KAKO TO RADE USPJENI MENADERI

Neki od najboljih menadera govore o tome to obiljeava pojedinog zaposlenika te kako njegove kvalitete usmjeriti za uspjeh kompanije. Istiu da odgovor, kao i za veinu pitanja, lei u upravljanju vremenom. Dakle, problem ne treba rjeavati na nain da esto mijenjate zaposlenike traei "onog pravog", ve da u svakom od njih prepoznate vjetine koje im najbolje lee, kao i one sposobnosti koji ih razlikuju od svih ostalih. Naime, upravo te tzv. jedinstvene osobine treba usmjeriti za napredak tvrtke. Donosimo vam tri taktike prepoznavanja vjetina Neprekidna potraga za "individualnim snagama". Naime, jedan od menadera u trgovakom lancu odredio je zaposleniku koji ima izrazito naglaene organizacijske sposobnosti, ulogu voditelja, dok je onim zaposlenicima, koji su vie drutveni tipovi, prepustio rad s klijentima. To se pokazalo ispravnom odlukom. Testirajte sposobnost zaposlenika. Ponudite zaposlenicima razne mogunosti, primjerice, individualan rad, veu odgovornost, vie vremena provedenih s vama. Pokuajte prepoznati njihove sposobnosti u novonastalim situacijama.

Prilagodite usavravanje svakom zaposleniku. Prije svakog usavravanja zaposlenika, valjalo bi prouiti njegov rad, kako bi iz njega dobili maksimum. I dalje se pitate kako prepoznati posebnosti kod zaposlenika? Odgovor je jednostavan. Strunjaci savjetuju da katkad proeete po uredima ili prostorijama u kojima zaposlenici rade te saznajte na koje sve naine rjeavaju probleme. Zabiljeite njihove aktivnosti. Upitajte ih jesu li napredovali u posljednja tri mjeseca i kako. Ponudite zaposlenicima dodatnu motivaciju u radu Odaberite talentiranog zaposlenika u kojeg ete ulagati. Pohvalite ga meu suradnicima. Pozovite ga na sastanak kako bi mu dali do znanja da pratite i cijenite njegov rad. Ukoliko je zaposlenik strunjak, pohvalite njegov rad na nain da mu dodijelite nagradu. Ukoliko je zaposlenik bio izuzetno dobar u radu s klijentima, postavite njegovu sliku za zaposlenika mjeseca. (A.T.)

(BusinessWeek) 1

ZA KLJUNE ODLUKE VANO JE ESTO ULO

Postoji vrijeme kada ovjek mora vjerovati monom unutarnjem glasu koji mu govori to uiniti. Jedan od najbogatijih ljudi dananjice, Warren Buffett, poeo je ulagati u dionice kada je imao samo 11 godina, a svjedoci smo kamo ga je to dovelo. to je to esto ulo? Taj osjeaj intuicije rezultira donoenjem odluke a da ne znate kako ste je tono donijeli. Neki glas, neto je u vama odluilo da ete to napraviti ba na takav nain. Moda vam je to naznaio osjeaj stezanja u trbuhu ili vam je misao samo proletjela kroz glavu. Zvui mistino, ako niste dosada navikli koristiti esto ulo, no s vremenom i iskustvom ono e postati vaan dio vaeg privatnog i poslovnog ivota. Pa dobro, kako to poslovni magovi upotrebljavaju svoje esto ulo da bi zgrnuli milijune? Oni obraaju panju, i to je neto to bi svi trebali raditi. Udahnite, zakljuajte se u radnu sobu i zatvorite oi. Ne sluajte glazbu, ne mislite o problemima sa zaposlenima, samo se opustite. Tek tada ponite razmiljati o situaciji u koju trebate proniknuti. Ne razmiljajte racionalno, jer sada ne donosite odluku. Ne razmiljajte za i protiv, samo sluajte intuiciju, to vam srce govori i zatim zapiite sve emocije na papir. Izdvojite pet minuta svaki dan da to uinite i primijetit ete nakon nekog vremena da vam se intuicija izootrava. I da bre i lake radi. Nakon toga moete analizirati svoje osjeaje i donijeti pravu odluku to ete napraviti. Igrajte se i vidite kamo vas je intuicija dovela. Intuicija je mono oruje, znaju to ponajbolje poduzetnici, politiari i veliki vizionari koji je upotrebljavaju ee nego ostali ljudi. Pa zato ne biste vi otkrili svoje mono oruje. Iako nam drutvo namee da zaboravimo na intuiciju i esto ulo, imajte hrabrosti razviti ga Postoje prepreke Danas je ivot postao utrka. Tako brzo prolazi da nemamo vremena stati i osluhnuti svoje emocije. Imamo obaveze i odgovornosti, a sve izvan normi nas plai. Tradicionalno obrazovanje, drutvene norme, moderna tehnologija - sve je to u slubi ovjeka koji je izgubio dodir sa svojim estim ulom. Zato nas djeca iznenauju sa svojim nevjerojatnim zakljucima u otkriima dok su jo mala? Zato to nisu optereena drutvenim standardima. Zato se i odrasli moraju okrenuti svom unutarnjem glasu i ne zanemarivati ga. Upotrijebi glavu Ponekad moramo donijeti odluke koje nam nisu drage, ali slue u vee svrhe. Srce esto ima razloge koje na razum ne prihvaa. Va unutarnji glas e vam moda govoriti da pokuate neke druge opcije, no iskustvo i znanje vam govore da to morate napraviti ba tako.

Ponekad zdrav razum mora pobijediti. Zaposliti neku osobu na osnovu estog ula je jedna stvar, no prokockati 100.000 kuna na dionicama je sasvim druga. Trebate preuzeti rizik, svakako, no prethodno dobro razmislite. Ne postoji aroban trik koji e razviti vae esto ulo. Jednostavno se opustite, postanite svjesni svojeg okruenja i dogaaja i vjebajte svoje esto ulo svaki dan po pet minuta! S vremenom ete poeti primjenjivati esto ulo u svakodnevnim situacijama i donositi prave odluke.

(tportal.hr)

10 PRIJEDLOGA KAKO POVEATI PRODAJU KROZ DIREKTNI MARKETING

1. Bolja ponuda (vei popust) "to vie date, vie ete i primiti" - kae stara uzreica. Vie ete ljudi privui s popustom od 25%, nego s onim od 10%. No, vie davanja ne znai nuno i vei troak. Naime, ponuda mora privui vae potencijalne klijente ili ih, na neki nain, zainteresirati za Va proizvod ili uslugu. Traite partnere. I upamtite - demografska ili psiholoka razliitost vae ciljne skupine znai razliito reagiranje na ponude. 2. Povratak na osnove itateljima jasno pokaite to e dobiti i kako e profitirati. Pokaite im to treba uiniti, te koje akcije poduzeti. Postavite krajnji rok. Omoguite, takoer, vie opcija odgovora na ponudu. 3. Budet baziran na vrijednosti za cijeli ivot Naglasak nije na trokovima, ve na ostvarenim prihodima tokom vremena. 4. Zatvori krug Kompletan direktni plan odaziva ukljuuje sljedee faze: identificirati ciljne skupine te ih pretvoriti u klijente, potom, pretvoriti klijente u jo bolje klijente (potroae svojih proizvoda/usluga), a najbolje klijente pretvoriti u sljedbenike. 5. Pokus Iskuajte tehnologije i nove medijske kanale poput videa, web stranica, broura na CD/DVD mediju te e-email newsletter. 6. Reflektiranje brand-a Marketinki tim i kreativni odjel esto ne komuniciraju dobro. Zaposlenici u marketingu i prodaji moraju shvatiti osobnost samog branda i nain ophoenja branda s kupcima. Nakon toga, sve te karakteristike branda trebaju se povezati u dizajnu, ponudama itd. 7. Inovacija Potrebno je poticati kreativnost i inovacije. Za brainstorming sastanke koristite bolje varijante. Nagradite nekonvencionalan nain razmiljanja svojih zaposlenika. 8. Optimizacija Web stranica Nije bitna iskljuivo zbog pretraivaa i kljunih rijei. Web stranice optimizirajte na taj nain da one budu rezultat uspjenog provoenja programa direktnog marketinga. 9. Saznajte zato ljudi govore "ne" Istraite i saznajte zato ljudi negativno reagiraju na vae ponude, te zato ne posjeuju va online duan. 10. Objavite zato ljudi kau "da" Pokuajte dobiti izjave vaih zadovoljnih klijenata, te ih objavite. Radite case studies. Ti postupci ponekad mogu odigrati glavnu ulogu u privlaenju novih poslova. (GRAPnet) 4

ZA KLJUNE ODLUKE VANA JE I INTUICIJA

Postoji vrijeme kada ovjek mora vjerovati monom unutarnjem glasu koji mu govori to uiniti. Jedan od najbogatijih ljudi dananjice, Warren Buffett, poeo je ulagati u dionice kada je imao samo 11 godina, a svjedoci smo kamo ga je to dovelo. to je to esto ulo? Taj osjeaj intuicije rezultira donoenjem odluke a da ne znate kako ste je tono donijeli. Neki glas, neto je u vama odluilo da ete to napraviti ba na takav nain. Moda vam je to naznaio osjeaj stezanja u trbuhu ili vam je misao samo proletjela kroz glavu. Zvui mistino, ako niste dosada navikli koristiti esto ulo, no s vremenom i iskustvom ono e postati vaan dio vaeg privatnog i poslovnog ivota. Pa dobro, kako to poslovni magovi upotrebljavaju svoje esto ulo da bi zgrnuli milijune? Oni obraaju panju, i to je neto to bi svi trebali raditi. Udahnite, zakljuajte se u radnu sobu i zatvorite oi. Ne sluajte glazbu, ne mislite o problemima sa zaposlenima, samo se opustite. Tek tada ponite razmiljati o situaciji u koju trebate proniknuti. Ne razmiljajte racionalno, jer sada ne donosite odluku. Ne razmiljajte za i protiv, samo sluajte intuiciju, to vam srce govori i zatim zapiite sve emocije na papir. Izdvojite pet minuta svaki dan da to uinite i primijetit ete nakon nekog vremena da vam se intuicija izootrava. I da bre i lake radi. Nakon toga moete analizirati svoje osjeaje i donijeti pravu odluku to ete napraviti. Igrajte se i vidite kamo vas je intuicija dovela. Intuicija je mono oruje, znaju to ponajbolje poduzetnici, politiari i veliki vizionari koji je upotrebljavaju ee nego ostali ljudi. Pa zato ne biste vi otkrili svoje mono oruje. Iako nam drutvo namee da zaboravimo na intuiciju i esto ulo, imajte hrabrosti razviti ga Postoje prepreke Danas je ivot postao utrka. Tako brzo prolazi da nemamo vremena stati i osluhnuti svoje emocije. Imamo obaveze i odgovornosti, a sve izvan normi nas plai. Tradicionalno obrazovanje, drutvene norme, moderna tehnologija - sve je to u slubi ovjeka koji je izgubio dodir sa svojim estim ulom. Zato nas djeca iznenauju sa svojim nevjerojatnim zakljucima u otkriima dok su jo mala? Zato to nisu optereena drutvenim standardima. Zato se i odrasli moraju okrenuti svom unutarnjem glasu i ne zanemarivati ga. Upotrijebi glavu Ponekad moramo donijeti odluke koje nam nisu drage, ali slue u vee svrhe. Srce esto ima razloge koje na razum ne prihvaa. Va unutarnji glas e vam moda govoriti da pokuate neke druge opcije, no iskustvo i znanje vam govore da to morate napraviti ba tako.

Ponekad zdrav razum mora pobijediti. Zaposliti neku osobu na osnovu estog ula je jedna stvar, no prokockati 100.000 kuna na dionicama je sasvim druga. Trebate preuzeti rizik, svakako, no prethodno dobro razmislite. Ne postoji aroban trik koji e razviti vae esto ulo. Jednostavno se opustite, postanite svjesni svojeg okruenja i dogaaja i vjebajte svoje esto ulo svaki dan po pet minuta! S vremenom ete poeti primjenjivati esto ulo u svakodnevnim situacijama i donositi prave odluke.

(tportal.hr)

NOVI LIDERI ELE DA MIJENJAJU SVIJET

Budui lideri Europe, Rusije i Amerike mladi su i puni entuzijazma, ali i neoekivano uspjeni. Oni se sa svojim postignuima pojavljuju u nacionalnim medijima, na Internetu ili vlastitim internetskim stranicama, govore na konferencijama ili pokreu razliite aktivnosti, klubove i festivale. Pripadnici "starih", etabliranih lanica EU i SAD-a neto su uspjeniji u postignuima nego oni koji dolaze iz zemalja koje nisu lanice EU ili su to nedavno postale. U ljeto 2007. godine British Council pokrenuo je istraivanje u sljedeih 12 zemalja - Francuskoj, Njemakoj, Maarskoj, Poljskoj, Rumunjskoj, Rusiji, Srbiji, vedskoj, Turskoj, Velikoj Britaniji, SAD-u i Ukrajini - kako bi bolje shvatio to je to to pokree dinaminu grupu ljudi izmeu 18 i 40 godina starosti i kako oni vide svoju ulogu u svijetu. Uslijedila je radionica s odabranim kandidatima u razliitim glavnim gradovima Europe. Zaposleni su aktivni na mnogim razliitim poljima, mnogi koji rade u nevladinim organizacijama su, takoer, aktivni u politici, visokom obrazovanju i medijima. Gotovo polovina onih koji su jo uvijek studenti sudjeluju u radu nevladinih tijela, dok oni u biznisu takoer doprinose radu nevladinog sektora i sektoru visokog obrazovanja. Vrlo su obrazovani, obino vrlo strastveni u odnosu na svoj posao, ali i vrlo spremni da daju iri doprinos zajednici i da se ukljue u podruja izvan svoje struke. Pored osobnih dostignua i visokog stupnja obrazovanja (preko 90% njih ima sveuilinu diplomu), ovi ljudi dijele i neke karakteristike koje se obino ne veu uz lidere naeg doba. Oni su vrlo optimistini, drutveno osvijeteni i kada govorimo o onome to ih najvie motivira, izuzetno motivirani eljom da neto promijene u svijetu i ostanu vjerni sami sebi. Sebe vide kao odgovorne i vrijedne osobe te osobe eljne znanja koje se ne oslanjaju na sreu i arm. Oni koji kau da im je ivot ispunjen, najee dolaze iz Velike Britanije i SAD-a, oni koji "rade toliko da jedva imaju ivot" dolaze iz novijih zemalja EU, posebice Poljske i Rumunjske. Kada su trebali odabrati 5 od ukupno 12 aktualnih svjetskih pitanja na koja bi htjeli utjecati, polovina ispitanika na vrh svoje liste stavila je teme zatite okolia i klimatskih promjena, treina je izrazila elju da radi na jaanju ljudskih prava, na podruju umjetnosti, obrazovanja, sporta i javnog angamana. Nuklearno oruje i migracijski problemi nali su se na dnu liste.

(Ppona)

PRESENCING
Pojava s kojom se danas susreemo svugdje u svijetu je posvemanji krah institucija. Bez obzira gdje pogledamo, potreba za velikom promjenom je oita, ali je istovremeno oito da se ona ne dogaa. Svi ele promjene, svi priaju o promjenama - a ipak, sve ee svjedoimo da se ne dogaa skoro nita. Naprotiv, slijedi se obrazac "vie istoga!" Dananje drutvo na kolektivnoj razini proizvodi rezultate koje pojedinano nitko ne eli. Doktor C. O. Scharmer strunjak je koji se itav niz godina bavi promjenama. Vjeruje da osnovni problem lei u "zatvoru" kojeg smo sami stvorili kolektivnim institucionalnim obrascima ponaanja. Kao savjetnik mnogim liderima, Scharmer je shvatio da se svi oni u svome radu susreu s istim problemima, te je poeo razvijati novu drutvenu tehnologiju kojom se razvija nova sposobnost uenja. To uenje nije utemeljeno na prolosti, ve na osjeanju, pretvaranju i "dovoenju-usadanjost" svih buduih mogunosti. Taj proces Scharmer naziva presencing. Presencing se temelji na unutranjoj promjeni lokacije. Presencing znai: oslobaanje vlastite percepcije iz "zatvora" prolosti i otvaranje mogunostima iz polja budunosti. To doslovce znai promjenu mjesta iz kojeg naa trenutna percepcija djeluje. Jednostavno reeno, presencing se odnosi na veoma stvarno povezivanje sebe s vlastitim "najviim mogunostima" i doputanje ostvarivanja tih potencijala. U knjizi Presence: Human Purpose and the Field of the Future, Scharmer, Senge, Jaworski i Flowers proiruju koncepciju organizacijskog uenja u tri pravca: * prvo, proirenjem perspektiva timova i organizacija s ciljem obuhvaanja svih socioekonomskih sustava * drugo, produbljivanjem perspektiva u pogledu osobnih iskustava i razvoja svijesti, to izriito podrazumijeva rad na duhovnim dimenzijama socijalnih procesa * tree, u pogledu temeljne teorije uenja, proirenjem staroga Kolbova ciklusa - uenje kroz promiljanje o prolosti - kroz presencing, "ostvarivanje-u-sadanjosti" najviih buduih mogunosti. Scharmer tvrdi da je presencing sposobnost djelovanja kojom nae aktivnosti proistiu iz uvoenja-u-sadanjost (presence) budunosti. Djelovanjem na toj razini, otputamo nae 'malo jastvo' i postajemo vozilo u kojem se 'utjelovljuje-u-bitak' snana evolucijska struja. Na koji nain? Provoenjem odreenih unutranjih radnji koje su vezane uz trostruki proces preusmjeravanja:

1) preusmjeravanje miljenja s procesa osuivanja na istraivanje 2) preusmjeravanjem osjeaja i emocionalnih reakcija prema prihvaanju i gledanju srcem, te preoblikovanje volje voene tvrdim namjerama ega u smjeru meke, za budunost prijemljive volje koju filozof Martin Buber naziva "Velika Volja". 3) otvaranje buduim mogunostima zahtijeva obrate, odnosno, "izvrtanja" struktura umnoosjeajno-voljnog podruja.

(Quantum21)

MENADMENT I NOGOMET: IGRA S BRZIM, STALNIM PROMJENAMA

Mnoge tvrtke su u posljednjih 15-ak godina morale promijeniti svoj ritam igre, zbog konkurencije, novih tehnologije i brzine globalnih promjena. Na dananjem tritu profesionalnih menadera transferi su uobiajeni kao i u nogometu, a ni brojke nisu mnogo manje. Radni vijek u jednoj tvrtki prosjeno je manji od pet godina. Nogomet je jedan od prvih profesionaliziranih sportova u kojima su treneri i igrai poeli igrati za novac, a nogometni menadment jedna od disciplina koje se aktivno prouavaju na akademskoj razini. Poetkom 90-ih u menaderskoj literaturi stvoren je i novi termin, bricolage, koji za objanjenje menaderskih termina koristi pojmove iz irokog niza drutvenih interesa, meu kojima znaajno mjesto ima i nogomet. Svakako najprimjereniji i najvie koriteni je pojam trenera (coach) koji osposobljava momad ili tim za postizanje stratekih i operativnih ciljeva (engleski termin goal oznaava i cilj). Sve vie lidera smatra da je njihova funkcija trenerska, odnosno oni su izbornici ili selektori koji odabiru vrhunske igrae za igru u svojoj momadi. U timu dobar menader kao i vrhunski plejmejker ili graditelj igre, prije svega mora biti vrhunski ekspert, organizator igre, pokretati i davati smisao i svojoj momadi i samoj igri. Imati vrhunskog plejmejkera san je svakog lidera, jer zna da je sposoban snalaziti se u svakoj situaciji i da je taktiki spreman povezati liniju obrane i liniju napada. Menaderski transferi Poput nogometaa i menaderi navlae dresove razliitih momadi. I u menaderskim vodama transferi su sve ei i unosniji. Za matine klubove to moe biti veliki problem jer se zbog unosnijih ugovora gube vrhunski menaderi igrai. Takoer, ponekad se lideri, ba kao i treneri, mijenjaju na svojim pozicijama svake dvije do tri godine zato to nisu uspjeli ostvariti oekivane rezultate. Rijetki su nogometni treneri, poput sira Alex Fergusona, menadera Manchester Uniteda, koji tu funkciju obnaa ve gotovo 20 godina. - Bit svakog, pa i nogometnog trenera, jest stvaranje timskog ozraja - kae arko Susi, bard hrvatskog sporta, koji ima gotovo 50 godina trenerskog iskustva i 73 godine aktivnog djelovanja u sportskom novinarstvu. - A za timsko ozraje trener mora spoznati puninu svog sportaa, psihiku, fiziku i ekspertnu. Meutim, teko je u tome uspjeti dasnas kad su sportai postali skupocjena roba kojom se trguje na sportskom tritu. Vrlo je teko treneru stvoriti dobar tim ako se njegovi igrai mijenjaju svakih est mjeseci. Slinu je situacija i na dananjem tritu profesionalnih menadera. Radni vijek u jednoj tvrtki postao je manji od pet godina, i dobrom lideru vrlo je teko stvoriti tim koji e moi provesti strateke ciljeve. Ritam igre globalnih promjena I u biznisu postoje odreena pisana ili nepisana pravila igre, od internih pravilnika i kolektivnih ugovora, do eksternih, zakonskih pravila. Obino se tim pravilima igre eli omoguiti ferplej ponaanje tvrtki u trinom okruenju. Mnogo ih se, naalost, bavi 10

lairanjem rezultata, tj. kreativnim raunovodstvom. Takvim nesportskim ponaanjem zabijaju sebi autogol gubitkom reputacije, trita, investitora ali i bankrotom. Upravni odbori takvih tvrtki zaigrali su ono to se u nogometu zove opasna igra i najee se kanjavaju crvenim kartonom, tj. otkazom iz tvrtke. Mnoge su tvrtke u posljednjih 15-ak godina morale promijeniti svoj ritam igre, to zbog pojaane konkurencije ali i tehnolokog razvoja te globalnih vjetrova koje su sa sobom donijele brze promjene. Oni koji su opstali i odrali visok ritam igre danas se nazivaju prvoligaima. Njihove 'blue chip' dionice uglavnom donose zajamenu dugoronu zaradu. Opstanak u prvoj ligi osigurava im i stalni rast ulagaa, dugorone strateke partnere, povjerenje trita ali i reputaciju u regrutiranju novih kvalitetnih kadrova. Menaderi prvoligakih tvrtki obino stjeu imenovanje menadera godine ba kao i u nogometu igrai godine. Zamka kratkoronih ciljeva Openito se u sportu uvrijeila kratkorona orijentacija, bazirana na ostvarenju sezonskih ciljeva i stjecanju profita. Slina orijentacija prisutna je i brojnim tvrtkama. Ciljevi tvrtke odnose se na interese investitora koji se u svojim procjenama vode kratkoronim financijskim rezultatima. 'Igra zarade u 21. stoljeu', kako je nazivaju analitiari PricewaterhouseCoopersa, dovodi do loe trine procjene mogunosti odreenih tvrtki. Kratkorono razmiljanje okrenuto samo trenutanim financijskim rezultatima, zanemaruje strateke, nematerijalne resurse, kao to su inovacije, razvijanje branda, razvijanje ljudskog potencijala, korporativne kulture i sl. - Trening je uvijek raun s bezbroj nepoznanica - kae Susi. - Zato je za trenera bitno poznavanje svoje sportske discipline, ali i matematike, mehanike, psihologije. Za sport je vaniji mozak od nogu i ruku. Bit dobrog trenera je nauiti sportaa da strateki razmilja na terenu. U nogometu je sve stvar strategija, meutim to ako protivnik raspozna tvoju strategiju i ona padne u vodu? Trener mora stvoriti sportaa sposobnog da se u trenutku prilagodi promjeni situacije. Multidisciplinarnost je bitna odlika i moderne menaderske literature. Lider mora izvrsno poznavati struka, ali i biti dobar psiholog jer on vodi ljude, odreuje smjernice budunosti, motivira zaposlenike, stvara korporativnu kulturu. Warren Bennis, guru modernog liderstva, kae da je bit ivota lidera voenje ljudi i gradnja karijera. Dobar lider nije samo puki fahista s MBA diplomom u depu i umijeem itanja financijskih izvjetaja. Pravi lider ui i iz humanistikih disciplina, kao to su knjievnost, umjetnost, povijest i zemljopis. Na taj nain dobiva irinu, kreativnost i inovativnost kako bi uspjenije stvorio poduzetniku umjesto administrativne strukture u kompaniji i osposobio sebe i tvrtku za bre uoavanje promjena. Nogometno-menaderski rjenik - Autogol: napraviti ili rei neto to ugroava reputaciju, trinu poziciju ili kredibilitet tvrtke i/ili pojedinog menadera - Ferplej: korektno ponaanje tvrtki i menadera u poslovnom okruenju, regulirano pisanim i nepisanim pravilima igre

