B.

GESTIUNEA AFACERILOR FIRMELOR MICI ŞI MIJLOCII
B.GESTIUNEA AFACERILOR FIRMELOR MICI ŞI MIJLOCII..........................................................................1 1.CONDUCEREA – CONCEPT, CARACTERISTICI.............................................................................................4 ...............................................................................................................................................................................4 1.1. Cele patru surse ale procesului de conducere...............................................................................................4 1.2. Managementul prin obiective........................................................................................................................9 .............................................................................................................................................................................10 1.3. Consolidarea echipei....................................................................................................................................10 1.3.1. Ce este o echipă ?....................................................................................................................................10 1.3.2. De ce este important să formaţi o echipă din personalul dvs ?..............................................................11 1.3.3. Cum să consolidaţi echipa ?....................................................................................................................11 Structura problemelor referitoare la management................................................................................................12 1.4. Aplicarea stilurilor de conducere..................................................................................................................13 2. CONCEPTUL DE AFACERE.............................................................................................................................22 ............................................................................................................................................................22 2.1. Firmele mici şi mijlocii – probleme – potenţial............................................................................................22 .............................................................................................................................................................................24 2.2. Definiţia şi componenta afacerii...............................................................................................24 2.3. Economia de piaţă – afacere: determinare reciprocă .............................................................................25 Economia de piaţă.............................................................................................................................................26 Afacerea................................................................................................................................................................26 3. ABORDAREA UNEI AFACERI.........................................................................................................................33 3.1. Cunoaşterea tipologiei clienţilor..................................................................................................................33 3.2. Derularea proiectului la client.....................................................................................................35 3.2.1. Derularea proiectului de afaceri..............................................................................................................35 3.3. Potenţiala afacere şi timpul vânzării acesteia.................................................................................44 4. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII OMULUI DE AFACERI...............................................................................61 4.1. Probleme curente ale omului de afaceri şi modalităţi de soluţionare a acestora...........................................61 4.2. Disciplina personală în afaceri – sursă a câştigului de timp..........................................................................79 4.3. Cum stăpânim şi conducem neprevăzutul.....................................................................................................88 5. PLANIFICAREA UNEI AFACERI...................................................................................................................104 5.1. Participanţii într-o afacere...........................................................................................................................104 5.2. Funcţiile de bază ale afacerii...........................................................................................105 5.3. Dezvoltarea planului de afaceri...................................................................................................................108 6. COMPORTAMENTUL ÎN AFACERI..............................................................................................................142 6.1. Comportamentul în afaceri..........................................................................................................................142 6.2. Comportamentul în cadrul întâlnirilor cu clientul.......................................................................................146 6.2.1 Cum se conduce vizita la client ?...........................................................................................................147 6.2.2. Comportamentul în faţa unui grup............................................................................................153 6.3. Alte principii şi reguli comportamentale pentru a reuşi în afaceri ................................................160 6.3.1 Principii şi reguli ale strategiilor militare aliate în afaceri...........................................................160 6.3.2. Principii şi reguli comportamentale cu ocazia unui dejun (cina)de afaceri.........................................162 6.3.3. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere................................................................................162 6.3.4. Principii şi reguli pentru a reuşi în vânzări...........................................................................................164 6.3.5. Caracteristici ale unui „Napoleon al afacerilor”...................................................................................165 7. COMUNICAREA ÎN AFACERI.......................................................................................................................174 7.1 Regulile de bază şi tipologia comunicării............................................................................................174 7.2. Mijloacele de comunicare...................................................................................................................176 8. EVALUAREA ECHIPEI DIN PERSPECTIVA VÂNZĂRILOR.....................................................................185 8.1. Obiectivul evaluării......................................................................................................................................185 8.2. Metode de măsurare a performanţei............................................................................................................190 8.3. Forme specifice de evaluare........................................................................................................................191 ...........................................................................................................................................................................205 1

8.4. Folosirea evaluării........................................................................................................................................205 9. METODE DE CONDUCERE PENTRU REUŞITA ÎN AFACERI..................................................................209 9.1. Cadrul conceptaul al reuşitei.......................................................................................................................209 9.2. Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului).............................................................................211 9.3. Cele şapte strategii ale reuşitei....................................................................................................................218 CONCENTRAREE........................................................................................................................................220 “DESCHIDEREA...........................................................................................................................................220 ÎNCREDERE..................................................................................................................................................220 9.4. Organizarea strategiilor reuşitei...................................................................................................................222 9.5. Mediul ambiental al reuşitei.......................................................................................................................225 ANEXE...................................................................................................................................................................232 BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................................................261

2

Capitolul 1

CONDUCEREA - CONCEPT, CARACTERISTICI

1.1.

SURSELE PROCESULUI DE CONDUCERE

1.2.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

1.3.

CONSOLIDAREA UNEI ECHIPE

1.4.

APLICAREA STILURILOR DE CONDUCERE

3

1. CONDUCEREA – CONCEPT, CARACTERISTICI

Definirea conducerii şi afacerii

Conducerea este capacitatea de a-i determina pe ceilalţi să facă de bunăvoie ceea ce doreşti tu. Prima dintre definiţii explică ceea ce fac liderii: • • • Au obiective clare referitoare la ce dorec ei să facă personalul din subordine; Îi fac pe aceştia să consimtă – oamenii identificându-se cu obiectivele conducătorilor lor; Există şi o latură ce ţine de inspiraţie în cadrul muncii liderilor cu echipa. Afacerea – reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economico-financiară precizată, corespunzătoare unui anumit scop. Etapele parcurse în derularea unei afaceri sunt1: 1. prospectarea – găsirea clientului 2. studiul – consultarea clientului 3. negocierea 4. realizarea contractului 5. finalitatea afacerii – recepţia şi urmărirea post vânzare şi pregătirea pentru realizarea de noi contracte de afaceri.

1.1. Cele patru surse ale procesului de conducere
Una dintre cele mai bune metode de a înţelege conducerea este aceea de a analiza în funcţie de sursele sale. Există patru surse ale conducerii, pe care le vom analiza aici, fiecare dintre acestea fiind esenţială în obţinerea succesului:
1

D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureşti, 1998, pag. 12 4

A. Calităţile personale; B. Atitudinea faţă de personal; C. Poziţia în cadrul organizaţiei; D. Modul de lucru. A. Calităţile personale viziune orientare către scop capacitate de a avea vedere de ansamblu tărie de caracter încredere în sine înţelegere a problemelor grijă şi înţelegere faţă de personal indiferenţă faţă de popularitate simţul umorului credinţă şi devotament abilitate de a inspira încredere tendinţa de a “munci din greu” atitudine optimistă, pozitivă lipsa egoismului entuziasm personalitate puternică hotărâre “înţelepciune” – calităţi critice memorie bună interes faţă de oameni excelente aptitudini de comunicare atenţie pentru detalii abilitate de a folosi puterea în mod inţelept
5

va eşua. dar dacă nu ştie cum să lucreze cu oamenii. O persoană poate avea mai multe sau mai puţine calităţi pentru a fi lider. Atitudinea faţă de personal Dacă acordăm prea multă atenţie calităţilor pe care trebuie să le aibă liderul. ACTIVITATEA 1 Ce calităţi aveţi ca Manager şi care ar putea fi domeniile în care simţiţi nevoia să vă îmbunătăţiţi aptitudinile ? B. bine structurate oferiţi ajutor. Nimic nu este mai fals decat aceasta: conducerea este un proces care implică în mod esenţial oameni. capacitate de adaptare şi de schimbare.- consecvenţa perseverenţă dar şi flexibilitate. am putea fi tentaţi să privim acest proces al conducerii ca pe o cursă solidară. Atitudini pozitive: • • • • • • • • • • adaptaţi-vă obiectivele la situaţia concretă adaptaţi-vă stilul de conducere la situaţie evidenţiati-vă obiectivele şi deciziile apreciaţi-vă personalul şi recunoasteţi realizările sale criticaţi constructiv consultaţi-vă personalul trasaţi sarcini clare. sfaturi şi sprijin dezvoltaţi un sistem de relaţii corect pedepsiţi şi recompensaţi ACTIVITATEA 2 6 .

vor promova cu acordul dvs. prestigiu şi libertate de acţiune în cadrul organizaţiei şi nu asiguraţi o supervizare directă. Poziţia în cadrul organizaţiei Nu veţi putea conduce eficient personalul dvs. C. 7 . ACTIVITATEA 3 Care credeţi că sunt domeniile activităţii manageriale zilnice în care veţi aplica autoritatea şi puterea dvs.Gândiţi-vă care sunt activităţile din lista de mai sus la care apelaţi în mod frecvent în lucrul cu subordonaţii dvs.? Domeniile cheie în care fiecare manager ar trebui să-şi asume responsabilitatea ( autoritate şi putere) sunt: • • • • • • • • recrutarea şi concedierea revizuirea salariilor promovările măsurile disciplinare scheme de comision stabilirea obiectivelor personale de performanţă organizarea instruirii personalului stabilirea şi definirea normelor şi a regulilor de lucru Ceea ce trebuie să ştie membrii echipei este că: • • au fost recrutaţi şi numiţi în anumite posturi cu acordul dvs. putere. dacă nu aveţi: • • • • • autoritate.

şi se ţine cont de punctul dvs. D. Managerul trebuie să aibă suficient prestigiu pentru a putea apăra interesele echipei sale în orice dispute în cadrul firmei. aceasta include şi prestigiu. promovările şi celelalte se bazează pe recomandările dvs. Conducerea nu înseamnă numai putere.• vor fi concediaţi din cauza voinţei dvs. Nu trebuie să fiţi în situaţia de a cere aprobare “de sus” pentru orice problemă. Managementul eficient nu poate fi explicat doar in termeni de: calităţi personale. Modul de lucru Principalele resurse ale unui manager sunt: • • • • managementul timpului. relaţie cu personalul şi poziţie în cadrul organizaţiei. al organizării. imaginaţia eficienţa. Trebuie ţinut cont şi de faptul că toate acestea trebuie aplicate în practică prin intermediul managementului timpului. Un alt criteriu important este libertatea de acţiune. Ca manager trebuie să fiţi privit ca “stăpânul casei”: trebuie să aveţi capacitatea de a răspunde rapid la schimbări (atât în cadrul echipei cât şi în piaţă). ACTIVITATEA 4 Faceţi o listă a activităţilor zilnice pe care le consideraţi importante. Dacă nu vă asumaţi responsabilitatea acestor funcţii. şi să fiţi în cea mai bună poziţie de a decide ce va fi eficient şi ce nu. organizarea. Ce puteţi spune despre cele urgente ? 8 . al imaginii şi al eficienţei. Daca nu vă asumaţi aceste funcţii direct. de vedere. angajatii ar putea să vadă în cei care şi-o asumă pe cei cărora trebuie să le câştige aprecierea şi nu pe dvs. explicaţi cu claritate că deciziile.

“oficiale” sunt de a mări cifra vânzărilor cu 10% în cadrul firmei X. aceste obiective generale evoluează şi se schimbă o dată cu necesităţile clienţilor astfel încât flexibilitatea şi adaptarea dvs. tot dvs.În domeniul oricărei activităţi de cele mai multe ori personalul are obiective individuale subordonate obiectivelor generale. Cum ajungem la ţintă? 5. Trasaţi obiectivele principale şi specifice care sunt necesar a fi îndeplinite pentru atingerea obiectivului strategic de “mărire a cifrei vânzărilor cu 10% în cadrul firmei X. 1. Unde ne aflăm? 2. 9 .2. Care sunt perspectivele? 4. pot fi fixate de director sau de ceea ce prevede fişa de post. În acelaşi timp. Iniţial obiectivele dvs. Ceea ce vă prezentăm în continuare este o metodă “în cinci paşi” de evaluare a obiectivelor: 1. şi de a le clasifica în funcţie de priorităţi. şi a echipei de lucru pot fi decisive. Chiar dacă obiectivele “oficiale” sunt deja stabilite. veţi fi acela care va trebui să stabiliţi modalitatea de lucru şi ce alte obiective personale aveţi. preocupare în calitate de manager este aceea de a defini şi înţelege obiectivele dvs. Cum putem măsura progresul? ACTIVITATEA 5 Presupunem existenţa unei situaţii în care obiectivele dvs. Managementul prin obiective • Acordaţi obiectivelor grade de prioritate Prima dvs. De aceea. Unde putem ajunge? 3. instrumentul foarte preţios de atingere a obiectivelor organizaţiei – echipa – trebuie modelat şi consolidat cu toată atenţia. Câteodată va trebui să vă definiţi singuri ţelurile.

depind unul de celălalt şi se ajută pentru atingerea acestui scop. trebuie să le cunoască. Cum progresaţi ? Metodele folosite sunt suficiente sau trebuie să vă gândiţi şi la altele? • Impărtăşiţi personalului obiectivele Pentru a se putea identifica cu aceste obiective. muncesc pentru atingerea acestuia.? Se mai pot atinge? Dacă nu. Cereţi echipei sugestii şi sfaturi. prezentaţi aceste obiective în aşa fel încât să i se pară atractive. Acest obiectiv comun precum şi unitatea şi organizarea necesare sunt furnizate de lider. dar împărtăşesc un scop comun.3. Ce este o echipă ? Prima întrebare pe care ar trebui să v-o puneţi este următoarea: reprezintă oamenii cu care lucrez o echipă ? Când spunem echipă ne referim la un grup de oameni care pot avea roluri diferite. în cadrul şedinţelor de vânzări. să exprimaţi obiectivul în paşi mai mici. acestea trebuie redefinite corespunzător importanţei şi posibilităţii de a le realiza. Nu uitaţi faptul că cifrele anuale ar putea părea vagi personalului dvs. Comunicaţi-le aspectele pozitive ale felului în care intentionaţi să-i sprijiniţi. 1. personalul dvs. Sunt încă relevante şi valide obiectivele dvs. Consolidarea echipei 1.. Evaluaţi-vă situaţia o dată pe lună.• Revizuiţi cu regularitate obiectivele dvs. De aceea. NU ÎI LĂSAŢI PE OAMENI SĂ SIMTĂ CĂ ÎI TRATAŢI DOAR CA PE NIŞTE MIJLOACE DE ATINGERE A SCOPURILOR. ACTIVITATEA 6 Care credeţi că este importanţa stabilirii unui puternic spirit de echipă în condiţiile în care activitatea se bazează în special pe obiective şi performanţe individuale ? 10 . şi atunci va trebui.1. ORICÂT AR FI DE IMPORTANTE OBIECTIVELE DVS.3.

mai puţine conflicte şi încurajează personalul să caute preţuirea şi recunoaşterea grupului • • • Un puternic simţ de echipă vă va permite să motivaţi şi să rezolvaţi problemele la nivelul grupului Un bun spirit de echipă descurajează formarea clicilor şi evită formarea unui curent rebel O echipă puternica îl va face pe liderul său mai puternic 1.2. mai multă siguranţă.1.3. De ce este important să formaţi o echipă din personalul dvs ? • • • • • • • În scopul atingerii obiectivelor organizaţiei Pentru a încuraja personalul să împărtăşească idealuri comune şi să schimbe informaţii Pentru a putea creea o “acoperire” cu personalul în cazul vacanţelor. cucerirea unui segment de piaţă mai mare într-o zonă anume. scopuri şi obiective comune Obiectivele echipei nu trebuie să se bazeze pe bani sau pe vânzări. 11 . îmbolnăvirilor etc. Creşterea moralului: aceasta se bazează în special pe partea emotivă a relaţiei dintre oameni şi de cele mai multe ori îmbracă forma “spiritului de echipă” Pentru a introduce schimbări: oamenii se vor implica mai uşor dacă vor constata că schimbările sunt spre binele grupului Reducerea performanţelor slabe şi a comportamentului neadecvat: dacă oamenii se simt comparaţi cu cei din echipă vor acţiona cu mai multă consecvenţă O loialitate mărită în cadrul echipei se traduce în fluctuaţie redusă de personal. un mai mare număr de clienţi noi. mai puţine sesizări din partea clienţilor. o mai mare satisfacţie a muncii. recuperarea mai rapidă a banilor şi noi surse de venit.3. sentimentul apartenenţei. Acestea se pot concentra pe obiectivele generale ale firmei de tipul: îmbunătăţirea serviciilor prestate.3. Cum să consolidaţi echipa ? • Oferiţi echipei dvs. Sau vă puteţi defini obiectivele echipei în funcţie de concurenţă: mai multe afaceri noi comparativ cu principalul concurent.

organizarea şi urmărirea efortului.Structura problemelor referitoare la management (D. Montgomery. remunerării şi evaluării echipei • • • • • • • Acordaţi-le consideraţie celor care ajută la consolidarea echipei Şedinţe Competiţia în cadrul grupului Instruirea în cadrul echipei şi rezolvarea problemelor Structurarea echipei Temperarea izbucnirilor emoţionale Propria dvs. animării.L.clienţi şi sectoare geografice în timp) Dirijarea. cu echipa şi de ce ? 12 . G.) Stabilirea obiectivelor echipei Determinarea mărimii echipei Repartizarea echipei pe probleme (produse. Atitudine ACTIVITATEA 7 Dintre metodele enumerate mai sus pe care le folosiţi în mod frecvent în lucrul dvs. dezvoltării.B. Urb.

în loc să acţionaţi autoritar. 13 . prin care managereul doreşte să aibă control absolut asupra forţei de muncă: la cealaltă extremă este stilul “laissez-faire”.. evitaţi să demonstraţi slăbiciune. dacă nu. Dacă. cu atât mai bine. aţi încerca să schimbaţi percepţia celui care vă pricinuieşte necazuri. Aplicarea stilurilor de conducere • Stilul de conducere este determinat de situaţia concretă în care vă aflaţi. SUGESTII: • Porniţi în forţă Când abordaţi o nouă sarcină managerială este mai bine să adoptaţi de la bun început standardele înalte de disciplină. a competenţelor acestuia şi a atitudinilor sale înainte de a acţiona. laşitate sau lipsa autorităţii. pe care le puteţi grada descrescător.4. decât să începeţi lejer şi apoi să încercaţi impunerea unor măsuri. La una dintre extreme este stilul autoritar.De evitat: • • • Nu consideraţi că toata lumea este la fel Nu renunţaţi la obiective şi comisioane individuale pentru vânzări Nu vă aşteptaţi ca echipa să işi asume responsabilităţi pentru ea însăşi 1. O bună modalitate de a explica stilurile de conducere este prin intermediul controlului. prin care managerul lasă mână liberă angajaţilor să-şi fixeze obiectivele şi să-şi organizeze munca aşa cum consideră de cuviinţă. • Trataţi-vă întotdeauna personalul cu respect. • Nu fiţi ostil Folosiţi-vă autoritatea pentru rezolvarea unor probleme doar atunci când este cazul. chiar dacă situaţia cere severitate. Faceţi o evaluare completă a personalului dvs.

dar performanţele de afectează respectă sunt slabe sau este afectat muncii nu este dreptul . Democrat În serviciul oamenilor Lasă să controleze dar Stabileşte discuţii Este sau nu de acord cu consultarea personalului Stabileşte parametrii agenda pentru personalul activitatea Permite stabilirea propriilor obiective Orientare Sarcini clare Sarcini clare Lider Obiective generale Lider Obiective generale Grup la Încredere Obiective personale Individ Încredere totală Responsabili. motivare Fără raportări dar poate să le solicite Cerinţe pentru personal Monitorizare Supunere totală Dorinţa de a fi conduşi Totală Fixează şi este de acord cu standardele Disciplina Pedepse severe Pedepse în caz de eşec valoarea generală dacă Aşteaptă a se 14 rezultate. participare Urmărirea a rezultatelor finale şi a rapoartelor asupra progresului Doar când Doar în cazul în care grupul în Iniţiativă. dar cu consideraţie Obiective Impuse pentru personal Stabileşte prin consultare Consultant Control.Lider tate Atitudine Lipsa încrederii Un anumit grad Încredere de încredere un rezonabil Cooperare participare Urmărire periodică rezultatelor nivel şi Lucru echipă.STILURI DE CONDUCERE Stil Descriere Dictator Control total Guvernator Control total.

Situaţii de Criză şi urgente care se doreşte matur. experimentat. asigură când lucrurile personal bine personalului ACTIVITATEA 8 Ce stil de conducere preferaţi şi de ce ? 15 . personal ostil demotivat personal puternic caracter de cu place să si demotivat. cooperant Personal tânăr. entuziast. echipă Personal neexperimentat Decizii rapide. matur. Personal matur Personal neexperimentat. competent. căruia îi îndrumat necesită muncă Comentarii Decizii rapide şi Reinstaurează pe termen scurt sentimentul orientării Funcţionează merg bine lider Necesită timp. obiective ordinea. cu idealuri înalte dure. ostil neimplicat. experimentat. Oferă un scop informat responsabil şi autodisciplinat. de luarea deciziilor Personal neexperimentat şi fie obiectivelor Personal tânăr.acceptabilă Eficient pentru: interpretare a grupul Personal cooperant. care experimentat echipă. sau îndrumat. responsabil. ostil.. neexperimentat cu performanţe slabe Personal individualist. Personal puternic motivat. preocupat de preocupat Nepotrivit pentru: Personal experimentat sau sarcini de calitate motivat.

Punctaj 0 1. c) Planul de marketing oferă un calcul detaliat al ratei cererilor x. c) Fiecare agent de vânzări primeşte un set detailat de obiective atât cantitative cât şi calitative.1. 16 1 2 . încercăm să aflăm care este modul lor de acţiune. intră sub incidenţa managementului activităţilor de marketing 3. 1 punct pentru b) şi 2 puncte pentru c). c) Politica noastră de vânzări este pe deplin integrată strategiei de marketing. pentru noi.STUDIU DE CAZ NR. Îşi compară firma metodele de vânzare cu cele ale principalilor concurenţi ? a) Nu. Ori de câte ori recrutăm pe cineva care a lucrat pentru concurenţă. Cum este determinată mărimea forţei de vânzare ? a) Oricât de mulţi agenţi ne putem permite. numărul de agenţi necesar pentru a face aceste vânzări. Oferă firma fiecărui agent în parte standarde clare de performanţă ? a) Nu. Sunt vânzările tratate ca parte integrantă a managementului activităţii de marketing ? a) Nu. c) Vânzările sunt parte integrantă a marketingului şi. Aşteptările noastre sunt ca fiecare membru al echipei să muncească din greu. – AUDITUL MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR La fiecare dintre cele 10 întrebări se va răspunde prin a). Acordaţi 0 puncte dacă răspunsul dvs. Are firma o politică de vânzări puternică ? a) Credem că vânzările bune sunt elementul de bază al oricărei afaceri b) Ştim că vânzările sunt vitale pentru succes dar suntem conştienţi că şi alte elemente sunt importante. Mai mult decât atât. Fiecărui agent i se oferă cifre de vânzări anuale ca ţinte de atins. 5. Vânzările şi marketingul sunt tratate ca două funcţiuni total diferite b) Cele două funcţiuni sunt tratate apropiat dar. ceea ce înseamnă rezultate sunt vânzările. este a). 1. reflectând rezultatele estimate pentru aria sa de acţiune. b) Da. b) sau c). b) Împărţind volumul vânzărilor la vânzările aşteptate pe persoană se obţine numărul de agenţi necesar. din acest punct de vedere. vânzările medii pe cerere x. suntem interesaţi de a identifica acele metode de vânzare pe care clienţii noştri le apreciază 2. Credem că forţa noastră de vânzări este cea mai bună b) Da. 4.

Agenţilor li se cere să înregistreze faptul că întrevăd o bună ocazie şi că trebuie să-şi concretizeze eforturile asupra acesteia. va comunica şefului direct a) Considerăm binevenite informaţiile despre piaţă. Mai mult decât atât. 10. 9. Fiecare persoană este trecută printr-un program de instruire pe parcursul dezvoltării carierei. b) Da. motivarea personalului. 6. Instruiţi membrii echipei de vânzări ? a)Credem că cea mai eficientă metodă de instruire este la locul de muncă “făcând”. Cum sunt motivaţi membrii echipei de vânzări? a) Agenţii ştiu că postul lor depinde de rezultatele muncii. 7. creativitatea etc. c)Avem un sistem de instruire structurat asigurat în parte de specialişti interni şi în parte de cei externi. 17 . instruirile. Sunt informaţi membrii echipei de vânzări în privinţa procedurilor legate de clienţii potenţiali şi de nivelul de atragere al acestora ? a) Nu. Există şi proceduri scrise în acest sens. b) Dacă agenţii depăşesc un anumit nivel al cifrei de vânzări vor fi recompensaţi cu un comision suplimentar.c) Monitorizăm tehnicile concurenţilor. c)Agenţii sunt motivati financiar şi nonfinanciar cu elemente care fac parte din planificarea activităţii de vânzări şi sunt direct legate de obiectivele de atins. b) Există un sistem de asamblare şi analizare a ideilor comunicate de membrii echipei de vânzări. relevante şi corecte. 8. sistemul este reactualizat în funcţie de necesităţi. b)Da. Se descurcă managementul cu procedurile referitoare la profit şi pierderi ? a) Nu. Există un sistem de comunicare a ideilor provenite de la echipa de vânzări a) Nu. Aceste obiective sunt măsurabile. Personalul din vânzări este evaluat în funcţie de ofertele zilnice şi rata conversiei acestora. Dacă un agent de vânzări doreşte să comunice. c) Agenţilor li se furnizează un portret robot al clienţilor ideali şi li se cere concentrare asupra acelora identificaţi a fi astfel de clienţi. O parte a muncii agenţilor noştri constă în observarea concurenţei. b) Agenţii de vânzări sunt instruiţi de cei cu vechime în domeniu. Se fac astfel de analize pentru forţa de vânzări în ansamblu. Este imposibil de pus în practică un asemenea sistem de control.

. Când am privatizat editura Humanitas. pe de o parte. I. m-am pomenit că nu am bani de salarii. Din cei 100 de angajaţi ai Humanitas. pe de altă parte.univ. Tirajele se epuizau în două-trei luni dar.. 2 D. o editură de stat.. Acesta a constituit momentul în care am decis crearea propriei reţele de difuzare. 1. Acei 50 din reţeaua de difuzare sunt. pentru BBC Marchal Plan of the Mind3.. eu nu risc ca. STUDIU DE CAZ NR. aşa cum a fost el prezentat sintetic într-un interviu acordat de prof. Toată lumea recunoaşte faptul că “intrările trebuie să genereze ieşiri”. dar nu ţi le plătesc. la un moment dat. Editura Economică. încă.2. pag. Cincisprezece librării proprii şi o reţea de peste 30 librării în asociere acoperă toate oraşele mari din ţară. la începutul anului 1991. o criză ce apare în sistemul de difuzare care nu-mi aparţine să se răsfrângă asupra editurii mele. „În 1990 eram..dr. într-o lună. pag. Bucureşti. 50 de oameni lucrează în reţeaua de difuzare şi 50 în sistemul editorial. 19-20 3 BBC – MPM Ltd. deşi noi aveam bani de încasat din vânzarea unor tiraje enorme. Chivu.. primul lucru pe care lam făcut a fost să ma despart de sistemul oficial de difuzare. care este o calamitate până în ziua de astăzi!. În felul acesta. cei care asigură transportul cărţii şi organizează munca din Bucureşti. Librăriile de stat iau cărţi.c) Da. librarii. Conducerea afacerilor.: ETAPELE UNEI AFACERI2 Prezentul studiu de caz îşi propune să prezinte modul în care a apărut reţeaua de librării Humanitas. Teste şi studii de caz. Gabriel LIICEANU. Popescu. angajaţii noştri din ţară. Banii pe care trebuia să-i încasăm proveneau dintr-o reţea de difuzare care nu-i plătea. pentru că nu sunt în stare să-şi acopere alte găuri pe care şi le-au făcut singure!. şi. 1998. Le vând şi nu sunt în stare săţi dea banii. Avem controlul profitului şi al pierderilor relativ la efortul de vânzări atât din punctul de vedere al agenţilor cât şi al clienţilor.. 15-20 18 . 1998. Încurajăm personalul de la vânzări să facă ei înşişi astfel de analize. aparţineam de Ministerul Culturii şi editam cărţi cu o vandabilitate formidabilă.

pentru că spiritul ei întreprinzător şi pasiunea pe care o are sunt absolut uimitoare. Ei ştiu foarte bine că trebuie să creadă în marfa pe care o propun. Nenorocirea este că le trebuie şi un spirit organizat şi o bună întâlnire cu cifrele. Identificaţi etapele parcurse în derularea acestei afaceri. Dacă aţi merge în Sibiu şi aţi vorbi cu doamna M. al unei generaţii care va conduce ţara aceasta. Altul: „Este excus ca.” PROBLEME SUPUSE DISCUŢIEI 1. Unul dintre cele mai odioase lucruri din viaţa noastră cotidiană este să întri într-o librărie – ca în orice alt magazin – şi să ţi se întoarcă spatele cu celebra impoliteţe a perioadei comuniste (şi nu numai! – n.. pot fi întrunite într-un om şi pot spune că în fiecare oraş am găsit oameni care şi-au făcut din promovarea spiritului o cauză a vieţii lor. Care consideraţi că sunt caracteristicile acestora? 2.a. . câte ceva despre acea carte. puse laolaltă. unul care să ştie să surâdă. a doua zi. pentru că ea răspândeşte lumina în rândul copiilor. Ei şi-au făcut o cauză din această meserie. Cifra de afaceri realizată de dânsa este la fel de mare ca şi cifra celor mai mari librării din cele mai mari oraşe din ţară. Unul dintre cei mai buni librari ai noştri mi-au spus o vorbă impresionantă: „Nici un om nu iese din librăria mea cu certitudinea că i-am spus ceva care să-l aducă înapoi”. astfel încât să poată spune. la ora actuală. să spună lucruri pasionante despre o carte. cultură şi pasiune pentru ceea ce face – iată un librar adevărat. Care apreciaţi că sunt principalele responsabilităţi ale managerului/omului de afaceri Gabriel LIICEANU? Dar funcţii? 19 . Dacă vă veţi duce la Piatra Neamţ o veţi vedea pe doamna P. aţi avea în faţă un om uluitor. Oamenii aceştia îşi trăiesc meseria de dimineaţă până seara. care conduce librăria Humanitas. plăcându-mi o carte. celor care intră în librărie. să nu o pot vinde oricui”.Un lucru deosebit pe care poţi să-l faci când ai o asemenea reţea este să formezi un nou tip de librar. Acesta este tipul nou de librar pe care l-am creat. Am vrut să creăm un nou tip de librar. care este foarte conştient că munca lui este este una dintre cele mai importante din ţară.). Seara ajung acasă şi răsfoiesc cărţi pe care le-au primit ca noutăţi. al adolescenţilor. dar aceste calităţi. care să aibă spirit.

Vânzarea prin propria reţea reprezintă cea mai bună soluţie? 20 . Care apreciaţi că sunt principalele responsabilităţi ale unui om de afaceri. în funcţie (şi nu numai) de cele constatate în cazul lui Gabriel LIICEANU? 4.3.

1. POTENŢIAL . 21 . 2. FIRMELE MICI ŞI MIJLOCII – PROBLEME.Capitolul 2 CONCEPTUL DE AFACERE 2. 2. ECONOMIA DE PIAŢĂ – AFACERE: DETERMINARE RECIPROCĂ. DEFINIŢIA ŞI COMPONENETA AFACERILOR.2.3.

1. ca după 5 ani să devină o coporaţie de peste un milion de dolari. Dificultăţile majore cărora trebuie să le facă faţă o firmă mică. Pe lângă aceste succese. de exemplu a început într-un garaj. pentru independenţă sau pur şi simplu din disperare. Povestea firmei Apple Computers. Cercetările întreprinse. probleme de consolidare – găsirea de personal. trebuie însă să se ţină seama de realitatea de zi cu zi a lumii firmelor. arată că aproximativ 85% din firmele nou înfinţate eşuează în primii 5 ani de existenţă. În Marea Britanie. a cunoscut aceeaşi evoluţie meteorică de la înfiinţarea sa în ultima parte a anului 1981. Unele firme mici sunt făcute din acelaşi material ca visele: povestea unor oameni săraci care au devenit miliardari. confruntându-se cu efectul şomajului pe termen lung. delegarea autorităţii. dezvoltarea de produse. problemele cele mai acute înregistându-se în domeniul construcţiilor. 22 . CONCEPTUL DE AFACERE 2. o altă poveste americană de succes. Firmele mici şi mijlocii – probleme – potenţial Oamenii se decid să pornească o afacere din diverse raţiuni: pentru câsting. către sfârşitul anului 1985 ajunsese deja printre primele 500 de firme americane. Compaq. apar din următoarele cauze: • • • probleme de constituire. în încercarea de a se extinde. controlul întreprinderii. concurenţa pe piaţa cu firme tot mai mari. al transporturilor şi în industria articolelor de modă. Polaroid. probleme de expansiune – găsirea de finanţare . a înregistrat un ritm de creştere similar. îndeosebi a firmelor mici şi mijlocii unde problemele sunt deosebite ajungându-se deseori la faliment. firma americană de computere. în primii ani de activitate – găsirea de clienţi.2. despre o întreprindere mică se poate spune că este viabilă numai dacă a reuşit să supravieţuiască primilor 5 ani de la înfinţare.

nu au puterea să recruteze personalul calificat pentru rezolvarea acestor probleme. în general. echipa managerială nu are timp să ducă la îndeplinire multe din sarcinile complexe pe care le va presupune evoluţia următoare a întreprinderii din cauza resurselor financiare limitate. Aceşti factori accentuează fragilitatea intrinsecă a întreprinderii mici: de exemplu. efectul poate fi catastrofal pe când într-o firmă mai mare plecarea lui n-ar avea nici o importanţă. Pe lângă probleme. spaţii de activitate care nu sunt în totalitate corespunzătoare tipului de operaţii desfăşurate. un sector de activitate destul de îngust definit. să devină dificil de realizat. furnizate de contabili externi. faptul că se bazează pe informaţii trecute. adesea esenţială în cazul întreprinderilor mici. fiindcă structurile sunt simple. • • echipa managerială reacţionează la probleme atunci când apar. le lipseşte experienţa necesară pentru a se dezvolta dincolo de graniţele sectorului în care activează . un colectiv de conducere redus. firma trebuie să depăşească în permanenţă o serie de probleme comune tuturor întreprinderilor din această categorie : • • • • • • număr limitat de angajaţi: resurse financiare limitate. 23 . • • • informaţia managerială pe baza căreia se pot lua decizii este limitată . decât să încerce să le preceadă şi să planifice măsuri de remediere. Sintetizate problemele unei firme mici sunt următoarele: • • echipa managerială nu dispune de competenţele necesare într-un număr de domenii cheie. mai degrabă. care în general sunt perimate. din punct de vedere economic şi geografic.Fiindcă este mai mică. firmelor mici. profunda implicare a patronului firmei va face ca judecata obiectivă să fie adesea dificilă. dacă unul din membrii cheie părăseşte firma. firmele mici au şi o serie de avantaje care pot fi exploatate eficient: • deciziile pot fi luate rapid. salariaţii au informaţii insuficiente în legătură cu perspectiva firmei ceea ce face ca schimbarea rapidă de direcţie. compus mai ales din asociaţii firmei.

iar relaţiile de muncă nu vor pune probleme grave. pag. ci se contractează şi se vinde. Bucureşti. concretizată într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economică financiară precizată..2. constând în „consultarea” clientului. Popescu. În general.. adică a unui client şi a nevoilor pe care acesta le are.se încheie” şi nu . Prospectarea. 12 24 . Realizarea. furnizorul de produse şi/sau servicii să angajeze şi să utilizeze toate mijloacele disponibile pentru a ajunge la rezultatele prevăzute în contractul încheiat. în urma comenzii formulate de client. 1998. respectiv „detectarea” unei afaceri. ceea ce presupune că. respectiv momentele recepţiei ulterioare a acesteia. Finalitatea (urmarea). în principiu. Editura Scripta. relaţiile dintre manager şi personalul subordonat tind să fie echitabile. 4 D. respectiv .. când se soluţionează eventualele deficiente şi/sau ambele părţi se pregătesc pentru realizarea de noi contracte de afaceri. corespunzătoare unui anumit scop. Afacerea nu . 5.promisiune”) acceptată de acestea. iar această cunoaştere îi va permite să reacţioneze mai rapid la schimbările petrecute pe piaţă. 2. Negocierea. 4. în scopul de a ajunge la înţelegere (.. Definiţia şi componenta afacerii Afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător. iar rezultatele pot fi mai repede vizibile decât într-o întreprindere complexă. 2. În urma unei afaceri toţi partenerii trebuie să aibă un avantaj financiar. echipa managerială va fi aproape de client şi de piaţă. Studiul. decizia poate fi pusă rapid în aplicare. se apreciază că etapele parcurse în derularea unei afaceri pot fi sintetizate astfel4: 1.ajustarea” doleanţelor şi intereselor ambelor părţi contractante. 3. există un mediu de muncă mult mai bun pentru angajaţii care pot vedea clar şi rapid la ce rezultate duce efortul personal. Conducerea afacerilor. se dă”.• • • • odată luată. în vederea pregătirii ofertei capabile să răspundă solicitărilor acestuia.

2. economia de piaţă creează condiţiile oportunităţilor de afaceri. Ea este foarte rar reproductibilă. ceea ce presupune o luptă dură. Nu pot avea câştig de cauză decât cei bine şi foarte bine pregătiţi pentru a înfrunta direct domeniul atât de pragmatic al lumii afacerilor. dar în acelaşi timp. d) afacerea este o aventură pe termen lung. Astfel. Fără economia de piaţă nu se poate concepe existenţa şi derularea afacerilor. o afacere nu se poate ivi şi dezvolta decât într-o lume puternic concurenţială. c) în marea majoritate a cazurilor vânzarea unei afaceri se face de o persoană juridică. stăpânire de sine şi convingere că nimic nu este pierdut şi de încredere în forţele proprii. toate acestea fiind trăsături definitorii de caracter ale oricărui om de afaceri. mai ales în ultimele faze ale acestuia. afacerea se va conduce şi dirija în mod progresiv. Economia de piaţă – afacere: determinare reciprocă Economia de piaţă creează posibilitatea apariţiei oricărei idei de afaceri care presupune un studiu de fezabilitate.Caracteristicile unei afaceri şi ale vânzării acesteia pot fi enunţate astfel: a) afacerea este un produs nou ceea ce presupune existenţa unor riscuri pentru ambele părţi.standard existent pe piaţă. b) afacerea este un produs care se elaborează împreună cu clientul în funcţie de nevoile şi de doleanţele exprimate de acesta. omul de afaceri trebuie să fie foarte atent în accelerarea procesului decizional. 25 . voinţa de a câştiga. deoarece fiecare caz în parte are o anumită amploare. Întro afacere sunt implicate mai multe persoane: client  om de afaceri (întreprinzător). e) pentru eliminarea sau reducerea riscului ca o afacere să apară mai scumpă decât produsul .3. este nevoie de calm. din care să rezulte obţinerea unui profit. Pentru economisirea sau reducerea timpului în luarea unei decizii. chiar dacă pe parcursul său apar factori perturbatori.

Bucureşti. 1998.misiune comercială neglijată . 16-18 26 .plafonare.acces rapid la conducerea unor operaţiuni dificile. Popescu. Conducerea afacerilor.Rolul omului de afaceri în economia de piaţă5: a) constituie animatorul unei echipe fiind posesor al unei înalte capacităţi de muncă. Conducerea afacerilor. Structura de tip A Omul de afaceri răspunde complet de fiecare acţiune întreprinsă. Economia de piaţă Creează condiţii pentru realizarea de afaceri Afacerea Dezvoltarea economiei de piaţă Modelarea comportamentului Omului de afaceri • Oamenii de afaceri6 1.şcoala pentru tinerii oameni de afaceri. d) poate avea rol de intermediar în derularea unei afaceri. Editura Scripta. Editura Scripta.ramura construcţiilor. Bucureşti. pag. pag. 14 D. . c) uneori devine purtător de cuvânt al conducătorilor unităţii economice. 1998. 5 6 D. . Avantaje: . Popescu. Dezavantaje: . Utilizare: . b) să aibă un înalt spirit întreprinzător şi să ştie să ia decizii .

stricta disciplină. (S.DIRECŢIE OPERAŢIONALĂ Inginer Comercial DIRECŢIE COMERCIALĂ FUNCŢIONALĂ Om de afaceri 1 Om de afaceri 2 Om de afaceri 3 2. 27 . Utilizare: .) Dezavantaje: .U.industria producătoare de bunuri de larg consum şi produse industriale.A.este specific american şi nu este agreată de Europa Occidentală.specializarea omului de afaceri . Structura de tip B Omul de afaceri este răspunzător numai de o parte a fiecărei afaceri: Avantaje: .

. apare dubla subordonare a specialiştilor.condiţii pentru stimularea comercială . Dezavantaje: .proiecte” (marketing în S. . 28 . Structura de tip C Omul de afaceri este şef de orchestră pentru totalitatea afacerii.DIRECŢIILE serviciul comercial (prospectare + vânzare) serviciul ..alegerea specialiştilor cu care lucrează este extrem de dificilă.U.A..în întreprinderile de consultanţă şi enginering . Utilizare: .) serviciul . realizări” (fabricaţie+ montaj) serviciul post vânzări Om de afaceri Vânzător Om de afaceri de studiu Om de afaceri de realizare Om de afaceri pentru servicii post vânzări 3. Avantaje : .buna şcoală de management.abilitate în negocierea cu şefii specialişti.

29 .DIRECŢIE GENERALĂ Direcţie Comercială Operaţională Direcţie Tehnică Direcţie Comercială Specialişti în construcţii om de afaceri om de afaceri om de afaceri Specialişti în electronică Specialişti în metalurgie etc.

cifrele previzionale ale .a căuta oportunitatea a noi .a înţelege şi reajusta . seducătoare” decizională a tehnice.a defini obiectivele şi a afacerea. ale clientului.a crea sau a coordona afacerii şi preţurile. etapizat de producţie. cu activităţi .a redacta o ofertă adaptată realizare. a „vinde” propriului anturaj.a consulta furnizorii. referinţele . eşecurile precedente.a stabili un plan de acţiune comercială.a stabili contracte.. executantul legate în caz a antrena diverşi activităţii .a determina cu precizie necesarul de materiale.a descoperi cerinţele reale oferta tehnică şi variantele . .• Responsabilităţi ale omului de afaceri 0 ETAPA Prospectarea 1 COMERCIALE a analiza reuşitele 2 TEHNICE 3 GESTIUNE ŞI CONDUCERE şi .a analiza posibilităţile . afaceri. . 30 . afacerilor vocaţia tehnică a propriei detecta . şi . conlucrând şi cu propria echipă. referinţele.a stabili propriul plan pentru abordarea tuturor parteneri în funcţie de de specificul de acestora. .a pregăti aspectelor comandă. acesteia.a studia şi a putea explica conducerea întreprinderii .a identifica procesul şi . a înţelege concurenţei.a stabili sau controla structura Studiul clientului. în funcţie de timp şi costuri. afacerea . .

a calcula. . .a controla executarea . . contact” comercială) . adversar.a conduce echipa în relaţii cu clientul. Negocierea (fermitatea detalii tehnice (autoritatea proprie . după informaţie comercială. ameliorarea .a declanşa eventualele a face bilanţul costurile de „pe teren” .a face bilanţul comercial al metodelor şi a mijloacelor - 31 . .a determina echipa să respecte obligaţiile asumate prin contract. cu echipa implicaţiile preţului în le de expertului). potenţiale viitoare afaceri. . operaţiunilor. .a exploata operativ orice clientul.a urmări şi a controla modificare Realizarea client.. -a Urmărire realizare pregăti cadrul unor .a încheia dosarul cu mai utilizare stabilite cu mare precizie . a transforma cu sistemică a metodelor de sensul celor mai bune lucru. a comunica clientului. . . . la contractul încheiat formulată de fiind a permanent căuta prezent operativ producţie.a se face ajutat de toţi ofertă şi ale eventualelor clientul şi a-i comunica o specialiştii. .a lucra cât mai mult cu .a intra în cele mai mici . implicându-l.a clarifica toate abaterile de clientul .bunul .a angaja acţiuni de amploare pentru afacerile următoare.a urmării etapele de .a obţine acordul acestuia.a urmării ameliorarea recuperări de fonduri. luarea optică de partener şi nu de finaliza produsul. comercial. tehnice folosite. înainte de a se lansa în execuţie..a negocia fiecare cerere de . pentru diminuării a întârzieri deciziilor.a forma utilizatorii.

Capitolul 3

ABORDAREA UNEI AFACERI

3.1. CUNOAŞTEREA TIPOLOGIEI CLIENŢILOR;

3.2. DERULAREA PROIECTULUI LA CLIENT;

3.3. POTENŢIALA AFACERE ŞI TIMPII VÂNZĂRII ACESTEIA

32

3. ABORDAREA UNEI AFACERI

3.1. Cunoaşterea tipologiei clienţilor
Omul de afaceri este legat de client, cel care poate transpune în practică ideea de afaceri şi din acest motiv şi clientul trebuie identificat în scopul studierii modului lui de gândire şi acţiune. ,,Meseria” de client nu este simplă ci, dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. În timp ce ofertantul se gândeşte la afacere, clientul vizează realizarea unui anumit proiect pe care îl are, ceea ce este mult mai dificil. În faţa ofertantului, deci şi a omului de afaceri (în cazul în care acesta nu este şi producător) clientul poate avea atitudini diferite, în funcţie de cuantumulul capitalului disponibil, nivelul cunoştinţelor pe care le posedă şi scopul proiectului său. Clasificarea tipologiei comportamentale ale clientului a) Clientul care afirmă: ,,Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul) Conţi - clienţii îşi impun soluţia lor; nut - clienţii stăpânesc noţiunile tehnice şi tehnologice; - clienţii ignoră posibilitatea de a fi ajutaţi cu o părere referitoare la soluţii mai performante din punct de vedere economic. Poziţia omului - modestie, răbdare şi prudenţă, de afaceri - agresivitate redusă , dovedirea progresiv a propriilor calităţi creative - modestie, răbdare şi prudenţă, - agresivitate redusă , dovedirea progresiv a propriilor calităţi Rezultatul acestor caracteristici
33

creative - clientul va constata că omul de afaceri posedă o înaltă competenţă profesională şi îşi va pune întrebarea ,, oare ştiu tot”

b)

Clientul care afirmă: “Cred că ştiu dar rămâne să mai discutăm” (neîncrezătorul) Conţinut - clientul gândeşte că poate utiliza cunoştinţele furnizorului sau profitând de aceasta; - clientul este deschis, nu are suficientă încredere în el şi aplică deviza ,,Nu inventa ceva deja inventat” Poziţia omului - să se impună prin competenţă ( consulting), de afaceri - să ţină seamă că clientul are deja propriile sale idei, - să poarte un dialog deschis valorizator cu clientul - să fie atent la informaţiile pe care le oferă clientului care, le poate prelua şi folosi în interesul lui, - să se pună la punct toate detaliile, - să simtă pulsul situaţiei şi să preia iniţiativa în fiecare moment când afacerea ajunge într-o nouă fază de derulare.

c)

Clientul care afirmă: “Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpăr rezultate” (nababul) Conţinut - acest client este dificil de sesizat , - are aerul unui om serios, bine pregătit, - intervenţiile sale sunt greu de anticipat, - uneori nu are bani dar caută afaceri pentru a le valorifica în afaceri personale, - tipul de faceri practicat de acest tip de client este vânzareconsulting. Poziţia omului - să analizeze complet problemele ridicate de client pentru a verifica de afacere veridicitatea afacerii; - să înceapă apropierea de client cât mai curând pentru a se situa pe poziţia expertului capabil să ia afacerea pe cont popriu înaintea eventualilor concurenţi, - să antreneze clientul în activitate, - să creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect la client pentru a putea reacţiona cu oportunitate.
34

3.2. Derularea proiectului la client
Încă înaintea apariţiei necesităţii unui client, omul de afaceri trebuie să se facă cunoscut, să se impună pe piaţă, iar în momentul derulării proiectului unui client, să fie omniprezent în toate fazele derulării acestuia. Pentru clarificare se prezintă mai jos fiecare fază a derulării proiectului şi implicaţiile sale asupra omului de afaceri.

3.2.1. Derularea proiectului de afaceri7
Vânzarea unei afaceri nu începe odată cu negocierea. Activitatea omului de afaceri trebuie demarată cât mai devreme posibil, încă din momentul referitoare la viitorul proiect al clientului. Proiectul clientului se derulează în faze care se înlănţuiesc în funcţie de deciziile luate de conducătorii organizaţiei – client. În acest context, omul de afaceri care urmăreşte să vândă nu are interesul să rămână un simplu spectator ci, dimpotrivă, trebuie să se facă cunoscut, să se impună şi să fie prezent, cu toată diplomaţia în toate fazele derulării proiectului şi, ulterior, în cele de materializare a acestuia. Ţinând cont de faptul că faza reprezintă o perioadă a proiectului, marcată de o realizare materială la client, să analizăm, în continuare, fiecare fază a derulării proiectului şi implicaţiile sale asupra activităţii omului de afaceri. CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT AFACERI 1. MANIFESTAREA NEVOII O persoană din ,,organizaţia – client” sesizează o anumită problemă legată de dezvoltarea sau creşterea rezultatelor
7

apariţiei

,,gemenului” unei idei

ACŢIUNILE OMULUI DE

a) A evita să pornească pe o pistă răspunzând la întrebările: - ce doreşte clientul ?

D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureşti, 1998, pag. 26-31 35

firmei, a cărei rezolvare necesită cheltuieli de investiţii sau de exploatare. Persoana comunică punctul său de vedere decidentului.

- are clientul o idee, întrezăreşte o soluţie ? b) în rezolvarea răspunsurilor se informează asupra: - originii problemei ( indivizii şi motivaţia); - sursei de inspiraţie în rezolvarea problemei; - criteriilor care îl determină pe decident să avanseze proiectul.

Rezultatul este favorabil dacă: problema corespunde unei posibilităţi de acţiune; soluţia este realizabilă; produsul este furnizat operativ de omul de afaceri.

36

apelându-se la ajutoare interne şi externe (birouri de studii. DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILE Decidentul s-a convins de interesul respectivei idei şi desemnează o persoană sau un grup de persoane pentru a o rezolva.de ce resurse (capacităţi) dispune 37 . – schiţarea celor mai eficiente soluţii. Ideal este ca omul de afaceri să întocmească. consultaţii. Răspunde la întrebările: . Se definesc caracteristicile şi performanţele produsului (serviciului). – care sunt mijloacele utilizate de client pentru a se informa? . pentru client lista dificultăţilor cu care se confruntă şi modalităţile în care el îi va ajuta să depăşească obstacolele apărute.CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT ACŢIUNILE OMULUI DE AFACERI 2. . plan. Scopurile urmărite: .cum sunt văzut de client ? – care este valoarea preconizată a fiecărei funcţii a produsului (serviciului) comparativ cu costul (analiza valorii). clientul ? .evaluarea primelor rezultate scontate .de ce să fac? (idei.determinarea fezabilităţii proiectului. buget). Se începe prin analiza datelor disponibile.ce obiceiuri are clientul ? .cum trebuie orientată tehnica pentru a limita concurenţa ? Rezultatul : Descrierea problemei reale şi a soluţiilor alese. furnizori etc).

Rezultatul : angajarea psihologică a responsabililor de proiect şi a omului de afacere faţă de client. operativitate. 5.care sunt factorii decideţi? .ce proiecte are concurenţa? .persoanele răspunzătoare de rambursarea eventualelor credite angajate. 4. comparativ cu cele ale concurenţei. FEZABILITATEA FINANCIARĂ Persoanele însărcinate cu întocmirea studiului vor aduce la cunoştinţă decidentului : . Alegerea consultanţilor externi se face în funcţie de competenţa şi reputaţia lor în domeniile: tehnic.3.de ce fonduri financiare dispune clientul ? .care sunt formulele posibile de finanţare a proiectului? .asupra căror pârghii de decizie pot acţiona? Rezultatul: stabilirea executanţilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluţionarea proiectului.? comparativ cu cea a concurenţei? . .ce amortizări vor fi necesare ? .ce imagine am în faţa clientului. Răspunde la întrebările: . EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE Decidentul încredinţează proiectul unui şef de proiect.rezultatul posibil de realizat şi costul global al proiectului . ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ 38 Răspunde la întrebările: . cost. acesta urmând a soluţiona procedurile de soluţionare. .costul proiectului.cum trebuie protejate aceste criterii? . aptitudini de a coopera.care sunt criteriile clientului de a alege? .

Răspunde la întrebările : Conducătorul proiuectului ( şeful de proiect) este pus în faţa a două riscuri : a) lăsând o mare libertate a ofertanţilor în elaborarea soluţiilor şi a variantelor posibile. .cum să particip.cum să protejez şi să valorizez elaboratorul? .ce potenţiale obstacole voi întâmpina şi ce resurse îmi vor fi necesare pentru a le depăşi ? . impună soluţii deficitar adaptate sau chiar eronate. la elaborarea caietului de sarcini ? . va trebui să acţioneze într-o manieră care să atragă nu numai înţelegerea colaboratorilor ci şi sprijinul acestora. Ca urmare. amînarea ofertelor. b)constrângând ofertanţii printr-un caiet de sarcini extrem de precis. pentru a-şi . riscă să: împiedice inovaţiile . Pe de altă parte.cine va fi vizat de propuneri şi şi cum va reacţiona ? ... atotcunoscător” omul de faceri are şanse considerabil reduse de a reuşi. dificultăţile în compararea ofertelor. Rezultatul : obţinera câtorva răspunsuri eficace sau alegerea deschisă a priortăţilor. riscă divergenţe cu ofertanţii. şeful de proiect ştie că acţiunea sa este evaluată cu unii ochi critici (chiar cu invidie). În situaţiile în care clientul se manifestă ca . omul de afaceri are toate şansele să realizeze contacte favorabile.cine conduce afacerea ? – m-a îndrumat clientul pe calea cea bună? 39 . Dacă apelul la oferte este lansat prin punerea tuturor problemelor de rezolvat.vinde” ideile din interior. alături de client.

pot armoniza interesele astfel încât păstrez iniţiativa? . Răspunde la întrebările: .ce propun alţii şi cum le pot devansa propunerile? .va trebui să arbitrez punctele de vedere ale decidenţilor? . care să poată furniza infomaţii exterioare şi să poată vinde în interior. cu cât? Rezultatul: alegerea unei oferte sigure.amânarea influenţează costurile? dacă da.modalităţile de continuare a dialogului cu clientul. Pe de altă parte. În ultimă instanţă va compara – în urma ajustării şi modificării ofertelor – oferte care îi permit să facă alegerea în cele mai rentabile condiţii. STUDIUL PROPUNERILOR Şeful de proiect primeşte ofertele (uneori impacientându-se) şi începe să cerceteze în ce măsură ofertanţii i-au înţeles doleanţele.suntem sau nu avantajaţi de cererile de modificări formulate de client? . fiecare vrea mai mult pentru acelaşi preţ.6. fără factori de risc. uneori critice. . 40 .sprijinul de care are nevoie clientul pentru a înţelege întregul substrat al ofertei. el caută să profite de toate şiretlicurile la care recurge concurenţa. Soluţionează problemele generate de: . Analizează preţul soluţiei alese. Rezultatul: ierarhizarea ofertelor în funcţie de criteriile adoptate. 7. iar şeful de proiect este presat de exigenţe contradictorii. AJUSTAREA ŞI MODIFICAREA PROPUNERILOR Propunerea făcută de ofertant circulă. . precise.necesitatea de a găsi un interlocutor privilegiat.

8. DECIZIA DE REALIZARE A PROIECTULUI În acest studiu, şeful de proiect aduce la cunoştinţă decidentului ansamblul elementelor necesare adoptării deciziei. Dar, de regulă apar alte nevoi, alte urgenţe şi multe proiecte se opresc în acest stadiul sau sunt reprogramate. Răspunde la întrebările. - este posibil un contact de afaceri la cel mai înalt nivel decizional al clientului - ce informaţii trebuie să deţin pentru a influenţa favorabil decizia clientului? Aportul omului de afaceri se poate concretiza în garanţii suplimentare cu privire la aspectele economice ale afacerii, inclusiv în relevarea câştigurilor obţinute de alţi clienţi în acelaşi gen de afaceri. Rezultatul: oprirea momentană sau definitivă a afacerii . Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a . Este posibilă continuarea afacerii prin negocieri şi/sau colaboratori. 9. NEGOCIERE ŞI CONTACTE CU COLABORATORII Şeful va căuta să fie ajutat de un specialist în cumpărări şi de unul în contacte. Scopul său nu este de a ,,strica” preţul, ci de a obţine toate facilităţile pentru realizarea proiectului, fapt în funcţie de care va fi sau nu apreciat de şefii săi ierarhici superiori. Soluţionează problemele: - după ce clientul m-a îndreptat pe ,,pista” cea mai bună, cum mă apreciază el, comparativ cu concurenţa? – câştigarea şi menţinerea încrederii clientului; - atenţie la piedicile ascunse! - nevoia de rapiditate în acţiune compensează eventualele costuri suplimentare? - stăpânirea tehnicii negocierilor.
41

Rezultatul: comanda este, aproape întotdeauna, un compromis între dorinţe şi interese diferite. Cel care aduce comanda apare ca partener şi nu ca adversar. 10. DEFINIREA MAI EXACTĂ A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI Marea majoritate a decidenţilor se simt din ce în ce mai implicaţi şi doresc mai mult pentru aceeaşi preţ. De asemenea, sunt mai neliniştiţi, deoarece începe “aventura”. Răspunde la întrebările - cum să calmez neliniştea? - cum să rezolv nemulţumirile? - cum să trec peste eventualele curse întinse? Pentru că în afaceri nu este loc de sentimente! Are în vedere faptul că: - soluţiile trebuie imaginate; - toate “cadourile” se negociază; - nimic nu se dă, totul se vinde! Rezultatul: depistarea tuturor factorilor aleatori ce pot influenţa realizarea proiectului, precum şi a consecinţelor acestora asupra deciziilor. Relaţia contractuală nu este suficientă ea trebuie completată printr-o relaţie umană permanentă, care să creeze un spirit de parteneriat în faţa unui scop comun.

42

11. ACTE ADIŢIONALE, LEGĂTURI COMPLEMENTARE Şeful de proiect nu este pe deplin conştient de imprevizibilul unor situaţii. În acest caz el poate fi mai mult sau mai puţin deschis în relaţiile cu omul de afaceri, calitatea acestora putându-se diminua. În general el caută să: nu aibă neplăceri; avanseze cu proiectul, respectându-se termenele promise; prevină şi să înlăture eventualele erori; evite surprizele financiare neplăcute. Rezultatul: receptarea unor lucrări complete şi a bilanţului acestora din punct de vedere invenţional. 12. EVALUAREA REZULTATELOR La „ora bilanţului”, diferitele persoane implicate în elaborarea şi derularea proiectului afacerii confruntă aprecierile lor calitative şi cantitative. Dacă rezultatele sunt favorabile, se uită relativ repede eventuale le neînţelegeri apărute pe parcurs. Dar fiecare se întreabă, în sinea lui, ce profit are de pe urma proiectului şi, în funcţie de aceasta judecă nu numai şeful de proiect, ci şi întreprinderile prestatoare şi ceilalţi parteneri. Rezultatul: (de fapt, consecinţa): intrarea într-o situaţie de rutină, până la demararea viitorului proiect.
43

Soluţionează problemele: - consolidează legăturile cu clientul - sesizează starea de spirit a celor însărcinaţi cu realizarea proiectului; - observă, cu riguozitate, regulile şi precauţiile legate de realizarea proiectului.

Omul de afaceri îşi menţine sau amplifică imaginea favorabilă faţă de client, în funcţie de reuşita afacerii. De asemenea, îşi creează premise pentru viitoare afaceri rentabile cu clientul.

Ajuns, în fine la acest stadiu, omul de afaceri îşi poate pune întrebarea: “Cum să transform un client ocazional într-un client fidel’’? Şi, în mod evident, răspunsul afirmativ este valabil numai în funcţie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul şi măsura în care şi-a câştigat încrederea acestuia. După s-a mai subliniat, vânzarea unei afaceri nu se adresează unei singure personae (decident), ci unui grup, în care fiecare individ are, în mod sccesiv, un rol bine definit în derularea fazelor proiectului. În acest context, un obiectiv prioritar al activităţii omului de afaceri trebuie să îi constitue descoperirea, în profunzime, în fiecare fază, a personalităţii fiecărui individ, pentru a putea înţelege multiplele sale solicitări şi a elabora o tactică adecvată scopului urmărit.

3.3. Potenţiala afacere şi timpul vânzării acesteia
Omul de afaceri este strategul, organizatorul reuşitei şi de aceea acesta nu poate trece la organizarea propriei activităţi fără a auto-evalua acţiunile care urmează a fi realizate funcţie de8: - necesitate, - importanţă - scop. De reţinut: Clientul nu cumpără un produs sau un serviciu, ci un viitor profit. Analiza potenţialei afaceri cuprinde parcurgerea următoarelor etape9 1. 2. 3. 4. Identificarea genului de profit urmărit de client Definirea prestaţiei care să corespundă în mod adecvat necesităţilor clienţilor Identificarea mijloacelor prin care omul de faceri să se distingă de concurenţă Găsirea celor mai eficiente modalităţi de a comunica cu diferite persoane implicit în derularea proiectului de afaceri. Prin planul de acţiune elaborat de omul de afaceri în vederea abordării viitoarelor activităţi este necesar a fi relevate:
8 9

D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureşti, 1998, pag. 33 D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureşti, 1998, pag. 33 44

- tacticile de urmat; - priceperea de a finaliza respectiva afacere; - termenele de utilizare; . Rezultă deci că planul de afaceri poate fi sintetizat astfel10 1. A orienta fiecare participant la derularea şi materializarea proiectului la idee, la originea 2. 3. 4. 5. 6. afacerii; A propune soluţiile tehnico – economice şi tehnologice ale afacerii A determina şeful proiectului şi celelalte persoane implicate să acţioneze A identifica persoanele care pot influenţa alegerea fiecărei modalităţi de acţiune A motiva aceste persoane să acţioneze A controla acţiunile întreprinse. Odată planul de afaceri stabilit, omul de afaceri trebuie să înţeleagă nevoile şi mentalităţile fiecărui interlocutor în acest sens existând un ghid care constă în exploatarea nivelului de satisfacţie şi al celui de insatisfacţie la care se găsesc participanţii la derularea afacerii. Ghidul sub denumirea de “ierarhia motivaţiilor” se fundamentează pe faptul că motivaţia individuală de modifică în funcţie de gradul de satisfacere a nevoilor personale (vezi graficul de mai jos)11.

10 11

D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureşti, 1998, pag. 34 D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureşti, 1998, pag. 34 45

Realizarea potenţialului organizaţiei şi al indivizilor. Nevoi psiho– fiziologice 46 . Notorietatea . 1. 1. 4. Nevoia de siguranţă protecţie. 3.Ierarhia Ierarhia strategiei organizatorice 5. Securitatea – cu acceptarea de către conducător. Nevoia de autoreuşită. Conştientizarea şi acceptarea deplinei responsabilităţi publice. 3. 2. nevoilor individuale 5. Nevoia de apartenenţă socială şi afecţiune.acceptarea pe plan social şi economic. 2. Supravieţuirea. Nevoia de autoapreciere 4.

alegerea : favorabilă – se evaluează şansele de reuşită . pag. elaborarea contractelor Da Alegere Nu NIVEL I – DE INFORMARE START DERULARE Nivel II de informare Elaborarea ofertei Urmărirea contactelor. 2. 4. Derularea celor 7 timpi ai vânzărilor afacerilor se prezintă astfel:12 1. Conducerea afacerilor. schematizarea structurii decizionale a organizaţiei client . 35-36 47 . negociere 7. nefavorabilă – se renunţă 3. 1998. a căuta acţiuni complementare . Negociere Elaborarea contactelor 12 D. se analizează punctele cheie conducând la prima decizie de a abandona sau urmări surse. Bucureşti.se stabilesc contacte. a modificărilor şi a noilor variante. Popescu.a elimina banalităţile 6. Editura Scripta. a pilota oamenii de concepţie .a conta maxim de comunicabilitate 5.

Realizarea afacerii era pe un drum absolut favorabil. dar numai după semnarea contractului. un prieten ne-a povestit o „întâmplare” pe care a trăit-o cu (nu numai) stupoare: „Aflând de intenţia schimbării aparaturii de contorizare a consumului casnic de energie electrică. până când a apărut mica problemă a . cu cât numărul aparatelor ce urmau a fi achiziţionate era de .. 1998. Teste şi studii de caz. inclusiv în cadrul unei comisii de experţi în domeniu. un tip de aparat performant şi competitiv din punct de vedere al raportului calitate/preţ.. În consecinţă. cerând de 5 ori mai mult.. Cu atât mai mult. Dacă eraţi în locul povestitorului. adică 40 de cenţi per bucată. cum se punea problema unui comision mărunt.).1. înainte de momentul semnării contractului!. În acest moment... deosebit de competitiv şi satisface.2.. Popescu. Argumentaţi textul următor: „Având în vedere faptul că personalul RENEL reprezintă circa 1% din populaţia activă. Evident. interesele RENEL. 3. 29-30 48 . fiabil şi.. respectivul a ţinut să releve faptul că aparatul propus spre instalare este performant.. În ce tip de „gândire” a afacerii se încadrează misteriosul personal de la RENEL? 2.comisionului aferent facilitării semnării contractului: propunerea mea a fost de 8 cenţi pentru fiecare aparat cumpărat de RENEL.. dacă aş fi avut de unde. în consecinţă. Editura Economică. După studierea amănunţită. am propus cuiva de la RENEL.. milioane dolari americani (!!!.. complet. evident. Bucureşti. cum apreciaţi că ar fi fost mai oportun şi eficient să acţionaţi? Argumentaţi răspunsul dumneavoastră. de (numai) 3. Conducerea afacerilor. i-aş fi plătit comisionul. PROBLEME SUPUSE DISCUŢIEI 1.: CUM POATE GÂNDI UN „CLIENT” O AFACERE13 În urmă cu câţiva ani. 3. iar alţii peste 750 000 salariaţi din economia naţională se 13 D.STUDIU DE CAZ NR. pag.. a aparatului. 8 milioane!. interlocutorul meu a explodat. I. Chivu. am fost nevoit să renunţ!. chiar şi în aceste condiţii.

RADET. 1998. ne încarcă. 3.bucură. din acest punct de vedere. mai bine. pentru a-i cunoaşte. de importante avantaje şi reduceri de preţuri şi/sau tarife aferente utilităţilor consumate şi/sau condiţiilor de viaţă. vom câştiga. conţinutul respectivei afaceri (ce ne-am face dacă toată lumea s-ar pricepe la afaceri?) b) fie. dacă nu vrei să fi concediat d) am cea mai bună pregătire tehnico-economică şi toţi îmi sunt inferiori e) iată ce am decis că este cel mai bine să faci. în detaliu. Bucureşti. cred că este bine să: 14 D.: TIPOLOGIA CLIENŢILOR ÎNTR-O AFACERE 14 1.1. indiferent de gradul în care cunoaşte. la început. Conducerea afacerilor. ROMGAZ. 3. cu siguranţă e) poată fi convins că noi şi numai noi suntem cei capabili şi în măsură să îi satisfacem doleanţele şi/sau exigenţele 2. costul vieţii. ÎNTREBĂRI TIP GRILĂ NR.. neavând altă şeansă de a reuşi d) fie el însuşi. precum şi dorinţa de automajorare a veniturilor proprii manifestate în respectivele „sisteme”. pag. Teste şi studii de caz. aşa cum îţi spun eu. aproape 10% din populaţia activă „trăieşte”pe seama celorlalţi. în majoritatea cazurilor: a) eu ştiu tot şi nimic nu ma poate împiedica să te înving b) pe mine mă interesează modul în care vom reuşi să învingem concurenţa c) faci ce îţi spun eu. Popescu. În orice gen de afacere. Editura Economică. Chivu. În faţa unui client atotcunăscător. RATB. Clientul atotcunăscător afirmă. etc. se poate concluziona că. posibilele reacţii c) coopereze cu noi. substanţial. deficienţele manageriale şi/sau organizatorice interne de la RENEL. „încadrat” într-o anumită tipologie. asemenea personalului de la RENEL. 31-34 49 . în România. I. dacă vom şti să îl manipulăm. Practic. cred că este util ca orice client să: a) aibă cât mai mulţi bani.

să îl pot „pune la punct”. clientul trebuie să înţeleagă că nimeni şi nimic nu îmi va putea schimba modul personal de a fi d) dau dovadă de modestie. ci şi foarte periculoase. învingător) b) „cedez”. îi place chiar să facă mult bine. precum şi impecabil pe planul tehnicii ofertei. de regulă. în aceste condiţii. mai ales că asemenea comportamente autarhe. cât şi enorma mea experienţă pe care am câştigat-o în lupta cu alţi parteneri şi/sau concurenţi (luptă din care am ieşit. următoarele principale caracteristici: a) maleabilitate comportamentală redusă. indubitabilele calităţi pe care le am e) fiu circumspect. dovedindu-i. există c) este o fire morăcănoasă. neezitând să recurg chiar şi la manipularea înterlocutorului. „dublată” de încredere îndoielnică b) este suficient de „deschis”. întotdeauna. prin maleabilitate relaţională şi empatie. şi eu. „neabdicând”. de la principiile categorice de viaţă pe care le am. pentru a câştiga încrederea fiecăruia dintre interlocutorii săi. din când în când. dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze de ceea ce. calm. „închisă”. fără nici un fel de resentimente. pentru că cine se crede sau se dă „mare” trebuie tratat „ca atare”. Clientul neîncrezător manifestă. niciodată. răbdare. mai ales. atât buna mea pregătire psihoprofesională. în final. pentru ca. individualiste şi egoiste sunt nu numai dăunătoare. deja. în final. şi amabil cu toată lumea. voi reuşi să îmi dovedesc. persuasiv chiar. 4. foarte circumspectă cu interlocutorii. din teama de a nu fi „pacălit” d) nu are încredere nici chiar în el.a) fiu agresiv. agresivitate redusă şi prudenţă. ferindu-se de orice noi contacte şi/sau relaţii parteneriale de afaceri e) este un tip de client comprehensiv. nimeni şi nimic nu îi permite unui astfel de om să intre în dura lume a afacerilor c) fiu eu însumi. 50 . astfel.

în sensul că o mică „favoare”. cu siguranţă. fiindcă nimeni şi nimic nu mă poate cumpăra c) nu cedez nici pentru cea mai „interesantă” sumă. trebuie să-i învingem într-un mod „copleşitor”) e) ne permite să devenim.. complex şi complet. chiar dacă. convingându-l să cedeze. loiali d) ne poate asigura statutul de învingător în relaţie cu partenerii săi (pe care. care sunt adevăratele gânduri şi/sau intenţii ale clientului e) adaptailitate la cerinţele sale. Faţă de clientul de tip nabab este mult mai util să: a) abordez şi analizez. nimeni şi nimic nu ne poate sta în cale. adevăraţi lideri şi stăpâni pe orice relaţie de tip partenerial. astfel. pentru a mă convinge de viabilitatea proiectului său b) fiu circumspect şi precaut. b) poate oferi câmp liber de acţiune „imaginaţiei” noastre. în sfârşit. suntem împreună pentru a face afaceri prospere şi nu pentru a ne „tatona” la infinit. mai mult. rămânându-i. din propriul „teritoriu”. banii nababului constituind garanţia reuşitei totale 7. la ce i-ar servi aceasta? 6. puţin câte puţin. finalmente. chiar înşelat b) încredere maximă. însă. va trece total neobservată c) ne poate conferi autonomie de „mişcare”. pentru a vedea. de fapt. pentru a-i demonstra că nu îmi poate fi superior practic. cel mai interesant tip de client.5. pe care ne-o „atribuim” din banii lui. problemele ridicate de client. cu scopul de a întreţine dialogul într-o atmosferă de parteneriat loial d) prudenţă şi spirit de cooperare cu concurenţa. pentru a evita să fiu „furat” şi.. demonstrându-i. la banii lui îşi poate permite şi unele (foarte) mici „scăpări”. Nababul este. Faţă de un client neîncrezător. cred că este mai util să dau dovadă de: a) circumspecţie totală. în cele din urmă. în fond. de altfel. deoarece: a) poate fi sedus cu uşurinţă. că atitudinea sa este (cel puţin) total nejustificată. pentru că „afacerile sunt afaceri” şi în ele nu este loc pentru sentimente 51 . vor exista un învingător şi un învins c) adaptabilitate maximă.

pentru a-l „determina”. principiul „Divide et impera!” d) nu mă „împiedic” de nici unh tip de client. „jucând”. mai repede o parte din banii lui e) abandonez orice tip de iniţiativă personală. potenţialului meu client. urmărind să dau. astfel. trebuie să ştiu că: a) obţin bani. „nevoit” să îmi cedeze un mic comision e) câştig mai mulţi bani decât partenerii mei. pentru că. competent. pentru a scădea moralul viitorilor mei parteneri de afaceri e) nu cred în nimeni şi în nimic. pe client să îmi cedeze. pentru a putea fi capabil să aplic. întotdeauna. din când în când. dovedindu-le că eu şi numai eu pot conduce. decisiv. o gamă cât mai completă de mici „atenţii” b) mă informez.. 52 . teatru. excluzând riscul de a pierde c) creez un „climat” relaţional tensionat. acesta fiind. uneori. Pentru a putea cunoaşte cât mai bine tipul de client cu care avem de-a face. în cadrul unei relaţii parteneriale de afaceri. oricum. cine deţine banii comandă 8. să îi iau banii!. odată ce am „prins” un client.d) fiu eu însumi. o afacere de la A la Z 9. „rezervat” şi perfectabil din punct de vedere al comunicării interpersonale.. indiferent de metodele şi/sau mijloacele utilizate b) dovedesc că sunt cel mai bun. oricând şi cu maximum de eficienţă. în mod categoric. pentru a vedea dacă am şanse de reuşită împotriva celui cu care stau de vorbă d) apelez la mici „şiretlicuri” şi la „lupta de culise”. chiar şi apelând la instituţii specializate. „marea lovitură”. trebuie. încă din „start”. problema banilor. apreciez ca fiind deosebit de util să: a) ofer. Finalmente. indiferent de tipul clientelei cu care am de-a face. asupra „naturii” şi felului de a fi proprii interlocutorului meu c) „atac”.

cât şi marea noastră disponibilitate economico-financiară g) a nu avea nici o „fisură” şi a fi foarte bine pregătit. 4 – b. în acest context. cu alte cuvinte. 3 – d.. care va fi învingătorul c) a genera existenţa unui învingător. în acest fel. cu excepţia cazului în care putem da. 9 şi 10 – nici unul. a „rolurilor” învingător-învingător d) a crea posibilitatea stabilirii unei viitoare relaţii parteneriale (de afaceri) fidele şi repetitive. decisiv. deci. e al nostru” b) a înţelege cine este cel mai puternic dintre participanţii la afacere şi. şi pe această cale. încă o dată. 5 – c. atât credibilitatea. finalmente. finalmente. în nici un gen şi/sau tip de afacee. „marea lovitură” e) a întreprinde cât mai multe călătorii în străinătate. deontologia şi experienţa ne „obligă” să înţelegem că nu se poate accepta existenţa. subliniem faptul că nimic nu poate fi mai important decât a avea clienţi fideli şi repetitivi. din toate punctele de vedere: economic. având.10. posibilitatea de a cunoaşte noi şi noi potenţiali parteneri de afaceri. 53 . numai cei care se pricep la toate pot fi învingători în dauna partenerilor lor (chiar dacă şi tradiţionali) de afaceri Răspunsuri corecte: 1 – a. Pentru orice tip de client. pentru că. etc. vânzarea unei afaceri înseamnă şi: a) a câştiga mai mulţi bani decât partenerii noştri. 6 – c. tehnic. juridic. 8. dispuşi să investească în România f) a dispune de conturi în minimum 3 bănci de renume din ţări occidentale. 2 – e. psihosociologic. 7 – a. vom putea demonstra. „ce e al nostru.

Conducerea afacerilor. Teste şi studii de caz. PROBLEME SUPUSE DISCUŢIEI 1. Reacţionaţi. Care apreciaţi că sunt principalele 3 calităţi ale personalităţii dumneavoastră? 2. Bucureşti.2.. susţineţi calităţile psihosocioprofesionale de care dispuneţi.STUDIU DE CAZ NR. la afirmaţia: „ C. care să vă diferenţieze de alţi candidaţi!” 15 D.. precum şi a eşecului sau victoriei. vă rugăm să nu uitaţi că. Chivu. 1998. a posibilităţilor şi performanţelor individuale ale fiecărui candidat identificarea şi/sau testarea profilului moral. prin prisma „decodificării” tuturor reacţiilor comportamentale verbale şi nonverbale exteriorizate • etc. printre scopurile principale urmărite cu prilejul interviului de către recrutor(i) se înscriu şi următoarele: • • • • • verificarea detaliată. „neaşteptate” mijloace şi/sau metode.. în timpul procesului de lucru (şi mai ales. Editura Economică.: ABORDAREA UNEI AFACERI15 Presupunând că sunteţi câţiva dintre care veţi candida la posturile scoase la concurs. pag. calitative. 50 54 . dar cred că nu aveţi elemente suplimentare. în situaţii de stres) testarea disponibilităţilor şi a modalităţilor concrete de a soluţiona eventualele „distorsiuni” şi/sau conflicte intervenite (mai mult sau mai puţin .. prin maximum trei formulări. întotdeauna. prin cele mai .-ul dumneavoastră este frumos redactat. precum şi a motivaţiilor şi atitudinilor (inclusiv în situaţii-limită) specifice fiecărui candidat testarea capacităţii şi a modalităţilor specifice de a furniza şi de a recepta informaţii în şi din mediul ambiental. I.V. Popescu. cu prilejul prezentării la interviu. subiectiv) în activităţi cotidiene testarea „suportabilităţii” unor acţiuni stimulative din punct de vedere intelectual. 3. În formularea răspunsurilor dumneavoastră.

nu are nevoie (mai ales că mi-am dat seama de acest lucru. Popescu. care depăşeşte chiar şi cele mai optimiste aşteptări. cu scopul de a-l obliga să achiziţioneze un bun de care.V. Teste şi studii de caz. În urma selecţiei C.V. Redactaţi C. Editura Economică. În vederea angajării dumneavoastră. în pofida calităţii cel puţin îndoielnice a produselor şi/sau serviciilor oferite. realmente. să: a) analizez „punctele-cheie” ale respectivei afaceri.2. În stadiul de informare asupra potenţialei afaceri pe care i-o propun unui client deja tradiţional pentru mine.-ul dumneavoastră. eu cumpărând respectivul produs de la un en gros-sist). Chivu. faze de avansare a activităţii şi oportunităţi 16 D. cred că este mai bine să: a) îi vorbesc. prioritar. după o discuţie avută cu respectivul client) c) elaborez o ofertă pertinentă şi „impecabilă” din punct de vedere „tehnic” d) elaborez o ofetă atractivă. 1998. 51-54 55 . În situaţia în care întâlnesc un client pentru prima oară şi intenţionez să îi propun o afacere (spre exemplu. şeful compartimentului „Resurse umane” vă programează pentru susţinerea unui interviu. cumpărarea unui anumit produs.-ul dumneavoastră şi cum le anulaţi potenţialele consecinţe nefavorabile în decursul interviului? ÎNTREBĂRI TIP GRILĂ NR. de preţul extrem de avantajos pe care i-l propun b) încerc să îl „seduc”. 3.V. să reuşesc „marea lovitură” e) abandonez respectiva afacere. printre altele.-urilor primite. Bucureşti. mai ales dacă mi-am dat seama că interlocutorul meu are o forţă financiară mai mare decât a mea 2. vi se cere.: VÂNZAREA UNEI AFACERI16 1. conducând prima decizie de a urmări sau abandona surse. voi încerca. Care apreciaţi că sunt principalele trei deficienţe în C.3. astfel încât să pot fi capabil ca. I. redactarea unui C. pag. 4. prioritar. ale cărui caracteristici tehnico-economice le cunosc aproximativ.V. Conducerea afacerilor.

finalmente. respectiv. siguranţă şi precizie. astfel. d) Fac o publicitate agresivă. cel mai important lucru este ca. cu toţii) d) dispune de cât mai mulţi bani. aceştia nu vor mai „îndrăzni” să „atace”. aceasta va trebui. cu calm. din nou. mai ales că. după ce am încheiat respectiva afacere. eventual. să ieşim învingători din lupta împotriva clientului şi/sau oricărui partener 3. tuturor concurenţilor şi/sau partenerilor mei. indiferent de rezultatele înregistrate în respectiva afacere. astfel încât să ai şanse majorate de a-l determina pe client (respectând deontologia. care. o „mică” pierdere va trece mai mult decât „neobservată”. Negocierea viitoarei potenţiale afaceri va avea în vedere şi: a) convingerea potenţialului client asupra dezavantajelor cooperării cu alţi concurenţi şi/sau adversari ai noştri b) propunerea unui preţ care să ne asigure o rată a profitului şi un prag de profitabilitate de minimum 20% şi. un „teritoriu” deja „cucerit” c) caut acţiuni complementare. Elaborarea unei oferte presupune. în acest context. întotdeauna. în acest fel. că numai cei „tari” reuşesc să învingă orice client. să cumpere ceea ce îi propun eu. drumul spre victorie 4.5% 56 . nici o clipă.b) comunic. dar nu exagerat. să nu uităm. indiferent de urmări. mai există (cel puţin) o şansă şi nimeni nu a „murit” dintr-o asemenea banală situaţie e) reuşi redactarea unui text care să nu aibă nici o „fisură” sesizabilă de către client. decizia de a contracta respectiva afacere. prioritar. „netezindu-şi”. astfel încât să determin cumpărarea respectivei afaceri (cu orice „preţ”. 18. pentru că oameni suntem. pentru că în afaceri nu este loc pentru nici un fel de sentimente) e) Găsesc raţiuni care să menţină „viu” contactul cu clientul meu. să îmi confirme un minimum de avantaje asupra clientelei. şi a: a) „stăpâni” oamenii şi sentimentele acestora. mai ales cu scopul de a reuşi să câştigăm puţin mai mulţi bani decât partenerii noştri b) căuta maximum de comunicabilitate din partea tuturor interlocutorilor c) reuşi să fi carismatic.

etc. invitarea clientului la restaurant. mai ales din perspectiva „marii lovituri”. realizarea unui contract de colaborare cât mai avantajos pentru noi. respectiv: nivelul I de informare. elaborarea contractului 57 . respectiv. simpli. contactarea. concluzionarea asupra principalelor acţiuni şi realizări întreprinse în comun. respectiv a activelor fixe şi circulante. contactarea şi convingerea acestuia. urmărirea finalităţii financiare. cu scopul de a-i influenţa viitoarele decizii. cunoaşterea oricăror aspecte privind potenţiale „slăbiciuni” ale clientului. etc) b) 10 „timpi”. negocierea. pentru a stăpâni mai bine piaţa. pe parcursul cărora se derulează cele 5 etape şi 9 subetape ale respectivei afaceri (cele mai importante fiind: previzionarea cadrului mental al reuşitei. nivelul II de informare.) e) 7 „timpi”. convingerea. mai ales dacă aceasta s-a dovedit a fi neloială) d) 8 „timpi”. riguros detaliaţi în etape şi subetape (căutarea clientului. dar riguros respectaţi (între care: contactarea şi urmărirea atentă a clientelei.) c) 3 „timpi” (contactarea. urmărirea contactelor realizate. etc. distrugerea oricărei concurenţe. previzionarea riscului de faliment. convingerea colaboratorilor să acţioneze concret şi cât mai eficient. Vânzarea oricărei afaceri are: a) 5 „timpi”. planificarea insuccesului concurenţei. alegerea. elaborarea ofertei. inclusiv a oricăror norme de protocol care ar putea fi „interpretate” ca (cel puţin) intenţii de „cumpărare” a interlocutorilor d) căutarea unor aliaţi ai potenţialului client şi câştigarea încrederii acestora e) autoevaluarea şanselor de nereuşită şi a riscului investiţiei 5. asigurarea colaborării în perspectivă şi cu alţi concurenţi.c) eliminarea oricăror „banalităţi” din activităţile întreprinse. realizarea a minimum un contract de subantrepriză şi trei prestaţii. cunoaşterea şi convingerea) şi 2 „mişcări” („agăţarea” adversarilor şi.

dorinţa ardentă de a mai coopera cu noi. Cel mai important este să câştigăm.). necondiţionat. în orice gen de afacere. faptul că. indiferent de forma acestuia. adversarii. Dacă eşti foarte bun. în acest context. în final pierzând respectiva afacere c) Nu contează cât câştigăm. în vedere şi minimum unul dintre următoarele considerente extrem de utile oricărei afaceri întreprinse singur şi/sau în cooperare: a) Clientul este regele (numărul 1). Mai mult. obligatoriu.. dreptate (chiar dacă noi apreciem că nu este adevărat) b) O afacere este o afacere şi. mai ales. l-am determinat să le facă. Important este să ne „învingem” toţi clienţii şi. mai mult sau mai puţin intenţionat. chiar dacă aceştia nu vor fi conştienţi de faptul că. el nefiind nici măcar răspunzător de nici una din greşelile pe care.6. întotdeauna. cu orice preţ. generându-le însă. Elaborarea contractului. va trebui să aibă. Finalmente. rezultatul şi nu mijloacele şi/sau metodele prin care acesta a fost realizat b) a avea curajul să luăm respectiva afacere „pe cont propriu” 58 . nici măcar în afaceri nu este loc pentru toată lumea şi.. dacă nu. doar unii trebuie să învingă şi ceilalţi să piardă 7. vânzarea unei afaceri presupune: a) a câştiga cel puţin încrederea viitorilor clienţi. drept consecinţă. în cele mai fine şi subtile moduri. într-o măsură mai mult sau mai puţin perceptibilă. întotdeauna. de faptul că noi şi numai noi suntem cei capabili a-i satisface toate doleanţele. întotdeauna. de fapt. finalmente. noi suntem „învingătorii”. senzaţia de învins e) În afaceri nu este loc pentru bun simţ şi/sau sentimente. chiar dacă îi vom genera acestuia. simpatia şi consideraţia aproapelui. cu importante rezerve . mergi mai departe. Important este. Numai astfel vom avea şanse majorante de a ne asigura reuşita totală d) Banul e ban şi nu contează cum este obţinut (desigur. clientul trebuie convins. chiar dacă riscăm (dar nu mai mult de 20%) ca realitatea să poată dovedi (eventual) contrariul. clientul este cel care are. trebuie să accepţi.

generându-le continuu. un sentiment de concurenţă şi competiţie. după cum a-ţi învinge teama de nereuşită înseamnă a fi capabil să reuşeşti să lupţi împotriva clienţilor 59 . numai cine riscă are şanse să câştige. ci şi decât proprii colaboratori. În acest context. Finalmente. ci şi că poţi distruge moralul concurenţei şi al oricărui client neloial e) a câştiga mai mulţi bani decât clienţii noştri. capabilă să ne aducă anumite avantaje faţă de cele ale clienţilor noştri. într-un mediu ambiental din ce în ce mai ostil d) a şti cum să elaborăm o ofertă atrăgătoare (tentantă). distrugându-le orice şansă de a mai continua drumul lor spre reuşită. pentru a-i stimula şi mobiliza în activităţile lor. a vinde o afacere înseamnă a fi capabil să demonstrezi nu numai că ştii să învingi orice partener.c) a fi mai bun nu numai decât concurenţa.

DISCIPLINA PERSONALĂ ÎN AFACERI – SURSĂ A CÂŞTIGULUI DE TIMP 4.1. PROBLEME CURENTE ALE OMULUI DE AFACERI ŞI MODALITĂŢI DE SOLUŢIONARE A ACESTORA 4.3.2. CUM STĂPÂNIM ŞI CONDUCEM NEPREVĂZUTUL? 60 .Capitolul 4 CONDUCEREA ORGANIZĂRII ACTIVITĂŢII OMULUI DE AFACERI 4.

Editura Scripta. În aceste condiţii. de la începutul acestui capitol. Dar. ci oricărei persoane care desfăşoară diverse acţiuni cotidiene. 4. suprasolicitare şi imposibilitatea de stăpânire a obligaţiilor şi răspunderilor asumate. de unde şi sentimentul de supraîncărcare. 1998. mai apar şi altele. faptul că problematica ce va fi dezbătută este pretabilă nu numai acţiunilor omului de afaceri. transpunerea în practică a elementelor teoretice prezentate în cele ce urmează. generate de alte solicitări. elemente rezultate din experienţa practică a afacerilor. Pe lângă această gamă diversă de probleme. apreciem ca deosebit de utilă cunoaşterea şi. etc. Probleme curente ale omului de afaceri şi modalităţi de soluţionare a acestora17 Activitatea cotidiană a omului de afaceri supune atenţiei acestuia o mare diversitate de probleme: rezolvarea a numeroase documente scrise. Popescu. elaborarea ofertelor. nu este mai puţin adevărat faptul că reuşitele sau eşecurile depind de modul în care ştim să soluţionăm diversele probleme cotidiene cu care ne confruntăm. mai mult sau mai puţin urgente. tot în aceste condiţii. Bucureşti. mai ales. inclusiv a corespondenţei. participări la şedinţe (reuniuni) sau la dejunuri de afaceri. pag. întâlniri.4. 17 D. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII OMULUI DE AFACERI Dorim să relevăm. Conducerea afacerilor.1. 37-50 61 . nu arareori se crează impresia că lucrurile se fac pe „fugă” şi într-o manieră incompletă. Ca atare. apeluri telefonice (date sau primite). adeseori imprevizibile: întreruperi permanente din activitate.

- imposibilitatea obţinerii ajutorului necesar pentru soluţionarea unor mici detalii. - imposibilitatea planificării riguroase a timpului. la informaţii cu imperativ de urgenţă. astfel. chiar dacă datele şi soluţiile aferente acestora sunt încă perfect utilizabile. Statisticile relevă că circa 60% din timpul disponibil al omului de afaceri trece schimbând informaţii. Iar cel mai mare pericol. în unele cazuri. De aici decurge faptul că. elementul predominant care revine în prim-planul atenţiei îl constituie informaţia. etc. adeseori. 20% tratându-le şi 20% deplasându-se în interesul serviciului. Principalul dezavantaj al acestei scheme îl constituie faptul că nu pune în evidenţă o altă cerinţă a funcţiilor omului de afaceri: disponibilitatea. până la dactilografierea unor scrisori).- „suportarea” intervenţiilor unor persoane care au timp de pierdut (şi îi determină şi pe alţii să şi-l piardă) şi deranjează cu probleme neînţelese suficient sau nesemnificative pentru bunul „mers” al afacerilor. de aşteptare. 62 . astfel încât este foarte probabil ca omul de afaceri să rezolve totul singur (de la fotocopii şi documente informative. - imposibilitatea. şefilor ierarhic superiori şi colegilor. multe afaceri pot deveni vechi. (fapt paradoxal). mai ales în interiorul propriei întreprinderi. În schimb „deschiderea” la solicitările exterioare este mult mai mare. în aceeaşi măsură. totul fiind supus imprevizibilului şi unui aflux continuu de informaţii şi solicitări. Funcţiile omului de afaceri în domeniul tratării şi selectării informaţiilor pot fi redate conform schemei din figura de mai jos. omul de afaceri trebuie să reţină totul şi. accesul. este ca el să se transforme din „şef de orchestră” în „om-orchestră”. adeseori dificil. a stocării tuturor informaţiilor supraabundente. este normal să apară fenomene de aglomerare. Analizând sarcinile cotidiene ale omului de afaceri. de solicitările mai mult sau mai puţin persuasive (convingătoare) ale clienţilor. În aceste condiţii. Căci ordinea de tratare a „intrărilor” nu depinde decât de el şi. Aşa numitul „secret” îi determină încă pe foarte mulţi funcţionari să tergiverseze furnizarea informaţiilor necesare fără acordul şefilor ierarhic superiori. în acest caz.

crearea de instrumente metodice personale. periodic. putându-se întocmi o grilă de forma următoare: 63 . lucrările de specialitate în domeniul managementului afacerilor identifică patru grupuri („familii”) de sfaturi referitoare la : relevarea situaţiilor practice. După formularea răspunsurilor se urmăreşte corespondenţa existentă între ordinea de prioritate atribuită şi importanţa obiectivului de îndeplinit. în acelaşi timp. Pentru aceasta.În general. cum pot fi soluţionate complexele şi multiplele probleme cotidiene cu care se confruntă omul de afaceri. aşadar. este recomandabil a ne obişnui să notăm. Analiza critică a modului de realizare a fiecărui obiectiv propus se poate face pe baza următoarelor criterii: ce s-ar fi întâmplat dacă aş fi amânat obiectivul propus? ce s-ar fi întâmplat dacă aş fi delegat pe cineva să rezolve problema X sau Y? ce s-ar fi întâmplat dacă nu aş fi făcut nimic? am vrut să fac sau am fost constrâns? (acţiunea a fost planificată sau impusă?). spre exemplu. A) Observarea faptelor şi organizarea activităţii omului de afaceri Primul sfat dat celor supraîncărcaţi este: străduiţi-vă să constataţi realitatea până în cele mai mici detalii. Dar. utilizarea capacităţilor şi serviciilor terţilor implicaţi în derularea afacerii: Să vedem. în scopul comparării acestora cu teoria. modul în care utilizăm timpul disponibil zilnic. s-a dovedit extrem de eficientă. Este o muncă asiduă şi destul de multe persoane abandonează repede. nici o organizare nu poate fi făcută fără observarea faptelor. antrenarea la comportamentele personale eficace. de două ori pe an. Prin urmare.

să ne punem întrebări de genul celor de mai jos ( şi. fiecare „casetă”. Acest lucru se dovedeşte foarte util atât în analiza modului de folosire a timpului.). cum mi-am încheiat ziua de activitate? Se poate întocmi un succint „bilanţ”. DATA. este recomandabil ca. lecturarea presei. am ştiut să-mi utilizez colaboratorii? Care este timpul utilizat pentru obiective secundare ce ar fi putut fi realizate de colaboratorii mei? Este recomandabil ca cel ce urmăreşte o afacere în totalitate („de la A la Z”) să se întocmească o grilă de utlizare a timpului (conform celei din figură). dacă este posibil. ORA. bineînţeles. LOC ACŢIUNEA REZULTATUL COMENTARII De asemenea. în funcţie de obiectivele stabilite şi modul lor de realizare.Grila de relevare a corespondenţei între ordinea de prioritate atribuită unei acţiuni şi importanţa obiectivului stabilit. la sfârşitul fiecărei zile. completând. să răspundem la ele!): am început cu ce era mai important? S-a constatat că cele mai mari pierderi de timp se înregistrează la începutul zilei (cafeaua sau ceaiul. cel puţin aproximativ. cât şi pentru adoptarea măsurilor vizând creşterea eficacităţii acţiunilor întreprinse. 64 . povestirea dupăamiezii. mi-am stăpânit propriul orar de lucru? Răspunsul poate duce la identificarea cauzelor abaterilor de la obiectivele şi duratele de realizare prestabilite. serii sau week-end-ului precedent rtc.

în decursul celor 24 ore ale unei zile: 65 . şedinţe) Exterioare întâlniri (timp eficient) Timp pentru deplasare TOTAL 50% 50% 80% 20% În ceea ce priveşte exigenţele psihologice. specialiştii apreciază că este necesar ca toate persoanele de conducere care lucrează într-o întreprindere să respecte anumite proporţii între cei patru timpi următori. corespondenţă) comunicare interioară (telefon.Grila de utilizare a timpului MISIUNI ÎN FIECARE AFACERE negocieri vânzări prospectare formare şi informare profesională urmărirea administraţie şi asistenţă studii şi calcule TOTAL AFERENTE FUNCŢIEI ACŢIUNI La birou studiu comunicare exterioară (telefon. note.

2 – ore active. fapt care generează şi accentuează oboseala şi tensiunea în activităţile din ziua următoare. în ultimă instanţă. decizii. acesta se va regăsi în timpul 4. ci numai de alegere. nu există probleme de timp. spre exemplu. Şi. de lucru febril pentru „intervenţii”. dacă se sacrifică. 3 – repaus şi destindere. timpul 1. oamenii de afaceri eficienţi nu sunt cei care muncesc cel mai mult. A câştiga timp nu are valoare decât în funcţie de obiectivele fiecăruia. Desigur că aceste proporţii diferă de la o persoană la alta. organizarea zilei următoare. imaginaţie. contacte. etc. în linie pentru „reflecţia” studiului problemelor dificile. ci cei care au o viziune clară a misiunii lor: . mai rău este să fim absenţi în momentele în care directorul (sau patronul) inventariază problemele. În caz particular. dar sub formă de insomnie. dar cu mici abateri. sarcini şi nevoi de execuţie.ce contribuţie aşteaptă de la mine întreprinderea? . 4 – somn. neavând nevoie de noi! 66 . totuşi.ce rezultate permit măsurarea acestei contribuţii pe termen lung şi scurt? Şi. nici cei care vorbesc mult despre mijloacele personale de organizare. de ce nu. este preferabil să fim supraîncărcaţi de afaceri. etc. acţiuni culturale. Timpul este un dat incompresibil.Structura duratei unei zile 24h 1 4 2 3 Structura duratei unei zile 1 – ore laborioase. Este interesant de constatat că fiecare din cele patru categorii de timp apare ca necesară pentru echilibru.

Iar pentru a evita o asemenea situaţie.. Am consultat opinia specialiştilor Dvs. agenda. însă. o serie de posibile mijloace scrise utilizabile într-o afacere şi câteva dintre regulile elaborării acestora. Practic. este util să cunoaştem. mapă.. încă destul de des). datele de „intrare” vor rămâne neschimbate.. dosar. şi am constatat că reclamaţia este neîntemeiată. Domnule X. Nici nu poate fi vorba de motivul pe care îl invocaţi în scrisoarea Dvs.. iar conţinutul se poate prezenta ca în următorul exemplu: Ce nu trebuie făcut Domnilor...B) Cum să „stăpânim” hârtiile Corespondenţa Utilizarea suporţilor scrişi este de maximă importanţă pentru derularea oricărei afaceri... oferta. 67 ...... fişa afacerii. chiar şi succint.) cât mai luxoase. din . În cazul în care formulăm o scrisoare de răspuns la o sesizare sau reclamaţie făcută de client.. Ceea ce nu înseamnă că trebuie să devenim „sclavii” acestora (aşa cum se întâmplă. este imposibil a întreprinde o afacere fără a apela la hârtii.. Mijloacele scrise utilizabile (dar şi indispensabile) într-o afacere sunt următoarele: corespondenţa.... Suntem foarte surprinşi de termenii pe care îi folosiţi în scrisoare. demonstrând.... respectul pe care îl purtaţi interlocutorului.. dosarul afacerii. etc.. încă o dată...  Folosiţi hârtie şi ambalaj (plic... astfel..

responsabilitatea nu ne aparţine. Voi lua legătura cu Dumneavoastră. şi voi face tot posibilul pentru a o remedia. Înţeleg dificultatea în care vă aflaţi pentru. În spiritul celor relatate. în scopul de a vă satisface exigenţele. telefonic. domnilor....... Semnătură şi Ştampila.. Întâlnirea avută cu specialiştii Dumneavoastră ne-a convins de faptul că defecţiunea semnalată este cauzată de. urmată de intervenţia noastră imediată pentru remedierea defecţiunilor semnalate. vă propun o întâlnire de lucru în ziua de. Ce este mai bine de făcut Acestea au fost executate de comun acord cu Dumneavoastră.Este evident că în aceste condiţii.. mai întâi. 68 . un depanaj rapid şi la un cost cât mai redus (conform devizului anexat).. nu putem interveni decât printr-un ordin scris din partea Dvs. la ora. în data de . mi-aţi semnalat problema. expresia sentimentelor noastre cele mai devotate. după ce veţi accepta devizul de mai jos.. În acelaşi timp.. Aţi avut amabilitatea să încredinţaţi fiinţei mele lucrările de . Dorinţa mea este de a vă asigura.. Vă rugăm să primiţi.. În consecinţă....

Vă mulţumesc pentru întelegerea, sprijinul şi colaborarea acordate. Cu sinceritate, al Dumneavoastră, Semnătura. Oferta Ca modalitate de redactare, oferta trebuie să includă aceleaşi elemente de bază ca cele utilizate pentru elaborarea unei scrisori (date de „intrare”, formule de politeţe, reguli ale coţinutului şi încheieri, hârtie şi ambalaj luxoase etc). Suplimentar, este recomandabil să se ţină seama de următoarele reguli: 1. se vor prezenta, de la început, avantajele oferite; 2. se va face o descriere detaliată a considerentelor tehnico-economice care stau la baza ofertei; 3. se prezintă condiţiile comerciale ale ofertei; 4. referinţele trebuie minuţios şi atent alese; 5. schemele şi schiţele folosite trebuie să fie realmente utile şi uşor de dupliat; 6. anexele vor fi anunţate din text; 7. nu este recomandabilă apelarea la formalităţi de genul: „pentru orice informaţii suplimentare vă stăm la dispoziţie în sediul nostru din..”. Prin urmare, textul ofertei va trebui să conţină, sintetic, toate elementele care pot prezenta interes pentru client. Agenda Este evident faptul că omul de afaceri, supus la atât de multe solicitări cotidiene, nu se poate lipsi de agendă. În conţinutul agendei este recomandabil a se face referiri personale la : activităţi de realizat (orar, viziunea globală asupra unei anumite perioade de timp, etc ) consideraţii asupra acţiunilor întreprinse; modul de rezolvare a activităţilor întreprinse.

69

Pe baza acestor referiri personale, vom reuşi să creăm nu numai un suport de stocare a informaţiilor, ci şi un mijloc de a ne aminti ce avem de făcut în fiecare zi de activitate, în ce ordine a priorităţilor, etc. Pentru activităţile în curs de desfăşurare sau pentru cele viitoare, este recomandabilă următoarea codificare: 0 – de rezolvat; 0 – de rezolvat urgent: 0 – în curs de rezolvare; 0 – terminat dar de verificat; 0 – terminat şi verificat. Evident, codificarea prezentată este opţională, dar relevarea în agendă a aspectelor menţionate o apreciem ca fiind foarte utilă pentru activităţile întreprinse. Fişa afacerii În situaţia ( de dorit ) în care avem mai multe afaceri sau probleme de urmărit, este recomandabilă elaborarea „fişei de urmărire a afacerii”, având în vedere cel puţin următoarele trei considerente: 1. fişa constituie un suport facil de memorie şi mult mai accesibil ca un dosar voluminos, incluzând datele esenţiale referitoare la o afacere; 2. fişa este un suport de comunicare între colegi care îşi oferă, mutual, informaţii şi idei; 3. fişa este un suport de analiză comercială a fiecărei afaceri, permiţând relevarea, periodic, a unor concluzii privind acţiunile întreprinse, afacerile câştigate sau pierdute, etc. În ceea ce priveşte conţinutul unei fişe de urmărire a afacerii, acesta este recomandabil a fi structurat în două părţi, astfel: date generale asupra afacerii; acţiuni de realizat.
70

Fişa poate include şi elemente informatizate, utilizând, spre exemplu, codurile: V – volumul valoric al afacerii; S – segmentul clientelei (domeniul afacerii); T – tehnologia utilizabilă; Z – zona geografică a clientului; N – gradul de noutate tehnico-economică; P – gradul de noutate a pieţei. Un posibil model al fişei de urmărire a afacerii este prezentat în figura: Fişa de urmărire a afacerii DATE GENERALE ASUPRA AFACERII Cine urmăreşte afacerea: Denumirea clientului: Adresa clientului: Telefon, telex, fax: Interlocutorul principal: la client: Loc de desfăşurare: Sursa de informare: Tipul prestaţiei: Număr de înregistrare: Număr comandă: Activitatea de bază a clientului: Valoarea afacerii: VSTZNP Cod Aspecte particulare: Schema structurii decizionale a organizaţiei-client: Concurenţii: ACŢIUNI DE REALIZAT Denumirea acţiunilor de realizat: ..... ..... materiale:
71

data ofertei: data începerii execuţiei: termen de execuţie: data recepţiei:

Resurse implicate:

-

umane: financiare: Subiectul ............................... ......................... Acţiunea urmărită ............................. ............................. ............................. ....

Contacte cu clientul şi intermediari: Data Persoana ............................... ........................ ............................... ........................

Rezultatele obţinute:  Dosarul afacerii Este indispensabil ca, pentru fiecare afacere, să se întocmească un dosar care să regrupeze documentele referitoare la aceasta. Dosarul poate include două părţi referitoare la datele premergătoare şi, respectiv la cele următoare comenzii, conform modelului din figură. Date incluse în dosarul afacerii DATE PREMERGĂTOARE COMENZII 1. Date de identificare a afacerii: - denumire:.................................................. - client:........................................................ - valoare:..................................................... - etc. 2. Procese-verbale ale vizitelor şi/sau conversaţiilor telefonice avute cu clientul 3. Cererea de ofertă formulată de client 4. Consultaţii şi oferte ale furnizorilor 5. Calcule tehnice 6. Calcule economice (inclusiv devizul) DATE URMĂTOARE COMENZII 1. Factura 2. Corespondenţa şi procesele-verbale încheiate cu clientul pe parcursul derulării afacerii
72

3. Corespondenţa şi procesele-verbale ale relaţiilor cu furnizorii 4. Planificarea acţiunilor şi sfatul realizării acestora 5. Lansarea comenzilor către furnizori 6. Documentaţii tehnico-economice privind afacerea 7. Bilanţul activităţilor desfăşurate Este recomandabilă respectarea următoarelor cerinţe privind dosarul afacerii: clasaţi imediat documentele în dosar; clasarea documentelor şi a eventualelor notiţe se va face în ordinea alfabetică acestora; factura se va poziţiona în faţa celorlalte documente ale dosarului, pentru a se evidenţia prestarea sau non-prestarea respectivei afaceri şi încasarea valorii aferente acesteia; dataţi fiecare foaie şi/sau însemnare; atenţie la momentul în care primiţi dosarul clientului! Puneţi de o parte ceea ce acesta nu trebuie (sau nu vreţi) să vadă. Nu faceţi grava eroare de a-i ascunde „în faţă” hârtii din conţinutul dosarului. Şi tot în domeniul supus discuţiei vom prezenta, succint, problema „celor patru dosare”. Adeseori ne descurajăm repede când nu găsim, imediat „hârtia” de care avem nevoie. Putem lăsa multe hârtii pe birou, pentru a nu uita de ele, dar suprafaţa limitată a acestuia se va acoperi rapid şi lucrurile vor deveni din ce în ce mai complicate. Iată de ce este recomandabilă utilizarea „celor patru dosare”, după cum urmează:

73

3. dându-ne abia în final seama că nu ne serveşte la nimic? Dar dacă ştim cum trebuie să citim rapid.T.). 74 . ce contribuţie au ele la reuşita muncii mele?”. 2.se prezintă în câteva cuvinte. de câte ori nu citim unele hârtii din pură curiozitate. dosarul nr.R. mai ales. ce trebuie să facem pentru a fi uşor şi repede citit? Altfel spus. Există câteva reguli de lecturare rapidă. fapt care vă va permite să urmăriţi „firul” ideii. încercaţi să priviţi ca un tot unitar ceea ce citiţi. 4. concis şi la obiect. 1 – „probleme de rezolvat”. o viziune globală asupra unei stări de lucruri (fenomene. 3 – „de urmărit”. Descrierea faptelor . putem apela cu încredere la dosarul cu nr. etc. apreciem ca deosebit de importantă cunoaşterea unei probleme căreia i s-a acordat o suficient de minoră atenţie în practică... Înainte de a încheia acest subcapitol. cum trebuie să scriem pentru a fi uşor şi repede înţeleşi? Arta de a redacta constă în a captiva cititorul pentru a-i transmite un mesaj. 5 „T.- dosarul nr. dosarul nr. şi. ţineţi cont de titluri şi subtitluri. este recomandabil a fi respectate următoarele trei rubrici: 1. scrisori. În acest sens. în mod clar. ca: 1. însă. Experienţa arată. 5. 2 – „ în aşteptarea răspunsului”. Cum să facilităm lectura. în asemenea cazuri. 4 – „ în rezervă”. probleme. tabele. mergeţi direct la mijloacele vizuale ajutătoare (grafice. întrebaţi-vă: „ De ce citesc aceste hârtii. fiţi foarte atent la articularea paragrafelor. schiţe. întotdeauna. dosarul nr. 6. Pentru ca să recunoaştem. documente etc primite sunt relativ repede „date uitării” şi. că există numeroase situaţii în care adrese.).” (timpul rezolvă totul). etc. nu vă precipitaţi asupra detaliilor. desene.

etc. Deşi facilitează relaţiile cu clientul. ne lipseşte şi de cadrul obişnuit la derulării negocierilor. mai ales în cazul negocierilor. adoptând decizii contrare intenţiilor sale. nu arareori unul dintre interlocutori (dacă nu chiar ambii) este nepregătit şi se situează pe poziţii defensive. mimica şi gesturile. 3. obţinerea unei decizii din partea acestei persoane. atragerea atenţiei şi suscitarea interesului respectivei persoane. putând genera importante pierderi de timp. Părerea autorului: iată cum apreciez eu realitatea respectivă. dar constituie un mijloc limitat de comunicare. chiar dacă decizia finală de acţiune aparţine cititorului.2. C) Telefonul şi afacerile Fără îndoială. Intrat în normalul vieţii cotidiene a omului de afaceri. în general. nereţinerea în scris a unor detalii ale acţiunilor întreprinse şi chiar devierea de la scopul propus iniţial. în continuare. uneori. fapt care se poate dovedi nefast pentru viitorul afacerii. într-o negociere telefonul se dovedeşte util numai în măsura în care ne permite: contactarea imediată a unei anumite persoane. putem conclude că telefonul poate fi un instrument total ineficace în afaceri. De asemenea. Sunt cât mai rezervat. schimbul unor informaţii. telefonul permite transmiterea extrem de rapidă a informaţiilor.. fapt pentru care vom reda. este recomandabil să nu absolutizăm rolul telefonului. deoarece ne privează de o serie de elemente importante referitoare la interlocutor. telefonul este un mijloc indispensabil de comunicare în afaceri. ca: privirea. Mai mult. chiar să evităm a discuta prin intermediul său. Propunerile mele de acţiune – iată ce sugerez eu că este mai bine de făcut în situaţia descrisă. enervarea sa (mai mult sau mai puţin evidentă). telefonul este utilizat fără o prealabilă pregătire. Dacă la toate acestea adăugăm şi eventualitatea deranjării interlocutorului şi. În particular (în cazul afacerilor). Şi totuşi. pentru a-l incita pe cititor să gândească şi a nu intra în contradicţie cu mine. câteva sfaturi practice privind utilizarea sa cât mai eficientă: 75 .

eventual anunţându-l că îl veţi reţine două-trei minute pentru a-i defini rapid obiectivul apelului. În acelaşi timp.. scopul apelului şi obiectivele urmărite. eventual o schemă de genul celei de mai jos: . destins. De asemenea.. în momentele următoare. etc. nu numai tactica imediată. fiţi simplu şi direct: nu ezitaţi să întrebaţi interlocutorul dacă l-aţi deranjat. care să ofere interlocutorului posibilitatea de vă urmări atent.Cine este clientul . articularea cuvintelor şi precizia gramaticală a exprimărilor crează o impresie favorabilă şi credibilitate. pentru a vă documenta mai bine asupra interlocutorului..C1) Înainte de a suna: Este recomandabil să scrieţi. veţi fi cel mai bun!. C2) În timpul comunicării prin telefon 1. Eventual. 2.Ce îi pot oferi . încercaţi să intuiţi starea de spirit a interlocutorului în aceste momente: este singur. 76 . receptându-vă toate cuvintele. neliniştit. căci apelul telefonic respectiv face parte dintr-un ansamblu de schimburi necesare bunei derulări a afacerii. pregătiţi-vă diferite elemente ale convorbirii. pe o bucată de hârtie sau în agendă. „presat”.Care sunt obiectivele mele la acest apel telefonic Analizaţi apoi situaţia de ansamblu.Ce aşteaptă de la mine . asiguraţivă că veţi evita orice zgomote exterioare şi că. sunaţi la un prieten care îl cunoaşte.Cum să îi ofer . abordaţi mijloace psihice (în acest caz vocea) de maniera următoare: volum mediu.

c) depăşiţi „barajul” incompetenţei. ci discutaţi amabil. În fine. îi veţi demonstra că sunteţi conştient de rolul ei şi îi acordaţi importanţa cuvenită. dacă dispuneţi de mijloacele tehnice adecvate. astfel. 6. iată şi câteva „trucuri” practice recomandabil a fi utilizate prin intermediul convorbirilor telefonice: a) depăşiţi „barajul” secretarei. astfel. determinându-l să vorbească. Este preferabil să îi explicaţi motivul pentru care aţi sunat şi. 5. un asemenea contact vă lămureşte multe probleme referitoare la structura decizională a clientului şi. afirmaţi că. 4. Nu abandonaţi. veţi constata că aveţi succes!. mai presus de orice. clientul. deschis cu acesta. Chiar dacă vă anunţă că interlocutorul solicitat este absent. solicitându-i sfaturi. adeseori. b) căutaţi să obţineţi.. Deseori. imediat. repetaţi şi determinaţi-l pe interlocutor să repete unele formulări care vi se par importante şi insuficient înţelese. o întâlnire cu cel care nu este prezent în momentul apelului. căci aceasta se derulează. pentru a evita contactul telefonic. Uneori. stabilindu-vă obiectivele următoare pentru derularea afacerii. prin intermediul secretarei. de regulă.”. rapid şi. întotdeauna. Destul de frecvent. puneţi-i întrebări şi. Este foarte important să nu uitaţi faptul că reformularea reprezintă „cheia” unei bune comunicări şi va permite să cunoaşteţi şi alte puncte de vedere ale interlocutorului.. căci poate suna fals. se pierd nuanţe importante ale dialogului purtat. Nu îi spuneţi niciodată: „este foarte important!”. unui subordonat incompetent. veţi beneficia de premise favorabile unui acces mai facil la acesta. explicaţi-i mobilul apelului. în acest mod având timp să vă „repliaţi” unele idei. reformulaţi în maniera următoare: „Dacă am înţeles bine. să înregistraţi convorbirea. secretara are ordine precise. 77 .3. vă „pasează”. ascultaţi şi notaţi: este preferabil. eventualele notiţe şi faceţi punctajul rezultatelor obţinute. fiţi concis! C3) După convorbire: Completaţi.

14. imediat şi vă sun la ora. îi rugăm să reia unele explicaţii. eventual silabisindu-se numele (dacă este necesar). poate fi urmată de un refuz ferm. În faţa unor asemenea situaţii cu maximă atenţie: - îi explicăm.. se caută a vorbi interlocutorului despre buna sa reputaţie. în scris... de genul: „Puteţi să mă primiţi în ziua de..la ora. Uneori. se trece peste „baraje”. sau vin la dumneavoastră la ora. motivându-i că intenţionăm să ne notăm cu exactitate unele detalii.d) determinaţi interlocutorul să decidă să vă primească. este preferabil să alegeţi fie varianta „deschisă” („Ce aţi spune de o întâlnire în cursul zilei de. În acest sens. 5. 2. clientul ne sună şi este extrem de nervos.?”. e) cum să răspundeţi unei reclamaţii.. fie – mai ales – varianta alternativă (preferaţi să ne vedem marţi după-amiaza sau joi dimineaţa?”).. De aceea. că am înţeles gravitatea stărilor de fapt şi dificultatea în care se găseşte. 4. lista problemelor şi. apelaţi la maximum 15 minute. starea de iritare creşte şi este pe punctul de a ne aduce chiar injurii. Pe măsură ce ne vorbeşte. pentru a crea un cadru favorabil contactului. propunând ore ca: 10.45.)... eventual.. se formulează. încheiem într-o notă pozitivă şi dădătoare de asigurări.?”).. se prezintă propria persoană cu precizie. 78  . prima frază de apel. vom reda succint unele reguli utilizabile în cazul convorbirilor telefonice: 10 reguli pentru a chema prin telefon: 1. Concluzionând. se identifică starea de spirit a interlocutorului. În acelaşi timp. spre exemplu referitoare la descrierea unui eveniment nedorit. o întrebare „închisă”.15. gândind că a fost victima neglijenţei sau a unei escrocherii din partea noastră.etc. ne asumăm personal responsabilitatea soluţionării reclamaţiei formulate ( în genul: „ Mă ocup personal. clar. solicitând ajutor sau sfaturi. 3..

2. 5. Disciplina personală în afaceri – sursă a câştigului de timp18 Fapt evident. Foarte multe persoane „se plâng” (îndeosebi oamenii de afaceri) că sunt supraaglomerate şi.  4. se branşează casetofonul sau magnetofonul. disciplina. mai ales auto-disciplina pe care ne-o impunem poate duce la ameliorarea substanţială a rezultatelor activităţii. se reformulează. se evită orice atitudine negativistă. se pun interlocutorului întrebări adecvate. 51-52 79 . se evită contrazicerea interlocutorului. cu corectitudine. ca dată şi loc de desfăşurare. Bucureşti. 7. 10. 7. această stare poate fi reală. deoarece prin telefon nu se poate negocia eficient. pornind de la preocupările manifestate de interlocutor. cele afirmate de interlocutor. se pregăteşte întâlnirea cu interlocutorul. 1998. în final mulţumindu-i-se pentru amabilitate. se cointeresează interlocutorul. 6. se propun soluţii. 4. pag. prin logica afirmaţiilor.6. Editura Scripta. se prezintă propria persoană. 8. se iau notiţe asupra problemelor discutate. devenind „paralizantă” şi inhibitoare. în unele cazuri. dacă este posibil. 2. 7 reguli pentru a primi un apel telefonic 1.. 3. se manifestă o atitudine de interes faţă de cele spuse de interlocutor şi se evită a-i aduce contra-argumente. 18 D. se concluzionează asupra unei acţiuni precise. pentru a-l determina să vorbească despre proiectul său. se iau notiţe de la început. 9. Conducerea afacerilor. Popescu. concluzionând asupra unei acţiuni precise ca dată şi loc.

chiar dacă sentimentul de încordare subzistă. Curând el va dispare şi lucrurile vor reintra în normal. dar urgentă şi importantă. dacă este posibil. dar mai ales de auto-disciplina de care dorim şi suntem capabili să dăm dovadă. realizaţi respectiva acţiune până la capăt. informaţii ce trebuie obţinute. apoi. concentraţi-vă. la individ. mai ales în managementul afacerilor. asupra unor acţiuni mai dificile. Un element extrem de important în (auto-) disciplina propriei activităţi îl constituie planificarea. apare imposibilă acţionarea eficientă şi se intră într-un fel de confuzie generală. Dar cum se poate recăpăta aceasta? Iată câteva sugestii utile: scrieţi. lista tuturor problemelor pe care le aveţi de rezolvat. Un proverb american afirmă: „Fiecare oră consacrată planificării te face să câştigi trei sau patru ore de execuţie”. păstrându-vă rigoarea şi precizia. este recomandabil să vă întocmiţi un plan personal de acţiune (eventual. Peste un anumit prag. 80 . chiar cu detalii. în cadrul agendei). În acest sens. obstacole ce pot apărea pe parcursul derulării afacerilor. selectaţi respectivele probleme în funcţie de: importanţă. Supra-aglomerarea apare la un anumit prag al activităţii şi diferă de la individ. Fiecare dintre iniţiatorii unei activităţi poate suporta încărcătura psihologică a câtorva dintre acţiunile angajate şi neterminate. mai puţin dificilă. de organizarea propriei activităţi. Veţi observa faptul că tensiunea psihologică începe să descrească. Pentru că. nici aşa-numiţii „timpi morţi”. într-o covârşitoare măsură. alegeţi o primă acţiune elementară.Privind cât mai realist faptele. a planifica înseamnă a anticipa: rezultate de atins.Şi faptul este foarte valabil. urgenţă. nu este mai puţin adevărat că munca ne ia tot timpul pe care i-l alocăm. iar rezultatele depind. fără a accepta nici cel mai mic rabat de la calitate. activităţi pe care le-am fi putut omite. în acest caz (şi nu numai). riscându-se pierderea controlului asupra evenimentelor. dificultate.

capabile a vă ameliora eficacitatea acţiunilor întreprinse. deşi asupra unora dintre aspectele prezentate vom mai reveni pe parcursul capitolelor următoare. în condiţiile unei auto-discipline impuse: 81 . iată încă o serie de sugestii utile.În final.

ridicaţi-vă de pe scaun şi. nu este recomandabil să rămâneţi la serviciu după orele de program.  Organizarea activităţii omului de afaceri şi lucrul în echipă Două principii de bază ale organizării afirmă că aceasta: decurge din competenţă şi nu invers. mai devreme. - în ceea ce priveşte indivizii care vor consuma timpul în mod inutil: • • • propuneţi-le să îi vedeţi puţin mai târziu. înseamnă. ceea ce înseamnă a şti ce şi cum trebuie să faci.. intuiţi şi încercaţi posibilitatea de a-l determina pe interlocutor să se deplaseze la dumneavoastră. însă. la ceas. prioritar.. 82 . deşi conversaţiile „de culise” sunt agreabile. • amintiţi-vă că. a şti. munca are tendinţa de a vă „umple” tot timpul disponibil şi chiar mai mult!. conduceţi-i spre ieşire. neostentativ. din când în când.- în ceea ce priveşte deplasările: • • • • evitaţi programarea acestora în mijlocul zilei de lucru. trebuie adaptată oamenilor şi nu invers. uitaţi-vă. dacă nu adoptaţi măsuri de precauţie. rezervaţi-vă un anumit timp pentru a sintetiza rezultatele deplasării. cu amabilitate. - în ceea ce priveşte depăşirea programului de lucru: • • în perioadele mai încărcate. minimum 80% sunt inutile şi inexploatabile. Iar a şti ce şi cum trebuie să faci. Iar a le face în afara orelor de program constituie o gravă eroare. cu excepţia situaţiilor când au un scop foarte precis. regrupaţi-le. a organiza presupune a face. după ce reveniţi. În acelaşi timp. Veniţi. în funcţie de utilitatea lor.

în mod esenţial.  Cum să ne recrutăm viitorii colaboratori În mod indubitabil. 3. Interesaţi-vă asupra realizărilor anterioare ale candidatului la ocuparea unui post. 83 . trecută de treizeci de ani. propuneţi-i cu minumum 20% mai mult decât a avut în vechiul serviciu. 2. este necesar a şti cum să: recrutezi membrii viitoarei echipe de colaboratori. amintim că: marii patroni evaluează. astfel: 500 RON x 2 (+) 000 = 1. şansele reuşitei sunt direct proporţionale cu calitatea colaboratorilor noştri.000 RON. Iar pentru a reuşi o bună colaborare cu propria echipă. Iată de ce este absolut necesară cunoaşterea câtorva principii şi reguli privind recrutarea personalului. o persoană cu multă calificare trebuie să aibă un salariu sătămânal egal cu minimum o mie de ori vârsta sa. În acest sens. Acordaţi maximă atenţie motivaţiei materiale a candidatului. cum sunt: 1. nu îşi justifică existenţa. reuşita acţiunilor întreprinse şi rezultatele acestora depind. de modul în care omul de afaceri ştie şi este capabil să îşi creeze o echipă competentă şi competitivă. atunci când negociaţi salariul unei persoane care vă interesează. Iar dacă un post a „atras” eşecul a doi sau trei candidaţi – ce s-au dovedit performanţi în alte sarcini îndeplinite – este necesar să îl redefinim în întregime.000 RON). prima (premiul) oferită la sfârşitul anului unui angajat merituos corespunde cu minimum un salariu săptămânal. salariul anual al unui angajat astfel: multiplică salariul orar cu doi şi adaugă trei zerouri (spre exemplu: un salariu orar de 500 RON. 4.În acest sens.000. un post căruia nu i se pot stabili obiective concrete. organizezi relaţiile cu subordonaţii. Un post trebuie definit în funcţie de rezultatele aşteptate şi nu de natura muncii. Încercaţi să vă reprezentaţi candidatul în acţiune. În acelaşi timp. va conduce la un salariu anual de 1. în principiu. În fapt. delegi o parte din propria autoritate. a organiza propria activitate înseamnă a şti cum să te bazezi pe colaboratori. pe „teren”.000.

însărcinându-i pe subordonaţi şi/sau colaboratori pentru a rezolva probleme care pot intra şi în competenţa lor”. nu ştiu să se organizeze şi. Feriţi-vă ca acestea să se ocupe de recrutarea personalului din echipa dumneavoastră! Colaborarea cu echipa şi delegarea propriei autorităţi Specialiştii uzitează frecvent de sfatul : „Delegaţi-vă autoritatea. după părerea dumneavoastră. care sunt ( au fost ) cele mai dificile probleme cu care v-aţi confruntat la locul de muncă şi cum le-aţi soluţionat? după părerea dumneavoastră de unde derivă puterea şi forţa unei întreprinderi? enumeraţi-mi cel puţin trei trăsături definitorii ale caracterului dumneavoastră. uneori. Indivizii medii  84 . 5. întrucât aceştia au destul de rar o poziţie ierarhică bine precizată şi.- mijlocul cel mai sigur pentru a demotiva un angajat performant este să îi acordaţi acelaşi salariu ca celui mediocru. ce vă diferenţiază de alţi candidaţi? recrutează persoane mediocre. evidentă. Dar care sunt oamenii de afaceri care ştiu să îşi delege propria autoritate şi să îşi antreneze colaboratorii în scopul de a reuşi? În primul rând. Pentru oamenii de afaceri delegarea nu este. aceia cărora nu le este teamă să le comunice colaboratorilor dificultăţile pe care le întâmpină. daţi-mi cel puţin un motiv pentru care să doresc să vă angajez. se simt ca „artizani” solitari în acţiunile întreprinse. Dar cei care nu ştiu cum să utilizeze capacitatea creativă sau executorie a colaboratorilor pentru a câştiga timp. sunt cei care ştiu să se „descurce”. întotdeauna. mai mult ca sigur. au şanse maxime de a înregistra eşecuri. 6. Persoanele de mare valoare recrutează indivizi de mare valoare. depăşind cadrul cotidian al muncii ce conţine „teama de a fi aspru judecat pentru neîmpliniri sau nereuşite în activitate”. Puneţi următoarele întrebări candidatului la ocuparea unui post: oferiţi-mi detalii depre serviciul pe care l-aţi avut până în prezent ( sau: „Ce ştiţi să faceţi?”).

pentru a determina pe cineva să acţioneze. Este riscant să vă asociaţi cu o persoană pe care o cunoaşteţi de mai puţin de un an . o situaţie de competiţie. o situaţie intelectuală stimulativă. 5. cu excepţia cazului în care aceasta finanţează integral afacerea. Nu vă asociaţi cu un partener decât după ce aţi învins. deoarece ei cunosc foarte bine faptul că. În acest sens. sunt cei care perseverează în relaţiile inter-umane. 3.Determinîndu-i pe colaboratori să reacţioneze la problemele sale. câteva dintre principiile şi regulile utile pentru: • algerea colaboratorilor: 1. intuind lucrul în echipă. Dar un om de afaceri cu adevărat eficient este cel care are nevoie de colaboratori şi nu se descurajează. În urma fiecăreia dintre acestea îl veţi cunoaşte mai bine sau. al firmei şi cel al unei anumite persoane. Încercaţi să treceţi. împreună cu colaboratorii dumneavoastră. 80% din reuşită se datorează „primului pas” pe care îl faceţi cu propria echipă. în al treilea rând. se pregătesc temeinic pentru a antrena întreaga echipă în acţiuni. Nu aşteptaţi excelenţă în acţiunile dumneavoatră. Iată în continuare. acceptând că şi alţii pot greşi fără a le reproşa acest lucru. în consecinţă. în ultimă instanţă. În al doilea rând. în vederea atingerii unui scop irealizabil printr-o atitudine individualistă. cei care ştiu să îşi delege autoritatea sunt cei ce au aptitudini persuasive. de „seducere” şi. cât şi colaboratorilor. este nevoie de timp. Şi. 2. cel puţin următoarele trei situaţii-tip: o situaţie de expansiune a activităţii. subliniem o lege fundamentală a reuşitei în acţiunile întreprinse: nu există limite ale succesului cuiva căruia puţin îi pasă cui îi vor reveni meritele reuşitei pentru că. ci pretindeţi-o atât propriei persoane. altfel spus: „Dă-i omului putere. 85 . Este mult mai uşor să treceţi printr-un succes. ca să vezi cine este!”. împreună cu el. important este succesul echipei. 4. printr-un eşec. omul de afaceri descoperă „secretul” de a-şi potenţa motivaţional echipa: identificarea unei soluţii directe şi eficiente provine mult mai facil dintr-un dialog informal şi destins.

. încercaţi să găsiţi un om capabil să sară opt metri şi nu un om capabil să sară câte un metru!.6. Pentru a face să câştige o echipă de săritori în lungime.. 86 .

Înainte de a critica.• Delegarea propriei autorităţi: 1. este recomandabilă aplicarea şi respectarea următoarelor reguli şi principii: 1. adică a „ceda” puţin din propriul „teritoriu”. 2. • Organizarea relaţiilor cu subordonaţii Este importantă nu numai cunoaşterea modalităţilor de antrenare a colaboratorilor. nu să daţi ordine. însă. 3. pe lângă considerentele expuse referitor la relaţiile de colaborare şi delegarea autorităţii. Pentru că. precizarea modului de soluţionare a acesteia. chemaţi-l înainte ca acesta să vă caute. începeţi prin a felicita şi a vă arăta pozitiv şi cooperant. 5. porniţi de la adevărurile ca: un lider demn de acest nume se întreabă ce se aşteaptă de la el şi nu ce trebuie să facă. 7. ci şi a celor privind organizarea relaţiilor cu subordonaţii. 2. şi aceştia sunt tot colaboratori în acţiunile întreprinse şi au o contribuţie determinantă la reuşita afacerilor. Furnizaţi toate informaţiile asupra responsabilităţii pe care o încredinţaţi. Metoda folosită contează mai puţin decât rezultatul final obţinut. În relaţiile cu subordonaţii. este necesar ca. Evitaţi prezentarea unui „tablou idilic” asupra responsabilităţii pe care o delegaţi. evitând. Asiguraţi-vă că puteţi controla toate responsabilităţile încredinţate colaboratorilor dumneavoastră. A delega nu înseamnă a da ordine. în ultimă instanţă. Dacă aveţi ceva de reproşat unui subordonat. 3. 4. 6. să ştiţi să puneţi întrebări. mai întâi. De asemenea. Lăsaţi puterea de decizie asupra celor cărora le-aţi încredinţat o responsabilitate. A delega înseamnă a acorda încredere colaboratorilor. oamenii trebuie judecaţi cu discernământ. În situaţia în care criticaţi un subaltern: 87 .

h) oferiţi-i interlocutorului şansa să se apere. executanţii contractului nu sunt şi cei care au pregătit afacerea.. Este foarte important să ştiţi să daţi o şansă!. deci să poată suporta modificări. un proiect trebuie să fie uşor adaptabil la neprevăzut. de la început. îndeosebi în ramura construcţiilor (spre exemplu: realizarea unui obiectiv de investiţii). total afirmativă ţinându-şi (figurativ) mâinile încrucişate!. i) arătaţi-vă chiar încurajator. j) să nu aveţi încredere într-o persoană care vă aprobă dând dind cap şi se arată. direct şi deschis. prezenţa mai multor întreprinzători poate genera neînţelegeri între aceştia. e) fiţi precis şi amintiţi-i că îi criticaţi comportamentul şi nu propria-i persoană. formând sugestii care să primească acordul (chiar entuziasmul) angajatului.3. Situaţii în care executarea unui contract de afaceri nu este. Cum stăpânim şi conducem neprevăzutul În cazul afacerilor de amploare. argumentându-şi comportamentul.. 4. dar care interferează cu acesta şi îi perturbă realizarea. perioadă în care se pot manifesta influenţe exterioare aleatorii şi independente de contract. g) amintiţi-i că îl stimaţi şi nu extindeţi critica în afara întrevederii respective. mai ales spre final. conform cu ceea ce s-a prevăzut se pot întâlni destul de frecvent. în pofida bunelor intenţii manifestate de părţile contractante. până în final. după aceasta. f) păstraţi câteva secunde de tăcere şi. întindeţi-i mâna sau atingeţi-i umărul pentru a-i arăta că sunteţi sincer în dialogul pe care îl purtaţi. opinia dumneavoastră. b) nu jigniţi niciodată persoana pe care o mustraţi. modificările apărând datorită faptului că: afacerea se derulează pe o anumită perioadă de timp. 88 .a) vorbiţi de propriile dumneavoastră erori. d) nu întârziaţi să-i aduceţi la cunoştinţă ce şi cum a greşit. în unele cazuri. înainte de a le critica pe ale altora. c) spuneţi-i.

printr-o atitudine adecvată. în pregătirea ofertei de bază. pentru a putea cunoaşte şi stăpâni fenomenele enumerate. însă. puncte de vedere. În aceste condiţii. Pentru a stăpâni aceste fenomene şi a nu „dezarma” în faţa numeroaselor cauze posibile provocatoare de disfuncţionalităţi. Toate aceste cauze generează. odată contractul încheiat. - în fine. previziunea – pentru a evita surprizele. deja evaluată ?. subliniem faptul că este profund periculoasă concepţia potrivit căreia.- afacerea este realizată de oameni şi nu de maşini. ele antrenează. abateri care se pot repercuta nefavorabil aupra eficienţei de ansamblu activităţilor întreprinzătorilor. care poate conduce la comiterea de erori. etc. pentru ambii parteneri. omul de afaceri trebuie să detecteze situaţia nou creată. ce creştere (valorică sau procentuală) a lucrărilor suplimentare poate fi. succesul apare ca asigurat. ce marjă poate fi prevăzută suplimentar?. răspunde la următoarele întrebări: care sunt procedurile speciale prevăzute de client pentru suplimentarea lucrărilor?. sunt subiectivi. să o prezinte clientului şi să îl determine pe acesta să plătească. dar se poate schimba rapid. Atitudinea clientului faţă de eventuala solicitare a unor lucrări suplimentare este variabilă. nu trebuie uitat nici faptul că întreprinzătorii. alături de client. greul abia atunci începe. Iată de ce omul de afaceri trebuie să fie. adoptând soluţiile de rigoare (spre exemplu: dialogul – pentru a evita „blocajele” inutile. în permanenţă. Consecinţele acestor abateri pot fi. griji uneori amplificate pe parcursul derulării execuţiei lucrărilor. În acest sens. mai favorabile uneia dintre părţi.). Uneori ea este ostilă. Iar oamenii au idei. este recomandabil ca organizarea unei afaceri să fie extrem de meticuloasă. Practic. fiind necesare următoarele precauţii organizatorice: a) înainte de stabilirea preţului. În general. sentimente. în pofida tuturor calităţilor pe care le au. pe tot parcursul derulării acesteia. negocierea permanentă – pentru a prezerva interesele firmei la care lucrează. care se pot schimba în funcţie de fiecare nou eveniment ce intervine pe parcursul derulării activităţilor iniţiate. 89 . deci. abateri ale prevederilor contractuale de la realitate. etc.

înainte de comandă. după comandă.) . noi solicitări ale clientului. soluţionează problemele: de ce trebuie realizare şi alte lucrări faţă de ceea ce s-a prevăzut?(raţiuni. clientului pentru fiecare solicitare de lucrări suplimentare?. pentru fiecare abatere constatată pe parcursul execuţiei lucrărilor. experienţa nefericită a suportării unor cheltuieli suplimentare?. noi contracte adiţionale.- ce modalitate de facturare poate fi propusă clientului pentru lucrările complementare prevăzute (sau nu) în ofertă? (negociere „din aproape în aproape”. îi pot exemplifica alte afaceri ce au necesitat cheltuieli suplimentare dar. reclamaţie şi soluţionarea acesteia. am un rezumat scris al tuturor condiţiilor discutate şi stabilite în timpul negocierilor?. persoanele abilitate să îi ceară acestuia suplimentarea lucrărilor şi cum pot fi ameliorate relaţiile cu ele?. c) d) e) - în cazul unor modificări ale proiectului (spre exemplu. soluţionează probleme ca: este pregătit clientul să suporte cheltuieli suplimentare? Cum să îl sensibilizez?. pentru a-i da asigurările de rigoare. are clientul. taxe aferente cheltuielilor şi încasărilor. fiind perfect conduse. au avut o eficienţă superioară celei scontate?. etc. desene de execuţie). în schimb.obiective). am un repertoar al tuturor modificărilor contractuale?. fără a leza interesele clientului?. din alte afaceri realizate până în prezent. neprevăzute. modificarea specificaţiilor de execuţie. care este opinia mea asupra cheltuielilor aferente?. 90 . ce piese scrise şi/sau desenate trebuie întocmite?. răspunde la întrebările: am toate documentele contractuale?. răspunde la întrebările: este comanda suficient de clară?.. la fiecare comandă suplimentară din partea clientului. b) - în timpul negocierii afacerii. cine şi cât plăteşte?. care sunt.. ce dau. la client. care sunt mijloacele (scrise) care îmi vor permite să-mi ameliorez marja valorică a contractului. în acest caz.

etc. există suplimentări solicitate de client care nu au făcut obiectul unei confirmări scrise? Dacă da. auto-impunerea şi respectarea unei riguroase discipline personale. probleme sociale. urmează „e”. în ce măsură este pregătit clientul să plătească?. asupra căror aspecte este clientul mai sensibil? (cheltuieli. 4. mulţumindu-ne pentru colaborare? Concluzionând. acesta fiind necesar să stăpânească patru fenomene: 1.). în viitor. 3. mai pot sugera executarea unor prestaţii suplimentare?. subliniem faptul că organizarea este indispensabilă pentru omul de afaceri. pe aportul propriilor colaboratori. am posibilitatea de a replica în mod corect şi eficient la negocieri?. 2. cunoaşterea şi posedarea celor mai bune metode şi mijloace de acţiune.f) g) unde şi când trebuie realizate modificările?. performanţe. observarea realităţii într-un mod cât mai puţin subiectiv. trei întrebări „cheie”: există lucrări a căror execuţie calitativă a fost reclamată şi nesoluţionată? Dacă da. care sunt bazele de date necesare?. 91 . posibilitatea de a se baza. la finele realizării lucrărilor. lucrul împreună cu noi. urmează „d”. cât mai operativ şi eficient. în momentul bilanţului se concluzionează că asupra problemei: este pregătit clientul să reia.

d) Pe la ce oră să revin? e) Cu cine este în şedinţă? Barajul nr. Popescu. deseară. Dar dânsul ştie asta!. cu reprezentanţii firmei X.. 1: Nu este aici! a) Dar unde este? b) Când revine? c) Nu v-a spus când se întoarce? d) Când aş putea reveni? La orele 13. de care depinde viitorul unor acţiuni întreprinse în comun! c) Este secret.. Teste şi studii de caz.. Bucureşti.00? e) Spuneţi-i. 57-58 92 . b) Este vorba despre o problemă foarte. pag... Conducerea afacerilor. I. d) Este ceva confidenţial. Spuneţi-i că sper să reuşim! Să nu îşi facă nici o grijă!.00 sau la orele 15.: BARAJUL SECRETAREI19 Pentru fiecare dintre barajele redate în continuare.. Chivu. apărute în cursul unei convorbiri telefonice.. 3: Despre ce este vorba? a) Este vorba despre întâlnirea pe care urmează să o avem. 19 D.. vă rugăm să precizaţi care răspuns este cel mai adecvat: Barajul nr. Editura Economică.. în cadrul unui dineu de afaceri. b) În jurul cărei ore mă sfătuiţi să revin? c) Spuneţi-i să ma caute imediat ce se eliberează!. e) Este vorba despre o sumă importantă!. foarte importantă.. dar dumneavoastră am să vă spun: deseară urmează să ne întâlnim cu reprezentanţii firmei X. să ma caute când revine! Barajul nr. 2: este într-o şedinţă a) Durează mult? Pentru că sunt foarte presat de timp!... 1998.. vă rog.1.. 4. Sunt un prieten apropiat şi trebuie să îi vorbesc de urgenţă!.TESTUL NR.

în ceea ce priveşte receptarea şi transmiterea mesajelor primite în lipsa colaboratorilor (şefi şi/sau subordonaţi). se va propune un model orientativ de fişă.Şi pentru a veni în întâmpinarea viitorilor manageri. având următoarele date: 93 .

pag.2. Popescu. 1998. 62-67 94 .: CUM SE CONDUCE O ÎNTÂLNIRE DE AFACERI20 20 D. Chivu. Editura Economică. I.FIŞĂ CONVORBIRE TELEFONICĂ (propunere) Destinat Doamnei/Domnului: ____________________________________________ Expediat de către Doamna/Domnul: _______________________________________ Reprezentând firma: ____________________________________________________ Nr. 4. Bucureşti. tel/fax/e-mail: ______________________________________________________ o A venit să vă întâlnească o A telefonat o Doreşte o întâlnire o Doreşte să îl contactaţi telefonic o Va reveni cu un telefon o A trimis un document 9 12 3 6 Mesaj recepţionat: _____________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ De către Doamna/Domnul: __________________ Data recepţionării_____________ TESTUL NR. Teste şi studii de caz. Conducerea afacerilor.

de către una din cele două persoane (părţi) sau de către ambele. influenţa. recruta. interacţiune care vizează obţinerea. negocia. întotdeauna. Intrarea în subiect (domeniu) Nu este obligatoriu ca relaţia să se stabilească „din start”. în funcţie de un anumit scop sau obiectiv urmărit.Constituind o componentă de bază a vieţii social-economice. 95 . punându-i întrebări adecvate şi apelând la reformulări. întotdeauna. este esenţial pentru emitent să o stabilească. prin colaborare. şi anume: 1. în cadrul întâlnirii. întâlnirea este. În contextul comunicării. întâlnirea (reuniunea sau şedinţa) se defineşte ca o relaţie. 2. respectiv o interacţiune duală între persoane. 3. vinde. subiectul abordat şi în ce mod vor putea fi utillizate informaţiile obţinute. ajută emitentul. prezentând şi explicând interlocutorului (interlocutorilor) interesul reprezentat pentru el de respectiva întâlnire. printr-o structură de bază identică. o întâlnire (reuniune) eficace poate fi caracterizată. Întâlnirea (reuniunea) se defineşte.. Exploatarea informaţiilor Prin formularea unor întrebări directe. este recomandabil ca. evalua sau aprecia. dacă este necesar. de ce a ales persoana (persoanele) în cauză. etc. a unor informaţii şi/sau a unui anumit comportament. care îi sunt obiectivele. De asemenea. relansarea unor probleme. Indiferent de scopul şi/sau obiectivul vizat. sinteză etc. deci mijlocul de bază pentru a : ancheta. sfătui. Drept urmare. emitentul aprofundează şi extinde ceea ce a înţeles de la receptor şi începe elaborarea procesului care îl va conduce la realizarea scopului şi/sau obiectivului urmărit. trata o problemă. Aportul de informaţie Receptorul furnizează ansamblul informaţiilor de care dispune şi. să cunoaştem pesoana care a avut iniţiativa respectivei posibilităţi de reunire a doi sau mai mulţi parteneri (interlocutori) şi de a afla scopul urmărit (vizat) de ea.

pe cât posibil. confruntare. destinzând atmosfera şi păstrând. g) Progresarea în schimbul de idei. ele trebuie evitate. tehnici adecvate scopului şi/sau obiectivului urmărit (ancheta. relevând atât punctele de acord comun şi satisfacţie. precum şi a metodei (metodelor) utilizate pentru a-l realiza. etc. concluzionând asupra acţiunilor care urmează a fi întreprinse (individual şi/sau în comun). în funcţie de tipul comunicării şi al relaţiei care se urmăreşte a fi favorizată (seducţie. interviul. e) Crearea unui climat favorabil schimbului de idei şi opinii. f) Primirea maximului posibil de informaţii. Pentru a putea asigura reuşita unei întâlniri (reuniuni). nelăsându-se subordonaţi unor probleme ce pot fi rezolvate foarte rapid d) clarificarea scopului şi/sau a obiectivului urmărit. etc). negocierea. h) Formularea concluziilor întâlnirii într-o manieră dinamică. Pentru aceasta. adică a obiectivului final urmărit b) amenajarea spaţiunui şi a cadrului ambiental al întâlnirii . Sinteza discuţiilor La finele schimbului de idei. dacă receptorul are aceleaşi opinii. cât şi pe parcursul întâlnirii. este recomandată utilizarea celor mai adaptate tehnici de comunicare. convingere. neobişnuite. constituie tot atâtea surse primare şi potenţiale pentru nelinişte şi anxietate. atât la începutul. etc. aspectele ambigue.4. Acesta se poate realiza prin manifestarea unei atitudini de deschidere cordiale. de asemenea. este recomandabilă respectarea următoarelor condiţii: a) înţelegerea tipului întâlnirii. În consecinţă. reconfortare. În orice întâlnire. discuţie. relansarea. emitentul verifică dacă a înţeles bine datele problemei şi. aprecieri şi informaţii. superflue. cu atât şansele de a realiza eficient scopul şi/sau obiectivul propus iniţial vor fi consistente. un „aer” cât mai natural. cât şi (în cazul total nedorit) divergenţele de opinii şi eventual sursa acestora. 96 . Cu cât informaţiile receptate sunt mai bogate şi aprofundate. reformularea.) c) partajarea timpului disponibil şi valorificarea la maximum a acestuia .

ţinuta vestimentară. economic. pe parcurs. concluzionaţi într-un spirit constructiv şi într-o manieră satisfăcătoare pentru interlocutor. status-ul psihosocioprofesional. De asemenea. cât şi pentru a vă revedea cât mai curând (în cazul în care scopul şi/sau obiectivul nu a fost. fiţi stăpân pe scopul şi/sau obiectivul propus şi nu îl pierdeţi niciodată din vedere chiar dacă. şi. Adaptarea la cadrul de referinţă: conţinutul mesajului trebuie adaptat aşteptărilor. În acest sens. stabiliţi-vă un punctaj minim de „ancoraj”. aceasta cu atât mai mult cu cât nici o întâlnire nu seamănă cu alta 2. atins) Pe parcursul întâlnirii. nici prea puţin”). activ şi cu maximă răbdare. demonstraţi-i că îl înţelegeţi şi că vă interesează. apar „distorsiuni” sau tendinţe spre a vă îndepărta de el 3. întotdeauna. etc. imaginea de amrcă. iată şi câteva dintre sfaturile practice recomandabil a fi resectate în vederea organizării întâlnirilor: 1. motivaţiilor şi modului de a raţiona ale interlocutorului 97 . încurajaţi-vă interlocutorul să se exprime şi. profund. ascultaţi. cât şi suficientă („nici prea mult. după cum urmează: Cele 6 criterii care constituie forţa unui mesaj sunt: 1. atât în scopul de a vă menţine relaţia cu el.. determinându-l să-şi aprofundeze ideile.Având în vedere consideaţiile expuse. este recomandabil să nu apelaţi la jargoane şi să nu vă arătaţi copleşit de importanţa celor discutate! (uşor de spus. mai presus de orice.. elementul cel mai important de care trebuie să daţi dovadă îl constituie persuasiunea (puterea de a convinge). principii şi tactici. Conţinutul foarte clar al mesajului transmis: informaţia trebuie să fie atât necesară.) 3. etc. tot ceea ce spune 6. politic... lăsând interlocutorul să vorbească şi neîntrerupându-l 4. reputaţia. totul având o formă adaptată contextului dat. 2. greu de realizat!. acceptaţi şi tăcerea (mai ales că sunt atâtea secrete pe care s-su contruit cariere şi averi!. este necesar a fi respectate o serie de criterii. Existenţa unei surse de emisie credibilă: competennţa.) 5. pentru a stăpâni tehnicile de persuasiune. încă.

adoptând limbajul şi stilul său de comunicare 2. nu este. întotdeauna. Bazarea pe documente şi date/fapte certe (spre exemplu. Asiguraţi-vă de coerenţa mesajului transmis şi nu lăsaţi să se strecoare. pline de mister 5. nemaifiind necesare reluări de idei şi opinii (cu excepţia cazului în care acestea sunt solicitate în mod expres) 4. a seducţiei şi a umorului 6. plin de promisiuni şi denotând maxima dumneavoastră capacitate de angajare 4. că problemele au fost perfect înţelese.4. asigurător. Apăreţi ca un emitent congruent. nici o contradicţie. în cele din urmă. Crearea efectelor-surpriză. în conţinutul acestuia. În cazul în care discuţiile au început într-o perioadă anterioară. recomandabil să apelaţi la formularea: „Am auzit că. altfel formulat: Faceţi aşa cum spuneţi!) Tacticile principale ale procesului de persuasiune sunt următoarele: 1. Pertinenţa datelor (informaţiilor) transmise: conţinutul acestora trebuie să fie apropiat preocupărilor interlocutorului. în caz contrar. mai presus de orice. pur şi simplu. existând riscul ca. Utilizarea unui stil afirmativ. aceasta având împortanţa maximă pentru reuşita acţiunilor întreprinse în comun 6. puneţi întrebări şi apelaţi la reformulări. respectiv ca o persoană a cărei atitudine exteriorizată este concordantă cu starea sa interioară (sau. Daţi consistenţă mesajului dumneavoastră şi asiguraţi continuitatea acestuia. fiţi cât se poate de logic! 3. ajungând la consens cu interlocutorul asupra conţinutului discuţiilor. în final.”) 98 . Crearea unui climat de încredere 2. Câştigaţi încrederea interlocutorului.. ceea ce a fost spus rămâne ca atare. În acest scop. eliminat 5. el să fie deformat şi. Comunicarea „întoarsă”: nu ezitaţi şi verificaţi. Principiile majore ale persuasiunii constau în: 1. Utilizarea flataţiilor. Dimensiunea emoţională: demonstraţi interlocutorului că sunteţi extrem de preocupat de problema discutată. Şi. Formularea de întrebări care să suscite interesul şi curiozitatea inerlocutorului 3..

apreciez eficient să: a) nu ofer mici tranzacţii (cafea. costurile implicate în realizarea proiectului nostru şi rata profitului firmei mele 2. este util ca. Recompensarea sau pedepsirea (cel puţin ameninţarea!. etc. voi demonstra.. astfel. viitori coechipieri sau parteneri de afaceri d) abordez.. mă instalez într-un fotoliu confortabil şi îmi pun.).) interlocutorului. Evident. tablouri. interlocutorul într-o poziţie de inferioritate. prin aceasta. etc. interlocutorului meu. într-o formulare şi manieră delicate!. Alegerea celor mai adecvate mijloace şi forme de motivare. pentru a mai deconecta atmosfera întâlnirii e) schimb o serie de opinii referitoare la conjunctura economiei japoneze şi recesiunea celei mondiale f) arăt detaliat. cu atât mai mult cu cât eu sunt organizatorul întâlnirii şi decidentul d) fiu foarte preocupat de găsirea unei încăperi dotate cu instalaţie de aer condiţionat iluminată corespunzător şi dispunând de aparatură audio-video 99 . pe larg.. vaze. Referitor la organizarea cadrului întâlnirii (a mediului ambiental al acesteia). substanţialele posibilităţi pe care le am c) în acelaşi sens ca la (b). statuete. astfel. şi probleme „de viaţă”. TESTE TIP GRILĂ 1. doresc să-l „cumpăr” b) amenajez spaţiul amplasând cât mai multe obiecte de lux (bibelouri. să: a) tratez o anumită problemă. deoarece interlocutorul ar putea concluziona că.. Aceasta. 8. chiar de dragul „amorului propriu”!. analizând-o până la cele mai mici amănunte b) apelez la cele mai adecvate forme pentru a-mi influenţa interlocutorul c) urmăresc recrutarea a noi colaboratori. În opinia mea. un lucru esenţial: „jucaţi”.7. Şi. în cadrul unei întâlniri. potenţialului meu viitor client.. băuturi răcoritoare.)..

să dominăm prin perfecta noastră pregătire profesională c) adoptăm un ton convingător. profitul urmărit şi avantajele pe care le pot avea ambele părţi. în care vor colabora 100 . în acest mod vom testa. în cadrul întâlnirii este extrem de util să: a) apelăm la orice mijloace capabile să creeze o atmosferă de mister. avertizând-ul ce şi cât are de pierdut dacă nu va încheia afacerea cu noi d) adoptăm cele mai adecvate tehnici de persuasiune e) încheiem într-o notă dătătoare de speranţe. chiar dacă nu ne-am realizat obiectivul propus 5. gândire logică şi intuitivă b) demonstrăm interlocutorului că suntem „stăpâni” pe noi înşine şi. A demonstra că eşti „stăpân pe tine” înseamnă a: a) preciza interlocutorului importanţa poziţiei ierarhice pe care o deţii în cadrul firmei b) aduce la cunoştinţa interlocutorului marea putere de decizie cu care eşti învestit în cadrul firmei c) preciza interlocutorului numeroasele şi importantele relaţii de care dispui în economie şi. capacităţile de reacţie. În vederea realizării unui schimb de idei cât mai eficient.3. „în forţă”. Printre condiţiile ce trebuie respectate în vederea reuşitei unei întâlniri se numără şi următoarea: a) comunicarea locului şi datei următoarei întâlniri b) comunicarea duratei rezervată respectivei întâlniri c) fructificarea primei ocazii pentru seducerea interlocutorilor d) sintetizarea concluziilor precedentelor întâlniri e) schimbul de cărţi de vizită. de ce nu. este util să reamintim interlocutorului nostru poziţia ierarhică pe care o avem 4. în societate d) anunţa. în general. încă din „start”. la interlocutor. deşi acest lucru a mai fost făcut.

arătând interlocutorului că suntem foarte preocupaţi de tema discutată. în acest mod. pentru a-l readuce la tema discuţiilor b) nu ceda nimic faţă de obiectivele financiare maximale pe care ni le-am propus c) îi reamintim interlocutorului că dispunem de suficiente relaţii pentru a reuşi d) îi comunicăm interlocutorului că este.e) prezenta. în acest mod. pe alocuri. faptul că dispunem de maximum 10-15 minute pentru respectiva întâlnire şi că avem program extrem de încărcat în cursul zilei f) „aranjăm” astfel lucrurile încât după maximum 15 minute. încă din „start”. îl vom determina să conştientizeze importanţa întâlnirii 8. Care dintre principiile enumerate mai jos sunt caracteristice persuasiunii? a) câştigarea încrederii interlocutorului b) stăpânirea corectă a limbajului c) consistenţa mesajului transmis. încă din „start”. probând afirmaţiile cu extrase de cont bancar 6. Pentru a câştiga timp în cadrul unei întâlniri. este absolut obligatoriu să: a) întrerupem. interlocutorul îşi va da seama că suntem extrem de ocupaţi şi nu avem timp de pierdut 7. confuz şi. importantele resurse financiare de care dispui. să primim apeluri telefonice repetate. pentru a nu ne lăsa „prinşi” în eventualele „capcane” întinse de interlocutor 101 . nu vom putea ajunge la o înţelegere comună e) precizăm. interlocutorul. Printre criteriile ce constituie forţa unui mesaj se înscriu şi: a) credibilitatea b) claritatea mesajului transmis c) adaptabilitatea la contextul dat d) pertinenţa datelor (informaţiilor) transmise e) încărcătura emoţională. în scopul testării capacităţii de înţelegere a interlocutorului d) exteriorizarea altor sentimente decât cele care ne domină. din când în când.

9. d. b. 7 – a. b. de profund mister asupra cotei de profit urmărită b) formularea de întrebări care să suscite interesul şi curiozitatea interlocutorului c) utilizarea unui stil negativist. e. Răspunsuri corecte: 1 – a. 3 – c. Una din principalele componente ale procesului de persuasiune este: a) crearea unui climat de suspans. c. c. 2 – d. 4 – d. 5 –d. 102 . în concordanţă cu principiile nonconformismului d) fundamentarea afirmaţiilor pe informaţii din „culise” e) formularea de promisiuni repetate. chiar dacă nu suntem siguri că le vom putea respecta. 9 – b.. Clientul (interlocutorul) trebuie convins cu orice preţ!. c. 6 – nici unul.. 8 – a.

DEZVOLTAREA PLANULUI DE AFACERI 103 . FUNCŢIILE DE BAZĂ ALE AFACERII 5.2.1.3. PARTICIPANŢII ÎNTR-O AFACERE 5.Capitolul 5 PLANIFICAREA UNEI AFACERI 5.

1. PLANIFICAREA UNEI AFACERI 5. Participanţii într-o afacere Participanţii într-o afacere sunt: • • • • Proprietarii Creditorii Angajaţii Clienţii Proprietarii: Un întreprizător care demarează o afacere este iniţial singurul proprietar. Pe măsură ce afacerea se dezvoltă. 104 . Între toţi participanţii la o afacere se crează o interacţiune care conduce în final la realizarea scopului propus: obţinerea de profit. Clienţii: Cumpărători sau beneficiari de produse sau servicii. s-ar putea să fie nevoie de fonduri suplimentare ceea ce permite şi altor persoane să investească în firmă prin diverse metode. Creditorii: Firmele sau persoanele juridice care acordă ajutor financiar sub formă de împrumut.5. una dintre acestea rezentând-o cumpărarea de acţiuni. Angajaţii: Salariaţii unei firme pe diverse funcţii.

Funcţiile de bază ale afacerii • • • • • Managementul Marketingul Finanţele Contabilitate Sistemul informaţional Managementul: Modul cum angajaţii şi echipamentele sunt folosite de către firmă.2. precum şi stabilirea strategiei şi tacticii de dezvoltare a firmei. Finanţele: Mijlocul prin care se obţin şi utilizează fondurile necesare derulării afacerii. 105 .Fonduri Investite Proprietarii firmei Angajaţii ( Firma condusă de angajaţi) Cumpărări Clienţii Dividende Produse/ servicii Împrumut Restituire Creditori 5.

2. • Exemple de decizii de management Decizii obişnuite de afaceri Decizii de management: 1. etc. utilizate pentru deciziile de afaceri. 3. ar trebui folosită publicitatea sau o strategie? Decizii financiare: Resursele financiare ar trebui să vină din vânzarea acţiunilor sau din împrumuturi? Sau dintr-o combinaţie a celor două? Firma ar trebui să împrumute fonduri pe termen scurt (de exemplu un an) sau pe termen lung? Firma trebuie să-şi investească fondurile într-un nou proiect de afaceri dezvoltat recent (de exemplu expansiunea unei afaceri existente sau dezvoltarea unui nou produs?) sau trebuie să işi folosească fondurile pentru plata datoriilor? 106 . 1. Sistemul informaţional: Include informaţii tehnice. 3. 2. informaţionale.Contabilitatea: Totalitatea condiţiei financiare a firmei. 3. 2. procedurile. 1. Ce echipament este necesar pentru realizarea produsului? Câţi oameni trebuie angajaţi pentru a realiza produsul? Cum pot fi motivaţi angajaţii pentru a munci bine? Decizii de marketing Ce preţ trebuie să aibă produsul? Ar trebui schimbat produsul în aşa fel încât să fie atrăgator pentru clienţi? Pentru promovarea produsului. Funcţiile afacerii se află într-o permanentă interacţiune şi afectează profund modul de adoptare a deciziilor.

-mediul global determină modul în care cererea pentru un produs se poate schimba în funcţie de condiţiile generale existente pe piaţa respectivă.Modul în care deciziile afectează veniturile firmei Venit Cerere pentru produsele firmei Cheltuieli de producţie Cheltuieli de marketing Decizii de management Decizii de marketing Cheltuieli Cheltuieli cu dobânzile Câştiguri Decizii financiare Paşii pentru conturarea unei idei de afaceri: -identificarea nevoilor cumpărătorilor -evaluarea mediului de afaceri -gradul de competiţie existent pe piaţă. -importanţa calităţii produselor în creşterea vânzărilor. 107 . -influenţa preţului asupra pieţei.

el va sta la baza obţinerii de împrumuturi de la bănci (va exista deci finanţare) sau. investitori sau finanţatori. etc. cât şi pentru cei care pot fi viitori colaboratori.3. Conţinutul planului de afaceri a) Planul de management • • b) Planul de marketing Structura organizatorică -identifică rolul şi responsabilitatea angajaţilor firmei Producţia -amplasarea locurilor de producţie • Piaţa ţintă -se identifică profilul clientului • Caracteristicile produsului -calitatea produsului care-l fac mai competitiv pe o piaţă în comparaţie cu alte produse • • Preţul -preţul influenţează cererea pentru produse Distribuţia -se va crea sistemul de vânzare. Dacă din planul de afaceri rezultă clar că se va obţine profit. concurenţa. Planul de afaceri este important atât pentru întreprinzători. pot fi atraşi investitorii care doresc să devină acţionari. în funcţie de caracteristicile produsului şi de politica firmei • Promovarea -ţine seama de profilul consumatorilor 108 . la nevoie.5. Dezvoltarea planului de afaceri Planul de afaceri este o descriere detaliată a afacerii incluzând tipurile de client care vor fi atraşi. facilităţi necesare pentru producţie. de exemplu.

Toate firmele trebuie să ia decizii cu privire la alocarea resurselor. Va obliga echipa managerială să ia în considerare strategia viitoare a firmei.c) Planul financiar • Fezabilitatea afacerii -prin bănci ( împrumuturi ) -prin vânzare de acţiuni către public • Elaborarea planului de afaceri Planul de afaceri este obligatoriu atât pentru oamenii care se decid să pornească o afacere. ceea ce impune utilizarea acestora cu maximum de rezultate. Va identifica principalele domenii de dezvoltare pentru care firma trebuie să dobândească un bagaj de cunoştiinţe de specialitate. printr-o planificare mai eficientă decât alte firme. cu atât mai dificil pentru firmele mici care au o problemă specifică: limitarea resurselor. Puţine companii agricole au şansa să opereze într-un sector economic unde nu trebuie să facă faţă concurenţei. dar si pentru firmele existente care doresc o dezvoltare a acesteia pentru obţinerea unor finanţări sau pentru convingerea unor potenţiali colaboratori în asocierea unor activităţi profitabile viitoare. 109 . recurg la planul de afaceri detaliat ca sistem de control managerial. existenţa unor scopuri clare este cel puţin la fel de importantă în ambele cazuri. iar cele mari. Deşi problemele firmelor mari sunt destul de diferite de cele ale firmelor mici si ale celor nou apărute. Va necesita îmbunătăţira sistemelor informaţionale de conducere. care pot absorbi un anumit nivel de risipă. ceea ce va influenţa în bine procesele de luare a deciziilor. Planul de afaceri va constitui punctual central al soluţionării multora dintre problemele cu care se confruntă o firmă mică: • • • • • Va identifica zonele de activitate care nu sunt în întregime sub control Va asigura un cadru operativ prin care angajaţii pot afla viitoarele direcţii de acţiune ale firmei.

Numele firmei A. informaţii cerute de potenţialii finanţatori. Forma juridică a solicitantului şi un scurt istoric al organizaţiei A. Nr. Participaţii la alte societăţi 110 . structura şi modelul unui plan de afaceri. Codul fiscal şi autoritatea fiscală tutelară A.2. de inmatriculare la Oficiul Registrului Comertului A. analiză extrem de preţioasă în elaborarea prognozelor pe termen scurt • Este foarte util în asigurarea de informaţii cu privire la perspectivele firmei. . Administratorii firmei A.să ofere răspuns la următoarele întrebări: Unde se află firma în acest moment ? Care sunt obiectivele sau sopurile pe care firma ar trebui să încere să le realizeze ? Care este modalitatea cea mai eficientă de realizare a acestor scopuri ? Pentru încercarea de a răspunde cel puţin la aceste întrebări.• Va asigura baza necesară pentru a se analiza şansele de success ale unor noi culturi sau produse agricole.6. Structura capitalului social şi evoluţia acestuia de la înfiinţare A.4. Elaborarea unui plan de afaceri impune anumite exigenţe asupra organizaţiei şi trebuie să îndeplinească trei criterii: să fie simplu să fie riguros să fie util. se prezintă în continuare.8. cu detalierea tuturor capitolelor pe care acesta trebuie să le conţină: PARTEA I – DESCRIEREA SOLICITANTULUI A. DATE GENERALE PRIVITOARE LA SOLICITANT A.1. Obiectul de activitate A.3.7.5.

3.3 Politica de produs. Impactul asupra mediului D. tendinţe previzibile) D. Politica de personal B. Caracteristici generale ale pieţei produselor care fac obiectul proiectului D. Furnizorii de materii prime C. Politica de aprovizionare.5.2.2. Istoricul activităţii C.10. Procesul tehnologic C. Situaţia actuală şi tendinţe în domeniul tehnologiilor. DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE C.9.4. Tendinţe în domeniul consumului D. echipamente.A.1.5.1. Drepturi de proprietate (terenuri. Politica de preţ C.5.6. clădiri.2. Performanţa financiară a firmei PARTEA A II – A – ANALIZA DE PIAŢĂ D. Informaţii referitoare la locul desfăşurării activităţii firmei A.3. Canale de distribuţie C.4.4. Tendinţe privind piaţa forţei de muncă C. Conducerea societăţii B. Politica de desfacere.1. Piaţa de aprovizionare PARTEA A III – A – DESCRIEREA PROIECTULUI E. PREZENTAREA PROIECTULUI E. brevete şi mărci) sau de folosinţă A. Prezentarea organigramei firmei B. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al firmei C. Obiectivele proiectului 111 .7.11. Cadrul legislativ (influenţa actuală. Personalul executiv B. ANALIZA DE PIAŢĂ PENTRU OBIECTIVUL PROPUS D. Litigii (în desfăşurare) B) POLITICA RESURSELOR UMANE B.1.

5. Analiza pragului de rentabilitate G. Previziunea necesarului de numerar şi sursele de finanţare G.4.2.7. Descrierea tehnică a proiectului E. Graficul estimat al proiectului E.2.6.1. Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei şi mediului de afaceri F. Proiecţia contului de profit şi pierdere G.1. Prognoza vânzărilor (şi evoluţia capacităţilor de producţie) G. Prognoza cheltuielilor de exploatare G. Necesarul de investiţii F. PROIECŢII FINANCIARE ŞI INDICATORI FINANCIARI G. Managementul proiectului E. Indicatori financiari H. Materii prime şi sursele de achizitii E.E. Personal şi instruire E. Desfacere şi canale de distribuţie E.3. BUGETUL PROIECTULUI ŞI PLANUL DE FINANTARE F.3.4.2. CONCLUZII 112 .5.8.

C.N. Coordonatele întreprinderii <precizaţi adresele complete.S. Numele prescurtat al întreprinderii <dacă este cazul>: 3.C.  S..L. numerele de telefon şi fax>: Sediul social: Sediul operaţional: Puncte de lucru: Birouri: Secţii de producţie: Număr de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului: J .MODEL DE PLAN DE AFACERE (PA) <cerinţe minime. format propus ca model. S. S. Data şi locul începerii activităţii întreprinderii: Data: _____/_____/______ Locul: _____________________ (localitate.A.R. DATE DE IDENTIFICARE A ÎNTREPRINDERII 1. judeţ) 113 . îmbunătăţirile sunt acceptate> A...A. Numele complet al întreprinderii: 2.  S.C._____/____________/ ________ Codul Fiscal: ___________________ Forma juridică de constituire <bifaţi> S.

Domeniul de activitate al întreprinderii <descriere detaliată a activităţilor principale: producţie. inclusiv codul CAEN pentru fiecare activitate principală menţionată>: Activităţi Cod CAEN Capitalul social: ___________ Lei la data ___________<precizaţi> ___________ echivalent în EURO la cursul de schimb ________Lei/EURO <precizaţi cursul de schimb considerat> Cifra de afaceri din anul precedent: <Pentru firmele înfiinţate după 1 ianuarie anul curent. se precizează cifrele din ultimul bilanţ preliminar. dacă a fost întocmit) ___________ Lei la data __________<precizaţi> ___________ echivalent EURO la cursul de schimb ___________Lei/EURO <precizaţi cursul de schimb considerat> 114 . dacă a fost întocmit) ___________ lei la data __________<precizaţi> ___________ echivalent în EURO la cursul de schimb ___________Lei/EURO <precizaţi cursul de schimb considerat> Total active în bilanţul anului precedent: <Pentru firmele înfiinţate după 1 ianuarie anul curent. construcţii. turism. comerţ etc.7. servicii. se precizează cifrele din ultimul cont de profit şi pierderi preliminar.

3. asociaţii. Com. Com. nr. angaja 1. 3. fundaţii etc. capital (%) TOTAL: 100% Întreprinderi. acţionari: Asociaţi Persoane fizice 1. 2. grup etc. Cenzori şi/sau auditori ai întreprinderii Reg. cod 115 . angaja la ţi Naţionalit ate Părţi din capital deţinute de întreprinderea care solicită grant (%) comercială. nr. Nr. Reg.. 3. înregistrare fiscal etc. telefon. 2.Asociaţi. ţi Naţionalitate Părţi din telefon.) asociaţie. 1. Persoane juridice Adresa completă şi telefonul Naţionalitate Părţi din capital (%) Adresa cod fiscal completă. 4. grupuri.. la care întreprinderea are participări la capital Nume complet Tip (societate Adresa completă. Nr. 2. fundaţie.

Nume (firmă sau persoană fizică) Funcţia (cenzor auditor) Adresa sau completă. telefon. deschise conturi relaţii întreprindere deschiderii contului etc. fax Anul sau preluării auditor al Data raport cenzor de sau funcţiei de cenzor ultimului întreprinderii audit întocmit Bănci cu care întreprinderea are relaţii de afaceri: Bănci la care Adresa. telefonul filialei Anul şi luna Număr de Număr de cont – cont – lei / valută <precizaţi valută> (_____) ce întreprinderea are sucursalei. care poate da despre conturilor 116 .

Personalul actual al întreprinderii: 2.B. director de producţie.. Structura de personal existentă la data cererii de finanţare <inclusiv organigrama întreprinderii şi precizarea următoarelor date numerice sintetice>: 117 . director de marketing. etc. Conducerea societăţii <furnizaţi detalii privind conducerea actuală a întreprinderii. Număr total de salariaţi: Numărul total de angajaţi Din care: Cu contract de muncă pe Cu contract de colaborare sau durată nedeterminată alte forme de angajare temporară 2. CONDUCEREA ŞI PERSONALUL SOCIETĂŢII 1. precizaţi ce experienţă şi calificări relevante are fiecare persoană din conducerea întreprinderii pentru afacerile derulate de întreprindere şi pentru proiectul de investiţii propus> Funcţia Nume Prenume Studii Anul angajării la întreprindere 2.1. Important: Nu uitaţi să anexaţi la Cererea de Finanţare (CF) şi CV-urile persoanelor care deţin funcţii de conducere importante în întreprindere – director general. director de vânzări. director economic.2. director de personal etc.

conducerea întreprinderii: personal direct productiv: muncitori. cum a variat în timp cantitatea şi calitatea produselor şi serviciilor oferite etc. Costurile materiilor prime (media lunară etc. calitatea.): 4. Istoric al activităţii întreprinderii şi aspecte legale: <detaliaţi> Produsele şi serviciile oferite de întreprindere <precizaţi elementele principale pe care le consideraţi relevante pentru a oferi o imagine a produselor şi serviciilor oferite de Dvs: sortimentele. maiştri: ingineri: alte calificări <precizaţi care> personal indirect productiv: administrativ: marketing: desfacere: alte departamente <precizaţi care>: C.): Materii prime 3. Principalii furnizori de materii prime: Materia primă Furnizorii actuali Forma de proprietate a firmei furnizoare Pondere*) în total materie primă (valoric) (%) (nume. cantitatea. Descrierea procesului tehnologic actual <dacă este necesar. prezentaţi detalii într-o anexă la Planul de Afacere>: 118 . DESCRIEREA ACTIVITĂŢII ACTUALE A ÎNTREPRINDERII 1.1. adresă) * Ponderea furnizorului în aprovizionarea cu materia primă respectivă 3.2.

situaţia echipamentului şi a clădirilor din dotare: Nr. etc. Clienţii: <precizaţi care este piaţa căreia se adresează produsele şi serviciile oferite de întreprinderea Dvs. Date tehnice privind principalele active imobilizate aflate în proprietatea societăţii. etc. la ora actuală? etc. Precizaţi: > Numele şi adresa clientului Forma de proprietate Anul şi valoarea tranzacţiilor. PIAŢA ACTUALĂ A ÎNTREPRINDERII 1. Vă adresaţi exclusiv unei pieţe locale – judeţ? Grup de judeţe? Care judeţe? Exportaţi? Dacă da.5. unde. crt. (echivalent în EURO) 119 . 1 2 3 … Categoria imobilizate şi denumirea grupei de active Valoarea (EURO) Starea actuală/ vechimea Total: D. în ce ţări? Cîţi clienţi potenţiali există pe această piaţă? Care sunt clienţii Dvs.

etc. de ce?Sunt prezenţi de mult pe aceeaşi piaţă cu întreprinderea Dvs? Etc.? Dacă da. date cunoscute despre aceştia) <Cine sunt concurenţii dvs. pe piaţa pe care vă desfaceţi produsele/serviciile? Ce elemente puteţi furniza despre aceştia? Vând ei mai multe produse şi servicii decât întreprinderea Dvs.> 4. faţă de cele ale concurenţilor întreprinderii Dvs? Au produsele şi serviciile întreprinderii Dvs.>: Investiţie nouă:     Mărirea capacităţii de producţie instalată şi/sau capacitatea de a oferi servicii: Diversificarea producţiei: Creşterea productivităţii: Alte: <detaliaţi> …………………………. Poziţionarea produselor şi serviciilor societăţii faţă de concurenţă <Cum se plasează produsele şi serviciile oferite de întreprinderea Dvs. cum? Prin ce vă diferentiaţi de concurenţă? Cum vă atrageţi clienţii? Etc. Ce îmbunătăţiri consideraţi că ar fi necesare? etc.> E. > 3. etc.2. 120 . Sistemul de distribuţie utilizat şi cel necesar <Furnizaţi elemente privind modalitatea în care vă distribuiţi şi desfaceţi produsele şi serviciile în momentul de faţă. etc. Concurenţii (nume. PREZENTAREA PROIECTULUI PENTRU CARE SE SOLICITĂ SPRIJIN FINANCIAR Tipul investiţiei <bifaţi toate opţiunile care se potrivesc proiectului de investiţii propus de Dvs. calitatea mai bună decât cele ale concurenţilor Dvs? Aveţi preţurile mai mici? Vindeţi pe credit/în rate? Aveţi punctele de desfacere mai aproape de clienţi? Asiguraţi o modalitate de desfacere a produselor mai convenabilă pentru clienţi? Dacă da.

. ………… EURO second hand:  Achiziţie de mijloace de transport cu scop de producţie: dacă da: valoare estimată: noi: . inclusiv costurile incluse în bugetul proiectului. trebuie să satisfacă cerinţele precizate în Ghidul de Finanţare>: Construcţii de clădiri pentru producţie şi facilităţi conexe cu scop productiv <bifaţi toate opţiunile care se potrivesc proiectului de investiţii propus de Dvs. construcţie nouă:   Achiziţie de Maşini/Echipamente/Utilaje: dacă da: valoare estimată: noi: . Proiectul propus de întreprinderea Dvs. EURO   Investiţii în imobilizări necorporale:  dacă da: achiziţionare de licenţe de fabricaţie şi patente . second hand: în leasing:  ………….>: dacă da. licenţe de franchising . pe care l-aţi primit odată cu formularul standard de Cerere de Finanţare şi cu formatul sugerat pentru Planul de Afacere. altele <detaliaţi>_________________________________ 121 . valoare achiziţie .Obiectul investiţiei <citiţi CU ATENŢIE Ghidul de Finanţare.. extindere ………… EURO . software .

necesare unui ciclu de fabricaţie: dacă da: valoare estimată:  ……………. Codul CAEN al activităţii proiectului: Ţările de origine ale achiziţiilor de bunuri şi servicii din proiectul propus: ………. etc. cantitatea şi eşalonarea în timp) <descrieţi pe larg> 122 .. ………..Investiţii în stocuri pentru producţie (materii prime/materiale/ambalaje/obiecte de inventar etc. …………. ………... > ……… …….……… ……… Produsele şi/sau serviciile prevăzute a se realiza în urma implementării proiectului propus (calitatea. …………… Valoarea totală a proiectului de investiţie propus: EURO Valoarea finanţării nerambursabile solicitate prin programul Phare : EURO Valoarea contribuţiei întreprinderii care solicită asistenţă financiară: EURO Elemente generale privind proiectul: <furnizaţi câteva detalii asupra proiectului: Ce obiective v-aţi propus să atingeţi în urma implementării acestui proiect? Cum v-a venit ideea acestui proiect? De ce doriţi să realizaţi acest proiect? Etc..EURO  Pregătire profesională legată direct de proiect: dacă da: valoarea estimată: Altele: <detaliaţi> ……………EURO …………………………………………………………..

3. vor fi necesare pentru implementarea proiectului? Important: Dacă proiectul include construcţia sau modernizarea de clădiri. NU UITAŢI să anexaţi la Cererea de Finanţare o copie a Autorizaţiei de Construcţie şi celelalte avize necesare derulării proiectului – Anexa 7 la Cererea de Finanţare> Structura de management în implementarea proiectului: <Prezentaţi structura de management a proiectului propus: care vor fi persoanele ce vor fi implicate în coordonarea şi managementul acestui proiect? Ce structură de management de proiect aveţi în vedere să implementaţi. Impactul asupra mediului <Ce impact va avea proiectul asupra mediului? Este nevoie de un studiu de impact de mediu? Este nevoie de autorizaţie de mediu? Dacă aveţi deja întocmit un studiu de impact de mediu. b). Alte aspecte legale relevante <De exemplu: Ce alte licenţe.> 5. calitate etc.).5. cu îmbunătăţirile propuse prin proiectul de investiţii actual <Dacă este necesar. Asigurarea cu utilităţi (electricitate. a). prezentaţi detalii într-o anexă la Planul de Afacere>: 5. apă. pentru a asigura punerea în practică a proiectului la timp şi în parametrii descrişi în acest Plan de Afacere? Ce rol şi ce responsabilităţi va avea fiecare membru al echipei de conducere a proiectului? Dacă este necesar. 123 . autorizaţii etc. arătând de ce este necesar fiecare obiect al investiţiei menţionat mai sus la punctul 2. Descrierea procesului tehnologic cu îmbunătăţirile propuse prin proiect <Descrieţi pe larg. Sunt / vor fi toate aceste utilităţi asigurate la momentul şi la parametrii necesari? Etc. c)…g). parametri. anexaţi-l la Planul de Afacere> 5. în cazul în care veţi obţine finanţare pentru proiect>.4. furnizaţi aici doar un rezumat şi anexaţi la Planul de Afacere o decriere mai detaliată>: 5. anexaţi la Planul de Afacere CV-urile persoanelor care vor fi implicate în managementul proiectului propuse de Dvs. Dacă este necesar.) <Ce utilităţi sunt necesare pentru implementarea proiectului (cantitate. gaze etc.1. Descrierea procesului tehnologic.2.

ambalaje etc. pentru a satisface în mod adecvat cerinţele de producţie? Etc. Crt. reabilitări construcţii … clădiri etc. Completaţi în plus şi tabloul sintetic de mai jos:> Materia primă Nume furnizor Forma de proprietate Pondere % Periodicitate 8. etc.) … Total / Tip/ bucăţi Caracteristici tehnice Furnizor potenţial şi adresa Valoare Estimată (EURO) Obs. Trebuie să demonstraţi în această secţiune că aţi analizat în detaliu problemele legate de aprovizionarea cu materii prime. Obiectul investiţiei (echipamente. etc. etc. materiale. şi aţi identificat şi veţi putea asigura buna aprovizionare. 124 . Descrierea investiţiei propuse în contextul procesului tehnologic descris anterior Nr. Sunt furnizorii de materii prime identificaţi? Cine sunt aceştia? Ce formă de proprietate au fiecare? Aveţi deja relaţii de afaceri cu aceştia? Ce procentaj din valoarea materiilor prime necesare se va achiziţiona de la fiecare furnizor? Cu ce periodicitate veţi avea nevoie de aprovizionare. vor fi necesare pentru a realiza şi desface produsele şi serviciile care vor putea fi obţinute ca rezultat al implementării proiectului. materiale. ambalaje.Principalii furnizori de materii prime pentru activităţile din proiectul de investiţii propus: <Arătaţi ce materii prime.

Poate fi prezentat ca o anexă separată la Business Plan. Crt.Important: În cazul proiectelor ce includ construcţii industriale. se include devizul estimativ de cheltuieli de construcţie. Activitatea prevăzută Durata de Luna în care se va realiza acţiunea realizare Luna 1 Luna 2 Luna 3 … Modificările necesare la echipamentele sau la clădirile existente: <detaliaţi> 125 . Graficul de realizare a proiectului de investiţie propus (program detaliat pe faze de implementare a proiectului şi pe activităţi) Data estimată de începere a activităţilor de realizare a proiectului propus: ____/______/_______ Data estimată a terminării a activităţilor de realizare a proiectului propus: ____/______/_______ Data estimată a începerii producţiei la capacitatea maximă: ____/______/_______ Nr. 9. dacă este prea voluminos.

în cazul în care se realizează finanţarea proiectului: 2007: ________ EURO 2008: ________ EURO 2009: ________ EURO 2010: ________ EURO 126 . DATE PRIVIND PIAŢA POTENŢIALĂ ŞI PROMOVAREA PRODUSELOR Volumul de vânzări estimat la sfârşitul următorilor 4 (patru) ani pentru produsele şi serviciile realizate ca rezultat al proiectului propus.11. >: 12. Câte persoane noi vor fi angajate în urma realizării acestui proiect de investiţii? Câte posturi noi vor fi create.? Vor fi create şi/numai posturi temporare? Pe ce perioadă? Ce cerinţe profesionale vor trebui să îndeplinească cei ce vor fi angajaţi în posturile nou create? Veţi asigura pregătirea profesională necesară? Ce număr de şomeri estimaţi că vor putea fi angajaţi de întreprinderea Dvs. Etc. Etc. Caracteristicile forţei de muncă locale faţă de cerinţe: <veţi putea recruta forţa de muncă disponibilă la nivel local în judeţ în posturile nou create? Dacă nu. Modificările necesare în structura şi numărul personalului angajat <Completaţi cât mai detaliat această secţiune a Planului de Afacere. ca urmare a implementării acestui proiect de investiţii? Etc. faţă de numărul actual de posturi în întreprindere? Vor fi posturi permanente. de ce? Ce cerinţe ar trebui să îndeplinească? Etc. cu contract de muncă cu durată nedeterminată? Cam cât timp estimaţi că aceste posturi vor fi necesare şi menţinute în întreprinderea Dvs. > F.

: câţi clienţi potenţiali estimaţi că există pentru aceste produse şi servicii? Dintre aceştia. calitate. <Descrieţi cât mai detaliat PIAŢA căreia i se vor adresa produsele şi serviciile pe care întreprinderea Dvs. le va putea realiza ca rezultat al implementării proiectului de investiţii propus de Dvs. completaţi şi tabelul de mai jos: > Numele şi adresa Segmentul de piaţă Motivaţia 4.Descrierea pieţei pentru produsele şi serviciile pe care le veţi realiza ca rezultat al implementării proiectului. Principalele avantaje ale produselor ce vor fi oferite de întreprinderea Dvs. În plus. etc. caracteristici speciale. ce poziţie au ei pe piaţă în momentul de faţă etc. etc. Concurenţii potenţiali <detaliaţi: cine vor fi concurenţi potenţiali. dacă aveţi informaţiile necesare. unde şi cum? Ce cerinţe specifice au clienţii potenţiali pentru produsele şi serviciile pe care le veţi produce ca rezultat al implementării acestui proiect? Etc. Reacţia previzibilă a concurenţei la apariţia noii oferte pe piaţă: <detaliaţi> 6. în plus. sau şi în alte judeţe? Dacă da.. care? Veţi putea exporta produsele şi serviciile? Dacă da. etc. Cum veţi asigura desfacerea produselor şi serviciilor: <detaliaţi> 127 . (de ex: preţ. ca rezultat al implementării acestui proiect? Sunt aceşti clienţi exclusiv clienţi locali? Este piaţa potenţială căreia vă adresaţi numai în judeţul unde se va implementa proiectul. câţi clienţi/cumpărători estimaţi că veţi putea avea/câştiga pentru produsele şi serviciile oferite în plus de întreprinderea Dvs. completaţi tabelul de mai jos:> Numele şi adresa clientului Produsul potenţial % din vânzări valoarea (echivalent EURO) anuală 3. altele): <detaliaţi> 5.

. De ex: ce schimbări estimaţi că se vor produce pe piaţa produselor şi serviciilor pe care le veţi oferi ca rezultat al acestui proiect? Cum se va adapta întreprinderea Dvs.> 9. expoziţii etc.Modalitatea de desfacere Reţea proprie de magazine Distribuitori En-gros La poarta fabricii Altele (…. Etc. etc.?Ce buget veţi aloca în următorii ani pentru promovarea produselor?Ce metode de publicitate veţi folosi?Veţi participa la târguri. descrieţi pe ce pieţe externe intenţionaţi să vindeţi produsele şi/sau serviciile şi ce veţi face pentru a afirma pe aceste pieţe produsele şi serviciile produse de întreprinderea Dvs.? Dacă da.> 8. Activităţi prevăzute de promovare a vânzarilor: <Detaliaţi: Cum vor afla potenţialii clienţi despre produsele Dvs.> 128 . la aceste schimbări? Cum vă pregătiţi pentru aceste viitoare schimbări de pe piaţă ? Etc. la care? Intenţionaţi să exportaţi produsele? Dacă da. Alte informaţii sintetice privind impactul estimat al proiectului din punct de vedere economic: <Furnizaţi detalii pe care le consideraţi relevante privind viabilitatea şi sustenabilitatea proiectului: Cum vor creşte vânzările la export (procentual şi valoric – în echivalent EURO)? Cum va creşte profitul întreprinderii (procentual şi valoric – în echivalent EURO)? Etc. Alte elemente privind strategia de marketing a întreprinderii: <detaliaţi.) % din total vânzări Comentarii 7..

129 . să nu depăşească preţurile normale în zona în care se va implementa proiectul.G. să fie indispensabile pentru implementarea proiectului. COSTURILE ŞI PLANUL DE FINANŢARE A PROIECTULUI Cost / sursa de finanţare Descriere <Notă: a se consulta cu atenţie Ghidul de Finanţare (GF). următoarele trei condiţii generale: să fie legate direct de implementarea proiectului de investiţii propus. pentru detalii privind costurile eligibile şi sursele acceptate de finanţare pentru fiecare tip de cost eligibil> Contribuţia beneficiarului In cash împrumut Contribuţie Proiect Sub-total 1 In natură (EURO) (EURO) surse proprii (EURO) Sub-total 2 TOTAL Note: În oricare din rubricile bugetului proiectului propus pot fi incluse NUMAI costuri care îndeplinesc. pe lângă criteriile specifice.

necesare pentru implementarea proiectului propus.max.). 50% din contribuţia beneficiarului la finanţarea proiectului trebuie să fie în cash (fie din surse proprii. ****) Asigurarea imobilizărilor corporale şi a stocurilor pentru producţie achiziţionate din împrumutul nerambursabil este obligatorie. Min.Grant-ul poate acoperi . pentru o valoare determinată la data semnării contractului de leasing şi bazată pe valoarea reziduală a activului după amortizare. **) Totalul costurilor cu utilităţile. fie din împrumuturi rambursabile etc.) se pot include în bugetul proiectului. mijloace de transport etc. salariile şi cheltuielile administrative eligibile în cadrul proiectului nu vor depăşi 10% din valoarea totală a proiectului. fie din alte surse (împrumuturi etc. *) Pentru leasing.). cu clauza de achiziţie a echipamentului la opţiunea beneficiarului. fie din propriile fonduri.de ex. contribuţii la bugetul de asigurări sociale etc. Restul de minimum 40% trebuie acoperit de întreprinderea beneficiară. ***) Impozitele şi taxele aferente plăţii salariilor (impozit pe salariu. costurile sunt eligibile numai pentru contracte de leasing care îndeplinesc condiţiile următoare: leasing pentru echipamente. chiriile. 60% din valoarea proiectului. 130 . la data la care opţiunea de achiziţie este exercitată de beneficiar.

H. . precedent 1 Venituri din vânzarea 2 3 4 mărfurilor Producţia vândută Cifra de afaceri (1+2) Venituri din producţia stocată.EURO Anul Estimare Estimare Estimare pe 2007 pe 2008 pe 2009 Estimare pe 2010 Crt. INFORMAŢII FINANCIARE PRIVIND ACTIVITATEA CURENTĂ ŞI VIITOARE A SOCIETĂŢII PROIECŢIA CONTULUI DE PROFIT ŞI PIERDERI Nr. alte venituri din 5 exploatare TOTAL VENITURI DIN 6 7 EXPLOATARE (3+4) Venituri financiare Venituri exceptionale TOTAL VENITURI (5 + 6 + 7) Cheltuieli privind 8 9 10 11 12 13 mărfurile Cheltuieli cu materiile prime Cheltuieli cu energie si utilităţi Cheltuieli cu impozite şi taxe Cheltuieli cu salariile şi alte taxe asimilate Cheltuieli amortizarea provizioanele 131 cu şi .

17 din care: .cheltuieli cu dobânzile Cheltuieli excepţionale B. din care: PROFIT PIERDERE 132 . REZULTATUL BRUT (A–B). IMPOZIT PE PROFIT REZULTATUL NET (C – D) . TOTAL CHELTUIELI (15 +16 + 17) C. din care: PROFIT PIERDERE D.14 15 Alte cheltuieli de exploatare TOTAL CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE (8+… +14) Cheltuieli 16 financiare.

din care: Profit Provizioane ALTE PASIVE TOTAL PASIVE CIFRA DE AFACERI Estimar e 2006 Estimar 2007 Estimare Estimare pe 2009 pe e pe pe 2008 133 .ESTIMAREA BILANŢULUI . din care: Furnizori Credite Datorii la bugetul statului Alte datorii DATORII PE TERMEN MEDIU CAPITAL PROPRIU.EURO An precedent (2005) DISPONIBILITĂŢI BĂNEŞTI STOCURI CREANŢE ACTIVE FIXE ALTE ACTIVE TOTAL ACTIVE DATORII PE TERMEN SCURT.

SITUAŢIA VENITURILOR ŞI CHELTUIELILOR AFERENTE PROIECTULUI DE INVESTIŢII .amortizare .asigurări .materii prime si materiale .alte cheltuieli TVA TOTAL CHELTUIELI = 2+3 3 4 5 6 7 PROFIT BRUT =1-4 Impozit pe profit PROFIT NET = (5 – 6) 134 .chirii .energie şi utilităţi .salarii directe .EURO ANUL 1 (2007) 1 2 ANUL 2 (2008) ANUL 3 (2009) ANUL 4 (2010) VENITURI TOTALE CHELTUIELI TOTALE. din care: .reparaţii şi intreţinere .

amortizare Cheltuieli aferente celorlalte activităţi.amortizare TVA TOTAL = 2+3 PROFIT BRUT =1-4 IMPOZIT PE PROFIT PROFIT NET. din care: .rambursări credite . din care .dobânzi aferente proiectului . din care: Cheltuieli aferente proiectului.venituri din alte activităţi CHELTUIELI TOTALE. din care repartizat pentru: .alte destinaţii ANUL 2 (2008) ANUL 3 (2009) ANUL 4 (2010) 2 3 4 5 6 7 135 .venituri aferente proiectului .SITUAŢIA VENITURILOR ŞI CHELTUIELILOR PE TOTAL ACTIVITATE .EURO ANUL 1 (2007) 1 VENITURI TOTALE. din care: .

Numerar la începutul perioadei 2. Iesiri de numerar: PLĂŢI DE NATURA CHELTUIELILOR FIXE plata salariilor personalului TESA şi a altor drepturi asimilate .… .plăţi pentru manopera 136 .plăţi pentru chirii .alte plăţi de natura cheltuielilor fixe (care pot fi identificate) Total plăţi de natura 2009 / Anul precedent (1999) 2010 Trim Trim Trim Trim Trim Tri III IV I II III m IV End End year year cheltuielilor fixe PLĂŢI DE NATURA CHELTUIELILOR VARIABILE .FLUXUL FINANCIAR ESTIMAT PENTRU PERIOADA <specificaţi> ………………. TOTAL NUMERAR DISPONIBIL (1+2) 3.> Total intrări de numerar: A.din credite: .din vânzări: .EURO 2007 2008 EXPLICAŢII PERIOADA 1. .alte intrări: <detaliaţi: aport de capital etc.plăţi pentru materii prime. materiale etc. Intrări de numerar: .

plăţi pentru de şi dobânzi natura şi bancare .plăţi pentru asigurări .alte plăţi pot fi cheltuielilor variabile (care identificate de repartizate) Total plăţi natura cheltuielilor variabile TOTAL PLĂŢI (FIXE + VARIABILE) 4.directă şi impozite aferente .plăţi pentru TVA .plăţi pentru taxe impozite .plăţi pentru energie şi alte utilităţi . TOTAL IEŞIRI DE NUMERAR (3+4+5+6) C. PLĂŢI INVESTIŢII 5.plăţi pentru transport şi deplasări . PLĂŢI PENTRU PENTRU IMPOZITUL PE PROFIT 6. SURPLUS / DEFICIT DE NUMERAR NET (C-D) 137 . SURPLUS / DEFICIT DE NUMERAR BRUT (AB) D. ALTE IEŞIRI DE NUMERAR B.plăţi pentru reclamă şi protocol . RATE RAMBURSĂRI DE CREDITE E.

Credite aflate în sold în luna curentă (total credite angajate – rate de rambursat în luni) 138 .F.

alţi donatori etc.ALTE FINANŢĂRI OBŢINUTE DE ÎNTREPRINDERE Alte finanţări obţinute în trecut de întreprindere <precizaţi dacă întreprinderea a mai primit în trecut asistenţă financiară din alte surse publice.>: Programul: Titlul proiectului: Anul acordării: Obiectul grantului Programul: Titlul proiectului: Anul acordării: Obiectul grantului Programul: Titlul proiectului: Anul acordării: Obiectul grantului . împrumutului . EU. sau dacă a cîştigat licitaţii pentru contracte de servicii sau alte furnituri finanţate din surse publice (bugetul de stat. pentru activităţile desfăşurate. bugetul de stat etc. precizaţi tipul de asistenţă primită şi sursa de finanţare publică – Phare. persoană de contact): 139 . telefon. fax. împrumutului . a se vedea Ghidul Solicitantului de Finanţare pentru detalii privind regulile ce se vor aplica în acest caz> 1) Programul la care s-a mai solicitat finanţare pentru acelaşi proiect: Instituţia finanţatoare: Instituţia la care s-a depus cererea de finanţare (nume complet. contractului <detaliaţi>: . adresă. contractului <detaliaţi>: Alte finanţări solicitate de întreprindere pentru proiectul propus <precizaţi dacă întreprinderea a mai depus şi la alte programe o cerere de finanţare PENTRU PROIECTUL PROPUS AICI. contractului <detaliaţi>: . alţi donatori.). împrumutului . Dacă da.

împrumut . dacă este nevoie. Altele <Anexaţi. fax. alte <detaliaţi>: Data la care se aşteaptă răspunsul / s-a obţinut răspunsul la cererea de finanţare: J. adresă. referitoare la investiţia propusă. telefon. oferte de preţ. alte elemente pe care le consideraţi relevante privind firma Dvs.Titlul proiectului: Partea proiectului pentru care s-a solicitat finanţare: Suma solicitată: Obiectul solicitării: grant . împrumut . anexaţi separat la Planul de Afacere prezentarea acestor elemente > K. în cazul în care consideraţi necesar. studiu de impact de mediu etc. > 140 . alte <detaliaţi>: Data la care se aşteaptă răspunsul / s-a obţinut răspunsul la cererea de finanţare: 2) Programul la care s-a mai solicitat finanţare pentru acelaşi proiect: Instituţia finanţatoare: Instituţia la care s-a depus cererea de finanţare (nume. persoană de contact): Titlul proiectului: Partea proiectului pentru care s-a solicitat finanţare: Suma solicitată: Obiectul solicitării: grant . şi proiectul propus: studii tehnice / studii de fezabilitate etc. PRESUPUNERI ŞI RISCURI CONSIDERATE ÎN ELABORAREA PROIECTULUI <Prezentaţi care au fost presupunerile pe care le-aţi făcut şi riscurile pe care le-aţi considerat pentru elaborarea proiectului de investiţii propus.

3. COMPORTAMENTUL ÎN CADRUL ÎNTÂLNIRILOR CU CLIENTUL 6.Capitolul 6 COMPORTAMENTUL ÎN AFACERI 6. ALTE PRINCIPII ŞI REGULI COMPORTAMENTALE PENTRU A REUŞI ÎN AFACERI 141 .1.2. COMPORTAMENTUL ÎN AFACERI 6.

. a căror cunoaştere constituie o cerinţă esenţială pentru majorarea substanţială a şanselor de a reuşi. implică un comportament adecvat. Prezenţa la client. Popescu. 21 D.6. este necesară o pregătire minuţioasă a întâlnirii cu acesta. în cele ce urmează. Cum se pregăteşte întâlnirea cu clientul? Cu cât solicitarea este mai clar şi mai bine definită de către omul de afaceri. diferite modalităţi de abordare a comportamentului omului de afaceri. deosebit de riguros şi supus unor principii şi reguli bine definite. Pregătirea vizitei la client se poate face pe baza unui „ghid” a cărui structurare se prezintă astfel: A. COMPORTAMENTUL ÎN AFACERI 6.Experienţa anterioară în afaceri. Conducerea afacerilor. pentru a contacta clientul. organizarea activităţiilor rămâne fără efect dacă omul de afaceri nu reuşeşte să stabilească relaţii directe. vom prezenta .Dar. 1. nemijlocite cu clientul. mai întâi. 1998.Locul şi rolul în structura decizională a clientului.Nume şi prenume. Comportamentul în afaceri21 Oricât de minuţioasă ar fi. Iată de ce conversaţia directă cu clientul constituie cea mai importantă formă de comunicare cu acesta. . Având la bază consideraţiile expuse. Interlocutorul: . 59-62 142 .Naţionalitate şi limba de conversaţie. este absolut indispensabilă prezenţa la client.1. . principii şi reguli ale acestuia în cele două situaţii posibile ale întâlnirii cu clientul: individual şi în grup. discuţiile purtate cu el şi cu colaboratorii lui. cu atât şansele sunt mai mari. funcţie şi titlu. ca singură modalitate de a cunoaşte doleanţele şi problemele concrete cu care acesta se confruntă. Aşadar pentru a realiza o afacere eficientă. pag. Editura Scripta.

.Stil de comportare.Motivaţiile sale în propria înteprindere. 143 . . .Particularităţi personale.Motivaţiile sale pentru proiect.Motivul vizitei.în ce condiţii sa ne revedem.Lista întrebărilor pe care i le voi pune. hobby-uri. prejudecăţi.Ce va căuta: . B .cum să continuăm.Cum să începem contractul .Să se elibereze de o munca. .Este interesat de vizita mea? . . . Mijloacele mele: .Capacitate.. . .Cum şi asupra cărui lucru să acţionăm imediat? D.Obiectivele mele: . C .Legături cu eventuale vizite precedente: . Aşteptările interlocutorului de la această vizită: . .Suportul uman. . .Cum să îl determine să acţioneze: . competenţă şi mijloace disponibile.Planul desfăşurării acţiunii: . .Să obţină un anumit gen de profit(care?). .Să se informeze asupra mea. etc.Suportul comunicării „pedagogice”. .Propunerea locului vizitei. .Atitudini manifestate faţă de concurenţă.Suport intelectual . .Să se asigure de….

. . E. FILTRE FIZIOLOGICE Oboseala poate fi datorată unor cauze ca: Ora întâlnirii. . Pentru ca acest dialog să poată fi viabil şi eficient. in cazul supus discuţiei.Cum sa îl ajut. Intensitatea lucrului .Cum îi demonstrez credibilitatea proiectului său. . A comunica nu înseamnă. . eventual.Durata întrevederii cu clientul.Prezentarea argumentelor. se înţelege orice altă stare psio-fiziologică a clientului care îl poate împiedica să: . este absolut necesară depăşirea unei serii de “filtre” pe care omul de afaceri poate şi trebuie sa le identifice cu maximum de precizie. în primul rând. 144 . generând un dialog capabil să creeze un consens al părţilor implicate. să îl asigur. Atât solicitarea unei întâlniri cât şi discuţiile din cadrul acesteia propun o înaltă comunicare din partea omului de afaceri.Perceapă ceea ce i se comunică. Aceste “filtre” întâlnite în relaţiile de comunicare dintre omul de afaceri şi client pot fi clasificate după cum urmează: I.Accepte dialogul.Prin ce elemente mă diferenţiez eventual de potenţialii concurenţi.Cum i arăt simpatia mea. 1. . Răspunsurile mele: . a informa ci a se interesa de starea de spirit a clientului. Prin noţiunea de “filtru”.Pregătească un răspuns adecvat scopului urmărit de omul de afaceri.

5. Capacitatea auditivă scăzută a interlocutorului. FILTRE PSIHOLOGICE 1. eventualele scheme. . adeseori. de a citi şi de a înţelege o imagine . intelectual . 4. .dezagreabile. inconfortul locului etc.2. o persoana motivată de tematica abordată este capabilă să poată suporta oboseala. II. Dificultatea de a vede . etc. În sens invers. zgomotul. prezentă mai ales în cazul persoanelor vârstnice. -expresii utilizate. Indispoziţia. -etc. în . Demotivarea interlocutorului pentru subiectul supus discuţiei constituie “filtrul” psihologic esenţial şi cel mai redutabil. Din acest motiv. 4. 3. fumul de ţigară. Neplăcerea generată de inconfortul locului de desfăşurare a întâlnirii cu clientul .îmbrăcăminte .în care există zgomot. care se poate datora: -Unor “tensiuni” psiho-socio-economice sau chiar şi politice existente in inteprindere. 2. -Starea sănătăţii. social. Aceasta se poate trata prin: . uşor lizibile şi sugestive. cauzat de diferenţe de ordin ierarhic. schiţe sau planşe care sunt arătate clientului trebuie sa fie de o calitate ireproşabilă. -Unor probleme familiale deosebite.insuficient încălzite (iarna) sau prea călduroase (vara) acest sens fiind recomandabil a se evita spaţiile: 3. Impresia apartenenţei la medii sociale şi politice diferite. 145 Dezinteresul pentru interlocutor . ”stridente”. se poate constata că. Jena olfactivă creată îndeosebi de parfumuri şi after shaver-uri puternice. -imagini folosite în conversaţie.

expunere ilustrată etc. Toate aceste “filme” pot fi şi trebuie depăşite prin colaborarea cu clientul. impune un comportament adecvat.) 6. Conducerea afacerilor. Studiile relevă că omul memorează de la o zi la alta: . -20% din ce a văzut. însemnări . 8. – şi. Memoria . prin crearea ocaziilor de a fi împreună cu acesta (vizite în înteprindere. Prejudecăţile – un alt “filtru” destul de frecvent întâlnit şi el. Comportamentul în cadrul întâlnirilor cu clientul22 Clientul a fost contactat – printr-o scrisoare. ca şi emoţia.constituie un “filtru” psihologic determinat pentru reuşita în afaceri. urmează elementul “pasul” decisiv : vizita ( sau “faţă în faţă cu clientul”). 6. 22 D. un dejun sau o cină “de afaceri” etc. -30% din ce a văzut şi a auzit (film.2. absolut necesar de a fi depăşit.un “filtru” psihologic extrem de frecvent întâlnit şi care trebuie învins rapid. care este necesar a fi adecvat fiecărui nici un fel de “complexe”. Editura Scripta. locul unei planşe.80% din ce a spus. făcând ceva în raport cu ceea ce a spus care îl implică. denotând o înaltă mobilitate şi adaptabilitate psiho-socio-culturală. în cadrul unei întâlniri cu el sau cu o persoană desemnată de acesta etc.). interlocutor. fără Limbajul utilizat (“dicţionarul interior”). Iar întâlnirea cu clientul. pag. telefonic. Bucureşti. indiferent de împrejurare. etc. în mod firesc. -50% din ce a văzut şi a auzit la o şedinţă (reuniune). Iată de ce este recomandabil să nu “trădaţi” eventualele disponibilităţi limitate pentru a memora (uneori lucruri inutile). supus – după cum s-a mai afirmat – unor principii şi reguli extrem de clare şi precise. . -70% din ce a spus. vizionarea unor filme sau dispozitive profesionale. Popescu. 9.10% din ce a citit. apelând la notiţe. 7.5. Experienţa în afaceri dar şi cea de “viaţă”. 62-72 146 . 1998. Emoţia .

2. siguranţă şi precizie. depăşind rapid “filtrele” psiho-fiziologice descoperi şi nu a impune. nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt” . ceea ce implică răbdare şi perseverenţă .1 Cum se conduce vizita la client ? A studia o piaţă înseamnă a ştii să o deschizi. Relaţia de influenţă constă prioritar. acesta nu reprezintă în mod obligatoriu un compliment.contactare directă a clientului. În orice context. mare atenţie ! Când un client afirmă despre un om de afaceri : “este un bun comerciant !”. Este o perioadă de observare şi prezentare a persoanelor şi obiectivelor întâlnirii . şi apoi dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului abordat şi ştiind ce şi cum să vindeţi. c) să ştiţi să fiţi echilibraţi în toate cele patru situaţii următoare : .6. ca : 1. Deci. Fiţi simplu şi direct. în cadrul căreia se creează condiţiile necesare comunicării. 147 . Mai întâi. Fiecare întâlnire cu clientul constituie. a) b) În etapa de pregătire a dialogului cu clientul oferiţi încă de la debut cartea dumneavoastră de vizită . prin ea însăşi o vânzare. în primul rând de calitatea relaţiilor umane instaurate în contactul direct cu clientul . fiţi stăpân pe dumneavoastră. să ştiţi să zâmbiţi atrăgător În etapa derulării vizitei Manifestaţi o “agresivitate” cât mai redusă. eticheta este mai puţin “bine văzută” de clienţi. aceştia temându-se ca intermediarul să nu fie viclean şi să le ofere produse de o calitate îndoielnică. omul de afaceri trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate. Iar în cadrul fiecărei vizite. ceea ce este echivalent cu a-l cointeresa pe client să întreprindă acţiuni cu omul de afaceri. a) b) c) d) e) 2. Din ce în ce mai mult. dovedirea competenţei este relevantă. denotaţi calm. Si. în a Sa ştiţi să vă dovediţi competenţa.

stimulându-vă interlocutorul. Întrebările. Atenţia interlocutorului trebuie permanent reînnoită şi ritmul schimbat în funcţie de interesele urmărite în dialog . În afara considerentelor expuse. În ceea ce priveşte exprimarea. necesar să vorbim extrem de clar (în acest sens. certitudinea etc. cele zece probleme majore care trebuie soluţionate prin intermediul “mecanicii” exprimării : 1) 2) 3) VOLUMUL trebuie adaptat distanţei care ne desparte de interlocutor. respectiv descoperirea necesităţilor. Multe persoane nu ştiu să articuleze cuvintele. Trebuie să dăm “culoare” expozeului. ci a ştii să vă exprimaţi şi să ascultaţi. Un expozeu poate deveni repede obositor sau plictisitor dacă nu există semnificaţie frazelor formulate. 4) 5) INFLEXIUNEA. concretizată prin participarea la luarea deciziilor împreuna cu clientul. a comunica nu înseamnă numai a ştii să vă interesaţi de starea de spirit a clientului. Este necesar să ştim să accentuăm cuvintele care dorim să dea o anumită RITMUL. exemplul dicţiei britanicilor este relevant). 6) 7) ACCENTUL. pentru a denota sugestiile etc. Iată de ce este eventualului zgomot ambiental . adecvate scopului urmărit .) . fermitatea. sugestiv şi interiorizat. dar mai ales în debit. în continuare. ceea ce denotă atenţia acordată interlocutorului ARTICULAREA. întâlnirea cu clientul implică şi alte elemente ale comunicării cu acesta. acestuia . entuziasmul. apelând la reguli de exprimare. precum şi DEBITUL trebuie micşorat şi moderat. concluzionarea asupra celor stabilite. prezentăm. După ce aţi sesizat necesităţile.(noutăţi ale ideii.- cunoaşterea clientului. avantaje. evitând astfel eventuala situaţie neplăcută de a ni se solicita să repetăm cele spuse . variaţii de volum. dorinţele şi interesele clientului. dorinţelor şi intereselor convingerea clientului. determinându-l pe interlocutor să ne perceapă sentimentele şi intenţiile. afirmaţiile INTONAŢIA trebuie să releve un ton dinamic. etc. Astfel. este necesar a fi pronunţate cu tonalităţi diferite. 148 . trebuie să convingeţi interlocutorul să colaboreze cu dumneavoastră (aceasta fiind o dovadă a unui comportament proiectiv) .

9) PRIVIREA. fapt care permite interlocutorului să îl contracareze şi chiar să “îl încuie”. cu condiţia de a fi însoţite de privire. pentru fiecare scop urmărit existând anumite forme de exprimare (conform modelului din figura următoare). Când cineva vorbeşte fără a fi “sigur pe el”. La fel se vede şi când cineva se preface că ascultă. 10) PAUZELE. aceasta se vede. Constituie cel mai puternic “vector” al comunicării. Caut un scop precis FORMA ÎNTREBĂRII Întrebare ”închisă” (nu este aşa că? Unde? Când?) 2. În acelaşi timp mimica şi gesturile sunt o dovadă elocventă în dialogul cu clientul . se teme de pauze. Nuanţarea atenţiei acordate interlocutorului şi forţa intenţiei mesajului. în orice moment. Caut să cunosc elemente suplimentare 3. la punctul dumneavoastră de vedere prin exprimarea tip “da. a comunica înseamnă a ştii să stimulezi. decât după ce aţi reexprimat ideile şi sentimentele acestuia şi aţi obţinut acordul asupra reformulării. receptivitatea celui cu care dialogăm de fapt. totodată. în loc de a reveni de fiecare dată. dar… !”. Pauzele valorifică ceea ce s-a spus. În acest sens. Veţi constata rezultate foarte eficiente dacă veţi reuşi să perseveraţi. nu exprimaţi punctul dumneavoastră de vedere în legătura cu fiecare argument al interlocutorului. Când cineva ascultă. SCOPUL URMARIT 1. Caut să identific factorii decizionali Întrebare ”deschisă” (ce? Care? Cum? De ce? Întrebare generalizată (deschisă în raport cu alta) 149 EXEMPLE Domnul/doamna X va participă la acţiunea…? Care este rolul lui X în acţiunea…? Ce gândeşte X în acţiunea…? . în mod “brutal”. Sunt absolut indispensabile unei comunicări eficiente. sporind. “relansând” dialogul. să preia iniţiativa.8) MIMICA ŞI GESTURILE însoţesc. De asemenea. oferă greutate şi credibilitate. Putem asculta mai mult sau mai puţin activ. omul de afaceri trebuie să ştie. în mod natural. a comunica înseamnă a ştii să asculţi. In fine. Nu puţine sunt situaţiile în care părţile implicate în “dialog” se înţeleg din priviri . discursul şi constituie un ajutor extrem de important pentru a-l determina pe interlocutor să ne înţeleagă. Cum pentru a releva gradul în care suntem ascultaţi de interlocutor se poate apela la următorul test (“testul lui Carl Pogas”) dacă sunteţi angajat într-o discuţie “aspră” cu o persoană pe care o cunoaşteţi bine.

Caut sa îl determin pe interlocutor să reacţioneze cu „Ricoşeu” simplu urmat de tăcere Reformulare. sunteţi de părere că … ? Se spune că prietenul alegerea unei soluţii sau probleme) vedem marţi la 5. ne poate lămuri asupra chestiunii discutate? A-propos de acest subiect.alternativă (a propune Preferaţi să ne ora 15 sau miercuri la ora 9:30? Domnul (doamna) Z prezent(ă) aici. Caut să îl încurajez pe interlocutor sa vorbească şi mai mult 10. fără a-i da impresia că-l oblig Întrebare . ne poate lamuri asupra chestiunii discutate? Domnul (doamna) Z prezent(ă) aici. cunoscând foarte bine situaţiile similare. Caut să evit obstacolul unei întrebări puse de X Întrebare ”releu” (trimitere la terţi) 6. Îl provoc a-l deranja 150 . Doresc sa îl antrenez pe X în acţiune. urmată de tăcere Întrebare – „orientată” sau insinuantă. Caut să îl încurajez pe interlocutor sa mai vorbească 9. dacă am înţeles bine.4. cunoscând foarte bine situaţii similare. Caut să revin la subiect şi să evit digresiunile Întrebare „ricoşeu” („tăierea cuvântului”) 8. care este propunerea dumneavoastră despre … ? …Ce spuneaţi despre ? În fond. Caut să valorific prezenţa unui al treilea interlocutor Întrebare „releu” (trimitere la terţi) 7.

prezentăm mai jos o listă de cuvinte şi exprimări diferit formulate. ci şi a formula. adecvate scopului urmărit.sinceritate dumneavoastră a reuşit să pătrundă cu succes pe piaţa A …?! Toate aceste întrebări au rolul ca. Pe baza considerentelor expuse. Cuvinte : EVITAŢI Cheltuială Preţ Revoluţie Sarcină Fară risc Caracteristici Eu Termen Concurent UTILIZATI investiţie valoare evoluţie responsabilitate securitate avantaje dumneavoastră data confraţi 151 . Dar a stimula nu înseamnă numai a şti să pui întrebări. Acelaşi lucru se poate releva în modalităţi diferite folosind expresii sau exprimări variate. pe lângă stimularea interlocutorului. să releve interesul pe care îl manifestăm faţă de client. dar având semnificaţii echivalente: 1. În acest sens de câte ori nu suntem sau putem fi refuzaţi pentru că nu am ştiut să ne formulăm corespunzător întrebarea. Iar modul în care ştim să punem problemele se poate dovedi determinant în tentativa de a reuşi.

Aceste preţuri nu sunt competitive 5.totul este în regulă 8.nu este incomod 14.este singura posibilitate 10. Exprimari: EVITATI 1 Sa nu aveţi nici o grija 2 îl puteţi deranja 3.nu este departe 7.nu mai este mult 9.experienta demonstrează că 152 .nu aveţi de ales 10.este sigur 12.Acest document nu este contractual4.sunteţi primul care spune aşa ceva interesant 17.Nu este nevoie de nici o garanţie suplimentară puteţi a reflecta greşit înţeles recomandabil am rezerve experienţa de revăzut SPUNETI 1.aceste preţuri sunt orientative 6.Trebuie A ezita Dezacord Obligatoriu Nu vreau Părere Inacceptabil 2.remarca dumneavoastră este interesantă 17.nu este nici un pericol 12.dupa părerea mea 6.este aproape 7. aveţi toate garanţiile 4.este acceptabil 14.este aproape gata 9.nu este scump 13.acest produs este singurul care permite să… 15.făă nici un risc 16.preţul este mic 13.este obligaţia noastră 11.nu este sarcina dumneavoastră 11.acest produs nu are concurenţă 15.nici o problemă 8.în deplina securitate 16. puteţi fi liniştit 2 va poate primi 3.aveti posibilitatea să modificaţi acest document 5.

Construirea argumentaţiilor se face prin: -Descrierea situaţiei în care se încadrează problema analizată.dacă aş fi în locul dumneavoastră 20. care stabileşte apropieri. Proximitatea. asemănări pornind de la idei deja viabile.2. precum şi o mobilitate totală . prin intermediul căruia se caută relevarea unor situaţii opuse celei prezente.sunt de acord. -Observarea caracteristicilor acesteia. Comportamentul în faţa unui grup.18. Şi. fiecare fiind tentat să-i convingă pe ceilalţi că el are dreptate. respectiv expunerea raţiunilor ce au stat la baza alegerii opiniei prezente. opinii şi idei antagoniste. 153 . ci.mai ales psihologia . în asemenea condiţii.nu sunt de acord 18. prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate. dovedite de politică.veti avea întreaga satisfacţie 19. si determinant pentru majoritatea acţiunilor întreprinse. Concentrarea (mobilizarea) implică trei elemente şi anume: Analogia. -Reflecţia. -Propunerea deciziilor pentru a acţiona în contextul dat. dar… 21. participanţii la o dezbatere exprimă puncte de vedere diferite. Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat. -Comunicarea propriei opinii asupra problemei discutate. Cu prilejul lucrului în grup.nu veţi fi decepţionat 19.aveti dreptate.vă înşelaţi 21.din partea omului de afaceri.2. omul de afaceri trebuie să-şi concentreze ideile să construiască o serie de argumentaţii solide şi să utilizeze efecte persuasive.să vedem împreună 6. dar… 20. El presupune o foarte bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncture (spre exemplu comportamentul cu ocazia unei expuneri într-o şedinţă). Contrastul.

15. de preferinţă. etc ) Şedinţele de „brainstorming” care fac apel la creativitate trebuie sa aibă loc întotdeauna în aceeaşi sală (special rezervată acestui scop) urmărind să declanşeze un reflex intelectual „pavlovian” participanţilor. Comportamentul în faţa unui grup presupune şi minuţioasa organizare a expunerii. Respectaţi cu stricteţe ora anunţată (în acest sens subliniem faptul că experienţa a demonstrat o mare punctualitate în cazul alegerii unor ore de începere mai puţin obişnuite – spre exemplu : 13.Utilizarea efectelor persuasive presupune: -Atragerea atenţiei interlocutorilor. 154 . Ce se aşteaptă de la expunere. Organizaţi şedinţe. în afara orelor de program. -Inspirarea interesului şi încrederii acestora. este recomandabil a fi respectate următoarele reguli.PREGĂTIREA Planul pregătirii expunerii este identic cu cel al vizitei la client trebuind soluţionate probleme ca: Care sunt participanţii. -Declanşarea dorinţei de a acţiona împreună. Nu convocaţi decât persoanele direct interesate de subiectul (subiectele) abordat(e). Eficacitatea unei şedinţe invers proporţională cu numărul participanţilor. De asemenea. în vederea atingerii scopurilor propuse. durata şedinţei creşte exponenţial cu numărul participanţilor şi nu trebuie să depăşească 2 ore.30. 15. Ce mijloace pot utiliza pentru a atinge cât mai eficient scopul urmărit. De asemenea. în acest sens fiind necesare parcurgerea următoarelor etape: 1. Ce scop urmăresc. -Obţinerea acordului pentru a acţiona împreună. Care sunt aşteptările din mediul înconjurător.

este preferabil să : apelăm la „istorioare” nostime.CONDUITA Aceasta trebuie să se supună „legilor celor patru C” (contactarea. 4. poziţionarea mobilierului. etc) O menţiune aparte se cuvine a fi făcută în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului (în cazul supus discuţiei. cunoaşterea. Sala de şedinţe trebuie sa fie cât mai inconfortabilă. Pregătiţi-vă ca in situaţia in care unul dintre interlocutorii dumneavoastră sa arate sceptic fata de cele discutate sa acţionaţi exact invers decât se aşteaptă. În faţa acestuia este recomandabil să privim. deoarece este de natura sa să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi recepţionării informaţiilor. ventilaţie. 3. convingerea. SUPORTUL MATERIAL ŞI AMBIENTAL Având ca scop sporirea eficacităţii comunicării. concluzionarea). 155 . EXPRESIA (vizuală şi orală) Privirea constituie elementul determinant al contactului cu grupul. În ceea ce priveşte expresia orală. instauraţi următoarea regulă: fiecare idee nouă va constitui obiectul a două comentarii pozitive înainte de a putea fi criticată. tabele. ci şi cea de asigurare a unui confort ambiental cât mai înalt (climatizare. etc) este importanta.- Pentru ca o şedinţă să reuşească. ci cel al facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune). În caz contrar există riscuri ca auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă. suportul material şi ambiental are o însemnătate aparte pentru fiecare participant la şedinţă. 2. relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi aparatură audio-video. pe rând fiecare persoană (nefixând-o!) şi astfel. În acest sens. a meselor şi a scaunelor). în care nu principiul esteticii este predominant. planşe. vom reuşi menţinerea unui lung şi permanent contact cu toţi interlocutorii. formulăm întrebări „glumeţe” provocăm auditoriul să ne răspundă.

în cazul şedinţelor. concomitent cu determinarea sporirii atenţiei acordate acestuia.Mese aliniate 156 . Spre exemplu daca D nu a înţeles.Spre deosebire de birou . deoarece schimburile se fac cu acesta. El se situează în centrul schimburilor. nimeni în afara lui A nu îl va face sa înţeleagă. Dezavantajul: persistă erorile de comprehensiune. A . Avantajul acestei structuri constă în faptul că ea este foarte eficace în cazul în care trebuie realizate obiective simple. Iată. modul de amenajare a sălii permite reperarea diferenţelor de statut între participanţi şi recunoaşterea liderului.în care poziţionarea meselor şi a scaunelor are rolul. câteva posibilităţi de dispunere a meselor şi scaunelor într-o sală în care urmează să aibă loc o şedinţă: a) Reţeaua centralizată. centralizează intervenţiile şi le retransmite membrilor grupului. Cel care conduce şedinţa este în relaţie mai intensă cu toţi membrii grupului. Este exemplul unei clase „tradiţionale” în care toate informaţiile trec pe la profesor. Această formă de organizare a comunicării se caracterizează prin existenţa inegalităţii schimburilor de informaţii. adeseori de a impune în mod artificial autoritatea sefului asupra subordonaţilor sau chiar a invitaţiilor -. comunicaţiile fiind efectuate prin intermediul său. spre exemplu.

Mese dispuse ellipsoidal b)Reţeaua hexagonală Într-un asemenea tip de reţea.Se poate observa că nu există comunicare transversală. Dezavantajele : mesajele emise risca sa fie deformate la întoarcere. există posibilitatea pierderii unor informaţii.A . schimbările se fac de la vecin la vecin.Reţea hexagonală . nici o persoană nefiind izolată. neexistând relaţie transversală de comunicare. 12 11 10 9 8 7 . 6 1 2 3 4 5 157 . Principalul avantaj al structurii: erorile de interpretare sunt corectate prin schimburile între vecini.

existând riscul ca liderul să se opună sugestiilor interlocutorilor. 5 comunică numai cu 4. în T. Principalul avantaj : foarte eficace pentru realizarea unor sarcini complexe fracţionate în unităţi simple. . 158 . etc). deoarece toată lumea comunică cu toată lumea.Reţea de tip Y 1 comunică numai cu 2. Evident. scopul urmărit de omul de afaceri constând în realizare celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul. Dezavantaj : este puţin eficientă pentru o activitate ce necesită reflecţie şi/sau creativitate. mai există şi alte tipuri de reţea (în U. 4 si 6.c) Reţeaua tip Y Este o reţea centralizată în jurul unui lider plasat la intersecţia diferitelor subgrupuri . iar 2 numai cu 3 d)Reţeaua circulară („all channel”) Acest tip de reţea este apreciat ca fiind cel mai eficient. Singurul inconvenient îl reprezintă faptul că luarea deciziilor necesită un timp îndelungat de discuţii.

Expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit. Anunţarea scopului sau deciziei urmărite.Reţea circulară 1. Prezentarea faptelor capabile să demonstreze fundamentul tezei expuse. Anunţarea scopului urmărit. SRUCTURA EXPUNERII (discursul) În ceea ce priveşte structura unei expuneri se apreciază că există următoarele trei posibilităţi: a) Discursul à priori. În cadrul acestuia. etapele necesare a fi parcurse sunt următoarele: Enunţarea tezei. 159 . b) Discursul à posteriori Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este: Prezentarea faptelor Expunerea concluziilor.A .

c) Discursul à contrario. Alte principii şi reguli comportamentale pentru a reuşi în afaceri23 După ce pe parcursul precedentelor paragrafe au fost relevate principalele elemente ale unui comportament eficient în afaceri.. marile companii şi firme. pag. 72-76 160 . Aceasta implică parcurgerea următoarelor trei etape: Prezentarea tezei opuse (spre exemplu:” iată ce nu este recomandabil a fi făcut :. Anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a tezei propuse de acesta Menţionăm că adoptarea acestui tip de discurs este specific avocaţilor. cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un descendent asupra auditoriului (în caz contrar. în scopul de a influenţa decisiv opinia auditoriului. Popescu. Iată motivul pentru care apreciem utilă cunoaşterea acestora dintre cele mai cunoscute principii şi reguli ale strategiilor militare aplicate în domeniul afacerilor. Editura Scripta.”).1 Principii şi reguli ale strategiilor militare aliate în afaceri Strategiile militare preocupă din ce în ce mai mult oamenii de afaceri. Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri) pentru omul de afaceri este recomandabilă adoptarea primului. 1998. Conducerea afacerilor.3. 1. Bucureşti. existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).3. 6. redăm în continuare câteva dintre principiile si regulile util a fi cunoscute in diferite situaţii cu care se poate confrunta omul de afaceri.Subliniem faptul că. Practic nu există organizaţie economică (indiferent de profilul activităţii) care să nu-şi fundamenteze viitoarele acţiuni prin intermediul strategiilor militare. 6. D. omul de afaceri trebuie să dea dovadă de o mare stăpânire de sine şi să aibă o excelentă putere de convingere asupra auditoriului.. în cadrul unui asemenea tip de discurs. 23 Personalitatea unui lider este decisivă pentru comportamentul subordonaţilor. Prezentarea cât mai subiectivă a faptelor.

Cooperare în acţiunile înteprinse. Studiaţi cu maximă atenţie moralul şi motivaţia oamenilor de care dispuneţi. Pregătirea unei ofensive trebuie meticulos elaborată în funcţie de resursele disponibile. Nu supraestimaţi importanţa factorilor cantitativi. Dacă nu dispuneţi de forţa pentru a învinge concurenţa. 8. mergeţi pana la capăt. 5.2. Stimulaţi-vă oamenii şi intimidaţi-vă adversarii. Concentrarea forţelor. este deja un avantaj pentru dumneavoastră. 6. 161 . Tacticile complicate creează o mare confuzie. dar şi pe cele ale adversarilor dumneavoastră. Orice luptă se bazează pe următoarele opt principii esenţiale: Obiective clare. Efectele-surpriză vă sunt favorabile. Mobilitate şi adaptare la mediu. Dacă adversarul va opune rezistentă. Surpriză. Odată angajat intr-o luptă. Economie de forţe . pe când un plan simplu este uşor de urmărit. 7. Oamenii au întotdeauna. apelaţi la imaginaţie şi şiretlicuri. Optaţi pentru simplitatea planurilor dumneavoastră. 9. Securitate . 10. 4. teamă de ceea ce nu vad/sau nu înţeleg. 3. Desfăşurarea permanentă a unor acţiuni ofensive. Un grup de oameni valoroşi este preferabil unei armate dezorganizate. Au câştig de cauză cei care dovedesc curaj în acţiuni pe care alţii nu au idee sau îndrăzneala de ale iniţia. rezultatul va fi acelaşi. uşor de urmărit.

Evident. Iar practica dovedeşte din plin veridicitatea acestui proiect. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere Iată câteva dintre cele mai importante şi eficiente: 1) Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane. Este un bun mijloc de a-l impresiona prin atenţia pe care i-o acordaţi. 2) La un cocktail invitaţii care sosesc sunt îndrumaţi către stânga mesei. nelăsând interlocutorul să vă aştepte. de la început o dovadă a puterii de decizie de care dispuneţi. 5) Numărul de pahare golite la un dejun de afaceri este direct proporţional cu cota de diminuare a eficienţei muncii dumneavoastră în respectiva după-amiază. comandaţi o marcă mai puţin cunoscută. Daca doriţi să observaţi mai bine persoanele care sosesc.3. faceţi astfel încât avantajul dumneavoastră numeric să se „întoarcă” împotriva respectivului grup. Principii şi reguli comportamentale cu ocazia unui dejun (cina)de afaceri Un proverb francez afirma că „…masa este cel mai bun mijloc pentru a discuta afaceri şi a lega prietenii durabile”. 3) In situaţia în care individul vă încredinţează alegerea băuturii. Interlocutorul dumneavoastră va avea . 2) Nu faceţi propuneri ferme şi definitive. înainte de a calcula cu precizie formularea acestora şi consecinţele implicate. eventual autohtonă.2. nu ne propunem prezentarea unor modele de comportament elementar cu ocazia unui dejun sau a unei cine de afaceri. 4) Nu comandaţi supliment în situaţia în care sunteţi: invitatul unei persoane plasată superior ierarhic dumneavoastră. 6. 162 .3.3. ci numai a câtorva principii şi reguli de protocol aferente: 1) Căutaţi să ajungeţi primul la restaurant. Nu ezitaţi să exploataţi la maximum contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup.6. 6) Nu apelaţi la un dejun sau la o cina de afaceri atunci când vă puteţi atinge … scopul printro întâlnire obişnuită. plasaţi-vă în partea stânga a intrării.

10% „punere în scenă”. 5) Înainte de negociere studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar. primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe „terenul adversarului”. Este preferabil să apelaţi la aceasta în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate. 9) Când două echipe se aşează faţă în faţă la masa negocierilor. 6) Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ. 163 .3) Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili lista tuturor punctelor ce urmează a fie discutate. Asupra fiecărui punct fixaţi-vă un minimum acceptabil. textele vag formulate („largi”) servesc uneia din parţi şi sunt în detrimentul celeilalte. deschideţi negocierea comentând pe un ton dramatic rezultatele negative din economie.. astfel. Adversarii vor deduce că sunteţi „de-al lor” si. 10) Începeti prin a negocia punctele minore. De aceea să ştiţi de la început dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract „beton”. faceţi astfel încât să fie repuse în discuţie anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă de partea echipei adversare mai ales dacă apar litigii minore. Veţi avea. faceţi astfel încât. 12) O negociere înseamnă: 70% pregătire. 8) Într-un contract sau scrisoare de acceptare. 7) Dacă sunteţi cumpărător. 11) Întotdeauna este mai uşor să „joci pe teren propriu”. Iar în momentul în care propuneţi un preţ. amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume. De aceea. un optim şi preţul de la care porniţi. 20% execuţie. un bun prilej de a vă forma o imagine asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile. se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor. prin urmare. 4) Nu pierdeţi niciodată din vedere esenţialul şi fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii. Acestuia i se va părea legitim ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră.

o sugestie sau o afirmaţie care să permită clientului o replică de genul: „va înşelaţi!…” Oamenii adoră să aibă impresia că sunt mai inteligenţi decât dumneavoastră. Astfel : 1) când aveţi de-a face cu un cumpărător perspicace. nu expediaţi scrisori.13) Porniţi de la principiul că adversarul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile. veţi reuşi să îi conferiţi caracterul de artă. 8) în încercările de a vinde. Scrisoarea nu poate fi citită decât de destinatar. telex-uri şi fax-uri. să vă programaţi vizitele comerciale la mijlocul săptămânii pentru cazurile în care potenţialii dumneavoastră clienţi îşi iau week-end-uri prelungite. 164 . arătaţi-vă „flexibil” în relaţiile de afaceri şi. dar cunoscând mai bine o serie de principii şi reguli. încât în cursul primei întrevederi. înainte de a-l oferi spre vânzare . înainte de a fi înţeles obiectivele urmărite de potenţialii dumneavoastră clienţi . Principii şi reguli pentru a reuşi în vânzări Fară îndoială. ci telegrame. nu-l forţaţi să răspundă prin „da” sau „nu” la o propunere de vânzare pe care i-aţi făcut-o. 14) Într-o negociere. vânzarea este o ştiinţă. întotdeauna. propuneţi cu 20% mai mult decât preţul pe care doriţi să-l obţineţi iar dacă sunteţi cumpărător cu 20% mai puţin.3. cel puţin din curiozitate. 6) puneţi-vă clientul în fata unei alternative. 6. 15) Dacă doriţi continuarea negocierilor cu cineva. întrebaţi-l ce părere are despre produs. 3) un bun vânzător trebuie să formuleze. 5) dacă sunteţi vânzător. rezultatele sunt invers proporţionale cu gradul de intimidare căruia ii sunteţi victimă. în nici un caz. una dintre cele două părţi (vânzătorul sau cumpărătorul) să solicite acordarea unui mic favor. 4) aranjaţi astfel lucrurile. 2) nu prezentaţi niciodată un serviciu sau un produs. 7) este recomandabil ca. vara. ceea ce nu înseamnă că dumneavoastră nu este necesar sa vi le cunoaşteţi foarte bine. „dur”.4. pe când celelalte forme de comunicare enumerate vor fi citite de toată lumea.

în termeni de vânzări. 11) în cursul primei întrevederi de prospectare. Ceea ce. 24 % în lucrări administrative şi şedinţe. 5% la telefon. sunt principii şi lecţii de strategie. ci mai ales pentru oamenii de afaceri. 41 % vânzări. Fără îndoială. restul de 80% ascultând sugestiile şi propunerile partenerului de faceri. mai ales în cele care conduc la cucerirea de pieţe şi obţinerea de profit. 10) reprezentanţii comerciali de valoare îşi consumă timpul astfel: 30% călătorind. Clienţii dumneavoastră vor avea impresia că sunteţi cu 10% mai bun. 14) odată ajuns la punctul în care propunerea de vânzare pe care aţi făcut-o reclamă un angajament din partea clientului. de asemenea. Caracteristici ale unui „Napoleon al afacerilor” Principiile şi lecţiile artei militare se dovedesc mult mai universale decât se gândea până în prezent. astfel încât fiecare să devină un „Napoleon al afacerilor”. care se aplică în orice competiţie. posedând: 1 curaj fără limite. În ultima instanţă. 165 . 12) când prezentaţi un produs. în zilele noastre de marile companii şi firme occidentale care îşi pregătesc oamenii pe baza conceptelor militare. cât şi „copii teribili”. 13) în situaţia în care vă aflaţi în faţa unei echipe de cumpărători. este recomandabil să începeţi vizita comercială prin prezentarea unui produs. reperaţi persoana cea mai interesată în achiziţionarea unui produs şi/sau serviciu şi adresaţi-vă în mod direct. este recomandabil să aveţi un singur interlocutor. tactică şi comandament. evitaţi continuarea discuţiilor până nu obţineţi un răspuns 15) va fi suficient să fiţi cu un procent mai bun decât concurenţa. Căci tot ce a avut mai bun Napoleon în arta războiului a fost preluat. înseamnă 100%! … 6.9) o echipă de vânzători trebuie să includă atât „bătrâni înţelepţi”.3. fiecare dintre aceştia este susceptibil să înveţe de la ceilalţi. Napoleon constituie un mit. Un mit nu numai pentru istorici şi strategii militare.5. în proporţii egale. un vânzător trebuie să se mulţumească a vorbi 20% din timp.

6.voinţă „de fier” 11.capacitate de a planifica.obiceiul de a lucra mai mult decât suma cu care este plătit (lucru care. Principalele trăsături ale personalităţii şi motivaţiei fiecărei persoane implicate în acest studiu sunt redate. Menţionăm că. Popescu. 4. alături de contextul negocierii. 6.2. 1998. 12.puterea subconştientului. Editura Economică. 5.1. stăpânire de sine.spirit organizatoric. 9. 13. 3. Bucureşti. la toate acestea ne permitem să adăugam o altă idee fundamentală: FORMAŢI-VĂ AL ŞASELEA SIMŢ: SIMŢUL AFACERILOR! STUDIUL DE CAZ NR.puterea de a ierta.putere de a delega.capacitate de a controla cele mai mici amănunte.capacitate imaginativă. Conducerea afacerilor. pag. în cele ce urmează. aveţi posibilitatea de a alege acel client (A sau B) care se apropie cel mai mult de personalitatea dumneavoastră.capacitate de decizie. succint. Părţile implicate în negociere sunt: clientul. dacă doriţi să „jucaţi” rolul administratorului salonului de coafură. 73-78 166 . ca parte integrantă a activităţii de vânzarea a unei societăţi de distribuţie.spirit de cooperare.personalitate agreabilă.simt „ascuţit” al dreptăţii. I.: ANALIZA ACŢIUNII DE VÂNZARE24 Acest studiu de caz vă propune desfăşurarea unei negocieri. evident nu i-a aparţinut lui Napoleon!). 24 D. Teste şi studii de caz. 10. 8. 7. Chivu. respectiv administratorul salonului de coafură DIANA – domnul/doamna Dan(a) Ionescu – şi unul dintre agenţii de vânzări ai societăţii MINERVA – domnul/doamna Iulian(a) Petrescu. 14. Si. 15.

trebuie să găsiţi produsele adaptate cel mai bine clientelei dumneavoastră 167 . Urmează să primiţi vizita domnului/doamnei Iulian(a) Petrescu. de la care aţi cumpărat produse L’OREAL. şamponul trebuie să aibă un raport favorabil calitate/preţ nevoi care vor fi „descoperite” de către vânzător în timpul întrevederii: vânzările de şampon prin intermediul salonului dumneavoastră sunt în descreştere şi reprezintă un procentaj important al cifrei de afaceri pe care o realizaţi.L. pentru a putea compara produsele oferite cu cele similare ale altor producători de marcă doriţi. Salonul pe care îl administraţi are o imagine de marcă bine determinată şi pozitivă în ceea ce priveşte atât nivelul serviciilor prestate – coafura -.. cât şi bărbaţi.ROLUL CLIENTULUI A Identitate şi situaţie Sunteţi Dan(a) Ionescu. Întâlnirea de astăzi a fost stabilită în cadrul primei vizite. Trăsături de personalitate • • • doriţi să aveţi o perioadă de timp necesară luării deciziei. atât femei. Clientela dumneavoastră. cât şi produsele pe care le comercializaţi în cadrul salonului. printre alte elemente: asigurarea calităţii şi a garanţiei produselor precum şi respectarea termenelor de livrare sunteţi deschis dialogului Tendinţe principale ale motivaţiei: securitate şi simpatie Nevoi: • • nevoi care rezultă din enunţ: dumneavoastră doriţi să cumpăraţi un şampon pentru a-l revinde clientelei.R. pentru prima dată. cu o lună în urmă. agent comercial al S. prioritar. constituită din persoane de vârsta a doua şi a treia. administratorul Salonului DIANA Bucureşti. De aceea.C. MINERVA S. este.

Clientela dumneavoastră. Salonul pe care îl administraţi are o imagine de marcă bine determinată şi pozitivă în ceea ce priveşte atât nivelul serviciilor prestate – coafura -. este.. pentru prima dată.C. deschisă lumii ce vă înconjoară Tendinţe principale: noutate şi simpatie Nevoi: • • nevoi care rezultă din enunţ: dumneavoastră doriţi să cumpăraţi un şampon. de la care aţi cumpărat produse L’OREAL. Întâlnirea de astăzi a fost stabilită în cadrul primei vizite.L. Trăsături ale personalităţii: • • reuşita activităţii dumneavoastră se bazează pe capacitatea deosebită de comunicare de care dispuneţi sunteţi o persoană pasionantă.Obiecţii: • • atât clientela salonului. pentru a-l revinde clientelei. cât şi produsele pe care le comercializaţi în cadrul salonului. Urmează să primiţi vizita domnului/doamnei Iulian(a) Petrescu. cu o lună în urmă. vreţi să creşteţi cifra de afaceri a salonului dumneavoastră prin reînnoirea mărcilor şi produselor propuse clientelei 168 .R. administratorul Salonului DIANA Bucureşti. şamponul trebuie să aibă un raport favorabil calitate/preţ nevoi care vor fi descoperite de către vânzător în timpul întrevederii: fiind o persoană deschisă noului. atât femei. agent comercial al S. prioritar. cât şi dumneavoastră nu cunoaşteţi noua marcă de şampon nu vă place să vă schimbaţi obiceiurile ROLUL CLIENTULUI B Identitate şi situaţie: Sunteţi Dan(a) Ionescu. cât şi bărbaţi. constituită din persoane de vârsta a doua şi a treia. MINERVA S.

produsele sale se adresează doar profesioniştilor). Directorul dumneavoastră vă încredinţează o nouă responsabilitate. dintre care 3 agenţi de vânzări CONTEXTUL COMERCIAL Societatea MINERVA distribuie produse SCHWARZKOPF. prin comercializarea căreia speră să realizeze o cifră de afaceri importantă.L. L’OREAL şi WELLA. aceasta fiind dispersată. 13. Aceştia cumpără de la dumneavoastră. Astăzi aveţi prevăzută în program întâlnirea cu domnul/doamna Dan(a) Ionescu. în prealabil. produsele L’OREAL. prioritar. precum şi o gamă de produse elveţiene (SUISS-O-PAR) al căror importator unic este. anume aceea de a promova o nouă gamă de produse SUISS-O-PAR. Traian nr.Obiecţii: • • produsele propuse au fost vândute şi colegilor mei? Le pot încerca? DATE DE IDENTIFICARE A COMERCIANTULUI S. Bucureşti Profil de activitate: import-export de produse cosmetice Număr de angajaţi: 8. Concurenţa: existenţa a două societăţi asemănătoare (situate în Timişoara şi Cluj) nu „jenează” poziţia deţinută pe piaţă. Acesta vă primeşte.R. – înfiinţată în 1993 Adresa: Bd. MINERVA S. Clientela sa este constituită din saloane de înfrumuseţare (deci. fără a fi stabilit. lucraţi în această societate de 2 ani şi vă cunoaşteţi bine clienţii. administratorul Salonului DIANA. începând de anul acesta. Sector 3. 169 . o anumită oră.C. CONTEXTUL NEGOCIERII Sunteţi domnul/doamna Iulian(a) Petrescu.

atât în ceea ce priveşte preţul. al 16-lea este oferit gratuit. la precedenta sa vizită.: Dumneavoastră primiţi un comision de 5% din cifra de afaceri realizată! În plus. având loc în ziua următoare comenzii. N. lasă o piele sănătoasă şi intactă. PROSPECTUL PRODUSELOR LAPTE ŞI MIERE Pentru Sănătatea şi Frumuseţea Părului Dumneavoastră! Printr-un procedeu natural. cât şi calitatea lui. Şamponul SUISS-O-PAR este vândut la preţul de 12. Plata se face.B. la livrare.30 RON. că este în căutarea unui şampon pentru a-l revinde clientelei sale. proteinele extrase din lapte acţionează benefic asupra pielii capului. DATE DESPRE CLIENTELĂ Salonul DIANA este clientul societăţii MINERVA de o lună. având un excelent raport calitate/preţ. în general. predominant. Acest şampon. este completat de un balsam capilar şi de alte produse pentru îngrijirea părului. fapt ce face posibilă testarea sa facilă. Zahărul conţinut în miere previne şi/sau tratează degradarea părului. Coeficientul multiplicator (adaosul comercial) ce poate fi utilizat pentru a fixa preţul de vânzare către clientela salonului nu poate depăşi 2. contribuind în mod 170 . după acest tratament. Noul şampon este apreciat favorabil. produse în valoare de 200 RON. Se oferă o primă acelui agent care va putea vinde. timp de o lună. activităţii saloanelor de coafură (inclusiv pentru a fi cumpărat de clienţii acestora). iar pentru 15 flacoane. având o putere curativă şi. cât mai multor saloane.DATE DESPRE PRODUS Produsul de bază al gamei SUISS-O-PAR îl constituie şamponul cu extracte de lapte şi miere destinat. Şamponul SUISS-O-PAR este ambalat în doze individuale. Domnul/doamna Dan(a) Ionescu v-a precizat. firma pentru care lucraţi doreşte să promoveze – în special – şamponul cu extracte din lapte şi miere. O altă caracteristică a produsului o constituie posibilitatea utilizării sale pentru toate tipurile de păr.5 (250%).

claritate/facilitatea exprimării 171 Nota (20%) Nota (50%) . GRILA DE EVALUARE A ACŢIUNII DE VÂNZARE A) OBIECTIVE 1.2. printr-o tehnică modernă.natural la revitalizarea lui. întrebări. rezumatele (tehnici de comunicare) 3. Traducerea informaţiilor în termeni de oportunităţi şi constrângeri în raport cu societatea 2. astfel. sintetizarea planului negocierii. persuasiune 5. tehnici de tratare 4. CUNOAŞTEREA: ascultarea. Definirea propriei stategii de negociere şi a mijloacelor utilizate (documente. Sfaturi. alte mijloace de negociere 3. captarea atenţiei 2. întrebările. o eficacitate mai mare în întreţinerea tuturor tipurilor de păr. tehnici de concluzionare COMPORTAMENTUL : 1.1. Prezentarea. etc) 4. uşurinţă de exprimare 2. Lăptişorul de matcă conţinut în miere acţionează ca o substanţă protectoare asupra pielii capului dumneavoastră. CONVINGEREA: 3. CONCLUZIONAREA: reperarea „semnalelor” de cumpărare. autocontrolul. bine structurată. De mii de ani. reformulările. aceste substanţe naturale sunt asociate. Convingere. printr-un aport sporit de umiditate necesară echilibrului său natural. Empatie 4. CONTACTUL: prezentarea. Tratarea obiectivelor: detectarea. specifice). utilizarea unei exprimări verbale corecte şi convingătoare B) NEGOCIEREA ETAPELE TEHNICE ALE NEGOCIERII 1. redând părului strălucirea sa naturală. Ascultare 3. Prezentare clară. Fixarea obiectivelor generale şi specifice 3. Argumentarea: avantaje (generale. laptele şi mierea sunt utilizate pentru îngrijirea corpului şi a părului. Astăzi. rezultând.

C) EVALUAREA (AUTOEVALUARE) 1. Calitatea comportamentală: bilanţ realist şi onest Nota (30%) 172 . în raport cu obiectivele stabilite 2. Analiza. Învăţăminte 4. Reperarea „momentelor-cheie” şi analizarea acestora 3.

Capitolul 7 COMUNICAREA ÎN AFACERI 7.2. REGULILE DE BAZĂ ŞI TIPOLOGIA COMUNICĂRII 7. ELEMENTE CE POT FI AVUTE ÎN VEDERE LA STABILIREA UNEI STRATEGII DE COMUNICARE 173 .1.

ACTIVITATEA 1 Care sunt elementele esenţiale pe care trebuie să le luaţi în considerare în calitate de manager atunci când trebuie să comunicaţi? Managerii trebuie să ţină cont de faptul că nu trebuie să dea mai multe informaţii decât este cazul (ar putea crea confuzii şi ar consuma timp) dar nici informaţii neclare şi ambigue. trebuie să aveţi o idee foarte clară despre obiectivele dvs. În particular. pentru a-l motiva. cu sfaturi. Schimbările trebuie comunicate cu claritate şi trebuie să oferiţi în mod constant echipei dvs. 174 . Managerii de vânzări ar trebui să comunice cu personalul cu regularitate. Dacă nu veţi putea comunica cu personalul. nici acesta nu va comunica cu dvs. alimentându-l cu un flux de informaţii motivante şi încurajatoare. încercând să aveţi o atitudine pozitivă. că trebuie să progreseze şi va pierde încrederea în ea însăşi. Ar putea să vă fie de folos următoarea listă: Ce doresc să comunic? Înainte de spune sau de a face ceva. • Cum să comunicăm? Comunicarea este esenţa muncii unui manager . personalul nu va şti cum să-şi îndeplinească obiectivele. felul în care doriţi să le atingeţi ( mijloacele) şi preocupările dvs. Dacă nu puteţi să comunicaţi în mod atractiv şi eficient obiectivele dvs.1 Regulile de bază şi tipologia comunicării Una dintre calităţile esenţiale conducerii este buna comunicare cu personalul dvs. imediate (mesajul). Fără aceste reasigurări echipa va pierde sentimentul că are un scop. această sesiune insistă asupra administrării eficiente a şedinţelor de vânzări. COMUNICAREA ÎN AFACERI 7. feedback despre calitatea muncii acesteia.7. pe termen lung. Acest capitol va prezenta câteva modalităţi practice de a comunica eficient cu personalul dvs..

De cele mai multe ori există bariere de comunicare determinate de factori ca: vorbitorul nu a fost clar în exprimare. propunându-vă revizuiri ulterioare etc. poate. Cum pot da greutate mesajului meu? Dacă mesajul dvs. va trebui să consultaţi mai întîi persoanele mai importante din echipă. folosind mijloace de comunicare interne ca informatori. subiectul a avut un caracter puternic emoţional şi cei care vă ascultă nu percep ceea ce trebuie sau ceea ce îi este teama să audă. gândiţi-vă cum aţi putea aborda situaţia să nu fi înţeles greşit. 175 . să vă pregătiţi materialele vizuale. insistaţi asupra lui reamintindu-l în conversaţiile dvs. este important. Aceasta va demonstra că mesajul a fost înţeles şi vă va furniza informaţii esenţiale în acest sens. Care este situaţia mea? Este mesajul urgent? Veţi motiva sau veţi demoraliza personalul? Ce alte probleme ar putea să apară? Încercaţi şi anticipaţi eventualele obiecţii şi să vă pregătiţi răspunsurile. Deci răspunsul atinge un punct sensibil. doar pentru că le spuneţi anumite lucruri celor din echipă. vorbitorul nu leagă importanţa mesajului de restul activităţii. Cereţi şi încurajaţi răspunsuri la mesajele dvs. audienţa nu a fost atentă. Cum trebuie să mă pregătesc? Dacă vă pregătiţi pentru anunţarea unor schimbări. cu membrii personalului. Feedback-ul. va trebui. Comunicarea este un proces cu dublu sens. Cum voi comunca? Evaluaţi-vă posibilităţile. memo-uri schimbându-vă propriul stil de lucru. Asiguraţi-vă că mesajele sunt utile şi relevante.Cât de relevant este mesajul meu? Nu risipiţi mesajul echipei dvs. vorbitorul nu cere feedback. aceştia vă vor şi înţelege. În acelaşi timp. Sunt înţeles? Nu porniţi de la presupunerea că.

Mijloacele de comunicare. Acestea sunt eficiente în mod special pentru a transmite laude sau critici. Un bun manager de importante sunt: □ şedinţele de vânzări □ memo-urile (note interne) □ stabilirea obiectivelor şi revizuirile □ discuţiile neformale □ imaginea şi felul de a acţiona ACTIVITATEA 2 Care credeţi că sunt caracteristicile principale ale fiecăruia dintre aceste mijloace de comunicare? Şedinţele de vânzări vor fi tratate în partea a doua a acestei sesiuni. Acestea trebuie să fie scurte incisive şi să se axeze asupra unui singur subiect. vânzări va folosi diferite mijloace de comunicare. Memo-urile vor trebui să aibă titluri clare pentru ca personalul să înţeleagă imediat relevanţa şi semnificaţia lor. Acestea vă vor permite să „testaţi terenul”. Memo-urile trebuie să transmită mesaje scurte sau actualizări. ca un mod de menţinere a contactului. dar dacă veţi trimite prea multe.7. Puteţi trimite astfel de memo-uri regulat.2. pentru a afla punctul de vedere al membrilor echipei pentru a atrage atenţia asupra unor chestiuni delicate sau pentru a-i convinge de importanţa unei anumite acţiuni. Cele mai 176 . în scurt timp nu le va mai citi nimeni. Stabilirea obiectivelor şi revizuirile sunt excelente ocazii de comunicare de la persoană la persoană. Memo-urile trebuie să accentueze problemele discutate în şedinţa de vânzări sau să reamintească procduri de lucru. Nu trimiteţi memo-uri pentru a anunţa schimbări majore sau evoluţii controversate ale situaţiei.

Emanaţi încredere şi succes. În aceste coversaţii va trebui să precizaţi şi să accentuaţi permanent punctele dvs. Fie că acestea se desfăşoară zilnic sau săptămânal. este foarte important felul în care vă îmbrăcaţi şi vă prezentaţi. vă oferă posibilitatea de a sta de vorbă cu personalul şi va trebui să le folosiţi.Discuţiile neformale. de a acţiona transmit. Comportamentul dvs. Ca o regulă generală. de vedere. felul în care vă veţi convinge personalul. va influenţa. Fiţi conştient de limbajul trupului fiţi deschis. deasemenea. Zâmbiţi. de cele mai multe ori. de cantitatea de informaţie pe care echipa o are de primit sau de transmis. • Administratea şedinţelor de vânzări Şedinţele de vânzări. Imaginea şi felul dvs. aceste întâlniri sunt cea mai bună ocazie pentru a controla. informa. nu vă retrageţi ca într-o scoică. entuziast.. neprotocolare. De asemenea. sunt cea mai bună cale de comunicare cu echipa ca întreg şi de a obţine feedback-ul acesteia. Fiţi sigur însă că ştiţi exact ce vreţi să le comunicaţi şi nu faceţi nimic care să submineze mesajul. ele vor depinde de piaţa dvs. nu abordaţi o atitudine defensivă sau nervoasă. De aceea. 177 . motiva şi a conduce echipa. mai mult decât cuvintele. felul în care acesta vă va sluji interesele. Câteva dintre scopurile şedinţelor de vânzări sunt: □ consolidarea spiritului de echipă □ prezentarea obiectivelor ehipei □ anunţarea sau implementarea unor schimbări □ anunţarea promovărilor □ discuţiile în grup pentru generarea ideilor noi sau dezbaterea căilor de acţiune □ încurajarea grupului şi rezolvarea problemelor □ instruirea personalului şi rezolvarea problemelor □ obţinerea feedback-ului de la nivelurile cele mai de jos ale echipei □ şansa personalului de a se adresa celorlalţi membri ai echipei □ prezentarea rapoartelor personalului sau evaluarea progresului Una dintre priorităţile managerului ar trebui să fie organizarea şi desfăşurarea unor şedinţe eficiente.

□ Subiectele şedinţei pot fi: ● raportul dvs. a competiţiilor. mijloacele şi mesajele. încurajări etc. zilnic. Acordaţi suficient timp personalului pentru a pune întrebări sau dvs. a recompenselor etc. sau producţia ● rapoarte prezentate de alţi membrii ai personalului ● anunţarea promovărilor. pentru a rezolva anumite subiecte. Asiguraţi-vă că începutul şi sfârşitul şedinţei se vor desfăşura într-o atmosferă pozitivă.) ● probleme care credeţi că trebuie specificate ● oportunităţi care credeţi că trebuie exploatate ● noutăţi despre firmă sau echipă ● schimbări pe care doriţi să le implementaţi ● schimbări pe care doriţi să le dezbateţi cu echipa ● probleme pe care aţi dori să le discutaţi ● material de instruire ● informaţii privind piaţa. pentru a-i ajuta pe cei din echipă să pornească la lucru în ziua respectivă cu o idee clară asupra obiectivelor. asiguraţi-vă de faptul că poate participa întreaga echipă □ Şedinţele se vor desfăşura cu punctualitate şi trebuie să dureze maxim 30 de minute în cazul uneia săptămânale. Este indicat ca aceste întâlniri să se desfăşoare de fiecare dată în 178 . privind performanţele echipei (cu laude. • Alcătuirea agendelor: □ Consultând lista de verificare de la începutul acestei sesiuni. în condiţii speciale. • Planificarea şedinţelor de vânzări □ Anunţaţi data. vedeţi dacă aţi fi definit obiectivele.cel mai potivit interval de desfăşurare ar fi cel săptămânal sau. ora şi locul şedinţei. În ce situaţie vă aflaţi? Ce probleme prevedeţi că vor apărea? □ Redactaţi-vă întotdeuna agendele în avans şi făceţi scurte note referitoare la subiect.

nu trebuie să desfăşuraţi întâlnirile ca pe un discurs continuu în care dvs. □ Implicaţi membrii echipei. firnizarea informaţiilor şi atmosfera. □ Încurajaţi întrebările. Deasemenea. Aveţi grijă să fie exprimate cât mai multe păreri. acest lucru poate fi o bună modalitate de a lăuda personalul şi de a le mări satisfacţia în muncă. adaptaţi-vă la starea de spirit a audienţei. Puteţi folosi întrebări de genul: care crezi că ar fi principala problemă? De ce crezi că vom putea realiza o asemenea cifră de vânzări? Ce argumente ai împotriva aceste chestiuni? □ Conduceţi discuţia. Nu trebuie să se desfăşoare la orele la care se fac. De regulă. Singura cauză pentru a întârzia este încheierea unei vânzări. • Conducerea şedinţelor de vânzări □ Elementul esenţial al acestor şedinţe este ritmul. Nu permiteţi unei singure persoane să o domine. în sprijinul desfăşurării şedinţei. □ Puteţi pregăti. Oamenii se vor simţi priviţi de sus sau pur şi simplu se vor plictisi. discuţiile. în aşa fel încât să puteţi prezenta chestiunile controversate fără probleme. 179 . Menţineţi ritmul în cadul şedinţelor. spuneţi de la bun început care va fi următorul pas şi ce acţiuni veţi întreprinde. deoarece nu reuşiţi decât să le stârniţi nervozitatea □ Învăţaţi-vă personalul să fie punctual. pentru a fi bine recepţionat. □ Puteţi implica şi alţi membri în pregătirea şedinţei. Câteodată este mai bine să nu-i avertizaţi cu nimic. mijloace vizuale. desene. fotografii etc. acolo unde este cazul. făceţi prezentările cu entuziasm şi. dar încercaţi să nu păreţi nesigur pe dvs. Dacă ştiţi cum să faceţi. diagrame.acelaşi loc şi la aceeaşi oră. Îi puteţi solicita să pregătească înainte de întâlnire anumite rapoarte sau informaţii. Când este cazul. Cereţi rapoarte sau comentarii asupra situaţiei curente a vânzărilor. le spuneţi ce să facă. ar fi bine să le daţi şi celorlalţi un astfel de program înainte de întâlnire. □ Dacă subiectul discutat constituie planuri de viitor sau rezolvarea unor probleme. Puneţi întrebări precise persoanelor potrivite. □ Încercaţi să faceţi clar pentru toţi că există un program al şedinţei. puteţi da perosonalului rezumate ale discuţiei. de obicei. Puteţi pregăti rapoarte scrise. Rezumaţi punctele principale. cele mai bune vânzări.

amintindu-le problemele existente sau motivele pentru care nu li se permite să continue anuminte activităţi. • Implementarea schimbării. Mulţumiţi pur şi simplu personalul pentru ideile lor şi luaţi-le în considerare atunci când decideţi asupra unei soluţii. În cazul în care există astfel de chestiuni. □ Dacă doriţi ca la aceste şedinţe să implementaţi sau să anunţaţi schimbări importante este bine să nu demoralizaţi personalul şi să nu permiteţi ca întâlnirea să devină o confruntare directă. nu o veţi simţi astfel. □ Chiar dacă v-aţi gândit la o soluţie. □ Trebuie să vă placă aceste şedinţe. □ Arătaţi personalului implicaţiile scimbărilor la adevăratele lor dimensiuni. □ Dacă puteţi prevedea că unele persoane vă vor crea probleme. 180 . spunându-le că v-aţi gândit la aceste aspecte. Aceasta va demonstra că vă preocupă soarta personalului şi că veţi interveni dacă este cazul. puteţi lăsa problema deschisă pentru ca personalul să caute la rândul său soluţii. atunci nimeni nu o va face. Anunţaţi schimbările simplu şi clar (lăsând detaliile pentru mai târziu) şi subliniaţi imediat beneficiile acestora.□ Nu supuneţi chestiuni la vot – acesta va fi precedent şi puterea dvs. de vedere. □ Întrebaţi-i pe participanţi dacă au întrebări sau sunt îngrijoraţi pentru ceva. □ Începeţi prin descrierea situaţiei curente. de decizie va fi diminuată. □ Poate credeţi că unele discuţii v-ar putea crea mai multe probleme. puteţi spune că v-aţi revizuit opiniile şi că doriţi să „prezentaţi soluţiile” sau să „faceţi” unele îmbunătăţiri (ambele exprimări fiind neagresive). explicarea faptului că nu vor fi evaluaţi în primele săptămâni asupra acestor aspecte. În acest caz. Acesta ar putea să-şi însuşească în acest fel punctul dvs. sprijinul. accentuarea beneficiilor. ar fi bine să discutaţi cu ele în avans şi să căutaţi o modalitate de a le neutraliza reacţiile (sau dacă totul eşuează spuneţi-le pur şi simplu să-şi îndepărteze părerile pentru ele). □ Căile prin care veţi face mai uşoară implementarea schimbărilor sunt: instruirea. dacă dvs. puteţi să ii liniştiţi.

„De ce trebuie să. încercaţi să o păstraţi la nivel general. ci pe ei înşişi. încercaţi să anticipaţi cele mai grave probleme şi obiecţii. „Ce motive credeţi că am avut?”. □ Dacă cineva. lipsa lor de încredere sau de activitate. deci încercaţi prin toate mijloacele să vă păstraţi calmul. Nu uitaţi că oamenii nu agreează persoanele certăreţe cu sau fără motiv. are o atitudine provocatoare şi certăreaţă. Daţi-i un răspuns cinstit. Rugaţi persoana să se prezinte în birolul dvs. caz în care este mai bine să le răspundeţi tot cu o întrebare: „Dar dvs. are nevoie de asigurări. Informaţi-i asupra acţiunilor pe care le-aţi întreprins deja. în public. Persoana în cauză trebuie să răspundă sau va fi pusă într-o situaţie delicată. • Probeleme asociate şedinţelor. ori de câte ori cineva are alte păreri sau nu este de acord cu dvs. de ce credeţi?”. şi să le preveniţi. Nu intraţi în panică dacă nu puteţi răspunde la întrebări mai dificile. nu cădeţi în capcană.. atunci când termenele permit. Dacă personalul are o plângere sau are sentimentele rănite. dar nu le creaţi. □ Dacă personalul dvs. □ Când conduceţi o şedinţă. fiţi onest şi spuneţi-le acest lucru – este unul din scopurile şedinţelor de vânzări. Trebuie să fiţi pregătiţi pentru acestea. □ Dacă echipa se simte demoralizată din cauza propriilor lor greşeli. Puteţi para: „Asta este o întrebare bună. după şedinţă) şi daţi-le soluţii constructive. şedinţele se pot transforma în confruntări. □ Când personalul este demoralizat sau supărat. □ Uneori personalul vă va cere explicaţii desăre unele măsuri nepopulare (de exemplu. 181 . Uneori este necesar ca agenţilor de vânzări să li se amintească faptul că performanţele slabe nu au întotdeauna drept cauză piaţa sau produsul. arătaţile că le înţelegeţi preocupările. voi reveni cu răspunsul”. Dacă trebuie să aveţi o atitudine critică. rugaţi-i să vă sugereze soluţii şi promiteţi că veţi ţine cont de părerea lor.□ Confirmaţi schimbările în scris. sarcina dvs. □ Nu deveniţi prea defensiv în atitudinea dvs.?”). pentru a găsi o soluţie împreună. este mai bine să le explicaţi la următoarea şedinţă. nu personal (păstraţi aspectele personale pentru discuţii individuale.. Detaliile implementării acestora pot crea confuzii şi. în mod deliberat. este să descoperiţi cauzele problemelor sau să îi convingeţi că propria lor atitudine este o problemă.

mesajul şi opiniile dvs. şi are aspect pozitiv. telecomunicaţiile. Capsule POND’S cu efect de netezire. Se următoarele mărci de produse: 3.Rezumat Comunicare are loc în fiecare şedinţă. strategia de comunicare este stabilită în funcţie de scopurile şi/sau obiectivele fixate de către conducerea (de nivel superior) a fiecărei firme (întreprindere). Adevărat „ax crucial” al comunicării firmei cu mediul ambiental. Popescu. Asiguraţi-vă că aceasta este eficientă. pag. Urmăriţi ca totul să fie clar. I. relaţiile public-produs (serviciu). 1998. video-comunicaţiile.. Şedinţele au aspect constructiv desfăşurate cu regulariate vor oferi atât dvs. Printre elementele de bază care pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare se înscriu. 114-116 182 . fabricată după o metodă JEANNE PIAUBERT 25 D. relaţiile cu mass-media. cât şi personalului ocazia de a comunica şi de a creea sentimentul obiectivelor comune. Gama completă pentru demachere.1. 7. produsă de laboratoarele CLARINS 7. produse de Institutul POND’S 5. Crema pentru tenuri mixte. fabricat în laboratoarele VICHY 4. Conducerea afacerilor. alături de comunicarea internă. Chivu. produsă de grupul YVES ROCHER 6. transmite mesajul dvs. exprimarea (orală şi/sau scrisă). în fiecare conversaţie cu personalul. Bucureşti. relaţiile interpersonale. publicitatea a început să devină. Personalul are o idee clară despre obiectivele. şi în ţara noastră. SENSIUM. FLUIDE DE VIE. marketing şi publicitatea. Teste şi studii de caz. STUDIU DE CAZ NR. unul dintre obiectivele strategice majore ale oricărui producător şi/sau distribuitor. lobbying. cu regulator epidermic vegetal. Editura Economică.: EVALUAREA COMUNICĂRII COMERCIALE – PUBLICITATEA25 Fapt bine cunoscut şi recunoscut. în contextul promovării produselor.

183 . „dezertori”. vă rugăm să distingeţi fiecare categorie de „combatanţi” – „neutri”. etc. luptători de „guerilă”. Argumentaţi opţiunea aleasă. „hibrizi”. „challenger”-i.Urmare a analizării tipologiei principiilor şi regulilor strategiilor militare aplicabile în domeniul afacerilor. „leader”-i.

1.3.Capitolul 8 EVALUAREA ECHIPEI DIN PERSPECTIVA VÂNZĂRILOR 8.2.4. FORME SPECIFICE DE EVALUARE 8. METODE DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI 8. FOLOSIREA EVALUĂRII 184 . OBIECTIVELE EVALUĂRII 8.

următorii indicatori de performanţă sunt esenţiali: ◊ numărul de cereri de ofertă înregistrate ◊ numărul de cereri de ofertă procesate 185 . să identificăm categoriile de cifre sau de informaţii pe care le puteţi aduna. într-un fel.1. ea trebuie să se bazeze pe informaţie corectă. punctul de plecare în munca unui manager. Obiectivul evaluării Evaluarea – colectarea şi analiza informaţiilor – este. pentru mărirea ciferei de afaceri. Pentru procesul vânzărilor. care mainifestă acurateţea sa relevantă şi trebuie făcută cu hotărâre şi obiectivitate. Subiectele tratate vor inculde: ◊ ce se evaluează ◊ cum se măsoară performanţa ◊ analiza activităţii de vânzări ◊ evaluarea volumetrică ◊ evaluarea procentuală ◊ exemplu de evaluare ◊ măsurarea datelor cantitative ◊ alte forme de evaluare ◊ folosirea evaluării • Ce se evaluează? Mai întâi de toate..8. Acesta identifică punctele tari şi pe cele slabe ale performanţelor personalului dvs. EVALUAREA ECHIPEI DIN PERSPECTIVA VÂNZĂRILOR 8. analiza statistică şi evaluarea aptitudinilor. pentru ca această evaluare să aibă succes. Acest capitol face o prezentare completă şi detaliată a anumitor aspecte privind monitorizarea performanţei. arată ce îmbunătăţiri sunt necesare şi pot fi făcute. măsoară eficienţa eforturilor dvs. Aşa după cum veţi vedea.

◊ numărul de convorbiri telefonice efectuate în vederea atragerii de clienţi noi sau menţinere a celor existenţi ◊ întâlniri şi prezentări programate ◊ oferte prezentate ◊ vânzări (număr. clientul. şi alte tipuri importante de informaţi: ◊ contracte noi (număr. nume detalii. de asemenea. a pieţei ◊ înclinaţie şi entuziasm în privinţa muncii ◊ relaţia cu celialţi membrii ai personalului ◊ relaţia cu managementul 186 . valoare) Există de asemenea. sectorul de piaţă) ◊ sectorul de piaţă (în privinţa vânzărilor făcute) ◊ detalii despre toate contractele pierdute (numărul acestora. a formei. mărime. sectorul de piaţă. oferte etc. să ţineţi seama şi de un alt tip de date ce pot fi evaluate. categorie) ◊ timpul dintre momentul lansării ofertei şi eventuala încheiere a vânzării (timpul de finalizare) ◊ numărul de ore lucrate de fiecare agent de vânzări ◊ timpul petrecut de acesta la telefon ◊ numărul de convorbiri telefonice ◊ distanţe parcurse ◊ mărimea cheluielolor înregistrate Toate aceste informaţii. ◊ aptitudinile necesare stabilirii relaţiilor cu clienţii ◊ aptitudini pentru vânzare ◊ aptitudini de prezentare şi de documentare ◊ buna cunoaştere a produsului. se referă la fapte ce sunt în principal de tip numeric: pot fi descirse drept cantitative. volum. Va trebui. organizarea şi eficienţa ◊ capacitatea de a produce documente de birou. cele calitative: ◊ managementul timpului.

alegeţi-le pe acelea care sunt într-adevăr relevante pentru obiectivele şi performanţa echipei dvs. În cele mai multe cazuri veţi dori să alegeţi criteriile care vor măsura abilitatea personalului în ceea ce priveşte: 187 . deoarece modul în care evaluaţi perosnalul va efectua inevitabil abrdarea celor mai multe aspecte ale muncii dvs. În activitatea de selectare a criteriilor. măsurabile. caracteristicile criteriilor de evaluare a performanţelor? Criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să fie: relevante. stabile. ACTIVITATEA 1 Care sunt în opinia dvs.: ◊ ce căutaţi când recrutaţi perosnalul dvs.◊ capacitatea de a acţiona din proprie iniţiativă. să indice cu claritate anumite diferenţe. În cadrul luării deciziilor în privinţa criteriilor care ne ajută să evaluăm în modul cel mai eficient personalul ca trebui să vă reamintiţi următoarele condiţii: ◊ acestea trebuie să fie relevante pentru performaţa individului luată în ansamblu ◊ trebuie să fie stabile (să nu aibă fluctuaţii majore) ◊ trebuie să indice clar diferenţa dintre performanţe bune şi slabe ◊ trebuie să fie măsurabile Stabilirea acestor criterii în mod corespunzător este vitală. de a implementa schimbări ◊ abilitatea de a învăţa şi de a se adapta la schimbare ◊ potenţialul viitor Din aceste două liste va trebui să decidem acum care dintre factorii enumeraţi vă oferă cele mai profunde înţelesuri în privinţa performanţelor personalului. ◊ pe ce puneţi accentul în activitatea de instruire ◊ pe ce puneţi accentul în cadrul fişelor de post ale personalului ◊ bazele de la care se pleacă în promovări sau la aplicarea măsurilor disciplinare ◊ succesul final sau eşecul echipei dvs.

De exemplu. dar este bine să inculdeţi atât valori cantitative. problema aprecierii unei calităţi. abilitatea de a învăţa. dar cele calitative oferă perspective mai clare în privinţa abilităţii de a vinde şi a potenţialuliui persoanelor respective. veţi obţine cifre realiste doar în cazul în care aţi început să monitorizaţi performanţele personalului dvs. În mod cert acest 188 cantitative: numărul de clienţi nou atraşi. Bineînţeles. • Cifrele de vânzări nu reflectă întotdeauna potenţialul real al persoanei. mulţi manageri de vânzări nu încearcă să evalueze astfel de aptitudini. va fi sub forma cifrelor. cifra . personalul ar trebui să înregistreze 40 de convorbiri de atragere a noilor clienţi zilnic sau ar trebui să înregistreze cifre de vânzări de 50. cât şi calitative. În privinţa datelot cantitative (numărul de convorbiri sau volumul vânzărilor încheiate).000. va trebui să decideţi care este nivelul de performanţă. Datele cantitative sunt uşor de măsurat şi de evaluat. De exemplu. Pe de altă parte. precum „abilitatea de a vinde” poate face ca aprecierea noastră să pară subiectivă sau incertă. pe care îl cereţi la fiecare activitate (aceasta înseamnă cât de bine reuşesc să vândă oamenii dvs. numărul întâlniriloe obţinute. aţi putea considera că cele mai importante criterii sunt: 1 vânzărilor 2 calitative: abilitate de a vinde. De asemenea. dar acordă atenţie cifrelor care reflectă performanţa personalului. datele calitative cum ar fi „abilitatea de a vinde” sau „abilitatea de a stabili raporturi cu clienţii” nu pot fi măsurate în acest fel. răspunsul dvs. abilitate de a comunica. atitudine pozitivă. O dată ce aţi stabilit ce activităţi şi calităţi veţi evalua (evident aţi putea lua decizia să le evaluaţi pe toate).◊ vânzarea (aceasta mai mult decât orice) ◊ îndeplinirea principalelor aspecte ale fişei de post ◊ găsirea de afaceri noi ◊ stabilirea unor relaţii bune cu clienţii ◊ prezentarea firmei şi a propriei persoane în mod corespunzător Criteriile pe care le veţi alege vor depinde ditrect de natura activităţii. Din acest motiv.000 lei pe lună.).

Va trebui probabil să revizuiţi această scală de mai multe ori în lumina experienţei şi a schimbărilor pieţei. „abilitatea de a vinde” aţi putea-o împărţi în: ◊ agentul de vânzări isteţ şi prietenos ◊ stabilirea raporturilor bune. disciplinarea şi instruirea personalului. O dată ce aţi stabilit scala dvs. Există cinci căi de a face acest lucru: ◊ în timpul procesului de recrutare ◊ în fişa postului sau în manualul de vânzări ◊ în timpul şedinţelor de vânzări 189 . pozitive. O metodă mai bună ar fi să luaţi o calitate cum ar fi „abilitatea de a vinde” şi să o împărţiţi într-o listă de activităţi care vor fi mai puţin vagi şi deci. dar poate însemna că acele persoane ale căror cifre de vânzări sunt slabe dar care au un mare potenţial nu vor primi sprijinul instruirii de care au nevoie pentru a avea succes. Odată ce aţi decis cum veţi face evaluarea şi cât de bine vă aşteptaţi să se comporte personalul dvs. Reţienţi faptul că această scală are menirea de a vă ajuta şi nu de a încurca. naturale cu clienţii ◊ are controlul asupra convorbirilor legate de vânzări ◊ îi face pe clienţi să vorbească despre necesităţile lor (şi le înţelege) ◊ stârneşte intereseul clienţilor asupra produselor firmei ◊ face prezentări bune ◊ are o aparenţă profesională ◊ răspunde cu delicateţe şi în mod satisfăcător obiecţiilor ◊ prevede şi previne problemele ◊ încheie tranzacţiile rapid şi eficient ◊ este motivat pentru a obţine rezultate ◊ acordă o bună atenţie detaliilor Activităţile din această listă sunt uşor de măsurat şi vă vor ajuta în încurajarea.lucru este mai simplu. De exemplu. de valori. mai uşor de evaluat.. aţi obţinut ceea ce se cheamă un „set de valori” – o scală la care să vă raportaţi şi pe baza căreia să puteţi măsura performanţa personalului dvs. trebuie să o comunicaţi cu claritate şi eficienţă personalului dvs.

să fie relevantă.◊ în timpul stabilirii obiectivelor ◊ în contactele sau discuţiile zilnice pe care le aveţi cu personalul de vânzări. Metode de măsurare a performanţei În restul acestei sesiuni vom trece în revistă diferitele căi de măsurare şi de interpretare a datelor cantitative şi a celor calitative. Asiguraţi-vă că folosiţi criterii relevante pentru procesul de vânzari conform instituirii şi practicilor de lucru ale personalului 190 .2. ţineţi cont de aceste aspecte. să luăm în considerare unul dintre principiile fundamentale ale evaluării: Pentru ca evaluarea performanţelor personalului dvs. care de obicei vor diferi de ale dvs. Permiteţi personalului dvs. Dacă personalul dvs. acesta îşi va stabili propriile criterii şi standarde. de evaluare unul obiectiv şi corect. acesta trebuie să creadă şi să aibă încredere în sistemul de evaluare. ACTIVITATEA 2 Care credeţi că sunt motivele care ar determina pierderea încrederii personalului în sistemul de evaluare? Membrii personalului dvs. Încercaţi întotdeauna să faceţi din procesul dvs. îşi pot pierde încrederea în sistemul de evaluare dacă: ◊ îi apreciaţi folosind criterii greşite ◊ interpretaţi datele incorect ◊ datele nu manifestă acurateţe ◊ subordonaţii pot să vă păcălească sau să vă inducă în eroare cu uşurinţă ◊ folosiţi evaluarea doar ca pe o ocazie de a-i persecuta Indiferent de când sau cum evaluaţi personalul. nu ştie ce se aşteaptă de la el şi nu i se aminteşte acest lucru cu regularitate. Mai întâi de toate. 8. de ce şi cum evaluaţi. să ştie ce.

Forme specifice de evaluare Computerul este un instrument valoros în evaluarea personalului. (în caz contrar veţi evalua pe baze greşite). de asemenea. agenţii de vânzări ştiu că trebuie să raporteze zilnic asupra performanţelor lor: ◊ vor munci mai bine şi ◊ vor deveni mai conştienţi asupra revizuirii performanţelor 191 . Aceasta vă va permite să îi lăudaţi şi să îi încurajaţi. în contact cu cei de la nivelele de jos. să îi menţineţi în atenţia dvs. Nu folosiţi evaluarea pentru disciplinarea personalului înainte ca sistemul să fie pe deplin stabilit şi acceptat: dar folosiţi-l pentru a lăuda şi a recompensa. managerul de vânzări va trebui să culeagă informaţiile necesare direct de la agenţii de vânzări. • Măsurarea datelor cantitative. Un alt aspect asupra căruia va trebui să stăruiţi este computerizarea.dvs.exemplu ◊ măsurarea datelor cantitative ◊ alte forme de evaluare ◊ folosirea evaluării.3. Un sistem de calcul vă poate oferi informaţii despre personalul dvs. În această sesiune ne vom opri asupra următoarelor elemente: ◊ măsurarea datelor cantitative ◊ analiza activităţii de vânzare ◊ evaluarea volumetrică ◊ evaluarea pe baza rapoartelor ◊ evaluarea . mai uşor şi mai rapid decât alte forme de măsurare. 8. În acelaşi timp. şi vă va menţine. Folosiţi întotdeauna lauda pentru vânzările încheiate indiferent de cât de bune sau de rele pot fi diferenţele ale performanţelor acestora. Ori de câte ori este posibil. Cea mai bună metodă de măsurare a datelor cantitative este folosirea unei baze zilnice.

Dezavantajele acestei metode constau în faptul că: ◊ ia timp şi ◊ dacă managerul de vânzări nu foloseşte informaţia în mod constructiv personalul va căpăta resentimente. Prin context înţelegem: ◊ performanţa medie a fiecărei persoane ◊ performanţa medie a echipei ◊ orice factor extern care trebuie luat în consideraţie ◊ observaţiile dvs. managerii de vânzări vor putea folosi pentru înregistrarea zilnică a datelor modelul oferit de tabelul 1. Pentru a obţine cele mai bune rezultate aceste două metode ar trebui folosite conjugat. 192 . proprii asupra agenţilor de vânzări. TABELUL 1 FIŞA VÂNZĂRILOR ZILNICE Nume Telefoene Cereri de Întâlniri de atragere noi oferte David George Mihaela Ion Ana a clienţilor 30 25 35 37 34 7 8 3 2 4 1 2 2 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 Prezenări Oferte Vânzări Vom folosi aceste cifre de vânzări şi altele referitoare la cei cinci agenţi de vânzări pentru a demonstra în următoarele secţiuni cum puteţi evalua oamenii. În următoarea secţiune ne vom referi la două modalităţi de analiză a cifrelor de vânzări: volumetrica şi pe baza rapoartelor. • Analiza activităţii de vânzători. În mod uzual. Ambele însă manifestă acurateţe dacă sunt folosite într-un context adevărat.

cifrele lui Ion par să fie destul de mici. cu atât e mai bine). cu cât cineva dă mai multe telefoane de atragere a clienţilor noi.ACTIVITATEA 3 1 . dar aţi putea constata prin observaţie că acesta îşi petrece toata ziua sa muncind şi că a fost pur şi simplu nenorocos obţinând aceste rezultate. În toate aceste situaţii. Am văzut deja că. oricine îşi va baza evaluările doar pe cifrele de vânzări va obţine concluzii lipsite de acurateţe. prin evaluarea persoanei respective pe baza cifrelor de vânzări zilnice în relaţie cu cifrele medii. David şi George au rezolvat mai multe cereri de ofertă decât oricine altcineva – este această situaţie determinată de factori rămaşi în afara controlului lor (de exemplu repartizarea corespondenţei sau a listei cu clienţi noi) sau se datorează efortului lor (o mai bună metodă de atragere a clienţilor noi)? Cele două vânzări încheiate în ziua respectivă vor trebui înţelese în contextul activităţii desfăşurate: vânzarea i-a fost confirmată lui George imediat sau acesta a trebuit să muncească o zi întreagă pentru a încheia afacerea? În final. În această zi. Evaluarea volumetrică este cea mai simplă formă de evaluare. Totuşi putem să îmbunătăţim acest aspect. Aceasta implică evaluarea fiecărei persoane pornind de la volumul sau cantitatea unităţilor de măsură a performanţei (de exemplu. • Evaluarea volumetrică. Când examinăm cifrele medii de vânzări pe o perioadă de trei luni vom putea avea o idee clară asupra adevăratelor rezultate ale persoanei respective: 193 . depinzând de context aceeaşi formă de evaluare poate fi lipsită de acurateţe. Care este prima dumneavoastră impresie despre cei cinci agenţi de vânzări după citirea tabelului 1? 2.

5/săpt. noi oferte Oferte Vânzări 1. evitând inconsecvenţele pe care cifrele zilnice le pot crea.2/săpt. probabil cel mai bine este să evaluaţi personalul pe baza cifrelor de vânzări săptămânale. 6/săpt. 5/săpt. 2. Lista acestor valori medii trebuie actualizată în mod regulat. pentru ca aceste evaluări să furnizeze într-adevăr informaţia necesară. Analizând cifrele de vânzări pe baza rapoartelor dintre acestea.TRABELUL 2 FIŞA VÂNZĂRILOR TRIMESTRIALE Nume Telefoane Cereri de Întâlniri Prezentări de atragere a David George Mihaela Ion Ana Media clienţilor 31/zi 22/zi 33/zi 40/zi 34/zi 32/zi 3/zi 8/zi 3/zi 5/zi 3/zi 4. În tabelul de mai jos sunt reprezentate cifrele trimestriale prezentate în ultima secţiune sub forma unor rapoarte finale: 194 . putem privi performanţa personalului nostru dintr-o lumină diferită şi putem obţine o imagine mai clară a punctelor tari şi slabe ale acestuia. 3/săpt. imediată şi clară asupra nivelului fiecărei persoane.6/lună În plus. va trebui să folosiţi şi alte metode de evaluare pe care le-am menţionat mai devreme: evaluarea pe baza rapoartelor.5/săpt 3/săpt. Acest lucru vă va oferi o imagine de ansamblu.4/zi 4/săpt. 3/lună 8/lună 5/lună 3/lună 4/lună 4. 3. 8/săpt. 7/săpt. 2/săpt. Aceasta vă va permite să deveniţi mai conştienţi de trăsăturile şi de schimbările lor pe măsură ce se petrec (şi eventual să le corectaţi). 2/săpt. 1/săpt. 5/săpt. 6/săpt. 5/săpt. 1/săpt. Totuşi. • Evaluarea pe baza rapoartelor. 3/săpt.

acest exemplu arată felul în care se poate folosi eficient evaluarea pe baza rapoartelor.6:1 1.2:1 2. 1.8:1 5. Evaluarea – exemplu.7:1 1.4:1 1. 3) care este părerea dvs.7:1 prezentări 2:1 1. Ceea ce urmează este un exemplu de evaluare volumetrică şi pe baza rapoartelor a unui set de cifre de vânzări pe care le-am folosit mai înainte. George: Este cel mai bun agent de vânzări al dvs..9:1 5:1 2.8:1 11:1 8:1 11:1 7.5:1 Oferte/ vânzări 2.1:1 Ultilizând împrună aceste două forme de evaluare (volumetrica şi pe baza rapoartelor) puteţi trage anumite concluzii despre performanţa şi aptitudinile personalului dvs.5). Cum s-a descurcat? Se datorează acest fapt unei tehnici superioare de atragere a clienţilor noi (şi în acest caz ce putem spune despre ceilalţi?) sau reuşita sa se datorează altor surse? Sau poate că ştie să exploateze mai bine cererile de ofertă decât ceilalţi? Poate explica aceasta de ce a transformat mai puţine cereri de oferte în întâlniri (o medie de 195 . În particular.9:1 Prezentări/ oferte 1.TABELUL 3 FIŞA RAPOARTELOR LUNARE Nume Telefoane/ Cereri/ Întâlniri/ David George Mihaela Ion Ana Media cereri 10:1 2.7:1 1:1 1.4:1 2. despre performanţele celor cinci? 2.2:1 1. Ce este remarcabil în privinţa acestei performanţe este numărul de cereri de oferte generate din activitatea de atragere a clienţilor (8 într-o zi spre deosebire de alţii cu o medie de doar 3.5:1 1. ACTIVITATEA 4. Şi a îndeplinit o medie de vânzări de 8 vânzări lunare. Chiar şi aşa. şi nu ca un ultim cuvânt în evaluare.5:1 3.6:1 5:1 2:1 1.4:1 1. concluzii valide şi care manifestă o acurateţe rezonabilă. Având acum inaginea completă dată de cele trei metode de evaluare (pe baza tabelelor 1.3:1 1. aceste concluzii trebuie folosite ca punct de plecare în analiza dvs.3:1 întâlniri 3.9:1 2. 2.

Analiza rapoartelor nu îl evidenţiază cu nimic faţă de ceilalţi: toate cifrele îl aproprie mai mult sau mai puţin de medie. Ion: Volumul vânzărilor şi aptitudinile acestuia sunt excelente. Cum am putea interpreta acest lucru? Ofertele Mihaelei sunt la fel de bine scrise şi prezentate ca.doar 5. de exemplu. La fel şi rapoartele: prezentări/oferte şi oferte/vânzări. Dacă aţi putea descoperi care sunt punctele sale slabe (şi să le corectaţi). raţionamente şi discuţii cu George.6:1 este cel mai slab). spre deosebire de George. mai departe. Mihaela: Ea a avut totuşi unele puncte care au făcut-o să se distingă: a transformat foare bine cererile de oferte în întâlniri cu clienţii (raportul este de 19:1 şi este cel mai bun) şi. David este unul dintre cei mai slabi agenţi de vânzări ca performanţe. ale lui Ion? Sau cauza problemei este alta? Poate că Mihaela insistă cu prezentări în faţa unor clienţi care nu sunt într-adevăr interesaţi de produs sau probabil că nu reuşeşte să înţeleagă necesităţile clienţilor? De asemenea. aceasta s-ar putea datora faptului că Mihaela nu consideră o cerere de ofertă ca serioasă până când nu vede într-adevăr o speranţă de a încheia o vânzare – şi aceasta ar putea fi o altă interpretare a excelentului raport al cererilor/întâlniri. dar. Principala sa problemă este transformarea acestor prezentări în vânzări (raportul este de 2. ceea ce înseamnă că acesta nu pare a fi capabil de nici o îmbunătăţire în nici unul dintre domeniile performanţei. a transformat foarte bine aceste întâlniri în prezentări. Dar raportul cereri/întâlniri este slab şi abilitatea de a transforma întâlnirile în prezentări este de-a dreptul dezastruoasă.nu cumva petrece prea mult timp cu fiecare dintre aceştia şi s-ar putea încheia mai multe vânzări deci ar da mai multe telefoane? David: Prin comparaţie. Acestea sugerează o perfoemanţă mediocră. totuşi. De asemenea va trebui să-l întrebaţi de ce a purtat un număr semnificativ mai mic de convorbiri de atragere a clienţilor noi decât ceilalţi . aţi putea să îl transformaţi pe acesta într-un adevărat performer. activitatea de atragere a clienţilor noi nu este prea bună (11 convorbiri la o vânzare încheiată). 196 .7:1) – ar putea fi acest aspect îmbunătăţit? Răspunsul la aceste întrebări le puteţi afla doar prin intermediul propriilor observaţii.

să întrebe dacă persoana evaluată este sau nu satisfăcută de rezultatele generale ale echipei. în ansamblul ei. de exemplu. va deveni deosebit de limitată. Întoarceţi-vă la lista calităţilor şi a aptitudinilor şi decideţi care dintre acestea sunt relevante pentru evaluarea dvs. raţionamente şi discuţii cu cei implicaţi. Apreciere generală: Evaluatotul va trebui. Spre deosebire de datele cantitative. • Măsurarea datelor calitative. – apoi aplicaţi-le personalului dvs. împărţiţi aceste criterii în părţi mai mici care pot fi mai uşor măsurate. activitatea sa de atragere a clienţilor noi se va putea îmbunătăţii: acest lucru se va reflecta probabil în numărul de vânzări încheiate.Ana: Ea are o medie bună a performanţelor. 197 . Cifrele şi rapoartele sale sugerează că este competentă în toate domeniile. După aceea. va trebui să faceţi un adevărat efort pentru a evalua personalul pe cât de corect şi obiectiv posibil sau în caz contrar. informaţiile calitative depind într-o mai mare măsură de opinia dvs. Din acest motiv. Este volumul total al vânzărilor acceptabil? Echipa.4 cereri de ofertă zilnice suficiente pentru a ocupa tot personalul departamentului? Se va îmbunătăţi performanţa dacă fiecare persoană va avea mai multe cereri într-o întâlnire? Exemplul de mai sus este bun pentru a vedea cum puteţi folosi aceste evaluări ca pe un început în evaluarea generală şi ca pe un punct de final: tot ce vă sugerează aceste cifre trebuie corelat cu propriile dvs. Încercaţi să fiţi cât se poate de obiectivi în privinţa datelor calitative. personală asupra performanţei agenţilor de vânzări. Stabiliţi în avans criteriile pe care le veţi folosi. dar. de asemenea. observaţii. generează un număr eficient de cereri de ofertă? Sunt cele 4. evaluarea dvs. Iată câteva reguli de bază privind o evaluare corectă.

În momentul în care observaţi personalul în activitatea de atragere a clienţilor noi. cauzele problemelor lor. Evaluaţi cu regularitate. întrebaţi-vă: „cum ar putea să facă aceste lucruri mai bine. eşuează în stabilirea unei întâlniri sau încheierea unei vânzări). Încheie eficient convorbirea”. De exemplu. Se descurcă bine cu recepţionarea mesajelor. „o tehnică bună de atragere a clienţilor noi” poate fi definită ca: „voce prietenoasă. trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele puteţi identifica rădăcinile. Ori de câte ori este posibil. ce ar trebui să facă pentru a reuşi?”. faceţi referire la o astfel de listă. Conduceţi în aşa fel evaluările încât să ajutaţi personalul să-şi îmbunătăţescă performanţele. Depăşeşte rezistenţa iniţială a acestora. Evaluaţi în vederea îmbunătăţirii performanţelor. scrieţi definiţiile fiecăruia dintre criteriile stabilite. Cu cât evaluaţi mai des cu atât personalul va fi mai obişnuit cu aceasta şi veţi reuşi să câştigaţi mai mult teren în privinţa aprecierii sale. Aceasta vă va feri de greşeala ca impresia generală asupra agentului să umbrească judecata dvs. inteligentă. Acest tip de întrebare vă va ajuta să interpretaţi observaţiile pe care le faceţi şi vă permite să sfătuiţi şi să sprijiniţi personalul. Identificând modul în care personalul dvs. Personalul trebuie să simtă că vă aflaţi pentru a-l ajuta şi aprecia. Ori de câte ori observaţi un agent că face greşeli în atingerea obiectivelor (de exemplu. 198 .Definiţi în avans ce înseamnă performanţa bună şi performanţa nesatisfăcătoare. Face prezentări entuziaste clienţilor. nu pentru a-l obstrucţiona şi critica. Tabelul vă prezintă câteva metode de instruire a personalului care ar putea să vă ajute la îmbunătăţirea performanţelor. Păstraţi o atmosferă prietenoasă.

Metoda 1. sunt valoroase mai ales pentru subiectele 2. Demonstraţii Da. creează experienţă şi succes. Unii sunt împotriva simulărilor iar rezistenţa poate deveni distructivă Da.2.Metode de instruire a personalului. pot da însă naştere la rezistenţa grupului Da. cea mai bună tehnică de dezvoltare a aptitudinilor de instruire în afara locului de muncă 5. mai ales ca suport prelegeri sau 4. dacă sunt utilizate cu competenţă Asigură feedback? Nu. valoroase în special . Prelegeri Dezvoltă cunoştinţele? Da.3 Nu direct. experienţă şi succes Da Nu în mod Nu dacă se folosesc direct Nu Da Da Succesul dă încredere în Da. dar demonstraţiile prea bune pot demoraliza participanţii Da. Discuţii participative tehnice Da. excepţia limbajului trupului Nu Da. folosesc cunoştinţele întregului grup 3. dar 6. Exerciţii practice Da. mai ales dacă se foloseşte un amestec de 1.2.3 Da. o consolidare valoroasă a cunoştinţelor de la 1. Stimulări discuţii Da. Chestionare discutarea Nu îm mod direct 199 Dezvoltă abilităţile? Nu Schimbă atitudinile? Da.

200 . Punctaje pe scală.. Urmează un procent de 30 %: „potriviţi” şi ultimii 40% „copii problemă”. starurile firmei dvs.şi teste răspunsurilor o poate face sine. dar materialul trebuie să fie realist şi luat în serios pentru produse tehnice Da 7. Sisteme video interactive 8. Acordaţi fiecărei aptitudini din punctaj pe o scală de la 1 la 5 sau la 7. Există câteva metode de înregistrare a evaluărilor. mai ales în domeniul analizei sau luării deciziilor resentimente Da. Înregistraţi evaluările dvs.3 Da Să învăţăm de la „staruri”. ce mijloace vizuale sau de altă natură utilizează în procesul vânzării. Această metodă pare să fie obiectivă. atunci este bine să-i urmăriţi pentru a vedea care este felul lor de a comunica. Studii de caz Da Da. dacă materialul este bine pregătit Unele. Pe baza acestor observaţii veţi putea apoi dezvolta programe de instruire şi pentru ceilalţi membrii ai echipei. felul în care se comportă în faţa clientului. creează încredere Da.2. evident. Forţa de vânzare a unei firme nu este. Dacă puteţi identifica acei 10%. consolidarea cunoştinţelor câştigate la 1. Fiecare dintre acestea are meritele sale. cercetătorii au ajuns la concluzia că aceştia pot fi clasificaţi după cum urmează: cei mai buni 10% sunt denumiţi „staruri”. Eşecul poate duce la Da. Următorii 30%: „buni”. aceasta fiind o metodă de instruire „la locul de muncă” pe cât se poate de eficientă. motivatoare şi ieftină în acelaşi timp. omogenă adunând la un loc diferite personalităţi şi comportamente. Analizând nivelul personal de performanţă al agenţilor de vânzare. dar poate duce evaluarea către un domeniu pseudo-ştiinţific.

Am trecut în revistă principalele căi de evaluare a personalului din domeniul dvs. Totuşi. aţi putea fi surprins de unele din percepţiile personalului şi de caracterul autocratic al acestora. multe elemente de atracţie pentru dvs. Această apreciere ridică întrebarea dacă media fixată este corectă. dar în final vă va ajuta să identificaţi performanţele bune sau slabe. acestea includ recomandări pentru îmbunătăţirea performanţei. Le vom lua în considerare pe următoarele două: □ autoevaluarea □ testarea psihometrică • Autoevaluarea Principiile personalului autocritic pot constitui o bună bază de evaluare. responsabilă. Una dintre cele mai noi metode este aceea de a cere personalului dvs. De asemenea. Două sau trei scurte aprecieri ale managerilor direcţi pentru fiecare aptitudine.: □ vă oferă o perspectivă diferită □ personalul are tendinţa de a crede mai mult în această formă de evaluare □ constituie o bază de discuţie interesantă referitoare la performanţa personalului □ dacă personalul se autocritică. atitudinea şi potenţialul acestuia. în această tehnică.Apreciaţi fiecare evaluare relativ la o medie. mai există şi alte tipuri de abordări valabile care v-ar putea ajuta să măsuraţi performanţa personalului dvs. Rapoarte scrise. Evaluaţi fiecare aptitudine ca pe o „medie”. „sub medie”. demonstrează că are implicarea necesară pentru a-şi îmbunătăţii performanţele. Acest procedeu ia mai mult timp.. 201 . Dacă acest lucru este făcut într-o manieră pozitivă. dar mainifestă mai multă acurateţe şi evită orice fel de evaluare a personalului pornind de la premise false. de activitate. „deasupa mediei”. Sunt. să se autoevalueze. Alte forme de evaluare.

este atragerea clienţilor noi? O altă formă de evaluare revelatoare este aceea de a cere personalului să scrie o listă a diferitelor activităţi de vânzări în ordinea preferinţelor lor – şi apoi în ordinea importanţei lor. Adevărat 1 2 3 4 5 Subordonaţii mei mă respectă mai mult decât se tem de mine Îmi las subordonaţii să se organizeze singuri cât mai mult posibil Înţeleg nevoile personale ale oamenilor mei Mă feresc de favoritisme încercând să-i tratez pe toţi la fel.Autoevaluarea are rezultate mai bune dacă se pune la dispoziţia pesonalului un set de formulare pe care să le completeze oferindu-i o structură şi obligându-l să-şi revizuiască munca în ansamblu. Aceste evaluări ar trebui efectuate în mod regulat. Iată un chestionar care v-ar putea fi util. Una dintre cele mai importante întrebări pe care trebuie să le puneţi este: „De ce?” De ce credeţi că aţi obţinut performanţele pe care le-aţi obţinut? De ce credeţi că cea mai bună aptitudine a dvs. Autoevaluarea trebuie interpretată într-o atmosferă perietenească şi într-o manieră constructivă pentru persoana în discuţie. dar nu prea des (o dată la trei sau şase luni). Autoevaluarea nu funcţionează dacă personalul nu o ia în serios sau oferă răspunsuri false şi care pot conduce la alte concluzii. Un formular titpic de evaluare este prezentat în figura următoare. eutoevaluare. La fel de importantă pentru îmbunătăţirea performanţelor echipei este proprie dvs. Cred că înţeleg măsura în care aptitudinile. interesele şi personalităţile oamenilor mei sunt 6 diferite Încurajez permanent sugestiile şi le permit oamenilor mai să participe la planificarea 7 8 9 scopurilor şi a obiectivelor Am învăţat să-mi motivez oamenii pentru a da tot ce-i mai bun Există un spirit de cooperare real între oamenii mei Îmi informez tot timpul subordonaţii asupra 202 Fals Nesigur .

203 . pentru echipă şi pentru fiecare individ 19 Îmi pasă cu adevărat de fiecare membru al echipei 20 Echipa mă place şi mă respectă 21 Atitudinea mea faţă de post şi firmă este pozitivă 22 Sunt prea ocupat pentru a-mi îmbunătăţii aptitudinile manageriale 23 Îmi consult echipa înainte de a lua orice decizie 24 Postul ocupat de fiecare membru al echipei este clar pentru fiecare în parte 25 Recrutez pe baze subiective şi obiective. Daţi câte un chestionar similar echipei dvs. • Testele psihometrice.schimbărilor de politică a companiei care i-ar putea afecta 10 Tratez şi motivez fiecare persoană diferit pentru a da tuturor o şansă egală de dezvolatre profesională 11 Tind să le „spun” subordonaţilor mei ce să facă 12 Am o atitudine de dezvoltare profesională faţă de oamenii mei 13 Nu sunt niciodată sarcastic 14 Cred că pot comunica realmente cu toţi membrii echipei mele 15 Înţeleg necesităţile de instruire ale personalului şi am un plan în acest sens pentru fiecare 16 Evaluez în mod regulat performanţa şi creez ocazii de a oferi feedback 17 Cred că realizările şi cunoasşterea sunt cei mai buni motivatori 18 Stabilesc mai multe tipuri de obiective. Astfel veţi avea ocazia să înţelegeţi diferenţele de percepţii şi să acţionaţi în consecinţă. cerându-le să se evalueze şi specificând că nu trebuie semnat.

necesităţile motivaţionale şi potenţialul. Testele psihometrice trebuie folosite întotdeauna alături de evaluarea profesională. ele trebuie să fie utilizate şi analizate de personal instruit. testele psihometrice analizează personalitatea indivizilor. plecând de la aceasta. Pentru ca aceste teste să producă informaţie relevantă. punctele lor tari şi slabe. 204 . Informaţiile obţinute pot fi foarte valoroase şi pot folosi managerilor să înţeleagă şi să răspundă adecvat personalului. şi. Un cuvânt de avertizare: personalul poate avea un comportament distructiv în privinţa lor şi poate deveni furios dacă va considera că folosiţi mai mult informaţia din aceste teste decât relaţia cu ei.Câştigând popularitate în domeniul industrial.

Nu evaluaţi personalul dacă nu sunteţi pregătit să discutaţi rezultatele evaluărilor cu acesta. Ce vă spun acestea despre fiecare agent de vânzări? Unde identificaţi punctele lor tari şi slabe? Credeţi că implicaţiile relevante de analizele statistice sunt rupte de realitatea concretă a activităţii celor de jos. din ultimele trei luni? Există domenii de care sunteţi nemulţumit sau în care nu aţi făcut progrese? Referitor la următoarele aspecte ale muncii dvs. arătaţi cum aţi aprecia performanţa dvs.4. Deci nu conduceţi un proces credibil şi regulat de evaluare a personalului dacă nu veţi putea stabili obiective care să aibă înţeles pentru aceştia şi standarde de performanţă. Folosirea evaluării Ar trebui acum să puteţi combina observaţiile dvs.8. statistice.. pot fi acum folosite în diverse feluri? • Stabilirea obiectivelor şi discutarea performanţelor. personale asupra aptitudinilor şi abilităţilor fiecărui agent de vânzări cu sugestiile şi implicaţiile furnizate de analizele dvs. Cereţi-le feedback şi explicaţii. FIGURA 9.1 Formular de autoevaluare a personalului Nume: Cum vă apreciaţi performanţele ultimelor trei luni în ansambul ei? Care credeţi că au fost principalele realizări în privinţa îmbunătăţirii muncii dvs. în fiecare caz: 205 . şi nici nu veţi putea vedea dacă au fost atinse aceste obiective. de la vânzări? Probeleme provin din altă parte? Evaluările dvs. Lăudaţii şi încurajaţi-i dacă este cazul.

Evaluările trebuie să arate cine necesită instruire şi în ce domeniu. sugera care sunt membrii personalului dvs. Acestea ar putea. 206 . care i-ar putea învăţa ceva pe ceilalţi. de asemenea.□ atragerea clienţilor noi □ rezolvarea noilor cereri de ofertă □ comportamentul în şedinţele de vânzări □ pregătirea ofertelor □ rezolvarea obiecţiilor □ încheierea afacerilor □ prezentarea □ lucrul la telefon □ cunoştinţele despre produs Care dintre acestea consideraţi că sunt puncte tari? Care dintre caestea consideraţi că sunt în mod special puncte slabe? Care sunt domeniile în care aţi dori să vă instruiţi mai bine? Care sunt domeniile în care aţi dori să vă instruiţi în plus? Înregistraţi cifrele de vânzări ale ultimelor luni: □ luna 1: □ luna 2: □ luna 3: Cum aţi evalua aceste performanţe? Credeţi că v-aţi putut descurca mai bine sau sunteţi mulţumit de rezultatele finale? Cum vă aşteptaţi să evoluaţi în următoarele trei luni? Cum v-ar plăcea să vă vedeţi evoluând în următorul an? Ce aţi dori în mod special să eliminaţi în munca dvs. în lunile următoare? • Dezvoltarea unui program de instruire.

Rezumat.. Scopul evaluării este să vă ajute în identificarea necesităţilor de instruire şi a priorităţilor în îmbunătăţirea performanţelor. Adesea evaluările pot arăta dacă un agent realizează doar jumătate din numărul convorbirilor cu clienţii pe care le fac colegii săi sau trimite doar o parte din scrisori. vânzările au crescut în următoarele 6 luni cu 25%. Un manager de vânzări a descoperit că au fost utilizate doar 11% din totalul de cereri de ofertă. ceea ce înseamnă că 89% din potenţialele noii afaceri au fost ignorate. orice cifră care iese din normal ar trebui investigată: acestea vor indica domenii în care. În acelaşi timp evaluările regulate induc personalului conştiinţa propriilor sale performanţe şi îi încurajează pe membrii acestuia în procesul de autoevaluare şi autoîmbunătăţire. În general vorbind. 207 . Prin intermediul unor evaluări desfăşurate pe baze regulate veţi deveni mai conştient de detaliile performanţelor personalului dvs. broşuri etc. veţi strucura mai bine atât munca dvs. şi veţi putea identifica paşii care trebuie îmbunătăţiţi şi corectaţi în mod special. să poarte mai multe convorbiri de atragere a clienţilor noi sau ar trebui să petreacă mai multe ore în birou? Ar trebui acestea să-şi îmbunătăţească calitatea ofertelor sau ar trebui să îi ajutaţi să depăşească cu mai multă uşurinţă obiecţiile? Câteodată evaluările pot avea rezultate surprinzătoare. Prin accentuarea asupra urmăririi cererilor de ofertă. Evaluând personalul. proces atât de important pentru un agent de vânzări. Care au fost domeniile cheie care au constituit motive de îngrijorare pe care le-au relevat evaluările? Ar trebuie ca personalul dvs. În aceste cazuri. cât şi a personalului şi veţi oferi echipei un cadru în care poate activa. de obicei salariaţii au puncte slabe sau pur şi simplu sunt leneşi.• Identificarea principalelor dvs. nu trebuie să vă fie teamă niciodată să îi confruntaţi pe cei culpabili cu faptele sau cifrele incriminatoare. Acestea sunt factorii pe care îi puteţi corecta de obicei prin intermediul măsurilor disciplinare. priorităţi.

CELE ŞAPTE STRATEGII ALE REUŞITEI 9. CADRUL CONCEPTUAL AL REUŞITEI 9.2. MEDIUL AMBIENTAL AL REUŞITEI 208 .1. POTENŢIALUL PSIHOLOGIC AL ÎNVINGĂTORULUI 9.3.4. ORGANIZAREA STRATEGIILOR REUŞITEI 9.5.Capitolul 9 METODE DE CONDUCERE PENTRU REUŞITA ÎN AFACERI 9.

Performanţa este un rezultat obiectiv. 89-90 209 . Pentru a atinge scopul propus. fiind orientată spre un scop. prin capacitatea de a ne auto-depăşi. Modelul succint prezentat în cele ce urmează se bazează pe patru concepte fundamentale: potenţialul: a fi performant şi competitiv. Reuşita este un proces dinamic. care vizează orizonturi temporale scurte şi medii. procesul: reuşita. Cadrul conceptaul al reuşitei26 A reuşi în viaţă este echivalent cu a învinge. creşterea cifrei de afaceri şi. prin încrederea în noi înşine. reuşita necesită transpunerea faptică a unor mijloace specifice. în urma luptei cu concurenţa. deoarece el vizează termene îndepărtate. Acest proces impune şi necesită integrarea parametrilor spaţiali şi temporali. prin prisma unei concepţii sistemice. A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental caracteristic (ilustrat. rezultatul: performanţa. câştigătorul trebuie să îşi fixeze obiective intermediare. implicit. ceea ce este echivalent cu aplicarea “strategiilor excelenţei”. Acest potenţial declanşează un proces exprimat prin căutarea constantă a ameliorării şi optimizării propriilor performanţe. Popescu. performanţa presupune câştigarea anumitor pieţe.1. spre exemplu. contextul: mediul ambiental al reuşitei. urmărit în mod continuu şi a cărui prezenţă stimulează. În ceea ce priveşte contextul. METODE DE CONDUCERE PENTRU REUŞITA ÎN AFACERI 9. Conducerea afacerilor. a profitului etc. Şi. pag. o finalitate. procesul reuşitei.9. ameliorarea propriilor poziţii câştigate pe piaţă. prin combativitate şi ambiţie). respectiv mediul ambiental al reuşitei. câştigătorul trebuie să ştie cum să profite de pe urma influenţei benefice a 26 D. mai presus de orice. 1998. În cadrul întreprinderii (firmei). Bucureşti. Editura Scripta. fără încetare.

şi anume: 1. 3. Câştigătorul aplică. Aceasta este posibilă şi realizabilă prin: . strategii mentale caracteristice. strategia obiectivelor. asupra comportamentelor indivizilor şi grupurilor ce acţionează în cadrul acestora. În funcţie de obiectivele urmărite. pot fi realizate trei acţiuni perfect complementare. precum şi transpunerea în practică a strategiei schimbărilor – necesară creşterii constante a performanţelor şi optimizării continuie a propriului potenţial. evaluarea potenţialului. strategiile mentale transpuse în practică de către învingător (câştigător): strategia vizualizării. strategia relaţională şi strategia META. strategia “influenţării”.transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor excelenţei. strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor. creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători. emoţionale. în practică. Feed-back-ul evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi disponibilităţilor individuale ale personalului. el poate apela la acele strategii care îi permit ameliorarea propriilor performanţe. stimularea apariţiei de noi câştigători. ceea ce implică un proces de învăţare şi însuşire continuu şi intensiv. relaţionale şi comportamentale. 210 . În scopul optimizării randamentului unui anumit sistem al reuşitei. a căror utilizare este indispensabilă pentru reuşită. afective. modificarea mediului ambiant. Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în: potenţialul psihologic al câştigătorului şi diferitele sale componente cognitive. Aceasta permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi selecţiei personalului în funcţie de criterii precise şi alese cu maximum de atenţie.structurilor în care işi desfăşoară activitatea. 2. mediul ambiental al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de “întărire” a propriei excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente. strategia schimbărilor rapide şi eficiente. învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale.

este vorba despre o dublă capacitate a învingătorului: pe de o parte. Ceea ce mulţi numesc şansă nu este altceva. de a controla fenomenele “parazite” ce pot perturba acţiunile întreprinse. Capacitatea de concentrare este strâns legată de aptitudinea emoţională de a stăpâni şi folosi stimulii proveniţi din mediul ambiant şi. şi. capacitatea de concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse Aceasta este complementar indispensabilă capacităţii de conştientizare. 90-97 211 .. “… şansa nu există. 1998. Bucureşti. urmate de tratarea acestora. decât maxima atenţie acordată detaliilor”. pag. integrarea şi stocarea lor în contextul dat.2. Tratarea “conică” a informaţiilor (fig. Aptitudinea de a ne concentra atenţia permite selecţionarea elementelor pertinente pentru a acţiona şi tratarea eficientă a informaţiilor disponibile. capacitatea de tratare “conică” a informaţiilor Practic.9. de asemenea. aşa cum afirma Churchill. pe de altă parte. Popescu. Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului)27 Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului) este caracterizat de o serie de factori. de a îşi concentra atenţia în momentul decisiv al tratării cuantumului de informaţii de care dispune. de a lua în calcul multiple elemente ale fiecărei informaţii. în interconexiunea lor. Conducerea afacerilor. dintre care cei mai importanţi sunt: a) factori cognitivi capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple Perceperea unui mare număr de informaţii.1) presupune parcurgerea a patru momente atenţionale diferite: 27 D. Şi. reflectă facilitatea învingătorului de a selecta şi acţiona eficient. Editura Scripta.

a (re-) acţiona. adică reacţia la fiecare stimul exercitat de mediul ambiant. în detaliu. respectiv analizarea fiecărei informaţii. a informaţiilor. Sintetic. a evalua. nr.2.TRATAREA INFORMAŢIEI ÎNCADRARE Fig. a informaţiilor. nr. adică evaluarea fiecărei situaţii complexe provenind din mediul ambiant. .tratarea externă. Fiecare dintre aceste patru momente corespunde următoarelor (în ordine) patru stiluri atenţionale: a analiza.tratarea internă. . pe larg. ceea ce implică spirit analitic şi organizarea perfectă a cuantumului acestora. . LARGĂ 212 . pe larg. 1. această situaţie poate fi redată conform schemei din fig.tratarea externă a informaţiilor. Tratarea “conică” a informaţiilor . a pregăti.tratarea internă concentrată a informaţiilor.

fapt care îi permite să işi adapteze atenţia la fiecare acţiune întreprinsă şi chiar la fiecare detaliu al acesteia. Şi iată câteva exemple: Stephen Cannell. în realitate. Paramount şi Warner Bross. asupra unui singur obiectiv dar. Modalităţi de tratare a informaţiilor capacitate de a “comuta” modul de tratare a informaţiilor Învingătorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaţiilor la altul. învingătorul (indiferent dacă este un cadru de conducere performant sau un mare campion) îşi “focalizează” (concentrează) atenţia. la un moment dat. aparent. Capacitatea de “comunicare” a modului de tratare a informaţiilor este perfect ilustrată de acele cadre de conducere performante care. domenii aparent deloc nelegate între ele. totalizatoare. În ceea ce priveşte “deschiderea” asupra mai multor centre de interes. În acest sens. concretizată în “deschiderea” asupra mai multor centre de interes. dispun de posibilitatea de a fi “deschise”. învingătorii ştiu să “atace” şi să “cucerească”. aspect ce poartă denumirea de flexibilitate mentală. ascultând fiecare colaborator (şi/sau subordonat) şi tratând atât selectiv şi separat informaţiile. nr. a ajuns să depăşească “marii” Walt Disney Studios. cât şi într-o viziune globală.A EVALUA EXTERNĂ A ANALIZA INTERNĂ (Direcţionarea atenţiei) A ACŢIONA A PREGĂTI CONCENTRATĂ Fig. precum şi prin urmărirea reuşitei totale. cuantumul priorităţilor sale este puternic şi perfect determinat structural. capacitatea de organizare.2. preşedintele lui Channell Productions. “cumulând” nu mai 213 . cu o maximă eficacitate.

Michael Douglas. . producător. de mai jos: . gestionarea stres-ului şi controlul suferinţei. Învingătorii posedă capacitatea de a o controla. el poate utiliza diferite tehnici de respiraţie sau metode de relaxare. Silvester Stalone a “depăşit” singurătatea lui Rambo şi. înaintea şi/sau după încheierea acestora şi reclamă. care pot apărea înaintea unei acţiuni (activităţi). de a învinge sau de a ne ameliora cea mai recentă performanţă. stres-ul poate fi provocat.presiunea datorată cunoaşterii valorii concurenţei sau evaluării puterii adversarilor. actualmente. Degas şi Michelangelo). la un moment dat şi sub efectul unor presiuni exterioare. cât şi în sport (l’O. şi el. producător şi proprietar de studiouri cinematografice. scenarist. din partea oricărui individ (mai ales a învingătorului). pentru o cât mai buna (auto-) adaptare. în general. om de afaceri şi colecţionar de obiecte de artă (favoriţii săi sunt Rodin. să se pregăteasca în vederea demarării acţiunii pe care o va începe. este interpret. patru “meserii”: actor. actor din “topul A” al star-urilor americane.iminenţa unei negocieri. Situaţii de această factură (profund stresante). În acest scop. Dali. Factorii stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale acţiunilor iniţiale.puţin de trei “meserii”: scenarist. inclusiv de pendule şi orologii. etc. de o situaţie de genul celor .M. atât în politică. utilizând anumite tehnici şi/sau metode empirice sau învăţate. b) factori afectivi şi emoţionali Învingătorul işi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să işi controleze şocurile emoţionale provocate de diferiţi factori stresanţi. c) (auto-) obligarea. trei aptitudini diferite: controlul anxietăţii. poate relativiza importanţa 214 controlul anxietăţii Înaintea oricărei acţiuni.. în esenţă. Pentru a controla anxietatea pre-competitivă. a unei întâlniri foarte importante (chiar decisivă) etc. Bernard Tapie îi face pe mulţi să “tremure”. producător şi preşedinte de companie cinematografică. învingătorul trebuie.) şi în afaceri (să nu uităm exemplul Adidas). De asemenea. generează anxietatea “pre-competitivă”. atât de des prezenţi în viaţa cotidiană. cumulează.

să ştim cum putem prevedea şi depăşi eficient asemenea situaţii. conferă învingătorului un plus calitativ substanţial tentativei spre reuşită. concentrându-se asupra informaţiilor esenţiale (şi. pentru că doar depăşind cu succes o suferinţă vom fi capabili să fim mai „tari” şi. învingătorul va ajunge în situaţia de a căuta stres-ul dincolo de acţiunea dată şi. nu arareori. nu crede”. învingătorul va căuta să se confrunte cu situaţii din ce în ce mai dificile. ştiind că a făcut totul pentru a reuşi şi considerând viitoarea confruntare ca pe o noua etapă de învăţare şi de dezvoltare a propriei personalităţi. printr-o mobilizare psihologică desăvârşită. mai ales în condiţiile în care “drumul” spre reuşită nu este neted şi nici lipsit de obstacole dintre cele mai variate (“interesante”). Aceasta. controlul suferinţei Învingătorul acceptă ideea că. deci. La oamenii de afaceri sau la managerii de înalt nivel. iar depăşirea sa. În egală măsură. Este. acestea expunându-l la stres-uri din ce în ce mai importante. de situaţii în care experienţa “competitivă” a celor care au avut (sau au) de suferit în demersul lor spre reuşită. în acest caz. Consideraţiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practică. cu cât. în viitor. asemenea masochiştilor!) constituie un factor poate mai automotivat ca stres-ul. gestionarea stres-ului Dispunând în mod constant de voinţă şi dorinţa de a-şi ameliora performanţele.rezultatului. au înregistrat mult mai des succese. dacă vreţi. Drept urmare. poate vizualiza în viitoarea situaţie (anticipare) şi repeta (real sau mental) conţinutul acţiunii sale. transpunerea perfectă în practică a proverbului „Numai cine nu s-a lovit. 215 . utile) necesare optimizării rezultatului dorit. cu atât mai mult. uneori. comparativ cu „copiii cuminţi şi ascultători”. stres-ul va îndeplini rol de factor de (auto-) motivare. de ce nu. pentru a genera automatisme comportamentale adecvate. poate fi pus în situaţia de a suferi. ea este rezultanta unor “deprinderi” dobândite din anii studenţiei. Suferinţa (fără a o căuta. căutarea stres-ului joacă un rol echivalent.

În acest sens. să „plângă” pe umărul meu. servind adeseori ca model de referinţă. director general al Unisys Corporation declara: “Acord minimum 50% din timp pentru a gestiona resursele umane. astfel încât să pot lua cele mai oportune şi eficiente decizii. în ultimă instanţă. Asupra competenţelor relaţionale de bază ale învingătorului. psihologul nr. . analizând şi interpretând ceea ce imi spun.c) factorii relaţionali Învingătorul. şi anume: deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce ne înconjoară Acestea relevă capacitatea învingătorului de a lua în calcul (de a ţine cont de) multiple elemente ce apar în mediul său ambiental şi de a trata fiecare informaţie receptată. Un individ nu poate deveni învingător decât în măsura în care va fi capabil să-şi înţeleagă semenii. dimpotrivă. Unii oameni vin să mă vadă şi să îmi pună întrebări. nu se teme de nimeni şi este „deschis” către mediul ambiant. învingatorul va fi capabil sa trateze activ informaţiile auditive şi pe cele kinestezice percepute. Mai mult. care constituie „deschiderea” faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi şi recepta informaţiile din mediul ambiant. se suprapun competenţele operaţionale ale acestuia. către fiecare semen al său. în măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi. Îmi petrec timpul ascultândui cu răbdare. Alţii. efectul redundant constituindu-l empatia (capacitatea de a se transpune în locul interlocutorului). În acest mod. Michael Blumenthal. considerat ca un “mare comunicator”. ne vom opri asupra a trei. în final fundamentându-şi cu maximă rigurozitate deciziile şi (auto-) generându-şi succesul. Dintre capacităţile (competenţele) relaţionale cele mai caracteristice.1 al „casei” şi sunt convins că acesta trebuie să fie rolul patronului indiferent al cărei întreprinderi”. Am devenit. respectiv capacitatea de a asculta şi aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor).capacitatea de a asculta şi aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). astfel. inspirând încredere şi fiindu-i recunoscute calităţile umane. 216 . el devine adulat şi idolatrizat. Omul de afaceri performant este.

a propriei personalităţi. nu arareori el fiind solicitat în calitate de consultant. dezvoltarea şi impunerea propriei imagini. doresc şi ca toţi colaboratorii mei să fie învingători. h) dinamismul comportamental (angajarea personală. Aşadar. pur-şi-simplu. întotdeauna. e) factorii comportamentali Cu prilejul unei conferinţe de presă organizate în primăvara anului 1991. preşedinte al Companiei TEXACO pentru Belgia. Iar pentru a ajunge la aceasta. a şti ceea ce este – aceasta este „marca” învingătorului. adeseori. apreciindu-şi capacităţile. A-şi cunoaşte perfect propiul potenţial. În lumea în care trăim. a se auto-evalua complet şi corect. Franţa şi Luxemburg. nu am nici o şansă. Dar. doresc să îmi pot spune. Chiar dacă. constituie o caracteristică esenţială a învingătorului. învingătorul este caracterizat. Ceea ce nu înseamnă că nu accept înfrângerea. Astfel. Odată ce întreprind ceva. concomitent. tenacitatea şi auto-depăşirea de sine). John Goosens. cooperarea învingătorului este ilustrată prin participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite pentru definirea unor viitoare direcţii de acţiune. învingătorii îşi crează un loc mai bun sub soare. . că am facut totul pentru a evita eşecul”. scopul meu este de a câştiga. din start. disponibilităţile şi posibilităţile. el apelează la o serie de strategii ale reuşitei. succint.crearea. doresc un singur lucru: să-mi înving adversarul. 217 . odată ajuns pe teren. Acesta ştie să se auto-evalueze foarte bine. declara: „Un lucru este cert: eu nu cobor niciodata în arenă cu ideea că rezultatul este lipsit de importanţă. Imaginea de sine. eu nu sunt decât un jucător mediocru de tenis dar. auto-determinarea.d) cooperarea În cadrul întreprinderii (firmei). fiindu-i caracteristice: f) ambiţia şi dorinţa de a reuşi. g) combativitatea şi competitivitatea. în cele ce urmează. printr-un extrem de puternic dinamism şi o energie incontestabilă care îl “pun” în mişcare. pe care le vom analiza. pe plan comportamental.

demersul retroactiv apelează la o „întoarcere” a obiectivelor programate în timp. în fapt. În sens opus. 97-105 218 . „pas cu pas”. care este. acest tip de strategie presupune şi implică a acţiona funcţie de „articularea” diferitelor etape care conduc la succes. deci. D. pag. omul de afaceri. managerul posedă capacitatea de a defini şi de a transpune în practică. o serie de obiective intermediare şi operaţionale. că strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor se bazează pe: 28 a învăţa din eşecuri.9. c) starea gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor Această strategie permite învingătorului să integreze propriile obictive într-un demers perfect dinamic. între starea prezentă şi cea dorită. constituind un mijloc privilegiat de a gestiona. Bucureşti. în regim de continuitate. Popescu. Cele şapte strategii ale reuşitei28 a) strategia vizualizării Strategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimă prin intermediul unei proiecţii în viitor a scenariului acestuia. pornind de la starea prezentă şi ajungând la cea dorită. Strategia obiectivelor. corespunde unui demers analitic. între starea prezentă şi cea dorită. a căror „atingere” este realizabilă numai bazându-se pe experienţele anterioare. Se poate. Mai concret. obiectivele. fie retro-active. ce se poate efectua apelând la mijloace fie pre-. Demersul pre-activ urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp.3. 1998. plecând de la starea dorită şi ajungând la cea prezentă. b) strategia obiectivelor Bazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează să le întreprindă. spune. Conducerea afacerilor. Editura Scripta. parcurgând „pas cu pas” momente-cheie. o strategie de programare a acţiunilor.

o cauze externe (legate de mediul ambiental – socio-psiho-economic şi/sau politic-). deci. strategic) este de a genera. la ură. o cauze interne (legate de propria persoană). în interlocutor. şi din ale altora) poate fi rezumat într-o scurtă şi percutantă afirmaţie: Să nu comitem. A învăţa din eşecurile proprii (dar. ca: analiza clara şi detaliată a dimensiunilor eşecului. poate fi redată astfel: 219 . etc. de la concentrare. o cauze instabile (fluctuante). de la dragoste. total opusă (“comutare mentală”). în scopul de a garanta succesul. în scopul de a atinge performanţa. influienţându-i comportamentul. aceeaşi eroare!. fiind capabil să comunice într-o manieră clară şi eficace. relevarea cauzelor reale ale eşecului: cauze internaţionale (subiectul îşi controlează acţiunea). . identificarea precisă a erorilor comise. la relaxare.- pentru a putea „exploata” propriile eşecuri. managerilor să treacă. o cauze neinternaţionale (subiectul nu îşi controlează acţiunea). Succesiunea stărilor mentale caracteristice strategiei – schimbărilor rapide şi eficiente. un individ trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate psiho-motorie şi de perfecta adaptibilitate la mediul ambiant. de la bucurie. identificarea a ceea ce a funcţionat bine şi. anumite stări de spirit. la tristeţe.a stăpâni consecinţele eşecului şi situaţiile-limită. poate fi reutilizat într-o situaţie viitoare. reperând ceea ce trebuie schimbat pentru a transforma eşecul în succes. de la o stare mentală la alta. o cauze stabile (cunoscute şi precizate). la dispreţ. A putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente. manager vor apela la diferite tehnici personale. niciodată. un om de afaceri. eventual. spre exemplu: de la admiraţie. extrem de rapid. d) strategia schimbărilor rapide şi eficiente Acest tip de strategie permite oamenilor de afaceri. Scopul (evident.

acumulările rezultate din experienţele trăite. 220 . CONCENTRARE ÎNCREDERE Fig. prin intermediul strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor. . CONCENTRARE AGRESIVITATE “DESCHIDEREA FAŢĂ DE INTERLOCUTOR” ATENŢIE. bazându-se pe: . Exemplu de succesiune a stărilor mentale conducâd la performanţă Învingătorul îşi va „alimenta” propria „bancă de date” aferentă stărilor mentale.tratamentul „aplicat” acestor experienţe. 3.PERFORMANŢĂ PLĂCERE ATENŢIE.

generându-i o stare mentală pozitivă şi favorabilă vis-à-vis de propria-i persoană (în cazul strategiei negocierii).e) strategia influenţării Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o stare mentală necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem. trăite într-o manieră deosebit de negativă sau stresantă. generându-i o stare mentală negativă (în cazul strategiei confruntării). fie de a-l demobiliza şi destabiliza. Introducând o distanţă faţă de noi înşine. Strategia influenţării poate apela la unul din următoarele două mijloace: fie de a ne convinge şi mobiliza interlocutorul. În acelaşi timp. f) strategia relaţională Această strategie se bazează pe „transmiterea” relaţională a propriilor capacităţi asupra anturajului din mediul nostru ambiental. Principiile de bază la care apelează învingătorii ce recurg la o asemenea strategie pot fi exprimate prin următoarele două postulate: 1. ea îndepărtează senzaţii care ar putea fi. 221 . modificarea şi ameliorarea performanţelor în curs de realizare şi. Nu pot reuşi de unul singur. pe moment. în consecinţă. Am nevoie de alţii pentru a reuşi. strategia relaţională este o strategie de dublă influenţare: de la noi către interlocutori. este evident faptul că aplicaţiile acestei strategii sunt foarte diverse. strategia META se constituie într-o sursă de învăţare eficientă şi rentabilă pe termene foarte scurte. Cum ar fi în META înseamnă a ne observa în acţiune. un recul faţă de propriile noastre acţiuni. Practic. de observator al propriului comportament. în acelaşi timp. sofisticată. de la aceştia către propria noastră persoană (prin prisma efectului generat şi scontat de noi). 2. g) strategia META Extrem de puternică şi. mai întâi. strategia META permite învingătorului să ocupe o poziţie privilegiată. Poziţia de observator ne permite. această strategie constituie o excelentă tehnică de gestionare a emoţiilor.

Popescu. astfel încât putem desprinde maximum de învăţăminte (concluzii) din experienţa câştigată şi să ne fundamentăm viitoarele direcţii de acţiune. în scopul de a ne „transmite” propriile capacităţi asupra interlocutorului. adaptată scopului şi/sau obiectivelor vizate. iar adoptarea ansamblului celor şapte strategii prezentate este de natură să îi confere învingătorului excelenţă în acţiunile întreprinse. strategia influenţării.4. pentru a ne „vedea” în acţiune. Organizarea strategiilor reuşitei29 Fiecare tip de strategie are un rol bine definit. să 29 D. numai stăpânind ansamblul celor şapte strategii (să nu uităm că cifra 7 este asociată ideii de perfecţiune).9. după desfăşurarea acţiunii: strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor. modelul învingătorului devine accesibil şi performant. Conducerea afacerilor. în timpul acţiunii: strategia schimbărilor rapide şi eficiente. Bucureşti. în funcţie de context. Contextul utilizării celor şapte strategii ale reuşitei variază în funcţie de următoarele criterii: a) momentul şi durata acţiunii: • înainte de demararea acţiunii: • strategia vizualizării. pentru a ne ameliora calitatea prestaţiei. pentru a ne întări motivaţia faţă de demersul întreprins. starea mentală corespunzatoare. strategia relaţionistă. pentru a manipula interlocutorul în sensul dorit de noi (dar şi de acesta!…). 1998. Specialiştii sunt de părere că. strategia obiectivelor. înainte ca aceasta debuteze. • strategia META. pag. Editura Scripta. 108-110 222 . astfel încât să ne putem adapta.

b) natura informaţiilor ce urmează a fi tratate: • dacă este vorba despre informaţii referitoare la propriul comportament. c) natura acţiunilor întreprinse strategiile META şi „stăpânirii” situaţiilor. dacă este vorba despre informaţii privind scopurile urmărite: • strategia obiectivelor. pentru „corectarea din mers” a acţiunilor întreprinse strategia schimbărilor rapide şi eficiente. conform cu demersul întreprins în vederea maximizării propriilor performanţe. strategia schimbărilor rapide şi eficiente. strategia vizualizării şi cea a obiectivelor. strategia confruntării – ca parte integrantă a strategiei influenţării -. dacă este vorba despre informaţii privind concurenţa (şi. adversarii) strategia vizualizării. învingătorul poate apela la: • strategia META. în scopul de a diminua competitivitatea concurenţilor noştri şi de a spori şansele demersului spre maximizarea propriilor performanţe. pentru a stabili noi dimensiuni ale acestora. pentru a-şi adapta comportamentul la contextul dat (inclusiv sau mai ales “corecţii” comportamentale). pentru a ne adapta “din mers” acţiunile. pentru a anticipa modul de desfăşurare a viitoarelor acţiuni. 223 . strategia relaţională. în scopul analizării principalelor motive ale eşecului. după caz. pentru a ne vedea si vedea concurenţii în întregul ansamblu al acţiunii. strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor. în vederea adaptării derulării acţiunilor la contextul dat. pentru a “modela” competenţele concurenţilor şi a le “prelua” punctele forte manifestate de aceştia.

de asemenea. recomandabilă). demersul spre reuşită. strategia META şi cea a obiectivelor. dacă dispunem de o puternică dinamică a propriului comportament (încredere în noi înşine. funcţie de contextul dat. e) resursele propriului potenţial: dacă dispunem de un potenţial relaţional foarte dezvoltat. modelarea (ca element component al strategiei relaţionale). dacă este cazul unor macro-schimbări. va fi util şi oportun să adoptăm strategia schimbărilor rapide şi eficiente. pot fi adoptate strategia META şi. 224 . vom putea apela la strategia relaţională (management şi/sau modelare). g) importanţa schimbării ce urmează a fi efectuată: în cazul micro-schimbărilor. instantaneu. pentru a ne transpune.). putem adopta strategia vizualizării. f) termenul de realizare a schimbării: dacă dispunem de timp suficient. într-o stare mentală propice spiritului performant (asocierea strategiei vizualizării fiind. eventual “copiindu-le” şi preluându-le punctele forte. pentru a simula competiţia şi a rivaliza cu concurenţii. dacă derularea acţiunii este iminentă. strategia gestionării eficiente a situaţiilor şi modelarea (funcţie de context) se pot dovedi oportune şi utile.d) contextul relational: strategia relaţională. pentru a ne pregăti. putem apela la strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor. va fi extrem de eficace utilizarea strategiei influenţării. strategia confruntării. afirmarea propriului eu etc. h) contextul social: dacă acţionăm singuri („întreprinzători solitari”). cu calm şi minuţiozitate. pentru a ne conduce “din umbră” partenerii şi/sau adversarii.

Fig.5. în funcţie de scopurile şi/sau obiectivele vizate.nr. firmă. În sistemul reuşitei. 108-110 225 . 9. Nr. în care structura comportamentală a învingătorului este complet integrată şi adaptabilă. Bucureşti. conform concepţiei abordate şi prezentate. apelarea la strategiile relaţionale (îndeosebi modelarea) şi a influenţării se poate dovedi extrem de eficientă. 1998. structura sa comportamentală şi mediul ambiental al acţiunilor sale interacţionează activ şi dinamic.4). Mediul ambiental al reuşitei30 În contextul şi accepţiunea adoptate pentru „modelul învingătorului”.). Popescu. Dar. mediul ambiant al acţiunilor învingătorului intervine la un dublu nivel: cel al structurii profesionale. pag. mediul ambiant are un rol secundar. învingătorul. companie etc. performanţele sale şi mediul ambiental în care el acţionează se intercondiţionează reciproc. cel al unui spaţiu social din ce în ce mai vast. Învingătorul.- în situaţia în care suntem ajutaţi în demersul nostru spre reuşite. . în care învingătorul este operaţional şi performant (întreprindere. Sistemul reuşitei Mediul ambiant Structura comportamentală Învingător ul 30 D. Conducerea afacerilor. comparativ cu cel al învingătorului – care deţine „poziţia-cheie”-. concepţia abordării acestuia este fundamental sistemică. în acelaşi context. Editura Scripta. (fig. 4. Astfel.

j) învingătorul este cel care imprimă adoptarea şi dezvoltarea tuturor strategiilor reuşitei. învingătorii au reuşit transformarea acestuia şi progresarea spre reuşita (adeseori relaţional.şi/sau chiar contraperformant. p) adaptabilitate maximă la contextul dat (sau creat). cu viziunea sa asupra viitorului şi reuşitei. n) capacitate de mobilizare. vizând performanţa prin intermediul realizărilor echipei. capacităţile şi disponibilităţile sale. implicit. o) angajarea totală în şi pentru schimbări. potenţialul afectiv şi emoţional. k) nu în puţine cazuri. totală). potenţialul 226 . i) pre-punerea învingătorului în centrul sistemului reuşitei este confirmată şi verificată de faptul că. solicitând propriilor săi colaboratori (şi. favorabil şi dinamic îndreptate spre succes. Dinamica structurii este posibilă în condiţiile în care elementele constituente ale sistemului manifestă: l) ambiţie şi dorinţă pentru a reuşi. cognitiv. în condiţiile implicate de un asemenea context al interdependenţelor active. un învingător. aflaţi într-un mediu ambiant non. m) combativitate şi competitivitate. la originea oricărei întreprinderi (firme sau companii) performante se află un om.Rolul central (“poziţia-cheie”) al învingătorului în cadrul sistemului reuşitei este generat şi explicat prin următoarele considerente: h) este necesar a da (încredinţa) propriilor colaboratori posibilitatea de a se întrevedea ca învingători. cu entuziasmul. mediului ambiental) un anumit sens al acţiunilor.

nr. 227 . 5.Potenţial cognitiv Dinamica Imaginea de sine emoţional structurii Potenţial Potenţial relaţional Fig. rapid şi eficient cu interlocutorii (semenii) săi. este necesar. cu caracter imperativ. precum şi cu structurile comportamentale ale mediului ambiental. Potenţialul unei structuri sistemice performante Iar pentru ca toate acestea să devină posibile. ca fiecare individ (în perspectiva devenirii sale pe post de învingător) să ştie să comunice deschis.

Spun. autoritar şi decis În general. 9. 12. că aş avea spirit contradictoriu Îmi este greu să îi ascult pe alţii Fac astfel încât să „pătrund” secretele interlocutorilor. 8. Propoziţia sau fraza crt. întotdeauna. AGRESIVITATE. 9. interlocutori (cel puţin aparent) ostili În cazul unei discuţii contradictorii. fără a împieta asupra drepturilor unor terţe persoane 3.: AUTODIAGNOSTICAREA CAPACITĂŢILOR INDIVIDUALE DE DISIMULARE. este mai eficient şi abil să acţionezi prin intermediul unor terţe persoane. mai ales în situaţia în care 4. MANIPULARE ŞI ATITUDINE PASIVĂ 31 Răspundeţi. la propoziţiile şi frazele de mai jos. Bucureşti. 10. Prefer să disimulez ceea ce gândesc sau resimt. I. chiar şi în situaţia în care am. 1. 31 A F nu îmi cunosc bine interlocutorul Sunt. spontan. sarcini şi/sau responsabilităţi care apreciez că nu revin atribuţiilor mele Nu îmi este teamă să îmi exprim părerea. acest fapt îmi conferă certe avantaje asupra lor În general. prefer să stau retras. 13. 5. 7. mai curând. adeseori. 1998. chiar dacă aş dori să spun „nu” 2. în faţa mea. Popescu. notând cu: A – în situaţia în care propoziţia sau fraza reflectă mai curând ADEVĂRAT modul dumneavoastră de a gândi şi/sau de a acţiona F – în situaţia în care propoziţia sau fraza reflectă mai curând FALS modul dumneavoastră de a gândi şi/sau de a acţiona Nr. pag. Îmi apăr drepturile. Editura Economică. Chivu. 6. Teste şi studii de caz.TESTUL NR. pentru a vedea cum evoluează situaţia de fapt Mi se reproşează. uneori. „da”. 97-100 228 .1. decât în mod direct Nu îmi este teamă să critic şi să spun oamenilor ceea ce gândesc Refuz. Conducerea afacerilor. 11. sunt considerat suficient de „orientat” şi abil în relaţiile interpersonale D.

prefer să tac Nu îmi este teamă să vorbesc în public 229 21. mă descurc foarte bine Sunt capabil să fiu eu însumi. cum altfel aş putea să îmi ating. ştiu ce şi când trebuie să văd. la momentul oportun. o acţiune. de acord. este esenţial pentru a reuşi În caz de dezacord cu interlocutorul meu. îmi place să „joc” comedie. continuând a fi acceptat de anturaj În cazul în care nu sunt de acord cu cineva sau cu ceva. este eficace să îi reproşez că nu îşi urmează propriile-i principii. cuvântul interlocutorilor mei. prin urmare. în consecinţă. adeseori. decât pe dominare şi calcul exagerat Prefer să nu solicit sprijinul (ajutorul) colegilor. 18. 32. fără pasiune şi. scopurile şi/sau obiectivele propuse? Sunt „precipitat” şi „tai”. 33. Ştiu să îmi trag „partea”. mă fac ascultat Îmi este teamă să nu îmi inoportunez anturajul Îmi este dificil să îmi „trag” partea şi chiar să aleg Nu îmi place să fiu singura persoană cu o anumită opinie în cadrul unui grup. exteriorizându-mă. 16. mă prezint aşa cum sunt. greşeala pe care o comit printr-un astfel de gest Am ambiţie şi sunt gata să fac tot ceea ce trebuie pentru a-mi atinge scopul propus În general. în acest caz. 22. 31. 20. Va fi. mai curând pe încredere. pe baza unor interese mutuale Prefer să „joc” cu „cărţile pe faţă” Am tendinţa de a lăsa pe mâine ce pot face azi Abandonez. 15. 23. întotdeauna. aceasta ma enervează teribil şi. 17.14. caut compromisuri realiste. 25. fără a-mi disimula sentimentele Este greu să fiu intimidat A-i face pe alţii să le fie frică de mine este un foarte bun mijloc de a acapara puterea Dacă am fost înşelat o dată. provoc ilaritate Sunt specialist în contactele „faţă-în-faţă” Adeseori. 30. 37. 26. 27. fără a realiza. . 36. ştiu să profit de prima ocazie ce mi se iveşte pentru a-mi lua revanşa Pentru a critica pe cineva. În relaţiile cu interlocutorii. 38. cu maximă eficacitate. 19. 29. întrucât aş risca să fiu apreciat ca incompetent de către aceştia Sunt timid şi. nu ezit să arăt aceasta. adeseori. mai mult. întreţin raporturi bazate. 24. mă simt „blocat” în situaţiile în care trebuie să realizez o acţiune neobişnuită Mi se spune: „brânză bună în burduf de câine”. 34. fără a o termina În general. 35. 28. în mod fortuit.

39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60.

Viaţa nu este constituită decât din raporturi de forţă şi luptă Nu îmi este teamă să relev aspectele periculoase şi/sau riscante implicate de unele acţiuni (activităţi) A crea conflicte poate fi, adeseori, o modalitate eficace pentru a reduce tensiunile A „juca” sincer, deschis, „cinstit”, este un bun mijloc pentru a câştiga încrederea interlocutorilor Ştiu să ascult şi să nu „tai” cuvântul interlocutorilor Duc până la capăt ceea ce am decis să fac (realizez) Nu îmi este teamă să îmi exprim/exteriorizez sentimentele, indiferent care ar fi ele Ştiu bine cum să determin interlocutorii să adere la opiniile mele şi, astfel, să îi „converg” spre finalitatea pe care o urmăresc A-ţi flata interlocutorul rămâne un bun mijloc de a obţine ceea ce vrei Îmi este dificil să mă încadrez în timpul ce mi-a fost acordat pentru o alocuţiune Ştiu, atunci când este cazul, să apelez la umorul macabru Sunt serviabil şi plăcut în compania interlocutorilor mei; mai mult, uneori, îmi place să mă „las” puţin exploatat Îmi place, mai degrabă, să observ, decât să particip Prefer să fiu în culise, nu pe scenă Nu cred că manipularea interlocutorilor este o soluţie eficientă Nu trebuie să îţi anunţi prea repede intenţiile, deoarece rişti să fi greşit înţeles Şochez, adeseori, interlocutorii, prin propunerile pe care le formulez Prefer să fiu „lup”, decât „mieluşel” A-ţi manipula interlocutorii constituie, adeseori, singurul mijloc practic pentru a obţine ceea ce vrei În general, ştiu să prestez cu eficacitate, fără agresivitate excesivă Nu cred că problemele pot fi, într-adevăr, soluţionate, fără a depista cauzele reale care le-au generat Nu îmi place să fiu „rău văzut” Aşadar, testul vă poate releva capacităţile şi/sau disponibilităţile dumneavoastră pentru

adoptarea, predominant, în relaţiile de afaceri atitudinilor de: • • • disimulare (D) agresivitate (A) manipulare (M)
230

pasivitate (P) Pentru a vă autodiagnostica cele patru capacităţi şi/sau disponibilităţi, vă rugăm să

procedaţi, în continuare, astfel: a) încercuiţi şi alegeţi pentru fiecare propoziţie sau frază (numerotată de la 1 la 60), numai răspunsurile marcate de dumneavoastră cu A b) fiecare răspuns A, aferent unei propoziţii sau fraze, corespunde uneia dintre cele 4 atitudini (D, A, M şi, respectiv, P). În consecinţă, pentru a vă identifica posibilităţile şi/sau capacităţile aferente fiecăreia dintre cele patru atitudini, înscrieţi semnul „X” în casetele corespunzătoare din tabelul de mai jos: Atitudine de Atitudine AGRESIVITATE (A) 4= 6= 10 = 11 = 20 = 21 = 28 = 29 = 30 = 39 = 40 = 48 = 49 = 55 = 56 = TOTAL = (max. 15) de Atitudine MANIPULARE (M) 3= 5= 9= 12 = 13 = 19 = 22 = 31 = 32 = 41 = 42 = 46 = 47 = 54 = 57 = TOTAL = (max. 15) de Atitudine PASIVĂ (P) 1= 7= 15 = 16 = 17 = 25 = 26 = 35 = 36 = 37 = 50 = 51 = 52 = 59 = 60 = TOTAL = (max. 15)

DISIMULARE (D) 2= 8= 14 = 18 = 23 = 24 = 27 = 33 = 34 = 38 = 43 = 44 = 45 = 53 = 58 = TOTAL = (max. 15)

c) în mod evident, cu cât cuantumul punctajului fiecărei coloane va fi mai apropiat de 15, cu atât rezultă că dispuneţi de înclinaţii (autorecunoscute) spre preponderenţa uneia sau alteia dintre cel patru tipuri de atitudini OBS.: precizăm faptul că o ierarhizare a preferinţelor pentru un anume tip de atitudine nu poate avea decât un carcter subiectiv.
231

ANEXE Studiul de caz nr. 1
1996: Renault înregistrează pierderi nete de 5 miliarde franci francezi (FF). În 1997, compania franceză revine miraculos şi aniversează centenarul cu un profit net de 5 miliarde FF. În 1998, se vorbeşte despre "fenomenul Renault": profit net de 8,8 miliarde FF la o cifră de afaceri de 243 miliarde FF! Constructorul francez a vândut 2.283.265 autovehicule, cu 300.000 mai multe decât în 1997. În primul trimestru al anului 1999, cifra de afaceri a crescut cu 5,7 % faţă de aceeaşi perioadă din 1998. Clio, Kangoo, Scenic, Twingo, Megane...se află pe buzele tuturor - succese pe toată linia pentru Renault. Modele pentru toate gusturile. Ce fel de revolutie a determinat această renaştere? Un studiu intern realizat în luna decembrie 1995, releva un fapt surprinzator: calitatea şi designul automobilelor Renault erau recunoscute şi unanim apreciate, dar aveau un defect, preţul lor ridicat. La inceputul lunii martie 1996, după o analiză profundă, preşedintele Louis Schweitzer declara în faţa a o sută de cadre de conducere din cadrul companiei: "Maşinile noastre sunt prea scumpe!". Măsurile nu au întârziat să apară. Constructorul francez a iniţiat o adevărată vânătoare împotriva risipei, a raţionalizat activitatea uzinelor sale, a redus preţurile şi a relansat vânzările. Armata de 138.000 de angajaţi a fost mobilizată în vederea îndeplinirii obiectivelor primului plan de reducere a costurilor de producţie. Obiectiv principal: realizarea unei economii de 3.000 FF pentru fiecare autovehicul produs. Nu era însă decât începutul revoluţiei... La sfârşitul anului 1996, bomba explodează: un om din afara companiei Renault este numit vicepreşedinte! Numele lui: Carlos Ghosn. Venit de la Michelin, unde redresase activitatea filialei americane, acest om de mare calibru în vârstă de numai 42 de ani avea să joace rolul de "ucigaş de costuri". Începând cu luna martie 1997, el a pus în aplicare un plan eşalonat pe 3 ani pentru economisirea a 20 miliarde FF, echivalentul unei scăderi de preţ de 11.000 FF pentru fiecare nou Renault produs. Prea puţin ingrijorat de relatiile informale din companie, Ghosn a bulversat vechea ierarhie, înlocuind-o cu aşa-numitele "grupe
232

transversale". Explicit, adevărate grupe de comando formate din cadre tinere ce au misiunea de a rezolva in deplină libertate de acţiune o anumită problemă. O data găsită soluţia, grupele trec la îndeplinirea altei sarcini. Ghosn a aplicat cu mult curaj această reproiectare organizaţională a companiei şi a avut succes. Pe de altă parte, au fost închise uzinele din Vilvorde (Belgia) şi Setubal (Portugalia). Toţi salariaţii au înţeles că lucrurile începeau să se mişte şi se simţeau ameninţaţi de restructurări. Dacă înainte, acelaşi model putea fi fabricat în două locuri diferite, acum s-a trecut la specializarea capacităţilor de producţie: Scenic la Douai, Clio şi Twingo la Flins, Megane la Palencia (Spania). Toate uzinele şi-au reorganizat activitatea, iar salariaţii au fost îndemnaţi să se întreacă pe sine în găsirea de idei şi soluţii ingenioase. La Douai, muncitorii din atelierul de vopsitorie au realizat economii de 700.000 FF, prin utilizarea unor cartoane şi folii din aluminiu pentru protecţia utilajelor şi a solului. Procesul de producţie a fost raţionalizat: datorită ” roboţilor-pictori” s-a trecut de la tehnologia de înaltă presiune la cea de joasă presiune, ceea ce a permis economisirea a 14 FF de vopsea pentru fiecare maşină. De altfel, principiul robotizării tuturor operaţiilor a fost repus în discuţie. Modelul Megane este produs la uzina din Bursa (Turcia), unde salariile orare ale muncitorilor sunt de 5 ori mai mici decât în Franţa, iar investiţiile sunt de 3-4 ori mai puţin costisitoare. "A produce mai ieftin, dar la fel de repede", acesta a fost noul mesaj transmis şi muncitorilor de la Douai. Aici, datorită a numeroase inovaţii aduse liniei de montaj s-au economisit 2,40 FF pe minut, adică 115.200 FF pe zi. Dar, oricât s-ar fi străduit cei de la Renault să-şi diminueze propriile costuri, tot nu ar fost suficient, căci 75 % din costul total al unei maşini este dat de piesele de la furnizori. De aceea, Ghosn a fost necruţător: în 3 ani trebuie realizate economii de 10 miliarde FF de la fumizori. Aflată pe culmea valului, Renault porneşte în cucerirea lumii, achiziţionând 36,8 % din acţiunile lui Nissan, al doilea mare producator japonez din industria automobilelor ! Frumoasă această rasturnare de situaţie. Nu cu mult timp înainte, numeroşi cercetători prevesteau dominaţia japoneză totală asupra pieţei mondiale a automobilelor. Acordul, semnat la 13 martie 1999, la Paris, între Louis Schweitzer, preşedintele Renault si Yoshikazu Hanawa, preşedintele Nissan, a consfinţit preluarea controlului firmei nipone de către cea franceză.
233

Sinergia celor doi mari constructori pare totală, astfel: − din punct de vedere geografic, în timp ce Renault este bine poziţionată în America de Sud şi în Europa, Nissan se află în aceeaşi postură în Japonia şi în SUA; − din punct de vedere tehnic, Nissan ocupă o poziţie de top în ceea ce priveşte motorul şi transmisia, iar Renault în design şi concepţie. De asemenea, Nissan produce şi modele 4 x 4, ceea ce îi lipseşte lui Renault. Marea problemă rămâne situaţia financiară extrem de precară a firmei japoneze, care în ultimii 7 ani a înregistrat pierderi şi a acumulat o datorie de circa 150 miliarde FF. Nici diferenţele culturale dintre cele două firme nu pot fi subestimate. Apoi, se pune întrebarea dacă francezii vor putea într-adevăr să-şi exercite puterea asupra companiei nipone. În această privinţă, francezii au hotărât ca Hanawa să ocupe postul de preşedinte al Consiliului de Administraţie, iar Ghosn pe cel de preşedinte director general. Ghosn este însoţit de o echipă permanentă de 30 de specialişti francezi de mare calibru, fără a-i pune la socoteală pe cei ce îndeplinesc misiuni punctuale. Pentru redresarea situaţiei, Ghosn a lansat două operaţiuni de amploare: - pe de o parte, reducerea datoriei firmei japoneze. Cei 35 de miliarde FF cash, valoarea tranzacţiei, au contribuit din plin la această reducere; - pe de altă parte, reducerea costurilor. Faţă de 8 modele produse pe 3 platforme ale firmei franceze, Nissan producea 48 de modele, utilizând 27 platforme, la o producţie totală aproape identică. Se va renunţa la unele modele, iar supra-capacităţile de care dispune Nissan vor fi reduse pentru a creşte rentabilitatea activităţii. Oricum, uzinele performante de la Sutherland (Marea Britanie) şi Smyrna (SUA) vor fi păstrate. Se pare că afacerea Renault-Nissan este una câştigătoare. La SAB 1999, Renault Megane Break, produs la uzina din Bursa, a impresionat. Noul model, optim pentru ieşirile "în familie", este cel mai lung dintre toţi concurenţii săi măsurând 4,43 m. Rabatând bancheta, se obtine volum impresionant al portbagajului, de circa 1600 l. Motorul dezvoltă o putere de 100 CP, la o cilindree de 1870 cmc. Combinaţia dintre un motor rafinat şi economic şi un habitaclu break cu portbagaj spaţios a condus la vânzări record. Nici Nissan nu s-a lăsat mai prejos. Noile modele Tenano II au un interior rafinat, de influenţă europeană evidentă. Proiectat, dezvoltat şi construit în Europa pentru consumatorii europeni, Terrano II al anului 2000 se impune printr-o prezenţă dominantã şi un aspect
234

O masină dură. Analizaţi strategia companiei Renault-Nissan ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________ 235 . Motorul său putenic. ea devine un concurent serios pentru poziţia de lider al pieţei vehiculelor 4x4.mai agresiv. suspensiile adaptate călătoriilor lungi sunt special proiectate în vederea obţinerii unor performanţe de vârf. dar şi sofisticată.

Ca urmare a unui volum scăzut al vânzărilor. programele de integrare totală nu au fost respectate. conducerile celor două companii au anunţat ca prin unirea eforturilor lor vor obţine o sinergie ridicată. corporaţia DaimlerChrysler a anunţat pe 26 septembrie 2000 înregistrarea unei pierderi de 530 milioane $ la divizia Chrysler pentru trimestrul al treilea al acestui an. căci Daimler-Benz a înghiţit Chrysler şi a condus-o mai prost ca oricând. finalizată în noiembrie 1998. Din păcate. lucrând separat aşadar. lucrurile au continuat să se înrăutăţească şi după 1998. "Oamenii au inceput să se întrebe dacă Daimler-Benz nu o ducea mai bine inainte". iar cei care au rămas au fost bulversaţi de noua situaţie. Apoi. Aceasta nu s-a întamplat şi din cauza faptului că luând decizia păstrării proceselor de producţie atât în Europa.. DaimlerChrysler valorează mai puţin decât valora Daimler-Benz înainte de preluarea lui Chrysler. Pe de altă parte anunţul a determinat o cădere masivă a cursului acţiunilor corporaţiei. acest rezultat a mărit considerabil presiunea asupra lui Chrysler de a-şi reduce cheltuielile cu peste 2 miliarde $. Numeroşi manageri aflaţi în poziţii cheie au părăsit compania (ultimul plecat a fost Tom Gale. a generoaselor rabaturi comerciale acordate şi a costului ridicat al lansării unor noi modele. 2 Megafuziunea dintre giganţii Chrysler (SUA) şi Daimler-Benz (Germania) a dat semnalul unei restructurări majore a industriei auto mondiale.7 miliarde $ prevăzuţi a se economisi în planul general al corporaţiei. La aproape doi ani de la mariaj. analistul în domeniul industriei auto de la firma Schroder Salomon Smith Barney. De fapt. Pe de o parte. de aceea. Robert Eaton. partea germană a acţionat ca şi cum ar fi fost autonomă. Atunci când au fuzionat. Mult aşteptatele economii prevăzute a se realiza prin unirea celor două companii în domenii precum aprovizionarea nu s-au obţinut. cât şi în America. astfel că acum. în parte şi datorită temerii că marca strălucitoare a Mercedesului va fi intunecată de imaginea "ruginită" a lui 236 . afirmă John Lawson. până la urmă a avut loc o absorbţie. Încă de dinainte de a fi preluată Chrysler se confrunta cu unele probleme şi.Studiul de caz nr. directorul departamentului design). sumă ce reprezintă doar o parte din cei 5. faţă de un profit de 800 de milioane $ pentru aceeaşi perioadă a anului trecut. preşedintele companiei.. au început să apară probleme . a fost favorabil fuziunii.

Chrysler era renumită pentru cooperarea cu furnizorii săi. 237 . Stallkamp. Singura veste bună este faptul ca DaimlerChrysler pare să-şi recunoască eşecul. arătau că scădeau cheltuielile de producţie ale companiei. Presiunea exercitată în direcţia reducerii cheltuielilor venită din partea diviziei americane a lui DaimlerChrysler durează de câteva luni de zile şi aceasta. "Chrysler. ea se putea mândri cu unul din cele mai mari profituri unitare obţinute în industria auto. ce erau direct răspunzători pentru mai mult de 70 % din piesele utilizate de companie la fabricarea autovehiculelor.. De asemenea.obţinerii unor mari discounturi din partea unei agenţii specializate în activitatile de marketing şi publicitate. Înaintea fuziunii. divizia americană a lui DaimlerChrysler îşi concentrează eforturile în direcţia: . Corporaţia este pe cale să lanseze o vastă operaţiune de cercetare şi analiză a modului în care cei doi parteneri pot obţine rezultate mai bune în dezvoltarea produselor în procesul de productie. negocierile au fost înlocuite de ultimatumuri. Pe 10 octombrie 2000. Agenţii de vânzări sunt nemulţumiţi de relaţiile lor actuale cu cei de la Chrysler. Până în 1998. Mai mult. .convingerii furnizorilor săi de a-i oferi mărfuri mai ieftine sau discounturi generate. această colaborare a ajutat-o pe Chrysler să devină una dintre companiile cu cele mai mici costuri de producţie din lume. declară agentii. conducerea corporaţiei a cerut fumizorilor să-şi reducă costurile cu 6 % anul acesta.intensificării concurenţei dintre furnizori în vederea reducerii preţurilor produselor sale. declară Thomas T. faţă de 5 % anul trecut.. .Chrysler.limitării circulaţiei interne si a noilor angajări. Pentru a-si reduce cheltuielile cu peste 2 miliarde $. . a înregistrat cel mai mare progres al său atunci când s-a diferenţiat de toţi ceilalţi producători". ce erau dezvoltate în comun. agenţia de rating Standard & Poor a retrogradat corporaţia DaimlerChrysler prin schimbarea calificativului de la stabil la negativ. dăunează colaborării dintre ei şi corporaţie. De asemenea. unul din foştii responsabili cu aprovizionarea ai companiei. Mesajele entuziaste pe care le primea de la furnizori pe măsură ce lansa noi produse.

Benz si Chrysler. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________ 238 .Analizaţi efectele fuziunii dintre companiile Daimler.

poate fi cumparată obligatoriu de catre Consiliul Local urmând procedura legală. Dreptul de circulaţie. respectiv Ordinul de cumparare obligatoriu. o proprietate peste care s-a proiectat sa treacă o şosea dar pe care proprietarul. De obicei.Studiu de caz 3. Problema ridicată 239 . dacă părtile se luptă pană la capăt şi nu ajung la o întelegere. Studiu de caz. De exemplu. Această procedură stabileşte reguli stricte de probare pentru ambele pärţi şi nu înseamnă că se acordă automat o decizie în favoarea autorităţilor. în general. Reprodus după Kennedy's Simulations for Negotiation Training. fară nici o motivaţie rezonabilă nu doreşte să o vândă. Aldershot. Dreptul de circulaţie: drept legal de a traversa un teren deţinut de altcineva. aceste drepturi se stabilesc pentru o perioadă lungă de timp sau sunt acordate la cumpararea proprietăţii şi fac parte din termenii contractului de vånzare-cumpärare în cazul în care fostul proprietar cere aceste drepturi de trecere iar cumpărătorul este de acord să le ofere ca parte din preţul oferit pentru cumpărarea proprietăţii. Explicaţii referitoare la termenii de specialitate utilizaţi. reprezintă valoarea de piaţă a proprietăţii respective şi nu în mod automat preţul cerut de proprietar. Procedura poate dura un an sau chiar doi. NEGOCIEREA DREPTULUI DE TRECERE. pot fi împiedicate de procedura Ordin de cumpărare obligatoriu (OCO). Gower. 1996. Compensaţia acordată proprietarului este decisă în urma procedurii dacă autoritatea locală castigă şi. Încercarile proprietarilor unor terenuri cheie de a obliga autorităţile să le răscumpere la un preţ prea mare din cauză că terenul respectiv este esenţial. Ordin de cumpărare obligatoriu: este utilizat de autorităţi pentru a achiziţiona terenuri sau proprietăţi pe care proprietarul nu doreşte să le vândă dar pe care autoritatea locală consideră că achiziţia lor este în interes public.

000L 240 . Profitul generat se va ridica la 6. S-au încheiat deja câteva contracte de închiriere cu câteva firme.000 L. până la urmă. stabilindu-se ca termen de începere peste 8-12 luni. la cât de mult este pregătit managerul proiectului să plătească pentru ca proprietarul să renunţe la dreptul său de circulaţie. Deoarece lucrarea a demarat şi s-au angajat deja 200. Acest centru va genera 1500 locuri de muncă. Cazul se rezumă. deoarece reprezintă drumul cel mai scurt între ferma sa şi abator – este destul de puternică si va cântări greu în procedura OCO. adică peste 12 luni. Există un puternic interes în ceea ce priveşte acest centru de afaceri şi vă aşteptaţi să pre-închiriaţi toate clădirile înainte de finalizarea construcţiei. acest fapt ar produce doar o prelungire a procedurii dar s-ar putea ca succesul consiliului local în procedura OCO sa fie ameninţat. nu face situaţia cu nimic mai usoară. Ce ar pierde acesta dacă ar eşua în încercarea de a răscumpăra dreptul de circulaţie? Proprietarul ar putea să renunţe la afacerea sa cu abatorul (cine stie cât va plăti pentru asta ?) sau ar putea sa pretindă doar o compensaţie pentru cheltuielile suplimentare de transport (cât de probabilă este această variantă?) Centrul de afaceri ar putea să cumpere abatorul sau ar putea acoperi cheltuielile de transport (pentru ce sumă ?) INDICAŢII CONFIDENŢIALE PENTRU REPREZENTANŢII CENTRULUI DE AFACERI.Faptul că autoritatea locală a descoperit existenta dreptului de circulaţie după ce s-a acordat autorizaţie de proiectare (aparent o problemă deloc neobişnuită în astfel de cazuri) şi lucrarea a demarat. Motivaţia legată de propria afacere a proprietarului – care are nevoie de dreptul de trecere pentru a-şi continua activitatea.000. Cadrul general. existând acum riscul de a se stopa finanţarea. managerul proiectului centrului de afaceri este presat să ajungă la o întelegere cu proprietarul dreptului de circulaţie. În cel mai bun caz.

Daca îşi va continua afacerea cu abatorul. Oferta dvs.000. Cumpărarea abatorului va costa 3.000L (cifra de afaceri pe 2 ani). obţinerea autorizaţiei pentru reamplasare ar putea dura 2ani. proiect de 40. Faceţi o propunere realistă. Investitorul a fost de acord să finanţeze aproape tot proiectul iar administraţia locală a pus la dispoziţie terenul 241 .000 L (până în acest moment). Cumpărarea. Schitaţi soluţia care are cele mai bune perspective de a vă asigura obtinerea intereselor dvs. Pregătire.000L anual pentru transportul vitelor pe cealaltă cale mai lungă. S-ar putea revoca licenţa pentru funcţionarea abatorului pentru anumite motive tehnice şi permisiunea de păşunat pe cei 10 acri apartinând administraţiei locale (pentru a construi locuinţe peste 2-3 ani). 1.000. OCO — Ordin de cumpărare obligatoriu. Proprietarul cere o compensaţie pentru a renunţa la dreptul de trecere.Compensaţia. Centrul de afaceri cuprinde clădiri moderne de diferite dimensiuni pentru companii care doresc sedii confortabile si moderne. pe un amplasament înverzit este un joint-venture între un investitor privat şi administraţia locală.500. incluzând investiţia suplimentară pentru conformarea reglementarilor UE. Totusi.000 L. Administraţia locală ar putea iniţia procedura de obtinere a OCO pentru dreptul de trecere (care va necesita cel puţin 1 an pentru a se finaliza). INFORMAŢII GENERALE REFERITOARE LA STUDIUL DE CAZ Realizarea centrului de afaceri. trebuie sa fie cât mai realistă. va avea costuri suplimentare de 150. Autorizaţia de construcţie a fost obţinută şi au început deja lucrările preliminare de amplasament în valoare de 200.000 L. 2. Reamplasarea acestuia va costa 2.

şi acoperă 15% din investiţie. dar a fost refuzat. fără copii. un fermier în vârstă de 62 de ani. Proprietarul acestui drept. Fermierul îşi păşunează vitele aici şi la ferma lui şi. Problema se referă la dreptul de trecere care traversează în diagonală o parte a amplasamentului centrului de afaceri. Ca răspuns la aceasta problemă.500.000 L. de asemenea. 242 . investitorul a menţionat că nu va continua finanţarea pană când acest obstacol nu va fi îndepărtat. Fermierul are o fermă (utilizată acum numai pentru păşunat ocazional) la sudul amplasamentului centrului de afaceri. dar va necesita o investiţie suplimentară când vor începe să se aplice reglementările mai stricte ale Uniunii Europene. Acesta deţine. Abatorul are 35 de angajaţi şi o cifra de afaceri de 1. Abatorul corespundea reglementărilor actuale la ultima inspecţie. desemnat ca centură verde. Totuşi a apărut un obstacol care ar putea da peste cap toate planurile. Ar putea să le transporte pe drumul care începe la sudul fermei sale spre est şi apoi spre nord pentru a întâlni drumul de la nordul amplasamentului centrului de afaceri. un mic abator pe terenul din cealaltă parte a şoselei. pentru păşunatul vitelor. Negociaţi în vederea obţinerii unei soluţii. Iniţiatorul proiectului centrului de afaceri l-a contactat de mai multe ori pe proprietar pentru a-1 convinge sa renunte la dreptul de trecere. Intalnirea dintre reprezentantul proprietarului si iniţiatorii proiectului a fost stabilită. Permisiunea pentru acest an mai este valabilă 4 luni. Proprietarul utilizează 10 acri de pământ în jurul abatorului. utilizează dreptul de trecere pentru a-şi muta vitele între cele două proprietăţi – ferma şi abatorul. care aparţin administraţiei locale. Dreptul său de trecere leagă abatorul de ferma sa. Permisiunea de a utiliza acest teren se reînoieşte anual prin consimtământ reciproc. la nordul centrului de afaceri. refuză să renunţe la dreptul său de trecere iar centrul de afaceri nu este viabil fără fâşia de pământ care-l traversează şi care face obiectul dreptului de trecere.

Aşa că. Publicitatea va înlocui maşina de vise. 243 ." Danniella a oprit Fiat-ul Uno. Vai. Numai bătrânii senili mai sunt încântaţi să vadă stele de cinema.. numita Pristis. doreşte un singur lucru să fie industria sufletului. Şi le copleşesc. drept refuzat de către duşmanii săi.. Universitea Ruse În încercarea ei de a-şi croi un drum în noua fabrica de produse lactate. Publicitatea îşi va câştiga dreptul la cetăţenie. "Este timpul ca vânzătorii de vise din Beverly Hills să predea ştafeta publicităţii. să fie ca la Hollywood". " Daniella ciocăni la uşa cu semnul "Manager" pe ea şi trecu hotărâtă pragul biroului. şi vise. În câteva cuvinte. şi-a pierdut influenţa magică atunci când preoţii au renunţat la aur şi pelerinele purpurii. la fel ca şi cinematografia. Secretara nu era * Râu subteran în mitologia greacă antică. fără pic de misticism inundă ecranele cinematografelor. în faţa porţii larg deschise a noii Mecca a iaurtului din Ruse. aceasta este realitatea şi visurile noastre şi aşteptările dispar împreună cu Hollywood-ul. Să încetăm să mai fim bufonii Regelui Comerţ! Haideţi să creăm cea de-a opta arta şi să-i felicităm printre Olimpienii zilelor noastre pe părintele ei cinematografia. Catolicismul. Individul din ziua de astăzi are nevoie de pâine."SELECTA SPALĂ CEL MAI BINE" sau Arta de a face iaurt De Diana Antonova . Să renunţăm la acest. Imperiul Roman s-a destrămat pentru că romanii au preferat jocurile pe stadion slujbelor din biserici. haideţi să ne luam dreptul de imortalitate. Filme realiste. Strălucirea bijuteriilor a dispărut – ele sunt înlocuite de stres. Daniella şi-a spus: "Nu exisăa nici un motiv care să ne facă să nu ne gândim la "Selecta" ca la Marilyn Monroe sau la "Ariel ". publicitatea. Daniella se îndrepta către prima ei şedinţă cu proprietarul fabricii pentru a discuta noua imagine a produselor companiei. Mărcile noastre de fabrică vor fi noile staruri. şanţ Styx* al anunţurilor fără regrete sau ruşine pentru a putea astfel păşi pe plajele animate ale publicităţii. "Hollywood-ul este mort! – Ar spune cineva. şi va deveni un Hollywood de zi cu zi. Nu este nevoie să ne uităm prea mult în urmă pentru a găsi momentul începerii declinului cinematografiei. pe care plutesc sufletele morţilor purtate de un barcagiu pe nume Sharon şi unde zeii făceau jurămintele cele mai solemne. astfel încât consumul va deveni un act cultural. ea a parcurs în grabă aleea cu flori care ducea spre clădirea administrativă. " Faţada arată bine! Mă întreb ce este înăuntru?" Copleşită de curiozitate.

acolo. Experienţa antreprenorială a lui Vassil datează încă din perioada studiilor la Universitatea din Ruse pentru obţinerea diplomei în Tehnologii şi Sisteme Computerizate. un tânăr care s-a avântat în adâncurile industriei de lactate. iar eu am făcut parte din câteva din ele. Faptul că aceste cercetări au fost activităţi secundare. nefiind legate de activitatea mea permanentă. în mod con stant. Acest lucru mi-a oferit şansa de a efectua o serie de cercetări în ceea ce priveşte posibilităţile de cooperare industrială între ţările membre ale UE. Universitatea a dezvoltat câteva proiecte Internaţionale sub egida TEM PUS şi PHARE. având in vedere că vom colabora. dificultăţi în încercările lor de a lega realitatea cu percepţiile ca litera cărţii ale unei anumite persoane. el a păstrat legătura cu departamentul de Sisteme Computerizate din cadrul Universităţii din Ruse. Nu te înzestrează cu tehnici şi tehnologii pentru a crea noi produse. a contribuit. importante certificate de excelenţă. Daniella a fost întâmpinată chiar de managerul în persoană. fie să nu aibă deloc una în sectorul serviciilor publice (dacă au o astfel de slujbă) sau să experimenteze. având o diplomă în inginerie tehnică. a producţiei de iaurt. În prima perioadă. într-o mare măsură la consolidarea încrederii în propriile puteri. A doua perioadă. şi servicii. „În timpul studiilor universitare. " Despre Producătorul Stelei (în loc de introducere) „Până şi educaţia de tip etic în afaceri are imperfecţiunile ei. "Vreau sa aflu totul.” Aceste gânduri aparţin lui Vassil Stefanov. a cărui istorie se întinde pe mai bine de 45 de ani. când studiam pentru diploma de Master în Administrarea Afacerilor 244 . Vassil avea o bază educaţională solidă. Aceasta se transforă într-o problemă publică atunci când o persoană se hotărăşte să înceapă o afacere pe cont propriu. începu Daniella fără introducere. cât şi un masterat în Administrarea Afacerilor la Universitatea din Sofia. "Hai sa ne întoarcem la începuturi ". Oamenii ca mine pot fie să aibă o viaţă.

ea a venit de la părinţii mei. 245 . obţinut în ferme proprii special amenajate pentru acest scop. a contribuit la aprofundarea programelor din domeniile ştiinţific şi cercetare ale unei firme de export bulgărească.la Universitatea din Sofia. dar ştiam că mai întâi trebuia să încerc. Cel mai important aspect pentru mine a fost faptul că am fost capabil să recunosc o oportunitate din primul moment. Titlul lucrării sale a fost "Activitatea de antreprenoriat succes sau eşec – importanţa previziunii". Dar de fapt. La acel moment. Ideea lui era de a distribui produsul în masă la preţuri rezonabile. astfel încât să poată pune în practică ambiţiile sale de afaceri. "Când. iar Compania Danone deţinea 30% din piaţă. Eram conştient de faptul că puteam să dau greş. Vassil se hotărâse deja să nu devină angajatul nimănui. care să combine avantajele iaurtului făcut acasă cu calitatea asigurată de tehnologia industrială. mi-am dat seama că vroiam să pun în practică propriile decizii strategice. S-a întâmplat ca munca mea de cercetare să fie legată de pieţele de alimente din Europa şi ca eu să ajung la concluzia că există o şansă pentru dezvoltarea unui specialist în producţia de alimente.” În căutarea unei teme pentru lucrarea de masterat. existau mai mult de 60 de mărci de produse lactate. Dar cel mai important este că au aprins flacăra întreprinzătorului din mine ." Ideea care 1-a influenţat pe Vassil Stefanov avea legătură cu producerea unui nou tip de iaurt. Existau un număr de firme mici de lactate care produceau iaurt şi realizau 7 tone de iaurt pe zi folosind lapte nepasteurizat. El a văzut programul de master ca o şansă pentru a-şi dezvolta cunoştinţele în afaceri şi să efectueze activităţile de cercetare şi planificare necesare. " Minunat din motive naturale (dezvoltarea ideii) "Aş vrea să pot spune ca ideea a venit ca urmare a unei analize profunde a nevoilor pieţei. Scopul lui era de a efectua o cercetare completă. Până atunci nu ştiam nimic despre afaceri. mi-am rezolvat problemele de ordin interior. Ideea nu era originală. şi m-au inspirat în crearea unei afaceri de producţie independente. în sfârşit. până să devin funcţionarul cuiva. Toate acestea m-au ajutat mult mai târziu.

Danone Classic.. prin intermediul produşilor săi. care se puteau găsi în diferite variante.000 tone. Iaurtul bulgăresc este hrana cea mai bună pentru cei ce suferă de 246 .000 tone de lapte. Elena. LB Bulgaricum. Mult zgomot pentru. s-a acordat mai multă atenţie iaurtului bulgăresc şi calităţilor lui nutritive şi dietetice.. Danone Magic. tradiţiile bulgarilor au transformat iaurtul preparat acasă într-un fetiş. Danone Activia avea un ambalaj atrăgător şi avea şi susţinerea presei. pentru a acoperi această producţie ar fi necesare 1. adică egalul a 90-129 Kg de lapte şi produse lactate pe an. Se crede că aceste trăsături apar ca urmare a metabolismului bacteriilor Lactobacillus Bulgaricus şi Streptococcus Thermopilus – microorganisme ce se găsesc în iaurt şi care determină modificări pozitive în micro-mediul gastrointestinal. Renumitul biolog rus. acest lucru înseamnă că doar consumul de lapte şi produse lactate ar trebui să fie între 300500 de grame pe zi.600. Apoi. precum Fibella. Ilya Metchnikov a descoperit că micro flora din iaurturile bulgăreşti.. Doar ultima dintre acestea reuşea să contribuie cu succes la consolidarea numelui de marcă Danone printre consumatori. Danone domina piaţa cu iaurturile lui în stil continental. Luând în considerare producţia de lapte şi produse lactate destinate exportului. Prepararea iaurtului în case era un lucru care se făcea la una din două gospodării. atunci această cifra s-ar ridica la 1. acestea nu vor putea avea o piaţă reală şi stabilă pentru desfacerea producţiei lor. Toate iaurturile purtau nume de marcă. Potrivit standardelor bulgăreşti într-o alimentaţie sănătoasă.200. pe parcursul unui ciclu de viaţă pot neutraliza microorganismele intestinale care să genereze descompunerea alimentelor şi în mod deosebit rezultatele lor dăunătoare.iaurt! (piaţa produselor lactate în Bulgaria) Laptele ocupă un loc important în alimentaţia bulgarilor de foarte mult timp. cu excepţia dezvoltării produselor pe baza unor reţete bulgăreşti. dar nu în ultimul rând. Încă din secolul XX. Geranium. Exprimat în cifre...Pe de altă parte. Stefanov a simţit că dacă fermele de lactate nu începeau să-şi asume o serie de riscuri şi să găsească calea către supravieţuire. consumul de lapte şi produse lactate ar trebui să acopere minimum 35% din nevoia de proteine din alimentaţie. La nivel naţional.

cea mai mare problemă pentru produsele lactate este slaba putere de cumpărare a consumatorilor. şi nu de aromele sau fructele folosite. Oamenii de ştiinţă au arătat că o dietă cu iaurt. arată că 35% din populaţie şi-a diminuat consumul de lapte şi produse lactate din motive financiare. Iaurtul natural în Bulgaria reprezintă 97% din producţia totală. LB Bulgaricum. producătorii de lactate se confruntă cu o serie de probleme: .000 de tone de iaurt pe an prin licenţe bulgăreşti.insuficienţă lactică. a dezvoltat un număr de alimente sănătoase plecând de la bacteria Lactobacillus Bulgaricus. care să conţină şi bacterii lacto-acidice. Japonia produce mai mult de 200. poate duce la creşterea puterii celulelor responsabile de imunitatea organismului. care nu îi avantajează pe fermieri. Producătorii întârzie plăţile către fermieri. Al patrulea segment din piaţa iaurtului este ocupat de aşa numita „brânză verde"– nu foarte popular în Bulgaria. Iaurtul bulgăresc este făcut cu faimoasele bacterii Lactobacillus Bulgaricus şi Streptococcus Thennophillus. produsele lactate au calităţi anti-cancerigene. Un sondaj special realizat în 2000. Produsele sunt testate clinic şi vândute la farmacist ca aditivi. Preţul 247 . licenţa pentru maiaua din iaurt şi tehnologia de producere a iaurtului a fost cumpărată de 21 de ţări. A cerut o batistă pentru a curăţa pata şi apoi a luat iaurtul cu el în Japonia. Mai mult de 20 de tipuri de iaurt sunt produse în întreaga lume în funcţie de bacteria folosită. Iaurtul este un produs primordial pentru bulgari. A doua poziţie o ocupă aşa numitele iaurturi aromate şi iaurturile din fructe (cu bucăţi de fructe). Brânza verde este o combinaţie de caimac cu cheag.Un preţ permanent scăzut al laptelui de vacă . Deserturile vin în completarea gamei de iaurturi. De asemenea. Cu toate aceasta. Testele ştiinţifice au demonstrat că. un consum constant de iaurt scade nivelul colesterolului din organism. În legătură cu acest aspect. dar devenit tradiţional în ţările din Europa de Vest. Aşa a ajuns faimoasa Lactobacillus Bulgaricus în Ţara Soarelui Răsare. cum ar fi de exemplu iaurtul bătut diluat (care nu conţine apă). A treia poziţie este ocupată de băuturile lactate. Astăzi. Se spune că odată un japonez a încercat iaurtul bulgăresc şi s-a extaziat atât de tare încât s-a şi murdărit. şi numai pe producătorii de lactate. Până în 1989. singura asociaţie din breasla lactatelor.

. . iar fermele din regiunile vecine primesc aproape la fel pentru laptele produs de ele.este fixat după efectuarea unei cercetări a întregii regiuni. În 2000. Inconsistenţa calităţii laptelui nu poate garanta caracteristici constante produselor. brânza albă sărată şi caşcavalul." . lucru care ridică în plus întrebări şi în ceea ce priveşte nutriţia adecvată a populaţiei.000 de tone. fermierii sunt obligaţi să vândă la preţuri mai mici decât fermele din regiuni vecine pentru a atrage atenţia producătorilor. trei companii bulgăreşti (BG Entreprise 12 – Belovo. În 1998.. "Bulgaria nu va atinge cu siguranţă procentul stabilit pentru ea". Ei îşi creează propriile lor staţii şi o clientelă permanentă care preferă laptele de la ferme faţă de laptele prea scump şi degresat din supermarket-uri. au prezis experţii. . iar 35% din el îl reprezenta iaurtul făcut în gospodării.000 de tone.. Câteodată..Producătorii de lactate au un competitor neaşteptat reprezentat de gospodarii.656 milioane de litrii de lapte . "deoarece aceste companii nu au capacitatea. consumul de iaurt din Bulgaria era de 180. În 2000. Toate aspectele prezentate mai sus duc la concluzia că " Toată lumea pierde din cauza haosului de pe piaţa produselor lactate": 248 .Problema exportului – restricţii şi condiţii este un alt aspect cu care se confruntă producătorii de lactate datorită pieţei naţionale foarte restrictive.Marea parte a domeniului de produse lactate se afla „in umbra” . Această tradiţie este des încălcată astăzi. Philipopolis – Plovdiv.Produsele noastre din lapte de vacă nu sunt potrivite exportului. cât şi ca ambalaje.Marea majoritate a fermierilor preferă să vândă laptele direct în oraşe. Fabricarea şi consumul de iaurt sunt tradiţionale în Bulgaria şi sunt legate de producţia naţională de lac tate. Printre acestea se numără: iaurtul. din care 55% era reprezentat de iaurtul făcut în gospodarii. şi sunt foarte greu de măsurat. consumul era de 190.. În 2000 au fost produşi 1. Ele sunt demodate atât ca produse. Instrucţiuni Generale Speciale eliberate de Uniunea Europeana specificând cine şi în ce condiţii poate să aducă produse lactate pe Piaţa Comună. iar datele statistice indică faptul că doar ¼ din această cantitate a fost prelucrată. Kondov Ecoproduct Staro Selo) au obţinut licenţa de export în UE. Aceasta înseamnă că doar 25% din producţia de lactate a fost înregistrată în mod oficial.

doar pentru că este mai ieftin. cu trei nivele de conţinut gras (1. Procesul de producţie a iaurtului era integral manual. dea iaurtului gust asemănător cu cel al iaurtului natural – o compoziţie granulară si un gust uşor acru. El a organizat centre de vânzare a laptelui proaspăt permanente. Dar acest lapte nu este supus controlului veterinar şi poate fi periculos pentru sănătate. Producătorii fără licenţă Preţul laptelui este prea mic şi fermierii nu îşi pot acoperi cheltuielile cu tratamente medicale şi cu hrana animalelor. 2% si 3. Vassil a apelat la Institutul de Produse Lactate pentru a dezvolta propriul soi de Lactus Bulgaricum.2%. de calitate. primul loc 1-a ocupat Danone-Serdica. Principiul de bază al producţiei iaurturilor Danone este excluderea conservanţilor din 249 . Prod ucătorii cu licen ţa Ei au dificultăţi în a găsi pieţe de desfacere pentru produsele lor ca urmare a unor motive evidente (preţuri ridicate împreună cu cheltuieli crescute). Potrivit unei clasificări a consumatorilor de produse lactate organizată de Revista Bacchus. Aprovizionarea regulată cu materii prime pe întrega durată a anului a determinat obţinerea unei producţii de iaurt natural.6%) potrivit standardelor europene. direct de la fermieri şi a creat conservanţi. care să. dar şi a produselor finite obtinute. Vassil Stefanov şi-a dezvoltat ideea sa de afacere luând în considerare părţile bune ale fiecărui sector şi eliminând aspectele negative. care să păstreze aceeaşi calitate a laptelui pe întreg anul. cu implementarea unor tehnici de producţie şi management care să ducă la o productivitate marită.Consumatorii finali Ei sunt nevoiţi să cumpere lapte de la producători fără licenţă. Iaurt pentru avansaţi (ideea in timp 1 dezvoltárii ei) Urmând analiza făcută mai sus. Fermierii caută cumpărători direcţi pentru producţia lor. Stefanov a pus la punct un laborator pentru controlul permanent al calităţii materiilor prime folosite.

obiceiul consumatorilor privind consumul de iaurt.acest proces. Studiul de piaţă realizat iniţial de Stefanov a arătat ca utilizatorii ţintă ai viitorului său produs sunt grupurile socio-economice A. Unul din punctele slabe ale acestor iaurturi este laptele praf adăugat la compoziţie. care au călătorit mult. parte a unei cercetări prin care se dorea formarea unei idei precise în ceea ce priveşte grupul ţintă de consumatori. astfel încât să asigure o bază solidă pentru luarea deciziilor strategice viitoare. Bunul care răspundea cererii consumatorilor menţionate de mai sus era o serie de trei variaţii ale unei reţele Campia Dunării. responsabile cu sanatatea lor. Fantastico si BiIla. Cercetarea avea în vedere. Iaurtul – fundamentul unei Veri Rapide (drumul catre auto-perfectionare) bulgaresti – un produs ecologic obţinut din laptele vacilor din Primul pas pe care Vassil Stefanov 1-a făcut spre dezvoltarea ideii sale a fost obţinerea ajutorului Incubatorului de Afaceri din Ruse. care preferau să işi facă cumpărăturile în magazinele mici din cartier sau în magazinele aparţinând lanţurilor de supermarket-uri precum Metro. Ca urmare. Faptul că am realizat cercetarea mi-a oferit posibilitatea să strâng informaţii solide şi detaliate. B si C -persoane bine educate. în special. indiferent cât de bune sau scumpe ar fi fost ele. " Imaginea finală consta în consumatori. pe care nu le-aş fi obţinut prin lecturarea unor cărţi de cercetare. care din 1995 acorda asistenţă financiară în cadrul programului "Porneşte-ţi propria afacere". Ea a pornit o anchetă pe cont propriu. Cercetarea trebuia să aducă informaţii care să vină în completarea informaţiilor lui Vassil. iaurturile sunt naturale si proaspete. "Sentimentul de a fi în contact direct cu clienţii era neobişnuit pentru mine. Managerul de program era Katya Ganeva. care le întăreşte şi le face mai omogene. Iaurturile facute de Danone-Serdica au ca si caracteristici principale conţinutul de grăsime şi consistentă groasă. De asemenea se folosesc numai fermenţi testaţi la producerea iaurtului. atitudinea lor fiind tipică consumatorului mediu 250 . Dar acest lucru îi face pe consumatori să creadă ca iaurturile îşi pierd calităţile naturale. iubitoare de mâncare bună şi carora le place sa mănânce acasă. Acest tablou a suferit câteva modificări ca urmare a unei cercetări ulterioare.

" Urmând recomandările lui Dimitar Kotzev de la Centrul de Dezvoltare a 251 . caşcaval. Singurul aspect favorabil care putea fi mentionat in legatura cu planul meu de afaceri la acel moment era faptul ca aveam nevoie de doar 0. USD în al treilea an. Investiţia iniţială necesară pentru implementarea ideii sale de afaceri se ridică la 70. înregistra o creştere constantă. pregătirea unui plan financiar care. împreună cu cercetarea de piaţă şi planul de marketing. "Am adus in atenţia forului un proiect bazat pe un produs pe care eu incă nu îl dezvoltasem si pe care nici nu-1 creasem. lapte bătut. spre deosebire de cifrele mediei europene. avea să atingă vânzările egale cu 1/30 din vânzările preconizate de mine.2 mil. iar concluziile lui au imbrăcat forma unei scale bipolare: "dulce-sarat".1% din piaţa bulgărească pentru a-1 termina fără pierderi. "alb-galben".000 USD. includea. Nici melcii.european: − reacţie pozitivă la inovaţii. Aceasta părea a fi o iniţiativă profitabilă cu o creştere a vânzătorilor de 0. pe care eu trebuia sa-l produc pe baza cercetărilor.000 USD în active circulante. "omogen-granulos". Punctajul mediu cel mai mare a fost obţinut de un iaurt asemănător celui denumit Elena – produs al Companiei de Lactate din orasul Elena. consumul de iaurt natural comparat cu consumul de alte tipuri de iaurt era de 20:80. Tipul de iaurt. "acrişor-natural" (scală cu numere de la 0 la 5). să alcătuiască planul complet al afacerii pe o perioadă de trei ani. la care participa Vassil Stefanov. plus 10. − − In acest moment. smântână. continuă creştere. "gros-slab". nici peştii nu pot merge inapoi (planificarea iniţială a afacerii) Programul "Porneşte-ţi propria afacere". gata sa încerce noi produse lactate dintr-o gamă în nivelul consumului de iaurt a depăşit nivelul consumului de alte produse lactate – brânza albă. de asemenea. El a făcut o analiză a primelor nouă cele mai vândute iaurturi de pe piaţă. Vassil a început sa determine profilul iaurtului pe care urma să-l producă. Compania de lactate din Elena furniza pe piaţa bulgărească câteva mii de tone de iaurt pe an şi.

Dar aveam nevoie de sfaturi tehnice. Acest lucru a fost demonstrat de inconfortul. fiind sigur ca banii nu vor fi pierduţi. care mai tarziu s-a transformat in indiferenţă. "In primul rand. "Această persoană era un manager de vârf în industria produselor lactate. Vassil Stefanov a început să caute un partener. care a îndeplinit cel mai bine condiţiile cerute pentru postul de director tehnic. a directorului tehnic. Prin intermediul CDMA. Eu eram încantat să-mi folosesc serviciile datorită prestigiului de care se bucura . Vassil a ajuns la Compania de Lactate din Elena 252 . In cele din urmă. Am rupt imediat parteneriatul pentru că de fapt nu exista interes reciproc. Ideea lui era de a mă folosi ca o faţadă. A avea o asemenea echipă înseamna să castigi încrederea Incubatorului de Afaceri. ar trebui să foloseşti acordul de finanţare şi energia echipei noastre pentru a convinge băncile să-ti dea banii necesari echipamentului. care va accepta sa te finanţeze. Aceasta era o colaborare benefică de ambele părţi. astfel incât sa poţi impresiona pe toata lumea.şi eram convins că ma va lăsa să conduc afacerea fără să intervină. pentru că nu dorea să-şi asume vreun risc şi să-şi pärăsească slujba fără ajutorul cuiva. ai nevoie de o echipă formată din oameni echilibraţi şi talentaţi . care să aibă cunoştinţele tehnice necesare. fără a ţine cont de recomandările de a primi finanţare. Acea persoana nu era însa dispusă să-şi parăsească locul de muncă dar s-a oferit să acorde consultaţii private. Vassil a făcut cunoştiinţă cu un foarte cunoscut manager de la una dintre cele mai mari cooperative locale. se afla în impas din cauza imposibilităţii începerii producţiei. " Proiectul. Avea o personalitate foarte puternică. În căutările sale pentru a găsi o nouă persoană pentru poziţia de director tehnic. să controleze calitatea şi să dezvolte noi produse. în creştere.Managementului si Afacerilor (CDMA). Lupul îşi schimbă părul dar năravul ba (probleme legate de parteneriat şi de noul început) Primele probleme dintre Vassil Stefanov si noul său partener au apărut aproape imediat după ce a fost obţinută aprobarea pentru finanţarea cercetării. iar el nu era pregătit să îmi acorde vreunul. Vassil îl vedea pe viitorul său partener ca pe un director imparţial al companiei care să observe procesul de producţie.

Între timp producţia a crescut şi era nevoie de camere pentru producţii mai mari. Vassil a reuşit să-l convingă pe Mehmed Etemov. astfel că în primul an nu am contractat nici un credit. Cel mai important era că. Primul – să înceapă o slujbă ca lector asociat la MBDC. Vassil s-a concentrat asupra principalei probleme care mai ramasese – finanţarea si contribuţia lui la aceasta. "Această strategie părea să fie de succes. Iniţial. În acel moment. La rândul său Mehmed i-a prezentat o persoană lui Vassil. Datorită aptitudinilor sale noul partener s-a acomodat perfect necesităţilor postului de manager din punct de vedere al testelor si a dezvoltarii produselor.unde se fabrica iaurtul concurent viitorului său produs. Pe parcursul celui de al doilea an. nu doream să am dificultăţi sau efecte secundare legate de echipamente. asa că nu a fost uşor să găsim bani şi în acelaşi timp. managerul pe productie. denumită Sirma-Prista. Vassil a decis să mute producţia de iaurt la o locaţie moderna. Puteam sa-l numesc pe tatăl meu ca girant al unui imprumut. Producţia s-a întrecut pe ea insăşi şi. situaţia 253 . Al doilea se referea la încheierea unui contract de închiriere a unui echipament la mana a doua de la Compania de Lactate din Elena. să păstrăm interesul viu asupra producţiei. stabilite pentru primul an de producţie. departamentul de Industria Lactelor. chiar în momentul începerii procesului de producţie. aşa încat riscul de eşec era si mai mic. să devină consultantul său. Toate economiile noastre au fost cheltuite pentru contruirea şi intreţinerea casei noastre. Tinând cont de faptul că fusese deja declanşată dezvoltarea tehnologică. Băuturi si Tutun din Plovdiv. Vassil şi tânărul specialist au pus foarte repede bazele unui parteneriat şi s-au avântat în noua iniţiativă impreună. Aproape toate împrumuturile pe care le planificasem erau legate de capitalul principal. dar eu consideram că independenţa era un aspect important pentru inceputul unei afaceri. în acel moment. Apoi. "Eu şi soţia mea am trăit din salariul ei de la începutul afacerii. să realizeze o serie de mici proiecte în consultanţă şi cercetare de piaţă si să investească tot ce câstiga din aceste slujbe. Era vorba de Asen. cheltuielile cu obţinerea capitalului de bază au fost amânate pentru al doilea an. a trebuit să finanţăm doar activele circulante. care aparţinea unei companii de lactate locale. un tanăr ce absolvise Institutul Industriilor de Alimente. " Decizia conţinea două aspecte. Acolo. Acest contract i-a oferit lui Vassil şansa de a realiza primele cantităţi din produs. Asen işi efectua stagiul de practică la Compania de Lactate din Elena.

254 . tradiţie si promovarea "punctelor tari" caracteristice regiunii către o gamă mai largă de consumatori. Sugerarea regionalismului a fost realizată prin sublinierea faptului ca iaurtul era făcut din lapte proaspăt selecţionat de la vacile din Valea Dunarii Încercările echipei de a găsi un nume pentru produs i-au dus departe în adâncurile istoriei. Subiectul publicităţii urma să scoată în evidenţă o nouă marcă de iaurt cu importanţă regională pentru piaţa naţională. ceea ce insemna că produsul purta o marcă locală si reprezenta calitatea. Pe de o parte. locul ocupat de compania lui Vassil pe piaţă din Ruse. " Când evoluţia afacerii existente a indicat rezultate bune ducânt promiţător catre succes. iar pe de alta parte. Bugetul pentru campanie a fost alcătuit din banii pentru cercetarea iniţială de marketing. după cum urmează: sănătate. Suma s-a ridicat la 1. detaliile strategiei sale de a lansa produsul.mi-a arătat că voi putea să-mi finantez începutul producţiei numai din surse proprii. acesta fiind şi motivul pentru care el a ales o companie de publicitate regională pentru promovarea iaurtului său. pentru identificarea motivelor principale ale consumatorului. Firma lui Stefanov avea un caracter regional. pentru prima dată. echipa a pornit de la numele regiunii Seletica şi după anumite modificări a ieşit la iveală numele Selecta. Cei de la firma de publicitate au formulat principalele caracteristici ale noului produs. Pentru că numele produsului trebuia să includă elemente tradiţionale. Conceptul companiei în intrega lume era SĂNĂTATEA. Seletica. Vassil Stefanov a decis să urmeze exemplul lor. Getica. Astica. Vassil a pus la punct. desenul grafic al ambalajului şi formularea numelui original al noului iaurt. acesta era numele fostei regiunii. Bulgaria se întindea pe un teritoriu care cuprindea 4 regiuni autonome – Serdica. ultima ocupând un teritoriu chiar in Valea Dunarii.000 USD. Compania cunoştea situaţia existentă pe piaţă în regiunea Ruse. în urmatoarele doua luni. Danone-Serdica PLC a întreprins o campanie de publicitate activă. Lăptarul ar trebui sac fie şeful (planificarea promovării produsului) Pentru a-şi creşte piaţa. Mesajul specific pentru iaurt a devenit Tradiţia milenară a sănătăţii . el insemna "ales". În timpuri antice (in timpul tracilor si a romanilor). calitate.

dar ar înregistra şi pierderi şi ar fi nevoie de timp pentru a le putea acoperi. tăranii preparau. normal si gras. Vassil şi-a dat seamna că a rămas în domeniul vânzărilor cu 255 . Simţeam că dacă produsul meu nu are un preţ bun. ceea ce îl face atractiv pentru consumatori. care potrivit consumatorilor putea fie atinsă numai de către iaurtul facut în gospodării. fiind convins ca ceilalţi distribuitori nu ar fi complet devotaţi ţinând cont de cele 20 de procente reducere pentru promovarea produselor Selecta în supermarket-uri. Pentru a evita denumirile cu conotaţii tehnice. atunci nu va avea nici piaţă de desfacere şi voi pierde afacerea. prim. a contribuit la întărirea ideii de natural şi proaspăt. Oala din ceramica acoperită cu o bucată de carpă făcea trimitere la "oala de lut a bunicii" (în trecut şi chiar în prezent. Ideea de calitate.Echipa s-a gândit la un mod în care să descrie caracteristicile gustative ale celor 3 variante de iaurt – cu conţinut de grăsime de 1. Prima serie a fost terminată la inceputul lui aprilie. " Dupa prima perioadă. Se parea ca Selecta-light în ambalaj alabastru era cel mai popular. Magazinele au vândut Selecta-light cu 1. Dunga albă. Produsul a fost primit foarte bine în ceea ce priveşte cantitatea cât si preţul .400 gr. ei s-au hotarat sac folosească sufixele light. Muşcata de grădină trimitea la tihna unui cămin. de lux influenţă emotională mai mare. Vassil Stefanov a simţit că dacă va oferi produsul la preţuri mai joase ar putea vinde cantităţi mai mari.40 USD pentru un borcan de 0. Testarea noului produs a început in ianuarie 2000. pentru a avea o Sugestia de succesiune a fost obtinută prin intermediul ambalajului. iaurtul in oale de lut). la un preţ mic. Iaurtul îndeplinea condiţiile clienţilor în ceea ce priveşte un produs sanatos. În doua săptămâni el a reuşit să vândă iaurtul in mai mult de 30 de supermarket-uri in regiunea Ruse si în Sofia obţinând plata cash pentru produs. unduită din jurul oalei de ceramică sugera puterea magică a produsului.25 USD la 0. Selecta era un iaurt de calitate.6%. 2% si 3. a fost sugerată prin intermediul liniei folosite pentru a reprezenta grafic oala din ceramică.6% grăsime. care varia de la 0.6% grăsime în ambalaj albastru selecta – prim cu 2 % grasime in ambalaj verde si în ambalaj galben Selecta-lux cu 3. “Ştiam deja ca un profit mic era gresală elementară pentru companiile de lactate. Vassil Stefanov a început să distrubuie produsul chiar el. galben si verde. precum iaurt degresat. Muşcata de gradină desenată pe ambalaj reprezenta floarea ce putea fie gasită în orice casă bulgarească.6%. Folosirea anumitor culori – albastru .

întrucât cheltuielile fixe au fost relativ mici. Viitorul îl reprezenta nişele mici reprezentate de produsele lactate fine. Vassil a semnat contracte cu trei distribuitori – lanţul de distribuitori aparţinând Companiei de Lactate din Elena. produsul se vinde nu pentru calitate. Dar calitatea este baza ratei de recuperare in afaceri. Mici cantităţi din producţia test au fost păstrate in depozite. ci pentru utilitate. dar acest aspect nu este dăunător afacerii. creşterea preconizată de Vassil nu putea fi atinsă. ci cu puterea de cumparare mică a consumatorului larg. spre deosebire de 10 tone cât se preconizase. cu Billa şi cu Metro. Piaţa are ultimul cuvânt (cercetarea de marketing) Spre sfârşitul anului 2000. Vânzările pe piaţă erau descurajante. gen delicatese. La inceput. Nu a mai derulat altă campanie de promovare. care depăseau pe cele de la Danone-Classic şi Elena-2%. dar a reuşit sa câstige media. Am învăţat multe si am pierdut pe parcursul primului an. "In acel moment. eram absolut convins – fiind pe piaţă de 7 luni credeam că acesta este un exercţiu bun către marea afacere. dar numai pentru ca preţul era cu 5% mai mic decât al competitorilor. Creşterea pe o perioadă de 7 luni s-a păstrat la 7 tone pe zi. era evident faptul că. Mi-am dat seama ca am un produs excelent si că nu îmi desfaşor activitatea in industria alimentară. cu excepţia celor de la Selecta-light.amănuntul prea mult timp. Cred că. marea pierdere. " Plăcerea nu dispare (epilog) Eforturile lui Vassil Stefanov de a crea un produs diferenţiat au fost premiate in mai 2001. a fost naivitatea mea. Banii pe care i-am pierdut nu au fost foarte mulţi . când noul său produs a fost răsplătit cu medalia de aur la Târgul din Plovdiv şi o lună 256 . ci in cea liberă. In cele din urmă. Accesul la piaţa largă nu era posibil dacă nu avea distribuitori. mi-am dat seama ca produsul meu nu concura numai cu cele mai bune produse ale competitorilor.

Premiul i-a oferit un nou suport pentru a continua ideea de afacere şi pentru a stabili noi legături cu producătorii străini prin intermediul presei. Daniella îl apucă de mană. Acesta este adevărul ". 0 nouă stea se năştea – Selecta – iaurtul de bivoliţă cu un conţinut de grăsime de 6. Concernul japonez "Medji" şi-a arătat interesul în ceea ce priveşte Selecta. decât în magazinele bulgăreşti. De câte "steluţe" este nevoie pentru a putea scoate la iveala o celebritate.mai târziu a obţinut un alt premiu – Premiul Leului de Aur la Expozitia "Made în Bulgaria". iar Ambasadorul Japoniei în Bulgaria a fost mediatorul contractului de vânzare a licenţei pentru producerea iaurturilor în Japonia. 257 . de câte celebrităţi este nevoie pentru ca o stea sa se nască şi de câte stele este nevoie – pentru a crea un mit! Aceasta este marea încercare a muncii noastre. Acum. "Drumul din faţă trebuie parcurs şi toţi trebuie să-l parcurgem singuri! Nu există nici o metodă care să ne elibereze de responsabilitatea de a gandi pe cont propriu. o apucă de mână. este foarte posibil să întâlnim mai multe borcane de iaurt purtând eticheta Selecta din Bulgaria în magazinele acestei ţări îndepărtate.şi noi vom şti cine sunt părinţii săi…” "Vom lucra impreună ". Am fost în căutarea Vălului Sfânt toată viaţa pentru a face o campanie de publicitate care să rămână pentru eternitate.şi neterminat. Stefanov termină de povestit. " Specialistul de la agenţia de publicitate şi inginerul îşi întoarseră în acelaşi timp privirile către geamul ce separa biroul managerului de sala de producţie. după cum spune şi preferatul tău Segela. "Trebuie să cucerim această piaţă dificilă. şi linia de producţie. Borcanele de Selecta-iaurt din lapte de vacă se mişcau lent de-a lungul liniei. la începutul anului 2002. Gândi: "Este acesta începutul sau sfârşitul unui succes? Totul pare simplu . Abia atunci o stea de prima clasă se va naşte din praful cosmic – şi numai Cerul . Daniella sorbi din cafeaua care se racise de multă vreme. Premiul a fost acordat pentru inovaţiile la nivelul producţiei de lactate.5%.

de custodia restul transportatorului in C Repartizarea Cheltuielilor Transferul riscurilor Odata punerea cu marfii la dispozitia C marfa a fost pusa de-a lungul vasului. la sediul sau. V isi indeplineste obigatia de livrare in momentul in V – taxe vamale de Livrarea momentul in care a predat marfa vamuita pentru export export. in punctul de incarcare C – taxe vamale convenit. Toate costurile si riscurile sunt suportate din acel moment de catre C. cheltuieli de balustradei vasului in portul .REGULI INCOTERMS INCOTERMS 2000 EXW V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in care a pus marfa la dispozitia C. V nu raspunde de incarcarea marfii in mijlocul de transport pus la dispozitie de catre C si nici de vamuirea marfii la export. pe chei sau pe export slepuri. C suportand riscurile din incarcare 258 aducerea marfii in portul de destinatie convenit. in grija carausului desemnat de catre C – cumparator. cu conditia sa nu se fi convenit altfel. La asigura vamuirea marfii. In cazul in cheltuielilor care C nu indica un punct precis. V indeplineste obligatia de livrare in momentul in care V – licenta de Livrarea lungul in portul de-a vasului. V poate sa aleaga punctul de la locul sau raza teritoriala mentionata. Obligatia de vamuire revine FOB C. la locul sau punctul stabilit. navlu. Toate costurile si riscurile sunt incarcare suportate din acel moment de catre C. pe barje sau pe bac. V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in incarcare V – taxe vamale. Obligatia de C C&F – de balustradei vasului in portul restul de incarcare trecerea vamuire revine C. cheltuielilor V isi plateste navlul si costurile necesare pentru V – taxe vamale. C va suporta toate riscurile si costurile pe care le implica preluarea marfii de la sediul V pana la FCA destinatia dorita. La trecerea care marfa a trecut de balustrada vasului. in portul de cheltuieli incarcare convenit. unde FAS carausul urmeaza sa preia marfa in custodia sa.

Riscul de pierdere sau deteriorare a export. precum si cheltuielile suplimentare C CPT – restul in trecerea asigurare. asigurarea pentru acoperire V – taxe vamale Livrarea minima. asigurarea si costurile necesare V – taxe vamale. balustradei de vasului in portul de incarcare efectuate dupa acest moment cheltuielilor V plateste frachtul pentru transportul marfii la V – taxe vamale Livrarea destinatia cuvenita. incarcarea in export. La pentru aducerea marfii in portul de destinatie convenit. frontiera. V plateste transportul. navlu. transport si bordul navei in cheltuielile portul trebuie sa suporte toate cheltuielile si riscurile legate de pana in momentul destinatie . mijlocul de transport. V face vamuirea de export. sunt suportate de catre C cheltuielilor V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in V – taxe vamale Livrarea care marfa a fost pusa la dispozitia C vamuita pentru export. punctul vamal de frontiera al tarii limitrofe. transport. Toate costurile suplimentare si asigurare riscurile de pierdere a marfii din momentul predarii in C – restul transport custodia carausului in DAF custodia carausului. transport marfii. asigura vamuirea la export. in portul C – restul de incarcare de incarcare. dar inainte de eventuale cheltuieli locul convenit descarcare C – restul la la DES cheltuielilor V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in V – taxe vamale de Livrarea nevamuita la import. livrarii C – restul cheltuielilor 259 la de care marfa a fost pusa la dispozitia C la bordul navei. precum si orice alte cheltuieli suplimentare C – cauzate de evenimente care au avut loc dupa ce marfa a cheltuielilor custodia restul carausului CIP fost predata carausului. export. precum si cheltuielile suplimentare cheltuielilor CIF efectuate dupa acest moment V isi plateste navlul. asigura vamuirea marfii. export. in portul de destinatie convenit.momentul trecerii ei peste balustrada vasului. V toate aducerea marfii in portul de destinatie. C suportand riscurile marfii cheltuieli din momentul trecerii ei peste balustrada vasului in incarcare portul de incarcare. la punctul de frontiera convenit.

vamuita import si export. V trebuie sa navlu. chei. descarcare C – restul La V convenit cheltuielilor si pe care marfa a fost pusa la dispozitia C pe chei. in portul de destinatie convenit. mai putin taxele vamale de import V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in care marfa a fost pusa la dispozitia C la locul convenit din tara importatoare. suportand toate cheltuielile si riscurile legate de aducerea marfii la destinatie. suportand toate cheltuielile si riscurile legate de aducerea marfii la destinatie. cheltuieli de de destinatie suporte toate cheltuielile si riscurile legate de aducerea incarcare marfii in portul de destinatie. inclusive taxele vamale de import V locul DDP La convenit locul 260 .DEQ V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in V – taxe vamale de Livrarea la import. in portul DDU V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in cae marfa a fost pusa la dispozitia C la locul convenit din tara importatoare.

Ed. 2003 Berkowitz E.. 14. Basic Marketing. 3... 6. Bucureşti. Lumen. Marketing Press.. 2002 Popescu D. Codecs.. Teora. 17. – Imaginile publicitare cu copii. uzanţe şi protocol.. – Înfiinţarea unei firme. Pearson Education. Bucureşti. Ed ASE. 13. 2001 Meghişan G. – Comunicarea în faceri.. Ogarcă R. – The Strategy of Marketing Reasearch. 1994 Donaldson B.A. Pistol L. Ed.J.Ed. Perreault W.-M. Bucureşti. U. Ed. Ed. Le marketing.. Bucureşti. Ed. – Conducerea afacerilor. Ed. Ed. – Negocieri comerciale.. 1990 Chirouze Y.BIBLIOGRAFIE 1. 1998 Popescu D. Ed. 5. 1998 Stancu I. U. Economică. – Tehnica negocierii în afaceri. 2003 Malaval P.-M. Ed. – Conducerea echipei de vînzare – teorie şi practică. Paris. Paris. 2005 McCarty E. Iaşi.. Bălănică S. Chivu I. Les publicités avec des enfants.S. 11. D.S. 2005 Dubois B. 2007 Pistol G.. 10. Paris. 8. Rudelius W. 1995 Zyman S. Ed. Ed Irwin. Ellipses. Ed Irwin. Tribuna Economică. Barbu C. Bucureşti.S.A. – Managementul vînzărilor.. Bucureşti.A. U.W. Bucureşti. 2. Scripta. 1991 West A. Kerin R. 2001 261 . Pentacom. Décaudin J. Craiova.. Universitaria. Marketing. Bucureşti. 12. Hartlez S. 4. Genicod.. Nemira. Teste şi studii de caz. 15. – Conducerea afacerilor.. Bocean C. – Sfîrşitul marketingului. Etudes et stratégies. Caiova. 2004 Wasson Ch. – 10 Cas de Marketing Managements components. 9. Communication: théorie et pratique .N. 1993 Mecu G. Publi-Union Edition. 16. 7.. Universitaria. – Planul de afaceri. 2006 Stancu I.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful