SCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII ADMINISTRATIVE ŞI POLITICE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE MASTER COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RESURSE UMANE

SĂNĂTATE ORGANIZAŢIONALĂ
SUPORT DE CURS

DR. DANIELA VERCELLINO Email: daniela.vercellino@comunicare.ro

CAPITOLUL 1 STAREA DE BINE ŞI SĂNĂTATEA OCUPAŢIONALĂ LA LOCUL DE MUNCĂ
În ultimele patru decenii ale secolului 20, natura muncii a suferit schimbări majore pentru unii indivizi. Anii ‘60-‘70 au adus introducerea de noi tehnologii, utilizarea calculatoarelor la locul de muncă. Apoi au urmat anii ‘80 marcaţi de fenomenul globalizării, în care multe companii au fost cumpărate, au semnat alianţe strategice, au fuzionat sau au fost privatizate. Această perioadă antreprenorială a dus la creşterea competitivităţii economice pe piaţa internaţională (Cooper & Jackson, 1997, apud Kobanoff & Griffin, 2003). În ţările afectate de recesiune, companiile făceau eforturi disperate pentru a supravieţui. În ultimul deceniu, această tendinţă de restructurare a continuat în multe organizaţii, deoarece era aproape singura soluţie pentru a face faţă mediului competitiv global în care acestea îşi desfăşurau activitatea. Alte schimbări au marcat zona modelelor muncii, cum ar fi munca în call center-uri, munca în echipe, o creştere a încrederii în tehnologia computerizată şi o orientare către o forţă de muncă mai flexibilă, atât în ceea ce priveşte numărul de angajaţi cât şi în privinţa deprinderilor şi funcţiilor lor (Cox, Griffiths & Rial-Gonzales, 2000). Multe ţări au semnalat creşterea participării femeilor pe piaţa forţei de muncă, rezultând astfel apariţia programelor de muncă part-time, creşterea câştigurilor duble în cadrul cuplurilor şi creşterea generală a numărului de salariaţi. bunăstare 1.1. Starea de bine. Calitatea vieţii. „Calitatea vieţii” este un concept multidimensional ce tratează aspecte care ţin de contextul în care o persoană trăieşte, plecând de la condiţiile de viaţă obiective, bunăstarea subiectivă, până la percepţiile referitoare la societate. Astfel, calitatea vieţii este o sumă a percepţiilor subiective ale unui individ în legătură cu poziţionarea lui în societate, implicând standarde personale şi aşteptări de nivel economic (financiar), cultural, fizic (absenţa durerii, mobilitatea), social (relaţiile interpersonale, comunicarea, rolurile sociale) şi politic (Organizaţia Mondială a Sănătăţii - World Health Organisation - WHO, 1993). Interesul la nivelul organizaţiilor faţă de sănătatea angajaţilor a devenit pregnant odată cu conştientizarea importanţei resurselor umane pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor şi pentru rezistenţa pe o piaţă în continuă competiţie şi dezvoltare. Sub procesul de globalizare, au loc schimbări rapide la nivel tehnologic, legislativ, profesional, al comunicării, ce asigură o evoluţie puternică şi benefică. Însă, astfel se schimbă şi condiţiile de lucru, presiunea devine mai mare, cantitatea şi complexitatea informaţională cresc, îndeplinirea sarcinilor presupunând eficienţă şi viteză mai mari în realizarea sarcinilor (Guest, 2002). Sunt afectate atât sănătatea angajaţilor, cât şi mediul social în care aceştia activează. Procesul muncii devine mai complex, luându-se în considerare aspecte mai profunde precum mediul de lucru, recompensele, feedback-ul pozitiv, comunicarea, starea de bine a angajatului, aspecte care influenţează statutul organizaţiei în termeni de performanţă şi productivitate. Totodată, lipsa sănătăţii la nivelul personalului a adus şi aduce costuri ridicate firmei, datorate cheltuielilor medicale (tratamente, concedii plătite, salarii compensatorii), în ţările dezvoltate acestea ajungând chiar la 12-15% din PIB. Termenul de „psihologie a sănătăţii” (Matarazzo, 1980) este introdus ca ramură a psihologiei ce reuneşte mai multe domenii interesate de conceptul de sănătate, precum: ştiinţele socio-umane – psihologie, antropologie şi sociologie, şi ştiinţele naturale – medicină clinică, sănătate publică şi imunologie. Din această perspectivă, sănătatea apare ca fiind determinată de factori biologici, psihologici, dar şi sociali. Starea de sănătate poate fi evaluată calitativ prin analiza stării de bine, aceasta din urmă având câteva criterii în funcţie de care poate fi analizată. Starea de bine ţine de factori precum existenţa unor relaţii pozitive cu ceilalţi, de acceptarea de sine, de gradul de autonomie şi control asupra vieţii, de existenţa unui sens şi ţel în viaţă şi de dorinţa de dezvoltare personală. Astfel, se poate spune că o personalitate cu trăsături imunogene pozitive, împreună cu un sistem de relaţii

sociale solid şi cu un background biologic puternic (factori genetici şi dobândiţi) pot menţine starea de sănătate optimă. De altfel, „starea de sănătate fizică şi psihică a unei comunităţi reprezintă cel mai relevant indicator asupra gradului său de cultură şi civilizaţie: este măsura potenţialului său de supravieţuire şi dezvoltare” (Cristea, 2001, pag. 443). Această viziune poate fi aplicată şi cadrului organizaţional, în care relaţiile şi procesele urmează dinamica unei societăţi. În opinia lui Meyer (1940), sănătatea este puternic relaţionată cu viaţa socială a unui individ. Astfel, mediul social poate declanşa sau vindeca stresul, insecuritatea, calitatea vieţii, „neexistând boli, ci doar bolnavi” (Cristea, 2001, pag. 443). Autorul enumeră şi descrie factorii socio-organizaţionali care pot influenţa negativ starea de sănătate. În primul rând, este vorba de birocratizarea excesivă a instituţiilor, ce are ca principal efect depersonalizarea generatoare de anxietate, stres şi epuizare fizică şi psihică. Apoi, dezorganizarea şi lipsa de coerenţă, împreună cu existenţa unui stil de conducere nepotrivit cu organizaţia, duc la un grad ridicat de insecuritate şi lipsă de motivaţie la nivelul angajaţilor, factorul purtând numele de entropie organizaţională. Motivaţia şi performanţele, dar şi apariţia conflictelor inter-personale şi afectarea moralului ţin şi de climatul în care indivizii îşi desfăşoară activităţile. Într-o organizaţie slab structurată, în care locul de control şi moralul sunt afectate, apar neîncrederea în viitor, sentimentul de nesiguranţă şi alienarea socială (Cristea, 2001). Psihologia organizaţională analizează efectele sănătăţii ocupaţionale, axându-se în special pe modul de conducere (suportul managerial, feedback-ul) şi pe caracteristici ale posturilor (program, stabilitatea locului de muncă, gradul de autonomie a angajatului). Prezenţa suportului managerial în organizaţie este un factor benefic pentru starea de bine a angajaţilor. La nivel internaţional, au fost înfiinţate organizaţii care promovează şi protejează sănătatea şi siguranţa în muncă a angajaţilor. Printre cele mai importante se numără: Organizaţia Mondială a Muncii (International Labour Organisation – ILO), Asociaţia Internaţională de Asigurare Socială (International Social Security Association - ISSA), Organizaţia Mondială a Sănătăţii (World Health Organisation - WHO), Programul de Dezvoltare al Naţiunilor Unite (United Nations Development Programme - UNDP), Comisia Internaţională de Sănătate Ocupaţională (International Commision on Occupational Health - ICOH). Printre organizaţiile non-guvernamentale (ONG-uri) se numără ICOH – Japonia, Asociaţia Internaţională de Igienă Ocupaţională (International Occupational Hygiene Association - IOHA) – Italia, Asociaţia Internaţională de Ergonomie (International Ergonomics Association - IEA) – Australia. Aceste organizaţii implică atât managerii şi specialiştii în politici ocupaţionale, cât şi angajaţii şi reprezentanţii acestora în activităţi care vizează asigurarea condiţiilor optime de lucru şi a sănătăţii ocupaţionale. „Declaraţia de la Geneva” din 1994 atrăgea atenţia asupra faptului că dezvoltarea în ţările angajate în acest proces este ameninţată de stagnare datorită diminuării populaţiei, în urma accidentelor de muncă (o sută de milioane de răniţi şi două sute de mii de decedaţi pe an). În „Declaraţia de la Seoul” din iunie 2008, au fost discutate, de exemplu, efectele accidentelor şi bolilor profesionale şi consecinţele pozitive asupra mediului de lucru, productivităţii şi dezvoltării sociale şi economice pe care le poate avea optimizarea stării de sănătate. A fost elaborată chiar şi o „Strategie Globală pentru Sănătatea Ocupaţională”, iniţiată de WHO şi dezbătută finalmente în Italia în 2006, care viza îmbunătăţirea condiţiilor de muncă la nivel internaţional, obiectivul principal fiind asigurarea sănătăţii mentale şi fizice a angajaţilor. În fucţie de riscurile la care sunt expuşi angajaţii, de starea lor de sănătate, de gradul de acces la serviciile de sănătate, de diferenţele legislative, apar inechităţi între ţări. Consecinţele la nivel global ţin de fluctuaţia de personal, sărăcie, creşterea economiei informale/subterane, apariţia discriminării la locul de muncă. Astfel, planul elaborat pentru îmbunătăţirea sănătăţii ocupaţionale este desfăşurat între 2006 şi 2010 şi are ca principii de baza educaţia, training-ul, suportul tehnic, dezvlotarea şi extinderea serviciilor de sănătate ocupaţională şi comunicarea. Problemele ce ţin de sănătatea şi siguranţa ocupaţională sunt previzibile, efectele lor observându-se la nivel economic, dar şi al bunăstării şi calităţii vieţii angajaţilor. Primul studiu referitor la calitatea vieţii în Europa a fost realizat în 2004 şi publicat în 2006 de către Fundaţia Europeană pentru Îmbunătăţirea Condiţiilor de Viaţă şi de Muncă. Studiul tratat diferenţele de la nivel economic, social şi cultural din statele memebre ale Uniunii Europene (UE),

Aici. iar protecţia referitoare la numărul de ore lucrate este redusă. claritate sau lipsa ambiguităţilor. activităţi provocatoare. Pentru individ. existenţa unor condiţii de trai dorite – casa. 2008) adaugă şi promovarea unei culturi organizaţionale . dar şi de cele de la nivel social. De multe ori. dar şi de satisfacerea nevoii de afecţiune şi apartenenţă. Acordând atenţie unor întrebări şi răspunsuri utilizate zilnic şi banale uneori. starea de bine rezultată din aceste activităţi conduce la o mai bună performanţă. dar care sunt afectate în momentul în care una dintre ele are de suferit. 2008) autonomie. de sentimentul de împlinire familială (existenţa copiilor. este nevoie ca starea de bine să se regăsească atât în viaţa profesională cât şi în cea personală. acceptarea de sine. 34% fiind reprezentat de lucrători agricoli. Starea de bine psihologică Starea de bine este o sumă a percepţiilor pozitive faţă de calitatea vieţii personale. existenţa unor scopuri stabilite din afară şi securitatea psihică. două treimi din populaţie au o viziune pozitivă asupra viitorului. dar şi afectivă (Russell. Astfel. 2008). dar şi de aspecte ale vieţii personale. aflate la un grad dezirabil. uneori având două locuri de muncă. pentru obţinerea de performanţe şi eficienţă.EQLS) a fost aplicat în 28 de ţări şi a analizat trei dimensiuni: condiţiile de viaţă obiective. starea de bine subiectivă/ psihologică (din engleză „well-being”) ţine atât de evenimentele ce au loc în cadrul locului de muncă. putem observa faptul că starea de bine ţine atât de mulţumirea sau liniştea oferită de locul de muncă şi contextul profesional în general. auto-acceptare şi sentimentul de control asupra mediului în care activăm) şi nivelul social (interrelaţionare. din gradul de apreciere şi recunoaştere pe care angajatul îl primeşte de la superiori. recunoaştere socială) ce ajută la atingerea unei bunăstări generale. rezidenţa). La nivel personal. De asemenea. ce presupune o evaluare cognitivă. are beneficii (interacţiune. Efectele generate de aceste situaţii sunt sentimentul de nesiguranţă. Relaţiile cu colegii. comunitatea. iar la nivel de satisfacţie faţă de viaţă. interacţiune cu mediul: coerenţă socială. Chestionarul European de Calitate a Vieţii (din engleză European Quality of Life Survey . Rezultatele în ceea ce priveşte România au fost sub media europeană. Starea de bine ocupaţională ţine de starea de bine emoţională şi de o funcţionare pozitivă. o persoană răspunde de cele mai multe ori: „În general sau din ce punct de vedere?”. duc la o stare generală de bine. La o întrebare legată destrea de bine. de apartenenţă. scop în viaţă. Astfel. apud Russell. insatisfacţie. perspectivele de promovare în carieră lipsesc. nevoile de recunoaştere. Toate acestea sunt în strânsă legătură cu modul în care indivizii se percep pe sine ca atingând un nivel dorit de existenţă sau nu. apud Russell. Atunci când munca depusă în cadrul unei organizaţii capătă sens şi valoare pentru individ. recunoaştere şi acceptare socială). Pentru angajator. dar şi cele de siguranţă date de suportul economic. Include percepţia asupra fericirii. împreună cu percepţia faţă de propria persoană. suport social. oportunitatea de a folosi competenţele profesionale ale indivizilor. 1. Mulţumirea faţă de viaţa profesională vine din satisfacţia legată de sistemul de remuneraţie. la sentimentul bunăstării. angajaţii lucrează un număr mai mare de ore. Stima de sine. stres şi sentimentul de inferioritate şi inutilitate profesionale. programul de lucru este inflexibil. este de maxim interes ca acele costuri şi resurse consumate pentru angajare şi instruire să fie utilizate eficient. se poate schiţa un triunghi al perspectivelor care se completează reciproc. satisfacţia faţă de viaţă în general şi echilibrul dintre emoţiile pozitive şi cele negative. Cu toate acestea. starea de bine subiectivă a locuitorilor şi percepţiile despre societate (calitatea societăţii). starea de bine reprezintă un subiect ce poate fi abordat din mai multe perspective. pentru ca individul să funcţioneze la un nivel cât mai apropiat de echilibru. mai mic decât în restul UE. binele este generat tot de siguranţă. de asemenea.reprezentând un instrument prin care se puteau identifica şi reduce inegalităţile la nivel de coeziune economică şi socială. Astfel. un rol important. promovarea stării de bine în organizaţie este vitală. Contextul optim de lucru ar trebui să conţină în viziunea lui Warr (1987. instrumental. Munca oferă sens vieţii şi generează satisfacţie prin nevoia de dezvoltare personală pe care o îndeplineşte. că persoana este ajutată şi nu împiedicată să progreseze. din sentimentul că există suport. 16% dintre cei care lucrează au o stare proastă de sănătate. gradul de ocupare a forţei de muncă în 2004 este de 58%. climatul organizaţional joacă. Starea de bine psihologică şi socială implică „binele psihologic” (care ţine de: dezvoltare personală. Henry (2004. sentimentul de apreciere.2.

Fiecare din aceste teme a devenit o problemă majoră ca urmare a modificărilor organizaţionale radicale. existând astfel beneficii reciproce. Eurostat. suportul din partea supervizorilor. Organizaţiile au început să prefere angajările pe perioadă determinată în locul contractelor de muncă pe perioadă nedeterminată. . au fost creşterea nesiguranţei locului de muncă. 1995). au arătat că 60% din eşantionul naţional de 5000 de manageri britanici s-au regăsit în situaţii de restructurare în ultimele 12 luni. Astfel. instrumental. Warral şi Cooper (1998). deoarece ei nu pot fi consideraţi o parte intrinsecă a organizaţiei. Consecinţele acestor schimbări. Nesiguranţa percepută a locului de muncă pare a fi mai proeminentă la nivelul tinerilor şi bătrânilor (Burchell şi colab. controlul la locul de muncă şi stilul managerial. restructurare care a avut ca efecte reducerea activităţii şi externalizarea. siguranţa locului de muncă poate fi diferită în funcţie de ocupaţie. Nesiguranţa locului de muncă Cercetările au arătat că tendinţa restructurării şi reducerii activităţii din cadrul multe companii a dus la creşterea nesiguranţei percepute a muncii. Toate aceste caracteristici ţin în esenţă de stilul managerial transformaţional şi de existenţa unui suport social solid (emoţional. Divizarea statisticilor indică că rata de retenţie în unele ţări membre ale OECD a crescut în ultimul timp. 1999). 1998). Cercetările în domeniul psihologiei organizaţionale au urmat îndeaproape tendinţele transformărilor manifestate la nivelul muncii. un alt studiu realizat în Anglia indică o mică creştere a contractelor de muncă pe perioadă determinată în ultimii 10 ani (1987-1997 . rezultate replicate şi prin studii naţionale (Burchell şi colab. 1995). 1.3. In timp ce datele obiective pot sugera că nesiguranţa locului de muncă nu ar trebui să reprezinte un element de preocupare pentru angajaţi. orele de muncă. scăderea tonusului moral şi erodarea motivaţiei şi loialităţii. 1999). Mai mult chiar. chiar la nivelul unui grup ocupaţional aflat la un nivelul de la care putea controla evenimentele (managerii de la nivelul de top şi middle). 1998). informaţional sau evaluator). Acest context este unul ideal care oferă angajaţilor şansa de a-şi atinge maximumul profesional. Cu toate acestea. Capitolul de faţă se focalizează pe evidenţierea problemelor de sănatate ocupaţională şi starea de bine a angajaţilor. Această percepţie se poate datora creşterii nivelului de răspândire la nivel de industrii şi ocupaţii a contractelor de muncă pe perioadă determinată (Burke. datele obiective indicate de studiile Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) au arătat modificări mici la nivelul siguranţei percepute a locului de muncă în ultimele decenii (OECD. în ciuda creşterii acestor proceduri.deschise.. concentrându-se asupra a patru mari arii ale psihologiei organizaţionale: nesiguranţa locului de muncă.. de exemplu. Mai mult chiar. Creşterea numerică a contractele de muncă pe perioadă determinată la nivelul multor ţări a avut ca şi consecinţă creşterea nesiguranţei locului de muncă (Bureau of Labor Statistics. McDonough (2000). cercetările indică că această percepţie prezintă corelaţii ridicate cu sănătatea angajaţilor şi starea de bine a acestora. 1999). de exemplu. feedback-ul. 1999). din punct de vedere al impactului la nivel individual cât şi la nivel organizaţional. Dar aceste date se pot situa în conflict cu alte rezultate (Bureau of Labor Statistics. 1997). In acest sens. ci şi la nivelul profesioniştilor (cei cu studii superioare sau cu calificare pe anumită profesie) şi celor care au terminat facultatea. Borg. s-a observat că nesiguranţa percepută a locului de muncă este asociată cu scoruri scăzute la nivelul sănătăţii generale autoevaluate şi cu o creştere a distresului şi utilizării remediilor medicamentoase în cadrul unui eşantion naţional semnificativ de angajaţi canadieni. la nivelul anumitor ocupaţii. strategiile de motivare şi responsabilizarea angajaţilor. studiile realizate în mai multe ţări din cadrul OECD arată că percepţia nesiguranţei locului de muncă a crescut în ultimul deceniu (OECD. care în alte vremuri dispuneau de o extrem de mare siguranţă a locului de muncă. angajaţii pe perioadă determinată resimt o scădere a siguranţei locului de muncă. mai ales la nivelul angajaţilor din cadrul tesa/ administrativ/ birouri (Worrall & Cooper. Există din ce în ce mai mulţi angajaţi care muncesc mai mult şi resimt o scădere a securităţii locului de muncă şi a controlului asupra acestuia. Smithson şi Lewis (2000) susţin că percepţia crescută a nesiguranţei locului de muncă se poate regăsi nu doar la nivelul muncitorilor cu studii medii. Studiile au punctat consecinţele modificărilor locurilor de muncă.

precum şi a absenţelor pe motiv de boală (studiul a luat în considerare absenţele mai mari de 3 zile) (Vahtera. 1996). 1990). au relevat că nesiguranţa percepută a locului de muncă este semnificativ corelată cu o scădere a sănătăţii generale. Industriile precum mineritul. Parsons & Atterbury. Datorită indicatorilor care punctează creşterea nesiguranţei percepute a locului de muncă. Alte studii au relevat ca nesiguranţa percepută a locului de muncă poate avea impact asupra organizaţiei în termeni de reducere a angajamentului organizaţional şi a motivaţiei angajaţilor (Worrall & Cooper. industria navală se supun unor programe diferite: programe prelungite pentru o anumită perioadă a anului urmate de perioade lungi de odihnă. numărul de ore lucrate anual a crescut. în schimb. Organizaţiile trebuie să dezvolte şi să menţină rapoarte de muncă bune cu angajaţii. Kivimaki & Pentti. Raportul OECD (1999) indică o scădere treptată a numărului de ore lucrate. Cu toate acestea. UK sau SUA). Cercetările actuale indică în mod clar că nesiguranţa percepută a locului de muncă este dăunătoare pentru starea de bine a angajaţilor. un studiu longitudinal realizat în Finlanda a arătat o corelaţie semnificativă între gradul reducerii organizaţiei (a restructurării posturilor) şi numărul certificatelor medicale. cum ar fi legislaţia UE privind timpul alocat muncii (EC Working Time Directive. construcţiile. a subdimensionării personalului sau a urgenţelor apărute. 1998). restructurarea timpului muncii a fost un aspect cheie în multe ţări aflate în prin proces de restructurare economică.. prin prisma manifestării acesteia. creşte nesiguranţa percepută a locului de muncă ceea ce îi determină pe cei rămaşi în cadrul . În multe ţări în curs de dezvoltare. mai ales ca rezultat al reglementărilor guvernamentale. Acest lucru se datorează în parte dezvoltărilor în zona tehnologică şi industrială. lunare sau anuale. Organizaţiile pot resimţi pierderi financiare din cauza creşterii nesiguranţei percepute a angajaţilor. Mayne. este unul utilizat în mod frecvent la nivelul companiilor din Europa (Brewster. pe o perioada de 5 ani. mai mult chiar. managerii de resurse umane trebuie să fie conştenţi de modul în care nesiguranţa locului de muncă poate avea impact asupra vieţii angajaţilor în afara orelor de program. Angajatorii trebuie să ia măsurile necesare nu doar în privinţa sănătăţii angajaţilor lor. Ceea ce se constată este o creştere a zilelor de muncă lucrate sau a turelor mai lungi de 8 ore. mai ales în acele ţări în care piaţa forţei de muncă a suferit dereglări sau inegalităţi în privinţa câştigurilor (cum ar fi Noua Zeelandă. De exemplu. bazat pe orele de muncă săptămânale. în unele ţări. 1997). 1. unele ţări au redus timpul alocat muncii în timp ce altele l-au crescut.4 Orele de muncă (programul) In ultimele decenii. şi anume prin creşterea absenteismului şi a cazurilor de îmbolnărive. în unele ţări. Unele programe sunt comprimate astfel că cele 36-48 ore de muncă sunt reduse la 3-4 zile în loc de 5 zile lucrătoare. ajungând la 2000 sau cu 3000 de ore timpul de muncă (timpul mediu de muncă anual este de 1500 în ţările industrializate). 1997). Reducerea numărului de personal are ca efect preluarea activităţii pe care înainte o realizau cei disponibilizaţi de către cei care au rămas în cadrul organizaţiei. Datorită disponibilizărilor aferente restructurărilor. Creşterea numărului de ore lucrate se datorează. Tregaskis. restructurărilor organizaţionale şi reducerii numărului de personal. numărul de ore lucrate a suferit creşteri mici. ceea ce duce la supraîncărcarea cu sarcini şi la ore suplimentare la care cei rămaşi trebuie să le facă faţă (Worrall & Cooper. poate avea impact asupra organizaţiei prin creşterea absenteismului datorat bolii (Vahtera şi colab. ci şi pentru a reduce pierderile financiare asociate. 1999). datorate scăderii stării de bine a angajaţilor.Kristensen şi Burr (2000) analizând datele unui eşantion de 5001 angajaţi danezi. De exemplu. sistemul “orelor flexibile”. În privinţa numărului de ore lucrate. datorate performanţei angajaţilor şi angajamentului asociat nesiguranţei locului de muncă. organizaţiile trebuie să ia în considerare pierderile financiare asociate cu aceşti angajaţi care sunt refractari fata de medii de muncă de acest gen. Aceasta. dar este datorat şi dorinţei angajaţilor de a avea un program de muncă mai flexibil. Alte situaţii necesită “lucrul peste program” în mod constant ca urmare a unor termene stricte. Utilizarea altor tipuri de programe de muncă este o situaţie des întâlnită în companiile moderne.

). Cu toate acestea. În general. de dificultăţile în supervizarea angajaţilor datorate programului diferit şi de modificările în cultura organizaţională. 1990). a scăzut raportat la cel de acum 10 ani (OECD. 1987). 1997). unul dintre aceste studii este cel realizat de British Household Panel (1998). În mod îngrijorător. cu mar fi: fumatul. În plus. în unele ţări. unele dintre aceste tulburări persistau chiar şi după reducerea programului. rezultatele cercetărilor indică că angajaţii care fac ore suplimentare sunt mai predispuşi în adoptarea unor obiceiuri de viaţă dăunătoare. cercetătorii au investigat impactul orelor suplimentare prelungite asupra sănătăţii angajaţilor. cu toate că aceste rezultate pot fi atribuite reducerii timpului efectiv de muncă mai degrabă decât programului flexibil (Gottlieb. Datorită faptului că acest fenomen – al numărului crescut de ore– este prezent în multe ţări. salariul minim. O posibilă explicaţie care se poate oferi în baza acestor rezultate inconsistente este posibilitatea angajaţilor de a alege sau de a avea control asupra flexibilităţii programului lor. Există puţine evidenţe care să sugereze că satisfacţia profesională a angajaţilor cu program flexibil diferă de a celor cu program tradiţional. stări de somnolenţă mai frecvente decât cei care nu stăteau peste program. Mai mult chiar. 1999). Cercetările privind programele de muncă flexibile au indicat atât avantaje cât şi dezavantaje în implementarea lor (Christensen & Staines. Cel mai mare dezavantaj identificat este creşterea costurilor. Sparks. 1995). lipsa exerciţiilor. . dureri de cap cronice. mulţi angajaţi trebuie să compenseze aceste pierderi financiare prin ore suplimentare plătite sau prin două slujbe. În plus. Avantajele majore erau: reducerea stresului ocupaţional. programul de muncă flexibil pare să crească satisfacţia faţă de mediul muncii şi faţă de programul de muncă în sine. scopul lor fiind să evalueze modul în care aceste ore pot avea impact asupra stării de bine a angajaţilor şi asupra performanţei lor la locul de muncă. Cooper. locuri de muncă care de multe ori pot fi pline de substanţe nocive (vezi fabricile de chimicale etc. 1998. Kelloway & Barham. să preia sarcini suplimentare şi să stea peste program (Beatson. creşterea stării de bună dispoziţie şi a autonomiei. stagnării sau declinului la nivelul câştigurilor realizate. urmat de problemele la nivelul programărilor şi coordonării muncii. Majoritatea cercetărilor în domeniu indică faptul că orele suplimentare la serviciu sunt urmate de probleme de sănătate. spre deosebire de angajaţii care au posibilitatea să îşi adapteze programul pentru ca acesta să corespundă trebuinţelor lor personale. diete inadecvate. determinând apariţia unor mari inegalităţi economice. viaţa familială a acestor persoane era destul de grav afectată (mai ales relaţia dintre părinte şi copil). scăderea absenteismului şi întârzierilor. 2007). comportamente care pot cauza serioase probleme de sănătate. Pierce & Castaneda. Fried şi Shirom (1997) au realizat o meta-analiză a literaturii din domeniu şi au identificat o relaţie între orele suplimentare şi sănătatea fízică şi mentală a angajaţilor. Acest studiu consta în evaluarea activităţii unui eşantion reprezentativ de 5 000 de indivizi (care munceau în mod frecvent peste program) timp de 5 ani. precum şi creşterea satisfacţiei profesionale şi a productivităţii. Programul de muncă flexibil are un impact pozitiv în balanţa “viaţa profesională-viaţa personală ’’ şi în reducerea stresului ocupaţional (Dunham. ceea ce creşte riscul de apariţie a bolilor datorate factorilor patogeni. orele suplimentare înseamnă timp prelungit la locul de muncă. Există câteva – deşi puţine – studii longitudinale care indică efectul orelor suplimentare la serviciu. Angajaţilor cărora li se impune un anumit program flexibil pot fi nemulţumiţi deoarece acesta nu corespunde necesităţilor. în multe ţări. Astfel.. mai exact asupra sănătăţii mentale şi a tulburărilor cardiovasculare (Sparks et al. apud Boss. Aceşti indivizi prezentau – după cinci ani – diverse tulburări. literatura de specialitate s-a focalizat doar pe efectele asupra sănătăţii. evidenţiind astfel aspectul ireversibil al acestora. Creşterea numărului de ore lucrate se datorează. În plus. Schimbările recente din cadrul organizaţiilor care au dus la modificări ale orelor de muncă lucrate este un aspect investigat de psihologii în domeniul sănătăţii organizaţionale. cum ar fi probleme de sănătate ale inimii (exemplul cel mai frecvent este infartul miocardic) şi mai ales decesul datorat efotului depus . cum ar fi: creşterea presiunii arteriale.organizaţiei să le fie frică să renunţe. Studiile ulterioare vor trebui să se focalizeze pe evidenţierea efectelor pe care diferite orare de muncă le au asupra .

1973). dovadă de o mai mare responsabilitate în îndeplinirea sarcinilor şi îşi asumă responsabilitatea consecinţelor muncii lor. reducerea anxietăţii şi depresiei. mai ales cele relaţionate cu stresul ocupaţional (de exemplu. 1. Gradul de control a ocupat o poziţie centrală în teoriile privind design-ul muncii şi comportamentul organizaţional. Modelul susţine că efectele cerinţelor muncii/ postului (stresorii psihologici din cadrul mediului muncii) asupra stării de bine a angajatului sunt influenţate de gradul în care angajatul poate lua decizii de unul singur (de fapt gradul de control).5 Controlul la locul de muncă În ultimii ani. 1986). Considerat o necesitate umană. el reprezintă un element motivaţional puternic. prima line afectată de orice fel de schimbări în cadrul organizaţiei. « Controlul perceput » se referă la gradul de control pe care un individ îl are asupra mediului muncii – atât control direct cât şi indirect – astfel încât să îl direcţioneze spre unul ameninţător sau spre unul recompensator (Gangster & Fusilier. reducerea problemelor de ordin psihosomatic. 1989. sunt în mod intrinsec motivaţi. mulţi anagjaţi au resimţit o pierdere a gradului de control asupra muncii şi carierei lor. a implicării la locul de muncă. distres emoţional şi absenteism (Spector. spre deosebire de cei care sunt ghidaţi pas cu pas. Nivele ridicate ale controlului perceput sunt asociate cu creşterea satisfacţiei profesionale. Studiile timpurii. Studiile recente au indicat însă că nivele înalte de control sunt în mod direct relaţionate cu o serie de rezultate pozitive asupra sănătăţii şi muncii (de exemplu. apud Van Yperen & Snijders. In cadrul locului de muncă. tulburările scheletului muscular etc. 1.6 Stilurile manageriale Din ce în ce mai multe studii recente indică că poziţiile manageriale sunt extrem de solicitante. de aici şi nevoia de a include în relaţia control-efecte şi alte variabile mediatoare – cum ar fi: diferenţele interpersonale – care joacă un rol esenţial în modalitatea de accepare şi manifestare a controlului la locul de muncă. Nivele scăzute de control sunt. în timp ce nivele scăzute ale controlului perceput sunt asociate cu simptome fizice. care au utilizat eşantioane mari heterogene. 1989. au arătat susţinere moderată pentru modelul lui Karasek (Karasek. Managerii sunt. tulburările gastrointestinale. 2000). Conceptul de autonomie percepută sau control a fost în mod extensiv investigat. 1979). 1995) şi pot rezolva probleme organizaţionale cum ar fi reducerea absenteismului.) şi mai ales efectele longitudinale asupra obişnuinţelor dăunătoare sănătăţii. a angajamentului organizaţional. politici care sunt create pentru a ajuta angajaţii în echilibrarea cerinţelor muncii şi a celor familiale. acest concept se referă la gradul în care un individ este liber să decidă cum să îşi îndeplinească obiectivele muncii sale. mai exact modelul cerinţele postului/muncii – controlul muncii (1979). Aceste politici au ca scop reducerea presiunii exercitate de rolurile multiple şi de conflictul familie-muncă (Thomas & Ganster. în general. Cu toate acestea. ei sunt implicaţi în mod activ în procesul de luare a deciziilor şi sunt responsabili de . Majoritatea cercetărilor în domeniul psihologiei organizaţionale pornesc de la modelul lui Karasek. şi mai mult dau. Managerii de resurse umane trebuie să încurajeze reducerea orelor suplimentare şi eliminarea ideii că acestea reprezintă un element de angajament organizaţional. în mod uzual. apud Van Yperen & Snijders. satisfacţia in viaţa sau performanţa profesională). Angajaţii care percep că au posibilitatea de a realiza o anumită activitate aşa cum doresc ei. Programele de muncă flexibile pot fi încorporate în politicile organizaţionale prietenoase pentru familii. creşterea performanţei profesionale şi motivaţiei. nu toate cercetările susţin aceste aspecte. Chiar şi poziţiile manageriale au fost afectate de acest fenomen (Worrall & Cooper. asociate cu probleme de natură psihologică. Aceasta este o consecinţă a creşterii nesiguranţei percepute a locului de muncă şi a dezvoltărilor continue în domeniul tehnologic carora mulţi indivizi au trebuit şi trebuie în mod continuu să le facă faţă. 2000). 1998). nivele înalte de control sunt asociate cu îmbunătăţirea sănătăţii mentale (Gangster & Fusilier. Există multe cercetări atât în etologie cât şi în sfera umană care indică că prezenţa sau absenţa controlului are efecte asupra sănătăţii şi stării de bine (Averill.altor aspecte ale sănătăţii. Modelul sustine că independenţa decizională atenuează efectele negative ale cerinţelor muncii asupra stării de bine a angajatului.

Există foarte puţine studii care să încerce să evalueze efectele stresului managerial asupra relaţiei manager-subordonat şi să evidenţieze consecinţele asupra stării de bine a angajaţilor. Un exemplu în acest sens este indicat de studiile lui Cartwright şi Cooper (1993) care. Din păcate. Totuşi. managerii devenind astfel surse de stres pentru subordonaţii lor. Lobban. astfel că managementul companiilor se află în faţă unor provocări continue. Husted şi Farewell (1998) au investigat stilul de management. Intimidarea la locul de muncă este relaţionată cu starea de boală a angajaţilor. stimularea intelectuală. există încă puţine studii care să analizeze spinoasa problemă a stilurilor de management negative. mulţi manageri pot reacţiona prin manifestarea unor stiluri manageriale negative. Deprinderile tranzacţionale înglobează fixarea scopurilor. favoriza starea de bine a angajaţilor prin clarificarea aşteptărilor . Într-un studiu care viza investigarea stilului de management organizaţional. 2000). conflictul de rol şi ambiguitatea de rol asupra satisfacţiei profesionale (măsurată prin autoevaluare) şi au relevat că o comunicare eficientă şi indicaţiile primite din partea managerului au o influenţa foarte mare asupra satisfacţiei profesionale. în mod intenţionat sau neintenţionat. feedback-ul şi strategiile de întărire care ajută angajaţii să muncească eficient. Rayner & Cooper. inclusiv cu simptomele de stres psihosomatic. 1988) şi cu simptome depresive (Repetti. 2002) şi în reducerea stresului pus asupra acestora (Sosik & Godshalk. de asemenea. Beehr şi Gupta (1987) au descoperit nivelele crescute de stresori (subutilizarea abilităţilor sau supraîncărcarea postului) la subordonaţii care munceau în organizaţii tradiţionaliste faţă de cei care munceau în organizaţii cu stiluri de management mai democratice. Când se află sub presiune. Managerii care manifestă un stil de management de tip « desconsiderat » pot contribui la creşterea presiunii resimţite de angajaţi. deoarece majoritatea cercetărilor se focalizează asupra comportamentele de management eficient. în mod evident. Cercetările actuale au identificat două stiluri de conducere care pot fi benefice pentru starea de bine a angajaţilor şi pentru performanţa la locul de muncă. cum ar fi comunicarea eficientă şi feedback-ul. simptome ale scheletului muscular. Sime şi Mayes (1991) au relevat că patternurile tipului A de comportament manifestat de superiori era corelat pozitiv cu simptomele de sănătate fizică ale subordonaţilor. Deprinderile tranzacţionale pot. Toate aceste aspecte. nivelul puterii de decizie. 2000). Presiunea resimţită de manageri este. transmisă subordonaţilor. au dus la creşterea nivelului de stres resimţit la nivelele organizaţionale superioare. cerinţele postului. Un studiu recent realizat pe un eşantion de 5000 de angajaţi în 70 de organizaţii din Marea Britanie a indicat că managerii sunt consideraţi prima cauză a intimidării de către peste 74. par a fi factori extrem de importanţi pentru starea de bine a angajaţilor. Unii indivizi pot manifesta stiluri de management brutale/ dure/ intimidatoare faţă de subordonaţi atunci când muncesc ei însuşi sub presiune. consideraţia individuală. competiţia dintre industrii sau în cadrul aceleaşi industrii şi competiţiile dintre ţări sunt în permanentă creştere. Suportul managerial. 2002). Schaubroeck. 1993). nivele comparabile şi uneori chiar mai mari decât cele ale pacienţilor neurotici. In economia globală actuală.consecinţele schimbărilor pe care le implementează/iniţiază. au relevat că peste 1/3 din managementul de mijloc manifesta nivele considerabile de probleme de sănatate mintală. există câteva studii care au punctat posibile căi care pot fi adoptate de practicieni pentru a combate sau minimiza efectele stilurilor de management negative. 1999). Numeroase studii au subliniat eficienţa liderilor transformaţionali în dezvoltarea angajaţilor (Bass. Suportul managarial redus sau inexistent este relaţionat cu nivele de stres crescute (Balshem. Un stil de management negativ poate exacerba nivelul de stres pentru manageri dacă comportamentul lor rezultă într-o deteriorare a performanţelor angajaţilor sau a atitudinii faţă de aceştia. Gangster. studiind fuziunea dintre două companii britanice active în domeniul construcţiilor. cele de management. decizia participativă şi delegarea în rândul subordonaţilor.7% din subordonaţii victime ale acesteia (Hoel şi Cooper. Liderii care utilizează deprinderile transformaţionale promovează inspiraţia. anxietăţii şi depresiei (Hoel. Relaţia dintre manager şi subordonat este. Aceşti lideri încurajează subordonaţii să îşi vadă munca dintr-o perspectivă mai măreaţă şi să dezvolte metode inovative de a face faţă problemelor de la locul de muncă. Creşterea presiunii asupra managementului poate avea impact asupra stării de bine a angajaţilor. alături de schimbările constante care au loc în foarte multe locuri de muncă. « o stradă cu două sensuri ». De exemplu. şi anume stilul tranzacţional şi cel transformaţional (Bass şi Avolio.

prin urmare. Aspectele discutate în cadrul acestui capitol au subliniat în mod repetat importanţa pentru practicieni a bunei comunicări dintre angajaţi şi manageri. .legate de performanţa subordonaţilor. o îmbunătăţire a comunicării dintre manageri şi angajaţi va creşte gradul de succes a oricărei intervenţii care are ca scop îmbunătăţirea stării de bine a angajaţilor şi în cele din urmă îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale. In zilele noastre. este important să se dezvolte şi să se educe încrederea în angajaţii de la toate nivelele organizaţionale. orele lucrare. controlul la locul de muncă şi stilurile manageriale. aspecte care sunt pertinente şi de actualitate în viaţa de zi cu zi a organizaţiilor. o perspectivă asupra literaturii şi recomandărilor pe care aceasta le face privind starea de bine a angajaţilor. să încurajeze training-ul managerial în formarea deprinderilor tranzacţionale şi/ sau transformaţionale. Concluzii In capitolul de faţă. am încercat să prezentăm pe scurt. Exerciţii/ Teste de auto-evaluare Dezbateţi starea de bine şi sănătatea organizaţională luând în considerare Declaţia de la Geneva din 1994. de asemenea. Daţi o definiţie succinta a ceea ce se înţelege prin starea de bine psihologică în context organizaţional. Practicienii trebuie. care pot ajuta la ceşterea performanţelor şi stării de bine a angajaţilor. reducerea incertitudinilor şi creşterea aşteptărilor legate de eficienţă. într-un climat economic în continuă schimbare. Organizaţiile trebuie. luând în considerare aspecte precum : siguranţa locului de muncă. In schimb. Declaraţia de la Seul din iunie 2008 şi Strategi Globală pentru Sănătate Ocupaţională inţiată de WHO şi dezbătută în Italia în 2006. Mentionaţi avantajele şi dezavantajele unui program de muncă flexibil. să crească gradul de conştientizare a managerilor privind importanţa suportului pentru angajaţi.

specificul organizaţiei. Cei mai importanţi paşi de atins ar fi: (a) Identificarea unei stări de stres ocupaţional în cadrul organizaţiei. Reacţia la stres este subiectivă şi dependentă de evaluarea pe care o face persoana (conferind o anumită semnificaţie interacţiunii cu stresorul). erori. simţiindu-se atât la nivel individual cât şi organizaţional . Studiile au relevat faptul că stresul ocupaţional este un factor de risc pentru cancer. de capacitatea de ajustare – coping a rezultatelor interacţiunii. modele teoretice. sau de intervenţia unor mediatori şi/sau moderatori personali sau ocupaţionali/organizaţionali specifici. Tensiunile acumulate de angajaţi sau manageri la locul de muncă. psihologic sau comportamental. (b) Identificarea antecedentelor organizaţionale ale stresului ocupaţional. mijloace de evaluare a stresului ocupaţional. Perioada asaltului informaţional şi tehnologic. determină o creştere a exigenţelor profesionale care determină implicit diversificarea surselor de stres cu care se confruntă oamenii zi de zi. stării de sănătate mentală şi fizică.CAPITOLUL 2 ASPECTE LEGISLATIVE PRIVIND SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIONALĂ Incepând cu anii '90. înţelegerea relaţiilor acestuia cu diferite boli şi sănătate psihică şi fizică. dezvoltarea unor strategii de reducere sau control al stresului. cele care au suferit modificări tehnologice importante sau cele care s-au restructurat într-o măsură semnificativă. psihologie inginerească (ergonomie) şi în mod special psihologia muncii şi organizaţională. la diferite nivele (conducere. Astfel. (d) Procesul de evaluare: percepţii şi cogniţii (prin utilizarea instrumentelor validate şi standardizate în domeniu) (e) Identificarea surselor care declanşează şi menţin/ accentuează starea de stres. cercetări şi studii privind modele de intervenţii) a suscitat un interes stiinţific fiind abordat din mai multe perspective: medicală. accidente de muncă. Ca şi procedură de diagnosticare a stresului ocupaţional nu există una standard ci este modelată în funcţie de situaţie. pot genera reacţii dezadaptative (disfuncţii) la nivel fizic. care a atras după sine demararea unor serii de cercetări privind soluţionarea unor aspecte ca: identificarea cauzelor stresului muncii. angajaţii sunt supuşi unor situaţii tot mai stresante. o dată cu globalizarea accentuată. Astfel. comportamentale. etc. După Cranwell – Ward (apud Broadbridge. în România în ultimii ani datorită modificărilor economice şi tehnologice semnificative s-a înregistrat o creştere substanţială a nivelului de stres. instrumente de măsură. psihologice). 2002). datorită nerespectării pragului optim de vulnerabilitate şi rezistenţă a organismului (legea Yerkes şi Dodson). Această avalanşă de studii s-a datorat conştientizării „costurilor” şi consecinţelor negative (efecte imediate sau de lungă durată) ale acţiunii variatelor tipuri de stresori asupra indivizilor şi organizaţiilor. . în ultimii ani problematica stresului ocupaţional (tendinţe. substimulării vs. cele mai afectate organizaţii din perspectiva stresului perceput sunt organizaţiile care au ca obiect de activitate oferirea de servicii. (c) Depistarea stresoriilor din mediul muncii şi a vieţii organizaţionale în care indivizii îşi desfăşoară activitatea. burnout-ul. suprastimulării sau gestionării defectuoase a stresorilor. 1990). date fiind schimbările care au loc şi care conduc la creşterea nesiguranţei şi a suprasolicitării în muncă (Sava. precum şi apelarea acestora la o gamă cât mai variată de resurse de adaptare la situaţiile ivite. (f) Depistarea simptomelor de stres ale indivizilor (fiziologice. Stresul ocupaţional ocupă astfel o treaptă ridicată în domeniul cercetărilor care pare să fie acum o direcţie nouă de cercetare în domeniul resurselor umane. bolile de inimă (Pitariu şi Bogdan. 2004). Stresul ocupaţional este o calitate negativ percepută de către individ care poate fi rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres şi având consecinţe negative asupra stării mintale şi fizice. satisfacţiei profesionale. psihologie clinică şi consiliere. angajaţi). absenteismul profesional.depresie. Aceste efecte se răsfrâng asupra performanţei la locul de muncă. curente. hipertensiunea arterială (HTA).

realizarea unor programe de training pe diverse teme relevante pentru domeniul de activitate. intervenţie secundară – conştientizarea reacţiilor la stres. (k) Aplicarea propriu-zisă a interveţiei prin metode şi tehnici adecvate. Exemple: intervenţie primară – informarea privind sursele stresului. La ora actuală în mediul organizaţional se folosesc cel mai frecvent: scalele. comportamental. standardizare. endocrine. bio-chimice. interviul. Stresul la locul de muncă este responsabil pentru milioane de zile lucrătoare neutilizate în fiecare an şi pentru milioane de zile de concedii medicale. structurarea competenţelor şi activităţilor clare cerute de fiecare post. de teren) şi de instrumente de evaluarea a stresului organizaţional: observaţia. gradul de frustrare în muncă. eficienţa organizaţională. probe psihofiziologice. relevanţă. evaluarea suprasolicitării. sau o stare de sănătate inadecvată unei funcţionări în condiţii optime ale organismului. dezvoltarea unor abilităţi de management al stresului. terţiară). factori de personalitate – ca factori individuali ai stresului ocupaţional. anxietate şi iritare legate de locul de muncă. evaluarea tensiunii la locul de muncă. . condiţii de organizaţionale.(g) Surprinderea etapei răspunsului la stres în care se află individul sau organizaţia la momentul evaluării. evaluarea strategiilor de coping deţinute şi utilizate. managementul timpului. pentru realizarea unui plan de intervenţie care să se suprapună nevoii actuale. la nivel emoţional-fiziologic. (h) Identificarea strategiilor de coping (gestionare. supraaglomerare. Concluzionând. Deci cifrele care reflectă pierderile umane şi materiale (băneşti) sunt semnificative. inventarele pentru evaluarea stresorilor profesionali specifici percepuţi la locul de muncă. aspecte legate de depresie. chestionar vs. stresul are un rol preponderent în adoptarea unor comportamente inadecvate (WHO. (l) Reevaluarea stresului pentru a verifica eficienţa intervenţiei. însă multe firme nu realizează încă cât de mult afectează stresul la locul de muncă viaţa şi progresul economic. munca în grup. Ca şi metodologie de evaluare a stresului. chestionarele. (j) Propunerea şi aplicarea de strategii de interveţie (primară/prevenţie. Evaluarea stresului presupune un proces continuu de căutare şi monitorizare a informaţii asupra a ceea ce se întâmplă şi atribuirea de semnificaţii personale informaţiilor obţinute. etc.). terţială) la nivel de individ sau organizaţie (managementul stresului organizaţional) în raport cu problema identificată anterior în etapa de evaluare. În ceea ce priveşte partea de intervenţie putem acţiona din mai multe perspective ţinând însă seama de informaţiile culese pe parcursul diagnozei şi nivel la care se află stresul ocupaţional în momentul respectiv (avem de realizat o intervenţie primară. (i) Vizualizarea consecinţelor dezadaptative ale stresului ocupaţional privind: distresul (sănătatea şi boala). studiul de caz. aspecte ale conţinutului muncii. responsabilitate. Un scop principal al diagnozei stresului ocupaţional se axează pe: măsurarea şi cunoaşterea cauzelor/ antecedentelor stresului (evaluarea stresorilor ocupaţionali specifici individuali sau organizaţionali care acţionează la un moment dat). identificarea consecinţelor stresului ocupaţional la nivel de individ şi la nivel de organizaţie. literatura de specialitate oferă o paletă extinsă şi variată de metode (de laborator vs. Toate acestea ar trebui să îndeplinească criterii de validitate. intervenţie terţiară – proiectarea unor grile de salarizare care să stimuleze competiţia şi competenţa. identificarea mecanismelor de coping. proiectarea unui sistem de selecţie şi promovare a personalului folosind tehnici psihologice valide şi adaptate pe piaţa muncii. stresul datorat condiţiilor de muncă (aspecte temporale ale muncii. Astfel psihologii din departamentele de resurse umane trebuie să se preocupe de rezolvarea şi aceastei dimensiuni. 1989) care atrage după sine o performanţă scăzută la locul de muncă. performanţa individuală organizaţională şi extraorganizaţională. scale. fidelitate. secundară. analiza documentelor. subsolicitare. din paleta funcţiilor deţinute la un nivel înalt de profesionalism. propunerea de strategii optime de gestionare a resurselor de coping pentru soluţionarea problemelor identificate. cognitiv. nivelul stresului şi actorii acestuia (mediatori şi moderatori). ajustare: înfruntare şi evitare). dezvoltarea stimei de sine. etc. dezvoltarea unui stil de viaţă sănătos. secundară.

de o unire. 129 din 9 decembrie 2004. În cadrul normelor de protecţie a muncii există: Norme Generale de Securitate a Muncii şi Norme Specifice de Securitate a Muncii. în cel de-al doilea semestru al anului 2002 afecţiunile profesionale şi accidentele de muncă reprezintă motivul de îmbolnăvire pentru aproximativ 40% dintre persoanele care se confruntă cu accidente de sănătate. În zilele noastre. 571 din 22 decembrie 2003. care trebuie să fie baza unei strategii de lungă durată.A. 107 din 24 octombrie 2003.000 au declarat că problemele medicale survin în urma unor accidente de muncă.5. În acestă direcţie tot Ordinul Ministerului Muncii şi solidarităţii sociale nr. când technica şi ştiinţa sunt într-o continuă dezvoltare. Aceasta este forma actualizata de S. manipularea materialului cu risc. ORDONANTA DE URGENTA nr.în funcţie de specificul activităţii firmei). mai ales prevenţiei acestora caz în care costurile sunt mai scăzute (realizarea acţiunilor de protecţie a muncii conform standardelor existente) decât intervenţia după producerea acestora când pot apărea atât pierderi materiale cât şi umane. planificarea. cerinţele de legislaţie.C.1. Acestea stipuleaza următoarea procedură: (a) Elaborarea şi completarea instrucţiunilor tehnice (în funcţie de particularităţile procesului de muncă). 171 din 29 noiembrie 2005. Accidente de muncă şi PSI Conform statisticilor efectuate de Institutul Naţional de Statistică. complexitatea câmpului muncii trebuie realizate o serie de modificări la nivelul organizaţional. "Centrul Teritorial de Calcul Electronic" S. facând parte din sistemul de asigurări sociale. 598 din 22 decembrie 2003. ORDONANTA DE URGENTA nr. . 346 din 5 iunie 2002 privind asigurarea pentru accidente de munca şi boli profesionale (actualizată până la data de 1 ianuarie 2006*) Specificul acestei legi este asigurarea pentru accidente de muncă şi boli profesionale care reprezintă o asigurare de persoane. una dintre cele mai frecvente fiind cea legată de neglijenţa şi lipsa de interes a angajatorului şi angajatului faţă de ceea ce numim protecţia muncii. Protecţia muncii a intreprinderii nu este rigidă sau sancţionabilă prin normele de drept şi respectarea legilor. LEGEA nr. criterii de realizare interioare . politicile existente PSI. care să ţină pasul cu dezvoltările tehnologice. Aceasta este ajutată. cu modificarile si completarile aduse de: LEGEA nr.1. dinamică. ci reprezintă o politică dinamică a inteprinderii în plină dezvoltare. 454 din 27 iunie 2002.1. În acest sens au fost iniţiate un set de legii: Legea nr. O dată cu dezvoltarea industrială.07.2002) oferă posibilitatea managerilor de a-şi instrui proprii angajaţi şi de a întocmi şi completa periodic Fişa de Protecţia Mediului/ Muncii necesară fiecăruia. de o tipizare. Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale prezintă o lege în acest domeniu în care se regăsesc toate detaliile privin această problemă. este garantată de stat şi cuprinde raporturi specifice prin care se asigura protecţia socială a salariaţilor împotriva diminuării sau pierderii capacităţii de muncă şi în cazul decesului acestora ca urmare a accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale. Cei 40% reprezintă aproximativ 100. Piatra Neamt pana la data de 1 ianuarie 2006. de asemenea trebuiesc precizate scopurile PSI. putând fi cauzată de surse diverse. ORDONANTA DE URGENTA nr. 232 din 31 mai 2003.167 din 7 iunie 2004.Procedură de realizare Elaborarea documentelor presupune următoarele acţiuni: hotărârea pericolului/ evaluarea riscului. ORDONANTA DE URGENTA nr. În ceea ce priveşte Normele Generale de Protecţia a Muncii. precum şi un program de îndrumare PSI în situaţii de urgenţă (incendii şi calamităţi). privind aprobarea Regulamentului de abilitate a persoanelor fizice şi juridice pentru a presta servicii în domeniul protecţiei muncii (MO nr. reprezentând o parte integrantă a ei. *) Textul initial a fost publicat in MONITORUL OFICIAL nr.000 persoane. de un sistem de norme bine definit şi standardizat pentru evitarea consecinţelor. dintre care statisticile arată că nu mai puţin de 22. Astăzi şi aceste aspecte par a fi domenii ce trebuie rezolvate de departamentele de resurse umane care trebuie să aibă oameni specializaţi în problemele enunţate.3. Aşadar problema accidentelor de muncă este una stringentă pentru piaţa muncii româneşti. evaluarea. Un rol deosebit trebuie acordat domeniului accidente de muncă. este nevoie de standardizare. 481 din 05.5. LEGEA nr. 3. 158 din 17 noiembrie 2005.

(c) Pregătirea şi instruirea în domeniul Protecţiei Muncii este o parte de pregătire profesională şi are ca scop însuşirea cunoştinţelor şi formarea deprinderilor de securitate şi sănătate a muncii. deces. formarea unei atitudini adecvate faţă de prevenirea accidentelor la muncitor. care au loc în timpul procesului de muncă sau îndeplinirea indatoririlor de serviciu. Dintre acestea cele tehnice par a fi categoria cea mai importantă. alarme.5. În sfârşit. Acesta se completează pentru fiecare persoană accidentată în parte şi constituie documentul de delegare oficială a accidentului de muncă. fiind mai predispuşi la accidente. Legea 90/96 republicată) Cercetarea accidentelor de muncă se realizează de către: (a) Persoana juridică în cazul accidentului care a produs incapacitatea temporală de muncă. perfecţionarea condiţiilor de muncă. (c) De către Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale în cazul accidentelor de muncă colective. (c) Schiţe. invaliditate sau deces (Art. medicale. etc.(b) Consultarea în vederea efectuării instructajelor de protecţie a muncii precum şi testarea cunoştinţelor în domeniu protecţiei muncii la categoriile de persoane stabilite de conducerea unităţii. (f) Instructaj periodic pentru verificare şi reînoirea cunoştinţelor în domeniu (la 6 luni sau 12 luni). dotarea aparaturii cu dispozitive de siguranţă. precum şi în cazul accidentelor de muncă ce au produs incapacitate temporară de munca a salariaţilor angajaţi la persoane fizice. (d) Declaraţia accidentatului sau accidentaţilor. trebuie urmărită o perfecţionare a procesului de orientare . şi care provoacă incapacitate temporară de muncă de cel puţin 3 zile. generate de unele evenimente deosebite. se impun controale periodice ale personalului. pe probleme specifice desfăşurării activităţii în condiţii optime de siguranţă). Un punct forte al specialiştilor în resurse umane este de prevenire a accidentelor prin înlăturarea cauzelor primare şi secundare care au condus la apariţia accidentelor în nenumărate serii: mijloace tehnice. prim ajutor. de riscuri de îmbolnăvire. de construire a unui sistem de semnalizare corespunzător (culori. indiferent de natura juridica a contractului în baza căruia se desfăşoară activitatea. În ceea ce priveşte măsurile medicale. 24 (1). (h) Prin accident de muncă se înţelege vătămarea violentă a organismului. Prevenirea accidentelor se face şi printr-o analiză atentă a cauzelor primare şi secundare ce au condus la producerea accidentului în trecut. (f) Declaraţia persoanelor răspunzătoare de nerespectarea reglementărilor legale. de identificare a tipurilor de personalitate a angajaţilor care sunt cei predispuşi la accidente mai frecvent. (g) Copii de pe acte şi documente adjuvante necesare soluţionării cazului. (e) Instructaj specific pe locul de muncă ocupat de angajat (cu o perioadă nu mai mică de 8 ore. precum avariile sau exploziile 3. selecţie şi formare profesională. (g) Consultanţa pentru cercetarea accidentelor de muncă cu incapacitate temporală de muncă. Acesta se realizează în trei etape: (d) Instructaj introductiv/general (legat de legislaţia în vigoare. De aici reiese importanţa studierii nu numai a .2. îndeosebi ale celor care au anumite boli. Acesta va cuprinde: (a) Opisul actelor din dosar. (b) Procesul verbal al cercetării. afişe) respectiv de ameliorare promovării protecţiei muncii. etc. (e) Declaraţiile martorilor de la faţa locului. psihologice. fotografii de la faţa incidentului. Procedura de intervenţie în cazul accidentelor de muncă În cazul accidentelor de muncă se întocmeşte un dosar de cercetare a evenimentului produs realizat de una din autorităţile expuse mai sus după caz. în plan psihologic. intervenţii. (h) Completare formularului pentru înregistrarea accidentului de muncă. etc). de adaptare a muncii la posibilităţile angajaţilor. precum şi intoxicaţia acută profesionala.1. (b) De către inspectoratele teritoriale de muncă în cazul accidentelor care au produs invaliditate. Aici amintim: reducerea gradului de utilizare manuală a utilajelor. al accidentelor colective.

Ele necesită o analiză aprofundată. . În concluzie apariţia accidentelor de muncă sunt produse prin încălcarea normelor de protecţie. riscurilor sau pericolelor apărute ori implicate de o anumită activitate profesională. organizaţionale.accidentelor dar şi a incidentelor. erori de decizie care au la bază proceduri inadecvate de management al siguranţei angajaţilor. menită să înlăture sau să reducă accidentele. apariţia incidentelor sau a accidentelor implică un proces complex. având în vedere aspecte tehnologice. psihologice. În analiza accidentelor de muncă trebuie să distingem mai întâi diferitele tipuri de erori ce pot duce la apariţia accidentului. În plan psihologic o importanţă deosebită trebuie acordată percepţiei subiective a riscurilor pe care trebuie angajatul să o conştientizeze la adevărata valoare prin programe de informare şi persuadare. Astfel.

apoi ca o reacţie a subiectului la o agresiune. Delimitare conceputală Stresul profesional reprezintă “arousalul” minte-corp ce rezultă din cerinţele de ordin fizic şi psihologic asociate cu un anumit loc de muncă. „În Uniunea Europeană. Conform concepţiei lui Selye. în sensul său activ. activare de scurtă durată) şi distres (solicitare intensă şi prelungită. activare de lungă durată. ultima reprezentând un stresor. Definirea stresului este îngreunată de faptul că această noţiune cunoaşte numeroase accepţiuni. Unele riscuri fizice. ca şi modalitate esenţială a existenţei umane la care nu se poate renunţa. apud Băban. asupra sănătăţii unei persoane (consecinţele biologice. tensiune. în timp ce o cantitate prea mare de stres (distresul) determină apariţia unor probleme de ordin psihologic. menţine echilibrul psihologic şi fizic. (b) stresul este înţeles ca rezultatul acţiunii exercitate de un stresor.1. Parlamentul European este pe deplin implicat în abordarea problemelor legate de asistenţa psihologică a personalului.CAPITOLUL 3 STRESUL OCUPAŢIONAL Activitatea profesională. deoarece stresul ocupaţional are repercursiuni atât pe plan psihologic. El defineşte stresul la început ca fiind o agresiune. 1998) introduce conceptul de stres propriu-zis în anii ’50. induse astfel într-un sistem biologic”. este o forţă care produce o tensiune: este vorba de un stimul extern. stresul este o reacţie biologică şi generală. de asemenea. Presiunea în sine nu este resimţită întotdeauna ca o experienţă negativă şi poate aduce beneficii motivaţionale substanţiale pentru cei care deţin resursele pentru a duce la bun sfârşit ceea ce li se cere. 2002). Stresul în muncă poate fi cauzat de riscuri psihosociale cum sunt proiectarea activităţilor. printre cele mai des întâlnite problemele de sănătate de la locul de muncă. fie psihologic (necaz. supraîncărcare. corespunzător tuturor modificărilor nespecifice. (c) stresul este concomitent agentul stresor şi rezultatul acestei acţiuni. stresul în muncă reprezintă a doua problemă de sănătate legată de activitatea profesională. ci ca apărare a funcţionării psihicului faţă de stimulările senzoriale şi motrice . să cauzeze stresul în muncă. şi/sau social. mentale şi psihice ale acţiunii acestui agent asupra sănătăţii persoanei). organizarea muncii. cât şi sociologic şi fiziologic. Nivelul optim al stresului (eustresul) conduce la creşterea performanţei profesionale. management (solicitări profesionale deosebite şi posibilităţi reduse de control asupra propriei activităţi sau probleme cum ar fi violenţa şi hărţuirea la locul de muncă). efecte de antrenare şi adaptare. în diversele sale dimensiuni particulare. inducerea modificărilor fizio-patologice). Stora (1997) le-a menţionat: (a) stresul. 1998). Acesta afectează 28% dintre angajaţii UE”( Agenţia Europeană pentru Securitate şi Sănătate în Muncă. Stresul în muncă este cauza a peste un sfert din totalul concediilor medicale a căror durată reprezintă cel puţin două săptămâni de absenţe de la locul de muncă. fie fizic (zgomot. această semnificaţie este reţinută în numeroase lucrări apărute după Selye (1974). 3. adică „o stare care se traduce printrun sindrom specific. Prevenirea stresului în muncă constituie unul din obiectivele formulate în Comunicatul Comisiei Europene pentru Angajare şi Probleme Sociale privind noua strategie în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă. cum sunt zgomotul şi temperatura din mediul de muncă pot. tensiunile care produc stresul fac parte din viaţa cotidiană. apud Băban. cele mai multe situaţii stresante. De aici diferenţa dintre eustres (stimulare optimă. după afecţiunile dorsale. concept ce ocupă un loc important mai întâi în medicină şi apoi în psihiatrie. căldură. tristeţe). Acest aspect trebuie abordat din perspectivă multidisciplinară. (c) stresul nu mai este luat în considerare ca reprezentând consecinţele somatice. În concepţia lui Selye (1956. agent fizic şi/sau psihologic. fiziologic şi comportamental. frig). efecte de încordare. generează în societatea contemporană. Selye (1956.

1998) şi vede stresul ca fiind răspunsul de adaptare al unei persoane la un eveniment perturbator. (e) ca şi coping: (ajustare la stres. Stresul ocupaţional nu trebuie privit în mod simplist . (d) de tranzacţie . stăpâni sau tolera solicitările interne sau externe care exced resursele reale sau imaginare ale angajatului. apud Băban. el trebuie analizat ca un factor ce influenţează întreaga viaţă şi trebuie privit din mai multe perspective: încărcarea muncii. adaptare) . Selye preia temenul de stres din inginerie unde desemnează forţa care deformează corpurile supuse unor presiuni. relaţiile la locul de muncă. cercetări. 1998) se învârte în jurul termenului homeostază ce defineşte tendinţa mecanismelor fiziologice ale organismului de a se menţine un termen lung într-o stare constantă. teoria stresului îşi asimilează noile achiziţii ale neuroştiinţelor. efectele stresului asupra indicatorilor fiziologici. Stresul este privit ca un răspuns la o situaţie în care indivizii sunt incapabili să îndeplinească cerinţele care li se solicită (Cooper. acea caracteristică a mediului sau a organizaţiei care ameninţă angajatul. el defineşte stresul ca „rezultatul nespecific al oricărui tip de solicitare impusă unui corp.Atunci când se face referire la stresul care afecteaza viaţa profesională. deoarece stresul occupational/ organizaţional are influenţe atât pe plan psihologic cât şi sociologic şi fiziologic iar în definirea lui există mai multe accepţiuni. Modelul Biologic Modelul fiziologic al stresului. În ciuda criticilor şi impreciziilor. monografii.1. conceptual de a reduce. apud Băban. optim.stresul ocupaţional se referă la o situaţie în care stresorii interacţionează cu angajaţii pentru a-i schimba. fight or flight). teoria stresului suscită în continuare interes din partea specialiştilor din diversele domenii ale ştiinţelor biologice şi sociale. numit şi model biologic îsi are originea în cercetările lui Hans Selye şi ale lui Walter Cannon (Băban. ambiguitatea de rol şi conflictul de rol. Modele ale stresului ocupaţional S-a împlinit o jumătate de secol de la primele formulări experimentale şi teoretice ale teoriei stresului elaborate de către Hans Selye.2. efortul la nivel cognitiv. Ambii cercetători au analizat prin studii pe animale.stresul ocupaţional este un răspuns nespecific al organismului la orice stimul. 3. (b) de răspuns sau efect asupra individului .2. Perceperea dezechilibrului dintre solicitările externe pe de o parte şi resursele interne pe de altă parte.a fi sub presiune la locul de muncă. termenul consacrat este cel de stres occupaţional sau organizaţional.ca urmare a diferenţelor existente între indivizi la nivelele percepţiei şi răspunsurilor. Sloan & Williams. fie că efectul este mental sau somatic. elimina. acordându-i astfel o accepţiune biologică pe care el o prezintă ca sindromul general de adaptare (SGA”) care comporta trei faze: reacţia la . astfel încât persoana nu mai funcţionează normal. Astfel. 1998) foloseşte celebra expresie luptă sau fugi (din engleză. ale celor cognitive şi comportamentale. structura şi climatul organizaţional. sau dintre solicitările ce ţin de profesiune. De la munca de pionierat a lui Selye şi până în prezent s-a acumulat un număr impresionant de date. 1988). Definiţiile ce fac referire la stresul occupaţional trebuiesc privite din perspectivă multidisciplinară. Pentru a desemna posibilităţile pe care un individ le are în cazul întâlnirii cu un stresor Cannon (1929. Factorul care perturbă această stare se numeşte stresor. 3.stresul ocupaţional reprezintă. Ideea centrală în teoria lui Cannon (1929. fiziologic. relaţia muncă-familie. În încercarea de a câştiga o mai mare rigurozitate. propunând abordări multi şi interdisciplinare. stresul ocupaţional este rezultatul negocierii dintre cerinţele (presiunile mediului) şi ierarhizarea scopurilor individuale. expectanţele subiectului (aşteptările sale) şi capacităţile de răspuns. oportunităţi pentru dezvoltarea carierei. duce la apariţia ameninţării care de altfel nu există decât în relaţia persoană – mediu. astfel: (a) de stimul sau variabilă independentă care acţionează asupra individului. (c) de interacţiune stimul – răspuns (cauză – efect) .

familiaritatea individului cu sarcina afectează de asemenea forma şi mărimea curbei YerkesDodson. care înseamnă "rău" şi se referă la consecinţele nesănătoase. . determina o scădere a performanţei. abilităţi psihice şi cognitive. cu atât creşte şi performanţa individului. salarii compensatorii. tulburări psihice – depresie sau tulburări comportamentale . Cantitatea optimă de stres variază în funcţie de caracteristicile individului sau ale sarcinii. Distresul individual are importante implicaţii asupra organizaţiei. o situaţie prea stresantă. 2010). apud Băban. supraîncărcare. psihologică şi comportamentală a unui individ de la funcţionarea sănătoasă. acesta face parte şi din distresul organizaţional sub forma costurilor medicale. simpliste.alarmă (etapa în care în organism apar semne ale întâlnirii cu stresorul). satisfacţie scăzută la locul de muncă sau relaţii de munca tensionate. Caracteristicile sarcinii includ: complexitate. descrisă sub numele de strain.2.extrapolarea schemei SGA bazată pe experimente pe animale. 1998) introduce termenii de : . însă acest fapt este valabil doar până la un nivel optim al stresului care dacă este depăşit. 1998) demonstrează că stresul implică atât adaptare şi stimulare cât şi uzura organismului. Cantitatea de stres resimţită de un angajat este influenţată de percepţiile persoanei asupra solicitărilor din partea mediului. Distresul organizaţional se poate defini ca fiind gradul de deviere al unei organizaţii de la un nivel de funcţionare sănătos si productiv. Legea Yerkes Dodson descrie relaţia dintre cantitatea de stres şi nivelul performanţei. Astfel. Selye consideră eustresul ca fiind euforie + stres sau altfel spus. apud Băban. negative şi distructive ale evenimentelor stresoare. de dezadaptare). Criticile aduse acestei teorii vizează urmatoarele aspecte: . putându-se manifesta intr-o serie de forme ale distresului organizaţional. Aşa cum o situaţie care presupune prea puţin stres şi arousal eşuează în stimularea performanţei. Lewis.distres (solicitare intensă. apud Goštautaitė & Bučiūnienė. antrenare. Distresul organizaţional se poate exprima în termeni de costuri directe cum ar fi: absenteism. adaptare) . Acest model se focalizează explicit pe percepţiile indivizilor asupra deprinderilor şi abilităţilor relaţionate cu .2. ce trebuie privit cu rezerve. ."stres sănătos". O potrivire bună persoană – mediu apare când abilităţile şi deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitările postului sau mediului de muncă. 1909.accentul pus pe noţiunea de nespecificitate a răspunsului organismului la stres. 1909. Cuvântul "eustres" are în componenţă grecescul "eu" care semnifică "bun".eustres (stimulare optimă. plata unor îngrijiri medicale. Altfel spus. pozitivă şi constructivă a unor evenimente stresoare. perioadă de timp nelucrată. prelungită. Modelul potrivirii persoană – mediu (Parson. care implică prea mult arousal poate afecta negativ performanţa. prin utilizarea doar a stresorilor fizici şi chimici. capacităţi fizice. Distresul individual se exprimă adesea sub forma unor tulburări fiziologice: boli cardiovasculare. stadiul de rezistenţă (este starea de mobilizare şi de încordare puternică pe care o trăim în mod subiectiv ca stres) şi stadiul de epuizare (când devin evidente efectele negative ale stresului care pot deteriora starea de sănătate a angajatului). şi de către percepţiile acesteia asupra propriei capacităţi de a face faţă acestor solicitări. Investigând mecanismele fiziologice şi consecinţele SGA. eustresul reprezintă o consecinţă sănătoasă. mai ales la sarcinile complexe. durată şi intensitate. Termenul de "distress" conţine prefixul latinesc “dis”. Selye (1968.utilizarea unor procedee experimentale neadecvate. sau costuri suplimentare provocate de înlocuirea angajatului accidentat. Interacţiunea.violenţă. demisia. cu cât creşte cantitatea de stres. Chiar dacă un accident de muncă este o consecinţă a distresului individual. 1980. Caracteristicile individuale se referă la gradul de susceptibilitate la stres: oboseală. descriptive. sau în termeni de costuri indirecte: moral scăzut. efecte de încordare şi tensionare. dificultate. la subiecţii umani confruntaţi mai ales cu stresori psihici este un demers stiintific. 3. extrapolarea şi transpunerea necritică a datelor de la animal la om. reprezentând gradul de deviere fiziologică. 1935) „Modelul potrivirii persoană – mediu asumă că potrivirea dintre o persoană şi mediu determină nivelul stresului pe care îl percepe persoana” (Parson. Pentru a realiza această distincţie Selye (1983.

El priveşte stresul organizaţional ca o interacţiune între mai multe faţete: personală. Potrivirea persoană – organizaţie se referă la măsura în care valorile unui individ sunt consistente cu valorile organizaţiei. Când gradul de încărcare perceput de către individ este asociat cu o mai mare posibilitate (iluzie) de control de către angajat. El depinde mult de gradul de integrare socială şi emoţională a angajaţilor.3. în schimb. Ele facilitează creşterea motivaţiei. Potrivirea persoană – post se referă la măsura în care deprinderile. Modelul solicitare – control (Karasek. în funcţie de preferinţele. Poate cea mai cunoscută şi reuşită reconceptualizare o reprezintă modelul „cerere-controlsuport social”. revolte. Primele tipuri de actrivităţi de muncă au fost numite active. cu cerinţe scăzute. adaptabilitate) cat şi organizaţia (absenteism. Conform lui Karasek şi Theorell (1990). Această abordare recunoaşte în mod specific faptul că stresul poate influenţa indivizii în mod diferit. formulat de Johnson şi Hall (1988). dificile. reconceptualizat şi extins.4. de concepţie. atunci situaţiile de muncă sunt nestructurate sau uşor stresante. inovaţiei. De exemplu. 1979) Formulat iniţial de către Karasek (1979). De exemplu. Există chiar şi opinii extremiste potrivit cărora tripla interacţiune are efecte dezadaptative: sprijinul social. Această conceptualizare stipulează că factorii personali (personalitatea) şi de mediu (suportul) pot minimiza sau exagera efectele stresorilor asupra reacţiilor. Unul dintre acestea este suportul social. solicitările postului) şi percepţia pe care individul o are asupra controlului pe care l-ar putea exercita asupra muncii sale. se susţine. el a fost preluat. solicitante. modelul potrivirii persoană – mediu permite investigarea stresului ocupaţional prin luarea în considerare a interacţiunii dintre persoană şi stresori în mediul de muncă. consecinţele stresului organizaţional pot fi privite din multe perspective. 3. 581) afirma că „suportul social este variabila care presupune amortizarea epuizării psihologice. Acţiunea separată a celor trei variabile conduce la efecte mai mari decât atunci când ele acţionează corelat. 1978) Modelul stresului ocupaţional propus de Beehr sugerează că stresorii reprezintă elemente ale muncii care cauzează reacţii indivizilor. producând un grad redus de oboseală. afectând atât individul (sănătate psihica şi sănătate fizică. dar restricţionează exercitarea gradului de controlare a lor de către angajat. munca de creaţie. exacerbează şi nu ameliorează efectul stresorilor asupra reacţiilor la stres”. interesele şi abilităţile unui individ sunt compatibile cu solicitările unui anumit post. Modelul potrivirii persoană – mediu sugerează mecanisme prin care indivizii se pot proteja de stresul care acompaniază lipsa de potrivire dintre persoană şi mediu. În asamblu. dezvoltarea personală. creşterea încrederii între conducători şi subordonaţi.2. două dintre dimensiunile muncii sunt importante: încărcătura ei (cerinţele. După cum relevă şi modelul lui Beehr & Newman (1978). în schimb oferă angajatului posibilitatea exercitării controlului asupra lor. În plus. între colegi etc.solicitările mediului de muncă. ia în considerare influenţele externe cum sunt suportul social din partea familiei şi sursele de muncă. valorile şi abilităţile acestora. conflicte de muncă). Unele activităţi de muncă sunt grele. iar posibilităţile de control sunt foarte limitate. pag. . Reducând experienţierea stresului în acest mod. iar celelalte pasive. situaţiile de muncă vor fi stresante şi vor determina apariţia unei oboseli accentuate care poate deveni cronică. Dacă. modelul a suferit perfecţionaări repetate aduse de autor şi colaboratorii lui mai târziu. angajaţii ar putea fi capabili să se focalizeze şi să se apropie de respectarea termenelor mai bine decât dacă ar fi depăşiţi şi ar suferi diferite reacţii la stres. cu sarcini variate şi diferite. Modelul cerinţă-control are un caracter centrat situaţional. gradul de încărcare al muncii este foarte mare. Modelul stresului ocupaţional (Beehr şi Newman. Zlate (2007. sinergetic. cu cerinţe numeroase. de mediu. 3. angajaţii a căror activitate implică încadrarea în termene limită aparent imposibile ar putea să caute suport informaţional şi emoţional din partea colegilor de muncă.2. Alte activităţi sunt relativ uşoare. adică în 1990 şi 1996.

mutuală. Lazarus delimitează două categorii importante de evaluare a stării de stres: evaluare primară şi evaluarea secundară. bidirecţională. cerinţe de rol. În evaluarea primară. Faţeta consecinţelor personale Faţeta temporală Faţeta proceselor Faţeta consecintelor organizaţionale Faţeta personală Faţeta răspunsurilor Faţeta mediului Figura.l. strategiile de răspuns (evaluare secundară). persoana apreciază dacă situaţia cu care se confruntă prezintă vreun fel de miză. interacţiunea. cu ajutorul strategiilor emoţionale. În concepţia acestor autori. Ulterior. Modelul interacţional şi teoria tranzacţională Cunoscută drept cea mai modernă teorie asupra stresului. Doar când primele două evaluări sunt negative. În evaluarea secundară. sau tranzacţia. stresul nu poate fi indentificat nici cu stimulul. doar atunci apare stresul ocupaţional. persoana apreciază dacă poate face ceva. 3. Cercetările pe această temă ignoră diferenţele individuale de procesare a informaţiei. evaluarea şi 4.temporală. 3. Modelul lui Beehr & Newman (1978) Stresul profesional poate fi determinat de o serie de solicitări de muncă cum ar fi: cerinţe specifice legate de tipul sarcinii. care este perceput de acea persoană ca solicitându-i sau chiar depăşindu-i resursele şi punându-i în pericol starea sa de bine. care au impus patru concepte esenţiale în înţelegerea stresului : 1. atunci când stresorul este perceput ca fiind dăunător şi angajatul simte că nu are resursele necesare pentru a-i face faţă. astfel: . pentru a învinge sau a preveni ameninţarea sau pentru a-şi ameliora şansele de a obţine un beneficiu din acea situaţie. nici cu reacţia de raspuns ci cu procesul în care individual are rolul unui agent activ ce poate influenţa. şi care ar fi posibilele strategii de răspuns. stresul este definit ca o relaţie între persoană şi mediu. de importanţă pentru sine.. Psychological stress and the coping process (1966). copingul. El a sugerat că individul evaluează stresorul – apreciază situaţia din punct de vedere al periculozităţii sale (evaluare primară) şi apoi evaluează abilităţile sale de a-i face faţă. efectele înfruntării cu situaţia stresantă. În abordarea interacţionistă. Teoria cognitivă a stresului psihologic a fost numită tranzacţională pentru că persoana şi mediul sunt văzute ca fiind într-o relaţie dinamică.5. a răspunsurilor adaptative. cerinţe interpersonale şi cerinţe fizice. ea are la bază lucrarea lui Lazarus. la definirea şi finisarea acestei teorii au contribuit numeroase alte studii (Lazarus şi Folkman. de acordare de semnificaţii personale informaţiei. 2.2. a consecinţelor umane şi a consecinţelor organizaţionale. În acest context distresul este generat de limitarea capacităţii de procesare a informaţiei datorită fie unor abilităţi cognitive neadecvate. 1984). sistemul cognitiv. Pot fi identificate două tipuri de modele secundare care au fost utilizate atunci cînd s-a pus în discuţie anumite aspecte ale muncii care ar putea conduce la presiuni psihologice şi la stresul perceput de angajaţi. cognitive şi comportamentale pe care le posedă. Aceste solicitări nu au un caracter aversiv în sine. a proceselor. fie a unui deficit informaţional.

variaţia încărcării muncii. care să minimizeze efectele negative ale stresului ocupaţional. Cerinţele pe care individul trebuie să le îndeplinească în organizaţii şi condiţiile în care acesta lucrează pot constitui de multe ori stresori. de a determina reconfigurări şi restructurări la nivelul cognitiv-neurobiologic şi comportamental. 3. sistemele de comunicare. cerinţele şi rigorile slujbei) şi. creşterea colesterolului. a doua formă de supraîncărcare este de natură calitativă şi are loc atunci când angajaţii au senzaţia ca nu posedă abilităţile cerute. Sistematizând totalitatea datelor cuprinse în modelele prezentate mai sus. a timingului. climatul organizaţional. pe de altă parte.. şi altele.3. Aceştia se referă la stresori interni ai organizaţiei (Beehr & Newman. sistemul de evaluare. ce rezultă din faptul că angajatul are prea multe sarcini de realizat şi insuficient timp pentru a le face faţă. structura organizaţională. care vor conduce la o stare generală de bine scăzută ca intensitate şi de asemenea la o stare de sănătate precară. In timp ce supraîncărcarea cantitativă înseamnă. responsabilităţile. conflictul de rol.condiţiile şi cerinţele externe ale organizaţiei: distanţa dintre locul de muncă şi domiciliu. zgomotul. orele lucrate şi durata sarcinilor. ritmul muncii. pe de o parte. aptitudinile şi preferinţele angajatului). . Stresori ocupaţionali Stresorul este orice stimul fizic sau psihic la care un individ răspunde. evaluare şi mecanisme de coping. . reacţii la stres. ambiguitatea de rol. Acest stresor se poate manifesta în două direcţii: prima este reprezentată de supraîncărcarea cantitativă. de exemplu. în categoria stresorilor intrinseci ai muncii. Trebuie remarcat tot aici că şi subîncărcarea muncii este inclusă de Cooper şi Marshall (1976). resursele angajatului (cum ar fi. Stresorii sunt definiţi ca fiind acele aspecte ale slujbei care produc presiuni excesive şi nedorite asupra individului. French şi Caplan (1973) au sugerat ca supraîncărcarea calitativă poate produce simptome precum insatisfacţia profesională. Un stresor intrinsec al muncii: supraîncărcarea Conceptul de supraîncărcare se poate analiza din două perspective: calitativ şi cantitativ.solicitările postului şi caracteristicile sarcinii: orarul de muncă. cunoştinţele. Pe de alta parte sunt stresorii ce alcătuiesc mai degrabă obiectul de studiu al psihologiei organizaţionale şi industriale. putem considera că modelarea stresului ocupaţional vizează patru mari categorii de variabile: stresori. politicile si procedurile legate de personal. tensiune. supraîncărcarea calitativă se referă la dificultatea şi complexitatea sarcinii. temperatura etc. Procesul stresului ocupaţional este unul dinamic-recursiv deoarece evaluarea şi copingul sunt mecanisme active care au funcţia de a adapta permanent stresori din mediu la realitatea proprie sau invers. sindicatele. dar în acelaşi timp şi-au luat precauţia de a menţiona influenţa diferenţelor individuale. Cooper & Marshall (1976) descoperă de asemenea cinci surse de stres organizaţional. deprinderile. a procedurilor sau a efectelor muncii sale) angajatul va resimţi presiune şi sentimente mai degrabă negative. amintind sumar la fiecare dintre ele şi anumite tulburări pe care acestea le pot induce. legile şi reglementările guvernamentale.Tranzacţia prin intermediul mecanismelor puse la dispoziţie de organizaţia la care lucrezi – atunci când cerinţele (presiunile) psihologice ale slujbei sunt mari şi controlul exercitat de angajat asupra slujbei sale este scăzut (ca de exemplu controlul asupra resurselor. O categorie a stresorilor în mediul organizaţional sunt cei fizici/chimici.caracteristicile şi condiţiile organizaţionale: securitatea locului de muncă. cunoştinţe sau competenţe pentru a face faţă sarcinilor de muncă. . French şi Caplan au găsit o legătură între supraîncărcarea cantitativă a muncii şi consumul excesiv de ţigări. . Încă din anii ‘70. contractul psihologic perceput de angajaţi. precum : căldura. 1978): .Tranzacţia prin intermediul resurselor personale – acest model se concentrează asupra potrivirii dintre. după cum indica termenul. a avea prea mult de lucru. stresori (cum ar fi. produsele toxice. .solicitările şi aşteptările de rol: încărcarea de rol. de exemplu.

când datoria unui director de spital necesită prezenţa lui în acelaşi timp în care se desfăşoară. festivitatea de premiere a fetiţei lui). deci creşte ambiguitatea de rol şi riscul pentru bolile cardiovasculare. Ambiguitatea de rol rezultă atunci când există informaţii neclare. care nu prezintă adecvat instrucţiunile noului venit ("fă şi tu ce fac ceilalţi!"). Se poate datora faptului că supervizorii nu comunică informaţia adecvata în legătură cu ceea ce aşteaptă de la angajaţi. Shirom şi colab. Există două tipuri de disfuncţii in activităţile de atribuire de rol şi asumare de rol : conflictul de rol si ambiguitatea de ro1. (1973) au constatat că cu cât funcţia în organizaţie este mai importantă. comportamentele şi activităţile prin care acesta ar putea să îndeplinească aceste roluri sunt neclare. Când acestea sunt slab definite sau inadecvate. credinţele individului şi expectanţele de rol pe care trebuie să le îndeplinească (de exemplu. să îmbunătăţească anumite practici legate de personal). Fiecare „role sender” adresează solicitări unice persoanei. Este cazul în care un angajat se află în imposibilitatea de a-şi realiza atribuţiile familiale din cauza sarcinilor de muncă. la şcoală.Rolul în organizaţie Rolurile sunt definite în general ca expectanţe comportamentale pe care anumiţi indivizi şi grupuri le comunică unui angajat la locul de muncă. Iar în al treilea caz. care au aşteptări de la o anumita persoană. Conf1ictul "interrol" are loc atunci când cerinţele unui rol sunt incompatibile cu cerinţele unui al doilea rol ocupat de persoană. apare în momentul în care cerinţele unui rol sunt incompatibile cu cerinţele unui al doilea rol (de exemplu. cu atât rolul este mai dificil de stabilit. sau comportamentul expectat este prea complicat sau dificil pentru a fi dus la capăt de un singur individ. Încărcarea de rol apare în momentul în care se aşteaptă de la un individ prea multe comportamente. iar această expectanţă face dificilă sau imposibilă îndeplinirea celorlalte roluri deja existente. Un set de roluri este compus din toţi ceilalţi indivizi numiţi "role senders". deşi aşteptările de rol sunt clar definite (un manager doreşte să reducă conflictele intraorganizaţionale. Conflictul de rol apare în momentul în care unei persoane i se comunică anumite expectanţe despre cum ar trebui să se comporte în îndeplinirea unui rol. ambiguitatea se naşte din cauza persoanei calificate (supervizorul). Acest fapt se poate observa la personalul administrativ din spitale care la început nu înţeleg termenii de specialitate. angajaţii pot fi preocupaţi de procedurile de evaluare a performanţei. . formulată în termeni tehnici sau în jargon nefamiliar angajatului. ambiguitatea derivă din faptul că în anumite medii cu termeni tehnici (spital-terminologia medicală şi chirurgicală) supervizorul prezintă informaţiile neclar. Ambiguitatea de rol se mai poate datora neclarităţii consecinţelor şi expectanţelor unui rol specific. Diversele comportamente pe care ceilalţi le aşteaptă de la persoană centrală nu sunt întotdeauna consistente sau compatibile. In al doilea rând. Quinn. neclare sau confuze în legătură cu comportamentele aşteptate de la aceasta. de asemenea. acest lucru ducând la insatisfacţie fata de muncă şi tensiune (Kahn. individului îi este dificil să împlinească aşteptările de rol. consistenţă în stilul managerial în ceea ce priveşte persoana centrală. Conflictul persoană-rol apare atunci când există o incompatibilitate între valorile. probabilitatea unui accident cardiovascular creşte cu cât ocupaţia necesită mai mult exerciţiu fizic. Snoek & Rosenthal1964). Wolfe. Totuşi. Acelaşi autor găseşte de asemenea o relaţie între ambiguitatea de rol şi creşterea presiunii sanguine. In primul rând. Ambiguitatea mai poate apărea atunci când consecinţele îndeplinirii unui rol specific sunt neclare. O altă cauză ar fi faptul că informaţia care i se comunică este neclară sau confuză. atunci când angajaţii sunt rugaţi de către organizaţie să acţioneze intr-un mod care să violeze standardele lor etice sau credinţele religioase). relaţiile cu colegii sau responsabilităţile pe care un individ trebuie să şi le asume. iar aceştia nu-şi înţeleg rolul în termeni de comportamente specifice (proaspeţii absolvenţi). ei pot aştepta. Conflictul "persoană-rol" are loc atunci când există o incompatibilitate percepută între valorile individului şi aşteptările diverşilor "role-senders" Conflictul interrol. De exemplu: supervizorul poate stabili data limită pentru anumite proiecte. confuze despre expectanţele legate de: obiectivele postului. confuz. Ambuiguitatea de rol apare şi atunci când persoana primeşte informaţii inadecvate.

administratorii. acum angajaţii trebuie să dovedească în permanenţă utilitatea lor în aceea organizaţie. . la lipsa siguranţei muncii. pot fi menţionaţi aici şi alţi stresori organizaţionali. o comunicare defectuoasă între indivizi. era de aşteptat ca un individ să progreseze în carieră în cadrul aceleaşi organizaţii. Institutul Naţional pentru Siguranţă Ocupaţională şi Sănătate (1997) a făcut o distincţie între profesiile cu risc crescut de stres şi cele cu un risc mai scăzut. Expectanţele de carieră sunt afectate de doi factori: întreruperea involuntară a carierei. aceştia pot oferi îndrumări conflictuale. Din punct de vedere al modelului interacţionist. ori atunci când comportamentul aşteptat este prea complicat sau prea dificil pentru a fi realizat de un singur individ. 1990). French şi Caplan (1973). la incongruenţa cu statutul. la retrogradare. secretarele şi personalul care lucra în domeniul relaţiilor cu publicul au prezentat . Stresul este cauzat de dificultatea de a îmbina diferitele aşteptări de comportament. cu şefii şi cu subordonaţii. antrenând astfel. Dacă înaintea acestei date.Conflictul de rol are loc atunci când o persoană din mediul de muncă comunică o expectanţă în legătură cu modul în care aceasta ar trebui să se comporte iar expectanţa îngreunează sau face imposibilă îndeplinirea unei alte expectanţe comportamentale sau set de expectanţe. mai multă responsabilitate. pe lângă stresorii ocupaţionali. Astfel managerii de birou. are loc atunci când sunt aşteptate prea multe comportamente de la un singur individ. Atunci când aleg să aibă copii femeile îşi reduc expectanţele de carieră deoarece nu ştiu dacă atunci când se vor întoarce îşi vor regăsi postul pe care l-au lăsat. denotă un grad ridicat de satisfacţie. la gradul de participare în cadrul sarcinilor. Conf1ict de rol intersender are loc atunci când două sau mai multe persoane comunică expectanţe incompatibile. (1964). prin eliminarea unei profesii datorată progresului tehnologic şi diferenţierea de gen în legătură cu evoluţia carierei. cum ar fi: Nesiguranţa locului de muncă În urma restructurărilor de după 1990 există puţine persoane care au siguranţa slujbei. Atunci când indivizii raportează managerilor de proiect rezultatele. French şi Caplan (1973) au ajuns la concluzia că un grad ridicat de implicare în organizaţie. ambiguitate redusă în perceperea rolurilor. au fost spitalizaţi sau internaţi în centre de sănătate mentală datorită unor tulburări cauzate de stres. Binenţeles.. Evoluţia in carieră Acest tip de stresor se refera la promovarea. Are loc de obicei atunci când angajaţii sunt forţaţi de către organizaţie să se comporte în moduri care încalcă propriile lor standarde etice sau credinţe religioase. Climatul organizaţional În final. 1973). Aceste forme ale conflictului de rol contribuie la creşterea nivelului de stres al angajaţilor. a cincea sursă de stres organizaţional. Kahn şi col. Poate avea loc în organizaţiile cu structura matriceala. Conflictul de rol intrasender are loc atunci când o singură persoană comunică expectanţe incompatibile. cum ar fi de exemplu situaţia în care şeful are aşteptări contradictorii de la un subordonat. se referă la presiunile politicilor organizaţionale. relaţii bune cu colegii şi atitudini pozitive. Categoria ocupaţională In urma realizării unui studiu pe 130 de ocupaţii şi 22000 de persoane care fie au murit. Relaţiile cu ceilalţi Se poate vorbi aici de tipul relaţiilor cu colegii. pun în lumină faptul că neîncrederea mutuală este relaţionată cu un grad ridicat de ambiguitate de rol. trebuie să se ia în calcul şi vulnerabilitatea individului şi contextul în care acesta evoluează. Supraîncărcarea de rol este asemănătoare cu supraîncărcarea muncii. Toate aceste pot duce la diferite probleme de comportament (Brook. Un studiu care aborda diferenţe de gen privind impactul stresorilor asupra femeilor şi a bărbaţilor a arătat faptul ca lipsa de progres in carieră are un puternic efect negativ asupra sănătăţii şi satisfacţiei cu munca la femei (Nelson şi colab.

supervizori ai căror sarcini includeau tot solicitări mari însă îşi utilizau şi abilităţile. În lumea afacerilor. iar indivizii cu boli cardio vasculare prezintă o variabilitate mai mare a bătăilor inimii şi a respiraţiei spre deosebire de oamenii obişnuiţi. economic şi politic. de exemplu. domeniul social. 1995). Ocupaţii rutiniere Profesiile care implică solicitări reduse de utilizare a abilităţilor. şi chiar internaţional. furie şi tensiune (Aiello şi Kolb. au descoperit faptul că cei din domeniul social au prezentat cele mai mari nivele de stres. In ultimul timp. datorită procesului tehnologic. se mai pot aminti şi variabilele de personalitate care intra în sfera vulnerabilităţii. Unele persoane deţin caracteristici particulare care îi ajută să facă faţă tensiunilor de la locul de muncă. Contextul Contextul se referă la mediul social. Producţia tehnologică de masă este un domeniu caracterizat prin rutină. Acest fapt se datorează nivelelor scăzute de arousal fiziologic. fizic. mediul organizaţional poate fi un factor de stres în funcţie de stresorii fizici/chimici care acţionează asupra angajaţilor. Utilizatorii de calculatoare aparţineau primului grup caracterizat prin solicitări mari. monitorizarea electronică este un alt factor stresor care provoacă anxietate. pe 262 de angajaţi din trei organizaţii ce aveau ca domeniu de activitate relaţiile cu publicul. tulburări ale atenţiei şi probleme fiziologice asociate. în aceleaşi condiţii de stres. suport şi control scăzut. beneficiau de suport şi aveau un control ridicat. manufactură şi educaţie. . distresul nefiind ceva inevitabil. ceea ce creşte riscul de instalare a tulburărilor cardiace. multe ocupaţii implică o muncă de utilizare a tastaturii care este la fel de lipsită de stimulare şi de rutinieră. etc. etc. în timp ce altele suportă cu greutate momentele de întâlniri sociale sau de inactivitate. Există de asemenea factori biologici de risc. Alte persoane reacţionează negativ la nivelul tensiunii musculare şi riscul în acest mod să fie victime ale acestor tipuri de îmbolnăviri. Este vorba de patternuri personale de răspuns psihofiziologic la stresori. unii indivizi prezintă o anumită fragilitatea aparatului cardio-vascular. ambiguitate crescută în legătura cu viitorul slujbei şi utilizarea scăzută a abilităţilor. Wolf 1952). spre deosebire de angajaţii de la personal sau profesorii universitari. Din punct de vedere al vulnerabilităţii fiziologice. precum: nivelul de colesterol sanguin. Un alt studiu realizat pe 244 de angajaţi ce proveneau din cadrul serviciilor de sănătate. Influenţa contextului se poate situa la diferite nivele: organizaţional. social. Efectele stresorilor pot fi diferite chiar şi în cadrul aceleaşi organizaţii în funcţie de statutul grupului. In plus. depresie. familial. Acesta sugera că există un stereotip individual de răspuns prin care fiecare persoană reacţionează la stres cu un patern personal al răspunsului fiziologic. Studiile au arătat ca indivizii cu ulcer stomacal au tendinţa de a răspunde la stres cu secreţie gastrică iar cei cu diabet reacţionează la stres printr-o schimbare mai mare a nivelului glucozei din sânge decât subiecţii normali (Hinkle. vârsta.cele mai multe tulburări cauzate de stres. bancă. Chiar dacă modul de a răspunde la stres este determinat în mare parte de istoricul tulburărilor familiale acesta este doar un factor de predispoziţie şi nu o condiţie suficientă pentru a dezvolta anumite tulburări. 1993). unele persoane reacţionează diferit din punct de vedere al sistemului cardio-vascular. ceea ce duce la plictiseală. Un studiu realizat de Carayon (1994). ca de exemplu adaptarea la un mediu nou de muncă. presiunea arterială. cunoştinţelor sau a experienţei sunt la fel de stresante ca şi cele care cer prea mult. Un studiu realizat pe 249 de angajaţi ai unei universităţi a arătat faptul că munca neprovocatoare este mai predictivă pentru reacţii de stres decât supraîncărcarea cu sarcini (Deeker şi Borgen. a arătat faptul că existau două tipuri de grupuri: un grup care prezenta un nivel înalt de stres şi un al doilea grup care avea un nivel scăzut de stres. În alţi termeni. aglomerarea la locul de muncă. naţional. Grupul de persoane cu un nivel scăzut al stresului era compus din manageri. Vulnerabilitatea Ipoteza "călcâiului lui Ahile" a fost dezvoltată de către Harold Wolff în anii ‘50. Tehnicile de prevenţie a stresului îi pot ajuta pe indivizi să se adapteze.

cu o mare intensitate sau cu o prea mare frecvenţă. Aceste răspunsuri au o adaptabilitate ridicată în pregătirea pentru o provocare fizică. 9) obiceiuri. Lazarus (1967. atunci când implicarea se face pe o perioadă lungă de timp. Lazarus (1991) propune viziunea prin care între emoţii şi cogniţii există o interrelaţie care influenţează eva1uarea atât a stresorilor cât şi a răspunsurilor la stres.condiţiile fizice ("forma" fizică. infarcturile. rasă. 10) satisfacţie cu muncă/viaţă). 3. Reacţia la stres variază în funcţie de două categorii de factori. . distresul este o modalitate negativă şi nesănătoasa de a răspunde la stresori. educaţie. autori menţionaţi în secţiunile anterioare ale acestui capitol. 4) stima de sine.4. & Umberson. apud Lazarus şi Folkman. Dintr-o perspectivă psihologică se poate spune că evaluarea cognitiva (appraisal) influenţează judecăţile individuale şi reactivitatea la stresori. Aceşti factori pot fi consideraţi ca fiind condiţii preexistente sau caracteristici care influenţează modul în care persoana răspunde în situaţii stresante.condiţiile psihologice (trăsături de persona1itate şi caracteristici comportamentale : l) tip A de comportament. droguri. practicarea exerciţiilor fizice. sănătatea. experienţă trecută. pattern-uri de comportament. 1984) au pus în lumină importanţa evaluării cognitive individua1e (appraisal) în influenţarea gradului în care individul experienţiază un stresor ca fiind stresant sau ameninţător. Răspunsul la stres constă într-o serie bine organizată de evenimente care implica sistemul nervos simpatic şi sistemul endocrin (hormonal). statut socio-economic. 6) motivaţie. 8) inteligenţă. funcţionare cognitivă. 5) optimism/pesimism. vârsta. Răspunsul la această întrabare se găseşte în lucrarile unor oameni de ştiinţă printre care se numără şi: Walter B. 3) locusul de control intern extern. Stewart Wolf. Procesul de evaluare cognitivă este platforma pe care se defineşte copingul focalizat pe emoţie (emotion-focused) sau cel focalizat pe problemă (problem focused). . 1988). Cannon. 2) introversiune/ extraversiune. suportul social derivă din varietatea relaţiilor sociale la locul de muncă. . etapele vieţii de familie. Unii dintre aceşti factori pot fi modificaţi de către individ (mecanismele de coping. sau provocările psihologice.caracteristici ale etapelor vârstei (etapele dezvoltării umane. O sumare grafică a celor prezentate se găseşte în figura 2 . etnie. ocupaţie). comportament alimentar. somn echilibrat). climatul. precum atacul unor animale sălbatice. precum o dezbatere legală într-o sală de tribunal. aspiraţii. etapele dezvoltării profesionale). Factorii externi sunt: dieta. Un răspuns deseori întâlnit în situaţii de stres este luptă sau fugi (din engleză fight-or-flight). Întrebarea cea mai frecventă care se pune este: cum pot fi asociate accidentele. Factorii interni includ variabile ca istorie familială. În timp ce izolarea sociala constituie un risc major în morbiditate şi mortalitate. Hans Selye. sex şi personalitate.Beehr şi Newman (1978) amintesc mai mulţi factori care ţin de diferenţele individuale: . În funcţie de vulnerabilitatea fiecărui individ. tehnicile de intervenţie). acest răspuns poate fi în mare măsură dezadaptativ. 7) nevoia de perfecţiune. Landis. Răspunsul la stres După cum am arătat mai sus. răspunsul se găseşte în cercetările biologice şi psihologice. relaţii interpersonale şi suport social.caracteristicile demografice (vârsta. sex. valori. diabetul cu stresul? Inevitabil. în familie şi în comunitate (House.

vârstă.4. Indivizii orientaţi extern au tendinţa de a considera că recompensele sunt înafara oricărui control. Controlul reprezintă abilitatea de . Personalitatea Studiile arată că există 5 caracteristici de personalitate care se comportă ca şi moderatori ai răspunsului la stres. Aceste două categorii de indivizi au modalităţi diferite de a răspunde în faţa situaţiilor stresante. robusteţea (din engleză "hardiness"). consideră că deciziile lor influenţează ceea ce li se întâmplă.1.1.  Robusteţea Indivizii cu personalităţi dure fac faţă mai eficient stresorilor decât ceilalţi oameni. Locul de control (din engleză locus of control) Studiile au arătat că expectanţele de control au fost cel mai puternic asociate cu modul de reacţionare în faţa stresorilor. Aceste expectanţe sunt operaţionalizate sub denumirea de locul de control care se referă la măsura în care indivizii percep că pot controla orice tip de situaţie. afectivitate negativă şi stimă de sine. provocare.Solicitări şi stresori organizaţionali Solicitări ale sarcinii Solicitări fizice Solicitări ale rolului Solicitări interpersonale Răspunsul individual la stres Caracteristici individuale (vulnerabilităţi): Trăsături de personalitate Caracteristici comportamentale Evaluare cognitivă (appraisal) Sex. Caracteristici individuale care moderează reacţia la stres: 3. Studii întreprinse de Kobasa. Cei interni se percep ca având un control mai mare şi au tendinţa de a se simţi mai puţin ameninţaţi decât cei externi iar în situaţii stresante prezintă mai puţine reacţii adverse. optimism/pesimism. Stresorii şi consecinţele lor 3. Aceeaşi autori consideră faptul că robusteţea are trei componente: angajament. Indivizii orientaţi intern.1. nefiind contingenţe cu acţiunile proprii. Aceste variabile sunt: locul de control. control.4. Maddi & Kahn (1982) au arătat că robusteţea este un moderator al relaţiei dintre stres şi distres la avocaţii şi managerii care au întâmpinat o serie de schimbări la locul de muncă precum şi unii stresori familiali. Angajamentul reprezintă curiozitatea faţă de mediul ambiant care duce la implicarea în activităţi interesante şi plăcute. etnie Suport social Consecinţe individuale: Comportamentale Psihologice Medicale Consecinţe organizaţionale Figura 2.

Consecinţe individuale şi organizaţionale În urma unei provocări adecvate. Studiile lui Lazarus şi Folkman au fost continuate de Wofford şi Daly care văd conceptua1izarea cognitiv afectivă ca fiind un proces de mediere în relaţia stresori reacţie la stres. punând accent pe propria responsabilitate şi pe alegerile personale. Spre deosebire de ceilalţi moderatori care influenţează răspunsurile individuale la stres. Suportul social House (1981) prezintă cele 4 forme ale suportului social: emoţional. atunci când se confruntă cu evenimente stresante. Provocarea reprezintă viziunea de schimbare ca normă obişnuită de viaţă ceea ce duce la deschidere înspre experienţă. .  0ptimism-pesimism Optimismul şi pesimismul sunt modalităţi alternative pe care oamenii le utilizează pentru a explica evenimentele pozitive şi negative din vieţile lor. şi Rahe. Importanţa stimei de sine ca moderator împotriva reacţiilor adverse de stres este demonstrată printr-o serie de cercetări care arată faptul că factorii de risc pentru boala de inima coronariană cresc pe măsură ce stima de sine scade . Resursele informaţionale şi instrumentale îl ajuta pe individ să îndeplinească solicitările care ar putea cauza stresul. 1989). nivelul de autorealizare şi scade susceptibilitatea la depresie. . iar individul nu poate îndeplini o anumită sarcină.3.1. implicându-se în modalităţi de coping transformaţional. psihologic şi medical. găsesc o corelaţie semnificativa între stresul ocupaţional şi consumul de ţigări). sau cu o intensitate ridicata. După cum am afirmat anterior.creşterea consumului de ţigări (Conway. Optimismul este o modalitate alternativă de explicare a evenimentelor.abuzul de alcool (stresul la locul de muncă poate fi unul dintre factorii determinanţi ai consumului de alcool.4. Ward. Hagnell & Lanke 1980). abuzul de alcool variind de la o ocupaţie la alta (Ojesjo. Suportul social provine dintr-o serie de relaţii sociale la locul de muncă şi în comunitate. Studiile au arătat că pesimismul este un factor de risc pentru depresie şi probleme de sănătate fizică precum şi în nivele scăzute de autorealizare (Burns şi Seligman. răspunsul la stres contribuie la o stare de bine.  Stima de sine Studiile întreprinse la Universitatea din Michigan demonstrează că indivizii cu stimă de sine scăzută percep de asemenea o mai mare supraîncărcare a muncii. suportul social adiţional poate servi ca o importantă intervenţie preventivă care poate fi utilizată de organizaţie în politicile de management a stresului. Schimbările de comportament care acompaniază creşterea nivelului de stres includ: . Vickers. 3. 3. când răspunsul la stres este solicitat prea frecvent. prin stimularea productivităţii şi prin suportul unei performanţe optime. rezultatul este distresul. Consecinţele individuale extreme ale managementului slab al stresului pot fi resimţite la nivel comportamental. 1992).2. 1981). reducând nivelul şi intensitatea acestuia.1. care creşte sănătatea fizică. instrumental.  Evaluarea cognitivă (din engleză appraisal) Lazarus şi Folkman (1984) a atras atenţia asupra importanţei evaluării cognitive care influenţează măsura în care un individ resimte un stresor ca fiind ameninţător. .4. Persoanele "înzestrate cu robusteţe" utilizează activ aceste elemente.a influenţa procesul şi finalitatea unui eveniment. Existenţa suportului social la muncă şi acasă poate fi văzută ca o importantă resursă pe care individul o utilizează pentru a face faţă situaţiilor stresante.abuzul de droguri (stresul ocupaţional a fost asociat cu o creştere a absenteismului datorată consumului de droguri (Jones & Boze. informaţional şi de evaluare.

precum: boli de inimă. .5. iar la femei tulburarea menstruaţiei şi infertilitatea temporară au fost atribuite schimbărilor hormonale asociate cu răspunsul la stres). . adaptabilităţii şi flexibilităţii.. ASSET (A Shotrened Stress Evaluation Tool) 3.1. asupra sănătăţii din punct de vedere medical şi asupra stării de bine psihologic. Stresul este unul dintre cele mai mari riscuri la locul de muncă aşa cum arată studiul TUC (2000). ele pot avea alte efecte potenţiale. întârzieri. 3. Stoll & Rekhdahl. .tulburări sexuale (distresul şi tulburările de anxietate relaţionate pot duce la inhibarea dorinţei sexuale.suprasolicitarea. studiu realizat pe un eşantion reprezentativ de 9000 de angajaţi în domeniul sănătăţii. a fost cauza principală a decesului ocupaţional la femei (Pastor. stres posttraumatic. . Un set de studii empirice şi observaţii clinice au confirmat asocierea dintre stresori şi boli fizice serioase. 1995). 1977). violenţa este responsabilă pentru 12% din decesele la locul de muncă.reducerea productivităţii. abuz asupra copiilor şi vârstnicilor.1. cancer. . fobie socială. greve). agorafobie. pneumonie.probleme legate de performanţa în muncă (calitatea şi cantitatea producţiei. Youngblood & Greer.probleme directe asupra productivităţii. programelor neregulate de somn) (Becker & Jameieson. Metoda şi tehnici de evaluare a stresului ocuaţional 3.tulburări ale comportamentului alimentar (indivizii pot răspunde la stres printr-o creştere sau reducere a apetitului. . . vătămări corporale. abuz al partenerului. . devastatoare şi ireversibile. boli infecţioase. precum ratarea sau terminarea unei afaceri şi chiar promovarea.costurile serviciilor de sănătate. care poate duce la reducerea satisfacţiei cu munca. accidente. tulburare obsesiv compulsivă şi anxietate generalizată). băuturilor cu cofeină.eşecul de a investi resurse fizice şi psihice suficiente în sarcinile de muncă. mai ales la femei) (Karlsson. 1976. Weir & Du Wors. 1992).tulburări de somn (1 din 5 persoane experienţiază tulburări de somn. plângeri. . viol. Delimitarea conceptuală a stresului ocupaţional în concepţia ASSET.probleme legate de participarea defectuoasă a angajaţilor la muncă (absenteism. 1997).5. 1998).comportamente agresive (violenţa include atac fizic. .tulburări de anxietate (tulburare de stres acut. se pot aminti : . creşterea absenteismului (Peters. care este un pattern cronic de răspuns afectiv negativ.5. diabet. care poate duce la obezitate sau probleme ale comportamentului alimentar. accidente domestice şi accidente industriale (Whitlock. . Sjostrom & Sullivan. atacuri cerebrale. care sunt considerate ca fiind caracteristicile care disting o organizaţie sănătoasa de una nesănătoasa. .1. boli cronice ale ficatului.predispunerea la accidente (rezultatele unor studii arată că evenimentele stresante relaţionate cu munca deseori preced accidente de automobil. Deci efectele comportamentale şi psihologice ale stresului ocupaţional sunt ele însele imense. programului de muncă în schimburi. datorate obiceiurilor nesănătoase de somn. între 1980 şi 1989.depresie (evenimentele stresante. Printre aceste probleme se pot aminti: . 1980). boli de piele şi bronşite cronice (Selye. consumului de ţigări şi alcool. 1995). Din punct de vedere al consecinţelor distresului asupra organizaţiei.probleme familiale (nivele ridicate ale stresorilor ocupaţionali au fost asociate cu scăderea satisfacţiei maritale şi creşterea simptomelor somatice. Raportul TUC – Focus on Health and Safety – arată că stresul este preocuparea principală a unuia din 3 reprezentanţi în domeniul sănătăţii ocupaţionale (66%) şi una dintre cele mai importante . omucideri. 1976). au condus unii angajaţi şi manageri la depresie sau chiar suicid) (Paykel şi colab. a consumului de ţigări şi alcool a nevestelor (Burke. agresiune şi animozitate). atac de panică. apud Băban.. Strâns legate de consecinţele comportamentale ale distresului sunt şi efectele psihologice. suicid şi omucideri. boli ale plămânilor.

pentru a răspunde cât mai bine nevoilor organizaţiei. Angajatorii se pot angaja în acţiuni menite să prevină stresul în organizaţiile lor. astfel încât ei să poată adopta soluţii customitizate şi ţintite la problemele existente. Teoriile . HSE estimează că în Regatul Unit al Marii Britanii bolile relaţionate cu stresul duc la pierderi de 6. Această ultimă abordare pune împreună conceptele vehiculate de primele două teorii. denumită paradigma stresor-constrângere. prevenirea stresului ocupaţionale este benefic atât pentru angajaţi cât şi pentru sănătatea organizaţiei. Deşi ambele teorii captează aspecte importante ale naturii stresului o a treia abordare.6. La nivel organizaţional. reducerea tonusului moral. stări depresive. Costurile stresului sunt ridicate atât pentru indivizi. Potrivit HSE aceste credinţe sunt total eronate. Al doilea tip de teorie este bazată pe ideea de răspuns. Cu toate acestea. O serie de studii şi cercetări au punctat că aceste preocupări sunt realistic fundamentate. 1987). ASSET are rolul de a colecta date importante privind stresul ocupaţional prin adresarea unor întrebări menite să identifice sursele de stres şi efectele acestuia şi porneşte de la premisa că cel mai în măsură să ofere aceste răspunsuri este însuşi angajatul. multe organizaţii consideră că nu pot face nimic pentru a preveni stresul la locul de muncă. Fundamentare teoretică Literatura prezintă multe definiţii contradictorii ale stresului ocupaţional. creşterea consumului de nicotină şi probleme de alimentaţie (supraalimentaţie sau subalimentaţie). precum şi organizaţia la nivel global (d) Furnizeze date normative pentru stabilirea unor profil modal organizaţional customitizat ASSET este construit având la bază cercetările din domeniul psihologic şi elementele de practică ale celor doi autori.1. stresul provoacă iritabilitate. Prima teorie este bazată pe ideea de stimul. diminuarea performanţelor profesionale şi creşterea fluctuaţiei de personal. 53% din respondenţii studiului realizat de Industrial Society consideră că deşi stresul este o problemă. Ea defineşte stresul ca răspunsul psihologic sau psihosocial al individului la anumite situaţii sau medii. Răspunsurile pot fi analizate atât la nivel de grup cât şi la nivel de organizaţie. Acestea pot fi impărţite în 3 tipuri (Beehr şi Franz. Potrivit cercetărilor realizate de Health and Safety Executive (HSE. Este un instrument diagnostic care permite organizaţiilor să: (a) Studieze nivelele de stres din cadrul organizaţiei (b) Examineze gradul în care grupurile sau departamentele din cadrul organizaţiei sunt în mod diferit afectate de stres (c) Identifice sursele de presiune care afectează fiecare grup în parte din cadrul organizaţiei. este preferată. 3. iar în bani aceste costuri se ridică la 370 milioane lire sterline pentru organizaţii şi circa 3. această paradigmă defineşte stresul atât ca stimul (sursă de stres sau stresor) cât şi ca răspuns (rezultat sau manifestare a stresului sau constrângerii). dureri de piept şi spate. Costurile băneşti sunt. enorme. În privinţa indivizilor. 36% dintre ei consideră că stresul este o problemă semnificativă iar 5% indică că este o problemă serioasă. nu este una căreia ne putem adresa în mod proactiv. Stresul prelungit poate duce în cele din urmă la probleme de sănătate pe termen lung. o calitate slabă a muncii prestate. stresul se manifestă prin creşterea absenteismului. Studiul “Industrial Society” (2001) arăta că 91% din managerii şi specialiştii de resurse umane chestionaţi consideră că stresul este o problemă curentă în cadrul organizaţiilor în care ei activează.75 miliarde lire sterline la nivel de ţară.preocupări pentru toate sectoarele industriale. ASSET reprezintă un prim pas în managementul stresului la locul de muncă. probleme cum ar fi bolile coronariene sau tulburările mentale. de data aceasta una interacţionistă. studiile de teren au indicat că indivizii supuşi stresului prezintă comportamente dăunătoare cum ar fi: creşterea consumului de alcool. Astfel. 2003) una din cinci persoane suferă de nivele ridicate de stres ocupaţional. creşterea presiunii arteriale. În acest fel.2. De altfel. tulburări gastrointestinale şi dureri de cap. de cele mai multe ori.5 milioane de zile muncite pe an. De asemenea. cât şi pentru organizaţii şi economie în general. ci şi dinamica stresului din cadrul organizaţiei. ASSET poate ajuta angajatorii să înţeleagă nu doar dimensiunea. Luând în considerare aspectele menţionate. beneficiind astfel sistemul de afacerile în sine. Această teorie vede stresul ca un factor de mediu sau situaţional care influenţează o anumită persoană.

atunci când stresorul este perceput ca fiind dăunător şi individul simte că nu are resursele necesare pentru a-i face faţă. Modelul are influenţe din modelele deja existente (de exemplu. .3. Probabil că una dintre cele mai importante probleme decizionale este distincţia calitativă dintre presiunea optimă sau stresul pozitiv şi presiunea excesivă sau negativă. Cu alte cuvinte. În cazul anumitor grupuri ocupaţionale. nivelele crescute de angajament şi satisfacţie profesională pot modera efectele stresului. de asemenea. instrument care poate fi utilizat într-o mare varietate de situaţii şi contexte organizaţionale. însă admite că există factori precum: satisfacţia profesională globală şi angajamentul organizaţional. am putea sumariza după cum urmează: Când individul percepe că solicitările exercitate asupra sa depăşesc abilităţile sale de a-I face faţă. În timp. Având în vedere că numărul organizaţiilor care recunoaşte probleme de stres este în creştere. prea multă (sau chiar prea puţină) presiune poate reduce performanţa. Organizaţiile pot. Modul în care individul face faţă situaţiilor de stress – de exemplu prin fumat excesiv. De asemenea. În acest sens. Este recunoscut faptul că anumiţi factori individuali joacă un rol important în răspunsul la stres – factori precum: trăsăturile de personalitate sau stilul de coping. Cooper şi Marshall. Scalele de sănătate fizică. ASSET a fost dezvoltat pentru a deveni o măsură rapidă.bazate pe această definiţie sunt considerate a fi superioare deoarece oferă o perspectivă mai completă privind dinamica stresului (Arnold. ASSET măsoară expunerea potenţială la stres în funcţie de nivelul mediu de stres din organizaţie. 3. că indivizii care trăiesc sub stres sunt predispuşi accidentelor/îmbolnăvirilor şi se refac mai greu în urma unei boli. Instrumentele existente tind să se focalizeze pe anumite grupuri organizaţionale şi marea majoritate a acestor instrumente au fost proiectate pentru a deservi grupurile manageriale sau celor care deservesc birourile. 1978). care sunt de obicei conceptualizaţi ca rezultate ale stresului. Rezumând cele spuse. acesta intră în arena/ sfera stresului. Modelul ASSET. de asemenea. diagnoza şi măsurarea stresului a locul de muncă a câştigat mult teren în planurile de resurse umane ale organizaţiilor sănătoase. 1998). Design-ul ASSET se bazează pe un model aparte care va fi prezentat în cele ce urmează. Cercetările arată. elimina sau modifica sursele de stres inerente la locul de muncă. doar atunci apare stresul ocupaţional. simplă şi completă a stresului ocupaţional. Selecţia atentă şi trainingul potrivit pot asigura compatibilitatea dintre indivizi şi rolurilor deţinute în cadrul organizaţiei. Ei au sugerat că individul evaluează stresorul (evaluare primară) şi apoi evalează abilităţile sale de a-i face faţă (evaluare secundară). un stresor trebuie să fie perceput şi recunoscut de individ ca depăşind abilităţile de a-i face faţă.1. În timp ce condiţiile de presiune optimală stimulează acţiunea şi cresc performanţa individului. Cooper şi Robertson. şi îi priveşte ca surse de stres. să îmbunătăţească abilităţile individuale de a face managementul situaţiilor stresante prin programe de training în domeniul managementului stresului. starea de bine psihologică şi angajament organizaţional fac legătura între sursele de stres şi efectele acestuia. Doar când ambele evaluări sunt negative. stresul excesiv este dăunător sănătăţii.5. există multe studii care arată că organizaţiile pot reduce. Lazarus şi Folkman (1984) au dezvoltat noţiunea de evaluare sau percepţie. Această preocupare de a modifica sursele de stres a crescut nevoia de a dezvolta instrumente organizaţionale adecvate care să identifice la modul cel mai obiectiv sursele de stres la care sunt supuşi angajaţii la locul de muncă. creşterea consumului de alcool – poate provoca riscuri serioase pentru sănătate. ca mediator al relaţiei stresor-constrângere.

Proiectarea chestionarului ` ASSET este divizat în patru secţiuni.Angajamentul: Relaţiile la locul de muncă Echilibrul muncă-familie Supraîncărcarea Siguranţa postului Controlul Resursele şi comunicarea Pachetul salarial şi beneficiile Organizaţiei faţă de angajat Angajatului faţă de organizaţie Sănătate fizică Stare de bine psihologică Aspecte ale postului Figura 3.5. întrebările sunt scurte astfel că respondenţii trebuie doar să încercuiască răspunsul care li se potriveşte. Ultima secţiune colectează informaţii biografice privind subiectul. Tabelul de mai jos prezintă elementele stresului măsurate de model şi diferitele secţiuni ale chestionarului Tabelul 1. Modelul ASSET 3. Primele trei secţiuni sunt relaţionate cu modelul ASSET prezentat mai sus şi împreună evaluează percepţia respondenţilor faţă de sursele stresului şi rezultatele asupra muncii.4. Din punct de vedere stilistic. Funcţiile chestionarului Secţiunea Sursele stresului Efectele stresului Altele Percepţia muncii Relaţiile la locul de muncă Balanţa viaţă profesională – viaţă personală Supraîncărcarea Siguranţa postului Controlul Resursele şi comunicarea Pachetul salarial şi beneficiile Aspectele postului/ muncii Atitudinea faţă de Percepţia organizaţie angajamentului organizaţiei faţă de angajat .1.

Controlul. În plus. Sarcinile suplimentare la care individul nu poate să le facă faţă şi presiunea timpului pot fi o importantă sursă de stres. . Balansând diferitele cerinţe de acasă cu cele de la locul de muncă este – potrivit studiilor realizate de Industrial Siciety (2001) – percepută ca o cauză primară a stresului ocupaţional. indivizii care percep că îşi pot exercita controlul asupra mediului suferă mai puţin de stres decât cei care nu deţin acest control (Makin. (1964) studiind relaţii slabe la locul de muncă a descoperit că lipsa de încredere din partea colegilor poate duce la ambuguităţi privind rolul. Majoritatea studiilor indică că managerii şi colegii suportivi reprezintă doi factori extrem de importanţi care îi pot ajuta pe angajaţi să facă faţă stresului. studiile Industrial Society (2001) citează termene nerrealiste şi presiunea constantă a timpului ca a doua cea mai importantă cauză a stresului. O mare parte a posturilor presupun diverse tipuri de relaţii cu colegii de muncă. Trăirile stresului sunt profund legate de percepţia controlului. 2000). De exemplu. Subscala ASSET măsoară gradul în care aceste relaţii la locul de muncă sunt o sursă s stresului. Deşi există din ce în ce mai puţin angajaţi care se aşteaptă ca un loc de muncă “să fie pe viaţă”. Studiile TUC (2000) identifică supraîncărcarea cu sarcini ca o cauză majoră a stresului resimţit de angajaţi. În cadrul acestei secţiuni sunt incluse şi o serie de întrebări relaţionate cu viaţa personală şi presiunea socială. De altfel. Siguranţa locului de muncă. care poate duce la constrângeri psihologice. Relaţiile de slabă calitate cu colegii sau superiorii. Cooper şi Cox. Această subscală ASSET măsoară gradul în care supraîncărcarea este o sursă de stres. Acest lucru poate aduce o presiune în plus asupra relaţiilor din afara serviciului şi poate avea impact asupra nivelelor de stres experienţiate de indivizi. o pătrime din respondenţii cuprinşi în studiul Industrial Society evaluează siguranţa locului de muncă ca una din primele şase cele mai comune cauze ale stresului ocupaţional. În cele ce urmează vom face o scurtă prezentare a fiecăreia. French şi Caplan (1973) au observat că supraîncărcarea poate produce simptome de stres psihologic. Balanţa viaţă profesională-viaţă personală. Supraîncărcarea. Mai mult chiar. Cerinţele muncii au potenţialul de a interfera cu viaţa personală a angajaţilor. Informaţii suplimentare Percepţia angajamentului angajaţilor faţă de organizaţie Starea de bine psihologică Sănătatea fizică Biografice În cele ce urmează vom detalia fiecare secţiune a chestionarului ASSET. asupra sănătăţii şi angajamentului resimţit (HSE. izolarea (ex. relaţiile la locul de muncă de calitate pot ajuta indivizii să facă faţă stresului. care identifică 8 posibile surse de stres prezente în cadrul modelului ASSET. frica pierderii locului de muncă rămâne o sursă majoră de stres. Lipsa de influenţă asupra modului în care este organizată munca şi modul în care aceasta este realizată poate fi o potenţială sursă de stres. Kahn şi col. Relaţiile la locul de muncă. Această parte a chestionarului cuprinde 37 de itemi grupaţi în jurul a 8 subscale. siguranţa locului de muncă este una dintre cele mai saliente surse de stres în viaţa angajatului din zilele noastre. Subscala ASSET care evaluează balanţa dintre viaţa profesională şi cea personală măsoară gradul în care dificultăţile de a menţine această balanţă este o sursă de stres.Sănatatea dvs. Pe de altă parte. Subscala măsoară gradul în care siguranţa locului de muncă şi modificările de la serviciu sunt o sursă a stresului ocupaţional. De altfel. Lipsa unor relaţii adecvate) sau tratamentul incorect se pot constitui în surse ale stresului. (A) Percepţia postului/ muncii Această secţiune a chestionarului măsoară o mare arie de posibile surse de stres relaţionate cu munca şi presiunea muncii. 2000).

Subscala măsoară gradul în care lipsa controlului este percepută de indivizi ca o posibilă sursă de stres. Resursele şi comunicarea. Pentru a performa jobul în mod eficient, indivizii au nevoie să simtă că dipun de instruirea necesară, echipamentul şi resursele necesare. Ei au, de asemenea, nevoie să simtă că sunt în mod adecvat informaţi şi că sunt valorizaţi de către organizaţie. O serie de surse (NIOSH, 1999; HSE, 2000; British Industrial Society, 2001) au asociat toţi sau unii din aceşti factori cu stresul. Mai mult chiar, comunicarea deficitară s-a dovedit a fi a treia cauză importantă a stresului ocupaţional (în termeni de comunalitate) în raportul British Industrial Society. Pachetul salariul (salariul şi beneficiile). Recompensele financiare pe care munca le aduce sunt importante prin faptul că determină stilul de viaţă pe care un angajat îl poate duce. În plus, aceste recompense influenţează sentimentele angajatului referitoare la cât valorează el şi modul în care organizaţia îi percepe valoarea. Acest item (care se constituie într-o scală de sine stătătoare) măsoară gardul în care salariul şi beneficiile reprezintă o sursă de stres. Aspecte ale muncii. Această subscală ASSET măsoară surse potenţiale de stres relaţionale cu natura fundamentală a muncii în sine. Factori precum condiţiile fizice de muncă, tipul sarcinilor şi gradul de satisfacţie derivat de munca în sine sunt incluşi în cadrul acestei subscale. Această subscală corelează puternic cu măsuri consacrate ale satisfacţie profesionale. Insatisfacţia profesională poate fi un rezultat al stresului relaţionat cu munca sau poate fi o sursă de stres. Când insatisfacţia profesională este o reflecţie a realităţii – de exemplu atunci când un individ este nemulţumit s-a lărgit spectrul sarciniilor sale – atunci aceasta poate fi văzută mai degrabă ca o cauză a stresului decât ca un efect al său. (B) Atitudinea faţă de organizaţie Această a doua secţiune a chestionarului evaluează angajamentul (din engl. commitment). Ea este alcătuită din 9 itemi grupaţi în jurul a două subscale: angajamentul organizaţiei faţă de angajat şi angajamentul angajatului faţă de organizaţie. Această parte a chestionarului reflectă obligaţiile de natură non-economică care există între angajat şi angajator. La nivelul modelului ASSET, această subscală a chestionarului măsoară un effect al stresului. Cu toate acestea, trebuie punctat că alţi factori, pe lângă stresul ocupaţional, pot afecta nivele de angajament ale respondentului. De exemplu, ameninţarea cu grevă poate afecta angajamentul angajatului faţă de organizaţie. Angajamentul organizaţiei faţă de angajat. Angajaţii se aşteaptă să primească încredere şi respect şi doreşte să simtă să merită să meargă “până în pâzele albe” pentru compania la care lucrează. Această subscală măsoară gardul în care indivizii simt că organizaţia este ataşată (din engl. committed) fată de ei. Angajamentul angajatului faţă de organizaţie. Angajatorii se aşteaptă ca angajaţii să dea tot ce e mai bun la serviciu, să fie loiali şi dedicaţi companiei. Această subscală măsoară gradul în care aceste tip de angajament este prezent. (C) Sănătatea ta Această a treia secţiune a chestionarului evaluează starea de sănătate a respondenţilor. Scala cuprinde 19 itemi grupaţi în jurul a două subscale: Sănătatea fizică şi Starea de bine psihologică. Potrivit modelului ASSET şi cercetărilor pe care acest model se bazează, snătatea precară poate fi un indicator a presiunii excessive de la locul de muncă şi a stresului resimţit. De aceea, sănătatea precară este un rezultat al stresului, care poate fi utilizată pentru a determina dacă presiunea de la locul de muncă este pozitivă şi motivantă sau negativă şi cu efecte dăunătoare. Totuşi, precum în cazul angajamentului, trebuie să punctăm Sănătatea fizică. Toţi itemii acestei subscale sunt relaţionaţi cu simptome fizice ale stresului. Rolul subscalei este de a da un insight asupra sănătăţii fizice, şi nu de a oferi un diagnostic clinic profund.

Starea de bine psihologică. Itemii subscalei sunt simptome ale stresului determinate de starea de nesănătate psihologică. Precum subscala de sănătate fizică, rolul acesteia este de a oferi un insight asupra sănătăţii psihologice şi nu de a se constitui într-un diagnostic clinic. (D) Informaţii suplimentare Secţiunea de informaţii suplimentare a chestionarului ASSET are rolul de a colecat informaţii biografice şi de a furniza date relaţionate cu stresul. Deşi completarea acestei secţiuni este opţională în unele instrumente de evaluare a stresului, în ceea ce priveşte ASSET ea este extrem de importantă. Importanţa sa derivă din faptul că ASSET este un instrument de screening şi audit şi de aceea va fi completat doar de o parte din membrii unei organizaţii. Colectarea datelor biografice presupune că este posibil de stabilit cât de reprezentativ este eşantionul din cadrul populaţiei generale din organizaţie, oferind astfel posibilitate de generalizare pe baza intervalului de încredere. În plus, informaţiile colecatte pot fi utilizate ca variabile etichetă, permiţând astfel compararea diverselor grupuri de indivizi din cadrul organizaţiei. Informaţiile suplimentare din cadrul chestionarului sunt împărţite în şase secţiuni, după dum urmează: Locul de muncă actual. Această secţiune colecţionează informaţii legate de ocupaţia subiectului. Chestionează respondentul în privinţa orelor de muncă petrecute la serviciu, vechimea în actualul loc de miuncă şi posibilităţile de promovare. Respondenţilor li se cere să menţionează aspectele importante din fişa postului, ceea ce permite compararea dintre diversele grupuri ocupaţionale din cadrul organizaţiei. În ce industrie lucrezi? Cercetările au relevat că în industrii diferite apar nivele diferite de stres. Informaţiile colectate în cadrul acestei secţiuni permit compararea nivelelor de stres în industrii diferite. Tu şi familia ta. Această secţiune înregistrează informaţii biografice care include: genul, vârsta, starea civilă şi numărul de copii. Educaţia ta. Cercetările indică o relaţie între stresul ocupaţional perceput şi timpul petrecut în educaţia full-time. Această secţiune a chestionarului înregistrează nivelul academic obţinut în educaţia full-time. Stilul tău de viaţă. Diverse aspecte ale stilului de viaţă pot afecta sau pot fi afectate de nivele de stres pe care indivizii le experienţiază. Această secţiune chestionează respondenţii în privinţă anumitor comportamente care sunt relevante pentru stilul de viaţă. Interesele tale. Ideea de a-şi lua timp pentru ceea ce le face plăcere, îi poate ajuta pe indivizi să facă faţă mai bine stresului. 3.5.2. JOB STRESS SURVEY (JSS, Spielberger & Vagg, 1999) JSS –ul a fost construit pentru a evalua surse generice ale stresului ocupaţional, surse cu care se confruntă femeile şi bărbaţii angajaţi într-o mare varietate de situaţii organizaţionale. El a fost construit pentru a se adresa/ a preîntâmpina anumite probleme recurente cu care se confruntă ale instrumente de evaluare a stresului. În concordanţă cu cercetările lui Hurrell şi Murphy (1992) prinvind măsurarea stresului ocupaţional prin adresarea unui set de întrebări fundamentae, fiecare din cei 30 de itemi din cadrul JSS descrie generic evenimente relaţionate cu stresul. Aşa cum recomandă Jackson şi Schuller (1985, apud Spielberger & Vagg, 1999), itemii JSS se focalizează pe aspecte ale situaţiilor de muncă care au ca rezultat frecvent constrângeri psihologice. În acord cu recomandările lui Dewe (1989, apud Spielberger & Vagg, 1999) care sugera că trebuie acordată o atenţie crescută intensităţii şi frecvenţei stresului la locul de muncă, JSS evaluează severitatea (intensitatea) percepută şi frecvenţa de apariţie a 30 de evenimente stresante. Majoritatea instrumentelor de evaluare a stresului ocupaţional evaluează gradul de acord sau dezacord cu afirmaţiile care descriu surse ale stresului de la locul de muncă. În contrast, JSS adresează întrebări privind severitatea stresorilor specifici aşa cum sunt ei percepuţi de angajaţi, şi cât de des fiecare stresor a fost trăit în utimele 6 luni. Prin evaluarea severităţii percepute şi frecvenţei fiecărui stresor de la locul de muncă, JSS aduce în plsu în măsurarea stresului

ocupaţional distinţia dintre stare şi trăsătură care s-a dovedit a fi critică în cercetările privind evaluarea emoţiilor şi a personalităţii (Spielberger, 1983, 1988, apud Spielberger & Vagg, 1999). JSS-ul evaluează severtatea (intensitatea) percepută şi frecvenţa a 30 de situaţii generale de stres de la locul de muncă, situaţii care sunt în mod comun experienţiate atât de femei cât şi de bărbaţi într-o mare diversitate de situaţii organizaţionale. În plus, prin faptul că oferă informaţii despre stresori specifici locului de muncă care afectează în mod negativ angajatul, JSS poate fi utilizat şi pentru a identifica sursele de stres ocupaţional pentru diferite grupuri de angajaţi şi poate fi utilizat pentru a evalua şi compara nivelele de stres a angajaţilor din diferite departamente sau secţii din cadrul aceleaşi organizaţii. În completarea JSS, indivizii notează în primul rând pe o scală în 9 puncte severitatea percepută a fiecărui eveniment stresant comparându-l cu un stresor standard (de exemplu “realizarea sarcinilor neplăcute”) care are o valoare medie de 5. După notarea severităţii percepute a celor 30 de evenimente stresante, respondenţii utilizează o scală de 0-9 zile pentru a raporta cât de des fiecare stresor a fost experienţiat în ultimele 6 luni. Scalele Job Stress Indes, Severitatea şi Frecvenţa, bazate pe 30 de stresori relaţionaţi cu munca oferă o estimare a nivelului de stres ocupaţional global experienţiat de fiecare respondent. Analiza factorială a celor 30 de itemi din scalele sus amintite atât pentru femei cât şi pentru bărbaţi care muncesc într-o mare varietate de contexte organizaţionale a identificat două componente majore ale stresului ocupaţional: Presiunea muncii şi Lipsa suportului organizaţional. 35.2.1. Scalele JSS şi subscalele JSS este format din 3 scale şi 6 subscale. Termenul index este utilizat pentru a face referire la scalele şi subscalele care combină severitatea şi frecvenţa de notare într-un indicator global al nivelului de stres perceput. Scalele JSS Job Stress Index (JS-X). Scala JS-X oferă o estimare a nivelului global de stres ocupaţional experienţiat de un respondent la locul de muncă. El combină severitatea şi frecvenţa tuturor celor 30 de itemi ai JSS-ului.. Job Stress Severity (JS-S). Scala JS-S indică media evaluărilor severităţii percepute pentru toţi cei 30 de itemi ai JSS. Aceste scoruri se bazează se bazează pe comparaţia fiecărui item din ceilalţi 29 de itemi (2A-30A) cu un stresor standard (Item 1 A), căruia îi este asignată o valoarea constantă de 5. Job Stress Frequency (JS-F). Scala JS-F reprezintă media frecvenţelor de apariţie a celor 30 de evenimente stresante din cadrul JSS în ultimele 6 luni. Subscalele Presiunea Muncii şi Lipsa Suportului Organizaţional Job Pressure Index (JP-X). Subscala JP-X măsoară stresul ocupaţional (combinat ca severitate şi frecvenţă) experienţiat de respondent care poate fi atribuit mai direct presiunii muncii – cum ar fi orele suplimentare, respectarea termenelor limită sau birocraţia excesivă. Cei 10 stresori cuprinşi în cadrul subscalei reflectă aspectele stresante ale structurii muncii, designului muncii şi responsabilităţii. Job Pressure Severity (JP-S). Subscala JP-S evaluează nivelul mediu al severităţii percepute a celor 10 evenimente stresante mai degrabă relaţionate cu presiunea la locul de muncă. Job Pressure Frequency (JP-F). Subscala JP-F evaluează frecvenţa medie a recurenţei celor 10 evenimente stresante care sunt mai degrabă relaţionate cu presiunea la locul de muncă. Lack of Organizational Support Index (LS-X). subscala LS-X evaluează gradul de stresul ocupaţional (combinat ca severitate şi frecvenţă) care poate fi atribuit lipsei suportului organizaţional, cum ar fi gradul de înţelegere cu superiorii direcţi, colegi slab motivaţi şi lipsa oportunităţilor de promovare. Cei 10 stresori cuprinşi în cadrul acestei subscale reflectă evenimente care implică alţi indivizi (de exemplu, dificultăţi cu superiorii sau colegii) sau care implică politici şi proceduri organizaţionale, mai degrabă decât aspecte ale muncii în sine.

DeCarlo. Murphy & Schoenborn. 1979. 1984)..Lack of Organizational Support Severity (LS-S). Subscala LS-F evaluează nivelul mediu al frecvenţei cu care au apărut cei 10 stresori relaţionaţi direct cu lipsa suportului organizaţional. o recenzie recentă a acestor intervenţii la nivelul sănătăţii a identificat o serie critică de studii ce oferă îndrumare pentru a stabili intervenţiile de succes (Murphy. de cele mai multe ori. 1987. şi nu revizuieşte intervenţiile organizaţionale pentru prevenirea sau reducerea nivelului de stres şi nici nu revizuieşte intervenţiile ce implică sfătuirea individuală. Subscala LS-S evaluează nivelul mediu al severităţii percepute a celor 10 evenimente stresante care sunt în mod direct relaţionaţi cu lipsa suportului organizaţional. Folkman & Lazarus. Cea mai comună abordare este aceea de a oferi servicii medicale persoanelor cu astfel de probleme. prevenirea primară încearcă să identifice şi să reducă sursele stresului.6. încearcă să educe angajaţii în ceea ce priveşte natura stresului şi să îi înveţe pe angajaţi tehnici specifice pentru reducerea simptomelor de stres fiziologic şi psihologic oferindu-le relaxare. Numite în mod obişnuit management de stres. 1989. Acest capitol se axează. atunci când problema există deja. 1987. pe de altă parte. Descrierea intervenţiilor de tip managementul stresului Cu excepţia meditaţiei. intervenţiile de tip managementul stresului (din engleză stress management interventions. Această abordare poate fi reactivă (şi anume se ocupă cu probleme existente ce produc stres) sau proactivă (previn condiţiile provocatoare de stres pentru a nu deveni o problemă). Termenul medical pentru acest lucru este prevenire terţiară. şi o secţiune ce încearcă să asimileze cercetările privind managementul de stres cu intervenţiile la nivelul locului de muncă şi la nivel organizaţional. totuşi. şi nu doar cu rezultatele expunerii la factori de stres. determinat de evaluarea personală a situaţiilor din mediul de lucru (nu toate persoanele sunt la fel). Totuşi. La nivel intermediar între abordarea primară şi terţiară se află prevenirea secundară ce are drept scop reducerea simptomelor de stres înainte ce acestea să aibă consecinţe greve. stresul înseamnă sume cheltuite la nivel medical. şi eforturile principale se axează pe tratamentul consecinţelor. pentru companii. dar dihotomia propusă de Lazarus şi colaboratorii (Cohen & Lazarus.6. 1980). 1976. Există. Coping-ul bazat pe probleme implică acţiuni pentru reducerea sau eliminarea sursei (surselor) stresului. fiecare adresându-se unor aspecte diferite. Managementul stresului la locul de muncă: prevenţia secundară Natura şi complexitatea stresului ocupaţional reprezintă subiectul multor articole şi cărţi de cercetare (Caplan et al. dar se ocupă direct cu sursa (sursele) stresului la locul de muncă. Aceasta este o abordare reactivă. Lack of Organizational Support Frequency (LS-F). precum . stresul este. Quick & Quick. 1975. În mod obişnuit această abordare nu implică eforturi de a identifica şi reduce factorii ce produc stres. Din ce în ce mai multe companii caută modalităţi de a elimina stresul ocupaţional. pe metodele de management de stres. ce pot fi factori legaţi sau nu de locul de muncă. aceste programe sunt orientate către indivizi şi. precum tehnici pentru soluţionarea problemelor sau modificări la nivelul mediului. 1999). Sauter et al. definite mai sus. SMI) descrise în acest capitol au fost împrumutate din domeniul psihologiei clinice. unde au înregistrat succes în tratarea anxietăţii şi tulburărilor psihosomatice. productivitate redusă şi cereri de recompensare (Cooper. Există trei abordări diferite ale problemei stresului ocupaţional. biofeedback. Cooper & Marshall. în mod obişnuit. (Pomerleau & Brady.1. meditaţie şi abilităţi cognitiv-comportamentale. În contrast. de cele mai multe ori sub forma unor programe de asistenţă pentru angajaţi. 3. implică încercările de a reduce sau elimina simptomele de stres. Această literatură indică faptul că stresul reprezintă o problemă obişnuită la locul de muncă şi poate duce la dereglări fizice şi psihologice. coping focalizat pe problemă versus coping focalizat pe emoţie este cea mai des întâlnită. Evaluările de acest tip sunt relativ rare în literatura publicată (a se consulta în acest sens Murphy. Cele mai întâlnite tipuri strategii de management de stres sunt relaxarea progresivă a muşchilor. în principal. Tehnicile de managementul stresului sunt clasificate în diferite moduri. Coping-ul bazat pe emoţie. 1989). 3.. 1979). 1990). forma fizică sau intervenţia conflictului.

Spre exemplu. 2003) a scurtat exerciţiile la 10 sesiuni pentru a fi utilizate în terapia desensibilizare sistematică. Deoarece aproape toate SMI includ anumite tipuri de exerciţii de relaxare.1. întâi. Teoria PMR susţine că deşi relaxarea şi tensiunea musculară sunt stări incompatibile. problema anxietăţii indusă de relaxare (din engleză relaxation-induced anxiety. 1938. fiecare tehnică este descrisă în detaliu şi este urmată de o recenzie a exemplelor de eficacitate pentru fiecare tehnică în parte. PMR poate fi clasificat ca o strategie de management stres somatic deoarece se axează exclusiv pe reducerea nivelului de tensionare a muşchilor şi pe stadiul final de relaxare profundă a muşchilor. reducerea nivelului de tensionare musculară reduce indirect activitatea autonomă şi.2. încălzirea generală a corpului sau furnicături în palmă). ce includ teama de a pierde controlul pe măsură ce pacienţii sunt mai relaxaţi. învăţând să identificăm chiar şi tensionarea uşoară a unui grup de muşchi şi să eliberăm tensiunea musculară (Jacobson. 3. Lucrând sistematic toate grupele principale de muşchi. intr-unul din studiile mele (Murphy. apud Murphy. apud Murphy. majoritatea acestora neavând niveluri excepţionale de anxietate. Totuşi. apud Murphy. PMR) implică focalizarea atenţiei pe nivelul activităţii musculare. pe măsură ce experienţa se îmbunătăţeşte. de obicei.) în timp ce metodele cognitive încearcă să modifice modelele de gândire şi procesele de evaluare a stresului. Exerciţiile iniţiale de relaxare progresivă erau destul de lungi. angajaţii cu nivel ridicat de anxietate trebuie să fie supravegheaţi. generalizată. activitate musculară etc. dar nu şi sursa stresului. Heide & Borkovec (1984) au oferit anumite posibile motive pentru RIA. şi puteau implica 50 sau mai multe sesiuni. poate deoarece training-ul este oferit tuturor angajaţilor. tensionaţi un grup de muşchi (spre exemplu. 2003). nu este suficient un training de management stres. prin urmare. 1973). PMR este efectuată. Aceste categorii pot fi subdivizate în metode somatice şi cognitive. A fost uşurat să afle că aceste senzaţii erau doar urmarea relaxării profunde a muşchilor (Bernstein şi Borkovec. au fost oferite (Bernstein şi Borkovec. 2003). Într-adevăr. Biofeedback-ul . exerciţiile au fost scurtate pentru a fi folosite în terapiile clinice. alte variaţii ale PMR. 2003). RIA) trebuie menţionată.1.6.training-ul de relaxare sau biofeedback-ul. studiaţi procesul de tensionare. apoi relaxaţi muşchii şi observaţi diferenţa dintre tensionare şi relaxare. Nu s-au raportat RIA în cadrul intervenţiilor la locul de muncă. Acest exemplu subliniază faptul că persoanele sunt mult mai familiarizate cu senzaţiile psihologice ce însoţesc stresul decât cu senzaţiile asociate cu relaxarea. implicau toate grupurile de muşchi (Jacobson. şi anxietate pervazivă. persoanele vor cunoaşte tensionarea unui grup de muşchi şi eliberarea tensiunii (Bernstein & Borkovec. apud Murphy. De asemenea. Obiectivele training-ului PMR este stăpânirea tehnicilor de control al muşchilor. progressive muscle relaxation. Stadiul de relaxare profundă a muşchilor indus de PMR este. 1973. 1973. indiferent de cât de scurte sunt. 1938. 2003). asociat cu o varietate de senzaţii necunoscute majorităţii participanţilor. Relaxarea progresivă a muşchilor Relaxarea progresivă a muşchilor (din engleză. 3. 1984) un muncitor pe autostradă se plângea de o senzaţie de furnicături la degete şi o senzaţie de greutate în mâini şi picioare după training. exerciţiile pot fi reduse ca lungime şi scop până în punctul în care relaxarea musculară poate fi auto-indusă în câteva minute. precum relaxarea diferenţiată şi relaxarea controlată. şi teama de senzaţiile ce însoţesc relaxarea (şi anume. Metodele somatice încearcă să reducă nivelul iritării în timpul stresului (tensiune arterială scăzută.1. Heide & Borkovec (1984) descriu RIA ca fiind sentimente de anxietate şi disconfort ce apar la un procentaj redus din pacienţii ce suferă de anxietate cronică. nivelul anxietăţii şi stresului. trebuie să urmeze un tratament medical.6. de obicei. În restul capitolului. Wolpe (1958. încleştarea pumnului). Spre exemplu. În orice caz. apud Murphy. efectuată printr-o serie de exerciţii de tensionare şi relaxare alternativă. Se axează pe emoţie deoarece trainingul ajută persoanele să reduce simptomele stresului.

biofeedbackul este o metodă somatică si trebuie clasificată ca fiind axată pe emoţie. şi anume „cunoaşterea rezultatelor”. Într-adevăr. au fost cele mai cunoscute forme de meditaţie în condiţiile de la locul de muncă. apud Murphy.6. În modificarea lui Benson a MT. Cu exerciţiu. creştinii ar putea alege primul vers al Psalmului 23 („Domnul este Pastorul meu”). Când a fost întrebată cum a făcut acest lucru. tensiune. toate studiile foloseau fie feedbackul nivelului activităţii musculare fie tensiunea. deşi utilizarea biofeedbackului ca o tehnică generală de relaxare a fost pusă la îndoială (Alexander. MT a fost dezvoltată ca o componentă a yoga de către Maharishi Mahesh Yogi. iar persoanele necredincioase pot folosi cuvântul unu. o plimbare în pădure) şi să observe efectele semnalului biofeedback. Însă. a răspuns că şi-a plănuit sarcinile neefectuate la spital. Spre exemplu. 1973). De multe ori. repetând mental o mantra secretă (un cuvânt sau un sunet). a putut să se relaxeze în timpul sesiunii. 1993. dintre care cea mai cunoscută este Meditaţie Transcedentală (din engleză. apud Murphy. transcendental meditation. Două versiuni seculare ale meditaţiei. Deşi unele studii timpurii în domeniul biofeedback implica feedbackul undelor cerebrale (ritmuri alpha) pentru relaxare. În timp ce aveţi o atitudine pasivă către gândurile apărute.Biofeedback-ul se bazează pe un principiu fundamental al învăţării: persoanele învaţă cel mai bine atunci când li se oferă feedback referitor la performanţele lor. persoanele învaţă să reducă nivelul activităţii musculare si induc un stadiu de relaxare. MT).1. 2003). învaţă să controleze activitatea acestei funcţii. Utilizând tonul feedback ca un indicator al nivelului de tensionare musculară. Benson demonstrează că această meditaţie invocă un „răspuns relaxare” ce este opusul răspunsului stresului. inclusiv puls. în poziţie confortabilă cu ochii închişi. adepţii iudaismului ar putea folosi cuvântul shalom. Meditaţia Au fost dezvoltate numeroase forme de meditaţie. Cel mai bun sfat este să lăsaţi participanţii să îşi aleagă singuri strategia şi să observe ce gânduri tind să fie asociate cu nivelul inferior al activităţii psihologice. Benson recomandă ca oamenii credincioşi să folosească orice cred de cuviinţă pentru focusare mentală. 3. unei persoane i se oferă informaţii în mod continuu sau feedback despre stadiul funcţiilor psihologice şi. 2003). Alegerea cuvântului „unu” în locul mantra reflectă încercarea lui Benson ce a produce o versiune seculară a meditaţiei. 2003). Benson a publicat date impresionant demonstrând că răspunsul relaxării . În training-ul despre biofeedback. sau relaxare ca şi focusare mentală (Benson. în timp. şi scade pe măsură ce activitatea musculară scade. În timpul MT trebuie să staţi în poziţie verticală. iar cealaltă de către Patricia Carrington (1978. Un exemplu va ilustra de ce este mai bine să lăsaţi participanţii să îşi dezvolte singuri strategia biofeedback. A conceput o strategie axată pe problemă. apud Murphy. apud Murphy. Totuşi. activitatea electrică produsă atunci când muşchii se contractă sau se tensionează poate fi înregistrată şi transformată în ton. Slujba sa era să repartizeze personalului spitalului diferite sarcini şi o dată ce a luat aceste decizii. participanţii învaţă să invoce răspunsul relaxării ori de câte ori doresc. Ca şi PMR. persoana găseşte un loc liniştit şi se aşează confortabil timp de 20 minute de două ori pe zi. într-un loc liniştit. apud Murphy. 1985. 1975. cuvântul „unu” este repetat la fiecare respiraţie. În orice caz. Astfel. se recomandă ca participanţii să vizualizeze o scenă relaxantă în timpul biofeedbackului (spre exemplu: pe plajă. Întrun studiu condus de autor. contracţii stomac şi tensiune musculară (Birk. una dezvoltată de Herbert Benson (1976. a cărui intensitate creşte pe măsură ce activitatea musculară creşte. menţinând o atitudine mentală pasivă. 2003). Cercetarea a demonstrat că biofeedbackul este îndeosebi folositor persoanelor ce suferă de dureri de cap cu contracţii musculare (Blanchard & Andrasik. una din asistentele dintr-un grup biofeedback a înregistrat rezultate excelente în ceea ce priveşte reducerea tensiunii muşchilor frunţii. 2003). a aplicat strategia cu succes şi a redus nivelul activării psihologice. Meditaţia trebuie făcută de două ori pe zi. circulaţie sânge. Tehnicile de biofeedback au fost utilizate pentru a învăţa persoanele să exercite control voluntar asupra unei game largi de funcţii biologice. există puţine definiţii despre modul în care persoanele pot reduce nivelul stresului în timpul biofeedbackului.3.

apud Murphy. De asemenea. Sub stres. şi să dezvolte abilităţi comportamentale pentru a controla factorii de stres. dar spre deosebire de relaxarea progresivă. apud Murphy. şi îi învaţă să întrerupă procesul de gândire cu gânduri mult mai raţionale. 2003). Disputarea credinţelor absurde ce apar în timpul terapiei. relaxare. trainingul pentru inocularea stresului nu este restricţionat la elementele cognitive. 1980). 3.poate fi învăţat rapid. şi a dezvoltată de către Albert Ellis (1977. 2003). Training focalizat pe abilităţile cognitiv-comportamentale Abilităţile cognitiv-comportamentale (din engleză. dar suplimentar poate include abilităţi precum relaxarea muşchilor şi desensibilizare (Meichenbaum. 2003). în acest sens. (ii) substituţia „self-talk” pentru mult mai comunul „self-talk” negativ”. Ellis (1977) a definit procedura terapeutică ca implicând o paradigmă A-B-C-D-E: Activare experienţă (experienţa deranjantă iniţială). şi Efectul terapiei (un sistem restructurat al credinţei).1. Carrington et al. Ca şi biofeedback-ul. CSM a fost asociat cu o reducere semnificativă a nivelului activităţii psihologice (spre exemplu. şi trebuie explicată de un instructor calificat” (Carrington. Belief – credinţă (apare în minte ca răspuns la A). descărcare de adrenalină din cortexul glandei suprarenale. însoţeşte calmarea mentală atinsă în timpul meditaţiei (Benson. precum soluţionarea problemelor. persoanele trebuie să evalueze modul în care seria de modificări fiziologice şi biochimice ce apar sub stres pregătesc corpul pentru „fight or flight” („fugă sau luptă”). 1978). metodele de meditaţie se axează mai mult pe procesele mentale (calmare mentală) şi nu pe relaxarea fizică sau somatică. Acest training implică trei stadii: educaţie (învăţarea modului în care o persoană răspunde experienţelor stresante din trecut). Meditaţia trebuie considerată ca fiind axată pe emoţie deoarece tehnica nu doreşte să altereze sursele stresului. 1976). cu excepţia faptului că „repetiţia mentală a sunetului nu este sistematic legată de fiecare respiraţie. Cealaltă metodă seculară. clinically standardized meditation. Metodele cognitive ajută persoanele să restructureze modelele de gândire şi de multe ori sunt denumite tehnici de restructurare cognitivă.4. „toată lumea trebuie să mă placă în permanenţă”. CSM) a fost dezvoltată de Carrington (1978) şi este similară cu metoda Benson. strategiile cognitiv-comportamentale se ocupă cu simptomele fundamentale ale stresului: gândire dezordonată. „tot ce fac trebuie să fie perfect” etc. are propriul ritm. . apud Murphy. şi este asociat cu diminuări importante în simptomele şi cu creşteri în sentimentele relaxării (Benson. persoanele sunt pregătite pentru acţiuni eficiente şi gândire ineficientă. tensiunea) şi a simptomelor psihologice ale stresului. precum anxietate şi plângeri somatice (Carrington. Un alt tip de training abilităţi cognitive a fost dezvoltat de către Meichenbaum (1977. Răspunsul „fight or flight” este caracterizat de un sindrom de modificări corporale. forţează pacienţii să realizeze absurditatea anumitor modele de gândire. deşi aceasta din urmă. 1929. Consecinţe (consecinţe emoţionale şi comportamentale la B). Pentru a înţelege impactul stresului în modelele de gândire. 2003) şi este denumit inoculare stres.). meditaţia standardizată clinic (din engleză. Acest stadiu argumentează atenţia sporită acordată factorilor cognitivi în trainingul de management de stres.. CSM utilizează „mantra” şi. 1977). cognitive behavioral skills. tensiune crescută. iar acest lucru măreşte verosimilitatea unor gândiri şi comportamente reflexive uzate şi nu a celor inovative. de obicei. apud Murphy. şi coping cognitiv). 1976. 1993. O astfel de tehnică este terapia emotiv-raţională (TER). Spre deosebire de TER. repetiţie (învăţarea diferitelor tehnici. şi trimiterea acestuia de la creier la sistemul gastrointestinal (Cannon. În cele din urmă. 1977. 1978. TER se axează pe identificarea stadiilor specifice ale proceselor de gândire. inclusiv respiraţie agitată.6. este mai apropiată de MT decât de teoria lui Benson. 2003). Terapiile cognitive au în comun elemente importante: (i) examinarea modelelor de gândire pentru a modifica gândurile absurde (spre exemplu. COG-BEH) se referă la o grupare de tehnici gândite să ajute participanţii să îşi modifice procesele de evaluare ce determină situaţii stresante. şi (iii) dezvoltarea unor abilităţi pentru soluţionarea flexibilă a problemelor (Meichenbaum. şi aplicare (persoana utilizează abilităţile în condiţii simulate ghidate de terapeut). şi redirecţionarea fluxului de sânge către grupele principale de muşchi. apud Murphy.

(2001). de obicei. dar riguroasă a studiilor. managementul stresului este. programele conţin o serie de sesiuni scurte. 2003) descoperă că astfel de intervenţii sunt mult mai bune decât altele în studii ce includ comparaţii directe. şi aceste studii multi-componente au rezultate consistente şi semnificative în cadrul unor măsuri diversificate. În contrast cu tratamentul clinic unde indivizii pot avea tensiunea mărită. şi pentru a oferi abilităţi de bază de relaxare ce sunt utile în viaţa de zi cu zi.6. La locul de muncă. Majoritatea studiilor din literatură utilizează o combinaţie a tehnicilor de intervenţie. tehnicile de managementul stresului sunt explicate pacienţilor într-o perioadă extinsă de timp (cel puţin 12 săptămâni) în timpul sesiunilor săptămânale. toate aceste trei recenzii evaluează tehnici multi-componente precum reducerea simptomelor psihologice şi fiziologice de stres. Managementul stresului la locul de muncă În mediile clinice. (2001) concluzionează că acestea se situează pe al doilea nivel ca eficienţă.Spre deosebire de toate metodele de management de stres descrise până în acest punct. şi învaţă participanţii cum să abordeze problema direct. Pe măsură ce o citim coloanele tabelului 2 de la stânga la dreapta. astfel încât rezultatele acestei recenzii oferă o dovadă puternică a eficienţei diferitelor intervenţii. 3. zilnice (o oră sau mai puţin) şi ajung de la seminarii de o zi până la programe ce durează săptămâni. În mod obişnuit. şi Van der Klink et al. Tehnicile de training din tabelul de mai sus sunt prezentate în prima coloană. Astfel. pentru programele de training multi-componente (prezentate în al doilea rând). are implicaţii pentru evaluarea eficienţei SMI. Van der Klink et al. 3. individuale. apud Murphy. . Van der Klink et al. deşi unele dintre ele nu utilizau control aleatoriu sau grupuri de comparaţie. concluziile sumarului oferă o dovadă minoră. Eficienţa intervenţiilor asupra stresului Principalele surse de informaţii prezentate în această secţiune sunt recenzii din literatura privind intervenţia stresului scrise de Bunce (1997).6. Spre exemplu. Murphy (1996) a făcut recenzia tuturor studiilor publicate (n = 64). Metoda analizează modelele de gândire ce pot cauza stres. Aceste modificări ale protocolului tratamentului obişnuit sunt garantate deoarece programele nu sunt gândite pentru tratamentul angajaţilor cu probleme grave sau pentru cei cu probleme clinice.2. iar Bunce (1997. 2003) concluzionează că acestea sunt cele mai eficiente intervenţii de stres. pe de altă parte. oferit ca o activate de prevenire gândită pentru a educa angajaţii privind natura şi sursele stresului. apud Murphy. în partea superioară a tabelului. Este mai dificil să demonstrăm o scădere a anxietăţii de la nivelul „normal” decât să observăm o scădere de la un nivel foarte ridicat la un nivel normal. Murphy (1996. Ca şi biofeedbackul şi meditaţie. Conceptual.3. anxietate. Spre exemplu. COG-BEH este un exemplu axat pe probleme. modificările semnificative trebuie făcute conform abordării obişnuite. Conform celor din tabelul de mai sus. iar recenziile sunt prezentate pe primul rând. apud Murphy. 2003. combinarea a două tehnici specifice. a inclus doar acele studii ce au folosit un design experimental sau quasi-experimental (n = 48) şi autorii au condus meta-analize ale studiilor şi au prezentat dimensiunile efectelor pentru fiecare tip de intervenţie. şi nu doar celor care demonstrează nivel ridicat de stres şi/sau celor care demonstrează cu frecvenţă mărită simptome de stres. abilităţi cognitiv-comportamentale plus relaxare muşchi. Tabelul de mai jos oferă o comparaţie între constatările acestor trei recenzii principale. COG-BEH este. Celulele din tabel descriu rezultatele sumarului. Bunce (1997) a inclus doar acele studii ce au comparat direct două sau mai multe intervenţii de stres ( n = 10). Faptul că majoritatea SMI considerate ca fiind în medii de lucru sunt oferite tuturor angajaţilor. majoritatea participanţilor la studiilor la locul de muncă privind managementul stresului intră în training cu nivel subclinic de simptome de stres. în primul rând. În cele din urmă. este o metodă cognitivă şi nu somatică. în biroul specialistului/ terapeutului. (2001). Murphy (1996). Această logică este utilizată în multe studii SMI unde reducerea măsurilor fiziologice sau psihologice nu a atins un nivel statistic semnificativ. sau probleme de tensionare musculară. Cele trei recenzii oferă perspective diferite despre acest domeniu al cercetării bazate pe criteriile de selecţie a studiilor din fiecare recenzie.

astfel încât combinarea lor va îmbunătăţi rezultatele efective. Dintre tehnicile individuale. pot fi mai puţini participanţi care nu reuşesc să deprindă abilităţile de management al stresului. iar această combinaţie poate fi mai eficientă în cadrul anumitor măsuri decât o singură tehnică. În cele din urmă. 1984). Acest amestec special de tehnici nu este doar cel mai comun. relaxarea musculară a fost efectivă pentru rezultatele fiziologice şi trainingul abilităţilor cognitiv-comportamentale. modele de gândire) şi pe dobândirea de abilităţi de a face faţă stresului. atunci când sunt comparate direct cu alte tehnici. Bunce (1997) a observat că atât intervenţiile cognitive cât şi celelalte sunt mai bune decât grupurile de control sau comparaţie. Acest lucru nu este surprinzător ţinând cont de faptul că trainingul se axează pe înţelegerea şi modificarea aspectelor cognitive ale stresului (spre exemplu.creează o focusare duală pe aspectele cognitive şi somatice ale stresului. şi a avut efecte importante în rezultatele psihologice. trainingul abilităţilor cognitiv-comportamentale a fost considerat eficient de către Van der Klink et al. (2001) ca fiind eficiente în reducerea rezultatelor fiziologice. (2001). dar este şi cel mai eficient tip de intervenţie stres. în special în anxietate. Toate cele trei recenzii evaluează tehnici cognitive eficiente deşi Bunce (1997) nu a descoperit superioritatea acestor tehnici în detrimentul abordărilor privind reducerea excitării. Un alt motiv pentru care trainingul combinat este eficient este faptul că se prezintă mai mult decât o singură abilitate. Trainingul privind abilităţile cognitiv-comportamentale a fost singura tehnică de intervenţie utilizată cel mai frecvent în studiile privind apariţia stresului. Spre exemplu. În studiile empirice ce au înregistrat succes în rândul participanţilor. 2003) situează trainingul multi-componente. probabil deoarece acestea se axează pe aspectele somatice ale stresului. şi . Totuşi. iar pe al doilea loc Murphy (1996. strategiile de reducere a excitării (spre exemplu relaxarea muşchilor) au fost evaluate de Murphy (1996) şi de Van der Klink et al. Motivul acestei superiorităţi ar putea fi combinaţia dintre relaxarea muşchilor şi trainingul abilităţilor cognitivcomportamentale ce oferă angajaţilor un echilibru în ceea ce priveşte abilităţile somatice şi cognitive. . s-a observat că o treime din participanţi nu a reuşit să înveţe tehnica de management al stresului (Murphy. Tehnicile cognitive par a fi eficiente pentru reducerea rezultatelor psihologice precum anxietate şi depresie. apud Murphy. reducerea excitării nu pare a fi superioară (Bunce. Se pare că intervenţiile de stres ce implică o combinaţie a tehnicilor de training are un rezultant mult mai elocvent în cadrul anumitor măsuri decât tehnicile individuale. suplimentar implică dezvoltarea unor tehnici specifice de coping. 1997).

(2001) Meta-analiză a studiilor publicate ce au cel puţin un design quasi-experimental (N = 48 studii) Evaluarea nivelului doi de tehnici eficiente generale şi a celor mai eficiente pentru îmbunătăţirea simptomelor fiziologice (spre exemplu nivel tensionare muşchi) Evaluarea celui mai eficient tip de training în funcţie de rezultatele diferitelor măsuri (psihologice.Tabel 2.) Evaluarea eficienţei pentru îmbunătăţirea simptomelor fiziologice (spre exemplu nivel tensionare muşchi) Bunce (1997) Recenzie a studiilor ce compară direct două sau mai multe tehnici ce training ( N = 10) Evaluat ca mai bun decat reducerea arousalului sau a diferitelor tehnici de training (trei studii) Nu s-au înregistrat rezultate mai bune decât ale celorlalte tehnici de training (trei studii) Training multi-componente (combinaţie între două sau mai multe tehnici de training) Training abilităţi cognitiv-comportamentale Reducerea excitării (include relaxarea musculară) Nu s-au înregistrat rezultate mai bune decât ale celorlalte tehnici de training (patru studii) . plângeri somatice şi măsuri fiziologice) Evaluarea celor mai eficiente pentru îmbunătăţirea simptomelor psihologice (spre exemplu: anxietate) şi a nivelului doi de tehnici eficiente la nivel general Evaluarea eficienţei pentru îmbunătăţirea simptomelor fiziologice (spre exemplu nivel tensionare muşchi) Van Der Klink Et Al. plângeri somatice etc. Comparaţie între constatările celor mai recente recenzii din literatura privind intervenţia managementului stresului Tipuri de training management de stres Murphy (1996) Recenzii ale tuturor studiilor publicate în literatura tradiţională (N = 64 studii) Evaluarea celor mai eficiente tipuri de training în funcţie de rezultatele diferitelor măsuri (psihologice.

generală. Având în vedere că o teorie fundamentală a stresului este aceea că orice tip de modificare este stresantă. Intervenţia primară a stresului la locul de muncă. Van der Klink et al. Payne et al. Opinia conform căreia modalitatea preferată de a reduce stresul la locul de muncă este cea de a modifica aceste aspecte sau a modului de organizare ce creează stres pentru angajaţi este fundamentală în cercetările privind stresul la locul de muncă deoarece respectă cele mai importante teorii. discuţiile despre modul în care intervenţia stresului poate incorpora elemente ce aparţin atât tehnicilor primare cât şi celor secundare. deoarece „viziunea comună. teoria persoană-mediu (Caplan. et al.. Pentru a reduce nivelul stresului angajatului. (1999) a demonstrat că tensiunea psihologică moderează relaţia dintre . O concluzie similară a rezultat din ambele recenzii: intervenţiile organizaţionale nu conduc la reducerea semnificativă a simptomelor de stres ale angajatului. în general prin modificarea aspectelor sarcinilor din punct de vedere al încărcării. este inexistentă efectiv.. datorită diferenţelor filozofice dintre prevenirea primară şi cea secundară. dar deranjantă. în mod pozitiv sau negativ. Acest lucru sugerează necesitatea protocoalelor de evaluare ce includ analize de subgrup sau ce încearcă să identifice angajaţii ce au fost afectaţi. dar pot creşte nivelul stresului anumitor angajaţi (aceia ce consideră schimbările ca fiind negative). reducerea stresului (prevenire primară) şi managementul stresului (prevenire secundară) sunt tratate separat. 2003) evidenţiază că stresul la locul de muncă provine din nepotrivirea dintre sarcini şi angajat. Aşa cum demonstra Van der Klink et al. Prin urmare. autonomiei ş.3.a. Angajaţii pot avea nevoie de training şi asistenţă pentru a-i ajuta să se adapteze la noile rutine şi la relaţiile interpersonale. conform căreia există o ierarhie a intervenţiilor în care prevenirea primară trebuie să prevaleze asupra intervenţiilor ce se axează pe indivizi” (Van der Klink et al. teoriile privind stresul la locul de muncă nu recomandă explicit adăugarea unui element axat pe angajat în cadrul intervenţiilor pentru prevenirea stresului la nivel primar.d. captarea teoretica a intervenţiilor primare şi secundare sunt examinate. de aceste intervenţii. În această secţiune. Spre exemplu.4. 2001). pe lângă necesitatea de a se schimba per se. a reprezentat subiectul a două dintre cele mai recente recenzii (Parkes&Sparkes. În acelaşi timp. 1975. trebuie fie să reducem sarcinile fie să îmbunătăţim cantitatea de decizii ce trebuie luate de angajat. 1998. prin regândirea jobului sau intervenirea schimbărilor organizaţionale. dar cresc nivelul stresului pentru alt grup de angajaţi.6. 2001).m. teoria solicitărilor şi controlului a lui Karasek (1979) sugerează că principala cauză a stresului şi solicitării angajatului este aceea de a avea prea multe sarcini ce trebuie soluţionate prin decizii luate de angajat. Reducerea stresului versus managementul stresului În majoritatea articolelor şi a cărţilor despre intervenţia stresului la locul de muncă.. sau cel puţin a întârziat. dar şi pentru că rezultatele acestor două clase de tehnici de intervenţie nu au fost incluse în foarte multe articole. modificarea poate scădea nivelul stresului anumitor angajaţi (aceia ce consideră schimbările ca fiind pozitive). În al doilea rând. În niciun caz. Această situaţie a prevenit. astfel încât eforturile de a reduce stresul la locul de muncă ar trebui să se axeze pe corectarea acestei nepotriviri. modificările organizaţionale pot scădea nivelul stresului pentru un grup de angajaţi. intervenţiile ce se axează pe modificarea jobului ar putea creşte nivelul stresului angajatului într-o scurtă perioadă de timp. studiile intervenţiilor primare şi secundare ale stresului sunt comparate şi sunt oferite idei pentru progresul acestui domeniu. în parte. un studiu ce evaluează gama intervenţiilor stresului. (2001) modificările la nivel organizaţional. apud Murphy. solicită angajaţilor accepte modificările impuse ce pot cauza stres. Deşi este o concluzie importantă. ce combină prevenirea primară sau secundară. Acest lucru se întâmplă. În mod similar. prin natura acestora.

angajamentul managementului şi o cultură organizaţională bine pusă la punct – sunt similare cu ingredientele listate de Kompier şi colab. şi (v) susţinerea top management. Dacă aceste elemente lipsesc. (1998. Autorii au concluzionat că intervenţiile încununate de succes deţin următoarele elemente cheie: (i) identificarea clară a scopurilor. ASSET reprezintă un instrument diagnostic care permite organizaţiilor să identifice 4 aspecte fundamentale.caracteristicile jobului şi atitudine (spre exemplu satisfacţia privind locul de muncă). Explicaţi rolul moderator al robusteţii în reacţia la stress. Spre exemplu. apud Murphy. Nu se afirmă că societăţile nu trebuie să efectueze modificări organizaţionale. chiar şi cele mai bine gândite intervenţii pot eşua. repartizândule angajaţilor anumit condiţii şi factori din exterior. Deşi nu toate acestea erau extrem de ştiinţifice. Trebuie menţionat faptul că Murphy (1999) a concluzionat că cele trei elemente ce sunt necesare pentru ca intervenţia organizaţională să fie un succes – implicarea angajaţilor. în primul rând. Studiile viitoare trebuie să incorporeze aceste elemente în conceperea intervenţiilor organizaţionale de stres şi trebuie să le evalueze ca moderatori de programe eficiente. Rezultatele mixte ale literaturii de specialitate reflectează doar faptul că intervenţiile organizaţionale sunt mult mai greu de gândit şi evaluat decât programele de management al stresului. 2003). Şi anume. Organizaţiile sunt entităţi dinamice şi uneori apar modificări concurente (necontrolabile) alături de intervenţiile planificate. sarcinilor. Multe dintre studii au demonstrat îmbunătăţiri la nivelul absenţelor medicale. (ii) o diagnosticare şi o analiză a riscurilor pentru a identifica problemele majore. Murphy (1999) a realizat o recenzie a studiilor privind intervenţiile organizaţionale în domeniul sănătăţii şi a identificat o serie de efecte pozitive. Autorii sugerează că intervenirea stresului trebuie. rezultatele erau suficient de pozitive pentru a atrage atenţia cercetătorilor şi practicienilor. este aproape imposibil să efectuăm un experiment adevărat într-un mediu de lucru. Punctaţi diferenţele esenţiale dintre modelul potrivirii persoană-mediu (Parson 1909) şi modelul solicitare-control (Karasek 1979). iar beneficiile materiale au avut o foarte mare importanţă. relaţia are o intensitate redusă pentru angajaţii cu un nivel ridicat de stres. este dificil să identificăm rolul intervenţiei planificate şi a altor modificări ce pot avea loc. (iii) combinarea măsurilor pentru angajat şi orientate către job. să ajute angajaţii să soluţioneze motivele tensiunii (prin intermediul strategiilor orientate către individ) înainte de a încerca să schimbe elementele stresante din mediul de muncă. . Care este elementul de noutate adus de JSS în diagnoza stresului ocupaţional? Discutaţi distincţia dintre reducerea stresului versus managementul stresului. Mentionaţi cele două disfuncţii în activităţile de atribuire de rol şi asumare de rol punctând pe diferenţele dintre acestea. Exerciţii/ Teste de auto-evaluare Care sunt cauzele care determină lipsa de consens privind stresul ocupaţional? Discutaţi criticile aduse modelului biologic al stresului ocupaţional. Detaliaţi modelul axându-vă pe aceste aspecte. În timpul evaluării post-intervenţie. a planificării şi responsabilităţilor. (iv) o abordare participativă cu angajaţii şi cu implicarea middle management.

Abordarea de tip cognitiv. 1984. fie depăşind resursele acestuia (Lazarus şi Folkman. deoarece indiferent de rezultatele obţinute persoana respectivă depune eforturi pentru a se adapta). Cooper & Vinnubst. Această viziune a copingului este orientată spre proces. care este susţinută de mulţi ani de cercetări şi de mulţi cercetători. încă ocupă un loc central în cercetarea stresului şi reprezintă în continuare un subiect de dezbatere intensă. cum ar fi apelarea la strategiile defensive. cerinţe ce au fost evaluate ca fie necesitând o cantitate însemnată din resursele individului. copingul şi emoţiile. 1984). în înţelegerea efectelor adaptive de scurtă durată. evaluarea. cum se întâmplă în abordarea orientată pe trăsături. 141). şi într-un alt moment poate alege strategii . fiind şi cea mai răspândită dintre abordări. stăpâni sau tolera solicitările interne sau externe care depăşesc resursele personale” (Lazarus şi Folkman. Abordarea acestuia ca proces a stat la baza a numeroase studii de-a lungul timpului (Dewe şi Cooper. nu cu ceea ce o persoană ar face sau ar trebui să facă. 1984. subliniind necesitatea mobilizării şi alocării de reusrse în cazul copingului. de exemplu evitarea. 2007). reuşind să îşi impună punctul de vedere. cum ar fi evitarea. 1998). Un element al teoriei tranzacţionale ce s-a bucurat de atenţie din partea cercetării pe probleme de stres ocupaţional este copingul. strategie care poate avea o anumită funcţie. aceasta nefiind şii rezultatul în sine (Lazarus şi Folkman. Putem defini copingul în felul următor: Copingul constă în eforturi cognitive şi comportamentale constante de a face faţă cerinţelor interne şi celor de mediu. sau ca proces a copingului este o abordare complexă. 2003) prezintă abordarea stresului ca proces şi munca lui Lazarus şi a colaboratorilor săi ca fiind deosebit de importantă în cercetarea stresului. 2003). Copingul trebuie privit ca un proces ce are o natură schimbătoare deoarece o persoană îşi poate exprima într-un anumit moment preferinţa pentru un anumit tip de coping în detrimentul altuia. reflectând ideea că o persoană îşi schimbă în mod permanent modul în care alege să facă faţă situaţiilor ce produc stres.1. apud Schabacq. Observaţiile şi evaluarea sunt în concordanţă cu ceea ce persoana gândeşte sau face. Cooper & Vinnubst. în funcţie de circumstanţe şi caracteristicile personale. a stării subiective de bine şi a sănătăţii (Băban. Acestea pot servi doar ca argumente solide pentru importanţa avută de această teorie şi provocările teoretice şi metodologice pe care le-a prezentat de-a lungul timpului pentru cercetătorii din domeniu. Abordarea ca proces face distincţia între coping şi răspunsurile comportamentale automate. şi în opoziţie cu teoriile axate pe trăsăturile de personalitate şii pe dezvoltarea de anumite stiluri de coping. (Acest mecanism de adaptare la situaţiile stresante nu este sinonim cu rezultatele sale. pag. cum ar fi. 2004. Diferenţa constă în faptul că funcţia de coping se referă la scopul deservit de strategie. Delimitări conceptuale Spre sfârşitul anilor ’70 conceptul de coping devine un aspect central în cadrul cercetărilor în domeniul stresului psihologic. Conform teoriei tranzacţionale coping-ul poate fi definit ca “acel efort cognitiv şi comportamental de a reduce. Dewe şi Cooper (2004. Rezultatul se referă la efectul pe care îl are o strategie anume.CAPITOLUL 4 COPING-UL 4. Rezultatele produse de aceştia şi conceptele cheie din studiile lor. Aldwin. apud Schabacq.

1998) Mecanismele de coping Mecanismele de apărare Proces conştient şi subconştient Proces inconştient Produse în contact cu realitatea Produse la interfaţa dintre eu şi id Permit confruntarea cu realitatea Distorsionzaza realitatea Implică stop şi perspective Implică automatismi Orientate spre prezent şi viitor Orientate spre trecut Caracter inflexibil Caracter rigid. se consideră că ajustarea este un răspuns conştient la stimuli negative (Lazarus şi Folkman.orientate spre rezolvarea problemelor. literatura de specialitate indică că mecanismele de coping şi cele defensive pot fi tratate ca fiind diferite. includerea de către unii autori a fenomenelor intrapsihice denumite de psihanaliză mecanisme defensive în cadrul proceselor de coping implică acceptarea lipsei efortului conştient şi. când poate evalua costul confruntării (b) Confruntarea (impactul) – când are loc răspunsul. se poate afirma că dacă o persoană poate face faţă acestora (to cope = a face faţă cu succes) cu succes. Primul punct se referă la gradul de conştientizare a eforturilor de ajustare. a unor răspunsuri în funcţie de personalitatea individului. începând cu momentul pierderii. când persoana se poate pregăti pentru confruntare. Folkman şi Lazarus (1984) aduc ca argument în sprijinul abordării procesuale a copingului moartea unei persoane apropiate şi felul în care se shimbă reacţia individului ce a suferit pierderea în funcţie de timpul scurs de la momentul tragediei. Coping-ul parcurge trei etape: (a) Anticiparea (avertizarea) – când situaţia poate fi amânată sau prevenită. În acest sens. el sau ea poate deveni mult mai rezistentă şi competentă decât un individ care nu a avut de a face . ritualizat Permit exprimarea afectivă Blochează exprimarea afectivă Preced sau succed reacţia de stres Sunt procese post-afective Orientate spre controlul stresorilor externi sau Orientate spre blocarea pulsiunilor instintuale interni interne Eficienţă situaţională Organizare ierarhică: mature vs imature Coping-ul trebuie şi poate fi văzut ca acele acţiuni pe care le întreprinde cineva pentru a face faţă cu succes situaţiilor stresante. Copingul ca proces poate fi înţeles doar dacă felul în care reacţionează persoanele este studiat o perioadă îndelungată. 1984). 1984). Această opţiune se schimbă pe măsură ce relaţia persoanămediu suferă modificări. excluzând aspecte ce ţin caracteristicile situaţiei date. Trecerea în revistă a principalelor studii vizând coping-ul permite identificarea unor punct divergente. Deşi acţiunea consecutivă a mai multori stresori poate avea efecte negative asupra stării de bine psihologice (sau chiar fizice) unei persoane. În acelaşi timp. Perspectiva ce se axează pe trăsăturile de personalitate identifică rolul personalităţii ca fiind primordial în coping şi pe baza acestora persoana va reacţiona la fel în situaţii similare întâlnite pe parcursul vieţii. Prin ceea ce o persoană ar face sau ar trebui să facă se face referire la alegerea unor strategii de coping clar stabilite. tabelul de mai jos prezintă o comparare a celor două mecanisme: Tabelul 2 – Compararea mecanismelor de coping cu mecanismele defensive (coform Băban. redefinirea situaţiei şi reevaluarea (c) Post confruntarea – când se analizează semnificaţia personală a ceea ce s-a întâmplat. ajustarea ca formă adaptativă învăţată implică effort conştient doar dacă a fost puţin practicată. În general. Pe de altă parte. ci în funcţie de evaluărille şi reevaluările continue a relaţiei persoană-mediu (Lazarus şi Folkman. dinamica schimbărilor ce caracterizează copingul ca proces nefiind aleatoare. Cu toate acestea.

cel cognitiv este în esenţă o reevaluare. o situaţie va deveni stresantă doar dacă aceasta este percepută de individ ca fiind ameninţătoare ori poate determina o pierdere sau un beneficiu. copingul nu trebuie tratat ca având loc într-un vid social. dar şi în funcţie de caracteristicile mediului din momentul respectiv. în acest sens. Coping-ul eficient poate. iar cealaltă este reajustarea (Lazarus şi Folkman. cerinţele cu care se confruntă şi nevoile individului alegerea făcută se consideră ca fiind eficientă. iar pe o perioadă mai mare se poate vedea cum o persoană îşi schimbă modul în care aleage să trateze o anumită problemă. minimizarea. după ce a realizat o evaluare a situaţiei şi a identificat-o ca fiind generatoare de stres. o persoană alege modalitatea de a face faţă stresului în funcţie de caracteristicile şi experienţa personală. 4.cu atât stres de-a lungul vieţii sale (Cartwright & Cooper. Altfel spus. 1984). 2006) a trasat o linie clară între coping şi evaluare (din engleză appraisal).3. Modul în care o persoană alege să facă faţă unei probleme influenţează . de asemenea. abordarea copingului din ultimul deceniu a pus mult accent pe impactul avut de strategiile adoptate de indivizi asupra celorlalte persoane. Această modalitate implică o schimbare efectivă a relaţiei (Lazarus şi Folkman. 1993). 2006) afirmă că individul face o alegere eficientă în privinţa strategiei ce urmează să o utilizeze dacă apelează la cea mai bună metodă de a face faţă stresului într-o anumită situaţie. lucru ce poate fi ştiut cu certitudine doar după o atentă analiză a ceea ce se petrece în mintea individului. Clasificarea strategiilor de coping Strategiile de a face faţă situaţiilor stresante prezintă două funcţii principale. Deosebirea dintre acest tip de coping orientat spre problemă şi abordarea de tip rezolvarea problemei constă în includerea în strategie şi a persoanei şi orientarea către sine. distanţarea. afirmând că acestea se pot şi suprapune. de unde se aşteapă să primească înţelegere. retipărită 2006. Coping-ul orientat spre emoţii . 4. Este destul de probabil ca indivizii în realitate să folosească preponderent un anumit stil. Astfel de modalităţi de coping sunt evitarea. Impactul copingului Deşi în prezent există multe probleme de conceptualizare. Astfel devine greu de catalogat un gând sau o acţiune ca fiind proces de coping sau evaluare. ci doar asemănătoare. prin schimbarea sensului atribuit relaţiei dintre individ şi mediu. Pe scurt. Coping-ul orientat spre problemă . Lazarus (1999. nu numai spre mediul exterior. ulterior revine asupra celor două concepte.Acest tip de coping se bazează pe reducerea efectului negativ al stresului cu ajutorul proceselor cognitive şi încercarea de a obţine o ”valoare pozitivă” din evenimentele negative experienţiate. atenţia selectivă. funcţii ce au fost identificate cu ajutorul cercetărilor empirice.Aceste tipuri de coping sunt similare cu strategiile de rezolvare a problemelor. Un exemplu poate fi încercarea unui individ de a remedia o problemă prin acţiune. deoarece un anumit tip de coping. Indivizii nu îşi impun strategii de coping deoarece este foarte probabil ca situaţiile cu care se confruntă să nu fie identice.2. ori ambele. sau comparaţiile pozitive (Lazarus 1999. Un alt aspect ce poate ajuta persoana să facă faţă într-un mod mult mai bun stresului este recunoaşterea ineficienţei unui tip de coping şi abandonarea (cel puţin temporară sau situaţională) lui în favoarea altuia. Lazarus şi Folkman. realizându-se o cântărire a posibilităţilor în fucţție de costurile şi beneficiile ce le pot aduce. 1984). Prima este gestionarea problemei. transforma un eveniment stresant într-unul căruia individul reuşeşte să îi facă faţă. Deşi iniţial Lazarus (1999. Dacă există o potrivire între persoană. deoarece indivizii trăiesc în societăţi. 1984). dar pentru recâştigarea echilibrului emoţional acesta să apeleze şi la discuţii cu prietenii. dar acest aspect nu implică excluderea totală a celuilalt tip de coping.

Un anumit proces de coping poate fi eficient într-o anumită situaţie. În plus. Totuşi. în timp ce într-o altă situaţie poate fi total ineficient. cât şi copingul religios şi eficacitatea copingului (Aldwin. şi că această informaţie poate fi utilizată în design-ul unor programe de intervenţie care pot ajuta oamenii să facă faţă în mod mai eficient stresorilor din viaţa lor. . În ultimii ani au apărut direcţii noi de cercetare a stresului. O astfel de situaţie are numeroase efecte negative asupra angajaţilor. Discutaţi impactul copingului în context organizaţional pornind de la premisa că acesta nu trebuie tratat ca având loc într-un vid social. Paradigman contextuală asupra coping-ului postulează că procesele de coping nu sunt în sine bune sau rele (Lazarus & Folkman. are reprecursiuni asupra celorlalte persoane. ele dezvoltandu-se în căteva direcţii importante: copingul proactiv sau anticipator. 2007). Eficienţa coping-ului Un important element motivaţional în studierea coping-ului se bazează pe convingerea că atunci când modalităţile de coping dintr-o anumită cultură sunt mai mult sau mai puţin eficiente în promovarea stării de bine emoţională şi în adresabilitatea către o anumită problemă cauzatoare de distres. 2000). problema determinării eficienţei coping-ului rămâne una dintre cele mai compleze probleme în cercetările din acest domeniu (Somerfield & McCrae. 2007). Astfe. Un exemplu în această direcţie în contextul stresului ocupaţional/ organizaţional este modul în care poate alege un manager să facă faţă unei situaţii stresante. ia apoi într-un coping de dip distanţare în aşteptarea rezultatelor examenului (Folkman & Lazarus. a climatului organizaţional.4. aprofundarea aspectelor sociale ale copingului. 1984). În acest mod felul în care o persoană a ales strategia de coping. poate fi eficient ca o persoană să se angajeze într-un coping focalizat pe problemă înaintea unui examen. performanţei etc. 1984). Cercetările în domeniul copingului relevă că diferitelor tipuri de coping le sunt asociate anumite rezultate pe plan medical. Acesta poate percepe problema ca având doar cauze externe şi deci să acuze doar subordonaţii.vieţile celorlalţi (Aldwin. Copingul influenţează frecvenţa. Punctaţi elementele paradigmei contextuale propusă de Lazarus şi Folkman (1984) privind eficienţa copingului. proprietăţile adaptive ale proceselor de coping trebuie să fie evaluate în contextele stresante specifice în care ele apar. 1984). Detaliaţi cele 3 etape pe care le parcurge copingul. copingul pozitiv şi atribuirea unui sens (din engleză making meaning). a relaţiei dintre angajaţi şi manager. contextele sunt dinamice. durata şi tipul reacţiilor neurochimice la stres (Lazarus şi Folkman. Exerciţii/ Teste de auto-evaluare Definiţi copingul conform Lazarus şi Folkman (1984). Multe dintre direcţiile de studiu ce se dezvoltă merită luate în considerare şi sunt promiţătoare pentru cercetarea acestui mecanism. intensitatea. astfel că un proces de coping folosit cu eficienţă într-un anumit moment poate fi total ineficient într-un alt moment temporal. În ciuda acestei promise rezonabile. plasarea vinei în exterior. 4.

Vandenberghe & Huberman. 1998). Un individ care experienţează burnout la locul de muncă tinde să îşi transfere această stare şi în viaţa familială (Leiter & Durup. 1999). 1999). Schaufeli & Bruunk. p. lipsa corectitudinii. 1998. 162) burnout-ul are loc în 4 stadii şi este definit de aceştia ca o “pierdere progresivă a idealismului. energiei şi preocupării ca rezultat al condiţiilor de muncă”. burnout-ul este foarte stabil atunci când este studiat la intervale de timp diferite chiar la aceeaşi indivizi. emoţională şi mintală. Ca un răspuns la această problemă. Acest proces s-a desfăşurat pe perioada unui an şi a fost însoţit de a mare varietate de simptome mentale şi fizice. În al doilea rând. apud Maslach & Leiter 2008) definea burnout-ul ca acel “process în care un individ dedicat anterior muncii sale devine neimplicat ca răspuns la stresul sau constrângerile trăite la locul de muncă”. 1998). a observat că mulţi dintre voluntarii cu care lucra experienţiau o epuizare emoţională graduală şi o pierdere a motivaţiei şi angajamentului. recompense insificiente. El apare atunci când supraîncărcarea este combinată cu o lipsă se control personal. Conceptualizarea fenomenului Există mai multe definiţii date conceptului de burnout. burnout-ul are o mare prevalenţă în ţările dezvoltate şi prezintă costuri considerabile din puncte de vedere economic. el a folosit un termen care în mod colocvial era utilizat pentru a face referire la efectele abuzului cronic de droguri: “burnout”. 1996). Schaufeli. van Dierendonk. “spargerea” comunităţii de la locul de muncă sau valori aflate în conflict (Maslach & Leiter.CAPITOLUL 5 BURNOUT-ul Burnout-ul este o problemă recurentă printre angajaţii din zilele noastre (Maslach. 100) definesc burnout-ul ca un “sindrom de epuizare emoţinală şi cinism care are loc în mod fecvent la . În primul rând. Prima serie de articole privind burnout-ul a apărut în anii ‘70. dezumanizare şi diminuarea succesului.1. performanţei şi a consecinţelor stresului la locul de muncă. 2001). în activitatea sa psihiatrică. Există câteva motive pentru care cercetările în domeniul burnout-ului sunt importante şi au potenţialul să contribuie la înţelegerea sănătăţii. 1995. 1994). Cherniss (1980. Pentru a explica această stare mintală de expuizare. Croom & Bresser. Schaufeli & Leiter. natura cronică a burnout-ului nu se datorează unor cauze genetice sau de personalitate. o mare varietate de programe de intervenţie au fost dezvoltate (Schaufeli. Maslach şi Jackson (1981. În mod similar. iar statisticile arată că un număr mare de indivizi suferă de pe urma acestuia (Leiter & Maslach. În al treilea rând. Burnout-ul reprezintă o problemă serioasă a societăţii moderne. p. 2005). social şi psihologic pentru angajaţi. 145. Dierendonk & van Gorp (1996) sugerau că burnout-ul se datorează percepţiei dezechlibrului dintre contribuţia personală la locul de muncă şi contribuţia organizaţiei faţă de individ. ci unor caracteristici relaţionate cu munca sau cu factori legaţi de mediul familial (Bekker. Freudenberger (1975). slaba implicare la locul de muncă. scopurilor. p. Supraîncărcarea la locul de muncă şi presiunea timpului s-au dovedit a fi antecedente majore ale burnout-ului (Lee & Ashforth. 5. care nu se reflectă doar în probleme la locul de muncă – cum ar fi creşterea numărului de zile de concediu medical sau absenteeism (Leiter & Maslach. El a definit burnout-ul prin acea stare de epuizare fizică. Potrivit lui Edelwich şi Brodsky (1980. 2000) – ci şi printr-un număr crescut de probleme mintale (Leiter & Maslach. Maslach şi Leiter (1997) susţin că burnout-ul se datorează unei nepotriviri pe o perioadă îndelungată de timp în relaţia individloc de muncă.

Cordes şi Dougherty (1993) susţin că există câţiva dterminanţi ai epuizării emoţionale. 1997). văzut ca fiind un sindrom caracterizat de trei dimensiuni: (a) epuizarea emoţională. în general. În aceste situaţii el/ea dezvoltă o nevoie puternică de a primi asigurări din partea celorlalţi sau devine . p. Individul în cauză se simte neproductiv şi neimplicat afectând astfel productivitatea sa la locul de muncă (Cordes & Dougherty. 300) susţineau că epuizarea emoţională “se referă la sentimentul de a fi epuizat şi secat emoţional din cauza contactelor permanente cu alte persoane”. aceasta este relevată prin faptul că tratează oamenii ca obiecte impersonale. conflictul de rol şi relaţiile interpersonale. Ea apare ca răspuns direct la factorii de stres de la locul de muncă. Pines şi Aronson (1988. 1993). denumită reducerea implinirii personale. Acesta este. Burnout-ul se dezvoltă la locul de muncă şi apare prevalent atunci când există o nepotrivire între natura muncii şi natura persoanei care face munca (Maslach & Leiter. Cele trei dimensiuni sunt descrise pe larg în cele ce urmează: (a) Epuizarea emoţională Prima componentă a burnout-ului este epuizarea emoţională. care sunt dedicaţi carierei lor şi consideră cariera centrul universului lor. Leiter şi Maslach (1988.indivizii care muncesc în domenii care au legătură cu publicul”. 2001. Când un angajat se simte nesigur. A treia sursă a epuizării emoţionale sunt relaţiile interpersonale care reprezintă cheia de ajutor a profesioniştilor. Aceasta poate duce la epuizare emoţională. (b) depersonalizarea şi (c) sentimentul că realizările personale sunt minime (Maslach. se aşteaptă ca noul loc de muncă să fie plin de provocări. unul dintre cei mai puternici indicatori ai lipsei de potrivire dintre persoană şi post. Maslach & Leiter. riscul de a suferi de epuizare emoţională este mai mare. (b) Depersonalizarea Depersonalizarea constituie a doua componentă a burnout-ului. Expectanţele personale pot adăuga la rândul lor epuizare emoţională. Supraîncărcarea este definită ca percepţia unei cantităţi excesive de muncă care trebuie realizată într-un anumit interval temporal. Noul angajat. La indivizii. Este caracterizată de o detaşare de muncă şi oameni. cum ar fi: supraîncărcarea cu sarcini la locul de muncă. Epuizarea emoţională este considerată cea mai importantă componentă. Pentru cei care muncesc cot la cot cu cei din jur. Reconcilierea acestor diferenţe poate duce la frustrare sau epuizare emoţională. 1997). p. Ideea de a avea expectanţe nerealiste la locul de muncă şi şocul realităţii de a vedea că acestea un vor putea fi îndeplinite poate aduce un grad ridicat de frustrare. Ea este caracterizată de o lipsă de energie şi de sentimentul că resursele emoţionale sunt epuizate. mai ales atunci când aceste relaţii sunt intense şi emoţionante. Această epuizare emoţională poate fi observată la nivel fizic prin simptome precum oboseală chiar la trezire din somn sau lipsă de energie în a realiza sarcini (Maslach & Leiter. (c) Reducerea implinirii personale A treia şi ultima componentă a burnout-ului. această nesiguranţă amplifică stresul şi constrângerile pe care acesta le resimte. Burnout-ul este. 11) caracterizează burnout-ul ca “o stare fizică. superentuziast. este caracterizată prin faptul că indivizii dezvoltă o perspectivă negativă despre ei înşişi şi abilităţile lor profesionale. 1997). emoţională şi mintală de eupuizare provocată de o implicare emoţională solicitanţă de lungă durată”. probabil. Aceste expectanţe se pot afla în conflict cu angajaţii mai vechi din cadrul organizaţiei. Conflictul de rol este a doua sursă a epuizării emoţională. Aceste sentimente coexistă cu alte sentimente cum ar fi frustrarea şi tensiunea.

Cam în aceeaşi perioadă de timp. 2003). această denumire a fost conferită unui lucru ce se afla „în aer”. lucruri ce erau însoţite de o gamă largă de simptome mentale şi fizice. 2003). Psihiatru fără salariu. Pentru a defini această stare specială de epuizare ce apărea la un an după ce voluntarii au început activitatea la clinică. 1976. iniţial. Mass media a abordat imediat conceptul de burnout. clinică în care puteau fi găsiţi foarte mulţi voluntari tineri şi idealişti. burnout-ul a devenit imediat un subiect foarte popular. iar interesul publicului a crescut imediat. apud Schaufeli & Buunk. în principal. Etapa de pionierat După introducerea. Într-un fel. apud Schaufeli & Buunk. 1978. Christina Maslach (1976. pe cercetare şi teorie. cercetător în domeniul social şi psihologic. iar dezvoltarea conceptuală a fost influenţată mai degrabă de importanţa pragmatică decât de una de oridj ştiinţific (Maslach & Schaufeli. în general. În acelaşi timp. există riscul ca persoana să devină extrem de confuză. Astfel. poliţişti. prevenţie şi tratament.2. în principal. Iniţial. 2003) într-un articol despre supraveghetorii condamnaţilor puşi în libertate sub supraveghere ce conduceau un program de tratament bazat pe sprijinul comunităţii creat pentru delicvenţii juvenili. 2003) şi de către Maslach şi colegii săi (Maslach. A observat că termenul „burnout” a fost utilizat de către avocaţii din California pentru a descrie procesul epuizării treptate. a avut loc o extraordinară proliferare a seminariilor. în timp ce etapa empirică punea accentul pe o abordare mult mai ştiinţifică. Istoricul conceptului de burnout 5. „descoperirea” aproape simultană a burnout de către clinicianul Freudenberger şi de către cercetătorul Maslach marchează începutul a două tradiţii diferite privind abordarea burnout din punct de vedere practic şi ştiinţific. astfel încât la sfârşitul anilor 70 – începutul anilor ′ 80 acesta era un subiect la moda. „Descoperirea” Burnout Deşi termenul „staff burnout” a fost menţionat pentru prima oară de Bradley (1969. 2003) este considerat a fi fondatorul sindromului de burnout. aşa numita etapă de pionierat a abordării clinice a fost predominantă. asistente. apud Schaufeli & Buunk. Lucrarea sa privind „ staff burn-out” a stabilit bazele pentru introducerea conceptului. Pines & Maslach. 5. al cinismului şi al nerespectării angajamentelor. Primele publicaţii ale burnoutului profesional au apărut iniţial în reviste. Herbert Freudenberger (1974. de către Freudenberger (1974.2.extrem de meticulos în munca sa.1. asistenţi sociali. 2003). 5. 1982. Ambele tradiţii au fost dezvoltate relativ independent. practicanţii şi publicul larg erau interesaţi de burnout. 1993. apud Schaufeli & Buunk. Primul se baza.2. Maslach şi colegii săi au decis să adopte acest termen deoarece era recunoscut uşor de către subiecţii studiului. Freudenberger era angajat al Clinicii fără plată din New York. apud Schaufeli & Buunk. Freudenberger a ales un cuvânt ce a fost utilizat în mod accidental pentru a se referi la efectele consumului cronic de droguri: burnout. ziare şi publicaţii periodice pentru o varietate de specialişti precum profesori. în timp ce Maslach se baza. apud Schaufeli & Buunk. a devenit interesată de modul în care persoanele din domeniul serviciilor fac faţă presiunii emoţionale la locul de muncă. pe evaluare.2. a conceptului. Freudenberger a observat că mulţi dintre ei au experimentat epuizarea treptată a energiei şi pierderea motivaţiei şi a angajamentului. clinică ce trata prepondenrent dependenţii de stupefiante. materialelor pentru training şi a intervenţiilor. Când această stare persistă. Aparent. iniţial a rezultat .

În perioada 1975 şi 1980. ce a fost publicat pentru prima oară la începutul anilor 1980 (Maslach & Jackson. începând cu ţările vorbitoare de limbă engleză precum Regatul Unit al Marii Britanii şi Canada. literatura timpurie privind burnout-ul. China. ce a început la jumătatea anilor ’80. mai degrabă. 1984. 1982. 2003). Etapa empirică În ciuda faptului că burnout-ul profesional nu a fost iniţiat privit ca un subiect ştiinţific serios. 1998. Norvegia. dar imediat au urmat ţări de pe continentul european (spre exemplu Germania.2. 1980.3. iniţial. Mai mult. 72. 2003) privind burnout-ul. 1982. Imaginea burnout-ului ca termen popular utilizat de jurnalişti şi practicieni a împiedicat studierea ştiinţifică serioasă a acestui fenomen. 2003). Suedia. În al patrulea rând. cu o creştere suplimentară de 300 la finalul anilor 80 (Schaufeli & Enzmann. se pot observa şapte direcţii. domeniului juridic. 1981. 71–7. 2003) în subtitlul cărţii lor Global Burnout utilizează sintagma „pandemie mondială”. Conform lui Schaufeli & Enzmann (1998. apud Schaufeli & Buunk. 34% din studiile privind burnout ce au apărut înainte de 1996 includeau profesionişti iar 27%. În primul rând. Italia şi Olanda) şi din Asia (spre exemplu Israel. apud Schaufeli & Buunk. majoritatea cercetătorilor se axau pe ocupaţiile orientate către persoane şi servicii. În al treilea rând. 2003). ce mai apoi a devenit cel mai utilizat şi validat instrument pentru evaluarea burnout. Este ilustrativ faptul că Golembiewski et al. importanţa factorilor individuali precum overcommitment. apud Schaufeli & Buunk. O recenzie anterioară a indicat că doar 5 din cele 48 de articole includea date empirice ce treceau dincolo de o anecdotă ocazionată sau un caz personal (Perlman & Hartman. Aceste lucrări narative evidenţiau.un concept neclar. p. apud Schaufeli & Buunk. Interesul academic a fost. cercetarea empirică a acestui fenomen a început să funcţioneze la începutul anilor ’80. p. 1998. Polonia. Golembiewski et al. În al doilea rând. asistenţei sociale. pp. stimulat de cărţile ce au oferit informaţii privind perspectivele sociale psihologice (Maslach. 2003). Spania. Acest lucru este ilustrat de respingerea articolului psihometric ce a introdus Inventarul de Burnout Maslach (din engleză Maslach Burnout Inventoy. astfel că la final exista riscul să nu mai aibă niciun sens. Iordania. apud Schaufeli & Buunk. ce cuprindea toate sensurile burnout-ului. pp. MBI a fost folosit la scară largă. administraţiei şi managementului. de asemenea. Un impuls important a fost oferit de introducerea unui chestionar uşor de gestionar pentru evaluarea burnout – în mod special MBI. Mulţi autori au extins conceptul de burnout pentru a cuprinde mult mai multe informaţii decât la început. apud Schaufeli & Buunk. 2003). 5. Franţa. 2003). De fapt. 69–71. MBI). În aşa numita etapă empirică. 2003). apud Schaufeli & Buunk. acest instrument este utilizat în peste 90% din publicaţiile empirice privind burnout (Schaufeli & Enzmann. respectiv (25% includea alte eşantioane sau eşantioane nespecificate). 7%. era descriptivă şi nu empirică şi se baza pe observaţii nesistematice (Schaufeli & Buunk. 1986. 1981. 2003) şi organizaţionale (Cherniss. (1996.. mai mult de 6000 publicaţii privind burnout au apărut (Schaufeli & Buunk. 4% şi 3% aparţineau învăţământului şi educaţiei. idealism şi perfecţionism. 2003). Pines & Aronson. burnout-ul a început să atragă atenţia în ţările din afara SUA. Editorul publicaţiei a returnat manuscrisul având o notă ce evidenţia că nu a fost nici măcar citit „pentru că noi nu publicăm psihologie ’pop’ (Maslach & Jackson. lucru ce a structurat mult mai bine domeniul. apud Schaufeli & Buunk. cercetarea în etapa empirică tindea să se axeze mai mult pe . numărul anual al publicaţiilor privind burnout-ul a crescut simţitor de la 5 la peste 200 şi începând cu anul 1980 rata medie a publicaţiilor a rămas stabilă la circa 200 pe an. în principal. 139. Taiwan şi Japonia) (Schaufeli & Buunk. apud Schaufeli & Buunk. Finlanda. 2003). Până la finalul secolului.

în mod obişnuit. dar un număr din ce în ce mai mare de abordări conceptuale au propus conectarea burnout la teoriile psihologice mainstream. Majoritatea cercetărilor sugerează că mediul muncii. vom încerca să răpundem acestei întrebări făcând apel la literatura de specialitate conexă. Deoarece cercetările recente nu stabilesc aceste conexiuni în mod explicit. În unele ţări. Schaufeli & Schreurs.factorii de muncă şi organizaţionali decât pe factorii individuali. apud Maslach & Leiter 2008) estimează că aproximativ 4-7% din populaţia forţei de muncă din Olanda suferă de forme severă de burnout. dar nu în ultimul rând. Natura cronică a burnout-ului Trei din cele patru contribuţii majore legate de acest subiect (Taris. întregul spectru al bunăstării angajaţilor este studiat. În cele din urmă. chiar şi pe perioade de timp de 8 ani. 2005) indică noi informaţii care susţin natura cronică a burnout-ului.. probleme care provoacă absenţe pe motiv de boală în ţări precum Olanda. apud Maslach & Leiter 2008) pe o populaţie extrem de semnificativă din Olanda. Burnout-ul reprezintă cel mai prevalent diagnostic în categoria problemelor de sănătate psihologică. apud Schaufeli & Buunk. Rezultatele test-retest realizate de Kristensen şi colab. fenomenul burnout prezintă o stabilitate remarcabilă. Aceste rezultate sugerează că în ciuda variabilelor culturale şi temporale. ceea ce validează natura sa cronică. mai ales supraîncărcarea. În al cincilea rând.50-.60. În al şaselea rând. Prevalenţa fenomenului în Olanda. (2005). 2001.3.4% în Suedia. Evaluat de-a lungul timpului prin studii longitudinale. sunt mai puternic relaţionate . şi cu un procent asemănător în Finlanda. rigurozitatea metodologică privind studierea burnout-ului s-a îmbunătăţit de-a lungul anilor. CBI) aduc dovezi suplimentare care susţin natura cronică a burnout-ului 5. 2003. în ultimul rând conceptul burnout este suplimentat şi îmbunătăţit prin antiteza pozitivă a angajamentului astfel încât. spre exemplu. numărul accidentelor relaţionate cu stresul la locul de muncă şi a compensaţiilor aferente a crescut considerabil în ultimii ani . În Suedia. cum ar fi SUA. Prevalenţa burnout-ului În multe ţări dezvoltate. Schaufeli şi Enzmann (1998. în prezent.4. burnout-ul a prezentat corelaţii medii şi ridicate de-a lungul timpuliu. Le Blanc. 5. Ce prezice burnout-ul ? Natura cronică a burnout-ului ridică întrebarea dacă acesta este relaţionat cu toate aspectele legate de muncă sau dimpotrivă este relaţionat cu predispoziţii ale personalităţii sau indici genetici. cercetări care s-au focusat pe identificarea simptomelor asociate cu burnout-ul – cum ar fi: sentimentul de uzură psihologică. prin intermediul noului intrument de măsurare a burnout-ului şi anume Inventarul de Burnout Copenhaga (din engleză Copenhagen Burnout Inventory. oboseala cronică are o bază legală în care angajaţii sunt compensaţi. prin utilizarea modelelor longitudinale în locul celor cross-secţionale pentru a putea studia dezvoltarea burnout în timp. aşa cum indică şi studiile lui Taris şi colab.5. majoritatea studiilor de cercetare au fost teoretice. sentimentul că persoana nu mai dispune de suficiente resurse emoţionale pentru a face faţă situaţiilor cu care se confruntă – au relevant că prevalenţa acestui fenomen este de 7. 5. Cercetările efectuate de Schaufeli şi Enzmann (1998. Olanda şi UK. începând de la starea negativă (burnout) la cea pozitivă (angajament) (Maslach et al. (2005). burnout-ul este utilizat ca diagnostic pe certificatele medicale. Suedia şi Finlanda este reprezentativ pentru prevalenţa generală a fenomenului în ţările dezvoltate economic. Corelaţiile transtemporale se situau între .

Cu toate acestea. cinismul şi eliberarea au în comun proces mintal de distanţare a persoanei faţă de ceea ce se întâmplă la locul de muncă. depersonalizare şi succesul personal redus ca aspecte centrale ale burnoutului. Cu toate acestea. De exemplu. (2005) se focalizează pe epuizare şi exclude depersonalizarea şi reduce sucesul personal din conceptualizarea lor privind burnout-ul. Diagnostic diferenţial burnout versus stres ocupaţional. 2005).6. burnout versus deperesie. Stubbe. Dimpotrivă.7. 1998. adică atunci când indivizii nu merg la serviciu.1. Noul instrument de măsură a burnout-ului propus de Kristensen si colab. 2001).. De exemplu. MBI. Depersonalizarea are rolul de a fi o strategie de creare a distanţei care poate fi utilizată în scutirea faţă de muncă. 5. Cu toate acestea. şi anume rolul de a crea distanţa mentală dintre o persoană şi cerinţele (emoţionale) ale unui loc de muncă. Cath & Boomsma. un studiu recent realizat pe gemeni a indicat că factorii genetici nu sunt importanţi în explicarea burnout-ului. Distanţarea mentală ca aspect central al burnout-ului Conceptul de burnout poate fi măsurat prin Inventarul de Burnout Maslach (din engleză Maslach Burnout Inventory. 5. apud Maslach & Leiter 2008).7. interpretarea conform căreia depersonalizarea poate fi privită ca o strategie de coping nu reprezintă un argument suficient de puternic pentru a exclude depersonalizarea din cadrul conceptului de burnout. În cercetări recente. reflectând astfel faptul că burnout poate apărea şi în afara contextului muncii. cu toate acestea. focalizarea pe aspectele pozitive ale locului de muncă şi pe oportunităţile pe care acesta le oferă) poate avea un impact pozitiv în privinţa reducerii epuizări după sfârşitul de săptămână liber (Fritz şi Sonnentag. studiile realizate de Sonnentag şi Bayer (in press) au ilustrat că indivizii nu reuşesc să se detaşeze (psihologic) total de problemele de serviciu odată plecaţi de la serviciu sau odată ajunşi acasă. se pare că această strategie specifică de coping este elementul esenţial al burnout-ului – pe lângă oboseală şi epuizare. Stresul este un termen generic ce se referă la procesul temporar de . discuţia privind experienţa depersonalizării implică o altă idee centrală în psihologia sănătăţii ocupaţionale. Pe lângă intrebarea dacă depersonalizarea poate fi conceptualizată ca o componentă a burnout-ului. 1996) sau “eliberare” (Demerouti et al. clientul poate fi văzut într-o manieră depersonalizată şi astfel sarcinile care presupun interacţiune cu acesta pot fi realizate în mod “mecanic”. burnout versus oboseala cronică 5. studiul a evidenţiat existenţa unui cluster familial pentru burnout datorat factorilor de mediu. un studiu clasic al lui Westman şi Eden (1997) a arătat că simptomele de burnout scad pe perioada vacanţelor. Utilizând o măsură a epuizării emoţionale. Burnout şi stresul la locul de muncă Stresul ocupaţional apare atunci când cerinţele postului nu se potrivesc cu resursele adaptive ale persoanei. 2005). 1981).. Rezultatele cercetărilor în domeniul proceselor de recuperare şi refacere sugerează că distanţarea mentală (şi fizică) a unei persoane de munca sa în timpul petrecut în afara orelor de program poate fi benefic pentru sănătarea mintală şi starea de bine a indivizilor. Depersonalizarea. cluster care explică 22% din varianţa totală (Middeldorp. componenta de a fost înlocuită de “cinism” (Schaufeli şi colab.cu burnout-ul decât factorii de personalitate cum ar fi neuroticismul sau factorii demografici cum ar fi vârsta (Schaufeli & Enzmann. MBI măsoară aspecte legate de epuizarea emoţională. Reflectarea asupra problemelor de serviciu într-un mod mai pozitiv (de exemplu. Maslach & Jackson. gândurile legate de serviciu nu sunt întotdeauna în detrimentul indivizilor.

2003). în timp ce stresul la locul de muncă nu este. o depresie „reală” se generalizează în situaţii şi alte sfere ale vieţii. Cu toate acestea. durere în gât. Glass & McKnight (1996. s-a afirmat că oricine poate experimenta stresul. concluzionăm că burnout şi simptomatologia depresivă nu sunt concepte redundante”. doi termeni pentru aceeaşi stare disforică. apud Schaufeli & Buunk. 2003) au concluzionat: „Burnout-ul şi simptomatologia depresivă nu sunt.7. burnout-ul poate fi considerat etapa finală a breakdown-ului în adaptare ce rezultă din dezechilibrul pe termen lung al cerinţelor şi resurselor. 2003). 1984. 2003). conform MBI (în special. burnout-ul este un tip specific de stres la locul de muncă ce este caracterizat de natura cronică cu multe aspecte. într-un studiu efectuat în rândul profesorilor. ce au evidenţiat validitatea discriminantă a burnout. burnout-ul tinde. 5. în special atunci când este implicată componenta epuizării emoţionale. 2003).7. slăbirea .2.3. în mod necesar. în timp ce un stresor similar ce nu este relaţionat cu activitatea (spre exemplu. dar rezultatele nu indică un izomorfism complet. lipsa de reciprocitate în relaţia cu studenţii) prezicea burnout-ul (dar nu depresia). apud Schaufeli & Buunk. apud Schaufeli & Buunk. în timp ce pentru depersonalizare şi împlinirea personală redusă varianţa este de doar 14% şi respectiv 10%. apud Schaufeli & Buunk. Burnout şi oboseala cronică Cel mai întâlnit simptom al sindromului oboselii cronice (Сhronic fatigue syndrome. apud Schaufeli & Buunk. Prin urmare. în timp ce burnout-ul poate fi experimentat doar de acele persoane ce şi-au ales carierele în mod entuziast având obiective şi aşteptări ridicate.. 33. apud Schaufeli & Buunk. apud Schaufeli & Buunk. se suprapun într-o anumită măsură. însoţit de astfel de atitudini şi comportamente (Maslach. Spre exemplu. empiric.adaptare ce este însoţit de simptome mentale şi fizice. au în comun o variaţie apreciabilă. studiu ce a evidenţiat faptul că un stresor relaţionat cu activitatea (spre exemplu. 1993. Cercetările empirice privind validitatea discriminativă evidenţiază că. În mod similar. 2003). include dezvoltarea atitudinilor negative şi apare în rândul persoanelor puternic motivate. 2003) a afirmat că persoanele ce aşteaptă să extragă o semnificaţie din activitatea lor sunt susceptibile de burnout-ului Persoanele ce nu au astfel de aşteptări vor experimenta stres la locul de muncă şi nu burnout. în mod special. de Schaufeli & Van Dierendonck (1993. În urma unei recenzii calitative extinse. Mai mult. CFS) reprezintă oboseala persistentă care nu poate fi explicată. pur şi simplu. cel puţin iniţial. conform lui Warr (1987. Această afirmaţie a fost susţinută. în timp ce burnout-ul afectează starea de bine afectivă relaţionată cu postul/ locul de muncă (din engleză job-related). din stresul prelungit la locul de muncă (Brill. lipsa de reciprocitate în relaţia cu partenerul) prezicea depresia (dar nu burnout-ul) (Bakker et al. General vorbind. apud Schaufeli & Buunk. componenta epuizării emoţionale este relaţionată cu depresia. În schimb. 2003). recent. şi simptomele mentale şi fizice generale ale stresului la locul de muncă. depresia afectează starea de bine afectivă lipsită de context (din engleză context-free). 5. depersonalizarea şi împlinirea personală redusă). epuizarea emoţională înregistrează circa 30% din variaţiile acestor două răspunsuri la stres. O distincţie conceptuală relatată între burnout şi stres este aceea că primul include dezvoltarea atitudinilor şi comportamentelor negative către recipienţi. deşi burnoutul şi depresia sunt fenomene diferite. Acest lucru a fost ilustrat. În schimb. Contrar. Pies (1993. să fie relaţionat cu postul şi cu situaţiile specifice şi nu cu cele comune. Prin urmare. noduli limfatici dureroşi. în timp ce alte simptome raportate în mod obişnuit includ febră şi frisoane. Burnout şi depresia Conform spuselor lui Freudenberger (1983. În concluzie. 2000. p. post şi organizaţii.

imunologice. Prin urmare. în timp ce epuizarea este un numitor comun al CFS şi burnout-ului. În general. iniţial. 2000). dureri de cap generalizate. 2003). 2003). În zilele noastre există trei versiuni ale MBI – o versiune a MBI dezvoltată pentru a fi utilizată în domeniul servicilor. dezvoltarea atitudinilor şi comportamentelor negative şi disfuncţionale caracterizează acest ultim element. p. Schreurs & Schaufeli.inexplicabilă a muşchilor. naţional şi al versiunilor MBI (Taris. În timp ce la începuturi burnout-ul a fost conceput ca un sindrom care era relevant doar pentru cei a căror muncă presupunea interacţiune cu cei din jur. în timp ce CFS nu este restricţionat la o anumită sferă a vieţii. Această ultimă versiune a MBI reflectă modul în care conceptul de burnout a evoluat de-a lungul timpului. Aceste cercetări s-au focalizat în marea lor majoritate pe autoevaluare din partea subiecţilor.. Spre deosebire de burnout. simptome fizice. Mai mult. apud Schaufeli & Buunk. 1991. 36. faringită nonexudativă. disconfort muscular. Instrumente de măsurare a burnout-ului O mare parte a literaturii de specialitate în domeniul burnout-ului a tratat problema măsurării sale. în timp ce pentru pacienţii ce suferă de CFS originea simptomelor este neclară. aportul personal . apud Schaufeli & Buunk. hormonale. poate afecta virtual toate sistemele importante ale corpului: probleme neurologice. unii autori propun şi utilizarea criteriilor fizice (spre exemplu. Psychiatrists and General Practitioners. MBI a fost dezvoltat în anii ’80 de către Maslach şi Jackson (1981) şi se bazează pe un model bazat pe cei trei factori ai burnoutului şi include scale care măsoară: epuizarea emoţională. sensibilitate cervicală sau noduli axiali) pentru a diagnostica CFS (Jenkins. În mod contrar. deşi au fost observate şi simptome psihologice. burnout este relaţionat cu locul de muncă.8. domeniul burnoutului a evoluat incluzând şi acele ocupaţii care nu erau în domeniul serviciilor. 1995. alţii susţin că nu există semne fizice obiective anormale ce pot fi utilizate fi utilizate pentru diagnosticare ( Royal Colleges of Physicians. apud Schaufeli & Buunk. în primul rând. depersonalizarea şi aportul personal. 1999). 5. MBI) Cel mai celebru instrument de măsurare a burnout-ului. afecţiuni neuropsihiatrice şi tulburări ale somnului (Jason et al. oboseala gravă neexplicată şi epuizarea reprezintă semnul distinctive al CFS. Există autori care au sugerat că un model bifactorial – bazat pe epuizare emoţională şi depersonalizare – poate fi suficient pentru a explica burnout-ul (Kalliath. Structura celor trei factori (cu factori corelaţi) este în mod remarcabil invariabilă din punct de vedere cultural. ocupaţional. psihologice. datorită modului în care factorul “aportul personal” este relaţionat în mod diferit cu alte variabile organizaţionale (cum ar fi satisfacţia profesională şi dedicaţia faţă de organizaţie). 1996. Simptomele burnout-ului sunt. În concluzie. dar nu şi pe primul (Schaufeli & Buunk. De fapt. CFS este pătrunzător. oboseală generalizată prelungită după exerciţii fizice. Inventarul de Burnout Maslach (Maslach Burnout Inventory. angajaţii care dezvoltă sindromul de burnout dau vina pe locul de muncă pentru condiţiile în care se află. febră cu temperaturi scăzute.1. 2003) 5. CFS includea. o versiune dezvoltată pentru a fi utilizată în mediul ocupaţional educaţional şi o versiune generală (General Services Scale) care vizează ocupaţiile care nu implică servicii cu publicul. deşi anumite simptome fizice nu sunt ieşite din comun. gastro-intestinale şi musculo-scheletale. Totuşi.8. Deşi dezbaterile despre criteriile corespunzătoare pentru diagnosticare continuă. În cele ce urmează vom prezenta cele mai celebre instrumente dezvoltate de-a lungul timpului. În timp ce epuizarea mentală şi depersonalizarea sunt relaţionate cu alte rezultate. este clar că simptomele fizice sunt mult mai proeminente în CFS decât în burnout. 2003).

Ca urmare a acestei limitări. întrebările din cadrul chestionarelor fiind aplicabile tuturor categoriilor profesionale (Demerouti. burnout-ul datorat muncii şi burnout-ul datorat clienţilor. p. Demerouti. consumatorii sau colegii. Inventarul de Burnout Oldenburg (Oldenburg Burnout Inventory. În 2001.2. de evaluare a burnout-ului datorat clienţilor include termenul client – sau alţi termeni relaţionaţi (cum ar fi: pacient. OLBI este superior MBI. Maslach & Jackson. OLBI nu a fost niciodată utilizat pe un eşantion de vorbitori de limbă engleză. acest lucru este explicabil prin faptul că simpla traducere a scalei nu este acceptabilă din punct de vedere psihometric. Nachreiner şi Schaufeli (2001) au dezvoltat un nou instrument denumit Inventarul de Burnout Oldenburg. Bakker. Aspectele centrale ale CBI sunt: oboseala şi epuizarea. fiind astfel în concordanţă cu ultimele cercetări din domeniul burnout-ului (Shinn.). Schaufeli. CBI) Structura de bază a CBI. Această definiţie este aproape identică cu cea oferită de Pines şi Aronson în 1988: “o stare de epuizare fizică şi emţională cauzată de implicarea pe termen lung în situaţii solicitante . Chestionarul distinge între a muncii cu clienţii. Astfel. Leiter. OLBI se bazează pe un model similar celui utilizat în construcţia MBI. 1982). emoţională şi mentală care rezultă ca urmare a implicării de lungă durată în situaţii solicitante emoţional la locul de muncă” (Schaufeli şi Greenglass. 1996). CBI se structurează în jurul a trei dimensiuni. O critică majoră adusă MBI-ului este aceea că el se focalizează exclusiv pe componenta afectivă a epuizării emoţionale. el se bazează doar pe două scale şi anume: epuizarea şi lipsa aportului/implicării. 5. conceptualizând aspecte ale burnout-ului care lipsesc cu desăvârşire din cadrul MBI. Inventarul de Burnout Copenhaga (Copenhagen Burnout Inventory. Nachreiner & Schaufeli. prin faptul că ambele instrumente au fost construite pentru a refecta conceptualizarea burnout-ului care nu se rezumă la indivizii care lucrează în domeniul serviciilor. Astfel. CBI a apărut ca o reacţie a consideraţiilor de ordin teoretic care punctau posibilele consecinţe de sănătate ale angajaţilor din domeniul serviciilor. ci şi din cea cognitivă şi fizică. există foarte puţine studii care să utilizeze OLBI pe eşantioane de vorbitori de limbă engleză. 5. O serie de cercetări (Shinn. şi anume: burnout-ul de ordin personal. 501). Cordes şi Dougherty (1993) sugerau că această subscală prezintă aceste rezultate deoarece aportul personal este mai degrabăl conceptualizat ca trăsătură de personalitate (similară cu autoeficienţa) decât ca o componentă a burnout-ului. care aşa cum arată autorii dispune de o bună validate de construct. OLBI) Pentru a veni în întâmpinarea problemelor întâlnite cu MBI. Întrebările regăsite în cadrul scalei care evaluează burnout-ul personal au fost concepute astfel încât să poată fi aplicate în general tuturor fiinţelor umane – este o scală generică în adevăratul sens. Cele trei părţi ale chestionarului au fost concepute pentru a fi aplicate în domenii diferite. Consideraţii teoretice. Bakker.8. 2001). totuşi. Scala de evaluare a burnout-ului asociat muncii porneşte de la premisa că respondenţii prestează o muncă plătită de orice fel. 2001. OLBI este similar Inventarului de Burnout Laslach – Versiunea de evaluare generală (MBI-GS.3. Această perspectivă este în concordanţă cu dezvoltarea în timp a conceptului de burnout şi cu definiţia recentă a conceptului oferită de Schaufeli. 1982) evidenţiază că componenta epuizării ar trebui să includă şi aspecte legate de epuizarea cognitivă şi fizică pentru a reuşi să cuprindă natura cronică a epuizării care urmare a stresului cronic la locul de muncă. Ultima scală. Schaufeli şi Greenglass defineau burnout-ului ca “acea stare de epuizare fizică. student etc. Ceea ce este interesant şi trebuie punctat este că în timp ce MBI a fost dezvoltat în SUA şi tradus în alte multe limbi.este mai puţin corelat cu acestea. Cea mai recentă versiune OLBI evaluează epuizarea nu doar din perspectivă afectivă.8.

. Scala de burnout datorat clientului. putem identifica gradul în care oboseala şi epuizarea se datorează serviciului sau altor cauze personale cum ar fi problemele familiale. deoarece în acest caz nu am avea nevoie de un nou concept. Prin urmare. epuizării emoţionale şi istovire cognitivă” (Shirom. această scală fost construită pentru a răspunde la o întrebare simplă: “Cât de obosit sau epuizat eşti?” De aceea. autorii au preferat să menţină termenul de burnout pentru a semnala că această scală face parte din CBI. scale nu are ca obiectiv identificarea unei relaţii cauzale deoarece. burnout-ul se referă la îmbinarea oboselii fizice. Burnout-ul relaţional cu munca este definit de autori ca “Gradul de oboseală şi epuizare fizică şi psihologică perceput de o persoană şi care este relaţionat cu munca”. această parte generică a CBI poate fi denumită şi oboseală. 1988. Cu toate acestea. epuizare sau orice alt sinonim. Comparând rezultatele obţinute de un individ la această scală cu cele obţinute la scala de evaluare a burnout-ului personal. 1989. este de la sine înţeles. În cele urmează vom detalia cele trei dimensiuni ale CBI. Această scală este definită de autori după cum urmează: "Gradul de oboseală şi epuizare fizică şi psihologică care este percepută de individ ca datorându-se muncii cu clientul". Termenul de client circumscrie o arie mai mare în care putem include şi pacienţi. elevi etc. p. Burnout-ul relaţionat cu munca. În ce constă diagnosticul diferenţial dintre burnout şi depresie? Identificaţi critica majoră adusa MBI-ului şi care nu se regăseşte la nivelul OLBI. este important să punctăm că burnout-ul nu înseamnă doar oboseală şi epuizare. 33). Raţiunea care a stat la baza construcţiei acestei scale a fost aceea de a putea compara indivizii între ei indiferent de ocupaţia pe care aceştia o au. alt cercetător de vază în domeniul burnout-ului. Exerciţii/ Teste de auto-evaluare Daţi o definiţie general acceptată de comunitatea ştiinţifică a burnout-ului şi a cauzelor care determină apariţia sa. Shirom. Scala generică: Burnout-ul de ordin personal. probleme de sănatate etc. Acestea trebuie înţelese prin atribuirea oboselii şi epuizarea într-un domeniu specific al vieţii unui individ. p. nu este scopul acestei scale să distingă între oboseala sau epuizarea fizică şi cea psihologică. iar unul şi mai specific este munca cu clienţii. 9). Punctaţi şi definiţi cele 3 dimensiuni ale burnout-ului.din punct de vedere emoţional” (Pines & Aronson. Dimensiunea personală este definită după cum urmează: “Burnout-ul personal reprezintă gradul de oboseală şi epuizare fizică şi psihologică pe care o persoană o resimte”. Unul din aceste domenii este munca. Cu toate că scopul scalei este de a evidenţia gradul în care o persoană atribuie simptomele muncii prestate. studenţi. susţinea că oboseala şi epuizarea ar trebui să fie considerate aspecte centrale ale conceptului: “în mod specific. Cu toate acestea. În timp ce “bateria descărcată” rămâne metafora importantă a burnout-ului. că de multe ori există posibilitatea ca indivizii să atribuie muncii simptomele resimţite fără a avea un temei ştiinţific pentru aceasta.

1977. intrinsec. probabil. analiza lui Peters & Waterman’s (1982. este modelul cerinţă–control a lui Karasek. tendinţa dimensiunilor de a fi confundate cu statutul socio-economic şi lipsa luării în considerare atât a chestiunilor socio-culturale cât şi a diferenţelor individuale. Muntaner & O’Campo. SĂNĂTATEA FIZICĂ ŞI STAREA DE BINE PSIHOLOGICĂ Controlul sau autonomia pe care un angajat o are asupra propriei activităţi este. testele statistice utilizate pentru a testa interacţionarea. Aşadar. „controlul” a fost privit atât ca o caracteristică a mediului cât şi ca o caracteristică a individului. 2003) privind companiile inovative arată că autonomia corelează pozitiv cu antreprenoriatul. Modelul a fost subiectul unor critici considerabile (Ganster & Fusilier. împreună cu respectivele concepte privind libertatea de acţiune şi autonomia. 6. Mai mult. importanţa controlului şi conceptele respective sunt recunoscute chiar şi în domeniul managementului. Jones et al. ce este responsabilă pentru cele mai multe stimulente în acest domeniu. 1993. acest capitol se axează pe implicaţiile asupra sănătăţii şi a stări de bine. 1996. 1979). 2003). în general. Spre exemplu. faptul că indivizii diferă în funcţie de preferinţele şi percepţiile controlului personal are implicaţii pentru aceste modele. au fost exprimate critici despre simplitatea şi lipsa scopului. unul din aspectele cruciale ale activităţii. 1998. în care sunt privite. poate datorită clarităţii şi simplităţii sale.. apud Jones & Fletcher. 2003).1. În mod tipic.CAPITOLUL 6 CONTROLUL LA LOCUL DE MUNCĂ. Cu toate acestea. este caracteristica centrală a teoriilor privind designul jobului (Wall et al. 2003). şi. cea mai cunoscută abordare. ca fiind importante pentru evidenţierea potenţialului angajatului şi pentru creşterea performanţelor. Reprezintă o componentă cheie a principalelor abordări teoretice ale stresului (spre exemplu Karasek. Spre exemplu. apud Jones & Fletcher. Totuşi. caracteristica principală a modelului este aceea că atât tensiunea psihologică cât şi cea fizică pot fi prezise cu ajutorul unei combinaţii a solicitărilor şi controlului. De asemenea. Totuşi. apud Jones & Fletcher. apud Jones & Fletcher.1 Modelul Solicitare – Control (din engleză job strain) În timp ce controlul activităţii este o caracteristică importantă a unui mare număr de abordări privind stresul ocupaţional. Acest model a fost descris detaliat în capitolul dedicat stresului ocupaţional (capitolul 3). cu toate acestea angajaţii pot fi priviţi ca având control total în ceea ce priveşte autoritatea şi eficienţa proprie (Bandura. În literatura psihologică. Kristenson. Spre exemplu. diferenţele individuale sunt incorporate în abordările stresului şi designului jobului. şi această abordare reprezintă punctul central al acestui capitol. modelele stresului şi designului jobului au tratat controlul ca fiind o caracteristică ataşată de un rol special sau de o sarcină.1 Stresul la locul de muncă şi teoriile privind design-ul locului de munca 6. au fost exprimate temeri despre natura şi subiectivitatea măsurătorilor. a stimulat o gamă largă de . apud Jones & Fletcher. activitatea de muncă care este corelată de cea a echipamentelor nu dispune. În timp ce controlul a fost relaţionat cu o gamă largă de variabile. 1979. 2003). Individul poate fi privit ca având o nevoie mai mare sau mai mică de control (Burger & Cooper. de control. inclusiv îmbunătăţirea performanţelor şi motivaţiei. un aspect ce a fost studiat îndelung. 1990. 1989..

apud Jones & Fletcher.. Wall et al. 1976. de asemenea. Mai mult. însă este posibil ca sarcinile indivizilor să nu se îmbunătăţească (Langred. şi anume: varietate abilităţi. În timp ce modelul lui Karasek este. 2003). au existat critici ale studiilor ce investighează JCM.. autonomie şi feedback. satisfacţiei profesionale şi a eficienţei. JDS) (Hackman şi Oldham. Drept rezultat. pe lângă studiile ce se axează pe îmbunătăţirea modelului. Relaţia poate fi. importanţă sarcină. se presupune că îmbunătăţirea sarcinilor pentru a obţine un control mai bun va face astfel încât persoanele să devină mult mai motivate deoarece sesizează că deţin mai mult control. 2003). percepţiilor caracteristicilor postului pot fi destul de uşor manipulate (Adler et al. că auto-raportările caracteristicilor postului sunt o reflexie exactă a obiectivelor caracteristicilor muncii. 1980. . 1996.. 1986. adaptat pentru a studia modalităţi de îmbunătăţire a muncii atât la nivel individual cât şi la nivelul grupului. apud Jones & Fletcher. Modelul a fost. apud Jones & Fletcher. noţiunea de autonomie este implicită în cazul Herzberg et al. Totuşi. Loher et al. de cele mai multe ori în contextul modelului explicativ denumit modelul caracteristicilor muncii (din engleză job characteristics model. Construcţia „autonomiei” este similară cu noţiunea lui Karasek privind autoritatea deciziei şi include itemi privind libertatea de a decide modul de îndeplinire al sarcinii şi oportunitatea de a vă folosi de discreţie. Cercetările realizate de autorii mai sus menţionaţi arată că aceste dimensiuni asigură o bună predicţie a motivaţiei.2 Modelul explicativ al caracteristicilor muncii În cercetarea privind motivaţia şi design-ul muncii.. 2003). în cadrul grupurilor semiautonome sau în cadrul echipelor cu auto-conducere. 1985. 1991. 6. probabil. 2000. 2003)... (1959. Modelul porneşte de la premisa că direcţia cauzalităţii este aceea conform căreia caracteristicile postului cauzează satisfacţie ridicată sau redusă şi. 2000. Acest model sugerează faptul că există cinci tipuri de caracteristici ale muncii. cea mai influenţabilă abordare privind controlul activităţii şi sănătăţii. 1998. 1991. grupul poate înregistra creşteri în ceea ce priveşte autonomia şi alte caracteristici ale sarcinii. Totuşi. 2003) şi instrumentul său de măsurare. modelul a fost extrem de influent şi a înregistrat succes în predicţia unui număr de rezultate. apud Jones & Fletcher. chestionarul privind diagnosticarea postului – Chestionarul de diagnoză al muncii (din engleză job diagnostic survey. 2003. apud Jones & Fletcher. 2003). 1981. o mare parte a activităţii de cercetare în domeniul stării de bine psihologice şi a satisfacţiei profesionale este bazată pe construcţia similară a autonomiei incluse în literatura privind motivaţia şi design-ul muncii. de asemenea. 2003). influenţată de variabilele diferenţelor individuale precum afectivitatea pozitivă şi negativă (Munz et al. apud Jones & Fletcher. apud Jones & Fletcher. 1987. Idasdak şi Drasgow. în special în ceea ce priveşte direcţia puternică către utilizarea studiilor cross-secţionale ce se bazează doar pe auto-raportare (Roberts şi Glick. Spector & Jex. în ciuda acestor limitări. de asemenea. Ca şi în cazul modelului Karasek. Spre exemplu. 1985). apud Jones & Fletcher. se recunoaşte la nivel larg faptul că există anumite probleme cu această asumţie şi că este posibil ca autoraportarea să nu corespundă întotdeauna cu majoritatea obiectivelor (Sanchez & Levine. identitate sarcină. Cu toate acestea. dar cel mai frecvent a fost utilizat pentru a investiga predictori ai satisfacţiei la locul de muncă (Champoux. JCM). apud Jones & Fletcher. 2003) şi direcţia cauzalităţii poate fi reciprocă (Wong et al. poziţia cheie în domeniul cercetărilor privind design-ul muncii este asigurată de JCM (Hackman şi Oldham.studii privind efectele avute de controlul activităţii asupra sănătăţii.1.

2003). 2003).1. Există. . Discutaţi ideea cauzalităţii în cadrul modelului caracteristicilor muncii. 2003). apud Jones & Fletcher. work scheduling autonomy) reprezintă gradul de control deţinut asupra programării.. Autonomia programării muncii (din engleză. în lucrarea originală ce introduce modelul din 1979 (Jones & Fletcher. apud Jones & Fletcher. a sugerat trei aspecte ale autonomiei. de exemplu. Autonomia metodei de muncă (din engleză work method autonomy) se referă la gradul de discreţie privind procedurile şi metodele utilizate în timpul activităţii. Sargent & Terry. iar autonomia criteriilor de lucru (din engleză work criteria autonomy) descrie gradul în care angajaţii pot determina criteriile evaluării performanţelor personale. totuşi.3 Dezvoltări teoretice şi conceptul de control la locul de muncă Cele mai recente dezvoltări teoretice în domeniu stresului şi al design-ului muncii au ajutat la clarificarea definiţiei control la locul de muncă şi au îmbunătăţit constructul prin diferenţierea unor tipuri specifice de control. puţine studii ce investighează atât efectele diferenţiate ale acestor variabile avute asupra sănătăţii cât şi eficienţa intervenţiilor ce au ca obiectiv tipuri specifice ale controlului. 1998. Exerciţii/ Teste de auto-evaluare Detaliaţi elementele de bază ale modelului explicativ ale modelului muncii Mentionaţi cele 3 aspecte ale autonomiei la locul de muncă aşa cum au fost ele descrise de către Breaugh (1985).6. secvenţelor sau cronometrării activităţilor. Karasek însuşi. Breaugh (1985. Ideea nu este nouă. Aceste abordări specifice ale controlului la locul de muncă sunt utilizate des în contextul modelului lui Karasek şi au potenţial pentru extinderea modelului (spre exemplu. sugerează că lucrările viitoare vor trebui să facă distincţia între aspectele diferite ale puterii de decizie.

precum şi schimbările la nivelul aşteptărilor atât din partea angajatorului cât şi din partea angajatului. problematica delimitării celor două domenii a devenit şi mai dificilă pe măsură ce în contextul muncii au intervenit o serie de schimbări ireversibile: un număr din ce în ce mai mare de oameni care lucrează peste program (la serviciu sau acasă. Atunci când apare în vieţile oamenilor. munca defineşte o mare parte a identităţii noastre. prieteni). De foarte multe ori s-a dovedit însă că această abordare este ineficientă şi afectează atât performanţele cât şi satisfacţia în muncă. Conflictul muncă – familie (CMF) apare atunci când nevoile familiei şi nevoile locului de muncă nu se pot împăca. Cu toate acestea. Anumite trăsături de personalitate şi anumite deprinderi învăţate pot media sau exacerba efectele acestui conflict.1. atât în activitatea profesională (către angajator.. familiile în care ambii parteneri muncesc. iar o parte din orele de muncă sunt folosite pentru activităţi personale (e. interferând în mod problematic cu unele aspecte ale vieţii noastre. indivizii pot desfăşura o serie de activităţi personale la serviciu prin intermediul beneficiilor acordate de angajatori (de exemplu. fără a aduce prejudicii vieţii personale nici unuia dintre aceştia. Se impune astfel o remodelare a culturii organizaţionale prin introducerea conceptului de cultură family friendly care contribuie la realizarea unui echilibru muncă-familie prin programele şi politicile sale. apariţia conceptului de muncă la distanţă (din engleză telework) sau programul de lucru în ture sau în weekend. Printre schimbări se numără progresul tehnologic. copii. deoarece timpul şi efortul solicitat de unul din aceste roluri face să fie foarte dificil să se implinească celălalt. În mod similar. rude. masaj de relaxare în timpul programului. Echilibrul muncă – familie – delimitări conceptuale Interesul pentru cercetarea legăturii dintre muncă şi familie a fost permanent alimentat de schimbările survenite în contextul muncii care au condus la estomparea granitelor dintre cele două sfere. asupra vieţii în general. colegi sau subordonaţi) cât şi în viaţa personală (faţă de partener. angajatorul are un rol de mediator în conflictul muncă-familie prin crearea unor programe formale şi prin stabilirea unei culturi organizaţionale care să ajute oamenii să reducă sau să elimine conflictul muncă – familie din vieţile lor. Oamenii au obligaţii şi responsabilităţi multiple faţă de cei din jur. superiori. politicile de muncă mai flexibile. conflictul muncă – familie poate avea efecte negative asupra sănătăţii fizice şi psihice. Munca poate fi o experienţă foarte satisfăcătoare. O abordare mult mai potrivită este cea de colaborare între manager şi angajat în vederea atingerii obiectivelor profesionale. transportul copiilor la grădiniţă). 7.CAPITOLUL 7 CONFLICTUL MUNCĂ – FAMILIE (CMF) SI CONFLICTUL FAMILIE – MUNCA (CFM) În multe organizaţii relaţia dintre viata profesională şi cea personală a angajaţilor este încă percepută ca fiind o relaţie de competiţie. Aşa cum . În acest fel. telefoane sau e-mailuri în interes personal). graniţele dintre muncă şi viaţa personală se estompează. Deşi în cadrul cercetărilor realizate până acum s-a ajuns la un acord asupra interdependenţei dintre viaţa personală şi cea profesională. În cele din urmă.g. pentru cei mai mulţi dintre noi. fără posibilitatea de a refuza). Prin urmare includerea în domeniul vieţii personale doar a activităţilor de recreere nu reprezintă o abordare conformă cu realitatea. uneori munca devine intruzivă. părinţi.

Este posibil ca această lacună să fie cauzată tocmai de dificultatea de a stabili graniţe între respectivele preocupări şi de a le delimita clar apartenenţa la una din cele două sfere. problemele de dezvoltare ale copiilor şi chiar implicarea în viaţa comunităţii) (Barnett. Această perspectivă acoperă una din lacunele cercetărilor anterioare care considerau că viaţa personală se reduce la unul din aspectele mai sus mentionate. în baza unui contract de muncă ce presupune o anumita remuneraţie în schimb. la fel ca şi în domeniul muncii. activităţile obligatorii pot genera atât stări negative cât şi pozitive în funcţie de natura activităţii. În cercetarea de faţă conceptul de viaţă personală (familie) include toate aceste tipuri de activităţi menţionate mai sus conform clasificării lui O'Driscoll & Allis (2008). 2002).activităţile din planul profesional nu au permanent un caracter obligatoriu. Se poate concluziona că în timp ce activităţile desfăşurate voluntar sunt asociate în general cu o stare pozitivă. ca reprezentând un set predefinit de activităţi pe care individul le realizează în cadrul unei organizaţii. Acestea pot fi la rândul lor divizate în mai multe categorii: activităţi de recreere (de exemplu. responsabilităţi de îngrijire a unor membri din familie sau obligaţii sociale). studiu individual). Din perspectivă sociologică se consideră adesea că viaţa personală include acele activităţi recreative desfăşurate în timpul liber. ci sunt şi voluntare la fel şi cele din planul personal. Viaţa personală cuprinde conform lui O'Driscoll & Allis (2008) două componente distincte: viaţa de familie şi activităţile realizate pentru beneficiul personal. Voydanoff (2008) descrie interfaţa muncă-familie ca un mezosistem format din relaţii şi procese între cele două sfere care la rândul lor sunt considerate microsisteme ce conţin reţele de legături interpersonale. De aici se poate însă deduce că munca nu generează experienţe pozitive de satisfacţie. obligaţie sau ca activitate ce produce plăcere. apud Geurts & Demerouti. 1998 apud Geurts & Demerouti. 2002). dar tocmai caracterul său voluntar şi faptul că se desfăşoară în afara orelor de serviciu o include în sfera vieţii personale. asociaţii). de caracteristicile individuale (de exemplu. fie de familie. ceea ce reiese din diversitatea aspectelor studiate (conflictul bazat pe timp. obligaţii şi resposabilităţi (e. 2002). de meditatie şi relaxare) sau muncă voluntară (organizaţii nonguvernamentale. Ocupaţiile care aduc beneficii personale aduc sentimente de libertate. activităţi de dezvoltare personală (de exemplu. activităţi spirituale (de exemplu. legat de ceea ce reprezintă viaţa personală există însă mai puţin consens. iar această întâlnire dintre ele poate fi pozitivă sau negativă. în cadrul sau în afara familiei. activităţi sportive. 1980. nu sunt doar voluntare ci implică şi o anumită obligativitate. hobbiuri). relaxare sau libertate (Kabanoff. De exemplu munca voluntară poate presupune o serie de activităţi care ar putea fi realizate şi în baza unui contract de muncă. personalitatea) sau de momentul desfăşurării (Kabanoff. religioase. satifacţie intrinsecă.g. conflictele maritale. activităţi casnice. Kabanoff consideră că încadrarea unei activităţi ca muncă sau activitate de recreere depinde de modul în care este percepută de individ ca activitate: realizată din constrângere. plăcere sau relaxare. . Ea poate include activităţi şi responsabilităţi ce ţin de familie. În timp ce munca fost destul de clar definită. Totuşi ea include şi activităţi. Geurts şi Demerouti (2002) folosesc o definiţie mai restrânsă considerând-o un punct de intersecţie pentru muncă şi familie. responsabilităţile casnice. generând astfel o dispoziţie pozitivă ce contribuie la starea de bine a individului. Interfaţa muncă-familie a fost abordată multidisciplinar. ce ţin în general fie de recreere. care nu pot fi considerate recreative deoarece implică. ceea ce nu este adevărat. Din perspectiva teoriei ecologice a lui Bronfenbrenner. dar şi activităţi şi obligaţii ce depăşesc cadrul familial. 1980 apud Geurts & Demerouti.

Acest tip de conflict poate apărea. nu mai poate să aloce suficient timp sarcinilor din viaţa personală. Payton-Miyazaki & Brayfield (1976) aduc în discuţie următoarele idei: (a) sentimentele de satisfacţie legate de muncă reprezintă o componentă a sentimentelor pe care o persoană le are faţă de viaţă în general. 1980). Conflictul apare dacă individul continuă să păstreze acelaşi comportament şi în mediul familial. Modele teoretice privind conflictul muncă – familie şi familie – muncă În funcţie de variabilele studiate şi de impactul muncii asupra familiei sau invers. Din perspectiva teoriei ecologice echilibrul muncă-familie reprezintă acea stare în care resursele aferente muncii şi familiei sunt suficiente pentru a îndeplini cu succes responsabilităţile implicate de fiecare domeniu.216) Greenhaus şi Beutell (1985) identifică trei tipuri de conflict muncă-familie: conflictul bazat pe timp. de aceea satisfacţia obţinută la locul de muncă generează satisfacţie şi în viaţa personală. anxietate. de exemplu. depresie). 2008. au fost formulate o serie de teorii care explică aceste influenţe. Astfel. Conflictul bazat pe timp apare atunci când responsabilităţile dintr-un domeniu sunt imposibil sau dificil de realizat deoarece timpul disponibil este încărcat cu activităţi din celălalt domeniu. (b) munca se desfăşoară într-un context social din care individul . Conflictul bazat pe reacţia la stres apare atunci când solicitările dintr-un domeniu interferează cu responsabilităţile şi relaţiile din celălalt domeniu. De exemplu. Este o combinaţie între percepţia resurselor ca fiind adecvate şi strategiile aplicate atunci când solicitările depăşesc limitele pentru a obţine armonie. Se presupune experienţele şi atitudinile de la serviciu sunt transferate în viaţa de familie afectând interacţiunea persoanei respective cu partenerul. Conflictul bazat pe comportament apare când comportamentele cerute de unul din domenii sunt contradictorii faţă de cele cerute de relaţiile din celălalt domeniu. echilibru între cele două sfere. cu scopul de a oferi o perspectivă cât mai completă asupra bazelor teoretice de la care a pornit prezenta cercetare. Acest concept poate lua forme graduale de la un nivel înalt de echilibru până la nivele ridicate de dezechilibru. astfel încât in/satisfacţia de la locul de muncă se reflectă şi în familie (Staines. afectând funcţionarea psihică a individului (apar simptomele stresului: iritabilitate. un individ care are probleme în relaţia de cuplu îşi poate descărca stările emoţionale negative la serviciu în relaţia cu colegii. cele două sfere excluzându-se reciproc (apud Boyar şi colab. De exemplu. 7.2. copiii şi chiar cu sine însăşi.. fără a exista o flexibilitate în comunicare. conflictul bazat pe reacţia la stres şi conflictul bazat pe comportament. pag. Modelul spillover Acesta susţine că există o similaritate între ceea ce se întâmplă în mediul organizaţional şi evenimentele din viaţa personală. Este important de reţinut că teoria subliniază în general mai mult influenţele dinspre mediul organizaţional spre cel familial. atunci când individul lucrează peste program sau şi în week-end. Cercetările ulterioare aduc însă o serie de nuanţări. În continuare vor fi prezentate principiile celor mai importante dintre acestea.Conflictul muncă-familie este definit de Greenhaus şi Beutell (1985) ca o "formă a conflictului inter-rol în care presiunile exercitate de rolurile implicate de familie şi muncă generează o anumită incompatibilitate. într-un mediu în care sunt impuse proceduri şi reguli foarte rigide.

îşi însuşeşte deprinderi, valori, aşteptări, comportamente pe care le manifestă inevitabil şi în familie. Modelul spillover are pe lângă faţeta pozitivă prezentată mai sus şi o faţetă negativă. Stresul de la locul de muncă îl epuizează adesea pe individ astfel încât interacţiunile sale cu familia devin conflictuale, iar cei din familie trebuie să consume energie oferindu-i suport pentru a depăşi aceste tensiuni. O altă variantă a acestei faţete poate fi reprezentată de situaţia în care munca este monotonă, foarte puţin solicitantă, iar individul intră într-o stare de apatie, de lipsa de iniţiativă şi în mediul familial. Reacţia de spillover poate lua două forme: una este caracterizată de similaritatea dintre un aspect ce ţine de muncă si un alt aspect din viaţa personală (o persoană care este foarte multumită de munca sa va fi satisfacută şi de viaţa personală), iar cealaltă presupune transferul intact al experienţelor între cele două sfere (oboseala de la serviciu este resimţită şi acasă, afectând comportamentul persoanei în familie într-un mod negativ). (Edwards & Rothbard, 2000 apud Jones, Burke & Westman, 2006) Modelul compensării Această teorie este adesea prezentată în contrast cu teoria spillover. Ea porneşte de la ideea că există o relaţie inversă între experienţele de la locul de muncă şi cele din familie, astfel încât acestea tind să devina antitetice (Staines, 1980). Prin urmare, indivizii se implică diferit în cele două aspecte ale vieţii lor, ajungând să compenseze prin intermediul muncii ceea ce le lipseşte din viaţa personală şi invers. Şi în cazul acestei teorii regăsim în cercetările ulterioare o serie de nuanţări care clarifică aceste aspecte. Kando & Summers (1971) aduc următoarele explicaţii: (a) compensarea suplimentară intervine atunci când în viaţa profesională stările şi experienţele plăcute sunt insuficiente, iar individul caută să îşi găsească împlinirea mai mult în viaţa de familie; (b) o altă formă de compensare este cea reactivă care apare când individul încearcă să atenueze experienţele neplăcute de la serviciu în cadrul vieţii personale. De exemplu, după o zi de muncă obositoare, odihna sau activităţile recreative reprezintă expresii ale compensării lipsei acestor experienţe plăcute de-a lungul zilei. Evans & Bartolome (1984) confirmă faptul că managerii caută adesea împlinirea în cadrul vieţii de familie atunci când au insuccese la serviciu. Mai recent, Rothbard (2001) susţine că femeile care se confruntă cu experienţe neplăcute în familie sunt mai implicate în activitatea profesională. Modelul segmentării Susţine că munca şi familia sunt complet separate, astfel încât succesul obţinut într-una din cele două nu o influenţează în nici un fel pe cealaltă (Evans & Bartolome apud PaytonMiyazaki & Brayfield,1976). Separarea ca timp, spaţiu şi funcţionare permite individului să îşi delimiteze cele două sfere ale vieţii. În sfera familiei individul regăseşte afecţiune, intimitate, relaţii interpersonale stabile, în timp ce mediul profesional este unul formal, impersonal, competitiv (Piotrkowski, 1978 apud Zedeck, 1987). Modelul instrumental postulează faptul că realizările obţinute într-o sferă mijlocesc succesul în sfera cealaltă. Un exemplu relevant este individul care munceşte suplimentar pentru a-şi creşte veniturile, în ciuda efortului depus într-o muncă rutinieră, dar având ca scop asigurarea confortului pentru familia sa. Modelul conflictului porneşte de la ideea că succesul obţinut pe unul din planuri este asociat cu sacrificii şi insuccese în planul celălalt. Cele două planuri, munca şi familia sunt incompatibile deoarece se ghidează după norme diferite. (O’Driscoll, 1996)

Cele cinci modele descrise au un caracter preponderent descriptiv. Pentru ca un astfel de model să devină aplicabil este necesar facă referire şi la setul de cauze şi consecinţe ale echilibrului muncă-familie. În continuare vor fi prezentate cinci modele mai recente care abordează interfaţa muncă-familie dintr-o perspectivă mai complexă, pornind de la teorii sociologice sau modele generale ale stresului. Teoria conservării resurselor (Hobfoll,1989) este unul din cele mai generale modele ale stresului care au fost frecvent aplicate în cercetările asupra stresului sau burnout-ului. Grandey şi Cropanzano (1999) susţin că această teorie poate fi folosită ca punct de pornire în studierea relaţiei dintre muncă şi familie. Ideea principală a modelului este că indivizii caută să acumuleze şi să conserve resursele. Aceste resurse pot fi reprezentate de anumite condiţii (e.g. statut marital, funcţie), caracteristici personale (e.g. stima de sine) sau energie (e.g. timp, bani şi cunoştinţe care le permit să acumuleze alte resurse). Stresul apare atunci când există un pericol de a pierde acele resurse, o diminuare sau o pierdere a unor resurse aşteptate. Astfel, conflictul muncă-familie poate conduce la diverse reacţii la stres (e.g. insatisfacţie, depresie, axietate sau tensiune fiziologică), deoarece încercările de a echilibra cele două domenii conduc la pierderea unor resurse considerabile. Grandey şi Cropanzano (1999) au verificat această ipoteză în carul unei cercetări realizate pe un lot de 132 de profesori de la o universitate americană, obţinând rezultate semnificative care însă nu pot fi totuşi generalizate într-un mod simplist la toate categoriile profesionale. Diferenţa faţă de teoria clasică a stresului este aceea că îndeplinirea simultană a mai multe roluri nu generează neapărat un nivel ridicat de stres. Fiecare rol (e.g. de părinte sau soţ/soţie) oferă resurse care îl ajută pe individ să gestioneze solicitările celorlalte roluri pe care le îndeplineşte (e.g. angajat). Modelul corespondenţei elaborat de Barnett şi colab. (1999) subliniază importanţa potrivirii ca proces mediator în relaţia dintre, de exemplu, numărul de ore lucrate şi consecinţele la nivelul sănătăţii psihicului. Potrivirea se referă strategiile adaptative legate de interfaţa muncăfamilie, cu scopul optimizării nevoilor satisfăcute de fiecare componentă, atât în ceea ce îl priveşte pe sine însuşi cât şi pe membrii familiei sau grupului social de care aparţine. Atunci când locul de muncă îi permite individului realizarea acestor strategii optime va percepe munca şi familia ca două aspecte compatibile, experimentând un nivel scăzut de stres. În caz contrar cele două se vor afla într-un conflict care va genera stres. De exemplu, în cazul oamenilor care muncesc peste program, aceia care folosesc strategii adaptative care necesită mult timp pentru familie sau alte activităţi extra-profesionale vor resimţi o nepotrivire între cele două componente, în timp ce persoanele care nu au astfel de obligaţii sau nevoi vor fi mai puţin stresate de programul prelungit. Corespondenţa dintre muncă şi familie nu presupune un conflict inerent între cele două. Mai degrabă, susţine că strategiile adaptative sunt folosite în aşa fel încât să maximizeze capacitatea individului de a gestiona atât cerinţele de la locul de muncă, cât şi pe cele din familie. Modelul graniţelor propus de Clark (2000) susţine că oamenii se află într-o permanentă mişcare între graniţele celor două mari sfere ale vieţii lor: viaţa personală si viaţa profesională. Modelul se axează pe identificarea acestor graniţe, pe natura şi permeabilitatea lor. Munca şi familia sunt caracterizate de culturi diferite din punct de vedere al scopurilor, limbajului folosit, regulilor şi comportamentelor. Astfel, individul îşi defineşte scopurile, limbajul şi comportamentul pentru a răspunde cerinţelor diferite ale fiecăreia din cele două componente. Pentru cei la care există o asemănare între cele două culturi depăşirea acestor graniţe se realizează cu uşurinţă. Pentru alţii limbajul şi comportamentele folosite la serviciu sunt foarte diferite de cele din viata extra-profesională, fiind necesară o tranziţie mult mai abruptă. Modelul

acesta încearcă să explice modul în care indivizii reuşesc să menţină limitele dintre cele două domenii într-un echilibru benefic pentru ei. Prin urmare indivzii sunt în esenţa lor proactivi, fiind capabili să îşi definească limitele şi punţile de legătură. Limitele slab definite (permeabile, flexibile) vor facilita obţinerea echilibrului atunci când exista o similaritate ridicată între muncă şi familie, în timp ce graniţele puternic delimitate vor fi benefice atunci când cele două sfere sunt foarte diferite. Teoria ramâne una destul de generală, neexistând în sprijinul ei alte cercetări empirice care să îi confere aplicabilitate şi să confirme ipotezele postulate. Grzywacz & Marks (2000) au studiat interfaţa muncă-familie din perspectiva teoriei ecologice a sistemelor. Această abordare depăşeşte perspectiva individuală şi deterministă a teoriei rolurilor prin ipoteza conform căreia interfaţa dintre cele două sfere reprezintă punctul de intersecţie dintre persoană, context şi elemente temporale. Fiecare din aceste caracteristici determină într-o anumită măsură modul în care individul experimentează relaţia muncă-familie, ceea ce se reflectă în adaptarea individului la mediile fiecăreia. Grzywacz & Marks presupun că resursele ecologice de la locul de muncă (de exemplu libertatea de decizie, suportul colegilor şi superiorilor) sau din familie (de exemplu suportul partenerului) sunt asociate cu un nivel mai scăzut de conflict între cele două domenii. De asemenea, barierele ecologice de la serviciu (e.g. presiunea) sau cele de acasa (e.g. criticile partenereului) sunt asociate cu un nivel ridicat de conflict si cu dezechilibru între cele două sfere. Geurts şi colaboratorii săi au definit interfaţa muncă-familie în termeni de interacţiune sau proces în care comportamentul individului într-un domeniu este influenţat de solicitările (calitative, cantitative) din celălalt domeniu, în funcţie de abilitatea sau motivarea persoanei respective de a investi timp şi efort în activitatea profesională sau în viaţa personală. Acest termen de interacţiune include atât influenţele negative cât şi pe cele pozitive între cele două şi descrie dinamica proceselor. Pornind de la modelul efort-recuperare (Meijman & Mulder,1998) şi de la modelul solicitări - resurse (Demerouti şi colab., 2001), Geurts susţine că atunci când activitatea profesională solicită mult timp şi efort, iar resursele deţinute sunt insuficiente pentru a îndeplini sarcinile de serviciu, timpul şi energia sunt epuizate. În consecinţă apar efectele supraîncărcării care îngreunează viaţa personală a individului. Însă atunci când resursele existente la locul de muncă sunt suficiente, acesta va fi stimulat să înveţe şi să se dezvolte mobilizându-şi toată energia în acest sens, nemaisimţindu-se epuizat. Această situaţie va facilita activităţile din domeniul vieţii personale. Acest tip de interacţiune funcţionează şi în sens invers, dinspre viaţa personală spre cea profesională (supraîncărcarea cu sarcini casnice este asociată cu o funcţionare defectuoasă la serviciu). 7.3. Natura bidirecţională a conflictului muncă familie Conceptul de bidirecţionalitate a fost introdus prima dată la mijlocul anilor ′ 80, fiind menţionat de o serie de studii din acea perioadă: Bedeian, Burke, & Moffett, 1988; Greenhaus & Beutell, 1985; Greenhaus & Parasuraman; 1987). Conform acestui concept interferenţele dintre cele două domenii se pot manifesta atât dinspre muncă spre viaţa de familie (personală), cât şi dinspre familie spre viaţa profesională. (Adams, King, & King, 1996; Boyar, Maertz, & Mosley, 2003; Frone, Barnes, & Farrell, 1994; Grandey & Cropanzano, 1999; Grzywacz & Marks, 2000; Netemeyer, Boles, & McMurrian, 1996 apud Huffman, 2004). Această idee a fost confirmată de multiple studii ale căror rezultate empirice au arătat că există consecinţe diferite între conflictul muncă-familie şi familie-muncă.

. Teoria conservării resurselor (Hobfoll. 1999). în funcţie de anumite caracteristici care ţin de serviciu sau de viaţa de familie. 1977) care se referă la faptul că solicitările şi stresorii dintr-un domeniu influenţează celălalt domeniu la un nivel diferit de intensitate.1964 apud Huffman. 1989. De exemplu. (3) relaţia dintre timp şi tipul de conflict este moderată de alţi factori (de exemplu: gradul de responsabilizare)..1964 apud Huffman. ceea ce le va afecta comportamentele viitoare. Rolurile şi aşteptările implicate de acestea constituie premise pentru aşteptări viitoare. & Klepa. (2) angajaţii resimt un nivel mai ridicat al conflictului muncă-familie decât al conflictului familiemuncă. 1964. Concluziile la care s-a ajuns a fost: (1) conflictul muncă-familie şi cel familie-muncă sunt două tipuri distincte. În cadrul teoriei rolurilor. în care îndeplinirea uneia din ele conduce la dificultăţi în îndeplinirea celorlalte" (Kahn et al. Rolurile îi ajută pe indivizi şi organizaţiile din care fac parte să clarifice care sunt comportamentele dezirabile. în cazul relaţiei angajat – angajator.. ei sunt recompensaţi. 1989 apud Huffman. 19 apud Huffman. Conceptul de conflict muncă-familie s-a schimbat o dată cu introducerea noţiunii de graniţe "asimetric permeabile" între cele două sfere (Pleck. 2004) porneşte de la faptul că fiecare individ valorizează diferit diverse aspecte legate de muncă sau familie. în timp ce pentru altul este mai important să finalizeze un proiect la serviciu. ca răspuns la cerinţele recepţionate. Elementul critic în acest model îl reprezintă modul de valorizare a resurselor. 2004) explică modul în care fiecare individ percepe diferit experienţele din viaţa personală şi pe cele din viaţa profesională. Când angajaţii se conformează acestei expectaţii. Huffman (2004) studiază aceste condiţii din perspectiva teoriei rolurilor si a teoriei conservării resurselor. Teoria conservării resurselor (Hobfoll. Direcţia sau sursa primară a conflictului va fi percepută în funcţie de valoarea atribuită unei anumite resurse. statutul oferit de funcţie. caracteristici personale şi energie. 2004). dar stresorii ce ţin de familie pot avea un efect mult mai redus asupra muncii. declanşându-se astfel un proces ciclic. angajatorul (emiţătorul) aşteaptă ca angajaţii săi să lucreze peste program. proteja şi acumula resurse. Teoria rolurilor (Kahn et al. În contextul interfeţei muncă-familie.. iar pierderea reală sau potenţială a acestora reprezintă o ameninţare pentru ei” (Hobfoll. 1). Resursele sunt reprezentate de elemente precum statutul marital. cerinţele contradictorii ţin de sarcinile implicate de viaţa profesională sau cea de familie. Una din cercetările de început axate pe caracterul bidirecţional al conflictului muncăfamilie a urmărit demonstrarea modului în care orele suplimentare la serviciu afectează îndeplinirea responsabilităţilor casnice (Gutek. comparaţie care influenţează aşteptările sale viitoare de la acea persoană. conflictul de rol este definit ca "apariţia simultană a două sau mai multe seturi de cerinţe. munca şi familia sunt sisteme de roluri în care relaţiile dintre oameni se bazează pe asteptările pe care aceste roluri le implică. stresul generat de serviciu poate interfera cu viaţa de familie a individului. Searle. Interacţiunea dintre deţinătorul rolului şi persoana care are asteptări de la acesta (transmiţătorul rolului) se desfăşoară în modul următor: aşteptările sunt emise de către transmiţător spre deţinătorul rolului care "primeşte" rolul şi se comportă într-un anumit mod.Majoritatea acestor studii nu precizează însă în ce condiţii percepe individul o anumită direcţie a conflictului. 2004). Transmiţătorul observă acest comportament şi îl compară cu standardele sale. Atunci când aşteptarile unor roluri sunt contradictorii pot apărea probleme în echilibrul muncă-familie (Kahn şi colab. p. De exemplu. Conform teoriei resurselor “oamenii fac eforturi pentru a reţine. Conform teoriei rolurilor. 1991). un angajat poate atribui o valoare mai mare unei aniversări în familie. Cele . În cazul conflictului muncă-familie aceste resurse pot fi reacumulate sau epuizate. p. 1989) stă la baza explicării relaţiei dintre caracteristicile muncii/familiei şi conflictul dintre acestea (Grandey & Cropanzano. De exemplu.

Ideea pe care se bazează argumentaţia a fost că nivelul ridicat de conflict muncă-familie îl determină pe individ să perceapă ca exagerate cerinţele din familie. Din păcate. copiii în familie). însă este mai puţin clar care este mecanismul prin care individul percepe o anumită direcţie a conflictului. conflictul muncă-familie va fi accentuat şi de supraîncărcarea şi stresul din familie. Frone. dar în acelaşi timp conflictul poate fi declanşat şi în familie. Maertz. aceasta va fi percepută ca sursă a conflictului. un manager trebuie să stea peste program seara târziu pentru a finaliza un proiect la serviciu. precum şi faptul că nivelul de conflict generat de muncă este mai ridicat decât cel generat de familie. Russel şi Cooper (1992) au elaborat unul din cele mai complexe modele ale conflictului muncă-familie. Unul dintre acestea este cel realizat de Boyar. supervizorii la serviciu sau cu partenerul. Greenhaus şi Beutell (1985) susţin că sursa conflictului devine evidentă abia după ce s-a manifestat. s-a pornit de la ipoteza că există o relaţie reciprocă între cele două tipuri de conflicte. contribuţia principală pe care o aduce acest model o reprezintă distincţia explicită între conflictul muncă-familie şi conflictul familie-muncă. Greenhaus and Beutell (1985) susţin că direcţionalitatea conflictului poate fi identificată doar după ce individul a reacţionat la conflict într-un anumit mod. Cercetările lui Frone şi ale colaboratorilor săi (1992) susţin ideea de bidirecţionalitate. Astfel. Greenhaus & Beutell. and Keough (2003) care descriu acest proces de atribuire în patru paşi. cu colegii. De exemplu. În acest moment ideea de bidirecţionalitate a devenit evidentă în urma cercetărilor realizate. Deoarece în acest caz munca a fost cea care a afectat timpul alocat vieţii de familie. 1986). o experienţă la nivel intrapersonal (e. Huffman (2004) consideră că procesul prin care se determină sursa conflictului este mult mai complex. Acest eveniment poate fi reprezentat de o interacţiune la nivel interpersonal (e. Forţa acestui conflict depinde de sancţiunile care pot fi primite în cazul neîndeplinirii responsabilităţilor asumate.g. În ton cu ideile vehiculate de primul model. dar că această relaţie este moderată de factori distali. .mai multe din modelele recente sunt bazate pe conceptul de permeabilitate asimetrică al lui Pleck.. părintele îşi aminteşte că trebuia să ia copilul de la şcoală la ora la care îşi programase o şedinţă la serviciu) sau un factor exterior (e. Invers. Prima dată individul se confruntă cu un eveniment care impune o creştere a responsabilităţilor în sfera muncii sau a familiei. doar puţine studii s-au axat pe identificarea proceselor de atribuire a cauzei conflictului fie către muncă fie către familie. Yardley şi Markel au revizuit modelul lui Frone. Conform modelului. În 1997. Greenhaus & Parasuraman. Deşi bazele acestuia stau în cercetările anterioare (Bedeian şi colab. deoarece timpul alocat muncii reduce timpul şi energia disponibile pentru viaţa personală. Pearson. 1985. ceea ce nu-i mai permite să ajunga acasă la cină. fiind implicaţi mai mulţi factori decât problema timpului sau a reacţiilor emoţionale asociate. de un partener care are solicitări nerealiste din partea celuilalt cu privire la responsabilităţile casnice. Frone. ceea ce poate genera conflicte în familie. Acest aspect este foarte important deoarece presupune indentificarea cauzelor care generează starile conflictuale.g.g. ceea ce înseamnă că atât viaţa profesională cât şi cea personală poate sta la baza conflictului. De exemplu. conflictul familie-muncă este influenţat de cantitatea de stres de la serviciu. o persoană poate lucra ore suplimentare. interfaţa dintre muncă şi familie are o natură bidirecţională. 1988. iar pentru a apărea un conflict este nevoie să existe presiuni din partea ambelor roluri.

Spector. 7. Huffman (2004) propune patru factori care influenţează direcţia conflictului muncafamilie: (a) responsabilităţile actuale.4.1. suportul organizaţional. 1996). La aceleaşi concluzii au ajuns în urma unor studii. Spector. studiile arată că cerinţele conflictuale ale celor două roluri centrale din viaţa unui individ conduc la stres (Cooper. conflictul familie-muncă (CFM) va corela negativ cu satisfacţia familială şi sănătatea fizică şi psihică.2. Spector. expectaţiile de rol şi de gen sau cele impuse de societate sunt factori care determină o anumită percepţie a direcţiei conflictului. presupun faptul că.un accident de maşină care survine şi creşte reponsabilităţile deja asumate) (Boyar şi colab. Cooper şi colab.4. Ulterior. Wickrama. 2003).2003). 2003). Allen. au arătat ca stările proaste de sănătate fizică (hipertensiunea) sau psihică (depresia) corelează în mod deosebit cu conflictul familie . Starea de bine (din engleză. supărare)/ simptome somatice (Cooper. Allen. În încercarea de a regăsi echilibrul. anxietatea. fie din sfera muncii fie din cea a familiei. evaluând factorii implicaţi şi atribuind cauza conflictului unuia dintre ei. 2003). Poelrnans & Sanchez. De asemenea. indiferent de regiunea geografică din care provin subiecţii. ceea ce va determina o stare afectivă negativă/conflictuală. Poelmans & Sanchez. sănătatea fizică şi psihică. Netemeyer şi colab. Reacţii ale conflictului muncă-familie 7. Importanţa rolului pentru individ. . Ambele tipuri de conflict vor corela pozitiv cu intenţia de a părăsi organizaţia (Cooper. Poelmans & Sanchez. anxietate. Spector. dar şi de modul în care aceşti factori le afectează resursele şi îi ajută să aibă succes în cele două domenii. 7. Poelmans & Sanchez. Cox considera că stresul este un produs al cerinţelor exercitate asupra unui individ şi în legătură cu care acesta simte că nu poate dezvolta mecanisme de coping (Sommerville & Langford. Studiile efectuate de Keith & Schaffer în 1980 şi Piotrkowski în 1979 au arătat că angajaţi trăiesc emoţii negative ca: vină. în 1992 (Cooper. individul încearcă să găsească o sensul celor întâmplate. Allen. Intr-un studiu longitudinal din 1997 Frone şi colab. Frone. depresie atunci când presiunile de la locul de muncă (CMF) îi împiedică în îndeplinirea responsabilităţilor legate de rolurile familiale (apud Matthews. 2003). Sănătate fizică şi psihică Pornind de la teoria rolului. Frone şi colab. (b) importanţa pe care munca sau familia o au pentru individ.muncă. Studii de meta analiză au indicat faptul că există corelaţii intre nivelele ridicate ale conflictului muncă -familie şi manifestările psihologice şi fizice ale reacţiei la stres (depresia. evenimentul respectiv va conduce la sentimentul de incongruenţă între cerinţa apărută şi starea actuală. responsabilităţile implicate de acest rol îi vor consuma o mare parte din resurse şi în acest mod devine posibilă apariţia conflictului familie-muncă. Allen. conflictul munca-familie (CMF) va corela negativ cu starea de bine (din engleză well-being) operaţionalizat prin: satisfacţia cu munca. Russell şi Barnes. 1994).4. Responsabilităţile actuale ale unui individ legate de muncă sau familie reprezintă cea mai evidentă şi uşor observabilă sursă de conflict. Daca o persoană are mai mulţi copii mici în îngrijire. Conger. în 1996. well-being) Intr-un proiect de cercetare din 2003. (c) suportul primit la serviciu sau în familie şi (d) expectaţiile de rol (din partea societăţii). Valoarea atribuită acestor factori este determinată nu doar de percepţia propriului rol.

în 1988 nu au însă confirmat aceste rezultate.4.4. beneficii. Componentele CFM corelează mai puţin cu satisfacţia în munca decât CMF. ajutor instrumental.. 2002).5. Bondreau şi Bretzin în 1994 şi Bedeian şi colab. Aryee. Bebin.4. natura muncii etc. Aryee şi colab. Abordarea globală măsoară satisfacţia cu munca pe baza reacţiei afective generale în legătura cu locul de muncă. 7. au indicat faptul că există o corelaţie negativă între conflictul muncă-familie (CMF) şi satisfacţia cu munca (Boles şi Bebin. în 1988. S-a demonstrat ca gradul de suport social pe care îl primeşte un individ într-o situaţie poate afecta desfăşurarea întregului proces al stresului. 1996) precum şi operaţionalizarea variată a acestui concept.6. Intenţia de a părăsi organizaţia Studiile au arătat faptul ca există o corelaţie pozitivă între prezenţa conflictului muncă familie şi intenţia de a părăsi organizaţia (Cascio. Studii conduse de către Judge. 1995. Satisfacţia cu viaţa In 1999. informaţii sau evaluare (House.. 1991).3.4. (Spector. Există însă şi studii în care nu s-a găsit nici un tip de relaţie între aceste două variabile. Allen şi Spector. Rezultate asemănătoare au fost obţinute de către Kossek & Ozeki într-o meta-analiză din 1998 (Bruck. aceasta reprezentând măsura în care indivizii îşi percep viaţa în mod favorabil. Fields & Luk. Carlson si col. 1998). Fenomenul are un impact deosebit mai ales în cazul în care acei angajaţi posedă cunoştinţe şi abilităţi care sunt greu de găsit pe piaţa muncii (manageri. supervizare. îin 1994 şi Bedeian şi colab. Satisfacţia cu muncă Pentru Lock (1969) satisfacţia în muncă este măsura în care expectanţele pe care un individ le are în legătură cu un loc de muncă se aseamănă cu ceea ce individul primeşte efectiv de la acel loc de muncă. Se presupune că una din cauzele acestor diferenţe ar fi sectorul de activitate diferit în care muncesc persoanele cuprinse în cercetări (Boles.1999). 1996). Se presupune ca nivele pozitive ale satisfacţiei cu munca şi familia corespund unui nivel ridicat de satisfacţie cu viaţa (Howard. plata.5. Satisfacţia familială În unele studii. ingineri din domenii tehnice) (Cascio. condiţii de muncă. . Tammy. Tammy. Satisfacţia cu munca corelează cu conflictul bazat pe comportament şi mai puţin cu conflictul bazat pe timp şi stres. propun să folosească satisfacţia cu viaţa ca şi concept operaţionalizabil al stării de bine subiective. Abordarea compozită examinează patternul de atitudini pe care o persoană î1 are faţă de mai multe faţete ale muncii: colegi. 2002). 1992. 7. 1997). Rolul moderator al resurselor organizaţionale şi familiale (suport social) asupra CMF Modele ale stresului au identificat suportul social ca fiind o resursă importantă sau un mecanism de coping care poate reduce efectele negative ale stresorilor (Thomas si Ganster. 1981). 7. În literatura de specialitate observăm două modalităţi de măsurare a satisfacţiei cu munca. conflictul muncă-familie (CMF) a fost relaţionat negativ cu satisfacţia familială (Kinnunen & Mauno. Suportul social este o tranzacţie interpersonală ce implică preocupare emoţională. Alte studii realizate de către Judge şi colab. Allen şi Spector. 7. 1999).4. Spector defineşte acest concept ca fiind o atitudine ce reflectă măsura în care angajaţilor le place sau nu locul lor de muncă (Bruck. 1991). (Spector şi colab. 2002). In 1997.7.

Studiile au arătat că flexibilitatea programului de muncă are importante consecinţe organizaţionale. 7. 2002). un supervizor suportiv poate face sarcinile de munca mai puţin stresante discutând probleme legate de familie şi fiind flexibil atunci când apar urgente de acest gen (Roskies si Lazarus. Suportul social oferit de supervizori facilitează satisfacţia angajaţilor (Parasuraman şi colab. 1990. De asemenea. ducând la scăderea absenteismului (Dalton şi Mesch. 2001). Studiul lui Markel din 2000 (Anderon.un mare număr de organizaţii americane au adoptat programe şi iniţiative family friendly în care practica diferă de la caz la caz. iniţiativele organizaţionale care acordă angajaţilor alternative la programul fix de muncă. Întrucât cercetările anterioare pe aceasta temă nu au făcut distincţia între conflictul muncafamilie si conflictul familie-muncă nu se ştie dacă flexibilitatea programul de muncă influenţează ambele forme de conflict. Deşi o organizaţie poate fi lipsită de programe specifice. lăsându-se deciziile la latitudinea managerilor (Friedman si Johnson. Anderson şi colab. impactul acestei surse de stres ar putea fi atenuat prin suportul oferit de către soţie. managerii pot acorda angajaţilor flexibilitate prin suport informal.cele mai importante programe de suport social sunt flexibilitatea programului de muncă şi beneficiile de îngrijire a persoanelor dependente. 2002) precum şi la creşterea productivităţii şi a satisfacţiei cu munca (Wright şi Neuman.De exemplu. 1999). Practici informale la locul de muncă a) Suportul managerial . 1992) iar organizaţiile suportive au fost asociate cu un nivel scăzut de absenteism (Carlson şi colab. 1999). . 1980). In mod similar. 45% din angajaţi sunt capabili să îşi aleagă singuri programul zilnic de muncă (Anderson şi colab. 1999. el nu va trăi reacţii ale stresului. Tipuri de resurse organizaţionale 7.1. b) Flexibilitatea programului de muncă . Suportul social de la locul de muncă Poate proveni de la o serie de surse cum ar fi: colegii sau superiorii care pot crea un mediu de lucru plăcut. lipsa suportului social a fost relaţionată cu nivele crescute ale conflictului muncă .6.familie precum şi cu scăderea simptomelor fiziologice şi psihologice legate de stres.6. De exemplu. 1997).. le asigură acestora un anumit control asupra problemelor legate de muncă şi de familie.. Anderson. De asemenea..familie (Carlson şi colab. Anderson. ajutându-i să îşi soluţioneze cererile conflictuale din partea familiei şi a locului de muncă. (Thomas şi Ganster.2. Pentru a înţelege mai bine impactul conflictului de rol asupra reacţiei generale la stres a unui individ trebuie să luăm în calcul suportul social pe care acesta îl primeşte atât în mediul familial cât şi în mediul de muncă. In SUA. 2002).. Pe de altă parte. posibilitatea de a structura şi controla propriul program de lucru va preveni interferenţa muncii cu familia. chiar dacă un individ ar avea un nivel mare al cerinţelor de timp din partea familiei. 2002) atestă faptul că suportul supervizorului în probleme de familie a relaţionat cu nivele scăzute de conflict muncă-familie. 1995. dar primeşte în timp util suport social însemnat din partea colegilor de muncă. suportul oferit de supervizor a redus riscul de apariţie al depresiei (Tennant.6.. dacă un individ percepe existenţa unui conflict la locul de muncă. 7. Alte studii realizate de Thomas şi Gangster (1995) au arătat faptul că percepţia susţinerii supervizorului a fost asociată pozitiv cu percepţia controlului asupra problemelor de munca şi de familie iar acest control a fost asociat cu nivele mai scăzute ale conflictului muncă . 2002). Chiar dacă autonomia la locul de muncă este însoţită de un nivel mai mare al cerinţelor.

Facilitati de îngrijire a persoanelor dependente Pot consta într-o varietate de oportunităţi . Resurse familiale Intr-o serie de cercetări. Multe din studiile recente.ajutor la treburile casnice şi la îngrijirea copiilor) are o importanţă majoră în evitarea consecinţelor negative pe care cariera soţiei le-ar putea avea asupra vieţii de familie (Rosin. Studiile au arătat că sprijinul oferit de soţ (emoţional înţelegere. femeia întra în competiţie directă cu bărbatul. Suportul social scăzut a determinat absenteism în rândul asistentelor medicale precum şi simptome psihologice. a fi părinte se combină cu serviciul cu normă întreagă.Wolfe & Qinn. Femeile fumează mai des. Unele cercetări anterioare indică faptul că aceste facilităţi nu au avut un impact atât de mare asupra conflictului muncă-familie (Kossek şi Ozeki. Femeile tind să raporteze mai mult distres decât barbaţii. coşmaruri. Anorexia şi bulimia sunt mai frecvente la femei .familie. în ultimele două decenii. 7. 2002).6.susţinerea angajaţilor în asigurarea îngrijirii copiilor sau a vârstnicilor prin acordarea de concedii plătite. este faptul că a crescut numărul de femei care lucrează. dureri de cap. ameţea1ă. Faptul că femeia are responsabilităţi la locul de muncă. 1964). rude au fost asociate cu nivele scăzute ale conflictului muncă-familie (Carlson 1999). fără să se axeze pe unul specific. Femeile folosesc mai des serviciile medicale şi prescripţiile şi resimt mai puternic distresul şi tulburările somatice decât bărbaţii (Jenkins. femeile continuă să aibă o reprezentare relativ redusă la nivelul de top management (Davidson & Burke. 1991). Numărul de femei care lucrează în management continuă totuşi să crească. 1999). Efectele comportamentale diferă de asemenea în funcţie de gen. au abordat problema în mai multe domenii. însă aşa cum sublinia şi Anderson (2002) în momentul de faţă există puţine studii empirice pe această temă. In Europa. în timp ce bărbaţii consumă alcool mai des.8.diferenţe de gen După cum se poate observa. pentru majoritatea bărbaţilor şi femeilor.7. poate duce la incapacitatea de a avea performanţă în îndeplinirea altui rol (Greenhaus & Beutell. Genul. bătăi puternice ale inimii. Femeile raportează nivele ridicate de simptome psihofiziologice precum: insomnie. In contrast. în afara celor din familie. ca şi caracteristică individuală. instrumental . Multitudinea de roluri poate duce la conflict de rol pentru ambii parteneri. Una dintre marile schimbări economice şi sociale. 1999). bărbatul se simte obligat să se implice. tremur şi lipsă de motivaţie. De curând. deşi simptomele lor tind să fie mai puţin letale (Matuszek. Astfel. şi Quick. Astfel. mai mult decât până acum. ceea ce înseamnă că atunci când performanţa în îndeplinirea unui rol. Anderson. nervozitate.3. 1995). are o istorie interesantă în cadrul literaturii pe stres ocupaţional. care s-au focalizat pe perspectiva "fight or flight respons". la bărbaţi există o rată mai mare de condiţii cronice care pot duce la deces (boli coronariene) şi la vătămare. implică bărbatul. în treburile casnice. CFM şi CMF în context managerial . 2000). cercetările care au studiat conflictul muncă . îi reduce timpul petrecut acasă. iar studiile care luau în calcul şi diferenţele de gen sunt puţine. Astăzi. studiile s-au concentrat pe perspectiva experienţierii distresului la femeile care muncesc. Car1son. 7. O atenţie deosebită a fost acordată suportului oferit de partener: o relaţie deschisă şi pozitivă cu soţul/soţia determinând un nivel scăzut al stresului marital (Carlson. 1998. reţelele sociale suportive: prieteni.7. Nelson. 1990. 1985). Conflictul muncă-familie ia naştere în momentul în care presiunile de la locul de muncă şi cele din familie sunt incompatibile (Kahn .

Hitt şi Quick. acţiuni planificate. gravitează în jurul strategiilor de coping focalizate pe emoţie. Care este perspectiva teorei ecologice privind echilibrul muncă-familie? Prezentaţi faţeta negativă a modelului spillover.decât la bărbaţi. 1996). însă altele precum autoblamarea. Ce tipuri de resurse oganizaţionale pot fi construite de către departamentele de resurse umane pentru a se adresa problematicii CMF? . Câteva dintre aceste strategii. sunt mai puţin funcţionale. raţionale şi umor (Jenkins. Ele văd în dietă un important mecanism de coping. iar acest lucru a fost studiat şi în domeniul managementului. negarea şi evitarea. Variaţia simptomelor de distres se poate datora diferitelor modalităţi în care femeile şi bărbaţii fac faţă stresului. Quick. şi Hurrell. Ambele forme de conflict (CFM şi CMF) au fost asociate cu depresie. pe de altă parte. 1996). Conflictul muncă-familie a fost relaţionat cu anxietate. Russell şi Barnes. 1989). În ce constau diferenţele dintre modelul graniţelor şi modelul compensării în explicarea CMF şi CFM? Explicaţi bidirecţionalitatea fenomenului CMF. rezultatele cercetărilor arată clar că există diferenţe între bărbaţi şi femei. precum căutarea suportului social şi exprimarea emoţiilor sunt pozitive. 1991). 1997). De asemenea. Nelson. În concluzie. sănătate fizică precară şi consum de alcool la ambele sexe (Frone. Exerciţii/ Teste de auto-evaluare Greenhause şi Beutell (1985) au identificat 3 tipuri de CMF. La femeile manager creşte probabilitatea abuzului de tranchilizante. Femeile. Bărbaţii tind sa folosească strategii de coping focalizat pe problemă. şi Knuiman. care poate creşte rezistenta împotriva distresului (Lindquist. Beilin. Detaliaţi unul dintre cele trei tipuri. iar efectele distructive ale acestuia sunt resimţite mai puternic la femeile care au copii (Barnes. Femeile tind să menţină o dietă mai sănătoasa decât bărbaţii. 1997). antidepresive şi somnifere. faţă de managerii bărbaţi (Quick. depresie şi ostilitate în cadrul femeilor care muncesc. e mai probabil ca bărbaţii să se focalizeze pe exerciţii fizice ca şi mecanism de coping (Nelson.

1996). În aceste câmpuri de activitate. într-o anumită măsură poziţii de conducere. O perspectivă socio-economică. (Mezei. iar rata de participare a femeilor din România pe piaţa forţei de muncă a devenit în timp mai ridicată decât cea a femeilor din ţările vest europene. Participarea femeilor în economia extra-domestică a fost doar un aspect al statutului lor social. femeile au fost forţate să îşi . mâncarea. dincolo de acest argument ideologic. casa. chiar şi un criteriu precum genul. femeilor li se asigura acces egal cu al bărbaţilor la şcolarizare. ”egalitatea” a fost mult mai repede realizată în retorică decât în practică (Kligman. producţia culturală. În general. Comunismul real presupunea ştergerea diferenţelor dintre munca fizică şi cea intelectuală. în schimb des proclamată.1. care este o distincţie socială absolută. În România procesul reformării relaţiilor sociale dintre stat şi cetăţenii săi pentru a crea şi controla un sistem economico-social specific de producere şi reproducere a fost cunoscut ca ”omogenizare” (Mezei. dintre oraşe şi sate.CAPITOLUL 8 PROBLEMA FEMEILOR ÎN ORGANIZAŢII 8. servicii de îngrijire medicală. la locul de muncă şi în cadrul gospodăriei. 1996). În acord. precum limbajul. sociale şi economice privind situaţia femeilor pe piaţa forţei de muncă din România Realitatea sociala a forţei de muncă din Romania. Din cauză că avansările ocupationale nu au fost cuplate cu producţia dispozitivelor de menţinere a casei. înalt stratificată în sine. Plata egală pentru munca egală a fost rar realizată. servicii. Înainte de 1989. ”stilul de viaţă” şi chiar reproducerea umană erau ”planificate” şi trebuiau să intre în atenta examinare a statului. Totuşi. concepută ca egalitaristă şi omogenă. egalitatea de gen. principiul care domnea în discursul oficial era acela al unei inevitabile dispariţii a tot felul de distincţii sociale. care înseamnă crearea unei economii de piaţă în locul uneia comandate şi iniţierea unei culturi şi practici politice democratice în locul unei ”democraţii socialiste” (Mezei. Nu este surprinzător că în această ”ontogeneză” articificială. trebuia mascat. sănătate etc. bărbaţii şi femeile trebuind să muncească sub o nouă sintagmă. femeile şi bărbaţii se bucurau deopotrivă de un nivel ridicat de alfabetizare. educaţie. dintre comunişti şi non-comunişti etc. Deşi egalitatea de gen a fost plătită scump ideologic. 1996). cea de ”oameni ai muncii”. Înainte de 1989. femeile din România de dinainte de 1989 nu erau străine de presiunea dublei responsabilităţi. a reprezentat una dintre realizările de marcă ale regimului comunist. industria uşoară. Repere legislative. 1989 este anul trecerii formale a României în aşa zisă ”perioadă de tranziţie”. Economiile socialiste au fost caracterizate de o mentalitate productivistă. femeile au fost direcţionate spre ocupaţii ”feminine”. În realitate. salariile erau semnificativ mai scăzute decât ale bărbaţilor care erau de obicei angajaţi în industria grea. educaţia. şanse egale pentru bărbaţi şi femei. În contrast cu aceste imagini ideologice era altă lume. Instituţiile şi fenomenele sociale. cu privire la încorporarea lor în piaţa muncii. Precum şi în alte ţări din Europa Centrală şi de Est. 1992). În pofida participării lor ridicate pe piaţa muncii. Statul (partidul) folosea un sistem ierarhic organizat ca un instrument eficient de control a subiecţilor săi. femeile sufereau de discriminare structurală. locuri de muncă şi. statul socialist a împins toţi cetăţenii în piaţa muncii în concordanţă cu principiul lor de egalitate. Legislaţia ce recompensa obligaţiile femeilor cu statut de muncitor a venit adesea în conflict cu obligaţiile lor ca mame şi femei de casă. În acest context. s-a aflat o motivaţie puternic economică. ca pretutindeni în Estul Europei şi în fosta Uniune Sovietică. În România. precum agricultura.

Atunci când îşi caută un loc de muncă sau în momentul angajării.: creşe. are nevoie de zile libere pentru îngrijirea copilului bolnav etc. O femeie căsătorită cu copii ar putea avea mai multe obligaţii familiale: trebuie să plece la o oră fixă pentru a-şi lua copilul de la şcoală. locuri de muncă etc. atât de reducerea facilităţilor legate de îngrijirea copilului (ex. Femeile căsătorite au amintit în diverse studii realizate de sociologi de-a lungul celor 16 ani de tranziţie practici de angajare în care se solicită prezentarea unui test de graviditate sau în care. După 1989. modificarea politicilor sociale. O astfel de .) cât şi de norma încă valabilă în România. multe dintre ele au avut posibilitatea de a petrece mai mult timp cu copiii lor. ajungând până la cererea de a da o declaraţie scrisă cum că nu se doresc copii pe lângă cei avuţi deja. Reducerea sau chiar dispariţia acestor condiţii. Din această perspectivă. conjugată cu creşterea şomajului a creat o multitudine de probleme mai ales femeilor cu copii. femeile necăsătorite nu sunt nici ele scutite de întrebări legate de planurile lor cu privire la viaţa de familie. Practicile frecvente de defavorizare la angajare a celor căsătorite cu copii pornesc de la anunţuri ce cuprind specificaţia „fără obligaţii familiale”. conform căreia femeile poartă principala responsabilitate în privinţa asigurării bunăstării copiilor (Barometrul de gen. cămine cu program prelungit etc. Întoarcerea lor pe piaţa muncii a fost însă serios limitată. Legea 202/2002 prevede faptul că maternitatea nu constituie un motiv de discriminare pentru selecţia candidatelor la angajare. Faptul că pe perioada concediului de îngrijire a copilului salariatul nu beneficiază de indexări salariale sau alte drepturi băneşti constituie un argument suficient de puternic pentru a decide întoarcerea la locul de muncă mai devreme. Unele respondente. aşa cum arată un studiu realizat de organizaţia Gallup (februarieaprilie. Această asigurare se realizează prin solicitarea unor declaraţii scrise sau chiar prin includerea unor clauze contractuale. Înainte de 1989. 2003). După ce au fost concediate. În cadrul acestui sub-punct este analizat tratamentul pe piaţa muncii al femeilor căsătorite cu copii. 1996). cât şi pe cele fără copii. a făcut ca moştenirea comunistă privind asigurarea egalităţii de şanse dintre femei şi bărbaţi să fie profund afectată. angajatorul încearcă să se asigure că viitoarea angajată nu intenţionează să aibă un copil. îndeplinirea obligaţiilor familiale poate afecta adeseori calitatea muncii salariate a femeii cu copii. 2003) sunt de părere că refuzul de a angaja o femeie cu copii este justificat. 5). serviciile destinate familiei sau îngrijirii copiilor şi acordarea de beneficii sociale destinate familiilor cu copii contribuiau în mod esenţial la asigurarea bunăstării familiilor din România. Discriminarea directă la angajare pe baza maternităţii şi a potenţialei gravidităţi afectează atât femeile cu copii. Motivaţia acestor practici este corelată cu disponibilitatea salariatelor de a sta peste program. indiferent dacă ai sau nu copii. Închiderea fostelor întreprinderi de stat a fost însă unul dintre fenomenele majore care au afectat condiţiile egalităţii de gen promovate în timpul perioadei comuniste. Codul Muncii stipulează faptul că este interzisă discriminarea faţă de un salariat pe criterii de gen şi responsabilitate familială (art.petreacă timpul muncind pentru beneficiul statutului la fel ca pentru beneficiul familiei (Mezei. când probabil va fi nevoită să susţină şi un nou examen de atestare. Raportarea se face în principal la femeile necăsătorite.) şi impunerea principiilor pieţei. O altă încălcare a legii este exemplificată prin situaţia desfacerii contractului de muncă pe perioada gravidităţii. de a fi în permanenţă la dispoziţia angajatorului. Un alt argument al întoarcerii benevole din concediul de îngrijire a copilului ar fi legat de modul în care persoana în cauză va stăpâni meseria la scurgerea perioadei de 2 ani. limitarea resurselor (bani.

datorită naturii sau condiţiilor particulare de prestare a muncii. de . Sunt exceptate de la aplicarea acestei prevederi locurile de muncă în care. Cele opt ore de lucru devin zece ore. Eventuale practici de discriminare în această privinţă sunt considerate chiar legale atâta timp cât “nu le sancţionează nimeni” (Gallup. cunoştinţe şi de banii pe care eşti dispus să-i plăteşti pentru respectivul loc de muncă. Opinia susţinută cu tărie de majoritatea populaţiei investigate în studiul Gallup (2003) este că posturile scoase la concurs sunt în fapt ocupate deja. Doar două persoane au susţinut cu ceva mai multă tărie că ar exista o lege ce prevede egalitatea de şanse pe piaţa muncii între femei şi bărbaţi. O nemulţumire exprimată de data aceasta de cele necăsătorite ar fi aceea că lor li se cere cel mai des să rămână 2-3 ore în plus pe principiul lipsei obligaţiilor familiale. 2003). Succesul în a rezolva ceva pe cale legislativă în caz de lezare a principiului egalităţii de şanse între femei şi bărbaţi este extrem de mic. în legătură cu relaţiile de muncă. Constituţia României. de a lucra doar în schimbul de zi şi nu în trei. Rolul esenţial este jucat de relaţii. Una din frecventele dificultăţi privind programul de lucru este solicitarea frecventă din partea angajatorilor de a se rămâne peste programul convenit.opinie (susţinută chiar de o femeie cu copii) face referire la faptul că femeile cu copii nu-şi termină treaba la timp şi nici nu rămân peste program pentru a-şi îndeplini toate sarcinile. Cei ce lucrează în comerţ şi alimentaţie publică se plâng de faptul că solicitările de a sta peste program depind de orele aleatoare în care „vine marfa” fără o modificare a programului de a doua zi. Argumentarea faptului că programul de lucru este o dificultate se realizează fie prin raportarea la situaţia specifică a femeilor cu copii. Argumentul este cel al abilităţii angajatorului de a se apăra de o astfel de acuzaţie. referitoare la anunţarea. aceasta întâmplându-se de cele mai multe ori în ultimul moment. Accesul pe piaţa muncii al femeilor cu copii este diminuat de inexistenţa unui program adecvat acestora. Încheierea cărţilor de muncă în cazul celor ce lucrează în sectorul privat ar putea reduce frecvenţa acestor depăşiri de program prin apelul la programul stipulat în contractul de muncă. de naţionalitate. legea fundamentală a statului. fără deosebire de rasă. Programul pe care şi-l pot permite este în funcţie de programul instituţiilor de învăţământ pentru copii. În rândul celor mai acute probleme ale femeilor pe piaţa muncii se numără şi programul de lucru. 2003). aceste anunţuri se fac doar din obligaţia legală de a organiza competiţii. precum şi la promovare la orice nivel ierarhic şi profesional. Nivelul de cunoaştere a acestui drept ca un drept prevăzut de lege este redus. fie prin raportarea la alte tipuri de dificultăţi privind programul de lucru. consfinţeşte prin dispoziţiile articolului 41. se precizează (art. caz în care se discută probleme de acces la un loc de muncă. 8) că este interzisă discriminarea prin utilizarea de către angajator a unor practici care dezavantajează persoanele de un anumit gen. 6 faptul că prin egalitatea de şanse şi tratament între femei şi bărbaţi în relaţiile de muncă se înţelege accesul nediscriminatoriu la angajare în toate posturile sau locurile de muncă vacante şi la toate nivelurile ierarhiei profesionale. în felul acesta nu poţi avea o planificare a vieţii personale în afara locului de muncă. Aceste depăşiri de program se regăsesc cel mai adesea în sectorul privat. prevăzute de lege. particularităţile de gen sunt determinante. sunt extrem de rare în cazul unei populaţii cu studii medii şi în oraşe precum cele cuprinse în eşantion (Gallup. 2003). Legea 202/2002 stipulează la art. organizarea concursurilor sau examenelor şi selecţia candidaţilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul public sau privat. alineatul 2 egalitatea între cetăţenii săi. posibilităţile de a lucra cu jumătate de normă. De asemenea. niciodată nu ţi se va spune în mod direct că nu ai fost angajată pe simplul motiv că eşti femeie (Gallup.

origine etnică. Acelaşi articol stipulează că măsurile de protecţie a muncii privesc. Promovarea elementelor care vizează încurajarea participării femeilor la activitatea economică – prin introducerea noţiunii de „măsuri stimulative sau de discriminare pozitivă” (art. definirea şi sancţionarea „hărţuirii sexuale” (art. Accentuarea elementelor de auto-apărare a poziţiei sociale existente („defensive”) legate de accesul şi activitatea femeilor pe piaţa forţei de muncă: interdicţia aplicată oricărei forme de discriminare directă şi indirectă faţă de femei. alin 4). de apartenenţă politică. 2. de limbă. dintre acestea. de religie. de opinie. Din răspunsul oferit. ianuarie -1 iulie) au fost primite spre analiză un număr de 5 petiţii de discriminare pe criteriul sex (gen). două de către bărbati iar o petiţie a fost trimisă de către o persoană juridică. de sex. în patru cazuri nu s-a constatat existenţa situaţiei de discriminare. relativ dezechilibrat: 1. (d) dintre cele 5 dosare referitoare la acte de discriminare pe criteriul de gen (sex) analizate în primele 6 luni de către Colegiul CNCD. în fapt. şi regimul de muncă al femeilor. 41 alin 4). 4. alin 1-3). Există discriminare în România? Este evident faptul că orice formă de discriminare este catalogată ca atare în baza definiţiei date. Datele pe care le-am solicitat au vizat anul 2006 (ianuarie – iulie 2006). prezentăm în Tabelul 3 o statistică a cazurilor cu care acesta s-a confruntat în peste cinci ani de funcţionare. o simplă reflectare a modelului „tradiţionalist” de înţelegere a rolului social atribuit femeii în societatea românească actuală. Pornind de la premisa definiţiei prin intermediul legii 202/ 2002 ne-am adresat Consiliului Naţional pentru Combaterea Discriminării (CNCD). aflat sub patronatul Parlamentului României. . Dispoziţiile articolului 41 din Constituţia României se referă la „Muncă şi protecţia socială a muncii” şi prevăd că la muncă egală. în primele 6 luni ale anului 2006 a fost de 5. în cadrul “Programului comunitar de acţiune pentru combaterea discriminării (2001-2006)”. femeile au salariu egal cu bărbaţii (art. printre altele. Modelul „patriarhal” existent la nivel juridic este. 4. La un nivel extrem de general. Dispoziţiile şi prevederile legale care sunt aplicate la ora actuală în domeniul egalităţii de şanse dintre femei şi bărbaţi au totuşi dublu caracter. analiza legislaţiei muncii din România (îndeosebi legile specifice realizării muncii şi protecţiei sociale) reflectă persistenţa tiparului „paternalist” în ceea ce priveşte munca femeii – aceasta fiind înţeleasă strict în rolurile „tradiţionale” de „soţie şi mamă”. Nu există nici o prevedere legală subsumată legislaţiei muncii actuale în care accentul să cadă pe „independenţa economică a femeii” ca subiect de drept autonom. de avere sau de origine socială. vizând exclusiv (conform articolului anterior-menţionat) politica salarială fără a se extinde în domeniul accesului efectiv la piaţa forţei de muncă. ca să ne ilustreze situaţia discriminării de gen din România. iar a cincea sesizare este în continuare în investigarea Colegiului Director al CNCD. organ independent. 9) deşi în acest caz formulările sunt extrem de generale. Aceste elemente sunt reluate în „Planul Naţional de acţiune pentru egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi” (art. (c) dintre cele 5 cazuri semnalate CNCD. (b) numărul cazurilor de discriminare de gen înaintate spre a fi soluţionate/judecate competent de către Colegiul Director al CNCD. Din broşura publicată de către CNCD. „Principiul egalităţii de şanse şi tratament între femei şi bărbaţi” cunoaşte astfel o aplicare minimală. spicuim câteva detalii: (a) în ultimul an (primele şase luni. două au fost trimise de persoane de gen feminin. neexistînd o serie de norme juridice clare de „monitorizare” a acestui principiu. două au avut legatură cu discriminarea femeilor la locul de muncă.

1995) utilizează modele cu efecte fixe pentru a compensa diferenţele de gen nemăsurate şi atributele individuale relevante neschimbate pentru a determina ulterior câştigul salarial (England. Un alt studiu realizat de Baron şi Newman (1990) a arătat că nivelul salarial este diferit cu aproape 30% în favoarea posturilor tipic masculine la funcţionarii publici. Velasco şi Bielby (1996) asupra efectului compoziţiei de gen ocupaţional şi de post. De exemplu. altele (Macpherson & Hirsch. De exemplu. Aceste politici sunt susţinute de foarte multe cercetări în domeniu. a arătat că salariile posturilor feminine sunt cu aproape 50% mai scăzute decât cele pentru posturile masculine. 1992) au folosit ocupaţiile listate în US Census (o clasificare a ocupaţiilor din SUA) ca unitate de analiză şi au luat ca variabilă dependentă media câştigurilor relative unei ocupaţii. în loc să utilizeze simple ocupaţii sau posturi generale. Studii asemănătoare (Johnson & Solon. Devalorizarea bazată pe gen Politicile de muncă comparabile – bazate pe ideea că femeile câştigă mai puţin deoarece ele deţin posturi sau ocupaţii dominate de femei/ posturi feminine – încearcă să corecteze această diferenţă dintre posturi prin ajustarea scalei de salarizare a ambelor categorii de posturi « feminine » şi « masculine » potrivit deprinderilor necesare fiecărei categorii (Acker. Această linie de cercetare constă în identificarea diferenţei de salariu net în posturile caracteristic feminine. de petiţii 3 2003 Nr. Acest tip de analiză estimează de cele mai multe ori interacţiunea dintre gen şi compoziţia demografică prin potrivirea modelelor separat pentru femei şi bărbaţi.Tabel 3. efectul compoziţiei de gen asupra salariului creşte. Tam (1997) susţine că modelele statistice şi măsurătorile folosite în cercetările anterioare în această arie distorsionează datele în favoarea ipotezei devalorizării. Situaţia petiţiilor primite de Consiliul Naţional pentru Combaterea discriminării în perioada 2002-2005 Criteriul discriminare Gen de 2002 Nr. 1986 ) utilizează nivelul salarial individual ca variabilă dependentă şi caracteristicile ocupaţionale (incluzând aici şi compoziţia de gen a ocupaţiei respective) ca variabilă contextuală. A doua linie de cercetare (Peterson & Morgan. Department of Labor. apud England. 1992). de petiţii 14 2004 Nr. . Utilizând un model care omite măsurătorile clasice. Aceste studii includ în mod frecvent detalii privind studiile necesare şi alte cerinţe ocupaţionale derivate din Dicţionarul de Titluri Ocupaţionale (U. de petiţii 9 8. rezultatele obţinute de England şi colegii săi (1988) includ diferenţe salariale între posturile dominate de bărbaţi şi cele dominate de femei de 8% pâna la 11%.S. Reid & Kilbourne (1996) au găsit diferenţe situate între 7% şi 19% în privinţa posturilor caracteristic feminine şi cele masculine din industrie.2. Tam (1997) evidenţiază că nu există un efect negativ al compoziţiei de gen asupra salariului. Acest lucru permite examinarea contextului organizaţional în privinţa alocării de recompense. 1988). 1995) utilizează măsuri legate de nivelul de reprezentare al femeilor în funcţie de nivelul postului în ierarhia organizaţională. precum şi modul în care subevaluarea performanţei femeilor variază de la un loc de muncă la altul în funcţie de mediul organizaţional. 1989). în timp ce England. 1977. un studiu a lui Huffman. de petiţii 13 2005 Nr. Aceste cercetări indică clar că pe măsură ce nivelul de clasificare se rafinează. cercetări axate mai ales pe efectul compoziţiei de gen asupra salariului. O parte din cercetări (England. Killbourne şi colegii săi (1994) şi Macpherson & Hirsch (1995) raportează că această diferenţă se situează aproximativ la 5%.

chiar şi în cazul în care variabilele legate de deprinderi şi cerinţe educaţionale au fost controlate. Alţii susţin că de-a lungul timpului. deprinderile tipice asociate cu femeile (cum ar fi grija) sunt prea putin recompensate (England at. 1994). 1993). ne referim la rezultatul « devalorizării ». ocupaţiile au căpătat valoare stereotipă (Jacobs & Blair-Loy. O regiune locală rigidă poate produce efectul devalorizării de gen. Ce proces ar putea atunci să explice efectul negativ asupra reprezentării femeilor şi a nivelului recompenselor acordate? Killbourne şi colegii (1994) oferă două potenţiale mecanisme de explicare. 1996). 1999). ei punctează. . aşa cum cultura şi structura pieţei locale îi pot afecta pe cei implicaţi în deciziile de personal şi contextul în care ei iau deciziile de-a lungul timpului. O verigă lipsă. În plus. poate avea influenţe puternice asupra parităţii salariale în interacţiunea dintre cultura şi structura organizaţională. Nelson şi Bridges (1999) aduc în discuţie cercetări care arată că din punct de vedere istoric. Beggs (1995) menţionează că gradul de susţinere privind egalitatea oportunităţilor în cadrul companiilor – adică gradul în care egalitatea de şanse este o componentă de bază a culturii şi a valorilor organizaţionale – influenţează gradul de inechitate sau echitatea faţă de un gen sau altul. autoritatea ei şi recompensa primită pentru munca depusă (Tomaskovic-Devey. adică salarii mai mici pentru femei în posturile tipic masculine. precum şi câştiguri mai mari. Al doilea mecanism. Odată stabilite. pot determina alocarea unor posturi mai bune femeilor. 1994). nici prin diferenţele dintre condiţiile de muncă ale diferitelor ocupaţii sau posturi care s-ar putea constitui în diferenţe compensatoare (England. efectul compoziţiei de gen nu este explicat prin condiţiile pieţei forţei de muncă aceasta fiind în continuă creştere (Baron & Newman.3. Primul mecanism. cât şi la cele din România – există totuşi diferenţe pe piaţă (Cotter. cum ar fi gradul de putere cu care este investită o femeie. schimbările sub presiunea pieţei. aşteptările normative şi comportamentul managerial indus de integrarea ocupaţională. Cotter şi colegii săi (1997) susţin că. 1992). Dacă această devalorizare a fost reprodusă local în acest fel. 8. Hermsen & Vanneman. Analiza lor arată că segregarea ocupaţiilor datorată genului pe pieţele locale afectează în mod negativ câştigurile femeilor chiar şi în afară ocupaţiilor segregate. Astfel. În plus. ea va fi un mecanism important de legătură între practicile de gen ale vieţii de zi cu zi (West & Zimmerman. Mai mult. Indiferent de sursă. inerţia instituţională continuă să infereze valoarea muncii şi prin urmare şi recompensele acordate în baza acestor stereotipuri ocupaţionale. al. Persistenţa oricăruia din aceste două mecanisme poate influenţa dinamica genurilor în organizaţii. al. 1996). 1987) şi structura largă a inechităţii de gen din economie.Cercetările susţin astfel ipoteza devalorizării în mod unanim în privinţa rezultatelor privind recompensele acordate femeilor. de asemenea. pe pieţele cu echitate de gen mai mare relativă la alocarea ocupaţiilor. Contextul pieţei forţei de muncă şi contextul organizaţional Deşi inechitatea de gen apare ca un fenomen sistematic – şi aici ne referim atât la rezultatele studiilor din ţări dezvoltate. Devalorizarea de gen poate să fie o funcţie a condiţiilor locale a pieţei forţei de muncă. ei afirmă că devalorizarea muncii făcută iniţial de femei. care persistă de-a lungul timpului şi sunt extrem de rezistente la schimbare (Killbourne et. modelele de angajare în organizaţii reflectă de cele mai multe ori diferenţele de statut în comunitatea locală. că inechitatea de salariu dintre posturile de muncă poate fi un rezultat al avantajării bărbaţilor în mediul organizaţional. este legat de o eroare cognitivă (de fapt o euristică des folosită) a angajatorilor prin care nu văd femeile ca fiind profitabile pentru organizaţiile lor.

2001). bărbaţii sunt caracterizaţi prin atribute precum: agresivitate. Implicaţii pentru normele descriptive şi cele prescritive Stereotipurile de gen nu au doar funcţie descriptivă. cât şi din perspectiva trăsăturilor de orientare spre relaţii sociale (aceste trăsături sunt regăsite în literatura de specialitate sub denumirea de “comunal”) (Bakan. săritoare. Block & Martell. numărul mare de femei în posturi de conducere şi încărcarea cu roluri noi nu pare să poată înfrânge stereotipurile asociate genului feminin. de asemenea. Dar normele bazate pe sterotipuri de gen prescriu şi ceea ce fiecare gen “nu trebuie” să facă. Cercetările au arătat că şi în cazul în care femeile sunt descrise ca ocupând funcţii de conducere. putere de decizie. exclusive.Cercetările anterioare arată. Totuşi.1. ci prezintă şi norme privind comportamentul cel mai potrivit pe care femeile şi bărbaţii trebuie să îl adopte într-o anumită situaţie (Eagly. 1999). 1995. forţă. 2001).2. 8. Prin urmare. 1995. normele “masculine” valorizate la bărbaţi.4. Şi acestea fac parte din normele prescriptive. ele sunt percepute şi evaluate ca fiind mai puţin “masculin” decât bărbaţii (Heilman. apud Heilman. independenţă. în timp ce femeile sunt caracterizate prin atribute prezum: drăguţe. Există un nivel destul de mare de suprapunere între elementele stereotipale care descriu şi cele care prescriu comportamentul femeilor şi bărbaţilor. Pentru a sumariza această idee. simpatice şi preocupate de ceilalţi. Gilroy & Fenzel. sunt interzise femeilor. unele regiuni continuă să fie surse de inechitate relativă la gen. În plus. aceste norme includ pentru fiecare gen ceea ce este opus celuilalt. Mladic & Otto. Aceste caracterizări nu sunt doar diferite.4. 1995). 8.4. trăsăturile de tip “feminin” pentru care femeile sunt valorizate reprezintă partea centrală a modului în care ele trebuie să fie. că angajaţii răspund pozitiv schimbărilor mediului legal cu privire la problemele de inechitate de gen (Kelly & Dobbin. Garovich & Leuptow. Se pare că singura situaţie în care stereotipul de gen a fost anulat a fost situaţia în care femeile manager erau descrise ca fiind manageri de succes. apud Heilman. 1995. Ele nu doar arată diferenţele dintre modul de a fi al bărbaţilor şi femeilor. apar clar specificate comportamentele apreciate pozitiv pentru fiecare gen (Eagly. studiile aratând că inclusiv firmele specializate în recrutare-selecţie de personal manifestă inechitate faţă de gen. aceste convingeri stereotipe sunt foarte rezistente la schimbare (Dodge. Astfel. apud Heilman. putem spune că femeile şi bărbaţii sunt percepuţi ca fiind diferiţi atât din perspectiva trăsăturilor de orientare spre succes/ reuşită (aceste trăsături sunt întâlnite în literatura de specialitate şi sub denumirea de “agentic”). dar chiar în postura lor de manageri aceste femei erau descrise ca având mai puţine caracteristici asociate posturilor de conducere în comparaţie cu bărbaţii manageri. Atribute specifice genului Convingerile stereotipe privind atributele/ caracteristicile femeilor şi bărbaţilor sunt universal împărtăşite. Astfel. ci şi una prescriptivă. 1991). Influenţa stereotipurilor de gen în deciziile de personal 8. 2001). ci de multe ori sunt chiar opuse. În mod tipic. femeile manageri erau descrise ca fiind mai competente. 1966. Leuptow. cu toate că efectul este vizibil la nivel naţional. active şi puternice decât restul femeilor în general. Dar. . cât şi în afara acestora. Într-un studiu realizat de aceşti autori. Se pare că aceste stereotipuri de gen funcţionează atât în organizaţii.

Evidenţele empirice susţin această idee. 2000. aria de management. Această evaluare a potrivirii. Există bineînţeles un anumit grad de varianţă ce caracterizează fiecare loc de muncă ca fiind de tip masculin în funcţie de factori precum: domeniul de activitate. Cele două cauze mai sus menţionate combinate produc o percepţie privind “lipsa de potrivire/ compatibilitate” între femei şi rolul managerial în organizaţie. Dipboye. 1989. 1998. în schimb dacă percepţia potrivirii este slabă. alături de normele prescritive şi descriptive privind modul în care sunt şi ar trebui să fie femeile determină o distorsiune puternică în modul în care acestea sunt evaluate. Martell & Simon. că bărbaţii nu numai că ocupă majoritatea posturilor de top management. mai ales cel de top management. Cu cât că postul are mai multe caracteristici masculine. 1995. 1983.1. apud Heilman. Dar cu mici excepţii. iar acestă . 2001). pozitivă sau negativă. afectează puternic procesul de evaluare a unui individ. Dacă percepţia potrivirii este bună. Această idee. cu atât “lipsa de potrivire” este percepută ca fiind mai mare. Block. 1987. Dacă o femeie ocupă un astfel de post aşteptările sunt legate de eşecul acesteia. posturile de la niveluri ierarhice superioare par să fie caracterizate în termeni specifici genului masculin. atunci vom avea aşteptări legate de succesul persoanei în postul şi poziţia respectivă. Olian. 2001). 8. Rezultatele cercetărilor arată clar că un “bun manager” este descris prin atribute caracteristice genului masculin (Heilman.8. Se pare. aşteptările noastre vor fi legate de eşecul persoanei respective în postul şi poziţia respectivă. 1988.5 Cum distorsionează normele descriptive şi prescriptive stereotipurle de gen în evaluarea femeilor? Un element esenţial pentru înţelegerea modului în care stereotipurile de gen referitoare la femei împiedică avansarea acestora în posturi de top în ierarhia organizaţională este înţelegerea ideii că posturile de top management sunt considerate a fi posturi masculine (în engl. apud Heilman. 2001) se bazează tocmai pe ideea că aşteptările legate de succesul sau insuccesul unui individ la un anumit loc de muncă sunt elemente ce influenţează deciziile de personal. Powell & Butterfield. Cercetările au arătat că se produce în mod repetat o distorsionare bazată pe informaţia extrasă din stereotipul de gen în procesul de selecţie a acestora (Davidson & Burke. Descrieri bazate pe distorsiuni Stereotipurile privind modul de a fi al femeilor şi ”masculinitatea” rolurilor de management şi a poziţiilor de top management fac ca evaluatorii să realizeze aprecieri distorsionate.5. “male sextype position”). Modelul “Lipsei de Potrivire” (în engl. acest model precizează că percepţia potrivirii dintre atributele individuale şi cerinţele postului în ceea ce priveşte deprinderile şi abilităţile determină aşteptări privind performanţa individului într-un anumit post. 1979) şi că sunt necesare caracteristici stereotipe masculine pentru a fi un director de succes (Martell. Se consideră că femeile ar avea nevoie de agresivitate orientată spre realizare şi de o forţă emoţională caracteristică bărbaţilor aflată în opoziţie atât cu părerile stereotipe despre cum sunt femeile cât şi cu normele stereotipe despre cum ar trebui să se comporte ele. deci. Efectul acestor aşteptări privind performanţa slabă a fost demonstrat studiind femei care doreau să se angajeze. tocmai în baza “lipsei de potrivire” dintre caracteristicile postului şi cele ale femeilor. Emrich & Crowford. Schwab & Haberfeld. Parker. În plus. dar şi managementul de succes este privit ca fiind “un atribut bărbătesc”. “Lack of fit model”) (Heilman. Deprinderile şi atributele considerate a fi necesare pentru a duce la bun sfârşit sarcini de tip masculin nu corespund cu caractersiticile femeilor ca grup social.

Astfel. Norme prescriptive bazate pe distorsiuni Dacă femeile au succes într-un post considerat tipic masculin se consideră că ele posedă acele atribute care sunt necesare pentru a realiza cu succes sarcinile şi responsabilităţiile cerute de post. Acceptarea informaţiei contrare necesită o restructurare a convingerilor. Deşi există potrivire între ceea ce prespune postul şi modul de a fi al acestor femei. Astfel. 1994. Vom detalia în cele ce urmează modul în care acestea impiedică recunoaşterea competenţelor femeilor. Devalorizarea performanţelor Dacă femeile urmează să avanseze pe nivelurile ierarhice superioare.6. . femeile care se prezintă într-o lumină favorabilă sunt evaluate mai slab decât cele care nu fac acest lucru (Rudman. apud Heilman. de respingere chiar. femeile tradiţionaliste sunt evaluate pozitiv în comparaţie cu cele non-conformiste. aşteptările legate de performanţă creează profeţii autorealizatoare (“Self-fulfilling prophecies”) şi astfel evaluatorii distorsionează informaţia pentru a vedea ceea ce se aşteaptă (ce este în conformitate cu schemele anterioare). 2001). Dovezi privind dezaprobarea acestor încălcări ale prescripţiilor determinate de stereotipurile de gen vin din mai multe surse. 2001). Femeile care nu manifestă caracteristici tipic “feminine” şi bărbaţii care nu manifestă caracteristici tipic “masculine” sunt judecaţi ca fiind mai puţin sănătoşi din punct de vedere psihologic şi sunt evaluaţi mai puţin favorabil decât cei care manifestă caracteristicile considerate de normă adecvate fiecărui gen (Costrich. adică cele care încalcă norma (Haddock. apud Heilman.5. În plus nu trebuie să uităm că avansarea în ierarhia organizaţională depinde nu doar de evaluarea competenţei. În mod similar. Feinstein. Aşteptările privind performanţa negativă ce rezultă din discrepanţa între modul în care femeile sunt descrise din punctul de vedere al stereotipului de gen şi calităţile considerate esenţiale ale posturilor de top management influenţează nu numai deciziile de selecţie. ci şi de acceptarea şi aprobarea socială. Totuşi. Kidder. foarte des. 2001).1. apud Heilman.6. S-a constatat că faţă de femeile care manifestă stiluri comportamentale considerate tipic masculine există reacţii negative. Percepţia violării normelor prescritive induce dezaprobare. Aceste femei sunt văzute ca având ceea ce este necesar pentru a avea succes într-un post masculin (“man’s work”) eradincând astfel percepţia lipsei de potrivire derivată din aspectele descriptive ale sterotipurilor de gen. 1998. ele trebuie să demonstreze că sunt foarte competente. Consecinţe ale stereotipurilor de gen descriptive la locul de muncă? 8.2. & Zanna. 1998. Marecek & Pascale. iar cel mai simplu răspuns este cel de respingere. 8. Dar stereotipurile despre femei sugerează că ele nu vor obţine succes când realizează activităţi considerate tradiţional masculine. care se concretizează prin penalizarea celui care a încălcat norma (Cialdini & Trost. 1975. apud Heilman. atunci violează norma derivată din stereotipul de gen. 2001). 8. se consideră că dacă ele au succes într-un astfel de post. Ele dau naştere unei predispoziţii la negativism ce influenţează apoi percepţiile şi judecăţile.distorsiune se manifestă foarte pregnant în cazul în care femeile doresc să ocupe posturi şi poziţii considerate specific şi tradiţional masculine. nu se consideră că există potrivire între ceea ce presupune postul şi genul ocupantului (şi anume ce ar trebui să fie acesta). Aceste aşteptări au tendinţa să se perpetueze şi prin urmare se pare că pot afecta modul în care informaţia legată de performanţa lor este recepţionată şi interpretată.

6. Acest lucru se explică evident şi prin complexitatea pe care o presupune un post managerial. Tosi & Einbender. S-a demonstrat că atunci când avem actori de gen diferit. 20015). 1984). 2001). cu atât ele sunt mai subevaluate (Heilman & Stopeck. de a lenevi”. Lipsa de structură în procesul de evaluare. rezultatele obiective. în timp ce la femei interpretarea gravitează în jurul ideii “tendinţa de a pierde vremea. Condiţii organizaţionale care facilitează devalorizarea performanţelor femeilor Ambiguitate la nivelul criteriilor de evaluare. Pe scurt. Un alt element care contribuie la devalorizarea performanţelor femeilor este tendinţa de a interpreta acelaşi comportament în termeni diferiţi în funcţie de actor. Sunt. Din păcate. de a medita asupra deciziei ce trebuie luată”. mult mai dificil de distorsionat aspectele explicite referitoare la judecata unei persoane decât elementele legate de caracter sau personalitate. ideile preconcepute reprezintă aşteptări referitoare la abilităţile deficitare ale femeilor de a fi competente şi de a avea performanţe într-un anumit post. interpretarea comportamentelor similare manifestate de cei doi actori este destul de diferită (Taylor. 1980. apud Heilman. Cercetările au arătat că cu cât criteriile de evaluare sunt mai ambigue. precum “amânarea luării unei decizii” este interpretat pentru femei ca pasivitate. 2001).2. un comportament de tipul: “conversaţii frecvente la telefon” se interpretează diferit în funcţie de genul actorului: la bărbaţi interpretarea este de genul “o afacere bună”. cu atât informaţia este mai uşor distorsionată astfel încât să se potrivească cu schemele anterioare (Fiske & Taylor. Majoritatea cercetărilor din psihologia organizaţională au arătat că deşi calitatea muncii este identică. Etcoff & Ruderman. Datorită faptului că distorsiunile cognitive reprezintă cheia distorsiunilor în evaluarea femeilor care ocupă locuri de muncă specific masculine. lipsa de structură în luarea deciziilor facilitează luarea în considerare a aşteptărilor bazate pe stereotipuri de gen în inferenţele despre performanţa de excelenţă. mai mult decât amorsarea aşteptărilor negative asupra femeilor. rezultatele subiective. 1978. informaţia contrară legată de performanţă. situat la un anumit nivel ierarhic. Astfel. deşi femeile şi bărbaţii obţin rezultate identice. un alt comportament. . realizările femeilor sunt subevaluate atunci când sunt comparate cu cele ale bărbaţilor (Heilman. cu cât stereotipul este mai puternic. Mai mult decât atât. În mod similar. În consecinţă. 1995. aşteptările bazate pe stereotipurile despre femei tind să domine modul de structurare a judecăţilor. iar standardele de evaluare a performanţelor nu trebuie aplicate uniform. criteriile de evaluare a persoanelor care ocupă posturi de top management sunt ambigue şi nespecifice. Diferitele elemente ale performanţei pot fi centrale în evaluarea diferiţilor indivizi. 198. De aceea. În cazul distorsiunilor cauzate de gen. de asemenea. În absenţa unor criterii concrete. Lipsa de structură nu forţează luarea în considerare a unor surse multiple de informaţie şi nici a unui set predeterminat de criterii. Fiske. un factor care influenţează puternic aceste evaluări îl reprezintă faptul că nu sunt clar stabilite criteriile de evaluare (Nieva & Gutek. 8. 1985). poate servi la menţinerea sau chiar întărirea acestora. Cu cât procesul de evaluare tinde să fie mai puţin structurat cu atât el lasă mai mult loc pentru distorsiuni cognitive. sunt mult mai greu de distorsionat informaţiile concrete. permiţând astfel evaluări neadevărate.Cercetările au arătat că. decât informaţiile ambigue. femeile sunt subevaluate. elementele similare de performanţă pot fi luate în considerare în ponderi diferite la rezultatul final. în schimb în cazul bărbaţilor acest comportament se interpretează ca “nevoia de a fi prudent. cum ar fi calitatea de a fi un bun coechipier sau a fi un şef inspirat. apud Heilman. cum ar fi rezultatele la teste de performanţă. 1983. vagi.

Aceiaşi autori au arătat că deşi performanţa unei femei şi a unui bărbat este identică într-o sarcină de tip masculin. dar nu are cum să se repete.3. apud Heilman. Din păcate aceste acţiuni în sprijinul “afirmării” sunt de multe ori confundate cu tratamentul preferenţial aplicat femeilor (Kravitz & Platania.6. 2001). Heilman & Guzzo. 1997. Totuşi o oarecare uniformizare şi structurare a acestui proces ar aduce dreptatea cuvenită femeilor.4. programele de dezvoltare şi alte programe care au ca populaţie ţintă femeile au aceleaşi consecinţe. apud Heilman. Block & Lucas. Block & Stathatos. Acest aspect apare menţionat şi într-un articol al lui Deaux şi Emswiller (1974. 2001). Dacă munca în echipă încurajează explicaţiile atribuţionale care limitează gradul în care femeile sunt considerate responsabile pentru propriul succes. Mai mult. care sugerează că în cazul femeilor se admit standarde de performanţă mai joase decât în cazul bărbaţilor. 2001) intitulat “Ceea ce pentru un bărbat este considerat deprindere/abilitate pentru o femeie este noroc”. 1976. Din moment ce munca în echipă este. care nu îşi merită poziţia pe care o ocupă (Heilman. 8. Se vorbeşte din ce în ce mai mult despre acţiunile care favorizează afirmarea femeilor şi a unor minorităţi – categorii supuse inerent discriminării. apud Heilman. 8. Heilman. care pot umbri atribuirea corectă a responsabilităţii pentru succes. Astfel succesul este văzut ca o “abatere de la regulă”. evaluată prin produsul echipei şi nu prin contribuţia individuală a fiecărui membru al echipei. ceva ce s-a întâmplat odată. aşteptarea privind eşecul femeilor face ca succesul să fie atribuit unor cauze externe şi nu sexului femeiesc. Programele de diversitate. Ambiguitatea privind explicaţia ascensiunii ierahice. Această idee provine din studiul echipelor. 2001). complexitatea şi varietatea responsabilităţilor pe care le are un “senior manager” este foarte mare. astfel încât aceasta să fie considerată competentă. 1978. Cu siguranţă. evaluarea managerilor este un proces mai puţin structurat decât ar trebui să fie. Acestea oferă explicaţii privind succesul unei femei. femeile sunt percepute ca fiind mai puţin competente (Deaux. 1993. apud Heilman. Succesul nu poate fi atribuit unor cauze stabile deoarece ar trebui ulterior modificate normele descriptive şi cele prescriptive (Greenhause & Parasuraman. 2001).Din cauza faptului că nu s-a ajuns la un consens referitor la ce înseamnă a fi un manager de succes. există şi cazuri în care realizările lor nu pot fi negate.6. ar trebui să încurajeze utilizarea unor atribuiri raţionale care să poată concura cu aşteptările stereotipale privind succesul unei femei. Condiţii organizaţionale care facilitează negarea succesului unei femei Ambiguitatea privind sursa succesului în sarcină. Dar chiar şi atunci nu sunt etichetate ca fiind competente. În organizaţiile actuale există suficiente explicaţii privind succesul unei femei şi modul în care a obţinut o poziţie de conducere în organizaţie. atunci aceeaşi consecinţă poate rezulta şi din alte forme de organizare din cadrul companiilor. Acţiunile de suport al “afirmării” reprezintă doar un program organizaţional cu efecte negative asupra femeilor. Condiţiile organizaţionale care amestecă (“blur”) condiţiile individului cu produsul final al muncii acestuia favorizează atribuiri externe ale succesului femeilor. Cercetările arată că indivizii care beneficiază de acest program de susţinere a “afirmării” sunt stigmatizaţi ca incompetenţi. Cercetările de ultimă oră arată că acestea au efecte negative asupra femeilor (Heilman & Welle. prin definiţie. 1992. Se pare că atunci când . Negarea recunoaşterii succesului unei femei În ciuda obstacolelor multiple care blochează recunoaşterea succesului unei femei. 1993).

Stereotipurile de gen impun ca femeile să se comporte altfel decât bărbaţii – şi femeile trebuie să fie grijulii şi orientate spre servicii (“comunal”). 1985). şi în nici un caz să nu fie orientate spre realizare (“masculin”). Devierea de la aceste norme prescritive la locul de muncă duce la dezaprobarea acestui comportament şi la reacţii negative. Aşa cum precizează Feldman (1981.explicaţia alcătuirii unui grup mixt este aceea de a a asigura diversitatea. Martell & Simon. 1982. Ele pot fi penalizate pentru că au “trădat” normele prescriptive şi astfel la un anumit nivel li se blochează ascensiunea în carieră. Consecinţe ale strereotipurilor de gen asupra normelor prescriptive la locul de muncă 8. explicaţia este: numai datorită aspectului fizic ele au ajuns să ocupe funcţia respectivă (Heilman & Stopeck. deoarece se consideră că acesta este un tratament preferenţial. Violarea normelor prescriptive inerente sterotipului de gen duce la distorsiuni în evaluare şi afectează progresul/ ascensiunea lor profesională (dezvoltarea carierei) (Heilman. 2001) şi Weber şi Crocker (1983. 8.7. Jago & Wroom. Un recent studiu longitudinal (de 3 ani) realizat de Lyness şi Judiesch (1999. câteodată realizările femeilor sunt atât de extraordinare încât ni se pare imposibil acest lucru.8. 2001). Unele studii au arătat ca în aceste situaţii femeile sunt cotate chiar mai competente decât bărbaţii. 1976. distorsiunile rezultate din normele prescriptive apar ca urmare a valorilor care specifică statuturi ideale. ascensiunea lor devine tot mai anevoioasă în comparaţie cu cea a bărbaţilor. apud Heilman. femeile sunt în continuare în pericol. In aceste situaţii. Dar cu toate că li se recunoaşte competenţa. 2001). decât atunci când explicaţia este de genul: programul de muncă determină alcătuirea unui grup mixt. când comportamentul contrastează atât de evident şi de puternic cu aşteptările ce derivă din stereotip se produce un efect de bumerang. Programele care au ca obiectiv promovarea angajării femeilor nu fac altceva decât să dăuneze acestora. Femeile. nu trebuie să exceleze în sarcini sau în locuri de muncă considerate specific masculine. cele competente plătesc un preţ foarte mare pentru competenţa lor. Ele vor promova mai greu decât bărbaţii. 1989).000 manageri a arătat că pe măsură ce femeile urcă în ierarhia unei companii. 8. iar când acest succes poate fi atribuit doar deprinderilor şi abilităţilor femeilor (Heilman. Astfel distorsiunile determinate de normele prescriptive sunt mai sensibile la . Penalizarea femeilor competente (pentru că sunt competente) Heilman (2001) susţine că în ciuda tendinţei de a subevalua realizările femeilor şi de a le nega “meritul” succesului (atribuire externă si generală pentru succes). Întradevăr se pare că supraevaluarea femeilor este un fenomen ce se petrece atunci când femeile obţin succes într-un post tipic masculin. femeile din grup sunt percepute ca fiind mai incompetente.7. apud Heilman. Violarea normelor prescritive are consecinţe negative asupra femeilor. Condiţii organizaţionale care facilitează penalizarea femeilor pentru competenţa lor Spre deosebire de distorsiunile determinate de normele descriptive derivate din sterotipul de gen. chiar dacă reuşesc. Cele care reuşesc sau cele care ajung să ocupe funcţii importante şi mai sunt şi atractive sunt caracterizate drept incompetente. Ideea care se conturează este că deşi femeilor li se permite atingerea unui anumit succes. 2001). astfel încât nu se pot face atribuiri externe şi trebuie să le fie recunoscute meritele. apud Heilman. S-a demonstrat că femeile care manifestă un stil de conducere masculin nu au autoritatea scontată asupra angajaţilor (Bartol & Butterfield. femeile sunt acceptate ca fiind competente. 2001) care a luat în considerare promovarea a circa 30.1. apud Heilman. potrivit normelor culturale.

elementele situaţionale care influenţează gradul de incompatibilitate percepută dintre prescriţiile de gen şi comportamentul unei femei de succes ar trebui să afecteze distorsiunile evidenţiate. În mod sigur. p. Ceea ce nu înseamnă că acestea nu reprezintă moderatori critici.203). De exemplu. Femeile care au succes violează norma prescriptivă. 2001) replică studiile lui Heilman şi Stopeck (1985) şi constată că bărbaţii atrăgători sunt consideraţi mai masculini decât cei mai puţin atrăgători. Exerciţii/ Teste de auto-evaluare Care este aspectul central regăsit în articolul 6 din legea 202/2002? Explicaţi influenţa stereotipurilor de gen in deciziile de personal? Explicaţi modelul lipsei de potrivire propus şi susţinut de Heilman (1983. apelând la modelul “lipsei de potrivire” (Heilman. 1983). iar violarea se consideră a fi mai pregnantă. Explicaţia dată de autori este că cele care sunt considerate mai puţin atrăgătoare sunt considerate şi mai puţin feminine. femeile atrăgătoare sunt preferate. Modelul susţine că “distorsiunile ocupaţionale pe baza stereotipurilor de gen sunt un rezultat al percepţiei unei incongruenţe între deprinderile şi atributele asociate genului. Care sunt cele două condiţii organizaţionale are facilitează negarea succesului unei femei? . cu cât sunt mai atrăgători cu atât sunt percepuţi ca fiind mai calificaţi atât pentru posturi masculine cât şi pentru cele feminine. & Stopeck. 1983. Heilman & Stopeck. modelul “lipsei de potrivire” nu se aplică bărbaţilor. iar femeile atrăgătoare sunt considerate mai feminine decât cele mai puţin atrăgătoare. 1979. “masculinitatea” anumitor domenii (exemplu: cel militar) sau poziţii creşte gradul de atribuire a unor caracteristici masculine. în cazul acestora. În ceea ce priveşte posturile tipic feminine. deci posedă trăsături tradiţional feminine.1995. 1983). cu cât o femeie este mai atrăgătoare. fiind evaluate pozitiv şi având salarii mai mari decât femeile considerate mai puţin atrăgătoare. cu atât ea este considerată mai puţin potrivită pentru a realiza sarcini de tip masculin (Heilman & Stopeck.influenţele contextuale. Atractivitatea femeilor poate spori acest efect. cu percepţia cerinţelor postului” (Heilman & Saruwatari. Descrieţi o consecinţă posibilă a stereotipurilor de gen descriptive la locul de muncă. şi prin urmare violarea normei nu este percepută la fel de grav ca în cazul femeilor atrăgătoare. Atractivitatea unei femei constituie o piedică în plus în încercarea sa de a ocupa un post considerat tipic masculin (Heilman. în parte. Totuşi. apud Heilman. Drogosz şi Levy (1996. Interesant este că femeile considerate mai puţin atrăgătoare au un avantaj asupra celor atrăgătoare atunci când doresc să ocupe posturi considerate tipic masculine (Heilman. 1983).2001). Astfel. Acest fenomen poate fi explicat. 1985).

O’Leary-Kelly. cu toate că problema. se pot distinge următoarele trei categorii de definiţii: (1) definiţii juridice/ legislative. Chiar dacă este doar una dintre numeroasele forme pe care abuzul asupra femeilor le poate îmbrăca. gradul în care realizează acest lucru variază. în literatura de specialitate. Sistematizând definiţiile existente. Numeroasele cazuri care au ieşit la iveală confirmă extinderea pe care o cunoaşte fenomenul. importanţa definirii hărţuirii sexuale în funcţie de scopul pentru care este folosit termenul. Una dintre acestea este cea în care plângerea poate porni de la interferarea comportamentului inacceptabil cu performanţa în muncă. hărţuira sexuală constituie un caz aparte. Cohen & Konrad. de exemplu în functie de tipul de cercetare vizat.CAPITOLUL 9 HĂRŢUIREA SEXUALĂ Anii `80 reprezintă începutul cercetărilor ştiinţifice asupra hărţuirii sexuale. (2) definiţii care încearcă să clarifice conceptul. vârste diferite.. Definiţii Privind în urmă cu 25 de ani pare ciudat faptul că nu exista un termen care să definească acţiunile care astăzi sunt considerate hărţuire sexuală. 1994). o dată cu intrarea în câmpul muncii a femeilor. Comportamentele socio-sexuale sunt comportamente ne-relaţioante cu munca şi care au o componentă sexuală. cercetări are au avut menirea să limpezească apele şi să îmbunătăţească înţelegerea fenomenului. o femeie este violată şi peste 2000 de femei mor anual ca victime ale membrilor familiei lor (Koss et al. Ţinând cont de natura complexă a fenomenului. ci amintesc experienţe ale femeilor cu profesii diferite.1. Totuşi. Hărţuirea sexuală face parte din categoria mai largă a comportamentelor socio-sexuale care pot să se manifeste în contextul muncii (Gutek. . (3) definiţii care încearcă nu doar să explice conceptul ci şi să-l opraţionalizeze în vederea facilitării utilizării în practică. 1990). Mai mult. Definiţii operationalizate Chiar dacă cele mai multe definiţii care pot fi incluse în această categorie. flirtul. printre acestea se numără: hărţuirea sexuală. Categoria cuprinde atât comportamente nocive cât şi comportamente aceptate din punct de vedere social. cercetările recente prezintă problema ca fiind de proporţii uriaşe: una din două femei va avea o astfel de experienţă în timpul vieţii lucrătoare. Identificarea comportamentelor care corespund hărţuirii sexuale reprezintă unul dintre subiectele controversate în literatura de specialitate. Biber et al (2002) recunosc existenţa a trei categorii de hărţuire sexuală. nu este surprinzător că hărţuirea sexuală a fost ignorată. 9. În ultimele decenii numeroase cercetări au fost realizate în acest domeniu. Totuşi. în sine.1. În capitolul de faţă ne vom rezuma la a prezenta definiţiile din ultima categorie. zone geografice diferite. 9. etc. în urma cercetărilor s-a constat că şi în cadrul sistemului de învăţământ există probleme majore datorită hărţuirii sexuale. Cazurile amintite în literatură nu fac referire doar la domenii specifice ale muncii. recurg la o operaţionalizare conceptuală. a apărut mai timpuriu. comportamentele negative au beneficiat de mai multă atenţie. Paetzold & Griffin (2000) argumentează chiar.1. nu trebuie să surprindă faptul că există numeroase definiţii. Tăcerea care a înconjurat acest tip de abuz nu poate să infirme existenţă lui. Într-o societate în care la fiecare minut. iniţierea unei relaţii cu un/o coleg(ă). considerată un fapt banal.

ameninţările. atenţie sexuală nedorită şi hărţuire de gender. comportament seducător. Exemple de comportamente. nedorite realizate fie faţă-în-faţă fie prin intermediul telefonului sau internetului . Din cele prezentate mai sus. fac parte din această categorie. expunerea sau distribuirea de materiale pornografice. bătaia de joc. sau alte comportamente verbale sau fizice de natură sexuală. Este greu de definit ceea ce înseamnă un mediu ostil.comentarii verbale de natură sexuală care agresează la nivel personal . gesturi şi priviri sugestive. Till (1980. în vreme ce. În vreme ce.A doua categorie include o definiţie tip „quid pro quo”. corupţie sexuală. deoarece ele variază ascendent în severitate. există o mare diversitate a opiniilor în legătură cu ce înseamnă hărţuirea sexuală.Invitaţii persistente. atingeri deliberate. şi presiuni/avansuri subtile) pe care autorul de organizează în ordine în funcţie de severitate. mormăielile. Fiecare dintre aceste categorii conţine un subset a câte 11 tipuri de hărţuire (de ex. remarci verbale şi etalare nonverbală. în cinci categorii comportamentale: hărţuire de gender. dar distincte: constrângere sexuală. se poate observa variaţia existentă în literatura de specialitate. cu privire la definirea conceptului de hărţuire sexuală. cum ar fi avansurile sexuale. glume deplasate sau materiale pornografice. ofensive sau obscene. – cererile verbale se compun din corupţie sexuală. nedorite şi nereciproce. cererea de favoruri sexuale. Fitzgerald. comportamentele intimidante şi ostile. Ultimul concept se referă la o arie largă de comportamente verbale şi nonverbale care nu ţintesc cooperarea sexuală ci care exprimă atitudini ostile. Autorul recomanda utilizarea conceptelor ca un continuum. dar să ţină cont şi de abordarea psihologică a problemei care s-a concentrat pe acte spcifice. încercând să evidenţieze factorii care influenţează aceste opinii. Autorii mai sus amintiţi propun un model compus din trei dimensiuni relaţionate. anume hărţuirea este prezentă atunci când deciziile angajatorului sau a instituţiei de învăţământ sunt luate în baza acceptării unui comportament care nu este bine venit. Gelfand & Drasgow (1995) încearcă o operaţionalizare a conceptului care să porneasă de la baza legală. Totuşi.Urmărirea unei persoane de la locul de muncă acasă . Gruber (1992) propune un sistem compus din 11 tipuri specifice de hărţuire. 1995) clasifică experienţele relatate de un eşantion de studente. specialiştii sunt de acord asupra unor puncte comune ale fenomenului. avansuri sexuale. Atenţia sexuală nedorită include o arie largă de comportamente verbale şi nonverbale care sunt ofensive. epitetele sexuale.Tentativă de viol sau viol . Gelfand & Drasgow.Gesturi realizate cu măna sau cu corpul care sunt ofensive . Hărţuirea sexuală poate să includă comportamente ca: .Material vizual provocativ – de ex. noţiunea fiind deschisă la interpretări. constrângerea sexuală se referă la obţinerea cooperării sexuale în vederea obţinerii unor consideraţii relaţionate cu munca. De exemplu. Numeroase studii şiau îndreptat atenţia asupra acestui aspect. constrângere sexuală şi impunere sau asalt sexual. Postere – cu conotaţie sexuală . degradante şi care insultă femeile. din această cauză ultima categorie este cea mai controversată. avansuri relaţionale. gesturile. organizate în trei categorii: cereri verbale. în Fitzgerald.glume de natură sexuală . A treia categorie face referire la climatul sau mediul ostil creat prin expunerea persoanei la insinuări sexuale. la nivelul opiniei publice.comentarii repetate despre activităţile sexuale presupuse sau viaţa privată a unei persoane .

(Koss et al. prezenţa femeilor este scăzută iar conţinutul muncii este considerat a fi unul specific masculin. 1986. cum ar fi percepţia disponibilităţii sau lipsa de protecţie. (Koss et al. 9. 1985). Femei din toate categoriile de vârstă au trecut printr-o astfel de experineţă. cea mai mare parte a victimelor hărţuirii sexuale. Vârsta şi statutul marital Factori individuali care prezintă anumite corelaţii cu statutul de victimă sunt vârsta şi statutul marital. anume că vârsta victimelor este mai mică decât vârsta medie a angajatelor în câmpul muncii. datele referitoare la relaţia dintre statutul marital şi hărţuirea sexuală pot fi cu uşurinţă interpretate greşit. 1985).2. sunt de sex feminin. Datele par să fie consistente. tind să inhibe hărţuirea. 1985) Baker (1989). cei mai mulţi susţin că sunt flataţi de o astfel de trataţie (Gutek. rezultatele demonstrează nivelul ridicat de hărţuire sexuală asociat cu numărul scăzut de femei în grupa de muncă. Dintre bărbaţii care susţin că au avut astfel de experienţe. sau. 1994) Ca şi în cazul vârstei. nivelul de hărţuire va scădea. este posibil ca statutul marital să ascundă alte variabile importante. Deci. în vreme ce femeile consideră astfel de acţiuni ca jignitoare şi înfricoşătoare. care nu au fost niciodată căsătorite... cu cât este mai tânără angajata cu atât probabilitatea de a fi supusă hărţuirii este mai mare. Probabil că o diferenţă semnificativă poate să apară în forma de hărţuire la care au fost supuse.2. separate. chiar. Cu toate că femeile nemăritate (divorţate. Factori de risc 9. . După cum se poate observa şi din datele prezentate mai sus.(Coles. examinează meserii (bluecollar) tradiţionale şi non-tradiţionale.1. Aceeaşi sugestie este realizată şi de Gutek (1985). este eronat să concluzionăm că problema se limitează la acest grup. cu toate că femeile mai tinere par să fie supuse unui risc mai ridicat de a avea o experienţă de hărţuire. în conformitate cu cercetările realizate. Normele şi climatul organizaţional sunt alţi factori care influenţează hărţuirea. în mod tradiţional. cercetătorii au încercat să identifice factorii individuali şi organizaţionali care determină creşterea riscului de a trece printr-o astfel de experienţă. Datele demonstrează existenţă unei relaţii puternice între hărţuire şi ocupaţiile în care. dar Fizgerald & Ormerod (1993) sublinează faptul că datele reprezintă o simplificare a situaţiei reale şi că hărţuirea nu se limitează la un segment de vârstă ci poate afecta orice femeie angajată.2.3. Gutek. Cele mai multe studii confundă experienţa hărţuirii sexuale cu recunoaşterea „etichetării” hărţuirii. 1994) 9. vârsta în sine.2. sau care coabitează cu cineva) prezintă un risc mai amre de a avea o experienţă de hărţuire în comparaţie cu celelalte femei. Autorul cercetării sugerează că o dată cu stabilirea unei egalităţi în ceea ce priveşte proporţia dintre femei şi bărbaţi. La fel. Baker (1989) confirmă rezultatele obţinute de Gutek (1985). Se pare că femeile mai tinere sunt mult mai adesea victime ale hărţuirii (Gutek. Factori organizaţionali Studiile centrate pe identificarea factorilor organizaţionali care influenţează hărţuirea sexuală sunt mai stabile şi mai solide fată de cele legate de factorii individuali.2.9. Factori individuali Deoarece hărţuirea a început să fie recunoscută ca o problemă socială de proporţii importante. Normele care prezentau o dezaprobare a acestui tip de comportamente.

Studile arată că relaţia cu avocaţii (Miethe. 1992). Consecinţele psihologice identificate în literatură includ anxietate. agenţii guvernamentali (Gwartney-Gibbs & Lach. Intervenţia la nivel organizaţional În ultimii ani s-a putut observa o dezvoltare puternică a interesului pentru prevenirea hărţuirii sexuale atât la nivel legislativ cât şi la nivel organizaţional. în funcţie de frecvenţa. 1999). 1985). 1999) şi chiar a oponenţilor (Felstiner et al. tulburări de somn. 1980. Fitzgerald (1992) oferă o serie de elemente care trebuie incluse într-un program de intervenţie. construită astfel încât să încurajeze recalmaţiile şi să ofere proceduri de soluţionare atât formale cât şi informale. 1992. dar şi eficacitatea percepută a strategiilor de coping utilizate de victime şi severitatea rezultatelor (Pryor et al. Aceste date fac referire atât la planul psihologic cât şi la stare de bine fizică. de realizare a unei plângeri.climatul organizaţional (operaţionalizat prin prezenţă politicilor şi procedurilor legate de hărţuire) afectează extinderea hărţuirii. care necesită o susţinere puternică din partea conducerii şi administraţiei. consecinţe legate de sănătate şi conescinţe la nivel psihologic. un canal de informare eficient. categorizează consecinţele posibile ale hărţuirii sexuale în trei mari categorii: consecinţe relaţionate cu munca. cât şi domeniu industrial. satisfacţie faţă de muncă scăzută (ex. dureri de cap. Kilpatrick (1992) consideră că între hărţuire şi tulburarea de stres posttraumatic şi depresie există o legătură semnificativă. au fost date afară de la locul de muncă. Hensson-McInnis şi Fitzgerald (1992) au găsit date care sustin ideea că. . dacă era cazul. În acest caz. 1985). Gutek.3. tulburări gastrointestinale. greaţă şi tulburări sexuale. consecinţele se extins şi asupra stării de bine fizice şi emoţionale a victimelor. iar 25% au demisionat datorită stresului provocat de procesul legat de plângere sau datorat hărţuirii. trebuie să includă nu doar atragerea atenţiei şi oferirea de infroamţii. probleme în relaţiile interpersonale în cadrul muncii (ex. Gruber. Aceste perspective acoperă întregul model asupra situaţiei. depresie. în Morgan. Cercetările în această direcţie au urmărit atât domeniul educaţional. Un alt tip de consecinţe ale hărţuirii sexuale este înaintarea în instanţă a agresorului sau a organizaţiei în care a avut loc incidentul. pierderea în greutate sau creşterea în greutate. Măsurile legislative oferă cadrul necesar motivării. angajatorii (McCann. 1995). Gutek. cele mai multe studii fac referire la importanţa rolului familiei şi a relaţiei victimei cu familia sa (de ex. o declaraţie a politicii interne care să facă cunoscut că hărţuirea sexuală nu este tolerată. acestea includ: pierderea locului de muncă (ex. nivel scăzut al moralului. incluzând metode multiple de diseminare a informaţiei. absenteism. Cele mai evidente consecinţe sunt cele care afectează munca. Aceste elemente includ: o definire clară a hărţuirii sexuale. Morgan. organizaţiilor în vederea prevenirii şi diminuării hărţuirii sexuale. în special cel universitar. ci şi schimbări la nivel atitudinal şi comportamental. 1989). prezentată într-un limbaj clar şi pe înţelesul tuturor. Baker.4. (1997). o procedură eficientă şi accesibilă. 1994. Scopul unei astfel de intervenţii.1993). Consecinţe ale hărţuirii sexuale În conformitate cu modelul formulat de Fitzgerald et al. 1999) are un impact important asupra gândurilor şi emoţiilor victimelor în cadrul litigiului. severitatea şi durata hărţuirii. în Morgan. 9. 9. Coles (1986) observă că 50% dintre femeile care au înaintat o plângere. în statul California.

deci implicată în situaţie. Departe de a fi aproape de descifrarea totală a problemei. prevenţia primară este soluţia principală. se poate sugera necesarul de date pentru fiecare parte cuprinsă în model. sunt factorii care ne determină să considerăm acest tip de agresiune ca fiind un pericol pentru orice femeie care lucrează.. Identificarea locurilor de muncă cu un risc crescut pentrua stfel de comportamente şi ajutarea femeilor aflate în această situaţie. date suplimentare sunt necesare. cum ar fi datele legate de situaţia înainte de conflict. Cu toate că studiile de specialitate au început din anii `80. Concluzii Extinderea hărţuirii sexuale. 1985). reacţia organizaţiei (atât oficial cât şi inoficial). Perspectiva victimei este una dintre cele mai bine documentate. un punct hotărâtor îl reprezintă egalizarea statutului femeilor şi bărbaţilor la locul de muncă (Koss et al. specialiştii trebuie să continue cercetările pentru a putea clarifica în totalitate problema. nu există date referitoare al reacţia familiei pe tot parcursul conflictului. Care sunt elementele care trebuie incluse atât intr-un program de prevenţie cât şi în unul de intervenţie în cazul hărţuirii sexuale? . şi totuşi. De asemenea. 1994). Având în minte modelarea propusă pentru hărţuirea sexuală. precum şi consecinţele pe care le are la nivel personal şi organizaţional. Prevenţia Ca şi în cazul oricăror probleme sociale. trebuie să fie unul din punctele de ordine de pe agenda unui program de prevenţie. unele date lipsesc. Prevenţia hărţuirii trebuie să înceapă de la modul de organizare a întreprinderii şi de la selecţia angajaţilor. etc. Exerciţii/ Teste de auto-evaluare Care sunt cele 3 categorii de definiţii regăsite în cercetările privind hărţuirea sexuală? Daţi câteva exemple de comportamente care denotă hărţuire sexuală. În cazul hărtuirii sexuale. înregistrează nivele mult mai scăzute de hărţuire sexuală (Gutek.9. Datele confirmă faptul că locurile de muncă unde proporţia dintre femei şi bărbaţi este de aproximativ 1:1. Datele obţinute de cercetăriile realizate recomandă realizarea unor programe de prevenţie şi intervenţie pentru a diminua frecvenţa fenomenului. în fiecare moment temporal al hărţuirii.5.

Stresul relaţionat cu munca şi starea de boală constituie probleme sociale majore în societatea zilelor noastre. a ceea ce în zilele noastre numim capitalul uman. Aceste programe îşi au opriginea în cultura americană. Sistemul securităţii sociale care a fost setat în multe ţări. 10. suport slab sau inexistent din partea colegilor. cum ar fi zgomotul. problemele de ordin financiar sai schimbări subite care apar la locul de muncă. Starea de bine nu se referă doar la lipsa problemelor de sănătate. Cu toate acestea. zgomotul prea mare. În rândul business-urilor şi al fabricilor din vest a crescut conştientizarea importanţei sănătăţii fizice şi a stării de bine psihologice la locul de muncă. supraîncărcare sau subîncărcare. Convingerea care a prins consideraţie a fost că organizaţiile ar trebui să îşi assume responsabilitatea pentru starea de bine angajaţilor. Acesta este motivul pentru care atenţia angajatorilor s-a îndreptat spre starea de bine a angajaţilor. duce la . reglementată prin lege. Promovarea sănătăţii pentru angajaţi este văzută ca un mijloc de creştere a productivităţii şi de reducere a costurilor datorate îmbolnăvirilor. schimburile de muncă sau condiţiile ergonimice. conflicte. de cele mai multe ori. care recompensează angajatul în caz de boală sau accidente va deveni din ce în ce mai dificil de finanţat în viitor deoarece rata populaţiei muncitoare faţă de cea nonmuncitoare este în continuă scădere. ci şi la promovarea sănătăţii fizice şi mentale. în zilele noastre. relaţii de proastă calitate cu partenerul de viaţă. în cele din urmă. slaba aerisire a spaţiului de muncă. mai ales şi datorită îmbătrânirii populaţiei şi scăderii natalităţii. Aceste surse de stres pot. puterea de decizie la locul de muncă (Karasek. prietenilor. Pe viitor ar trebui să luăm în considerare că oamenii vor trebui să muncească până la o vârstă mai înaintată. cum ar fi prezenţa substanţelor chimice. 1979). protejarea angajaţilor împotriva a 3 stresori majori este. cerinţele psihologice ale locului de muncă.1. Pentru mult timp. vecinilor sau rudelor. insuficientă liberate. Acest lucru este realizabil doar dacă oamenii sunt în stare bună de sănătate. reglementat prin lege. iar aceste devine un motiv sificient de bun pentru a propune şi derula programe de sănătate ocupaţională la locul de muncă. în ultimi 25 de ani o mare parte a cercetărilor s-au focalizat pe studiul stresului psihosocial. În zilele noastre. Conceptul de povară psihologică. Surse de stres la locul de muncă Este binecunoscut faptul că există o mare varietate de surse de stres la locul de muncă. atenţia pentru sănătatea angajaţilor la locul de muncă se centra doar pe aspecte care puteau dăuna sănătăţii fizice.CAPITOLUL 10 PROGRAME DE SĂNĂTATE ORGANIZAŢIONALĂ Programele de promovare a sănătăţii ocupaţionale au crescut în vestul Europei şi mai ales în SUA în mod considerabil în ultimii 20 de ani. o mare atenţie s-a cordat condiţiilor de muncă fizice. În trecut. unde mai multe astfel de programe au fost introduce in cadrul comapniilor acum câteva decenii. modelul de stres Michigan a ocupat un loc central în cadrul acestor cercetări. care au efecte diferite asupra angajaţilor. Se estimează că între 30 şi 50% din absenteism este cazuat de problemele psihosociale la locul de muncă. nesiguranţa locului de muncă/ nesiguranţa privind viitorul. protecţia angajaţilor împotriva acestori factori este. mediul toxic etc. programe de sănătate ocupaţională au început să fie din ce în ce mai frecvent dezvoltate în cadrul companiilor. Aceste este un factor importantr pentru fiecare afacere care are ca scop obţinerea unei poziţii competitive. Pentru a menţine şi promova sănătatea angajaţilor. aşa numiţii stresori. este delimitat de o serie de factori precum: presiunea la locul de muncă. de multe ori (chiar daca nu este încă cazul României).

p. De asemenea. 10.2. Acest spectru constă în promovarea sănătăţii. mentale şi a stării de bine a angajaţilor.190) utilizează următoarea definiţie: “ programele de promovare a sănătăţii la locul de muncă sunt activităţi organizaţionale constante menite să promoveze adoptatea de comportamente personale şi practici organizaţionale favorabile menţinerii şi/ sau îmbunătăţirii sănătăţii psihologice. 1987). Există multe articole privind programele de sănătate care au fost publicate în ultimul deceniu. emoţiei şi acţiunii şi cosntă în 3 componente: oamenii robuşti sunt curioşi.759) privesc programele de sănătate ca “parte a unui larg spectru cuprinzând servicii şi activităţi de sănătate. p. fiecare este supus riscului de a dezvolta probleme de sănătate. p. Slack şi Rose-Hearn (1993. se poate observa că nu doar conţinutul programelor este important. Antonovsky (1987) indica că există aşa numiţii factori salutogeni (adică factori care îmbunătăţesc sănătatea şi starea de bine).125) fac referire la definiţia lui Parkinson (1982) şi privesc programele de sănătate ca “o combinare a activităţilor educaţionale. performanţe slabe şi posibile probleme de sănătate (Mackay şi Cooper. Este o interacţiune a cogniţiei.29) privesc programele de sănătate ca “diverse combinaţii de activităţi in-hause iniţiate de o companie cu intenţia de a creşte gradul de sănătate fizică şi psihică a angajaţilor”  Kizer et al. În principiu. Maddi şi Pucetti (1982) şi Holahan şi Moss (1986) au relevat că anumite trăsături de personalitate (“robusteţea”) şi deprinderile de coping (rezolvarea de probleme şi flexibilitatea) pot promova sau menţine sănătatea fizică şi psihică.”  Wolfe. dar anumite grupuri sunt mai predispuse – cum ar fi cei cu educaţie minimă sau indivizii care depun muncă fizică solicitantă sau au relaţii sociale limitate. ci şi scopul cu care acestea dunt dezvoltate de către companii. p.”  Katzman şi Smith (1989. menţinerea sănătăţii şi refacerea sănătăţii. Definiţia programelor de sănătate la locul de muncă De-a lungul timpului scopul programelor de sănătate organizaţională a crescut semnificativ. Această teorie este centrată pe identificarea a trei caracteristici psihosociale ale muncii care contribuie la starea de bine:  Conprehensiunea – gradul în care informaţia este structurată. însă multe sunt lipsite de o bună definiţie şi descriere a intervenţiilor. Robusteţea se referă la factori de personalitate cognitivi care determină ca situaţiile să fie experienţiate ca mai puţin stresante. (1992.insatisfacţie cronică. chiar şi atunci când asftfel de evenimente au loc. Kobasa (1979). predictibilă şi explicabilă  Manavrabilitatea/ Flexibilitatea – gradul în care resursele sunt suficiente pentru a aface faţă cerinţelor  Sensul – gradul în care cerinţele sunt provocatoare şi merită investiţia şi angajamentul Conceptele teoretice ale lui Kobasa şi Antonovsky pot servic ca punct de pornire pentru dezvoltarea politicilor de sănătate organizaţională. organizaţionale şi de mediu dezvoltate cu scopul de a promova comportamente favorabile menţinerii sănătăţii şi stării de bine a angajaţilor şi familiilor acestora.  Elias şi Murphy (1986. şi privesc fiecare experienţă ca fiind semnificativă. Mai jos veţi regăsi o listă de posibile definiţii.” . aceşti factori regăsindu-se atât la nivelul situaţie de muncă cât şi la nivelul structurii de personalitate. privesc schimbările ca normale sau provocatoare şi consideră că ei pot influenţa mediul înconjurător (control). Surse de stres precum cele menţionate mai sus nu duc în mod automat la probleme de sănătate fizică şi psihologică. Kobasa.

aceste avantaje sunt îmbunătăţirea sănătăţii. Prima menţiune a unei activităţi în acest domeniu datează din anii 20. Începând cu anii 80 programele dezvoltate nu mai sunt dedicate unei singure categorii de angajaţi. Acestea fac referire la programe care au ca scop să vină în întâmpinarea nevoilor individuale ale angajaţilor. La începuturi paradigma Alcolicilor Aninonimi (AA) a fost utilizată (Brody. cărora au inceput să li se ofere programe de managementul stresului. îşi au originea în anii 40 în SUA (US Dept. după cumpoate fi dedus şi din lucrările multori autori. penyru aceştia focusul s-a centrat pe reducerea factorilor de risc. Aceste programe nu se axau doar pe screening-ul medical. 1991). a imaginii de sine. a moralităţii. coeziunii de grup şi relaţiilor de la locul de muncă. Aceste programe oferă posibilitatea de a remedia problemele de natură fizică sau mentală şi de a promova şi menţine sănătatea fizică şi mentală a angajaţilor. a stării de bine.3. avantajele include: creşterea productivităţii şi punctualităţii. cunoscute sub denumirea de “programe de asistenţă a angajaţilor” (din engleză: “employee assistance programmes”). 1994). avantajele acestor programe de a patra generaţie (cum sunt ele denumite) sunt descrise atât pentru angajatori cât şi pentru angajaţi. O mare varietate de programe au fost astfel implementate. Termenul de “programe de promovare a sănătăţii” (program menit să imbunătăţească starea de sănătate cu scopul de a reduce costurile privind concediile medicale) şi “programe de fittness şi starea de bine psihologică angajaţilor” au început să devină din ce în ce mai uzitate. 10. Programul “Live for Life” implementate în cadrul companiei Johnson&Johnson a încercat să îmbunătăţească starea de sănătate a angajaţilor prin schimbarea stilului de viaţă. 1993). se poate observa o creştere a interesului pentru sănătatea fizică şi mentală a managerilor. precum şi a fluctuaţiei (Maes et al. controlul greutăţii şi mâncatul sănătors. Kizer oferă instrucţiuni elaborate pentru implementarea programelor de sănătate. Pentru angajaţi. of Health and Human Services. ci pe programele de siguranţă/ protecţie a angajaţilor. chiar şi a lui Marx. care putea fi abordată de angajaţi (Midanik. În anii 70 o atenţie sporită începe să se acorde categorie de angajaţi denumiţi “blue-collar”. anumite informaţii generale. Pentru angajatori. În acelaşi timp. erau de cele mai multe ori proiectate pentru a veni în întâmpinarea problemelor legate de consumul de alcool. ci şi pe principii de viaţă sănătoase. Programele în acest domeniu. în publicaţia The Healthy Workplace. Un deceniu mai târziu. a creativităţii. a siguranţei. precum Johnson&Johnson şi AT&T introduc aşa numitul concept “total life”. a . La începtul anilor 50 focusul principal nu era pe probleme de sănătate ale angajaţilor. îmbunătăţirea climatului de muncă şi imaginii companiei şi reducerea numărului de concedii medicale. În 1987. de obicei de natura morală. 1990). Programul lor “Live for Life” conţine o serie de intervenţii care sunt oferite angajaţilor. al promovării sănătăţii. În general. energiei. Programele de sănătate ocupaţională: o retrospectivă Angajatorii sunt interesaţi sănătatea angajaţilor lor de multă vreme. Mari companii. Mai mult chiar. Aceste activităţi constau în training-ul sau informarea angajaţilor (Gebhardt şi Crump. se observă o creştere a varieţăţii de programe oferite de organizaţii.Viziunea privind programele de sănătate ocupaţională adoptată în cadrul acestui capitol poate fi caracterizată ca o abordare integrativă a pachetului de activităţi. programe cum ar fi: programe de reducere a hipertensiunii sau a durerilor de spate. ci sunt axate pe promovarea sănătăţii şi stării de bine. Intervenţiile priveau mişcarea. În majoritatea cazurilor acest proces era realizat de “buna secratară”. încetarea fumatului. deci e promovarea sănătăţii. atât individuale cât şi organizaţionale. 1988). erau prezentate. Aceste programe.

de asemenea. În cadrul literaturii de specialitate.consumului de alcool. cosilierea sau chiar tratamentul psihologic sunt foarte rar – sau chiar deloc – disponibile pentru acesta. Este. În mod frecvent. mâmcarea oefrită de cantină a fost schimbată. Sau. O altă abordare este bazată pe aşa numitul training raţional-emotiv şi training-ul axat pe inocularea stresului. două abordări pot fi delimitate: o abordare axată pe organizaţie şi o abordare axată pe individ. 10. Prin urmare. însă. trainingurile axate pe managementul conflictului sau chiar şi trainingurile de management general. în acest sens. Exemple în acest sens sunt cursurile de asertivitate. Modul în care o companie îşi tratează oamenii care nu mai dau randamentul aşteptat sau care sunt pe punctul de a-şi pierde locul de muncă datorită restructurărilor sau a restrângerii activităţii este un aspect important care trebuie luat în considerare. îndeplinirea planurilor de carieră poate fi o parte a politicii de sănătate organizaţională: discutarea la modul realist a planurilor de viitor. În mod specific. se poate constata că în cazul politicilor de sănătate integrate. . O politică de disponibilizare de proastă calitate poate fi dăunătoare chiar şi pentru oamenii care rămân în organizaţie. nu există alte posibilităţi în afara concedierii. O politică de disponibilizare corectă poate avea chiar efectul opus: poate fi resimţită de cei care rămân ca un factor de stabilitate/ corectitudine. prevenirea subîncărcării cu sarcini calitative sau oferirea de suport social. o serie de intervenţii sunt prezentate pentru fiecare. De multe ori. reducerea ambiguităţii şi a supraîncărcării. În plus. se poate observa că programele au un accent diferit. newslettere au fost împărţite şi recompense au fost oferite. Aici. angajatul nu ştie ce trebuie să facă în cazul unei disponibilizări. Alte programe organizaţionale se pot focaliza pe dezvoltarea programelor de management al stresului sau pe dezvoltarea abilităţilor de consiliere a managementului. important să recunoaştem şi să valorizăm performanţele profesionale în cadrul discuţiilor legate de carieră. în terapia comportamentală. Aceste programe erau susţinute de management. Unele se axează pe dezvoltarea abilităţilor de rezolvare de probleme. Toate măsurile au fost luate pentru a încuraja angajaţii să îşi schimbe stilul de viaţă. Sumarizând. ca parte integrantă a managementului resurselor umane în cadrul companiei. la nivel individual menirea programelor este de a reduce sau preveni stresul. a discrepanţelor dintre cerinţe şi aşteptări. ci să investigăm şi modul în care aplicanţii au aşteptări rezonabile vizavi de gradul în care postul de muncă ar trebui să îndeplinească nevoile lor. o altă serie de programe sunt axate pe învăţarea unor tehnici de reducere a tensiunii prin exerciţii de relaxare. managementul stresului şi controluo hipertensiunii. Alte posibilităţi de prevenire a stresului la nivel micro şi macro o reprezintă crearea de structuri clare. Prin oferirea de informaţii s-a făut o încercare de a schimba cultura organizaţională şi de a o face mai susceptibilă la o intervenţie şi de a influenţa convingerile şi atitudinile managementului cu privire la programele de sănătate organizaţională. şi ele vor fi sumarizate în cele ce urmează. o politică antifumat a fost definită în sensul interzicerii fumatului în spaţii publice. procedurile care au fost dezvoltate au ca scop un mai bun management al stresului. Un program integrat de sănătate organizaţională O politică de sănătate ocupaţională eficientă începe cu selecţia aplicanţilor. nu trebuie să ne oprim la investigarea gradului de potrivire dintre capacităţile individuale şi cerintele postului. trainingurile pe time-management. deoarece situaţia devine nesigură şi poate constitui – mai ales pentru cei nesiguri pe forţele proprii – un element de stres suplimentar. Facilităţi precum camera de fittness şi duşuri au fost construite.4. De asemenea.

din cele 168 companii. axate pe calitatea vieţii (educarea şi consilierea pe probleme de nutriţie şi greutate. Consilierea vocaţională 7. Screening-ul pentru promovare şi transfer 6. Managementul carierei 4. reducerea consumului de alcool.Abordarea axată pe organizaţie 1. educarea pe probleme de sănătate şi siguranţă la locul de muncă) Aceste intervenţii au menirea de a dezvoltă abilităţi de a face faţă stresorilor prezentaţi. Cazul României îl considerăm a fi unul aparte – o serie din aceste intervenţii au fost importate din vest şi SUA (mai ales prin intrarea pe piaţa autohtonă a companiilor multinaţionale şi internaţionale). de aici şi rezultate încă slab resimţite în acest domeniu. Suport pentru situaţiile post-traumatice 5. 10. Majoritatea programelor de sănătate la locul de muncă – mai ales în vest şi SUA – conţin o parte din aceste intervenţii menţionate. Planuri de carieră şi coaching 3. 1986). majoritatea rezultatelor sunt. Organizarea muncii şi a mediului muncii 2. dintre acestea doar . într-o formă sau alta. Cursuri (coping-ul. dureri de spate. Dezvoltarea posturilor şi rotirea pe post Abordarea axată pe individ: 1. încetarea fumatului. coping-ul. Cercetări privind percepţia muncii 10. Programe de creştere a stării de bine. programe care vizau sănătatea angajaţilor. Promovarea suportului social 7. training-urile) 8. 98 (adica 58%) aveau. din cele 550 chestionare trimise în teren. Aplicarea unui screening profesionist – selecţie profesională eficientă 3. Examinarea medicală minuţioasă înainte de angajare 2. 1990. cu scopul de a creşte productivitatea şi a îmbunătăţi sau menţine starea de sănătate a angajaţilor. politicile de boală) 9. Cu toate acestea. accidentelor. în aceste sens ei trimis un chestionare către 550 companii în atenţia departamentelor de resurse umane. reducerea tensiunii arteriale şi reducerea nivelului de colesterol. ci de cele mai multe ori sunt “vândute” angajaţilor ca beneficii sau programe motivaţionale. 168 au fost returnate completate. Coaching individual 4. cu toate acestea. Alocarea unui mentor 8. managementul stresului. Educarea pe probleme de stress 6. Shephard. programele de fitness.5. Training-ul continuu 5. Cursuri pentru managementul de top şi mijloc (identificareea stresorilor. aceste intervenţii – în România – nu fac parte încă din programe de sănătate organizaţională coerente. cel puţin amuzante/ anecdotice şi doar o parte din publicaţii se bazează pe cercetări ştiinţifice (Plante şi Rodin. Evaluarea programelor de sănătate organizaţională Majoritatea studiilor publicate pe această temă au concluzionat că programele de sănătate organizaţională sunt construite cu scopul de a reduce costurile datorate îmbolnăvirilor. Katzman şi Smith (1989) au realizat un studiu care viza investigarea programelor de sănătate organizaţională şi mai ales dacă efectul acestora a fost evaluat.

aceste reduceri variază între 30$ (Bly. 1986) şi 4298$ per angajat pe an. O concluzie generală privind efectele acestui tip de programe în cadrul organizaţiilor este greu de menţionat. Jones şi Richardson. Cady. de cele mai multe ori scopurile acestor programe nu sunt făcute explicite. Desigur. de asemenea. însă scăderea absenteismuului poate fi un alt factor (Baun. programe care ţintesc persoanele care suferă de obezitate şi campaniile informative privind educarea pe sănătate la locul de muncă. Shi (1993) a concluzionat. promovarea contactelor sociale sau îmbunătăţirea imaginii companiei. În primul rând. 265). cum ar fi: programele de menţinere a condiţiei fizice (din engleză “fitness programmes). Bly. Thoma şi Karwasky. Shi a concluzionat că cu cât aceste programe sunt mai intense cu atât se reduc costurile datorate îmbolnăvirilor. training-urile care vizează reducerea/ încetarea fmatului. Programele de menţinere a condiţiei fizice Asociaţia de Sănătate Publică Canadiană utilizează următoarea definiţie a acestui tip de programe (conform lui Dishman. Cady. au ajuns la următoarele concluzii: a) Există o relaţie clară între exerciţiile fizice de aeorbic şi reducerea riscului bolilor coronariene şi vasculare b) Sportul ajută la scăderea în greutate c) Sportul are o influenţă preventivă şi de vindecare a durerilor de spate . 10. Bernacki şi Tsai. Jones şi Richardson. ei au concluzionat că: “cercetările care au evaluat diversele programe de sănătate organizaţională au relevat că acestea cu determinat modificări pozitive ale stării de sănătate a angajaţilor şi la nivel comportamental o creştere a comportamentelor sanogene după ce participanţii au luat parte la astfel de programe… rezultatele preliminare indică că programele de promovare a sănătăţii organizaţionale sunt de succes î promovarea unui stil de viaţă sănătos şi încep să demonstreze eficienţa costurilor în relaţie cu costurile privind îngrijirea sănătăţii” (pag. Glasgow. că majoritatea cercetărilor indică că programele de sănătate organizaţională reduc costurile. 1992. Elias şi Murphy (1986) au concluzionat că cercetările fectuate până în prezent nu scot în evidenţă o corelaţie directă între programele de sănătate organizaţională şi reducerea costurilor datorate îmbolnăvirilor. după un studiu atent al literaturii de specialitate.. trebuie menţionat că organizaţiile pot avea raţiuni diverse pentru introducerea unor astfel de programe. 1993). 1986. 1985. 1986.1. într-un articol de sinteză.o jumătate indicau tentative serioase de evaluare a impactului acestor programe (Erben. Jones şi Richardson. exerciţii de tonifiere musculară.5. În cele ce urmează vom detalia cercetările referitoare la anumite programe specifice. Thoma şi Karwasky. Gebhart şi Crmp (1990). Franzkowiak şi Wenzel. obiectivul programului poate fi îmbunătăţirea condiţiilor fizice. Cu toate acestea. 1993). McCaul şi Fisher. astfel că evaluarea lor devine dificilă. Shephard. Creşterea ponderii exerciţiilor fizice poate ocupa un loc central. aspect care trebuie luat în considerare. susţineau că programele de sănătate organizaţională au un impact pozitiv în reducerea costurilor aferente problemelor de sănătate (Bly. 1986. În funcţie de scopurile pe care organizaţia încearcă să le atingă. 1988): “fitness-ul la locul de muncă nu se reduce la asigurarea unui loc luxuos şi nu este nici o formă de recreere industrială. precum şi creşterea productivităţii şi îmbunătăţirea networking-ului social. Biddle şi Fox (1989). cu cât programele sunt mai intense şi mai de durată cu atât costurile sunt mai ridicate. consiliere privind stilul de viaţă şi buna dispoziţie”. 1985). Totuşi. Este un program accesibil unui număr semnificativ de angajaţi caer oferă oportunitatea pentru a face: exerciţii cardiovasculare.

10.d) Sportul încetineşte procesul de îmbătrânire e) Sportul are o influenţă pozitivă asupra încrederii în sine. a devenit un aspect acceptabil ca organizaţiile să ia măsuri împotriva acestui fenomen.000 de angajaţi şi au concluzionat că programul a fost eficient în combaterea comportamentului legat de fumat. cu o intensitate minimă de 60% din ritmul cardiac. ca urmare a unei meta-analize a literaturii de specialitate. Potrivit lui Fox şi Mathews (1987) intensitatea exerciţiilor este cel mai bun factor în maximizarea rezultatelor. (1993) au evaluat programele de sănătate organizaţională care aveau ca scop reducerea/ eliminarea fumatului la peste 37 de filiale ale unei companii cu peste 10. mai eficiente decât terapiile c) Recăderile sunt o mare problemă pentru toate tipurile de terapii. evenimentele cae au avut ca loc de start SUA şi care au devenit vizibile şi în Europa – ne referim ala programele de interdicţie a fumatului în locuri şi instituţii publice – au avut ca efect reducerea impactului negativ al fumului de ţigară asupra nefumătorilor. 10. 1987) utilizează următoarea normă în eficientizarea programului: 15-60 minute/ sesiune. Breteles (1988).2. 1987. în mod evident alte probleme (Shephard. 1992) – doar 1/3 din din participanţi participă în mod regulat la aceste programe astfel încât să resimtă efectele pozitive. Harris şi Heft. cum ar fi: intensitatea exerciţiilor. au concluzionat că aceste programe care ţintesc reducerea/ eliminarea consumului de nicotină sunt eficiente în atragerea participanţilor şi că rezultatele sunt vizibile pe o perioadă mai lungă de timp decât rezultatele terapiilor clinice individuale. efectele exerciţiilor fizice sunt influenţate de mai mulţi factori.5.3. . până la servirea de băuturi analcolice la restaurantele sau cantinele din cadrul acestora. după mai bine de un an mai mult de 20% au renunţat la fumat Jeffrey şi colab. citat de Fox şi Mathews. Din păcate nu există studii care să ateste efectele acestor programe. frecvenţa şi duarta acestora şi condiţia fizică a participanţilor. Colegiul American de Medicină Sportivă (1978. în general. Din punct de vedere social. Cigrang şi Glasgow (1985). funcţionării generale de la serviciu şi în relaţia cu familia f) Sportul reduce sentimentele de frică şi depresie şi creşte imunitate în faţă stresului Cu toate acestea. acest aspect este reglementat prin analize medicale menite să identifice pe cei sunt dependenţi de alcool. De asemenea. Pentru a asigura succesul programelor de exerciţii fizice în cadrul organizaţiilor este important ca angajaţii să participe pentru o lungă durată de timp. 1988). însă problema este că odată identificaţi majoritatea organizaţiilor încearcă pe cât posibil să îi concedieze sau să îi determine să părăsească compania. indiferent de natura exerciţiilor efectuate. 3-5 zile/ săptămână. Programe de reducere/ eliminare a fumatului Kleges.5. La nivel medical. Aici apar însă. după o evaluare a unui număr mare de studii. 1992. procentul de participanţi scade de-a ungul timpului desfăşurări programului. Reducerea consumului de alcool Consumul de alcool în cadrul companiilor a devenit un aspect din ce în ce mai problematic în cadrul organizaţiilor moderne (Corneil. În ultimii ani. Iniţiativele de reducere a consumului de alcool în cadrul companiilor variază de la programe de informare. a concluzionat că: a) Nici un tratament nu este în mod sistematic mai eficient decât altul b) Tratamentele de spectru larg sunt. Trice şi Sinnenstuhl.

design-ul non-ergonomic al locului de muncă. În majoritatea cazurilor scopul acestor programe a fost să preveni sau să intervină în cazuri de supraponderabilitate. Problema este că.5. O altă serie de programe pot viza şedinţele de fizioterapie. Programele menite să reducă durerile de spate Durerea cronică de spate constituie o problemă care atinge aproape proporţii epidemice. la reducerea mobilităţii generale şi la scăderea capacităţii sistemului muscular de a realiza mişcările normale. Problemele cu care pacienţi se confruntă este. participanţii nu duc programul la bun sfârşit. în timp ce peste 50% au dureri de spate ocazionale. Odată cu introducerea acestora s-a constatat şi o scădere a costurilor legate de îmbolnăviri. greutatea medie a respondenţilor ca crescut semnificativ. Inabilitatea duce. (1993) au investigat efectele programelor menite să influenţeze consumul de nutrienţi relaţionaţi cu cancerul.10. restul efectelor fiind mici sau nesemnificative. de inabilitatea de a duce o viaţă normală de zi cu zi. . incluse de multe ori în abonamentele clinicilor private care oferă abonamente medicale companiilor. la restricţii de ordin profesional. în proiectarea orgonomică a spaţiului şi mediului de muncă. Cursurile legate de hipertensiune Aproape 7% din populaţia din vestul Europei suferă de hipertensiune. 1993). facilitând astfel cele mai bune condiţi pentru prevenirea acestor boli. Parte a acestui program viza reducerea supraponderalităţii. Programele de reducere a hipertensiunii arteriale care au loc în multinaţionalele din vestul Europei sau SUA sunt de mare succes aşa cu încă la 1982 puncta Fieldman. Obişnuinţa alimentară O serie de programe au fost create în cadrul amrilor corporaţii cu scopul de a îmbunătăţi obişnuinţele alimentare ale angajaţilor (Jeffrey şi coab. şi nu îşi propun doar să diagnosticheze aceste cazuri. Pacienţii cu durere cronică de spate sunt. şi mai mult cei care reuşesc nu reuşesc să îşi menţină greutatea odată programul terminat. ceea ce face ca problemele legate de durerile de spate să se agraveze. Într-un articol publicat în 1988. în acest sens. Baier şi colab. deci trebuie să fie foarte atenţi la măsurarea periodică a acesteia. Alţi 7% au o presiunea arterială moderată. Studiul lor a demonstrat că doar carotenul şi vitamina A a crescut semnificativ ca şi consum. de multe ori. în majoritatea cazurilor. Deşi respondenţii au susţinut că şi-au îmbunătăţit obişnuinţele cotidiene. Acest gen de terapie are ca scop reducerea factorilor de risc cum ar fi slaba nutriţie sau stresul. Autorii au prezentat în acest sens două posibile explicaţii: efectele sezoniere sau participanţii au “abuzat” de alimentele sănătaose consumându-le în exces. de cele mai multe ori. Mulţi pacienţi trebuie să îşi părăsească locul de muncă datorită acestor simptome. caracterizaţi. Glasgow şi Terborg indică că pierderile în greutate de 4-8 kg este normală pentru cei care duc la îndeplinire un anumit program. 10. Programele de sănătate organizaţională ar putea viza. programele sunt eficiente atâta vreme cât propun soluţii de remediere a problemelor de hipertensiune arterială. (1992) au realizat un studiu privind efectele programelor de sănătate organizaţională menite să reducă factorii de risc în apariţia bolilor vasculare şi cardiace. 10.5.6. Între 2-5% din populaţia Terei este afectată anual de durerei cronice de spate.5. Doar un număr foarte mic de persoane este tratat cu medicamentaţie sau cu terapie non-medicamentoasă. în cele din urmă. iar gravitatea acestie tulburări este atât de mare încat marea majoritate este nevoită să ia medicamentaţie pentru a preveni riscul problemelor cardiovasculare.5. Herbert şi colab. Conform concluziilor lui Glasgow şi Terborg (1988).4.

În programul “Total Life Concept”. În comparaţie cu grupul de control. Proiectul consta în următoarele activităţi. deprinderi sociale. În plus. ele sunt de mare importanţă.) şi (4) follow-up. Este cazul companiei Brabantia din Olanda.6. Programul oferea o mare varietate de subprograme menite să soluţioneze probleme specifice ale angajaţilor companiei mai sus menţionate. Proiectul s-a desfăşurat în diferite departamente din cadrul fabricii de metal Brabantia. Modulele tratau probleme legate de starea de bine şi securitatea în muncă. simptomele psihosomatice şi absenteismul. compania AT&T oferea o serie de posibile intervenţii angajaţilor săi. managementul stresului. Programul consta în 4 părţi: (1) informarea privind stilurilor de viaţă sănătoase sau dăunătoare. mediu sau scurt. ci şi să promoveze un stil de viaţă mai sănătos (Erfurt.10. reacţiile tipice stresului au început să se reducă ca nivel. Scopul a fost acela de a ajusta cerinţele postului şi de a specifica nevoi de training adiţionale dacă era cazul. nu doar reducerea absenteismului. Proiectul Brabania a demonstrat mai multe aspecte pozitive. conţnutul şi organizarea muncii s-a îmbunătăţit considerabil la nivelul grupului de control începând mai ales cu anul doi de funcţionare a programului. o analiză acurată a condiţiilor de muncă a fost realizată la nivelul fiecărui post din cadrul organizaţiei. au fost dezvoltate module care aveau ca scop creşterea sentimentului stării de bine şi promovarea stilului de viaţă sănătos în rândul angajaţilor. În primul rând. Foote şi Heinrich. statul Indiana) a dus la obţinerea unor rezultate îmbucurătoare – reducerea numărului de concedii medicale şi a costurilor de îngrijire în caz de boală. program care avea ca scop promovarea conceptului de sănătate în cadrul organizaţiei. organizaţiile pot avea şi alte obiective atunci când decid implementarea unor programe de sănătate organizaţională. training pe dezvoltarea abilităţilor de management. . crearea unor condiţii de muncă favorabile. cum ar fi screening-ul medical. însă autorii au sugerat realizarea unui studiu longitudinal pentru a vedea modul în care intervenţiile realizate au efecte pe termen lung. care a implementat şi evaluat programul “Working Healthier at Brabantia”. şi anume reducerea costurilor medicale (concedii de boală). (3) îmbunătăţirea comportamentelor sanogene şi (4) scăderea absenteismului şi costurilor legate de boală. Programul “Stay Alive and Well” propus şi implementat de compania Blue Cross şi Blue Shield (di SUA. şi avea patru scopuri: (1) îmbunătăţirea stării de bine şi mai ales a satisfacţiei profesionale. S-a făcut chiar şi o încercare de a include întreaga populaţie în cadrul acestui program şi de a crea un climat pozitiv şi suportiv pentru angajaţii care prezentau simptome acute de stres. După ce acest pas din cadrul intervenţei a fost finalizat. reducerea/ încetarea fumatului. reducerea costurilor prin prevenirea accidentelor etc. 1991). (2) creşterea siguranţei. În scurt timp. Eficienţa programelor de sănătate organizaţională O serie de studii prezintă şi discută o serie de măsuri de sănătate organizaţională disponibile companiilor. reducerea greutăţii etc. Programele care ţinţenc menţinerea şi îmbunătăţirea sănătăţii angajaţilor deservesc unui scop primordial. aceste programe nu doar doar să accentueze diagnosticarea problemelor de sănătate. Cu toate acestea. (3) intervenţie (în funcţie de problemă: reducerea consumului de tutun/ alcool. În Vestul Europei doar un studiu privind efectele programelor de sănătate organizaţională este deocamdată disponibil. (2) screening medical. Deşi multe din aceste rezultate sunt greu de măsurat. Programul de sănătate trebuie să fie construit pentru a putea fi realizat în timpul orelor de program. exerciţii fizice. mâncatul sănătos. cum ar fi construire unei imagini pozitive pe piaţă (companiei îi pasă de sănătatea angajaţilor ei).

În privinţa României, un prim screening al pieţei ne-ar determina să spunem că astfel de programe nu există în cadrul companiile prezente pe scena socioeconomică românească. Cu toate că tentativele sunt încă la început şi urmăresc mai degrabă modelul “duplicării” programelor existente în vestul europei şi marketarea greşită a acestora, o serie de programe de sănătate organizaţională “timide” încep să se întrevadă. Din ce în ce mai multe companii plătesc abonamentul la săli de sport angajaţilor lor, altele cumpără fructe, iar altele oferă o masă sănătoasă în cadrul cantinei/ restaurantului companiei. Astfel de programe, deşi laudative, sunt însă prezentate ca programe de “beneficii” sau programe “motivaţionale”, menite a îmbucura pe cei care lucrează sau intră să lucreze în compania care le oferă; marketarea greşită a lor face ca mai mult de jumătate din valoarea lor reală să nu fie înţeleasă şi apreciată de cei care beneficiază de astfel de programe. Cu toate acestea, observăm că optica începe să se schimbe din ce în ce mai mult. Dacă acum mai bine de 15 ani asistam la transformarea (cei drept mai mult nominală) a departamentelor de personal în departamente de resurse umane (actual numite “HR Departments”), constatăm că acest fenomen atinge şi sfera sănătăţii organizaţionale – specialiştii în protecţia muncii au “devenit” acum “inspectori de sănătate şi securitate în muncă” şi ca să urmărim trend-ul până la capăt îi vom numi (probabil încă vreo 15 ani doar nominal) “health and safety specialist/ coordinator/ manager”, urmând ca ei să se ocupe continuare doar de aspectele hard ale domeniului – de altfel prevăzute legal – iar cele soft – legate de problematica stresului, a conflictului familie-muncă etc – să urmeze să sosească în România în următorii ani. Exerciţii/ Teste de auto-evaluare Daţi o definiţie a ceea ce se înţelege prin program de sănătate la locul de muncă. Care sunt elementele esenţiale ale unui program integrat de sănătate organizaţională? Punctaţi principala prolema atunci când se pune în discuţie eficienţa programelor de sănătate organizaţională.

CAPITOLUL 11 CUM POATE ACŢIONA ORGANIZAŢIA PENTRU A OBŢINE O STARE DE BINE PSIHOLOGICĂ ŞI PENTRU A DISPUNE DE ANGAJAŢI SĂNĂTOŞI: O PERSPECTIVĂ DE ANSAMBLU
Acest capitol este, în primul rând, orientat către practică. Nu ia în considerare studiile empirice şi nici aspectele teoretice de mari dimensiuni. Oferă doar o privire de ansamblu asupra lucrurilor pe care organizaţiile le pot face pentru a promova sănătatea şi starea de bine psihologică angajaţilor, cu cât mai puţină intervenţie din partea consultanţilor exteriori. Prezenta perspectivă este una organizaţională şi nu una a angajatului în mod individual. Abordarea adoptă următoarele elemente şi linii de bază:  Organizaţia desemnează persoane cu destul de multă influenţă şi importantă pentru a avea grijă de angajaţii săi. Aceste persoane sunt responsabile pentru sănătatea, starea de bine psihologică şi satisfacţia angajaţilor din departamentele respective. În acest scop, ei trebuie să cunoască angajatul implicat, precum şi posibilităţile şi limitările acestuia. Implică, de asemenea, să acorde suficient de multă atenţie, timp şi bani pentru angajaţii de care răspunde, toate acestea fiind parte din pachetul obişnuit al unui manager. Totuşi, când acest lucru nu este fezabil, se pot desemna aşa numiţii “special co-manager”.  Dacă sunt desemnaţi “special co-managers”, toţi pot forma o echipă de proiect ce se ocupă de starea de bine psihologică şi sănătatea angajatului, precum şi de implementarea modificărilor necesare, în general (Schabracq, 2001).  Pentru a putea înţelege problemele potenţiale, şi soluţiile, privind sănătatea şi starea de bine psihologică este necesară chestionarea angajatului. În organizaţiile mari, acest lucru implică pur şi simplu auditări periodice ale acestor probleme (Schabracq şi colab., 2001).  Problemele frecvente privind sănătatea şi bunăstarea pot fi utilizate ca o indicaţie a unor cauze mult mai sistemice, ce pot avea alte efecte nedorite, şi consecinţe grave pentru organizaţie  Deseori – şi, cu siguranţă, în perioadele în care este lipsă de personal – cifra de afaceri este un indicator mai bun al stării de bine psihologice şi sănătăţii angajaţilor decât cifrele privind concediile medicale.  Este preferată prevenirea problemelor privind starea de bine psihologică şi sănătatea, în timp ce este mai bine să căutăm rezultate pozitive decât să combatem rezultatele negative (Ofman, 1995). Evident, este mai bine să alocăm bani şi efort pentru a spori eficienţa, plăcerea şi dezvoltarea decât să contracarăm toate tipurile de probleme nedorite.  Intervenţiile trebuie să fie construite, pe cât posibil, pe nevoile şi dorinţele individuale ale angajaţilor.  Pentru a face acest lucru, este esenţial să rugaţi angajaţii să ofere informaţii despre status quo, despre cauzele sale şi opţiunile privind îmbunătăţirile, şi să folosiţi cât mai des posibil aceste idei. Seminariile pot fi un mediu bun pentru acest lucru.

 Pentru soluţionarea problemelor organizaţionale, trebuie să vă concentraţi, în primul rând, pe soluţionarea problemei (Goldratt, 1990).  Leadership-ul adevărat este unul dintre cele mai importante mijloace pentru a preveni problemele privind starea de bine psihologică şi sănătatea.  Intervenţiile existente în managementul resurselor umane (MRU) trebuie utilizate, mai consistent, pentru toate grupele de vârstă.  Modul în care organizaţiile tratează starea de bine psihologică şi stresul va deveni un factor strategic critic în competiţia globală (Schabracq & Cooper, 2000). 11.1. Starea de bine psihologică şi sănătate în contextul managementului resurselor umane În mod esenţial, starea de bine psihologică şi sănătatea angajaţilor reprezintă un element logic al MRU. Nu este obiectivul principal al MRU dezvoltarea simultană a ţelurilor organizaţiei şi al angajaţilor astfel încât ambele părţi să profite? În cadrul referinţelor MRU, angajaţii buni – capitalul uman! – sunt consideraţi cea mai de preţ avere a organizaţiei. Din acest punct de vedere, este pur şi simplu logic să avem grijă şi să dezvoltăm acest capital uman pe cât posibil. Este evident că expunerea acestor angajaţi, fără rost, la stres şi alte ameninţări din punctul de vedere al sănătăţii şi bunăstării ar fi o formă ridicolă de distrugere a capitalului. În cadrul MRU, investiţia în proprii angajaţi este o abordare obişnuită. Pentru a proteja starea de bine psihologică şi sănătatea angajatului şi pentru a preveni întâlnirea acestora cu probleme inutile, MRU dispune de un arsenal de tehnici şi metode. Diferenţa principală faţă de formele tradiţionale ale MRU constă în aplicarea acestui arsenal cu mai multă atenţie, precizie şi consistenţă decât în mod obişnuit. Deşi acest lucru implică costuri, atenţie şi timp (Doeglas & Schabracq, 1992), rezultatul poate fi acela că organizaţia devine mai eficientă, este mai puţin deranjată de fenomenul de stres şi probabil va funcţiona mai mult (De Geus, 1997). Leadership – ul/ Conducerea Starea de bine şi sănătatea angajaţilor depinde, într-o mare măsură, de gradul în care managerii se comportă ca leaderi. În mod esenţial, acest lucru implică utilizarea unor standarde morale normale precum decenţă, corectitudine, dreptate, onestitate, respect şi atenţie. Totuşi, poate fi necesar training sau coaching de leadership. Unul din motive ar fi acela că nu este evident pentru toată lumea modul în care aceste standarde contribuie în mod semnificativ la starea de bine a angajaţilor. Un alt motiv este acela că nu este întotdeauna uşor să acorzi suficientă atenţie acestor standarde. În mod esenţial, supravegherea climatului emoţional este una dintre cele mai importante obligaţii ale unui manager. Există multe modalităţi prin care un lider poate face diferenţa dintre prevenirea şi contracararea stresului inutil – toate acestea pot face parte din anumite programe de leadership. Deşi majoritatea, dacă nu toate, acestor probleme par a fi evidente, din acest punct de vedere defectele se află printre cauzele proeminente ale bunăstării şi sănătăţii. Un lider adevărat trebuie să se implice, spre exemplu, în următoarele activităţi:  Să acorde suficientă atenţie departamentului şi să fie implicat în mod activ pe latura interpersonală. Din acest punct de vedere, acest lucru implică, de asemenea, ca managerul să nu trateze departamentul ca şi cum ar fi o „unealtă” către următoarea sarcină. Acest lucru înseamnă, de asemenea, ca el să se axeze suficient de mult pe aceeaşi activitate.  Să respecte proprii angajaţi şi să depăşească propriile prejudecăţi şi stereotipuri (Kaye & Jordan-Evans, 1999).

O alternativă bună ar putea fi coaching-ul . 1988). cât mai repede posibil. ce tratează aceste subiecte. este util să întrebaţi despre zvonuri în cadru acestor şedinţe şi să le comentaţi cât mai deschis posibil. despre adoptarea unor schimbări radicale (spre exemplu. şi să investească timp suplimentar şi atenţie după revenirea acestora.  Să informeze angajaţii. înlocuirea sau concedierea). planificarea. Acest lucru implică stabilirea obiectivelor. 1994).  Să pună problemele pe tapet şi să le discute în mod constructiv pentru soluţionare. să ofere training.  Să acorde timp suplimentar şi atenţie angajaţilor care au trecut printr-un eveniment traumatic.  Să se axeze pe recunoaşterea şi depăşirea problemelor interpersonale precum stereotipurile.  Să fie la curent cu problemele angajaţilor. să nu acţioneze pentru urmărirea propriilor interese.  Să implementeze modificările astfel încât să dea naştere la cât mai puţine emoţii negative. în special în perioade în care există modificări. o schimbare a postului. lauda (Adams. 1988).  Să protejeze angajaţii de ameninţări exterioare şi. conflictul. o fuziune. 2001). Pentru a dezvolta o parte din abilităţile menţionate anterior. dacă este necesar (Schabracq.. dacă este cazul.  Să încerce să se comporte corect şi să fie înţeles.  Să recunoască simptomele de stres ale angajaţilor ca atare.  Să fie rezervat privind implementarea modificărilor (fără modificări doar de dragul schimbărilor). izolarea. 1998a). 2001).  Să discute problemele.  Să urmărească atingerea condiţiilor corespunzătoare pentru a permite angajaţilor să performeze: principiul subsidiarităţii (Handy. fără a se axa doar pe corectarea performanţelor sub standard (Kaye & Jordan-Evans.  Să întrebe. angajaţii despre activitatea individuală.  Să deţină suficiente cunoştinţe despre trecutul departamentului sau al echipei (din surse diferite!) şi despre problemele apărute (Ryan & Oestreich. să îi pregătească pentru revenirea în departament sau echipă. Să acorde atenţie recunoaşterii şi recompensărilor performanţelor excelente. este extrem de importat să îi lăsaţi să povestească prin ce au trecut şi să descopere dacă este necesară consultarea unui specialist. în mod regulat.  Coaching. coaching sau mentoring. identificarea capcanelor şi oferirea de sfaturi. 1999). dezvoltarea profesională şi carieră şi. ar putea fi utilă participarea la un curs de leadership. 1992). În acest caz. o reorganizare. în cadrul şedinţelor privind derularea activităţilor. să le oferiţi suport emoţional. dacă este cazul. să nu adopte favoritisme sau nepotisme. să caute cauzele sistemice în organizaţie şi în activitatea lor şi să facă ceva pentru îndreptarea situaţiei (Schabracq & Cooper.  Să comunice veştile proaste astfel încât să dea naştere la cât mai puţine emoţii negative. fie în cadrul unor şedinţe fie prin discuţii individuale cu persoanele ce au dificultăţi (Ryan & Oestreich. precum supra solicitarea (Schabracq et al.  Să se axeze pe recunoaşterea şi depăşirea dificultăţilor la nivelul sarcinilor. periodic. Pentru a preveni îngrijorarea inutilă şi zgomotele.

 Dobândirea unui cadru conceptual pentru discuţiile privind stresul. din engleză win-win). un partener. Ajutorul unui consilier nu reprezintă un semn de slăbiciune. Cuvintele cheie sunt leadership şi team-building. Un audit de stres. Pentru a crea condiţiile corespunzătoare pentru performanţe optime. Consilierul este doar un partener independent de discuţie din exteriorul organizaţiei. discuţii şi. În concluzie.  Alte abilităţi de coaching. 1998a). Trainingul privind prevenirea stresului se axează pe următoarele rezultate:  Capacitatea de a identifica riscurile de stres şi reacţiile angajaţilor cât mai devreme. aprobare şi dezaprobare.  Cunoştinţe privind intervenţiile şi lucrurile ce nu trebuie efectuate. consultant organizaţional şi consultant. managerul este în totalitate răspunzător de deciziile şi intervenţiile sale. trainer individual. managerii trebuie să deţină următoarele abilităţi:  Abilităţi de ascultare. „avocatul diavolului”. este extrem de important pentru manageri să obţină training privind aptitudinile sociale şi prevenirea stresului. intervievarea. „citirea” comportamentului non-verbal. precum şi pentru a crea o atmosferă de susţinere socială.  Alte abilităţi pentru conducerea grupurilor.  Cunoaşterea opţiunilor de referinţă. posibilităţi de motivare şi instruire. precum congruenţa internă. Toate acestea ţin de instruire. Programele privind abilităţile sociale pentru manageri trebuie să se axeze pe creşterea preciziei şi veridicităţii. Însă. precum utilizarea diferenţelor individuale pentru a ajunge la sinergie. Şi aici este extrem de importantă practica. în role-playing sau în viaţa de zi cu zi. ci dorinţa de a performa în mod optim şi de a se dezvolta. în primul rând. este o ocazie bună pentru un astfel de program. O astfel de persoană poate stabili obiective şi poate fi un bun ascultător. şi sensibilitatea morală. negociere şi gestionarea conflictelor şi conducerea seminariilor şi şedinţelor necesare. în permanenţă. depăşind tabuurile discuţiilor despre stresul la locul de muncă şi capacitatea de a discuta liber şi cu uşurinţă cu angajaţii despre aceste probleme. Deşi toate chestiunile menţionate anterior sunt importante pentru a crea condiţii corespunzătoare de muncă fără asumarea unor riscuri inutile. de multe exerciţii şi joucri de rol. răspunderea în mod corespunzător la emoţiile violente.profesional al unui expert din exterior (Schabracq. precum empatia. întârzierea răspunsurilor imediate. psihoterapeut. precum şi oferirea şi primirea de feedback. Abordarea generală .  Cunoaşterea efectelor stresului şi a implicaţiilor acestora.  Abordarea crizelor şi evenimentelor traumatizante. cu fiecare sau cu actori. recunoaşterea şi confirmarea diferenţelor individuale. stabilirea obiectivelor şi delegarea. în organizaţie sau în departament. ce este responsabilă de departament.  Abordarea surselor de stres şi ale reacţiilor unei persoane şi adoptarea unui rol de model în această privinţă. îndeplinirea tuturor acestor sarcini de leadership nu este nici pe departe simplă şi este oarecum justificat să întrebăm dacă toate aceste lucruri pot fi realizate de o singură persoană. în timp ce cursanţii au şi rolul de observator.  Implementarea anumitor intervenţii în propriul departament. reetichetarea pozitivă (generarea soluţiilor de tip câştig-câştig.

participanţii utilizează diferenţele şi se completează unii pe alţii. Departamentele şi echipele ce au probleme. Următorul pas constă în ajungerea la o definiţie comună a problemelor. Desigur. Acest lucru poate implica tehnici de brainstorming precum şi alte exerciţii şi jocuri. Invitarea acestora. cauzelor şi importanţei. Într-un seminar. Trebuie menţionat dinainte că nu toate sugestiile pot fi puse în practică. Este important ca angajaţii să îşi asume răspunderea propriului destin în ceea ce priveşte propria dezvoltare şi viitor. obiectivul sesiunii este precizat la început. de a comenta şi de a-i face responsabili – „Este sarcina ta!” – precum şi întreprinderea unor anumite acţiuni. sunt extrem de importante sugestiile angajatului. poate apărea sinergia. pe care pot încerca să le îmbunătăţească ulterior. Această abordare este adecvată pentru a descoperi potenţialele defecte ale recentei modificări implementate: „Iniţial.Problemele privind starea de bine psihologică şi sănătatea angajaţilor reprezintă o bună ocazie pentru a discuta cu aceştia pentru a descoperi exact ce se întâmplă şi ce se poate face în acele condiţii. Dacă este cazul. precum jocurile de rol. Lăsând la o parte discuţiile şi interviurile individuale. reprezintă o metodă logică şi eficientă. această întâlnire are loc undeva în exteriorul organizaţiei şi poate dura de la o jumătate de zi până la două zile. Prin urmare. Astfel. pe cât de mult . acest lucru duce la o divizare a sarcinilor. Aici. şedinţele privind derularea activităţilor reprezintă contextul ideal pentru acest lucru. Participanţii se pot oferi voluntari pentru sarcinile şi rolurile ce îi atrag. ideea din spate este aceea de a explora posibilele problemele şi soluţii din domeniu. fiecare având un timp bine determinat. Uneori. în mod special în timpul schimbărilor organizaţionale radicale. este esenţial ca angajaţii să ridice probleme. grupul încearcă să găsească soluţii. sau – şi mai bine – lăsarea angajaţilor să întreprindă anumite acţiuni. În organizaţiile mai mari. Dacă există un numitor comun între aceste subiecte. Astfel de politică poate fi aplicate. se pot utiliza politici privind cariera şi postul pentru a obţine o mai bună adaptare persoană – post şi pentru a realiza o dezvoltare personală şi profesională ulterioară. De asemenea. se poate organiza un seminar. În acest punct. De obicei. toate lucrurile vor merge prost şi este obligaţia dumneavoastră să monitorizaţi exact ce nu funcţionează şi să găsiţi soluţii mai bune”. să facă alegeri şi să testeze propriile soluţii. aceste politici pot fi adecvate. condus de responsabilul auditului. pot fi ulterior cercetate în amănunt prin intervievarea surselor. membrii grupului nu pot soluţiona singuri toate problemele. Interviurile cu participanţii cheie preced majoritatea seminariilor. printre care şi cele financiare – nu toate soluţiile pot fi acceptate.2 Intervenţiile departamentului de resurse umane Stabilind sănătatea şi starea de bine psihologică a angajaţilor ca obiectiv. întregul arsenal al metodelor şi tehnicilor MRU pot fi utilizate aici. Obiectivul unui seminar este ajungerea la anumite înţelegeri şi scrierea acestora. trebuie să gândească pentru ei înşişi. explicită. 11. este necesar să oferiţi angajaţilor instrumente suplimentare. se precizează de la bun început că – din varii motive. De asemenea. Angajatul este expertul în ceea ce priveşte starea de bine a sa şi are un interes mult mai accentuat pentru îmbunătăţirea situaţiei. În cadrul acestei abordări. Este condusă de unul din cei doi specialişti. Acest obiectiv poate fi utilizat ca pe un criteriu relevant al contribuţiilor separate pentru a proteja progresul seminarului. sănătatea şi satisfacţia angajaţilor prin intermediul chestionarelor. Şi aici. În toate organizaţiile în care personalul este un factor important. este logică efectuarea de audituri privind starea de bine psihologică. Un seminar este o întâlnire cu un grup existent pentru soluţionarea unei anumite probleme. dar pot soluţiona o parte din ele şi pot indica direcţii pentru soluţionarea celorlalte probleme. Drept rezultat.

politica privind cariera. Selecţie Organizaţia poate utiliza procedura de selecţie pentru a crea un punct de plecare optim pentru noii angajaţi în ceea ce priveşte sănătatea şi starea de bine psihologică.design-ul muncii. în timp.disponibilizări. O altă parte a procedurii este stabilirea modului în care persoanele fac faţă modificărilor şi stresului. talente şi valori cât şi în ceea ce priveşte obiectivele organizaţionale. vom lua în discuţie. Deşi o agenţie de selecţie poate juca un rol important. în care candidaţii sunt observaţi în timp ce sunt expuşi unor surse de stres relevante. În acest context. . acest lucru implică interviuri. Acest lucru se aplică şi la job design. în timpul procedurii de selecţie. Interesul organizaţional constă în păstrarea personalului performant.proiecte noi. În mod obişnuit. Ceva similar se aplică la procedurile de evaluare pentru angajaţii care lucrează deja pentru organizaţie. . viitori paşi în carieră. Toate acestea implică faptul că. Coaching-ul. teste psihometrice şi forme de auto-evaluare. . în viitorul apropiat. anii sabatici. . Un punct important în determinarea necesităţilor de training. . optimizând motivaţia şi rezultatele. organizaţia încearcă să întâmpine necesităţile individuale de training şi să dezvolte talente individuale într-un mod în care poate beneficia şi organizaţia. precum o autobiografie. . Selecţia este pur şi simplu mult prea importantă pentru identitatea organizaţională şi poziţia competiţională: este de preferat ca organizaţia să aibă proprii experţi.training şi coaching.selecţie. precum şi a intereselor personale şi a preferinţelor. acest lucru poate fi făcut şi prin crearea unor situaţii de evaluare specifice. pentru a putea descoperi modul în care se vor dezvolta ulterior. . poziţii cheie în organizaţie. Politica privind cariera Pentru ca angajaţii să se poată dezvolta într-un mod optim. Job rotation şi replacement). şi dezvoltându-l din punct de vedere profesional astfel încât să poată ocupa. selecţia şi evaluarea se referă la abilităţi determinante şi potenţiale pentru dezvoltarea ulterioară. pe scurt. Acest lucru se aplică şi pentru a afla dacă o persoană se încadrează în organizaţie. într-un mod individualizat pentru a profita la maxim de talentele şi motivele individuale ale fiecărui angajat. este important să aveţi o idee despre atitudinea acestora faţă de muncă. din punctul de vedere al sănătăţii şi bunăstării există mai multe opţiuni.rotirea pe post sau înlocuirea (din engleză. Dar. În ambele cazuri. Pe lângă chestionarea privind evenimentele critice. precum şi cu evaluarea vulnerabilităţilor specifice în acest domeniu. De asemenea. ce îşi permit şi ce îşi impun să facă. contactul real cu candidaţii este necesar şi acest lucru nu înseamnă doar să daţi nişte teste. chiar şi atunci când nu există nicio intenţie pentru a dezvolta cultura pură a clonelor. atât în ceea ce priveşte propriile necesităţi. colegi şi organizaţie: ce doresc. care pot juca un rol decisiv în cadrul acestei proceduri. mentoring-ul – şi anume o formă de coaching efectuată de colegi mult mai experimentaţi – şi trainingul (vom reveni la training mai târziu) pot fi foarte utile. . nu are rost să externalizaţi întreaga procedură. Acest lucru implică posibilitatea ca angajaţii să îşi poată pregăti.posibil. fiecare din următoarele intervenţii.

O abordare atentă poate preveni apariţia sentimentului de vină. pe cât posibil. Disponibilizările Din motive diferite. Un avantaj suplimentar este că. Totuşi. din când în când. poate fi vorba şi despre abilităţi sociale şi creştere personală. schimbarea posturilor. elemente privind cariera etc. Aşadar. organizaţia. Trainingul poate fi. pierdere a încrederii în organizaţie şi demotivaţie.De asemenea. uneori. probleme. cât mai puţină suferinţă şi neajunsuri. aşteptări. organizaţiile şi angajaţii individuali trebuie. Este. În principiu. persoanele pot fi angajaţi într-un mod mult mai flexibil deoarece competenţele lor sunt îmbunătăţite. Ca atare. Să studiem pe scurt următoarele programe: . pot fi utile diferite tipuri de programe de coaching şi training pentru angajaţii individuali. ajută uneori la obţinerea unui raport mai bun angajat – post. Şi aici rezultatele sunt determinate de gradul în care programul este construit pe dorinţele şi necesităţile angajaţilor. schimbarea de dragul schimbării nu are niciun sens şi nu este motivantă. spre exemplu atunci când postul este prea dificil sau nu mai oferă suficiente provocări. din când în când părţile implicate studiază atent actualele opţiuni. de asemenea. trebuie să acţioneze astfel încât persoanele direct implicate experimentează. spre exemplu cu un post cu un alt ritm şi alte cerinţe. direcţionat către conţinutul postului. Rotirea pe post sau înlocuirea Rotirea pe post. toate aceste tipuri de educaţie trebuie să fie accesibile angajaţilor de toate vârstele. Acest lucru este o simplă chestiune de decenţă faţă de aceşti angajaţi. stare de bine. dacă este necesar. este posibilă creionarea carierei personale în mod proactiv. oferă un semnal important personalului ce este în continuare angajat.. pentru anumite tranziţii. poate ajuta la prevenţia problemelor ce reies din prestarea aceleiaşi activităţi timp prea îndelungat. aşa numitul sindrom al supravieţuitorului. inclusiv programe ergonomice de training sau chiar poate consta într-o formă de educaţie generală pentru a pregăti o persoană pentru un pas în carieră. Atunci când concedierea este inevitabilă. a viziunii şi a politicilor ce reies. Mai mult. În acest caz. extrem de important ca angajatul să efectueze un studiu din interior a misiunii organizaţionale. Acest lucru poate consta in interviuri periodice privind subiecte precum progres individual. ca un element structural al politicii privind personalului. training-ul on-the-job sau anumite training-uri specifice pot fi necesare. Un alt motiv ar putea fi acela că o persoană nu este suficient de populară într-un departament şi doreşte să înceapă în altă parte. necesităţi de training. este o parte normală a programelor „trainee management”. Training şi coaching Pentru a promova sănătatea şi starea de bine psihologică angajaţilor. Doar în acest moment. general vorbind. să meargă în direcţii diferite. Rezultatele sunt mari atunci când posturile diferite sunt oarecum relaţionate: de multe ori. De asemenea. poate contribui la dezvoltarea profesională. pur şi simplu. înseamnă că. abilităţi şi necesităţile de training ale angajatului. De asemenea. inclusiv persoanele cele mai în vârstă. opţiuni. este deseori – în special. Schimbarea postului pe o bază mult mai accidentală. în cazul unei angajări pe termen lung înţelept să investiţi în capacitatea de angajare a angajatului prin oferirea unor programe de training specifice sau prin investirea în mod diferit în viitorul profesional şi prin ajutarea angajaţilor să găsească un post în alt loc. participarea trebuie să fie întotdeauna bazată pe înţelegere sau pe o cerinţă venită din partea angajatului implicat.

reflectare şi planificare.. Training „Personal Effectiveness or Assertiveness” Programele de training „personal effectiveness or assertiveness” se axează pe tratarea într-un mod mai performant a problemelor şi cerinţelor clienţilor. grupuri şi sarcini. cursanţii învaţă despre cauzele ce duc la irosirea timpului şi pun în practică o serie de metode pentru minimizarea acestora.un stil de viaţă mult mai sănătos. precum şi pe etape. Obiectivele pot fi:  refuzarea clienţilor. motivaţi şi creativi în posturile lor. cursanţii determină temele de bază. 2001). este vorba despre conştientizarea lucrurilor cu adevărat importante. . astfel de programe pot avea ca obiectiv următoarele rezultate: .  contracararea sarcinilor distrubatoare. Mai mult.  tratarea stereotipurilor. Managementul timpului Programele de managementul timpului se axează pe formularea unor obiective clare şi realiste şi pe stabilirea priorităţilor (important/neimportant. superiorilor sau colegilor (sau evitarea afirmaţiei „da. . În astfel de programe de training. Acest lucru le conferă o mai mare influenţă asupra modului în care schimbarea are loc. Un rezultat suplimentar al unui astfel de program poate consta în capacitatea de a face faţă schimbărilor: cursanţii învaţă să facă faţă schimbărilor într-o manieră „standardizată”.ţinerea unui jurnal de stres pentru a avea o opinie detaliată a surselor stresului şi a reacţiilor la stres. Managementul stresului Programele de training privind managementul stresului se axează pe abordarea stresului şi prevenţia stresului (spre exemplu Schabracq & Cooper. Acest lucru va conduce la o ghidare mai eficientă a vieţii şi carierei unei persoane.luarea unor pauze pentru recuperare.    Training „personal effectiveness or assertiveness” Training „time-management” Training „self-management and employability” Training „stress management”.  păstrarea priorităţilor şi limitelor. superiorilor sau colegilor. în carieră şi în viaţa ulterioară. Rezultatele sunt parţial similare cu acelea ale programelor de instruire pentru manageri. urgent/mai puţin urgent). Acest lucru permite persoanelor să se dedice lucrurilor cu adevărat importante. .  tratarea situaţiilor de supărare şi prevenirea conflictelor inutile. motivele şi talentele. întradevăr” pentru unele proiecte pentru care nu avem timp). Self-Management and Employability Cursurile de „self-management and employability” se axează pe crearea unor opţiuni pentru angajaţii de diferite vârste să devină mai eficienţi. Mai mult. În primul rând.  explicarea dilemelor şi imposibilităţilor proprii. un mod pe care ei să îl accepte. Apoi stabilesc obiective pentru diferite domenii din viaţă şi învaţă cum să întocmească şi să execute planuri pentru a realiza aceste obiective. să delege şi să nu irosească timpul cu activităţi irelevante.

ele învaţă mult mai multe lucruri.învăţarea de metode pentru pregătirea sarcinilor dificile. printre altele. Redesign-ul muncii O altă problemă importantă este crearea şi recrearea postului astfel încât acesta să fie în concordanţă cu ceea ce angajaţii individuali pot şi sunt dispuşi să facă. Rezultate În măsura în care abordarea menţionată mai sus înregistrează succes. . Pe termen lung. aceste posturi trebuie să menţină angajaţii motivaţi. general vorbind. un exemplu de bună comunicare. Acesta este. motivaţie şi angajament implică.dobândirea anumitor cunoştinţe şi abilităţi. în timp ce cheltuielile asociate unor astfel de erori au crescut considerabil. să se dezvolte şi să nu se izoleze. precum: relaxare.. . Există principii şi metode diferite ale job redesign pentru a îmbunătăţi toate posturile în cadrul unei organizaţii conform principiilor standardizate. este de preferat că construiţi job redesign conform necesităţilor indivizilor implicaţi. Aceste abilităţi auto-direcţionale devin din ce în ce mai importante datorită proeminenţei mari a producţiei flexibile şi a termenelor limită. fantazii ghidate. în una sau mai multe modalităţi. Înseamnă că fac mai puţine erori. rezultând în costuri mai mici pentru controlul calităţii şi reparaţii. în timp ce calitatea muncii lor tinde să se îmbunătăţească. 11.dobândirea anumitor abilităţi privind eficienţa personală şi tehnici de tip „stoparea gândurilor” . acest lucru se traduce prin creşterea motivaţiei şi a angajamentului.  Persoanele care sunt motivate să îşi îndeplinească sarcinile bine sunt. Pentru a preveni stresul. alergarea etc. Deşi aceste principii pot fi importante ca linii generale (consultaţi capitolul 20). exerciţii de relaxare.). Aceste rezultate se pot chiar întări unul pe celălalt. permiţând o mai mare autonomie şi oferind mult mai multe oportunităţi pentru interacţionarea socială. punerea de întrebări („focusare”). faptul că angajaţii se vor gândi la interesele organizaţiei ca aparţinându-le. modalităţi precum tehnici de respirare. angajaţii sunt mai eficienţi şi mai productivi. dorinţa persoanelor de a face o sarcină mai bună şi dorinţa acestora de a face lucruri în plus. astfel încât calitatea de membru al organizaţiei devine. să muncească eficient.  A lucra cu mai multă plăcere. recreere sau concentrare. pentru a avea linişte mentală.urmărirea supoziţiilor unei persoane.dobândirea anumitor cunoştinţe privind managementul timpului şi planificarea.aplicarea „liniştii mentale”. Exemplele direcţiilor pentru job redesign diversifică posturile mult mai mult (pentru a preveni oboseala sau uzarea fizică) sau le completează. Acest lucru implică. supoziţii ce fundamentează reacţiile la stres. Prin urmare. automotivarea precum şi stabilirea de obiective proprii.  Un alt efect ar fi acela că angajaţii sunt socializaţi de către organizaţie. angajaţii tind să utilizeze în mod mult mai eficient toate tipurile de şanse şi oportunităţi ce pot fi importante pentru supravieţuirea organizaţiei. Mai mult. Astfel. Drept rezultat. din ce în ce mai mult.3. Astfel. printre altele. din nou. . sunt obligate să dezvolte calităţi şi o eficienţă mult mai bune. . Acest lucru înregistrează succes în următoarele domenii:  Primul rezultat constă în reducerea plângerilor privind stresul şi într-un nivel ridicat de stare de bine psihologică şi de sănătate. mult mai atente şi creative. parte a identităţii lor. poate avea tot felul de rezultate pozitive pentru organizaţie. . ei se identifică cu aceasta. de asemenea.

pe care Reichheld (1996) o denumeşte „efectul loialităţii”. Acest lucru previne conflictele şi relaţiile dificile între angajaţi şi între departamente. Sunt mult mai puţin înclinaţi să acţioneze fără să le pese unii de alţii şi. Argumente similare sunt descrise în Rosenbluth & Peters (1992) şi De Geus (1997). cifra de afaceri este un element important. Desigur.  Pe termen lung. propriile competenţe şi stil corporativ.m. în care organizaţia a investit. Drept rezultat. astfel. Este.  Un rezultat final este acela că organizaţia dobândeşte. 1998) În concluzie. o astfel de spirală pozitivă este un fenomen bine documentat. bine educaţi îşi doresc din ce în ce mai mult să lucreze pentru o companie ce are mult de oferit în acest domeniu. Un alt efect poate fi acela că este mult mai puţin probabil ca angajaţii să fie nervoşi. aceasta este o caracteristică a „organizaţii ce învaţă” (Mintzberg et al. organizaţiile similare şi conducerea. Acest lucru înseamnă acţionari şi manageri mulţumiţi ce îi îndeamnă pe angajaţi să se îndrepte în această direcţie. efectele menţionate anterior influenţează în mod pozitiv rezultatele corporative.. Un punct suplimentar este acela să angajaţii tineri.4. furnizorii. organizaţia nu va depinde de lipsa personalului şi de persoanele din exterior ce solicită sume mari de bani. chiar şi la o vârstă înaintată. Deşi acest lucru poate părea exagerat de optimist. creat special pentru nişa de clienţi şi produse. Acest lucru previne pericolul de a sta prea mult pe un singur post şi pe acela de a crea restanţe greu de depăşit în domeniul trainingului şi al educaţiei. treptat. Ia.d.  Politicile subliniate mai sus transformă şi menţin angajaţii în parametri corespunzători. atât în ceea ce priveşte clienţii şi relaţia cu conducerea cât şi în ceea ce priveşte angajarea de personal. Toate acestea indică faptul că organizaţia ia în serios valorile corporative privind starea de bine psihologică şi sănătatea. naştere o spirală pozitivă. În mod esenţial. un indicator mai bun pentru sănătatea organizaţională decât concediile medicale.  Un climat de lucru şi plângeri reduse privind stresul în cadrul angajaţilor influenţează imaginea corporaţiei. cu puţine plângeri privind stresul şi cu un nivel ridicat de satisfacţie reprezintă un angajator atractiv. Probleme . comunicarea cu aceste părţi se poate îmbunătăţi.  O organizaţie cu un climat plăcut de lucru. deşi mulţi dintre noi lucrează în organizaţii în care o astfel de spirală nu este foarte proeminentă. în general. în perioadele în care lipseşte personalul bine instruit. Astfel. ş. un fenomen caracteristic companiilor de succes. ceea ce la rândul ei contribuie la crearea unui climat mai bun şi la o colaborare mult mai bună în cadrul organizaţiei. Acest lucru scade riscul ca angajaţii buni.  Un efect similar poate fi acele că membrii organizaţiei sunt capabili să construiască şi să menţină o relaţie mai bună cu clienţii.a. 11. acelaşi tip de raţionament de aplică şi la modul de gândire privind „sănătatea organizaţională” şi „organizaţia sănătoasă”. Imaginea şi valorile corporative au devenit extrem de importante. să acţioneze într-un mod mai corect. această abordare conduce la un grup pe potenţiali manageri bine informaţi care pot deţine poziţii cheie în cadrul organizaţiei. de asemenea. să plece la o altă companie. În mod esenţial. care nu au nicio legătură specială cu organizaţia şi care trebuie familiarizate cu expertiza şi cultura organizaţiei.

probabil. cunosc prea puţine lucruri despre activitatea reală şi nu sunt suficient de apropiaţi de angajaţi pentru a îi cunoaşte personal. Mau mult. aceste persoane sunt. multe dintre aceste elemente se blochează în regulile birocraţiei. 11. depinde foarte mult de timp. Nu sunt selectaţi pentru aceste probleme. poate apărea o luptă pentru putere cu managerului departamentului. bunele intenţii şi vorbele nesincere. informaţii şi atenţia pe care organizaţie o oferă angajaţilor săi. temporar. în timp ce comanagerul acţionează ca un fel de ministru al afacerilor interne. angajaţii departamentului de resurse umane. reacţii intense şi rezistenţă. În majoritatea cazurilor managerul este conducătorul. Acest lucru ar însemna o schimbare majoră în organizaţie. este de preferat ca aceste sarcini să nu fie lăsate departamentului de resurse umane. de cele mai multe ori. Prin urmare. Din anumite motive. Exemple se găsesc în armată. ce nu sunt obişnuiţi să îşi asume responsabilitatea pentru activităţile zilnice ale departamentului. Pentru unii dintre ei. Principala problemă este că în majoritatea organizaţiilor. Dacă lucrurile stau aşa.5. În primul rând. spitale. co-managerii sunt responsabili de performanţa. Totuşi. co-managerul lucrează pe două nivele: în departamentele individuale precum şi în echipă cu alţi co-manageri. În afară de faptul că acest lucru necesită o altă atitudine din partea angajaţilor departamentului de resurse umane. Ce este Co-management? Pentru a soluţiona problemele apărute din responsabilizarea managerilor sau angajaţilor departamentului de resurse umane privind sănătatea şi starea de bine psihologică a angajaţilor. Totuşi. descrisă mai sus. membri ai personalului. este de preferat ca această persoană să fie o persoană influentă. de obicei. În cele din urmă. line manager este responsabil pentru toate sarcinile descrise anterior. la un nivel superior departamentelor individuale. starea de bine şi dezvoltarea profesională a angajaţilor dintr-unul sau mai multe departamente. CO-MANAGEMENT: o posibilă abordare 11. aşa cum am afirmat anterior. co-managerii pot fi secondaţi. Majoritatea managerilor sunt mult prea ocupaţi cu problemele tehnice sau exterioare pentru a se ocupa personal de angajaţii lor. inclusiv în divizarea puterii. pentru acest lucru. „Propriile” sarcini le vor consuma în continuare mare parte a timpului. Mai mult.5. un pas logic este crearea unui nou job pentru a se ocupa de acest lucru. de o agenţie specializată pentru a putea organiza detaliile în cadrul organizaţiei. colaborarea. de obicei. crearea unui astfel de job va crea. şi nu în cele din urmă din partea unor manageri implicaţi. elementul principal nu este de fiecare dată reprezentat de „sarcinile persoanelor”. nu va fi uşor nici pentru majoritatea angajaţilor departamentului de resurse umane să deţină astfel îndatoriri. Cu alte cuvinte. acesta nu este motivul pentru care au aspirat către postul actual şi – cel mai important – nu a fost un criteriu important în modul de evaluare al performanţelor lor. Exceptând faptul că. bănci comerciale. un program de training ar putea fi util. pe care angajatul departamentului de resurse umane nu are cum să o câştige. altcineva ar trebui să se ocupe de această sarcină. Acest lucru implică o colaborare strânsă cu managerii. industria chimică şi firme de avocatură. într-o organizaţie dezvoltată. Relaţia specifică de putere dintre manager şi comanager poate varia.1. . acela de co-manager.Succesul unei astfel de abordări. este necesară implicarea top managementului. dar este foarte puţin probabil ca majoritatea dintre ei să îşi modifice modul de lucru pe viitor. General vorbind.

de asemenea. este posibil. că iniţial să aibă nevoie de supravegherea unui expert din exterior. piedicile şi posibilele soluţii. fie că este divizional sau corporativ. Exceptând faptul că acest co-management poate ajuta organizaţia să facă faţă cu brio schimbărilor şi mediului turbulent. un motiv suficient pentru implementarea sa. ideea co-managementului este. Mai mult. succesul general depinde de implementarea corespunzătoare. având un rol important şi în ceea ce priveşte top managementul.5. Astfel. atât din punctul de vedere al personalul cât şi din punct de vedere organizaţional. 11. să dispună de timpul şi atenţia necesare pentru a se familiariza cu sistemul şi pentru a crea forme de adaptare. posibil. capacitatea de angajare şi angajaţii vechi. Acest lucru indică. Este vorba despre modul în care organizaţiile pot preveni astfel de schimbări ce generează atât de mult stres încât un curs normal al lucrurilor devine imposibil. desigur. aceasta reprezintă o întoarcere în „trecut”. în sine.6. de ce co-managerii ar trebui să fie angajaţi ai organizaţiei şi nu consultaţi externi. împreună. pe care competiţia nu o poate copia. Astfel o carieră în management devine mult mai atractivă pentru multe femei. Prin urmare. Avantaje şi capcane În concluzie. o consecinţă logică a conceptului MRU Prin urmare. O altă sarcină importantă a co-managementului este crearea şi ghidarea implementării schimbărilor radicale în organizaţii. poate contribui la toate consecinţele pozitive menţionate în secţiunea 28. În acest context. cu sau fără ajutor din exterior şi. De cele mai multe ori. în acelaşi timp. implementarea va implica întotdeauna un tip de dezechilibru în organizaţie.2. incluzând toate schimbările privind responsabilitatea şi puterea. de asemenea. 11. la vechile modalităţi de funcţionare. abordează aspecte relevante la un nivel mult mai strategic. În etapa de . De asemenea. De aceea. Deşi. abordarea schimbărilor în acest mod poate contribui la un tip de expertiză unică. co-managerii diferitelor departamente formează o echipă specială ce ia în consideraţie aceleaşi elemente ca la un nivel mai înalt. Totuşi. soluţiile se găsesc într-o mai bună comunicare. la crearea politicilor organizaţionale privind dezvoltarea managementului. Implementarea Co-management-ului Implementarea cu succes a co-management implică o formă importantă de schimbare culturală. Abilitatea de a face faţă schimbărilor ameninţă să devină o constrângere importantă în supravieţuirea şi dezvoltarea ulterioară a multor organizaţii. chiar şi unui job part-time. pot exista unele efecte pozitive suplimentare. ei pot plănui audituri privind starea de bine. conflicte şi persoanele care se întorc una împotriva celeilalte.În al doilea rând.5. Cea mai evidentă capcană a co-managementului este reprezentată de lupta pentru putere. treptat se vor transforma într-o echipă de specialişti în domeniu.3. Rolul lor este mult prea important şi central din punct de vedere strategic pentru obiectivele organizaţionale. Deseori. oferă managerilor opţiunea unei activităţi mai „normale” şi. co-managementul este extrem de important la nivel strategic. Apoi. pot iniţia şi ghida proiecte pentru îmbunătăţire. Acesta este. Membrii echipei acţionează ca rezonatorul celeilalte persoane din echipă şi. O bună implementare necesită ca toate părţile să deţină informaţiile necesare. şi contribuie. Mai mult. permite şi line managerilor să petreacă mai mult timp pentru soluţionarea sarcinilor de fond. co-managementul permite organizaţiei să folosească mult mai bine angajaţii departamentului de resurse umane. abilitatea de a preveni şi contracara stresul devine un factor strategic din ce în ce mai important în cadrul competiţiei globale.

Desigur. recunoaşterea şi discutarea reacţiilor la stres şi managementul conflictelor. manageri de linie sunt implicaţi în această procedură.  Selectarea co-managerilor. inteligenţa generală şi experienţa activităţii la un nivel organizaţional ridicat sunt criterii importante pentru selecţie. .implementare. la intervale regulate. Apoi. deci este preferat ca aceştia să fie recrutaţi din managerii existenţi. uneori. cunosc foarte bine organizaţia şi cultura. De asemenea. consultare. Acest program se ocupă de subiecte precum jobul şi problemele apărute. şi ulterior întregii organizaţii.  Oferirea responsabilităţii implementării unei persoane din cel mai înalt nivel de management. angajaţi ai departamentului de resurse umane sau alţi angajaţi.  Un scurt curs privind joint coaching al managerului şi co-managerului. unii dintre ei au dezvoltat abilităţi cognitive pe care anterior le-am descris sub denumirea de înţelepciune (Schabracq. Pentru acest lucru este necesar ca nivelul superior să aibă o imagine clară a naturii şi implicării co-managementului. dar nu sunt necesare per se. de preferinţă un voluntar ce are o atitudine pozitivă în ceea ce priveşte acest proiect. susţinerea de seminarii.  Crearea unui plan şi a unei limite de timp pentru implementare.  Instruirea candidaţilor selectaţi. Fiind candidaţi din interior au avantajul faptului că cunosc organizaţia. Pot fi utile anumite expertize ale activităţii departamentului.  Discutarea. În al doilea rând. Lucrul cel mai important este că aceste persoane trebuie să poată fi parteneri de încredere pentru line manageri. participă la un scurt program educaţional.  Prezentarea co-managerului în propriul departament. prin discuţii individuale cu line manager şi toţi angajaţii implicaţi. 1998b). despre problemele ce apar. Pe lângă motivaţia şi afinitatea pentru job. toate informaţiile acumulate se pun în practică la locul de muncă şi în cadrul sesiunilor de grup. disponibilitatea mijloacelor şi timpului. este de preferat ca aceştia să fie ghidaţi de un expert din exterior:  Stabilirea gradului necesităţii de a implementa sistemul co-management în organizaţie. Unul sau mai multe seminarii despre acest subiect susţinute de un expert pot fi utile. atât în ceea ce priveşte întreaga organizaţie cât şi funcţia acestuia ca model. În primul rând. abilităţile sociale. trebuie respectaţi următorii paşi. şi existenţa unui număr suficient de candidaţi pentru postul de co-manager. Se pune aici accentul pe voluntari care au simţul unor astfel de situaţii.  Comunicarea către line manageri a dorinţei de a implementa sistemului. În primul rând. Există două motive pentru care. urmate de o întâlnire cu departamentele în discuţie pentru a clarifica aşteptările fiecăruia. este bine să includeţi angajaţi vechi. stress management şi diagnosticare organizaţională şi schimbări. ce în mod esenţial constă în capacitatea de a face faţă. precum stresul. Acest lucru priveşte compatibilitatea aceste abordări cu cultura existentă. Totuşi. implică training privind abilităţile sociale necesare pentru coaching.  Obţinerea suportului şi angajamentului necesar din partea top managementului pentru implementarea sistemului co-management. este oportun să alegeţi una sau două persoane din exterior ce au experienţă în domeniu şi pot asuma rolul de protagonist. de a conferi o formă şi un înţeles schimbărilor radicale cu care suntem confruntaţi în viaţă. de obicei.

Necesită schimbări organizaţionale.  Evaluare. rezultă că aceşti bani sunt cheltuiţi cu un scop bun. Concluzie Acest capitol a descris o abordare organizaţională pentru a optimiza starea de bine psihologică şi sănătatea angajaţilor. Desigur. Abordarea are ca element principal o consistentă politică MRU şi dorinţa de a urmări implicaţiile. atunci când luăm în considerare rezultatele pozitive pentru organizaţie şi costurile potenţiale privind modificările unei organizaţii conduse defectuos. Exerciţii/ Teste de auto-evaluare Mentionaţi cel puţin 10 activităţi în care un lider/manager adevărat trebuie să se implice pentru ca un program de sănătate organizaţională să poată fie implementat. Ce tipuri de intervenţii poate dezvolta departamentul de resurse umane pentru obţinerea unui nivel optim al stării de bine psihologice al individului? Ce este co-managementul şi cum poate fi el aplicat? . dar pentru majoritatea organizaţiilor acest lucru nu înseamnă o schimbare totală. Totuşi. acest lucru implică cheltuieli. Coordonarea de proiecte specifice pentru îmbunătăţire şi proiecte privind schimbările de apar.

(1996). 361-367. 15. In Proceedings of Occupational Health and Safety in Progress: Northern-Baltic-Karelian Regional Symposium. 5-17). J. pag.. P.. G.Bibliografie Adler (1993). Balshem. Kristensen. Vol. pag. An international perspective on the barriers to the advancement of women managers. & Franz. M. Arnold. G. nr. V. and the Customer Service Provider.T. 500-506. pag. Human Organization.. Averill. T. Work psychology. Aiello. (1999). T. O. Aronsson. pag.. Job Stress: from theory to suggestions (pag. C. pag. R. pag.. Journal of Business Research nr. Brook. 80.S.M.edu/classics1983/A1983QP61200001. 25–46. K.. T. K. International Journal of Human Resource Management. R. 289-300. 21-37. Guiltford. The impact of work/family demand on workfamily conflict. Job stress. pag. Maertz. Electronic performance monitoring and social context: Impact on productivity and stress.). (1996). A. Beehr. (1995). In J.O. (2007). Fit as a mediator of the relationship between work hours and burnout. 210. pag. B. Report for the British Department of Trade and Industry. and literature review. 40.garfield.C. & Kolb. C. Bedeian. (1998). pag. & Brennan. Becker P. Beehr. and Development. & Robertson. pag. 655-699. N. H. 16. (1992) Common sleep disorders in the elderly: diagnosis and treatment. S. & D. Hegewisch. (2002) Retail Managers: Their Work Stressors and Coping Strategies Journal of Retailing and Consumer Services. S. 175-190.. (2003). pag. Work-family conflict: A model of linkages between work and family domain variables and turnover intentions. T. nr. T. Outcomes of work-family conflict among married male and female professionals. R. & Jamieson A. S. and employee responses. Developing transformational leadership: 1992 and beyond. pag. Broadbridge.. L. A. Personnel Psychology. & Carr. C. 41-50. M. 42.upenn. Băban. Comparative research in human resource management. 41 52. Deakin. J.03. M. 339–353. Values-based management. 23.usfa. L. 585–604. B. Ivancevich. A. (1999).. . Psychosocial issues at work: current situation and trends in Sweden. I. J. 37. and orhanizational effectiveness: A facet analysis. Conflict. M. Ganster... (1987). Bass. The Practitioner.. Mental stress at work. Cooper. pag. 47(4). Human Relations. (1992).. 14.T. S. 307-17. Journal of European Industrial Training. Mosley. 7. Journal of Occupational Health Psychology. The impact of Financial Stress on Employee Job Satisfaction. Finland: Finnish Institute of Occupational Health. Babin.. New York: Haworth Beehr. Burke. 14. W.Vol. Vol. employee supervisory status. Stress. C. 286-303 (accesat la data de 18. R. & Mayne. Tregaskis. Pearson. G. Burchell. 31.2009: http://www. B. T. (1988). Aldwin. & Moffett. & Keough. nr. pag.. Journal of Managerial Issues. & Gupta. (1987).. Borg.02. Accesat la data de 14. Geriatrics 47. 475-491. Press New York. (200) Work environment and changes in self-rated health: A five year follow-up study. A. L. Gareis. Applied Psychology: An International Review.. A. C. Coping.. employee health. Boles. (1996) On the Front Lines : Stress. pag. pag.pdf) Barnett. Lappeenranta. C. J. Academy of Management Executive. (2007). 11. understanding human behaviour in the workplace (3 ed. 9(3). 4. Journal of Managerial Psychology. 215-235 Brewster. Brief Communication. A. G. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitară Clujeană. Psychological Bulletin nr. The Employment Status of Individuals in Non-standard Employment. 173-183. (1973) Personal control over aversive stimuli and its relationship to stress.pdf Boyar. Stress Med. (1988). 45-58. Boyar. A. C.dhs. & Avolio. model. and Burr.gov/pdf/efop/efo40817. D. The current debate about the meaning of job stress.2008: http://www. Journal of Applied Psychology.. (1998) Stres şi personalitate. pag. Maertz. (1997). (2008). Boss. L. (1973).library.Journal of Management. 80. nr. J. The clerical worker’s boss: An Agent of Job Stress. A.C. 37-47. pag. Organizational management styles. & Newman (1978). Essex: Pearson education limited. and Honey S. Anderson.

S. R. 139-150 Bunce. Clark. pag.. pag. Bodily Changes in Pain. Deer. pag. Spector. French. Sloan & Williams (1988).L. P. & Rahe. Sloan.B. pag. R.L. Fear.E.Burk. Caplan. R. R. 1. J. Carrington. W. (1975). NJ. 56. Pace Educational Systems. 225-271. Allen.Wood. (1993). H. T. Burke & Nelson (1998). Cooper (1996). Marriage and Divorce. (2000). 471-477.. 1–30.J.. P. & Du Wors. M.T. nr. Windsor: NFER Nelson Cooper.. P. & Seligman. Explanatory style across the life span: Evidence for stability over 52 years. International Review of Industrial and Organizational Psychology. Sanchez. and alcohol consumption. J. R. C.E. (1997). pag. nr. Cooper. nr. nr. Cohen. Adler (eds) Health Psychology—A Handbook. pag. (ed. 11– 28. 22. 13. R. Cooper. Instructors Kit. S. Weir.. Journal of Occupational Psychology. (1990). 53(6).Vo1. G.M. Human Relations. L.W. Burns. nr. Occupational stress indicator: Management guide. W. Christensen. Perceived Type A behavior of husbands and wives’ satisfaction and well-being. 22(2). S. R. K. (1989). 75-160. (1979). CRC Press. In G. Journal of Management. Windsor. (2003) A Cross-national Comparative Study 01 Work/Family Demands and Resources. H... (1929). O'Driscoll.. Branford Boston. Jr. Carrington. 8 (6). 11.C. nr. & Robertson. . Journal of Personality and Social Psychology. Cooper. Cobb. S. (2003) The Effects of Internal Career Orientation on Multiple Dimensions of Work-Family Conflict. & Pinneau. Conway.. DC. Fl.. S. & Williams. D. E. 7-10. Boca Raton. Ward.J. US Government Printing Office. Cooper & Marshall (1976). The Role of Social Suport in the Stressor-Strain Relationship. O.R. D. coffee. 49. L.25. C. Occupational sources of stress : A review of the literature relating to coronarz heart desease and mental health. G. Berks.L.H. Benson. The Occupational Stress Indicator Management Guide. Occupational stress and variation in cigarette.VoI. pag. vol. Cohen. Cartwright. Clinically Standardized Meditation (CSM).B. pag 747-770.. R. (1981). 2. Flextime: A Viable Solution to Work/Family Conflict? Journal of Family Issues. 70. H. Lehrer.. Carlson. Journal of Occupational Psychology. M. C.& Cole. 455–76. organizational men: Masculinity and its discontents. Journal of Occupational Behavior. Poelmans... P.. T. 155-165. Jossey-Bass. (1980).L. 11-28. Carayon. Ergonomics 37.. MA.. S. Robinson. What factors are associated with the outcome of individual-focused worksite stress management interventions? Journal of Occupational and Organizational Psychology. Cooper.V.. CA. C. Coping with the stresses of illness. & Cooper. Work/family border theory: A new theory of work/life balance. Stressful jobs and non-stressful jobs: a cluster analysis of office jobs. Stone. 49. P. Kendall Park.Woolfolk. S. Journalof Health and Social Behavior. Handbook of stress. and Rage. R. J. pag. 311–323. Journal of Managerial Psychology. Washington. (1980). H. and Staines. 1–17. E. Collings. pag. Cannon. 221–31. pag. L.W. C. (l999). Vickers. & Marshall. Jr. DHHS (NIOSH) publication no. San Francisco. & Lazarus. Job Demands and Worker Health. pag.. (1976). medicine and health. pag. F. Hunger. International Journal of Cross Cultural Management.C. Journal of Occupational Medicine. Occupational sources of stress: a review of the literature relating to coronary heart disease and mental ill health. Carlson şi col. (1978). P.D. (1988). Of Mergers. C. Journal of Family and Economic Issues.: NFER-Nelson. Harrison.24(1). In Cooper.3(3). 275-288.L. C.) (1987)..P. & N. Journal of Managerial Psychology.E. F..R. The use of meditation-relaxation techniques for the management of stress in a working population. 1994. Stress management interventions at work. pag. Spring.

. 313–25. (2001). M. Pierce. Murphy & C. 143-168 Goštautaitė.. Research on Work-related Stress. 499–512.R. (1984). E. Developing and testing an integrative model of the work-family interface. 1. Academy of Management Review. Morrow (Ed. P. pag. (pag. (1996). Gangster.. T. (1994). W.2009: http://osha. Journal of Occupational Behavior. French.P. Frone. nr. Economics and management. pag. J. E.R. Bucureşti: ProTransilvania Decker.08.. Jr. London. & Farrell. J. & L. T. 143-162). 5.J. (1987). C.eu/en/publications/reports/203/view) Cristea. pag. pag.. pag. Russell & Barnes. pag. and healthhrelated outcomes: A study of employed parents in two community sampels. & Schaufeli.. Journal of Applied Psychology. An analysis of coping in a middle-aged community sample. The changing pictures of the relationship between career and family. 76. pag.B. 505 – 511. Vol. C. gender. Frone. & Castaneda. T. 215-242. In L. Work-Family Conflict. Developing healthy corporate cultures by reducing stressors at work. & Williams. 1019-1030. Journal of Applied Psychology. F. Journal of Applied Psychology. & Cooper. Role Conflict. B. J. 9-21. R. 18. nr. 2000.. Journal of Occupational Health Psychology. (1980). E. Taylor & Francis. M.. 50.. D. R.(1993). (2000). D. In J. & Caplan.H. Yardley. L. pag. C. Journal of Counselling Psychology..E. Tetrick (Eds. 470-478.europa. J. Prevalence of work-family conflict: Are work and family boundaries asymmetrically permeable?.. C.) The failure of stress. M. Barnes. Personnel Psychology.B. Strain. M.D. Frone. A. & Bartolome. F.L. S. Job Satisfaction and Negative Affectivity.). Journal of Vocational Behavior... Schaubroeck. pag.F.R.B. C. 219–39. R.. & Murphy. L. 40(4). 86(3). K. S. Cox. I (2010).Cooper. Role Ambiguity and Overload Among Dual-Career and Single-Career Couples: An Australian Study. C. R.L. Journal of Health and Social Behavior. Elloy. Dunham. 1-167 (accesat la data de 19. 13. Handbook of occupational health psychology (pag. Cross Cultural Management. R. pag. Cooper (eds) Healthy and Productive Work: An International Perspective. 56. Cooper. Folkman. 1. L. Tratat de psihologie socială.1. (1994).. 888-95. Frone. K. nr.. & Markel. In J. & Mayes. 57-69. W. & Dougherty. D. (2003). (1973). A. 85. Creating Healthy Work Organizations. Smith. M. Alternative work schedules: Two field quasiexperiments. EU-OSHA-European Agency for Safety and Health at Work. . Coping. 15. Chichester. pag. vol. M.B. 21. (1991). J. Journal of Marriage and the Family. S. DeCarlo. The nomological validity of the Type A personality among employed adults [Monograph]. 723729. Relationship of work-family conflict to substance use among employed mothers: The role of negative affect. (1987). Journal of Business and Psychology. M. Evans. (1997). P. Nachreiner. (2000).. (1992).T.M. Dimensions of Work Appraisal: Stress.L. (2001). (1993). The job demands–resources model of burnout. (2003) Patterns olStress. Work-family conflict. F. nr. Washington. Frone. DC: American Psychological Association. Integrating job characteristics model into the person-environment fit framework. 30-66). John Wiley & Sons. pag.R. & Rial-Gonzalez. M. D. Russell. G. Quick. Demerouti. 145–167. W. Griffith. New York: AMACOM Frone. M. New legal rights related to emotional stress in the workplace. Work-family balance. Cordes. Journal of Organizational Behavior. pag. 40.. Bakker. “Work-family conflict and employee psychiatric disorders: the national comorbidity survey”. 621–656.P.L. R. B & Bučiūnienė.R. and Borgen. Sime.. A review and an integration of research on job burnout. Organizational stress and individual strain.S. pag. & Lazarus.

Jr. J. J. (2002). C.. 560-568.L. E. T. 2-92. Searle. J.L. 252–61.M. House. HSE Books. Broadening the scope of worksite stress programs: a guiding framework. V. nr. Destructive Conflict and Bullying at Work. (1990). (1992). J.A. pag. J. The effects of stressful life situations on the concentration of the blood glucose in diabetic and nondiabetic humans. L. (1988). Matteson. (1987) A work non-work interactive perspective of stress and its consequences.vol. J. M. pag. Work stress and social support. N. In Rom.J. Manchester School of Management. Cooper & R. pag. Guest. E. (2000). & Powell..Geurts. American Journal of Health Promotion. Environmental and Occupational Medicine. International Review of Industrial and Organisational Psychology. Journal of Vocational Behaviour Management. 350–70. Grzywacz. (1988) “Job strain. M. J. (2006). Conservation of resources. (1996).. 76. A. Managing Occupational Stress in the Education Sector. S. H. S. DC. E. 45. Psychologic job stress. J. R. 540–545 Hurrell. 54. Ivancevich.. (1984). pag. Rational versus gender role explanations for work-family conflict. R. pag. C. Journal of Vocational Behavior. pag. Jr.A. Gutek. Sudbury.. 2nd Edition Grandey. Landis. S. Perspectives on the Study of Work-life Balance. L. Johnson. Workplace bullying. 2. nr.Worksite stress management interventions. Jenkins (1991). S. 383-392. pag. Academy of Management Review. 111-126.&Ganster.&Cropanzano. pag.. C. C. Rayner. When work and family are allies: A theory of work-family enrichment. 11-28 Israel. Hinkle. 1336–1342. and health: conceptual framework and principles for effective prevention interventions.. Reconceptualizing the work-family interface: a ecological perspective on the correlates of positive and negative spillover between work and family. Winnubst.A. 4.. H. nr. S. E.). H.J. Occupational stress. Haworth Press. pag. Hoel.. nr. Behavior Research and Therapy. Greenhaus. G. John Wiley& Sons. Inc. Demerouti. Goldenhar. 44.M. pag. Greenhaus & Beutell (1985). B. Journal of Applied Psychology. E. Healthy Companies. 5 (1). pag. 255 – 279. Hoel. S. & Cooper. Hobfoll.T.S. & Umberson. 22. F. Heide. & Murphy. Personality and stress: IndividuaI differences in the stress process. (1952). & Marks. Heaney. 31(1). J. Sources of Conflict Between Work and Family Roles.D. pag. . W. American Psychologist. pag. S. (1999). (Ed. 413–20. Journal of Occupational Health Psychology. Ivancevich.) The Handbook of Work and Health Psychology. (1991)..M. S. Vol.& Phillips. 8. Science. 78 (10). (2000). University of Manchester Institute of Science and Technology. Final report to the National Institute for Occupational Safety and Health. & Parasuraman. (1989). (eds) (1987).. pag. American Journal of Public Health. 14. pag. C. N. HSC Education Services Advisory Committee. and cardiovascular disease: A cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population”. 76-88. In C. 1. Greenhaus. A new attempt at conceptualizing stress. & Cooper. K. Job Stress: From Theory to Suggestion. pag. J. & Klepa. New York. L. J. D. Payne. & van Ryn. 1.. (1999). L. M. N.. (Eds. (1990). L.C. & Wolf. work place social support.J. D. R. Journal of Occupational Health Psychology. & Schurman. Relaxation-induced anxiety: mechanisms and theoretical implications. nr.. 1–12.M. 261–86. B. & Hall. (1981). Academy of Management Review. The conservation of resources model applied towork–family conflict and strain.A. Baker. J. 41. 10.S. Washington. Social Science Information. A. & Cooper. pag. pag. 37-60. nr. Work Environment Survey. safety. Health and Safety Executive (1998b).. E. Boston: Addison-Wesley House. American Psychologist. Demographic aspects of stress. Freedman. Diabetes... 107-132. (2002) Work/Non-Work Interface: A Review of Theories and Findings. & Borkovec. D. vol.M.. 195–230. Heaney. Social relationships and health. Healthy Companies (1994).. H..A. 241. In Schabracq. 513-524. C.

pag. & Maslach. M. T. Borritz. & Leiter. Gr¨undemann..J. 202–215). New York: Academic Press. R. & Mauno. P. nr. pag. Burke. Cases in stress prevention: the success of a participative and stepwise approach. & Jackson. Leiter. Scandinavian Journal of Work Environment and Health. New York: Wiley. Kinnunen. reprinted 2006). C. Kalliath.. & Griffin. Journal of Occupational Behavior. (1964). The measurement of experienced burnout. Vol. (1997). Vink. Stress and Emotion. In H. 9. Villadsen. Revenson. 22(2). Leiter. (2001). U. & Coping. The impact of interpersonal environment on burnout and organizational commitment. 52.. International Journal of Obesity and Related Metabolic Disorders.2008: http://www. Snoek.Work-to-family conflict and its relationship with satisfaction and well-being: A one-year longitudinal study on gender differences.. Baum.A.A.. R. The measurement of experienced burnout.W. C. nr. C. Two-year follow-up of health-related quality of life (HRQL) and eating behavior after gastric surgery for severe obesity. (1994).. 99–113.. 310-327.M. (2003). The Copenhagen Burnout Inventory: A new tool for the assessment of burnout.. (1990). S. Journal of Occupational Behavior. (1988). NY: Basic Books Karlsson J. In A.. & Rosenthal. J. D. (1981). M. Preventing Stress. pag. 113-126.J. Margolis & col. Annual Review of Psychology. Appraisal and Coping. New York. C.G.pdf Kompier. Summers. R. Improving Productivity: European Case Studies in the Workplace. C. P. 357–373. pag. Work & Stress. Journal of Organizational Behavior. C. E. Swedish obese participants (SOS) an intervention study of obesity. Routledge. P. London. C. T. San Francisco: Jossey Bass. Wolfe. Hillsdale. pag. pag. 2000. Karasek. & Christensen K. Stress Medicine. P. pag. Healthy work: stress. Journal of Occupational Medicine. A. M. Geurts. accesat la data de 5. (1998).(2006) Work Life Balance: a psychological perspective. (2004). &Theorell.. The impact of work on leisure: Toward a paradigm and research strategy. 20. Maslach. (2005). 35–51 Kando.J. 297–308. and mental strain. Occupational Stress: Studies in role conflict and ambiguity. R. 659-661. pag.. 397-422 Maslach. & Jackson S. & J. S. UK: Psychology Press Kahn. K. E. (1998). M. Leiter.A. 10. M. pag. R. 14. Pacific Sociological Review. (1984).W. Burnout and health. The truth about burnout. & Leiter. Work & Stress.).. B. A test of the Maslach Burnout Inventory in three samples of healthcare professionals. job decision latitude. (1971). productivity. and the reconstruction of working life.Jones. (1999. 18(1).L. Geurts. M. Kobanoff.A. & Maslach. R. 155–68. The discriminant validity of burnout and depression: A confirmatory factor analytic study. (2000). Encyclopedia of mental health (pag. 14. Quinn.. M.E.). 7. Journal of Occupational Behavior. P. (1999). W. C. (1974). F.B.09. Job burnout.. Sjöström L & Sullivan M. Kompier. Kristensen. 415–426). nr. (1981). J.A. Anxiety. Maslach. Westman. 99 – 113.. P. 192 – 207. Job demands. New York. P. W. (1994). Springer Publishing. Schaufeli. S. pag. nr. Stress. pag.M. C. Job stress: An unlisted occupational Hazard. R. (1979). Friedman (Ed. & Maslach. 2. Work and Stress. J. 1−22.. S. NJ: Erlbaum. M. T.H. & Durup. 2. 123–33. S.org/tip/backissues/Jan03/pdf/403_081to084.. M. & Smulders. pag. pag. 19.siop. R. 24.. Karasek. The Industrial-Organizational Psychologist. Stress. Psychosocial criteria for good work organization. Burnout. P. Handbook of health psychology (pag. Leiter. Lazarus. 14. R. 285–307. New York. Global Vision. S. 40(3). T. M. Lazarus. M.. S. Maslach. Springer Publishing. M. & Folkman. D.. (1998). . Singer (Eds. nr. & Cooper. pag. nr..E. M. Hove. L.. Lindstrom.

Peters. P.D. T. 5. 453-476. (1989). & Weismann. International Review of Industrial and Organizational Psychology. R. pag. pag. 81-90. 271-291 Parkes. Borrill. nr. L. HSE Books. Chichester.F.. Mclean. (1974). Murphy. Murphy. pag. Klerman. 35. Drury (Eds. Are they Effective? A Review of the Literature.R. & Wickrama. Stress Medicine. L. In A. McDonough.). O’Driscoll. Maintenance therapy of depression. (1998).. pag. pag. T. F.. C. Cath.J.L.C. Cooper and I. Health and Safety Executive. M. M. D. New York. Nelson. “The interface between job and off-job roles: enhancement and conflict”. (1998). & Waterman. American Journal of Health Promotion. (2008). R. D. Sudbury. John Wiley & Sons.Workplace interventions for stress reduction and prevention. P. P. 807–817. 145-152. T. Murphy & C. Springfield : Thomas. A. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. pag. 107-121. Journal of Managerial Psychology. A. O'Driscoll. Stubbe. A. J. Prusoff. Lanke J (1980). 2nd edn. Warner Books.A. H. Familial clustering in burnout: A twinfamily study. Stress management in work settings: a critical review of the research literature.) Handbook ofWork and Organizational Psychology. H. Robertson (Eds). D. (1976). In C. Journal of Occupational Health Psychology. B.. nr. DI Mascio. L. Murphy. Murphy.R. L. Beverly Hills. nr. Taylor & Francis.. (2005). S. John Wiley & Sons. Volume 11. 427–41.R.. Psychological Medicine. RR193/98.L. D. & Firth-Cozens. pag. .. Journal of Applied Psychology. International Journal of Health Services Planning. Chichester. Pharmacopsychiatry. Social Psychiatry and Psychiatric Epidemiology Journal.. M.. M. Winnubst. 112–35. J. 30. Organizational interventions to reduce stress in health care professionals.L. I. M. 59. (1996). The good job and the good life: Relation of characteristics of employment to general well-being. In Payne.R. pag. Stress as a moderator of the relationship between work characteristics and work attitudes. G.. 57. Handbook of Work and Health Psychology. Occupational stress management: a review and appraisal. (1984). L. 3. Cooper & R. (1999). (1996). and Consequences of Stress at Work. 9. C. & Carter.. pag. 113-/120. R.J. Coping. Chichester: John Wiley. 15. Nr.. Vol. CA: Sage Publications Paykel. Administration and Evaluation.R. Social Psychology Quarterly. 93. 23. Payne (eds) Causes. Measuring work guality for social reporting.(2008). M. pag. pag. Chichester. In P. R. John Wiley & Sons. J.J. Occupational stress.A. C. 5–33. In L. Payton-Miyazaki. (1976). Cooper (eds) Healthy and Productive Work: An International Perspective. L. D. E. Incidence of alcoholism among men in the Lundby population. Jr (1982). Academy o/Management Executive. (eds) Stress in Health Professionals. London. (1999). Hove: Psychology Press/ Erlbaum. Models of healthy work organizations. Ojesjo L. K. Journal of Occupational Psychology. & Sparkes. 2nd edn. In C. D. 498–512 Matarazzo. stress and success. pag. Psychological aspects of workload. 62–79.. 35. & Leiter. Concepts of occupational stress: A review. American Psychologist. 1–15. nr.M. M.&Mulder. Work-family conflict and marital quality: Mediating processes.H. In McLean. Early Predictors of Job Burnout and Engagement. 127-136. Payne.R. (1996a). 11. deWolff (Eds. (1980) Behavioral health and behavioral medicine: Frontiers for a new health psychology. S. (2000) Job Insecurity and Health. nr. T. (1988). Matthews.Maslach.L. family and personal domains. pag. 4. K. Allis. Nelson & Burke (2000). Hitt & Quick. Men and women of the personnel profession: Some similarities and differences in their stress. Thierry& C.. Organizational Interventions to Reduce Work Stress. Positive effects of nonwork-to-work facilitation on well-being in work. 3– 14. & Boomsma. Women executives: health. Drenth. A.S. G. Hagnell 0. Murphy. pag. Meijman. pag. A. A.. & Brayfield. H. nr. Biderman & T. (2000). Middeldorp. C. 14..Wall. J. Conger.

England. CA. Quik. Schaufeli. Nelson & Hurrell (1997). (1993). 16. E.Y. Wiley: Sussex. Journal of Cross-Cultural Psychology. The Maslach Burnout Inventory – Test Mannual (3rd ed. & Bogdan. 1 – 15. Burnout and engagement in university students: A cross national study. October. M. R. 565 – 582. (1987). (2008).F. Toppinen. Sava. van Dierendonck. The employee–customer–profit chain at Sears. & Murphy.. Schaufeli. Pomerleau. S. Organizational Stress and Preventive Management. Kirn. 464 – 481. 36. S. A. (2003). Journal of Occupational and Organizational Psychology.. Quik. DC: American Psychological Association. & Cooper. 225–237. pag.B. Schabracq. & Janczur. Lim. Marques Pinto. Washington. J.). E.L. H. B. (2004) Oboseala. nr.J. 82–97. S. (1994). Burnout and reciprocity: Towards a duallevel social exchange model.Pitariu. Schabracq. pag. Murphy. nr.H. A. Iasi. J. stresul si accidentele de muncă. pag. Corelate ale tipului A de comportament in cardiopatia ischemica. A. pag. J.. Jeremy P.GS) across nations and occupations. 1.J. Manual de psihologia muncii si organizaţională.J (2003). Kadler. Schaufeli. pag. 16.. Leiter. (1990). American Psychologist. C. M. nr. I. Occupational Health and Safety. N. Martinez.. W. (1979). Behavioral Medicine. & Brady.. Repetti. S. pag. M. 29... Sauter. Bakker. Introduction to special issue on burnout and health. New York. & Quinn.B. F. 301-316. and Profits. pag. Los Angeles. (1996). Health Psychology. (1998). W. (2001). 2001. Work & Stress. C.. (1996). 33. (1991). K. 10.. 12(2).C. Maslach Burnout Inventory – General Survey. Ch. & Hurrell. W.L. P. On the clinical validity of the Maslach Burnout Inventory and the Burnout Measure. pag. Schaufeli. Schaufeli.L. în Bogathy. (1996). E.. 227–41. Tarcher.. Theory and Practice. (2000) The changing nature of work and stress. McGraw-Hill. 1146–58. Psychology & Health.. 45. Administrative Science Quarterly. Rothbard. pag.B.-Feb. 53 – 66. A national strategy for the prevention of work related psychological disorders. Japanese Journal of Occupational Mental Health. D. The Healthy Company. Winnubst & Cooper (Eds. Kalimo. A. Enriching or Depleting? The Dynamics of Engagement in Work & Family Roles. 4. J. B. Salanova. nr. Maslach. Jackson and M. 125-131. L. M. What an Organisation Can Do about its Employees’Well-Being and Health: An Overview. R. & van Gorp. 95 – 113. Zoltan (coordonator). & Greenglass.E. 16. (2002).L. Journal of Career Assessment. MD. S.Williams&Wilkins. S. Schaap.B. 53-60. Schabracq. R. W. A. Revista de psihologie. Preventive stress management in organizations. & Schaufeli. The factorial validity of the Maslach Burnout Inventory – General Survey (MBI .B. (2000). in Handbook of Work and Health Psychology. Productivity. & Quick. Palo Alto: Consulting Psychologists Press. Jan.R.J. Short-term effect of occupational stress on daily mood and health complaints.B. pag. J. W... B.R. . & Jackson.D.P.P. W. Organizational health: A new paradigm for occupational stress research at NIOSH. Corporate health can improve if firms take organizational approach. nr. Quick. W.. Russell. vol. G. 96–9. D. Schutte. 501–510.A.. Psychology & Health. Maslach. Eight Strategies to Develop People. Baltimore. Schaufeli. C. (1984). Burnaout among nurses: a Polish-Dutch comparison. 25. & Bakker. R. Past performance and future perspectives of burnout research. 46. Journal of Cross-Cultural Psychology. Editura Polirom.L. (2001). In Ch. A. South African Journal of Idustrial Psychology. W. pag. no. R. pag. Schaufeli. Harvard Business Review. S. nr. & Hoogduin. pag. 15. pag. 655-68.E.B. 248–54. 73. Rucci. 117-131 Sauter. Leiter. Jr (1990). L. Pfeiffer. Journal of Management Psychology.). Promoting Subjective Well-being at Work. Rosen. pag. N.P.

pag. J. Cooper. colecţia “Que sais-je?”. (1986).R. and accidents. (1987) Work. 119-140 Spielberger. Y. (1980). Le Blanc.The benefits of interventions for work-related stress. Van Yperen. Lero. Schaufeli. 6–15 Vahtera J. a 3-a ediţie Taris. K. T. Shirom. D. A.nl/psy/organisatie/vakgroepen/seno/files/7.D. G.L. In W.. pag.. S. Sommerville. 1005-1016. 29(6).350 pag.. sursa http://ideas.. (1997).11. T. Spillover versus compensation: A review of the literature on the relationship between work and nonwork. Staines.A. C. Oi Ling Siu.org/p/cdl/indrel/1039. (1999). 391. Zlate. Shirom. May/June. Stora.L. c. Effect of organizational downsizing on health of employees. S. Handbook of Occupational Health Psychology (pag. Tampa. Washington DC: American Psychological Association. San Diego. A. J. C. D. D. Dcwe.W.html. R. Allen.B.. (1973). pag. nr. 39. (1994) ‘Multivariate influences on the people side of projects: stress and conflict’. University of South Florida. Thomas. 80: pag.. Spector. A. Human Relations.J. Job stresses and risk factors in coronary heart disease among certain occupational categories in kibbutzim.W. & Fry. Stoll JK. International Journal of Project Management. Lancet. Perceived control by employees: A meta-analysis of studies concerning autonomy and participation at work. P. Fulcrum for the future: the creation of a values driven culture. J. (2003). J. A Conceptual Model of the Work-Family Interface in Korabik. & Bidwell. Health Care Management Review. 680-702.W. (1997). pag. pag. Job stress and burnout.repec. Vol. 111-129 Stoner. (2000). Journal of Occupational Health Psychology. 245 – 265). S. Paine (Ed. 5. P.E. 12(4). A Multilevel Analysis of the Demands--Control Model: Is Stress at Work Determined by Factors at the Group Level or the Individual Level?.B. FL: Center for Research in Behavioral Medicine and Health Psychology. F. C. Personnel Psychology. (1997). Social Science and Medicine. pag. Lu. Z. & Shirom. Blonk. life events. No.. & L.. nr.. (1983). Elsevier Inc. C. Taft. Smithson.L.R.01. The effects of hours of work on health: A metaanalytic review.408. (2005). D. F. L.. Research Edition. 182-190 (accesat la data de 17.). Schene. (1995). Are there causal relationships between the dimenssions of the Maslach Burnout Inventory? A review of and two longitudinal tests.L. 11. K.” Vol II. and Best Practices. Fried.2008 Whitlock FA. Tetrick (Eds. O'Driscoll. Paris. Professional manual for the job stress survey. (1982).).. 33. M. & Ganster. Spector. nr. Le stress. Is job insecurity changing the psychological contract? Young people's expectations of work.pdf) Voydanoff. Theory. C.H.E.B. Kivimäki M. Journal of Applied Psychology. Journal of Occupational and Organizational Psychology.. pag.2009: http://www. Hart. 1124–1128 Van der Klink. (1999). P. Hawn. N. 270–6.J. Kellerman. V. accesat la 03. Family.. M (2007) „Tratat de psihologie organizaţional – managerială. I. 7. P. Polirom: Iaşi Zedeck.. Silberwasser. In J. 241 – 258.. 57. Beverly Hills: Sage. Poelmans. & Schreurs.B. K. 19. pag. And Wellbeing: China And Latin America Versus The Anglo World.. 127–132 . & van Dijk. (2008). Australian and New Zeeland Journal of Psychiatry . & Lewis. & Langford. & Snijders. 66–76. nr. and Organizations: An Untapped Research Triangle. pag.Shinn. T. 70: pag. 234-243. 875-892. Working Hours. 91.%20johp%202000%20multilevel %2093.G. J. E. Barber. Cooper. J. pag. (Eds). Handbook of Work-Family Integration: Research.. Impact of family-supportive work variables on work–family conflict and strain: A control perspective. nr. Personnel. Eden. W.S. Sparks. American Journal of Public Health. Human Relations. pag. PUF. Work & Stress. Developing a corporate policy for managing stress. Rekhdahl RJ: Crisis..& Whitehead. & Vagg. P. 2575. A (2004) Cross-National Comparative Study of Work-Family Stresors.H.. P. J. Quick. L.M. S. Job related burnout. 17–32. Personnel Review. (2000). Methodological issues: Evaluating and using information. pag. 24.J. Sanchez. (2001). A. nr. Pentti J.rug.

org.gov. „Declaraţia referitoare la Sănătatea Ocupaţională” (1993).181.2009 National Institute for Occupational Safety and Health (1999). A. L.16.scot. accesat la data de 29. HSE Books.tamu.eu/en/publications British Household Panel (1998).H.eurofound.gov. T. Congress 2005—Minutes and Reports.pdf Huffman.tuc.10.edu/bitstream/handle/1969/1553/etd-tamu-2004C-PSYCHuffman. descărcate de pe http://www.nhs. Research on work-related stress. Griffiths. „Calitatea vieţii în Bulgaria şi România” (studiu european).hse.10.pdf Health and Safety Executive (1998).ca/hppb/ahi/workplace/pdf/stress risk management 2..pdf TUC (2006).93/mba/12/12Fifths.09. accesat la 10.pdf Healthcare Canada (2001). gov/niosh/pdfs/stress. and C. A.uk/research/rrpdf/rr133.cfm (accesat la data de: 24/01/06).nsf/f30121914301305b852570b100175b96/f65017087a3494b f852570b10068f268/$FILE/Working%20long%20hours.2009: http://www.hcsc.eu.gc. E. London. Stress at work. World Health Organisation. (2000). descărcat de pe: http://www.jsessionid=FB5F28BAEBBF70B73AAA19068C07B27D?sequence=1.int Health Education Board for Scotland (2000). Sudbury. http://www.pdf Cox. Quality of working life 1998 survey of managers' changing experiences.01.cdc.europa. Best advice on stress risk management in the workplace.int/publications/reports/stress/full. http://www. Accesat la data de 25.2009.pdf Health and Safety Executive (2003). sursa web: http://txspace. http://www.Worrall.osha. Cooper (1998).uk/pubns/indg281.uk/congress/tuc10411-f1. „Declaraţia referitoare la Sănătatea angajaţilor” (2006).hse. (2004) The Perceived direction of work-family confflict. European Agency for Health and Safety at Work. Work-Related Stress: A Short Guide.2006: http://68.uk/services/pubs/pdf/SimpleGuide Stress. http://www.worldhealthorganisation. Stress in the Workplace: A Simple Guide.eu. & Rial-Gonzalez.hebs.com . Institute of Management Surse web: Agenţia Europeană pentru Sănătate şi Securitate în muncă (2002).php3 Fundaţia Europeană pentru Îmbunătăţirea Condiţiilor de Viaţă şi de Muncă. http://www. accesat la data de 15. http://agency.pdf. (2006). http://osha.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful