Working Paper

10 de junio de 2013

Economía Social COMO IMPULSAR LA INTERCOOPERACION
Social Economy INSTITUTIONAL FRAMEWORK FOR INTER-COOPERATION Gizarte Ekonomia ELKARLANKIDETZAREN ERAKUNDETZEA

As a Working Paper, it does not reflect any institutional position or opinion neither of EKAI Center, nor of its sponsors or supporting entities. EKAI Center seeks to do business with companies or governments covered in its reports. Readers should be aware that we may have a conflict of interest that could affect the objectivity of this report. Investors should consider this report as only a single factor in making their investment decision.
GARAIA INNOVATION CENTER, GOIRU 1,A2 MONDRAGON TEL: 943250104 VITORIA-GASTEIZ 639641457 LEKEITIO 675701785 DURANGO 688819520 E-MAIL: info@ekaicenter.eu facebook.com/EKAICentre scribd.com/EKAICenter

Economía Social CÓMO IMPULSAR LA INTERCOOPERACION

1.

El fomento de la intercooperación en un determinado entorno cooperativo puede abordarse, por supuesto, desde muy distintas perspectivas y posicionamientos.

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En principio, una mera actitud de valoración positiva de las experiencias de intercooperación es, en sí misma, importante. Este comentario puede parecer evidente e innecesario pero no lo es tanto. Con frecuencia, determinadas iniciativas de intercooperación pueden ser consideradas como un problema por parte de las estructuras responsables de las organizaciones representativas o de grupo de segundo nivel.

jornada de reflexión, un foro de debate o una reflexión estratégica, pero recoger el impulso de la intercooperación entre las cooperativas de base como uno de los objetivos estratégicos clave para la entidad de cobertura puede ser de gran importancia para que el conjunto de la organización se posicione mentalmente de la forma adecuada para empezar a abordar dicho impulso con una perspectiva sistemática.

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Estas actitudes pueden tener su base lógica, en cuanto que la coexistencia de estructuras fuertemente institucionalizadas a distintos niveles y sin funciones perfectamente diferenciadas puede, lógicamente, generar múltiples roces e incluso fracturas del conjunto del sistema cooperativo afectado. Es comprensible y lógico que las entidades de cobertura –grupos o federaciones- sean, en este ámbito, prudentes. Pero lo deseable sería que esta prudencia se canalizara positivamente, a través de una sana competencia en la resolución de los problemas y retos de las cooperativas de base, más que en cuestionar iniciativas ajenas sin resolver los problemas de fondo.

Una vez asumido este objetivo estratégico, es necesario identificar los recursos humanos y materiales que vamos a dedicar al mismo en una fase inicial. Ahora no nos estamos refiriendo, por supuesto, a recursos a destinar a la gestión de proyectos de intercooperación sino, inicialmente, a la detección y valoración de las posibles oportunidades.

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De cualquier forma, las dificultades aparecen, lógicamente, cuando –más allá de una mera actitud positiva- se pretende abordar el impulso de la intercooperación desde una perspectiva sistemática.

Normalmente, salvo en organizaciones de gran dimensión, esta función será asumida de forma compartida con otras funciones por una determinada persona o equipo de trabajo. Pero es conveniente identificar el nivel de dedicación esperado a desarrollar este objetivo estratégico. Es importante también especificar si se va a contar o no con asesoramiento externo, ya que en función de este hecho puede ser necesaria una mayor o menor dedicación interna. Y, por otro lado, los recursos presupuestarios que, en su caso se van a dedicar a dicho asesoramiento externo, a la organización de reuniones o foros, desplazamientos, etc.

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A partir de este punto, cuatro son las actuaciones clave a desarrollar al respecto: a) b) Definir los objetivos Detectar oportunidades

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Para ello, es recomendable, en primer lugar, que este posicionamiento favorable sea formalizado. Ello puede ser el resultado de una

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Economía Social CÓMO IMPULSAR LA INTERCOOPERACIÓN

c) d)

Gestionar adecuadamente oportunidades detectadas Mantenimiento del sistema

las

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Cara a la definición de los objetivos es importante, en principio, mantener una actitud abierta. Aunque, como es habitual, los objetivos iniciales puedan establecerse alrededor de actividades estrictamente empresariales -o, mejor dicho, no – institucionales-, ello no debería ser necesariamente limitativo de posibles oportunidades que se detecten. Los objetivos de intercooperación no deberían limitarse tampoco en función de la configuración institucional de las posibles iniciativas de intercooperación.

La detección de oportunidades puede realizarse, por supuesto, de forma más o menos sistemática. Ello depende también de cuál es la información dispuesta o de en qué medida resulta más o menos complicado conseguir la información adecuada.

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En principio, el primer objetivo debería ser la elaboración de un mapa de necesidades y oportunidades, a partir del cual será posible identificar los puntos de conexión entre dichas necesidades y/o oportunidades. Sobre dichos puntos de conexión detectados será posible concentrar los esfuerzos necesarios para identificar las posibles ideas o propuestas de actividades de intercooperación.

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Es posible incluso que surjan ideas o propuestas de cooperación empresarial con cooperativas no pertenecientes al entorno inicialmente previsto, o incluso con entidades no cooperativas ni de economía social. La imaginación y la aportación de ideas es difícilmente previsible y, por lo tanto, una vez abierto el proceso, es posible que surjan ideas de muy distinto signo que se adecúen o no a lo que era nuestra previsión inicial. Si es necesario establecer algún tipo de limitación prudencial, es importante clarificarlo desde el principio.

Finalmente, es importante tener en cuenta que la detección e impulso de oportunidades de intercooperación debería – lógicamente- ser una actividad estable o permanente. La realidad de las necesidades y retos de las cooperativas cambia de forma permanente y también el conocimiento y posicionamiento frente a la misma de gestores y responsables de las cooperativas. No es posible limitar la detección de oportunidades a un único momento. Con mayor o menor intensidad, la apertura a posibles iniciativas de interés debería ser –lógicamente- permanente.

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