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Apostila de Gestao de Processos

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  • INTRODUÇÃO
  • Artigo: O Processo de Forma Pratica
  • O que é um PROCESSO?
  • Quem é p dono do PROCESSO?
  • Como identificar e encadear um PROCESSO?
  • Como priorizar os PROCESSOS?
  • Quem são os clientes e os fornecedores?
  • Como medir um PROCESSO?
  • Diagrama de Afinidades
  • Fundamentos do diagrama de afinidades
  • Business Process Management
  • Introdução ao BPM
  • Estrutura do BPM
  • BPM e Workflow
  • BI x BPM
  • Guia do BPM
  • O Uso do BPM
  • A força da Integração
  • Evolução do ERP
  • Gerenciamento e Web Services
  • Detalhes dos Serviços para BPM
  • BMP - Atuação estratégica
  • BMP - Funcionamento
  • BMP - Implementação
  • Mercado
  • Desafios e estratégias
  • Internet e BPM
  • Perspectivas e Conclusão
  • BMP – Em Resumo
  • MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo
  • MAMP – Utilizando o método
  • Ciclo PDCA – Método para a prática do controle
  • Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas
  • Método de Análise de Pareto
  • Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa
  • MAMP - Plano de Ação
  • MAP - Questionamentos:
  • Modelagem de Processos de Negócio
  • Introdução ao Workflow
  • Relacionamento entre Pessoas e Tarefas
  • Business Process Modeling Notation (BPMN)
  • Simbologia do BMPN
  • Usos gerais de BPMN
  • Exemplos de Processos
  • Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos

GESTÃO

PROCESSOS de NEGÓCIOS

Prof. Washington Grimas washington@wsgrimas.com

Apostila – Gestão de Processos de Negócios

Índice
Sumário
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 Artigo: O Processo de Forma Pratica .............................................................. 4 O que é um PROCESSO?................................................................................... 5 Quem é p dono do PROCESSO?....................................................................... 6 Como identificar e encadear um PROCESSO? ............................................... 7 Como priorizar os PROCESSOS?.................................................................... 10 Quem são os clientes e os fornecedores? .................................................... 11 Como medir um PROCESSO? ......................................................................... 12 Diagrama de Afinidades .................................................................................. 14 Fundamentos do diagrama de afinidades .................................................... 14 Business Process Management ......................................................................... 20 Introdução ao BPM ........................................................................................... 20 Estrutura do BPM ............................................................................................. 21 BPM e Workflow ................................................................................................ 22 BI x BPM ............................................................................................................ 23 Guia do BPM ...................................................................................................... 25 O Uso do BPM ................................................................................................... 26 A força da Integração ...................................................................................... 27 Evolução do ERP ............................................................................................... 27 Gerenciamento e Web Services ..................................................................... 27 Detalhes dos Serviços para BPM ................................................................... 28 BMP - Atuação estratégica.............................................................................. 30 BMP - Funcionamento...................................................................................... 30 BMP - Implementação ..................................................................................... 31

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

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Apostila – Gestão de Processos de Negócios
Mercado ............................................................................................................. 35 Desafios e estratégias ..................................................................................... 40 Internet e BPM .................................................................................................. 44 Perspectivas e Conclusão................................................................................ 49 BMP – Em Resumo ........................................................................................... 52 MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processo ................................... 54 MAMP – Utilizando o método.......................................................................... 57 Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. ....................................... 58 Planejamento – Doenças, Sintomas e Curas. ............................................. 60 Método de Análise de Pareto. ........................................................................ 62 Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa ...................................................... 64 MAMP - Plano de Ação ..................................................................................... 65 MAP - Questionamentos: ................................................................................ 65 Modelagem de Processos de Negócio............................................................... 68 Introdução ao Workflow .................................................................................. 68 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas..................................................... 76 Business Process Modeling Notation (BPMN) .................................................. 80 Simbologia do BMPN ........................................................................................ 81 Usos gerais de BPMN ....................................................................................... 84 Exemplos de Processos ................................................................................... 86 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO ............................................................................................................................ 88 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto................................................................................................................ 90 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão................................................................... 101 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos ........................ 111

Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com

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etc. (remova este comentário após o término do documento final). reproduzir. Washington Grimas – washington@wsgrimas. portanto. os métodos globais de produção tornaram-se cada vez mais complexos e a gestão mais difícil de ser realizada. esse modelo apresentou resultados realmente significativos. Como conseqüência. na maior parte das organizações. estimulou a fragmentação do trabalho em tarefas pequenas. apesar de ter. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. O uso não autorizado. Entender o significado de um processo. vender. Prof. o tema deste documento. conduzido o trabalho a uma perda do seu sentido real. sob o ponto de vista de muitos estudiosos. A visão do trabalho assim organizado. rotineiras e repetitivas. Sob o enfoque organizacional. Esse modelo que foi fruto do período pós revolução industrial. Com a evolução tecnológica acelerada deste final de século. estimula a criatividade. A visão do trabalho fragmentado foi substituída pela visão do trabalho em processos. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. revender. as chamadas organizações modernas atuaram sob o enfoque da divisão do trabalho. EUA e internacional. saber identificá-lo e aperfeiçoá-lo é.com. O que se constata é que dentro da realidade atual. é a organização por processos que pode garantir a eficiência dos meios de produção e a eficácia dos seus resultados. o modelo da divisão do trabalho tornou-se inviável. um modelo que pregava a especialização do trabalhador como forma de aumentar a eficiência organizacional.com Página 4 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios INTRODUÇÃO Artigo: O Processo de Forma Pratica Durante muitas décadas. apresenta melhores respostas às necessidades dos Clientes além de dar maior significado aos esforços das pessoas dentro das organizações.

passar roupas e guardar roupas. Com grande probabilidade serão listados os itens a seguir: • • • • • • • • Cozinhar. É importante reforçar a idéia de que a dona de casa prepara as refeições de acordo com as necessidades. Washington Grimas – washington@wsgrimas. é exatamente para ele que os resultados do processo retornam. e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um. vamos pedir a uma dona de casa que relacione suas tarefas do dia-a-dia. Somente quando essas atividades são adequadamente encadeadas. este prato não entra no cardápio. Neste caso. Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmos processos menores.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O que é um PROCESSO? Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. que poderíamos chamar. Portanto. denominados sub-processos. mas sim uma atividade. o processo sempre começa e termina com o Cliente. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessidade dos membros da família. podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vários processos. veremos que elas compõem um conjunto de atividades que normalmente são executadas nesta seqüência. lavar roupas. Lavar os utensílios. por exemplo. de “Manutenção do Vestuário Familiar”. Passar roupas. quando considerada isoladamente. fazem parte de um segundo processo. ou seja. Guardar os utensílios etc. é que passam a compor um processo. no final. Assim.com Página 5 . portanto os Clientes. Podemos. Guardar roupas. se ninguém gosta de legumes. servir os alimentos. colocadas numa seqüência lógica de execução. preparar os alimentos. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes. denominá-lo de “Prover a Alimentação Familiar”. cada tarefa mencionada. para efeitos didáticos. Servir os alimentos. É o Cliente que aciona o início do processo ao expressar suas necessidades e. As demais atividades. No exemplo da dona de casa as atividades listadas não representam sub-processos porque não começam e nem terminam com o Cliente. Lavar roupas. as expectativas e os desejos dos “Clientes”. No exemplo acima. lavar os utensílios e guardar os utensílios. Notadamente. isto é. se separarmos as atividades cozinhar. Preparar alimentos. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a Prof. que são. não representa necessariamente um processo. agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo. Para exemplificar o que estamos querendo dizer.

O uso não autorizado. ele só tem razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. após terem sido temperados e cozidos. lavar. Além disso. isto é. No nosso exemplo. Veja que dentro da família. “Manutenção do Vestuário Familiar”. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo. ou seja. guardar. Um processo sem um responsável caminha solto e portanto não tem condições de ser analisado e melhorado. Primeiro. todo processo necessita agregar valor. lavada. passar. Portanto. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua totalidade. No nosso exemplo. revender. o valor do item processado deve ser aumentado. o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. passada.Apostila – Gestão de Processos de Negócios roupa disponível em condições adequadas. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento. etc. (remova este comentário após o término do documento final). Segundo. no que diz respeito a alimentação familiar e a manutenção dos vestuários é ela que decidi sobre o que considera melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho doméstico. trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes específicos. Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo. o processo agrega grande valor. vender. Quem é p dono do PROCESSO? Todo processo de trabalho precisa ter um responsável. Além disso. a dona de casa representa a figura do dono do processo.com. Prof. reproduzir. cada uma dessas funções. o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares. EUA e internacional. normalmente é ela que detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente. são atividades do processo. guardada etc. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Além disso. a quem denominamos de “Dono do Processo”.com Página 6 . Assim. ou seja. uma vez que certamente os familiares dão maior preferência aos alimentos. deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. à medida em que suas atividades vão sendo executadas.

com Página 7 . Na terceira. discrepâncias etc. O Brainstorming é composto de 3 etapas. de forma a garantir que todos entendam as idéias. mesmo que num primeiro momento possam parecer sem sentido ou ridículas. Encoraje idéias criativas. Como então podemos definir os processos do nosso trabalho? Existe uma maneira simples para isso. Marque um tempo para realizar esta etapa. do que os processos. dentro de um clima sem restrições. Ao obtermos uma lista seqüencial das atividades. serve como recordação. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. Não interprete nem altere as idéias. Ninguém deve criticar ou julgar as idéias e sugestões apresentadas nesta etapa do Brainstorming. podemos garantir tratar-se de um processo. tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. Brainstorming é uma técnica através da qual um grupo de pessoas gera idéias. O tempo deve ser suficiente para que as idéias sejam bem exploradas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como identificar e encadear um PROCESSO? Como podemos perceber pelo exemplo da dona de casa. via de regra é mais fácil levantar as atividades do nosso dia-a-dia. vamos descrevê-la. Entretanto. Se você já conhece. existe alguma ferramenta que possa me auxiliar? Existe! Você já ouviu falar de “Brainstorming”? Se não ouviu. Nesta altura você deve estar pensando: e para definir as atividades. As sessões de brainstorming ajudam todos os membros de um grupo a contribuírem criativamente para a resolução de problemas. deverá haver um exame da lista gerada. a ênfase é na geração de idéias: quanto mais. Na primeira. A idéia é listar todas as atividades e depois buscar a seqüência lógica que existe entre elas. deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundâncias. Lembre-se: é proibido proibir. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Etapa 1 Escreva em um quadro negro ou “flipchart” um enunciado do problema ou do assunto em discussão. Esta pessoa deve registrar todas as idéias geradas. Prof. Anote cada idéia com o mínimo de palavras possível. melhor! Na segunda. Garanta que todos tenham entendido a tarefa. reúna o pessoal que executa tarefas de mesma natureza e efetue os passos a seguir. Para você aplicar esta técnica. com início e fim no Cliente.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. a quarta etapa permite nomear cada grupo de atividades já seqüenciadas. ou pelo menos com aqueles que. Precisamos. questões sem importância e propostas claramente impossíveis. No nosso exemplo. Como no brainstorming tome o cuidado de não perder o dinamismo realizando sessões muito longas. poderemos utilizar uma segunda ferramenta denominada “Diagrama de Afinidades”. Finalmente. agora. A terceira permite colocar as atividades de cada grupo numa seqüência lógica. O diagrama de afinidades é uma técnica que permite juntar e encadear as atividades que compõem um processo de trabalho. Para tanto. a dona de casa poderia determinar todas as atividades do seu dia-a-dia realizando um brainstorming com todos os membros da sua família. A segunda auxilia na equalização do entendimento de cada grupo de atividades. Este procedimento seria útil para garantir que nenhuma atividade fosse esquecida. Etapa 1 Escreva cada atividade identificada na fase anterior num pequeno pedaço de papel e cole com fita adesiva num quadro ou numa parede. colocá-las em ordem seqüencial. identificar todas as atividade. Marque um tempo para realizar esta etapa. Peça aos participantes que comecem a agrupar em colunas os papeis cujas atividades tenha afinidade. Etapa 3 Analise a lista para eliminar redundâncias. O brainstorming permite. O facilitador deve dirimir dúvidas caso existam. Obtenha o consenso sobre quaisquer questões que possam parecer redundantes ou sem importância.com Página 8 . de uma forma ou de outra.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Etapa 2 Discuta a lista de idéias que surgiram na etapa anterior de modo a garantir que todos no grupo a tenham compreendido. Prof. Sua aplicação pode ser realizada em 4 etapas. Para utilizar esta ferramenta reúna o mesmo grupo que participou do brainstorming e efetue os passos a seguir. Escolha uma pessoa para agir como facilitadora dos trabalhos. portanto. A primeira permite o agrupamento das atividades afins. contribuem com a execução das tarefas domésticas.

Preparar os alimentos. Se possível. Saberemos tratar-se de um processo quando um conjunto seqüencial de atividades tem início e fim no Cliente. Lavar os utensílios. no exemplo da dona de casa. Não faça críticas. Procure obter consenso. Servir os alimentos.: votação. Guardar as roupas. um sub-processo ou um conjunto de sub-processos. Etapa 3 Dentro de cada grupo. Passar as roupas. Cada grupo de atividades representa uma função. o brainstorming deveria fornecer a seguinte lista de atividades: • • • • • • • • • • Cozinhar. os participantes devem definir uma forma de estabelecer a seqüência mais adequada das atividade (ex. Guardar os utensílios. Cada função pode representar um processo. o facilitador pode duplicar o papel.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Não discuta sua opinião com os outros. Novamente. de acordo com o seu ponto de vista. Washington Grimas – washington@wsgrimas. No caso de um impasse.com Página 9 . Nesta etapa as pessoas estão livres para agrupar as atividades em colunas. para outra.). discuta os resultados com os participantes de forma a tornar uniforme o entendimento. as demais funções devem ser agrupadas de modo a termos no final apenas processos completos. Separar as roupas. Prof. Caso isso não ocorra. Etapa 4 Depois que todas as atividades estiverem agrupadas e seqüenciadas. consulta à chefia etc. discuta com os participantes a ordem seqüencial das atividades. Lavar as roupas. Etapa 2 Após o agrupamento das atividades. os participantes devem procurar um nome que caracterize cada grupo de atividades afins. podendo deslocar o papel que alguém colocou numa coluna. Secar as roupas.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Após a aplicação do diagrama de afinidades deveríamos obter o seguinte resultado: Prover a Alimentação Familiar Preparar os alimentos Cozinhar Servir os alimentos Lavar os utensílios Guardar os utensílios Manutenção do Vestuário Familiar Separar as roupas Lavar as roupas Secar as roupas Passar as roupas Guardar as roupas Neste exemplo. Para priorizar os processos. ou seja. Seja criativo. Caso você identifique um ou mais processos que não apresentem nenhuma relação de dependência com os demais. normalmente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Desenhe setas partindo de cada processo para os demais. reúna novamente o grupo que participou das outras fases do trabalho e realize os passos abaixo. Prof. e no final são eles que usufruem dos resultados obtidos. até que haja consenso. a alimentação e a manutenção dos vestuários é realizada por solicitação dos membros da família. já que têm início e fim no Cliente. Os processos com maior quantidade de setas saindo são. no caso de não serem executados. os mais prioritários. Escreva num quadro ou num flipchart o nome dos processos identificados na fase anterior do trabalho. procure estabelecer critérios que permitam selecionar os processos que causam maior insatisfação aos Clientes. Analise cada processo em relação aos demais tentando identificar qual depende de qual. o passo seguinte é priorizá-los.com Página 10 . Como priorizar os PROCESSOS? Agora que você já tem os processos identificados e encadeados. Discuta com todos os participantes a direção de cada seta. Para você aplicar esta técnica. utilize para sua priorização o conceito de importância relativa. leve em conta o grau da satisfação do Cliente com relação aos mesmos. cada um dos dois grupos de atividades representa um processo. Liste os processos na ordem de prioridade obtida e discuta com o grupo para uniformizar o entendimento. O diagrama de inter-relação é uma técnica que permite visualizar as dependências de um processo em relação aos demais. Isto porque. Para tanto você pode utilizar outra ferramenta denominada “Diagrama de Inter-relação”. liste os processos em seqüência do mais para o menos importante. A seta deve apontar para o processo dependente.

Provavelmente o processo “Prover a Alimentação Familiar” será eleito como o mais prioritário. ela precisa interpretar as expectativas dos Clientes e transformá-las em suas próprias especificações. denominados fornecedores. o condutor do processo deve agir como Prof. Note que ela. Agora você já sabe como identificar. isto é. e neste caso oferecer o produto adequado. tais como: arroz. ou seja. necessitamos de fornecedores. ela pode julgar qual deles ela deixará para ser realizado posteriormente. cabendo a ele interpretá-las e atendê-las. ela pode utilizar o conceito de importância relativa. que neste caso são seus Clientes. Por exemplo. ela necessita de vários insumos. a dona de casa quando trabalhando num processo para atender as necessidades.Apostila – Gestão de Processos de Negócios No nosso exemplo. encadear e priorizar os processos do seu diaa-dia. deve transformar o desejo da dona de casa em especificações próprias. uma colher de chá ao invés de uma colher de sopa. se a dona de casa não visualizar dependência entre os processos “Prover a Alimentação Familiar” e Manutenção do Vestuário Familiar”. sal. o adjetivo “pouco” deve ser traduzido por uma determinada quantidade. podemos verificar que para a realização de um processo. Da mesma maneira. carne etc. escolhido e de boa qualidade. agora como Cliente. ou seja. o fornecedor deve entender que ela deseja um arroz limpo. açúcar. como por exemplo. expectativas e desejos dos seus familiares. o fornecedor deverá oferecer um arroz tipo A ao invés de um arroz tipo B. Assim. Se a família gosta de um arroz com pouco sal. agindo como fornecedor. ela transformou a necessidade dos seus Clientes em especificações bem definidas. que são os responsáveis por interpretar e atender nossas necessidades. ela obtém estes insumos junto aos seus fornecedores. ela deve se posicionar como um fornecedor. exprime suas necessidades ao fornecedor. Inúmeros outros fatores que complementam o trabalho doméstico poderiam ser acrescentados. para que ela possa realizar o processo “Prover a Alimentação Familiar”. o método é sempre o mesmo. Da mesma forma. Basta seguir o exemplo da dona de casa. É claro que esse exemplo é extremamente simples. Do exposto acima. Veja que. Neste caso. suas receitas. No entanto. O ponto mais importante é que você deve utilizar o bom senso na aplicação desta metodologia. se ela deseja um arroz que não lhe dê muito trabalho para preparar. caso o tempo disponível não seja suficiente para conduzir os dois simultaneamente.com Página 11 . Por exemplo. que são providos por elementos externos ao processo. No exemplo da dona de casa. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Quem são os clientes e os fornecedores? Vale lembrar que um processo necessita para a sua realização de uma série de insumos.

a idéia é estabelecer indicadores que permitam avaliar quantitativamente o desempenho do processo. Uma vez que esta marca tenha sido obtida.Apostila – Gestão de Processos de Negócios fornecedor na interpretação das necessidades dos Clientes. porém não impossíveis. medir os gastos com a água. as metas devem ser desafiadoras. uma perda de apenas 2 kg por semana. Neste sentido. o número de reclamações recebidas etc. a quantidade de alimentos perdidos etc. o grau de atendimento às necessidades dos seus Clientes. Entretanto. uma pessoa ou instituição deve. Neste caso. que características poderiam ser detectadas para medir a eficiência do processo? Ela pode. Muito antes. Portanto. procure não estabelecer um número exagerado de indicadores. se enxergar nesta posição. ela pode medir o tempo que o Cliente precisa esperar pela comida. por exemplo. uma nova meta. Além disso. Tais indicadores devem ser medidos periodicamente. atingir no período de 1 mês. deverá ser estabelecida. para mensurar a eficácia. as primeiras estão associadas à eficiência e as segundas à eficácia.com Página 12 . Cliente não é aquela pessoa ou instituição que nós escolhemos para representar este papel. Você pode medir características ligadas à execução do trabalho ou ao atendimento das necessidades do Cliente. Voltando ao exemplo da dona de casa. Por outro lado. a dona de casa poderia estabelecer como meta. Vamos imaginar que no exemplo da dona de casa um dos indicadores de eficiência escolhido tenha sido o índice de desperdício do alimento pronto. Como medir um PROCESSO? Será que as necessidades dos nossos Clientes são sempre as mesmas? Estamos sendo eficazes no atendimento do Cliente? Será que não é possível melhorar a eficiência do nosso processo? A resposta a estas questões podem ser obtidas através da medição de determinadas características vinculadas ao processo. Supondo que esse índice aponte para uma perda de 4 kg de alimentos por semana. ou seja. No final das contas. o consumo de energia elétrica. Entenda-se por Cliente aqueles que utilizam os resultados do processo. por si só. Washington Grimas – washington@wsgrimas. é sempre recomendável a fixação de metas a serem atingidas visando a melhoria contínua do processo. o objetivo é atingir um índice de desperdício igual a zero. para ser considerada um Cliente. Agora você está apto a identificar os seus Cliente e fornecedores. mais audaciosa. Lembre-se: não podemos gerenciar adequadamente aquilo que não medimos. Não esqueça um ponto importante. o dispêndio com o gás de cozinha. O Prof. Os indicadores são fundamentais para auxiliar na melhoria dos processos. Esta identificação é extremamente importante porque o processo só se justifica para atender às necessidades e desejos dos Clientes com a utilização dos insumos providos pelos fornecedores.

com Página 13 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios segredo esta na qualidade e não na quantidade. Além disso. (remova este comentário após o término do documento final). Certamente. trata-se de uma forma de organização capaz de ajudar no aumento da eficiência dos meios de produção e na eficácia de seus resultados. reproduzir. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Comentários finais da artigo Estamos vivendo momentos de profundas mudanças no ambiente organizacional. Hoje. vender. procure utilizar apenas aqueles indicadores que realmente sinalizem o que está ocorrendo com o processo. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. EUA e internacional. O uso não autorizado. Neste contexto. revender. etc. se não conseguimos atender às suas expectativas. Prof. Precisamos.com. O mercado está repleto de Clientes com opiniões fortes e gosto apurado. eles irão buscar por respostas mais adequadas junto aos nossos concorrentes. é necessário buscar competência em tudo aquilo que se faz. a gerência por processo emerge como uma nova maneira de enxergar as empresas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Entretanto. são Clientes que possuem inúmeras opções para suas necessidades. para sobreviver. de novas formas de gestão para as empresas. É claro que nem todos os problemas da organização podem ser resolvidos a partir desse modelo. portanto. Seja criativo.

Fundamentos do diagrama de afinidades Não é incomum que em certo momento do desenvolvimento de um projeto. incertas ou não estruturadas. Este processo pode ser repetido tantas vezes quantas forem necessárias durante a construção do Diagrama de Afinidade. Veja o processo mostrado na Figura 1. evitando argumentações verbais e supervalorização de opiniões (especialmente preconceituosas). O Diagrama de Afinidade ajuda a restabelecer a ordem em situações de incerteza. O que resulta desse tipo de situação é o surgimento de várias teorias e um significativo desacordo sobre qual delas é efetivamente correta. por meio da organização da informação em grupos relacionados ou afins. Washington Grimas – washington@wsgrimas. geralmente usado como método de seleção e organização de uma grande quantidade de dados. Caso contrário.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Afinidades O Diagrama de Afinidade é uma das Ferramentas Gerenciais da Qualidade. Cada informação é relacionada a uma característica primária. • Identificar e definir objetivamente informações subjetivas ou emocionais. Em situações que pedem mais criatividade que lógica. Prof. e então alocada sob um grupo com um “título”.com Página 14 . Diagramas de Afinidade podem ser úteis nas seguintes situações: • Ordenar ou organizar informações fragmentadas. o Diagrama de Relação é melhor aplicável. é preferível suar o Diagrama de Afinidade. mas nenhuma visão clara do problema como um todo. ocorra uma situação onde haja muitos fragmentos de informação mantidas por diferentes pessoas. com o intuito de alcançar a concordância. em situações que exijam mais senso lógico.

verbais. iniciando a partir de elementos básicos e ampliando na direção de conjuntos de elementos. o método KJ estimula a ativação do hemisfério direito do cérebro. não-verbais.com Página 15 . Kawakita Jiro). Prof. que identificou como o hemisfério esquerdo é mais usado para atividades lógicas. Tal atividade silenciosa também ajuda a evitar discussões que poderiam gerar conflitos ou ainda desviar o grupo do problema original. O conceito de pensamento baseado no hemisfério direito ou esquerdo do cérebro provém de um trabalho ganhador do prêmio Nobel. e de conjuntos de conjuntos. enquanto o hemisfério direito é mais usado para atividades criativas. mais que o pensamento lógico (hemisfério esquerdo). elimina discussões durante a construção do diagrama. particularmente identificando as informações individuais com grupos de afinidade. para isto. que pretende estimular a criatividade (hemisfério direito do cérebro). O resultado da construção de um Diagrama de Afinidade é um problema melhor compreendido. Diagramas de Afinidade são mais comumente construídos usando-se o método 'KJ' (nome de seu criador. Não usando deliberadamente a conversa. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 1: Diagrama de Afinidade Uma diferença chave entre o Diagrama de Afinidade e outras ferramentas é que aqui a hierarquia (árvore) é construída de baixo para cima (bottom-up).

.com Página 16 . Quando os grupos formados tornam-se grandes. Eles decidiram usar o método KJ e um Diagrama de Afinidades para tentar compreender melhor porque essas pessoas estavam deixando a empresa (veja a Figura 2). recursos para treinamentos etc. mas que quando considerados com uma mente aberta. lança uma nova luz sobre o problema. no desempenho das equipes. fragmentadas e não era possível identificar claramente as causas. especialmente com títulos previsíveis (como Finanças ou Processos). os processos de projeto e desenvolvimento foram mais detalhadamente investigados e alterados. dentre outros ganhos. pode ser indicativo de que os elementos foram classificados usando-se um sistema lógico existente. Como resultado. ou mesmo ter uma definição não usual. mais que um agrupamento por afinidade definida criativamente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Nas entrevistas de saída foram obtidas algumas informações sobre razões das saídas. na taxa de demissões dos colaboradores. Um bom grupo de afinidade pode ter elementos que à primeira vista parecem se ajustar bem juntos. como horários de trabalho. interrupções. mas estavam desorganizadas. observou-se uma melhora significativa nos resultados dos processos. Isto incluiu alterações tanto de procedimentos e tarefas básicas. Exemplos O departamento de pessoal de uma empresa de tecnologia identificou uma alta taxa de demissões entre os colaboradores de uma de suas áreas de desenvolvimento.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagramas de Afinidade são freqüentemente úteis quando dividem o problema em grupos razoavelmente pequenos que definam uma identidade ou afinidade. Com este estudo. Figura 2: Exemplo de Diagrama aplicável a melhoria de um processo Prof. como de condições de trabalho.

porém não rígida. Usualmente. que tenham conhecimentos complementares. utilizou o método de Brainstorming. registre exatamente as palavras que foram usadas. ou uma visão de conjunto. A área comercial de uma empresa de serviços realizou pesquisa junto a seus clientes e obteve uma lista de críticas. 2. 5. Silenciosamente. O grupo de uma área de produção de protótipos usou o diagrama de Afinidade para ajudá-los a organizar suas idéias sobre melhorias necessárias em suas atividades. para então definir uma linha de produtos completa. Misturar os cartões para desfazer qualquer padrão associado ao posicionamento prévio. objetivos e não ambíguos. Prof. 3.Nominal Group Technique). Escrever os dados em cartões individuais (um dado por cartão). que trabalhem bem juntas. para isto. antes de apresentá-las a seu gerente. objetivo ou problema a ser tratado. Dê espaço para criatividade. o grupo lê os cartões e move cada cartão da área onde estão. 6. colocando-os próximos daqueles com os quais percebe-se afinidades (veja a Figura 3). porém não era possível perceber uma direção clara. o grupo conseguiu alcançar o consenso e um entendimento sobre os pontos chaves a serem abordados.com Página 17 . o que resultou em uma visão clara dos grupos de necessidades. Optou-se então por usar o Diagrama de Afinidade para organizar e compreender as idéias apresentadas. Coletar dados sobre o problema. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Como resultado. Use sentenças completas e termos claros. bons resultados são obtidos com grupos de quatro a oito pessoas que tenham boa compreensão do problema. Formar uma equipe para trabalhar no problema. espalhe-os então em uma área de espera para que todos os cartões possam ser vistos pelos membros da equipe. Definir o tema. A equipe responsável pela análise optou então por aplicar o Diagrama de Afinidade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Outros exemplos A área de projeto de uma fabricante de ferramentas manuais realizou um processo de estudo para a criação e lançamento de novos produtos no mercado. Passo-a-passo 1. Técnica de Grupo Nominal (NGT . garanta que o dado colocado faça sentido individualmente. Em casos onde os dados são verbais. 4. Muitas idéias interessantes surgiram. um tema. use para isto técnicas como Brainstorming. que reflita uma identidade. É importante que seja colocado de forma clara. comentários e sugestões. e que tenham tendência a pensar criativamente sobre problemas. sem conseguir formar uma visão integrada das informações. pesquisas ou outras técnicas similares.

8. evitar o uso de classificações convencionais como palavras chaves e padrões pré-estabelecidos (isto é particularmente importante se você está tentando trazer uma nova visão para um problema antigo). mas continuam a ser considerados. tais cartões ficam sós. letras maiúsculas etc). Este estágio termina quando o movimento de cartões cessarem. Nessa nova rodada. Prof. 11. para um novo agrupamento. pode ser que alguns cartões sejam movidos para outros grupos. Colocar os cartões-afinidade no topo de cada grupo de cartões. 10.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. Marque os cartões-afinidade de forma a destacá-los dos demais (usando uma borda. até que um desista ou que o líder ou facilitador atue. aplicando-o aos cartões-afinidade que foram definidos. Pode acontecer que alguns cartões não sejam movidos para qualquer grupo. isto pode significar que as pessoas estarão movendo cartões e outras retornando estes mesmos cartões.com Página 18 . Figura 3: Cartões sendo movidos para os grupos 9. buscando identificar as características comuns de cada grupo. ou escolhendo um cartão que represente o grupo. Cartões podem ser movidos entre os grupos. Usar o “feeling” para agrupar os cartões. Repetir o processo. Crie um cartão-afinidade para sintetizar o significado de cada grupo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Nesse momento. os cartões-afinidades serão devolvidos à área de espera. como se fosse um debate silencioso. de onde serão movidos para a área à direita. não exceda 10 cartões. ou escrevendo um novo cartão. Prefira grupos de até quatro cartões. Discutir cada grupo.

com. pode ser mais fácil juntar (prender) os diversos cartões individuais ao cartão-afinidade correspondente e retornar o conjunto à área de espera antes de uma nova rodada de agrupamento. vender. que será movimentado sozinho. que servirá para registro e informação das análises feitas.com Página 19 . formada de grupos contendo outros grupos. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. no caso de grupos maiores. EUA e internacional.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Como resultado. etc. • no caso de grupos pequenos. estaremos construindo uma árvore multi-nível. revender. Assim. O uso não autorizado. reproduzir. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. será obtido um ou mais grupos-afinidade. Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. que contém outros grupos e cartões individuais. compostos por gruposafinidade. pode ser preferível deixá-los no local e identificar apenas o cartão-afinidade. O resultado dos agrupamentos pode ser documentado (copiado) em um diagrama. • 12. (remova este comentário após o término do documento final).

Já os BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alterações sem alterar a programação. financeiros. Datasul etc.com Página 20 . requerendo pessoal especializado. a partir da definição de prioridades. As soluções de BPM servem ainda para medir. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir. O BPM permite a análise. mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. Acima de tudo. monitoramento e administração de processos. para otimizar desempenho. cuja alteração é custosa e demorada.). sem interferência das áreas técnicas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e reorganizar a companhia. O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos. ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance. A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência. ele possibilita que as regras de negócio da organização. O que é BPM? O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos. definição. analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa. humanos. no final da década passada (estão nessa categoria produtos como SAP. de TI. execução. Para usar o BPM efetivamente. O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas. Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga. Os ERPs contêm uma infinidade de regras. analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análise financeira de uma empresa. as organizações devem deixar de focar exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informações. Essas soluções podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os processos de negócios. Prof. travestidas na forma de processos. sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão. tecnológicos etc) de uma organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais. incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. BPM (Business Process Management.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Management Introdução ao BPM O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficiência.

e em muitos casos esses existem isoladamente. indicadores e metas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estrutura do BPM O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo. Devido ao caráter operacional. as soluções fazem uma ponte direta com o usuário. pois obriga o usuário a duas ações que. Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados. Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo de integração. trabalhar lado a lado com o pessoal da informática. Washington Grimas – washington@wsgrimas. comportando-se como uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para a área de TI. as atividades são armazenadas por um repositório de processos. Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e Selecionar e implementar ações corretivas. Não existe uma combinação única e exata dos processos. mas sim automatizar fluxos de forma rápida e simples. mas com total aderência às modificações de negócio que um mercado de forte concorrência exige. ele não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e. Objetivos da aplicação O objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados. BPM impõe à empresa um desafio muito grande. que podem ser resumidas em: • • • • • Definir uma estratégia para conduzir a performance. Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos. reduzindo tempo de trabalho e custos.com Página 21 . o que alivia o trabalho da informática. quase sempre. sem precisar mexer no legado. Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios processos. o BPM vai à sua base e usa um modelo existente. Traduzir a estratégia em objetivos. As empresas já têm seus sistemas complexos. Prof. ao menos na fase de implementação. metodologias e indicadores. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo. como uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estão instalados. Monitorar o progresso em relação às metas. Após a identificação. a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com maior eficiência.

parceiros e funcionários. Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia. Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal. automatizando. a proposta de BPM não pretende substituir outras soluções de TI. Elimina. a missão dos fornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes na adequação ao novo perfil de gestão. onde estão incluídos os processos utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração de estratégias. por isso. A base de trabalho do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. e possam recebê-las com as instruções correspondentes e os links para os documentos que necessitam consultar para a execução dessas tarefas. O conhecimento sobre essa variedade de tipos de fluxos amadureceu após a sistematização e a padronização promovidas pela Workflow Management Coalition (WfMC). a necessidade de o usuário levantar da mesa e buscar documentos que estão arquivados em lugares desconhecidos. um tipo de process management center (PMC). incluindo laços paralelos e separação de documentos para que possam fluir por canais independentes etc. As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas.com Página 22 . Trata-se de um conjunto de softwares. análises e relatórios corporativos porque integra bases de dados diferentes – de ERP. as metodologias que direcionam alguns processos (como o Balanced Scorecard. assim. desvios e trâmites. CRM e call centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos. integrando e otimizando processos do negócio com clientes.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Foco em Pessoas As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peças fundamentais de sua engrenagem são as pessoas. no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos. ou gestão baseada em valor) e os indicadores usados para medir a performance de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais. BPM e Workflow O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de 80. Uma das possibilidades é adotar um processo orientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por um funcionário e as atividades realizadas pelo computador. indicadores e métricas de desempenho. a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos. Prof. O BPM deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as do correio eletrônico. orçamentos e projeções). Embora nasça do workflow.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. BI e BPM são produtos distintos. para que a transação continue por meio dos usuários.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Cada ferramenta de workflow. faz-se o alinhamento das estratégias. Essas soluções agregam às funcionalidades do BI regras de negócios e ciclos de gerenciamento para todas as áreas da empresa. destinados a auxiliar executivos na tomada de decisão. o BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI. Mais do que uma solução de apoio à tomada de decisões. houve uma evolução significativa nas tecnologias de integração de sistemas (middleware. como a gestão de performance. transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e captura de volta os resultados. Ou seja. o BPM é um conjunto de aplicações e processos desenhados para otimizar a execução de estratégias de negócio estabelecidas pela empresa. BI x BPM Embora não seja uma ferramenta puramente estratégica. usava a sua própria notação gráfica.Enterprise Application Integration ). além do que faziam os workflows. Isso é especialmente importante para processos interorganizacionais comuns em governo. Aliás. enquanto o BI é departamental. facilitando muito a vida dos usuários. Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas. De lá para cá. muitas vezes essas ferramentas não surtem o efeito desejado. o BPM pode explicar porque. com metodologias e ferramentas como o BSC (Balanced Scorecard). pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instâncias verticais e horizontais. Já as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao acompanhamento do passado. Com isso. O BPM destina-se ao ajuste da operação e das decisões táticas da empresa. Por incorporar informações em tempo real e emitir alertas com os Prof. de certa forma. Isso está mudando. Os antigos workflows não incluíam as operações executadas por sistemas aplicativos fora deles. entretanto. baseado na comparação com indicadores previamente ligados aos objetivos corporativos. e os padrões de notação desenvolvidos pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM. e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI . como os produtos de BI (Business Intelligence). o BPM está um passo adiante em resultados e complexidade para as empresas que querem ter uma área de TI mais forte dentro da organização. Com ele. servidores de aplicações. oferecem informações que serão centralizadas nos sistemas de BPM. As soluções de BPM englobam um BI mais avançado e integrado. o BPM faz. Trabalha com uma visão mais abrangente da corporação.com Página 23 .

Apostila – Gestão de Processos de Negócios indicadores que se estão desviando dos limites esperados. Portanto. que certamente geram dados e informações a serem analisados e consolidados com indicadores. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. etc. Durante a execução do BPM. Mas enquanto o BI direciona. revender. é quem conduz a corporação.com Página 24 . O uso não autorizado. Enquanto o foco do BI é a disponibilidade da informação para a tomada de decisão. de possibilitar previsões e planejamentos. EUA e internacional. a informação necessária ao BI pode ser gerada. proporcionando um elemento de pró-atividade para as organizações. O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual. O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidas em um processo. o BPM. As aplicações de BPM têm como importante característica de diferenciação a capacidade de ‘olhar para frente’. o BPM é pró-ativo e tem foco na oportunidade. permitindo mensurar a eficiência da empresa. de fato. enquanto as soluções de BPM complementam esse quadro ao dar à empresa a capacidade para gerenciar seu desempenho atual e futuro.com. o BPM mira na gestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo. (remova este comentário após o término do documento final). vender. reproduzir. Já o BI é reativo e com base em informações históricas. BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar. Prof. e as ferramentas de BI utilizam-se desses dados agregando-os a outros. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. Washington Grimas – washington@wsgrimas. voltados ao negócio da empresa. ou seja.

Pessoas de negócios precisam entender e aceitar a integração de outras equipes em seus processos. Após o mapeamento de todos os processos da empresa. Antes de mais nada. • • • Prof. • Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de negócios. Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem. definir escalabilidade. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gênero para adotar as ferramentas corretas. mas a maioria não sabe como eles funcionam na prática. Com o BPM. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos em suas empresas. compatibilidade etc. é preciso concordar em compartilhar os processos. estão com a documentação nas mãos. de forma que cada um possa trocar informações com o outro em tempo real.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Guia do BPM As empresas têm seus processos mapeados. Cada um tem o seu papel.com Página 25 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. um muito importante é o fato de que todos os tomadores de decisão têm uma clara visão dos indicadores críticos para o desempenho dos negócios e que os dados são reunidos e apresentados de forma consistente para toda a empresa. O da TI é integrar. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negócios. O que o BPM faz é tirar essas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática. Entre os benefícios obtidos com o BPM. os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analíticos e vice-versa. identificar os problemas entre os meios e os departamentos.

As mais comumente utilizadas são o e-mail e a intranet. e propõe melhorias nos mesmos. melhoria de serviços ao cliente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Na prática. e vem sendo bastante utilizada pelas empresas. redução do lead time. Entre os benefícios da utilização das técnicas de BPM. A disciplina de integração de aplicativos. visa integrar os sistemas da empresa entre si (por exemplo. sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma Internet). O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira) utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e Workflow. mas diversas outras de workflow estão disponíveis no mercado. Ferramentas mais sofisticadas. mais comumente chamada de EAI (Enterprise Application Integration). conseguem unir o Mapeamento e Controle dos Processos ao workflow. Benefícios do BPM Business Process Management (BPM) é uma combinação de gerenciamento de processos/workflow com tecnologia de integração de aplicativos para apoiar a interação humana e possibilitar uma ampla integração entre sistemas. de BPM. podemos citar: • • • • • • • • • Eliminação/redução de tarefas manuais Eliminação de esforços em duplicidade Redução do lead time dos processos Melhoria de serviço ao cliente Segurança de que regras do negócio estão sendo realmente seguidas na prática Direcionamento automático de problemas/exceções para os gerentes/ responsáveis pelos processos Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa Satisfação dos níveis de serviço combinados com clientes Aumento da vantagem competitiva da empresa Integração de sistemas desconectados Prof. na busca por racionalização de processos. como redução de tarefas manuais. trabalha-se com BPM tendo como base a antiga disciplina de Organização e Métodos.com Página 26 . Essa prática identifica e soluciona gargalos nos processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Uso do BPM O uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização. que se modernizou com o nome de Revisão ou Reengenharia de Processos. direcionamento automático de problemas para os gerentes. eliminação de esforços em duplicidade. entre outras vantagens. O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentas de Tecnologia de Informação.

monitoração. mais capaz de responder às mudanças de mercado. até sair da empresa durante o processo. gerado por clientes mais satisfeitos e redução de custos. A primeira característica é a capacidade de integração completa. execução. O gerenciamento do processo de negócio possibilita às organizações automatizar e dinamizar seus processos manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente autônomos. O gerenciamento de processo de negócio concentra-se na modelagem e na orquestração do fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicações diferentes. Evolução do ERP O gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento do estado do processo em questão. dias. Tipicamente. Ele transfere funções para dentro do ERP. passa a existir a facilidade de comprovar certos benefícios. o BPM está inicialmente focado em processos de negócio de longa duração que podem levar horas. as ferramentas de BPM incluem também modelagem de automação e componentes de gerenciamento. Washington Grimas – washington@wsgrimas. para automatizar e dinamizar processos de negócios anteriormente independentes. Gerenciamento e Web Services O BPM possibilita a definição.com Página 27 . Pode ser encarado como uma lógica da integração de um fluxo de trabalho por meio das aplicações. em muitas vezes. meses ou um tempo ainda maior para sua conclusão. conseqüentes de processos amplamente controlados. Além de processos de negócios que se estendem por várias aplicações e incluem interação com os usuários. viabilizando o B2B (business to business). Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "Como Prof. propiciando um significativo ganho de produtividade. Em muitos casos. durante toda execução. A força da Integração Uma solução de Business Process Management precisa atender a diversas exigências de gerenciamento de um processo. Ela precisa conseguir a integração em meio a toda a complexidade de sistemas e usuários existentes e. como a de remodelar e otimizar processos de back office já automatizados. mas não permite muita flexibilidade.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Com o uso de projetos de BPM. tais como: aumento de vendas. visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de compreender os detalhes técnicos subjacentes de como o processo realmente é implementado. O resultado é um negócio mais ágil e eficiente. Os componentes de modelagem permitem aos analistas de negócio definir. BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs. análise e melhoria dos processos de uma empresa.

As ferramentas de BPM seriam a base não só para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI (como PMI. Gestão Corporativa Diagnóstico Corporativo – Levantamento completo de toda a operação da empresa. A comunicação de dados móveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade aliada à profundidade. sendo o caminho natural da convergência utilitária de meios e padrões.Apostila – Gestão de Processos de Negócios monitorar a eficiência da execução de meus processos?". por meio do uso de listas de verificação. é necessário adotar alguns serviços como configuração e implementação de ferramentas para automação de processos. O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta está na realização de um planejamento detalhado. Existe uma grande demanda por acesso à informação e realização de transações de forma rápida e eficiente. Qualidade e Instalações Prof. Esta demanda é gerada por diversos públicos como funcionários. Porém. As iniciativas de BPM também têm a missão de aumentar a performance operacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas já existentes nas empresas. entrevistas executivas e acompanhamento do processo in-loco.com Página 28 . mas para Web services – ou o redesenho da arquitetura de processos a partir da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas. o que dificulta o acesso. muitas vezes as informações estão disponíveis em múltiplos sistemas legados. ICMM. SLA. O gerenciamento com BPM é altamente facilitado. em que os processos são especificados e as regras de negócio definidas. As ferramentas de BPM. integração com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicação de negócio. Compreendem: • • • Implementação de Ferramentas para BPM Integração com Sistemas Legados Desenvolvimento de Aplicações de Negócio Detalhes dos Serviços para BPM 1. clientes e parceiros dentro da empresa. EAI e Webservices ajudam a criar interfaces únicas e intuitivas para facilitar o acesso. torna-se possível prover análises em tempo real e históricos sobre o andamento dos processos críticos de uma empresa. "Como identificar gargalos?". A análise envolve os seguintes processos: Planejamento e Organização da Empresa • Marketing. ITIL. aumentando em muito a produtividade e o controle. SLM etc). Com isso. "Como garantir que os processos estão sendo executados?". Washington Grimas – washington@wsgrimas. Na adoção e monitoramento dos processos de negócio. Vendas e Produtos • Produção. buscando o levantamento dos principais pontos de alerta e recomendações de melhoria para os processos.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Logística e Cadeia de Abastecimento • Administração Financeira • Recursos Humanos • Tecnologia da Informação Modelo de Gestão – Desenho e auxílio na implementação de um novo modelo de negócios. Washington Grimas – washington@wsgrimas. é possível uma visão integrada de toda a gestão. Gestão de Processos Gerenciais/Processos-Chave – Com base nas diretrizes estratégicas e no modelo de gestão corporativa definidos para o negócio. que estão desenvolvidas com base na visão por processos. Prof. faz-se o mapeamento e análise de todos os processos-chave da organização. Automação de Processos de Negócio A tecnologia é uma poderosa aliada para a efetiva implementação da gestão de processos de negócio. necessidades de automação de processos. responsáveis e indicadores de performance para todos os processos de negócio. Todo o projeto é conduzido de forma a preparar a organização para a mudança na gestão do negócio que será implementada e de maneira totalmente integrada com a equipe de líderes da organização. Gestão de Processos de Negócio A gestão de uma organização a partir de uma abordagem por processos.com Página 29 . caracterizando a relação cliente-fornecedor internos. sejam eles retrabalhos. revisão da estrutura organizacional e definição dos principais planos de ação para adoção do novo modelo de gestão. 3. Programas de Qualidade – Preparação da organização para a implementação das normas ISO 9000:2000 e ISO/TS 16949:2002. As metodologias de BPM fornecem os serviços e as ferramentas necessárias à automação desses processos. procurando capacitá-los e prepará-los para o novo papel de liderança que estes terão de assumir. gargalos. por meio de um painel de bordo gerencial. determinando as atividades. Gestão de Processos Operacionais – Toda a operação de uma empresa pode ser resumida como um conjunto de fluxos de atividades que ocorrem tanto dentro de um processo-chave como também por meio de vários processos-chave. entre outros. 2. identificando suas entradas e saídas. a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negócio. envolvendo a revisão das diretrizes estratégicas do negócio. A metodologia identifica para cada processo operacional sob análise os principais pontos de melhoria para o mesmo. considera a análise destes tanto para o nível gerencial (também chamados processos-chave do negócio) como também para o nível operacional da empresa. o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada um. definição de responsabilidades. definição dos processos-chave do negócio. Dessa forma.

Prof. porque ele funciona exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seu estímulo até a entrega final do resultado ao cliente. permitindo sua adoção pelas mais diferentes indústrias e tipos de companhias. As soluções de BPM foram criadas para preencher a lacuna entre o que a empresa quer e o que o parque tecnológico existente oferece. permitindo à corporação mudar de uma postura basicamente reativa para uma realidade pró-ativa. Além disso. A implementação da plataforma completa de BPM permite que as organizações obtenham resultados lucrativos.com Página 30 . modelagem de negócios. As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizar esses dados dispersos e extrair deles informações úteis. apoiados nas regras em vigor. ou seja. BMP .Funcionamento O funcionamento do BPM depende da preparação do processo de implementação. O BPM finalmente torna possível a integração de dados de múltiplas fontes. planejamento. todas as unidades de trabalho juntamente com os caminhos traçados por elas. o BPM tem a flexibilidade de regras. esses processos costumam criar uma infinidade de dados tão dispersos que acabam dificultando o acesso às informações realmente relevantes. Washington Grimas – washington@wsgrimas. são várias as soluções e aplicações para a utilização de dados corporativos. monitoramento de performance. aumentando a eficiência operacional e abrem oportunidades de crescimento. Foco em processos Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestão suportada por plataformas tecnológicas. é preciso preparar as pessoas para essa mudança. E para que tudo corra dentro do esperado. relatórios e análise.Atuação estratégica Dentro de uma empresa. Essas aplicações representam um conjunto de soluções abrangentes para todo o processo de definição de estratégias. Porém. O trabalho do BPM considera processos. As soluções de Business Performance Management (BPM) representam uma evolução dessas ferramentas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP . as soluções de BPM dão às empresas o poder de antecipar resultados e tomar decisões antes do surgimento de problemas. Ele proporciona uma visão comum para toda a organização e possibilita um processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que alinhe metas individuais com os objetivos corporativos. Isso se inicia com a definição das necessidades de uma organização. Os negócios exigem mudanças que nem sempre os parques tecnológicos existentes conseguem entregar. análises departamentais e estratégias organizacionais. Além disso.

Essa camada é composta pela soma da automatização de processos. Os componentes da arquitetura da plataforma BPM são todos interdependentes. É nesse sentido que o BPM está sendo muito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas. porque em determinadas situações é necessário incluir informações externas que podem nortear a operação de modo diferente.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Sendo assim. que nem sempre consegue discernir que tipo de estrutura se adapta a seus processos. o funcionamento está nas mãos do que podemos chamar de preparação do processo de implementação. podendo corrigir o caminho. BMP . isso só acontece quando o responsável pelo monitoramento do processo intervém. A plataforma tecnológica abriga todos os processos.com Página 31 . vale deixar claro os benefícios que serão trazidos. Porém. Entender o funcionamento dos processos de gestão é certamente um elemento que colabora para a visão dos clientes de que os sistemas de informação são necessários. que tem o papel em conjunto com Prof. subprocessos e os respectivos fluxos de informação. está o empenho da administração. O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e é possível criar restrições por perfil de acesso. em um curto espaço de tempo e com acesso de processos que precisa ser controlado. além do fato de que será por meio desse empenho que o restante dos funcionários se empenharão também na utilização dos processos. há também a questão da preparação das pessoas para a mudança. envolvendo tanto os menores custos como também a melhoria dos processos. Um terceiro ponto que deve ser considerado é a escolha do fornecedor. Em primeiro lugar. que deve estar ciente da necessidade da organização. Abaixo está a transformação de dados e os serviços de conectividade. Há a ferramenta de desenho e interfaces que levam as informações que chegaram à camada de integração. porém já é encarado como vital. isso porque dentro da escala hierárquica este tipo de decisão é muito mais aceito quando é tomada pelo topo da pirâmide. organização. concretas. alguns fatores são determinantes durante sua implementação. Além disso. pois muitas delas negligenciam o novo e o abandono do papel. o BPM fica no centro das competências. O BPM é ainda novo. Para que isso se estabeleça e para que o funcionamento seja efetivo. a seqüência do subprocesso e a ligação aos outros interlocutores. regras e processos e permite uma visão ampla sobre toda essa estrutura. com o workflow e as regras da organização. Nesse caso. Esse aspecto inicia-se na definição clara das necessidades da organização. É importante dizer que os processos não são obrigatoriamente totalmente automatizados.Implementação Depois de tomada a decisão. Washington Grimas – washington@wsgrimas.

Não se pode pedir que as empresas façam investimento ainda maiores. Ter a lógica separada faz com que fique fácil para o responsável de TI alterar a aplicação para adequar seus negócios e suas regras de negócio.Apostila – Gestão de Processos de Negócios os tomadores de decisão de definir os sistemas necessários e a estratégia de implementação mais adequada. Além disso. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador e por diversas pessoas. as condições das tarefas e o que estas são capazes de representar junto ao fluxo de informações. Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. afinal cada negócio requer uma adaptação diferente. Há uma ponto em relação à implementação que ainda divide o mercado em opiniões diferentes e que pode refletir no funcionamento dos sistemas. Porém. pois é o BPM quem deve se interligar com a infra-estrutura já existente. Um reflexo da arquitetura aberta O Business Process Management advêm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80.com Página 32 . começando por departamentos específicos para que as pessoas possam tomar conhecimento aos poucos de como funcionam os programas. outros defendem o contrário. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia seqüencial de executores. Uma de suas funções é separar a lógica das chamadas regras de negócio e padronizar o conceito de pensar sobre essas mudanças. pois sem uma análise prévia. de modo a estender os benefícios para toda a organização de uma só vez. é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação. Porém. é preciso que haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes. foi possível a evolução para esse novo conceito. porém o Business Process Management agrega maior valor e permite que as pessoas recebam os comandos em uma espécie de caixa de entrada. esses sistemas workflow tinham a deficiência de ser sistemas proprietários e por essa razão. A base do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. o BPM precisa aumentar o valor do que já existe. Alguns dizem que a implementação deve ser feita por fases. com as instruções correspondentes e os links que encaminham para os documentos que precisarão consultar para completar o comando enviado. como o próprio nome já diz é o fluxo de trabalho. Além disso. o workflow define a ordem de execução. A solução precisa ser de fácil utilização. O que se discute é o fato de como deve ser levado o processo de transição para sistemas BPM. O Workflow tornou-se então um componente do BPM. Com o surgimento da arquitetura aberta. Workflow. acessíveis ao trabalhador individual. por se tratar de um produto de front-end. e dessa forma a organização poderá medir se está ou não seguindo os requisitos de implementação e funcionamento. Acima disso tudo. quase não havia comunicação com os outros sistemas da organização. os sistemas podem não funcionar.

alocada em cada ferramenta. repetitivas. Para lidar com esse segundo caso. Existe um caminho muito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do que podíamos fazer até então. de modo a continuar a transação por meio de pessoas. Porém. como interorganizacionais. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. em que não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. Como exemplo. documentação de produtos e propostas de vendas. pois os custos de modelagem e programação seriam muito maiores. BPM no mundo dos portais Os portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos. desde o controle de entrada e saída dos funcionários até o controle de estoques. Esses processos podem ser tanto intraorganizacionais. Prof. por exemplo.com Página 33 . o que inclui também. Essa questão da interface gráfica é um avanço muito significativo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios De acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995). Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas. já que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualização separadamente. separação de documentos etc. O que os funcionários costumavam encontrar no armário do escritório. temos os processos de escritório. Um exemplo é o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. É possível fazer uma transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber a resposta. é preciso que todos os sistemas das organizações envolvidas estejam integrados e nesse caso o BPM é fundamental. Normalmente. ou seja. Workflows de produção: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informação complexos. É o início de uma em que o ambiente virtual predominará sobre o físico. a classificação de workflow pode ser feita da seguinte maneira: • Workflows ad hoc: São responsáveis pela descrição dos processos simples criando um esquema para a coordenação e cooperação de tarefas. Sem o uso do BPM. Os processamentos de requisição de seguros. junções de documentos. poderão acessar no portal. seja de uma organização governamental ou privada. sua execução exige um alto nível de transações que acessam múltiplos sistemas de informação. • • Nesse contexto. o conceito de gerenciamento funciona também como uma ferramenta gráfica que permite a visualização de todos os fluxos. sem ter o trabalho de saírem de suas mesas. de faturas bancárias e de cartão de crédito são alguns exemplos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. laços paralelos. para que essa tendência possa se concretizar é preciso que até mesmo os processos triviais estejam inseridos no portal. a migração para esse conceito virtual seria inviável. desvios e trâmites.

Uma das vantagens também encontradas é que um componente de processo pode ser acoplado a qualquer outro componente para que as mudanças possam ser efetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. e chamada sobre uma rede irrestrita. Além das regras comerciais. O processo de fluxo de trabalho. Talvez esses sejam os pontos de maior importância dentro de um cenário onde os processos precisam ser auditáveis e sempre consultados. As ferramentas de BPM têm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporte adicional para atrelar essas capacidades de modo a criar. é possível extrair a administração dessas regras do ERP e permitir aos analistas fazerem alterações sem mudar a programação. Prof. trouxe também as infinitas regras de difícil alteração que demandam profissionais especializados e conseqüentemente um maior tempo e custo. aplicativo a aplicativo. Os componentes são independentes. integração de aplicativos empresariais e de parceiros comerciais. com os requisitos de formatação e com as regras comerciais. cenários de integração ou interações de parceiros funcionam enviando mensagens que são transformadas de acordo com o conteúdo da mensagem. auto-descritivos e extensivos e funcionam paralelamente a definições do ponto de terminal de comunicação. deixando-as livres de qualquer dependência do software que lá opera. houve também um aumento das funções de design e desenvolvimento de camada de programa para a camada de informação (documento) e de transporte (mensagens). Transparência e Modularidade Duas outras características definem muito bem a questão do BPM: Transparência e Modularidade.com Página 34 . Web Services no BPM O BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da arquitetura de processos por meio da distribuição de componentes em redes remotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI. as quais também possuem o mesmo nível de facilidade para o usuário. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como as companhias vêm encarando e executando o fluxo de trabalho. os quais trocam e atuam sobre as mensagens e os documentos. Com o novo conceito.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O onda dos ERPs que teve início no final da década de 90. O XML aplica estrutura às informações. implementar e executar tudo o que for coletado na gestão do fluxo de trabalho. mapas de transformação e instruções para execução de processos. As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova tendência que facilita a proliferação em larga escala de processos comerciais automatizados e distribuídos. Por esse motivo. Documentos e mensagens são expostos. Já o web services são responsáveis pela estrutura básica para geração de mensagem.

mas as projeções são positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente. a ênfase está em BI. bancos e grandes corporações. O Brasil passa por uma fase de introdução do conceito. uma evolução de outros conceitos que já estão inseridos no mercado. de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas e os resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento durante este ano. Todos eles trabalham com objetivos muito próximos. na verdade. As tendências mostram que implementações de plataformas de BPM integradas com as já tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão no auge dentro das grandes empresas. como de vendas. finanças e da alta administração. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o interesse está nas grandes empresas e vem ao encontro das necessidades dos gestores das áreas de TI e negócios. De qualquer forma. Mercado O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. Além disso. A IDC entrevistou mais de 780 empresas de diversos segmentos no final de 2004. Um aspecto importante é a necessidade de apoiar informações em uma plataforma que permita transparência e controle. O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom. como também ferramentas de Consolidação das Finanças. Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. segundo pesquisa feita pela IDC. O Business Process Management veio para agregar valor a todo esse legado já existente de modo a torná-lo mais eficiente e integrado. alocando os produtos para as áreas de Vendas e Marketing e ganhar mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informações estratégicas. Estimativas feitas por uma pesquisa da IDC indicam que os investimentos em ferramentas de BI e BPM serão acima da média. BI e BPM estão sendo implementados simultaneamente e isso inclui não só produtos de Balance Scorecard. No Brasil. o CRM são modelos que complementam o atual conceito de BPM. O BI.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O funcionamento do BPM é. Esse novo caminho é reflexo da necessidade de melhorar a qualidade dos investimentos depois do alinhamento das decisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas. Qual é o cenário? O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) que coloca as aplicações como ferramentas que tem o objetivo de medir. Nas grandes. o ERP. trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita das organizações. Nas médias empresas. analisar e otimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas. porém o que difere um do outro são os processos e a maneira com que cada um deles lida com as regras de negócios e com as atuais adaptações. A principal razão da implantação de BPM vai além do controle financeiro. bancos e grandes corporações. a principal razão de todo esse movimento do mercado está além Prof.com Página 35 . o Workflow.

Já há no mercado. as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar a satisfação do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os processos de retirada e a comercialização dos produtos. serão integrados para agregar valor nas operações. Exemplos desse tipo de necessidade podem ser vistos em indústrias de manufatura. Para o sucesso no funcionamento desses ambientes. Geralmente. É possível também. já que a redução dos custos são repassadas para os clientes e tornam o negócio. uma ferramenta que possibilita o controle dos processos que mantêm os serviços das operadoras telefônicas. A tendência é que as ferramentas de BI e os produtos de Data Warehouse sejam integrados às novas soluções de Business Process Management. Prof. muito mais atraente. o que foi um passo muito importante para o surgimento do BPM e sua evolução. os relatórios gerados que desenvolveram suas próprias ferramentas de BI. Essas ferramentas estão em constante modernização e podem integrar de forma mais eficaz os processos por utilizarem arquitetura aberta. Setores mais interessados A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a tomada de decisão por soluções analíticas e BPM. O mercado está observando o quanto as soluções de BPM podem ajudar no dia-a-dia. por exemplo.com Página 36 . Nesses casos. com determinadas soluções. seja ele qual for. execução e desenvolvimento dos fluxos críticos de informação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Ambientes com essas características demandam uma área tecnológica eficiente. é preciso focar não apenas em dados e gerenciamento de informações. pois a implementação acaba sendo uma forma das companhias adquirirem vantagens competitivas. e os clientes entendam a real necessidade das ferramentas de análise. os fornecedores estão apresentando novidades em soluções BPM. acompanhar aplicação. de tecnologia e no setor financeiro. mas também adotar uma forma de igualar o trabalho feito pelo funcionário e pelo computador.Apostila – Gestão de Processos de Negócios do controle financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organização das informações. por meio da criação de um processo orientado de aproximação. Um aspecto muito importante está na necessidade de apoiar as informações em uma plataforma que permita transparência e controle e que se insira na lista de normas como Sarbanes-Oxley e Basiléia II. por exemplo. Exemplos de Soluções Até que a fase de adaptação passe. Paralelamente. o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aos resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos ambientes. Essa solução utiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de serviço e o encaminhamento das rotinas.

O primeiro deles é o que podemos chamar de capacidade. começando pelo cumprimento das normas. Além disso.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Em um futuro próximo. Inicialmente. não mais haverá tecnologias sem integração e empresas com dados importantes que não possuam sistemas de BPM e softwares analíticos. pois o controle dos processos torna-se necessário e essencial no mercado competitivo atual. da agilização dos negócios e das aplicações e para a otimização. Além disso. assim como já acontece nos países que já adotaram o conceito de BPM. Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados. Em 2004. segundo a IDC. Trata-se de perceber se o produto é compatível aos requerimentos do Business Process Management da empresa. Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de uma discussão com os fornecedores sobre a demanda de cada organização. Prof. A vantagem está na flexibilidade do sistema diante das mudanças que precisam ser feitas no sistema constantemente. a percepção do quanto o produto é completo para se adequar as necessidades do cotidiano e do futuro do BPM. ou seja. o mercado brasileiro terá muitas ofertas de soluções voltadas para essa tendência e as empresas terão de saber priorizar e avaliar qual a melhor solução para cada caso e qual dessas soluções realmente se adeqüa e pode ser integrada de maneira eficaz ao Business Process Management. é que esse valor chegue à 3 milhões de dólares até 2009. o segundo ponto engloba a completude da solução. que como já vimos demanda flexibilidade para eventuais mudanças. escolher alguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão. o primeiro olhar para BPM estava focado principalmente na automatização e na integração. É preciso estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridos podem ser realmente integrados em uma arquitetura de BPM. O procedimento seguido pelo Business Process Management é indicado para obter respostas rápidas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. as vendas atingiram 1 milhão de dólares e a expectativa. porém a tendência é que ele se desloque principalmente para o cumprimento das normas. Futuro O mercado de BPM cresce anualmente 20%. Escolha do melhor sistema Futuramente. A explicação para essa movimentação é porque as companhias estão sendo impulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basiléia II a recorrem ao BPM para adotar políticas e procedimentos que são de extrema importância para os bons resultados das empresas.com Página 37 . é preciso considerar dois pontos muito importantes. ao mesmo tempo em que há a possibilidade de modificar os requisitos do negócio.

• • • • • • • • • Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. É preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funções e permitir o acesso a determinados grupos. o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que não haja nenhum erro de acesso. Uma solução de BPM robusta deve prover um método dinâmico de certificação e uma ligação com o web service entre outros métodos. reutilizar informações e executar tarefas de departamentos diferentes. sem que haja a necessidade de uma pré-programação. baseados nas condições atuais. A capacidade de verificar a demanda de trabalho. Para alcançar essas pessoas e prover uma conectividade. certamente. é importante que a solução forneça uma interface baseada em web. A solução precisa ser capaz de extrair informações de outras aplicações e criar tarefas É preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes A habilidade para documentar um processo de negócio é muito importante e é. já que carrega consigo um grande volume de informações de usuários diferentes. Quando um desses usuários se conecta. ao mesmo tempo (ainda que sejam iguais) é um ponto de extrema importância para reduzir o tempo de trabalho. uma exigência-chave para a qualidade da tecnologia Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurança e autenticação. O sistema precisa ser suscetível a mudanças no meio do caminho. É interessante que haja a possibilidade de comunicação entre os participantes e que seja possível consultar outros usuários sobre determinadas tarefas. A interface precisa ser de fácil manejo e entendimento Uma arquitetura de BPM envolve um grande número de pessoas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Medindo a Capacidade dos produtos É importante considerar diversas características antes de aceitar as ofertas do mercado tanto no que se refere a BPM como às soluções que o integrarão. Trata-se do segundo passo diante da escolha das soluções e da decisão pela integração: • Todo processo de negócio é associado a muitas regras que administram as execuções. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lógica do negócio na definição dos processos que determinam a rotina.com Página 38 . O número e a complexidade dessas regras aumentam com o tamanho da organização.

soluções de BPM devem suportar web services. Uma solução de BPM completa vai prover múltiplas interfaces com os clientes. pelo fato de BPM envolver um grande número de pessoas. O que não apenas reduz o tempo das tarefas. controle da versão e o gerenciamento total dos processos de negócio. Em muitos casos. as organizações devem avaliar a completude do produto de BPM e os componentes que o software oferece: • Uma das características necessárias do software moderno de BPM é a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os processos de negócios. essa conexão precisa ser estabelecida no servidor do usuário. Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande número de usuários e para envolver um grande número de transações a serem processadas. O software de BPM deve prover algum método que englobe o mapa organizacional da companhia. onde é muito mais rápido. participar do processo é parte do trabalho.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Qualidade dos produtos Além dos itens que medem a capacidade. Além disso. como também os erros. Isto implica que o servidor também possua escalabilidade. Processos de negócios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades. A administração de um módulo é um importante componente do software de BPM porque provê capacidade como processos de instalação. processos de negócios são designados e desenvolvidos pelas múltiplas pessoas que participam do processo e por esse motivo. Na arquitetura do servidor moderno. A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas é manter as pessoas fora delas. é essencial a conexão ao database para o bom funcionamento do BPM. suas funções no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem. portais e wireless.com Página 39 . fácil e centralizado e onde as atividades são integradas. a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fácil utilização e se encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. Para tornar esse processo mais fácil. o melhor método de realizar isto é por meio de clusters. É importante armazenar a informação dos negócios no database. Muitas vezes. Nesse caso. A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negócio é um requerimento essencial. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na corporação são usados para realizar as tarefas. • • • • • • • Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Por isso. eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforço de desenvolvimento conjunto. mas não é o trabalho todo. incluindo suporte por aplicações como um e-mail comum. É importante considerar que o processo de negócios lida com indivíduos.

bem como objetivos centralizadores e egoístas podem ter no BPM a pólvora de que necessitavam para explodir na companhia. se não for muito bem entendida pela organização. Washington Grimas – washington@wsgrimas. adquirindo novas tecnologias e modernizando a arquitetura em um cenário onde há sempre novos esforços de gerenciamento.com Página 40 . o impacto pode ser melhor calculado e distribuído.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O Mercado de BPM sofrerá transformações ao longo dos anos. para citar um exemplo. a implementação está sempre vinculada a resultados práticos. Desafios e estratégias Implantar BPM envolve soluções tecnológicas e mudança na perspectiva gerencial. É fundamento trabalhar em comum acordo. o conceito exige um laço forte de união na empresa para poder passar para os próximos passos. Por isso. é focar a estratégia do Business Process Management na mentalidade da corporação. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow. Em vez de focar apenas num determinado departamento. é necessária muita cautela e planejamento para não transformar o que seria uma revolução positiva num pesadelo corporativo. da sigla em inglês). pode travar já na fase de planejamento. Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definição do BPM. reconhece o BPM como uma forma de gestão que governa os sistemas Workflow dentro de uma organização. ensinam os especialistas. para evitar conflitos e focar nas estratégias do Business Process Management. permeiam inúmeras áreas e compõem o tripé fundamental para atuação de qualquer empresa. Como envolve tanto soluções tecnológicas como mudança na perspectiva gerencial. independente e permeando as diversas unidades de negócios. Para tanto. Na prática Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos é traumática. o primeiro entrave para a consolidação de uma solução em Business Process Management está na conscientização. seu core. Uma vez que os processos. Independente de qual é a vertical em que a empresa atua. O Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC. um comportamento comum para evitar conflitos. seja finanças. é um passo que auxilia a implementação do conceito. No entanto. telecomunicações ou governamental. fator essencial em BPM. Mesmo com as promessas de revolução na atuação. com conseqüente redução de custos e corte nos gastos. é importante fundamentar no negócio da organização. Prof. somado com pessoas e tecnologia. Conflitos latentes entre departamentos e profissionais. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua forma de atuação. orquestrando os processos nessa direção. o BPM trava já na fase de planejamento. antes de mais nada. os processos de negócios são sempre um dos pontos mais delicados. Por isso.

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Pautado na tecnologia O que torna a implementação do Business Process Management ainda mais delicada e complexa é o fato que, além de causar uma revolução na forma de gerir os negócios e nas relações internas, ainda é necessária a implementação de ferramentas tecnológicas avançadíssimas, soluções que acompanhem e sejam o braço virtual dessa revolução na gestão. Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances, desenvolvedoras de soluções, integradoras, especialistas em BI, enfim, as ofertas são inúmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opções e escolher a melhor forma para a sua atuação? A resposta mais sensata está relacionada com, primeiro entender seus objetivos de negócios, e, depois, definir em que medida a implementação do BPM pode auxiliar no planejamento estratégico, bem como na redução dos custos e na otimização da atuação. Pensando numa implementação passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas de automatização. Além de cuidar da sua implementação, é preciso ter ferramentas de monitoramento, tanto para confirmar a exatidão dessas rotinas quanto para não gerar gargalos em performance. Outro ponto intimamente relacionado com o BPM é o gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes de Tecnologia da Informação de qualquer empresa, assim como a reengenharia de processos. De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes, uma idéia é fundamental: nenhum fornecedor tem capacidade de fornecer soluções em todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais um ponto de conflito, além de unificar as diversas soluções tecnológicas espalhadas nos diversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility Computing, é necessário um entendimento específico entre as soluções que se propõem a atuar no BPM, cada uma na sua especialidade, para atingir um resultado satisfatório na companhia e que compense todo o investimento e o esforço. Mais do que tecnologias Um conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontado como um pré-requisito à sua implementação é o process-oriented architecture. Em outras palavras, a organização precisa definir detalhadamente seus processos, tendo em mente seus requerimentos de performance e conseguindo identificar exatamente quais atividades são necessárias ou precisam ser evitadas em alinhamento aos objetivos estratégicos. Ainda que seja como trocar o motor do avião com ele em pleno vôo, essa é a fase mais fácil da implementação.

O desafio seguinte é, em busca dos benefícios alardeados pelos analistas, quebrar literalmente as barreiras entre e dentro dos departamentos para determinar, de forma final, quem é responsável pelos processos, da primeira a última atividade, por meio das inúmeras divisões da organização.

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O BPM toca num ponto-chave que é uma diretriz a ser seguida em todas as organizações: garantir que toda e qualquer atividade suporte os objetivos estratégicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal é, como não podia deixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para tanto, é necessário que todas as análises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processos são a única forma de gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primária de uma estruturação importante para a segmentação. Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ou entrando na arena global dos negócios, os gestores líderes precisam de um modelo empresarial e um sistema que permita, não só entender a complexidade dos processos, mas também compreender de que forma eles agregam valor para os clientes, além de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos da companhia. Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gestão e soluções tecnológicas, o BPM é alvo de estudos e análises para definir os desafios e entender como as prioridades e as decisões são definidas para a instituição do conceito. Está sendo planejado por algumas instituições um estudo para examinar a prática do conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores práticas para o BPM. A idéia é analisar exemplos da realidade, para replicar as estratégias, técnicas e ferramentas utilizadas pelas instituições que melhor se sucederam na implementação do BPM. Assim, com o foco nas mudanças necessárias, tanto em nível da organização quanto no cultural, é possível atingir uma transição efetiva para uma empresa process-focused. De olho do retorno Um fator complicador para o Business Process Management é o fato de ter uma obrigação imediata de gerar retorno. Seja no primeiro impacto com aumento de produtividade e redução de custos, seja na estrutura mais consolidada que possibilita definição mais imediata do Retorno de Investimentos (ROI, da sigla em inglês). Essa definição, geralmente, é polêmica e complexa para assuntos que estão restritos à tecnologia. Ao ser relacionada também a mudanças na forma de gerir o negócio, o cenário fica ainda mais complexo. Numa estrutura de negócio consolidada em processos, e não apenas em áreas isoladas, a medição pode ser facilitada. No fim das contas, o ROI para o BPM só existe quando os processos de negócios estão fortalecidos e otimizados, quando a companhia está pronta para se analisar no nível de maior detalhamento possível, fugindo do cálculo imediatista que vê os aportes apenas como o alto custo de fazer negócios. O BPM ainda é visto por diversos setores empresariais como mais uma onda tecnológica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a atuação da empresa, bem como a possibilidade de um cálculo com maior assertividade do ROI devem mudar esse pensamento. A abordagem holística e a necessidade de fazer

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projeções no médio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nos empresários, mas seu retorno motiva as experiências . Ao sabor das regulamentações Mais do que o medo do prejuízo ou a vontade de estar à frente de seu tempo, o que tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e formas de gerenciamento diferenciadas são as regulamentações. Sarbanes-Oxley, Basiléia II, HIPAA e USA Patriot Act, só para citar alguns, se tem multiplicado nos mais diferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maior transparência na atuação do mercado. Assim como a implementação de um BPM não é atingida em sua plenitude se apoiada em apenas um único fornecedor, atender as regulamentações também exige uma atuação multivendor com abordagem holística, tudo para fugir das restrições e das pesadas multas que atormentam o mercado. De qualquer forma, boa parte dos componentes necessários já está disponibilizada e, com um projeto de BPM consolidado, atender as demandas das regulamentações será bem menos desesperador. Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas às exigências está, em linhas gerais, numa combinação de um Business Process Management (BPM) com políticas de Segurança da Informação e o Enterprise Performance Management (EPM) consolidado. Portanto, a questão das regulamentações está além da fúria de aquisições de novas soluções, de pensar que a compra de mais alguma ferramenta completamente nova vai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponível, combinando de forma inteligente os componentes disponíveis e analisando dedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inúmeros componentes de tecnologia realmente são parte da solução, vários também geram riscos. E as maneiras de fazer o gerenciamento racional já foi dito aqui: primeiro é necessário definir seu foco e sua audiência. Acompanhe modelos aplicados em empresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situação está sendo trabalhada por outras verticais. Ainda que diferentes em seu core business, as estratégias para a estruturação das companhias em resposta às regulamentações podem auxiliar a fornecer as respostas que se está procurando. Custo e benefício Chega-se ao momento de recolher os louros da implementação, após superar os desafios, encarar a enorme mudança de mentalidade na esfera gerencial, adotar os diversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a solução mais completa em Business Process Management, além de adaptar o legado na infraestrutura de Tecnologia da Informação da empresa à nova realidade.

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E são. no potencial dos sistemas de BPM. é possível colocar o desenvolvimento da Internet como um dos maiores motivos para a popularização do conceito BPM e pensamento sobre ele. por conseqüência. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O esforço coordenado – que acabou resultando numa diminuição dos limites entre os departamentos. Afinal. Paralelamente a todas essas mudanças. com a conseqüente melhoria nos relacionamentos internos – permite uma gestão mais inteligente. TCP/IP e o web browser são apontadas como catalisadores de produtos e conceitos. num extremo. em determinada escala. Khan. o departamento de tecnologia vai suportar a plataforma enquanto as áreas de alta gerência manipulam e orientam os rumos da companhia. o nível de eficiência também atinge um novo patamar. resultando na imediata otimização na atuação e na redução de custos. que tem potencial de atingir todos os departamentos e. o BPM agrega valor à chave de atuação da corporação: sua estratégia de negócios. revolucionando a rotina produtiva da companhia. tendo o BPM à frente deles. Em outras palavras. Os fornecedores de BPM adotaram tecnologias de web para gerar um aumento significativo no escopo e. Os processos de negócios são o cerne da atuação de qualquer companhia e o BPM é a forma mais fácil de fazer sua reengenharia e integrá-los às mudanças de necessidades que surgem com o tempo. depois que a palavra de ordem se tornou processos. ainda assim. numa parceria mais transparente e de resultados mais imediatos.com Página 44 . A faceta de padronização dos processos. até então restrito a pouquíssimas companhias do setor financeiro e de seguros e. prática indicada por grande parte dos especialistas em gestão atualmente. Com isso. como o autor Rashid N. A adição de business process modeling e métricas para a automatização do workflow foram o início da consolidação do que viria a se tornar o Business Process Management (BPM). como catalisadores de uma série de produtos e conceitos. Com a explosão da rede mundial de computadores e. principalmente. Os benefícios da Internet A Internet foi a principal motivação que mudou o conceito da automatização do workflow. também auxilia na diminuição da complexidade interna. A Internet e suas tecnologias como o http. praticamente todos os desktops dentro de uma empresa. das oportunidades de negócios na web. ninguém se disporia a enfrentar tamanha mudança sem que os resultados fossem realmente compensadores. a automatização do workflow tornou-se uma solução utilizada largamente. Os fornecedores e consultorias em BPM Prof. A gestão focada em processos renova a maneira de atuar da companhia. Internet e BPM As tecnologias de internet como o http. conseqüente melhora na produtividade da companhia como um todo. tendo o BPM à frente. TCP/IP e o web browser são apontadas por analistas. apenas dentro de determinadas áreas críticas. Acima de tudo.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios apoiaram-se e adotaram tecnologias web para agregar a solução. virtualmente. Para isso. qualquer lugar do globo. outra tecnologia importante quando falamos de Internet. A mudança para as aplicações client/server permitiu. uma vez que seus clientes não se restringiam ao padrão. gerando como resultado um aumento significativo no escopo e. o que significa uma nova facilidade para os fornecedores BPM. o que. Porém. Um usuário não sabe se existem informações novas até direcionar o web browser para um site específico. Ao adotar os padrões da Internet. já que não é mais necessário ter amplitude de atuação nos diversos protocolos. de certa maneira. Esse dilema pode ser resolvido com o uso do email. usando o web browser sozinho. Novell. E também era muito difícil para fornecedores de BPM suportar diversas plataformas de e-mail diferentes. Lotus e IBM. por isso. e era extremamente difícil para muitos desses sistemas interagirem. como Microsoft.com Página 45 . ou seja. Muitas empresas utilizavam seus próprios sistemas de e-mail. direcionando esse custo para outra área de maior necessidade. Especialistas apontam que o uso extensivo dos sistemas de BPM é uma tendência graças a sua relação com a Internet e as ferramentas da rede. notadamente o BPM. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Prof. os fornecedores de BPM podem oferecer soluções que aumentam sua possibilidade de alcance e permite a participação nos processos de negócios em. o surgimento do BPM. principalmente. resultando em necessidade ainda maior de sistemas consolidados de BPM. Internet Mail Um dos mais importantes benefícios do BPM é reduzir o tempo das tarefas. Outro ponto de importância fundamental na relação Internet e BPM está na habilidade de atingir um número muito grande de usuários potenciais a custo relativamente baixo. Por isso. além de uma presença cada vez mais massificada nos ambientes corporativos e da amplitude de seu escopo de atuação. em conjunto com os sistemas de BPM. por sua vez. e isso pagou o custo do desenvolvimento e da distribuição de diversos tipos de solução. A possibilidade de acessar o sistema de BPM sem o usuário estar fisicamente preso a um local determinado também é outro ponto em que a Internet atua como o maior aliado desses sistemas. os processos de negócio na Internet não seriam pró-ativos. Com o domínio do TCP/IP como protocolo de rede padrão. os sistemas de BPM devem ser pró-ativos. devem puxar as tarefas para a finalização. restringiram a tecnologia a grupos menores de usuários que compartilhavam o mesmo tipo de e-mail. Os fornecedores dessas soluções tiveram de suportar diferentes protocolos de rede. o web browser é basicamente um meio reativo. no potencial dos sistemas de BPM. o uso combinado de sistemas de BPM com Internet e suas tecnologias aumenta o escopo de atuação e permite maior sucesso na gestão de companhias globais. resulta em aumento de produtividade das empresas e em maior complexidade na distribuição de seus produtos. Como num círculo virtuoso. acabou a preocupação com qual tipo de protocolo de rede suportar.

Enquanto as tecnologias correntes são baseadas em métodos de integração manual. Washington Grimas – washington@wsgrimas. parceiros e empregados de qualquer lugar do mundo Prof. os fornecedores podem tornar os sistemas de BPM pró-ativos. Com o passar do tempo. Essa mensagem de e-mail traz um link e outras informações descritivas sobre a tarefa. Reduzindo o tempo das tarefas e levando a Internet a todos os cantos do globo. Eles trouxeram dois benefícios principais para os sistemas de BPM. Ele permite que consumidores. econômicos e seguros. ela não seria uma tecnologia tão revolucionária se fosse apenas mais um método para troca de informações entre aplicações. BPM tem o potencial de tornar maior o impacto de como a Internet é usada para endereçar negócios e requerimentos sociais da economia global no começo do século 21. pois o custo da mudança é muito alto. a próxima tecnologia revolucionária deve fornecer um método mais fácil e. mas também prende essas empresas às aplicações existentes e a seus parceiros de negócio.com Página 46 . Quando um usuário tem uma nova tarefa. As tecnologias da Internet tiveram um efeito profundo no BPM. Clicando no link. mas também giram o globo. Nesta economia emergente. fornecedores. sempre que esses sejam práticos. Em retorno. o usuário é direcionado rapidamente ao web browser do formulário eletrônico da tarefa e pode cumpri-la. Globalização da cadeia de valor A economia individual das nações do passado tem aberto caminho para a economia global. sem ser responsável pelo custo. se possível. o BPM é vital para essa cadeia de fornecimento de valor. Essa não é apenas uma barreira para o e-commerce entre companhias e melhorias produtivas dentro delas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O crescimento da Internet trouxe com ele a ampla aceitação e o uso dos serviços de e-mail na Internet baseados nos protocolos SMTP e POP. O primeiro é que os fornecedores de BPM podem facilmente suportar um protocolo de e-mail com o conhecimento que será amplamente aceito e usado. Numa contribuição simbólica e reversa. as empresas precisam criar valor adotando os mais eficientes recursos humano. Essa atitude reduz a competição e cria ineficiências. SMTP e POP tornaram-se os protocolos predominantes e todos os principais fornecedores de tecnologia agora os suportam. as companhias oferecem o valor que criaram a consumidores por todo o mundo. Web Services Um dos maiores desafios de integrar uma aplicação com outra é o alto custo e a grande demanda de tempo que se leva usando tecnologias normais. O segundo é que usando sistemas de e-mail baseados na web. automatizado. o sistema de BPM envia um e-mail. Isso reduziria dramaticamente o custo de integração e tornaria possível para as empresas a facilidade de relacionamento com parceiros. material e logístico. Enquanto o XML fornece um formato para troca de informações. Essa cadeia global de fornecimento de valor criou uma demanda para processos de negócios que não são apenas rápidos. de integração.

PDAs e lugares de acesso público à Internet. Washington Grimas – washington@wsgrimas. O resultado disso é ainda mais especialização. Com o crescimento de tecnologias sem fio e de computação móvel. e não são suas responsabilidades. Força de trabalho A força de trabalho na economia mundial se está tornando cada vez mais móvel.com Página 47 . escritórios remotos. Essa força de trabalho demanda meios de participação nos processos de negócio de lugares remotos. apesar da distância. seria impossível para eles serem móveis sem sacrificar sua habilidade de responder de maneira rápida. ou a combinação desses dois. O BPM permite a eles integraren-se em estágios específicos do processo de negócio de seus clientes e oferecerem funções ou serviços altamente especializados nesses estágios. por diminuir o valor da cadeia de suprimento. aumentando o valor que fornece. Prof. especialmente profissionais de conhecimento. A combinação de BPM e Internet pode oferecer uma maneira de permitir que trabalhadores móveis participem em processos de negócios de suas casas. BPM é um método eficiente de profissionais especializados oferecerem seus serviços a um mercado maior. BPM na Internet A economia moderna não é apenas global. companhias especializadas e necessidades individuais de oferecer seus serviços ou valores a um grupo maior de consumidores ao mesmo tempo em que aumentam sua especialização. ou seja. mas também demanda a condução dos negócios na velocidade da Internet. Toda companhia ou organização que participa da economia global tenta aumentar sua contribuição reduzindo custos. Reduzir o tempo das tarefas é um dos mais importantes benefícios do BPM. por meio da participação em passos específicos dos processos de negócio end-to-end. invariavelmente. Um dos caminhos mais significativos para reduzir o tempo das tarefas é eliminar o tempo tomado para que as informações e decisões viajem de um lugar até o outro.Apostila – Gestão de Processos de Negócios participem em processos de negócios que podem encurtar dramaticamente o tempo de resposta e aumentar a agilidade da cadeia de suprimento. Se eles estivessem atados a seus desktops para processos de trabalho. O BPM e outras tecnologias colaborativas que alavancam a Internet global permitem que essas companhias respondam na velocidade da Internet sem se preocuparem com distância ou fuso horário. Isso acaba. Quando longas distâncias separam os participantes da cadeia de suprimento de valor. Uma das conseqüências de ter uma cadeia de suprimento de valor e o aumento da especialização. aumenta a demanda por acesso a processos de negócios por uma crescente força de trabalho móvel. eles não podem dar-se ao luxo de agir e responder a uma velocidade que reflete a distância física. Todos os outros aspectos do processo de negócio do qual participam são transparente para eles.

fornecendo a habilidade para conduzir transações sofisticadas e de múltiplas tarefas. A Internet e o BPM continuarão a ter uma relação de sinergia que os dirigirá ao próximo nível. e devem participar do desenvolvimento desses padrões. as companhias não devem esperar que os últimos padrões surjam para começarem sua jornada pelo gerenciamento de processos. O surgimento do XML e dos Web Services contribuiu para o crescimento de linguagens padrão que permitem que os sistemas de BPM se comuniquem com outras aplicações. é importante desenvolver padrões apropriados. A Internet desempenhou um importante papel. – A crescente tendência em direção ao Business Process Outsourcing (BPO). Quando o assunto são padrões técnicos. – O desenvolvimento de propósitos gerais de Business Process Service Providers (BPSPs). Uma razão fundamental para a universalidade da Internet é o fato de ser baseada em padrões amplamente aceitos. A indústria de BPM também precisa de padrões que sejam únicos para o requerimento e uso dessa nova categoria de software. O surgimento da Internet como a rede universal teve um profundo impacto nas tecnologias de BPM. Padrões para interação de negócios já foram desenvolvidos em indústrias específicas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Os padrões mais importantes endereçarão a semântica para colaborações de negócios entre parceiros de negociação. dentro e fora de empresas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existem três tendências da indústria que foram viabilizadas a partir do surgimento das soluções robustas de BPM. disponibilizando uma rede global como padrão de plataforma para desenvolvimento de processos de negócio.com Página 48 . pois os mesmos são. a história se torna mais interessante. São essas: – O crescimento do e-commmerce como um dos primeiros meios de comércio entre companhias e o público consumidor. Quais padrões devem ser observados? Certamente as companhias devem manter o olho sobre indústrias específicas de colaboração em padrões. Prof. Existem de fato padrões estabelecidos pelos gigantes da indústria de TI. juntamente com outros padrões que vieram e foram embora com o passar dos anos. moldados por interesses competitivos da indústria de TI. Enquanto os padrões técnicos se tornarão muito importantes para o mundo do BPM. sem considerar a separação geográfica. geralmente. O BPM está aumentando gradativamente o valor da Internet. e eles não devem ser considerados como inovações. Se o BPM representará um papel maior no crescimento e uso da Internet para comércio e colaboração. O objetivo é usar as melhores ferramentas disponíveis e adotar os padrões relevantes conforme os mesmos surgem. Também é muito importante entender que a proposta primária dos padrões é a interoperação tecnológica.

resumidamente. Os sistemas de BPM exigem muito. com apoio dos sistemas de Workflow. políticas. dado as características delicadas da mentalidade e por atuar num ambiente de extrema complexidade. pode ser dividido nas seguintes características: • • • • • • • • • • • • • • todos os fatores nos processos (pessoal. No entanto. tecnologias e equipamentos) para garantir compatibilidade Responder rapidamente a mudanças do mercado Reforçar padrões.com Página 49 . para atingir o estado da arte em gerenciamento corporativo. políticas e procedimentos por toda a organização Criar pontos únicos de contato para processos específicos e ter a capacidade de entender a responsabilidade pelo processo Aumentar a habilidade de monitorar a performance. incluindo quais atividades estão aderentes aos padrões. resposta rápida a mudanças do mercado. entre outros. conforme necessário. Consultorias. mas também na sua organização interna e até na mentalidade de administração e na cultura de cada companhia. políticas e procedimentos Unificar os funcionários das diversas unidades e entre os silos da organização Buscar atividades passíveis para automatização e eliminar atividades redundantes Aumentar. eliminando gargalos e garantindo que as tarefas estão dentro do esperado Monitorar o estado atual de todos os processos. Mas. desde o nível tecnológico na corporação. Washington Grimas – washington@wsgrimas. tecnologias e equipamentos. um consenso. a execução automática de processos e as mudanças para reajustá-los às necessidades Detalhar atividades que fazem parte de processos que não agreguem valor para a companhia Aumentar produtividade pela análise do tempo e dos custos gastos durante a realização dos processos Alterar a mentalidade corporativa para uma idéia de contínuo desenvolvimento Aparentar para os clientes ser uma organização sem costuras Atingir objetivos estratégicos com transparência dentre as unidades e com controle de gerenciamento Integrar Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Perspectivas e Conclusão A idéia central de BPM está relacionada à reengenharia de processos. a idéia central está relacionada à reengenharia de processos. especialistas e os clientes definem o BPM conforme as necessidades da ocasião. o que justifica a controvérsia do tema. que pode ser dividida em aspectos como: integração de pessoal. reforço de padrões. Retomando o conceito Ainda não existe um conceito sobre Business Process Management que possa ser apontado como. minimamente. fornecedores.

além de simplificar os relacionamentos entre os parceiros sem se sentir ameaçado pelos custos. de toda a variedade de linguagens disponíveis. os sistemas de BPM precisariam cuidar. Prof. é considerada um ponto altamente significativo no XML. também. o que. Portanto. Essa permissividade de criação de tags. Portanto. o Internet Engineering Committee definiu os padrões em Web Services. O que isso traz ao BPM? Os resultados são profundos e de enorme extensão.com Página 50 . Washington Grimas – washington@wsgrimas. conforme a necessidade do cliente. além de serem necessários investimentos para adquirir a capacidade de compreender toda essa diversidade. a compatibilidade com o BPM não está arriscada. a integração e a otimização dos processos vão por água abaixo. além de atender outros requisitos. de seus próprios tags para definição dos dados de interesse específico para a sua vertical é um dos motivos. pelas equipes de TI que estão internas nos clientes. Já que um dos desafios primordiais ao BPM está na obrigação de se integrar com outras aplicações. em pouco tempo. da aceitação em larga escala da linguagem. ser apresentada como um Web Service para facilitar a integração. caso o XML não estivesse consolidado como a linguagem padrão de tão utilizada. mas também nas várias linguagens tecnológicas utilizadas pelas aplicações. O problema é que o XML não responde a todas as questões pendentes para a integração e o desenvolvimento modular de soluções baseados nas necessidades de cada vertical.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BPM no futuro Tendo o XML (eXtensible Markup Language) à frente. a combinação entre o Web Services e o BPM acontecerá em retroalimentação dupla. caso contrário. podendo promover o serviço via UDDI e publicar a especificação de interface pelo WSDL. rapidamente. por si só. Assim. Para citar alguns exemplos: a Automação de Processos de Negócios poderá. Para tanto. que em si já seriam desafio suficiente para os fornecedores. WSDL (The Web Services Description Language) e UDDI (The Universal Discovery and Directory Integration). aumentando exponencialmente o nível de complexidade dentro de cada cliente. A possibilidade do XML permitir a criação. Além disso. permitindo que os investimentos na linguagem não sejam desperdiçados com o passar do tempo. E não apenas as aplicações. A facilidade de interpretação do formato explica o motivo de o XML estar. também. com possibilidade de automatização para reduzir custos e aumentar produtividade. assim. os Web Services também são pontos importantes para o entendimento de como o Business Process Management vai se comportar no futuro. Tirando. Mais do que o XML. em busca de resolução das necessidades específicas de cada segmento de mercado. a linguagem é apenas uma forma mais eficiente de trocar dados entre aplicações. se tornando a linguagem de uso massivo para integração de aplicações business-to-business. o temor de estar datado. não responde à necessidade de um método mais facilitado de integração. também as tecnologias: SOAP (Simple Object Access Protocol). cada qual servindo de combustível ao outro.

em alguns casos. a esfera de decisão e os próprios empregados. pois ao se apoiar na automatização de processos. uma aplicação terceira em qualquer passo do processo de negócios. Assim. Washington Grimas – washington@wsgrimas. tendo os Web Services como intermediário. Como resultado. o Business Process Management passa por todos os sistemas empresariais. o que culmina em redução de custos. entre outros. o sistema de BPM pode apresentar sua interface de task-level via Web Service. como ERP. DM. o uso crescente dos Web Services vai encorajar o processo de padronização na forma em que as métricas são reportadas. os Web Services podem ser usados para extrair métricas dos processos de negócios e o BPM pode usar Web Services como um agente de automatização. num primeiro momento. o maior ganho do BPM será na integração empresarial. Estes podem ser usados pelo BPM para mostrar o status de determinadas instâncias de processos.com Página 51 . SFA. O ideal de BPM Num cenário ideal. consolidado e em completa operação. além de culminar num sensível aumento de produtividade. Com isso. facilidade de implementação e flexibilidade para a criação dos projetos. envolvendo. o sistema de BPM vai orquestrar os processos de negócios dentro da companhia. Ainda que a administração seja um desafio. O salto entre os dois estágios está diretamente relacionado à adoção de padrões de Web Services e. o BPM fará a interface entre todos as instâncias da empresa. trata-se apenas de um estágio inicial em busca de uma consolidação futura. o BPM pode ser o ator principal da revolução da atuação corporativa. já que o conceito coordena os processos de negócios e certas tarefas específicas podem ser completadas por aplicações terceiras como os Web Services. parceiros.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Além disso. os clientes. relacionando os processos de negócios de todas as áreas da empresa e também em todos os sistemas tecnológicos. um ambiente corporativo muito mais integrado e com maiores possibilidades de gerenciamento otimizado. perpassando seus silos. os parceiros. ao apoio do Service-Oriented Architecture. Nesse cenário. permitindo um maior detalhamento no valor específico de cada processo e de cada aplicação de negócios. atuando com interface via Web Services e Service-Oriented Architecture. Assim. atuando como intermediário para clientes. o que pode gerar uma mudança de foco nos fornecedores. o BPM atuando sobre cada sistema. Prof. Dessa forma. Já num segundo estágio. as respostas imediatas estão relacionadas com redução de custos e mudança da imagem da empresa. esfera de decisão e empregados. ou seja. o BPM funcionará de maneira análoga a uma solução de middleware. a companhia do futuro deverá ter. considerado ideal por diversos especialistas no setor. CRM. também. Por sua vez. Financeiro. Assim. Com ele concluído.

Por isso. revolucionar a atuação das empresas. O crescimento do e-commerce como um dos meios prioritários de negociação. seja uma pequena empresa exportadora na Indonésia. para chegar ao estado da arte em gestão. com a criação de diferenciais competitivos definitivos e uma gestão otimizada. Só com o sistema estruturado é possível ter um aproveitamento efetivo dessa forma de comércio. Isso só acontece. tecnologia e ativos. também é um fator que coloca o BPM em destaque. Tudo isso em busca de um nível de atuação que garanta a sobrevivência nesta nova realidade. além das inovações tecnológicas que chegam a todo vapor para mudar a paisagem. característica que perpassa a atuação de qualquer companhia.com Página 52 . o Business Process Management também reforça a Prof. não apenas na interface cliente/empresa. apoiando-se nas tecnologias mais modernas para obter os melhores resultados. não faz mais sentido e pode colocar em risco a vida de inúmeras empresas. já que a disputa se passa agora num cenário global. Além dos negócios. com suas ilhas isoladas e brigando entre si. para se revelar a maior mudança tecnológica no planeta em todos os tempos. os resultados e as potencialidades compensam com tranqüilidade. Washington Grimas – washington@wsgrimas. parecem seguir o mesmo caminho. mas também empresarial e de como as empresas se relacionam umas com as outras. mas nos negócios entre companhias. Pois. sejam eles humanos. seja uma gigante de software com atuação espalhada em diversos países. O labirinto de Dédalos na corporação. ainda que em estágios iniciais de desenvolvimento.Apostila – Gestão de Processos de Negócios BMP – Em Resumo O mercado globalizado demanda atores empresariais cada vez mais conectados e competitivos. fazer análises críticas para compreender o que se trata de nova onda e o que pode. ainda que o desafio se mostre enorme. também. E está baseado nos processos de negócios. posicionando a companhia para essa nova realidade mundial. Nesse ponto entra o Business Process Management. realmente. Foi assim com a Internet. materiais ou tecnológicos. o BPM não corre o risco de ficar datado. produzindo na China e com o quartel general nos Estados Unidos. Os Web Services. sua prática trata de forma integrada dos três pilares de qualquer empresa moderna: pessoas. apoiando-se na base de toda atuação empresarial e os processos de negócios. a integração e a visão de uma companhia sem costuras passa a ter importância fundamental. Torna-se necessário. Os investimentos na estruturação de um complexo sistema de BPM jamais serão perdidos e. não só da tecnologia. Nesse caminho. criada para maximizar os recursos. ainda que não exista nenhuma sombra de um consenso em relação ao conceito. que começou como um sistema restrito ao mundo Acadêmico e Governamental. com a maior incidência da competição e o aumento da velocidade em quase todas as relações. tendo todas as condições para alterar o horizonte.

Os motivos já foram colocados. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.Apostila – Gestão de Processos de Negócios colaboração e. vender. os altos custos vão tornar inviável a manutenção dessas soluções de middleware. geralmente. no melhor cenário possível. o Business Process Management precisa ser encarado como um dos maiores breaktrougth do novo século. para um sistema de BPM. O BPM mostra-se como a forma mais inteligente das empresas se prepararem para enfrentar o novo mundo e se estruturar melhor para as revoluções tecnológicas que estão por vir. resumidamente. Washington Grimas – washington@wsgrimas. As soluções proprietárias de integração (EAI. gerencial e de relacionamento entre as empresas. com resultados sentidos e obtidos de maneira simples do que investimentos restritos à tecnologia. ainda que empresas que investiram nessa solução tenham um legado difícil de se livrar. em determinada escala. as parcerias entre as companhias. vão perder espaço rapidamente. por alterar o panorama tecnológico. contudo. revender. no qual. mas. parcerias são comuns para consolidação e se fortificar para competir no mercado.com. Portanto. etc. Prof. O uso não autorizado. Em médio prazo. EUA e internacional. da sigla em inglês) por serem caras e com curva altíssima de implementação. convergindo. O desenvolvimento do BPM também terá efeitos na indústria de tecnologia. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. um sistema BPM facilita enormemente esse processo. reproduzir. Especialmente nos setores de tecnologia. (remova este comentário após o término do documento final).com Página 53 .

2000) Shigeo Shingo diz que a melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios: • Estágio preliminar – uma nova maneira de pensar. mesmo que aparentemente isso seja impossível. Há diferenças ou características comuns a peças e operações? 12. 11. analise as operações comuns a produtos diferentes e procure diminuir os custos e procure os problemas. Observe as máquinas e tente descobrir problemas. pretendemos neste capítulo mostrar ferramentas básicas.com Página 54 . As operações podem ser realizadas em paralelo? 10.Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só? 8. similaridade e proximidade). Pode-se mudar a seqüência das operações. Pode ser eliminado? 2. isso é normal ou excepcional? 4. mas estritamente funcionais para que o administrador possa tomar decisões rápidas e claras a respeito de problemas que certamente surgirão. (Martins. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Há movimentos ou deslocamentos em vazio? • Prof. oposição.Método para Análise e Melhoria de Processo Na atividade produtiva. Pode ser feito inversamente? 3. É possível aumento e redução nas variáveis do processo? 6. Método das 12 perguntas instigadoras: o o o o o o o o o o o o 1. com isso. entendemos como um processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação. relacionado a quatro categorias (causa e efeito.( How much) Estágio 3 – planejamento das melhorias.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . Há backup de dispositivos. muitas vezes o gerente defronta-se com problemas de qualidade bem como com problemas oriundos da própria ação produtiva. No processo. (5W2H) – o O quê? (What) o Quem? (Who) o Onde? (Where) o Quando? (When) o Por quê? (Why) o Como? (How) o Quanto Custa?. ferramentas e meios de armazenagem do material? 9. (brainstorming). Em uma empresa industrial. Por sua vez. A escala do projeto modifica as variáveis? 7. reduza os defeitos a zero. o que é sempre fixo e o que é variável? 5. uma operação é o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou máquinas em um determinado tempo. • • Estágio 2 – conceitos básicos para a melhoria. Estágio 1 – identificação do problema.

Bowen e Lawler (1992) propõem graus de envolvimento das pessoas: Envolvimento de sugestão: permite que as pessoas sugiram melhorias. como por exemplo: Bio-Reengenharia. Criar os círculos de aprendizado. que consiste em: Alinhar os processos individuais. segundo Martins. mas também a autoridade para mudá-las. mas na realidade. baseada em: Análise do sistema de remuneração dos funcionários. que consiste em detectar pontos de conectividade entre os processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios • Estágio 4 – Implementação das melhorias.com Página 55 . Francis Gouillart e James Kelly propõem em primeiro lugar um redesenho da arquitetura de trabalho. porém sem autoridade para efetuar as mudanças. Alto envolvimento: todo o pessoal se volta á estratégia da empresa. O Empowerment Tem sido confundido com autonomia. Envolvimento no trabalho: dá-se poder dentro de certos limites para que façam modificações. Em terceiro lugar deve-se construir o aprendizado individual. Os aspectos da motivação dos trabalhadores têm sido bastante enfatizados desde as experiências de Elton Mayo na década de 30. No empowerment. conceitos e metodologias diversas têm sido utilizados desde Henry Ford e Alfred Sloan para melhorar o trabalho e a organização como um todo. tem-se não somente a habilidade para mudar as coisas (autonomia). Permitir que as pessoas determinem seu próprio sistema de remuneração. sendo: Ações de prevenção. Nesta visão. Entender o cenário e tomar ações de implementação de resultados. Washington Grimas – washington@wsgrimas. melhorando os processos com grande envolvimento do time ou times encarregados das análises. verificando claramente as relações de causa e efeito existentes entre eles. de melhoria na organização. ações de proteção e ações de correção. Prof. Em segundo lugar deve-se partir para a renovação da organização. em que a empresa deve mostrar que está comprometida com o desenvolvimento da pessoa com relação principalmente ao desenvolvimento das aptidões e com a melhoria da qualidade de vida. Alinhar todos os processos. é mais abrangente que a autonomia. Ampliação do sistema de remuneração. envolvendo toda a organização da empresa. Nos dias atuais há alguns enfoques interessantes que devem ser ressaltados.

p. As pessoas precisam ser treinadas e ensinadas a fazer isso com confiança”. (Slack. James Martin. Uma pessoa ou equipe precisa ser livre para descobrir a melhor forma de alcançar resultados. Camp. Benchmarking de Práticas. Tipos • • • • • • de Benchmarking: Benchmarking Interno. Benchmarking de Desempenho. p. conjuntos e componentes de seus produtos com os concorrentes”.com Página 56 . 34. Benchmarking Competitivo. 1989). 590) “Usado pela função de produção para revitalizar-se comparando suas características. Benchmarking Não Competitivo. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Benchmarking Abordagem utilizada para comparar as operações de uma organização com outras companhias.Apostila – Gestão de Processos de Negócios “Empowerment significa delegar responsabilidades pelos resultados e não pelas funções. Prof. 1997. (C. Benchmarking Externo.

contentar-se com uma única solução. ordenar a execução. tecnologia.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP – Utilizando o método É um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas que utilizam. Identificar as causas que mais diretamente contribuem para o não atendimento da situação desejada. quantidade. identificação de resultados e método de medição. Estabelecer critérios para a escolha da solução. Aumenta a possibilidade de acerto á proporção que crescem as alternativas. Prof. ferramentas apropriadas. qualidade. Evitar as armadilhas: concluir por intuição. conforme: evidência. Avaliar se o problema foi eliminado. previsão de datas. Definir: Envolvimento de todos. Ferramentas Brainstorming – 3Q1POC Matriz GUT – Pareto Brainstorming – Diagrama de Ishikawa Brainstorming Matriz de decisão 3Q1POC – Fluxograma Implementação e avaliação Método = META (além de) e HODOS ( caminho) – Caminho para se chegar a um lugar. Planejar a execução. determinar as tarefas. cultura. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Etapas do MAMP: Etapa Conhecimento do processo Seleção de problemas e desafios Busca e avaliação de causas Geração de alternativas de solução Avaliação de alternativas de solução Planejamento de ações Situação Identificar as diferenças entre a situação atual e a situação desejada. previsão de recursos. dimensionar mal o problema. decidir pelo caminho mais curto. em cada fase.com Página 57 . outros fatores. isolar-se com o problema e desprezar os detalhes. dinheiro. tempo. Escalonar os problemas levando em conta o impacto positivo e negativo de sua correção.

com Página 58 . Estabelecimento de novos níveis de controle..Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ciclo PDCA – Método para a prática do controle. • • • • Prof. etc. mercados. Melhoria: Eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis. Toda anomalia deve ser registrada para análise futura. b) Definição dos procedimentos-padrão necessários á manutenção dos resultados do processo. manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos. não possui itens de controle e procedimentos-padrão. A = g) se estiver normal. Novas idéias. Desenvolvimento: Desenvolvimento de novos produtos. de tal forma que sejam os melhores naquilo que fazem. D = c) treinamento no trabalho para os executantes. O ciclo utilizado para manter resultados: • P = a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável.. d) Treinamento em coleta de dados. Manutenção: Cumprimento das operações padronizadas e eliminação da causa fundamental de problemas (desvios). e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão. • • • • P (Plan) = Definir as metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas D (Do) = Educar/treinar e executar a tarefa (coletar dados) C (Check) = Verificar os dados da tarefa executada A (Action) = Atuar corretivamente O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda utilizado para a manutenção do nível de controle. Baseado nos procedimentos–padrão. a grande maioria dos processos não possui uma diretriz de controle. o que pode ser feito das mais variadas formas. Aqui está o ponto fraco das empresas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. ou seja. C = f) Os itens de controle devem ser verificados. processos. h) Caso haja anomalias a chefia deve ser avisada para as ações corretivas.

Não evite o processo de observação. • • • • P = identificar o problema. 3. Observação (Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista). Plano de ação (Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais) 5. Fluxograma do Método: 1.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método denominado de: QC STORY. Análise (Descobrir as causas fundamentais) 4. através do método de solução de problemas.com Página 59 . se não foi retornar a etapa de observação. Ele é importantíssimo. O controle da qualidade consta de: Planejar a qualidade. Siga o método fielmente. É necessário que compreendamos que nenhuma decisão gerencial deveria ser autorizada sem que fosse competentemente suportada por uma análise de processo baseada em fatos e dados.Douglas McGregor. Dicas: Comece a utilizar o método com problemas pequenos e simples. ainda que isto possa parecer inicialmente desnecessário. observar. analisar o processo e definir o plano de ação. D = Ação C = Verificação A = Padronização e Conclusão Método de solução de problemas. manter a qualidade e melhorar a qualidade. Ação (Bloquear as causas fundamentais) 6. Verificação (Verificar se o bloqueio foi efetivo). ao nível de sua própria seção. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Identificar o problema (definir claramente o problema e reconhecer sua importância) 2. “A maior parte do trabalho de um gerente é resolver problemas”. 7. Conclusão (Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro) Prof. Padronização (Prevenir contra o reaparecimento do problema) 8. A análise é parte do método de solução de problemas.

Revisar quando necessário. Insucesso no alcance das metas. sem prazos estipulados. Manter em mente o objetivo global. Cura: Reunir-se para revisão das metas e avaliação da situação. Cura: Estabelecer metas em conjunto.Não há revisões recentes do plano. Inflexibilidade ou teimosia frente ás circunstancias que requerem mudanças. Falta de prioridades. Não cumprimento dos prazos de entrega e previsão de tempo das tarefas. Pedir sugestões a outras pessoas. Tempo desperdiçado ou tarefas improdutivas. Falta de reconhecimento de conflitos. Sintomas: O plano nunca muda. fazer revisões e negociações. Ausência de estratégias alternativas. Orientação para atividades. 01) Falta de metas reais. Sintomas e Curas. com tempo estipulado.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Planejamento – Doenças. atividades diárias. Prof. Não comparecimento á reuniões e compromissos. A cura deverá ser: Determinar metas mensuráveis. Criar clima tolerante para críticas e comentários construtivos. Reunir-se periodicamente e discutir o progresso. Compartilhar dados em grupo. não mensuráveis. Metas não específicas. Sintomas: Otimismo excessivo. Sintomas: Concentração nas rotinas. Submetas com ações detalhadas. Não desenvolvimento de medidas específicas para o alcance das metas. os sintomas são: metas vagas. 03) Falta de etapas-chave e avaliação do progresso. A cura: Ser flexível no planejamento. Identificar oportunidades na busca das metas. Mudar ênfase e o método. 02) Falta de previsão dos obstáculos. Perguntar-se o que foi feito para atingir a meta? Ainda o que aprendi que me ajudará a progredir mais rápido? 04) Falta de compromisso. Sintomas: Frases como – “Isto pode esperar ou eu me lembrarei disto ou saberei onde estamos quando chegarmos lá ou deixemos que as coisas aconteçam ou não sei realmente onde estamos ou ainda não me lembro da última vez que revisamos como estamos indo”. Falta de submetas e ações detalhadas a serem tomadas. prever todos os obstáculos possíveis e como superá-los. Reconhecer e recompensar o desempenho que estão de acordo com o padrão. Metas não alcançadas ou excedidas. não para metas. Não há busca de ajuda quando necessário. A chave é o realismo.com Página 60 . Cura: Estabelecer etapas-chave específicas e datas de revisão do progresso alcançado. Impassível frente a situações de mudança. Não foi obtido o apoio necessário. Estimular discussões informais. 05) Falta de revisão das metas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. gerais. Enfrentar obstáculos imprevistos com confiança.

Relutância em modificar a maneira de se fazer às coisas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Abordagem da reengenharia do processo de negócio. gerenciamento de rede e operações focalizadas no consumidor. (Slack. Falta de questionamentos. como custos. Fazer com que aqueles que usam as saídas de um processo desempenhem o processo. Sintoma: perda de vista das metas.(Hammer e Champy). R3 – Quanto mais idéias surgirem. 601) É uma mistura de idéias que foram correntes no gerenciamento de produção por algum tempo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 06) Falta de aprendizado pela experiência. 1997. melhor. Princípios do BPR: Repensar os processos de negócio de maneira a cruzar barreiras entre funções. P1 – Suspensão do julgamento.com Página 61 . fluxogramas de processo. Isto é: “o repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios. Documentar. p. R2 – Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça. Brainstorming e Brainwriting Técnica de geração de idéias. Isso significa organizar-se em torno das saídas de um processo em vez de em torno das tarefas que ocorrem nela. em vez de depender de outra função nos negócios. exame crítico no estudo dos métodos. que organiza o trabalho em torno do fluxo natural de informação. trazendo como conseqüência calma e ordem no processo. todos. Não separar aqueles que fazem o trabalho daqueles que controlam e gerenciam o trabalho. serviço e velocidade”. com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas. flexível e sensível a situações que se apresentem. Checar para ver se todos os clientes internos podem ser seus próprios fornecedores. Uma nova empresa é cheia de surpresas. Os conceitos de just-in-time. Colocar pontos de decisão onde o trabalho é desenvolvido. Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. Concentrar-se na obtenção de resultados. através de repensar radicalmente e reprojetar o processo. Compartilhar. P2 – Quantidade origina qualidade. É baseado em dois princípios e quatro regras básicas. contribuem para o BPR – business process re-engineering. Cura: Estabelecer objetivos de melhoria. R1 – Eliminar qualquer crítica. para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho. Mesma rotina. Ser adaptável. É uma variação do braisntorming. Desenvolvida por Osborn em 1930. qualidade. R4 – As idéias potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas. Prof. Lutar por melhoramentos de desempenho dramáticos. Comentários são ignorados ou negados. Erros repetidos.

O princípio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais. Prof.. Estratificar é dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origem diferentes. A estratificação é uma análise do processo pois é um método para ir em busca da origem do problema. insatisfação dos empregados. reproduzir. etc. É o levantamento de dados para verificar a importância de cada item com base em fatos e dados e não na simples opinião de cada um. etc. O diagrama é uma figura simples que visa dar uma orientação gráfica a estratificação. A identificação inicial do problema decorre de um resultado indesejável. Usar o Braisnstorming. Desdobramentos. Após a estratificação é feita a Coleta de Dados. vender. Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Método de Análise de Pareto. O uso não autorizado. Esta seqüência de operações pode ser repetida várias vezes. sempre tomando os itens prioritários como novos problemas. atrasos na entrega. c) Da mesma forma o método permite estabelecimentos de metas concretas e atingíveis. ele permite priorizar projetos.com Página 62 . O método de análise de Pareto permite: a) Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa. b) Como o método é baseado sempre em fatos e dados. Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS. (remova este comentário após o término do documento final). ou Check-list. são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. revender. custo elevado que impossibilita uma política de preços competitiva. Por exemplo: de 100 problemas listados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial global.com.. EUA e internacional. número elevado de acidentes. número grande de reclamações dos clientes. Esta apresentação gráfica permite o gerente priorizar e conseguir ótimos resultados com pouca ação. Por exemplo: Mau resultado de qualidade de um produto ou serviço. observado por alguém.

estes aspectos são o RESULTADO. deveremos considerar três aspectos na tomada de decisão. GxUxT 125 5 4 3 2 1 Com alguma urgência O mais cedo possível Pode esperar um pouco Não tem pressa Vai piorar em pouco tempo Vai piorar em médio prazo Vai piorar em longo prazo Não vai piorar e pode até melhorar 64 27 8 1 Prof. especialmente se forem vários e relacionados entre si. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Matriz de Priorização Metodologia: Feita a relação de possíveis alternativas. Para isto utilizaremos a seguinte planilha: IT Descrição Resultado Viabilidade Investimento RxVxI Para atribuir valores utilizaremos a seguinte formatação ( Notas) ALTO MÉDIO RESULTADO VIABILIDADE INVESTIMENTO 5 ou 4 5 ou 4 1 3 ou 2 3 ou 2 3 ou 2 BAIXA 1 1 5 ou 4 Técnica GUT (Kepner e Tregoe) GUT – Gravidade. a situação irá piorar rapidamente. para que tenhamos mais clareza e efetividade na resolução de problemas. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas. Tabela de Análise VALOR GRAVIDADE – G Os prejuízos ou as dificuldades são extremamente graves Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade URGÊNCIA – U É necessária uma ação imediata TENDÊNCIA – T Se nada for feito.com Página 63 . Urgência e Tendência. a VIABILIDADE e o INVESTIMENTO.

• Construa o diagrama.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa “É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas”. p. Aplicado na Universidade de Tóquio em 1953. meio ambiente. mão-de-obra. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Método de descrever o diagrama: • Estabelecer o problema a ser analisado. Figura: Exemplo de diagrama 01 Figura: Exemplo de diagrama 02 Prof.com Página 64 . 1997. máquina.(Slack. Relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam. • Agrupe as causas em categorias (5Ms) : método. • Encontre o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito. 610). material.

3) aulas ruins na universidade. as operadoras armam a caixa de papelão e colocam um gabarito interno para apoiar adequadamente os ovos. Os ovos são colocados na caixa de papelão. semanal.com Página 65 . onde as operadoras se distribuem em linha.Questionamentos: Qual o papel do gerente de produção para desenvolver o empowerment na empresa? Desenvolva um Ciclo PDCA para resolver um problema de mau atendimento em um supermercado: Desenvolva diagramas de causa e efeito para os seguintes tipos de problemas: 1) os consumidores esperando tempo demasiado para que os seus telefonemas sejam atendidos quando telefonam para fazer pedidos a uma loja de venda por catálogo. os ovos são produzidos em duas metades separadas e colocadas em uma esteira. a reunião)? Qual a freqüência com que devem ser medidos (diário. Nessa operação. Faça um braisntorming. Washington Grimas – washington@wsgrimas. que o envolve em papel celofane e coloca uma etiqueta contendo as características técnicas do ovo. que é colocada ao lado quando está completa. Depois elabore uma matriz de priorização e um gráfico de Pareto. entrega. Várias operadoras desenvolvem essa atividade. moral e segurança? Qual a unidade de medida? Quem participará das ações necessárias ao controle (por exemplo. sendo utilizada a metodologia conhecida no Brasil como 3Q1POC ou nos Estados Unidos como 5W1H. Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios MAMP . para achar possíveis soluções para a falta de capacitação do pessoal de uma facção com 60 costureiras. 4) reclamações dos consumidores de que o brinquedinho de brinde está faltando no pacote de salgadinhos da Elma Chip´s. MAP . Em uma fábrica de ovos de Páscoa.Plano de Ação Metodologia: Feita a Priorização das alternativas passaremos agora a realização e execução das mesmas. custo. A quarta operação é o acondicionamento dos ovos em caixas de papelão. anual)? Quando atuar? Em que circunstância o controle será exercido? Onde são conduzidas as ações de controle? Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para ação de cada item. em grupo. mensal. e a segunda operadora junta as duas metades do ovo com uma tira de fita adesiva. A primeira operadora coloca quatro bombons em uma das metades do ovo. EUA WHAT WHO WHEN WHY WHER E HOW BRASIL O QUÊ QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO AÇÃO Quais os itens de controle em qualidade. Analisar o processo de montagem e embalagem dos ovos de acordo com a metodologia de Shigeo Shingo. 2) comida ruim no restaurante da empresa. O ovo montado segue na esteira até a terceira operadora.

ganhou notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. cujo entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado. o assunto espalhou-se. quais são os seus pontos fracos. Desde que foi incluso como um dos fundamentos da ISO 9001 versão 2000. O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. Ainda segundo a FNQ. Não é este o espírito fundamental. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-relacionamento entre atividades. Conceitualmente. cabe o primeiro e importante aviso. Organizações passaram a mapear suas atividades. vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades. funciona como um conjunto de processos. cargos. Organizações que desenham seus processos de forma simplista. sempre. Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. executadas numa seqüência determinada. É instável (pois os processos são “vivos”. Uma empresa. “saídas”. Neste ínterim. de tal forma que. como ocorrem os trâmites internos. e. neste conceito. os processos estão inter-relacionados e interagem entre si. complexo. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente. a nomear seus processos. de difícil compreensão. em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis. Ou seja. É este o conceito que consideramos como ideal. etc. Washington Grimas – washington@wsgrimas. efetivamente. muito em evidência hoje em dia é a “gestão por processos”. através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente. que agrade a quem o leia (incluindo os auditores). Mapear. Possui incongruências. onde estão as incongruências pontuais. os processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas. legítimas e que configuram oportunidades de melhoria.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Artigo: COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS Por Rafael Scucuglia* Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional. constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução. é um “mar de processos”. entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. quais são as responsabilidades por cada etapa. definimos processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que. respeitada nacional e internacionalmente. que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. O resultado é. portanto. a identificar as tão famosas “entradas”. Prof. desde que a organização disponha de uma efetiva e verdadeira gestão por processos. nomenclaturas e definições de fato contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais? Estamos convictos de que sim. E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos. É. desorganizado em muitas de suas etapas. gerências ou áreas. “recursos”. Apenas diz que o faz. Significa muito mais do que apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. mas desprivilegia a essência teórica fundamental.com Página 66 . utilizado na prática pelas organizações reconhecidamente bem sucedidas. está sendo vítima de uma falácia. um desenho grande. departamentos. Mas será que temos feito isto de forma a. em um primeiro momento pelo menos. apenas relatando as principais etapas de seus ciclos. produtos e serviços deles provenientes. a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Quem parte destes princípios não gerencia “por processos”. perfeccionista e paciente. Os auditores passaram a realizar auditorias “por processo”. com objetivo de elaborar um documento “bonito”. constantemente adaptados ao ambiente que estão inseridos). Segundo a FNQ. como ocorrem os fluxos de informações (em meio eletrônico e físico). Resumindo: toda organização é um sistema. retratando todo o ambiente organizacional. agregar valor à gestão organizacional? Será que tais identificações.

o que são objetos. 2007. São conceitos bastante fundamentais. sub-processos. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de mudanças operacionais. que um processo é composto de sub-processos. PNQ 2005. finalmente.com Página 67 . as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos. nos aprofundar nestes conceitos e teorias. que somente esta ferramenta seja geradora de ações efetivamente agregadoras de valor à melhoria das práticas de gestão. como evidência da adoção da “abordagem por processos”. eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento. processos e macro-processos. Os fluxos de subprocessos. Mas. É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2005. a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva. em nossa opinião. é necessário entender as diferenças entre tarefas. têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar. Bibliografia FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. etc. *Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting. “A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informações”. Petroquímica União. processos e macro-processos (todos eles diferentes de áreas. Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz. Resumindo: valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. por suas vezes. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade. divergentes entre autores.dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos). São Paulo: FNQ. muitas vezes. é um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. Alguns deles são polêmicos. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado. objetos. Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. o fluxo de processos é o único realizado. já que um processo. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. Prof. Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas. Não nos cabe. A ISO série 9000 já o considera como válido. atividades. empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada. Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. banais e simplistas ao extremo. é impossível. sob nenhuma hipótese. a lógica geral de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. Uma vez bem feito. E. colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos. envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da empresa . de uma forma global. Cadernos de Excelência: Processos. neste artigo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios principalmente. Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciar qualquer tipo de mapeamento. Mapear os processos. quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações. de fato. sempre. O importante é que. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Em experiência com nossos clientes observamos que.

Exemplos são o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens. previsíveis e com regras simples de coordenação de tarefa. permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras. envolve atividades fracamente estruturadas. Prof. Muitas instâncias individuais do processo podem tornar operacionais durante a ativação do processo. • Workflow de Produção (Production Workflow): no qual a maioria das regras de procedimentos está definida Workflow Administrativo: é um meio-termo entre um workflow "Ad hoc" e um de "produção". A automação do processo de negócio identifica as várias atividades do processo.WfMS (Workflow Management Systems) é um sistema que define. gerencia e executa workflows com o suporte de um software e cuja ordem de atividades é guiada por uma representação lógico de um workflow no computador. na sua totalidade ou em partes. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • Sistemas de Gerenciamento de Workflow . Segundo a WfMC (Workflow Management Coalition) é a automação do processo de negócio. onde documentos. de acordo com um conjunto de regras definidas. de acordo com um conjunto de regras de procedimentos. regras de procedimento e controle de dados associados para gerenciar o workflow durante a ativação do processo. informações ou tarefas são passadas de um participante para o outro para execução de uma ação. envolvendo a noção de processos.com Página 68 . repetitivas. cada uma associada a um conjunto específico de dados relevantes dessa instância. um WfMS garante que as atividades deste processo ocorram na seqüência definida e que cada usuário envolvido no processo seja informado que uma atividade deve ser realizada.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Modelagem de Processos de Negócio Introdução ao Workflow Fluxo de Trabalho (em inglês: Workflow) é a seqüência de passos necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio. alertando-os para a execução de suas tarefas. Uma vez que um processo é definido. Uma simples distinção entre os tipos de workflow é o seguinte: • Ad hoc WorkFlow: no qual as regras de procedimentos podem ser modificadas ou criadas durante a operação do processo.WfMS Um sistema de gerenciamento de Workflow .

Sistemas de workflow são programas destinados a suportar processos de negócio: • • Controlando a lógica que governa as transições entre as tarefas do processo. 3. Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Todos os WfMS oferecem suporte para três áreas funcionais: 1. Paralelamente os processos de software surgiram no meio acadêmico. Suportando as tarefas individuais: ativando recursos humanos e recursos de informação necessários para completar a tarefa.) o Maior capacidade de carga • Melhorar o controle o Através da padronização de procedimentos • Melhorar a habilidade de gerenciar processos o Problemas de desempenho são mostrados de maneira explícita e compreendidos. Workflows e processos de Engenharia de Software possuem pontos em comum. etc. papel. O conceito de Workflow surgiu no campo dos negócios. com o objetivo de definir formalmente como um software deve ser produzido. Interações em tempo de execução com usuários e ferramentas para processamento dos vários passos das atividades. 2. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Ambos têm como objetivo definir processos. sendo que o primeiro define processos de negócios enquanto o segundo define o processo de produção de software. Funções de controle em tempo de execução: gerencia os processos de workflow em um ambiente operacional. Função de tempo de construção: oferece suporte à definição e modelagem do processo de workflow.com Página 69 . Preocupa-se também com o seqüenciamento de várias atividades para serem manuseadas como parte de cada processo. com a necessidade de definir de uma maneira formal as atividades executadas na empresa. Exemplo de workflow de PN Benefícios oferecidos pelo Workflow: • Melhorar a eficiência o Menores custos (pessoal.

• Associadas com operações humanas e/ou realizadas por computador • E as regras que governam a progressão dessas atividades. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o A definição do processo pode ser estática ou dinâmica. cada definição de processo gera uma instância (workflow em execução). • Ao ser ativada.com Página 70 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Conceitos fundamentais do workflow • Costuma-se definir quatro conceitos básicos no workflow: – 1) Lógica do Processo. Lógica do Processo Representação computacional de: • Um conjunto de passos de atividades discretas. – 4) Gerenciamento de processos. – 3) Disponibilização de recursos de informação necessários para executar tarefas. Exemplo de Lógica do processo Prof. • Pode ser expresso de maneira textual. gráfica ou através de linguagem formal. – 2) Relacionamento entre Pessoas e Tarefas.

Washington Grimas – washington@wsgrimas.O mapa do processo tem nós que representam os endereços dos destinatários.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Técnicas para Modelagem de Processos • • • • • • • 1) Address-Driven Modeling: – Modelagem por endereçamento 2) Decision-Chain Modeling – Modelagem por cadeia de decisão 3) Event-Flow Modeling – Modelagem por fluxo de eventos 4) Milestone-Documento Modeling – Modelagem por eventos marcantes/documentos 5) Resource-Utilization Modelling – Modelagem por utilização de recursos 6) Throughput Modeling – Modelagem por vazão 7) Transactional Modeling – Modelagem transacional Address-driven Process Modeling Este procedimento modela o processo como caminhos de roteamento entre usuários. Exemplo de address-driven modeling Prof. Pode-se utilizar como endereço o próprio endereço da caixa postal do usuário ou algum outro atributo que possa ser convertido no endereço do usuário em tempo de execução.com Página 71 . posições ou grupos predefinidos na estrutura organizacional.

Exemplo de Event-Flow Process Modeling Prof. Exemplo de decision chain-modeling Event-Flow Process Modeling Nessa abordagem. • Essa abordagem permite que a lógica do workflow seja descrita com grande detalhamento. • Exemplo de evento marcante: o “analisar currículo”. os processos são modelados como cadeias de eventos manuais e automáticos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • Exemplo de ponto de decisão: o “entrevistar ou não entrevistar”. coleta. impressão.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Decision Chain-Modeling Nessa abordagem. o processo é modelado como uma cadeia de “eventos marcantes” (milestones) e pontos de decisão associados. • Eventos manuais: o decisões humanas • Eventos automáticos: o roteamento.com Página 72 . envio por fax e arquivamento de documentos.

e documentos fornecidos pelos usuários . • Um processo é decomposto como subprocessos e atividades encadeados. documentos referenciados. Um único mapa de processo permite visualizar: • Formulários eletrônicos. Exemplo de Milestone-Document Modeling Resource-Utilization Modeling Essa abordagem modela o processo dentro do contexto da estrutura organizacional e provê elementos para estimativa de recursos. documentos. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Milestone-Document Modeling Essa abordagem modela os processos como um conjunto de: • Eventos marcantes. • Associados com eventos marcantes e usuários particulares.01 Prof. • Para cada atividade é associada um “timeframe” de recurso humano. Exemplo de resoucer-utyilization modeling . papéis e dependências. equipamento ou outro recurso material.com Página 73 ...

de maneira a revelar detalhes dos recursos empregados em cada atividade. As informações acumulativas permitem determinar.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de resoucer-utyilization modeling – 02 • Cada fase de um processo pode ser explodida em atividades. em qualquer instante. • Exemplo de Troughput Modeling Prof. acumulações e regras para transformar entradas em saídas. Essa abordagem inclui tanto o fluxo físico (matéria prima/produto) quanto de informações. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o O custo e o tempo de cada atividade podem ser modelados de maneira explícita.com Página 74 . a atividade corrente e a carga de trabalho associada a cada recurso. • Troughput Modeling Essa abordagem modela um processo como um conjunto de: • atividades que envolvem fluxos. possibilitando prever o impacto de alterações do processo no cronograma e rentabilidade dos negócios. o Essa abordagem é orientada para fornecer informações gerenciais que permitam acompanhar o desempenho “fim-a-fim” de um processo.

• condições de satisfação o incluindo restrições de cronograma milestone (evento marcante): o submeter ordem.02 Prof. Exemplo de Transactional Modeling . EXECUÇÃO e ACEITAÇÃO. NEGOCIAÇÃO. obter aprovação do gerente. executores e “condições de satisfação” para o processo como um todo. etc. Washington Grimas – washington@wsgrimas. • • • • Exemplo de Transactional Modeling . o O cliente pode dar o feedback para o executor em cada “milestone” do processo.01 Cada “milestone” pode ser decomposta em quatro fases: o PREPARAÇÃO.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Transactional Modeling O processo é modelado como um transação complexa.com Página 75 . Cada “milestone” do processo envolve uma comunicação entre clienteexecutor. envolvendo clientes. bem como para milestones dentro do processo. enviar produto. Exemplo: processo de compra o Cliente final: solicitante o Condição geral de satisfação: tempo de entrega Cada indivíduo na cadeia de atividades do processo pode ser considerado como cliente do indivíduo posterior e executor para ao indivíduo anterior.

concorrentes e condicionais. O mapa do processo “completo” contém uma combinação de workflows sequenciais. NEGOCIAÇÃO: o Pode envolver um cliclo de ofertas e contra-ofertas até que cliente e executor cheguem num acordo quanto a tarefa a ser realizada.03 Relacionamento entre Pessoas e Tarefas O sistema de workflow é responsável por atribuir tarefas que precisam ser realizadas para as pessoas necessárias para executá-las. o processo move-se para o próximo milestone. Exemplo de relacionamento (pessoas e tarefas) Prof. Exemplo de Transactional Modeling .com Página 76 . EXECUÇÃO: o O executor devolve informações ao cliente sobre a execução da tarefa até a conclusão. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o Quando o cliente dá o aceite final. ACEITAÇÃO: o O cliente avalia o trabalho.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PREPARAÇÃO: o O cliente propõe o trabalho a ser feito. aceita ou solicita correções. paralelos.

Papéis Organizacionais: representa um conjunto de indivíduos com tarefas e autoridades em comum. formando hierarquias. Posições: Funcionário abstrato. o balanceamento definido pelo usuário final. Autoridades: entidades capazes de emitir autorizações. A tarefa é atribuída a primeira pessoa que aceitá-la. esta estratégia permite fazer balanceamento de carga. Modelo organizacional básico Prof. 2) “oferta do sistema” o As tarefas prontas são oferecidas a um conjunto de pessoas capazes de executá-las. Entidades Básicas do Modelo Organizacional: Funcionário: participantes de processos de negócio com identidade definida. direitos. Unidades Organizacionais: conjunto de posições agrupadas por realizarem tarefas afins. o balanceamento automático baseado em regras. o quando combinada com papéis.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias de Alocação de Tarefas 1) “estática” o Nomear as pessoas responsáveis por executar as tarefas na definição do processo. etc. responsabilidades. Unidades organizacionais podem ser subordinadas umas as outras. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 77 . Exemplo: Modelo Organizacional e Papéis em Sistemas de Workflow** ** Exemplo baseado no artigo de Walter Rupietta da Siemens Nixdorft Informationssysteme AG.

Ele está autorizado a assinar ordens de pagamento de até 500 EURO. Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo: Jones é o gerente do departamento de contabilidade. Papéis Relacionados a Processos Num workflow. o Os papéis são associados a um perfil.com Página 78 . participantes do workflow são definidos por papéis associados a processos. que descreve as características do executor da tarefa através de regras que relacionam o processo ao modelo organizacional da empresa.

o A seleção pode ser feita segundo estratégias de balanceamento de carga. Estratégias Específicas o Suportar de maneira integrada apenas alguns tipos de recursos de conteúdo (e. é necessário atribuir a tarefa (item de trabalho) a um funcionário. Imagem) Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Estratégias do workflow Quando uma tarefa se torna ativa (está pronta para ser executada). Passiva: O item de trabalho é adicionado as worklists de todos os candidatos. Washington Grimas – washington@wsgrimas. o Um dos candidatos se voluntaria para executar a tarefa. Estratégias de Produtos de Workflow Estratégias Genéricas o A) Construir as aplicações no próprio ambiente de workflow.com Página 79 . o B) Integrar aplicações externas evocando-as a partir do ambiente de workflow.g. Duas estratégias são possíveis: Ativa: O serviço de workflow escolhe um candidato e coloca o item de trabalho no seu worklist.

com Página 80 . Business Process Management Initiative (BPMI) Organização independente voltada ao desenvolvimento de especificações abertas para o gerenciamento de processos empresariais. tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notação comum. grande flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças e o estabelecimento de um ambiente colaborativo que propicie o aprendizado contínuo. (Business Modeling & Integration Domain Task Force (BMI DTF).Apostila – Gestão de Processos de Negócios Business Process Modeling Notation (BPMN) As soluções de Tecnologia da Informação adotadas pelas empresas têm como requisitos uma forte aderência às regras de negócio. Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio. Os sistemas de BPM (Business Process Management) se apóiam no profundo conhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades. Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Em 2005 o Business Process Management Initiative e o Object Management Group anunciaram sua junção. O BPMI desenvolveu três padrões para facilitar BPM: BPMN (Business Process Modeling Notation): como um padrão para modelar processos do negócio BPML (Business Process Modeling Language): como a linguagem padrão de desenvolvimento BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padrão de manutenção para a distribuição e a execução de processos e-Business O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD) Fornece uma notação que compreensível por todos os utilizadores. analistas e técnicos do negócio.

e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos. Washington Grimas – washington@wsgrimas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Simbologia do BMPN Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio. Quatro categorias básicas de elementos: Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Swimlanes Artefatos Objetos de Fluxo Objetos de Conexão Prof.com Página 81 .

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um processo: A simbologia da BMPN permite criar modelos de processos para finalidades de documentação e comunicação Swimlanes Funcionam como um mecanismo de organização visuais separadas. Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas. das atividades em categorias Swimlanes – pools Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou participantes que estão separados fisicamente no diagrama. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 82 . chamados de pools Prof.

Washington Grimas – washington@wsgrimas. Exemplo de um segmento de processo utilizando lanes Artefatos (Artefacts) Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Prof.com Página 83 .lanes Os objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas para uma função ou papel específico Um pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organização.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Swimlanes .

Washington Grimas – washington@wsgrimas. As interações são descritas como as seqüências de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes. Dois tipos básicos de modelos que podem ser criados com um BPD: Processos cooperativos de B2B Processos internos de negócio Processos Cooperativos de B2B B2B descreve as interações entre duas ou mais entidades de negócio. Os diagramas processos são geralmente de um ponto de vista global. Prof. actividades confidenciais O fluxo da sequência do processo é contido consequentemente dentro do pool e não pode cruzar os limites do pool.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplo de um segmento de processo utilizando artefatos Usos gerais de BPMN A BPMN é projetada para cobrir diferentes tipos de modelagens.com Página 84 . Processos Internos de Negócio Um processo negócio focalizará geralmente no ponto da vista de uma única organização do negócio Definem as actividades que não são geralmente visíveis ao público e são. consequentemente.

Apostila – Gestão de Processos de Negócios Finalidades diferentes – níveis diferentes da precisão Inicia-se com a captura de atividades utilizando uma visão de alto nível. Exemplo de Processo High-Level Níveis diferentes de Precisão Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 85 . para depois realizar um detalhamento em diagramas separados.

Washington Grimas – washington@wsgrimas.01 Exemplos de Representações de Processos de negócio .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Processos Exemplos de Representações de Processos de negócio .com Página 86 .02 Prof.

Washington Grimas – washington@wsgrimas.04 Exemplos de Representações de Processos de negócio .com Página 87 .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Exemplos de Representações de Processos de negócio .03 Exemplos de Representações de Processos de negócio .05 Prof.

saltos de crescimento ou uma posição de destaque. Passagem de informação incorreta ou incompleta a um cliente.com Página 88 . motivação e reconhecimento.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 1 Artigo: GESTÃO DE PROCESSOS GARANTE DIFERENCIAL COMPETITIVO por Vladimir Valladares Concorrentes mais preparados. há uma relativa equiparação dos recursos tecnológicos aplicados nas empresas de serviços. porque cada um de nós tem habilidades. Outro fator que vem sendo destacado como o grande diferencial é o Humano. a Tecnologia despontava como a base que diferenciaria as empresas e as levaria para uma posição de destaque no mercado. Falhas só deixam de ocorrer e melhoria dos serviços só acontecem quando as empresas conseguem gerir todos os seus recursos com visão sistêmica. novos produtos e serviços no mercado. Washington Grimas – washington@wsgrimas. pró-atividade. humana ou de ambas. uma grande incidência de problemas considerados simples. as empresas podem garantir que os profissionais. isto é. Atraso no envio de relatórios. de maneira integrada e direcionada aos objetivos organizacionais. Mas todo profissional tem o mesmo poder de contribuição em qualquer área? Certamente não. então. quando possuem total domínio operacional e gerencial dos seus processos. de qualquer origem. como por exemplo: Contratação de profissional com perfil inadequado para determinada função. Como. clientes mais exigentes e colaboradores com necessidade permanente de capacitação. com suas particularidades. presteza e inovação são essenciais para as empresas de serviços e estão diretamente relacionadas à capacidade humana. sozinho. Diante desses aspectos. encontremos em diversas empresas. o que faz com que tal fator não seja mais suficiente para garantir. podem fazer a diferença em uma empresa. estejam alocados nos cargos e funções que possibilitam o uso pleno de seu potencial? Será que isso explica a afirmação de que “uma grande empresa é formada por grandes profissionais. Tais falhas podem estar relacionadas a um conjunto de variáveis. Problemas e falhas repetitivas. competências e perfil próprios. Hoje. visto que a capacidade financeira das empresas possibilitava contínuos upgrades tecnológicos e incrementos de produtividade. foi verdade. mas cabe uma reflexão interessante sobre essa questão. sejam de origem tecnológica. Demora na compra de equipamentos e materiais. isoladamente. Falha no cumprimento de prazo no reparo de equipamentos. Prof. dos mais variados portes. Isso mostra que nem só a Tecnologia e nem só o Fator Humano. ainda hoje. porém grandes profissionais não formam necessariamente uma grande empresa”? A explicação pode estar nos mesmos motivos que fazem com que. durante um período. É indiscutível que criatividade. Podemos dizer que isso. qual será o diferencial competitivo para o sucesso das empresas prestadoras de serviços? Até pouco tempo atrás.

O apoio e a participação efetiva da Alta Direção da empresa. . podemos citar: os Critérios de Excelência da FNQ .A disciplina na execução dos processos.Fundação Nacional da Qualidade. não é correto afirmar que está na Gestão de Processos o diferencial competitivo das empresas? Se sua empresa já está nesse caminho. Se ainda não está. . .com Página 89 . dos quais destacamos: .A manutenção de canais e programas permanentes direcionados à análise de resultados e melhoria dos processos. .A comunicação objetiva e clara sobre os processos e seus resultados para todas as pessoas envolvidas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. tenha a certeza de que ela está preparada para as dificuldades e desafios do mercado.A definição de um “owner” para os processos da empresa. Dentre eles. a filosofia Lean Manufacturing.O direcionamento dos recursos tecnológicos para maximizar os resultados dos processos (ao invés de adequar os processos às tecnologias). com metas alinhadas aos objetivos da empresa. de qualquer nível hierárquico.O monitoramento permanente dos processos por meio de indicadores. Um aspecto muito importante é que o modelo de Gestão de Processos é extremamente vantajoso para as empresas de qualquer porte ou segmento por ter como características: Flexibilidade de implantação.Customer Relationship Management. esta é a hora! Vladimir Valladares Diretor Executivo da V2 Consulting vladimir@v2consulting.Balanced Scorecard e o Six Sigma. Se todas as empresas perseguem resultados e se os resultados dependem da eficiência e eficácia dos processos. Aderência plena a outras metodologias e normas de gestão. com foco exclusivo na condução das ações de análise e melhoria dos processos. da manutenção do que podemos chamar de “cultura” da Gestão de Processos nas empresas. Possibilidade de obtenção de resultados no curto prazo. por todos os profissionais. as normas ISO. o CRM .Apostila – Gestão de Processos de Negócios Existe no mercado uma variedade de normas. Existem alguns fatores determinantes para o sucesso da implantação e.A priorização da visão “horizontal” (por processo) em relação à visão vertical (departamentalização). o BSC . garantindo a manutenção da “visão sistêmica” e direcionada aos objetivos da empresa. principalmente. .br Prof. Vale ressaltar que não é a metodologia ou a norma adotada que fará a empresa se consolidar e obter a máxima eficiência na gestão dos seus processos. Dispensa de investimento inicial em hardwares e softwares. . . metodologias e conceitos amplamente divulgados que tem como princípio ou aspecto-chave a “Gestão de Processos”.com.

implantação de sistemas integrados de gestão. Introdução Existem no mercado diversas ferramentas que apoiam o trabalho de levantamento e modelagem de processos. geralmente ferramentas que seguem a abordagem por eventos discretos (PIDD. Foco de estudo Focamos. We realize a growth in tools range and number. As vantagens do uso de ferramentas de auxílio são diversas. Modelagem. cameira@gpi. frente aos objetivos de um projeto específico. 1992. entre outros (PAIM e CAMEIRA.br. Hoje percebe-se uma ampliação da quantidade de ferramentas disponíveis. 2. even though we don’t know methods mend to inform and guide these decisions. Ou seja. searching for insights on tools analysis and comparison criteria. selecionadas entre as diversas existentes no mercado e procurando tecer considerações sobre o processo de seleção dessas alternativas. towards projects objectives. para esse trabalho. programas de qualidade e certificação da qualidade.br Palavras chave: Engenharia de Processos. 1999). 2000) (SCHEER. sem que contudo haja um método no sentido de informar e guiar a escolha dessas ferramentas. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 1998. assim como os objetivos determinantes do trabalho. Seguindo a definição de modelagem. esse artigo busca discutir os fatores que diferenciam as ferramentas. variando de acordo com as possibilidades da própria ferramenta (adiante o texto aborda alguns exemplos). Basicamente duas referências embasaram esse estudo : Prof.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 2 Artigo: Ferramentas de Apoio à Engenharia de Processos de Negócios: Critérios de Classificação e Método de Análise de Adequação a um Projeto Alexandre Luís Souza Bastos Renato Flórido Cameira UFRJ bastos@gpi. 2000) (CAMEIRA e CAULLIRAUX. 1998). procurando realizar uma reflexão no sentido de definir-se critérios para a análise e comparação destas ferramentas.ufrj. This article brings discussion on this theme.com Página 90 . Abstract: Business process modeling has been strongly used in changing and restructuring project in organizations.ufrj. no uso da modelagem para Business Process Modeling (BPM). tais como: processo de reengenharia e reestruturações de processos. Processos Resumo: A modelagem de processos de negócios tem sido fortemente usada em projetos de melhoria e de reestruturações dentro de organizações. apresentando características de algumas. essas ferramentas demonstram importância em um trabalho relacionado à mudanças com riscos grandes para a organização. Mesmo entendendo que simplesmente o uso de uma ferramenta de auxílio à modelagem não basta para a obtenção de um resultado final satisfatório aos propósitos estabelecidos em um dado projeto. 1. o uso de modelos como apoio à decisão confere ao gestor uma ferramenta de minimização dos riscos pelo melhor entendimento de aspectos e conseqüências relacionadas ao projeto. Esse artigo tece considerações sobre esse tema.

com Página 91 .gartnergroup.com Resumidamente. 1 Grande parte das informações contidas neste artigo são decorrentes da experiência de cursos e projetos de pesquisa e extensão executados pelo Grupo de Produção Integrada do PEP-COPPE e do DEI-EE / UFRJ até os dias atuais.Análise comparativa de ferramentas .Apostila – Gestão de Processos de Negócios a) Trabalhos na COPPE/UFRJ Como membros de um grupo de estudos e pesquisas em engenharia de produção1. 2 3 Prof. assim como focadas ou amplas em campos de atuação. a partir de uma analogia às estratégias genéricas sugeridas por Michael Porter (1986)3. deparamos constantemente com trabalhos aonde o processo de modelagem configura-se como uma importante ferramenta de apoio. com vantagens competitivas no seu uso. sendo uma forma agregada de entender o posicionamento de uma empresa e/ou produtos. b) Análise realizada pelo Gartner Group Nossa segunda referência é um estudo realizado pelo Gartner Group. do uso prático. sendo mais completas em possibilidades de solução à diferentes necessidades dos usuários. focadas como soluções particulares para problemas específicos. uma vez que. ou seja. enquanto que as da direita propõem-se a atingir um mercado bem mais amplo. Pode-se dizer que as ferramentas nos quadrantes superiores posicionam-se como diferenciadas. Alguns aspectos importantes identificados a partir desse estudo e aplicação são apresentados nesse texto. etc. assim como conferem uma perspectiva mais realista sobre o objeto em estudo. o eixo vertical está relacionado ao uso propriamente dito.Gartner Group. apoiados na teoria (modelagem. São oportunidades de. Esse modelo ficou conhecido como “Estratégias Genéricas”. agosto de 972 Analisando a figura 1 acima. não bastaria apenas analisar-se conceitualmente. resumidamente apresentado abaixo. Sendo o objeto desse estudo a aplicação e uso dessas ferramentas. engenharia de processos. sendo a distância da origem proporcional à facilidade para a utilização. Vide www. experimentarmos as ferramentas no seu uso proposto. Porter sugere em seu livro que as empresas devem posicionar-se estrategicamente com vantagens em preço ou diferenciação. Figura 1 . observa-se que as ferramentas posicionadas no lado esquerdo seriam ferramentas “especialistas”.). Washington Grimas – washington@wsgrimas. emergem aspectos muitas vezes desapercebidos. Por sua vez.

que proporcionem uma análise objetiva. apresenta uma sistemática: 3. Aspectos Construtivos e de Referencial Metodológico A partir do quadro acima. Prof. Decorrente dessa possibilidade. sem referencial metodológico e não baseadas em banco de dados Algumas das ferramentas disponibilizam ao usuário simplesmente um meio com o qual este pode criar um diagrama a partir de objetos pré-formatados ou disponibilizados. sendo o usuário capaz de criar qualquer tipo de objeto ou modelo. podese criar diagramas básicos. Critérios de Classificação e Análise das Ferramentas de Modelagem de Processos Certamente a maior dificuldade para a avaliação das ferramentas encontra-se na definição de critérios de classificação.Ferramentas de desenho gráfico. sem pré-determinações impostas pela ferramenta ou método disponibilizado. Para a nossa análise. cujo objetivo é representar de forma visualmente compreensível alguma realidade. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: MS Power Point. A ausência de um método de modelagem na ferramenta. Pode-se dizer que são ferramentas de desenho com alguma preparação para criação de esquemas como fluxos e diagramas. com ferramentas que encontram-se nesse categoria. A figura 2 abaixo (CAULLIRAUX e CAMEIRA. usamos critérios técnicos e absolutos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 3. Washington Grimas – washington@wsgrimas. pode-se propor uma classificação quanto aos aspectos construtivos e de referencial metodológico das ferramenta utilizadas em engenharia de processos: A .com Página 92 . 2000).1. torna o processo mais aberto. Corel Draw e is/Modeler. pela existência de objetos específicos para esse fim. Várias são as classificações possíveis.

é a trajetória de desenvolvimento. Outro ponto é a existência de metodologias proprietárias ou não.2.Apostila – Gestão de Processos de Negócios B .G. os objetos são agrupados logicamente em modelos. atendendo inicialmente um objetivo Prof.”. é mais uma garantia para a obtenção de resultados desejados. servindo como intermediária entre a formulação e a implantação do trabalho de modelagem. que ajuda a compreender o estágio de maturidade e as perspectivas de evolução da ferramenta. o que confere maior flexibilidade em termos de uso. as ferramentas disponibilizam ao usuário diferentes possibilidades metodológicas (na forma de modelos ou templates). Trajetória de desenvolvimento Outro dado importante na análise de ferramentas. 3. a ferramenta não força o processo de modelagem (pela indicação de erro. percebemos que. é que os objetos e informações modelados são armazenados de forma organizada em um banco de dados (BD). a partir dos pré-requisitos de cada tipo de objeto e modelo. ainda que na realidade sejam os mesmos. Nessas ferramentas. a criação e relacionamento possível entre eles. Por outro lado. Ithink.Ferramentas com referências metodológicas. uma trajetória baseada na complexidade de ferramenta.com Página 93 . enquanto no segundo utilizada por diferentes fornecedores e geralmente pertencente a uma empresa terceira. surge também uma série de possibilidades organizacionais e analíticas relacionadas. etc. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam: Aris Toolset e System Architect. A criação e manipulação de objetos passa a ser mais consistente (prevenção de redundâncias e duplicidades incorretas) assim como a geração de informações a partir de facilidades típicas de aplicações baseadas em banco de dados (filtros. partindo do básico ao complexo (tanto em termos de amplitude de uso. baseadas em banco de dados A principal diferença dessas ferramentas em relação às anteriores. impossibilidade de ligações entre determinados objetos. permitem não apenas confusões visuais. Esclarecendo com um exemplo prático. com forma de seqüenciamento e inter-relacionamentos de objetos pré-definidos (de acordo com o tipo de objeto e o método). Observamos que as ferramentas nesse patamar apenas disponibilizam os objetos para o uso dentro da metodologia. relatórios. Devido à presença do BD. Exemplos de ferramentas nesse nível seriam:Flow Charter. não baseadas em banco de dados O segundo grupo de ferramentas envolve não apenas o desenho dos fluxos/modelos. Estando também a metodologia alinhada com os objetivos de um projeto/trabalho específico. as demais foram sendo criadas e aprimoradas. A vantagem está na exigência de maior padronização por parte do modelador. Considerando a questão de posicionamento estratégico já citada. por estarem diferenciados no banco de dados. consultas. mas também a possibilidade de trabalhar-se de acordo com uma metodologia de engenharia de processos.I. Mesmo tendo os objetos e modelos.) passam a ser possíveis. fora as ferramentas que adotaram estratégias de foco em uma funcionalidade específica. MicroSaint e Visio. Em geral. Algumas ferramentas chegam inclusive a forçar. etc). c) Ferramentas com referências metodológicas. uso de objetos de modelos incompatíveis. sendo no primeiro caso específicas ou nativas à uma ferramenta. mas até mesmo a geração de informações incorretas em relatórios e análises da base de dados. Washington Grimas – washington@wsgrimas. “Sistema de Informações Gerenciais” e “S. a existência do BD conformando o trabalho de modelagem exige do modelador (principalmente em trabalhos simultâneos) uma maior precaução para o resgate dos benefícios possíveis. de acordo com duas trajetórias não exclusivas entre si: a primeira. a criação de dois objetos. uma trajetória baseada no objetivo proposto para a ferramenta. como na classificação em patamares de estruturação) e a segunda. que deve respeitar as características do modelo. garantindo consistência e unicidade. importante num momento de seleção. o que não significa uma imposição.

etc. Ithink(High Performance Systems). MicroSaint. havendo desde ferramentas simples e por isso posicionadas com vantagens no preço ou complexas porém mais caras. além das diferentes vantagens competitivas em termos de produto. como adeclaração de classes e cabeçalhos. Tivemos a oportunidade de analisar as seguintes ferramentas: Aris Toolset. Análise Comparativa de Algumas Ferramentas de Engenharia de Processos A partir dos critérios comparativos acima pudemos realizar a análise de algumas das principais ferramentas de Engenharia de Processos disponíveis no mercado.com. Para os analistas de sistemas. 4. outras metodologias e modelos (Business Process Modeling-BPM. se o marceneiro não souber como serrar. Scheer GmbH (www. Flow Charter (Micrografix). etc. etc. até ferramentas focadas em algum nicho específico de utilização. Activity Based Cost – ABC. Live Model (Intellicorp). uma ferramenta de CASE. Simulação. Prof. percebidas como relevantes. 4. serveà vários profissionais. Inicialmente. cada ferramenta possui um escopo estratégico próprio.choose. Pode-se dizer que essas ferramentas compõem um conjunto representativo do mercado atual. que seria amplo para ferramentas que se propõe a dar apoio em diferentes tipos de modelagem (ex: modelagem de sistemas. Uma boa ferramenta CASE cobre várias partes do processo de desenvolvimento e. Ao invés de apresentar um gráfico comparativo. Assim como o serrote está para o marceneiro. Knownledge Management.3.br) 3.(fonte: www. e focado para outras que atendem a um público alvo ou objetivo de modelagem específico (exemplo: is/Modeler para processos e Live Model para usuários de SAP R/3). processos.Apostila – Gestão de Processos de Negócios específico. a ferramentaCASE está para o analista de sistemas. Aos programadores. ao considerar-se sua trajetória de desenvolvimento. is/Modeler. Corel Draw. estruturas organizacionais. MS Power Point. Escopo de segmento Finalmente o último critério de análise a ser sugerido. Percebemos que. de nada adianta uma serra elétrica! Se o analista nãoconhecer as técnicas disponíveis.). Aris Toolset A ferramenta Aris Toolset desenvolvida pela empresa alemã IDS Prof. serve para implementar o Banco de Dados onde as informações daquelesistema serão armazenadas. serve para criar os modelos da técnica escolhida (Estruturada. não irá tirar o melhor proveito da ferramenta CASE. System Architect (Popkin) e Visio Professional. requer uma análise relativa aos objetivos pretendidos com a modelagem. Essa características são relevantes na medida que percebe-se claramente pontos fortes e fracos nas ferramentas. como modelagem CASE4 (Computer Aided Software Engineering) ou modelagem de processos. assim como mais amplos em termos de escopo. considerando os critérios listados acima. Essencial.) podendo dessa forma ser utilizada em projetos de modelagem para diferentes objetivos. 4 Uma ferramenta CASE ( Computer Aided Software Engineering . Orientação a Objetos ). engloba.Engenharia de Software com Apoio do Computador ) é um software que auxilia os profissionais na tarefa de criar sistemas.ids-scheer. portanto. Para os DBA's.com Página 94 . propomos resumidamente destacar as características. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Porém é necessário manter claro que é uma ferramenta. Unified Modeling Language-UML.1. uma ferramenta CASE pode auxiliar eliminando tarefas mecânicas e repetitivas. e depois sendo ampliada para atingir diferentes objetivos. desde versões mais antigas.de) utiliza de forma conjunta a metodologia Business Process Improvement da Própria IDS.

Intellicorp Live Model A ferramenta Live Model da Intellicorp (www. Apoio à construção de sistemas de gestão por indicadores de desempenho. marcações. permitindo inclusive anotações. permite o registro do trabalho de modelagem (motivos. pela escolha de modelos e caminhos dentro dos modelos de referência (de acordo com a realidade da empresa). além de implementar alterações inexistentes nos modelos (processos. possui elementos que permitiriam (ainda que de uma forma diferenciada) modelar-se processos por eventos. etc. a priori. sendo inclusive parceira da empresa alemã SAP (desenvolvedora de um sistema integrado de gestão).Apostila – Gestão de Processos de Negócios Ficou conhecida justamente pelo seu potencial em BPM. particularmente o SAP R/3. permite ao usuário a elaboração de análises e geração de relatórios a partir dos modelos criados. Contudo. criação de um painel de controle para simular-se o modelo criado. 4.3. observações.2. Isso deve-se às possibilidades de selecionar-se escopos dos negócios. salva as configurações feitas nos modelos de referência. para modelagem na abordagem de Dinâmica de Sistemas. adequando o sistema integrado aos processos da empresa.intellicorp. HPS Ithink Analyst O Ithink Analyst (www. documentos associados). Pontos fortes da ferramenta: • • • a visualização/navegação entre os modelos (permite interelacionamentos entre objetos e modelos facilitando a navegação em uma interface amigável). pode-se navegar pelos processos e visualizar propriedades (telas. 4. Também por isso.hps-inc. Stella e Dínamo. etc. Idem para demais ferramentas de dinâmica de sistemas como: Powersim. • • Prof. feedbacks e visão sistêmica. Vensim. a partir da simulação feita pela ferramenta. atividades e eventos novos). Pontos fortes da ferramenta: • • a partir dos modelos de referência do R/3. a flexibilidade associada às possibilidades de organização de modelos e à vasta quantidade de modelos e metodologias disponíveis. contexto.com Página 95 .com) insere-se no contexto de ferramentas de modelagem de negócios focada para o mercado específico de implantadores ou empresas usuárias do sistema integrado de gestão SAP R/3. Em outras palavras. percebemos seu grande uso em trabalhos de modelagem de negócios visando implantação de sistemas integrados de gestão. permite ao usuário conectar-se a um sistema R/3 e interagir com as transações paralelamente à visualização do processo. Isso é relevante na medida que a ferramenta servirá também para a manutenção dos processos pós-implantação (chamada "segunda-onda" no mundo de implantadores de sistemas integrados de gestão).com) é uma ferramenta desenvolvida. Seu foco é a modelagem de comportamentos de sistemas (como processos dentro de uma empresa) para a posterior simulação e tomada de decisão. não sendo contudo ideal para isso. Tanto essas simulações como demais animações possíveis são graváveis. possibilita a alteração dos modelos de referência. geração de simulações e análises de sensibilidade (análise de mudanças decorrente da alteração do valor de uma variável). Pontos fortes da ferramenta: • • • • representação de elementos como: atrasos. com o Live Model. Washington Grimas – washington@wsgrimas.).

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4.4. is/Modeler 4.0 A ferramenta is/Modeler da empresa Modus Operandi (www.ismodeler.com), está focada exclusivamente em modelagem de processos, com apenas um modelo e sem “templates”, possuindo diferentes grupos de objetos disponíveis para o uso. Dessa forma, é a ferramenta menos abrangente analisada nesse trabalho. Pontos fortes da ferramenta: • • • simplicidade de uso (ferramenta básica); interface amigável e de fácil compreensão. Interessante apresentação dos objetos modelados, agrupados por tipo (recursos, atividades, consumidores, etc.); geração de 7 tipos de relatórios simples, construídos a partir dos modelos levantados e dos atributos definidos nos objetos (descrição e custo de atividades, uso e custos de recursos, contatos externos, uso de recursos de trabalhos e percurso de tempo e custos); permite a criação de subprocessos associados à um objeto atividade (processos “filhos”).

4.5. Micrografix Flow Charter 7.0 Parte de um pacote de programas de diagramação/ desenho/ visualização (Graphic Suite 2), o Flow Charter 7.0 da Micrografix (www.micrografx.com) enquadra-se como uma ferramenta não baseada em banco de dados, com características semelhantes ao Visio (adiante analisada). Pontos fortes da ferramenta: • • facilidades e flexibilidade na criação e edição dos objetos e diagramas. Possui qualidades como ferramenta de desenho no que se relaciona à diagramação; extensa quantidade de objetos disponíveis (na forma de templates), permitindo diagramação dos mais variados tipos (BPM, Data, Organizacional, técnicas como elétrica e de sistemas, baseada em figuras, Qualidade, etc.); permite ligar-se objetos à diagramas, o que representa a possibilidade de interrelacionar-se diferentes diagramas. Ex: diagramas subsequentes, objetos de um diagrama sendo usado em outro, etc. uma possibilidade interessante é o uso dos diagramas associados à macros, o que permite simular-se e executar-se apresentações dos modelos feitos. Usa para isso a linguagem Visual Basic.

4.6. MicroSaint (www.microsaint.com) Com clara abordagem diferenciada às demais ferramentas aqui analisadas, essa tem como ponto forte a simulação dos modelos nela mesmo criados. Não permite modelagens diferentes de processos (como organogramas, sistemas, etc.), sendo por isso focada nesse aspecto. Em contrapartida, possui vários elementos estatísticos e mesmo de programação, que permitem detalhar-se matematicamente a realidade representada. Uma possibilidade seria casar seu uso com o de outra das ferramentas aqui analisadas, com uso específico em simulação.

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Pontos fortes da ferramenta: • • • • forte ferramenta para simulação por eventos discretos; permite análise dos dados pela geração de gráficos, tabelas e análises de sensibilidade; possui apenas três objetos (tarefas, filas e caminhos), sendo por isso objetiva no seu propósito de modelagem de processos; permite modelar-se qualquer tipo de fluxo, desde que haja uma lógica matemática existente.

4.7. MS Power Point e Corel Draw Ainda que não sejam ferramentas de modelagem especificamente, disponibilizam aos usuários objetos com os quais pode-se representar dentre outras coisas, processos. Assim como várias outras ferramentas de desenho e apresentação, configuram-se como opções relativamente baratas (por terem diversas outras aplicações além da modelagem, o que a princípio pode diluir o custo absoluto), sendo certamente as com maior amplitude de uso (maior flexibilidade associada à ausência de metodologia e banco de dados). Desenvolvidas por duas das maiores empresas de software do mundo (www.microsoft.com e www.corel.com), são ferramentas com abordagem bem horizontal, também permitindo o uso em modelagem. Pontos fortes da ferramenta: • • • • custo facilmente diluível entre as funcionalidaedes/ objetivos; soluções adequadas para casos aonde aspectos de visualização (estética) tenham relevância maior; interfaces difundidas entre usuários comuns, o que significa ser menor a necessidade de se treinar pessoas no seu uso; existência e facilidade de criação de objetos com diferentes formas, o que representa por um lado flexibilidade na criação de diferentes modelos, e por outro maior trabalho na criação dos modelos e manutenção de consistência.

4.8. System Architect 2001 A ferramenta SA2001 desenvolvida pela americana Popkin Software (www.popkin.com) utiliza duas metodologias não desenvolvidas pela empresa: CSC Catalyst (www.csc.com) a IDEF (http://www.popkin.com/products/sa2001/business/idef/idef.htm). Até seu último release era exclusivamente uma ferramenta CASE, sendo muito conhecida no mercado de desenvolvimento de softwares e entre analistas de sistemas. No release 2001 possui, contudo, diversas novas capacitações, tais como: BPM, ABC, Simulação e modelos de organização (organograma, etc.). Essa ferramenta enquadra-se na análise pelo critério de trajetória. Percebemos claramente que seu histórico determina seu ponto forte como ferramenta de modelagem de software, havendo contudo ainda grandes oportunidades em melhoria para os demais modelos já disponibilizados.

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Pontos fortes na ferramenta: • • forte ferramenta CASE, sendo interessante para projetos de melhorias organizacionais associadas ao desenvolvimento de sistemas; talvez pelo mais forte histórico em CASE, está estruturada de uma forma “amarrada”, com organização de modelos e definições fixas e pré-definidas. Isso reduz a flexibilidade na modelagem, mas também as preocupações anteriores ao projeto quanto à formatação da base (diretórios, criação de objetos, consistência, etc.) na geração de resultados pretendidos; possui interessante controle e organização de nomes (definições, treads, roles, dicionário).

4.9. Visio Professional A ferramenta Visio, desenvolvida pela americana Visio Corporation (www.visio.com) é uma ferramenta de diagramação e desenho com figuras “templates” pré-disponíveis ao usuário. Em três diferentes versões (Professional, Technical e Standard), diferenciam-se pela presença/ausência de alguns diagramas e símbolos: a técnica, com diagramas e símbolos para AutoCAD, planejamento de espaço, design, engenharia elétrica, etc. e a professional com símbolos e diagramas para UML(Unified Modeling Language), datamodeling, network diagrams, etc. É uma ferramenta simples, porém de fácil utilização. Não possui banco de dados, possuindo contudo modelos para diferentes metodologias, com objetivos diversos. Temos informações do lançamento de um novo release dessa ferramenta que, por ser recente, o mesmo não foi analisado. Contudo, pelas informações disponíveis na Internet, pareceu poderosa, sendo integrada ao MS Office, também baseada em banco de dados e permitindo a geração de relatórios e análises dos modelos feitos. Sua recente associação com a empresa Microsoft representará possivelmente para a ferramenta, já posicionada como abrangente e barata, um potencial em termos de massificação de uso. Ela é, possivelmente, dentre as ferramentas atuais, um das mais difundidas, talvez por políticas de marketing ou então por ser muito flexível para diferentes usos e de fácil aplicação. Pontos fortes da ferramenta: • • interface amigável e de fácil utilização; templates com objetos para diversos tipos de diagramas: fluxogramas, organogramas, modelos IDEF(metodologia de digramação de sistemas), UML, TQM(Total Quality Management) e ISO(Organization for International Standarlization), diagramas de redes (IBM, HP, 3COM), etc.

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permanece a pergunta: qual a ferramenta ideal ? Parece-nos claro que. Contudo. Isso demanda uma pesquisa. etc. abaixo: O fator que mais influencia o processo decisório é o entendimento do problema que será resolvido com o apoio da ferramenta a ser usada. sendo informações que tornam a decisão relativa. desdobramentos possíveis. pode-se. Os conhecimentos prévios em modelagem servem como apoio à essa análise. tipo de decisão a tomar-se a partir dos modelos. Precisa-se definir os objetivos do projeto. A partir dessa reflexão. concluímos que uma análise de ferramentas de apoio à engenharia de processos deve considerar as particularidades de cada software e o contexto onde se pretende utilizá-lo. descrita na figura 3. Definidos os objetivos e conhecidas as possibilidades. passa-se à análise das disponibilidades do mercado. diversas. opções. havendo aspectos externos relevantes para essa decisão. finalmente. testar-se a ferramenta pode mostrar carências não previstas ou previsíveis. Um ponto importante é o dinamismo atual no desenvolvimento dessas ferramentas. quais decisões ela apoiará. sendo impossível definir-se um modelo ou solução genérica também ótima. sendo por isso mesmo apenas uma variável do processo decisório. além de variáveis como o grau de detalhamento do projeto. A partir desse entendimento. considerando a diversidade de oferta do mercado e de aplicações possíveis apoiadas no seu uso. que características seriam desejáveis. e não exclusivamente por informações a respeito da ferramenta. etc.. manipulação. tudo isso deve ser claramente entendido e definido. A ferramenta nada mais é que um meio para atingir-se um objetivo. 6. Para que propósito a empresa pretende comprar a ferramenta. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Às vezes. havendo possibilidades. Propomos a seguinte metodologia de análise. Não é mais suficiente definir-se critérios de comparação (absolutos ou relativos) entre as ferramentas. sem o contato prático. Método de Análise de Adequação de uma Ferramenta de Engenharia de Processos Contudo.). Finalmente. para atualizar-se quanto às novidades disponíveis. torna-se possível uma análise melhor das ferramentas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 5.. a escolha pode ser feita de forma mais precisa. embasado nesses conhecimentos prévios. demandam do decisor um certo conhecimento no assunto. a resposta não mais depende exclusivamente das ferramentas. algumas com releases em tempos menores que semestres. Conclusão Por tudo isso. o que pretendo fazer no futuro (desdobramentos). em função de cada caso. etc. Prof. particularidades relacionadas ao trabalho de modelagem. navegação. Cada projeto possui caracteríticas que tornam essa decisão particular. até mesmo operacionais (criação. realizar a análise visando a tomada de decisão.com Página 99 .

Tese MsC: Reengenharia de Processos – Uma Abordagem Direcionada a Projetos de Reestruturação de Processos. 2000. HEITOR M. 2000. 1997. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ. R E CAULLIRAUX. Berlin Heidelberg: Springer-Varlag. • SCHEER A.com Página 100 . Engenharia de Produção. Rio de Janeiro. • PIDD. 2ed. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. ARIS – Business Process Modeling. MICHAEL. SENAI. Organização. Tese – Universidade Federal do Rio de Janeiro. • CAULLIRAUX. REINALDO. • SIMA. 1992. 1999. 1986. Rio de Janeiro: Editora Campus.. Manufatura Integrada por Computador. Estratégia competitiva. • SCHEER A. THOMAS H. • PAIM.-W. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. • PORTER. 2ed. Prof. COPPE/UFRJ. Artigo enviado para o SIMPOI 2000. ARIS –Business Process Engineering – Reference Models for Industrial Enterprises.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 7. • DAVENPORT. Artigo enviado para o ENEGEP 2000. 1ed Rio de Janeiro: Editora Campus. Bibliografia • CAMEIRA. 2000. Sistemas Integrados de Produção: Estratégia. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Editora Campus. R — A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos. Porto Alegre: Bookman. Washington Grimas – washington@wsgrimas. 1994. Modelagem Empresarial. R E CAMEIRA.. 2ed.Rio de Janeiro. — Modelagem de Processos de Negócios: Aplicações e Metodologias. H. M. técnicas para a análise da indústria e da concorrência. • SCHEER A. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag. COPPE.. 1998. ARIS – Business Process Framework. Rio de Janeiro.-W. E CAMEIRA. Tecnologia e Recursos Humanos. Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. H. 1998. COSTA. MICHAEL E. Berlin Heidelberg: SpringerVarlag.. LUIS SERGIO SALLES.Sc. • CAULLIRAUX. Grupo de Produção Integrada/COPPEEE/UFRJ. 5 ed.-W. — Engenharia de Processos de Negócios: Considerações Metodológicas com Vistas à Análise e Integração de Processos. 1995. H. Ferramentas para Tomada de Decisão.

Information Systems. consiste em estudar a integração das informações e processos entre as diversas áreas funcionais de uma organização. O objetivo principal deste artigo é estabelecer uma abordagem do ensino de sistemas ERP mediante o uso da linguagem UML. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Due to its graphic interface and the possibility of construction of Information Systems.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 3 Artigo: O uso da Linguagem UML para dar Suporte ao Ensino de Sistemas Integrados de Gestão Ricardo Villarroel Dávalos Universidade do Sul de Santa Catarina.br Abstract The main idea of the Enterprise Resources Planning education in the University of Santa Catarina's South . o uso do modelo se traduz em maior motivação dos alunos em aprender e aplicar os conceitos estudados. 370 rdavalos@unisul. Devido a sua interface gráfica e a possibilidade de construção de Sistemas de Informação. Palavras chave: Estratégias de Ensino/Aprendizagem. Sistemas de Informação Florianópolis. sendo que para esta finalidade é utilizado um exercício prático que apresenta interativamente todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga visando a apoiar a fabricação de um chaveiro. Brasil. a Business Processes Modeling of the production of the key-ring is made in the Unified Modeling Language (UML). Tecnologia de Informação. The main objective of this article is to establish an approach of the Enterprise Resources Planning education through the use of the UML language. consists of studying the integration of the information and processes among at several functional areas of an organization. With the purpose of to represent the several aspects of the exercise and to support the wide understanding in the way as the company operates. Keywords: Teaching/Learning Strategies. Com a finalidade de representar os vários aspectos do exercício e apoiar o entendimento amplo da forma como a empresa opera. Prof. the use of the model represent a larger motivation of the students in to learn and to apply the studied concepts. é efetuada uma Modelagem dos Processos de Negócio da fabricação do chaveiro na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML).Unisul. and for this purpose is used a practical exercise that presents interactive way of all the activities accomplished among several modules of the Microsiga tool to support the production of a key-ring. Santa Catarina. Information Technology. Resumo A idéia principal do ensino de Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resources Planning – ERP) na Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul. Sistemas de Informação.com Página 101 .

ERP) estão ocupando um espaço amplo no mercado de software. bem como a área de pesquisa. As iniciativas para introduzir os sistemas ERP nos procedimentos de ensino na Unisul consideram no conteúdo programático os itens a seguir: Tecnologia de Informação. Uso e Implantação de um Sistema ERP. ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering) e pacotes de simulação). Universidade Newton Paiva. implementação. Economia. o fato da reorganização das instituições em torno de processos. As iniciativas no ensino estão vinculadas a quais cursos serão envolvidos. Desta forma. passando pela evolução dos sistemas ERP. Desta forma. têm celebrado acordos com fornecedores de hardware e software.Apostila – Gestão de Processos de Negócios 1. etc. Gerência de Projetos. ou seja esta tecnologia é ao mesmo tempo um habilitador e implementador de processos. Gestão Empresarial. Universidade de São Paulo. sendo desenvolvidos vários sistemas para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio. conscientes da importância do assunto. 2. Modelagem de Processos de Negócio. California State University. se mostraria aos alunos o papel dos sistemas ERP na empresa e os desafios envolvidos em sua implantação e gerenciamento.com Página 102 . As universidades.BPR). as organizações passaram a utilizar Sistemas de Informação (SI) para apoiar suas atividades. Para poder atender primeiramente as iniciativas no ensino estão sendo preparadas disciplinas de capacitação. que consiste em redesenhar processos de negócios sendo a Tecnologia de Informação (TI) o elemento capaz de materializar este novo conceito nas organizações. integração do fluxo de atividades. fornecendo a sustentação necessária à implementação e gerenciamento de novos processos [5]. etc). Prof. considera-se desde a constituição de uma empresa até o estudo de aspectos técnicos de informática. orientadas para a analise e representação dos processos envolvidos nas organizações. recebendo recursos geralmente a custos simbólicos. seriam utilizados estes sistemas para o entendimento amplo da forma como a empresa opera e a integração de conceitos dos diferentes cursos. Marketing). eventuais inclusões de novas disciplinas. laboratórios equipados e o sistema ERP passa a ser um tema de grande importância. Também. podendo-se chegar até mesmo ao desenvolvimento de projetos integrados. através do uso de recursos computacionais (programas de diagramação.Unisul celebrou uma parceria acadêmica com a fornecedora de sistema Microsiga. Sistemas de Gestão. idéia básica da Reengenharia de Processos de Negócios (Business Process Re-engineering . Desenvolvimento de Sistemas. INTRODUÇÃO Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning . Sistemas de Informação e Engenharias). sendo uma das razões. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A Universidade do Sul de Santa Catarina . nos cursos ligados às áreas de tecnologia (Computação. Parametrização e Customização de um Sistema ERP. departamentos e escritórios. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO Com o avanço da TI. nos cursos ligados às áreas de negócios (Administração. além da utilização anteriormente comentada. Este artigo tem como finalidade apoiar o ensino de sistemas ERP mediante o uso de um Modelo dos Processos de Negócio definido na Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language – UML). Contabilidade. plantas.: Louisiana University. a ponto de gerar alterações curriculares (Ex. Professores são treinados. utilização. quais disciplinas afetadas. com a finalidade de equipar um laboratório onde serão desenvolvidas atividades acadêmicas que atendam aos cursos de graduação e pósgraduação. desenvolvimento até a adequação destes sistemas nas empresas. envolvendo alunos de diversos cursos e grupos de pesquisa da Unisul [13].

estes sistemas fornecem suporte às atividades administrativas (finanças. produtivos. A utilização de um sistema ERP melhora o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais. faturamento. Os sistemas ERP representam o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II (Manufacturing Resource Planning –MRP). É composto basicamente de módulos que atendem as necessidades de informação. contabilidade e tributário). proporcionando recursos e procedimentos aos usuários. a fim de propiciar consistência e visibilidade a todas as atividades Prof. suportadas pelas funcionalidades dos sistemas. Logicamente. manufatura.Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP Os sistemas ERP abrangem uma gama de funcionalidades e processos empresariais. Todos esses aplicativos são completamente integrados. a partir de uma base de dados única [4]. Módulos adicionais podem ser adquiridos individualmente em função do interesse e da estratégia da empresa. que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização. administrativos e comerciais.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Um SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados. Os sistemas ERP são SI que integram informações e processos entre as diversas áreas funcionais da organização. as informações tornam-se mais confiáveis. armazenar e distribuir informações. desenvolvidos para coletar. favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. controle de estoques e custos). de acordo com o fornecedor do sistema. ligados a todos os processos operacionais. A Figura 1 ilustra a estrutura típica de funcionamento integrado de um sistema ERP. para um gerenciamento eficiente das informações. o controle. recursos humanos. a análise. facilitando a coordenação. comerciais (pedidos. Além disso. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Figura 1 . existe variação em amplitude (número de atividades e processos contemplados pelo sistema) e em profundidade (grau de especificidade e flexibilidade com que trata um processo determinado). Muitos sistemas ERP são comercializados em pacotes contendo módulos básicos para a gestão do negócio.com Página 103 . a visualização e o processo decisório nas organizações. Um outro benefício é a adoção de melhores práticas de negócio. processar. logística e distribuição) e produtivas (projeto. De forma geral. possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa.

seleção e monitoração de indicadores de desempenho.Scheer. a modelagem se aplica através da utilização de modelos de referência para explicar a forma de operação. apoiando tomada de decisões. passaram a fazer parte das empresas de pequeno. etc. a arquitetura CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing – Open System Architecture). BPCS. A utilização dos modelos permite. A ASI estabelece um conjunto de elementos. BAAN. implantação de sistemas ERP. Prof. Microsiga. a arquitetura SA2001 (System Architect 2001). Um Modelo de Processos de Negócio é um tipo específico de modelo. explicitação do conhecimento sobre os processos. a identificação de como os processos seriam suportados pelo sistema e como configurálos mais eficazmente. assim. armazenando. realização de simulações. Os principais modelos de ASI encontrados na literatura são a estrutura proposta por Zachman. benchmarking. As aplicações mais freqüentes dos processos de negócios são: redesenho de processos. sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes visões e os vários aspectos da organização com o objetivo de auxiliar os usuários em algum propósito. os sistemas ERP se encontram cada vez mais ofuscados por portais de negócios. principalmente. análise e melhorias de processos. Atualmente. As finalidades da modelagem são desdobradas da seguinte forma: uniformização do entendimento da forma de trabalho. sofisticados sistemas de logística. workflow e gerência de documentos. modelos de negócios eletrônicos. ainda. cadeia de suprimentos. com menor margem de erro. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 104 . no tocante aos elementos envolvidos com os procedimentos de desenvolvimento/implantação do sistema. Desta forma. tendo em vista a integração sintonizada de todos os processos internos e a conectividade da cadeia de suprimentos. Assim. MFG/Pro. análises organizacionais. JDEdwards. gerando integração. médio e grande porte no Brasil e no exterior. As empresas alcançam a excelência operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimização do modelo existente e a reinvenção das operações [12]. gestão da organização e construção de software. o know how organizacional. Peoplesoft. provedores de ASP (Aplication Server Provider) e. as principais características destes novos sistemas são a incorporação de módulos adicionais dentro dos módulos básicos ou também definidos como “componentização”. dentre outros [9]. MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO COM UML Para apoiar as fases de pré-implantação. Oracle Aplications. realização de análises organizacionais e de indicadores. pelas ferramentas ASI (Arquitetura de Sistemas de Informação) que irão possibilitar a integração de todos os processos de negócios. cadeias de suprimento sincronizadas. integração organizacional através da uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho. Considerando as dificuldades que apresentam os sistemas ERP. análise e melhoria do fluxo de informações. Nomes comerciais de ERP como SAP. organização de documentação técnica. utiliza-se a Modelagem de Processos de Negócio. os principais fornecedores já começaram a providenciar mudanças em seus produtos. 3. a facilidade de troca de informações comerciais com outros sistemas concorrentes. projeto de sistemas de informação. pode-se determinar. Assim. implantação e pós-implantação de sistemas ERP. identificação. Datasul. a utilização de aplicações SCM (gestão da cadeia de suprimentos) e CRM (gestão de relacionamento com os clientes) de um outro fabricante e a orientação total para a internet. o ponto ótimo entre adequar a organização aos processos intrínsecos à forma de operação deste sistema ou customizar estes processos atuais da organização. gerência do conhecimento.Apostila – Gestão de Processos de Negócios inerentes aos processos da organização. comércio eletrônico (e-commerce). cuja finalidade é proporcionar um mapeamento da organização. dentre outros. a arquitetura ARIS (Architeture of Integrated Information System) da IDS .

Washington Grimas – washington@wsgrimas. está sendo introduzido o sistema Microsiga nos procedimentos de ensino na Unisul. entradas. processo. A UML proporciona uma forma padrão para a preparação de planos de projetos de sistemas. tais como casos de uso. além de itens concretos como as classes escritas em determinada linguagem de programação. mas ao contrário. A modelagem de processos auxilia um projeto de software. Atendendo a essa demanda são utilizados mecanismos de extensão da própria UML definidos pelo OMG (Object Management Group). Um importante elemento da Modelagem de Processos de Negócio com UML é a sua navegabilidade. que permite ao usuário do modelo navegar entre as visões (estratégia.Fluxo de integração do sistema Microsiga Prof. em termos de diagramas. estrutura e funcional) de maneira lógica. Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto de estereótipos capazes de contemplar a visão de um processo de negócio. Figura 2 . no seu modelo genérico que descreve outros modelos (meta-model) a UML não contempla elementos específicos para tratar com diagramas de processos de negócio. Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de análise e design. mas também pode ser utilizada para representar e analisar sistemas. A finalidade da UML é descrever qualquer tipo de sistema.com Página 105 . construção e documentação de sistemas complexos de software. O CASO DE FABRICAÇÃO DO CHAVEIRO Com a finalidade de contribuir ainda mais com o aprendizado experimental e transmitir o entendimento da forma como uma empresa opera e a integração de conceitos estudados nas diferentes disciplinas. A Figura 2 descreve o fluxo de integração entre os diferentes módulos deste sistema. permite ao analista mapear claramente o que está no escopo desse sistema e o que será implementado. sem que seja necessário interromper o raciocínio. orientado a objetos. na medida em que facilita a abstração dos procedimentos que regem o negócio. Naturalmente. Como um Modelo de Processos de Negócio geralmente contempla um escopo maior que o sistema proposto no projeto. recursos e saídas associados ao processo de negócio. o uso mais comum é na criação de softwares. sendo possível capturar de forma significativa eventos. especificação. será possível realizar o rastreamento entre os requisitos funcionais de um sistema e os artefatos de software que serão construídos. esquemas de banco de dados e componentes de software reutilizáveis [6]. construindo uma teia de relações que permita uma visão holística do processo [1]. Esses modelos refletem o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema proposto irá contribuir. Porém. incluindo aspectos conceituais tais como processos de negócios e funções do sistema.Apostila – Gestão de Processos de Negócios A Linguagem Unificada de Modelagem (Unified Modeling Language –UML) é uma linguagem gráfica para visualização. 4. Estes modelos representam uma visão inicial das atividades do negócio.

lote econômico. Logo é efetuada a análise do plano de contas e dos lançamentos automáticos através das consultas genéricas. as quais possibilitam a visualização ou a impressão dos arquivos disponíveis no sistema. análise e apoio a decisão. Para os demais procedimentos definidos na Figura 1. ilustrado na figura anterior [7]. para aquisição de dados. para logo iniciar o cálculo do custo do chaveiro e a sugestão de um preço de venda com base numa previsão de vendas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios O caso de fabricação do chaveiro é um exercício de treinamento básico de uso de um sistema ERP e permite um aprendizado prático das principais tarefas a serem realizadas nestes sistemas. faturamento. acompanhamento da produção. fluxo de caixa e análise dos resultados obtidos através da emissão do balancete. A consulta poderá ser realizada através de pesquisa em um arquivo específico na qual podem ser aplicados filtros para selecionar os registros desejados. O sistema incorpora também um dicionário de dados que possibilita a seleção dos campos a serem exibidos na tela. Figura 3 – Fluxograma do caso de fabricação do chaveiro O exercício inicia-se com a ativação do sistema relativa ao servidor e a possibilidade de alterar os valores das moedas. definemse lucros. A Figura 4 ilustra uma descrição genérica do chaveiro e para todos os procedimentos descritos no fluxograma do exercício de treinamento do sistema ERP (Figura 3) são definidos ambientes de trabalho específicos do sistema Microsiga. Dando seguimento ao exercício é realizada a subscrição do capital incluindo o respectivo lançamento contábil. compras. cotações. Prof. coordenação. Washington Grimas – washington@wsgrimas.com Página 106 . incluindo as despesas fixas de administração e publicidade. comunicação. A Figura 3 descreve a seqüência deste exercício que realiza interativamente todas as atividades entre vários módulos do sistema ERP.

com Página 107 . gestores coordenam e executores verificam suas responsabilidades. os insumos. Desta forma são definidos como clientes verificam requisitos. A Figura 5 descreve a relação dos processos de negócio incluídos na fabricação do chaveiro e define as regras. recursos e objetivos relativos a estes. No próximo item será apresentado um modelo implementado em UML que contornará estas dificuldades e orientará o uso deste sistema. construídos a partir da ferramenta Enterprise Architect . sendo estas elaboradas no catálogo de regras e identificadas pelo código do processo e pela seqüência da regra. Mediante o uso deste modelo explica-se ao aluno como um banco de dados único interage com um conjunto integrado de aplicativos e que consolida todas as operações da organização em um único ambiente computacional. Este diagrama também está relacionado ao processo de identificação das Regras de Negócio. 5. comerciais e produtivas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 4 – Ambiente para efetuar uma descrição genérica do produto Os procedimentos para treinar o uso do sistema ERP definidos na Figura 3. tais como a complexidade do relacionamento das atividades e a descrição sucinta das funcionalidades destas atividades. fornecedores planejam recursos. Prof. Também são destacados seus relacionamentos de dependência com os demais processos e a estrutura organizacional com a qual o exercício irá relacionar-se. Washington Grimas – washington@wsgrimas.EA. metas. dando desta forma suporte às atividades administrativas. MODELO PARA APOIAR O ENSINO DE UM SISTEMA ERP Para apoiar o ensino de sistemas ERP é utilizado um Modelo de Processos de Negócio implementado em UML que considera diagramas de casos de uso. atividades e seqüências. apresentam algumas dificuldades aos alunos.

com Página 108 . Figura 6 – Diagrama de caso de uso do processo de produção Prof. a Figura 6 descreve como os atores (usuários) interagem no processo de produção controlado pelo sistema ERP. Assim. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Estes diagramas propiciam aos alunos um melhor entendimento do que faz cada um dos processos e ajudam a estabelecer melhor entendimento dos conceitos de integração. por exemplo.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Para descrever a funcionalidade de cada um dos processos descritos na figura anterior são definidos diagramas de casos de uso.

define o estabelecimento de critérios para a modelagem e construção de um sistema ERP aplicado à pequenas empresas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Figura 7 – Diagrama de atividades e seqüências dos pedidos de venda 6. baseadas num modelo implementado na linguagem UML. proporcionando aos alunos uma imagem única e sintética de todos os elementos da empresa. e para as disciplinas ligadas às áreas de tecnologia. Por sua natureza interdisciplinar. sendo uma motivação para os alunos que trabalham em empresas localizadas na região. o modelo apresentado aqui foi usado satisfatoriamente e recomenda-se também a utilização de outros recursos que visem a apoiar o ensino de sistemas ERP Prof. Washington Grimas – washington@wsgrimas. para analisar coletivamente as informações e preparar alunos para atuarem em diversas organizações. em formato especificado. cria um ambiente de colaboração efetiva e de múltiplas funções. e permite fácil atualização e incorporação de outras atividades complementares do exercício e a partir da documentação de referência deste modelo. CONCLUSÕES Este trabalho apresentou algumas experiências realizadas na Unisul visando a apoiar o ensino de sistemas ERP. entre os processos de fabricação e comercialização. incorpora para as disciplinas ligadas às áreas de negócios o entendimento de como a empresa opera. além do uso comentado. mostra os desafios envolvidos na construção de um software. As principais conclusões obtidas no decorrer da aplicação deste modelo são descritas a seguir: • transmite ligações entre a cadeia de suprimentos e o gerenciamento econômico/financeiro. treina ações estratégicas do exercício a partir de regras de negócio determinadas e comparam-se estas aos processos de negócio executados mediante fluxos definidos preliminarmente. etc. • • • • • Desta forma.. sendo que em alguns casos realizaram uma fundamentação teórica mais detalhada dos procedimentos mais complexos. o modelo foi aplicado em algumas disciplinas dos cursos de engenharia e informática e observou-se o envolvimento dos alunos no que se refere ao relacionamento e descrição das atividades envolvidas no exercício.com Página 109 . que apresenta todas as atividades realizadas entre vários módulos da ferramenta Microsiga. cria-se um material que é adequado ao perfil dos cursos. de um exercício prático da fabricação de um chaveiro.

et al. G. Anais. F. 11. p. Curitiba – Paraná. Makron Books. 2002. 2000. Uma abordagem da implantação de um ERP visando apoio às atividades administrativas e de ensino. 12. 2003. Teoria do ERP. Business Modeling with UML. The rational Edge. A. R. T. Kettinger. 6. Davenport. 8. Disponível em: < http://theweb. Teaching about Reengineering. 15. 3. p. B. In: 3ª CONFERÊNCIA DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. Implantação de um Sistema Integrado de Gestão visando apoio às atividades universitárias. Microsiga Software SA. T. Watson. Using ERP System in Education. Referências Bibliográficas 1. techniques. 1999. Business process modeling and simulation with UML. Disponível em: < http://www. W. Disponível em:< http://hsb.. Eriksson. poderia funcionar como uma estrutura de treinamento para técnicos que iriam auxiliar na implantação e/ou utilização daquele sistema e fugiria da vocação universitária.therationaledge. J. W. and tools. e Penker. W. B. A.Apostila – Gestão de Processos de Negócios considerando a natureza científica. UML: Guia do usuário. O. Business process change: a study of methodologies. Modelagem de processos de negócio com UML. Harvard Business Review. Barbalho.. 215 p.121-131. 2000. S. Coimbra: CAPSI. Davenport. 4. Anais. H. 13. Villarroel Dávalos. Curitiba: ENEGEP.. 1996.sc. H. 1998. Schneider. Julho-Agosto.baylor. MIS Quarterly. Gestão Empresarial com ERP. 2002. Springer Verlag. R. dado que oferecer disciplinas totalmente voltadas para sistemas específicos. et al. C.. Baker. 9.com/content/ dec_01 /m_businessModelling_bb. Villarroel Dávalos.com Página 110 . Rio de Janeiro: Campus. 1999. Disponível em: <http://www.. Scheer. 2. E. Prof. 2003. São Paulo.therationaledge. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP 2003. Haberkorn. 2000. ARIS: Business Process Modeling.. 7. London: Chapman & Hall. et al. Booch. New York: John Wiley & Sons. E. 3rd edition. P.edu/ramsower/acis/papers/ davenpor. Vernadat. e López. 10. 14. 5. Enterprise modeling and integration: principles and applications. Communications of the ACM.htm > Acesso em : 22/08/2002. Piracicaba – SP.. n. H. v. H. E.badm. E. Coimbra . e Platt. In: XXVII Congresso Brasileiro de Ensino e Engenharia – COBENGE 2002. 1 – 48. 674p.jsp> Acesso em : 10/03/2003. Association for Information Systems – American Conference on Information Systems. A.edu/bpr/ > Acesso em : 10/03/2002. USA. 1. Anais. Putting the enterprise into the enterprise system. Washington Grimas – washington@wsgrimas. C. 329p. 459 p.Portugal.html> Acesso em : 10/03/2003. São Paulo. The rational Edge. Piracicaba: COBENGE.com/content/apri_02 /t_businessProcessmodelling_pn. E. 9. M. Na. Business Modeling with UML: The light at the end of the tunnel. Haberkorn.

gestão do conflito. gerenciar. Quanto maior e mais importante o processo. Técnicas e ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito. realizam mudanças que pioram a situação em outra parte da organização. histogramas.Apostila – Gestão de Processos de Negócios Anexo 4 Artigo: Caminhos e Armadilhas na Gestão de Processos • Chame-o de Princípio da Burocracia em Ebulição – quando deixados por si só. trabalho em time. reduza sua quantidade para um nível que você possa suportar. processos naturalmente se voltam para servir a necessidades departamentais e gerenciais ao invés de servir aos principais clientes e parceiros da organização. diagnosticar e melhorar o processo estão bem treinados. Cada esforço também deve • • • • • • • • Prof. entre outras. eles são uma coleção desorganizada de velhos hábitos. A maioria dos gestores subestima quanto tempo. Garanta que todas suas atividades de melhoria de processos estão fortemente e claramente ligados aos seus imperativos estratégicos. Se seu time de gestores não pode dar aos times de melhoria o suporte que precisam. Se você não sabe qual é o nível de suporte atual ou necessário. influências culturais e procedimentos locais. Há muito a ser aprendido aqui. Elas dedicam seu tempo a melhorar coisas que não importam. Escolha com muito cuidado os processos que irão passar pelo processo de reengenharia. falta de previsibilidade. como está sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam dele. Estes dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas. diagramas de afinidade. Dedique bastante tempo e atenção ao estágio de diagnóstico na gestão de processos. ninguém realmente sabe quem ou o que está envolvido. erros e retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o próximo grupo. listas de verificação. liderança da equipe. Use esta lacuna de desempenho para estabelecer metas de objetivos de melhoria. pergunte. É por isso que há tanta variação. gráficos de Pareto. atitudes pessoais. Se um processo nunca foi diagramado. etc. Washington Grimas – washington@wsgrimas. Grandes esforços de reengenharia requerem altas doses de tempo e atenção da alta gerência. Gestão de Processos depende muito em dados e análise para juntar informação confiável sobre o escopo de um processo. Ele ou ela é o líder do processo e responsável por melhorá-lo através de suas diversas faces funcionais. Processos estratégicos (aqueles poucos processos macro que cobrem sua organização) precisam de um proprietário executivo prático. As mudanças podem causar muito ruído na organização e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos. Estas incluem facilitação de reuniões de sucesso. Garanta que os líderes e membros das equipes possuem fortes habilidades pessoais. Melhore os processos de fora para dentro. Garanta que os gestores e times de melhoria envolvidos na gestão de processos estejam operando em um ambiento rico em dados. Desenhe uma cadeia cliente-parceiro para ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar servindo (clientes e parceiros. A maioria das peças existe na cabeça de alguém e nunca foram mapeadas e padronizadas. desentendimento. Garanta que todos os envolvidos em delinear.com Página 111 . tabelas e gráficos) e amplamente disponíveis para que todos possam ver a imagem geral. maior é a verdade desta afirmação. Equipes não-guiadas podem deteriorar o desempenho da sua organização. ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organização. Ao invés disso. A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em primeiro lugar (como você pode fazer “reengenharia” em algo que nunca passou pela “engenharia”?). e não burocratas e gestores) e qual é o resultado desejado. Quanto mais amplo o processo que você deseja melhorar. atenção e suporte são necessários para os times de melhoria de processos. analisar e agir sobre dados para que a tomada de decisão seja feita em base a fatos e uma imagem correta do que realmente está acontecendo. Garanta que você está aplicando seus investimentos em processos que terão um impacto estratégico e significativo no desempenho de sua organização. Gestores e times de melhoria devem saber como coletar. maior será o envolvimento direto da alta gerência. A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o cliente e como está o seu desempenho. fluxogramas.

Se tornou um campo extensivo. Estabeleça retroalimentação e dê seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gestão de processos. Reduza a apatia e resistência aumentando seus esforços de educação e comunicação. que muitos gestores enfocam exclusivamente nestas técnicas e ferramentas poderosas. e baseado somente em planejamento. Os novos processos faziam sentido no papel. funcionários e especialistas estudam. Não deixe especialistas e consultores realizar reengenharia teórica em isolamento. Como a tecnologia da informação. Como mais enfoque em planejamento teórico do que implementação. e um planejamento de melhorias extensivo.com Página 112 . Como é a sua? Você não pode montar uma equipe ou organização diferente de você. disciplina e um método sistemático. a experiência mostra claramente que se a gestão de processos não está integrada com um esforço de melhorias mais amplo. Já vimos muitas tentativas mal desenhadas de gestão de processos. A gestão de processos bem sucedida requer priorização. inovação. • • • • • • • Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados e que usam a tecnologia eficientemente. explorando. aprendizagem organizacional. mas aqueles que deveriam fazê-lo funcionar se sentiram deixados de lado. não foi difícil para eles “mostrar” que o processo dos consultores não funcionava. eventualmente irá enfraquecer e provavelmente morrer. Faça tudo de forma transparente e disponível para todos. organização. Um grande varejista americano pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus processos de logística (pedidos. Esta visão mais ampla inclui Contexto e Enfoque (visão. Como eles não eram “proprietários” do novo método. e depois implementar as mudanças na organização. Washington Grimas – washington@wsgrimas. A reengenharia está se tornando o novo mantra para planejadores estratégicos frustrados que estão colocando este novo nome em seus métodos velhos e ineficientes. No entanto. armazenagem. estabelecimento de metas e prioridades. E você deve desenvolver o conhecimento interno para suportar e continuar evoluindo sua tecnologia de gestão de processos com ajuda da sua firma de consultoria. assim como um sistema de TI. os pacotes e serviços de gestão de processos devem ser customizados para suas necessidades. Grupos de elite de gestores. Este método elitista. de experts. E aqueles que não estão envolvidos no planejamento da batalha não irão batalhar pelo plano. Desenhar seu próprio método faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu próprio sistema informático ou escrever seus próprios programas de software. Mas estas mudanças teóricas geralmente se mostram pouco práticas na vida real. eles normalmente estão atrás de grandes realizações com mudanças radicais na organização e grandes investimentos em tecnologia sofisticada.Apostila – Gestão de Processos de Negócios ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e específicos. Reengenharia e melhorias incrementais nos processos podem ter um impacto tão profundo na organização. Prof. Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramática de processos existentes é visto como muito lento e não suficientemente ousado. Uma multidão de pacotes de treinamento e consultorias em gestão de processos bem pesquisados e desenhados está disponível. Não desenvolva sua própria versão caseira de gestão de processos. Gestores desorganizados e sem disciplina não conseguirão montar equipes disciplinadas e organizadas. apontando lacunas de desempenho do cliente/parceiro. No entanto. Mantenha todos treinados e atualizados em suas atividades de melhoria de processos. procurando e criando novos mercados e clientes. com centenas de livros disponíveis nos vários aspectos deste tópico em expansão. valores e propósito). a ciência de gerenciamento de processos avançou muito em poucos anos. embarque e faturamento). analisam e planejam grandes mudanças. raramente funciona.

vender. reproduzir. revender.com Declaração de Copyright e de propriedade intelectual Este modelo de formulário é de propriedade intelectual da WSGRIMAS.com Página 113 . são estritamente proibidos pela lei de copyright do Brasil. (remova este comentário após o término do documento final). Washington Grimas – washington@wsgrimas. Washington Grimas washington@wsgrimas. etc. Prof. EUA e internacional.Apostila – Gestão de Processos de Negócios PROCESSO MAPEADO! Prof.com. O uso não autorizado.

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