6. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR 6.1.

Caracterizarea costurilor unui proiect Managementul financiar al proiectului, ca element component al managementului proiectului, tinand cont de relatiile din interiorul proiectului, serveste drept ghid pentru satisfacerea cat mai bine a obiectivelor de performanta, a costurilor si a termenelor, de la prima faza/ activitate a acestuia si pana la sfarsitul proiectului. Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului, pe parcursul intregii sale durate de viata (ciclului sau de viata), (Porojan, Bisa, 2002), (Bisa, 2005). El exprima valoarea actualizata a costurilor initiale de investitii si a costurilor ulterioare de exploatare si de intretinere, pe perioada de viata economica a proiectului sau pe o durata convenita de timp. Acestea sunt, de regula: A. Costurile de cercetare-dezvoltare. Numai 5% din costurile ciclului de viata a produsului sunt utilizate in aceasta faza, dar 80% din costurile ciclului de viata a produsului sunt fixate acum. B. Costurile de productie. Exista modalitati de estimare a costurilor de productie, in functie de ramura economica si de costul materiilor prime. C. Costurile de utilizare. 1. Sub garantie. Pentru a acoperi eventualele disfunctionalitati gestionate inca insuficient in etapele de dezvoltare si de productie, furnizorul vinde produsul, cu unul sau cu mai multi ani de garantie. In aceasta perioada, toate slabiciunile proiectului din fazele de dezvoltare si de productie sunt suportate de catre producator. Daca exista relatii bune intre furnizor si client, informatiile primite de furnizor in aceasta perioada permit ameliorarea performantelor produsului si a procedeelor de fabricatie si, deci, reducerea costului produsului. 2. In afara garantiei. Eliminarea la timp a slabiciunilor de conceptie si de productie creeaza posibilitatea de a vinde produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client si intra in costul de achizitie al produsului. Pot fi calculate, de exemplu, costurile energetice/ unitatea de timp de utilizare, pentru un frigider de clasa A, comparativ cu un frigider de clasa B.

D. Costurile de distrugere/ de reciclare. Atunci cand produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat a-l arunca in natura, pentru a vatama (afecta) colectivitatea actuala sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie sa se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deseurilor. Costurile de distrugere finala a produsului sau de reciclare reprezinta costul acestor procese, minus castigurile obtinute din valorificarea materialelor sau a echipamentelor de productie. Atunci cand toate elementele legate de ciclul de viata a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor intre parteneri, asa cum arata Figura 6.1. Aceasta metoda de optimizare tehnico-economica a proiectului are ca obiective: ▬ optimizarea (modelarea) legaturii dintre prima si ultima faza din ciclul de viata a unui produs pe baza standardelor europene; ▬ inregistrarea know-how-ului tehnologic din ciclul de viata a produsului; ▬ controlul calitatii datelor si a informatiilor; ▬ dezvoltarea si armonizarea sistemului de management, in vederea luarii de decizii strategice pentru dezvoltarea economica eficienta a produselor. Prezinta urmatoarele avantaje: ▬ combina investigarea aspectelor ecologice si economice ale produselor, inca din faza de proiectare; ▬ orienteaza segmentele de piata, precum si managementul costurilor reziduale; ▬ reprezinta o masura a inovarii „produselor ecologice”

Pentru obtinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza in cadrul proiectului cu caracteristici de performanta, cu termene si costuri pentru parteneri, clienti, utilizatori si colectivitate, este bine sa se determine, de la inceput, cat mai precis costul global al proiectului. Atunci cand toate elementele legate de ciclul de viata a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor intre parteneri: ▬ costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului, costuri exceptionale); ▬ costul total pentru client (cost de achizitie, cost de stocaj); ▬ costul total pentru utilizator (cost de achizitie, cost de exploatare, cost de sustinere, cost de distrugere); ▬ costul total pentru colectivitate (cost de distrugere). 6.2. Relatia dintre metodele de management si costul global al proiectului Succesul unui proiect nu consta doar in aplicarea metodelor si a instrumentelor generale (independente de natura proiectului) si specifice de management (particulare fiecarui tip de proiect), ci si de cunoasterea legaturilor spatio-temporale si socio-economice intre parametrii tehnicostiintifici care caracterizeaza proiectul (pentru atingerea obiectivelor) si costul global al acestuia, tinand cont de riscurile care insotesc realizarea obiectivului. Numai cunoscand aceste legaturi, se poate determina corect bugetul, care include toti partenerii proiectului (consortiu, client, utilizator, colectivitate). Legaturile spatiale, precum si mecanismele asociate, care se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate in Figura 6.2. Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat in termeni tehnico-economici, spatial (gestionarea legaturilor intre toti parametrii, la un moment dat) si temporal (evolutia proiectului si a parametrilor sai). Pentru ca proiectul sa devina realitate, managerul de proiect va trebui: ▬ sa identifice etapele, sa prevada simulari, calcule si verificari ale costului global (incluzand performantele si termenele, pentru toti partenerii si pentru colectivitate); ▬ sa identifice riscurile care ar putea impiedica atingerea obiectivului; ▬ sa constituie echipa de proiect; ▬ sa prevada investitiile financiare (inclusiv problemele financiare care ar putea aparea);

6. . Fig. Legatura intre gestiunea proiectului. performantele produsului si bugetul proiectului.▬ sa identifice relatiile dintre costuri si metodele de calcul utilizate. ▬ sa informeze permanent partenerii implicati in proiect (inclusiv colectivitatea). ▬ sa verifice ca metodele si instrumentele de management utilizate sunt disponibile si intelese de echipa.2.

– Q = costul de revanzare sau de distrugere/ de reciclare.In aceasta figura. – G = costurile pentru experimentarea produsului/ a serviciului. – H = costurile pentru serviciile asociate produsului. care apar inca de la inceputul realizarii proiectului. – O = costul de indisponibilitate. – B = costul total previzionat pentru client. pentru client si/ sau pentru utilizator. pentru managementul proiectului. – L = costul de achizitie. 2. – I = costul complet al proiectului. – E = costurile pentru specificatiile performantelor produsului/ ale serviciului. de la conceptie si pana la fabricare. pentru consortiu. la care se poate adauga si costul creditului necesar pentru achizitionarea produsului/ a serviciului. In aceeasi figura. – N = costul de achizitie. precum si pierderile de mediu sau de . – J = costurile de garantie si post-vanzare. fie prin intermediul acoperirii riscurilor legate de realizarea produsului. pentru utilizator. pentru consortiu – K = costurile comerciale. Sagetile duble corespund defectelor si slabiciunilor produsului. Sagetile punctate corespund generatiilor de costuri tehnice. 1. trecand prin costurile clientului si tinand cont de nevoile si de cerintele colectivitatii. in caz de defectare. precum si eforturile de inlaturare a acestora. simbolurile reprezinta: – A = costul total previzionat pentru consortiu. Costul total pentru client (costul de achizitie) corespunde costului de cumparare (costul complet si marja de beneficiu a producatorului). – C = costul total previzionat pentru utilizator. Costul total pentru furnizorul de produs (costul complet) corespunde costurilor de cercetare-dezvoltare si de productie. 3. sagetile continue reprezinta intrarile absolut necesare pentru determinarea specificatiilor produsului/ ale serviciului. – D = costul total previzionat pentru colectivitate. – F = costurile pentru proiectarea produsului/ a serviciului. Costul de indisponibilitate este in functie de numarul de piese de schimb si de marimea echipamentului necesar pentru repunerea in functiune a produsului in caz de defectiune. pentru utilizator – P = costul de functionare. pentru client – M = costul de stocare. fie direct.

ilustreaza evolutia procentajului de responsabilitate pe parcursul avansarii proiectului.3. asigurari. de responsabilul de vanzari si de responsabilul serviciului postvanzare. 4. Responsabilitatile partenerilor proiectului Pentru a conduce corect un proiect. . procentul de responsabilitate a tuturor participantilor (partenerilor). procentele sunt doar valori indicative. 6. pe perioada nefunctionarii lui. trebuie stiut. materiale consumabile). in functie de tipul de proiect. pentru asigurarea ca produsul este conform produsului conceput. In aceasta figura. De exemplu. cu schimbarile progresive care se impun. colectivitate).3. responsabilul de productie este asistat de responsabilul de dezvoltare.castig. aproximativ. client. Costul de utilizare tine cont de costurile de functionare ale produsului (energie. in perioada de productie. Figura 6. pe intreaga perioada de realizare a proiectului. in scopul evitarii unor schimbari bruste ale obiectivului global al proiectului (utilizator. fiecare manager de proiect trebuie sa evalueze el insusi procentajul de responsabilitate. imbatranire. in primul rand de catre managerul de proiect. amortizari.

ceea ce este nefast pentru optimizarea globala. Structura de management al costurilor pentru proiecte .4. si conform nevoilor clientului/ ale utilizatorului. conform scopului urmarit pe moment). Managementul costului proiectului Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activitatilor proiectului. Fig. (PMBOK.pe de o parte. 2004). Atunci cand echipa de proiect lucreaza in aceste conditii. care se va ocupa de produs pana la sfarsitul vietii acestuia. treptat. Trecerea brutala de la o etapa la alta favorizeaza aparitia riscului de optimizare individuala (maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor functii individuale. in vederea atingerii obiectivelor stabilite. Atunci cand echipa nu lucreaza in astfel de conditii.4. pe de alta parte. trecerea de la o etapa la alta se face lin. 6.4. pe termen mediu. Responsabilitatea managerului de proiect este. transferata catre responsabilul de vanzari. managementul proiectului se face coerent. 6. El include urmatoarele mari procese descrise in cadrul Figurii 6. riscul aparitiei evenimentelor nedorite si aleatoare este destul de mare. intre diferitii responsabili participanti la proiect. necesara satisfacerii cerintelor utilizatorului.

Iesiri: ▬ resursele necesare. ▬ informatiile istorice. Iesiri: ▬ costurile estimate. ▬ politicile organizationale. ▬ estimarea duratei activitatilor. Instrumente si tehnici: ▬ estimarile comparative. Instrumente si tehnici: ▬ consultarea expertilor. cuprinde: A. Estimarea costurilor. Planificarea resurselor. B. ▬ necesarul de resurse. Estimarea costurilor resurselor planificate cuprinde: A. ▬ planul de management al costului proiectului. ▬ identificarea alternativelor. ▬ riscurile. ▬ durata estimata a activitatilor. necesare pentru realizarea activitatilor planificate. C. ▬ resursele potentiale deosebite. ▬ scopul exprimat. echipamente. Intrari: ▬ structura pachetelor de lucru/ a subproiectelor. B. C. ▬ contabilizarea costurilor. II. ▬ fundamentarea estimarilor. ▬ software pentru simulare si statistici. ▬ alte metode de estimare a costurilor. ▬ informatiile istorice. ▬ ratele unitare ale resurselor. materiale). ▬ disponibilitatea informatiilor financiare. ▬ estimarea costurilor activitatilor. . Determinarea tipurilor si a volumului de resurse (umane.I. ▬ softurile pentru managementul de proiect. ▬ modelarea parametrilor. Intrari: ▬ structura pachetelor de lucru.

dar aceasta impune calitate si performanta. in primul rand. ▬ finalizarea proiectului. ▬ bugetul revizuit. ▬ tehnicile de control al costurilor. ▬ planul de estimare aditional. la costul resurselor necesare pentru realizarea activitatilor proiectului. ▬ realocarile necesare. El reprezinta efectul deciziilor cu privire la rezultatele proiectului. limitarea numarului si a duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect scaderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile facute de utilizator). precum si optimizarea deciziilor. ▬ rapoartele de performanta. Intrari: ▬ costul estimat cumulat. In . Instrumente si tehnici: ▬ sistemul de control al realocarii de resurse. ▬ baza de date privind desfasurarea proiectului. ▬ planificarea proiectului. ▬ bilantul activitatilor realizate. ▬ planul de management al riscului pentru proiect. ▬ softuri pentru managementul de proiect. C. Controlul modificarilor bugetului proiectului cuprinde: A. De exemplu. ▬ estimarea finala a costurilor proiectului. B. IV.III. ▬ actiunile corective. ▬ structura pachetelor de lucru. B. Intrari: ▬ costul estimat. Controlul costurilor. Elaborarea bugetului proiectului. Iesiri: ▬ costul estimat revizuit. Alocarea costurilor totale estimate pe proiect cuprinde: A. Iesiri: ▬ costul de baza. C. ▬ planul de management al costului proiectului. ca termen de inceput si de sfarsit. Managementul costului proiectului se refera. Instrumente si tehnici: ▬ instrumentele si tehnicile de elaborare a bugetului.

Estimarile aproximative se fac si in cazurile de urgenta. Probabilitatea erorilor nu poate fi insa redusa la zero si niciodata estimarile initiale de costuri ale unui proiect intreg nu sunt lipsite de erori si perfect corecte.1. Managementul costului proiectului trebuie sa furnizeze informatii financiare asupra stadiului proiectului. cu cat este mai bine definit proiectul de la inceput. inregistrare) si pentru orice partener implicat.4. Estimarile facute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci cand se urmareste obtinerea unor preturi competitive. 6. Estimarile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificarilor preliminare privind necesarul posibil de resurse si pentru alte 350 350 . Sunt cele facute inainte sa inceapa proiectul.1. cand nu exista decat informatii foarte vagi si trebuie formulate.1. Proiectul contine intotdeauna surprize. pentru ca instrumentele si tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare. Estimarea presupune intotdeauna un element de apreciere personala.4. cand exista destule informatii pentru a face o estimare mai exacta. proiectul include si aceste costuri. Se poate incerca sa se elimine unele surse posibile de erori de estimare si sa se instituie sisteme eficiente. Clasificarea estimarilor dupa gradul de certitudine Clasificarea estimarilor costurilor depinde de calitatea informatiilor de care dispun realizatorii proiectului. Estimarile precise sporesc eficienta bugetelor si a planificarii resurselor. Estimarile aproximative. 6. dar nu si timpul necesar. in orice moment (comanda. Sansele de a face greseli de estimare sunt cu atat mai mici. ele sunt prezentate ca procese distincte. In proiectele mici. planificarea resurselor. Estimarea costurilor proiectului Estimarea costurilor se face pornind de la specificatiile proiectului. toate detaliile activitatilor viitoare. Intre altele. pentru masurarea costurilor care ar urma sa apara. previziunile si prognozele financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate in afara acestuia. In cele ce urmeaza. Cazurile tipice de estimari sunt: A. precum si de timpul alocat prepararii estimarilor. livrare.multe aplicatii. practic. estimarea costurilor si bugetul sunt considerate ca un singur proces.

Estimari de fezabilitate. Trebuie obtinute. B. C. Acest lucru este dificil. de metodele de lucru alese pana la sfarsit si de asemanarea dintre proiectul nou si cele anterioare. Estimarile sunt definitive atunci cand acuratetea lor declarata este de ± 5% sau mai buna. Estimarile de acest tip depind de o buna definire generica a proiectului. ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor.1. atunci cand acesta este deja intr-o faza destul de avansata. Pe langa riscurile comerciale care nu pot fi controlate (fluctuatiile ratei valutare de schimb). Se fac prin compararea muncii care trebuie facuta pentru un proiect nou. La sfarsitul proiectului. cand nu exista liste de materiale sau calendare de activitati precise. D. precum si listele de achizitii de materiale si celelalte planificari. cu munca din alte proiecte similare din trecut. cotatiile necesare. bine argumentata.4. cifrele costurilor reale de proiect si estimarile definitive trebuie sa convearga spre aceleasi valori. Acuratetea estimarii se imbunatateste pe masura ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Compilarea listei de sarcini Prima faza a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei. dar 351 351 . 6. Factorul de incredere in acuratetea acestor estimari este de ± 10%. Pot fi facute numai dupa efectuarea unor activitati semnificative de conceptie preliminara a proiectului.2. poate atinge o acuratete de ± 25%. Ele pot fi facute inainte sa inceapa proiectarea detaliata. Estimarea practica a costurilor A. dar cea mai buna metoda este sa se actualizeze estimarile comparative sau de fezabilitate facute anterior. Estimarile definitive pot fi facute plecand de la zero. Estimarile comparative. de la furnizorii potentiali ai principalelor echipamente din proiect sau de la subcontractori.decizii de planificare. Estimarile definitive. care sa permita identificarea tuturor elementelor principale si aprecierea dimensiunilor si a complexitatii lor. daca sistemele de contabilitate si de control al costurilor nu au greseli. care ajuta la estimarea costurilor materialelor. acuratetea acestei estimari depinde de gradul de incredere insuflata de solutia propusa prin proiect. din cand in cand sau in mod continuu. cu toate elementele care vor presupune cheltuieli. O estimare aproximativa. Nu pot fi efectuate decat spre sfarsitul proiectului. Este posibil sa nu se atinga o acuratete mai buna de ± 15%. Estimarile trebuie sa lase loc liber pentru situatiile neprevazute.

deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute decat dupa ce proiectul intra suficient de mult in faza de realizare (cu mult dupa ce contractul este semnat si toate obligatiile contractuale sunt ferm stabilite). vacantele sau alte zile nelucratoare. ▬ nivelul de calificare a personalului. negresit. Efortul de munca reprezinta munca ceruta pentru realizarea unei activitati. ceea ce poate pune in pericol planificarea si calendarul de lucru. ▬ eficienta timpului de lucru. a listelor de piese de schimb si de consumabile recomandate. defectiuni etc. Ea este diferita de efortul de munca. duce. ▬ evenimente neprevazute (intarzieri.). „Software” este un termen foarte obisnuit in contextul proiectelor legate de tehnologia informatiei. 352 352 . Acestea. dar. Defalcarea activitatilor Pregatirea tabelului de defalcare a activitatilor care sa cuprinda si costurile este o cale logica de abordare a proiectului si o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. Durata unei activitati este timpul scurs pentru realizarea ei. la subestimarea proiectului in ansamblu. Aceasta munca poate fi consecutiva sau intrerupta. majoritatea proiectelor. exprimate in ore/ om. C. De pilda. au un continut software propriu.orice element care. a manualelor de instructiuni. este foarte probabil ca schema de activitati sa nu poata fi facuta decat in termeni destul de generali. nu este inclus in estimarile de cost. In estimarea costurilor este utilizat efortul de munca. Colectarea estimarilor pentru timpii de lucru Se refera in special la duratele activitatilor (timpul total necesar). in zile lucratoare. Lista de activitati trebuie sa includa nu numai componentele fizice evidente ale proiectului. B. alaturi de toate formele de documentatie specificate in contract. dar si toate activitatile de tip software asociate. Durata unei activitati este influentata de urmatoarele aspecte/ urmatorii factori: ▬ numarul de personal alocat (cresterea numarului de personal utilizat minimizeaza durata unei activitati). din greseala. sunt activitati de software care trebuie incluse in costurile estimate. oricat de departe ar fi de domeniul calculatoarelor. Insa la inceputul proiectului. Nu se includ duminicile. om x luna. om x zi. poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspectie a productiei si de testari.

trebuie apelat la expertii in domeniu. Se constituie un grup tehnic. Unele dintre activitatile incluse in pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Cei ale caror estimari sunt in afara grupului explica motivul alegerii lor. Media celei de a treia estimari reprezinta estimarea activitatii. 2. asa cum arata Figura 6.▬ neintelegeri in descrierea activitatilor. 353 353 . cu privire la durata activitatii. durata poate varia. chiar daca se repeta in circumstante identice. 4. Aceasta tehnica realizeaza estimari bune si in absenta consultantilor externi. Fiecare metodologie de management al proiectului contine inregistrari cu privire la duratele activitatilor. Dupa ascultarea argumentelor se trece la o noua estimare. Clientii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare. Rezultatele sunt centralizate. 5. Atunci cand un proiect presupune tehnologii noi. Tehnica celor trei puncte. Rezultatele sunt prezentate in „Pasul II” si. Pentru unele activitati. Dupa ce grupul este informat cu privire la proiect si la natura activitatii. Difera de prima tehnica prin faptul ca foloseste inregistrari si nu depinde exclusiv de memoria umana. pe care o argumenteaza. Aceste inregistrari reprezinta baza pentru estimarile activitatilor prezente. iar in ordonata . Acestia au calitatile si experienta necesara. Estimarile consultantilor externi. iarasi. de mai jos: Graficul contine pe abscisa numarul de specialisti consultati. aceste tipuri de estimari sunt suficiente. fiecare trebuie sa-si spuna. Chiar daca metoda pare simplista. independent.5. Similaritatea cu alte activitati. se fac reestimari si replanificari pentru activitatile urmatoare. Datele istorice. Tehnica Delphi. Se calculeaza valoarea care corespunde mediei. format din 5 – 6 specialisti. 3. ca „Pasul I”. Se redau mai jos sase tehnici de estimare a duratei unei activitati: 1. In cele mai multe cazuri. dar se pot face aprecieri probabilistice asupra vecinatatii acestei variatii. punctul de vedere. Variatia poate fi concentrata in jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispersa. Nu se stie dinainte in ce directie extrema poate varia o activitate.caracteristica raspunsului. La sfarsitul fiecarei activitati. Informatiile cu privire la tipurile de activitati si la duratele lor pot fi utilizate in estimarea duratei activitatii prezente. ea s-a dovedit utila in absenta consultantilor externi. fiecare care are o opinie extrema.

Media se calculeaza pentru fiecare varianta. de regula. Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaza un colectiv de specialisti. Figura 6.Pentru a utiliza acesta metoda. este nevoie de trei tipuri de estimari ale duratei activitatii: cea mai favorabila. se calculeaza numarul de personal disponibil astfel: 10 zile x 0. Daca se stie. 354 354 . se specifica doua dintre elemente si se determina al treilea. Exista patru metode de estimare a activitatii. la fiecare iteratie. Durata cea mai defavorabila este definita ca durata cea mai lunga. pentru ca planificarea presupune specificarea calitatilor si a calificarilor necesare si in ce cantitate. media finala calculandu-se dupa metoda celor trei puncte. 2. ca o activitate dureaza 40 ore si resursele de personal sunt disponibile in procent de 50% pentru aceasta activitate. in cazul in care lucrurile ar putea merge rau. 3. de exmplu. Elementele care se iau in calcul sunt durata activitatii. cea mai defavorabila. de exmplu. Pentru a defini activitatea proiectata dupa criterii complete. Este cel mai dificil tip de resurse de estimat. Durata optima este. ca la tehnica Delphi. ca o activitate dureaza 10 zile si resursele de personal sunt disponibile in procent de 50% pentru aceasta activitate. In oricare dintre metodele aplicate. in functie de resursele de personal disponibile. panelului i se cere. cea experimentata uzual. Durata cea mai favorabila este definita ca durata cea mai scurta. defavorabile si optimiste ale activitatilor alese. rezulta ca activitatea dureaza 40 ore/ 0. de exemplu. Combinand tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi rezulta tehnica Delphi largita. se calculeaza procentul/ zi constant astfel: 5 persoane/ 10 zile = 0.5 = 80 ore. Estimarea activitatii ca efort total de munca si procent/ zi constant. Resursele identificate nu sunt specificate prin nume. Rezultatele sunt compilate. trebuie alocate resursele de personal. efortul total de munca si efortul procentual/ zi de munca. sa prezinte si variantele favorabile. Cele patru metodele sunt urmatoarele: 1. Daca se stie din experienta. Estimarea activitatii ca durata si procent/ zi constant. Fiecare activitate trebuie sa descrie tipul de calificare necesar (dintr-o lista de calificari standardizata). care lucreaza in activitati similare.5.5 = 5 persoane. Se apeleaza la o echipa de specialisti.6. Estimarea activitatii ca durata si efort total de munca. care se estimeaza astfel ca activitatea sa se realizeze asa cum se asteapta. cea optima. de mai jos reprezinta grafic metoda celor trei puncte: 6. Se presupune ca estimarea se face pentru 8 ore/ zi. In loc de o singura estimare. Tehnica Delphi largita. care se estimeaza stfel ca activitatea sa se realizeze asa cum se asteapta. Daca se stie. ca 5 persoane trebuie sa realizeze activitatea in 10 zile.

de multe ori.75 + 20/ 0. atunci cand vine vremea sa se plaseze comanda. Toate aceste cresteri corespund scaderii valorii reale a banilor. D. 90 zile sau mai putin. de transport. materiile prime si componentele achizitionate din import tind sa coste mai mult. de obicei. In metodele precedente s-a considerat ca procentul de efort este constant pentru fiecare zi. ratele inflatiei costurilor nu pot fi prezise usor pe termen lung. Anual. Cotatiile furnizorilor sunt valabile. procentul de incarcare este de 75% pentru 20 ore si de 50% pentru celelalte 20 ore. asa ca pot aparea probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora. 355 355 . Pentru un proiect simplu. Aceasta devalorizare este aparent inevitabila si rata ei este.Se presupune ca estimarea se face pentru 8 ore/ zi. de impozite Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotatiilor primite de la furnizorii potentiali. care nu presupune un grad deosebit de risc. Deci persoana este incarcata cu o rata constanta. din cauza erorilor de proiectare. Rezulta ca durata activitatii este de 20/ 0. Din nefericire. din cele 40 ore alocate activitatii. ▬ timpul total de livrare. de taxele portuare. Durata este estimata in functie de diferitele procente de incarcare. de asigurare. daca la intocmirea ei nu s-a tinut cont de costurile de ambalare. Exista situatii in care persoanele nu lucreaza cu o rata constanta. Estimarea costurilor de materiale si echipamente Materialele necesita doua tipuri de estimari. transportul se scumpeste. a greselilor de executie. 4. Pentru fiecare activitate se determina: ▬ costul total estimat. de obicei. adica timpul care se presupune ca va trece de la inceputul procesului de lansare a comenzilor de achizitie pana la primirea ultimului articol necesar pentru terminarea activitatii. Rezervele de urgenta O sursa obisnuita de erori de estimare este incapacitatea de a lua in calcul faptul ca este imposibil sa nu apara costuri aditionale. Este cea mai putin folosita metoda. adica inflatiei. mai mult de jumatate din costul proiectului). Estimarea activitatii ca profil. iar utilajele si cladirile absorb mai multi bani. inclusiv taxele de livrare si alte taxe (costurile materialelor reprezinta.5 = 67 ore. De exemplu. a defectelor de materiale. Nicio estimare nu este completa. previzibila pe termen scurt. poate fi suficienta o rezerva de 5% din costurile normale. salariile cresc. E.

care sa acopere necesitatile in timpul desfasurarii activitatilor. alta decat cel care intocmeste lista activitatilor. trebuie alocata o rezerva pentru escaladarea costurilor. de catre finantator cu 356 . Estimarile trebuie. ▬ intocmirea unui plan de finantare realist. privind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune. sa fie efectuate cat mai temeinic posibil de o persoana competenta. Indiferent daca contractorul doreste sau nu sa faca publice ratele de schimb pe care le-a folosit ca sa ajunga la estimarile sale finale. Evaluarea financiara a proiectului Evaluarea financiara a proiectului are drept scop: ▬ determinarea celei mai atragatoare variante dupa evaluarea tuturor variantelor potentiale. 356 de regula. Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de importanta. 6. F. iar apoi de a se converti toate costurile estimative in acea valuta. Operatiunea de evaluare se face.deoarece ele sunt influentate de o diversitate de factori politici. Revizuirea estimarilor de costuri Dupa ce se colecteaza toate estimarile de detaliu. pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de executie a proiectului. intrucat in decursul ei se studiaza aprofundat fiecare aspect al proiectului. teoretic devine posibila insumarea lor si elaborarea bugetului proiectului. sub forma de rezerva de urgenta. de aceea. ▬ ilustrarea resurselor financiare disponibile. Proiectele internationale implica tranzactii in alte monede decat cea nationala. in orice proiect care se presupune ca va dura mai mult de un an. folosind o rata de schimb aleasa cu grija.5. Estimarile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. daca proiectul are dificultati financiare. de mediu si economici. Cu toate acestea. Acest lucru poate genera riscuri legate de variatia ratei de schimb. in eventualitatea ca apar escaladari ale costurilor dincolo de puterea sa de control (de exemplu o crestere a salariilor la nivelul industriei nationale). dar aceasta este o situatie diferita de includerea cresterilor in cotatiile de preturi. calculata pe baza celei mai bune estimari posibile. Orice eroare majora poate fi dezastruoasa pentru contractor si pentru client. Practica obisnuita in estimarile de costuri de proiect este de a alege o valuta de referinta pentru proiectul respectiv. sa asigure o disponibilitate regulata a marfurilor si a serviciilor si satisfacerea tuturor obligatiilor financiare. el este obligat sa le indice in formularele de estimare. Conditiile contractuale pot permite contractorului sa ceara o crestere a pretului.

▬ costurile anuale estimate din promovarea vanzarilor si din comercializare. in urma compararii variantelor concurente. locali sau straini. Evaluarea trebuie sa acopere pana la sase aspecte din proiect: tehnic. Aspectul comercial prezinta importanta pentru intreprinderile producatoare. tinand seama de producatorii existenti. Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de rentabil pentru finantator. ▬ veniturile din vanzarile anuale. A doua etapa consta in analiza financiara detaliata (planul de afaceri). evolutia pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu materii prime. evaluatori recunoscuti). financiar. cererea pentru produsul care se va fabrica. ce se face cu ocazia identificarii proiectului.asistenta de specialitate (banci. economic. se studiaza elementele proiectului privind negocierile de vanzare – cumparare. Analiza vizeaza alegerea celei mai bune variante de proiect. intr-o forma definitiva. pe baza raportului costuri– beneficii. Vanzarea si comercializarea produselor trebuie sa vizeze: ▬ localizarea pietei de desfacere. pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finantarii. sub aspect economic. estimate din produse si din servicii. Evaluarea financiara se face in doua etape: 1. Ea are scopul de a releva357 rentabilitatea capitalurilor investite de 357 . Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic. ▬ competitivitatea anticipata. comercial. se observa daca sectoarele pentru care se acorda finantarea au o prioritate ridicata in dezvoltarea economica a tarii. In domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile au facut obiectul unui studiu aprofundat si ca au fost retinute numai solutiile tehnice adecvate. In acest caz. pentru a facilita alegerea solutiei de fabricatie si a echipamentelor necesare. o astfel de analiza se face si in faza pregatirii proiectului. ce se face cu ocazia elaborarii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. se cauta si stabilirea relatiei optime a proiectului cu programul global (national) de dezvoltare. forta de munca etc. inainte de a se introduce obligatiile financiare si fiscale. gestionar si organizatoric. el comportand doua laturi distincte: analiza prin prisma finantatorului si stabilirea masurii in care poate fi acoperita cu imprumuturi valoarea proiectului. 2. daca se obtine profit. Prima etapa (studiul de fezabilitate) consta intr-o analiza financiara sumara. Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice. mai exact. institutii de consultanta. potentiali. Aspectul financiar al proiectului este strans legat de cel comercial.

▬ impactul asupra activitatilor curente ale consortiului. se cere ca ea sa aiba o anumita autonomie pentru administrarea afacerii. impozitele pe profit. Lista de control a factorilor de risc care se iau in considerare in evaluarea financiara a proiectelor este urmatoarea: ▬ previziunile de piata.6. rata interna de rentabilitate. Exista cinci tehnici importante de evaluare: a. factorul timp si riscul. precum si competenta companiei in structura careia se afla echipa de proiect. dupa o lista de control.v. ▬ riscurile financiare. 6. ▬ produsele concurentei. Multe organisme de finantare clasifica proiectele dupa gradul lor de risc financiar si incorporeaza acest risc in rata previzionata a profitului (Tabelul 6.finantator. ▬ riscul specific mediului inconjurator. In analiza gestiunii. ▬ impactul legislatiei. In analiza structurii administrative a echipei. b. in u. care va asigura ulterior gestiunea.1). fluxul de numerar scontat (FNS). ▬ tehnologia. calculul ratei profitului. in particular. Evaluarea proiectelor si a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinantatorilor reprezinta o necesitate. delimitand resursele proprii de cele imprumutate. c. ▬ aptitudinile de baza si competentele consortiului in cadrul afacerii. ▬ riscul specific al tarii respective. d. este important ca fiecare partener sa inteleaga bine suma pe care va trebui sa o investeasca pentru finantarea corecta a proiectului. ▬ riscul politic. Finantarea proiectului Pentru a calcula corect bugetul unui proiect. in procente. valoarea neta actuala (VNA). De data aceasta. taxele vamale etc. se are in vedere competenta echipei de proiect. Tehnicile folosite in stabilirea viabilitatii proiectelor iau in considerare trei variabile: lichiditatile. se iau in considerare dobanzile de la imprumuturile bancare. pentru a evita surprizele de la 358 358 . perioada de recuperare a investitiei. e.

tehnologie verificata.6. Principiul fundamental care sta la baza luarii deciziei de finantare este gasirea unei combinatii fericite intre sursa de finantare si modul de utilizare a banilor.sfarsitul proiectului. iar.expansiune de scara .canal de distributie diferit . Clasificarea proiectelor in functie de gradul de risc financiar 6. Finantarile in proiecte de cercetare-dezvoltare sunt recunoscute ca fiind cele mai riscante. din exterior.clientela diferita . una din primele decizii manageriale strategice este cea referitoare la finantarea proiectului. deoarece nu exista suficiente date privind trecutul produselor sau al serviciilor oferite. creditele bancare pe termen mediu sau lung. pot fi imprumuturile bancare.o expansiune de scara . Gradul de Tipul proiectului risc Scazut .1.proiect de cercetare-dezvoltare . Una dintre deciziile fundamentale si.dependenta detehnologie neverificata in practica acelasi produs si aceeasi piata produs nou sau piata noua produs nou sau piata noua Tabelul 6. fara indoiala. sponsorizarile. investitiile directe de capital etc.aceeasi clientela . 360 360 .1. care sa sustina o eventuala investitie sau un imprumut pe termen lung. dar niciun fel de experienta sau cunoastere in tehnologia respectiva Mare . Surse de finantare a proiectului Sursele din care pot fi finantate proiectele sunt fondurile proprii ale companiilor.cunostinte in ceea ce priveste tehnologia existenta Mediu .produse puternic asociate . alocatiile de la bugetul de stat.

De la bugetul de stat se aloca fonduri. si anume: 361 361 . Surse interne de finantare ale proiectului 1.2. Incasarile din vanzarea echipamentelor scoase din functiune servesc drept capitaluri pentru noi investitii. energei electrice.6. in acelasi timp. deci nu prezinta interese pentru investitorii particulari. Alocatiile de la bugetul de stat Au ca destintii realizarea unor proiecte de anvergura. Compania se autofinanteaza atunci cand obtine un profit care poate servi. pentru programe. ca remunerare a capitalurilor angajate si ca sursa de investitii. lucrari din domeniul mineritului. cuprinzand obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice. In general.1. mai mare decat cea care ar rezulta natural.6. de regula in volume cat mai mici posibil.6.1. atunci cand sunt indreptate in domenii unde utilizarea lor poate duce la o crestere a eficientei economice pe termen lung. In unele cazuri. protectia mediului etc. care sa contribuie la marirea sau mentinerea competitivitatii lui pe piata. Surse externe de finantare a proiectului Atragerea capitalului strain are loc prin credite. Sursele proprii ale companiilor Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezinta in esenta autofinantarea lor) exprima capacitatea lor de a produce resurse de finantare din activitatea de exploatare si din alte activitati. petrolului. in ramuri vitale ale economiei nationale. precum si pentru nevoile de dezvoltare-modernizare. din functionarea nealterata a mecanismelor economice (cazul investitiilor care genereaza „efecte de antrenare”. dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural. actiuni de anvergura nationala in domeniul agriculturii. asigurand resurse doar pentru domenii care nu pot face fata pietei si concurentei. sanatate. Lista obiectivelor finantate de la bugetul de stat este restransa. Se au in vedere domenii de interes national (imbunatatiri funciare. de regula cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructura).). Amortismentul acumulat serveste companiei pentru finantarea innoirii activelor fixe (imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de functionare. 6. a caror existenta este necesara in dezvoltarea economico-sociala a tarii. sanatatii. 2. finantarile de la stat servesc unor scopuri economice. cu totul particulare.1. adica imprumuturi. Creditele externe sunt de mai multe categorii. aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce trebuie tinute sub controlul statului.

precum Fondul Monetar International. totodata. Capital de risc Disponibil in cantitati relativ limitate. Fondul Monetar International. Creditele guvernamentale se intemeiaza pe conventia incheiata intre guvernul tarii care va acorda credite si guvernul celei care va primi credite. cotate la bursa pe plan national Cotate la bursa pe plan international Tabelul 6. sa se lege finantarea de un flux comercial si sa 362 362 . Banca Internationala de Reconstructie si Dezvoltare. de exemplu. Banca Mondiala si Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare acorda credite conditionat. Societati Medii Mari Surse de finantare Capital propriu Capital imprumutat Se limiteaza la bonitatea personala a Se limiteaza la coordonatorului de cofinantatori individuali proiect si la garantii pe care le pot aduce cofinantatorii. Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare. Practic nelimitat Audienta mare. credite financiare externe. La fel. cu garantia statului. unde riscul este exclusiv al bancilor.2. Toate celelalte banci pretind o garantie materiala. necesare finantarii unor proiecte. Guvernul Romaniei este autorizat sa contracteze si sa garanteze. nu cere decat garantii generale.▬ credite guvernamentale sau cu garantie guvernamentala. de politica economica. stabilindu-se. Surse de finantare in functie de marimea companiei. in vederea atingerii obiectivelor propuse. impreuna cu Banca Nationala a Romaniei. si plafoane de garantii ale imprumuturilor. chiar daca vehicolul prin care se acorda imprumutul sunt bancile. Creditele externe pe termen lung sunt acordate conditionat de catre institutiile si organismele internationale de specialitate. adica numai imprumuturi pe proiect. cotate la Practic nelimitat bursele mai multor tari Cu capital privat Societati pe actiuni. ▬ credite acordate de institutii internationale. ▬ credite bancare. participarea unor institutii publice Companii mari.

Compania straina poate asigura comenzi si piete. Ceea ce trebuie sa stie partenerii de proiect este natura riscului. Datorita necunoasterii strategiilor de actiune ale proiectului apare incertitudinea evolutiei proiectului in timp.2. de situatia social-economica si politica a momentului lansarii proiectului si de reformele care pot aparea in sfera economicului. Investitiile directe de capital strain (cofinantarile parteneriale) sunt una dintre caile cele mai eficace. Rsicul schimbarii cadrului legislativ. materializate in obtinerea unor performante inferioare celor estimate. chiar o pregatire mai eficienta a fortei de munca. si riscul este umbra castigului. 3. Acest lucru este subliniat si de butada „cine nu risca nu castiga”. Riscul induce posibilitatea aparitiei unor consecinte defavorabile proiectului. 2. generate de piata. specifice 363 363 .se garanteze cu produsele rezultate din proiect. 6. pentru ca astfel sunt atrase tehnici si tehnologii moderne. Riscul momentului. apar riscurile particulare. Riscul pietei.1. exista niste riscuri generale. Ele antreneaza schimbari substantiale. dimensiunile posibile ale acestuia. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce castigul propriu. Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuatia ratei dobanzii si a pietei.3. mai profitabile pentru proiecte. iar acordarea de imprumuturi este legata de activitatea anterioara a acesteia.). se aplica managementul adecvat. factorii principali care-l alimenteaza. Acestea acorda creditul pe baza unor studii de fezabilitate si in conditiile unor puternice garantii de solvabilitate. Principalele riscuri ce trebuie luate in consideratie la finantarea unui proiect sunt de doua tipuri: riscuri generale si riscuri particulare. 4. In aceasta clasa de riscuri. Riscul inflatiei consta in reducerea puterii de cumparare a banilor si a profitului. Riscul financiar si sursele acestuia Asa cum inflatia este umbra banului. in cazul proiectelor cu venituri fixe. Disponibilitatea respectivelor surse de finantare este legata direct de marimea companiei care coordoneaza proiectul (tabelul 6. In primul rand.6. riscul de lichiditate si inflatia. In afara riscurilor generale. care sa diminueze valoarea de piata a proiectului. Orice relatie de investire intr-un proiect presupune un compromis intre risc si castig. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor mecanisme noi in economie. prin plasarea fondurilor in proiect intr-un moment ales neinspirat. sunt cuprinse urmatoarele: 1.

proiectului care a generat sursa de finantare. precum si cele dintre contractor si furnizorii si subcontractorii sai sunt documente oficiale in forma scrisa. In Figura 6. In aceasta categorie. fara o schimbare semnificativa a pretului. schematic.6. Fig. Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau de servicii oferite de proiect. pot fi mentionate urmatoarele: 1. iar „regula de aur” este aceea ca marimea profitului trebuie sa fie pe masura riscului asumat. Documentele financiare ale proiectului Toate documentele dintre contractor si client. aparand posibilitatea alegerii celui mai putin important. Aceste documente sunt de mai multe tipuri: contractul de 364 364 . dupa investire.7.2. Caietul de sarcini al celui ce acorda imprumutul 6. 2.7. 6. Riscul optional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect. Responsabilitatea deciziei de a investi intr-un proiect revine integral finantatorului. Riscul vandabilitatii se refera la viteza de vanzare a produselor sau a serviciilor rezultate din proiect. 3. factorii care influenteaza decizia de a acorda imprumuturi pentru proiecte. sunt prezentati.

finantare. pentru executarea tuturor activitatilor prevazute prin contract. din bugetele locale. Exprimarea termenelor prin durata se face in numar de zile sau in numar de luni. Termenele-limita se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe.2. C. Contractorul este obligat sa inceapa executia serviciilor prevazute in contract nu mai tarziu de 30 zile de la data de referinta. din credite externe. Contractorul poate subcontracta doar o parte din contract. D. in raport cu care se determina aceste termenelimita. astfel incat suma tuturor realocarilor sa nu depaseasca 15% din capitol. Partile contractante. contractorii principali. Contractul de finantare (contract) Contractul de finantare (de servicii si bunuri) este incheiat de catre finantator sau de Autoritatea Contractanta. bugetul proiectului sau devizul-cadru. Contractorii trebuie sa faca dovada viabilitatii lor financiare (prin copii dupa documentele contabile din ultimii trei ani si dupa documentele de inregistrare fiscala). garantate sau contractate de Guvernul Romaniei.1.Valoarea contractului de finantare. Acestea sunt clientul (beneficiarul contractului). care au aceleasi drepturi ca si contractorii principali). Termenele-limta de decontare a etapelor proiectului. Pe parcursul derularii contractului. la plata careia este indreptatit contractorul (conducatorul proiectului). contractul de parteneriat. Poate fi un document special intocmit sau un formular tipizat. Contractul de finantare stabileste: A. daca situatia o impune. Valoarea contractului este suma maxima prevazuta prin contract. finantat integral sau partial de la bugetul de stat. B. numai subcontractorilor mentionati in contractul de finantare si 365 365 . in scopul elaborarii si implementarii proiectului. (persoane juridice) si (partenerii implicati in proiect. Subcontractarea. fie prin indicarea duratei de la o data de referinta. Termenele-limita care se stabilesc prin durata incep sa curga de la inceputul zilei urmatoare datei de referinta (data semnarii si inregistrarii contractului). se pot face realocari intre capitolele din bugetul proiectului. Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului (coordinator) si este mandatat de parteneri sa ii reprezinte in relatiile cu finantatorul. de catre o persoana juridica de drept privat si contractor (furnizorul de produs/ de serviciu). Platile efectuate nu pot depasi sumele prevazute in specificatia financiara. 6. procent care poate fi negociat cu finantatorul. nici in total si nici pe capitole de cheltuieli. persoane juridice.6.

etc. un contract economic si contine o detaliere a contributiei efective a fiecarui partener. Conducatorul de proiect. standarde. Curtea Europeana de Justitie are sub jurisdictia sa arbitrarea litigiilor intre finantator.2. Auditul. Obligatiile generale ale contractorului. fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract. El nu se refera doar la aspectele tehnice ale rezultatelor. N. Proprietatea industriala si intelectuala. norme si reglementari. care afecteaza proiectul intr-o maniera substantiala si cand nu poate fi aplicata forta majora. Documentele de raportare. Responsabilitati. F.6.2. verificarea tehnica a proiectului. Semnaturile si limba in care s-a redactat contractul. pot modifica. pe de alta parte. din partea autoritatii contractante. Contractul de parteneriat (consortium agreement) Reprezinta acordul ferm scris. I. M. aplicarea sau interpretarea contractului de finantare. intre parteneri.numai dupa ce obtinut aprobarea. in functie de situatiile reale aparute pe parcursul realizarii proiectului. Legea aplicabila. si contractori. K. Acesta reprezinta specificatia de exploatare a rezultatelor proiectului. Aprobarea autoritatii contractante privind cesionarea contractului unor terte parti nu-l exonereaza pe contractor de obligatiile sale din contract. in fiecare etapa de realizare a proiectului. din punct de vedere juridic. pe de o parte. in ceea ce priveste validitatea. E. 6. in acest sens. ci si la potentialul de exploatare a rezultatelor. in scris. ca eforturi financiare. L. H. 366 366 . publicitatea si confidentialitatea. pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada executiei contractului. Rezilierea contractului sau a unui partener Asemenea prevederi se stabilesc pentru motive tehnice sau economice majore. generate de proiect sau la modalitatile de exploatare a acestui potential (dezvoltare industriala. El reprezinta. materiale si resurse umane. Conditii de de plata. Stabileste responsabilitatile partilor contractante in ceea ce priveste pierderile. impreuna cu partenerii de contract.). care cuprinde conditiile referitoare la parteneri si la planul de realizare a proiectului (dupa metoda „Work Break Structure – WBS”). G. Cuprinde auditul financiar si tehnologic. Planul de implementare tehnologica. J.

▬ I3 – alte cheltuieli specifice proiectului. participarea valorica a partenerilor trebuie sa fie cel putin egala cu cota de participare minima. Defalcarea finantarii se face pe doua surse: cota finantata de autoritatea contractanta si cofinantare parteneri (alte surse). – dotari independente si studii pentru obiective si investitii. repartizarea bugetului pe etape.3. Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli: ¾ I. dar fara depasirea valorilor prevazute anual si a valorii totale finantate. ▬ I2 – cheltuieli materiale si servicii. El se repartizeaza pe etapele de realizare ale proiectului. antecalcul sau postcalcul. ¾ III. informatie insuficienta din punctul de vedere a urmaririi si al controlului utilizarii eficiente a resurselor financiare. 6. provenite din finantare de la autoritatea contractanta (finantator) si de la partenerii de contract. ¾ II.justificat. prezentate in protocolul de colaborare. – cheltuieli indirecte (regie). – cheltuieli directe (I1+I2+I3): ▬ I 1– cheltuieli de personal. In cazul modificarii.6. 367 367 . Bugetul poate fi sub forma unui deviz-cadru. admisa de finantator. pentru tipul de activitati realizate in cadrul etapei. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution) Bugetul unui proiect prezinta totalitatea resurselor financiare prevazute pentru realizarea obiectivelor acestuia. pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului.2.

Cheltuieli de personal. realizat de personalul permanent echivalent al contractorului. salariile directe reprezinta salariul brut realizat cu toate sporurile si obligatiile incluse. Conducatorul de proiect este cel care avizeaza. ▬ pentru contractorii care utilizeaza sistemul de cheltuieli aditionale de personal (additional costs system).I. se ia ca referinta salariul mediu brut actual. salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe. costurile sunt limitate la costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii). numar om-zile/ om-luna efectuate. Obligatiile prevazute prin lege privind costurile salariale ale personalului fata de finantator sunt in sarcina contractorului. transportul. pe durata realizarii proiectului. cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele. cu conditia ca acestea sa nu se indeparteze prea mult de costurile reale. 368 368 . care corespund practicilor contractantului. la sfarsitul lunii. Contractorul poate propune inlocuirea unor membri ai personalului. Aceste cheltuieli se justifica cu statul de plata semnat de cei in cauza si prin ordinele de plata cu stampila bancii in ziua in care s-au platit drepturile salariale. pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii) sau costurile medii salariale. se considera 22 zile lucratoare intr-o luna calendaristica. pentru realizarea proiectului. cazarea sunt facute numai pentru realizarea serviciilor prevazute in contract. pentru personalul angajat temporar. CHELTUIELI DIRECTE In categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse: I.1. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare si cu alte documente pentru transport si cazare. Contractorul este dator sa tina o evidenta suficient de clara si detaliata a achizitiilor derulate in cadrul contractului. pe baza de conventii civile. Exista doua tipuri de sisteme de inregistrare a cheltuielilor de personal: ▬ pentru contractorii care utilizeaza sistemul de cheluieli complete de personal (full costs system). timpul om/ ore/ luna lucrate. Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigura suportul stiintific si tehnic. Cheltuielile cu deplasarile.

370 370 . necesare in derularea proiectului.2. Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare.I. ▬ combustibilul. ▬ piesele de schimb. iar consumul lor trebuie sa rezulte din memoriul tehnic. Tertii (subcontractantii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricantii de produse materiale. aceia care apar la cheltuieli de personal.2. de regula in limita valorii de 10% din costurile eligibile estimate. a caror „achizitionare” este necesara pentru a putea realiza produsul/ serviciul planificat. altii decat partenerii de proiect.2. Materii prime si materiale. I. dupa anumite criterii. Nu sunt combustibilii de la transportul personalului. cauzate de componente sau de servicii „externe”. Finantatorul deconteaza.2. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice care apar in cursul realizarii etapei si nu se regasesc in regie. ▬ materialele consumabile. trebuie selectati subcontractantii/ prestatorii externi. pe baza documentelor justificative. toate cheltuielile contractorului. ocazionate de plata obligatiilor din contract. Materiile prime sunt specifice fiecarui proiect. prezentate de contractor. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare. Pentru activitati care nu pot fi realizate de contractor. La cererea finantatorului. Decontarea cheltuielilor efectuate cu tertii se face pe baza de facturi sau de contracte economice. justificand necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru proiect). deoarece se poate justifica valoarea in cadrul proiectului. Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezulta achizitia si bonului de consum din care rezulta consumul. Pentru a evita aparitia problemelor sau a defectelor in procesul crearii proiectului. Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. I. cu documente justificative. contractorul trebuie sa anexeze statutul societatii care realizeaza aceste servicii sau alte documente necesare.1. Lucrari si servicii executate de terti (subcontractarea). rechizite si alte consumuri. acesta poate apela la terti. ▬ obiectele de inventar. care participa direct la realizarea proiectului si sunt urmatoarele: ▬ materiile prime si materialele. Cheltuieli materiale si servicii.

atat ca valoare. uneori. este bine ca lucrurile stau asa. ▬ costul de livrare. servicii telefonice. sunt urmatorii: ▬ costul de cumparare a produsului sau a serviciului. cat si ca indice al eficientei organizatorice a contractorului il reprezinta cheltuielile indirecte. 371 371 . ▬ costul de transport (daca este suportat de client). amortizare cladiri (echipamente). management. ▬ numele de marca al furnizorului. in functie de tipul de produs sau de serviciu solicitat. efectuate strict pentru sustinerea activitatilor desfasurate pentru realizarea proiectului. Pe de alta parte.Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau de servicii care nu pot fi realizate de parteneri sunt diverse si. orientandu-si atentia asupra produselor cu pondere mare in cheltuielile proiectului. denumite curent regie de proiect. in acest caz. ▬ modul de desfacere (direct – mai ieftin. Asadar. sa se realizeze o impartire naturala a pietei serviciilor. Din punct de vedere financiar. decat pe pret. II. ▬ gradul de personalizare a serviciului (sporeste cheltuielile de livrare). Decontarea regiei se face pentru fiecare etapa de realizare a proiectului si consta in suma cheltuielilor indirecte. ▬ pierderile datorate unui serviciu necorespunzator (daca sunt mai mari decat diferenta de pret). administratie. in scopul de a atrage si a pastra cat mai multi clienti. deoarece este astfel posibil. regia efectiva a proiectului este diferita de regia generala a contractorului. calculate conform destinatiei acestor cheltuieli. managerul va acorda o atentie mai mica pretului. daca acest cost de cumparare are o pondere mica in cheltuielile proiectului. efectuate pentru sustinerea activitatilor care s-au efectuat in etapa respectiva. stabilirea furnizorului de produse sau de servicii depinde de puterea de negociere a managerului proiectului. contradictorii. printr-o retea de desfacere – mai scump). Intr-un fel. se pune accent mai mare pe calitatea si pe disponibilitatea serviciului cumparat. furnizorul de produs sau de serviciu este interesat sa-si largeasca baza ofertei. Factorii care trebuie avuti in vedere in alegerea furnizorului. Ea reprezinta suma cheltuielilor indirecte. ▬ oferirea de asistenta tehnica (service specializat). apa. astfel: energie. ▬ timpul necesar livrarii. CHELTUIELI INDIRECTE Un capitol important al bugetului. Cheltuielile indirecte reprezinta costurile generale indirecte.

din care se scad serviciile subcontractate. dupa facturare. Obiectul evidentei si al calculatiei costurilor efective il constituie comanda lansata pe contract. unde: A = perioada (in luni). D = gradul de utilizare al echipamentului. CHELTUIELI CU DOTARI INDEPENDENTE SI STUDII PENTRU OBIECTE DE INVESTITII Aceste dotari sunt cele care au fost prevazute in lista echipamentelor care urmeaza sa fie achizitionate in cadrul contractului. aceste cheltuieli generale pot include cheltuielile de administratie. 20% din totalul cheltuielilor directe. in care echipamentul este utilizat pentru proiect. cu conditia ca sistemul contabil sa ii permita. cheltuieli postale.impozit cladiri si teren. B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care costa mai putin de 25. de regula.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente. Pentru contractorul care utilizeaza additional costs system cheltuielile indirecte reprezinta. C = costul de cumparare al echipamentului. taxe postale. in acest caz se aplica un procent. ▬ pe baza forfetara. telecomunicatii. costul total al inchirierii acestuia nu trebuie sa fie mai mare decat costul echipamentului. atunci cand nu sunt inregistrate drept cheltuieli directe. de gestiune. acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finantatorului. in cazul cumpararii lui. III. Aceasta permite colectarea si repartizarea cheltuielilor. Nu fac parte din acestea cheltuielile exceptionale si financiare. amortizarea constructiilor si a echipamentelor. intretinere. Contractorul care utilizeaza full costs system isi poate calcula cheltuielile generale astfel: ▬ pe baza reala. cu conditia cumpararii lui la sfarsitul contractului. In cazul inchirierii unui echipament (leasing). Costul echipamentului inchiriat pentru proiect se calculeaza cu formula urmatoare: (A / B) x C x D. Metoda de calculatie a costurilor este metoda pe comenzi. instruire personal. 372 372 . apa. de exemplu 80% din cheltuielile directe de personal. electricitate. Ele vor fi procurate si fabricate numai dupa data intrarii in vigoare a contractului de finantare a proiectului. consumabile de birou.

3. atat pentru recuperarea avansului.5. Drept avans. justificat.MANAGEMENTUL PROIECTELOR . in mod cronologic si sistematic.2. Contractorul este obligat sa inceapa executia serviciilor prevazute in contract. Se acorda o singura data la cererea contractorului.2. in functie de valoarea sumelor alocate programului. cat si pentru restul de plata din transa. de catre directorul de proiect. Alocarea resurselor de personal (personnel costs) In tabelul 6.6. adresata finantatorului. Documentele justificative care stau la baza inregistrarilor in contabilitate angajeaza raspunderea persoanelor care le-au intocmit. Decontarea cheltuielilor Data intrarii in vigoare a contractului de finantare este data semnarii contractului intre cele doua parti.Managementul financiar al proiectelor 6. Valoarea sumei este 373 373 . aprobat si inregistrat in contabilitate. indiferent de perioada de derulare a contractului.6. trebuie sa fie inregistrate in contabilitatea contractorului. printr-o nota. Contractorul si partenerii sunt cei care raspund de inregistrarea cheltuielilor in contabilitatea proprie. cat si cu protocolul de colaborare. Contractorul poate fi finantat de catre autoritatea contractanta in doua moduri: 1. modificarea valorii transelor si/ sau a termenelor de plata.4. De regula. anexate devizului postcalcul. finantator si contractor. este prezentat un model de diagrama cu alocarea resurselor necesare derularii proiectului: 6. de la autoritatea contractanta. 6. Esalonarea platilor (intermediate and final milestones) Pentru urmarirea operativa a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaza documentul denumit esalonarea platilor. nu mai tarziu de 30 zile de la data intrarii in vigoare. in cazul in care acesti parteneri au dreptul la finantare. Documentele justificative.6. Acest document este strans corelat cu planul de realizare a proiectului. in care se solicita. Contractorul este cel care justifica decontarea cheltuielilor in cadrul grupului de parteneri. vizat.4. in care sunt mentionate contributiile partenerilor. finantatorul isi rezerva dreptul de a modifica valoarea contractului de finantare. Modificarile care apar pe parcursul realizarii proiectului si care afecteaza esalonarea platilor trebuie anuntate. in care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al proiectului.

▬ in cazul in care au fost efectuate. se pot cere clarificari si. pe cele acceptate in tara. in particular valoare pentru bani si eficienta costurilor.Managementul financiar al proiectelor stabilita de finantator. costurile trebuie: ▬ sa fie necesare pentru derularea proiectului. Principalul document pentru decontare este devizul cadru postcalcul. prevazute in contract. 374 374 . dar deconteaza numai valoarea transei acordata de finantator. In consecinta. ▬ costurile de personal angajat pentru proiect trebuie sa corespunda salariilor actuale. Drept plata pentru etapa de lucru. plus taxele pentru asigurari sociale si alte costuri aferente remunerarii. corect intocmite. in mod obisnuit. Recuperarea avansului se face prin deducerea din platile intermediare (transe). la procesul de verificare ce precede semnarea contractului.MANAGEMENTUL PROIECTELOR . cand serviciile efectuate sunt acceptate la plata. Pentru a fi considerate eligibile in contextul proiectului. Trebuie sa se acorde o mare atentie faptului ca aceste costuri eligibile trebuie sa fie costuri reale si nu pot lua forma unor sume globale. ▬ costurile indirecte sunt eligibile numai daca nu includ costuri alocate altor capitole de buget. pentru a fi finantate. de contractant. In urma acestei verificari. 6. nu apar probleme care necesita schimbari ale bugetului. unde este cazul. Conform protocolului de colaborare a proiectului.4. Vor fi finantate acele propuneri la care. de catre finantator. Platile se fac conform facturii fiscale. 2. ▬ sa fie efectuate in timpul duratei executiei proiectului si dupa semnarea contractului. Eligibilitatea costurilor Doar „costurile eligibile” pot fi luate in considerare. sa fie incluse in contract si sa fie in concordanta cu principiile unui managemnet financiar sanatos. sa fie identificabile si verificabile si sa poata fi sustinute cu documente originale. salariile si costurile nu trebuie sa depaseasca pe cele practicate. sa fie inregistrate in registrul contabil. bugetul reprezinta atat o estimare a costurilor. ▬ transportul si cheltuielile de subzistenta pentru personalul implicat in proiect trebuie sa corespunda celor aplicate pe piata si nu depasesc suma acceptata de finantator (inclusiv biletele de avion la clasa economic). contractorul justifica valoarea etapei realizate. cat si un plafon maxim al costurilor eligibile. pot conduce la propunerea reducerii bugetului. iar taxele.

cu exceptia cazului in care acestea sunt necesare pentru implementarea directa a proiectului. periodica si obiectiva a modului in care se desfasoara proiectul (din punct de vedere al eficientei utilizarii resurselor financiare). prin reprezentantul sau autorizat. demersurile de modificare trebuie facute avand la baza un proces reglementat.MANAGEMENTUL PROIECTELOR . in vederea decontarii partiale. desfasurarea lui in bune conditii necesita participarea unui numar mare de persoane. Procesul de monitorizare fiind un proces continuu. „adecvarea” produsului/ a serviciului realizat. chirie etc.Managementul financiar al proiectelor ▬ costurile pentru achizitiile de echipamente (noi sau uzate) si pentru servicii (transport. Verificarea activitatilor desfasurate in cadrul proiectului reprezinta o activitate cu caracter permanent si are ca scop avizarea etapelor realizate. cu responsabilitati bine stabilite. Daca se dovedesc necesare adoptari sau modificari ale produsului/ ale serviciului realizat dupa avizare. 6. Aceste avizari trebuie efectuate pentru asigurarea ca rezultatele proiectului sunt realizabile in conditii reale. ▬ dobanzile datorate. ▬ analiza eficientei utilizarii fondurilor. in care se stabileste daca si in ce masura exigentele clientului (ale finantatorului) sunt satisfacute. in scopul stabilirii daca acestea corespund cerintelor formulate. de catre finantator. trebuie gasite solutii alternative pentru realizarea scopului proiectului. documentata. ▬ cumpararea de terenuri sau de cladiri.6. protocolul de colaborare a proiectului si esalonarea platilor. Urmatoarele costuri nu sunt eligibile: ▬ rezervele pentru posibile pierderi sau datorii viitoare. In plus.) trebuie sa corespunda preturilor pietei. 375 375 . Analiza si controlul respectarii obiectivelor si a termenelor prevazute se face avand ca documente de referinta contractul de finantare. Auditul financiar Auditul financiar (monitorizarea financiara) se inscrie in analiza financiara a proiectului ca fiind un instrument managerial. Prin avizare se intelege procesul analizei etapelor proiectului. Acum se verifica si se evalueaza. Si aceste rezultate trebuie documentate. care consta in evaluarea sistematica. in scopul de a ajuta evolutia acestuia. Auditul financiar presupune: ▬ realizarea comparatiei intre rezultatele obtinute si cele prevazute. Prin verificare trebuie inteles procesul analizarii rezultatelor activitatilor.5. ▬ pierderile datorate ratei de schimb valutar. ▬ analiza stadiului de realizare a obiectivelor.

a echipamenteleor achizitionate. determinata pe baza documentelor prezentate si celor din documentatia de contractare. cu conditia respectarii confidentialitatii informatiilor. mai ales. ▬ certifica. analizeaza documentele prezentate de conducatorul de proiect. pentru intocmirea formelor de plata. ▬ in cazul aprobarii decontarii. ▬ verifica. documente si inregistrari contabile ale contractorului. in vederea verificarii eligibilitatii costurilor. In evidenta contabila. in orice moment. Reprezentantul finantatorului poate cere. 376 376 . efectuand urmatoarele operatii: ▬ verifica daca exista corectitudinea intocmirii documentelor financiare si concordanta cu actele prezentate. Expertul financiar. fiecare proiect este urmarit pe un cont analitic separat. ▬ verifica respectarea concordantei dintre suma decontata si suma planificata (suma decontata poate fi mai mica sau cel mult egala cu suma planificata). toate documentele. cu privire la cheltuielile de personal efectuate in cadrul proiectului. concordanta dintre suma solicitata si suma cheltuita. transmite si directiei financiar-contabile o copie dupa devizul postcalcul. ca reprezentant al finantatorului. in functie de situatiile reale care pot modifica nivelul diverselor componente ale bugetului. astfel incat sa se poata sti nivelul resurselor.Managementul financiar al proiectelor Conducatorul de proiect efectueaza urmatoarele operatii in cadrul unui audit: ▬ verifica existenta tuturor documentelor si satisfacerea conditiilor precizate pentru decontarea etapelor. Aceasta este o conditie de baza pentru luarea unor decizii corecte de catre managerul de proiect.MANAGEMENTUL PROIECTELOR . prin semnatura.