P. 1
B.GESTIUNEA AFACERILOR FIRMELOR MICI +×I MIJLOCII

B.GESTIUNEA AFACERILOR FIRMELOR MICI +×I MIJLOCII

|Views: 12|Likes:
Published by Mihaela Birceanu
Gestiunea afacerilor
Gestiunea afacerilor

More info:

Categories:Types, Business/Law
Published by: Mihaela Birceanu on Jun 10, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/22/2014

pdf

text

original

B.

GESTIUNEA AFACERILOR FIRMELOR MICI ŞI MIJLOCII
B.GESTIUNEA AFACERILOR FIRMELOR MICI ŞI MIJLOCII..........................................................................1 1.CONDUCEREA – CONCEPT, CARACTERISTICI.............................................................................................4 ...............................................................................................................................................................................4 1.1. Cele patru surse ale procesului de conducere...............................................................................................4 1.2. Managementul prin obiective........................................................................................................................9 .............................................................................................................................................................................10 1.3. Consolidarea echipei....................................................................................................................................10 1.3.1. Ce este o echipă ?....................................................................................................................................10 1.3.2. De ce este important să formaţi o echipă din personalul dvs ?..............................................................11 1.3.3. Cum să consolidaţi echipa ?....................................................................................................................11 Structura problemelor referitoare la management................................................................................................12 1.4. Aplicarea stilurilor de conducere..................................................................................................................13 2. CONCEPTUL DE AFACERE.............................................................................................................................22 ............................................................................................................................................................22 2.1. Firmele mici şi mijlocii – probleme – potenţial............................................................................................22 .............................................................................................................................................................................24 2.2. Definiţia şi componenta afacerii...............................................................................................24 2.3. Economia de piaţă – afacere: determinare reciprocă .............................................................................25 Economia de piaţă.............................................................................................................................................26 Afacerea................................................................................................................................................................26 3. ABORDAREA UNEI AFACERI.........................................................................................................................33 3.1. Cunoaşterea tipologiei clienţilor..................................................................................................................33 3.2. Derularea proiectului la client.....................................................................................................35 3.2.1. Derularea proiectului de afaceri..............................................................................................................35 3.3. Potenţiala afacere şi timpul vânzării acesteia.................................................................................44 4. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII OMULUI DE AFACERI...............................................................................61 4.1. Probleme curente ale omului de afaceri şi modalităţi de soluţionare a acestora...........................................61 4.2. Disciplina personală în afaceri – sursă a câştigului de timp..........................................................................79 4.3. Cum stăpânim şi conducem neprevăzutul.....................................................................................................88 5. PLANIFICAREA UNEI AFACERI...................................................................................................................104 5.1. Participanţii într-o afacere...........................................................................................................................104 5.2. Funcţiile de bază ale afacerii...........................................................................................105 5.3. Dezvoltarea planului de afaceri...................................................................................................................108 6. COMPORTAMENTUL ÎN AFACERI..............................................................................................................142 6.1. Comportamentul în afaceri..........................................................................................................................142 6.2. Comportamentul în cadrul întâlnirilor cu clientul.......................................................................................146 6.2.1 Cum se conduce vizita la client ?...........................................................................................................147 6.2.2. Comportamentul în faţa unui grup............................................................................................153 6.3. Alte principii şi reguli comportamentale pentru a reuşi în afaceri ................................................160 6.3.1 Principii şi reguli ale strategiilor militare aliate în afaceri...........................................................160 6.3.2. Principii şi reguli comportamentale cu ocazia unui dejun (cina)de afaceri.........................................162 6.3.3. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere................................................................................162 6.3.4. Principii şi reguli pentru a reuşi în vânzări...........................................................................................164 6.3.5. Caracteristici ale unui „Napoleon al afacerilor”...................................................................................165 7. COMUNICAREA ÎN AFACERI.......................................................................................................................174 7.1 Regulile de bază şi tipologia comunicării............................................................................................174 7.2. Mijloacele de comunicare...................................................................................................................176 8. EVALUAREA ECHIPEI DIN PERSPECTIVA VÂNZĂRILOR.....................................................................185 8.1. Obiectivul evaluării......................................................................................................................................185 8.2. Metode de măsurare a performanţei............................................................................................................190 8.3. Forme specifice de evaluare........................................................................................................................191 ...........................................................................................................................................................................205 1

8.4. Folosirea evaluării........................................................................................................................................205 9. METODE DE CONDUCERE PENTRU REUŞITA ÎN AFACERI..................................................................209 9.1. Cadrul conceptaul al reuşitei.......................................................................................................................209 9.2. Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului).............................................................................211 9.3. Cele şapte strategii ale reuşitei....................................................................................................................218 CONCENTRAREE........................................................................................................................................220 “DESCHIDEREA...........................................................................................................................................220 ÎNCREDERE..................................................................................................................................................220 9.4. Organizarea strategiilor reuşitei...................................................................................................................222 9.5. Mediul ambiental al reuşitei.......................................................................................................................225 ANEXE...................................................................................................................................................................232 BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................................................261

2

Capitolul 1

CONDUCEREA - CONCEPT, CARACTERISTICI

1.1.

SURSELE PROCESULUI DE CONDUCERE

1.2.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

1.3.

CONSOLIDAREA UNEI ECHIPE

1.4.

APLICAREA STILURILOR DE CONDUCERE

3

1. CONDUCEREA – CONCEPT, CARACTERISTICI

Definirea conducerii şi afacerii

Conducerea este capacitatea de a-i determina pe ceilalţi să facă de bunăvoie ceea ce doreşti tu. Prima dintre definiţii explică ceea ce fac liderii: • • • Au obiective clare referitoare la ce dorec ei să facă personalul din subordine; Îi fac pe aceştia să consimtă – oamenii identificându-se cu obiectivele conducătorilor lor; Există şi o latură ce ţine de inspiraţie în cadrul muncii liderilor cu echipa. Afacerea – reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economico-financiară precizată, corespunzătoare unui anumit scop. Etapele parcurse în derularea unei afaceri sunt1: 1. prospectarea – găsirea clientului 2. studiul – consultarea clientului 3. negocierea 4. realizarea contractului 5. finalitatea afacerii – recepţia şi urmărirea post vânzare şi pregătirea pentru realizarea de noi contracte de afaceri.

1.1. Cele patru surse ale procesului de conducere
Una dintre cele mai bune metode de a înţelege conducerea este aceea de a analiza în funcţie de sursele sale. Există patru surse ale conducerii, pe care le vom analiza aici, fiecare dintre acestea fiind esenţială în obţinerea succesului:
1

D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureşti, 1998, pag. 12 4

A. Calităţile personale; B. Atitudinea faţă de personal; C. Poziţia în cadrul organizaţiei; D. Modul de lucru. A. Calităţile personale viziune orientare către scop capacitate de a avea vedere de ansamblu tărie de caracter încredere în sine înţelegere a problemelor grijă şi înţelegere faţă de personal indiferenţă faţă de popularitate simţul umorului credinţă şi devotament abilitate de a inspira încredere tendinţa de a “munci din greu” atitudine optimistă, pozitivă lipsa egoismului entuziasm personalitate puternică hotărâre “înţelepciune” – calităţi critice memorie bună interes faţă de oameni excelente aptitudini de comunicare atenţie pentru detalii abilitate de a folosi puterea în mod inţelept
5

Nimic nu este mai fals decat aceasta: conducerea este un proces care implică în mod esenţial oameni. va eşua. ACTIVITATEA 1 Ce calităţi aveţi ca Manager şi care ar putea fi domeniile în care simţiţi nevoia să vă îmbunătăţiţi aptitudinile ? B. Atitudinea faţă de personal Dacă acordăm prea multă atenţie calităţilor pe care trebuie să le aibă liderul. Atitudini pozitive: • • • • • • • • • • adaptaţi-vă obiectivele la situaţia concretă adaptaţi-vă stilul de conducere la situaţie evidenţiati-vă obiectivele şi deciziile apreciaţi-vă personalul şi recunoasteţi realizările sale criticaţi constructiv consultaţi-vă personalul trasaţi sarcini clare. sfaturi şi sprijin dezvoltaţi un sistem de relaţii corect pedepsiţi şi recompensaţi ACTIVITATEA 2 6 . capacitate de adaptare şi de schimbare. am putea fi tentaţi să privim acest proces al conducerii ca pe o cursă solidară. O persoană poate avea mai multe sau mai puţine calităţi pentru a fi lider.- consecvenţa perseverenţă dar şi flexibilitate. bine structurate oferiţi ajutor. dar dacă nu ştie cum să lucreze cu oamenii.

Poziţia în cadrul organizaţiei Nu veţi putea conduce eficient personalul dvs.? Domeniile cheie în care fiecare manager ar trebui să-şi asume responsabilitatea ( autoritate şi putere) sunt: • • • • • • • • recrutarea şi concedierea revizuirea salariilor promovările măsurile disciplinare scheme de comision stabilirea obiectivelor personale de performanţă organizarea instruirii personalului stabilirea şi definirea normelor şi a regulilor de lucru Ceea ce trebuie să ştie membrii echipei este că: • • au fost recrutaţi şi numiţi în anumite posturi cu acordul dvs. ACTIVITATEA 3 Care credeţi că sunt domeniile activităţii manageriale zilnice în care veţi aplica autoritatea şi puterea dvs. prestigiu şi libertate de acţiune în cadrul organizaţiei şi nu asiguraţi o supervizare directă. dacă nu aveţi: • • • • • autoritate. C. vor promova cu acordul dvs.Gândiţi-vă care sunt activităţile din lista de mai sus la care apelaţi în mod frecvent în lucrul cu subordonaţii dvs. 7 . putere.

aceasta include şi prestigiu.• vor fi concediaţi din cauza voinţei dvs. şi se ţine cont de punctul dvs. explicaţi cu claritate că deciziile. angajatii ar putea să vadă în cei care şi-o asumă pe cei cărora trebuie să le câştige aprecierea şi nu pe dvs. Conducerea nu înseamnă numai putere. organizarea. Managerul trebuie să aibă suficient prestigiu pentru a putea apăra interesele echipei sale în orice dispute în cadrul firmei. al imaginii şi al eficienţei. al organizării. Nu trebuie să fiţi în situaţia de a cere aprobare “de sus” pentru orice problemă. Modul de lucru Principalele resurse ale unui manager sunt: • • • • managementul timpului. Ce puteţi spune despre cele urgente ? 8 . şi să fiţi în cea mai bună poziţie de a decide ce va fi eficient şi ce nu. imaginaţia eficienţa. Trebuie ţinut cont şi de faptul că toate acestea trebuie aplicate în practică prin intermediul managementului timpului. Un alt criteriu important este libertatea de acţiune. Daca nu vă asumaţi aceste funcţii direct. ACTIVITATEA 4 Faceţi o listă a activităţilor zilnice pe care le consideraţi importante. promovările şi celelalte se bazează pe recomandările dvs. D. Dacă nu vă asumaţi responsabilitatea acestor funcţii. de vedere. Ca manager trebuie să fiţi privit ca “stăpânul casei”: trebuie să aveţi capacitatea de a răspunde rapid la schimbări (atât în cadrul echipei cât şi în piaţă). Managementul eficient nu poate fi explicat doar in termeni de: calităţi personale. relaţie cu personalul şi poziţie în cadrul organizaţiei.

instrumentul foarte preţios de atingere a obiectivelor organizaţiei – echipa – trebuie modelat şi consolidat cu toată atenţia. tot dvs. De aceea. şi de a le clasifica în funcţie de priorităţi. preocupare în calitate de manager este aceea de a defini şi înţelege obiectivele dvs. aceste obiective generale evoluează şi se schimbă o dată cu necesităţile clienţilor astfel încât flexibilitatea şi adaptarea dvs. şi a echipei de lucru pot fi decisive. Trasaţi obiectivele principale şi specifice care sunt necesar a fi îndeplinite pentru atingerea obiectivului strategic de “mărire a cifrei vânzărilor cu 10% în cadrul firmei X.În domeniul oricărei activităţi de cele mai multe ori personalul are obiective individuale subordonate obiectivelor generale. Câteodată va trebui să vă definiţi singuri ţelurile. Unde putem ajunge? 3. pot fi fixate de director sau de ceea ce prevede fişa de post. Cum putem măsura progresul? ACTIVITATEA 5 Presupunem existenţa unei situaţii în care obiectivele dvs. Cum ajungem la ţintă? 5. Iniţial obiectivele dvs. Unde ne aflăm? 2. “oficiale” sunt de a mări cifra vânzărilor cu 10% în cadrul firmei X. Care sunt perspectivele? 4. Ceea ce vă prezentăm în continuare este o metodă “în cinci paşi” de evaluare a obiectivelor: 1. 1. Managementul prin obiective • Acordaţi obiectivelor grade de prioritate Prima dvs. În acelaşi timp. Chiar dacă obiectivele “oficiale” sunt deja stabilite. veţi fi acela care va trebui să stabiliţi modalitatea de lucru şi ce alte obiective personale aveţi. 9 .2.

Cum progresaţi ? Metodele folosite sunt suficiente sau trebuie să vă gândiţi şi la altele? • Impărtăşiţi personalului obiectivele Pentru a se putea identifica cu aceste obiective.1. depind unul de celălalt şi se ajută pentru atingerea acestui scop. Sunt încă relevante şi valide obiectivele dvs. personalul dvs. Comunicaţi-le aspectele pozitive ale felului în care intentionaţi să-i sprijiniţi.3. muncesc pentru atingerea acestuia. dar împărtăşesc un scop comun. şi atunci va trebui. Ce este o echipă ? Prima întrebare pe care ar trebui să v-o puneţi este următoarea: reprezintă oamenii cu care lucrez o echipă ? Când spunem echipă ne referim la un grup de oameni care pot avea roluri diferite. trebuie să le cunoască.• Revizuiţi cu regularitate obiectivele dvs. acestea trebuie redefinite corespunzător importanţei şi posibilităţii de a le realiza. Cereţi echipei sugestii şi sfaturi. Acest obiectiv comun precum şi unitatea şi organizarea necesare sunt furnizate de lider. Evaluaţi-vă situaţia o dată pe lună.? Se mai pot atinge? Dacă nu. să exprimaţi obiectivul în paşi mai mici. NU ÎI LĂSAŢI PE OAMENI SĂ SIMTĂ CĂ ÎI TRATAŢI DOAR CA PE NIŞTE MIJLOACE DE ATINGERE A SCOPURILOR. ACTIVITATEA 6 Care credeţi că este importanţa stabilirii unui puternic spirit de echipă în condiţiile în care activitatea se bazează în special pe obiective şi performanţe individuale ? 10 . De aceea. Nu uitaţi faptul că cifrele anuale ar putea părea vagi personalului dvs. ORICÂT AR FI DE IMPORTANTE OBIECTIVELE DVS. în cadrul şedinţelor de vânzări.. Consolidarea echipei 1. 1.3. prezentaţi aceste obiective în aşa fel încât să i se pară atractive.

De ce este important să formaţi o echipă din personalul dvs ? • • • • • • • În scopul atingerii obiectivelor organizaţiei Pentru a încuraja personalul să împărtăşească idealuri comune şi să schimbe informaţii Pentru a putea creea o “acoperire” cu personalul în cazul vacanţelor.3.3. un mai mare număr de clienţi noi. mai puţine sesizări din partea clienţilor.2. mai puţine conflicte şi încurajează personalul să caute preţuirea şi recunoaşterea grupului • • • Un puternic simţ de echipă vă va permite să motivaţi şi să rezolvaţi problemele la nivelul grupului Un bun spirit de echipă descurajează formarea clicilor şi evită formarea unui curent rebel O echipă puternica îl va face pe liderul său mai puternic 1. 11 .3. cucerirea unui segment de piaţă mai mare într-o zonă anume. Cum să consolidaţi echipa ? • Oferiţi echipei dvs.1. Acestea se pot concentra pe obiectivele generale ale firmei de tipul: îmbunătăţirea serviciilor prestate. recuperarea mai rapidă a banilor şi noi surse de venit. îmbolnăvirilor etc. mai multă siguranţă. o mai mare satisfacţie a muncii. Creşterea moralului: aceasta se bazează în special pe partea emotivă a relaţiei dintre oameni şi de cele mai multe ori îmbracă forma “spiritului de echipă” Pentru a introduce schimbări: oamenii se vor implica mai uşor dacă vor constata că schimbările sunt spre binele grupului Reducerea performanţelor slabe şi a comportamentului neadecvat: dacă oamenii se simt comparaţi cu cei din echipă vor acţiona cu mai multă consecvenţă O loialitate mărită în cadrul echipei se traduce în fluctuaţie redusă de personal. sentimentul apartenenţei. Sau vă puteţi defini obiectivele echipei în funcţie de concurenţă: mai multe afaceri noi comparativ cu principalul concurent. scopuri şi obiective comune Obiectivele echipei nu trebuie să se bazeze pe bani sau pe vânzări.

remunerării şi evaluării echipei • • • • • • • Acordaţi-le consideraţie celor care ajută la consolidarea echipei Şedinţe Competiţia în cadrul grupului Instruirea în cadrul echipei şi rezolvarea problemelor Structurarea echipei Temperarea izbucnirilor emoţionale Propria dvs. Montgomery. G.Structura problemelor referitoare la management (D.clienţi şi sectoare geografice în timp) Dirijarea.) Stabilirea obiectivelor echipei Determinarea mărimii echipei Repartizarea echipei pe probleme (produse. animării. Urb. Atitudine ACTIVITATEA 7 Dintre metodele enumerate mai sus pe care le folosiţi în mod frecvent în lucrul dvs. cu echipa şi de ce ? 12 . dezvoltării.B. organizarea şi urmărirea efortului.L.

laşitate sau lipsa autorităţii. chiar dacă situaţia cere severitate. Dacă. cu atât mai bine. în loc să acţionaţi autoritar.4.De evitat: • • • Nu consideraţi că toata lumea este la fel Nu renunţaţi la obiective şi comisioane individuale pentru vânzări Nu vă aşteptaţi ca echipa să işi asume responsabilităţi pentru ea însăşi 1. aţi încerca să schimbaţi percepţia celui care vă pricinuieşte necazuri. • Nu fiţi ostil Folosiţi-vă autoritatea pentru rezolvarea unor probleme doar atunci când este cazul. Faceţi o evaluare completă a personalului dvs. dacă nu. evitaţi să demonstraţi slăbiciune. prin care managereul doreşte să aibă control absolut asupra forţei de muncă: la cealaltă extremă este stilul “laissez-faire”. La una dintre extreme este stilul autoritar. O bună modalitate de a explica stilurile de conducere este prin intermediul controlului. 13 . Aplicarea stilurilor de conducere • Stilul de conducere este determinat de situaţia concretă în care vă aflaţi. prin care managerul lasă mână liberă angajaţilor să-şi fixeze obiectivele şi să-şi organizeze munca aşa cum consideră de cuviinţă. • Trataţi-vă întotdeauna personalul cu respect.. decât să începeţi lejer şi apoi să încercaţi impunerea unor măsuri. a competenţelor acestuia şi a atitudinilor sale înainte de a acţiona. SUGESTII: • Porniţi în forţă Când abordaţi o nouă sarcină managerială este mai bine să adoptaţi de la bun început standardele înalte de disciplină. pe care le puteţi grada descrescător.

participare Urmărirea a rezultatelor finale şi a rapoartelor asupra progresului Doar când Doar în cazul în care grupul în Iniţiativă. dar performanţele de afectează respectă sunt slabe sau este afectat muncii nu este dreptul . motivare Fără raportări dar poate să le solicite Cerinţe pentru personal Monitorizare Supunere totală Dorinţa de a fi conduşi Totală Fixează şi este de acord cu standardele Disciplina Pedepse severe Pedepse în caz de eşec valoarea generală dacă Aşteaptă a se 14 rezultate. Democrat În serviciul oamenilor Lasă să controleze dar Stabileşte discuţii Este sau nu de acord cu consultarea personalului Stabileşte parametrii agenda pentru personalul activitatea Permite stabilirea propriilor obiective Orientare Sarcini clare Sarcini clare Lider Obiective generale Lider Obiective generale Grup la Încredere Obiective personale Individ Încredere totală Responsabili.Lider tate Atitudine Lipsa încrederii Un anumit grad Încredere de încredere un rezonabil Cooperare participare Urmărire periodică rezultatelor nivel şi Lucru echipă.STILURI DE CONDUCERE Stil Descriere Dictator Control total Guvernator Control total. dar cu consideraţie Obiective Impuse pentru personal Stabileşte prin consultare Consultant Control.

matur. de luarea deciziilor Personal neexperimentat şi fie obiectivelor Personal tânăr. care experimentat echipă. neexperimentat cu performanţe slabe Personal individualist. cu idealuri înalte dure. sau îndrumat. responsabil. căruia îi îndrumat necesită muncă Comentarii Decizii rapide şi Reinstaurează pe termen scurt sentimentul orientării Funcţionează merg bine lider Necesită timp. obiective ordinea. Personal matur Personal neexperimentat. asigură când lucrurile personal bine personalului ACTIVITATEA 8 Ce stil de conducere preferaţi şi de ce ? 15 . experimentat. ostil. experimentat. personal ostil demotivat personal puternic caracter de cu place să si demotivat. echipă Personal neexperimentat Decizii rapide. Personal puternic motivat. competent. preocupat de preocupat Nepotrivit pentru: Personal experimentat sau sarcini de calitate motivat.acceptabilă Eficient pentru: interpretare a grupul Personal cooperant. Situaţii de Criză şi urgente care se doreşte matur. cooperant Personal tânăr. ostil neimplicat.. entuziast. Oferă un scop informat responsabil şi autodisciplinat.

c) Vânzările sunt parte integrantă a marketingului şi. încercăm să aflăm care este modul lor de acţiune. Fiecărui agent i se oferă cifre de vânzări anuale ca ţinte de atins. Are firma o politică de vânzări puternică ? a) Credem că vânzările bune sunt elementul de bază al oricărei afaceri b) Ştim că vânzările sunt vitale pentru succes dar suntem conştienţi că şi alte elemente sunt importante. 1. Punctaj 0 1. – AUDITUL MANAGEMENTULUI VÂNZĂRILOR La fiecare dintre cele 10 întrebări se va răspunde prin a). 1 punct pentru b) şi 2 puncte pentru c). b) Împărţind volumul vânzărilor la vânzările aşteptate pe persoană se obţine numărul de agenţi necesar. intră sub incidenţa managementului activităţilor de marketing 3. Vânzările şi marketingul sunt tratate ca două funcţiuni total diferite b) Cele două funcţiuni sunt tratate apropiat dar.1. Îşi compară firma metodele de vânzare cu cele ale principalilor concurenţi ? a) Nu. Mai mult decât atât.STUDIU DE CAZ NR. c) Politica noastră de vânzări este pe deplin integrată strategiei de marketing. Credem că forţa noastră de vânzări este cea mai bună b) Da. din acest punct de vedere. b) Da. c) Planul de marketing oferă un calcul detaliat al ratei cererilor x. c) Fiecare agent de vânzări primeşte un set detailat de obiective atât cantitative cât şi calitative. Aşteptările noastre sunt ca fiecare membru al echipei să muncească din greu. 4. Ori de câte ori recrutăm pe cineva care a lucrat pentru concurenţă. b) sau c). Oferă firma fiecărui agent în parte standarde clare de performanţă ? a) Nu. 5. Acordaţi 0 puncte dacă răspunsul dvs. reflectând rezultatele estimate pentru aria sa de acţiune. ceea ce înseamnă rezultate sunt vânzările. vânzările medii pe cerere x. Cum este determinată mărimea forţei de vânzare ? a) Oricât de mulţi agenţi ne putem permite. 16 1 2 . Sunt vânzările tratate ca parte integrantă a managementului activităţii de marketing ? a) Nu. pentru noi. numărul de agenţi necesar pentru a face aceste vânzări. suntem interesaţi de a identifica acele metode de vânzare pe care clienţii noştri le apreciază 2. este a).

relevante şi corecte. Personalul din vânzări este evaluat în funcţie de ofertele zilnice şi rata conversiei acestora. sistemul este reactualizat în funcţie de necesităţi. 17 . Se descurcă managementul cu procedurile referitoare la profit şi pierderi ? a) Nu. c) Agenţilor li se furnizează un portret robot al clienţilor ideali şi li se cere concentrare asupra acelora identificaţi a fi astfel de clienţi. motivarea personalului. Instruiţi membrii echipei de vânzări ? a)Credem că cea mai eficientă metodă de instruire este la locul de muncă “făcând”. O parte a muncii agenţilor noştri constă în observarea concurenţei. c)Avem un sistem de instruire structurat asigurat în parte de specialişti interni şi în parte de cei externi. Există un sistem de comunicare a ideilor provenite de la echipa de vânzări a) Nu. b) Există un sistem de asamblare şi analizare a ideilor comunicate de membrii echipei de vânzări.c) Monitorizăm tehnicile concurenţilor. Agenţilor li se cere să înregistreze faptul că întrevăd o bună ocazie şi că trebuie să-şi concretizeze eforturile asupra acesteia. Sunt informaţi membrii echipei de vânzări în privinţa procedurilor legate de clienţii potenţiali şi de nivelul de atragere al acestora ? a) Nu. Mai mult decât atât. b)Da. creativitatea etc. c)Agenţii sunt motivati financiar şi nonfinanciar cu elemente care fac parte din planificarea activităţii de vânzări şi sunt direct legate de obiectivele de atins. Dacă un agent de vânzări doreşte să comunice. 9. 6. Este imposibil de pus în practică un asemenea sistem de control. va comunica şefului direct a) Considerăm binevenite informaţiile despre piaţă. 10. b) Da. Cum sunt motivaţi membrii echipei de vânzări? a) Agenţii ştiu că postul lor depinde de rezultatele muncii. Se fac astfel de analize pentru forţa de vânzări în ansamblu. instruirile. 8. Fiecare persoană este trecută printr-un program de instruire pe parcursul dezvoltării carierei. Aceste obiective sunt măsurabile. b) Dacă agenţii depăşesc un anumit nivel al cifrei de vânzări vor fi recompensaţi cu un comision suplimentar. b) Agenţii de vânzări sunt instruiţi de cei cu vechime în domeniu. 7. Există şi proceduri scrise în acest sens.

Popescu. Banii pe care trebuia să-i încasăm proveneau dintr-o reţea de difuzare care nu-i plătea. STUDIU DE CAZ NR.2. 1. deşi noi aveam bani de încasat din vânzarea unor tiraje enorme. Încurajăm personalul de la vânzări să facă ei înşişi astfel de analize. m-am pomenit că nu am bani de salarii.. într-o lună. Cincisprezece librării proprii şi o reţea de peste 30 librării în asociere acoperă toate oraşele mari din ţară. pe de altă parte. 50 de oameni lucrează în reţeaua de difuzare şi 50 în sistemul editorial.. la un moment dat. Avem controlul profitului şi al pierderilor relativ la efortul de vânzări atât din punctul de vedere al agenţilor cât şi al clienţilor. la începutul anului 1991. aşa cum a fost el prezentat sintetic într-un interviu acordat de prof. Tirajele se epuizau în două-trei luni dar. care este o calamitate până în ziua de astăzi!. Le vând şi nu sunt în stare săţi dea banii. Librăriile de stat iau cărţi. Când am privatizat editura Humanitas. I. Acesta a constituit momentul în care am decis crearea propriei reţele de difuzare.. „În 1990 eram. 15-20 18 .. încă. dar nu ţi le plătesc. angajaţii noştri din ţară. Bucureşti. primul lucru pe care lam făcut a fost să ma despart de sistemul oficial de difuzare. pag. pag. aparţineam de Ministerul Culturii şi editam cărţi cu o vandabilitate formidabilă. pe de o parte. Gabriel LIICEANU. librarii. şi.dr. 1998..c) Da.: ETAPELE UNEI AFACERI2 Prezentul studiu de caz îşi propune să prezinte modul în care a apărut reţeaua de librării Humanitas. eu nu risc ca.. Acei 50 din reţeaua de difuzare sunt. Chivu. Toată lumea recunoaşte faptul că “intrările trebuie să genereze ieşiri”. 2 D. 19-20 3 BBC – MPM Ltd. pentru că nu sunt în stare să-şi acopere alte găuri pe care şi le-au făcut singure!. În felul acesta. cei care asigură transportul cărţii şi organizează munca din Bucureşti. Conducerea afacerilor. o criză ce apare în sistemul de difuzare care nu-mi aparţine să se răsfrângă asupra editurii mele. Teste şi studii de caz. 1998.. Editura Economică. Din cei 100 de angajaţi ai Humanitas.univ. o editură de stat. pentru BBC Marchal Plan of the Mind3.

care este foarte conştient că munca lui este este una dintre cele mai importante din ţară. Care consideraţi că sunt caracteristicile acestora? 2. dar aceste calităţi. Ei ştiu foarte bine că trebuie să creadă în marfa pe care o propun. Identificaţi etapele parcurse în derularea acestei afaceri. Cifra de afaceri realizată de dânsa este la fel de mare ca şi cifra celor mai mari librării din cele mai mari oraşe din ţară. astfel încât să poată spune. pentru că ea răspândeşte lumina în rândul copiilor. câte ceva despre acea carte. Altul: „Este excus ca. cultură şi pasiune pentru ceea ce face – iată un librar adevărat. să spună lucruri pasionante despre o carte.a. pentru că spiritul ei întreprinzător şi pasiunea pe care o are sunt absolut uimitoare. celor care intră în librărie. Seara ajung acasă şi răsfoiesc cărţi pe care le-au primit ca noutăţi. a doua zi. al unei generaţii care va conduce ţara aceasta. unul care să ştie să surâdă. aţi avea în faţă un om uluitor. Dacă vă veţi duce la Piatra Neamţ o veţi vedea pe doamna P.).” PROBLEME SUPUSE DISCUŢIEI 1. Unul dintre cei mai buni librari ai noştri mi-au spus o vorbă impresionantă: „Nici un om nu iese din librăria mea cu certitudinea că i-am spus ceva care să-l aducă înapoi”. Dacă aţi merge în Sibiu şi aţi vorbi cu doamna M. Ei şi-au făcut o cauză din această meserie. Unul dintre cele mai odioase lucruri din viaţa noastră cotidiană este să întri într-o librărie – ca în orice alt magazin – şi să ţi se întoarcă spatele cu celebra impoliteţe a perioadei comuniste (şi nu numai! – n. Nenorocirea este că le trebuie şi un spirit organizat şi o bună întâlnire cu cifrele. care să aibă spirit. care conduce librăria Humanitas. pot fi întrunite într-un om şi pot spune că în fiecare oraş am găsit oameni care şi-au făcut din promovarea spiritului o cauză a vieţii lor. . să nu o pot vinde oricui”. puse laolaltă. Oamenii aceştia îşi trăiesc meseria de dimineaţă până seara. Am vrut să creăm un nou tip de librar. la ora actuală.. Acesta este tipul nou de librar pe care l-am creat. Care apreciaţi că sunt principalele responsabilităţi ale managerului/omului de afaceri Gabriel LIICEANU? Dar funcţii? 19 . al adolescenţilor. plăcându-mi o carte.Un lucru deosebit pe care poţi să-l faci când ai o asemenea reţea este să formezi un nou tip de librar.

în funcţie (şi nu numai) de cele constatate în cazul lui Gabriel LIICEANU? 4. Vânzarea prin propria reţea reprezintă cea mai bună soluţie? 20 . Care apreciaţi că sunt principalele responsabilităţi ale unui om de afaceri.3.

2. FIRMELE MICI ŞI MIJLOCII – PROBLEME. 2. POTENŢIAL . 21 .2.3.1. ECONOMIA DE PIAŢĂ – AFACERE: DETERMINARE RECIPROCĂ. DEFINIŢIA ŞI COMPONENETA AFACERILOR.Capitolul 2 CONCEPTUL DE AFACERE 2.

a cunoscut aceeaşi evoluţie meteorică de la înfiinţarea sa în ultima parte a anului 1981. despre o întreprindere mică se poate spune că este viabilă numai dacă a reuşit să supravieţuiască primilor 5 ani de la înfinţare. pentru independenţă sau pur şi simplu din disperare. în primii ani de activitate – găsirea de clienţi. În Marea Britanie.1. confruntându-se cu efectul şomajului pe termen lung. concurenţa pe piaţa cu firme tot mai mari. controlul întreprinderii. apar din următoarele cauze: • • • probleme de constituire. Firmele mici şi mijlocii – probleme – potenţial Oamenii se decid să pornească o afacere din diverse raţiuni: pentru câsting. dezvoltarea de produse. delegarea autorităţii. în încercarea de a se extinde. arată că aproximativ 85% din firmele nou înfinţate eşuează în primii 5 ani de existenţă. Pe lângă aceste succese. firma americană de computere. îndeosebi a firmelor mici şi mijlocii unde problemele sunt deosebite ajungându-se deseori la faliment. ca după 5 ani să devină o coporaţie de peste un milion de dolari. probleme de consolidare – găsirea de personal. Compaq. Polaroid.2. de exemplu a început într-un garaj. problemele cele mai acute înregistându-se în domeniul construcţiilor. 22 . CONCEPTUL DE AFACERE 2. Unele firme mici sunt făcute din acelaşi material ca visele: povestea unor oameni săraci care au devenit miliardari. trebuie însă să se ţină seama de realitatea de zi cu zi a lumii firmelor. Cercetările întreprinse. Povestea firmei Apple Computers. probleme de expansiune – găsirea de finanţare . o altă poveste americană de succes. a înregistrat un ritm de creştere similar. Dificultăţile majore cărora trebuie să le facă faţă o firmă mică. al transporturilor şi în industria articolelor de modă. către sfârşitul anului 1985 ajunsese deja printre primele 500 de firme americane.

Sintetizate problemele unei firme mici sunt următoarele: • • echipa managerială nu dispune de competenţele necesare într-un număr de domenii cheie. Pe lângă probleme. din punct de vedere economic şi geografic. Aceşti factori accentuează fragilitatea intrinsecă a întreprinderii mici: de exemplu. în general. adesea esenţială în cazul întreprinderilor mici. mai degrabă. echipa managerială nu are timp să ducă la îndeplinire multe din sarcinile complexe pe care le va presupune evoluţia următoare a întreprinderii din cauza resurselor financiare limitate. salariaţii au informaţii insuficiente în legătură cu perspectiva firmei ceea ce face ca schimbarea rapidă de direcţie. le lipseşte experienţa necesară pentru a se dezvolta dincolo de graniţele sectorului în care activează . firmelor mici. 23 .Fiindcă este mai mică. un colectiv de conducere redus. • • echipa managerială reacţionează la probleme atunci când apar. firma trebuie să depăşească în permanenţă o serie de probleme comune tuturor întreprinderilor din această categorie : • • • • • • număr limitat de angajaţi: resurse financiare limitate. efectul poate fi catastrofal pe când într-o firmă mai mare plecarea lui n-ar avea nici o importanţă. fiindcă structurile sunt simple. profunda implicare a patronului firmei va face ca judecata obiectivă să fie adesea dificilă. spaţii de activitate care nu sunt în totalitate corespunzătoare tipului de operaţii desfăşurate. compus mai ales din asociaţii firmei. să devină dificil de realizat. decât să încerce să le preceadă şi să planifice măsuri de remediere. firmele mici au şi o serie de avantaje care pot fi exploatate eficient: • deciziile pot fi luate rapid. • • • informaţia managerială pe baza căreia se pot lua decizii este limitată . furnizate de contabili externi. dacă unul din membrii cheie părăseşte firma. care în general sunt perimate. faptul că se bazează pe informaţii trecute. un sector de activitate destul de îngust definit. nu au puterea să recruteze personalul calificat pentru rezolvarea acestor probleme.

4. ci se contractează şi se vinde. Afacerea nu . respectiv „detectarea” unei afaceri. decizia poate fi pusă rapid în aplicare. există un mediu de muncă mult mai bun pentru angajaţii care pot vedea clar şi rapid la ce rezultate duce efortul personal. furnizorul de produse şi/sau servicii să angajeze şi să utilizeze toate mijloacele disponibile pentru a ajunge la rezultatele prevăzute în contractul încheiat. iar această cunoaştere îi va permite să reacţioneze mai rapid la schimbările petrecute pe piaţă. În urma unei afaceri toţi partenerii trebuie să aibă un avantaj financiar. iar rezultatele pot fi mai repede vizibile decât într-o întreprindere complexă. 5. relaţiile dintre manager şi personalul subordonat tind să fie echitabile. adică a unui client şi a nevoilor pe care acesta le are. constând în „consultarea” clientului.ajustarea” doleanţelor şi intereselor ambelor părţi contractante. se dă”.. echipa managerială va fi aproape de client şi de piaţă. Studiul. în urma comenzii formulate de client. respectiv momentele recepţiei ulterioare a acesteia. Popescu.. Realizarea. concretizată într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economică financiară precizată. Prospectarea. În general. se apreciază că etapele parcurse în derularea unei afaceri pot fi sintetizate astfel4: 1. Editura Scripta. 2. 12 24 . 2. în principiu. Definiţia şi componenta afacerii Afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător. 4 D. 3. corespunzătoare unui anumit scop. în scopul de a ajunge la înţelegere (.. iar relaţiile de muncă nu vor pune probleme grave. Negocierea. 1998.se încheie” şi nu .2. Conducerea afacerilor. în vederea pregătirii ofertei capabile să răspundă solicitărilor acestuia. pag. respectiv . Bucureşti.promisiune”) acceptată de acestea. Finalitatea (urmarea).• • • • odată luată. ceea ce presupune că. când se soluţionează eventualele deficiente şi/sau ambele părţi se pregătesc pentru realizarea de noi contracte de afaceri..

dar în acelaşi timp. din care să rezulte obţinerea unui profit. toate acestea fiind trăsături definitorii de caracter ale oricărui om de afaceri. Fără economia de piaţă nu se poate concepe existenţa şi derularea afacerilor. ceea ce presupune o luptă dură.standard existent pe piaţă. e) pentru eliminarea sau reducerea riscului ca o afacere să apară mai scumpă decât produsul . Nu pot avea câştig de cauză decât cei bine şi foarte bine pregătiţi pentru a înfrunta direct domeniul atât de pragmatic al lumii afacerilor. deoarece fiecare caz în parte are o anumită amploare. d) afacerea este o aventură pe termen lung. 2. b) afacerea este un produs care se elaborează împreună cu clientul în funcţie de nevoile şi de doleanţele exprimate de acesta. este nevoie de calm. Astfel. Pentru economisirea sau reducerea timpului în luarea unei decizii. mai ales în ultimele faze ale acestuia. Economia de piaţă – afacere: determinare reciprocă Economia de piaţă creează posibilitatea apariţiei oricărei idei de afaceri care presupune un studiu de fezabilitate.Caracteristicile unei afaceri şi ale vânzării acesteia pot fi enunţate astfel: a) afacerea este un produs nou ceea ce presupune existenţa unor riscuri pentru ambele părţi. 25 . chiar dacă pe parcursul său apar factori perturbatori. afacerea se va conduce şi dirija în mod progresiv. Întro afacere sunt implicate mai multe persoane: client  om de afaceri (întreprinzător). voinţa de a câştiga. stăpânire de sine şi convingere că nimic nu este pierdut şi de încredere în forţele proprii. o afacere nu se poate ivi şi dezvolta decât într-o lume puternic concurenţială.3. omul de afaceri trebuie să fie foarte atent în accelerarea procesului decizional. Ea este foarte rar reproductibilă. economia de piaţă creează condiţiile oportunităţilor de afaceri. c) în marea majoritate a cazurilor vânzarea unei afaceri se face de o persoană juridică.

Conducerea afacerilor. Popescu. . c) uneori devine purtător de cuvânt al conducătorilor unităţii economice. Economia de piaţă Creează condiţii pentru realizarea de afaceri Afacerea Dezvoltarea economiei de piaţă Modelarea comportamentului Omului de afaceri • Oamenii de afaceri6 1.şcoala pentru tinerii oameni de afaceri. 1998. Dezavantaje: . Bucureşti. b) să aibă un înalt spirit întreprinzător şi să ştie să ia decizii . Popescu. 1998.misiune comercială neglijată . Bucureşti.ramura construcţiilor. 5 6 D. Avantaje: . Utilizare: . Editura Scripta. Editura Scripta. 14 D. 16-18 26 . Structura de tip A Omul de afaceri răspunde complet de fiecare acţiune întreprinsă.plafonare.Rolul omului de afaceri în economia de piaţă5: a) constituie animatorul unei echipe fiind posesor al unei înalte capacităţi de muncă. pag. d) poate avea rol de intermediar în derularea unei afaceri.acces rapid la conducerea unor operaţiuni dificile. pag. . Conducerea afacerilor.

A. Utilizare: .este specific american şi nu este agreată de Europa Occidentală.stricta disciplină.U.) Dezavantaje: .specializarea omului de afaceri . 27 . Structura de tip B Omul de afaceri este răspunzător numai de o parte a fiecărei afaceri: Avantaje: .DIRECŢIE OPERAŢIONALĂ Inginer Comercial DIRECŢIE COMERCIALĂ FUNCŢIONALĂ Om de afaceri 1 Om de afaceri 2 Om de afaceri 3 2. (S.industria producătoare de bunuri de larg consum şi produse industriale.

realizări” (fabricaţie+ montaj) serviciul post vânzări Om de afaceri Vânzător Om de afaceri de studiu Om de afaceri de realizare Om de afaceri pentru servicii post vânzări 3. .A.proiecte” (marketing în S. 28 .buna şcoală de management.U. Dezavantaje: . apare dubla subordonare a specialiştilor. Avantaje : .în întreprinderile de consultanţă şi enginering .) serviciul .alegerea specialiştilor cu care lucrează este extrem de dificilă. .condiţii pentru stimularea comercială ..DIRECŢIILE serviciul comercial (prospectare + vânzare) serviciul . Structura de tip C Omul de afaceri este şef de orchestră pentru totalitatea afacerii. Utilizare: .abilitate în negocierea cu şefii specialişti..

DIRECŢIE GENERALĂ Direcţie Comercială Operaţională Direcţie Tehnică Direcţie Comercială Specialişti în construcţii om de afaceri om de afaceri om de afaceri Specialişti în electronică Specialişti în metalurgie etc. 29 .

a studia şi a putea explica conducerea întreprinderii . . afaceri.• Responsabilităţi ale omului de afaceri 0 ETAPA Prospectarea 1 COMERCIALE a analiza reuşitele 2 TEHNICE 3 GESTIUNE ŞI CONDUCERE şi . .a redacta o ofertă adaptată realizare. a „vinde” propriului anturaj.a determina cu precizie necesarul de materiale. executantul legate în caz a antrena diverşi activităţii .a consulta furnizorii.a defini obiectivele şi a afacerea.a descoperi cerinţele reale oferta tehnică şi variantele . acesteia.. eşecurile precedente.a căuta oportunitatea a noi . etapizat de producţie.a stabili contracte.a analiza posibilităţile . 30 . conlucrând şi cu propria echipă. în funcţie de timp şi costuri. seducătoare” decizională a tehnice. şi .a pregăti aspectelor comandă. afacerilor vocaţia tehnică a propriei detecta . referinţele .a înţelege şi reajusta . cu activităţi . referinţele. ale clientului.a stabili un plan de acţiune comercială.a identifica procesul şi .a crea sau a coordona afacerii şi preţurile. .a stabili propriul plan pentru abordarea tuturor parteneri în funcţie de de specificul de acestora. cifrele previzionale ale . . afacerea .a stabili sau controla structura Studiul clientului. a înţelege concurenţei.

pentru diminuării a întârzieri deciziilor.. .a conduce echipa în relaţii cu clientul..a lucra cât mai mult cu . cu echipa implicaţiile preţului în le de expertului).a controla executarea . .a declanşa eventualele a face bilanţul costurile de „pe teren” .a angaja acţiuni de amploare pentru afacerile următoare. -a Urmărire realizare pregăti cadrul unor . ameliorarea .a calcula.a exploata operativ orice clientul.a obţine acordul acestuia.a se face ajutat de toţi ofertă şi ale eventualelor clientul şi a-i comunica o specialiştii. . a comunica clientului. comercial. .a urmări şi a controla modificare Realizarea client. . contact” comercială) . adversar.a face bilanţul comercial al metodelor şi a mijloacelor - 31 . după informaţie comercială.a urmării etapele de . înainte de a se lansa în execuţie. luarea optică de partener şi nu de finaliza produsul. la contractul încheiat formulată de fiind a permanent căuta prezent operativ producţie. . . .a clarifica toate abaterile de clientul .a încheia dosarul cu mai utilizare stabilite cu mare precizie .a negocia fiecare cerere de .bunul . potenţiale viitoare afaceri. a transforma cu sistemică a metodelor de sensul celor mai bune lucru.a forma utilizatorii. implicându-l. .a determina echipa să respecte obligaţiile asumate prin contract.a intra în cele mai mici . . tehnice folosite.a urmării ameliorarea recuperări de fonduri. operaţiunilor. Negocierea (fermitatea detalii tehnice (autoritatea proprie .

Capitolul 3

ABORDAREA UNEI AFACERI

3.1. CUNOAŞTEREA TIPOLOGIEI CLIENŢILOR;

3.2. DERULAREA PROIECTULUI LA CLIENT;

3.3. POTENŢIALA AFACERE ŞI TIMPII VÂNZĂRII ACESTEIA

32

3. ABORDAREA UNEI AFACERI

3.1. Cunoaşterea tipologiei clienţilor
Omul de afaceri este legat de client, cel care poate transpune în practică ideea de afaceri şi din acest motiv şi clientul trebuie identificat în scopul studierii modului lui de gândire şi acţiune. ,,Meseria” de client nu este simplă ci, dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. În timp ce ofertantul se gândeşte la afacere, clientul vizează realizarea unui anumit proiect pe care îl are, ceea ce este mult mai dificil. În faţa ofertantului, deci şi a omului de afaceri (în cazul în care acesta nu este şi producător) clientul poate avea atitudini diferite, în funcţie de cuantumulul capitalului disponibil, nivelul cunoştinţelor pe care le posedă şi scopul proiectului său. Clasificarea tipologiei comportamentale ale clientului a) Clientul care afirmă: ,,Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul) Conţi - clienţii îşi impun soluţia lor; nut - clienţii stăpânesc noţiunile tehnice şi tehnologice; - clienţii ignoră posibilitatea de a fi ajutaţi cu o părere referitoare la soluţii mai performante din punct de vedere economic. Poziţia omului - modestie, răbdare şi prudenţă, de afaceri - agresivitate redusă , dovedirea progresiv a propriilor calităţi creative - modestie, răbdare şi prudenţă, - agresivitate redusă , dovedirea progresiv a propriilor calităţi Rezultatul acestor caracteristici
33

creative - clientul va constata că omul de afaceri posedă o înaltă competenţă profesională şi îşi va pune întrebarea ,, oare ştiu tot”

b)

Clientul care afirmă: “Cred că ştiu dar rămâne să mai discutăm” (neîncrezătorul) Conţinut - clientul gândeşte că poate utiliza cunoştinţele furnizorului sau profitând de aceasta; - clientul este deschis, nu are suficientă încredere în el şi aplică deviza ,,Nu inventa ceva deja inventat” Poziţia omului - să se impună prin competenţă ( consulting), de afaceri - să ţină seamă că clientul are deja propriile sale idei, - să poarte un dialog deschis valorizator cu clientul - să fie atent la informaţiile pe care le oferă clientului care, le poate prelua şi folosi în interesul lui, - să se pună la punct toate detaliile, - să simtă pulsul situaţiei şi să preia iniţiativa în fiecare moment când afacerea ajunge într-o nouă fază de derulare.

c)

Clientul care afirmă: “Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpăr rezultate” (nababul) Conţinut - acest client este dificil de sesizat , - are aerul unui om serios, bine pregătit, - intervenţiile sale sunt greu de anticipat, - uneori nu are bani dar caută afaceri pentru a le valorifica în afaceri personale, - tipul de faceri practicat de acest tip de client este vânzareconsulting. Poziţia omului - să analizeze complet problemele ridicate de client pentru a verifica de afacere veridicitatea afacerii; - să înceapă apropierea de client cât mai curând pentru a se situa pe poziţia expertului capabil să ia afacerea pe cont popriu înaintea eventualilor concurenţi, - să antreneze clientul în activitate, - să creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect la client pentru a putea reacţiona cu oportunitate.
34

3.2. Derularea proiectului la client
Încă înaintea apariţiei necesităţii unui client, omul de afaceri trebuie să se facă cunoscut, să se impună pe piaţă, iar în momentul derulării proiectului unui client, să fie omniprezent în toate fazele derulării acestuia. Pentru clarificare se prezintă mai jos fiecare fază a derulării proiectului şi implicaţiile sale asupra omului de afaceri.

3.2.1. Derularea proiectului de afaceri7
Vânzarea unei afaceri nu începe odată cu negocierea. Activitatea omului de afaceri trebuie demarată cât mai devreme posibil, încă din momentul referitoare la viitorul proiect al clientului. Proiectul clientului se derulează în faze care se înlănţuiesc în funcţie de deciziile luate de conducătorii organizaţiei – client. În acest context, omul de afaceri care urmăreşte să vândă nu are interesul să rămână un simplu spectator ci, dimpotrivă, trebuie să se facă cunoscut, să se impună şi să fie prezent, cu toată diplomaţia în toate fazele derulării proiectului şi, ulterior, în cele de materializare a acestuia. Ţinând cont de faptul că faza reprezintă o perioadă a proiectului, marcată de o realizare materială la client, să analizăm, în continuare, fiecare fază a derulării proiectului şi implicaţiile sale asupra activităţii omului de afaceri. CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT AFACERI 1. MANIFESTAREA NEVOII O persoană din ,,organizaţia – client” sesizează o anumită problemă legată de dezvoltarea sau creşterea rezultatelor
7

apariţiei

,,gemenului” unei idei

ACŢIUNILE OMULUI DE

a) A evita să pornească pe o pistă răspunzând la întrebările: - ce doreşte clientul ?

D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureşti, 1998, pag. 26-31 35

firmei, a cărei rezolvare necesită cheltuieli de investiţii sau de exploatare. Persoana comunică punctul său de vedere decidentului.

- are clientul o idee, întrezăreşte o soluţie ? b) în rezolvarea răspunsurilor se informează asupra: - originii problemei ( indivizii şi motivaţia); - sursei de inspiraţie în rezolvarea problemei; - criteriilor care îl determină pe decident să avanseze proiectul.

Rezultatul este favorabil dacă: problema corespunde unei posibilităţi de acţiune; soluţia este realizabilă; produsul este furnizat operativ de omul de afaceri.

36

cum trebuie orientată tehnica pentru a limita concurenţa ? Rezultatul : Descrierea problemei reale şi a soluţiilor alese. clientul ? . – care sunt mijloacele utilizate de client pentru a se informa? .determinarea fezabilităţii proiectului. Se definesc caracteristicile şi performanţele produsului (serviciului). pentru client lista dificultăţilor cu care se confruntă şi modalităţile în care el îi va ajuta să depăşească obstacolele apărute. consultaţii.de ce să fac? (idei. – schiţarea celor mai eficiente soluţii. Scopurile urmărite: .cum sunt văzut de client ? – care este valoarea preconizată a fiecărei funcţii a produsului (serviciului) comparativ cu costul (analiza valorii). Răspunde la întrebările: . plan. DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILE Decidentul s-a convins de interesul respectivei idei şi desemnează o persoană sau un grup de persoane pentru a o rezolva. furnizori etc).de ce resurse (capacităţi) dispune 37 . apelându-se la ajutoare interne şi externe (birouri de studii. Ideal este ca omul de afaceri să întocmească. .evaluarea primelor rezultate scontate .ce obiceiuri are clientul ? . buget).CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT ACŢIUNILE OMULUI DE AFACERI 2. Se începe prin analiza datelor disponibile.

Răspunde la întrebările: . . Alegerea consultanţilor externi se face în funcţie de competenţa şi reputaţia lor în domeniile: tehnic. Rezultatul : angajarea psihologică a responsabililor de proiect şi a omului de afacere faţă de client.care sunt criteriile clientului de a alege? .costul proiectului. cost.de ce fonduri financiare dispune clientul ? .ce proiecte are concurenţa? . aptitudini de a coopera. 5. FEZABILITATEA FINANCIARĂ Persoanele însărcinate cu întocmirea studiului vor aduce la cunoştinţă decidentului : .ce imagine am în faţa clientului.rezultatul posibil de realizat şi costul global al proiectului .care sunt factorii decideţi? .care sunt formulele posibile de finanţare a proiectului? .asupra căror pârghii de decizie pot acţiona? Rezultatul: stabilirea executanţilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluţionarea proiectului.ce amortizări vor fi necesare ? . EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE Decidentul încredinţează proiectul unui şef de proiect. comparativ cu cele ale concurenţei. . 4. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ 38 Răspunde la întrebările: .cum trebuie protejate aceste criterii? .persoanele răspunzătoare de rambursarea eventualelor credite angajate. acesta urmând a soluţiona procedurile de soluţionare.3.? comparativ cu cea a concurenţei? . operativitate.

impună soluţii deficitar adaptate sau chiar eronate. dificultăţile în compararea ofertelor. atotcunoscător” omul de faceri are şanse considerabil reduse de a reuşi. alături de client.. la elaborarea caietului de sarcini ? . Rezultatul : obţinera câtorva răspunsuri eficace sau alegerea deschisă a priortăţilor.cine va fi vizat de propuneri şi şi cum va reacţiona ? . Pe de altă parte. riscă să: împiedice inovaţiile . şeful de proiect ştie că acţiunea sa este evaluată cu unii ochi critici (chiar cu invidie). Ca urmare.ce potenţiale obstacole voi întâmpina şi ce resurse îmi vor fi necesare pentru a le depăşi ? . . riscă divergenţe cu ofertanţii. pentru a-şi .cum să protejez şi să valorizez elaboratorul? .. În situaţiile în care clientul se manifestă ca .Răspunde la întrebările : Conducătorul proiuectului ( şeful de proiect) este pus în faţa a două riscuri : a) lăsând o mare libertate a ofertanţilor în elaborarea soluţiilor şi a variantelor posibile.cine conduce afacerea ? – m-a îndrumat clientul pe calea cea bună? 39 .cum să particip. b)constrângând ofertanţii printr-un caiet de sarcini extrem de precis. amînarea ofertelor.vinde” ideile din interior. Dacă apelul la oferte este lansat prin punerea tuturor problemelor de rezolvat. va trebui să acţioneze într-o manieră care să atragă nu numai înţelegerea colaboratorilor ci şi sprijinul acestora. omul de afaceri are toate şansele să realizeze contacte favorabile.

precise.sprijinul de care are nevoie clientul pentru a înţelege întregul substrat al ofertei. fără factori de risc. AJUSTAREA ŞI MODIFICAREA PROPUNERILOR Propunerea făcută de ofertant circulă.necesitatea de a găsi un interlocutor privilegiat. Pe de altă parte.amânarea influenţează costurile? dacă da. care să poată furniza infomaţii exterioare şi să poată vinde în interior.modalităţile de continuare a dialogului cu clientul. STUDIUL PROPUNERILOR Şeful de proiect primeşte ofertele (uneori impacientându-se) şi începe să cerceteze în ce măsură ofertanţii i-au înţeles doleanţele.ce propun alţii şi cum le pot devansa propunerile? . . Răspunde la întrebările: . Rezultatul: ierarhizarea ofertelor în funcţie de criteriile adoptate. Soluţionează problemele generate de: .va trebui să arbitrez punctele de vedere ale decidenţilor? . 40 . cu cât? Rezultatul: alegerea unei oferte sigure. el caută să profite de toate şiretlicurile la care recurge concurenţa. Analizează preţul soluţiei alese. În ultimă instanţă va compara – în urma ajustării şi modificării ofertelor – oferte care îi permit să facă alegerea în cele mai rentabile condiţii.pot armoniza interesele astfel încât păstrez iniţiativa? .6. uneori critice. iar şeful de proiect este presat de exigenţe contradictorii. .suntem sau nu avantajaţi de cererile de modificări formulate de client? . 7. fiecare vrea mai mult pentru acelaşi preţ.

8. DECIZIA DE REALIZARE A PROIECTULUI În acest studiu, şeful de proiect aduce la cunoştinţă decidentului ansamblul elementelor necesare adoptării deciziei. Dar, de regulă apar alte nevoi, alte urgenţe şi multe proiecte se opresc în acest stadiul sau sunt reprogramate. Răspunde la întrebările. - este posibil un contact de afaceri la cel mai înalt nivel decizional al clientului - ce informaţii trebuie să deţin pentru a influenţa favorabil decizia clientului? Aportul omului de afaceri se poate concretiza în garanţii suplimentare cu privire la aspectele economice ale afacerii, inclusiv în relevarea câştigurilor obţinute de alţi clienţi în acelaşi gen de afaceri. Rezultatul: oprirea momentană sau definitivă a afacerii . Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a . Este posibilă continuarea afacerii prin negocieri şi/sau colaboratori. 9. NEGOCIERE ŞI CONTACTE CU COLABORATORII Şeful va căuta să fie ajutat de un specialist în cumpărări şi de unul în contacte. Scopul său nu este de a ,,strica” preţul, ci de a obţine toate facilităţile pentru realizarea proiectului, fapt în funcţie de care va fi sau nu apreciat de şefii săi ierarhici superiori. Soluţionează problemele: - după ce clientul m-a îndreptat pe ,,pista” cea mai bună, cum mă apreciază el, comparativ cu concurenţa? – câştigarea şi menţinerea încrederii clientului; - atenţie la piedicile ascunse! - nevoia de rapiditate în acţiune compensează eventualele costuri suplimentare? - stăpânirea tehnicii negocierilor.
41

Rezultatul: comanda este, aproape întotdeauna, un compromis între dorinţe şi interese diferite. Cel care aduce comanda apare ca partener şi nu ca adversar. 10. DEFINIREA MAI EXACTĂ A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI Marea majoritate a decidenţilor se simt din ce în ce mai implicaţi şi doresc mai mult pentru aceeaşi preţ. De asemenea, sunt mai neliniştiţi, deoarece începe “aventura”. Răspunde la întrebările - cum să calmez neliniştea? - cum să rezolv nemulţumirile? - cum să trec peste eventualele curse întinse? Pentru că în afaceri nu este loc de sentimente! Are în vedere faptul că: - soluţiile trebuie imaginate; - toate “cadourile” se negociază; - nimic nu se dă, totul se vinde! Rezultatul: depistarea tuturor factorilor aleatori ce pot influenţa realizarea proiectului, precum şi a consecinţelor acestora asupra deciziilor. Relaţia contractuală nu este suficientă ea trebuie completată printr-o relaţie umană permanentă, care să creeze un spirit de parteneriat în faţa unui scop comun.

42

11. ACTE ADIŢIONALE, LEGĂTURI COMPLEMENTARE Şeful de proiect nu este pe deplin conştient de imprevizibilul unor situaţii. În acest caz el poate fi mai mult sau mai puţin deschis în relaţiile cu omul de afaceri, calitatea acestora putându-se diminua. În general el caută să: nu aibă neplăceri; avanseze cu proiectul, respectându-se termenele promise; prevină şi să înlăture eventualele erori; evite surprizele financiare neplăcute. Rezultatul: receptarea unor lucrări complete şi a bilanţului acestora din punct de vedere invenţional. 12. EVALUAREA REZULTATELOR La „ora bilanţului”, diferitele persoane implicate în elaborarea şi derularea proiectului afacerii confruntă aprecierile lor calitative şi cantitative. Dacă rezultatele sunt favorabile, se uită relativ repede eventuale le neînţelegeri apărute pe parcurs. Dar fiecare se întreabă, în sinea lui, ce profit are de pe urma proiectului şi, în funcţie de aceasta judecă nu numai şeful de proiect, ci şi întreprinderile prestatoare şi ceilalţi parteneri. Rezultatul: (de fapt, consecinţa): intrarea într-o situaţie de rutină, până la demararea viitorului proiect.
43

Soluţionează problemele: - consolidează legăturile cu clientul - sesizează starea de spirit a celor însărcinaţi cu realizarea proiectului; - observă, cu riguozitate, regulile şi precauţiile legate de realizarea proiectului.

Omul de afaceri îşi menţine sau amplifică imaginea favorabilă faţă de client, în funcţie de reuşita afacerii. De asemenea, îşi creează premise pentru viitoare afaceri rentabile cu clientul.

Ajuns, în fine la acest stadiu, omul de afaceri îşi poate pune întrebarea: “Cum să transform un client ocazional într-un client fidel’’? Şi, în mod evident, răspunsul afirmativ este valabil numai în funcţie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul şi măsura în care şi-a câştigat încrederea acestuia. După s-a mai subliniat, vânzarea unei afaceri nu se adresează unei singure personae (decident), ci unui grup, în care fiecare individ are, în mod sccesiv, un rol bine definit în derularea fazelor proiectului. În acest context, un obiectiv prioritar al activităţii omului de afaceri trebuie să îi constitue descoperirea, în profunzime, în fiecare fază, a personalităţii fiecărui individ, pentru a putea înţelege multiplele sale solicitări şi a elabora o tactică adecvată scopului urmărit.

3.3. Potenţiala afacere şi timpul vânzării acesteia
Omul de afaceri este strategul, organizatorul reuşitei şi de aceea acesta nu poate trece la organizarea propriei activităţi fără a auto-evalua acţiunile care urmează a fi realizate funcţie de8: - necesitate, - importanţă - scop. De reţinut: Clientul nu cumpără un produs sau un serviciu, ci un viitor profit. Analiza potenţialei afaceri cuprinde parcurgerea următoarelor etape9 1. 2. 3. 4. Identificarea genului de profit urmărit de client Definirea prestaţiei care să corespundă în mod adecvat necesităţilor clienţilor Identificarea mijloacelor prin care omul de faceri să se distingă de concurenţă Găsirea celor mai eficiente modalităţi de a comunica cu diferite persoane implicit în derularea proiectului de afaceri. Prin planul de acţiune elaborat de omul de afaceri în vederea abordării viitoarelor activităţi este necesar a fi relevate:
8 9

D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureşti, 1998, pag. 33 D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureşti, 1998, pag. 33 44

- tacticile de urmat; - priceperea de a finaliza respectiva afacere; - termenele de utilizare; . Rezultă deci că planul de afaceri poate fi sintetizat astfel10 1. A orienta fiecare participant la derularea şi materializarea proiectului la idee, la originea 2. 3. 4. 5. 6. afacerii; A propune soluţiile tehnico – economice şi tehnologice ale afacerii A determina şeful proiectului şi celelalte persoane implicate să acţioneze A identifica persoanele care pot influenţa alegerea fiecărei modalităţi de acţiune A motiva aceste persoane să acţioneze A controla acţiunile întreprinse. Odată planul de afaceri stabilit, omul de afaceri trebuie să înţeleagă nevoile şi mentalităţile fiecărui interlocutor în acest sens existând un ghid care constă în exploatarea nivelului de satisfacţie şi al celui de insatisfacţie la care se găsesc participanţii la derularea afacerii. Ghidul sub denumirea de “ierarhia motivaţiilor” se fundamentează pe faptul că motivaţia individuală de modifică în funcţie de gradul de satisfacere a nevoilor personale (vezi graficul de mai jos)11.

10 11

D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureşti, 1998, pag. 34 D. Popescu. Conducerea afacerilor. Editura Scripta, Bucureşti, 1998, pag. 34 45

nevoilor individuale 5. Notorietatea . Nevoia de siguranţă protecţie. 2. Securitatea – cu acceptarea de către conducător. Nevoia de apartenenţă socială şi afecţiune.Ierarhia Ierarhia strategiei organizatorice 5. 2. 1. Nevoia de autoapreciere 4. Supravieţuirea. 3. 3. 4. Nevoi psiho– fiziologice 46 . 1.acceptarea pe plan social şi economic. Realizarea potenţialului organizaţiei şi al indivizilor. Nevoia de autoreuşită. Conştientizarea şi acceptarea deplinei responsabilităţi publice.

35-36 47 . Popescu. se analizează punctele cheie conducând la prima decizie de a abandona sau urmări surse. a căuta acţiuni complementare .a conta maxim de comunicabilitate 5. Derularea celor 7 timpi ai vânzărilor afacerilor se prezintă astfel:12 1. 1998. schematizarea structurii decizionale a organizaţiei client . Bucureşti. pag. a modificărilor şi a noilor variante. a pilota oamenii de concepţie . 4.se stabilesc contacte. negociere 7.a elimina banalităţile 6. nefavorabilă – se renunţă 3. Conducerea afacerilor. alegerea : favorabilă – se evaluează şansele de reuşită . 2. elaborarea contractelor Da Alegere Nu NIVEL I – DE INFORMARE START DERULARE Nivel II de informare Elaborarea ofertei Urmărirea contactelor. Editura Scripta. Negociere Elaborarea contactelor 12 D.

cerând de 5 ori mai mult. fiabil şi. Cu atât mai mult. Chivu. Teste şi studii de caz. dar numai după semnarea contractului. În consecinţă.. interesele RENEL.. Editura Economică. În acest moment. Realizarea afacerii era pe un drum absolut favorabil.. pag. 29-30 48 . Bucureşti. a aparatului.). am propus cuiva de la RENEL.. Popescu. cum se punea problema unui comision mărunt.. 1998. chiar şi în aceste condiţii. 3. interlocutorul meu a explodat. adică 40 de cenţi per bucată. dacă aş fi avut de unde.STUDIU DE CAZ NR.. cu cât numărul aparatelor ce urmau a fi achiziţionate era de . cum apreciaţi că ar fi fost mai oportun şi eficient să acţionaţi? Argumentaţi răspunsul dumneavoastră. i-aş fi plătit comisionul. milioane dolari americani (!!!. iar alţii peste 750 000 salariaţi din economia naţională se 13 D. de (numai) 3.2...1. Argumentaţi textul următor: „Având în vedere faptul că personalul RENEL reprezintă circa 1% din populaţia activă. complet. 8 milioane!. deosebit de competitiv şi satisface. PROBLEME SUPUSE DISCUŢIEI 1. un tip de aparat performant şi competitiv din punct de vedere al raportului calitate/preţ. Evident. Conducerea afacerilor. evident. Dacă eraţi în locul povestitorului.. înainte de momentul semnării contractului!. După studierea amănunţită.comisionului aferent facilitării semnării contractului: propunerea mea a fost de 8 cenţi pentru fiecare aparat cumpărat de RENEL.: CUM POATE GÂNDI UN „CLIENT” O AFACERE13 În urmă cu câţiva ani. am fost nevoit să renunţ!. până când a apărut mica problemă a . un prieten ne-a povestit o „întâmplare” pe care a trăit-o cu (nu numai) stupoare: „Aflând de intenţia schimbării aparaturii de contorizare a consumului casnic de energie electrică. 3.. În ce tip de „gândire” a afacerii se încadrează misteriosul personal de la RENEL? 2. I. în consecinţă. inclusiv în cadrul unei comisii de experţi în domeniu... respectivul a ţinut să releve faptul că aparatul propus spre instalare este performant.

3. aproape 10% din populaţia activă „trăieşte”pe seama celorlalţi. pentru a-i cunoaşte. în detaliu. În faţa unui client atotcunăscător. Chivu. RATB. I. „încadrat” într-o anumită tipologie.1. costul vieţii. cred că este bine să: 14 D. dacă vom şti să îl manipulăm. 3. de importante avantaje şi reduceri de preţuri şi/sau tarife aferente utilităţilor consumate şi/sau condiţiilor de viaţă. asemenea personalului de la RENEL. vom câştiga. în România.bucură. ROMGAZ. neavând altă şeansă de a reuşi d) fie el însuşi.: TIPOLOGIA CLIENŢILOR ÎNTR-O AFACERE 14 1. precum şi dorinţa de automajorare a veniturilor proprii manifestate în respectivele „sisteme”. dacă nu vrei să fi concediat d) am cea mai bună pregătire tehnico-economică şi toţi îmi sunt inferiori e) iată ce am decis că este cel mai bine să faci. aşa cum îţi spun eu. Practic. Popescu. ne încarcă. din acest punct de vedere. Clientul atotcunăscător afirmă. la început. deficienţele manageriale şi/sau organizatorice interne de la RENEL. cu siguranţă e) poată fi convins că noi şi numai noi suntem cei capabili şi în măsură să îi satisfacem doleanţele şi/sau exigenţele 2.. cred că este util ca orice client să: a) aibă cât mai mulţi bani. Conducerea afacerilor. posibilele reacţii c) coopereze cu noi. pag. etc. substanţial. RADET. Bucureşti. 31-34 49 . conţinutul respectivei afaceri (ce ne-am face dacă toată lumea s-ar pricepe la afaceri?) b) fie. În orice gen de afacere. ÎNTREBĂRI TIP GRILĂ NR. indiferent de gradul în care cunoaşte. Teste şi studii de caz. Editura Economică. 1998. în majoritatea cazurilor: a) eu ştiu tot şi nimic nu ma poate împiedica să te înving b) pe mine mă interesează modul în care vom reuşi să învingem concurenţa c) faci ce îţi spun eu. se poate concluziona că. mai bine.

neezitând să recurg chiar şi la manipularea înterlocutorului. persuasiv chiar. întotdeauna. deja. clientul trebuie să înţeleagă că nimeni şi nimic nu îmi va putea schimba modul personal de a fi d) dau dovadă de modestie. de la principiile categorice de viaţă pe care le am. „închisă”. fără nici un fel de resentimente. agresivitate redusă şi prudenţă. atât buna mea pregătire psihoprofesională. niciodată. pentru că cine se crede sau se dă „mare” trebuie tratat „ca atare”. cât şi enorma mea experienţă pe care am câştigat-o în lupta cu alţi parteneri şi/sau concurenţi (luptă din care am ieşit. nimeni şi nimic nu îi permite unui astfel de om să intre în dura lume a afacerilor c) fiu eu însumi. din teama de a nu fi „pacălit” d) nu are încredere nici chiar în el. 50 . învingător) b) „cedez”. „neabdicând”. ci şi foarte periculoase. în final. individualiste şi egoiste sunt nu numai dăunătoare. să îl pot „pune la punct”. şi eu.a) fiu agresiv. pentru ca. prin maleabilitate relaţională şi empatie. există c) este o fire morăcănoasă. în final. „dublată” de încredere îndoielnică b) este suficient de „deschis”. voi reuşi să îmi dovedesc. indubitabilele calităţi pe care le am e) fiu circumspect. următoarele principale caracteristici: a) maleabilitate comportamentală redusă. Clientul neîncrezător manifestă. dovedindu-i. răbdare. în aceste condiţii. dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze de ceea ce. ferindu-se de orice noi contacte şi/sau relaţii parteneriale de afaceri e) este un tip de client comprehensiv. astfel. calm. precum şi impecabil pe planul tehnicii ofertei. mai ales. foarte circumspectă cu interlocutorii. pentru a câştiga încrederea fiecăruia dintre interlocutorii săi. mai ales că asemenea comportamente autarhe. din când în când. îi place chiar să facă mult bine. 4. şi amabil cu toată lumea. de regulă.

Nababul este. în fond. puţin câte puţin. problemele ridicate de client. mai mult. banii nababului constituind garanţia reuşitei totale 7.5. însă. suntem împreună pentru a face afaceri prospere şi nu pentru a ne „tatona” la infinit. cred că este mai util să dau dovadă de: a) circumspecţie totală. pentru a evita să fiu „furat” şi. cel mai interesant tip de client. vor exista un învingător şi un învins c) adaptabilitate maximă.. pe care ne-o „atribuim” din banii lui. care sunt adevăratele gânduri şi/sau intenţii ale clientului e) adaptailitate la cerinţele sale. pentru a mă convinge de viabilitatea proiectului său b) fiu circumspect şi precaut. b) poate oferi câmp liber de acţiune „imaginaţiei” noastre. Faţă de un client neîncrezător. de altfel. pentru a-i demonstra că nu îmi poate fi superior practic. finalmente. loiali d) ne poate asigura statutul de învingător în relaţie cu partenerii săi (pe care. astfel. că atitudinea sa este (cel puţin) total nejustificată. pentru a vedea. în cele din urmă. Faţă de clientul de tip nabab este mult mai util să: a) abordez şi analizez. pentru că „afacerile sunt afaceri” şi în ele nu este loc pentru sentimente 51 . la ce i-ar servi aceasta? 6. convingându-l să cedeze. cu scopul de a întreţine dialogul într-o atmosferă de parteneriat loial d) prudenţă şi spirit de cooperare cu concurenţa. chiar dacă. rămânându-i. în sfârşit. la banii lui îşi poate permite şi unele (foarte) mici „scăpări”. complex şi complet.. trebuie să-i învingem într-un mod „copleşitor”) e) ne permite să devenim. nimeni şi nimic nu ne poate sta în cale. demonstrându-i. cu siguranţă. în sensul că o mică „favoare”. chiar înşelat b) încredere maximă. va trece total neobservată c) ne poate conferi autonomie de „mişcare”. deoarece: a) poate fi sedus cu uşurinţă. adevăraţi lideri şi stăpâni pe orice relaţie de tip partenerial. fiindcă nimeni şi nimic nu mă poate cumpăra c) nu cedez nici pentru cea mai „interesantă” sumă. din propriul „teritoriu”. de fapt.

pentru că. pe client să îmi cedeze. odată ce am „prins” un client. o gamă cât mai completă de mici „atenţii” b) mă informez. teatru. „rezervat” şi perfectabil din punct de vedere al comunicării interpersonale. excluzând riscul de a pierde c) creez un „climat” relaţional tensionat. acesta fiind.. întotdeauna. trebuie să ştiu că: a) obţin bani.d) fiu eu însumi. apreciez ca fiind deosebit de util să: a) ofer. urmărind să dau. cine deţine banii comandă 8. oricând şi cu maximum de eficienţă. să îi iau banii!. oricum. asupra „naturii” şi felului de a fi proprii interlocutorului meu c) „atac”. Pentru a putea cunoaşte cât mai bine tipul de client cu care avem de-a face. chiar şi apelând la instituţii specializate. astfel. încă din „start”. Finalmente. competent. pentru a-l „determina”. în mod categoric. o afacere de la A la Z 9. „jucând”.. uneori. 52 . mai repede o parte din banii lui e) abandonez orice tip de iniţiativă personală. pentru a scădea moralul viitorilor mei parteneri de afaceri e) nu cred în nimeni şi în nimic. potenţialului meu client. dovedindu-le că eu şi numai eu pot conduce. problema banilor. pentru a vedea dacă am şanse de reuşită împotriva celui cu care stau de vorbă d) apelez la mici „şiretlicuri” şi la „lupta de culise”. pentru a putea fi capabil să aplic. „marea lovitură”. decisiv. în cadrul unei relaţii parteneriale de afaceri. trebuie. indiferent de tipul clientelei cu care am de-a face. principiul „Divide et impera!” d) nu mă „împiedic” de nici unh tip de client. din când în când. „nevoit” să îmi cedeze un mic comision e) câştig mai mulţi bani decât partenerii mei. indiferent de metodele şi/sau mijloacele utilizate b) dovedesc că sunt cel mai bun.

4 – b. în acest fel. e al nostru” b) a înţelege cine este cel mai puternic dintre participanţii la afacere şi. din toate punctele de vedere: economic. decisiv. care va fi învingătorul c) a genera existenţa unui învingător. pentru că. 5 – c. în nici un gen şi/sau tip de afacee. încă o dată. a „rolurilor” învingător-învingător d) a crea posibilitatea stabilirii unei viitoare relaţii parteneriale (de afaceri) fidele şi repetitive. posibilitatea de a cunoaşte noi şi noi potenţiali parteneri de afaceri. dispuşi să investească în România f) a dispune de conturi în minimum 3 bănci de renume din ţări occidentale. etc. finalmente. vom putea demonstra. psihosociologic. 3 – d. juridic. numai cei care se pricep la toate pot fi învingători în dauna partenerilor lor (chiar dacă şi tradiţionali) de afaceri Răspunsuri corecte: 1 – a. 7 – a. în acest context. tehnic. „marea lovitură” e) a întreprinde cât mai multe călătorii în străinătate.10. şi pe această cale. 6 – c. 53 . Pentru orice tip de client. vânzarea unei afaceri înseamnă şi: a) a câştiga mai mulţi bani decât partenerii noştri. cu excepţia cazului în care putem da. atât credibilitatea. cât şi marea noastră disponibilitate economico-financiară g) a nu avea nici o „fisură” şi a fi foarte bine pregătit. deontologia şi experienţa ne „obligă” să înţelegem că nu se poate accepta existenţa. având. deci. subliniem faptul că nimic nu poate fi mai important decât a avea clienţi fideli şi repetitivi. 8. finalmente. 9 şi 10 – nici unul. 2 – e. cu alte cuvinte. „ce e al nostru..

. întotdeauna. în timpul procesului de lucru (şi mai ales. PROBLEME SUPUSE DISCUŢIEI 1. dar cred că nu aveţi elemente suplimentare. I.V. subiectiv) în activităţi cotidiene testarea „suportabilităţii” unor acţiuni stimulative din punct de vedere intelectual. Reacţionaţi. vă rugăm să nu uitaţi că. precum şi a motivaţiilor şi atitudinilor (inclusiv în situaţii-limită) specifice fiecărui candidat testarea capacităţii şi a modalităţilor specifice de a furniza şi de a recepta informaţii în şi din mediul ambiental. precum şi a eşecului sau victoriei.2..-ul dumneavoastră este frumos redactat. 50 54 . calitative. susţineţi calităţile psihosocioprofesionale de care dispuneţi. pag.STUDIU DE CAZ NR.. „neaşteptate” mijloace şi/sau metode. prin cele mai . cu prilejul prezentării la interviu. prin prisma „decodificării” tuturor reacţiilor comportamentale verbale şi nonverbale exteriorizate • etc. Chivu. Editura Economică. 3. la afirmaţia: „ C. Care apreciaţi că sunt principalele 3 calităţi ale personalităţii dumneavoastră? 2. care să vă diferenţieze de alţi candidaţi!” 15 D. În formularea răspunsurilor dumneavoastră. Bucureşti. Teste şi studii de caz.: ABORDAREA UNEI AFACERI15 Presupunând că sunteţi câţiva dintre care veţi candida la posturile scoase la concurs. prin maximum trei formulări. printre scopurile principale urmărite cu prilejul interviului de către recrutor(i) se înscriu şi următoarele: • • • • • verificarea detaliată. a posibilităţilor şi performanţelor individuale ale fiecărui candidat identificarea şi/sau testarea profilului moral. Conducerea afacerilor. 1998. Popescu. în situaţii de stres) testarea disponibilităţilor şi a modalităţilor concrete de a soluţiona eventualele „distorsiuni” şi/sau conflicte intervenite (mai mult sau mai puţin ..

3. 4. cumpărarea unui anumit produs. eu cumpărând respectivul produs de la un en gros-sist). cu scopul de a-l obliga să achiziţioneze un bun de care. de preţul extrem de avantajos pe care i-l propun b) încerc să îl „seduc”. Chivu. mai ales dacă mi-am dat seama că interlocutorul meu are o forţă financiară mai mare decât a mea 2.-urilor primite. conducând prima decizie de a urmări sau abandona surse. şeful compartimentului „Resurse umane” vă programează pentru susţinerea unui interviu.: VÂNZAREA UNEI AFACERI16 1. I. astfel încât să pot fi capabil ca. în pofida calităţii cel puţin îndoielnice a produselor şi/sau serviciilor oferite.V. Popescu. Teste şi studii de caz. vi se cere. 1998. printre altele. realmente. 51-54 55 . prioritar. faze de avansare a activităţii şi oportunităţi 16 D. În situaţia în care întâlnesc un client pentru prima oară şi intenţionez să îi propun o afacere (spre exemplu. Bucureşti. după o discuţie avută cu respectivul client) c) elaborez o ofertă pertinentă şi „impecabilă” din punct de vedere „tehnic” d) elaborez o ofetă atractivă. nu are nevoie (mai ales că mi-am dat seama de acest lucru.V. În urma selecţiei C. redactarea unui C. ale cărui caracteristici tehnico-economice le cunosc aproximativ.2. voi încerca.-ul dumneavoastră şi cum le anulaţi potenţialele consecinţe nefavorabile în decursul interviului? ÎNTREBĂRI TIP GRILĂ NR. pag. care depăşeşte chiar şi cele mai optimiste aşteptări. Conducerea afacerilor. Care apreciaţi că sunt principalele trei deficienţe în C.-ul dumneavoastră. să: a) analizez „punctele-cheie” ale respectivei afaceri. În vederea angajării dumneavoastră.3.V. prioritar. cred că este mai bine să: a) îi vorbesc. În stadiul de informare asupra potenţialei afaceri pe care i-o propun unui client deja tradiţional pentru mine.V. Editura Economică. să reuşesc „marea lovitură” e) abandonez respectiva afacere. Redactaţi C.

mai ales că. cel mai important lucru este ca. pentru că în afaceri nu este loc pentru nici un fel de sentimente) e) Găsesc raţiuni care să menţină „viu” contactul cu clientul meu. în acest fel. cu calm. pentru că oameni suntem.5% 56 . şi a: a) „stăpâni” oamenii şi sentimentele acestora. siguranţă şi precizie. astfel încât să determin cumpărarea respectivei afaceri (cu orice „preţ”. întotdeauna. care. decizia de a contracta respectiva afacere. finalmente. să nu uităm. dar nu exagerat. prioritar. să cumpere ceea ce îi propun eu. o „mică” pierdere va trece mai mult decât „neobservată”. mai ales cu scopul de a reuşi să câştigăm puţin mai mulţi bani decât partenerii noştri b) căuta maximum de comunicabilitate din partea tuturor interlocutorilor c) reuşi să fi carismatic. astfel încât să ai şanse majorate de a-l determina pe client (respectând deontologia. un „teritoriu” deja „cucerit” c) caut acţiuni complementare. indiferent de urmări. d) Fac o publicitate agresivă. astfel. eventual. mai există (cel puţin) o şansă şi nimeni nu a „murit” dintr-o asemenea banală situaţie e) reuşi redactarea unui text care să nu aibă nici o „fisură” sesizabilă de către client. Negocierea viitoarei potenţiale afaceri va avea în vedere şi: a) convingerea potenţialului client asupra dezavantajelor cooperării cu alţi concurenţi şi/sau adversari ai noştri b) propunerea unui preţ care să ne asigure o rată a profitului şi un prag de profitabilitate de minimum 20% şi.b) comunic. din nou. „netezindu-şi”. aceasta va trebui. 18. cu toţii) d) dispune de cât mai mulţi bani. respectiv. că numai cei „tari” reuşesc să învingă orice client. după ce am încheiat respectiva afacere. să îmi confirme un minimum de avantaje asupra clientelei. tuturor concurenţilor şi/sau partenerilor mei. indiferent de rezultatele înregistrate în respectiva afacere. nici o clipă. aceştia nu vor mai „îndrăzni” să „atace”. să ieşim învingători din lupta împotriva clientului şi/sau oricărui partener 3. drumul spre victorie 4. în acest context. Elaborarea unei oferte presupune.

cunoaşterea oricăror aspecte privind potenţiale „slăbiciuni” ale clientului.) c) 3 „timpi” (contactarea. pentru a stăpâni mai bine piaţa. mai ales dacă aceasta s-a dovedit a fi neloială) d) 8 „timpi”. convingerea colaboratorilor să acţioneze concret şi cât mai eficient. cu scopul de a-i influenţa viitoarele decizii. contactarea şi convingerea acestuia. convingerea. contactarea.c) eliminarea oricăror „banalităţi” din activităţile întreprinse. concluzionarea asupra principalelor acţiuni şi realizări întreprinse în comun. alegerea. etc) b) 10 „timpi”. mai ales din perspectiva „marii lovituri”. simpli. asigurarea colaborării în perspectivă şi cu alţi concurenţi. dar riguros respectaţi (între care: contactarea şi urmărirea atentă a clientelei. pe parcursul cărora se derulează cele 5 etape şi 9 subetape ale respectivei afaceri (cele mai importante fiind: previzionarea cadrului mental al reuşitei. invitarea clientului la restaurant. respectiv. negocierea. elaborarea ofertei. urmărirea contactelor realizate. nivelul II de informare. respectiv a activelor fixe şi circulante. inclusiv a oricăror norme de protocol care ar putea fi „interpretate” ca (cel puţin) intenţii de „cumpărare” a interlocutorilor d) căutarea unor aliaţi ai potenţialului client şi câştigarea încrederii acestora e) autoevaluarea şanselor de nereuşită şi a riscului investiţiei 5.) e) 7 „timpi”. realizarea unui contract de colaborare cât mai avantajos pentru noi. Vânzarea oricărei afaceri are: a) 5 „timpi”. urmărirea finalităţii financiare. previzionarea riscului de faliment. elaborarea contractului 57 . riguros detaliaţi în etape şi subetape (căutarea clientului. cunoaşterea şi convingerea) şi 2 „mişcări” („agăţarea” adversarilor şi. etc. respectiv: nivelul I de informare. distrugerea oricărei concurenţe. etc. planificarea insuccesului concurenţei. realizarea a minimum un contract de subantrepriză şi trei prestaţii.

Mai mult. doar unii trebuie să învingă şi ceilalţi să piardă 7. întotdeauna. generându-le însă. Important este să ne „învingem” toţi clienţii şi. obligatoriu. indiferent de forma acestuia. drept consecinţă. chiar dacă aceştia nu vor fi conştienţi de faptul că. el nefiind nici măcar răspunzător de nici una din greşelile pe care. cu orice preţ. mai ales. de faptul că noi şi numai noi suntem cei capabili a-i satisface toate doleanţele. Cel mai important este să câştigăm. adversarii. dacă nu. noi suntem „învingătorii”. faptul că. mai mult sau mai puţin intenţionat. într-o măsură mai mult sau mai puţin perceptibilă. clientul trebuie convins. Numai astfel vom avea şanse majorante de a ne asigura reuşita totală d) Banul e ban şi nu contează cum este obţinut (desigur. chiar dacă îi vom genera acestuia.. nici măcar în afaceri nu este loc pentru toată lumea şi. întotdeauna. Elaborarea contractului. simpatia şi consideraţia aproapelui. în final pierzând respectiva afacere c) Nu contează cât câştigăm. chiar dacă riscăm (dar nu mai mult de 20%) ca realitatea să poată dovedi (eventual) contrariul. clientul este cel care are. rezultatul şi nu mijloacele şi/sau metodele prin care acesta a fost realizat b) a avea curajul să luăm respectiva afacere „pe cont propriu” 58 . mergi mai departe. Finalmente. trebuie să accepţi. finalmente.. dorinţa ardentă de a mai coopera cu noi. Dacă eşti foarte bun. în acest context. în vedere şi minimum unul dintre următoarele considerente extrem de utile oricărei afaceri întreprinse singur şi/sau în cooperare: a) Clientul este regele (numărul 1). l-am determinat să le facă. vânzarea unei afaceri presupune: a) a câştiga cel puţin încrederea viitorilor clienţi. va trebui să aibă. dreptate (chiar dacă noi apreciem că nu este adevărat) b) O afacere este o afacere şi. în cele mai fine şi subtile moduri. în orice gen de afacere. cu importante rezerve . de fapt. întotdeauna. necondiţionat.). Important este.6. senzaţia de învins e) În afaceri nu este loc pentru bun simţ şi/sau sentimente.

numai cine riscă are şanse să câştige. pentru a-i stimula şi mobiliza în activităţile lor. ci şi decât proprii colaboratori. Finalmente.c) a fi mai bun nu numai decât concurenţa. În acest context. ci şi că poţi distruge moralul concurenţei şi al oricărui client neloial e) a câştiga mai mulţi bani decât clienţii noştri. un sentiment de concurenţă şi competiţie. distrugându-le orice şansă de a mai continua drumul lor spre reuşită. generându-le continuu. a vinde o afacere înseamnă a fi capabil să demonstrezi nu numai că ştii să învingi orice partener. după cum a-ţi învinge teama de nereuşită înseamnă a fi capabil să reuşeşti să lupţi împotriva clienţilor 59 . capabilă să ne aducă anumite avantaje faţă de cele ale clienţilor noştri. într-un mediu ambiental din ce în ce mai ostil d) a şti cum să elaborăm o ofertă atrăgătoare (tentantă).

2.1.3.Capitolul 4 CONDUCEREA ORGANIZĂRII ACTIVITĂŢII OMULUI DE AFACERI 4. CUM STĂPÂNIM ŞI CONDUCEM NEPREVĂZUTUL? 60 . DISCIPLINA PERSONALĂ ÎN AFACERI – SURSĂ A CÂŞTIGULUI DE TIMP 4. PROBLEME CURENTE ALE OMULUI DE AFACERI ŞI MODALITĂŢI DE SOLUŢIONARE A ACESTORA 4.

1998. mai ales. mai apar şi altele. mai mult sau mai puţin urgente. etc. Dar. tot în aceste condiţii. Ca atare. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII OMULUI DE AFACERI Dorim să relevăm. de unde şi sentimentul de supraîncărcare. 4. 37-50 61 . Bucureşti. transpunerea în practică a elementelor teoretice prezentate în cele ce urmează. apeluri telefonice (date sau primite). suprasolicitare şi imposibilitatea de stăpânire a obligaţiilor şi răspunderilor asumate. adeseori imprevizibile: întreruperi permanente din activitate. Pe lângă această gamă diversă de probleme. participări la şedinţe (reuniuni) sau la dejunuri de afaceri. întâlniri. Editura Scripta. apreciem ca deosebit de utilă cunoaşterea şi.1. În aceste condiţii.4. generate de alte solicitări. Popescu. Probleme curente ale omului de afaceri şi modalităţi de soluţionare a acestora17 Activitatea cotidiană a omului de afaceri supune atenţiei acestuia o mare diversitate de probleme: rezolvarea a numeroase documente scrise. 17 D. de la începutul acestui capitol. nu arareori se crează impresia că lucrurile se fac pe „fugă” şi într-o manieră incompletă. faptul că problematica ce va fi dezbătută este pretabilă nu numai acţiunilor omului de afaceri. nu este mai puţin adevărat faptul că reuşitele sau eşecurile depind de modul în care ştim să soluţionăm diversele probleme cotidiene cu care ne confruntăm. inclusiv a corespondenţei. Conducerea afacerilor. ci oricărei persoane care desfăşoară diverse acţiuni cotidiene. elaborarea ofertelor. pag. elemente rezultate din experienţa practică a afacerilor.

Aşa numitul „secret” îi determină încă pe foarte mulţi funcţionari să tergiverseze furnizarea informaţiilor necesare fără acordul şefilor ierarhic superiori. În aceste condiţii. etc. în unele cazuri. de solicitările mai mult sau mai puţin persuasive (convingătoare) ale clienţilor. mai ales în interiorul propriei întreprinderi. Funcţiile omului de afaceri în domeniul tratării şi selectării informaţiilor pot fi redate conform schemei din figura de mai jos. multe afaceri pot deveni vechi. la informaţii cu imperativ de urgenţă. până la dactilografierea unor scrisori). 62 . este ca el să se transforme din „şef de orchestră” în „om-orchestră”. 20% tratându-le şi 20% deplasându-se în interesul serviciului. Iar cel mai mare pericol.- „suportarea” intervenţiilor unor persoane care au timp de pierdut (şi îi determină şi pe alţii să şi-l piardă) şi deranjează cu probleme neînţelese suficient sau nesemnificative pentru bunul „mers” al afacerilor. totul fiind supus imprevizibilului şi unui aflux continuu de informaţii şi solicitări. în aceeaşi măsură. astfel. Statisticile relevă că circa 60% din timpul disponibil al omului de afaceri trece schimbând informaţii. - imposibilitatea. adeseori. a stocării tuturor informaţiilor supraabundente. elementul predominant care revine în prim-planul atenţiei îl constituie informaţia. adeseori dificil. astfel încât este foarte probabil ca omul de afaceri să rezolve totul singur (de la fotocopii şi documente informative. şefilor ierarhic superiori şi colegilor. - imposibilitatea obţinerii ajutorului necesar pentru soluţionarea unor mici detalii. chiar dacă datele şi soluţiile aferente acestora sunt încă perfect utilizabile. Principalul dezavantaj al acestei scheme îl constituie faptul că nu pune în evidenţă o altă cerinţă a funcţiilor omului de afaceri: disponibilitatea. Căci ordinea de tratare a „intrărilor” nu depinde decât de el şi. în acest caz. De aici decurge faptul că. - imposibilitatea planificării riguroase a timpului. de aşteptare. În schimb „deschiderea” la solicitările exterioare este mult mai mare. Analizând sarcinile cotidiene ale omului de afaceri. accesul. omul de afaceri trebuie să reţină totul şi. este normal să apară fenomene de aglomerare. (fapt paradoxal).

putându-se întocmi o grilă de forma următoare: 63 . A) Observarea faptelor şi organizarea activităţii omului de afaceri Primul sfat dat celor supraîncărcaţi este: străduiţi-vă să constataţi realitatea până în cele mai mici detalii. antrenarea la comportamentele personale eficace. cum pot fi soluţionate complexele şi multiplele probleme cotidiene cu care se confruntă omul de afaceri. Pentru aceasta. utilizarea capacităţilor şi serviciilor terţilor implicaţi în derularea afacerii: Să vedem. Analiza critică a modului de realizare a fiecărui obiectiv propus se poate face pe baza următoarelor criterii: ce s-ar fi întâmplat dacă aş fi amânat obiectivul propus? ce s-ar fi întâmplat dacă aş fi delegat pe cineva să rezolve problema X sau Y? ce s-ar fi întâmplat dacă nu aş fi făcut nimic? am vrut să fac sau am fost constrâns? (acţiunea a fost planificată sau impusă?). Este o muncă asiduă şi destul de multe persoane abandonează repede. modul în care utilizăm timpul disponibil zilnic. Prin urmare.În general. în scopul comparării acestora cu teoria. spre exemplu. în acelaşi timp. aşadar. s-a dovedit extrem de eficientă. este recomandabil a ne obişnui să notăm. lucrările de specialitate în domeniul managementului afacerilor identifică patru grupuri („familii”) de sfaturi referitoare la : relevarea situaţiilor practice. de două ori pe an. Dar. periodic. După formularea răspunsurilor se urmăreşte corespondenţa existentă între ordinea de prioritate atribuită şi importanţa obiectivului de îndeplinit. nici o organizare nu poate fi făcută fără observarea faptelor. crearea de instrumente metodice personale.

bineînţeles.). completând. cum mi-am încheiat ziua de activitate? Se poate întocmi un succint „bilanţ”. mi-am stăpânit propriul orar de lucru? Răspunsul poate duce la identificarea cauzelor abaterilor de la obiectivele şi duratele de realizare prestabilite. DATA. am ştiut să-mi utilizez colaboratorii? Care este timpul utilizat pentru obiective secundare ce ar fi putut fi realizate de colaboratorii mei? Este recomandabil ca cel ce urmăreşte o afacere în totalitate („de la A la Z”) să se întocmească o grilă de utlizare a timpului (conform celei din figură). Acest lucru se dovedeşte foarte util atât în analiza modului de folosire a timpului. să ne punem întrebări de genul celor de mai jos ( şi. serii sau week-end-ului precedent rtc. povestirea dupăamiezii. LOC ACŢIUNEA REZULTATUL COMENTARII De asemenea.Grila de relevare a corespondenţei între ordinea de prioritate atribuită unei acţiuni şi importanţa obiectivului stabilit. este recomandabil ca. dacă este posibil. în funcţie de obiectivele stabilite şi modul lor de realizare. fiecare „casetă”. să răspundem la ele!): am început cu ce era mai important? S-a constatat că cele mai mari pierderi de timp se înregistrează la începutul zilei (cafeaua sau ceaiul. cel puţin aproximativ. 64 . ORA. la sfârşitul fiecărei zile. lecturarea presei. cât şi pentru adoptarea măsurilor vizând creşterea eficacităţii acţiunilor întreprinse.

specialiştii apreciază că este necesar ca toate persoanele de conducere care lucrează într-o întreprindere să respecte anumite proporţii între cei patru timpi următori. în decursul celor 24 ore ale unei zile: 65 .Grila de utilizare a timpului MISIUNI ÎN FIECARE AFACERE negocieri vânzări prospectare formare şi informare profesională urmărirea administraţie şi asistenţă studii şi calcule TOTAL AFERENTE FUNCŢIEI ACŢIUNI La birou studiu comunicare exterioară (telefon. şedinţe) Exterioare întâlniri (timp eficient) Timp pentru deplasare TOTAL 50% 50% 80% 20% În ceea ce priveşte exigenţele psihologice. corespondenţă) comunicare interioară (telefon. note.

A câştiga timp nu are valoare decât în funcţie de obiectivele fiecăruia. decizii. în ultimă instanţă. timpul 1. etc. În caz particular. nici cei care vorbesc mult despre mijloacele personale de organizare. Desigur că aceste proporţii diferă de la o persoană la alta. dacă se sacrifică. nu există probleme de timp. acţiuni culturale. organizarea zilei următoare. este preferabil să fim supraîncărcaţi de afaceri. neavând nevoie de noi! 66 .ce rezultate permit măsurarea acestei contribuţii pe termen lung şi scurt? Şi. dar sub formă de insomnie. de lucru febril pentru „intervenţii”. mai rău este să fim absenţi în momentele în care directorul (sau patronul) inventariază problemele. contacte. sarcini şi nevoi de execuţie. acesta se va regăsi în timpul 4. 4 – somn. etc. de ce nu. imaginaţie. oamenii de afaceri eficienţi nu sunt cei care muncesc cel mai mult. spre exemplu. în linie pentru „reflecţia” studiului problemelor dificile. ci cei care au o viziune clară a misiunii lor: . Timpul este un dat incompresibil. Este interesant de constatat că fiecare din cele patru categorii de timp apare ca necesară pentru echilibru. ci numai de alegere. totuşi. 3 – repaus şi destindere. fapt care generează şi accentuează oboseala şi tensiunea în activităţile din ziua următoare. dar cu mici abateri.Structura duratei unei zile 24h 1 4 2 3 Structura duratei unei zile 1 – ore laborioase.ce contribuţie aşteaptă de la mine întreprinderea? . Şi. 2 – ore active.

B) Cum să „stăpânim” hârtiile Corespondenţa Utilizarea suporţilor scrişi este de maximă importanţă pentru derularea oricărei afaceri. Practic.... astfel. Mijloacele scrise utilizabile (dar şi indispensabile) într-o afacere sunt următoarele: corespondenţa.. respectul pe care îl purtaţi interlocutorului. Nici nu poate fi vorba de motivul pe care îl invocaţi în scrisoarea Dvs. etc.... agenda.. iar conţinutul se poate prezenta ca în următorul exemplu: Ce nu trebuie făcut Domnilor... din . datele de „intrare” vor rămâne neschimbate. mapă.. Iar pentru a evita o asemenea situaţie... este imposibil a întreprinde o afacere fără a apela la hârtii..... însă.. şi am constatat că reclamaţia este neîntemeiată. 67 .. În cazul în care formulăm o scrisoare de răspuns la o sesizare sau reclamaţie făcută de client. Am consultat opinia specialiştilor Dvs. Ceea ce nu înseamnă că trebuie să devenim „sclavii” acestora (aşa cum se întâmplă. fişa afacerii. încă o dată..) cât mai luxoase.. o serie de posibile mijloace scrise utilizabile într-o afacere şi câteva dintre regulile elaborării acestora. demonstrând... dosarul afacerii. Suntem foarte surprinşi de termenii pe care îi folosiţi în scrisoare.  Folosiţi hârtie şi ambalaj (plic.. dosar... este util să cunoaştem. chiar şi succint. Domnule X.. oferta.. încă destul de des).

urmată de intervenţia noastră imediată pentru remedierea defecţiunilor semnalate. În spiritul celor relatate. nu putem interveni decât printr-un ordin scris din partea Dvs..... Dorinţa mea este de a vă asigura... Ce este mai bine de făcut Acestea au fost executate de comun acord cu Dumneavoastră... Înţeleg dificultatea în care vă aflaţi pentru. Întâlnirea avută cu specialiştii Dumneavoastră ne-a convins de faptul că defecţiunea semnalată este cauzată de. 68 . şi voi face tot posibilul pentru a o remedia. un depanaj rapid şi la un cost cât mai redus (conform devizului anexat).... după ce veţi accepta devizul de mai jos.. În consecinţă. expresia sentimentelor noastre cele mai devotate. mi-aţi semnalat problema. telefonic. responsabilitatea nu ne aparţine. mai întâi. Semnătură şi Ştampila..Este evident că în aceste condiţii. Aţi avut amabilitatea să încredinţaţi fiinţei mele lucrările de . la ora. domnilor. Vă rugăm să primiţi. vă propun o întâlnire de lucru în ziua de. În acelaşi timp... în scopul de a vă satisface exigenţele.. Voi lua legătura cu Dumneavoastră. în data de .

Vă mulţumesc pentru întelegerea, sprijinul şi colaborarea acordate. Cu sinceritate, al Dumneavoastră, Semnătura. Oferta Ca modalitate de redactare, oferta trebuie să includă aceleaşi elemente de bază ca cele utilizate pentru elaborarea unei scrisori (date de „intrare”, formule de politeţe, reguli ale coţinutului şi încheieri, hârtie şi ambalaj luxoase etc). Suplimentar, este recomandabil să se ţină seama de următoarele reguli: 1. se vor prezenta, de la început, avantajele oferite; 2. se va face o descriere detaliată a considerentelor tehnico-economice care stau la baza ofertei; 3. se prezintă condiţiile comerciale ale ofertei; 4. referinţele trebuie minuţios şi atent alese; 5. schemele şi schiţele folosite trebuie să fie realmente utile şi uşor de dupliat; 6. anexele vor fi anunţate din text; 7. nu este recomandabilă apelarea la formalităţi de genul: „pentru orice informaţii suplimentare vă stăm la dispoziţie în sediul nostru din..”. Prin urmare, textul ofertei va trebui să conţină, sintetic, toate elementele care pot prezenta interes pentru client. Agenda Este evident faptul că omul de afaceri, supus la atât de multe solicitări cotidiene, nu se poate lipsi de agendă. În conţinutul agendei este recomandabil a se face referiri personale la : activităţi de realizat (orar, viziunea globală asupra unei anumite perioade de timp, etc ) consideraţii asupra acţiunilor întreprinse; modul de rezolvare a activităţilor întreprinse.

69

Pe baza acestor referiri personale, vom reuşi să creăm nu numai un suport de stocare a informaţiilor, ci şi un mijloc de a ne aminti ce avem de făcut în fiecare zi de activitate, în ce ordine a priorităţilor, etc. Pentru activităţile în curs de desfăşurare sau pentru cele viitoare, este recomandabilă următoarea codificare: 0 – de rezolvat; 0 – de rezolvat urgent: 0 – în curs de rezolvare; 0 – terminat dar de verificat; 0 – terminat şi verificat. Evident, codificarea prezentată este opţională, dar relevarea în agendă a aspectelor menţionate o apreciem ca fiind foarte utilă pentru activităţile întreprinse. Fişa afacerii În situaţia ( de dorit ) în care avem mai multe afaceri sau probleme de urmărit, este recomandabilă elaborarea „fişei de urmărire a afacerii”, având în vedere cel puţin următoarele trei considerente: 1. fişa constituie un suport facil de memorie şi mult mai accesibil ca un dosar voluminos, incluzând datele esenţiale referitoare la o afacere; 2. fişa este un suport de comunicare între colegi care îşi oferă, mutual, informaţii şi idei; 3. fişa este un suport de analiză comercială a fiecărei afaceri, permiţând relevarea, periodic, a unor concluzii privind acţiunile întreprinse, afacerile câştigate sau pierdute, etc. În ceea ce priveşte conţinutul unei fişe de urmărire a afacerii, acesta este recomandabil a fi structurat în două părţi, astfel: date generale asupra afacerii; acţiuni de realizat.
70

Fişa poate include şi elemente informatizate, utilizând, spre exemplu, codurile: V – volumul valoric al afacerii; S – segmentul clientelei (domeniul afacerii); T – tehnologia utilizabilă; Z – zona geografică a clientului; N – gradul de noutate tehnico-economică; P – gradul de noutate a pieţei. Un posibil model al fişei de urmărire a afacerii este prezentat în figura: Fişa de urmărire a afacerii DATE GENERALE ASUPRA AFACERII Cine urmăreşte afacerea: Denumirea clientului: Adresa clientului: Telefon, telex, fax: Interlocutorul principal: la client: Loc de desfăşurare: Sursa de informare: Tipul prestaţiei: Număr de înregistrare: Număr comandă: Activitatea de bază a clientului: Valoarea afacerii: VSTZNP Cod Aspecte particulare: Schema structurii decizionale a organizaţiei-client: Concurenţii: ACŢIUNI DE REALIZAT Denumirea acţiunilor de realizat: ..... ..... materiale:
71

data ofertei: data începerii execuţiei: termen de execuţie: data recepţiei:

Resurse implicate:

-

umane: financiare: Subiectul ............................... ......................... Acţiunea urmărită ............................. ............................. ............................. ....

Contacte cu clientul şi intermediari: Data Persoana ............................... ........................ ............................... ........................

Rezultatele obţinute:  Dosarul afacerii Este indispensabil ca, pentru fiecare afacere, să se întocmească un dosar care să regrupeze documentele referitoare la aceasta. Dosarul poate include două părţi referitoare la datele premergătoare şi, respectiv la cele următoare comenzii, conform modelului din figură. Date incluse în dosarul afacerii DATE PREMERGĂTOARE COMENZII 1. Date de identificare a afacerii: - denumire:.................................................. - client:........................................................ - valoare:..................................................... - etc. 2. Procese-verbale ale vizitelor şi/sau conversaţiilor telefonice avute cu clientul 3. Cererea de ofertă formulată de client 4. Consultaţii şi oferte ale furnizorilor 5. Calcule tehnice 6. Calcule economice (inclusiv devizul) DATE URMĂTOARE COMENZII 1. Factura 2. Corespondenţa şi procesele-verbale încheiate cu clientul pe parcursul derulării afacerii
72

3. Corespondenţa şi procesele-verbale ale relaţiilor cu furnizorii 4. Planificarea acţiunilor şi sfatul realizării acestora 5. Lansarea comenzilor către furnizori 6. Documentaţii tehnico-economice privind afacerea 7. Bilanţul activităţilor desfăşurate Este recomandabilă respectarea următoarelor cerinţe privind dosarul afacerii: clasaţi imediat documentele în dosar; clasarea documentelor şi a eventualelor notiţe se va face în ordinea alfabetică acestora; factura se va poziţiona în faţa celorlalte documente ale dosarului, pentru a se evidenţia prestarea sau non-prestarea respectivei afaceri şi încasarea valorii aferente acesteia; dataţi fiecare foaie şi/sau însemnare; atenţie la momentul în care primiţi dosarul clientului! Puneţi de o parte ceea ce acesta nu trebuie (sau nu vreţi) să vadă. Nu faceţi grava eroare de a-i ascunde „în faţă” hârtii din conţinutul dosarului. Şi tot în domeniul supus discuţiei vom prezenta, succint, problema „celor patru dosare”. Adeseori ne descurajăm repede când nu găsim, imediat „hârtia” de care avem nevoie. Putem lăsa multe hârtii pe birou, pentru a nu uita de ele, dar suprafaţa limitată a acestuia se va acoperi rapid şi lucrurile vor deveni din ce în ce mai complicate. Iată de ce este recomandabilă utilizarea „celor patru dosare”, după cum urmează:

73

întrebaţi-vă: „ De ce citesc aceste hârtii. 5. schiţe. 4 – „ în rezervă”. 74 . ce trebuie să facem pentru a fi uşor şi repede citit? Altfel spus. 3. este recomandabil a fi respectate următoarele trei rubrici: 1.- dosarul nr. cum trebuie să scriem pentru a fi uşor şi repede înţeleşi? Arta de a redacta constă în a captiva cititorul pentru a-i transmite un mesaj. Cum să facilităm lectura. ce contribuţie au ele la reuşita muncii mele?”. încercaţi să priviţi ca un tot unitar ceea ce citiţi. etc. Experienţa arată. Înainte de a încheia acest subcapitol. dosarul nr. tabele. însă. 3 – „de urmărit”. documente etc primite sunt relativ repede „date uitării” şi. dosarul nr. 4.” (timpul rezolvă totul). de câte ori nu citim unele hârtii din pură curiozitate. 6.T.. 2. desene. dosarul nr. în mod clar. concis şi la obiect.). o viziune globală asupra unei stări de lucruri (fenomene. etc. Pentru ca să recunoaştem. nu vă precipitaţi asupra detaliilor. scrisori. mergeţi direct la mijloacele vizuale ajutătoare (grafice. ca: 1. ţineţi cont de titluri şi subtitluri. Există câteva reguli de lecturare rapidă. că există numeroase situaţii în care adrese. 1 – „probleme de rezolvat”. probleme. apreciem ca deosebit de importantă cunoaşterea unei probleme căreia i s-a acordat o suficient de minoră atenţie în practică. fiţi foarte atent la articularea paragrafelor. 2 – „ în aşteptarea răspunsului”. În acest sens. în asemenea cazuri. întotdeauna.se prezintă în câteva cuvinte. şi.R. putem apela cu încredere la dosarul cu nr.). mai ales. dându-ne abia în final seama că nu ne serveşte la nimic? Dar dacă ştim cum trebuie să citim rapid. 5 „T. Descrierea faptelor .. fapt care vă va permite să urmăriţi „firul” ideii.

schimbul unor informaţii. chiar să evităm a discuta prin intermediul său. în general. fapt care se poate dovedi nefast pentru viitorul afacerii. nereţinerea în scris a unor detalii ale acţiunilor întreprinse şi chiar devierea de la scopul propus iniţial. 3. Dacă la toate acestea adăugăm şi eventualitatea deranjării interlocutorului şi. Părerea autorului: iată cum apreciez eu realitatea respectivă. C) Telefonul şi afacerile Fără îndoială. este recomandabil să nu absolutizăm rolul telefonului. etc. obţinerea unei decizii din partea acestei persoane. adoptând decizii contrare intenţiilor sale. nu arareori unul dintre interlocutori (dacă nu chiar ambii) este nepregătit şi se situează pe poziţii defensive. telefonul este utilizat fără o prealabilă pregătire. câteva sfaturi practice privind utilizarea sa cât mai eficientă: 75 . mai ales în cazul negocierilor. într-o negociere telefonul se dovedeşte util numai în măsura în care ne permite: contactarea imediată a unei anumite persoane. mimica şi gesturile. deoarece ne privează de o serie de elemente importante referitoare la interlocutor. ne lipseşte şi de cadrul obişnuit la derulării negocierilor. uneori. pentru a-l incita pe cititor să gândească şi a nu intra în contradicţie cu mine. putând genera importante pierderi de timp. În particular (în cazul afacerilor). Sunt cât mai rezervat. telefonul permite transmiterea extrem de rapidă a informaţiilor. ca: privirea. putem conclude că telefonul poate fi un instrument total ineficace în afaceri. Mai mult.2. Deşi facilitează relaţiile cu clientul. Şi totuşi.. chiar dacă decizia finală de acţiune aparţine cititorului. Intrat în normalul vieţii cotidiene a omului de afaceri. Propunerile mele de acţiune – iată ce sugerez eu că este mai bine de făcut în situaţia descrisă. în continuare. enervarea sa (mai mult sau mai puţin evidentă). atragerea atenţiei şi suscitarea interesului respectivei persoane. De asemenea. dar constituie un mijloc limitat de comunicare. telefonul este un mijloc indispensabil de comunicare în afaceri. fapt pentru care vom reda.

pe o bucată de hârtie sau în agendă. pregătiţi-vă diferite elemente ale convorbirii.. care să ofere interlocutorului posibilitatea de vă urmări atent. destins.Ce îi pot oferi . Eventual. scopul apelului şi obiectivele urmărite. 76 .. C2) În timpul comunicării prin telefon 1. articularea cuvintelor şi precizia gramaticală a exprimărilor crează o impresie favorabilă şi credibilitate.C1) Înainte de a suna: Este recomandabil să scrieţi. nu numai tactica imediată.Cine este clientul . „presat”. fiţi simplu şi direct: nu ezitaţi să întrebaţi interlocutorul dacă l-aţi deranjat. veţi fi cel mai bun!. asiguraţivă că veţi evita orice zgomote exterioare şi că. 2. în momentele următoare. abordaţi mijloace psihice (în acest caz vocea) de maniera următoare: volum mediu. pentru a vă documenta mai bine asupra interlocutorului. În acelaşi timp. neliniştit. căci apelul telefonic respectiv face parte dintr-un ansamblu de schimburi necesare bunei derulări a afacerii. receptându-vă toate cuvintele. etc. eventual anunţându-l că îl veţi reţine două-trei minute pentru a-i defini rapid obiectivul apelului. eventual o schemă de genul celei de mai jos: . încercaţi să intuiţi starea de spirit a interlocutorului în aceste momente: este singur.Ce aşteaptă de la mine .Cum să îi ofer . De asemenea. sunaţi la un prieten care îl cunoaşte.Care sunt obiectivele mele la acest apel telefonic Analizaţi apoi situaţia de ansamblu..

întotdeauna. Este preferabil să îi explicaţi motivul pentru care aţi sunat şi. mai presus de orice. Nu abandonaţi. iată şi câteva „trucuri” practice recomandabil a fi utilizate prin intermediul convorbirilor telefonice: a) depăşiţi „barajul” secretarei. un asemenea contact vă lămureşte multe probleme referitoare la structura decizională a clientului şi. de regulă. eventualele notiţe şi faceţi punctajul rezultatelor obţinute. veţi constata că aveţi succes!. să înregistraţi convorbirea. o întâlnire cu cel care nu este prezent în momentul apelului. prin intermediul secretarei. dacă dispuneţi de mijloacele tehnice adecvate. în acest mod având timp să vă „repliaţi” unele idei. b) căutaţi să obţineţi. veţi beneficia de premise favorabile unui acces mai facil la acesta. Chiar dacă vă anunţă că interlocutorul solicitat este absent. 5. fiţi concis! C3) După convorbire: Completaţi. explicaţi-i mobilul apelului. repetaţi şi determinaţi-l pe interlocutor să repete unele formulări care vi se par importante şi insuficient înţelese. Deseori...3. 6. afirmaţi că. căci aceasta se derulează. 77 . determinându-l să vorbească. vă „pasează”. unui subordonat incompetent. Nu îi spuneţi niciodată: „este foarte important!”. adeseori. 4. ascultaţi şi notaţi: este preferabil. astfel. În fine. solicitându-i sfaturi. clientul. căci poate suna fals. rapid şi. puneţi-i întrebări şi. pentru a evita contactul telefonic. Uneori. deschis cu acesta.”. se pierd nuanţe importante ale dialogului purtat. Este foarte important să nu uitaţi faptul că reformularea reprezintă „cheia” unei bune comunicări şi va permite să cunoaşteţi şi alte puncte de vedere ale interlocutorului. ci discutaţi amabil. astfel. reformulaţi în maniera următoare: „Dacă am înţeles bine. îi veţi demonstra că sunteţi conştient de rolul ei şi îi acordaţi importanţa cuvenită. stabilindu-vă obiectivele următoare pentru derularea afacerii. imediat. Destul de frecvent. c) depăşiţi „barajul” incompetenţei. secretara are ordine precise.

e) cum să răspundeţi unei reclamaţii. spre exemplu referitoare la descrierea unui eveniment nedorit. Pe măsură ce ne vorbeşte. eventual. 4. gândind că a fost victima neglijenţei sau a unei escrocherii din partea noastră.. motivându-i că intenţionăm să ne notăm cu exactitate unele detalii.45.?”). Uneori. clientul ne sună şi este extrem de nervos. apelaţi la maximum 15 minute. 5.14.).. În faţa unor asemenea situaţii cu maximă atenţie: - îi explicăm. vom reda succint unele reguli utilizabile în cazul convorbirilor telefonice: 10 reguli pentru a chema prin telefon: 1.?”. starea de iritare creşte şi este pe punctul de a ne aduce chiar injurii. poate fi urmată de un refuz ferm. sau vin la dumneavoastră la ora. îi rugăm să reia unele explicaţii. propunând ore ca: 10. În acest sens. o întrebare „închisă”. În acelaşi timp. Concluzionând... este preferabil să alegeţi fie varianta „deschisă” („Ce aţi spune de o întâlnire în cursul zilei de. 2. încheiem într-o notă pozitivă şi dădătoare de asigurări. prima frază de apel. 3. ne asumăm personal responsabilitatea soluţionării reclamaţiei formulate ( în genul: „ Mă ocup personal.... se trece peste „baraje”. în scris. clar. de genul: „Puteţi să mă primiţi în ziua de. solicitând ajutor sau sfaturi.. se formulează.etc. lista problemelor şi. 78  . se prezintă propria persoană cu precizie. că am înţeles gravitatea stărilor de fapt şi dificultatea în care se găseşte. eventual silabisindu-se numele (dacă este necesar). se caută a vorbi interlocutorului despre buna sa reputaţie... se identifică starea de spirit a interlocutorului. imediat şi vă sun la ora. De aceea. pentru a crea un cadru favorabil contactului.la ora..d) determinaţi interlocutorul să decidă să vă primească.15. fie – mai ales – varianta alternativă (preferaţi să ne vedem marţi după-amiaza sau joi dimineaţa?”).

9. mai ales auto-disciplina pe care ne-o impunem poate duce la ameliorarea substanţială a rezultatelor activităţii. această stare poate fi reală. 6. 18 D. pag. 10. 2. 7. deoarece prin telefon nu se poate negocia eficient. în unele cazuri. dacă este posibil.2. 3. se concluzionează asupra unei acţiuni precise.. pornind de la preocupările manifestate de interlocutor.6. prin logica afirmaţiilor. Popescu. se iau notiţe de la început. se evită contrazicerea interlocutorului. se manifestă o atitudine de interes faţă de cele spuse de interlocutor şi se evită a-i aduce contra-argumente. se reformulează. 4. pentru a-l determina să vorbească despre proiectul său.  4. se cointeresează interlocutorul. concluzionând asupra unei acţiuni precise ca dată şi loc. Bucureşti. ca dată şi loc de desfăşurare. 7 reguli pentru a primi un apel telefonic 1. Conducerea afacerilor. 5. 1998. 7. se prezintă propria persoană. se evită orice atitudine negativistă. se branşează casetofonul sau magnetofonul. cele afirmate de interlocutor. 51-52 79 . se pun interlocutorului întrebări adecvate. se propun soluţii. Editura Scripta. 8. se pregăteşte întâlnirea cu interlocutorul. în final mulţumindu-i-se pentru amabilitate. se iau notiţe asupra problemelor discutate. cu corectitudine. disciplina. Disciplina personală în afaceri – sursă a câştigului de timp18 Fapt evident. Foarte multe persoane „se plâng” (îndeosebi oamenii de afaceri) că sunt supraaglomerate şi. devenind „paralizantă” şi inhibitoare.

apare imposibilă acţionarea eficientă şi se intră într-un fel de confuzie generală. mai puţin dificilă. În acest sens. este recomandabil să vă întocmiţi un plan personal de acţiune (eventual. mai ales în managementul afacerilor. informaţii ce trebuie obţinute. nu este mai puţin adevărat că munca ne ia tot timpul pe care i-l alocăm. dar mai ales de auto-disciplina de care dorim şi suntem capabili să dăm dovadă. Curând el va dispare şi lucrurile vor reintra în normal. Dar cum se poate recăpăta aceasta? Iată câteva sugestii utile: scrieţi. într-o covârşitoare măsură. concentraţi-vă. păstrându-vă rigoarea şi precizia. selectaţi respectivele probleme în funcţie de: importanţă. dacă este posibil. nici aşa-numiţii „timpi morţi”. Peste un anumit prag.Privind cât mai realist faptele. la individ. iar rezultatele depind. Fiecare dintre iniţiatorii unei activităţi poate suporta încărcătura psihologică a câtorva dintre acţiunile angajate şi neterminate. în acest caz (şi nu numai). Veţi observa faptul că tensiunea psihologică începe să descrească. lista tuturor problemelor pe care le aveţi de rezolvat. Pentru că. alegeţi o primă acţiune elementară. asupra unor acţiuni mai dificile. obstacole ce pot apărea pe parcursul derulării afacerilor. activităţi pe care le-am fi putut omite.Şi faptul este foarte valabil. dificultate. dar urgentă şi importantă. realizaţi respectiva acţiune până la capăt. a planifica înseamnă a anticipa: rezultate de atins. Un proverb american afirmă: „Fiecare oră consacrată planificării te face să câştigi trei sau patru ore de execuţie”. în cadrul agendei). chiar dacă sentimentul de încordare subzistă. apoi. riscându-se pierderea controlului asupra evenimentelor. de organizarea propriei activităţi. chiar cu detalii. Supra-aglomerarea apare la un anumit prag al activităţii şi diferă de la individ. fără a accepta nici cel mai mic rabat de la calitate. 80 . urgenţă. Un element extrem de important în (auto-) disciplina propriei activităţi îl constituie planificarea.

capabile a vă ameliora eficacitatea acţiunilor întreprinse.În final. în condiţiile unei auto-discipline impuse: 81 . deşi asupra unora dintre aspectele prezentate vom mai reveni pe parcursul capitolelor următoare. iată încă o serie de sugestii utile.

• amintiţi-vă că. la ceas. cu excepţia situaţiilor când au un scop foarte precis. Iar a le face în afara orelor de program constituie o gravă eroare. - în ceea ce priveşte depăşirea programului de lucru: • • în perioadele mai încărcate. din când în când. neostentativ.. rezervaţi-vă un anumit timp pentru a sintetiza rezultatele deplasării. a organiza presupune a face. ridicaţi-vă de pe scaun şi. Iar a şti ce şi cum trebuie să faci. după ce reveniţi. prioritar. conduceţi-i spre ieşire. ceea ce înseamnă a şti ce şi cum trebuie să faci. deşi conversaţiile „de culise” sunt agreabile. 82 . însă. trebuie adaptată oamenilor şi nu invers.  Organizarea activităţii omului de afaceri şi lucrul în echipă Două principii de bază ale organizării afirmă că aceasta: decurge din competenţă şi nu invers.. cu amabilitate. intuiţi şi încercaţi posibilitatea de a-l determina pe interlocutor să se deplaseze la dumneavoastră. a şti. - în ceea ce priveşte indivizii care vor consuma timpul în mod inutil: • • • propuneţi-le să îi vedeţi puţin mai târziu. mai devreme. în funcţie de utilitatea lor. dacă nu adoptaţi măsuri de precauţie. minimum 80% sunt inutile şi inexploatabile. uitaţi-vă. nu este recomandabil să rămâneţi la serviciu după orele de program. regrupaţi-le. Veniţi. înseamnă. munca are tendinţa de a vă „umple” tot timpul disponibil şi chiar mai mult!. În acelaşi timp.- în ceea ce priveşte deplasările: • • • • evitaţi programarea acestora în mijlocul zilei de lucru.

astfel: 500 RON x 2 (+) 000 = 1. Iar pentru a reuşi o bună colaborare cu propria echipă.000. 3.În acest sens. delegi o parte din propria autoritate. amintim că: marii patroni evaluează. în mod esenţial. nu îşi justifică existenţa. Iar dacă un post a „atras” eşecul a doi sau trei candidaţi – ce s-au dovedit performanţi în alte sarcini îndeplinite – este necesar să îl redefinim în întregime. În fapt. în principiu. 83 . pe „teren”.  Cum să ne recrutăm viitorii colaboratori În mod indubitabil. În acelaşi timp. organizezi relaţiile cu subordonaţii. un post căruia nu i se pot stabili obiective concrete. este necesar a şti cum să: recrutezi membrii viitoarei echipe de colaboratori.000 RON. Interesaţi-vă asupra realizărilor anterioare ale candidatului la ocuparea unui post. cum sunt: 1. va conduce la un salariu anual de 1. salariul anual al unui angajat astfel: multiplică salariul orar cu doi şi adaugă trei zerouri (spre exemplu: un salariu orar de 500 RON. şansele reuşitei sunt direct proporţionale cu calitatea colaboratorilor noştri. o persoană cu multă calificare trebuie să aibă un salariu sătămânal egal cu minimum o mie de ori vârsta sa.000. de modul în care omul de afaceri ştie şi este capabil să îşi creeze o echipă competentă şi competitivă. prima (premiul) oferită la sfârşitul anului unui angajat merituos corespunde cu minimum un salariu săptămânal. trecută de treizeci de ani. atunci când negociaţi salariul unei persoane care vă interesează. Iată de ce este absolut necesară cunoaşterea câtorva principii şi reguli privind recrutarea personalului. reuşita acţiunilor întreprinse şi rezultatele acestora depind. a organiza propria activitate înseamnă a şti cum să te bazezi pe colaboratori. Un post trebuie definit în funcţie de rezultatele aşteptate şi nu de natura muncii. În acest sens. propuneţi-i cu minumum 20% mai mult decât a avut în vechiul serviciu. 2.000 RON). Încercaţi să vă reprezentaţi candidatul în acţiune. 4. Acordaţi maximă atenţie motivaţiei materiale a candidatului.

Feriţi-vă ca acestea să se ocupe de recrutarea personalului din echipa dumneavoastră! Colaborarea cu echipa şi delegarea propriei autorităţi Specialiştii uzitează frecvent de sfatul : „Delegaţi-vă autoritatea. Pentru oamenii de afaceri delegarea nu este. daţi-mi cel puţin un motiv pentru care să doresc să vă angajez. 5. 6. se simt ca „artizani” solitari în acţiunile întreprinse. sunt cei care ştiu să se „descurce”. întrucât aceştia au destul de rar o poziţie ierarhică bine precizată şi.- mijlocul cel mai sigur pentru a demotiva un angajat performant este să îi acordaţi acelaşi salariu ca celui mediocru. Dar care sunt oamenii de afaceri care ştiu să îşi delege propria autoritate şi să îşi antreneze colaboratorii în scopul de a reuşi? În primul rând. Persoanele de mare valoare recrutează indivizi de mare valoare. însărcinându-i pe subordonaţi şi/sau colaboratori pentru a rezolva probleme care pot intra şi în competenţa lor”. care sunt ( au fost ) cele mai dificile probleme cu care v-aţi confruntat la locul de muncă şi cum le-aţi soluţionat? după părerea dumneavoastră de unde derivă puterea şi forţa unei întreprinderi? enumeraţi-mi cel puţin trei trăsături definitorii ale caracterului dumneavoastră. după părerea dumneavoastră. Dar cei care nu ştiu cum să utilizeze capacitatea creativă sau executorie a colaboratorilor pentru a câştiga timp. aceia cărora nu le este teamă să le comunice colaboratorilor dificultăţile pe care le întâmpină. uneori. mai mult ca sigur. ce vă diferenţiază de alţi candidaţi? recrutează persoane mediocre. întotdeauna. au şanse maxime de a înregistra eşecuri. depăşind cadrul cotidian al muncii ce conţine „teama de a fi aspru judecat pentru neîmpliniri sau nereuşite în activitate”. Indivizii medii  84 . Puneţi următoarele întrebări candidatului la ocuparea unui post: oferiţi-mi detalii depre serviciul pe care l-aţi avut până în prezent ( sau: „Ce ştiţi să faceţi?”). nu ştiu să se organizeze şi. evidentă.

în vederea atingerii unui scop irealizabil printr-o atitudine individualistă. cu excepţia cazului în care aceasta finanţează integral afacerea. Nu vă asociaţi cu un partener decât după ce aţi învins. subliniem o lege fundamentală a reuşitei în acţiunile întreprinse: nu există limite ale succesului cuiva căruia puţin îi pasă cui îi vor reveni meritele reuşitei pentru că. 3. acceptând că şi alţii pot greşi fără a le reproşa acest lucru. printr-un eşec. se pregătesc temeinic pentru a antrena întreaga echipă în acţiuni. sunt cei care perseverează în relaţiile inter-umane. o situaţie intelectuală stimulativă. împreună cu colaboratorii dumneavoastră. este nevoie de timp. Încercaţi să treceţi.Determinîndu-i pe colaboratori să reacţioneze la problemele sale. o situaţie de competiţie. 2. Iată în continuare. ca să vezi cine este!”. în ultimă instanţă. pentru a determina pe cineva să acţioneze. cât şi colaboratorilor. Este mult mai uşor să treceţi printr-un succes. ci pretindeţi-o atât propriei persoane. Nu aşteptaţi excelenţă în acţiunile dumneavoatră. de „seducere” şi. În acest sens. 5. În al doilea rând. câteva dintre principiile şi regulile utile pentru: • algerea colaboratorilor: 1. 4. cei care ştiu să îşi delege autoritatea sunt cei ce au aptitudini persuasive. 80% din reuşită se datorează „primului pas” pe care îl faceţi cu propria echipă. intuind lucrul în echipă. în consecinţă. Dar un om de afaceri cu adevărat eficient este cel care are nevoie de colaboratori şi nu se descurajează. al firmei şi cel al unei anumite persoane. Este riscant să vă asociaţi cu o persoană pe care o cunoaşteţi de mai puţin de un an . deoarece ei cunosc foarte bine faptul că. Şi. altfel spus: „Dă-i omului putere. împreună cu el. În urma fiecăreia dintre acestea îl veţi cunoaşte mai bine sau. cel puţin următoarele trei situaţii-tip: o situaţie de expansiune a activităţii. omul de afaceri descoperă „secretul” de a-şi potenţa motivaţional echipa: identificarea unei soluţii directe şi eficiente provine mult mai facil dintr-un dialog informal şi destins. 85 . important este succesul echipei. în al treilea rând.

Pentru a face să câştige o echipă de săritori în lungime.6. încercaţi să găsiţi un om capabil să sară opt metri şi nu un om capabil să sară câte un metru!. 86 ...

pe lângă considerentele expuse referitor la relaţiile de colaborare şi delegarea autorităţii. 3. 2. Metoda folosită contează mai puţin decât rezultatul final obţinut. şi aceştia sunt tot colaboratori în acţiunile întreprinse şi au o contribuţie determinantă la reuşita afacerilor. În situaţia în care criticaţi un subaltern: 87 . porniţi de la adevărurile ca: un lider demn de acest nume se întreabă ce se aşteaptă de la el şi nu ce trebuie să facă. Asiguraţi-vă că puteţi controla toate responsabilităţile încredinţate colaboratorilor dumneavoastră. A delega înseamnă a acorda încredere colaboratorilor. Evitaţi prezentarea unui „tablou idilic” asupra responsabilităţii pe care o delegaţi. 5. este necesar ca. Pentru că. Lăsaţi puterea de decizie asupra celor cărora le-aţi încredinţat o responsabilitate. De asemenea. În relaţiile cu subordonaţii. Furnizaţi toate informaţiile asupra responsabilităţii pe care o încredinţaţi. • Organizarea relaţiilor cu subordonaţii Este importantă nu numai cunoaşterea modalităţilor de antrenare a colaboratorilor. 4.• Delegarea propriei autorităţi: 1. 3. precizarea modului de soluţionare a acesteia. nu să daţi ordine. 7. adică a „ceda” puţin din propriul „teritoriu”. în ultimă instanţă. A delega nu înseamnă a da ordine. 6. mai întâi. este recomandabilă aplicarea şi respectarea următoarelor reguli şi principii: 1. evitând. începeţi prin a felicita şi a vă arăta pozitiv şi cooperant. 2. să ştiţi să puneţi întrebări. ci şi a celor privind organizarea relaţiilor cu subordonaţii. chemaţi-l înainte ca acesta să vă caute. Înainte de a critica. Dacă aveţi ceva de reproşat unui subordonat. oamenii trebuie judecaţi cu discernământ. însă.

conform cu ceea ce s-a prevăzut se pot întâlni destul de frecvent. d) nu întârziaţi să-i aduceţi la cunoştinţă ce şi cum a greşit. în unele cazuri. după aceasta. e) fiţi precis şi amintiţi-i că îi criticaţi comportamentul şi nu propria-i persoană. un proiect trebuie să fie uşor adaptabil la neprevăzut. b) nu jigniţi niciodată persoana pe care o mustraţi. h) oferiţi-i interlocutorului şansa să se apere. modificările apărând datorită faptului că: afacerea se derulează pe o anumită perioadă de timp. formând sugestii care să primească acordul (chiar entuziasmul) angajatului. mai ales spre final. f) păstraţi câteva secunde de tăcere şi. 4. Situaţii în care executarea unui contract de afaceri nu este. perioadă în care se pot manifesta influenţe exterioare aleatorii şi independente de contract. până în final. j) să nu aveţi încredere într-o persoană care vă aprobă dând dind cap şi se arată. i) arătaţi-vă chiar încurajator. direct şi deschis. Este foarte important să ştiţi să daţi o şansă!. argumentându-şi comportamentul. în pofida bunelor intenţii manifestate de părţile contractante.a) vorbiţi de propriile dumneavoastră erori. înainte de a le critica pe ale altora. total afirmativă ţinându-şi (figurativ) mâinile încrucişate!. g) amintiţi-i că îl stimaţi şi nu extindeţi critica în afara întrevederii respective. dar care interferează cu acesta şi îi perturbă realizarea. 88 . de la început. executanţii contractului nu sunt şi cei care au pregătit afacerea. opinia dumneavoastră. Cum stăpânim şi conducem neprevăzutul În cazul afacerilor de amploare. prezenţa mai multor întreprinzători poate genera neînţelegeri între aceştia.. îndeosebi în ramura construcţiilor (spre exemplu: realizarea unui obiectiv de investiţii). c) spuneţi-i. deci să poată suporta modificări. întindeţi-i mâna sau atingeţi-i umărul pentru a-i arăta că sunteţi sincer în dialogul pe care îl purtaţi..3.

ce creştere (valorică sau procentuală) a lucrărilor suplimentare poate fi. sentimente. alături de client. pe tot parcursul derulării acesteia. deja evaluată ?. Practic. care poate conduce la comiterea de erori. sunt subiectivi. Pentru a stăpâni aceste fenomene şi a nu „dezarma” în faţa numeroaselor cauze posibile provocatoare de disfuncţionalităţi. odată contractul încheiat. ce marjă poate fi prevăzută suplimentar?. să o prezinte clientului şi să îl determine pe acesta să plătească. abateri care se pot repercuta nefavorabil aupra eficienţei de ansamblu activităţilor întreprinzătorilor. nu trebuie uitat nici faptul că întreprinzătorii. adoptând soluţiile de rigoare (spre exemplu: dialogul – pentru a evita „blocajele” inutile. negocierea permanentă – pentru a prezerva interesele firmei la care lucrează. însă. succesul apare ca asigurat. pentru ambii parteneri. Atitudinea clientului faţă de eventuala solicitare a unor lucrări suplimentare este variabilă. printr-o atitudine adecvată. În acest sens. Iată de ce omul de afaceri trebuie să fie. care se pot schimba în funcţie de fiecare nou eveniment ce intervine pe parcursul derulării activităţilor iniţiate. griji uneori amplificate pe parcursul derulării execuţiei lucrărilor. etc. - în fine. În general. omul de afaceri trebuie să detecteze situaţia nou creată. Uneori ea este ostilă. 89 . Toate aceste cauze generează.- afacerea este realizată de oameni şi nu de maşini. Consecinţele acestor abateri pot fi. pentru a putea cunoaşte şi stăpâni fenomenele enumerate. deci. Iar oamenii au idei. în permanenţă. subliniem faptul că este profund periculoasă concepţia potrivit căreia. În aceste condiţii. puncte de vedere.). ele antrenează. etc. este recomandabil ca organizarea unei afaceri să fie extrem de meticuloasă. răspunde la următoarele întrebări: care sunt procedurile speciale prevăzute de client pentru suplimentarea lucrărilor?. în pofida tuturor calităţilor pe care le au. mai favorabile uneia dintre părţi. previziunea – pentru a evita surprizele. abateri ale prevederilor contractuale de la realitate. greul abia atunci începe. fiind necesare următoarele precauţii organizatorice: a) înainte de stabilirea preţului. dar se poate schimba rapid. în pregătirea ofertei de bază.

răspunde la întrebările: este comanda suficient de clară?. înainte de comandă. care este opinia mea asupra cheltuielilor aferente?. care sunt. îi pot exemplifica alte afaceri ce au necesitat cheltuieli suplimentare dar. desene de execuţie). c) d) e) - în cazul unor modificări ale proiectului (spre exemplu. experienţa nefericită a suportării unor cheltuieli suplimentare?. în schimb.) . neprevăzute. la client. reclamaţie şi soluţionarea acesteia. b) - în timpul negocierii afacerii. fiind perfect conduse. am un rezumat scris al tuturor condiţiilor discutate şi stabilite în timpul negocierilor?. au avut o eficienţă superioară celei scontate?. noi contracte adiţionale. soluţionează problemele: de ce trebuie realizare şi alte lucrări faţă de ceea ce s-a prevăzut?(raţiuni. în acest caz. noi solicitări ale clientului.- ce modalitate de facturare poate fi propusă clientului pentru lucrările complementare prevăzute (sau nu) în ofertă? (negociere „din aproape în aproape”. pentru a-i da asigurările de rigoare. modificarea specificaţiilor de execuţie. taxe aferente cheltuielilor şi încasărilor. care sunt mijloacele (scrise) care îmi vor permite să-mi ameliorez marja valorică a contractului. etc. pentru fiecare abatere constatată pe parcursul execuţiei lucrărilor. ce piese scrise şi/sau desenate trebuie întocmite?. clientului pentru fiecare solicitare de lucrări suplimentare?.. fără a leza interesele clientului?. la fiecare comandă suplimentară din partea clientului. răspunde la întrebările: am toate documentele contractuale?. am un repertoar al tuturor modificărilor contractuale?.obiective). după comandă. are clientul. din alte afaceri realizate până în prezent. soluţionează probleme ca: este pregătit clientul să suporte cheltuieli suplimentare? Cum să îl sensibilizez?. cine şi cât plăteşte?. ce dau. 90 . persoanele abilitate să îi ceară acestuia suplimentarea lucrărilor şi cum pot fi ameliorate relaţiile cu ele?..

în momentul bilanţului se concluzionează că asupra problemei: este pregătit clientul să reia. 3.f) g) unde şi când trebuie realizate modificările?. acesta fiind necesar să stăpânească patru fenomene: 1. trei întrebări „cheie”: există lucrări a căror execuţie calitativă a fost reclamată şi nesoluţionată? Dacă da. 4. urmează „d”. performanţe. am posibilitatea de a replica în mod corect şi eficient la negocieri?. cât mai operativ şi eficient. pe aportul propriilor colaboratori. mai pot sugera executarea unor prestaţii suplimentare?. asupra căror aspecte este clientul mai sensibil? (cheltuieli. subliniem faptul că organizarea este indispensabilă pentru omul de afaceri. urmează „e”. care sunt bazele de date necesare?. mulţumindu-ne pentru colaborare? Concluzionând. cunoaşterea şi posedarea celor mai bune metode şi mijloace de acţiune. lucrul împreună cu noi. etc. există suplimentări solicitate de client care nu au făcut obiectul unei confirmări scrise? Dacă da. la finele realizării lucrărilor. 2. probleme sociale. 91 . auto-impunerea şi respectarea unei riguroase discipline personale. observarea realităţii într-un mod cât mai puţin subiectiv. posibilitatea de a se baza. în ce măsură este pregătit clientul să plătească?.). în viitor.

Bucureşti..: BARAJUL SECRETAREI19 Pentru fiecare dintre barajele redate în continuare... vă rugăm să precizaţi care răspuns este cel mai adecvat: Barajul nr.. pag. Teste şi studii de caz.00 sau la orele 15.. d) Este ceva confidenţial. 19 D. b) În jurul cărei ore mă sfătuiţi să revin? c) Spuneţi-i să ma caute imediat ce se eliberează!. Popescu. foarte importantă. dar dumneavoastră am să vă spun: deseară urmează să ne întâlnim cu reprezentanţii firmei X.. vă rog. e) Este vorba despre o sumă importantă!. Dar dânsul ştie asta!. Conducerea afacerilor. 4. 1998. 2: este într-o şedinţă a) Durează mult? Pentru că sunt foarte presat de timp!... de care depinde viitorul unor acţiuni întreprinse în comun! c) Este secret. în cadrul unui dineu de afaceri.. 1: Nu este aici! a) Dar unde este? b) Când revine? c) Nu v-a spus când se întoarce? d) Când aş putea reveni? La orele 13... d) Pe la ce oră să revin? e) Cu cine este în şedinţă? Barajul nr. deseară. b) Este vorba despre o problemă foarte. 3: Despre ce este vorba? a) Este vorba despre întâlnirea pe care urmează să o avem.. Spuneţi-i că sper să reuşim! Să nu îşi facă nici o grijă!. apărute în cursul unei convorbiri telefonice. să ma caute când revine! Barajul nr. Sunt un prieten apropiat şi trebuie să îi vorbesc de urgenţă!..00? e) Spuneţi-i. Chivu. cu reprezentanţii firmei X.1. 57-58 92 . Editura Economică.TESTUL NR. I..

se va propune un model orientativ de fişă. având următoarele date: 93 .Şi pentru a veni în întâmpinarea viitorilor manageri. în ceea ce priveşte receptarea şi transmiterea mesajelor primite în lipsa colaboratorilor (şefi şi/sau subordonaţi).

pag. I. Teste şi studii de caz. Chivu. Popescu. Editura Economică. 1998.: CUM SE CONDUCE O ÎNTÂLNIRE DE AFACERI20 20 D. 4. tel/fax/e-mail: ______________________________________________________ o A venit să vă întâlnească o A telefonat o Doreşte o întâlnire o Doreşte să îl contactaţi telefonic o Va reveni cu un telefon o A trimis un document 9 12 3 6 Mesaj recepţionat: _____________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ De către Doamna/Domnul: __________________ Data recepţionării_____________ TESTUL NR. 62-67 94 .FIŞĂ CONVORBIRE TELEFONICĂ (propunere) Destinat Doamnei/Domnului: ____________________________________________ Expediat de către Doamna/Domnul: _______________________________________ Reprezentând firma: ____________________________________________________ Nr.2. Conducerea afacerilor. Bucureşti.

influenţa. negocia. întotdeauna. 2. evalua sau aprecia. Aportul de informaţie Receptorul furnizează ansamblul informaţiilor de care dispune şi. prin colaborare. a unor informaţii şi/sau a unui anumit comportament. Intrarea în subiect (domeniu) Nu este obligatoriu ca relaţia să se stabilească „din start”. întâlnirea (reuniunea sau şedinţa) se defineşte ca o relaţie. de ce a ales persoana (persoanele) în cauză. ajută emitentul. 95 . care îi sunt obiectivele.Constituind o componentă de bază a vieţii social-economice. punându-i întrebări adecvate şi apelând la reformulări. De asemenea. respectiv o interacţiune duală între persoane. etc. relansarea unor probleme. printr-o structură de bază identică. Exploatarea informaţiilor Prin formularea unor întrebări directe. emitentul aprofundează şi extinde ceea ce a înţeles de la receptor şi începe elaborarea procesului care îl va conduce la realizarea scopului şi/sau obiectivului urmărit. în funcţie de un anumit scop sau obiectiv urmărit. şi anume: 1. prezentând şi explicând interlocutorului (interlocutorilor) interesul reprezentat pentru el de respectiva întâlnire. vinde. este recomandabil ca. subiectul abordat şi în ce mod vor putea fi utillizate informaţiile obţinute. recruta. o întâlnire (reuniune) eficace poate fi caracterizată. În contextul comunicării. interacţiune care vizează obţinerea. 3. de către una din cele două persoane (părţi) sau de către ambele. este esenţial pentru emitent să o stabilească. dacă este necesar. sinteză etc.. în cadrul întâlnirii. să cunoaştem pesoana care a avut iniţiativa respectivei posibilităţi de reunire a doi sau mai mulţi parteneri (interlocutori) şi de a afla scopul urmărit (vizat) de ea. Indiferent de scopul şi/sau obiectivul vizat. sfătui. Întâlnirea (reuniunea) se defineşte. întotdeauna. trata o problemă. Drept urmare. întâlnirea este. deci mijlocul de bază pentru a : ancheta.

Pentru a putea asigura reuşita unei întâlniri (reuniuni). relansarea. etc). pe cât posibil. neobişnuite. aspectele ambigue. emitentul verifică dacă a înţeles bine datele problemei şi. Pentru aceasta. constituie tot atâtea surse primare şi potenţiale pentru nelinişte şi anxietate. cu atât şansele de a realiza eficient scopul şi/sau obiectivul propus iniţial vor fi consistente. Cu cât informaţiile receptate sunt mai bogate şi aprofundate. adică a obiectivului final urmărit b) amenajarea spaţiunui şi a cadrului ambiental al întâlnirii . interviul. în funcţie de tipul comunicării şi al relaţiei care se urmăreşte a fi favorizată (seducţie.) c) partajarea timpului disponibil şi valorificarea la maximum a acestuia . ele trebuie evitate. reconfortare. convingere. cât şi (în cazul total nedorit) divergenţele de opinii şi eventual sursa acestora.4. concluzionând asupra acţiunilor care urmează a fi întreprinse (individual şi/sau în comun). este recomandabilă respectarea următoarelor condiţii: a) înţelegerea tipului întâlnirii. discuţie. superflue. dacă receptorul are aceleaşi opinii. etc. reformularea. În orice întâlnire. negocierea. atât la începutul. g) Progresarea în schimbul de idei. etc. h) Formularea concluziilor întâlnirii într-o manieră dinamică. precum şi a metodei (metodelor) utilizate pentru a-l realiza. destinzând atmosfera şi păstrând. de asemenea. aprecieri şi informaţii. În consecinţă. relevând atât punctele de acord comun şi satisfacţie. tehnici adecvate scopului şi/sau obiectivului urmărit (ancheta. nelăsându-se subordonaţi unor probleme ce pot fi rezolvate foarte rapid d) clarificarea scopului şi/sau a obiectivului urmărit. f) Primirea maximului posibil de informaţii. 96 . este recomandată utilizarea celor mai adaptate tehnici de comunicare. Acesta se poate realiza prin manifestarea unei atitudini de deschidere cordiale. un „aer” cât mai natural. e) Crearea unui climat favorabil schimbului de idei şi opinii. confruntare. cât şi pe parcursul întâlnirii. Sinteza discuţiilor La finele schimbului de idei.

imaginea de amrcă.Având în vedere consideaţiile expuse. Adaptarea la cadrul de referinţă: conţinutul mesajului trebuie adaptat aşteptărilor..) 3. elementul cel mai important de care trebuie să daţi dovadă îl constituie persuasiunea (puterea de a convinge). atât în scopul de a vă menţine relaţia cu el. concluzionaţi într-un spirit constructiv şi într-o manieră satisfăcătoare pentru interlocutor. profund. atins) Pe parcursul întâlnirii. nici prea puţin”). aceasta cu atât mai mult cu cât nici o întâlnire nu seamănă cu alta 2. Conţinutul foarte clar al mesajului transmis: informaţia trebuie să fie atât necesară. acceptaţi şi tăcerea (mai ales că sunt atâtea secrete pe care s-su contruit cariere şi averi!. ţinuta vestimentară. cât şi pentru a vă revedea cât mai curând (în cazul în care scopul şi/sau obiectivul nu a fost. demonstraţi-i că îl înţelegeţi şi că vă interesează. etc. pentru a stăpâni tehnicile de persuasiune. după cum urmează: Cele 6 criterii care constituie forţa unui mesaj sunt: 1. etc. cât şi suficientă („nici prea mult. este necesar a fi respectate o serie de criterii. În acest sens.) 5.. iată şi câteva dintre sfaturile practice recomandabil a fi resectate în vederea organizării întâlnirilor: 1. lăsând interlocutorul să vorbească şi neîntrerupându-l 4. este recomandabil să nu apelaţi la jargoane şi să nu vă arătaţi copleşit de importanţa celor discutate! (uşor de spus. motivaţiilor şi modului de a raţiona ale interlocutorului 97 . 2. greu de realizat!. economic. totul având o formă adaptată contextului dat. fiţi stăpân pe scopul şi/sau obiectivul propus şi nu îl pierdeţi niciodată din vedere chiar dacă.. ascultaţi. principii şi tactici. încă. activ şi cu maximă răbdare. pe parcurs. politic. şi. De asemenea. tot ceea ce spune 6. Existenţa unei surse de emisie credibilă: competennţa.. mai presus de orice. apar „distorsiuni” sau tendinţe spre a vă îndepărta de el 3. încurajaţi-vă interlocutorul să se exprime şi. status-ul psihosocioprofesional. determinându-l să-şi aprofundeze ideile. stabiliţi-vă un punctaj minim de „ancoraj”. întotdeauna. reputaţia.

întotdeauna. Utilizarea unui stil afirmativ. ajungând la consens cu interlocutorul asupra conţinutului discuţiilor. pline de mister 5. eliminat 5. Formularea de întrebări care să suscite interesul şi curiozitatea inerlocutorului 3. Bazarea pe documente şi date/fapte certe (spre exemplu. Crearea efectelor-surpriză... nemaifiind necesare reluări de idei şi opinii (cu excepţia cazului în care acestea sunt solicitate în mod expres) 4. recomandabil să apelaţi la formularea: „Am auzit că. nu este. aceasta având împortanţa maximă pentru reuşita acţiunilor întreprinse în comun 6. mai presus de orice. Utilizarea flataţiilor. în conţinutul acestuia. asigurător. puneţi întrebări şi apelaţi la reformulări. a seducţiei şi a umorului 6. Daţi consistenţă mesajului dumneavoastră şi asiguraţi continuitatea acestuia. Principiile majore ale persuasiunii constau în: 1. plin de promisiuni şi denotând maxima dumneavoastră capacitate de angajare 4. în final. Câştigaţi încrederea interlocutorului. în cele din urmă. ceea ce a fost spus rămâne ca atare. Pertinenţa datelor (informaţiilor) transmise: conţinutul acestora trebuie să fie apropiat preocupărilor interlocutorului. adoptând limbajul şi stilul său de comunicare 2.4. Comunicarea „întoarsă”: nu ezitaţi şi verificaţi. respectiv ca o persoană a cărei atitudine exteriorizată este concordantă cu starea sa interioară (sau. fiţi cât se poate de logic! 3. el să fie deformat şi. Crearea unui climat de încredere 2. altfel formulat: Faceţi aşa cum spuneţi!) Tacticile principale ale procesului de persuasiune sunt următoarele: 1. Dimensiunea emoţională: demonstraţi interlocutorului că sunteţi extrem de preocupat de problema discutată. În cazul în care discuţiile au început într-o perioadă anterioară. Şi. nici o contradicţie. existând riscul ca.”) 98 . În acest scop. că problemele au fost perfect înţelese. în caz contrar. pur şi simplu. Asiguraţi-vă de coerenţa mesajului transmis şi nu lăsaţi să se strecoare. Apăreţi ca un emitent congruent.

Evident. doresc să-l „cumpăr” b) amenajez spaţiul amplasând cât mai multe obiecte de lux (bibelouri. în cadrul unei întâlniri. analizând-o până la cele mai mici amănunte b) apelez la cele mai adecvate forme pentru a-mi influenţa interlocutorul c) urmăresc recrutarea a noi colaboratori.).. este util ca. cu atât mai mult cu cât eu sunt organizatorul întâlnirii şi decidentul d) fiu foarte preocupat de găsirea unei încăperi dotate cu instalaţie de aer condiţionat iluminată corespunzător şi dispunând de aparatură audio-video 99 . Referitor la organizarea cadrului întâlnirii (a mediului ambiental al acesteia). astfel. Aceasta. 8. Şi.7. Recompensarea sau pedepsirea (cel puţin ameninţarea!. voi demonstra. etc.) interlocutorului.. substanţialele posibilităţi pe care le am c) în acelaşi sens ca la (b). TESTE TIP GRILĂ 1. tablouri. astfel. pentru a mai deconecta atmosfera întâlnirii e) schimb o serie de opinii referitoare la conjunctura economiei japoneze şi recesiunea celei mondiale f) arăt detaliat. statuete. băuturi răcoritoare. un lucru esenţial: „jucaţi”.. Alegerea celor mai adecvate mijloace şi forme de motivare. etc. într-o formulare şi manieră delicate!. să: a) tratez o anumită problemă.. şi probleme „de viaţă”.. apreciez eficient să: a) nu ofer mici tranzacţii (cafea. viitori coechipieri sau parteneri de afaceri d) abordez. interlocutorului meu.. potenţialului meu viitor client. costurile implicate în realizarea proiectului nostru şi rata profitului firmei mele 2. chiar de dragul „amorului propriu”!. vaze. deoarece interlocutorul ar putea concluziona că. interlocutorul într-o poziţie de inferioritate.). prin aceasta. pe larg. În opinia mea. mă instalez într-un fotoliu confortabil şi îmi pun.

în care vor colabora 100 . este util să reamintim interlocutorului nostru poziţia ierarhică pe care o avem 4.3. „în forţă”. profitul urmărit şi avantajele pe care le pot avea ambele părţi. în cadrul întâlnirii este extrem de util să: a) apelăm la orice mijloace capabile să creeze o atmosferă de mister. să dominăm prin perfecta noastră pregătire profesională c) adoptăm un ton convingător. la interlocutor. încă din „start”. gândire logică şi intuitivă b) demonstrăm interlocutorului că suntem „stăpâni” pe noi înşine şi. A demonstra că eşti „stăpân pe tine” înseamnă a: a) preciza interlocutorului importanţa poziţiei ierarhice pe care o deţii în cadrul firmei b) aduce la cunoştinţa interlocutorului marea putere de decizie cu care eşti învestit în cadrul firmei c) preciza interlocutorului numeroasele şi importantele relaţii de care dispui în economie şi. avertizând-ul ce şi cât are de pierdut dacă nu va încheia afacerea cu noi d) adoptăm cele mai adecvate tehnici de persuasiune e) încheiem într-o notă dătătoare de speranţe. de ce nu. În vederea realizării unui schimb de idei cât mai eficient. chiar dacă nu ne-am realizat obiectivul propus 5. deşi acest lucru a mai fost făcut. capacităţile de reacţie. în general. în societate d) anunţa. Printre condiţiile ce trebuie respectate în vederea reuşitei unei întâlniri se numără şi următoarea: a) comunicarea locului şi datei următoarei întâlniri b) comunicarea duratei rezervată respectivei întâlniri c) fructificarea primei ocazii pentru seducerea interlocutorilor d) sintetizarea concluziilor precedentelor întâlniri e) schimbul de cărţi de vizită. în acest mod vom testa.

din când în când. Printre criteriile ce constituie forţa unui mesaj se înscriu şi: a) credibilitatea b) claritatea mesajului transmis c) adaptabilitatea la contextul dat d) pertinenţa datelor (informaţiilor) transmise e) încărcătura emoţională. în acest mod. îl vom determina să conştientizeze importanţa întâlnirii 8. arătând interlocutorului că suntem foarte preocupaţi de tema discutată. să primim apeluri telefonice repetate. interlocutorul. Care dintre principiile enumerate mai jos sunt caracteristice persuasiunii? a) câştigarea încrederii interlocutorului b) stăpânirea corectă a limbajului c) consistenţa mesajului transmis. Pentru a câştiga timp în cadrul unei întâlniri. probând afirmaţiile cu extrase de cont bancar 6. încă din „start”. pe alocuri. faptul că dispunem de maximum 10-15 minute pentru respectiva întâlnire şi că avem program extrem de încărcat în cursul zilei f) „aranjăm” astfel lucrurile încât după maximum 15 minute. în acest mod. pentru a nu ne lăsa „prinşi” în eventualele „capcane” întinse de interlocutor 101 .e) prezenta. în scopul testării capacităţii de înţelegere a interlocutorului d) exteriorizarea altor sentimente decât cele care ne domină. confuz şi. pentru a-l readuce la tema discuţiilor b) nu ceda nimic faţă de obiectivele financiare maximale pe care ni le-am propus c) îi reamintim interlocutorului că dispunem de suficiente relaţii pentru a reuşi d) îi comunicăm interlocutorului că este. este absolut obligatoriu să: a) întrerupem. importantele resurse financiare de care dispui. încă din „start”. nu vom putea ajunge la o înţelegere comună e) precizăm. interlocutorul îşi va da seama că suntem extrem de ocupaţi şi nu avem timp de pierdut 7.

5 –d. e. 7 – a. Răspunsuri corecte: 1 – a. în concordanţă cu principiile nonconformismului d) fundamentarea afirmaţiilor pe informaţii din „culise” e) formularea de promisiuni repetate. 8 – a. 9 – b. c. c. c... de profund mister asupra cotei de profit urmărită b) formularea de întrebări care să suscite interesul şi curiozitatea interlocutorului c) utilizarea unui stil negativist. b. 102 . Una din principalele componente ale procesului de persuasiune este: a) crearea unui climat de suspans. 4 – d. 2 – d. 6 – nici unul. b. chiar dacă nu suntem siguri că le vom putea respecta. Clientul (interlocutorul) trebuie convins cu orice preţ!. 3 – c. d.9.

DEZVOLTAREA PLANULUI DE AFACERI 103 .Capitolul 5 PLANIFICAREA UNEI AFACERI 5.2. FUNCŢIILE DE BAZĂ ALE AFACERII 5. PARTICIPANŢII ÎNTR-O AFACERE 5.3.1.

s-ar putea să fie nevoie de fonduri suplimentare ceea ce permite şi altor persoane să investească în firmă prin diverse metode. PLANIFICAREA UNEI AFACERI 5.5. 104 . una dintre acestea rezentând-o cumpărarea de acţiuni.1. Între toţi participanţii la o afacere se crează o interacţiune care conduce în final la realizarea scopului propus: obţinerea de profit. Participanţii într-o afacere Participanţii într-o afacere sunt: • • • • Proprietarii Creditorii Angajaţii Clienţii Proprietarii: Un întreprizător care demarează o afacere este iniţial singurul proprietar. Clienţii: Cumpărători sau beneficiari de produse sau servicii. Angajaţii: Salariaţii unei firme pe diverse funcţii. Creditorii: Firmele sau persoanele juridice care acordă ajutor financiar sub formă de împrumut. Pe măsură ce afacerea se dezvoltă.

precum şi stabilirea strategiei şi tacticii de dezvoltare a firmei. Funcţiile de bază ale afacerii • • • • • Managementul Marketingul Finanţele Contabilitate Sistemul informaţional Managementul: Modul cum angajaţii şi echipamentele sunt folosite de către firmă.2. 105 .Fonduri Investite Proprietarii firmei Angajaţii ( Firma condusă de angajaţi) Cumpărări Clienţii Dividende Produse/ servicii Împrumut Restituire Creditori 5. Finanţele: Mijlocul prin care se obţin şi utilizează fondurile necesare derulării afacerii.

utilizate pentru deciziile de afaceri. 2. Sistemul informaţional: Include informaţii tehnice. ar trebui folosită publicitatea sau o strategie? Decizii financiare: Resursele financiare ar trebui să vină din vânzarea acţiunilor sau din împrumuturi? Sau dintr-o combinaţie a celor două? Firma ar trebui să împrumute fonduri pe termen scurt (de exemplu un an) sau pe termen lung? Firma trebuie să-şi investească fondurile într-un nou proiect de afaceri dezvoltat recent (de exemplu expansiunea unei afaceri existente sau dezvoltarea unui nou produs?) sau trebuie să işi folosească fondurile pentru plata datoriilor? 106 .Contabilitatea: Totalitatea condiţiei financiare a firmei. informaţionale. etc. procedurile. 3. 2. 3. 1. Ce echipament este necesar pentru realizarea produsului? Câţi oameni trebuie angajaţi pentru a realiza produsul? Cum pot fi motivaţi angajaţii pentru a munci bine? Decizii de marketing Ce preţ trebuie să aibă produsul? Ar trebui schimbat produsul în aşa fel încât să fie atrăgator pentru clienţi? Pentru promovarea produsului. 3. • Exemple de decizii de management Decizii obişnuite de afaceri Decizii de management: 1. Funcţiile afacerii se află într-o permanentă interacţiune şi afectează profund modul de adoptare a deciziilor. 1. 2.

-importanţa calităţii produselor în creşterea vânzărilor. 107 .Modul în care deciziile afectează veniturile firmei Venit Cerere pentru produsele firmei Cheltuieli de producţie Cheltuieli de marketing Decizii de management Decizii de marketing Cheltuieli Cheltuieli cu dobânzile Câştiguri Decizii financiare Paşii pentru conturarea unei idei de afaceri: -identificarea nevoilor cumpărătorilor -evaluarea mediului de afaceri -gradul de competiţie existent pe piaţă. -influenţa preţului asupra pieţei. -mediul global determină modul în care cererea pentru un produs se poate schimba în funcţie de condiţiile generale existente pe piaţa respectivă.

investitori sau finanţatori. Conţinutul planului de afaceri a) Planul de management • • b) Planul de marketing Structura organizatorică -identifică rolul şi responsabilitatea angajaţilor firmei Producţia -amplasarea locurilor de producţie • Piaţa ţintă -se identifică profilul clientului • Caracteristicile produsului -calitatea produsului care-l fac mai competitiv pe o piaţă în comparaţie cu alte produse • • Preţul -preţul influenţează cererea pentru produse Distribuţia -se va crea sistemul de vânzare. pot fi atraşi investitorii care doresc să devină acţionari. de exemplu.5. în funcţie de caracteristicile produsului şi de politica firmei • Promovarea -ţine seama de profilul consumatorilor 108 . Dacă din planul de afaceri rezultă clar că se va obţine profit. la nevoie. el va sta la baza obţinerii de împrumuturi de la bănci (va exista deci finanţare) sau. Planul de afaceri este important atât pentru întreprinzători. facilităţi necesare pentru producţie. etc. concurenţa. cât şi pentru cei care pot fi viitori colaboratori. Dezvoltarea planului de afaceri Planul de afaceri este o descriere detaliată a afacerii incluzând tipurile de client care vor fi atraşi.3.

Puţine companii agricole au şansa să opereze într-un sector economic unde nu trebuie să facă faţă concurenţei. Planul de afaceri va constitui punctual central al soluţionării multora dintre problemele cu care se confruntă o firmă mică: • • • • • Va identifica zonele de activitate care nu sunt în întregime sub control Va asigura un cadru operativ prin care angajaţii pot afla viitoarele direcţii de acţiune ale firmei. Va necesita îmbunătăţira sistemelor informaţionale de conducere. ceea ce impune utilizarea acestora cu maximum de rezultate. dar si pentru firmele existente care doresc o dezvoltare a acesteia pentru obţinerea unor finanţări sau pentru convingerea unor potenţiali colaboratori în asocierea unor activităţi profitabile viitoare.c) Planul financiar • Fezabilitatea afacerii -prin bănci ( împrumuturi ) -prin vânzare de acţiuni către public • Elaborarea planului de afaceri Planul de afaceri este obligatoriu atât pentru oamenii care se decid să pornească o afacere. Toate firmele trebuie să ia decizii cu privire la alocarea resurselor. cu atât mai dificil pentru firmele mici care au o problemă specifică: limitarea resurselor. Va obliga echipa managerială să ia în considerare strategia viitoare a firmei. care pot absorbi un anumit nivel de risipă. iar cele mari. Deşi problemele firmelor mari sunt destul de diferite de cele ale firmelor mici si ale celor nou apărute. recurg la planul de afaceri detaliat ca sistem de control managerial. Va identifica principalele domenii de dezvoltare pentru care firma trebuie să dobândească un bagaj de cunoştiinţe de specialitate. 109 . ceea ce va influenţa în bine procesele de luare a deciziilor. printr-o planificare mai eficientă decât alte firme. existenţa unor scopuri clare este cel puţin la fel de importantă în ambele cazuri.

cu detalierea tuturor capitolelor pe care acesta trebuie să le conţină: PARTEA I – DESCRIEREA SOLICITANTULUI A. Codul fiscal şi autoritatea fiscală tutelară A.8. analiză extrem de preţioasă în elaborarea prognozelor pe termen scurt • Este foarte util în asigurarea de informaţii cu privire la perspectivele firmei.3. Numele firmei A. se prezintă în continuare. de inmatriculare la Oficiul Registrului Comertului A.• Va asigura baza necesară pentru a se analiza şansele de success ale unor noi culturi sau produse agricole.2. DATE GENERALE PRIVITOARE LA SOLICITANT A. structura şi modelul unui plan de afaceri.1. informaţii cerute de potenţialii finanţatori. Structura capitalului social şi evoluţia acestuia de la înfiinţare A.4. Forma juridică a solicitantului şi un scurt istoric al organizaţiei A.5.6. Elaborarea unui plan de afaceri impune anumite exigenţe asupra organizaţiei şi trebuie să îndeplinească trei criterii: să fie simplu să fie riguros să fie util. Participaţii la alte societăţi 110 . . Obiectul de activitate A. Nr. Administratorii firmei A.7.să ofere răspuns la următoarele întrebări: Unde se află firma în acest moment ? Care sunt obiectivele sau sopurile pe care firma ar trebui să încere să le realizeze ? Care este modalitatea cea mai eficientă de realizare a acestor scopuri ? Pentru încercarea de a răspunde cel puţin la aceste întrebări.

A. Tendinţe privind piaţa forţei de muncă C. brevete şi mărci) sau de folosinţă A.9. Prezentarea organigramei firmei B. ANALIZA DE PIAŢĂ PENTRU OBIECTIVUL PROPUS D. Informaţii referitoare la locul desfăşurării activităţii firmei A. PREZENTAREA PROIECTULUI E.4.11.2.1. Situaţia actuală şi tendinţe în domeniul tehnologiilor.5.3. Procesul tehnologic C. tendinţe previzibile) D. Tendinţe în domeniul consumului D. Drepturi de proprietate (terenuri. Politica de personal B. DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE C. Litigii (în desfăşurare) B) POLITICA RESURSELOR UMANE B. Canale de distribuţie C. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al firmei C. Politica de desfacere. Istoricul activităţii C.6. Performanţa financiară a firmei PARTEA A II – A – ANALIZA DE PIAŢĂ D. Furnizorii de materii prime C.3. Conducerea societăţii B. Politica de preţ C. Obiectivele proiectului 111 . Politica de aprovizionare.7. echipamente.1.4.4. Cadrul legislativ (influenţa actuală.2.2. Piaţa de aprovizionare PARTEA A III – A – DESCRIEREA PROIECTULUI E.3 Politica de produs.1. Impactul asupra mediului D.10.5. Caracteristici generale ale pieţei produselor care fac obiectul proiectului D. clădiri. Personalul executiv B.5.1.

Graficul estimat al proiectului E.2.4. Previziunea necesarului de numerar şi sursele de finanţare G. Analiza pragului de rentabilitate G. PROIECŢII FINANCIARE ŞI INDICATORI FINANCIARI G. Proiecţia contului de profit şi pierdere G. Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei şi mediului de afaceri F.6. Necesarul de investiţii F. Desfacere şi canale de distribuţie E. Managementul proiectului E.E. CONCLUZII 112 . Personal şi instruire E. BUGETUL PROIECTULUI ŞI PLANUL DE FINANTARE F. Prognoza vânzărilor (şi evoluţia capacităţilor de producţie) G.5. Descrierea tehnică a proiectului E. Prognoza cheltuielilor de exploatare G. Indicatori financiari H.2.7.2. Materii prime şi sursele de achizitii E.3.8.4.3.1.5.1.

N. format propus ca model. numerele de telefon şi fax>: Sediul social: Sediul operaţional: Puncte de lucru: Birouri: Secţii de producţie: Număr de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului: J .R.A.C. judeţ) 113 .  S.S.L. DATE DE IDENTIFICARE A ÎNTREPRINDERII 1.. S.A. S. Numele prescurtat al întreprinderii <dacă este cazul>: 3..  S. îmbunătăţirile sunt acceptate> A. Numele complet al întreprinderii: 2.C. Coordonatele întreprinderii <precizaţi adresele complete.C._____/____________/ ________ Codul Fiscal: ___________________ Forma juridică de constituire <bifaţi> S. Data şi locul începerii activităţii întreprinderii: Data: _____/_____/______ Locul: _____________________ (localitate..MODEL DE PLAN DE AFACERE (PA) <cerinţe minime.

7. se precizează cifrele din ultimul bilanţ preliminar. construcţii. turism. servicii. se precizează cifrele din ultimul cont de profit şi pierderi preliminar. comerţ etc. dacă a fost întocmit) ___________ Lei la data __________<precizaţi> ___________ echivalent EURO la cursul de schimb ___________Lei/EURO <precizaţi cursul de schimb considerat> 114 . Domeniul de activitate al întreprinderii <descriere detaliată a activităţilor principale: producţie. dacă a fost întocmit) ___________ lei la data __________<precizaţi> ___________ echivalent în EURO la cursul de schimb ___________Lei/EURO <precizaţi cursul de schimb considerat> Total active în bilanţul anului precedent: <Pentru firmele înfiinţate după 1 ianuarie anul curent. inclusiv codul CAEN pentru fiecare activitate principală menţionată>: Activităţi Cod CAEN Capitalul social: ___________ Lei la data ___________<precizaţi> ___________ echivalent în EURO la cursul de schimb ________Lei/EURO <precizaţi cursul de schimb considerat> Cifra de afaceri din anul precedent: <Pentru firmele înfiinţate după 1 ianuarie anul curent.

grupuri. telefon. înregistrare fiscal etc.) asociaţie.Asociaţi. nr. 3. angaja la ţi Naţionalit ate Părţi din capital deţinute de întreprinderea care solicită grant (%) comercială. 2. asociaţii. acţionari: Asociaţi Persoane fizice 1. la care întreprinderea are participări la capital Nume complet Tip (societate Adresa completă. 2. 2. angaja 1. Com. 3. ţi Naţionalitate Părţi din telefon. capital (%) TOTAL: 100% Întreprinderi.. Nr. Com. Cenzori şi/sau auditori ai întreprinderii Reg. fundaţie.. grup etc. cod 115 . 3. Persoane juridice Adresa completă şi telefonul Naţionalitate Părţi din capital (%) Adresa cod fiscal completă. Reg. 1. fundaţii etc. nr. 4. Nr.

telefon. deschise conturi relaţii întreprindere deschiderii contului etc. telefonul filialei Anul şi luna Număr de Număr de cont – cont – lei / valută <precizaţi valută> (_____) ce întreprinderea are sucursalei. fax Anul sau preluării auditor al Data raport cenzor de sau funcţiei de cenzor ultimului întreprinderii audit întocmit Bănci cu care întreprinderea are relaţii de afaceri: Bănci la care Adresa. care poate da despre conturilor 116 .Nume (firmă sau persoană fizică) Funcţia (cenzor auditor) Adresa sau completă.

Număr total de salariaţi: Numărul total de angajaţi Din care: Cu contract de muncă pe Cu contract de colaborare sau durată nedeterminată alte forme de angajare temporară 2. etc.2. Personalul actual al întreprinderii: 2. director de marketing. director de personal etc. director de producţie. Structura de personal existentă la data cererii de finanţare <inclusiv organigrama întreprinderii şi precizarea următoarelor date numerice sintetice>: 117 . precizaţi ce experienţă şi calificări relevante are fiecare persoană din conducerea întreprinderii pentru afacerile derulate de întreprindere şi pentru proiectul de investiţii propus> Funcţia Nume Prenume Studii Anul angajării la întreprindere 2.B. director de vânzări. Conducerea societăţii <furnizaţi detalii privind conducerea actuală a întreprinderii. CONDUCEREA ŞI PERSONALUL SOCIETĂŢII 1. director economic. Important: Nu uitaţi să anexaţi la Cererea de Finanţare (CF) şi CV-urile persoanelor care deţin funcţii de conducere importante în întreprindere – director general.1..

prezentaţi detalii într-o anexă la Planul de Afacere>: 118 . Descrierea procesului tehnologic actual <dacă este necesar. calitatea.conducerea întreprinderii: personal direct productiv: muncitori. adresă) * Ponderea furnizorului în aprovizionarea cu materia primă respectivă 3. cantitatea.2.1. Istoric al activităţii întreprinderii şi aspecte legale: <detaliaţi> Produsele şi serviciile oferite de întreprindere <precizaţi elementele principale pe care le consideraţi relevante pentru a oferi o imagine a produselor şi serviciilor oferite de Dvs: sortimentele. Costurile materiilor prime (media lunară etc. cum a variat în timp cantitatea şi calitatea produselor şi serviciilor oferite etc.): Materii prime 3. DESCRIEREA ACTIVITĂŢII ACTUALE A ÎNTREPRINDERII 1.): 4. maiştri: ingineri: alte calificări <precizaţi care> personal indirect productiv: administrativ: marketing: desfacere: alte departamente <precizaţi care>: C. Principalii furnizori de materii prime: Materia primă Furnizorii actuali Forma de proprietate a firmei furnizoare Pondere*) în total materie primă (valoric) (%) (nume.

Clienţii: <precizaţi care este piaţa căreia se adresează produsele şi serviciile oferite de întreprinderea Dvs. Date tehnice privind principalele active imobilizate aflate în proprietatea societăţii. la ora actuală? etc. PIAŢA ACTUALĂ A ÎNTREPRINDERII 1. în ce ţări? Cîţi clienţi potenţiali există pe această piaţă? Care sunt clienţii Dvs. (echivalent în EURO) 119 . Precizaţi: > Numele şi adresa clientului Forma de proprietate Anul şi valoarea tranzacţiilor. Vă adresaţi exclusiv unei pieţe locale – judeţ? Grup de judeţe? Care judeţe? Exportaţi? Dacă da. etc. unde. etc. crt. 1 2 3 … Categoria imobilizate şi denumirea grupei de active Valoarea (EURO) Starea actuală/ vechimea Total: D. situaţia echipamentului şi a clădirilor din dotare: Nr.5.

etc. etc.2.>: Investiţie nouă:     Mărirea capacităţii de producţie instalată şi/sau capacitatea de a oferi servicii: Diversificarea producţiei: Creşterea productivităţii: Alte: <detaliaţi> ………………………….> 4.? Dacă da. Sistemul de distribuţie utilizat şi cel necesar <Furnizaţi elemente privind modalitatea în care vă distribuiţi şi desfaceţi produsele şi serviciile în momentul de faţă. date cunoscute despre aceştia) <Cine sunt concurenţii dvs. de ce?Sunt prezenţi de mult pe aceeaşi piaţă cu întreprinderea Dvs? Etc. calitatea mai bună decât cele ale concurenţilor Dvs? Aveţi preţurile mai mici? Vindeţi pe credit/în rate? Aveţi punctele de desfacere mai aproape de clienţi? Asiguraţi o modalitate de desfacere a produselor mai convenabilă pentru clienţi? Dacă da. PREZENTAREA PROIECTULUI PENTRU CARE SE SOLICITĂ SPRIJIN FINANCIAR Tipul investiţiei <bifaţi toate opţiunile care se potrivesc proiectului de investiţii propus de Dvs. Ce îmbunătăţiri consideraţi că ar fi necesare? etc.> E. cum? Prin ce vă diferentiaţi de concurenţă? Cum vă atrageţi clienţii? Etc. Poziţionarea produselor şi serviciilor societăţii faţă de concurenţă <Cum se plasează produsele şi serviciile oferite de întreprinderea Dvs. pe piaţa pe care vă desfaceţi produsele/serviciile? Ce elemente puteţi furniza despre aceştia? Vând ei mai multe produse şi servicii decât întreprinderea Dvs. faţă de cele ale concurenţilor întreprinderii Dvs? Au produsele şi serviciile întreprinderii Dvs. 120 . Concurenţii (nume. etc. > 3.

licenţe de franchising .Obiectul investiţiei <citiţi CU ATENŢIE Ghidul de Finanţare..>: dacă da. second hand: în leasing:  …………. ………… EURO second hand:  Achiziţie de mijloace de transport cu scop de producţie: dacă da: valoare estimată: noi: . software . Proiectul propus de întreprinderea Dvs. EURO   Investiţii în imobilizări necorporale:  dacă da: achiziţionare de licenţe de fabricaţie şi patente . trebuie să satisfacă cerinţele precizate în Ghidul de Finanţare>: Construcţii de clădiri pentru producţie şi facilităţi conexe cu scop productiv <bifaţi toate opţiunile care se potrivesc proiectului de investiţii propus de Dvs. construcţie nouă:   Achiziţie de Maşini/Echipamente/Utilaje: dacă da: valoare estimată: noi: . pe care l-aţi primit odată cu formularul standard de Cerere de Finanţare şi cu formatul sugerat pentru Planul de Afacere. valoare achiziţie .. altele <detaliaţi>_________________________________ 121 . extindere ………… EURO . inclusiv costurile incluse în bugetul proiectului.

………. etc..……… ……… Produsele şi/sau serviciile prevăzute a se realiza în urma implementării proiectului propus (calitatea.Investiţii în stocuri pentru producţie (materii prime/materiale/ambalaje/obiecte de inventar etc.. ……….... > ……… ……. cantitatea şi eşalonarea în timp) <descrieţi pe larg> 122 .EURO  Pregătire profesională legată direct de proiect: dacă da: valoarea estimată: Altele: <detaliaţi> ……………EURO …………………………………………………………. necesare unui ciclu de fabricaţie: dacă da: valoare estimată:  …………….. …………. Codul CAEN al activităţii proiectului: Ţările de origine ale achiziţiilor de bunuri şi servicii din proiectul propus: ………. …………… Valoarea totală a proiectului de investiţie propus: EURO Valoarea finanţării nerambursabile solicitate prin programul Phare : EURO Valoarea contribuţiei întreprinderii care solicită asistenţă financiară: EURO Elemente generale privind proiectul: <furnizaţi câteva detalii asupra proiectului: Ce obiective v-aţi propus să atingeţi în urma implementării acestui proiect? Cum v-a venit ideea acestui proiect? De ce doriţi să realizaţi acest proiect? Etc.

Descrierea procesului tehnologic. Asigurarea cu utilităţi (electricitate. a). Sunt / vor fi toate aceste utilităţi asigurate la momentul şi la parametrii necesari? Etc. gaze etc. cu îmbunătăţirile propuse prin proiectul de investiţii actual <Dacă este necesar. autorizaţii etc. anexaţi-l la Planul de Afacere> 5. b). parametri. Dacă este necesar. vor fi necesare pentru implementarea proiectului? Important: Dacă proiectul include construcţia sau modernizarea de clădiri. pentru a asigura punerea în practică a proiectului la timp şi în parametrii descrişi în acest Plan de Afacere? Ce rol şi ce responsabilităţi va avea fiecare membru al echipei de conducere a proiectului? Dacă este necesar.> 5. furnizaţi aici doar un rezumat şi anexaţi la Planul de Afacere o decriere mai detaliată>: 5.2. NU UITAŢI să anexaţi la Cererea de Finanţare o copie a Autorizaţiei de Construcţie şi celelalte avize necesare derulării proiectului – Anexa 7 la Cererea de Finanţare> Structura de management în implementarea proiectului: <Prezentaţi structura de management a proiectului propus: care vor fi persoanele ce vor fi implicate în coordonarea şi managementul acestui proiect? Ce structură de management de proiect aveţi în vedere să implementaţi. anexaţi la Planul de Afacere CV-urile persoanelor care vor fi implicate în managementul proiectului propuse de Dvs. apă. Impactul asupra mediului <Ce impact va avea proiectul asupra mediului? Este nevoie de un studiu de impact de mediu? Este nevoie de autorizaţie de mediu? Dacă aveţi deja întocmit un studiu de impact de mediu.) <Ce utilităţi sunt necesare pentru implementarea proiectului (cantitate.4.).1. arătând de ce este necesar fiecare obiect al investiţiei menţionat mai sus la punctul 2.3. Descrierea procesului tehnologic cu îmbunătăţirile propuse prin proiect <Descrieţi pe larg. 123 . Alte aspecte legale relevante <De exemplu: Ce alte licenţe. în cazul în care veţi obţine finanţare pentru proiect>. prezentaţi detalii într-o anexă la Planul de Afacere>: 5. calitate etc.5. c)…g).

124 . etc. reabilitări construcţii … clădiri etc. ambalaje etc. Trebuie să demonstraţi în această secţiune că aţi analizat în detaliu problemele legate de aprovizionarea cu materii prime. şi aţi identificat şi veţi putea asigura buna aprovizionare. Crt. etc. Descrierea investiţiei propuse în contextul procesului tehnologic descris anterior Nr.Principalii furnizori de materii prime pentru activităţile din proiectul de investiţii propus: <Arătaţi ce materii prime. Sunt furnizorii de materii prime identificaţi? Cine sunt aceştia? Ce formă de proprietate au fiecare? Aveţi deja relaţii de afaceri cu aceştia? Ce procentaj din valoarea materiilor prime necesare se va achiziţiona de la fiecare furnizor? Cu ce periodicitate veţi avea nevoie de aprovizionare.) … Total / Tip/ bucăţi Caracteristici tehnice Furnizor potenţial şi adresa Valoare Estimată (EURO) Obs. ambalaje. Completaţi în plus şi tabloul sintetic de mai jos:> Materia primă Nume furnizor Forma de proprietate Pondere % Periodicitate 8. etc. materiale. vor fi necesare pentru a realiza şi desface produsele şi serviciile care vor putea fi obţinute ca rezultat al implementării proiectului. pentru a satisface în mod adecvat cerinţele de producţie? Etc. materiale. Obiectul investiţiei (echipamente.

9. Poate fi prezentat ca o anexă separată la Business Plan. dacă este prea voluminos. Activitatea prevăzută Durata de Luna în care se va realiza acţiunea realizare Luna 1 Luna 2 Luna 3 … Modificările necesare la echipamentele sau la clădirile existente: <detaliaţi> 125 .Important: În cazul proiectelor ce includ construcţii industriale. Crt. Graficul de realizare a proiectului de investiţie propus (program detaliat pe faze de implementare a proiectului şi pe activităţi) Data estimată de începere a activităţilor de realizare a proiectului propus: ____/______/_______ Data estimată a terminării a activităţilor de realizare a proiectului propus: ____/______/_______ Data estimată a începerii producţiei la capacitatea maximă: ____/______/_______ Nr. se include devizul estimativ de cheltuieli de construcţie.

>: 12. de ce? Ce cerinţe ar trebui să îndeplinească? Etc. Etc. Câte persoane noi vor fi angajate în urma realizării acestui proiect de investiţii? Câte posturi noi vor fi create. ca urmare a implementării acestui proiect de investiţii? Etc. Etc. cu contract de muncă cu durată nedeterminată? Cam cât timp estimaţi că aceste posturi vor fi necesare şi menţinute în întreprinderea Dvs. Caracteristicile forţei de muncă locale faţă de cerinţe: <veţi putea recruta forţa de muncă disponibilă la nivel local în judeţ în posturile nou create? Dacă nu. în cazul în care se realizează finanţarea proiectului: 2007: ________ EURO 2008: ________ EURO 2009: ________ EURO 2010: ________ EURO 126 . > F. DATE PRIVIND PIAŢA POTENŢIALĂ ŞI PROMOVAREA PRODUSELOR Volumul de vânzări estimat la sfârşitul următorilor 4 (patru) ani pentru produsele şi serviciile realizate ca rezultat al proiectului propus.11. faţă de numărul actual de posturi în întreprindere? Vor fi posturi permanente.? Vor fi create şi/numai posturi temporare? Pe ce perioadă? Ce cerinţe profesionale vor trebui să îndeplinească cei ce vor fi angajaţi în posturile nou create? Veţi asigura pregătirea profesională necesară? Ce număr de şomeri estimaţi că vor putea fi angajaţi de întreprinderea Dvs. Modificările necesare în structura şi numărul personalului angajat <Completaţi cât mai detaliat această secţiune a Planului de Afacere.

câţi clienţi/cumpărători estimaţi că veţi putea avea/câştiga pentru produsele şi serviciile oferite în plus de întreprinderea Dvs. calitate. în plus. altele): <detaliaţi> 5. unde şi cum? Ce cerinţe specifice au clienţii potenţiali pentru produsele şi serviciile pe care le veţi produce ca rezultat al implementării acestui proiect? Etc. le va putea realiza ca rezultat al implementării proiectului de investiţii propus de Dvs. completaţi şi tabelul de mai jos: > Numele şi adresa Segmentul de piaţă Motivaţia 4. etc. care? Veţi putea exporta produsele şi serviciile? Dacă da. Cum veţi asigura desfacerea produselor şi serviciilor: <detaliaţi> 127 .Descrierea pieţei pentru produsele şi serviciile pe care le veţi realiza ca rezultat al implementării proiectului. ca rezultat al implementării acestui proiect? Sunt aceşti clienţi exclusiv clienţi locali? Este piaţa potenţială căreia vă adresaţi numai în judeţul unde se va implementa proiectul. În plus. <Descrieţi cât mai detaliat PIAŢA căreia i se vor adresa produsele şi serviciile pe care întreprinderea Dvs. etc. Reacţia previzibilă a concurenţei la apariţia noii oferte pe piaţă: <detaliaţi> 6.: câţi clienţi potenţiali estimaţi că există pentru aceste produse şi servicii? Dintre aceştia. caracteristici speciale. (de ex: preţ. dacă aveţi informaţiile necesare.. sau şi în alte judeţe? Dacă da. ce poziţie au ei pe piaţă în momentul de faţă etc. completaţi tabelul de mai jos:> Numele şi adresa clientului Produsul potenţial % din vânzări valoarea (echivalent EURO) anuală 3. Concurenţii potenţiali <detaliaţi: cine vor fi concurenţi potenţiali. etc. Principalele avantaje ale produselor ce vor fi oferite de întreprinderea Dvs.

> 9. la care? Intenţionaţi să exportaţi produsele? Dacă da. la aceste schimbări? Cum vă pregătiţi pentru aceste viitoare schimbări de pe piaţă ? Etc. Alte informaţii sintetice privind impactul estimat al proiectului din punct de vedere economic: <Furnizaţi detalii pe care le consideraţi relevante privind viabilitatea şi sustenabilitatea proiectului: Cum vor creşte vânzările la export (procentual şi valoric – în echivalent EURO)? Cum va creşte profitul întreprinderii (procentual şi valoric – în echivalent EURO)? Etc.. expoziţii etc. Etc..? Dacă da. De ex: ce schimbări estimaţi că se vor produce pe piaţa produselor şi serviciilor pe care le veţi oferi ca rezultat al acestui proiect? Cum se va adapta întreprinderea Dvs.?Ce buget veţi aloca în următorii ani pentru promovarea produselor?Ce metode de publicitate veţi folosi?Veţi participa la târguri.> 8.Modalitatea de desfacere Reţea proprie de magazine Distribuitori En-gros La poarta fabricii Altele (…. Activităţi prevăzute de promovare a vânzarilor: <Detaliaţi: Cum vor afla potenţialii clienţi despre produsele Dvs.> 128 . Alte elemente privind strategia de marketing a întreprinderii: <detaliaţi. etc. descrieţi pe ce pieţe externe intenţionaţi să vindeţi produsele şi/sau serviciile şi ce veţi face pentru a afirma pe aceste pieţe produsele şi serviciile produse de întreprinderea Dvs.) % din total vânzări Comentarii 7.

să nu depăşească preţurile normale în zona în care se va implementa proiectul. următoarele trei condiţii generale: să fie legate direct de implementarea proiectului de investiţii propus. să fie indispensabile pentru implementarea proiectului. 129 .G. pe lângă criteriile specifice. pentru detalii privind costurile eligibile şi sursele acceptate de finanţare pentru fiecare tip de cost eligibil> Contribuţia beneficiarului In cash împrumut Contribuţie Proiect Sub-total 1 In natură (EURO) (EURO) surse proprii (EURO) Sub-total 2 TOTAL Note: În oricare din rubricile bugetului proiectului propus pot fi incluse NUMAI costuri care îndeplinesc. COSTURILE ŞI PLANUL DE FINANŢARE A PROIECTULUI Cost / sursa de finanţare Descriere <Notă: a se consulta cu atenţie Ghidul de Finanţare (GF).

salariile şi cheltuielile administrative eligibile în cadrul proiectului nu vor depăşi 10% din valoarea totală a proiectului. fie din propriile fonduri. costurile sunt eligibile numai pentru contracte de leasing care îndeplinesc condiţiile următoare: leasing pentru echipamente.). 130 . cu clauza de achiziţie a echipamentului la opţiunea beneficiarului. 50% din contribuţia beneficiarului la finanţarea proiectului trebuie să fie în cash (fie din surse proprii.de ex.) se pot include în bugetul proiectului. ***) Impozitele şi taxele aferente plăţii salariilor (impozit pe salariu.max. ****) Asigurarea imobilizărilor corporale şi a stocurilor pentru producţie achiziţionate din împrumutul nerambursabil este obligatorie. *) Pentru leasing. la data la care opţiunea de achiziţie este exercitată de beneficiar. **) Totalul costurilor cu utilităţile. pentru o valoare determinată la data semnării contractului de leasing şi bazată pe valoarea reziduală a activului după amortizare.Grant-ul poate acoperi . necesare pentru implementarea proiectului propus. Restul de minimum 40% trebuie acoperit de întreprinderea beneficiară. contribuţii la bugetul de asigurări sociale etc. Min. mijloace de transport etc. fie din împrumuturi rambursabile etc. chiriile.). 60% din valoarea proiectului. fie din alte surse (împrumuturi etc.

alte venituri din 5 exploatare TOTAL VENITURI DIN 6 7 EXPLOATARE (3+4) Venituri financiare Venituri exceptionale TOTAL VENITURI (5 + 6 + 7) Cheltuieli privind 8 9 10 11 12 13 mărfurile Cheltuieli cu materiile prime Cheltuieli cu energie si utilităţi Cheltuieli cu impozite şi taxe Cheltuieli cu salariile şi alte taxe asimilate Cheltuieli amortizarea provizioanele 131 cu şi . precedent 1 Venituri din vânzarea 2 3 4 mărfurilor Producţia vândută Cifra de afaceri (1+2) Venituri din producţia stocată. .H.EURO Anul Estimare Estimare Estimare pe 2007 pe 2008 pe 2009 Estimare pe 2010 Crt. INFORMAŢII FINANCIARE PRIVIND ACTIVITATEA CURENTĂ ŞI VIITOARE A SOCIETĂŢII PROIECŢIA CONTULUI DE PROFIT ŞI PIERDERI Nr.

cheltuieli cu dobânzile Cheltuieli excepţionale B. din care: PROFIT PIERDERE 132 . REZULTATUL BRUT (A–B). TOTAL CHELTUIELI (15 +16 + 17) C.14 15 Alte cheltuieli de exploatare TOTAL CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE (8+… +14) Cheltuieli 16 financiare. din care: PROFIT PIERDERE D. IMPOZIT PE PROFIT REZULTATUL NET (C – D) . 17 din care: .

EURO An precedent (2005) DISPONIBILITĂŢI BĂNEŞTI STOCURI CREANŢE ACTIVE FIXE ALTE ACTIVE TOTAL ACTIVE DATORII PE TERMEN SCURT.ESTIMAREA BILANŢULUI . din care: Profit Provizioane ALTE PASIVE TOTAL PASIVE CIFRA DE AFACERI Estimar e 2006 Estimar 2007 Estimare Estimare pe 2009 pe e pe pe 2008 133 . din care: Furnizori Credite Datorii la bugetul statului Alte datorii DATORII PE TERMEN MEDIU CAPITAL PROPRIU.

reparaţii şi intreţinere . din care: .alte cheltuieli TVA TOTAL CHELTUIELI = 2+3 3 4 5 6 7 PROFIT BRUT =1-4 Impozit pe profit PROFIT NET = (5 – 6) 134 .amortizare .EURO ANUL 1 (2007) 1 2 ANUL 2 (2008) ANUL 3 (2009) ANUL 4 (2010) VENITURI TOTALE CHELTUIELI TOTALE.materii prime si materiale .asigurări .salarii directe .energie şi utilităţi .chirii .SITUAŢIA VENITURILOR ŞI CHELTUIELILOR AFERENTE PROIECTULUI DE INVESTIŢII .

din care: . din care: .amortizare Cheltuieli aferente celorlalte activităţi. din care repartizat pentru: .EURO ANUL 1 (2007) 1 VENITURI TOTALE.rambursări credite . din care .venituri din alte activităţi CHELTUIELI TOTALE.SITUAŢIA VENITURILOR ŞI CHELTUIELILOR PE TOTAL ACTIVITATE . din care: Cheltuieli aferente proiectului.dobânzi aferente proiectului .amortizare TVA TOTAL = 2+3 PROFIT BRUT =1-4 IMPOZIT PE PROFIT PROFIT NET.alte destinaţii ANUL 2 (2008) ANUL 3 (2009) ANUL 4 (2010) 2 3 4 5 6 7 135 .venituri aferente proiectului .

Numerar la începutul perioadei 2.alte plăţi de natura cheltuielilor fixe (care pot fi identificate) Total plăţi de natura 2009 / Anul precedent (1999) 2010 Trim Trim Trim Trim Trim Tri III IV I II III m IV End End year year cheltuielilor fixe PLĂŢI DE NATURA CHELTUIELILOR VARIABILE .plăţi pentru manopera 136 . TOTAL NUMERAR DISPONIBIL (1+2) 3.plăţi pentru materii prime. Iesiri de numerar: PLĂŢI DE NATURA CHELTUIELILOR FIXE plata salariilor personalului TESA şi a altor drepturi asimilate .din credite: .alte intrări: <detaliaţi: aport de capital etc. materiale etc.FLUXUL FINANCIAR ESTIMAT PENTRU PERIOADA <specificaţi> ……………….plăţi pentru chirii .din vânzări: . .> Total intrări de numerar: A. Intrări de numerar: .… .EURO 2007 2008 EXPLICAŢII PERIOADA 1.

plăţi pentru taxe impozite . ALTE IEŞIRI DE NUMERAR B.directă şi impozite aferente . TOTAL IEŞIRI DE NUMERAR (3+4+5+6) C.plăţi pentru asigurări . RATE RAMBURSĂRI DE CREDITE E.plăţi pentru de şi dobânzi natura şi bancare . PLĂŢI INVESTIŢII 5.plăţi pentru TVA .plăţi pentru reclamă şi protocol . SURPLUS / DEFICIT DE NUMERAR BRUT (AB) D. PLĂŢI PENTRU PENTRU IMPOZITUL PE PROFIT 6. SURPLUS / DEFICIT DE NUMERAR NET (C-D) 137 .alte plăţi pot fi cheltuielilor variabile (care identificate de repartizate) Total plăţi natura cheltuielilor variabile TOTAL PLĂŢI (FIXE + VARIABILE) 4.plăţi pentru transport şi deplasări .plăţi pentru energie şi alte utilităţi .

F. Credite aflate în sold în luna curentă (total credite angajate – rate de rambursat în luni) 138 .

a se vedea Ghidul Solicitantului de Finanţare pentru detalii privind regulile ce se vor aplica în acest caz> 1) Programul la care s-a mai solicitat finanţare pentru acelaşi proiect: Instituţia finanţatoare: Instituţia la care s-a depus cererea de finanţare (nume complet. fax. alţi donatori.ALTE FINANŢĂRI OBŢINUTE DE ÎNTREPRINDERE Alte finanţări obţinute în trecut de întreprindere <precizaţi dacă întreprinderea a mai primit în trecut asistenţă financiară din alte surse publice. EU. contractului <detaliaţi>: . persoană de contact): 139 . pentru activităţile desfăşurate. împrumutului . Dacă da. adresă. alţi donatori etc. contractului <detaliaţi>: Alte finanţări solicitate de întreprindere pentru proiectul propus <precizaţi dacă întreprinderea a mai depus şi la alte programe o cerere de finanţare PENTRU PROIECTUL PROPUS AICI. bugetul de stat etc. împrumutului . precizaţi tipul de asistenţă primită şi sursa de finanţare publică – Phare.). sau dacă a cîştigat licitaţii pentru contracte de servicii sau alte furnituri finanţate din surse publice (bugetul de stat.>: Programul: Titlul proiectului: Anul acordării: Obiectul grantului Programul: Titlul proiectului: Anul acordării: Obiectul grantului Programul: Titlul proiectului: Anul acordării: Obiectul grantului . telefon. împrumutului . contractului <detaliaţi>: .

alte elemente pe care le consideraţi relevante privind firma Dvs. împrumut . persoană de contact): Titlul proiectului: Partea proiectului pentru care s-a solicitat finanţare: Suma solicitată: Obiectul solicitării: grant . PRESUPUNERI ŞI RISCURI CONSIDERATE ÎN ELABORAREA PROIECTULUI <Prezentaţi care au fost presupunerile pe care le-aţi făcut şi riscurile pe care le-aţi considerat pentru elaborarea proiectului de investiţii propus. > 140 . telefon. alte <detaliaţi>: Data la care se aşteaptă răspunsul / s-a obţinut răspunsul la cererea de finanţare: J. împrumut . alte <detaliaţi>: Data la care se aşteaptă răspunsul / s-a obţinut răspunsul la cererea de finanţare: 2) Programul la care s-a mai solicitat finanţare pentru acelaşi proiect: Instituţia finanţatoare: Instituţia la care s-a depus cererea de finanţare (nume.Titlul proiectului: Partea proiectului pentru care s-a solicitat finanţare: Suma solicitată: Obiectul solicitării: grant . fax. referitoare la investiţia propusă. şi proiectul propus: studii tehnice / studii de fezabilitate etc. oferte de preţ. în cazul în care consideraţi necesar. Altele <Anexaţi. dacă este nevoie. studiu de impact de mediu etc. anexaţi separat la Planul de Afacere prezentarea acestor elemente > K. adresă.

COMPORTAMENTUL ÎN AFACERI 6. ALTE PRINCIPII ŞI REGULI COMPORTAMENTALE PENTRU A REUŞI ÎN AFACERI 141 . COMPORTAMENTUL ÎN CADRUL ÎNTÂLNIRILOR CU CLIENTUL 6.3.2.Capitolul 6 COMPORTAMENTUL ÎN AFACERI 6.1.

1.Dar. principii şi reguli ale acestuia în cele două situaţii posibile ale întâlnirii cu clientul: individual şi în grup. funcţie şi titlu. Iată de ce conversaţia directă cu clientul constituie cea mai importantă formă de comunicare cu acesta. implică un comportament adecvat. discuţiile purtate cu el şi cu colaboratorii lui. mai întâi. pentru a contacta clientul. Comportamentul în afaceri21 Oricât de minuţioasă ar fi. Conducerea afacerilor. a căror cunoaştere constituie o cerinţă esenţială pentru majorarea substanţială a şanselor de a reuşi. ca singură modalitate de a cunoaşte doleanţele şi problemele concrete cu care acesta se confruntă.6. COMPORTAMENTUL ÎN AFACERI 6. 59-62 142 . Aşadar pentru a realiza o afacere eficientă. 1998.Nume şi prenume. nemijlocite cu clientul. . este absolut indispensabilă prezenţa la client. Având la bază consideraţiile expuse. Popescu. . Editura Scripta. diferite modalităţi de abordare a comportamentului omului de afaceri. în cele ce urmează.Naţionalitate şi limba de conversaţie. . este necesară o pregătire minuţioasă a întâlnirii cu acesta.Locul şi rolul în structura decizională a clientului. Cum se pregăteşte întâlnirea cu clientul? Cu cât solicitarea este mai clar şi mai bine definită de către omul de afaceri. 1. Interlocutorul: . 21 D. Prezenţa la client. cu atât şansele sunt mai mari. vom prezenta . deosebit de riguros şi supus unor principii şi reguli bine definite. pag. organizarea activităţiilor rămâne fără efect dacă omul de afaceri nu reuşeşte să stabilească relaţii directe.Experienţa anterioară în afaceri. Pregătirea vizitei la client se poate face pe baza unui „ghid” a cărui structurare se prezintă astfel: A.

Suportul comunicării „pedagogice”.Capacitate.Să se elibereze de o munca. . hobby-uri. .Să obţină un anumit gen de profit(care?). 143 . B . Aşteptările interlocutorului de la această vizită: . prejudecăţi. competenţă şi mijloace disponibile. .Motivaţiile sale pentru proiect.Atitudini manifestate faţă de concurenţă. . .în ce condiţii sa ne revedem.cum să continuăm. .Particularităţi personale.Obiectivele mele: . .Să se asigure de…. etc.Legături cu eventuale vizite precedente: .Suport intelectual .Stil de comportare.Motivul vizitei. ..Propunerea locului vizitei.Cum să îl determine să acţioneze: . .Lista întrebărilor pe care i le voi pune. . Mijloacele mele: .Suportul uman.Să se informeze asupra mea.Cum să începem contractul . C . .Este interesat de vizita mea? . .Planul desfăşurării acţiunii: . .Cum şi asupra cărui lucru să acţionăm imediat? D.Motivaţiile sale în propria înteprindere. .Ce va căuta: . . .

Aceste “filtre” întâlnite în relaţiile de comunicare dintre omul de afaceri şi client pot fi clasificate după cum urmează: I. A comunica nu înseamnă. .Cum i arăt simpatia mea.Cum îi demonstrez credibilitatea proiectului său. 1. să îl asigur.. Atât solicitarea unei întâlniri cât şi discuţiile din cadrul acesteia propun o înaltă comunicare din partea omului de afaceri. Intensitatea lucrului . în primul rând. Răspunsurile mele: . E. .Accepte dialogul.Prin ce elemente mă diferenţiez eventual de potenţialii concurenţi. se înţelege orice altă stare psio-fiziologică a clientului care îl poate împiedica să: .Cum sa îl ajut. Pentru ca acest dialog să poată fi viabil şi eficient. generând un dialog capabil să creeze un consens al părţilor implicate. . eventual.Durata întrevederii cu clientul. a informa ci a se interesa de starea de spirit a clientului.Prezentarea argumentelor.Pregătească un răspuns adecvat scopului urmărit de omul de afaceri. FILTRE FIZIOLOGICE Oboseala poate fi datorată unor cauze ca: Ora întâlnirii. in cazul supus discuţiei. Prin noţiunea de “filtru”. este absolut necesară depăşirea unei serii de “filtre” pe care omul de afaceri poate şi trebuie sa le identifice cu maximum de precizie. 144 . .Perceapă ceea ce i se comunică. .

. FILTRE PSIHOLOGICE 1. intelectual . 145 Dezinteresul pentru interlocutor . inconfortul locului etc. -Unor probleme familiale deosebite. -etc. Capacitatea auditivă scăzută a interlocutorului. în . uşor lizibile şi sugestive. care se poate datora: -Unor “tensiuni” psiho-socio-economice sau chiar şi politice existente in inteprindere. Aceasta se poate trata prin: .îmbrăcăminte . o persoana motivată de tematica abordată este capabilă să poată suporta oboseala. etc.2. 4. schiţe sau planşe care sunt arătate clientului trebuie sa fie de o calitate ireproşabilă. 2.dezagreabile. adeseori. II.în care există zgomot. Neplăcerea generată de inconfortul locului de desfăşurare a întâlnirii cu clientul . eventualele scheme.insuficient încălzite (iarna) sau prea călduroase (vara) acest sens fiind recomandabil a se evita spaţiile: 3. zgomotul. Demotivarea interlocutorului pentru subiectul supus discuţiei constituie “filtrul” psihologic esenţial şi cel mai redutabil. fumul de ţigară. -Starea sănătăţii. -imagini folosite în conversaţie. Dificultatea de a vede . prezentă mai ales în cazul persoanelor vârstnice. social. Din acest motiv. 4. de a citi şi de a înţelege o imagine . . Impresia apartenenţei la medii sociale şi politice diferite. -expresii utilizate. se poate constata că. Jena olfactivă creată îndeosebi de parfumuri şi after shaver-uri puternice. ”stridente”. În sens invers. cauzat de diferenţe de ordin ierarhic. 3. 5. Indispoziţia.

locul unei planşe. 1998. impune un comportament adecvat. în cadrul unei întâlniri cu el sau cu o persoană desemnată de acesta etc. care este necesar a fi adecvat fiecărui nici un fel de “complexe”. 8. Prejudecăţile – un alt “filtru” destul de frecvent întâlnit şi el. Experienţa în afaceri dar şi cea de “viaţă”. prin crearea ocaziilor de a fi împreună cu acesta (vizite în înteprindere.2. Iar întâlnirea cu clientul. un dejun sau o cină “de afaceri” etc. -20% din ce a văzut. etc. Iată de ce este recomandabil să nu “trădaţi” eventualele disponibilităţi limitate pentru a memora (uneori lucruri inutile).80% din ce a spus.) 6. Editura Scripta. Emoţia . Comportamentul în cadrul întâlnirilor cu clientul22 Clientul a fost contactat – printr-o scrisoare. telefonic.un “filtru” psihologic extrem de frecvent întâlnit şi care trebuie învins rapid. 6. ca şi emoţia. supus – după cum s-a mai afirmat – unor principii şi reguli extrem de clare şi precise. Studiile relevă că omul memorează de la o zi la alta: . făcând ceva în raport cu ceea ce a spus care îl implică. -30% din ce a văzut şi a auzit (film. denotând o înaltă mobilitate şi adaptabilitate psiho-socio-culturală. fără Limbajul utilizat (“dicţionarul interior”). indiferent de împrejurare. urmează elementul “pasul” decisiv : vizita ( sau “faţă în faţă cu clientul”). – şi. Bucureşti.10% din ce a citit. însemnări .). . interlocutor. 9.constituie un “filtru” psihologic determinat pentru reuşita în afaceri. pag. Toate aceste “filme” pot fi şi trebuie depăşite prin colaborarea cu clientul. 22 D. în mod firesc. Popescu. expunere ilustrată etc. 62-72 146 . absolut necesar de a fi depăşit. 7. Conducerea afacerilor. -50% din ce a văzut şi a auzit la o şedinţă (reuniune). apelând la notiţe. vizionarea unor filme sau dispozitive profesionale. Memoria . -70% din ce a spus.5.

Mai întâi. mare atenţie ! Când un client afirmă despre un om de afaceri : “este un bun comerciant !”. fiţi stăpân pe dumneavoastră. ceea ce implică răbdare şi perseverenţă .contactare directă a clientului. eticheta este mai puţin “bine văzută” de clienţi. Iar în cadrul fiecărei vizite. Deci. Din ce în ce mai mult. În orice context. Fiecare întâlnire cu clientul constituie. Relaţia de influenţă constă prioritar. depăşind rapid “filtrele” psiho-fiziologice descoperi şi nu a impune. în cadrul căreia se creează condiţiile necesare comunicării. şi apoi dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului abordat şi ştiind ce şi cum să vindeţi. Fiţi simplu şi direct. nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt” . siguranţă şi precizie. Este o perioadă de observare şi prezentare a persoanelor şi obiectivelor întâlnirii . denotaţi calm. dovedirea competenţei este relevantă. în primul rând de calitatea relaţiilor umane instaurate în contactul direct cu clientul . acesta nu reprezintă în mod obligatoriu un compliment. omul de afaceri trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate. să ştiţi să zâmbiţi atrăgător În etapa derulării vizitei Manifestaţi o “agresivitate” cât mai redusă. 147 . c) să ştiţi să fiţi echilibraţi în toate cele patru situaţii următoare : .6. aceştia temându-se ca intermediarul să nu fie viclean şi să le ofere produse de o calitate îndoielnică. prin ea însăşi o vânzare. în a Sa ştiţi să vă dovediţi competenţa. Si. ceea ce este echivalent cu a-l cointeresa pe client să întreprindă acţiuni cu omul de afaceri. ca : 1.1 Cum se conduce vizita la client ? A studia o piaţă înseamnă a ştii să o deschizi. a) b) c) d) e) 2.2. a) b) În etapa de pregătire a dialogului cu clientul oferiţi încă de la debut cartea dumneavoastră de vizită .

întâlnirea cu clientul implică şi alte elemente ale comunicării cu acesta.(noutăţi ale ideii. Multe persoane nu ştiu să articuleze cuvintele. concluzionarea asupra celor stabilite. trebuie să convingeţi interlocutorul să colaboreze cu dumneavoastră (aceasta fiind o dovadă a unui comportament proiectiv) . afirmaţiile INTONAŢIA trebuie să releve un ton dinamic. acestuia . Întrebările. exemplul dicţiei britanicilor este relevant). După ce aţi sesizat necesităţile. adecvate scopului urmărit .) . Iată de ce este eventualului zgomot ambiental . certitudinea etc. În ceea ce priveşte exprimarea. sugestiv şi interiorizat. fermitatea. prezentăm. necesar să vorbim extrem de clar (în acest sens. dorinţele şi interesele clientului. concretizată prin participarea la luarea deciziilor împreuna cu clientul. apelând la reguli de exprimare. 148 . avantaje. variaţii de volum. a comunica nu înseamnă numai a ştii să vă interesaţi de starea de spirit a clientului. stimulându-vă interlocutorul. Astfel. ci a ştii să vă exprimaţi şi să ascultaţi. precum şi DEBITUL trebuie micşorat şi moderat. Este necesar să ştim să accentuăm cuvintele care dorim să dea o anumită RITMUL. în continuare. În afara considerentelor expuse.- cunoaşterea clientului. dorinţelor şi intereselor convingerea clientului. cele zece probleme majore care trebuie soluţionate prin intermediul “mecanicii” exprimării : 1) 2) 3) VOLUMUL trebuie adaptat distanţei care ne desparte de interlocutor. Un expozeu poate deveni repede obositor sau plictisitor dacă nu există semnificaţie frazelor formulate. respectiv descoperirea necesităţilor. este necesar a fi pronunţate cu tonalităţi diferite. pentru a denota sugestiile etc. evitând astfel eventuala situaţie neplăcută de a ni se solicita să repetăm cele spuse . entuziasmul. Atenţia interlocutorului trebuie permanent reînnoită şi ritmul schimbat în funcţie de interesele urmărite în dialog . determinându-l pe interlocutor să ne perceapă sentimentele şi intenţiile. 4) 5) INFLEXIUNEA. ceea ce denotă atenţia acordată interlocutorului ARTICULAREA. Trebuie să dăm “culoare” expozeului. 6) 7) ACCENTUL. etc. dar mai ales în debit.

cu condiţia de a fi însoţite de privire. În acelaşi timp mimica şi gesturile sunt o dovadă elocventă în dialogul cu clientul . sporind.8) MIMICA ŞI GESTURILE însoţesc. aceasta se vede. Când cineva vorbeşte fără a fi “sigur pe el”. Cum pentru a releva gradul în care suntem ascultaţi de interlocutor se poate apela la următorul test (“testul lui Carl Pogas”) dacă sunteţi angajat într-o discuţie “aspră” cu o persoană pe care o cunoaşteţi bine. a comunica înseamnă a ştii să asculţi. discursul şi constituie un ajutor extrem de important pentru a-l determina pe interlocutor să ne înţeleagă. receptivitatea celui cu care dialogăm de fapt. Când cineva ascultă. Pauzele valorifică ceea ce s-a spus. omul de afaceri trebuie să ştie. La fel se vede şi când cineva se preface că ascultă. Veţi constata rezultate foarte eficiente dacă veţi reuşi să perseveraţi. în loc de a reveni de fiecare dată. Nuanţarea atenţiei acordate interlocutorului şi forţa intenţiei mesajului. SCOPUL URMARIT 1. oferă greutate şi credibilitate. a comunica înseamnă a ştii să stimulezi. decât după ce aţi reexprimat ideile şi sentimentele acestuia şi aţi obţinut acordul asupra reformulării. fapt care permite interlocutorului să îl contracareze şi chiar să “îl încuie”. 10) PAUZELE. în mod “brutal”. în orice moment. Caut să cunosc elemente suplimentare 3. 9) PRIVIREA. în mod natural. Constituie cel mai puternic “vector” al comunicării. Nu puţine sunt situaţiile în care părţile implicate în “dialog” se înţeleg din priviri . Caut un scop precis FORMA ÎNTREBĂRII Întrebare ”închisă” (nu este aşa că? Unde? Când?) 2. să preia iniţiativa. Caut să identific factorii decizionali Întrebare ”deschisă” (ce? Care? Cum? De ce? Întrebare generalizată (deschisă în raport cu alta) 149 EXEMPLE Domnul/doamna X va participă la acţiunea…? Care este rolul lui X în acţiunea…? Ce gândeşte X în acţiunea…? . În acest sens. la punctul dumneavoastră de vedere prin exprimarea tip “da. pentru fiecare scop urmărit existând anumite forme de exprimare (conform modelului din figura următoare). “relansând” dialogul. se teme de pauze. nu exprimaţi punctul dumneavoastră de vedere în legătura cu fiecare argument al interlocutorului. De asemenea. In fine. Sunt absolut indispensabile unei comunicări eficiente. totodată. dar… !”. Putem asculta mai mult sau mai puţin activ.

Caut să îl încurajez pe interlocutor sa mai vorbească 9. urmată de tăcere Întrebare – „orientată” sau insinuantă. Doresc sa îl antrenez pe X în acţiune. fără a-i da impresia că-l oblig Întrebare . ne poate lamuri asupra chestiunii discutate? Domnul (doamna) Z prezent(ă) aici. Caut să revin la subiect şi să evit digresiunile Întrebare „ricoşeu” („tăierea cuvântului”) 8. sunteţi de părere că … ? Se spune că prietenul alegerea unei soluţii sau probleme) vedem marţi la 5. Caut să îl încurajez pe interlocutor sa vorbească şi mai mult 10. Caut sa îl determin pe interlocutor să reacţioneze cu „Ricoşeu” simplu urmat de tăcere Reformulare.4. dacă am înţeles bine. ne poate lămuri asupra chestiunii discutate? A-propos de acest subiect. care este propunerea dumneavoastră despre … ? …Ce spuneaţi despre ? În fond. Îl provoc a-l deranja 150 . cunoscând foarte bine situaţiile similare. cunoscând foarte bine situaţii similare.alternativă (a propune Preferaţi să ne ora 15 sau miercuri la ora 9:30? Domnul (doamna) Z prezent(ă) aici. Caut să valorific prezenţa unui al treilea interlocutor Întrebare „releu” (trimitere la terţi) 7. Caut să evit obstacolul unei întrebări puse de X Întrebare ”releu” (trimitere la terţi) 6.

dar având semnificaţii echivalente: 1. adecvate scopului urmărit. prezentăm mai jos o listă de cuvinte şi exprimări diferit formulate. să releve interesul pe care îl manifestăm faţă de client. pe lângă stimularea interlocutorului.sinceritate dumneavoastră a reuşit să pătrundă cu succes pe piaţa A …?! Toate aceste întrebări au rolul ca. Acelaşi lucru se poate releva în modalităţi diferite folosind expresii sau exprimări variate. Pe baza considerentelor expuse. În acest sens de câte ori nu suntem sau putem fi refuzaţi pentru că nu am ştiut să ne formulăm corespunzător întrebarea. ci şi a formula. Cuvinte : EVITAŢI Cheltuială Preţ Revoluţie Sarcină Fară risc Caracteristici Eu Termen Concurent UTILIZATI investiţie valoare evoluţie responsabilitate securitate avantaje dumneavoastră data confraţi 151 . Dar a stimula nu înseamnă numai a şti să pui întrebări. Iar modul în care ştim să punem problemele se poate dovedi determinant în tentativa de a reuşi.

este sigur 12.acest produs nu are concurenţă 15.nu este departe 7.nici o problemă 8.este singura posibilitate 10.în deplina securitate 16.nu mai este mult 9.experienta demonstrează că 152 .sunteţi primul care spune aşa ceva interesant 17.Acest document nu este contractual4.Trebuie A ezita Dezacord Obligatoriu Nu vreau Părere Inacceptabil 2.nu este nici un pericol 12.este aproape 7. puteţi fi liniştit 2 va poate primi 3.nu este scump 13.este aproape gata 9.nu este sarcina dumneavoastră 11.făă nici un risc 16.nu aveţi de ales 10.acest produs este singurul care permite să… 15.este acceptabil 14. aveţi toate garanţiile 4. Exprimari: EVITATI 1 Sa nu aveţi nici o grija 2 îl puteţi deranja 3.Aceste preţuri nu sunt competitive 5.Nu este nevoie de nici o garanţie suplimentară puteţi a reflecta greşit înţeles recomandabil am rezerve experienţa de revăzut SPUNETI 1.aceste preţuri sunt orientative 6.totul este în regulă 8.preţul este mic 13.dupa părerea mea 6.aveti posibilitatea să modificaţi acest document 5.remarca dumneavoastră este interesantă 17.este obligaţia noastră 11.nu este incomod 14.

-Comunicarea propriei opinii asupra problemei discutate.2. Construirea argumentaţiilor se face prin: -Descrierea situaţiei în care se încadrează problema analizată. opinii şi idei antagoniste. omul de afaceri trebuie să-şi concentreze ideile să construiască o serie de argumentaţii solide şi să utilizeze efecte persuasive. Şi. -Observarea caracteristicilor acesteia. care stabileşte apropieri.veti avea întreaga satisfacţie 19. prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate.sunt de acord. 153 .să vedem împreună 6. Concentrarea (mobilizarea) implică trei elemente şi anume: Analogia. dar… 20.nu sunt de acord 18. participanţii la o dezbatere exprimă puncte de vedere diferite.dacă aş fi în locul dumneavoastră 20. Proximitatea. -Reflecţia.mai ales psihologia .2. respectiv expunerea raţiunilor ce au stat la baza alegerii opiniei prezente. ci.18. Contrastul. Comportamentul în faţa unui grup. si determinant pentru majoritatea acţiunilor întreprinse. fiecare fiind tentat să-i convingă pe ceilalţi că el are dreptate.din partea omului de afaceri. Cu prilejul lucrului în grup. El presupune o foarte bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncture (spre exemplu comportamentul cu ocazia unei expuneri într-o şedinţă).vă înşelaţi 21. asemănări pornind de la idei deja viabile.aveti dreptate. -Propunerea deciziilor pentru a acţiona în contextul dat. dovedite de politică. Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat.nu veţi fi decepţionat 19. precum şi o mobilitate totală . prin intermediul căruia se caută relevarea unor situaţii opuse celei prezente. în asemenea condiţii. dar… 21.

30. 154 . în acest sens fiind necesare parcurgerea următoarelor etape: 1.Utilizarea efectelor persuasive presupune: -Atragerea atenţiei interlocutorilor. -Inspirarea interesului şi încrederii acestora. durata şedinţei creşte exponenţial cu numărul participanţilor şi nu trebuie să depăşească 2 ore. Organizaţi şedinţe. etc ) Şedinţele de „brainstorming” care fac apel la creativitate trebuie sa aibă loc întotdeauna în aceeaşi sală (special rezervată acestui scop) urmărind să declanşeze un reflex intelectual „pavlovian” participanţilor. în vederea atingerii scopurilor propuse. De asemenea.PREGĂTIREA Planul pregătirii expunerii este identic cu cel al vizitei la client trebuind soluţionate probleme ca: Care sunt participanţii. este recomandabil a fi respectate următoarele reguli. Ce scop urmăresc. 15. Eficacitatea unei şedinţe invers proporţională cu numărul participanţilor. Ce se aşteaptă de la expunere. în afara orelor de program. -Declanşarea dorinţei de a acţiona împreună. de preferinţă. Nu convocaţi decât persoanele direct interesate de subiectul (subiectele) abordat(e). Ce mijloace pot utiliza pentru a atinge cât mai eficient scopul urmărit. Care sunt aşteptările din mediul înconjurător. De asemenea. -Obţinerea acordului pentru a acţiona împreună.15. Respectaţi cu stricteţe ora anunţată (în acest sens subliniem faptul că experienţa a demonstrat o mare punctualitate în cazul alegerii unor ore de începere mai puţin obişnuite – spre exemplu : 13. Comportamentul în faţa unui grup presupune şi minuţioasa organizare a expunerii.

155 . EXPRESIA (vizuală şi orală) Privirea constituie elementul determinant al contactului cu grupul. SUPORTUL MATERIAL ŞI AMBIENTAL Având ca scop sporirea eficacităţii comunicării. a meselor şi a scaunelor). 4.- Pentru ca o şedinţă să reuşească. În acest sens. ci cel al facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune). vom reuşi menţinerea unui lung şi permanent contact cu toţi interlocutorii. în care nu principiul esteticii este predominant. etc) este importanta. instauraţi următoarea regulă: fiecare idee nouă va constitui obiectul a două comentarii pozitive înainte de a putea fi criticată. ventilaţie. relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi aparatură audio-video. etc) O menţiune aparte se cuvine a fi făcută în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului (în cazul supus discuţiei. pe rând fiecare persoană (nefixând-o!) şi astfel. ci şi cea de asigurare a unui confort ambiental cât mai înalt (climatizare.CONDUITA Aceasta trebuie să se supună „legilor celor patru C” (contactarea. Sala de şedinţe trebuie sa fie cât mai inconfortabilă. este preferabil să : apelăm la „istorioare” nostime. În faţa acestuia este recomandabil să privim. suportul material şi ambiental are o însemnătate aparte pentru fiecare participant la şedinţă. poziţionarea mobilierului. convingerea. concluzionarea). 2. 3. planşe. deoarece este de natura sa să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi recepţionării informaţiilor. formulăm întrebări „glumeţe” provocăm auditoriul să ne răspundă. În ceea ce priveşte expresia orală. În caz contrar există riscuri ca auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă. Pregătiţi-vă ca in situaţia in care unul dintre interlocutorii dumneavoastră sa arate sceptic fata de cele discutate sa acţionaţi exact invers decât se aşteaptă. tabele. cunoaşterea.

în cazul şedinţelor.în care poziţionarea meselor şi a scaunelor are rolul. modul de amenajare a sălii permite reperarea diferenţelor de statut între participanţi şi recunoaşterea liderului. A . Spre exemplu daca D nu a înţeles. deoarece schimburile se fac cu acesta. câteva posibilităţi de dispunere a meselor şi scaunelor într-o sală în care urmează să aibă loc o şedinţă: a) Reţeaua centralizată. Este exemplul unei clase „tradiţionale” în care toate informaţiile trec pe la profesor.Spre deosebire de birou . centralizează intervenţiile şi le retransmite membrilor grupului. Iată. Această formă de organizare a comunicării se caracterizează prin existenţa inegalităţii schimburilor de informaţii. Avantajul acestei structuri constă în faptul că ea este foarte eficace în cazul în care trebuie realizate obiective simple. adeseori de a impune în mod artificial autoritatea sefului asupra subordonaţilor sau chiar a invitaţiilor -. Dezavantajul: persistă erorile de comprehensiune. comunicaţiile fiind efectuate prin intermediul său. El se situează în centrul schimburilor. concomitent cu determinarea sporirii atenţiei acordate acestuia. nimeni în afara lui A nu îl va face sa înţeleagă.Mese aliniate 156 . Cel care conduce şedinţa este în relaţie mai intensă cu toţi membrii grupului. spre exemplu.

nici o persoană nefiind izolată. neexistând relaţie transversală de comunicare. 6 1 2 3 4 5 157 . Dezavantajele : mesajele emise risca sa fie deformate la întoarcere.Mese dispuse ellipsoidal b)Reţeaua hexagonală Într-un asemenea tip de reţea. 12 11 10 9 8 7 . schimbările se fac de la vecin la vecin. Principalul avantaj al structurii: erorile de interpretare sunt corectate prin schimburile între vecini. există posibilitatea pierderii unor informaţii.A .Se poate observa că nu există comunicare transversală.Reţea hexagonală .

etc). . Principalul avantaj : foarte eficace pentru realizarea unor sarcini complexe fracţionate în unităţi simple.Reţea de tip Y 1 comunică numai cu 2. 158 . scopul urmărit de omul de afaceri constând în realizare celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul. în T. 4 si 6. mai există şi alte tipuri de reţea (în U. Dezavantaj : este puţin eficientă pentru o activitate ce necesită reflecţie şi/sau creativitate. deoarece toată lumea comunică cu toată lumea. iar 2 numai cu 3 d)Reţeaua circulară („all channel”) Acest tip de reţea este apreciat ca fiind cel mai eficient. 5 comunică numai cu 4. Evident. existând riscul ca liderul să se opună sugestiilor interlocutorilor. Singurul inconvenient îl reprezintă faptul că luarea deciziilor necesită un timp îndelungat de discuţii.c) Reţeaua tip Y Este o reţea centralizată în jurul unui lider plasat la intersecţia diferitelor subgrupuri .

În cadrul acestuia.Reţea circulară 1. Anunţarea scopului sau deciziei urmărite. Expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit. etapele necesare a fi parcurse sunt următoarele: Enunţarea tezei. Anunţarea scopului urmărit. 159 . Prezentarea faptelor capabile să demonstreze fundamentul tezei expuse. b) Discursul à posteriori Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este: Prezentarea faptelor Expunerea concluziilor. SRUCTURA EXPUNERII (discursul) În ceea ce priveşte structura unei expuneri se apreciază că există următoarele trei posibilităţi: a) Discursul à priori.A .

Popescu.3.Subliniem faptul că. existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată). c) Discursul à contrario. 6. Aceasta implică parcurgerea următoarelor trei etape: Prezentarea tezei opuse (spre exemplu:” iată ce nu este recomandabil a fi făcut :. Iată motivul pentru care apreciem utilă cunoaşterea acestora dintre cele mai cunoscute principii şi reguli ale strategiilor militare aplicate în domeniul afacerilor. Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri) pentru omul de afaceri este recomandabilă adoptarea primului. Alte principii şi reguli comportamentale pentru a reuşi în afaceri23 După ce pe parcursul precedentelor paragrafe au fost relevate principalele elemente ale unui comportament eficient în afaceri. omul de afaceri trebuie să dea dovadă de o mare stăpânire de sine şi să aibă o excelentă putere de convingere asupra auditoriului. în cadrul unui asemenea tip de discurs. în scopul de a influenţa decisiv opinia auditoriului.. Bucureşti. Anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a tezei propuse de acesta Menţionăm că adoptarea acestui tip de discurs este specific avocaţilor. pag. Conducerea afacerilor.1 Principii şi reguli ale strategiilor militare aliate în afaceri Strategiile militare preocupă din ce în ce mai mult oamenii de afaceri. Prezentarea cât mai subiectivă a faptelor. 1998. D. 23 Personalitatea unui lider este decisivă pentru comportamentul subordonaţilor. marile companii şi firme. redăm în continuare câteva dintre principiile si regulile util a fi cunoscute in diferite situaţii cu care se poate confrunta omul de afaceri. 1. Editura Scripta.”).3. Practic nu există organizaţie economică (indiferent de profilul activităţii) care să nu-şi fundamenteze viitoarele acţiuni prin intermediul strategiilor militare. cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un descendent asupra auditoriului (în caz contrar. 6.. 72-76 160 .

9. Cooperare în acţiunile înteprinse. 5. pe când un plan simplu este uşor de urmărit. Concentrarea forţelor. Dacă nu dispuneţi de forţa pentru a învinge concurenţa. 3. rezultatul va fi acelaşi. Economie de forţe . 161 . apelaţi la imaginaţie şi şiretlicuri. Studiaţi cu maximă atenţie moralul şi motivaţia oamenilor de care dispuneţi. Tacticile complicate creează o mare confuzie. mergeţi pana la capăt. Surpriză. Orice luptă se bazează pe următoarele opt principii esenţiale: Obiective clare. Odată angajat intr-o luptă. Un grup de oameni valoroşi este preferabil unei armate dezorganizate. Au câştig de cauză cei care dovedesc curaj în acţiuni pe care alţii nu au idee sau îndrăzneala de ale iniţia. 7. Dacă adversarul va opune rezistentă. Nu supraestimaţi importanţa factorilor cantitativi. Pregătirea unei ofensive trebuie meticulos elaborată în funcţie de resursele disponibile. uşor de urmărit. dar şi pe cele ale adversarilor dumneavoastră.2. 6. Optaţi pentru simplitatea planurilor dumneavoastră. Oamenii au întotdeauna. Stimulaţi-vă oamenii şi intimidaţi-vă adversarii. 10. 4. este deja un avantaj pentru dumneavoastră. Mobilitate şi adaptare la mediu. 8. Securitate . teamă de ceea ce nu vad/sau nu înţeleg. Desfăşurarea permanentă a unor acţiuni ofensive. Efectele-surpriză vă sunt favorabile.

2. Este un bun mijloc de a-l impresiona prin atenţia pe care i-o acordaţi. Principii şi reguli comportamentale cu ocazia unui dejun (cina)de afaceri Un proverb francez afirma că „…masa este cel mai bun mijloc pentru a discuta afaceri şi a lega prietenii durabile”. nu ne propunem prezentarea unor modele de comportament elementar cu ocazia unui dejun sau a unei cine de afaceri. 162 . Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere Iată câteva dintre cele mai importante şi eficiente: 1) Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane. Interlocutorul dumneavoastră va avea . 3) In situaţia în care individul vă încredinţează alegerea băuturii. 6. comandaţi o marcă mai puţin cunoscută.3. 6) Nu apelaţi la un dejun sau la o cina de afaceri atunci când vă puteţi atinge … scopul printro întâlnire obişnuită.6. eventual autohtonă.3. Iar practica dovedeşte din plin veridicitatea acestui proiect. nelăsând interlocutorul să vă aştepte. de la început o dovadă a puterii de decizie de care dispuneţi. ci numai a câtorva principii şi reguli de protocol aferente: 1) Căutaţi să ajungeţi primul la restaurant. înainte de a calcula cu precizie formularea acestora şi consecinţele implicate. Daca doriţi să observaţi mai bine persoanele care sosesc. Evident. 2) Nu faceţi propuneri ferme şi definitive. 2) La un cocktail invitaţii care sosesc sunt îndrumaţi către stânga mesei. plasaţi-vă în partea stânga a intrării. Nu ezitaţi să exploataţi la maximum contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup.3. faceţi astfel încât avantajul dumneavoastră numeric să se „întoarcă” împotriva respectivului grup. 5) Numărul de pahare golite la un dejun de afaceri este direct proporţional cu cota de diminuare a eficienţei muncii dumneavoastră în respectiva după-amiază. 4) Nu comandaţi supliment în situaţia în care sunteţi: invitatul unei persoane plasată superior ierarhic dumneavoastră.

Asupra fiecărui punct fixaţi-vă un minimum acceptabil. 20% execuţie. 4) Nu pierdeţi niciodată din vedere esenţialul şi fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii. Adversarii vor deduce că sunteţi „de-al lor” si. faceţi astfel încât.3) Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili lista tuturor punctelor ce urmează a fie discutate. 6) Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ. se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor. Este preferabil să apelaţi la aceasta în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate. faceţi astfel încât să fie repuse în discuţie anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă de partea echipei adversare mai ales dacă apar litigii minore. un bun prilej de a vă forma o imagine asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile. 10) Începeti prin a negocia punctele minore.. 5) Înainte de negociere studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar. un optim şi preţul de la care porniţi. 9) Când două echipe se aşează faţă în faţă la masa negocierilor. prin urmare. Veţi avea. De aceea. amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume. 12) O negociere înseamnă: 70% pregătire. De aceea să ştiţi de la început dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract „beton”. 163 . 10% „punere în scenă”. Iar în momentul în care propuneţi un preţ. Acestuia i se va părea legitim ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră. 11) Întotdeauna este mai uşor să „joci pe teren propriu”. textele vag formulate („largi”) servesc uneia din parţi şi sunt în detrimentul celeilalte. primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe „terenul adversarului”. astfel. deschideţi negocierea comentând pe un ton dramatic rezultatele negative din economie. 7) Dacă sunteţi cumpărător. 8) Într-un contract sau scrisoare de acceptare.

întotdeauna. ceea ce nu înseamnă că dumneavoastră nu este necesar sa vi le cunoaşteţi foarte bine. dar cunoscând mai bine o serie de principii şi reguli. propuneţi cu 20% mai mult decât preţul pe care doriţi să-l obţineţi iar dacă sunteţi cumpărător cu 20% mai puţin. 7) este recomandabil ca. una dintre cele două părţi (vânzătorul sau cumpărătorul) să solicite acordarea unui mic favor. în nici un caz. înainte de a fi înţeles obiectivele urmărite de potenţialii dumneavoastră clienţi . arătaţi-vă „flexibil” în relaţiile de afaceri şi. 3) un bun vânzător trebuie să formuleze. Scrisoarea nu poate fi citită decât de destinatar. întrebaţi-l ce părere are despre produs. încât în cursul primei întrevederi. pe când celelalte forme de comunicare enumerate vor fi citite de toată lumea. Principii şi reguli pentru a reuşi în vânzări Fară îndoială. vara. 8) în încercările de a vinde. 15) Dacă doriţi continuarea negocierilor cu cineva. vânzarea este o ştiinţă. „dur”. nu expediaţi scrisori. cel puţin din curiozitate. ci telegrame. 6. rezultatele sunt invers proporţionale cu gradul de intimidare căruia ii sunteţi victimă. 5) dacă sunteţi vânzător. să vă programaţi vizitele comerciale la mijlocul săptămânii pentru cazurile în care potenţialii dumneavoastră clienţi îşi iau week-end-uri prelungite.3. Astfel : 1) când aveţi de-a face cu un cumpărător perspicace. o sugestie sau o afirmaţie care să permită clientului o replică de genul: „va înşelaţi!…” Oamenii adoră să aibă impresia că sunt mai inteligenţi decât dumneavoastră.13) Porniţi de la principiul că adversarul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile. nu-l forţaţi să răspundă prin „da” sau „nu” la o propunere de vânzare pe care i-aţi făcut-o. 14) Într-o negociere. 164 . telex-uri şi fax-uri. 4) aranjaţi astfel lucrurile. veţi reuşi să îi conferiţi caracterul de artă. 2) nu prezentaţi niciodată un serviciu sau un produs. înainte de a-l oferi spre vânzare . 6) puneţi-vă clientul în fata unei alternative.4.

13) în situaţia în care vă aflaţi în faţa unei echipe de cumpărători. Napoleon constituie un mit. în proporţii egale. Fără îndoială. Caracteristici ale unui „Napoleon al afacerilor” Principiile şi lecţiile artei militare se dovedesc mult mai universale decât se gândea până în prezent. 24 % în lucrări administrative şi şedinţe. în termeni de vânzări. posedând: 1 curaj fără limite. un vânzător trebuie să se mulţumească a vorbi 20% din timp. evitaţi continuarea discuţiilor până nu obţineţi un răspuns 15) va fi suficient să fiţi cu un procent mai bun decât concurenţa. 165 . ci mai ales pentru oamenii de afaceri. 10) reprezentanţii comerciali de valoare îşi consumă timpul astfel: 30% călătorind. Clienţii dumneavoastră vor avea impresia că sunteţi cu 10% mai bun. astfel încât fiecare să devină un „Napoleon al afacerilor”. de asemenea. În ultima instanţă. 41 % vânzări. mai ales în cele care conduc la cucerirea de pieţe şi obţinerea de profit. în zilele noastre de marile companii şi firme occidentale care îşi pregătesc oamenii pe baza conceptelor militare. 14) odată ajuns la punctul în care propunerea de vânzare pe care aţi făcut-o reclamă un angajament din partea clientului. tactică şi comandament. fiecare dintre aceştia este susceptibil să înveţe de la ceilalţi. Căci tot ce a avut mai bun Napoleon în arta războiului a fost preluat. este recomandabil să începeţi vizita comercială prin prezentarea unui produs. care se aplică în orice competiţie. reperaţi persoana cea mai interesată în achiziţionarea unui produs şi/sau serviciu şi adresaţi-vă în mod direct. 5% la telefon. cât şi „copii teribili”. 11) în cursul primei întrevederi de prospectare. înseamnă 100%! … 6. Ceea ce. este recomandabil să aveţi un singur interlocutor. Un mit nu numai pentru istorici şi strategii militare. sunt principii şi lecţii de strategie.5.3. restul de 80% ascultând sugestiile şi propunerile partenerului de faceri. 12) când prezentaţi un produs.9) o echipă de vânzători trebuie să includă atât „bătrâni înţelepţi”.

Părţile implicate în negociere sunt: clientul. aveţi posibilitatea de a alege acel client (A sau B) care se apropie cel mai mult de personalitatea dumneavoastră. 73-78 166 .spirit de cooperare. 1998. 5. Si. 14. 6. respectiv administratorul salonului de coafură DIANA – domnul/doamna Dan(a) Ionescu – şi unul dintre agenţii de vânzări ai societăţii MINERVA – domnul/doamna Iulian(a) Petrescu.puterea de a ierta.capacitate de decizie. stăpânire de sine. Principalele trăsături ale personalităţii şi motivaţiei fiecărei persoane implicate în acest studiu sunt redate. 15.1. Menţionăm că.2. I. 7. ca parte integrantă a activităţii de vânzarea a unei societăţi de distribuţie. evident nu i-a aparţinut lui Napoleon!).obiceiul de a lucra mai mult decât suma cu care este plătit (lucru care. Editura Economică. 8. 24 D. succint. 9. alături de contextul negocierii.simt „ascuţit” al dreptăţii.capacitate de a planifica.personalitate agreabilă. 4. 10. pag. 12.spirit organizatoric. dacă doriţi să „jucaţi” rolul administratorului salonului de coafură.capacitate de a controla cele mai mici amănunte. Teste şi studii de caz.: ANALIZA ACŢIUNII DE VÂNZARE24 Acest studiu de caz vă propune desfăşurarea unei negocieri. 6. la toate acestea ne permitem să adăugam o altă idee fundamentală: FORMAŢI-VĂ AL ŞASELEA SIMŢ: SIMŢUL AFACERILOR! STUDIUL DE CAZ NR. Bucureşti.capacitate imaginativă.voinţă „de fier” 11. 13. în cele ce urmează. Conducerea afacerilor. Chivu.puterea subconştientului.putere de a delega. Popescu. 3.

. agent comercial al S. prioritar. trebuie să găsiţi produsele adaptate cel mai bine clientelei dumneavoastră 167 .L. pentru prima dată. şamponul trebuie să aibă un raport favorabil calitate/preţ nevoi care vor fi „descoperite” de către vânzător în timpul întrevederii: vânzările de şampon prin intermediul salonului dumneavoastră sunt în descreştere şi reprezintă un procentaj important al cifrei de afaceri pe care o realizaţi. cu o lună în urmă. de la care aţi cumpărat produse L’OREAL.C.ROLUL CLIENTULUI A Identitate şi situaţie Sunteţi Dan(a) Ionescu. este. cât şi bărbaţi. administratorul Salonului DIANA Bucureşti. Clientela dumneavoastră. Salonul pe care îl administraţi are o imagine de marcă bine determinată şi pozitivă în ceea ce priveşte atât nivelul serviciilor prestate – coafura -. Întâlnirea de astăzi a fost stabilită în cadrul primei vizite. MINERVA S. atât femei. pentru a putea compara produsele oferite cu cele similare ale altor producători de marcă doriţi.R. Urmează să primiţi vizita domnului/doamnei Iulian(a) Petrescu. printre alte elemente: asigurarea calităţii şi a garanţiei produselor precum şi respectarea termenelor de livrare sunteţi deschis dialogului Tendinţe principale ale motivaţiei: securitate şi simpatie Nevoi: • • nevoi care rezultă din enunţ: dumneavoastră doriţi să cumpăraţi un şampon pentru a-l revinde clientelei. De aceea. constituită din persoane de vârsta a doua şi a treia. cât şi produsele pe care le comercializaţi în cadrul salonului. Trăsături de personalitate • • • doriţi să aveţi o perioadă de timp necesară luării deciziei.

pentru a-l revinde clientelei. Urmează să primiţi vizita domnului/doamnei Iulian(a) Petrescu. Salonul pe care îl administraţi are o imagine de marcă bine determinată şi pozitivă în ceea ce priveşte atât nivelul serviciilor prestate – coafura -. este. cu o lună în urmă. MINERVA S.. Clientela dumneavoastră. de la care aţi cumpărat produse L’OREAL. administratorul Salonului DIANA Bucureşti. Trăsături ale personalităţii: • • reuşita activităţii dumneavoastră se bazează pe capacitatea deosebită de comunicare de care dispuneţi sunteţi o persoană pasionantă. pentru prima dată. agent comercial al S. constituită din persoane de vârsta a doua şi a treia. şamponul trebuie să aibă un raport favorabil calitate/preţ nevoi care vor fi descoperite de către vânzător în timpul întrevederii: fiind o persoană deschisă noului. vreţi să creşteţi cifra de afaceri a salonului dumneavoastră prin reînnoirea mărcilor şi produselor propuse clientelei 168 . atât femei. prioritar. deschisă lumii ce vă înconjoară Tendinţe principale: noutate şi simpatie Nevoi: • • nevoi care rezultă din enunţ: dumneavoastră doriţi să cumpăraţi un şampon. cât şi bărbaţi. Întâlnirea de astăzi a fost stabilită în cadrul primei vizite.C. cât şi dumneavoastră nu cunoaşteţi noua marcă de şampon nu vă place să vă schimbaţi obiceiurile ROLUL CLIENTULUI B Identitate şi situaţie: Sunteţi Dan(a) Ionescu. cât şi produsele pe care le comercializaţi în cadrul salonului.L.Obiecţii: • • atât clientela salonului.R.

anume aceea de a promova o nouă gamă de produse SUISS-O-PAR. – înfiinţată în 1993 Adresa: Bd. CONTEXTUL NEGOCIERII Sunteţi domnul/doamna Iulian(a) Petrescu. Bucureşti Profil de activitate: import-export de produse cosmetice Număr de angajaţi: 8.C. Directorul dumneavoastră vă încredinţează o nouă responsabilitate. prin comercializarea căreia speră să realizeze o cifră de afaceri importantă. Sector 3. Astăzi aveţi prevăzută în program întâlnirea cu domnul/doamna Dan(a) Ionescu. începând de anul acesta. produsele sale se adresează doar profesioniştilor).R. o anumită oră.L. Acesta vă primeşte. Traian nr. precum şi o gamă de produse elveţiene (SUISS-O-PAR) al căror importator unic este. fără a fi stabilit. aceasta fiind dispersată. administratorul Salonului DIANA. Concurenţa: existenţa a două societăţi asemănătoare (situate în Timişoara şi Cluj) nu „jenează” poziţia deţinută pe piaţă. produsele L’OREAL. dintre care 3 agenţi de vânzări CONTEXTUL COMERCIAL Societatea MINERVA distribuie produse SCHWARZKOPF. în prealabil. lucraţi în această societate de 2 ani şi vă cunoaşteţi bine clienţii. L’OREAL şi WELLA. 13. Clientela sa este constituită din saloane de înfrumuseţare (deci.Obiecţii: • • produsele propuse au fost vândute şi colegilor mei? Le pot încerca? DATE DE IDENTIFICARE A COMERCIANTULUI S. prioritar. Aceştia cumpără de la dumneavoastră. MINERVA S. 169 .

timp de o lună. cât şi calitatea lui. DATE DESPRE CLIENTELĂ Salonul DIANA este clientul societăţii MINERVA de o lună. O altă caracteristică a produsului o constituie posibilitatea utilizării sale pentru toate tipurile de păr.5 (250%). PROSPECTUL PRODUSELOR LAPTE ŞI MIERE Pentru Sănătatea şi Frumuseţea Părului Dumneavoastră! Printr-un procedeu natural. atât în ceea ce priveşte preţul. având loc în ziua următoare comenzii. produse în valoare de 200 RON. Se oferă o primă acelui agent care va putea vinde. Şamponul SUISS-O-PAR este vândut la preţul de 12. având un excelent raport calitate/preţ. proteinele extrase din lapte acţionează benefic asupra pielii capului. în general. firma pentru care lucraţi doreşte să promoveze – în special – şamponul cu extracte din lapte şi miere. la precedenta sa vizită. că este în căutarea unui şampon pentru a-l revinde clientelei sale. iar pentru 15 flacoane. având o putere curativă şi. Domnul/doamna Dan(a) Ionescu v-a precizat. Plata se face. Zahărul conţinut în miere previne şi/sau tratează degradarea părului. al 16-lea este oferit gratuit.B. predominant. lasă o piele sănătoasă şi intactă. N. Acest şampon.30 RON. la livrare. activităţii saloanelor de coafură (inclusiv pentru a fi cumpărat de clienţii acestora). fapt ce face posibilă testarea sa facilă. Noul şampon este apreciat favorabil. Şamponul SUISS-O-PAR este ambalat în doze individuale. contribuind în mod 170 . după acest tratament. este completat de un balsam capilar şi de alte produse pentru îngrijirea părului. Coeficientul multiplicator (adaosul comercial) ce poate fi utilizat pentru a fixa preţul de vânzare către clientela salonului nu poate depăşi 2. cât mai multor saloane.: Dumneavoastră primiţi un comision de 5% din cifra de afaceri realizată! În plus.DATE DESPRE PRODUS Produsul de bază al gamei SUISS-O-PAR îl constituie şamponul cu extracte de lapte şi miere destinat.

rezumatele (tehnici de comunicare) 3. Tratarea obiectivelor: detectarea. laptele şi mierea sunt utilizate pentru îngrijirea corpului şi a părului. CONTACTUL: prezentarea. Sfaturi. Empatie 4. specifice). GRILA DE EVALUARE A ACŢIUNII DE VÂNZARE A) OBIECTIVE 1. redând părului strălucirea sa naturală. autocontrolul. utilizarea unei exprimări verbale corecte şi convingătoare B) NEGOCIEREA ETAPELE TEHNICE ALE NEGOCIERII 1. rezultând. CONVINGEREA: 3. Traducerea informaţiilor în termeni de oportunităţi şi constrângeri în raport cu societatea 2. printr-o tehnică modernă.1. Prezentare clară. persuasiune 5.natural la revitalizarea lui. sintetizarea planului negocierii. Astăzi. Definirea propriei stategii de negociere şi a mijloacelor utilizate (documente. bine structurată.2. Ascultare 3. Convingere. tehnici de tratare 4. claritate/facilitatea exprimării 171 Nota (20%) Nota (50%) . captarea atenţiei 2. De mii de ani. Fixarea obiectivelor generale şi specifice 3. Prezentarea. o eficacitate mai mare în întreţinerea tuturor tipurilor de păr. Argumentarea: avantaje (generale. reformulările. aceste substanţe naturale sunt asociate. întrebările. CUNOAŞTEREA: ascultarea. Lăptişorul de matcă conţinut în miere acţionează ca o substanţă protectoare asupra pielii capului dumneavoastră. uşurinţă de exprimare 2. tehnici de concluzionare COMPORTAMENTUL : 1. CONCLUZIONAREA: reperarea „semnalelor” de cumpărare. alte mijloace de negociere 3. întrebări. printr-un aport sporit de umiditate necesară echilibrului său natural. etc) 4. astfel.

Reperarea „momentelor-cheie” şi analizarea acestora 3. Învăţăminte 4.C) EVALUAREA (AUTOEVALUARE) 1. Calitatea comportamentală: bilanţ realist şi onest Nota (30%) 172 . Analiza. în raport cu obiectivele stabilite 2.

1. REGULILE DE BAZĂ ŞI TIPOLOGIA COMUNICĂRII 7. ELEMENTE CE POT FI AVUTE ÎN VEDERE LA STABILIREA UNEI STRATEGII DE COMUNICARE 173 .Capitolul 7 COMUNICAREA ÎN AFACERI 7.2.

încercând să aveţi o atitudine pozitivă. nici acesta nu va comunica cu dvs.7.1 Regulile de bază şi tipologia comunicării Una dintre calităţile esenţiale conducerii este buna comunicare cu personalul dvs. personalul nu va şti cum să-şi îndeplinească obiectivele. COMUNICAREA ÎN AFACERI 7. feedback despre calitatea muncii acesteia. că trebuie să progreseze şi va pierde încrederea în ea însăşi. Dacă nu puteţi să comunicaţi în mod atractiv şi eficient obiectivele dvs.. imediate (mesajul). • Cum să comunicăm? Comunicarea este esenţa muncii unui manager . Schimbările trebuie comunicate cu claritate şi trebuie să oferiţi în mod constant echipei dvs. cu sfaturi. pe termen lung. 174 . această sesiune insistă asupra administrării eficiente a şedinţelor de vânzări. felul în care doriţi să le atingeţi ( mijloacele) şi preocupările dvs. pentru a-l motiva. alimentându-l cu un flux de informaţii motivante şi încurajatoare. Managerii de vânzări ar trebui să comunice cu personalul cu regularitate. Dacă nu veţi putea comunica cu personalul. În particular. Acest capitol va prezenta câteva modalităţi practice de a comunica eficient cu personalul dvs. ACTIVITATEA 1 Care sunt elementele esenţiale pe care trebuie să le luaţi în considerare în calitate de manager atunci când trebuie să comunicaţi? Managerii trebuie să ţină cont de faptul că nu trebuie să dea mai multe informaţii decât este cazul (ar putea crea confuzii şi ar consuma timp) dar nici informaţii neclare şi ambigue. Fără aceste reasigurări echipa va pierde sentimentul că are un scop. Ar putea să vă fie de folos următoarea listă: Ce doresc să comunic? Înainte de spune sau de a face ceva. trebuie să aveţi o idee foarte clară despre obiectivele dvs.

Cereţi şi încurajaţi răspunsuri la mesajele dvs. insistaţi asupra lui reamintindu-l în conversaţiile dvs.Cât de relevant este mesajul meu? Nu risipiţi mesajul echipei dvs. folosind mijloace de comunicare interne ca informatori. Feedback-ul. cu membrii personalului. audienţa nu a fost atentă. Cum trebuie să mă pregătesc? Dacă vă pregătiţi pentru anunţarea unor schimbări. De cele mai multe ori există bariere de comunicare determinate de factori ca: vorbitorul nu a fost clar în exprimare. să vă pregătiţi materialele vizuale. Comunicarea este un proces cu dublu sens. Cum voi comunca? Evaluaţi-vă posibilităţile. aceştia vă vor şi înţelege. Aceasta va demonstra că mesajul a fost înţeles şi vă va furniza informaţii esenţiale în acest sens. 175 . În acelaşi timp. propunându-vă revizuiri ulterioare etc. Asiguraţi-vă că mesajele sunt utile şi relevante. Care este situaţia mea? Este mesajul urgent? Veţi motiva sau veţi demoraliza personalul? Ce alte probleme ar putea să apară? Încercaţi şi anticipaţi eventualele obiecţii şi să vă pregătiţi răspunsurile. Cum pot da greutate mesajului meu? Dacă mesajul dvs. Sunt înţeles? Nu porniţi de la presupunerea că. Deci răspunsul atinge un punct sensibil. gândiţi-vă cum aţi putea aborda situaţia să nu fi înţeles greşit. doar pentru că le spuneţi anumite lucruri celor din echipă. memo-uri schimbându-vă propriul stil de lucru. vorbitorul nu leagă importanţa mesajului de restul activităţii. va trebui să consultaţi mai întîi persoanele mai importante din echipă. va trebui. subiectul a avut un caracter puternic emoţional şi cei care vă ascultă nu percep ceea ce trebuie sau ceea ce îi este teama să audă. vorbitorul nu cere feedback. este important. poate.

Memo-urile vor trebui să aibă titluri clare pentru ca personalul să înţeleagă imediat relevanţa şi semnificaţia lor. Un bun manager de importante sunt: □ şedinţele de vânzări □ memo-urile (note interne) □ stabilirea obiectivelor şi revizuirile □ discuţiile neformale □ imaginea şi felul de a acţiona ACTIVITATEA 2 Care credeţi că sunt caracteristicile principale ale fiecăruia dintre aceste mijloace de comunicare? Şedinţele de vânzări vor fi tratate în partea a doua a acestei sesiuni.7. Cele mai 176 .2. Memo-urile trebuie să transmită mesaje scurte sau actualizări. ca un mod de menţinere a contactului. Puteţi trimite astfel de memo-uri regulat. pentru a afla punctul de vedere al membrilor echipei pentru a atrage atenţia asupra unor chestiuni delicate sau pentru a-i convinge de importanţa unei anumite acţiuni. Memo-urile trebuie să accentueze problemele discutate în şedinţa de vânzări sau să reamintească procduri de lucru. Mijloacele de comunicare. în scurt timp nu le va mai citi nimeni. Stabilirea obiectivelor şi revizuirile sunt excelente ocazii de comunicare de la persoană la persoană. Acestea sunt eficiente în mod special pentru a transmite laude sau critici. Acestea vă vor permite să „testaţi terenul”. vânzări va folosi diferite mijloace de comunicare. dar dacă veţi trimite prea multe. Acestea trebuie să fie scurte incisive şi să se axeze asupra unui singur subiect. Nu trimiteţi memo-uri pentru a anunţa schimbări majore sau evoluţii controversate ale situaţiei.

Fie că acestea se desfăşoară zilnic sau săptămânal. mai mult decât cuvintele. ele vor depinde de piaţa dvs. nu vă retrageţi ca într-o scoică. Câteva dintre scopurile şedinţelor de vânzări sunt: □ consolidarea spiritului de echipă □ prezentarea obiectivelor ehipei □ anunţarea sau implementarea unor schimbări □ anunţarea promovărilor □ discuţiile în grup pentru generarea ideilor noi sau dezbaterea căilor de acţiune □ încurajarea grupului şi rezolvarea problemelor □ instruirea personalului şi rezolvarea problemelor □ obţinerea feedback-ului de la nivelurile cele mai de jos ale echipei □ şansa personalului de a se adresa celorlalţi membri ai echipei □ prezentarea rapoartelor personalului sau evaluarea progresului Una dintre priorităţile managerului ar trebui să fie organizarea şi desfăşurarea unor şedinţe eficiente. de cantitatea de informaţie pe care echipa o are de primit sau de transmis. va influenţa. sunt cea mai bună cale de comunicare cu echipa ca întreg şi de a obţine feedback-ul acesteia. felul în care vă veţi convinge personalul. informa. deasemenea. Zâmbiţi. de cele mai multe ori. • Administratea şedinţelor de vânzări Şedinţele de vânzări. În aceste coversaţii va trebui să precizaţi şi să accentuaţi permanent punctele dvs.Discuţiile neformale. Imaginea şi felul dvs. de vedere. aceste întâlniri sunt cea mai bună ocazie pentru a controla. entuziast. Ca o regulă generală. Emanaţi încredere şi succes. felul în care acesta vă va sluji interesele. Fiţi sigur însă că ştiţi exact ce vreţi să le comunicaţi şi nu faceţi nimic care să submineze mesajul. vă oferă posibilitatea de a sta de vorbă cu personalul şi va trebui să le folosiţi. De asemenea. 177 . de a acţiona transmit. neprotocolare. De aceea.. nu abordaţi o atitudine defensivă sau nervoasă. este foarte important felul în care vă îmbrăcaţi şi vă prezentaţi. motiva şi a conduce echipa. Comportamentul dvs. Fiţi conştient de limbajul trupului fiţi deschis.

sau producţia ● rapoarte prezentate de alţi membrii ai personalului ● anunţarea promovărilor. vedeţi dacă aţi fi definit obiectivele. în condiţii speciale. Este indicat ca aceste întâlniri să se desfăşoare de fiecare dată în 178 . pentru a rezolva anumite subiecte.cel mai potivit interval de desfăşurare ar fi cel săptămânal sau. pentru a-i ajuta pe cei din echipă să pornească la lucru în ziua respectivă cu o idee clară asupra obiectivelor. asiguraţi-vă de faptul că poate participa întreaga echipă □ Şedinţele se vor desfăşura cu punctualitate şi trebuie să dureze maxim 30 de minute în cazul uneia săptămânale. În ce situaţie vă aflaţi? Ce probleme prevedeţi că vor apărea? □ Redactaţi-vă întotdeuna agendele în avans şi făceţi scurte note referitoare la subiect. • Planificarea şedinţelor de vânzări □ Anunţaţi data. zilnic. ora şi locul şedinţei. • Alcătuirea agendelor: □ Consultând lista de verificare de la începutul acestei sesiuni. mijloacele şi mesajele. Acordaţi suficient timp personalului pentru a pune întrebări sau dvs.) ● probleme care credeţi că trebuie specificate ● oportunităţi care credeţi că trebuie exploatate ● noutăţi despre firmă sau echipă ● schimbări pe care doriţi să le implementaţi ● schimbări pe care doriţi să le dezbateţi cu echipa ● probleme pe care aţi dori să le discutaţi ● material de instruire ● informaţii privind piaţa. a competiţiilor. □ Subiectele şedinţei pot fi: ● raportul dvs. Asiguraţi-vă că începutul şi sfârşitul şedinţei se vor desfăşura într-o atmosferă pozitivă. privind performanţele echipei (cu laude. încurajări etc. a recompenselor etc.

în aşa fel încât să puteţi prezenta chestiunile controversate fără probleme. le spuneţi ce să facă. ar fi bine să le daţi şi celorlalţi un astfel de program înainte de întâlnire. Nu trebuie să se desfăşoare la orele la care se fac. Câteodată este mai bine să nu-i avertizaţi cu nimic. fotografii etc. Deasemenea. dar încercaţi să nu păreţi nesigur pe dvs. □ Puteţi pregăti. □ Încurajaţi întrebările. adaptaţi-vă la starea de spirit a audienţei. de obicei. Singura cauză pentru a întârzia este încheierea unei vânzări. □ Puteţi implica şi alţi membri în pregătirea şedinţei. deoarece nu reuşiţi decât să le stârniţi nervozitatea □ Învăţaţi-vă personalul să fie punctual. spuneţi de la bun început care va fi următorul pas şi ce acţiuni veţi întreprinde. în sprijinul desfăşurării şedinţei. Menţineţi ritmul în cadul şedinţelor. nu trebuie să desfăşuraţi întâlnirile ca pe un discurs continuu în care dvs. desene. Nu permiteţi unei singure persoane să o domine. făceţi prezentările cu entuziasm şi. discuţiile. Puteţi folosi întrebări de genul: care crezi că ar fi principala problemă? De ce crezi că vom putea realiza o asemenea cifră de vânzări? Ce argumente ai împotriva aceste chestiuni? □ Conduceţi discuţia. cele mai bune vânzări. Oamenii se vor simţi priviţi de sus sau pur şi simplu se vor plictisi. Dacă ştiţi cum să faceţi. Când este cazul. Rezumaţi punctele principale. acolo unde este cazul. De regulă. □ Încercaţi să faceţi clar pentru toţi că există un program al şedinţei. acest lucru poate fi o bună modalitate de a lăuda personalul şi de a le mări satisfacţia în muncă. diagrame. Puteţi pregăti rapoarte scrise. Puneţi întrebări precise persoanelor potrivite. □ Implicaţi membrii echipei. puteţi da perosonalului rezumate ale discuţiei. firnizarea informaţiilor şi atmosfera. Aveţi grijă să fie exprimate cât mai multe păreri. mijloace vizuale.acelaşi loc şi la aceeaşi oră. Cereţi rapoarte sau comentarii asupra situaţiei curente a vânzărilor. □ Dacă subiectul discutat constituie planuri de viitor sau rezolvarea unor probleme. Îi puteţi solicita să pregătească înainte de întâlnire anumite rapoarte sau informaţii. pentru a fi bine recepţionat. • Conducerea şedinţelor de vânzări □ Elementul esenţial al acestor şedinţe este ritmul. 179 .

• Implementarea schimbării. În cazul în care există astfel de chestiuni. dacă dvs. □ Dacă puteţi prevedea că unele persoane vă vor crea probleme. explicarea faptului că nu vor fi evaluaţi în primele săptămâni asupra acestor aspecte. accentuarea beneficiilor. □ Chiar dacă v-aţi gândit la o soluţie. Mulţumiţi pur şi simplu personalul pentru ideile lor şi luaţi-le în considerare atunci când decideţi asupra unei soluţii. 180 . amintindu-le problemele existente sau motivele pentru care nu li se permite să continue anuminte activităţi. nu o veţi simţi astfel. În acest caz. puteţi lăsa problema deschisă pentru ca personalul să caute la rândul său soluţii. spunându-le că v-aţi gândit la aceste aspecte. □ Căile prin care veţi face mai uşoară implementarea schimbărilor sunt: instruirea. Anunţaţi schimbările simplu şi clar (lăsând detaliile pentru mai târziu) şi subliniaţi imediat beneficiile acestora. Aceasta va demonstra că vă preocupă soarta personalului şi că veţi interveni dacă este cazul. puteţi să ii liniştiţi. □ Întrebaţi-i pe participanţi dacă au întrebări sau sunt îngrijoraţi pentru ceva.□ Nu supuneţi chestiuni la vot – acesta va fi precedent şi puterea dvs. sprijinul. ar fi bine să discutaţi cu ele în avans şi să căutaţi o modalitate de a le neutraliza reacţiile (sau dacă totul eşuează spuneţi-le pur şi simplu să-şi îndepărteze părerile pentru ele). Acesta ar putea să-şi însuşească în acest fel punctul dvs. puteţi spune că v-aţi revizuit opiniile şi că doriţi să „prezentaţi soluţiile” sau să „faceţi” unele îmbunătăţiri (ambele exprimări fiind neagresive). atunci nimeni nu o va face. □ Începeţi prin descrierea situaţiei curente. de vedere. □ Poate credeţi că unele discuţii v-ar putea crea mai multe probleme. □ Arătaţi personalului implicaţiile scimbărilor la adevăratele lor dimensiuni. □ Dacă doriţi ca la aceste şedinţe să implementaţi sau să anunţaţi schimbări importante este bine să nu demoralizaţi personalul şi să nu permiteţi ca întâlnirea să devină o confruntare directă. de decizie va fi diminuată. □ Trebuie să vă placă aceste şedinţe.

caz în care este mai bine să le răspundeţi tot cu o întrebare: „Dar dvs. de ce credeţi?”. □ Dacă echipa se simte demoralizată din cauza propriilor lor greşeli. Nu uitaţi că oamenii nu agreează persoanele certăreţe cu sau fără motiv. Trebuie să fiţi pregătiţi pentru acestea. nu personal (păstraţi aspectele personale pentru discuţii individuale. este să descoperiţi cauzele problemelor sau să îi convingeţi că propria lor atitudine este o problemă. □ Uneori personalul vă va cere explicaţii desăre unele măsuri nepopulare (de exemplu. Persoana în cauză trebuie să răspundă sau va fi pusă într-o situaţie delicată.. □ Dacă cineva. încercaţi să anticipaţi cele mai grave probleme şi obiecţii. voi reveni cu răspunsul”. □ Când personalul este demoralizat sau supărat. Puteţi para: „Asta este o întrebare bună. □ Nu deveniţi prea defensiv în atitudinea dvs. 181 . după şedinţă) şi daţi-le soluţii constructive. Detaliile implementării acestora pot crea confuzii şi. Dacă trebuie să aveţi o atitudine critică. Daţi-i un răspuns cinstit. Nu intraţi în panică dacă nu puteţi răspunde la întrebări mai dificile. ori de câte ori cineva are alte păreri sau nu este de acord cu dvs. rugaţi-i să vă sugereze soluţii şi promiteţi că veţi ţine cont de părerea lor. fiţi onest şi spuneţi-le acest lucru – este unul din scopurile şedinţelor de vânzări. nu cădeţi în capcană. □ Când conduceţi o şedinţă. Uneori este necesar ca agenţilor de vânzări să li se amintească faptul că performanţele slabe nu au întotdeauna drept cauză piaţa sau produsul. şedinţele se pot transforma în confruntări. lipsa lor de încredere sau de activitate. atunci când termenele permit. şi să le preveniţi. pentru a găsi o soluţie împreună. „Ce motive credeţi că am avut?”. □ Dacă personalul dvs. încercaţi să o păstraţi la nivel general. „De ce trebuie să.□ Confirmaţi schimbările în scris. arătaţile că le înţelegeţi preocupările. sarcina dvs. ci pe ei înşişi. Rugaţi persoana să se prezinte în birolul dvs. Informaţi-i asupra acţiunilor pe care le-aţi întreprins deja.. Dacă personalul are o plângere sau are sentimentele rănite. deci încercaţi prin toate mijloacele să vă păstraţi calmul. are nevoie de asigurări. este mai bine să le explicaţi la următoarea şedinţă. • Probeleme asociate şedinţelor. dar nu le creaţi.?”). în mod deliberat. în public. are o atitudine provocatoare şi certăreaţă.

Bucureşti.: EVALUAREA COMUNICĂRII COMERCIALE – PUBLICITATEA25 Fapt bine cunoscut şi recunoscut. Asiguraţi-vă că aceasta este eficientă. transmite mesajul dvs. telecomunicaţiile. publicitatea a început să devină. în contextul promovării produselor. Teste şi studii de caz. mesajul şi opiniile dvs. I. Editura Economică. relaţiile cu mass-media. produsă de grupul YVES ROCHER 6. pag. exprimarea (orală şi/sau scrisă). relaţiile interpersonale. Adevărat „ax crucial” al comunicării firmei cu mediul ambiental.Rezumat Comunicare are loc în fiecare şedinţă. alături de comunicarea internă. şi are aspect pozitiv. strategia de comunicare este stabilită în funcţie de scopurile şi/sau obiectivele fixate de către conducerea (de nivel superior) a fiecărei firme (întreprindere). Urmăriţi ca totul să fie clar. 7. Şedinţele au aspect constructiv desfăşurate cu regulariate vor oferi atât dvs. STUDIU DE CAZ NR. Se următoarele mărci de produse: 3. lobbying. FLUIDE DE VIE. marketing şi publicitatea. SENSIUM. Conducerea afacerilor. Crema pentru tenuri mixte. unul dintre obiectivele strategice majore ale oricărui producător şi/sau distribuitor.. 1998. şi în ţara noastră. Personalul are o idee clară despre obiectivele. cu regulator epidermic vegetal. în fiecare conversaţie cu personalul. Printre elementele de bază care pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare se înscriu. produse de Institutul POND’S 5. fabricată după o metodă JEANNE PIAUBERT 25 D. cât şi personalului ocazia de a comunica şi de a creea sentimentul obiectivelor comune. Chivu. Popescu. Capsule POND’S cu efect de netezire.1. fabricat în laboratoarele VICHY 4. Gama completă pentru demachere. 114-116 182 . relaţiile public-produs (serviciu). produsă de laboratoarele CLARINS 7. video-comunicaţiile.

183 . „leader”-i. „hibrizi”. Argumentaţi opţiunea aleasă. „challenger”-i.Urmare a analizării tipologiei principiilor şi regulilor strategiilor militare aplicabile în domeniul afacerilor. „dezertori”. vă rugăm să distingeţi fiecare categorie de „combatanţi” – „neutri”. etc. luptători de „guerilă”.

1. METODE DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI 8.Capitolul 8 EVALUAREA ECHIPEI DIN PERSPECTIVA VÂNZĂRILOR 8. FORME SPECIFICE DE EVALUARE 8.4. OBIECTIVELE EVALUĂRII 8.2.3. FOLOSIREA EVALUĂRII 184 .

analiza statistică şi evaluarea aptitudinilor. arată ce îmbunătăţiri sunt necesare şi pot fi făcute. Aşa după cum veţi vedea. să identificăm categoriile de cifre sau de informaţii pe care le puteţi aduna. pentru ca această evaluare să aibă succes. pentru mărirea ciferei de afaceri. Pentru procesul vânzărilor. punctul de plecare în munca unui manager. EVALUAREA ECHIPEI DIN PERSPECTIVA VÂNZĂRILOR 8.1. următorii indicatori de performanţă sunt esenţiali: ◊ numărul de cereri de ofertă înregistrate ◊ numărul de cereri de ofertă procesate 185 . într-un fel.8. Subiectele tratate vor inculde: ◊ ce se evaluează ◊ cum se măsoară performanţa ◊ analiza activităţii de vânzări ◊ evaluarea volumetrică ◊ evaluarea procentuală ◊ exemplu de evaluare ◊ măsurarea datelor cantitative ◊ alte forme de evaluare ◊ folosirea evaluării • Ce se evaluează? Mai întâi de toate. măsoară eficienţa eforturilor dvs. ea trebuie să se bazeze pe informaţie corectă. Acest capitol face o prezentare completă şi detaliată a anumitor aspecte privind monitorizarea performanţei. Acesta identifică punctele tari şi pe cele slabe ale performanţelor personalului dvs. care mainifestă acurateţea sa relevantă şi trebuie făcută cu hotărâre şi obiectivitate. Obiectivul evaluării Evaluarea – colectarea şi analiza informaţiilor – este..

cele calitative: ◊ managementul timpului. mărime. sectorul de piaţă) ◊ sectorul de piaţă (în privinţa vânzărilor făcute) ◊ detalii despre toate contractele pierdute (numărul acestora. volum. să ţineţi seama şi de un alt tip de date ce pot fi evaluate. categorie) ◊ timpul dintre momentul lansării ofertei şi eventuala încheiere a vânzării (timpul de finalizare) ◊ numărul de ore lucrate de fiecare agent de vânzări ◊ timpul petrecut de acesta la telefon ◊ numărul de convorbiri telefonice ◊ distanţe parcurse ◊ mărimea cheluielolor înregistrate Toate aceste informaţii. de asemenea. se referă la fapte ce sunt în principal de tip numeric: pot fi descirse drept cantitative. a formei. şi alte tipuri importante de informaţi: ◊ contracte noi (număr. sectorul de piaţă. clientul. a pieţei ◊ înclinaţie şi entuziasm în privinţa muncii ◊ relaţia cu celialţi membrii ai personalului ◊ relaţia cu managementul 186 .◊ numărul de convorbiri telefonice efectuate în vederea atragerii de clienţi noi sau menţinere a celor existenţi ◊ întâlniri şi prezentări programate ◊ oferte prezentate ◊ vânzări (număr. nume detalii. oferte etc. organizarea şi eficienţa ◊ capacitatea de a produce documente de birou. Va trebui. valoare) Există de asemenea. ◊ aptitudinile necesare stabilirii relaţiilor cu clienţii ◊ aptitudini pentru vânzare ◊ aptitudini de prezentare şi de documentare ◊ buna cunoaştere a produsului.

măsurabile. ACTIVITATEA 1 Care sunt în opinia dvs. să indice cu claritate anumite diferenţe. deoarece modul în care evaluaţi perosnalul va efectua inevitabil abrdarea celor mai multe aspecte ale muncii dvs. În cele mai multe cazuri veţi dori să alegeţi criteriile care vor măsura abilitatea personalului în ceea ce priveşte: 187 .◊ capacitatea de a acţiona din proprie iniţiativă. alegeţi-le pe acelea care sunt într-adevăr relevante pentru obiectivele şi performanţa echipei dvs. stabile.: ◊ ce căutaţi când recrutaţi perosnalul dvs. de a implementa schimbări ◊ abilitatea de a învăţa şi de a se adapta la schimbare ◊ potenţialul viitor Din aceste două liste va trebui să decidem acum care dintre factorii enumeraţi vă oferă cele mai profunde înţelesuri în privinţa performanţelor personalului. În cadrul luării deciziilor în privinţa criteriilor care ne ajută să evaluăm în modul cel mai eficient personalul ca trebui să vă reamintiţi următoarele condiţii: ◊ acestea trebuie să fie relevante pentru performaţa individului luată în ansamblu ◊ trebuie să fie stabile (să nu aibă fluctuaţii majore) ◊ trebuie să indice clar diferenţa dintre performanţe bune şi slabe ◊ trebuie să fie măsurabile Stabilirea acestor criterii în mod corespunzător este vitală. ◊ pe ce puneţi accentul în activitatea de instruire ◊ pe ce puneţi accentul în cadrul fişelor de post ale personalului ◊ bazele de la care se pleacă în promovări sau la aplicarea măsurilor disciplinare ◊ succesul final sau eşecul echipei dvs. În activitatea de selectare a criteriilor. caracteristicile criteriilor de evaluare a performanţelor? Criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să fie: relevante.

cât şi calitative.). mulţi manageri de vânzări nu încearcă să evalueze astfel de aptitudini.◊ vânzarea (aceasta mai mult decât orice) ◊ îndeplinirea principalelor aspecte ale fişei de post ◊ găsirea de afaceri noi ◊ stabilirea unor relaţii bune cu clienţii ◊ prezentarea firmei şi a propriei persoane în mod corespunzător Criteriile pe care le veţi alege vor depinde ditrect de natura activităţii. Bineînţeles. Pe de altă parte. Din acest motiv. personalul ar trebui să înregistreze 40 de convorbiri de atragere a noilor clienţi zilnic sau ar trebui să înregistreze cifre de vânzări de 50. dar acordă atenţie cifrelor care reflectă performanţa personalului. pe care îl cereţi la fiecare activitate (aceasta înseamnă cât de bine reuşesc să vândă oamenii dvs. datele calitative cum ar fi „abilitatea de a vinde” sau „abilitatea de a stabili raporturi cu clienţii” nu pot fi măsurate în acest fel. va trebui să decideţi care este nivelul de performanţă. veţi obţine cifre realiste doar în cazul în care aţi început să monitorizaţi performanţele personalului dvs. răspunsul dvs. • Cifrele de vânzări nu reflectă întotdeauna potenţialul real al persoanei. O dată ce aţi stabilit ce activităţi şi calităţi veţi evalua (evident aţi putea lua decizia să le evaluaţi pe toate). abilitatea de a învăţa. De exemplu. atitudine pozitivă. numărul întâlniriloe obţinute. abilitate de a comunica. De asemenea. Datele cantitative sunt uşor de măsurat şi de evaluat. cifra . va fi sub forma cifrelor. În mod cert acest 188 cantitative: numărul de clienţi nou atraşi.000 lei pe lună. În privinţa datelot cantitative (numărul de convorbiri sau volumul vânzărilor încheiate). precum „abilitatea de a vinde” poate face ca aprecierea noastră să pară subiectivă sau incertă. De exemplu. problema aprecierii unei calităţi. dar cele calitative oferă perspective mai clare în privinţa abilităţii de a vinde şi a potenţialuliui persoanelor respective.000. aţi putea considera că cele mai importante criterii sunt: 1 vânzărilor 2 calitative: abilitate de a vinde. dar este bine să inculdeţi atât valori cantitative.

naturale cu clienţii ◊ are controlul asupra convorbirilor legate de vânzări ◊ îi face pe clienţi să vorbească despre necesităţile lor (şi le înţelege) ◊ stârneşte intereseul clienţilor asupra produselor firmei ◊ face prezentări bune ◊ are o aparenţă profesională ◊ răspunde cu delicateţe şi în mod satisfăcător obiecţiilor ◊ prevede şi previne problemele ◊ încheie tranzacţiile rapid şi eficient ◊ este motivat pentru a obţine rezultate ◊ acordă o bună atenţie detaliilor Activităţile din această listă sunt uşor de măsurat şi vă vor ajuta în încurajarea. Reţienţi faptul că această scală are menirea de a vă ajuta şi nu de a încurca. dar poate însemna că acele persoane ale căror cifre de vânzări sunt slabe dar care au un mare potenţial nu vor primi sprijinul instruirii de care au nevoie pentru a avea succes. pozitive. Va trebui probabil să revizuiţi această scală de mai multe ori în lumina experienţei şi a schimbărilor pieţei. de valori. mai uşor de evaluat. Odată ce aţi decis cum veţi face evaluarea şi cât de bine vă aşteptaţi să se comporte personalul dvs. disciplinarea şi instruirea personalului. trebuie să o comunicaţi cu claritate şi eficienţă personalului dvs.. O dată ce aţi stabilit scala dvs.lucru este mai simplu. aţi obţinut ceea ce se cheamă un „set de valori” – o scală la care să vă raportaţi şi pe baza căreia să puteţi măsura performanţa personalului dvs. De exemplu. „abilitatea de a vinde” aţi putea-o împărţi în: ◊ agentul de vânzări isteţ şi prietenos ◊ stabilirea raporturilor bune. Există cinci căi de a face acest lucru: ◊ în timpul procesului de recrutare ◊ în fişa postului sau în manualul de vânzări ◊ în timpul şedinţelor de vânzări 189 . O metodă mai bună ar fi să luaţi o calitate cum ar fi „abilitatea de a vinde” şi să o împărţiţi într-o listă de activităţi care vor fi mai puţin vagi şi deci.

2. Dacă personalul dvs.◊ în timpul stabilirii obiectivelor ◊ în contactele sau discuţiile zilnice pe care le aveţi cu personalul de vânzări. acesta trebuie să creadă şi să aibă încredere în sistemul de evaluare. Asiguraţi-vă că folosiţi criterii relevante pentru procesul de vânzari conform instituirii şi practicilor de lucru ale personalului 190 . 8. Metode de măsurare a performanţei În restul acestei sesiuni vom trece în revistă diferitele căi de măsurare şi de interpretare a datelor cantitative şi a celor calitative. să ştie ce. de evaluare unul obiectiv şi corect. nu ştie ce se aşteaptă de la el şi nu i se aminteşte acest lucru cu regularitate. să luăm în considerare unul dintre principiile fundamentale ale evaluării: Pentru ca evaluarea performanţelor personalului dvs. Mai întâi de toate. care de obicei vor diferi de ale dvs. să fie relevantă. ACTIVITATEA 2 Care credeţi că sunt motivele care ar determina pierderea încrederii personalului în sistemul de evaluare? Membrii personalului dvs. Permiteţi personalului dvs. îşi pot pierde încrederea în sistemul de evaluare dacă: ◊ îi apreciaţi folosind criterii greşite ◊ interpretaţi datele incorect ◊ datele nu manifestă acurateţe ◊ subordonaţii pot să vă păcălească sau să vă inducă în eroare cu uşurinţă ◊ folosiţi evaluarea doar ca pe o ocazie de a-i persecuta Indiferent de când sau cum evaluaţi personalul. acesta îşi va stabili propriile criterii şi standarde. ţineţi cont de aceste aspecte. Încercaţi întotdeauna să faceţi din procesul dvs. de ce şi cum evaluaţi.

În această sesiune ne vom opri asupra următoarelor elemente: ◊ măsurarea datelor cantitative ◊ analiza activităţii de vânzare ◊ evaluarea volumetrică ◊ evaluarea pe baza rapoartelor ◊ evaluarea . şi vă va menţine. managerul de vânzări va trebui să culeagă informaţiile necesare direct de la agenţii de vânzări. Un alt aspect asupra căruia va trebui să stăruiţi este computerizarea.dvs. • Măsurarea datelor cantitative. (în caz contrar veţi evalua pe baze greşite). să îi menţineţi în atenţia dvs. de asemenea. În acelaşi timp. agenţii de vânzări ştiu că trebuie să raporteze zilnic asupra performanţelor lor: ◊ vor munci mai bine şi ◊ vor deveni mai conştienţi asupra revizuirii performanţelor 191 . Forme specifice de evaluare Computerul este un instrument valoros în evaluarea personalului. Cea mai bună metodă de măsurare a datelor cantitative este folosirea unei baze zilnice. mai uşor şi mai rapid decât alte forme de măsurare. Un sistem de calcul vă poate oferi informaţii despre personalul dvs. Aceasta vă va permite să îi lăudaţi şi să îi încurajaţi. Folosiţi întotdeauna lauda pentru vânzările încheiate indiferent de cât de bune sau de rele pot fi diferenţele ale performanţelor acestora. Ori de câte ori este posibil. în contact cu cei de la nivelele de jos.exemplu ◊ măsurarea datelor cantitative ◊ alte forme de evaluare ◊ folosirea evaluării. 8.3. Nu folosiţi evaluarea pentru disciplinarea personalului înainte ca sistemul să fie pe deplin stabilit şi acceptat: dar folosiţi-l pentru a lăuda şi a recompensa.

Pentru a obţine cele mai bune rezultate aceste două metode ar trebui folosite conjugat. Prin context înţelegem: ◊ performanţa medie a fiecărei persoane ◊ performanţa medie a echipei ◊ orice factor extern care trebuie luat în consideraţie ◊ observaţiile dvs. Ambele însă manifestă acurateţe dacă sunt folosite într-un context adevărat. În următoarea secţiune ne vom referi la două modalităţi de analiză a cifrelor de vânzări: volumetrica şi pe baza rapoartelor.Dezavantajele acestei metode constau în faptul că: ◊ ia timp şi ◊ dacă managerul de vânzări nu foloseşte informaţia în mod constructiv personalul va căpăta resentimente. • Analiza activităţii de vânzători. proprii asupra agenţilor de vânzări. În mod uzual. managerii de vânzări vor putea folosi pentru înregistrarea zilnică a datelor modelul oferit de tabelul 1. TABELUL 1 FIŞA VÂNZĂRILOR ZILNICE Nume Telefoene Cereri de Întâlniri de atragere noi oferte David George Mihaela Ion Ana a clienţilor 30 25 35 37 34 7 8 3 2 4 1 2 2 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 Prezenări Oferte Vânzări Vom folosi aceste cifre de vânzări şi altele referitoare la cei cinci agenţi de vânzări pentru a demonstra în următoarele secţiuni cum puteţi evalua oamenii. 192 .

Care este prima dumneavoastră impresie despre cei cinci agenţi de vânzări după citirea tabelului 1? 2. Aceasta implică evaluarea fiecărei persoane pornind de la volumul sau cantitatea unităţilor de măsură a performanţei (de exemplu. Totuşi putem să îmbunătăţim acest aspect. oricine îşi va baza evaluările doar pe cifrele de vânzări va obţine concluzii lipsite de acurateţe. cu atât e mai bine). • Evaluarea volumetrică. Când examinăm cifrele medii de vânzări pe o perioadă de trei luni vom putea avea o idee clară asupra adevăratelor rezultate ale persoanei respective: 193 . Evaluarea volumetrică este cea mai simplă formă de evaluare. cu cât cineva dă mai multe telefoane de atragere a clienţilor noi. prin evaluarea persoanei respective pe baza cifrelor de vânzări zilnice în relaţie cu cifrele medii. În toate aceste situaţii. cifrele lui Ion par să fie destul de mici. Am văzut deja că.ACTIVITATEA 3 1 . dar aţi putea constata prin observaţie că acesta îşi petrece toata ziua sa muncind şi că a fost pur şi simplu nenorocos obţinând aceste rezultate. depinzând de context aceeaşi formă de evaluare poate fi lipsită de acurateţe. În această zi. David şi George au rezolvat mai multe cereri de ofertă decât oricine altcineva – este această situaţie determinată de factori rămaşi în afara controlului lor (de exemplu repartizarea corespondenţei sau a listei cu clienţi noi) sau se datorează efortului lor (o mai bună metodă de atragere a clienţilor noi)? Cele două vânzări încheiate în ziua respectivă vor trebui înţelese în contextul activităţii desfăşurate: vânzarea i-a fost confirmată lui George imediat sau acesta a trebuit să muncească o zi întreagă pentru a încheia afacerea? În final.

1/săpt. 5/săpt. 5/săpt. 3. • Evaluarea pe baza rapoartelor. evitând inconsecvenţele pe care cifrele zilnice le pot crea. 2/săpt.6/lună În plus. 2/săpt. 6/săpt. 1/săpt. 2. 3/lună 8/lună 5/lună 3/lună 4/lună 4. Aceasta vă va permite să deveniţi mai conştienţi de trăsăturile şi de schimbările lor pe măsură ce se petrec (şi eventual să le corectaţi). va trebui să folosiţi şi alte metode de evaluare pe care le-am menţionat mai devreme: evaluarea pe baza rapoartelor. 5/săpt. 6/săpt. Lista acestor valori medii trebuie actualizată în mod regulat. imediată şi clară asupra nivelului fiecărei persoane.TRABELUL 2 FIŞA VÂNZĂRILOR TRIMESTRIALE Nume Telefoane Cereri de Întâlniri Prezentări de atragere a David George Mihaela Ion Ana Media clienţilor 31/zi 22/zi 33/zi 40/zi 34/zi 32/zi 3/zi 8/zi 3/zi 5/zi 3/zi 4. 8/săpt. În tabelul de mai jos sunt reprezentate cifrele trimestriale prezentate în ultima secţiune sub forma unor rapoarte finale: 194 .2/săpt. Acest lucru vă va oferi o imagine de ansamblu.5/săpt 3/săpt.4/zi 4/săpt. 7/săpt. noi oferte Oferte Vânzări 1. Analizând cifrele de vânzări pe baza rapoartelor dintre acestea. pentru ca aceste evaluări să furnizeze într-adevăr informaţia necesară. Totuşi. 3/săpt. probabil cel mai bine este să evaluaţi personalul pe baza cifrelor de vânzări săptămânale.5/săpt. putem privi performanţa personalului nostru dintr-o lumină diferită şi putem obţine o imagine mai clară a punctelor tari şi slabe ale acestuia. 3/săpt.

9:1 5:1 2.3:1 întâlniri 3..6:1 5:1 2:1 1.2:1 2. 3) care este părerea dvs.2:1 1. Cum s-a descurcat? Se datorează acest fapt unei tehnici superioare de atragere a clienţilor noi (şi în acest caz ce putem spune despre ceilalţi?) sau reuşita sa se datorează altor surse? Sau poate că ştie să exploateze mai bine cererile de ofertă decât ceilalţi? Poate explica aceasta de ce a transformat mai puţine cereri de oferte în întâlniri (o medie de 195 . Şi a îndeplinit o medie de vânzări de 8 vânzări lunare.1:1 Ultilizând împrună aceste două forme de evaluare (volumetrica şi pe baza rapoartelor) puteţi trage anumite concluzii despre performanţa şi aptitudinile personalului dvs.8:1 11:1 8:1 11:1 7.6:1 1.8:1 5. 2.7:1 prezentări 2:1 1. Chiar şi aşa. În particular.9:1 2. ACTIVITATEA 4. acest exemplu arată felul în care se poate folosi eficient evaluarea pe baza rapoartelor.5:1 3. Ceea ce urmează este un exemplu de evaluare volumetrică şi pe baza rapoartelor a unui set de cifre de vânzări pe care le-am folosit mai înainte.4:1 1.7:1 1. şi nu ca un ultim cuvânt în evaluare.TABELUL 3 FIŞA RAPOARTELOR LUNARE Nume Telefoane/ Cereri/ Întâlniri/ David George Mihaela Ion Ana Media cereri 10:1 2. Ce este remarcabil în privinţa acestei performanţe este numărul de cereri de oferte generate din activitatea de atragere a clienţilor (8 într-o zi spre deosebire de alţii cu o medie de doar 3.3:1 1.4:1 1. 1.5).5:1 1.9:1 Prezentări/ oferte 1. concluzii valide şi care manifestă o acurateţe rezonabilă.7:1 1:1 1.4:1 2. Având acum inaginea completă dată de cele trei metode de evaluare (pe baza tabelelor 1. despre performanţele celor cinci? 2. Evaluarea – exemplu. aceste concluzii trebuie folosite ca punct de plecare în analiza dvs. George: Este cel mai bun agent de vânzări al dvs.5:1 Oferte/ vânzări 2.

doar 5. de exemplu. ceea ce înseamnă că acesta nu pare a fi capabil de nici o îmbunătăţire în nici unul dintre domeniile performanţei. Analiza rapoartelor nu îl evidenţiază cu nimic faţă de ceilalţi: toate cifrele îl aproprie mai mult sau mai puţin de medie. spre deosebire de George. Dacă aţi putea descoperi care sunt punctele sale slabe (şi să le corectaţi). 196 . Mihaela: Ea a avut totuşi unele puncte care au făcut-o să se distingă: a transformat foare bine cererile de oferte în întâlniri cu clienţii (raportul este de 19:1 şi este cel mai bun) şi. Cum am putea interpreta acest lucru? Ofertele Mihaelei sunt la fel de bine scrise şi prezentate ca. totuşi. Dar raportul cereri/întâlniri este slab şi abilitatea de a transforma întâlnirile în prezentări este de-a dreptul dezastruoasă. Acestea sugerează o perfoemanţă mediocră. ale lui Ion? Sau cauza problemei este alta? Poate că Mihaela insistă cu prezentări în faţa unor clienţi care nu sunt într-adevăr interesaţi de produs sau probabil că nu reuşeşte să înţeleagă necesităţile clienţilor? De asemenea. Ion: Volumul vânzărilor şi aptitudinile acestuia sunt excelente. aţi putea să îl transformaţi pe acesta într-un adevărat performer. Principala sa problemă este transformarea acestor prezentări în vânzări (raportul este de 2.6:1 este cel mai slab). raţionamente şi discuţii cu George. mai departe.7:1) – ar putea fi acest aspect îmbunătăţit? Răspunsul la aceste întrebări le puteţi afla doar prin intermediul propriilor observaţii.nu cumva petrece prea mult timp cu fiecare dintre aceştia şi s-ar putea încheia mai multe vânzări deci ar da mai multe telefoane? David: Prin comparaţie. La fel şi rapoartele: prezentări/oferte şi oferte/vânzări. De asemenea va trebui să-l întrebaţi de ce a purtat un număr semnificativ mai mic de convorbiri de atragere a clienţilor noi decât ceilalţi . a transformat foarte bine aceste întâlniri în prezentări. dar. aceasta s-ar putea datora faptului că Mihaela nu consideră o cerere de ofertă ca serioasă până când nu vede într-adevăr o speranţă de a încheia o vânzare – şi aceasta ar putea fi o altă interpretare a excelentului raport al cererilor/întâlniri. activitatea de atragere a clienţilor noi nu este prea bună (11 convorbiri la o vânzare încheiată). David este unul dintre cei mai slabi agenţi de vânzări ca performanţe.

• Măsurarea datelor calitative. împărţiţi aceste criterii în părţi mai mici care pot fi mai uşor măsurate. de exemplu. – apoi aplicaţi-le personalului dvs. Apreciere generală: Evaluatotul va trebui. Încercaţi să fiţi cât se poate de obiectivi în privinţa datelor calitative. După aceea. Spre deosebire de datele cantitative.Ana: Ea are o medie bună a performanţelor. să întrebe dacă persoana evaluată este sau nu satisfăcută de rezultatele generale ale echipei. va trebui să faceţi un adevărat efort pentru a evalua personalul pe cât de corect şi obiectiv posibil sau în caz contrar. Stabiliţi în avans criteriile pe care le veţi folosi. dar. activitatea sa de atragere a clienţilor noi se va putea îmbunătăţii: acest lucru se va reflecta probabil în numărul de vânzări încheiate. Iată câteva reguli de bază privind o evaluare corectă. 197 . personală asupra performanţei agenţilor de vânzări. Cifrele şi rapoartele sale sugerează că este competentă în toate domeniile. va deveni deosebit de limitată. generează un număr eficient de cereri de ofertă? Sunt cele 4. de asemenea. evaluarea dvs. în ansamblul ei. Din acest motiv. raţionamente şi discuţii cu cei implicaţi.4 cereri de ofertă zilnice suficiente pentru a ocupa tot personalul departamentului? Se va îmbunătăţi performanţa dacă fiecare persoană va avea mai multe cereri într-o întâlnire? Exemplul de mai sus este bun pentru a vedea cum puteţi folosi aceste evaluări ca pe un început în evaluarea generală şi ca pe un punct de final: tot ce vă sugerează aceste cifre trebuie corelat cu propriile dvs. informaţiile calitative depind într-o mai mare măsură de opinia dvs. Este volumul total al vânzărilor acceptabil? Echipa. observaţii. Întoarceţi-vă la lista calităţilor şi a aptitudinilor şi decideţi care dintre acestea sunt relevante pentru evaluarea dvs.

Evaluaţi în vederea îmbunătăţirii performanţelor. ce ar trebui să facă pentru a reuşi?”. Personalul trebuie să simtă că vă aflaţi pentru a-l ajuta şi aprecia. Depăşeşte rezistenţa iniţială a acestora. Păstraţi o atmosferă prietenoasă. Acest tip de întrebare vă va ajuta să interpretaţi observaţiile pe care le faceţi şi vă permite să sfătuiţi şi să sprijiniţi personalul. nu pentru a-l obstrucţiona şi critica. Face prezentări entuziaste clienţilor. Evaluaţi cu regularitate. Identificând modul în care personalul dvs. trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele puteţi identifica rădăcinile. De exemplu. întrebaţi-vă: „cum ar putea să facă aceste lucruri mai bine. scrieţi definiţiile fiecăruia dintre criteriile stabilite. Cu cât evaluaţi mai des cu atât personalul va fi mai obişnuit cu aceasta şi veţi reuşi să câştigaţi mai mult teren în privinţa aprecierii sale.Definiţi în avans ce înseamnă performanţa bună şi performanţa nesatisfăcătoare. Ori de câte ori observaţi un agent că face greşeli în atingerea obiectivelor (de exemplu. Conduceţi în aşa fel evaluările încât să ajutaţi personalul să-şi îmbunătăţescă performanţele. „o tehnică bună de atragere a clienţilor noi” poate fi definită ca: „voce prietenoasă. 198 . Aceasta vă va feri de greşeala ca impresia generală asupra agentului să umbrească judecata dvs. cauzele problemelor lor. În momentul în care observaţi personalul în activitatea de atragere a clienţilor noi. inteligentă. Încheie eficient convorbirea”. eşuează în stabilirea unei întâlniri sau încheierea unei vânzări). Tabelul vă prezintă câteva metode de instruire a personalului care ar putea să vă ajute la îmbunătăţirea performanţelor. faceţi referire la o astfel de listă. Ori de câte ori este posibil. Se descurcă bine cu recepţionarea mesajelor.

mai ales ca suport prelegeri sau 4. o consolidare valoroasă a cunoştinţelor de la 1. Exerciţii practice Da. Prelegeri Dezvoltă cunoştinţele? Da. Chestionare discutarea Nu îm mod direct 199 Dezvoltă abilităţile? Nu Schimbă atitudinile? Da. valoroase în special . Discuţii participative tehnice Da. Metoda 1. dar 6. dar demonstraţiile prea bune pot demoraliza participanţii Da.3 Da.3 Nu direct. Unii sunt împotriva simulărilor iar rezistenţa poate deveni distructivă Da. sunt valoroase mai ales pentru subiectele 2.2. creează experienţă şi succes. excepţia limbajului trupului Nu Da.Metode de instruire a personalului. dacă sunt utilizate cu competenţă Asigură feedback? Nu. experienţă şi succes Da Nu în mod Nu dacă se folosesc direct Nu Da Da Succesul dă încredere în Da. Stimulări discuţii Da. pot da însă naştere la rezistenţa grupului Da. folosesc cunoştinţele întregului grup 3. mai ales dacă se foloseşte un amestec de 1.2. Demonstraţii Da. cea mai bună tehnică de dezvoltare a aptitudinilor de instruire în afara locului de muncă 5.

dar poate duce evaluarea către un domeniu pseudo-ştiinţific. cercetătorii au ajuns la concluzia că aceştia pot fi clasificaţi după cum urmează: cei mai buni 10% sunt denumiţi „staruri”. Înregistraţi evaluările dvs. Studii de caz Da Da. dar materialul trebuie să fie realist şi luat în serios pentru produse tehnice Da 7.şi teste răspunsurilor o poate face sine. creează încredere Da. ce mijloace vizuale sau de altă natură utilizează în procesul vânzării. Acordaţi fiecărei aptitudini din punctaj pe o scală de la 1 la 5 sau la 7. Sisteme video interactive 8. mai ales în domeniul analizei sau luării deciziilor resentimente Da.2. starurile firmei dvs. Urmează un procent de 30 %: „potriviţi” şi ultimii 40% „copii problemă”. atunci este bine să-i urmăriţi pentru a vedea care este felul lor de a comunica. 200 .. Eşecul poate duce la Da. dacă materialul este bine pregătit Unele. Există câteva metode de înregistrare a evaluărilor.3 Da Să învăţăm de la „staruri”. Fiecare dintre acestea are meritele sale. evident. Următorii 30%: „buni”. Forţa de vânzare a unei firme nu este. felul în care se comportă în faţa clientului. omogenă adunând la un loc diferite personalităţi şi comportamente. Analizând nivelul personal de performanţă al agenţilor de vânzare. Dacă puteţi identifica acei 10%. Punctaje pe scală. consolidarea cunoştinţelor câştigate la 1. aceasta fiind o metodă de instruire „la locul de muncă” pe cât se poate de eficientă. Pe baza acestor observaţii veţi putea apoi dezvolta programe de instruire şi pentru ceilalţi membrii ai echipei. Această metodă pare să fie obiectivă. motivatoare şi ieftină în acelaşi timp.

Am trecut în revistă principalele căi de evaluare a personalului din domeniul dvs.. atitudinea şi potenţialul acestuia. responsabilă. dar mainifestă mai multă acurateţe şi evită orice fel de evaluare a personalului pornind de la premise false. multe elemente de atracţie pentru dvs. 201 .Apreciaţi fiecare evaluare relativ la o medie. în această tehnică. Dacă acest lucru este făcut într-o manieră pozitivă. Evaluaţi fiecare aptitudine ca pe o „medie”. Le vom lua în considerare pe următoarele două: □ autoevaluarea □ testarea psihometrică • Autoevaluarea Principiile personalului autocritic pot constitui o bună bază de evaluare. Una dintre cele mai noi metode este aceea de a cere personalului dvs. „sub medie”. să se autoevalueze. de activitate. De asemenea.: □ vă oferă o perspectivă diferită □ personalul are tendinţa de a crede mai mult în această formă de evaluare □ constituie o bază de discuţie interesantă referitoare la performanţa personalului □ dacă personalul se autocritică. Acest procedeu ia mai mult timp. acestea includ recomandări pentru îmbunătăţirea performanţei. Rapoarte scrise. mai există şi alte tipuri de abordări valabile care v-ar putea ajuta să măsuraţi performanţa personalului dvs. „deasupa mediei”. Totuşi. aţi putea fi surprins de unele din percepţiile personalului şi de caracterul autocratic al acestora. Două sau trei scurte aprecieri ale managerilor direcţi pentru fiecare aptitudine. dar în final vă va ajuta să identificaţi performanţele bune sau slabe. Sunt. demonstrează că are implicarea necesară pentru a-şi îmbunătăţii performanţele. Această apreciere ridică întrebarea dacă media fixată este corectă. Alte forme de evaluare.

Un formular titpic de evaluare este prezentat în figura următoare. Autoevaluarea nu funcţionează dacă personalul nu o ia în serios sau oferă răspunsuri false şi care pot conduce la alte concluzii. Iată un chestionar care v-ar putea fi util. La fel de importantă pentru îmbunătăţirea performanţelor echipei este proprie dvs. Una dintre cele mai importante întrebări pe care trebuie să le puneţi este: „De ce?” De ce credeţi că aţi obţinut performanţele pe care le-aţi obţinut? De ce credeţi că cea mai bună aptitudine a dvs. este atragerea clienţilor noi? O altă formă de evaluare revelatoare este aceea de a cere personalului să scrie o listă a diferitelor activităţi de vânzări în ordinea preferinţelor lor – şi apoi în ordinea importanţei lor. Autoevaluarea trebuie interpretată într-o atmosferă perietenească şi într-o manieră constructivă pentru persoana în discuţie. eutoevaluare.Autoevaluarea are rezultate mai bune dacă se pune la dispoziţia pesonalului un set de formulare pe care să le completeze oferindu-i o structură şi obligându-l să-şi revizuiască munca în ansamblu. Aceste evaluări ar trebui efectuate în mod regulat. Adevărat 1 2 3 4 5 Subordonaţii mei mă respectă mai mult decât se tem de mine Îmi las subordonaţii să se organizeze singuri cât mai mult posibil Înţeleg nevoile personale ale oamenilor mei Mă feresc de favoritisme încercând să-i tratez pe toţi la fel. interesele şi personalităţile oamenilor mei sunt 6 diferite Încurajez permanent sugestiile şi le permit oamenilor mai să participe la planificarea 7 8 9 scopurilor şi a obiectivelor Am învăţat să-mi motivez oamenii pentru a da tot ce-i mai bun Există un spirit de cooperare real între oamenii mei Îmi informez tot timpul subordonaţii asupra 202 Fals Nesigur . dar nu prea des (o dată la trei sau şase luni). Cred că înţeleg măsura în care aptitudinile.

Daţi câte un chestionar similar echipei dvs.schimbărilor de politică a companiei care i-ar putea afecta 10 Tratez şi motivez fiecare persoană diferit pentru a da tuturor o şansă egală de dezvolatre profesională 11 Tind să le „spun” subordonaţilor mei ce să facă 12 Am o atitudine de dezvoltare profesională faţă de oamenii mei 13 Nu sunt niciodată sarcastic 14 Cred că pot comunica realmente cu toţi membrii echipei mele 15 Înţeleg necesităţile de instruire ale personalului şi am un plan în acest sens pentru fiecare 16 Evaluez în mod regulat performanţa şi creez ocazii de a oferi feedback 17 Cred că realizările şi cunoasşterea sunt cei mai buni motivatori 18 Stabilesc mai multe tipuri de obiective. • Testele psihometrice. Astfel veţi avea ocazia să înţelegeţi diferenţele de percepţii şi să acţionaţi în consecinţă. cerându-le să se evalueze şi specificând că nu trebuie semnat. pentru echipă şi pentru fiecare individ 19 Îmi pasă cu adevărat de fiecare membru al echipei 20 Echipa mă place şi mă respectă 21 Atitudinea mea faţă de post şi firmă este pozitivă 22 Sunt prea ocupat pentru a-mi îmbunătăţii aptitudinile manageriale 23 Îmi consult echipa înainte de a lua orice decizie 24 Postul ocupat de fiecare membru al echipei este clar pentru fiecare în parte 25 Recrutez pe baze subiective şi obiective. 203 .

Testele psihometrice trebuie folosite întotdeauna alături de evaluarea profesională. ele trebuie să fie utilizate şi analizate de personal instruit. Informaţiile obţinute pot fi foarte valoroase şi pot folosi managerilor să înţeleagă şi să răspundă adecvat personalului. testele psihometrice analizează personalitatea indivizilor. Pentru ca aceste teste să producă informaţie relevantă. 204 . şi.Câştigând popularitate în domeniul industrial. punctele lor tari şi slabe. plecând de la aceasta. Un cuvânt de avertizare: personalul poate avea un comportament distructiv în privinţa lor şi poate deveni furios dacă va considera că folosiţi mai mult informaţia din aceste teste decât relaţia cu ei. necesităţile motivaţionale şi potenţialul.

pot fi acum folosite în diverse feluri? • Stabilirea obiectivelor şi discutarea performanţelor. din ultimele trei luni? Există domenii de care sunteţi nemulţumit sau în care nu aţi făcut progrese? Referitor la următoarele aspecte ale muncii dvs. statistice. Nu evaluaţi personalul dacă nu sunteţi pregătit să discutaţi rezultatele evaluărilor cu acesta. Deci nu conduceţi un proces credibil şi regulat de evaluare a personalului dacă nu veţi putea stabili obiective care să aibă înţeles pentru aceştia şi standarde de performanţă. arătaţi cum aţi aprecia performanţa dvs.. în fiecare caz: 205 . Cereţi-le feedback şi explicaţii. Lăudaţii şi încurajaţi-i dacă este cazul.4. Ce vă spun acestea despre fiecare agent de vânzări? Unde identificaţi punctele lor tari şi slabe? Credeţi că implicaţiile relevante de analizele statistice sunt rupte de realitatea concretă a activităţii celor de jos.1 Formular de autoevaluare a personalului Nume: Cum vă apreciaţi performanţele ultimelor trei luni în ansambul ei? Care credeţi că au fost principalele realizări în privinţa îmbunătăţirii muncii dvs.8. de la vânzări? Probeleme provin din altă parte? Evaluările dvs. FIGURA 9. şi nici nu veţi putea vedea dacă au fost atinse aceste obiective. personale asupra aptitudinilor şi abilităţilor fiecărui agent de vânzări cu sugestiile şi implicaţiile furnizate de analizele dvs. Folosirea evaluării Ar trebui acum să puteţi combina observaţiile dvs.

de asemenea. sugera care sunt membrii personalului dvs. 206 . Evaluările trebuie să arate cine necesită instruire şi în ce domeniu.□ atragerea clienţilor noi □ rezolvarea noilor cereri de ofertă □ comportamentul în şedinţele de vânzări □ pregătirea ofertelor □ rezolvarea obiecţiilor □ încheierea afacerilor □ prezentarea □ lucrul la telefon □ cunoştinţele despre produs Care dintre acestea consideraţi că sunt puncte tari? Care dintre caestea consideraţi că sunt în mod special puncte slabe? Care sunt domeniile în care aţi dori să vă instruiţi mai bine? Care sunt domeniile în care aţi dori să vă instruiţi în plus? Înregistraţi cifrele de vânzări ale ultimelor luni: □ luna 1: □ luna 2: □ luna 3: Cum aţi evalua aceste performanţe? Credeţi că v-aţi putut descurca mai bine sau sunteţi mulţumit de rezultatele finale? Cum vă aşteptaţi să evoluaţi în următoarele trei luni? Cum v-ar plăcea să vă vedeţi evoluând în următorul an? Ce aţi dori în mod special să eliminaţi în munca dvs. Acestea ar putea. care i-ar putea învăţa ceva pe ceilalţi. în lunile următoare? • Dezvoltarea unui program de instruire.

veţi strucura mai bine atât munca dvs. de obicei salariaţii au puncte slabe sau pur şi simplu sunt leneşi. şi veţi putea identifica paşii care trebuie îmbunătăţiţi şi corectaţi în mod special. nu trebuie să vă fie teamă niciodată să îi confruntaţi pe cei culpabili cu faptele sau cifrele incriminatoare. Acestea sunt factorii pe care îi puteţi corecta de obicei prin intermediul măsurilor disciplinare. Evaluând personalul. Prin intermediul unor evaluări desfăşurate pe baze regulate veţi deveni mai conştient de detaliile performanţelor personalului dvs. să poarte mai multe convorbiri de atragere a clienţilor noi sau ar trebui să petreacă mai multe ore în birou? Ar trebui acestea să-şi îmbunătăţească calitatea ofertelor sau ar trebui să îi ajutaţi să depăşească cu mai multă uşurinţă obiecţiile? Câteodată evaluările pot avea rezultate surprinzătoare.• Identificarea principalelor dvs. În general vorbind. În aceste cazuri. broşuri etc. Un manager de vânzări a descoperit că au fost utilizate doar 11% din totalul de cereri de ofertă. vânzările au crescut în următoarele 6 luni cu 25%. Prin accentuarea asupra urmăririi cererilor de ofertă.. 207 . Adesea evaluările pot arăta dacă un agent realizează doar jumătate din numărul convorbirilor cu clienţii pe care le fac colegii săi sau trimite doar o parte din scrisori. Care au fost domeniile cheie care au constituit motive de îngrijorare pe care le-au relevat evaluările? Ar trebuie ca personalul dvs. priorităţi. proces atât de important pentru un agent de vânzări. În acelaşi timp evaluările regulate induc personalului conştiinţa propriilor sale performanţe şi îi încurajează pe membrii acestuia în procesul de autoevaluare şi autoîmbunătăţire. ceea ce înseamnă că 89% din potenţialele noii afaceri au fost ignorate. orice cifră care iese din normal ar trebui investigată: acestea vor indica domenii în care. cât şi a personalului şi veţi oferi echipei un cadru în care poate activa. Rezumat. Scopul evaluării este să vă ajute în identificarea necesităţilor de instruire şi a priorităţilor în îmbunătăţirea performanţelor.

ORGANIZAREA STRATEGIILOR REUŞITEI 9.5.4.Capitolul 9 METODE DE CONDUCERE PENTRU REUŞITA ÎN AFACERI 9. MEDIUL AMBIENTAL AL REUŞITEI 208 . CELE ŞAPTE STRATEGII ALE REUŞITEI 9.1.3. POTENŢIALUL PSIHOLOGIC AL ÎNVINGĂTORULUI 9.2. CADRUL CONCEPTUAL AL REUŞITEI 9.

contextul: mediul ambiental al reuşitei. procesul reuşitei. urmărit în mod continuu şi a cărui prezenţă stimulează. Şi. prin prisma unei concepţii sistemice. fiind orientată spre un scop. Acest potenţial declanşează un proces exprimat prin căutarea constantă a ameliorării şi optimizării propriilor performanţe. câştigătorul trebuie să ştie cum să profite de pe urma influenţei benefice a 26 D. Performanţa este un rezultat obiectiv. creşterea cifrei de afaceri şi. a profitului etc. respectiv mediul ambiental al reuşitei. A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental caracteristic (ilustrat. mai presus de orice. METODE DE CONDUCERE PENTRU REUŞITA ÎN AFACERI 9. Modelul succint prezentat în cele ce urmează se bazează pe patru concepte fundamentale: potenţialul: a fi performant şi competitiv. prin capacitatea de a ne auto-depăşi. Editura Scripta. în urma luptei cu concurenţa. deoarece el vizează termene îndepărtate. spre exemplu. Bucureşti. reuşita necesită transpunerea faptică a unor mijloace specifice. câştigătorul trebuie să îşi fixeze obiective intermediare. ceea ce este echivalent cu aplicarea “strategiilor excelenţei”. care vizează orizonturi temporale scurte şi medii. ameliorarea propriilor poziţii câştigate pe piaţă. prin combativitate şi ambiţie). În ceea ce priveşte contextul. Acest proces impune şi necesită integrarea parametrilor spaţiali şi temporali.9. Popescu. Reuşita este un proces dinamic. o finalitate. prin încrederea în noi înşine. performanţa presupune câştigarea anumitor pieţe. 89-90 209 . 1998. În cadrul întreprinderii (firmei). rezultatul: performanţa. procesul: reuşita. pag. Cadrul conceptaul al reuşitei26 A reuşi în viaţă este echivalent cu a învinge.1. Pentru a atinge scopul propus. Conducerea afacerilor. fără încetare. implicit.

Câştigătorul aplică. asupra comportamentelor indivizilor şi grupurilor ce acţionează în cadrul acestora. precum şi transpunerea în practică a strategiei schimbărilor – necesară creşterii constante a performanţelor şi optimizării continuie a propriului potenţial. În funcţie de obiectivele urmărite. evaluarea potenţialului. ceea ce implică un proces de învăţare şi însuşire continuu şi intensiv. Aceasta este posibilă şi realizabilă prin: . strategia schimbărilor rapide şi eficiente. a căror utilizare este indispensabilă pentru reuşită. În scopul optimizării randamentului unui anumit sistem al reuşitei. strategiile mentale transpuse în practică de către învingător (câştigător): strategia vizualizării. mediul ambiental al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de “întărire” a propriei excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente. Aceasta permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi selecţiei personalului în funcţie de criterii precise şi alese cu maximum de atenţie.transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor excelenţei. Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în: potenţialul psihologic al câştigătorului şi diferitele sale componente cognitive. afective.structurilor în care işi desfăşoară activitatea. creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători. strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor. stimularea apariţiei de noi câştigători. strategii mentale caracteristice. pot fi realizate trei acţiuni perfect complementare. strategia relaţională şi strategia META. strategia “influenţării”. modificarea mediului ambiant. învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale. Feed-back-ul evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi disponibilităţilor individuale ale personalului. 2. emoţionale. 3. 210 . strategia obiectivelor. şi anume: 1. în practică. relaţionale şi comportamentale. el poate apela la acele strategii care îi permit ameliorarea propriilor performanţe.

pag.1) presupune parcurgerea a patru momente atenţionale diferite: 27 D. reflectă facilitatea învingătorului de a selecta şi acţiona eficient. Editura Scripta.2. este vorba despre o dublă capacitate a învingătorului: pe de o parte. Şi. dintre care cei mai importanţi sunt: a) factori cognitivi capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple Perceperea unui mare număr de informaţii. pe de altă parte. capacitatea de concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse Aceasta este complementar indispensabilă capacităţii de conştientizare. Conducerea afacerilor. de asemenea. “… şansa nu există. de a îşi concentra atenţia în momentul decisiv al tratării cuantumului de informaţii de care dispune. 90-97 211 . în interconexiunea lor. Popescu.9. aşa cum afirma Churchill. integrarea şi stocarea lor în contextul dat. Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului)27 Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului) este caracterizat de o serie de factori. capacitatea de tratare “conică” a informaţiilor Practic. Aptitudinea de a ne concentra atenţia permite selecţionarea elementelor pertinente pentru a acţiona şi tratarea eficientă a informaţiilor disponibile. şi. Capacitatea de concentrare este strâns legată de aptitudinea emoţională de a stăpâni şi folosi stimulii proveniţi din mediul ambiant şi.. 1998. de a controla fenomenele “parazite” ce pot perturba acţiunile întreprinse. decât maxima atenţie acordată detaliilor”. urmate de tratarea acestora. Ceea ce mulţi numesc şansă nu este altceva. de a lua în calcul multiple elemente ale fiecărei informaţii. Bucureşti. Tratarea “conică” a informaţiilor (fig.

a pregăti. nr.2. a informaţiilor. pe larg. această situaţie poate fi redată conform schemei din fig.tratarea internă.TRATAREA INFORMAŢIEI ÎNCADRARE Fig. . a (re-) acţiona.tratarea externă a informaţiilor. pe larg. LARGĂ 212 . a informaţiilor. Tratarea “conică” a informaţiilor . Fiecare dintre aceste patru momente corespunde următoarelor (în ordine) patru stiluri atenţionale: a analiza. . ceea ce implică spirit analitic şi organizarea perfectă a cuantumului acestora. respectiv analizarea fiecărei informaţii. adică reacţia la fiecare stimul exercitat de mediul ambiant. adică evaluarea fiecărei situaţii complexe provenind din mediul ambiant. în detaliu.tratarea internă concentrată a informaţiilor.tratarea externă. Sintetic. a evalua. nr. . 1.

“cumulând” nu mai 213 . capacitatea de organizare. Paramount şi Warner Bross. la un moment dat. învingătorii ştiu să “atace” şi să “cucerească”. în realitate. cu o maximă eficacitate. cuantumul priorităţilor sale este puternic şi perfect determinat structural. Şi iată câteva exemple: Stephen Cannell. dispun de posibilitatea de a fi “deschise”. nr. concretizată în “deschiderea” asupra mai multor centre de interes. a ajuns să depăşească “marii” Walt Disney Studios. aspect ce poartă denumirea de flexibilitate mentală. aparent. învingătorul (indiferent dacă este un cadru de conducere performant sau un mare campion) îşi “focalizează” (concentrează) atenţia. Capacitatea de “comunicare” a modului de tratare a informaţiilor este perfect ilustrată de acele cadre de conducere performante care. În acest sens. preşedintele lui Channell Productions. domenii aparent deloc nelegate între ele. În ceea ce priveşte “deschiderea” asupra mai multor centre de interes. fapt care îi permite să işi adapteze atenţia la fiecare acţiune întreprinsă şi chiar la fiecare detaliu al acesteia.A EVALUA EXTERNĂ A ANALIZA INTERNĂ (Direcţionarea atenţiei) A ACŢIONA A PREGĂTI CONCENTRATĂ Fig. totalizatoare. cât şi într-o viziune globală. ascultând fiecare colaborator (şi/sau subordonat) şi tratând atât selectiv şi separat informaţiile. precum şi prin urmărirea reuşitei totale. Modalităţi de tratare a informaţiilor capacitate de a “comuta” modul de tratare a informaţiilor Învingătorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaţiilor la altul. asupra unui singur obiectiv dar.2.

om de afaceri şi colecţionar de obiecte de artă (favoriţii săi sunt Rodin. De asemenea.. producător şi proprietar de studiouri cinematografice. Silvester Stalone a “depăşit” singurătatea lui Rambo şi. atât de des prezenţi în viaţa cotidiană.M. poate relativiza importanţa 214 controlul anxietăţii Înaintea oricărei acţiuni. el poate utiliza diferite tehnici de respiraţie sau metode de relaxare. cumulează. înaintea şi/sau după încheierea acestora şi reclamă. inclusiv de pendule şi orologii. Bernard Tapie îi face pe mulţi să “tremure”. din partea oricărui individ (mai ales a învingătorului).puţin de trei “meserii”: scenarist. generează anxietatea “pre-competitivă”. atât în politică. patru “meserii”: actor. producător şi preşedinte de companie cinematografică. stres-ul poate fi provocat. cât şi în sport (l’O. Degas şi Michelangelo). este interpret. învingătorul trebuie. Michael Douglas. în general. Factorii stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale acţiunilor iniţiale. actor din “topul A” al star-urilor americane. trei aptitudini diferite: controlul anxietăţii. şi el. de o situaţie de genul celor . care pot apărea înaintea unei acţiuni (activităţi). . actualmente. utilizând anumite tehnici şi/sau metode empirice sau învăţate. pentru o cât mai buna (auto-) adaptare. de mai jos: . Învingătorii posedă capacitatea de a o controla. producător. de a învinge sau de a ne ameliora cea mai recentă performanţă. Situaţii de această factură (profund stresante).) şi în afaceri (să nu uităm exemplul Adidas). c) (auto-) obligarea. scenarist. a unei întâlniri foarte importante (chiar decisivă) etc. Dali. Pentru a controla anxietatea pre-competitivă.iminenţa unei negocieri. etc. b) factori afectivi şi emoţionali Învingătorul işi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să işi controleze şocurile emoţionale provocate de diferiţi factori stresanţi. în esenţă.presiunea datorată cunoaşterii valorii concurenţei sau evaluării puterii adversarilor. să se pregăteasca în vederea demarării acţiunii pe care o va începe. În acest scop. la un moment dat şi sub efectul unor presiuni exterioare. gestionarea stres-ului şi controlul suferinţei.

controlul suferinţei Învingătorul acceptă ideea că. căutarea stres-ului joacă un rol echivalent. poate vizualiza în viitoarea situaţie (anticipare) şi repeta (real sau mental) conţinutul acţiunii sale. dacă vreţi. ştiind că a făcut totul pentru a reuşi şi considerând viitoarea confruntare ca pe o noua etapă de învăţare şi de dezvoltare a propriei personalităţi. pentru că doar depăşind cu succes o suferinţă vom fi capabili să fim mai „tari” şi. nu crede”. Consideraţiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practică. în acest caz. poate fi pus în situaţia de a suferi. conferă învingătorului un plus calitativ substanţial tentativei spre reuşită. Suferinţa (fără a o căuta. Aceasta. Drept urmare. La oamenii de afaceri sau la managerii de înalt nivel. de ce nu. transpunerea perfectă în practică a proverbului „Numai cine nu s-a lovit. de situaţii în care experienţa “competitivă” a celor care au avut (sau au) de suferit în demersul lor spre reuşită. mai ales în condiţiile în care “drumul” spre reuşită nu este neted şi nici lipsit de obstacole dintre cele mai variate (“interesante”). iar depăşirea sa. 215 . printr-o mobilizare psihologică desăvârşită. Este.rezultatului. stres-ul va îndeplini rol de factor de (auto-) motivare. învingătorul va ajunge în situaţia de a căuta stres-ul dincolo de acţiunea dată şi. au înregistrat mult mai des succese. deci. uneori. pentru a genera automatisme comportamentale adecvate. ea este rezultanta unor “deprinderi” dobândite din anii studenţiei. cu atât mai mult. acestea expunându-l la stres-uri din ce în ce mai importante. să ştim cum putem prevedea şi depăşi eficient asemenea situaţii. asemenea masochiştilor!) constituie un factor poate mai automotivat ca stres-ul. nu arareori. cu cât. gestionarea stres-ului Dispunând în mod constant de voinţă şi dorinţa de a-şi ameliora performanţele. învingătorul va căuta să se confrunte cu situaţii din ce în ce mai dificile. În egală măsură. utile) necesare optimizării rezultatului dorit. concentrându-se asupra informaţiilor esenţiale (şi. în viitor. comparativ cu „copiii cuminţi şi ascultători”.

psihologul nr.capacitatea de a asculta şi aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). respectiv capacitatea de a asculta şi aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). inspirând încredere şi fiindu-i recunoscute calităţile umane. analizând şi interpretând ceea ce imi spun. efectul redundant constituindu-l empatia (capacitatea de a se transpune în locul interlocutorului). nu se teme de nimeni şi este „deschis” către mediul ambiant. În acest mod. Omul de afaceri performant este. învingatorul va fi capabil sa trateze activ informaţiile auditive şi pe cele kinestezice percepute. director general al Unisys Corporation declara: “Acord minimum 50% din timp pentru a gestiona resursele umane. în final fundamentându-şi cu maximă rigurozitate deciziile şi (auto-) generându-şi succesul. Michael Blumenthal. astfel. Un individ nu poate deveni învingător decât în măsura în care va fi capabil să-şi înţeleagă semenii. în măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi. Dintre capacităţile (competenţele) relaţionale cele mai caracteristice. În acest sens. Mai mult. care constituie „deschiderea” faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi şi recepta informaţiile din mediul ambiant.1 al „casei” şi sunt convins că acesta trebuie să fie rolul patronului indiferent al cărei întreprinderi”. Asupra competenţelor relaţionale de bază ale învingătorului. astfel încât să pot lua cele mai oportune şi eficiente decizii. în ultimă instanţă. Am devenit. Îmi petrec timpul ascultândui cu răbdare. Unii oameni vin să mă vadă şi să îmi pună întrebări. . Alţii. el devine adulat şi idolatrizat. 216 . către fiecare semen al său. servind adeseori ca model de referinţă. ne vom opri asupra a trei. să „plângă” pe umărul meu.c) factorii relaţionali Învingătorul. dimpotrivă. considerat ca un “mare comunicator”. se suprapun competenţele operaţionale ale acestuia. şi anume: deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce ne înconjoară Acestea relevă capacitatea învingătorului de a lua în calcul (de a ţine cont de) multiple elemente ce apar în mediul său ambiental şi de a trata fiecare informaţie receptată.

apreciindu-şi capacităţile. a propriei personalităţi. g) combativitatea şi competitivitatea. tenacitatea şi auto-depăşirea de sine). a şti ceea ce este – aceasta este „marca” învingătorului. Franţa şi Luxemburg. fiindu-i caracteristice: f) ambiţia şi dorinţa de a reuşi. doresc un singur lucru: să-mi înving adversarul. Ceea ce nu înseamnă că nu accept înfrângerea. scopul meu este de a câştiga. a se auto-evalua complet şi corect. pur-şi-simplu. întotdeauna. John Goosens. odată ajuns pe teren. h) dinamismul comportamental (angajarea personală. disponibilităţile şi posibilităţile. auto-determinarea. pe plan comportamental. că am facut totul pentru a evita eşecul”. constituie o caracteristică esenţială a învingătorului. declara: „Un lucru este cert: eu nu cobor niciodata în arenă cu ideea că rezultatul este lipsit de importanţă.crearea. Odată ce întreprind ceva. A-şi cunoaşte perfect propiul potenţial. nu arareori el fiind solicitat în calitate de consultant. printr-un extrem de puternic dinamism şi o energie incontestabilă care îl “pun” în mişcare. pe care le vom analiza. adeseori. dezvoltarea şi impunerea propriei imagini. Iar pentru a ajunge la aceasta. doresc să îmi pot spune. nu am nici o şansă. concomitent. 217 . învingătorii îşi crează un loc mai bun sub soare. Dar. Chiar dacă. preşedinte al Companiei TEXACO pentru Belgia. Acesta ştie să se auto-evalueze foarte bine. cooperarea învingătorului este ilustrată prin participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite pentru definirea unor viitoare direcţii de acţiune. el apelează la o serie de strategii ale reuşitei. Astfel. succint. .d) cooperarea În cadrul întreprinderii (firmei). e) factorii comportamentali Cu prilejul unei conferinţe de presă organizate în primăvara anului 1991. eu nu sunt decât un jucător mediocru de tenis dar. În lumea în care trăim. din start. în cele ce urmează. doresc şi ca toţi colaboratorii mei să fie învingători. învingătorul este caracterizat. Imaginea de sine. Aşadar.

între starea prezentă şi cea dorită. 1998. c) starea gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor Această strategie permite învingătorului să integreze propriile obictive într-un demers perfect dinamic. parcurgând „pas cu pas” momente-cheie. o strategie de programare a acţiunilor. ce se poate efectua apelând la mijloace fie pre-. constituind un mijloc privilegiat de a gestiona. fie retro-active. Cele şapte strategii ale reuşitei28 a) strategia vizualizării Strategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimă prin intermediul unei proiecţii în viitor a scenariului acestuia. Se poate. că strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor se bazează pe: 28 a învăţa din eşecuri. acest tip de strategie presupune şi implică a acţiona funcţie de „articularea” diferitelor etape care conduc la succes. Editura Scripta. care este. Conducerea afacerilor. pornind de la starea prezentă şi ajungând la cea dorită. demersul retroactiv apelează la o „întoarcere” a obiectivelor programate în timp. în regim de continuitate. „pas cu pas”. b) strategia obiectivelor Bazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează să le întreprindă. managerul posedă capacitatea de a defini şi de a transpune în practică. omul de afaceri. obiectivele. pag. În sens opus. D. deci. spune. corespunde unui demers analitic. a căror „atingere” este realizabilă numai bazându-se pe experienţele anterioare. Bucureşti. Popescu. 97-105 218 . Strategia obiectivelor. Demersul pre-activ urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp. în fapt. plecând de la starea dorită şi ajungând la cea prezentă.9. o serie de obiective intermediare şi operaţionale.3. între starea prezentă şi cea dorită. Mai concret.

Succesiunea stărilor mentale caracteristice strategiei – schimbărilor rapide şi eficiente. şi din ale altora) poate fi rezumat într-o scurtă şi percutantă afirmaţie: Să nu comitem. un individ trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate psiho-motorie şi de perfecta adaptibilitate la mediul ambiant.a stăpâni consecinţele eşecului şi situaţiile-limită. la ură. A învăţa din eşecurile proprii (dar. influienţându-i comportamentul. de la bucurie. deci. managerilor să treacă. la relaxare. în scopul de a atinge performanţa. A putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente. d) strategia schimbărilor rapide şi eficiente Acest tip de strategie permite oamenilor de afaceri. niciodată. total opusă (“comutare mentală”). fiind capabil să comunice într-o manieră clară şi eficace. la dispreţ. strategic) este de a genera. spre exemplu: de la admiraţie. o cauze instabile (fluctuante). anumite stări de spirit. de la dragoste. . o cauze interne (legate de propria persoană). identificarea a ceea ce a funcţionat bine şi. ca: analiza clara şi detaliată a dimensiunilor eşecului. etc. poate fi redată astfel: 219 . în interlocutor. de la concentrare. un om de afaceri. la tristeţe. extrem de rapid.- pentru a putea „exploata” propriile eşecuri. o cauze externe (legate de mediul ambiental – socio-psiho-economic şi/sau politic-). manager vor apela la diferite tehnici personale. poate fi reutilizat într-o situaţie viitoare. aceeaşi eroare!. eventual. identificarea precisă a erorilor comise. o cauze stabile (cunoscute şi precizate). de la o stare mentală la alta. relevarea cauzelor reale ale eşecului: cauze internaţionale (subiectul îşi controlează acţiunea). Scopul (evident. în scopul de a garanta succesul. reperând ceea ce trebuie schimbat pentru a transforma eşecul în succes. o cauze neinternaţionale (subiectul nu îşi controlează acţiunea).

bazându-se pe: . 3.acumulările rezultate din experienţele trăite. 220 . CONCENTRARE ÎNCREDERE Fig. CONCENTRARE AGRESIVITATE “DESCHIDEREA FAŢĂ DE INTERLOCUTOR” ATENŢIE. . Exemplu de succesiune a stărilor mentale conducâd la performanţă Învingătorul îşi va „alimenta” propria „bancă de date” aferentă stărilor mentale.tratamentul „aplicat” acestor experienţe. prin intermediul strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor.PERFORMANŢĂ PLĂCERE ATENŢIE.

pe moment. strategia META permite învingătorului să ocupe o poziţie privilegiată. strategia META se constituie într-o sursă de învăţare eficientă şi rentabilă pe termene foarte scurte. Principiile de bază la care apelează învingătorii ce recurg la o asemenea strategie pot fi exprimate prin următoarele două postulate: 1.e) strategia influenţării Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o stare mentală necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem. 2. în consecinţă. Introducând o distanţă faţă de noi înşine. este evident faptul că aplicaţiile acestei strategii sunt foarte diverse. strategia relaţională este o strategie de dublă influenţare: de la noi către interlocutori. 221 . de observator al propriului comportament. un recul faţă de propriile noastre acţiuni. generându-i o stare mentală pozitivă şi favorabilă vis-à-vis de propria-i persoană (în cazul strategiei negocierii). sofisticată. Nu pot reuşi de unul singur. Cum ar fi în META înseamnă a ne observa în acţiune. de la aceştia către propria noastră persoană (prin prisma efectului generat şi scontat de noi). Am nevoie de alţii pentru a reuşi. trăite într-o manieră deosebit de negativă sau stresantă. mai întâi. f) strategia relaţională Această strategie se bazează pe „transmiterea” relaţională a propriilor capacităţi asupra anturajului din mediul nostru ambiental. modificarea şi ameliorarea performanţelor în curs de realizare şi. Poziţia de observator ne permite. fie de a-l demobiliza şi destabiliza. În acelaşi timp. generându-i o stare mentală negativă (în cazul strategiei confruntării). în acelaşi timp. ea îndepărtează senzaţii care ar putea fi. Practic. Strategia influenţării poate apela la unul din următoarele două mijloace: fie de a ne convinge şi mobiliza interlocutorul. această strategie constituie o excelentă tehnică de gestionare a emoţiilor. g) strategia META Extrem de puternică şi.

în funcţie de context. strategia obiectivelor. Specialiştii sunt de părere că. 108-110 222 . în scopul de a ne „transmite” propriile capacităţi asupra interlocutorului. Organizarea strategiilor reuşitei29 Fiecare tip de strategie are un rol bine definit.9. starea mentală corespunzatoare. să 29 D. Popescu. pentru a ne „vedea” în acţiune. Editura Scripta. • strategia META. pag. adaptată scopului şi/sau obiectivelor vizate. în timpul acţiunii: strategia schimbărilor rapide şi eficiente. strategia influenţării. modelul învingătorului devine accesibil şi performant. după desfăşurarea acţiunii: strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor. iar adoptarea ansamblului celor şapte strategii prezentate este de natură să îi confere învingătorului excelenţă în acţiunile întreprinse.4. înainte ca aceasta debuteze. pentru a ne întări motivaţia faţă de demersul întreprins. pentru a manipula interlocutorul în sensul dorit de noi (dar şi de acesta!…). 1998. strategia relaţionistă. astfel încât să ne putem adapta. Contextul utilizării celor şapte strategii ale reuşitei variază în funcţie de următoarele criterii: a) momentul şi durata acţiunii: • înainte de demararea acţiunii: • strategia vizualizării. Bucureşti. pentru a ne ameliora calitatea prestaţiei. Conducerea afacerilor. astfel încât putem desprinde maximum de învăţăminte (concluzii) din experienţa câştigată şi să ne fundamentăm viitoarele direcţii de acţiune. numai stăpânind ansamblul celor şapte strategii (să nu uităm că cifra 7 este asociată ideii de perfecţiune).

în scopul analizării principalelor motive ale eşecului. strategia vizualizării şi cea a obiectivelor. strategia confruntării – ca parte integrantă a strategiei influenţării -. conform cu demersul întreprins în vederea maximizării propriilor performanţe. c) natura acţiunilor întreprinse strategiile META şi „stăpânirii” situaţiilor. pentru a stabili noi dimensiuni ale acestora. în scopul de a diminua competitivitatea concurenţilor noştri şi de a spori şansele demersului spre maximizarea propriilor performanţe. strategia relaţională. adversarii) strategia vizualizării. pentru a ne vedea si vedea concurenţii în întregul ansamblu al acţiunii. pentru a-şi adapta comportamentul la contextul dat (inclusiv sau mai ales “corecţii” comportamentale). după caz. în vederea adaptării derulării acţiunilor la contextul dat.b) natura informaţiilor ce urmează a fi tratate: • dacă este vorba despre informaţii referitoare la propriul comportament. pentru a anticipa modul de desfăşurare a viitoarelor acţiuni. dacă este vorba despre informaţii privind concurenţa (şi. învingătorul poate apela la: • strategia META. dacă este vorba despre informaţii privind scopurile urmărite: • strategia obiectivelor. 223 . pentru a ne adapta “din mers” acţiunile. pentru „corectarea din mers” a acţiunilor întreprinse strategia schimbărilor rapide şi eficiente. strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor. pentru a “modela” competenţele concurenţilor şi a le “prelua” punctele forte manifestate de aceştia. strategia schimbărilor rapide şi eficiente.

dacă derularea acţiunii este iminentă. pentru a ne pregăti. într-o stare mentală propice spiritului performant (asocierea strategiei vizualizării fiind. dacă dispunem de o puternică dinamică a propriului comportament (încredere în noi înşine. pentru a simula competiţia şi a rivaliza cu concurenţii. demersul spre reuşită. de asemenea. instantaneu. afirmarea propriului eu etc. e) resursele propriului potenţial: dacă dispunem de un potenţial relaţional foarte dezvoltat. strategia gestionării eficiente a situaţiilor şi modelarea (funcţie de context) se pot dovedi oportune şi utile.d) contextul relational: strategia relaţională. h) contextul social: dacă acţionăm singuri („întreprinzători solitari”). g) importanţa schimbării ce urmează a fi efectuată: în cazul micro-schimbărilor. vom putea apela la strategia relaţională (management şi/sau modelare). cu calm şi minuţiozitate. strategia META şi cea a obiectivelor. eventual “copiindu-le” şi preluându-le punctele forte. recomandabilă). f) termenul de realizare a schimbării: dacă dispunem de timp suficient. pentru a ne conduce “din umbră” partenerii şi/sau adversarii.). va fi extrem de eficace utilizarea strategiei influenţării. putem apela la strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor. dacă este cazul unor macro-schimbări. funcţie de contextul dat. va fi util şi oportun să adoptăm strategia schimbărilor rapide şi eficiente. pentru a ne transpune. pot fi adoptate strategia META şi. putem adopta strategia vizualizării. modelarea (ca element component al strategiei relaţionale). strategia confruntării. 224 .

comparativ cu cel al învingătorului – care deţine „poziţia-cheie”-. Astfel. concepţia abordării acestuia este fundamental sistemică.Fig. apelarea la strategiile relaţionale (îndeosebi modelarea) şi a influenţării se poate dovedi extrem de eficientă. Dar. Sistemul reuşitei Mediul ambiant Structura comportamentală Învingător ul 30 D. Bucureşti. . mediul ambiant al acţiunilor învingătorului intervine la un dublu nivel: cel al structurii profesionale. în care structura comportamentală a învingătorului este complet integrată şi adaptabilă. cel al unui spaţiu social din ce în ce mai vast. companie etc. Editura Scripta. Mediul ambiental al reuşitei30 În contextul şi accepţiunea adoptate pentru „modelul învingătorului”. 9.4). în funcţie de scopurile şi/sau obiectivele vizate. 108-110 225 .- în situaţia în care suntem ajutaţi în demersul nostru spre reuşite. firmă. în care învingătorul este operaţional şi performant (întreprindere. învingătorul.).5. 4. conform concepţiei abordate şi prezentate. pag. în acelaşi context. performanţele sale şi mediul ambiental în care el acţionează se intercondiţionează reciproc. structura sa comportamentală şi mediul ambiental al acţiunilor sale interacţionează activ şi dinamic. Învingătorul. Nr. 1998. Popescu. Conducerea afacerilor. (fig.nr. În sistemul reuşitei. mediul ambiant are un rol secundar.

Rolul central (“poziţia-cheie”) al învingătorului în cadrul sistemului reuşitei este generat şi explicat prin următoarele considerente: h) este necesar a da (încredinţa) propriilor colaboratori posibilitatea de a se întrevedea ca învingători. m) combativitate şi competitivitate. cognitiv. Dinamica structurii este posibilă în condiţiile în care elementele constituente ale sistemului manifestă: l) ambiţie şi dorinţă pentru a reuşi. favorabil şi dinamic îndreptate spre succes. aflaţi într-un mediu ambiant non. solicitând propriilor săi colaboratori (şi. n) capacitate de mobilizare. potenţialul 226 . totală). capacităţile şi disponibilităţile sale. i) pre-punerea învingătorului în centrul sistemului reuşitei este confirmată şi verificată de faptul că. p) adaptabilitate maximă la contextul dat (sau creat).şi/sau chiar contraperformant. j) învingătorul este cel care imprimă adoptarea şi dezvoltarea tuturor strategiilor reuşitei. potenţialul afectiv şi emoţional. un învingător. implicit. o) angajarea totală în şi pentru schimbări. k) nu în puţine cazuri. cu entuziasmul. cu viziunea sa asupra viitorului şi reuşitei. mediului ambiental) un anumit sens al acţiunilor. vizând performanţa prin intermediul realizărilor echipei. la originea oricărei întreprinderi (firme sau companii) performante se află un om. învingătorii au reuşit transformarea acestuia şi progresarea spre reuşita (adeseori relaţional. în condiţiile implicate de un asemenea context al interdependenţelor active.

5. este necesar. 227 . precum şi cu structurile comportamentale ale mediului ambiental. rapid şi eficient cu interlocutorii (semenii) săi.Potenţial cognitiv Dinamica Imaginea de sine emoţional structurii Potenţial Potenţial relaţional Fig. nr. ca fiecare individ (în perspectiva devenirii sale pe post de învingător) să ştie să comunice deschis. cu caracter imperativ. Potenţialul unei structuri sistemice performante Iar pentru ca toate acestea să devină posibile.

TESTUL NR. 12. interlocutori (cel puţin aparent) ostili În cazul unei discuţii contradictorii. prefer să stau retras. sunt considerat suficient de „orientat” şi abil în relaţiile interpersonale D. Propoziţia sau fraza crt. adeseori. uneori. pag. 97-100 228 .1. în faţa mea. Chivu. 31 A F nu îmi cunosc bine interlocutorul Sunt.: AUTODIAGNOSTICAREA CAPACITĂŢILOR INDIVIDUALE DE DISIMULARE. sarcini şi/sau responsabilităţi care apreciez că nu revin atribuţiilor mele Nu îmi este teamă să îmi exprim părerea. Popescu. că aş avea spirit contradictoriu Îmi este greu să îi ascult pe alţii Fac astfel încât să „pătrund” secretele interlocutorilor. pentru a vedea cum evoluează situaţia de fapt Mi se reproşează. 1. Îmi apăr drepturile. 9. acest fapt îmi conferă certe avantaje asupra lor În general. 5. „da”. mai curând. notând cu: A – în situaţia în care propoziţia sau fraza reflectă mai curând ADEVĂRAT modul dumneavoastră de a gândi şi/sau de a acţiona F – în situaţia în care propoziţia sau fraza reflectă mai curând FALS modul dumneavoastră de a gândi şi/sau de a acţiona Nr. chiar şi în situaţia în care am. AGRESIVITATE. 8. este mai eficient şi abil să acţionezi prin intermediul unor terţe persoane. 11. Prefer să disimulez ceea ce gândesc sau resimt. autoritar şi decis În general. 13. mai ales în situaţia în care 4. decât în mod direct Nu îmi este teamă să critic şi să spun oamenilor ceea ce gândesc Refuz. fără a împieta asupra drepturilor unor terţe persoane 3. MANIPULARE ŞI ATITUDINE PASIVĂ 31 Răspundeţi. 6. I. 9. Bucureşti. Editura Economică. 10. Conducerea afacerilor. Teste şi studii de caz. 7. chiar dacă aş dori să spun „nu” 2. la propoziţiile şi frazele de mai jos. întotdeauna. Spun. spontan. 1998.

mă descurc foarte bine Sunt capabil să fiu eu însumi. întrucât aş risca să fiu apreciat ca incompetent de către aceştia Sunt timid şi. În relaţiile cu interlocutorii. continuând a fi acceptat de anturaj În cazul în care nu sunt de acord cu cineva sau cu ceva. de acord. la momentul oportun. exteriorizându-mă. 35. 36. scopurile şi/sau obiectivele propuse? Sunt „precipitat” şi „tai”. mai curând pe încredere. fără pasiune şi. 16. 18. 32. pe baza unor interese mutuale Prefer să „joc” cu „cărţile pe faţă” Am tendinţa de a lăsa pe mâine ce pot face azi Abandonez. 28. Va fi. fără a realiza. cuvântul interlocutorilor mei. . nu ezit să arăt aceasta. 24. prin urmare. 30. este eficace să îi reproşez că nu îşi urmează propriile-i principii. 27. mai mult. mă fac ascultat Îmi este teamă să nu îmi inoportunez anturajul Îmi este dificil să îmi „trag” partea şi chiar să aleg Nu îmi place să fiu singura persoană cu o anumită opinie în cadrul unui grup. fără a-mi disimula sentimentele Este greu să fiu intimidat A-i face pe alţii să le fie frică de mine este un foarte bun mijloc de a acapara puterea Dacă am fost înşelat o dată. îmi place să „joc” comedie. mă prezint aşa cum sunt. 38. 31. 20. întotdeauna. adeseori. ştiu să profit de prima ocazie ce mi se iveşte pentru a-mi lua revanşa Pentru a critica pe cineva. întreţin raporturi bazate. greşeala pe care o comit printr-un astfel de gest Am ambiţie şi sunt gata să fac tot ceea ce trebuie pentru a-mi atinge scopul propus În general. 22. Ştiu să îmi trag „partea”. 29. ştiu ce şi când trebuie să văd. în mod fortuit. fără a o termina În general. provoc ilaritate Sunt specialist în contactele „faţă-în-faţă” Adeseori. aceasta ma enervează teribil şi. 37. în acest caz. 26. în consecinţă. 17. o acţiune.14. adeseori. 19. 33. prefer să tac Nu îmi este teamă să vorbesc în public 229 21. 15. 34. 25. decât pe dominare şi calcul exagerat Prefer să nu solicit sprijinul (ajutorul) colegilor. cum altfel aş putea să îmi ating. cu maximă eficacitate. 23. caut compromisuri realiste. mă simt „blocat” în situaţiile în care trebuie să realizez o acţiune neobişnuită Mi se spune: „brânză bună în burduf de câine”. este esenţial pentru a reuşi În caz de dezacord cu interlocutorul meu.

39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60.

Viaţa nu este constituită decât din raporturi de forţă şi luptă Nu îmi este teamă să relev aspectele periculoase şi/sau riscante implicate de unele acţiuni (activităţi) A crea conflicte poate fi, adeseori, o modalitate eficace pentru a reduce tensiunile A „juca” sincer, deschis, „cinstit”, este un bun mijloc pentru a câştiga încrederea interlocutorilor Ştiu să ascult şi să nu „tai” cuvântul interlocutorilor Duc până la capăt ceea ce am decis să fac (realizez) Nu îmi este teamă să îmi exprim/exteriorizez sentimentele, indiferent care ar fi ele Ştiu bine cum să determin interlocutorii să adere la opiniile mele şi, astfel, să îi „converg” spre finalitatea pe care o urmăresc A-ţi flata interlocutorul rămâne un bun mijloc de a obţine ceea ce vrei Îmi este dificil să mă încadrez în timpul ce mi-a fost acordat pentru o alocuţiune Ştiu, atunci când este cazul, să apelez la umorul macabru Sunt serviabil şi plăcut în compania interlocutorilor mei; mai mult, uneori, îmi place să mă „las” puţin exploatat Îmi place, mai degrabă, să observ, decât să particip Prefer să fiu în culise, nu pe scenă Nu cred că manipularea interlocutorilor este o soluţie eficientă Nu trebuie să îţi anunţi prea repede intenţiile, deoarece rişti să fi greşit înţeles Şochez, adeseori, interlocutorii, prin propunerile pe care le formulez Prefer să fiu „lup”, decât „mieluşel” A-ţi manipula interlocutorii constituie, adeseori, singurul mijloc practic pentru a obţine ceea ce vrei În general, ştiu să prestez cu eficacitate, fără agresivitate excesivă Nu cred că problemele pot fi, într-adevăr, soluţionate, fără a depista cauzele reale care le-au generat Nu îmi place să fiu „rău văzut” Aşadar, testul vă poate releva capacităţile şi/sau disponibilităţile dumneavoastră pentru

adoptarea, predominant, în relaţiile de afaceri atitudinilor de: • • • disimulare (D) agresivitate (A) manipulare (M)
230

pasivitate (P) Pentru a vă autodiagnostica cele patru capacităţi şi/sau disponibilităţi, vă rugăm să

procedaţi, în continuare, astfel: a) încercuiţi şi alegeţi pentru fiecare propoziţie sau frază (numerotată de la 1 la 60), numai răspunsurile marcate de dumneavoastră cu A b) fiecare răspuns A, aferent unei propoziţii sau fraze, corespunde uneia dintre cele 4 atitudini (D, A, M şi, respectiv, P). În consecinţă, pentru a vă identifica posibilităţile şi/sau capacităţile aferente fiecăreia dintre cele patru atitudini, înscrieţi semnul „X” în casetele corespunzătoare din tabelul de mai jos: Atitudine de Atitudine AGRESIVITATE (A) 4= 6= 10 = 11 = 20 = 21 = 28 = 29 = 30 = 39 = 40 = 48 = 49 = 55 = 56 = TOTAL = (max. 15) de Atitudine MANIPULARE (M) 3= 5= 9= 12 = 13 = 19 = 22 = 31 = 32 = 41 = 42 = 46 = 47 = 54 = 57 = TOTAL = (max. 15) de Atitudine PASIVĂ (P) 1= 7= 15 = 16 = 17 = 25 = 26 = 35 = 36 = 37 = 50 = 51 = 52 = 59 = 60 = TOTAL = (max. 15)

DISIMULARE (D) 2= 8= 14 = 18 = 23 = 24 = 27 = 33 = 34 = 38 = 43 = 44 = 45 = 53 = 58 = TOTAL = (max. 15)

c) în mod evident, cu cât cuantumul punctajului fiecărei coloane va fi mai apropiat de 15, cu atât rezultă că dispuneţi de înclinaţii (autorecunoscute) spre preponderenţa uneia sau alteia dintre cel patru tipuri de atitudini OBS.: precizăm faptul că o ierarhizare a preferinţelor pentru un anume tip de atitudine nu poate avea decât un carcter subiectiv.
231

ANEXE Studiul de caz nr. 1
1996: Renault înregistrează pierderi nete de 5 miliarde franci francezi (FF). În 1997, compania franceză revine miraculos şi aniversează centenarul cu un profit net de 5 miliarde FF. În 1998, se vorbeşte despre "fenomenul Renault": profit net de 8,8 miliarde FF la o cifră de afaceri de 243 miliarde FF! Constructorul francez a vândut 2.283.265 autovehicule, cu 300.000 mai multe decât în 1997. În primul trimestru al anului 1999, cifra de afaceri a crescut cu 5,7 % faţă de aceeaşi perioadă din 1998. Clio, Kangoo, Scenic, Twingo, Megane...se află pe buzele tuturor - succese pe toată linia pentru Renault. Modele pentru toate gusturile. Ce fel de revolutie a determinat această renaştere? Un studiu intern realizat în luna decembrie 1995, releva un fapt surprinzator: calitatea şi designul automobilelor Renault erau recunoscute şi unanim apreciate, dar aveau un defect, preţul lor ridicat. La inceputul lunii martie 1996, după o analiză profundă, preşedintele Louis Schweitzer declara în faţa a o sută de cadre de conducere din cadrul companiei: "Maşinile noastre sunt prea scumpe!". Măsurile nu au întârziat să apară. Constructorul francez a iniţiat o adevărată vânătoare împotriva risipei, a raţionalizat activitatea uzinelor sale, a redus preţurile şi a relansat vânzările. Armata de 138.000 de angajaţi a fost mobilizată în vederea îndeplinirii obiectivelor primului plan de reducere a costurilor de producţie. Obiectiv principal: realizarea unei economii de 3.000 FF pentru fiecare autovehicul produs. Nu era însă decât începutul revoluţiei... La sfârşitul anului 1996, bomba explodează: un om din afara companiei Renault este numit vicepreşedinte! Numele lui: Carlos Ghosn. Venit de la Michelin, unde redresase activitatea filialei americane, acest om de mare calibru în vârstă de numai 42 de ani avea să joace rolul de "ucigaş de costuri". Începând cu luna martie 1997, el a pus în aplicare un plan eşalonat pe 3 ani pentru economisirea a 20 miliarde FF, echivalentul unei scăderi de preţ de 11.000 FF pentru fiecare nou Renault produs. Prea puţin ingrijorat de relatiile informale din companie, Ghosn a bulversat vechea ierarhie, înlocuind-o cu aşa-numitele "grupe
232

transversale". Explicit, adevărate grupe de comando formate din cadre tinere ce au misiunea de a rezolva in deplină libertate de acţiune o anumită problemă. O data găsită soluţia, grupele trec la îndeplinirea altei sarcini. Ghosn a aplicat cu mult curaj această reproiectare organizaţională a companiei şi a avut succes. Pe de altă parte, au fost închise uzinele din Vilvorde (Belgia) şi Setubal (Portugalia). Toţi salariaţii au înţeles că lucrurile începeau să se mişte şi se simţeau ameninţaţi de restructurări. Dacă înainte, acelaşi model putea fi fabricat în două locuri diferite, acum s-a trecut la specializarea capacităţilor de producţie: Scenic la Douai, Clio şi Twingo la Flins, Megane la Palencia (Spania). Toate uzinele şi-au reorganizat activitatea, iar salariaţii au fost îndemnaţi să se întreacă pe sine în găsirea de idei şi soluţii ingenioase. La Douai, muncitorii din atelierul de vopsitorie au realizat economii de 700.000 FF, prin utilizarea unor cartoane şi folii din aluminiu pentru protecţia utilajelor şi a solului. Procesul de producţie a fost raţionalizat: datorită ” roboţilor-pictori” s-a trecut de la tehnologia de înaltă presiune la cea de joasă presiune, ceea ce a permis economisirea a 14 FF de vopsea pentru fiecare maşină. De altfel, principiul robotizării tuturor operaţiilor a fost repus în discuţie. Modelul Megane este produs la uzina din Bursa (Turcia), unde salariile orare ale muncitorilor sunt de 5 ori mai mici decât în Franţa, iar investiţiile sunt de 3-4 ori mai puţin costisitoare. "A produce mai ieftin, dar la fel de repede", acesta a fost noul mesaj transmis şi muncitorilor de la Douai. Aici, datorită a numeroase inovaţii aduse liniei de montaj s-au economisit 2,40 FF pe minut, adică 115.200 FF pe zi. Dar, oricât s-ar fi străduit cei de la Renault să-şi diminueze propriile costuri, tot nu ar fost suficient, căci 75 % din costul total al unei maşini este dat de piesele de la furnizori. De aceea, Ghosn a fost necruţător: în 3 ani trebuie realizate economii de 10 miliarde FF de la fumizori. Aflată pe culmea valului, Renault porneşte în cucerirea lumii, achiziţionând 36,8 % din acţiunile lui Nissan, al doilea mare producator japonez din industria automobilelor ! Frumoasă această rasturnare de situaţie. Nu cu mult timp înainte, numeroşi cercetători prevesteau dominaţia japoneză totală asupra pieţei mondiale a automobilelor. Acordul, semnat la 13 martie 1999, la Paris, între Louis Schweitzer, preşedintele Renault si Yoshikazu Hanawa, preşedintele Nissan, a consfinţit preluarea controlului firmei nipone de către cea franceză.
233

Sinergia celor doi mari constructori pare totală, astfel: − din punct de vedere geografic, în timp ce Renault este bine poziţionată în America de Sud şi în Europa, Nissan se află în aceeaşi postură în Japonia şi în SUA; − din punct de vedere tehnic, Nissan ocupă o poziţie de top în ceea ce priveşte motorul şi transmisia, iar Renault în design şi concepţie. De asemenea, Nissan produce şi modele 4 x 4, ceea ce îi lipseşte lui Renault. Marea problemă rămâne situaţia financiară extrem de precară a firmei japoneze, care în ultimii 7 ani a înregistrat pierderi şi a acumulat o datorie de circa 150 miliarde FF. Nici diferenţele culturale dintre cele două firme nu pot fi subestimate. Apoi, se pune întrebarea dacă francezii vor putea într-adevăr să-şi exercite puterea asupra companiei nipone. În această privinţă, francezii au hotărât ca Hanawa să ocupe postul de preşedinte al Consiliului de Administraţie, iar Ghosn pe cel de preşedinte director general. Ghosn este însoţit de o echipă permanentă de 30 de specialişti francezi de mare calibru, fără a-i pune la socoteală pe cei ce îndeplinesc misiuni punctuale. Pentru redresarea situaţiei, Ghosn a lansat două operaţiuni de amploare: - pe de o parte, reducerea datoriei firmei japoneze. Cei 35 de miliarde FF cash, valoarea tranzacţiei, au contribuit din plin la această reducere; - pe de altă parte, reducerea costurilor. Faţă de 8 modele produse pe 3 platforme ale firmei franceze, Nissan producea 48 de modele, utilizând 27 platforme, la o producţie totală aproape identică. Se va renunţa la unele modele, iar supra-capacităţile de care dispune Nissan vor fi reduse pentru a creşte rentabilitatea activităţii. Oricum, uzinele performante de la Sutherland (Marea Britanie) şi Smyrna (SUA) vor fi păstrate. Se pare că afacerea Renault-Nissan este una câştigătoare. La SAB 1999, Renault Megane Break, produs la uzina din Bursa, a impresionat. Noul model, optim pentru ieşirile "în familie", este cel mai lung dintre toţi concurenţii săi măsurând 4,43 m. Rabatând bancheta, se obtine volum impresionant al portbagajului, de circa 1600 l. Motorul dezvoltă o putere de 100 CP, la o cilindree de 1870 cmc. Combinaţia dintre un motor rafinat şi economic şi un habitaclu break cu portbagaj spaţios a condus la vânzări record. Nici Nissan nu s-a lăsat mai prejos. Noile modele Tenano II au un interior rafinat, de influenţă europeană evidentă. Proiectat, dezvoltat şi construit în Europa pentru consumatorii europeni, Terrano II al anului 2000 se impune printr-o prezenţă dominantã şi un aspect
234

O masină dură. Motorul său putenic. Analizaţi strategia companiei Renault-Nissan ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________ 235 . dar şi sofisticată.mai agresiv. suspensiile adaptate călătoriilor lungi sunt special proiectate în vederea obţinerii unor performanţe de vârf. ea devine un concurent serios pentru poziţia de lider al pieţei vehiculelor 4x4.

în parte şi datorită temerii că marca strălucitoare a Mercedesului va fi intunecată de imaginea "ruginită" a lui 236 . "Oamenii au inceput să se întrebe dacă Daimler-Benz nu o ducea mai bine inainte". conducerile celor două companii au anunţat ca prin unirea eforturilor lor vor obţine o sinergie ridicată. Numeroşi manageri aflaţi în poziţii cheie au părăsit compania (ultimul plecat a fost Tom Gale. La aproape doi ani de la mariaj. astfel că acum. Apoi.. cât şi în America. Din păcate. DaimlerChrysler valorează mai puţin decât valora Daimler-Benz înainte de preluarea lui Chrysler. analistul în domeniul industriei auto de la firma Schroder Salomon Smith Barney. afirmă John Lawson. directorul departamentului design). De fapt. iar cei care au rămas au fost bulversaţi de noua situaţie. a fost favorabil fuziunii. până la urmă a avut loc o absorbţie.. programele de integrare totală nu au fost respectate. Ca urmare a unui volum scăzut al vânzărilor. Mult aşteptatele economii prevăzute a se realiza prin unirea celor două companii în domenii precum aprovizionarea nu s-au obţinut. Aceasta nu s-a întamplat şi din cauza faptului că luând decizia păstrării proceselor de producţie atât în Europa. faţă de un profit de 800 de milioane $ pentru aceeaşi perioadă a anului trecut. partea germană a acţionat ca şi cum ar fi fost autonomă. Atunci când au fuzionat. 2 Megafuziunea dintre giganţii Chrysler (SUA) şi Daimler-Benz (Germania) a dat semnalul unei restructurări majore a industriei auto mondiale. a generoaselor rabaturi comerciale acordate şi a costului ridicat al lansării unor noi modele. de aceea. lucrurile au continuat să se înrăutăţească şi după 1998. corporaţia DaimlerChrysler a anunţat pe 26 septembrie 2000 înregistrarea unei pierderi de 530 milioane $ la divizia Chrysler pentru trimestrul al treilea al acestui an.7 miliarde $ prevăzuţi a se economisi în planul general al corporaţiei. Pe de altă parte anunţul a determinat o cădere masivă a cursului acţiunilor corporaţiei. Pe de o parte. Robert Eaton. lucrând separat aşadar. preşedintele companiei.Studiul de caz nr. finalizată în noiembrie 1998. acest rezultat a mărit considerabil presiunea asupra lui Chrysler de a-şi reduce cheltuielile cu peste 2 miliarde $. sumă ce reprezintă doar o parte din cei 5. căci Daimler-Benz a înghiţit Chrysler şi a condus-o mai prost ca oricând. au început să apară probleme . Încă de dinainte de a fi preluată Chrysler se confrunta cu unele probleme şi.

Chrysler. faţă de 5 % anul trecut. 237 .limitării circulaţiei interne si a noilor angajări. . unul din foştii responsabili cu aprovizionarea ai companiei. declară Thomas T. Pentru a-si reduce cheltuielile cu peste 2 miliarde $. Agenţii de vânzări sunt nemulţumiţi de relaţiile lor actuale cu cei de la Chrysler. Mesajele entuziaste pe care le primea de la furnizori pe măsură ce lansa noi produse..obţinerii unor mari discounturi din partea unei agenţii specializate în activitatile de marketing şi publicitate. ce erau direct răspunzători pentru mai mult de 70 % din piesele utilizate de companie la fabricarea autovehiculelor. declară agentii. negocierile au fost înlocuite de ultimatumuri. arătau că scădeau cheltuielile de producţie ale companiei. Pe 10 octombrie 2000. ce erau dezvoltate în comun. Înaintea fuziunii. Până în 1998. De asemenea. . divizia americană a lui DaimlerChrysler îşi concentrează eforturile în direcţia: . Corporaţia este pe cale să lanseze o vastă operaţiune de cercetare şi analiză a modului în care cei doi parteneri pot obţine rezultate mai bune în dezvoltarea produselor în procesul de productie. Stallkamp.. Singura veste bună este faptul ca DaimlerChrysler pare să-şi recunoască eşecul.convingerii furnizorilor săi de a-i oferi mărfuri mai ieftine sau discounturi generate. . agenţia de rating Standard & Poor a retrogradat corporaţia DaimlerChrysler prin schimbarea calificativului de la stabil la negativ. Presiunea exercitată în direcţia reducerii cheltuielilor venită din partea diviziei americane a lui DaimlerChrysler durează de câteva luni de zile şi aceasta. a înregistrat cel mai mare progres al său atunci când s-a diferenţiat de toţi ceilalţi producători". Mai mult. ea se putea mândri cu unul din cele mai mari profituri unitare obţinute în industria auto.intensificării concurenţei dintre furnizori în vederea reducerii preţurilor produselor sale. această colaborare a ajutat-o pe Chrysler să devină una dintre companiile cu cele mai mici costuri de producţie din lume. Chrysler era renumită pentru cooperarea cu furnizorii săi. "Chrysler. conducerea corporaţiei a cerut fumizorilor să-şi reducă costurile cu 6 % anul acesta. De asemenea. dăunează colaborării dintre ei şi corporaţie.

Benz si Chrysler.Analizaţi efectele fuziunii dintre companiile Daimler. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________ 238 .

fară nici o motivaţie rezonabilă nu doreşte să o vândă. NEGOCIEREA DREPTULUI DE TRECERE. Procedura poate dura un an sau chiar doi.Studiu de caz 3. Studiu de caz. Ordin de cumpărare obligatoriu: este utilizat de autorităţi pentru a achiziţiona terenuri sau proprietăţi pe care proprietarul nu doreşte să le vândă dar pe care autoritatea locală consideră că achiziţia lor este în interes public. dacă părtile se luptă pană la capăt şi nu ajung la o întelegere. respectiv Ordinul de cumparare obligatoriu. în general. Reprodus după Kennedy's Simulations for Negotiation Training. 1996. Aldershot. Dreptul de circulaţie: drept legal de a traversa un teren deţinut de altcineva. Această procedură stabileşte reguli stricte de probare pentru ambele pärţi şi nu înseamnă că se acordă automat o decizie în favoarea autorităţilor. o proprietate peste care s-a proiectat sa treacă o şosea dar pe care proprietarul. reprezintă valoarea de piaţă a proprietăţii respective şi nu în mod automat preţul cerut de proprietar. Încercarile proprietarilor unor terenuri cheie de a obliga autorităţile să le răscumpere la un preţ prea mare din cauză că terenul respectiv este esenţial. pot fi împiedicate de procedura Ordin de cumpărare obligatoriu (OCO). Compensaţia acordată proprietarului este decisă în urma procedurii dacă autoritatea locală castigă şi. De exemplu. Explicaţii referitoare la termenii de specialitate utilizaţi. aceste drepturi se stabilesc pentru o perioadă lungă de timp sau sunt acordate la cumpararea proprietăţii şi fac parte din termenii contractului de vånzare-cumpärare în cazul în care fostul proprietar cere aceste drepturi de trecere iar cumpărătorul este de acord să le ofere ca parte din preţul oferit pentru cumpărarea proprietăţii. De obicei. poate fi cumparată obligatoriu de catre Consiliul Local urmând procedura legală. Gower. Problema ridicată 239 . Dreptul de circulaţie.

Profitul generat se va ridica la 6. existând acum riscul de a se stopa finanţarea. la cât de mult este pregătit managerul proiectului să plătească pentru ca proprietarul să renunţe la dreptul său de circulaţie. Cadrul general. Există un puternic interes în ceea ce priveşte acest centru de afaceri şi vă aşteptaţi să pre-închiriaţi toate clădirile înainte de finalizarea construcţiei.000 L. managerul proiectului centrului de afaceri este presat să ajungă la o întelegere cu proprietarul dreptului de circulaţie.Faptul că autoritatea locală a descoperit existenta dreptului de circulaţie după ce s-a acordat autorizaţie de proiectare (aparent o problemă deloc neobişnuită în astfel de cazuri) şi lucrarea a demarat. Deoarece lucrarea a demarat şi s-au angajat deja 200.000L 240 . până la urmă. În cel mai bun caz. acest fapt ar produce doar o prelungire a procedurii dar s-ar putea ca succesul consiliului local în procedura OCO sa fie ameninţat. deoarece reprezintă drumul cel mai scurt între ferma sa şi abator – este destul de puternică si va cântări greu în procedura OCO. Motivaţia legată de propria afacere a proprietarului – care are nevoie de dreptul de trecere pentru a-şi continua activitatea.000. adică peste 12 luni. Ce ar pierde acesta dacă ar eşua în încercarea de a răscumpăra dreptul de circulaţie? Proprietarul ar putea să renunţe la afacerea sa cu abatorul (cine stie cât va plăti pentru asta ?) sau ar putea sa pretindă doar o compensaţie pentru cheltuielile suplimentare de transport (cât de probabilă este această variantă?) Centrul de afaceri ar putea să cumpere abatorul sau ar putea acoperi cheltuielile de transport (pentru ce sumă ?) INDICAŢII CONFIDENŢIALE PENTRU REPREZENTANŢII CENTRULUI DE AFACERI. nu face situaţia cu nimic mai usoară. S-au încheiat deja câteva contracte de închiriere cu câteva firme. Cazul se rezumă. stabilindu-se ca termen de începere peste 8-12 luni. Acest centru va genera 1500 locuri de muncă.

Totusi. INFORMAŢII GENERALE REFERITOARE LA STUDIUL DE CAZ Realizarea centrului de afaceri.000L (cifra de afaceri pe 2 ani). Reamplasarea acestuia va costa 2. S-ar putea revoca licenţa pentru funcţionarea abatorului pentru anumite motive tehnice şi permisiunea de păşunat pe cei 10 acri apartinând administraţiei locale (pentru a construi locuinţe peste 2-3 ani). incluzând investiţia suplimentară pentru conformarea reglementarilor UE. Pregătire. va avea costuri suplimentare de 150.000. Administraţia locală ar putea iniţia procedura de obtinere a OCO pentru dreptul de trecere (care va necesita cel puţin 1 an pentru a se finaliza). Daca îşi va continua afacerea cu abatorul. Oferta dvs. pe un amplasament înverzit este un joint-venture între un investitor privat şi administraţia locală. Faceţi o propunere realistă. Centrul de afaceri cuprinde clădiri moderne de diferite dimensiuni pentru companii care doresc sedii confortabile si moderne. Proprietarul cere o compensaţie pentru a renunţa la dreptul de trecere. Cumpărarea. Investitorul a fost de acord să finanţeze aproape tot proiectul iar administraţia locală a pus la dispoziţie terenul 241 .Compensaţia. OCO — Ordin de cumpărare obligatoriu. 2.500. Schitaţi soluţia care are cele mai bune perspective de a vă asigura obtinerea intereselor dvs. Autorizaţia de construcţie a fost obţinută şi au început deja lucrările preliminare de amplasament în valoare de 200.000 L (până în acest moment).000 L. obţinerea autorizaţiei pentru reamplasare ar putea dura 2ani. 1.000 L.000L anual pentru transportul vitelor pe cealaltă cale mai lungă. proiect de 40. trebuie sa fie cât mai realistă. Cumpărarea abatorului va costa 3.000.

500. Intalnirea dintre reprezentantul proprietarului si iniţiatorii proiectului a fost stabilită. investitorul a menţionat că nu va continua finanţarea pană când acest obstacol nu va fi îndepărtat. Ca răspuns la aceasta problemă. Abatorul corespundea reglementărilor actuale la ultima inspecţie. care aparţin administraţiei locale. dar va necesita o investiţie suplimentară când vor începe să se aplice reglementările mai stricte ale Uniunii Europene. un fermier în vârstă de 62 de ani. la nordul centrului de afaceri. 242 . Acesta deţine. Abatorul are 35 de angajaţi şi o cifra de afaceri de 1. un mic abator pe terenul din cealaltă parte a şoselei. Proprietarul utilizează 10 acri de pământ în jurul abatorului. Permisiunea de a utiliza acest teren se reînoieşte anual prin consimtământ reciproc. Fermierul îşi păşunează vitele aici şi la ferma lui şi. Permisiunea pentru acest an mai este valabilă 4 luni. dar a fost refuzat. Ar putea să le transporte pe drumul care începe la sudul fermei sale spre est şi apoi spre nord pentru a întâlni drumul de la nordul amplasamentului centrului de afaceri. Negociaţi în vederea obţinerii unei soluţii. utilizează dreptul de trecere pentru a-şi muta vitele între cele două proprietăţi – ferma şi abatorul. refuză să renunţe la dreptul său de trecere iar centrul de afaceri nu este viabil fără fâşia de pământ care-l traversează şi care face obiectul dreptului de trecere. Problema se referă la dreptul de trecere care traversează în diagonală o parte a amplasamentului centrului de afaceri. Fermierul are o fermă (utilizată acum numai pentru păşunat ocazional) la sudul amplasamentului centrului de afaceri. Dreptul său de trecere leagă abatorul de ferma sa. de asemenea. desemnat ca centură verde. Totuşi a apărut un obstacol care ar putea da peste cap toate planurile.şi acoperă 15% din investiţie. fără copii. Proprietarul acestui drept. Iniţiatorul proiectului centrului de afaceri l-a contactat de mai multe ori pe proprietar pentru a-1 convinge sa renunte la dreptul de trecere.000 L. pentru păşunatul vitelor.

"Hollywood-ul este mort! – Ar spune cineva. numita Pristis. Să renunţăm la acest. Mărcile noastre de fabrică vor fi noile staruri. la fel ca şi cinematografia. Daniella se îndrepta către prima ei şedinţă cu proprietarul fabricii pentru a discuta noua imagine a produselor companiei. şanţ Styx* al anunţurilor fără regrete sau ruşine pentru a putea astfel păşi pe plajele animate ale publicităţii.. şi va deveni un Hollywood de zi cu zi. doreşte un singur lucru să fie industria sufletului. Catolicismul. Vai."SELECTA SPALĂ CEL MAI BINE" sau Arta de a face iaurt De Diana Antonova . haideţi să ne luam dreptul de imortalitate. în faţa porţii larg deschise a noii Mecca a iaurtului din Ruse. În câteva cuvinte. Strălucirea bijuteriilor a dispărut – ele sunt înlocuite de stres. aceasta este realitatea şi visurile noastre şi aşteptările dispar împreună cu Hollywood-ul.. Secretara nu era * Râu subteran în mitologia greacă antică. astfel încât consumul va deveni un act cultural. pe care plutesc sufletele morţilor purtate de un barcagiu pe nume Sharon şi unde zeii făceau jurămintele cele mai solemne. Să încetăm să mai fim bufonii Regelui Comerţ! Haideţi să creăm cea de-a opta arta şi să-i felicităm printre Olimpienii zilelor noastre pe părintele ei cinematografia. Aşa că. Publicitatea îşi va câştiga dreptul la cetăţenie. publicitatea. drept refuzat de către duşmanii săi. şi vise. Numai bătrânii senili mai sunt încântaţi să vadă stele de cinema. " Faţada arată bine! Mă întreb ce este înăuntru?" Copleşită de curiozitate. Universitea Ruse În încercarea ei de a-şi croi un drum în noua fabrica de produse lactate. Şi le copleşesc. " Daniella ciocăni la uşa cu semnul "Manager" pe ea şi trecu hotărâtă pragul biroului." Danniella a oprit Fiat-ul Uno. ea a parcurs în grabă aleea cu flori care ducea spre clădirea administrativă. Nu este nevoie să ne uităm prea mult în urmă pentru a găsi momentul începerii declinului cinematografiei. să fie ca la Hollywood". 243 . şi-a pierdut influenţa magică atunci când preoţii au renunţat la aur şi pelerinele purpurii. "Este timpul ca vânzătorii de vise din Beverly Hills să predea ştafeta publicităţii. Individul din ziua de astăzi are nevoie de pâine. Publicitatea va înlocui maşina de vise. fără pic de misticism inundă ecranele cinematografelor. Daniella şi-a spus: "Nu exisăa nici un motiv care să ne facă să nu ne gândim la "Selecta" ca la Marilyn Monroe sau la "Ariel ". Imperiul Roman s-a destrămat pentru că romanii au preferat jocurile pe stadion slujbelor din biserici. Filme realiste.

importante certificate de excelenţă. având in vedere că vom colabora. nefiind legate de activitatea mea permanentă. a contribuit. începu Daniella fără introducere. şi servicii. Experienţa antreprenorială a lui Vassil datează încă din perioada studiilor la Universitatea din Ruse pentru obţinerea diplomei în Tehnologii şi Sisteme Computerizate. Daniella a fost întâmpinată chiar de managerul în persoană. având o diplomă în inginerie tehnică. „În timpul studiilor universitare. cât şi un masterat în Administrarea Afacerilor la Universitatea din Sofia. Faptul că aceste cercetări au fost activităţi secundare. a cărui istorie se întinde pe mai bine de 45 de ani. "Vreau sa aflu totul. Acest lucru mi-a oferit şansa de a efectua o serie de cercetări în ceea ce priveşte posibilităţile de cooperare industrială între ţările membre ale UE. el a păstrat legătura cu departamentul de Sisteme Computerizate din cadrul Universităţii din Ruse. Vassil avea o bază educaţională solidă. într-o mare măsură la consolidarea încrederii în propriile puteri.acolo. dificultăţi în încercările lor de a lega realitatea cu percepţiile ca litera cărţii ale unei anumite persoane. în mod con stant. un tânăr care s-a avântat în adâncurile industriei de lactate. "Hai sa ne întoarcem la începuturi ". " Despre Producătorul Stelei (în loc de introducere) „Până şi educaţia de tip etic în afaceri are imperfecţiunile ei. Oamenii ca mine pot fie să aibă o viaţă.” Aceste gânduri aparţin lui Vassil Stefanov. când studiam pentru diploma de Master în Administrarea Afacerilor 244 . iar eu am făcut parte din câteva din ele. Universitatea a dezvoltat câteva proiecte Internaţionale sub egida TEM PUS şi PHARE. Nu te înzestrează cu tehnici şi tehnologii pentru a crea noi produse. fie să nu aibă deloc una în sectorul serviciilor publice (dacă au o astfel de slujbă) sau să experimenteze. a producţiei de iaurt. A doua perioadă. Aceasta se transforă într-o problemă publică atunci când o persoană se hotărăşte să înceapă o afacere pe cont propriu. În prima perioadă.

" Minunat din motive naturale (dezvoltarea ideii) "Aş vrea să pot spune ca ideea a venit ca urmare a unei analize profunde a nevoilor pieţei. iar Compania Danone deţinea 30% din piaţă. existau mai mult de 60 de mărci de produse lactate. Titlul lucrării sale a fost "Activitatea de antreprenoriat succes sau eşec – importanţa previziunii". până să devin funcţionarul cuiva. a contribuit la aprofundarea programelor din domeniile ştiinţific şi cercetare ale unei firme de export bulgărească." Ideea care 1-a influenţat pe Vassil Stefanov avea legătură cu producerea unui nou tip de iaurt.” În căutarea unei teme pentru lucrarea de masterat. La acel moment. Până atunci nu ştiam nimic despre afaceri. 245 . Vassil se hotărâse deja să nu devină angajatul nimănui. Dar de fapt.la Universitatea din Sofia. El a văzut programul de master ca o şansă pentru a-şi dezvolta cunoştinţele în afaceri şi să efectueze activităţile de cercetare şi planificare necesare. Existau un număr de firme mici de lactate care produceau iaurt şi realizau 7 tone de iaurt pe zi folosind lapte nepasteurizat. mi-am dat seama că vroiam să pun în practică propriile decizii strategice. Eram conştient de faptul că puteam să dau greş. Toate acestea m-au ajutat mult mai târziu. Ideea lui era de a distribui produsul în masă la preţuri rezonabile. mi-am rezolvat problemele de ordin interior. şi m-au inspirat în crearea unei afaceri de producţie independente. care să combine avantajele iaurtului făcut acasă cu calitatea asigurată de tehnologia industrială. astfel încât să poată pune în practică ambiţiile sale de afaceri. obţinut în ferme proprii special amenajate pentru acest scop. "Când. ea a venit de la părinţii mei. Dar cel mai important este că au aprins flacăra întreprinzătorului din mine . Cel mai important aspect pentru mine a fost faptul că am fost capabil să recunosc o oportunitate din primul moment. dar ştiam că mai întâi trebuia să încerc. Ideea nu era originală. în sfârşit. S-a întâmplat ca munca mea de cercetare să fie legată de pieţele de alimente din Europa şi ca eu să ajung la concluzia că există o şansă pentru dezvoltarea unui specialist în producţia de alimente. Scopul lui era de a efectua o cercetare completă.

. pe parcursul unui ciclu de viaţă pot neutraliza microorganismele intestinale care să genereze descompunerea alimentelor şi în mod deosebit rezultatele lor dăunătoare. Mult zgomot pentru. tradiţiile bulgarilor au transformat iaurtul preparat acasă într-un fetiş. Se crede că aceste trăsături apar ca urmare a metabolismului bacteriilor Lactobacillus Bulgaricus şi Streptococcus Thermopilus – microorganisme ce se găsesc în iaurt şi care determină modificări pozitive în micro-mediul gastrointestinal. Danone Activia avea un ambalaj atrăgător şi avea şi susţinerea presei. Danone domina piaţa cu iaurturile lui în stil continental.000 tone de lapte.200. Doar ultima dintre acestea reuşea să contribuie cu succes la consolidarea numelui de marcă Danone printre consumatori.iaurt! (piaţa produselor lactate în Bulgaria) Laptele ocupă un loc important în alimentaţia bulgarilor de foarte mult timp.. LB Bulgaricum. Toate iaurturile purtau nume de marcă. care se puteau găsi în diferite variante. Încă din secolul XX. cu excepţia dezvoltării produselor pe baza unor reţete bulgăreşti. Elena. prin intermediul produşilor săi. Apoi. Renumitul biolog rus. Danone Classic. precum Fibella.Pe de altă parte. adică egalul a 90-129 Kg de lapte şi produse lactate pe an. Iaurtul bulgăresc este hrana cea mai bună pentru cei ce suferă de 246 . Danone Magic. Stefanov a simţit că dacă fermele de lactate nu începeau să-şi asume o serie de riscuri şi să găsească calea către supravieţuire. consumul de lapte şi produse lactate ar trebui să acopere minimum 35% din nevoia de proteine din alimentaţie. acestea nu vor putea avea o piaţă reală şi stabilă pentru desfacerea producţiei lor.. atunci această cifra s-ar ridica la 1... Ilya Metchnikov a descoperit că micro flora din iaurturile bulgăreşti. acest lucru înseamnă că doar consumul de lapte şi produse lactate ar trebui să fie între 300500 de grame pe zi. pentru a acoperi această producţie ar fi necesare 1. Luând în considerare producţia de lapte şi produse lactate destinate exportului.000 tone. La nivel naţional. Geranium.600. Potrivit standardelor bulgăreşti într-o alimentaţie sănătoasă. s-a acordat mai multă atenţie iaurtului bulgăresc şi calităţilor lui nutritive şi dietetice. Prepararea iaurtului în case era un lucru care se făcea la una din două gospodării. dar nu în ultimul rând. Exprimat în cifre.

produsele lactate au calităţi anti-cancerigene. Iaurtul este un produs primordial pentru bulgari. Astăzi. În legătură cu acest aspect.Un preţ permanent scăzut al laptelui de vacă . şi numai pe producătorii de lactate. Aşa a ajuns faimoasa Lactobacillus Bulgaricus în Ţara Soarelui Răsare. Al patrulea segment din piaţa iaurtului este ocupat de aşa numita „brânză verde"– nu foarte popular în Bulgaria. Mai mult de 20 de tipuri de iaurt sunt produse în întreaga lume în funcţie de bacteria folosită. cea mai mare problemă pentru produsele lactate este slaba putere de cumpărare a consumatorilor. singura asociaţie din breasla lactatelor. Brânza verde este o combinaţie de caimac cu cheag. care nu îi avantajează pe fermieri. cum ar fi de exemplu iaurtul bătut diluat (care nu conţine apă). Deserturile vin în completarea gamei de iaurturi. Oamenii de ştiinţă au arătat că o dietă cu iaurt.insuficienţă lactică. dar devenit tradiţional în ţările din Europa de Vest. Se spune că odată un japonez a încercat iaurtul bulgăresc şi s-a extaziat atât de tare încât s-a şi murdărit. Testele ştiinţifice au demonstrat că. De asemenea. licenţa pentru maiaua din iaurt şi tehnologia de producere a iaurtului a fost cumpărată de 21 de ţări. Cu toate aceasta. LB Bulgaricum. Preţul 247 . poate duce la creşterea puterii celulelor responsabile de imunitatea organismului. Producătorii întârzie plăţile către fermieri. A cerut o batistă pentru a curăţa pata şi apoi a luat iaurtul cu el în Japonia. A treia poziţie este ocupată de băuturile lactate. un consum constant de iaurt scade nivelul colesterolului din organism. A doua poziţie o ocupă aşa numitele iaurturi aromate şi iaurturile din fructe (cu bucăţi de fructe). Un sondaj special realizat în 2000. Produsele sunt testate clinic şi vândute la farmacist ca aditivi. producătorii de lactate se confruntă cu o serie de probleme: . a dezvoltat un număr de alimente sănătoase plecând de la bacteria Lactobacillus Bulgaricus. Japonia produce mai mult de 200. care să conţină şi bacterii lacto-acidice. arată că 35% din populaţie şi-a diminuat consumul de lapte şi produse lactate din motive financiare. şi nu de aromele sau fructele folosite. Iaurtul natural în Bulgaria reprezintă 97% din producţia totală.000 de tone de iaurt pe an prin licenţe bulgăreşti. Iaurtul bulgăresc este făcut cu faimoasele bacterii Lactobacillus Bulgaricus şi Streptococcus Thennophillus. Până în 1989.

lucru care ridică în plus întrebări şi în ceea ce priveşte nutriţia adecvată a populaţiei.. din care 55% era reprezentat de iaurtul făcut în gospodarii.Produsele noastre din lapte de vacă nu sunt potrivite exportului. şi sunt foarte greu de măsurat. . Printre acestea se numără: iaurtul. În 2000.. au prezis experţii.. brânza albă sărată şi caşcavalul.Marea parte a domeniului de produse lactate se afla „in umbra” . .este fixat după efectuarea unei cercetări a întregii regiuni.. iar datele statistice indică faptul că doar ¼ din această cantitate a fost prelucrată. iar fermele din regiunile vecine primesc aproape la fel pentru laptele produs de ele.Marea majoritate a fermierilor preferă să vândă laptele direct în oraşe. . "deoarece aceste companii nu au capacitatea. fermierii sunt obligaţi să vândă la preţuri mai mici decât fermele din regiuni vecine pentru a atrage atenţia producătorilor. Aceasta înseamnă că doar 25% din producţia de lactate a fost înregistrată în mod oficial." . Toate aspectele prezentate mai sus duc la concluzia că " Toată lumea pierde din cauza haosului de pe piaţa produselor lactate": 248 . În 1998.Problema exportului – restricţii şi condiţii este un alt aspect cu care se confruntă producătorii de lactate datorită pieţei naţionale foarte restrictive. trei companii bulgăreşti (BG Entreprise 12 – Belovo. Această tradiţie este des încălcată astăzi. Ele sunt demodate atât ca produse. cât şi ca ambalaje. Câteodată.000 de tone. consumul de iaurt din Bulgaria era de 180. În 2000 au fost produşi 1.656 milioane de litrii de lapte . "Bulgaria nu va atinge cu siguranţă procentul stabilit pentru ea". Inconsistenţa calităţii laptelui nu poate garanta caracteristici constante produselor.000 de tone. În 2000. consumul era de 190. Ei îşi creează propriile lor staţii şi o clientelă permanentă care preferă laptele de la ferme faţă de laptele prea scump şi degresat din supermarket-uri. Instrucţiuni Generale Speciale eliberate de Uniunea Europeana specificând cine şi în ce condiţii poate să aducă produse lactate pe Piaţa Comună. Kondov Ecoproduct Staro Selo) au obţinut licenţa de export în UE. Fabricarea şi consumul de iaurt sunt tradiţionale în Bulgaria şi sunt legate de producţia naţională de lac tate. Philipopolis – Plovdiv. iar 35% din el îl reprezenta iaurtul făcut în gospodării.Producătorii de lactate au un competitor neaşteptat reprezentat de gospodarii.

care să păstreze aceeaşi calitate a laptelui pe întreg anul. Procesul de producţie a iaurtului era integral manual. Vassil Stefanov şi-a dezvoltat ideea sa de afacere luând în considerare părţile bune ale fiecărui sector şi eliminând aspectele negative.6%) potrivit standardelor europene. Dar acest lapte nu este supus controlului veterinar şi poate fi periculos pentru sănătate. Vassil a apelat la Institutul de Produse Lactate pentru a dezvolta propriul soi de Lactus Bulgaricum. dea iaurtului gust asemănător cu cel al iaurtului natural – o compoziţie granulară si un gust uşor acru. 2% si 3. Iaurt pentru avansaţi (ideea in timp 1 dezvoltárii ei) Urmând analiza făcută mai sus. Fermierii caută cumpărători direcţi pentru producţia lor. Prod ucătorii cu licen ţa Ei au dificultăţi în a găsi pieţe de desfacere pentru produsele lor ca urmare a unor motive evidente (preţuri ridicate împreună cu cheltuieli crescute). primul loc 1-a ocupat Danone-Serdica. de calitate.2%. Stefanov a pus la punct un laborator pentru controlul permanent al calităţii materiilor prime folosite. Producătorii fără licenţă Preţul laptelui este prea mic şi fermierii nu îşi pot acoperi cheltuielile cu tratamente medicale şi cu hrana animalelor. cu implementarea unor tehnici de producţie şi management care să ducă la o productivitate marită. Aprovizionarea regulată cu materii prime pe întrega durată a anului a determinat obţinerea unei producţii de iaurt natural. care să. dar şi a produselor finite obtinute. direct de la fermieri şi a creat conservanţi.Consumatorii finali Ei sunt nevoiţi să cumpere lapte de la producători fără licenţă. Principiul de bază al producţiei iaurturilor Danone este excluderea conservanţilor din 249 . El a organizat centre de vânzare a laptelui proaspăt permanente. doar pentru că este mai ieftin. cu trei nivele de conţinut gras (1. Potrivit unei clasificări a consumatorilor de produse lactate organizată de Revista Bacchus.

indiferent cât de bune sau scumpe ar fi fost ele. care le întăreşte şi le face mai omogene. "Sentimentul de a fi în contact direct cu clienţii era neobişnuit pentru mine. iaurturile sunt naturale si proaspete. responsabile cu sanatatea lor. Ea a pornit o anchetă pe cont propriu. obiceiul consumatorilor privind consumul de iaurt. pe care nu le-aş fi obţinut prin lecturarea unor cărţi de cercetare. care au călătorit mult. Studiul de piaţă realizat iniţial de Stefanov a arătat ca utilizatorii ţintă ai viitorului său produs sunt grupurile socio-economice A. care din 1995 acorda asistenţă financiară în cadrul programului "Porneşte-ţi propria afacere". astfel încât să asigure o bază solidă pentru luarea deciziilor strategice viitoare.acest proces. Managerul de program era Katya Ganeva. Cercetarea avea în vedere. Dar acest lucru îi face pe consumatori să creadă ca iaurturile îşi pierd calităţile naturale. Bunul care răspundea cererii consumatorilor menţionate de mai sus era o serie de trei variaţii ale unei reţele Campia Dunării. în special. B si C -persoane bine educate. care preferau să işi facă cumpărăturile în magazinele mici din cartier sau în magazinele aparţinând lanţurilor de supermarket-uri precum Metro. De asemenea se folosesc numai fermenţi testaţi la producerea iaurtului. " Imaginea finală consta în consumatori. Iaurturile facute de Danone-Serdica au ca si caracteristici principale conţinutul de grăsime şi consistentă groasă. parte a unei cercetări prin care se dorea formarea unei idei precise în ceea ce priveşte grupul ţintă de consumatori. Iaurtul – fundamentul unei Veri Rapide (drumul catre auto-perfectionare) bulgaresti – un produs ecologic obţinut din laptele vacilor din Primul pas pe care Vassil Stefanov 1-a făcut spre dezvoltarea ideii sale a fost obţinerea ajutorului Incubatorului de Afaceri din Ruse. iubitoare de mâncare bună şi carora le place sa mănânce acasă. Faptul că am realizat cercetarea mi-a oferit posibilitatea să strâng informaţii solide şi detaliate. Fantastico si BiIla. Cercetarea trebuia să aducă informaţii care să vină în completarea informaţiilor lui Vassil. Acest tablou a suferit câteva modificări ca urmare a unei cercetări ulterioare. Ca urmare. Unul din punctele slabe ale acestor iaurturi este laptele praf adăugat la compoziţie. atitudinea lor fiind tipică consumatorului mediu 250 .

continuă creştere. gata sa încerce noi produse lactate dintr-o gamă în nivelul consumului de iaurt a depăşit nivelul consumului de alte produse lactate – brânza albă. − − In acest moment. spre deosebire de cifrele mediei europene. El a făcut o analiză a primelor nouă cele mai vândute iaurturi de pe piaţă. "omogen-granulos". Aceasta părea a fi o iniţiativă profitabilă cu o creştere a vânzătorilor de 0.000 USD." Urmând recomandările lui Dimitar Kotzev de la Centrul de Dezvoltare a 251 . iar concluziile lui au imbrăcat forma unei scale bipolare: "dulce-sarat". plus 10.1% din piaţa bulgărească pentru a-1 termina fără pierderi. lapte bătut. să alcătuiască planul complet al afacerii pe o perioadă de trei ani. Singurul aspect favorabil care putea fi mentionat in legatura cu planul meu de afaceri la acel moment era faptul ca aveam nevoie de doar 0.000 USD în active circulante. avea să atingă vânzările egale cu 1/30 din vânzările preconizate de mine. Vassil a început sa determine profilul iaurtului pe care urma să-l producă. includea. Punctajul mediu cel mai mare a fost obţinut de un iaurt asemănător celui denumit Elena – produs al Companiei de Lactate din orasul Elena.2 mil. "alb-galben". Investiţia iniţială necesară pentru implementarea ideii sale de afaceri se ridică la 70. la care participa Vassil Stefanov. înregistra o creştere constantă. "gros-slab". Tipul de iaurt. smântână. caşcaval. "acrişor-natural" (scală cu numere de la 0 la 5). Nici melcii. pregătirea unui plan financiar care. pe care eu trebuia sa-l produc pe baza cercetărilor. "Am adus in atenţia forului un proiect bazat pe un produs pe care eu incă nu îl dezvoltasem si pe care nici nu-1 creasem. Compania de lactate din Elena furniza pe piaţa bulgărească câteva mii de tone de iaurt pe an şi. nici peştii nu pot merge inapoi (planificarea iniţială a afacerii) Programul "Porneşte-ţi propria afacere".european: − reacţie pozitivă la inovaţii. consumul de iaurt natural comparat cu consumul de alte tipuri de iaurt era de 20:80. USD în al treilea an. de asemenea. împreună cu cercetarea de piaţă şi planul de marketing.

Vassil Stefanov a început să caute un partener. fiind sigur ca banii nu vor fi pierduţi. Prin intermediul CDMA. Vassil îl vedea pe viitorul său partener ca pe un director imparţial al companiei care să observe procesul de producţie. Ideea lui era de a mă folosi ca o faţadă. a directorului tehnic. iar el nu era pregătit să îmi acorde vreunul. fără a ţine cont de recomandările de a primi finanţare. Vassil a ajuns la Compania de Lactate din Elena 252 . Am rupt imediat parteneriatul pentru că de fapt nu exista interes reciproc. Lupul îşi schimbă părul dar năravul ba (probleme legate de parteneriat şi de noul început) Primele probleme dintre Vassil Stefanov si noul său partener au apărut aproape imediat după ce a fost obţinută aprobarea pentru finanţarea cercetării. pentru că nu dorea să-şi asume vreun risc şi să-şi pärăsească slujba fără ajutorul cuiva. astfel incât sa poţi impresiona pe toata lumea. care va accepta sa te finanţeze. "Această persoană era un manager de vârf în industria produselor lactate. ai nevoie de o echipă formată din oameni echilibraţi şi talentaţi . " Proiectul. să controleze calitatea şi să dezvolte noi produse. "In primul rand. În căutările sale pentru a găsi o nouă persoană pentru poziţia de director tehnic. A avea o asemenea echipă înseamna să castigi încrederea Incubatorului de Afaceri.Managementului si Afacerilor (CDMA). In cele din urmă. Vassil a făcut cunoştiinţă cu un foarte cunoscut manager de la una dintre cele mai mari cooperative locale. Acest lucru a fost demonstrat de inconfortul. Aceasta era o colaborare benefică de ambele părţi. Acea persoana nu era însa dispusă să-şi parăsească locul de muncă dar s-a oferit să acorde consultaţii private. se afla în impas din cauza imposibilităţii începerii producţiei.şi eram convins că ma va lăsa să conduc afacerea fără să intervină. în creştere. care a îndeplinit cel mai bine condiţiile cerute pentru postul de director tehnic. ar trebui să foloseşti acordul de finanţare şi energia echipei noastre pentru a convinge băncile să-ti dea banii necesari echipamentului. Eu eram încantat să-mi folosesc serviciile datorită prestigiului de care se bucura . care să aibă cunoştinţele tehnice necesare. care mai tarziu s-a transformat in indiferenţă. Avea o personalitate foarte puternică. Dar aveam nevoie de sfaturi tehnice.

a trebuit să finanţăm doar activele circulante. Acolo. Vassil şi tânărul specialist au pus foarte repede bazele unui parteneriat şi s-au avântat în noua iniţiativă impreună. Puteam sa-l numesc pe tatăl meu ca girant al unui imprumut. Toate economiile noastre au fost cheltuite pentru contruirea şi intreţinerea casei noastre. chiar în momentul începerii procesului de producţie. aşa încat riscul de eşec era si mai mic. Vassil a decis să mute producţia de iaurt la o locaţie moderna. Primul – să înceapă o slujbă ca lector asociat la MBDC. departamentul de Industria Lactelor. Tinând cont de faptul că fusese deja declanşată dezvoltarea tehnologică. asa că nu a fost uşor să găsim bani şi în acelaşi timp.unde se fabrica iaurtul concurent viitorului său produs. stabilite pentru primul an de producţie. astfel că în primul an nu am contractat nici un credit. managerul pe productie. nu doream să am dificultăţi sau efecte secundare legate de echipamente. Cel mai important era că. Băuturi si Tutun din Plovdiv. dar eu consideram că independenţa era un aspect important pentru inceputul unei afaceri. care aparţinea unei companii de lactate locale. să devină consultantul său. Datorită aptitudinilor sale noul partener s-a acomodat perfect necesităţilor postului de manager din punct de vedere al testelor si a dezvoltarii produselor. În acel moment. să păstrăm interesul viu asupra producţiei. La rândul său Mehmed i-a prezentat o persoană lui Vassil. să realizeze o serie de mici proiecte în consultanţă şi cercetare de piaţă si să investească tot ce câstiga din aceste slujbe. cheltuielile cu obţinerea capitalului de bază au fost amânate pentru al doilea an. în acel moment. denumită Sirma-Prista. Producţia s-a întrecut pe ea insăşi şi. Al doilea se referea la încheierea unui contract de închiriere a unui echipament la mana a doua de la Compania de Lactate din Elena. situaţia 253 . Apoi. Pe parcursul celui de al doilea an. Vassil s-a concentrat asupra principalei probleme care mai ramasese – finanţarea si contribuţia lui la aceasta. Între timp producţia a crescut şi era nevoie de camere pentru producţii mai mari. Iniţial. "Eu şi soţia mea am trăit din salariul ei de la începutul afacerii. " Decizia conţinea două aspecte. Vassil a reuşit să-l convingă pe Mehmed Etemov. Asen işi efectua stagiul de practică la Compania de Lactate din Elena. un tanăr ce absolvise Institutul Industriilor de Alimente. Aproape toate împrumuturile pe care le planificasem erau legate de capitalul principal. Acest contract i-a oferit lui Vassil şansa de a realiza primele cantităţi din produs. Era vorba de Asen. "Această strategie părea să fie de succes.

254 . acesta fiind şi motivul pentru care el a ales o companie de publicitate regională pentru promovarea iaurtului său. Conceptul companiei în intrega lume era SĂNĂTATEA. Subiectul publicităţii urma să scoată în evidenţă o nouă marcă de iaurt cu importanţă regională pentru piaţa naţională. locul ocupat de compania lui Vassil pe piaţă din Ruse. Pentru că numele produsului trebuia să includă elemente tradiţionale.mi-a arătat că voi putea să-mi finantez începutul producţiei numai din surse proprii. după cum urmează: sănătate. Bugetul pentru campanie a fost alcătuit din banii pentru cercetarea iniţială de marketing. Sugerarea regionalismului a fost realizată prin sublinierea faptului ca iaurtul era făcut din lapte proaspăt selecţionat de la vacile din Valea Dunarii Încercările echipei de a găsi un nume pentru produs i-au dus departe în adâncurile istoriei. acesta era numele fostei regiunii. detaliile strategiei sale de a lansa produsul. tradiţie si promovarea "punctelor tari" caracteristice regiunii către o gamă mai largă de consumatori. Suma s-a ridicat la 1. Compania cunoştea situaţia existentă pe piaţă în regiunea Ruse. pentru identificarea motivelor principale ale consumatorului. Vassil Stefanov a decis să urmeze exemplul lor. Getica. echipa a pornit de la numele regiunii Seletica şi după anumite modificări a ieşit la iveală numele Selecta. Firma lui Stefanov avea un caracter regional. Pe de o parte. Seletica. Cei de la firma de publicitate au formulat principalele caracteristici ale noului produs.000 USD. calitate. Astica. ultima ocupând un teritoriu chiar in Valea Dunarii. " Când evoluţia afacerii existente a indicat rezultate bune ducânt promiţător catre succes. desenul grafic al ambalajului şi formularea numelui original al noului iaurt. Bulgaria se întindea pe un teritoriu care cuprindea 4 regiuni autonome – Serdica. Mesajul specific pentru iaurt a devenit Tradiţia milenară a sănătăţii . el insemna "ales". ceea ce insemna că produsul purta o marcă locală si reprezenta calitatea. Danone-Serdica PLC a întreprins o campanie de publicitate activă. Lăptarul ar trebui sac fie şeful (planificarea promovării produsului) Pentru a-şi creşte piaţa. În timpuri antice (in timpul tracilor si a romanilor). iar pe de alta parte. în urmatoarele doua luni. pentru prima dată. Vassil a pus la punct.

de lux influenţă emotională mai mare.Echipa s-a gândit la un mod în care să descrie caracteristicile gustative ale celor 3 variante de iaurt – cu conţinut de grăsime de 1. iaurtul in oale de lut).25 USD la 0. Folosirea anumitor culori – albastru . Vassil Stefanov a simţit că dacă va oferi produsul la preţuri mai joase ar putea vinde cantităţi mai mari.6%. normal si gras. “Ştiam deja ca un profit mic era gresală elementară pentru companiile de lactate.6%. a fost sugerată prin intermediul liniei folosite pentru a reprezenta grafic oala din ceramică. fiind convins ca ceilalţi distribuitori nu ar fi complet devotaţi ţinând cont de cele 20 de procente reducere pentru promovarea produselor Selecta în supermarket-uri. Se parea ca Selecta-light în ambalaj alabastru era cel mai popular. Produsul a fost primit foarte bine în ceea ce priveşte cantitatea cât si preţul . Vassil şi-a dat seamna că a rămas în domeniul vânzărilor cu 255 . " Dupa prima perioadă. galben si verde. Simţeam că dacă produsul meu nu are un preţ bun. pentru a avea o Sugestia de succesiune a fost obtinută prin intermediul ambalajului. Vassil Stefanov a început să distrubuie produsul chiar el. Muşcata de grădină trimitea la tihna unui cămin.6% grăsime în ambalaj albastru selecta – prim cu 2 % grasime in ambalaj verde si în ambalaj galben Selecta-lux cu 3. dar ar înregistra şi pierderi şi ar fi nevoie de timp pentru a le putea acoperi. Selecta era un iaurt de calitate. Iaurtul îndeplinea condiţiile clienţilor în ceea ce priveşte un produs sanatos. Magazinele au vândut Selecta-light cu 1.6% grăsime. Oala din ceramica acoperită cu o bucată de carpă făcea trimitere la "oala de lut a bunicii" (în trecut şi chiar în prezent. 2% si 3. Muşcata de gradină desenată pe ambalaj reprezenta floarea ce putea fie gasită în orice casă bulgarească. prim. Prima serie a fost terminată la inceputul lui aprilie. atunci nu va avea nici piaţă de desfacere şi voi pierde afacerea. Testarea noului produs a început in ianuarie 2000.40 USD pentru un borcan de 0. care varia de la 0. precum iaurt degresat. În doua săptămâni el a reuşit să vândă iaurtul in mai mult de 30 de supermarket-uri in regiunea Ruse si în Sofia obţinând plata cash pentru produs. ei s-au hotarat sac folosească sufixele light. Dunga albă. Pentru a evita denumirile cu conotaţii tehnice. care potrivit consumatorilor putea fie atinsă numai de către iaurtul facut în gospodării.400 gr. Ideea de calitate. ceea ce îl face atractiv pentru consumatori. a contribuit la întărirea ideii de natural şi proaspăt. la un preţ mic. unduită din jurul oalei de ceramică sugera puterea magică a produsului. tăranii preparau.

ci in cea liberă. creşterea preconizată de Vassil nu putea fi atinsă.întrucât cheltuielile fixe au fost relativ mici. ci pentru utilitate. era evident faptul că. Accesul la piaţa largă nu era posibil dacă nu avea distribuitori. Nu a mai derulat altă campanie de promovare. Vassil a semnat contracte cu trei distribuitori – lanţul de distribuitori aparţinând Companiei de Lactate din Elena. Vânzările pe piaţă erau descurajante. când noul său produs a fost răsplătit cu medalia de aur la Târgul din Plovdiv şi o lună 256 . dar acest aspect nu este dăunător afacerii. cu Billa şi cu Metro. Mi-am dat seama ca am un produs excelent si că nu îmi desfaşor activitatea in industria alimentară. eram absolut convins – fiind pe piaţă de 7 luni credeam că acesta este un exercţiu bun către marea afacere. mi-am dat seama ca produsul meu nu concura numai cu cele mai bune produse ale competitorilor. Cred că. Creşterea pe o perioadă de 7 luni s-a păstrat la 7 tone pe zi. gen delicatese. ci cu puterea de cumparare mică a consumatorului larg. cu excepţia celor de la Selecta-light. Am învăţat multe si am pierdut pe parcursul primului an. " Plăcerea nu dispare (epilog) Eforturile lui Vassil Stefanov de a crea un produs diferenţiat au fost premiate in mai 2001. Mici cantităţi din producţia test au fost păstrate in depozite. marea pierdere. a fost naivitatea mea. care depăseau pe cele de la Danone-Classic şi Elena-2%. dar numai pentru ca preţul era cu 5% mai mic decât al competitorilor. Banii pe care i-am pierdut nu au fost foarte mulţi . dar a reuşit sa câstige media. spre deosebire de 10 tone cât se preconizase. "In acel moment. produsul se vinde nu pentru calitate.amănuntul prea mult timp. Viitorul îl reprezenta nişele mici reprezentate de produsele lactate fine. Dar calitatea este baza ratei de recuperare in afaceri. La inceput. Piaţa are ultimul cuvânt (cercetarea de marketing) Spre sfârşitul anului 2000. In cele din urmă.

Borcanele de Selecta-iaurt din lapte de vacă se mişcau lent de-a lungul liniei. Premiul i-a oferit un nou suport pentru a continua ideea de afacere şi pentru a stabili noi legături cu producătorii străini prin intermediul presei. Acum.mai târziu a obţinut un alt premiu – Premiul Leului de Aur la Expozitia "Made în Bulgaria". o apucă de mână. iar Ambasadorul Japoniei în Bulgaria a fost mediatorul contractului de vânzare a licenţei pentru producerea iaurturilor în Japonia. decât în magazinele bulgăreşti. Am fost în căutarea Vălului Sfânt toată viaţa pentru a face o campanie de publicitate care să rămână pentru eternitate. Gândi: "Este acesta începutul sau sfârşitul unui succes? Totul pare simplu . este foarte posibil să întâlnim mai multe borcane de iaurt purtând eticheta Selecta din Bulgaria în magazinele acestei ţări îndepărtate. Acesta este adevărul ". " Specialistul de la agenţia de publicitate şi inginerul îşi întoarseră în acelaşi timp privirile către geamul ce separa biroul managerului de sala de producţie.5%. De câte "steluţe" este nevoie pentru a putea scoate la iveala o celebritate. de câte celebrităţi este nevoie pentru ca o stea sa se nască şi de câte stele este nevoie – pentru a crea un mit! Aceasta este marea încercare a muncii noastre. 257 . şi linia de producţie. 0 nouă stea se năştea – Selecta – iaurtul de bivoliţă cu un conţinut de grăsime de 6. Stefanov termină de povestit.şi neterminat. după cum spune şi preferatul tău Segela. Premiul a fost acordat pentru inovaţiile la nivelul producţiei de lactate. "Drumul din faţă trebuie parcurs şi toţi trebuie să-l parcurgem singuri! Nu există nici o metodă care să ne elibereze de responsabilitatea de a gandi pe cont propriu. Concernul japonez "Medji" şi-a arătat interesul în ceea ce priveşte Selecta.şi noi vom şti cine sunt părinţii săi…” "Vom lucra impreună ". Abia atunci o stea de prima clasă se va naşte din praful cosmic – şi numai Cerul . Daniella sorbi din cafeaua care se racise de multă vreme. "Trebuie să cucerim această piaţă dificilă. la începutul anului 2002. Daniella îl apucă de mană.

in punctul de incarcare C – taxe vamale convenit. cheltuielilor V isi plateste navlul si costurile necesare pentru V – taxe vamale. Obligatia de vamuire revine FOB C. V nu raspunde de incarcarea marfii in mijlocul de transport pus la dispozitie de catre C si nici de vamuirea marfii la export. V indeplineste obligatia de livrare in momentul in care V – licenta de Livrarea lungul in portul de-a vasului. Toate costurile si riscurile sunt incarcare suportate din acel moment de catre C. La trecerea care marfa a trecut de balustrada vasului. Obligatia de C C&F – de balustradei vasului in portul restul de incarcare trecerea vamuire revine C. la locul sau punctul stabilit. de custodia restul transportatorului in C Repartizarea Cheltuielilor Transferul riscurilor Odata punerea cu marfii la dispozitia C marfa a fost pusa de-a lungul vasului. in grija carausului desemnat de catre C – cumparator. In cazul in cheltuielilor care C nu indica un punct precis. navlu. in portul de cheltuieli incarcare convenit. Toate costurile si riscurile sunt suportate din acel moment de catre C. pe barje sau pe bac. V poate sa aleaga punctul de la locul sau raza teritoriala mentionata. C suportand riscurile din incarcare 258 aducerea marfii in portul de destinatie convenit. cheltuieli de balustradei vasului in portul . La asigura vamuirea marfii. V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in incarcare V – taxe vamale. la sediul sau. unde FAS carausul urmeaza sa preia marfa in custodia sa.REGULI INCOTERMS INCOTERMS 2000 EXW V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in care a pus marfa la dispozitia C. cu conditia sa nu se fi convenit altfel. C va suporta toate riscurile si costurile pe care le implica preluarea marfii de la sediul V pana la FCA destinatia dorita. V isi indeplineste obigatia de livrare in momentul in V – taxe vamale de Livrarea momentul in care a predat marfa vamuita pentru export export. pe chei sau pe export slepuri.

V plateste transportul.momentul trecerii ei peste balustrada vasului. asigura vamuirea la export. livrarii C – restul cheltuielilor 259 la de care marfa a fost pusa la dispozitia C la bordul navei. incarcarea in export. punctul vamal de frontiera al tarii limitrofe. transport si bordul navei in cheltuielile portul trebuie sa suporte toate cheltuielile si riscurile legate de pana in momentul destinatie . precum si cheltuielile suplimentare cheltuielilor CIF efectuate dupa acest moment V isi plateste navlul. navlu. balustradei de vasului in portul de incarcare efectuate dupa acest moment cheltuielilor V plateste frachtul pentru transportul marfii la V – taxe vamale Livrarea destinatia cuvenita. Riscul de pierdere sau deteriorare a export. V toate aducerea marfii in portul de destinatie. precum si orice alte cheltuieli suplimentare C – cauzate de evenimente care au avut loc dupa ce marfa a cheltuielilor custodia restul carausului CIP fost predata carausului. precum si cheltuielile suplimentare C CPT – restul in trecerea asigurare. transport marfii. in portul C – restul de incarcare de incarcare. asigurarea si costurile necesare V – taxe vamale. export. frontiera. transport. C suportand riscurile marfii cheltuieli din momentul trecerii ei peste balustrada vasului in incarcare portul de incarcare. in portul de destinatie convenit. La pentru aducerea marfii in portul de destinatie convenit. asigurarea pentru acoperire V – taxe vamale Livrarea minima. asigura vamuirea marfii. Toate costurile suplimentare si asigurare riscurile de pierdere a marfii din momentul predarii in C – restul transport custodia carausului in DAF custodia carausului. la punctul de frontiera convenit. V face vamuirea de export. sunt suportate de catre C cheltuielilor V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in V – taxe vamale Livrarea care marfa a fost pusa la dispozitia C vamuita pentru export. export. mijlocul de transport. dar inainte de eventuale cheltuieli locul convenit descarcare C – restul la la DES cheltuielilor V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in V – taxe vamale de Livrarea nevamuita la import.

suportand toate cheltuielile si riscurile legate de aducerea marfii la destinatie. suportand toate cheltuielile si riscurile legate de aducerea marfii la destinatie. in portul DDU V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in cae marfa a fost pusa la dispozitia C la locul convenit din tara importatoare. inclusive taxele vamale de import V locul DDP La convenit locul 260 . vamuita import si export. chei. mai putin taxele vamale de import V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in care marfa a fost pusa la dispozitia C la locul convenit din tara importatoare. descarcare C – restul La V convenit cheltuielilor si pe care marfa a fost pusa la dispozitia C pe chei. cheltuieli de de destinatie suporte toate cheltuielile si riscurile legate de aducerea incarcare marfii in portul de destinatie.DEQ V isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in V – taxe vamale de Livrarea la import. in portul de destinatie convenit. V trebuie sa navlu.

Scripta. Publi-Union Edition. Barbu C. Ed. 1990 Chirouze Y. Bucureşti. Bocean C.. Teste şi studii de caz. Bucureşti. Ed. Ed. 10. 2005 McCarty E.. 1998 Popescu D. Codecs.N. Basic Marketing.A. Marketing. Ed Irwin. Ogarcă R. Iaşi. Ed. Paris.W.A. 9. 2002 Popescu D. – Înfiinţarea unei firme. Marketing Press. Rudelius W.. 17.J. Perreault W.. Les publicités avec des enfants. 1998 Stancu I.-M. Universitaria. Bucureşti. Ellipses. 2001 Meghişan G.. U. Economică. – Negocieri comerciale.. 15. 14. U. 2005 Dubois B. 11.. 8. 12. – Tehnica negocierii în afaceri. Kerin R. 16. 1991 West A. Communication: théorie et pratique . Ed.. Pentacom..S. – 10 Cas de Marketing Managements components.. Hartlez S. Ed. 4. 1995 Zyman S. 2006 Stancu I. Ed. Etudes et stratégies. – Conducerea echipei de vînzare – teorie şi practică.BIBLIOGRAFIE 1. 2003 Malaval P.Ed.. Nemira. – Imaginile publicitare cu copii. Genicod.. D.. Ed. Ed ASE. 13. Craiova. Décaudin J. 5. Bucureşti. 2004 Wasson Ch. – Sfîrşitul marketingului. Caiova. Ed Irwin. Ed. Bucureşti..S. Tribuna Economică. 2001 261 .A. Teora. Paris. uzanţe şi protocol. Paris. 7. – Planul de afaceri.. Bucureşti.. 2007 Pistol G. U.-M. Le marketing.S. Lumen. Bucureşti. – Managementul vînzărilor. – Conducerea afacerilor. – The Strategy of Marketing Reasearch. 6. Chivu I. Universitaria. 1993 Mecu G. Bălănică S. 3. Bucureşti. Pearson Education. 2. 1994 Donaldson B. Pistol L. – Comunicarea în faceri. Ed. 2003 Berkowitz E. – Conducerea afacerilor.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->