CONFLICTELE ORGANIZATIONALE CUVÂNT ÎNAINTE

Problematica conflictelor organizationale in special si problematica comunicarii si a comportamentului organizational, in general, starnesc un vast interes in orice sistem managerial. Acest demers stiintific si-a propus o dureroasa privire comparativa intre managementul anglo-saxon, tipologia, cauzele si modalitatile de solutionare a conflictelor pentru acestia, si inca rudimentarul management autohton(cu referire aproape exclusiv la managementul public) , unde functia manageriala a comunicarii nu este inca recunoscuta la nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este restransa. In managementul public autohton, acolo unde motivatia materiala nu este acordata in functie de nevoile resurselor umane, recunoscute de catre doctrinari atat in stiintele mangeriale cat si in psihologie, acolo unde nevoile existentiale, fundamentale nu sunt satisfacute, angajatii vor trai intr-o stare permanent conflictuala intrapersonala, ce va genera conflicte interpersoanle si/sau conflicte de grup. O organizatie in care comunicarea informala este supradezvoltata tocmai datorita comunicarii formale defectuoase va trece prin conflicte disfunctionale si va avea dificultati de gestionare a acestora. Antidotul mangementului prin"zvonistica"( o alta anomalie a managementului autohton ) il constituie lidership-ul participativ , consultarea si informarea resurselor umane cu privire la sistemul decizional fiind o alta modalitate de a preveni si /sau gestiona starile conflictuale in si dintre angajati. Acest demers stiintific si-a propus si o analiza atenta a surselor de conflicte organizationale: insuficienta resurselor( mai ales in societatea de consum pe care o parcurgem.in care nevoile sunt supradezvoltate) si sentimentul apartenentei la grup, benefic pentru dezvoltarea spiritului de echipa, dar generator de conflicte in momentul in care fiecare angajat, membru al grupului considera ca este superior, impreuna cu intregul grup, cu cel putin 50% nivelului eficacitatii mediei pe profesie si celorlalte grupuri de apartenenta din organizatie. Evident ca interrelationarea dintre aceste grupuri organizationale va genera conflicte.De asemenea , a fost analizata influenta malefica a diferentelor de status/putere/cultura asupra comportamentului organizational.Recrutarea de resurse umane ale caror competente personale depasesc competentele profesionale enuntate de fisa postului(supracalificate pentru postul respectiv ) nu face altceva decat sa genereze conflicte de status intre respectivele resurse umane si cele aflate pe pozitii ierarhice superioare. Diferentele de cultura organizationala sunt de asemenea surse conflictuale pentrru orice organizatie. In managementul public autohton, lucrurile sunt mult mai grave, deoarece cultura organizationala este inca o necunoscuta haotica (organizatiile fiind mult prea putin preocupate sa-si creeze o imagine si sa se identifice prin acea imagine in fata publicurilor tinta). Astfel elementele de cultura organizationala ar trebui sa "sufere" de transparenta, sa fie cunoscute, in forma scrisa, de catre resursele umane inca de la momeentul recrutarii/selectionarii acestora. Schimbarile organizati 838f56i onale sunt considerate surse de conflicte functionale/benefice pentru organizatia de apartenenta. Lucrarea de fata demonstreaza ca schimbarile organizati 838f56i onale se pot transforma si in conflicte disfunctionale atunci cand sunt factori generatori de stres (maladia resurselor umane astazi). Acest demers stiintific, si-a propus, in fine, sa se constituie intr-o "provocare" pe marginea problematicii conflictelor organizationale si a comunicarii/comportamentului institutionalizat in mileniul trei.

Teorii conflictualiste. Tipuri majore de conflict. Stiluri de management al conflictelor Conflictul a existat si va exista intotdeauna intre oameni, fie separat , fie in grupuri de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni , exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot intra in conflict , ceea ce inseamna ca orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, competitia,

sensibilitatea si mai ales agresivitatea cea mai importanta dintre prezumtiile conflictualiste. Dupa Sam Deep si Lyle Sussman( "Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent", Ed. Polimark, Bucuresti,1996, p.120) pot fi identificate trei cauze ale perpetuarii conflictelor: 1. Traim intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa; persoane diferite doresc lucruri diferite si sunt foarte putine lucruri care multumesc pe toata lumea. Este binecunoscut faptul ca fiinta umana se teme de situatiile diferite, ca si de cele noi. 2. A lucra cu oamenii, a manageria in domeniul resurselor umane nu poate fi decat o permanenta sursa de conflict.Incompatibilitatile , vanitatea , ego-urile si egocentrismul nu pot fi decat situatii prezumat conflictuale. 3. Traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Conflictele organizationale se datoreaza restrictiilor organizatorice si in egala masura, resurselor invariabil limitate. Dinamica organizatiilor, ca si dinamica grupurilor, presupun pe langa consens si dialog si conflicte, deoarece, dupa cum subliniaza Richard Hall ("Organizations. Structures, Processes and Outcomes", PrenticeHall International.Inc.,1996) "Conflictul este un proces organizational inerent".Conflictul este o parte importanta a vietii organizationale iar motivatiile pentru care resursele umane intra in conflict sunt infinite. Totusi acest demers stiintific si-a propus sa evidentieze cateva dintre motivatiile declansarii conflictelor in grupurile de munca (a se vedea "Rezolvarea conflictelor si negocierea", Bucuresti, Rentrop&Stranton, 1999, p.15-16). 1. existenta unui dualism in relatiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie sa se implice in ceva, dar sa si stea deoparte; sa se comformeze, dar sa se si revolte; sa faca parte din ceva important si totusi sa fie indivizi in afara colectivitatii; acest dualism atitudinal va genera conflicte intrapersonale, interpersonale si de grup 2. responsabilitatea enorma a managementului care trebuie sa "impinga "organizatia dinspre haos inspre performanta; conducerea "intregului (obiectivele si valorile organizationale) prin forta partilor este fundamentala. Interesele individuale primeaza intr-o organizatie in fata intereselor generale.Resursele umane ale organizatiei vor fi coordonate in activitatea pe care o interprind de

interesele personale.Rolul mannagementului este de a minimiza ruptura intre interesele individuale si cele organizationale. Atunci cand nu reuseste sa o faca , conflictul organizational este inerent. Indiferent de cat de multi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite , ei vor avea pareri diferite asupra modului de realizare a acestora, cu atat mai mult cu cat oamenii au pareri diferite prin insasi caracteristica fundamentala a fiintei umane: individualitatea/ diferentialitatea; daca adaugam la aceasta si faptul ca oamenii au sisteme de valori diferite sau au diferite convingeri, standarde de comportament , maniere , prioritati, personalitati si niveluri de simt al umorului, explicatiile conflictelor interpersonale si de grup sunt facil deductibile. Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor rezulta ca gestionarea este una dintre cele mai importante activitati, iar managementul conflictelor este considerat de catre tot mai multi specialisti in domeniu ca fiind la fel de important ca celelalte functii ale managementului resurselor umane. Comunicarea organizationala- o provocare a mileniului III Pâna in urma cu 30 de ani, managementul resurselor umane era bazat pe administrarea fortei de munca. Activitatea de personal din organizatie era subordonata unor norme rigide si criterii prestabilite, conducerea fiind preocupata, în principal, de modalitatile tehnice de obtinere a profitului si mai putin de rolul factorului uman în atingerea obiectivelor propuse. Dezvoltarea economica si sociala, datorate evolutiei fara precedent a stiintei, tehnologiilor de lucru si informatizarii, au obligat organizatiile preocupate de performanta sa abandoneze metodele traditionale, dezvoltând sisteme apte sa raspunda cu rapiditate atât cerintelor mediului extern, cât si ale celui intern. În ultimii ani, managerii s-au vazut nevoiti sa-si adapteze planurile de afaceri si schimbarile organizatoare la specificul resurselor umane. În toate tarile dezvoltate, media de vârsta a celor integrati pe piata fortei de munca a devenit tot mai scazuta si, în mod evident,nivelul de instructie, tot mai ridicat. Oamenii sunt acum mult mai interesati de calitatea vietii si mai putin receptivi la prioritatile economice ale organizatiilor în care lucreaza sau la strategiile traditionale ale managementului.

Pentru a institui un climat de lucru performant, în organizatiile moderne au început sa fie folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltarii, comunicarii, rezolvarii conflictelor, motivatiei, implicarii angajatilor în luarea deciziilor, solutionarii problemelor în grup. Astfel, au aparut practici tot mai sofisticate in managementul resurselor umane, axate pe valorificarea relatiilor dintre oameni care îsi desfasoara activitatea in aceeasi organizatie, promovarea lucrului în echipa, dezvoltarea carierei într-un context international. În noile conditii, managementul resurselor umane a devenit un ansamblu de norme, valori si credinte care exprima însasi filozofia pe care organizatia îsi fundamenteaza relatia cu membri sai. De la managementul de personal- centrat pe selectarea, pregatirea si remunerarea personalului - în ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a resurselor umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizatiei, dar si a asteptarilor individuale.

Traim într-o societate în care schimbarile se succed cu o mare rapiditate si în care, pentru lumea afacerilor, provocarile si obligativitatea schimbarii apartin de domeniul normalitatii. Ori, fara resurse umane capabile de schimbare si adaptare, de creativitate si competente profesionale multiple, organizatiile de orice fel sunt sortite esecului. Tocmai de aceea, pe plan mondial, se duce o adevarata "batalie" pentru atragerea "creierelor", investitiile în acest domeniu fiind foarte rapid amortizate.
Nu întâmplator, Bill Gates(Gary Johns, "Comportament organizational",Ed. Economica,Bucuresti,2003,p.295), presedintele fondator al firmei Microsoft, declara în 1992: "Daca 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez ma parasesc, în câteva luni nu veti mai auzi de Microsoft." Afirmatia reprezinta o recunoastere fara echivoc a faptului ca factorul uman reprezinta, în prezent, elementul strategic de care depinde buna desfasurare a activitatilor de afaceri, la nivel planetar. Întreaga literatura de specialitate recunoaste faptul ca, astazi, baza obiectiva a dezvoltarii managementului o constituie activitatea umana, acesta fiind un proces de dirijare si orientare a activitatii resurselor umane în scopul realizarii unor obiective (Florin Pasa, "Managementul strategic", în Tribuna economica, numarul 12/1997, p. 8-9). Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic în managementul modern, economistii de pretutindeni sunt de acord cu faptul ca in anii urmatori concurenta nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra fortei de munca. Se estimeaza ca în viitorul apropiat selectarea si mentinerea unor angajati competenti va deveni principala preocupare a managerilor (Iulian Ceausu, Agenda managerului, vol. III, Bucuresti, 1993,p.70 ). Situatia se va schimba in mod fundamental: indivizii care vor cauta un loc de munca vor fi într-o pozitie avantajoasa pentru ca ei vor fi aceia care vor alege si nu întreprinderile. În viitor, oferta de munca va constitui un avantaj strategic în orice domeniu si pe orice piata. În plus, concurenta pentru atragerea unui personal calificat se va accentua în întreaga lume. Ca urmare, numai companiile capabile sa asigure o conducere adecvata în care vor oferi o imagine atragatoare vor putea prezenta interes pentru o forta de munca bine pregatita. Pentru România perioadei de tranzitie, problema resurselor umane devine una esentiala pentru capacitatea întreprinderilor de a face fata schimbarilor interne si presiunilor externe la care sunt supuse. Punem spune ca daca exista cu adevarat un domeniu în care trebuie sa ia nastere un management românesc, acesta e cel al managementului resurselor umane. Într-adevar, lucrurile nu sunt deloc pozitive, iar premizele schimbarii nu sunt favorabile. Schimbarile au fost dramatice si de esenta si, pe fondul acestora, a aparut o destructurate a complexului motivational individual, consecinta a schimbarii statutului de angajat care este nevoit, acum, sa actioneze într-o

agresiunea deschisa. În prezent. functional având un rezultat pozitiv. Caracteristicile mediului organizational. Organizatiile care practica aceasta politica promoveaza armonia cu orice pret. conflictele sunt aspecte firesti de existenta si evolutie a afacerilor. Acceptarea conflictului atunci când se urmareste realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este benefica. de câstigator. conflictul este definit ca . În ceea ce priveste rolul pe care îl au conflictele în viata organizationala. Cu alte cuvinte. scopuri. Lipsa conflictelor însa. tocmai datorita divergentelor existente între atitudini. Din acest punct de vedere trebuie sa recunoastem ca forta de munca româneasca nu este pregatita sa activeze într-o economie de piata (concurentiala). conflictul apare ca o forma a interactiunii umane prin care doi sau mai multi membri ai unei colectivitati intra în dezacord total sau partial asupra unor probleme. chiar dezirabil. Conflictul. un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei. imobilismul si inadaptarea organizatiei la provocarile schimbarii. un comportament economic care sa duca la premisele unei psihologii de învingator. numita comportamentala. O alta conceptie în opozitie cu cea traditionala. conflictul este amestecul intentionat al unui individ sau al unui grup în eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. trebuie subliniata necesitatea obligatorie de schimbare a culturii organizationale. principalul modelator al comportamentului uman. Pe de o parte. poate cauza apatia. exista mai multe puncte de vedere.. De asemenea. Practica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obtinere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalti. angajatul român nu are la ora actuala cultura economica necesara. Echipa unita nu va accepta imixtiunile nedorite care sa tulbure viata organizatiei. Situatiile care pot cauza stres sunt discutabile si metodele de a rezolva conflictele identificate. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizatiile se vor centra pe cultivarea unei cooperari armonioase între management si angajati. ci de interese. acest lucru fiind valabil si pentru managerii români. . scopuri si obiective personale diferite. cultura organizationala tinde sa devina un parametru esential pentru conceperea si stapânirea procesului managerial. încurajeaza situatiile win-win. De aceea. ni se pare de neînteles dezinteresul care se constata din partea întreprinderilor (si managerilor) privind problematica fortei de munca si a resurselor umane în general. În mod abstract. managementul conflictelor descopera cauzele conflictului si solutiile concrete pentru o negociere. inclusiv competitia . a modului în care este privit atasamentul fata de întreprindere. Din pacate. În literatura sociologica de specialitate. de felul celui în care un individ sau un grup încearca dificultati în alegerea cailor sale de actiune ". realizarea scopului de catre una din parti face imposibila realizarea acestuia de catre cealalta parte. modalitati de actiune sau fata de o situatie din procesul de conducere. fiind considerate organizatii paternaliste. Perspectiva clasicilor stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru "rau" determinat de lipsa întelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale deficitare. precum si toate tipurile de opozitie si interactiune antagonista. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum si factorii care favorizeaza orientarea acestora în sensul diminuarii performantelor manageriale. conflictele sunt stari anormale în activitate. În consecinta. rezistenta. având un profund caracter disfunctional.structura politica si sociala noua.o realitate a oricarei organizatii Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordata în managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai buna cunoastere a comportamentelor individuale si de grup în cadrul unei organizatii. a mentalitatilor. În general. accepta existenta conflictului ca pe un fapt inevitabil. conflictul trebuie privit ca un element al vietii organizationale. Ce este conflictul organizational Conflictul cuprinde o serie de stari afective ale indivizilor cum ar fi: nelinistea. Aparitia conflictului nu este cauzata de mediul organizational. Deoarece scopurile celor doua parti sunt de cele mai multe ori incompatibile. Pe de alta parte. ostilitatea. sunt considerate "vinovate" de aparitia conflictelor. spiritul de familie si într-ajutorarea.

Alte cauze ale conflictului implica stiluri de conducere diferite. Bucuresti. cât si externe. Cauzele care genereaza starile conflictuale pot fi cautate atât în elementele de ordin psiho-sociologic. valori si scopuri. Valorile si obiectivele celorlalti pot intra în conflict cu obiectivele organizatiei. stres. credinta. proasta comunicare. absenta suportului managerial. care mijlocesc aparitia conflictelor. 2001. sfidator. Cauzele conflictelor organizationale Conceptiile diferite asupra conflictului sugereaza puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului.a lua decizii. Ed. Ce cauzeaza aceste conflicte?Cercetatorii au descoperit sase domenii cauzatoare de conflicte: Comportament deviat. lucru care conduce de cele mai multe ori spre stari de nervozitate. capacitatea de a rezolva conflictele este pusa la acelasi nivel. a motiva. spatiu. cât si în elementele structurale ce caracterizeaza organizatiile. neparticiparea la luarea deciziilor. climatul organizational. uneori considerata mai importanta decât a planifica. starile conflictuale pot fi determinate de:         nepriceperea unui membru al grupului de a-si îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite nemultumirea fata de modul de repartizare a sarcinilor perceptii si interpretari gresite lipsa unei comunicari deschise si oneste relatiile interpersonale dificile existenta unui climat de neîncredere între oameni agresivitatea teama de a lasa pe altii sa se afirme . valori diferite. a comunica.518) arata ca:  Managerii petrec cam 20% din timp având de-a face cu conflicte  Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit importanta în ultimii 10 ani În managementul conflictului. Managerii se confrunta zilnic atât cu conflicte interne. nepotriviri de personalitate. Spatiul personal este adesea invadat de alte persoane. Economica. diferenta de vârsta si prejudecatile personale. Lipsa respectului profesional reciproc duce la mânie si sentimente interioare distructive. Un studiu al Asociatiei Americane de Management (a se vedea Aurel Manolescu. Astfel. autoritate. cresterea standardelor si a performantelor si schimbarile tehnologice rapide. Managementul resurselor umane. p. Dintre sursele de conflict putem enumera: neîntelegeri.Conflictele sunt inevitabile. Mai pot fi incluse prea putina responsabilitate.

dezvoltarea unor elemente structurale afecteaza posibilitatile celorlalte departamente. probabil. Diferentierea îngreuneaza comunicarea prin individualizarea unui grup fata de altul. într-o strânsa legatura pentru ca orientarea psihologica a personalului departamentului este influentata de structura si sarcinile din interiorul departamentului. acesta din urma va manifesta la rândul lui aceleasi perceptii. interdependentele. reactia partii adverse va fi pe masura comportamentului manifestat. Diferentierea include atât aspecte ale structurii cât si ale caracteristicilor personale ale oamenilor. o diferentiere mare. personal. comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împartasit de membrii grupului. Sursele unui asemenea conflict trebuie cautate în:      delimitarea departamentelor dupa obiective diferite dependenta departamentala reciproca nemultumirea fata de statutul profesional delimitarea inexacta a atributiilor caracterul limitat al resurselor si comunicarea în organizatie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidentiaza mai întâi aceste cauze structurale si abia apoi caracteristicile indivizilor antrenati în conflict. competitia Aceste cauze tin mai mult de psihosociologia grupului. Cele doua sunt. repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor. cel mai adesea se întâlneste conflictul structural. Aceasta interdependenta poate aparea sub mai multe forme: un contact minim. folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizatie. cât si când. Totusi diferentele creeaza dificultati ca intoleranta si antipatie între departamente. atentia managementului fiind centrata pe controlul si gestionarea conflictului într-o maniera ordonata si constructiva. timp. Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizatii: diferentierea. . Asadar. Aceasta diviziune a muncii permite indivizilor sa realizeze o parte din sarcina totala. unde. într-un caz fericit. Interdependenta este o cauza importanta a conflictelor deoarece ofera posibilitatile de amestec si obstructionare care altfel nu ar exista. Relatiile dintre departamentele unei organizatii sunt determinate de reactiile unora la necesitatile celorlalte. au legaturi cu alti oameni. În mod normal. cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri si economisti în activitatea productiva. o interdependenta reciproca în care unitatile organizatiei îsi dau una alteia sarcini. interdependenta si folosirea în comun a resurselor. Resurse ca bani. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. Însa când opereaza împreuna se poate ajunge la o presiune foarte puternica ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau. primesc alta instruire. În consecinta. Folosirea resurselor în comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la conflict. Aceste diferente sunt normale. Ei folosesc alte mijloace de munca. Imaginea grupului din oglinda este o forma de manifestare a perceptiilor gresite prin care partile aflate într-o situatie conflictuala tind sa împartaseasca aceleasi perceptii eronate una despre cealalta. gândesc si actioneaza diferit. în conflicte productive usor de gestionat . Diferentele între departamente rezulta în mod natural când sarcina generala a unei organizatii este împartita pe specialitati. Într-o organizatie ce desfasoara o activitate economica. când fiecare departament îsi aduce o mica contributie la întreg si fiecare este sprijinit de întreg. Nici unul din acesti factori nu produce singur un conflict substantial. echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi. spatiu. intentionate si necesare pentru succesul organizatiei. cu cât interdependenta este mai mare cu atât potentialul unui conflict este mai ridicat. astfel ca lucratorii din departamente diferite ajung sa realizeze sarcini total diferite. de corectitudinea schimbului de informatii sau atitudinea membrilor unui departament fata de celelalte departamente si membrii acestora . În cazul unor resurse limitate la nivelul organizatiei. Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de perceptiile diferite pe care le împartasesc membrii unui grup fata de alt grup. Evident. În masura în care un grup de munca tinde sa creada despre un alt grup ca este "rau". o interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie de asamblare în care exista o dependenta reciproca de la un capat al liniei la celalalt.

 conflictele intergrupuri . Unii manageri au tendinta de a alimenta si escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-si consolida pozitiile lor în cadrul organizatiei. prezentarea deformata a realitatii. Insistam asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru ca starea de necesitate nu numai ca stimuleaza dar si orienteaza organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvata a dorintelor. sisteme de valori diferite. de scopuri între partile care intra în conflict. singura cale de solutionare a conflictului o reprezinta cooperarea. Daca luam în considerare tipurile specifice de conflicte însa. Astfel: . perceputa sau reala. în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre. nemultumirea fata de statutul profesional Din punct de vedere sociologic cercetarile de teren au adus argumente convingatoare pentru demonstrarea ideii conform careia. deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradictiile. activeaza si sustin comportamentul. Atitudinile includ elemente emotionale. intensitatea acestuia fiind determinata de trebuintele specifice dar si de particularitatile stimulilor. neconcordanta de caracter si comportament. generata de interese. Deci comportamentul motivat nu este o simpla cauza. capacitatea de efort. modalitatile în care ar trebui sa fie exercitata puterea. Aceasta a fost o prezentare generala a cauzelor posibile ale conflictelor. o tratare completa a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de modelare structurala si a unor tactici de abordare a relatiilor interpersonale în cadrul organizatiei. Orice actiune întreprinsa este justificata de un ansamblu de factori care energizeaza. putem spune ca în ceea ce priveste:  conflictele interpersonale .au ca motive principale: comunicarea defectuoasa. Astfel de diferende afecteaza atât alegerea obiectivelor cât si a metodelor. Dezacordul vizeaza îndeosebi aspectele etice. constituie o alta sursa de conflict structural. denaturarea rationamentelor celorlalti sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenti. atitudinile si comportamentul partilor implicate. problema conflictelor organizationale disfunctionale. dorinte si asteptari nesatisfacute. scopuri diferite. Lipsa comunicarii este deseori o sursa de conflict. lipsuri. ci si un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului. sansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de altii mai onorabil. ambiguitati organizationale. neîncrederea. rezistenta la stres. în declansarea conflictului hotarâtoare ramâne existenta mai multor alternative. norme. in mod detaliat. care permite fiecarei parti sa afle pozitia si argumentele celeilalte parti daca cei antrenati în conflict doresc sa coopereze în scopul gasirii celei mai acceptabile solutii. dependenta de resurse limitate. valori. În astfel de situatii. structuri diferite. Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o varianta instrumentala contradictiile. nevoi. luânduse în considerare probitatea morala si corectitudinea.principalele motive sunt: diferenta de pregatire profesionala. Ambiguitatea informatiilor. hartuirea sexuala. tensiuni. Cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi. o schimbare în atitudini si o transformare a relatiilor si intereselor care se afla în centrul structurii conflictuale. Lucrarea va trata ulterior.Managementul conflictelor va avea în atentie atât cauzele structurale cât si diagnosticarea relatiilor interpersonale. Schimbul de informatii permite fiecarei parti sa aiba acces la rationamentele si cunostintele celeilalte. confuzia si neîntelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil. receptate diferit de catre cei ce trebuie sa opereze o alegere în timp util. (relatiile dintre compartimentele de productie si administratie ale multor firme între care exista interactiuni si sentimente ce definesc o stare conflictuala). sexismul. influenta departamentala reciproca. cognitive si de vointa. Contradictia se refera la incompatibilitatea. atitudinile si comportamentele se schimba continuu si se influenteaza reciproc. O astfel de abordare are avantajul ca propune solutionarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual.

conflictul creste în intensitate. Managerii. desi relativ diferite. subiectii aflati în conflicte. ostilitatea deschisa sau agresivitatea. Starea de suspiciune. În timp ce conflictele de substanta sunt specifice structurilor si raporturilor ierarhice. însa ele nu prezinta un nivel suficient. a relatiilor sau a intereselor.cit. ostilitatea.op. pot exista mai multe conflicte decât putem stapâni si de aceea conflictul înteles nu devine neaparat conflict resimtit C) Conflictul manifest se exprima prin comportament. au în comun faptul ca declanseaza motivatii de a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. . porneste de la premisa ca singura modalitate de întelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degraba dinamic decât stabil sau static. Asadar. El se transforma în conflict resimtit numai atunci când ne orientam atentia asupra lui.pp. fie structura unei situatii conflictuale. conflicte de substanta (esential generate de existenta unor obiective diferite) si conflicte afective(generate de stari emotionale care vizeaza relatiile interpersonale). ( A se vedea Vlasceanu Mihaela. durata si evolutia. fiind generate de stari emotionale. cei implicati neacordându-i o importanta semnificativa. Mediul extern influenteaza si el conflictul latent B) Conflictul înteles apare odata cu constientizarea existentei unor conditii latente. Conflictele afective sunt însotite de puternice emotii negative. elaborat de Pondy (Aurel Manolescu. Editura Paideia. partile implicate se pot îndrepta spre o cooperare.527-533). în care cei care detin posturile de decizie cheie îsi impun propriile rationamente. pozitia ocupata de actorii implicati. de receptarea stereotipa a celor aflati de cealalta parte a baricadei si de un comportament adesea revansard. efectele pe care le genereaza conflictele. putem evidentia conflictele de manipulare. cuprinzând parti sau probleme ce nu au fost implicate initial. deosebirile dintre scopurile personale si cele ale organizatiei. dorinta de a avea mai multa autonomie. Conflictul se mentine într-o stare latenta. Bucuresti. gradul de intensitate. Reducerea starilor conflictuale se realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.a) incertitudinea subiectiva asupra validitati alternativelor de a iesi din situatia problematica existenta conduce la cercetarea consecintelor posibile ale alegerii. având drept argument experienta îndelungata. Conflictele de substanta se manifesta cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmaresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. satisfacator pentru a deveni obiect al actiunii Toate aceste ipostaze. atitudinea dramatica.p.1993. De cealalta parte se afla conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale. tensiunea sociala. forma. Sociologia organizatiilor si conducerii. prin mecanismele pe care le au la îndemâna. b) Incompatibilitatea: defineste incapacitatea individuala de a discerne o alegere posibila în situatia cunoasterii repartitiei probabile a consecintelor c) Inacceptabilitatea: vizeaza situatia în care se cunosc. respectiv. A) Conflictul latent este determinat de consecintele unor episoade conflictuale anterioare. Daca un conflict a fost solutionat. în caz contrar. explozia emotionala sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaza conflictul atâta timp cât acest lucru nu este evident. Din punct de vedere al esentei lor.100) Clasificarea conflictelor organizationale Modelul procesual. conflictele afective fac parte din sfera valorilor. Daca acestea nu corespund asteptarilor se va trece la cautarea de noi alternative. Conflictele de substanta sunt puternice în sistemele de conducere autoritare. putem formula câteva criterii de baza ca punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenta conflictelor. Printre acestea pot fi mentionate: insuficienta resurselor. pseudo-conflicte. 1. Thomas (Ibidem) considera ca modelele de conflict descriu fie procesul. pot sa preîntâmpine manifestarea deschisa a conflictelor. Pentru a caracteriza situatiile conflictuale. care pot intra în "coliziuni" cu cele existente în limitele satisfacerii cerintelor functionale. Exista mai multe modele teoretice de conflict. reactiile cele mai frecvente fiind apatia.

pp521-525). Incidentul irita în timp si sta la baza unor conflicte mai intense daca nu sunt uitate. care apar adesea între subdiviziunile functionale ale organizatiei. un guvern legitim si un grup de rebeli. chiar daca nu poate fi definita precis starea conflictuala. tensiunea si criza sunt forme extreme ale conflictelor . predispozitii sau obiective personale care intra în conflict unele cu altele. teoria personalitatii. Aceste conflicte sunt asimetrice iar radacina lor se gaseste nu atît în probleme sau aspecte firesti care pot diviza partile.2. În caz contrar. tensiunea si criza. soti. se pare ca o structura data de roluri si relatii nu poate fi schimbata. psihanaliza. se mentioneaza disconfortul. nu exista rezultate de tip câstig-câstig. valori. Conflictul între grupuri la nivelul organizatiei are ca baza de declansare trei categorii de variabile : a) b) c) o nevoie de decizii comune. Importanta care este acordata muncii în echipa propune angajatului o identificare puternica cu echipa din care face parte. si angajatii acesteia. Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercita asupra membrilor sai. Conflictul între sefi si subordonati. pot exista: conflicte intra-personale. 3. Cu un caracter mai complex se manifesta conflictele inter-grupuri. la psihologia clinica si psihiatrie. ideile. 4. iar identificarea cu un anume grup. Neîntelegerea este o forma de conflict cauzata de perceptii gresite. Conflictele de munca rezulta din desfasurarea raporturilor de munca dintre organizatie. conflicte intra-grup. ci chiar în structura a ceea ce sunt partile. dar aceasta nu este niciodata în interesul "pestelui mare". Astfel. un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toti membri. credintele partilor aflate în conflict sunt incompatibile) si competitia pentru resurse limitate (cînd actorii percep ca doresc aceleasi resurse limitate). La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitatii unui individ. gînduri. În cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte doua tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile. ce au ca obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de . Pozitia ocupata de actorii implicati în conflict ne ajuta sa facem o distinctie între conflicte simetrice si conflicte asimetrice. conflicte între indivizi si grupuri si conflicte între organizatii. Un al doilea nivel major apare în relatiile dintre persoane. pe de o parte. Un incident poate fi. Cadrul legislativ din tara noastra precizeaza doua categorii de conflicte de munca: conflicte de interese.Acestea au mari sanse de aparitie întrucât decizia la nivelul organizatiei implica. neîntelegerea. În conflictele asimetrice structura este astfel constituita încât "pestele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic". "pestii mari" fac eforturi sa se mentina la putere si sa-i mentina sub control pe cei mici. lipsa de legaturi între parti si o comunicare defectuoasa. incidentele.oamenii întrec masura si se lasa dominati de sentimente 5. iar partea a treia nu poate decât sa-si uneasca fortele cu "pestele mic" pentru a se ajunge la o solutie. Singura solutie este schimbarea structurii. cum ar fi o majoritate si o minoritate. de obicei. Prin urmare. pregateste terenul pentru conflictele organizationale. Dupa gradul de intensitate. Conflictele apar frecvent între parti care au pondere diferita. În ceea ce priveste forma conflictului. sunt conflicte în care o persoana o frustreaza pe alta de atingerea obiectivului propus. putem deosebi conflicte latente si conflicte manifeste (concretizate în conflicte de munca). conflicte inter-grup. un patron si angajatii sai. Fara izbucnirea unui conflict. care declansaza alegeri concurente diferenta de perceptie în evaluarea situatiei problematice în care se afla organizatia. colegi de munca. Disconfortul este un sentiment intuitiv ca lucrurile nu sunt normale. social sau economic. Aceste conflicte duc în general la cresterea coeziunii grupului si a loialitatii dintre membrii acestuia. deci conflictul inter-personal. În fine. etc. conflicte interpersonale. o problema simpla. prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primeste. O alta clasificare a situatiilor conflictuale poate fi realizata în functie de nivelul la care se manifesta subiectii care sunt antrenati în conflict(Idem. în sine. asa cum s-a mai aratat. dar daca este gresit înteleasa poate escalada în tensiune. resimtita imperativ si nemijlocit în realitate existenta unor obiective diferite. emotii. pe de alta parte si privesc numai interesele cu caracter profesional. Efectele unor performante reduse ale grupului se pot rasfrînge în mod direct asupra individului. În functie de sursa si originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod traditional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiva. Sursele de conflict pot include idei.

participantii la o disputa se afla imobilizati de anumite dezechilibre de forte. precum si imposibilitatea de a circumscrie punctele de disputa fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. Fara conflict. cel putin partial. ca forma de protest a angajatilor. Pe aceelasi criteriu. neîncrederea. Conflictele de termen scurt pot fi solutionate relativ usor caci implica interese negociabile. Aceasta precizare este importanta deoarece greva. Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în functie de efectele sau rezultatele pe care le au în organizatii. când suntem foarte încrezatori pe ideile noastre. conflictul în acest caz având un caracter benefic. respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizatiei. poate fi declansata doar pe parcursul desfasurarii conflictelor de interese(A se vedea Iulia Chivu. având tendinta de a extinde ariile de dezacord. Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane. care nu au putut fi solutionate la momentul oportun. si conflicte de drepturi. competitia. .iar altele blocheaza activitatile . performantele scad o data cu amplificarea starii conflictuale. Ed. De altfel. fie pentru ca partile nu au manifestat un interes real. colaborarea. Conflictul functional. calea spre eficacitate Pluralitatea si divergenta intereselor poate avea efecte pozitive cât si negative. atâta timp cât suntem constienti ca nu întotdeauna vom câstiga. Teama privind forta pe care ar putea-o determina-o partea adversa. aceasta conceptie subliniaza caracterul pozitiv care poate fi atribuit situatiei conflictuale în perspectiva obtinerii unor performante ridicate. Este foarte important sa stim când sa ne implicam. concretizata prin încetarea colectiva si voluntara a lucrului. îndreptându-se. Adesea. Aceasta înseamna ca este posibil sa se gaseasca o solutie care sa satisfaca interesele fiecarei parti. adeptii acestui curent insista asupra aspectului pozitiv al confruntarii si dezacordului. ideologii diferite. De multe ori evitam conflictul atunci când consideram ca nu merita. într-un ritm mai calm. Perspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune. Distingem astfel. distructive. compromisul. Actionam amiabil atunci când vrem ca ceilalti sa ne placa. în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. În concluzie. dupa ce starea conflictuala depaseste punctul optim.conflictele disfunctionale. la fel ca si în relatiile sociale. Sustinatorii acestui punct de vedere arata ca între performantele manageriale si conflict exista o legatura directa . scapate de sub control. A întelege cum sa te comporti cu persoanele care se afla în conflict reprezinta pentru manageri instrumentul aditional care conduce spre eficienta. facând dificila ajungerea la o întelegere mutual avantajoasa. 7. conflicte functionale si conflicte disfunctionale. Un conflict nerezolvat poate produce scaderi drastice ale productivitatii. care apar în situatiile de exercitare a drepturilor de munca. Conflictul este inevitabil în relatiile de afaceri. exista conflicte de termen scurt si conflicte de termen lung. sau când simtim ca avem dreptul sa le amintim celorlalti ce responsabilitati si-au asumat.aceste conflicte sunt functionale. Indivizii si grupurile care sunt multumiti cu o anumita stare de lucruri pot fi facuti sa recunoasca problemele si sa le rezolve doar atunci când simt o opozitie. identitate si recunoastere declanseaza deseori astfel de conflicte pentru ca nici unul din aceste aspecte nu este negociabil. sustin obiectivele si îmbunatatesc performantele . care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferente valorice fundamentale). eficiente .pâna la un anumit nivel "optim" al conflictului performanta manageriala înregistreaza o crestere continua. amabilitatea. Exista diferite stiluri de abordare a conflictului :evitare.2003). Motivul pentru care le folosim difera. dezvoltarea este limitata. la fel ca un virus care invadeaza un computer.Unele conflicte însa. fie ca problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o solutie acceptata de cei implicati. Acestea sunt conflictele distructive. sau când vrem ca lucrurile sa mearga mai încet. Nevoile fundamentale de securitate. Multor manageri le este teama de conflict si încearca sa evite aparitia acestuia pentru ca nu stiu cum sa-l rezolve. Conflictele de termen lung rezista solutionarii si implica de obicei probleme intangibile. În acelasi timp. fiind vazute ca o modalitate de revitalizare a organizatiei Managementul va avea ca sarcina identificarea exacta a nivelului conflictului care afecteaza obtinerea performantelor. Alegem competitia atunci când suntem foarte siguri pe noi. Facem compromisuri atunci când nu avem rabdare si colaboram atunci când vrem ca toti cei implicati sa simta ca rezultatul le apartine. Luceafarul. mai ales în ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe aceasta cale a inovatiei si a schimbarii.munca. tendinta de a recurge la actiuni de constrângere duce la diminuarea sanselor de cooperare.

care de altfel trebuiau sa-si respecte dead-line-urile. astfel încât sa termine la timp. director de marketing la o firma farmaceutica. Dar o abordare mult mai buna a conflictului este aceea de a încerca sa întelegem ce anume l-a provocat. la fel ca echipa lui Judy. Aceste diferente sunt motivele pentru care echipele s-au format în prima faza. cercetarile demonstreaza ca unele conflicte sunt benefice pentru echipa. Provenind din departamente diferite. conduce la o comunicare deschisa. În primul rând trebuie sa recunoastem ca în orice echipa apare conflictul si ca acesta nu este ceva anormal. la ideile si procedurile . Cum sa transformi conflictul într-un instrument pentru a forma o echipa eficienta "Iulia. echipa se îndrepta usor catre conflict. Daca toata lumea ar cunoaste aceleasi lucruri. tocmai aceste diferente duc la conflict. fiind liderul acestui proiect se astepta ca urmatorul medicament sa se lanseze în cel mult sase luni. Este stiut faptul ca atunci când echipa se formeaza. Conflictul îndeamna în general oamenii sa-si spuna presupunerile si sa-si nesocoteasca lupta pentru o unanimitate prematura. ce stil trebuie sa aplicam. conflictele dintre oameni. a devenit exasperata pentru ca. Dar oare acest lucru este grav? Raspunsul este NU. conflictul îi forteaza sa fie preocupati de substanta activitatii si problemele care apar din acest punct de vedere. Ea nu crezuse. astfel. Iulia începuse sa creada ca abordarea echipei într-o astfel de maniera nu va functiona niciodata. Schimbându-ne parerile despre conflict în trei moduri. A te confrunta cu un conflict. cauza aparitiei dezacordurilor. primul imbold în cazul unui conflict este sa devii nervos sau suparat si sa încerci sa elimini problema. este un pic nerealista. pornind de la managementul de top si pâna la grupurile de jos dintr-o companie. b) folosite. Iulia îi considera ca fiind niste oameni responsabili. Conflictul pare si este inevitabil. a încerca sa-l rezolvi. Echipele implicate în acest tip de conflict îsi directioneaza actiunile spre munca lor. în echipa ei ca ar putea lansa noul produs. 1. creativitatea. este produsul echipei în termen de solutii si decizii. totul este împartit pe echipe cu scopul de a creste productivitatea. Cu toate acestea. Performanta este ceea ce noi gândim si consideram a fi eficienta.Se refera la substanta activitatilor. Deseori spunem ca echipele provoaca mult mai multe probleme decât beneficii. cu toate ca la început propunerea campaniei i s-a parut foarte buna si munca nu atât de costisitoare. cele orientate pe substanta activitatii ofera cea mai mare "recompensa". Cum poate fi facut acest lucru. fiecare are un program propriu. . sa minimizam susceptibilitatea pe care mânia o provoaca de obicei si sa întoarcem conflictul în avantajul echipelor.Se refera de asemenea la substanta activitatilor. o echipa formata din membri din mai multe domenii de activitate. energia si performanta. idei si perceptii diferite despre modul în care ar trebui sa actioneze ca echipa. în loc sa tinda catre performanta. Deseori. de altfel.Când vom constientiza cum sa rezolvam un conflict. cum sa le rezolve si ce rol are fiecare în echipa. În timp ce ambele tipuri pot avea influente pozitive în cresterea echipei. luând în considerare motivele pentru care au fost create. Totul i se parea nerealizabil. la ideile si procedurile folosite. cu idei proprii. Oricum ar fi. Ambele tipuri de conflict pot aparea în acelasi timp. crezuri si cunostinte. De altfel. atunci eficacitatea manageriala va creste vizibil." În organizatiile din ziua de azi. activitatea tinde sa fie facuta de echipe formate special pentru acest lucru. Dar ea nu avea control direct asupra membrilor echipei. care sunt problemele cele mai importante. au o multime de informatii. Conflictele apar sub doua forme: a) conflicte din cauza sarcinilor si responsabilitatilor. fie schimba subiectul. imaginea pe care noi o avem despre ce înseamna o echipa si cum ar trebui sa functioneze. Trebuie sa întelegem ca aceste conflicte nu sunt ceva izolat. fiecare membru are propriile perspective. 2. cooperare si productivitate ridicata. Pentru ca lucrase cu fiecare din ei separat. Spre exemplu. fie rezolva problema. Conflictele reies din interactiunile dintre membrii echipei care pornesc de la simple dezacorduri între membrii si se termina când echipa. Desi sunt o echipa dinamica. echipele ar fi de prisos.

Emotiile si conflictul interactioneaza într-un mod care poate afecta performantele echipei. ci spre siguranta ca emotiile corespunzatoare conflictului si conflictul sunt benefice. Prea multa sau prea putina teama este în detrimentul eficientei echipei. în timp ce conflictele orientate spre rezultate conduc spre un spirit neutru sau chiar pozitiv. În timpul conflictului de acest gen. în functie de tipul de conflict aparut. trebuie sa tindem nu spre reducerea conflictului. Comportament organizational. discutiile din echipa pot fi foarte complexe. Cu siguranta nu toti vor fi de acord cu toate. Conflictele orientate spre oameni conduc spre un spirit negativ. Emotiile echipei pot avea doua componente: teama si spirit. Deoarece conflictele si emotiile corespunzatoare sunt inevitabile si sustin eficienta echipelor. pe o foaie de hârtie fara a discuta despre ele.pp.Din contra. Ed. sunt prin definitie o închidere în interior a echipei. conflictele dintre oameni. adica angajarea într-un dialog ce duce spre întelegerea modului in care membrii altor echipe gândesc si sunt în situatii similare si felul în care acestia se comporta. în timp ce " o cantitate medie" este benefica. În final. Apoi se înlatura problemele cel mai usor de rezolvat. ceea ce are ca urmare. De exemplu.221-255). un ton al vocii pozitiv sau negativ. Problemele ramase pot fi puse în discutie la prezenta întâlnire. cât si importanta membrilor din echipa. cât si perspectiva din care s-a produs neîntelegerea.a oferi propriul criteriu pentru masurarea diferentelor de opinie.  Managerii pot trece echipa prin diferite exercitii cu scopul de a determina modul de abordare al problemelor fiecaruia. îi . iar în cazul în care sunt multe. 3. Inversarea rolului . sau care pot determina conflictul. Trebuie sa ne întrebam daca presupunerea ca emotiile negative si conflictul merg " mâna în mâna". micsorându-se astfel lista. Membri echipei dezvaluie mai multe informatii când ceilalti folosesc " gândirea în perspectiva". Cercetarile recente au demonstrat ca cele mai multe conflicte duc la teama.a asculta atent ceea ce este spus. sau emotia negativa este un alt tip de conflict. Ascultarea activa . O modalitate prin care membri echipei pot asigura aceasta întelegere este ceea ce se numeste " privire în perspectiva". Economica. Sessa numit " Grila importantei informatiilor"(Apud Gary Johns. dar fiecare dintre ele este foarte importanta. Cu toate acestea.1996. se face o agenda pentru urmatoarea sedinta. Un exercitiu de acest fel a fost dezvoltat de Valerie I. a pune întrebari despre orice si a spune ce întelegi pentru a te asigura ca mesajul transmis de interlocutor este acelasi cu cel înteles de tine. actiunile sunt îndreptate catre relatiile dintre oamenii din echipa mai mult decât spre ceea ce are de facut echipa. iar acest lucru duce direct la scaderea performantelor. Echipele care au un tonus pozitiv în timpul conflictului orientat spre rezultate pot sugera mai multe alternative de rezolvare a problemelor cu care se confrunta.a trece în locul celuilalt si a întelege de unde vine totul si motivul pentru care respectiva persoana se afta în acea stare(in stiintele comunicationale fenomenul se numeste empatie). din moment ce se afla pe hârtie. ei pot întelege ambele variante: atât informatiile prezentate de cei care nu sunt de acord cu ei. Acest exercitiu consta în asezarea tuturor problemelor care au determinat conflictul. cu toate ca afecteaza dezvoltarea echipei. de aceea corecta întelegere este cruciala. Exista multe tehnici pe care le putem folosi pentru a determina perspectiva altor persoane:   Divulgarea proprie . în timp ce echipele cu spirit negativ tind sa refaca alternativa originala. Aceasta abordare îi ajuta sa-si structureze mesajele în asa fel încât sa fie foarte usor de înteles pentru ceilalti. fara a se ajunge la o concluzie.

pâna când echipele vor învata sa-si exploateze potentialul spre sinergie totala va fi dificil sa controlam susceptibilitatea inerenta din modul lor de lucru. Folosind gândirea în perspectiva. Capacitatea fiecarei parti de a observa si de a raspunde la intentiile celeilalte este serios afectata. informatie trunchiata. Corect? Destul de aproape de adevar. Conflictul nu este nici mai mult nici mai putin decât rezultatul unui mare devotament într-o directie sau alta. Energia este esentiala si buna pentru viata. membrii echipei vor întelege ce înseamna ca altii sa aiba puncte de vedere diferite de ale lor si vor anticipa problemele care pot aparea. Odata ce descoperi acesti pasi. Datorita temerilor de a face o diferenta clara între un conflict distructiv si unul benefic. Spre exemplu. încât din când în când ti-ai dori sa provoci un conflict. nefiin d solutionat la momentul oportun Problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o solutie acceptata. Actiuni în forta. Încurajeaza ceea ce permite conflictului sa se manifeste într-o maniera constructiva. cercetarile sugereaza ca membri unei echipe discuta despre informatii comune si tind sa nu împartaseasca informatii pe care le detin numai ei. Teama vine din a nu pierde încrederea oamenilor din jur datorita manipularii. vei fi atât de încântat de rezultate. Corect? si sa-i pedepsim ca sunt asa de usor de convins. Comunicarea dintre competitori devine intensa si demna de încredere Fiecare parte observa si raspunde la intentiile celeilalte. de unde reiese: conflictul este bun. iar un leader matur va lucra la a directiona acest devotament spre forma sa cea mai benefica. Cei care nu-l vor întelege vor fi mai putin toleranti si vor încerca sa atace persoana si nu problema. teama de a rezolva un conflict dispare.încurajeaza sa ia în consideratie si alte perspective în cursul discutiilor. Acestea sunt aptitudini cruciale de leader care se pot învata mult mai usor decât gasirea curajului de a încerca acest lucru si cheia cunostintelor care trebuie urmata. iar atunci când se solicita informatiile necesare prin gândire în perspectiva. Conflictul este o alta forma de consumare a energiei. Evolutie Conflict benefic Conflictul este generat de cauze multiple Poate fi mentinut la un nivel onorabil. Ei vor raspunde conflictului mai mult încercând sa-l înteleaga pe celalalt. Organizatiile creeaza în mod intentionat situatii contradictorii unde diferentele de opinie duc catre cresterea eficientei echipei. Corect? Daca e asa. * Desi pare vizibil. mai jos este prezentata o paralela între acestea. denaturarea realitatii. Oricum. daca aceasta te conduce spre ce vrei tu. membri unei echipe vor trebui sa se obisnuiasca cu conflictul si sa învete cum sa-l creeze fara teama ca va distruge echipa. îndreptarea catre atingerea obiectivelor organizationale. Problema nu este intensitatea devotamentului. o paralela din care ne putem da seama foarte usor de la început ce traiectorie va avea respectiva neîntelegere. ci forma în care este exprimat acesta. de fapt. Pe scurt. membri echipei sunt mult mai orientati catre rezultate decât catre oameni. Conflict distructiv Conflictul este generat de erori Este scapat de sub control. ar trebui sa multumim oamenilor ca se cearta. si de ce nu. Comunicarea dintre competitori devine anevoioasa si nedemna de încredere. Se poate ajunge la o solutie acceptata de catre cei implicati. Mijloace pentru obtinerea unor avantaje Competitie deschisa . iar acest lucru duce catre succes.

Factori de influenta Importanta si numarul punctelor de disputa Numarul si importanta participantilor Cheltuielile pe care participantii sunt dispusi sa le suporte.1998) evidentiaza urmatoarele etape ale conflictelor:  opozitia potentiala sau incompatibilitatile între indivizi. nu reactionati negativ la vesti proaste. dispret. Creste coeziunea. o o o o o o Etapele conflictului organizational Stephen Robbins (A se vedea "Organizational Behaviour.cit) recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice în cadrul organizatiilor prin urmatoarele masuri: o încurajati angajatii sa aiba pareri diferite si sa-si puna întrebari referitoare la situatia de fapt. din contra.Inc. Sam Deep si Lyle Sussman(Idem. Numarul constrângerilor morale abandonate în timpul confruntarii. dar nu le permiteti sa se saboteze între ei. cresc eforturile si la o solutionare devin tot mai reduse investitiile cresc existând sanse de ajungere la o solutionare. angajati persoane care nu gândesc în acelasi fel ca si Dumneavoastra.op. de nemultumire Închiderea fabricilor Asigura motivatia personalului ducând la un comportament creator. ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara. Prentice Hall. Concepts. ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dumneavoastra fata de angajati. laudati-i pe angajatii care va tin la curent. puneti-i pe subordonati în pozitie de competitie unul fata de celalalt. dar asigurati-va ca va vor respecta autoritatea. atunci când banuiti ca subordonatii dumneavoastra se tem sa recunoasca faptul ca au alta parere. Efecte negative asupra realizarii obiectivelor Resursele personale si Importanta si numarul punctelor de competitie Numarul si importanta participantilor Cheltuielile pe care participantii sunt dispusi sa le suporte. pentru a mari coeziunea dintre membrii ei. . grupuri. Controversies. gradul de organizare si loialitatea personalului. Applications. recompensati-i când procedeaza asa. organizatii. Numarul constrângerilor morale pe care cei implicati se simt datori sa le respecte Efecte Indivizii si organizatiile devin mai creative si mai productive Permite distribuirea mai eficienta a organizationale se consuma în conditii de resurselor. elimina tensiunile si faciliteaza ostilitate. existând o permanenta stare efectuarea schimbarilor.Cu cât conflictul avanseaza iar mizele Cu cât conflictul avanseaza iar mizele devin mai importante cu atât sansele ajungerii devin mai importante. spuneti-le ca doriti sa ascultati acea parere.

poate exista un conflict fara ca partile implicate sa realizeze acest lucru (conflict /criza asimptomatica). pentru a pastra situatia conflictuala în limite constructive este bine sa retinem ca relatiile bune se pastreaza cu un control asupra comportamentului. relatiile interpersonale în întâlniri . oricine în timp ce vorbiti este de acord cu ceea ce spuneti. sau sa fie nepoliticos. ivirea consecintelor conflictului. actiunea deschisa menita sa solutioneze conflictul . relatiile interpersonale în negocieri . aparitia explicita a caracteristicilor starii de conflict . consecintele sau efectele. Conflictele necontrolate conduc spre violenta si insubordonare. probabil ca spune ceea ce doriti sa auziti.conflict perceput. perceperea în mod diferit a conflictului . fiind pe deplin constienti de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relatiilor interumane.stare manifestata.stare de latenta. Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relatiile interumane si evidentiaza ca adoptarea unui anumit comportament declanseaza reactii similare la ceilalti. exista. Dupa alte pareri. Vom examina trei arii unde conflictul este cel mai pronuntat: a) b) c) relatii interpersonale " unu-la-unu". Motivul pentru care conflictul este cunoscut pentru rezultatele negative. ca masura în care interactiunea partilor îmbunatateste rezultatele sau le diminueaza. dintr-o data începe sa-l evite. Din moment ce nu exista doua persoane care sa vada lumea la fel. intentiile sau scopurile. Asadar.    recunoasterea si personalizarea. Conflictul nu este obligatoriu ceva rau. Prima etapa presupune o componenta emotionala. Conflictul resimtit are deja un caracter personalizat. neîntelegerile sunt ceva normal. cu siguranta mai devreme sau mai târziu vei avea de-a face cu un conflict. Daca cineva. Robbins a realizat un model care ia în considerare conceptia noua asupra conflictelor. în relatiile interpersonale. Strategii de prevenire si de reducere a conflictelor organizationale. La acest moment activitatea scade în productivitate si mult timp este consumat cu zvonuri si actiuni neproductive. este din cauza aspectelor emotionale care apar odata cu el. etapele unui conflict sunt urmatoarele :      aparitia sursei generatoare a conflictului . Cu toate ca exista similitudini între aceste arii. Daca ai probleme si/sau raporturi comunicationale/relationale cu alte persoane. fiecare se diferentiaza de celelalte.conflict resimtit. De fapt. asemenea celor între dintre manager si unul dintre angajatii tai. Literatura de specialitate recomanda sedintele ca modalitate de diminuare a presiunii. fiecarui individ reactionând în felul sau. a) Uneori. Cheia pentru controlul conflictelor este aceea de a avea si a dezvolta abilitatile necesare pentru a deveni un manager al conflictelor. un . depinzând de ceea ce le provoaca. comportamentul. conflictul este provocat de diferitele puncte de vedere. Un aspect important al modelului îl reprezinta interdependenta dintre stadiile diferite pe care le parcurge si faptul ca partile implicate sunt dependente una de cealalta pentru consecinte. si nu ceea ce crede cu adevarat. Conflictul are de obicei legatura cu interesele sau ideile care înseamna foarte mult pentru una din partile implicate. De fapt. care în mod normal este prietenos cu interlocutorul. de obicei. cei implicati în conflict începând sa simta unii fata de altii ostilitate si tensiune (în cazul conflictului distructiv ) sau entuziasm ori ambitie (în cazul conflictului benefic).

Al doilea dusman este ineficienta cu care ascultam. Oricum. pur si simplu pentru ca realitatea este prea neplacuta. Teama ca lucrurile nu vor iesi asa cum ne dorim. Încercati sa mediati respectiva stare conflictuala! La baza acestor conflicte se afla o serie de "dusmani" care ne conduc pe aceasta cale: Primul nostru dusman este dorinta înnascuta prin care dorim sa explicam primii lucrurile din punctul nostru de vedere. stabiliti o întâlnire « fata-în-fata » cu cealalta persoana pentru a discuta. EVITAREA Când angajatii evita conflictul. În câteva minute încearcati sa va formati în minte opiniile celuilalt. În timp ce comunicati cu interlocutorul Dumneavoastra. de multe ori este dificil sa-l gestionam. 3. compromisul si competitia. Al patrulea dusman este sa presupunem ca numai unul poate câstiga : aceasta atitudine poate fi combatuta prin competitivitate. Al treilea dusman al nostru este frica. A asculta implica un efort real în a încerca sa întelegem punctele de vedere ale celuilalt. de obicei renunta sau se detaseaza de problema care l-a provocat. lucrurile vor scapa rapid de sub control. Daca acea persoana se comporta frumos cu toata lumea mai putin cu interlocutorul respectiv. Încearcati sa descoperiti ce a determinat comportamentul respectiv la interlocutorul Dumneavoastra (de obicei agresivitatea este. de a le îmbunatati. Vestea buna este ca exista instrumente simple si eficiente pentru a schimba neîntelegerile în solutii. tind "sa-si vada de treaba lor" si "sa se uite în alta parte" când colegii lor discuta despre probleme la nivel de birou. Viata ne ofera multe oportunitati de a pune în practica solutiile simple de rezolvare a conflictelor si mai ales. Nu va prezentati asemeni unui acuzator. Aceasta se poate întâmpla din mai multe motive:  Daca problema implica o pierdere a respectului fata de propria ta persoana sau da nastere la sentimente de vinovatie sau de rusine. Credem ca astfel ei vor întelege ceea ce vrem si ca în final vor ajunge la aceeasi concluzie. . teama de adevar. sansele de confruntare cu un conflict sunt destul de mari. cereti feed-back. întelegerea. Chiar când constientizam ca avem de-a face cu un conflict. De exemplu. teama de a nu pierde ceva la care tinem foarte mult. Rezolvarea conflictelor implica atât dorinta de cooperare a unei parti ( ajutându-i pe ceilalti sa obtina ce vor ). Daca raspunsul este negativ. importanta problemei care a provocat conflictul. starea emotionala si rezultatele devin hotarâtoare. Când ne gândim la transformarile aduse de un conflict. întreabati daca este vreo problema. explicati interlocutorului ca Dumneavoastra considerrati ca exista cel putin o stare prezumat conflictuala.motiv.insuflata). teama de a gresi. " dusmanii" amintiti mai sus vor încerca mereu sa revina.De aici si pana la lipsa de autenticitate si la denaturarea constienta a imaginii de sine ramane doar un pas. un mod de a actiona este negarea existentei problemei. Pentru a rezolva un conflict. colaborarea. A asculta nu înseamna sa nu vorbesti si sa astepti sa-ti vina rândul sa iei cuvântul. Câteva abordari comune in rezolvarea conflictului includ: evitarea. Ei nu insista sa obtina ceea ce vor si nici nu vor sa-i ajute p ceilalti sa-si atinga scopul. În acest caz ar fi bine ca respectivul conflict sa se rezolve urmând pasii de mai jos :          Încercati sa vedeti daca între Dumneavoastra si cealalta persoana exista o problema daca credeti ca exista o problema. Toti utilizam stiluri diferite în rezolvarea conflictelor. teama de a nu arata penibil si nu în ultimul rând. cât si insistenta celuilalt de a obtine ce doreste. Nu acuzati interlocutorul! Încercati sa va ascultati activ interlocutorul si propria comunicare publica! Fiti siguri ca va respectati unul altuia opiniile.trebuie sa privim înainte nu în trecut.  Daca ni se pare mai importanta gasirea unui "tap ispasitor" decât rezolvarea problemei. 1. 2.

COMPETIŢIA (CONFRUNTAREA) Competitia este motorul puterii. iar implicatiile raspunsului la conflict sunt mai mari decât beneficiile unei evitari.pp. nu vom reusi decat escaladarea conflictului. Momentele declansarii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate în toate situatiile. interesul principal este acela ca toata lumea sa obtina ceea ce-si doreste. Confesându-ne celor din jur si marturisindu-le ca exista o mare problema. de teama unei reactii negative sau agresive a persoanei în cauza. A evita înseamna a nu rezolva acest conflict. o parte neavând sansa de a-si atinge obiectivele. o alta cale de evitare a conflictului structural o constituie cresterea resurselor alocate fiecarui departament în parte. R. atunci când indivizii sau grupurile renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala domina. a doua solutie. În acest moment conteaza mai putin a cui este vina. Niciodata nu urmaresc sa-i ajute pe ceilalti sa obtina ce vor. este potrivita atunci când trebuie luata o decizie imediata si cu care nu toata lumea va fi de acord. Nu vei rezolva nimic nici amânând rezolvarea problemei la nesfârsit. Evitarea nu rezolva problema. deoarece ambele parti încearca sa gaseasca solutii avantajoase. Devin foarte defensivi pe pozitia lor si nu înteleg motivul pentru care cei din jur nu vad lucrurile asa cum vad ei. ÎNŢELEGEREA Întelegerea de a cunoaste obiectivele celeilalte parti este indicata atunci când problema este mult mai importanta pentru cealalta parte. Aceasta este situatia win-win. Persoana poate fi agresiva si poate sa nu accepte compromisuri. Atunci când angajatii concureaza cu gândul " sa fie totul corect".423433) propun o tehnica de abordare a conflictului bazata pe dezvoltarea unor relatii de cooperare între partile aflate în conflict. Daca rezolvarea unei probleme presupune discutarea unor aspecte negative ale comportamentului cuiva ( de exemplu. realizarea acesteia tine de interventia ierarhiei manageriale în sensul coordonarii actiunilor sectoarelor subordonate. În fine. pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor.op. Din nefericire. Adesea. s-ar putea sa ni se para mai simplu sa evitam discutia. Reducerea gradului de interdependenta. Desi aceasta situatie este win-lose. poate avea efecte benefice atunci când fiecare unitate de munca are un grad de autonomie care îi permite functionarea optima. Tentatia este. deoarece probleme sunt identificate. se analizeaza alternativele si se alege solutia care convine ambelor parti. se întâmpla mult prea rar ca problemele sa dispara fara ca cineva sa actioneze în acest sens.aceasta duce la o situatie lose-lose. de a evita abordarea problemei. Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini. Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista între diferite grupuri sau indivizi. când cealalta persoana este mai puternica. sa stimuleze comunicarea corecta si sa dezvolte sentimente de încredere între membrii organizatiei respective. Mouton(Apud Gary Johns. ci doar amâna inevitabilul conflict. Atunci când angajatii aleg colaborarea. principalul interes al lor este ca acest conflict sa se rezolve asa cum îsi doresc ei. De aceea acestia sunt vazuti ca o echipa. Angajatii vor . sau când acea persoana nu are dreptate. situatia se înrautateste. apoi sa trecem la actiune pentru a o rezolva. Blake si J. în general. de cele mai multe ori creativa ai orientata spre rezultate. Aceasta abordare e potrivita atunci când partea cealalta este mult mai puternica. problema /conflictul/criza nefiind acute. Aceasta situatie lose-win. trebuie sa localizam si sa identificam problema. nici dând vina pe cineva. aduce armonie si astfel se câstiga informatii care pot fi folosite la o data ulterioara COLABORAREA (COOPERAREA) Colaborarea promoveaza rezolvarea problemelor eficient/eficace.cit. Desigur. lucru dificil de realizat în conditiile în care resursele sunt tot mai limitate. Analizând structura organizatiilor. De cele mai multe ori. crearea unor departamente cât mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea cât mai apropiata a resurselor umane ce lucreaza în compartimente diferite. un obicei prost. Prima consta în reducerea diferentierilor între departamente sau sectoare asadar. sau lipsa unei calitati importante). in speranta ca ea se va rezolva de la sine. Aceasta tehnica a cooperarii este desemnata sa reduca perceptiile gresite. simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea. rezultatul colaborarii este o îmbinare a ceea ce partile îsi doresc. întotdeauna. îsi atinge obiectivele "pe socoteala" celuilalt. Oricum.

dar nu si asupra culorii. De obicei. cheia solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a diferentelor. Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca exista întotdeauna o cale de "mijloc" pentru solutionarea diferendelor. ambele parti obtinând o oarecare satisfactie. în consecinta va ceda în fata celorlalti doar de "dragul" calmarii situatiei. FORŢAREA Fortarea este utilizata îndeosebi în cazul în care managerul doreste. compromisul. probabil. Alegerea culorii se va face în functie de dorinta fiecaruia. Când angajatii aleg compromisul pentru rezolvarea conflictului. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur. asta numai din dorinta de a evita conflictul. fie pentru a obtine un credit din partea celorlalti. În aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate problemele "tehnice" ale organizatiei. fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala în organizatie. mai ales în cazul organizatiilor cu rezultate mediocre. Practica a confirmat ca într-un climat de constrângere productivitatea va scadea. în departamentul de marketing angajatii s-au decis asupra logo-ului. cu orice pret. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci când partile au puteri egale si sunt ferm hotarâte sa-si atinga scopurile în mod exclusiv. aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de constrângere a managerului. va considera orice situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie. singura cale de rezolvare definitiva a conflictului si este utilizata în cazul în care se accepta diferentele legitime dintre parti. ei urmaresc "sa dea si sa primeasca" astfel încât ambele parti sa fie sau multumite sau nemultumite de ceea ce va rezulta. Compromisul este de fapt o solutie superficiala de împacare a tuturor partilor care presupune sacrificarea convingerilor si uneori a rationalitatii. care utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra subordonatilor sai. cât si relatiile cu subordonatii. ajungându-se in final la culoarea unanim acceptata. la implementarea de noi metode pentru combaterea conflictelor si la dezvoltarea unui mediu de lucru propice cresterii eficientei . obtinerea rezultatelor. angajatul va alege sa faca treba altuia în loc sa sugereze ca este responsabilitatea celuilalt. a da si a primi. . APLANAREA Aplanarea se rezuma la încercarile managerului de a multumi toate partile implicate în conflict. Sunt de acord cu orice. De exemplu. Pe termen scurt. nevoile si sentimentele celorlalti. asa ca ei pretind un statut special. Compromisul este folosit frecvent pentru ca este destul de eficient si pentru ca ambele parti fac eforturi de a ajunge la un rezultat. Aceasta situatie lose-lose este eficienta când e nevoie de raspunsuri avantajoase iar partile au aceeasi putere. dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. în dauna propriilor sale interese. lucru ce atrage frustrari. În realitate. putem fi siguri ca acestia vor face tot posibilul pentru a ajuta cealalta parte sa obtina ce doreste. iar apoi încearca aplanarea. Din aceasta forma de negociere rezulta mai ales o situatie win-lose. Cei care sunt obisnuiti cu competitia vor profita destul de des de cei care vor sa rezolve conflictul pe cale amiabila. De exemplu. retragerea. Aplanarea. Aceasta constituie. O abordare obisnuita a conflictului o reprezinta " TOCMEALA" ( învoiala ). caz în care se formuleaza propuneri si se negociaza. în consecinta conflicte mai grave Managementul conflictelor ar trebui sa conduca la întelegerea problemelor care apar. pentru început. abia la urma. Altfel spus.insista pe faptul ca ei fac ceea ce altii refuza sa faca. PE CALE AMIABILĂ Atunci când angajatii doresc rezolvarea conflictelor pe cale amiabila. sau losewin. Studiile arata ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul prin confruntare. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia de rezultate. dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei solutii de compromis. Compromisul presupune concesii reciproce. COMPROMIS Compromisul combina agresivitatea cu cooperarea. de multe ori în detrimentul lor. chiar daca în mod normal nu ar fi. se poate ajunge la motivatia negativa a subordonatilor. forta poate reduce conflictul. în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obtinerea de performante ridicate. fara a avea consideratie fata de asteptarile. fortarea si. aplanarea conflictului se întâlneste atunci cînd una dintre parti este dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti.

Uneori. nu asupra persoanei. 3. ajuta la rezolvarea conflictelor: 1. Desi este o tehnica ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea în practica. creând un mediu de lucru pozitiv. 2. 7. O abordare mai buna este aceea de a permite întâlnirea angajatilor cu o a treia parte. va încerca sa provoace o întâlnire între parti. clarificrea problemei/crizei/conflictului. însusirilor. 4. Aptitudinile de negociere duc la rezolvarea conflictului si încurajeaza colaborarea.exista un stadiu de stabilizare în care apare situatia conflictuala. De-a lungul timpului. valorilor. scopurile supraordonate ar forta partile sa uite dezacordurile dintre ele si sa-si concentreze atentia pe depasirea surselor de conflict. folosirea cuvintelor simple pentru a explica problema/criza/conflictul. Aceasta are patru componente de baza:     separarea problemei de persoana. Pe lânga aceste modalitati mai putem identifica o alta tehnica de solutionare a conflictelor care se refera la fixarea unor scopuri supra-ordonate. generarea mai multor solutii înainte de a lua o decizie. În acest fel se reduce emotivitatea si se creeaza oportunitati egale pentru ambele parti de a-si exprima sentimentele. Conform acestei tehnici. poate functiona ocazional. concentrarea pe profit si nu pe pozitie. armonie si stabilitate. conflictul poate sa reapara. ai grija ca vechile atitudini sa nu aiba nici un efect asupra eforturilor pe care le faci pentru rezolvarea problemelor. sau un mediator (care. Conform lucrarii lui Kurt Lewin . dar de cele mai multe ori conflictul se va adânci si va deveni mai distructiv. cautarea permanenta pâna la gasirea unei abordari eficiente care sa duca la eficacitate. se analizeaza alternativele. Stapânirea negocierii are de cele mai multe ori rezultatul win-win. fiind prinse între presiunea organizatiei si neîncrederea reciproca. O a treia persoana cu rol de mediator. 6. 5. pastrarea conversatiei concentrate asupra problemei. în anumite . În practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau partii a treia. Pentru a reusi în demersul sau. bazata pe profunzimea problemei. se definesc obiectivele si se implementeaza planul de schimbare aparute în urma conflictului ( cheia conflictului ). corelarea limbajului trupului si a limbajului verbal . favorizând comunicarea deschisa. diferentele la nivel organizational al personalitatilor printre participantii la neîntelegeri implica necesitatea unei a treia parti.Teoria schimbarii(Apud ibidem) .O alternativa la "tocmeala". A spune angajatilor sa-si rezolve singuri problemele. identificarea scopurilor comune. Numai astfel mediatorul ofera o sansa de împacare a partilor adverse si apoi crearea unor facilitati pentru comunicarea constructiva. este NEGOCIEREA. utilizarea scopurilor supra-ordonate prezinta dezavantajul ca odata ce acest scop a fost îndeplinit. rezultate bazate pe obiective standard. Pentru partile aflate în conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate decât prin unirea eforturilor si resurselor fiecarui grup în parte. mediatorul trebuie sa inspire încredere. Metoda este deosebit de eficienta atunci cînd cele doua parti aflate în conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onesta. a crede ca un simplu strâns de mâna poate rezola totul. În urmatoarea etapa apar problemele. Etapa urmatoare de "restabilizare" integreaza schimbarea pe care o aduce conflictul în sistem si o fixeaza. au fost determinati anumiti pasi care respectati.

Un tert impus poate sa aduca perspectiva cuiva care nu este parte a disputei. dezvoltarea unui proces creativ de grup si a adoptarii deciziilor în grup. controlarea numarului de probleme. Cîta vreme partile reusesc sa-si rezolve în mod direct. îmbunatatirea comunicarii. pot fi mentionate si alte avantaje:       crearea unui spatiu de respiratie sau a unei perioade de temperare a starilor pasionale. prietenia sau autoritatea tertului (surse de putere ale acestuia). obiceiuri stabilite într-o organizatie. stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor optiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parti. Daca cel implicat este superior ierarhic celorlalti. Un mediator extern problemei poate aveam mai multe sanse de reusita decât o persoana direct implicata care poate fi acuzata de subiectivism. a normalitatii si înscrierea partilor într-un discurs civilizat în care se pot reîncepe negocierile de solutionare a conflictului. sau care nu sunt întarite de expertiza. diferendele nu este necesara interventia altor actori. Cînd disputa ajunge într-un impas major (este de pilda extrem de pasionala. proces care clarifica natura problemelor cu care sunt confruntate partile aflate în conflict. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se întîmpla ca într-o disputa sa apara surpriza ca partile între care exista un conflict sa se coalizeze împotriva tertului (care este perceput acum ca o amenintare). De asemenea. astfel încît acestea sa aiba încredere în terta parte. si a asista la cum decurge rezolvarea conflictului. . indiferent de motivatiile sau intentiile tertului. restabilirea sau îmbunatatirea comunicarii. Între beneficiile majore pe care le aduce interventia tertilor poate fi mentionata readucerea stabilitatii. Chiar daca nivelul de ostilitate existent între parti este atît de ridicat încît schimbarile ulterioare sunt extrem de problematice. cresterea nivelului de satisfactie si de angajament a partilor fata de procesul de solutionare a conflictului si rezultatele acestuia. remedierea relatiilor blocate. este deosebit de important pentru terti sa aiba multe informatii independente despre chestiunile în jurul carora se centreaza conflictul. Din punctul nostru de vedere. Tertii pot contribui la solutionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii. ajuta la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile si faciliteaza implementarea solutiilor convenite. pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu dusmanie.    Interventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli. rolul mediatorului devine mai dificil deoarece superiorul tine sa devina foarte direct si îsi poate asuma rolul de arbitru fortând partile sa ajunga mai repede la o solutie. Pentru a face fata diverselor situatii cu care sunt confruntati. etc.cazuri. interventia tertilor poate reduce nivelul de ostilitate si oferi unele solutii pentru probleme. iar comunicarea este blocata). sa comunice liber cu mediatorul si sa reactioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului. tertii au nevoie de patru tipuri de abilitati :  stabilirea de catre terti a unei relatii eficiente de lucru cu fiecare din partile aflate în conflict. interventia celei de-a treia parti ramîne deseori singura solutie. concentrarea asupra problemelor importante. o astfel de interventie ar trebui evitata pîna cînd partile reusesc sa se descurce si fara ajutor în limite rezonabile de timp si resurse. legi. într-o maniera constructiva. crearea unei atitudini de cooperare la partile aflate în conflict. poate fi un manager sau patronul). încinsa. Practica demonstreaza ca exista o regula de aur: interventiile care nu sunt acceptate de catre una sau ambele parti. restabilirea angajamentelor privind termenele limita. dar care este interesat în solutionarea conflictului.

interventia tertilor poate semnala esecul procesului de negociere si de solutionare a conflictelor. coach-uirea în sedinta comuna. poate deveni arbitru. stabilirea unor reguli de baza pentru îmbunatatirea comunicarii. Procesul de management al conflictului are succes atunci când partile implicate au încredere în integritatea mediatorului. Angajatii vor fi mai putin tentati sa vorbeasca despre problemele respective în cazul asigurarii confidentialitatii. "Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala. În plus. acestea ar trebui scoase la iveala. Desi aceasta discutie dintre mediator si câte unul dintre participanti poate fi perceputa suspect si poate influenta neutralitatea mediatorului. Din pacate. Cercetarile au descoperit ca în unele situatii mediatorul lucreaza cel mai bine atunci când îsi poate schimba rolul. Orice împartasire de informatii reprezentând exceptiile de confidentialitate poate fi facuta doar asigurându-ne ca minimul de informatii pe care îl dam nu afecteaza niciuna din parti. indivizii pot fi ignorati si poate scadea încrederea într-un mediator atunci când discutiile confidentiale se întorc împotriva lor mai târziu.situatie reala mai ales atunci cînd partile apeleaza la arbitraj. Mediatorii faciliteaza folosindu-se de: întelegerea perspectivelor fiecarui participant. repara ranile trecute si dezvolta instrumentele necesare pentru a înfrunta neîntelegerile eficient. Participantii nu ar trebui sa fie de acord cu ceva doar de dragul acordului. Uneori. Respectul pentru mediator este foarte important. astfel încât cei implicati sa nu fie luati prin surprindere. Controlul pe care îl au partile implicate este bine sa fie accentuat pe tot parcursul procesului de mediere. câteva schimbari în potentiala solutie pot face diferenta între un acord care va avea succes si unul care va esua. sporirea capacitatii de interactiune viitoare între participanti. sa-si extinda orizonturile si chiar îi pot încurca în procesul de rezolvare a problemelor.pp.2003. în situatia în care acesta da gres. Totusi mediatorii de succes amintesc întotdeauna faptul ca provocarile care apar sunt ale celor implicati si nu tind sa scurteze drumul încercând sa le rezolve în locul celor implicati. O astfel de interventie arata ca partile au esuat în crearea de relatii sau în managementul propriilor relatii de interdependenta . "Pre-întâlnirea" este o întrevedere separata cu fiecare dintre participanti înainte de a fi pusi fata în fata. Toate partile trebuie înstiintate cu privire la aceste exceptii. "pre-întâlnirea" reprezinta unul dintre pilonii managementului conflictelor(A se vedea Ion-Ovidiu Panisoara. O situatie aparte o reprezinta implicarea mediatorului atunci când partile implicate nu pot ajunge la o întelegere. partile implicate vor încerca sa gaseasca solutia cea mai buna în rezolvarea conflictului. în timp ce unii mediatori sunt potriviti pentru ambele roluri fara a cadea în patima manipularii. ceea ce înseamna ca renunta la controlul stabilirii propriilor rezultate.Pe de alta parte. Ed. exista posibilitatea unui abuz de putere. Daca înca exista nevoi nesatisfacute. impartialitatea si abilitatile acestuia. conflictele implica probleme personale. acesta din urma abordeaza situatia ca o a treia parte care detine puterea maxima si deseori se comporta ca un cvasi-arbitru. . chiar daca numai temporar. determinând un comportament al partilor care sa reprezinte baza penaru cea mai buna negociere. Când procesul de mediere este înteles de la început. Medierea ajuta partile implicate sa-si discute problemele. În timpul întâlnirii. Uneori. Mediatorii pot ajuta participantii sa aiba grija de propria lor persoana. mediatorul va explica problema confidentialitatii si felul în care medierea va decurge. rolul mediatorului neutru este din ce în ce mai lipsit de importanta.77-95).Polirom. iar partile implicate detin controlul asupra rezultatelor. si mai mult. Exceptiile apar atunci când este vorba de probleme ilegale. Mediatorul ar trebui sa ofere posibilitatea partilor de a invoca oricând întâlniri "unu la unu". cresterea si evaluarea intereselor participantilor prin rezolvarea problemei prin intermediul medierii. În timp ce exista sute de factori care influenteaza rezolvarea cu succes a unui conflict. echilibrarea puterii ( atunci când participantii apartin nivelelor ierarhice diferite într-o companie ). Un mediator extern trebuie sa pastreze confidentialitatea problemei în discutie.

urmând ca mai apoi în sesiunea comuna. În general. Când partile se simt întelese. În timpul " pre-întâlnirii". mediatorul noteaza cât mai multe posibile surse de conflict de la ambele parti. Winslade si Monk(apud ibidem) vorbesc despre faptul ca oamenii sunt teoretic liberi sa se exprime într-o conversatie. alaturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau consultarea) este cea mai întîlnita forma de interventie a tertilor si are un caracter preponderent procedural. perceptii gresite sau stereotipuri care blocheaza relatiile productive. fapt care le va ajuta semnificativ în dorinta lor de implementare a rezultatelor. Plasând vina în cadrul conflictului. mediatorul permite partilor sa se distanteze de conflict.     Medierea."Pre-întâlnirea" ofera oportunitatea partilor implicate de a fi ascultate si întelese. Aceasta face oamenii mai încrezatori si mai deschisi spre a-i asculta pe ceilalti. pot aparea beneficii neasteptate. Obiectivul lor este de a permite partilor sa detina controlul asupra rezultatelor. Arbitrajul. Medierea ajuta astfel sa se pastreze un beneficiu important al negocierii: partile mentin controlul asupra solutiilor. acuzatii aduse celorlalti. scopul dominant al altor tipuri de interventii ale tertilor (în mod special medierea) este de a îmbunatati abilitatile partilor de solutionare a conflictelor. În opozitie. sau cum conflictul i-a afectat în mod negativ. sa le introduca pe rând în discutie. ca forma de interventie a tertilor. putem stabili urmatoarele situatii în care este necesara interventia unei a treia persoane:     emotiile intense par sa blocheze realizarea unui acord. . Winslade si Monk se întreba cum indivizii au fost fortati de împrejurarile conflictului sa spuna lucruri pe care mai apoi sa le regrete. Deseori se simt prinsi în ciclul conflictului. prin reglementarea proceselor de interactiune. desi vor ceda controlul asupra modului de solutionare a disputei. dar atunci când devin parti implicate în discutie. neîntelegeri asupra numarului si tipurilor problemelor aflate în disputa. pe care acestea nu pot sa le reconcilieze. comunicarea proasta dincolo de abilitatea partilor de a o îmbunatati. Cu cât mai multe subiecte cu atât mai mare oportunitatea de a discuta despre problemele importante care puteau fi lasate nediscutate si care puteau provoca noi conflicte. raspunsurile lor sunt influentate de remarcile celorlalti. Aceasta situatie ofera posibilitatea celor implicati de a observa cele doua posibilitati: fie sa continue sa agraveze acel conflict. bariera emotionala dispare si stresul este redus. cu atât mai mult este nevoie de asemenea întâlniri. incompatibilitatea reala sau doar perceputa de interes între parti. absenta unor proceduri sau protocoale clare de negociere. chiar insulte) care creeaza bariere între parti. poate demonstra ca partile au cazut de acord ca nu se înteleg si îsi exprima dorinta de a ceda controlul asupra rezultatelor. comportamente negative repetate (furie. dificultati majore în declansarea negocierilor sau în continuarea negocierilor dupa aparitia unui impas. Cu cât conflictul este mai adânc din punct de vedere emotional. devenind un exemplu pentru ceilalti. Separând oamenii de conflict. Unul dintre motivele pentru care conflictul se confrunta cu atât de multe provocari este faptul ca tendinta generala a oamenilor este sa-si exprime neplacerile si parerile fara a-i asculta pe ceilalti. fie sa caute cai de rezolvare ale acestuia. Tocmai de aceea aceasta "pre-întâlnire" preia o parte din aceasta dorinta de dezvaluire a problemelor si nemultumirilor. Cei doi autori sugereaza ca daca mediatorul asculta activ ceea ce au ceilalti de spus. În cursul medierii (care intervine mult mai putin între parti în comparatie cu arbitrajul) partile îsi pastreaza controlul asupra rezultatelor.

putem deduce ca exista întotdeauna doua sau mai multe parti care participa la negociere. cu totii negociem cîte ceva în fiecare zi. grupuri. cît mai ales în procesul de planificare care are loc înainte de începerea dialogului. Cel care intervine trebuie sa realizeze foarte clar care este efectul posibil al interventiei asupra partilor . Ne asteptam ca ambele parti sa-si modifice într-un fel cererile sau solicitarile si sa cedeze din punctele si argumentele lor de plecare. nu-si definesc propriile pozitii si ramîn descoperiti în fata partii adverse. nu si atunci cînd este suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap. Situatiile în care este necesara negocierea sunt din ce în ce mai multe. Nu trebuie trecut cu vederea ca esecul folosirii interventiei tertilor (cînd este cu adevarat necesara). caci conflictul este o industrie în plina dezvoltare. B Patton. O asemenea explicatie.Napoca. Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor si includ: colaborarea (negocierea integrativa). sa caute o întelegere decît sa lupte deschis sau sa forteze o parte sa capituleze. » Succesul în negocieri ». ele sunt folosite de judecatori. arbitri. sa se rezolve disputa între parti. ce accepta sa urmareasca împreuna realizarea în mod optim si sigur a unor obiective. etc. W. Cluj. asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. mediatori ai relatiilor de munca. Evident. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atît în afaceri. exista mereu un conflict de interese între partile sau scopurile urmarite de cineva. Din pacate. în timp ce interventiile informale apar incidental în rezolvarea unei stari conflictuale. ne avertizeaza multi autori care s-au dedicat acestui subiect si care au transformat tehnicile de negociere într-un element esential pentru succesul personal prin vînzarea de retete universale ale succesului în viata.în mod specific asupra dorintei si/sau abilitatii lor de a solutiona alte conflicte în viitor. fixate în cuprinsul unei solutii explicite. Ury. negocierile cu adevarat creative pot sa nu se bazeze doar pe compromis pentru ca partile pot sa inventeze o solutie care sa satisfaca obiectivele tuturor. tertii nu ar trebui sa fie influentabili de una dintre parti sau de ambele parti si nici partinitori. iar partile trebuie controlate doar atît cît trebuie pentru a le ajuta sa ajunga singure la o solutie. Interventiile formale sunt recunoscute ca traditionale si sunt proiectate pentru a juca acest rol formal. nu ar trebui sa lasam "interventia medicala" sa faca mai mult rau pacientului. Odata ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane. pot sa aiba consecinte negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitatii partilor de a negocia efectiv. De asemenea. Nu trebuie neglijat faptul ca interventiile tertilor (în cazul arbitrajului mai ales). atunci cînd negociem ne asteptam la o situatie de tip ofera-primeste. În schimb.. Astfel. Editura Dacia. negocierea apare cel putin din doua motive: 1) 2) sa creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii. Interventiile tertilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. agreata în comun . . foarte multi negociatori nu sesizeaza nevoia unei planificari riguroase si atente si nu pot realiza adevarata miza a negocierii. devine evident ca si negocierea . si organizatii genereaza în mod natural conflicte. Tertul are avantajul de a fi potential mai obiectiv decît persoanele aflate în conflict. cel putin pe moment. Oamenii sunt diferiti si pentru a aborda aceste diferente folosesc negocierea. Chirurgia trebuie folosita doar cînd este necesara pacientului. Totul se poate negocia!.O asemenea interventie (care insista asupra procedurilor) sprijina nevoile negociatorilor care solicita ghidare sau asistenta procedurala dar doresc sa pastreze controlul asupra deciziilor sau implementarii rezultatelor. 1995)." Literatura de specialitate mentioneaza ca succesul în negociere nu sta neaparat în modul în care se duce jocul disputei. Conform unei explicatii mai usor de înteles. în dramatismul prezentarii argumentelor. iar partile doresc. sa fie prezenta în toate domeniile vietii organizationale. cît si în familie. sunt extrem de riscante interventiile nedorite. De retinut ca interventia tertilor trebuie facuta doar atunci cînd este necesara. Fisher. si acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele partii opuse.metoda cea mai importanta de solutionare a conflictelor dintre parti. Dupa cum remarca autorii unui celebru proiect de cercetare privind problemele negocieri ( R. rezulta si din definitia pe care o propune academicianul Mircea Malita (Apud Idem) pentru acest proces: "negocierile sunt procese competitive desfasurate în cadrul unor convorbiri pasnice de catre doua sau mai multe parti. competitia (negocierea distributiva). poate fi la fel de periculos ca si alegerea unei interventii gresite (de exemplu arbitraj în loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit). respectiv cresterea dependentei fata de tert. Desigur. sau situatiile în care un superior intervine în disputele dintre subordonati.

În realitate. Trebuie sa gândim pozitiv în procesul de luare a deciziilor si putem monitoriza comportamentul propriu si pe al celorlalti participanti în timp ce procesul se desfasoara. dar procesul nu ne permite. Interesele bazate pe tehnici de negociere ne pot ajuta sa ne concentram asupra procesului si asupra rezultatelor satisfacatoare. Parintii acestei metode. nu asupra pozitiilor. avem de-a face cu aceleasi banci. nu confundati oamenii cu problema în discutie. Daca vedem mai degraba problema care trebuie rezolvata decât persoana care are un punct de vedere contrar. putem reduce conflictul si-l putem transforma în cooperare ajungând la cea mai buna solutie pentru noi si pentru ceilalti participanti: 1. manageri. În esenta. acolo unde interesele sunt divergente. abordarea conflictelor poate fi facuta si prin prisma urmatoarelor principii : CONCENTREAZĂ-TE ASUPRA INTERESELOR. a negocierii principiale. si ca. ne da posibilitatea sa fim corecti. pe cît posibil. sunt multumiti când ajung la o concluzie ( consens ). au tendinta de a ne îndeparta de obiectivele principale. insistati pentru folosirea de criterii obiective. dar sa ne si protejam împotriva celor care ar profita de corectitudinea noastra. Pot aparea dificultati când problemele pe termen scurt. planificarea capitalului. clienti. Este important sa recunoastem si sa acordam importanta cuvenita contextului în care au loc negocierile. importanta nu trebuie diminuata. 2. pe pozitii decente. Respectând regulile ce urmeaza. NU ASUPRA POZIŢIEI IERARHICE! Viata pare mai simpla atunci când lucrurile sunt vazute în acelasi fel de ceilalti ca si noi. Fisher. a bugetului anual si fixarea prioritatilor. care tind sa minimalizeze conflictul. pentru un timp îndelungat. R. chiar daca este o relatie în desfasurare. Pentru multi manageri. independente de vointa oricarei dintre parti. chiar si din organizatii diferite. aceasta metoda se bazeaza pe principii cum ar fi: o o o o o nu va disputati pozitiile. care consta în clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o tîrguiala între parti. precum revizuirea planului anual si aprobarea bugetelor presupun cresterea nivelului de stres si a anxietatii. dar nu pe pacatosi. trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii echitabile. obligatiile anuale. W. elaborata în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard(Ibidem). este instabil. directori. ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine. nu foloseste trucuri sau imagini false. în acelasi timp. Cele mai multe negocieri înseamna repetarea performantelor. mentinîndu-ne. De asemenea. Fa diferente între interese si pozitia ierarhica! . B Patton(Idem). profitul ambelor parti. De cele mai multe. Religia ne învata sa urâm pacatele.Pe lînga aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale. tind sa duca la concluzia ca oamenii. Suntem pregatiti pentru luarea deciziilor. totusi. furnizori. Ury. cautati solutii reciproc avantajoase. sansele ca problema sa fie rezolvata cresc. concentrati-va asupra intereselor. spun ca negocierea principiala este intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii. Separati problema de oameni. Aceasta înseamna ca se cauta.

Tacerea este un element important al "ascultarii active". Câteodata tacerea nu este acceptata . Mai mult.jujitsu. asta înrautateste lucrurile? Atunci când vrei sa vinzi un Rolls Royce si ai primit o oferta de 43. 4.250 $. exclamând "nu se poate. nu dati raspunsuri agresive. transformându-le în acceptabil.dar din moment ce nu a existat nici o dezaprobare. pentru ca fiecare alternativa oferita prin intermediul BATNA asigura un echilibru în dezvoltarea aptitudinilor de negociere. unul dintre cumparatori poate planui sa foloseasca masina pentru nunti si petreceri (închiriere). ideea de baza s-ar putea îmbunatati pâna la finalul negocierilor. este mult mai probabil ca lucrurile sa fie luate în serios si rezultatul sa fie cel asteptat. Pentru a fi considerata un succes.O poveste clasica ilustreaza acest lucru. sau daca abordarea lor este destul de agresiva sau cer foarte mult. ci si " de ce vor". varianta de a o împarti cu cealalta iesind din discutie.si adesea cel mai dificil . Astfel. stii ca exista alt cumparator care poate raspunde mai bine intereselor tale. Pentru a-ti fi mai usor sa-ti determini BATNA. acesta poate fi un motiv în plus pentru a ajunge la o întelegere. la rezultatul final se poate ajunge mai greu. Ascultatorul îsi poate face o imagine clara asupra ideilor celeilalte parti. 3. nu te întreba doar " ce vor". Daca sfârsesc prin a cauta scuze pentru a iesi dintr-o negociere fara rezultatul urmarit de ambele parti. Multi negociatori de succes devin si mai de succes daca se concentreaza sa-si înteleaga mai bine interesele pe masura ce discutiile avanseaza. prin care întelegerea poate fi masurata.îi învingi cu propriile lor arme. o întelegere trebuie sa fie de durata. Una dintre surori a spus ca o vrea pentru sucul acesteia. unii fiind mai încapatânati si astfel. Tacerea e de AUR Acest lucru e adevarat din doua puncte de vedere: daca una dintre parti are convingeri foarte puternice.sa-ti pui aceleasi întrebari si pentru tine însuti. Fii adeptul corectitudinii! Daca toti urmaresc corectitudinea. Ascultarea activa are consecinte interesante. vei sti când sa întrerupi o negociere. pastrarea tacerii dupa dialogul dintre ele poate duce la o stare de neliniste. pentru propriile tale interese. Sarcina unui bun negociator este sa asculte si sa înteleaga foarte bine ceea ce spun ceilalti. Ascultarea activa" presupune sa te concentrezi asupra ea ceea ce-ti spune cealalta persoana. În viata trebuie sa stii când sa ai o atitudine ferma si când sa fii flexibil. Vazând lucrurile în mod obiectiv. Este la fel de important . Eventualele modificari ale propriilor idei ar putea fi considerate ca un atac personal. Fiecare vroia sa-si mentina pozitia. sau dupa ce a început. Când pregatesti o negociere. Daca accepti BATNA. Evitati enervarea partilor în acelasi timp! . în timp ce alt cumparator colectioneaza si restaureaza masinile vechi si le pastreaza. este crucial sa-ti faci o imagine clara asupra intereselor pe care le urmaresti. Solutia era simpla: una din surori sa foloseasca coaja. Daca partile care participa la o negociere cad de acord asupra unor standarde masurabile. corectitudinea poate avea un impact important asupra rezultatului urmarit. 5. iar când raspunsul celui care asculta activ demonstreaza ca acesta chiar a ascultat ceea ce s-a spus. la o negociere ) Ţineti cont de BATNA (best alternative to a negotiated agreement . S-a întâmplat uneori ca atunci când s-a instalat linistea în mijlocul unei discutii. Fiecare îsi dorea portocala în întregime. câstigurile atinse de partea cealalta sunt pe termen scurt si de cele mai multe ori fara continuitate. poti deveni un negociator mult mai bun. Este vorba despre doua surori care se certau pentru o portocala.cea mai buna alternativa Daca nu ajungi la o întelegere cu ceilalti în cursul unei negocieri. acest lucru sa duca la schimbarea comportamentului si a unor afirmatii. interesele amândurora fiind astfel satisfacute. Un alt rezultat al ascultarii active este ca atunci când te concentrezi asupra parerilor celuilalt îti poate da ocazia sa reflectezi mai bine asupra întregului proces si a strategiei de urmat. nu se poate interpreta ca un atac. Partile care sunt nemultumite de întelegerea încheiata pot regreta acest lucru si nu fac decât sa duca la final întelegerea fara convingere. Este foarte asemanator cu o tehnica de Karate. de ce doreau acest lucru exprima interesul. sa-i pui capat daca nu-ti convine. cineva chiar m-a ascultat". 6. Cei mai multi oameni nu se simt în largul lor atunci când se lasa tacerea în mijlocul unei discutii contradictorii. cealalta parte poate ramâne surprinsa. iar cealalta sa foloseasca sucul. Unul dintre parinti a întrebat pe fiecare în particular motivul pentru care îsi doresc portocala. iar cealalta spunea ca vrea sa-i foloseasca coaja pentru o prajitura. Dar e important sa tii cont de tot ceea ce înseamna acest concept. Daca nu pornesc la drum numai cu ideile lor si accepta si ideile celorlalti.

acest exercitiu de stapânire de sine poate fi transformat într-o posibilitate de a observa ceea ce se întâmpla atunci când esti "cu mintea clara". Continuând sa adresezi întrebari neamenintatoare. Priveste partea buna a lucrurilor. sau ceva care ar putea sa-l faca sa-si dea seama de comportament al persoanei în cauza. de exemplu. Determina-i sa-si gaseasca singuri solutiile . Scopul tau este de a dezamorsa conflictul. Poti sa descoperi ca te-ai înselat. Iata câteva metode pe care putem sa le folosim atunci când cineva este suparat si sta de vorba cu noi. O alta atitudine ar fi sa ramâi atent si sa-l faci constient pe celalalt ca l-ai auzit. Lasa-i sa se manifeste si sa puna întrebari pâna când simti ca pierzi controlul. mai ales atunci când ei par sa nu înteleaga argumentele tale si când tot ceea ce fac lasa impresia unei atitudini necorespunzatoare. unii se potrivesc mai bine cu stilul tau de lucru decât altii. tendinta noastra este fie de a-i imita comportamentul vorbim mai tare. Acest lucru îti va permite sa-ti expui punctul de vedere. strategiilor.de aceea îti raspund la fel". Deci. Aceasa tendinta ne conduce spre o atitudine superioara si ne poate face sa ascultam mai putin. când doua persoane importante nu ajungeau la o întelegere. dar în acelasi timp de sabotare pentru ca exprima: "nu-mi place comportarea ta . de a tacea. Oricât de dificil ar parea. îti vei proteja relatia cu aceasta persoana si pe viitor. iar problema principala a oamenilor este ca nu sunt ascultati sau respectati. " sa-ti prezint perspectiva mea?". atunci vei trata totul ca pe un cui. Acest lucru îti va da timp sa te gândesti la ce vei face. " BATE FIERUL CÂT E CALD" Motivele principale pentru care oamenii sunt concediati în SUA sunt mânia. ramâi calm si respira. Spune. Iata câteva sugestii: Fii calm Când cineva are un comportament agresiv ( nervos ). Prezumtia de nevinovatie Nimanui nu-i place sa i se spuna ca nu are dreptate. Poti afirma: "înteleg preocuparea. Nimeni nu poate lucra tot timpul.. Daca nu e rândul tau "sa te enervezi". încearca sa-ti stapânesti impulsurile si sa-i încurajezi sa scoata la iveala partea cea mai buna a lor. Încearca sa tii cont de ceea ce respecti la cealalta persoana. grija ta!" în loc de a spune "înteleg de ce esti suparat" care are o încarcatura emotionala mai mare. cât si asupra substantialitatii negocierii. Daca singura unealta pe care o ai este un ciocan. Ridicarea vocii în timpul unei negocieri nu este o solutie. nestapânirea emotiilor. alte reactii ale fetei . Cum în facem pe oameni sa se simta ascultati când sunt mai dificili.fie. Mai târziu au aparut avocatii si procesul de rezolvare a problemei a fost preluat de legi. este o confruntare. Societatea noastra a ajuns la un anumit nivel de civilizatie când costurile provocate de un razboi sau un proces sunt prea mari. Nici una din reactii nu este potrivita! Amândoua constituie instincte de autoaparare. iar ceea ce ai putea sune ar fi: "esti prea implicat". angajau cavaleri si porneau în razboi pentru a clarifica situatia. lucru care va dezvolta în tine generozitatea si rabdarea necesare cresterii sanselor de rezolvare a neîntelegerilor. printr-o pauza sau o înclinare a capului. si-i vei demontra celuilalt ca l-ai ascultat. vom avea capacitatea de a ajunge la o concluzie pe cale pasnica prin modalitati mai bune. fara sa blamezi sau sa-i tii partea. Aplicând însa regulile negocierii. nu fi brutal. "ce legatura are cu. din contra. În trecut. dar pastreaza contactul vizual cu cealalta persoana(este cel putin inutil sa imprumutam elementele mecanicii exprimarii de la persoanele agresive din fata noastra). Apoi spune ceva de genul:" pot sa-ti spun punctul meu de vedere?". Concentreaza-te mintal. în loc sa te enervezi si tu prin a vorbi sau a te misca nervos. atitudine ostila. În aceste situatii exista posibilitatea sa fii un câstigator.Acesta este înca un pas în a ajuta pe fiecare sa ramâna atent la ceea ce se discuta asupra procesului. Atunci când ai motive sa crezi ca celalalt te minte sau ceea ce spune nu are sens. dar este mai probabil sa fii un învins."( referindu-te la informatiile în contradictoriu ). mai greu de suportat si totusi vor sa se simta apreciati.

Nu încerca sa rezolvi tu problema ridicata de cealalta persoana. ale caror solutionari sunt mai dificil de realizat. Nu exista nici o sansa de a-ti satisface interesele. atuurile si slabiciunile pe care le manifesta în abordarea conflictului În continuare. puterea de care beneficiaza managerul. Indiferent de metoda concreta de solutionare a conflictelor. în care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea. În anumite situatii conflictuale este recomandabila strategia relaxarii limitate. ar înrautati lucrurile.op.529-530) identifica cinci metode de solutionare a conflictelor: Modalitati Evitare Situatii contextuale Problema este neimportanta sau alte probleme mai importante au devenit mai presante problemei. chestiunea timpului (daca trebuie rezolvat urgent sau nu). sau contraataca. atât a propriilor interese cât si ale grupului advers.Când cineva se pierde în amanunte. de pe urma careia pot beneficia ambele parti. nu îl întrerupe. Declansarea unui conflict este mai plauzibila decât rezolvarea Pentru a lasa oamenii sa se calmeze si a avea o perspectiva . aceasta consta în realizarea unor întelegeri asupra unui numar de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi si mai importante ale disputei. sau sa atace. Luând în considerare gradul de satisfacere. întreaba: mai vrei sa adaugi ceva? Apoi spune: cum ai rezolva situatia asta. Thomas( a se vedea Aurel Manolesscu. vor fi prezentate pe scurt modalitatile de abordare a conflictelor. trei actiuni preliminare ar putea sa duca la cresterea sanselor de reusita:    definirea precisa a subiectului disputei. preferintele personale. Spune-le sa propuna o solutie la problema ridicata. sau cum am putea îmbunatati situatia într-un mod acceptabil care sa ne multumeasca pe amândoi.cit. largirea spectrului posibilitatilor de rezolvare. Când au terminat de vorbit.pp. Se trece astfel de la o situatie de conflict total. Daca continua sa se plânga. la o disputa cu o gama mai larga de posibilitati de rezolvare. Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie sa aiba în vedere urmatorii factori: seriozitatea conflictului. îngustarea terenului de disputa. rezultatul considerat adecvat. fa-i constienti de faptul ca ai auzit/ înteles ceea ce au avut de spus si încearca sa aduci conversatia/ discutia acolo unde vrei de fapt: ce ar putea îmbunatati situatia.

Oponentii cu putere egala sunt hotarâti sa puna în aplicare idei care se exclud reciproc. pentru realizarea temporara a unui echilibru. Altii pot rezolva conflictul într-o maniera mai eficienta. Când obiectivul propriu este de a învata. În problemele vitale pentru firma. pentru asigurarea unei retrageri "onorabile".asupra desfasurarii evenimentelor. Acomodare corecte. Când situatia este scapata de sub control. Colaborare majora. Câstigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a mai Când rapiditatea decizionala este de o importanta vitala. Când armonia si stabilitatea sunt esentiale. Problemele par a fi esentiale sau simptomatice. Pentru a permite ca o alta varianta mai buna sa fie aplicata. atunci când colaborarea sau competitia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. Pentru a obtine credit social în perspectiva ivirii unor probleme Când se ajunge la concluzia ca propriile rationamente nu sunt viitoare mai importante. când managerii sunt convinsi ca punctul lor de vedere este corect. Combinarea opiniilor contradictorii. Pentru a minimiza pierderile. În probleme importante. Obiectivele sunt importante dar riscul declansarii unui conflict este prea mare. în care trebuie implementate actiuni Sunt necesare informatii suplimentare. Gasirea unor solutii integratoare pentru interese de importanta multor interese si realizarea unui consens general. Compromis Împotriva celor care profita de atitudinea îngaduitoare. . Competitie nepopulare.

Fortarea . doreste cu orice pret sa realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrângere. adeseori fiind atins prin negocieri. Strategii pe termen lung:  separarea. Astfel: A ) Reducerea sau limitarea conflictului Strategii pe termen scurt:  arbitrarea de catre o comisie de arbitraj a carei hotarâre este definitiva. tehnic.se afla ca atitudine a managerului între cea de a doua si cea de a treia forma de strategie. Compromisul . luând în considerare atât nevoia de productivitate cât si pe aceea de cooperare interumana Actiunea pentru calmarea conflictelor organizationale poate fi preventiva sau poate surveni dupa ce conflictul s-a declansat.se afla ca atitudine a managerului între cea de a doua si cea de a treia forma de strategie. dintre specialistii în domeniul economic.daca conflictul nu este foarte puternic si se considera ca va duce la cresterea performantelor organizationale el poate fi tolerat. juridic etc. uzând exagerat de puterea cu care a fost investit. cu consultarea sindicatelor si a Camerei de Comert si Industrie. luând în considerare atât nevoia de productivitate cât si pe aceea de cooperare interumana.    persuasiune încercarea de convingere a unei parti sa renunte la pozitia sa. Confruntarea . Tolerarea conflictului . În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite urmatoarele abordari în vederea solutionarii conflictelor. . lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o data pe an de catre Ministerul Muncii si Protectiei Sociale. doreste cu orice pret sa realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrângere. incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretata drept o eschivare de la responsabilitatile manageriale.managerul nu manifesta interes pentru solutionarea conflictului si prefera sa nu se implice. în loc sa caute ca obiectivele organizationale sa fie atinse. spre deosebire de cel de mai înainte.Alti autori sustin ca în managementul conflictelor pot fi utilizate urmatoarele strategii: Ignorarea conflictului . constrângerea.reprezinta strategia folosita de acei manageri care cauta aprobarea celor din jur.este abordarea managerului care. adeseori fiind atins prin negocieri. uzând exagerat de puterea cu care a fost investit. Compromisul . Fortarea . spre deosebire de cel de mai înainte.. el va încerca sa împace pe toata lumea. Aplanarea . responsabilitatea managerului este de a tine în permanenta sub observatie conflictul pentru ca acesta sa nu devina distructiv. comisia de arbitraj se compune din trei membri. Confruntarea .este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a conflictului.este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a conflictului. În cazul conflictelor de munca. "cumpararea". din perspectiva actiunii managerului: Retragerea .daca exista pericolul unui conflict distructiv.este abordarea managerului care. aceasta strategie este periculoasa pentru ca poate da nastere unor blocaje de comunicare atât pe orizontala cât si pe verticala în organizatie.

apelul . ea presupune existenta unei a treia parti care intermediaza comunicarea Arbitrajul . C) Prevenirea conflictelor Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizatiei. . înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalti sa-l consulte sau sa-l stimuleze sa participe la elaborarea lor.esenta acestui proces este ca nici una din parti nu trebuie obligata sa renunte la aspectele pe care le considera vitale. Medierea . trebuie reduse. B ) Solutionarea conflictului Se poate realiza prin:  fixarea de obiective comune . managerul trebuie sa încerce sa propuna obiective acceptate în egala masura de grupurile aflate în conflict .restructurare.  îmbunatatirea proceselor de comunicare . sa încerce sa gaseasca cai care sa le permita ambelor parti dintr-un conflict sa paraseasca terenul cu o oarecare demnitate.în conditiile în care o sursa majora de conflicte este reprezentata de urmarirea unor obiective diferite. sa nu porneasca de la premisa ca stie ce gândesc sau ce simt ceilalti cu privire la anumite subiecte importante.  negocierea integrativa . care presupune mai multe niveluri:    participarea la locul de munca.promoveaza comunicarea catre atingerea unui compromis prin explicarea si interpretarea punctelor de vedere ale celor doua parti. comunicarea dintre membrii organizatiei trebuie stimulata prin intensificarea schimburilor informationale dintre departamente.proces de comunicare în scopul ajungerii la o întelegere între cele doua parti în conflict. prin reducerea diferentelor dintre punctele de vedere.presupune existenta unei a treia persoane de specialitate si care este investita cu autoritate de decizie. sa încurajeze persoanele si grupurile care se angajeaza în dispute constructive.barierele de comunicare existente între manager si ceilalti membri ai organizatiei sau între acestia din urma.   medierea. O alta împartire a formelor de interventie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii: Negocierea . managerul trebuie: - sa ceara parerile oamenilor si sa-i asculte cu atentie. participarea în relatiile umane propriu-zise cointeresarea lor financiara În vederea prevenirii unui conflict distructiv. confruntarea. sa adreseze criticile într-o maniera constructiva . Aceasta necesita o participare activa a angajatilor într-o comunicare atât pe orizontala cât si pe verticala. oamenii trebuie încurajati sa gaseasca o solutie creativa în locul compromisului.

in timpul unui eveniment social menit sa omagieze colectivul departamentului de fabricatie a radiourilor . De exemplu. Dupa cum probabil stiti. Bucuresti. Ury si Fisher(Ibidem) au sugerat ca tindem sa satisfacem atât nevoile noastre cât si pe ale celorlalti. facand si rapoarte "ale optiunii minoritare" atunci cand considera ca au idei bune. a început sa-mi povesteasca. produce semiconductori. reprezinta faptul ca neîntelegerile ar trebui sa fie concentrate spre nevoi mai mult decât spre statutul ierarhic. la un moment dat am întâlnit o persoana care nu vroia sa-mi raspunda la nici o întrebare pentru ca era ocupata cu treburile personale. dar nu si sprijin. facând chestionare. Ca rezultat. Compania se bazeaza pe conflict ca pe un mod de a . Vrând-nevrând. am vorbit pe temele respective. este depasita.Însa exista cai de solutionare în urma carora ambele parti vor avea de câstigat. respectiva doamna mi-a spus ca-mi poate raspunde la întrebari.2002). Este laureata premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si isi declara public stradaniile pentru calitatea "6 sigma". Motorola este lider pe piata pagerelor. Un aspect extrem de neobisnuit al succesului companiei Motorola este ca acesta a fost atins printr-o cultura care incurajeaza conflictul. veche si cunoscuta. Când ne concentram asupra nevoilor descoperim ca avem mai multe în comun decât ne-am închipuit. conform careia conflictul este un fenomen organizational nociv . microprocesoare si echipamente pentru comunicatii. prevenirea gandirii de grup si buna informare a managerilor. Este dovada clara. inginerii fiind obligati sa-si contrazica superiorii si colegii. A învata sa abordezi neîntelegerile cu o atitudine amiabila si sa lupti împotriva problemelor este poate una dintre cele mai importante calitati inerpersonale pe care ni le putem dezvolta. Al doilea principiu a fost introdus de Roger Fisher si William Ury(Idem. numai 3. am stat si am ascultat-o. iar francezii intituleaza acest proces comunicare sinergica. Concentrându-ne pe pozitiile ierarhice tindem sa adâncim si mai mult neîntelegerile.În rezolvarea neîntelegerilor au contribuit doua principii: Primul principiu: "Încearca întâi sa întelegi si apoi sa te faci înteles" a fost introdus de Steven Covey ( "Eficienta in sapte trepte".Leader.Dincolo de aceste beneficii ale discordiei. Principiul lui Covey functionase.cit. La plecare. managementul american considera generarea de conflicte ca fiind cea mai eficace metoda de a genera schimbari. La sfârsit. Prezumtia unei decizii eficace este mult mai mare in cazul exsitentei a "n" idei diferite decat in cazul unanimitatii sau al acordului. Observatorii crediteaza "cultul conflictului" de la Motorola cu identificarea erorilor. telefoanelor celulare si a radiorilor interactive.1 Cauze ale conflictelor organizationale disfunctionale Motorola. Daca-i încurajam pe ceilalti sa ne explice mai întâi punctul lor de vedere. seful acestuia s-a ridicat si a luat in deradere calitatea produselor sale. de multe ori balanta înclina într-o parte sau alta ( cazul în care o persoana pierde si alta câstiga ) .4 defecte la un milion de piese produse. Illinois.Membrii organizatiei considera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Compania este mare. palpabila a fatului ca teoria conflictualista traditionalista. cu sediul in Schaumburg. Nu si Motorola: firma a invatat cum sa cupleze cercetarea indrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea productiei. S-au speculat astfel beneficiile discordiei si ale contradictorialitatii ideologice.): "Drumul spre DA". Factorii generatori de stres in organizatii. mult mai eficace decat orice forma de coercitie sau sanctiune.op. multe companii vechi si cunoscute au trecut prin vremuri grele incercand sa se transforme pentru a face fata competitiei intensificate din climatul afacerilor internationale din ziua de astazi. sufocarea ideilor ilogice. teorii conflictualiste si modalitati de gestionare a stresului in aceste organizatii 6.Disensiunile deschise si dezbaterile verbale feroce sunt obisnuite in firma. Ed. Putem învata cum sa mentinem caile comunicarii deschise pentru a rezolva provocarile pe care le avem atunci când lucrurile nu merg asa cum ne dorim. cu siguranta vom fi mai atenti când va veni rândul nostru. Fenomenul este intitulat in managementul american brainstorming singura modalitate viabila in procesul decizional. Astfel de incidente au electrizat eforturile de crestere a calitatii. Un exemplu celebru de dizidenta s-a produs cand .

declaratiile materializate in . Ed.cuvinte. dublata de coeziunea ideologica".2004. dublata de tendinta de a ramane pasivi genereaza conflicte intre resursa umana si sinele acesteia. Pe o linie de cercetare fantastica. Conform lui Gary Johns(idem. creatoare de stari conflictuale.In forma sa clasica.94) sociologii explicand existenta organizatiilor birocratice prin crearea unui puternic nivel de solidaritate intre membrii grupurilor primare.Paideia. enuntata de asemenea in capitolul introductiv al acestei lucrari este lipsa/insuficienta resurselor.motiva oamenii sa accepte competitia si schimbarea. pentru ca fiinta umana este o iubitoare a unui sentiment iluzoriu-importanta de sine si atribuirea comportamentului pozitiv propriului grup de lucru contribuie in mod normal la buna parere despre sine.420) oamenii au fost grupati din intamplare. ci chiar certitudinea ca rezultatele grupului de apartenenta sunt superioare mediei pe profesie. atitudini. Comunistii au organizat "celule mici. atunci cand o persoana. se considera reciproc nerezonabile si dezvolta stereotipuri negative despre oponenti. partile in conflict isi cultiva antipatia reciproca. Doi cercetatori intre care exista raporturi de ostilitate suporta un armistitiu pana apare o reducere de spatiu in laborator care provoaca pe fiecare la apararea domeniului propriu.Oamenii traiesc nu cu impresia . Ed. Unele sunt cauze de conflicte intrapersonale(ale resurselor umane cu sinele) ce vor refula in conflicte interpersonale si in veritabile conflicte organizationale. Diferentele de putere (care creeaza ostilitate in raporturile de munca) se maresc atunci cand resursele devin deficitare. ferme si universitati. O alta cauza generatoare de conflicte interpersonale . ( A se vedea Gary. comportamente. perpetuate in raporturile organizationale ale resurselor umane. pe baza unor caracteristici fara substanta(de ex. Singurul remediu. sociologii au aratat ca partialitatea intergrupuri este cauza fundamentala a conflictelor etnice). care functionau in cartiere. p..) conflictul interpersonal care se rasfrange la nivel organizational poate fi definit ca fiind procesul care are loc . conform aceluiasi autor. poate duce la controlul definitiv al organizatiei. unitati din armata . "Sociologia organizatiilor si conducerii". Bucuresti. singura modalitate de evitare si gestionare a conflictelor este formarea si perpetuarea in organizatii a echipelor ca nucleuri de actiune: coechipierii nu vor fi interesati de dezvoltarea de raporturi competitionale.1993. Aceasta coeziune. op. fabrici. Aceste conflicte materializate in procesul decizional vor refula in conflicte organizationale. In ceea ce priveste atitudinile. Firesc ca orice persoana educata din punct de vedere al stiintelor comunicationale va da crezare nonverbalului." Un studiu important a fost realizat de Philip Selznick(1952) . "Comportament organizational". prin atitudini si comportamente. ca si cauzei lor revolutionare. Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri este considerata de catre Gary Johns(ibidem) a fi o alta sursa permanenta de conflicte organizationale. Bucuresti. culoarea .Economica. care a incercat sa analizeze cauzele care I-au facut pe bolsevici atat de eficienti incat sa castige competitia dura pentru dominatia politica din Rusia inceputului de secol. membrii acestor grupuri au devenit extrem de devotati unul altuia. specialistii americani au aratat ca identificarea cu un anumit grup sau clasa de oameni pregateste terenul pentru conflictul organizational (speculand aceeasi teorie. un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul de atingerea obiectivului propus. ceea ce nu se intampla cu membrii unui grup.418). (Idem.p. Se creeaza in raporturile interpersonale situatii cel putin prezumat conflictuale ori de cate ori canstatam ca pentru persoana din fata noastra caracterul declarativ al lucrurilor difera de actiuni.95).p. si nonverbalul.Conform unei cercetari initiate de Gary Johns(Idem.cit. De-a lungul anilor de tensiune si deseori de activitate politica periculoasa . Datele culese de Selznick au demonstrat ca piatra de temelie a organizarii grupurilor bolsevice a fost data de grupurile primare cu fundament ideologic. Se pot izola cativa factori care contribuie la conflictele organizationale. un conflict implica atitudini si comportamente antagonice.De asemenea exista o contradictorialitate cu sinele si un dualism comportamental si intre modalitatile de a gandi ale fiintei umane (cognitivul) transpus in comportamentul verbal al acesteia . Selznik a ajuns la concluzia ca ceea ce I-a determinat pe bolsevici sa devina o "arma organizationala" s-a datorat tocmai solidaritatii grupului primar . Insuficienta resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente in conflicte deschise sau acute. Conceptul enuntat de Gary Johns a fost descris si de Max Weber sub titulatura "Teoria grupurilor primare"( apud Mihaela Vlasceanu. care contrazice de foarte multe ori .p. Este firesc.Dualismul comportamental al fiintei umane (pe care l-am enuntat in capitolul I al lucrarii) constituie o cauza permanenta de conflicte intrapersonale: tentatia de a actiona. Lipsa evidentei conflictului (prin ascunderea acestuia si mentinerea in forma latenta) nu inseamna in nici un caz gestionarea acestuia ci doar o viitoare refulare si prezumtia de escaladare conflictuala. secrete. Johns.

Fenomenul se apropie de realitate aatunci cand recrutam.Din nefericire. clienti. statut. diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de putere. va refula intr-un conflict manifest. Aceste situatii sunt prezente conform Principiului teoretic al lui Peter Hall. intre cei doi se creeaza raporturi antagonice. cel putin la nivel psihologic.ochilor). managerii reproseaza subalternilor neindeplinirea obligatiilor sau obiectivelor. sanse. de respect) . Chiar fara interactiune sau coeziune ei au prezentat tendinta de a dezvolta pareri mai bune despre membrii grupului lor si pareri mult mai proaste despre grupurile ai caror membri nu erau. Ed. Dincolo de faptul ca delegarea de putere se constituie intr-o formidabila motivatie psiho-spirituala pentru resursele umane (oferindu-le sentimentul de importanta .Daca unul dintre membrii grupului de munca are nevoie in atingerea obiectivelor de un alt membru al grupului de munca. daca dependenta nu este reciproca. acesta fiind modelul de organizare si de functionare al oricarei organizatii iar resursele umane care le populeaza sunt evident suficient de bine educate pentru a accepta aceasta situatie fara a genera frustrari si fara a refula. insa coordoneaza si influenteaza comportamentele acelora care se afla pe pozitii ierarhic superioare? Evident . conform lui Gary Johns este ambiguitatea manifestata la nivelul obiectivelor. Chimistul de laborator caruia o companie de produse chimice ii cere "sa descopere noi informatii"va reactiona negativ cand seful ii va spune ca munca sa este necorespunzatoare. Buucresti. diferentialitatile. ci unidirectionata creeaza situatii prezumat conflictuale. supracalificate -la nivelul studiilor universitare si postuniversitare . O alta sursa de conflict. Departe de a fi nesemnificative.2001). regulamente de ordine interioara. Acest gen de insarcinari "cu final deschis" este susceptibil de interpretari foarte diverse. selectionam persoane supracalificate carora le cerem sa se adapteze cerintelor fiselor postului inefioare ca si competente profesionale. exista manageri care se tem sa delege puterea subalternilor(delegandu-le. cultura. competitia angajatului/resursei umane cu ea insasi si nu. atunci cand intr-o organizatie isi face simtita prezenta printre resursele umane supracompetenta. Fiinta umana manifesta reticenta cu precadere in fata a doua situatii : noul si diferitul. criteriilor de evaluare si jrisdictiilor(norme. clar nu exista prezumtia indeplinirii acestora. si daca sefii ierarhici.Ce se intampla atunci cand oameni care. dar acesta din urma poate sa actioneze independent in orice situatie. care vor perpetua in stari conflictuale. tehnic vorbind . daca sunt dublate si de ambiguitatea manageriala. generatoare de frustrari. "responsabilitatea". asa cum precizeaza managementul autohton. cultura organizationala). drumul organizatiei spre haos este inlesnit. poate fi si o modalitate eficace de prevenire si /sau gestionare a conflictelor organizationale. oricat de eficace ar fi ea. evaluatorii. Economica.Din nefericire . in afara incompetentilor astfel declarati. resursele umane au tendinta de a-si atinge propriul nivel de incompetenta. Ambiguitatea este cel mai mare dusman al organizatiilor intrucat oricum interesele individuale care conduc actiunile resurselor umane primeaza .Conflictele erup indeosebi acolo unde partile difera semnificativ in putere. organizatia este formata din "n" astfel de grupuri.Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor dintre sefi si subordonati.Dependenta care nu este reciproca. se vor genera conflicte deschise. obligatiilor.(este cazul personalului auxiliar din institutiile de invatamant . cu ceilalti(competitie ce poate deveni distructiva). fara sprijinul primului .Principiul lui Peter Hall prevede ca intr-o organizatie. la fel de periculaosa ca si incompetenta. Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul cand cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior .Procesul de selectie si de . nu!) este determinanta pentru ambiguitatea obligatiilor. manifeste. precara din punct de vedere stiintific. Atunci cand resursele umane nu-si cunosc obligatiile. conflcitul este inerent: initial in forma latenta. se afla pe un statut ierarhic inferior . Solutia: promovarea echipelor la nivel organizational in care fundamentala sa fie atingerea obiectivului propus.Solutia pentru evitarea acestor situatii prezumat conflictuale este delegarea de putere. organizatia prezinta si supracompetenta in randul resurselor umane. Ambiguitatea obiectivelor (exista management in afara obiectivelor?cu siguranta. creste potentialul de conflict.pentru fisa postului ale carei obligatii le indeplinesc). Diferentele. ci unidirectionala. Nimic nu poate fi mai demotivant pentru o resursa umana decat o motivatie subiectiva. iar in momentul interrelationarii conflictele sunt inerente.) ceea ce ce constituie o demotivatie pentru resursele umane aflate pe pozitii ierarhic inferioare si o demotivare pentru eficacitatea manageriala in genere.( a se vedea Ion Verboncu. Aceasta demotivare este profund generatoare de conflicte intrapersonale care vor refula in conflicte intergrupuri si respectiv conflicte organizationale. Ambiguitatea obligatiilor si a obiectivelor atrage dupa sine ambiguitate grilelor de evaluarea a resurselor umane si lipsa de obiectivitate in stabilirea motivatiilor. Se va produce o inadaptare. Supracompetenta reprezinta iluzia resurselor umane ca orice fisa a postului(orice competenta profesionala le este atribuita) este inferioara competentei personale. Mnaangement si manageri. contradictorialitatile sunt generatoare de situatii prezumat conflcituale.In ceea ce priveste puterea .

Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din doua motive. atunci cand organizatia are ea insasi probleme de identificare sau elementele de identificare exista . Apple a recrutat puternic de la Hewlett -Packard. National Semiconductor si Intel . In ceea ce priveste cultura organizationala.ca la niste mimoze afectate.p. cat se poate de transparenta). ciocnirea dintre concepte si valori poate genera conflicte deschise. Multi dintre cei de la National Semiconductors si din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispret pe recrutii de la Hewlett-Packard .421).Factorii de stres sunt evenimente sau conditii de mediu care au potentialul de a induce stres. O alta sursa permanenta de conflicte organizationale(mai ales acolo unde se dezvolta grupurile de munca si nu echipele) este interdependenta organizationala.Unii dintre cei de la Hewlett se vedeau ca pionieri ai civilizatiei si erau oripilati de stilul primitiv ale brutelor de la semiconductori..246-247). Mai intai ea necesita ineteractiunea partilor astfel incat acestea sa-si poata coordona interesele. Din acest punct de vedere ar trebui enuntate si teoriile recunoscute in leadership-ul actual conform carora cele mai eficace resurse umane sunt acelea care reusesc sa depaseasca cu usurinta factorii stres si anxietate .Multe cazuri de conflicte organizationale functionale genereaza raporturi de stres pentru resursele umane implicate..J. De obicei el este interpretat ca o sursa de conflicte disfunctionale si ca un element negativ pentru procesul managerial.. in managementul sanitar vor exista in permanenta astfel de stari conflictuale intrucat administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternica centrata pe eficientizarea costurilor . din nefericire inca o necunoscuta in organizatiile autohtone . cu precadere in managementul public. MC Grath "-Ed.. Un caz de conflict cultural care a intrat in istoria orala a companiei s-a petrecut la Apple Computer. risca sa recruteze/sa selectioneze persoane care provin dintr-o cultura organizationala diferita. Exceptie fac echipele organizationale. ajung uneori in conflict deschis cu medicii. exista potential pentru conflicte.Conform lui Gary Johns(Apud McGrath. manifeste. "In primii ani . cu culturi organizationale proprii si deosebit de puternice.E. "The little kingdom: the private story of Apple Computer."A conceptual formulation for research on stress in J. pp. ceea ce cere schimbari de strategie. "Social and psychological factors in stress.Stresul nu este . Regulamentele de ordine interioara ce ar trebui sa prezinta o forma scrisa. Iata de ce ar trebui ca fiecare fiinta umana sa-si asume mai multa responsabilitate cu privire la "generarea"factorului stres. dovedindu-si eficacitatea tocmai raportat la aceste evnimente. indiferent de costuri. Winston) stresul este o reactie psihologica la solicitarile inerente ale factorilor de stres care au potentialul de a face o persoana sa se simta tensionata si anxioasa pentru ca nu se simte in stare sa faca fata acestor solicitari.Transpare astfel necesitatea culturii organizationale. ofera o buna baza de colaborare fundamentata pe sprijin reciproc. Coordonarile. calculatoare si instrumente de masura. interrelationarile resurselor umane sunt generatoare de conflicte inerente acolo unde nu se promoveaza spiritul de echipa. iar diferenta de stiluri si obiceiuri a acestora s-a reflectat in rezultate.Cand indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru indeplinirea propriilor obiective. Reinhart. Interdependenta dintre departamente creeaza raporturi antagonice si datorita faptului ca prin ea se pot genera abuzurile de putere ale treptelor ierarhice superioare asupra celor inferioare. sau dimpotriva gestionarea unor conflicte viitoare. care neasezandu-se in raporturi competitionale invingator-invins unele cu altele si aplicand interdependenta. care sunt foarte devotati asigurarii celei mai bune ingrijiri pacientilor. 1984. ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflicte deschise. op. cand aceasta s-a extins si a angajat personal din alte cateva companii. Fiecare personalitate determina insa masura in care agentii potentiali de stres devin reali si induc de fapt stresul. New York:Holt. atunci cand doua sau mai multe culturi se dezvolta intr-o organizatie. Momentul recrutarii si selectionarii resurselor umane este deosebit de important. putandu-se constitui intr-un element cheie pentru generarea.recrutare a resurselor umane ar trebui sa cuprinda in grilele de evaluare ca si motiv de respingere a resurselor umane supracalificarea. 6.Astfel. embleme) ca si elementele care stabillesc sistemul obligational-jurisdoictional al organizatiei (de ex."(a se vedea Moritz M. care pot fi stimulate prin conflict. Era un frecus total intre durii de la semiconductoare si cei de la Hewlett Packard care faceau computere.Cand doua sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolta intr-o organizatie .E. Conform lui Gary Johns(Idem.cit. New York:Morrow. Prin cultura organizationala trebuie sa intelegem toate elementele care identifica o organizatie in fata unui public tinta (motto-uri. loggo-uri.Aceasta ar fi principala pledoarie in favoarea conflictelor functionale. dar nu sunt transparente.2 Personalitatea resurselor umane si stresul organizational Pentru ca organizatiile sa supravietuiasca ele trebuie sa se adapteze la mediul ambiental.

5 Schimbarile organizationale . Altfel spus.New York:Harper&Row) Ray Brant. Sunt in situatiile in care factorul stres este pozitivat si activitatea angajatilor atinge maximum de eficacitate atunci cand acestea functioneaza sub presiunea psihologica a pierederii locului de munca si a acordarii de catre manageri a celei de-a doua sanse numai in situatii exceptionale. Fenomenul nu este real. Alderfer. Stresul intervine si in managerierea conflictelor. as fi fost lasat mult in afara evenimentelor" a declarat el. Maslow enumera in categoria nevoilor fiziologice nevoile de hrana si de imbracaminte.Conform lui Patrick Legeron.Natura muncii de management. conditiile de munca impropii genereaza stres . Un alt factor generator de stres la nivel managerial il constituie responsabilitatea deosebit de mare a anumitor functii manageriale.Acest director isi purta cu el flaconul cu medicament si o pompa in timpul intalnirilor de lucru si si-a amenajat masina astfel incat flaconul sa-I poata fi pompat cat timp se afla la volan. in sensul resimtirii si al manifestarii sunt nevoile fiziologice. preocuparea aparatului managerial pentru eficienta si nu pentru eficacitate. tocmai pentru a arata exsitenta unui conducator al organizatiei in demersul spre performanta). setul de cinci nevoi resimtite de fiinta umana va fi dezvoltat (asa cum vom vedea in capitolul final al lucrarii dedicat problematicii motivatiei in munca ca si factor generator de conflicte) intr-unul de trei nevoi-conform unui alt autor american.Doar starile de anxietate si de tensiune superioare capacitatii de gestionare devin negative. Spre deosebire de Maslow. Un manager care trebuie sa depaseasca situatiile limita prin care trece organizatia va avea de infruntat factorii stres si anxietate atunci cand va trrebui sa-si reconsolideze imaginea depopulara in fata resurseleor umane care raman in organizatie. Exista si curente in psihologia organizationala care afirma ca aceste concepte constituie "mitizari".Situatii conflictuale generatoare de stres apar in raporturile sef ierarhicsubordonat cat si in negocierea si medierea conflcitelo de munca. dar Brant a refuzat datorita supraincarcarii la serviciu. cele mai frecvente. domeniu in care managerul trebuie sa se arate a fi eficace(exista teorii in lidership care recomanda generarea si stapanirea de sitautii conflictuale.Solutia in vederea controlului si al gestionarii factorilor de stres care determina supraincarcarea rolului o constituie delegarea de putere(puternic motivatoare si pentru eficientizarea relatiilor sef ierarhic.Exemplul se poate constitui intr-un veritabil studiu de caz pentru organizatiile autohtone in vederea reorganizarii sistemului educational organizational in sensul asumarii a infinit de multe obligatii si al investitiei in munca intotdeauna net superioara sumei cu care suntem recompensati. este responsabila in mare parte pentru incarcarea timpului activ de munca.4 Factorii de stres la nivel operational Conditiile improprii de munca-au fost si vor fi considerate intotdeauna genratoare de conflicte intrapersonale pentru resursele umane si ulterior de cconflicte interpersonale si de grup.Ulterior.subordonat). Se pot dovedi insa demotivante atunci cand politica de restrangere de personal nu este foarte bine argumentata de o strategie manageriala si mai ales atunci cand are un caracter reactiv. Boala cerea spitalizare . 6."Daca as fi intors spatele serviciului sase saptamani . o activitate cu final deschis. vicepresedinte pentru resurse umane la "National semiconductor" a contactat o boala rara a sangelui .3 Factorii de stres la nivel executiv si managerial Supraincarcarea rolului. factori generatori de stres? Inca din debutul lucrarii au fost exprimate concepte conform carora schimbarile organizati 838f56i onale creeaza in general conflicte functionale. H(1973). nevoile au o structura piramidala. Alderfer specifica conditiile de munca ca fiind unul dintre cele mai importante aspecte de satisfacere a nevoilor existentiale.instrinsec rau. si ca realitatea este una mult mai dura. celelalte forme pozitivand chiar demersul catre reusita. Conform Teoriei ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow. (a se vedea "Cum sa te aperi . care trebuia tratata cu o medicatie intravenoasa 24 de ore pe zi. chiar daca recompensele pecuniare sunt mari. 6. demotivatie si chiar stari conflictuale."The natural of managerial work". In mod inoportun anumite organizatii considera buna motivatie materiala ca fiind necesara si suficienta pentru satisfacerea necesitatilor fiziologice ale resurselor umane. Conform lui Gary Johns(apud Mintzberg. Legat de problema fluctuatiilor de personal se ridica urmatoarea interogatie : sunt restrangerile de personal motivante pentru resursele umane care raman? Raspunsul categoric ridica probleme de obiectivitatea enuntarii. reprezentand solicitarea ca prea multe indatoriri sa fie duse la bun sfarsit intr-un termen prea scurt. 6.

Sfarsitul carierei este cu atat mai generator de conflicte organizatioanle intrucat institutia va pretui calitatile resursei umane legate de experienta si de fidelitatea organizationala. Este o alta interpretare a momentului de atingere a propriului nivel de incompetenta . Mijlocul carierei : oportunitatile carierei se reduc cel putin din punct de vedere profesional creendu-se sentimentul de plafonare. p. care se schimba in permanenta. In intreprinderi.Ancheta "Asociatia pentru utilizarea personalului de conducere(APEC)". de programare.cit. Consecinta imediata a imprevizibilitatii o reprezinta imposibilitatea de planificare. In cadrul schimbarii exista tot ceea ce tine de ordinul noutatii : invatarea unor moduri de utilizare. o noua modalitate de examinare a facturilor. Facand parte din personalul de conducere.apud . Este vorba despre conflictele intrapersonale care genereaza conflicte de grup. Acestea intra insa in contarpondere cu incapacitatea decalrata sau nu de a rezista la stresul schimbarilor. . Mobilitatea profesionala s-a accentuat in mileniul trei. care ramane din ce in ce mai putin timp incadrat pe aceeasi fisa a postului. dar mai ales deoarece sunt constient de dificultatile mele de a manui anumite instrumente .Dar. Problemele consecutive noutatii pot fi dureroase (a se vedea Patrick Legeron. O ancheta initiata in Franta in anul 2000( Patrick Legeron. schimbarile se intensifica. al restructurarilor organizationale. 2003. de multe ori conflictuale. In aceasta perioada conflictele intrapersonale si cele interpersonale se amplifica. ceea ce genereaza frustrari. fuziune. Paris. capatand dimensiuni extraordinare. Or . fiecare putand genera un stres specific si diferite raporturi conflictuale. deoarece este vorba despre ceva nou.de stres". Este derularea carierei profesionale un factor generator de conflicte intarpersonale care vor refula in conflicte interpersonale si/sau de grup? Raspunsul oferit de Patrick Legeron(ibidem. trebuie sa constatam ca nimeni nu mai poate spune. desi mai putin importanta pentru raporturile conflictuale organizationale. O alta dificultate o constituie faptul ca schimbarea creeaza multa incertitudine in ceea ce priveste performantele :" stiam sa fac lucrul astfel.indivizii care trebuie sa genereze mereu schimbari. Sentimentul de a nu mai fi util genereaza frustrari si refulari ale acestora.Faptul ca nu mai exista rutina nu reprezinta neaparat o veste proasta. Este doar o problema de echilibru.Este vorba despre toate schimbarile care influenteaza realizarea muncii: o modificare de procedura. instalarea unor noi proceduri. voi sti sa-l fac in acest mod diferit?". si realitatea mediului profesional. trebuie sa fac fata unor elemente care ies din modul meu obisnuit de gandire. conform Principiului lui Peter Hall enuntat anterior. Quintard . idem. nu va pot spune nici macar ce sa va intampla peste trei luni". Imprevizibilitatea reprezinta un factor de stres deosebit de important. Una dintrre primele sale preocupari este aceea de a-si structura astfel mediul incat acesta sa fie stabil. sursa enorma de stres. chiar stari conflictuale.53). imbogatirea sistemului informational. apud Nicole Rascle "Facteurs psychosociaux du stress professionnel et de l'epuisement professionnel" si M. iunie 2001. "Intreprinderea mea este in plina furtuna: reorganizare. .32-56) schimbarile perpetue in organizatiile mileniului trei sunt factori in permanenta generatori de stres si anxietate. care de cele mai multe ori se dovedeste a fi o sursa de anxietate si/sau insatisfactii. de altfel chiar in cadrul aceleiasi intreprinderi. "Nu va pot spune ce se va intampla peste sase luni .pp. mai ales in cadrul directorilor: sa nu fii capabil sa anticipezi. Proportia mobilitatii externe (fluctuatiile de personal) . ceea ce ridica pentru resursele umane incapacitati de gestionare.Acest fenomen atinge in special personalul de conducere . dinamica schimbarii intervine in general la nivel macroscopic : este vorba initial despre falsul fuziunilor.2001) este categoric afirmativ. a unor abilitati pe care inca nu le avem. Sistemul se schimba continuu. Bruchon-Scweitzer si B.Schimbarea afecteaza si individul . chiar si in afara cercului profesional:schimbari ale statutului familial. Debutul carierei este marcat de decalajul dintre asteptarile profesionale ale resurselor umane . neavand incotro. mutari.33) indica faptul ca aproximativ o persoana de conducere din trei a unoscut o forma de mobilitate . putand aparea conflicte intre viata profesionala si cea familiala Sfarsitul carierei este unul marcat de stres si conflicte inatrapersonale pentru ca se produce o conservare a compettentelor si o incapacitate de adaptare la noile tehnologii. sa nu ai nici o previziune constituie situatii foarte incomfortabile. este in continua progresie(4% in 1997 si 12% in 2000). Dunod."Trei". ceea ce este extrem de destabilizator. Ed. Fiinta umana nu este programata sa traiasca intr-un univers mobil. "Personnalites et maladies". asemenea parintilor nostri "Ceea ce fac astazi este exact acelasi lucru pe care il faceam ieri si pe care il voi face maine". intr-o maniera mult mai microscopica si intr-o proximitate a vietii sale cotidiene mult mai mari. op. Orice cariera profesionala este jalonata de etape.

tara care a cunoscut o importanta criza economica. Enuntand cateva dintre principiile comunicarii acestea ar fi : 1. asa cum am numit-o aici. costul financiar al acestui absenteism si al acestor imbolnaviri nu a redus decat cu 8-13% economiile realizate datorita concedierilor.op. Orice schimbare necesita o adaptare. Evident ca factorii de decizie nu au nici un motiv sa renunte la aceste concedieri . Intre momentul in care are loc schimbarea. comportamentul organizational. Daca acest lucru ni se impune in mod neanuntat .p.cit. nivelul de stres creste. cu siguranta stresul va fi cu mult mai mare. Ne imaginam. Procentajul de absenteism a fost de doua ori mai mare /chiar de trei ori cand reducerile de personal au fost masive.6 Sentimente organizationala iluzorii generate de procesul de schimbare Conform studiilor atestate de psihologi schimbarea se supune unui numar de mecansimee foarte simple. si cel in care aceasta este asimilata. cel putin socant asupra individului. sibiectiv." Prin urmare. chiar inainte de reducerea de personal. exista etape . 6. ci chiar medicale. alteori un factor de stres. in afara obligatiilor.in toate tarile industrializate au intervenit concedieri masive. ce vor genera conflicte interpersonale. este asa cum aratat anterior. Si in acelasi timp nu-mi pot permite sa recunosc ca ma simt depasit. daca nu conflictual. iluzorie. o sursa de stres si de conflicte intrapersonale. are in mod inevitabil un impact. asa cum am stabilit anterior . In ultimii ani. Rezultatele sunt edificatoare: exista o relatie esmnificativa intre reducerile de personal si pensionarile medicale . 3. si chiar 1995. cand situatia a inceput sa se redreseze. a crescut de zece ori. digerata. oricand va sunt impuse anumite lucruri. in legatura ce cele mai multe dintre ele avem o viziune eronata. cat si persoanele care conduc acest comportamentmanagerii. intalnita in comportamentul organizational. chiar ma indoiesc de competenta mea . orice resursa umana poate gasi resursele sa se adapteze unei schimbari. "O schimbare se poate realiza in afara surselor de durere si conflict" -nu poate constitui aceasta afirmatie decat un "mit" al procesului de schimbare. Acesti factori umani au mai multa importanta decat ne imaginam . asumandu-si riscurilor situatiilor stresante sau conflictuale pe care le genereaza. ma simt putin pierdut si uneori.Schimbarea sistemului informatic intr-o organizatie. sunteti supus unui stres suplimentar).4 % in 1990 la 18. toti prefera sa vorbeasca despre reducerile de personal(down sizing la anglo-saxoni). Schimbarea este cu atat mai interesanta pentru un individ cu cat nu este previzibila . Daca se tine cont strict de punctul de vedere al rentabilitatii . O schimbare. uneori un factor de motivatie pentru resursele umane care raman in organizatie.9% in 1993. generand sresul indus. O schimbare care nu poate fi controlata este traita cu mai mult stres : daca simtiti ca nu aveti nici o marja de manevra .. de calificarile mele pentru acest post. Pe scurt. cu un procent de somaj ajungand de la 3. Problema concedierilor/reducerilor de personal este .54) interesant a fost intreprins asupra a 981 de salariati dintr-un oras din sud-vestul Finlandei. 1993. Dincolo de impactul intrapersonal. atat cei care privim din exterior . anul cel mai greu. Consecintele nu sunt doar sociale(generarea unor stari conflictuale organizatioanle si in afara acestora). schimbarea este cu mult mai facil de acceptat. in special musculare. stresul actioneaza si intr-un mod colectiv asupra organizatiilor. O schimbare nedorita este intotdeauna mai stresanta si cu mult mai generatoare de conflicte (daca nu sunteti de acord cu aceasta schimbare. 2. Nimeni nu indrazneste sa vorbeasca despre degresare. fiind imposibil sa se efectueze o schimbare fara a se suporta un stres. Totusi. Ceea ce este de luat in considerare .procedurale. "Schimbarea se poate efectua instantaneu" este o alta "precizare mitologica".Riscul anumitor boli. Cercetatorii au comparat trei perioade : 1991. ca intr-o perioada limitata.Daca suntem anuntati cu o perioada de timp data inainte ca vom schimba postul. este de a efectua schimbari. schimbarea actioneaza aici ca o oglinda care deformeaza: ea arata o imagine devalorizata si ii zdruncina individului stima de sine. Intreprinderile neglijeaza mult prea mult acest gen de "criza interioara" care va genera conflicte interpersonale.Un studiu (Patrick Legeron.

In schimb. "In serviciul meu s-au petrecut destule schimbari in ultimii ani. care este perfect analog celui produs la persoanele care au scapat .Totusi . avem cu totii experienta unor schimbari reusite . personalul riscand sa dezvolte un sentiment de culpabilitate . de zece. Trebuia sa devin operational de pe azi pe maine . nu dispune nici de un buton on-off care sa permita modificarea unui indiivid si trecerea lui magica dintr-o stare in alta intr-o clipita. este adesea mai eficienta decat refularea pentru a ne permite sa progresam. De asemenea la incheierea unui plan de concediere . Am avut impresia ca seful meu nu intelege prea bine aceasta perioada de ezitare".atunci cand introduc o schimbare. Oricat de ciudat ar putea parea. "Doar cei mai putin competenti au dificultati de adaptare la schimbare" -dificultatea de adaptare este interpretata ca o dovada de slabiciune in aceasta consideratie. functiile si responsabilitatile mele au fost redefinite. interpersonale si chiar organizationale. Resursele umane care. aceasta schimbare il pune pe individ intr-o situatie pe care o controleaza mai putin decat pe precendenta si il poate face sa se indoiasca de competentele sale. nu aveam de ce sa fim mandri. dar mi-au trebuit mai multe saptamani pentru a ma adapta. multi nu vad in acest eveniment decat un motiv de satisfactie. poate aparea . la cei care au fost crutati. ca aceasta este pentru "micii salariati" si deci pentru cei slabi. este nu numai falsa .Memoria (colectiva sau individuala) prezinta o importanta majora pentru oameni. acum doi ani . Iata cum explica Patrick Legeron(Ibidem. "Doar marile schimbari suscita conflicte majore" -un alt mit al schimbarii care ignora faptul ca problemele . garantia unei recunoasteri supreme. Initial a trebuit sa ne mutam . in mod paradoxal. o promovare poate sa fie o sursa de conflicte intrapersonale. Intreprinderile au impresia ca salariatii cei mai putin performanti le vor pune probleme si ca vor trebui sa se ocupe de cei slabi. Ideea conform careia conducerea nu este procupata de problema stresului . la fel de stresante se pot dovedi atat schimbarile pozitive(cum ar fi promovarile in functie) cat si schimbarile negative(fluctuatiile de personal).importante pe care trebuie sa invatam sa le identificam si sa le gestionam. "Pentru ca schimbarea sa reuseasca. toate aceste schimbari nu au constituit o problema majora. fie ele sentimentale sau de alta natura. ei sunt mirati de faptul ca unele persoane pot fi nemultumite sau au dificultati de adaptare. ci si periculoasa .p. Pentru mine. au resimtit cele mai mari dificultati la schimbare. Acest mecanism psihologic este deseori necunoscut de directori. Am avut sentimentul ca nu aveam dreptul sa privim inapoi. poate fi resimtit ca insuportabil de catre salariat. Dra cel mai greu mi-a fost sa ma aud spunand ca ceea ce faceam inainte nu era grozav.cit. op. nu pot scapa de stres. din care nu lipsesc regretele. de asemenea nerealista cu privire la schimbarile organizationale.p. fiind capabila sa inlocuiasca un program vechi cu unul nou. In viata personala. Prin urmare expunerea la stres si la conflictele interpersonale este mult mai mare. Fiinta umana nu actioneaza informatizat. La prima vedere. dovada ca nu sunt "superiori" colaboratorilor lor. sunt cei ce pun intotdeauna probleme". Si ca in plus ."(Patrick Legeron. chiar conflictele organizationale pot fi generate in momentul unor schimbari minore. La primul mit. cei care nu fac corp comun cu organizatia. intreprinderea a fost preluata de un mare concern international . Mi s-au retras anumite atributii si mi s-au incredintat altele. Pe de alta parte aceasta promovare il poate obliga sa organizeze mai multe persoane si sa se afle sub privirea altora. douazeci sau treizeci de ani au capatat anumite obiceiuri de functionare.43). ca ne pierdeam istoria. organizatiile exceleaza in a va explica cat de luminos va fi de-acum viitorul. profesional si financiar. trecutul trebuie uitat". un proces pe care psihologii il numesc "stresul supravietuitorului" . ca cei care au investit cel mai mult in intreprindere. In mod aparent paradoxal. Nu mi-a fost deloc usor sa invat noile tehnici si sa deprind noille obiceiuri. Ignorarea acestui principiu fundamental al dimensiunii psihologice a schimbarii inseamna expunerea la un esec. "Ne-am modificat de curand strategia comerciala.. Schimbarea este o notiune eminamente subiectiva: ceea ce poate parea minor pentru o intreprindere. fara a-l renega . Apoi.38) conflictele sef-ierarhic-subordonat in comunicarea organizationala. In acelasi timp se vor dezvolta conflictele intrapersonale. acest personal de conducere va fi in mod inevitabil expus stresului si ii va resimti efectele negative. tocmai ne-am reorganizat munca interna si nu mai sunt impreuna cu aceeasi colegi. de conflictele intrapersonale si de cele interpersonale. deoarece sediile devenisera prea mici. S-au generat multe stari conflictuale cu noi insine si cu ceilalti. ca si cum sentimentul de a avea dificultati de adaptare ar reprezenta un flagrant delict de slabiciune.S-a descoperit insa. Acceptarea trecutului. fragili. chiar fara amenintarea de concediere."In cadrul intreprinderii noastre . se aduga un altul. In timpul unei restructurari sau al unei fuziuni care nu antreneaza planul social . anumite modalitati de a proceda si care sunt confruntati cu o schimbare . potrivit caruia schimbarea se poate efectua fara durere. Acest lucru reprezinta pentru mine ceva mult mai dificil de gestionat". la fel de daunator:"Oamenii cei mai putin competenti . cum ar fi mutarea intr-un sediu nou al organizatiei.

in egala masura. Noua tehnologie. deseori. tehnostresul poate ataca fiinta umana si poate genera stari conflictuale."The reward system of the brain". cer utilizatorilor lor o permanenta adaptare. Cercetarile in domeniul neurostiintelor si al psihologiei au permis stabilirea bazelor biologice ale sistemului recompenselor si identificarea in creier a unor structuri nervoase in jurul hipotalamusului. Scientific American. cei care au scapat de acest plan social au totul pentru a se bucura si pentru a se considera fericiti de soarta lor . de recunostinta. anxietate .Sa adaugam. individul nu este constient de riscurile care exista : abia dupa ce cade cutitul ghilotinei. insomnie si chiar stari conflictuale.cit.op.Tot la animale se poate obtine si o diminuare. daca sobolanul se hraneste cu intariri esentialmente materiale. toate acestea altereaza functionarea psihica si pot genera nervozitate.dintr-o catastrofa naturala sau de la o luare de ostatici. ei isi dau seama retroactiv de la ce au scapat. Internetul. 6. In domeniul muncii se constata o crestere foarte mare a consecintelor neplacute. Aceasta intarire poate lua aspectul unei recompense materiale (sub forma hranei) . deoarece."Atunci apare anxietatea. poate.sunt esentiale pentru buna sa functionare si pentru echilibrul emotional.Conform lui Patrick Legeron(idem.1978. tensiune. el isi spune :"Si eu as fi putut. Si. impreuna cu tehnologia lor.Comportamentele noastre urmate de rezultate pozitive au tendinta de a se dezvolta. sau chiar suprimare a anumitor comportamente prin utilizarea unor "proceduri de pedeapsa ":sobolanul primeste un soc electric de fiecare data cand se deplaseaza de partea cealalta a custii. atentie si/sau afectiune.154-164) in cadrul experientei animale se cunoaste foarte bine ca un sobolan va invata nu numai sa apese pe o maneta .p56. un mod de comunicare indreptat spre aparate si din ce in ce mai putin spre semenii nostri . in mod legitim. totusi. A priori. atunci se dezvolta stresul. cea care invadeaza progresiv toate sectoarele activitatii umane . cu bucatele de carne. 6. care evolueaza neincetat. in sfarsit. denumita "centrul placerii". concediat". exact ca virusurile care intra insiduos in discurile dure si in programele calculatoarelor noastre. poate face realmente indivizii sa sufere. apud Routtenberg. cauza generatoare de conflicte Comportamentele umane sunt guvernate de doua mari sisteme : un sistem al recompensei si unul al pedepsei. agresivitatea. dificil de trait.pp. o teama chiar de a utiliza aceste instrumente prost stapanite ). Frustrari care sunt din ce in ce mai putin compensate de recompense si care constituie surse permanente de conflicte organizationale. .. dar poate sa fie obtinuta si prin stimularea centrului electric al placerii sobolanului. in ciuda aparentelor. El va evita rapid sa mearga in acea directie. cantitatea crescuta de munca. Invers. fiinta umana are(conform teoriilor raportate la nevoile umane) nevoie. mai mult decat el. posta electronica au fost concepute si puse in practica pentru a ne facilita munca.A. dar nu o merita. Exista in organizatii "tehnofilii"(acele resurse umane pasionate de informatica si de beneficiile mileniului trei ) si "tehnofobii"(acele resurse umane care au instinctiv o reticenta. Cele doua aspecte -material si psihologic. Aceste noi mijloace de comunicare . Ne punem totusi intrebari legate. durerea si regretele aduse de pierderea unui coleg si/sau prieten si vom intelege cum statutul de supravietuitor poate fi. Eu insumi . Ceea ce este de regula neglijat este faptul ca recompensele activeaza extrem de intens emotiile. La toti. comportamentele urmate de rezultate negative tind sa se diminueze. starile conflictuale(cu pedeapsa ) si determina motivatia. as fi putut fi. de efectele negative ale noilor tehnologii utilizate in exces si ridicam pe acesta cale o provocare pentru a le atenua printr-o mai buna comunicare si printr-o organizare adaptata mediului celor care le utilizeaza. In plin pericol. Se pot distinge frustrarile de ordin material si frustrarile de ordin psihologic. Acestui stres a posteriori I se adauga un sentiment de culpabilitate :"Cutare a fost concediat.7 Tehnostresul si conflictele organizationale Calculatoarele .8 Motivatia in munca in organizatiile autohtone.239.ci sa continue sa o faca cu regularitate daca obtine ceea ce psihologii numesc "o intarire". functionarea in regim de urgenta. a ceea ce in general putem numi frustrari. cum ar fi placerea (cu recompensa) si frica.

din punctul lor de vedere . insa incomparabil cu aspectul economic. Ceea ce li se cere resurselor umane care sunt recrutate nu este numai sa contribuie la eficacitatea organizationala. ceea ce vi se cere acum este sa aratati ca munca Dumneavoastra este locul in care investiti masiv. viata profesionala si cariera contau mai mult decat viata familiala sau sanatatea. Aceasta cerere emotionala se manifesta inca din momentul recrutarii/selectionarii. Micile anunturi de angajare folosesc din ce in ce mai mult registrul afectiv: "Dati un sens vietii Dumneavoastra.op. De ce muncesc oamenii? In mare parte. dar si a sacrifica totul . responsabili de evaluarea performantelor profesionale si de stabilirea motivatiei in munca. ideologia de a avea si nu aceea de a fi. Exista manageri care chestionati fiind "Ce conteaza in existenta Dumneavoastra ?" raspund "Munca".riscurile de deceptie ulterioara pe care ni le asumam. Patologia medicala foloseste termenul de workaholics(dependenta de munca). op.Astazi. sa invatam informatica.dupa ce li s-a cerut sa se autodepaseasca si ajung sa faca si mai mult. Notiunea a aparut in Statele Unite in urma cu douazeci de ani . realizata nu in functie de performantele angajatilor . egalitarist. insa si evaluarea invariabil a eficacitatii genereaza frustrari si/sau stari conflictuale.confirma faptul ca nevoile materiale astazi sunt din ce in ce mai mari: presiunea publicitatii. aceasta tinand oarecum de preistoria lumii muncii. individului I se cere sa se implice afectiv in munca sa: se doreste ca el sa-si iubeasca munca. Conflictele intrapersonale in organizatii intervin atunci cand angajarea afectiva este excesiva.Salariile mileniului trei apreciaza specialistii ca in cele mai fericite cazuri pot satisface escalada nevoilor noastre. sunt motivate egalitar. Ceea ce se asteapta la nivel organizational de la ei este sa dea un pic din sufletul lor. acolo unde motivatiile materiale.p.cit. nu numai ca nu asigura resurselor umane acest echilibru emotional .(Ibidem). sau cel putin din emotiile lor. autoaplicata( a se vedea Johns. ca faceau deseori deplasari in interese de serviciu (intre sase si zece pe luna ) si ca. tocmai cu scopul de a gestiona conflictele. alaturandu-va echipei noastre". Evident ca o resursa umana care gandeste asa va genera conflicte in raporturile cu ceilalti angajati. egalitarista. Gary."Nu exista o crestere salariala . Dupa ce li s-a cerut oamenilor sa-si faca bine munca-ceea ce sete normal. Propriu -zis a-ti iubi munca si a te implica emotional in comportamentul organizational nu este un lucru rau. societatea de consum. Pentru mangementul public autohton. motivatia egalitara. ca acolo vreti sa va traiti viata: in esenta. a fi bine dispus. chiar daca are aerul unei banalitati . de obicei. arata ca cei mai multi dintre ei lucrau intre saizeci si saptezeci si doua de ore pe saptamana . Ar trebui ca relatiile sa fie altele. acest fapt. Motivatia intrinseca este cea care provine din relatia directa dintre lucrator si sarcina si este. trebuie sa dati dovezi de. "O sa va placa sa lucrati cu noi". chiar daca in general se estimeaza ca au posturi de raspundere.58). putand genera conflicte intrapersonale si chiar organizationale. . In Statele Unite se estimeaza ca reprezinta aproximativ 5% din poopulatia activa.p. asistam in prezent la aparitia unei noi tendinte. si este aproape invariabil aplicata de catre sistemul managerial. initiata de management. Dar ce inseamna "a iubi" munca? A zambi. in special in sistemul public sunt precare .Caci. ci sunt "generatoare" de conflicte. grilele de evaluare lipsite de obiectivitate. Or.nu fac altceva decat sa perpetueze starile conflictuale. in masura in care creste riscurile epuizarii si reprezinta si un factor de conflict. totul este orchestrat in asa fel incat nu mai este posibil sa nu ai ultimul tip de telefon mobil si cel mai recent program de calculator. in special cu sefii ierarhici. de tipul "imi dau. sa obtina placere si sa I se dedice trup si suflet.ci in functie de conditiile de vechime. Totul depinde de. Aceasta cerere emotionala creeaza o adevarata problema in sensul suferintei si al stresului. Totul tine de dozaj. cu ocazia unor anchete publicate in Wall Street Journal din New York . Acesti "cramponati de slujba" nu reprezinta o specie proprie seferelor inalte ale organizatiei . engleza.Dar salaariul nu se schimba.iubire.Conform cu Patrick Legeron aceasta ancheta.Ne cer din ce in ce mai multte calificari.152). pentru a castiga bani. Motivatiile materiale pot fi intrinseci si/sau extrinseci.cit.. Evident ca aceasta suprainvestire emotionala reprezinta un factor de fragilitate . imi dai".celelalte(fenomen resimtit astazi in managementul public autohton). realizata asupra a teri sute de directori ai celor mai mari intreprinderi americane. Evident ca fundamentale pentru nevoile umane sunt motivatiile materiale(extrinseci).Recunostinta afectiva este un aspect.Organizatiile autohtone. in raport cu.. iar asta scade entuziasmul ."( a se vedea Patrick Legeron. in momentul in care resurse umane care dau dovada de un asemenea devotament. aducandu-si competentele tehnice sau intelectuale. Motivatia extrinseca este cea care provine din mediul de munca exterior sarcinii.

Principala problema o constituie nu munca propriu-zisa(in care de cele mai multe ori exceleaza) . nevoile de relatii si nevoile de dezvoltare. aceste resurse umane isi pericliteaza insasi viata profesionala: atunci cand organizatia traverseaza o criza . Insatisfacerea lor prin motivatii materiale suficiente va genera in permanenta stari conflictuale pentru resursele umane organizationale si insatisfacerea nevoilor de relationale si a celor de dezvoltare. comprimarea zilei de munca.se prabusesc. fiziologice(cu atat mai mult intr-o societate de . o teorie a motivatiei bazata pe nevoi si constituita din trei niveluri ierarhice : nevoile de existenta.consum)/ existentiale nu poate decat sa fie o permanenta sursa de conflicte organizationale. De ce aceasta lipsa de educatie organizationala(care poate genera stari conflictuale)? Datorita lipsei de motivatie materiala. pentru managementul autohton problema fundamentala o constituie inca. Atunci cand nu lucreaza in week-end-uri sau vacante se simt rau. In afara de punerea in pericol a vietii familiale si relationale. au de cele mai multe ori foarte putine resurse personale pentr a-I face fata si. ci incapacitatea totala de a gasi o placere dincolo de aceasta. Cele mai pregnante sunt nevoile existentiale. cu precadere pentru sistemul public. sunt implicati in stari conflictuale intrapersonale si interpersonale .. tinandu-se cont de structura acestora pe care psihologii o recunosc a fi ierarhizata. Daca pentru managementul american dilatarea zilei de munca . pentru a crea imaginea eficacitatii este o problema .Conflictele organizationale vor putea fi gestionate si prin evaluarea obiectiva a resurselor umane si prin motivarea acestora astfel incat nevoile sa fie satisfacute. nesatisafcuti. . si in consecinta. literalmente . Dupa Abraham Maslow. se implica si mai mult in munca. Evident ca "workaholic"-smul reprezinta mult mai rar o probelma in organizatiile autohtone decat in cele americane. s-a constituit o alta teorie cu privire la motivatiile in munca si anume Toeria ERD a lui Alderfer . Nesatisfacerea nevoilor fundamentale.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful