Capitolul VI Investiţiile străine directe şi corporaţiile transnaţionale

Economia mondială actuală este dominată de ceea ce mulţi autori denumesc fenomenul corporatist. Baza dezvoltării şi expansiunii societăţilor transnaţionale o constituie investiţiile externe de capital. Investiţia reprezintă folosirea unui bun în scop de capital. Investiţiile externe implică: timpul (o investiţie se derulează şi devine profitabilă după un anumit interval de timp), riscul (orice investiţie implică un risc, legat de profitabilitatea acesteia şi de alte elemente ce derivă din faptul că investiţia externă se realizează în afara ţării de origine), profitul, care reprezintă scopul final al oricărei investiţii şi extraneitatea, destinaţia investiţiei fiind alta decât ţara de origine. Investiţiile pot fi directe sau de portofoliu (cele directe presupun controlul investiţiei, iar cele de portofoliu permit participarea la procesul de luare a deciziilor, dar nu permit exercitarea controlului). Investiţiile de portofoliu sunt considerate, în general, plasamente pur financiare, iar limita de demarcaţie între investiţiile străine directe şi cele de portofoliu este apreciată în jur de 10% aport de capital, diferind, însă, de la o ţară la alta, în funcţie de reglementările în vigoare. Investiţiile pot îmbrăca diverse forme: de la achiziţionarea de acţiuni şi obligaţiuni de pe pieţele de capital, la aranjamente de tip franchising, licenţiere, know-how, contracte de management, fuziuni şi achiziţii de firme, societăţi mixte sau construirea de filiale, aşa numitele construcţii pe loc gol sau green field investments, acesta din urmă fiind considerat, de altfel, cel mai înalt grad de maturitate al uni investiţii. De asemenea, investiţiile străine directe, ca flux, pot fi analizate pe direcţia intrărilor de investiţii (inflows) şi ieşirilor de investiţii directe (outflows).

Investiţiile străine se orientează mai ales către ţările dezvoltate, unde eficienţa în luarea deciziilor, mediul economic stabil şi performant, apropierea de pieţele de capital şi financiare, infrastructura performantă, forţa de muncă de toate categoriile, piaţa de desfacere cu putere de cumpărare ridicată, stabilitatea şi claritatea mediului legislativ contribuie la asigurarea succesului investiţiilor. Către ţările în dezvoltare investiţiile străine directe se orientează mai ales în funcţie de sfera de influenţă (SUA către Asia şi America Latină, Europa către Africa etc.). Ca forme de manifestare a investiţiilor străine directe se pot aminti achiziţii de valori mobiliare străine, construirea pe loc gol a unei firme, societăţi mixte etc. În aprecierea specialiştilor, investiţiile străine directe în ţările în dezvoltare au trecut de la căutarea de pieţe şi căutarea de resurse, la căutarea de eficienţă. Cu toate acestea, pentru multe ţări în dezvoltare, costurile reduse, accesul la resurse naturale şi accesul la pieţe regionale rămân elemente de atractivitate sporită pentru marile corporaţii. Investiţiile străine directe sunt, de asemenea, şi expresia unui anumit nivel de dezvoltare atins atât de ţările sursă, cât şi de ţările receptoare de investiţii. Stagnarea sau declinul fluxurilor de investiţii urmează îndeaproape evoluţia economiei mondiale. Recesiunea înregistrată în ultimii trei ani la nivel mondial se reflectă şi în scăderea fluxului de investiţii străine directe.

6.1. Caracteristici ale fluxurilor de investiţii străine directe1
Evoluţia volumului de investiţii a urmat îndeaproape ciclul economic mondial. După o perioadă de creştere, intervalul 20012003 a marcat scăderi importante, cu un ritm anual negativ de 41,1% în 2001, 17,6% în 2002, pentru ca anul 2003 să constituie al treilea an de scădere în ceea ce priveşte intrările de investiţii, ca urmare a scăderii fluxurilor în special către ţările dezvoltate. Şi ţările Europei Centrale şi de Est au înregistrat un declin în ceea ce priveşte fluxul de investiţii străine directe atras, ca şi ţările din America Latină şi Caraibe. Creşteri se regăsesc în cazul ţărilor africane (la un nivel
1

A se vedea şi XXX – „World Investment Report 2004 – The shift towards services”, UNCTAD, Geneva 2004, p. 1–54 şi „Prospects for FDI flows and TNC strategies 2004 – 2007”, Research Note number 3, UNCTAD, Geneva, 2004 p.1-9

foarte scăzut, însă) şi al Asiei de Sud Est şi Pacific, care continuă să rămână cea mai dinamică zonă economică a lumii. Ca volum, intrările de investiţii directe s-au situat la un nivel de 560 mld. dolari în 2003, faţă de 209 mld. dolari în 1990 şi 59 mld. dolari în 1982. Ieşirile de investiţii străine directe au cunoscut aceeaşi creştere ca şi intrările, plecând de la 28 mld. dolari în 1982, pentru ca în mai puţin de 10 ani nivelul să crească de aproape 10 ori, iar în 2003 să atingă cifra de 612 mld. dolari. În ceea ce priveşte repartiţia geografică a fluxurilor de investiţii străine directe, cea mai mare parte a acestora se orientează către ţările dezvoltate (366,6 mld. dolari, dintr-un total de 559,6 mld. dolari), urmate de ţările în dezvoltare, cu un volum atras de 172,0 mld. dolari şi ţările din centru şi estul Europei, cu un volum atras de 21 mld. dolari. Africa este continentul care atrage cel mai mic volum de investiţii străine. Creşterea înregistrată faţă de anul trecut se datorează în special investiţiilor în domenii ca resursele naturale (ţările bogate în resurse fiind printre cele mai importante receptoare de investiţii), telecomunicaţii, electricitate sau comerţ cu amănuntul, dar şi programelor de privatizare, care au determinat creşterea achiziţiilor şi fuziunilor cu firme autohtone. Cel mai mare receptor de investiţii străine din Africa este Marocul, iar perspectivele în ceea ce priveşte continentul african sunt de stagnare a fluxurilor de investiţii, confirmând încă o dată faptul că Africa nu se înscrie încă în orientările strategice ale firmelor. Cauzele sunt determinate în primul rând de sărăcia din această regiune a globului, de instabilitatea politică din zonă, de lipsa unui cadru legal permisiv privind investiţiile străine, de creşterea riscurilor economice şi lipsa infrastructurii, care are drept consecinţă costuri foarte ridicate. Din aceste motive, forma de investiţii preferată este cea a achiziţiilor sau fuziunilor, considerate mai puţin riscante decât investiţiile pe loc gol. În ceea ce priveşte ţările africane, ca şi sursă de investiţii străine, cea mai importantă este Africa de Sud (singura ţară cu 4 corporaţii în top 25 din ţările în dezvoltare). De altfel, ieşirile de investiţii străine având ca sursă Africa deţin doar 1 mld. dolari dintr-un total de 612 mld. dolari! Regiunea Asia Pacific este cea mai dinamică zonă a globului. Cu un volum atras de 107 mld. dolari, Asia Pacific captează peste jumătate din fluxul investiţional. Motivele care au determinat o astfel de evoluţie ţin de economiile interne puternice, de îmbunătăţirea

mediului investiţional, progresele din domeniul integrării, care facilitează expansiunea intraregională a firmelor. Asia de sud este, de fapt, subregiunea care determină o astfel de evoluţie. China este cel mai mare receptor mondial de investiţii străine directe (cu excepţia Luxemburgului, care are, însă, un statut special) iar ca domeniu, serviciile devin din ce în ce mai atractive pentru investitori. Industria prelucrătoare continuă să atragă investitorii în China, dar pentru celelalte economii în plin avânt din Asia de sud est, serviciile sunt domeniul de viitor, la acest fapt contribuind şi semnarea acordurilor regionale în cadrul ASEAN, de liberalizare a politicilor privind investiţiile străine directe şi în domeniul serviciilor. În ceea ce priveşte proiecţiile în Asia Pacific pentru următorii ani, se menţin aceleaşi tendinţe: China, urmată de India şi Thailanda vor continua să fie „vârful de lance” al regiunii, pe când Asia de Vest va continua să fie în afara interesului marilor investitori. Pentru al patrulea an consecutiv, regiunea Americii Latine şi a Caraibelor înregistrează o scădere a volumului investiţiilor directe atrase, atingând cel mai scăzut nivel din 1995. Scăderea s-a datorat în cea mai mare măsură slabelor performanţe înregistrate de cei mari receptori din regiune, Brazilia şi Mexic, dar şi mediului economic slăbit de criza argentiniană, a influxului scăzut de investiţii din Uniunea Europeană, ea însăşi având probleme, şi a recesiunii din celelalte state ale Americii Latine. Previziunile investitorilor arată că situaţia nu va diferi mult în anii ce vor urma. Regiunea va continua fie o combinaţie între ţări cu un climat investiţional atractiv şi ţări ce vor rămâne în afara sferei de interes, ca în cazul ţărilor sărace din regiune. Zona cu cea mai neaşteptată scădere a volumului investiţiilor străine directe atrase a fost, la nivelul anului 2003, Europa Centrală şi de Est. Volumul a înregistrat o scădere de la 31 mld. dolari în 2002, la 21 mld. dolari, respectiv cu o treime. Performanţele negative s-au datorat în special Cehiei şi Slovaciei, cei mai mari beneficiari din regiune. Pe ansamblu, 10 ţări au înregistrat creşteri şi 9 scăderi. Şi în Rusia investiţiile străine au scăzut de trei ori, de la 3,5 mld. dolari în anul 2002, la 1 mld. dolari. În schimb, ieşirile de investiţii directe din această regiune au crescut de la 5 mld. dolari la 7 mld. dolari. Schimbarea majoră intervenită în această regiune şi care determină într-o foarte mare măsură proiecţiile extrem de favorabile pentru ţările foste comuniste este determinată de intrarea a 8 ţări din Europa Centrală şi de Est în Uniunea Europeană. Accesul la o piaţă

uriaşă, cum este cea a UE, niveluri încă reduse ale costului forţei de muncă, coroborate cu o calificare superioară a acesteia, un climat favorabil investiţiilor fac din ţările recent admise în UE un spaţiu atractiv pentru investitori. În ceea ce priveşte ţările rămase încă în afara UE (România şi Bulgaria şi, bineînţeles, spaţiul ex - sovietic, în frunte cu Federaţia Rusă), nici acestea nu vor rămâne în afara destinaţiilor căutate de societăţile transnaţionale. România şi Bulgaria fac eforturi deosebite pentru a creşte competitivitatea economiei lor în perspectiva aderării în 2007, iar îmbunătăţirea performanţelor economice vor determina investitorii să se orienteze către aceste ţări, ele constituind un „cap de pod” spre UE. Spaţiul exsovietic rămâne în sfera de influenţă a Rusiei, iar instabilitatea economică din zonă ţine încă departe investitorii occidentali. Federaţia Rusă va rămâne în topul atractivităţii (vezi şi anexa nr.1), ca urmare a potenţialului natural uriaş, dar şi al pieţei de desfacere importante şi al intereselor politice deloc de neglijat, iar investiţiile ruse în străinătate se vor concentra către zona europeană. Ţările dezvoltate oferă un tablou mixt, cu creşteri în cazul unora (Belgia, Elveţia sau Irlanda) şi cu scăderi în cazul altora (Franţa, Germania sau SUA). Pe ansamblul ţărilor dezvoltate, intrările de investiţii au scăzut cu o pătrime, iar în cazul SUA cu jumătate (de la 63 mld. dolari în 2002, la 30 mld. dolari în 2003). Motivul principal rezidă în slaba refacere după recesiunea mondială, iar în cazul UE, în costurile ridicate pe care le implică construcţia europeană. În ceea ce priveşte ieşirile de investiţii din aceste ţări, SUA a redevenit cel mai mare investitor al lumii, ceea ce combinat cu intrări reduse de investiţii, determină un deficit de 122 mld. dolari. Perspectivele sunt, însă, optimiste. Marile firme privesc cu încredere climatul investiţional din ţările dezvoltate, iar prognozele situează, în continuare, aceste ţări printre locaţiile cele mai atractive. SUA se prefigurează a fi cea mai tentantă destinaţie pentru următorii ani, urmată de Marea Britanie şi Canada. Din spaţiul euro, Germania se situează pe primul loc, iar poziţia Japoniei pe locul 5 al celor mai atractive destinaţii pentru investiţiile directe (aşa cum rezultă din anexa nr. 1), arată o revenire a acestei ţări după un deceniu de stagnare economică.

prin filială se înţelege o persoană juridică. Wendell H. McCulloh. Fie că sunt denumite corporaţii transnaţionale. 1 „Unităţile operative” pot fi persoane juridice (incorporated) sau fără personalitate juridică (unincorporated). cu o anumită pondere a activităţii derulată dincolo de graniţele ţării de origine prin unităţi operative1. forţa acestora fiind determinată de volumul uriaş de bunuri şi servicii derulat de companiile grupate sub această denumire generică. fiecare dintre acestea având responsabilităţi în ceea ce priveşte adaptarea produsului şi a strategiei la caracteristicile pieţei pe care acţionează. O companie multinaţională sau transnaţională mai poate fi definită şi ca acea companie care combină obţinerea de economii de scară (ca urmare a integrării în piaţa globală şi acţiunea simultană pe mai multe pieţe) cu o reacţie promptă la elementele mediului în care filialele îşi desfăşoară activitatea. în timp ce o firmă multinaţională îşi formulează strategia bazându-se pe diferenţele dintre pieţele pe care acţionează. Ball. fiecare dintre acestea funcţionând conform specificului local (multilocal). companii multinaţionale sau firme internaţionale. vor fi în continuare denumite filiale. Diferenţa dintre companiile multinaţionale şi cele globale este dată de faptul că.6. Astfel. 2 Donald A. prin unităţi „de producţie”. Dat fiind faptul că aceste unităţi operative pot îmbrăca o multitudine de forme. Ce este o corporaţie transnaţională? Delimitări conceptuale Cei mai puternici şi mai dinamici agenţi economici de pe glob sunt societăţile transnaţionale. Unii dintre autori3 utilizează noţiuni ca societăţi multidomestice sau multilocale pentru a defini o corporaţie multinaţională. jr. chiar dacă. În literatura de specialitate au existat şi există preocupări de diferenţiere a acestor termeni utilizaţi cel mai adesea ca sinonime.2. Irwin McGraw-Hill. ele definesc acele firme ce îşi desfăşoară activitatea dincolo de graniţele unei ţări. cele globale merg pe standardizarea produselor şi a operaţiunilor. controlate într-o măsură mai mare sau mai mică de „compania mamă”. prin intermediul filialelor. The challenge of global competition. în sensul cel mai larg. 5 – 8 3 Ibidem . p. de naţionalitatea ţării gazdă. 1996. subliniindu-se astfel acţiunea unei întreprinderi pe mai multe pieţe (multidomestic). considerată ţară de origine. companiile multinaţionale sunt considerate a fi acele firme de tip holding. ca în cazul McDonalds2. – International Business.

deciziile sunt libere de influenţele naţionale. Întreprinderea transnaţională este o întreprindere multinaţională. 1967. dochakuka1. Întreprinderea supranaţională este o întreprindere transnaţională.Din perspectiva oamenilor de afaceri. Întreprinderea multinaţională este o firmă în cadrul căreia fie datorită structurii organizatorice. ca Fondul Monetar Internaţional sau Banca Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare. de o altă naţionalitate. operaţiunile cu exteriorul sunt considerate a avea aceeaşi importanţă ca cele naţionale. Întreprinderea internaţională este o societate ale cărei operaţiuni internaţionale sunt conduse de un grup “leader”. Este situaţia în care piaţa externă ocupă un rol important în activitatea firmei. R. El identifica patru tipuri de firme care operează pe piaţa mondială. care înseamnă localizare globală şi care semnifică adaptarea metodelor şi tehnicilor de operare la condiţiile locale.“International Mangement”. Deciziile strategice sunt influenţate de naţionalitatea proprietarilor capitalurilor. pentru atingerea obiectivelor stabilite. resursele sunt distribuite fără a ţine cont de graniţe. p. fie politicilor adoptate. Japonezii definesc o companie transnaţională printr-un termen împrumutat din agricultură. inclusiv calea investiţiilor directe. . În consecinţă. cu scopul de a se sustrage cadrului juridic şi al sistemului fiscal dintr-o ţară. cu sediul în ţări diferite. Noţiunea de societate supranaţională mai este asimilată şi organizaţiilor internaţionale. Holt. cifra de afaceri realizată peste graniţă deţine o pondere la fel de importantă ca cea realizată în interiorul graniţelor. Acesta este stadiul primar al transformării unei firme într-o societate transnaţională. companii multinaţionale. companii transnaţionale şi companii supranaţionale. o companie transnaţională este rezultatul fuziunii dintre două sau mai multe firme. de dimensiuni comparabile. 1 2 Ibidem Robinson. şi anume: companii internaţionale. În acest caz. New York. 85 . condusă şi controlată de către persoane sau de către alte întreprinderi. care ia în considerare toate strategiile posibile pentru a intra pe noi pieţe. legal denaţionalizată. Richard Robinson2 consideră că există distincţii importante între diverse niveluri atinse de o companie în evoluţia sa. iar centrul de decizie aparţine unei singure naţionalităţi.

sunt responsabile pentru crearea necesităţilor de finanţare în vederea dezvoltării activităţii pe piaţa respectivă. Macmillian Press Ltd.„Global marketing management”. Macmillian Press Ltd. o firmă este mai întâi de toate o firmă domestică.Ca o continuitate a acestei opinii. 1988. O companie multinaţională reprezintă.“International Marketing Management”. cel mai adesea o firmă internaţională îşi crează un compartiment care se ocupă de afacerile pe care le derulează cu străinătatea.217 Keegan. al opticii de marketing. p. . un stadiu din evoluţia unei firme de la nivelul de companie domestică către cel de companie globală. adaptând produsele specificului fiecăreia dintre ele. London etc. 1989. Filialele. Cel mai înalt grad de dezvoltare al unei companii este cel al companiilor globale. în viziunea lui Keegan2. J. Până la stadiul de companie globală. New York. fie o urmare a unei situaţii conjuncturale de pe piaţa internă (nevoia de a plasa un surplus conjunctural de producţie). Cel de-al doilea stadiu este al firmei internaţionale. iar afacerile internaţionale pe care le derulează sunt fie un răspuns la un semnal al pieţei externe (de exemplu. Acestea au ca obiectiv descoperirea similarităţilor existente pe piaţa mondială şi atenuarea diferenţelor 1 2 Keegan. una multinaţională şi una globală există diferenţe semnificative din punct de vedere al modului de orientare către piaţa externă. . p. al strategiei de utilizare a resurselor financiare şi umane. J. acordându-se o largă autonomie filialelor. O firmă multinaţională se concentrează pe valorificarea diferenţelor dintre pieţele internaţionale. New York. al managementului. Deşi ea se apropie foarte mult de firma domestică. ale cărei acţiuni se concentrează în exclusivitate pe piaţa internă. Cel de-al treilea stadiu în evoluţia unei corporaţii este cel al companiei multinaţionale. O companie internaţională are caracteristici distincte. iar produsele ce urmează a fi valorificate în străinătate sunt similare celor destinate pieţei domestice. Keegan1 aprecia că între o companie internaţională. Dezvoltarea producţiei are în vedere satisfacerea exigenţelor pieţelor pe care activează. O firmă internaţională nu are filiale în afara ţării de origine. Dezvoltarea producţiei are în vedere exigenţele şi tendinţele pieţei interne şi nu ale pieţei internaţionale. Tipul specific de management al companiilor multinaţionale este managementul descentralizat. 88 . cel mai adesea sub forma societăţilor mixte.. un răspuns la o cerere de ofertă).

Firmele globale folosesc ca strategie de marketing atât extinderea. de altfel. iar deciziile manageriale se bazează pe elemente ce ţin de contextul global sau regional în care acţionează. corespunzător orientării geocentrice a acestor firme. 1 2 J. într-o manieră care îi permite să valorifice oportunităţile globale pe care le oferă piaţa mondială. cum ar fi cercetarea comună sau dezvoltarea de parteneriate în ceea ce priveşte comercializarea produselor. Astfel: • O corporaţie transnaţională este o corporaţie publică (public company) atunci când acţiunile sale sunt tranzacţionate bucată cu bucată la bursă sau prin intermediul caselor de brokeraj. Managementul caracteristic este cel integrat şi interactiv.H. rapoarte şi experienţă între diferite filiale. cât şi alte firme sau instituţii. considerat de către mulţi specialişti drept „părintele transnaţionalelor” şi care considera transnaţionala „o firmă care se angajează în investiţii străine directe şi care deţine şi controlează activităţi creatoare de valoare în mai mult de o ţară”1. 99 Jed Greer. Din punct de vedere tehnic. Această definiţie este preluată. Cea mai cunoscută definiţie dată societăţii transnaţionale este cea dată de John Dunning. fără a mai ţine cont de provenienţa lor. Kavaljit Singh – „A Brief History of Transnational Corporations”. şi anume: este implicată în suficient de multe activităţi în afara ţării de origine. o companie transnaţională este o întreprindere ce are ca obiect fundamental obţinerea de profit şi care acţionează pornind de la două caracteristici fundamentale. Bucureşti. astfel încât să depindă din punct de vedere financiar de activitatea din străinătate. p. cât şi adaptarea. bazat pe transmiterea deciziilor de jos în sus sau de sus în jos şi schimbul lateral de informaţii. 2003. Editura All Beck .existente pe aceasta. respectiv înţelegeri pe termen lung ce vizează anumite aspecte. 2000 . Dunning în Costea Munteanu. ca în cazul unei firme multinaţionale. ca bănci. cumpărătorii devin acţionari şi aceştia pot fi atât persoane particulare. Corpwatch. şi de organisme ca OCDE sau UNCTAD. În literatura anglo – saxonă2 sunt întâlniţi foarte adesea o serie de termeni specifici universului corporatist. Alexandra Horobeţ – „Finanţe Internaţionale”. Naţiunile Unite consideră societatea transnaţională drept acea întreprindere ce deţine şi controlează producţia în afara ţării în care operează. Resursele financiare ale unei companii globale sunt orientate acolo unde este nevoie. crearea sau standardizarea gamei de produse. Între companiile globale se practică alianţele strategice.

o zecime din PIB-ul mondial şi asigură peste 50 de milioane de locuri de muncă1. urmate mai apoi de Spania. obiceiuri. Aceştia din urmă sunt clienţi. Atunci când ne referim la fenomenul corporatist. Indiferent de denumire. XXX – „World Investment Report 2003. distribuitori. angajaţi. dificultăţi de transport. Vechii egipteni. dorinţa de a prospera şi de a se dezvolta a surmontat toate dificultăţile. care. deţin o forţă uriaşă în economia mondială. 2003. deţine autoritatea asupra filialelor(afilliates). Istoricul societăţilor transnaţionale Începutul afacerilor internaţionale se pierde în negura timpului. sau fonduri de pensii. cu toate acestea. • O companie multinaţională are acţionari (shareholders sau stockholders) precum şi parteneri (stakeholders). care acţionează prin intermediul a 870000 de filiale. termenul generic pe care îl vom folosi în continuare va fi cel de corporaţii sau societăţi transnaţionale. Ei întâlneau multe obstacole. diverse reglementări). FDI Policies for Development: national and international perspectives”. Acestea realizează o treime din exporturile mondiale. Originile corporaţiilor transnaţionale sunt strâns legate de marile descoperiri geografice şi de colonizarea lumii de către Anglia şi Olanda. 6. care pot avea personalitate juridică sau nu (subsidiaries or branches) şi care sunt reunite sub acelaşi „acoperiş”.. Mărturii evidente ale unui comerţ internaţional intense există încă de acum 5 000 de ani.companii de asigurări. • Compania mamă (parent company) este compania care controlează. p. într-adevăr. fie că aceasta (compania mamă) deţine toate sau doar o parte din acţiunile filialelor. United Nations.3. Franţa sau Portugalia. O corporaţie transnaţională este privată (privat company) atunci când acţiunile acesteia nu sunt tranzacţionate public (firme ce aparţin unor familii sau grupuri de persoane). furnizori. dar. practic toate categoriile de persoane cu care firma vine în contact în derularea afacerilor sale. New York. agenţii guvernamentale etc. fenicienii făceau afaceri cu străinii. Se apreciază că astăzi sunt în jur de 64 000 de corporaţii transnaţionale. pe care le mai întâlnim şi astăzi (diferenţe de limbă. grecii. cultură. răspândite pe tot cuprinsul globului. avem în vedere nu doar cele mai mari companii din lume. ci şi la aşa numitele corporaţii de mărime mică şi medie.14 1 . Geneva.

a reprezentat-o dezvoltarea capitalismului şi revoluţia industrială. La mijlocul secolului XIX. jr.114 . precum şi presiunea pentru protejarea sau dezvoltarea pieţei au făcut ca multe companii din Statele Unite şi Europa Occidentală să înceapă să desfăşoare activităţi peste graniţă. 1996. petrol. cum ar fi serviciile de educaţie. Tehnologia performantă a permis dezvoltarea tehnicilor de stocare a mărfurilor şi reducerea duratei transporturilor. 5 . Wendell H. McCulloh. Această dependenţă de 1 2 Donald A. în vreme ce investiţiile europene au cunoscut declinul. ţările gazdă făcând de multe ori concesii importante acestora. Firmele transnaţionale vestice au continuat extinderea. În această perioadă se formează corporaţiile transnaţionale din domeniul petrochimic şi alimentar. care au permis creşterea fără precedent până atunci a productivităţii muncii şi. a producţiei. De-a lungul secolului XIX şi începutul secolului XX. America Latină. America sau Asia. – “International Business. Reading. p. Africa şi Orientul Mijlociu. implicit. în fapt. Ball. Adevărata scânteie care a dat aripi fenomenului corporatist. 1993. p. finanţe şi comerţ. la începutul primului război mondial2. in Japonia se formează aşa numitele « zaibatsu » (Mitsui şi Mitsubishi). căutarea asiduă de resurse minerale. The challenge of global competition”. activitatea transnaţionalelor americane înflorind. Compania americană United Fruit Company controla 90% din importul de banane în SUA în 1899. Două treimi din investiţiile acestor companii au fost făcute în Asia.Începând cu secolul XVI şi continuând până în secolul XIX. corporaţii gigant ce lucrau în colaborare cu guvernul japonez. Massachusetts. În aceeaşi perioadă. ele fiind. aşa cum îl cunoaştem noi astăzi.8 John Dunning – „Multinational Enterprises and the Global Economy”. sănătate etc. iar Royal Dutch Shell deţinea 20% din producţia rusească de petrol. "Singer"1 construia o fabrică de maşini de cusut in Scoţia. 112 . firme cum ar fi Compania Indiilor de Est au desfăşurat activităţi comerciale în Africa. Fuziunile şi achiziţiile repetate au determinat apariţia monopolurilor şi oligopolurilor în industrii ca cea petrochimică sau alimentară. AddisonWesley Publishing Company. ceea ce a dus la reducerea costurilor şi impulsionarea activităţilor cu străinătatea. Marile companii ofereau toate serviciile pe care guvernele nu le puteau asigura. În perioada interbelică cererea de resurse naturale a stimulat fuziunile dintre marile firme. având poziţie de oligopol în sectoarele cheie ale economiei japoneze: industrie. Irwin McGraw-Hill.

Între 1970-1975 1 Jed Greer. să privească spre exterior. Investiţiile în străinătate au fost dominate în primele două decenii postbelice de corporaţiile americane. ceea ce a dus la o perioadă de dezinvestire. În anii "50. dar şi datorită neluării în calcul de către firmele americane a specificului mediului cultural al ţărilor gazdă. firmele americane aveau capital pentru a investi. tehnicii de calcul şi comunicaţiilor au accelerat internaţionalizarea investiţiilor şi comerţului. USD in 1970. Investiţiile străine americane au crescut de la 12 mld. au încurajat S. simţindu-se însă şi prezenţa celor europene şi japoneze. pentru societăţile transnaţionale se prefigurează o perioadă când o parte din vraja internaţionalizării se epuizează.A. la aproape 80 mld. Toate aceste influenţe combinate au condus la consolidarea oligopolistică a poziţiei societăţilor transnaţionale în comerţul mondial. din care o treime aveau active ce depăşeau un miliard de dolari. băncile din Statele Unite. Dacă în 1906 erau două sau trei companii cu active de peste 500 milioane dolari SUA. Ostilitatea era îndreptată mai ales asupra companiilor americane. De altfel.capitalul străin părea că este acceptată de gazde. Corpwatch.U. ca planul Marshall. încurajând fuziunile şi concentrările de capital. După cel de-al doilea război mondial s-a înregistrat o mare cerere de bunuri şi servicii.„A Brief History of Transnational Corporations”. În plus. proliferarea corporaţiilor transnaţionale a fost evidentă în ultimul sfert de veac: de la 7 000 de companii în 1970. Europa şi Japonia au început să investească sume enorme în acţiuni. noile metode de publicitate ajutând societăţile transnaţionale să dobândească noi segmente de piaţă. poate datorită succesului repurtat de către acestea. menit să ajute la reconstrucţia economiilor europene şi japoneze. Kavaljit Singh . iar firmele din această ţară să aibă o perspectivă globală. iar 70% din comerţul mondial din afara lagărului comunist era controlat de firmele transnaţionale1. la peste 60 000 astăzi. în 1971 erau 333 de astfel de corporaţii. dar naţionalismul şi dezvoltarea economică au început să ia amploare. Remarcabilele progrese realizate in domeniul transporturilor. Aceasta a fost combinată cu creşterea ostilităţii guvernelor gazdă faţă de investiţiile străine. Corporaţiile multinaţionale au devenit un fenomen american. Acţiunile de amploare iniţiate de guvernul american. fapt care a alimentat dezvoltarea afacerilor internaţionale. 2000 . Începând cu 1970. USD in 1950.

multe din metodele moderne de management japonez de astăzi sunt. firmele japoneze au înregistrat succese substanţiale în procesul de internaţionalizare şi de comercializare a produselor lor pe piaţa internaţională. Din punct de vedere al personalului. constituind avangarda dezvoltării tehnologice şi manageriale. În perioada 1955-1970 apare un al treilea participant important. California. de fapt. Acest stadiu este caracterizat de o anumită simplitate. second edition. se aflau in plină reconstrucţie şi nu puteau reprezenta concurenţi de temut. s-a înregistrat un reviriment al investiţiilor străine în America.6-9 . De la mijlocul anilor ‘70 până la mijlocul anilor ‘80. şi anume: de firmă şi universul său imediat : clienţi.companiile americane şi-au vândut aproape 10% din filiale. Acest lucru s-a tradus într-o libertate de mişcare foarte mare din partea marilor firme. ca urmare a consensului existent între aceşti doi parteneri. Din 1975 până în 1983 investiţiile americane în afara graniţelor au crescut cu 83%. în timp ce investiţiile străine în America au crescut cu 280%. iar legislaţia privind investiţiile străine era în faza de formare. adaptări ale celor americane din anii ‘50. Ţările în dezvoltare îşi cuceresc rând pe rând independenţa politică şi devin din ce în ce mai preocupate de suveranitatea lor. ca şi europenii. În contrast cu evoluţia firmelor americane. se pot identifica mai mulţi participanţi în definirea universului societăţilor transnaţionale1. p. Wadsworth Publishing Company. sensibil ameninţată de corporaţiile 1 Betty Jane Punnett – „Experience International Business and management”. Japonezii. produselor de larg consum şi managementului. şi anume guvernul ţării gazdă. Este perioada de dominare absolută a americanilor în domeniul tehnologiei. 1994. Potrivit acestei evoluţii. Celelalte companii au copiat firmele americane. Belmont. maşinilor. firmele multinaţionale preferau personal specializat (mai ales pentru funcţiile importante) din ţara de origine. cu investiţii directe. de altfel. proprietari. companiile americane aveau un foarte bun management. Astfel. care acţionau într-un spaţiu puţin îngrădit. iar numărul de noi filiale create au fost în scădere. furnizori. cu exporturi americane în creştere continuă şi apoi. În acelaşi timp. până in 1955 se poate vorbi de doi participanţii. ca urmare a înăspririi barierelor vamale. Multe din actualele ţări în dezvoltare nu-şi cuceriseră încă independenţa.