11

- Lairanje rezultata: kreativno raunovodstvo kojim se friziraju financijski rezultati odreene kompanije - Matini klub: tvrtka u kojoj je menader zapoeo karijeru kao pripravnik - Model igre: najvei uspjesi pojedinih tvrtki koji postaju predmet prouavanja kako ostalih na tritu, tako i akademske zajednice - Momad: tim ljudi oformljen radi postizanja ciljeva tvrtke - Nesportsko ponaanje: izigravanje i krenje pravila poslovanja, bilo interno, tj. prema zaposlenicima, ili eksterno, prema konkurentima, dobavljaima, kupcima, zakonodavcu i sl. - Opasna igra: poslovno ponaanje i potezi na granici kanjivog i/ili kanjivi - Plejmejker ili graditelj igre: vrhunski menader, ekspert svog podruja sa sposobnou snalaenja u svakoj situaciji i taktiko-stratekim razmiljanjem - Pravila igre: pisana ili nepisana pravila biznisa kojima se omoguuje fer i korektno ponaanje tvrtki i odreuju pravila trine utakmice - Prvoligai: najuspjenije tvrtke na tritu - Ritam igre: brza promjenjivost operativne i strateke djelatnosti zbog pojaanog prisustva konkurencije, tehnolokog i globalnog ekonomskog razvoja - Sakupljai lopti: mlai menaderi i pripravnici, koji u timu obavljaju najjednostavnije zadatke te ue gledajui rad starijih kolega - Taktika: strateki potezi kojima tvrtka eli postii svoje ciljeve - Transfer: prelazak menadera iz jedne tvrtke u drugu, obino za unosniju svotu novaca - Trener (coach): lider i/ili menader s funkcijom osposobljavanja tima u postizanju operativnih i stratekih ciljeva - Trening: praktino-teoretsko uenje novih znanja i vjetina, kako menadera, tako i ostalih zaposlenika - Utakmica: natjecateljska borba konkurentskih kompanija na tritu, odigrana u sklopu zadanih pravila trine utakmice Stilovi voenja menadera i trenera Autokrat Mnogi slavni menaderi i treneri smatraju da e strahom, terorom, i poniavanjem najbolje potaknuti potencijale i doprinose zaposlenika ili igraa. Alex Ferguson, menader Manchester Uniteda, zvan i 'suilo za kosu' zbog navike da se ljutito unosi u lice igrau i uzavrelim mu dahom 'sui kosu'. Poznata je i epizoda u kojoj je

12

nakon jednog poraza Manchestera toliko izgubio kontrolu da je u bijesu bacio kopaku Beckhamu u glavu. Jack Welch, bivi izvrni direktor General Electrica, poznat je po tome to je svoje zaposlenike prije indoktrinirao nego motivirao. Tko nije elio slijediti njegovu viziju, mogao je napustiti tvrtku. Motivator Jedna od najvanijih vjetina dobrih motivatora, u menadmentu i u nogometu, jest komunikacija. Vjetinom kojom se prenosi vizija i strategija tvrtke stvara se prije svega pripadnost timu, ali i prenosi smisao rada kroz trening ili posao. Dobri motivatori ne koriste poviene tonove radi ulijevanja straha nego energiziranja momadi . Jorn Pedersen, izvrni direktor Carlsberga, u svojoj komunikaciji inzistira na jasnoi prenoenja ciljeva tvrtke ali i jasnoi ciljeva svakog zaposlenika. Kada svatko zna to mu je initi, snosi i odgovornost za posljedice svojih djela ali i shodno tome biva nagraen za svoje rezultate. Miroslav iro Blaevi poznat je kao izuzetan motivator tima. Dobro poznaje ljude i tono zna kako stvoriti atmosferu zajednitva u kojoj e svatko dati sve od sebe kako bi se dolo do eljenog cilja. Moe biti strog, esto vie na treninzima, ali blizak je s igraima, a njegov oinski odnos prema njima uao je u legendu. Ekspert Snaga ovih menadera i trenera je prije svega u njihovoj strunosti. Oni su obrazovani menaderi i treneri, koji u svom radu iznimno potuju pravila struke. Za razliku od motivatora ili autokrata, nemaju snano izraenu karizmu, smjelost ili vizionarstvo. Arsene Wenger, menader Arsenala, diplomirani je inenjer, diplomirani trener te menader. U argonu ga nazivaju i 'profesorom'. Usprkos manjim prihodima od ostalih prvoligakih klubova, Wenger pametnim ekonomiziranjem uspio pribaviti neke od vrhunskih igraa, npr. Thierryja Henryja U biznisu, tipian primjer menadera eksperta je Bob Allen, bivi izvrni direktor amerikog AT&T koji je svojom strunou restrukturirao ovoga telekomunikacijskoga diva, uvevi ga pametnim nizom pomno razraenih akvizicijskih poteza u eru digitalizane telefonije.

(Lider)

13

POTUJU LI VAS VAI KOLEGE I POSLODAVAC

Mnogi rade samo i tono ono to se od njih trai. Ni vie ni manje od toga. No to za zadovoljstvo poslom i ugled meu kolegama nije dovoljno. Najvie se potuju zaposlenici koji svojim znanjem, vjetinama, kreativnou, odgovornou i radnim navikama umiju uspostaviti idealan odnos izmeu svojih obveza i obveza onih koji ih okruuju. Imate radno mjesto i pristojnu plau. S kolegama na poslu inite odlian tim. Divno suraujete i kad je 'posla preko glave' priskaete jedan drugome u pomo. Uglavnom zadovoljni ste. Potpuno. Imati dobar posao i dobru plau vana je stvar u ivotu (pitajte bilo koga od 300.000 nezaposlenih). Vjerujem da vam je stalo ne samo da svoju dobru plau dobivate redovito nego i da imate dobar odnos sa suradnicima i poslodavcem. I da vas posao ispunjava. Mnogi ljudi imaju sreu da na ove moje rijei s odobravanjem kimaju glavom, prepoznavi u njima svoju situaciju. No, to je s drugima, onima koji svakoga dana pomisle da ele bolje uvjete, bolje suradnike, kvalitetnije uvjete rada, korektnijeg poslodavca? Ukratko - bolju situaciju na poslu. U anketi koju je meu zaposlenicima nedavno proveo portal MojPosao, istraivi od ega zaposlenici imaju najveu fobiju na poslu, najvie ispitanika (ak 44,4 posto) izjavilo je da se najvie boji suprotstavljanja nadreenima i suradnicima. Mnogi misle da bi zbog njega mogli izgubiti posao. Je li ba uvijek problem u svemu i svima osim u nama samima? Koliko ste se puta zapitali: to ja mogu uiniti da bi mi uvjeti rada bili bolji, kako bi moje zadovoljstvo radnom okolinom ili radnim zadacima bilo vee? to ja mogu uiniti za bolje odnose s kolegama i izazovnije radne zadatke? Koje bismo korake trebali napraviti da imamo vie ugleda u radnoj okolini, da nas vie potuju, da ba mi budemo 'strunjak bez kojeg se ne moe' te da odnosi koje gradimo s kolegama, suradnicima ili poslodavcima budu rezultat meusobnog potovanja? Tada nam konstruktivno suprotstavljanje ili neslaganje nikako ne bi trebali biti prijetnja ili zavravati gubitkom posla i fobijom. Pet koraka do ugleda na poslu - Savjesno i paljivo primajte naloge - Zatraite objanjenja za stvari koje ne razumijete - Budite odgovorni - Budite uljudni i ugodni u ophoenju - Budite proaktivni i kreativni u pronalaenju rjeenja - Inspirirajte druge svojim odnosom prema poslu (i uope) Jeste li se uz to upitali to to razlikuje one koji su zadovoljni poslom i imaju dobre odnose s ljudima u tvrtki od onih koji to nemaju? Koji su zaposlenici nemaju potrebe niti razloga za sukobe, suprotstavljanje i neugodne situacije na poslu? To su oni koji su svojim poslodavcima vaniji od zlata, a suradnicima pravi izbor. To su oni koji uivaju ugled. Poslodavac najvie cijeni zaposlenike koji uspijevaju svojim znanjem, vjetinama, kreativnou, odgovornou i radnim navikama stvoriti idealan odnos izmeu svojih obaveza

14

i obaveza ljudi koji ih okruuju. Znai, ne samo da osiguravate dobro obavljanje svog posla nego i posla svojih kolega i suradnika. Iz greaka se ui i ne mora se 'izgubiti glava' Ako bi trebalo dati neku formulu (to je teko, ali nije nemogue), ona bi zapoela s osnovnim uvjetom - savjesnim obavljanjem svog posla i radnih zadataka. Pri tome mislim na savjesno primanje radnih zadataka, s razumijevanjem i odgovornou za svaki dio posla, a zatim i njihovo izvravanje. Jedna od reenica kojane spada u radni dan uspjenog lana tima je: 'Ali vi ste mi to rekli da napravim'. Ako vam, pak, neto nije jasno, pravodobno pitajte. Ne znati neto nije sramotno, ve je sramotno skrivati neznanje. Nitko od vas ne oekuje da budete arobnjak, da itate tue misli ili vadite as za asom iz rukava. Pokaite inicijativu i proaktivnost. Ali i odgovornost. Vai e pretpostavljeni uvijek biti spremniji prepusti vam zadatak ako imaju povjerenja u vas, pa ak ako ste ponekad i napravili poneki propust. Iz greaka se ui, a zbog njih se ne treba 'gubiti glava'. Vrijedan lan tima pridonosi osobnom napretku, ali i ukupnom napretku tima, a time i tvrtke. Vaa je obveza imati razumijevanja i za ostale lanove tima. esto se u timovima koji surauju godinama izgubi onaj odnos srdanosti toliko potreban u meusobnim interakcijama. Koliko puta kaete svojem kolegi 'hvala ti' ili 'molim te', a koliko puta, u sve brem ritmu koji nam radni zadaci postavljaju, dajete suhoparne naloge ili komentare. Nije sve u tome da radite od 9 do 17 sati Mnogi zaposlenici vjeruju da plau zarauju samom injenicom da su se pojavili na radnome mjestu. No esto zaboravljamo da svaka poslovna aktivnost ukljuuje i mogunost da se suoite s problemima. Upravo smo zato tu da ih pravodobno rijeimo. Vrijedan i potovan zaposlenik ne samo da uvia potencijalne probleme nego nudi i prava rjeenja. Mnogi zaposlenici spremni su odraditi svoj radni dan radei pritom samo ono to se od njih trai. Ni vie ni manje od toga. No to za zadovoljstvo poslom i ugled meu kolegama nije dovoljno. Hoete li, ako tako djelujete, biti neizostavni lan tima za svog efa ili poslodavca? Ili jo bolje pitanje: biste li, da ste poslodavac, nekome tko odrauje posao od 9 do 17 s radou isplaivali plau? Ako ste jedan od takvih, sami ste uzrok svog nezadovoljstva i osjeaja neispunjenosti, jer samo ljudi spremni dati sve od sebe zasluuju i dobiti koliko vrijede. Pridonosite li vrijednosti svoje kompanije, pridonosite i vlastitoj vrijednosti, ugledu i potovanju na radnome mjestu. U obrnutom sluaju, ako vau vrijednost ne prepoznaju i ne cijene, naite odmah drugu tvrtku (poslodavca). No uvijek i svugdje radite za druge ba kao da radite za sebe.

(Lider)

15

IZABERITE PRAVU METODU FINANCIRANJA

Osiguranje financijskih sredstava i odabir prave metode finaciranja jedan je od kljunih preduvjeta za uspjeh poduzetnikog projekta. Odluke o financiranju pripadaju financijskom menadmentu, a on kao i svaki drugi menadment poinje planiranjem. Poslovni plan ili investicijska studija opravdavaju i objanjavaju financiranje, pokazujui kako e se financijska sredstva iskoristiti i kakvi se poslovni rezultati oekuju. Da bi se projicirani rezultati i ostvarili, vano je, naravno, provesti aktivnosti sadrane u planu. Banke esto trae upravo poslovni plan ili investicijsku studiju da bi utvrdile isplati li se odobriti kredit zajmotraitelju. Iako za kratkorono financiranje nema potrebe za poslovnim planom, osnova za njegovo provoenje treba biti dobro kratkorono planiranje na istim naelima. U potragu za financiranjem kree se tako da se prije svega dobro razmotri trenutna situaciju u kojoj se nalazi pravna ili fizika osoba koja trai financiranje. S obzirom na utvreno stanje i planove, odnosno ciljeve, treba utvrditi visinu potrebnih financijskih izvora te pronai sve opcije za financiranje. Ispravna odluka o financiranju ne moe se donijeti bez procjene i usporedbe alternativnih financijskih mogunosti. Pitanje financiranja je jako osjetljivo: ako nismo odabrali adekvatan oblik financiranja, mogue je da ga neemo uspjeti vraati u dogovorenim rokovima i pod dogovorenim uvjetima, to moe dovesti do ozbiljnih financijskih neprilika. Stoga, pri procjeni i odabiru financijskih alternativa treba biti kritian i realan, prije svega glede vlastite situacije i mogunosti, bez obzira na to radi li se o individualnoj ili pravnoj osobi. Meutim, i kada poduzee, kao pravna osoba sama za sebe, potrauje kredit ili drugi oblik financiranja, konanu odluku donijeti e odgovorna individualna osoba. U takvim sluajevima mogui su konflikti interesa, ali je bitno prihvatiti stajalite da se interesi onoga koji odluuje nikad ne smiju isprijeiti interesu poduzea. Financiranje uvijek treba biti u interesu onoga na kojeg se odnosi, a u ovom sluaju to je poduzee. Iza svake potrebe za financiranjem/kreditiranjem treba stajati jasno definirana namjera za koju e se financiranje iskoristiti, cilj koji se eli postii te uinci koje e izazvati financiranje i uporaba posuenih sredstava (na prihode, rashode i dobit). Ti uinci moraju biti procijenjeni objektivno. Nerealna procjena opet moe dovesti do spomenutih financijskih potekoa. Financiranje iz tuih sredstava nikad ne smije postati samo sebi svrhom i koristiti se na prvi znak pomanjkanja sredstava. Bilo interno (iz vlastite akumulacije tvrtke), bilo eksterno (iz izvora izvan tvrtke), financiranje treba biti u funkciji razvoja. Financiranje se isplati kad je povrat investicije vei od troka kamata koje se moraju platiti po osnovi financiranja. Primjera radi, uzmimo simboline veliine financiranja neke investicije. Pretpostavimo da se financirala na sljedei nain: Vlastita sredstva: 20 kn Tui izvori financiranja: 80 kn Ukupno: 100 kn Troak kamata: 8%

16

Ako je povrat na ukupan iznos investicije (20+80 kn) iznosio 10%, investicija se isplatila (10%>8%), a povrat na vlastiti kapital jest znatno vei, nego da je kapital iznosio 100 kn (bez tuih izvora financiranja). Takoer, troak kamata je porezno priznati troak, tako da umanjuje poreznu osnovicu, to daje odreenu prednost financiranju tuim sredstvima u odnosu na financiranje vlastitim sredstvima. S druge strane, treba gledati ponudu alternativa financiranja kako bi se s obzirom na karakteristike onoga tko trai financiranje i karakteristika investicije (povrat investicije) odredilo koja nam mogunost najvie odgovara. Sigurno da je najbolja varijanta financiranja s najmanjom kamatnom stopom, ali na konaan izbor utjee mnogo faktora. Brzina dobivanja kredita Brzina dobivanja kredita ovisi o duljini procedure koja ponajvie ovisi o zajmodavcu ali i o vrsti kredita, visini, namjeni i sl. Na primjer, kod HBOR-a traje nekoliko mjeseci, a komercijalni kredit od banke nekoliko tjedana. Brzina dobivanja kredita utjecat e na odluku o financiranju s obzirom na to koliko je hitno zajmotraitelju da doe do sredstava. Naknade i provizije Kamatna stopa je osnovni troak kredita i drugih izvora financiranja. Naravno da se pokuava traiti kredit s niim kamatnim stopama, premda su relativno uravnoteene za istovrsne oblike financiranja. Osim kamatne stope postoje i odreene provizije koje financijske institucije obraunavaju za posrednike usluge koje obavljaju zajmotraiteljima. One su takoer troak financiranja, pa su zajmotraitelji prirodno skloni traenju niih provizija. Meutim, u pravilu - kad neka financijska institucija smanji kamatne stope, povea provizije. Poek Poek je vrijeme od odobravanja kredita i putanja sredstava u promet do poetka otplate. Zajmotraitelji pokuavaju uskladiti plan otplate s povratom od investicije financirane kreditom ili drugim izvorom financiranja. Na tom naelu funkcionira i poek: pokuava se uskladiti vrijeme poeka i vrijeme potrebno da investicija pone ostvarivati povrat. Instrument osiguranja Financijske institucije trae odreene instrumente kojima se osiguravaju da se posuena sredstva zaista vrate, ak i onda kad zajmotraitelj ne uspijeva otplaivati rate u skladu s dogovorenim uvjetima. Najee trae kao instrument osiguranja sudunike, jamce i neku materijalnu imovinu. Za poduzetnike kredite najee se kao instrument osiguranja zahtijeva zalog neke nekretnine. Ovisno o tome s kojim instrumentima osiguranja zajmotraitelj moe raunati, trait e i adekvatne izvore i vrste financiranja. Trajanje kredita i vrsta imovine koja se nabavlja U financijskom menadmentu postoji naelo da se kratkotrajna imovina financira kratkoronim izvorima financiranja (do 1 godine), a dugotrajna imovina se financira iz dugoronih izvora (dulje od 1 godine). U tom smislu i ovi parametri utjeu na odluku o financiranju.

17

Na kraju, ipak treba zakljuiti: ne postoji toliko povoljan kredit koji moe kompenzirati nedostatak jasne strategije poslovanja, kvalitetne investicije ili nekog drugog kvalitetnog cilja koji se financiranjem nastoji zadovoljiti te uspjenog poslovnog plana za realizaciju investicije.

www.business-navigator.biz

18

ETIRI PRAVILA KATALOKE PRODAJE

Poduzea najee imaju jedan do dva prodajna kanala. To su obino veleprodaja i/ili maloprodaja. Svatko tko ima barem ta dva naina prodaje svojih proizvoda ili usluga zna koliko su razliiti i da mnoga pravila koja vrijede u jednom ne vrijede u drugom sluaju. Da bi poduzee napredovalo, jedna od mogunosti je da pokrene i druge prodajne kanale Zadatak kataloga je privui kupca i navesti ga da ispuni narudbenicu Danas se na istom tritu susreu, osim dvije prije navedene prodaje, jo i kataloka, telefonska, ambulantna, prodaja preko zastupnika (komercijalista na terenu), sajamska, oglaavanje u asopisima, prodaja preko interneta itd. Bit je u simultanim aktivnostima kojima se na vie naina istodobno potie kupnja. Naravno da poduzee koje ima raznolike prodajne kanale ima ansu da uspjenije i bre doe do kupca. Isto tako, kupac e se prije odluiti za kupnju proizvoda koji mu se nudi na svakom koraku, pogotovo ako ne mora poduzeti nikakve aktivnosti osim moda rei ili zaokruiti 'DA, kupujem'!Svaka od tih prodaja pria je za sebe. Treba ih dobro poznavati da biste iskoristili prednosti, a izbjegli zamke. Kataloka prodaja Katalog (ili letak, prospekt) jedan je od oblika komunikacije s postojeim ili potencijalnim kupcima. Sastoji se od dijela na kojem se prezentiraju tvrtka i proizvodi te narudbenice koja je namijenjena za naruivanje odabranih proizvoda. Katalog mora dostojno predstavljati poduzee, kao i sam proizvod ili uslugu. Na izradi ne treba tedjeti, jer su jeftine izvedbe u pravilu lo marketinki potez. Ukoliko ve imamo razvijene druge prodajne kanale, posao e biti laki. Pri tome raunamo na ugled koji smo ve stekli kupac ve zna tko smo i to nudimo. Katalog moe potaknuti npr. prodaju u maloprodaji. To je pozitivna interakcija dva prodajna kanala. Meutim, ukoliko kupci u naim trgovinama nisu bili zadovoljni uslugom ili proizvodima, a sada novim vidom prodaje elimo to nadomjestiti, troenje novca na katalog moe biti uzaludno! Morate biti spremni due vrijeme ulagati i izdrati proces prikupljanja baze kupaca. Tek kada stvorite mogunost upravljanja ciljnom skupinom, moete oekivati dobre rezultate. Osim predstavljanja proizvoda, zadatak kataloga je zainteresirati kupca, privui njegovu panju i navesti ga da ispuni narudbenicu, a to je ve puno tee. Ono to ovaj vid prodaje definitivno ne moe je supstituirati osobni kontakt s kupcem, demonstrirati proizvod ili usluge i postii efekt uvjeravanja koji svaki dobar trgovac poznaje. Mnoga poduzea upustila su se u avanturu kataloke prodaje. Neki su se ubrzo povukli, neki su ili i glavom kroz zid i izgubili puno novca, ali neki su na kraju i uspjeli. Kataloka prodaja je definitivno tvrd orah, a najvea je pogreka neinformirano ui u taj zahvat, jer slijede brojna iznenaenja i pogrene prognoze. Osnovni koncept kataloke prodaje je ulaganje u rizik povrata. etiri pravila koja su bitna kod kataloke prodaje navodimo u nastavku.

