Titular de disciplină Prof. univ. dr.

TATIANA PUIU

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII
- suport de curs -

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” BACĂU 2012

1

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII
„Ştiinţa şi practica actuală demonstrează, fără îndoială, că unul dintre factorii esenţiali care asigură succesul conducerii întreprinderii îl reprezintă capacitatea acesteia de a asigura, atât în interiorul ei, cît şi pe piaţă, orientarea spre clienţi.” Manfred Bruhn

2

CUPRINS
Capitolul 1 - Consideraţii preliminare 1.1 Evoluţia conceptului de întreprindere………………………… 4 1.2 Funcţiunile întreprinderii …………………………………….. 9 Capitolul 2 - Funcţiunea comercială a întreprinderii 2.1 Activităţile funcţiunii comerciale ……………………….......... 2.1.1 Aprovizionarea …………………………………………. 2.1.2 Desfacerea ……………………………………………… 2.1.3 Marketingul …………………………………………….. 2.2 Consumatorul /clientul - element de bază al activităţilor de marketing şi desfacere ……………………………………………. Capitolul 3 - Managementul relaţiilor cu clienţii - baza afacerilor de succes 3.1 Evoluţia de la marketingul tradiţional la marketingul relaţional şi managementul relaţiilor cu clienţii ………………….. 3.2 Conceptul de management al relaţiilor cu clienţii ……………. 3.3 Nivelurile managementului relaţiilor cu clienţii ……………... 3.4 Crearea satisfacţiei, a fidelităţii şi entuziasmului clienţilor …..

14 16 20 24 27

34 43 48 56

Capitolul 4 – Utilizarea tehnologiei informaţiei în CRM 4.1 Importanţa utilizării tehnologiei informaţiei …………………. 62 4.2 Bazele de date cu clienţii …………………………………….. 63 4.3 Externalizarea activităţilor de management al relaţiilor cu clienţii …………………………………………………………….. 66 Concluzii ......................................................................................... 71 Anexe …………………………………………………………….. 75 Bibliografie ………………………………………………………. 79

3

Capitolul 1 CONSIDERAŢII PRELIMINARE 1.1 Evoluţia conceptului de întreprindere
Sistemul economiei naţionale există şi se manifestă prin intermediul întreprinderilor. Întreprinderile reprezintă principala componentă a sistemului economic; ele au apărut şi au evoluat continuu, concomitent cu dezvoltarea producţiei de mărfuri. Întreprinderile sunt entităţi economice de bază ale economiei naţionale, răspândite în teritoriu datorită răspândirii resurselor materiale, în special a resurselor primare limitate sau a accesului la acestea, a resurselor de muncă, a consumatorilor (Zahiu, L., Năstase, M., 2003). Termenul de întreprindere derivǎ din cuvântul francez „entreprise “. De multe ori se utilizează cu acelaşi sens şi termenii de: firmă, agent economic, unitate economică, organizaţie. În ceea ce priveşte definirea noţiunii de întreprindere se pot distinge diverse formulări, în funcţie de punctul de vedere abordat. Astfel: - din punct de vedere economic, întreprinderea este o formă de organizare umană autonomă, în care are loc combinarea şi utilizarea factorilor de producţie (resurse umane şi material-energetice) în vederea realizării de bunuri economice (produse, servicii, lucrări, informaţii) destinate a fi vândute pe piaţă pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor şi obţinerea unui profit; - din punct de vedere sociologic, întreprinderea este o formă de organizare care reuneşte acţionari, salariaţi, conducători, persoane a căror obiective pot fi convergente, divergente sau chiar conflictuale; - din punct de vedere juridic, întreprinderea este o formă de organizare analizată prin prisma patrimoniului. Cadrele de conducere percep întreprinderea în funcţie de sarcinile şi obiectivele domeniilor lor de activitate, situaţie ilustrată în tabelul 1.1.

4

în vederea vânzării pe piaţă a unui bun sau serviciu şi pentru a obţine din diferenţă între două serii de preţuri (preţul de vânzare şi preţul de cost) cel mai mare câştig bănesc posibil” (Zahiu. În economia de piaţǎ întreprinderea este factorul central. După Francois Perroux „întreprinderea este o formă de producţie prin care în cadrul aceluiaşi patrimoniu se combină preţurile diverşilor factori de producţie aduşi de agenţi economici distincţi de proprietarul întreprinderii. creanţe asupra clienţilor etc. Conceptul de întreprindere a cunoscut o lungă evoluţie istorică în procesul de formare şi consolidare a economiei moderne. datorii etc. 2000) Cadrul de conducere Directorul financiar Viziunea asupra întreprinderii Întreprinderea este în primul rând un ansamblu de resurse (capital propriu. L. La dezvoltarea conceptului de întreprindere au avut contribuţii şi 5 . care are funcţii specifice şi este condusă după principii de piaţă.Tabelul 1. stocuri. fundamental..) şi un portofoliu de active (imobilizări necesare exploatării. O. V.1 Viziunea unor manageri asupra întreprinderii (Jaba. Niţă... În vederea clarificării cât mai depline a conceptului de întreprindere. care asigurǎ prosperitatea unei naţiuni. Este o afirmaţie care nu trebuie demonstrată faptul că întreprinderea de astăzi este esenţial diferită de cea care a apărut la începutul dezvoltării capitalismului. M. Directorul de personal Întreprinderea reprezintă pentru el oamenii (bărbaţi şi femei) pe care trebuie să-i recruteze.) Directorul de Responsabilii producţiei consideră pe bună producţie dreptate că fără fabricaţie nu există întreprindere. formeze şi să-i ocupe la locurile de muncă. forţa ei economicǎ.. precum şi alte înlesniri sociale. care se regăsesc în literatura de specialitate. Henry Fayol considera că întreprinderea este un ansamblu tehnic şi economico – social. Apoi el trebuie să le asigure salariile şi plata cheltuielilor sociale. Ei văd întreprinderea ca un ansamblu de programe şi planuri de producţie. 2003). vom prezenta o serie de definiţii ale acestuia. Năstase. tablouri de ordonanţare a cheltuielilor de muncă pentru lunile care urmează şi de prototipuri de produse în curs de încercare.

preocupările pentru definirea întreprinderii au dat naştere la opinii diferite. B. Tatos. I. susţinea că „. Haşdeu. cât şi a unui cabinet medical sau a unui mic comerciant. C. Întreprinderea reprezintă un ansamblu economic. 6 . Bungeţeanu.. Un alt mare economist român. 2002). T. prin urmare întâlnim şi numeroase definiţii ale conceptului de întreprindere. I. în general. întreprinderea poate lua atât forma unei societăţi multinaţionale care fabrică cele mai complexe produse.) în structura. desfacerii de bunuri economice (produse. Nevian. (coordonatori). un sistem economic de producţie. prin vânzarea a ceea ce a produs sau cumpărat. P. ei au pus bazele teoretice ale întreprinderii industriale în ţara noastră şi au avut o contribuţie notabilă la dezvoltarea industriei româneşti. Năstase. M. urmărind obţinerea unei rentabilităţi pentru capitalurile încredinţate şi care este exprimată în cifrele unui bilanţ ce se încheie în epoci de vreme stabilite în timp de legiuitor” (Zahiu. lucrări şi servicii. în care are loc combinarea şi utilizarea factorilor de producţie în vederea realizării de bunuri. o organizaţie făcută în vederea unui câştig”( Puiu. până spre începutul ultimului deceniu al secolului trecut. firma (întreprinderea) este veriga organizatorică unde se desăvârşeşte fuziunea între factorii de producţie (resurse umane şi material-energetice). V. Lefter V. ca o unitate economică.economiştii români. D. 1999). Privită astfel. este tipul de organizaţie economică dispunând de un patrimoniu. care produce sau cumpără. însă nu s-a conturat un concept coerent şi complet care să exprime conţinutul întreprinderii în condiţii de piaţă. Bariţiu. L. T. Ion Ionescu de la Brad. a unei mari exploataţii agricole.. Victor Slăvescu.P.. care sunt vândute pe piaţă pentru a satisface nevoile consumatorilor şi a obţine profit (Cârstea. să obţină un câştig. C. Întreprinderea poate fi definitǎ ca o organizaţie autonomǎ care îşi asigurǎ existenţa şi dezvoltarea prin fabricarea şi comercializarea unor produse cu scopul obţinerii de profit (Bărbulescu. Pârvu.S. Gh. întrucât nu erau întrunite condiţiile formării unui asemenea concept.. Prezentăm în continuare şi unele definiţii mai noi. Madgearu. Aurelian....P. servicii.. După 1990 asistăm la o expansiune accentuată a literaturii de specialitate din domeniul economic. Ca o celulă de bază a economicului. Gavrilă. N. cantitatea şi calitatea impuse de cererea de pe piaţă şi obţinerii unui profit (Gavrilă T.. pentru ca. Marţian. Între aceştia îi amintim pe Gh. 1999). V.. 2003). 2005). Conform acestuia „Întreprinderea se defineşte. O definiţie în sens larg a noţiunii de întreprindere o întâlnim în cursul de economie politică a economistului român Virgil Madgearu. Ea este deci. Răducanu. F. cu scopul producerii.. I.. întreprinderea . Slăvescu. informaţii etc. După 1944.

deoarece. făcute la începutul ultimului deceniu al secolului trecut. Useen). autonom. este un centru de decizie economică care dispune de mijloace umane şi materiale pe care le combină în vederea producerii de bunuri şi servicii destinate vânzării pe piaţă. Într-o asemenea optică. în cadrul cărora se organizează şi se coordonează procese de muncă ale unor grupuri umane care produc pentru piaţă bunuri şi /sau servicii în scopul de a obţine un profit cât mai mare (Toma. M. proprietatea. în lucrarea „Strategii manageriale de firmă”. Definiţia folosită în prezent în economia românească este prezentată în Legea 133 /1999.S. în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale. pornind de la ea. în care se precizează că prin întreprindere se înţelege orice formă de organizare a unei activităţi economice. este o entitate juridică care dispune de un patrimoniu. societăţii umane. Responsabilitatea primară a managementului superior constă în promovarea intereselor proprietarilor. autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ. care evidenţiază mutaţia de la concepţia tradiţională asupra întreprinderii la ceea ce ei denumesc „viziune convertită sau transformată”. de denumire. de mărime sau de profil. întreprinderea reprezintă unitatea de bază a economiei naţionale a unei ţări. un organism viu. Aş mai adăuga că specialiştii în managementul întreprinderii semnalează schimbări majore în ceea ce priveşte conceperea şi derularea activităţilor acesteia. întreprinderea cunoaşte mai multe forme de existenţă. Întreprinderile sunt entităţi socio-economice. Astfel. 2003).. respectiv prestări de servicii.. profesorul universitar doctor Ovidiu Nicolescu prezintă afirmaţiile unor profesori englezi (Th. autonome financiar.. Indiferent de forma concretă pe care o are. G. fiecare cu un anumit specific privind constituirea. Năstase.Întreprinderea în economia de piaţă este o unitate economică şi de producţie. integrarea în viaţa economică. juridice şi tehnologice. În concluzie. Aceasta este o prezentare generală a întreprinderii. dar cu respectarea cerinţelor dezvoltării durabile care impune restricţii de natură ecologică (Zahiu. o întreprindere este eficace doar atunci când reuşeşte 7 . în condiţii de concurenţă. are contabilitate proprie şi cont la bancă. din vânzarea acestora pe piaţă. urmărindu-se obţinerea profitului. 2003). implicit. managementul. L. îşi gestionează astfel resursele şi produsele încât să obţină profit maxim. Kochan şi M. În concepţia tradiţională scopul principal al întreprinderii este maximizarea profitului proprietarilor. răspunderea etc. se poate afirma că întreprinderea reprezintă denumirea generică pentru acel tip de organizaţie economică în care se produc bunuri materiale şi se prestează servicii necesare existenţei oamenilor şi.

V. o întreprindere este eficace doar atunci când reuşeşte să satisfacă cât mai deplin interesele multiple ale stakeholderilor. Salariaţii şi ceilalţi stakeholders sunt cei mai buni judecători şi promotori ai intereselor proprii şi ale organizaţiei. de mărimea şi modul de repartiţie a veniturilor acesteia).să maximizeze câştigurile proprietarilor. de asemenea.. managerii. răspunderea etc. Tehnologia este abordată şi implementată în strânsă conexiune cu inputurile umane şi contextuale. I.. . O. Gh.. 1998). proprietatea. 1998). fiecare cu un anumit specific privind constituirea. egoist. delimitările stricte ale zonelor de competenţă şi responsabilitate. furnizorii etc. O. un comportament oportunist. Creţoiu. joacă un rol esenţial. . iar realizarea unei cooperări şi coordonări eficace. În categoria stakeholderilor se încadrează: proprietarii. în cadrul organizaţiei. integrarea în viaţa economică.. băncile. Bucur. În cadrul sistemului economic naţional întreprinderile cunosc mai multe forme de existenţă. Intervenţiile individuale şi cele de grup au un rol major în realizarea schimbărilor şi în eficacitatea organizaţiilor moderne (Nicolescu. Rolul pe care îl are întreprinderea în viaţa economică de zi cu zi este pus în evidenţă de următoarele aspecte esenţiale (Cornescu. salariaţii. 8 . clienţii. administraţia financiară implicată. Aceasta se reflectă în primordialitatea structurilor ierarhice. Spre deosebire de concepţia tradiţională. managementul. Se manifestă. separarea expertizei şi responsabilităţilor funcţionale şi ierarhice (Nicolescu.. viziunea convertită sau transformată se centrează pe stakeholders (categorii de persoane fizice sau juridice ale căror interese sunt influenţate de modalităţile de concepere şi desfăşurare ale activităţilor întreprinderii. Într-o asemenea optică. Se are în vedere. realizarea loialităţii şi ataşamentului acestora faţă de existenţa şi dezvoltarea întreprinderii şi a sistemului de relaţii în care este integrată pe termen lung.. promovarea diviziunii muncii.. valoare (valoare adăugată) şi avuţie. • este locul în care cea mai mare parte a persoanelor active se realizează profesional şi trăiesc o parte însemnată din viaţă.. ţinerea sub control a comportamentelor egoiste şi oportuniste reprezintă o funcţie de importanţă crucială pentru organizaţie. 2001): • este locul în care se creează bunuri economice. zonele şi delimitările de competenţe şi responsabilităţi între componentele operaţionale şi funcţionale ale organizaţiei sunt mult mai permeabile. atât în întreprindere. cât şi în relaţiile cu alţi agenţi de pe piaţă. Aceasta implică construire de organisme şi practici care să susţină încrederea între participanţi şi care să impună valori comune şi o preocupare reciprocă pentru operaţionalizarea sistemului de relaţii..

În 1916 inginerul francez Henry Fayol a formulat.. În timp. Funcţiunile întreprinderii. deci şi interesul pentru precizarea funcţiunilor pe care le exercită acestea. 1999): . de doi factori (Cârstea. gruparea realizată de Fayol a suferit modificări importante. comercială. L... Prin funcţiune a întreprinderii se înţelege ansamblul activităţilor desfăşurate de o persoană sau un grup de persoane de o anumită specialitate. ale specialiştilor în domeniu. de asemenea. Din cele prezentate rezultă că întreprinderile sunt entităţi economice de bază ale economiei naţionale. o compartimentare. în vederea realizării unor obiective derivate. s-a dezvoltat continuu. . Năstase. financiară.. afirma că economia naţională a unei ţări este constituită din ansamblul întreprinderilor care conlucrează.factorul social – economic. sub influenţa căruia activează întreprinderea. Determinarea şi caracterizarea funcţiunilor de bază ale întreprinderii reprezintă un domeniu bogat în păreri diferite. la utilizarea şi punerea în valoare a factorilor de producţie naţionali şi că acest concept. W. contabilă. într-un fel sau altul.2 Funcţiunile întreprinderii Funcţionarea întreprinderii în cadrul sistemului economic complex se bazează pe realizarea funcţiunilor sale. de securitate şi administrativă.factorul tehnic – factor de bază al determinării structurii şi complexităţii activităţii unităţilor economice. 2003). M. pe baza unei analize a întregului complex de activităţi din cadrul întreprinderii. Începând cu F. folosind metode şi tehnici specifice. Gh. de întreprindere. 9 . Se poate. urmare mai ales transformărilor care au avut loc în organizarea socială şi economică. Evoluţia conceptului de funcţiune a evoluat. ca şi funcţiile (atributele) conducerii sunt elementele esenţiale ale organizării structurale şi cunoaşterea lor temeinică este deosebit de importantă pentru înţelegerea structurii întreprinderii (Zahiu. uneori contradictorii. o grupare raţională a tuturor activităţilor în şase funcţiuni: tehnică. F. rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii.• este locul de bază în care se realizează repartiţia valorii şi se formează o parte însemnată a veniturilor primare. fiind influenţat. 1. Pârvu. Taylor şi mai ales cu Henry Fayol au apărut şi preocupările pentru organizarea raţională şi rentabilă a întreprinderilor. în principal.

lansarea şi urmărirea producţiei şi fabricaţia în cadrul funcţiunii de producţie). .În viziunea actuală gruparea activităţilor pe funcţii se face potrivit următoarelor criterii: . de nivelul de organizare. invenţii şi inovaţii). I.C. De asemenea. dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate (de exemplu. proiectare scule . totuşi.) în cadrul funcţiunii de cercetare – dezvoltare sau vânzări pe piaţa internă şi vânzări pe piaţa externă în cadrul funcţiunii comerciale). care necesită metode şi tehnici specializate foarte diferite. . în literatura de specialitate întâlnim şi o a şasea. au ponderi diferite în dependenţă de specificul activităţii întreprinderii şi de alţi factori 10 . . Alături de aceste cinci funcţii recunoscute de majoritatea economiştilor. Nedelcu. indiferent de mărime. atâta doar că. Funcţiunile fiind inerente conţinutului definitoriu al întreprinderii se regăsesc în orice tip de întreprindere. proiectare produse.31/1990. . la locul şi momentul unde există o cerere pentru respectivul produs.de convergenţă: se grupează activităţi de factură neomogenă.personal. programarea. Funcţiunile întreprinderilor din România sunt formulate în legea nr. funcţia de logistică (Dima. proiectare.producţie. de menţionat că. legea societăţilor comerciale.V. Deşi nu există un singur punct de vedere cu privire la funcţiile întreprinderii. majoritatea opiniilor consideră ca funcţiuni ale întreprinderii următoarele cinci activităţi: . care cuprinde ansamblul de activităţi ce au drept scop punerea la dispoziţie cu cel mai scăzut cost a unei cantităţi dintr-un produs.cercetare-dezvoltare.documentare.D.financiar-contabilă.V. cercetare. Consider mai corectă opinia conform căreia logistica reprezintă un subsistem ce ocupă un loc foarte important în cadrul sistemului managerial. .de identitate: se grupează activităţi identice ca factură (de exemplu.comercială. activităţile de informare .. cu activitate simplă sau complexă.. din ce în ce mai mulţi economişti includ între funcţiunile întreprinderii şi funcţiunea de protecţie a mediului. 1999).de complementaritate: se grupează activităţile care se completează reciproc sau în care una este auxiliară celeilalte (de exemplu.dispozitive – verificatoare (S. actualizată în urma modificărilor realizate prin diverse legi şi ordonanţe de guvern. . M.

inginerie tehnologică şi introducerea progresului tehnic. retehnologizarea celor existente. . Funcţiunea de cercetare . vizând întreaga activitate a întreprinderii. dereglărilor şi întreruperilor.dezvoltare reprezintă ansamblul activităţilor care vizează domeniul producerii de idei noi şi al transformării acestora în noutăţi necesare dezvoltării viitoare a întreprinderii.fabricaţia sau exploatarea.gestiunea producţiei.întreţinerea şi repararea utilajelor.inovativ vizând introducerea unor noi metode. auxiliare şi de servire. . care reprezintă activitatea de bază a întreprinderii.controlul tehnic de calitate. planificarea. constă în descoperirea de idei noi şi /sau transpunerea în practică a cunoştinţelor noi. lucrări sau servicii prin transformarea factorilor materiali de producţie de care dispune întreprinderea. . constând în activităţi ce au drept scop asigurarea unor condiţii adecvate pentru desfăşurarea în bune condiţii a producţiei de bază în întreprindere. cuprinzând toate activităţile care vizează previziunea.activitatea de investiţii şi construcţii. care reprezintă activitatea prin care se urmăreşte menţinerea acestora în stare de funcţionare. atât din punctul de vedere al pieţei din amonte. preîntâmpinarea şi evitarea avariilor. umane şi financiare de care dispune întreprinderea în noi capacităţi de producţie sau în modernizarea. lucrărilor şi serviciilor. tehnici şi instrumente de organizare. gestiune şi conducere. executării lucrărilor şi prestării de servicii în cadrul întreprinderii.activitatea de organizare a producţiei şi a muncii. . . . constând în obţinerea de produse. care constă în atribuţiile cu caracter creativ . semifabricate şi până la produse finite. programarea. lansarea şi urmărirea realizării produselor. Ea cuprinde: 11 . Funcţiunea de producţie constă în ansamblul activităţilor care au drept scop realizarea obiectivelor din domeniul fabricării produselor. evidenţierea şi evitarea efectelor uzurii fizice şi morale. . urmărind calitatea în conformitate cu normele cuprinse în documentaţia tehnică.identificarea unor noi strategii de dezvoltare. concretizată în transformarea resurselor materiale. Ele cuprind: . pornind de la materii prime şi materiale. echipamentelor şi instalaţiilor. Ele se pot grupa astfel: . Se au în vedere activităţile de bază.activitatea de cercetare ştiinţifică.producţia auxiliară.de influenţă. cât şi din aval de aceasta. Funcţiunea comercială constă în totalitatea activităţilor care au drept obiectiv realizarea legăturilor întreprinderii cu mediul exterior.

activitate ce are drept obiectiv descoperirea şi crearea necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei întreprinderii spre satisfacerea cerinţelor lor reale şi potenţiale. în care elementele ce ţin de motivaţie deţin un rol preponderent. ca şi a efectelor obţinute.motivarea şi recompensarea . ea cuprinde: . ce se referă la asigurarea şi folosirea raţională a resurselor financiare necesare funcţionării întreprinderii.activitatea de marketing. constând în studiul pieţei şi elaborarea politicilor de distribuţie şi de preţ. Ele se referă la: . Prin urmare. care asigură realizarea 12 . complexă şi la timp cu resurse de natură materială.relaţiile de muncă . . .protecţia şi securitatea muncii .contabilă (economică) cuprinde totalitatea activităţilor referitoare la evaluarea şi înregistrarea eforturilor necesare desfăşurării activităţii în întreprindere. materiale şi produse finite.orientarea şi pregătirea profesională . De remarcat faptul că. . dinamic. Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul întreprinderii în scopul asigurării. serviciilor şi lucrărilor.evaluarea performanţelor resurselor umane Se remarcă faptul că în evoluţia acestei funcţii drumul parcurs a trecut de la aspecte cantitative la aspecte calitative. formării şi integrării potenţialului uman necesar acesteia. vânzarea produselor. concretizate în înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a mişcărilor din interiorul întreprinderii. Aceste activităţi au drept scop realizarea în timp a echilibrului dintre resursele disponibile şi nevoile financiare ale întreprinderii.activităţi de natură contabilă. în paralel cu încasarea contravalorii lor. acestea se află într-o strânsă interdependenţă..aprovizionarea tehnico-materială completă.activităţi de natură financiară.planificarea resurselor umane . .analiza şi redescrierea postului .dezvoltarea profesională şi cariera .selecţia resurselor umane . deci trecerea lor din sfera producţiei în sfera circulaţiei. precum şi obţinerea şi folosirea mijloacelor necesare acestei activităţi.angajarea şi adaptarea în organizaţie .proiectarea şi descrierea postului .desfacerea.gestiunea stocurilor de materii prime.recrutarea resurselor umane . manifestându-se ca un sistem complex. Funcţiunea financiar . deşi funcţiile întreprinderii se concretizează în activităţi specifice.

. indiferent de mărime. loc de înfiinţare. D.1 – Interacţiunea funcţiunilor în cadrul sistemului firmei (sursa: Bontaş. ele se întâlnesc în orice întreprindere. Ps = funcţiunea de personal.obiectivelor întreprinderii. FC = funcţiunea financiar-contabilă. CD = funcţiunea de cercetare dezvoltare. 13 . formă de proprietate. 2007) (Notă: Co = funcţiunea comercială. funcţiunile întreprinderii au caracter general. domeniu de activitate etc. FC Resurse Co CD Ps Pd Mediu Co Produse Figura 1. Pd = funcţiunea de producţie) În concluzie.

precum şi desfacerea producţiei şi serviciilor fabricate. atât în piaţa din amonte. deci trecerea lor din sfera producţiei în sfera circulaţiei. 2. . ca şi cu piaţa de asigurare a resurselor de natură materială (Cârstea. . dar şi din aval. Pârvu. Derularea normală a proceselor de aprovizionare.aprovizionarea tehnico – materială completă. a şti să cumperi şi să vinzi este tot atât de important ca a şti să produci bine. organizării şi funcţionării unei întreprinderi este dată de cererea de produse şi servicii care se manifestă pe piaţă. activitate ce are drept obiectiv descoperirea şi crearea necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei întreprinderii spre satisfacerea cerinţelor lor reale şi potenţiale. dacă se au în vedere cel puţin relaţiile de piaţă ce se manifestă. vânzarea produselor.Capitolul 2 FUNCŢIUNEA COMERCIALĂ A ÎNTREPRINDERII Motivaţia înfiinţării. realizarea funcţiunii comerciale. Desfăşurarea raţională şi eficientă a activităţii în cadrul întreprinderii impune asigurarea (alături de alţi factori de producţie) a resurselor materiale şi tehnice necesare. F. în paralel cu încasarea contravalorii acestora.. marketing şi 14 .desfacerea. 1999).. Funcţiunea comercială este definită prin acţiunile ce caracterizează relaţiile întreprinderii cu mediul său ambiant din punct de vedere al pieţei din aval (de desfacere). complexă şi la timp (asigurarea resurselor de natură materială). serviciilor şi lucrărilor. Gh. deci.studiul pieţei şi elaborarea politicilor de distribuţie şi de preţ (marketingul). impune. De remarcat că în condiţiile economiei concurenţiale funcţiunea comercială devine foarte importantă. După Henri Fayol.1 Activităţile funcţiunii comerciale Din definiţia prezentată rezultă că funcţiunea comercială cuprinde următoarele grupe de activităţi: .

● Pe plan intern. încheierea de convenţii şi contracte de livrare. pentru asigurarea stabilităţii şi extinderea vânzărilor de produse. relaţiile se organizează între compartimentele de aprovizionare. cât şi în mediul socio – economic în care aceasta acţionează.cu furnizorii de materiale de pe piaţa internă şi internaţională pentru achiziţionarea de resurse materiale. acoperirea contravalorii resurselor cumpărate. având o influenţă majoră asupra eficienţei activităţii desfăşurate în orice întreprindere. constituite sub formă de divizii. cu necesitatea realizării contractelor încheiate cu clienţii. În prezent. Organizarea structurală trebuie să prezinte mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiţii care apar atât în sistemul intern al întreprinderilor. cu furnizorii impune organizarea unor sisteme complexe de relaţii atât în interiorul întreprinderii. Prin organizarea internă se stabilesc. În cele ce urmează vom realiza o descriere succintă a principalelor activităţi pe care le presupune funcţiunea comercială a întreprinderii. în funcţie de natura activităţilor care îi sunt specifice. activitatea comercială a firmei este condusă de un manager comercial. în funcţie de volumul şi profilul de activitate. Fiecărui compartiment. În general. compartimentul. în ansamblul său. care are în subordine compartimentele menţionate. desfacere şi marketing şi celelalte compartimente sau subunităţi din cadrul structurii organizatorice a întreprinderii. de fapt.. cât şi în afara acesteia. stabilirea condiţiilor de furnizare. trebuie să i se asigure o organizare internă raţională. direcţii. echilibrând factorii contradictorii pentru a obţine cel mai bun rezultat final. într-o economie concurenţială.desfacere presupune funcţionarea în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii a unor compartimente specializate. rolul şi importanţa funcţiunii comerciale creşte. forma de organizare şi mărimea întreprinderii. Desfăşurarea în bune condiţii a activităţilor funcţiunii comerciale în concordanţă cu cerinţele de consum ale întreprinderii.cu clienţii. răspunde de derularea proceselor în modul cel mai economic. ● În afară. derularea livrărilor. întreprinderea stabileşte relaţii: . la intern şi export. 15 . . atribuţiile şi cadrul compartimentelor. sporirea încrederii cumpărătorilor în produsele şi serviciile oferite. departamente. cu resurse limitate. desfacere şi marketing se diferenţiază prin modul cum se repartizează şi se prevede realizarea sarcinilor stabilite. reconcilierea condiţiilor de furnizare etc. pentru a asigura satisfacerea promptă. servicii. În toate cazurile. la nivelul maxim al exigenţelor. Modalităţile concrete de organizare a compartimentelor de aprovizionare. domeniile de acţiune. birouri.

diferenţiate. Folosirea acestui termen se datorează. sunt folosiţi termeni ca: achiziţionare. Pentru definirea activităţilor de punere la dispoziţia procesului de producţie a resurselor materiale necesare se folosesc mai multe accepţiuni. Indiferent de termenul folosit.2. planificat. alimentare. la locul şi termenele solicitate. activitatea de aprovizionare are drept principal obiectiv asigurarea completă şi complexă a întreprinderii cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ. cumpărare.1. 16 . precum şi în practica economică. de procurare a resurselor necesare conform repartiţiilor şi. care este o activitate componentă.1 Aprovizionarea Funcţionarea întreprinderii în cadrul economiei naţionale presupune asigurarea sa cu resurse materiale. confuziei care se face între asigurarea materială şi aprovizionarea propriuzisă.1 – Resursele întreprinderii Aprovizionarea cu resurse materiale este o componentă a funcţiunii comerciale a întreprinderii şi reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale şi tehnice necesare producţiei. menţinerii perceperii asigurării materiale ca un proces dirijat. aprovizionare. în principiu. financiare şi informaţionale (figura 2. în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare. Resurse materiale Resurse umane Întreprindere Resurse financiare Clienţi Resurse informaţionale Figura 2. pe de altă parte. în literatura de specialitate. după sfera de cuprindere a acestor activităţi. Termenul cel mai folosit în practica economică românească este cel de „aprovizionare”. în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii. Sunt termeni cu o semnificaţie aproximativ asemănătoare.1). umane. pe de o parte. asigurare. Astfel.

activităţi de plată. recondiţionare şi valorificare a unor resurse materiale refolosibile. .alegerea resurselor materiale care corespund cel mai bine necesităţilor întreprinderii. . .dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi a loturilor de resurse materiale pentru comandă şi aprovizionare.testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi.organizarea operaţiilor de recuperare.evaluarea şi selecţionarea furnizorilor a căror ofertă răspunde cel mai bine cererilor de consum din întreprindere.organizarea sistemului de alimentare ritmică cu resurse materiale a subunităţilor de consum ale întreprinderii. .urmărirea şi controlul derulării contractelor de asigurare materială.stabilirea momentelor calendaristice de emitere a comenzilor de aprovizionare. . în ordinea în care ele se iniţiază şi se desfăşoară. .dimensionarea pe bază de documentaţie tehnico-economică a consumurilor specifice de materiale pentru întreaga structură de fabricaţie.negocierea cu furnizorii selectaţi. .identificarea.analiza periodică a modulului de desfăşurare a procesului de asigurare materială. . .controlul permanent al evoluţiei stocurilor.asigurarea depozitării corespunzătoare a resurselor materiale sosite în întreprindere. .materiale presupune o serie de activităţi specifice. Dintre acestea. . . cu prioritate a activităţii de producţie. enumerăm: . . .emiterea comenzilor şi încheierea contractelor economice. . .prospectarea pieţei interne şi externe în scopul depistării surselor de resurse materiale necesare întreprinderii.analiza utilizării resurselor materiale pe destinaţii de consum.materiale. care redau de fapt conţinutul acestei componente a funcţiunii comerciale a întreprinderii.asigurarea cu personal de specialitate în structura profesională 17 . .fundamentarea tehnico-economică a planului şi programelor.implementarea unui sistem informaţional informatic care să servească procesului complex al asigurării tehnico . Realizarea obiectivului aprovizionării tehnico .elaborarea politicilor de asigurare materială.în condiţiile unor costuri minime.recepţia cantitativă şi calitativă a resurselor materiale. . . volum şi structură a resurselor materiale necesare desfăşurării activităţii întreprinderii. . . ca nomenclator. .

. În condiţiile economiei de piaţă asigurarea resurselor materiale necesare şi gestiunea corespunzătoare a acestora trebuie să concureze la realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii. Pricop. selecţionarea şi testarea credibilităţii furnizorilor. Toate activităţile specifice managementului aprovizionării prezintă importanţă pentru realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii. trebuie să răspundă noilor sisteme de valori şi criterii de evaluare bazate pe concurenţă. Factorii principali care influenţează activitatea de asigurare tehnicomaterială sunt următorii: ► Volumul producţie: .elaborarea strategiilor în aprovizionarea tehnico-materială şi a gestiunii stocurilor etc. într-o viziune racordată total la mediul economic în care acţionează întreprinderea. Într-un asemenea context este necesar a se cunoaşte factorii care influenţează aprovizionarea.determină cantitatea totală de mărfuri care ajunge pe piaţă şi va putea fi folosită pentru aprovizionarea materială a celorlalte întreprinderi din economie. Dar.. . . în economia de piaţă trebuie remarcat că unele activităţi îşi sporesc importanţa. în special. competiţie şi abilitatea de identificare şi fructificare a oportunităţilor. M. evaluarea.analiza. Trăsătura principală a procesului de asigurare materială a întreprinderii o constituie faptul că prin acesta sunt puse la dispoziţia consumatorului productiv toate mijloacele de producţie necesare realizării obiectivelor sale. la lărgirea şi perfecţionarea continuă a producţiei. determinat de noua stare de spirit ce trebuie să caracterizeze activitatea tehnico-materială şi. . .formarea şi perfecţionarea acestuia prin diferite forme de pregătire profesională etc. de puternicul caracter concurenţial. Ele trebuie abordate cu un interes crescut.determină necesităţile de resurse materiale pentru realizarea 18 . 2004).prospectarea pieţei interne şi externe din amontele întreprinderii în scopul depistării surselor reale şi potenţiale de resurse materiale. modul în care aceştia se manifestă şi trebuie folosiţi în interesul eficientizării activităţii întreprinderii. în vederea satisfacerii cerinţelor pieţei. Dintre aceste activităţi amintim: .specifică. Gh. Structura activităţilor componente evidenţiază faptul că managementul aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul şi controlul resurselor materiale de la momentul iniţierii procesului de asigurare a lor şi până la transformarea acestora în produse vandabile (Băşanu.

fie creşterea ponderii aprovizionării prin intermediari (cazul specializării în producţie. al taxelor vamale. pe seama activităţii de asigurare materială costurile de producţie se pot reduce cu 5-10%. mijlocul de transport folosit etc.).determină creşterea necesităţilor de resurse materiale ale fiecărei întreprinderi. între care enumerăm: . depozitare etc. procesul continuând şi în prezent.). conform căreia. ce acţionează în condiţiile concrete ale fiecărei întreprinderi.determină componenţa şi structura masei totale de resurse care ajung pe piaţă la un moment dat. alături de aceştia manifestându-şi influenţa o multitudine de factori particulari.determină structura necesităţilor de resurse materiale ale întreprinderilor consumatoare. cu schimbările în condiţiile economice.determină creşterea posibilităţilor de asigurare tehnico-materială a economiei. ► Nivelul tehnic al producţiei: . Factorii enunţaţi au un caracter general.programelor de fabricaţie ale întreprinderii. contracte. existând şi ramuri în care ponderea lor tinde spre 80%).creşterea ponderii cheltuielilor asociate (comenzi. Necesitatea aprovizionării tehnico-materiale a întreprinderii a apărut odată cu revoluţia industrială şi s-a modificat în timp. 19 . . dezvoltându-se concomitent cu creşterea şi modernizarea întreprinderilor.ponderea foarte mare pe care o deţin costurile aferente resurselor materiale în costurile totale şi necesitatea unui control permanent asupra fondurilor investite în achiziţionarea acestora (în majoritatea ramurilor resursele materiale deţin până la 50% din costul total al producţiei. ► Amplasarea teritorială a producţiei de resurse materiale influenţează prin nivelul costurilor pe care le implică aprovizionarea (distanţa de la care se face aprovizionarea. ► Structura pe ramuri a producţiei: . legislaţie în domeniul protecţiei producătorilor. . ► Gradul de socializare al producţiei determină fie creşterea rolului asigurării directe (cazul concentrării producţiei în mari întreprinderi consumatoare de resurse materiale). consumatorilor.aprecierea specialiştilor. . transport. mediului etc. a multiplicării locurilor de consum productiv). Importanţa actuală a locului aprovizionării tehnico-materiale decurge din mai multe considerente. . ► Sistemul legislativ influenţează aprovizionarea tehnico-materială sub diverse aspecte. precum: accesul la credite. nivelul dobânzilor.

dar mai ales al oportunităţilor pe care le creează. atât ca urmare a influenţelor negative pe care le poate determina. Gh. fiind susţinut şi de cooperarea care trebuie să existe cu celelalte activităţi din întreprindere. g) tot mai mult activitatea de asigurare materială în raport cu cerinţele consumului se desfăşoară pe principiile calităţii totale a activităţii. fiind subordonată conducerii de nivel superior. 2. 2000): a) existenţa tot mai mult a tendinţei de reevaluare a locului şi rolului activităţii de asigurare materială. cât se cere. f) este pus tot mai mult în valoare rolul de arbitru şi de armonizare pe care îl poate avea activitatea de asigurare materială între cererea şi oferta de resurse materiale. cum se cere.În economia de piaţă rolul activităţii de asigurare tehnico-materială creşte. desfacerea este ultima fază a activităţii desfăşurate în întreprindere. prin vânzarea bunurilor şi serviciilor şi recuperarea mijloacelor băneşti. putem afirma că desfăşurarea activităţii în orice întreprindere şi mai ales eficienţa acesteia depinde în mod hotărâtor de locul şi rolul care se acordă activităţii de asigurare tehnico-materială. Astfel: În sens restrâns.. h) se observă pe plan mondial tendinţa dezvoltării unor legături puternice între activitatea de marketing şi cea de asigurare materială. când se cere. vânzarea este o funcţie parţială a desfacerii. c) din ce în ce mai des acestei activităţi i se asigură o poziţie superioară ca nivel ierarhic. la ce preţ se doreşte. În concluzie.1. respectiv 20 . Relaţiile ce caracterizează cooperarea cu celelalte funcţiuni apreciem că se caracterizează prin (Cârstea. e) creşte rolul de consiliere şi chiar de participare la elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderilor. fază care încheie circuitul valoric. d) se observă creşterea sensibilităţii tuturor angajaţilor faţă de activitatea de asigurare materială.2 Desfacerea În lucrarea „Economia întreprinderii” autorii Letiţia Zahiu şi Mircea Năstase (2003) ne propun două viziuni asupra noţiunii de desfacere. aceasta devenind dintr-o activitate subordonată o activitate cu poziţie egală în raport cu celelalte activităţi. astfel încât să poată continua producţia. adică satisfacerea consumului cu ce se cere. b) tot mai mult conducerea întreprinderilor devine conştientă că această activitate contribuie la creşterea profitului şi nu este numai o prestatoare de servicii. Dar.

prin activităţi de reclamă. al cunoaşterii cererii şi a situaţiei concurenţei.Elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare . de pliante şi de prospecte. desfacerea are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricaţie în condiţii de eficienţă. şi anume (Băşanu Gh. de pildă: elaborarea şi prezentarea de oferte. material şi energetic asigurat şi în condiţiile unui profit cât mai mare. impulsionarea factorilor de producţie pentru respectarea programelor de fabricaţie .Colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea.acţiune 21 . încheierea de contracte comerciale în strictă concordanţă cu cererile clienţilor şi capacităţile de producţie disponibile. se definesc mai bine canalele de distribuţie.. a preţurilor. sau redusă. în vederea asigurării portofoliului de comenzi şi a contractelor comerciale. desfacerea are semnificaţie de politica desfacerii. Asemenea modalităţi şi mijloace de prezentare implică. a celor care trebuie modernizate. La acestea se adaugă şi o serie de alte acţiuni ca. Vânzarea asigură îndeplinirea obligaţiilor contractuale. care are în vedere nu numai satisfacerea cererii existente la un moment dat. pe de o parte. opţiunile şi sugestiile utilizatorilor. Se are în vedere contractarea integrală a producţiei în corelaţie cu potenţialul tehnic. expediţia. Pricop M. . Rezultatele acţiunii constituie baza concretă pentru elaborarea.de genul demonstraţiilor de funcţionalitate. În acest scop se desfăşoară mai multe activităţi specifice. a produselor a căror fabricaţie trebuie oprită. prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ. ci şi stimularea apariţiei unei noi cereri prin crearea de noi necesităţi. participarea la târguri şi expoziţii din ţară şi străinătate. folosirea publicaţiilor curente.tv.Urmărirea stadiului execuţiei produselor în procesele de fabricaţie. condiţiile de „service” care trebuie asigurate.Elaborarea studiilor de marketing. de mostre.vânzare a produselor contractate pe sortimente concrete şi pe căile de distribuţievânzare stabilite. a condiţiilor la care trebuie să răspundă pentru a satisface în mai mare măsură preferinţele clienţilor cărora li se adresează. a programelor de fabricaţie. ambalarea. Deci. când este cazul şi sunt create condiţii. mutaţiile care se înregistrează în cerinţele. efectuarea de acţiuni de reclamă . cât şi a fişelor de urmărire operativă a derulării livrărilor pe clienţi. . a portofoliului de comenzi.realizarea propriu zisă a desfacerii. a noilor produse care pot fi asimilate. Totodată. colectarea reclamaţiilor etc. . pe canalele de distribuţie alese. 2004): . În sens mai larg. a radio . modalităţile de rezolvare a reclamaţiilor emise de clienţi cu privire la sistemul de intervenţii tehnice în perioada de garanţie.. astfel. a vânzărilor posibilităţile de acţiune pentru extinderea pieţei externe şi interne de desfacere a produselor proprii. de cataloage comerciale. formele eficiente de promovare a produselor.

Crearea sau. Condiţiile de „service”. aplicarea unui sistem de servire stimulator (acordarea de bonificaţii. testarea unor noi produse. extinderea şi modernizarea reţelelor de magazine şi depozite proprii de desfacere reprezintă. . a încrederii acestora faţă de utilităţile oferite de producător. la extinderea acţiunilor de modernizare. dispozitive. pot contribui în mare măsură la penetrarea pe diferite pieţe. . care să asigure ritmicitate livrărilor. şi dotate cu stocurile de piese de schimb în structura specifică produsului şi solicitărilor utilizatorilor. modernizarea şi extinderea reţelelor proprii de desfacere a produselor pe piaţa internă şi externă. înfiinţarea. pentru a se asigura eliminarea operativă a deficienţelor de funcţionalitate a produselor ce se vând. servirea cu prioritate. o acţiune deosebit de importantă.Extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de comenzi. instalaţii. şi să poată satisface implicit eventualii clienţi 22 . Asemenea reţele proprii de desfacere se amenajează atât la sediul producătorului. în concordanţă cu clauzele prevăzute în contractele comerciale încheiate. Astfel. convenţii şi contracte prezintă o acţiune care asigură certitudine în activitatea de desfacere pentru o anumită perioadă. În interiorul acestei perioade producătorul . de prezentare a produselor. organizarea de „service” la sediul utilizatorilor. se creează astfel premise pentru prelungirea colaborării şi chiar extinderea vânzărilor determinată de eventuale solicitări suplimentare sau a apariţiei de noi parteneri. Aşadar. rabaturi comerciale. asigurându-se astfel apropierea sursei de furnizare de locul de consum. direct sau prin reţelele proprii de desfacere. Elemente stimulatoare pentru stabilirea unor relaţii contractuale pe perioade mai lungi de timp sunt şi cele care au în vedere asigurarea unor înlesniri la preţurile de desfacere. Existenţa unor reţele proprii de vânzare creează condiţii pentru materializarea operativă a deciziilor referitoare la îmbunătăţirea calităţii produselor.Organizarea unor reţele proprii de service sau modernizarea şi extinderea celor existente. aparatură de mare eficacitate şi utilitate. după caz. Important este modul de organizare şi sfera de servire asigurată unităţilor de acest gen pentru a se răspunde prompt şi calitativ intervenţiilor solicitate de cumpărătorii produselor. modernizarea lor. livrarea pe credite).Constituirea unor stocuri de desfacere optime. la promovarea vânzărilor. pentru o conlucrare judicioasă cu partenerii în scopul obţinerii încrederii acestora. îmbunătăţirea sistemului de distribuţie. amplasate raţional din punct de vedere teritorial pentru a acoperi operativ sfera de servire stabilită.furnizor va acţiona. . cât şi în teritorii. în economia de piaţă. . unităţile de “service” trebuie dotate cu utilaje. dacă sunt bine organizate. iar acolo unde deja există.care condiţionează în continuare îndeplinirea obligaţiilor faţă de clienţi stipulate în contractele de livrare. la sporirea eficienţei reclamei comerciale.

a acţiunii de formare a loturilor complexe şi complete de livrare. . a căror rezolvare asigură succesul în afaceri (Zahiu.întâmplători. la cele la care sunt solicitate de clienţi.Urmărirea derulării operative a livrărilor către clienţi. care asigură stivuirea pe înălţime după sisteme eficiente evitându-se afectarea unor suprafeţe prea mari pentru asemenea scop fără justificare tehnică si economică. în special în cazul vânzărilor din magazine şi depozitele proprii. . ambalare.Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere. în comenzile emise. organizarea primirii şi recepţiei produselor finite de la secţiile de fabricaţie. Prin acest mod de acţiune. stadiul în care produsul este îmbătrânit şi trebuie înlocuit cu altul. servirea ritmică a clienţilor programaţi şi neprogramaţi în concordanţă cu cererile acestora specificate în contracte.Asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi de formare a loturilor de livrare. dar care pot reprezenta pentru viitor utilizatori sau solicitanţi constanţi. a evoluţiei stocurilor de desfacere. pe care unitatea industrială producătoare şi-l poate asigura astfel. marcare şi de formare a loturilor destinate livrării sau vânzării pe spaţii dimensionate raţional. pe această cale. de aplicare a sugestiilor pozitive provenite de la clienţi. etichetare. 2003): . Volumul mare de informaţii. M. . L. de intervenţie promptă pentru remedierea defecţiunilor sesizate şi semnalate. implică desfăşurarea activităţilor de primire-recepţie. 23 . . care pot interveni pentru a asigura fiecărui produs gradul de utilitate solicitat şi parametrii funcţionali prevăzuţi. de sortare. de întocmire a documentaţiei de livrare. de urmărire a derulării livrărilor.. Pe parcursul depozitării lor. Activitatea de desfacere ridică şi o serie de probleme ce ţin de planul psihosocial. trebuie prelucrat şi transmis operativ compartimentelor interesate. . a realizării contractelor încheiate pe total.Organizarea activităţii operative de livrare . Informatizarea activităţii de desfacere la nivelul întreprinderii contribuie semnificativ la îmbunătăţirea procesului de servire a partenerilor de contract. stabili şi al căror consum se poate amplifica.Coordonarea şi controlul activităţii depozitelor de desfacere. Năstase.inocularea spiritului de eficienţă şi profitabilitate în psihologia personalului de la desfacere. În acelaşi timp.vânzare a produselor finite. din care pe principalii cumpărători. cu amenajări şi dotări adecvate. unitatea îşi atrage aprecierea favorabilă a clienţilor şi determină stabilitatea de durată a relaţiilor cu partenerii reali şi potenţiali. a clienţilor. la momentele calendaristice prevăzute în contractele comerciale. producătorii furnizori pot urmări mai uşor care este „viaţa” produselor.Organizarea raţională a activităţii de informare sistematică asupra comportamentului produselor fabricate şi livrate la utilizatori. . Livrarea produselor în condiţii de integritate calitativă şi cantitativă. produsele trebuie aşezate pe un mobilier modern.

L.creativitate. K. 2.. comunicarea şi furnizarea valorii destinate clienţilor şi pentru gestionarea relaţiilor cu clienţii în moduri care să aducă beneficii atât organizaţiei. Activitatea de desfacere a producţiei se regăseşte în toate sistemele economice.. cât şi grupurilor cointeresate în funcţionarea ei. marketingul a constituit mai apoi – şi cu deosebire în a doua parte a secolului XX – obiectul unor ample dispute şi tot mai profunde dezvoltări teoretice. totodată.1. . 2004. această activitate furnizează elementele pentru fundamentarea programelor de fabricaţie.cunoaşterea modalităţilor specifice de acţiune pentru soluţionarea stărilor conflictuale în activitatea de desfacere. după Kotler. Asociaţia Americană de Marketing oferă următoarea definiţie formală: „Marketingul este o funcţie organizaţională şi un set de procese pentru crearea. centralizată. Din cele prezentate rezultă importanţa foarte mare pe care desfacerea o are între toate funcţiunile întreprinderii. în economia de comandă. valorificarea bunurilor şi serviciilor se face prin decizia liberă a partenerilor de afaceri. Keller.sprijinul juridic în rezolvarea problemelor de desfacere. În timp ce în sistemul de piaţă. Din analiza activităţilor pe care le presupune desfacerea se poate concluziona că această activitate asigură baza motivaţională pentru organizarea şi desfăşurarea fabricaţiei de produse. Ph. . 2008) Definiţia cea mai frecvent utilizată de specialişti este cea dată de către Philip Kotler – considerat de numeroşi cercetători în domeniu drept părintele marketingului modern – conform căruia „Marketingul este un proces 24 .examen psihologic şi asistenţă psihosocială a personalului de la desfacere. dar cu deosebiri de esenţă. cerinţele pe care trebuie să le satisfacă „sectorul producţie” pentru a răspunde comenzii sociale.3 Marketingul Apărut iniţial pe planul practicii economice. aceasta se face prioritar pe baza unor decizii administrative. .” (American Marketing Association. .. caracteristicile la care trebuie să răspundă produsele. condiţiile în care urmează a se exploata sau utiliza acestea. caracteristică sistemului economic socialist /comunist. Se desprinde faptul că aceasta este componenta cea mai complexă a funcţiunii comerciale.sprijin acordat de specialişti în analiza valorii pentru vânzarea produselor. iniţiativă şi răspundere în activitatea de desfacere.

6) angajarea întreprinzătorilor în efortul pe care acţiunile de marketing le presupun este calea cea mai sigură de a se ajunge la profitabilitatea pe care ei şi-o doresc (activitatea de marketing fiind considerată ea însăşi „o afacere”). 25 . K.prospectarea pieţei externe. la preţurile cele mai convenabile. cum s-a crezut multă vreme. activitatea de marketing este reprezentată în principal prin următoarele atribuţii: . 2009) Dintr-o astfel de definiţie rezultă că (Gherasim. precum şi de acţiuni postdistribuţie având drept obiectiv punerea la dispoziţia consumatorilor a unor bunuri care să le satisfacă exigenţele mai bine decât o fac cele ale concurenţilor.. volumului şi eşalonării produselor şi serviciilor de realizat în întreprindere.propunerea structurii. oferirea şi schimbul liber de produse şi de servicii purtătoare de valoare”(Kotler. activităţi desfăşurate în condiţii de profitabilitate pentru întreprinzători şi cu grijă faţă de generaţiile viitoare. Gherasim. Ph.. . În întreprinderi. Gherasim. Din multitudinea de definiţii pe care ni le oferă literatura de specialitate.. doresc să mai prezint una care surprinde mai bine esenţa conceptului. T. concurenţii reprezintă cea de-a doua ţintă a eforturilor de marketing. de promovare.. ele nerezumându-se doar la cele comerciale şi de promovare. . 2008). T. 5) alături de clienţi.L.societal prin care indivizii şi grupurile obţin ce le trebuie şi ce îşi doresc. Keller. de distribuţie. cunoaşterea lor constituind punctul de plecare şi cel de destinaţie în orice tentativă de lansare şi de derulare a unei afaceri.” (Gherasim. 4) lanţul activităţilor pe care le implică marketingul este foarte lung.prospectarea pieţei interne. A. conform căreia „marketingul desemnează un ansamblu de activităţi de cercetare – proiectare – producţie.. 7) satisfacerea la cel mai înalt nivel posibil a exigenţelor clienţilor nu trebuie să se facă periclitând bunăstarea generaţiilor viitoare. prin crearea.. A. 2) studiul (cercetarea) nevoilor de consum reprezintă miezul preocupărilor de marketing. 3) adaptarea produselor la exigenţele clienţilor (în aşa fel încât ele să fie percepute pe piaţă ca având valoarea subiectivă cea mai mare) este principala modalitate prin care marketingul contribuie la succesul în afaceri al întreprinzătorilor. 2009): 1) marketingul situează în centrul preocupărilor sale consumatorii (efectivi şi potenţiali). prin aceasta ei trebuind să fie puşi în inferioritate în faţa clienţilor.

produsele.pieţele care definesc sfera economică în care se confruntă oferta şi cererea de mărfuri. a particularităţilor pieţei propriilor produse şi întreprinderilor concurente. întreprinderile efectuează o serie de activităţi. elaborarea de contracte anuale judicioase. Printre factorii interni se numără: . . ritmul înnoirilor pe diferite segmente ale pieţei.concepţia conducerii în legătură cu această activitate.mediul exterior al întreprinderii care influenţează obiectivele şi strategiile legate de comercializarea produsului. acestea impun un control al aprovizionărilor.cerinţele şi dorinţele beneficiarilor. definirea orientărilor posibile în evoluţia cererii. În vederea realizării acestor atribuţii cu caracter sintetic.. pe măsura diversificării acestora trecându-se la organizarea de compartimente specializate „pe produs” sau „pe piaţă”.stabilirea tendinţelor evoluţiei produselor pe plan mondial. efectuarea analizei vânzărilor şi a previziunilor asupra acestora. a identificării cerinţelor consumatorilor. În funcţie de obiectul vânzării .propunerea de modalităţi în vederea accelerării şi amplificării vânzării produselor. . structura concurenţei. participarea la târguri şi expoziţii. 26 . d) în domeniul distribuţiei şi al cercetării tehnicilor de vânzare evaluarea metodelor de vânzare. c) în domeniul promovării şi publicităţii . Factorii care influenţează activitatea de marketing pot fi externi şi interni. în funcţie de care se apreciază cărei categorii de consumatori este destinată producţia. când însă sunt mai multe pieţe este recomandabil să se asigure organizarea cercetării şi a desfacerii pe fiecare produs. a tendinţelor şi a mutaţiilor în evoluţia consumatorilor. Ca factori externi pot fi amintiţi: .efectuarea de cercetări motivaţionale în rândul consumatorilor. b) în domeniul produselor şi al orientării producţiei . efectuarea de teste de preferinţă. cum ar fi: elaborarea şi difuzarea cataloagelor de piaţă. Activitatea de marketing presupune: a) în domeniul studiilor şi cercetărilor de piaţă .determinarea mărimii şi structurii pieţei produselor existente şi estimarea cererii pentru noile produse. este mai uşor să se asigure orientarea structurii produselor. . analiza canalelor de distribuţie proprii şi ale întreprinderilor concurente. Când întreprinderea serveşte pieţe relativ puţine.cumpărării se face distincţie între piaţa mijloacelor de producţie şi piaţa bunurilor de consum.

observaţiile asupra ofertei de mărfuri trebuind să întregească imaginea asupra pieţei şi să clarifice informaţiile privind cererea.analiza vânzărilor de mărfuri.element de bază al activităţilor de marketing şi desfacere Din punct de vedere al întreprinderii producătoare de bunuri. Clienţii pot fi întâlniţi pe piaţă în una din următoarele posturi: (Unii autori . formulate sau potenţiale. a posibilităţilor de îmbunătăţire a locului ocupat de întreprindere pe o anumită piaţă.personalul. A. Cererea de mărfuri reprezintă obiectivul complex al investigaţiilor de piaţă. marketingul este chemat să impună plasarea consumatorului /clientului în centrul activităţii întreprinderii. totuşi. fără a se acorda atenţie nuanţelor care le diferenţiază). Într-o asemenea abordare.. Cunoaşterea cererii şi a ofertei permite conturarea pieţei potenţiale. Cercetările de piaţă au ca obiect prospectarea cererii de consum.2 Consumatorul /clientul . 27 * . ale consumatorilor /clienţilor săi. să-şi desfăşoare activitatea economică ţinând cont de faptul că aceasta trebuie să satisfacă cerinţele. orice întreprinzător este obligat. măsurile adoptate trebuind să ţină seama de pregătirea profesională a personalului care urmează să le transpună în practică. Gherasim. datorită faptului că ea le include pe cele din urmă. în literatura de specialitate sunt folosite toate cele trei noţiuni. El este cel care validează activitatea desfăşurată în orice întreprindere. Toate rezultatele obţinute privind cererea şi oferta de mărfuri vor fi folosite pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii. prin constrângerile pe care i le impune mediul ambiant. cu maximă eficienţă. În condiţiile actuale.Gherasim. .consideră noţiunea de client preferabilă celor de consumator şi de cumpărător. Metodele de analiză a cererii folosesc date primare cuprinse în sistemul obişnuit de evidenţă cu privire la statistica circulaţiei mărfurilor şi la bugetele de familie. T. 2.. . Dintre metodele de studiere a cererii cele mai importante sunt: .analiza mişcării stocurilor de mărfuri. precum şi al întreprinderii care comercializează astfel de mărfuri. servicii şi lucrări cu caracter industrial.analiza bugetelor de familie (pentru bunuri de consum). . clientul /consumatorul* reprezintă un element de referinţă.

V. în acelaşi domeniu al produsului.comercianţi = cumpărători care cumpără bunuri (la un anumit preţ) nu pentru a le consuma sau utiliza ei. Comportamentul paradoxal al consumatorului (după Virgil Popa.clienţi productivi = persoane fizice şi mai ales juridice care cumpără bunuri (materiale sau nemateriale) nu pentru consum în adevăratul sens al cuvântului. întreprinzătorii trebuie să cunoască răspunsuri cât mai precise la astfel de probleme esenţiale: Unde sunt localizaţi geografic consumatorii? Cât de numeroşi sunt ei? Care este capacitatea lor de cumpărare şi de consum? Ce caracteristici comportamentale sau de stil de viaţă posedă ei? Ce aşteaptă ei de la produsele sau serviciile pe care le consumă? Cât de abili sunt ei în a consuma diferite produse sau servicii? În ce împrejurări cumpără şi consumă ei produsele sau serviciile oferite? (Balaure. nu noii consumatori sunt cei care au devenit mai contradictorii. calitatea şi cantitatea. De aceea. .consumatori propriu–zişi = indivizi sau grupuri de indivizi (gospodării sau familii) care cumpără bunuri în vederea acoperirii nemijlocite a nevoilor şi dorinţelor de consum. acelaşi cumpărător cheltuieşte o singură dată o sumă mare de bani. ci mai degrabă ei încearcă să îmbine anumite contradicţii.ţintă. Cercetarea empirică de piaţă arată că. consumatorii de astăzi manifestă un comportament paradoxal: îşi lărgesc câmpul de opţiuni. modestia şi statutul. În acest sens consumatorii nu au devenit mai imprevizibili ci mai cuprinzători. Această acceptare a „paradoxurilor” serveşte. ci pentru a produce cu ele alte mărfuri (mai sunt întâlniţi şi sub denumirea de cumpărători industriali). . devenind mai complecşi şi trăiesc simultan roluri foarte contrastante. natura şi tehnologia. Sinteza unor astfel de principii constituie un nou dinamism şi furnizează consumatorului o perspectivă de dezvoltare. Pentru asigurarea unei imagini cât mai realiste asupra pieţelor în care acţionează şi pentru a depăşi orice distanţă fizică sau psihologică care ar putea exista faţă de consumatorii . de 28 . cum cred mulţi.. (coordonator). 2000) Din punctul de vedere al întreprinderilor. punctele de vedere emoţionale şi raţionale.cumpărători publici = toate organismele statului. de fapt. Comportamentul lor este o încercare de a integra interesele profesionale şi cele legate de timpul liber. 2002). iar altă dată se poartă ca un „vânător de cumpărături avantajoase” şi adoptă o atitudine de mare conştientizare a preţului. care cumpără sau închiriază bunuri materiale sau servicii necesare desfăşurării activităţii lor. naţionale şi locale. . simplitatea şi rafinamentul. ci pentru a le revinde (la alt preţ) altor persoane fizice sau juridice (mai sunt întâlniţi şi sub denumirea de cumpărători – revânzători).

Grad înalt de saturare a pieţei Dorinţa crescândă de varietate şi noutate Nivel înalt de conştientizare a preţului Dorinţa crescândă de avantaje şi produse „unice” Stresul cumpărătorilor datorat revărsării stimulilor şi aglomeraţiei de la orele de vârf Dorinţa crescândă de a găsi senzaţie în timpul liber Figura 2.R. crezând că „mai puţin este mai mult”.2 – Comportamentul paradoxal al consumatorului Principalele orientări în comportamentul consumatorului Acest comportament paradoxal poate fi cel mai bine descris prin distingerea a patru poli: .orientarea spre tendinţe şi senzaţie . ne propune patru orientări principale ale consumatorului: . . calitate. atât fizic cât şi mental. implică dorinţa de maximă varietate sub motto-ul „tot mai mult în acelaşi timp”.asemenea. însemnând că produsele şi serviciile trebuie să satisfacă criterii ca: preţ. ca un mecanism de protecţie care să prevină consumatorii de la a fi buimăciţi de expansiunea domeniului de opţiuni. de avalanşa de informaţii şi de restrânsa lor abilitate de prelucrare a lor.orientarea spre service şi soluţii .funcţiunea reprezintă cererile raţionale.orientarea spre preţ şi performanţă 29 . .reducerea (sinonim cu consum selectiv) exprimă nevoia de concentrare calitativă şi /sau limitare cantitativă.orientarea spre sens şi valoare .prelungirea în sensul de consum sporit. În lucrarea „E. .C.: răspuns eficient pentru consumator” Virgil Popa. accesibilitate.emoţia acoperă nevoia de senzaţie. sens şi valoare.

3 . aşteaptă varietate şi experimentare tolerată. Orientarea spre sens şi valoare Consumatorii se comportă rezervat şi tind să adopte o atitudine post – materialistă. Consumul este o formă de exprimare la fel ca o componentă a stilului lor de viaţă. De interes special sunt: promovarea sănătăţii. C. produsele 30 . Ei vor să fie implicaţi în optimizarea ofertelor şi preferă soluţii „făcute de croitor”.Tendinţe şi senzaţie Experienţă şi consum tot mai mult în acelaşi timp Prelungire („consum sporit”) Consum individual cât mai avantajos şi fără a lua prea mult timp Emoţie Sens şi valoare Cumpără mai puţin dar de bună calitate şi de lungă durată Reducere („consum selectiv”) Investiţii cât mai mici în pe cât posibil mai bună calitate şi performanţă Service şi soluţii Funcţiune Preţ şi performanţă Figura 2. Orientarea spre tendinţe şi senzaţie Consumatorii caută o nouă stimulare. grija faţă de mediu. dar şi de influenţa modei şi a segmentului cultural căruia îi aparţin. Orientarea spre service şi soluţii Consumatorii aşteaptă soluţii practice şi standarde internaţionale. Comportamentul consumatorului este caracterizat de stilul individual. De aceea ei sunt deschişi tehnologiilor interactive şi formelor de ofertă.Cele patru orientări actuale în comportamentul consumatorului A. Au o nevoie matură de regenerare şi de „întoarcere la origine”. B. Viteza. varietatea şi avantajele individuale sunt foarte importante.

Tesco. consum social. standarde de consum. Nivea. Nivea. D. Lufthansa.4 . A fi individual şi distinctibil. Orientarea spre preţ şi performanţă Consumatorii sunt culţi. Langnesse. Calvin Klein. McDonald’s. Nike. Identificare şi orientare. astfel. Yahoo!. relaţii „tip familie”. evadării. neîncrezători când cumpără produse şi servicii. Planet Hollywood. Conştientizarea preţului şi posibilităţile îmbunătăţite de comparaţie conduc la un comportament emancipat al consumatorului. Tendinţa consumatorului Nevoile consumatorului Varietate. The GAP. intervin activ în formarea ofertei şi a preţului. NBA. experienţă la limită. experienţă de grup. securitate şi încredere. stimulare şi animare. comportament stilistic comun ambelor sexe. Consumatorii profită de bătălia preţurilor şi. bine informaţi şi. Calvin Klein. inovare. Consumul este o parte a unui stil de viaţă holistic şi este măsurat în termenii sensibilului său scop. Nike.Orientarea spre tendinţe şi senzaţie 31 . stil schimbător. Adidas. Red Bull Comuniune Euro-Disney. Adidas. Formula 1 Modern & îndrăzneţ Nike. EuroDisney. afilierea la stilul de grup. Aiewalk. Soccer. NBA Unisex The GAP. Dizolvarea modelelor „rol”. Ben & Jerry. amuzament şi distracţie. conştientizarea tendinţei. spontaneitate. fiorul spaimei. Adidas. Airwalk. stil de viaţă bisexual Exemple Emoţie & distracţie Red Bull. în unele cazuri. Hennes & Mauritz. design experimental. Hilfiger. abordare personală. Levi’s. experimente ale simbolurilor sexuale.şi mărcile de lungă durată şi autentice. Euro-Disney Figura 2.

Street One Global Microsoft. produsul relevant oferă informaţii comparabile Decizia de a compensa transparenţa absolută a pieţei. Compaq Figura 2. The GAP. Aldi. Nestle. Sony. consultanţă. Dell. Toys “R” US. identitate comună. mărci comerciale.6 . IKEA. Streamline. suveranitatea relaţiilor de parteneriat dintre manufacturier şi detailist (ultimul minut. Media Market Cost total McDonald’s. All Tours. încercarea de a economisi timp. The GAP. Street One.Tendinţa consumatorului Nevoile consumatorului Eliberarea de stres.5 . Otto. folosire flexibilă. CD-Now. economia este a cumpăra şi o experienţă de succes. service personalizat. securitatea mărcii. Calvin Klein.Orientarea spre service şi soluţii Tendinţa consumatorului Nevoile consumatorului Exemple Elegant Rata optimă dintre preţbeneficiu. Planet Hollywood. competenţă calitativă şi de servire. flexibilitate Specializare şi individualizare. preferinţa pentru „tot inclusiv” oferă structuri. mobilitate. Mercedes. părţile fabricii) Hennes & Mauritz. service şi infrastructură optimă. Yahoo!. CD-Now. Tesco. Lufthansa. opţiuni multiple. cumpărare rapidă şi avantajoasă. Levi’s Figura 2. Levi’s Cerinţele consumatorului Dell. McDonald’s. Zara.Orientarea spre preţ şi performanţă 32 . Streamline. Microsoft. interactivitate Exemple Avantaj Seven Eleven. competenţă şi eficienţă Standarde internaţionale ale consumatorului. infrastructură standardizată. McDonald’s. Lufthansa. Nike. Adidas. accesibilitate şi disponibilitate maximă.

durata. Marlboro. Heinken Autentic Dorinţa de „a ne întoarce la origini” şi unicitatea. avantaje . artizanatul. Ben&Jerry. Sony. The GAP. Pola Ralph. bine informaţi. Euro-Disney. conservarea cadrului.7 . menţinerea valorilor umane. instruiţi. Mercedes. Într-un asemenea context. mărcile credibile cu o istorie a competiţiei „originală” Adidas. Lauren Braunn. Calvin Klein. consumatorii /clienţii vor dori calitate mai bună. Nivea. asupra întregii activităţi care se desfăşoară în cadrul oricărei întreprinderi.Orientarea consumatorului Nevoile consumatorului Exemple Satisfăcător Balanţa dintre afluenţă şi orientare faţă de înţelegere. de ce nu. foarte conştienţi de preţuri. o realitate de care trebuie să ţină cont orice întreprindere care îşi desfăşoară activitatea la început de mileniu III este aceea că produsele şi serviciile sale se adresează unor clienţi /consumatori culţi.totul cu mai puţini bani. de oferta de pe piaţă şi ale căror cereri vor continua să crească în timp.Orientarea spre sens şi valoare Din cele prezentate rezultă că. Steiff Figura 2. Sprit Fresh. informaţii. The GAP. Levi’s. Mercedes. efort şi risc minime. 33 . spiritualitate Otto. Bodyshop. The GAP Fundamental Simplitatea. mai puţin timp consumat. Ei cunosc valoarea şi valoarea de întrebuinţare a produselor şi serviciilor pe care le cumpără şi profită de creşterea varietăţii şi oportunităţilor de comparaţie. British Airways. durabilitatea. Evion. varietate şi service. Coca Cola. fiabilitatea şi onestitatea Sawbuck. regenerarea individuală şi sănătate. Langnese. Toate consideraţiile expuse demonstrează influenţa decisivă pe care consumatorul /clientul o are asupra activităţilor de marketing şi desfacere şi. limitele. Porsche. frumuseţea.

3. de a le corela cu cerinţele efective de consum (Florescu. C. concomitent cu tranziţia de la marketingul tranzacţional la cel relaţional.abrevierea de la Managementul relaţiilor cu clienţii (din limba engleză: Customer Relationship Management). 2002) a ajuns la următoarea schemă: primul deceniu este cel al descoperirii marketingului. Robert Bartels (după Balaure. Între ele se detaşează CRM .1 Evoluţia de la marketingul tradiţional la marketingul relaţional şi managementul relaţiilor cu clienţii Marketingul are o istorie relativ scurtă. Astfel. 1992). urmărind evoluţia marketingului în fiecare deceniu al secolului XX. în evoluţia sa de la apariţie şi până în prezent. Marketingul apare ca o reacţie faţă de procesul economic al separării tot mai pronunţate a producţiei de consum. el ia naştere ca rezultat al căutărilor tot mai stăruitoare pentru găsirea unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona preocupările legate de producţie cu cele legate de realizarea (vânzarea) produselor. Preocupaţi de trasarea drumului parcurs de marketing. în deceniul următor a avut loc conceptualizarea lui. 34 . majoritatea autorilor plasând începuturile sale în secolul XX (primul deceniu). (coordonator). V. (coordonator). specialiştii în domeniu au realizat o serie de periodizări interesante. având ca reper primele cursuri universitare care utilizează în titulatura lor termenul de marketing. Acest acronim a pătruns relativ recent în limbajul specialiştilor de marketing (anii ′90 ai secolului trecut).Capitolul 3 MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII (CRM) BAZA AFACERILOR DE SUCCES Literatura de specialitate ne oferă mai multe concepte care definesc orientarea întreprinderii şi a politicilor sale de marketing spre client.

valabilitatea până în zilele noastre. managerii întreprinderilor producătoare îşi vor concentra eforturile pentru obţinerea unei producţii cât mai mari. o îndepărtare de cerinţele pieţei. de după război. în astfel de condiţii. urmată de orientarea spre desfacere sau vânzări (între anii 1930 şi 1950). Orientarea spre producţie se bazează pe premisa conform căreia consumatorii vor prefera produsele larg disponibile pe piaţă şi cu preţ redus. prin care se atrag consumatori. Este o orientare care se dovedeşte eficientă doar pe termen scurt.anii ′20 s-au caracterizat prin acţiunile de integrare a marketingului în viaţa întreprinderilor. cu costuri cât mai scăzute şi pentru asigurarea unei distribuţii de masă. deceniul următor. managerii întreprinderilor producătoare îşi vor concentra eforturile pentru obţinerea unor produse de calitate superioară şi îmbunătăţirea lor continuă în timp. Orientarea spre vânzare pleacă de la premisa conform căreia consumatorii manifestă inerţie sau rezistenţă la cumpărarea produselor existente pe piaţă. Managerii întreprinderilor producătoare îşi vor concentra eforturile pe 35 . Astfel. pe consumator. în marketingul tradiţional specialiştii consideră că a existat mai întâi o orientare spre producţie şi produs (între anii 1900 şi 1930). al cincilea deceniu. După 1950 se trece la marketingul modern caracterizat de orientarea spre conceptul de marketing. în general. a produselor lor. Orientarea spre producţie este una din cele mai vechi concepţii ale lumii afacerilor. performanţă şi noutate. Practic. în astfel de condiţii. această tendinţă obsesivă de a îmbunătăţi continuu performanţele unui produs poate determina o interpretare greşită a dorinţelor consumatorilor şi. se caracterizează prin încercările de reevaluare a marketingului. următoarea decadă este cea a reconceptualizării marketingului. ale cărui baze au fost puse la mijlocul secolului XX. caracteristică marketingului modern. în noua configuraţie a economiilor postbelice. managerii întreprinderilor producătoare îşi vor concentra eforturile pentru promovarea. ale cărui fructe îşi păstrează. astfel. la jumătatea secolului XX se trece de la optica specifică marketingului tradiţional la o nouă orientare specifică marketingului modern. diferă total de concepţiile anterioare. Obiectivul acestor manageri este să se vândă ceea ce au produs şi mai puţin acela de a produce ceea ce solicită piaţa. Uneori. Orientarea spre produs pleacă de la concepţia conform căreia consumatorii vor prefera produsele care se caracterizează prin calitate înaltă. uneori agresivă. în astfel de condiţii. mai ales în ultimii săi ani. Orientarea de marketing. premergător celui de-al doilea război mondial (anii ′30) a fost cel al dezvoltării. Ea reprezintă o concepţie bazată pe client. dar nu se reuşeşte şi permanentizarea lor.

în comparaţie cu firmele concurente. sindicatele. ca un căutător al produselor care se potrivesc dorinţelor clienţilor. clienţi majori. la viziunea pe termen lung.determinarea prealabilă a nevoilor şi dorinţelor consumatorilor şi pe satisfacerea mai operativă şi mai eficientă a acestora.′90 ai secolului XX) anii ′60 Starea economiei Creştere anii ′70 Criză anii ′80 Stagnare anii ′90 Instabilitate (schimbări rapide şi competiţie crescândă) Globalizare (mărci majore. La începutul anilor ′90 reputatul profesor nord . Este vorba despre o orientare către cerinţele pieţei. M. o schimbare majoră în domeniul marketingului şi al orientării spre client.valoare Îmbunătăţirea cotei de profit Alocarea resurselor Identitate Fluctuaţiile cotelor de piaţă Strategia concurenţială (sursa: McDonald. Practic. segmente majore. Se sublinia astfel necesitatea de a trece de la viziunea pe termen scurt. Marketingul nu mai este perceput ca un căutător de clienţi pentru produsele întreprinderii. organizaţiile guvernamentale şi alţi jucători majori din mediul în care acţionează întreprinderea. după Balaure. 2002) Orientarea de marketing holist se manifestă începând cu ultimul deceniu al secolului trecut. V. dezvoltarea de noi produse) Servicii (calitate.. orientată spre tranzacţii. Tabelul 3. reprezentând un stadiu superior al orientării de marketing. de creare şi dezvoltare a 36 . angajaţii.1 Evoluţii contemporane ale principalelor orientări şi activităţi de marketing (specifice anilor ′60 . ci. impactul tehnologiei) Valori adăugate (cu productivitate) Managementul marketingului Marketingul produselor Proliferarea mărcilor Raţionalizarea mărcilor Polarizare Cerinţele consumatorilor Sursa de profit Orientări strategice Posibilităţi de alegere Expansiunea pieţelor Diversificarea Raportul preţ . această concepţie presupune o abordare dinspre exterior (de la nevoile consumatorilor) spre interior (producţie). (coordonator).american Philip Kotler propunea acordarea unei importanţe sporite relaţiilor cu clienţii. furnizorii.

procese şi activităţi de marketing care îşi asumă amploarea proprie şi interdependenţele.L. Marketingul holist se întemeiază pe ideea că „totul contează” în marketing şi că... 2008) Marketingul relaţional presupune dezvoltarea unor relaţii strânse şi durabile cu toate persoanele fizice şi juridice care ar putea influenţa. direct sau indirect. se impune o perspectivă amplă şi integrată. Ph.. Ph. proiectarea şi implementarea unor programe. 2008). Noua paradigmă a gândirii de marketing – marketingul relaţional – apărută în deceniile 7 şi 8 ale secolului al XX-lea. marketingul integrat.. Cele patru componente ale marketingului holist sunt marketingul relaţional.L. C.Dimensiunile definitorii ale marketingului holist (sursa: Kotler.relaţiilor. Keller. Concepţia de marketing holist are la bază dezvoltarea. 2007)..1 . Departamentul de marketing Conducerea superioară Alte departamente Comunicaţiile Produsele şi serviciile Canalele Marketing intern Marketing integrat Marketingul holist Marketing responsabil social Marketing relaţional Etica Mediul Legislaţia Comunitatea Clienţii Canalul Partenerii Figura 3. Keller. s-a afirmat cu putere după 37 . K. marketingul intern şi marketingul cu responsabilitate socială (Kotler. K. de multe ori. eficienţa activităţilor de marketing ale întreprinderii. cu scopul de a creşte competitivitatea organizaţiilor pe pieţele locale şi pe piaţa globală (Bălan.

formată din întreprindere şi toţi cei cointeresaţi de performanţele acesteia..Tranziţia spre marketingul relaţional (sursa: Payne. marcând practic. Comparativ cu definiţia clasică a marketingului din anii '80.1990. trebuie să contribuie la realizarea obiectivelor de marketing. toţi angajaţii întreprinderii..funcţional Figura 3.) Rezultatul final al marketingului relaţional constă în crearea unei reţele de marketing. la abordarea bazată pe corelarea diferitelor arii funcţionale. În esenţă. (ii) rolul cheie al clientului atât în calitate de cumpărător. C. C. Pe de o parte. indiferent de sarcinile îndeplinite. în activitatea şi performanţele întreprinderii. o nouă etapă în orientarea întreprinderilor în relaţiile lor de piaţă. a devenit vizibilă necesitatea tranziţiei de la perspectiva limitată la o singură arie funcţională. I. Accent pe stakeholders şi pe reţeaua clienţilor Accent pe atragerea clienţilor Marketing tranzacţional Marketing relaţional Marketing funcţional Marketing trans . 2007). Pe de altă parte.abordarea conform căreia activitatea de marketing trebuie să constituie o responsabilitate a tuturor compartimentelor întreprinderii. 1998.. altfel spus.H. după Bălan. pe baza unor relaţii de afaceri reciproc avantajoase. 1995) (Notă: . 38 . direct sau indirect. .stakeholders .2 . acestea sunt următoarele: (i) scopul de a crea şi oferi valoare pentru clienţi.totalitatea persoanelor fizice sau juridice care au un interes. Trecerea de la marketingul tranzacţional la cel relaţional s-a realizat pe fondul a două mutaţii majore.funcţional . cât şi din perspectiva definirii valorii pe care doreşte să o obţină. A. obiectivul de atragere al clienţilor s-a dovedit insuficient pentru asigurarea unei dezvoltări durabile şi a avut loc tranziţia spre dublul obiectiv de considerare a tuturor categoriilor de „stakeholders” (nu numai a clienţilor) şi de menţinere a clienţilor (Bălan.marketing trans . marketingul relaţional pune accentul pe şase noi dimensiuni (Gordon. 2007)..

tehnologia şi resursele umane. C. Unii specialişti (Stan Rapp şi Tom Collins) consideră că marketingul relaţional reprezintă un „maxi marketing”. 2006). cât şi cei din celelalte compartimente trebuie să-şi orienteze activitatea spre satisfacerea nevoilor şi dorinţelor clientului. (iv) preocuparea continuă a cumpărătorilor şi vânzătorilor de a coopera.. pentru a susţine valoarea pentru client. (coordonator). Drăgan. marketingul relaţional trebuie integrat cât mai deplin în structurile organizatorice ale întreprinderilor mileniului III. 39 .(iii) rolul organizaţiilor de a proiecta şi alinia procesele. L. evidenţiind diferenţieri radicale în cazul celor două abordări (tabelul 3. cât şi în afara organizaţiei. Într-o asemenea abordare. V. care are ca scop maximizarea vânzărilor şi realizarea unor relaţii pe termen lung prin selectarea. coordonatele ce trebuie avute în vedere sunt: profiturile firmei. (v) recunoaşterea valorii cumpărărilor realizate de un client pe parcursul unei relaţii de durată cu organizaţia. cu principalii „stakeholders”. Pentru a fi utilizat cu succes. comunicarea. Marketingul integrat presupune că proiectarea şi implementarea oricărei activităţi individuale de marketing se face în concordanţă cu toate celelalte activităţi ale întreprinderii. Atât angajaţii din compartimentul de marketing. Marketingul cu responsabilitate socială presupune că sarcina unei întreprinderi constă în a determina nevoile şi cerinţele consumatorilor şi în a oferi satisfacţia aşteptată într-un mod mai eficient decât concurenţa. În lucrarea „Marketing” coordonată de profesorul universitar Virgil Balaure întâlnim. Christopher. preluată după M. astfel încât să menţină şi să sporească bunăstarea consumatorilor şi a societăţii în general.. pregătirea şi motivarea unui personal profesionist şi dispus să ofere calitate clienţilor. 2002). satisfacţia consumatorilor şi interesul public. Marketingul intern presupune luarea tuturor măsurilor pentru angajarea.2). pentru a genera valoarea dorită de clienţi. respectiv evitarea unor stări conflictuale de mediu (Balaure. (vi) crearea unor legături atât în cadrul organizaţiei. activizarea şi menţinerea consumatorilor şi ai celor mai buni clienţi ai întreprinderii (după Brezai. o sinteză a trăsăturilor cheie ale marketingului relaţional şi ale celui tranzacţional. contractarea.

focalizarea producţiei limitat ridicat moderată ridicată revine.Tabelul 3.gradul de angajare (obligare faţă de clienţi) . Manfred Bruhn (2001) vine cu următoarea definiţie cuprinzătoare: „Orientarea spre clienţi înseamnă identificarea şi analiza continuă şi cuprinzătoare a aşteptărilor clienţilor. pentru a fi eficient. în principal. scăzut .orientarea pe caracteristicile produsului pe termen scurt .scala de abordare (privind efectul în timp) . transpunerea acestora în realizarea 40 . producţiei pe producţia de masă este preocuparea tuturor pe personalizare în general. 2002) Cele prezentate conduc la concluzia că. V.gradul de dependenţă mutuală (sursa: Christopher. Luând în considerare diferitele variante de interpretare ale conceptului. Ele au în vedere sensul de orientare informaţională. sensul de orientare filosofică şi culturală sau sensul derivat din performanţă şi interacţiune.2 Trăsăturile fundamentale ale marketingului tranzacţional şi relaţional Elemente majore de diferenţiere . M. Orientarea deschisă şi sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului oricărei întreprinderi. după Balaure.responsabilitatea pentru calitate . marketingul actual trebuie să fie preponderent orientat spre clienţi.amploarea contactului cu clienţii . (coordonator). ridicat în general..accentul pus (concentrarea) Marketingul tranzacţional pe simpla tranzacţie Marketingul relaţional pe relaţii cu cumpărătorii şi păstrarea acestora pe beneficiile clienţilor pe termen lung . Literatura de specialitate ne prezintă diferite variante de definire a orientării spre clienţi a întreprinderilor.

41 . L. cu scopul dezvoltării şi menţinerii unor relaţii pe termen lung şi economic avantajoase cu clienţii.managementul calităţii... C.produselor şi serviciilor.managementul serviciilor. ..3 – Conceptul de „apropiere de clienţi” (sursa: Homburg. fază care conţine o serie întreagă de componente ce urmăresc identificarea domeniilor de acţiune existente sau de dezvoltat cu scopul unei mai bune orientări spre clienţi: . dorinţele şi nevoile clienţilor prin diferite tipuri de anchetă. în modul de desfăşurare a interacţiunii cu clienţii.” Rezultă că acest concept este descris ca o relaţie dinamică dintre client şi întreprindere.Cea de-a doua fază a orientării spre clienţi se referă la planificarea acestui proces. . . 2006): . M. Ch. Calitatea produselor Calitatea serviciilor Apropierea de clienţi din perspectiva ofertei Calitatea proceselor referitoare la clienţi Flexibilitate în realizarea producţiei /prestării Calitatea consilierii realizate de vânzători Receptivitatea faţă de solicitările clienţilor Apropierea de clienţi din perspectiva interacţiunii Receptivitatea faţă de clienţi în tratarea informaţiilor Contactele cu clienţii ale personalului din alte compartimente decât cele de vânzări sau marketing Apropierea de clienţi Figura 3. adaptat după Bruhn.managementul fidelizării clienţilor..Prima fază este cea de analiză în care se culeg informaţiile referitoare la aşteptările. Drăgan. 2001) Procesul general al orientării spre clienţi se împarte în patru faze (Brezai.

este managementul relaţiilor cu clienţii. . Principalul factor care permite practicarea marketingului relaţional..managementul reclamaţiilor. Comparativ cu deceniile anterioare. 42 . Definit de unii specialişti ca o aplicaţie a tehnologiei.marketingul intern. Pentru realizarea cu succes a implementării conceptului de orientare spre clienţi trebuie ca toate subsistemele sistemului managerial. a orientării întreprinderii spre clienţi. cu segmente şi nişe al căror profil evoluează. În acest context. . inclusiv cultura organizatorică să adopte o viziune integratoare a acestui concept. . managementul relaţiilor cu clienţii este. Despre acest concept vom detalia în subcapitolul următor. C. al întregii întreprinderi. de alţii ca o rezolvare umană a marketingului relaţional. respectiv la transpunerea elementelor teoretice în acţiuni practice. Pieţele nu mai au o structură relativ stabilă.Ultima fază a acestui proces presupune realizarea controlului. fiind extrem de dinamice. să se adapteze schimbărilor dacă nu chiar să le provoace. de fapt. CRM are ca scop atragerea şi retenţia de clienţi profitabili. . Pentru o abordare de succes a orientării spre clienţi toate aceste componente trebuie privite în ansamblu. 2007). trebuie integrate în procesul managerial al întreprinderii. a măsurării gradului de implementare cu succes a acţiunilor concrete. Conceptul orientării spre clienţi este un demers ce presupune un efort pe termen lung..comunicarea integrată. Întreprinderile trebuie să încânte consumatorii. Un client încântat de produs reprezintă un mijloc de promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promoţional. în care fiecare angajat trebuie să înţeleagă că obiectivul unei firme de succes trebuie să depăşească simpla satisfacere a nevoilor clienţilor. astăzi clienţii reprezintă pentru organizaţii „ţinte în mişcare”.managementul inovării.Cea de-a treia fază a procesului orientării spre clienţi se referă la implementare. Apariţia managementului relaţiilor cu clienţii (CRM) ca un domeniu distinct al ştiinţelor economice reprezintă o dezvoltare valoroasă a principiilor marketingului relaţional şi al orientării spre clienţi a întreprinderilor. concrete. . prin intermediul dezvoltării de relaţii pe termen lung şi prin stimularea loialităţii clienţilor (Bălan. o strategie de afaceri care urmăreşte sporirea performanţelor întreprinderii pe baza creşterii satisfacţiei clienţilor.

elementar: comerciantul vinde produsul fără a mai lua apoi legătura cu clientul. Managementul relaţiilor cu clienţii∗ reprezintă o strategie de afaceri esenţială a întreprinderii moderne.ofensiv: comerciantul telefonează periodic clientului. dezvoltarea şi optimizarea relaţiilor dintre întreprindere şi clienţii săi şi se axează pe înţelegerea şi satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor.de răspunsuri: comerciantul telefonează clientului la scurt timp după vânzare pentru a verifica dacă produsul corespunde aşteptărilor. Managementul relaţiilor cu clienţii presupune stabilirea. ∗ Notă: definiţia reprezintă o prelucrare a altor definiţii regăsite în bibliografia consultată 43 . în vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu aceştia. precum şi a comportamentului lor.de cooperare: firma colaborează permanent cu clientul pentru a găsi căi de economisire sau de servire mai eficientă a acestuia. CRM uneşte potenţialul tehnologiei informaţiei cu strategiile marketingului relaţional. în condiţiile obţinerii de profit.3. L.. C. el solicită clientului să-şi exprime sugestiile pentru îmbunătăţirea produsului şi orice nemulţumire legată de acesta. menţinerea.de reacţie: comerciantul vinde produsul şi îl încurajează pe client să ia legătura cu el dacă are neclarităţi sau nemulţumiri. . Literatura de specialitate ne oferă numeroase puncte de vedere în sprijinul clarificării acestui concept. Drăgan. Relaţiile cu clienţii se structurează pe cinci niveluri diferite (Brezai. . . Într-o economie caracterizată prin hiperconcurenţă pe toate tipurile de pieţe şi prin globalizare doar o strategie precum cea a CRM poate asigura succesul unei întreprinderi. Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi analiza nevoilor şi exigenţelor clienţilor. care se bazează pe crearea şi dezvoltarea unor relaţii personalizate cu clienţii în scopul creşterii gradului de satisfacţie al acestora. 2006): . În plus. Informaţiile vor ajuta firma să-şi îmbunătăţească oferta.2 Conceptul de management al relaţiilor cu clienţii Nu există o definiţie unanim acceptată pentru conceptul de management al relaţiilor cu clienţii.. oferindu-i sugestii în legătură cu noi modalităţi de utilizare a produsului sau informaţii despre produsele noi apărute. . fapt ce demonstrează că ne aflăm într-un domeniu insuficient explorat.

4 – Etapele abordării clienţilor din perspectiva managementului relaţiilor cu clienţii (sursa: Căpăţînă. rezultate în urma unor tranzacţii singulare.. Al. M. III Entuziasmul clienţilor II Fidelizarea clienţilor I Satisfacerea clienţilor Figura 3.. Clark. 2008) Dacă în urmă cu câteva decenii satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient.. Cristopher. Aceasta deoarece clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei întreprinderi. şi nu ca surse de profituri rapide. Al. Resursele antrenate în menţinerea relaţiilor cu aceştia sunt mult mai reduse decât cele alocate atragerii de noi clienţi şi dezvoltarea de relaţii cu aceştia...În relaţiile situate pe ultimele niveluri. care poate fi realizat prin oferte personalizate. S-a impus fidelizarea clienţilor prin diferite acţiuni şi programe de marketing. A. În ultima perioadă se impun din ce în ce mai mult strategiile care determină entuziasmul clienţilor. dacă sunt gestionaţi eficient. concepute pe baza oferirii unor avantaje. ei reprezentând o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor. în prezent.) au propus ideea scării relaţiilor. M. H. Peck. întreprinderile urmăresc stabilirea unor relaţii cât mai îndelungate cu consumatorii pentru a se asigura de fidelitatea acestora. implicând existenţa mai multor etape în dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii (Căpăţînă. care generează transmiterea sa în grupurile sale de referinţă. În concluzie. doar satisfacerea clientului nu mai este suficientă întreprinderilor care doresc să-şi protejeze şi să-şi întărească poziţia în viitor. Construirea relaţiilor cu clienţii reprezintă un proces îndelungat. 44 . într-un mediu în care concurenţa pentru o parte din bugetul pentru cumpărături devine globală. 2008). Un grup de cercetători britanici (Payne. care pot aduce venituri uriaşe pe durata întregii existenţe a întreprinderii. clienţii /consumatorii sunt consideraţi ca „centre de profit pe viaţă”.

adică persoane care recomandă mărcile faţă de care manifestă loialitate grupurilor lor de referinţă. întreprinderile urmăresc beneficii reciproce.Partener Accent pe fidelizarea clienţilor Promotor Suporter Client constant Accent pe atragerea de noi clienţi Client ocazional Client potenţial Figura 3. un client ocazional este un client care este predispus să migreze cu uşurinţă către ofertele concurenţilor. Clienţii constanţi sunt cei care întreţin relaţii de afaceri cu întreprinderile în mod regulat.5. publicitatea gratuită realizată de către promotori are efecte mai puternice asupra clienţilor potenţiali decât tehnicile clasice de promovare. Prin implementarea strategiilor de management a relaţiilor cu clienţii. întreprinderile transformă clienţii în suporteri. Prin intermediul campaniilor de marketing. În cadrul acestui model. întreprinderile se străduiesc să-i transforme în clienţi. Al. iar forţa relaţiei devine evidentă şi clienţii au un ataşament puternic faţă de marcă. De cele mai multe ori. pe termen lung. fiind satisfăcuţi de nivelul calităţii produselor sau serviciilor achiziţionate. 2008) Urmărind elementele prezentate în figura 3. piaţa ţintă. Stabilirea parteneriatului durabil între întreprindere şi clienţii săi este consecinţa aplicării strategiilor de afaceri de tip „învingător – învingător”. Ultima treaptă a scării este aceea în care clienţii sunt identificaţi conceptului de parteneri. În acest stadiu. în relaţiile cu clienţii. devenind promotorii ei. 45 .5 – Scara relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi (sursa: Căpăţînă.. se observă că la baza acestei scări se află clienţii potenţiali – altfel spus.

2008) – figura 3. În ultimii ani. resurse umane.. marketing. M.. fiind perceput în lumea afacerilor ca o strategie prin care sunt gestionate relaţiile întreprinderilor cu clienţii. cât şi cele externe referitoare la clienţi. pe de altă parte. utilizându-se în acest scop tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor.dezvoltare. 46 .. Realizarea celor patru etape presupune acţiunea combinată a specialiştilor în marketing. Elementul care stă la baza dezvoltării relaţiilor întreprinderii cu clienţii este reprezentat de fluxul informaţional – atât datele interne. pe de o parte. obţinute cu prilejul fiecărui tip de contact cu aceştia şi care oferă întreprinderii posibilitatea să ofere o valoare mai mare clienţilor. suport tehnic etc.Conceptul de management al relaţiilor cu clienţii a căpătat o nouă semnificaţie în ultimii ani ai secolului XX. care să permită gestiunea eficientă a datelor referitoare la clienţi. şi instrumente de dimensionare şi cuantificare a relaţiei stabilite între companie şi client. 2001. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relaţiilor cu clienţii a devenit o prioritate pentru toate întreprinderile care vor să supravieţuiască şi să se dezvolte în mediul ebusiness (Sleight. Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces iterativ ce se derulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea în timp a relaţiilor cu clienţii (Kaufman. după Căpăţînă. Un sistem informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii are două dimensiuni (Panait.6. 2004): aplicaţii care acţionează ca o interfaţă între client şi firmă. S. cercetare . managementul relaţiilor cu clienţii reprezintă o modalitate prin care o întreprindere poate „depozita” într-un singur loc toate informaţiile despre clienţi. M. dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea unui număr impresionant de aplicaţii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul întreprinderilor. la aceste informaţii au acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective ale întreprinderii. 2002). vânzări. Informaţiile extrase din contactele cu clienţii vor determina alegerea celor mai eficiente modalităţi de deservire a acestora. finanţe şi tehnologii informatice şi a unei infrastructuri informatice specifice... Al. Privit din punct de vedere al datelor. stocate în depozite de date CRM.

b. Tehnologia informaţiei contribuie la elaborarea şi implementarea strategiilor capabile să îndeplinească obiectivele organizaţiei în privinţa relaţiilor cu clienţii şi a dezvoltării loialităţii acestora.. conceptualizarea managementului relaţiilor cu clienţii presupune considerarea următoarelor coordonate majore (Bălan.ETAPA I Culegerea şi prelucrarea datelor despre comportamentul clienţilor şi veniturile generate de aceştia în trecut ETAPA II Actualizarea continuă a profilului nevoilor şi exigenţelor clienţilor ETAPA III Adaptarea şi îmbunătăţirea permanentă a produselor şi serviciilor oferite clienţilor ETAPA IV Urmărirea feedback-ului provenit de la clienţi şi analiza eficienţei strategiei CRM Figura 3. caracterul strategic. la generarea de valoare pentru client şi organizaţie. rolul soluţiilor IT. 2008) În consecinţă.. Totodată. Managementul relaţiilor cu clienţii este relevant şi profitabil pentru organizaţie numai în măsura în care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Al. 2007): a. C.6 – Etapele procesului de management al relaţiilor cu clienţii (sursa: adaptat după Căpăţînă. soluţiile CRM contribuie la măsurarea performanţelor în privinţa 47 . CRM este o strategie de afaceri.

subliniind. 2007). rezultă că acest domeniu este încă într-o fază de explorare şi de dezvoltare a conţinutului său. c. C. Acest fapt reflectă importanţa creşterii loialităţii clienţilor pentru existenţa şi dezvoltarea organizaţiei. Elaborarea şi implementarea unor strategii de dezvoltare a loialităţii clienţilor şi de dezvoltare a unui profil de furnizor preferat pentru organizaţia care aplică strategiile CRM au ca scop major crearea de valoare pentru ambii parteneri ai relaţiei. valoarea trebuie să fie semnificativă şi relevantă din perspectiva sa. 48 .. . preluate şi adaptate după autoarea Carmen Bălan. Unul dintre cele mai relevante argumente care susţin interesul managerilor şi oamenilor de afaceri pentru CRM este faptul că reducerea cu 5% a numărului de clienţi pierduţi de organizaţie poate avea ca rezultat o creştere cu 25% până la 85% a profitului organizaţiei. necesitatea proiectării şi implementării unor strategii adecvate de management al relaţiilor cu clienţii (Bălan. întâlnite în literatura de specialitate.nivelul strategic.nivelul analitic. în mod implicit.nivelul operaţional. Pentru a fi recunoscută şi adoptată de client. 3. respectiv furnizorul şi clientul. scopul CRM.aplicării strategiilor şi programelor din domeniul managementului relaţiilor cu clienţii. Totuşi. . un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe care managementul eficace al relaţiilor cu clienţii îl are în privinţa dezvoltării durabile a organizaţiei. Nivelul strategic se referă la obiectivul major al managementului relaţiilor cu clienţii şi la poziţionarea sa ca strategie a întreprinderii. Vom prezenta în continuare consideraţii cu privire la nivelurile managementului cu clienţii. Deoarece în literatura de specialitate nu am întâlnit o definiţie unanim acceptată de specialişti pentru conceptul de management al relaţiilor cu clienţii.3 Nivelurile managementului relaţiilor cu clienţii Opiniile diverşilor experţi. ne prezintă conţinutul managementului relaţiilor cu clienţii structurat pe trei niveluri: . nu doar ca strategie funcţională.

Astfel. pe baza informaţiilor referitoare la structura pieţei. Departamentul /compartimentul /serviciul de marketing nu trebuie să fie singurul care să realizeze apropierea de client. s-a produs tranziţia de la „marketingul de masă”. la marketingul „unu – la . Promisiunea pe care întreprinderea o face clienţilor poate fi îndeplinită integral.Se are în vedere dezvoltarea.unu” (Peppers. 49 . În anii '80 şi '90. Managementul relaţiilor cu clienţii are la bază buna cunoaştere a clientului şi caracteristicilor specifice ale cererii şi comportamentului său de cumpărare. ca urmare a discrepanţei dintre valoarea oferită clienţilor şi aşteptările acestora. În afară de strategia dedicată unui anumit segment ţintă. pe baza strategiilor de poziţionare şi de mix de marketing. diferenţierea şi dobândirea avantajului competitiv reprezintă pârghiile majore ale menţinerii şi dezvoltării întreprinderii. în funcţie de gradul de atractivitate a fiecărui segment şi de competitivitatea întreprinderii pe acel segment. respectiv a „pieţei de masă”. întreprinderea selectează segmentele şi /sau nişele relevante. Orientarea spre client devine o prioritate în strategia generală a întreprinderii. prin creşterea gradului de satisfacţie a acestuia. promovarea viziunii de marketing presupunea satisfacerea nevoilor clienţilor ţintă şi generarea de profit pentru întreprindere. la nivelul aşteptărilor şi în mod continuu numai prin integrarea orizontală a tuturor funcţiunilor acesteia şi focalizarea tuturor resurselor în acest scop. Atunci când apare o ruptură între cele două strategii consecinţa se va materializa în efecte negative la nivelul întreprinderii. ţintire şi poziţionare a însemnat reorientarea întreprinderilor de la abordarea pieţei în integralitatea sa. În conformitate cu principiile de marketing. În condiţiile intensificării concurenţei între operatorii pieţei. la nivelul întreprinderii. elaborate în funcţie de particularităţile segmentelor de piaţă vizate. întreprinderile au început să proiecteze strategii şi programe care vizează dezvoltarea relaţiilor cu anumiţi clienţi majori. 1993). În cadrul fiecărei întreprinderi este necesară alinierea şi integrarea strategiei de ansamblu cu strategia referitoare la clienţi. Rogers. pe parcursul câtorva decenii. Proiectarea strategiei referitoare la clienţi presupune adoptarea unor decizii preliminare. referitoare la alegerea segmentelor şi clienţilor ţintă pentru întreprindere. Dezvoltarea conceptelor de segmentare. a unei culturi care să aibă în centrul său clientul. la strategiile de ţintire şi poziţionare elaborate în funcţie de caracteristicile segmentelor alese de întreprindere ca ţintă. precum şi proiectarea de soluţii software CRM au determinat creşterea gradului de focalizare a strategiei întreprinderii în privinţa clienţilor. Apariţia şi dezvoltarea conceptului distinct de management al relaţiilor cu clienţii.

2007) În figura 3. dezvoltarea. de produsele /mărcile sale. nu loialitatea atitudinală · valorificarea numai pe perioada în care clienţii sunt activi · provocarea majoră constă în încetarea investiţiei suficient de curând Profitabilitate mare Prietenii adevăraţi · concordanţă între oferta companiei şi nevoile clientului · cel mai mare potenţial de profit Acţiuni · comunicarea constantă. În conformitate cu filozofia managementului relaţiilor cu clienţii. precum şi în funcţie de profitabilitatea clienţilor pentru întreprindere. Este necesar ca aceasta să îşi concentreze atenţia asupra clientului privit în mod individual. Ca urmare.7 sunt prezentate recomandări privind acţiunile ce pot fi întreprinse în scopul rentabilizării activităţii întreprinderii. Profitabilitate mare Fluturii · concordanţă între oferta companiei şi nevoile clientului · potenţial mare de profit Acţiuni · urmărirea obiectivului de a asigura satisfacţia tranzacţională. în funcţie de tipologia clienţilor săi. nu este suficient ca întreprinderea să se orienteze către piaţă.Specialiştii recomandă ca obiectivele şi strategiile întreprinderii în privinţa clienţilor să fie diferenţiate în funcţie de durata relaţiilor cu clientul.. 2002. adaptat după Bălan. asupra aşteptărilor sale. se va impune un control strict al costurilor Clienţi pe termen scurt Clienţi pe termen lung Figura 3. Kumar. pentru ai proteja şi menţine Profitabilitate mică Străinii · corespondenţă limitată între oferta companiei şi nevoile clientului · cel mai mic potenţial de profit Acţiuni · evitarea investiţiilor în aceste relaţii · obţinerea de profit din orice tranzacţie Profitabilitate mică Lipitorile · corespondenţă limitată între oferta companiei şi nevoile clientului · potenţial mic de profit Acţiuni · cuantificarea mărimii şi ponderii în cumpărările efectuate de client · în cazul unei ponderi mici în cumpărările clientului. se va urmări diversificarea produselor oferite clientului şi promovarea de produse cu valoare adăugată şi preţ mai mari · în cazul în care mărimea cumpărărilor este mică.7 – Tipologia clienţilor şi tipologia strategiilor adecvate (sursa: Reinartz. dar nu foarte frecventă · dezvoltarea loialităţii atitudinale şi comportamentale · încântarea clienţilor. C. menţinerea şi actualizarea 50 .

vânzări şi servicii. segmentarea clienţilor Bazele de date referitoare la clienţi constituie o adevărată mină de aur pentru întreprindere.cumpărare. managementul unei campanii de comunicare Soluţiile software asigură coordonarea activităţilor desfăşurate de diferiţii specialişti care contribuie la proiectarea şi realizarea unei campanii de comunicare. Prin intermediul tehnicilor de tip „data mining”. De asemenea. în afară de strategiile care vizează segmente de clienţi. precum şi canalele de comunicare cu clienţii. De asemenea. Furnizorii de soluţii software oferă o gamă largă de soluţii CRM care au rolul de automatizare a funcţiilor de marketing. respectiv focalizate pe un singur client. Ca urmare a acestui e-mail. au 51 . întreprinderea poate elabora strategii şi programe cu un grad foarte mic de agregare. pe parcursul întregii durate a colaborării. Automatizarea funcţiei de marketing are în vedere următoarele activităţi: a. soluţiile CRM automatizează procesul de evaluare a performanţelor unei campanii. În acelaşi timp. De exemplu. care debutează cu o scrisoare de mulţumire adresată clientului potenţial. În esenţă. Nivelul operaţional vizează diferitele proiecte de automatizare a activităţilor de vânzări. Sistematizarea datelor şi identificarea profilurilor de clienţi permit segmentarea portofoliului de clienţi al întreprinderii. b. este iniţiat un proces de vânzare . Automatizarea forţei de vânzare a întreprinderii presupune următoarele activităţi: a. fiind capabilă să îi ofere valoare şi soluţii pe termen lung. c. să considerăm un e-mail transmis de o întreprindere. chiar dacă nu integral. managementul oportunităţilor Aplicaţiile CRM sunt utile în procesul de calificare a întreprinderilor prospectate şi alocare a lor pe membri ai forţei de vânzare. pentru cererea de ofertă. prioritară fiind relaţia cu clientul şi fluxul profiturilor nete generate de client. Tranzacţiile au un rol secundar. care poate fi automatizat într-o anumită proporţie. servicii şi marketing. răspunsul la solicitările clienţilor Acţiunile clientului declanşează un anumit răspuns din partea întreprinderii furnizoare.bazelor de date referitoare la clienţi sunt acţiuni care dobândesc o importanţă majoră în procesul de fundamentare a strategiilor şi programelor CRM. Întreprinderea furnizoare devine un real partener al clientului. datele sunt transformate în informaţii relevante pentru fundamentarea strategiilor referitoare la client. pentru a solicita informaţii despre oferta furnizorului. de regulă un client major sau având un potenţial semnificativ pentru aceasta. acţiunile iniţiate de client vor genera un anumit răspuns din partea furnizorului.

c. managementul contactelor Soluţiile software oferă funcţionalităţi multiple pentru gestionarea contactelor şi a comunicării cu clientul. Astfel. Clienţii ascultă un meniu cu instrucţiuni şi pot alege opţiunea dorită. activităţile partenerilor În cazul utilizării unor canale indirecte. cu ajutorul soluţiilor CRM. conectarea la Internet a unor echipamente cum sunt aparatele de aer condiţionat sau aparatele frigorifice va face posibilă identificarea directă de către specialişti a disfuncţionalităţilor tehnice şi eventual repararea de la distanţă a produselor respective. Sunt combinate diferitele opţiuni posibile astfel încât să fie evitate incompatibilităţile şi să fie oferite beneficiile solicitate de client. cât şi a estimărilor personalului de vânzări privind potenţialul viitor al clientului. b. generarea ofertelor Agentul /consultantul de vânzări poate elabora o ofertă pentru un prospect într-un interval de timp mai scurt. menţinerea automată a calendarului agentului /consultantului de vânzări şi redactarea automată a unui e-mail personalizat. soluţiile software CRM pot coordona fluxurile de comunicare care sunt specifice diferitelor canale utilizate de întreprindere. atât pe baza datelor istorice privind comportamentul de cumpărare al clientului. Totodată. d. selectând un anumit număr prin apăsarea unei taste a telefonului fie vocal. serviciile furnizate prin intermediul Internetului În cazul echipamentelor tehnice. operaţiunile desfăşurate de centrele de telemarketing şi centrele de contact Unul dintre posibilele exemple de automatizare este răspunsul vocal interactiv.rolul de a facilita previziunea vânzărilor. este necesară doar introducerea de către agent /consultant a unor date cum sunt codurile produselor. c. pot fi prezentate cărţi tehnice. Astfel. volumele. În ceea ce priveşte serviciile. pe site-ul întreprinderii furnizoare. soluţiile CRM şi portalurile pe Web pot asigura coordonarea activităţilor partenerilor întreprinderii din canalele de marketing. numele clientului şi cerinţele privind livrarea. stabilirea configuraţiei soluţiei pentru client Selecţia unor componente şi atribute ale ofertei care să vină în întâmpinarea cerinţelor clientului potenţial se poate realiza cu ajutorul soluţiilor informatice de automatizare. b. în viitorul apropiat. Sunt gestionate astfel informaţii referitoare la 52 . se pot automatiza următoarele activităţi: a. pe baza cărora soluţia software calculează şi oferă o cotaţie de preţ. instrucţiuni pentru depanări realizabile fără ajutorul unui specialist al furnizorului etc. Printre cele mai frecvente exemple se înscriu formarea automată a numărului de telefon.

data înfiinţării (pentru clienţii organizaţionali). utilizator. în principal. investiţii materializate în centre de telemarketing. denumirea întreprinderii (în cazul clienţilor persoane juridice). stabilirea profilurilor clienţilor Identificarea clienţilor (culegerea şi stocarea datelor de identificare a fiecărui client) reprezintă o activitate necesară. Nivelul analitic constă. în măsurarea performanţelor întreprinderii în relaţiile cu clienţii. în cursul comunicării cu clientul. analiza informaţiilor referitoare la clienţi şi fundamentarea pe baza informaţiilor. persoană sau organizaţie.întreprinderile prospectate. s-au înfiinţat şi dezvoltat numeroşi furnizori de soluţii CRM.). Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt următoarele: a. Din acest motiv. care oferă astăzi întreprinderilor interesate o gamă largă de aplicaţii capabile să sporească eficienţa şi eficacitatea la nivel operaţional. Nivelul operaţional al CRM constituie un domeniu de investiţii majore pentru întreprinderi. Se diferenţiază două categorii majore de date pe care se bazează identificarea clienţilor: . forma juridică. Adaptarea strategiei la fiecare client este posibilă atunci când întreprinderea deţine date şi informaţii despre comportamentul clientului în calitate de cumpărător. numărul de înregistrare a firmei. adresa.date suplimentare: data naşterii (pentru persoanele fizice). adresa de e-mail. iritarea clientului şi generarea unei atitudini negative. în vederea asigurării calităţii relaţiei cu clientul şi a reducerii costurilor datorate erorilor în privinţa înregistrării datelor (returnarea scrisorilor şi coletelor poştale. Aceste date trebuie să fie actualizate permanent. Datele de identificare sunt stocate într-o bază de date centrală. b. informaţii despre produse etc. datorită unor date incorecte privind numele şi adresa. în cazul repetării unei erori în privinţa numelui sau altor date de identificare etc.datele de bază: numele persoanei (în cazul clienţilor persoane fizice). centre de contact cu clienţii. dar nu suficientă pentru elaborarea unor strategii adecvate de management al relaţiilor cu clienţii. sectorul de activitate. în funcţie de schimbările pe care le sesizează fiecare departament. sisteme de automatizare a forţei de vânzare etc. pentru a fi utilizate de toate departamentele întreprinderii furnizoare. Calitatea datelor introduse în baza de date centrală este extrem de importantă pentru întreprindere. a celor mai adecvate strategii şi tactici de creare şi dezvoltare a acestor relaţii. . naţionalitatea. Stabilirea profilurilor 53 . numărul de telefon. identificarea clienţilor Managementul relaţiilor cu clienţii presupune din partea întreprinderii culegerea şi stocarea de date de identificare a fiecărui client. stocuri disponibile. comenzi.

în cadrul unor strategii de tip „cross selling”.comportamentul de cumpărare: tipologia produselor cumpărate de client.valoarea clientului pentru întreprindere: valoarea anuală a cumpărărilor realizate de client. cantităţile comandate. modalitatea de plată.comunicarea dintre furnizor şi client: canalele de comunicare utilizate şi respectiv cele preferate de client (telefon. care să răspundă similar la strategiile şi programele de dezvoltare a relaţiilor cu aceştia. . Internet etc. . pagina utilizată pentru a intra /ieşi pe /din site-ul întreprinderii furnizoare.evaluarea calităţii listelor externe care includ date despre clienţii prospectaţi. cota de client. c. frecvenţa comenzilor. . bannerele care i-au captat interesul etc. .stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienţilor şi la care aceştia ar reacţiona pozitiv. în vederea creşterii valorii cumpărăturilor acestuia.măsurarea eficacităţii campaniilor de marketing.satisfacţia clientului: gradul de satisfacţie faţă de produsele. interesele şi opiniile clientului etc. care au fost paginile vizitate de client.clienţilor din portofoliul întreprinderii se realizează cu ajutorul unor variabile referitoare la următoarele aspecte principale: .modul în care clienţii pot fi distribuiţi în grupe omogene. tipurile de mesaje la care a răspuns favorabil. serviciile. .). valoarea netă actualizată a profitului generat pe perioada estimată a derulării relaţiei cu clientul (2 – 5 ani sau mai mulţi ani). durata vizitei. în cadrul categoriilor de produse pe care clientul deja le cumpără de la întreprindere. gradul de satisfacţie faţă de comunicarea cu aceasta. constând în creşterea volumului de date care trebuie să fie analizate şi în 54 .). pe care i-ar putea lua în considerare întreprinderea. comportamentul de utilizare a diferitelor canale de comunicare (de exemplu.identificarea clienţilor din portofoliul întreprinderii care ar trebui să constituie ţinta unei anumite campanii de marketing direct. Activitatea de analiză a datelor se confruntă cu o provocare majoră. . intervalul de decontare etc. .selling”. comportamentul privind efectuarea plăţilor (seriozitatea.). . personalul întreprinderii. analiza datelor În cadrul managementului relaţiilor cu clienţii este necesară găsirea răspunsului la o serie de întrebări referitoare la următoarele aspecte: . evaluarea probabilităţii de terminare a relaţiei.măsurarea gradului de retenţie a clienţilor.identificarea produselor care ar putea fi recomandate clientului în baza unei strategii de „up . în cazul Internetului. . .stilul de viaţă (în cazul clienţilor persoane fizice): activităţile.

d. înainte de a decide în privinţa soluţiilor informatice CRM pe care le va utiliza. .eficacitatea procesului de vânzare. ponderea dorită în portofoliul de clienţi şi în vânzări /profit. întreprinderea trebuie să adopte cea mai adecvată decizie privind: segmentele /nişele ţintă. raţionamentul bazat pe cazuri etc. 55 . întreprinderile pot să recurgă la tehnici de tip „data mining” („de minerit în date”). Îndeplinirea obiectivelor în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii presupune armonizarea la nivelul întreprinderii furnizoare. În afară de tehnicile de analiză statistică clasice. Unul dintre cei mai importanţi indicatori ai valorii clientului este valoarea netă actualizată a fluxului de profit generat de un client pe parcursul relaţiei sale cu furnizorul. până la transformarea lor în clienţi activi. evaluarea efectelor activităţilor de marketing Printre aspectele majore care fac obiectul evaluării efectelor activităţilor de marketing se înscriu următoarele: . de la identificarea unor clienţi potenţiali. Pe baza analizei datelor ce se află la dispoziţia sa. continuând cu menţinerea lor în portofoliul întreprinderii şi creşterea valorii fiecărui client pentru furnizor.contribuţia activităţilor de marketing la valoarea clientului. operaţională şi respectiv analitică. întreprinderea trebuie să-şi clarifice obiectivele şi strategiile referitoare la relaţiile cu clienţii. respectiv evaluarea contribuţiei lor la creşterea valorii profitului generat de client pe parcursul „vieţii sale” alături de furnizor. pentru a evita risipirea resurselor sale şi în mod prioritar pentru a creşte eficacitatea acţiunilor de marketing. astfel încât să fie generate cele mai bune rezultate pentru întreprindere. printre care se înscriu: reţelele neurale. Este analizată succesiunea activităţilor din cadrul procesului de vânzare. respectiv de dezvoltare a valorii clienţilor existenţi în portofoliu. . Din perspectiva managementului relaţiilor cu clienţii. regulile de asociere. De asemenea.micşorarea intervalului de timp în care trebuie să fie realizată analiza. este necesară alocarea resurselor. arborii decizionali. raportul dintre activităţile de atragere a unor noi clienţi şi cele de menţinere.eficacitatea selecţiei clienţilor. a celor trei niveluri prezentate: de natură strategică. Nivelul analitic al managementului relaţiei cu clienţii include şi măsurarea performanţelor strategiilor şi programelor de marketing. care şi-au dovedit valoarea şi viabilitatea. Un aspect major este identificarea celei mai adecvate ţinte pentru o anumită campanie de marketing şi vânzări. resursele alocate fiecărui segment.

în prim planul strategiilor de marketing al întreprinderilor se situa atragerea de noi clienţi şi realizarea satisfacţiei acestora. întreprinderea este sigură de loialitatea clientului. relaţii interumane. Satisfacţia consumatorului este atinsă atunci când cele mai importante aşteptări (speranţe) ale acestuia sunt îndeplinite de către întreprindere. globală şi transconvenţională. s-a situat relaţia dintre întreprindere (producător sau distribuitor) şi clienţii săi. II Fidelitatea clientului . în primul rând.clientul are o legătură emoţională strânsă cu oferta întreprinderii.clientul are încredere în oferta întreprinderii.întreprinderea înţelege şi satisface nevoile exprimate ale clientului Figura 3. care devine parte a existenţei sale.3.8 – Cele trei niveluri de angajare ale clientului În primii ani de manifestare a marketingului relaţional. III Entuziasmul clientului . o „cultură de marketing” al cărei sens este satisfacerea consumatorului. obiectivele de piaţă ale întreprinderilor s-au schimbat aproape în toate cazurile. ci întregul personal al acesteia să aibă o mentalitate.întreprinderea surprinde clientul prin anticiparea nevoilor exprimate sau chiar prin crearea celor neexprimate. În figura 3. Clienţii satisfăcuţi vor 56 I . Având în vedere ca relaţiile de afaceri sunt. în timp. pe termen lung. Satisfacerea clientului . În acest sens.8 sunt prezentate cele trei paliere pe care. orientarea către rezolvarea problemelor clienţilor reprezintă soluţia desfăşurării unei activităţi profitabile. . Satisfacţia este rezultatul resimţit de un cumpărător în urma relaţiei sale cu o întreprindere ale cărei performanţe s-au ridicat la nivelul aşteptărilor.între întreprindere şi client se stabileşte o relaţie stabilă.4 Crearea satisfacţiei. Cumpărătorii sunt satisfăcuţi atunci când aşteptările lor sunt împlinite şi încântaţi atunci când acestea sunt depăşite. important este ca nu numai departamentul de marketing al întreprinderii. . a fidelităţii şi entuziasmului clienţilor Într-un mediu de afaceri în care concurenţa devine pe zi ce trece mai agresivă.

. realizate şi controlate sistematic. planificate.va repeta actul de cumpărare. au depăşit etapa realizării satisfacţiei consumatorilor şi au început să se concentreze pe fidelizarea clienţilor.. Întreprinderile au la îndemână o varietate de modalităţi prin care să îşi fidelizeze clienţii. rude. 2001) Fidelizarea clienţilor este un proces complex.crearea unei imagini favorabile şi notorietăţii. Satisfacerea consumatorilor are efecte benefice atât pentru aceştia cât şi pentru ofertant. Multe produse au apărut pe piaţă ca simplu efect al orientării întreprinderilor spre obţinerea satisfacţiei consumatorilor. (Bruhn.se urmăreşte maximizarea valorii viitoare a clienţilor.îi creşte încrederea în sine privind alegerea făcută. În marketing se consideră că este mai costisitor să atragi noi cumpărători decât să-i reţii pe cei existenţi. a prestigiului pe piaţă. .deveni fideli. respectiv dezvoltare. 2006): . colegi). . a relaţiilor cu aceşti clienţi. satisfacerea unui consumator are drept efecte: . . Astfel.sporirea volumului de vânzări (şi implicit a profitului) prin lărgirea pieţei (cumpărătorilor) ca urmare a acţiunilor promoţionale realizate de către consumatorul satisfăcut.acordă o mai mică atenţie produselor concurente şi publicităţii făcute acestora. Ea are în vedere următoarele caracteristici: . Se stabileşte astfel o relaţie de vârf între consumator şi oferta întreprinderii. punând într-o lumină favorabilă firma ofertantă. C. .câştigarea şi transformarea acestuia în client..cumpărare de satisfacţie şi altora (prieteni. mai adaptate mediului concurenţial în care îşi desfăşoară activitatea. transformându-se în client. Pentru ofertant. .va transmite sentimentul post . . Unele întreprinderi. Fidelizarea clienţilor cuprinde ansamblul măsurilor unei întreprinderi prin care se urmăreşte orientarea pozitivă a intenţiilor comportamentale ale clienţilor actuali şi ale clienţilor viitori faţă de un ofertant şi /sau oferta /prestările acestuia pentru a obţine o stabilizare. Drăgan. amintim: 57 .. .se focalizează pe construirea şi derularea relaţiilor de afaceri în mod deosebit cu clienţii existenţi.se au în vedere relaţiile de afaceri pe termen lung. vor fi mai puţin influenţaţi de preţ şi vor prezenta altor persoane întreprinderea furnizoare într-o lumină favorabilă. L. Un consumator satisfăcut (Brezai.se are în vedere diversificarea relaţiilor de afaceri. vor cumpăra în cantitate mai mare.relaţiile cu clienţii actuali trebuie să fie analizate. Fidelitatea /loialitatea clienţilor corespunde unui nivel superior al angajării acestora faţă de întreprindere. M. de durată. .

Metodele menţionate presupun folosirea unor instrumente pentru realizarea fidelizării consumatorilor. integrat şi nu aplicate separat. pe baza unei analize riguroase. În tabelul 3. contractuale. decide în mod conştient să revină pentru noi cumpărări. Măsurile de fidelizare a clienţilor trebuie elaborate. Din explicarea modalităţilor de fidelizare a clienţilor rezultă următoarele: . el este cel care.. Rezultă că principala modalitate de fidelizare a clienţilor trebuie să fie cea emoţională. 58 . . astfel.3 este redat sintetic instrumentarul folosit în activitatea de fidelizare a clienţilor. implementate şi controlate în totalitatea lor. dacă în derularea afacerii clientul va fi nemulţumit de anumite aspecte ale relaţiei cu întreprinderea ofertantă. datorită costurilor acesteia. costurile suplimentare ale migrării nu sunt întotdeauna reale. va alege din acestea doar acele instrumente care se potrivesc cel mai bine cu structura clienţilor săi.fidelizarea contractuală – se realizează prin clauzele contractelor de vânzare – cumpărare ce se încheie între întreprindere şi client. urmare nivelului înalt al satisfacţiei resimţite. Fiecare întreprindere. dar determinarea lor este deseori anevoioasă şi se apelează la o apreciere subiectivă.fidelizarea tehnico – funcţională – se realizează datorită unei anumite dependenţe între caracteristici tehnice.fidelizarea prin metode economice.fidelizarea prin condiţionare economică – se realizează prin aprecierea de către client ca fiind dezavantajoasă orice migrare către un alt ofertant.fidelizarea emoţională – se realizează prin satisfacerea aşteptărilor clientului de către o ofertă orientată spre client şi prin mulţumirea clientului faţă de performanţa ofertantului. Instrumentele prezentate ne arată că există numeroase posibilităţi de sprijinire a activităţii de fidelizare a clienţilor. se ajunge la loialitate faţă de ofertantul iniţial. . funcţionale ale produsului de bază şi cel complementar. Concomitent pot fi folosite şi celelalte metode de fidelizare a clienţilor.fidelizarea emoţională se bazează pe libera decizie a clientului. probabilitatea ca acesta să migreze spre un alt ofertant este destul de mare. . . tehnico – funcţionale oferă clientului un anumit grad de libertate de decizie.

valoroase pentru client ∗ Construirea unor canale de comunicare speciale ∗ Abonamente ∗ Ubicuitate ∗ Alegerea orientată spre client a amplasamentelor (sursa: Bruhn. 2001) 59 . M. consilii ale clienţilor ∗ Jocuri pe internet ∗ Jocuri cu câştiguri ∗ Product Sampling ∗ Vizitarea fabricii Politica de distribuţie ∗ Cluburi de clienţi ∗ Reviste ale clienţilor ∗ Marketing telefonic ∗ Managementul reclamaţiilor ∗ Comunicarea personală ∗ Comenzi online ∗ Vânzarea pe bază de catalog ∗ Livrarea directă ∗ Sisteme de rabaturi şi bonusuri ∗ Diferenţierea preţurilor ∗ Stabilirea preţurilor pentru pachete de produse ∗ Stimulente financiare ∗ Carduri de client (în cazul acordării de rabaturi) ∗ Mailinguri prin care se transmit informaţii personalizate..Tabelul 3.3 Tablou sinoptic al instrumentelor de fidelizare a clienţilor Acţiunea principală Domeniul instrumental Politica de produs ∗ Dezvoltarea în comun a produselor ∗ Internalizare /Externalizare ∗ Oferte personalizate ∗ Standarde de calitate ∗ Standarde pentru servicii ∗ Servicii suplimentare ∗ Desing special al produselor ∗ Garanţii de performanţă ∗ Garanţii legate de preţuri ∗ Formarea preţului astfel încât să satisfacă clientul ∗ Standarde tehnice speciale ∗ Value – added – service Focalizarea pe interacţiune Focalizarea pe Focalizarea pe satisfacţie barierele în calea migrării Politica de preţ ∗ Carduri de client (în cazul acţiunii de colectare de informaţii Politica de comunicare ∗ Direct mail ∗ Event marketing ∗ Online marketing ∗ Contacte proactive cu clienţii ∗ Numele de serviciu ∗ Forumuri.

dezvoltă o legătură emoţională puternică cu oferta întreprinderii care. . Dacă este aplicat corect.să identifice cauzele care duc la reducerea numărului de clienţi şi să găsească mijloacele de combatere a acesteia. 60 . afirma că în centrul strategiei oricărei firme se situează clientul. * * * Cele prezentate conduc la concluzia că.Întreprinderile trebuie să manifeste un interes sporit faţă de determinarea coeficientului de fidelitate al clienţilor şi să caute metode de a creşte nivelul acestuia. ci îşi surprinde clienţii prin anticiparea şi chiar crearea nevoilor şi dorinţelor lor. L. în locul adresării către segmente largi. În această etapă. Clienţii. . dezinteresat. Având ca scop crearea unor relaţii profitabile şi de durată cu clienţi individuali. să-şi asigure o dezvoltare profitabilă trebuie să-şi focalizeze strategiile de afaceri în mod deosebit asupra clienţilor. devine parte din viaţa lor.să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de migrare şi să conceapă programe de stopare a migrării clienţilor către concurenţă. în prezent. CMR reprezintă o modalitate prin care întreprinderile îşi pot restructura strategia în vederea dobândirii unui avantaj competitiv substanţial. pe termen lung. precum: . managementul relaţiilor cu clienţii generează o serie importantă de beneficii (Brezai.. oferta întreprinderii. Nivelul final de angajare al clientului îl constituie entuziasmul clientului. de încredere.să estimeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor. În multe cazuri. În acest sens există o serie de activităţi ce trebuie luate în considerare de către managerii întreprinderilor care adoptă o orientare către clienţi: . Managerii întreprinderilor moderne recunosc însuşirea de vizionar al lui Peter Drucker care. Drăgan.să definească şi să evalueze indicele (rata) de atragere de noi clienţi şi de păstrare /retenţie al clienţilor existenţi. clienţii ajung să promoveze în mod entuziast. întreprinderile care doresc să-şi consolideze poziţia pe o piaţă concurenţială globalizată. ca alternativă viabilă la mesajele mult prea generale trimise unei audienţe de masă. C. . în acest nivel de angajare. . întreprinderea nu doar satisface nevoile exprimate ale consumatorilor şi stabileşte cu aceştia relaţii strânse.. 2006). astfel. la rândul lor.promovează relaţii cu clienţii priviţi individual.să asculte în permanenţă ceea ce spun clienţii şi să folosească în propriul interes informaţiile primite.

. orientarea spre client reprezintă dezideratul major al întreprinderilor secolului XXI.permite evaluarea profitabilităţii clienţilor ca indivizi şi ca segmente de consumatori. .îngăduie companiilor să concureze prin serviciu.. În economia contemporană multe întreprinderi sunt hotărâte să creeze legături trainice şi de durată cu clienţii lor. iar acele întreprinderi dispuse să investească în tehnologie pot să trateze cu clienţii la nivel individual şi nu cu segmente de masă ale acestora. nu prin preţ. .îmbunătăţeşte selectarea publicului – ţintă. Dezvoltarea tehnologiei informaţiei a pus la dispoziţie sisteme integrate prin care cantităţi însemnate de date pot fi colectate şi procesate. . Cu certitudine.prin mai buna comunicare cu clienţii. realizat cu ajutorul noilor tehnologii ale informaţiei (managementul relaţiilor cu clienţii). 61 . modul de gestionare a acestora. constituie un factor decisiv al creşterii competitivităţii şi profitabilităţii întreprinderii.previne supraevaluarea clienţilor fără perspectivă şi subestimarea clienţilor cu potenţial mare. creşte gradul de loialitate al acestora.

Ele trebuie să-şi redefinească strategiile de marketing pentru a creşte valoarea obţinută pe cele trei niveluri de angajare a clienţilor: satisfacere. aplicaţiilor oferite de Internet. În practică. fidelizare şi entuziasm. care trebuie gestionat astfel încât să fie maximizată valoarea sa.. satisfacere. 2005) sunt: • Capacitatea de a contacta un număr mare de prospecţi. managementul relaţiilor cu clienţii implică achiziţia unor echipamente hardware şi programe informatice care să permită întreprinderilor să colecteze informaţii detaliate despre clienţi. În implementarea unei strategii CRM.1 Importanţa utilizării tehnologiei informaţiei După cum a reieşit din capitolul anterior. posibilitate facilitată de apariţia bazelor de date. Întreprinderile trebuie să-şi privească clienţii ca pe un adevărat capital. managementul relaţiilor cu clienţii reprezintă un element major al strategiei de afaceri a întreprinderii moderne. Al. printr-o gestiune eficientă a acestora. Marketingul a trecut de la o perioadă în care se încerca maximizarea profitului din fiecare tranzacţie cu clienţii la o perioadă în care se urmăreşte maximizarea profitului în cadrul fiecărei relaţii personalizate cu un client. depozitelor de date. etc.. Căpăţînă. fidelizare şi dezvoltare a relaţiilor cu clienţii. întreprinderile îşi pot îmbunătăţi metodele şi tehnicile de atragere. sistemelor informatice integrate. care se bazează pe crearea şi dezvoltarea unor relaţii personalizate cu clienţii în scopul creşterii gradului de satisfacţie al acestora şi al competitivităţii şi profitabilităţii întreprinderii. 62 . • Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite şi tehnologiile web permit schimbul de informaţii cu clienţii în timp real. R.Capitolul 4 UTILIZAREA TEHNOLOGIEI INFORMAŢIEI ÎN MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII 4. tehnologiei informaţiei îi revine un rol fundamental – ea determină relaţii strânse între întreprindere şi clienţii săi. Principalele avantaje ale utilizării tehnologiei informaţiei în managementul relaţiilor cu clienţii (Nistor.

Nu puţine sunt întreprinderile în care încă se face confuzie între baza de date cu clienţii şi lista cu date de contact despre aceştia.date despre membrii echipelor de cumpărare (nume.estimarea punctelor forte şi slabe în competiţia cu alţi furnizori. Bazele de date clienţi reprezintă fundamentul acestor platforme.evidenţa achiziţiilor din trecut ale clienţilor. .situaţia la zi a contractelor în derulare.estimarea cotei întreprinderii în totalul necesarului clientului. platformelor IT destinate gestiunii relaţiilor cu clienţii le revine un rol de o importanţă capitală. politice). O bază de date cu clienţii este un ansamblu de informaţii detaliate despre clienţii existenţi sau cei potenţiali. hobby-uri. Baza de date clienţi trebuie apoi menţinută şi actualizată de 63 . Dar. se poate beneficia de valoarea informaţiilor demografice. • Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienţilor. în timp ce lista conţine doar nume. psihografice furnizate de fiecare client. pe baza cărora se pot previziona nevoile sale viitoare. în elaborarea strategiilor de marketing. .mediile de informare preferate pe anumite pieţe. venit. baza de date conţine un număr considerabil de informaţii pe care întreprinderile le culeg şi le acumulează în timp.2 Bazele de date cu clienţii În marketingul modern. vârstă. accesibil şi utilizabil în interesul întreprinderii. . activităţi. interese şi orientări socio-economice.estimarea cotei clientului în totalul desfacerilor întreprinderii. adrese şi numele de telefon /adrese de mail. Cele mai importante informaţii ce trebuie incluse în bazele de date se referă la istoricul achiziţiilor fiecărui client. De asemenea. .• Reactivitate crescută: capacitatea de a observa orice modificare a cererii şi a reacţiona printr-o adaptare a ofertei. . date de naştere.întreprinderi furnizoare concurente. şi următoarele informaţii: . . organizat în aşa fel încât să fie actual. . La modul ideal. pe lângă lista cu date de contact. o bază de date clienţi ar trebui să cuprindă. 4. .practici şi politici de vânzare relevante. • Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienţii: fiecare interacţiune cu clienţii prin intermediul tehnologiilor web şi multimedia reprezintă o ocazie favorabilă pentru firmă de a formula noi oferte personalizate.

în multe cazuri întreprinderile îşi creează posibilităţi de identificare a clienţilor viitori folosind publicitatea cu răspuns (număr de telefon netaxabil.L. talon returnabil timbrat la furnizor). întreprinderile. mail.). folosind informaţii aparent mai puţin importante din baza de date (date de naştere. Baza de date se generează pornind de la răspunsurile primite.specialişti în marketing şi IT. Keller. reviste şi broşuri interesante. • reactivarea achiziţiilor clienţilor. a service-ului gratuit etc. Utilizarea bazei de date are în vedere realizarea următoarelor probleme cu care se confruntă întreprinderea: • identificarea potenţialilor clienţi. autorii Philip Kotler şi Kevin Lane Keller evidenţiază şi „partea negativă a marketingului cu baze de date”. cu speranţa că vor putea fi transformaţi în clienţi efectivi. Specialiştii în management şi marketing apreciază că întreprinderile îşi pot asigura un avantaj competitiv considerabil dacă deţin o bază de date proprie. întreprinderile.. 64 . hobby-uri etc. periodic sau cu anumite ocazii. Doar acei clienţi vor fi contactaţi şi.). transmiterea pe canale diferite a unor informaţii contradictorii către acelaşi client etc. • luarea deciziei cu privire la care dintre clienţi ar trebui stimulaţi prin oferte speciale. pot stimula interesul şi loialitatea clienţilor prin trimiterea de felicitări. cupoane de reducere etc. 2008). însă utilizarea informaţiilor din baza de date de marketing este sarcina cea mai dificilă a acestora. Cei mai promiţători potenţiali clienţi din baza astfel creată vor fi apoi contactaţi folosind diverse mijloace. • evitarea unor greşeli faţă de clienţi (oferirea de servicii standard unor clienţi foarte importanţi. Ph. Patru sunt problemele care ar putea împiedica o firmă să folosească în mod eficace marketingul relaţiilor cu clienţii (Kotler. pot reaminti clienţilor despre ofertele lor. precum şi despre anumite oferte promoţionale. noi posibilităţi de segmentare şi noi oportunităţi pe piaţă.). K. protejată ca proprietate intelectuală. apoi îi vor căuta în baza de date pe cei care se apropie cel mai mult de descrierea respectivă. întreprinderile stabilesc anumite criterii pentru descrierea clientului ideal căruia i se adresează un anumit produs /serviciu din oferta sa. • creşterea gradului de fidelizare a clienţilor. oferirea ca bonus a unor produse /servicii complementare. În lucrarea „Managementul marketingului”. Am arătat importanţa pe care o are folosirea unei baze de date clienţi.. pe baza evidenţei ratelor de răspuns li se vor putea adresa oferte speciale (reduceri de preţ. folosind diverse mijloace. care implică descoperirea unor tendinţe în comportamentul clienţilor. deci partea bună a marketingului cu baze de date.

Managementul relaţiilor cu clienţii este folosit în mod deosebit de către marketerii de pe pieţele organizaţionale şi furnizorii de servicii (companii de telefonie. A treia problemă este că nu toţi clienţii doresc o relaţie cu firma şi pe unii s-ar putea să-i deranjeze că aceasta a adunat atâtea informaţii personale despre ei. Folosirea bazelor de date în managementul relaţiilor cu clienţii nu constă doar în culegerea datelor iniţiale despre aceştia. societăţi de asigurări. trebuie ca atât angajaţii să fie organizaţi şi instruiţi adecvat. Europenii se arată mai stricţi decât americanii. cât şi distribuitorii şi clienţii. programe de analiză. Clienţii care cumpără în cantităţi mari ştiu adeseori cât valorează ei pentru firma furnizoare şi pot exploata acest atu pentru a obţine un serviciu preferenţial şi /sau reduceri de preţ. se vor arăta chiar geloşi pe alţi clienţi. Uneori. Angajaţilor li se pare mult mai uşor să practice mai departe marketingul tranzacţional. decât să-şi bată capul cu practicile marketingului relaţiilor cu clienţii. Uniunea Europeană a adoptat o lege care descurajează dezvoltarea acestui tip de marketing în ţările membre. companii care emit cărţi 65 . în privinţa protejării datelor personale. (2) acolo unde clienţii nu manifestă aproape de loc fidelitate faţă de o marcă (adică fluctuaţia clienţilor este foarte mare). Ţările europene nu se arată favorabile marketingului cu baze de date. s-ar putea să nu fie cazul ca servirea clienţilor mai fideli să coste mai puţin. O a patra problemă este aceea că ipotezele de la CRM nu se vor verifica întotdeauna. Uneori. ci şi în întreţinerea şi explorarea lor complexă. De exemplu. bănci. A doua problemă o reprezintă dificultatea de a determina pe toată lumea din firmă să se concentreze pe client şi să folosească informaţiile disponibile. legături de comunicaţii şi personal specializat – poate fi destul de mare. clienţii fideli vor crea şi vor cere mai mult de la firma furnizoare şi vor reacţiona dur în faţa oricărei tentative din partea firmei de a le percepe preţul integral sau preţuri mai mari. dacă li se pare că firma le acordă acestora din urmă mai multă atenţie. Pentru ca marketingul cu baze de date să fie eficace. Culegerea datelor adecvate nu-i deloc o treabă uşoară: gândiţi-vă că trebuie acoperite toate ocaziile de interacţiune dintre firmă şi client! Construirea unei baze de date despre clienţi riscă să nu fie rentabilă în următoarele cazuri: (1) acolo unde produsul nu se cumpără decât o dată în viaţă (de exemplu: un pian cu coadă). Marketerii trebuie să se arate preocupaţi de atitudinile clienţilor în privinţa intimităţii şi a securităţii personale. (3) acolo unde unitatea de produs vândută este foarte mică (de exemplu: un baton de ciocolată).Prima ar fi că investiţia necesară pentru crearea şi întreţinerea unei baze de date cu clienţii – investiţia în calculatoare şi software. (4) acolo unde costul de culegere a informaţiilor este prea mare.

hărţuirea clienţilor. în loc să fie curtaţi. Astfel.. . produse sau servicii. care au posibilitatea să adune fără dificultate o mare cantitate de informaţii despre clienţi. asistenţă umană în 66 . .de credit. R. plăţi din cont. acţiunile privind relaţiile cu clienţii sunt de două tipuri: • reactive – sunt relaţii în cadrul cărora iniţiativa contactului este lăsată clientului. 4. Clientul poate cere informaţii despre firmă. un grup de analişti ai domeniului afacerilor a sugerat următoarea listă cu principalele pericole ale CRM (după Kotler.. iar persoanele care ar fi trebuit să gestioneze relaţiile cu clienţii pot primi alte sarcini în cadrul firmei.implementarea CRM înaintea creării unei strategii referitoare la client. 2008): . În cadrul unui Web Call Center. . Keller. trebuie subliniat faptul că într-o situaţie optimă de a investi în CRM se află firmele care au o foarte bună situaţie economicofinanciară. în scopul gestionării cât mai bune a relaţiilor cu clienţii. Un Web Call Center dispune de experienţa acumulată în timp în managementul relaţiilor cu clienţii cu ajutorul IT şi oferă întreprinderilor posibilitatea unei externalizări a sarcinilor de contact şi service acordat clienţilor.). 2005) Cea mai complexă şi completă soluţie de gestiune a relaţiilor cu clienţii cu ajutorul tehnologiei informaţiei şi în special tehnologiilor Web o constituie crearea unui Web Call Center (centru de apeluri multimedia / centru de contact clienţi). Există şi posibilitatea ca adoptarea managementului relaţiilor cu clienţii să nu aducă întreprinderii îmbunătăţirea aşteptată a rezultatelor. De asemenea.aplicarea CRM în practică înainte de a schimba în mod corespunzător structura organizatorică. Ph. Al.L..3 Externalizarea activităţilor de management al relaţiilor cu clienţii (după Nistor. . Căpăţînă. hoteluri etc. În cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru o întreprindere să încredinţeze aceste sarcini unui Web Call Center. Consideraţiile prezentate scot în evidenţă concluzia potrivit căreia fiecare întreprindere trebuie să analizeze foarte serios cât trebuie să investească în crearea şi exploatarea unui sistem de marketing cu baze de date. K.adoptarea premisei că mai multă tehnologie CRM înseamnă automat „mai bine”. căutare asistată pe Web.

newsletters. În majoritatea cazurilor. Competenţele partenerului CRM. atrage clienţii prin metode de abonare şi programe de fidelizare. toate acestea conduc la o diminuarea a costului relativ. Flexibilitatea operaţională şi variabilizarea costurilor care rezultă din externalizare se repercutează pe termen mediu şi scurt asupra curbei costurilor. externalizarea funcţiunii de management a relaţiilor cu clienţii. Investiţiile mici sau chiar nule în infrastructuri IT destinate relaţiilor cu clienţii. interactive. întreprinderile româneşti nu-şi externalizează ansamblul activităţilor de management a relaţiilor cu clienţii. care preia sarcinile de gestiune informatizată a relaţiilor cu clienţii. lipsa grijii finanţării unui parc de echipamente IT care trebuie să ţină pasul cu evoluţia spectaculoasă în domeniul CRM. devine o soluţie. • proactive – constau într-o abordare „ofensivă” a clienţilor prin contacte realizate de către întreprindere şi orientate spre client. optimizarea acestor platforme IT de comunicare cu clienţii este dificilă. etc. pe plan operaţional. parţială sau în totalitate. iar serviciile de outsourcing s-au diversificat. care conferă întreprinderilor posibilitatea obţinerii. Implementarea unor strategii de management a relaţiilor cu clienţii necesită platforme IT flexibile. preferând să 67 . a unor rezultate deosebite în domeniul marketingului relaţional. care implică investiţii foarte mari din partea întreprinderilor. Deoarece nevoile firmelor sunt variabile şi evoluează odată cu schimbările din mediul de afaceri. reducerea costurilor fixe.procesul de vânzare. cunoaşterea sectoarelor de activitate prin prisma unor acţiuni de outsourcing precedente se traduc printro creştere a eficienţei marketingului întreprinderii ce a apelat la externalizare şi apariţia unor oportunităţi în termeni de inovare. mai ales că în România numărul firmelor ce oferă astfel de servicii a crescut. câştigată în timp. confirma realizarea unei tranzacţii. Parteneriatul care se instaurează între centrele de contact clienţi (principalele modalităţi de outsourcing) şi întreprinderileclient oferă acestora din urmă posibilitatea de a se concentra pe activităţile strategice care să le permită atingerea nivelului de performanţă dorit şi degrevarea sarcinilor unor angajaţi responsabili de relaţiile cu clienţii. Externalizarea permite unei întreprinderi să reacţioneze rapid la evenimentele imprevizibile de pe piaţă care îi pot afecta profitabilitatea. bazat pe tehnologii informatice. experienţa sa. în raport cu rezultatele obţinute printr-un centru de contact clienţi intern. în managementul centrelor de contact clienţi. pot reactiva relaţii cu anumiţi clienţi. În faţa acestor constrângeri. Outsourcerii CRM dispun de tehnologii informatice de vârf pentru managementul relaţiilor cu clienţii şi echipe profesioniste de angajaţi care au abilităţile necesare şi o atitudine proactivă faţă de clienţi. Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare personalizate. Teleoperatorii centrului de contact trebuie să răspundă rapid la aceste cereri. eficiente.

opteze pentru soluţii mixte. outsourcerii CRM beneficiază de o viziune globală a diferitelor segmente din portofoliul de clienţi. Avantajele acestei formule sunt multiple. • nivelul complet – care autorizează o gestiune în proporţie de 100% a relaţiilor cu clienţii. asistenţă vânzare. resurse etc. În cazul externalizării unor funcţii sau competenţe. care dispun de infrastructuri tehnologice performante (reţele. putând astfel întreprinde mult mai uşor acţiuni personalizate care să determine creşterea valorii aportate de clienţi. etc. În cadrul acestor centre de contact. pe care o firmă nu le poate gestiona eficient printr-un centru de contact intern. acesta trebuie să cunoască foarte bine sectoarele de activitate ale firmelor-client. În cazul alegerii de către o întreprindere a soluţiei de externalizare totală a activităţilor CRM. service clienţi. În cazul unei externalizări totale a funcţiei de management al relaţiilor cu clienţii.ul şi de experienţa partenerului CRM.) şi care pot fi integrate sistemelor CRM existente în cadrul întreprinderilor.). sisteme informatice.1. strategiile de management al relaţiilor cu clienţii sunt implementate prin intermediul centrelor de contact multimedia (Web Call Centers). 68 . atât pentru beneficiari cît şi pentru outsourceri: • firmele-client beneficiază de know-how . În domeniul externalizării managementului relaţiilor cu clienţii se disting trei niveluri de prestaţii a unor astfel de servicii: • nivelul standard de integrare a managementului relaţiilor cu clienţii – în care predomină eficienţa operaţională a campaniilor CRM. În unele cazuri. ele pot încredinţa outsourcerilor anumite programe CRM structurate (atragere clienţi. centrele de contact ale partenerului vor gestiona totalitatea operaţiunilor CRM ale firmei-client. specialiştii lor vor personaliza acţiunile CRM ale fiecărei întreprinderi client în scopul asigurării transparenţei serviciilor. în schimb. urmărirea încasării creanţelor. Unele întreprinderi apelează la firme ce prestează servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaţiile cu clienţii în anumite intervale orare sau anumite competenţe specifice (de exemplu: asistenţă tehnică. Caracteristicile formelor de externalizare a managementului relaţiilor cu clienţii.). • nivelul avansat – care implică tehnologii informatice destinate CRM şi un management care să le permită outsourcerilor un tratament diferenţiat al contactelor cu clienţii. asigurând astfel gestiunea fluxurilor de contacte cu clienţii. etc. existând momente de vârf când cererile de informaţii sunt extrem de mari. indiferent de volumul lor. fidelizare. Externalizarea reprezintă o soluţie de a diminua costurile în cazul unor cereri variabile de informaţii din partea clienţilor. punctele lor forte precum şi cele slabe sunt reprezentate în tabelul 4.

costuri variabile pe segmentele externalizate .optimizarea costurilor legate de relaţiile cu clienţii .concentrarea pe unitatea strategică de bază a afacerii .pot apare efecte negative asupra calităţii serviciilor oferite clienţilor.concentrarea pe politica de produs şi nu pe clienţi Puncte forte .focalizarea asupra rezultatelor.este urmărită în continuu îmbunătăţirea produselor. R.căutarea posibilităţilor de personalizare bazate pe o cunoaştere în detaliu a segmentelor de clienţi . după Nistor.1 Alternative de externalizare ale managementului relaţiilor cu clienţii Alternativă de externalizare CRM Insourcing (nici un proces CRM nu este externalizat) Caracteristici .anularea unor şanse de a creşte valoarea aportată de clienţi prin consultanţă Externalizarea unor segmente ale portofoliului de clienţi Externalizarea unor funcţii sau competenţe (ex: atragere clienţi. • flexibilitatea partenerului CRM permite întreprinderilor o gestiune eficientă a perioadelor în care fluxurile de contact cu clienţii sunt numeroase.• costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt repartizate pe numeroşi clienţi. Tabelul 4.. iar firmele-client dispun de o vizibilitate perfectă a costurilor şi veniturilor generate de externalizarea CRM.reducerea costurilor programelor CRM . 2001. Al. M. a generării unor valori adăugate mari în relaţiile cu clienţii .eficienţă comercială ridicată pe segmentele externalizate .căutarea unor competenţe în CRM care nu se regăsesc în cadrul firmei . 2005) 69 . ce pot diminua ciclul lor de viaţă în relaţia cu firma .delegarea completă a activităţilor CRM .necesitatea unor competenţe interne . fidelizare) Externalizare totală .firma gestionează un know-how pe care de fapt nu îl deţine .pierderea oportunităţii de a crea şi gestiona cu forţe proprii programe de management a relaţiilor cu clienţii (CRM) .costuri de gestiune a relaţiilor cu clienţii ridicate .. Căpăţînă. care va avea impact favorabil asupra clienţilor .riscul pierderii de sub control a funcţiunii CRM în lipsa unei coordonări eficiente cu outsourcerul (Sursa: Kaufman.flexibilitate scăzută .creşterea valorii clienţilor prin intermediul consultanţei CRM Puncte slabe .centre de luare a deciziilor apropiate ..

Externalizarea în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii se pretează cel mai bine întreprinderilor de dimensiune medie. capabil să se integreze în strategia internaţională de management a relaţiilor cu clienţii. externalizarea are o eficienţă maximă în cazul în care este aplicat unor procese pe care întreprinderea le poate izola pentru o perioadă de timp de restul afacerii. marile companii se bazează adesea pe programe de management a clienţilor ambiţioase. consolidarea datelor referitoare la clienţi. Găsirea unui partener CRM. principalul avantaj fiind aplicarea simplificată a strategiilor locale în diferitele zone ale regiunii. în schimb. pe care nu vor să le pună la dispoziţia unor outsourceri. • soluţia locală (descentralizată): se aplică în cazul în care strategia multinaţionalei este de adaptare la fiecare piaţă-ţintă.Outsourcingul managementului relaţiilor cu clienţii reprezintă una din problemele cu care se confruntă managerii firmelor multinaţionale. • soluţia regională: firma multinaţională apelează la un partener CRM pentru a externaliza activităţile de management al relaţiilor cu clienţii în diferite regiuni geografice. Cea mai dificilă sarcină constă în coordonarea managementului ciclului de viaţă al clienţilor din diferitele ţări. 70 . astfel încât să se poată concentra pe conceperea strategiilor de piaţă eficiente. Se pot delimita trei stadii distincte de externalizare a managementului relaţiilor cu clienţii în cadrul firmelor multinaţionale: • soluţia centralizată: un singur partener CRM care să gestioneze clienţii la nivel global şi care oferă numeroase avantaje: economii de costuri la nivelul creării platformelor IT destinate CRM. firma va apela la câte un partener CRM local pe fiecare piaţă. să reacţioneze rapid la evoluţiile diferitelor pieţe ale multinaţionalei şi să adopte o abordare personalizată a fiecărei pieţe. poate rezolva această problemă. Această soluţie este practicabilă doar în cazul în care firma multinaţională – client adoptă o strategie de standardizare. care nu au întotdeauna expertiza necesară pentru a gestiona proiecte IT complexe destinate acestei funcţiuni. avantajul principal fiind reprezentat de o înţelegere mult mai bună a comportamentului clienţilor din fiecare ţară. În general.

CRM uneşte potenţialul tehnologiei informaţiei cu strategiile marketingului relaţional.vânzări încrucişate de produse . În sfârşit. pentru a crea şi dezvolta legături puternice.oferirea de service clienţi îmbunătăţit . iar datele colectate sunt partajate de diferite sisteme operaţionale şi analitice care pot căuta prin date pentru a încerca să găsească 71 . Apoi trebuie să determine care sunt nevoile clienţilor şi care sunt cele mai bune soluţii pentru întâmpinarea acestora (de exemplu. Pentru ca CRM-ul să fie cu adevărat eficient. o strategie folosită pentru a afla mai multe despre nevoile şi comportamentul clienţilor. multe instituţii financiare monitorizează vârstele clienţilor şi le oferă servicii bancare la momentul în care e cel mai probabil ca aceştia să aibă nevoie de ele). întreprinderea trebuie să examineze modurile în care informaţiile despre clienţi intervin în procesele business. în scopul creşterii gradului lor de satisfacţie. precum campanii mail. Relaţiile bune cu clienţii sunt de multe ori o condiţie necesară pentru succes. veniturile unei întreprinderi pot creşte prin: .CONCLUZII Ce este CRM? CRM este abrevierea de la Managementul Relaţiilor cu Clienţii (Customer Relationship Management).păstrarea clienţilor vechi şi atragerea de clienţi noi Aceste beneficii nu pot fi obţinute doar cumpărând software şi apoi instalându-l. eforturi marketing şi publicitare. Care este obiectivul CRM? Obiectivul CRM este de a ajuta întreprinderile să folosească tehnologia şi resursele umane pentru a căpăta noi perspective asupra comportamentului clienţilor şi a valorii acestora. Sistemele CRM realizează conexiuni între toate aceste moduri. Întreprinderile au nenumărate moduri de a interacţiona cu clienţii. Având o strategie CRM funcţională. situri Web. unde şi cum sunt stocate şi cum sunt folosite.încheierea mai rapidă a acordurilor . întreprinderea trebuie mai întâi să clarifice care sunt clienţii şi care este valoarea acestora. call-center-uri.oferirea acelor servicii şi produse de care clienţii au nevoie . personalizate cu aceştia. în condiţiile obţinerii de profit.

noi modele (şabloane). Analiştii întreprinderii pot cerceta în amănunt datele pentru a obţine o vedere de ansamblu asupra clienţilor şi indica segmentele în care serviciile lasă de dorit. (O bancă, de exemplu, poate fi interesată să trateze preferenţial un client fidel cu care are mai multe legaturi de afaceri). Când este nevoie de un proiect CRM? O întreprindere are nevoie de CRM atunci când este evident că nu are o perspectivă clară asupra clienţilor săi, care sunt sau vor fi nevoile şi dorinţele lor (uneori şi în ce stadii ale vieţii lor). În cazul în care întreprinderea pierde clienţi în favoarea concurenţei, acesta este un semnal clar că trebuie să îşi îmbunătăţească relaţiile aceştia, apelând la un proiect CRM. Cât va dura până când CRM va fi funcţional? Există două posibile răspunsuri. - Dacă întreprinderea se va hotărî să implementeze o soluţie CRM găzduită de un provider de servicii şi plănuieşte să folosească software-ul pentru departamente specifice precum cel de vânzări, punerea în funcţiune ar trebui să fie rapidă, între 30 şi 90 de zile. - Daca întreprinderea va dori implementarea unei aplicaţii găzduite de ea însăşi sau un pachet utilizabil la nivelul întregului sistem, (în departamente precum vânzări, marketing şi operaţii) implementarea şi trainingul personalului ar putea dura luni sau chiar ani. Timpul necesar pentru asamblarea unui proiect CRM bine conceput depinde de complexitatea acestuia, părţile lui componente şi cât de bine va fi acesta administrat. Care sunt avantajele aplicaţiilor CRM găzduite sau la cerere şi ale celor on-premise? În ultimii ani, piaţa pentru aplicaţii CRM la cerere a avut de suferit în special pe segmentul întreprinderilor mici şi mijlocii, din cauza temerilor legate de costurile şi complexitatea implementărilor la cerere. CRM-ul la cerere este o alegere bună pentru companiile care vor să implementeze procesele standard, care pot folosi structuri de date “out of box”, cu suport IT intern puţin sau chiar deloc şi nu necesită integrare complexă sau în timp real cu sistemele back office. Totuşi, software-ul CRM la cerere nu este întotdeauna atât de simplu precum vânzătorii doresc să se creadă. De exemplu, personalizarea poate fi problematică, iar uneltele de interfaţă ale vendorilor de CRM să nu poată oferi nivelele de integrare dorite. Implementarea unui sistem CRM găzduit nu ar trebui să dureze aşa mult ca în cazul pachetelor software tradiţionale, dar în cazul variantelor foarte mari şi complexe, poate dura şi un an. Şi deşi aceasta opţiune reduce nevoile de suport tehnic intern, upgrade-ul poate
72

implica destul de multe probleme. În plus, unele companii care deţin date importante, precum cele din domeniul serviciilor financiare şi de sănătate ar putea refuza să încredinţeze controlul acestor date unor terţe părţi din motive de securitate. Care sunt paşii pentru o implementare CRM de succes? - construirea unei strategii orientate către client înainte de luarea hotărârii asupra tehnologiei care va fi folosită; - împărţirea proiectului CRM în componente administrabile prin pornirea de programe pilot şi introducerea de obiective pe termen scurt; - demararea unui proiect pilot care să încorporeze toate departamentele necesare, dar suficient de mic încât să permită modificări pe parcurs; - examinarea atentă şi stabilirea celei mai bune variante pentru întreprindere: o soluţie care uneşte cele mai bune software-uri de la mai mulţi producători prin intermediul Serviciilor Web sau un pachet software integrat de la un singur vendor; - estimarea cantităţii de date pe care întreprinderea o va colecta şi asigurarea că există posibilitatea de extindere a capacităţii sistemelor dacă este nevoie; - stabilirea datelor ce vor fi colectate şi stocate; există tendinţa (sau măcar primul impuls) de a stoca toate datele ce pot fi colectate, dar adesea multe dintre ele nu sunt necesare, iar stocarea datelor inutile înseamnă timp şi bani cheltuiţi degeaba. Care departament ar trebui să conducă proiectul CRM? Cele mai mari beneficii provin din alinierea proceselor business, a strategiilor IT şi a CRM-ului la nivelul tuturor departamentelor, şi nu doar a unuia singur. Totuşi, departamentele business care folosesc software-ul pot prelua conducerea proiectului, iar IT-ul să joace un rol consultativ important. De ce eşuează proiectele CRM? Cauzele care pot determina eşecul CRM sunt numeroase. În primul rând, lipsa de comunicare în lanţul de relaţii cu clienţii poate duce la crearea unui profil incomplet al acestora. Comunicarea deficitară poate duce la implementarea tehnologiei fără a avea susţinere din partea utilizatorilor. De asemenea, dacă utilizatorii soluţiei CRM nu sunt suficient instruiţi şi nu introduc corespunzător date esenţiale pentru succesul programului, rezultatul va fi pe măsură. Ce domenii folosesc CRM? Serviciile financiare şi industria telecomunicaţiilor sunt lideri în ceea ce priveşte implementările CRM de top. Printre utilizatorii normali se
73

numără companiile high-tech, producătorii de bunuri de larg consum şi comercianţii cu amănuntul (retailerii). La polul opus, se află industria grea (heavy manufacturing). În general, cu cât este mai îndepărtată industria de consumatorul final, cu atât mai puţin important este CRM-ul.

74

Anexa 1 Cum se poate aprecia care dintre compartimentele firmei are o mentalitate orientată spre client Membrii colectivului de cercetare - dezvoltare • Îşi găsesc timp să se întâlnească cu clienţii şi să asculte ce probleme au. • Întâmpină cu bunăvoinţă participarea departamentelor de marketing, producţie şi a altor colective la fiecare nou proiect. • Fac o evaluare comparativă a produselor concurenţilor şi caută cea mai bună soluţie din cadrul clasei de produse. • Vor să afle reacţiile şi sugestiile clienţilor, pe măsură ce proiectul progresează. • Pe baza feedback-ului primit de pe piaţă, îmbunătăţesc şi perfecţionează continuu produsul. Membrii colectivului de aprovizionare • Îi caută în mod proactiv pe cei mai buni furnizori • Edifică relaţii pe termen lung cu furnizori de înaltă calitate, mai puţini, dar mai siguri. • Nu compromit calitatea de dragul reducerii costurilor. Membrii colectivului de producţie • Îi invită pe clienţi să viziteze spaţiile de producţie. • Vizitează spaţiile de activitate ale clienţilor. • Muncesc de bunăvoie peste program, pentru a respecta termenele de livrare promise. • Caută permanent modalităţi de a produce bunurile mai repede şi cu costuri mai mici. • Îmbunătăţesc permanent calitatea produsului, ţintind spre „zero defecte”. • Ori de câte ori este posibil, satisfac doleanţele clienţilor în materie de „adaptare la comandă”. Membrii colectivului de marketing • Studiază nevoile şi dorinţele clienţilor din cadrul unor segmente de piaţă bine definite. • Distribuie eforturile de marketing în raport cu potenţialul de profit pe termen lung al segmentelor vizate. • Dezvoltă oferte de succes pentru fiecare segment vizat. • Evaluează periodic imaginea firmei şi satisfacţia clienţilor. • Se preocupă continuu să strângă şi să evalueze idei de produse noi şi de îmbunătăţiri aduse produselor şi serviciilor existente. • Caută să-i convingă pe toţi angajaţii din celelalte compartimente ale firmei să-şi concentreze atenţia asupra clientului.

75

care poate să răspundă la întrebări. teritorii de vânzări). • Iau decizii rapide în privinţa bonităţii clientului. 2008) 76 . • Îi servesc timp îndelungat pe aceiaşi clienţi. să soluţioneze reclamaţiile şi să rezolve problemele clienţilor de o manieră satisfăcătoare şi promptă. pe zone geografice (regiuni. Membrii colectivului de contabilitate • Întocmesc periodic rapoarte de „profitabilitate” pe produse. • Se străduiesc pe cât posibil să-i ofere clientului „cea mai bună soluţie”.Membrii colectivului de vânzări • Au cunoştinţe de specialitate despre sectorul de activitate al clientului. pe canale de distribuţie şi pe clienţi individuali. după Kotler. • Acţionează în calitate de client intern şi de „avocat al poporului”.. • Nu fac decât promisiuni pe care pot să le respecte. (sursa: Kotler. Ph. • Creează un compartiment de servire a clientului bine informat şi amabil. pe mărimi ale comenzii.L. • Întocmesc facturi în funcţie de necesităţile clientului şi răspund cu amabilitate şi prompt la solicitările de lămuriri din partea clientului. Membrii colectivului financiar • Înţeleg şi susţin cheltuielile de marketing (de exemplu: publicitatea pentru promovarea imaginii) care au ca efect preferinţa pe termen lung şi fidelizarea clientului. pe segmente de piaţă. pentru ca firma să adopte politici şi practici mai bune. atunci când veştile sunt nefavorabile. Membrii colectivului de relaţii publice • Difuzează ştiri favorabile despre firmă şi iau măsuri de „limitare a efectelor negative”. Ph. K.. Keller. (1999). • Caută să adapteze pachetele de ofertă financiară la cerinţele de finanţare ale clienţilor. • Le comunică celor însărcinaţi cu dezvoltarea produselor nevoile şi ideile clienţilor. Membrii colectivului de logistică • Stabilesc un standard ridicat pentru timpul de furnizare a serviciului şi respectă în mod consecvent acest standard.

McDonald′s a rezervat câte un dolar din vânzarea fiecărui sandviş Big Mac şi a fiecărei pizza. pe toată perioada de susţinere anunţată Filantropie corporatistă Donaţii în bani. prin eforturi cum ar fi: sponsorizări. bunuri sau ore-muncă. Contribuţiile făcute de McDonald′s la Fondul Caritabil Ronald McDonald. grupuri sau persoane individuale Participarea cu contribuţii în natură sau cu servicii de voluntariat la rezolvarea problemelor comunităţii Implicarea firmei în viaţa comunităţii McDonald′s a asigurat masa pompierilor care s-au luptat în 1997 cu incendiile devastatoare din Australia. pentru a ajuta organizaţii nonprofit. Marketing al cauzei sociale Promovarea unor cauze sociale. susţinând sponsorizarea speciilor ameninţate cu dispariţia.un angajament de sponsorizare pe 10 ani. Sponsorizarea de către McDonald′s a gorilei Forest de la Parcul Zoo din Sydnei .Anexa 2 Iniţiative sociale din partea corporaţiilor Tipul Descriere Marketing social Sprijinirea campaniilor de schimbare a corporatist comportamentului Exemplu Promovarea de către McDonald′s a unei campanii de vaccinare a copiilor din statul Oklahoma. în ziua declarată „McHappy Day”. Practici de afaceri responsabile Adoptarea unor practici Cerinţa firmei McDonald′s ca furnizorii să-şi de activitate care să protejeze mediul natural redimensioneze în plus 77 . publicitate Marketing legat de o cauză socială Donarea unui procentaj din încasări în folosul unei cauze anume. pentru fondul de ajutorare a copiilor Ronald McDonald. acorduri de licenţă.

Lee. Ph. după Kotler. K.L. (sursa: Kotler. Keller.social şi drepturile omului şi ale animalelor spaţiile în care trăiesc găinile ouătoare din fermele avicole. Ph.... (2004). N. 2008) 78 .

nr. Brezai. Bruhn. C. .BIBLIOGRAFIE 1. Cornescu. în Revista de Marketing Online. 2007 6. L.. Băşanu. Bucureşti. Bucureşti. I.Economia şi gestiunea întreprinderii. Drăgan. F. operaţionale şi analitice. V. 2001 11. vol. Editura C. suport de curs. . Bucureşti. Bărbulescu.Managementul relaţiilor cu clienţii: valenţe strategice. . Editura Economică.componente esenţiale în economia. Beck. Cârstea. vol. Pricop. Gavrilă. M. 2005 3. 2004 8. Gh. nr. Bucureşti. – Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale: Marketingul aprovizionării. – Managementul aprovizionării şi desfacerii. V. . Nedelcu.. M. Bucureşti. Bălan. . Bucureşti. 1999 7. retenţia şi recâştigarea clienţilor: priorităţi de marketing relaţional. Editura Uranus. 16 /2006. 2008 12. 1999 17. Bucureşti. 1999 15. Carton. Academia de Studii Economice.Comportamentul consumatorului (traducere). Blythe. 2001 79 . . Gh. V. Editura Economică.1. (coordonator) . organizaţia şi managementul bazat pe cunoştinţe.1. Editura CODECS. B. 2007 2. Editura Economică. 2008 13. Bucureşti. M. 2002 4. Editura Actami. seria Ştiinţe Economice. Bălan. . Bucur. Bucureşti. I. temelia afacerii de succes (traducere). Cârstea. Bucureşti. J. T.V. C. . 2001 16..C. Academia de Studii Economice...Sisteme informaţionale în marketing. V. Editura Economică. Anton.Managementul relaţiilor cu clienţii. – Economie. Galaţi.Managementul vânzărilor (traducere). C. Creţoiu. – Atragerea. Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad 10. Editura Pro Universitaria. Gh.Cum să îţi găseşti clienţii (traducere). Ediţia a doua. 1998 9. Editura Expert. Bucureşti. (coordonatori) – Economia şi gestiunea întreprinderii. Ediţia a II-a revăzută şi adăugită. Balaure. Gh. Universitatea „Dunărea de Jos”. Căpăţînă.. – Introducere în marketing relaţional. C. Donaldson. Studia Universitas.3.Paradigmele managementului marketingului modern . volumul II. 2007 5. în Revista de Marketing Online.3.Orientarea spre clienţi. F. Dima. Editura Didactică şi Pedagogică. Editura Teora.Marketing. nr.H. Al. . Adăscăliţei. Bucureşti. Pârvu. . Bucureşti. 2000 14. Editura Economicǎ. ediţia a treia revizuită şi adăugită..Managementul producţiei industriale.

. 2002 33.Sisteme informatice pentru management. 2008 80 . – Marketingul într-o abordare critică. O. în revista Market Watch. N. Academia de Studii Economice. iunie 2009 24. Florescu. Bucureşti.1.18.. . E. London. Editura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”. Editura URANUS. Ediţia a V-a.Marketing . 115. 1992 21. A.Advances in Relationschip Marketing. R. M. mai 2009 20. Militaru. .Managementul relaţiilor cu clienţii.o provocare ştiinţifică. . Bucureşti.Progres tehnic.Sisteme informatice de marketing. Orzan. 2002 22. (coordonator) .-C. în revista Market Watch. 2004 28. cu accent pe utilizarea componentelor neconvenţionale pentru asigurarea satisfacţiei în sectorul industrial. 116. Gherasim. în lucrările simpozionului „Strategia ECR şi managementul lanţului logistic”. 2. Faur. Florea. Bucureşti. Panait. . 2001 34. 2009 23.. ..ro /octombrie 2004 35. . nr. . 1998 29. rezumatul tezei de doctorat 19. nr.. Editura Uranus. V. – Marketing et la gestion de la relation client. Târgovişte. Bucureşti. Editura Ecomar.G. vol. Kotler. Pop. Oprea.Marketing. S. Bucureşti.4. nr. 2005 31. Gherasim. V. Olteanu.. Ionaşcu.Păstrarea şi maximizarea valorii clienţilor. Ghiţulescu.L. Bucureşti. 2000 30. Management modern. V. revista on – line www. O. 2000 26. K. .Strategii manageriale de firmă. N.Economia şi gestiunea întreprinderii. Niculescu. Bacău. Bucureşti. Editura Universităţii „George Bacovia”. vol. D. Editura Economică. Editura POLIROM. . A. – Managementul general al firmei. Editura Economică. Ediţie Marketer. Buda. Studiul funcţiunilor întreprinderii.CRM back to basic. markmedia. T. Ph. Meşniţă. Editura Economică. în Revista de Marketing Online. Bucureşti. C. Bucureşti. Căpăţînă. Al. 2003 32. . Payne.Managementul marketingului (traducere). T. Universitatea „Valahia”. Editura Teora. – Despre CRM sau cum să faci dintr-un client un prieten. Nistor. (coordonator) . Gh. 2007 25. Lefter V.Avantajele externalizării activităţilor de management al relaţiilor cu clienţii.. Keller.. Nicolescu. Al. D. Gavrilă T. 2008 – partea 3 27. R. 1995 36. Editura BIC ALL.Tendinţe ale dezvoltării orientării spre client. Editura Kogan Page.Management .-M. Petrescu. Jaba. Iaşi. . Gh. G. Eficienţă economică. Iaşi. .Sisteme informaţionale pentru manageri. Niţă..

2009 42. – Aprovizionarea tehnico – materială.ro. V. 2003 46. *** . G. Cereţi şi obţineţi mai mult de la clienţii dumneavoastră (traducere).Info.ABC . Editura Economică.Economia şi gestiunea întreprinderii. 2003 43.. Puiu. P. Puiu. Toma. . 2005 40. T. 2004 39.. Puiu.Cum să vă gestionaţi clienţii. Bucureşti. . *** . Năstase. Editura Tehnica Info.E. M. Editura Tehnica . *** . RENTROP & STRATON. 2008 41.Managementul producţiei industriale. Bucureşti.S. Bacău. Editura Rao. 2002 44. . Bucureşti. Popa. 2000 38.31/1990. Editura ASE. . Bucureşti.R. T. note de curs. Zahiu. Bacău. Editura Universitară. V. Sleight. Grup de Editură şi Consultanţă în Afaceri.Legea 133 /1999. actualizată. – Cum să trecem la e-business. T. Chişinău.37.: Răspuns eficient pentru consumator. T. – Elemente de management – marketing în aprovizionare. privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii 81 . . 2003 45. Universitatea „George Bacovia”.Legea nr. Py. www. Urban. Chişinău. legea societăţilor comerciale 48. Puiu. S.Economia întreprinderii. . Editura Universităţii „George Bacovia”.Managementul aprovizionării.computerworld.C. Bucureşti. accesat în iulie 2009 47. L.ul CRM.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful