You are on page 1of 329

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Conferentiar univ. dr. Mihaela Alexandra Ionescu

Suport de curs Ediţie revăzută şi adăugită

2008

1

Cuprins

Capitolul 1. Comportament organizaţional – definiţii, relevanţă, context istoric Capitolul 2. Comportamentul individual organizaţional Atitudinile Personalitatea Emoţiile Persuasiunea şi manipularea comportamentului Motivaţie, motivare şi acţiune organizaţională Exerciţii Capitolul 3. Grupul. Procese şi fenomene de grup Definirea grupului Aderarea la grup Obiectivele grupurilor Comportamentul de grup Tipologia grupurilor Statut şi rol în grup Procese şi fenomene legate de grup Decizia de grup Echipa Exerciţii Capitolul 4. Nivelul organizaţional de analiză a comportamentului organizaţional Autoritate, competenţă, putere şi leadership Procesul decizional Comunicarea în grupuri Exerciţii

2

Capitolul 1. Comportament organizaţional – definiţii, relevanţă, context istoric Preocuparea pentru studiul comportamentului indivizilor în cadrul organizaţiilor nu se întinde decât pe durata ultimului secol. Începuturile aparţin psihologiei – ştiinţă centrată pe comportamentul individual; i-a urmat sociologia – focalizată pe interacţiunile umane; în paralel, în aceeaşi perioadă, se dezvoltă managementul care surprinde, printre altele, interacţiunea dintre indivizii care populează organizaţia şi manageri. Din psihologie comportamentul organizaţional (CO) a preluat studiul învăţării, motivaţiei, personalităţii, percepţiilor, instruirii, satisfacţiei în muncă, adoptării deciziilor individuale, măsurării atitudinilor etc. Sociologia a contribuit la întemeierea comportamentului organizaţional cu fenomenologia dinamicii de grup, comunicării, gestionării puterii şi a conflictului, dar şi cu analiza comportamentului intergrupal. Tot din sociologie sunt preluate şi teoriile asupra organizaţiilor, schimbării organizaţionale şi culturii organizaţionale. De la acest nivel de cunoaştere s-a ajuns la comportamentul organizaţional – domeniu de graniţă, care surprinde ansamblul relaţiilor umane aflate într-o dinamică permanentă în cadrul unor structuri tehnologizate. În plus, trecerea în revistă a fundamentelor epistemologice ale comportamentului organizaţional prilejuieşte recunoaşterea unor concepte, teorii şi practici din psihologia socială, din antropologie şi din ştiinţele politice. Din psihologia socială, regăsim în zona comportamentului organizaţional studiul schimbării comportamentale şi atitudinale dar şi procesele de grup, inclusiv adoptarea deciziilor colective. Antropologia a contribuit la rându-i la consolidarea „ştiinţei“ comportamentului organizaţional prin analiza comparativă mai ales, iar ştiinţele politice au venit cu aportul lor în cunoaşterea fenomenologiei puterii, conflictelor şi politicilor organizaţionale. Poate că cea mai sugestivă poziţionare a graniţelor comportamentului organizaţional este dată de reprezentarea din Figura 1 (Robbins, Stephen P. apud Boboc, Ion, 2003, p. 15).

3

PSIHOLOGIA

Învăţarea, motivaţia, personalitatea, percepţia, instruirea, eficienţa în conducere, satisfacţia în muncă, luarea deciziilor individuale, obţinerea performanţei, măsurarea atitudinilor, selecţia profesională, design-ul posturilor, stres în procesul muncii Dinamicile de grup, comunicarea, puterea, conflictul, comportamentul intergrupal

INDIVID

SOCIOLOGIA Teoria organizaţiei formale, birocraţia, tehnologia organizaţională, schimbarea organizaţională, cultura organizaţională Schimbarea comportamentală, schimbarea atitudinală, comunicarea, procesele de grup, deciziile de grup Valorile comparative, atitudinile corporative, analize ANTRPOLOGIA Cultura organizaţională, mediul organizaţional ŞTIINŢE POLITICE Conflictul, politicile intraorganizaţionale, puterea

GRUP

COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

PSIHOLOGIA SOCIALĂ

SISTEM DE ORGANIZAŢIE

4

Figura 1. Graniţele comportamentului organizaţional

Tabloul prezentat mai sus se complică dacă admitem că se naşte un nou areal de cercetare – psihologia organizaţională (inclusiv psihologia managerială) – care se află la intersecţia psihologiei, psihologiei sociale, sociologiei şi politologiei, dar şi a managementului ca disciplină economică şi inginerească. Încercarea de a poziţiona comportamentul organizaţional în apropierea psihologiei organizaţionale, a psihologiei manageriale şi a managementului este dificilă atâta timp cât psihologia organizaţională şi psihologia managerială sunt centrate pe influenţa, statutul şi rolul individului (respectiv a celui care conduce) în organizaţii, şi cât managementul este o ştiinţă care studiază „doar“ procesul conducerii. Comportamentul organizaţional are ca secţiuni componenta individuală, componenta interpersonală şi de grup, componenta intregrupală şi componenta organizaţională. Deşi psihologia şi sociologia alimentează consistent domeniul, izvoarele paralele rămân studiile şcolii managementului ştiinţific clasic ai cărei întemeietori sunt Frederick Taylor şi Henri Fayol. Taylorismul recunoştea drept principii ale managementului cercetarea ştiinţifică şi analiza muncii (norme, dinamică), selecţia riguroasă a forţei de muncă, trainingul şi dezvoltarea unei clase valoroase de lucrători, cooperarea şi distribuţia responsabilităţii între cei aflaţi la conducere. Frederick Taylor – considerat a fi „părintele managementului ştiinţific clasic“ a promovat o teorie privind eficientizarea organizării muncii cu accent pe supraveghere şi control. Pe de altă parte, principiile şcolii managementului ştiinţific clasic au ocolit aspectele umane ale muncii, salariaţii fiind consideraţi doar factori ai muncii - mână de lucru, adică simple rotiţe în marele angrenaj al întreprinderii. Lui Henri Fayol îi aparţine identificarea funcţiilor managementului: previziune şi planificare, organizare, comandă, coordonare şi control (funcţie numită acum mai degrabă evaluare şi control). Funcţia comenzii este implicită atâta timp cât managerii operează cu decizii. Tot Fayol a identificat 14 principii ale organizării, care vin în completarea celor enunţate de Taylor. Acestea sunt: diviziunea muncii, autoritate şi

5

responsabilitate, disciplină, unitate de comandă, coerenţa conducerii, subordonarea intereselor individuale intereselor colective, remunerare, centralizare, linie ierarhică de autoritate, ordine, echitate, posturi sigure pe termen lung pentru lucrătorii valoroşi, iniţiativă şi spirit de echipă. Comportamentul organizaţional – organizational behaviour – acoperă o plajă largă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor angajaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a valorilor culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi alte activităţi manageriale. Întemeietorul conceptului de comportament organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care, împreună cu Elton Mayo, a identificat natura relaţiei dintre comportamentul individual şi comportamentul de grup şi influenţa acesteia asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână rămâne Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Înainte de a trece propriu-zis la explicitarea nivelurilor de analiză a CO, cu accent pe consecinţele asupra perfomanţelor economice, vom face un detur prin care vom legitima şi contextualiza poziţia CO în strategiile concurenţiale ale companiilor. Ne interesează în acest punct să evidenţiem impactul direct şi indirect al CO asupra performanţelor firmelor în competiţia economică. Orice companie are implicit sau explicit o strategie. În ultima vreme avantajul unei firme este dat de existenţa unei strategii explicite. Sintetic, a realiza o strategie concurenţială înseamnă a găsi o cale prin care o companie să concureze pe piaţă, să-şi definească obiectivele şi să construiască politicile adică mijloacele potrivite pentru atingerea ţintelor fixate (Porter E., Michael, 2001, p. 10). Există o metodă clasică de elaborare a strategiei concurenţiale, numită roata strategiei concurenţiale (idem). În centrul roţii sunt obiectivele (adică definirea manierei în care o firmă doreşte să concureze şi obiectivele economice şi noneconomice pe care le

6

La acestea se adaugă valorile organizaţiei care decurg din motivaţiile directorilor executivi şi ale celorlalţi angajaţi care vor implementa strategia concurenţială aleasă. Amintim aici activele şi capacităţile firmei raportate la concurenţă adică resurse financiare. într-un sector de activitate matur. marketing. fie tacită. printre altele. spiritul de pionierat. vânzări. resurse umane. De pildă. În plus. este condiţionată de la proiectare şi până la aplicare de existenţa unui capital uman cu dublă calitate: de agent de intervenţie şi entitate asupra căreia se intervine. 7 . cercetare şi dezvoltare. într-un mediu concurenţial matur. strategiile motivaţionale sunt ajustate mai subtil. concentrarea pe aspectele legate de organizare pentru a întări loialitatea şi ataşamentul angajaţilor. Razele reprezintă politicile cele mai relevante – pieţele avute în vedere. 11-12). tehnologice. Este vorba de fapt despre arhitectura aşteptărilor sociale (comportamentele grupurilor sociale. finanţe şi control. pune în practică o strategie concurenţială adaptată la alte condiţii. managementul şi deciziile manageriale se concentrează pe un tip de mecanism motivaţional care pune în centru creativitatea. cota de piaţă. distribuţie. Ca atare. de comportament organizaţional. Altfel spus. Oportunităţile şi ameninţările fac parte din eşafodajul factorilor externi care condiţionează dezvoltarea unei strategii. interesele sociale. una dintre politicile importante dintr-o strategie este cea referitoare la personal. imaginea de marcă etc. chiar dacă este prezentă într-un mediu concurenţial de tranziţie sau unul matur. pe dimensiuni cheie care ţin. Însă.are în vedere – creşterea rentabilităţii. într-o strategie concurenţială într-un sector de activitate în dezvoltare. Strategia concurenţială fie explicită. aprovizionare. pp. Toate aceste politici au ca punct de plecare obiectivele şi sunt interrelaţionate pentru ca mecanismul să fie în mişcare. este vorba despre punctele tari şi punctele slabe..) şi a sectorului de activitate economică. (ibid. curajul antreprenorial al salariaţilor etc. responsabilitatea socială etc. producţie. pentru a coagula şi fluidiza structurile grupale organizaţionale sunt numai câteva mecanisme prin care o companie. linia de produse. o strategie ţine seama de constrângerea unor factori care determină limitele interne ale companiei. Atenţia asupra capitalului uman pe dimensiunile comportamentale trebuie să fie mai mare.). politicile guvernamentale etc.

Altfel spus. Studiul CO ne ajută să determinăm textura umană specifică fiecărei organizaţii. 8 . considerăm că suntem stăpânii acţiunilor noastre sau. Nivelul de analiză este tridimensional: individual. dimpotrivă. valori. Atitudinile Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). atitudini etc. avem maniere diferite de a o obţine etc. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. pentru a fi pregătit pentru ce urmează în cariera ta.1. Toate acestea ne determină nevoia de a analiza şi de a cunoaşte mai bine fundamentul pe baza căruia se exprimă fiecare participant la viaţa organizaţională în calitate de individ unic şi irepetabil. satisfacţia noastră în muncă depinde de noi sau nu. De ce să studiem CO? De pildă. victime ale contextului. abilităţi. grupal şi organizaţional. de asemenea. este dedicat înţelegerii şi conducerii angajaţilor. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereotipurilor lor.Capitolul 2. suntem sociabili sau singuratici. atitudinile reprezintă demersul cognitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală proprie fiecărei personalităţi. Adesea. Comportamentul individual organizaţional Câmpul disciplinar al comportamentului organizaţional vizează modul în care acţionează şi reacţionează angajaţii. Cu toate acestea. emoţii. dacă sunt contabil sau secretară de ce să studiez CO? Pentru că poţi fi pus în situaţia de a conduce sau ai un post bazat pe relaţii şi poţi eşua dacă nu ştii. Fundamentul acesta se referă la factorii care determină comportamentul individual organizaţional adică: personalitate. atitudinile pot include conotaţii pozitive – de apropiere sau conotaţii negative – de antipatie sau de dispreţ. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). În relaţiile interumane. Există moduri diferite de a ne exprima la locul de muncă. 2.

motivaţia îşi are sursa într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. 71). care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă. Ele se formează prin învăţare. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. p. În plus. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. 2000. fiind acumulate prin experienţe unice. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. Gordon W. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (în Chelcea. Prin atitudine. pentru sau contra a ceva din mediu. acţional etc. organizată prin experienţă. Crutchfield). O atitudine este o tendinţă spre acţiune. atitudine şi comportament. p. Ştefan Boncu (2003. Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. În general. De interes pentru cei care conduc grupuri este faptul de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. cogniţie sau dispoziţii comportamentale (a se vedea David Krech şi Richard S. trăiri.Atitudinile se formează în procesul de comunicare. nemijlocite sau mijlocite. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“. 9 . Sociologul William I. influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită tot de comunicare. Aceasta din urmă poate fi la originea apariţiei motivaţiilor.. Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. Thomas – reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki definesc atitudinea tot în termeni de orientare valorică. Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. Referitor la structura internă a atitudinilor. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală. ele sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. multiple. Acesta presupune următoarele elemente: afective (emoţii. stări emoţionale. Pe de altă parte.

Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. Funcţia de adaptare socială le permite indivizilor să-şi apropie semenii dintr-o comunitate socială. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi. ele sunt mai greu de schimbat. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002) funcţiile atitudinilor sunt multiple. Funcţia de apărare a eului se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. Funcţia de cunoaştere se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii. se pot schimba sau lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele iniţial. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. Unul dintre acestea a fost descris de Sigmund Freud. 2000. Este vorba despre celebrul proces de defulare. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. Atitudinile caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. răspunsul solicită o schimbare atitudinală. Dacă atitudinile sunt centrale. pericole şi anxietate. cognitive (cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale) şi comportamentale (intenţionalitatea acţiunii). între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie. 10 . de exemplu. Funcţia instrumentală se referă la faptul că atitudinile conduc nemijlocit la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective – dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau de a evita sancţiunile. în conformitate cu paradigma proprie sau cu a grupului din care fac parte. înţelegere şi acceptare. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. Schimbarea de atitudine. atitudinile au şi proprietatea centralităţii care se referă la poziţia unora faţă de celelalte. Ca urmare. Funcţia de exprimare valorică este pârghia prin care indivizii le anunţă celor din jur care sunt valorile proprii despre lume şi viaţă.sentimente şi reacţii fiziologice asociate).

R. că nu se poate produce fără un consum energetic important. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. A. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive. 2000) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii. Putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care transmite un mesaj. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (p. deciziilor dificile. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. Prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. această atitudine este dată de câştigurile pe care le poate aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (în Chelcea. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. timpul şi contextul. Boncu (2003) subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. predicţia este mai bună).). Altfel spus. Unele au arătat că între atitudine şi comportament există o cenzură. La rândul ei. A spune trebuie să te schimbi!. 77). comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. Davidson şi J. de factorii mesajului şi de contextul social. în sensul că oamenii una fac şi alta spun. Icek Ajzen şi Martin Fishbein au propus teoria acţiunii gândite (planificate) conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. acţiunea (manipularea obiectului).p. St. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic. este o vorbă 11 . 139). există o discontinuitate între atitudine şi comportament.

presiunea semenilor şi gradul de repetabilitate a situaţiilor. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. p. Personalitatea Discutând despre personalitate. Recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului aşteptat. clare. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. Simpla observaţie. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. îi permite acestuia să anticipeze comportamentul subalternului. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. Pe de altă parte.A.goală. 862). Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. fără să răspundă cerinţelor imperative.. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi comportamentul se condiţionează reciproc. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. 202) aduc în discuţie definiţia lui L. prin repetare. experienţa individuală anterioară unui subiect. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă. cunoscută observatoruluimanager. p. 2. previzibile şi explicite. cit. Pe lângă atitudine există şi alţi factori care anunţă comportamentul: intensitatea constrângerii situaţionale. op. Deşi atractivă. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi 12 . al. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament.2. dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice..

Cei care trăiesc sub semnul conştiinţei de sine. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. Din lupta pentru supravieţuire apar oamenii solitari. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. extraversiunea. al datoriei. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa. Totuşi.desfăşoară activitatea. dar se recunoaşte că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. deschise spre problemele celorlalţi. datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. A învăţa atunci când alţii nu o fac. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie cu persoanele libere de orice constrângere interioară. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice descrise de o sarcină. 13 . iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. Acest balans generează personalităţile extravertite şi introvertite. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. deschiderea spre nou. acela se va sustrage perfecţionării. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. altora căutarea noului şi creativitatea. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. dintre trăsăturile personalităţii. impusul de apropiere faţă de semeni este contrabalansată de nevoia de autonomie.

. atât de neutră. 161).În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. 2. Exemple de emoţii negative: mănie.4. p. Emoţiile În abordările teoretice ale managementului ştiinţific. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. reacţii pe care le resimte un individ relativ la efortuirle pe care le face un individ de-a lungul vieţii sale în raport cu obiectivele sale. Unii manageri folosesc frica pentru a motiva. angajaţii îşi onorează obiectivele în mod raţional. p.. dezgust). tristeţe. sex. Succesul persuadării depinde de natura ţintei (vârstă. adică nu sunt congruente cu scopurile sau obiectivele asumate (de pildă. anxietate. invidie. Dacă argumentele contrare sunt 14 . Dar realitatea ne contrazice. 2007. Corneille consideră persuasiunea drept un act de comunicare finalizat cu transformări în mentalul unui individ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că acceptă schimbarea comportamentală. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. afecţiune. Emoţiile pozitive sunt congruente cu obiectivele. expresie a comportamentului prosocial. Emoţiile sunt reacţii umane complexe care implică persoana din punct de vedere biologic. A. R. R. nepromovarea creează frustrare). uşurare. alţii blândeţea sau gentileţea.. mândrie. bucurie sau gelozie. Kinicki. logic. te prezinţi la un examen şi ai obiectivul de a-l promova. psihologic. Emoţii pozitive: bucurie. În conştiinţa multor oameni. este competentă şi credibilă şi dacă prezintă afinităţi cu individul-ţintă. zestre culturală). 160). social. Unele emoţii sunt negative. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. Comportamentul emoţional de fiecare zi este caracterizat prin acţiuni mânate de furie. reacţii simţite sau manifestate (Kreitner. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. 2007. (Kreitner. de altfel. Argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice.3. Mesajele de persuadare sunt mai credibile dacă sursa are o imagine puternică.. Kinicki. 2. A.

Ea presupune corelarea necesităţilor.5. Acestă viziune mai predomină încă în practica managerială. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. într-o formă atenuată. motivare şi acţiune organizaţională Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. Caracteristica sa esenţială este centarea 15 . Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă. Acest tip de manipulare se bazează pe conformare (modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului) şi pe supunere (modificarea comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă). Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. în avans. aspiraţiilor şi intereselor personalului cu exercitarea sarcinilor realizarea obiectivelor. conturată în ultimii ani. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X (Douglas McGregor). Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. de aceea abordările sunt foarte diverse. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. iar persoanelor cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. b) motivarea în sens cuprinzător. integrând şi concluziile. sursa le va respinge iniţial după care are loc prezentarea argumentelor favorabile. ele nu vor fi invocate. Dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. 2.cunoscute de ţintă. Motivaţie. câteva argumente la care urmează să fie expusă. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale.

150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. Motivaţiile reprezintă elementele. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. furnizori. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari.). administraţie centrală şi locală. va determina satisfacerea altei necesităţi (Neuman. Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. eforturile şi deciziile lor. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. p. comportamentele. Atributul preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ. manageri. H. Oricum. Din interacţiunea directă salariat – sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. Ca atare. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri. în măsură să-i determine comportamentul. p. 1993). formale sau informale. Gary Johns (1998. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup. comunitate locală etc. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. conştientizate sau nu. 28). iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă.interesului pe stakeholderi (persoane. impulsuri şi obiective. odată atins. bănci. deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane.. motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. de natură economică sau moral-spirituală. 1989. salariaţi. clienţi. strâns legate de experienţa personală. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. sindicate. 16 .

motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea.Familii motivaţionale Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană. autoafirmarea şi autodepăşirea. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor 17 . a întreprinde. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţii precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. fiziologică (de exemplu. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). a construi. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii umane.) şi sociologică (de exemplu. iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană.. 2003. adăpost). nevoia de solidaritate). şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare. ca metamotivaţie. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. dar şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. şi Woodman (în Boboc. somn. nevoia de securitate. într-o manieră specifică». aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. apă. Motivaţiile de realizare a sinelui. p. hrană. sentimentelor şi preferinţelor noastre. aer etc. Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. p. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. I. Aşa cum susţine Hellriegel. Potrivit lui Decker (1989. Slocum Jr. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. descoperire şi invenţie. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. Primele vizează exprimarea liberă a emoţiilor. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte.

stimei. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. coordonarea şi controlul. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. 18 . de motivarea exercitată. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor. se pune problema determinării conduitei umane. toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori ca ei să se comporte. a evoluţiei sale. competenţele. 34). a persuada. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei. motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a convinge. a-i flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. Rolurile motivării Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele care susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor. la rândul ei. p. calităţile). simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. încrederii.noastre). organizarea. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale.. prieteniei. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune în faţa unei realităţi exterioare. Astfel.

de a contribui la configurarea viitorului etc. încurajarea iniţiativei. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea 19 .d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. de regulă. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei. dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii. Prin urmare. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. Dintre aceşti factori. dar substanţială. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. nu sunt întotdeauna conştientizate. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior. de a fi recunoscut ca profesionist. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. nevoia de a lua decizii. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. statuarea unui climat de lucru în echipă. Pe de altă parte. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. ceea ce reprezintă un efort deosebit pentru angajator. Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. Componentele motivaţiei În practică. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. Tradiţional.

Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. Importantă este atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. După natura lor. garanţii privind locul de muncă. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. Motivarea a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. Oamenii au nevoi fundamentale asemănătoare. raţional şi uşor de înţeles. 20 . pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. lauda şi mulţumirea manifestă. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au. iar criticile trebuie să fie rapide. Pe de altă parte. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. blam. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. acordarea unor titluri. cea economică. amenzi etc. În plus. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. pedeapsă. precise şi constructive.comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. sistematic. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. Motivaţie şi performanţă Ne vom concentra aici asupra efectelor motivaţiei ]n performanţa ]n muncă deoarece aceasta din urma reprezintă unul dintre elementele centrale ]n obţinerea altui tip de performanţă. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive.

motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. presupune existenţa unei cauze. Prin urmare. Un manager deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. Performanţele sunt rezultatul produsului dintre abilităţi. trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt. speranţe şi obiective asemănătoare. Realizarea unei motivări eficace implică respectarea unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. aspiraţii. economice. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică.în ansamblu. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului uman: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. în majoritatea cazurilor. asigurarea unor sarcini interesante. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. managerul trebuie să se comporte exemplar. chiar şi cel mai puţin transparent. dorinţe. pentru a-l înţelege. nerăbdarea – managerii au. trebuie să fie realist. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor. care incită la autodepăşire. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea 21 . sociale şi psihologice. iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman.

este relevant să notăm faptul că nu am făcut o analiză a teoriilor motivaţionale deoarece ele nu-. În acest cadru. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. realizărilor şi performanţelor previzionate. p. Teoriile behavioriste privind resursele umane iniţiate de Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger diferă de ale teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. minimizarea sancţionării personalului. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. refuzul lor de respectare a autorităţii. Aceste consideraţii asupra mecanismului performanţei ne vor fi de un real folos ]n secţiunea aplicativă a lucrării.lor. În opinia lui Taylor. comunicarea explicită a sarcinilor. mai ales a celor economice. „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii. Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. acordarea treptată a motivaţiilor. rigoare. planificarea activităţilor. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. 156) constată că.). conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. de rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. instruirea 22 .i găsesc direct utilitatea ]n cercetarea pe care am realizat-o. se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. lărgirea conţinutului funcţiei etc. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. pentru economisirea resurselor şi pentru asigurarea perspectivelor motivaţionale pe termen lung. există interese divergente“ (idem). încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. astfel ca să le placă ceea ce fac (autocompensare). Totodată. de specializarea lucrătorilor şi promovarea controlului ca instrument de evaluare. lege. mai ales ]n zona de analiză . particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. ordine.i interpretare a rezultatelor. Meryem Le Saget (1999. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii.

că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională.personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe potenţialul uman: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfăcute. de a deveni important. Illinois. Rensis Likert. apărea o preocupare nouă. că are nevoi şi interese particulare. apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. Studiile începute de Elton Mayo au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. p. În anii ’20. 160-162). Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. ci ca membri ai unui grup. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). 2000. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. la uzina Western Electric din Hawthorne. pp. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. Abraham Maslow. valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. 1999. de a evolua şi de a da sens vieţii (Le Saget. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. 23 . Chris Argyris.

a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. Maslow a clasificat nevoile conţinute de „piramidă“ în două mari categorii – nevoile vitale. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. condiţiile de muncă sigure. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât a celor inferioare. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu. pe când ultimele sunt intrinseci. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire continuă. proprii individului. individul se va întoarce la natura ei pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile şi procedurile clare. de exploatare a talentelor înnăscute sau dobândite. În interiorul organizaţiilor. în general. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. de la cele fundamentale. de securitate şi de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). siguranţa postului. Dacă. a crescut din nou nivelul unei nevoi. Raportat la nivelul organizaţiilor. în timp. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă – legată de interacţiunea socială. pentru majoritatea oamenilor. apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). 24 . setul de nevoi este complex. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt următoarele: o nevoie satisfăcută nu mai este un factor motivant.O teorie proeminentă a fost elaborată de Abraham Maslow.

birou separat. condiţii confortabile de muncă. 5. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. preţuire în public. Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi. odată satisfăcute nevoile fiziologice. dar costisitoare: 1. ci doar două sau trei. Dimpotrivă. Pornind de la teoria elaborată de Maslow. posturi interesante şi incitante. îndeosebi a celei de autorealizare. aniversări la serviciu. 2. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive şi a celor artistice. autonomie. nu de una sau două. numele în publicaţia organizaţiei. teoria se bucură de un larg interes datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă. ei trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. siguranţa postului. petreceri. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. locuinţe de serviciu. asigurări medicale. după satisfacerea celor fiziologice. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. managerii trebuie să identifice cea mai importantă nevoie a salariaţilor şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. nu s-a confirmat faptul că. oportunităţi de promovare. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă.Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. 25 . permisiunea activităţii unor grupuri informale. 4. simboluri de statut. încurajarea creativităţii. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. Cu toate aceste limite. încurajarea relaţiilor între salariaţi. dezvoltarea legăturilor profesionale. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. 3. asigurări sociale. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior.

1. McGREGOR) Oamenii nu sunt leneşi. se implică în schimbare. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD.Oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la necesităţile organizaţiei din care fac parte. neglijând nevoile psiho-sociale. după caz. Ei au capacitatea de a se automotiva. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). pedepsiţi. Teoria Z (OUCHI) Performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură 26 . iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare. indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire. Oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale. Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Revizuind teoria lui Maslow. Oamenii preferă să lucreze în grupuri autonome şi să ia deciziile prin consens. Oamenii se opun schimbărilor. ei evită să muncească. dacă este posibil. Sintetic. Teoriile X şi Y se referă la individualităţi. el propune modelul japonez concretizat în teoria Z. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale.teoriile elaborate de McGregor pot fi uşor identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. Pe lângă nevoile primare şi de securitate. Abordarea colectivistă îi aparţine lui William Ouchi (1981). sunt stimulaţi de responsabilităţi. de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D). McGREGOR) Oamenilor nu le place munca. Tabelul 1 Teoria X (D. Ei sunt prea puţin ambiţioşi şi preferă să fie conduşi şi dirijaţi. trebuie controlaţi şi. Pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea. nu îşi asumă responsabilităţi şi sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă. Pentru ei efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. Teoria Y (D. au capacitatea de a imagina şi de a crea. Ei acceptă managementul participativ şi preferă asocierile informale Autorul teoriei ERD. nu la displace să muncească. Oamenilor nu le place să fie supravegheaţi sau controlaţi. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentată în Tabelul 1.

nevoia de exprimare a .securitatea muncii familiale .nevoia de creaţie . deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual. ci sugerează faptul că. p. Astfel. adaptare după Zorlenţan. dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare.nevoia de autorealizare . Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă Figura 2 27 . nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. în compensaţie. nevoi de ordin secundar.primare. dacă îi sunt satisfăcute. mai ales sub forma regresiei. 267).condiţiile de muncă bune relaţii experienţei .salarii adecvate pentru bune relaţii personalităţii stabilitatea puterii de cumpărare cu colegii . de supravieţuire bune relaţii . bune relaţii . dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată. În plus. frustrarea conduce la regresie întrucât individul încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 2.nevoia de în acord cu rezultatele muncii cu superiorii autoactualizare Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea. un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior. 1996. toate nevoile pot fi active concomitent. Astfel.nevoia de exprimare a . Tabelul 2 Nevoi Nevoi relaţionale şi Nevoi de de existenţă (E) de apartenenţă (R) dezvoltare/împlinire (D) .program normal de lucru sociale .ierarhică.acordarea beneficiilor suplimentare. Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi. creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.

la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi. în viziunea autorului. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari. p. alţii episodici. impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. altfel spus. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Dintre aceştia. este vorba de politica 28 . Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei. ceva mai curând. 2002. unii pot fi cronici. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv. F. Cu toate acestea. Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. atenţia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit.. care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori – cei care care produc satisfacţie. p. Modelul lui Alderfer este mai fluid. ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget. de regulă. Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie.Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“. şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. scrie Cole (ibid. extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“. 1999. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau. indivizii sunt. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei. iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă. iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. de exemplu). 103). p. Figura 3 (apud Cole. Conform acesteia. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca. că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. a teoriei motivaţie-igienă.

de a avea influenţă asupra oamenilor. de putere – exprimând dorinţa de a fi important. care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om îi determină comportamentul. condiţiile de lucru. remunerarea. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere.organizaţională. 29 . de realizare – exprimând dorinţa de a dobândi ceva. nu-l incită să devină mai performant. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia. exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare. În concluzie. factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland. de a face ceva important. dar nu pot motiva individul. relaţiile cu managerul şi cu colegii.

Cole. 104) 30 . p.FACTORI CE CONDUC LA INSATISFACTIE EXTREMA (FACTORI DE IGIENA) Frecvenţa în procente 50 40 30 20 10 0 FACTORI CE CONDUC LA SATISFACTIE MAXIMA (FACTORI MOTIVATORI) Frecvenţa în procente 10 20 Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres 30 40 50 Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa Figura 3 (Sursa: G. 2002.A.

Împreună cu Atkinson. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. p. competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. 31 . iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei. pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de specialiştii deja menţionaţi. accelerează creşterea economică. studiile au arătat că. 105). sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. mai creativi şi mai perseverenţi. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. la rândul lor. În acest proces. întrucât ei sunt mai dinamici. motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. Este evident că. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri şi de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. având o astfel de atitudine. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. de autodepăşire (nevoi de împlinire). managerii sunt aceia care pot susţine sau. rezultatul final este maximum maximorum. şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. După expirarea perioadei respective. din incompetenţă sau din indiferenţă. nivelul individual de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională pentru un anumit interval de timp. În funcţie de acest rezultat. În cazul proceselor de muncă.Pentru individ. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. poate înregistra o stagnare sau un regres. 2002. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. individul poate înregistra succese sau insuccese. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). relativ uşor de finalizat.

p. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi. V. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută sarcini de dificultate medie. Modelul pune în evidenţă faptul că efortul individului este determinat de felul în care 32 . Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini. Seturile de nevoi (de realizare/succes. tind spre situaţii care implică riscul şi inovarea.McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. Porter.E. în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. ea se va constitui în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. persistă mai mult timp în faţa eşecului. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (chiar rezultatul muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. În Figura 4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. 2002. iar oamenii pot fi învăţaţi să-şi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare nu este ereditară. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. Dezvoltată de E. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. a cărei sinteză este prezentată în Figura 5 (apud Cole. Lawer şi L. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. Teoriile prezentate se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. 107).

NEVOIA DE AUTODEZVOLT ARE Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. de cuantumul salariului şi de politica salarială. În opinia aceluiaşi autor. p. Printre acestea – satisfacţia muncii. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 5 33 . satisfacţia muncii. de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. 2002. depinde de calitatea conducerii şi a echipei. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern.percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de abilităţile lui. Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. 107). de conţinutul postului. ca expresie finală a efortului depus de un salariat.

  j =1 în care: E este efortul. 34 . primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă. formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy. 240).controlul lucrărilor Performanţe: .productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund . iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. p.promovare pe post .profit . Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. p. 1998. modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M). Vj este valenţa rezultatului de ordinul II.studiu .costuri . după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus.recunoaştere etc. Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 6 Concluzionând. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. 424).exerciţiu .securitatea postului . Rezultate de prim nivel Efort: . normele.atenţie .calitate . Reprezentarea din Figura 6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu. Fiecare individ adoptă independent propriul comportament. iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II. iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament.). natura şi intensitatea controlului etc.salarii . este o dovadă în acest sens:   n  E = A  ∑ I ij × V j  . 2004.Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul. Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II.promovarea unui examen .

Astfel. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi negativi Comportament Demotivare pozitiv Contraperformanţă.Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. oamenii doresc să fie 35 . în plus. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. în plus. abandon pozitiv Motivare Figura 7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 8). Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7. în circumstanţe egale. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero. Şi. ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia = Figura 8 - Intensitatea percepută privind pedeapsa Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. clară şi reproductibilă. modelul motivaţional se bazează pe constatarea că. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători.

A. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. experienţă. tendinţa de abandon. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. apariţia sentimentului de insatisfacţie. spirit de iniţiativă. frustrări.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. p. abilităţi. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine.). Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. productivitate ş.trataţi în mod egal şi corect. Zoltán Bogáthy (2004. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. Este posibil ca rezultatele muncii să conducă. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii. Dacă mărimile de intrare sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. poate să apară sentimentul de incertitudine sau de suficienţă. în acelaşi caz. într-o altă etapă. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. Teoria scopurilor (E.a. la muncă egală li se cuvin recompense egale. diminuarea rezultatelor. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. talent. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. ca măsură a propriei activităţi. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. recunoaştere. presitigiu. În opinia individului. tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. competenţe. 36 . stimă etc. organizaţia poate fi percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. În plus. ca urmare. Angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie.

Afacerile merg bine şi. Pornind de la această constatare. În cea de-a doua rundă. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. 2007. Şeful fabricii decide să te mute pe tine în schimbul de noapte.00 la 7. EXERCIŢIU Joc de rol: Controlul emoţiilor (Kreitner. schimbul de noapte. În prima rundă. vor juca rolurile 2 şi 4. Tocmai ţi-a spus acest lucru în timpul prânzului la cantina 37 . motivarea se obţine prin managementul participativ. o persoană dintr-un grup va juca rolul 1 şi alta rolul 3. Dezvoltarea deprinderii de a controla propria emoţie şi pe cea a colegului/colaboratorului. au fost formulate teoremele care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. cei care au jucat rolul 5. 2. 169-170) Obiective 1. cel mai puţin dezirabil şi productiv. Grupurile de lucru vor decide ce membru va performa fiecare rol. Demostrarea controlului emoţiilor. Kinicki. în fabrica ta se lucrează în trei schimburi. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor..Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. Vor avea loc două runde de perfomare a câte 8 minute fiecare. A. pp. Fabrica ta este responsabilă pentru asamblarea şi testarea liniei de microprocesoare cele mai profitabile şi de succes. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. ţine de la 23. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. Descrierea rolurilor Rolul 1: Şeful de tură furios (scos din sărite) Lucrezi pentru o companie de succes în domeniul electronic.. Fiecare va citi toate cele cinci roluri descrise. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. Schimbul de zi în care lucrezi tu e cel mai dezirabil. Aceasta are ca obiect de activitate realizarea cipurilor pentru computer şi a altor echipamente conexe. Instrucţiuni Participanţii vor fi împărţiţi în grupe de câte patru persoane.30. Ceilalaţi vor juca rolul 5. ca atare. R. iar celelalte două rolul 5.

Rolul 5: Observatorul tăcut Va trebui să iei notiţe pentru discuţia ulterioară. că l-ai ales pe cel mai bun angajat pentru schimbul de noapte pentru că e cel mai profitabil. Tu eşti şocat şi furios pentru că eşti cel mai vechi şi bine cotat şef de tură din fabrică. Trebuie să notezi dacă managerul şi-a făcut treaba bine în raport cu şeful de tură furios. Rolul 3: Managerul ofensiv Ai reputaţia că atunci când cineva este furios pe tine. De această dată ai reputaţia că eşti un manager orientat spre rezultate dar eşti rezonabil. De această dată trebuie să joci astfel încât. Întrebări pentru discuţii 1. eşti părintele unui copil de 10 ani pe care îl creşti fiind divorţat. un bun negociator. iar echipa ta are recordurile cele mai bune la productivitate din ultimul an. fii cât mai credibil. Este mai dificil să-ţi controlezi mânia sau să o controlezi pe a altuia? Notă: În explicarea şi realizuarea efectivă a jocului de rol utilizaţi şi informaţiile din tabelul de mai jos. Rolul 2: Şeful de tură furios (sub control) Aceeaşi situaţie ca la rolul 1. Cum să reduci propria furie cronică Reguli de acţiune Cum să răspunzi la provocările furiei Aşteaptă-te ca oamenii furioşi să exagereze 38 . În timp ce joci acest rol. Este posibil să-ţi exprimi furia fără să insulţi? Argumentaţi.200 de angajaţi.fabricii. ce fel de educaţie pot oferi copilului meu. 3. Nu în ultimul rând. ataci. Trebuie să joci acest rol ţinând seama că eşti responsabil pentru 1. că acesta va primi 10% bonificaţie şi că mutarea nu va fi pentru mai mult de 6 luni. Rolul 4 Aceeaşi situaţie ca la rolul 3. Mintea îţi este bombardataă de întrebări de felul: de ce eu?. de ce să fiu pedepsit mai ales că sunt cel mai bun şef de tură? Şeful tău te întreabă ce părere ai. deşi ai suficiente motive să fii frustrat şi furios. De ce furia necontrolată conduce la eşec? 2. totuşi relizezi că trebuie să menţii o bună relaţie cu directorul fabricii. când eu voi fi obligat să dorm ziua?.

cu rezultatele cercetării. Puteţi generaliza rezultatele cercetării la toate poziţiile non-manageriale? Argumentaţi răspunsul. Determinarea capacităţii de a ştii ce îi motivează pe angajaţii din poziţii nonmanageriale.. Întrebări şi discuţii 1. De ce credeţi că percepţia dvs. ce credeţi că putem spune în privinţa satisfacţiei utilizând modelul factorilor de igienă a lui Herzberg? 4. din perspectiva unui angajat într-o poziţie non-managerială. Instrucţiuni Exerciţiul se realizează fără a primi toate instrucţiunile de la bun început. Ţinând seama de valoarea discrepanţei între scorul acordat de dvs. şi rezultatul real este mai mică.. cu atât percepţia voastră este mai apropiată de realitate. Ce vă sugerează să faceţi teoria expectanţei a lui Vroom? 3. Investigarea implicaţiilor manageriale asupra evaluării incorecte a factorilor motivatori. R.. 39 . şi scorul real. 2007. 264-265) Obiective 1. a fost corectă sau nu? 2. Citiţi lista şi apoi acordaţi calificative de la 1 la 10. Cu cât discrepanţa dintre scorul acordat de dvs. pp. 2. listă care a rezultat dintr-o cercetare complexă. conform percepţiei dvs.Învaţă din greşeli Recunoaşte că şi tu şi ceilalaţi puteţi face lucrurile bine fără a fi perfecţi Ai în vedere că majoritatea are nevoie de grijă şi de sprijin Iartă-te pe tine şi pe ceilalaţi Confruntă-ţi propriile presupoziţii nerealiste şi orientate spre reproş Adoptă presupoziţii constructive şi orientate spre învăţare Recunoaşte frustrările celorlalţi şi presiunile lor Foloseşte-te de provocări ca să-ţi dezvolţi abilităţile Permite-i celuilalt să se exprime Începe cu rezolvarea problemei atunci cânf furia este la un nuvel moderat Felicită-te pe tine însuţi când ai reuşit să transformi o situaţie de furie într-o oportunitate de a găsi o soluţie Împărtăşete succesul cu colaboratorii EXERCIŢIU Ce rezultate îi motivează pe angajaţi? (Kreitner. Kinicki. Comparaţi apoi notele date de dvs. Mai jos se află o listă cu 10 rezultate pe care angajaţii şi le doresc de la munca lor.

A simţi că eşti implicat 5.Muncă interesantă -----.Disciplină -----.Securitatea muncii 7.Condiţii bune de muncă 3 .Salariu bun ------.Muncă interesantă 10.Securitatea muncii -----.Promovare şi dezvoltare în organizaţie 40 .Salariu bun 9.Cum credeţi că un angajat în poziţii non-manageriale ar scora următoarele rezultate? -----.Loialitate faţă de angajaţi 1.Disciplină 8.Empatie faţă de problemele personale 6.Condiţii bune de muncă -----.Aprecierea muncii bine făcute 4 .A simţi că eşti implicat -----.Promovare şi dezvoltare în organizaţie Rezultatele cercetării 2.Aprecierea muncii bine făcute -----.Empatie faţă de problemele personale -----.Loialitate faţă de angajaţi -----.

la redistribuirea puterii. p. Edgar în Boboc. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. având în comun modele culturale sau subculturale. Potrivit lui Rupert Brown (apud De Visscher. 18).. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal.). Specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială.Capitolul 3.. Specialişti precum Adrian Neculau (2003) consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. pentru care cheltuiesc energie. În acord cu cele de mai sus. uniţi printr-o legătură socială.. 202). participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. P. percepţii legate de ceilalţi etc. 122). constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. I. „Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). pasiuni. De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc 41 . posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). p. Definirea grupului Din punct de vedere psihologic. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau.1. p. Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). Grupul. un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social.. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. Procese şi fenomene de grup 3. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează. 2001. 2003. sunt conştiente psihologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Schein. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). 2003. de realizare a unor bunuri şi servicii. statutelor şi rolurilor. A. care dezvoltă interacţiuni.

este caracterizat prin stabilitate.M. o anume istoricitate. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. grupul. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. În acelaşi loc. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. Aceştia nu se conformează în urma unui raţionament logic. d) o anumită specializare a sarcinilor. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. adică structura de putere a grupului. Golu (1974. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice. percepţiilor. există deja formate condiţiile 42 . c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. ca unitate constitutivă aparţinând acestora. Lewin. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. printr-o organizare interioară integrativă. ceea ce formează structura lui de comunicare. Grupul are capacitatea de a se autoregla. Aidoma organizaţiilor. regenera sau transforma pentru că este viu. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. b) anumite linii de comunicare interpersonală. cuprinzând totalitatea normelor. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). un sistem de reguli. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. În opinia lui K. durată. adică. obţinând astfel protecţie din partea acestuia.sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). în ansamblu. pp. T. La rândul său. Newcomb citat de P. ceea ce formează structura de rol a grupului. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul.

43 . ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate. Definiţia lui Luft (apud Golu. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii.. p. 2001. autoregulator. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. p. interschimburi cu ambianţa“. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. P. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. în realitate. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. interacţiuni. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. Pantelimon Golu (2001. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. 281) afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ sugerând că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. printre altele. feedback-uri.creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. Stadiul declinului este asociat. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. muncii dedicate şi performanţelor. ele se influenţeză şi se determină reciproc. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. căutarea în comun a răspunsurilor la întrebări existenţiale. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. simţiri împărtăşite. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. cel puţin al unui interes comun. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. stadiul maturităţii – al creativităţii. care operează cu percepţii împărtăşite.

dar reciproca nu este adevărată. rutine şi tabu-uri. În fiecare grup există norme. restrânse sau primare. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. profesionale sau religioase. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate.E. şi Elder. în viziunea lui Pantelimon Golu (ibid. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. 2002). numeroase de altfel. fiecare individ încearcă să găsească răspunsuri la probleme diferite: numele 44 . este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. care presupun asocierea şi cooperarea directă. a scopului pe baza căruia el fiinţează. p.H. şi nu individul. 2001. conformitate. până la familii şi perechi de indivizi. P. Richard W. Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. Linda. iar cele conjuncturale pe baza echipelor. împărtăşirea unor valori comune.. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează. Sampson. Allport (apud Golu. plăcerea de a fi în compania altor persoane etc. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor. ansambluri culturale. De aici. susţinere şi acceptanţă.. 280). În conformitate cu schema din Figura 9 (adaptată după Paul. comentând opinia lui E. ele sunt simple modele de gândire. Afirmaţia lui F.Referitor la justificarea existenţei grupului. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. p. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. sunt grupurile mici. Aderarea la grup Grupurile reprezintă organizarea oamenilor în entităţi diferite – naţiuni. formalizate. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. Organizaţiile structurate. Grupul. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză.). faţă în faţă. Pe de altă parte. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative.

se poate face o predicţie privind comportamentul acestuia Presupuneri Determinantul principal al vieţii umane este grupul în care trăim Întrebări cheie Cum se comportă oamenii în grup? Elementele raţiunii Informaţii Date privind grupurile umane şi caracteristicile lor comune sau diferite Interpretări şi deducţii Judecăţi privind grupurile şi justificarea apartenenţei la grup Concepte esenţiale Oamenii sunt ca o turmă sau sunt animale care se formează 45 Figura 9. 2002).. Aşa cum gândirea egocentristă îi serveşte individului şi-i permite să se justifice în faţa propriei conştiinţe. cu valori şi credinţe trainice Implicaţii şi consecinţe Cunoscând grupul din care cineva face parte. pentru că au adoptat rapid credinţele grupului. identificarea inamicilor. cunoaşterea ritualurilor. Elder. Ei apar ca participanţi nereflexivi. tabu-urile etc. Linda. Gândirea critică a individului sau a grupului permite fiecărei entităţi să-şi valideze atitudinile şi comportamentele trecute. tot aşa gândirea socio-centristă îi permite grupului să evolueze fără complexe. regulile privind ierarhia. Scopuri A învăţa cine şi de ce? Puncte de vedere Grupul apare ca o construcţie trainică. pentru că nevoia de apartenenţă la grup este imperioasă. o cale de comunicare.a ceea ce este. convingerile. a comportamentelor aşteptate de către ceilalţi membri ai grupului. Richard W. prezente şi viitoare. Nu după mult timp de la integrarea lor în organizaţie indivizii respectivi ajung să internalizeze normele şi valorile grupului recunoscându-le ca fiindu-le proprii. modul de a te îmbrăca şi de a vorbi. Perspective asupra grupurilor . un grup de prieteni. cerinţele şi normele grupului. comportamentele aşteptate din partea competitorilor. Pentru cei mai mulţi dintre indivizi asocierea la grup înseamnă conformism. atitudinile şi comportamentele celorlalţi membri ai grupului. După internalizarea pattern-ului de gândire al grupului. fără procese de evaluare şi fără efort de justificare. indivizii trec de la o matrice egocentrică la una sociocentrică (vezi Tabelul 3 după Paul.

Este adevărat. reacţii emotive. Este adevărat. să credem acest lucru. grupul vizează formal să strângă date. pentru că vreau (doresc) să Este adevărat. pentru că noi vrem (dorim) cred acest lucru. grupul se percepe ca fiind în centrul ansamblului de grupuri dintr-o societate oarecare. pentru că eu cred acest lucru. Aşa cum individul se percepe ca fiind în centrul grupului. acceptarea diferenţelor culturale existente între membrii grupului etc. să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte. întotdeauna acest lucru. Individul este protejat şi protejează grupul. pentru că este în interesul Este adevărat. pentru că am crezut Este adevărat. informaţii factuale. opinii. pentru că noi credem acest lucru. sugestii. Acesta este cadrul de gândire care îi protejează pe individul din grup şi pe grupul aflat într-o mare socială mai mult sau mai puţin structurată. privind o temă dată. status-urile. nostru să credem acest lucru. 46 . Membrii grupului recunosc puterea ierarhică. Prin urmare. distanţele sociale şi ideologice interne. Standardele egocentric şi sociocentric Standardul egocentric Standardul sociocentric Este adevărat. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Obiectivele grupurilor François Allaire (2001) consideră că obiectivele urmărite de grup sunt consultarea. Consultarea. Este adevărat. de a-şi exercita puterea. Aceasta înseamnă recunoaşterea şi respectarea ierarhiei de grup. îi respectă regulile şi admite stratificarea socială. să cunoască gradul de similitudine existent între poziţiile individuale exprimate. recunoaşterea dreptului diferitelor niveluri ierarhice de a avea acces la informaţie. luarea unei decizii. rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată. mijloacele de control a resurselor. pentru că este în interesul meu să cred acest lucru. Este adevărat. Consultarea este alfabetul discursului grupului. pentru că noi am crezut întotdeauna acest lucru. Într-o consultare. el recunoaşte entitatea în ansamblul ei. menţinerea ierarhiei. tot aşa. conform conceptului etnocentric.Tabelul 3.

R. două câte două. de la influenţă. 2001) a studiat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Acestea corespund. Potrivit lui Allaire (ibid. schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor. intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia.). evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. plecând de la centru. intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi definesc poziţia fiecăruia în cadrul grupului. decizie. Schema din Figura 10 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. cu cel mai mic cost posibil sau spre evitarea efectelor negative ale schimbării. etapele rezolvării unei probleme sunt: identificarea problemei. prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute. alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei. Practic. 47 . Concret. demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model satisfăcător pentru obiectivul grupului. evaluare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele validate de practică ca norme procesuale. intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi de a fi responsabili. clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum?). Acestea constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare. acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. ca dinamică intelectuală. spre schimbarea durabilă a situaţiei. transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia. următoarelor probleme: informaţie. Adoptarea deciziei. căutare şi control la decizie. Maisonneuve. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte şi de aceea nu vom zăbovi aici cu explicaţii anume. găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup. Rezolvarea problemelor se dovedeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. identificarea cauzei problemei şi a contextului. control.Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantaje precum: tema discutată rămâne în centrul atenţiei până la epuizare. interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i. tensiune şi integrare.F. stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor. Bales (în J. în raport cu ceilalţi.

Ca reacţie la complexitatea fenomenelor grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie. idei verificate şi experienţa dobândită. ARIA SOCIOAFECTIVA ARIA OBLIGAŢIIL OR 1. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. Cere o informaţie 8. Formulează o opinie 6. Manifestă agresivitate ARIA SOCIOAFECTIVĂ NEGATIVĂ Figura 10 Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. Subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult. Cere o direcţie 10. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. Dă o direcţie. Manifestă tensiune. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. Definirea unui obiect – conceptualizarea.În plus. Astfel se evită redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. Dezaprobă 11. Cere o opinie 9. o sugestie 5. jenă 12. un rezumat 7. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului. Prin urmare. 2. Emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi. caracteristicile sale generale şi abstracte. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului: există un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii. are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. Face dovada solidarităţii Se arată liniştit Aprobă a b c d e f 4. Dă o informaţie. alte idei se cristalizează pe măsură ce discuţiile avansează. În acest efort. 3. să construiască instrumente de evaluare. grupul urmăreşte (Allaire. limitele sale şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. J. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. să conceapă măsuri administrative. permiţând 48 . apoi spre ceilalţi. acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului. 2001) să înţeleagă obiectul de studiu.

la rândul lor.Valori personale. atitudini . mediul familial.Background şi trăsături sociale – sex.Feedback – salariatul primeşte feedback pentru rezultatele municii sale . Slochum Jr. Factori individuali Mărimi de intrare privind resursele umane (caracteristici individuale) .Securitatea postului 49 . opoziţiile determină descoperirea altor categorii.Formare şi educaţie – educaţie formală.Responsabilitatea – salariatul este responsabil pentru rezultatele majore ale muncii sale . Performanţa grupului. 91). abilităţi. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. asumpţii. conflicte în legătură cu aşteptările altora privind rolul titularului postului . experienţă în muncă . abilităţi de exprimare în public) . vârstă. varietatea şi importanţa .Semnificaţia postului – identitatea sarcinilor.Acces la informaţia şi tehnologia referitoare la post . apartenenţa socială şi experienţa trăită. vol. sunt determinate de moştenirea ereditară. şi Wodman citaţi de Boboc I. norme. apartenenţă regională. În opinia cercetătorilor Hellriegel. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. formare de specialitate. care. caracteristicile postului Caracteristicile postului . ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile.Salarii şi alte recompense pecuniare . 1.Claritatea/ambiguitatea responsabilităţilor funcţiei.Nevoi individuale – importnţa diferitelor tipuri de recompense. mediul cultural.Stres fizic şi psihic . credinţe.Starea fizică şi mentală – starea de sănătate. Tabelul 4. background cultural . trăsături în legătură cu postul (coordonare locomotorie. etnie. (2003.Rutinele legate de post . Considerăm că opiniile lui Harrison şi Shirom (1999) (Tabelul 4 şi Tabelul 5) privind influenţa factorilor individuali şi ai celor de grup sunt definitorii pentru cartografierea anticipativă a performanţei grupului. p.mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute.

Orientări individuale . zgomotul utilajelor împiedică dialogul dintre salariaţi. absolvenţii noilor MBA-uri) . veterani în management vs. (analiză. a rămâne pe post . compensaţii nepecuniare (program de lucru flexibil.Adevăr – abilitatea de a te bizui pe semeni şi pe manageri şi de a crede în ei Atitudini specifice – satisfacţie în muncă în pofida unor proceduri administrative. structură şi tehnologie . proporţia minorităţilor. creşterea profesională. Performanţa grupului. inovare (ex. procedurile de adoptare a deciziei. proceduri de operare standard). evaluare de catre alţi salariaţi). oportunităţi pentru training).Echitate – simţământul că efortul este recompensat corect în raport cu ceilalţi membri ai organizaţiei şi în rport cu salariaţii altor organizaţii din acelaşi domeniu de activitate . interdependenţa proceselor de muncă 50 . simţul utilităţii . condiţii de lucru favorabile activităţii psihice normale.Structura – natura structurii. satus social. pentru firme care operează în afara SUA). compensaţii pecuniare. atitudini legate de schimbare Tabelul 5. proceduri precedente. frecvenţa şi gradul de acceptare a controlului (Sunt controlate toate procesele sau numai unele?). diferenţe date de pregătirea profesională şi de experienţă în muncăn (ex.Compoziţia socială şi ocupaţională – Amestec de caracteristici umane (ex. Ce se întâmplă cu salariaţii caredescoperă noi metode performante de lucru? • Abilitatea de a duce lucrurile până la capăt . aprobarea semenilor. învăţarea. proporţia legate de gen.Recompense: • Extrinseci – salariul. flexibilitate în asumare sarcinilor şi control asupra proceselor (raportare. locaţia • Intrinseci: conformitatea dintre salarait şi post. supervizare. mecanisme de coordonare . atitudini declanţate de evaluarea oportunităţii unui nou proiect.Tehnologia – impact asupra proceselor de grup (ex. Factori de grup Compoziţia grupului. perspectiva promovării. iniţiativă. deschiderea birourilor încurajează contactele). promovarea este urmare a realizărilor profesionale) • Consecvenţa efortului.Aşteptări: • Legătura dintre performanţa profesională şi valoarea recompenselor (ex. reguli. competiţia. americani şi localnici.Motivaţie – a lucra în condiţii bune. monitorizare asistată de calculator.

de sus în jos. natura sarcinii..Comportamentul supervizorilor: suportiv (de încurajare a îvăţării. rolurile individuale. ajutor. stilul de comunicare şi de management al conflictelor . negociere. valorile. Dar L. deschidere şi onestitate Cooperare şi conflict: surse. înlăturare) . gradul de participare a salariaţilor) şi rezolvarea problemelor (metode. natura conflictului. constructivă.Cultura: identitatea grupului (luimbaj. asigurarea resurselor).Relaţiile dintre membrii grupului – coeziune (ataşament. ritualuri). Ne vom referi aici doar la mărimea grupului şi la coeziune. comformism vs. procedura acordării recompenselor Comunicare: direcţia fluxului de informaţii (de jos în sus. motivaţia membrilor. conformitatea dintre normele credinţele şi valorile grupului şi sistemului de management Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. încredere în semeni şi în manageri. arie de acoperire. nivelul şi natura aşteptărilor privind performanţa (efort. vedere panoramică asupra mediului extern (probleme. gradul de coeziune şi felul conducerii. 165) susţine că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. 51 . nivelul accesul la informaţii şi la adoptarea deciziilor.Procese: • • • Recompense: comportament aşteptat (ex. similaritatea punctelor de vedere. confruntare. procese şi cultură . individualism). normele. credinţe privind munca şi recompensele. urmând ca celelalte caracteristici să fie analizate mai departe. frecvenţă. în opoziţie cu comportamentul antisocial. consistenţă. care reprezintă conduita pozitivă. competiţie). Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. Byork (ibid. managerial colaborare pentru căutarea soluţiei care să asigure satisfacţia colectivă. transversal). de ajutor social. iar la sfârşit pentru a-l controla“.E. p. consens şi claritate privind rolurile. calitate).Comportament de grup. impunerea soluţiei de către superior) • Adoptarea deciziei (metode. comportament) . mediul. alegerea obiectivelor şi a rolurilor. simboluri. normele.

vor contribui esenţial la destrămarea grupului. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. G. chiar bine intenţionat fiind. structura sarcinii. 87): similitudinea activităţilor. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi.. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. V. Dacă n = 3.A. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare coeziunea nu poate fi şubrezită. implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. La grupurile mari (zeci de persoane). 2000. stilul de conducere şi caracteristicile sociale comune. dar la grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării libere a devianţilor. consolidare şi destrămare. şansele de implicare a cât mai multor oameni sunt reduse. p.. Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. R = 18. în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. în acesta caz. în care n este numărul de subordonaţi. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. avantajele constatate la grupurile mici dispar. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. R = 100! Se înţelege că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. La grupurile mici facilitarea socială. 52 . În plus.Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. proximitatea fizică. dar dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. iar dacă n = 5. perspectiva recompenselor. p. iar comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). Fără să fie un semn particular. sistemul de muncă. 84): R = n (2n-1 + n –1). ameninţările externe. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari.

Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni.). Din punct de vedere al componenţei. Gary Johns (1996. Grupurile formale. p. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. cele în care indivizii s-au născut şi. între care trebuie să existe o bună concordanţă. configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale.). rasiale. Pierre de Visscher (2001. stadiul de maturitate. Printre acestea se numără: tipul grupului (mod de formare. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. coordonare şi control. ea este şi sursa creativităţii grupului. sarcina grupului (reală şi percepută. în care predomină relaţiile indirecte. antrenare. îşi influenţează reciproc comportamentul şi 53 . notează el. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi socio-demografice ale membrilor grupului. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare. pe de altă parte. eficienţa grupului – exprimată prin capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. sexuale. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. distribuţia rolurilor etc. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). profesionale etc.Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care pot fi particularizate grupurile. mărimea grupulu. coeziunea grupului. mediate. psihologice şi sociale. Acestea sunt instituţionalizate. aspectele legate de comunicare. compoziţia grupului. cele la care aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. Grupurile informale sunt formaţiuni care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei. p. natura relaţiile dintre membri). „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. familiale pe linie descendentă). ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi.

În absenţa acestei coerenţe. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. roluri. Pe baza caracteristicilor lor. la fel. Grupul primar de sarcină există. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). în acord cu interesele proprii. nu sunt membri ai grupului. Pentru a-şi menţine coeziunea. nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. cei care nu se află sub deviza scopului comun. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. norme. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. ca formă a grupului social. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. Grupul primar de sarcină. Pe lângă efectul practic. astfel. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. perceput şi asimilat la nivel individual. 1999.se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. în fapt. 54 . afinităţi. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. În plus. 26). cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale: deschiderea spre nou. instruirea continuă. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. Coerenţa comportamentelor. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. Fără un obiectiv comun. stăpânirea artei de a comunica. nu fac parte din grup. p. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. „în spaţiul relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. Astfel. se creează premisele pentru diviziunea muncii.

Potrivit lui J. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup. p. 55 . de sarcină şi de proiect. grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. 248). Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. Richard Hackman (apud Johns. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile întreprinse şi.R. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. foarte important. 1998. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. Pierre de Visscher (2001. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns. pp. 244).unitate spaţio-temporală. Hackman citat de Gary Johns (1998. când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. Sarcina Stimulare Complexitate Interdependenţă Compoziţia grupului Stabilitate Mărime Expertiză Diversitate Procese de grup Efort Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor Strategii de performanţă Eficacitatea grupului Acceptabilitatea rezultatului Satisfacerea nevoilor membrilor Continuitatea grupului Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 11 Grupurile de lucru pot fi de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 11 – adaptare după J. p. prezentându-le pe cele specifice: .

delimitarea grupului ca o entitate aparte. generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului.capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. . cât şi de persoane exterioare grupului. Constrângerile grupului de acest tip sunt cu atât mai 56 . Aceste obiective pot fi asumate sau impuse.obiective comune. .. .împărtăşirea unor experienţe comune. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. . delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. se formează un pattern relativ stabil de roluri. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. norme şi funcţii. o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru simplificarea problemelor de comunicare şi de coordonare. iar aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. . Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. să fie relevante etc. să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple. 1998. Pe de altă parte. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe. interacţiunii şi unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate. În timp. Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. motivante. care este rezultatul încrederii. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. p. Rolurile nu mai sunt specializate. compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune. 244). Reuşita este dictată de felul sarcinii. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. pasibilă de a fi percepută atât din interior.durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi în acelaşi timp.

Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Gary Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să încurajeze învăţarea prin cooperare. 57 . În opinia lui Ştefan Boncu. prin articularea la contextul social. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică.. este foarte important de notat că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. La rândul său. Practica T-group-ului este. cel al capitalului de cunoaştere. intergrupale). T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui comportament inadecvat. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. 216). dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. În alt plan. T-groupul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (ibid. p. 248). punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării.mari cu cât nu există o supraveghere fermă. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. 2003. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). aşadar. promovând ideea de auto-informare. autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. p.

unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. La nivel de grup. Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. Altfel spus. Aici este vorba atât de componenta formală a statutului (titluri. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor.). În ansamblu. p. Statutele îl definesc social pe individ. Z. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. la nivel comportamental.. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. 2000. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. pachet salarial. statutul indică faptul că.). statutele sunt interconectate şi compatibile. 255). P. ca enorme reţele de poziţii. a vârstei înaintate etc. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. 2000. 2004. p.Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale. program de lucru etc. nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. Lindzey citat în Golu. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. P. relaţia dintre rolul unui actor 58 . Altfel spus. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim de la ceilalţi. statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică.. 125). J. 124).. statutul desemnează rangul. cât şi de componenta informală (recunoaşterea unor merite anterioare. p. condiţii speciale de lucru.

comportamentul individului este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. 1983).. p. Allport (idem) susţine că între statut şi comportament se interpun procese de percepere. de pildă. ele cer anumite deprinderi. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică. reacţionează la nivel afectiv. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt.. receptare şi asumare a rolului. Ca urmare. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică dacă un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său şi de rolurile celorlalţi. 127). G. între statut şi activismul persoanei. datorită nevoii de consistenţă internă. Conceptul de rol. 59 . Forsyth R. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente.. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). P. 2000. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. cognitiv şi acţional. rolurile îi pun pe parteneri în contact. îi obligă la interacţiune. p. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale. indivizii încercând o abordare integrativă. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. 129). înţelegere. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. fiecare dezvoltă atitudini care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. După Ralf Linton (ibid. În grupurile sociale rolurile sunt extrem de flexibile. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod legitim de la actorii sociali. Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu.într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Donelson. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată anumite înclinaţii evaluative. o legătură între statut şi comportament.

cu ei înşişi şi cu ceilalţi. atunci el are o informaţie despre el însuşi. dă formă ofertelor. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. care conferă grupului energie şi dinamism. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. 2001. sintetizează propunerile şi redefineşte 60 . animatorul cere clarificări.. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie într-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. interacţionează. sunt difuze. constant. cere şi oferă informaţii. repetări. se asigură că toţi membrii grupului au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. face evaluări. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. are un feedback. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. firesc. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. defineşte concepte de lucru etc. durabil. rezolvă probleme. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. 420-423). propune soluţii. îi încurajează să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. exprimă opinii. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. Altfel spus. aceste mesaje nu sunt organizate. se consultă cu ceilalţi. face comentarii. sintetizări şi interacţiune între membrii grupului. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. Practic. Practic. reformulări. tendinţa de a fi mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. Adesea. animatorul organizează şi conduce şedinţele. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor pentru a delimita ceea ce este comun. F. asigură şi încurajează consultarea. pp.Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu acceptarea şi asimilarea normelor de grup. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. Participantul simbolizează. cu structurile de lucru. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb.

funcţia de facilitare. motivare. Conform acestui pattern informal. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. filme. corectitudine. În contrapartidă. ansamblu pe care M. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. 253) îl numeşte contract psihologic. Pe de altă parte. planificare.problemele. salariaţilor li se cere loialitate. conduce dezbaterile spre consens. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. aceştia din urmă. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. un sistem riguros de evaluare şi recompensare. precum şi un sistem activ de comunicare. experienţe). 2004. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. Se poate spune că animatorul nu influenţeză.. 588): funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. care implică definirea obiectivelor. privind întreţinerea vieţii grupale comune. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. asigurarea unui climat de siguranţă. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. se implică în rezolvarea conflictelor. lecturi. sarcini clar formulate. identifică sentimentele dominante. implicare şi performanţă. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor îi aparţine lui Pierre De Visscher (2001. Armstrong (citat de Bogáthy. p. clarificarea problemelor complexe etc. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. Asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. 61 . ajută grupul să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. modelează standardele de performanţă. indică temele comune pentru a fructifica dezbaterile. şi funcţia de organizare. menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. încurajează gândirea critică. având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. salariaţii aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. Z. p.

de aici. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Notăm aici (deşi 62 . coeziune. Normele sunt producţii colective ce răspund unor obiective sociale. raţionamente şi comportamente. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective). uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a putea evalua ceea ce este dezirabil. energia grupului. cât. Caracteristica normalizării.a. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că exprimarea acestora îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. gândire de grup. conducerea grupurilor ş. comportamentele. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (1984 ă1990]. de a evita escaladarea stării conflictuale. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. Ne referim aici la normalizare. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). de a asigura un cadru de securitate. de fapt. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. conformism. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. este compromisul. organizaţia reproduce stările. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. Norma este o sursă de uniformitate. p.Procese şi fenomene legate de grup Ca entitate socială coerentă. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. utilitatea socială este principul activ al normelor. 92). procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. acesta considera că respectarea normei este. ca formă de negociere. facilitare socială.

tinzând spre constituirea unei opinii comune. 2002. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului... „norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“. 2001. citat de Ştefan Boncu (ibid. p. 87). I. Şt. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . 63 . iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi..primus inter pares).. p. Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă. 2003. la excluderea din grup (vezi Neculau. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul. pp. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“.. devine o normă a grupului. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. Şt. eventual. influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. Şt. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“. 2002.vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Boncu. După Boncu (idem). dar primele două au caracter limitativ. p. În opinia lui Muzafer Sherif.. 2003. 92). Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le aveau înainte de a se constitui grupul. 76-90). 224). Normalizarea. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. Când o opinie comună se stabilizează. conformarea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. Adrian. p. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. p. 103). Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu.

Conformismul prezintă aspecte diferite. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. deci conformism public. care au validat esenţa conformismului. pentru cei mai mulţi dintre noi. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. complezenţă. este importantă observaţia lui Asch (ibid. Descriind experimentele lui S. care presupune schimbare în plan public. c) conversiunea. p.. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii.David Myers (ibid.. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. fără acceptare privată. p. Boncu conchide: grupurile obţin. p. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. de asemenea. dar nu şi în cel privat. fără a-şi schimba comportamentul public. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. considerăm că. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi 64 . 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. 132): a) complezenţa. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. În context. b) interiorizarea.. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. deşi controversată. în general. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. complezenţă. cât şi la nivel privat.E. obiectiv vorbind. nu acceptare privată. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. d) independenţa. se obţine. faţă de situaţia în care acesta este numeros. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid.

24% dintre cazuri (efect redus. I. Tabelul 6. 49). conversia majorităţii Se studiază influenţa majorităţii asupra Se studiază influenţa minorităţii asupra Efectul principal – conformismul. p. în 8. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. doi complici spun sistematic verde. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. În acest caz. dar repetabil). inovare şi conversie Suivismul minorităţii evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa minorităţii obiectivă este în Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate favoarea Evidenţa majorităţii obiectivă este în favoarea Inovarea. 2000. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 6. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. Suivism. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. este Efectul principal – conversia este latentă Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (în Drozda-Senkowska. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. el a constatat 65 . Căutând explicaţii privind convergenţa.devianţii). iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. Lorge face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. Eva. În plus. dar mai ales obiectul judecăţii“. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului. Moscovici.

54) a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. Pentru cei care conduc grupuri. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. Tolerarea abaterilor poate fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. Z. individul este considerat excentric. Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în 66 .. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. identificarea şi internalizarea. p. 54). conformarea apar ca un act firesc. în acest caz. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare – mijloc prin care se poate identifica cu grupul. incompetent sau chiar insolent. În cazurile în care nu se produce conformarea.. p. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. prin comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. 2004.că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului.. apud Bogáthy. 257): complianţa. p. atipic. ca urmare. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. este demn de reţinut că Solomon Asch (ibid. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat.

diversitatea membrilor. Consensul anticipează coeziunea. aceasta se produce mai greu dar. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. cei care au şansa să respire în voie. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. 67 . O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. coerentă. competiţia. Gary Johns consideră (1998. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. Pe de altă parte. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. 239-242) că factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. În plus. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. Succesul. influenţei sau prestigiului grupului. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de autoorgnizare. mărimea grupului şi durata iniţierii. reuşita.care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. Replierea se produce pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. în faţa ameninţărilor din exterior membrii săi se repliază. Pentru salariaţi. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este însemnat. succesul. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. pp. sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente pentru proiectul în curs.

Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Criteriile de selecţie. Mary Douglas (2002) a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de a instituţiilor pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. „Ciclul A 1. Printr-o buclă cauzală invizibil. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. Y este util lui Z. îndeplinirea efectivă a sarcinilor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. Autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (ibid. Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). 2.“ Ca urmare. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu retragerea). 62-63). durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. „Ciclul B 1. 4.. 3. pp. Y nu este recunoscut ca efect al lui X.Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. Ca antropolog. dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. Însă plecarea acestora nu se va produce pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. 68 . 5. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra resurselor lor particulare.

Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B).. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. astfel. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea.2. nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. să fie mai prezenţi în grup. p. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). Forsyth R. G. 241). Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă. în toate cazurile. de ce membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei înşişi să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. 1998. În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Donelson. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. 4. fiecare membru va aplica regula respectivă. Astfel. cu cele ale organizaţiei. comunicarea şi cooperarea. 3. întrucât membrilor le place să stea împreună. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. 5..“ Mary Douglas conchide (idem): „din pricina slăbiciunii liderilor. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. Se explică. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de 69 . Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. Y este un efect neintenţionat al lui X. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 12 (Johns. care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. Într-un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie se arată că grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). recompense şi pedepse.

ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în cercul de prieteni decât în singurătate. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. iar coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. Forsyth R. Coeziunea Pe de altă parte. decât atunci când concurau contra cronometru.securitate şi protecţie. în situaţii simple sau bine învăţate. Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. în 1898. Număr de membri Coeziune înaltă. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 12. Spiritul de competiţie este abandonat în 70 . determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. psihologul Norman Triplett (în Donelson. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice: individul este dependent de grup. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive. Astfel. Ca exemplu. normă impusă Coeziune înaltă.. Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri coerente. De asemenea. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi.

situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. În situaţii complexe. În grup. p. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et al.H. 2002. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. fiecare lucrător este mai rapid. expertiza în materia respectivă lipseşte. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. înseamnă a te descoperi.. chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. mai eficient. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. Conform primei teorii. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. a te stima şi a dobândi stima altora. dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. spune 71 . cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. 869). grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. Experimentele lui F. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. În plus.

evaluările Grupul evită să se autoevalueze sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează Formarea continuă a fost abandonată continuu De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. 200). 225). tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. Tabelul 7.Allport. conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. altfel spus. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 7). se Conducătorul formal îşi execită autoritatea acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. dar mai mediocre. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. Astfel. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Ideile sunt exprimate liber şi deschis. relaxată Comunicare bogată. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. Grupuri eficace şi ineficace Grupuri eficace Atmosferă informală. p. 1974. P. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. dar „în sarcinile complexe.. răspunsul dominant nu 72 . p. Grupul atenuează extremele indicatorilor. bine învăţate. aici răspunsul dominant este corect“. ideile mai numeroase.

226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). iar activarea. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a 73 . În opinia lui Janis Irvin (apud Boboc. acest fenomen a primit numele de lene socială. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. în plus. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. I. în plus. 227) a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual.. p. Din acest motiv. În acelaşi context. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. Din pricini încă insuficient cunoscute.. 2003. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. considerăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. Max Ringelmann (ibid. 55). Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior.mai corespunde celui corect. p. p. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. teoria fricii de evaluare (ibid. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului.. ca rezultat al presiunilor de grup“. gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. favorizând emiterea lui.

Iluzia moralităţii. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. Autocenzurarea. În lucrarea lui Gary Johns (1998. 374) sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup: Iluzia invulnerabilităţii. Iluzia umanităţii. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. ci şi moralmente corecte. Protecţia mentală. se analizează superficial informaţiile disponibile. Toleranţa pentru cel 74 . Presiune pentru conformitate. se manifestă o încredere excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a «păzi» grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. Forsyth R. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului.. Drept urmare. Ignoră semnalele evidente de alarmă. Raţionalizarea. se limitează căutarea informaţiei. se creează iluzia de uniformitate. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Janis (citat de Donelson. p. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura.grupului. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. ca mijloc de conservare a unităţii grupului. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Acestora. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. se evită dezbaterea. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. Stereotipizarea celor din afară.

în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. Janis citat de Atkinson et al. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. Presiunea conformităţii. Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. 75 . şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. Yves Saint-Arnaud (2001. autocenzura. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». 286) arată că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. (2002).. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. ei tind să nu le exprime. creative. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. punând sub semnul întrebării decizia grupului. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. Astfel.mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă. p. ducând la o aparentă unanimitate.

aceştia îi vor uzurpa puterea. Fernand Roussel (2001. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. Din partea conducătorului pot exista temeri că. luat ca întreg. un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. stabil şi sănătos. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. Dar. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. 76 . conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. Dacă grupul evoluează matur. să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. ca un numitor comun. există relaţia: E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. nefiind pusă la dispoziţia grupului.E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. Altfel. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze. b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. dacă aceştia îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. Ca urmare. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. p. ansamblul indivizilor nu există ca grup. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia.

215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. Paradoxal. p. Există deci pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. d) crearea unui climat de permisivitate. proceduri eficiente de muncă. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. Pantelimon Golu (1974. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. p. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute“ (Allaire. Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. comunicarea deschisă. conducere distribuită. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. 2001. 77 .d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile şi competenţele subalternilor şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie. întărind motivaţia coechipierilor săi). Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. 408). flexibilitate şi adaptabilitate.. încredere şi respect reciproc. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. Prin urmare „scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. învăţare permanentă. Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (ibid. construcţia bazată pe diferenţe. F.. p. dincolo de selecţia propriuzisă.

precaute şi previzibile. fondul de idei privind decizia este mai mare. unanimitatea. consensul. la cererea acestuia. efect cunoscut sub numele de polarizare. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise.mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. creşte coeziunea echipei. Cu toate aceste rezerve. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. după dezbateri de substanţă. 2001). cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă. atunci grupul va fi chiar mai precaut“. În grup. 78 . creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. nu rodul gândirii lor profunde. de votul grupului). 93) subliniază că. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. p. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. Deborah Harrington-Mackin (2002. depărtându-se de medie sau de compromis. p. prin schimb de opinii. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). în pofida limitelor. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. 899) afirmă. creşte gradul de motivare etc. Astfel. ca expresie a normalităţii şi ca reflex de conservare a stabilităţii grupului. La prima vedere. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. În alte împrejurări. deciziile de grup prezintă avantaje majore: creşte gradul de înţelegere reciprocă. decizia unipersonală autoritară. deciziile de grup sunt moderate.

F. ca efect al normalizării. acceptă varianta majorităţii. fără evaluări obiective.A. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. propria opţiune fiind chiar mai radicală. de teama de a nu se expune. Stoner. citând cercetările lui J. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. În acest al doilea caz. încercând să aleagă calea unei schimbări. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului. Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. 374). caz în care participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia abandonând 79 . Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. pentru mulţi dintre participanţi. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. indivizii se adaptează regulilor grupului. de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. interesante şi incitante. p. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem. În alte împrejurări. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). Este vorba aici despre efectul de polarizare. În context. aspecte noi. iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns (1998. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă.În grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. Altfel spus. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului.

cu mare probabilitate. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. În plus. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. şi invers. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. dezacordul generează tensiuni. o stare de spirit negativă în grup. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei şi au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. Este aproape un truism să afirmi că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. o soluţie cuminte. mai rar la grupuri cu matrice formalizată.informaţiile „cuminţi“. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. altfel. 80 . datorită mecanismelor sale interacţionale. conflicte. Există suficiente argumente pentru această afirmaţie: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. Şi ultima afirmaţie este întemeiată doar dacă ne referim la echipe. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. În probleme complexe. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. în timp ce consensul are efect facilitator. adică atunci când grupul este o echipă. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. d) grupurile se autoprotejează. Grupul. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. grupul concurent va adopta.

prejudecăţi. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. Shaw citat de Johns (1998. Blocarea deciziei. Compromisurile. Concluzia cercetării lui M. imitaţie sau contagiune. protejarea unor interese proprii. deciziile nu vor fi de calitate. Considerăm că. p. în plus. Consumul excesiv de timp.) procesul decizional poate fi blocat. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. calitatea deciziilor este slabă dacă liderul grupului este autoritar. Printre acestea menţionăm: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale (coordonarea intervenţiilor. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. discuţiile în contradictoriu etc. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. ca efect al gândirii de grup.oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. iluzii ale percepţiei sociale etc. 372) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“ poate fi susţinută prin aceea că judecăţile individuale pot fi coroborate astfel încât să reflecte expertiza fiecăruia. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun.). Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv.E. 81 . exprimarea opiniilor.

rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. dominant. stabileşte calendarul activităţilor. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. are abilităţi de comunicare. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. are simţ practic. dominant. este inteligent. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. echilibrat emoţional Configuratorul anxios. poate fi cel mai puţin introvertit motivant membru al echipei. este controlat uneori inflexibil. R. deosebit de Este obiectiv şi serios. mai devreme sau mai târziu. şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. se implică activ în viaţa grupului. Mentorul evaluator Membrul campanie 82 . dar creşterea productivităţii asigură. Este un bun organizator. este liderul de proiect al grupului. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. le prezentăm sintetizate în Tabelul 8. stabil evaluarea ideilor.). antrenând costuri minime de timp şi de energie. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. extavertit Agentul creativ Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. dispune de pregătire în asimilarea şi emoţional. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998.M. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. obţinerea satisfacţiei profesionale. Roluri în grupurile de decizie Rol Conducătorul Trăsături dominant. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. este entuziast. stabileşte atribuţiile celorlalţi. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. interpretarea informaţiilor. interacţiune etc. preocupat mai mult de inteligent. introvertit are tendinţa de a critica. preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. pp. este metodic de stabil emoţional. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. este bun ascultător.Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interesele personale ceea ce duce la scăderea calităţii deciziei. extavertit. Tabelul 8. este deosebit de plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic.

din care aduce informaţii şi idei. Echipa Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. în special. este promovarea muncii în echipă. p. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. 83 . Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. extravertit 3. 81% în Germania. depărtându-se de obiectivele principale. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. dominant. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. într-un context constrângător“. îşi manifestă aversiunea faţă de caracter conflictele din interiorul grupului şi se luptă să dominant scăzut conserve echipa unită. În acelaşi loc. formată de un grup permanent sau de lungă durată. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. considerându-se solidar responsabile“. anxios. stabil Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de emoţional. se arată introvertit îngrijorat de posibilele erori în activitate.2. Nu este caracterizat extravertit. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. Un al doilea. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. 204). echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. este popular şi de nădejde. Este preocupat de detalii şi de ordine. În opinia lui Jean-François Leroy (2001. prin competitivitate. cu impact la fel de puternic. p. 428). James (2000. După cum ne asigură Harrington H. se poate pierde în detalii. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune.Investigatorul de resurse Membrul echipei Finalizatorul Prietenos şi sociabil. echipă. stabil emoţional. James şi Harrington S. entuziast şi deschis la idei noi. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii.

p. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. la performanţă şi la recompense. definiţia lui Hogg (ibid. Dimpotrivă. fiind stabilite cerinţele cooperării. echipa şi. nu intotdeauna „intregul inseamna mai mult decat suma partilor“. atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. Membrii echipelor trebuie sa aiba disponibilitatea de a-si exprima opinii. asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune.. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. Membrii echipei consideră că. prin urmare. Astfel. Ca un corolar. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. a evita amplificarea conflictelor. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. p. a căror sumă conduce la realizarea sarcinii. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. mai ales. care permit concertarea eforturilor. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. de a fi responsabili pentru actiunile lor individuale si colective. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid. Echipele nu sunt solutia pentru oricare tip de activitate. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât.Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. dătătoare de satisfacţii. nu in ultimul rand. 430). Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. Ei trebuie sa stie a-i asculta cu rabdare pe ceilalti. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. de a participa activ.. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizatii“ 84 . dar a recunoste ca ele au cauze reale si ca merita a le pune in discutie cu calm si. plină de sens. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. de a face exercitiul gandirii creatoare.

11). 2003. Dar. 92). dar existenta lor reprezinta infrastructura care poate conduce la obtinerea performantei. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. Coeziunea este liantul unei echipe. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. În plus. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia. Absenţa încrederii poate submina orice tip de activitate. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe. p. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea intereselor. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse.(ibid. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. dar. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. motivaţiilor şi ideilor celorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. p. 85 . se consideră adesea că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate.. contează competenţa. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. experienţa anterioară. capacitatea de comunicare. Raţional. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. În aceste condiţii.

Oricum. fără a-şi revendica succesele grupului. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. abilităţi tehnice şi de comunicare. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. În ce priveşte evaluarea. curajul şi comportamentul moral. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. susţine ritmul de lucru. dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. îi este proprie cultura organizaţiei. sunt esenţiale evaluarea. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. mai puţin în jurul unei idei. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. în acelaşi timp. fiind admisă absenţa specialiştilor. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. p.În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. În plus. O echipă se constituie în jurul unui lider. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. uneori. ştie să asculte. de obicei. fără egoism suport celorlalţi. realismul. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. Oricum ar fi. dar mai ales în cel de-al doilea caz. spirit de echipă şi de iniţiativă. oamenii fac un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. Fiecare echipă are un lider. Echipele performante ajung astfel. de a răspunde operativ cerinţelor altora. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. 86 . îşi poate asuma riscuri. liderul ajunge să fie făcut responsabil de eşecuri şi să fie marginalizat. 86). liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. să-şi dezavueze conducatorii şi să-i înlocuiască cu alţii. Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine.. angajamentul şi tranziţia rolurilor.

pp. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. echitate sau grad de implicare. din considerente ce ţin de coordonare. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. dar şi echipe de creaţie. James (2000. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. p. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. oamenii si relatiile dintre membrii echipei. există echipe care rezolvă probleme. în Tabelul 9 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. Din perspectiva sarcinii. coeziune. care execută planuri bine definite. James şi Harrington S. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe.În construirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie indeplinita. 2003. dar la pierderea controlului din partea managerului. Tabelul 9 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe 87 . 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor (Hendrikse.

dar echipa decide asupra metodelor de lucru. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe.M. îi aparţine lui R. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. oricum. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi sarcinilor de muncă. pp. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training.Supravegheechipei lul de proces tor sau persoana desemnată Punctul de vedere a lui Leigh L. termene termene medii medii Conducerea Responsabi. permanent scurte. termene lungi Numită scurte.A. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. scurte. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 10. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. ca roluri fundamentale. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. permanent Supraveghe. Thompson (2001) activitate scurte.Comună sau tor sau prin rotaţie persoana desemnată este mai simplu. încurajarea rotirii pe posturi (care. Tabelul 10 88 .scurte. 2002. echipele autoconduse. adoptarea deciziilor prin consens.Cole. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. Belbin (apud G. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. echipele în care managerul identifică obiectivele. 97-98). promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern.

atitudine perceptivă. face faţă presiunilor discernământ. perseverenţă. p. seriozitate. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 11): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul). respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. creativ. Harrington şi James S. eficienţă. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. diplomaţie.Rolul Designerul Contribuţia fundamentală creativitate. liderul şi participantul – membru fără rang. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. imaginaţie. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. caută de resurse ocazii favorabile. depistează erorile şi omisiunile. În plus. ceea ce poate conduce la performanta autentica. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de invatare. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. comunicare. rolurile sunt mai puţin definite. curaj. are capacitatea de a decide Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul dinamism. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu Specialistul Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. îşi face relaţii utile Coordonatorul prezidează. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. evită fricţiunile disciplină. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. gândire strategică cooperare. În lucrarea lui James H. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. dar important al echipei. Tabelul 11 Scop Moderatorul Liderul Participantul Să promoveze Să îndrume echipa Să împărtăşească 89 . refractar la delegarea responsabilităţilor. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. zăboveşte asupra detaliilor. în împrejurări concrete. capacitatea de a rezolva probleme dificile Investigatorul entuziasm. Harrington (2000. spirit critic constructiv. clarifică scopurile. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii.

să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. p. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. Echipele diversificate au o mai pronunţată tendinţă spre conflict decât cele omogene. Dacă nu sunt conduse corespunzător. fiind un set de asteptari referitoare la comportamentul 90 . în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii socioprofesionale în cadrul echipei. ele reduc problemele de coordonare. poate fi izolat şi etichetat.. să participe activ la şedinţele echipei. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor pentru a obţine cunoştinţele rezultate bune experienţa luate Ce decizii se iau Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. să sprijine echipa în activităţile de evaluare şi Să ofere perspectivă şi idei. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţile de diversificare. 84). ducând la o scădere a performanţei sale. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. să sprijine implementarea recomandărilor. să adere la regulile de bază ale echipei. Echipele alcătuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. să asigure feedback şi susţinere liderului. Normele carora li se supun membrii unei echipe sunt informale.activitatea grupului Preocupare principală Responsabilităţi Cum sunt deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. Important în această discuţie este feedback-ul. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial. să se îngrijească de utilizarea timpului. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. Pentru a întări echipele eterogene. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate.

de „distanţare de sine“. ci subliniază. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. sunt transmise noilor membrii si dainuie mai mult timp. mai bine zis „echipa performatoare“. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. A fi pe scenă.. În faţa publicului lor. 2003. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. un anumit scenariu. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. în totalitatea lui. pp. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid in cadrul echipei. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a nevoilor care nu pot fi tratate individual.membrilor in anumite conditii. pe scena organizaţiei din care fac parte. 102-103). aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. a juca un rol într-o piesă. 105). Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“. prin extensie. dimpotrivă. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. Odata stabilite. normele nu sunt usor de schimbat. al 91 . Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. p. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. capacitatea lui de adaptare. el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. a fi văzut de publicul echipei şi. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. chiar de la prima intalnire. echipa.

membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. am spune noi. în plus. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. Goffman notează (ibid. cu toate acestea.organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. p.. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el.. astfel.. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. aşa cum se întâmplă adesea. Evident. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. Loialitatea este îndreptată către echipă – ca mijloc de exprimare. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. când pisica nu-i acasă. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. 36). va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“. Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. 92 . Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. p. vizibil şi credibil. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. Astfel.. nu către coechipieri. 106): „când într-o instituţie socială. în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec. În schimbul acestei curtoazii. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei.

Altfel spus.. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej 93 . loiali şi motivaţi. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. 113).. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (op. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. să le „încarce bateriile“. în opinia lor. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal – dar mimând efortul. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. p. ei vor adopta un registru formal. cit. împortiva aparenţelor. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. mândrie şi la creşterea coeziunii. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime.În plus. Marcarea fiecărei reuşite. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. p. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. dar sunt cunoscute regulile după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare membru al echipei. validitatea acestui comportament este foarte puternică. în termeni care să permită cuantificarea performanţei. 228).

acceptate. realiste şi corelate în timp). ci cauzele eşecului. flexibilitate în atribuirea sarcinilor.de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. măsurabile. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. abordarea proactivă a problemelor. Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. dar poate fi şi bun. raportul cost-eficienţă). admiterea unor noi valori culturale. se recomandă rotaţia pe posturi. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. în acest caz nu se caută vinovaţii. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. pp. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. dezvoltarea aptitudinilor personalului. punctualitatea. stabilirea obiectivelor pe oameni. pp. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). fără a recurge la incriminări. Schimbarea strategiei. anunţarea rezultatelor obţinute. decizii mai bune. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor. A întreba cum s-a întâmplat? este mai profitabil decât a întreba cine a greşit? Eşecul trebuie acceptat cu calm. răspuns rapid la schimbările tehnologice. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. stabilirea priorităţilor de urmat. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. pot fi căi de urmat în perioade de criză. În opinia aceleiaşi autoare. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. clasificări simple ale locurilor de muncă. întărirea echipei cu forţe proaspete. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000. munca este percepută ca 94 . când este personalizat. când este un conflict de opinii. o mai bună cunoaştere interpersonală.

Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi 95 . nu este nevoie de intervenţia numărului. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. p. a fi inconsecvent. atitudinea dominatoare. adică pentru executarea unei sarcini. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. p. Vorbind despre creativitate în echipă. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. „Dar. plângerile. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. a fi de acord cu toţi. respectiv inacceptabil. judecarea altora fără discernământ. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just.fiind dezorganizată şi scăpată de sub control. reacţie negativă la tendinţa de schimbare.. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. sustragere de la adoptarea deciziilor.. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. distragerea atenţiei celorlalţi. pot să apară confuzii privind rolurile şi. sporovăiala. pp. 178). el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. Lyotard (1993. ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. critica generalizată. respectarea nevoilor. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. manifestarea furiei. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. frustrări şi demotivare. 2003. adică pentru concepţie. ascultare activă şi comunicare. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. în primul caz este vorba de implicare.. lipsa de responsabilitate. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. Un act creativ are originalitate şi valoare. absenţa repetată de la şedinţe. Ce-i drept. în toate ocaziile. Într-adevăr. nefinalizarea sarcinilor. În acelaşi loc. echipele nu sunt agreate de managerii conservatori. utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. în cele din urmă. luarea deciziilor fără consultarea echipei. ceea ce este un proces îndelungat.

Harrington şi James S. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. a variantei pentru care optează majoritatea. De regulă. Când lucrează individual. Membrii grupului (în număr impar) votează. la absenţa îngrădirilor.creativ – conservativ). cantitatea poate anticipa calitatea. cantitatea este dezirabilă. adoptarea deciziilor se face prin consens. pe rând. o singură soluţie şi gândirea divergentă.. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 96 . Dintre acestea. care urmăreşte un singur răspuns. Harrington (2003. Unerori. Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul. În opinia autorilor James H. spre un volum mai mic de muncă. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. Metoda este fondată pe câteva principii: critica este interzisă. care are propria-i soluţie. . conformismul. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă şi consensul moale – al acceptării de către o minoritate calificată. S2. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). după regula majorităţii simple. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. Sn) se trec în revistă. toate perechile de soluţii. în echipă.. Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. în absenţa presiunilor de conformitate. Astfel. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. pp. care se referă la diversitate.

evitarea ieşirii în afara ordinii de zi. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. Le datorăm lui James H. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate.d. pp. Formalizarea matematică a voturilor indică. initiativei si bunavointei. Harrington (ibid. 97 . în special cei care sunt direct afectaţi. cautarea solutiilor avantajoase pentru toate partile implicate in proces. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. recapitularea rezultatelor parţiale.. la începutul şedinţei – punctualitate. stabilirea calendarului pentru întâlnirile următoare. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. Deşi uzat. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. astfel. manifestarea respectului fata de participanti – inclusiv prin evitarea monopolizarii timpului pentru interventia personala. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. aprobarea ordinii de zi. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. critica ideilor – nu a persoanelor. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. aceasta trebuie sa cuprinda: participare si ascultare activa.a. Harrington şi lui James S. încheierea la timp a şedinţei. odată atinse. evaluarea activităţii. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. respectarea ordinii de zi. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. apoi S1 – S4 ş. Pentru a fi performante. manifestarea empatiei. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator. Se evită. ceea ce george hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003.m. până la epuizarea variantelor. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. definirea rolului fiecărui participant.– S3. soluţia agreată de ansamblul echipei. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. asumarea responsabilitatii si respectarea angajamentelor. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. în final. 216217) reţeta unei şedinţe de succes. În timpul unei sedinte. p. conduita membrilor unei echipe performate trebuie sa fie exemplara. 65).

incompatibilitatea membrilor. enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. obiectivele nerealiste. care alerează rezultatele. participarea umanimă. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc.În funcţie de natura activităţilor. cu toate acestea. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. în Tabelul 12. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). Prezentăm comparativ. echipa mai este numită şi grup de lucru. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. lipsa creativităţii. enumerăm: teama de conflict. desemnat Lider informal. Tabelul 12 Caracteristicile grupului Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei se regăseşte în Misiunea organizaţiei este sursa din care obiectivele imediate ale grupului echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt impuse din exterior Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider formal. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când trebuie comunicate direct. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. după cum ne asigură sociologii. absenţa cooperării. Uneori. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. funcţia de conducere fiind 98 . Printre acestea. Echipe versus grupuri Prin definiţie. dintre acestea. particularităţile echipei şi ale grupului în genere. echipa este un grup. dacă remediile nu se găsesc la timp. există certitudinea că echipa se va destrăma. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. dar nu orice grup este o echipă.

ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. care nu sunt care sunt respectate în vederea păstrării întotdeauna respectate coeziunii Disciplina este urmărită prin control. dar şi individualizate. de regulă. previzibile. în acord cu dimensiunea performanţei priori În cazul eşecului. iar Disciplina este liber consimţită. administrative. recompensele sunt În cazul succesului. provocatoare. dar sancţiunile administrative administrative revin echipei revin indivizilor Grupului nu are. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru al echipei este un eveniment important. cuantificate a colective. impersonală şi rece Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de În echipă nu există roluri prestabilite. lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. fără limită de timp. neutră. recompensele sunt individualizate. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. în măsură să conducă la o reevaluare a caracteristicilor ei funcţionale preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi ale celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. care au rolul de pregătire a frontului de lucru. se competenţă încă de la constituirea preferă policalificarea. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. de alocare a resurselor. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Grupului îi sunt caracteristice norme Echipa are norme riguroase. abaterea absenţa ei este sancţionată de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. sancţiunile morale şi grupului. dar nescrise. formale. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat 99 . formal sau neutru Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. abordarea grupului multidisciplinară. sancţiunile morale revin În cazul eşecului.Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale.

se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. Termenul este generos şi. stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi 100 . consolidare. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. Dar. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate comportamentală. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi. joacă. p. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. În mod fundamental. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. de regulă. 432). Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. în afara locului de muncă. fără orar şi fără cravată. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. chiar din această pricină. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei. Fără ierarhii.Deşi contestate uneori. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. eficienţă şi performanţă. În mod tradiţional. cântec şi amuzament. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune.

Împreună cu ei. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc.componenţii acesteia. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. independent. ce se aşteaptă de la ei. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc.. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. 2. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. Sprijin pentru a deveni un lider sau un bun membru al grupului de lucru sau echipei. Cu cât scorul este mai înalt. Instrucţiuni Gândiţi-vă la un grup de lucru sau la o echipă pe care o cunoaşteti bine sau în care aţi lucrat sau lucraţi. Mondy.. R. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate. Apoi încercuiţi în formularul de mai jos calificativele care vi se par adecvate. Kinicki. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite. cu atât grupul este mai matur. adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. Noe şi Premeaux (2002. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. pp. 101 . Wayne. preferă să lucreze în solitudine? EXERCIŢIU Grup matur de lucru sau echipă? (Kreitner. 2007. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. 333-334) Obiective 1. Oferirea unui instrument de evaluare şi de diagnostic asupra maturităţii grupului de lucru şi echipei. facilitarea integrării noilor membri. asigurarea comunicării etc. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. p.. precum cei de mai sus.

Membrii sunt cooperanţi.Întrebări 1. Subgrupurile sunt integate în grupul mare ca un întreg. Afirmaţia 1 Membrii cunosc foarte bine obiectivele grupului. Perioadele de conflict sunt frecvente. Vă ajută această evaluare să vă explicaţi de ce grupul sau echipa este de succes sau nu? 2. Membrii îşi cunosc foarte bine rolurile. Grupul alocă timp pentru a planifica cum să rezolve problemele şi să ia deciziile. dar scurte. Grupul acceptă coaliţiile şi formarea subgrupurilor. Ce intervenţii concrete aţi face pentru a îmbunătăţi maturitatea grupului? 3. primeşte feedback referitor la eficienţă şi productivitate. Sarcinile sunt compatibile cu abilităţile membrilor grupului. 2 3 4 5 102 . Grupul comunică deschis şi participativ. Grupul este foarte coeziv. Grupul acordă atenţie detaliilor în muncă. Grupul are strategii de management al conflictului eficiente. Grupul se aşteaptă să aibă succes. Cum vă poate ajuta acest instrument să deveniţi un lider sau un bun membru al grupului de lucru sau echipei. Atracţia interpersonală este mare în cadrul grupului. Membrii sunt de acord cu aceste obiective. Conformitatea voluntară are un nivel înalt. Normele grupului încurajează perfomanţa şi calitatea. Grupul oferă. Stilul de conducere se potriveşte cu nivelul de dezvoltare a grupului. Membrii sunt de acord cu rolurile şi cu statusurile lor.

103 . Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. delegarea şi autoritatea informală. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitent cu delegarea şi cu autoritatea informală. Prima. În structurile centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Autoritate. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. acordul implicit ia sfârşit. Totuşi. putere şi leadership Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. competenţă. delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Nivelul organizaţional de analiză a CO 4. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Dacă delegarea prevalează în structura de conducere.Capitolul 4. Din acest punct de vedere. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă.1. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă.

atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. p. absolvenţii dobândesc competenţe academice. Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. La încheierea cursurilor universitare. ca atare.“ Ca urmare.. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. 26) susţine că a şti.. p. p. el semnifică (Piolle. cognitive şi psihomotorii). ca fiind complexă. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. cunoaşte trei niveluri de intensitate: a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă.. în general. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. Din punct de vedere semantic. 24): „punerea în operă. un statut. J.. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“.-M. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele. 89). a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi“. F. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor 104 . atâta timp cât nu există un subiect. Astfel. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. Piolle (ibid. o profesie. (…) Competenţa este legată de o meserie. într-o situaţie profesională. p. p. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. 25): „Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. autorul citat transcrie definiţia competenţei profesionale (ibid. Pe de altă parte. pentru lingvişti. termenul competenţă este polisemic. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard.dimpotrivă. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. din această perspectivă. 2001.. 1993.

. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. pieţei – în general.consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. pentru aşi atinge obiectivele. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. în ultimă instanţă. Competenţa deplină vine odată cu practica. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. în plus. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei. abilităţile şi comportamentul. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. proaspăt absolvenţi. După a şti despre ceva anume. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale organizaţiilor. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. iată o dublă misiune dificilă. a te adapta situaţiei. a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. Altfel spus. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. competenţa lui. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. 34). este dată de suma termenilor: competenţa profesională. Abilităţile – cel de-al doilea 105 . Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. a adapta şi a crea (ibid. p. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. urmează a şti să faci. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. Pentru atingerea lor. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. Cunoaşterea cognitivă este. de înţelegerea holistică a domeniului. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. a inova. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi. de practică.

crearea şi dezvoltarea cooperării. Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. 13). 2001) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Devillard. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători. abandonarea rutinei în favoarea creativităţii.termen – reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat. participare. contradictorii. Olivier. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. Nu mai este de ajuns a şti să faci – „savoir-faire“. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener. acceptarea 106 . Christian Maisons (în Devillard. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. 2001. În plus. p. lucrătorilor li se cere implicare. confruntărilor. pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. În acest fel. dintre acestea. imagine unitară asupra proiectului de executat. Olivier. un om de acţiune. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. contează acum a şti să fi – „savoir-être“.

reflectează. ca fiind acceptabilă. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. această devenire este aproape imposibilă. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii. A ordonă. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. iar B execută. Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. Exercitarea puterii este un act conştient. cu toate acestea. la efectul pe care îl are exercitarea ei. premeditat. aşa încât Chazel îl invocă pe T. ca o capacitate a lui. sfătuieşte. cu atât mai mult. François Chazel (1997. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. zona ei de de acoperire. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. sugerează. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. el se poate răzvrăti. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea teoriei X creată de McGregor. B 107 . Hobbes.Desigur. poate nega. cel puţin la momentul dat. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. Această abordare aduce puterea în strânsă legătură cu acţiunea. Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. se poate opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. acceptă. Totuşi. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. 220) pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“. Deşi concisă. dar şi la intensitatea ei. p.

caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. 223) care-l citează pe Wrong aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Îl prezentăm în Tabelul 13.. dimpotrivă. Wrong. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. (1997. Dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B.a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. Carl Friedrich (ibid. p. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. Tipuri de sancţiuni Cale referitoare la situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. Chazel. 108 . 223) susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“. Puterea este un proces interpersonal. Tabelul 13. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. p. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B. competitivi şi eficienţi. Dacă A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. dimpotrivă. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora.

Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. În ciuda acestor opinii. controlul. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. îndrumarea. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. întrajutorarea. Autoritatea are caracter obiectiv. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. p. a). Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora. cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. nelegitime sau de influenţare socială. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. cu condiţia ca p > a. 109 . se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele.Influenţa este un act intenţional. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. consolidarea propriei reputaţii şi preocuparea pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc.

132-133).). pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. cultivat. dar şi convingerea iradiantă (ibid. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. 1996.Peter Drucker (apud Beatty. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. construirea unei imagini de conducător. diplome. 131). 1998. nici frumuseţea. odată cu primul insucces vizibil. darul formulei percutante.. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. se numeşte prestigiu“ (Moscovici. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. toate menite să aprindă imaginaţia. de multe ori. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul. S. „elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. De cele mai multe ori. prestigiul trebuie exersat. p. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. seducţia manierelor frumoase. dar eficientă. ceremonii etc. p. dezvoltarea surselor de putere 110 . 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. T. poziţii marcate în organigrame. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. Ca instrument al puterii. trăsătura inefabilă. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. farmecă. seduce. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?. Dar. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale să-şi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. persoană care captivează. pp. p.. În opinia autorului citat. stilul precis şi imperativ al cuvântului. în acelaşi timp. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. 129).. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. însemne.. 2001. simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. puterea este considerată drept marca prestigiului. nici tinereţea. p. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi mai este considerată încă utopică sau neproductivă. utilizarea restrictivă a informaţiilor. Jack.

Hellriegel.(calităţi personale. În opinia autorilor. a face schimbări în funcţie). puterea dată de autoritate (a aproba. 1998. 456). a semna. membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. legitimitatea. Slocum şi R. puterea de a reorganiza (a proiecta. competenţa). a premia. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. pp. referinţa şi puterea expertului. constrângerea. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. p. citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. Woodman (apud Ion. puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. J. la persoane de decizie şi la reţele de putere). crearea de obligaţii din partea altora etc. a dezaproba). Ca urmare. carismă). a face răspunzător). Gheorghe. experienţă). a promova. b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem. puterea dată de organizaţie. Pe lângă sursele de putere amintite. a reconstrui). Militaru. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. puterea dată de caracter (integritate. a ridica nivelul salariilor). a autoriza. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. D. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dacă există 111 . alocă resursele financiare. Sursele. a restructura. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. sarcinile critice etc. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. poziţiile apropiate de obiective majore. sursele puterii sunt: a) puterea dată de prerogativele funcţiei – puterea de a recompensa (a lăuda. a critica. puterea de a pedepsi (a-i retograda pe subalterni. originile puterii sunt: recompensa.

p. După Rotter. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). Dar. citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. Ca bază pentru putere. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. Colwill (1998. p. Susan Vinnicombe şi Nina L. evaluează performanţele. iar a fi extern înseamnă să 112 . al celui în care evoluează. Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Puterea expertului se manifestă prin valorificarea competenţei şi abilităţilor profesionale.. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare pentru membrii grupului decât puterea prin constrângere. Raportul I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. coordonează.alternative pentru satisfacerea nevoilor. iar ceilalţi trebuie să se supună. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. controlează. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu. 60) consideră că puterea poate avea trei registre: puterea personală. antrenează. 61). a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip de comportament. este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. organizează. Constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. Conform Julian Rotter. repartizează sarcini. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri.

Puterea interpersonală se referă la relaţiile directe între oameni. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Pentru mulţi dintre oameni. şi Colwill. 1998. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin. Cei trei au studiat stilurile democratic. autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal.crezi că soarta ta este în mâna altora sau la voia întâmplării. în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. Dar. Leadership-ul Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Particularizând. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. nivel de agresivitate.. Susan Vinnicombe şi Nina L. altele decât cele umane. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor 113 . p. două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. Pe baza acestor experimente. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje pentru fiecare tip de leadership. N. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. performanţă. dar şi prin procese complexe de comunicare. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. organizare etc.. unul. 61). dacă acei oameni conduc. S. Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938-1952.

care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului. definiţia lui G. proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă. prin care o persoană reuşeşte să-i determine. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup. conducerea este un proces de influenţă legitimă. sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat. pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului. comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor. p. În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004.care aveau un ascendent asupra celorlalte. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi să motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi. 1999. mediul social. structura. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie: conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină.. pp. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale. mai degrabă decât o calitate a unei persoane. să inducă satisfacţia grupului.. economic şi politic.A. 2004. Ca multe alte definiţii. natura organizaţiei. iniţiativă şi încredere în sine. M. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Şt. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor apud Zlate. direcţionează şi facilitează comportamentul grupului şi subalternii – care acceptă sugesriile venite din partea liderului. atitudinile. astfel. Dintre acestea. 114 . nevoile. conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. p. de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular“. 32). 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. influenţa şi scopul. există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Ca act de concepţie. adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu. 27). scopul. prin influenţă. şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul.

iar The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers. inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv CONDUCEREA la celălalt pol este imobilism.Sintetizând. dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil. implicare în realizarea obiectivelor. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down). 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen. cu ierarhia. se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare. cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. cu clienţii etc.. progres. cu colegii. recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi 115 . la un pol este schimbare. leadershipul devine o artă eficace. generarea satisfacţiei etc. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare. cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare. conform obiectivelor organizaţionale. aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 13 (adaptare după Zlate. se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii. acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv Figura 13 Conducerea Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. dintre acestea. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership.). conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli. 2004. capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. M. 1935). Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor. 28). p. astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni. leadershipul nu are aceste limite.

cu colegii. elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Existenţa unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. În timp ce managerul gestionează complexitatea. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător. leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari şanse de reuşită. Spre deosebire de management. Managemenul are ca suport funcţiile planificării. Diferitele funcţii ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. anticipativ şi 116 . cu viziunea unei schimbări constructive. are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor. organizării.abilitatea de conduce oameni şi procese. liderul unei organizaţii. leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii. fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Ascensiunea din ultimii ani a rolului liderului este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. prin planificarea şi alocarea bugetului. Persoana centrală a leadership-ului. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. coordonării şi controlului. liderul. în primă instanţă. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie. Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. cu beneficiarii etc. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul de proporţionalitate. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare.

Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. De cele mai multe ori. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Heifetz. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. să se angajeze în relaţii noi. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. nici unul nu este superior celuilalt. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii recunosc poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. nu se poate unul fără celălalt. pp. 173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). să se conformeze unor noi valori. iar managerului – planul acţional. Donald L. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. identificarea provocării de adaptare. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. Schimbările apărute în societate. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. într-un balcon. schimbările organizaţionale reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă.. pieţe. p. Liderii trebuie să 117 . Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. Ronald A. Altfel. 1998.cognitiv.. comporamente şi abordări faţă de muncă. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. iar managerul le aplică. În cele mai multe cazuri. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice joase sau medii. cel de-al doilea este constructorul.. menţinerea atenţiei disciplinate. primul este arhitectul. Laurie. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. 174-176): „panorama de pe balcon“. clientelă. cea mai dificilă sarcină a liderilor constă în mobilizarea oamenilor în vederea adaptării la noi condiţii de mediu şi de lucru. ameliorarea stresului. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor.

Un aspect important de remarcat este că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. Competiţia pentru viitor spune că.. dacă putem crea o dorinţă. atunci 118 . să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze noilor provocări.perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. de asemenea. 160) au realizat un studiu pe baza căruia au stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii: stabilirea valorilor. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. liderii trebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. pp. stabilirea strategiei şi structurii. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună – care a condus la construirea încrederii reciproce –. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley (apud Sadler.K. Referitor la conducere. extinderea respnsabilităţilor către acţionari. 1995. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. asumarea unui obiectiv comun. p. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. managementul de supraveghere. imaginii şi misiunii companiei. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. 167-168): „Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii. să sublinieze părţile bune din trecut şi. la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. stabilirea unei misiuni şi a scopurilor clare. Mai mult. C. Tony. ei trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. Prahalad notează (ibid.

înlocuind astfel o vastă birocraţie. Privită în această lumină. înţelegând că acestea nici 119 . singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor unei organizaţii şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. pentru a transcende obstacolele adaptării.“ Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. re-engineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării.putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare.. identificării oportunităţilor. indiferent de nivelul la care se află. este nesocotită prezenţa liderilor. restructurări. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes.. Pe de o parte. Un lider. În acest fel. Laurie L. Donald. 195). 1998. în ajustarea noilor valori. Ronald. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate. indiferent de autoritatea cu care este învestit. care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz A. Procesul decizional Concepte introductive Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. Aceştia sunt. În concepţia autorilor citaţi. sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Pe de altă parte. de fapt. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. p. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii care îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite.

Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic …] nu e omul potrivit. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. a mediului politic. Dinamica pieţei. El e cel care pune în practică deciziile noastre. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. chiar dacă echilibrul există. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. Starea lor fundamentală este entropică. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern.nu au fost scrise vreodată. social. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. aşa cum sunt organizaţiile. Jack Beatty (1998) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. ele au fost valabile acolo şi atunci. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. Iar dacă totuşi au existat. 120 . juridic. alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi. Pe de altă parte. administrativ. Sistemele artificiale populate.44). transformându-le în performanţă“ (p. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări.

35). din cel puţin două posibile. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită. discontinuitatea. relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. este un fenomen psiho-social (decizii colective). este vorba de existenţa unei probleme structurate. şi ele. decurgând dintr-o trebuinţă. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. este internă. Ca urmare. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. clară sau – pentru viitor – virtual clară. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate fi definită.Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern.. Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. 121 . adică o discontinuitate funcţională. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. pe de altă parte. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. adică problema. Ca fenomen psihologic complex. 1972. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. V. De aceea. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. diferite de situaţiile caracterizate prin normalitate. decizia are o natură dublă: pe de o parte. p. În acest caz.

determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a factorilor de natură strict individuală. La stabilirea deciziei. ci o sinteză şi generalizare a lor. În cel de-al doilea caz. subiectivă. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. dar şi obiectivă sau organizaţională.În primul caz. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. cu instrumente specializate. fiecare îşi aduce contribuţia. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. dar îşi pune amprenta asupra acestuia. 224). însă. Decizia apare ca expresie a interacţiunii mai multor persoane. organizare. a conduce înseamnă a lua decizii. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează.. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. control) implică necesitatea de a lua decizii. 1981. el nu are nici o conotaţie negativă. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. coordonare. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale. antrenare. 122 . al deciziilor colective. deosebit de importante (Zlate. p. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. M. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. în expresia sa ultimă. parţiale. În esenţă.

255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre.. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. 1990. Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale.În opinia O. În plus. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele.. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. să fie eficientă şi să fie completă. învăţământ. p. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. François Allaire (2001. C. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. . Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. pp. desfacere. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. soluţii posibile. ca atare. să fie oportună. el caută formal să modifice 123 . 408) susţine că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. cercetare. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. Pentru ca obiectivul să fie realist. problemă. Pe de altă parte. 291). 157). p. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. p. p. să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. În general. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T.. Zorlenţan (1996. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. să fie clară şi concisă. 16). iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. A. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente.

o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model, să obţină o schimbare durabilă a situaţiei, o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. În opinia lui Allaire, „decizia este un proces dinamic, raţional, un act de voinţă, un act deliberat, de alegere a unei variante de acţiune, din două sau mai multe posibile, considerată optimă, pentru realizarea scopului urmărit“(idem). Cooke Steve şi Slack Nigel (1991, p. 12) arată că există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare, adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei; consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei; consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. Mulţimea variantelor şi a criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. Nu în ultimul rând, decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. Peste toate, decidenţii află că există şi factori incontrolabili; toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil. 4.2. Comunicarea în grupuri Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este, împotriva aparenţelor, mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. În opinia lui Ion Boboc, care îl citează pe M. Dalton (2003, p. 165), „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“; primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale, cvasiformale, realizate pe osatura grupelor de sarcină, nu pe interese.

124

În lucrarea lui Ion Boboc (ibid., p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei; dintre acestea, le redăm pe cele de mai jos, cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă, cinstită, harnică, întreprinzătoare, căutând succesul, capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie; prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţele relaţiilor facilitate de organizaţie, nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă; grupul auto-administrează nevoile, dezvoltarea, relaţiile cu alte grupuri, conflictele; grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla; elementele esenţiale prescrise sunt minimale; regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi; elementele esenţiale (politice, controlul calităţii etc.) sunt reglementate şi nu sunt negociate, dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi; acolo unde există interdependenţă, un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet, 2001, p. 251): mărimea grupului, proprietăţile reţelelor de comunicare, reţelele şi structura grupului, natura şi constrângerile sarcinii, structura afectivă a grupului, constrângerile organizaţionale şi instituţionale. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor, ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. Pantelimon Golu afirmă (1974, p. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri, în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, văd utilitatea acestor propuneri, le înţeleg, le critică, le acceptă, le formulează ei înşişi“. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare, cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale; prin mărire, grupul primar ajunge să devină secundar, căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii.

125

Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor, a schimburilor de informaţii şi de opinii, dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. Hampton, Summer şi Weber (citaţi în Cribbin, 1986, p. 182) arată că o furnică poate căra singură, în 6 ore, 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. Două furnici, care se sprijină una pe alta, pot transporta în total 765 de grame, în aceeaşi perioadă de timp. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. Aparent, o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei prin simpla prezenţă a celorlalţi; este vorba, evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. Un alt exemplu (ibid., p. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute, după a patra încercare. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii, ei parcurg labirintul în 7 minute. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“, acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute, iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. În ceea ce priveşte mărimea unui grup, există un prag; dacă se adaugă grupului un individ în plus, acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară, deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 14); avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale, decât pe baza complementarităţii competenţelor.

Numărul ideilor generate

Numărul membrilor unui grup

Figura 14 126

După Amado şi Guittet (2001, p. 252), un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane, numărul optim fiind 5. Astfel, grupul de 3 este cel mai eficient, dacă se abordează o problemă de logică, grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile, iar grupul de 12 este de preferat în situaţiile în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă, datorită faptului că, în afară de mărimea grupului, şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. În Figura 15 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme, în comparaţie cu un grup mai restrâns. Pe de altă parte, este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile, gradul de percepere al acestora fiind diminuat. În cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus, posibilitatea exprimării ideilor este scăzută, apare tendinţa de non-implicare, iar gradul de satisfacţie este mic. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi.

Timpul necesar rezolvării unei probleme

Numărul membrilor unui grup

Figura 15
În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001, p. 22) sunt prezentate formulele numărului interacţiunilor individuale (N), în funcţie de numărul membrilor grupului (n). Astfel, utilizând formula:

N=

n(n − 1) , rezultă: 2

127

n N

6 15

7 21

8 28

9 36

10 45

11 55

12 66

13 78

14 91

15 10 5

16 12 0

17 13 6

18 15 3

19 17 1

20 19 0

Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup, ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., se ajunge, pe baza formulei de mai jos, la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n relativ mici: N total
n Ntotal n Ntotal

3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 96 6 8 3.02 5 16 21.457.82 5 9 9.33 0 17 64.441.01 0 18 193.448.1 01 19 580.606.4 46 20 1.742.343.6 25 10 11 12 13 788.970 14 2.375.101 28.501 86.526 261.625

6 30 1 15

7.141.686

Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde, durata totală a interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adică 201.660 de zile, respectiv 550 de ani! Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora, dar implicarea şi motivarea se diminuează, apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. Ca urmare, dacă scopurile şi sarcinile grupului sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 20). Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic, mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care vor şi pot să se integreze. Membrii unei

128

echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute pe larg despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe.
Reţelele de comunicare

Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ, comunicarea în stea, comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. Reţelele diferă, în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. Amado şi A. Guittet, 2001, p. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace, timpul de găsire a soluţiilor este minim, numărul de mesaje este redus, există mai puţine erori, organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central, cu rol de organizator; comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje, apar mai multe erori, organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central, dar satisfacţia participanţilor este mai ridicată. Să ne aducem aminte de valenţele mesei rotunde! La configuraţiile de tip stea, indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. Cu cât un individ este mai aproape de centru, cu atât mai important va deveni rolul său. Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei, cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor; în stea, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. Pe de altă parte, cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare, cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. Amado şi Guittet (2001, p. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care, inundată de informaţie, poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor; pentru poziţiile cele mai periferice, dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid pentru că aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile.

129

Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii 130 . deci.În structurile ierarhice. în acest caz. Când reţeaua nu este centralizată. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul. Moreno. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos. În acest caz.261). a) Figura 16 b) În structura centralizată. pp. Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. comunicările sunt numeroase şi redundante. ţinând cont de constrângerile reţelei. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. 260 . Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. În general. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că oferă posibilităţi diferite de comunicare. Hotărâtor pentru eficienţă este. citat de Amado şi Guittet (2001. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) . de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a relaţiilor interpersonale. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. J.L.

În exemplul prezentat mai jos (Figura 17). se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. subiectul cel mai des ales se găseşte în centrul ţintei.le fac între ei. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. familiaritatea şi similaritatea (Atkinson et. care se cunosc între ei. al. 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. alegerile exprimate şi cele primite. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. 5 alegeri). deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. pp. Psihologii sociali au identificat factorii care determină preferinţele şi atracţia interpersonală. Plecând de la această matrice. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. mai izolat. pentru reuşita anchetei. Toţi membrii grupului. Alegerile (menţionate în scris) sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. dar are o personalitate prea puternică. În acest grup. scopul anchetei să fie explicit formulat. 851-856). pentru fiecare subiect. 131 . întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. care prezintă o mare omogenitate. În acest exemplu. proximitatea. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator. Însă. persoana în cauză este competentă. Există şi un al treilea subgrup (C). aceştia sunt: atractivitatea fizică. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. Un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun..

Dinamica grupurilor. Adrian Neculau. colegul sau de conducătorul nostru ne leagă valori. Reprezentaţi de asemenea oameni. Proximitatea face ca sentimentele inţiale să se întărească. 2001. chipeşi şi puternici. conducătorii trebuie să fie relativ tineri. fireşti şi profitabile atât pentru indivizii respectivi cât 132 . ca expresie superioară motivatoare.. experienţe trăite şi succese şi care sunt în preajma nostră de mai mult timp. este satisfăcută mai degrabă dacă ne aflăm în preajma unei persoane atractive şi lucrăm cu aceasta.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 17 (după Amado G. În primul caz. 261) Atractivitatea fizică este unul dintre factorii care îi determină pe oameni să-şi asigure compania altora. plăcute. determinat cultural. după cum reprezintă un disconfort a fi însoţit de persoane care trec drept dizgraţioase. stima de sine. afirmaţia nu este decât parţial adevărată. constatarea reciprocă a similarităţii valorilor de referinţă. În plus. În mentalul comun. ea nu se confirmă în cazul în care de partenerul. Guittet A. Există şi reversul medaliei: nu ştim întotdeauna dacă noi înşine suntem sau nu agreaţi pentru trăsăturile noastre fizice. Dar. p. în Pierre De Visscher. a credinţelor. obiceiurilor şi preferinţelor face ca relaţiile dintre oameni să devină familiare. A fi şi a lucra în prezenţa unui individ plăcut ca înfăţişare este un adevărat privilegiu pentru multe persoane. relaţiile de prietenie se dezvoltă mai ales pe baza lucrului împreună. suntem mai hotărâţi să-i urmăm.

. 2007. 2. Întrebări şi discuţii 1. Apoi. pp. p. nevoia de complementaritate şi de comparaţie vine să sublinieze nevoia de recunoaştere a unicităţii fiecărui individ. 540-541) Obiective 1. Pentru fiecare problemă. Ce fel de probleme dificile apar în timpul şedinţelor? 2. cit. grupurile va trebui să determine comportamentele de conducere potrivite pentru a le rezolva. Membrii grupurilor va trebui să le noteze sub forma unei liste.. Instrucţiuni Coordonatorul va împărţi studenţii în grupuri de 4-6 persoane. Trăinicia grupurilor se întemeiază pe factori afectivi. împreună cu Atkinson şi colaboratorii săi (op. fiţi insistenţi şi daţi târcoale.. Există vreun comportament anume care poate fi utilizat pentru a rezolva probleme multiple? 133 . Probabil că motivul pentru care similaritatea poate duce la susţinere reciprocă şi la prietenie este nevoia de confirmare a opiniilor şi preferinţalor unui individ din partea altuia. O dată ce coordonatorul a format grupurile. dar şi de factori situaţionali. prezintă posibilele probleme de grup care pot apărea în timpul unei şedinţe. 854) că nu este decisivă înfăţişarea: Dacă nu sunteţi prea frumoşi sau admiraţia pentru cineva nu este reciprocă. Identificarea problemelor care apar în timpul conducerii unei şedinţe. Toate cele de mai sus sunt suficiente pentru a afirma.şi pentru grupul din care fac parte. EXERCIŢIU Leadershipul în contextul conducerii unei şedinţe de lucru (Kreitner. În registrul opus. coordonatorul va selecta acele propuneri care întrunesc consensul participanţilor. Proximitatea şi familiaritatea sunt cele mai puternice arme. Kinicki. de afinitate reciprocă. Identificarea comportamentelor dezirabile de conducere atunci când apar probleme în timpul şedinţelor. R.

Băiceanu. 1986. 1991. Guittet A. Edward. „Comunicarea“. Balle Francis. Rita. Bucureşti. Texte de bază. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Baechler Jean. 134 . 5. NolenHoeksema Susan (colaborator). Transformer la gestion: les approches récenntes.. Archamault Guy. 1997. Portland. 1990. Les Éditions d`organization. Fîrşirotu Mihaela. Adler Nancy. Bucureşti. Bem J. Bucureşti. Editura Polirom. de Leonard P. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Apostel Leo. 2002. Book News. Editura Humanitas. Paris. Texte de bază. HEC. Or.. Delia Vasiliu şi Anca Ene. Atkinson L.. în Morin Gaëtan. Introducere în psihologie. în De Visscher Pierre. Bucureşti. trad. 1997. 10. Editura Politică. Allaire Y. „Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare“. Communication et organisation. Amado G. de Delia Vasiliu şi Anca Ene. Montreal. Editura Humanitas. Géstion. ediţia a XI-a. trad. Bucureşti. 9. Tratat de sociologie. Archamault Guy. Structura şi dezvoltarea personalităţii. în Boudon Raymond (coordonator). Quebec. 11. 1996. Bartoli A. 4. Editura Tehnică. 3. Inc. „Organizarea grupurilor. 7. Tratat de sociologie. Bucureşti. de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. 12. 2. International Dimensions of Organizational Behavior.. Boucherville. Editura Didactică şi Pedagogică. Daryl. 6. în De Visscher Pierre. Dinamica grupurilor. în Boudon Raymond (coordonator). L’entreprise stratégique: penser la strategie. „Quand la forme l’emporte sur le fond“. Smith E. Neculau Adrian (coordonatori). Gina Ilie şi Loredana Gavriliţă. „Grupurile şi sociabilitatea“. trad. Comunicarea în interiorul grupurilor“. Allaire François.Bibliografie 1. Atkinson C. 2001. 1997. „Grupul de lucru“. Editura Polirom. 1993. Richard. „Les conceptions «économiste» et «humaniste» de la relation individu – organisation“. trad. 2001. Bucureşti. 2001. Allport Gordon. 8.

Encyclopédie de management.B. Campbell A. 19. 1987. deuxième édition. 135 . 2002. second edition. Iaşi. Editura Polirom. Editura Economică. 1997. 15. 1995. Comportament organizaţional şi managerial. 1998. 2004.. Editura Didactică şi Pedagogică. 25. Psihologia influenţei sociale. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. Comunicarea managerială. Leslie. Bochenski J. de Brânduşa Scarpet. Xavier Mignot. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Paris. Bucureşti 1992. „Collective behaviour“. Cândea Dan. Tratat de sociologie. vol.. Fundamente psihologice şi politologice. Fundamente psihologice şi politologice. A sense of Mission. Éditions Nathan/HER. no. Review of Sociology: Analysis of a Decade. Comportament managerial. Beatty Jack. 2. Homewood. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. 2003... Editura Humanitas. 29. Comportament organiţional. Boboc Ion. Bosche M. Harvard Business Review. Editura Economică. vol. La communication. trad. Baylon Christian. Gittler (ed. 1998. „Two views of leadership“. 1996. 1992.13. Editura Press. London. Editura Polirom. Editura Polirom. 16. Bucuresti. în J. 20. Boudon Raymond. Sociologia civilizaţiei tehnologice.. 28. M. 1999. Bucureşti. Bogáthy Zoltán (coordonator). Boncu Ştefan. The Economist Books Ltd. 24. et al. Comportament organizaţional şi managerial. 18.. Rodica.). 1999. Cândea M. Buzărnescu Ştefan.. Boboc Ion. Bucureşti. Editura Teora. Bennis W. Blumer H. 23. Bucureşti. 1. 21. Iaşi. Illinois. Editura Expert. 27. 26. Burciu A. New York. Ce este autoritatea? Humanitas. 22. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. 2003. Rue W. Human Resource Management. 17. Buzărnescu Ştefan. 14. Bucureşti. Byars Lloyd. Bucureşti. Iaşi. 1/1996. Wiley. 1990. 1957. Les salariés et la participation.

Bucureşti. Edition Simon & Shuster. Casa de Editură IRECSON. Cooke Steve.. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Chapman Walsh Diana. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Chelcea Septimiu. Cascio W. 34. 40. Tratat de sociologie. 1991. 1972. second edition. Management: Theory and Practice. 33. Chazel François. Chişu Viorica Ana. Editura Polirom. Citeau J. 31. Bucureşti. 37. 1998. McGraw Hill. Editura Teora. Iaşi. „Cultivarea resurselor interioare pentru conducere“.. Cole G. Cole G. Bucureşti. 1997. Winning’em over. 42. Managementul personalului.30.A. lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker.. Editura INI. Sociologia opiniei publice. London. „Puterea“. 3rd Edition. 2000. Cişmaşu Irina Daniela. 1990. 38. metode. lucrare realizată cu sprijinul Know-How Fund în cadrul programului British Books for Managers. Prentice Hall International. Managing Human Resources. trad. Armand Colin. de Cosmin Crişan. Florin Rotaru. Psihologia la răspântia mileniilor. 2000. 1999.P. 2003. Bucureşti. Editura comunicare. 2000. 1997. Making management decisions. Manualul specialistului de resurse umane. Zlate Mielu (coordonator). Conger J. de Delia Vasiliu şi Anca Ene. 41. Un secol de psihosociologie. DP Publications. 1986. Organizaţia viitorului. UK.A. Constantinescu Daniela. California. 32. 2002. trad. Ceauşu Valeriu. Editura Militară. Chelcea Septimiu. Slack Nigel. Bucureşti. aplicaţii.ro.. Aldine Place.. Paris. Principes généraux et cas pratiques. 136 . Editura Humanitas. Bucureşti. 39. Gestion des ressources humaines. Bucureşti. Editura CODECS.A. Editura Economică. 2001. 35. De la inceritudine la decizie.F. 36. 43. Bucureşti. în vol. Goldsmith Marshal şi Beckhard Richard (coordonatori). în Hesselbein Frances. „Terapia gestaltistă – Momente semnificative“. în Boudon Raymond (coordonator).

50. 2003. 55. no. Paris. în Neculau Adrian. 2001.C. Tratat de psihologie socială. Editura Polirom. Neculau Adrian (coordonatori). 1998. Iaşi. Devillard Olivier. „Toward a Theory of Revolution“. în De Visscher Pierre. „Dinamica grupurilor restrânse (I)“. 2001. Dessler Gary. Cornel Havârneanu. 1991. ninth edition. Les Editions d’Organisation. în Neculau Adrian. Deriabin Andrei. De Vissscher Pierre. Montréal. 137 . 1962. «Monitori» şi diferenţierea rolurilor“. 56. Paris. Iaşi. Editura Polirom. 1977. «Lideri». De Vissscher Pierre. Prentice Hall. 1996. 49. New Jersey. Texte de bază. Human Resource Management. Efficacité personnelle et performance collective. Bucuresti. 47. Iaşi. Le leadership.. Les Éditions de l`homme. 53. în De Visscher Pierre. „«Animatori». Human Resources Management. Pearson Education International. De Visscher Pierre. Texte de bază. Dessler Gary. 51. Davis J. 48. Prentice – Hall Inc. Decker Jean-Francois. 2001. Editura ProTransilvania. Ferréol Gilles. Bucureşti. 1986. Coacher. Point Seuil. Friedberg Erhard. 1989. Editura Humanitas. Editura Polirom. 57. Crozier Michel.44. 27. 54. Editura Polirom.. Paris. 1998. 2001. Personnel. Bucureşti. 46. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Cristea Dumitru. „Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?“. Dahrendorf Ralph. Ferréol Gilles. Psihologia schimbării. Psihologia schimbării. Bucureşti. „Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune“. Dunod. Editura Polirom. Mariana Jurj. Reussir son developpement personnel et professionnel. Texte de bază. James. L` Acteur et le Système. Conflictul social modern. 45. 52. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2001. American Sociological Review. Dinamica grupurilor. Cribbin J.

Duluc Alain. Dunod. Psihologie socială experimentală. 64.R. Iaşi. Row. 1984. Iaşi. Jack. Books/Cole Publishing Company. Mugny Gabriel. 2001. Harper Collins. Fischer C. New Jersey. Douglas Mary. 2001. 69. Business School. Paris. de Delia Vasiliu şi Anca Ene. 1997. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Editura Humanitas. „Organizaţia“ în Boudon Raymond (coordonator). (coordonatori). Social Forces. Festinger L. trad. no. 71. „Deciziile în grup“. Forsty. D. Editura Polirom. „Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution“. 1968. Editura Polirom. Cum gîndesc instituţiile. trad. trad. Doise Willem. Iaşi.R. Texte de bază. An Introduction to Group Dynamics. Hoboken.. în De Visscher Pierre. 1996. 73. Texte de bază.. 2001. John Wiley & Sons. 47. 70. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. 2002. AFNOR. 65. Editura Polirom. Forsty. California. Iaşi. 1990. Gandossy Robert. Drucker F. Effron Marc. Forsyth. Editura Polirom. Gélénier O. Edition Hommes et Techniques. 63. 1983. 74. New York. 62. Drozda-Senkowska Ewa. Goffee Rob. Houghton Mifflin Company. 1993. Friedberg Erhard.. Les grandes idees du management. 59.. 66. Doise Willhem. Tratat de sociologie. 1957. 67. Duncan W.D. Texte de bază. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. în De Visscher Pierre. Neculau Adrian. Bucureşti. în Cum să stapânesti managementul la perfectie. 72. Donelson R. Editura Polirom. IDM International. „Leadership“. „Conflictul“. Peter.. Editura Polirom. 60. Boston. 2000.58. 1998. Peterson. Moscovici Serge. The Practice of Management. “Diversitatea culturală“. Human Resources in the 21st Century. de Corneliu Panaite. Geschwender J. Paris. 2000. 68.. Goldsmith Marshall. Evanston. în De Visschere Pierre. de Radu Pavel Gheo. trad. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. Human Resource Management.. 61. Paris. de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. Iaşi. Dinamica grupurilor. London. Iaşi. The Wharton School of the 138 . et al. Inc. A Theory of Cognitive Dissonance. Leadership et confiance. D. 2003.

T. 83. Harrington-Mackin Deborah.. Psihologia vieţii cotidiene. Organizatia viitorului.. Viaţa cotidiană ca spectacol. 1998. Bucureşti. Goldsmith Marshall. James. Golembiewski R. Golu Pantelimon. 1997. Bucureşti. 2001. Constanţa. Editura Ex Ponto. Golu Mihai. Donald. 78.. Rentrop&Straton. Bucureşti. Ickes W. Harrington H. Griffin R. 2. 82. Management total în firma secolului 21. Fundamentele psihologiei sociale.J. James. Co-ordination.ro. 2000. în De Visscher Pierre. Economics and Management of Organizations. Editura Terora. 75. Golu Pantelimon. Bennett R. Editura Comunicare. Iaşi. 2003. Harrington S. Bucureşti. 85. 2000. Hillsdale Elbaum.W. Texte de bază. Bucureşti. Psihologie socială.. Berkshire. trad.. 1991. Golu Pantelimon. The McGraw-Hill. Houghton Mifflin Co. Editura Teora. Boston. Harvard Business Review on Leadership. trad. Management. „Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale“. 79. 2002. 84. Editura Polirom. Goffman Erving. 77.University of Pennsylvania. Motivation and Strategy. Bucuresti. Cum se formează o echipă de succes. 86. 81. în Zlate Mielu (coordonator). „The Work of Leadership“. Editura Teora. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. „Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale“. Bucureşti. 2000. New directions in attribution research. vol. de Cristina Dogaru. Editura Polirom. de Niculiţă Damaschin şi Aurora Damashin..T. trad. 139 . Luiza Kraft şi Oana Popescu. 3rd edition.H. de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. 76. 2001. Editura Polirom. Iaşi. 1974. 1990. Boston. „Intervenţii dirijate asupra grupului“. Human Resources Management. Beckhard Richard (coordonatori). Harvard Business School Publishing. Education. Hendrikse George. Ronald. Hesselbein Frances. 80. Editura Didactică şi Pedagogică. Heifetz A. Harvey J. London. 87. 1978. 2000. Longman Group UK. Graham H. 88. Psihologia la răspântia mileniilor. în Zlate Mielu (coordonator). Laurie L. 2003.

Bucureşti. 1980. Editura Polirom. „Vingt criteres pour choisir un cadre superieure“. 2001. al. CA Sage. Lewin Kurt. trad. „Frontiere în dinamica grupurilor (I) “. „Procesul de interacţiune“. Managerul intuitiv.. Le Saget Meryem. Prise collective de décision des groupes. trad. în De Visscher Pierre. Lippitt Ronald. Editura Economică. R. Neculau Techniques. A. de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Paris.. Hofstede Geert.. 1999. Kotler P. 97. Managementul marketingului. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor“. Iaşi. 1998. 91. Lefter V. Kreitner..A. Culture`s Consequences: International Differences in WorkRelated Values. trad. Iaşi. Bucureşti. 92. Editura Didactică şi Pedagogică. 95. de Daniel Aizic et.R. Levinson H. în De Visscher Pierre. Maier N.. Texte de bază. White Ralph. Bucureşti. McGraw-Hill Irwin. New York. Organizational Behaviour. Ion Postolache şi Raluca Aron. Editura Polirom. trad. „Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup“. în De Visscher Pierre. 1997. Iaşi. 1980-1981. hiver. Neculau Adrian (coordonatori). Editura Polirom..89. de Carmen Dinu Lucreţia. Iluzia localismului si localizarea iluziei. 2001. „Dezvoltarea echipei. de Ioan Ursachi. Editura Polirom.. 1964. Ilut Petru. 93. Editura Economică. O nouă forţă. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 94. Newbury Park. R. 101. Texte de bază. Dinamica grupurilor.. Johns Gary. Lafaye Claudette. Sociologia organizaţiilor.. 90. 2001. 2000. 102. Texte de bază. Editura Teora. 2007. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor.. Leroy Jean-François. Bucureşti. Bucureşti. în De Visscher Pierre. Editura Polirom. 1998. 140 .. 1995. Harvard l’Expansion. 2001. 99. 96. 7th eds. J. Editura Polirom. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Comportament organizaţional.F. Kinicki. 100. Edition Homme et Maisonneuve. Texte de bază. 98. Bucureşti.

Paina Nicoleta. Management strategic multinational. Prentice Hall.. Moldovan-Scholtz Maria.103. Bucureşti. 104. edited by Waren G. Bucureşti. Un proces integrativ Bucureşti. Marchand Donald. decizionale al firmei. 2002. Robert. 9.. bazat pe contexe. Noe M. Alba Iulia. New Jersey. 1998. Mockler J. London. 141 . eight edition. Management strategic multinaţional. 115. 1966. 1978. 111. 1998. York. trad. Lungescu Dan. Editura Economică. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului Maniu Mircea Teodor. ediţie îngrijită de Ioan Andone. Editura Economică. 1998. „Cum gestionăm informaţiile strategice“. în Cum să companiei“. 2001. 116.. Luiza Kraft şi Oana Popescu. Schein şi Caroline McGregor (colaborator). Goodyear Publishing. New Manolescu A. Joldeş Remus. Didactică şi Pedagogică R. Editura Economică.. IDM International. Ileană Ioan. Editura Fundaţiei Mannen V. Rentrop&Straton. management. 108. Business Tech International. Robert. 107. Managementul resurselor umane. Robert. 1996. Editura Economică. 113. 1998. Schein E. Leadership and Motivation. 109. Managementul resurselor umane. Mărăcine Virginia. Decizii manageriale. 1993.. 1997. Bennis. stapânesti managementul la perfecţie. pentru Studii Europene. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. „Eficienţa interviului. Mihuţ Ioan (coordonator). et al. 2000. Premeaux R. Mathis R. MIT Press. 1998.J. Images of Organization. Mockler J. Bucureşti. nr. de Cristina Dogaru. Editura Press. Bucureşti. Wayne. 110. Management. Editura RA. Bucureşti. 106. Cluj-Napoca. Editura Mondy R. Edgar H. 112. Conjunctura economiei mondiale. Business School. 114.H. Iosif Gheorghe. Psihologia muncii. The Wharton School of the University of Pennsylvania. Bucureşti. Bucureşti. Shane. 105. Majourdies C. Îmbunătăţirea performanţelor McGregor Douglas. Career development.. Berrett-Koehler Publishers.A. Human resource Morgan Gareth. Hinescu Arcadie. 2001.

Polirom. Psihologie Socială. Analiza şi intervenţia în grupuri şi organizaţii.. La psychologie sociale. Memoria pierdută. Gandossy Robert. Iaşi. PUF. 2003. „Mother's work is never done“. Approach. Jossey – Moscovici Serge. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Nicolescu O. Management. A Case-Analysis Oberlé Dominique. 130. 1996. DeBoeck Université. O'Toole James. O`Rourke S.117. 2001. Nicolae. Drăgulănescu Nicolae. Editura Neculau Adrian. Olaru Marieta. în D. Inc. Visscher Pierre. 123. 127. 2003. Popescu Sorin. Bucureşti. 118. „Des representations collectives aux representations Moysson Roger. 1996. 2003. Johns Wiley&Sons. Inc. Management. în De Bass Publishers. Paris. second edition. 1992. Bucureşti. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 128. Aspecte contemporane. 1989. 76-90. Iaşi. Editura Nicolescu O. Person Education. Editura Polirom. Myers D. Isaic-Maniu Alexandru. 125. 129. Manual de psihologie socială. Jodelet. Texte de bază. Hoboken. în Effron Marc. 124. New Jersey. Iaşi. Neculau Adrian (coordonator). Le coaching. Human Resoureces Management Principles and Practice. Human Resources in the 21st Century. 2001. Bucureşti. New Jersey. Mohrman Susan Albers et al. Roncea Luminiţa. Editura Didactică şi Pedagogică. Goldsmith Marshall.. 1999. Commerce Clearing House. pp. et al. Extras din Jean-Leon Beauvois. 119. Lefter Viorel.. 121. Polirom. 120. sociales“. 126. vol. Press Universitaires de Grenoble.W. 1986. 1995. Pop Al. Designing Team – Based Organizations. Les representations sociales.. James IV. Editura Economică.. Person Prentice Hall. 142 . I. 1996. Neculau Adrian. Editura Didactică şi Pedagogică. Editura Polirom. Management communication.. 122. Bruxelles. Editura Polirom. Bucureşti. 2000. „Coeziune şi normativitate“. Neculau Adrian (coordonator). Beauvois Jean-Léon. San Francisco. 2000. Iaşi. Roncea Cristian.

humaines. Les pratiques de gestion des ressources Piolle Jean-Marie. „Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen Culture and Organizations Performance“. mai. 1960.131. Managementul resurselor umane. Waterman Richard. Ouchi W. Rohrbaugh J. „Spre o civilizatie mondială“. Valoriser les compétances. Wilkins A. managementul la perfecţie. 138. Bucureşti.. Peters Thomas. Pitariu D. 29. Editions du Seuil. „On Social Control and Collective Behavior“. 2000. London. 1995. 1994. 137. „David Ogilvy“. Structure and process in modern societies. Nizet Jean. Business School. 1951... „A Spatial Model of Effectiveness Criteria: profesionale. Luiza Kraft şi Oana Popescu. Turner. „The Paradox of Corporate Culture“. 2003. 135. The Wharton School of the University of Pennsylvania. 136. l’artisan et le tehnocrate. 2000. Modalităţi de Quinn R. Prunea Petru. Ipostaze. Éditions EMS.. 1982. Parsons T. de Cristina Dogaru. Editura Economică. 143. Riscul în activitatea economică. 2000. Bucureşti. Editura ALL. 1983.. Factori. Chicago. Harold.H. 144. Gestion.E. 1967. Review. Glencoe. Filosofia comunicării. The Free Press. Glencoe. 132. 143 . 134. Parsons T. Paris. IDM International. no. Harper&Row. Colombelles. Toward Competing Values Approch to Organizational Analysis“. America`s best-runs companies. 139. winter. 1993.. în R. Rentrop&Straton. The social system. Bucureşti. 142. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. Management Science.. în California Management Perlmutter V. Pârvu Ilie. în Cum să stapânesti University of Chicago Press. 141... In Search of Excellence: Lessons from Pichault François. Măsurarea performanţelor Pitcher P. Un levier pour l`entreprise. Bucureşti. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice Pascale R. Park R.. 1993. trad. 2001. reducere. 140. nov. în Administrative Science Quarterly. New York. L’artiste. The Free Press. 133.

în De Visscher Pierre. Bucureşti.W. Rondeau A. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Cuza“. Iaşi. Top Edition. 157. 150. Concepte. Gestion. 1995. Metode. INSEP Editions. 151. Universitatea „Al.. Teorie şi Rotariu Traian.. Bucureşti. 146. în De Visscher Pierre. Creativitate şi inteligenţă emoţională. 144 . 153. „Grupul de formare şi orientare rogeriană“.. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreSaint-Arnaud Z. Human Resources Management. Neculau Approach. Developing a Strategic Sahuc L. Rotaru A. Editura Polirom. 152. Téstez votre competences de manager. 1997. 155. F. développer“.. Hessel M.. Iaşi. 2004. 1987. Sadler Tony. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Cluj-Napoca. Iluţ Petru. 2001. F. practică.ro. Paris. Editura Polirom. Editura Mesagerul.. 1994. 1996. et al. Observaţie şi teorie. London. „Exploring the Conceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. Managementul resurselor umane. Texte de bază. Iaşi. 158. Grupul – spaţiu analitic. Stanciu Şt.uk. Tehnici. fevr. Managementul resurselor umane. I. 2003. Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Editura Polirom. Texte de bază. Roco Mihaela.S. 2001. Paris. Kogan Page Limited. Sociologie..ac.D. http://netec.. Iluţ Petre. 156. 1992. Sackmann Sonja în Verbeke W. trad. Iaşi. 148.. Boulard F. „Gérer des employés qui font problème. 1992. Organizational Climat and Organizational Culture“. Rouchy Jean Claude. Editura Polirom. Editura Polirom. indicattions.. Bucureşti. Management. 1996. Speranţa Brânduşa Doboş. „Dezvoltarea grupului“. Editura Comunicare... 1996.mec. 2000. 149.. et al. Reedin J. une habileté à Rotariu Traian. Rusu C. 147. Editura Expert. Volgering M. 154. de Roussel. Bucureşti.145.

2001. Making the team. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. managementul modern. 1993. 169. Stog Larisa. 2003. Stevenson H. 160.159. 1993. Militaru Gheorghe. (editor şi coautor). Vlăsceanu Mihaela. Thomas Jane. How innovative Leaders Manage in the Digital Age. Howard. 2002. Thompson L. 1998. Paris. 2001. 162. Organizaţiile şi cultura organizării. 1980. de Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Bucureşti. Prentice Hall. volumul Teorie organizaţională. oct. Riscul deciziei strategice în Editura Teora. 164. McGraw-Hill. 21 Leaders for the 21st Century: Vlăsceanu Lazăr. 163. Flipeştii de Târg şi Trompenaas Fons. f. traducerea textelor: Florin Bondar. Editura Vlăsceanu Mihaela. reprodusă în rezumat în Editura Cartier. Pearson Toffler Alvin. trad. Weber Max. selecţia textelor şi prefaţa de Mihaela Vlăsceanu. de Olivia Cristina Podobea. Hampden-Turner Charles. Bucureşti. Paris. Stăncioiu Ion. Rev. 1999.. Editura ANTET XX PRESS. nr. 165. Tapia C. trad. Elemente fundamentale. 2004.. 2003. Personnel. Bucureşti. Psihologia managerială. Editura TREI. Chişinău. LUCMAN. Dicţionar de sociologie Editura Babel. 166. Vlăsceanu Mihaela. Polirom.. 226. Les Éditions d`organization. Management. Bucureşti. Editura Economică. A mânca sau a fi mâncat. Caluschi Mariana (coordonatori). Mihai 145 . 172. Teodora Ene. Irina Fărcăşanu. Upper Saddle River. 171. Organizaţii şi comportament organizaţional. Leigh. Guide to Managerial Persuasion and Influence. 1991. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. 170. Bucureşti. Thierry M. Autoritate legitimă şi birocraţie. A guide for managers. Culegere de texte. 168. Al treilea val. Education International. New Jersey. Management et Sciences Humaines. Le pilotage de la carrière. Bucureşti. 161. 167. Editura Paideia. Iaşi. a.

Harvard Business School Publishing. stapâneşti managementul la perfecţie. trad. Strategic Entrepreneurship. Philip. Zamfir C. 173. 2003. Bucureşti. 2001. La fonction ressourses humaines. culturale.. Editura Academiei.. Zamfir Cătălin. Iaşi. „When change is out of control“. Rentrop&Straton. Luiza Kraft şi Oana Popescu. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. 1998. Paris. 179. de Cristina Dogaru. London. no. 181. în Journal of Abnormal and Social Psychology. f. Frank. Financial Wood Denfeld Jack. 177. Wheatley Margaret. Business School. The Wharton School of the University of Pennsylvania. 176. Human Resources in the 21st Century. 60. How to Assure Better Decisions Your Zaiţ Dumitru (coordonator). 2004. 1974. 175. Inc. Decision Management. 182. Zimbardo P. 174. Psihologia la răspântia milenilor. 2000. în Effron Marc. Determinants of Opinion Conformity“. Incertitudinea. „Involvement and Communication Discrepancy as Bucureşti. Editura Economică. Wickham A. Management cultural. Dezvoltarea umană a întreprinderii. et al.. Hoboken. Bucureşti. Editura Politică. 1990. Gandossy Robert. Valorizarea diferenţelor Zaleznik Abraham. 2002. IDM International. Facultatea de Ştiinţe Politice. Bucureşti. Editura Polirom. Zlate Mielu (coordonator). Weiss D. 178. „Managers and Leaders: Are They Different?“.a. 1960. USA. Goldsmith Marshall. Editura Ştiinţifică. Bucureşti.G. 183. Yates J. Johns Wiley&Sons. 2003. Bucureşti. Inc. Prentice Hall. Harvard Business Review on Leadership. Boston.Păunescu şi Claudiu Tufiş. 1988. în Cum să Times. Psihologia organizării şi conducerii. New Jersey. în Company.. 180.. 1980. 146 . John Wiley Sons. 184. Zamfir Cătălin. „Cultura nu este singurul aspect important“.. Les Editions d’Organisation. o prespectivă psihosocială.

188. 1996. culturală a democraţiei“. *** Harvard Business Review on Leadership. Zlate Mielu. 147 . Bucureşti. Iaşi.185. de Cristina Dogaru. Editura Holding Reporter. Leadership şi management. 2000. The Wharton School of the University of Pennsylvania. Editura Polirom. 2004. Căprărescu Gheorghiţa. 186. RO971-01. NOMISMA. FIMAN/ECUME. Burduş Eugen. Zorlenţan Tiberiu. 187. Managementul *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. Programul „Dimensiunea Publishing. London organizaţiilor. Boston. IDM International. Bucureşti. Rentrop & Straton. 189. trad. Business School. Harvard Business School *** Manual – Bazele managementului cultural. 1998. Ministerul Culturii România. Luiza Kraft şi Oana Popescu.

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE Masterat în Comunicare Managerială şi Resurse Umane CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ (suport de curs revizuit şi adăugit) Mihaela Alexandra IONESCU Bucureşti 2009 1 .

Structuri organizaţionale şi modele culturale Capitolul 4. Brandul de angajator Anexa Bibliografie 2 . Cultură şi conducere Capitolul 5. Organizaţiile ca sisteme sociale şi culturale Capitolul 2. Diversitate şi management cultural Capitolul 6.CUPRINS Capitolul 1. Cultura organizaţională Capitolul 3.

influenţat de Robert Merton. stereotipurile. activităţi sociale şi resurse materiale“ (idem). În anii `40 se conturaseră trei direcţii în cercetarea organizaţională. El observă că instituţiile reprezintă structuri sociale. stabilitate care 3 .Capitolul 1 Organizaţiile ca sisteme sociale şi culturale 1.1. Selznick conchide că. norme şi reguli. artefactele etc. extrem de dinamice. a întreprins o analiză a organizaţiilor dintr-o perspectivă dihotomică. în perioada amintită mai sus. Vehicolele perpetuării instituţiilor sunt sistemele simbolice. funcţia esenţială a conducerii se referă la conservarea şi menţinerea valorilor. un instrument pentru atingerea unor scopuri. Talcott Parsons. relaţionale. orice organizaţie are o valoare de utilizare fiind un artefact. Câştigarea valorii conduce la formarea identităţii şi structurii organizaţionale. pe de o parte. direcţii legate de numele unor sociologi foarte importanţi: Max Weber. 70). Cei care au problematizat natura organizaţiilor într-o manieră riguroasă. Richard Scott despre instituţii se referă la influenţele teoriilor instituţionale asupra abordărilor riguroase legate de organizaţii. Ca atare. cel care a utilizat teoria sa cultural-instituţională în contextul organizaţiilor. cuprinzând elemente culturale. durabile social. Consideraţiile lui W. traducătorul în engleză al lui Weber. p. Sintetic. au pornit de la cercetările dedicate instituţiilor. James March şi Philip Selznick. de cunoaştere. atunci când îşi pierd caracterul instrumental. Caracteristica cea mai proeminentă a acestora este stabilitatea în sensul capacităţii de a se menţine şi reproduce. altfel spus. organizaţiile devin instituţii atunci când obiectivele şi procedurile lor sunt investite cu valoare. influenţat de trăsăturile sociale ale membrilor săi şi de mediul extern. instituţiile „sunt structuri ce prezintă mai multe faţete. Acesta din urmă. Pe de altă parte. formate din elemente simbolice. Potrivit tot lui Selznick. organizaţia este un sistem dinamic. activităţi şi resurse ce conferă „stabilitate şi semnificaţie vieţii sociale“ (2004. profesor la Harvard. Introducere Studiul organizaţiilor ca forme sociale distincte a intrat în câmpul preocupărilor ştiinţelor sociale spre sfârşitul anilor `30. Înţelegând organizaţia ca pe o expresie structurală a acţiunii sociale.

Apoi funcţia de adaptare. valori şi norme. sistemul de norme întemeiază evidenţa organizaţiei. Scopurile organizaţiilor sunt în strânsă interdependenţă cu mediul social. care trimite la mobilizarea resurselor materiale. Parsons consideră că societatea actuală (mai ales societatea occidentală) are drept caracteristică structurală. Totodată. printre altele la fel de importante. Organizaţiile legitimează actorii sociali. El porneşte de la premisa că acestea trebuie studiate din perspectiva unei teorii generale asupra sistemelor sociale. În opinia sa. cu rol în cristalizarea principiilor călăuzitoare ale activităţii membrilor organizaţiei. În primul rând. servicii sau profit fie şi din simplul motiv că rezultatele activităţii lor trebuie să se conformeze unor standarde cerute de societatea în care trăiesc. legitimând cele mai importante modele de operare necesare introducerii şi menţinerii valorilor. economice. funcţia de reproducere a normelor şi valorilor.întăreşte sistemul social. prezenţa organizaţiilor cu funcţii specializate. conform lui Parsons. Astfel. 4 . dar îi şi limitează şi constrâng. Parsons subliniază explicit că organizaţiile nu sunt preocupate doar de producţie. implicării şi loialităţii membrilor). şi funcţia de integrare. organizaţiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleaşi exigenţe ca şi instituţiile. Mutatis mutandis. se poate spune că organizaţia reflectă structura macrosocială. umane etc. Pe de altă parte. coerenţa dintre scopuri. chiar dacă sunt concepute în vederea atingerii unor scopuri precum producerea de bunuri şi servicii. care includ organizaţiile în calitate de subsisteme întrucât atributele principiale ale acestora din urmă sunt ecoul proprietăţilor primelor. susţinerea unor valori de vârf înseamnă o cotă de reuşită mai mare. Parsons aplică teoria sa cultural-instituţională la organizaţii şi are ca interes sistemul de norme care reglează raportul dintre indivizi şi aceste entităţi. organizaţiile îndeplinesc următoarele funcţii. stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influenţează gradul de acceptare şi de succes al organizaţiilor. În consecinţă. caracteristice sistemelor sociale. ca mecanisme de reglare a acţiunii sociale. realizează legătura intimă dintre cultura organizaţiei şi cultura societăţii în ansamblu. Astfel. ce presupune armonizarea componentelor organizaţionale (dezvoltarea adeziunii.

Prin urmare. obiceiuri etc. expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fără acestea. toate acestea poartă cu ele încărcătura constelaţiei de valori. reciproca. tot ceea ce semnifică imaginea internă şi externă a unei organizaţii. cu cei ce comunică în context social. Mai mult. Dimensiunile şi relaţiile dintre componentele organizaţiei Deciziile economice sunt strâns legate de anumiţi factori culturali. modul de negociere şi articularea întâlnirilor de afaceri. tendinţele actuale. în această paradigmă.2. 5 . Culorile unei companii. specialiştii redesenează harta semnificaţiilor asociate termenului de organizaţie. logo-ul. reprezintă argumente care ne îndreptăţesc să încercăm iniţierea unei cartografieri problematizante a culturii în organizaţii. rutine. studiul precis al unor elemente atât de volative precum conţinuturile sistemelor culturale se obţine prin accesul la manifestărilor lor concrete. 1. aproape ilicită întrucât elementele culturale se obiectivează prin acţiunea socială. a cercetărilor dedicate culturii organizaţionale. simboluri. sistemele culturale ar fi goale fără expresiile materiale şi. De aceea. pe uşa din faţă. în care interesele sociale sunt supuse unor transformări ample. design-ul produselor şi serviciilor. Prin urmare. protocoalele culturale. însă.Odată cu accentuarea importanţei elementelor culturale şi cognitive în definirea organizaţiilor şi cu intrarea triumfală. Noua paradigmă culturală pune accentul pe faţetele semiotice ale culturii tratate în toată complexitatea consecinţelor lor şi nu doar ca nişte simple reprezentări subiective. rezumate mai sus. Abordarea culturală a organizaţiilor în absenţa corelării acesteia cu analiza comportamentală este. Însă. organizaţia reprezintă o constelaţie de simboluri cărora le sunt ataşate semnificaţii rezultate din interacţiunea subiectului cunoscător cu lumea. Mary Douglas (2002) notează la rândul ei că trebuie să privim categoriile culturale în calitatea lor de creuzete cognitive. am corelat tema culturală cu cea legată de comportamentul în organizaţii încercând să structurăm câteva puncte de reper pentru problematizări mai ample.

Pe lângă structură, procese economice şi oameni, un element important al organizării este cultura. În noua ecuaţie a organizaţiilor multinaţionale, cultura trebuie să devină un mediu adaptativ alături de celelalte componente ale organizării. Organizaţia este delimitată de un ansamblu de valori, credinţe şi mentalităţi comune unui grup de indivizi şi susţinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o bază şi substanţă. În timp ce conceperea unei strategii se hrăneşte din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de procese sociologice şi psihologice care definesc calitatea organizaţiei. Atenţia se centrează pe probleme privind originea organizaţiei, forţele care au modelat-o, relaţiile care-i susţin valorile, credinţele şi modalităţile de funcţionare. Modelul conceptual propus în Figura 1.1 (după Y. Allaire şi M. Fîrşirotu, 1998) defineşte organizaţia ca pe o entitate cu trei componente interdependente, supuse influenţelor provenind din propria istorie, din societate şi din contingenţele care definesc concurenţa, tehnologia, forma de proprietate etc. Întreaga organizaţie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă coordonare şi sincronizare. În primul rând structura, care conţine toate caracteristicile formale şi tangibile ale organizaţiei; ea se referă la obiectivele oficiale şi la strategiile explicite, la aspectele structurale şi concrete ale organizaţiei, la fondul său fizic şi la utilizarea acestuia, la politicile şi regulile de funcţionare, la sistemele instalate în vederea guvernării strategice a resurselor umane, precum şi la controlul şi urmărirea operaţiunilor, la relaţiile ierarhice şi la formele explicite de conducere şi de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care înglobează tradiţiile, valorile, credinţele şi rutinele proprii unei organizaţii. Ea reuneşte aspectele organizaţionale într-un sistem colectiv de semnificaţii simbolice. Cultura exercită adesea o influenţă considerabilă asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor şi actelor managerilor şi personalului. Clifford Geertz (1973) definea cultura drept un software care face să funcţioneze maşinăria unei societăţi. În al treilea rând, vorbim despre indivizi, conducătorii şi personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotaţi cu diverse aptitudini, cunoştinţe şi abilităţi specifice, ei interpretează continuu evenimentele organizaţionale şi se comportă potrivit presupunerilor şi aşteptărilor care sunt rodul experienţei proprii. După statut şi poziţie ierarhică, aceştia pot contribui la crearea şi modificarea culturii şi structurii organizaţiei.

6

Cele trei dimensiuni interne ale organizaţiei capătă un caracter particular în funcţie de cei trei factori care le influenţează natura şi dinamica. Societatea civilă în care a luat naştere şi în care funcţionează organizaţia exercită o influenţă asupra valorilor personalului începând cu momentul accesului acestuia în organizaţie. Societatea defineşte contextul juridic şi socio-economic după care va trebui să se plieze organizaţia.

Societatea
Cadrul de desfăşurare a activităţii organizaţiei caracteristicile culturale, sociale politice şi juridice ale acesteia

Istoria
Geneza, istoria, reuşitele, şi eşecurile organizaţiei, valorile conducătorilor anteriori, competenţele motrice şi reţetele strategice

Contingenţele
Caracteristicile tehnologice, economice, competitive şi reglementările care au influenţat evoluţia organizaţiei

ORGANIZAŢIA
Susţinere reciprocă

Cultura
Sprijin şi legitimare

Structura

Contextele prezente

Indivizii

Contextele viitoare

– valori şi premise ale deciziilor şi ale acţiunilor; – convingeri şi viziuni despre lume; – simboluri şi semnificaţii; – tradiţii şi obiceiuri.

– caută să înţeleagă ce se întâmplă; – învaţă obiceiuri, norme etc.; – dezvoltă premise şi participări; – caută recompense, recunoştinţă şi sentimente de apartenenţă; – oscilează între un oportunism calculat şi un angajament total faţă de scopurile organizaţiei; – fac dovada unei judecăţi limitate în situaţii complexe; – influenţează în grade diverse cultura şi structura organizaţiei.

– obiective şi strategii formale; – organigrama; – sisteme de recrutare, formare, motivare şi remunerare; – structură de autoritate şi control; – sisteme de administrare (buget, planificare, informatică de gestiune).

Figura 1.1

7

Istoria oricărei organizaţii este alcătuită din condiţiile şi motivele care au condus la geneza sa. Pe de altă parte, ea include valori ale fondatorilor şi ale liderilor succesivi care au condus-o, abilităţi şi competenţe care au fost determinante pentru succesul său, eşecuri, triumfuri şi explicaţii ale acestora, reţete şi rutine înrădăcinate. Toate aceste evenimente şi factori sedimentează credinţe, aşteptări şi moduri de a fi şi de a face; ele influenţează puternic textura culturii organizaţiei, precum şi arhitectura ei structurală. Contingenţele particulare de funcţionare şi de supravieţuire la care a trebuit să se adapteze organizaţia influenţează, de asemenea, tipul de cultură şi de structură care se manifestă. Forma de proprietate (privată sau publică), tipul de relaţii profesionale, intensitatea concurenţei şi nivelul de vulnerabilitate a organizaţiei la presiunile pieţei, ritmul schimbării tehnologice, importanţa capitalurilor necesare şi orizontul de timp asociat deciziilor organizaţionale, precum şi reglementările publice sunt tot atâţia factori care modelează caracterul unei organizaţii. Aceste trei grupe de factori joacă un rol important în definirea proprietăţilor culturale şi structurale ale oricărei organizaţii. Constituirea unei organizaţii rezidă tocmai în orientarea acestor procese cu scopul de a crea o unitate între cultură şi structură care să fie garanţia unei înalte performanţe, în contextul în care organizaţia operează. Relaţia dintre structură şi cultură subliniază importanţa susţinerii reciproce între dimensiunile simbolice şi cele tangibile ale unei organizaţii; această legătură se dezvoltă în mod natural pe măsura evoluţiei şi creşterii organizaţiei, astfel încât, în practică, aceste două dimensiuni sunt integrate şi percepute de membri ca o entitate unică şi indivizibilă. Schimbarea structurală este simplă dacă este legitimă în cadrul de valori şi credinţe ale organizaţiei. Ea este complexă şi radicală, dacă aplicarea sa impune aducerea în discuţie şi înlocuirea anumitor valori, mentalităţi şi aşteptări care fac parte din cultura organizaţiei. În cazurile în care contextul se schimbă brusc sau organizaţia nu se adaptează, în timp, la realităţile pieţelor sale devin necesare schimbări structurale importante pentru a redresa situaţia. Uneori schimbările structurale propuse par ilegitime şi contrare valorilor, credinţelor, aşteptărilor şi prezumţiilor din organizaţie, ceea ce generează o mare tensiune şi un nivel de stres ridicat al membrilor săi, o degradare a performanţelor organizaţiei şi apariţia stratagemelor pentru banalizarea schimbărilor sau pentru devierea de la obiectul lor.

8

Relaţiile dintre membrii organizaţiei şi dimensiunile sale structurale şi culturale sunt de natură economică şi contractuală, o rezultantă a solicitărilor inerente sistemului. Totuşi, indivizii sunt sensibili, în măsuri diferite la valorile, tradiţiile şi credinţele organizaţiei. Ei învaţă şi asimilează materialele sale simbolice, le adoptă treptat supoziţiile, începând să aibă aşteptări şi o viziune asupra lumii care nu numai că le influenţează comportamentul şi deciziile, dar le modelează şi structurile mentale. Un membru al organizaţiei nu poate să facă o distincţie clară între ceea ce este cultural şi ceea ce este structural, el menţine o relaţie cu ansamblul organizaţiei ca întreg. Atunci când se produc dezacorduri între mesajele culturale şi realităţile structurale, acestea trebuie să se reconcilieze în mintea individului. Dacă asemenea elemente discordante sunt de o importanţă redusă, membrii organizaţiei restabilesc armonia internă făcând recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepţie selectivă. Dacă, dimpotrivă, dezacordul dintre cultură şi structură este puternic şi iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres şi de confuzie. În mod evident, membrii unei organizaţii exercită o influenţă asupra caracterului şi evoluţiei sistemelor culturale şi structurale. Relaţia dintre societatea civilă şi membrii organizaţiei influenţează organizaţia în cel puţin două modalităţi distincte: – cu cât societatea înconjurătoare este mai omogenă în compoziţia sa etnică şi religioasă, în sistemul de valori promovate de mediul familial şi de sistemul şcolar, cu atât este mai uşoară modelarea unui mediu organizaţional armonios, bazat pe valori comune. Într-o societate eterogenă organizaţia trebuie să depună eforturi considerabile de recrutare şi selectare a unor indivizi cu orientări compatibile cu ale sale, pentru închegarea unui mediu organizaţional care să respecte diversitatea membrilor săi şi care să fie suficient de integrat şi uniform pentru a funcţiona eficace. – diferitele culturi naţionale impregnează şi influenţează funcţionarea organizaţiilor atât prin cadrul juridic şi social, cât şi prin socializarea specifică a indivizilor ca membri ai organizaţiilor. Acest fenomen a făcut obiectul unei literaturi abundente şi constituie el însuşi un domeniu de cercetare. Cei trei factori – societate, istorie, contingenţe – sunt evident corelaţi şi exercită o influenţă deosebită asupra dezvoltării organizaţiei şi asupra proprietăţilor sale culturale şi structurale.

9

Istoria particulară lasă urme cu semnificaţii puternice asupra evoluţiei organizaţionale ulterioare: liderul fondator impregnează articulaţiile organizaţiei cu valorile şi stilul său de conducere, care sunt instituţionalizate în cultura organizaţiei şi pe care succesorii săi sunt adesea tentaţi să le afişeze şi să le imite. Organizaţia care îşi recrutează personalul dintr-o societate ambiantă eterogenă sau din mai multe societăţi diferite şi care doreşte să stabilească un nivel ridicat de acceptare a valorilor şi un puternic simţ de apartenenţă la organizaţie trebuie să aloce resurse importante pentru socializarea membrilor săi, să pună accentul pe factorii istorici şi pe caracteristicile unice ale organizaţiei şi, în consecinţă, să încerce să atenueze influenţa societăţii civile asupra organizaţiei. Factorii de contingenţă modelează puternic şi subtil evoluţia organizaţiilor, astfel încât culturi şi mentalităţi organizaţionale supuse acestora afişează adesea similitudini puternice, dincolo de diferenţele dintre valorile societăţilor şi caracteristicile istoricului lor organizaţional. Din acest motiv, marile sectoare industriale comportă exigenţe tehnice şi necesită competenţe specifice puternic asemănătoare, fiind puţin important unde sunt situate geografic organizaţiile în discuţie şi care sunt particularităţile istorice ale fiecăreia. Contingenţele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieţei, ciclului investiţional şi reglementărilor modeleză mediul social şi comportamentele membrilor organizaţiei mai ales datorită realităţilor prezente sau trecute din viaţa acesteia. Succesul unei organizaţii apare în momentul în care aceasta descoperă aranjamentele structurale şi culturale care corespund contingenţelor sectorului său de activitate. Organizaţia trebuie să facă faţă unei provocări puternice atunci când contextul real în care trebuie să funcţioneze conţine elemente din ce în ce mai divergente în raport cu factorii de contingenţă care i-au modelat cultura şi structura. Managerii organizaţiei, condiţionaţi de schemele mentale din organizaţie – produs al experienţei lor trecute –, ar putea lăsa nepercepute aceste fenomene cu excepţia cazului în care organizaţia este supusă unei puternice concurenţe şi presiunilor din partea pieţelor. Când noile realităţi contextuale sunt percepute şi înţelese, ele nu vor exercita o influenţă veritabilă asupra organizaţiei decât dacă devin noii factori de contingenţă capabili să modeleze un nou

10

aranjament cultural şi structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios şi îndelungat. Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare şi de adaptare a organizaţiei la exigenţele şi cerinţele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamentală a conducerii oricărei organizaţii. Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic: a) continuitate şi adaptabilitate mare – strategia şi modurile de funcţionare a organizaţiei sunt bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bună performanţă, permiţând pregătirea pentru un context evolutiv (situaţia ideală). b) inadaptare temporară – în ciuda unor performanţe destul de slabe, contextul viitor este favorabil organizaţiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trecătoare. Se pot cita aici companiile avangardiste, care propun produse noi pe pieţe în expansiune şi încă subdezvoltate. c) transformare sau reorientare bine adaptată contextului, caz în care organizaţia prezintă un nivel de performanţă acceptabil; organizaţia trebuie să evolueze într-un context viitor foarte diferit de cel actual fie din cauza unor schimbări incontrolabile în contextul tehnologic, al reglementărilor sau al concurenţei (transformare), fie datorită propriilor demersuri vizând deplasarea resurselor spre zone mai atractive decât cele în care compania operează în prezent (reorientare). Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde în cea mai mare măsură de talentul şi de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare porneşte de sus şi este declanşată de lider. Apar însă dificultăţi specifice: performanţa organizaţiei fiind cel puţin satisfăcătoare, este dificil pentru managerii firmei să facă înţelese angajaţilor fundamentele demersului lor şi să mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a împărtăşi viziunea sa privind problemele care riscă să se manifeste dacă întreprinderea continuă să urmeze cursul actual. Procesul de reorientare (declanşat tot de conducătorii firmei) constă în evitarea stagnării în ceea ce priveşte rentabilitatea, dar şi creşterea firmei, prin utilizarea activelor şi resurselor strategice în alte industrii şi pe alte pieţe mai atractive. Strategia organizaţională de reorientare poate să comporte anumite capcane cum ar fi:

11

o atitudine extrem de costisitoare. – atracţia eficacităţii prin integrare.– înclinaţia naturală a managerilor de a-şi supraevalua capacitatea de a conduce operaţiuni în domenii foarte diferite de cele în care au acumulat experienţă şi know-how. managementul trebuie să facă perceptibilă realitatea unei crize apropiate. atunci 25% dintre salariaţi pot face tot atât de bine acasă ceea ce fac la întreprindere. d) redresarea sau revitalizarea caracterizează o situaţie în care organizaţia este slab adaptată contextului şi afişează rezultate mediocre sau dezastruoase. p. este cazul să se trezească o conştiinţă mai acută a responsabilităţilor şi să se favorizeze abandonarea fatalismului. trecerea de la producţia de echipamente electrocasnice electromecanice la echipamente electronice a condus la schimbarea raportului numeric dintre muncitori şi tehnicieni de la 3:1 la 1:1. Strategia de revitalizare trebuie să abordeze două probleme: pentru că nu există încă o stare evidentă de criză. managementul riscă să permită pătrunderea de valori şi mentalităţi ale vechiului domeniu în cel nou. Preluând şi comentând opiniile binecunoscutului Alvin Toffler . În acest mod. dacă sunt luaţi în calcul şi inginerii. la General Electrics din Illinois. Diferenţa dintre redresare şi revitalizare ţine de iminenţa dispariţiei organizaţiei. 12 . a structurilor posturilor şi la diminuarea ponderii muncii fizice. Costin Murgescu aduce argumente concludente. făcând astfel mai dificilă adaptarea noii entităţi la noul context concurenţial. Conform lui Murgescu. Schimbarea tehnologică conduce la restructurarea întreprinderilor. deoarece performanţele slabe sunt atribuite uşor factorilor externi în faţa cărora personalul se simte neputincios. 91). În cazul redresării este în joc însăşi supravieţuirea întreprinderii. Astfel. apare deci urgenţa adoptării unor decizii energice pentru reducerea pierderilor şi pentru a se câştiga timpul necesar efectuării redresării în profunzime a organizaţiei. fiind nepregătită pentru a face faţă contextelor viitoare. acelaşi raport este confirmat şi de unul dintre conducătorii firmei Hewlett Packard din Colorado Spring.autor al lucrării Şocul viitorului . invocând în acest sens declaraţiile unor conducători de firme americane (1985.privind depopularea întreprinderilor industriale dar şi schimbarea structurii posturilor. care îi determină pe manageri să caute realizarea unor economii la nivelul costurilor prin integrarea anumitor operaţiuni.

tot aşa gândirea socio-centristă îi permite grupului să evolueze fără complexe. identificarea inamicilor. un grup de prieteni. conformitate. 4. Gândirea critică a individului sau a grupului permite fiecărei entităţi să-şi valideze atitudinile şi comportamentele trecute. indivizii trec de la o matrice egocentrică la una sociocentrică (vezi Tabelul 1 preluat ad literam după Paul şi Elder). rutine şi tabu-uri. 1. În fiecare grup există norme. Pentru cei mai mulţi dintre indivizi asocierea la grup înseamnă conformism. pentru că nevoia de apartenenţă la grup este imperioasă. atitudinile şi comportamentele celorlalţi membri ai grupului. profesionale sau religioase. prezente şi viitoare. comportamentele aşteptate din partea competitorilor. Aşa cum gândirea egocentristă îi serveşte individului şi-i permite să se justifice în faţa propriei conştiinţe.Dintre cele patru cazuri prezentate. pentru că au adoptat rapid credinţele grupului. Ei apar ca participanţi nereflexivi. a comportamentelor aşteptate de către ceilalţi membri ai grupului. fiecare individ încearcă să găsească răspunsuri la probleme diferite: numele a ceea ce este. modul de a te îmbrăca şi de a vorbi. convingerile. în mod inevitabil. o cale de comunicare. Nu sunt considerate schimbări radicale cele care pot fi efectuate fără a se aduce modificări în cultura organizaţiei. Schimbarea este radicală atunci când vizează atât caracteristicile tangibile ale unei organizaţii. susţinere şi acceptanţă. tabu-urile etc. Nu după mult timp de la integrarea lor în organizaţie indivizii respectivi ajung să internalizeze normele şi valorile grupului recunoscându-le ca fiindu-le proprii. valorile sale fundamentale şi sistemul de credinţe şi prezumţii. ansambluri culturale. În conformitate cu schema din Figura 2 (adaptată după Paul şi Elder). După internalizarea pattern-ului de gândire al grupului. cunoaşterea ritualurilor. structura organizaţională şi sistemul de management. 13 . deci cultura. cerinţele şi normele grupului. regulile privind ierarhia. ultimele două necesită o intervenţie strategică fără precedent pentru întreprindere. până la familii şi perechi de indivizi. Aderarea individului la grup Grupurile reprezintă organizarea oamenilor în entităţi diferite – naţiuni. cât şi. fără procese de evaluare şi fără efort de justificare. precum strategia.

Este adevărat. Este adevărat. conform conceptului etnocentric. se poate face o predicţie privind comportamentul acestuia Presupuneri Determinantul principal al vieţii umane este grupul în care trăim Elementele raţiunii Informaţii Date privind grupurile umane şi caracteristicile lor comune sau diferite Concepte esenţiale Oamenii sunt ca o turmă sau sunt animale care se formează Figura 2 Interpretări şi deducţii Judecăţi privind grupurile şi justificarea apartenenţei la grup Tabelul 1 Standardul egocentric Este adevărat. pentru că este în interesul nostru să credem acest lucru. pentru că am crezut întotdeauna acest lucru. Este adevărat. pentru că noi vrem (dorim) să credem acest lucru. pentru că eu cred acest lucru. pentru că noi am crezut întotdeauna acest lucru. Standardul sociocentric Este adevărat.Puncte de vedere Grupul apare ca o construcţie trainică. Precum individul se percepe ca fiind în centrul grupului. pentru că noi credem acest lucru. pentru că este în interesul meu să cred acest lucru. Este adevărat. Este adevărat. Este adevărat. grupul se percepe ca fiind în centrul ansamblului de grupuri 14 . cu valori şi credinţe trainice Scopuri A învăţa cine şi de ce? Întrebări cheie Cum se comportă oamenii în grup? Implicaţii şi consecinţe Cunoscând grupul din care cineva face parte. tot aşa. pentru că vreau (doresc) să cred acest lucru.

de a-şi exercita puterea. Există numeroase mituri. el recunoaşte entitatea în ansamblul ei. Aceasta înseamnă recunoaşterea şi respectarea ierarhiei de grup. tot aşa cum deciziile strategice nu seamănă cu cele tactice sau de corecţie. 1. Richard şi Lindei Elder.Cere altora să muncească pentru tine. Analiza tarelor gândirii organizaţionale necritice Succesul unei organizaţii depinde de maturitatea gândirii ei.) Paul şi Elder le desprind pe următoarele: . Dar perpetuarea schemelor de gândire şi aplicarea aceloraşi reţete în toate cazurile. enunţuri şi cadre mentale care au menirea de a proteja şi impune puterea. alta la mijloc şi alta la nivelul executivului. 1998. în opinia lui Paul W. dar nu îi credita! 15 . Acesta este cadrul de gândire care îi protejează pe individul din grup şi pe grupul aflat într-o mare socială mai mult sau mai puţin structurată. Putem vorbi de o gândire la nivelul top-managementului. de calitatea şi oportunitatea deciziilor ei. fără nici o notă peiorativă în această scară. menţinerea ierarhiei. Una dintre mişcările cele mai importante şi cele mai subtile este dobândirea puterii.Nu-l eclipsa niciodată pe şef! . învaţă cum să-i foloseşti pe duşmani! . zicale. Pe de altă parte. poate fi fatală. Individul este protejat şi protejează grupul.Y. N.dintr-o societate oarecare. status-urile. de a o exercita.Spune oricând mai puţin decât este necesar! .Nu crede în ceea ce spun prietenii. distanţele sociale şi ideologice interne.Ascunde-ţi intenţiile! . Din lucrarea lui Robert Greane (The 48 Laws of Power. mijloacele de control a resurselor. Un prim obstacol în gândirea critică în organizaţii este. mascarea luptei pentru putere. acceptarea diferenţelor culturale existente între membrii grupului etc.5. Penguin Books. Membrii grupului recunosc puterea ierarhică. Regulile şi normele tacite sunt imperioase în domeniul recunoaşterii şi conservării puterii dobândite. recunoaşterea dreptului diferitelor niveluri ierarhice de a avea acces la informaţie. îi respectă regulile şi admite stratificarea socială. reţetele pe termen lung pot fi foarte diferite de cele pe termen scurt. ne gândim aici la acei oameni care au nevoia de a o dobândi.

Autorii citaţi consideră. onestitate. arătând mai degrabă decenţă. ci doar expresia unei culturi organizaţionale şubrede. la nevoie foloseşte momeala! . staus-quo-ul. gândirea critică se bazează pe un demers analitic. Preocuparea pentru problemele interne. lucrează ca spion! . Niciodată nu se vorbeşte despre eşecuri. oferă celorlalţi o bună imagine de sine. organizare strictă. se mizează pe abordări pozitive. norme. Sistemele birocratice limitează creativitatea. Green (citat de Paul şi Elder) consideră că nu este înţelept să-ţi afişezi dorinţa de putere. Cele mai multe grupuri se descriu favorabil lor. realist.Pozează ca prieten. marile organizaţii birocratice găsesc mai potrivit să se alimenteze pe ele însele decât să 16 . Dar această abordare nu reprezintă o gândire critică. Ele acceptă doar raţionamentele care sunt în acord cu normele.. Ei ai inserat în cartea lor aceste situaţii pentru a atrage atenţia tuturor asupra stărilor patologice descrise în vederea prevenirii sau stopării lor. echilibrul tradiţional.Când cineva îţi cere ajutor. dar şi deschiderea pentru colaborare cu alte grupuri este o constantă a grupurilor. singulare. demersurile creative sunt privite cu scepticism. Calea este cunoscută atât celor care au succes fiind la putere. aplicarea ei este un fapt întâlnit. pe baza propriei experienţe. gândire programată.Fă să te urmeze şi ceilalţi. că practicile de mai sus sunt rare. Chiar şi micile organizaţii por suferi de tarele birocraţiei. pentru că doar în acest fel se menţine – cred managerii – o imagine favorabilă organizaţiilor pe care le conduc. inovarea. cât şi celor pe umerii cărora s-au construit astfel de organizaţii. aceasta înseamnă pierderea semnificaţiei scopurilor lor şi debutul măcinării interne în locul luptei cu competitorii. control. abundă de atitudini şi comportamente cinice. dar nu curent. Pe de altă parte. evaluare.Învaţă să-i faci pe ceilalţi dependenţi de tine! . sunt considerate inoportune şi acte de bulversare a sistemelor respective. planificare. cu perspective de corectare a stărilor neperformante. Birocraţia înseamnă roluri.Foloseşte selectiv onestitatea şi generozitatea pentru a-ţi dezarma victima! . fă apel la înţelesul comun! .Distruge total inamicul! Lista este impresionantă. care nu poate conduce la progres. practice. comunicare formală şi centralizarea puterii. corectitudine până la dobândirea puterii. nu lasă loc de gândire. Gândirea inovativă. o realitate benefică tuturor. gândirea critică.

cu firmele care anunţă oportunităţi de câştig rapid atât pentru clienţi (investitori) cât şi pentru ele însele. de exemplu.servească publicul pentru care au fost create. birocratică sau lipsită de orizont este periculoasă pentru că periclitează viitorul organizaţiilor şi aduc de deservicii majore clienţilor. Modul ei de funcţionare. este vorba despre transformarea sistemelor culturale în mijloace de manipulare. Aşa se întâmplă. există riscul de a înlocui un necesitarism cu un altul. A doua situaţie se referă la ideologiile de demascare a culturii organizaţiei ca instrument de dominare şi înstrăinare. sistem socio-cultural.6. 397). p. 1. care îi asigură autarhie şi identitate. managerii numai pot vedea aspectele ne-etice ale demersurilor lor. Dar. 17 . o organizaţie este şi un produs cultural. dar şi al elementelor de natură culturală. partenerilor de afaceri. Gândirea rigidă. ideologizată. Succesul altor firme sau succesul anterior pare a fi suficient pentru unele din organizaţii şi solicită investiţii masive fără o gândire strategică. influenţare şi motivare în mâinile managerilor. Rigiditatea în gândire şi pierderea sensului misiunii sunt semnele evidente ale alterării birocraţiei în orice organizatie. Cercetarea fenomenelor culturale organizaţionale tinde să păcătuiască în direcţia supradimensionării impactului culturii asupra organizaţiilor. Organizaţia. Este important de semnalat totuşi existenţa unui pericol al instalării unei duble ideologii asupra organizaţiilor. Organizaţiile sunt „ansambluri umane formalizate şi ierarhizate în vederea asigurării cooperării şi coordonării membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date“ (1997. mecanismele ce articulează manifestările comportamentale divergente ale membrilor sunt un ecou nu doar al influenţelor tehnicoeconomice sau sociale. În căutarea obţinerii unor profituri importante pentru redresarea economiei unei organizaţii. doar în raport cu manifestările lor culturale. Este evident că organizaţiile nu pot fi tratate izolat. investitorilor. Pe de o parte. Este adevărat că paradigmele culturale în care sunt educaţi şi se dezvoltă indivizii sunt constrângătoare şi reverberează în funcţionarea organizaţiei. Exigenţele sistemelor culturale Erhard Friedberg abordează termenul de organizaţie în două planuri: ca obiect social şi ca proces central al acţiunii oamenilor. Totodată.

ne vom ocupa mai curând de această relaţie.. El preia analitic definiţia lui Edgar Schein conform 18 . . Mediul extern Indivizii Scopul Organizaţia Cultura Structura Figura 2. Cole.1 Tehnologia Întrucât interesul acestei secţiunii este dedicat culturii. mediul extern şi sistemul cultural. Accepţiunile acestui termen sunt vaste şi tocmai de aceea nu există o definiţie universal acceptată. forma organizatorică trebuie să constituie o funcţiune comună a carateristicilor umane şi a naturii mediului operaţional (Simon). Dat fiind că organizaţiile sunt sisteme de comportament destinate să asigure oamenilor şi maşinilor folosite de aceştia posibilitatea de a-şi realiza anumite scopuri. tehnologiile. concepute să realizeze anumite obiective (Argyris).1. Apelând la diverse metafore pentru a înţelege caracterul complex şi paradoxal al vieţii organizaţionale. Relaţiile dintre aceste elemente sunt prezentate în Figura 2. un fir roşu călăuzitor care să dea seamă în totalitate de el. 40): Organizaţiile reprezintă strategii umane complexe. Cole notează că sistemul cultural reprezintă constelaţia de convingeri şi valori la care aderă membrii unei organizaţii. resursele umane.Organizaţia este o entitate socială complexă. 2000. perspective care evocă diferite aspecte ale organizaţiei (în G. p. care pot fi înţelese în mai multe feluri. nivelul de structurare.. Iată câteva din perspectivele relevante. A.organizaţiile sunt fenomene complexe şi paradoxale. Cole a standardizat următoarele componente ale organizaţiilor: raţiunea de a fi. avem posibilitatea să administrăm şi să proiectăm organizaţiile în moduri pe care nu le-am fi considerat posibile înainte (Morgan).

În opinia lui Cole. provocarea constă nu în a găsi puncte de vedere obiective. De pildă. Cole nuanţează ideea lui Schein. 44): La suprafaţă se află cultura explicită. care se manifestă în chiar modul de structurare a conducerii organizaţiei şi în retorica buletinelor. Una dintre metaforele asociate definirii organizaţiilor este şi metafora culturală. De aceea. ritualuri. puterea unei culturi rezidă în echilibrul dintre premisele implicite şi cele explicite. 19 . a gândi şi a simţi în legătură cu problemele respective“ (idem). ideologii şi credinţe. Cole sugerează un caracter bidimensional al culturii (2000. interpretări ale problemelor organizaţiei. p. notificărilor etc. emise de aceasta.căreia cultura este „un tipar de premise elementare – inventate. o organizaţie poate anunţa că promovează explicit politica nediscriminării. o „teorie corectă“. pentru a fi asimilat de noii membrii ai grupului ca modalitatea corectă de a percepe. consideră autorul. Morgan afirmă că organizaţiile în calitatea lor de culturi sunt minisocietăţi cu propriile lor valori. Imediat dedesubt se află o cultură implicită. în fond. instanţe teoretice absolute ci. lucru care ne trimite la posibilitatea de a schimba cultura dacă identificăm mecanismele procesului de învăţare. mai degrabă perspective. care rezidă în ipotezele formulate de conducere şi de angajaţi în legătură cu ceea ce este realmente important. Nu există un punct de vedere privilegiat. dar să nu angajeze sau să promoveze persoane aparţinând grupurilor numite convenţional minoritare. ca urmare. Gareth Morgan (1998) consideră că istoria conceptuală şi analitică a teoriilor asupra organizaţiilor se întemeiază pe metafore concurente tacite. arătând că acesta este preocupat mai degrabă de aspectul implicit al culturii şi de accentuarea faptului că un sistem cultural se învaţă. ele sunt ecoul complexităţii realităţii. probabil mai apropiată de realitate. descoperite sau elaborate de un grup dat pe măsură ce acesta învaţă să facă faţă propriilor probleme de adaptare la exterior şi de integrare pe plan intern – care a funcţionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil şi. ci în a fi capabili să acceptăm complexitatea şi paradoxurile organizaţilor pentru că.

Această perspectivă pledează pentru existenţa unor culturi diferite care. dar şi de tipul de cultură pe care îl asimilează. Din punct de vedere postmodern. 1999) susţin ideea existenţei a trei paradigme dominante în studiul culturii. organizaţia este un compositum al structurilor formale şi informale (acestea din urmă sunt instituite prin negocierea sensurilor şi relaţiilor sociale). obiectivă. acesta din urmă trebuie să fie coerent cu aspectele structurale şi contextuale în care se dezvoltă organizaţia. Ea se bazează pe ideea disensiunii dintre unităţile şi subunităţile organizaţionale şi pe consens la nivelul subculturilor. Ca atare. speculează zonele confuze ale culturilor şi porneşte de la premisa că sensurile pe care le creează oamenii sunt determinate contextual. Metafora subiacentă acestei paradigme este cea a culturii unitare bazate pe supoziţia că aspectele culturale dominante au o singură interpretare a cărei sursă sunt conducătorii de vârf ai organizaţiei. Metafora integrativă este fundamentată pe cercetarea simbolurilor. 20 . Această paradigmă consideră că indivizii şi grupurile se află sub presiunea unor transformări şi adaptări continue la contexte noi. ceremoniilor dintr-un sistem cultural. ritualurilor. de aceea. Cultura organizaţională este esenţială pentru postmodernişti. Ei înţeleg organizaţiile drept culturi care au o ordine simbolică proprie. o cultură este puternică şi produce un înalt grad de coeziune dacă este construită riguros de grupurile de influenţă dominante ale organizaţiei şi este împărtăşită de membrii săi. de altfel. De acum. sistemul cultural organizaţional substituie modelele riguroase de organizare modernă cu raţionalitatea lor liniară. sunt şi sursa schimbărilor şi conflictelor organizaţionale. universalistă devenind orizontul instituţiilor contemporane. Perspectiva unitară şi integrativă abordează cultura organizaţională ca pe o constelaţie de valori şi interpretări împărtăşite de toţi membri organizaţiei. O altă paradigmă de abordare a sistemelor culturale este cea a diferenţierii şi semnificaţiilor multiple. Paradigma ambiguităţii. ultima din această trecere în revistă.Meyerson şi Martin (în Mihaela Vlăsceanu. o structură de organizare este modelată. această concepţie mai este numită şi a ordinii negociate. miturilor. ca rezultat al interacţiunii sociale. Puterea organizaţiei depinde nu numai de puterea culturii. reconstruită şi recontextualizată de cultura în care se află. Mai mult.

atitudinilor. de implicarea în generarea performanţei organizaţionale a componentelor de personalitate şi de comportament (pe scurt. punând în balanţă întreg eşafodajul psihosocial al acesteia. această şcoală introduce şi preocuparea pentru problema schimbării culturale în organizaţii. Mai mult. în 1964. lansând ideea că primul este condiţionat de acestea din urmă. valorilor etc. dintr-o maşină de producţie. Mai târziu. suferind astfel o puternică dezantropomorfizare. aşteptărilor. Ellis Jacques publică în 1951 lucrarea The changing culture of a factory. un instrument în atingerea performanţei organizaţionale. Douglas McGregor. cultura fiind considerată un factor de influenţă asupra comportamentului managerial. Aportul şcolii de la Tavistock este extrem de important. interesul se va focaliza şi pe latura informală. Rensis Likert). practicile şi tradiţiile sunt exemple de astfel de indicatori de influenţă. Este vorba de valorizarea obiectivelor individuale şi nu doar a celor organizaţionale. Mai mult. el era caracterizat drept o forţă mecanică. de recunoaşterea importanţei tipurilor de motivaţii de altă natură decât cea pecuniară. studiul manifestărilor culturale organizaţionale devine mai evident. sunt investite cu valoare în analiza organizaţiilor fenomenele de origine psihosocială ca rezultat al interacţiunii indivizilor. organizaţia se transformă într-un microsistem social. întrucât organizaţiile sunt reproiectate şi în calitatea lor de sisteme culturale. într-o conferinţă susţinută în Canada. care pune problema transformării culturii organizaţionale. Astfel. adică pe acea zonă a interacţiunilor sociale. Robert Blake şi Jane Mouton corelează stilul managerial cu un set de entităţi dintre care unele de natură culturală. Dintr-un simplu maşinist omul devine un actor. Complementar aspectului formal al organizaţiilor. simbolurilor. valorile. aspiraţiilor. Paradigma nou cristalizată reabilitează dimensiunile cu adevărat esenţiale ale persoanei. O altă abordare a culturii a fost cea a lui Stanley N. Paradigma anterioară îl privea ca pe un mijloc. la rândul său.Schimbarea de paradigmă asupra individului a generat o nouă perspectivă asupra rolului şi raporturilor pe care acesta le are cu organizaţia. Herman care. o maşină de lucru căreia i se asocia un randament sau altul. în 1970. a ceea ce numim aspecte psihologice). plasate la nivelul anilor `50 (a se vedea Chris Argys. a inclus în structura aisbergului organizaţional pe lângă latura formală (vârful aisbergului) şi o latură informală numită corpul aisbergului unde 21 . Nu în ultimul rând. O dată cu perspectivele relaţioniste în management. Credinţele. tradiţiilor.

acţiune concertată în organizaţie. Toffler observă că. dezvoltarea tehnologiei informaţionale şi a comunicaţiilor. structura. originale. dată fiind adversitatea administraţiei S. dobândirea volumului de cunoştinţe teoretice necesare saturării cerinţelor intelectuale necesare postului iar apoi inculcarea sistemului cultural organizaţional – norme. de servicii şi manageriale. analiză comandată de corporaţia respectivă din raţiuni de menţinere a monopolului pe piaţă. Această observaţie a lui Toffler este foarte actuală în sensul că ingredientul cel mai pregnant al societăţii postmoderne este diversitatea. Toffler susţine imperativul destandardizării politicilor de producţie. Toffler propune ca programul de formare să fie structurat pe două paliere. Este important de notat că sistemele culturale se supun unor exigenţe specifice cum ar fi: 22 . nu se cunosc reciproc. pe lângă diversitatea socială şi culturală. cultul individualismului (n. atitudinile. din acel moment faţă de orice tendinţă monopolistă. percepţiile. nu-şi ştiu foarte clar sarcinile. emoţiile. În primul rând. sunt diferiţi din punct de vedere cultural. nu pot fi ocultate nici constrângerile din interiorul organizaţiei. rasial şi al pregătirii.). Ca atare. Concluziile studiului au fost publicate în lucrarea The Adaptive Corporation. Alvin Toffler întreprinde o analiză organizaţională la Bell System. tehnologia.U. Etapa formării culturale este relevantă întrucât are rolul de a domestici diversitatea şi de a introduce coeziune. tradiţii etc. în conformitate cu diferenţele culturale. imperativ dictat de transformările generate de mediul social caracterizat prin multiculturalism.A. Această diagnoză îl conduce pe autor la ideea că organizaţia trebuie să investească în crearea unei culturi proprii. politicile. valori. în 1985. procedurile şi produsele.localiza elemente recunoscute astăzi ca aparţinând culturii organizaţionale. valorile. Spre sfârşitul deceniului şase şi începutul deceniului şapte. La nivelul superior aisbergul cuprinde scopurile organizaţiei.n. interacţiunile informale şi normele de grup. dobândirea abilităţilor şi calificării practice necesare îndeplinirii sarcinilor şi responsabilităţilor aferente posturilor respective şi perfecţionarea acestora. Schimbarea orizontului de viaţă a consumatorului conduce către schimbarea comportamentală. diversitate. La nivelul informal sunt plasate credinţele şi presupunerile. impunând exigenţele diversificării şi personalizării serviciilor şi produselor. este vorba aici despre personalul companiei care are proprietăţi aparte: angajaţii sunt nou-veniţi.

apărarea (protecţie a vieţii în faţa unor forţe ostile) şi exploatarea (toate fiinţele îşi adaptează organismul pentru a face faţă condiţiilor specifice ale mediului extern). asocierea (caracteristica naturală a tuturor fiinţelor vii). normele şi tradiţiile culturale ale unei comunităţi sunt lăsate moştenire urmaşilor. Sistemele culturale le sunt inculcate indivizilor prin socializare. învăţarea (se referă la mecanismul adaptiv extins în spaţiu şi timp prin limbaj – oamenii învaţă diferit pentru că aparţin unor culturi diferite). Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). logic şi ştiinţific şi se transmite în termeni expliciţi). nivelul informal (utilizează modele comportamentale noi şi creative ca agenţi principali folosiţi pentru imitare. Cultură şi socializare Socializarea reprezintă procesul prin care valorile. temporalitatea (explică şi măsoară în accepţiune culturală ritmurile şi ciclurile vieţii). 23 . eşecul înseamnă să fii mort). – să fie construit astfel încât să reflecte cultura din care face parte şi să fie reflectat de aceasta. potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activităţile sunt învăţate pe bază de precepte şi persuasiune. Nivelurile de manifestare a PMS sunt. jocul (cu rol de mecanism de adaptare la mediul extern). pe de altă parte.7. prin intermediul unor tipare conceptuale sau comportamentale cărora nu le este pusă la îndoială valabilitatea). iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora. Hall (1989) distinge zece tipuri de activităţi umane ca PMS: interacţiunea (este vorba despre interacţiunea cu mediul ce se traduce în a fi viu.– – să prezerve continuitatea dintre trecut şi prezent. teritorialitatea (luarea în posesie. să fie capabil să facă analiza într-un sistem de referinţă propriu fără repere exterioare şi să fie organizat astfel încât să conţină componente izolate (vocabular cultural) ca bază pentru construirea unor unităţi complexe. generează schimbarea prin încălcarea regulilor formale) şi nivelul tehnic (se manifestă prin discursul coerent. 1. utilizarea şi apărarea unui teritoriu). subzistenţa (include categorii şi niveluri diverse – profesiile de pildă ca forme subtile de subzistenţă). bisexualitatea.

cunoştinţe despre munca în echipă etc. definirea fără echivoc a rolurilor. Sociologii marxişti accentuează ideea că socializarea reprezintă o formă de control social prin care masele se conformează normelor impuse de clasa dominantă. între promovarea ideii că indivizii sunt pasivi în acest proces (convertindu-se în roboţi) şi acceptarea implicării active a indivizilor în modelarea realităţii. dar locurile de muncă apropiate de ferestre sunt destinate celor de rang mai înalt. Vom discuta despre artefacte. Pentru germani este dificil să lucreze în spaţii comune. Interacţionismul pledează pentru socializare ca proces de împărtăşire a unui ansamblu simbolic de semnificaţii. abilităţi. cuprinzând proceduri. În Europa spaţiile sunt de asemenea generoase. aşa încât birourile lor sunt strict personalizate şi ferite de intruziuni. dar compartimentarea lor este strictă. deschise. loialitate şi interiorizarea valorilor culturale. 24 . iar stresul pare a fi dominanta fiecărei zile. Perspectivele asupra socializării se situează. Explorând cultura organizaţională În cele ce urmează vom trece în revistă principalele aspecte ale culturii organizaţionale tacite şi explicite. gradul înalt de motivaţie şi performanţă. În organizaţiile japoneze spaţiile sunt largi. accesibile tuturor membrilor. Valorile reprezintă ţelurile pe care comportamentele expectate le împlinesc. credinţe şi valori având drept suport exemplele edificatoare preluate din excelenta carte a lui Susan Schneider şi Jean-Louis Barsoux. Cultura este tematizată şi în termeni de socializare organizaţională ca proces de transmitere a culturii către noii angajaţi. în genere. familiarizarea culturală şi aprecierea corectă a dimensiunilor controlului. Funcţionalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii se conformează regulilor în cadrul unui grup.8. cunoştinţe.Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le aşteaptă de la membrii ei. reguli. 1. deprinderi sociale inerente împlinirii rolului organizaţional asumat şi sarcinilor de lucru. În opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializări reuşite rezidă în obţinerea satisfacţiei în muncă. norme.

simpatie. În diferite părţi ale lumii strângerea mâinilor. sunt artefacte menite să sublinieze poziţia utilizatorilor acestora în ierarhie. dar sinceră. bătaia pe umăr. afişe şi plante care fac mediul mai familiar. folosind numele mic. sărutul mâinii femeii de căte bărbat. atitudini (respect. iar în America este nepersonalizată. acolo se preferă folosirea tilurilor şi funcţiei celui salutat ca formă a recunoşterii statutului acestuia. de exemplu. parcă. Stările de incertitudine. stimă. În organizaţiile europene dimensiunile şi dotările birourilor. dimpotrivă. în Franţa introducerea se face prin madame sau monsieur. În ţări diferite a vorbi despre timpul liber. Nordul Europei se îmbracă mai lejer decât sudul compensând. În organizaţiile americane ritualurile de felicitare sunt informale. sărutul pe obraz sunt gesturi fireşti sau. Schneider şi Barsoux ne asigură 25 . în Europa ritualurile respective sunt calde. apropiate. apelarea numelui mic este accidentală în timpul serviciului. despre familie sau prieteni este firesc şi aşteptat. pe de altă parte. intenţii etc. inclusiv în cele arabe. ca în America. cheltuirea banilor. cu atenţie la detalii. delimitare. De notat este că fiecare dintre practicile prezentate asigură suficient confort psihologic. comunică sentimente (prietenie. spre deosebire de cei englezi. în locurile de muncă se întâlnesc frecvent fotografii. nepotrivite. reţinere). nelinişte. prietenoase. în Franţa urarea de bun venit este entuziastă şi este însoţită de atingerea mâinilor. în ţările asiatice. În contrapondere. poate fi protocolară sau reţinută ca în ţările nordice. antipatie). ca ecou al tradiţiei. mai primitor. individualizate şi deseori zgomotoase mai ales în spaţiul meridional.Spaţiul organizaţiilor americane este compartimentat cu pereţi de mică înălţime. iar zgomotul de fond dat de interacţiunile frecvente este acceptat ca firesc. dar în Japonia sunt strict formale. teamă sau de bucurie sunt trăite în singurătate sau în grup prin comunicare vie aşa cum se întâmplă în ţările din sudul Europei. lifturile etc. dar în afara lui poate fi prietenoasă. precaritatea respectiv bogăţia limbajului practicate în organizaţiile din ţările respective. Pe de altă parte. Abordările sunt diferite şi în ceea ce priveşte îmbrăcămintea. care nu pun preţ pe rigoarea vestimentaţiei. în altele acestea nu sunt subiecte de discutat cu colegii. parcările. problemele personale sunt confidenţiale. Adresarea poate fi prietenoasă. De exemplu. Formulele de salut sunt importante pentru că transmit semnale. În Germania. în acest fel. În ţările latine managerii se îmbracă foarte formal.

. în Franţa 29. Franţa şi Japonia contactele de afaceri sunt mai formale. Laurent. 32). afaceri. De observat că în Germania. 48). Autorii citaţi dau exemplul unui manager de la Yamaha care a fost trimis pentru un an în Spania să înveţe să cânte la chitară ca mijloc de înţelegere a culturii locale în vederea deschiderii unei pieţe pentru produsele companiei respective. Pe de altă parte. comerţ. 2000. telecomunicaţiile. citat de Schneider. În Franţa sloganul „au service de la vanité nationale“ (Schneider. p. 30). 32) face ca industrii precum energetica nucleară. Managerii şi oamenii de afaceri americani sunt mândri că pot trata problemele profesionale prin comunicare directă. se face un schimb intens de documente. au loc mai multe runde de discuţii şi abia apoi se parafează afacerile. când germanii sunt întrebaţi care sunt lucrurile cu care se mândresc ei nu se referă la profit. p.(2000. iar în Olanda nu se poartă culori brune. a face pe plac clientului este suprema satisfacţie (op. companiile japoneze sunt deschise nevoilor clienţilor indiferent dacă aceştia sunt locali sau de pretutindeni. publicitate etc. 29) că în birourile americane se evită purtarea hainelor de culoare roşie. 26 . iar în Japonia doar 11 (op.. p. cit. spre deosebire de spaţiul european în care mai multe semnături şi rânduri de ştampile sunt ecoul puternic al mentalităţilor şi stereotipurilor. dar numai după ce decidenţii au hotărât asupra unui demers în afaceri. în Anglia 114. 2000. În SUA există 279 de jurişti la suta de mii de locuitori. p. Diferenţe marcante se înregistrează în ţări şi în domenii diferite de activitate (bănci. Barsoux. p. transportul aerian. în Germania 77. Este adevărat că „armata de jurişti“ produce documente foarte acoperitoare. chimia să se afirme în competiţia cu cele din alte ţări. Matricea prezentată în Figura 5 este convingătoare în ceea ce priveşte multitudinea aspectelor pe care le implică cultura organizaţională (adaptare după A. înscrisurile fiind alcătuite doar după ce înţelegerile faţă în faţă au avut loc.). ci la calitate. Schneider şi Barsoux menţionează mai mulţi autori care au încercat să identifice asumţiile pe care managerii de pretutindeni le abordează în vederea abordării unor stiluri manageriale şi a statuării unei culturi organizaţionale în acord cu valorile culturilor locale (vezi Figura 4 preluată din sursa citată. 32). Barsoux. Semnătura privată este suficientă în SUA. Firmele germane au obsesia calităţii muncii şi a produselor acesteia. p. cit. Pentru japonezi.

1.spaţiul public/spaţiul privat . la importanţa ierarhiilor. viitor) Hofstede evitarea incertitudinii distanţa faţă de putere .individualism/ colectivism . spaţiile de masă. altele sunt discrete. a face) .relaţia cu natura . îmbrăcămintea. de luare a deciziilor etc. formalul sau informalul relaţiilor dintre membrii grupului.natura umană . dar şi comportamentul. Culturile organizaţionale includ – ca artefacte – arhitectura. cultura organizaţională cuprinde setul de valori. design-ul interioarelor. Sferele de influenţă ale culturilor Există culturi regionale. Schein relaţia cu natura activitatea umană natura umană relaţia dintre om şi timp adevărul şi realitatea Trompennars relaţia cu natura relaţia cu oamenii universalitate/particularitate individualism/colectivism afectivitate difuz/specific realizare/atribuire relaţia cu timpul Kluckholn şi Strodtbeck relaţia cu natura activitatea umană natura umană relaţia cu oamenii timpul Adler .9. arhitectura structurii de comunicare.timpul (trecut. În plus. deschiderea birourilor. Toate acestea fac trimitere la tradiţie sau la modernitate.individualism/ colectivism . prezent. Unele dintre acestea sunt dominante. de convingerile. nord/sud).masculinitate/ feminitate Hall spaţiul: personal/psihic timpul: monocromic/ policronic limbajul: context larg/context îngust prietenia - 27 Figura 4 . culturi industriale. la colegialitate sau rigoare. stilul interacţiunilor etc. geometria parcărilor pentru automobile. tabu-urile. ca parte integrantă a culturilor naţionale (urban/rural. culturi profesionale şi culturi organizaţionale.activitatea umană (a fi.

reglementările domeniului). religie. selecţiea. piaţa. geografie. culturile industriale (resursele tehnologice. socializarea).Adaptarea la mediul extern Natura Control Tolerarea incertitudinii Activitatea A face Realizare Încredere în numere Realitate materială Adaptare la mediul intern Natura umană Omul ca bun Relaţii umane Orientare spre sarcini Realizare Egalitarism Individualism Asumpţii Spaţiul Public Limbajul Explicit Neutru Timpul Limitat (liniar. culturile funcţionale (mediul extern. simultan) Trecutul Privat Implicit (context larg) Emoţional Omul ca rău Orientare spre oameni Bunăstare socială Ierarhie Colectivism Fatalism Evitarea incertitudinii A fi Atribuire A simţi Realitate spirituală 28 . natura produselor. economie. orizontul de timp) şi culturile de firmă (fondatorul. natura sarcinii. Dimensiunile culturii organizaţionale au fost definit de Hofstede încă din 1960: distanţa faţă de putere. secvenţial) Viitorul Prezentul Figura 5 Culturile naţionale sau regionale (cu referire la istorie. gradul de acceptare a incertitudinii – inclusiv de asumare a Fără sfârşit (ciclic. culturile profesionale (educaţia. politică. limbă). stadiul de dezvoltare) sunt tot atâtea repere care se interferează şi se susţin reciproc. formarea continuă. liderul.

2000. Dihotomia orientare pe termen scurt/orientare pe termen lung este una dintre esenţele filosofiei confucianiste. prieteni) nesatisfăcătoare sunt satisfăcătoare Oamenii sunt prea puţin satisfăcuţi de Nu există nici o nevoie de a contribui la propriile aşteptări conectate la justiţia justiţia socială socială Bătrâneţea este privită ca vreme trecută Bătrâneţea este încununarea vieţii trăite În afaceri termenele scurte înseamnă sfârşit În afaceri sunt preferate termenele lungi de parcurs Familia şi afacerile sunt separate Coordonare. Tabelul 2 (preluat după Schneider. nu aşteaptă soţi soţii lor Relaţiile sociale zilnice sunt Relaţiile sociale (familie. 89) este concludent în a pune în lumină că valorile europene şi americane bazate pe un orizont de timp scurt sunt mult diferite de cele asiatice fundamentate pe orientarea pe termen lung. p. vecini.riscului –. colectivism/individualism. căsătoria este cel ultimul lucru de făcut mai bun lucru pentru un nou start Umilinţa este o virtute feminină Umilinţa este o virtute umană Femeile tinere aşteaptă afecţiune de la Tinerele femei aşteaptă afecţiune de la prietenii lor. control şi adaptare Meritocraţia: viaţa economică şi socială Oamenii trebuie să-şi trăiască viaţa în sunt guvernate de abilităţi condiţii de egalitate Gândirea Gândire probabilistică Orice sau neîncredere 29 . Încercarea de a aplica grila celor patru dimensiuni organizaţiilor asiatice s-a lovit de constatarea că în acele areale factorul timp are ale dimensiuni decât în ţările Europei şi ale Americii de Nord. Tabelul 2 DINAMISMUL CONFUCIANIST Orientare pe termen scurt Orientare pe termen lung În familie. căsătoria poate fi Dacă dispare dragostea. Barsoux. în societate. masculinitate/feminitate. în muncă Copiii sunt învăţaţi să-i tolereze şi să-i Copiii sunt învăţaţi să economisească respecte pe ceilalţi În poveştile pentru copii se vorbeşte despre În poveştile pentru copii se vorbeşte puţin nevoia de afiliere despre nevoia de afiliere Cadourile pentru copii se referă la stima de Cadourile pentru copii se referă la educaţie sine şi la dragoste şi la finanţe Toţi sunt egali Sunt diferiţi tinerii de vârstnici şi fraţii de surori A trăi normativ este o problemă A trăi normativ nu este o problemă Membrii culpurilor au scopuri şi interese Scopurile şi interesele membrilor proprii cuplurilor nu sunt implicate într-un mariaj Copilul preşcolar nu suferă dacă mama lui Copilul preşcolar suferă dacă mama lui lucrează lucrează Dacă dispare dragostea.

este sugestiv prezentată de Schneider şi Barsoux (p. Scăzută Satul piaţă (nordic) Descentralizare Generalizare Oamenii ca agenţi liberi Antreprenoriat Flexibilitate Mai multă delegare Comunicare informală Control de tip output Cel mai bun ulei de maşină (Germania) Descentralizare privind adoptarea deciziei Control frecvent. compartimentare Coordonare prin norme şi rutine S l ţii t t t Familia sau tribul (asiatic) Centralizare Paternalism Loialitate Generalizare Cerinţe sociale vs. competenţă tehnică Discreţie legată de nivelul expertizei Roluri dure pentru conducători Staff-ul este important Know-how-ul companiei Organizarea pe funcţii. 93) aşa cum rezultă din Figura 6. total Specializare. ca dimensiuni ale culturii organizaţionale. sarcini de rol Relaţii personale Control social Birocraţia tradiţională („piramida socială“) Centralizarea adoptării deciziei Coordonare „la vârf“ Delegare slabă Specializările înalte sunt rare Rolul staff-ului este dur Abilităţi analitice Piramida socială Relaţii informale Autoritate Elitism (putere şi autoritate) Control de tip input Acceptarea incertitudinii Înaltă - - Scăzută Ierarhie Distanţa faţă de putere Figura 6 Înaltă 30 .Credinţă în termeni absoluţi despre bine şi rău (ori bine. ori rău) Virtuţi şi valori pe termen scurt Guvernare prin lege Nevoia de consistenţă cognitivă Gândire analitică Slabă performanţă în probleme algoritmice de bază Ceea ce este bun sau rău depinde de de împrejurări Virtuţi şi valori pe termen lung Recunoaşterea alternativelor Guvernarea prin bărbaţi Gândire sintetică Înaltă performanţă în probleme algoritmice de bază Conexiunea dintre acceptarea incertitudinii şi distanţa faţă de putere.

Schneider şi Barsoux (p. în condiţiile în care există o adevărată degringoladă conceptuală. adică alte viziuni aşa cum rezultă din Tabelul 3. coercitiv) Din aproape în aproape Orientare pe termen scurt vs. deciziei statusul şi puterea sunt importante Structura organizaţiei este Adoptarea deciziilor este adesea ambiguă centralizată Percepţia altora poate fi Relaţiile personale sunt indecisă mai importante decât sarcinile Formularea obiectivelor Reguli pentru competitori pe termen lung şi criteriile de evaluare a performanţei sunt vagi şi implicite Canale de comunicare Flexibilitate şi informale adaptabilitate Coordonare prin Orice este posibil recunoaştere valorilor. 99) aduc în faţa cititorului alte lumi. proceduri („imediatism“) standardizate Orientare prin consens Evitarea conflictelor văzută în termeni de câştig sau de pierdere Evitarea conflictelor Relaţii informale active între foştii lucrători şi conducere Încrederea în magic. alte sisteme de management. individualism Prietenia şi întrajutorarea sunt binevenite Toleranţă Decizii bazate pe compromis („fă-i pe toţi fericiţi !“) Importanţa religiei (islamism) „Fives principles“ – normative stabilite de preşedintele Suharto. Tabelul 3 Management scandinav Management brazilian Descentralizarea adoptării Ierarhie şi autoritate. cu referire la relaţiile dintre grupuri Unitate prin diversitate 1. nu prin reguli (normativ vs.10. slab control asupra mediului Decizii bazate pe intuiţie („feeling“) Management indonezian Respect pentru ierarhie şi pentru vârstnici Orientarea căre familie Orientarea către grup vs. Ni se pare relevantă totuşi o ordonare a 31 .Preluând cercetarea lui Jan Selmer. Cultura – istorie şi prezenţă A defini cultura este un demers extrem de îndrăzneţ.

I. Edward Shils a catalogat o serie de variaţiuni ale termenului: cultură rafinată. 524): 32 . adică. religie (ca expresii ale necesităţilor politice şi metafizice) şi cultură (expresie a necesităţilor terestre şi intelectuale. ni se pare util demersul lui Bernard Valade care abordează problema culturală din perspectivă sociologică încercând să o lege de momentele din istorie care au însemnat cotituri în precizările semantice ale culturii. autorul german defineşte cultura astfel (în B. studia. În acest sens. punerea lui în relaţie cu conţinuturi precum naţiunea. Numai Clyde Kluckhohn inventariază 163 de definiţii utilizând criterii descriptive. Burckhardt. Burckhardt porneşte de la trihotomia dintre stat. În anii `60. cultură înaltă.. Această despărţire este datorată unui proces de relativizare la care a contribuit din plin şi antropologia culturală nord-americană. eruditio. psihologice. disciplina. activitate asemănătoare celei a ţăranului care îşi cultivă pământul“ (op. înainte de a aborda cultura organizaţională. este un adevărat travaliu să elucidezi intensiunea şi extensiunea culturii. cultura pregătitoare ca „activitate ce caută să facă inteligenţa capabilă să dea roade. cit. cultură de mijloc. arătând că inflexiunile pe care acesta le-a îmbrăcat în mediul latin. anume educatio. arta etc. În lumina acestei trihotomii. Valade. Într-adevăr.438) şi cultura în genere ca mod de viaţă şi ideal de natură spirituală. Paidea unifica atât cultura cât şi civilizaţia. cultură serioasă. cu o arie de cuprindere mai mică).perspectivelor asupra culturii. humanitas şi-au pierdut din atmosfera complexă şi completă pe care a întreţinut-o asupra termenului antichitatea greacă clasică. întrucât acest concept are o rădăcină antemergătoare în istoria intelectuală a omenirii. genetice şi structurale. p . normative. cultură populară. sunt investigate de autor pornind de la observaţiile nu mai puţin celebrului J. p. istorice. Avatarurile conceptului de cultură. doctrina. cultură joasă etc. litterae. Ulterior. Marrou realizează o istorie a conceptului în lucrarea Sfântul Augustin şi sfârşitul culturii antice (1997). H. cultură elaborată. ansamblul social. El trimite la conceptul grecesc de paideia. 1997. cultura a fost disociată de civilizaţie pe măsură ce s-a pus în discuţie universalitatea sensurilor şi valorilor legate de ordinea civilizaţiei.

este corelată cu ideea de transfer şi comunicare. faptele vieţii private şi publice pe timp de pace şi de război. Astfel.). problematizarea culturii se converteşte într-o analiză a societăţii. obiceiurile şi celelalte aptitudini şi deprinderi dobândite de om. Herder nu limitează funcţia culturii doar la formarea şi dezvoltarea spiritului. Cultura modifică continuu şi dezagregă cele două organisme statice ale vieţii (statul şi religia n. Tot în a doua jumătate a secolului al XIX-lea. Herder este autorul unei concepţii despre cultură care. 1997. Tylor. naţionalizând cultura în pofida lui Rousseau sau Montesquieu. Herder o priveşte ca pe o interpretare subiectivă a unor cunoştinţe şi conţinuturi. ajunge la ştiinţă şi filosofie şi în final la gândirea pură. prin care activitatea elementară şi naivă a rasei se transformă în cunoaştere reflexivă şi..n. Momentul Herder este semnificativ în arheologia conceptului. ce au loc în mod spontan şi nu pretind că au valoare universală şi nici un caracter obligatoriu. Viziunea antropologică abandonează şi ea ideea culturii ca educaţie spirituală. Valade. Friedrich Klemm afirmă că elementele componente ale culturii sunt obiceiurile. morala. la nivelul comunităţii. 531): Cuvântul cultură şi civilizaţie. cu excepţia cazului în care acestea au suspus-o total şi au obligat-o să nu servească decât intenţiilor lor. putem spune că punerea problemei culturii se converteşte într-o cercetare a diferitelor forme de organizare socială.) Cultura este procesul cu mii de feţe. Opunându-se universalismului Luminilor.Numim cultură suma activităţilor spiritului. foarte importantă de altfel. ştiinţa şi arta. meşteşugurile. religia. pe lângă că este atotcuprinzătoare. p. credinţele. artele. (. informaţia.. legile. 33 . notează (în B. Forma exterioară pe care o îmbracă cultura în raport cu statul şi religia este societatea. mai mult. În orice caz. în sensul său etnografic cel mai răspândit. căruia i se atribuie paternitatea conceptului ştiinţific de cultură. plasându-se sub un ideal de extracţie romantică. ea se manifestă ca armonizare a spiritului subiectiv cu materializările sale sociale. ci îi adaugă şi funcţia. de reunire a indivizilor în societăţi reglementate. Mutatis mutandis. până la cele de tipul companiilor. este şi în acord cu cele mai moderne viziuni antropologice. ca membru al societăţii. Cultura apare ca o formă subtilă de sociabilitate ba. desemnează acel tot complex ce cuprinde ştiinţele. în stadiul său cel mai înalt. În mod normal ea este critica celorlalţi doi factori. Edmund B.

cultura desemnează moştenirea socială a întregii specii umane. Margaret Mead şi Ralph Linton) a însemnat naşterea ideii relativităţii formelor culturale şi dicontinuităţii dintre culturi. simboluri. se referă la un grup de indivizi. găsim instituţii diferite cu ajutorul cărora omul îşi apără interesele vitale. semnificaţii. cit. în opinia antropologilor culturii. ca aspect concret şi bazilar al acesteia.) În sensul său general. atitudinilor şi modelelor obişnuite de comportamente pe care le au în comun şi pe care le transmit membrii unei societăţi anume. Introducerea termenului de pattern (profil. intim legate de individ în sensul că îi structurează instinctele şi îi orientează emoţiile. ca o interdependenţă între componentele sale – un grup cristalizat. valori şi 34 .. cultura înglobează şi transcende socialul..... 532).. accentuând chimia dintre viaţa socială şi cultură.. Durkheim) integrează cultura în organizarea socială. Linton aprofundează studiul triadei societate-cultură-individualitate arătând că o cultură fiinţează în spiritul indivizilor şi este rezultatul interacţiunii acestora.Mai târziu. În chip de corolar. fiecare fiind caracteristică unui anumit grup de indivizi. p.. în timp ce antropologia socială (pe filiera E. (.. Sorokin. înţelegând cultura ca pe un proces de interacţiune simbolică. cultura în ansamblul său se compune dintr-un mare număr de culturi. mituri şi imagini. configuraţie) în cercetările şcolii americane (Ruth Benedict. mijloace de comunicare.. manipulând împreună un aparat tehnic şi supunându-se unui corpus de reguli. cultura desemnează un tip particular de moştenire socială. legaţi de o parte determinată a unui anume mediu. Pitirim A. coduri de legi şi morală diferite care îi recompensează virtuţile şi îi pedepsesc greşelile. uniţi prin una sau mai multe sarcini comune. putem spune că. [cultura] este suma cunoştinţelor. Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupra caracteristicilor culturii l-a condus spre o valorizare a instituţiei. observă: . În lucrarea Argonauts of Western Pacific el afirmă că instituţiile . conţinuturi diferite prin care îşi realizează aspiraţiile. Astfel. În sensul său specific. Procesul este reciproc. Ralph Linton (op. Foarte utilă este şi definiţia lui Edgar Morin pentru care o cultură este „un ansamblu complex de norme.

comportamente cotidiene. atunci cultura desemnează un mod de viaţă a unui grup de indivizi. În această calitate. dar şi obiective. Într-o prezentare sintetică.a. Individul este o fiinţare socio-culturală şi. indivizii sunt agenţi cu voinţă liberă. valori care orientează direcţiile schimbării sociale. comunicăm şi împărtăşim înţelesuri comune. adică un sistem care asigură schimburi cu alte medii. activi şi voluntari. istoria intelectuală recunoscută de natură ştiinţifică. care sunt limitele constrângerilor culturale. ea se poate defini ca totalitate a practicilor şi reprezentărilor legate de identităţi diverse precum culturile etnice. climat.d. cea a sociologiei structurale şi cea a sociologiei acţiunii. Prima abordare concepe cultura drept un ansamblu de norme. culturile de vârstă. Nuanţând. Dacă ar fi să formulăm o definiţie în termeni sociologici. modelele prezentate pun în evidenţă faptul că prin cultură dăm sens realităţii. Cultura mai poate fi definită şi în termeni de sistem sau hartă de înţelesuri. Sociologia acţiunii oferă o reprezentare a culturii mai apropiată de spiritul postmodern înţelegând-o în consistenţa sa simbolică ca pe un ansamblu de semnificaţii care are în centru conceptul de identitate. Cultura reprezintă ceea ce purtăm în noi înşine ca rezultat al interacţiunilor sociale şi tocmai de aceea suntem implicaţi activ în crearea sa. artistică şi literară. în această postură. în care indivizii sunt marionete pasive. comportamente formale tradiţionale şi ritualuri. culturi regionale ş. 35 .m. configurează şi structurează realitatea.norme (mesaj) – se apropie de punctul de vedere al lui Morin atunci când vede cultura ca pe un sistem metabolizant. Din punctul de vedere al descentralizării. În această accepţiune. putem afirma că din punct de vedere sociologic cultura poate fi ipostaziată între două extreme. credinţe religioase. cultura având dimensiuni subiective. guvernate de forţele sociale. simboluri lingvistice împărtăşite. ea cimentează legăturile dintre indivizi. ea are rolul de liant între planul supra şi infrastructural. o macropovestire. al diseminării unităţii culturii. este important de determinat până unde se întinde influenţa culturii. Modul de viaţă include seturi de valori sociale dominante.

El descrie sintetic atributele principale ale vieţii sociale postmoderne în care reprezentările despre sine devin nondurabile. Orice judecată de valoare asupra culturii este cu atât mai legitimă cu cât combină mai multe referenţiale. superficială. Baudrillard arată că natura consumului în postmodernitate a luat o altă turnură: nu mai consumăm obiecte ci semne şi simboluri. fragilă. Am completat însă această decantare sociologică cu abordările antropologiei culturii şi ale filosofiei culturii în măsura în care. iluzorie. fiinţăm într-un alt fel de lume.Potrivit lui Alan Swingewood (în Warren Kidd. religioasă. modurile individuale şi colective de realizare etc. identitate şi stiluri de viaţă bazate pe consum. în spiritul sociologiei acţiunii. fragmentată. acţiona. Postmodernitatea. creativă. totalitatea modurilor de a simţi. 36 . moduri standard de comportament sau culturi privilegiate. În plus. traversarea istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanţare pe bază multidisciplinară. care se insinuează la nivelul sistemelor culturale organizaţionale. umanistă. În studiul culturii organizaţiilor se operează mai curând cu perspectiva sociologică asupra conceptului (ansamblu de noţiuni şi atitudini legate de viaţa societăţii şi a individului. definită prin ceea ce tocmai a încetat să fie. 2002) cultura nu este ceva transistoric şi transideologic. de consum etc. iar apariţia globalizării comprimă distanţele şi timpul. Pe lângă identitate gravitează noi categorii precum diferenţa. adică ceea ce semnifică obiectele materiale în cultura noastră. de masă. în societatea actuală subzistă mai multe culturi: cultura naţională. În acest sens. mută accentul de pe producţie spre economie. deschisă. având la dispoziţie nenumărate alternative. dezintegrată. Asistăm la o resemnificare a identităţii în sensul că aceasta este instabilă.). Putem fi ceea ce dorim să fim. fragmentarea şi contextualismul. diversitatea. gândi. nu mai există norme. în analiza problemei culturale organizaţionale. modelele de comportament. Pe de altă parte. cultură. standardele morale tari se dizolvă.

se bea bere Heineken. 11. 7) este relevantă în argumentarea observaţiilor de mai sus: deşi 11. care promovează propriile reţete manageriale.1. aplicarea aceloraşi principii ale conducerii face să se atenueze diferenţele culturale. tricouri Lacoste. Pretutindeni sunt urmărite programele de ştiri CNN. deşi toţi afirmă că aplicarea normelor de conducere şi implicarea emoţională sunt aceleaşi. să fie acceptate reguli deja verificate. În plus. Cercetarea pe care Harvard Business Review (citată de Schneider şi Barsoux. 2000. pantofi de sport Adidas. Convergenţa culturilor Peste tot în lume se poartă jeans Levi. interesele comune. Pe de altă parte. Pe de altă parte cerinţele privind educaţia sunt comune în numeroase ţări europene ceea ce înseamnă o subtilă şi implicită recunoaştere a culturii regionale respective. armonizarea sistemelor de educaţie sunt aspecte hotărâtoare pentru apropierea culturilor şi formerea unei megaculturi transfrontaliere.678 de manageri din 25 de ţări aplică aceleaşi principii şi tehnici de conducere. ceasuri Swatch etc. produsele se standardizează. peste tot în lume se formează şi se dezvoltă comunităţi de imigranţi care se integrează formal în matricele sociale ale ţărilor gazdă. graniţele sunt mai uşor de trecut. Autorii lucrării 37 . iar suedezii mai reţinuţi. se mănâncă la McDonald`s şi se cântă în baruri karaoke. Un numitor comun în organizaţiile de pretutindeni este însuşi managementul. Ca exemplu. cerinţele economiei. diferenţele dintre modalităţile de aplicare ale acestora sunt diferite pentru că semnificaţiile lor sunt diferite. Managementul. Cu toate că reţetele managementului sunt unanim recunoscute. moştenirea culturală şi practicile religioase sunt forţe majore de respingere prin ele însele a fenomenelor culturale de import. Europa ultimilor ani este mai permisivă la invazia culturii americane. ei consideră că satul global corporatist este mai degrabă un vis decât o realitate. mobilitatea oamenilor este fără precedent. p. piaţa muncii s-a lărgit considerabil. italienii sunt mai expansivi. În momentul de faţă există un echilibru labil între tendinţele de penetrare a valorilor culturale „străine“ şi încercarea conducătorilor autohtoni de a pune în valoare propriile structuri mentale. Toate acestea sunt semne ale acceptării unor valori culturale dincolo de graniţele statale.

p. indiferent de natura sa. Recurenţa elementelor culturale naţionale în culturile organizaţionale Potrivit multor specialişti. nu sunt prea cvreativi Nu se emoţionează prea uşor Aşteptările altora de la elveţieni Punctualitate. aduc în faţa cititorilor un tablou interesant. concreteţe.. lipsiţi de grabă. Tabelul 4 Cum sunt percepuţi elveţienii Muncesc din greu Sunt punctuali Sunt profesionişti Ei cer. precizie. Două dintre aceste categorii sunt esenţiale: cultura naţională. percepţia altora despre elveţieni şi aşteptările altora de la aceştia (op. pregătire înaltă. economică. în care percepţia privind cultura organizaţiilor anumitor regiuni este diferită. sau despre caracterizarea unei bănci britanice ca fiind Cum se percepe un elveţian Muncesc din greu Sunt punctual Sunt autosuficient Sunt precaut Sunt inflexibil Sunt demn de încredere Nu sunt imaginativ Mă autoprotejez Mă asigur Nu-mi place să deranjez sau să fiu deranjat 38 . discreţie. pe ramuri de activitate economică şi organizaţională. în Tabelul 4 se arată cât de mult sunt diferite autopercepţia. care marchează în multiple feluri evoluţia fiecărei ţări şi cultura organizaţională. încrezători în ţara lor 1. solicită Sunt bine organizaţi Sunt disciplinaţi Sunt bine informaţi Sunt eficienţi Sunt determinaţi Sunt conservatori. ordonaţi. la nivelul unei ţări se pot delimita. nu prea critici. personalităţi lipsite de relief. discreţi în ceea ce priveşte viaţa lor privată. de exemplu. fie într-un context academic – să nu se amintească despre cultura sa. am putea afla despre o companie americană de computere care foloseşte un management de tipul „nu te încurci cu prizonieri“ (take no prisoners) – prin aceasta înţelegându-se o cultură competitivă de tip dur –.Managing acorss Cultures – Schneider şi Barsoux –. componentă şi determinant major al funcţionalităţii şi performanţei oricărei organizaţii. patru categorii de culturi: naţională. Cu privire la Elveţia. credincioşi. în funcţie de sfera de cuprindere. curiozitate.12. De pildă. Rareori se întâmplă ca atunci când se vorbeşte despre o companie – fie în paginile unui ziar. cit. în opinia cărora managementul este „dezvoltarea oamenilor prin muncă“. 17).

rămân focalizaţi doar pe activităţile curente). managerii se vor comporta punitiv cu angajaţii lor. – natura activităţilor indivizilor. Nath (în Dumitru Zaiţ. ea are mituri. elitistă). 39 . – raportul dintre indivizi şi mediu – în funcţie de reprezentările culturale ale indivizilor faţă de mediul extern (prietenos. în funcţie de care se pot identifica culturi proactive (oamenii pot controla. Vom întreprinde o analiză comparativă a celor două tipuri de culturi astfel încât să evidenţiem natura relaţiilor pe care le presupun. – raporturile dintre indivizi se referă la centrarea unei culturi pe individualitate sau pe colectivitate. 2002) este structurat pe şase niveluri: – stereotipurile despre membrii culturii respective. dacă într-o cultură se consideră că oamenii sunt în general răi. similară culturii naţionale. îşi are originea în istorie. care se referă la faptul că percepţiile generale asupra oamenilor influenţează managementul unei organizaţii şi toate procesele implicate în aceasta.„de sânge albastru“ (un mod de a spune că această companie duce o politică arogantă. – orientarea în timp se referă la culturi orientate spre trecut sau spre viitor. organizaţiile găzduite de aceste culturi îşi concep acţiunile fie în raport cu experienţele trecute. Cultura naţională se defineşte prin valori. G. pe când cea organizaţională se defineşte prin intermediul practicilor. de aceea. ostil sau pretabil de a fi schimbat de acţiunea umană) obiectivele unei organizaţii vor fi concepute astfel încât să exprime fie conservarea armoniei cu acesta. Cultura organizaţională. influenţa şi determina evenimentele prin acţiunile lor) şi culturi existenţiale (indivizii consideră că lucrurile au un curs al lor pe care nu-l pot influenţa şi. eroi şi simboluri care evoluează în jurul valorilor moştenite de organizaţie de la generaţiile precedente. fie intervenţia activă pentru a-l controla şi schimba. Modelul cultural naţional descris de R. fie lăsând loc inovaţiei. de pildă. creând un tip de subconştient colectiv şi influenţând în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba. Hofstede denunţă perspectiva identităţii dintre cultura naţională şi cea organizaţională.

optimism şi spirit analitic. Culturile naţionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (op.– orientarea în spaţiu conduce la culturi orientate spre spaţiul privat sau spre spaţiul public.. elemente şi mecanisme comune. – culturi naţionale de piaţă cuprinzând comportamente guvernate de norme rezultate din organizările administrative. Accentul este pus pe individ pornind de la premisa că fiecare parte reproduce întregul şi reprezintă întregul. perfecţionarea acţiunilor. modelul japonez de tip holistic. dezvoltarea economică a unei firme se bazează şi pe valorificarea tradiţiilor culturale specifice ţării nu numai pe aportul culturii organizaţionale proprii. dar nu identice. Peter Drucker pledează pentru ideea că un management reuşit. – culturi informaţionale-mondiale. Astfel. aprecierea acţiunii. În contrapartidă. cultura organizaţională poate fi gândită ca un subsistem al culturii naţionale. îşi asumă scopuri ce reflectă o orientare distinctă sub raport cultural faţă de modelul american: aport la dezvoltarea societăţii. Hofstede al cărui acord asupra acestei afirmaţii l-am subliniat mai sus). De exemplu. contribuţii la nivel naţional prin activitatea îndeplinită. conducerea democratică. Pentru a ilustra 40 . – culturi regale şi imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare. a identificării unor atribute. Ea reflectă multe dintre conţinuturile valorice ale modelelor culturale ale naţiunilor (a se vedea şi G. teleologic. Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante ce ne pot conduce la ideea existenţei unor schimburi subtile între culturile naţionale şi organizaţionale. autodepăşire permanentă şi împărtăşirea unei eticii a datoriei. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum creşterea profitului şi productivităţii. onestitate. 2002): – compoziţii comunitare legitimate de comportamente culturale originale şi originare. valorizarea armoniei şi colaborării organizaţionale. încurajarea individualismului. cit. rezultat al tendinţei spre globalizare prin interiorizarea normelor standardizate de comportament în afaceri. managementul practicat în diverse ţări este orientat spre o direcţie sau alta şi în funcţie de valorile şi de influenţele culturii autohtone. a autorealizării. respect faţă de membrii organizaţiei.

Spre deosebire de ei. noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi. cred că datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. iar vestul industrial va pierde. Conducătorii dumneavoastră cu deschidere socială. Pentru noi esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. iată conţinutul unei scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company – companie ce deţinde brand-urile Technics şi Panasonic – a trimis-o unor manageri nord-americani (în Larisa Stog. nu mai este suficientă pentru a le aborda ca resurse reale de succes. Aceasta nu înseamnă neapărat schimbare culturală. activitatea economică în prezent este atât de complexă şi dificilă. Deoarece am evaluat mai bine decât dumneavoastră noile sfidări tehnologice şi economice. existenţa lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui dram de inteligenţă.. deoarece cauzele eşecului se află în dumneavoastră înşivă. Conceptul şi pratica tradiţională a protejării salariaţilor de către patronii japonezi poate apărea la prima vedere ca o formă a capitalismului cu faţă umană. fiind convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică. adesea plini de bune intenţii. în timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastră. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi. o firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant. acesta este înrădăcinat în capetele dumneavoastră. esenţa managementului constră în a scoate ideile din capetele dumneavoastră de şefi. concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică. punându-le în mâinile muncitorilor să le exectute. p. Noi am depăşit modelul lui Taylor. Cadrele de conducere gândesc. 48): Noi vom câştiga. 2002. noi nu putem face nimic ca să vă ajutăm. Ca atare. Pentru dumneavoastră. Procedând astfel. Mariana Caluschi.. cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi. noi ajungem să fim mai sociali decât dumneavoastră. care îi vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Firmele dumneavoastră sunt construite pe baza modelului Taylor şi chiar mai rău decât atât. ci crearea unei subculturi de situaţie tradusă ca debarasare de acele componente care nu sprijină dezvoltarea şi obiectivele momentului. dar opinia nu poate fi 41 . efortul organizaţiilor americane se centrează pe implementarea elementelor din orizontul managerial japonez.diferenţele culturale dintre cele două paradigme de management. noi suntem realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective. supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate.

Dar. serviabili şi amabili chiar şi atunci când şefii lor le cer un comportament constrângător. economici. numai aşa se poate explica faptul că. Pentru japonezi conceptul budist shikishin funi pune în acord unitatea indivizibilă (funi = unitate) dintre aspectele materiale ale vieţii (shiki) şi viaţa spirituală a omului (shin. ca răspuns la o cerinţă a superiorului lor. dar şi condiţiilor de muncă şi factorilor psihosociali condiţionaţi de cultura naţională şi de cultura organizaţională. hai – da-ul japonezilor – înseamnă şi aşa voi face. Întreg complexul de factori culturali şi de civilizaţie fundamentează performanţa profesională. la serviciu şi pe stradă japonezii sunt destinşi. managerul japonez – şogun modern – este doar pârghia dintre patronat (companie) şi salariaţi. nici natura relaţiilor de producţie. dar şi asumarea răspunderii colective. Şogunul – ca administrator – se afla între senior şi vasal. Aplicându-l. administrativi şi politici). nici nivelul dotării tehnice a producţiei sau modul de organizare a activităţii din unităţi. progesul economic şi social. 97): Prin izolare de ceilalţi factori. raţiune). sociali. sistem care încurajează spiritul de iniţiativă şi de sacrificiu. nici tradiţiile sau comportamentele populaţiei – oricât de important fiecare în parte – nu poate duce la explicaţii corecte. Realitatea japoneză nu diferă cu nimic faţă de ceea ce întâlnim pretutindeni: performanţa organizaţiilor nipone se datorează atât factorilor externi constrângători (de mediu. nici gradul de pregătire general culturală şi profesională a celor ce muncesc. ceea ce însemna că acesta din urmă îl servea pe senior şi nu considera că şogunul îl aspreşte. 42 . intelect. salariaţii japonezi sunt încrezători în puterea lor de creaţie şi o fac cu dezinvoltură. dorinţă. acesta se bazează pe aşa-numitul model J (japonez). tehnici. p. în care se bucură de securitate şi de sprijin. adică sensurile de spirit. Iar compania le apare salariaţilor precum familia lor. aşa cum susţine Costin Murgescu (1985. Conform dicţionarelor. Originile paternalismului japonez se află în feudalism. În timpurile noastre.susţinută argumentat având în vedere că Japonia este singura ţară capitalistă în care nu există sindicate la scară naţională şi în care mişcările revendicative ale salariaţilor sunt minore. În peisajul practicilor manageriale japoneze moderne întâlnim şi modelul hibrid Z care preia valorile şi practicile tradiţionale japoneze la care adaugă spiritul liberal american. Starea descrisă poate fi pusă pe superioritatea dovedită a managementului nipon.

restrâng programul de lucru şi renunţă la acordarea gratificaţiilor. există însă şi perioade în care constrângerile mediului extern sunt deosebite. concediile anuale sunt transformate în vizite de documentare în alte ţări la sugestia şi cu sprijinul finananciar al firmei. că lucrează nu pentru patron. aşa cum relatează Costin Murgescu (1985. să nu-l concedieze. înpreună cu autorul citat. În aceste cazuri. de asigurarea continuităţii şi dezvoltării ulterioare. în acelaşi timp. Desigur salariaţii sunt afectaţi. dar sunt convinşi că firma este interesată de soluţionarea crizei. uneori se recurge la pensionarea anticipată. el se consideră şi este considerat ca angajat pe viaţă. că există o simbioză esenţială între marile companii şi micile firme japoneze: cele mari subcontractează lucrări celor mici. resptrângerea pieţelor sau creşterea bruscă a preţurilor materiilor prime ca urmare a crizelor politice mondiale. nu de puţine ori. 112) încă acum 20 de ani (nimic nu s-a schimbat între timp): Principiul fundamental care deosebeşte întreprinderea japoneză de celelalte întreprinderi capitaliste este angajarea pe viaţă. ci prin faptul că lucrează la o anumită firmă pe care o numeşte cu mândrie. El ştie că va rămâne acolo până la pensionare. strategia firmelor mari este de a-şi repartiza salariaţii ale căror sectoare sunt afectate de criză în unităţi de producţie satelit pentru care perioada nu este constrângătoare. Nu de puţine ori. ci pentru «întreprinderea noastră». 115). salariatul să considere că este vorba şi de întreprinderea lui. Constatăm. salariaţii japonezi renunţă la zilele de sărbătoare sau la concediile anuale de odihnă.Din surse personale. Toate acestea sunt realităţi obişnuite. În cazul firmelor de mici dimensiuni. p. iar 43 . acestea renunţă la acordarea orelor suplimentare. Semnificativ pentru salariatul japonez este faptul că el se prezintă altora nu prin funcţia sa. La concedieri se recurge doar ca măsură extremă. am aflat că. Iată opinia lui Seiichi Yamashita vicepreşedintele Comitetului Japonez pentru Dezvoltare Economică aşa cum era relatată în lucrarea lui Costin Murgescu (p. Atunci când după săptămâni de zile de muncă obosela îşi face simţită prezenţa managerii le propun salariaţilor respectivi să-şi schimbe locul de muncă sau să-şi petreacă câteva zile în bibliotecă. principiul protejării salariaţilor este de asemenea respectat. Filosofia noastră este următoarea: întreprinderea trebuie să aibă grijă de salariat. să nu-l lase pe drumuri. Când cineva intră într-o întreprindere.

acestea răspund cu produse de calitate. Şi unele şi celelalte găsesc (uneori înpreună) căi de supravieţuire şi de dezvoltare în perioade economice dificile. Cele prezentate mai sus sunt elocvente pentru a explica performanţa firmelor japoneze; punctul de plecare este filosofia specifică firmelor respective care include angajarea pe viaţă şi metoda consensului. În plus, trebuie subliniat faptul că patronatul japonez este deschis promovării şi dezvoltării relaţiilor sociale în interiorul firmelor – cale sigură pentru asigurarea echilibrului intern şi pentru dezvoltarea organizaţională. Caracteristica firmelor americane este considerarea factorului financiar (motivare pecuniară) ca pârghie de dezvoltare în detrimentul factorului relaţiilor umane, iar a celor japoneze este valorizarea potenţialului uman şi încurajarea dezvoltării prin socializare. Reminiscenţele mentalităţii feudale, prea adesea invocate în studiile privind managementul japonezilor nu explică performanţele companiilor decât în mică măsură; ceea ce este acum esenţial este conştiinţa stabilităţii firmei şi a siguranţei privind locurile de muncă. Astfel, pentru salariat sunt create toate premisele psohologice care-i permit angajament, iniţiativă, spririt de echipă, solidaritate şi devotament faţă de intesesele firmei. Încercând să explicăm fenomenul japonez aducem în discuţie şi faptul că, pe toată durata angajării, salariatul beneficiază de sprijinul firmei în a-şi desăvârşi pregătirea generală şi profesională. Managementul carierei este privit cu seriozitate în companiile japoneze din ambele perspective: salariatul este conştient că trebuie să se pregătească permanent – şi o face conştiincios –, iar firmele încurajează şi creează condiţii de muncă pentru continuarea studiilor şi pentru calificare multiplă. Performanţa firmelor japoneze poate fi explicată şi prin modul de adoptare a deciziilor; deşi este cunoscut faptul că deciziile colective se adoptă în timp mai îndelungat decât deciziile individuale, se respectă şi în acest demers managerial principiul consensului, al implicării şi responsabilităţii colective ca formă superioară de conducere. Se ştie că deciziile valide se întemeiază atât pe calitatea acestora, dar şi prin gradul lor de aplicabilitate. În opinia lui Costin Murgescu (1985, p. 121) sistemul consultării angajaţilor pleacă de la principiul wa care înseamnă armonie prin consens. Acelaşi autor constată că angajarea pe viaţă şi pârghia care asigură stabilitatea lucrătorilor este sistemul promovării şi salarizării în raport cu vechimea. Pachetele

44

salariale sunt deseori mai atractive în cazul vechimii mai mari chiar în defavoarea funcţiilor mai înalte. Se încurajează astfel fidelitatea faţă de companie şi spiritul de sacrificiu dovedit în ani de muncă. Desigur că această politică nu poate fi agreată de tinerele generaţii nerăbdătoare să obţină venturi mari chiar la început de carieră în condiţiile în care performanţa lor în muncă este deosebită. Acest aspect îi va obliga pe manageri să adopte în anii ce vor urma politici mai subtile, care să îmbine filosofia paternalistă cu spiritual liberal caracteristic tinerilor. Schimbarea trebuie să se producă şi datorită faptului că îmbătrânirea populaţiei este un proces evident: proporţia locuitorilor de peste 65 de ani a crescut de la 4,9% în 1950 la peste 8% în 1985 şi va fi de circa 16% în 2020 (Murgescu, 1985, p. 123). Coroborat cu faptul că speranţa de viaţă este în creştere (78 de ani la femei şi 73 de ani la bărbaţi în 1985) şi că în 2025 29% dintre bărbaţi vor avea peste 55 de ani, presiunea generaţiilor tinere aspura politicilor sociale şi economice este imensă şi cere soluţii noi. Una dintre ele se întrevede deja: este vorba de încurajarea dezvoltării firmelor mici (în care pot lucra şi pensionari), care lucrează în calitate de subfurnizori ai marilor companii şi care au rolul de atenuator al fluctuaţiilor pieţei. Articolul lui Peter Drucker despre inovaţie şi antreprenori este în măsură să explice performanţa companiilor americane. Autorul consideră că anteprenoriatul porneşte de la o filosofie, este o stare de spirit şi o practică proprie celor care au voinţa de a schimba sisteme şi de a corecta procese. Cuvântul lor de ordine este provocarea sau acceptarea schimbării ca proces menit să anticipeze stări pe care să le controleze în conştinţă de cauză; convingerea lor este că doar prin innovare şi prin creaţie pot supravieţui şi se pot dezvolta organizaţiile. Punctul de vedere al autorului american reprezintă o abordare liberală, care încurajează spiritul de iniţiativă şi asumarea responsabilităţii. Calea pe care Drucker o recomandă este diferită de varianta managementului japonez bazat pe consens şi pe devoţiune. În opinia lui Drucker, două sunt sursele inovării (2002, pp. 96-102): a) oportunităţile pe care mediul extern organizaţiei le oferă, de care întreprinzătorii sunt conştienţi (stări economice neconcordante, procese tehnologice, produse şi condiţii cerute de piaţă, cerinţe de proces);

45

b) schimbările demografice, ale percepţiei privind omul, societatea, mediul economic şi politic, schimbări reclamate de o nouă realitate a cunoaşterii. Analizându-le pe rând putem distinge mai precis subtilităţile managementului american, în contrapondere cu valenţele paternalismului japonez căruia nu îi este deloc necunoscută reţeta schimbării. Inovarea în situaţii neaşteptate este relativ rară; exemplul lui Drucker este de notorietate: în 1930 IBM a realizat prima maşină modernă de calcul, dar băncile care ar fi putut beneficia din plin de această invenţie au falimentat în 1933, imediat după aceea. Crahul a pus băncile în imposibilitatea de a achiziţiona noul produs, aşa că beneficiarul neaşteptat a fost Biblioteca Publică din New York aflată de mai mult timp în căutarea unui mijoc eficient de evidenţă a datelor privind fondul de carte. Găsim, în acest exemplu, două abordări: prima aparţine producătorului sistemelor de calcul, imperturbabil în îndârjirea sa creativă şi simţul viitorului aparţinând directorului bibliotecii publice. Observaţia se impune: unul dintre manageri aparţinea sistemul economic privat, altul celui public; cu toate acestea ambii au dat dovadă de creativitate, de simţul timpului şi au acceptat inovaţia ca pe ceva firesc. Este evident că aşteptarea întâmplării fericite nu poate fi o sursă a dezvoltării organizaţionale, dar firma trebuie să fie pregătită (prin informare şi prin cercetare asiduă – ceea ce costă!) să găsească sau să fructifice oportunităţi în situaţii neobişnuite. Inovarea este binevenită în cazurile în care managerii constată existenţa unor nepotriviri sau discrepanţe în mediul economic sau social. Printre exemplele pe care Drucker le oferă spre ilustrare este şi situaţia industriei siderurgice din anii 1950-1970, care se afla în expansiune în contrast cu imposibilitatea transportatorilor navali de a achiziţiona vapoarele de care aveau nevoie – mari şi economice. Aceştia din urmă nu-şi puteau permite comenzi importante pentru că vapoarele ar fi urmat să coste enorm. Aici intervine noutatea: se inventează sistemul de transport în containere! Beneficiile sunt imediate pentru toată lumea: industria siderurugică şi sectorul secundar furnizează oţel, laminate şi produse din oţel, industria prelucrătoare realizează vapoarele şi containerele, iar transportatorii îşi pot permite să comande vapoare imense şi scumpe pentru că acestea sunt economice în cel mai înalt grad.

46

În 1890 se înregistrează fără publicitate ceea ce avea să fie de atunci încoace cea mai prosperă industrie – a publicităţii. Atunci a inventat Ottmar Mergenthaler linotipul – mijloc de multiplicare rapidă a ziarelor, a tipăriturilor în general. Investitorii au fost în avantaj: ei au realizat că preţul ziarelor vândute nu poate adoperi costul editării şi al tipăririi aşa că au apelat la cei care doreau să-şi facă publicitate; aceştia vor acoperi costurile şi vor asigura profitul! Spiritul creativ şi nevoia de publicitate s-au întâlnit pentru că atât producătorul cât şi beneficiarul direct au considerat că inovarea este una dintre căile de progres. Peter Drucker consideră că singura cale pentru a reuşi în tumultul schimbărilor majore de piaţă este să investeşti cel puţin 40% din profit în dezvoltare şi în cercetare pentru că costurile contraatacului sunt mult mai mari decât costurile acţiunii proactive într-o piaţă aflată în permanentă mişcare. Schimbările demografice din America de Nord, din Europa, dar şi din Japonia sunt deja cunoscute tuturor: populaţia îmbătrâneşte, natalitatea scade. America văzută de Drucker este nesigură, iar Japonia nu se poate baza pe dezvoltarea industriei roboţilor. Dar se iveşte o oportunitate, chiar dacă aceasta atrage o nouă problemă: tinerii imigranţi din Asia de Sud Est, din Europa de Est, din America de Sud, de pretutindeni. Mâna de lucru este ieftină, tinerii sunt educaţi în cele mai multe dintre cazuri, sunt dornici de afirmare. Vorbim aici despre organizaţiile care folosesc inovaţia ca sursă de dezvoltare; mobilitatea forţei de muncă venite de pretutindeni (ne ferim în acest loc să vorbim despre resurse umane) îi provoacă pe managerii ţărilor de rezidenţă să imagineze şi să producă bunuri şi servicii exact pentru noii veniţi. Este evident că managerii organizaţiilor comerciale pot răspunde rapid cerinţelor celor nou veniţi, dar şi conducătorii instituţiilor publice au pârghii (dacă inovarea le este proprie) pentru a fructifica oportunitţăile date de mobilitatea forţei de muncă. Una dintre sursele inovării este schimbarea percepţiei oamenilor privind propria lor sănătate. Fabricanţii de medicamente, de produse alimentare, de cosmetice, furnizorii de servicii etc. au şansa să vină în întâmpinarea nevoii oamenilor de a-şi îngriji sănătatea; şi în acest caz beneficiul este dublu: sunt satisfăcute nevoi umane şi sunt asigurate

47

mjloacele de dezvoltare pentru întreprinderile conduse de oameni cărora creativitatea le este proprie şi care sunt responsabili de soarta organizaţiilor lor. Accelerarea cunoaşterii devansează şi în timpurile noastre realizările ştiinţifice şi tehnice aşa cum a fost de-a lungul timpului. De exemplu, inventării avionului cu reacţie nu i-a urmat utilizarea lui imediată pentru că publicul nu era pregătit psihologic pentru a accepta această provocare şi pentru că infrastructura aeroporturilor nu era aptă să le permită evoluţia. Doar marketingul poate apropia astăzi momentul inovării de al utilizării inovaţiei şi poate asigura dezvoltarea organizaţiilor capabile de creaţie. 1.13. Politici şi proceduri organizaţionale Formalizarea şi standardizarea politicilor şi procedurilor poate însemna slabă toleranţă faţă de incertitudini. În organizaţiile americane abordarea incertitudinii se face cu seninătate, cu încredere, dar în Europa incertitudinile înseamnă nesiguranţă, orizont neclar. Aşa se explică de ce salariaţii europeni ai companiilor americane aleg să se formalizeze excesiv când redactează rapoarte către şefii lor din SUA deşi politicile acestora încurajează informalul. În organizaţiile germane job description reprezintă cadrul de evoluţie profesională, dar în Marea Britanie termenii acestuia sunt generali. Pe de altă parte, durata şederii pe posturile de conducere este mult diferită în cele două ţări: în timp ce în Germania doar 10 din 30 de manageri îşi schimbă locul de muncă, în arealul englez acest lucru se petrece cu 25 din 30 de manageri (Schneider, Barsoux). Explicaţia constă în faptul că în organizaţiile din Anglia există o mare toleranţă faţă de greşeli în raport cu cerinţele postului spre deosebire de Germania unde abaterile faţă de ceeea ce este înscris în fişa postului sunt drastic penalizate, aşa încât ceea ce este scris se respectă cu sfinţenie. Sistemele de control sunt o reflectare clară a relaţiilor dintre manageri şi subalterni, dintre om şi natură. De exemplu, managerii francezi consideră controlul ca fiind una dintre pârghiile cele mai importante ale managementului, dar pentru englezi persuasiunea şi negocierea sunt arme mai importante. Pentru francezi absolvirea unei grande école este o garanţie pentru succesul unui conducător, dar organizaţiile germane sunt mai puţin interesate să achiziţioneze elite ştiind că oamenii se formează în timp dacă

48

au o gândire analitică. Pe de altă parte, în ţările anglofone doar performanţa contează; nu contează cine eşti, ci ceea ce faci. Robert Cialdini observă că principiul reciprocităţii este primul în demersul pe care managerii trebuie să-l ia în considerare aunci când fac efortul de a-i convinge pe subalterni să adepte un comportament dezirabil. Astfel, refuzul ferm al unui salariat faţă de o cerinţă extrem de dură a superiorului nu trebuie perceput de acesta din urmă ca un comportament indezirabil, pentru că respingerea poate avea raţiuni necunoscute managerului; acesta trebuie să cedeze parţial în cerinţa sa pentru a-i arăta salariatului că este empatic şi că ei nu se află în tabere diferite. La această nouă cerinţă răspunsul salariatului trebuie să fie pozitiv, pentru că relaţia dintre ei nu este de supunere, ci de colaborare. Se înţelege că persuasiunea nu este un act de impunere necondiţionată ci un demers în care sursa persuasiunii trebuie să fie în măsură să renunţe la unele dintre cerinţe, admiţând că şi punctul de vedere al ţintei este important. Cei care conduc grupuri trebuie să ştie să dozeze cerinţele adresate salariaţilor lor, iar dacă acestea sunt dure să-i pregătească din timp (aplicând principiul consistenţei) pentru a putea prelua sarcini deosebit de grele. Doar dacă ţintele persuasiunii percep că există un consens mutual (inclusiv din partea surselor de persuasiune) în a desfăşura anumite comportamente se vor angaja să le manifeste (principiul validării sociale). Este cunoscut faptul că persuasiunea este împlinită dacă subiectului ţintă îi este plăcută prezenţa superiorului care îi cere un anumit comportament. Preferinţa, simpatia şi afecţiunea pot conta mai mult decât argumentele. Din această cauză este important ca formaţiile de lucru să fie alcătuite pe baza preferinţelor afective ale salariaţilor. Persuasiunea îşi atinge mai uşor scopurile dacă subiectul sursă poartă însemnele autorităţii deontice indiferent care ar fi ele (o ţinută sobră este uneori suficientă pentru ca subiectul ţintă să se conformeze). În sfârşit, persuasiunea este eficientă atunci când subiectul ţintă este informat asupra contextului, inclusiv asupra precarităţii resurselor organizaţiei din care face parte. Există diferenţe şi în ceea ce priveşte planificarea organizaţională; în Franţa şi în Germania orizontul de timp este mult mai îngust decât în Anglia, care este recunoscută pentru preferinţa planificării strategice.

49

clienţi şi parteneri de afaceri. În această situaţie informaţiile esenţiale sunt deţinute doar de conducători – singurii în măsură să vadă întreg tabloul contextual. Acest mod de organizare implică asumarea rolurilor şi a responsabilităţilor. Nu este surprinzător. Performanţele firmelor japoneze se datorează fluxurilor de informaţii interdepartamentale libere.Rosturile comunicării organizaţionale sunt clare: colectarea informaţiilor în vederea adoptării deciziilor. Firmele japoneze încurajează atât comunicarea internă cât şi comunicarea externă atrăgând pentru dezbaterea problemelor pe salariaţi. În Franţa deciziile sunt adoptate la vârf. strict compartimentate. puternic structurate pe verticală şi pe orizontală. anunţarea corecţiilor de proces. Dar. de sprijin. de unde rezultă un curent slab al informaţiilor între departamentele aceleiaşi organizaţii. neîncorsetate de reglementări. informaţiile circulă anevoie. calitatea vieţii etc. ca expresie a slabei distribuţii a puterii. pe care incertitudinile nu îi sperie. există semne că şi în organizaţiile 50 . pp. restul informaţiilor circulă de la om la om pe cale informală. Astfel. Pe de altă parte. Desigur că o asemenea abordare creează mari dificultăţi funcţionale şi de adaptare atât pentru manageri cât şi pentru salariaţii de rând. sunt dirijate. În firmele ruseşti. odată cu extinderea procesului de privatizare. managerii firmelor suedeze. Există diferite moduri de abordare a comunicării. în contrapomdere cu cele suedeze. spun Schneider şi Barsoux (2000. consideră că actele de comunicare trebuie să fie libere şi spontane. dar şi asigurarea unui climat dechis. Mecanismele de adoptare a deciziilor au pretutindeni rădăcini culturale. că în companiile suedeze şi în cele germane – cu structuri aplatizate – să fie antrenaţi în procesele de adoptare a deciziilor cât mai mulţi oameni. controlate. inclusiv cu participarea reprezentanţilor sindicatelor. companiile franceze sunt strict formalizate. dreptul la bunăstare. transmiterea reglementărilor. 107-108). În organizaţiile din Germania şi din Olanda există comitete formate din reprezentanţi ai tuturor departamentelor cu rol de elaborare a deciziilor respectându-se valori precum egalitatea socială. acest aspect compensând faptul că organizaţiile respective sunt clădite pe raţiuni funcţionale mai degrabă decât din nevoi sociale. În Suedia deciziile se adoptă prin consens. În aceste medii informaţiile circulă relativ liber pentru a putea fi utilizate de cei care au nevoie de ele.

fac ceea ce se aşteaptă de la ei nu fac greşeala de a pedepsi pentru greşeli sunt aici şi acum. Se poate constata uşor că există numeroase cazuri în care „importul de management“ este reuşit. Tabelul 5 Manageri vestici au iniţiativă învaţă din greşeli pentru a nu le mai repeta se orientează pe termen lung. deşi cu costuri mari. există practica propunerilor de jos în sus la probleme care se cer a fi rezolvate pe cale decizională. Propunerile şi opiniile salariaţilor japonezi sunt luate în considerare şi se regăsesc în decizii. dar aplicarea lor este facilă spre deosebire de abordarea anglo-americană – individualistă şi rapidă doar în primă fază. în aceste cazuri există riscul ca o decizie insuficient fundamentată să atragă rapid nevoia de corecţii. managerii arabi şi managerii din Asia de Sud-Est reflectază îndelung asupra problemelor. dar nu uită trecutul - 51 . Comparaţia din Tabelul 5 este elocvent în această privinţă. Pe de altă parte. Poate şi din această cauză afacerile între vestul Europei şi ţările mai sus numite demarează cu greutate. scrutează viitorul privesc organizaţia ca pe un întreg Manageri ruşi respectă normele. Schneider şi Barsoux (p. Raţiunile pentru care unele organizaţii adoptă deciziile în colectiv sunt diferite. În firmele japoneze. respectiv în Anglia: 37 de luni. 108) aduc ca exemplu durata medie de adoptare a deciziilor strategice în Suedia. oportunităţilor şi efectelor deciziilor următoare. Există totuşi areale în care adoptarea managementului participativ nu este încă realizată. În firmele japoneze deciziile se adoptă în colectiv pentru a conserva armonia grupurilor şi a relaţiilor sociale excelente. Tot atât de adevărat este şi faptul că timpul adoptării deciziilor colective este îndelung. ca urmare.franceze procesul decizional se democratizează. cu orientatarea lor către colectivism. Astfel. respectiv 17 luni! Managerii vest europeni adoptă în general mult mai repede deciziile decât cei asiatici. vaiantelor. coparticiparea este considerată în firmele din SUA ca un mijloc de integrare socială şi reprezintă expresia dreptului de a participa la prefigurarea viitorului organizaţional. aplicarea acestora este imediată şi eficientă. în organizaţiile sud-americane viteza decizională este foarte ridicată.

Seniorii (matures) – 35 de milioane de oameni în vârstă de 55-69 de ani. p. 37-54 de ani. Baby Boomers au cunoscut dezvoltarea socială şi crearea societăţii civile. . dar nu interferează cu ea 1. Şi unul şi celălalt se încadrau în teoria leadership-ului situaţional propusă de New Blanchard (Topping. 21-36 de ani. trăsături de personalitate. . gen. care preţuiesc valorile tradiţionale şi care se dedică companiei şi muncii lor. rasă. p. mai ales după eşecul războiului din Vietnam. de la experienţele lor de viaţă recente. de la impactul diversităţii demografice a grupului (vârstă. În opinia lui Topping (p. Cei care conduc trebuie să plece de la diferenţele de vârstă. Seniorii s-au născut în perioada celui de-al Doilea Razboi Mondial. Mahmata Ghandi conducea poporul indian într-o revoluţie socială nonviolentă. au suferit lipsuri şi au devenit oameni muncitori. ajunge la concluzia că există patru generaţii (cifrele se referă la SUA): . în ultimul rând. Studiul lui Roper Starch din 1999 (citat de Topping. 5) lucrul cu subalternii trebuie să plece de la cunoaşterea experienţei lor în domeniu şi în organizaţie. 2002. 6). de la influenţa mersului psihosocial al grupului (stiluri de viaţă).Generatia X – 60 de milioane de oameni. Fiecare s-a bucurat de succes pentru că a ştiut să analizeze contextul înainte de a privi asupra mersului intern al organizaţiilor pe care le conduceau. Au trecut prin anii de reconstrucţie economică. 3). .Baby Boom – 76 de milioane. a modului cum au fost conduşi de către managerii pe care i-au avut anterior. Ceea ce trebuie remarcat în acest loc este că stilurile de conducere se schimbă la fel de greu precum se schimbă însăşi cultura organizatională.Generatia Y sau generaţia D (de la Digital Generation) – 76 de milioane de oameni născuţi după 1980. dinamică socială şi. Lor le este caracteristic scepticismul faţă de 52 .).- respectă fişa postului.14. etnie etc. Mangementul şi cultura organizaţiilor Stilurile manageriale sunt extrem de diferite: în timp ce generalul Patton reuşea să comande Armata a 3-a americană în cel de-al Doilea Război Mondial.

Filosofia lor de viata este hedonismul. automotivaţia şi capacitatea de a motiva. Studiile ultimilor ani s-au ferit să demonstreze că există numeroase situaţii în care capacitatea de influenţă şi viziune a liderilor se îmbină fericit cu abilităţile manageriale. Topping îi citează pe James Kouzes şi Barry Posner (p. dar şi prin crize politice majore. Generatia X. reuşind cu calm să-i antreneze pe colaboratori în demersurile care pot asigura siguranţa şi dezvoltarea oragnizatiei. Prin stima de sine autorul înţelege încredere de sine. implicarea colaboratorilor. preferând oportunităţile momentului. Punctul de vedere al autorului este mondenităţile şi 53 . Liderul practician are o atitudine proactivă chiar dacă realitatea este constrângătoare. Managerii trebuie să vadă lumea nu prin prisma propiilor concepţii ci prin înţelegerea viziunii celor pe care îi conduc. Generaţia seniorilor acceptă regulile cerute de organizarea muncii. dar generaţia Baby Boomers controlează mai bine stările conflictuale. membrii ei sunt mari consumatori de bunuri de mare noutate. neimplicată în muncă. Generaţia X este oportunistă. care a trecut printr-o perioadă de creştere economică. este reticentă faţă de valorile organizaţiei în care lucrează. se acomodează în situatii complexe. Topping are rezerve privind dezvoltarea abilităţilor manageriale enumerate cu excepţia abilităţilor sociale şi empatice (p. 13). p. 12) numeşte inteligenţă emoţională. Faţă de muncă au o atitudine pozitivă dacă climatul organizaţional este propice. autoreglarea emoţională. Caracteristicile identificate de James Kouzes şi Barry Posner le-au permis să se refere la realitate utilizând un alt concept – Effective Managerial Leader – acela care îl defineşte pe liderul practician.autorităţi şi exprimarea sentimentelor de prietenie faţă de semenii de aceeaşi vârstă. 10) care au identificat cinci caracteristici ale liderului: recunoaşterea proceselor competiţionale. autoevaluare realistă şi autodezaprobarea. Pe lângă aceştia liderul-manager trebuie să dovedească ceea ce Daniel Goleman (apud Topping. adică stima de sine. preferă orarele flexibile şi lucrul acasă. prefigurarea drumului de urmat şi umanismul. are spirit de iniţiativă. Lor li se atribuie evaluarea performanţelor managerilor prin sistemul feed-back de 360 de grade (leadership practice inventory). interacţionează cu computerul mai bine decât cu semenii chiar dacă aceştia au aceiaşi vârstă. empatia şi abilităţile sociale. inspiraţia şi viziunea. Generatia Y.

dezvoltarea relaţiilor interpersonale. Conştiinţa de sine. citat de Topping (p. Ca atare. Managerilor le stau la îndemână instrumente complexe. simplitatea şi încrederea în sine“ sunt cerinţe care pot duce la succes în opinia lui Jack Welch. mai ales într-o perioadă de transformare profundă a mediului extern şi al organizaţiei lor. în măsură să stabilească priorităţile managerului (leadership-ul. nu mai constituie un model. Ne aflăm în perioada în care „viteza de reacţie. Modern. doar aşa pot aborda cu încredere noi acţiuni. cum susţine Howard Gardner (apud Topping p. nici voinţa nu pot conduce la o creştere sensibilă a celorlalte abilităţi (autoreglarea emoţională. comunicarea. în măsură să le arate care le sunt competenţele. este vremea liderului servant. este strâns legată de introspecţie. dezvoltarea strategică). motivaţiile etc. Această constatare îi permite să afirme că ne aflăm într-o mişcare lentă de la un aspect la altul. cel care se află la conducere în beneficiul organizaţiei şi al colaboratorilor lui. 17). abilităţile. 54 . care permite cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. se aplică procedeul de autoevaluare şi evaluare feed-back 3600. conceptualizarea. fără sincope. care rezolvă problemele şi îi biruieşte pe competitori nu mai este de actualitate. Exemplul salariatului care a salvat ca prin minune firma Chrysler de la faliment. În plus. Trăsăturile liderilor eroi sunt acum abandonate în favoarea autocontrolului emoţional. pentru că funcţia managerială de control şi comanda şi-a pierdut din importanţă în favoarea funcţiei de antrenare şi împuternicire a colaboratorilor. trăsătură naturală.tranşant: nici sesiunile de team building. Această din urmă trăsătură de caracter nu trebuie să conducă la aroganţă. Cel mai cunoscut instrument este Meyers Briggs Type Indicator (MBTI). managerii se pot regăsi în momente şi în contexte diferite în stări atitudinale şi comportamentale care le permit să conducă eficient chiar dacă se află întrun mediu cultural foarte complex. Mitul liderului erou (de gen masculin. 14) vede aceste abilităţi ca pe un continuum. de a-şi recunoaşte greşelile şi de a căuta să le îndrepte. preferinţele. respectului faţă de colaboratori şi încrederii în forţele propii. evident). nu ca pe o simplă listă de aspecte atitudinale. Cei care conduc pot fi credibili şi convingători numai dacă au capacitatea de a se privi în oglindă. 16). Concluzia nu este fatalistă pentru că Topping (p. autoevaluarea obiectivă şi autodezaprobarea).

planificare.Leadership-ul implică coordonare. prezentarea clară a opiniilor. Soft-urile respective pot oferi perspective de dezvoltare managerială. atât în ceea ce îl priveşte pe managerul evaluat. delegare. utilizarea eficientă a programelor pe calculator etc. Abilităţile de comunicare se referă la ascultarea activă. gestionarea timpului. încurajarea lucrului în echipă. implementarea deciziilor. Cele de mai sus sunt numai câteva din multiplele cerinţe aflate în chestionarele programelor de evaluare 3600. cât şi pe colaboratorii care au contribuit în evaluarea acestuia. adaptabilitate şi strategie. scrierea eficientă. verbalizarea orală convingătoare. 55 . managementul înseamnă activităţi administrative şi de afaceri. Pe de altă parte. pot semnala aspecte critice etc.

Tot ceea ce este animat sau inanimat devine.1. prilej de imagine care structurează. de a identifica modalităţile cele mai legitime de utilizare a potenţialului resurselor umane. În această dublă calitate. acesta a fost şi rostul primului capitol). 56 . ne formăm şi ne stabilizăm într-un orizont cultural. explică şi legitimează ceva. Organizaţiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc şi reflectă imagini despre lume. Acest travaliu echivalează cu regăsirea unui sens existenţial care.Capitolul 2 Cultura organizaţională 2. reprezintă o fixare identitară ca element de recognoscibilitate individuală şi transindividuală. În lumea de astăzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Ele răspund unor nevoi de întemeiere complexe pe care nu ne-am propus să le dezvoltăm ghidaţi de interese de natură antropologică sau psiho-sociologică. valorilor şi simbolurilor culturii de apartenenţă. pornind de la premisa că suntem condiţionaţi din punct de vedere cultural în mod iraţional. suntem deopotrivă creatori şi receptori de cultură. Mai curând. practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfăcător în ceea ce priveşte suportul teoretic şi metodologic (de altfel. Introducere Ne naştem într-o cultură. un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) şi anumite strategii de raportare practică la realitate se află sub imperiul influenţei descrise. prin intervenţia subiectului. a ne înţelege la orice nivel de analiză înseamnă a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor. de a explica şi orienta devenirea organizaţiilor în calitatea lor de actori ai competiţiei economice. cercetările empirice ale domeniilor evocate în cheia managementului cu scopul de a proiecta strategii organizaţionale adecvate. Ca atare. fie că se află sub semnul permanentului sau al asumării pasagere. avem în intenţie să prelucrăm teoriile. subconştient şi continuu şi acceptând ideea că un sistem cultural este un fapt social care influenţează comportamentul indivizilor într-un context determinat. nu am ignorat faptul că studiile în domeniul culturii organizaţionale ar trebui să aibă un caracter multidisciplinar mai pronunţat şi că punctul de vedere propriu economiştilor.

În teoria tradiţională a organizaţiei. Cultura şi-a câştigat însă primatul. respectiv muncă neproductivă (personal neproductiv care se referea la cei ce desfăşurau activităţi de natură intelectuală). simbolurile. Geert Hofstede (1980). Ea reprezintă identitatea. Influenţată de mediul extern. individul. 57 . comportament şi viziune specifice nu intra în obiectivele conducătorilor. puneau în mişcare maşini şi dispozitive sau îndeplineau unele activităţi.Cultura organizaţională a devenit un important obiect de studiu al ştiinţelor managementului prin anii `80. Ceea ce interesa era capacitatea subordonaţilor de a pune în operă deciziile conducătorilor. eticheta şi modul de individualizare a unui grup organizaţional. Conceptul de forţă de muncă desemna întregul fond de resurse umane. Thomas Peters şi Richard Waterman (1982). miturile sau normele suscitau interesul teoretic şi înainte. cu focalizare doar asupra sarcinii. de forţă de muncă sau mână de lucru. cu personalitate. analiza şi investigarea unor elemente componente ce nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. credinţele. Practicile manageriale bazate pe algoritmi au avut drept scop valorizarea sistemului în ansamblul lui. Terrence Deal şi Allan Kennedy (1982) sunt autori ale căror lucrări au generat explozia cercetărilor asupra conceptului de cultură organizaţională. dar specialiştii s-au centrat pe observarea. De pildă. devenind un actor important şi chiar o materie primă în proiectarea dezvoltării economice şi afacerilor. fiind dominată de caracteristici ale culturii naţionale atâta vreme cât membrii săi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. ca alernativă la sistemele de stimulare financiară. folosite încă şi astăzi din păcate. cultura are şi dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaţiei. nevoi. chiar dacă s-a încercat identificarea şi activarea motivaţiilor de natură psihologică. conform unor reguli precise. Aceasta nu înseamnă că preocupările pentru cultura organizaţiilor nu au fost manifeste şi până atunci. salariaţii erau priviţi din perspectiva modului în care executau anumite operaţii prestabilite. Aşa au apărut şi conceptele. Managementul resurselor a integrat interesul pentru cultură odată cu resemnificarea poziţiei angajaţilor în organizaţii. valorile. Tot astfel a apărut şi împărţirea muncii în muncă productivă (creatori de bunuri materiale).

aceşti privilegiaţi trebuie să adere la acelaşi catehism moral. nu mai sunt ascultate îndemnurile conducătorilor la perseverenţă şi la abnegaţie. altădată. Ne aflăm într-o epocă în care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc. nevoia de afirmare nu poate fi satisfăcută decât în mică măsură în afara organizaţiei. Birocraţia nu mai poate rezista acestor presiuni. Aparent. idealistă şi raţionalizatoare“ (G. rigoristă şi scientistă. distracţiilor şi căutării locului lor în societatea de consum. Totul se petrece ca în cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Această nouă atitudine îşi are originea în proliferarea mijloacelor de comunicare şi. p. de acum cuvinte goale de conţinut. În întâmpinarea acestor nevoi. Majoritatea anagajaţilor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare. în care fiecare individ reprezintă un nod fără de care organizaţia se stinge brusc. Pe de altă parte. Pe de altă parte. Tendinţele de centrifugare sunt compensate de forţele centripete. anterior „moralistă şi materialistă. spiritul de echipă şi sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. adică din specialişti de valoare egală. Aşa stând lucrurile. punând individualismul în slujba organizaţiei tot aşa cum. inclusiv în numele 58 . Asistăm la revolta de catifea a lucrătorilor obişnuiţi. managerii au încercat să găsească noi forme de cointeresare cum sunt programele flexibile de lucru sau munca la domiciliu. se poate pune întrebarea: ce se întâmplă cu cei care nu subscriu acestor norme? Ne aflăm în plină eră a cultului individualităţii şi al diferenţei. ce le oferă oamenilor prilejul de a-şi petrece timpul liber după voie.În ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenţială a semnificaţiei muncii. care-l determină pe individ să revină la locul de muncă unde o parte dintre aspiraţiile lui pot fi împlinite. 1996. un sistem de tip reţea trebuie alcătuit din noduri. Lipovetsky. indivizilor nu le mai place să muncească. Evitarea asumării responsabilităţii. devreme ce aspiraţiile de realizare şi fericire personală sunt pe primul plan. creşterea dezinteresului faţă de activitatea productivă sau absenteismul sunt efectele noii orientări a angajaţilor. ei aşteaptă cu nerăbdare să încheie programul de lucru pentru a se dedica vieţii personale. Aici se pun două probleme. 196). mai ales. Managerilor li se cere acum să gestioneze cu inteligenţă cele două câmpuri de forţe. care îşi cer dreptul la autonomie. a industriei de consum. Sistemele ierarhice de conducere pălesc în faţa avantajelor sistemelor de tip reţea. Pe de o parte.

interpretarea timpului şi spaţiului. Aşadar. 59 . Anterior observam că în anii optzeci cercetările asupra culturii îşi intră în drepturi prin realizările unor autori intraţi deja în tradiţia domeniului. Era culturii de întreprindere bazate pe utilitatea muncii. implicării şi participării. Astăzi.generaţiilor trecute. obiectivul fiind de a controla în totalitate corpurile productive. Gilles Lipovetsky (1996. continuitatea în muncă. Conceptul de cultură organizaţională este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice în funcţionarea organizaţiilor. rituri. dar mai onestă. care promova etica datoriei. în cele mai mici detalii. crez). care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste. timp de trei sferturi de secol. de a le planifica. proiecte. din afara lor. fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcţionare strategică a sistemului.. 198) configurează astfel coordonatele noii praradigme manageriale: . de exemplu). pentru că aceasta s-a dovedit a fi puterea magică ce împinge companiile spre excelenţă. menit să adune toate energiile şi să le pună în slujba unei aceleaişi comunităţi de apartenenţă. conceptul de cultură organizaţională a fost promovat. După valorificarea conceptului de firmă ca organism social. managementul s-a vrut ierarhic şi tehnocratic. configurarea sistemului informaţional sau determinarea atitudinilor fundamentale faţă de mediul intern şi extern.. este nesigură şi temporară. gestiunea prin cultură caută să suscite sistematic adeziunea şi motivaţia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor întreprinderii: controlul mecanic al corpurilor tinde să fie înlocuit cu un «control al sufletelor» suplu şi comunicaţional. p. ataşamentul faţă de organizaţie şi devotamentul faţă de producţie a apus. aşa cum se întâmpla în deceniile trecute. valul postmodernist în materie de conducere aduce cu sine cultura de întreprindere ca mijloc de influenţare prin mecanismele valorizării autonomiei individuale. a relaţiei de parteneriat dintre organizaţie şi individ. Această relaţie este mai săracă. Ameliorarea condiţiilor de muncă şi încurajarea comunicării dintre conducere şi anagajaţi nu mai sunt suficiente pentru a motiva. participativ şi simbolic (coduri. Ne găsim în era contractelor pe durată determinată. stabilirea cadrului paradigmatic al relaţiilor interumane.

implicarea şi asumarea responsabilităţii. cultura riscului maxim caracterizată. considerate paradigmatice. Această clasificare cuprinde cultura procesuală (birocraţie) implicând un grad minim de risc şi un feedback lent.Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu asupra culturii organizaţionale pe baza unei cercetări pe care a făcut-o în filialele IBM din 50 de ţări. cultura jocului dur (muncă constantă şi dură) având ca atribute riscul minim şi feedback-ul imediat şi cultura masculină sau autoritară ce oferă un feedback imediat dar un risc ridicat. el a evidenţiat patru aspecte în funcţie de care pot fi abordate culturile: distanţa mică sau mare faţă de putere. preţuirea şi motivarea salariaţilor. El a arătat că fiecare organizaţie îşi creează propriul sistem cultural în care se găsesc structuri remanente ale culturii naţionale. perspectivă concretizată în obţinerea productivităţii prin implicare. colectivism sau individualism. Autorii sunt de părere că cea mai bună opţiune culturală este un model bazat pe încurajarea. printr-un grad mare de risc şi feedback lent. Autorii americani au observat că substratul performanţelor au fost resursele umane ale companiei. În plus. Acestea au ca suport principii clare: – orientarea spre acţiune – acţiune şi luare a deciziilor chiar şi în lipsa tuturor datelor. Ei au întreprins o cercetare asupra unui număr de 40 de organizaţii cu domenii distincte de activitate şi au disociat 14 companii performante. Deal şi Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradului de risc asumat şi vitezei feedback-ului. aşa cum o arată şi numele. Hofstede pleacă de la premisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles şi ale psihologului Daniel Levinson care pledau pentru ideea că societăţile pot fi analizate comparativ prin intermediul unor aspecte culturale comune. Valorile asociate acestui tip de cultură privilegiat sunt echitatea. nivel scăzut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii. Michel Harris Bond va completa modelul sociologului american în funcţie de discriminatorul orientare pe termen scurt sau lung ca urmare a unui studiu pe o populaţie chineză. siguranţa locului de muncă. cinstea. 60 . În urma analizei. Thomas Peters şi Richard Waterman (1982) au contribuit substanţial la studiile asupra culturii organizaţionale. feminitate sau masculinitate. funcţia de personal şi leadership-ul sunt cruciale în obţinerea sucesului organizaţional. perspectiva organizaţiei asupra oamenilor.

dar şi cu o metodologie de analiză şi tipologii generoase de sisteme culturale. el se referă la orientarea spre inovaţie – flexibilitate şi focus intern – oglindind valori precum asumarea riscurilor. – autonomie şi antreprenoriat – asumarea riscului. Sistemul mai rezidă în orientarea spre reguli –control şi focus intern – reflectând valori ca formalismul. respectul pentru autoritate şi orientarea spre scopuri – control şi focus extern – valorizează performanţa. Perspective conceptuale Aflată sub semnul unei condiţii contradictorii. standardizarea şi raţionalizarea sarcinilor. participarea.2. împărţirea pe mici companii şi gestionarea lor independentă. dar care îşi află 61 . Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organizaţiilor bazat pe două axe care se intersectează: control-flexibilitate şi focus intern-focus extern. 2. Acest pattern a întemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaţionale numit FOCUS. iniţiativa. creativitatea.– contactul permanent cu clienţii – atenţie faţă de serviciile către clienţi. umanismul şi dezvoltarea personală. coeziunea. eficienţa. – formă simplă. – o linie consecventă în afaceri – cunoaştera proceselor de bază ale organizaţiei. cultura organizaţională este un concept ce se sustrage uşor evaluării teoretice.). – productivitate prin oameni – demnitate şi respect pentru angajaţi. R. personal de conducere minim. anticiparea şi autogestionarea. planificarea. funcţiile culturii etc. asumarea responsabilităţii. într-o zonă a intervalului. În al doilea rând. implicarea. – gestionarea abilă a resurselor – controlul flexibil al resurselor. Quinn şi J. încrederea reciprocă. managementul prin obiective. clarificarea obiectivelor individuale şi organizaţionale. În primul rând este vorba de orientarea spre suport – flexibilitate şi focus extern – având ca valori asociate cooperarea. experimentarea. E. Studiile anilor `90 şi ale începutului noului mileniu nuanţează cercetările asupra termenului de cultură organizaţională îmbogăţindu-l cu noi concepte şi teme de reflecţie (schimbarea culturală. – consecvenţă în susţinerea acelor acţiuni ce aparţin domeniului în care individul este calificat – succes susţinut de competenţă.

simboluri materiale şi comportamentale. Individualismul vede în cultură ansamblul conţinuturilor psihice ale fiecărui individ. 62 . clarificările conceptuale se dovedesc antagonice şi este dificil de identificat o constantă. dar păstrând exigenţele unei perspective transdisciplinare. integratoare. interacţiuni şi orientări observabile. Atunci când avem de-a face cu cercetări multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil să trasăm riguros linii de demarcaţie ce ar privilegia un punct de vedere sau altul. Potrivit lui T. Atitudinea interdisciplinară ne obligă să ne preocupăm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informaţiilor pe care ni le oferă diversele abordări.J. de control. Varianta conceptualistă o abordează ca pe un ansamblu de valori. vom decupa o hartă a definiţiilor acesteia chiar dacă. Din perspectiva comportamentalistă cultura se defineşte prin comportament. forţa epistemologică nu este dată de tăria firului unic ci de îmbinarea mai multor fire. Punctul de vedere funcţionalist consideră că aceasta are funcţia de a coagula identitatea organizaţiei. pentru a urzi o ţesătură nuanţată. ci ca un demers în urma căruia se combină între ele cunoştinţele.imediat consistenţa într-un câmp disciplinar sau în altul. fără pretenţii de exhaustivitate. de a prezerva loialitatea şi stabilitatea socială şi. de a structura unităţi semnificante. un fir roşu care să le traverseze. suplă şi rezistentă. nevoia de stabilitate şi de siguranţă sau nevoi ideologice ce structurează scopul. ne-am propus aici punerea în lumină a unora dintre conceptualizările relevante. direcţia. Simbolismul tratează cultura drept o constelaţie de semne. Altfel spus. Peters (1982) cultura organizaţională răspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnificare. nu în ultimă instanţă. norme şi credinţe pe care indivizii le-au învăţat şi care îi sprijină în înţelegerea mediului organizaţional şi în normarea comportamentului. Pentru a da un conţinut semnificativ culturii. în nenumărate rânduri. Acest lucru nu trebuie privit ca un eşec epistemologic. iar colectivismul o priveşte ca pe ansamblul interacţiunilor în cadrul social. Conform paradigmei raţionaliste. sensul organizaţiei şi acţiunea în conformitate cu aceasta. cultura organizaţională se defineşte ca totalitate a acţiunilor raţionale proiectate şi realizate. Pentru a oferi un model comprehensiv şi operaţional al culturii organizaţionale. de feedback pozitiv.

construcţii conceptuale formale şi informale.) care determină comportamentul. ritualuri. Denison (1990) şi G.n. Griffin (1990).R. Atunci când o organizaţie preia noi membri. W. Schein (1985). socializare. îndoctrinare. normele morale sau obiceiurile care au rolul de a diferenţia grupurile unele de altele. într-o cultură a firmei respective. Ea se hrăneşte din structurile subconştiente de relaţionale a membrilor organizaţiei. O altă definiţie elaborată a culturii este cea a lui Edgar Schein (1985). valori economice sau sociale – n. de acţiune şi de vorbire. dobândite în urma punerii lor în practică şi înfruntării provocărilor lansate de mediu şi de dezvoltarea companiei. credinţele.W. s-au constituit într-o înţelegere unanim împărtăşită. într-o organizaţie. umorul etc. grupuri ca subculturi. aceştia au ajuns la definiţia sintetică potrivit căreia o cultură însumează cunoştinţele. culturi gazdă. White exacerbează latura materială a culturii pledând în favoarea ideii că structura socială şi ideologia se întemeiază pe economic şi pot fi accesibile doar cu referire la acesta. legile. E. arta. El defineşte cultura ca fiind totalitatea cunoştinţelor comune acumulate de un grup de angajaţi. valorile şi schemele de gândire. După R. E. Hall (1989). istoria organizaţiei.) ce include creaţii materiale. După M. Whitely şi G. este suport în elucidarea scopului organizaţiei şi în stabilirea manierei de acţiune şi a priorităţilor. În opinia lui R. personalităţi ale liderilor. Pascale (1985) cultura organizaţională rezidă în aplicarea unui model intern (care este condiţionat de cultură în genere. au apărut soluţii care s-au dovedit în mod repetat eficiente.n.T.L. mituri. cultura este constelaţia de valori a unei organizaţii. Hofstede (1980) consideră că spaţiul cultural conservă şi ascunde elementele fundamentale şi 63 . Aceste soluţii preferate şi presupoziţiile legate de mediul şi activitatea internă a organizaţiei care le-au susţinut. În timp. D. lor li se predau implicit sau explicit aceste cunoştinţe. teorii ale acţiunii enunţate şi practicate. Diamond (1993) cultura organizaţională este o invenţie socială (dar ea nu este ex nihilo – n. England au trecut în revistă 164 de definiţii ale culturii.

interdicţii şi identificării cu eroii sau cu proiecţiile organizaţiei ideale. ceremoniile. elementele comune ale subconştientului colectiv. opiniile ce decurg din manipularea codurilor. credinţele.) ca bază de manifestare a culturii de suprafaţă – overt (limbaj. Nancy Stanley Davis 64 . „Cultura reprezintă setul de valori aparţinând organizaţiei care-i ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi-l propune. Elementele recurente în definirea culturii organizaţiilor sunt: seturile de valori şi normele fixate în limbaje specifice cu o anumită finalitate. ritualuri etc. de eroi şi personaje negative. „Cultura organizaţională este o colecţie de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive. de realizări. interdicţii şi de porunci“.mecanismele intime de funcţionare mai degrabă decât să le reveleze.). sentimentele referitoare la succes şi supravieţuire etc. Tabelul 2. credinţele şi concepţiile personalului (reprezentând un sistem de referinţă colectiv). determinată istoric (reflectă evoluţia organizaţiei de-a lungul timpului). conectată la elementele de natură antropologică (simboluri. nucleul obişnuinţelor. atitudinilor generate de tabuuri.). Lorsch HampdenTurner R. Cultura organizaţională (Geert Hofstede) este holistică (reprezintă mai mult decât suma părţilor componente). modalitatea de acţiune şi ceea ce se consideră a fi important“. care uneşte şi motivează indivizii şi aduce soluţii acolo unde există confuzie“. simbolurile. având anumite semnificaţii şi oferindu-le Autori J. fundamentată social (este creată de indivizii ce alcătuiesc organizaţia) şi. „Cultura reprezintă ansamblul de valori şi credinţe împărtăşite de personalul unei organizaţii. ritualurile. Se creează astfel un fundament cultural determinat de cultura ascunsă – covert (normele unanim acceptate. experienţele individuale. miturile cu funcţie integratoare. modelele predictive de comportament. Griffin F. greu de modificat. Acestea sunt trecute sub tăcere chiar faţă de proprii participanţi.1 am citat câteva definiţii esenţiale ale culturii organizaţiilor în scopul de a face mai vizibile elementele care apar cel mai frecvent.1 Definiţii ale culturii organizaţionale „Cultura înseamnă concepţiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum trebuie să acţioneze şi să-i dirijeze pe ceilalţi angajaţi. sisteme legale etc. standardele sociale şi practicile obişnuite. În Tabelul 2. nu în ultimul rând. dar şi cum ar trebui condusă afacerea“. „Cultura este ceea ce defineşte comportamentul corespunzător.

Paradigmele sunt realizări exemplare care oferă specialiştilor.reguli pentru un comportament acceptat“. Paradigma disciplinară este un model de practică ştiinţifică care stă la baza formării profesionale a unui grup disciplinar. pentru o perioadă. Ele sunt caracterizate prin cunoaştere de tip tacit şi incomensurabilitate (nu pot fi comparate datorită faptului că observaţiile sunt ghidate de cunoaşterea tacită. Kilman R. teoriile ştiinţifice sunt seturi de enunţuri explicite. adică iraţional deoarece 65 . în consecinţă. N. arată înţelegerea şi acordul unui grup. diferită de la o paradigmă la alta). Tessier. cultura este definită ca totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunităţi. Lowe R. Kuhn demontează perspectivele clasice asupra naturii ştiinţei. învăţând să-şi rezolve problemele de adaptare la mediul extern şi de integrare internă. Kuhn depăşeşte critic aceste puncte de vedere iniţiind. o cultură organizaţională se structurează în funcţie de discriminatorii explicit şi tacit. Aceste clarificări conceptuale ale culturii organizaţionale rămân în sfera sensului descriptiv şi prescriptiv. Tellier Am văzut că definiţiile culturii organizaţionale consemnează generic totalitatea normelor. care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile şi care. pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe. referitoare la felul în care trebuie să se comporte angajaţii în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini pe care le au de realizat“. descoperite sau dezvoltate de un anumit grup. modul în care se iau deciziile şi se abordează problemele“. de a gândi şi de a simţi în legătură cu aceste probleme“. o analiză psihosociologică asupra istoriei ştiinţei prin conceptul de paradigmă disciplinară. bazate pe idei şi presupoziţii dintre care: conceptul central în caracterizarea naturii şi dinamicii ştiinţei este cel de teorie ştiinţifică. Y. Toate acestea. Oliver şi J. În elaborarea punctului nostru de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemologului Thomas Kuhn (1976) referitoare la paradigmele disciplinare şi culturale. probleme şi soluţii model. „Cultura organizaţională este contituită din forma principiilor sau postulatelor de bază care au fost create. iar criteriul adevărului este testabilitatea. În Structura revoluţiilor ştiinţifice. În opinia noastră. „Cultura organizaţională este un set de credinţe împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii. Trecerea la o altă paradigmă se face prin convertire. legate de calităţile psihice. „Operaţional. valorilor şi ipotezelor cărora li se conformează şi pe care le împărtăşesc membrii unei organizaţii.

El este legat de opera unui fondator dar. La finalul acestui punct al discuţiei ni se pare util să facem câteva observaţii referitoare la relaţia dintre cultură şi comportament. cultura şi comportamentul se află întro legătură precum soarele şi luna. Cerinţele întemeierii şi justificării sunt foarte importante din perspectiva sensului explicit al culturii. sprijinindu-ne pe consideraţiile dezvoltate până acum. dar nu este necesar efortul respectiv pentru că nu reprezintă un câştig). fundamente şi judecăţi profesionale cvasi-unanime. Conceptul kuhnian a fost translatat în spaţiul studiilor culturale fapt care a permis operaţionalizarea sintagmei de paradigmă culturală. de valorile dominante adoptate de organizaţie privind produsele. verbalizate.incomensurabilitatea sa generează argumente de tip circular care nu fac altceva decât să întărească presupoziţiile asumate iniţial. Apelând la caracterul tacit al paradigmelor. Nivelul tacit este subiacent legilor. adică explicit. Deşi distincte ca substanţe. consistenţa şi sunt un suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. valori şi metode cuprinse în enunţuri generale. Pe de altă parte. în realitate. supusă aceloraşi rigori ca şi cea disciplinară. echilibrul. o cultură se sprijină pe un set de norme. construit şi transmis prin limbaj. Alţi discriminatori privind 66 . putem trece dincolo de expresiile manifeste ale culturii pentru a explica zonele sale abisale împreună cu mecanismele fine de schimbare sau transgresie culturală. care au un fond comun de cunoştinţe. de normele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru. aplicaţiilor sau instrumentelor. există un indicator al culturii ce trebuie întemeiat. Cultura se sprijină în mare măsură pe nivelul tacit. o cultură are structuri de profunzime. adică nivelului explicit. El rezidă în modele exemplare din care se nasc tradiţiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii şi la problemele specifice. care îi asigură stabilitatea. tacite. urmând una celeilalte. nu este creaţia unui singur individ. Pe de o parte. când fundamentele practicii sunt asigurate. Este de fapt cultura cuprinsă în situaţii concrete (ea poate fi explicitată în anumite limite. cultura se stabilizează. Altfel spus. Când nu există discuţii majore la nivelul membrilor organizaţiei. adică pe acele valori ce rezultă din raportarea la realizările exemplare ce oferă cadrul şi orientarea acţiunii membrilor organizaţiei. ci a tuturor membrilor organizaţiei respective. Schein delimitează cultura de comportament în funcţie de regulile de comportament şi de limbaj.

atitudini şi comportament. valorile. abordările teoretice referitoare la management şi la organizaţii se concentrează pe studiul a două dimensiuni complementare: oamenii şi structura. regulile statornicite în organizaţie pentru o funcţionare eficientă sau climatul prezent în firmă şi exprimat prin design. 45). de diagnostic. Cultura în calitate de precipitat complex de valori. Linia melodică înseamnă o participare conjugată a universului uman. în sistemul taylorist al managementului ştiinţific modelul maşinii guverna performanţa actului de conducere. 1998. Teorii şi curente în analiza culturii organizaţionale Astăzi. în obţinerea eficienţei. de programare a gândirii colective se obiectivează în valori care reverberează la nivel atitudinal şi comportamental.1 Evident că la originile teoriilor organizaţionale şi manageriale dimensiunile amintite nu erau privite ca un cuplu. organizarea companiei. profilaxie. ci din relaţiile dintre ele“ (Peter Drucker în Jack Beatty.1). De pildă. fiind privilegiate. cultura. atitudinile şi comportamentul sunt angajate într-o relaţie circulară (Figura 2. rând pe rând. p. sistemele de valori. Când vorbim de eficienţă. strategie şi cunoaştere în organizaţii trebuie să realizăm că o instituţie „este ca o melodie: nu e constituită din sunete individuale. confort şi felul în care membrii organizaţiei iau contact cu cei din afara ei etc. Cultură Comportament Valori Atitudini Figura 2.cele două categorii sunt filosofia care stă la baza politicii unei organizaţii faţă de proprii angajaţi şi clienţi. Altfel spus. 2. dezvoltare. Din acest motiv le putem considera feţe ale aceleiaşi monede: organizaţia. a celui productiv şi tehnologic.3. 67 .

T. că indivizii sunt actori care îşi asumă o anume partitură şi anume roluri. Aşadar. de teoreticieni şi de cercetători. Abordarea holistă tratează cultura în calitate de produs al unor pattern-uri. rezultat al cercetărilor asupra unor organizaţii de succes.reprezentările economice şi concepţia asupra individului – un simplu instrument de lucru. dinamică.J. perioada criticistă a fost surmontată şi s-au iniţiat studii care umpleau golul domeniului. Concluziile celor doi. Peters şi R. exclude contingenţa. Abordarea individualistă trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizării sinelui individual în interacţiune cu alţi indivizi din cadrul organizaţional. interactivă. Limitele acestui model au fost sancţionate în nenumărate rânduri de practica organizaţiilor. El a studiat structuri sociale concrete 68 . Astfel. Waterman (1982) vorbeau în deceniul opt al secolului trecut despre faptul că paradigma raţională a managementului este conservatoare şi inflexibilă. odată cu apariţia lucrării Viaţa cotidiană ca spectacol (2003). paradigme şi orizonturi de viaţă ce includ norme. dar nu ca model exclusiv. iar cultura le influenţează la rândul ei. planificări şi previziuni riguroase. Mihaela Vlăsceanu (2003) sintetizează două tipuri de abordări ale culturii organizaţionale: individualistă şi holistă. El subzistă în unele organizaţii. nu încurajează creativitatea şi manifestarea individualităţii. Primele tentative de analiză a culturii organizaţionale pot fi numite deconstructiviste pentru că ele erau o replică caustică la ceea ce reprezenta managementul ştiinţific. Cultura unei organizaţii este indiscutabil şi indisolubil legată de organizare şi conducere în sensul că ultimele două produc o cultură. Ulterior. Paternitatea pespectivei individualiste îi aparţine lui Goffman. constelaţii de valori. crede în analize. Acesta şi-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa că viaţa socială este o scenă. reguli. organizarea şi conducerea se află într-o relaţie de interdependenţă. în perioada anilor `80. au confirmat faptul că oamenii şi cu deosebire cultura organizaţională sunt decisive în stabilitatea şi excelenţa companiilor. Goffman a numit această viziune dramaturgică. astfel încât să se comunice pe ei înşişi într-o manieră pozitivă şi să-şi controleze imaginea socială tot în direcţia unei percepţii favorabile. este planificată. cultura. prinde forţă o nouă direcţie de interes în studiul managementului şi organizaţiilor – cultura organizaţională. tradiţii şi ritualuri comune ce domină într-o organizaţie.H.

industriale. acţiunile sale în faţa celorlalţi în relaţiile de muncă. Prin arta gestionării impresiilor Goffman înţelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare individ sau de un grup cu scopul de a-şi arăta propriul sine într-o lumină optimă. ale praxisului şi ale imaginii de sine. iar elementele culturale de natură cognitivă. pp. activităţile individuale şi comunicarea organizaţională nu se produc raţional. Mutatis mutandis. o organizaţie intră în rezonanţă cu întreaga societate. managementul impresiilor presupune faptul că valorile organizaţiei stabilesc modul de raportare a indivizilor la realitate şi limitele interpretărilor mesajelor pe care le transmit. normele şi scenele proprii ale spectacolului de comunicare.(domestice. Potrivit lui Goffman. practică sau afectivă sunt disponibile ca potenţe în organizaţia respectivă în sensul că. modul în care dirijează şi controlează impresiile pe care alţii şi le fac despre el. în ultimă instanţă. de a conserva un climat favorabil de comunicare în organizaţie şi de a atinge performanţe organizaţionale. Cultura este deci un produs al interacţiunii iniţiativelor individuale. 2003. la nivel organizaţional. În planul culturii. reproducerea acestui model explicativ presupune ca fiecare organizaţie să-şi coaguleze regulile. passim). din mesajele verbale şi nonverbale transmise şi interpretate în legătură cu propriul sine şi activitatea sa derivă alte mesaje cristalizate în percepţii şi impresii structurate mai apoi în reguli şi norme. sunt a priori în raport cu individul. comerciale etc. valorile. Ele au propria lor structură. să păstreze şi să protejeze situaţia care îi convine cel mai bine. În virtutea relaţiilor cu alte organizaţii. să ajusteze impresiile astfel încât să definească. ci se realizează prin derivare (inferenţial). Abordarea holistă se bazează pe presupoziţia că normele. Acest „joc de practici defensive şi protective“. membrii culturii doar activează asocierile 69 . altfel spus. Interesant este că fiecare va încerca. 233-234. atunci când se produce un eveniment sau are loc o acţiune. în cadrul acestor interacţiuni de prezentare şi acţiune a sinelui. o imagine socială favorabilă îmbracă forma artei gestionării impresiilor (Goffman. Concluzia lui Goffman este că viaţa socială. tradiţiile şi modelele sunt de natură transindividuală. pus în operă de fiecare individ cu scopul de a-şi negocia. rezultat al practicării şi aplicării tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile.) urmărind explicitarea modului în care individul îşi exhibă propriul eu. cultura organizaţională este rezultatul acestor interacţiuni şi activităţi individuale.

Este drept că sistemele culturale organizaţionale se detaşează de cultura în genere. atitudinale. T. în care se insistă pe prezervarea identităţii culturale. din modalităţile de recrutare. O cultură poate să aibă în centru ideea de dezvoltare şi să fie conservatoare în această privinţă. Consecvenţa unei culturi nu înseamnă lipsă de progres. 2003). conceperea culturii ca fenomen transpersonal în contextul organizaţiei ca unitate de acţiune a generat conceptul de cultură a acţiunii unitare a organizaţiei. Curentul nonvariabilităţii este construit pe ideea infirmării conlocuirii unor subsisteme culturale alternative în aceeaşi cultură.E.A. promovare şi motivare a angajaţilor sau din dezvoltarea carierei acestora.comportamentale. numit cultura celor de sus. în acest caz vorbim despre cultura izolării. Această viziune concepe cultura ca fiind închisă. profesionale 70 . a cărei consistenţă provine din natura raporturilor cu structurile manageriale. Kennedy (1982) structurează o abordare numită cultura dinamicii organizaţionale. Deal şi A. Un curent interesant având în centru planul managerial. întrucât sunt influenţate de cultura societăţii în care organizaţia trăieşte. Într-o lume multiparadigmatică. se poate vorbi şi de cultura nonvariabilităţii. identificând un tip de cultură pe care-l numeşte cultura celor de jos. cercetând-o oarecum în sine. În plus. Indicatorul dinamicii organizaţionale include indici precum viteza de acţiune şi de feedback şi amplitudinea riscului asumat. În contrapartidă. protejându-şi paradigma şi neîncurajând revoluţiile. iar membrii lor împărtăşesc un conţinut cultural identic. Întrucât sistemele culturale au un caracter omogen şi invariabil. Cultura organizaţională este tratată şi ca alienare relativă faţă de cultura naţională sau cultură în genere. dar ele rămân tributare acesteia din urmă. îl are ca reprezentant pe Charles Handy (1993). Chiar şi în cazul în care ar putea să apară elemente noi. travaliul de integrare a acestora va consta în preluarea lor astfel încât să întărească presupoziţiile anterioare (Mihaela Vlăsceanu. Sonnensfeld se concentrează mai curând pe membri comuni ai organizaţiei. epistemologice aflate deja în cultură. Curentul izolaţionist trece în plan secund importanţa conexiunilor culturii organizaţionale cu sistemele culturale mari. Cultura este privită din perspectiva exercitării puterii şi autorităţii managerilor în organizaţii. Susţinătorii acestei idei ocultează prezenţa diversităţii culturale. în care subzistă culturi şi subculturi etnice.

plasată la rândul său într-o arie continentală şi confesională (este parte a unei culturi zonal-continentale şi religioase). Evaluarea culturii nu trebuie să ignore analiza variabilelor intrinseci şi extrinseci care influenţează o organizaţie. Reimann şi N. strategie. cultura naţională. politici) şi cultura (anasamblul de valori. Cultura universală reuneşte subculturi aflate pe următoarele niveluri: cultura naţiunilor. echipamente. metodologii. Al doilea curent este cultura ca variabilă organizaţională controlabilă (Clifford Geertz. O organizaţie este localizată într-o regiune. Această observaţie funcţionează critic şi pentru curentele izolaţioniste. indivizii (în calitatea lor de personalităţi individuale sau de grup). Abordarea culturii organizaţionale dintr-o perspectivă integratoare. gravitând în jurul ideii că aceasta are ca punct central tradiţiile (idei de circulaţie istorică) şi valorile asociate lor. credinţe. economică. pornind de la premisa că este o parte a culturii universale. Alfred Louis Kroeber şi pe Talcott Parsons şi aduce împreună structurile cognitive şi pe cele de comportament ale culturii. regiunea face parte dintr-o ţară (parte a culturii naţionale). mecanismelor şi structurilor sale intime. care arată că o cultură organizaţională reprezintă suma cunoştinţelor şi standardelor de învăţare utilizate ca mecanisme de decodificare şi 71 .şi religioase a aborda cultura ca un fenomen uniform împărtăşit.. structura (tipul de organizare). tehnologică. 1996) a sistematizat trei curente de orientare antropologică în abordarea culturii. Sonja Sackmann (în Verbeke et al. cvasi-universal echivalează cu obturarea accesului la cunoaşterea fenomenului. Cole (2000) găseşte şase variabile relevante: mediul (se referă la indicatori de influenţă de natură politică. etnică. tehnologia (include tot ceea ce ţine resursele tehnice. având un nucleu tare. poate satisface într-o măsură importantă exigenţele unui studiu serios. adică este parte a culturii regionalnaţionale. Mai notăm aici că acest curent îi are ca reprezentanţi pe Clyde Kluckhohn. cultura regional-naţională. a vârstelor etc. scopurile (misiune. culturală şi educaţională). Este vorba în primul rând de holism despre care am vorbit deja mai sus. efectelor. P. socială. practici). A treia orientare este cea cognitivă. utilaje). subsisteme culturale. cultura zonal-continentală – respectiv cea a religiilor mari. cultura organizaţională. Wiener sunt numele relevante legate de această pradigmă) ce se referă la suma comportamentelor şi practicilor manifeste cărora le sunt asociate semnificaţii în substrat.

Unul dintre punctele critice de evitat este înlocuirea culturii-mamă cu o cultură locală. asupra structurii. reprezentând abordarea holistică. nu în ultimul rând. standardelor şi procedurilor esenţiale ale culturii mamă devine o sarcină dificilă în companiile globale. sistemele şi semnificaţiile şi corespunde abordării culturii ca variabilă organizaţională. Aceşti 10% determină reuşita sau nereuşita“ (în R. au analizat definiţiile culturii. Desăvârşirea misiunii şi obiectivelor asumate de organizaţie îi revine şi culturii organizaţionale. practicile. Akio Morita fost preşedinte la Sony Corporation afirma: „cultura are un imapct de 10% asupra produselor. Marco Volgering şi Marco Hessels (1996). Ea include ipotezele. Această substituire este mai 72 . valorile. menţinerea valorilor. (2002) asociază cultura climatului social şi psihologic. normele. încercând să determine o categorie centrală şi un set de clustere (grupuri de variaţii ale categoriei centrale) prin prisma conceptelor de maximă generalitate care apar în explicarea culturii organizaţionale. Mondy et al. Ei au procesat un număr de 54 de definiţii din lucrările despre cultură apărute între anii 1950-1993 identificând patru clustere dintre care trei sunt fidele curentelor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credinţele. clusterul 4 este un hibrid între abordarea cognitivă şi cea a culturii ca variabilă. în prelungirea tipologiei realizate de Sonja Sackmann. dar este procentul cel mai însemnat..evaluare a mediului organizaţional. Willem Verbeke. serviciilor şi operaţiilor. R. asupra practicilor de recrutare şi selecţie. clusterul 2 însumează comportamentul. 2002. Este limpede că aceste afirmaţii au în subtext marea provocare a mediului de afaceri global ce ceează probleme organizaţiilor în privinţa conservării culturii din organizaţia mamă. normele. Cultura „reprezintă sistemul de valori împărtăşite. credinţe şi obişnuinţe dintr-o organizaţie care interacţionează cu structura formală producând norme de comportament“ (p. artefactele şi standardele ce guvernează comportamentul membrilor organizaţiei. 38). pattern-uri. 538). valorile. p. politicilor şi strategiilor. Toate acestea contribuie la orientarea comportamentului indivizilor în direcţia conformării şi respectării membrilor grupului. tipului de merite pe care le exaltă şi. clusterul 3 rezidă în învăţare. organizarea şi se asociază abordării cognitive. Oamenii gândesc şi acţionează diferit în funcţie de mediul cultural în care lucrează. Wayne Mondy et al. asupra satisfacţiei şi performanţei în muncă a angajatului. Totodată are un impact asupra scopurilor asumate de organizaţie. De aceea.

de regulă. pe de o parte şi. dar nu pot fi confundate cu ea. O preţioasă şi lucidă analiză a cunoaşterii şi managementului cunoaşterii a fost realizată de G. 272). Această abordare. Ea include teoriile. Cunoaşterea este bazată pe date şi informaţii însă. eliminându-se posibilitatea dezvoltării unei culturi paralele. Această schimbare de paradigmă a condus la reevaluarea definirii competitivităţii organizaţiilor. Raub şi K. 2003. De aceea. prin aducerea unor angajaţi din centrală. Cunoaşterea şi capitalul cognitiv au devenit pentru multe companii resurse strategice relevante pentru menţinerea în competiţie. Romhardt. comunitatea economică este conectată la comunitatea ştiinţifică. eludarea riscului prezentat se realizează. spre deosebire de acestea. Ea este construită de indivizi şi reprezintă credinţele lor despre relaţiile cauzale“ (în Vlăsceanu. regulile cotidiene şi indicaţiile pentru acţiune. practicile. competenţelor şi capacităţilor cognitive necesare dobândirii şi aplicării sale a deschis nevoia managementului cunoaşterii.probabilă dacă angajaţii sunt membri ai culturii gazdă. p. pentru a îndeplini scopul esenţial al unei firme: profitul. a proceselor. 2. „ansamblul de cunoştinţe şi de capacităţi pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Datele şi informaţiile reprezintă materia primă a cunoaşterii. decisivă este intervenţia individului care 73 . Care sunt interogaţiile la care trebuie să răspundă abordarea culturală a cunoaşterii? Este nevoie de o dublă analiză a procesului de constituire a cunoaşterii de către membrii organizaţiei. Este extrem de dificil să menţii identitatea culturală a organizaţiilor globale.4. Recomandarea specialiştilor este aceea de a crea o cultură rezonantă la exigenţele mediului de afaceri global. rolului şi responsabilităţilor managementului cunoaşterii. orientată spre cunoaştere organizaţională. este legată întotdeauna de persoane. Pe lângă aceste elemente. Mai mult ca niciodată. De aceea. S. pe de altă parte. mai distant faţă de cel al ţăriimamă. pe utilizarea şi dezvoltarea abilităţilor. potrivit acestora. Cultură şi cunoaştere În societatea informaţională mediul de afaceri ia în calcul de acum şi dimensiunea verbului a şti. Cunoaşterea este. dimensiunea cognitivă a devenit un element de profunzime al culturii organizaţionale. Probst. astăzi.

Acest bagaj include experienţa. Nonaka şi Takeuchi formalizează patru tipologii de convertire a cunoaşterii: 74 . talentele şi informaţiile. Punctul de vedere al autorilor citaţi ne arată faptul că procesul de cunoaştere nu reprezintă o concentrare de sisteme de date şi informaţii. Cercetătorii japonezi Nonaka şi Takeuchi (în Mihaela Vlăsceanu. managementul cunoaşterii nu presupune dobândirea. De aceea. produse şi tehnologii noi) rezidă în a converti cunoaşterea tacită în cunoaştere explicită. Procesul cunoaşterii înseamnă o evoluţie lentă. ci o acţiune a individului asupra acestor sisteme. interpretează şi prelucrează aceste date. dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficientă a câştigurilor cognitive ale tuturor membrilor organizaţiei. conservarea. Drept consecinţă. ci ca o integrare dinamică a acesteia în raport cu normele. abilităţile. foarte rar conştientizată (a se vedea similaritatea cu teoria kuhniană despre natura cunoaşterii). transferul datelor sau axarea pe achiziţionarea şi transferul tehnologiei informaţionale. în planuri succesive. Dimensiunea individuală se referă la bagajul cognitiv cu care vine individul în organizaţie. Procesul de generare a cunoaşterii gravitează în jurul a două dimensiuni: una individuală şi una colectivă. formal şi sistematic. Acastă cunoaştere se bazează pe experienţă. dându-le consistenţă. să o includă apoi în servicii. regulile şi interacţiunile care se statuează între membrii organizaţiei. susţineau caracterul său tacit şi le reproşau managerilor că înţeleg cunoaşterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil. analizând modul de producere a cunoaşterii în corporaţii. adică prin interacţiune socială. care trebuie să cuprindă cunoaşterea de la nivelurile ierarhice superioare cât şi de la cele inferioare. prin integrarea concertată în departamentele organizaţiei. este cunoaşterea lui văzând şi făcând. este un know-how. 2003). Atât cunoaşterea individuală cât şi cea colectivă nu pot fi uşor de specificat. valorile. cunoaşterea are un caracter tacit sau intangibil. capacităţile intelectuale.semnifică. Bagajul cognitiv individual este o infuzie vitală în dezvoltarea şi performanţa unei organizaţii. Succesul unei organizaţii depinde de cunoaşterea colectivă înţeleasă nu doar ca o sumă a cunoaşterii fiecărui individ în parte. o cunoaştere în stare practică necuprinsă în reguli şi norme. Responsabilitatea managerilor (mai ales a celor de mijloc. ci transformarea datelor în cunoaştere.

convertirea cunoaşterii explicite în cunoaştere tacită. Procesul de aculturalizare – învăţarea normelor culturale – îl constrânge pe individ. 273). – combinarea şi transmiterea cunoaşterii explicite de la o persoană la alta (este folosită. ca formă de convertire a cunoaşterii tacite în cunoaştere explicită prin utilizarea metaforei şi analizei. p. rezultatul este o determinare dublă: pe de o parte. rutinele profesionale. Mecanismul de învăţare este realizat mai curând prin exemplu (acelaşi model ca şi în concepţia kuhniană asupra interiorizării paradigmelor). stilul de comunicare. în nici un caz prin educaţie directă. în special. în timp ce firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaşterii. – externalizarea. este tacită. Toate acestea pot fi facilitate de orientarea culturii organizaţionale. obişnuinţele legate de 75 . în firmele occidentale – educaţia de tip MBA). valori şi reguli de comportament. alimentaţia. – internalizarea. Contactul cu o cultură nouă se realizează mai întâi în aspectele sale concrete precum orientarea în timp şi spaţiu. prin încercări şi erori ce se produc pe măsură ce oamenii îşi dezvoltă cunoaşterea şi abilităţile. una la nivel inconştient. Pfeffer şi Sutton susţin.. există o condiţionare de natură comportamentală prin acţiunea structurilor propriei culturi şi. ci se învaţă ca set de norme. prin intermediul oamenilor lipsiţi de experienţă care îi observă pe cei mai experimentaţi şi prin oamenii experimentaţi ce oferă îndrumare atentă şi constantă noilor veniţi“ (în Vlăsceanu.5. Învăţarea poate fi şi explicită însă. în cea mai mare parte. pe de altă parte. Cultură şi învăţare în contextul diferenţelor culturale O cultură nu se moşteneşte.. interacţiunile sociale. constând în împărtăşirea implicită a cunoaşterii tacite prin experienţă (acest tip este predominant în companiile japoneze). faptul că „. Interacţiunea celor patru modele formează spirala cunoaşterii.– socializarea. prin recompensă şi pedeapsă. centrarea pe exploatarea capacităţii organizaţiilor de a primi şi a integra capitalul cognitiv. În acest context managementul cunoaşterii presupune stimularea învăţării organizaţionale. cea mai mare parte a cunoaşterii care este realmente folositoare şi folosită este transmisă prin poveştile pe care oamenii şi le spun unii altora. credem noi îndreptăţit. 2003. 2.

ţinută. Mockler (2001). Totodată. autorii cad de acord asupra faptului că transgresarea diferenţelor culturale poate fi abordată în mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului propriu. cultura firmei şi alţi factori insituţionali sau ai mediului de afaceri. importanta indivizilor şi a grupului. – evitarea stereotipurile şi nuanţarea judecăţilor culturale. – diferenţele nu sunt întotdeauna de natură culturală – unele dintre aceste ţin de aspecte economice. firmele occidentale adoptă tot mai mult modelul nord-american iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie să renunţe la serviciu). – aspectele prezente într-o cultură nu sunt inerente în alta. Nivelul implicit al culturii este cel ce conservă diferenţa. Acest tablou s-a dovedit eficient în activitatea managerilor aflaţi în organizaţiii multiculturale. altfel spus. autorul insistă asupra luării în consideraţie a unor categorii culturale. comprehensiunea şi guvernarea fină a diferenţelor culturale se axează pe următoarele observaţii: – cunoaşterea stereotipurilor pornind de la premisa că nu toţi indivizii aceleiaşi culturi sunt la fel. prin transformarea mediului situaţional. – semantica cuvintelor dintr-o limbă este încărcată cultural. În principiu. valoarea timpului. utilizarea în sens constructiv a diferenţelor. Nivelul explicit al culturii se transformă în timp (de pildă. sau o combinaţie mixtă a celor enunţate anterior. fluxul informaţional. prin renunţarea la proiect (materializată în abandonarea încercării de reconciliere până la apariţia unor condiţii mai favorabile). Integrarea lor în activitatea managerială poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenţelor din duşmani în prieteni. Conform lui Robert J. Aceste abordări pot fi utilizate cu succes dacă 76 . valorile şi normele sunt permanente în sistemele culturale. artă. modă.vestimentaţie. în calitatea lor de referenţiale importante pentru manageri: rolul relaţiilor interpersonale. ambientul etc. – analiza diferenţelor culturale din propria ţară facilitează înţelegerea altor sisteme. – comprehensiunea propriei culturi ca premisă pentru înţelegerea altora. instituţionale (politicile organizaţionale) sau de personalitate (caracterul). folosirea abordării biculturale.

valori. ale artei etc. simboluri şi norme. fizic sau geologic (ecosistemul). Ele sunt manifestări concrete ale culturii organizaţionale. La nivel spiritual cultura cuprinde credinţe. interacţiunea şi organizarea. Nu trebuie neglijat nici faptul că elementele componente ale culturii sunt influenţate şi de alte sisteme: social. Edgar Schein (1985) include în cultura organizaţională regularităţile comportamentale ale interacţiunilor indivizilor precum limbajul. cunoştinţe. Triandis (1994) prin cultură obiectivă sunt desemnate artefactele de natură materială din artă şi ştiinţă. În opinia lui H. reţinerea acelor elemente care contribuie la realizarea scopurilor. ritualurile.se porneşte de la premisa acţiunii contextuale. A. dobândite şi transmise prin simboluri. Kroeber şi C. semnificaţii. Perspectiva lui Triandis nu include în cultură comportamentul organizaţional. Cultura concentrează elemente spirituale şi materiale adică obiectiv-subiective. regulile instituţionale de natură formală şi informală ce definesc modurile de conducere şi 77 . normele de grup şi valorile normative explicite. Rezultatele ştiinţei. Kluckhohn (1963) arată că sistemele culturale cuprind modelele implicite şi explicite de comportament. sunt artefacte de natură spirituală. El mai ataşează filosofia formală tradusă în politici şi ideologii care îi orientează pe membri organizaţiei în raporturile cu clienţii. Elementele culturii organizaţionale în calitatea lor de expresii concrete Când vorbim despre elementele componente ale culturii ne gândim mai curând la entităţi spirituale. În contrapartidă. biologic. situaţionale. Noi pornim de la premisa că nivelul material reprezintă o obiectivare a vieţii spirituale. este inclus în conţinutul culturii.6. tradiţiile. Unii autori nu operează cu distincţia de principiu dintre cultură şi civilizaţie şi includ în cultură şi elemente de natură materială. Ceea ce ţine de latura materială integrăm de regulă la capitolul civilizaţie. Soluţia cea mai potrivită este combinarea sinergetică a culturilor. Nivelul artefactelor de natură materială rezidă în instrumente sau construcţii.L. 2. Nivelul spiritual influenţează zona comportamentală şi latura materială. aflat în prelungirea acesteia şi. nivelul comportamental al culturii include modul de viaţă. ca atare. Cultura subiectivă reuneşte interpretările indivizilor asupra lumii.

astfel că o schimbare produsă la nivel de convingeri se reflectă sub diverse forme în valorile. abilităţile personale ca sumă a competenţelor aşteptate a fi puse în aplicare în raport cu realizarea sarcinilor de lucru şi în relaţiile cu mediul exterior organizaţiei. ambient etc. Elementele culturale capătă dimensiuni observabile în stilul managerial. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a promova anumite valori şi comportamente în cadrul firmei. 78 . gândurile. metaforele şi simbolurile ce transpar în idei. În cele ce urmează vom explicita pe rând tot acest ansmblu fenomenal al culturii. Williams. semnificaţiile activate. strategiile de comunicare etc. trăiri. logo-ul. modelele mentale şi paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structurează reprezentările. modurile de gândire. climatul socio-moral şi arhitectura spaţiului organizaţional (mobilier. modelele comprehensive ale rutinei şi evenimentelor asociate acesteia sau ale realizării sarcinilor de muncă. atitudinile şi comportamentul personalului şi. comportament. oferind înţelesuri comune membrilor organizaţiilor. imagini sau obiecte care exprimă un aspect semnificativ. ordine. Ele pot fi formule. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce dezvăluie filosofia. permiţându-le să comunice şi să se armonizeze (denumirea firmei. F.). impresiile. cuvinte. imagini despre sine şi organizaţie obiectivate în viaţa cotidiană. mecanismele de motivare a angajaţilor. comunicarea etc. inscripţionările valorilor după care se ghidează compania).de reglementare a relaţiilor. idealurile. cât şi pentru cei din exterior. climat. în mod analog. ele contribuie la orientarea gândirii.). modificările comportamentului individual şi de grup generează schimbări în convingerile şi atitudinile salariaţilor organizaţiei. valorile. gesturi. credinţele sau aşteptările salariaţilor organizaţiei. Simbolurile culturale sunt purtătoare de mesaj sau exprimă filosofia organizaţiei atât pentru cei din interiorul organizaţiei. relaţiile de muncă. comportamentul individual şi de grup din cadrul organizaţiei perceput prin observaţii spontane şi sistematice. apartenenţa la organizaţie. Dobson şi Walters structurează elementele culturii organizaţionale astfel: credinţele şi convingerile întipărite în conştiinţa personalului şi de care adesea nu este conştient. Aceste straturi culturale interacţionează. valorile şi atitudinile pentru care salariaţii optează şi pe care le exhibă.

Valorile au un rol crucial în determinarea orizontului de viaţă al persoanei. în care entităţile se exclud reciproc. Principiile organizării sistemelor de valori sunt: principiul polarităţii – două valori se opun una alteia alcătuind un produs bipolar. creând unităţi axiologice. Teoriile voluntariste consideră valoarea ca fiind determinată de voinţa individului. Teoriile sintetice pledează pentru contribuţia voinţei şi afectivităţii în generarea valorii. de origine afectivă. Teoria personalistă susţine că valoarea îşi are originea în subiectivitatea persoanei. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice şi au afirmat că voinţa sau afectivitatea sau ambele determină valoarea. Teoriile voluntariste sau hedoniste corelează valoarea cu plăcerea sau absenţa suferinţei. Teoria materialistă atribuie o valoare intrinsecă lucrurilor. este un construct subiectiv.comportamentelor şi acţiunilor salariaţilor. a 79 . un lucru are o proprietate obiectivă pe care individul o converteşte valoric. principiul inegalităţii rangurilor – ca putere valorile nu sunt egale ierarhic. în voinţa sau trăirile sale. Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii dintre care vom enunţa câteva. altfel spus. valoarea este extrinsecă individului. principiul dominanţei ierarhice – o valoare este dominantă în raport cu valorile ierarhic inferioare. Potrivit teoriilor autonomiste valorile sunt a priori în raport cu subiectul şi obiectul. Există şi perspective care pledează pentru ideea că valoarea este produsă de intervenţia aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru generează valoare). Gordon Allport (1991) abordează valoarea din perspectiva credinţei în termeni de dispoziţie cognitivă motorie. principiul unităţii de sens – valorile care urmăresc acelaşi sens au puteri cvasi-egale. tradiţiile. principiul proximităţii – valorile cu putere apropiată se poziţionează unele în apropierea altora. orice are valoare dacă este sursă a plăcerii. Normele comportamentale sunt obişnuinţele. care predomină la nivelul firmei. ritualurile şi ceremoniile în calitate de reguli nescrise ale organizaţiei. Acestea permit manifestarea consensului. la cristalizarea unor comportamente organizaţionale tipice.

Ritualurile şi ceremoniile sunt activităţi de natură colectivă cu ecouri în îndeplinirirea obiectivelor organizaţionale şi în atingerea performanţei. având ca obiect schimbarea posturilor. şi au o mare influenţă asupra angajaţilor. 1999) poate fi structurată următoarea tipologie a ritualurilor: – ritualuri de trecere. normele formale şi cele informale se întrepătrund. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al reglării ataşamentului. descrieri de funcţii şi posturi. cu conţinut dramatic. Pentru întărirea normelor organizaţiile îşi dezvoltă un sistem propriu de sancţiuni sau de recompense. Ele sunt purtătoarele unor simboluri prin a căror decodificare se comunică anumite mesaje. comunicare. manual de organizare. la statutul perceput. prin care anumite valori organizaţionale capătă o expresie culturală. statutelor şi rolurilor indivizilor în viaţa organizaţională. Ele se referă la relaţia şef/subaltern. condiţionând. normele pot fi formale – concentrate în reglementări oficiale şi organizatorice (regulament de funcţionare. conţinutul şi modul de derulare a comportamentelor organizaţionale predominante. grad de formalism. de ordine interioară. la performanţă.nevoii de apartenenţă la grup şi de securitate. 80 . Prin intermediul ritualurilor şi ceremoniilor se programează anumite evenimente şi modul lor de derulare. la drepturile şi obligaţiile lor. evaluarea performanţelor şi acordarea recompenselor sau sancţiunilor. relaţiile cu clienţii. la securitatea muncii. decizii). transparenţă managerială. lucru în echipă. încrederii şi implicării în angrenajul organizaţional. Pe de o parte. În activitatea curentă a firmei. confidenţialitatea. După Harison Trice şi Janice Beyer (în Nicolescu. Normele informale se transmit oral. inovare şi schimbare. într-o mare măsură. iar experienţa acumulată în organizaţie este decisivă pentru respectarea acestor cutume. prin exemple. putere. Prevederile cuprinse în normele formale se referă la comportamentul pe care angajaţii trebuie să şi-l asume la serviciu. sărbătorindu-se valori şi comportamente majore din cadrul culturii organizaţionale. prezenţa. Un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate.

Exemplele sunt numeroase: gazdă sau oaspete în loc de client. fiind surse de modele comportamentale.a. Tabuurile pot apărea în cazul evenimentelor dezastruoase produse în interiorul organizaţiei. trimiţând la o pierdere de poziţie. Miturile au funcţii numeroase. comportamentele şi simbolurile organizaţiei. – ritualuri de reducere a conflictelor. – ritualuri de integrare. reunind jargonul profesional. legendele. având scopul de a iniţia şi dezvolta sentimentul de afiliere.. Totodată întăresc cultura şi sunt un bun suport pentru învăţare în cazul noilor veniţi. credinţele. – ritualuri de recunoaştere. Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaţiei. convingerile şi atitudinile membrilor organizaţiei. Funcţia explicativă reconstituie o situaţie care poate fi exploatată pentru rezolvarea unei probleme noi. legitimează anumite practici (aşa 81 . status. clientul nostru. Limbajul organizaţional face aluzie la cuvintele şi frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei. miturile. la alţii sau la evenimente şi la organizaţie. Jargonul profesional înseamnă schimbul de mesaje cu o anumită semnificaţie. sloganurile. stăpânul nostru ş.m. implicând redimensionarea unor procese şi acţiuni organizaţionale. rol şi putere etc. Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivări ale culturii.d. constând în aprecierea performanţelor sau realizărilor membrilor organizaţiei. simboluri. – ritualuri de reînnoire. asocierilor nedorite legate de produse. evenimente din afara organizaţiei (zvonuri rău voitoare). Miturile sunt poveşti ce poartă şi întăresc valorile. având menirea de a introduce scheme de atenuare şi stingere a conflictelor. La acestea mai adăugăm ritualurile de marcare a frontierelor organizaţionale. Ele menţin active valorile.– ritualuri de degradare. forţelor concurente considerate parazite. ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care participă membrii organizaţiei. ce contribuie la întărirea culturii prin sancţionarea sau trasarea limitelor puterii şi tabuurile referitoare la trecerea sub tăcere a unor evenimente nedorite produse într-o organizaţie considerate surse de stres şi dezechilibru.

versiunea ultimă adăugând uneori detalii noi. Ele contribuie la conturarea unor trăsături specifice ale culturii organizaţionale şi la celebrarea virtuţilor eroilor firmei. fiind repede trecuţi în uitare.se face la noi). indiferent de obstacole. eroii fac parte din rândul fondatorilor. Literatura domeniului a grupat miturile în funcţie de trei teme principale: – egalitate versus inegalitate. angajaţii devotaţi pot aspira la poziţii superioare. sunt indivizi exemplari ce populează antologia umanului în organizaţie. Ei sunt cei care structurează în general cultura şi imaginea organizaţiei. O altă clasificare a miturilor se poate face după criteriul obiectivelor (Zorlenţan et al. ajutându-l personal pe cel aflat în dificultate să se redreseze. De regulă. În acest caz vorbim despre miturile raţionaliste ce construiesc relaţia cauzăefect a acţiunilor capabile să devină suport pentru acţiunile viitoare. în schimb. organizaţia însăşi în a reacţiona adecvat la diverse situaţii de 82 . Eroii. 1996). valorile generice ale organizaţiei şi starea de fapt. Istorioarele se povestesc în mod repetat. – reacţie în situaţii critice. acţiuni şi reguli care îi susţin pe membrii organizaţiei şi. liderilor carismatici sau care au condus organizaţia cu succes. iar funcţia antologică susţine continuitatea organizaţiei şi întăreşte convingerea membrilor ei că. Funcţia psihologică configurează ordinea organizaţională.. De asemenea. Funcţia sociologică cristalizează sentimentul de apartenenţă şi consensul. mai mult sau mai puţin fictive şi contribuind la întipărirea lor în memoria salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor pe care le înglobează. despre miturile de valorizare care statuează poveşti de ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. – securitate versus insecuritate. Actorii sunt indivizii care îşi asumă roluri mai mult sau mai puţin importante în organizaţie şi care au o viaţă scurtă. aceasta va supravieţui. Miturile de identificare sau de distanţare evocă distanţa de status dintre angajaţi şi conducători. implicit. mitul umanităţii şefului potrivit căruia acesta va tolera unele abateri. conferă unicitate organizaţiei şi au o versiune pozitivă sau negativă. Perspectivele constau în acele idei. iar miturile dualiste – conflictul dintre reguli. ce subsumează mitul deţinătorului de putere conform căruia cel înzestrat cu putere abuzează de poziţia sa pentru a încălca o regulă. mitul ascensiunii sociale după care autodidacţii.

monitorizare. criteriile de selecţie. calităţile. asistentă proprie). diminua celelalte două statute. dimpotrivă. aptitudinile şi deprinderile angajatului respectiv.). are un statut funcţional superior). Perspectivele individului se referă la sistemul de promovare (centrat pe performanţă sau centrat pe conformitatea cu normele interne). precum şi influenţa pe care un sistem cultural organizaţional îl exercită asupra lor variază în natură şi intensitate. Statutul personal poate potenţa sau. acesta este simbolizat şi prin elemente concrete: birou separat. – personală sau informală oglindind cunoştinţele. evaluare sistematică etc. întrucât exprimă percepţia pe care ceilalţi salariaţi o au asupra valorii individuale a persoanei în cauză. Ele se află la intersecţia dintre cultura organizaţională. Integrarea lor în sistemul de valori şi de credinţe al organizaţiei. la criteriile de selecţie (centrate pe recomandările salariaţilor sau pe recrutarea din medii exterioare) sau metodelele de perfecţionare (training. Perspectivele organizaţiei sunt raportate la mediul extern şi trimit la oportunităţile de dezvoltare organizaţională. în comparaţie cu un muncitor. – ierarhică.muncă. modalităţile de formare şi perfecţionare a membrilor. Indivizii manifestă mai multe forme de integrare în universul organizaţional căruia îi sunt membri. la sfera competenţelor şi la responsabilităţile ce îi sunt atribuite. În cadrul culturii organizaţionale statutele îndeplinesc două funcţii majore: realizarea unei comunicări eficace şi asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaţilor. Statutul se referă la felul în care este percepută poziţia individului în organizaţie comparativ cu alţii. reflectând profesia şi tipul de activitate realizată (un inginer. Statutul unui salariat are o triplă determinare: – funcţională. mobilier superior calitativ. generând un statut global (în cazul managerilor. la poziţia pe piaţa muncii (ele sunt cuprinse în strategiile de dezvoltare). Aceste trei tipuri de determinări se întrepătrund. Statutele şi rolurile personalului nu sunt considerate de toţi specialiştii drept parte integrantă a culturii organizaţionale. raportată la postul pe care salariatul îl ocupă. Perspectivele individuale se referă la principiile atingerii performanţei. pe care le influenţează activ. individ şi colectivitate şi sistemul organizatoric al firmei. 83 .

aşteptările şi viziunea asupra lumii. Reproducerea exactă şi integrală în structurile mentale ale indivizilor a valorilor. Totuşi. Refuzul individului de a se integra şi menţinerea unei relaţii interesate fie ca proprie opţiune. Cultura organizaţională are un caracter totalitar. Ca urmare sunt capabili să evalueze lucid schimbările inerente şi mijloacele necesare împlinirii lor. simbolurilor şi semnificaţiilor organizaţiei. 4. credinţelor. ocupă o mare parte a spaţiului mental al indivizilor şi exercită o influenţă puternică asupra comportamentului lor. apartenenţa anterioară la alte companii sau influenţele activităţilor lor din afara organizaţiei vin să limiteze aportul organizaţiei la viziunea acestora despre lume. 3. 2. Reproducerea parţială a sistemului cultural al organizaţiei în schemele mentale ale membrilor săi (mod de integrare mai răspândit). fie pentru că organizaţia nu-i oferă individului o formă de relaţie care săi convină mai mult. Aceste modalităţi de integrare într-o cultură se pot manifesta simultan în aceeaşi organizaţie. Valorile. Această particularitate. dă indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important în timpul perioadelor de schimbări radicale şi de transformare a organizaţiei. 84 . Socializarea lor profesională. Relaţia de tip metacultural presupune existenţa unor indivizi aflaţi de multă vreme în organizaţie. Ei sunt credibili şi legitimi în faţa celorlalţi membri pentru că sunt din interiorul lor şi le înţeleg bine anxietăţile. socializarea şi aşteptările membrilor. tolerând puţine variaţii interpersonale şi opţiuni individuale. ei s-au distanţat de aceste fenomene şi evită structurarea mentală care însoţeşte de obicei apartenenţa la o organizaţie. culturile fundamentate pe o socializare avansată se debarasează rapid de indivizii care nu vor să adopte sistemul de credinţe şi valori pe care îl propune organizaţia. rară în organizaţiile cu o socializare puternică. credinţele şi simbolurile organizaţiei exercită doar o influenţă relativă care contribuie la modelarea cadrului mental al angajaţilor. Totuşi. din diverse motive. dar rămân imuni la constrângerile impuse spiritului de puternica socializare într-o cultură.În interiorul aceleiaşi organizaţii se manifestă patru tipuri de integrare a individului în cultura organizaţională: 1. care înţeleg bine sistemul de valori şi credinţe.

le respectă şi le promovează. dar care se transformă. fie ca postheideggerianism. privind clienţii. eterogenităţii.2 adaptată după Claude Tapia. în convingeri puternice. despre şefi şi subordonaţi. la nivelul mai profund. când apare lucrarea lui Jean-François Lyotard Condiţia postmodernă se insinuează în filosofie conceptul de postmodern. aceştia au propriile convingeri despre comportament şi limbaj. Cultura organizaţională ca micropovestire Gândirea modernă.7. diferenţei. luându-i locul gândirea postmodernă în calitate de apologet al atomizării valorilor generice. În 1979. tributară marilor sisteme metafizice şi ideologice. produsele şi relaţiile de muncă. Cultura se bazează. al parcelizării unităţii. au eroii şi antieroii lor. Organizaţia însăşi are propriile standarde. Toate acestea fac parte din valorile pe care le percep. treptat. Termenul. de la domeniul cunoaşterii până la cel al acţiunii. 2. pe măsură ce organizaţia găseşte răspunsuri la anumite probleme. fericire. impunerea unor constrângeri). determinate istoric. greu de definit după exigenţele aristotelice (tendinţele conturate gravitează. a căror valabilitate nu mai este pusă în discuţie (a se vedea Figura 2. 85 . pe principii subiacente. pe de altă parte. Principiile care stau la baza unei culturi devin evidente abia în momentul în care apar situaţii de criză sau atunci când se pune problema schimbării fundamentale a culturii. deconstrucţiei acelor viziuni explicative unificatoare. pe care le promovează prin intermediul agenţilor săi în scopul integrării noilor membri (istorizare a elementelor trecutului. 1991). Sfera practicilor sociale condiţionează comportamentele individuale sau colective. Oamenii vin într-o organizaţie cu propriile idei despre bunăstare.Chiar dacă abordările referitoare la conţinutul şi manifestările culturii organizaţionale diferă adesea. elementul lor de legătură este tocmai conştientizarea acestei stratificări. a căzut în dizgraţie. prezent în mediul cultural francez fie ca deconstructivism sau neostructuralism. care de obicei sunt inconştiente. cu pretenţie de universalitate. de contestare a sa în spaţiul teoretic) caracterizează o stare aflată sub semnul multiplicităţii. cu pretenţii de întemeiere şi de explicaţie exhaustive. pe de o parte. în jurul încercărilor de definire şi atribuire a unui statut şi.

flexibilitate a jocului interactiv. toate acestea reprezintă astfel de forme de identitate. raporturile verticale. caracteristici morfologice. Se traduc prin reprezentări ale apartenenţelor Se exprimă în forme ideologice. statut social Clarifică diversele apartenenţe CADRUL ORGANIZAŢIONAL Structuri (rol. ştiri şi reclame publicitare până la ceea ce structurează interesul acestui capitol şi anume cultura organizaţiei. culturi MUTAŢII CULTURALE ŞI SOCIALE SEMNIFICATIVE VARIABILE INDIVIDUALE ŞI APARTENENŢE SOCIALE Sex. sociabilitatea Realitatea psihologică sau psiho-socială stabilă (rezistentă) şi mobilă (capabilă să se modifice sub efectul schimbărilor structurale sau suprastructurale) Aceste tendinţe se traduc prin Mentalităţi sau identităţi colective Figura 2. statut. ierarhie). generaţie. de lucru) – atitudinilor – mentalităţilor – modelelor de referinţă Flexibilitate în stabilirea rolurilor. familială. organizare tehnică a lucrului.Criza marilor naraţiuni întemeietoare (metanaraţiunile) a provocat o criză de identitate şi de identificare. dar care nu suprimă total efectele variabilelor sociologice clasice Influenţă asupra: – tendinţelor ideologice (prin grupări ideologice/politice. în alegerea modelelor de comportament Atitudinile principale – munca. sindicate) – reprezentărilor (viaţă socială. demografice Se manifestă în concepţiile managementului şi în problematica generală a abordării organizaţionale Influenţă care crează diferenţieri sensibile în aplicarea modelelor şi atitudinilor (conform constrângerilor organizaţionale). Metapovestirile sunt substituite cu pluralităţi de sisteme menite să construiască identităţi şi identificări contextuale (micronaraţiuni).2 86 . De la filme.

ceva este bun. cultura este o micropovestire de legitimare. conform aceluiaşi Lyotard (ibid. 87 . cu modelele culturale sau/şi cu structurile stabile ale culturilor naţionale. mai ales în cea a contradicţiei existente în spaţiul social economic: ea doreşte în acelaşi timp mai puţină muncă (pentru a reduce costurile de producţie) şi mai multă muncă (pentru a uşura povara pe care o reprezintă pentru o societate populaţia inactivă)“. dezirabil. „această logică a celui mai performant este fără îndoială inconsistentă în multe privinţe. Charles Handy (1993) conceptualizează patru tipuri de culturi organizaţionale pornind de la o taxonomie a structurilor organizaţionale cu observaţia că acestea nu se regăsesc în realitate în stare pură. Cotarea la bursa competenţelor este seducţia unei culturi organizaţionale deşi. 16-17) spune că „lumea postmodernă rafinează sensibilitatea noastră la diferenţe şi ne întăreşte capacitatea de a suporta incomensurabilul“ se poate converti în a susţine că. Spaţiul dezolant.În plan organizaţional. inclusiv cultura companiei. În ultimă instanţă. care înseamnă atribuirea de sens printr-o micropovestire acolo unde se instalează vidul de semnificaţie. golit de semnificaţie universală este umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil. Scenariul actual al organizaţiilor. atunci când indivizii nu s-au mai putut legitima prin valori tari în dimensiunea productivă. în epoca supertehnologiei. ca dintr-un magazin de gadget-uri. Faptul că Lyotard (1993. pragmatică a vieţii lor.8. 16). dacă articulează şi întreţine hic et nunc competenţa performantă care este prin sine vandabilă.. a confirmării pe criteriul eficienţei. Tipuri de culturi Criteriile în funcţie de care sistemele culturale organizaţionale admit o serie de clasificări se referă la domeniul de activitate al organizaţiei. p. pp. Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveşti despre lume în acord cu spiritul timpului. tipul de feedback. este bazat pe miza performanţei. natura muncii. atitudinea faţă de risc şi la structură. sistemul de performanţe. s-a făcut apel la „spiritul de corporaţie“. 2. a inflaţiei informaţionale.

adică puterea poziţiei. Funcţionarea este asigurată prin roluri atribuite personalului. dar şi celor care au drept ancoră a carierei stabilitatea. O altă limită este aceea că sunt situaţii în care abilităţile centrului de putere sunt supralicitate. cărora nu le este caracteristică creativitatea. Sunt promovate obedienţa. de genul structurilor organizaţionale politice. Centrul de autoritate impune o comunicare radială. Acestui gen cultural îi este asociată ca imagine pânza de păianjen. ordinelor şi mesajelor care vizează coordonarea muncii. Organizaţia astfel structurată are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinţele unei pieţe dinamice. Puterea este expresia influenţării prin reguli şi proceduri. fără consultarea salariaţilor. controlul centralizat. pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor. respectarea procedurilor şi regulilor de ordine interioară.Prima dintre ele. iar fără „coloane“ conducerea nu ar avea sens. Pentru că deciziile sunt adoptate „la vârf“. Ca urmare. loialitatea şi performanţa individuală. iar acoperişul pe conducători – o diferenţiere clară a statutului fiecăruia. căruia i se cere disciplină. decizia fiind expresia puterii şi nu a procedurilor. sindicatelor etc. 88 . de mici dimensiuni. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axaţi pe putere. aşa încât controlul este riguros. Comunicarea este formală. Principalele caracteristici rezidă în comunicarea de sus în jos. fluctuaţia de personal are o rată ridicată. Membrii grupului depind de centru şi au nevoie de a le fi asigurată securitatea. Cultura rolului este caracteristică organizaţiilor birocratice. standardizate şi formalizate. Se consideră. ei îi este asociată imaginea piramidei sau a templului grecesc. Fără „acoperiş“ salariaţii ar fi lipsiţi de orientarea strategică şi de protecţie. Organizaţiile centrate pe rol funcţionează bine doar în mediile stabile. iar satisfacţia în muncă este minoră. atmosfera este protectoare. cultura puterii este specifică companiilor antreprenoriale. cerându-li-se salariaţilor să fie tenace şi să aibă o bună rezistenţă fizică şi psihică. ascendentă în ceea ce priveşte informarea şi descendentă în privinţa transmiterii deciziilor. Succesul depinde de agresivitate şi de capacitatea de a lucra într-o atmosferă concurenţială. Pentru indivizii lipsiţi de dinamism. în care deciziile se transmit de la centru către structurile periferice. că lucrătorii se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare şi se adaptează dificil acesteia. Coloanele „templului“ îi reprezintă pe salariaţi. ordine. neconcurenţiale şi sunt guvernate după formulele birocraţiei mecaniciste. iar informaţiile parvin de la periferie către centru. atmosfera este stresantă.

promovarea ierarhică are drept criteriu munca. au o atitudine proactivă la influenţele mediului extern. le facilitează dezvoltarea profesională. iar autoritatea provine din capacitatea de expertiză. Drept consecinţă. au competenţe recunoscute şi mobilitate pe piaţa muncii pentru că sunt foarte solicitaţi. deşi pitorească. sunt fidelitatea faţă de organizaţie. ei sunt aleşi încă din perioada studiilor universitare şi sunt unii dintre cei mai merituoşi studenţi. neatribuind roluri fixe. pe lângă cele enunţate mai sus. Ierarhia. Cultura academiei este specifică universităţilor. iar angajaţii sunt fideli organizaţiei care. birourile de consultanţă).Cultura de tip sarcină caracterizează organizaţiile matriceale (melanj al structurii funcţionale cu cea de proiect). Performanţa este asociată dobândirii statutului de expert. împărtăşirea şi asumarea misiunii. organizaţiilor care întreţin o relaţie strânsă cu mediul universitar. formalismul sau standardizarea sunt excluse. 2001) propune o clasificare a culturii organizaţionale care. Organizaţiile cu o astfel de cultură sunt organizaţii care îşi asumă riscul. Valorile ataşate. este operaţională El descrie patru tipuri de culturi: cea a academiei. aceştia sunt motivaţi financiar foarte bine. a echipei de baseball. Cultura de tip persoană este prezentă în organizaţiile construite pentru indivizi care sunt deja instituţii prin ei înşişi (exemplele posibile sunt asociaţiile profesionale. Este importantă realizarea sarcinilor de către specialişti printr-un efort conjugat. Aceasta este o cultură ce încurajează echipa şi dinamismul. oferă feedback imediat. în sensul că este relevantă colaborarea cu specialişti din zone diferite. iar ascensiunea ierarhică este. Cei care aparţin culturii echipei de baseball sunt de regulă liber profesionişti. spitalelor. Agenţiile de publicitate. Jeffrey Sonnenfeld (în Marius Gheorghe. dispun de un spaţiu mare de libertate şi lucrează pentru mai multe firme. Sunt promovaţi oamenii din interior. a clubului şi a fortăreţei. Cultura de club este caraterizată prin securitate şi stabilitate. De aceea. la rându-i. imaginea asociată acestui tip de cultură este constelaţia. Membrii culturii academiei au competenţe înalte. evocând o viziune paternalistă despre organizaţie. băncile de investiţii sau firmele de brokeraj subîntind o cultură de acest tip. Este evident că puterea rezidă în calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. de 89 . scopului şi obiectivelor organizaţionale.

Organizaţiile cu o atare cultură nu oferă şanse de dezvoltare şi continuitate a carierei angajaţilor. prin caracterul lor standardizat şi automatizat. Mutatis mutandis. operatorii se simt suspendaţi între cele două presiuni. securitate şi durabilitate (acestea sunt de 90 . sunt capabile să asigure fiabilitate. cultura este caracterizată printr-un grad mare de uniformitate. Schein atrage atenţia că aşa numitele comunităţi ocupaţionale creează propriile lor culturi ce convieţuiesc cu sistemul cultural organizaţional. Cultura de tip fortăreaţă este o cultură de asediu pentru că printre atributele sale se numără instabilitatea. insecuritatea. identificarea sau securitatea. imparţiale cu cât sunt mai dezantropomorfizate. dar care au o natură transorganizaţională. Cultura inginerului este specifică organizaţiilor ce manipulează tehnologia.regulă. Presupoziţia ce întreţine acest tip de sistem cultural este accea că există soluţii obiective. adică mai ştiinţifice. fidelitatea. prezenţa de spirit. ca urmare. Schein elaborează o abordare tridimensională a culturii: cultura naţională. cultura profesorilor etc. în toate departamentele sale funcţionale. lentă. a inginerului şi a directorului executiv. creativitatea. După cum se observă. starea de provizorat. inginerii cred că sistemele. Valorile ataşate sunt competenţa. Exemple de culturi ocupaţionale pot fi: cultura minerilor. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier. comunicarea. Cultura operatorului este prezentă în aproape orice fel de organizaţie. Schein a analizat trei feluri de culturi ocupaţionale: cultura operatorului. flexibilitatea şi spiritul de echipă. produsele şi aplicaţiile tehnologice. nu promovează valori precum ataşamentul. Altfel spus. de împărtăşirea şi punerea în comun a unor experienţe organizaţionale ce ghidează gândurile şi acţiunile acestora. cultura avocaţilor. Organizaţiile care dezvoltă acest tip de cultură sunt cele militare sau religioase. organizaţională şi cultura comunităţilor operaţionale. Inovaţia şi imprevizibilul situaţiilor se lovesc de rigorile ierarhiei şi formalismului. Cultura naţională cuprinde un set de presupoziţii tacite asupra lumii pe care indivizii şi le asumă ca membri ai unei comunităţi. Presupoziţia de la care pornesc operatorii este aceea că există situaţii nuanţate şi imprevizibile. cultura organizaţională este generată de istoria educaţională asemănătoare a membrilor.

poate fi controlată şi transmisă electronic. Într-o astfel de subcultură ocupaţională. cercetare care a arătat dezacordul evident dintre cultura directorilor şi cea a inginerilor. În acest sens el evocă rezultatele unei cercetări având ca obiect tehnologia informaţiei. prea vastă. orientare pe termen scurt. – computerul şi sistemele expert sunt factorii ce constrâng modul de gândire şi-l modifică datorită inflaţiei de informaţie. iar valorile gravitează în jurul clienţilor. dăm lovitura. Cultura tough guy sau macho este caracterizată printr-un nivel ridicat de risc. – reţeaua reprezintă un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhică şi chiar de a disloca ierarhia. incontrolabilă. play hard are un nivel de risc scăzut. Factorul uman este important doar în măsura în care răspunde standardizat la stimuli. Cultura work hard. feedback prompt. presupune combinarea acţiunii cu plăcerea. Deal şi Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de culturi. rezultate rapide. de aceea. angajatul este un consumator de resurse şi nu un producător. Succesul depinde de perseverenţă şi persistenţă. Este un loc comun a spune că managerii de top nu mai sunt conectaţi la problemele de la baza organizaţiei şi ajung să conducă cvasi-impersonal. – computerul şi sistemele expert sunt instrumente de control şi de luare a deciziilor eficiente. Cultura bet your company implică un nivel ridicat de risc. este focalizată pe viitor şi orientată pe termen lung. considerată extrem de importantă pentru gestionarea unei organizaţii. Cultura directorului executiv apare şi este împărtăşită la nivelul managerial superior şi se întemeiază pe ideea că ţelul unei organizaţii constă în a face bani. Se bazează pe enunţul potrivit căruia ideile bune merită 91 . un feedback lent. Presupoziţiile executivilor despre acelaşi subiect diferă: – informaţia este considerată complexă. – reţeaua – se agreează ideea creării unei structuri de păstrare a ierarhiei. Presupoziţiile care îi animă pe ingineri sunt: – informaţia este furnizată metodic.altfel şi valorile specifice culturii). rezultate rapide. Comentariul pe care Schein îl asociază acestei tipologii este că sistemele în cauză sunt eterogene valoric. atunci când intră în conflict poate fi păgubitor pentru organizaţii.

cultura investigativă (managerii şi subordonaţii anticipează viitorul prin interpetarea informaţiilor). de piaţă este foarte importantă într-o lume guvernată de ritmul tumultuos al circulaţiei informaţiei). Un tip aparte de cultură este cea informaţională. Ea este focalizată pe cum trebuie făcut nu pe ce trebuie făcut. Ea poate fi considerată parte integrantă a culturii organizaţionale. Metafora organismului este operaţională mai ales pentru descrierea comportamentului în echipă. colectează. 308). Marchand defineşte cultura informaţională ca „suma valorilor. Metafora utilajului concepe organizaţia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaţii (această metaforă a condus la apariţia conceptului de reengineering). În opinia lui Marchand. metaforele descriptive asociate culturilor organizaţionale ascund presupoziţiile legate de tipurile de culturi informaţionale. comunicarea şi informaţiile strategice determină succesul. tipurile de cultură informaţională ce influenţează comportamentul informaţional al membrilor organizaţiei şi pun în lumină percepţiile liderilor faţă de informaţie sunt: cultura funcţională (informaţia reprezintă un mijloc de exercitare a puterii). a reacţiilor membrilor săi şi a capacităţii de adaptare la mediu. cultura participativă (managerii şi subordonaţii au încredere reciprocă în folosirea informaţiilor în scopul atingerii performanţei). El argumentează importanţa culturii informaţionale astfel: în primul rând ea este un element de bază în gestionarea schimbării (integrarea surselor informaţionale economice. în al doilea rând. prelucrează. Potrivit metaforei militare. Donald A. atitudinilor şi comportamentelor care influenţează modul în care oamenii identifică. Cultura proces are ca proprietăţi riscul minimal şi feedback-ul lent. După acelaşi autor. politice.o şansă pentru se dezvolta. sociale. p. comunică şi folosesc informaţiile“ (2000. iar diferenţele culturilor informaţionale sunt puncte nevralgice în implementarea schimbărilor de natură informaţională. tehnologia informaţiei este vitală în comunicarea internă şi externă. cultura 92 . organizaţia este o armată în care comanda. controlul. organizează. Conform metaforei creierului organizaţia este o reţea neuronală aptă să folosească informaţiile creativ şi flexibil (a se vedea sintagma organizaţia care învaţă). tehnologice.

Fără influenţe din afară.explorativă (managerii şi angajaţii sunt permeabili la noi schimbări şi noi metode de abordare a crizelor. Cultură. ceea ce înseamnă că unii idealizează realizările strămoşilor. 3. în decursul secolelor. iar achiziţiile presupun o creştere proporţională cu timpul. ceea ce înseamnă acceptarea egalităţii funcţiilor. 4. pentru scurtă vreme. considerându-se că omul o poate stăpâni sau că este supus dispoziţiilor acesteia. Munca poate fi gândită secvenţial. cu modelul combinat al cercului şi al liniei. au fost imaginate diferite modele. succesiunea operaţiilor este logică. astfel de organizaţii ar putea atinge perfecţiunea spirituală. a deveni şi a face. alţii militează pentru trăirea intensă a prezentului. iar vizionarii îşi îndreaptă cu încredere privirea spre viitor. Modelul liniar a fost înlocuit în ultimii zeci de ani. omul rău sau omul neutru. orientarea în raport cu relaţiile interumane. În era industrializării. orientarea în raport cu timpul. orientarea în raport cu natura umană. Modelul îmbie la contemplaţie şi la autoperfecţionare. ierarhiilor sau entităţilor care evoluează independent. care poate fi spre a fi. cu răbdare şi cu luarea aminte a greşelilor trecutului. orientarea în raport cu natura. Dumitru Zaiţ (2002) realizează o tipologie în funcţie de următoarele referenţiale: 1. timp şi spaţiu Cu privire la timp. În această reprezentare procesele evoluează şi se întorc în punctul de plecare.9. Diagnoza acestor tipologii se înscrie în intenţia noastră de a sonda straturile mai adânci ale culturii organizaţionale. Acest model în spirală ascendentă părea să dea speranţe oricui: urcarea înseamnă progres. Dar nu se poate trăi într-o izolare chiar dacă aceasta este asumată. care poate considera omul bun. reflectând poziţia faţă de sine. 5. 93 . Istoria se repetă chiar dacă nu ne-o reamintim de fiecare dată. orientarea activităţii. Unul dintre modele având deja o istorie este cel circular. 2. 2. timpului i-a fost asociată o reprezentare lineară ce îngăduie realizarea previziunilor şi planificărilor. caută noi perspective).

Tipul analogic. p. trebuie să lucreze pentru a-şi procura mijloacele necesare subzistenţei. Pe de altă parte. modularizarea. multidimensional sau multivectorial. 94 . valori care au format oameni. funcţia previziunii revenindu-le de drept.. tipizarea. proliferarea mijloacelor de informare în masă şi puterea lor aproape inconceptibilă au fost folosite „pentru a depăşi frontiere regionale. Ulterior. f. operează simultan în planuri diferite. cu mijloace şi scopuri particulare. Creaţia era apanajul managerilor. unii dintre cei ajunşi la venerabilitatea senectuţii nu recunosc această lume şi consideră că ar trebui să se retragă în contemplaţie. exploziei demografice. oameni sau organizaţii. De aici şi aparenta lipsă de coerenţă şi de perspectivă. postmoderniste. Odinioară. normarea. etnice. lumea entropică apare ca fiind nedreaptă. Pe de o parte. artiştii. O parte dintre aceşti oameni au fost însă martorii sau eroii schimbărilor de substanţă de tipul răsturnărilor de regim politic. modificărilor formei de proprietate. Din păcate.a. Fiecare dintre actori. 105). Totul e să câştigăm. postindustriale. Ea a adus în prim plan standardizarea. uniformizarea. Jucăm mai multe mize deodată. mobilităţii forţei de muncă etc. să ne aşezăm deasupra altora ca performanţă. pentru că nu are repere care să-i ajute săşi compare stările. ritmicitatea sau sincronizarea. a fost atât de puternic asupra unora dintre oameni încât aceştia nu s-au putut acomoda. Ceilalţi trebuia să se supună regulilor şi să se bucure de roadele muncii lor configurate prin normele manageriale. cu o singură dimensiune. Impactul acestei noi lumi. nu erau accceptaţi în mijlocul celor care se supuneau normelor aceia care aveau idei. social-culturale şi lingvistice şi pentru a standardiza imaginile care se scurgeau în fluviul mintal al societăţii“ (Toffler. Epoca liniarităţii temporale avea rosturile ei. Acestea erau valorile pe care culturile organizaţionale le promovau asiduu.3 are menirea să sugereze trecerea de la modelele analogice la structura temporală digitală. artizanii sau atipicii. cu ritmuri şi aşteptări diferite. Alergăm pe mai multe piste. este înlocuit astăzi cu timpul digital. Reprezentarea grafică din Figura 2. creşterii entropice a datelor despre mediu. pentru tineri.În plin postmodernism nu mai există un model privilegiat al timpului şi nici un timp unic.

Activând sub imperiul timpului. îl asociem cadrelor sociale şi neutru-ambientale aşa încât el dobândeşte un rang prim. sensuri. iar mesajele sunt 95 . Percepţia asupra timpului şi ritmului este esenţială în context multicultural pentru că ceea ce pare finit şi obiectiv într-un loc devine infinit şi subiectiv în altul. Punctualitatea este considerată o virtute. microtimpul este unul dintre elementele de bază ale culturii. timpul este un limbaj care structurează orice activitate. În raport cu amploarea. informaţiile de lucru sunt exacte. Edward T. structurate şi eficiente. izolate de perturbaţiile mediului. aflat în acţiune sau în aşteptarea acţiunii. ritmuri şi amplitudini diferite Timpul linear: totul este previzibil Temporalitatea zilelor noastre Figura 2. Credem că integrarea timpului în context situaţional este cea mai firească alegere cu atât mai mult cu cât performanţa managerilor internaţionali este asociată contextului şi mai puţin personalităţii lor. În viziunea lui Hall.3 Considerat factor esenţial al oricărei culturi. el poate fi monocronic (pentru sistemele în care nu are loc decât o acţiune într-un timp dat) şi policronic (pentru sistemele în care se realizează mai multe lucruri în acelaşi timp). Ceea ce pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alţii este lent şi monoton. Cunoaşterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de importantă precum cunoaşterea limbii vorbite de ei.Nivelul de dezvoltare Timpul Timpul ca cerc: doar lumi. Organizaţiile în care predomină acest sistem de gândire preferă spaţiile de lucru închise. Hall (1981) consideră că între context şi timp există o asociere permanentă. omogenitatea şi extensia acţiunii. timpul are semnificaţiile pe care cultura lui proprie le-a reţinut ca esenţiale. Hall numeşte timpul cultural – microtimp. proces sau fenomen. Pentru individul de oriunde. Rigoarea şi punctualitatea sunt norme ce asigură supravieţuirea şi prefigurează succesul. secvenţă temporală proprie unei comunităţi omogene. În sistemele monocronice primează planificarea şi ordinea ca mijloace ale asigurării performanţei.

Pentru că birourile sunt parţial sau total deschise. ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru care s-au înfiinţat. În cultură. Limitele acestei maniere de a vedea timpul constau în alienarea oamenilor. Pe măsură ce se dezvoltă. dar armonia socială este bunul lor de preţ. din punct de vedere al organizării sociale. ele se reorientează spre interior. ele rămân indiferente la aspectele umane. acceptarea utilizării informaţiilor nestructurate etc. Delegarea de autoritate şi crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a gestiona volume mari de activitate. Apropierea este decodată prin simţuri. În această paradigmă temporală. sunt relativ rapide în rezolvarea sarcinilor şi orientate spre exterior. În diferite medii culturale. depind de un om talentat la vârf şi sunt orientate spre interior. În timpul monocronic – linear activităţile se desfăşoară secvenţial (a se vedea societăţile nord-europene).concise şi la obiect. indivizii se implică în mai multe activităţi în acelaşi timp (a se vedea societăţile mediteraneene). Cu toate acestea. timpul este dimensiunea complementară şi întregitoare a spaţiului ca măsură a distanţelor dintre fiinţe şi obiecte. planificarea fiind imposibilă. în obturarea perspectivelor. Fiecărui om îi este cunoscut un anumit limbaj al distanţelor faţă de semenii săi. Distanţa socială reprezintă dimensiunea care îi asigură individului siguranţă. dar care îi permite să evolueze fără oprelişti într-un context dat. Sistemele policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate. distanţele minime. segmentarea şi planificarea permiţând executarea lucrurilor succesiv. Acestea presupun întâlniri frecvente faţă în faţă. O prea mare apropiere fizică a indivizilor poate fi considerată ca o invadare a spaţiului intim. în inhibarea creativităţii. dar şi cele maxime sunt diferite şi abaterea de la norme este percepută şi judecată diferit. Organizaţiile de acest tip se dezvoltă cu uşurinţă prin combinare. existând riscul supraîncărcării informaţionale. informaţia circulă liber. P-time reclamă centralizarea controlului şi prezenţa structurilor simple. Nici registrul meritelor nu este sărac. În contrapartidă. orbite de propria structură. mai ales. flexibilitate. o îndepărtare fizică prea mare produce anxietate. pe baza priorităţilor. acceptări şi renunţări. modificări de program. flexibilitate şi toleranţă. iar interpretările sunt multiple. aşa încât depăşirea normelor 96 . reluări ale primelor abordări ale negocierii. Organizaţiile conduse după modelul P-time sunt limitate ca mărime. nu sunt dependente decât limitat de un lider carismatic. Datorită creşterii rapide. Entropia acestor sisteme nu este în măsură să garanteze performanţa.

Altfel spus. Ea poate fi un suport al comportamentelor de apărare şi reacţie la stimuli negativi. 2. Relevanţa celei de-a doua constă în rolul de a influenţa gradul de realizare a scopurilor şi misiunii organizaţiei prin canalizarea potenţialului angajaţilor şi inculcarea unor comportamente şi atitudini adecvate. protejarea membrilor în faţa pericolelor mediului extern. inculcarea. spaţiul social şi spaţiul public. Prima funcţie influenţează puternic raportul dintre angajaţi şi organizaţie din punct de vedere al loialităţii. Deal şi Kennedy (1982) arată că un sistem cultural organizaţional este caracterizat la nivel funcţional prin: integrarea şi conservarea ataşamentului organizaţional al membrilor. Ea contribuie la declanşarea energiilor latente ale angajaţilor în vederea realizării obiectivelor. dificilă şi complexă a culturii organizaţionale. credinţelor. obiectivele şi scopurile organizaţionale. tradiţiilor organizaţionale. Managerii trebuie să cunoască valorile culturale regionale privind spaţiul pentru a nu-i îndepărta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite. Ultima funcţie se referă la întreţinerea excelenţei organizaţionale prin cultură. adeziunii la misiunea. a fondului acumulat în timp. Adoptarea anumitor 97 . orientarea angajaţilor spre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. raporturilor de muncă. Funcţiile culturii Funcţiile sunt şi ele revelatori ai importanţei studiului culturii organizaţionale. conservarea şi diseminarea elementelor sale de conţinut şi prin funcţia performativă. spaţiul personal. asumării responsabilităţii.10. ci are un caracter permanent. A treia funcţie reflectă reacţia culturii la influenţele pozitive şi negative ale factorilor de mediu. Dimensiunea legată de integrarea salariaţilor în cadrul firmei nu se referă doar la noii angajaţi. spaţiile senzoriale influenţează şi articulează structurile culturale regionale. Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei este funcţia cea mai dinamică. Nancy Adler (2001) construieşte un model funcţional în patru dimensiuni. realizării sarcinilor profesionale. Cea de-a patra funcţie oglindeşte faptul că o cultură este principalul vehicol de transmitere şi perpetuare a valorilor. ideilor. Sunt recunoscute acum delimitări cum ar fi spaţiul intim.poate conduce la respingerea partenerului de afaceri.

comportamente organizaţionale este esenţială. de mediul extern şi de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puţin dramatice). scopul sau obiectivele organizaţionale. consensului în legătură cu ierarhizarea puterii. iar rolul deţinut de cultura managerială este vital. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora. criteriilor transparente de acordare a recompenselor şi sancţiunilor şi ideologiei pozitive. Chiar dacă organizaţia are o poziţionare foarte bună. 98 . Protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului înconjurător este o funcţie de suport a comportamentelor şi acţiunilor organizaţionale de natură preventivă sau de combatere directă a consecinţelor negative ale mediului. O cultură puternică predispune la un anumit tip de percepţie. Funcţia de păstrare şi transmitere a valorilor şi tradiţiilor organizaţiei acţionează mai ales atunci când generaţiile se schimbă şi are un rol vizibil în menţinerea valorilor şi tradiţiilor specifice. Din acest motiv trebuie căutate cele mai potrivite soluţii culturale. 2. Integrarea internă se construieşte prin intermediul limbajului comun şi sistemului eficient de comunicare.11. implicarea tuturor angajaţilor în procesul de observare şi de rezolvare a lor. conturate de-a lungul timpului. Factorii de influenţă Formarea sistemelor culturale este condiţionată de istoria şi de fondatorii organizaţiei. Putem concluziona că funcţiile culturii se înscriu între polii adaptabilităţii la mediul extern şi intern. dar şi de viziunea. Cultura reprezintă suportul necesar adoptării celor mai bune soluţii şi a celor mai potrivite comportamente pentru înfruntarea ameninţărilor mediului. Disfuncţionalităţile care apar în interiorul organizaţiei sunt cel puţin la fel de importante ca problemele generate de mediul extern. normelor de funcţionare şi de relaţionare. criteriilor clare de includere în organizaţie. deciziile şi acţiunile respective constituind o componentă majoră a managementului resurselor umane. crearea unor canale clare şi eficiente de comunicare la nivelul întregii organizaţii. de mărimea organizaţiei. vor exista întotdeauna elemente capabile să scape de sub control.

Fiecare firmă face parte dintr-un sector economic activ într-o naţiune. Ambele mulţimi îşi au cultura lor. simbolistica. Managerii ţărilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului decât alţii. Identificarea factorilor şi variabilelor de influenţă este o problemă cheie pentru orice manager. mobilitatea indivizilor. care nu este doar un produs al forţelor interne. Cultura naţională include modul de a gândi. Aşa cum un om nu este izolat. Spania sau Germania. tot astfel şi organizaţiile sunt incluse într-un sistem mai larg. alianţele politice şi dezvoltarea rapidă a tehnologiilor informaţiei. faţă de importanţa autorităţii şi a ierarhiei. perspectivele individuale şi concepţiile despre organizaţii. cultura britanică pare a fi mai tolerantă faţă de incertitudini decât celelalte ţări europene cum ar fi Franţa. procesele de formare a elitelor şi constituie un fond comun care determină credinţele. trebuie luaţi în calcul şi factorii externi de care ne vom ocupa în continuare pe larg. religia. Deopotrivă ei consideră că amortizarea influenţei factorilor de mediu adverşi îi revine guvernului. factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt restructurările economice – generatoare autentice de insecuritate în mediul de afaceri –. tipul de management şi de structură organizaţională. În acest sens. Factorii interni sunt mai numeroşi şi au o influenţă directă mai mare dar. faţă de statut sau importanţa egalităţii. educaţia. De exemplu. mişcările antiglobalizare. De pildă. Cultura naţională şi cultura sectorială intervin în cultura unei organizaţii. preferând să lase asumarea riscului în seama managerilor de top. mai ales în condiţiile în care nu s-a concretizat încă într-o abordare cuprinzătoare şi rigurosă. o naţiune are atitudini comun împărtăşite faţă de echilibrul ideal între muncă şi viaţa de familie. este o evidenţă faptul că există diferenţe marcante de la ţară la ţară. prăbuşirea fostelor structuri geopolitice. Factorul cultură naţională a fost identificat şi luat în calcul abia în ultimele decenii. pentru soluţionarea problemelor. 99 . retribuţia. care exercită o influenţă asupra firmei şi formării culturii companiei. Stevenson (2003). cultura naţională are un impact puternic asupra unor probleme interne cum este aceea a motivării angajaţilor. Cultura companiei tinde să reflecte configuraţia culturii naţionale. şi aceasta pe fondul internaţionalizării activităţii economice. valorile. De aceea.În opinia lui Howard H. normele.

în industria divertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. Organizaţia nu poate avea prea mult control asupra mediului. Organizaţia nu-şi asumă rolul de părinte proteguitor. se îmbracă mai formal şi mai conservator. întregul sector economic are un set de convingeri şi valori legate de aspecte precum îmbrăcămintea. probitatea. De exemplu. şi în strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. dar ea poate să reacţioneze. Aceasta oferă un cadru de referinţă prin care managerii interpretează tendinţele mediului şi hotărăsc tipul de reacţie potrivit. iar competitorii trebuie abordaţi într-o manieră agresivă sau. Pe lângă cultura naţională. Dimpotrivă. Totodată. în dezvoltarea strategiei ea trebuie să atingă şi nevoile sociale şi de grup. urmând modelul normelor din domeniul lor. Contabilii.Aceste diferenţe sunt importante în mod deosebit pentru companiile multinaţionale. Cultura naţională are un impact special asupra proceselor de strategie managerială. Se aşteaptă ca managerii de succes să fie toţi îmbrăcaţi exotic şi să aibă un comportament ieşit din comun. ingineri. în schimb. modelul de răspuns acceptă nesiguranţa mediului şi prezenţa perpetuă a acesteia. Drept urmare. modul de viaţă şi modul în care se fac afacerile. dimpotrivă. contribuie la cristalizarea culturii. Chiar dacă strategiile vor conduce la concedieri se consideră că şi ele face parte din jocul economiei de piaţă. De exemplu. Contabili. În mod asemănător. Astfel de diferenţe pot fi observate în reacţiile la incertitudinile mediului. în calitatea lor de actori ai pieţei. distincte de la o ţară la alta. echilibrul şi onestitatea. toţi aparţin unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. Clienţii şi competitorii. o organizaţie se poate plia pe ideea că afacerile sunt un câmp de luptă. manageri de resurse umane. O reacţie tipic nord-americană este încercarea de a reduce nesiguranţa. care prin aşteptările şi standardele diferite pentru fiecare ţară determină politicile şi strategiile companiei la nivel local. un rol important în formarea culturii companiei îl au categoriile profesionale. care accentuează responsabilitatea. se agreează ideea că strategiile trebuie stabilite din timp şi că trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine definite şi sarcini de muncă clare. 100 . Modul în care companiile răspund la mediu este puternic legat de tipul de cultură naţională. Normele respectivului domeniu încurajează şi preţuiesc inovaţia şi libertatea de expresie.

101 . modificând felul în care este efectuată munca. metodologiilor pe care statul de drept le utilizează în fiecare ţară. Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul instituţiilor. dar şi aplicarea managementului. inclusiv cele care ţin de cultura organizaţională. Atunci când acesta este incomplet. dezvoltării şi lichidării firmelor. funcţionării. Atunci când mediul juridico-economic este coerent şi favorizează performanţele. telecomunicaţiile sau relaţiile publice trebuie să cultive valori care acceptă schimbarea ca pe ceva firesc. Acest lucru a apărut datorită complexităţii muncii în domeniul afacerilor şi a noilor tipuri de organizaţii ce doresc să ţină pasul cu mereu schimbătoarea lume a afacerilor. ordonanţelor. oferind noi oportunităţi în gândirea şi realizarea afacerilor. ca suport în elucidarea reglărilor fine ale sistemelor culturale organizaţionale. iar cultura îi formează pe membrii companiei. puterea şi chiar structura ierarhică. Firmele active în domeniile de vârf precum ingineria genetică. Cultura a înlocuit mijloacele oficiale prin care un şef îşi exercita puterea în cadrul ierarhiei organizaţiei. Există o legătură importantă şi puternică între cultură şi conducere. La firmele multinaţionale se manifestă evidente influenţe ale normelor de drept locale asupra culturii organizaţionale de origine. normelor. De aceea îi vom cumpăni pe rând pe cei mai proeminenţi. întrucât acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne. afectând rolurile. Factorii de influenţă de natură internă alcătuiesc o enciclopedie relevantă. vor înregistra mai rapid evoluţii pozitive. natural. obligând la reevaluarea misiunii şi a modalităţilor de conducere. iar cultura organizaţională capătă o funcţie de protecţie. tot ceea ce se derulează în firmă este afectat negativ. Informatizarea generează un declin al formelor tradiţionale de organizare. legilor. Conducătorii contribuie esenţial la formarea culturii. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării. Cercetările au arătat că liderii de succes îşi exercită direct influenţa asupra organizaţiei prin cultura companiei.poate considera că tot ceea ce se întâmplă în afaceri ţine de hazard şi că tot ce poate face o companie este să reacţioneze inteligent la provocările competitorilor şi ale mediului. toate procesele din cadrul firmelor. Impactul tehnicii şi tehnologiei în special asupra activităţii şi relaţiilor de muncă este semnificativ. informatica.

Cunoaşterea istoricului permite identificarea principalelor perioade de formare a culturii şi identificarea incidentelor majore. fuziunea sau preluarea întreprinderii. de a împărtăşi celorlalţi viziunea asupra companiei ca întreg. în lumea tradiţională a afacerilor creierul spune mâinilor ce să facă şi când să facă. vor modifica trăsăturile culturii organizaţionale. cu reflectări directe asupra configuraţiei culturii. restrângerea sau extinderea activităţii. confruntaţi cu probleme noi.După cum explică Charles Hampden Turner (1992. Activitatea esenţială pe care o are de îndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective. Personalitatea managerilor. de a explica tuturor standardele propuse pentru îndeplinire şi de a administra mijloacele comunicaţionale necesare conectării între diferitele părţi. Evenimentele dramatice pot dezvălui particularităţi ale culturii organizaţionale: retragerea unui membru important al conducerii. În organizaţiile importante de astăzi a devenit imposibil ca un manager să ştie ce trebuie să facă fiecare. nivelul de pregătire managerială şi de specialitate. managerii. liderii joacă un rol important în momentul în care grupul se confruntă cu o situaţie nouă. Ei au capacitatea de a câştiga loialitatea şi de a modifica convingerile oamenilor pentru a corespunde noii viziuni. Aceste 102 . În condiţiile profesionalizării managementului. care se va reformula şi consolida în timp. Chiar dacă principiile de bază ale culturii formulate de fondatori îşi pun amprenta asupra culturii. exercitânduse într-o manieră tot mai constructivă. leadership-ul caracteristic pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul. legendele şi simbolurile perpetuate conferă prestigiu şi influenţează cultura. Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante întrucât tradiţia. construind o atmosferă de siguranţă şi orientându-i pe angajaţi către îndeplinirea obiectivelor propuse. a crizelor sau a momentelor semnificative şi măsurile care au fost luate pentru depăşirea lor. învingând rezistenţa la schimbare proprie oricărui individ. impactul managerilor asupra culturii tinde să se amplifice. vor căuta soluţii practice de adaptare la mediu şi. Ei acordă asistenţă şi sprijin atunci când sistemul obişnuit nu mai este eficient. 2001). schimbarea produsului sau pieţei. Pe de altă parte. implicit.

respectiv facilităţile economice practicate. Unii dintre fondatorii companiilor şi-au pus amprenta personalităţii lor asupra întreprinderilor create şi conduse iniţial de ei. Presupoziţiile şi convingerile care alcătuiesc o cultură pot rezulta din mai multe surse cum ar fi un departament anume sau însăşi conducerea organizaţiei. valorile şi presupoziţiile fondatorilor sunt validate şi sunt împărtăşite în cadrul experienţelor comune de către toţi angajaţii. de regulă. valoarea capitalului şi/sau numărul de personal. origine etnică etc. prin restricţiile. membri săi încep să găsească ei înşişi soluţii pentru unele probleme (în funcţie de specializările pe care le au. Însă. prin cifra de afaceri. atunci convingerile. Cu cât mărimea firmei creşte. Concepţiile fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilalţi angajaţi. iar grupul de angajaţi acţionează conform valorilor şi convingerilor fondatorului. El porneşte la drum cu anumite convingeri. aceasta este asociată de obicei cu fondatorul şi cu circumstanţele înfiinţării lor. 103 . reuşind sau eşuând. un alt factor de influenţă. cu atât mai mult se divesifică cultura. devenind din ce în ce mai dificil de perceput şi de modelat. dar şi în funcţie de număr. Situaţia economică a organizaţiei influenţează cultura organizaţională prin mărimea şi accesibilitatea resurselor pentru salariaţi. valori şi presupoziţii legate de modul cum poate reuşi în domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. iar regulile lor de succes s-au impus şi au influenţat misiunea. sex. pe măsură ce organizaţia îmbătrâneşte şi capătă experienţă.). grupul se dizolvă şi nu mai apare nici o cultură. prin intensitatea stresului economic asupra evoluţiei firmei şi a angajaţilor săi (este mai evidentă atunci când situaţia nu este bună).întâmplări devin o parte din folclorul organizaţiei. obiectivele şi strategiile aplicate de urmaşi. Din acest motiv. Angajaţii influenţează în chip substanţial sistemele culturale fiind purtători ai conţinuturilor acestora. mărimea firmei. în cazul companiilor cu o cultură puternică. conferindu-i culturii un caracter de unicitate. Exprimată. În cazul în care grupul are succes în mod repetat. Deşi în etapa de formare şi consolidare a companiei fondatorii şi liderii au un rol esenţial în construirea culturii. este corelată cu dimensiunea culturii organizaţionale. fondatorul joacă un rol distinct în instituirea unei culturi de companie. Dacă eşuează.

Criteriile de recrutare. în funcţie de obiectivele propuse. Organizarea unor ceremonii. În firmele conduse profesionist. creativitatea. Subculturile Concedierea angajaţilor care se abat de la cultura organizaţiei Cultura organizaţiei Figura 2. promovare şi concediere a personalului. aderenţa la obiectivele firmei. creşterea rapidă. în general. cunoaşterea şi adecvarea lor cu cele ale angajaţilor sunt influenţe esenţiale în modelarea culturii unei organizaţii. respectul faţă de clienţi şi mândria profesională. În Figura 2. Perspectivele organizaţiei pot fi percepute în mod diferit de oameni diferiţi. Altfel spus. Prin setul de valori şi reguli promovate se recunoaşte şi se recompensează efortul. de mediul exterior şi se referă la posibilităţile de dezvoltare a firmei şi la poziţia ei în raport cu competitorii. Perpetuarea şi promovarea cu consecvenţă a valorilor şi concepţiilor pozitive pot constitui cea mai importantă formă de menţinere şi consolidare a culturii organizaţiei.4 104 . Pentru unii. fructificarea investiţiilor precedente şi declinul economic generează anumiţi parametri care se înscriu în cultura organizaţională. Un bun management conduce spre măsuri tehnice şi economice în fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei pentru a reînnoda dezvoltarea sa.4 (după Zorlenţan et al. Perspectivele organizaţiei sunt legate. perspectivele pot fi sumbre. Recrutarea angajaţilor care se potrivesc culturii organizaţiei 2. Reacţia managerilor la crizele apărute în viaţa organizaţiei.12. Instruirea personalului. ciclurile de viaţă ale unei firme sunt barometre culturale reale.. amânând producerea fazei de declin sau generând o nouă tinereţe organizaţională. iar pentru alţii satisfăcătoare. 1995) sunt reprezentaţi unii indicatori ai conservării culturii şi relaţiile lor cu alte procese organizaţionale. Criteriile de acordare a recompenselor. stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor.Înfiinţarea. Metode de menţinere a culturii organizaţionale: Concentrarea atenţiei managerilor asupra elementelor fundamentale ale culturii.

Merton iniţiază în 1930 proiectul de definire a relaţiilor dintre cultură şi subculturi. 142-143) observă totuşi că „subcultura are avantajele conceptului de cultură. W. Nord (apud Gh. promovări din rândurile angajaţilor. Deşi diferenţele sunt inevitabile. Mijloacele instituţionale se referă la căile legitime la care apelează indivizii pentru a răspunde valorilor culturii dominante. culturile puternice au o ideologie pe care o susţin fervent. subculturile trebuie să prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii organizaţionale. Dacă aceste subsisteme sunt într-un conflict intens. procese de selecţie severe. În plus. există o preocupare pentru socializarea ridicată a noilor angajaţi. Robert K. El identifică o tensiune între mijloacele instituţionalizate şi scopurile culturii dominante. pp.R. experienţele împărtăşite de membri au o durată lungă şi o intensitate mare (cultura puternică nu caracterizează organizaţiile foarte tinere sau pe cele în care rotaţia cadrelor este mare). un proces precis de învăţare a culturii constând în programe de orientare. Caracteristicile culturilor puternice rezidă în următoarele aspecte: grupurile organizaţionale sunt omogene şi stabile. Ionescu. se cristalizează subculturi ce pot fi disensuale. dar permite şi unitatea analizelor sociale a unor părţi mai mici decât societatea în general“. limbaje care reîntăresc cadrul de referinţă. traininguri. Merton arată că doar anumiţi indivizi sunt capabili să atingă aceste scopuri. pe lângă cultura dominantă. Aşadar. atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii şi performanţei organizaţionale. există coordonare între managementul superior şi leadership (valorile. 105 . sarcina managementului este să favorizeze convergenţa lor. Gh. credinţele şi atitudinile sunt larg răspândite şi presupun consensul membrilor). Prin intermediul ţelurilor culturale se aşteaptă ca membri unei societăţi să se împlinească. angajarea oamenilor tineri. convergenţă subordonată funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei. publicaţii interne care exprimă valorile şi tradiţiile companiei. În plan organizaţional. Acest fapt presupune existenţa unei culturi organizaţionale consistente şi puternice.Într-o organizaţie. alţii doar aspirând la ele întrucât le lipsesc mijloacele. Această stare conduce la apariţia unor valori subculturale diferite. există o tensiune între referenţialele indivizilor şi valorile culturii dominante. 1996.

convingerile. Acestora le corespund subculturile instituţionale ale căror trăsături sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniţiale din care s-a desprins. subculturile sunt ordonate după criteriile referitoare la apartenenţa organizatorică şi la profesia indivizilor. Pe lângă criteriile enunţate. Subcultura generaţiei în vârstă este investită de regulă cu autoritate. aspiraţiile şi comportamentul au caracteristici specifice şi reflectă activităţile din aceste subdiviziuni organizatorice. Subculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectivă ce includ ritualuri profesionale. În cadrul aceleiaşi întreprinderi pot exista subculturi profesionale. În plus. Subculturile instituţionale se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. deşi mai păstrează încă trăsături ale culturii mamă. coagulate în jurul subdiviziunilor organizatorice ale companiei şi pe cele profesionale dat fiind faptul că. subculturile se clasifică şi în funcţie de vârstă. Subculturile vârstei presupun confruntarea a două generaţii: tinerii şi vârstnicii. forţa de muncă din companii făcea parte din patru generaţii diferite. perpetuează grupul de lucru chiar dacă acesta este reînnoit.Vom aborda acum subculturile instituţionale. influenţei şi privilegiilor organizaţionale. Subcultura tinerilor în schimb are apanajul absorbţiei noului şi flexibilităţii. statut sau apartenenţă religioasă. care reflectă aspiraţiile. Ne vom opri la subculturile vârstei întrucât conflictele potenţiale sau reale dintre acestea şi cultura dominantă pot să aibă consecinţe asupra performanţei de ansamblu a organizaţiei. Meritele lor constau în faptul că ele contribuie la clarificarea funcţiilor. Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariaţi în funcţie de profesiunea pe care o au. Există situaţii în care organizaţia de dimensiuni mari sau foarte mari este alcătuită din subgrupuri stabile de producţie sau de cercetare din unităţi distincte din punct de vedere al localizării geografice. norme şi valori ce integrează comportamentele de muncă. la începutul secolul XXI. reglează relaţiile pe orizontală şi pe verticală. Concluziile cercetărilor legate de aceste aspecte arată că. Acest fenomen 106 . valorile şi comportamentul specific unui număr important de salariaţi cu aceeaşi profesiune sau cu domenii înrudite. raportul centru-periferie. în principiu. Ea deţine monopolul puterii.

managerii trebuie să pună accentul pe zonele specifice ale intereselor şi nevoilor universale pentru a-i antrena în muncă pe membrii tuturor celor patru generaţii. sunt înclinaţi în a rezolva sarcini multiple cu aceeaşi energie şi sunt persoane care muncesc din greu. Poate lucra bine în medii multiculturale şi are o abordare pragmatică la locul de muncă. în solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaţionale mari. 107 . De pildă.produce bariere în comunicare şi probleme de cooperare la locul de muncă. Ei sunt optimişti. climatul şi comunicarea. Diferenţele de natură religioasă au un impact important la nivel organizaţional. – generaţia mileniului (The Millennial Generation) îi include pe cei născuţi între 1977 şi 1998 şi este foarte bine adaptată la noile tehnologii. Recunoaşterea şi acceptarea subculturilor religioase echivalează cu întărirea socializării şi a sentimentului de apartenenţă a membrilor organizaţiei. Managerii de vârf. Statutul. Generaţiile despre care vorbesc studiile sunt: – generaţia tăcută (The Silent Generation). Aceste zone sunt cariera. nevoia de a primi un feedback imediat şi permanent. – copiii boom-ului (The Baby Boomers) se referă la cei născuţi între 1946 şi 1964. cei de mijloc şi managerii inferiori împrătăşesc valori diferite. În acest context. Membrii acestei generaţii sunt în mod tipic orientaţi spre munca în echipă. preferând-o muncii individuale. fapt ce poate perturba procesele organizaţionale. – generaţia X (Generation X). poziţia în ierarhia socială generează subculturi care pot intra în conflict. a celor născuţi între 1933 şi 1945. a celor născuţi între 1965 şi 1976 este caracterizată prin independenţă şi adaptabilitate. dând la rândul ei un feedback celorlalţi oameni. competitivi şi concentraţi pe propriul succes. respectarea sărbătorilor şi ritualurilor proprii are un rol esenţial în consolidarea loialităţii. nu în ultimul rând. loială echipelor în care lucrează şi adaptată sistemului. Această generaţie are un mare capital de cunoaştere şi este adepta unei etici tradiţionale a muncii. performanţei personalului şi. este în mod tipic disciplinată.

al. Dacă aceste limitări pendulează între mit şi realitate. bonificaţiile şi privilegiile (prime. maşină de serviciu etc. Acesta este influenţat de factori precum politicile şi regulile. orientarea recompenselor. Aceste relaţii sunt condiţionate de scopurile şi obiectivele organizaţionale. pe de altă parte. bazată pe reguli şi proceduri rigide. gradul de respect şi suportul. cu atât climatul va fi mai restrictiv. de structura formală şi stilul de conducere.13. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influenţa comportamentul angajaţilor. de procesul managerial şi de comportament. (1990) în patru dimensiuni categoriale: autonomia individuală. Elementele sistemului de recompense ce reverberează la nivelul climatului sunt salariile. atunci climatul este mai ambiguu. Climatul. în calitatea sa de variabilă de intervenţie este un suport important în realizarea scopurilor asumate. Steve Cooke şi Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabilă ce intervine între scopurile şi structura organizaţiei. 108 . reprezintă o sursă de motivare şi de obţinerea a satisfacţiei în muncă. inhibator sau frustrant. Cu cât structura organizaţională este mai formalizată. pe de o parte. Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et. Autonomia are în vedere libertatea şi independenţa. structura. Cultură şi climat – tensiunea unui raport Climatul este o componentă majoră a spaţiului organizaţional. Climatul autonom încurajează libertatea în luarea deciziei şi responsabilitatea.). Climatul organizaţional este caracterizat de natura relaţiei dintre indivizi şi organizaţie şi de raporturile dintre superiori şi subordonaţi. El reprezintă mediul în care activează membrii organizaţiei putând fi încurajator. sistemele şi procedurile organizaţionale sau comportamentul individual ca acţiune formală şi informală. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini şi abilităţi de conducere.2. Dimensiunea ce reflectă gradul de structurare a organizaţiei influenţează natura climatului. şi activităţile de luare a deciziilor. Orientarea recompenselor se referă la conştientizarea scopurilor pe care le vizează sistemul de recompensare. motivant.

Cultura organizaţională reprezintă o combinaţie de elemente conştiente şi inconştiente. Toate acestea sunt posibile numai dacă sunt orchestrate de natura culturii companiei. gradul de respect şi de sprijin este un element vital al climatului. Anunţam în titlul acestei secţiuni tensiunea acestei relaţii. guvernarea. un nivel înalt de sprijin şi respect. diviziunea muncii. Practica evaluării culturale Eforturile cercetătorilor se concentrează pe determinarea unor instrumente care să poată facilita cuantificarea unor variabile atât de volative cum sunt variabilele culturale. în special la nivel economic şi managerial. George P. sociologilor şi psihologilor este o sursă relevantă în identificarea resurselor adecvate de cercetare a culturii. artele decorative. practica antropologilor. în timp ce alţii le consideră absolut distincte. De pildă. Toate aceste dimensiuni interacţionează. Acesta din urmă poate fi îmbunătăţit prin delegarea responsabilităţii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecărui individ. În ceea ce ne priveşte pledăm pentru ideea că expresia culturii este climatul organizaţional. o reflectare a culturii şi a evoluţiei organizaţiei. Premisa introducerii unui management performant al resurselor umane la nivelul organizaţiilor (indiferent de natură şi mărime) este perceperea dimensiunii culturale în toată complexitatea sa inclusiv din punct de vedere al climatului. Murdock realizează o listă cu atribute culturale recurente: educaţia curăţeniei. 2. tabuurile.14. eticheta. climatul autonom presupune structuri cu un grad mic de formalizare. iar orientarea recompenselor este centrată mai degrabă pe rezultate decât pe metode. Această latură a climatului influenţează cel mai mult comportamentul angajaţilor. De aceea. igiena locuinţei. 109 . Unii autori suprapun total sau parţial cultura şi climatul organizaţional.În fine. Problema raportului dintre ele rămâne deschisă. De pildă. de grup şi individuale. raţionale şi iraţionale. Acesta exprimă o stare de spirit dominantă a personalului. Stimulii de sprijin oferiţi de manageri angajaţilor deschid drumul către un climat creativ. care se influenţează reciproc şi care au un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului. încercând să cristalizeze un inventar al categoriilor culturale universale.

raţional. F. iertare. autocontrol. Strodtbeck au cercetat natura valorilor şi variaţiile acestora în cinci comunităţi: hispano-americană.A. a comparat un eşantion alcătuit din subiecţi diferiţi din punct de vedere etnic. chinezi. care este natura relaţiilor cu ceilalţi etc. C. sistematic. În funcţie de rangul pe care subiecţii l-au acordat celor optsprezece valori din fiecare categorie. este critic. mormonă. La rândul său J. omul social este altruist şi filantropic. Morris a grupat răspunsurile în cinci categorii: restricţie socială şi control. norvegieni. libertate. Rokeach a arătat prezenţa unor pattern-uri valorice culturale diferite. sens. omul teoretic valorizează adevărul. japonezi.relaţiile de rudenie. Morris a făcut un studiu de măsurare a valorilor pe baza unui chestionar aplicat unor subiecţi din culturi diferite – studenţi americani. securitatea familiei. egalitate) şi valori instrumentale (ambiţie. utilizând următoarea clasificare a valorilor: valori finale (viaţă confortabilă. omul estetic apreciază categoriile estetice şi se împlineşte din punct de vedere artistic. politice şi religioase. Utilizând scalele. empatie şi autoindulgenţă. independenţă. omul politic apreciază puterea. Allport. armonie. tradiţiile. Unii autori definesc cultura organizaţională focalizându-se pe sistemul de valori. sociale. K. G. este combatant şi stimulat de concurenţă. înţelepciune. Vernon şi L. zumi şi indieni-navaho. comuniunea cu divinul. omul religios valorizează spiritualitatea. cu unul alcătuit din studenţi din alte ţări. G. omul economic preţuieşte pragmatismul. dragoste. care este relaţia dintre om şi natură. raportându-se la oameni în primul rând ca la un scop în sine. Kluckhohn şi F. onestitate). curaj. influenţa. Rokeach. canadieni şi englezi. progres. indieni. evidenţa tangibilului. mulţumire. concretul. social şi geografic din S. drepturile de proprietate. estetice. experimental. Evident că pattern-urile culturale s-au dovedit distincte. economice. Potrivit sociologilor amintiţi. cosmologia. Printre întrebările comune adresate subiecţilor s-au numărat: care este esenţa naturii umane. italieni. texană.U. tabuurile sexuale etc. deşi unele dintre aceste cercetări împreună cu instrumentele metodologice aplicate au limitelor lor cum ar fi implicarea subiectivă a 110 . Este important de ştiut că. Lindsey au construit instrumente de evaluare a valorilor pornind de la clasificarea activităţilor umane propusă de Spranger: activităţi teoretice. mitologia. egalitate. satisfacţie.

ele asigură un set de evidenţe empirice care ajută la diagnosticarea şi gestionarea fenomenului de aculturaţie organizaţională. privilegierea valorilor propriei culturi sau imprecizia metodelor şi tehnicilor de măsurare. 111 .orizontului de viaţă al cercetătorului.

fiecare dintre membri tinzând să se facă remarcat. structura patriarhală (tipul tradiţional) şi structura birocratică (tipul raţional-legal). considerăm că modelele culturale sunt imagini în oglindă ale paradigmelor structurale. diviziune a muncii şi relaţii neutre.a. raporturi de autoritate întâmplătoare şi subiective. sau pe cele operaţionale – de producţie şi concepţie. iar frecvenţa problemelor de comunicare este mare. denumirea este mult mai cuprinzătoare. structură piramidală. Nuanţând. corelarea rolurilor. ci şi nivelul socio-cultural. împiedicând producerea schimbării. în virtutea izomorfismului susţinut mai sus. Cultura dominantă este cea de tipul mereu a fost aşa. În acest context.Capitolul 3 Structuri organizaţionale şi modele culturale 3. tot atâtea modele culturale. tipurile de activităţi. Izomorfismul paradigmelor structurale şi culturale Termenul de structură este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al unei companii. de conducere. formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizaţiei. tehnologia. Max Weber (f.1. concentrată pe o persoană cu carismă. Organizaţia este o maşină. În realitate. Vom analiza câteva configuraţii exemplare care descriu. Ele se bazează pe ideologia individului excepţional. strategiile. Ea depinde de un complex de factori cum ar fi misiunea. relaţiile fiind definite în termeni afectivi – iubire. Structurile carismatice au o organizare în formă de stea. putem spune că structura nu cuprinde doar nivelurile funcţionale. Structurile birocratice se află la polul opus. Modelele carismatice presupun funcţii slab definite. Ele sunt caracterizate printr-un grad înalt de formalizare. 112 . iar criteriile de selecţie şi promovare ţin de relaţiile de rudenie. Tradiţia reprezintă punctul forte. însemnând alocarea responsabilităţilor formale. mediul extern. funcţii delimitate strict. coordonarea dintre funcţiile şi activităţile de interes major.) dezvoltă un model triadic al tipurilor de structuri: structura centrată pe lider (carismatică). transmiterea hegemoniei este ereditară. admiraţie sau identificare cu liderul. lipsite de afectivitate. Structurile patriarhale se legitimează printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiţie. autoritate ierarhică.

stabil. Birocraţia raţională se caracterizează prin formalism şi utilitarism de natură formalistă. creativi şi puternic motivaţi pentru a conduce. Exercitarea puterii şi a controlului se bazează pe cunoaşterea explicită.Birocraţia este aplicabilă în domenii vaste. Structurile în reţea se întemeiază pe parteneriatul cu alte entităţi ce îşi conservă atât structura cât şi scopul de a-şi realiza obiective complementare. Ei se pot lipsi de blazonul funcţiei pentru a fi ascultaţi. mobilă şi performantă. ea joacă un rol important în organizaţiile de natură religioasă. în opinia lui Weber. Structurile de tip reţea au merite evidente dar şi limite printre care cea mai importantă ni se pare a fi nevoia de complementaritate şi de exactitate a fiecărei părţi a organizaţiei. Structurile de cooperare stimulează participarea comună la stabilirea obiectivelor. colaborarea. de la mediul afacerilor la cel al organizaţiilor caritabile şi nonprofit. piramidală. măsurabil şi aplicabil în toate tipurile de sarcini administrative. a mijloacelor şi tehnicilor de realizare a lor. O limită importantă a modelelor de cooperare constă în utopia lipsei de conflictualitate. Structurilor enunţate mai sus li se adaugă şi cele tehnocratice. la structura de tip reţea – flexibilă. Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocraţie) este. de cooperare şi de tip reţea. au capacitatea de a gestiona problemele organizaţiei în regim dinamic. lipsită acum de logica birocraţiei. se încurajează iniţiativa. pe investirile cu autoritate. Structurile tehnocratice sunt bazate pe competenţă. Din ce în ce mai multe organizaţii trec de la structura ierarhică. acumulată în activitatea practică. sunt vizionari. Este raţional. pe autoritate de tip epistemologic şi nu deontic sau ierarhic. 113 . munca în grup şi participarea la luarea deciziilor. dar şi pe cea tacită. precis. Meryem Le Saget (1999) îi numeşte manageri intuitivi sau lideri de tip soft. Ele se bazează foarte mult pe egalitatea competenţelor şi responsabilităţilor. riguros. Organigrama este plată. bucurându-se de orientarea liderilor ei. cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Pe aceştia din urmă. Izvorul superiorităţii organizării birocratice este cunoaşterea. În timp ce organizaţiile tradiţionale sunt conduse de manageri. dau dovadă de excelenţă în domeniul lor de activitate. De pildă. organizaţiile de tip reţea se autoguvernează.

pe serviciul acordat clienţilor (de exemplu. deoarece talia organizaţiilor este redusă. 2000) a studiat îndeaproape diferitele forme pe care le pot lua organizaţiile. antreprenorială. iar existenţa lor depinde de o singură persoană. El propune o distincţie între obiective de misiune şi obiective de sistem. amintim în primul rând asigurarea supravieţuirii organizaţiei. În ceea ce priveşte obiectivele de sistem. 114 . Teoria tratează şi distribuţia puterii în organizaţii prin examinarea actorilor care au influenţă mai mare în luarea deciziilor importante. De exemplu. Mintzberg oferă şi repere în ceea ce priveşte obiectivele care animă organizaţiile. În acest tip de organizaţie operatorii efectuează sarcini variate. o organizaţie coordonată printr-o standardizare a procedurilor este de obicei o organizaţie ce utilizează personal slab calificat. de competenţele acesteia. stabilite în funcţie de preocupările şi valorile personale. de resursele financiare. Ca obiectiv prioritar. Mintzberg a grupat configuraţiile organizaţionale în cinci categorii principale. dezvoltarea sau profitul). urmărind în principal realizarea obiectivelor de sistem.Henry Mintzberg (apud François Pichault. Jean Nizet. există o diferenţiere între concepţie şi execuţie: diviziunea muncii este puternică în plan vertical. Restul obiectivelor organizaţiei corespund cu cele ale directorului. Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs. în regim de maximă centralizare. Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reuşi să reunească aceste componente şi să stabilească o legătură între ele. Obiectivele nu sunt definite foarte exact. de regulă proprietarul sau fondatorul acesteia. există interes pentru întâmpinarea corespunzătoare a clienţilor. Această diviziune verticală accentuată se traduce printr-un control strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se realizează prin control direct). Deciziile sunt centralizate în mâinile acestui actor unic. acestea se referă mai degrabă la rezultatele obţinute de către organizaţie (supravieţuirea. de starea ei de sănătate etc. gradul de calificare a angajaţilor sau tipul de clienţi aleşi ca ţintă. În schimb. pentru oferirea unor produse şi servicii de calitate). urmărind tipurile de structuri pe care acestea le aplică în ceea ce priveşte diviziunea şi coordonarea muncii. Organizaţia este plasată sub autoritatea personală a unui lider. deci diviziunea muncii este slabă în plan orizontal. Configuraţia simplă.

fiind cei care iau deciziile strategice. Configuraţia birocratică profesională. fiind însă realizate prin intermediul celor de misiune. avem de-a face cu o slabă diviziune în plan vertical. Obiectivele predominante sunt cele de misiune. competenţă. În măsura în care operatorii se pliază realmente pe obiectivele organizaţiei. conducătorii organizaţiei. Calificările foarte specifice ale operatorilor îi fac pe aceştia să fie activi în domenii anume: predarea unei discipline ştiinţifice în cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei operaţii în cazul unui medic. Atunci când acest mecanism funcţionează într-o manieră eficace. aceşti profesionişti fac apel la cunoştinţele acumulate prin educaţie şi formare iniţială. operatorii realizând sarcini diverse. munca este divizată pe plan orizontal. atât în privinţa deciziilor strategice. În aceste condiţii. Acest actor. dar şi a celor insignifiante. Diviziunea în plan orizontal este şi ea slabă. Pentru a-şi exercita activitatea. În schimb. ei pot influenţa deciziile minore. Ceilalţi actori nu exercită decât o slabă influenţă asupra acestor decizii. Termenul profesional indică faptul că organizaţia foloseşte un personal cu un înalt nivel de calificare. Într-o organizaţie profesională. Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip de configuraţie constă în standardizarea normelor (valorile presupuse a influenţa activitatea sunt difuzate în cadrul organizaţiei). Puterea este centralizată într-o mare măsură. având o triplă calitate de director. proprietar şi fondator. iar obiectivele de sistem nu sunt urmărite ca atare. Diviziunea verticală este 115 . puterea este concentrată la vârful ierarhiei. Configuraţia birocratică mecanicistă. ei se pot bucura de o anumită capacitate de iniţiativă în conceperea şi realizarea muncii lor. concentrează în mâinile sale un număr impresionant de resurse – bani.Organizaţia antreprenorială este creaţia fondatorului care tinde să-i implice în organizaţie şi pe alţi membri din familia sa. Se poate afirma că avem de-a face cu o descentralizare condiţionată. el îi determină pe membri organizaţiei să adere la obiectivele sale şi să se implice în chip funciar în funcţionarea ei adecvată. Din această cauză putem afirma că tipul birocratic mecanicist prezintă un sistem de obiective integrate. Aşadar. informaţie –. toate acestea permiţându-i să deţină o poziţie dominantă. ajutaţi de către analiştii de norme.

Ei se 116 . operatorii dispun de calificările adecvate pentru a-şi îndeplini sarcinile care le revin. operatorii proiectându-şi singuri sarcinile pe care le îndeplinesc şi bucurându-se de o mare autonomie în munca lor datorită nivelului înalt de calificare. chiar dacă acestea se regăsesc într-un plan strategic. birocraţia divizată se caracterizează printr-o puternică centralizare la nivelul conducerii strategice şi.slabă. configuraţia profesională este aceea în care operatorii influenţează cel mai mult luarea deciziilor. Configuraţia birocratică divizată. Din punct de vedere al distribuţiei puterii. important fiind rezultatul stabilit a priori). cel puţin la nivel individual. Coordonarea se realizează în principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rămâne la latitudinea angajatului. inspirate mai degrabă din preocupările profesionale proprii decât de obiectivele de misiune ale organizaţiei în ansamblu. Din punctul de vedere al puterii. este configuraţia în care puterea are un caracter funciarmente descentralizat. Altfel spus. În schimb. Datorită formării de care au beneficiat. Într-o astfel de organizaţie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternică. Începând cu Max Weber. Coordonarea operează în principal prin ceea ce Mintzberg numeşte standardizarea calificărilor. sociologii desemnează drept birocraţie organizaţiile caracterizate printr-o puternică diviziune a muncii. Obiectivele de sistem sunt preeminente în raport cu cele de misiune şi foarte precis definite. atât în dimensiunea ei orizontală (angajatul are de îndeplinit un număr limitat de sarcini) cât şi în cea verticală (angajatul nu participă la conceperea activităţii sale). Analiştii au. o influenţă deloc neglijabilă asupra anumitor decizii. Nu regăsim mecanisme de coordonare centralizată. cum ar fi controlul unui superior ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. operatorii sunt lipsiţi de putere. la rândul lor. câteodată. Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul că fiecare categorie de profesionişti – câteodată fiecare actor individual – urmăreşte obiective specifice. la nivelul proprietarului.

117 . Chiar şi în cadrul unui proiect este necesară o anumită polivalenţă. locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid şi. putere). tot aşa. mărime. eficacitatea organizaţională este generată de coerenţa internă a paramentrilor de concepţie (specializarea muncii. Henry Minzberg subliniază importanţa flexibilităţii. observă Toffler. este necesară polivalenţa. El introduce metafora post-birocratică proprie organizaţiilor flexibile. iar în plan orizontal. Organizaţia Proparz sau a tablei de şah se ghidează după un principiu impus de două partide austriece. înseamnă o schimbare de structură şi un transfer al puterii după logica jocului centralizare şi descentralizare a puterii. În plan vertical. coerenţei şi contingenţei proceselor organizaţionale. sistem tehnic. formalizarea. organizaţionale corelate cu orientarea economică globală actuală. mediu. Diviziunea muncii este slabă atât în plan vertical cât şi în plan orizontal. în momentul în care un proiect se sfârşeşte.grupează în asociaţii ale angajaţilor ce exercită o influenţă considerabilă. descentralizarea) şi a situaţiilor descrise prin factorii de contingenţă (vârstă. sistemul de planificare şi control. el construieşte o hartă a paradigmelor structurale. Întradevăr. Termenul de adhocraţie provine din expresia ad hoc şi desemnează faptul că operatorii activează în cadrul unor grupuri de proiect. aceste partide au căzut de acord asupra principiului conform căruia partidul câştigător îşi va plasa în structurile ierarhice cheie un reprezentat. Conform acestuia. Tipologia lui Mintzberg este rafinată în direcţia tendinţei de debirocratizare a organizaţiilor de către Alvin Toffler (1995). Orice pulsaţie sau balans. Configuraţia adhocratică. pentru a răspunde cu succes cererilor specifice ale clienţilor. Organizaţia pulsatilă este o organizaţie care se extinde sau se repliează regulat în funcţie de afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant în acest sens). în comparaţie cu celelalte configuraţii. altfel spus este o organizaţie cu două feţe. După al doilea război mondial. realizarea proiectelor implică o importantă autonomie a operatorilor. formarea. Totodată. operatorul va fi distribuit într-un alt proiect în cadrul căruia va avea sarcini diferite (cel puţin într-o anumită măsură). până la nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice. mulate pe medii socio-culturale şi economice diverse numite flex-organizaţii. Organizaţia Ianus are două moduri de operare.

În materie de coordonare a angajaţilor nu avem de-a face cu o veritabilă planificare. La rândul lor. Spre exemplu. Jean Nizet şi François Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de management al resurselor umane utilizând drept context intern teoria lui Mintzberg.Organizaţia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari având rolul de a controla şi de a se informa pentru ca apoi să raporteze conducerii. Organizaţia biro-baronească reprezintă un melanj între sistemul birocratic şi o funcţie proprie relaţiilor de putere din Evul Mediu – conducerea este însoţită de un corp de servanţi sau aghiotanţi care o slujesc. Modelul arbitrar se caracterizează prin absenţa oricăror criterii predefinite. modelul individualizant corespunzător birocraţiei profesionale. respectiv modelul valorilor corespunzător configuraţiei adhocratice. care se aplică de o manieră uniformă tuturor membrilor organizaţiei. Acest tip oferă avantajele deschiderii creativităţii. cel convenţionalist corespunzător configuraţiei birocratice divizate. recrutarea se bazează pe o descriere detaliată a fişei postului şi utilizează concursul în vederea creării unei rezerve de personal. modelul obiectivant corespunzător celei birocratic mecaniciste. Principalele domenii ale managementului resurselor umane devin responsabilitatea conducătorului organizaţiei. este un sistem caracteristic Securităţii comuniste. în care practicile sunt guvernate de criterii impersonale. Organizaţia cu auto-start se bazează pe echipe sau pe grupuri care se întâlnesc în spaţiul virtual unde îşi prezintă proiectele şi obiectivele împărtăşite ulterior şi de ceilalţi. simple. Nizet şi Pichault construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunzătoare celor cinci configuraţii organizaţionale: modelul arbitrar corespunzător configuraţiei antreprenoriale. li se pun la dispoziţie resurse şi dreptul de a acţiona dincolo de regulile birocratice. Autorii arată că unui context birocratic mecanicist îi corespunde în general un management al resurselor umane de tip obiectivant. O parte semnificativă a angajărilor se realizează prin sistemul transmiterii din 118 . Organizaţia sconcşilor are în centru echipele de lucru cărora li se încredinţează sarcini sau probleme neclare. Aceste echipe sunt numite grupuri de sconcşi întrucât emană energii puternice şi dezvoltă în timp scurt proiecte complexe.

Rezultatul unei anchete (ibidem. conştiinciozitatea. interesul pentru muncă şi personalitatea. fiind marcată de o logică în care planificarea joacă un rol important (managementul previzional de resurse umane). uneori chiar rude. De data aceasta criteriile impersonale reglează relaţiile sociale şi se aplică uniform majorităţii membrilor organizaţiei. prin anunţuri în presa locală sau pe baza unor recomandări personale obţinute în cadrul reţelei de cunoştinţe. în cvasi-totalitatea cazurilor. calităţile esenţiale cântărind în angajarea unui tânăr colaborator sunt onestitatea şi integritatea. Descrierea detaliată a fişei postului şi publicarea posturilor libere este supusă regulilor. În gestionarea intrărilor accentul este pus mai degrabă pe amonte (procesul de recrutare) decât pe aval (selecţia candidaturilor adecvate). focalizată pe 500 de conducători de întreprinderi mici. concedierea neplanificată. La finalul acesteia decizia de angajare este confirmată sau nu. 125-152) centrată pe un număr de 140 de IMM-uri franceze arată că gestionarea intrărilor este un domeniu rezervat conducătorului organizaţiei. prezenţa unor dispozitive de participare slab dezvoltate şi lipsa relaţiilor profesionale. Modelul obiectivant poate fi înţeles ca o tentativă de sistematizare a diferitelor dimensiuni caracteristice ale managementului resurselor umane. Selecţia se fondează în principal pe interviuri conduse de către un responsabil. evaluarea şi promovarea intuitivă. Caracteristicile modelului arbitrar constau în slaba planificare a efectivelor. Gestiunea efectivelor 119 . Alte criterii de angajare se referă la personalitatea candidatului. noul angajat trebuie să traverseze o perioadă de probă cu o durată ce variază de la câteva zile la câteva săptămâni. comunicarea centralizată şi informală. cu scopul de a prezenta maximum de garanţii ca o contragreutate a arbitrariului managerial. Nevoile organizaţiei sunt descrise cu ajutorul fişei postului. cultura organizaţională articulată în spiritul de castă. pp. de aceea. care stabileşte atât sarcinile de realizat cât şi condiţiile în care acestea trebuie să fie îndeplinite. dezinteresul pentru formarea personalului. el va angaja persoanele din proximitatea sa. În anumite cazuri. lipsa diferenţierii între timpul de lucru şi timpul liber. patronul este cel care asigură controlul.gură în gură. salarizarea slabă. Ele sunt definite în special de analişti în cadrul unor contracte colective care statuează dreptul de reprezentare sindicală. Conform unei anchete realizate de Bartram (idem).

formarea continuă este centrată pe competenţe şi pe know how. cu ajutorul votului 120 . într-o oarecare măsură. Concedierea face obiectul convenţiilor colective. Acest model este caracterizat prin planificarea de tip cantitativ a efectivelor şi aduce în prim plan recrutarea. timp de lucru clar delimitat. sub atenta supraveghere sindicală. comunicare descentralizată. formare dinamică centrată pe know-how. Modelul presupune gestionarea previzională a competenţelor – acordând prioritate selecţiei. Modelul convenţionalist se caracterizează prin faptul că membrii organizaţiei dispun de o cunoaştere informală a majorităţii dimensiunilor managementului resurselor umane şi ajung la un acord în definirea cadrului şi modalităţilor de coexistenţă şi colaborare. Criteriile utilizate fac obiectul unor dezbateri ce conduc. evaluare bazată pe bilanţul competenţelor şi pe obiective calitative. laterală şi informală. proces ce constă în interviuri multiple şi teste de aptitudini şi personalitate. existenţa unor dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaţional şi relaţii profesionale bazate pe exprimarea directă. există o distincţie clară între timpul de lucru şi timpul liber. cultura organizaţională este fondată pe respectarea autorităţii ierarhice şi pe aplicarea regulilor. considerat a fi factor de identificare. comunicarea este centralizată şi formală. evaluarea se bazează pe descrierea funcţiilor. criteriile de salarizare sunt negociate în cadrul unor acorduri interpersonale între linia ierarhică şi operatori (de cele mai multe ori calificaţi) ţinând cont de specificităţile fiecărui colaborator. cu aplicarea unor criterii uniformizante. competenţa face trimitere la un know how operaţional valid. pivotul central al managementului resurselor umane. în vederea garantării protecţiei lucrătorilor. iar promovarea se realizează în funcţie de vechime sau prin concurs. Accesul în organizaţie este favorizat de procesul de selecţie. Modelul individualizant este axat pe personalizarea sistemelor salariale. prezenţa unei culturi organizaţionale articulate în jurul unui proiect managerial. promovare în funcţie de merit. Salariul este acordat la timp şi stabilit a priori. Recrutarea are acelaşi rigori ca şi selecţia. Diferită de noţiunea de calificare. iar relaţiile profesionale se întemeiază pe delegare sau reprezentare. salarizare variabilă determinată a posteriori.se raportează în mică măsură celorlalte dimensiuni ale managementului resurselor umane în sensul că este supusă regulilor formale. Un astfel de model este centrat pe noţiunea de competenţă care devine. asociată descrierii fişei postului.

modelul alunecă foarte uşor către cel arbitrar. obiectivant sau individualizant. Însă. evaluare tacită şi consensuală. procesul de gestionare a intrărilor este colegial şi descentralizat. salarizare negociată la angajare cu posibilităţi de remunerare externă. dar limitată. comunicarea descentralizată şi colegială. constituirea unui juriu însărcinat cu aprecierea a calificărilor efective ale candidatului şi validarea alegerii de către adunarea generală. Accesul în organizaţiile convenţionaliste este reglementat în termeni legali. formare slab instituţionalizată. până la repunerea lor în discuţie (cu ocazia unor noi dezbateri). acceptate provizoriu. nu este desemnat un actor particular care să definească politicile de management al resurselor umane. evaluarea legată de recunoaştere (pe baza criteriilor elaborate în manieră colegială). formarea condusă în întregime de profesionişti. Recrutarea se face cu ajutorul profesioniştilor din organizaţie care îşi mobilizează reţelele informale. noul angajat este abandonat în ceea ce priveşte dezvoltarea competenţelor şi interiorizarea valorilor comune organizaţiei. timpul de lucru controlat în întregime de specialişti. Şi în acest caz selecţia se bucură de o atenţie deosebită: examinarea dosarului în cadrul unei comisii ad hoc. bazată pe cunoştinţe. rată mare a plecărilor sau concedierilor voluntare. concedierea voluntară ori sub presiunea ambelor părţi. Printre caracteristicile acestui model se numără validarea colegială a recrutării şi a selecţiei. dispozitivele de co-decizie la nivel strategic şi relaţiile profesionale bazate pe etica profesională. reuniunile ştiinţifice etc. profitând de oportunităţile oferite de întâlniri precum congresele.sau alegerilor. prezenţa unei culturi organizaţionale articulate în jurul proiectului managerial considerat drept factor de identificare. Nici un proces formal de recrutare sau de selecţie nu este stabilit a priori. întemeiată pe 121 . existenţa unor sisteme culturale organizaţionale articulate în jurul clivajelor corporative sau disciplinare. o dată intrat în organizaţie. Aceste bariere sunt fixate de cele mai multe ori sub influenţa asociaţiilor profesionale. Proprietăţile modelului sunt: selecţie bazată pe identificarea cu misiunea. candidaţii trebuie să-şi confirme competenţele printr-o diplomă adecvată. În cadrul modelului valorilor. promovarea prin alegerea ambelor părţi (mandate limitate temporal). spre deosebire de celelalte modele. la definirea unor norme formale. Dacă ne situăm la nivelul organizaţiei.

1.devotamentul faţă de misiune. 3.Salariu Salariu rare corelat cu reglementat sarcina sau sau în funcţie aleatoriu de randament. cu autorizarea serviciilor remunerate din exterior În afara controlului instituţionalizat. Clar stabilit lucru suplimentare clară (orar flexibil. nediferenţiere între timpul de lucru şi timpul liber. plan de carieră personalizat Modelul convenţionalist Pe baza alegerii celor două părţi. determinat a posteriori. cu stabilirea unei clasificări a funcţiilor Modelul individualizant Nominalizarea meritelor (în funcţie de evaluare). promovare rară. raportului convenţii timp de colective lucru/timp liber Nediferenţiere între timpul de lucru şi timpul liber 122 . limitată în timp. puţine posibilităţi Modelul obiectivant După vechime sau pe bază de concurs. însoţit de stimulente şi de diverse servicii (asigurări. compensate separare timp concediu de prin de lucru/timp formare. cu un sistem de mandate limitate temporal (pentru evitarea tendinţelor autocratice) Salariu negociat la angajare. îndeplinirea misiunii fiind suficientă motivării Remune. posibilitatea lucrului la domiciliu sau în exterior Modelul valorilor Rară. suplimentare condensată) flexibilitate a reglementate. pp.3 (după F. pe baza loialităţii afişate.2 şi 3. apoi inserat într-un sistem de baremuri. comunicare colegială şi informală având caracter persuasiv. ore săptămână informale. aranjamente liber. 154-159) am sistematizat modelele prezentate şi principiile lor de diferenţiere. determinat a priori Salariu individualizat. Pichault şi J. consultanţă) Timp de Ore Uniform. limitată în timp pentru evitarea urmăririi intereselor personale Problemă considerată a fi lipsită de importanţă. În Tabelele 3.1 Dimensiuni Promovare Modelul arbitrar Arbitrară. dispozitiv de consultare privind orientările doctrinare şi relaţii profesionale inexistente. Nizet. Tabelul 3. 2000.

reconversie. şi spirit de re Modelul convenţionalist Acces reglementat.Loialitate. sub pensionare în scopuri presiunea anticipată.) replasare. rapoarte. salariale etc. reţea centralizată Participare Slabă (executarea instrucţiunilor) Laterală şi informală. Slabă inclusiv în (consultare plan strategic privind orientările doctrinare) Principiul Inexistente eticii (adesea profesionale evitate) Efective (plecări) Concedieri arbitrare Integra. profesionale. puternic orientată către exterior Colegială. reuniuni de lucru). recrutare şi selecţie dirijată de specialişti şi validată în manieră descentralizată Concedieri Plecări Plecări foarte colective. cu caracter persuasiv. care ascendentă şi descendentă prin contact direct. utilizarea tehnologiilor Eventual via Co-decizie informare şi pe plan consultare operaţional Principiul exprimării directe Laterală şi colegială. reţea centralizată Formală. previzionamare lă a importanţă competenţeacordată lor.Comuni. voluntare cu rare. axată pe trimiterea către valori. ierarhicofuncţională (note. ecouri informale şi recomandări în interiorul reţelei de cunoştinţe Principiul delegării/ reprezentării Co-decizie. articulare între comunicarea internă şi externă. informală şi convivială Relaţii Inexistente profesionale Tabelul 3. importanţă slabă rotaţie acordată a mâinii de selecţiei lucru Modelul obiectivant Modelul valorilor Proces de selecţie bazat pe indentificarea cu misiunea Plecări voluntare şi respingeri ca urmare a neaderării la valori Dăruire către îndeplinirea 123 .Informală. mobilitate) Respect faţă Cultură Slab de autoritatea organizaţioataşament Modelul individualizant Planificare Gestionare cantitativă. recrutării. celor două convenţii acţiuni părţi sau prin colective conexe decizie voită negociate (şomaj (reduceri tehnic.2 Dimensiuni Efective (angajări) Modelul arbitrar Planificare slabă.

clivaj corporativ şi/sau disciplinar Bazată pe Bazată pe Coordonată cunostinţe şi know-how. fără influenţă directă asupra promovării Tabelul 3.lor. diverse. supuse asupra recurgere la dezbaterilor. directă influenţă asupra directă promovării asupra mobilităţii formală şi nală faţă de reguli puternică (culturăproiect) misiunii.cultură castă Formare Bazată pe cunostinţe şi îndemânări.3 Modele Arbitrar Obiectivant Individualizant Convenţionalist Al valorilor Criterii adoptate Inexistente Formalizată potrivit unor reguli Formalizată într-un cadru interpersonal Formalizată ca urmare a dezbaterilor Implicite (prin referire la valori) Formalizare Flexibilitate Slabă Ridicată Ridicată Slabă Ridicată Variabilă Slabă Ridicată Variabilă Ridicată Descentralizare Slabă Slabă Intermediară Ridicată Condiţionată 124 .(participare instituţionali. recurgere la te. importanţă importanţă a moderată a masei masei salariale.zare. dezinteres pentru masa salarială Evaluare Informală. slabă instituţionalizare. autoevaluare permanentă Devotament şi/sau respect faţă de doctrină. fără obiective criterii influenţă calitative. promovării criterii fără influenţă negociate. identificare cu proiectul şi cultura organizaţiei Slab instituţionalizată. zare şi alternare de seminarii şi obiective pe forme congrese) termen scurt. evaluare tacită şi consensuală.profesională. obiective pe termen scurt. puternică profesionişti puternică instituţionali. de îndemânări. bazată pe cunoştinţe şi know-how în vederea eficacităţii. salariale concentrare pe termen lung Permanentă. intervenţie în viaţa privată. standardiza. efecte slab perceptibile instituţional. la colocvii. dar importantă. Bilanţ al Recunoaştere după criterii competenţe.

valorile se diluează şi se pierd. Culturile pozitive motivează pozitiv şi se caracterizează prin decizii de grup. structurile şi raporturile ierarhice. cooperare şi spirit de echipă. este fondat pe teza potrivit căreia indivizii şi organizaţia au comunitate de interese şi cultură comună.3. adică nevoia de a aborda unitatea în diversitate. însă. indivizii percep compania ca pe o mare familie. generând nenumărate opinii şi direcţii. Culturile negative promovează aroganţa. Acest mecanism este eficient în situaţii previzibile şi de stabilitate. s-a concretizat în identificarea unor modele de culturi organizaţionale. Pe unele dintre acestea le-am comentat deja. Mecanismul de clan. Paradigmele culturale pot fi diferenţiate în funcţie de atitudinea promovată prin intermediul culturii organizaţionale. birocratic şi de clan. centralizarea excesivă. dar şi pentru psihologi sau teoreticieni ai ştiinţelor manageriale. Nevoia de a găsi trăsături caracteristice general valabile relativ la sistemele culturale. management participativ.2. birocraţia şi elitismul. În acest context. Mecanismul de piaţă este elementar şi cu o arie de rezonanţă restrânsă. Creşterea performanţelor este posibilă numai dacă abordarea fenomenelor este sistematică. O cultură solidă şi pozitivă nu garantează automat obţinerea excelenţei. Mecanismul birocratic se bazează pe contractul formal. O altă tipologie a culturii este cea a lui W. care precizează clar modul de control al angajaţilor. Ouchi (1993) care utilizează criteriul tipului de mecanism de schimb dintre individ şi organizaţie pentru obţinerea satisfacţiei recipoce. 125 . Uneori. ci numai în măsura în care se promovează strategii compatibile cu principiile şi valorile acceptate de grup potrivite mediului în care firma evoluează. Harta modelelor culturale Diversitatea organizaţiilor a constituit şi constituie în continuare un prilej de reflecţie şi de cercetare pentru sociologi. În această secţiune vom configura alte câteva modele după noi rigori. atitudine pozitivă sau negativă. specific firmelor japoneze. Ouchi introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri şi servicii cărora le asociază trei tipuri de culturi: mecanismul de piaţă. Este limepde că seturile de valori pozitive dau rezultatele aşteptate. preţul de schimb format este statuat prin contract.

Culturile democratice se legitimează prin egalitate. care valorizează libertatea şi independenţa. pornind de la convingerea că ceea ce nu este spus poate fi important. Culturile cu liber profesionişti (free agent culture sau mechanistic culture) sunt orientate spre munca guvernată de obiectivele individuale. De cealaltă parte. membrii lor împărtăşind valori autoritare. Culturile autoritare sunt bazate pe inegalităţi. Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului. pe o distanţă mare faţă de putere (a se vedea Geert Hofstede). evitând tăcerea. Culturile orientate pe grup (group-oriented culture sau humanistic culture) sunt fondate pe simţul comunităţii şi pe atingerea obiectivelor grupului. În cadrul acestor culturi. se află culturile vocale care se bazează pe tendinţa de a umple orice gol apărut în conversaţie cu scopul de a menţine controlul prin discuţie. Interesul personal este considerat o forţă pozitivă atâta timp cât ridică nivelul de performanţă al fiecăruia şi contribuie la succesul grupului. 126 . Pe de altă parte. Un caz aparte sunt culturile definite în funcţie de o categorie ontică insolită: tăcerea. indivizii definindu-se ca membri ai grupului.Jane Thomas (2004) aduce în discuţie câteva paradigme culturale organizaţionale instanţiate după criterii eterogene. acordând importanţă individului şi realizărilor personale. Culturile colectiviste valorizează comunitatea ca întreg. recompensele financiare şi sociale vizează grupul. Aceste culturi îi văd pe membri ca pe un produs de piaţă care munceşte pentru beneficii. Vorbim despre culturi tăcute şi vocale. păstrându-şi locul de muncă timp îndelungat din loialitate şi tinzând să nu fie concediaţi. acest model pune accentul pe armonia grupului. individualismul fiind disonant în raport cu obiectivele finale. Culturile tăcute sunt acele sisteme care utilizează tăcerea ca strategie de comunicare. Acest tip de angajaţi sunt mobili profesional şi pot fi concediaţi în anumite circumstanţe. Ea vorbeşte despre culturile individualiste. Membrii lor încearcă să menţină controlul discuţiei prin tăcere. consens şi distanţă mică faţă de putere. indivizii sunt recompensaţi după prestigiul şi performanţa individuală. performanţa fiind atribuită grupului împreună cu sancţiunile şi recompensele. În cadrul acestora. apreciind confomismul în detrimentul realizărilor personale şi acceptând să se supună regulilor cu riscul pierderii libertăţii.

despre acest lucruri s-a mai vorbit: primatul valorilor umane. Dar. Se credea şi se mai crede şi acum că patronatul şi.Capitolul 4 Cultură şi conducere 4. Angajaţii vor găsi în această reţetă un fir motivator proaspăt. la rândul ei. respectiv creativitate şi autenticitate) în slujba economicului. Managerii sunt copleşiţi de problemele economice urgente. pe care le consideră în mod nepotrivit ca fiind importante şi amână sine die delegarea autorităţii şi a responsabilităţii. aşteptările lor de împlinire profesională şi personală vor fi mai curând satisfăcute. celelalte nu contează – iată un slogan încă în uz. resemnificarea rolului personalităţii. În numeroase organizaţii încrederea în subordonaţi este o utopie şi. Mâinii invizibile a pieţei i-a luat locul mâna managerului profesionist. loialitate. poate fi înlocuită cu cea a managerului responsabil cu gestionarea valorilor sociale şi morale. rece şi calculat care. managerii pot eluda normele morale în încercarea aproape disperată de a realiza profit. Ceea ce gândim acum nu este nou.1. Cultura organizaţiilor şi retorica managerilor de ieri şi de azi Managementul a înregistrat o adevărată mutaţie: conducerea organizaţiilor nu mai poate nesocoti imperativele eticii în afaceri. Pragmatismul şi-a dovedit încă o dată forţa prin aducerea valorilor morale şi intelectuale (integritate. de la enunţuri pînă la conducerea luminată a resurselor umane este cale lungă. în acest fel. responsabilizarea sau conjugarea eforturilor. Şi că. care-i îndreptăţeşte să considere că managerii şi-au întors faţa spre valorile umane. Afacerile sunt afaceri. 127 . la comanda lui. Interferenţele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni. deşi aparenţa este alta. Un argument în plus pentru o adevărată umanizare a economicului este şi presiunea exercitată de mobilitatea crescândă a resurselor umane ca efect al globalizării despre care vom vorbi într-un capitol special. Soluţia pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferenţe este aplicarea unui management care acceptă şi pune în valoare diversitatea şi individualitatea. perseverenţă. aşa că ei au fost nevoiţi să includă normele eticii în reţetele managementului pentru a-i spori eficienţa. conflicte şi la absenţa performanţei. curaj. Dar afacerile nu mergeau aşa cum se aşteaptau cei aflaţi la conducerea întreprinderilor.

trebuie schimbate mentalităţile. nu este derobată de constrângerile birocraţiei mecaniciste devenind o povară în plus. Întreprinderea ridică în slăvi autonomia individuală dar. 128 . apare exigenţa valorificării creativităţii lor. ei vor încerca şi de data aceasta să normeze planurile de dezvoltare profesională generate de nevoia de dezvoltare personală şi de confirmare prin muncă a potenţialului individual de creaţie. să fie motivaţi şi performanţi. par a cădea din nou în păcat. acţiunea colectivă miza pe implicare. trebuie formaţi salariaţi care să dea dovadă de creativitate. cu acoperire doar în planul echităţii. materiale şi a timpului se cuvine să fie predată subordonaţilor. dar fără a fi asigurată suprapunerea obiectivelor individuale cu obiectivele organizaţiei şi fără acceptarea diversităţii valorilor culturale individuale. 309) „transformările tehnice sau promovările interne nu mai sunt de ajuns. Eficacitatea individuală nu poat servi organizaţia decât într-un cadru managerial democrat participativ. Managerii.totuşi. se trece la modelul competenţelor însumate cu o justificare etică subtilă. gândirea strategică rămânând apanajul top managementului). avizi după strategii de succes. dacă îşi face simţită prezenţa. autoevaluarea şi autocontrolul urmează să ia locul controlului de la centru. se dovedesc inferiori reţetelor de casă realizate ad hoc de înşişi participanţii la procesul care se desfăşoară sub semnul obiectivelor individuale subsumate celui colectiv. De la modelul acţiunii colective. p. în acelaşi timp. Pentru ca angajaţii să se adapteze cerinţelor mediului economic. constrângerea trebuie înlocuită cu implicarea voluntară. Autoritatea centrală trebuie împărţită (cel puţin în plan tactic şi operaţional. Normele de sistem urmează a fi înlocuite cu normele propuse de indivizii aflaţi în căutarea unui echilibru în regim dinamic. de sistem. În opinia lui Gilles Lipovetsky (1996. modificat raportul individului cu el însuşi şi cu grupul. De aici şi tendinţa de creştere a absenteismului – fenomen care îşi găsea justificarea în alienarea individului în cadrul colectivului. gestiunea resurselor financiare. face din ea o normă ce trebuie anume realizată“. În fapt. în timp ce algoritmii manageriali formali. ci la recunoaşterea superiorităţii valorilor şi competenţelor individuale conjugate în contrast cu valoarea eforturilor anonime. ca reflex al totalitarismului şi birocraţiei. Noua paradigmă managerială nu se referă la constrângeri mai rafinate. în stare să se adapteze şi să comunice.

angajaţii fiind implicaţi. Şi unii şi alţii sunt supuşi aceloraşi presiuni ale mediului exterior. departe de zgomotul atelierelor.Vremurile cer ca managerii să renunţe definitiv la o parte a prerogativelor lor tradiţionale. responsabile cu strategia şi cu managementul de vârf. Productivitatea unui muncitor şi a unui manager nu pot fi comparate pentru că natura muncii lor este diferită. şi nu acela de a dirija o orchestră sau a comanda un pluton de soldaţi. în favoarea autogestiunii individuale menită să împlinească aşteptările legate de muncă. se găsesc mai degrabă în fruntea comisiilor. aceluiaşi bombardament mediatic şi presiunii valului de informaţii mereu în creştere. în problemele managementului operaţional. pe când managerii. în ţările socialiste dihotomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii. dar în ţările industrializate cei care nu produceau erau elitele nepolitizate. ca resursă motivatoare. Angajaţii operează cu maşini şi utilaje cu mult mai scumpe decât calculatoarele pe care lucrează managerii. servicii şi produse cuantificabile valoric. 129 . munca era împărţită în productivă şi neproductivă. dat fiind faptul că am subliniat în atâtea rânduri rolul consistent al managerilor în explicitarea unor probleme cheie relative la culturile organizaţionale. să abandoneze conducerea moralizatoare şi catehismul datoriei. Salariaţii produc bunuri. Managerii produc informaţii şi adoptă decizii. Dorinţa de a mări profitul şi de a-l regăsi în buzunarele angajaţilor nu mai este raţiunea de a fi a organizaţiilor. Managerii şi angajaţii se află acum în situaţia de a căuta împreună căile apte să le asigure dezvoltarea. realizând că o pot atinge mai degrabă prin performanţă profesională decât prin alte mijloace. Managementului îi revine acum rolul de a conjuga eforturi individuale şi a le găsi un rost şi un numitor comun. Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce în atmosfera culturii de conducere. devreme ce însăşi stabilitatea lor este pusă în joc. Ei constată că sunt guvernaţi de nevoia de realizare personală. În epoca industrială. conduc şedinţe. evaluează resursele sau se află în căutarea unor parteneri strategici. se observă o abandonarea din ce în ce mai vizibilă a stilului autoritar în favoarea persuasiunii sau a manipulării. În practica conducerii.

Cu cât acesta din urmă posedă o personalitate mai puternică şi exercită o conducere mai generoasă. Natura deosebită a culturii manageriale se reflectă în funcţiile şi dimensiunile sale specifice. Cultura managerială vizează integrarea ansamblului deciziilor şi acţiunilor în concordanţă cu obiectivele asumate. îi reflectă concepţia. implicit. Cultura managerială Cercetările realizate după 1980 au dezvăluit faptul că. promovând anumite stiluri manageriale şi practicând un anumit leadership. cea organizaţională. ca o importantă componentă şi resursă. potenţialul şi particularităţile. marcând în mod evident conţinutul culturii organizaţionale şi performanţele firmei. ea se reflectă în dimensionarea şi distribuirea autorităţii şi motivaţiilor în cadrul sistemului social şi în gradul de centralizare a sistemelor manageriale. aspiraţiilor.4. amplificând coeziunea indivizilor. aşteptărilor şi comportamentelor managerilor. Geert Hofstede delimitează patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale: – distanţa faţă de putere. ea va genera. Ea este orientată spre îndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. în interiorul culturii organizaţionale funcţionează. credinţelor. orientată spre oameni. care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei. statuate şi acceptate de la Fayol încoace. cultura managerială. este dependentă de cultura organizaţională. Când personalizarea este excesivă. O cultură managerială preîntâmpină apariţia anticulturii organizaţionale (elementele opuse culturii manageriale. în timp. purtând amprenta managerului general al firmei. Cultura managerială se referă la sistemul valorilor. distorsiuni funcţionale şi va afecta continuitatea dezvoltării (remediul este constituit de o metodă participativă). 130 . cu atât cultura managerială şi. generând şi dezvoltând modele de comportament organizaţional. Realizarea funcţiilor managementului. determinată în funcţie de modul de distribuţie a resurselor şi puterii în societate. focalizată pe realizarea obiectivelor) şi este puternic personalizată.2.

cu promovarea planificării ca mijloc de anticipare a viitorului. Studiile sale au arătat că.1 sunt cristalizate condiţionările culturale ale managerilor şi anagajaţilor la nivelul acţiunii (după Gh. dat fiind faptul că atitudinile şi preferinţele conducerii influenţează modul în care se desfăşoară munca. cultura naţională explică cel mai bine diferenţele dintre oameni şi mai puţin subculturile de situaţie. p. în culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunţată. în culturile de tip feminin. în timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorifică creativitatea şi caută crearea sentimentului de siguranţă şi continuitate în cadrul organizaţiei. cu ierarhii puternice. În plus. Totodată vorbim despre culturi de tip colectivist. se manifestă o diferenţiere accentuată între bărbaţi şi femei. – masculinitate şi feminitate. în care legăturile dintre oameni sunt slabe. În Tabelul 4. 4. Ionescu. nivelul managerial impune diferenţe şi în stilul de conducere: managerii de top 131 . iar preocuparea pentru latura afectivă a relaţiilor umane mai evidentă.3. această dihotomie este fondată pe diviziunea naturală a rolurilor în organizaţie. Hofstede a reuşit să deconstruiască un mit şi anume că prin cultura organizaţională putem nivela diferenţele generate de cultura naţională. – individualism şi colectivism. convertindu-se atât în obiective individuale cât şi de grup. diviziunea rolurilor este sensibil mai redusă. se apreciază elementele material-financiare şi performanţele. Gh. mai degrabă.– acceptarea şi evitarea riscului. Prin cercetările sale. 1996. manifestându-se un grad mare de libertate de decizie şi acţiune individuală. Stiluri de conducere şi variabile culturale Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaţională. În Figura 4. 184). O altă abordare relevantă a relaţiei dintre comportamentul managerial şi cultură este Teoria X şi Y a lui Douglas McGregor.1 am sistematizat dimensiunile prezentate după intensitatea mai mică sau mai mare a caracteristicilor acestora. există culturi de tip individualist. diferenţele dintre statutul bărbaţilor şi al femeilor sunt mai mici. în care relaţiile interumane sunt puternice. culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite.

– satisfacţii generale mai ample ale salariaţilor. – satisfacţii generale ale personalului mai reduse. managerii inferiori se conformează stilului managerilor de vârf). – regulile şi procedurile de muncă sunt înscrise. acceptarea – puţine reguli şi proceduri de incertitudinii muncă definite în scris. – funcţionarii sunt mai apreciaţi decât muncitorii. – activităţi mai puţin Evitarea/ structurate. 132 . în documente. – număr redus al managerilor de nivel inferior. – disponibilitate superioară a managerilor pentru decizii şi riscuri individuale. – nivel de calificare ridicat la eşaloanele organizatorice inferioare. de regulă. – număr mare al managerilor de rang inferior. – muncitorii şi funcţionarii au statute apropiate. – accent pe structurarea riguroasă a activităţilor.abordează stiluri diferite de managerii inferiori (de regulă. – accent slab pe comportamente predeterminate şi pe ritualuri.1 Intensitate mică a caracteristicilor redusă a Distanţa faţă – centralizare deciziilor. – accent pe comportamente predeterminate şi pe ritualuri. – disponibilitate mai redusă a managerilor pentru decizii şi riscuri individuale. – organizarea poate fi modelată într-o varietate de forme. Tabelul 4. – organizarea tinde către uniformizare şi standardizare. – managerii de nivel superior se concentrează asupra strategiei. – piramidă organizaţională înaltă. Dimensiuni Intensitate mare a caracteristicilor – centralizarea amplă a deciziilor. de putere – piramidă organizaţională scundă. – nivel de calificare redus la eşaloanele organizatorice inferioare. – managerii de nivel superior se preocupă mai ales de detalii.

exisă numeroase conflicte individuale. se aşteaptă ca bărbaţii tineri să-şi construiască o carieră (cei ce nu reuşesc sunt consideraţi rataţi). apare înstrăinarea) şi să le apere interesele. identificarea angajaţilor cu organizaţia. chiar stânjenitor) CONSOLIDEAZĂ CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK) COMPORTAMENTUL SUBORDONAŢILOR Acţionează ca şi „copiii iresponsabili“ Figura 4.Individualism/ colectivism – – – – implicarea predominant etică a salariaţilor în activităţile organizaţiei. angajaţilor li se pare normal să-şi apere interesele individuale. accent pe identitatea fiecărui membru al organizaţiei. – – – – – Masculinitate/ feminitate – – – – – – – – – – – – implicarea salariaţilor în organizaţie este bazată preponderent pe calcul. omul trăieşte pentru a munci. unii bărbaţi şi unele femei doresc să facă carieră profesională. omul munceşte pentru a trăi. politicile şi practicile manageriale încurajează iniţiativele individuale. performanţa este considerată a fi lucrul cel mai important pentru un salariat. politicile şi practicile manageriale se bazează pe loialitate şi simţ al datoriei. oamenii şi mediul prezintă o importanţă primordială. banii şi bunurile materiale sunt esenţiale. puţine femei deţin posturi de înaltă calificare şi bine plătite. VALORILE. un număr relativ mare de femei ocupă posturi de înaltă calificare.1 133 . angajaţii se aşteaptă ca organizaţia să-i protejeze (dacă nu se întâmplă. calitatea vieţii prezintă o importanţă majoră. apariţia unui număr restrâns de conflicte individuale. CREDINŢELE ŞI OBLIGAŢIILE MANAGERULUI COMPORTAMENTUL MANAGERULUI COMPORTAMENTUL SUBBORDONAŢILOR CONSOLIDARE (FEEDBACK) CREDINŢA MANAGERULUI Salariaţii nu pot fi de încredere COMPORTAMENTUL MANAGERULUI Instalează un sistem de control foarte riguros (strict. salariaţii nu se aşteaptă ca organizaţia să se preocupe în mod deosebit de problemele fiecăruia. alţii nu. bine plătite.

nu reprezintă deloc o întreprindere uşoară decelarea unei perspective complete şi neproblematice.2 America de nord şi Europa de nord Factuală Inductivă Acordă importanţă documentelor Formalism slab Ierarhie scundă. dar nu radicale Agreerea dezbaterilor şi Ordine discuţiilor Supervizare Control Rezistenţă schimbare mică la Rezistenţă schimbare mare Studiile consacrate stilului de conducere abundă. Trebuie să notăm că în anii ’60-’70 stilul de conducere era sinonim cu tipul de conducere. elitism şi mobilitate slabe Mesajele sunt imprecise. dar numeroase Organizare neclară a Roluri sunt bine sarcinilor determinate Muncă organizată defectuos Munca este susţinută Judecată profesională personală şi Valorizarea muncii şi a individului prin sistemul de recompense Dezbatere pentru obţinerea consensului Participare la actul conducerii la Schimbări minore. Tipul de 134 . nedisociaţi o vrem. cultura managerială îşi împrumută substanţa din cultura organizaţională. mobilitate puternică şi elitism slab Mesajele sunt imprecise Asia Inductivă Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie medie. istorică dar şi economică. pe scurt. continue. vom trece în revistă. naţională. De aceea. Tabelul 4. succesive. Cei doi termeni.După cum am observat în diverse rânduri. dobândesc autonomie. mobilitate puternică şi elitism slab Comunicarea este precisă şi clară Organizare clară a sarcinilor Profesionalism şi realizarea cu acurateţe a sarcinilor Aprecierea muncii şi a individului America de sud şi Europa de sud Emoţională Deductivă Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie înaltă.2 deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene. perspectivele şi distincţiile care prezintă interes pentru problema decupată în secţiunea de faţă urmând ca dezvoltarea propriu-zisă să fie prezentată într-un capitol consacrat special. Pentru a întări această afirmaţie am sistematizat în Tabelul 4.

Tipologiile bidimensionale se bazează pe asumpţia că leadershipul are două dimensiuni. tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. viziunea organizaţiei. există o serie de alte tipologii dintre care enunţăm: specialistul tehnic al sarcinii vs. structura organizaţională. tipologia stilurilor se înfăţişează astfel: tipologii unidimensionale. nu în ultimul rând. În funcţie de aceşti indicatori ei proiectează tipologia. Există însă viziuni care le diferenţiază. bi şi tridimensionale. Blake şi Jane S. liderul centrat pe conservarea grupului (R. De pildă. dar decisivă. 135 . critica sau recompensa). 95). realizat pe criterii paradigmatice. Fred Friedler (în Mielu Zlate. Vom argumenta mai pe larg această afirmaţie. R. calităţilor sau aptitudinilor). Într-un tablou sintetic. democrat şi laisser faire. 2004. Bales) sau liderul centrat pe rezolvarea sarcinii vs. La rându-le. Mouton arată că stilul se sprijină pe orientarea conducătorilor spre producţie.K.F. Lippitt şi R. motivaţionale şi situaţionale. Robert R. 2004) susţine ideea potrivit căreia comportamentul liderului trimite la acţiuni specifice unui conducător (aprecierea. Din cadrul primei categorii amintim tipologia elaborată de Kurt Lewin. Stilul este o rezultantă a mai multor forţe: orientarea conducerii. Ei completează tabloul în 1967 cu o a treia dimensiune: consistenţa sau profunzimea unui stil. adică pe sarcină şi pe orientarea spre personal. Cartwright şi B. Dincolo de aceste paradigme. Stilului de conducere îi este asociat şi comportamentul. adică pe relaţii. p. cultura. specialistul în probleme socio-umane (K.R. Zander). Pornind de la concluziile lui Lewin.conducere desemnează „ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunoştinţelor. Maier (1975) a adăugat trei stiluri intermediare: paternalist (plasat între autoritar şi liber). iar stilul este o consecinţă a nevoilor fundamentale ale liderului. strategia şi. nevoi care îi susţin din punct de vedere motivaţional comportamentul. O definiţie integratoare a stilului trebuie să includă însă aspectele comportamentale. N. majoritar (între autoritar şi democratic) şi liber cu discuţii (aflat între democratic şi liber). Influenţa culturii este subtilă. atitudinale. iar stilul. White în 1939. În funcţie de subiectul care ia decizia şi de modul în care este luată cercetătorii au structurat trei stiluri de conducere: autocrat. modul de exprimare şi manifestare a tipului de conducere în ceea ce are el mai important esenţial“ (Mielu Zlate.

În urma acestei scurte radiografii a poziţiilor relative la factorii determinanţi ai stilului. Mai târziu.). dar în fiecare dintre categoriile amintite se află enumerate entităţi culturale. sarcina şi ambianţa. Acest din urmă aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva studiului nostru. Zamfir introduce la capitolul influenţelor din mediul social şi cultura. În spaţiul de cercetare românesc. independenţa şi participarea la decizie va înlesni un stil de conducere autoritar. pentru modelul anterior descris: liderul. în definirea criteriilor de eficienţă a conducerii.Factorii ce conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroşi. stilul este influenţat de forţele care ţin de lider (atributele personalităţii. C. în care subordonaţilor nu le este legitimată intervenţia. mai nuanţată. Noel M. mediul etc. Doar Ch. în scrierile psiho-socio-organizaţionale există dispute în această privinţă. El vede o legătură între climatul organizaţiei şi grup în sensul că primul îl condiţionează pe cel de-al doilea. 2004) pun accentul. dar este interesant de stabilit ierarhia acestor forţe şi calitatea ingerinţelor lor. Valorile. Valorile sunt decantate şi însuşite din cultura organizaţiei. De aceea. subordonaţii. normele sau rutinele unei organizaţii permit mai degrabă un stil decât un altul. O cultură care nu încurajează implicarea angajaţilor în actul conducerii. autorii corectează teoria adăugând şi forţele din afara organizaţiei. O primă explicaţie în această privinţă a fost cea instanţiată de Tannenbaum şi Schmidt (1958). nici unul din modelele de până acum nu leagă explicit stilul de conducere de cultură. Tichy şi Elie Cohen (în Mielu Zlate. Acest tip de cultură este în opoziţie cu stilul liber sau democrat. ideile cuantice (stabilesc direcţia de acţiune) şi de 136 . Adrian Neculau emite o teorie care vine în sprijinul nostru. forţele care ţin de subordonaţi (trăsăturile de personalitate şi expectanţele faţă de relaţia cu liderii) şi forţele care ţin de situaţie (tipul de organizaţie. o concluzie intermediară ar fi că există un set numeros de presiuni ce favorizează stilul. Handy (1993) propune o altă formă. cunoştinţe şi experienţă). În deceniul nouă al secolului trecut nu apar schimbări semnificative. pe termenii de idee şi valoare. Influenţa culturală a stilului este indiscutabilă. O abordare realistă trebuie să aibă în vedere faptul că există o varietate de influenţe şi nu avem un răspuns privilegiat.

structura şi implementarea) se împărtăşesc din misiunea şi viziunea organizaţiei de extracţie culturală.4. aşteptărilor şi convingerilor. operativitate şi participare. 4. nonemoţional. Ralph Stogdill diagnostica fenomenul leadership-ului ţinând seama de provocările unui mediu complex şi în continuă devenire. de pildă. înainte de exercitarea unor stiluri manageriale. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare. Multiculturalismul din organizaţiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului de a conduce. trebuie luate în considerare diferenţele culturale cu suita de subculturi pe care acestea le implică. Nu în ultimul rând. John Alexander şi Meena S. În ţările estice. Blanchard (1960) au impus tipul de conducere situaţional. cercetători americani. O soluţie posibilă în conducerea diversităţii este managementul situaţional. Ea se întemeiază pe trei aspecte: gradul de îndrumare pe care îl oferă un lider. 210). liderul este asociat dictaturii. având suportul experienţelor din firmele în care au lucrat. Concluzia este că. Foarte interesant este faptul că opiniile practicienilor în management pledează în favoarea diferenţei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen..) impune noi capacităţi pentru mulţi lideri şi o nouă gândire privitoare la organizaţiile lor“ (în Frances Hesselbein et al.n. Stilul managerial masculin e considerat autocratic. p.dezvoltare (stabilesc stategia. Wilson. stilul de conducere este inspirat de miturile şi tradiţiile organizaţionale. Conducerea îşi pierde aerul ei provincial. analitic şi ierarhic. Paul Hersey şi Kenneth H. Diversitatea culturală impune resemnificarea problemei leadershipului în raport cu contextul actual caracterizat prin pluralismului valorilor. Leadership-ul şi organizaţiile multiculturale Conceptul de lider are de plătit tributul său cultural. competitiv. gradul de sprijin 137 . monopolului puterii şi conducerii autoritare. notează pe bună dreptate că „exercitarea conducerii în acest mediu pretenţios (global – n. Eficienţa liderilor se traduce în mobilitate şi adaptabilitate la schimbări mai mult sau mai puţin coerente. adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversităţii culturale repzintă o provocare cu care se confruntă fiecare organizaţie globală. 2000.

angajament (trebuie) şi motivaţie (vrea). În funcţie de aceste situaţii se poate decide care este cel mai potrivit stil de conducere într-un anumit moment. Pe baza acestor discriminatori sunt structurate patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ. puncte slabe. directiv şi consultativ. capabil şi voluntar. modurile de influenţare 138 .socio-economic pe care îl acordă şi nivelul de pregătire al subordonaţilor relativ la rezolvarea unor sarcini. calificările (competenţele demonstrate sau acumulate) şi performanţele unui individ sau unui grup implicat în îndeplinirea unei sarcini. experienţa (în legătură cu acea sarcină sau altele înrudite). Paradigma situaţiilor este eficientă în conducerea organizaţiilor multiculturale pentru că nu este condiţionată de elementele culturale. măsura în care un subordonat îşi arată capacitatea şi voluntarismul în realizarea sarcinilor dictează un anumit stil sau altul. dar nesigur. capacitate de autocunoaştere şi de a lucra cu alţii. cultura mamă a liderului) şi se bazează pe nivelul de pregătire a subordonatului. dar voluntar. Altfel spus. Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Aceste categorii generice sunt specificate de altele: un grad înalt al conştiinţei de sine (puncte tari. ea poate reprezenta o bună soluţie în eliminarea barierelor de această natură. Voluntarismul presupune încredere (poate). delegativ. Conducerea situaţională deconstruieşte mitul monopolului unui stil de conducere. Capacitatea rezidă în cunoştinţele (ce ştim despre sarcină). introducerea corecţiilor). Stilul de conducere în leadership-ul situaţional este determinat de comportamentul faţă de sarcini (gradul de implicare al liderilor în prezentarea obligaţiilor şi responsabilităţilor indivizilor sau grupurilor cu care lucrează) şi de comportamentul relaţional (nivelul de implicare a liderului în comunicarea şi acordarea suportului angajaţilor). studiile arată că liderii trebuie să aibă următoarele capacităţi: nivel înalt de calificare tehnică. dar voluntar. percepţia de sine şi percepţiile celorlalţi despre noi. incapabil. Aceste criterii combinate determină patru niveluri ale pregătirii: incapabil şi nesigur. În genere. capabil. Ea nu este rezultatul unor influenţe culturale privilegiate (de pildă. Decizia presupune următorii paşi: identificarea obiectivului ce trebuie realizat (rezultatele aşteptate) stabilirea nivelului de pregătire a subordonatului relativ la obiectivul dat (dacă subordonatul are un grad înalt de pregătire conducerea va fi limitată). alegerea stilului de conducere şi evaluarea stilului ales (corespondenţa dintre rezultate şi aşteptări.

receptivitatea faţă de învăţare. 139 . Prin urmare. el trebuie să se raporteze critic şi lucid la propria cultură printr-o cunoaştere atentă. trebuie să-şi identifice poziţia în orizontul său cultural şi să opereze o schimbare de referenţial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie să le conducă. omul complet fiind o mixtură fericită între viaţa privată şi viaţa profesională) şi respectarea diferenţelor şi a diversităţii (liderul global trebuie să accepte şi să integreze diversitatea. viziunea noastră despre lume şi viaţă). armonizarea spaţiului profesional cu cel privat (valorile profesionale reflectă valorile personale. să înţeleagă paradigme culturale diferite şi referenţiale ideologice care uneori îi sunt complet străine).exercitate asupra altora. menţinerea feedback-ului (contribuie la autocunoaştere şi constituie un temei relevant pentru schimbare şi acţiune socială).

diferenţele ontice. vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecinţe proeminente la nivel organizaţional. de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferenţe dintre cele mai subtile. economice şi demografice. abordări ce constituie tot atâtea provocări teoretice şi practice. Altfel spus. Primul punct de vedere este formulat în raport cu grupul şi vizează aderenţa la o astfel de structură prin prisma unor caracteristici ce se regăsesc la toţi membri săi conferindu-i o anume identitate. rasă şi orientare sexuală) şi secundare (educaţie. etnie şi vârstă). dat fiind că diversitatea este o categorie omniprezentă a lumii postmoderne. Diversităţii i se atribuie un caracter antiindividualist şi anticolectivist. etnie. Însă. dar şi diferenţe de status. Vom trece în revistă. Subtextul diversităţii este unicitatea. Este dificil de definit univoc diversitatea. bazându-ne pe sistematizarea propusă de Z. etnie. Putem spune însă că este o categorie ce se nuanţează în specii care la rându-le se precizează în individualii. caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaugă nivelul socioeconomic) şi 140 . Diversitatea şi structura globală a lumii Această problemă ne preocupă mai curând din perspectivă organizaţională şi mai puţin din punct de vedere antropologic. vârstă. Aspectul anticolectivist se traduce în faptul că indivizii sunt distincţi în funcţie de anumite proprietăţi ontice date – sex. câteva abordări relevante asupra diversităţii.Capitolul 5 Diversitate şi management multicultural 5. origine geografică. rol sau personalitate. diferenţele de salarizare generate de deosebiri de gen. Abordarea etică este preocupată de problema practicilor discriminatorii la locul de muncă (efectul plafonului de sticlă. rasă sau culoare. În ceea ce ne priveşte. vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper generice care au darul de a ne poziţiona în intenţia noastră.1. venit. statut profesional şi marital). Evident că problema diversităţii nu se opreşte aici. religie. Diversitatea înregistrează diferenţe culturale. Bogathy (2004). Potrivit acestor teorii diversitatea acoperă trei grupe de caracteristici: caracteristicile primare (sex.

Abordarea economico-organizaţională se referă la efectele diversităţii asupra activităţii companiilor. etnia. să antreneze. tipurile principale de activităţi şi orientarea în timp. raportul cu autoritatea sau contextul organizaţional) şi istorice (diferenţe dintre relaţiile intergrupuri sau dintre opiniile politice). o dimensiune funciară multiculturală. 141 .variabile (vârstă. managementul diversităţii pledează pentru confruntarea cu diferenţele şi valorificarea lor. Aceste cercetări sunt centrate pe echilibrarea eficienţei forţei de muncă diverse prin plasarea ei în locul potrivit în organizaţie şi pe analiza influenţelor diversităţii asupra obiectivelor organizaţionale şi asupra grupurilor şi indivizilor. etnie şi sex) şi invizibile (educaţie. Globalizarea şi expansiunea firmelor multinaţionale au nuanţat plaja specializărilor în direcţia managementului multicultural. El încearcă să fie o linie mediană între perspectivele egalităţii şanselor. funcţie. clasă socială şi funcţie). grup şi organizaţie. În acest context. Fiecărei dimensiuni îi sunt asociate valori şi comportamente. caracteristicile vizibile (rasă. Altfel spus. relaţia cu ceilalţi. grupuri şi echipe de lucru din culturi diferite. pornind de la evidenţa că firmele globale au. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia. Cercetătorii se pun de acord că pilonii managementului multicultural sunt percepţiile despre sine. educaţie. În genere. relaţia individului cu lumea. în scopul perfecţionării interacţiunii lor. vârsta sau competenţa lingvistică). să motiveze şi să armonizeze indivizi. apariţia managementului diversităţii nu este o surpriză. statut civil sau condiţie fizică). funcţionale (stilul de gândire. care militează pentru aprecierea individului în raport cu locul de muncă în funcţie de merite şi abordările radicale bazate pe discriminare pozitivă şi dreptate distributivă. experienţă organizaţională. determinând apariţia unui tip de manageri capabili să conducă. în direcţia obţinerii unor rezultate pozitive pentru individ. datorită dispersiei geografice. lucrările dedicate diversităţii se concentrează pe avantajele acestui fenomen şi pe aprecierea contribuţiei la reuşita organizaţională. să coordoneze. vârstă. Nucleul tare al managementul multicultural rezidă în studiul comportamentului în organizaţii eterogene cultural.

Este vorba despre ideologie şi personalitate. relaţiile dintre ideologie. personalitate şi cultură sunt strânse. Ionescu. Multe exemple din practica afacerilor internaţionale ilustrează aportul pe care îl are impactul cultural. Ca urmare a schimburilor sale interculturale a obţinut profituri duble şi sprijinul angajaţilor. Managementul transcultural tratează problema gestionării diferenţelor culturale cărora trebuie să le facă faţă organizaţiile ca entităţi ale mediului cultural şi influenţele acestuia din urmă la nivelul performanţei şi competiţiei în mediul de afaceri. Ideologia este înţeleasă ca un sistem de convingeri şi valori. D. credem că ideologia şi personalitatea sunt mai degrabă indicatori culturali şi nu factori în sine. etnice şi profesionale şi o cultură organizaţională (produs al dezvoltării şi schimbărilor făcute în firmă de-a lungul istoriei sale) Robert J. Acest tip de management îşi pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale. Instalarea lui John Mumford ca şef al acestei filiale a însemnat gestionarea unei mari diferenţe lingvistice şi culturale dintre angajaţii tailandezi şi managementul britanic. independenţi. Robinson (în Gh. care porneşte de la premisa 142 . ca un mod de a vedea lumea. Pornind de la aceste considerente. 1996) sistematizează trei paradigme ale managementului transcultural: paradigma universalistă. Personalitatea este ansamblul predispoziţiilor înnăscute şi experienţelor acumulate pe măsură ce ne maturizăm. El citează cazul British Petrolium Tailanda (BPT). Ideologia face parte din cultură. Ei pornesc de la premisa că există şi alţi factori de altă natură care îi apropie şi îi diferenţiază pe indivizi. a raportului dintre organizaţii şi sistemele culturale în care sunt captive. Pornind de la premisa că o companie are o cultură internă din care fac parte subculturile religioase. Mockler (2001) evidenţiază importanţa construirii unui pod între aceste tipuri de culturi şi cele naţionale. Cert este că a crea un sistem cultural organizaţional în contextul managementului multinaţional este o nevoie stringentă. prin lansarea unei broşuri informative în limba locală. iar personalitatea este şi ea modelată cultural. Mumford a reuşit să regleze tulburările generate de reducerea numărului de angajaţi ai BPT.În contrapartidă. anumiţi specialişti consideră că abordările culturale sunt supralicitate în identificarea şi rezolvarea unor probleme organizaţionale. Gh. R. Prin prânzurile informale cu angajaţii de la diverse niveluri ierarhice. care pot explica tensiunile din mediul global. Totuşi.

în ciuda dezvrăjirii imaginarului dedicat genului. performanţi. Aceste mărci culturale se diseminează şi la nivel organizaţional. Pentru stabilitate. confirmat de studiile transculturale sunt: agresivitatea. cultură sau poziţia socială. prin norme şi valori insuflate de timpuriu. stereotipurile culturale cele mai frecvente despre bărbaţi. Problema genului – stereotipuri culturale Culturile întreţin diverse stereotipuri legate de gen. p. „subzistă încă deosebiri marcante între cele două sexe: băieţii sunt încurajaţi în a fi competitivi. prin mass media care structurează aşteptările legate de rol. grijă. impunând atitudini. Cert este că ele sunt pozitive relativ la bărbaţi şi negative relativ la femei. paradigma culturală. 5. Deşi aceste stereotipuri pot fi atenuate în funcţie de educaţie. în regii autonome de importanţă naţională. fiind întreţinute şi perpetuate încă din primele faze de socializare. iar femeile se află în 143 . Ele nu fac altceva decât să reproducă. raţionalitatea. ele rămân active şi practicate chiar şi de cei ce le conştientizează sau le teoretizează. Cu toate eforturile de transcendere a clişeelor tradiţionale. obiectivitatea. În schimb femeile sunt orientate spre sentiment.2. stăpânirea de sine. în serviciul militar şi în unele funcţii publice. aspectul exterior. având caracter cvasiuniversal. Vom reveni asupra acestui tip de management mai jos. bărbaţii se regăsesc în sfera productivă. delicate şi grijulii“ (Petru Iluţ. clişeele culturale prinse în viaţa socială. pe când pentru fete se induce nevoia de a fi bune soţii şi mame. paradigma economică.cvasi-universalităţii culturale şi a traductibilităţii universale a teoriilor şi practicilor manageriale din culturi diferite. dependenţă şi locvacitate. prin educaţie. 185). Clasificăm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine pornind de la aceste stereotipuri culturale. în a-şi asuma independenţa şi dominanţa. De pildă. în situaţii concrete legate de practici manageriale importante. răceala. valori obiectivate în comportamente. care cercetează condiţionarea procesului managerial prin diferenţele comportamentale. competitivitatea. independenţa şi dominarea. ambiţia. 2000. în registrul organizaţional. care arată că asemănările şi deosebirile de natură economică dintre ţări sunt suportul sarcinilor managementului.

Resursele umane şi asumarea diversităţii Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane în acest secol. Ca urmare a întăririi puterii imaginii de marcă a unor companii transnaţionale. supărările altora şi limbajul gesturilor. momentul şi cu costul potrivit (provocare specifică întregii afaceri). sunt mai sensibile la schimbările de volum ale sunetelor. atrăgându-i pe oamenii cei mai calificaţi. este importantă recunoaşterea complementarităţii dintre genuri: Astfel. timp mai mic de reacţie la obiecte în mişcare. ca urmare a globalizării. precum şi de a standardiza procesele acolo unde este posibil. Managementul resurselor umane se confruntă şi cu presiunea de a diminua costurile. femeile percep stimuli senzoriali interni şi sociali externi mai difuzi – au auz mai fin. durere. în speranţa că vor avea o experienţă diferită faţă de cea a lucrului într-o firmă locală. la atingere. carenţele cunoscute pot fi compensate prin calităţi la fel de puternice. La nivelul organizaţiei trebuie instituit un paralelism între următoarele două procese: a avea cel mai valoros talent la locul potrivit. în timp ce bărbaţii percep mai bine stimulii externi obiectivi – au metabolismul mai rapid. Totodată. femeile manageri trebuie să-şi propună să se aplece mai mult asupra obiectivelor. 452). în publicitate şi în departamente de gestionare a personalului. sunt mai hotărâţi. de a utiliza noile tehnologii. 5. Pentru manageri. pe lângă preocuparea pe care o au pentru procesul de branding. În timp ce bărbaţii trebuie să facă efortul de a-şi dezvolta latura relaţională. În ultimii ani. companiile globale au un avantaj considerabil pe piaţa muncii. bărbaţi sau femei. În aceste condiţii. oamenii sunt din ce în ce mai atraşi să lucreze pentru ele. p. 144 . mai agresivi şi mai competitivi.sfera relaţiilor publice. ele se străduiesc să asigure angajaţilor cele mai bune condiţii de muncă. resursele umane au suferit schimbări bulversante.3. mai mare abilitate spaţială. direcţională şi mecanică. cu costul potrivit şi la momentul potrivit (provocare pentru resursele umane) şi a avea produsul potrivit la locul. vedere mai bună de noapte şi periferică. cunoaşterea trăsăturilor native şi de personalitate este esenţială. vedere mai bună de zi şi în perspectivă. După cum observă autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003.

eliminarea barierelor organizaţionale şi obţinerea colaborării conducerii de vârf. Interesul pentru diversitatea culturală poate fi explicat prin următoarele mecanisme: zonele urbane au devenit neomogene cultural datorită migraţiei şi mobilităţii forţei de muncă şi apariţiei în anii `80 şi `90 a organizaţiilor globale ce utilizează forţă de muncă diversă şi acţionează în regiuni diferite cultural. termenelor şi responsabilităţilor. legăturile personale şi statutul. Forma pe care o iau trăsăturile comportamentale ale echipelor este variabilă. ceea ce pentru unii poate însemna conducere puternică. managementului personalului trebuie să aibă în centru preocuparea pentru gestionarea diferenţelor culturale din punct de vedere al motivării angajaţilor aflaţi în organizaţii răspândite în diferite pieţe ale lumii. Sue Cannney Davison (în Rob Goffee. regionale şi locale. solicitarea sprijinului pentru facilitarea aptitudinilor de grup. pregătirea şi sprijinul. iar diversitatea are un potenţial infinit. munca în echipe multinaţionale şi multiculturale reprezintă o condiţie inerentă reuşitei. 2000) observă că există două aspecte relevante care înlesnesc atingerea performanţelor în echipele globale: formarea şi conducerea echipei. Este importantă identificarea celor mai talentaţi manageri pentru nivelurile globale. Mai mult. evaluarea şi dublarea costurilor. în funcţie de contextul fiecărei ţări. nu în sensul mutării dinspre şi înspre sediul central. scopuri şi cunoştinţe potrivite. Formarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente. împărtăşirea argumentelor membrilor echipei. cărora să li se asigure recompensele adecvate şi un feedback consistent. De asemenea. sub rezerva centralizării însă. În cultura occidentală se folosesc mai ales recompensele financiare. În alte culturi sunt mai importante titlurile. elucidarea sarcinilor.În contextul globalizării. Unele culturi sunt centrate mai degrabă pe sarcină. altele pe relaţii. ci în diverse zone pentru a rezolva probleme specifice şi unde se pot adapta culturii din regiune. Principiile globale trebuie să fie aplicate flexibil. pentru alţii reprezintă agresivitate. implicarea liderilor echipelor. Oamenii trebuie transferaţi dintr-un loc în altul. Gestionarea diversităţii devine o problemă cheie a leadership-ului. explicarea influenţelor culturii naţionale. Conducerea echipei trebuie să debuteze încet şi să se finalizeze în forţă. încurajarea participării şi a 145 . O altă provocare majoră pentru resursele umane constă în gândirea globală.

Ipoteza omogenităţii are drept consecinţă obnubilarea diversităţii. ipoteza etnocentristă se bazează pe ideea că ea este problematică şi. Expresia dilemei este următoarea: să fie soluţionate după regula cea mai relevantă sau să fie abordate conform naturii lor unice? – analiză sau integrare – eficienţa mangerială constă în abordarea analitică a fenomenelor sau în abordarea lor globală? – individualism sau comunitarism – este mai importantă concentrarea pe dezvoltarea individului sau pe cea a organizaţiei în calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligaţi să o slujească? – orientare spre interior sau spre exterior – ce este primordial: raţionamentul. Fons Trompenaas (2001) a identificat şapte dileme manageriale referitoare la criteriile diferenţierii culturale: – universal sau particular – se referă la acele situaţii excepţionale care nu pot fi abordate după regulile cunoscute. Acest model presupune o conducere inflexibilă şi este caracteristic organizaţiilor tradiţionale sau conservatoare. În ciuda faptului că presupune conştientizarea diversităţii. De pildă. Nancy Adler (2001) a comentat implicaţiile ipotezelor culturale asupra diversităţii şi ecoul lor la nivel managerial. acceptă soluţii interculturale. acţiunea interioară sau influenţele. semnalele şi tendinţele exterioare? – timpul ca succesiune sau ca sincronizare – este mai eficient să faci lucrurile în cea mai scurtă succesiune posibilă sau să conjugi eforturile? 146 . distincţia dintre public şi privat sau concepţiile despre natura cunoaşterii (a se vedea Hofstede). raportul cu mediul natural. decizia. Ipotezele sinergetice. care sunt construite pe ideea că diversitatea are şi limite dar şi merite. a cataloga pe cineva drept american sau german obturează accesul la caracteristicile individuale ale celui cu care interacţionăm. analiza proceselor de echipă sunt factori ce concură la reuşită.colaborării. concepţiile despre spaţiu şi timp. criteriile diferenţierii culturale rezidă în: presupoziţiile de bază pe care le împărătşesc grupurile. În genere. Diversitatea culturală a produs şi apariţia unor mituri negative. ca atare. minimalizează diferenţele. evidenţierea diferenţelor şi discutarea lor. Grupurile culturale dominante pornesc de la premisa că toţi sunt la fel.

– egalitate sau ierarhie – angajaţii trebuie trataţi ca nişte egali pentru a fi performanţi sau conform exigenţelor şi evaluărilor ierarhice? – statut dobândit sau statut acordat – statutul angajaţilor depinde de rezultatele muncii, de vechime, educaţie, poziţie strategică sau potenţial. Goffee (2000) recomandă un set de reguli de bază care servesc procesului de armonizare a diferenţelor culturale: recunoaşterea propriilor origini culturale şi respectarea acestora (conducerea îşi poate alimenta performanţa din această sursă), acceptarea premisei că ceilalţi sunt diferiţi (asimilarea culturală creează bariere de netrecut adesea), acceptarea faptului că diferenţele nu sunt totdeauna de natură culturală (ele pot ţine de personalitate sau de competenţă) şi utilizarea critică a stereotipurilor. Cercetările dedicate diversităţii culturale au o eficienţă mai mare, dacă sunt efectuate prin observarea directă în mediul organizaţional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu prin experimente de laborator. 5.4. Globalismul şi etnocentrismul T. Maniu (1998) observă că forţele care au condus la globalizare sunt voinţa naţiunilor, pragmatismul (înţeles ca ideologia flexibilităţii de concepţie), diseminarea tehnologiei în lume, demografia lumii (emigraţia tinerilor din ţările de origine spre zone cu locuri de muncă), problema mediului ambiant (protecţia mediului a devenit o problemă economică, politică, socială, chiar şi culturală), energia, economia informaţiei şi reţele globale de informaţii. Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale şi simbolice s-au răspândit şi au traversat graniţele temporale şi spaţiale. Globalizarea reduce distanţele şi are consecinţe asupra structurilor de profunzime şi asupra identităţii. Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adâncă şi s-a exprimat în termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracţie europeană, în general. Adversarii globalizării sunt susţinătorii vehemenţi ai acestei accepţiuni. Astăzi, acest fenomen este mult mai complex şi mai subtil, determinat fiind de mondializarea pieţelor financiare, de explozia tehnologică şi a comunicaţiilor şi de jocurile politice şi economice.

147

În 1983, Theodore Levitt înţelegea prin globalizare o convergenţă a pieţelor adică universalizarea şi standardizarea produselor, preţurilor, politicilor de piaţă, metodelor de management etc. Această accepţiune obnubilează diferenţele naţionale, şterge identităţile locale. Standardizarea rămâne o strategie de înlocuire camuflată, reamintindu-ne de conotaţiile istorice ale termenului. Termen slab utilizat în deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente un clişeu al oricărui discurs de succes. El este conotat mai degrabă economic, dar nu se opreşte la acest nivel. Globalizarea generează exigenţe noi în structurile economice, politice, noi regiuni culturale, resurecţii ale identităţilor locale. Globalizarea catalizează alt fel de presiuni la nivelul organizaţiilor. Dizolvarea graniţelor economice şi naţionale favorizează goana după pieţe noi cu scopul supravieţuirii. Companiile se văd nevoite să se confrunte cu problemele casei globale. La nivel global, putem identifica, în acord cu opiniile specialiştilor, mai multe tipuri de culturi: mondială (globală), naţională, economică, pe ramuri de activitate economică şi organizaţională. Cultura globală, cea naţională şi organizaţională sunt interconectate pentru că oferă suportul şi sunt indicatori remarcabili în naşterea, evoluţia, performanţa şi vizibilitatea unei organizaţii. Putem spune că toate procesele produse întro companie se află sub incidenţa culturii (organizaţionale în special). Într-o astfel de lume, interesul companiilor multinaţionale este acela de a se concentra asupra elucidării factorilor de conflict. Factorii culturali reprezintă o barieră proeminentă în dezvoltarea organizaţiilor (manifestările antimondializare pe lângă substratul economic şi politic au şi un substrat cultural). Munca de informare şi documentare cu privire la ţările în care firma îşi desfăşoară activitatea poate avea diverse surse: discuţiile cu mangerii cu experienţă acumulată şi în alte filiale ale organizaţiei centrale, consultanţii, mediul de afaceri din ţara gazdă, reprezentanţii politici, guvernamentali şi cei ai societăţii civile, grupurile de lobby etc. Civilizaţia globală cu care se confruntă managerii prezentului este caracterizată prin pluralismul politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaţională şi tehnologică, supralicitarea ecologismului, militantismul pentru dezvrăjirea unor valori dominante etc. Mediul economic înregistrează din plin aceste conversii, fiind sub presiunea reproiectărilor şi restructurărilor permanente. Organizaţiile reacţionează la

148

acest mediu incert, prin strategii de întărire şi supravieţuire de tipul fuziunilor, achiziţiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. În aceste condiţii, este cu atât mai vizibilă nevoia coagulării unor competenţe de natură culturală. Barierele de natură politică, birocratică, instabilitatea socio-economică, paradigmele culturale ce hrănesc comportamentele sau acţiunile profesionale pot genera incompetenţe interculturale. Incompetenţa interculturală presupune, conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362), „incapacitatea repetată de a creşte semnificativ valoarea percepută de client în diferite culturi şi ţări“. În urma cercetărilor făcute în S.U.A., în firme coreene din Mexic, canadiene din Venezuela, franceze din Coreea şi în firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a identificat următoarele zone de incompetenţă interculturală: – incapacitatea de a găsi nişele de piaţă adecvate şi spaţiile libere de concurenţă; – lipsa dorinţei de modernizare şi adaptare (este vorba despre lipsa de reacţie la schimbările locale); – lipsa produselor unice; – implicare ezitantă (performanţa presupune răbdare pe termen mediu şi lung); – inadecvare dintre oameni şi posturi concretizată în selectarea unor manageri nepotriviţi în filiale; – alegerea partenerilor nepotrivitţi; – incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, şcoli etc.); – prezenţa unui climat de neîncredere între centru şi filiale; – incapacitatea de a aplica ideile implementate într-o ţară şi în altele. Problema globalizării a devenit una foarte importantă pe agenda tuturor corporaţiilor mari. Fundamental pentru obţinerea succesului este deţinerea unei viziuni globale (global mind-set). Viziunea globală reprezintă capacitatea de a înţelege o afacere, un sector industrial sau o piaţă anume, dintr-o perspectivă globală. Managerul cu o astfel de viziune are capacitatea de a se concentra mai degrabă pe ceea ce este comun pieţelor, decât pe diferenţele dintre ţări. Pot fi decelate cinci tipuri de logică, care influenţează globalizarea: – logica competitivităţii – se întâlnesc aceiaşi competitori peste tot pe glob? – logica mărimii globale – este masa critică un factor important pentru succes?

149

– logica achiziţiilor – este lanţul de aprovizionare o sursă de avantaj competitiv? – logica reglementării – forţele de reglementare sunt o potenţială barieră în dezvoltare? – logica informaţiei – viteza şi diseminarea cunoaşterii în interiorul şi între pieţe sunt cu adevărat critice pentru succesul afacerii? – logica clientului – clienţii de pe pieţele din ţările de origine ale companiilor se aşteaptă ca acestea să livreze produse şi servicii similare pe tot globul? – logica industriei – se globalizează întreaga industrie? Literatura de specialitate evocă trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul globalizării. Acestea cer răspunsuri diferite din partea specialiştilor în resurse umane: a) Liderii pieţelor naţionale se extind în afară ; stabilirea primului capăt de pod în exteriorul ţării şi încercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes. b) Extinderea afacerilor de familie; încercarea de a strânge legăturile dintre diferitele părţi ale companiei de peste graniţe. c) A ţine pasul cu cererea; a face faţă cererii de produse care vine din diverse ţări. Răspunsul resurselor umane în faţa extinderii corporaţiilor nu este unul unic, ci adaptat fiecărei situaţii în parte. Sunt de preferat soluţiile locale, celor globale. Pe măsura creşterii corporaţiilor internaţionale va creşte complexitatea afacerilor şi a organizaţiilor matrice, ceea ce va duce la ambiguizarea rolurilor şi la o nesiguranţă generală produsă de operaţiunile desfăşurate în alte teritorii. Specialiştii în resurse umane trebuie să readucă echilibrul în acest mediu tulburat de procesul extinderii. Globalizarea poate genera schimbări care scapă de sub control deoarece sistemele care se află în interdependenţă sunt întotdeauna sensibile. Ceea ce se întâmplă într-o singură parte a sistemului afectează toate celelalte părţi. Această nesiguranţă îi influenţează pe angajaţi, managementul şi funcţiile de bază. În ceea ce priveşte oamenii, valul schimbărilor poate duce la nevoia crescândă de siguranţă şi la scăderea randamentului în muncă din cauza stresului. Schimbările imprevizibile (cum ar fi dezastrele, atacurile teroriste sau crizele economice) măresc presiunea asupra managementului, conducătorii fiind priviţi ca nişte salvatori.

150

Evenimentele spontane afectează buna desfăşurare a funcţiilor de bază, generând dificultăţi în stabilirea unor planuri pentru anul ce urmează. Fenomenele castastrofale pot fi mai uşor întâmpinate nu atât printr-o bună planificare, ci alimentând sentimentul comunităţii şi al încrederii în celălalt. Câştigarea acestei încrederi presupune formarea unei identităţi organizaţionale bine definite: atunci când un dezastru loveşte, oamenii câştigă sentimentul siguranţei datorită scopurilor şi nu planurilor. În al doilea rând, este necesar ca oamenii să aibă o perspectivă de ansamblu asupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia un sens. În al treilea rând, este util un flux continuu şi onest al informaţiei, în momentele limită; acest lucru îi face pe oameni mai încrezători şi mai eficienţi. Lipsa de informaţie în momente de nesiguranţă duce la stres. În al patrulea rând, oamenii trebuie pregătiţi pentru necunoscut, iar munca lor trebuie să aibă mereu un sens, pentru a-i menţine motivaţi. În acest demers este vitală folosirea ritualurilor şi simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie adâncă de a împărtăşi, prin expresii simbolice, experienţele tragice sau fericite. Nu în ultimul rând, trebuie acordată atenţie indivizilor şi comunicării directe. Aceştia vor fi mai dispuşi să îşi împărtăşească cunoştinţele şi să contribuie la bunul mers al lucrurilor în organizaţie. În concluzie, organizaţiile care reuşesc sunt cele capabile să împlinească nevoi precum cea de a avea bune relaţii şi cea de a fi părtaşi la un proiect transorganizaţional. O reacţie firească la globalizare este etnocentrismul, reprezentând fie o formă de rezistenţă încăpăţânată şi orgolioasă, fie o teamă de pericole potenţiale sau reale. Etnocentrismul reprezintă o orientare al cărei nucleu rezidă în considerarea grupului de apartenenţă drept model exclusiv de referinţă. El are ca axe esenţiale cultura şi civilizaţia. În 1907, termenul este utilizat pentru prima dată de W. G. Summer şi F.M. Renard-Casevitz. El arată că etnocentrismul semnifică „o atitudine colectivă ce constă din repudierea formelor culturale: morale, religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societăţi date (…). Pentru fiecare grup social, omenirea ia sfârşit la frontiera sa lingvistică, etnică, chiar la frontiera de clasă sau de castă“ (în Dumitru Zaiţ, 2002, p. 66). Etnocentrismul se manifestă fie ca bastion de prezervare a identităţii culturale, fie ca expansionism (impunere în faţa altor zone culturale prin asimilare). În măsura în care globalizarea nu este văzută ca o formă de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri de putere politică, economică şi culturală, în măsura în care presupune o

151

raţionalizare a acţiunilor la nivel mondial fără ignorarea contextului, bazată pe strategia punerii în comun a acelor elemente locale care sprijină scopul asumat, atunci atitudinile etnocentriste sunt disonante şi nelegitime. Etnocentrismul se alimentează din presupoziţia unităţii de civilizaţie. Chiar dacă modernitatea a însemnat unificarea economică a lumii, urmată îndeaprope de tentative de unificare politică toate pe model occidental, susţinem afirmaţia lui Arnold J. Toynbee (ibid., p. 71) potrivit căreia „harta culturală a lumii a rămas în esenţă ceea ce fusese mai înainte ca societatea noastră occidentală să se angajeze pe calea cuceririlor ei economice şi politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi să vadă, liniamentele celor patru civilizaţii nonoccidentale existente sunt încă clare. Dar mulţi nu au asemenea ochi…“ Etnocentrismul poate fi păgubos pentru firmele care pătrund într-o zonă nouă, zonă ce creditează mai degrabă propriul grup cultural, tratând orice factor alogen cu neîncredere, ca pe un bastard demn de dispreţ.

152

ca actualmente sa vorbim depspre capital uman. utilizarea tehnicilor de marketing pentru a atrage angajaţii potriviţi a devenit un imperativ. Dat fiind că piaţa muncii este tot o piaţă. şi aici vorbim despre competiţie pentru a-i atrage. brandul de angajator devine o strategie pe care sunt obligaţi să o aibă. angajatul devine o investiţie. aproape în timp real. www. a-i considera. De regulă. Investiţia în creerea unui brand de angajator este asemenea investiţiei în publicitate. a-i aborda. Simon Barrow (în Paton. aceasta însemnând inclusiv alt mod de a-i percepe. problema cea mai grea de rezolvat în a convinge un angajator să adopte o strategie în direcţia brandului de angajator (fie că se traduce în acţiuni orientate spre creerea condiţiei de employer of choice. coerenţă şi implicare pe care îl aşteapată cel mai valoros client al companiei. Brandul de angajator 1. pe viitorii sau pe actualii angajaţi. schimbări care înseamnă de fapt. la determinarea angajatului să trăiască brandul.management-issues. nu o cheltuială. Mesajul din est lansat de Matsushita (Stanciu. Brandul de angajator poate fi utilizat pentru obiective multiple. ci aceea. de la poziţionarea unei firme ca employer of choice (EOC angajator preferat). a-i coordona etc. Mai mult. chiar concepţii în MRU: brandul de angajator. Părintele acestui concept. Un câmp prin excelenţă multidisciplinar. unica pe care o conduc. MRU a trecut de la principiile managementului ştiinţific de tip taylorist în care oamenii erau consideraţi drept forţă de muncă. fie în acţiuni de construire a ataşamentului faţă de brand . despre schimbarea modului de administrare a personalului pentru a obţine acel nivel de concentrare. reconfigurarea strategiilor legate de angajaţi a devenit diferenţa specifică dintre organizaţii de succes şi cele care rezistă. direcţii.brand engagement) constă în determinarea exactă a veniturilor pe care le aduce investiţia în RU.com) spunea: Brandul de angajator nu are nimic în legătură cu denaturarea adevărului ci este vorba despre realitatea fiecărui aspect al muncii într-o organizaţie. cu diferenţa că pentru a obţine ataşamentul angajatului faţă de brand. realitatea brandului trebuie să confirme promisiunea acestuia. şi nu orice firmă. Evident că această în această tendinţă. Ionescu. Aceste constrângeri au impus apariţia unei noi strategii. Toţi aceşti termeni desemnează de fapt schimbări majore de paradigmă în domeniu. un alt mod de a face afacerile. apoi resurse umane. de fiecare dată. Foarte interesantă este abordarea japoneză.Capitolul 6. capabil să reprezinte firma în faţa clienţilor. Introducere Managementul resurselor umane (MRU) se dezvoltă astăzi la fel ca şi tehnologiile digitale. pe fondul dinamicii globalizării afacerilor. să creadă în el (brand engagement). care îincă din anii 80 deschidea noi perspective în MRU. N. In contextul în care s-a impus abordarea angajaţilor în termeni de resursa de relief a organizaţiei.:2006. Însă astăzi. stabil. 2005) spunea: 153 . la etichetarea angajaţilor ca personal. a-i avea şi a-i păstra pe cei mai buni candidaţi. tocmai în direcţia investiţiei în angajaţi. a-i atrage. când angajatorii sunt din ce în ce mai presaţi de nevoia de capital uman talentat.

noi oportunităţi de afaceri sau mai mulţi consumatori. esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi. Context Actualmente lupta organizaţiilor pe piaţă se dă ţi pe competenţele angajaţilor pentru a fi competitive în mediul de business schimbător ţi instabil. noi suntem mai realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective care îi vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor.„Noi vom câştiga iar vestul industrial va pierde. În România. Acum putem spune că MRU are cu adevărat consistenţă în sensul descris de modelul nipon. strategie şi relaţii publice. cu potenţial şi abilităţi reale pentru promovarea valorilor organizaţionale. alături de marketing. mai ales că asistăm la o migraţie serioasă a forţei de munca spre alte ţări care oferă o realitate sau doar o promisiune de angajare care par să se potrivească cu aşteptările şi dorinţele acesteia mai bine decât ofertă internă. Noi am depăşit modelul Taylor: activitatea economică în prezent este atât de complexă şi dificilă. Deoarece am evaluat mai bine decât dumneavoastră sfidările tehnologice şi economice. în competiţia economică. Firmele dumneavoastră sunt constituite pe baza modelului Taylor. mai ales printre studenţi.o strategie de obţinere ă ataşamentului faţă de organizaţie/brand (brand engagement). Spre deosebire de ei. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei sau patru ori mai multă pregătire decât dumneavostră. Ca atare. şi chiar mai rău decât atât acesta este înrădăcinat în capetele dumneavoastră. A vorbi astăzi despre importanţa capitalului uman este o metodă de marketing pentru a atrage talentele.1. depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui dram de inteligenţă. preferând să investească în pregătirea acestora şi să îi „crească” în spiritul companiei . concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică. în timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastră fiind convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică. 2. Brandul de angajator 2. multe companii din România doresc majoritatea să descopere şi să atragă persoane tinere. noi nu putem face nimic să vă ajutăm deoarece eşecul se află în dumneavoastră înşivă. aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în cadrul firmei schimbări şi comunicaţii atât de intense. Pentru noi. Această schimbare majoră a şteptărilor angajţilor şi potenţialilor angajţi carte îi presează pe angajatori spre călătorii ţn noi direcţii strategice a contribuit 154 . ci şi de socializare şi autorealizare. noi ajungem să fim mai sociali decât dumneavoastră”. MRU este un partener de bază pentru companii. adesea plini de bună intenţie. cred că datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. o firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant. în continuare. cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi. Conducătorii dumneavoastră cu deschidere socială. Cadrele de conducere gândesc. Pentru dumneavoastră esenţa managementului constă în a scoate idei din capetele dumneavoastră de şefi punându-le în mâinile muncitorilor ca să la execute. supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate. atragerea. Procedând astfel. aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr crescut de licenţiaţi cât mai inteligenţi şi bine pregătiţi generalişti deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţii industriei nipone. Numai valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi. La această filosofie se adaugă ţi cea a angajaţilor au. nu mai este suficientă pentru a le aborda cu şanse reale de succes. menţinerea talentelor este o problemă de relief. existenţa lor. Locul de muncă nu mai este doar o sursă de venit şi de stabilitate financiară. Noua filosofie a companiilor face ca DRU să aiba o poziţie importantă.

p. companiile sunt orientate spre atragerea unor persoane tinere. sau serviciu trebuie răspuns la cerinţe precum: notorietatea. Este un proces de descoperire/cercetare. Rolul principal al brandului de angajator este de a oferi un cadru de lucru coerent pentru management pentru a simplifica şi a se concentra pe priorităţi. retenţia şi angajamentul”(2005. Brandurile foarte bune comunică o garanţie a calităţii. ca apoi săfie promovată intern şi comunicată intern şi extern. economice şi psihologice oferite de angajare şi identificat cu compania angajatoare. de a creşte productivitatea şi a îmbunătăţi recrutarea.cine eşti ca angjator. promisiunea . Brandul de angajator este o percepţie şi presupune strategii de marketing de produs. mai ales în direcţiile ataşamentului faţă de brand (brand engagement) şi calităţii de angajator preferat (Employer of Choice-EOC). Mai jos. În plus doar 62% din cei intervievaţi care făceau parte din departamentele de resurse umane aflaseră de brandul de angajator. cu potenţial şi abilităţi pentru promovarea valorilor organizaţionale. povestea din spate trebuie să existe. 2. un anumit set de atribute caracteristice. definire şi comunicare a beneficiilor unice ale unei companii. relevanţa. în mod constant. un desen sau o combinaţie a acestora. Din ce în ce mai mulţi angajatori au început să caute oamenii potriviţi printre studenţi pentru a investi în pregătirea lor şi a-i creşte în spiritul companiei. Ce este brand-ul. creatorul acestui concept în 1990. Ce este brandul de angajator Brandul îşi are originea in marketing. accesibilitatea. Pentru a fi o reuşită. Mesajul comunicat de un brand poate avea până la şase tipuri de semnificaţii. defineşte brandul de angajator ca fiind „pachetul de beneficii funcţionale. În 2003. emoţia (http://brandcoolmarketing. 42% în SUA şi 48% în Asia-Pacific. un termen. Dar un brand este un simbol chiar mai complex decât atât. un semn. notorietatea şi gradul de înţelegere a brandului de angajator nu erau mari. Philip Kotler (2002: 593): Un brand este promisiunea unui vânzător de a le furniza cumpărătorilor. ce urmăreşti. propunem câteva definiţii de lucru: Asociaţia Americană de Marketing: Un brand este un nume. mai mult decât pentru un brand de produs. aspiraţiile.semnificativ la conturarea brandului de angajator. având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi diferenţierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenţilor. valorile şi cultura organizaţională. The Economist (2003) arăta în 2003 că notorietatea lui este de 36% în Marea Britanie. XVI). Pentru un brand de angajator. valoarea şi diferenţierea. Simon Barrow. avantaje şi servicii. Un brand de angajator inseaman o simbioza dintre ceea ce promite. Să nu uităm că astăzi că pentru mulţi tineri construirea unei cariere şi împlinirea profesională reprezintă o parte foarte importantă a vieţii lor.oferta ta unică şi 155 . Elemente cheie ale brandului de angajator: „personalitatea .html).2. analiză.com/branding101. care îţi sunt valorile şi viziunea. să fie relă. un simbol. 38% în Europa continentală. Şi în România.

aspx. compania trebuie să-şi creeze o imagine pozitivă care să fie preluată şi transmisă mai departe. profesionişti stabili. G. practici. inclusiv cu beneficii importante în direcţia EOC (Rob. ea se centrează pe cei mai relevanţi factori care influenţează experienţa angajaţilor şi brandul de angajator.. 2007. creându-se în acest mod şi o imagine publică pozitivă a firmei.. capacitat de atragere a altor candidaţi valoroşi. Cum construim un brand de angajator (angajamentul faţă de brand. C. brandul trenuie construit pe o substanţă. mai multă siguranţă în afaceri. în afara firmei..html). Dacă mesajul transmis de brandul de angajator este că organizaţia este un loc de muncă extraordinar. oportunităţi de dezvoltare personală.au): „cultură centrată pe angajaţi. http://www. 2005: 9) este un instrument cvasi-recomandat ţn construirea brandului. S. calitatea de Employer of Choice)? Roata brandului de angajator Roata brandului de angajator (Barrow.. în proiectarea brandului de angajator este mare nevoie de evitarea unui inflaţionism de dorinţe. mesajul . 156 . R.shaker. Brandul de angajator s-a bucurat în ultimii câţiva ani de o creştere a notorietăţii (61% din 877 companii sunt în proces de a-şi defini sau îmbunătăţi strategia de construire a brandului de angajator http://www. comportamente organizaîionale. 2. angajaţi motivaţi datorită culturii organizaţionale care le dezvoltă sentimentul de apartenenţă. politici. Mosley. Câţiva indicatori care ne ajută să identificăm şi să proiectăm strategii de brand engagement. clienţii şi partenerii organizaţiilor EOC atraşi de imaginea favorabilă. EOC este creat şi prin strategiile de ataşament faţă de brand (internal brand engagement).diferenţiatoare pentru oamenii din publicul-ţintă.universumquarterly. aspiraţii şi valori.3. Avantajele EOC: pregătirea angajaţilor. 2006: 9).com/in/sfs. Dar. de fiecare angajat. pe ceva solid care există şi poate fi confirmat de fapte. www.mesajele cheie pe care le transmiţi fiecăruia dintre publicuri” (Johnson. succes pe piaţă. legătura dintre strategia de resurse umane şi cea de afaceri. oportuităţi în carieră. recunoaşterea oamenilor ca avantaj competitv”.pria.com. atunci relitatea trebuie să fie întocmai.com/download. managementul performanţei şi procesul de măsurare. Înainte de toate.

. pe care le auzim la radio. Relaţiile publice nu reprezintă advertising. Relaţiile publice fac ca mesajul unui brand să ajungă la publicul-ţintă prin canale indirecte. Rolul profesioniştilor din domeniul relaţiilor publice este acela de a aplica orientarea unică şi tot mai esenţială – şi în plus deprinderile lor speciale – spre citirea direcţiilor atitudinale. O bună strategie de RP pentru RU poate să stârnească interesul mass media ceea ce însemnă. Relaţiile publice nu reprezintă marketing pentru că relaţiile publice nu decid ce mesaj va fi comunicat sau personalitatea sau produsul ce va fi promovat. atât în interiorul ei. de a constata ce vor însemna pentru societate şi pentru diverse organizaţii aceste direcţii. 2000: 127). Nu constă în comandarea sau cumpărarea de reclame pe care le vedem la televizor. M. Rolul său în construirea brandului este mult mai subtil (Levine. Ceea ce se spune despre tine este mult mai valoros decât ceea ce spui tu despre tine. cât şi în relaţiile sale cu mediul înconjurător. angajamentului. 2004: 11. sau pe care le vedem în ziare sau reviste. Relaţiile publice sunt cunoscute ca un domeniu care aduce şi întreţine beneficiile reputaţiei. „Specialiştii în relaţii publice planifică şi execută comunicarea pentru o organizaţie. Relaţiile publice nu creează produsul sau identitatea sa.Coman. brandul brandului va fi transmis din altă perspectivă care va 157 . în condiţiile în care este un mijloc de creştere a productivităţii. relaţiile publice este ceva pentru care te rogi. Astfel.Viziune şi leadership Postrecrutare Sisemul de recompensare Politici şi valori Corectitudine şi cooperare Mediul de lucru Personalitatea corporaţiei Managementul performanţei Reputaţie externă Dezvoltare Recrutare şi inducţie Comunicare Rolul strategiei de relaţii publice Obiectivele dezvoltării unui brand de angajator sunt uşurarea procesului de recrutare şi impulsionarea investiţiilor. loialităţii şi retenţiei angajaţilor. Ei asigură circulaţia corectă a informaţiei între diferitele subsisteme ale organizaţiei. 2003:12). D.. Ele sunt mai eficiente ţn cazul brandului de angajator decât advertisingul. şi de a recomanda ce trebuie făcut pentru împletirea condiţiilor existente şi a tendinţelor (Pop. între public şi organizaţie (cercetarea tendinţelor publicului) şi între organizaţie şi public (promovarea politicii acesteia în mediu)” . C.. advertising-ul este ceva pentru care plăteşti.

un program bine ticluit de relaţii publice pentru resurse umane este multifaţetat – compus din poziţionare prin articole. Personalitatea brandului trebuie să fie înrădăcinată în cultura organizaţională. 2005: 86). etc. iar efectele ajung departe. Ele trebuie formulate în cel mai simplu şi disponibile pentru angajaţi. angajamente publice vizibile. oferă conţinut strategic pentru sit-ul Web de recrutare şi pentru sit-ul Intranet” (Johnson. promisiunile nu trebuie să fie încălcate ci realiste. „1. Deci. reduce timpul ciclului de recrutare şi cheltuielile. Beneficiile brandului de angajator Beneficiile emoţionale. Mesajele eficiente răspund afirmativ la întrebările: „1. 3. „Personalitatea unui brand de angajator ţine atât de cultura organizaţională cât şi de aspiraţiile comune ale angajaţilor” (idem). 2005: 59). induce perceperea organizaţiei ca un loc atractiv pentru dezvoltarea carierei. „Ataşamentul emoţional al oamenilor faţă de angajatorul lor tinde să fie condus de valoarea pe care ei o primesc de la experienţa de muncă în ansamblu. furnizează publicitate credibilă din partea terţilor. această diferenţă trebuie redusă pentru că angajaţii trăiesc zilnic ţn realitatea brandului. conectează organizaţia cu oameni influenţi din industrie. În cazul brandului de angajator.. Trebuie să ştim cum este perceput brandul de către consumatorii. scopul şi valorile organizaţiei pe care o reprezintă” (Barrow et al. Michael Levine (2003): „o campanie de relaţii publice eficientă trebuie să înceapă cu un mesaj clar”. Relaţiile publice trebuie folosite deci atunci când a fost concepută o identitate clară. Poziţionare şi diferenţiere. Ce fel de strategie pentru brandul de angajator va ajuta agenda conducerii? 3. Aşadar. 2.shaker. Studiile arată că angajaţii sunt motivaţi de mai mult decât de recompensele financiare. Este interesant?”. făcând brandul de angajator local mai puternic.. Trebuie să ţinem seama de brandul aşa cum este el perceput (realitatea brandului) şi de felul în care compania îşi doreşte să fie perceput (viziunea brandului). Cum va susţine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri? 2. R. Este mesajul adevărat?.. Iar mesajul va ajunge la un număr mai mare de persoane din publicul ţintă. poziţionarea organizaţiei ca lider şi expert în industria în care activează. care include satisfacţia interioară pe care ei o simt din rezolvarea sarcinilor. creşterea reputaţiei organizaţiei. dacă se simt apreciaţi de către colegii lor şi încrederea în calitatea. nu comunicăm doar pe baza viziunii de pe hârtie.com). Mesaj care să facă organizaţia unică.genera o credibilitate mai mare a mesajului transmis de firmă. de telefonul mobil sau de maşina de serviciu. Este neobişnuit?. Cercetarea şi analiza. corepunzătoare realităţii. Câştigurile aplicării strategiei de RP ţn construirea brandului de angajator: „creşterea profilului naţional al companiei. Ce fel de cultură organizaţională aveţi? Cât de consistentă este ea la toate diviziile? 5. Ţntrebări la care trebuie răspuns înainte de a concepe o strategie de brand (Mosley. Omenii înţeleg foarte bine scopul şi valorile companiei (implicite sau explicite)? Cât de mare este diferenţa între ideologia afirmată de companie şi ceea ce angajaţii experimenteză cu adevărat? 158 . furnizează material pentru recrutare. C. www. Care consideră angajaţii că este elementul caracteristic şi distinctiv al companiei? Există o părere împărtăşită de toţi angajaţii? 6. entuziasmează proprii angajaţi pentru că se simt conectaţi cu un câştigător. numai astfel ţl facem credibil din interior. induce perceperea organizaţiei ca un „campion” în categoriile de carieră. Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea şi angajamentul anagajaţilor? 4.

Nu trebuie uitat că angajaţii pot fi mulţumiţi la locul de muncă pe baza unor raţiuni care nu au nimic în legătură cu implicarea şi angajamentul. Astfel putem identifica profilul angajatului ideal. ca foarte important. Partea întunecată a lucrurilor: Ghid de supravieţuire: Ce nu ţi se spune la intrarea în companie că trebuie să ştii pentru a suprvieţui şi prospera?. 97-98): Partea bună a lucrurilor: Cel mai bun lucru: Ce ai pune într-o reclamă pentru a prezenta cel mai bun lucru pe care organizaţia îl oferă?. O metodă eficientă este de a porni de la obiectivele organizaţionale. Care sunt cele mai atrăgătoare şi determinante atribute organizaţionale. atât pentru angajaţii viitori cât şi pentru potenţialii candidaţi? Răspunsurile la aceste întrebări se bazează pe cercetare a profilului angajaţilor. Tehnici recomandate (Ibid. De subliniat. Primul pas constă în identificarea publicului-ţintă. Stabilirea valorilor. managerii trebuie să fie interesaţi să afle dacă gradul de implicare a angajaţilor lor este mai mare sau mai mic decât al altor organizaţii. Cultura organizaţională este utilă în construirea brandului de angajator. Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaţii. Ce fel de angajaţi apreciază cel mai mult organizaţia? De care are nevoie acum şi în viitor? 11. a culturii organizaţionale şi a condiţiilor de pe piaţa muncii. ce fel de persoană ar fi? Ce fel de maşină ar conduce? Ce fel de animal de companie ar avea?. Care sunt principalele cerinţe ale acestor grupuri-ţintă în contextul pieţei muncii? 12. Astfel. Care este cea mai bună metodă de segmentarea a angajaţilor în ceea ce priveşte caracteristicile culturale sau nevoiel distincte? 9.: 97). Petrecerea brandului: Repetă exerciţiul de mai sus pentru câţiva dintre competitorii organizaţiei şi apoi descrie ce s-ar întâmpla dacă s-ar întâlni cu toţii la o petrecere.. împarte grupul în două şi cere-le celor dintr-o grupă să se concentreze asupra brandului de angajator iar celorlalţi asupr brandului de produs. Eroi: Cine ar putea sta la loc de onoare în organizaţie şi de ce?. Prin cercetare trebuie să stabilim aceste grade de implicare şi angajament. Stereotipuri organizaţionale: Cum ai descrie angajaţii tipici ai organizaţiei? Brandul de angajator pentru potenţialii candidaţi. cercetarea trebuie să se deruleze şi în afara companiei. Brandul de consumator: Dacă numele brandului de angajator este acelaşi cu cel al produselor sau serviciilor. „Unul dintre instrumentele cele mai comune în cercetarea culturii unei organizaţii să le prezinţi oamenilor o serie de scale bipolare care să descrie preferinţele generale ale organizaţiei”(Ibid. Descrie comportamentul lor. Ziua perfectă: Descrie o zi perfectă la locul de muncă.. Ei pot accepta din motive diferite locul de muncă de acum. atât de sus în jos cât şi de jos în sus? 10.7. 159 . Necrolog: Ce ar trebui scris pe piatra de mormânt a companiei dacă ar da faliment a doua zi?. Aşadar. Legendă: Cum ar spune Disney povestea organizaţiei dacă ar face un film din asta?. Cele mai bune melodii: Ce melodii ai pune pe un album dedicat companiei?. Celebritate: Cine ar fi cea mai potivită celebritate pentru a reprezenta compania aşa cum ar dori să fie percepută? Dar aşa cum este în realitate?. Acest lucru poate identifica diferenţa dintre situaţia reală şi cea ideală. Antieroi: Cine sunt oile negre ale companiei şi de ce?. Cine s-ar înţelege cu cine? Cine ar dansa toată noaptea? Cine ar petrece toată noaptea vorbind în bucătărie? etc. Ce fel de comportamente sunt cle mai caracteristice organizaţiei? Care sunt „momentele de adevăr” când organizaţia merge foarte bine (şi foarte prost)? 8. prin brandul de angajator putem obţine un nivel înalt al angajamentului şi implicării angajaţilor. Brandul de angajator vs. atitudinilor şi competenţelor necesare candidaţilor potriviţi orientează comunicarea externă a brandului. cercetarea implică descoperirea culturii organizaţionale. Iad: Care sunt caracteristicile principale ale unei zile de muncă infernale? Personificare: Personalitate: Dacă organizaţia ar putea fi reprezentată de o singură persoană. In paralel. îşi pot face treaba foarte bine. dar nu ţnseamnă că toate acestea ţin de sau dovedesc implicare ţi angajament.

o nouă indentitate corporatistă.. Important este şi sprijinul managerilor. Ca atare. un bun model de comunicare ar fi unul bazat pe trei elemente principale: raţiune. O metodă eficientă de a realiza implicarea emoţională a angajaţilor este ca aceştia să fie în contact cu un cineva care este deja foarte implicat. dramatizare 3. caz în care. În ceea ce priveşte angajamentul emoţional. etc.Comunicarea brandului de angajator Un brand este comunicat. în acest caz. 131). o fuziune sau o achiziţie. „Claritatea şi ţintirea comunicării sunt elemente importante. mesajul trebuie să fie simplu. 160 . care să „spună lucrurilor pe nume”. 132): „relansarea unui brand extern iar. brandul de angajator sprijină noua faţă a companiei conferind înţeles şi relevanţă demersului. retehnologizare. claritate 3. 2005: 130). implicare Schimbare comportamentală: 1. concretizare 2. Raţiune 2 Înţelegerea raţională: 1. continuitate Sentiment Acţiune Angajaţii şi potenţialii angajaţi trebuie să înţeleagă contextul (contextul actual) în care brandul este introdus. Constant. relevanţă Angajare emoţională: 1. context 2. rolul brandului de angajator este acela de a sprijini schimbarea comportamentală necesară pentru a livra noua promisiune a brandului. de aceea. sentiment şi acţiune (Ibid. Vorbim aici şi de strategii de schimbare culturală.. atât interior cât şi exterior. brandul de angajator având rolul de a redefini relaţia angajaţilor cu noua organizaţie. consistenţă 3. Majoritatea angajaţilor primesc extrem de multe informaţii zilnic. iar metoda funcţionează cu atât mai bine cu cât acea persoană este un lider care poate face schimbarea organizaţională posibilă. o schimbare semnificativă în strategia organizaţiei. leadership 2. Comunicarea în interior „Angajaţii tind să fie cinici în legătură cu ultima mare iniţiativă pentru că au văzut deja multe asemenea iniţiative trecând fără schimbări prea mari” (Mosley. în acest caz. în cadrul căreia brandul de angajator ajută la stabilirea unei atmosfere de identitate împărtăşită de toţi angajaţii şi oferă un ţel comun”.. descentralizare. se recomandă o abordare graduală în care angajaţii sunt implicaţi în activităţi menite să le câştige implicarea şi angajamentul. centralizare. putem spune că face diferenţa dintre un angajat indiferent şi unul implicat total. Exemple de situaţii care pot ajuta la o lansare cât mai eficientă a brandului de angajator (Ibid. restructurare. Dacă aceştia nu sunt primii implicaţi şi entuziasmaţi. nici angajaţii nu vor reacţiona.

150). administrează mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor ţintă. Pot fi vizibile în figura de mai jos (Ibid. dezvoltă o bună relaţie de muncă cu numeroşii manageri ale căror decizii vor trasa părţile componente ale mixului brandului de angajator. acesta trebuie să dezvolte comportamente. „Uneori. nu doar vorbe. ROLURI: „stabileşte natura brandului de angajator care va ajuta organizaţia să îşi atingă obiectivele. în primul rând a mass media care vor transmite mesajul mai departe şi îi vor conferi mai multă credibilitate. „Evenimentul de lansare are rolul de a atrage atenţia. 2005: 161).. atât cât să atragă interesul publicului-ţintă” (Levine. et al. În ceea ce priveşte angajamentul personalului.. atât din interior cât şi din exterior. Deci angajaţii vor reacţiona comportamental atunci când managementul face modificări în procesele lor de muncă şi în sensul că vor lucra conform valorilor şi propunerii brandului.. se pare că echipa din conducere crede că totul s-a terminat atunci când mesajul brandului a fost livrat şi primit.. Rolul de brand manager este foarte important. implicarea oamenilor se obţine cel mai uşor atunci când aceştia au în faţă o provocare şi un obiectiv comun. 141). construieşte o poziţionare eficientă a brandului de angajator şi câştigă implicarea şi aprobarea conducerii în legătură cu resursele şi schimbările culturale necesare pentru a transforma ideea în realitate. Lansarea. el coordonează echipa care dă strategia brandului.Organizarea unui eveniment important prin care managerul general al companiei transmite personal mesajele-cheie ale brandului de angajator poate crea un impact imens (nu doar trimiterea unor materiale de promovare a noii iniţiative). ca şi cum organizaţia va începe să se transforme de la sine ca şi cum ar fi văzut lumina”(Ibid. apoi de a explica o parte din promisiunea companiei. supraveghează desfăşurarea activităţilor etc. găseşte măsurătorile potrivite şi facilitează discuţiile managementului asupra lipsurilor de performanţă rămase între brandul de angajator actual şi cel dezirabil”(Barrow. 161 . Administrarea. măsurarea cosntantă a brandului. Comunicarea ţn exterior. 2003: 71). Cu toate aceste. S. Dimensiuni de care este responsabilă echipa care dezvoltă brandul de angajator (mixul brandului de angajator). M.

În ceea ce priveşte vechimea în muncă procentele sunt următoarele: 5% între 1-2 ani.1. prin acest studiu ne-am propus să deschidem interesul pentru brandul de angajator deoarece în spaţiul românesc nu avem preocupări sistematice în acest sens. 23% între 5-10 ani. Metodologie Cercetarea s-a desfăşurat în perioada mai-iunie 2007.. Studiu de caz (Ionescu. Majoritatea respondenţilor au fost subiecţi de sex feminin .64% femei şi 36% bărbaţi. 22% dintre subiecţi fac parte din conducerea superioară a unei organizaţii. De asemenea.4. M. 19% între 2-5 ani. 2. Studiul a cuprins preponderant subiecţi cu vârste tinere: 12% cu vărsta între 15-25 ani. 35% cu vârsta între 36-45 ani şi 15% cu vârsta între 46-55 ani. 33% din conducerea medie. 38% între 26-35 ani. Date demografice. 3% peste 20 de ani.4. 29% între 10-15 ani. metodologia fiind una cantitativă. Aceste rezultate considerăm că pot fi un ghid pentru companii. Considerăm că această cercetare-pilot cu scop exploratoriu oferă o imagine despre ce îşi doresc angajaţii sau potenţialii angajaţi de la companii. 2007b) Contextul de mai sus a reprezentat universul argumentativ care ne-a determinat să realizăm o cercetare-pilot prin care să evidenţiem în ce masura angajaţii de pe piaţa românească se orientează în alegerea organizaţiei în care doresc să lucreze în funcţie de calitatea sa de Employer of Choice (EOC).Recrutare şi inducţie Reputaţie externă Echipa managerială Comunicare internă Evaluarea performanţei Senior Leadership Propunerea brandului de angjator Dezvoltare şi învăţare Valori şi responsabilitate socială Recompensă şi recunoaştere Sisteme interne de măsurare Suport tehnic Mediul de lucru 2. 21% între 15-20 ani.A. iar 162 .

economie. 2. 25% . EOC este un fenomen manifest la nivelul organizaţiilor şi influenţează atât politica de personal a organizaţiei. eşantion au facut parte subiecti care cunosc fenomenul.ştiinţe umane sau sociale (filologie. dacă nu teoretic. comunicare. Aşteptările potenţialilor angajaţi şi ale celor care deja sunt angajaţi într-o companie sunt strâns relaţionate cu “marca” organizaţiei respective. Dimensiunile sunt expresia indicatorilor culturilor organizaţionale de tip EOC si a indicatorilor de poziţionare a unei companii în direcţia EOC. Cronbach alpha este de 0. Analiza cantitativă a datelor s-a făcut folosind un program statistic de analiză a datelor (SPSS). 36% au studii universitare. Prezentăm în continuare analiza pe dimensiuni a fenomenului EOC perceput de către subiecţii investigaţi. 11% . valoare acceptată având în vedere că este vorba de un studio pilot asupra fenomenului. cu o anumită pregătire. dimanici.00 3. Dimensiunile chestionarului au fost stabilite pe baza unei cercetări a literaturii si cazuisticii de specialitate existente până în momentul de faţă. Pasul următor a constat în realizarea instrumentului diagnostic – un chestionar cu doua sectiuni.). strategii şi politici de resurse umane performante.ştiinţe exacte (matematicã. Cu alte cuvinte angajaţii sunt interesaţi în mare masură de brandul de angajator.instruire într-o profesie specifică.62. cu ceea ce reprezintă numele companiei. interesaţi de o evoluţie pe termen lung a carierei dar şi de o dezvoltare personală si valorificare nu numai a potenţialului profesional. cel puţin prin manifestarile lor la nivelul organizaţiilor din care fac parte. Indicele de consistenţă interna a itemilor. secretariat. dar şi al celui uman de care dispun. Acest lucru tocmai pentru că brandul de angajator cuprinde o serie de factori şi de valori care sunt deosebit de atractive cu precădere pentru angajaţii tineri. relevă faptul că. Rezultatele obţinute în urma acestei analize indică o puternică orientare a angajaţilor în direcţia EOC. psihologie etc. electronicã.formaţie tehnică/tehnologică (mecanicã.45% sunt operatori (alţii). Dimensiunile identificate sunt: leadership. 8% sănătate (medici. sunt familiarizaţi cu dimensiunile sale şi valorile asociate. Ca tip de pregătire profesională procentele sunt următoarele: 21% .00 Cultur a EO C 163 . contabilitate). 19% . iar 2% doctorat. Sectoarele de activitate au fost foarte variate. arhitecturã etc.).instruiţi pentru a lucra în întreprindere (administraţie.00 2. cultură puternică orientată spre valori de tip EOC. 16% . Asadar. informaticã. deşi un concept nou introdus în teorie. asistente medicale). A doua sectiune consta in aranjarea in ordinea preferintelor a unor tipuri de atitudini si comportamente legate de orientarea de tip EOC a unei companii. Analiza rezultatelor Analiza cantitativă şi calitativă a datelor obţinute.4. În privinţa experienţei în profesie la cei mai mulţi (73%) aceasta a corespuns cu vechimea în muncă. drept. cuprinzând o arie extinsă de meserii şi calificări.00 5.00 4. reputaţie internă şi externă. chimie). 12 10 8 6 4 C o u n t 2 0 M is s ing 1. Prima secţiune constă în 36 de afirmaţii evaluate pe o scală Likert în cinci trepte. 62% studii academice postuniversitare. responsabilitate socială a companiei. cât şi interesul pentru organizaţie ca potenţial angajator.2.

angajaţii sunt interesaţi în mare masură de modul în care compania 164 . De altfel. comunicarea este liantul pentru toate celelalte aspecte ale EOC. sistemul de salarizare. sistemul de recompense sunt aspecte deosebit de importante pentru angajat şi fac parte din brandul de angajator. de relaţii între angajator şi angajat. dar mai sigur. 12 10 8 6 4 C o u n t 2 0 M is s ing 1.00 2. având în vedere noutatea conceptului. a sistemului de promovări. deşi au un nume bun în afară. in sensul că nu reuşesc să-şi mulţumească pe deplin angajaţii în privinţa politicii salariale. Analiza datelor ne-a relevat faptul ca aceşti angajaţi sunt încă dependenţi de valori care ţin de siguranţa locului de muncă. Aceste valori presupun un anumit tip de comunicare. cea mai mare parte a angajaţilor sunt interesaţi să lucreze într-o organizaţie în care tipul de cultură este puternic orientat către valorile EOC. ei doresc un salariu mai mic. au probleme în a-i reţine. condiţia de bază ca acest fenomen să se manifeste şi să fie perceput şi asimilat deopotrivă de către angajaţi şi angajatori. în interior reputaţia lor lasă de dorit. deşi reuşesc să atragă potenţiali angajaţi.00 5. se remarcă o curbă ascendentă a aprecierii favorabile a importanţei aceasteia într-o organizaţie. Totuşi. Problema acestor organizaţii este că. a relaţiilor dintre şefi şi angajaţi etc. acelaşi grafic ne relevă faptul că un procent mic. O proporţie importantă dintre respondenţi sunt de părere că unele companii. asigurarea unui mediu informal satisfăcător şi reconfortant. Totuşi problema reputaţiei unei companii este considerată deosebit de importantă. se tem sa-si asume riscuri profesionale etc. în principal.00 3. După cum arată studiul. Modul în care o companie îşi recrutează angajaţii. provocări continue şi climat favorabil de muncă.Figure 1. aspectele legate de posibilitatea promovării.00 3. nu sunt familiarizaţi cu valorile acestei culturi. fapt relevat şi de grafic. datorită problemelor interne. având în vedere numărul foarte mic al celor care au manifestat o atitudine neutră faţă de acest aspect. sau preferă un alt tip de valori. manifestă un relativ dezacord pentru cultura de tip EOC. Explicarea acestui aspect ţine.00 Politica de H R Figure 3.00 4. 16 14 12 10 8 6 4 C o u n t 2 0 M is s ing 1. de specificul muncii angajaţilor. Reputatia interna si externa Graficul din Figura 2 ne arată că proporţia celor care sunt de acord că reputaţia internă a unei companii este similară cu cea externă este doar puţin mai mare decât a celor care sunt în dezacord cu acest lucru. Cat priveste comunicarea majoritatea repondenţilor crede ca are un rol deosebit de important într-o organizaţie. a formării profesionale continue. dar care nu poate fi neglijat. Politica de HR În ceea ce priveşte politica de resurse umane (Figura 3). Putem considera că aceşti angajaţi.00 2. o politică de personal.00 5.00 4.00 Reputatia interna si ex terna Figure 2. eficientă nu este esentială într-o companie. Cultura tip EOC După cum arată Figura 1. Este de discutat şi despre procentul redus de respondenţi care au considerat că o comunicare adecvată. datorită bunului renume în afară.

fiecare organizaţie. Cat priveste importanţa acordata de respondenţi fiecărei dimensiuni constitutive culturii de tip EOC datele arata ca valorile şi reputaţia internă şi externă sunt considerate cele mai relevante atunci când o organizaţie este evaluată ca potenţial angajator.00 5. în primul rând la nivel social. 16 14 12 10 8 6 4 C o u n t 2 0 M is s ing 1. London: Kogan Page. Referinţe bibliografice Armstrong. controlează fiecare aspect. Acest lucru poate fi explicat fie printr-o întelegere mai redusă a conceptului şi a valorilor subsumate acestuia. De altfel. îşi asumă riscuri. Leadership Leadershipul este privit de participanţii la studiu ca având un rol destul de important.00 3. de a fi un partener pentru conducere.00 Leader sh ip Figure 4. dimensiunile şi valorile asociate lui constituindu-se în criterii esenţiale atunci când acesta decide asupra menţinerii sau căutării unui loc de muncă. recrutarea şi selecţia angajaţilor. companie sau instituţie ar trebui să fie preocupată de acest fenomen şi să îl includă în strategiile proprii referitoare la politica de personal.00 4. 2.00 2. Michael. 165 . Ca urmare. printr-o analiză corelativă observăm că există o similaritate între responsabilitatea socială şi reputaţia internă şi externa a unei organizaţii. Personnel Management Practice. ţintind împreuna spre un scop comun. Este de înţeles această corelaţie deorece ambele fenomene sunt de ordin social şi se influenţează reciproc.4. Această atitudine poate fi explicată printr-o schimbare de mentalitate. Cei care consideră că o companie trebuie să aibă o bună reputaţie atât în interior cât şi în exterior apreciază responsabilitatea socială ca fiind un factor organizaţional important. de a fi o parte activă a companiei. Concluzii Ca o concluzie generală putem afirma că brandul de angajator (calitatea de EOC) este un factor important pentru orice angajat sau potenţial angajat. În privinţa responsabilităţii sociale se observă proporţii aproape egale între cei care consideră responsabilititatea socială ca un factor important în cadrul oricărei organizaţii si cei care acordă o mai puţină importanţă acestui aspect. acordă recompense sau dă sancţiuni. aşa cum sunt ele percepute de subiecţi.3. Evoluţia organizaţiei presupune progresul fiecărui angajat în parte. Liderul nu mai este privit ca fiind singurul care ia decizii.angajatoare înţelege sa ducă o politica de personal ofertantă şi recompensatoare pentru angajaţii săi. de a-şi asuma riscuri. dar nu esenţial la nivelul unei organizaţii. Studiul relevă nevoia angajatului de a participa la luarea deciziilor. în timp ce cei care apreciază că de regulă există discrepanţe între reputaţia internă şi cea externă a unei organizaţii apreciază responsabilitatea socială ca fiind neimportantă pentru economia unei organizaţii. (1996). împarte sarcini. fie prin considerarea acestui aspect ca fiind minor pentru o companie. La polul opus se situează leadershipul şi responsabilitatea socială. astfel că angajaţii simt nevoia să fie implicaţi în cât mai multe aspecte ce ţin ce activitatea companiei pentru a controla astfel propria lor dezvoltare.

ro.. A.asp?id=14. 324-329. Berlin: Editura Springer. (2004). http://www. Ionescu. 2005. Şt. „Employer brand survey . New Jersey: Prentice-Hall. 6. 166 . Gill.a challenge for human resources management“.pria. Levine. In Dobrescu P.pdf .A. http://www. Vol.asp?section=opinion&id=72. Housden. Richard. Ionescu. www.pdf. Hunt. in Proceedings of International Conference on Business Excellence ICBE-2007. Johnson. Stanciu.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4. Stand for Something – Stand out with your employer brand. Kotler. Southern Gate.management-issues. journal classified by CNCSIS with B+. Ltd. Christine.com/2006/8/24/research/make-your-employerbrand-more-about-substance-and-less-about-spin.1reputation&employer ofchoiceforaustralianbusiness. Marketing Management. ISSN 1583-624x.asp?id=2. Site-uri Can employee engagement deliver business performance. http://www. (2007b). Nic.html.. no.A. Simon şi Mosley. Philip şi Pfoertsch. Rob. http://www. Coman.employerbrand. Bernard Hodes Global Network.com/casestudies. Adventures in Public Relations and the Creation of Superbrands.ro. Cele mai bune 100 de companii pentru care să lucrezi.personneltoday.5.peopleinaid. (2005). M.academic..) Globalization and Policies of Development: 367-372. B2B Brand Management.pdf. Waldemar.ebrands. Nicola. Global employer brand study.html. Kotler.ro/index. Paton. Reputation and Employer of Choice for Australian Business. http://www.A. The Atrium. Michael. Charlotte. (2006). New Jersey: Editura John Wiley&Sons.com/in/sfs.shaker.org. (2005). Bringing the best of brand management to people at work. West Susseex: Editura John Wiley&Sons.management-issues. Bargaoanu.capital. Relaţiile publice şi mass-media. (2006) http://www.com. http://www.com/Articles/2007/03/20/39721/can-employeeengagement-deliver-business-performance-and-the-survey. Bucharest: Comunicare. Findings with regard to Sidney workforce perception of the Emplyer of Choice concept. pp. Ionescu.com/points_detail.awareness and definition”.com.Barrow. (2003). Bucureşti: Comunicare. (2003).uk/pool/files/publications/people-in-aid-international-hrconference-07---report. The Employer Brand. (2007). Using Employer Brand to attract talent.. A Branded World.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study. Taranu.iventa. http://www.employerbrand.com/display_page. The basics of employer brand reputation. A. (2006). in Review of Management and Economical Engineering (special issue). M. The Economist. Employer of choice. (2007a). Bucureşti: Editura Polirom. Make your employer brand more about substance and less about spin. Reuters. Englewood Cliffs. (2005) Cultură şi comportament organizaţional. (2002). Cristina. (Eds.au/sitebuider/resources/files/83/4. http://www.asp. M. „The employer brand . (2002).au/eoc_challenge. http://www. La globalisation et ses incidences sur la culture corporative. Philip.

com/download. http://www. Brad.pdf The Universum Employer Branding Survey. http://brandcoolmarketing. The Effects of Emplyee Satisfaction on Company Financial Performance.com/Downloads/TheEffects.com/branding101. Marketing Innovators International Inc.aspx.marketinginnovators.universumquarterly.Ruch.com/employerbranding/files/mra_2007.html. Branding 101. 167 .pdf. Will. VanAuken. (2005).versantblogs. www. (2006). An Effective Employer Brand Leads to Recruiting Success http://www. (2007). Universum Communication.

informaţii. implicaţii.Ce amploare are ideologia care se opune schimbării? . Scopuri . pe termen scurt? .Cum influenţează gândirea de la vârful piramidei celelalte niveluri de gândire ale organizaţiei? .Cât de mult este forţată organizaţia să intre în competiţie cu alte organizaţii? .ANEXĂ Chestionar privind diagnoza organizaţională Paul si Eldner propun în lucrarea lor o serie de întrebări cheie care pot servi ca punct de plecare în orice evaluare globală a organizaţiei.Care este structura ierarhică a puterii? . . A. preluate după lucrarea lui Paul si Elder.La ce se referă agenda fiecărui individ cu referire la organizaţie? 168 .Căt de mult îşi doresc indivizii din organizaţie să aibe puterea? .Ce se spune despre funcţionarea organizaţiei? .Cât de mult suferă organizaţia de stagnare? .Sunt ignorate demersurile etice în favoarea intereselor irganizaţiei? Orientarea realistă şi practică a oricărei organizaţii trebuie sa pargurgă apoi alte etape.Cât de cuprinzător este efectul managementului bazat pe o vedere săracă.Care este imaginea internă şi imaginea externă a organizaţiei? Există neconcordanţe între cele două imagini? Există o neconcordanţă între imaginea de sine şi realităţile funcţionale? .Care este misiunea şi care sunt scopurile anunţate ale organizaţiei? . Acestea sunt prezentate în cele ce urmază. seturile de întrebări de mai jos. sunt structurate în registrele: scopuri.Care este misiunea fiecărui membru al organizaţiei? . prezumţii. concepte cheie. concluzii.Misiunea şi scopurile sunt concordante cu starea organizaţiei? .Cât de extinsă este lupta ascunsă pentru putere? .Cât de extinsă este gândirea săracă? . puncte de vedere. probleme.

Care este puterea fiecăruia în cadrul organizaţiei? .Ce informaţii sunt ignorate de puterea actuală? . Concepte cheie .De ce fel de informaţii şi date are nevoie organizaţia pentru a-şi rezolva problemele? .Care sunt conceptele cheie şi ideile pe care organizaţia le pretinde mebrilor să a le conştientiza? . Concluzii 169 .Care sunt informaţiile necesare înţelegerii stării organizaţiei? .Care este consistenţa însemnărilor din agenda proprie? B.Câte informaţii sunt neutilizabile? . Informaţii .Ce revine fiecăruia din sarcina rezolvării problemelor constatate? .Ce informaţii sunt subestimate de cei care deţin puterea? D.Pe ce plajă există concordanţă între distribuţia de putere şi funcţionalitatea organizaţiei? .Ce rol are fiecare în procesul de corectare a datelor? .La ce fel de probleme trebuie să se răspundă pentru o funcţionare eficientă a organizaţiei? .Ce nivel de expertiză şi ce abilităţi sunt necesare pentru rezolvarea problemelor respective? . Probleme .Spre ce probleme majore se orientează organizaţia? C.Care sunt abilităţile necesare pentru analiza şi evaluarea informaţiilor? .Se poate dobândi mai multă putere şi influenţă la diferite niveluri ierarhice? .Cât de explicite sunt aceste informaţii? .Care sunt ideile forţă ale organizaţiei? E.Care este spectrul puterii în organizaţie aşa cum este prezentat explicit tuturor? .Ceea ce apare în agenda fiecăruia este în acord cu scopul organizaţiei? ..Care sunt conceptele cheie şi ideile care stau la baza îndeplinirii misiunii şi activităţilor curente? .

Care presupuneri sunt supuse dezbaterii? G. pentru asigurarea dezvoltării organizaţiei. Prezumţii .Concordă punctul de vedere dominant cu punctele de vedere ale membrilor organizaţiei? Luând în serios fiecare dintre aceste întrebări se poate gândi realist.Ce urmări are pentru fiecare orientarea conducerii actuale? H. rafinament. analitică. stagnare şi faliment.Ce fel de gândire conduce organizaţia? . nu înseamnă ca au finalizat procesul gândirii critice pentru că răspunsurile nu au fost date încă.Este conducerea dispusă să considere şi alte puncte de vedere? .Care sunt implicaţiile date de orientarea conducerii actuale? . pragmatic şi corect. Gândirea critică implică ajustări. Implicaţii . Chiar dacă managerii îşi pun şi pun şi altora întrebările din listele de mai sus. A-i conduce pe salariaţi si pe ceilalţi manageri la asigurarea consistenţei gândirii pozitive şi la aplicarea concluziilor care rezultă este calea spre dezvoltare. Răspunsurile la întrebări pot da grupului o largă perspectivă şi sens demersurilor acestuia. absenţa ei conduce la empirism. Prin gândire critică. serioasă şi consecventă se construieşte şi se dezvoltă cultura şi organizaţia însăşi. intoleranţă. Puncte de vedere . între centralism şi autonomie.. trebuie găsit echilibrul corect între împuternicire şi control. În acest 170 . analitică şi pozitivă sunt singurii în măsură să evalueze gradul de rutină sau deschiderea spre nou a fiecărui angajat. între analiză şi planificare. Managerii orientaţi spre o gâdire critică.Ce alte puncte de vedere pot fi luate în considerare? .Care este punctul de vedere dominant în organizaţie? .Care sunt presupunerile dominante în organizaţie? .Care sunt propriile presupuneri privind organizaţia? . transformare. În demersul aplicării măsurilor care rezultă din diagnoza organizaţională.Ce concluzii sunt incorporate în practica organizaţională? F.

171 . dar şi nivelul de putere pe care angajaţii vor să le deţină pentru dezvoltarea lor profesională personală. gradul de autonomie şi de responsabilitate permis de post.sens pot pune întrebări privind obiectivele percepute şi internalizate despre posturi şi despre roluri. managerii trebuie să estimeze nivelul puterii fiecărui angajat. respectiv satisfacţiei în muncă a salariaţilor. Ei trebuie să parcurgă împreună cu angajaţii fiecare punct din fişele de post pentru a pune în evidenţă obstacolele performării pe post. managerii trebuie să stabilească în ce fel gândirea salariaţilor îi ajută să atingă performanţa cerută de post şi care sunt opiniile lor privind modul de gândire a colegilor corelat cu performanţele lor. valenţele atractive ale postului. nevoile legate de muncă etc. influenţa acesteia asupra performanţei. dacă stagnarea se instalează. dacă gândirea egocentrică este omniprezentă şi dacă gradul de implicare în adoptarea deciziilor şi rezolvarea problemelor este redus. Cu privire la structura organizaţiei. De asemenea. managerii trebuie să facă evaluări privind gradul de birocraţie. Personalul va fi afectat dacă orientarea firmei este îngustă. cei care conduc au şansa să ajungă la evaluarea culturii organizaţiei. În alt registru. la cât de mult sunt internalizate valorile acesteia. În acest fel.

Fîrşirotu Mihaela.Allaire François. Editura Humanitas. 14.Bibliografie 1. L’entreprise stratégique: penser la strategie. 1986. Editura Economică. Edward. Editura Tehnică. Bucureşti.. Wiley. „Comunicarea“. Bucureşti. „Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare“. 1997. Beatty Jack. în J. Delia Vasiliu şi Anca Ene. Quebec. Bochenski J. Éditions Nathan/HER. Bennis W. 13. Or. Géstion.Amado G. de Leonard P. trad. Comunicarea în interiorul grupurilor“. în Boudon Raymond (coordonator). Blumer H. Guittet A. Comportament organizaţional şi managerial. „Collective behaviour“. Boboc Ion. „Grupurile şi sociabilitatea“. Introducere în psihologie. Harvard Business Review. „Two views of leadership“.Allport Gordon. Montreal. M. Texte de bază. 2. „Grupul de lucru“. 1991. Smith E. Editura Humanitas. Dinamica grupurilor. Neculau Adrian (coordonatori). „Quand la forme l’emporte sur le fond“. Ce este autoritatea? Humanitas. Bucureşti.Adler Nancy. Richard. no. vol. La communication. Gina Ilie şi Loredana Gavriliţă. 2003.. în Boudon Raymond (coordonator). 1993. trad. trad. Bucureşti. 1998. Review of Sociology: Analysis of a Decade.Archamault Guy. Băiceanu. Inc.. Baechler Jean. 2001. Atkinson C. în De Visscher Pierre. Editura Teora. 2001. în De Visscher Pierre. Bucureşti. 7. Tratat de sociologie. Fundamente psihologice şi politologice. „Organizarea grupurilor. 1990. Communication et organisation. Paris. Bucureşti 1992. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. Baylon Christian.Allaire Y.. Portland. Bucureşti. de Brânduşa Scarpet. 12.Atkinson L. Rita. 2001. 6. Bucureşti. Balle Francis. Tratat de sociologie.). Neculau Adrian (coordonatori). 10.Archamault Guy. 1999. 1996. Boboc Ion. 1/1996. de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. 2003. trad. în Morin Gaëtan. Editura Polirom.. Transformer la gestion: les approches récenntes. International Dimensions of Organizational Behavior. de Delia Vasiliu şi Anca Ene. Xavier Mignot. Editura Politică. Editura Polirom. 18.Apostel Leo. 5. Les Éditions d`organization. 17. vol. Editura Economică. Fundamente psihologice şi politologice. Book News. Bucureşti. Daryl. Dinamica grupurilor. 1957. New York. Comportament organizaţional şi managerial. 4. Comportament managerial.. Editura Didactică şi Pedagogică. 9. Gittler (ed. Bucureşti. 3. Comportament organiţional. Texte de bază. Bem J. ediţia a XI-a. 19. 11. trad. Bucureşti. HEC. 16. „Les conceptions «économiste» et «humaniste» de la relation individu – organisation“. Structura şi dezvoltarea personalităţii. Bartoli A. 2. 1997. 1. Boucherville. 15. 8. 1997. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. 172 . deuxième édition. 2002. NolenHoeksema Susan (colaborator).B..

Tratat de sociologie. Aldine Place. Byars Lloyd. Burciu A. Conger J.P. lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. Florin Rotaru. 1999. Iaşi. Cialdini. Editura Polirom. Cişmaşu Irina Daniela. Managing Human Resources. Editura INFOMEDICA. 24. California. A new Model for Management in the Age of Persuasion.A.. 1986. 2000. Bucureşti. 23. Managementul personalului.. Boncu Ştefan. Bucureşti. 2002. 32.A. Editura Humanitas. Paris. Leslie. Management: Theory and Practice. 2002. 30. Sociologia civilizaţiei tehnologice.. 21. 42. Editura Militară. „Puterea“. 38. traducere şi adaptare de Sorin Marian Paveliu. Charney Cy. 1998. DP Publications. 39. Rodica. de Delia Vasiliu şi Anca Ene. Instant manager. Campbell A. et al. McGraw Hill. Iaşi. Scientific American Review. A sense of Mission. Human Resource Management. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. Winning’em over. 33. Tratat de sociologie. Bucureşti.ro. Chelcea Septimiu. Bucureşti. 27. Bosche M. Chazel François. Chişu Viorica Ana. 1996. Cole G. 1998. Paris. Psihologia influenţei sociale. 29. Editura Didactică şi Pedagogică. Cole G. 1999. Editura Press. lucrare realizată cu sprijinul Know-How Fund în cadrul programului British Books for Managers. 3rd Edition. 1992. Bucureşti. în Boudon Raymond (coordonator). Buzărnescu Ştefan. Editura Humanitas. London. 2000. Boudon Raymond. trad. 22... Editura INI. Edition Simon & Shuster. 1990. 1990. 2003.A. Armand Colin. 2004. Ceauşu Valeriu. Bucureşti.. aplicaţii. Gestion des ressources humaines. 43. 25. 26. 1997. Editura comunicare. 36. 1995. Editura Polirom. Homewood. Sociologia opiniei publice. Editura Polirom. Editura Expert. Robert B. Editura Economică. Buzărnescu Ştefan. The Economist Books Ltd. Bucureşti. 40. Bucureşti.F. Chapman Walsh Diana. 2001. Bucuresti. 34. 1972. de Cosmin Crişan. Editura CODECS. Citeau J. Principes généraux et cas pratiques. Cândea M. Bucureşti. Cândea Dan. trad. 31. Editura Teora. Bogáthy Zoltán (coordonator). 1997. Illinois. Les salariés et la participation.. De la inceritudine la decizie. Comunicarea managerială. 173 .. Manualul specialistului de resurse umane. 1987. Rue W. Casa de Editură IRECSON. 35. metode. Un secol de psihosociologie. 41.. February 2001. London. second edition. 37. 2000. 28. „The Science of Persuasion“. Bucureşti. Cascio W. Bucureşti. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Goldsmith Marshal şi Beckhard Richard (coordonatori).20. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. Chelcea Septimiu. Iaşi. Encyclopédie de management.. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. „Cultivarea resurselor interioare pentru conducere“. 1997. Organizaţia viitorului. în Hesselbein Frances.

50. 1989. Cribbin J. „Toward a Theory of Revolution“. 63. Iaşi. 174 . E. D. 57. Pearson Education International... Montréal. 1982. în De Visschere Pierre. 2001.A. Reussir son developpement personnel et professionnel. 2001. Editura Polirom.C. Personnel. Dessler Gary. Mariana Jurj. Editura ProTransilvania. Dahrendorf Ralph. Quorum. Doise Willhem. Point Seuil. Prentice – Hall Inc. James. 56. no. Zlate Mielu (coordonator). Decker Jean-Francois. Texte de bază. 1996. «Monitori» şi diferenţierea rolurilor“. 1993. De Vissscher Pierre. (coordonatori). Editura Polirom. Dessler Gary. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. în De Visscher Pierre. Iaşi. Editura Humanitas. Wiley&Sons. „Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune“. „«Animatori». 1998. Psihologia schimbării. Les Éditions de l`homme. Dunod. Bucureşti. în De Visscher Pierre. Prentice Hall International. Neculau Adrian (coordonatori). Making management decisions. Paris. Moscovici Serge. Adison Wesley Reading. Dinamica grupurilor. Bucuresti. Editura Polirom. 64. Texte de bază. 48. Kennedy A. 58.. 53. The Rites and Rituals of Corporate Life. „Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?“. Paris. Editura Polirom. The Unconscious Life of Organiyations: Integrating Organiyational Identity.. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă.. „Terapia gestaltistă – Momente semnificative“. Coacher. 1998. Conflictul social modern. Doise Willem. Texte de bază. Paris. Bucureşti. R. Human Resource Management. 47. 1990. în vol. „Deciziile în grup“. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Editura Polirom. 54. Bucureşti. 2001. Cristea Dumitru. Corporate Cultures. Ferréol Gilles.44. 1962. Friedberg Erhard. Deriabin Andrei. Human Resources Management. Iaşi. Cooke Steve. second edition. Diamond M. Dinamica grupurilor. Efficacité personnelle et performance collective. Psihologia la răspântia mileniilor. Iaşi. 52. Denison. Ferréol Gilles. Iaşi. Prentice Hall. Psihologia schimbării. Texte de bază. New Jersey. trad. 1991. Editura Polirom. Editura Polirom. 1986. „Dinamica grupurilor restrânse (I)“. Tratat de psihologie socială. American Sociological Review. 49. De Visscher Pierre.. J. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 1998. Crozier Michel. în Neculau Adrian. 59. UK. ninth edition. 46. 2001. 2001. 2001. 61. L` Acteur et le Système. Constantinescu Daniela. Deal T. 1977. «Lideri». Neculau Adrian. New York. 51. 27. Devillard Olivier. 60. Mugny Gabriel. Slack Nigel. New York. 2001. Editura Polirom. 2003. în Neculau Adrian. de Corneliu Panaite. 1991. Cornel Havârneanu. 62. Les Editions d’Organisation. 45. 55. Iaşi. De Vissscher Pierre. Davis J. Le leadership.

Editura Ex Ponto. Paris. 2002. John Wiley & Sons. „Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution“. Harper & Row. D. „Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale“. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 79. Golu Mihai.. Iaşi. 66. Golu Pantelimon. „Organizaţia“ în Boudon Raymond (coordonator). 1985. Effron Marc.R. Business School. Drozda-Senkowska Ewa. Goffee Rob. „The Discipline of Innovation“.T. Houghton Mifflin Company. trad. 1990. Peterson. A Theory of Cognitive Dissonance. 2001. 83. 71. no. Jack. de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. Bucureşti. 2001. în Cum să stapânesti managementul la perfectie. Viaţa cotidiană ca spectacol. 77. Peter.D. „Intervenţii dirijate asupra grupului“. în De Visscher Pierre. Goldsmith Marshall. Editura Polirom. Iaşi. Les grandes idees du management. 74. AFNOR. 1974. Drucker. Bucureşti. Peter. Human Resources in the 21st Century. Iaşi. 2000. de Cristina Dogaru. Psihologia la răspântia mileniilor. Social Forces. 72. în Zlate Mielu (coordonator). Editura Polirom. de Radu Pavel Gheo. 85. 1997. Forsyth. Paris. trad. Inc. în Zlate Mielu (coordonator). An Introduction to Group Dynamics. Human Resource Management. Editura Polirom. 2000. 1968. trad. Gandossy Robert. Iaşi. Harper Collins. „Leadership“. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 76. 1984.65.. D. Drucker F. de Delia Vasiliu şi Anca Ene. 1983. 78. Luiza Kraft şi Oana Popescu. Bucureşti. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. trad. 2001. Boston. The Practice of Management. Texte de bază. Cum gîndesc instituţiile. Editura Didactică şi Pedagogică. Books/Cole Publishing Company. Peter. Goffman Erving. Douglas Mary. Leadership et confiance. Editura Polirom. Paris. Row. Editura Polirom. 73. 67. Forsty. Texte de bază. 86. Bucuresti. 75..R. 70. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles.. Duluc Alain. august. Golu Pantelimon. Texte de bază. „Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale“. California. Hoboken. 1997. Iaşi. Editura Polirom. Dunod. Geschwender J. Evanston. 82. Edition Hommes et Techniques. de Simona Drăgan şi Laura Albulescu. 84. Tratat de sociologie.. 2003. 2003. trad. et al. Forsty. 1993. Editura Humanitas. Editura Polirom. Iaşi.. 68. Psihologia vieţii cotidiene. New Jersey. 47. 2000. în De Visscher Pierre. IDM International. Editura Comunicare. Donelson R. în De Visscher Pierre.ro. Psihologie socială experimentală. 1957. 80. London.. Friedberg Erhard. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. The Wharton School of the University of Pennsylvania. 2001. Golu Pantelimon. Fischer C. Constanţa. Golembiewski R. articol adaptat pentru Harvard Business Review. „Conflictul“. Duncan W. Psihologie socială.. 81. Fundamentele psihologiei sociale. 69. “Diversitatea culturală“. Bucureşti. 175 . Rentrop&Straton. 1996. 2000. Gélénier O. Festinger L. 2002 sub numele The Innovative Entreprise din Drucker. New York.

1997. Boston. Ion Postolache şi Raluca Aron. 176 .T..L. trad. 1981. trad. vol..P. 2002. de Mariana Tabacu. Bucureşti. 89. Kotler P. Co-ordination. Creating corporate culture: From Discord to Harmony. Doubleday. 1998. Bucureşti. Editura Polirom. New directions in attribution research. Kotter J. Ronald. Bucureşti. Graham H. Iluzia localismului si localizarea iluziei. Hall E. New York. 1999. Hall. Hillsdale Elbaum. Hesselbein Frances. 107. Editura Economică. Managementul structurilor multiculturale. Harrington H. 1989. Editura Terora. 92. 1998. Bucureşti.. Dimensiunile culturale ale managementului. 1990. Management total în firma secolului 21. 2. New York. Beckhard Richard (coordonatori). 111. 100. Lafaye Claudette. 1996. Laurie L. Kluckhohn C. Bennett R. Editura Teora.. The McGraw-Hill. 98. Addison-Wesley. 1996. 95. James. de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu.. trad. 102. Kuhn S. 2000. Harrington-Mackin Deborah. Kidd Warren.87. Iaşi. 90. Sociologia organizaţiilor. 2002. Hampshire. Longman Group UK. 103. Iaşi. Editura Teora. de Niculiţă Damaschin şi Aurora Damashin. Kroeber A. Beyond Culture.. Cultura organizatională şi transfer de tehnologie. Editura Polirom. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică.. 106. „The Work of Leadership“. The Silent Language. 2000. Oxford University Press. Goldsmith Marshall. E. Structura revolutiilor stiintifice..T. 1963. Bucureşti. trad. 1978.J. Donald.T. de Daniel Aizic et. Anchor Books. Doubleday. Managementul marketingului. Le Bon Gustave. London. Anchor Books.. Motivation and Strategy. Comportament organizaţional. CA Sage. Human Resources Management. Psihologia mulţimilor. Hampden-Turner Charles. Hofstede Geert. de Ioan Ursachi. 1992. Berkshire. Hendrikse George. Editura Economică. 91. Editura Teora. 1976. Ionescu Gh. 2000. Boston. Ilut Petru. 105. The Free Press. 97. 94. 101. Bucureşti. Harvard Business Review on Leadership. Handy Charles. Harrington S. Cum se formează o echipă de succes. Harvard Business School Publishing. Haskett J. trad. 2000. Houghton Mifflin Co. 1991. Organizatia viitorului. Editura Economică. Vintage. Filipeştii de Târg. Education. 3rd edition. Culture and Identity. Thomas.. Bucureşti. New York. Editura Economică. 1998. Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions. Management. Bucureşti. Hofstede Geert. 96. New York. Culture`s Consequences: International Differences in WorkRelated Values. Harvey J.L..H. Palgrave Macmillan. 1992. Editura ANTET XX PRESS. Undestanding organizations. Griffin R. 109. Economics and Management of Organizations. 2003. Ickes W. 108. Gh.W. New York. 110. Corporate Culture and Performance. Bucureşti. 99. 93. 88. 104. Huţu Carmen Aida. James. al. 1993. 1980. Newbury Park.. Johns Gary.. Heifetz A.

Iaşi. 130. în De Visscher Pierre. Paris. vol. 1996. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. Bucureşti. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice. „Dezvoltarea echipei. Texte de bază. 1995. Editura RA. 1939. Editura Babel. Introducere în filosofia contemporană. Managementul resurselor umane. 1988. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor“.. Edition Homme et Techniques. 1998. 116. Editura Polirom. Texte de bază. 118. 2000.. Luiza Kraft şi Oana Popescu. Bucureşti. 125. trad. nr. Bucureşti. Bucureşti. Bucureşti. Lewin K... 129.. Bucureşti. traducere. 2001.. Condiţia postmodernă. Editura Babel. 1964. 1997. în De Visscher Pierre. Levinson H. şi White R. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Lippitt R. trad. Goodyear Publishing. Cluj-Napoca. 1999. traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu. Bucureşti. Lyotard Jean-François. 113.. Conjunctura economiei mondiale. Ce mică-i lumea. Boerii minţii. IDM International. Schein E. 117. în De Visscher Pierre. Marga Andrei. Bucureşti. Bucureşti..I. Iaşi. Editura Polirom. 10. Editura Polirom. Lodge David. „Cum gestionăm informaţiile strategice“. Business School. 124. 131. Intelectualii români între grupurile de prestigiu şi piaţa liberă a ideilor. „Procesul de interacţiune“. „Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates“. 2001. 1978. Bucureşti. Bucureşti. Harvard l’Expansion..112.F. 127. Maniu Mircea Teodor. Majourdies C. Mannen V. 177 . Dinamica grupurilor. 114. trad. Editura Fundaţiei pentru Studii Europene. Editura Economică. 122. Bucureşti. Texte de bază. „Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup“. The Wharton School of the University of Pennsylvania.. 123. Amurgul datoriei. Lefter V. Editura Polirom. Editura Polirom.. Journal of Psychology. 1998. Bucureşti. 1993. Editura Humanitas.. Managementul resurselor umane. Managerul intuitiv. Le Saget Meryem. în Cum să stapânesti managementul la perfecţie.. postfaţă şi note de George Volceanov.H.J. 2001. 9. Business Tech International. Texte de bază. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. J. Marrou H. Neculau Adrian (coordonatori). de Drăgan Stoianovici şi Lucia Wald. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. O nouă forţă. hiver. în De Visscher Pierre. 2001. de Carmen Dinu Lucreţia. Matei Sorin Adam. Manolescu A. 126. Manolescu A. 1993. „Frontiere în dinamica grupurilor (I) “. „Vingt criteres pour choisir un cadre superieure“. Lipovetsky Gilles. 2001. Career development. Maisonneuve. R. Prise collective de décision des groupes. traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Sfântul Augustin şi sfârsitul culturii antice. Marchand Donald. 1980-1981. London. Maier N. Editura Compania. 2004. Lippitt Ronald. „Eficienţa interviului. Editura Didactică şi Pedagogică. de Cristina Dogaru. White Ralph. Rentrop&Straton. 115. New York. Editura Press. 119. 121.R. 128. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei“.A. 120. Leroy Jean-François. Lewin Kurt.

151. Moscovici Serge. Noe M. Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. Editura Didactică şi Pedagogică R. Iaşi. 146. 1966. 2002. New Jersey. 76-90. Schein şi Caroline McGregor (colaborator). second edition. PUF. 1998. 1998. Institutul european. 2003. 144. 1989. 1990. Zece noi direcţii care ne transformă viaţa. 141. Editura Polirom. 1996. trad. Human Resoureces Management Principles and Practice. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Robert. Editura Didactică şi Pedagogică. Bucureşti. Management strategic multinaţional. 2003. Bucureşti.. Myers D. „Coeziune şi normativitate“. 2001. Bucureşti. 1997. 1996. I. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. ediţie îngrijită de Ioan Andone. Bucureşti. 145. Robert. 1996. McGregor Douglas. PUF. Extras din Jean-Leon Beauvois. Editura Didactică şi Pedagogică. Memoria pierdută. Iosif Gheorghe. de Constantin Cosman. Moscovici Serge.. Moscovici Serge. Bucureşti. edited by Waren G. PUF. 154. Alba Iulia. 1995. Robert. Inc. O`Rourke S. Bruxelles. 155. Iaşi. Moldovan-Scholtz Maria. et al. 150. Mohrman Susan Albers et al. Images of Organization. New Jersey. 148. 2001. Management communication. 149. Bucureşti. 156. James IV. Iaşi. La psychologie sociale. Prentice Hall. Editura Economică. Texte de bază. Editura Economică. Shane. Editura Polirom. 136. Jossey – Bass Publishers. 134. în De Visscher Pierre. Psihologie Socială. 2001. Human resource management. Joldeş Remus. eight edition. Naisbitt John. Oberlé Dominique. Iaşi. 1984.. Management. 1998. 1989. 135. Jodelet. Neculau Adrian (coordonator). San Francisco. Manual de psihologie socială. 1999. Psihologia muncii. Neculau Adrian. 1992. Commerce Clearing House. 178 . 152. A Case-Analysis Approach. Paris. Editura Polirom. Analiza şi intervenţia în grupuri şi organizaţii. Neculau Adrian (coordonator). Editura Economică. Wayne. Epoca maselor. Mockler J. Leadership and Motivation. Le coaching. Neculau Adrian. Managementul resurselor umane. Paris. DeBoeck Université. Edgar H. Mondy R. Bucureşti. Psychologie Sociale. Bucureşti. Ileană Ioan. Management strategic multinational. Editura Polirom. Berrett-Koehler Publishers. 147. 153. Mihuţ Ioan (coordonator). 138. Mărăcine Virginia. Paina Nicoleta. Bennis. Hinescu Arcadie.. Mockler J. Mathis R. Editura Polirom.A. „Des representations collectives aux representations sociales“. 2000. 2001. Lungescu Dan. Les representations sociales. Person Prentice Hall. Megatendinte.132. Press Universitaires de Grenoble. Beauvois Jean-Léon. 1986. Nicolescu O. pp. MIT Press. Editura Economică.. 2001. Nicolescu O. Morgan Gareth. et al. Editura Politică. Iaşi.W. 1996. Designing Team – Based Organizations.. Moscovici Serge. Moysson Roger.. Un proces integrativ bazat pe contexe. 142. Management. 133. Management. Aspecte contemporane. 137. 143. Premeaux R. 140. Bucureşti. Paris. vol. Person Education. Psychologie Sociale. în D. 139.

Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. Filosofia comunicării. 1951. Elder. Financial Times Prentice Hall. Managementul resurselor umane. Gestion. 1983. nov. Téstez votre competences de manager. Éditions EMS. Hoboken. Les pratiques de gestion des ressources humaines. Prunea Petru. Riscul în activitatea economică. Bucureşti. New York. Nizet Jean... New Jersey. „Spre o civilizatie mondială“. 2000. 179 . 1994. „Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen Culture and Organizations Performance“. Business School.E. 160. „A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward Competing Values Approch to Organizational Analysis“. no. „Mother's work is never done“. In Search of Excellence: Lessons from America`s best-runs companies.. 174. 2000. Turner. „Gérer des employés qui font problème. The Free Press. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“.. Pârvu Ilie. Popescu Sorin. în Cum să stapânesti managementul la perfecţie. Editura ALL. Măsurarea performanţelor profesionale. 2000. 1993. Harper&Row.. Iaşi. 172. 165. în Administrative Science Quarterly. Harold. Waterman Richard. mai. în R. Johns Wiley&Sons.. Modalităţi de reducere. 171. Paris.. IDM International. 1960. winter. Pitcher P. de Cristina Dogaru. Bucureşti. Nicolae. 164. Chicago. Rentrop&Straton. F.D. Paul. L’artiste. Olaru Marieta. Valoriser les compétances. Roncea Luminiţa. Park R. 1982. Peters Thomas.. 166. Roncea Cristian.H.. The Wharton School of the University of Pennsylvania. în California Management Review. 169. Editions du Seuil. London. Factori... Piolle Jean-Marie. Boulard F. fevr. Drăgulănescu Nicolae. „On Social Control and Collective Behavior“. Top Edition. Ouchi W. Management Science. 167. Roco Mihaela. Reedin J. Editura Economică. Glencoe. Parsons T... Colombelles. Linda. Richard W.. 2000. 2003. Rohrbaugh J. Ipostaze. The Free Press. Pascale R. Critical Thinking: Tools for Taking Charge of your Professional and Personal Life. 162. Creativitate şi inteligenţă emoţională. 2001. 2002. Bucureşti. Perlmutter V. Bucureşti. O'Toole James. Editura Polirom. 163. Quinn R.W. 1995. 2003. Lefter Viorel. University of Chicago Press. 173. Inc.. 1992. une habileté à développer“.S. Gandossy Robert. 168. Isaic-Maniu Alexandru. 176. Editura Economică. 2004. 1993. Pitariu D. Luiza Kraft şi Oana Popescu. Goldsmith Marshall. Pop Al. trad. Bucureşti. The social system. Glencoe. Paris. Wilkins A. Human Resources in the 21st Century. în Effron Marc. 161. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii.. Structure and process in modern societies. Rondeau A. l’artisan et le tehnocrate. 29. Pichault François.157. 175. „The Paradox of Corporate Culture“. 1967. 170. 159. Gestion. Parsons T. Un levier pour l`entreprise. 1992. 158.

1980. A mânca sau a fi mâncat. San Francisco. 178. „Alegerea căii corecte de schimbare“. Iaşi. New Jersey. Sackmann Sonja în Verbeke W. Editura Economică. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor.. Strebel Paul. în De Visscher Pierre. Sociologie. Editura Teora. Rev. Organizational Culture and Leadership.. Tehnici. Elemente fundamentale. în Cum să stapâneşti managementul la perfecţie. Saint-Arnaud Z. Le pilotage de la carrière.. Organizational Climat and Organizational Culture“. Thompson L. Thomas Jane. Making the team. et al. Human Resources Management.. Kogan Page Limited. 1996. Editura Polirom. Editura Mesagerul. Iluţ Petru. 2000. 2000. London. trad. Prentice Hall. Guide to Managerial Persuasion and Influence. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie.. Management. 187. Rotariu Traian. The Wharton School of the University of Pennsylvania. 188.. 190. Business School. 185. Editura Cartier. „Dezvoltarea grupului“. 2000. 182. Roussel. Cluj-Napoca. Rentrop&Straton. Barsoux.ac. Bucureşti. Universitatea „Al. Les Éditions d`organization. 1996. Howard. Hessel M. 180. Editura Expert. Bucureşti. 1995. Texte de bază. Bucureşti. Management. Observaţie şi teorie. 196. Editura Comunicare. Stanciu Şt. 184. nr. 189.177. 197.ro. 193. Developing a Strategic Approach. 1985. Sadler Tony. INSEP Editions. Rotaru A. Chişinău. Bucureşti. 180 .uk. 1991. 2004. Upper Saddle River. 179. Stog Larisa. Susan C. Rotariu Traian.. trad. F. Personnel. 195. Cuza“. Concepte. de Olivia Cristina Podobea. 2003. Caluschi Mariana (coordonatori).. Second Edition. Schein Edgar. de Speranţa Brânduşa Doboş. Bucureşti. Rusu C. Iluţ Petre. Editura Polirom. Managementul resurselor umane. Bucureşti. Paris. 192. Leigh. I. Jossey-Bas Publishers. Managementul resurselor umane. 1987. Editura Polirom. 181. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. 2001. Teorie şi practică. A guide for managers. Volgering M. Psihologia managerială. 191. Rouchy Jean Claude. Texte de bază.. Bucureşti. trad. IDM International. Iaşi. London. în De Visscher Pierre. 194. 1994. Jean-Louis. 183. oct. http://netec. Militaru Gheorghe. Metode. Paris. Pearson Education International. Iaşi. Riscul deciziei strategice în managementul modern. Paris. 1996. 226. Managing across Cultures. Tapia C. 2001. Stăncioiu Ion. Management et Sciences Humaines... 2001. 186. Prentice Hall.. de Cristina Dogaru. 2003. Schneider. 1997. „Exploring the Conceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. 2002. Editura Polirom.. „Grupul de formare şi orientare rogeriană“. Luiza Kraft şi Oana Popescu.mec. Grupul – spaţiu analitic. et al. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Thierry M. Stevenson H. Sahuc L. 1998.

Bucureşti. Goldsmith Marshall.a. 216. „Cultura“. 215. McGraw-Hill. Editura Paideia. Hoboken. Toppping. de Cristina Dogaru. 2003. de Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Bucureşti. Editura Humanitas. Teodora Ene. trad. 214.. Les Editions d’Organisation. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. 1988. Strategic Entrepreneurship. a. 207. 211. Trompenaas Fons. Editura Economică. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. în Boudon Raymond (coordonator). 2000. Toffler Alvin. Yates J. f.. selecţia textelor şi prefaţa de Mihaela Vlăsceanu. McGraw-Hill. Johns Wiley&Sons. New York. Culture and Social Behavior. Tratat de sociologie. Triandis H. Business School. 204. Bucureşti. Executives MBA Series.. Organizaţiile şi cultura organizării. The Wharton School of the University of Pennsylvania. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. 217. Peter A. în Cum să stapâneşti managementul la perfecţie. Frank. Bucureşti. „Cultura nu este singurul aspect important“. 200.198. Bucureşti. 1998. Harvard Business School Publishing. traducerea textelor: Florin Bondar. Luiza Kraft şi Oana Popescu. How to Assure Better Decisions Your Company. 2004. Dicţionar de sociologie Editura Babel. Wood Denfeld Jack. Editura TREI. Management cultural. 203. Vlăsceanu Mihaela. De Augustina Fuerea. Weber Max. 1985. Ware Jim. Michaels Beth. Vlăsceanu Lazăr. 2002. 1993. 202. Prentice Hall. în Harvard Business Review on Leadership. Bucureşti. Zaiţ Dumitru (coordonator). 2003. Zaleznik Abraham. 1997. McGraw-Hill. Organizaţii şi comportament organizaţional. Valade Bernard. 199. Decision Management. Inc. 209. Colwill L. Weiss D. 213. New Jersey. Irina Fărcăşanu. Editura ANTET XX PRESS. Valorizarea diferenţelor culturale. 1999. Vlăsceanu Mihaela. Hoboken. (editor şi coautor). 1998. 1993. John Wiley & Sons. IDM International. Inc. Bucureşti. 2002. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. 181 . Human Resources in the 21st Century. Investment Leadership. New York. 210.. Wickham A. New Jersey. Vinnicombe Susan. 206. Bucureşti. Inc. John Wiley Sons. Managerial Leadership. 205. Bucureşti. Editura Polirom. Rentrop&Straton. Nina. 212. 2001. Primer Dale. Iaşi. Building a Winning Culture for Long-Term Success.. Femeile în management. 201. La fonction ressourses humaines. „When change is out of control“. London. Mihai Păunescu şi Claudiu Tufiş. Culegere de texte. Toffler Alvin. Gandossy Robert. f. 2003. Hampden-Turner Charles. Facultatea de Ştiinţe Politice. McGraw-Hill. 2004. The Adaptative Corporation. 1994. Autoritate legitimă şi birocraţie. în Effron Marc. „Managers and Leaders: Are They Different?“. Philip. 21 Leaders for the 21st Century: How innovative Leaders Manage in the Digital Age. 208. Al treilea val. Financial Times. USA. Boston. trad. Wheatley Margaret. Vlăsceanu Mihaela. Paris.. trad.

*** Harvard Business Review on Leadership. 219. Iaşi. The Wharton School of the University of Pennsylvania. Incertitudinea. 182 . IDM International. 1990. „Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity“. no. Boston. în Journal of Abnormal and Social Psychology. Luiza Kraft şi Oana Popescu. Zamfir C. Zlate Mielu (coordonator). Bucureşti. 1996. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“. 224. 221. Rentrop & Straton. Editura Politică. de Cristina Dogaru. Căprărescu Gheorghiţa. 2001. Ministerul Culturii România. 1960. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. Psihologia organizării şi conducerii. o prespectivă psihosocială. trad.. Editura Polirom.. Editura Ştiinţifică. Zlate Mielu.. NOMISMA. Leadership şi management. Managementul organizaţiilor. Bucureşti. Bucureşti. Editura Academiei. 227. 2004. 220. Iaşi. Editura Polirom. *** Manual – Bazele managementului cultural. London Business School. RO971-01. 1998. 225. Editura Holding Reporter. Zamfir Cătălin. Psihologia la răspântia milenilor. Bucureşti.G. 1980. Burduş Eugen. FIMAN/ECUME. 1974. Zorlenţan Tiberiu.218. Harvard Business School Publishing. 60. 223. Zimbardo P. et al. Bucureşti. Zamfir Cătălin. 226. 222. Dezvoltarea umană a întreprinderii. 2000.