Relaţiile dintre firme şi statele naţionale devin tot mai complexe şi tot mai importante în deciziile firmelor. Acest stadiu este considerat un stadiu multifactor. Dacă în celelalte faze relaţiile dintre marile firme devenite transnaţionale şi guvernele ţărilor de origine erau cât se poate de convergente. impulsionând sau restrângând aceste investiţii. comerţului etc. trebuie să ţină cont acum şi de obiectivele de dezvoltare ale guvernelor ţărilor gazdă. la nivelul comunităţii internaţionale au fost iniţiate demersuri menite să formeze un cod de conduită unanim acceptat de către părţile implicate. cu scopul de a reglementa divergenţele tot mai accentuate dintre cei implicaţi.gigant. în conformitate cu interesele sale naţionale. precum şi implicaţiile asupra propriilor afaceri. al patrulea participant la universul societăţilor transnaţionale. Guvernele de origine se implică acum în politica de investiţii internaţionale. dar şi în cea ce priveşte formarea personalului. În anii ‘70. ţările de origine şi ţările gazdă. În acest scop sunt elaborate politici referitoare la investiţiile străine directe care să apere interesele statului naţional. şi pe fondul puternicei crize petroliere. pe care guvernul gazdă (participantul 3) o găseşte acceptabilă şi la care guvernul american (participantul 4) poate avea obiecţii. ca urmare a recunoaşterii faptului că internaţionalizarea firmelor are efecte negative in ţara de origine asupra şomajului. Firmele nu mai pot ţine cont doar de obiectivele lor sau al constituenţilor lor comerciali. De exemplu. iar companiile din aceste ţări devin tot mai puternice. Mediul economic internaţional devine tot mai complex. guvernele ţărilor gazdă şi al ţărilor de origine au apărut o serie de . în acest stadiu încep să apară contradicţiile. Ca o consecinţă a complexităţii relaţiilor ce s-au născut între companiile transnaţionale. Urmează un nou stadiu. mai ales pentru faptul că aduc noi viziuni atât în ceea ce priveşte managementul. tehnologii etc. Pe de altă parte. o firmă americană (participantul 1) poate găsi un partener străin (participantul 2) şi poate ajunge la o înţelegere avantajoasă cu el. şi anume acela al participanţilor multipli. Aceasta şi datorită faptului că alături de companiile transnaţionale. ţările europene şi Japonia s-au refăcut din punct de vedere economic. creşte importanţa guvernelor de origine. constituenţii săi. Pentru companiile americane această prezenţă în spaţiul economic internaţional înseamnă o concurenţă din ce în ce mai puternică. iar companiile transnaţionale încep să evalueze implicaţiile activităţii lor asupra diferitelor componente ale acestuia.

15 . ceea ce demonstrează o dată în plus atât perspectivele pe care le oferă piaţa internaţională. Wendell H. Elementele ce pot fi controlate de către 1 Pare de neimaginat pentru perioada de acum 30 de ani ca o firmă ca Pirelli să fie atacată vehement de către Biserica Catolică în urma reclamei pe care jucătorul de fotbal Ronaldo a făcut-o produselor Pirelli. Piaţa societăţilor transnaţionale Mediul de acţiune al societăţilor transnaţionale este un mediu intern. dacă nu ţin cont de ele. Printre forţele asupra cărora o firmă are controlul se numără. Caracteristica acestui stadiu este complexitatea deosebită.19 . după cum adaugă gurile rele). presupune acele forţe care influenţează dezvoltarea şi activitatea unei firme. Poate cel mai recent exemplu în acest sens îl constituie grupurile ecologiste. ale căror interese şi forţă politică au obligat firmele să încorporeze în strategiile lor problemele legate de protecţia mediului ambiant. balanţa putând fi adesea schimbată in funcţie de evenimentele ce au loc in lume.alţi participanţi. jr. Mediul. McCulloh. care au putere politică. The challenge of global competition”. Fiecare participant în acest stadiu a câştigat în experienţă şi şi-a îmbunătăţit tehnicile de abordare a mediului internaţional. factorii interni ai corporaţiei. unul domestic. culturale. ci şi din ţări în dezvoltare. etnice. socioeconomice. pe motiv că ea atacă simbolurile sfinte (era vorba de un spot în care Ronaldo imita Statuia lui Isus Christos din Rio de Janeiro). forţe necontrolabile2. tehnologice. Acest stadiu încorporează diferite grupuri de interese. Papa Ioan Paul al II-lea (şi a unei importante contribuţii financiare. de regulă. dar şi ameninţările pe care le ascunde. Forţele ce definesc mediul unei firme sunt. etc. cel mai adesea. agenţii internaţionale şi altele care reclamă atenţie din partea marilor firme1. Irwin McGraw-Hill. variabilele economice. ca şi fragilul echilibru. 1996. financiare. p.4. 6. resurse umane) sau elemente ce ţin de organizarea firmei (ca producţia sau marketingul). Acestea dau dimensiunea riscului în activitatea oricărei întreprinderi şi sunt externe acesteia. Incidentul a fost aplanat doar în urma scuzelor pe care Ronaldo personal şi le-a cerut în faţa Sanctităţii Sale. unul străin şi unul internaţional. cum ar fi factorii de producţie (capital. legale. Companiile transnaţionale provin astăzi nu doar din ţările dezvoltate. iar firmele pot fi afectate in activitatea lor. cum ar fi grupurile religioase. cum ar fi competiţia. 2 Donald A. în general. – “International Business. Ball.

concentrată în timp şi spaţiu. specific corporaţiilor ce acţionează în special în sectorul primar. respectiv acele elemente necontrolabile ce acţionează în ţara de origine a firmei. de a atrage şi a încuraja investiţiile străine. exploatarea diferenţelor existente în nivelurile de impozitare din diferite ţări. nu sunt de neglijat. Ocolirea de bariere vamale. mediul extern este unul domestic. Căderea comunismului a adus. Forţa de muncă mai ieftină este un al motiv pentru care o firmă îşi extinde activitatea dincolo de graniţele ţării de origine. îl privim cel mai adesea prin prisma internaţionalizării firmei. industria. şi-au delocalizat. Celelalte formează mediul extern. Mediul extern este extrem de complex. „spaţiul” de manevră al societăţilor transnaţionale. Motivaţiile internaţionalizării sunt extrem de complexe. autohton. având în vedere că foarte multe dintre marile companii ce acţionează în domeniul fabricării bunurilor electrocasnice. poate. atunci când filiala dintr-o ţară are relaţii cu o altă filială situată într-o a treia ţară. îl reprezintă căutarea de noi surse de aprovizionare cu materii prime sau surse mai ieftine de aprovizionare. Mediul internaţional este. În cazul unei corporaţii transnaţionale. determinat de acei factori ce ţin de ţările în care firma acţionează prin intermediul filialelor şi mediul internaţional. Exigenţele mai reduse pe anumite pieţe pot constitui o motivaţie pentru internaţionalizare. mediul străin. Un alt motiv. Atunci când ne referim la mediul internaţional. care reprezintă interacţiunea dintre mediul străin şi cel domestic. practic. iar această motivaţie nu este deloc de neglijat. oportunităţile oferite de o infrastructură . ca urmare a existenţei unei puternice concurenţe pe piaţa locală. precum şi relaţiile dintre filiale. încât piaţa internă devine insuficientă şi extinderea pe terţe pieţe se arată a fi soluţia cea mai bună. Multe dintre societăţile transnaţionale care îşi au sediul în ţări dezvoltate îşi extind activitatea dincolo de graniţele naţionale. exploatarea avantajului tehnologic pe care îl deţine firma la un moment dat. cea mai mare ofertă. Se poate spune că firma atinge un asemenea grad de dezvoltare. prelungirea duratei de viaţă a produsului. Nici acţiunile statelor gazdă. pentru investiţii. de exemplu. în ultimă instanţă. O primă motivaţie ar constitui-o căutarea de noi pieţe. în ţări precum China sau Taiwan.firmă alcătuiesc mediul intern al firmei.

spiritului de aventură. al cărei lider de necontestat este SUA. iar investiţiile . Nu trebuie să uităm că cele mai multe dintre marile corporaţii îşi au sediul în SUA. tendinţa societăţii americane spre consum. asumării riscului. din perspectiva extinderii. La impozitele federale se adaugă impozite locale. Dimensiunea pieţei. piaţa americană ascunde o multitudine de reglementări „paralele”. Multe dintre firmele străine se asociază cu parteneri locali pentru a surmonta. toate acestea şi încă multe altele pot constitui motive de internaţionalizare a firmelor. chiar dacă în ultimii ani evenimentele petrecute în economia mondială îi determină pe unii analişti să fie mai sceptici în ceea ce priveşte supremaţia americană în viitor. SUA este. în orice domeniul. Ca şi în cazul SUA. Cu toate acestea. astfel. capitalul ce poate fi deţinut de o firmă străină este limitat. consumatorii de pe această piaţă au o mare putere de cumpărare.performantă. infrastructură modernă. cel mai de succes „produs” vândut de America. privită atât din perspectiva numărului de consumatori. coroborate cu ceea ce numeam spirit de aventură şi dorinţă de consacrare. iar accesul la resurse de finanţare poate deveni extrem de greoi pentru companii care nu sunt americane. apropierea de pieţele de capital. care se suprapun peste cele federale şi uneori sunt extrem de birocratice. una dintre cele mai largi pieţe ale lumii. SUA este o ţară ce a devenit mit datorită libertăţilor individului. rezultate din modelul administrativ al ţării. nu poţi obţine consacrarea decât în SUA! Avantajele pe care le oferă piaţa americană nu sunt deloc de neglijat. Care sunt pieţele spre care se îndreaptă investitorii străini? Cea mai mare parte a investiţiilor străine directe se îndreaptă către ţările dezvoltate. care nu de puţine ori au un nivel destul de ridicat. cât şi din cea a puterii lor de cumpărare. dificultăţile. fac din piaţa americană dezideratul oricărei companii. patria tehnologiei ultraavansate. atunci când ai cu adevărat ceva de spus. Uniunea Europeană este acum. dar ţările în dezvoltare au un potenţial şi o atractivitate din ce în ce mai ridicată. acces la un sistem eficient şi performant de telecomunicaţii. Visul american este. sistemului bazat pe piaţă. piaţa corporaţiilor transnaţionale este dominată de triada America de Nord (SUA şi Canada). UE şi Japonia. Tradiţional. bogăţia în resurse naturale şi umane. Fiecare stat are propriile legi. încă. În anumite domenii. egalităţilor de şansă şi democraţiei. optimismului. poate. cea mai competitivă economie a lumii.

monitorizarea subvenţiilor acordate de către stat. gaze. Japonia este. Politica în domeniul concurenţei constituie cel mai important element de mediu din perspectiva corporaţiilor străine ce acţionează pe piaţa europeană. aleg un parteneriat cu o firmă locală pentru a face faţă mai uşor problemelor de mediu cu care se confruntă. iar pătrunderea pe această piaţă nu este deloc uşoară. loialitatea faţă de companie. mai. 20. cu o dimensiune importantă şi exigenţe ridicate din partea consumatorilor. Capitalul străin nu întâmpină dificultăţi administrative. Majoritatea firmelor ce aleg ca destinaţie Japonia. 1 Tribuna Economică. Dacă înclinaţia pentru consum este specifică pentru consumatorii americani.străine reprezintă un mijloc de a ocoli barierele tarifare. ceea ce înseamnă că orice concentrare ce depăşeşte un anumit nivel trebuie supusă aprobării Comisiei (dacă întreprinderile derulează o cifră de afaceri mai mare de 250 milioane de euro în interiorul UE şi peste 5 milioane de euro în plan global trebuie să supună atenţiei Comisiei orice fuziune sau achiziţie). ca şi celelalte pieţe. ca cel al telecomunicaţiilor. Principalele domenii de acţiune ale politicii concurenţiale în UE sunt1: • eliminarea acordurilor restrictive privind concurenţa şi a abuzurilor de poziţie dominantă. 68 . p. nr. iar garantarea repatrierii capitalurilor şi a profiturilor este oferită de fiecare ţară. diferenţele faţă de celelalte pieţe sunt mult mai mari. mobilitatea redusă a angajaţilor şi structura paternalistă a firmelor japoneze constituie tot atâtea diferenţe faţă de celelalte pieţe ale ţărilor dezvoltate. electricitate. Spiritul de sacrificiu. • controlul fuziunilor firmelor. ce funcţionează la graniţele Uniunii. Sub aspect cultural. extrem de competitivă. Piaţa japoneză este dominată de companiile japoneze. transport feroviar. 2004. • liberalizarea sectoarelor economice cu statut de monopol şi deschiderea lor către concurenţă. respectiv „abuz de poziţie dominantă”. economisirea este caracteristică celor japonezi. pentru încălcarea regulilor concurenţei. iar Comisia Europeană a luat atitudine împotriva Microsoft. Înţelegerile între firme ce stabilesc preţurile pe piaţă sunt interzise. dar mai ales netarifare.

Situaţia gravă în care acestea se află va fi analizată mai pe larg într-un alt capitol. O situaţie aparte au ţările din fostul bloc comunist. aşteptat în 2007. atât din punct de vedere al nivelului de dezvoltare. Rusia se impune în special datorită resurselor sale naturale extraordinare (în special gaze şi petrol). motivele ţinând. Faţă de ţările Triadei. cât şi cultural. Se detaşează ca importanţă China. ceea ce înseamnă majoritatea statelor africane şi a celor in Asia centrală beneficiază mult prea puţin de efectele pozitive ale investiţiilor marilor firme. Asia se află la confluenţa intereselor Japoniei. din perspectiva numărului de locuitori şi mai ales a creşterii exigenţelor consumatorilor ruşi. Din punct de vedere politic. dat fiind faptul că din mai 2004. acestea continuă să crească din punct de vedere al atragerii de fluxuri de investiţii străine. Acest fapt influenţează în primul rând politicile privind investiţiile străine directe. India şi ţările latino americane. 8 dintre ele au devenit membre ale UE. Ţările cele mai sărace. O altă diferenţă derivă tocmai din eterogenitatea deosebit de mare a ţărilor ce formează acest grup. din punct de vedere economic. Către aceste ţări se îndreaptă cele mai mici fluxuri de investiţii străine. dar şi a unei pieţe importante. ţările în dezvoltare se deosebesc prin faptul că sunt într-o măsură mult mai mare ţări gazdă şi nu ţări de origine. Mult mai eterogene decât ţările dezvoltate. . Restul ţărilor se pare că au pierdut pentru moment posibilitatea de a capta din acele efecte de antrenare pe care le produce asupra unei economii internaţionalizarea firmelor dincolo de graniţele ţării de origine. iar celelalte se află puternic legate de Uniunea Europeană. Cele care au resurse naturale sunt printre puţinele care prezintă interes pentru marile corporaţii ce acţionează în domeniu respectiv. deşi confruntată cu foarte multe probleme. care la nivelul anului 2002 a fost cel mai mare receptor de investiţii străine directe. în ultimă instanţă. Rusia încearcă să rămână unul dintre cei mai importanţi actori. facilităţile de care se bucură investitorii străini fiind direct proporţionale cu „nevoia de investiţii” a ţării respective. Africa în cea a Uniunii Europene. Rusia se află undeva la graniţa dintre ţările dezvoltate şi cele în dezvoltare. Astfel. majoritatea acestora se înscrie în sfera de influenţă a celor dezvoltate.În ceea ce priveşte ţările în dezvoltare. iar moştenirea arsenalului armatei sovietice o ajută în acest demers. dar şi a SUA. America Latină este preponderent în sfera SUA. de sărăcia acestor ţări. ca urmare a perspectivei valului doi de extindere. urmată de celelalte economii din Asia de sud est.

p. 1997.257 .. 34 W. Extinderea pe o piaţă sau alta depinde de o serie de factori. este cea care tinde să devină una din principalele surse ale competitivităţii unei firme. manageriale. 1980. eşecul fiind mai uşor absorbit. Michael Porter1 considera că piaţa internă constituie pivotul central al competitivităţii. Keegan . Premisele organizării producţiei în străinătate includ transferul unui complex pachet de resurse financiare. O firmă transnaţională acţionează practic în trei spaţii: naţional. care dau substanţă investiţiilor străine directe.6. Alternative strategice de piaţă ale corporaţiilor transnaţionale Găsirea proporţiilor corecte între local şi global în activitatea unei societăţi transnaţionale constituie în prezent cheia competitivităţii acestor firme. adunând laolaltă specialişti din toate colţurile lumii. Anumite spaţii naţionale sau regionale generează avantaje competitive în anumite domenii. p. internaţional şi global. cât şi de piaţa în sine. London etc. MacMillan Business. amprenta genetică a competitivităţii companiei respective. Dimensiunea internaţională.5. Din punct de vedere al spaţiului naţional.J. am putea spune. Prentice Hall Inc. cea care face ca active generatoare de valoare adăugată de pe un teritoriu naţional să fie controlate din afara acestuia. tehnologice.. Cele mai îndrăzneţe corporaţii se transformă în adevăraţi brokeri de know-how. Firmele care provin dintr-un mediu puternic concurenţial pornesc cu un avantaj suplimentar faţă de firmele care în spaţiul naţional au o concurenţă mai scăzută. Acţiunea la scară globală a firmelor permite realizarea unei eficienţe sporite în utilizarea resurselor şi a unui spor de competitivitate. pot fi amintiţi2: 1 2 Edgar Hibbert – „International Business – Strategy and Operations”. cel mai important atribut ce defineşte abilitatea unei firme de a concura la nivel global. Englewood Cliffs. Printre factorii pieţei. Un alt avantaj al globalizării constă în disiparea riscului. Funcţionarea complexelor transnaţionale permite ca informaţiile şi cunoştinţele acumulate într-o zonă a lumii să fie valorificate pentru obţinerea de avantaje în alte spaţii geografice.“Multinational Marketing Management”. ce ţin atât de produsul oferit de firma transnaţională. Ceea ce nu poate pătrunde pe o piaţă. acesta reprezintă rădăcinile avantajelor de competitivitate ale acestor firme. pătrunde pe o alta. New Jersey.

firma poate reduce riscul prin intermediul diversificării. crescând numărul pieţelor pe care intră pentru o mai mare stabilitate a vânzărilor. Firmele care lansează produse noi pe o anumită piaţă ştiu că produsul este destinat imitaţiei într-o anumită perioadă de timp.• • • • • • • • ritmul de dezvoltare al pieţei. firma poate obţine rezultate foarte bune prin intermediul diversificării produsului. stabilitatea pieţei. Dacă timpul de imitare este scurt. ca urmare a vulnerabilităţii în faţa concurenţei. reclamă un control susţinut din partea companiei mamă. aceasta îi permite să beneficieze de o cerere mai amplă. Este cunoscut faptul că firmele care reuşesc să crească producţia mai rapid decât concurenţa. Firmele care vând pe o piaţă situată aproape din punct de vedere geografic de o altă piaţă sau care este legată prin tradiţie sau diverse acorduri de alte pieţe. Strategiile de concentrare permit realizarea unor economii de scară la nivelul distribuţiei. deoarece fiind prezentă pe mai multe pieţe. cu atât sunt mai mici costurile de distribuţie pe unitatea de produs. ca urmare a faptului că este necesară intrarea pe mai multe pieţe. Durata acestui timp este foarte importantă pentru a alege strategia de expansiune externă. este preferabil să adopţi o strategie de diversificare. economiile de scară obţinute în cadrul distribuţiei. Dacă timpul este mai lung. Cu cât sunt mai mari volumele de vânzare. . cererea derivată. pentru a ţine la distanţă concurenţa. Dacă aceste costuri sunt foarte ridicate. este mai dificil să adopţi o strategie de diversificare. pot reduce costurile unitare. care necesită servicii post-vânzare. adaptarea comunicaţiei. poate fi adoptată o strategie de concentrare. necesitatea adaptării produsului. Dacă dezvoltarea pieţei înregistrează un ritm scăzut. controlul pieţei. timpul de imitare a produsului din partea concurenţilor. Dacă costurile pe care firma transnaţională le suportă pentru a modifica mesajele publicitare este foarte crescut. Dacă cererea este instabilă. se pot orienta către o strategie de diversificare. Produse de tehnologie înaltă. aceasta înseamnă că nu este justificată opţiunea către o strategie de diversificare.

Danciu . adoptă o politică de marketing orientată în funcţie de exigenţele unui consumator multinaţional şi strânge mijloacele financiare de unde condiţiile pieţei sunt mai favorabile şi le distribuie pe diverse pieţe. care-şi folosesc din plin experienţa pentru a cuceri noi şi noi pieţe. 1997. p. totuşi. domestic o superioritate faţă de celelalte companii în ceea ce priveşte 1 2 • V. firmele transnaţionale distribuie capacităţile de producţie în funcţie de exigenţele reţelei de distribuţie şi de diferenţele costurilor de producţie care există între ţări. altele se ocupă fie de producţie. în a doua fază. Cu cât acestea sunt mai numeroase. alteori transferă tehnologiile necesare pentru a realiza producţie. În consecinţă. 1999.. Editura Economică. Alegerea strategiei competitive pe pieţele externe este o decizie pe care o firmă transnaţională o ia în două faze principale1. altele se ocupă numai de comercializare. Filialelor societăţilor transnaţionale le sunt “trasate” diferite sarcini: unele se ocupă de producţie în aceeaşi ţară sau o exportă. • raportul riscuri-beneficii. 223 Edgar Hibbert – „International Business – Strategy and Operations”. care are o multitudine de determinări. iar dacă se decide. MacMillan Business. fie exportă şi produsele finite şi părţile componente. dar şi la “giganţii” pieţei mondiale. Compania mamă transferă uneori capitalurile în străinătate pentru a înfiinţa societăţi sau pentru a le finanţa. şi anume: în prima fază stabileşte dacă există oportunitatea de piaţă. în funcţie de necesităţi. pe de o parte. va opta mai degrabă pentru o strategie de concentrare.“Marketing Internaţional”. 37 . cu atât o firmă este. se examinează strategiile posibile pe care întreprinderea le poate adopta. fie de distribuţie. cumpărând de la alte filiale. London etc. Bucureşti. să o abordeze.experienţa. dezvoltă şi criteriile care privesc distribuţia riscurilor şi raportul acestora cu beneficiile obţinute. p. descurajată să pătrundă pe acea piaţă. Dezvoltarea societăţilor transnaţionale este un proces extrem de complex. aflate în plin proces de expansiune. care se află în faza de formare a experienţei. Acest lucru se referă mai ales la tinerele societăţi transnaţionale. Atunci când întreprinderile decid să dezvolte o strategie de export. Teoria internaţionalizării2 consideră că investiţiile în străinătate sunt apanajul firmelor care au dovedit în spaţiul intern. • barierele întâlnite. Astfel. pieţele mai multor ţări sunt considerate o singură piaţă.

Ana Bal – „Economie Mondială”. la asigurări. Concentrarea pe orizontală generează „filialele – releu”.cunoştinţele în domeniul producţiei sau marketingului. Companiile transnaţionale ce se dezvoltă pe verticală au ca specific filialele atelier. Cele mai cunoscute exemple sunt cele ale marilor firme petroliere. pentru a putea întări controlul asupra materiilor prime strategice din domeniul petrochimiei din întreaga lume. cu scopul de a aduce pe pieţele ţărilor de origine petrolul brut. specializate pe un anumit segment al procesului de producţie. respectiv cuprinderea în „obiectul de activitate” al corporaţiei a unor activităţi ce nu au legătură între ele pe linie tehnologică2. p. Ediţia a II-a. ce urma să fie rafinat şi apoi vândut. urmărind exploatarea costului redus al forţei de muncă din anumite regiuni sau ţări. Preşedintele companiei preciza că Mitsubishi realizează toate activităţile legale. care. Alte societăţi transnaţionale se orientează către piaţă. conducând la formarea pieţei interne a companiei şi la internalizarea schimburilor internaţionale1. Unele companii transnaţionale se orientează în funcţie de costuri şi îşi internaţionalizează operaţiile prin integrarea pe verticală. care reproduc la o scară mai mică activitatea companiei mamă3. Această superioritate încearcă a fi exploatată şi pe piaţa internaţională în momentul în care costurile derulării afacerilor între firme independente sunt mai ridicate decât cele legate de administrarea unei societăţi mixte sau chiar a unei filiale. de exemplu. Ele sunt acele companii a căror internaţionalizare este motivată de găsirea de noi pieţe de desfacere. Produsele finite astfel obţinute. Ele sunt în căutarea de input-uri ieftine şi sigure pentru asigurarea procesului productiv. Companiile îşi înlocuiesc treptat exporturile prin înfiinţarea mai întâi a unei filiere de vânzare şi apoi trec la producţie. Bucureşti. Firmele se pot internaţionaliza pentru a prelungi ciclul de viaţă al produselor lor. mai ieftin. 2002. s-au extins în domeniul extracţiei peste hotare încă de la începutul secolului. cuprinde în sfera sa de activitate de la producţia de nave. procesul de extindere având loc.109 2 Firmele japoneze. Colosul Mitsubishi. maşini. sunt exportate către ţările de origine. comerţ cu obiecte de artă sau acţiuni de brokeraj. 3 Idem . Unele dintre ele nici nu trec de acest stadiu. In faza de introducere pe piaţă. indiferent de domeniul de activitate. dar nu numai. Altele urmează calea integrării prin conglomerare. pe orizontală. de regulă. Editura Economică. au drept specific extinderea prin conglomerare. Urmează 1 Sterian Dumitrescu. produsul este mai greu acceptat.

p. • existenţa unor condiţii politice şi economice. decât în propria ţară. 1 Dunning. cu sau fără participare la capitalul social. Avantajul internaţionalizării este acela că ea permite exploatarea diferenţelor dintre pieţe. numai atunci când sunt satisfăcute următoarele condiţii: • companiile posedă avantaje de proprietate specifice faţă de firmele din ţara gazdă. care să favorizeze producţia peste graniţă. Alianţele strategice . În opinia unor specialişti1. astfel încât un produs se poate afla în diferite faze ale ciclului său de viaţă. Addison Wesley Publishing Company. decât să cumperi de la alţii. firmele se vor implica în investiţii externe. care permit conducerea marilor companii mult mai uşor. Unul dintre aceşti factori îl constituie promovarea noilor tehnici organizaţionale. • au o natură contractuală.“Multinational Enterprises and the Gloval Economy”. procese de producţie sau tehnici de distribuţie. John H. Principalele caracteristici care disting alianţele strategice de tradiţionalele tipuri de acorduri inter-firme sunt: • sunt relaţii în dublu sens. Accelerarea procesului de globalizare este strâns legat de factorii care au redus costurile tranzacţiilor internaţionale.87 . când vânzările scad.nouă formă de expansiune a societăţilor transnaţionale Extinderea la nivel internaţional a firmelor implică tranzacţii şi relaţii complexe. 1993. când produsul se impune pe piaţă. • este mai profitabil să produci în străinătate. bazate pe efort comun şi împărţirea cunoştinţelor pentru scopuri comune. Wokingram . . reduce costurile şi riscurile şi crează sinergii. când produsul este practic consacrat şi vânzările ating cota maximă. confruntate cu un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte atingerea scopurilor au recurs la parteneriate strategice cu alte firme. şi faza de maturitate. care furnizează accesul la tehnologii complementare. cât şi în exteriorul acesteia. • este mai profitabil să produci în străinătate. pe diferite pieţe externe. cum ar fi dezvoltarea de noi tehnologii. Multe firme.6. 6. atât în interiorul firmei. Ultima fază a ciclului de viaţă este declinul.faza creşterii. Alianţele strategice s-au dovedit a fi o formă viabilă de astfel de parteneriate.

Firmele europene au participat la 40% dintre ele. firmele americane sunt interesate de acces mai liber pe pieţe şi folosesc alianţele strategice pentru a-şi îmbunătăţi metodele de conducere sau a-şi lărgi reţelele de distribuţie. forme de expansiune a corporaţiilor transnaţionale. Japonia. faptului că americanii sunt încă lideri mondiali în tehnologia de vârf. contribuind decisiv la profitabilitatea corporaţiilor. aeronautic. acorduri între firme pentru a obţine avantaje strategice pe diferite pieţe. dar şi ca o completare a investiţiilor străine directe. Majoritatea informaţiilor publicate până acum sunt rezultatul unor cercetări laborioase efectuate de diverse instituţii. şi anume: promovarea cooperării tehnologice. Aşa cum era de aşteptat. în fapt.U. în primul rând. acces mai bun la reţelele de distribuţie şi marketing. majoritatea acordurilor strategice au fost încheiate între firme din ţările Triadei (S. necesare a crea. U.. Din alianţele strategice. O altă caracteristică a acestui tip de parteneriat o reprezintă faptul că el cuprinde cu predilecţie firme mari. ceea ce le conferă o poziţie avantajoasă şi îi determină pe competitori acestora să folosească noi metode de reducere a acestui decalaj. ca o substituire. integrarea proceselor de producţie.E. De cealaltă parte. • . în diferite medii de afaceri. Numărul alianţelor strategice. Alianţele strategice reprezintă. iar cele americane la 80%. forme organizaţionale complementare. de asemenea. mai puţin parteneriatele în domeniul cercetării-dezvoltării. a menţine şi a creşte valoarea avantajelor tehnologice. cele japoneze la 38%. modalităţi de penetrare pe o piaţă.reprezintă o componentă a planurilor pe termen lung ale firmei. Se apreciază că cea mai mare parte a acestora se regăseşte în domeniul producţiei de mare tehnologie şi în sectoarele puternic informatizate.A. Această creştere rapidă reflectă faptul că aceste aranjamente au început să fie folosite în mod frecvent de către companiile transnaţionale. Ele sunt. la 4600 în 1995. Cele mai multe dintre alianţele strategice sunt motivate de trei factori. Evoluţia numerică a alianţelor strategice este greu de stabilit. În industria computerelor se apreciază că peste două treimi din alianţe sunt între cei mai mari producători. Alianţele strategice se întâlnesc în tot mai multe sectoare de activitate. telecomunicaţii. 87% se află în cinci sectoare industriale de importanţă majoră: auto. a crescut de la 1760 în anul 1990.). totodată. Alianţele strategice sunt. Prezenţa masivă a americanilor în aceste acorduri se datorează.

Alianţele strategice sunt încadrate în mai multe categorii. Aceste alianţe funcţionale sunt cel mai adesea de tipul alianţelor de producţie. ele neimplicând crearea unei entităţi legal separată. Firmele care se angajează în alianţe strategice se aşteaptă să beneficieze în unul sau mai multe moduri de pe urma acestora. şi Japonia. împreună cu primele. Trebuie remarcat că toate aceste sectoare sunt caracterizate de costuri mari de intrare pe piaţă. Alianţele sub forma societăţilor mixte implică crearea unei firme care este independentă din punct de vedere juridic de firmele care au creat-o.A. şi S. şi anume: alianţele strategice funcţionale. Principalele avantaje1 care decurg din alianţele strategice sunt următoarele: • acces mai uşor pe noile pieţe.U. apoi între S. – „International Business: competing in the global marketplace”. producţia efectivă şi strategiile de marketing.E. p. Cele mai frecvente sunt acordurile dintre doi parteneri (81%) şi între concurenţi pe aceeaşi piaţă (71%). apoi între U.418 . În ceea ce priveşte repartizarea regională. de marketing.U. Când o firmă decide să pătrundă pe o piaţă poate întâlni obstacole majore. integrarea necesităţilor partenerilor este mai complexă. cum ar fi concurenţă acerbă sau reglementări interne discriminatorii. economii de scară. Un mare număr de coaliţii sunt formate în domeniul dezvoltării produselor (38%). financiare sau de cercetare dezvoltare.U.A.computere şi produse electronice.E. firmele participante sunt gata să obţină o sinergie mai mare prin totalizarea resurselor şi mărimii lor. care presupun crearea unei entităţi separate cu scop specific. Irwin . Din multitudinea acestor categorii. 415 . având implicaţii profunde în tehnologia de vârf. şi alianţele de tipul societăţilor mixte. Alianţele funcţionale au scopuri mai limitate. cele mai multe parteneriate se înregistrează între firme din U.A.L. şi Japonia. totalizează 66% din totalul tipurilor de alianţe. fiecare partener deţinând o anumită cotă din capitalul social al noii societăţi formate. În aceste cazuri. riscuri de operare ridicată. referindu-se la un singur domeniu funcţional al afacerilor. globalizare. şi alte ţări. Charles W. două sunt considerate a fi mai importante. în afara S. tehnologie în schimbare rapidă. care implică un parteneriat între firme private mari şi/sau mici extinse la nivel internaţional.McGraw Hill. 1998. Prin integrarea completă a eforturilor lor.. care. Este 1 Hill.

spera să contraatace concurenţa venită din partea europenilor cu Airbus. iar conlucrarea chiar şi între rivali devine singura soluţie viabilă. Orice firmă doreşte să înveţe despre cum să producă ceva. cum să reuşească în diferite medii. chiar dacă ar prefera să investească pe cont propriu de teama de a nu fi nevoite să divulge secretele tehnologice partenerilor din alianţe. industria aeronautică trece printr-o perioadă destul de grea. mai profitabil afacerile. mai ales în cazul Triadei. • Împărtăşirea cunoştinţelor şi a experienţei. General Motors şi Toyota. Cele trei firme japoneze construiau 20% din corpul aparatului. Împărţirea costurilor şi riscurilor în cercetare dezvoltare este un alt avantaj oferit de alianţe. Un alt avantaj îl constituie câştigarea cunoştinţelor şi a experienţei care lipseau până în acel moment. • Împărţirea costurilor şi riscurilor. În plus de aceasta. s-a aliat cu Toshiba pentru a produce microprocesoare. iar Boeing. Costurile fabricării avioanelor sunt atât de ridicate. în tentativa ei de pătrundere pe piaţa niponă a telefoanelor celulare. Pentru a înţelege importanţa alianţelor strategice în acest sector trebuie accentuat faptul că înainte ca ele să se răspândească. cum să procure anumite resurse.foarte cunoscut exemplul pieţei japoneze. pe multe pieţe. datorită cotelor ridicate de piaţă deţinute de anumite companii şi de numărul mare de concurenţi. Mitsubishi şi Kawasaki pentru a reuşi să suporte costul de 4 miliarde de dolari al fabricării avionului cu reacţie Boeing 777. Riscul implicat de investiţiile ridicate reprezintă o motivaţie puternică pentru formarea de alianţe. În ceea ce priveşte concurenţa. pe care accesul este foarte dificil. cu scăderi ale vânzărilor importante. cu precădere în biotehnologie şi în înalta tehnologie. Boeing a creat o asemenea alianţă cu Fuji. unul din cele mai semnificative sectoare din această perspectivă fiind industria aeronautică. companiile erau forţate să cheltuiască sume foarte mari pentru achiziţionarea tehnologiilor de vârf de care aveau nevoie. care. pătrunderea pe o piaţă este extrem de dificilă. cum să trateze cu guvernele locale. care controla alianţa. Un astfel de exemplu este alianţa strategică dintre doi mari rivali. în general cum să deruleze mai bine. Toyota dorea să înveţe de la americani cum să trateze cu . de aceea multe firme americane recurg la acest tip de aranjament. Cazul firmei Motorola. încât firmele din această industrie sunt forţate să-şi unească eforturile prin încheierea de contracte de coproducţie cu rivalii actuali sau potenţiali.

În plus. managerii americani îi ajută pe cei japonezi să-şi atingă scopurile. în acelaşi timp este şi unul din factorii care au contribuit la apariţia şi dezvoltarea acestor forme de expansiune a marilor firme. De exemplu. care au şi contribuit la creşterea deosebită a acestei noi forme de colaborare inter-firme. Un exemplu în acest sens îl constituie alianţele formate de colosul american IBM cu partenerii europeni. În acest sector. mai slab situaţi pe piaţă. Această strategie este foarte des practicată în industria aeronautică. Inconvenientele pe care le induc alianţele strategice pot fi rezumate astfel1: 1 Idem . Se apreciază că succesele japoneze în sectorul semiconductorilor şi al maşinilor unelte se datorează tehnologiei americane obţinută prin intermediul diverselor alianţe strategice. dacă nu dispune de o poartă. prin intrarea în alianţe care canalizează noile investiţii spre Japonia şi furnizează reţele de distribuţie americane pentru produsele obţinute prin cooperare. uneori de netrecut. Dincolo de grija şi încrederea pe care o firmă le investeşte într-o alianţă strategică. United Airlines şi British Airways au o alianţă puternică. Firmele din acelaşi sector se unesc de mai multe ori pentru a elimina multiplicarea inutilă a afacerilor sau pentru a împărţi anumite resurse şi capacităţi. Prin urmare. alianţele strategice au şi o serie de dezavantaje. companiile aeriene din diverse ţări au creat alianţe cu scopul de a împărţi utilizarea porţilor de pe aeroporturi. mai ales în privinţa zborurilor cheie de la Chicago spre Londra. una din barierele de intrare. se apreciază că pe termen lung rezultatul va fi nefavorabil firmelor americane. pentru a contraataca concurenţa deosebită a companiilor japoneze. este disponibilitatea porţilor pe principalele aeroporturi din marile oraşe ale lumii. Nici o linie aeriană nu poate ateriza pe un aeroport. General Motors dorea să adopte practicile manageriale ale japonezilor. Unii consideră că în acest fel se oferă concurenţilor un acces ieftin la noi tehnologii şi pieţe. • Efectul sinergic al punerii în comun a resurselor. Competitivitatea constituie un avantaj deosebit de important pentru realizarea de alianţe strategice. pot interveni anumite capcane. Deşi aceste aranjamente pot genera profituri pe termen scurt. În afara acestor avantaje de necontestat.forţa de muncă şi cu furnizorii americani. lăsându-le fără avantaje competitive pe piaţa globală. • Creşterea competitivităţii.

a fost adoptat un compromis prin care inginerii de la Ford putea pătrunde în laborator. Împărţirea controlului limitează puterea de acţiune a fiecăruia dintre parteneri. Coreea de Sud. Taiwan şi Thailanda. După câteva săptămâni de împotriviri. De exemplu. cu timpul ea ducând inevitabil la conflict sau aducând performanţe negative alianţei. cultura naţională.Xerox. nefiind reinvestită în afacere. iar apoi nu au căzut de acord asupra a ceea ce doreau să obţină şi asupra modului în care să lucreze împreună. • Accesul la informaţii. Nestlé a fost nevoită să fie de acord cu faptul că.• Incompatibilitatea dintre parteneri. consideraţii financiare care pot cauza neînţelegeri. dar numai pentru o perioadă limitată de timp. scopuri şi obiective sau orice altă dimensiune fundamentală care leagă doi parteneri. longeviva societate mixtă plină de succes. Există. Partenerii trebuie să cadă de acord asupra cotei de venit din activitatea comună care li se distribuie. Pentru ca o colaborare să fie eficientă. Japonia. alianţa dintre Ford şi Mazda în vederea designului noului Ford Escort era pe punctul de a se perfecta. ei împart şi profiturile. luând în considerare alianţa dintre AT&T şi Olivetti. sau cum va fi manevrat preţul de transfer. Fuji . Spre exemplu. Aceasta este o primă cauză a eşecului unei alianţe strategice. aceasta s-a destrămat pentru că cele două firme nu au putut să cadă de acord asupra strategiei de marketing. dacă societatea mixtă se va încheia vreodată. asupra procedurilor contabile folosite pentru a calcula veniturile şi profiturile. Această incompatibilitate rezidă în diferenţe în cultura corporatistă. De exemplu. ea nu poate intra pe piaţa nord americană cel puţin 10 ani. Filipine. abia ulterior această restricţie fiind eliminată. partenerii trebuie să fie de acord să-şi furnizeze reciproc informaţii pe care ar prefera să le păstreze secrete în alte situaţii. Managerii celor două companii nu au negociat un acord în care să stipuleze strategia înaintea începerii alianţei. Până la urmă au realizat că această alianţă nu merge şi au renunţat la cooperare. În mod similar. Condiţiile economice care au motivat cooperarea se întâmplă să nu mai existe sau avansul . a fost la început limitată la a vinde copiatoare numai în Indonezia. • Riscul pierderii autonomiei. Întrucât partenerii împart riscurile şi cheltuielile. însă. • Repartizarea profiturilor. • Schimbarea datelor iniţiale. când oficialii de la Mazda nu au permis celor de la Ford să viziteze laboratorul lor de cercetare. ca parte a contractului cu General Mills.

criza din Asia de Sud Est şi problemele cu care s-a confruntat Daewoo au determinat achiziţionarea unei părţi din firma sud coreeană de către concernul american. destinate exportului spre S. Atingerea unui anumit nivel de prosperitate economică şi depăşirea spaţiului de activitate naţional împing firma 6. când activitatea este orientată prioritar spre interior. controlul operaţional asupra exportului avându-l Daewoo.. Editura Economică. Rezultatele financiare bune determină o reorganizare şi o reevaluare a direcţiilor de acţiune ale firmei în cauză.U. investiţiile în ţara de origine depăşind pe cele din străinătate şi structura extravertită.U. pentru a construi automobile în Coreea de Sud. iar coreenii să beneficieze de pe urme sistemului GM de promovare a vânzărilor. Bucureşti. Dar creşterea salariilor în Coreea de Sud şi declinul dolarului american au erodat economiile realizate la costuri pe care firma americană spera să le obţină. ca urmare a dorinţei sale de a asimila tehnologia americană. Raporturi transnaţionale între structurile unei societăţi 1 Sterian Dumitrescu. Ana Bal – „Economie Mondială”..A. nu dorea defecte suplimentare „importate” de la coreeni. În general. GM spera să obţină avantaj datorită costurilor scăzute cu forţa de muncă din Coreea. 97 . Cele care au ca ţară de origine ţări mici.7. Evoluţia ascendentă pe care o parcurge o societate în dezvoltarea sa economică implică o schimbare de concepţie în ceea ce priveşte organizarea şi strategia de afaceri. Ulterior. se orientează către piaţa internaţională. confruntat deja cu probleme de calitate pe piaţa S. Pe de altă parte. GM şi Daewoo au iniţiat o societate mixtă. când accentul este pus pe activitatea externă.tehnologic au făcut ca alianţa să fie desuetă. p. Daewoo Motors. De exemplu. Au apărut apoi divergenţe în stilurile de conducere şi ca urmare a faptului că la americani birocraţia era mult mai mare decât la sud-coreeni. firmele din ţările cu o piaţă internă mare şi care reuşesc să se impună pe propria piaţă au o structură introvertită. Din perspectiva structurii societăţilor transnaţionale1 se poate identifica structura introvertită. Cu toate acestea.A. Daewoo insista asupra cooperării. iar ponderea activităţii derulată în străinătate este preponderentă.

Compania transnaţională renunţă în acest prim stadiu de dezvoltare la exporturi şi preferă să le înlocuiască cu delocalizarea producţiei în ţara de destinaţie a acestora. Descoperirea surselor de rentabilitate şi eficienţă economică în ţara gazdă constituie premisa realizării unor produse performante. B) Strategia productivă şi filiala atelier. Dacă firma înregistrează performanţe economice bune. face necesară o abordare administrativă în două direcţii. Numărul mare de filiale şi gradul de specializare diferit pe produse sau pe părţi componente. o prelungire a activităţii firmei centrale. precum şi mâna de lucru ieftină devin atracţii pentru marile firme. filiala se află sub puterea de decizie a direcţiei de conducere generală a companiei. Se creează divizii pe produse. Din punct de vedere administrativ. Hartier. Filialele nou create sunt o copie fidelă a companiei mamă şi reproduc în totalitate sau parţial produsele realizate la sediul central. datorită dependenţei aproape absolute faţă de politica comercială a companiei mamă. Strategia productivă şi tipurile de produse sunt realizate la nivel central şi apoi introduse la nivelul filialei pe baza unui plan strict. care 1 Rene Sandretto – Le commerce international.1 A) Strategia comercială şi faza filialei releu. practic. Etapa de dezvoltare pe care o parcurge firma duce la un nou tip de structură organizaţională. Conducere generală este obligată de noile constrângeri ale mediului extern să realizeze o îmbunătăţire în plan administrativ. care este foarte des întâlnită. Paris. care îşi stabilesc planurile de producţie în funcţie de aceste surse de profit. p. atunci când întreprinderea are o producţie foarte diversificată. acest tip de organizare devine inadecvată. iar filialele se multiplică. firmele se orientează de la strategia comercială la o strategie productivă. În expansiunea economică ce depăşeşte graniţele ţării. acestea parcurgând în funcţie de nivelul de dezvoltare mai multe etape de organizare. activităţi care se modifică într-o oarecare măsură datorită mediului local şi preferinţelor consumatorilor. Acest tip de organizare este definit cel al filialelor releu. 1993. Reevaluarea strategiei productive şi dezvoltarea unei noi concepţii în acest tip de activitate se bazează pe avantajele oferite de spaţiul de implementare.pe calea transformărilor structurale.76 . Materiile prime ieftine şi uşor de procurat. Relaţia filială-firmă mamă se manifestă atât la nivelul producţiei cât şi la nivel administrativ. Aceasta reprezintă. şi anume: • organizarea pe grupe de produse.

sunt subordonate direcţiei de conducere generală şi care au ca responsabilitate gestionarea producţiei şi distribuţiei produselor respective în întreaga lume. Subdiviziile geografice sunt subordonate diviziilor pe produse. şi anume conducerea centralizată şi conducerea descentralizată. care se grefează pe tipurile de conducere descrise anterior. folosindu-se tehnica planului imperativ. Filialele nu au libertatea de decizie asupra utilizării veniturilor lor şi. Deciziile privind organizarea la nivel global a activităţii filialelor se iau de către direcţia de conducere centrală a companiei. firma mamă ia hotărârile în ceea ce priveşte existenţa filialelor. • organizarea pe zone geografice. Acest tip etnocentric de organizare este explicabil în parte datorită dificultăţilor şi problemelor complexe pe care le ridică problemele de externalitate. relaţiile dintre societatea mamă şi filialele sale gravitează în jurul a două mari tipuri de conducere. şi anume: etnocentrică. policentrică şi . În legătură cu conducerea unei firme de dimensiuni foarte mari care desfăşoară activităţi complexe pe mai multe pieţe. Pornind de la această prezentare. planificând întreaga gamă de activităţi. care vizează maximizarea rezultatelor economice în ansamblu. Provocărilor mediului extern li se poate răspunde prin autoritate şi spirit de sinteză. fiecare subdivizie geografică are răspunderea distribuţiei produsului creat la nivel de filială pe o anumită zonă sau ţară. prin care firma mamă dirijează în mod autoritar întregul. mai mult decât atât. Strategia de conducere descentralizată se află în partea opusă centralizării. care este mai des întâlnită atunci când nomenclatorul de produse nu este aşa de dezvoltat. Conducerea centralizată exprimă relaţii de inegalitate între firma mamă şi filiale. În acest model de organizare firma mamă va acorda din ce în ce mai multă autonomie filialelor. ceea ce corespunde unei abordări preponderente a sectorului terţiar de către marile firme. • strategia de dezvoltare a activelor intangibile. se cunosc trei tipuri de atitudine. acordând mai multă libertate de acţiune companiilor afiliate. respectiv dacă o filială care nu are rezultate satisfăcătoare rămâne sau nu în activitate.

cât şi locale. propunerile. noi metode. 3. Directorii de filiale exprimă identitatea firmei. Într-o firmă condusă în forma etnocentrică. oriunde în lume. pentru a rezolva problemele companiei. sfaturile. în ceea ce priveşte politica de personal. Directorii generali încearcă să construiască o organizaţie în care filialele nu numai că au un personal de cea mai bună calitate. directivele pleacă de la centru. este prezentată oglindirea etnocentrismului în procesul managerial din ţara de origine şi filiale. respectiv geocentrismul. Caracteristic etnocentrismului este faptul că pentru posturile de conducere importante din toată lumea sunt angajate numai persoane din ţara de origine. pentru a dezvolta iniţiativa locală. dar filiala respectivă trebuie să devină un lider în exportul produselor pe care le realizează. cât şi în filiale. de aceea sunt preferaţi localnicii. în ceea ce priveşte fluxurile de comunicare. Acestea sunt reflectate de produsul cheie al firmei şi de deciziile funcţionale şi geografice luate. În cadrul acestui tip de conducere. noi fabrici. Geocentrismul implică un efort de colaborare între filiale şi centru pentru a stabili standardele universale ale producţiei.1. Atitudinea de tip etnocentric sau orientarea către ţara de origine se întâlneşte la orice tip de companie.geocentrică. . De asemenea. Scopul geocentrismului este o abordare mondială atât la centru. Filialele nu sunt nici sateliţi. se caută cei mai buni oameni. care înţeleg mai bine specificul ţării lor. totuşi. asociind-o cu naţionalitatea centrului. Ce-a de-a treia orientare este orientarea spre piaţa mondială. este cunoscut faptul că un director din ţara gazdă nu poate. care se concentrează atât asupra unor obiective internaţionale. Centrul consideră că un control financiar susţinut este suficient pentru a menţine controlul asupra filialei. aspira la o poziţie similară în ţara de origine a firmei mamă. aducând în acest fel noi beneficii firmei. cerinţele şi nivelurile de performanţă atât în ceea ce priveşte produsele cât şi angajaţii sunt cele din ţara firmei mamă. În tabelul nr. indiferent de naţionalitate. dar mai ales la cele cu filiale de dimensiuni foarte mari. noi investiţii. fiecare aducânduşi contribuţia la creşterea competitivităţii generale. Echipa managerială este formată din şefii filialelor. ci părţi ale unui întreg. cunoştinţe şi tehnologii avansate. nici firme independente. pentru a lua decizii cheie cu privire la noi produse. Orientarea spre ţara gazdă sau policentrismul este aceea care pleacă de la premisa că există diferenţe foarte mari între cultura ţării gazdă şi ţara de origine. Cu toate că independenţa filialelor este mai ridicată.

Houghton Mifflin. policentrice şi geocentrice Elemente componente ale organizaţiei Complexitatea organizării Autoritate. de la puţin intens: de la filiale şi invers. în ţara de origine Standardele de la centru sunt aplicabile tuturor filialelor. luarea deciziilor Conducerea etnocentrică Organizare complexă în ţara de origine.Tabelul 6. Comunicare. 153 Variaţie foarte mare. cât şi în celelalte domenii Conducerea policentrică Variată şi independentă Destul de redusă în ţara de origine Conducerea geocentrică Din ce în ce mai complexă şi interdependentă Relaţie de colaborare între centru şi filiale Evaluare şi control Determinate local Standarde locale şi universale Preşedinţii locali şi internaţionali sunt Recompense. New York. simplă în cadrul filialelor Cea mai mare autoritate este la centru. şi invers. sfaturi şi între filiale face parte din echipa de manageri generali Companie internaţională. angajare. Sursa: George Modelski (editor) – „Transnational Corporations and World Order”. flux centru spre filiale centru către filiale între filiale. scăzute la filiale pentru atingerea stimulări scopurilor locale sau internaţionale Fluxul de informaţii trece de Un circuit mai la centru către De sus în jos.1. 1990. de personal din ţara personal din ţara din toată lumea. precum manager de filială comenzi. Caracteristicile conducerii etnocentrice. dar Naţionalitatea Naţionalitatea ţării care se identifică Apartenenţă proprietarului gazdă cu scopurile naţionale Formarea celui Recrutare şi formare Formarea de mai bun personal. de origine pentru gazdă pentru pentru poziţii dezvoltare poziţii cheie în toată poziţii cheie în cheie în toată lumea ţara gazdă lumea. fiecare informaţional sub forma de ordine. p. recompensaţi sancţiuni. atât la nivelul angajaţilor. pot fi şi foarte mari şi foarte scăzute . Recrutare. Mari la centru.

supraevaluând capacităţile manageriale locale. unii teoreticieni1 consideră că se poate alcătui o grilă care să evidenţieze presiunile şi factorii care acţionează împotriva unei linii normale de conducere şi care fac munca managerului mult mai dificilă. Prentice Hall. Raportul dintre conducerea centralizată şi cea descentralizată apare ca un cerc vicios. În acest sens. neexploatând oportunităţile la nivel mondial. Factori ce exercitată presiuni în favoarea unei linii normale de conducere Sediul În ţara gazdă La filiale Factori ce pledează în favoarea unei conduceri descentralizate Emanciparea socială şi politică Standard de viaţă ridicat Abilităţi profesionale Rezultate economice performante Factori ce pledează în favoarea unei conduceri centralizate Standard de viaţă scăzut Educaţie naţională slabă Folosirea unui management străin Rezultate economice slabe Planificare nesatisfăcătoare 1 Michael Z. Presiunea administrativă duce la lipsa de motivare a personalului.“The strategy of multinationals enterprise”. Tabelul 6. însă. filiala este lipsită total de autonomie. p. În cazul geocentrismului filiala se bucură de o autonomie deplină. În realitate. În cazul tipului de conducere centralizat. 1980. care determină mutaţii ce transferă autoritatea decizională dintr-o sferă în alta. firma mamă va acorda din ce în ce mai multă autonomie filialelor. iar capacităţile manageriale preferă să migreze la alte companii. Managerii încearcă să găsească soluţia optimă. ajungându-se în condiţii teoretice la deplasarea raportului centru-filială în zona conducerii descentralizate.2. care doreşte să armonizeze obiectivele de interes local cu cele de interes global.127 .Lee Remmers . Astfel. nu se ating aceşti poli opuşi. apar unele dublări de funcţii. Dacă aceste inconveniente grefează în mod substanţial asupra dezvoltării companiei. Lipsa motivaţiei locale şi neîncurajarea imaginaţiei lucrătorilor duce implicit la o risipă de resurse.În cazul fiecărui tip de conducere se exercită o serie de presiuni. mergând deseori pe o linie de conducere mediană. New York. Brooke. şi în acest caz există o serie de probleme: se neglijează planul global. drept pentru care performanţele la nivel local nu sunt satisfăcătoare. Cu toate acestea. H. sediul central va fi nevoit să reducă treptat din autonomia filialei în cauză. se obţin rezultate financiare slabe.

Se crează paralelisme. p. managerii se confruntă cu situaţii specifice care pot simplifica sau dimpotrivă pot creşte dificultatea procesului decizional. Brooke. Neacordându-se o mai mare independenţă filialelor. De exemplu. Practic. dar poate genera şi pierderi. pierdere de timp şi birocraţie. Dar şi strategia . greutatea de a satisface doi şefi. Rezolvarea acestor conflicte între nivelul local de conducere şi cel global de conducere a fost soluţionat în parte de managementul matricial. şi unui conducător pe o anumită zonă geografică. Dar nici managementul matricial nu înlătură orice problemă. Abordarea regională a pieţelor prezintă numeroase avantaje. New York. Prentice Hall. Inconvenientele acestuia ţin de întârzieri în luarea deciziilor. Matricea este destinată spargerii diviziilor regionale şi funcţionale. H. 1980.127 Planificare de succes Organizaţie complexă Management capabil Tabelul anterior prezintă sintetic factorii ce influenţează un tip de conducere sau altul. respectiv unui conducător regional (global). Sursa: Michael Z. Dacă compania deţine filiale cu o activitate autonomă de succes. dispunând de un flux mai bogat de informaţii. cunoştinţe de ultimă oră. Lee Remmers . implică o strategie internaţională în care firma mamă să controleze punctual orice activitate în care sunt implicate aceste cunoştinţe de ultimă oră. pus la punct de firma ABB.“The strategy of multinationals enterprise”. Această experienţă a determinat marile companii să redescopere abordarea globală. care este responsabil pentru un produs sau pentru o funcţie anume. În practică. În virtutea acestui sistem. nu se pot valorifica avantajele unei companii la nivel global. managerul local raportează acţiunile sale la doi şefi. o tehnică de ultimă oră necesită o exploatare la nivel global. concurenţa nestimulativă dintre manageri. raţionalitate responsabilităţi internaţională. este foarte greu de impus acestor filiale o strategie centralizată şi un plan imperativ.Eşec în exploatarea oportunităţilor Scopuri în contradicţie cu obiectivele generale ale companiei Sediul Orientarea geografică Organizaţie de succes central Orientarea spre marketing Orientare tehnică Abilităţi în delegarea de Strategie globală. face ca oamenii să se gândească la mai mult decât la o direcţie şi să coopereze. generatoare de costuri. care îngreunează aparatul administrativ. acest tip de conducere este unul în care se combină organizarea pe responsabil de produse cu cea pe responsabil pe arie geografică.

ale căror soluţii nu sunt date de reţete teoretice. Remuneraţiile materiale considerabile sunt dublate de aşa numitele “business trips”. managerii beneficiază şi de alte avantaje. Pentru a . Educarea la locul de muncă şi în centre externe de pregătire vizează dezvoltarea multidimensională a capacităţii manageriale. Această relaţie poate fi privită din trei puncte de vedere. În concluzie. iar cele care au resurse financiare mai importante îşi permit să trimită salariaţii la reputate scoli de afaceri. În acest context. Relaţiile societăţilor transnaţionale cu statele naţiune Compararea societăţilor transnaţionale cu naţiunile nu reprezintă o figură de stil. ci de intuiţia conducătorilor şi de cultura organizaţională a întreprinderii. o politică performantă de comunicare şi de personal reprezintă cheia succesului.8. dar cu alte mijloace. sunt scopurile de ultimă oră ale marilor firme transnaţionale. şi anume: relaţiile cu ţările de origine. multe companii promovează programe de educaţie în cadrul firmei. unele dintre ele chiar dezvoltate. se poate aprecia că managerii companiilor transnaţionale se confruntă cu probleme extrem de complexe.globală prezintă neajunsuri. Politica de personal are ca principală tendinţă înlocuirea cantităţii prin calitate. precum şi prin stimularea feed-back-ului. în care este stimulată comunicarea şi un management pregătit să facă faţă oricăror situaţii. cum ar fi neabordarea eficientă a pieţelor locale. se poate accesa o piaţă locală printr-o strategie globală. După ce au parcurs această perioadă de pregătire şi odată angajaţi pe post. 6. relaţiile cu ţările gazdă şi raportul stat – corporaţie în condiţiile în care forţa economică şi influenţa marilor corporaţii depăşeşte puterea economică a multor state. Având în vedere că multe companii au optat din nou pentru o abordare globală a pieţelor internaţionale. Globalizarea strategiilor a câştigat din nou teren printre marile firme. Reducerile de personal sunt completate de preocuparea pentru îmbunătăţirea nivelului calitativ ale performanţelor manageriale. flexibil. În acest scop. Prin promovarea comunicării la toate nivelurile manageriale. Se pune problema care ar fi soluţia acestor dificultăţi şi cum se poate realiza o mixtură ideală între strategia globală şi cea locală. rămâne de soluţionat satisfacerea în condiţii performante a pieţelor locale. Un aparat administrativ suplu.

Coca Cola l-a inventat pe Moş Crăciun în costum roşu. infrastructura modernă. avansul tehnologic şi spiritul antreprenorial. maturitate ce reprezintă un anumit nivel al concentrării capitalului.7% în Germania. care rămâne cel mai adesea cantonată în ţările de origine Astfel. în cea mai mare parte relaţii de parteneriat. Japonia şi Uniunea Europeană. Transnaţionalele repatriază sume importante din ţările gazdă. Beneficiile ţărilor de origine nu se rezumă la exportul de imagine.4% în Franţa. McDonalds. obiceiurile de consum ale ţării de origine. marile firme duc cu ele valorile culturale. era de 3% în Suedia. Prin extinderea dincolo de graniţele propriei ţări. 6. 1. Dacă avem în vedere că o firmă se internaţionalizează abia atunci când atinge un anumit grad de maturitate pe piaţa internă. de această dată de impunere a unei alternative care să diferenţieze produsele celor două firme. în anul 1999. . care au „forţat” consumatorii să înveţe limba produselor pe care le consumau sau doreau să le consume. cheltuielile brute pentru cercetare dezvoltare. o gamă de produse de calitate ridicată. 2% în SUA. o firmă transnaţională trebuie să coordoneze şi să controleze activităţile sale în medii diverse şi să adopte decizii care pot fi benefice sau nu pentru ţările respective. Relaţiile cu ţările de origine sunt. Performanţele acestor economii. 1 Tentativa Pepsi de a „colora” hainele lui Moş Crăciun în alb – albastru reprezintă un alt exemplu. investesc sume foarte mari în componenta de cercetare dezvoltare. 2% în Japonia.rămâne şi a acţiona ca o entitate. susţinut de o economie de piaţă şi o democraţie ce a permis dezvoltarea şi punerea în practică a ideilor novatoare au făcut din aceste ţări mediul cel mai prielnic pentru apariţia şi dezvoltarea fără precedent a fenomenului corporatist.8. 1.1. Universalizarea limbii engleze se datorează într-o foarte mare măsură corporaţiilor americane şi britanice. ca pondere în PIB. În ierarhia celor mai mari companii. iar astăzi nimeni nu-şi poate imagina un altfel de Moş Crăciun1.3% în Marea Britanie. un management performant. Coca Cola sau Levi‘s reprezintă în ultimă instanţă America şi visul american într-o altă manieră. efectuate de sectorul întreprinderilor. 1. doar două ţări din categoria celor în dezvoltare se regăsesc ca şi ţări de origine a celor mai mari firme. conform surselor OCDE.Relaţiile cu ţările de origine Cele mai mari şi mai multe companii transnaţionale provin din ţările Triadei: SUA.

acel atribut esenţial al competitivităţii naţiunilor de care vorbea Michael Porter. iar dacă statele gazdă au politici de atrage a profiturilor realizate de firmele străine prin reinvestirea acestora. a pus în pericol relaţiile dintre aceasta şi Argentina în cadrul MERCOSUR. Cele mai multe dintre „neînţelegeri” pleacă de la internaţionalizarea firmei şi ceea ce implică această internaţionalizare pentru statul de origine. Acest lucru înseamnă creare de locuri de muncă în afara ţărilor de origine şi. În perioadele de recesiune. influenţa în ţara sau zona respectivă. practic economiile multor ţări. şi sumele repatriate către ţara de origine pot fi mai reduse. dependenţa economiilor acestor ţări de marile firme este şi mai mare1. Prin intermediul corporaţiilor. ţările de origine controlează. dacă acesta se dovedeşte a avea consecinţe negative pe piaţa muncii sau a încasărilor bugetare. al impozitelor sau al preţurilor la materiile prime. fiecare ţară îşi extinde. însă. practic. Divergenţele pornesc tocmai de la ceea ce înseamnă. dat fiind faptul că aici sunt plătite şi cele mai mari salarii. mai ales dacă acestea din urmă oferă avantaje importante din perspectiva costului forţei de muncă. Se aprecia că la începutul anilor ‘90 peste 60% din industria canadiană era controlată de companiile americane. multe dintre marile companii recurg chiar la reduceri de personal în ţările de origine. multe state de origine adoptând măsuri care să limiteze exportul de capital. Interesele acesteia pot fi şi sunt destul de des diferite de interesele ţărilor de origine. Acest lucru înseamnă impozite mai mici pentru ţările de origine. se poate trage concluzia că expansiunea corporaţiilor este expresia competitivităţii economiilor ţărilor de origine. o companie transnaţională. în fapt. o presiune sporită din partea guvernelor ca urmare a şomajului. Prin internaţionalizarea firmelor. . de exemplu. Există. Interesele corporaţiilor corespund cel mai adesea cu cele ale ţărilor de origine. Multe dintre firme renunţă în a-şi concentra atenţia asupra deschiderii de noi unităţi de producţie în ţara de origine în favoarea celor din ţările gazdă. Şi dacă se face comparaţia cu ţări în dezvoltare. O astfel de situaţie este una potenţial conflictuală.capabil să-şi asume riscuri în mediul internaţional. implicit. Impozitele mai reduse înseamnă venituri ale 1 În cazul Braziliei. „abdicarea” în faţa companiei Ford. Multe dintre societăţile transnaţionale îşi realizează marea parte a cifrei de afaceri dincolo de graniţele propriei ţări. situaţii când relaţiile nu mai sunt atât de cordiale.

SUA interziceau afaceri cu produse de înaltă tehnologie cu orice ţară potenţial inamică. O companie urmăreşte obţinerea de profit pentru a menţine şi a creşte încrederea investitorilor în acţiunile firmei.2. cât şi ţărilor în dezvoltare. ceea ce poate avea efect asupra politicilor susţinute de către stat: educaţia. din această perspectivă. asistenţa socială. efectele pozitive pe care le au implantările în străinătate asupra acestora sunt următoarele: • creşterea numărului locurilor de muncă. Relaţiile companiilor transnaţionale cu ţările gazdă Între activităţile companiilor transnaţionale şi concentrarea pieţei există. Cele mai elocvente exemple în acest sens sunt cazurile firmelor de armament. ce ar putea încorpora componente ale produselor respective în producţia de armament. ci din raţiuni politice. De altfel.statului mai mici. Libiei). chiar dacă atitudine ţării de origine sete favorabilă doar uneia dintre părţi. crearea de noi ramuri industriale etc. O altă situaţie este cea în care anumite ţări impun embargou economic altei ţări (SUA Cubei sau. transfer de tehnologie. de regulă. asistenţa sanitară etc. Extinderea firmelor dincolo de graniţele propriei ţări implică internaţionalizarea firmei într-un mediu ce aparţine atât ţărilor dezvoltate. Pentru companiile americane. o relaţie pozitivă. extrem de atractive pentru managerii unei corporaţii internaţionale. . până de curând. Un alt aspect delicat în relaţiile dintre ţările de origine şi corporaţiile transnaţionale îl reprezintă diferenţa dintre interesul naţional. 6. prin modernizarea producţiei. dictate de interese naţionale.. dar atitudinea guvernului ţării de origine faţă de guvernul ţării gazdă respective poate fi una negativă. • creşterea volumului exporturilor şi a producţiei interne. Anumite pieţe sau afaceri pot apărea. care pot câştiga sume uriaşe din comerţul cu ţările aflate în conflict.8. Nu puţine sunt cazurile în care arme fabricate de o companie se află în dotarea ambelor tabere. mai ales dacă ţara de implantare are o poziţie strategică şi poate constitui o bază pentru exportul şi în regiune. Indiferent dacă ţările gazdă sunt ţări dezvoltate sau ţări în dezvoltare. aceste potenţiale pieţe sunt excluse nu din raţiuni ce ţin de profitabilitatea afacerilor. • transformarea şi înnoirea industrială în ţara gazdă. aşa cum este el perceput de către ţările de origine şi interesul firmei.

din perspectiva ţărilor gazdă. în special din partea ţărilor în dezvoltare. de exemplu. În ţările mai puţin avansate tendinţa de concentrare creşte. în multe state (cum ar fi Japonia) implantarea unei corporaţii străine nu se poate realiza decât prin asocierea cu un partener local. În cazul ţărilor în tranziţie. introducerea produselor noi. de altfel. Se impune.creşterea veniturilor. ca urmare a salariilor plătite angajaţilor. cum ar fi cea americană. sunt demonstrate. intrarea de noi firme contribuie la creşterea concurenţei şi la o scădere a concentrării producţiei. Pentru a proteja agenţii economici interni. de politicile de susţinere şi atragere a investiţiilor străine directe promovate de acestea. Intrarea unei noi companii pe o piaţă afectează numărul competitorilor de pe această piaţă şi partea acestora din piaţa unui produs. Acest lucru se datorează faptului că firmele locale. Efectele pozitive ale implantărilor firmelor în străinătate. dar şi a creşterii veniturilor încasate de către stat. • . instruirea personalului şi ridicarea nivelului de calificare a forţei de muncă. creşterea calităţii şi perfecţionarea tehnicilor de vânzare. • creşterea concurenţei. Se instaurează poziţia de monopol a companiei transnaţionale. o precizare. fiind puternice. în relaţia dintre ţările gazdă şi cele de origine apar deseori tensiuni. accesul la capital sau alte facilităţi în anumite state sunt mult mai uşor de obţinut dacă se realizează un parteneriat cu o firmă locală. care nu are efecte benefice asupra dezvoltării de ansamblu a societăţii. volumul investiţiilor străine a constituit şi încă mai constituie un criteriu de apreciere a eficienţei economiei respective. reuşesc să facă faţă concurenţei. • noi practici de management. • efectul de antrenare asupra întregii economii. din impozite. Pe pieţele dezvoltate. Impactul implantării societăţilor transnaţionale pe anumite pieţe depinde în mod esenţial de nivelul de dezvoltare al mediului economic al acestora. cu efect asupra reducerii costurilor. Pe alte pieţe. firmele locale fiind prea puţin puternice pentru a opune o rezistenţă reală marilor companii. Cu toate aceste efecte pozitive. crescând productivitatea şi ridicându-se eficienţa de ansamblu a economiei. deşi este considerată una dintre cele mai libere pieţe din lume. ca urmare a antrenării şi celorlalte ramuri din economie la producerea bunului respectiv. totuşi.

achiziţionarea competitorilor locali pot influenţa concentrarea pieţei. în cazul ţărilor din fostul lagăr comunist. Mărimea filialelor străine ale companiilor transnaţionale este adesea mai mare decât a competitorilor naţionali. se poate aştepta ca firma străină să deţină monopolul asupra acestuia.Impactul şi implicaţiile marilor firme asupra ţărilor gazdă depinde de mai mulţi factori. Efectul pozitiv. sunt cu mult mai eficiente şi productive decât concurenţii lor. nu de puţine ori. multe companii recurg la disponibilizări masive. ca şi componente ale sistemului societăţilor transnaţionale. dacă firmele autohtone nu au capacitatea de a asimila noua tehnologie impusă de fabricare respectivului produs sau de a atrage alte firme străine care să realizeze produsul respectiv. În cazul în care este introdus un nou produs. Acestea ar putea avea efecte diferite asupra concentrării şi a puterii firmelor transnaţionale pe pieţele respective. prin agresivitatea competiţiei pe care o impune. cât mai ales în ţările în dezvoltare. Dar poate fi şi o reacţie de adversitate. • crearea de locuri de muncă de către societăţile transnaţionale este. de cele mai multe ori. Pe de altă parte. a diversificării producţiei etc. atunci când pătrunderea pe piaţa respectivă sa realizat prin preluarea unei companii locale. fie în formarea de societăţi mixte pentru a valorifica şi potenţa avantajele ambilor parteneri. Aplicând principiul eficienţei. se poate materializa în îmbunătăţirea performanţelor firmelor locale. poate determina părăsirea pieţei de către cei care nu reuşesc să se adapteze la noile standarde impuse. ca urmare a creşterii concurenţei. determinând. mai degrabă un mit decât realitate. Tendinţa marilor firme de a efectua investiţii succesive pentru a lărgi capacităţile de producţie ale filialelor lor. datorită faptului că firma transnaţională. concretizată fie în combinarea operaţiunilor acestora cu nou venita. a calităţii produselor. • performanţa concurenţială a societăţilor transnaţionale faţă de cea a firmelor locale dată de faptul că filialele străine. Exemplele sunt multiple. cum ar fi: • numărul şi mărimea operaţiunilor efectuate de companiile transnaţionale faţă de competitorii din ţara gazdă. • reacţia firmelor din ţara gazdă la intrarea unei mari firme poate fi una defensivă. supradimensionarea cu personal din perioada comunistă a . atât în ţările dezvoltate. în destul de multe cazuri. preluarea controlului ramurii respective. însă. marile companii se implantează acolo unde concurenţa locală este mai slabă.

atunci când repatrierea profiturilor este restricţionată de guvernele ţării gazdă. 3 Hill.determinat reduceri masive de personal când diverse societăţi au fost preluate de companii multinaţionale1. ţările în dezvoltare apreciază că spre ele nu este îndreptată cea mai avansată tehnologie. – „International Business: competing in the global marketplace”. De asemenea. multe dintre ele fiind 1 Şi în România s-au înregistrat astfel de situaţii. 578 . ca mecanismul preţurilor de transfer2. Şi în ceea ce priveşte protecţia mediului ambiant sunt opinii mai degrabă critice la adresa societăţilor transnaţionale. ™ prin manipularea acestui mecanism pentru a transfera fondurile de la o filială către compania mamă sau un paradis fiscal. Atitudinea marilor corporaţii se rezumă la declaraţii. respectiv. prin facturarea mărfurilor la export şi la import în funcţie de sistemul de impunere la frontieră practicat în ţările filialelor. 2 Preţul de transfer este preţul la care sunt transferate bunurile şi serviciile între filialele unei societăţi transnaţionale.L. p. multe dintre ele fiind închise ulterior preluării. iar alţi investitori s-au dovedit lipsiţi de interes faţă de întreprinderile achiziţionate. cercetarea . cât şi cadre din ce în ce mai calificate. iar societăţile transnaţionale acţionează mai degrabă în sensul susţinerii „migraţiei creierelor” decât în dezvoltarea unei pieţe care să absoarbă atât produse din ce în ce mai performante . Irwin . societăţile transnaţionale sunt acuzate de practici neloiale. Renault a disponibilizat mii de oameni. Şi în ceea ce priveşte aportul investiţiilor efectuate de societăţile transnaţionale sub forma tehnologiei. ™ prin transferul fondurilor din ţările unde se aşteaptă o depreciere valutară. ™ prin utilizarea acestui mecanism pentru a reduce taxele vamale plătite.McGraw Hill. reducându-şi astfel expunerea la risc. Prin mecanismul preţurilor de transfer. 1998. • În multe ţări în dezvoltare.dezvoltarea este foarte rar cantonată în ţările în dezvoltare. marile corporaţii obţin beneficii3: ™ prin reducerea impozitelor plătite guvernelor ţării gazdă şi transferarea câştigurilor din ţările cu impozitare ridicată către ţări cu impozitare redusă. Charles W.

Tot mai des se vorbeşte despre responsabilitatea socială a corporaţiilor. din care: America de Nord Europa Occidentală Societăţi . realizând clasamente cu cei mai puţin responsabili cetăţeni corporatişti1. al comunităţii locale şi al societăţii în ansamblul său. respectiv despre capacitatea societăţilor transnaţionale de a îndeplini sau de a depăşi în mod constant aşteptările de natură etică. 6. în ultimele decenii au crescut preocupările atât din partea analiştilor. societăţile transnaţionale devin cetăţeni corporatişti în ţările în care derulează activităţile productive.000. cât şi din partea societăţii civile de a privi mai atent la practicile firmelor transnaţionale şi de a veghea la respectarea drepturilor cetăţenilor.3. din care: Ţări dezvoltate. prin ridicarea standardului de viaţă al angajaţilor. The World Business Council for Sustainable Development consideră că marile corporaţii trebuie să-şi asume un angajament ferm de a urma un comportament etic şi de a contribui la dezvoltarea economică a ţării pe teritoriului căreia acţionează. De altfel. mai ales în ţările care nu au capacitatea de a monitoriza corespunzător încălcarea acestor legi. de marketing sau de alt tip. 870.3.8. a valorilor morale ale societăţilor în care acţionează. 53. Acesta este universul corporaţiilor transnaţionale. Numeroase organizaţii guvernamentale şi mai ales neguvernamentale urmăresc îndeaproape comportamentul marilor firme.acuzate de neglijenţă şi chiar violarea reglementărilor de protecţie a mediului.000 de societăţi transnaţionale. acestea sunt cei activi şi mai dinamici agenţi economici de pe glob! Repartiţia pe glob a acestora este următoarea: Tabelul 6. Societăţile transnaţionale şi repartiţia pe regiuni a acestora Regiunea Total mondial.mamă 63 834 49 048 4 674 39 715 Filiale 866 119 105 830 19 437 79 546 1 Un astfel de clasament este realizat anual de Multinational Monitor . Acţionând dincolo de graniţele geografice ale ţărilor de origine.000 de angajaţi. Raportul societăţi transnaţionale-stat. Universul corporaţiilor transnaţionale 64. legală şi comercială pe care respectiva corporaţie le are.000 de filiale.

Clasamentele realizate de diverse instituţii au în vedere mai multe criterii de clasificare. În anumite cazuri. În viziunea UNCTAD. care reprezintă suma vânzărilor nete (vânzări brute. principalele noţiuni utilizate sunt: . pot include exporturi efectuate de către societatea mamă către filiale.Active în străinătate. Vânzările în străinătate exprimă.Alte ţări dezvoltate 4 659 6 847 Ţări din Europa Centrală şi 850 242 678 de Est Ţări în dezvoltare. New York. iar ponderea mai ridicată a acestora în străinătate poate fi expresia atât a unei concurenţe deosebite pe piaţa de origine a firmei. Facts and Figures”. de asemenea. ierarhizează corporaţiile după volumul activelor deţinute în străinătate. Această repartiţie este în strânsă legătura cu dinamismul economic al zonei Asiei de sud est. aşa cum apar în bilanţul contabil al filialelor. în timp ce cea mai mare parte a filialelor societăţilor transnaţionale sunt repartizate în ţările în dezvoltare. au vânzări în străinătate mai reduse decât cele care provin din ţări mici. Activele în străinătate dau dimensiunea cantitativă a forţei investiţionale a unei corporaţii transnaţionale. 2004. UNCTAD. . după indicele de transnaţionalitate sau după volumul vânzărilor. a costurilor sau a pieţei). din care se scad taxa pe valoarea adăugată şi alte taxe) realizate de filiale. atât tangibile cât şi intangibile.Vânzări în străinătate. în Raportul asupra investiţiilor străine. una dintre cele mai ample monografii anuale privind fluxurile de investiţii străine şi situaţia corporaţiilor transnaţionale. 45 Europa Occidentală continuă să fie sursa de origine pentru cele mai multe dintre societăţile transnaţionale. ce reprezintă active din afara ţării de origine. p. cât şi o atractivitate mult mai ridicată a mediului străin comparativ cu cel autohton (din perspectiva facilităţilor oferite. . Geneva. UNCTAD. societăţile transnaţionale care au ca origine ţări mari. În general. din care: 13 936 517 611 Africa 1 202 7 049 America Latină şi Caraibe 2 022 45 383 Asia 10 685 464 631 Oceania 27 548 Sursa: XXX – „Development and Globalization. gradul de concentrare al firmei către piaţa internă sau externă. unde sunt implantate peste jumătate din filialele corporaţiilor transnaţionale.

totuşi gradul de implicare al companiei în ţara gazdă. dimensiunea cantitativă a investiţiilor realizate în străinătate. dar depinde şi de natura activităţii firmei şi de diferenţele existente în ceea ce priveşte costul forţei de muncă în diferite ţări. Indicele de transnaţionalitate nu ia în calcul dimensiunea pieţei interne şi nici nu permite să se facă distincţia între companiile ce investesc în câteva ţări sau în întreaga lume. dar şi o bună cunoaştere a pieţei internaţionale şi o valorificare a avantajelor oferite de piaţa internaţională. Numărul de angajaţi în străinătate este în strânsă legătură cu volumul activelor din străinătate al societăţii transnaţionale. ponderea vânzărilor din străinătate în totalul vânzărilor. mai ales dacă este acompaniată cu un volumul redus al investiţiilor străine atrase. în ultimă instanţă. Indicele de extindere a reţelei (network – spread index) exprimă dimensiunea transnaţionalităţii şi reprezintă numărul de ţări gazdă în care s-a implantat societatea. Pentru a putea fi comparat cu indicele de transnaţionalitate. O valoare ridicată a acestui indicator poate reflecta o atractivitate redusă a mediului de afaceri a ţării de origine. Un indice de extindere a reţelei ridicat presupune costuri de implantare ridicate pentru companie. Indicele nu reflectă. interesul companiei pentru ţara de origine comparativ cu cel pentru piaţa internaţională. respectiv numărul de angajaţi cu contract de muncă sau cu contract parţial de muncă (full time sau part time) ce funcţionează la nivelul filialelor. Firmele care încorporează muncă de calificare medie sau redusă într-o proporţie ridicată. Numărul potenţial de ţări în care ar putea avea filiale este de fapt numărul total de ţări care recepţionează sau sunt sursă . ceea ce va ridica ponderea salariaţilor străini în totalul personalului respectivei companii. indicele de extindere a reţelei se calculează ca pondere a ţărilor în care firma are filiale în totalul ţărilor în care ar putea avea filiale. ponderea angajaţilor din străinătate în totalul angajaţilor. care este un procent. Indicele de transnaţionalitate (transnationality index). dar şi o concurenţă foarte ridicată pe piaţa ţării de origine. vor fi mult mai atrase să investească în ţările cu costuri ale forţei de muncă reduse.- - - Angajaţi în străinătate. şi anume: ponderea activelor în străinătate în totalul activelor. ce se calculează ca o medie a trei rate. Acest indicator exprimă.

Elveţia. Germania cu 13.9% şi Holcim AG. La nivelul anului 2002. cu 74. cea mai mare companie a fost. După volumul vânzărilor. conform Raportului privind investiţiile străine pe anul 2004. urmată de British Petroleum.9%. din Canada. erau 193 de ţări angrenate în fluxurile de investiţii. Sunt prezente şi ţări dezvoltate mici. cu un indice de 84. urmată de compania britanică de telecomunicaţii Vodafone (care. ceea ce demonstrează faptul că existenţa unei pieţe interne mari a ţării de origine nu este o condiţie sine qua non pentru apariţia societăţilor transnaţionale.1%). În clasamentul celor mai mari 100 de societăţi transnaţionale. din SUA (99. urmată de Exxon. În topul celor mai puternice 100 de corporaţii. minus 1 (mai puţin ţara de origine).. de altfel. în domeniul media. Dintre companiile situate în top 10. cu 81. În ceea ce priveşte indicele de transnaţionalitate. 3% şi Total Fina Elf. cu un indice de 97. Japonia cu 7. cel mai ridicat indice de transnaţionalitate se înregistra în cazul companiei NTL Inc. doar a 82-a firmă în ceea ce priveşte activele străine. Dintre ţările în dezvoltare. urmată de Thomson Corporation. a condus timp de 2 ani în clasamente) şi Ford Motor Company.de investiţii. SUA este prezentă cu 27 companii.5%. din domeniul telecomunicaţiilor. British Petroleum şi Royal Dutch Shell. Franţa cu 14. din Elveţia. la nivelul anul 2002. în domeniul materialelor de construcţii (companie prezentă şi în România). Marea Britanie cu 12. La nivelul anului 2002. Olanda. Mexic şi China (Hong Kong) au reuşit să pătrundă în top 100. cel mai ridicat nivel al acestui indicator se regăseşte nu în cazul celor mai mari firme. Covârşitoarea majoritate a societăţilor transnaţionale au ca origine ţări dezvoltate. . General Motors.5%. cu un indice de 95. ci al celor de dimensiuni mai reduse (din punctul de vedere al volumului activelor străine sau al vânzărilor). conducea compania General Electric. doar Coreea de Sud. cel mai ridicat indice de transnaţionalitate îl are Vodafone. Wall Mart. ca Finlanda. după volumul activelor deţinute în străinătate.

3 27.1 Corporation petrol/SUA 949 Sursa: realizat de autor după XXX – „Globalization and Development.9 petrol/Franţa France Telecomunicaţii/ 9 35 65 79 023 44 107 49. distrib 200 10 2 41 73 454 65.7 Expl. În fruntea listei companiilor din ţările în dezvoltare conduc ţările din Asia de Sud Est.6 telecom Franţa Exxonmobil Expl.4. doar 5 sunt din Africa de Sud.5 47. dar corporaţiile din aceste ţări devin ele însele firme transnaţionale. Locul după ind. UNCTAD. însă. Ind. Activ. Facts and Figures”. General Electric. companiile care pot rivaliza cu top 100. Transnaţionalitate 84 12 67 16 95 45 73 22 mari 10 societăţi Compania Domeniul de activitate / ţara de origine Echipamente electrice şi electronice / SUA Telecomunicaţii/ MB Automobile/SUA Expl.Tabelul 6.6 84. Olanda Japonia Vol.4 45. distrib petrol/MB Automobile/SUA Expl. raf. 79 433 96 993 74. străine Vol. În primele 50 de companii ce au ca origine ţări în dezvoltare.7 81. Puţine sunt. 2004 şi XXX – „World Investment Report 2004”. vânz. transnaţionalitate (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 8 33 6 4 3 5 9 27 General Electric Vodafone Ford Motor Company BP General Motors Royal Dutch Shell Toyota Motor Corporation TotalFinaElf 229 001 207 662 165 024 126 109 107 926 94 402 81 169 131 698 42 312 163 420 180 186 186 763 179 431 127 113 40. raf. dar afirmarea lor este din ce în ce mai impetuoasă. Diferenţa dintre primele societăţi transnaţionale din ţările dezvoltate şi cele în dezvoltare este cam de unu la cinci: cea mai mare dintre companiile transnaţionale din ţările în dezvoltare are active în străinătate de cinci ori mai mici decât omoloaga sa. vânz. raf. 2004 Fenomenul corporatist a încetat să mai fie specific doar ţărilor dezvoltate. întărind faptul că această zonă este cea mai dinamică regiune a globului. iar Wall Mart realizează o cifră de afaceri tot de cinci ori mai mare decât vânzările companiei Samsung Electronics. distrib petrol/MB. UNCTAD. raf. 2 . distrib.9 62. Tot mai multe companii nu numai că sunt din ce în ce mai atrase să investească în ţări în dezvoltare. Clasamentul celor mai transnaţionale (milioane dolari SUA) Loc după active străine Loc după vol.

Divers/Hong Kong Telecomunicaţii / Singapore Expl. Ltd. raf. rafinării şi distribuţiei petrolului. un studiu realizat de Corporate Watch în 2000 evidenţia câteva aspecte ce sintetizează forţa pe care . Novoship.1 61. Lukoil este de departe cea mai mare dintre companiile transnaţionale din ţările est europene. nici chiar la acela al ţărilor în dezvoltare. o companie rusă ce activează în domeniul extracţiei. Coreea de Sud Sursa: realizat de autor după XXX – „Globalization and Development. Facts and Figures”. 2004 4 7 11 Un fenomen recent îl reprezintă transnaţionalitatea în cazul ţărilor din Centrul şi Estul Europei. Apariţia societăţilor transnaţionale în această regiune este indisolubil legată de căderea comunismului.9 construcţii/ Mexic Echipamente Samsung electrice şi 5 1 33 Electronic 11388 47 655 38. În ceea ce priveşte raportul de forţe dintre societăţile transnaţionale şi statele naţiune. restul aparţin Asiei de Sud Est şi Americii Latine şi Caraibelor. Clasamentul celor transnaţionale (milioane dolari SUA) Locul după active străin e 1 2 3 Locul după volumul vânzărilo r 5 10 4 Locul după indicele de transnaţiona -litate 10 14 44 mai mari 5 societăţi Compania Domeniul de activitate / ţara de origine Volumul activelor în străinătat e 48 014 15 775 13 200 Volumul vânzărilo r Indicele de transnaţiona -litate 71. Tabelul 6.5 electronice/ s Co. Cea mai mare companie din fostele ţări comuniste este Lukoil. UNCTAD. 2004 şi XXX – „World Investment Report 2004”.0 Hutchinso n Whampoa Singtel Petronas – Petroliam Nasional Berhad Cemex S.din Europa Centrală şi de Est.5.4 26. Marile companii din aceste ţări nu se ridică la nivelul atins de societăţile transnaţionale din ţările dezvoltate.A. distrib petrol/Malaezia 14 247 5 801 21 433 Materiale de 12 193 7 036 67. UNCTAD. cu active în străinătate de 5 ori mai mari decât următoarea clasată.

deşi deţin 27. Acest fapt înseamnă că General Motors este mai puternic decât Danemarca. Royal Dutch Shell decât Venezuela. .000 de angajaţi) este cunoscut pentru practicile sale antisindicale şi pentru faptul că majoritatea angajaţilor are contracte parţiale de muncă (parttime jobs) astfel încât obligaţiile companiei către salariaţi să fie cât mai mici. .4% în perioada 1983-1999. 51 sunt corporaţii şi doar 49 economii naţionale (comparaţia are în vedere volumul vânzărilor. Wall-Mart (cu peste 1. vânzările cumulate a primelor 200 de societăţi transnaţionale au crescut cu 25%.companiile transnaţionale o au şi o exercită în economia mondială. Cavanagh . Daimler – Crysler decât Polonia. . IBM decât Singapore şi Sony decât Pakistan.forţa companiilor este determinată şi de capacitatea acestora de a influenţa deciziile politice nu doar în ţările gazdă.78% din forţa de muncă globală. primele 200 de societăţi transnaţionale angajează doar 0. ce urmează a se finaliza în anul 20052.creşterea economică a naţiunilor este similară celei a corporaţiilor. Cel mai mare angajator privat. Recent.5% din activitatea economică mondială. mai puţin primele 10 state ale lumii. 1 Sarah Anderson.5%. forţa de muncă angajată a crescut cu doar cu 14. ca AT&T şi IBM să se alăture delegaţiei oficiale pentru negocieri în domeniul comerţului electronic în cadrul FTAA.4%. iar în timp ce profiturile lor au crescut cu 362. . în cazul ţărilor). iar produsul global mondial cu 27.din cele 100 de entităţi economice ale lumii.300. J. în cazul corporaţiilor şi PIB-ul. Iată câteva dintre concluziile studiului1: .„Top 200: The Rise of Global Corporate Power”. Washington DC. 2000 2 FTAA (Free Trade Area of the Americas) reprezintă crearea unei zone de liber schimb pe teritoriul celor două Americi .vânzările primelor 200 corporaţii sunt mai mari decât produsul tuturor economiilor naţionale. în perioada 1983-1999. faţă de care multe dintre cele mai mari corporaţii sunt adevăraţi giganţi. Institute for Policy Studies December 4th. dar şi în ţările de origine. guvernul american a permis ca reprezentanţi ai marilor corporaţii. 94 din primele 200 de firme ale lumii au birouri în capitala mondială a lobby-ului. DCs K Street corridor.

. Globalizarea economiei face ca interdependenţa dintre toţi agenţii economici să crească şi raporturile de forţe să devină din ce în ce mai complexe.Este evident că poziţia societăţilor internaţionale în economia mondială este foarte puternică şi că această confruntare cu statele naţiune în planul forţei economice este una reală.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful