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Resumen de La Meta

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de Goldratt Eliyahu

RESUMEN DE “LA META”

Teoría de Restricciones

LA META DE UNA ORGANIZACIÓN SEGÚN EL ENFOQUE TOC E. Goldratt hace hincapié en que la única meta de una organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta final.

De acuerdo con ello, el autor indica que será “productivo” para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo.

De esta forma, si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de producción que no es vendible en estos momentos, ello no sería “productivo” para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se pensaría.

el análisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta debe estar basado en variable financieras que denomina parámetros de gestión. .Para Goldratt.

. la segunda. la cual puede convertirse en el factor determinante del éxito o del fracaso de una empresa. el primero.Estos son el beneficio neto. como medida relativa que complementa a la anterior en el sentido de medir la “productividad” del dinero invertido. como medida absoluta del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo. y la tercera. tomada en el sentido tradicional. la rentabilidad y la liquidez.

aunque. por desgracia. .No es difícil comprender que cualquier aumento del beneficio neto que sea acompañado de un incremento paralelo de la tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca a la consecución de la meta. una buena marcha de los tres parámetros no se dé siempre simultáneamente.

estos indicadores son demasiado generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa. Goldratt propone otros tres parámetros denominados de explotación. En este punto. .Por otra parte.

. que según reconoce el propio Goldratt era ya utilizados en la gestión convencional. el dinero.Estos parámetros. son definidos utilizando la misma unidad que la meta.

todo el dinero que entra en el sistema.• Ingreso neto (Troughput): dinero generado a través de las ventas. . es decir.

. es decir. por algún motivo. es retenido en el sistema.• Inventario: todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender. el conjunto de dinero que.

• Gasto de operación: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos. . todo el dinero que sale del sistema. es decir.

. ya que su incremento no está limitado por nada. Cualquier organización que pretenda desarrollar un proceso de mejora continua debe situar como primer elemento de referencia los ingresos netos.En cuanto al orden de importancia de los parámetros de explotación. el revés de lo que sucede con las posibles disminuciones de los gastos operativos y los inventarios (limitados por el cero).

colocando en último lugar a los gastos operativos. .Goldratt propone situar el inventario en el segundo lugar en la nueva escala de valores.

. En primer lugar. su estructura jerárquica piramidal.Goldratt encuentra su punto de partida en la identificación de dos características fundamentales de las organizaciones.

En segundo lugar. Parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil. . la configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena.

.Estos eslabones son denominados limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta.

debería seguir los pasos que comentamos seguidamente.Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales. .

. éstos deben ser “explotados” al máximo.1. limitan el rendimiento global del sistema. por su escasa disponibilidad. aprovechando toda su capacidad. Identificar las limitaciones del sistemas: Una vez localizados aquellos recursos que.

Decidir cómo explotar las limitaciones: Si. explotarla significaría obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. . por ejemplo. la limitación se encontrase en un determinado centro de trabajo. Ello implicaría eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.2 .

sin embargo. .3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: En la fase anterior se establecía explotar al máximo la(s) limitación(es) de la organización. hay que ser conscientes de que estas representan un pequeño porcentaje de los recursos totales de la organización.

Debido a ello. una determinada limitación puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayoría) no le suministran los componentes que necesita. a pesar de esta decisión. .

la limitación desaparece. en cuarto lugar. consecuentemente. es decir.4. Elevar la limitación: Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. una vez que se analiza el trabajo de la limitación en el paso dos y. Ello aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento. se decide una forma de explotar al máximo su capacidad. No en pocas ocasiones. .

ésta haya desaparecido. a fuerza de mejorar la utilización de la limitación o de incrementar su capacidad. . es posible que. el final del proceso de mejora continua. Ello no constituye.Una vez realizados los cuatro pasos anteriores. sin embargo.

Las limitaciones impactan en todas las áreas de la empresa. .Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay que volver al primer paso: E.5. Goldratt realiza una consideración especial al enunciar este paso. todo se debe subordinar a la consecución de su máximo aprovechamiento.

pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitación al sistema. . hay volver al primer paso.Si se ha roto una limitación en los pasos anteriores.

Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Dirección de las Operaciones Productivas de la empresa (de ahí la denominación de Tecnología de Producción Optimizada. OPT). Sus principios básicos pueden resumirse en las nueve reglas. .

.Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción: en toda planta productiva existen dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadísticas.

.Los primeros vienen determinados por la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto en su elaboración. en un orden predeterminado y rígido.

Las segundas aparecen en determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta. . sino sólo sus valores medios. Para explicarnos la regla 1 utilizó la analogía de los Boy-Scout.

. pero no pasará mucho tiempo sin que aparezcan los problemas. Estos pueden ser de dos tipos: intrínsecos a algunos de los miembros de la excursión provocados por algún fenómeno aleatorio.Imaginemos una marcha de boy scout colocados en fila india. la fila marcha compacta. En un principio todo es perfecto.

simplemente. .Un problema intrínseco puede surgir si algún miembro de la excursión va a un ritmo de paso menor que el del resto de sus compañeros o. menor que el del que le precede en la fila.

Si cada uno anda al ritmo que le marca su capacidad. la longitud total de la fila. . aumentará la diferencia existente entre el predecesor y el de menor capacidad y con ella.

etc. los problemas de calidad. el ausentismo. las averías. los problemas intrínsecos la falta de capacidad de algún centro de trabajo en concreto. .En cualquier empresa se establece una situación totalmente similar. mientras que los fenómenos aleatorios pueden venir representados por problemas como la falta de puntualidad en la entrega de las materias primas.

En función de esto. la analogía que se establece entre el ejemplo anterior y los sucesos de cualquier planta productiva es la siguiente: .

.• Cada miembro de la excursión se puede asimilar a un determinado centro de trabajo.

• El centro de trabajo que incorpora la materia prima al proceso productivo sería el primer boy-scout de la fila. . mientras que la terminación del producto sería asimilada con el último.

• La cantidad de productos en curso sería la longitud total de la fila. ya ha sobrepasado el último elemento de la fila. . y la cantidad de productos vendidos coincidiría con el camino ya recorrido y que. por tanto.

por ejemplo. se darían los siguientes fenómenos: .En el caso de que se produjese algún fenómeno aleatorio. una avería que limite la producción de un determinado centro de trabajo.

ya que el que le antecede en el proceso productivo sigue suministrándole componentes al ritmo normal y el CT en cuestión los está procesando más lentamente (aumento de la longitud de la fila = aumento de inventario) .• Se acumularán los inventarios en curso delante de ese CT.

los ingresos netos. por tanto. . ya que el último centro de trabajo (por ejemplo: sección de montaje).La facturación desciende y. sólo puede trabajar sobre la menor cantidad de componentes que le suministra ahora el CT que ha sufrido la avería (menor velocidad de los miembros de la excursión que siguen al que se ha retrasado = disminución de facturación).

ya que.• La facturación perdida. al estar la planta perfectamente equilibrada. . o pedidos acumulados durante el periodo de avería será difícil de recuperar. cada CT tiene junto la capacidad necesaria para responder a la demanda presente. pero no capacidad extra para recuperarse del retraso sufrido.

.Hay que tener en cuenta que las ventas no realizadas significan menos ingresos netos conseguidos.

Ello es debido a los costes originados por mantener grandes stocks de productos semiterminados que son innecesarios y que de mantener la planta equilibrada de forma continua. pueden aumentar. nunca se podrán utilizar adecuadamente.• Los gastos de operación no tienen por qué disminuir sino que. incluso. .

La mejor solución para asegurarnos de que la fila marchará siempre de forma compacta. .Se podría instrumentar en dos fases: .

En primer lugar. dirigiendo la marcha se pondría al de menor capacidad. colocando a los miembros de la excursión en orden inverso a su capacidad de andar. . es decir.

que puede no convencer a simple vista. donde se situaría al más rápido de los boy-scout.En segundo lugar se colocaría al que le siguiese por orden inverso de capacidad y. Esta solución. se llegaría hasta el último puesto. ofrece las siguientes ventajas: . así.

puesto que éste no se da por terminado hasta que pasan por él todos los miembros de la excusión.• Se seguiría recorriendo el mismo camino. .

el sujeto que va detrás de un determinado compañero tiene más capacidad que éste. éste sería más fácilmente recuperable. . en caso de que cualquiera de los dos sufriera algún retraso. Ello implica que. en caso de que cualquiera que éste. Ello implica que.• Se evitaría las dispersiones de la fila puesto que. siempre.

En segundo lugar. . que ahora va primero marcando el ritmo (por ejemplo: aliviándolo en todo el peso que deba transportar. Cuando más camino ande el primero. se aumentaría la capacidad del elemento más lento de la marcha. más camino andarán los demás y antes llegarán a la meta. deforma que dedique su energía exclusivamente a andar).

.De la analogía anterior. podemos deducir que el intento de equilibrar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado no es una buena estrategia.

Goldratt propone un solución alternativa que sirva de base para dirigir eficientemente las empresas. Esta se basa en el conocido concepto de cuello de botella, el cual se produce cuando la capacidad de un recurso es igual o inferior a la demanda.

De acuerdo con ello, distingue entre recursos cuello de botella (CB) y no cuello de botella (NCB), y enuncia la

que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta última con el flujo de materiales de la fábrica”

Primera regla básica: “no hay

No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar equilibrar el ritmo de producción de los recursos no cuello de botella al ritmo que marca la limitación del CB y, en segundo lugar, debe intentarse elevar la capacidad de éste hasta que se logre un equilibrio con la demanda del mercado.

Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.

Regla 3: La utilización y la actividad de un recurso no son la misma cosa: E. Goldratt explica la diferencia entre estos dos conceptos de la siguiente forma: “Utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta. .

se sacase o no beneficio de su trabajo. . activar al máximo un centro de trabajo (CT) no cuello de botella es una estupidez total. que comenzaría a funcionar. Así que.“Activar” un recurso sería como apretar el botón de “encendido” de una máquina.

no nos acercábamos a la meta. por tanto. los gastos de operación. más bien. . consiguientemente. sino que. no se conseguía vender ni una unidad por encima de las que marcaba el recurso saturado.Cuando se hacía trabajar a las secciones NCB a plena capacidad. nos alejábamos de ella. al aumentar los inventarios y.

pero no correctamente utilizadas.Ello significa que las secciones estaban activadas. .

.Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema: Los recursos cuello de botella también podrían ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de producción.

la capacidad global del sistema.La capacidad del cuello de botella. El tiempo que se pierda en él o cualquier disminución de su capacidad. . en igual medida. hará disminuir. determina la capacidad de todo el sistema.

Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo: Si equilibramos la utilización de todos los recursos no cuellos de botella con la capacidad del recurso CB. ello significará. . que a los primeros les sobrará tiempo. obligatoriamente.

en aumentar la capacidad o. . en ganar tiempo en un recurso que en nada amentará la facturación de la empresa y que. no incrementará ingresos y beneficios. simplemente. por tanto. ni energías.Se recomienda no invertir dinero.

Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema: Los CB determinan la facturación. . siendo los que verdaderamente fijan la capacidad de la misma.

Por tanto. . la demanda será igual o superior a la capacidad del mismo. por lo que todo lo que se produzca podrá venderse. cuando el cuello de botella está localizado en algún CT de la empresa.

y de hecho muchas veces no debe ser. igual al lote en proceso: Se distingue dos tipos bien diferenciados de lotes.Regla 7: El lote de transferencia puede no ser. .

que se puede definir como el realizado por un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que. lote de transferencia. que es el que se usa para transportar ítems entre dos centros de trabajo. el lote de proceso.Por otra parte. . tradicionalmente. suelen tener un tamaño grande. con objeto de evitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparación de la maquinaria.

dividir y solapar los lotes. donde los cuellos de botella pueden ser flotantes a lo largo del tiempo. . dependiendo del programa de producción a realizar.Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo: la séptima y octava reglas dan licencia para acortar. con lo que resulta más fácil adaptarse al comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción.

El tiempo de fabricación es un derivado del programa: .Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema.

CONCLUSIÓN El control de los recursos cuello de botella es el más importante. ya que de ellos dependerán en gran medida los ingresos netos de la empresa y la acumulación de inventarios. .

puesto que cualquier circunstancias que dé lugar a la pérdida de uno de ellos (por ejemplo: un defecto en un proceso posterior al cuello de botella) se transformará automáticamente en un producto menos para la venta. Por ejemplo: la calidad debe ser controlada antes de que los productos hagan uso de las horas limitadas de los cuellos de botella. los items que ya incorporan estas horas deben ser tratados con sumo cuidado. ..

para mantener compacta la fila de boy-scout . EL COLCHÓN Y LA CUERDA En principio apuntábamos que una solución.LA SOLUCIÓN: EL TAMBOR. . podría ser la de colocar a sus miembros en orden inverso a su capacidad de andar.

de acuerdo con la idea mencionada. . aquél se asimilaría a la capacidad de fabricación del elemento cuello de botella. es necesaria otra solución.Dado que no es posible un reordenamiento de los equipos en la planta. podría hacerse que todos caminasen a un ritmo constante marcado por los redobles de un tambor. sin aminorar la marcha. que podría ser la siguiente: para mantener constante la longitud de la fila.

a lo largo de la fila.Además. se situarían unos “sargentos gritones” para evitar que nadie anduviese a más velocidad que la impuesta por el tambor (CB). .

El sargento es un responsable de producción. .El tambor es la planificación y control de materiales asistida por ordenador.

El tambor desarrolla planes y programas para indicar cuándo debe ser recibido y procesado el material. y el ritmo del tambor dicta cuándo y cómo debe ser procesado el material para cada recurso productivo. Los sargentos son los responsables de la producción. .

insuficientes a la hora de gobernar una planta. hay que pensar en alguna otra solución. por sí solos.“el ritmo de los tambores y las voces de los sargentos” son. .

con lo que conseguiremos que ningún puesto de trabajo tenga opción a procesar más componentes que los que hacen falta en cada momento. y trasladado a términos productivos. acompasar la entrada de materia prima en el proceso productivo a las necesidades del elemento CB.El autor propone “atar con una cuerda” al elemento cuello de botella y al primer elemento de la fila: en definitiva. .

el colchón de tiempo. .Se propone el último elemento que completa el sistema: el colchón o. para decirlo de forma más precisa. entendiendo por tal el intervalo de tiempo en que se adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en la que está programado que lo consuma la limitación.

CONCLUSIÓN Este enfoque comporta una visión más sistémica del Subsistema Productivo en particular y de la empresa en general. rechazando explícitamente la consecución de óptimos locales siempre que ello no repercuta en un acercamiento a la meta final de la empresa. en definitiva. en conseguir un óptimo global de la misma. .

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