. PDF created with pdfFactory trial version www. pe tonă. Se cere: a) lotul economic de aprovizionare şi elementele asociate. Necesarul pentru consum este de 2.30. iii. nivelul de comandă.v. Pe baza datelor de mai sus. ca şi a procesului de aprovizionare-stocare. • Costul de lansare unei comenzi de aprovizionare este de 280 u. c) nivelul de comandă.v. b) stocul de producţie pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare.v. • Durata de comandă aprovizionare este de 25 de zile. O firmă specializată în transporturi auto consumă 25. 6. Săse determine lotul optim.. d) reprezentări grafice de dinamică. 5. 8.25 u. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 140. • Producţia medie lunară este de 3.de 100 de tone şi de 2% pentru livrarea unui lot de 150 tone. să se calculeze cantitatea economică de comandă-aprovizionare.v..62 u. • Devierea (abaterea) medie a intervalelor efective între aprovizionări faţă de media lor este de 7 zile.v.000 kg hârtie la un preţ de vânzare al furnizorului de 100 u.v. O fabrică de plicuri se aprovizionează anual cu 500.500 unităţi.v. pe an. • Costul de penurie este de 250 u. mediu.v. Costul stocării u n e i tone de motorină este de 71.v. Furnizorul de hârtie oferă o reducere de preţ de 1% pentru o comandă..

60 171. • cheltuielile convenţional constante reprezintă 2. pe baza datelor de mai sus. cantitate pe care o consumă în întregime.50 118. Intervalul de reluare a producţiei la furnizor este de 20 de zile.20 136.pdffactory. 12. 9. Ca urmare. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv.35 .0041 % din valoarea tonelor-zile aflate în medie în depozit. • cheltuieliie variabile reprezintă 0.se prezintă în tabelul 3. O firmă specializată în construirea de case de vacanţă şi cabane din material lemnos se aprovizionează anual cu 1080 m3 de cherestea la un preţ de 180 U V / m3 . Probabilitatea de apariţie (distribuţia statistică) a cererii de consum .09 80.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 318 Pe baza acestor date.00 204. Costul stocării este teoretic considerat neglijabil: în schimb. să se precizeze lotul de livrare şi elementele asociate corespunzătoare variantei economice de aprovizionare.00 189. pierderile din suprastocare sunt de 100 uv pe unitatea de produs depozitat.70% din valoarea necesarului. Din analiza datelor înregistrate în perioada de gestiune curentă rezultă că nu este eficient ca firma să se aprovizioneze cu tablă de aluminiu la un interval egal cu cel de reluare a producţiei la furnizor. iar cel al transportului unui lot de 250 uv. • preţul materiei prime este de 120 uv pe tonă.30 60.00 99. iar cuantumul imobilizărilor anuale este de 22% faţă de valoarea stocului mediu. PDF created with pdfFactory trial version www. Lansarea unei comenzi de aprovizionare costă 66 uv. să se calculeze elementele care conduc la elaborarea unui program optim de aprovizionare. • cheltuielile de transport pe lot sunt precizate în tabelul 2: Tabelul 2 Lotul (tone) 10 20 30 40 50 60 70 80 9 0 1 00 108 Cheltuieli transport (uv) 20. O firmă de decoraţiuni interioare estimează un necesar de aprovizionat anual cu tablă de aluminiu de 720 de tone. O întreprindere specializată în montarea de antene receptoare pentru televiziune inclusiv pentru satelit îşi propune formarea unui stoc pentru filtrul XJ 1000.12 Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică a cheltuielilor antrenate de procesul de aprovizionare-stocare în raport cu variaţia lotului. 11. se cere. Costul stocării este de 50 uv pe tonă şi an.PDF created with pdfFactory trial version www.stabilită pe baza datelor statistice din perioade anterioare .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 319 Tabelul 3 Cererea 5 10 15 20 25 ≥ 30 . Cheltuielile de penurie sunt de 40 de ori mai mari deât pierderile determinate de suprastocare. Să se determine elementele care servesc la programul optim de aprovizionare cu cherestea.50 153.pdffactory. 40. Să se determine lotul optim şi elementele asociate cunoscând următoarele date: • necesarul anual este de 108 tone. 10.

• producţiile lunare. costul stocării piesei de schimb RT 420. să se calculeze elementele (lotul de comandă-aprovizionare.01 28.800 de tone.560 tone de cauciuc la un preţ de 150 u.04 15.01 a fost de 30 de zile. 15. cunoscând următoarele date: • necesarul anual pentru consum este de 2. Probabilitatea de apariţie a cererii de consum la acest tip de piesă (stabilită pe baza datelor statistice privind evoluţia cererii efective înregistrată în perioade anterioare) se prezintă în tabelul 4. Să se fundamenteze stocul de producţie pe total şi pe elemente componente. pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare la o întreprindere specializată în fabricarea cabinelor pentru tractoare. • aprovizionarea de la furnizor se face lunar.800 0.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 320 16.00 În acest context se pune problema determinării stocului optim şi a costului minim aferent.000 Pe această bază să se stabilească stocul optim şi costul minim aferent.12 Cantitatea (tone) 250 300 500 600 100 400 650 Intervalul înregistrat până la 13. ca şi a cheltuielilor pe categorii şi totale în raport cu variaţia lotului de livrare (aprovizionare). nivelul de comandă) care servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare şi constituirea stocului de producţie pe nivelurile specifice. iar costul stocării unei tone de cauciuc este de 0.07 0.09 05. O firmă producătoare de articole din cauciuc se aprovizionează anual cu 1.000 0. Tabelul 4 Cererea 0 10 20 30 40 50 ≥ 60 Probabilitatea 0. intervalul de aprovizionare.40 uv pe zi. Durata de comandă-aprovizionare este de 17 zile. pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare cunoscând următoarele date: • necesarul de consum este de 1.07 30. 13. • preţul de achiziţie al resursei materiale este de 130 u. sunt prezentate în tabelul 5.01 0.02 02. Într-o ţesătorie de stofe din lână.02 0.. 14. se va face şi reprezentarea grafică a situaţiilor avute în vedere de aplicaţie. la unitatea consumatoare de cornier. Să se determine stocul de producţie pe total şi pe elemente componente. este de 60 u.00 0.70 0. pentru materia primă cornier. Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică a procesului de comandă-aprovizionare.80 u. pe tonă • intrările calendaristice şi cantitative de resursă materială în depozitul unităţii consumatoare.20 0. Se vor reprezenta grafic situaţiile specifice cazului de faţă. în cazul apariţiei unei defecţiuni.Probabilitatea 0.025 0. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 280. frecvenţa livrărilor. costul.pdffactory.160 tone pe an. Tabelul 5 Data intrării 13.v.v. Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică a stocului de producţie pe componente şi niveluri de formare.050 0. pe tonă. .125 0. PDF created with pdfFactory trial version www. pe an. înregistrate în anul de bază se prezintă în tabelul 6. Pe această bază.06 30. lipsa din stoc acestei piese de schimb generează cheltuieli suplimentare de 90 ori mai mari decât de cele stocare.v.v. de la războaiele de ţesut. înregistrate în anul anterior.

v.. Determinaţi concret şi sintetizaţi efectele economice ale noii strategii în . cu precizarea stocului de producţie maxim.Nomenclatorul de materiale al unei întreprinderi producătoare de jucării cuprinde 5.v. Ritmul general al aprovizionărilor. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 90 u. Din momentul emiterii comenzii până la recepţionarea lotului de marfă se înregistrează cinci zile. Materia primă se aprovizionează la două săptămâni.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 321 exprimat valoric. iar cel al stocării unui metru cub de cherestea de 32. minim.Tabelul 6 Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Producţia (buc. şi precizarea nivelului de comandă fizic. se recomandă aplicarea sistemului ABC de abordare diferenţiată a stocurilor care implică îmbunătăţirea strategiei în frecvenţa livrărilor (aprovizionărilor) după principiul selectivităţii în funcţie de valoarea atrasă de fiecare resursă în stoc. ca şi în modernizarea celor existente. pentru a putea fi introdusă în fabricaţie. rolul lor în activitatea economică. În mod obişnuit. 18. este de 400.Se vor face şi reprezentările grafice de dinamică a cheltuielilor şi a procesului de aprovizionare-stocare.75. cu precizarea nivelului fizic declanşator al acţiunii de comandă-aprovizionare. durata de comandă-aprovizionare fiind cinci zile. iar coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului este 1. suferă un proces de condiţionare care durează două săptămâni. Ca urmare.000 u. influenţa asupra capitalului circulant. se consideră neeconomic. mediu. 19. PDF created with pdfFactory trial version www.860 poziţii. pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare.40 uv pe an. fizic şi în zile. pe nivele de formare şi modalităţile de exprimare. Cheltuielile anuale de stocare s u n t de 88 uv pe tonă. se cere estimarea stocului de producţie pe total şi componente. determinarea stocului de producţie pe total şi pe elemente componente.30 Pe această bază. O fabrică de mobilă utilizează anual 1800 m3 cherestea fag.000. Necesarul de consum pe ansamblul resurselor materiale. Cheresteaua. iar cele de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 200 u. montajul şi punerea în funcţiune a unei linii de fabricaţie noi. cantitate pe care o aprovizionează în întregime. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv. pentru noul an întreprinderea şi-a planificat o creştere a necesarului de consum de făină cu 25%.v. Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică specifică.pdffactory. Se cere calculul elementelor care servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare. întreprinderea se aprovizionează odată la 2 luni cu toate resursele materiale. Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului este 1. necesitând pentru derulare un efort investiţional prea mare.) 100 400 250 350 200 450 400 325 525 650 600 550 Urmare a unui program de investiţii concretizat în achiziţionarea. iar cel al stocării de 15% faţă de valoarea stocului mediu. Abaterea absolută de la medie a cererii lunare de consum este de 20 m3. precizat mai sus. Se va reprezenta grafic dinamica stocului de producţie pe total şi componente. În acest context. se cere stabilirea elementelor care servesc la elaborarea programului de aprovizionare. Necesarul de aprovizionat cu cacao al unei întreprinderi producătoare de ciocolată şi dulciuri este de 720 de tone la un preţ de 220 uv pe tonă. 20. indiferent de natura acestora.

manipularea lor în interiorul depozitelor erau realizate . 9. dimensionarea depozitelor şi configurarea internă a depozitului. Depozitul a fost frecvent definit în literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru adăpostirea mărfurilor depuse spre păstrare.1. Iniţial.Les Magasins de Stockage. Eforturile de îmbunătăţire a eficacităţii activităţilor erau orientate prioritar spre producţie.DEPOZITAREA MĂRFURILOR În sistemul logistic al firmei. până când erau solicitate de clienţi. care ajută la îndeplinirea obiectivelor de servire a clienţilor. în procesul distribuţiei. rnaterialele şi produsele finite erau menţinute o durată îndelungată. a fost caracterizată de urmiltoarele aspecte: • caracterul static. • necorelarea cu alte activităţi logistice. Gama deciziilor adoptate de logisticieni în privinţa depozitelor de mărfuri include stabilirea numărului depozitelor. EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE DEPOZITARE Prezenţa depozitelor în sistemul logistic este considerată o necesitate de numeroase firme. Atenţia utilizatorilor de spaţii de depozitare era focalizată numai asupra costuriior generate de acest domeniu de activitate.35.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 322 Partea a II-a PROIECTAREA ŞI CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE A LOGISTICII CAPITOLUL IX . • preocupările limitate pentru creşterea eficacităţii. nu era urmărit impactul depozitării în privinţa costurilor altor activităţi. PDF created with pdfFactory trial version www. dar ameliorarea operaţiunilor din interiorul depozitului nu era privită ca o necesitate.1979.pdffactory.aprovizionare pe care o propuneţi în raport cu ritmul iniţial. Materiile prime. dintre cerere şi ofertă. Perspectiva asupra rolului şi funcţiilor depozitului a înregistrat mutaţii considerabile în ultimele decenii. Funcţia depozitului era de a asigura concordanţa. Întrucât forţa de muncă era o resursă necostisitoare. Î n absenţa unei viziuni integratoare asupra logisticii mărfurilor. Definiţia tipică asociată conceptului de depozit subliniază că. depozitarea a fost considerată o activitate necesară dar generatoare de costuri. în domeniul conceptual şi practic. in esenţă. determinarea amplasamentului. 27 Rene Jabot.27: Conceptul de depozitare s-a modificat substanţial pe parcursul secolului XX.Les Editions d’Organisations. prin consimţământul reciproc al deponentului şi depozitarului. pentru mai buna utilizare a spaţiilor era limitat.pdffactory. Crearea depozitelor condiţiona succesul firmei pe piată. sub aspect temporal.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 323 • accentul pe resursele umane. acesta este un spaţiu de păstrare a stocurilor de mărfuri. Rolul depozitului constă în păstrarea mărfurilor. Interesul manifestat pentru noi proceduri de păstrare şi manipulare. Î n prima jumatate a secolului. Încărcarea şi descărcarea mărfurilor. perspectiva asupra depozitării. depozitarea presupunea realizarea manuală a majorităţii covârşitoare a activităţilor.Paris. PDF created with pdfFactory trial version www. depozitarea mărfurilor include un ansamblu de activităţi de susţinere.p.

Comparativ cu un depozit clasic. Perfecţionarea tehnicilor de programare a producţiei şi a metodelor de previziune s-a repercutat în mod direct asupra politicii referitoare la stocuri şi la depozitare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 324 de a accelera circulaţia mărfurilor. mutaţiile din domeniul producţiei şi distribuţiei au avut ca efect o nouă atitudine faţă de depozitarea mărfurilor. Materialele. . depozitele au dobândit o nouă importanţă. erau menţinute în depozit şi livrate unităţilor de fabricaţie ale firmei. subansamblele erau cumpărate în loturi mari. datorită mai bunei corelări a activităţilor de fabricaţie. Dezvoltarea distribuţiei contractuale. PDF created with pdfFactory trial version www.). au aplicat conceptul de depozit localizat strategic. fie producător. în condiţiile consolidării transportului. divizau loturile de dimensiuni mari şi creau o structură sortimentală adaptată solicitărilor detailiştilor. Se aprovizionau în cantităţi mari de la producători. În domeniul comercial. Distribuţia contractuală reprezintă furnizarea de către un distribuitor terţ a unui serviciu de distribuţie complet şi operat pe seama unui anumit client. Ca rezultat al crşterii exigenţelor consumatorilor finali şi al diversificării producţiei. componentele. în anii '80 şi '90.pdffactory. datorită cantităţilor mici pe care le comandau. Crşterea eticienţei depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai mulţi manageri. Scăderea nivelului stocurilor necesare a determinat reanalizarea numărului depozitelor utilizate de producători. Unii producători care dispuneau de mai multe unităţi de fabricaţie. fie detailist. distribuite pe o arie teritorială amplă. in Alan West (ed. numeroase firme utilizau câte un depozit dedicat fiecărui teritoriu de vânzare distinct. "Handbook of Retailing". p. a generat un nou mod de a beneficia de servicii de depozitare. la nivelul comerţului cu ridicata. Numeroşi comercianli cu amanuntul nu puteau beneficia de condiţii favorabile de preţ al mărfurilor şi tarife de transport avantajoase. în funcţie de programul de producţie. au fost o sursa de inspiraţie pentru producători. Angrosiştii s-au dovedit o verigă necesară în circuitul mărfurilor. Menţinerea unui nivel înalt al stocurilor nu mai reprezentă o opţiune justă. în condiţiile în care capacitatea firmei de a estima cererea s-a imbunătăţit. În comerţul cu ridicata şi cu amanuntul. la un centru de distribuţie dedicat unui client. În plus. Numărul depozitelor a scăzut datorită unei operaţiuni de consolidare.manual. Au apărut depozitele regionale care permiteau acoperirea unei arii teritoriale extinse. Un depozit localizat favorabil a luat locul spaţiilor de depozitare existente la fiecare unitate de producţie. în vederea reducerii costurilor de păstrare şi manipulare a materialelor. După cel de-al doilea război mondial. 210-227. depozitele producătorilor au început să asigure livrarea unui mix de produse (sortiment complet) direct la client. London. Retailing and Distribution Trends. ca urmare a serviciilor de depozitare oferite. iar timpul necesar pentru producţie s-a diminuat. Progresele realizate în domeniul depozitării. 1988. componentelor etc. În privinţa produselor finite.28 Forma contractului poate varia de la asigurarea de facilităţi de depozitare. la preţuri avantajoase. caracterul dedicat permite satisfacerea cerinţelor specifice ale clientului. detailiştii se orientează spre constituirea unui sortiment cât mai variat. centrul (depozitul) de distribuţie are rolul 28 Robbie Burns. Gower Publishing Company Ltd:.

se inscrie diminuarea intervalelor de reaprovizionare. in "Warehousing Forum".com Distribuţia şi logistica mărfurilor . care livrează depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie mărfurile direct următorului nivel din canalele de marketing. ajustarea necesarului de spaţii de depozitare şi crşterea gradului de utilizare a depozitelor. inclusiv între unităţile de producţie. The Free Press. 1993. de crearea depozitelor de distribuţie centrale. Closs. ale marilor detailişti. mărfurile erau livrate la magazine. The Changing Role of Warehousing. reducerea neîncetată a stocurilor de mărfuri care nu se află in mişcare. New York.29 Pentru ţările dintr-o anumită zonă se creează un depozit central. November 1993. Reinventing the Warehouse. se consideră ca obiectiv ideal în privinţa depozitării. al producţiei şi al distribuţiei. 32 Thomas M. The Free Press. ?n "International Journal of Physical Distribution andMaterials Management". Noile tehnologii infomaţionale dobândesc o importanţă critică pentru domeniul depozitării. sub influenţa mutaţiilor din domeniul relaţiilor cu fiunizorii. Până la dispariţia nevoii de depozitare. Marile corporaţii. specialiştii în domeniul depozitării au pus accentul pe necesitatea promovării tehnologiilor noi. Typology of Physical Distribution Systems in Multi-National Corporations. ambalarea.pdffactory.33 Extinderea transferului electronic de date între firmele membre ale unei reţele permite mai buna cunoaştere a cererii. 31 Roy L. The McGraw-Hill Companies. transportul pe o arie teritorială amplă etc. 12. George Stalk Jr. cum sunt: facturarea. Depozitul multi-ţări este fie un depozit de tranzit. etichetarea. În anii '80. 6. 29 Jacques Picard. Operatori specializaţi în domeniul depozitării oferă o gama variată de servicii adiacente depozitării. fără a mai fi necesar să dispună de spaţii proprii de depozitare. Producătorii livrau comenzi de dimensiuni mari depozitelor centrale ale detailiştilor. p. 392. 1996. p. până când se va realiza o mişcare cvasi-continuă. fie un depozit clasic de stocare. crearea de pachete promoţionale. în vederea completării mai rapide a stocului şi scăderii stocului de siguranţă. Depozitarea mărfurilor se va modifica in viitor. 8:12. 33 Kenneth B. au apelat la conceptul de depozit multi-ţări.. pe o perioada îndelungată.32 Creşterea frecvenţei transporturilor în cantităţi mici este un alt factor care determină scăderea stocurilor necesare.. Inc.Comerţul cu amănuntul a fost marcat în anii '80. 28-29 30 Donald J. managerii sistemelor logistice trebuie să urmărească reducerea permanentă a stocurilor. evidenţa stocurilor. atenţia s-a îndreptat spre îmbunătăţirea configuraţiei depozitului şi a tehnicilor de manipulare a mărfurilor. 1990. Transferul rapid. comparativ cu nivelurile actuale. între acestea şi clienţi. cuvintele cheie au devenit flexibilitatea depozitării în raport cu schimbările pieţei şi utilizarea eficace a tehnologiei informaţionale. pentru livrarea directă la unităţile locale din lanţurile detailiste. Printre factorii capabili să susţină reducerea stocurilor. Ackerman. Harmon. în orice punct al reţelei. prezente simultan pe mai multe pieţe. al informaţiilor va permite diminuarea stocurilor. The Integrated Supply Chain Process. Hout. De la depozitele centrale. 8. îmbunătăţirea planificării şi programării activităţii fiecărei firme. Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets. Vol. În ultimul deceniu al secolului XX. 1982. World Class Distribution Logistics. Bowersox. PDF created with pdfFactory trial version www. New York. p1. În anii '60 şi '70.31 Scopul final va fi înlăturarea necesităţii de a depozita. David J. No.30 Pentru secolul XXI. în condiţiile crşterii nivelului de servire a clienţilor. Depozitarea modernă nu mai echivalează cu păstrarea mărfurilor în spaţi speciale. înlăturarea sistemului clasic laborios de efectuare a comenzilor. Logistical Management. pentru îmbunatăţirea operaţiunilor desfăşurate.

2. 9. PDF created with pdfFactory trial version www. magazie) special amenajată pentru păstrarea materialelor şi dotată cu aparatajul. UTILITATEA DEPOZITĂRII Existenţa depozitelor în sistemul logistic este o realitate pentru numeroase firme din domeniul producţiei şi distribuţiei. descărcare. gestiune şi gospodărire complexe a materialelor. care contribuie la îndeplinirea . macanismele şi utilajele necesare efectuării opereţiilor de depozitare. întreţinerea şi controlul cantităţilor destinate corelării în timp între livrările furnizorilor şi cererilor beneficiarilor din zonă. • operaţii de depozitare propriu-zise(păstrare) prin care se asigură păstrarea. Thinking About Management. hală. Din punct de vedere economic depozitul este un compartiment operativ prin care se derulează relaţiile nemijlocite cu furnizorii şi beneficiarii. • operaţii de pregătire a gamei sortimentale de livrat. Din punct de vedere tehnic.2. Depozitarea este considerată o activitate de susţinere. stivuire. se iau decizii privind alimentarea optimă în timp a beneficiarilor. ROLUL DEPOZITELOR Aplatisarea oricărei discrepanţe dintre producţie şi consumul productive sau individual devine realizabilă prin creşterea rezervelor(stocurilor) de materii prime şi materiale sau produse de sortimentaţie specifică consumului unităţii sau desfacerii către clienţi a produselor finite. de capacitatea de inovare a managerilor logistici. 1991. New York. pentru crşterea eficienţei activităţii şi a nivelului de servire a clienţilor. Aşa cum sublinia Theodore Levitt 34. 9. The Free Press. se are în vedere realizarea combinaţiei în lanţ a unor operaţii diferite ca natură şi pondere în ansamblul activităţilor Aceste operaţii se pot grupa în : • operaţii de manipulare cuprinzând totalitatea operaţiunilor de preluare. se execută toate operaţiunile de evidenţă. prin depozit se înţelege orice construcţie(clădire. nimic nu caracterizează mai bine o organizaţie de succes decât dorinţa sa de a abandona ceea ce avut succes mult timp. noţiunea de depozit este cunoscută ca având două sensuri :unul ECONOMIC şi altul TEHNIC. adică trecere de la loturile omogene de depozitare la loturi într-o gamă sortimentală mai variată pentru livrarea către beneficiari. • operaţii de fracţionare sau grupare care permit trecerea de la loturile de dimensiuni vagonabile la loturi de depozitare.pdffactory. Apelarea la spaţii de depozitare proprii.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 326 • Operaţii de distribuire prin care se realizează transmiterea materialelor în loturi complete către beneficiari. închiriate sau special dedicate pe baze contractuale este justificată de rolul şi funcţiile pe care acestea le îndeplinesc.325 Amploarea schimbărilor din domeniul depozitării va depinde în secolul XXI.încăpere. p. conservarea. 34 Theodore Leeitt. 67.1. În general. încărcare etc. Din punct de vedere al rolului depozitului pentru gospodărirea complexă a materialelor. Existenţa depozitelor este legată de necesitatea menţinerii stocurilor.

• producţie. Producţia în loturi mari asigură mai buna utilizare a capacităţilor de fabricaţie şi reducerea relativă a costurilor pe unitatea de produs. Pe măsura crşterii cantităţilor de produse comandate furnizorilor. Utilitatea depozitelor nu trebuie să fie redusă. Costurile pot fi diminuate datorită aplicării principiului economiilor de scară. • incertitudini privind ciclul de performanţă. Achiziţionarea unor cantităţi mai mari decât cele corespunzătoare necesităţilor imediate face posibilă valorificarea discounturilor cantitative acordate de furnizori. Produsele cumpărate de clienţi numai în anumite perioade ale anului impun. în mod simplist. a mărfurilor de la furnizori. la păstrarea unor cantităţi de mărfuri. Obţinerea unor PDF created with pdfFactory trial version www. la rândul lor. iar numărul operaţiunilor de transport scade. Producţia se poate desfăşura pe parcursul întregului an. • cerere sezonieră. Poate determina obţinerea unor economii de costuri în urmatoarele domenii: • cumpărare. Stocurile vor permite satisfacerea cererii distribuite de-a lungul anului. Existenţa unor variaţii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesară constituirea unor stocuri de protecţie. gradul de utilizare a capacităţii mijloacelor de transport creşte. Cererea poate proveni atât de la clienţii interni din cadrul organizaţiei. Incapacitatea de a estima cu certitudine evoluţia viitoare a cererii impune menţinerea unor stocuri care să permită satisfacerea cererii în perioadele de vârf. cu costuri minime. obţinerea de economii de costuri.pdffactory. • producţie sezonieră. pentru a asigura cantitatea necesară în sezon. la preţuri mai mici decât cele viitoare.misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit. Probabilitatea unor fluctuaţii neaşteptate determină crearea unor stocuri de siguranţă. în locul potrivit şi la momentul potrivit. Rolul depozitelor constă în: a. în cantitatea şi de calitatea solicitată. crearea de stocuri. cât şi de la cei externi. • transport. Depozitele au rolul de a prelua şi păstra mărfurile produse într-o perioadă de timp limitată. coordonarea ofertei cu cererea.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 327 economii efective presupune din partea managerilor logistici. Această faţetă a rolului depozitelor este legată de asigurarea cantităţilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii. . Filozofia "a produce pentru a stoca" poate însă conduce la pierderi importante în cazul necorelării ofertei cu cererea. Anticiparea unei conjuncturi nefavorabile pe piaţa de aprovizionare permite obţinerea de economii prin cumpărarea în avans. în situaţiile caracterizate de: • incertitudini referitoare la cerere. în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei. Depozitarea are impact asupra costurilor din alte arii ale activităţii firmei. b. Capacitatea de a onora comenzile clienţilor este influenţată de primirea la timpul potrivit.

Legătura dintre depozitare şi marketing este determinată de rolul spaţiilor de depozitare în satisfacerea cererii clienţilor. de exemplu vinuri. păstrarea mărfurilor. d. c. depozitele îndeplinesc anumite funcţii. ambalarea. • adăugarea de valoare. depozitul poate PDF created with pdfFactory trial version www. În cazul unei producţii sau unui consum concentrate în limitele unui sezon. Sub aspectul duratei de păstrare a produselor în stoc. cota de piaţă a firmei poate să sporească. amploarea activităţii utilizatorului şi mărfurile care fac obiectul depozitării. Funcţia tradiţională a depozitului este menţinerea stocurilor de mărfuri şi protejarea lor. printre care: proprietarul şi utilizatorul spaţiului de păstrare. Depozitele publice şi cele dedicate pe baze contractuale pot oferi servicii speciale.2. continuarea sau amânarea producţiei/prelucrării. depozitele pot fi destinate mărfurilor generale sau specializate pe grupe de produse.2.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 328 menţine produsele necesare pentru satisfacerea cererii la momentul .analiza comparativă a costurilor de transport şi depozitare. fiind condiţionată de disponibilitatea unor mijloace de transport rapide. Procesul de producţie/ prelucrare poate continua în spaţiile de depozitare. FUNCŢIILE DEPOZITELOR În conformitate cu rolul specific. îndeplinirea unor obiective de marketing. păstrarea în depozit. ci temporală. în conformitate cu cerinţele clienţilor. Un nivel înalt al serviciului logistic oferit clienţilor are un impact direct asupra nivelului vânzărilor. Concepţia modernă asupra depozitării susţine şi amânarea finalizării procesului de prelucrare până în momentul în care sunt cunoscute caracteristicile cererii. Pentru fiecare depozit. Contribuţia la realizarea obiectivelor de marketing se concretizează în următoarele aspecte: • reducerea timpului de livrare. Facturarea. Amplasarea depozitelor în apropierea clienţilor poate asigura diminuarea intervalului de timp necesar pentru onorarea cemenzilor. gama funcţiilor şi importanţa lor depind de numerşi factori. are scopul de a asigura învechirea/coacerea produselor. În cadrul sistemelor logistice. în condiţii speciale.pdffactory. în practică există mai multe variante: • depozitare pe termen lung. 9. rolul se extinde la amânarea plăţii anumitor taxe până la vânzarea mărfurilor respective. rolul depozitelor este legat şi de alte situaţii. • crşterea prezenţei pe piaţă. politica acestora. În funcţie de condiţiile de păstrare pe care le oferă. Proximitatea în raport cu piaţa ţintă nu este neapărat de natură spaţială. crearea de pachete promoţionale sunt exemple de astfel de servicii. brânzeturi şi fructe. Prin menţinerea loialităţii clienţilor actuali şi atragerea unor noi clienţi. depozitele pot îndeplini următoarele funcţii principale: a. În cazul anumitor mărfuri alimentare. În cazul produselor menţinute în antrepozite vamale. particularităţile bazei de furnizori şi de clienţi. În funcţie de specificul activităţii fiecărei firme.

pdffactory. fără să realizeze o depozitare pe termen lung. este adesea mult mai profitabilă apelarea la depozite apropiate de pieţele strategice. • depozitare temporară. prin intermediul unui singur transport (vezi fig. Livrările către clienţi se realizează în cantităţi mici. b.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 329 • unităţile de producţie ale aceleiaşi firme. fără a pastra produsele o perioadă îndelungată. Depozitul primşte mărfurile de la mai multe fabrici ale producatorului şi livrează clienţilor o combinaţie de produse. depozitul primşte mărfuri de la mai mulţi producători. Fig. Avantajele consolidării sunt urmatoarele: (i) obţinerea unor tarife de transport mai mici (prin livrarea unor cantităţi mari de produse către client). Sortimentul include mai multe linii de produse de la diverşi furnizori. Avantajele oferite . decât de la depozit la clienţi. divizarea lotului. în privinţa structurii sortimentale. Produsele primite din mai multe surse sunt reunite în vederea livrarii către client.potrivit.1. Într-o altă variantă. Mărfurile sunt livrate de la sursa la depozit în cantităţi mari. Într-o primă variantă. Produsele sunt menţinute în depozit până la realizarea unor livrări care utitizează complet capacitatea mijloacelor de transport. • depozitare sezonieră. pentru a îndeplini solicitările fiecărui client sau pieţe ţintă. d. . După terminarea sezonului. pe măsura solicitărilor.). sursa este un singur producător. (ii) reducerea costurilbr totale de distribuţie pentru fiecare producător. Sursele pot fi unităţile de fabricaţie ale aceluiaşi producător sau firme producătoare diferite. mărfurile rămase sunt returnate la depozitul central. consolidarea livrărilor. Funcţia de consolidare este necesară în situaţiile în care cantităţile necesare clientului din fiecare sursă sunt prea mici pentru a justifica transporturi individuale. Mărfurile sunt sortate. care sunt aprovizionate de la depozitul central al firmei. (iii) descongestionarea platformei de descărcare a clientului. crearea unei structuri sortimentale. Această funcţie este întalnită sub două variante. (iii) distanţa dintre sursă şi clienţi este mare. 9. Depozitul primeşte de la firma producătoare. De asemenea. • firme diferite. ceea ce are efecte favorabile în privinţa costurilor de transport. (ii) clienţii comandă în cantităţi mai mici decât capacitatea unui mijloc de transport. cu puţin timp înainte de începerea sezonului.1. comparativ cu situaţia în care ar fi distribuit mărfurile în mod individual (în cazul în care sursele sunt firme distincte). 9. În cazul unei cereri sezoniere. Depozitul creează combinaţii de produse în mod anticipat faţă de comenzile clienţilor. în funcţie de sursa de provenienţă a produselor: PDF created with pdfFactory trial version www. produsele alimentare supuse unui proces de învechire sunt pdstrate pe durată îndelungată.Consolidarea livrarilor c. Această funcţie este îndeplinită în situaţiile în care: (i) tariful de transport pe unitatea de produs este mai mare de la sursa la depozit. o combinaţie de comenzi ale clienţilor şi livrează mărfurile către clienţii individuali. Depozitele (centrele) de distribuţie facilitează circulaţia produselor.

în funcţie de comenzile specifice ale clienţilor.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 330 • executarea comenzilor. PDF created with pdfFactory trial version www. Descărcarea este urmată de activităţi de sortare şi control. Mijloace mecanice de manipulare sunt utilizate frecvent pentru încarcarea şi descărcarea în/din mijloacele de transport. p. Executarea comenzilor mici presupune un consum mare de muncă şi este mai costisitoare decât celelalte operaţiuni. De la platforma de descărcare. oferirea de servicii de valoare adăugată. Astfel de operaţiuni se desfăşoară în strânsă legatură cu o serie de activităţi asociate. 36 Ronald H. adaptate cerinţelor clienţilor.35 De exemplu. eventual de operaţiuni de ambalare. în mod individual. Alte servicii legate de ambalare constau în: ambalarea promoţională.clienţilor sunt următoarele: (i) reducerea numărului furnizorilor cu care trebuie să stabilească relaţii fiecare client. îmbutelierea anumitor produse livrate în vrac de furnizori. care sunt implantate în drumul fizic al unui produs de la producător la utilizatorul final . in "Transportation and. mărfurile sunt preluate din zona de păstrare sau din zone speciale de depozitare temporară. 244-245. Încarcarea este precedată de verificarea finală a conţinutului comenzii şi stabilirea succesiunii comenzilor. depozitele primesc produsele nediferenţiate şi realizează operaţiuni de ambalare specială şi etichetare. 1992. mărfurile sunt deplasate spre zona de păstrare. • mişcări spre şi dinspre aria de depozitare. e. July 1989. 32-35. Pe măsura primirii de comenzi. Third Edition. Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs.pdffactory. aceste operaţiuni se încadrează în următoarele categorii:36 • încărcare şi descărcare. Distribution". Business Logistics Management. în condiţiile în care acelaşi produs primit de la furnizori este utilizat pentru realizarea unor configuraţii adaptate cerinţelor clienţilor. respectiv puncte de stocare. New Jersey. În principiu. Serviciile de valoare adaugată se referă şi la operaţiuni de asamblare a unor componente de produs sau corectare a unor probleme de producţie. (iii) scăderea nivelului stocului necesar. Prentice-Hall International. (ii) reducerea riscului datorită finalizării ambalării şi etichetării în funcţie de comenzile primite. Avantajele principale sunt următoarele: (i) satisfacerea cerinţelor clienţitor în privinţa ambalării şi etichetării. FUNCŢII ALE DEPOZITELOR Depozitele de distribuţie sunt spaţii. Inc. Ackerman. mijloace mecanice sau sisteme automatizate şi computerizate. p. 35 Kenneth B. în cazul mărfurilor care urmează să poarte marca privată (de distribuitor) a clientului. Îndeplinirea funcţiilor prezentate presupune desfăşurarea unor operaţiuni de manipulare a produselor. apoi spre platforma de expediere sau spre zona de executare a comenzilor.. Ballou. nu marca fabricantului. (iii) asigurarea unei structuri sortimentale diversificate. Englewood Cliffs. repaletizarea mărfurilor. (ii) costuri de transport mai mici decât în cazul aprovizionării de către fiecare client. Au loc cu ocazia primirii mărfurilor la depozit şi livrării din spaţiul de depozitare. Cele mai obişnuite servicii care constau în adăugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea mărfurilor. de la furnizor. Sunt fotosite în acest scop.

9. sunt analizate variantele clasice de amplasare a depoziteIor şi metodele ce pot ft utilizate pentru poziţionarea spaţială a unui singur depozit sau a unei reţele de depozite. Un depozit va fi stabilit pe un anumit amplasament.solicitări sezoniere . variantele de amplasare au fost clasificate37 astfel: . amplasate corespunzător. Depozitele au rolul de a contribui la eforturile firmei de a oferi clienţilor utilităţi de timp şi loc. . depozitele de distribuţie. cum suni: .3.Expediţie .derularea comenzilor. fructe) .controlul produselor care intră sau ies din depozit. expedierea în cantităţi mari se face pe distanţe mari: producătordepozit de distribuţie. comerţului de gros. . PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory. Într-un sens restrâns. AMPLASAREA DEPOZITELOR Deciziile de amplasare a depozitelor au un impact direct asupra capacităţii sistemului logistic de a oferi nivelul dorit de servire a clienţilor şi costurile totale.vârfuri de cerere (Formarea comenzilor) . . VARIANTE ŞI METODE DE AMPLASARE Numărul şi amplasarea depozitelor sunt determinate de coordonatele spaţiale ale clienţilor şi unităţilor de producţie.Primirea produselor • Depozitare pe termen scurt (Descărcare) • Depozitare pe termen lung. .de mişcare şi de alimentare .marcare. spatiile de vânzare ale comerţului cu amănuntul nu aparţin depozitelor de distribuţie. expedierea de cantităţi mici poate să se limiteze pe distanţe mici. etichetare. numai dacă generează efecte favorabile în domeniul marketingului şi vânzărilor şi reduce costurile totale. În mod tradiţional. deoarece structura lor. diminuează timpul de livrare.3.maturizare produse (vin.ambalare. comerţului cu amănuntul sau ale unor mandatari. transporturile în cantităţi de masă sunt mai ieftine decât transporturile mici.Comisionare . precum şi de particularităţile produselor.depozitele de distribuţie poi exercita şi alte funcţii suplimentare. de regulă. depozitele pot fi: ale producătorului.Depozitare/Păstrare determinată de: (Manipulare) . Funcţiile depozitului de distribuţie sunt reprezentate în figura următoare: Funcţiile depozitului de distribuţie Funcţii de mişcare: Funcţii de alimentare: .acţiuni de marketing Figura .Funcţiile depozitului de distribuţie Alături de cele două mari categorii de funcţii .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 331 9. Rolul important al depozitelor de distribuţie rezultă din următoarele considerente: întreprinderile dotate cu depozite au o mai mare capacitate de disponibilitate a produselor la locul şi timpul solicitate de către client. nu este legată intrinsec de logistică.1.(beneficiar). În funcţie de forma de proprietate. În continuare.

La un cost logistic scăzut. De asemenea. Aria geografică servită de depozit depinde de o serie de factori.a. (ii) sortimentul de produse variat. (iii) posibilitatea aprovizionarii fiecărui client.pdffactory. nu pune accentul pe proximitatea faţă de clienţi sau faţă de unităţile de fabricaţie ale producătorului. Clienţii considerau că pot beneficia de un nivel înalt de servicii logistice doar de la furnizorii care dispun de depozite situate în apropierea lor. amplasarea intermediară. de exemplu de viteza livrărilor. The Location of Economic Activity. datorită aprovizionării in cantităţi mari de la furnizori. Un depozit amplasat în proximitatea clienţilor îndeplineşte funcţia de creare a unei structuri sortimentale. Paradigma prezenţei locale38 a determinat numeroşi . c. Printre avantajele specifce se înscriu următoarele: (i) facilitarea obţinerii de către client a unui sortiment 37 Edgar M. Această variantă se aseamănă cu amplasarea în funcţie de producţie. datorită primirii mai multor produse. PDF created with pdfFactory trial version www. cu cantităţi de produse mai mici decât cele specifice aprovizionării directe de la furnizori. Principalele avantaje oferite de această variantă de amplasare sunt următoarele: (i) costurile de transport relativ mici. efectuate pe distanţe mari. Funcţiile îndeplinite sunt consolidarea şi crearea sortimentului. Hoover. la nivelul firmelor cliente. o condiţie a succesului. se livrează fiecărui client structura sortimentală dorită. cu o singură factură. în vederea asigurării componentelor care fac obiectul unor strategii de tip 'Just-intime". (iii) posibilitatea clienţilor de a comanda o cantitate mică din fiecare produs. se aplică în domeniul sprijinului logistic pentru producţie. cu cel mai mic cost total. 1938. conform necesităţilor. Diversitatea sortimentală a stocului menţinut de depozit este mare. Produsele sunt primite de la furnizori în transporturi consolidate. Depozitul este plasat în apropierea unităţilor de fabricaţie ale unei firme producătoare. a operaţiunilor de urmărire a livrărilor efectuate de furnizor. b. (iv) reducerea timpului necesar pentru completarea stocului. mărimea comenzii medii şi costul unitar al livrării locale. Spre deosebire de celelalte două variante. Apelarea la un astfel de depozit este necesară în cazul în care fiecare unitate de fabricaţie este specializată în realizarea unui anumit produs. Această variantă presupune localizarea depozitului în apropierea clienţilor cheie. (iv) simplificarea pentru client. (ii) reducerea costurilor de transport prin consolidarea livrărilor către clienţi. Amplasarea unui depozit în funcţie de piaţă se justifică atunci când constituie modalitatea de a oferi clienţilor un sprijin logistic rapid. iar clienţii solicită un sortiment complet. pe baza mărfurilor provenite din surse multiple. Depozitele sunt poziţionate între clienţi şi unităţile de producţie. amplasarea în funcţie de producţie.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 332 constituit din produse fabricate de diferite unităţi. Prezenţa depozitelor unei firme în apropierea clienţilor a fost mult timp privită ca un avantaj competitiv. Funcţiile principale pe care le îndeplineşte sunt combinarea produselor şi consolidarea livrărilor. McGraw-Hill Book Company. amplasarea în funcţie de piaţă. Amplasarea în apropierea pieţei este o soluţie întâlnită în cazul produselor alimentare şi bunurilor de consum curent.

Se consideră că. Apelarea la date referitoare la o singură perioadă de timp (de pildă. dezvoltate prin aceste cercetări. Bowersox. efectele de consolidare a stocurilor şi costul depozitului. (iii) în funcţie de cantitate şi distanţă. Are un caracter static şi continuu. depozite. Metoda frecvent utilizată pentru stabilirea amplasamentului este metoda centrului de gravitaţie. se poate determina amplasamentul care asigură satisfacerea cererii clienţilor. Metodele care utilizează date cu grad mare de agregare limitează amplasamentul la o arie geografică largă. cit.. de pildă o localitate. David J.. Costul de transport trebuie să fie minimizat pentru ansamblul ariei geografice unde va fi amplasat centrul de gravitaţie. se determină distanţa dintre . cantitate şi timp. 323-324 PDF created with pdfFactory trial version www. cantitate şi distanţă.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 333 9. Fiecare centru de cerere este poziţionat spaţial prin coordonatele sale.40 Aplicarea metodei se bazează pe geometria analitică şi impune utilizarea unui sistem de coordonate cartezian. Closs. Dezvoltarea serviciilor de transport şi evoluţiile din domeniul tehnologiei informaţiei reduc timpul necesar pentru identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor. metodele discrete permit selectarea amplasamentului dintr-o listă de alegeri posibile. Aceasta metoda este denumită şi metoda grilei. în cadrul cărora numeroase unităţi menţineau un sortinnent complet de produse. 38 Donald J. Cu ajutorul teoremei lui Pitagora. Ballou. Inc.3. magazine etc. Cercetările pentru stabilirea amplasamentului unor facilităţi (unităţi de producţie. gradul de agregare a datelor. metodele discrete sunt mai frecvent utilizate. (ii) în funcţie de distanţă. METODE DE AMPLASARE A UNUI SINGUR DEPOZIT Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte. un an) este specifică metodelor statice.) au fost deosebit de numeroase. Spre deosebire de acestea. 1996. op. p. Logistical Management The Integrated Supply Chain Process. În cadrul unui anumit teritoriu. numărul depozitelor. în condiţiile celui mai mic cost total. Amplasarea în funcţie de evoluţiile estimate pentru mai mulţi ani se poate stabili cu ajutorul metodelor dinamice. c. costurile de transport sunt o funcţie de distanţă. în principiu. depozitul va putea fi amplasat în centrul de gravitaţie calculat intruna dintre următoarele variante: (i) în funcţie de cantitate.furnizori să creeze reţele de depozite. În schimb. pot fi clasificate în funcţie de următoarele criterii39: a. de exemplu separate doar de o stradă. d. caracterul discret al alegerii. orizontul de timp. depozitul local nu mai este absolut necesar pentru a oferi serviciile logistice aşteptate de clienţi. (iv) în funcţie de timp. grafice sau de aproximare. În prezent.pdffactory. TMe McGraw-Hill Companies. Metodele de amplasare a depozitelor. Problemele de amplasare pot viza poziţionarea spaţială a unui singur depozit sau a mai multor depozite. Cu ajutorul metodei centrului de gravitaţie. b. 39 Ronald H. deoarece nu iau în considerare distribuirea cererii pe mai multe depozite. În practică.2. Metodele continue permit găsirea celei mai bune amplasări într-un spaţiu continuu. Metodele de amplasare a unui depozit unic consideră o problemă simplificată. Primele preocupări în acest domeniu datează de la începutul secolului XX. p. metodele bazate pe date cu grad mic de agregare permit diferenţierea între două amplasamente foarte apropiate. Există două categorii de metode continue şi discrete. 498-499.

În practică. În consecinţă. tehnicile grafice şi metodele de aproximare. utilizate pentru stabilirea celui mai bun amplasament al unui singur depozit. Amplasarea unui singur depozit se poate realiza şi prin metoda centrului de gravitaţie în funcţie de distanţă. urmăreşte şi influenţa distanţei. Soluţia obţinută indică punctul care minimizează distanţa combinată spre toate destinaţiile şi implicit costul total. Soluţia obţinută cu ajutorul acestei metode este amplasamentul care asigură echilibrul între destinaţii. Dependenţa de căile de transport existente face din rutele rectilinii o excepţie. • rutele rectilinii. 555-561. cit. Cauza relaţiei neliniare este faptul că în structura tarifelor de transport există deopotrivă componente fixe şi componente variabile.pdffactory. Spre deosebire de varianta bazată pe cantitate.. creşterea distanţei nu conduce la o creştere în aceeaşi proporţie a costurilor de transport. este considerată numai una dintre cele trei variabile: distanţa. Motivul constă în faptul că 40 Donald J. • caracterul static. Identificarea celui mai bun amplasament în funcţie de cantitate şi distantă este un proces iterativ. ia în considerare frecvenţa livrărilor la fiecare destinaţie. Amplasamentul se determină printr-un proces iterativ. Decizia finală de focalizare a depozitului este ghidată de soluţiile obţinute cu ajutorul acestor metode.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 334 metodele respective pornesc de la ipoteze41 care simplifică realitatea. p. PDF created with pdfFactory trial version www.oricare două puncte reprezentate în sistemul de coordonate. Coordonatele depozitului şi distanţa de la depozit la punctele de livrare se recalculează în fiecare etapă. cererea provine de la mai multe firme cliente dispersate pe o arie teritorială. Metodele de amplasare a unui singur depozit se referă . Considerarea tuturor factorilor care influenţează costurile conduce la varianta centrului de gravitaţie în funcţie de timp. Se pot utiliza coeficienţi de transformare a distanţei în linie dreaptă în distanţe pe calea ferată. • limitarea la costurile variabile. pentru a obţine o localizare din ce în ce mai buna a depozitului. stabilirea celui mai bun amplasament presupune parcurgerea unui proces iterativ. În realitate. cantitate şi timp. şosea etc. cantitate şi distanţă. Ca exemple de ipoteze pot fi considerate următoarele: • concentrarea cererii într-un punct. Comparativ cu metoda bazată nunai pe distanţă. Closs. În acest caz. pe o anumită perioadă. Nu sunt considerate diferenţele de cost corespunzătoare localizărilor posibile ale depozitului sau costurile cu forţa de muncă • relaţia direct proporţională dintre transport şi distanţă. David J. fără a coincide neaparat cu coordonatele calculate. op. Bowersox. Metoda centrului de gravitaţie. costul de transport la punctul de cerere nu coincide cu cel până la clienţii individuali. se diferenţiază prin capacitatea lor de a garanta o soluţie optimă. Varianta centrului de gravitaţie în funcţie de cantitate şi distanţă este superioară în raport cu celelalte două variante analizate. Spre deosebire de metoda bazată pe cantitate. O primă variantă de amplasare a depozitului este cea bazata pe centrul de gravitaţie în funcţie de cantitate. în funcţie de cantitate. până când imbunătăţirea obţinută de la o etapă la alta este minimă sau nulă.

Scăderea numărului de depozite conduce la creşterea costurilor de transport.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 335 condiţiile anumitor restricţii. Optimizarea reţelei consideră canalul de distribuţie o reţea alcatuită din noduri (în care se afla depozitele) şi arce (reprezentate de căile de transport). Se poate înregistra o scădere simultană a costurilor fixe şi a costurilor de menţinere a stocurilor. 323-324. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele care urmează să fie localizate. 9. Cu ajutorul lor se determină soluţia optimă. Pe de o parte. două sau mai multe amplasamente sau activităţi trebuie să concureze pentru accesul la resurse limitate. produsele care trebuie să fie stocate în fiecare depozit.. toate relaţiile din problemă trebuie să aibă un caracter determinist şi să poată fi aproximate liniar. Nu iau în calcul modificările de venituri şi costuri. fie o soluţie de precizie cunoscută. produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la clienţi. amplasarea lor. cerere şi capacităţi. Ballou. pentru localizarea mai multor depozite. Amplasarea fiecărui depozit al reţelei reprezintă o subproblemă care va fi soluţionată cu ajutorul metodei centrului de gravitaţie pentru un singur depozit.la o singură perioadă. O metodă de optimizare a reţelei frecvent utilizată este metoda de transport. este necesar să se determine numărul depozitelor care trebuie să facă parte din reţea. Din categoria metodelor exacte. op. De exemplu.3. Se poate porni de la un număr de depozite egal cu numărul centrelor de cerere. Un model de optimizare consideră setul agregat de cerinţe ale clienţilor. fac parte şi metodele de programare liniară. 234 PDF created with pdfFactory trial version www. Aplicarea metodei presupune crearea de subprobleme de amplasare. din mai multe variante posibile. în 41 Ronald H. Pe de alta parte.pdffactory. Amplasamentul depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor exacte şi a metodelor de simulare.42 Pentru rezolvarea problemelor de programare liniară se folosesc pachete software specifice. care are ca obiectiv satisfacerea integrală a cererii. în condiţiile anumitor restricţii legate de ofertă. Metodele exacte au capacitatea de a garanta fie o soluţie matematică optimă. un client poate fi aprovizionat din două sau mai multe surse. Se diminuează apoi numărul depozitelor şi se recalculează coordonatele lor şi costul. cu un cost de transport minim. punctele intermediare posibile. se determină amplasamentele şi se calculează costul aferent. Ca variante metodologice de programare liniară. Metoda centrului de gravitaţie multiplu determină amplasamentele depozitelor care generează costul de transport minim. p. Pentru alocarea destinaţiilor pe depozite se vor considera grupele ce se pot constitui din centre de cerere apropiate. care vor surveni în viitor. modul de repartizare a clienţilor şi furnizorilor pe depozite. Aplicabilitatea programării liniare pentru problemele de amplasare a mai multor depozite presupune îndeplinirea a două condiţii de bază. Soluţia de amplasare cea mai bună este cea care minimizează costul total. alternativele de transport şi dezvoltă sistemul optim. . setul agregat de posibilităţi de producţie.3. METODE DE AMPLASARE A MAI MULTOR DEPOZITE În cazul în care firma are nevoie de mai multe depozite. Categoria metodelor exacte include metoda centrului de gravitaţie multiplu şi metodele de programare liniară. Obiectivul este de a minimiza costurile variabile de producţie şi transport. cit. se utilizează optimizarea reţelei şi programarea cu numere întregi mixtă.

clienţi şi produse conduce la o problemă de dimensiuni foarte mari. ICarrenbauer. p..Matricea unei probleme de transport prezintă cantitatea solicitată de fiecare arie de piaţă. Pentru stabilirea amplasamentului mai multor depozite. W. Procedura de stabilire a amplasarii depozitelor. se pot utiliza metodele de simulare. amplasamente ale unităţilor de producţie. Utilizarea programării liniare se confruntă cu o serie de dificultăţi în cazul sistemelor logistice complexe. May 1978. Jeffrey J. • capacitatea depozitelor nu poate fi depaşită. Un avantaj notabil al acestei metode este faptul că pot fi incluse în analiză costurile fixe (care nu erau considerate în cazul optimizării reţelei). p. Programarea cu numere întregi mixtă este o metodă mai complexă comparativ cu optimizarea reţelei şi are un grad de aplicabilitate practică mai mare.45 Soluţia obţinută cu ajutorul unei metode de simulare este îmbunătăţirea sau suboptimă. pe baza tehnicii de descompunere. No. • crearea unui depozit este condiţionată de îndeplinirea unui rulaj minim. January 1974. corespunzatoare vehiculării produselor prin reţeaua de depozite. Tehnica descompunerii facilitează apropierea de realitate. În plus. deoarece reflectă restricţiile existente în sistemele logistice reale. astfel încât să fie minimizate costurile fixe şi liniar variabile. 1. 822-844. op. p. în afară de metodele exacte. Vol. Soluţia problemei indică localizarea optimă a depozitelor şi fluxurile de mărfuri între depozite şi destinaţii.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 336 pe care clienţii le pot comanda în sortimente şi cantităţi diferite. 20. • toate produsele destinate unui anumit client vor fi livrate de la acelaşi depozit. spre deosebire de soluţia optimă generată cu ajutorul programării liniare. mărimii şi amplasării depozitelor. în condiţiile anumitor restricţii. care era legată de dimensiunea problemelor pe care le putea rezolva. • este necesară satisfacerea integrală a cererii. Caracterul suboptim nu este în totalitate un dezavantaj. În esenţă. cantitatea pe care o poate furniza fiecare depozit şi costul transportului de la depozit la punctul de cerere. Problema de programare liniară cu numere întregi constă în determinarea numărului. datorită faptului că depinde de modul de definire a problemei. 8:4. simularea se referă la studierea unui sistem dat cu ajutorul unui sistem înlocuitor.44 Cu ajutorul ei. G. angrosişti. Logistics SystemModeling. Principala limită a metodei programării liniare cu numere întregi mixtă. Graves. Geoffrion. Considerarea tuturor combinaţiilor posibile de furnizori. Costurile asociate fiecărui produs sunt testate pentru convergenţa până când se obţine costul minim. De asemenea. in "International Journal of Physical Distribution andMaterialsManagement". House. cu care se află într-o relaţie de analogie. o situaţie multi-produs este divizată într-o serie de probleme referitoare la un singur produs. Aplicarea metodei constă în stabilirea combinaţiei optime de depozite dintr-o listă de amplasamente posibile. precum şi diferite tipuri de costuri variabile. cit. are un caracter iterativ. caracterul optim al soluţiei este relativ. 189-199. a fost înlaturată prin tehnica descompunerii. 340. de ipotezele avansate. amplasamente ale depozitelor. deoarece majoritatea firmelor dispun de o varietate de produse 42 Robert G. PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory. Aceste restricţii43 pot fi enunţate astfel: • oferta disponibilă pentru fiecare produs nu poate fi depăşită. Multicommodity Distribution System Design by Bender's Decomposition. 44 A. Ballou. in "Management Science". această metodă reflectă crşterea costurilor fixe şi economiile de scară ocazionate de utilizarea unor depozite mai mari. M. Numeroşi manageri preferă o . 43 Ronald H.

Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. metodele prezentate nu pot aborda cu precizie relaţiile neliniare şi discontinue în privinţa costurilor. în locul unei soluţii optime. 130. metodele de simulare sunt mai simple şi mai puţin costisitoare. se evaluează impactul pe care îl are înlăturarea unui depozit asupra costului total. care are cele mai mici costuri şi procedura se repetă. precum şi costul de menţinere a produselor în stoc.soluţie imbunătăţită. metodele de simulare sunt clasificate în două tipuri distincte . În fiecare iteraţie. Jacob Cătoiu. Prin intermediul simulării repetate. Sub aspectul preciziei rezultatelor obţinute. depozite. mărimea loturilor livrate. Fără a oferi o soluţie optimă. Totuşi. Simulările fundamentate matematic se bazează pe teoria probabilităţilor şi statistică matematică.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 337 variabile cu scăderea costurilor fixe. op. pentru o problemă descrisă cu precizie. Managerii logistici pot recurge la metodele de amplasare a mai multor depozite. În prezent. lacob Cătoiu. pentru o problema descrisă în mod aproximativ. se identifică cea mai buna reţea. Experiment şi euristică în economie. Destinaţile (clienţii) sunt repartizate pe depozite astfel încât să se obţină cel mai mic cost total. Un model de simulare pentru amplasarea depozitelor este o reprezentare matematică a unui sistem logistic. dintre numeroase variante. cu ajutorul unor enunţuri matematice şi logice. Etapa iniţială a simulării euristice presupune considerarea tuturor amplasamentelor posibile ale depozitelor. produse. Aplicarea metodei presupune definirea prealabilă a reţelei logistice şi a componentelor majore de cost. ele nu . Depozitul înlăturat în fiecare iteraţie este cel căruia îi corespund costurile cele mai mari. depozite şi clienţi. există numeroase pachete software care pot fi utilizate pentru rezolvarea problemelor de amplasare. ceea ce le permite să asocieze rezultatelor obţinute o estimare a erorilor faţă de realitate. serviciul maxim ori o combinaţie a acestora. prin compararea creşterii costurilor 45 Marcel Stoica. Camelia Raţiu Suciu. simularea permite încorporarea mai multor detalii referitoare la clienţi. Comparativ cu metodele de optimizare. Descrierea precisă a realităţii este principalul element de atractivitate al metodelor de simulare. care pot fi manipulate cu ajutorul calculatorului. costul transportului de la surse la depozite şi de la depozite la clienţi. Deocamdată. 1983.simulări fundamentate matematic şi simulări euristice. Cererea pe care o satisfăcea anterior depozitul înlăturat este repartizată depozitului apropiat. se renuntă la depozitul respectiv. până când se ajunge la un număr minim prestabilit. Bucureşti. Principalele costuri urmărite sunt costurile fxe şi variabile ale depozitului. Calitatea şi efcienţa rezultatelor depind de gama amplasamentelor care au fost selectate pentru analiză. faţă de metodele de programare liniară. PDF created with pdfFactory trial version www. Simulările euristice nu se bazează pe studii matematice riguroase sau neglijează calculele referitoare la precizie. Reţeaua constă în unităţi de producţie. 46 Marcel Stoica. cit. Simularea continuă prin înlaturarea progresivă a câte unui depozit. din numarul maxim al amplasamentelor posibile. p.. faptul că se bazează pe informaţii disponibile în orice firmă. În cazul în care costul total scade. Camelia Raţiu Suciu. datorită avantajelor semnificative pe care acestea le prezintă: capacitatea de a soluţiona o problemă cu mari implicaţii pentru firmă.46 În problemele de stabilire a amplasamentului mai multor depozite. costurile relativ mici comparativ cu beneficiile. Modelul de simulare permite evaluarea impactului pe care îl au diferite configuraţii ale reţelei. 129. p.pdffactory. pornind de la diferite moduri de amplasare şi alocare a depozitelor. procedurile euristice conduc la diminuarea timpului necesar pentru găsirea unei soluţii bune.

Începutul şi sfârşitul căii de colectare sau de divizare să-l constituie punctul de control central. Pentru înlaturarea acestei limite se poate recurge la metode dinamice de amplasare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 338 12. 9. 4. Posibilitatea familiarizării rapide a personalului ocupat cu mişcarea materialelor depozitate şi a serviciilor de achiziţii şi livrări.1. Pentru adoptarea diverselor forme de organizare interioară pentru depozite. 6. Materialele să poată fi uşor accesibile. Pregătirea prealabilă a operaţiilor pentru depozitare. nu numai prin punerea la dispozişie a mijloacelor ci chiar şi prin organizarea raţională a muncii în depozite Satisfacerea acestor reguli va fi avută în vedere în subcapitolele următoare când vor fi dezvoltate problemele cu privire la dimensionarea şi delimitarea funcţională a depozitelor. 14. evitându-se operaţiile de căutare sau pierderi în colţurile întunecate sau palete supraîncărcate.4. vor trebui cunoscute şi respectate o serie de reguli generale grupate astfel: 1. Evitarea perioadelor de aşteptare şi a perioadelor de vârf. asigurându-se solicitarea uniformă a personalului şi utilajului.4. dimensiunile lor fiind determinate numai de instalaţiile de transport macanice folosite(fig. 10. 9. Intrările şi ieşirile de materiale nu trebuie să se stingherească reciproc eliminându-se aglomerările sau întreruperile în flixul materialelor. transport şi stivuire. Menţinerea unităţilor(blocurilor) de intrare. PDF created with pdfFactory trial version www. Pentru materialele de dimensiuni mari şi în structură omogenă devine recomandabilă forma de stivuire în bloc în linie dreaptă care necesită căi de circulaţie reduse. Sub aspectul perioadelor de timp considerate. 9. Asigurarea flexibilităţii depozitului pentru adaptarea uşoară la modificările sortimentale viitoare. Legătura dintre traficul interior şi cel exterior să fie realizat printr-un număr minim de operaţiuni intermeniare. 3. eficienţa exploatării acestora este dependentă de formele de organizare interioară adoptate. metodele prezentate au un caracter static. 2. deoarece necesită rezolvarea separată a fiecărei probleme. Respectarea principiului’first in-first out’ adică ceea ce a fost depozitat în primul rând urmează să părăsească primul depozitul. 8.sunt cu adevărat modele ale unei reţele integrate. Depozitarea să respecte principiul minimului de transport. 9. Să se evite în limita posibilitîţilor mutarea de mai multe ori a materalului depozitat.pdffactory.) . 13. INSTALAREA RÂNDURILOR DE STIVE ŞI CORIDOARE Repartizarea funcţională a spaţiului unui depozit pentru constituirea rândurilor de stive şi coridoare se va face în funcţie de caracteristicile materialelor derulate prin aceste depozite.4. Evitarea muncii corporale obositoare. DIMENSIONAREA ŞI DELIMITAREA FUNCŢIONALĂ A SPAŢIILOR DE DEPOZITARE Indiferent de specificul materialelor care fac obiectul activităţii depozitelor. 5. 11. 7. Sistemul de depozitare să fie sinoptic şi uşor controlabil.

Stivuire bloc în linie Fig 9. Din cele două schiţe rezultă că diminuarea lungimii de colectare impune două reguli: 1. 1.9.5 cm Fig 9.4.8 Căile de colectare în sistemul de rânduri cu aşezarea paletelor longitudinal cu coridorul de colectare. În cazul aşezării transversale(palete cu latura mică spre coridor) se va ocupa o parte mai mucă a coridorului şi lungimea totală a căilor de colectare poate fi scurtată cu până la 30 %. marfa să poată fi preluată pe ambele părţi (laturile stivei). Lungimea căii de colectare pe rândul de stive pe un loc de stivuire vor fi cele din tabelul 9. Rânduri de stive transversale PDF created with pdfFactory trial version www.9.1.4 m 150 75 cm . 9.) şi o distanţă între palete de 100 mm. Fig. va trebui să se ţină seama şi de modalitatea de aşezare a paletelor fază de rândul de colectare. cale totală 2/3 cale ½ cale fără 1/3 cale ½ cale poliţe Fig 9. rezultă o suprafaţă de depozitare necesară de aproximativ 80 m. pe poliţe sau palete) co orientare longitudinală.10.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 339 Stivuirea în râmduri transversale nu poate asigura în aceeaşi măsură vederea în ansamblu a stivelor. se revine pe punctul iniţial prin mers în gol pentru a ăncepe o nouă operaţie de colectere. în acest scop se aleg un număr impar al rândurilor de stive orientate longitudinal.pdffactory. 2.7 Importanţa rândurilor de stive Pentru efectuarea comparaţiei influenţei căilor de colectare asupra dimensionării depozitului în diferite variante de ordonare a stivelor.5 Rânduri de stive longitudinale Stivuirea în rânduri longitudinale dă posibilitatea unei vederi generale asupra rânduri dar căile de acces sânt de o lărgime mai mare. Fig. 10. probleme analizate în subcapitolul următor.p.6. 9. Pentru materialele cu o structură mai variată se va folosi forma în rânduri de stive(pe pardoseală.Probleme mai deosebite se pun în acest caz pentru forma de stivuire. punctul iniţial şi cel final al căii de colectare vor trebui să coincidă . pe calea de colectare. Considerând un sistem de stivuire pentru 80 de palete standard(800 x 1200 mm) aşezate pe 5 rânduri(fig.8) cu latura de 1200 mm paralelă cu coridorul (fig. dar căile de acces devin mai lungi deoarece de pe o parte se va parcurge obligatoriu şi fronturile rândurilor şi pe de altă parte.

Sistem de stivuire cu două coridoare şi număr impar de stive PDF created with pdfFactory trial version www.8 100 3 62.11. 26 m (20 palete x 1300 mm) 1600 cm 20 palete 20 palete 20 palete 200 cm 29 m Fig 9.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 340 1200 m Fig. Aşezarea normală a 800 m paletei faţă de coridorul de colectare Tabel 9.4 40 104.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 341 Păstrând acelaşi număr de palete standard (80) cu aşezarea laturii de 1.200 mm paralelă cu coridorul în două variante a lăţimii coridorului. se arată un asemenea sistem cu două coridoare pe ale căror laturi sunt stabilite rânduri simple iar în mijlocul căii un rând dublu de stive. În figura 9.11. menţinând aceeaşi lungime a rândurilor.4 : 80= 1.47 m (117. Dacă numărul de stive va creşte. De asamenea se relevă faptul că. 9.10. va creşte şi cota de mers în gol(în lungimea fronturilor de stive).8 : 80= 1. Când aranjarea rândurilor de stive se va face după principiul rândurilor impare (fig. Calea de colectare totală pentru un loc de stivuire pentru 80 palete pe trei rânduri de stive Cota căii de colectare parcurse în coridor Lungimea căii pe rândul de stive .50 m şi respectiv 1.) Tabel 9.4 52 56 48 117.31 (104.2.4 : 80= 1.1 Calea de colectare totală pe un loc de stivuire pentru 80 de pelete în 5 rânduri de stive Cota căii de colectare parcursă în coridor Lungimea căii pe rândul de stivă Lungimea căii pe frontul de stive Lungime totală Lăţimea coridorului(m) m%m%m% 1.50 62.31) în cazul lăţimii coridorului de 1.pdffactory.pdffactory. se obţin următoarele valori a căii parcurse(tabel 9.2.4 114 Din tabel rezultă că pentru un loc de stivuire va trebui să se parcurgă 1.47) pentru lăţimea coridorului de 3m.6 m PDF created with pdfFactory trial version www.7. coeficientul căii parcurse de-a lungul frontului rândurilor de stive este considerabil.9.1.47 m (117. între 40-48%.4 60 42.) devine posibil diminuarea coeficientului cîii de parcurs pentru un loc de stivuire.47) pentru lăţimea coridorului de 1.50 m şi respectiv 1.

2 105 0.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 342 În varianta a doua.00 426 5. un loc de stivuire (mp) 1.80 Rezultă că în sistemul de rânduri impar.32 100 1. popii şi suprafaţa tavanului. trebuie să se ţină seama de faptul că o variantă sau alta de stivuire va determina diverse forme ale construcţiei depozitului care la rândul lor. .5 52 85 9.85 100 9.77 3 52 81 12. ci şi asupra suprafeţei şi construcţiei depozitului. 30% iar pentru tavan şi pardoseală.26 79 9. sistemul cu două coridoare aduce o economisire cu 20-30% faţă da prima variantă.68 69 Din punct de vedere al folosirii suprafeţei. cu minim de pereţi exteriori dar cu maxim de cheltuieli pentru formele aceperişului. stivuirea pe 5 rânduri paralele cu coridorul va fi necesară o construcţie aproape pătratică. cheltuielile vor fi cu 20-30% mai reduse. forma dreptunghiulară va mări pereţii exteriori cu cca. ve avea influenţă nu numai asupra mărimii căilor de parcurs pentru colectarea materialelor din locurile de depozitare în stive.3.2 100 0.11 3.Lungimea căii pe frontul de stive Lungimea căii totale Coeficientul căii pt. În cazurile analizate.pdffactory.50 228 2.8 3.50 180 2. pentru prima variantă. Influenţa sistemului de stivuire asupra suorafeţei de depozitare ocupate Sistemul rândurilor de stive Figura Lăţimea coridorului (m) Suprafaţa totală a coridorului (mp) Suprafaţa depozitului pt.2 19 64. Tabel 9. un loc de stivuire Lăţimea coridorului(m) m % m % m % (6:80) 1. necesită diverse cheltuieli de construcţie. PDF created with pdfFactory trial version www.2 15 61. În acelaşi timp.3 sunt redate valorile suprafeţelor necesare pentru 80 de locuri de depozitare în cele două variante de stivuire. Aranjarea rândurilor de stive conform celor două sisteme prezentete. coeficientul căii de colectare parcurse pe un loc de depozitare se diminuiază substanţial(cu 40-46%) iar lăţimea coridoarelor nu mai are influenţă deosebită asupra parcursului pe frontul rândurilor care ia valori între 15% şi 19% faţă de întreaga cale parcursă.00 294 3. În tabelul 9.

Păstrând acelaşi număr de locuri de depozitare în acest caz se obţin valorile din tabelul nr.2 15 80. Pe laturile celor două coridoare se vor depozita sortimentele cu o frecvenţă mai mare a cererii iar în adâncimea rândurilor perpendiculare pe coridor.Cunoscându-se avantajele şi dezavantajele fiecărui sistem cât şi condiţiile practice de amplasamente (care de multe ori nu permit construcţia unor depozite de lungimi prea mari) se vor căuta alte variante ca rezultante ale combinării celor doug sisteme Un asemenea mod de combinare este redat în figura 9.Sistemde stivuire cu coridor central.00 Prin folosirea sistemului de stivuire cu calea de colectare pe două rinduri. 9.15. deoarece fronturile rândurilor sunt deplasate iar căruciorul de colectare se poate opri în nişele obţinute prin această deplasare a rândurilor perpendiculare pe coridor.12 Fig. • materialul se poate aranja în locuri uşor controlabile şi accesibile PDF created with pdfFactory trial version www.9. 9.Stivuirea perpendiculară şi longitudinală şi calea de colectare cu două corioare Într-o asemenea formă de stivuire se realizează o cale de colectare cu două coridoare şi o formă mai compactă. se obţine în plus urtmâtoarele avantaje: • intrările şi expedierile nu se stingheresc reciproc.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 343 Fig. • nu se produc aglomerări sau întreruperi.12.4 85 12.pdffactory. Lăţimea coridorului este dată numai de gabaritul unui singur cărucior.60 126 1.4 Calea de colectare totală pentru un loc de stivuire pentru 80 palete în formă compactă Cota căii de colectare parcursă Lungime căii pe rândul de stive Lungimea căii spre frontul de stive Lungimea totală Coeficient cale pentru un loc de stivuire Lăţimea coridorului (m) m%m%m% 1.80 3. Tabel 9.00 68.20 100 0.2 14 65.4. sortimentale cu frecvenţă redusă astfel ca intrările în coridoarele laterale să fie cât mai reduse şi de dimensiuni cât mai mici evitându-se astfel dezavantajul primului sistem. intrarea şi ieşirea pe lungimea dapozitului şi .50 56 86 9.

Rezerve 5. Poziţia stivuitorului pentru stivuirea normală şi stivuirea oblică.16.gruparea zonelor de stivuire pentru materiale cu frecvenţă ridicată a cererilor 9.13. INSTALAREA OBLICĂ A RÂNDURILOR ÎN STIVE Datele tabelului nr 9. în suprafaţa unui depozit.9. sunt prezentete trei variante posibile de organizare a rândurilor de stive. suprafaţa este influenţată şi de gradul de oblicitate sub diverse unghiuri a locurilor de depozitare componente stivelor faţă de coridoarele de colectare. • pentru păstrarea materialelor cu frecvenţe reduse la livrări nu se parcurge o cale prea lungă prin coridoarele laterale. evitânduse munca de prisos.Rânduri de stive 9.14.16 rezultă aceste diferenţe în mişcările de manevre a utilajului în coridor. În figurile 9. Intrarea materialelor 2. 9. în funcţie de condiţiile reale."a" stivuitorul va trebui să pivoteze cu 90° având nevoie de o lăţime a coridorului . şi un sistem sinoptic în condiţiile numerotării şi codificării materialelor şi locurilor de aşesare în stive. În practică. Fig. 9. care să permită în final satisfacerea acestor cerinţe poate căpăta diversa forme.15. Pentru practica organizării depozitării trebuie avut în vedere faptul că. Sistem de stivuire cu coridor central dublu pentru materiale cu frecvenţe mari a cererilor 1. Sistem de stivuire cu două coridoare duble pentru materiale cu frecvenţe mari a cererilor 4.pdffactory. atât pentru ansamblul sistemului cât şi pentru rândurile individuale de stive.2. au evidenţiat dependenţa suprafeţei de depozitare ocupate de sistemele de aranjare a rândurilor de stive considerând însă orientarea locurilor de depozitare (palete) din stive paralelă sau perpendiculară pa coridoarele de colectare. În fig.13.3. organizarea rândurilor de stive. 9.14.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 344 Devine posibilă o împărţire pe grupe.Loc pentru expediţii PDF created with pdfFactory trial version www. pentru căutarea diverselor sortimente. Calea principală de colectare 3. Acaastă influenţă este dată de modificarea mişcărilor de manevră necesare a fi efectuate de stivuitorul cu furca pentru preluarea sau introducerea din (în) locurile de depozitare când orientările sunt diferite faţă de coridor. • începutul şi sfîrşitul căii de colectare sunt situate într-un ceea ce asigură realizarea controlui direct al intrărilor şi livrărilor • se realizeasză un flux univoc de material şi de trafic.4. Din figura 9.

se pot măsura efectele asupra suprafeţei totale a diverselor unghiuri de oblicitate a stivei. rezultă valorile redate în tabelul 9. orientata spre coridor în rândul individual A = asinα + bcosα =1200x0. 9.18.17. • cu latura de 800 mm orientată spre coridor în rândul dublu: L a ax x m A ax b x x x m ) 800 0. Varianta de stivuire la diferite grade de oblicitate PDF created with pdfFactory trial version www.30m L bx a x x ) 1200x0. În partea din stinga a figurii sunt prezentate stive de palate simple şi duble în lungimea paletei.9 0.500 4(1200 100 cos sin 4( 0. pentru pivotarea stivuitorului nu va însemna că în toate cazurile de stivuire oblică se va obţine un grad mai mare de ocupare a suprafeţei de depozitare. În asemenea caz se obţine un coridor mai îngust iar solicitarea conductorului şi a stivuitorului este mai redusă. va trebui parcursă pînâ la fundul stivei numai jumătate din cale. Calculând lungimea şi adâncimea rândurilor de stive rezultate pentru 5 palete standard(1200x800mm) stivuite în rânduri individuale şi duble.48 +=≈ + .866 ) cos 5(800 100 cos 5( 0. se bazează pe folosirea relaţiilor trigonometrice redate în fig.866 ) 800 0.500 + 800x0.100 sin . 9.292. Când însă stivuitorul va intra în rîndul de stive la oblicitatea de 45°.865 5.88 5.8 ≈1. • cu latura de 1200 mm.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 345 Având la bază diverse sisteme de stivuire oblică redate în fig. în cazul "b". Schiţa generală pentru sistemele de stivuire oblice. iar în partea din dreapta stive cu lăţimea paletei paralelă cu coridorul de colectare.17.egală cu adâncimea utilajului măsurată pe diagonală.44m 0.2 .100 = + + = + =+ α α Fig. Exemplu.9.478 2. pentru oblicitatea de 30°.9. Fig.866 2. Măsurarea lungimii şi adâcimii rândurilor de stive instalate sub diverse unghiuri.866 =1. Dar obţinerea coridoarelor mai înguste.5.18. la diferite grade de oblicitate.pdffactory.866 7.500 2 1200 0.cos 800 0.

99 1.40 1.5 evidenţiază faptul că în ambele variante de orientare a paletelor (poliţelor).40 4.50 6.40 5.74 10.48 1. paralele sau perpendiculare pe coridor.30. ci în . 1.30 1.pdffactory.30 m.42 1.90 % 100 100 120 103 118 95 108 79 L m 4. În cazurile în care stivuirea nu se va face în rînduti individuale.00 m care sunt valabile în practica de depozitare. suprafeţelor brute.40 % 100 100 122 134 145 157 192 224 PDF created with pdfFactory trial version www.+= + = ==+=≈ α α αα Tabel 9.27 1.50.44 180 % 100 100 162 115 177 125 180 115 L m 6.64 9. D= rând dublu Dacă la aceste valori se adaugă şi lăţimea coridoarelor de 1. obţinerea coridoarelor mai înguste prin creşterea unghiului de oblicitate nu duce întotdeauna la diminuarea suprafeţei ocupate deoarece la aceiaşi oblicitate se obţin rânduri de stive mai lungi. spre coridor. la o lăţime a coridorului de l.30 2.45 8.44 8.19 Legendă: ID= lungimea rândului dublu AD=adâncimea rândului dublu B=adâncimea totală considerând şi lăţimea coridorului ST=suprafaţa totală (B x ID) Z=indicele de folosire al suprafeţei de depozitare S1=suprafaţa individuală a unui loc de depozitare (a unei palete) Sn=suprafaţa netă a rândului dublu Valorile însorise în tabelul nr. I= rândul individual L= lungimea rândului de stive.0 11. Fig. cu ajutorul cărora se poate compara necesarul de suprafaţă de depozitare în diverse variante de oblicitate. 2.40 6.90 6. ca şi în cazul stivuirii oblice la 40° cu orientarea laturii de 800 mm spre coridor. pentru cele două variante de orientare a laturii paletei standard în condiţii normale de stivuire şi în condiţii de aşezare sub diverse unghiuri de orientare.5. şi 3.19.20 2.80 1.00 1.9. la o stivuire normală (0°) cu orientarea laturii de 1200 mm. 1.9.80.9.46 5. De exemplu.7 13.30.60 1.30 m. Adâncimea şi lungimea rândurilor de stive la diferite grade de oblicitate 00 300 450 600 IDIDIDID A m 0. Un asemenea grafic întocmit pe baza datelor tabelului de mai SUS este redat în figura nr. Pentru earea muncii efectuării calculelor pentru fiecare caz în parte se pot întocmi grafice care să permită compararea directă a lăţimii coridoarelor.90 mp) la o lăţime a coridorului de 2.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 346 A= adâncimea rândului de stive.92 8.44 2.42 2.5.40 7.9.6 % 100 100 116 133 136 156 183 212 A m 1. se vor obţine datele din tabelul nr. se obţine aproximativ aceeaşi suprafaţă de depozitare (24.

4.20. În cazul stivelor bloc va trebui să se dea atenţie şi direcţie fluxului de circulaţie în depozit astfel încît.formă de blocuri prin gruparea oblică.pdffactory. în detrimentul celeilalte forme de orientare. PDF created with pdfFactory trial version www.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 347 9. 2.pdffactory. INFLUENŢA ORIENTĂRII PARALELE SAU PERPENDICULARE A PALETELOR (POLIŢELOR) FAŢĂ DE CORIDOARE ASUPRA SUPRAFEŢEI DE DEPOZITARE Pentru practica de organizare interioară a depozitelor are importanţă şi forma de orientare a palatelor sau poliţelor coridoare deoarece aceasta va influenţa atât asupra suprafeţei de depozitare cât şi asupra sistemului de coridoare de colectare principale şi secundare. • în cazul organizării cu coridor circular central când orientarea locurilor de depozitare este perpendiculară suprafaţa totală necesară este cu 4. 2o m). în primul caz. se va adopta forma care economiseşte în primul rând suprafaţa iar în cazurile . să poată menţine un unghi plat favorabil fig. • suprafaţa necesarâ în cazul coridorului central dublu cu orientarea paralelă a locurilor de depozitare este cu 6% mai mică iar calea principală de colectare cu 22% faţă de prima formă de orientare .8o m) dar în schimb. 9. 9. nr. Sisteme de bază ale stivuirii Fig. distanţa axelor dintre coridoarele principale se micşorează (12 m)faţă de al doilea caz (16. 9.21. calculul pentru paletele standard cu spaţiul între paletele de 100 mm se bazează pe relaţiile date în figura nr.90 m) decât în cazul orientării paletelor (3.3. Elemente pentru determinarea laturilor stivelor bloc Fig. Sisteme de orientare a paletelor (celulelor) faţă de coridorul de circulaţie Pentru practica organizării funcţionale a depozitelor este importantă cunoaşterea tuturor avantajelor şi dezavantajelor formelor de orientare a locurilor de păstrare în stive deoarece condiţiile concrete ale exploatării viitoare pot determina ca anumite avantaje ale unei forme să devină hotârâtoare în situaţia dată.20. De exemplu.9. Cale de preluare a cantităţilor din stivele bloc în poziţie oblică PDF created with pdfFactory trial version www. stivuitorul la introducerea furcii. dacă suprafaţa este strict limitată pentru o anumită grupă de material. Pentru reliefarea acestor influenţe se redau două schiţe (9.22) corespunzător celor două sisteme de aşezare pentru 10 locuri de stivuire (paleta sau poliţe). pentru preluarea sau depunerea paletei.22. Din analiza acestor două schiţe şi a elementelor calculate se poate constata următoarele: • orientarea perpendiculară a paletelor determină o lăţime a două rânduri mai mare (4.21.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 348 Fig.5% mai mică iar calea de colectare 13% mai mare faţă de orientarea paralelă.

dar în majoritatra cazurilor ele sunt separate. În figura următoare distanţele parcurse sunt relativ scurte. În mod obişnuit pentru a stabili în mod raţional cel mai convenabil.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 349 Ţinând seama de asemenea elemente. eţc. principalele fluxuri de materiale din interiorul unui deposit sunt: flux liniar. Fluxurile de circulaţie trebuie astfel organizate încât să asigure: depozitarea şi expedierea materialelor în mod operativ şi ritmic. de compartimentarea halei de depozitare şi a celorlalte spaţii afectate depozitării. să creeze condiţii pentru asigurarea securităţii materialelor. 9. flux în ‘U’. de depărtarea acestuia de linia de garaj şi căile de acces.4. flux în formă de ‘L’ flux în formă de ‘U’ flux în formă de ‘S’ Această dispunere se aplică în cazurile în care varietatea de material este puţin diferită. în timp ce fluxul ieşirilor este caracterizat de frecvenţa mare a livrărilor în cantităţi foarte mici. evitându-se întretăierea şi lungimea drumlui de la recepţie cu cel de la expediţie. dar important pentru cantităţile mari intrate deodată în depozit. este indicată adoptarea formei care economiseşte deplasarea în coridoarele laterale.cînd frecvenţa preluărilor este mai mare. PDF created with pdfFactory trial version www. eliminarea cazurilor najustificate de încrucişare a materialelor şi personalului. flux în formă de ‘L’. De obicei. Recepţia şi expedierea pe cele două laturi perpendiculare în ‘L’ Această metodă se utilizează în special pantru produse cu durată mare de depozitare cara se aşează în spate. etc.4 STABILIREA FLUXULUI ŞI AMPLASAMENTULUI MATERIALELOR ÎN INTERIORUL DEPOZITELOR 1. şi totodată să permită o folosire judicioasă a mijloacelor de transport. pentru fiecare produs sau grupe de produse trebuie să se ţină seama de importanţa mişcărilor acestora la intrarea şi ieşirea din depozit caracterizate prin frecvenţa operaţiilor şi volumul loturilor manipulate. În figura de mai jos toate meterialele au o dispoziţie în semicerc. Recepţia şi expediţia sunt una lăngă cealaltă pe una din laturile mari ale depozitului(în ‚U’) PDF created with pdfFactory trial version www.manipulare-depozitare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 350 .pdffactory. Nu este eficient totdeauna a avea trasee distincte pentru fiecare flux. flux în ‘S’ (vezi figurile de mai jos). dar circuitele se pot intersecta. celor cu o rotaţie mică fiindu-le afectată parcursurile cele mai lungi. Stabilirea fluxului în depozite Procesul tehnologic de manipulare şi depozitare trebuie proiectat şi organizat astfel încât să se asigure o circulaţie (un drum) cât mai economicoasă de la intrarea până la ieşirea marterialelor din depozit. Alegerea fluxului matarialelor va fi influenţat de forma depozitului. iar cele cu durată mai mică de depozitare sunt aşezate în faţă.pdffactory. fluxul intrărilor aste mai puţin frecvent.

volum şi forma produselor. Recepţia şi expediţia sunt aşezate pe o latură mică a depozitului (în ‚U’) Această metodă se recomandă pentru stocurile cu rulaj redus. 2. Metoda pare adecvată pentru stocurile de rulaj ridicat. în raport de mărimea depozitului. Avantajul principal constă în utilizarsa aceluiaş utilaj de transbordare atât pentru intrare. în mod repetat. Amplasarea produselor în depozit influenţează direct volumul vehiculărilor şi deci şi cheltuielile de depozitare. Caracterul complex al structurii sortimentale din multe depozite impune găsirea celor mai raţionale soluţii de amplasare a produselor în vederea formării comenzilor beneficiarilor într-un timp cât mai scurt. personal de deservire mai numeros.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 351 • corelarea între greutate. Experienţa unor depozite moderne demonstrează că nu se pot aplica sisteme şablon. întrucât este disponibilă o lungime mare pentru transporturi. a diverselor produse sau familii de produse. modul de organizare a recepţiei şi expediţiei. aplicarea acestui criteriu favorizează folosirea diferenţială a unor siteme de depozitare. cât şi pentru ieşire. Dezavantajul constă în incomodarea reciprocă a produselor intrate cu cele ieşite. timp care constituie un element component al duratei totale de deservire a locurilor de consum. ceea ce eventual conduce la aşteptări. De exemplu. specificul produselor vehiculate etc. uzura rapidă a utilajului. uşi. de amplasare a produselor în halele de depozitare. trebuie amplasate astfel încât drumul parcurs în interiorul depozitului să fie minim. • respectarea condiţiilor de vecinătate admise. ce solicită un efort deosebit de manipulare. este amplasarea raţională în interiorul suprafeţei. În figura de mai jos materialele au fluxuri de întoarcere iar circuitele se intersectează parţial. ceea ce are ca urmare cheltuielile ridicate cu energia. PDF created with pdfFactory trial version www. să faciliteze livrarea produselor din depozit în ordinea intrării lor. În acest caz produsele de cerere zilnică (ieşire) respectiv de intrări dese a loturilor. Totuşi. tipul şi gradul de dotare cu utilaje.Această dispunere permite o mecanizare a operaţiilor. Aplicarea acestui criteriu permite amplasarea separată a grupelor de produse în fumcţie de proprietăţile lor flzico-chimice. reducerea drumurilor excesive a personalului. să creieze condiţiile supravegherii activităţii din dapozit. combustibilul. pe zone de atribuire. numărul nivelelor. Aplasarea raţională a materialelor în depozite O altă problemă care trebuie rezolvată atunci când se proiectează şi se organizează un depozit. Valorificarea acestui criteriu asigură formarea operativă a comenzilor. pot fi luate în considerare unele criterii principale de amplasare cum sunt: • frecvenţa de comandă (de ieşire) respectiv de trafic a loturilor (de intrare). etc). • amplasarea produselor trebuie să asigure satisfacerea şi a altor cerinţe. cu prioritate în apropierea căilor de acces (coridoare. Nu poate fi indiferent dacă un utilaj de manipalare din depozit va parcurge într-o perioadă de timp. indici de utilizare (t/km) nscorespunzători. distanţe apreciabile pentru unele mărfuri mai solicitate de beneficiari. produsele grele şi de volum mare. diminuarea operaţiilor de manipulare. trebuie amplasate. concentrarea depozitării .pdffactory.

Se poate aprecia în concluzie că.5. să creieze condiţii egale de muncă pentru lucrătorii din depozite. cu condiţia. REGULI DE BAZĂ ALE STIVUIRII MATERIALELOR PE ÎNĂLŢIME Forma cea mai simplă o reprezintă stivuirea directă pe pardoseală (sol) a cantităţilor primite. pentru aceiaşi suprafaţă de depozitare se poate accepta o stivuire perpendiculară sub 300 cu lăţimea coridorului de 1. dacă pentru un anumit tip de stivuire este folosit un coridor de 2. Din grafic se poate constata că de exemplu. bineînţeles.produselor ce necesită utilaje comune de depozitare. calităţi.30 m. Pentru stivuirea pe înălţime se va ţine seama de faptul că.31 m. Dar analiza nu poate fi considerată completă. În practică. mărimi.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 352 Pentru aceasta. În asemeaea cazuri însă. • stivuitorul poate lucra mai uşor deoarece pivotarea sa se va face sub un unghi mai aplatisat. cheltuielile de construcţie vor fi mărite datorită pardoselilor întărite sau armate şi a planşeelor calculate pentru sarcini concentrate în anumite puncte. amplasarea produselor pe zone. prin coridoarele mai înguste nu se obţine în toate cazurile economie de suprafaţă de depozitare..74 m sau sub 45° cu lăţimea coridorului de 1. Acest factor devine cu atât mai important cu cât sortimentaţia materialelor depozitate este mai diversificată. DEPOZITAREA PE ÎNĂLŢIME Problemele analizate în subcapitolul precedent. nu este o operaţie uşoară. 9. etc.5. cheltuielile de construcţie şi volumul de muncă consumat pentru lucrul în depozite. Este greu de stabilit o metodă care să permită satisfacerea concomitentă a tuturor criteriilor arătate mai sus. PDF created with pdfFactory trial version www. prelucrările din stive .pdffactory. deoarece aceiaşi indicatori ai organizării depozitării sunt influenţaţi şi de înălţimea la care materialele sunt stivuite. în continuare.1. Când materialul sau ambalajul acestuia nu asigură capacitatea portantă pentru suprapunere se vor folosi scheletele auxiliare sub formă de stelaje sau poliţe. De aceea se recurge la unele operaţiuni simplificatoare. ca stivuitorul să permită din punct de vedere al gabaritului reducerea lăţimii coridorului. dar în schimb se obţin alte avantaje de care trebuie să se ţină seama în activitatea de organizare internă a depozitului şi anume: • controlul în depozit devine mult mai uşor deoarece rândurile de stive se pot identifica chiar de la capătul coridorului ceea ce contribuie mult la creşterea rapidităţii găsirii pentru colectarea materialelor sau depunerii acestora în locurile de depozitare pe sortimente. iar colectarea paletelor se poate face mai uşor deoarece atât partea îngustă cât şi partea lată sunt deschise spre coridor. forma depozitului. sunt influenţate direct de formele şi sistemele de stivuire pe orizontală adoptate. 9. au evidenţiat faptul că suprafaţa de depozitare. Materialele se vor aşeza direct pe pardoseala depozitului în funcţie de capacitatea portantă şi realizarea stabilităţii corespunzătoare ambalajului folosit. să permită controlul calităţii şi inventarierea operativă a produselor. vor fi dezvoltate câteva aspecte esenţiale ale modalităţilor şi efectelor folosirii înălţimii în depozite.

devine necesar ca pentru stivuirea pe înălţime să se folosească obligatoriu stelajele chiar dacă capacitatea ambalajului sau paletei pemite stivuirea pe înălţime .9. Această caracteristică va impune ca stiva în înălţime să fie împărţită în două zone şi anume: zona de lucru.a materialelor se fac în timp nelucrându-se în acelaşi timp cu întreaga capacitate.24 a şi 2. Pentru materialele care se stivuiesc şi sunt caracterizate de frecvenţe mari în livrări şi de volume mai mari stivele vor fi aşezate în apropierea zonei de ieşire din depozit.9.volum redus şi frecvenţă redusă a dicată a preluărilor(livrărilor) prelucrărilor Când anumite materiale sunt caracterizate prin cantităţi mici cu volum redus şi de frecvenţă mică în livrări.25.9. Fig.24).pdffactory. eliminându-se operaţiile de degajare a paletei din stivă pentru lucru curent.23. fiecare loc de stivuire devine independent la introducere şi preluare. Pentru zona de lucru din care se fac preluările curente pentru livrări. Înălţimea zonei de rezervă atât pentru cazul suprapunerii simple.9.24 Stivuirea meterialelor Fig. cuprinzând cantităţile ce se vor elibera în ultima parte a intervalului de livrare. 225 m -înălţimea de extragere din al doilea rând de poliţe (mai mare decât zona posibilă de lucru) . Numărul de poliţe sau de palete posibile de suprapunere pe această înălţime de 2 m. înălţimea maximă va trebui să nu depăşească 2 m înălţimea dată de accesibilitatea obişnuită a omului fără a folosi mijloce auxiliare.24 b. va depinde de capacitatea portantă a materialului depozitat care va determina înălţimea paletei sau poliţei şi sistemul folosit la introducerea încărcăturii (paletei) în primul loc de stivuire (prima poliţă) respectiv prin preluarea de pe furca stivuitorului sau prin împingerea directă cu furca acestuia a încărcăturii de poliţă (fig. Gruparea celor două zone ale stivei Pentru materialele care se stivuiesc "paletă peste paletă’ zona de lucru va fi constituită prin cantităţile aşezate pe laturile stivei iar în mijloc vor fi aşezate cantităţile de rezervă(fig.2.26 Înălţimea normală a zonei de lucru 25 cm. va putea fi adoptat sistemul de stivuire cu rezerva în partea de jos.25). Fig. Fluxul între zona de rezervă şi cea de lucru este redat simplificat în figura nr.Stivuirea meterialelor de de volum mare şi frecvenţă ri.) Pentru materialele de sortimentaţie variată şi în cantităţi mici şi medii.9.9. paletă peste paletă sau prin folosirea poliţelor va depinde atât de rezistenţa ambalajelor şi paletei cât şi de capacitatea de lucru pentru ridicarea încărcăturii. (figura 9. la capătul căilor de colectare încărcarea lor făcându-se la sfârşitul traseului de preluare a celorlalte sortimente.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 353 Fig.23 Fluxul materialului stiv între zona de rezervă şi cea de lucru PDF created with pdfFactory trial version www.22. Fig. În acest fel. pentru cantităţi eliberate şi zona de rezervă.Spaţiu suplimentar necesar manevrării încărcăturii la depunere prin împingerea de pe coloana stivuitorului.9.

00 5..15 m grosimea bazei paletei.30 4.15 2.9. PDF created with pdfFactory trial version www. De exemplu dacă înălţimea de stivuire cu paleta este de l.80 4.00 .50 1.75 5.90 1.80 . iar înălţimea totală de stivuire.35 5. se poate atinge o înălţime de aproximativ 6 m. prin suprapunere se vor obţine următoarele înălţimi de stivuire(tabelul 9.1.20 m.00 6.1.6 Înălţimea posibiliă a stivelor prin suprapunere directă a paletelor Înălţimea totală de stivuire prin Înălţimea suprapunere Încărcăturii paletă( m) Înălţimea totală a paletei (m) 2 ori 3 ori 4 ori 5 ori 6 ori 0.45 2.40 1.10 3.30 3. De exemplu.30 1.1.înălţimea revenită pe palelă 10cm-Spaţiul de lucru PDF created with pdfFactory trial version www. Considerând lălţimea paletei de o.45 4.80 0.05m.60 5.05 m.20 .40 .15 4.75 1.00 5. este de 5.55 3.00 0.65 3.05 2. în condiţiile introducerii încărcăturii pe prima poliţă prin preluarea de pe furca stivuitorului b. dacă se depozitează piese tabulare din tablă şi piese din .20 5.pdffactory.70 0.25 1. stivuit de 5 ori.00 2.25 2.8o m minimă pentru încărcătura unei palete şi 0.05 5.pdffactory.00 4.85 3.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 355 Fig 9.70 5. atunci înălţimea de ridicat a stivuitorului va fi de 4.25 m.95 1.70 4.27 se redă legătura dintre dimensiunile stivei şi înălţimea de ridicare a stivuitorului.85 1.10 1.65 6.l0 4.1.35 2.20 1.90 4.95 .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 354 a.90 2.6) Tabel nr.50 3.Înălţimea de ridicat necesară stivuitorului va fi de fiecare dată mai mică cu o înălţime de stivuire a unei palete.00 1.27 Relaţia dintre dimensiunea stivei şi înălţimea de ridicare a stivuitorului La stabilirea înălţimii de stivuire sa va ţine seama de asemenea de raportul dintre stiva de lucru şi cea de rezervă a sortimentului materialului şi de greutatea fiecărei palate. în condiţiile împingerii directe a încărcăturii pe prima poliţă cu coloana stivuitorului(coridorul va avea o lăţime mai redusă deci economie de suprafaţă) În cazul cantităţilor mai mari de materiale şi când paletele sau ambalajele permit suprapunerea. În figura 9.1.

când pentru aceleaşi livrări către beneficiari vor fi necesare atât piese uşoare şi mărunte (şuruburi. lăţimile coridoarelor sunt date însă. care se primesc în încărcaturi (palete) complete.100% 87.7.pdffactory.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 356 În fig.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 357 Tabel 9. asemănător delimitării funcţionale a depositului pe orizontală. Folosirea stivuitoarelor cu gabarite mai reduse care pentru pivotare să aibă nevoia de un spaţiu mai mic. de lăţimea coridoarelor de circulaţie dintre rândurlle de stive care determină direct gradul de folosire a suprafeţei de depozitare.50 5. De asemenea. De exemplu.2% 85.0% Cheltuieli pentru lucrări exterioare Pentru un stoc de 1234 tone 100% 93. înălţimea de depozitare posibilă şi gradul de folosire al suprafeţei în condiţiiile utilizării a patru tipuri de stivuitoare cu furcă. este indicat ca primele să fie aşezate în straturile inferioare iar cele din a doua categorie în zonele de stivuire superioare.40% 89. va avea ca efect posibilitatea reducerii lăţimii coridoarelor de circulaţie. în principal. benzi. 20-25% a capacităţii de depozitare totale.28 Gradul de folosire a suprafeţei de depozitare în funcţie de posibilitatea de ridicare a utilajelor Pentru activitatea de organizare a depozitării.9.2 . dacă lăţimea coridoarelor s-ar mări de la 2m la 2.100% 87. La rândul lor.4% Pentru un stoc de 4120 tone .80 m o mărire a suprafeţei de circulaţie cu 14% şi în consecinţă s-ar cheltui cu acelaşi procent mai mult pentru obţinerea aceleiaşi suprafeţe de depozitare.28 se redă lăţimea coridoarelor.9. Fig. permanent. Coeficienţii cheltuielilor de construcţie şi suprafeţei de depozitare pentru trei variante de înălţime Înălţimea Cantităţi depozitate halei de depozitare 3. devine necesar ca stivuirea pieselor uşoare să se facă până aproape de plaşeu. Din practica construcţiei depozitelor tip hală (fără dotări speciale interioare) rezultă că o înălţime mai mare determină un plus de cheltuieli pentru fundaţii (placa de sol) şi planşeu.pdffactory. etc) şi unele piese mai voluminoaae. va trebui să se ţină seama. nituri.fontă mai grele.60 Cheltuieli de construcţie Pentru un stoc de 1200 tone 100% 95. cunoaşterea acestor reguli sunt de mare importanţă deoarece folosirea înălţimii maxime a halelor de depozitare poate conduce la sporirea cu cca. dar şi o diminuare a costului pentru pereţii exteriori. de spaţiul necesar pentru pivotarea stivuitoarelor folosite.9% Pentru un stoc de 4120 tone . Diferenţa costurilor de construcţie şi suprafaţa de teren revenită unei tone depozitată în trei variante de înălţime a halei reies din datele comparative înscrise în tabelul de mai jos. PDF created with pdfFactory trial version www. PDF created with pdfFactory trial version www.5m ar rezulta la o adâncime a paletei de 2 x 0.60 4. în cazul stivuirii pe înălţime. În alte cazuri. diminuându-se în aceiaşi proporţie suprafaţa de teren şi cheltuielilor de construcţie revenite unei tone de material în stoc. iar cele grele din fontă la înălţime mai mică.

în cazul dat între 10 – 13% şi la o diminuare a suprafeţei necesară în proporţie de 13.6%.9 mc a translatoarelor . În această direcţie.35%) poate fi chiar mai mare dacă se măreşte înălţimea de depozitare. că o creştere a înălţimii. au fost calculate în asemenea condiţii.2.5 . la introducerea electro şi motostivuitoaralor cu furcă. 2. o mai fraţională alegere a înălţimii se poate face numai dacă diferitele mărimi legate de volum şi circulaţie sunt considerate variabile fiecare în parte. Astfel.pdffactory.4 – 1. PROBLEME ALE OPTIMIZĂRII CONSTRUCŢIEI DEPOZITELOR ÎNALTE Economia de suprafaţă de depozitare (în cazul de mai sus de cca. Asemenea dotări vor avea influenţă directă în plus şi asupra volumului de manipulări din depozite ceea ce determină volumul total necesar pentru depozitarea unei tone de material.5% Este evident deci. Cu aceleaşi ocazii. Diminuarea aecentuată a suprafeţei de depozitare şi reducerea cheltuielilor de investiţii pentru un loc de păstrare (paletă) a condus la faptul că o serie de specialişti în domeniul manipulării şi depozitării să acorde credit aproape nelimitat depozitelor înalte dotate special.6 mc. se consideră că pentru depozitarea unei tone de material în cazul procedeelor de lucru nemecanizate se impune în medie construirea a 10 mc de volum de depozitare. a podurilor rulante. 9.stivuitoare şi stelaje 1. PDF created with pdfFactory trial version www. însă o serie de referiri atrag atenţia asupra faptului că pentru alegerea înălţimii optime a depozitelor trebuie să se acţioneze cu multă prudenţă deoarece fragmentarea problemei prin luare în considerare numai a unei părţi a factorilor (parametrilor) de influenţă .o serie de factori apreciaţi ca fiind de mică importanţă sau fără influenţă – poate conduce la decizii eronate. conduce la o diminuare a totalului cheltuielilor de investiţii pe tona depozitată .materială a rezultat că înălţimile optime de 12-16 m.7% 65. Elemente de bază folosite în cadrul unei asemenea metodologii vor fi: • parametrii depozitului • costul investiţiei şi cheltuielile curente .3 . translatoare. ceilalţi fiind menţinuţi constanţi Înălţimea optimă va rezulta în condiţiile utilizării simultană a tuturor diagramelor. Aceasta devine însă posibilă numai în condiţiile construcţiei depozitelor dotate cu stelaje. prevăzând chiar înălţimi da 40 50 m şi uneori mai mari. se mai fac ipoteze simplifictoare asupra constantei unor mărimi legate de circulaţia materialelor.34. stivuicoare sau alte utilaje speciale de manipulare pe înălţime a materialelor paletizate. De asemenea.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 358 Uneori se calculează înalţimea optimă numai în funcţia de investiţie directă neţinând seama de costurile indirecte cheltuielile depozitului.100% 86. linii de conveiere. volumul de depozitare căile de transport.4% Pentru un stoc de 4120 tone .5.Suprafaţa de teren necesară Pentru un stoc de 1234 tone 100% 92. Pentru aceasta devin necesare stabilirea unor relaţii grafice întra costuri şi fiecare parametru sau grupă de parametri pe rând. etc. s-a arătat că. ale depozitelor construite.2. La simpozioanele internaţionale pentru aprovizionarea tehnico . 4-5 mc.

) • costul stelajelor • costul utilajelor transelevatoare şi al ambalajelor • costul căii de rulare pentru transelevatoare • costul utilajelor de transport orizontal.25) • lăţimea culuarului bc = max. lăţimea Bp. Gruparea parametrilor va putea fi făcută astfel: 1.• coeficientul de eficienţă pentru fiecare variantă. iluminatulul. Parametrii depozitului. independenţi unul de altul.15) h = hp + 0. • costul terenului Cheltuielile de exploatare curentă vor cuprinde: • costul energiei consumate. Parametrii independenţi • capacitatea depozitului: C (exprimată prin număr de celule pentru palete) •numărul de culoare: Nc (egal cu numărul de stelaje şi transelevelatoare) •unitatea de încărcătură: lungimea lp. greutatea gp. Vor fi însă necesari şi alţi parametri.5 bp + 0.pdffactory. . Variabila liberă. • lăţimea depozitului B = No(bc + 2b) PDF created with pdfFactory trial version www. în parte.20 • număr de unităţi de încărcătură suprapusei h Nh (H −1) = • număr de unităţi de încărcătură puse una lângă alta: Nc Nh PL C 2.15) b = bp + 0. înălţimea hp. al încălzirii. Parametrii dependenţi Dimensiunile celulei de palete : l = lp + 0. 2. înălţimea depozituluiH 3.20 (0. Criteriul de alegere al înălţimii optime va fi: minim de cheltuieli/1 paleta sau . Dar acest număr poate lua şi alte valori în funcţie de caracteristicile materialului). Aceştia sunt. exprimaţi cu ajutorul celor dintâi (deci independenţi) şi bineînţeles înălţimea care va fi variabilă. 1.10 (0. cei care exprimă mai bine destinaţia unui depozit şi modul de lucru în el. • costul retribuţiei personalului operativ şi de gestiune • costul reparaţiilor întreţinere şi administrative. folosindu-se în primul rând. ventilaţiei etc.10 (0.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 359 Cheltuielile de investiţii vor cuprinde următoarele categorii de costurii: • costul construcţiei (inclusiv costul proiectării. = • lungimea depozitului LD = PL x l + 10 (10 reprezintă lungimea căilor de acces de la capete.

pdffactory. bp = 950 mm Celula de depozitare: l = 1300.3 mii lwi formate din: 5256. stâlpi acoperiş. când greutatea măterialelor este mai mare devine obligatorie construcţia şi a stâlpilor de susţinere. costurile totale cresc datorită necesităţii de a se respecta condiţiile de rezistenţă.celulă depozitare. efectiv = 4420 palete. ventilaţii) şi 5306. linii de rulare. Deşi prin micşorarea suprafeţei plăcii de sol încărcarea pe unitate de suprafaţă creşte şi odată cu ea şi costul fundaţiei. Nc = ? 8 1. 2.55. PDF created with pdfFactory trial version www.ceilalţi fiind menţinuţi constanţi pe rând . datele unui depozit înalt intrat în funcţiune la sfirşitul anului 1977. sanitare. Variaţiile acestor elemente sunt redate grafic în diagrama din fig. bp = 800 mm. electromotoare. cuie.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 360 În cazul zidurilor şi stâlpilor. Relaţia dintre înălţime şi costurile stelajelor De obicei se recomandă ca stelajele să constituie şi elemente portante pentru acoperiş deoarece greutatea propriu-zisă a acoperişului şi eventualele depuneri de zăpadă.6 mii lei pentru construcţia propriu-zisă (pereţi. 15.20 = 1. 40 278 = 4480 = xx PL (C. Pentru stabilirea relaţiilor grafioe între costuri şi fiecare parametru sau grup de parametri . conductori electrici. diverse) considerând greutatea unei palete de 500 kg. b = 900 mm. pereţii.99 + 0. Parametrii pentru acest depozit sunt: 4420 palete.10 12 3 = − Nh = palete. În alte cazuri. translatoare. 2210 tone materiale (aparatajul electric.10. pardoseli. deci şi cea a acoperişului şi a plăcii de sol. vor creşte . Corelând nivelele componentelor celor două categorii de cheltuieli de investiţii pentru înălţimea de 9 m (pentru care se referă datele de mai sus) cu aceleaşi componente de cheltuieli pentru înălţimi de 5. Odată cu creşterea înălţimii suprafaţa scade. În oricare condiţii însă cheltuielile datorate construcţiilor metalice. electrozi scule aşchietoare. ar putea fi suportate de stelaje. planşee şi chescane. ceea ce pledează în favoarea creşterii înălţimii.8 mii lei pentru stelaje portante. relaţiile grafice dintre costuri şi parametrii vor apare ca în reprezentările de mai jos.se vor folosi.9. deşi suprafaţa lor scade cu înălţimea. 20. Dimensiunile paletei: lp = 1200 mm.29. Acoperişul şi placa de sol sunt influenţate de înalţime. instalaţii electrice.563. Relaţia dintre costul clădirii şi înălţime Elementele constructive care determină acest sunt: cost acoperişul. 1. 60 palete (celule) fiind eliminate pentra cele două tunele intervenţie PCI) Investiţia totală: 10.5 x 0. h = 1100 mm Culoare bc = 1. Aceste condiţii se pot modifica însă pentru un sol care nu permite o fundaţie normală. 25 şi 30 metri. încălzire. efectul total este de scădere a costului plăcii. placa (pardoseala) de sol şi stâlpii.

31. dimensiunile şi greutatea unităţii de încărcătură. 9. Variabila: greutatea unităţii de încărcătură Diferenţele mici ale greutăţii de îcărcătură nu influeaţează sensibil înălţimea de depozitare. Dependenţa de înălţime a costurilor de investiţii PDF created with pdfFactory trial version www.30. Este cunoscut însă că suprafaţa ocupată pentru aceiaşi cantitate de material depozitat se reduce odată cu creşterea înălţimii.29 poate fi urmărită variaţia cotei parte din costurile de investiţii pe o paletă determinată de înălţimea depozitului.29. Fig. PDF created with pdfFactory trial version www. 9.pdffactory. lungimea şi lăţimea unităţii de încărcătură. existând totuşi variaţii importante între un tip şi altul de utilaj mai ales pentru înălţimi între 10-20 m. numărul de culoare. 3. Uneori . Cheltuielile de investiţii pentru calea de rulare scad însă odată cu creşterea înălţimii cu toate că în mod absolut cresc odată cu înălţimea . în funcţie de înălţime au în medie nivelele redate în figura 9. Variabila: înălţimea de încărcătură Relaţia dintre înălţime şi costurile de investiţii ale unităţii de încărcătură este redată în fig. Relaţia dintre înălţime şi costurile utilajelor Cheltuielile de investiţii pentru utilaje cresc odată cu înălţimea.9.9. Fig. Fig.32.9. în funcţie de înălţime. Dependenţa de înălţime a costurilor totale de investiţii. transpalatale şi a plăcii de sol. se redă. capabil să lucreze la 25-30 m.31.odată cu înălţimea deoarece solicitările încărcăturii utile şi cele ale vântului se vor mări. Dependenţa de înălţime a cheltuielilor de investiţii pe elemente de construcţie şi dotare Trasarea acestor curbe de dependenţă între investiţii şi înălţimea depozitului (fig. şi palata 1200 x 1000 mm. Relaţiile grafice în aceste condiţii vor avea formele de mai jos. nu mai sunt posibile.În diagrama nr. dar la greutăţi mai mari influenţa sa Însă devine factor important datorită creşterii cheltuielilor cu stelajele.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 361 Variabila. Preţul unui transelevator. curba va fi într-o scădare continuă faţa de înălţime. În aceiaşi figură. pentru determinarea înălţimii optime este necesară studierea relaţiei înălţime-costuri în condiţiile unor parametrii variabili. terenul este strict limitat şi când extinderile viitoare. Dar aşa cum s-a arătat anterior. pentru depozite.30.29) a avut în vedere menţinerea constantă a parametrilor de bază ai depozitului şi anume: capacitatea. Fig. variaţia acestor două costuri pe o paletă. 9. Dependenţa de înălţime a costurilor totale de investiţii Din aceste două reprezentări se poate aprecia ca acceptabile înălţimi mai mari deoarece diferenţele creşterilor costurilor pe o paletă nu sunt prea mari. este cu cca 70% mai mare faţă de cel a unui transelevator de acelaşi tip care însă nu poate ridica pentru sarcini decât la 9-10 m.9.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 362 În cadrul acestor reprezentări nu a fost redată şi relaţia între înălţime şi suprafaţa terenului pentru construcţia depozitului. Acest element devine extrem de important atunci când. Se menţionează că la înălţimea de peste 15 m preţurile stelajelor cresc cu aproximativ 25-30% faţă de costul lor la depozitul de 9 m datorită necesităţii folosirii oţelurilor laminate la cald. Costurile totale de investiţii pentru două variante a dimensiunilor paletei şi anume: paletă standard 1200 x 800 mm.pdffactory.

etc) cresc aproape proporţional cu înălţimea depozitului. 9. că înălţimile mari devin eficiente numai în cazul capacităţilor de peste 3000 de palete. oscilaţiile catargului transelevatorului pun probleme de siguranţa deosebite. De exemplu.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 363 Ca o concluzie generală din cele arătate până aici este aceea că luarea deciziei asupra înălţimii depozitului trebuie să se facă cu mult discemământ economic şi tennic.pdffactory. deoarece. mai mari de 12-13 m/minut. avându-se în vedere numărul de rotaţii a materialelor prin depozit. Cheltuielile mari de exploatare sunt cele legate direct de tinpul de funcţionare al utilajelor.33 se redă variaţia cheltuielilor totale pentru o paletă în funcţie de capacitatea de depozitare (nr. Rezultă. adică a diagramelor de costuri de investiţii şi de cheltuieli de exploatare. iluminat. Astăzi conducerea firmelor recunoaşte ca el reprezintă mult mai mult decât atât: . Fig. reparaţii. La aceasta se adaugă şi necesitatea corelării înălţimii. repetate. în baza curbelor din acest grafic. Analiza tuturor factorilor cuantificabili şi necuantificabili a condus la faptul că mulţi specialişti în domeniul manipulării şi depozitării să aprecieze că în stabilirea înălţimii depozitelor nu există un optim absolut.33 Dependenţa cheltuielilor/paletă în funcţie de capacitate şi număr de rotaţii anuale pentru două variante de înălţime La adoptarea deciziilor privind înălţimea depozitelor nu trebuie omise şi o serie de alte elemente mai greu de cuantificat. PDF created with pdfFactory trial version www. organismul uman tolerează greu acceleraţii ascensoriale. etc). ea reprezentând o sarcină complexă rezolvabilă în special în activitatea de proiectare al fiecărui obiectiv în parte. creşteri de costuri de construcţie şi de cheltuieli de investiţii pentru dotarea tehnică mai complexă. întreţinere. administraţie. ceea ce impune realizarea anumitor limite de viteză şi acceleraţie. pentru aprecierea mai bună a eficienţei variantelor de înălţime a depozitelor. măsuri speciale de asigurarea aparatului de stivuit. Se recomandă de asemenea. Este ştiut însă că nefolosirea intensivă a utilajelor duce la o eficienţă scăzută a cheltuielilor de investiţii în construcţii şi utilaje şi a cheltuielilor constante (retribuţii. piese schimb. în condiţiile specifice de amplasament. Din acest punct de vedere ar însemna că un depozit înalt este eficient în cazul unor rotaţii raduse a imaterialelor prin depozit. În diagrama din fig. amortizare.parametrul "suprafaţa ocupată" este considerat ca prim criteriu de optimizare a înălţimii acceptându-se chiar.9. 9. ROLUL DEPOZITULUI ŞI CÂND SE TRANSFORMĂ ACEASTA ÎNTRUN CENTRU DE DISTRIBUŢIE Scopul iniţial ai depozitului era acela de a depozita mărfuri sau bunuri. devine necesară suprapunerea tuturor efectelor. retribuţie. la înălţimi mari. rezistenţa stelajelor cu gradul maxim posibil de seismicitate în zona de amplasare a depozitului. sau de redat în diagrame. greutăţii materialelor.6.de palete) şi numărul de rotaţie anual pentru înălţimi de 0 şi 20 m. Cheltuielile de exploatare a depozitului înalt Toate elementele de costuri componente acestei grupe (adică energie. La aceste condiţii. iar creşterea numărului de rotaţii determină diminuarea sensibilă pentru oricare înălţime.

în cele mai mari cantităţi şi cu frecvenţa minimă. costul de depozitare se va situa doar între 20 şi 30% din costul total atunci când produsele sunt preluate în cutii sau alte ambalaje de dimensiuni mai mici.tehnicile de tip "just in time" pot reduce semnificativ sarcina depozitării. dacă luăm în considerare toate costurile. acelaşi lucru se va întâmpla şi cu costul stocurilor. care cuprinde sarcina deplasării mărfurilor de la locul de receptie la cel de depozitare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 364 Toate aceste dorinţe urmăresc să satisfacă nevoile unui singur departament. în plus. Din acest motiv. costul total al . care include funcţii de tipul verificării calităţii şi cantităţii mărfurilor.6. efectuarea unor verificări suplimentare şi a ambalării lor. indiferent de cantitatea solicitată de client. majoritatea funcţiilor privesc activitatea de deplasarea mărfurilor. preferăm să folosim termenul de centru de distribuţie. ele vor fi contrare nevoilor firmei. 9. • Directorul de vânzări şi de marketing vor dori să dispună de cea mai largă gamă de stocuri. costul de aprovizionare şi de livrare ar putea fi mult rrtai mic dacă aceste centre de distribuţie vor fi poziţionate în apropierea sursei sau surselor furnizoare.6. Trebuie să construim o imagine a depozitului în care bunurile se deplasează constant către destinaţia finală. • Cumpărătorul sau directorul de producţie va dori să furnizeze un număr minim de tipuri de produse. ea reprezintă şi o schimbare de concepţie. un cost minim de operare. va trebui să trecem de la conceptul de depozitare statică într-un depozit la cel de centrul de distribuţie. luate ca un tot unitar. totuşi. Prin urmare. centrul de distribuţie este de obicei adiacent celui de producţie.2. • Preluarea comenzilor. Pe măsura ce numărul de centre de distribuţie necesare pentru servirea pieţelor va creşte. care sa permită o furnizare imediată a produsului. Principalele funcţii ale unui centru de distribuţie sunt: • Recepţia. dar. contribuind la minimizarea timpului de depozitare şi a costurilor corespunzătoare acesteia. De fapt. • Expedierea mărfurilor. în locul celui de depozit. REZOLVAREA PRESIUNILOR CONTRADICTORII Centrul de distribuţie este presat din toate părţile şi trebuie sa rezolve acest presiuni contradictorii. în consecinţă. în cazul firmelor producătoare. • Depozitarea. 9. care include adesea stivuirea sau depozitarea intermediară a mărfurilor.1. • Directorul financiar va dori investiţii minime în stocuri şi în unităţile ce constituie centre de distribuţie şi. PDF created with pdfFactory trial version www. care include adesea şi transportul de la locul de depozitare la locul de încărcare a mărfurilor. Deşi într-o anumită măsură diferenţa este semantică. cu excepţia costului stocului. POZIŢIONAREA ŞI NUMĂRUL CENTRELOR DE DISTRIBUŢIE Şi în abordarea acestei probleme trebuie rezolvate o scrie de solicitări contradictorii.pdffactory. Vor exista avantaje evidente dacă vom înfiinţa centre de distribuţie adiacente fiecărei pieţe principale. Aşa cum putem observa.

existenţa unor unităţi mai mici. s-a înregistrat o tendinţă pronunţată în ultimii ani de a folosi centre de distribuţie mai puţine. • conducerea şi personalul. Nu vom descrie în capitolul prezent acest proces. mai bine organizate şi mai mecanizate. Măsurarea şi rezolvarea acestor probleme nu se poate face decât bazându-ne pe instrumente ştiinţifice. din punct de vedere al numărului de produse disponibile. folosirea de echipamente electronice mai sofisticate şi de servicii administrative mai complexe. totuşi. omogenizarea încărcăturilor şi un control complex au întărit această tendinţă. Existenţa unui număr mai mic de centre de distribuţie va permite o gestionare mai bună. Din păcate. a fost selectată poziţionarea generală şi determinată piaţa care urmează să fie servită. un nivel mai ridicat de mecanizare şi investiţii totale mai mici. va scădea pe măsură ce numărul centrelor de distribuţie va creşte. • metodele şi procedurile de operare. mai bine conduse. putem să începem proiectarea propriu-zisă a centrului. va permite adesea o livrare mai rapidă şi cu un cost total mai mic pe încărcătura expediată. • echipamentul. nivelul general de servire. Proiectarea centrului de distribuţie O dată ce a fost stabilit numărul ideal de centre de distribuţie. PDF created with pdfFactory trial version www. • calculatorul şi echipamentele software.centrelor de distribuţie se va mari.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 365 COSTURI COSTURI TOTALE DE TRANSPORT DE TRANSPORT COSTURI DE TRANSPORT ÎN VRAC PE DISTANŢE LUNGI COSTURI DE LIVRARE 12345678 NUMĂRUL CENTRELOR . împreună cu nivelul înalt de mecanizare al acestor servicii. Vrem doar să-1 facem conştient pe proiectant de existenţa acestor probleme. Cele cinci elemente ale sistemului Trebuie să ţinem cont de fiecare data că proiectăm un sistem complex. În termeni generali. întrucât este dificil să păstrăm un stoc suficient din fiecare produs în cadrul fiecărui centru de distribuţie. toate acestea concretizându-se într-un cost total mai mic şi într-un nivel de servire mai mare. alcătuit din cinci grupe de elemente interdependente: • terenul şi clădirile. Pe de altă parte. Îmbunătăţirile importante aduse de servirea în regim de urgenţă. adiacente pieţei.pdffactory.

2. • reglementările guvernamentale.2. este bine să arătam că aceste restricţii fac mai uşoară proiectarea prin eliminarea unor opţiuni. o bucata de teren ieftină. • echipamentul existent care trebuie reutilizat. Cum vom şti. Identificarea restricţiilor nu este întotdeauna o sarcină uşoară. prin urmare. . care va necesita costuri ridicate de construcţie. sunt: • programele software existente. • finanţarea disponibilă.5.5. Le vom examina separat. • rata de recuperare a investiţiilor care este necesară etc.b – Modul în care costuirle totale de distribuţie variază în funcţie de numărul centrelor de distribuţie regională Celelalte restricţii. • clădirile existente. PDF created with pdfFactory trial version www. • preferinţa managementului. de unde să pornim? Răspunsul va fi dat de sarcinile şi de restricţiile cu care ne confruntăm.normele de siguranţă şi sănătate. dar îa fel de importante. incluzând: . să împiedice adoptarea unei soluţii globale optime. Din acest motiv ele trebuie mai întâi identificate. De exemplu. întrucât costul lor poate influenţa direct celelelalte costuri şi poate. prin urmare. achiziţionarea unor echipamente ieftine care vor necesita angajarea suplimentară de personal ar putea să nu se dovedească eficientă din punct de vedere al costurilor.pdffactory. în rândurile de mai jos.a – Modul în care costurile totale de transport variază în funcţie de numărul centrelor de distribuţie regională Cele cinci grupe de elemente nu trebuie să fie analizate izolat. nu va conduce la economii.DE DISTRIBUŢIE REGIONALE Figura 9. mult mai subtile.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 366 COTURI COSTURILE TOTALE TOTALE DE DISTRIBUŢIE OPTIMUL TEORETIC COSTURI DE DEPOZITARE COSTURI DE TRANSPORT NUMĂRUL CENTRELOR DE DISTRIBUŢIE REGIONALE Figura 9. Restricţii evidente sunt următoarele: • suprafaţa de teren existentă. unele sunt evidente. altele sunt mai neclare. • obiecţiile personalului şi ale sindicatului. Restricţiile Deşi proiectanţii se plâng adesea de restricţiile cărora trebuie să le facă faţă.

o mare varietate de articole de dimensiuni diferite. chiar şi pentru cel mai experimentat proiectant. Astăzi.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 367 stabilirii nivelului de proiectare. Verificarea unei game mari de produse. în legătură cu intervalul de timp în care ne desfăşurăm activitatea. trebuie să ţinem cont de sugestiile pe care ni le fac vecinii.dispunerea clădirilor. iar profilul comenzii mai complex.000 de produse. ele variază de la o operaţie la alta şi în funcţie de soluţiile de proiectare care urmează să fie folosite. Acest lucru este necesar doar dacă soluţia finală de proiectare include opţiunea transportării mărfurilor fără a le pune în lăzi sau în alte containere transportabile. pentru o serie de firme. ocupă două treimi din timpul necesar pentru proiectarea unităţii. restricţii interne importante. de zgomotul pe care-1 facem.000 şi 120. Colectarea datelor după funcţie În aproape toate situaţiile trebuie să cunoaştem: 1 Cum sunt recepţionate mărfurile şi în ce volum? Cum trebuie depozitate şi . Pe de altă parte. în cutii sau pe bucăţi. Colectarea datelor necesită capacitatea de a discerne ce date trebuie culese şi cum. un producător care realizează între 100 şi 200 tipuri de produse care sunt vândute angro în paleţi sau într-o gamă dimensională limitată de cutii poate colecta relativ uşor datele necesare. . Utilizările potenţiale ale clădirii în viitor. bineînţeles.accesul stradal. care ar putea fi transportabile şi care cu siguranţă nu sunt transportabile este o sarcină care consumă timp. de priveliştile pe care le acoperim prin construcţiile noastre. ce se pot vinde în paleţi. Ea poate avea comenzi mari pentru centrele regionale de distribuţie si comenzi urgente pentru piesele de schimb şi va avea. În general.spaţiile de parcare. Cu cât gama de produse este mai mare. o firmă care vinde componente hardware sau piese de schimb pentru motoare auto poate avea între 20. STABILIREA SARCINILOR Colectarea datelor Colectarea şi analiza datelor este activitatea cea mai îndelungată şi mai laborioasă în proiectarea centrului de distribuţie şi a unităţilor sale. Un exemplu al modului în care datele necesare variază în funcţie de soluţia posibilă de proiectare este selectarea produselor care sunt transportabile. reprezintă. Apoi. De exemplu.protecţia contra incendiilor. cu atât faza de colectare a datelor va fi mai lungă şi mai complexă.pdffactory. Motivul acestei dificultăţi constă în faptul că. fie ca este vorba de firme sau persoane fizice. în cadrul fiecărei firme.parcelarea suprafeţelor.6.. . .3. ca şi aspectul acesteia. identificarea celor care sunt transportabile. sarcina colectării şi analizei datelor. . 9. datele există sub diferite forme. precum şi cea a PDF created with pdfFactory trial version www.

Deşi în termeni generali aceasta înseamnă măsurarea volumului stocurilor de depozitat.6. Graficul reprezintă un instrument suplimentar folosit pentru alegerea sistemului de depozitare şi pentru selectarea celui mai potrivit echipament de manipulare şi a celui mai . Pentru clarificare.UPS) şi care sunt caracteristicile fizice ale fiecărei UPS care trebuie să fie depozitată sau manipulată? 3 Ce volum de mărfuri trebuie depozitat pentru fiecare din subgrupele care rezultă din (2) şi pentru orice altă diviziune sau familie de produse? 4 Care sunt profilurile comenzii (împărţite în diviziuni sau familii de produse sau în alte sub-grupe definite la (2)? Produsele trebuie să fie verificate şi / sau reambalate? Care este volumul de muncă şi volumul fizic care trebuie manipulat pentru îndeplinirea fiecărei sarcini? 5 Mai trebuie stivuite mărfurile care pot fi încărcate direct? Ce tip şi ce număr de vehicule trebuie utilizate. asupra deplasării produselor.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 368 9. Aceste informaţii. În aceste condiţii.în ce ritm si cu ce volum? 2Cât de multe produse sunt păstrate în stoc numite generic unităţi păstrate în stoc .pdffactory. reprezintă un ghid rapid şi corect al selectării sistemelor de depozitare.5. ca şi alţi factori de sezonalitate. vom prezenta aceste date sub forma unui grafic.4.4. preluate şi expediate. ca şi asupra nivelului stocului? Proiectantul trebuie să analizeze ce date sunt necesare în fiecare domeniu. Aceste compromisuri pot fi făcute numai după o analiză corespunzătoare a mărfurilor care vor fi depozitate şi a ritmului cu care acestea se vor deplasa în interiorul depozitului. ne prezintă ritmul cu care fiecare produs se deplasează în interiorul depozitului. cu specificarea dacă această deplasare se face în loturi încărcate în paleţi sau în cutii.5. se aplică aproape întotdeauna. alături de cantitatea totală de paleţi sau unităţi care vor fi depozitate. Graficul cantităţii per produs (CP) în figura 9.4. într-o formă sau alta. Totuşi. ANALIZA CANTITĂŢII DE PRODUSE Echilibrul eficient între extremele de depozitare-acces poate să reducă în mod semnificativ costurile de depozitare şi cheltuielile de manipulare.b. 9. încărcate şi expediate? 6 Ce efect au zilele săptămânii sau ale lunii. astfel încât volumul şi viteza deplasărilor să poată fi calculate pentru fiecare grup de UPS. ANALIZA DEPLASĂRII PRODUSELOR Graficul deplasării produsului. a ritmului deplasărilor fiecărei unităţi primite.dispuse în depozit . în realitate nu există metode standard care să poată fi utilizate de toate firmele. analiza cantităţii din fiecare produs şi a ritmului de deplasare a produsului se dovedeşte a fi deosebit de importantă. există două sarcini de bază pentru colectarea datelor care. PDF created with pdfFactory trial version www.a ne prezintă numărul de paleţi sau unităţi care vor fi depozitate pentru fiecare produs. aşa cum este ilustrat în figura 9.5. El ne arată cât de concentrat sau selectiv poate să fie sistemul de depozitare.6.

Prin urmare. informaţiile pot fi observate şi / sau adunate manual. Calculatoarele reprezintă un instrument ideal pentru colectarea datelor şi pentru comprimarea lor într-o formă avantajoasă utilizatorului. multe firme înregistrează deplasarea produselor în funcţie de valoarea lor sau de alte unităţi de măsura (ex. Adesea.5.bun sistem de preluare a comenzilor. Numărul de paleţi sau unităţi depozitate UPS grupate în funcţie de stocuri Figura 9. ele nu vor putea fi folosite şi pentru soluţionarea sarcinilor legate de depozitarea şi deplasarea produselor.4. Deşi aceste înregistrări sunt utile pentru controlul financiar sau pentru planificarea şi programarea producţiei. cutiile care încap pe un palet. Utilizarea calculatorului pentru colectarea şi analiza datelor Existenţa unei baze de date care să poată fi citita la calculator pentru obţinerea informaţiilor dorite a permis creşterea gradului de complexitate al proiectării. proiectantul trebuie să muncească săptămâni în şir pentru construirea bazei de . nu toate sistemele computerizate stochează informaţiile solicitate şi. (un exemplu de fişier principal al produsului este prezentat în figura 9. Acolo unde operaţiunile sunt mici. în anumite sectoare de activitate. iar firmele sunt puţin pregătite să investească timp şi efort pentru actualizarea fişierului principal al produsului şi aceasta pentru că există o gama mare şi diversă de produse. referitoare la natura fiecărui produs. O dată făcut acest lucru. Aceste date includ mărimea cutiilor..c). este necesar să utilizăm anumite forme de conversie a datelor. Pe măsură ce dimensiunea şi complexitatea sarcinii creşte.a – Graficul cantităţii de produs Tendinţe probabile Stocare mai densă Stocare mai relativă Paleţi multipli sau Paleţi sau cutii multiple pentru cutii parţiali(e) fiecare UPS PDF created with pdfFactory trial version www. Puţine firme dispun de toate informaţiile necesare în fişierul principal al produsului.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 369 Din păcate. numărul de litri de vopsea vânduţi în industria vopselurilor). singura modalitate practică constă în colectarea informaţiilor cu ajutorul calculatorului şi / sau convertirea lor sub o formă în care să poată fi introduse pe calculator. atunci când o fac. De exemplu. iată câteva indicaţii despre cum ar trebui selectate şi reorganizate informaţiile. datele se modifică într-un ritm rapid.4. se întâmplă adesea sa le stocheze sub forme diferite. Totuşi.pdffactory. produsele care încap într-o cutie şi alte informaţii cu caracter relativ static. atunci aceste informaţii sunt esenţiale. dacă proiectantul are de făcut faţă unei activităţi complexe de proiectare şi dacă este planificat un nivel înalt al mecanizării.5. aşa cum am arătat şi anterior.

5. Multe firme care se implică constant în proiectarea centrelor de distribuţie au elaborat în acest scop programe pe calculator. Prin urmare.4. Supermarketurile păstrează produsele de hârtie separat de produsele alimentare. încât în aceste pagini nu ne-am propus decât să oferim câteva informaţii cu caracter general. În unele cazuri. Ceea ce se cere şi modul în care se poate obţine vor varia atât de mult de la o firmă la alta. de cele mai multe ori. Şi aceasta pentru că. grupele de produse impun o depozitare diferită . Chiar şi în cazul celor mai bine organizate operaţii. sarcina aprovizionării supermarketurile se simplifică dacă fiecare grupă de produse este păstrată separat. trebuie realizate programe speciale care să sintetizeze datele într-un mod util. proiectanţii de sisteme experimentaţi ştiu ce date să colecteze şi stăpânesc metode rapide de colectare a acestor date şi de transformare a lor într-o formă utilizabilă. atunci când mărfurile sunt livrate. a celor care necesită o anumită securitate sau a produselor care trebuie menţinute la o anumită temperatură. Rata zilnică de deplasare pe palet sau cutie UPS în funcţie de ritmul de deplasare Figura 9.b – Graficul deplasării produselor Diviziunile şi grupele de produse Determinarea diviziunii în care se încadrează fiecare produs este relevantă numai în anumite circumstanţe. sectorul de băuturi spirtoase şi vinuri a unui lanţ de supermarketuri primeşte comenzile.date. Din aceste informaţii. informaţiile legate de ritmul de deplasare al produselor sau de nivelul stocurilor se vor prezenta destul de rar într-o formă convenabilă. În plus.pdffactory. Va fi mult mai uşor să utilizăm serviciile unor persoane pregătite în analiza datelor decât să elaborăm softuri pentru o anumită aplicaţie. problema grupelor de produse este uneori foarte importantă. depozitează şi preia mărfurile separat de sectoarele care comercializează produsele nealimentare. În alte situaţii. firmele preiau comenzile în mod separat: de Tendinţe probabile Mai mecanizat Manual Stocul depozitat Prelucrarea separat (rezerva) produsului în altă parte) din stocul total PDF created with pdfFactory trial version www. Tot astfel. înainte să înceapă munca propriu-zisă de proiectare.este cazul mărfurilor inflamabile. se poate obţine o sinteză a datelor solicitate pentru proiectare. .com Distribuţia şi logistica mărfurilor 370 exemplu.

2 201.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 371 Cutii /zi 327.2 84. Ele pot fi ambalate în cutii care se încarcă într-un container (cu o capacitate de 100 de cutii).2 278.2 244.5 231.2 228.4 197.4 80.pdffactory.3 312.Articole ce se pot transporta în ambalaje separate şi într-un singur ambalaj În multe firme. fiecare din acestea având o capacitate de 10 unităţi dintrun produs.1 184.5 Preluări/ zi 211.4 164. PDF created with pdfFactory trial version www.5 120.9 Unită ţile cutiei 24 12 12 6 24 32 12 24 Full/ Split Case C C C P C/P C P C/P Stocul de palete 40 34 38 .8 150. În interiorul fiecărei cutii se vor găsi 20 cutii mai mici. produsele sunt ambalate în mod diferit.6 191.

0 12.9 2.3 8.2 9.8 9.2 15.52 21 82 32 25 Cutii/ palete 48 54 40 64 64 52 80 100 Greuta tea G 11.1 6.9 Înălţim ea Î 205 190 185 420 175 285 300 160 Lăţimea l 205 220 210 685 196 232 251 200 Dimensiunile cutiei (mm) L Lung 614 585 570 685 572 310 450 328 Grupa de .

125 g 1l 2l 250 g Produsul Fasole preparată Spaghete Gem de prune Şerveţele Pudră pt.pdffactory. Adesea.produse A A A C D C B B 250 g 250 g 125 g 4 pach.5. este important să identificam mărimea şi tipul ambalajului în care sunt vândute mărfurile. al intrărilor şi ieşirilor de marfă ca şi al unităţilor manipulate. copii Cremă Suc de portocale Unt Codul produsului 63792 71874 61636 52811 49962 65482 52463 45892 Figura 9. va trebui să determinăm metodologia de cunoaştere a fiecărei comenzi şi de separare a ei în funcţie de tipurile de ambalaje în care vor fi ridicate produsele.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 372 În toate aceste situaţii. pe câtă vreme în cadrul unui centru de distribuţie suntem preocupaţi de numărul transportatorilor. Prin urmare. în fiecare situaţie.c – Model al unui fişier principal al produsului PDF created with pdfFactory trial version www. Analiză simplificată pentru gamele complexe de produse . informaţiile înregistrate pe calculator ne prezintă numai numărul de unităţi vândute.4.

cantităţile comandate. Pe de altă parte. dacă avem suficiente informaţii. ritmurile de deplasare şi profilurile comenzii variază în timp. vom putea face clasificarea în funcţie de numărul de cutii depozitate sau. în acest mod. în funcţie de elementele avute în vedere în cazul proiectării. În multe situaţii se dovedeşte a fî necesar să clasificăm informaţiile legate de produs în moduri diferite. putem determina volumul stocurilor şi apoi să facem o clasificare în funcţie de numărul de metri cubi de produse care trebuie depozitate sau de numărul de paleţi. Trebuie să reţinem că. încât analiza descrisă mai sus se va dovedi prea costisitoare. o bază de date destul de exactă (Figura 9. într-un mod care să permită înţelegerea lor. că situaţia s-a modificat într-o asemenea măsură. în medie. iar comenzile atât de variate. clasificarea unei game de produse pe grupe de produse şi apoi în funcţie de tipurile de ambalaje folosite pentru fiecare grupă. Când această tehnică va fi combinată cu analiza detaliată a produselor cu cea mai mare viteză de deplasare.pdffactory. va fi mai eficient să recurgem la o metoda de aproximare. Atunci când utilizarea calculatorului pentru determinarea cantităţii stocului şi a spaţiului ocupat de acesta se dovedeşte a fi prea complicată. atunci se poate crea.5. determinând numărul zilnic de preluări sau accesul zilnic la un anumit produs. Prin urmare.com Distribuţia şi logistica mărfurilor . atunci când proiectam un sistem de preluare a comenzilor. Una dintre cele mai utile tehnici foloseşte calculatorul pentru a clasifica gama de produse. Trebuie să ne reamintim că orice analiză este doar un „instantaneu” al unei stări de lucruri la un moment dat.În anumite situaţii. Analiza lui Pareto ne arată că. iar în cazul pieselor de schimb raportul este chiar de 90% din deplasări generate de 10% din articole. încât rezultatele muncii noastre au devenit inutile. întrun timp foarte scurt. Este important ca în cadrul fiecărei subgrupe datele să fie prezentate într-un format care să permită înţelegerea lor uşoară. trebuie să fim foarte atenţi să nu irosim timpul analizând o gamă foarte complexă de produse pentru a descoperi. 80% din deplasări se efectuează pentru un procent de 20% în articole. este foarte important ca datele să fie clasificate în subgrupe.4. se va putea concentra un număr foarte mare de informaţii. PDF created with pdfFactory trial version www. distribuţia deplasării produselor va fi mai neregulată. putem să clasificăm produsele în funcţie de ritmul de deplasare. De exemplu. atunci când am încheiat analiza.d). oferă o listă de informaţii care poate fi uşor gestionată. De exemplu. în subgrupe care vor deveni esenţiale pentru proiectarea sistemului. rezultatele analizei anterioare se vor dovedi de neînţeles. pentru depozitare. Întrucât tipurile de ambalaje. Rezumarea datelor Cu excepţia situaţiei în care există o gama restrânsă de produse. gama de produse este atât de mare şi de complexă. ambalată atât de diferit. pe măsura ce gama de produse va fi mai mare.

Va trebui să determinam. O dată ce au fost colectate toate datele şi vom începe să analizăm alternativele pentru depozitarea. se impune crearea unei baze de date. în funcţie de mărimea lor. Aici se impun consultări cu departamentele de vânzări şi marketing. şi nu cu trecutul. şi chiar cu cele de producţie şi aprovizionare. preluarea şi manipularea mărfurilor. ca şi comenzile interne către centrele de distribuţie ale firmei. deseori va apărea necesitatea obţinerii unor informaţii suplimentare referitoare la un grup de produse sau la o întreagă gamă de produse. Prin urmare. Dacă hotărâm sa tratăm comenzile în mod diferit. centrul de distribuţie se confrunta cu viitorul. De exemplu. această perioada este de cinci ani de la BUCĂŢI / . profilul mediu al comenzilor poate sa ne ofere o imagine falsă. va fi necesar sa determinam care va fi nivelul de proiectare. comenzile făcute de un număr restrâns de clienţi de dimensiuni mari. De obicei.5.d – Analiza Pareto Informaţiile suplimentare Este aproape imposibil să cunoaştem înainte de începerea analizei toate informaţiile necesare pentru ducerea la bun sfârşit a activităţii de proiectare. vom avea nevoie de date legate de profilul comenzii pentru fiecare subgrupă. Va trebui sa determinăm care va fi creşterea numărului de produse şi a vânzărilor. tipul de informaţii solicitat variază în funcţie de soluţia de proiectare pe care ne-o propunem.4. pot sa contrabalanseze situaţia comenzilor mici primite de pe plan local.373 Primene 10 – 20 % din UPS generează 70 -90 % din mişcările stocurilor Cele mai lente 30 – 90 % din mişcări justifică o analiză mult mai restrânsă a gamei de produse Ultimele 50 % din UPS sub 5 % din mişcări Ultimele 25% din UPS sub 1 % din mişcări UPS BY MOVEMENT Figura 9. astfel încât trebuie să determinăm factorii de creştere specifici pentru fiecare subgrupă. Adesea. Stabilirea nivelului de proiectare Toate datele şi informaţiile analizate şi grupate până acum se referă la trecut. în aceste condiţii. Este puţin probabil să se înregistreze o creştere a vânzărilor pentru întreaga gamă de produse. Desigur. de asemenea. perioada de folosinţă pentru care vom proiecta centrul de distribuţie. nu avem alternativă decât reîntoarcerea la datele de bază şi reînceperea analizei. iar daca datele nu exista. Aşa cum am menţionat anterior.

iar restricţiile stabilite.CUTII DEPLASATE ZILNIC PDF created with pdfFactory trial version www. există pe piaţă o gama variată de echipamente şi de opţiuni pentru rezolvarea fiecărei sarcini. Pe de altă parte. întrucât el va ştii din experienţă că. trebuie să reţinem că nu am ajuns la proiectarea cuprinzătoare a sistemului . vom elabora trei proiecte pentru fiecare diviziune sau grupa majoră de produse. pentru o anumită viteză de deplasare a produselor sau pentru un anumit tip de produse.com Distribuţia şi logistica mărfurilor 374 începerea activităţii. Creşterea gradului de mecanizare este justificată pentru produsele cu viteză mare de deplasare. Prin urmare. integrarea diferitelor elemente necesita o înaltă pregătire. va fi nevoie să-l proiectăm pentru o perioadă mai mare de 10 ani. Aici este important să ne bazăm pe ajutorul unor proiectanţi de sistem experimentaţi. Desigur. aceasta înseamnă că vor exista mai multe proiecte pentru întregul sistem: de exemplu. în condiţiile unei game largi de produse. astfel încât proiectarea pe o perioadă de cinci ani va trebui să ţină cont de acest lucru şi să ia în calcul evoluţia indicatorilor pe o perioadă de şapte ani din momentul începerii activităţii de proiectare. Dacă proiectăm un nou centru de distribuţie sau planificăm un nivel înalt de mecanizare. Sistemele concentrate. se va dovedi ineficient să proiectăm fiecare subelement în mod detaliat. În această etapă. Trebuie întotdeauna să reţinem că o singura abordare de proiectare nu se aplică pentru întreaga gamă de produse.ci numai vom încerca să eliminăm opţiunile. astfel încât vom putea începe să ne ocupam de activitatea propriu-zisă de proiectare a centrului de distribuţie. Un proiectant experimentat poate să elimine anumite opţiuni. preferabil trei. proiectarea trebuie . fara să recurgă la analiză. va apărea o gamă largă de opţiuni. Întrucât acestea pot fi combinate în cadrul centrului de distribuţie într-o varietate de moduri. sarcina a fost bine determinată. alternative de proiectare.pdffactory. se pot stabili cel puţin două. 3 un sistem cu un nivel înalt de mecanizare şi tehnologie. Este recomandabil ca fiecare alternativă sa includă: 1 un sistem convenţional simplu. Astăzi. iar în anumite situaţii. De regulă. Elaborarea conceptelor alternative În acest moment. începerea activităţii în centrul respectiv va avea loc abia după un an sau doi de la începerea proiectării. o serie de metode de depozitare şi manipulare se pot dovedi inadecvate sau nejustificat de costisitoare. 2 un sistem cu un nivel mediu de mecanizare. neselective de depozitare trebuie întotdeauna să fie suplimentate de sistemele selective pentru produsele care au nivel redus al stocului. Utilizarea acestor proiectanţi experimentaţi va simplifica sarcina pe care o avem de soluţionat. În plus.

cu câteva observaţii care să explice de ce s-a ales acest nivel. va trebui să împărţim activitatea centrului de distribuţie în funcţie de capacitatea de depozitare şi de deplasare a mărfurilor.să fie suficient de corectă pentru a ne asigura că ea va ajusta nivelul stocurilor şi viteza de deplasare a produselor. trebuie planificată o construcţie pe etape. de viteza de deplasare a mărfurilor etc. de-a lungul întregii perioade. Va fi foarte important să avem un rezumat al bazei de date care să reflecte un consens larg. cu calcularea unui nivel anual de creştere de 10%. grupate. Stabilirea unui nivel de proiectare pentru o perioadă mai mare de 10 ani. Raportul trebuie să ajungă la toţi cei implicaţi în stabilirea nivelului de proiectare. Pe de altă parte. care să se bazeze pe cele mai mari vânzări care au loc în perioadele sezoniere de vârf. O creştere anuală de 5% pe o perioadă de 5 ani nu va însemna o creştere totală de 25% la sfârşitul perioadei. se va putea înregistra un nivel mult mai mare al creşterii. decât este necesar. decât să satisfacem într-un singur schimb cererile în creştere din perioadele de vârf. Abia după aceea este momentul ca proiectantul să încerce să pună probleme legate de capacitatea centrului. ele trebuie incluse într-un raport care să descrie sarcinile existente şi proiectele pentru sarcinile viitoare. mai scumpe sau mai ieftine. Adesea. fără ca acestea să devină mai mari sau mai mici. analizate şi rezumate