19

Pravilo broj 1 - kataloka prodaja je skupa i bazira se uglavnom na fiksnim trokovima Najvei fiksni trokovi su tisak kataloga i distribucija. Njih poduzee mora platiti bez obzira na ishod prodajne akcije! Ukoliko investirate u trgovinu (duan), u sluaju neuspjeha uvijek je moete iznajmiti ili prodati. Meutim, kada uloite u katalog, u sluaju neuspjeha novac je nepovratno izgubljen. Pravilo broj 2 treba omoguiti svim kupcima da kupuju po istim uvjetima No nije svejedno dajete li popust kupcu koji kupuje preko zastupnike prodaje, gdje je najvei troak provizija zastupnika koja je vezana uz prodaju, ili u katalokoj prodaji, gdje ulaete na nevieno velike svote novca, bez sigurnog rezultata. To je jo jedna interakcija, u ovom sluaju negativna ako nam trokovi u jednom kanalu prodaje doputaju da kupcima odobravamo popuste, problem nastaje kada nam u drugom (skupljem) obliku prodaje to vie ne odgovara! to vie raznih kanala prodaje imamo, to emo nailaziti na vie slinih situacija. Pravilo broj 3 moramo znati kome emo katalog poslati Najee na poetku nemamo vlastitu bazu svojih kupaca, pa se odluujemo na distribuiranje neadresiranih kataloga. Kada elimo znati koliko proizvoda moramo prodati, koristimo se izraunom toke pokria. Kataloka prodaja nikad ne donosi dobit na kratak rok Pravilo broj 4 treba procijeniti koliki odaziv akcija realno moe ostvariti Za navedeni primjer potrebno je procijeniti moe li odaziv na akciju biti 6,3 posto? Odaziv po odreenoj prodajnoj akciji uvijek je individualan i uglavnom ovisi o vrsti proizvoda, cijeni, ciljnoj grupi... Tu moramo imati veliko iskustvo jer inae moemo biti previe optimistini. U praksi se odazivi mogu kretati i oko 0,01 posto! Koliki odaziv emo imati, ne moemo znati dok ne probamo. Zato je poeljno prvo probati na manjem uzorku i tako ispitati kako trite die, a nakon toga donijeti odluku o ulasku u vee projekte. Kataloka prodaja nikad ne donosi dobit na kratak rok. Dapae, u poetku su gubici gotovo sigurni. Pogotovo stoga to svi trokovi vezani uz ovu prodaju raunovodstveno predstavljaju trokove razdoblja i optereuju poslovni rezultat onda kada su stvarno nastali. Zbog toga se u pokretanje kataloke prodaje obino uputaju vee i monije tvrtke koje to financijski mogu podnijeti. Morate biti spremni due vrijeme ulagati i izdrati proces prikupljanja baze kupaca. Tek kada stvorite mogunost upravljanja ciljnom skupinom, moete oekivati dobre rezultate. Put je teak i pretpostavlja da imate puno ivaca, ali i novca. Jednom kada stvorite dovoljno veliku i kvalitetnu bazu kupaca, zasigurno ete imati jednu od najvrednijih i najmonijih konkurentskih prednosti u grani i izvor buduih ekonomskih koristi. Preuzeto iz asopisa za menadere i poduzetnike Poslovni savjetnik www.ripup.hr

20

KAKO SE PRIPREMITI ZA RADNI ODMOR

Zahvaljujui razvoju tehnologije, sve veem broju amerikih zaposlenika, a pogotovo onima na viim poloajima u tvrtkama, sve je tee zaista pobjei od ureda, jer odlazak na godinji odmor esto znai i da se posao nosi sa sobom. Danas je gotovo nemogue boriti se protiv toga, no ipak se mogu postaviti neke granice. Moemo li vjerovati onima koji kau da radni odmor moe biti oputajui? S pribliavanjem sezone godinjih odmora, sve vie Amerikanaca kombinira posao i zabavu. Istraivanje koje je prole godine provela tvrtka Hudson North America, pokazalo je da oko etvrtina zaposlenika redovito provjerava svoj e-mail i govornu potu dok su na godinjem odmoru. Osjeam odgovornost prema svom poslu i tvrtki pa elim biti u toku i siguran da se posao odvija glatko, bez problema, jer, iskreno, ne elim se vratiti s godinjeg i zatei nered, kae Jeff Blackey, potpredsjednik tvrtke US LEC Corp. Zaposlenici bi trebali bolje uskladiti posao i odmor, kae Robin Bond, strunjak za radno pravo. Oni se boje da e poslodavac, ako odu iz ureda ak i na samo tjedan dana, moda zakljuiti da ih vie ne treba i dati im otkaz kada se vrate, napominje Bond. Mijeanje posla i slobodnog vremena moda i ne zvui zabavno, no s ispravnim stavom i planom, radni odmor moe biti oputajui, kau oni koji su isprobali. Bond tako svima koji idu na godinji odmor preporua da izaberu jednu osobu u uredu, koja e znati kako ih moe kontaktirati u zaista hitnim sluajevima i koja e biti brana za sve ostale probleme koje mogu rijeiti i po povratku s godinjeg odmora. Ako vas posao mui i tijekom godinjeg, barem postavite razumne granice Laura Mercer, voditeljica odnosa s javnou tvrtke Eric Mower and Associates, preporua da si svi koji idu na odmor postave cilj: 'Klijenti moraju biti zbrinuti, a ja se moram odmoriti'. Stoga je, kae, vano napraviti pripreme prije odlaska na odmor obavijestiti klijente da vas nee biti u uredu, organizirati potporu u uredu te pojaano raditi na kljunim projektima prije odlaska na odmor. Takoer, Mercer preporua da si svatko odredi koliko e vremena potroiti na posao dok je na odmoru. Ona, je na primjer, svoj e-mail na odmoru provjeravala dva puta dnevno rano ujutro i kasno naveer. U podne je pak presluala jednu poruku na govornoj poti. Bez tih pravila, napominje, posao joj je lako mogao preoteti vrijeme za odmor. Takoer, znala je da se ne smije potpuno iskljuiti, jer bi se tada previe brinula oko toga to se dogaa na poslu da bi se mogla opustiti.

www.miami.com

21

MODERNI MENADERI IZLUENI POSLOM

Vinja je potpredsjednica uprave jedne velike hrvatske tvrtke. Igor, izvrni direktor, u uredu je odmah do nje kako bi mogli bre i jednostavnije komunicirati. Meutim, komunikacija je sve samo ne dobra. 'Kada doem u njegov ured, zazvoni mu telefon, meni zazvoni mobitel, tajnica me trai zbog hitnog telefona ili sastanka, netko mu ve stoji na vratima i pita za miljenje', govori Vinja Ljudi s ADT-om su nervozni, dekoncentrirani i nestrpljivi 'Uglavnom, ludimo od silnih obaveza, a ne uspijevamo obaviti najbitnije poslove ili ih obavljamo u zadnji as i vrlo povrno. Dosad nismo imali velikih gafova zbog toga to smo struni u onome to radimo, ali se bojim da ovakav rad moe imati nepredviene tetne posljedice po tvrtku u budunosti.' Tako izgleda svakodnevica velikog broja hrvatskih menadera. Izluenost poslom postala je neuroloki fenomen koji psihijatrija naziva ADT (Attention Deficit Trait) ili obiljeje pomanjkanja panje. Uzrokovan 'prebukiranjem' mozga, ADT je postao oblik organizacijske epidemije. Ameriki psihijatar koji je dijagnosticirao fenomen, Ned Hallowel, izjavio je da se u posljednjih 15-ak godina ova menaderska boljka poveala eksponencijalnom progresijom. Glavni simptomi ovog neurolokog poremeaja su unutarnja nervoza, dekoncentriranost i nestrpljivost. Ljudi s ADT-om imaju potekoa u organiziranju posla, uspostavljanju prioriteta i upravljanju vremenom. Imaju osjeaj da ih vrijeme i obaveze nemilice gaze. S poveanjem obaveza poveava se i broj onih koje ne uspijevaju izvriti te se javlja osjeaj panike i grinja savjesti. U psihijatrijskoj praksi poznatiji je ADHD sindrom (poremeaj panje i hiperaktivnost) nego njegov 'roak' ADT. Za razliku od ADHD-a koji je uzrokovan genetikom te komponentama okoline, ADT je sindrom koji proizlazi iskljuivo iz utjecaja okoline. Kao i prometne guve, ADT je produkt modernog naina ivota brzog, prepunog informacija i dogaaja - ali i prevelikog broja obaveza koje moramo rjeavati u vrlo kratkim rokovima. Zbog svega toga na mozak je ispunjen 'bukom' sinaptikim dogaajima koji nemaju nikakvog znaaja, ali dovode do postepenog gubitka kapaciteta da se u potpunosti posvetimo bilo kojem zadatku. tovie, istraivanja govore da nikada u povijesti ljudski mozak nije morao procesuirati toliko mnogo podataka u toliko kratkom vremenu. U nizu ovisnosti koje razvija moderni ovjek, ovisnost o brzini dogaanja u naim ivotima postala je plodno tlo za razvijanje ADT-a. Zato dolazi do pojave ADT-a? Za objanjenje ovog neurolokog poremeaja, moramo se uputiti na kratko neuroloko putovanje naim mozgom. Ljudi s ADT-om imaju potekoa u organiziranju posla, uspostavljanju prioriteta i upravljanju vremenom. Imaju osjeaj da ih vrijeme i obaveze nemilice gaze. S poveanjem obaveza poveava se i broj onih koje ne uspijevaju izvriti te se javlja osjeaj panike i grinja savjesti.

22

Pretfrontalni i frontalni renjevi kore mozga rukovode, meu inim, naom sposobnou organiziranja i davanja prioriteta razliitim informacijama i idejama, upravljanjem vremenom i razliitim drugim, upravljakim vjetinama. Dok god su ti renjevi oni koji vode glavnu rije, moemo rei da je sve u redu. Osoba ima sposobnost koncentriranja, sagledavanja injenica, donoenja kreativnih rjeenja, fleksibilna je (tzv. sposobnost sagledavanja nijansa sivoga) i efikasno rjeava probleme. Ispod frontalnih i pretfrontalnih renjeva nalaze se dijelovi mozga koji rukovode naim preivljavanjem. Ti duboki centri zapravo rukovode naim osnovnim funkcijama kao to su spavanje, glad, seksualne elje, disanje, otkucaji srca, kao i naim pozitivnim i negativnim emocijama. Kada smo zadovoljni poslom i radimo s maksimumom efikasnosti i energije, nai duboki centri alju poruke zadovoljstva, uzbuenja i sree. Oni pumpaju nau motiviranost, pomau u koncentriranju i ne mijeaju se u aktivnosti radne memorije, tj. broja procesuiranih podataka koje moemo rijeiti u isto vrijeme. Meutim, ako smo suoeni sa sedmom odlukom nakon est prijanjih koje smo radili uz prekide, ve imamo 10 neodgovorenih telefonskih poziva, Outlook se oglasio s podsjetnikom ve po trei put, na mozak poinje paniariti i javlja se strah da neemo stii izvriti i tu sedmu odluku. Kada frontalni i pretfrontalni renjevi dou do samog ruba svojih kapaciteta i ponemo se bojati da neemo stii sve obaviti, primitivna emocija straha preuzima kontrolu. Strah potie iznenadni obrat izmeu funkcioniranja gornjeg i donjeg dijela mozga. Tisue godina evolucije nauile su gornji dio mozga da ne ignorira signale za opasnost iz donjeg dijela mozga. Strah je jedna od emocija koja stavlja osobu u tzv. stanje preivljavanja, gdje duboka podruja mozga preuzimaju kontrolu i poinju upravljati viim dijelovima mozga. Duboki dijelovi mozga interpretiraju poruke o prebukiranosti informacijama koje primaju od frontalnih renjeva, ali ih interpretiraju na nain na koji to inae rade primitivno. Poinju slati signale straha, nestrpljenja, iritiranosti, ljutnje i panike, koji se sve vie pojaavaju. U isto vrijeme, ostali dijelovi tijela stavljaju se u stanje krize i prebacuju svoje funkcioniranje u stupanj velike uznemirenosti. Razmiljanje postaje crno-bijelo, umjesto u nijansama sivoga, nestaje inteligencija i gubi se mogunost trezvenog razmiljanja. Menader poinje donositi impulzivne odluke, u ljutnji zavravajui ono to bi trebao zavriti. Naputa ga osjeaj fleksibilnosti, kreativnosti i humora, zaboravlja 'veliku sliku', ciljeve i vrijednosti koje su mu bitne. Ako mu tada zaposlenik doe s nekim tekuim problemom, najvjerojatnije e otrpjeti deranje, ak i uvrede. To je ADT u svom najgorem obliku i, na svu sreu, ne dogaa se konstantno. Kako upravljati ADT-om? U dananjoj korporativnoj kulturi vrlo je teko i priznati da se pati od takvog poremeaja. Oni koji ne mogu pratiti organizacijski tempo smatraju se slabima i nesposobnima. Isto tako, trendovi restrukturiranja, kojima se ista koliina zadataka prebacuje na manju koliinu zaposlenika, samo dolijevaju ulje na vatru.

23

Upomo, ne stiem nita napraviti! Prije svega, kompanije moraju postati svjesne da, dugorono gledano, gube financijski u situacijama u kojima menader provodi vie vremena obavljajui poslove administrativnog asistenta nego onoga koji delegira i rukovodi odjelom ili timom. Isto tako, poveanjem pritiska smanjuje se efikasnost, rade greke koje mogu biti katastrofalne po kompaniju i, konano, zaposlenici se poinju razbolijevati i odlaziti iz tvrtke. Stvaranje pozitivne i kreativne atmosfere, u kojoj mozak moe najbolje funkcionirati, postaje preduvjet dugoronog uspjeha kompanija. Jedna kompanija koja je u ovom pogledu napravila velike pomake je Institut SAS, najvea IT kompanija u Sjevernoj Karolini. U svom sjeditu ona zaposlenicima nudi veliku dvoranu za vjebanje, vrti, kavanu i restoran s djejim sjedalima kako bi u pauzama mogli provoditi vrijeme sa svojom djecom. Isto tako, nudi im mogunost neogranienog bolovanja, lijeniku skrb u kompleksu kompanije i sedmosatni radni dan koji zavrava u pet sati popodne. Efekt na financijske rezultate je jako dobar odlazak zaposlenika nije vei od 5 posto godinje. Kompanija je utedjela milijune dolara koje ostale IT kompanije troe na edukaciju, regrutiranje i otpremnine. Produktivnost i motiviranost je jedna od najveih u industriji, to se oituje i u dobrim financijskim rezultatima kompanije. Stoga ADT koji razara ostale kompanije nikada nije tolikom snagom zaivio u SAS-u. Kako kontrolirati ADT poremeaj Openito 1. Spavajte dovoljno. 2. Pripazite na to to jedete. Smanjite koliinu eera i alkohola te poveajte unos povra, voa i itarica. 3. Naite modus vivendi da se rijeite stresa - etnje prirodom, plivanje, vjebanje... Na poslu 1. Odredite prioritete. Bitne stvari rjeavajte jednu po jednu i onda kada imate najveu koncentraciju i vremena za to. 2. Razgovarajte s osobom do koje vam je stalo svakih etiri do est sati. 3. U toku radnog tjedna rezervirajte vrijeme za razmiljanje bez telefona, e-maila i sastanaka. 4. Razdijelite vee zadatke u manje. Na taj nain lake moete podnositi njihovo rjeavanje. 5. Napravite sve to je u vaoj mogunosti da stvorite radnu atmosferu baziranu na povjerenju i povezanosti s drugim ljudima. 6. Prije nego to odete na posao, napravite si listu stvari kojima ete se pozabaviti sljedeeg dana.

www.liderpress.hr

24

KOLA NIJE JAMSTVO USPJEHA

Mislite li da je za uspjeh potrebno proiriti vidike? Trebate li MBA diplomu kako biste se obogatili? esto mijenjanje poslova odaje dojam da ste iskusniji? Ukoliko ste na ijedno od ovih pitanja odgovorili potvrdno, postali ste rtvom nekog od najeih poslovnih mitova dananjice. No nemojte oajavati, jer niste jedini to razmiljaju o tome koji sve faktori utjeu na mogunosti za pronalaenje, dobivanje i, konano, zadravanje posla. Naalost, mnoga od ovih vjerovanja su posljedica pogrenog upuivanja. Kako biste lake razdvojili injenice od urbanih mitova, donosimo vam nekoliko temeljito prouenih konvencionalnih mudrosti vezanih uz karijeru. Naime, spoznalo se da su poslovni mitovi izmiljani i prosljeivani zbog niza razloga. Sagledajmo pitanja s poetka prie jedno po jedno. Proiriti vidike je privlana fraza, a esto nam je serviraju i preko medija. Meutim, to ona zapravo znai? Gomila bunih, razornih zaposlenika je posljednje to tvrtka treba. Tvrtke trebaju ljude koji e se dobro uklopiti i slagati s ostalima, prilagoditi se i biti spremni za konsenzus, navodi John Challenger, izvrni direktor konzultantske tvrtke Gray&Christmas. Ne ele osobu koja e uvijek ii u suprotnom smjeru. Imate li kakvu inovativnu strategiju koju elite podijeliti sa svojim nadreenim, a da pritom ne izgubite kredibilitet, poaljite mu zamisao e-mailom, a on e ga ve proitati. Kad je rije o zaradi, nije potrebno puno 'kopati' kako biste uvidjeli da postoji mnotvo naina kojima moete zaraditi dosta, ak bez troka za pohaanje poslovnih kola. Jeste li znali da samo 16 posto osoba od 400 najbogatijih Amerikanaca na Forbesovoj listi ima zavren MBA studij, dok Bill Gates, najbogatiji na svijetu, uope nije zavrio fakultet. Izvrnim direktorima postaju financijai. Istina je, voditelji financija esto i postaju izvrni direktori. Meutim, poloaj u tvrtki, radne operacije, prodaja i marketing te strateko planiranje takoer vode prema vrhu, ovisno o tvrtki i planovima korporacije. Otkaz moe pridonijeti vaoj karijeri. No to je neprihvatljivo, ukoliko elite raditi u javnom sektoru. Teko je oporaviti se od otkaza i gubitka visoke funkcije, pogotovo s razine vieg menadmenta, a jo je gore ukoliko va ivotopis sadri informacije o naglim odlascima. Olakotna okolnost mogu biti dobre preporuke, otkaz zbog uzmicanja ili dokazana sposobnost da moete uiti na svojim pogrekama. esto mijenjanje poslova moe ostaviti dojam da ste iskusna osoba. Krivo, esto mijenjanje poslova odaje dojam nervozne ili nesigurne osobe. Moda to na poetku karijere, do 30. godine ivota, i moe biti prihvatljivo, ali tvrtke kasnije ele vidjeti zaposlenika s potpunim angamanom.

T-Portal

25

PREVLADAJTE DOSADU NA NOVOM POSLU

Upravo ste poeli na novom radnom mjestu i osjeate strahovitu dosadu jer jo niste pohvatali sve konce, kolege nemaju vremena da vam sve pokau, tek se upoznajete sa svime? Ako imate problema ostati fokusirani i budni na poslu, jer imate previe praznog hoda, evo nekoliko savjeta kako da prevladate poetnu dosadu i zaradite respekt kolega. 1. Napiite na papir sve svoje dnevne zadatke Stavite na papir sve zadatke koje morate obaviti u toku dana i zabiljeite kada ih obavite. Vrijeme e tada puno bre proi, a vi ete imati konkretan uvid u sve ono to ste obavili. Takoer ete biti sretni to imate evidentan dokaz da ste neto radili, u sluaju da se netko od kolega ili, ne daj boe, nadreenih, bude alio da niste puno radili. Time ete dokazati da ste obavili svoje zadatke i ispunili obaveze brzo i korektno. 2. Traite da vam daju vie posla Budite otvoreni sa svojim nadreenim i objasnite mu da ste voljni raditi vie i razvijati svoje sposobnosti, ukljuujui i zahtjevnije zadatke. Ako se posao u vaem uredu zasniva na timskom radu, otvara vam mogunosti da se mijenjate za posao s kolegama. Primjerice, ako netko ne voli telefonski zvati klijente, vi preuzmite na sebe tu dunost. Osim to ete ispuniti kvalitetno radno vrijeme, kolega e vam biti zahvalan. 3. Volontirajte za zadatke koji nisu vezani uz va posao Ukljuite se u drutvene aktivnosti. Ako netko u tvrtki odlazi u zasluenu mirovinu, planira se piknik za zaposlene ili se organizira zabava na poslu, volontirajte na organizaciji proslave. Tako ete se dodatno zaposliti, a drugima pokazati da ste sposobni koordinirati vie ljudi ukljuenih na jednom projektu, to u konanici moe biti znakovito vaim efovima. 4. Pokaite efu da ste sposobni Ako u opisu vaeg posla stoji da trebate kompletirati neke financijske izvjetaje i prezentirati ih nadlenima, zato ne biste razmislili o to boljoj prezentaciji, osvjeenim formatima? No, u elji da va ef ipak ne pomisli kako mu se elite dodvoriti, napravite ih bez najave, a potom pitajte moete li preformulirati izvjetaj. Ako ef pristane na novitete, vi imate asa u rukavu, a za zavrnu verziju trebat e vam tek par dana. Tako ete izbjei da se ef osjea ugroenim jer ste sposobniji od njega ili da ne pomisli da mu se dodvoravate. 5. Mislite drugaije o svom poslu Zaposlenici esto nakon nekog vremena, pogotovo ako rade neke manje zvune poslove, ponu osjeati da su manje vrijedni od drugih kolega. Da biste to izbjegli, uvijek mislite o svom poslu, posebno ako je dio nekog timskog rada, kao o bitnoj karici u cijelom procesu. ak i najmanji posao u tvrtki kljuan je da bi klijenti na kraju bili zadovoljni. A ako pritom kolege ponu pozitivno priati o vaem pristupu poslu, pa to sluajno doe do nadreenih, smijei vam se ipak odgovornija karijera. 6. Nauite vie o kompaniji za koju radite Iskoristite prednost toga to ste novi na poslu i postavljajte to vie pitanja o tvrtki. Preispitajte kako radi svaki pojedini odjel, upoznajte se sa svim kolegama, s njihovim zadacima, pokuajte dokuiti politiku u tvrtki, procedure, radne obaveze pojedinca. Jednostavno pitajte, pozorno sluajte i itajte to je vie mogue.

26

7. Radite na sebi Iskoristite injenicu da na poetku karijere imate dovoljno vremena posvetiti se usavravanju nekih vjetina, uenju stranih jezika i sl. Radite na sebi i svojim sposobnostima to je vie mogue, jer jednog dana, kada ete se penjati na korporativnoj ljestvici, imat ete premalo vremena za sve te stvari, a ako ih budete usavrili, doi e vam kao kvaliteta vie. 8. Pronaite svog mentora Na bilo kojoj stepenici karijere dobro je imati nekoga tko e biti va mentor i poduavati vas poslu. On e vam pomoi da bolje shvatite posao koji radite, da razvijate vlastite sposobnosti, da bolje razumijete struku i da se bolje pripremite za kasnije zahtjevnije uloge. I na kraju, izbjegavajte govoriti negativno o svom poslu, jer ete time (a tek ste krenuli u poslovne vode) stvoriti negativno miljenje o sebi, ne samo meu kolegama, nego i meu pretpostavljenima. Time ete zapeatiti sudbinu poetnika i vjerojatno na tom mjestu ostati vrlo dugo. Umjesto toga, prihvatite sve obaveze kao izazov za dokazivanje, radite na sebi i razvijajte svoje talente.

www.askmen.com

27

NEMA GOTOVIH FORMULA ZA USPJEH, NEGO SAMO DOBRIH POTICAJA

U konkurentskoj trinoj ekonomiji performanse jedne kompanije bit e uvijek u nekoj mjeri pod utjecajem uspjeha drugih. Mnogi su menaderi opsjednuti znanou zato to to potkrepljuje iluziju da je poslovni svijet upravljan zakonima prirodnog svijeta, a ne hirovitou ovjekove prirode. Do 2002. godine Nokia je imala vodei trini udio u prodaji mobitela, koji je poeo padati usprkos njihovim naprednijim ureajima, efikasnijem nabavnom lancu i boljoj kvaliteti U knjizi When bad things happen to good people Abraham Kushner napisao je kako ljudi ele da svijet bude pravedan, fer i predvidljiv. Oni stalno trae vezu izmeu uzroka i posljedice 'oajniki teei nalaenju smisla u svemu to se dogaa'. To je prirodna ljudska elja, ali, kako Kushner primjeuje, ta naa elja nikada nee biti sasvim zadovoljena. Svemir zna biti nepredvidljiv, a svako djelovanje ne mora uvijek imati uzrok ili ga mi ne moramo prepoznati. Isto vrijedi i za biznis. Menaderi vole vjerovati da je poslovni svijet predvidljiv i da odreena djelovanja vode do odreenih rezultata. Stoga nije iznenaujue da velik dio onoga to su o poslu napisali strunjaci, publicisti, menaderski gurui i profesori ide u prilog elji za sigurnosti i izvjesnosti. Mnogi lanci i knjige tvrde da e menaderi, ako slijede odreene korake ili formule, postii uspjeh i velike rezultate. Neki od najveih bestselera posljednjih godina predlau nacrte za trajni uspjeh, rijeenja koja nude neprobojan nain za dominiranje tritem ili naine da se konkurenciju uini irelevantnom. U toj poplavi raznih knjiga i studija koje nude spasonosna rjeenja, a posljednjih godina sve ih je vie i na naem tritu, ima svega, od izvrsno uoenih problema, poticajnih razmiljanja i ozbiljnih teorijskih razmatranja, do knjiga koje vrve netonim percepcijama prirode poslovnog svijeta. Kako se snai u svemu tome, kako razlikovati ono to nam u poslu moe pomoi od onoga to nas moe odvesti u krivom pravcu ili nam podariti lani osjeaj sigurnosti? Nema tu pouzdanog recepta, ali ima nekoliko stvari na koje treba obratiti panju uvijek imajui u vidu da nam ni jedna knjiga ne moe ponuditi sigurno rjeenje za na problem niti za uspjeh, moe samo potaknuti na pronalaenje dobrog smjera. Uspjeh ne ovisi samo o nama Jedna od najprivlanijih tvrdnji u mnogim bestselerima jest da uspjeh neke tvrtke ovisi iskljuivo o njenom ponaanju, neovisno o ponaanju drugih tvrtki. Uspjeh, neki poslovni gurui kau, umnogome je stvar izbora. Tvrtke mogu izabrati da budu velike. Poruka da moj uspjeh ovisi iskljuivo o meni, a ne i o stvarima oko mene jest inspirirajua. No to jednostavno nije tono. Jer biznis ne funkcionira na taj nain. U konkurentskoj trinoj ekonomiji performanse jedne kompanije bit e uvijek donekle pod utjecajem uspjeha drugih. Tako je 2002. godine Nokia imala vodei svjetski trini udio u prodaji mobitela od 35 posto. Profit i rast bili su visoki, a cijene dionica rasle su u nebo. Do 2004. godine Nokijini prihodi stali su na 36 milijardi dolara, mare su smanjene, a trini udio pao je ispod 30 posto, to je izazvalo i pad cijene dionica. Je li se to dogodilo zato to su Nokijini mobitali postali loiji? 28

Prema veini objektivnih mjerila, upravo suprotno - Nokia se poboljala, mobiteli su bili napredniji, nabavni lanac efikasniji, kvaliteta bolja. Stoga se Nokijino stagniranje mora promatrati u svjetlu rasta njenih konkurenata kao to su SonyEricsson, Samsung, Motorola i BlackBerry, odnosno uzimanjem u obzir ukusa kupaca, ali i pada rasta trita. Nije dobro razmiljati o uspjehu kompanije u apsolutnim okvirima, u trinoj ekonomiji uspjeh je uvijek relativna stvar. Kompanije se natjeu za naklonost muterija, za kapital, za zaposlenike, a njihov uspjeh ovisi o drugima. Kompanije se moe poboljati na mnogo objektivnih naina, kao to su podizanje kvalitete, smanjivanje trokova, skraivanje vremena proizvodnje ili boljim upravljanjem sredstvima, ali ako se rivali razvijaju bre, unato svemu imat ete problema. Iluzija apsolutne uspjenosti odvraa nam panju od injenice da uspjeh u poslu znai raditi bolje od konkurenata, ne samo raditi dobro. To je ozbiljan problem, jer moe dovesti do zanemarivanja konkurencije i do izbjegavanja donoenja odluka koje, iako moda opasne, mogu biti presudne za opstanak kompanije. Vjerovanje u predvidljivost uspjeha uz pomno izvravanje neke formule moe biti uzrokom ozbiljnih promaaja. Dobre odluke mogu se pokazati loima Druga je obmana u koju volimo vjerovati da dobri rezultati proizlaze iz dobrog rada, a da neuspjeh proizlazi iz neije pogreke. To je vrlo raireno vjerovanje. Jedna novija knjiga, koja se poziva na nedavno provedeno istraivanje na 100 kompanija, pati upravo od ove pogreke. Tako, nakon nabrajanja primjera loih rezultata, zakljuuje da je u tim sluajevima poinjena pogreka. Kompanije su optuene ili da su radile krive stvari ili da su radile dobre stvari ali na lo nain. Nigdje nije iznesena trea mogunost, prema kojoj su menaderi donijeli dobre odluke koje su na kraju loe ispale jer su se u meuvremenu okolnosti promijenile. Jer, u svijetu neizvjesnosti djelovanje ne dovodi uvijek do predvidljivih rezultata. Tu je opet dobar primjer Nokije. Kad je njihova uspjenost padala od 2000. do 2004., bilo je primamljivo zakljuiti da je netko negdje pogrijeio. Ubrzo su poslovni magazini poeli pisati da su direktori pogrijeili jer nisu usvojili koncept preklopnih mobitela i nisu slijedili trend prilagoavanja mobitela logotipima mrenih operatera. No, ako prepoznamo osnovnu neizvjesnost koja je okruivala te odluke, nije ba sasvim izvjesno da su te odluke bile pogrene. To to neki izbori ne ispadnu dobro ne znai da su nuno bili pogreni. U poslovnom svijetu, kao uostalom i u ivotu, inputi i rezultati su nesavreno povezani. Patiti od iluzije inputa i rezultata tog inputa moe biti ozbiljan problem, jer sugerira da su loi rezultati, kao funkcija izvjesnosti, proizvod pogreke. To nas tjera na dodjelu krivnje i onda kad nikakve pogreke nisu napravljene. Zakoni fizike ne vrijede u poslu Sljedea je, vrlo rairena obmana, da poslovni svijet slijedi skup zakonitosti poput onih, primjerice u fizici. Neke su knjige prilino eksplicitne u tom pogledu, i tvrde da su nale vjene, nepromjenjive zakone koji upravljaju izvedbom kompanije. Obeavaju da e manaderi koji slijede njihove savjete postii uspjeh sa sigurnou ravnom onoj znanstvenog

29

pokusa i da se posao pokorava preciznosti i predvidljivosti kakvu ima fizika. Naravno da je to obmana temeljena na potrazi za izvjesnou. Zato je ta ideja menaderima tako privlana? U asopisu Fortune autor Stanley Bing istie da su menaderi tako opsjednuti znanou stoga to to potkrepljuje iluziju da je poslovni svijet upravljan smislenim zakonima prirodnog svijeta, a ne nepredvidljivom hirovitou ovjekove prirode. Obmana organizacijske fizike implicira da poslovni svijet nudi predvidljive rezultate i da potpada pod precizne zakone. Potpiruje vjerovanje da neki skup poteza moe funkcionirati u bilo kojim uvjetima i ignorira injenicu da je prilagodba nuna: intenzitet konkurencije, brzina rasta, veliina konkurenata, trina koncentracija, regulativa, globalna disperzija aktivnosti i mnogo vie. Tvrditi da jedan pristup moe funkcionirati bilo gdje, u bilo koje vrijeme, za bilo koju kompaniju ima privlanost, ali ne uzima u obzir kompleksnost poslovnog svijeta. Mnoge menadere sluajnost ispunjava nelagodom, ele vjerovati u sigurnost ishoda djelovanja, ali u elji da daju smisleno objanjenje dogaaja esto vide trendove koji ne postoje, izvlae zakljuke o krivim uzrocima, ignoriraju injenice koje im se ne uklapaju u teoriju. A umjesto da pokuavaju ovladati neizvjesnou, menaderi bi prije trebali ovladati sami sobom tako to e promijeniti svoj pristup pitanjima, usvojiti mentalni sklop za razmatranje vjerojatnosti. Potraga za izvjesnosti u poslovnom svijetu promaena je, jer nas vodi u predvianje, u osnovi, nepredvidljive prirode posla. Zbog nje moemo premalo cijeniti potrebu za riskantnim i hrabrim potezima, to su upravo one inicijative koje dijele jednog od ostale konkurencije. Moemo pokuati smanjiti neizvjesnost, ali je sigurno ne moemo savladati i ne bismo to trebali niti pokuavati.

Lider

30

OBLIKOVANJE GRAFIKOG IDENTITETA TVRTKE

Mnogi ljudi se odluuju pokrenuti vlastiti posao. Bez obzira kojom e se vrstom posla baviti, svima je vano da budu uspjeni. Rije uspjeh ima maginu mo, a da bi netko uspio postoje brojni uvjeti. Jedan od osnovnih preduvjeta uspjenosti vae tvrtke su grafiki standardi poduzea. Kada ste donijeli vrstu odluku da otvorite svoje poduzee, tada je vano da razmislite o njegovom imenu. Kod odabira je vano da ime bude zvuno, to krae, odnosno da se, ako je mogue, sastoji od jedne rijei. Koristite inicijale ili sloenice od poetnih slova pojedinih rijei. Pripazite da ime koje ste odabrali ne postoji ve u djelatnosti kojom ste se odluili baviti. Najbolji savjetnik neka vam bude poslovni telefonski imenik, ute stranice telefonskog imenika ili registar trgovakog suda. Izbjegavajte slina imena i imena ugaslih poduzea, jer to nije dobar poetak. Kada jednom imate ime, djelatnost tvrtke i njezino sjedite, tada treba razmisliti o iduem koraku: kako grafiki uobliiti izgled imena tvrtke. Veina poduzetnika nije svjesna vanosti odluke tog trenutka. No tom odlukom poinje vaa budunost i budunost vae tvrtke. Mnogi e na to odmahnuti rukom, ali e zato neto, to sada kota recimo izmeu 2.000 i 5.000 eura, kasnije plaati mnogo, mnogo vie. Za razvoj tvrtke, vano je da ime tvrtke i njezin grafiki izgled budu kvalitetno dizajnirani. Kada ste jednom uli u posao, sve je ozbiljno, tu nema vie mjesta diletantizmu. Nemojte isprobavati svoj neotkriveni dizajnerski i propagandistiki talent, a kreativnost poistovjetiti s poznavanjem rada u jednom od programa na raunalu. Kada bi to bilo tako jednostavno, svaki bi ovjek bio sve to poeli. Najbolje bi bilo da cijeli posao predate jednoj od marketinkih agencija ili dizajn studiju. Oni e sasluati vae elje, potrebe i oekivanja i na temelju podataka i u potpunosti kreirati osnovne grafike standarde. OSNOVNI GRAFIKI STANDARDI U osnovne grafike standarde spadaju: logotip, zatitni znak, sistem boja, sistem tipografskih rjeenja, poslovno pismo, posjetnica, raun, ig i natpisna ploa. Grafiki standardi se ne mijenjaju svakih par mjeseci. Oni se uoblie jednom, a svakih osam do 10 godina doivljavaju svoj redizajn ili osvjeenje. Grafiki standardi su prije svega potrebni zbog trita. To je osobna karta jednog poduzea i po njoj vas na tritu pamte. Krenimo redom: 1. LOGOTIP Logotip su grafiki uobliena slova, na poseban odreen nain. Sastavljeno ime tvrtke, na taj nain moe predstavljati i sam zatitni znak tvrtke, odnosno marku proizvoda. Logotip se obvezno treba pravno zatititi za ekskluzivno koritenje, kako u zemlji tako i u inozemstvu. Osim toga, logotip mora biti tako dizajniran da ga je mogue kvalitetno aplicirati i na plakatu i rukom.

31

2. KUNA BOJA ILI ZATITNA BOJA (SISTEM BOJA) Kombinacijom jedne ili vie boja odreujete vau zatitnu boju. Ta e vas boja, u kombinaciji s logom, u budunosti initi prepoznatljivim i pamtljivim na tritu. Boja mora biti odreena sistemom boja. Postoje etiri osnovne boje, a to su: CMYK ili cijan (plava), magenta (crvena), yellow (uta) i katran (crna). Mijeanjem tih boja u postocima dobivamo sve ostale nijanse boja. U sistemu boja, tono su izraeni postoci mijeanja ostalih boja. Ti se postoci upisuju zbog toga da vam se ne dogodi da svaki studio za grafiku pripremu ili tiskara drukije doivi vau boju, pa va logo na svakoj posjetnici doivi promjenu nijanse boje. Postoje i Pantone boje sa svojim katalogom nijansi i tono odreenim brojevima. Posebno za sjajne, a posebno za mat papire, jer se tonalitet boje prilikom tiska na razne vrste papira mijenja, to dizajner u sistemu boja mora predvidjeti. Kunom bojom i sistemom boja dobiva se konstanta. 3. TIPOGRAFIJA Odabirom tipa slova odreujemo gdje e ih se koristiti, u kojoj veliini i u kojim komunikacijskim sredstvima. Tako emo slova za ispisivanje adresa, telefona, teksta u poslovnom pismu ili prospektu koristiti iz spektra Helvetice. Danas ih informatiari znaju pod nazivom Swiss. U sistemu tipografije odreujemo veliinu slova i vrste slova s njihovom primjenom. Slova koja su u iroj primjeni ne smiju biti manja od osam toaka. Nemojte si dozvoliti da va budui klijent mora vae ime ili broj telefona traiti povealom. Ne zaboravite, igrajui se tipografijom moe se stvoriti prekrasna grafika. 4. i 5. POSLOVNO PISMO (Memorandum) i RAUN Poslovno pismo neka bude dizajnirano na jednostavan nain, a to je najvanije - neka bude itko i lako uoljivo. Recite dizajnerima da elite takvo rjeenje kako bi va klijent odmah mogao uoiti bitne podatke o poduzeu. Neka logo s podacima bude na desnoj strani pisma jer tu stranu nae oko prvo zapaa. Isto tako, bilo bi dobro da u agenciji osmisle i va poslovni dopis za poetak suradnje. Sigurno imaju osobu zaduenu za odnose s javnou pa vam mogu pomoi u vaem prvom poslovnom kontaktu s buduim klijentima. Kod dizajna rauna pripazite da on bude u jednoj boji, eventualno u negativu. Zato? Rauni se zbog servisa i voenja poslovnih knjiga esto ne nalaze kod vas, pa se oni mogu zagubiti, esto se faksiraju, kopiraju, a kada imate dvije boje - od toga jednu s tamnom podlogom - na tom raunu nee se vidjeti ni tko ga alje. Zato, imajte samo jednu boju i identian raspored podataka kao i na memorandumu. Brojevi iro rauna, telefona i faxa, kao i DVO, neka budu ispisani masnim slovima, minimalne veliine 10 toaka.

32

6. POSJETNICA Osnovno poslovno komunikacijsko sredstvo u ivotu jednog poduzetnika je posjetnica. Ona je svojim sadrajem preslika glave memoranduma s dodatkom imena i funkcijom djelatnika poduzea. Neka vam podaci poduzea budu na jednoj strani, a ime i funkcija na drugoj. Posjetnica slui da bi vas netko kontaktirao telefonom ili e-mailom. Pozitivno je staviti i sliku na posjetnicu. Priznajte, koliko se ljudi, ije imate posjetnice, sjeate kako izgledaju i kada ste ih upoznali. Posjetnicu plastificirajte mat folijom. Bit e otporna na vodu, a moi ete i dopisati broj ili poruku na poleinu. Na tako plastificiranoj posjetnici boja se ne brie. Grafiki standard posjetnice je 5cm x 9cm. Tijekom vremena shvatit ete kakvu mo ima posjetnica. 7. i 8. IG i NATPISNA TABLA ig poduzea treba imati logo i adresu napisanu istom tipografijom koju ste upotrijebili i na ostalim sredstvima poslovnog dopisivanja. Tabla moe sadrati samo logo poduzea s registracijom tvrtke. Ne pretjerujte s veliinom i obvezatno je stavite na desnu stranu zida, kod ulaznih vrata poslovnih prostorija. Kvalitetno izraeni grafiki standardi su viestruko isplativa investicija, njima aljete jasne poruke vaim sadanjim i buduim klijentima da drite do svoga poduzea i svoga stava da vaa tvrtka ima svoje mjesto na tritu.

T-portal

33

PET ZAMKI ZA NOVE PODUZETNIKE

Pokretanje vlastitog biznisa san je za mnoge ljude. Meutim, esto se san pretvori u nonu moru tvrtka propadne zbog greaka koje su se vrlo lako mogle izbjei. Otkrit emo vam pet najeih zamki koje stoje na putu uspjeha mladim kompanijama. 1. Premalo novca Pokretanje posla s premalo kapitala je siguran put u propast. Novac koji mislite da e biti dovoljan za poetak, savjetuju strunjaci, slobodno pomnoite s brojem tri. Dobiveni iznos trebao bi biti dovoljan da preivite sve turbulencije. 2. Krenite malim koracima Moda ete se odmah baciti u borbu za klijente sa starijim i veim kompanijama. Ali na poetku nemate potrebe da se izlaete jaoj konkurenciji, krenite s manjim klijentima. Harprit Singh, osniva tvrtke Intellicomm koja se bavi prodajom komunikacijskih rjeenja, pokrenuo je biznis 1994. sa samo 100 dolara kapitala. 'Prije nekoliko godina s kolegom sam proputovao stotine kilometara kako bismo prezentirali svoje usluge jednoj od vodeih svjetskih osiguravajuih kua. Meutim, ubrzo smo shvatili da smo jednostavno premali za tako velik posao', objasnio je Singh. Intellicom se tad okrenuo manjim tvrtkama iz telekom industrije i danas ima vie od 4500 klijenata u 45 drava. 3. Ulaite u tehnologiju Naravno da kupnja gadgeta kota, ali vai e djelatnici s laptopima, BlackBerrima i irokopojasnim pristupom internetu biti efikasniji. Osim toga, tehnologija e vam omoguiti da brzo odgovorite na zahtjeve klijenta, bez obzira gdje ste i to radite. Ironino, ali obino se manjim tvrtkama lake prilagoditi novim tehnologijama od velikih i tromih korporacija. 4. Prodaja, prodaja i samo prodaja Za male tvrtke na poetku je najvanije da se koncentriraju na prodaju. Ako prodaja raste, ne morate se bojati trokova. Moete imati najbolju ideju na svijetu, ali ako je ne znate prodati, nikakva korist od nje. 5. Gubljenje fokusa Svaka kompanija mora imati viziju to eli postati. to ste vie fokusirani na tu viziju, vee su anse da ete realizirati svoje ciljeve. Prije nego to se bacite u biznis, dobro analizirajte dobre i loe strane svoje tvrtke kako biste se lake mogli prilagoditi prilikama na tritu. CNNmoney

34

NIKADA NEMOJTE PODCIJENITI SUGOVORNIKA

Ako jedna strana u pregovorima ne moe blokirati postizanje ciljeva druge strane, tada nije rije o pregovaranju, ve o ucjeni. Najugodnija su vrsta pregovaraa profesionalci. Konzervativni su, posao shvaaju ozbiljno i dobro se pripremaju. Iskreno pristupaju pregovorima, ali ne daju se nasamariti. Neki ljudi znaju dobiti sve to ele u ivotu. Za njih se moe rei da bi i od vraga dobili vie nego to je spreman dati. I po najboljim uvjetima. Kako im to uspijeva? U emu je njihova tajna? Moe li se nauiti kako pregovorima doi do povoljne kupnje, boljih prodajnih uvjeta, ostvarivanja veih prava, boljeg posla, kvalitetnih uvjeta kod zapoljavanja? ak i kvalitetnijih odnosa s ljudima? Pregovore vodimo i kad toga nismo svjesni. Poinjemo jo od malih nogu. Hoemo li uspjeti dobiti igraku koju elimo? I kasnije, kada smo mladi: do koliko emo sati smjeti ostati vani? Ili - moemo li napokon s dekom sami na more? Bilo da je rije o poslu, ivotu, prijateljstvu ili ljubavi, za sve vrijedi ona preporuka Leeja Iaccoce: 'Prvo pregovori, zatim potpisivanje ugovora te potom njegovo izvrenje.' Jer i najbolji pregovori zavravaju tek kad se potpie dogovoreno (ili se stiskom ruke, pa i zagrljajem s nekim do koga nam je stalo, potvrdi meusobno razumijevanje), a zatim i realizira ugovor. Zauzimanje poetnih pozicija Pregovaraju barem dvije strane u nekom poslu, sporu, dogovoru, odnosu, jedna ima ono to druga eli. Kad se kroz proces u kojem jedni neto nude i drugi neto prihvaaju moe postii dogovor, taj proces nazivamo pregovorima. No, oni su proces u kojem nerijetko postoji sukob interesa. Za kvalitetne i uspjene pregovore potrebno je prethodno ostvariti neke uvjete, a upravo to mnogi zaboravljaju. Pregovorima moramo pristupiti tako da se pripremimo za njih. Kvalitetna priprema bilo da je rije o odreivanju ciljeva, pripremi podataka, injenica i informacija ili odluci o strategiji, dovest e do eljenog cilja ili barem olakati postizanje to boljih rezultata. Bez neugodnih iznenaenja. Proces pregovaranja poinje otvaranjem poetnih pozicija. Ponuda s jedne strane koja pada na plodno tlo s druge strane. Kad se istrauju slabosti protivnike strane u pregovorima, pripremamo teren za cjenkanje i ruenje cijene ili uvjeta. Argumentiraju se vlastiti stavovi i provjerava svoja pozicija da bismo to spremniji doekali iznenaenja koje nam je pripremila druga strana (koju esto percipiramo kao protivnika). Kakva e biti konana odluka: zadovoljstvo postignutim ili ustupak na koji ponekad i nismo posve spremni? Kad su obje strane (barem donekle) zadovoljne, nastupa faza zatvaranja pregovora i zakljuivanja ugovora. Pregovori su zapravo kontrolirani komunikacijski proces s ciljem rjeavanja sukoba interesa dviju ili vie razumnih pregovarakih strana (kad svaka strana moe blokirati postizanje cilja druge strane). Ako jedna strana ne moe blokirati postizanje ciljeva druge strane, tada nije rije o pregovaranju, ve o ucjeni. Kojem tipu pregovaraa pripadate Kljuni pojmovi kod pregovora ipak su pregovarai. Na njihovim snagama i slabostima temelji se karakter i rezultat pregovora. Jedna od kategorija su dominantni pregovarai, koji 35

funkcioniraju po pricipu 'ja pobjeujem' bez obzira na drugu stranu. Njihova je taktika esto gruba, skloni su zapovijedanju, ali zapravo esto pate od kompleksa manje vrijednosti i to im je slaba strana. Tue argumente nerijetko pokuavaju nadjaati galamom, a njihovi su pregovori najee pokuaj nagovora. Slian pristup imaju ekstrovertirani pregovarai, ali oni su mnogo povrniji. Brzim i kratkim pregovorom nastoje ostvariti samo svoje ciljeve, pridodajui prekomjernu pozornost izgledu i materijalnom okruenju. Za razliku od njih, introvertirani pregovarai nemaju povjerenja ni u koga. Zapravo rijetko uope pristaju na pregovore, jako teko se otvaraju te im se zaista trebate posvetiti vie nego drugima. Sljedea su varijanta pregovaraa - glumci. Oni se pretvaraju, glume, ali ipak su im od forme drai njihovi ciljevi. Pregovarai filozofi su prepredeni i nepredvidivi. Na prvi pogled izgledaju kao da ne znaju to hoe, ali zapravo znaju jako dobro i to i kako i kada. Jedina taktika koja kod njih 'pali' argumentirano je iznoenje jasnih ciljeva i vrst stav. Pregovarai tipa naivnih nevinaaca na prvi su pogled jako ugodni, pristojni pregovarai. Njihov je nastup 'daj da mi lijepo u miru dogovorimo stvari'. No, ako se pregovori produe i zagrebete ispod povrine, 'nevinace' odjednom postaje opasan pregovara. I dok se snaete niste niti svjesni da je dogovor ipak vie odgovarao njemu (od poetka). Najugodnija varijanta pregovaraa ipak su profesionalci. Konzervativni su, posao shvaaju ozbiljno i za njega se dobro pripremaju. Imaju pristup zdravog razuma, vjeruju u tradicionalne vrijednosti, cilj im je 'win-win' i iskreno pristupaju pregovorima, ali ne daju se nasamariti. I nikada ih ne pokuavajte iskoristiti. Upoznaj svog protivnika da bi uspjeno pregovarao, ali isto tako ui i jaaj svoje pregovarake sposobnosti i, naravno, dobro se pripremi. Imajte potenu namjeru i - rezervnu varijantu. Vodi za uspjene pregovore - Budite dobro pripremljeni s jasnim planom, ciljevima i jasno odreenim limitima - Razgovor vodite profesionalno - Budite spremni na kompromis i fleksibilni - Pristupite pregovorima s potovanjem prema suprotnoj strani - Budite usredotoeni - Branite svoje pozicije, ali znajte granicu - Budite otvoreni, ali ne i bez obrane - Budite korektni i iskreni - Budite strpljivi - Izbjegavajte sukobe - Ustupke inite korak po korak, da biste uveali njihovu vrijednost - Budite realni, ne gubite vrijeme na neostvarivo - Pregovaranje zavrite pozitivno - Ispunite ugovoreno - potvrdite kvalitetu pregovora Lider

36

PRIPREMITE POBJEDNIKU GRUPU

Svako pregovaranje je situacija je za sebe. Tijekom pregovaranja uvijek e se pojaviti vie situacija u kojima meu predloenim rjeenjima morate izabrati ono koje vam najvie odgovara. Naravno, rjeenje mora odgovarati i vaem sugovorniku (ili sugovornicima). Pregovaranje moete zapoeti s jednom osobom, da bi vam se tijekom pregovaranja pridruile jo dvije, tri ili vie njih. Pregovaranje moe zapoeti mirno, da bi zavrilo svaom. Ponekad je i obrnuto. U svakom sluaju, jedno je sigurno - malo je pregovora koji su zavrili u istom ritmu i s istom idejom kako su i poeli. Grupa protiv grupe Kada birate ljude koji bi vam trebali pomoi tijekom pregovaranja, imajte na umu posebna znanja i vjetine koje su vam potrebne, osobnost i ponaanje potencijalnih lanova grupe, posebna organizacijska obiljeja koja utjeu na odabir (hijerarhija), vau osnovnu i ukupnu pregovaraku strategiju te dogovor koji imate sa sugovornikom o moguoj veliini grupa. Grupni rad neizbjeno stvara porast sloenosti situacija, koje se mogu uspjeno rijeiti pripremama i disciplinom. Priprema u takvim uvjetima mora uvijek ukljuiti jasnu podjelu uloga, koja obuhvaa: odreivanje voe pregovarake ekipe (tko e voditi), odreivanje uloga svih lanova ekipe (tko e to raditi i to rei) i odreivanje odnosa unutar ekipe (kako e se glatko prenositi pravo govora tijekom pregovaranja). Nijedno pregovaranje nee biti uspjeno ako se lanovi grupe budu sapletali jedan preko drugoga, govorili suprotne stvari, upadali jedan drugome u rije (osim ako to nije tako dogovoreno) itd. Tko treba biti voa? Odredite uvijek osobu najboljih kvalifikacija, bez obzira na godine starosti i poloaj u tvrtki, jer voa nosi najvei teret voenja pregovora. Za vrijeme voenja pregovora voa mora donositi taktike odluke i odravati disciplinu unutar grupe. Grupa mora biti disciplinirana, budui da su zatvoreni sastanci (prije pregovora ili tijekom pauza) jedino prikladno mjesto i vrijeme za neslaganje i razmjenu neistovjetnih miljenja unutar grupe. Voa grupe mora znati voditi grupu, mora znati o emu se pregovara i mora znati pregovarati. To znai da mora donositi kvalitetne odluke pod iznimnim pritiskom, taktiki voditi pregovore do zajednikog dogovora, kontrolirati svoj temperament, biti prilagodljiv promjenama uvjeta, uspjeno razlikovati injenice od pria i, najvanije, mora imati dokazani kredibilitet i osobno povjerenje lanova grupe, ali i sugovornika. Voa grupe treba imati autoritet za donoenje odluka kojemu se lanovi grupe moraju povinovati, inae moe doi do otvorenih sukoba unutar grupe, a onda sugovornici mogu mirno ujahati u dvorac koji ste pregovorima trebali obraniti. Kako lanovi grupe pridonose uspjehu pregovaranja? Nema mnogo smisla formirati grupu samo zato da brojem budete jednaki drugoj grupi. Dobro informirana i pripremljena grupa ne mora biti brojano identina onoj s druge strane. Brojnost ne prua nikakvu dodatnu sigurnost, stvara samo trokove. Pregovori oduzimaju mnogo vremena i ljudi koji vam nisu potrebni mogu raditi neto drugo, produktivnije.

37

Osim toga, ljudi koji nisu izravno ukljueni u pregovore, ve samo statiraju zbog brojnosti obino ne mogu odoljeti iskuenju da se umijeaju (smatrajui da mogu bolje), najee u nepovoljnom trenutku. Ponekad, u ekstremnim sluajevima, ak pokuavaju preuzeti mjesto voe grupe, to je prvi korak prema neuspjehu. Stvarate li grupu za pregovore, morate imati osobu koja percipira cjelinu (sintetiki tip) i osobu koja percipira detalje (analitiki tip). Od velike je pomoi i osoba zaduena za rezimiranje. Saimanje donosi korisne i potrebne predahe, smanjuje napetost, usmjerava pregovore na osnovna pitanja i pokazuje da sluate to govore lanovi druge grupe. Bit e vam potreban i promatra. Uvijek je lake analizirati pregovore s promatrakog stajalita. U pauzama e biti prilike da promatra pridonese ocjeni stanja te da iznese prijedloge za naredne postupke. Od strunjaka i specijalista mogu se zatraiti savjeti, kada ih pozovete da se ukljue u diskusiju zbog nekog detalja u pregovorima. No, specijaliste trebate pripremiti za njihov dio prie ranije, na zajednikim sastancima, budui da su nepripremljeni ili djelomino pripremljeni pojedinci opasni saveznici, koji mogu upropastiti vau pregovaraku poziciju kada ponu razglabati o detaljima koji otkrivaju novosti pogodne za drugu grupu. Grupa protiv pojedinca Ukoliko sjedite nasuprot grupi i pregovarate, pokuajte iskoristiti moguu neusklaenost grupe. Prepoznate li pojedince koji ine slabiji dio grupe, pokuajte izvriti pritisak na njih i saznati to vie pojedinosti koje vam mogu pomoi da budete ravnopravni. Kada ste iskusan pregovara, brojana nadmo grupe ne mora biti njihova prednost. U svakom sluaju, uvijek sjednite nasuprot voi grupe, rasporedite najvei dio snage na njega (ili nju), prepustite prianje sugovornicima i ne dopustite da pregovori dugo traju. Ako nita drugo, brojana nadmo omoguuje fiziko iscrpljivanje pojedinca, pa je dobro paziti na vrijeme. Naravno, ako ste dio ili voa grupe, nastojat ete koncentraciju sugovornika razbiti estim upadima koji e odvui pozornost sugovornika od vaeg stvarnog cilja, izmjenama lanova grupe koje e umoriti vaeg protivnika, a vrijeme pregovora neete ograniiti. Tipine zamke Grupa moe pripremiti predstavu za pojedinca, kojom bi ga navela na odreene ustupke. Predstava 'dobar momak - lo momak' najea je i najbolje uspijeva protiv umornih, nepripremljenih ili zaplaenih pregovaraa. Rije je o predstavi u kojoj dva pregovaraa iz grupe izmjenjuju dva stila pregovaranja. Jedan pregovara je tvrd, beskompromisan, agresivan i nepopustljiv (to je lo deko), a drugi je meki, kooperativniji i skloniji dogovoru s vama (to je dobar deko). Vi, naravno, vie volite poslovati s naizgled mekom osobom, ali dobar momak kae da mu 'ruke vee' lo deko. Htio bi vam pomoi, ali u tome mu treba vaa susretljivost. Tako ete popustiti dobrom deku i pribliiti se njegovim ciljevima vie nego to ste kanili, tjeei se da je to ipak puno manje nego to biste morali uiniti da udovoljite grubijanu, koji se samo dere i postavlja neprihvatljive uvjete.

38

Znate to? Preli su vas. Ta predstava je zamka u koju ste uletjeli. Nijedan od njih nije ni bolji ni gori od onog drugog. Budite sigurni da e kasnije usporediti iskustva, smijati se vaem zbunjenom licu i nazdraviti jo jednom jadniku kojeg su skuhali na istu foru. Svaa Ako ste gledali dokumentarne filmove o ponaanju ivotinja, tada ste primijetili da su posebno glasne kada su uplaene ili agresivne. Vritanje majmuna, rikanje lavova ili lajanje pasa posebno se pojaava strahom. Isto je i s ljudima. Vikanje na sugovornika najee je odraz straha. Pregovara moe biti uplaen za svoju poziciju, da ne izgubi pregovore ili zato to vie nema argumenata koji bi prevagnuli pregovore u njegovu korist, pa zapoinje svau. U nedostatku argumenata vrijeaj protivnika, jo je davno rekao Ciceron . Budui da je agresija najea posljedica straha, moete biti (gotovo) sigurni da vikanje vaeg sugovornika ve ukljuuje agresivnost i da ste potakli temu koja dovodi do njegova straha. I zato nikako ne smijete vikati na sugovornika. Naprotiv, zautite, dopustite mu da se izvie do kraja i tada to smirenijim glasom nastavite pregovore kao da se nita nije dogodilo. Dopustite udarac akom u vodu, a vi budite voda. Apsorbirajte udarac, kao da ga nije ni bilo, a sugovorniku prepustite da od siline udarca uleti na va 'teritorij'. Jednom kad je na vaem 'teritoriju', onda vi odreujete pravila igre. Obrnuto, prihvatite li vikanje, tada je va sugovornik uspio prenijeti barem dio straha i negativnih vibracija na vas i udaljiti vau koncentraciju s teme koja je nepovoljna za njega na obinu svau. Zajedniko vikanje, koje najee prati meusobno izbacivanje uvreda ili psovanje, nazivamo svaa vulgaris i ona pomae sugovorniku koji je u nepovoljnoj situaciji da ujednai strane i izbjegne poraz. I jo neto: Kada netko vie na vas, prepoznat ete nagonski da je to znak agresije i pripremit ete se na obranu. Pritom vie nee paziti na tekst vikanja. To znai da ni vas ljudi nee sluati ako na njih agresivno viete. Stoga, ako elite da vas uju, ne viite. Govorite smireno i razumljivo, tada su najvee anse da osoba koja vas slua u potpunosti shvati (i prihvati) vau poruku. Rasprava i svaa naini su da se doe do konanog cilja. Pregovarate li kao dio tima, ovaj dio pregovora obavite zajedno sa svojim timskim drugovima dalje od tuih oiju i uiju, prije nego to sjednete za pregovaraki stol s poslovnim partnerima. Za vrijeme pregovora s drugima morate djelovati poput dobro utimanog i podmazanog mehanizma, a ne poput kumice na placu. No, ako je to dio vae pregovarake taktike, onda je to druga pria. esto s upitnim zavretkom.

Poslovni savjetnik

39

RADITE LI MODA KRIVI POSAO?

Instinkt nam itekako dobro govori koji nas posao zadovoljava, a koji ne. No to ako radimo posao koji nam je samo podnoljiv? Ako mislite da je sve to radite besmisleno, vrijeme je za promjene Kako moete osjetiti razliku izmeu loeg dana ili loeg osjeaja? Osobito u ovom gospodarstvu dananjice kada smo jednostavno sretni ako uope imamo bilo kakav posao. Nakon godina iskustva menaderi su prepoznali est znakova koji vam ukazuju na to da radite posao koji nije za vas: 1. Ne samo da vas ne plaaju dovoljno, nego vas nikada ne mogu dovoljno platiti za ono to radite. Ljudi koji se osjeaju nedovoljno plaeni uvijek misle da e ih vie novca uiniti sretnijima. Ako je vaa najvea briga na poslu plaa, iskreno razmislite o tome bi li vas deset posto vea plaa uinila sretnijima. Zatim razmislite o 20 posto veoj plai. Ako bi vas 10 do 20 posto vea plaa doista uinila sretnijima i mirnijima na poslu, onda ste na pravom radnom mjestu, samo se trebate izboriti za vea primanja. No ako vas ak i 50 posto poveanja primanja ne bi uinilo sretnijima, onda problem novca sigurno nije ono to vas ini nezadovoljnima. Vrijeme je da potraite drugo radno mjesto u kompaniji ili izvan nje. 2. ini vam se da to god da napravite, ne mijenja situaciju. To je toliko demoralizirajua situacija, no najee nije opis posla koji obavljate kriv da se osjeate kao da ne dajete nikakav doprinos. Trebali biste razmisliti o smislu svog posla. Koliko je on vana karika u kompaniji, ili koliko vas ispunjava. No moete razmiljati i u drugom smjeru. Ako su putovanja, hobiji, oping ili druge stvari izvan radnog mjesta ono to vas veseli, onda posao koji obavljate smatrajte kao izvor primanja koja e vam omoguiti sva ta sitna zadovoljstva. No ako jo uvijek mislite da je sve to vi radite besmisleno, onda je vrijeme da se pripremite za promjenu posla, jer jednom kada ponete mislite da samo gubite dragocjeno vrijeme, nee proi dugo dok i vai nadreeni ponu misliti isto. 3. Nita novo ne uite. Od svih nezadovoljstava na radnom mjestu, pomisao da stojite na jednom mjestu i nita novo ne uite jedna je od najgorih. Ponuda poslova na tritu mijenja se svaki dan, a zahtjevi su sve vei i vei te ako vi s njima ne rastete i razvijate svoje talente, propali ste. Pomisao da tapkate na mjestu i nita novo ne uite jedna je od najgorih Vrijeme je da potrite, a ne samo da se pomaknete, prema svim mogunostima koje vam se nude: uenje stranih jezika, razvijanje kompjuterskih vjetina... U situaciji kada ef treba otpustiti nekog radnika kao tehnoloki viak, prvi na udaru su oni za koje smatra da ih previe plaa u odnosu na njihove vrijednosti.

40

Raspitajte se u tvrtki postoji li mogunost da vam ona financira neki teaj ili dodatnu naobrazbu. Koncentrirajte se na podruje u kojem se osjeate najslabijima ili na dodatno ojaavanje vaih jakih talenata. 4. Nitko s vama ne razgovara o budunosti u pozitivnom smislu. Mnogi od nas misle kako ne dobivaju dovoljno pozitivnog 'feedbacka'. U suvremenom tempu rada menaderi se rijetko sjete pohvaliti svoje podreene za dobro obavljen posao ili ih nagraditi. No postoji razlika izmeu toga da vam ef ne udjeljuje dovoljno komplimenata i injenice da vam uope ne daje nikakve naznake da ste i vi vaan dio tvrtkine budunosti (poput, primjerice, komplimenta: 'Zna, razmiljam da bi bio dobar/dobra za radno mjestu koje je stepenicu vie'). Situacija u kojoj se ne dogaa apsolutno nita ini vas nervoznima, jer nikada niste sigurni da neete postati tehnoloki viak. U trenutku kada se osjeate spremni ak i na najgori scenarij, zatraite razgovor kod efa i predloite mu sljedee: 'Postoje dva, tri radna mjesta za koja bih volio konkurirati. to trebam napraviti da bih napredovao do njih?' Ako ef odgovori: 'Mislim da je to dobra ideja, samo tvrtka mora jo napredovati, da biste to mogli ostvariti' - to je dobar znak. 5. Mrzite svog efa toliko da ne moete misliti ni o emu drugom. Jedan od najeih razloga zato ljudi razmiljaju o promjeni posla jest taj to mrze svog nadreenog. Budite iskreni, da imate bilo kakvog efa, postoje dani kada jednostavno niste sretni to ga uope imate. Povremeni incidenti sa efom ne moraju znaiti da se dobar posao pretvara u lo. No ako svaki dan ustajete s grem u elucu jer ete se sresti sa efom, onda je situacija kritina. I vrijeme da obavezno, to prije, promijenite posao. 6. ini vam se da niste ista osoba na poslu i izvan radnog mjesta. Ponekad se dogodi da smo nezadovoljni poslom koji obavljamo jer nam ne odgovara po mnogim stvarima. Posebno ako se radi o odreenoj politici ili (ne)etinosti tvrtke koja je u suprotnosti s naim naelima i razmiljanjima. Tada je vrlo teko pronai rjeenje, jer teko da e tvrtka mijenjati svoju politiku, a nema smisla ni da vi mijenjate svoja opredjeljenja. Ako se osjeate neugodno na radnom mjestu zbog osobnih konflikata ili razilaenja u etikim stvarima, ne moramo vam ni rei kako je krajnje vrijeme da potraite novi posao. Sretno!

www.oprah.com

41

MENADMENT ZNANJA: VETERANI MORAJU PRENIJETI ISKUSTVO

Kompanije se u pravilu previe oslanjaju na tehnologije, dok je menadment znanja usredotoen na skriveno, indirektno znanje. British Petroleum donio je pravilo da njegovi strunjaci prije odlaska u mirovinu imaju obvezu pomoi nasljedniku na radnom mjestu. David DeLong, konzultant i znanstvenik na MIT-u, autor knjige o implikacijama starenja radne snage, jedan je od nekoliko strunjaka koji upozoravaju kompanije da se vie potrude u zadravanju znanja sadranog iskljuivo u glavama zaposlenika, odnosno da se to znanje ne izgubi zajedno s njihovim odlaskom u mirovinu. Sljedeih nekoliko godina najstariji od generacije baby booma dostii e mirovinu, dok mnoge europske zemlje biljee znaajan pad nataliteta. To bi trebalo biti dovoljan stimulans kompanijama da prepoznaju i zadre znanje i ekspertizu koja nigdje nisu zapisana. Sudei prema globalnoj studiji Accenturea, provedenoj na 1400 radnika starosti izmeu 40 i 50, kompanije jo uvijek nisu svjesne ozbiljnosti problema ni potrebe da porade na menadmentu znanja. Gotovo 4 od 10 ispitanika reklo je da njihove organizacije nemaju formalan proces ili instrumente za zadravanje znanja odlazeih radnika. Kad je u pitanju odlazak u mirovinu, 27 posto odgovorilo je da oekuju kako e otii bez nekakvog transfera znanja, dok je samo 17 posto reklo da ih prije odlaska oekuje mjesecima dugaak proces prijenosa svog znanja novim radnicima. Socijalni kontekst znanja Naalost, implementacija menadmenta znanja prezahtjevan je zadatak za mnoge kompanije, djelomice stoga to previe vjeruju u informatiku tehnologiju. No, tehnologija nije dovoljno fleksibilna. Kompanije se, naime, esto usredotouju na tehnologije koje djeluju poput knjinica, daju strukturu i taksografiju korporativnim informacijama, dok je menadment znanja zapravo usredotoen na ono skriveno, indirektno znanje koje sadre pojedini zaposlenici. Taj 'socijalni kontekst znanja' esto je previan, kae Eric Lessner, ekspert za ljudski kapital u IBM Business Consulting servisu i autor izvjetaja o problemu starenja radne snage. Uinak u visokokonkurentskim tritima zahtjeva radnike naoruane znanjem koje ide dalje od eksplicitnih informacija sadranih u prirunicima i bazama podataka. Sve je vea potreba za iskustvom i intuicijom zaposlenika - kae Lessner. Tehnologija je vana, ali ako kompanija nema kulturu dijeljenja i suradnje, sva tehnologija svijeta nee joj pomoi. IBM alat za zadravanje znanja I IBM je aktivan na polju menadmenta znanja, ne samo za svoj raun ve i za raun svojih klijenata. Interno, njihov Thinkplace, intranet alat koji je uveo Nick Donofrio, izvrni dopredsjednik za inovacije i tehnologiju, pomae kompaniji da ovlada i podijeli inovacije, a kombiniran je s nekoliko kulturalnih i menaderskih pristupa koji ukljuuju poticaj i sheme za priznavanje zasluga. Prolog je rujna IBM pokrenuo nove konzultantske usluge za pomo organizacijama u pripremi za potencijalni gubitak iznimno vrijednih vjetina i znanja generacije koja se blii mirovini. 42

No, u menadmentu znanja iznimno je teko postii jasan, izraunljiv povrat na investiciju. K tome, trokovi izgubljenog znanja u velikoj su mjeri skriveni i ne nalaze se na platnim bilancama. Menaderi u pravilu nisu navikli gledati na intelektualno vlasnitvo kao na sredstvo kakvo je novac. Da kompanije vode svoj novac onako kako vode svoje ljudske resurse, bankrotirale bi. Predugo su se odnosile prema menadmentu znanja kao prema cilju za sebe, iako je to samo sredstvo za ostvarenje jednog cilja poboljanja poslovanja kompanije. Tko brine o prenoenju znanja Drugi je problem to nije jasno tko bi trebao preuzeti odgovornost za implementaciju menadmenta znanja unutar organizacija. Neke kompanije imenovale su, na razini odbora, menadere za znanje, ali drugi u toj ulozi vide informatike menadere koji znaju organizirati informaciju ali ne poznaju kulturoloke aspekte. Zato i nije udno da su postignua veine kompanija na polju menadmenta znanja mala. Zasad je uspjeh ogranien na kljuna podruja poput istraivanja i razvoja, inenjeringa i terenskih usluga. Strunjaci ukazuju na nekoliko kompanija koje su prepoznale potrebu za efikasnim prenoenjem znanja poput British Petroleuma, koji je razradio sustav lociranja koji pomae zaposlenicima pronai potrebnog specijalista unutar kompanije za pojedini problem, primjerice, vezan za buenje nafte. Osim toga, britanski naftni div dijelom zadatka svojih specijalista predvia i pomaganje nasljedniku na radnom mjestu prije odlaska na neko drugo zaposlenje ili mirovinu. DeLong navodi i primjer dubinskih intervjua koje provodi Rolls Royce, proizvoa aviomotora, na inenjerima Concorde motora koji su pred mirovinom. Na taj nain osiguravaju ostanak njihove ekspertize za budue klijente. No natjerati strunjake da artikuliraju svoje znanje nije lak posao. Jedna amerika kompanija potroila je oko milijun dolara na snimanje odlazeih strunjaka, ali nije mislila o pristupanosti tih informacija buduim zaposlenicima. Tako sada te videovrpce stoje na polici, neupotrijebljene. U mirovini postaju savjetnici Ipak, nita bolje ne ilustrira muku koju su mnoge kompanije imale s menadmentom znanja od potrebe za vraanjem znanja, to je vrlo est sluaj. Rije je naprosto o potrebi da se u svojstvu vanjskih suradnika ili konzultanata vrate oni koji su otili u mirovinu. Jedna amerika studija pokazala je da 60 posto kompanija to prakticira, iako ni jedna nije bila pretjerano oduevljena injenicom da je morala priznati pogreku. Ipak, postoje neki znakovi nade. ini se da je porastao interes za menadment znanja, pogotovo otkad kompanije uoavaju potrebu za pravilnom implementacijom te koncepcije. Osim toga, sve je rairenije shvaanje ogranienosti tehnologije, koja je samo 10 posto rjeenja, ali i shvaanje da kompanijama treba holistiki pristup problemu, umjesto pokuaja djelominih, jeftinijih rijeenja. No, kompanije e morati jo mnogo vie poraditi na netehnolokoj strani 'menadementa znanja. Planiranje nasljeivanja, tradicionalno ogranieno samo na visoke poloaje, mora se pogurnuti na nie razine, kae DeLong. John Kay iz PA Consulting Group savjetuje politiku 'prijateljskog odlaznika' kako bi se osiguralo

43

da nasljednici radnog mjesta budu detaljno upueni i instruirani te da se razvije smisao za podizanje nove generacije radnika kod onih starijih koji odlaze.

Lider

44

RECITE ZBOGOM LOIM ZADOVOLJNA OSOBA

NAVIKAMA

POSTANITE

Pomoi e ako svoju odluku stavite na papir. Ako treba i potpiite izjavu uz datum kada ste odluku donijeli i navedite rok u kojemu elite ostvariti promjenu. Uinkovito je pristupiti postavljanju ciljeva prema naelu SMART: specifino, mjerljivo, aktivno, realno, vremenski odreeno. Nekih se navika teko odrei, a veina se najtee odrie onih loih. Navike su oblik ponaanja koji pod utjecajem okoline ili okolnosti toliko esto primjenjujemo da ih vie nismo svjesni ili im se jednostavno ne odupiremo. Postale su dio nas, dio naeg karaktera. Kae se da se 'klinom klin izbija', pa je i za ispravljanje loih navika potreban upravo svjestan napor. Mnoge nae navike uzrokuju probleme, ine nas nezadovoljnima ili nesretnima, ili su pak tetne za nas same ili za nau okolinu, no ipak od njih ne odustajemo. Razliite ovisnosti, kanjenja, odgaanje poslova i obveza... Najee smo spremni na promjenu (a mnogi, naalost, ni tada) tek kada dospijemo u krizu, bilo da je rije o nama samima, naim odnosima, o krizi na radnome mjestu, zdravlju, socijalnoj stabilnosti, obitelji... Malim pomacima do velikih postignua Nemojte ekati krizu ili dopustiti da prou godine kako biste shvatiti da niste zadovoljni ili da ne inite dobro ni sebi ni drugima. Iako vam se moda initi da bez tih navika nikako ne biste mogli, da su 'jae od vas', ustanovit ete da su upravo one prepreka da budete ono to zapravo jeste. Navike su prepreka ivljenju u skladu s vlastitim vrijednostima ili prioritetima. Razmislite u emu se sastoji naueni obrazac ponaanja i donesite odluku da ete odmah poduzeti sve kako biste se oslobodili navike. Kako se rijeiti loih navika - Osvijestite negativne posljedice loih navika - Odluite odustati od loe navike - Odredite cilj (prema SMART naelu) - Traite potporu okoline i najbliih - Budite spremni na otpore i nagradite se za svaki uspjeni korak Poetak promjene predstavlja svjesna odluka da ete od neke navike odustati ili je promijenti. Ponekad odustajete samo iz razloga to vaa odluka nije bila dovoljno vrsta. Budite spremni na borbu sa samim sobom, jer je, kao i kod svake promjene, otpor neizbjean. Otpor je prirodan dio procesa i dobro je spremno se s njime suoiti. Krenite malim koracima naprijed. ak i mali pomak esto je jednaka pomo kao i veliko postignue. Pomoi e vam i ako svoju odluku stavite na papir, zapiete ju. Pa ako treba i potpiite izjavu uz datum kada ste odluku donijeli i rok u kojemu elite ostvariti promjenu. Uinkovito je postavljati ciljeve prema naelu SMART (mudro): specifino, mjerljivo, aktivno, realno, vremenski odreeno. Ako cilj postavite u skladu s ovim naelima, vea je vjerojatnost da e vaa odluka uroditi plodom.

45

Nagradite se za svaku promjenu Uzmimo kao primjer namjeru da prestanete puiti, jednu od onih koje je dosta teko provesti ili se takvom ini. Odluka treba sadravati cilj i vremensko odreenje: 'prestajem puiti danas'. Nainite plan aktivnosti koje e nadomjestiti potrebu za puenjem (ali pazite da to ne bude hrana, jer ete se inae boriti s vikom kilograma) i nagradite se za svaki i najmanji korak na putu prema promjeni loe navike. Svaki dan koji ste proveli ne zapalivi cigaretu, korak je blie krajnjem cilju. Budite ponosni na svoj uspjeh. Pomoi e vam ako svoju odluku objavite bliskim osobama i ako traite njihovu potporu.to je cilj dugoroniji, to ee uoavajte pozitivne efekte odustajanja od loe navike kako biste sauvali pozitivni stav i motivaciju. Osim toga, tako ete se lake prilagoditi novoj situaciji i otporima koje na poetku zbog dugoronosti plana niste mogli predvidjeti, a pojavljuju se svakoga dana u kojemu korak po korak ostvarujete svoj cilj. Ako imate vie loih navika (a tko ih nema?), odredite prioritete i postupno mijenjajte ono to vam ne donosi rezultate. Odluno i bez odlaganja.

Lider

46

UZ DOBAR PLAN, SVE SE MOE STII

Analizirajte razloge zbog kojih imate mnogo sastanaka te jesu li odraz stvarnih potreba i imate li od njih realnu korist. Osnovno pravilo je isplanirati dnevne zadatke i obaveze, a potom odrediti prioritete po kojima ete te zadatke obaviti. Oni imaju oznaku 'vano' i 'hitno'. Radni dan i raspored poslova koje trebamo obaviti, pa ak i oni poslovi koji pripadaju rutini, ponekad znaju biti prilino problematina stvar. ini vam se da tono znate to trebate napraviti i kako ete provesti dan, ali uvijek vas nekako prevari onaj stalni osjeaj nedostatka vremena i gorak okus u usti-ma na kraju dana, kada shvatite da (opet) neto niste zavrili. Sve ee izgovarate neto poput: 'Ve je petak', 'Kako vrijeme leti', 'Opet nisam stigao/la napraviti ono' ili neto slino. Vidite da stvari ne idu ba onako kako biste htjeli, ali vam se ini da tu nema pomoi. Znate li kakav je osjeaj kad imate stvari pod kontrolom i sve stignete obaviti? Ugodan, lijep, ispunjavajui. Ponekad u tome, uz dobro planiranje, i uspijete. No, to kad zbog dva telefonska poziva i neplaniranog zadravanja na internetu izgubite sat, dva? Ili, jedan od meni omiljenih trenutaka kad va pas treba kratku etnju? Ili vas zove ki i daje vam neplanirani zadatak nabavljanja knjige koja joj je hitno potrebna za faks? Vrijeme se ne moe vratiti, ali toga postajete svjesni tek kad se suoite s ponekim kradljivcem vremena. Je li mogue isplanirati svoj radni dan i obaviti ba sve to ste plani-rali? Obavite ono to je vano Skrenut u vam odmah pozornost: nije vano jeste li obavili sve to ste planirali za taj dan, nego jeste li obavili sve vane stvari. I jesu li vai prioriteti dobili odgovarajuu panju i vrijeme. Krenimo bez okolianja u planiranje i vidjet ete kako stvari mogu biti pod kontrolom ak i kad ne obavite sve. Osnovno pravilo pri planiranju radnog dana, dakle, planiranje je zadataka i obaveza koje je potrebno obaviti, a nakon toga odreivanje prioriteta po kojem ete te zadatke obaviti. Planirajte da biste obavili vane stvari - Osvijestite nain na koji koristite vrijeme (analiza dana u tome e vam pomoi) - Odredite prioritete i podijelite ih u kategorije (A, B, C ili slino) - Odradite najprije najvanije stvari - Kombinirajte zadae tako da obavite i najvanije i one manje vane, odnosno rutinske - Svakodnevno isplanirajte i barem jednu ugodnu aktivnost (za osobno zadovoljstvo) pogotovo ako ste ih u posljednje vrijeme zapustili Prioritet, dakako, dajemo vanim i hitnim stvarima. Uz malo samodiscipline, konzistentnih odreivanja granica prema zahtjevima drugih i dobre organizacije posla, sve to ste planirali moe biti i obavljeno. Ako vam je problem nain na koji odgaate obavljanje nekih zadataka ili, pak, previe vremena troite na rjeavanje rutinskih zadataka, vrlo ete se brzo nai u situaciji da gubite tlo pod nogama. Osvijestite lou naviku i donesite odluku s time odmah prekinuti.

47

Kako provodite dan Najvanije to biste trebali otkriti, ako ste stalno u utrci s vremenom i posao redovno nosite kui, jest kako provodite svoj dan. Moda imate previe sastanaka ili vam zbog toga to ih ne znate odbiti kolege 'preputaju' previe zadataka koje bi u stvari oni trebali napraviti? U prvom sluaju potrebno je analizirati razloge zbog kojih imate mnogo sastanaka te jesu li odraz stvarnih potreba i imate li od njih realnu korist. Ako su vai odgovori negativni i svjesno odluite da ete smanjiti sastanke na razumnu mjeru. U drugom od naa dva hipotetska sluaja rije je o to-me da hitno trebate nauiti postaviti granice ljudima u svojoj okolini. Moda vam samo nedostaje samodiscipline kako biste se pridravali plana. Svaka analiza naina na koji koristite svoj dan moe vam ukazati na to u emu grijeite ili to biste mogli initi bolje te kako korisnije rabiti svoje vri-jeme. Ponite stoga analizu radnog dana (itavog dana, iz sata u sat), pratite to radite i kako provodite vrijeme. Ve nakon nekoliko tjedana moi ete donijeti potrebne zakljuke i napraviti nune korekcije. Cilj je imati - dan vie Bez obzira hoete li promijeniti prioritete ili postavljati granice, uvesti vie kontrole nad sobom, vie delegirati, uvidjet ete da svoje vrijeme moete koristiti racionalnije izbacivi iz svog rasporeda nekoliko nepotrebnih stvari ili zadataka. I onda krenite u planiranje dana i tjedna te na taj nain obavite sve to trebate. Cilj svakog upravljanja vremenom jest postati djelotvorniji. I imati koji sat vie, a ne manje na raspolaganju. Dobro je sjetiti se rijei Charlesa Darwina: 'ovjek koji se usudi uludo potroiti jedan sat ivota, nije jo otkrio koliko ivot vrijedi.' Zavrijedili ste barem sat vremena na dan imati i za sebe. Planiranjem svog vremena nai ete taj sat vrlo lako. I uivati u vremenu koje vam je na raspolaganju.

Lider

48

TOP MENADERI - VIZIONARI BEZ SRCA

Svako razdoblje ima barem nekoliko lidera superzvijezda, onih koji su imali sposobnosti sagledati i predvidjeti realnost na nain koji se u njihovo vrijeme inio nemoguim. To su obino ljudi koji transformiraju poslovanje cijelih sektora, a vrlo esto ih moemo vidjeti na naslovnicama prestinih poslovnih asopisa. Danas su lideri superzvijezde ljudi kao to su Bill Gates, Steve Jobs, Jack Welch, George Soros i ini se da poslovno okruenje upravo trai karizmu i vizionarstvo koje oni posjeduju. Psihoanalitiar Michael Maccoby prvi ih je nazvao narcisoidnim liderima. Narcisoidni lideri impresioniraju svojom osobnou, inspiriraju karizmom i obino se javljaju u situacijama kulturnoga i ekonomskog pada kako bi dali novi i svjei poticaj razvoju drutva. U povijesti narcisoidni lideri bili su Napoleon Bonaparte, Mahatma Gandhi, Thomas Edison i Henry Ford, ljudi koji su stubokom rekonstruirali drutva u kojima su ivjeli. Meutim, postoji i tamna strana njihovih osobnosti, u pravilu su emocionalno izolirani i nepovjerljivi. Dostignua imaju inflatorni uinak na njihov ego, stvarajui u njima samima osjeaj grandioznosti i nepogreivosti. Primjer kako je jedan menader u Oraclu opisao svog izvrnog direktora Larryja Ellisona najbolje svjedoi o tome: 'Razlika izmeu Larryja i Boga je ta da Bog ne vjeruje da je Larry.' Iako se narcisoidnost u veini sluajeva konotira kao negativna strana osobnosti, u pozitivnom kontekstu i te kako djeluje kao velika pokretaka snaga industrije ili ak cijelog drutva. Tzv. produktivni narcisoidi talentirani su stratezi koji imaju sposobnost sagledati cjelovitu sliku, ali i uvidjeti znakove budunosti tamo gdje ih mnogi ne vide. Kad ego udari u glavu Meutim, tanka je linija koja razdvaja produktivne od neproduktivnih narcisoida. Osjeaj grandioznosti i veliki ego uz premalo znanja o samom sebi te nedostatak korporativnih konica mogu te ljude pretvoriti u nerealistine sanjare. Poznat je primjer bivega izvrnog direktora Vivendija, Jean-Marie Messiera, koji je preuzevi tu bivu vodnu kompaniju imao ambiciju da je pretvori u europski AOL (America Online Time Warner). Od megalomanskih akvizicija, kao to je Canal+, najvei europski pay-TV kanal preko akvizicija softverskih kompanija i velikih partnerstava s mobilnim operaterima, Messier je smatrao da svoju viziju moe sprovesti bez velikih konzultacija s operativnim menadmentom i nadzornim odborom. Dokaz njegove grandomanije bilo je preseljenje sjedita na prestinu i vrlo skupocjenu adresu u blizini parikog Slavoluka pobjede grandiozni objekt iji je ulazni dio Messier pretvorio u internet kafe, gdje prosjeno 5.000 ljudi na dan uz kavicu surfa na 70 kompjutera. Grandiozne akvizicije u Europi premaile su samo one prekomorske, kad je kupljen Universal Studios i par amerikih kablovskih kanala. Messierova narcisoidnost sve ga je vie udaljavala od njegove poslovne realnosti. Vivendi je bio Messier, nezaustavljivi kralj multinacionalnog biznisa. Meutim, u isto vrijeme Vivendijev dug narastao je do gotovo 35 milijardi eura, rasle su i optube za kreativno knjigovodstvo, to je na kraju urodilo nepovjerenjem banaka i trita. Novi izvrni direktor Jean-Rene Fourtou bio je prisiljen prodati neke od akvizicija

49

kako bi namirio potraivanja, ali i stvoriti povjerenje kako u operativnoj tako i nadzornoj strukturi jedne od vodeih francuskih kompanija. Riskiraju i kad svi drugi odustanu Vizionari po prirodi i izuzetno dobri stratezi, koji imaju sposobnost vidjeti 'the big picture', lideri narcisi nisu analitiari niti znaju velike probleme saeti u manje, operativnije zadatke. Isto tako ne vole pretjerane financijske projekcije i analize. Ali imaju sposobnost stvoriti budunost zato to se usude riskirati i ui u podruja u koja se drugi tipovi lidera (primjerice opsesivni i erotini) nikada ne bi usudili. Usuuju se povezivati ideje na inovativ-ne naine koji drugima nikada ne bi pali na pamet i sprovesti ih u djelo. Njihova je velika prednost to to mogu angairati mnogo sljedbenika, jer vizija sama po sebi nije dovoljna, potrebni su i ljudi koji e je sprovesti u djelo. Angairati druge ljude da ih slijede neto je to je uroeno tim liderima. Kao vjeti govornici, ti ljudi svojim inspirativnim nastupom mogu pokre-nuti planine, a tome pomae izuzetan osobni magnetizam te sposobnost stvaranja entuzijazma meu publikom. Meutim, kao to karizmatini lideri galvaniziraju publiku, tako su oni i vie nego to je oito ovisni o toj istoj publici kako bi dobili potporu i oboavanje. Ako to izostane, narcisoidni lideri postaju nesigurni i depresivni. Padaju na emocionalnoj inteligenciji Sposobnost galvaniziranja publike i pozitivne reakcije na njihove ideje dvosjekli su ma za lidere narcise. Razlog tome je to se sve vie zatvaraju u sebe, vjerujui samo svojim idejama. Bilo kakva kritika pogaa ih kao no u ne tako debelu kou kao to se misli da bi je osoba s takvim nabusitim karakterom trebala imati. Za kritike su prave kraljevne na zrnu graka, jer duboko u sebi oni su vrlo nesigurne osobe. Da bi se zatitili od povreda, postaju emocionalno nedokuivi, to ih s jedne strane titi od drugih ljudi, ali isto tako ih titi od sagledavanja problema koje imaju s drugim ljudima zbog svojega karaktera. Kritiku doivljavaju uvijek kao napad na sebe i znaju biti strano neugodni kad se to dogodi. Steve Jobs primjerice, javno poniava svoje zaposlenike koji mu se usuuju suprotstaviti. Iako e uvijek govoriti da su za timski rad, oni zapravo ele skupinu 'da-ljudi', onih koji razmiljaju jednako ili gotovo jednako kao oni. Narcis lideri nemaju razvijeno suosjeanje. To su ljudi koji gotovo uvijek padaju na ocjenama vjetina vezanih uz emocionalnu inteligenciju. No, nedostatak emocija ne znai da ne znaju komunicirati i nadahnuti ljude oko sebe svojom strau i dobrom procjenom onoga to ljudi ele uti. Zbog nedostatka empatije, odlini su za provoenje radikalnih promjena koje utjeu na egzistenciju ljudi poput otputanja, zatvaranja, akvizicije i prodaje tvornica. Pravi narcisoidi vrlo rijetko ale za onim to su uinili. Zbog osjetljivosti na kritiku, ti ljudi stvaraju naviku nesluanja drugih ljudi. Obino e rei da nisu doli do te pozicije sluajui druge. Potvrdu takvih stavova nalaze u uspjeno sprovedenim potezima za koje su drugi ljudi rekli da su nemogui. Meutim, esto ne shvaaju da takva uspjenost nije dugog vijeka i da je ponekad potrebno posluati argumente drugih ljudi oko sebe kako se ne bi napravila kobna pogreka.

50

Nemilosrdni u elji za pobjedom Zbog svoga velikog ega, samodopadnosti, ali i individualnosti, ti ljudi ne mogu biti ni dobri mentori niti se podvrgnuti mentorstvu. Od osoba kojima su oni mentori ele da postanu kopije njih samih. ak i oni lideri za koje se kae da su treneri, kao npr. Jack Welch, vie vole instruirati nego poduavati. Poduavanje zahtijeva dozu intimnosti i preputanja, to su ti ljudi nesposobni dati zbog svoje emocionalne distance. Ljudi koji njima mogu biti mentori samo su oni koji ih ne ugroavaju kao osobe (npr. osobe izvan tvrtke), osobe koje oni smatraju autoritetima i oni koje mogu kontrolirati te drati na emocionalnoj distanci. Narcisoidni lideri su nemilosrdni u svojoj elji za pobjedom. Za njih igra nije igra nego test njihovih sposobnosti preivljavanja, gdje je svako sredstvo dozvoljeno. Organizacije koje oni vode stvaraju kulturu gotovo nemilosrdne interne konkuretnosti. Ti lideri ele da svi o poslu misle na isti nain kao i oni. Produktivni narcisoidi su vrlo dobri u 'konvertiranju' ljudi na svoje razmiljanje. Jedan od najuspjenijih je zasigurno Jack Welch, bivi izvrni direktor General Electrica. Welch je koristio vrstinu i aroganciju da bi izgradio vrstu korporativnu kulturu i smjele strateke pravce kojima je GE od jedne kompanije s vrlo malim izgledima za budui uspjeh pretvorio u pravoga giganta. On je svoju misiju provodio indoktriniranjem, kroz govore, pisanu komunikaciju i konfrontaciju. Nije stvarao kulturu dijaloga nego proklamiranja (budi broj 1 ili 2 na tritu ili se makni ). Menaderi su morali internalizirati njegovu viziju ili otii iz kompanije. Michael Maccoby je ak nazvao njegovu indoktrinaciju uspjenim poslovnim pranjem mozga.

www.svanconsulting.com

51

IMID KOMPANIJE U RUKAMA BLOGERA

Za kompanije koje uloe milijune u gradnju svog imida blogeri su postali prava nona mora. Greka na proizvodu ili neljubaznost prema kupcu mogu izazvati lavinu kritika online komentatora. Osim ugleda, tvrtka zbog bijesa blogera esto gubi i profit. Zahvaljujui webu, nezadovoljstvo jednog kupca vrlo se brzo moe pretvoriti u masovni bojkot nekog proizvoda ili kompanije. Zbog toga sve vie tvrtki pozorno prati to blogeri piu o njima, a neke ak pokuavaju pridobiti blogere za svoju stvar. 'Kompanije su se navikle da kontroliraju situaciju. PR-ovci bi odradili prljave poslove, a glasovi kritiara bi se izgubili u masi. Meutim, pojavom blogera sve je palo u vodu. Danas vrijede nova pravila', kae Matthew Yeomans iz agencije Custom Communication koja pomae biznismenima da se snau u bespuima blogosfere. Prole godine mo blogera na svojoj koi osjetila je jedna od vodeih svjetskih IT tvrtki, ameriki Dell. Bijesni kupac Jeff Jarvis svoje frustracije zbog kvara Dellovog laptopa i nezadovoljstvo radom tvrtkinog sektora za pomo kupcima objavio je na svom popularnom blogu, Buzzmachine. Ubrzo su ga podrale tisue drugih bogera. itava afera se toliko razbuktala da su ak i trini analitiari upozorili da e tvrtka 'pretrpjeti dugorone tete zbog negativne percepcije branda u javnosti'. Na kraju je i sam Dell priznao da je pogrijeio te da e u budunosti pozornije pratiti blogove. Osim to mogu natetiti, blogovi mogu i donijeti koristi tvrtkama. Dobar primjer je sluaj krojaa Thomasa Mahona. Na nagovor svog prijatelja, blogera konzultanta Hugha Macleoda, Thomas je pokrenuo English Cut, prvi blog nekog krojaa u Velikoj Britaniji. Blog je uskoro postao vrlo popularan, a Thomas je utrostruio svoj biznis. 'Uz pomo interneta, nikad nije bilo jeftinije i lake kreirati globalne mikro brandove. Vrlo brzo moete lokalni proizvod ponuditi globalnom tritu', tvrdi Macleod.

BBC

52

MODANE VIJUGE SLABO UPRAVLJAJU NOVCEM

Neurofinancije su znanost koja istrauje naine na koje ljudski mozak donosi odluke o koritenju novca. U kojem modanom grmu, pitaju se neurofinancijski znanstvenici, lei ljudski spoj za lovu? U se, na se i poda se, kau stariji. Seks, droga i rocknroll, kau oni malo mlai. Novac, profiti, jo vie novca, kau bankari i financijeri. Tipino, kazuju nebankarski tipovi. No da nisu samo bankari i financijeri takvi, pokazuju nova istraivanja ljudskog mozga. Boaz Weinstein zadnjih je nekoliko godina jedan od najuspjenijih trgovaca na Wall Streetu. Njegovih 40 milijuna dolara zarade u 2005. jedna je od najveih zarada meu trgovcima na Wall Streetu, vie od bilo kojeg elnika velikih banaka. Postavlja se pitanje, to drugo osim genijalnosti ga ini tako uspjenim. Po redu: predani rad, samozatajnost, manja doza ekscentrinosti, no i manjak potrebe za pokazivanjem moi. Boaz Weinstein je netipian big swinging dick tip, drugaiji od Gordona Gekka u osamdesetima, fond menadera Long Term Capital Managementa u devedesetima, te niz hedge fond trgovaca u ovom tisuljeu. Ovaj bivi ahovski internacionalni majstor disciplinirano prouava trite i hladnokrvno donosi odluke za kupnju i prodaju. U proljee 2005. Boaz je kupovao dionice General Motorsa kada su svi na svijetu prodavali i na kraju godine dobro zaradio. Hladnokrvnost pod pritiskom odlika je koja se esto pripisuje sportaima, no nalazi se i kod trgovaca dionicama. Prouavanje osobina slinih drugih uspjenih trgovaca s Wall Streeta pokazuje da je nekoliko osobina vanije od drugih za uspjeno operiranje: - neemocionalnost - fleksibilnost - discipliniranost - samosvijest - odlunost - poniznost (prema veoj sili). Kao i u sportu, mali je broj onih koji uz genijalnost posjeduju sve navedene osobine. Nekolicina znanstvenika misli da se manjak ljudi s takvim navikama moe iskoristiti za zaradu na tritu kapitala. Daniel Kahneman je zaradio Nobelovu nagradu za rad na podruju neurofinancija. On ve niz godina mapira ljudski mozak u pokuaju odgonetke (ne)racionalnosti odluivanja profesionalnih investitora i obinih ljudi kada je u pitanju novac. Kahnemanova ideja i otkria svode se na to da su ljudi poput Boaza iznimke koje potvruju pravilo da se velika veina ljudi (a samim time i cijelo trite) ponaa dovoljno iracionalno i impulzivno da se teza o efikasnom tritu moe zaboraviti. Iza ovakvih istraivanja nalazi se pretpostavka da ljudi nisu racionalna bia, da impulsi upravljaju njihovim odlukama. Neuralna istraivanja pokazala su da ljudi u trenutku veih novanih odluka imaju povean broj otkucaja srca, proirene zjenice, poveano znojenje i tlak te ubrzano disanje. Jedino samokontrola i neke od gore navedenih osobina mogu pomoi u racionalizaciji odluka. Samokontrola se rjee pronalazi na dionikim tritima i zbog toga,

53

smatra Kahneman, trite nije racionalno i arbitraa je mogua. Samim time, kazuju njegovi kolege, neurofinancijski znanstvenici, prouavanje rada ljudskog mozga pri donoenju odluka veznih uz novac moe pomoi investitorima u boljem shvaanju trita dionica i donoenju boljih investicijskih odluka. No s takvim tezama ne slau se svi, posebno ne veterani Wall Streeta. Aaron Greenberg je legendarni trgovac u Bear Stearnsu s vie od 50 godina iskustva na Wall Streetu. On kae da pamet, smjelost i instinkt odluuju, a ne neuroni (ili neurotinost). Takav zakljuak ne zauuje jer upravo on i slini njemu (najracionalniji i najdiscipliniraniji) zarauju najvie. Razumiju rizik, upijaju informacije i rade brze, pronicljive odluke svaki ozbiljniji trgovac istie takve razloge za uspjeh. No ne sumnja samo Kahneman u ljudsku investicijsku racionalnost. Nekoliko iskusnih trgovaca podrava hipotezu da su trita neefikasna i da pate od zakona ponaanja horde. Tzv. animal spirits je pojam koji je nobelovac Robert Merton uveo da objasni ljudsku nemogunost racionaliziranja kada su pitanju neke ekonomske i novane odluke. Slino miljenje ima i George Soros, jedan od najuspjenijih trgovaca-pekulanata svih vremena. Trita ne mogu predvidjeti budua dogaanja korektno, jer sama utjeu na ta dogaanja. Precjenjivanje vlastitih sposobnosti je inae ljudska slabost, jo vie potencirana u testosteronski nabijenim redovima trgovaca dionica. Zamislite halu veliine nogometnog igralita gdje svaki dan nekoliko stotina ljudi donosi odluke koje stvaraju i odnose novac. Neki zarauju, neki gube, no svi misle da su najbolji u onom to rade. tovie, za mukarce takva se smjelost i novana neracionalnost pojavljuje i u prisutnosti lijepih ena. Ubacite nekoliko zgodnih i zavodljivih tajnica u spomenutu halu i gotovo sigurno e trgovci koji sjede u neposrednoj blizini zgodnih ena imati barem za nijansu loije rezultate od ostalih. A to jo imaju za rei znanstvenici? Nekoliko fascinantnih biolokih podataka, na primjer da ljudski mozak radi do 100 trilijuna neuronskih povezivanja. Unutar samog ljudskog mozga, otprilike 96.000 km neurona spojeno je da pomae ljudima u donoenju svakodnevnih odluka. Sveuilite MIT u Bostonu je napravilo eksperiment u kojem je 1.500 sudionika donosilo odluke o novcu, veim i manjim svotama, dok ih se snimalo magnetsko-rezonantnim kamerama. Zakljuak je bio zanimljiv: svaki etvrti sudionik neracionalno je donosio odluke. Ne zauuje da se neki od neurona mogu krivo spojiti i zavriti pokojom neracionalnom odlukom. I to ne samo na financijskim tritima. Istraivanja su se proirila i izvan financijskih trita, u ona potroaka. Firme Neurosense i Omnicom nisu jo pronale consumers buy button, no pokuavaju mapirati modani put do ljudske odluke o kupnji nekog predmeta. Neurofinancije tako otvaraju novu epohu u ljudskom odluivanju na financijskim tritima i novo poglavlje u nizu financijskih teorija. Materijalizam je zapadnjaki pojam. Jin i jang dolaze s istoka. Seksualnost je univerzalna osobina. Novac takoer, no ne samo zato to je sredstvo plaanja, nego zato to je ljudima novac stimulans jai od droge, pia, seksa i rock'n'rolla, zvualo to racionalno ili ne.

T-portal

54

UPRAVLJANJE KVALITETOM BITNO ZA DRUTVO U CJELINI

Osiguranje i upravljanje kvalitetom ne treba prakticirati samo u proizvodnji, nego u svim drutvenim segmentima radi ostvarivanja to kvalitetnije ivotne sredine, poruka je Wolfganga Kaerkesa predsjednik Europske organizacije za kvalitetu (EOQ) i lan Uprave Njemakog drutva za kvalitetu (DGQ) koji je u HGK-a odrao predavanje 'Kvaliteta europski nain uspjeha'. Sve vie tvrtki nastoji kupce odueviti svojim proizvodima i uslugama, tvrdi Kaerkes. Realizacija poslovne izvrsnosti mora potovati sljedea naela: trajne napore na ostvarivanju ciljeva koje provodi odgovarajue vodstvo; usredotoenost na korisnika; usredotoenost na ciljeve i rezultate, upravljanje procesima i injenicama; razvoj uz pomo sudjelovanja zaposlenika; trajna obuka, inovacije i unapreivanje; razvoj partnerstva te javna odgovornost. Izvrsnost odnosno izvrsnost u poslovanju najnoviji je koncept kojemu su prethodili modeli poznati kao kontrola kvalitete, osiguranje kvalitete, upravljanje kvalitetom te ukupno upravljanje kvalitetom (TQM). Broj organizacija koje uvode sustave za kontrolu kvalitete, naglasio je Kaerkes, raste u cijelom svijetu. Ljudski resursi imaju vrlo vanu ulogu u ostvarivanju ciljeva upravljanja kvalitetom, te je nuan ciljani razvoj zaposlenika, posebice u smislu specifinih zahtjeva u vezi s upravljanjem kvalitetom. Nakon predavanja organiziran je okrugli stol na kojem se raspravljalo o praktinim problemima provedbe koncepta upravljanja kvalitetom odnosno realizacije poslovne izvrsnosti. Wolfgang Kaerkes dodijelio je certifikate EOQ menaderima kvalitete, menaderima okolia, menaderima sigurnosti hrane te auditorima kvalitete.

T-Portal

55

UVIJEK NA SUNANOJ STRANI ULICE

Kad svjesno izaberete u svakoj situaciji vidjeti dobru priliku za napredak, a u svakoj tekoi mogunost da prekinete loe navike ili ono to ne volite, sve e postati lake i jednostavnije. Ako vama dragi ljudi zaponu svoju 'svakidanju jadikovku', jednostavno postavite granice i nemojte pristati na negativne teme. Prijatelji vam kau da su ove zime osam dana proveli na Jamajki. Priaju o oputenom odmoru, o reggae glazbi, rastafarijancima s kosom preko oiju koji dremuckaju na suncu s cigaretom u rubu usana. O suncu, pjeanim plaama, oceanu, vonim koktelima i mirisu ljeta... Zamiljate Jamajku. Pa tko ne bi bio sretan i oputen!? A vi ste u stalnom stresu i jurnjavi. Biste li voljeli osjeati se tako sretnim i zadovoljnim i uivati u ivotu (skoro) uvijek, a ne samo kad ste na nekom egzotinom mjestu daleko od svakodnevice? Biste li voljeli ivjeti kao u onoj pjesmi: 'Ne brini i budi sretan'? Zato onda to jednostavno ne inite? Mislite da se alim? Zapravo, to nije nemogue kako se na prvi pogled ini. Kad svjesno u svakom dogaaju i u svakom trenutku zamjeujete pozitivne aspekte, otvorili ste vrata najljepeg ljetovalita zvanog - pozitivno razmi-ljanje. Tu ete uvijek biti na sunanoj strani ulice. Tu je trava zelenija. Tu raste rajsko voe. Ne preko puta, ne u susjedovom dvoritu ili na nekom drugom planetu. Ba tu gdje ste sada: u svom uredu, u stolici za ljuljanje, u automobilu, u supermarketu u redu na blagajni, ekajui tramvaj ili autobus dok se oko vas guraju ljudi. Kako se u 10 koraka osjeati dobro - Osvijestite trenutak kad vae misli skreu u negativnost i zaustavite svaku takvu misao - Zamijenite negativnu misao pozitivnom uoavajui lijepo i dobro oko sebe - Meditirajte redovito (barem jednom, po 15 do 20 minuta, na dan) - Vodite rauna o pravilnom (dubokom) disanju - Odravajte ravnoteu izmeu poslovnih aktivnosti, druenja, obiteljskoga i emotivnog ivota - Budite usredotoeni i motivirani - Mijenjajte loe navike (ogovaranja, kritiziranja...) i loe drutvo negativnih ljudi - Svoje navike i napredak pratite vodei dnevnik (barem nekoliko tjedana kako biste uoili svoje loe navike) - Odmarajte se i zdravo se hranite - Bavite se tjelesnim aktivnostima ili redovito boravite u prirodi. Misliti pozitivno magina je karta za ljepi svijet. Kad svjesno izaberete u svakoj situaciji vidjeti dobru priliku, priliku za napredak i kad u svakoj te-koi vidite mogunost da prekinete stvari koje ne volite, kad u svakoj osobi vidite onoga koji vam osmijehom uzvraa na osmijeh - ili vam nosi neku poruku koja e vam ve nekako pomoi, kad ste spremni sa zahvalnou ui u svaki dan, veer ili no - preli ste na stranu ulice koja je uvijek sunana. Ne ogovarajte i ne itajte traeve Ne kaem da treba zanemariti realnost, ivjeti u snovima, ali je li vam zabrinutost, neraspoloenost ili ljutnja ikada donijela ita dobro dugorono? Predlaem jednako tako da odmah odustanete od sljedeih pogubnih stvari i situacija za vae pozitivno razmiljanje: ne ogovarajte, ne itajte tra rubrike u tjednicima, ne kritizirajte i ne prihvaajte razgovor o

56

temama koje su negativne. Nadasve, izbjegavajte osobe koje su negativne ili razmiljaju negativ-no. Ako je takva osoba upravo vama bliska, najbolji je savjet - ne prihvaajte i ne dajte se uvesti u krug negativnosti. Kada vama dragi ljudi zaponu 'svakidanju jadikovku', jednostavno postavite granice (pravila za tu temu nai ete u jednom od prolih brojeva Lidera) i ne pristajte na negativne teme. Jo bolje, skrenite razgovor na pozitivne stvari: zamijetite neto lijepo u svojoj blizini ili okolini, uzvratite pozitivnom opaskom i podsjetite osobu kako je lijepo da ste skupa i da se volite. Reenica 'Shvaam te, ali vidim stvari koje su pozitivne radije od negativnih' moda nee odmah promijeniti nain razmiljanja te osobe, ali svakako e sprijeiti da negativne misli obuzmu vas. Ako vae reakcije izazovu negodovanje, pa ak i proteste osobe do koje vam je stalo, odgodite razgovor dok uzrujanost ne proe. Snovi hrabrih se ostvaruju Sanjajte i ostvarujte svoje snove pozitivnim akcijama, nadahnuti vjerom u pozitivne rezultate. Oslonite se na svoju intuiciju i ako imate 'dobar' osjeaj, a sve nekako ide kao 'voda na va mlin' - samo hrabro naprijed. Snovi hrabrih se ostvaruju. 'Svi ljudi sanjaju, ali ne na isti nain. Oni koji sanjaju nou, shvatit e kad budu budni da su to bile samo sanje. No, oni koji snivaju u po bijela dana, opasni su, jer poduzimaju radnje u skladu sa svojim snovima budnih oiju, kako bi snove ostvarili', rijei su koje se pripisuju Lawrencu od Arabije. Uvijek e se nai i oni koji e na takve stavove odmahnuti rukom, podsjetiti vas na teku realnost, svakojake negativnosti, tekoe i nepravdu u svijetu traei oprez. Oni, prema vlastitom sudu i uvjerenju, ive 'u realnosti'. I zaista, ako im takav nain daje rezultate, odlino! Neka samo nastave. A vi, ako elite drukiji svijet i drukiju 'realnost', iskuajte i drukiji pristup. Pozitivno gledajte na svijet i ispunjavajte svoje snove - svoju novu realnost. I poku-ajte sanjati budnih oiju. Vremenom ete, vjerujem, ustanoviti da se i svijet oko vas zaista mijenja na bolje, a negativni dogaaji, stvari i ljudi jednos-tavno vas zaobilaze.

Lider

57

INSPIRIRAJTE POZITIVNIM STAVOM

Svi znamo da pozitivan stav moe utjecati na na uspjeh u ivotu. No, prenosite li vi entuzijazam na ljude oko sebe? Bivi dravni tajnik SAD-a Colin Powell jednom je rekao da je stalni optimizam multiplicirajua snaga, i to jedno od njegovih 13 pravila uspjeha koje je opisao u svojoj knjizi 'My American Journey'. Kroz cijelu njegovu karijeru ljudi su Powellu prilazili zbog njegovog entuzijazma i pozitivnog stava prema ivotu. Govorei da je optimizam multiplicirajua snaga, on je jednostavno mislio na pozitivna, samouvjerena i sretna oekivanja koja se kao zaarana prenose na druge ljude. Evo nekoliko savjeta kako da poaljete drugima pozitivnu vibru. 1. Pozdravite kolege Uvijek vedro pozdravite kolege. I to ne samo da ih kurtoazno pozdravite, nego se trudite biti srdani i veseli, ak i onda kada niste najbolje volje. Va vedri stav e ih odmah razveseliti i podii njihovo raspoloenje, a vi ete meu kolegama sloviti kao osoba kojoj je stalo, koja je prijateljski nastrojena prema svima i koja je topla. 2. Smijeite se Moda vam se iti da je to oito, no vrlo malo ljudi oko nas, osobito u poslovnom svijetu, radi sa smijekom. Kada ste u uredu i razgovarate sa kolegama ili imate neku prezentaciju, samo naprijed slobodno se nasmijeite s vremena na vrijeme. Topli osmijeh e razvedriti i ljude oko vas. Upravo su neki od najveih svjetskih biznismena ljudi koji su samouvjereni i svjesni sebe, uivaju u ivotu i ne boje se nasmijati svaki put kada se nekome obrate. 3. Pohvalite Pohvalite ljude svaki dan. Najbolje kada to oni najmanje oekuju i, to je vrlo vano, uinite to javno. Richard Branson, jedan od najbogatijih poslovnih ljudi dananjice, izjavio je za jedan magazin: 'Pohvalite ljude i vidjet ete kako oni cvatu, kritizirajte ih i oni e se pokunjiti. Ljudi naputaju posao zbog vee plae, no mnogi od njih odlaze i zato to nisu dovoljno cijenjeni na poslu. Mnogim zaposlenicima nije bitno samo da im date plau, nego da prepoznate njihov trudi i doprinos uspjehu tvrtke.' 4. Budite ljubazni prema svima Lijevo je iskreni osmijeh, a desno lani. Svaki dan uinite neto lijepo, posebno prema kolegama, po mogunosti onima koji su najmanje cijenjeni. Primjerice, poaljite mail zahvale kolegici koja je na jutarnji kolegij donijela kavu za sve. Ako mislite da nitko to ne vidi, varate se, vai pretpostavljeni, ali i kolege sve to primijete i, ako to inite od srca, cijene to. Tako se Branson u TV showu The Rebel Billionaire maskirao i uputio meu natjecatelje, od kojih e jedan nakon pobjede raditi za njega, da bi video kakvi su odnosi meu njima. Na osnovi tog malog izleta i promatranja ljudi stekao je miljenje o njihovim karakterima. 5. Ostanite hladnokrvni Kada doe do neugodnih situacija na poslu, zadrite hladnu glavu, budite optimistini i pozitivni prema drugima i ne dajte se izbaciti iz takta. Ako ste vi zadueni drati kontrolu nad

58

odreenim dijelom posla, a kolege ponu zabuavati, vrijeme je da pokaete svoj vrst i dosljedan stav. Kada je vrijeme za alu, alite se, ali kada treba preuzeti odgovornost, uinite to. 6. Personalizirajte svoj mail Kada aljete mail, nitko ne moe iz njega vidjeti va govor tijela i osjeaje na licu. Vrlo je lako zvuati slubeno ili arogantno, no vi se odluite biti ljubazni i srdani prema svojim kolegama. Primjerice, umjesto da kolegi napiete: Trebam taj izvjetaj do 14.00, napiite mu Vrlo je vano da taj izvjetaj zavrimo danas, pa te molim da mi ga dostavi do 14.00. Odgovara li ti to? Vidite kako to moe ljepe zvuati? Moda ete upotrijebiti vie rijei (iako pazite da to ne bude predugo), no uspjeh je vei, jer s kolegama gradite bolji odnos. 7. Otkrijte probleme ranije Odvojite vrijeme da rijeite probleme, posebno one koji tinjaju ili mogu dovesti do jo veih problema. Ako ste vi dio rukovodee strukture, vaa je odgovornost rijeiti probleme to je mogue prije i uinkovitije. Ako vam se, stoga, netko potui na rad ili postupke nekog kolege, ne ignorirajte to nego odmah istraite problem i rijeite ga. Ne trpajte probleme pod tepih, jer e u najnezgodnijem trenutku isplivati. Vai pretpostavljeni e znati cijeniti vau brzinu i uinkovitost u rjeavanju poslovnih problema. 8. Organizirajte zajednika druenja Zaposlenici vole kada brinete o njima i o njihovom privatnom ivotu. To ne znai zabadati nos previe u njihove intimne stvari, no znati koliko djece imaju, koja su im imena i sl. svakako je poeljno. Stoga razmislite o tome da povremeno organizirate piknik ili koktel za sve kolege, to e pomoi u izgradnji boljih prijateljskih veza meu vama. Primjerice: pokuajte prvi sljedei uspjeh u tvrtki proslaviti zajedno sa svojim kolegama. Poaljite svima mail pozivajui ih u sobu za sastanke, organizirajte catering i objavite veliku novost. Ne mora to biti prevelika proslava, vai e zaposlenici cijeniti samu injenicu da ste s njima poeljeli podijeliti uspjeh za koji su zasluni i oni.

T-Portal

59

DRUGI POSAO MOGU OBAVITI JEDNAKO DOBRO KAO I VI

Bez obzira na to dajete li zadatak nekoj tvrtki izvana ili svojim suradnicima, vaa je obveza jednaka. Postii ravnoteu izmeu koliine zadataka koje prenosite na druge i onoga to ete obaviti sami Zadatak, rok, materijalna vrijednost povezana s tim i ljudi. Naizgled jednostavni elementi. Imate li sve te elemente na raspolaganju, jednostavnom formulom mogli biste doi do pravog rezultata uspjeha. No nedostaje i vrlo vaan zain. Povjerenje. Imate li povjerenja u ljude koji za vas rade ili mislite da e biti najbolje (najbre, najjednostavnije) ako sami obavite posao? Ne bi trebalo biti teko prepoznati suradnika sposobnog da obavi zadatak na vrijeme i kvalitetno i uje-dno biti voljan zadatak (u cijelosti ili bar djelomino) prepustiti drugomu. No menaderi esto vjeruju da oni jedini zadatak mogu obaviti na pravi nain. Ili, bolje reeno, uvjereni su da postoji samo jedan nain obavljanja zadatka - njihov nain! Jeste li i vi takvi? Ako jeste, vrijeme je da priznate sebi da imate velik problem. Sedam koraka za kvalitetno delegiranje 1. Stvorite kompetentan tim i iskaite povjerenje suradnicima. 2. Osigurajte kvalitetne upute za obavljanje zadatka (zato posao treba obaviti, to oekujete, do kada, koja su sredstva na raspolaganju, nain na koji ete pratiti napredak i obavljanje posla). 3. Potiite otvoren dijalog. 4. Razvijajte kulturu uenja na pogrekama. 5. Provjeravajte obavljanje zadatka. 6. Nagradite dobro obavljen zadatak. 7. Razvijajte tim redovitom podukom i treningom. Ako netko zadatke obavlja drugaije nego to biste ih vi obavili, ne znai da je to bolje ili loije. Potrebno je samo da podreeni shvate to su ciljevi, kakvi se standardi od njih oekuju i kojih se rokova treba pridravati. Raunica je jednostavna vi ulaete povjerenje, a oni odgovornost na koju ih to povjerenje obvezuje. Koliko povjerenja imate u svoj tim Delegiranje je ipak jedan od najteih, ali i najvanijih zadataka menadera. Rije je o preputanju zadataka timu, podreenima, zaposlenicima, suradnicima. Bez obzira na to dajete li zadatak reklamnoj agenciji koju plaate ili Danijeli iz odjela za reklamacije, vaa je obveza jednaka postii ravnoteu izmeu koliine zadataka koje prenosite na druge i onoga to ete obaviti sami. Angairati nekoga ili prepustiti nekomu da obavi dio ili cijeli zadatak umjesto vas? Na to ete pitanje morati odgovoriti sami, no konani uspjeh ili rezultat ipak ovisi o tome koliko povjerenja imate u druge. Ako vjerujte svojim suradnicima, taj e zadatak biti mnogo jednostavniji. No ako nemate povjerenja u jednog ili vie njih, morat ete se zapitati u emu je stvar. Imate li stvarni razlog za sumnju koji je lako nai uvidom u prole (ne)uspjehe? Smatrate li da je va suradnik

60

nesposoban za obavljanje posla koji elite delegirati? Ako jest, zato onda i dalje radi za vas ili s vama? U tom nepovjerenju najee ima i vaeg udjela. Jeste li odabrali kvalitetan tim, imate li pravu osobu na pravome mjestu? Ohrabrujete li svoje djelatnike kako bi s vama uspostavili otvoren dijalog? Potiete li kulturu uenja na pogrekama ili kanjavate za propuste i neuspjeh? Dobivate li od suradnika povratnu informaciju i dajete li je njima? Pratite li razvoj svog tima? Jeste li perfekcionist pa vam smeta svaka dlaka ili...? Uvoenje novih vjetina u tim Umjesto perfekcionistikih zahtjeva postavite standarde koji e odrediti kriterije kvalitete i osigurajte dovoljan vremenski okvir za ostvarenje. Vano je suradniku objasniti zato taj posao treba obaviti, to oekujete od njega, do kada zadatak treba biti obavljen, koja su mu sredstva na raspolaganju, a treba-te mu objasniti i nain na koji ete pratiti napredak i obavljanje posla. Delegiranje neka postane nain uvoenja novih vjetina u va tim. Potiite odgovornost, no budite svjesni da zaposlenici nevoljko prihvaaju odgovornost ako ste im stalno za vratom i upozoravate ih na njihove nedostatke, a ono to smatrate pogrekama kanjavate umjesto da potiete uenje. Prihvaanje poneke pogreke moe ohrabriti vae zaposlenike na preuzimanje odgovornosti, a to e ih potaknuti i na kreativnost, pronalaenje naina za prevladavanje tekoa i povremenih kriza. Strah od neuspjeha moe paralizirati i pogubno e djelovati na svakog pojedinca, ali i na cijeli tim. Ako znate komu dodijeliti zadatak, ako ga znate dobro objasniti i moete osigurati uvjete za njegovo obavljanje pola je posla time obavljeno. Delegiranje ne znai da vas obavljanje zadatka uope ne zanima. Vae zanimanje i potpora velika su motivacija za zaposlenike. to treba delegirati suradnicima Kad zadatak delegirate, prepustite odvijanje procesa zaposleniku, no provjeravajte njegovo napredovanje. Neslubeno praenje dat e bolje rezultate jer podrazumijeva vei stupanj povjerenja, no katkad su nune provjere u obliku izvjea i povratnih informacija. Nain praenja odredite na temelju poznavanja jakih i slabih strana svojih podreenih. Kad se zadatak obavi, procijenite uspjenost obavljenoga i pohvalite osobu koja je zadatak dobro obavila. Pohvala za dobro obavljen zadatak ili pomo, ako je potrebna, bit e prihvaena sa zahvalnou. No drite se one: 'Ako neki posao ne moete obaviti sami, naite nekoga tko moe i onda ga pustite da ga obavi.' to sve moete delegirati? Ponajprije one poslove koje ne moete ili ne stignete obaviti sami ili posebne zadatke za koje je netko struniji od vas. Delegirat ete, naravno, i poslove koje preuzima tim kojim upravljate. Razvijanje tima i podizanje samopouzdanja podreenih redovitom podukom i treningom osigurat e vam uspjeh i vie vremena za bavljenje stratekim stvarima. Nagrada, uz osobni napredak, i za onoga tko je delegirao i za onoga komu je posao delegiran bit e meusobno potovanje. I bolja zarada. A zato i jesmo tu, zar ne? Lider

61

NAUITE KONTROLIRATI SVOJE EMOCIJE

Vjerojatno jedna od najvanijih stvari koje nauimo u ivotu je kako drati pod kontrolom vlastite emocije. Previe je ljudi kojima to ne uspijeva, pa tako gube svaku ansu koja im se ukae. Posljedice se posebno vide u poslu, jer drugima pokazujete da nemate kontrolu nad sobom. Pa kako biste onda mogli kontrolirati druge i voditi posao? Logika i emocije Ljudi rade na dvije razine: racionalnoj i emotivnoj. Za veinu ljudi emotivna strana je dominantna, oni doputaju emocijama da vladaju nad njihovim djelima. Tek rijetki ljudi ive voeni logikom, no upravo oni vladaju svijetom. Oni kalkuliraju o svemu i ne doputaju emocijama da ih nadvladaju. A to se prije svega odnosi na kontrolu vlastitog temperamenta. Jer neminovno se dogaa da vas ljudi oko vas pokuavaju uzdrmati kako biste izgubili ravnoteu i logino razmiljanje. Kada izgubite hladnou i razum, ne mislite kako treba i na koncu inite i govorite stvari koje idu na vau tetu. Kontrolirajte emocije Va cilj nije prestati osjeati u potpunosti, nego ne pokazati ljudima oko sebe da neto osjeate. Emocije se najee vide i po neverbalnoj komunikaciji, govoru vaeg tijela i boji glasa. Morate biti svjesni i toga to vae tijelo pokazuje ili to usta govore. Pazite to govorite Vrlo je lako kontrolirati ono to nam izlazi iz usta. Kada netko kae neto nepristojno i uvredljivo u pokuaju da vas izbaci iz takta, najbolje je da nita ne kaete (ako je mogue). ak i ako se osjeate jako uvrijeeni, zapamtite: to nije osobno, sve je to posao. Ako ponete na sve gledati iz te perspektive, nita vas vie nee uvrijediti. ak i kada ujete neke teke glasine ili uvrede na vlastiti raun, ne viite, ne derite se, ne pokazujte da ste izgubili glavu, jer nakon takvih scena moete samo izgubiti i kredibilitet. Ono to trebate napraviti jest razgovarati normalnim glasom i dati racionalne argumente. Moda e vam trebati vremena, no va e postupak izazvati potovanje drugih ljudi. Nikad ne uzvraajte na uvrede i nikada ne odgovarajte sarkastinim glasom. Jer vi elite da kolege oko vas ponu misliti zato vas takav napad nije izbacio iz takta te e na koncu onaj tko vas je napao ispasti budala. Kontrolirajte to radite Kontrolirati govor vlastitog tijela nije lako. Svi mi imamo male znakove koji nas odaju kada smo nervozni, ljuti i koji drugim kolegama odaju kako se osjeamo i to mislimo. Ono to trebate uiniti jest vjebati (a za to vam treba vremena) da zadrite normalno stanje. Bilo da dobijete dobru bilo lou vijest, morate se truditi izgledati isto, jer samo tako druge osobe nee znati kako se osjeate. Obratite panju na svoje oi, usta, koliko brzo diete, te koliko miete rukama ili nogama. Primjerice, ponete li trljati ruke jednu o drugu, a u normalnim situacijama to ne inite, ljudi e primijetiti da niste ravnoduni. Svaki put kada izgubite kontrolu nad svojim emocijama, 62

razmislite u miru kako to ispraviti. Sve vae greke neprijatelj e vjeto iskoristiti da bi vas dokrajio. Stoga stalno budite na oprezu i vjebajte kontrolu vlastitih emocija te zapamtite: nita nije osobno, sve je to posao!

www.askmen.com

63

UPOZNAJ SVOJE MOTIVIRATI

ZAPOSLENIKE

DA

BI

IH

ZNAO

Pratite rad svojih zaposlenika i budite fer u nagraivanju, ali i eventualnom kanjavanju. Potujte suradnike, potiite inicijativu i njegujte kulturu odgovornosti, a ne osuivanja za pogreku. Vlasnik uspjene graevinske tvrtke koja zapoljava oko stotinjak djelatnika, uglavnom graevinskih radnika bez obrazovanja, javlja mi se s problemom. Ukratko, elei motivirati svoje radnike na veu produktivnost, posee za raznim metodama nagraivanja no - pomaka nema. ali se kako samo strogost prema ljudima, sila, represija i prijetnja mogu poveati produktivnost. A on bi htio imati kvalitetne ljude koji osjeaju pripadnost i lojalnost tvrtki. Smeta mu to ne moe nai metode nagraivanja kojima bi dodatno motivirao svoje ljude. Najbolja je motivacija samomotivacija. Podrazumijeva odgovornost, slobodu djelovanja, mogunosti razvoja, zanimljiv posao, izazove, prilike za napredak Novac ih motivira, ali samo na dan isplate plae. Lijepe rijei i odlina organizacija posla nemaju posebnog efekta. I jo kae da kod svojih zaposlenika eli postii osjeaj zajednitva. Svako ljudsko bie tei ugodi, no ponajprije eli izbjei bol. To je stara pria o mrkvi i batini! Kad nekoga elimo motivirati, zapravo ga elimo pokrenuti u smjeru u kojem nama odgovara. To postiemo osiguranjem okvira u kojem se postiu eljeni rezultati. Kad vidimo da rezultata nema, vrijeme je da primijenimo drukije, no uvijek prave metode. Prava je metoda ona koja djeluje, a vjetina motiviranja - kvaliteta uspjenih menadera. to je tu dobro za mene? Da bismo razumjeli proces motivacije i znali odrediti trenutak kada nagraivanje kao motivacija daje prave rezultate, trebamo se vratiti na poetak. Kad elimo da neije ponaanje bude usmjereno prema nekom cilju (a pogotovo kad mi odreujemo cilj), trebamo razmisliti kakav e odgovor ta osoba dobiti na pitanje: to je tu dobro za mene? Naime, to bolje zadovoljimo neije potrebe, kvalitetnije emo motivirati ljude. No potrebe su ljudi razliite i teko ih je predvidjeti, a time i nagrade koje e ih potaknuti na eljeno ponaanje. Jo je Abraham Maslow 1954. godine postavio hijerarhiju potreba i podijelio ih na psiholoke (toplina, sklonite, voda i hrana, seks, izbjegavanje boli), potrebe za sigurnou, drutvene potrebe (tj. odnos s drugima, prijateljstvo), potrebe za samopotovanjem (priznanje drugih, prihvaanje) i samoostvarenje (realizacija osobnog potencijala, pobjeda, postignue). Ameriki psiholog Clare W. Graves tijekom ezdesetih godina prologa stoljea uspostavio je prirodni redoslijed ljudskih potreba koji poiva na pretpostavci da nai ciljevi odraavaju nae potrebe, a svako ljudsko bie svoje potrebe ispunjava odree-nim redoslijedom.

64

Kako od ljudi dobiti najbolje - Prepoznajte potrebe ljudi u timu i potujte njihovu razliitost. - Adekvatno dijelite radne zadatke. - Osigurajte da vai podreeni razumiju zadatak. - Pratite provedbu i postizanje rezultata. - Razlikujte potrebe 'starosjedilaca' (status, promaknue i poviica) od potreba 'pridolica' (dobrodoli-ca u tim, mentor, realna oekivanja, praenje rada i napretka, poetni uvjeti rada, upoznavanje s krite-rijima za napredovanje). - Pratite i evaluirajte uinke i postignua te ih adekvatno vrednujte. U novije vrijeme iz te se teorije razvila teorija spiralne dinamike, iji su tvorci Gravesovi uenici Don Beck i Chris Cowan. Oni smatraju da ljudske potrebe, a s njima i ciljevi, evoluiraju na predvidiv nain i mogu se hijerarhijski poredati u devet stupnjeva (oznaenih bojama) koji predstavljaju konceptualne modele organizirane oko tzv. mema - bazinih vrijednosnih sustava ili kolektivne inteligencije, to je primjenjivo i na osobnoj i na razini kulture. Sve se teorije i koncepcije slau u istome tek kad zadovoljimo neke od niih, moemo teiti zadovoljavanju viih potreba. Kratkorone i dugorone metode Vanjska motivacija, odnosno kad nas motivira netko drugi (menader, uprava, sustav) nagradom, poviicom, pohvalom, promaknuem, ali i kaznom ili kritikom, ima ogranien vijek trajanja i potrebno ju je stalno obnavljati. No najbolja i najtrajnija motivacija unutarnja je motivacija ili samomotivacija. Ona podrazumijeva odgovornost, slobodu djelovanja, mogunosti razvoja, zanimljiv posao, izazove, prilike za napredak. I ima dugotrajniji uinak. Podizanje razine motivacije ostvaruje se izgraivanjem odnosa s podreenima koji poiva na meusobnom potovanju, demonstracijom kompetentnosti, ali i omoguavanjem podreenima da znaju svoju ulogu i njezino znaenje u timu. Voenje ljudi motiviranjem znai da pratite rad svojih podreenih i da ste fer u nagraivanju, ali i eventualnom kanjavanju. Potujte svoje suradnike i potiite inicijativu, ali njegujte kulturu odgovornosti, a ne osuivanja za pogreku. Iznimno je vana (iako zahtijeva vae dodatno vrijeme) evaluacija suradnika. Periodino (najbolje godinje) evaluirajte rad svojih suradnika i nagradite one koji to zasluuju. Ako pratite svoje ljude, evaluirate ih i vodite rauna o njima, i nagradite ih postignu li iznimne rezultate. Vodite rauna o promaknuima, osigurajte treninge i mentorstvo za mlae lanove tima te potujte razliitost miljenja 'starosjedilaca' i novih lanova tima. No ponajprije prepoznajte potrebe ljudi i potujte njihovu razliitost.

Lider

65

ZNAM TKO SAM I TO ELIM POSTII

Svoj put kroz 'guvu' onih koji djeluju na lokalnom ili svjetskom tritu moemo prokriti samo ako definiramo svoju viziju i nacrtamo kartu puta do njezina ostvarenja. Otra konkurencija i sve vea ponuda na tritu od onih koji tee uspjehu zahtijevaju da, nudei svoje proizvode i usluge, pokau potencijalnim kupcima, partnerima ili korisnicima da znaju tko su, to ele postii i u konanici kako e to postii. Voene savjetima strunjaka, sve tvrtke koje ele uspjeti na kompetitivnom tritu osmiljavaju stoga svoju viziju i misiju. One su vane da bismo shvatili tko smo, to elimo postii i kako emo to postii kako bismo prokrili svoj put kroz 'guvu' onih koji djelu-ju na lokalnom ili svjetskom tritu. Isto je i s ljudima. Vano je da vizija bude jednostavno definirana, da se moe izrei u nekoliko reenica, da bude inspira-tivna, ali razumljiva kako bismo se usredotoili i svoje ponaanje uskladili s ciljem. Definirajui svoju viziju, misiju i svoj presudni faktor uspjeha (ili svoj USP unique selling proposition) imat emo smjer, cilj i put do osobnog uspjeha. Imate li svoju viziju i misiju? Znate li kako ih osmisliti i zato? Jeste li na svom putu prema uspjehu proli te vane korake ili jo odmahujete glavom i stvar preputate sluaju? Postavite zahtjevan, ali realan cilj Vizija sadrava zahtjevan, ali realan cilj koji treba ostvariti u razdoblju od pet do deset godina. Moe se usporediti sa eljama i snovima koje smo imali kad smo bili neoptereeni svojim (ne)mogunostima. Viziju sami stvarate, odnosno odabirete u skladu s vlastitim eljama, sposobnostima i mogunostima. Vizija, primjerice, moe biti ovakva: 'Ja sam poznati i uspjeni dizajner interijera kojega klijeti trae i ele s njim raditi, a moj je uspjeh ovjenan svjetskim nagradama'. Vizija je neto to elim, emu te-im, to me ispunjava i motivira i to elim ostvariti. Vano je da vizija bude jednostavno definirana, da se moe izrei u nekoliko reenica (to je vea naa strast prema neemu, manje je rijei potrebno da je izrazimo). Vizija treba biti inspirativna, ali razum-ljiva kako bismo se usredotoili i svoje ponaanje uskladili s ciljem. I tako ostvarili cilj, a time i viziju. Kako ostvariti viziju? Vizija se ostvaruje (naravno, uz odlunost, esto teak rad, puno volje i energije) uz pomo misije i presudnih faktora uspjeha. Kako osmisliti viziju i misiju 1. Odredite svoje ivotne vrijednosti. 2. Postavite si ciljeve (kratkorone i dugorone). 3. Uskladite ciljeve i sustav vrijednosti. 4. Napiite svoju viziju: to elite ostvariti u ivotu i kako se tada elite osjeati.

66

5. Odredite svoj presudni faktor uspjeha koji e vam pokazati vae prednosti s pomou kojih moete ostvariti viziju. 6. Napiite svoju misiju: nain na koji ostvarujemo viziju. Misija treba biti izraena u aktivnostima kojima ostvarujemo ciljeve. Kreativnim rjeenjima do uspjeha Misija se odnosi na nain na koji ostvarujemo viziju, dakle, djelovanjem. Ona treba biti izraena u ak-tivnostima kojima ostvarujemo ciljeve. Na primjeru naega kreativnog dizajnera iju viziju ostvarujemo u ovom tekstu moe se izraziti reenicom: 'Svojim kreativnim rjeenjima sudjelujem u stvaranju novog projekta koji mi osigurava znatna materijalna sredstva'. Misija je nuna ne samo kao karta puta nego i kako bi se s vremena na vrijeme stvarna situacija usporedila sa eljenom, odnosno kako bismo provje-rili koliko nam doista nedostaje do ostvarenja vizije. Presudni faktori uspjeha govore nam koje su nae prednosti kojima moemo ostvariti viziju. to bi mogao biti presudan faktor uspjeha za naeg dizajnera? Na primjer: 'Ja sam kreativan, uspjean i talentiran strunjak koji strastveno voli svoj posao'. Ako su nae znaajke i mogunosti doista takve, to je faktor koji nau misiju i viziju ini realnom. Dakle, ako je naa vizija da postanemo cijenjen i us-pjean dizajner, misija je djelovanje u kreativnoj radionici s timom ljudi koji nas cijene i sluenje pre-sudnim faktorima uspjeha kao to su kreativnost i talent. Prenesite zaposlenima svoju viziju Jeste li provjerili kakvu viziju i misiju ima tvrtka u kojoj radite? Jeste li kao menader viziju i misiju tvrtke objavili (i objasnili) svojim djelatnicima ili lanovima tima? Mnogi zaposlenici i ne znajui dolaze u konflikt jednostavno zato to se njihovi osobni ciljevi (vizija i misija) ne podudaraju s ciljevima tvrtke (ili su, ne daj Boe, opreni njima). Zato nije udno to je za mnoga nezadovoljstva kriva 'loa' tvrtka. Ili neiskoriteni potencijali koje nosimo u sebi. Katkad i odsutnost vizije moe imati jednako pogubne posljedice koje se ponajprije ogledaju u naoj demotivaciji. U golfu (ali i u mnogim drugim sportovima) igra treba, da bi postigao vrhunski rezultat, vizualizirati svoj udarac, a zatim, znajui i potujui pravila, izvesti udarac. Fiksirajui lopticu pogledom, udara je palicom zamiljajui pri tome cijelo vrijeme let loptice u glavi. I tek kad je loptica na putu prema svom cilju, podie glavu i pogledom je prati zadovoljno gledajui rezultat koji je programirao u glavi. Kakav predivan osjeaj! Jer ve u trenutku kad se priprema za udarac zna kamo ga on vodi.

Lider

67

LJEPI SPOL U VJENOJ DILEMI

Ako je vjerovati podacima najnovije studije izraene na Sveuilitu Leicester, ene konstantno redefiniraju svoju ulogu u radnom okruenju, postavljajui pred sebe vjenu dilemu uspjena obitelj ili posao? Ili je ipak mogue oboje? Dosadanje stereotipe o enama i njihovim ivotnim ciljevima pokuale je preispitati dr Jo Brewis, lanica Management centra Sveuilita Leicester, iji se interes za istraivanja ovakvog tipa temelji na sjecitima izmeu spolova, identiteta, seksualnosti, tijela te procesa organizacije istih. Upravo prema sakupljenim podacima dr Brewis primijetila je promjene u globalnim ciljevima onog dijela enske populacije koji se grevito bori u estokom mukom poslovnom svijetu. U svojim nastojanjima da se probiju mnoge poslovne ene svoje uzore nalaze u onima ve dokazano uspjenima u odreenoj domeni njihovog poslovnog interesa, no za mnoge ene mlae ivotne dobi uzori su uglavnom lijepe, popularne i bogate osobe iz svijeta show businessa, poput Kylie Minoque ili Madonne. Majinstvo, trudnoa, menstrualni problemi i menopauza samo su neke od biolokih karakteristika ena, koje u poslovnom okruenju muka strana vrlo esto karakterizira kao primjer loeg odnosa i slabe vjernosti kompaniji u kojoj rade. Ipak, dr Brewis u svojoj studiji istie da su uspjene ene iz svijeta show businessa takoer i uspjene poslovne ene, jednostavno ee isticane i eksponirane od klasinih poslovnih ena zbog javnosti posla kojim se bave. Brewis istie da postoji odreeni broj ena koje uspijevaju uspjeno balansirati izmeu poslovnog i privatnog ivota, poput 'superene' Nicole Horlick, efice investicijske tvrtke SG Asset Management i majke petoro djece, no veliki je broj onih kojima to ne polazi za rukom te se odluuju za ono to ipak smatraju priroritetom. Primjer jedne od takvih je Brenda Barnes, nekadanja predsjednica i izvrna direktorica sjeverno amerikog ogranka Pepsi Cola korporacije, koja je napustila svoje radno mjesto i plau od otprilike milijun dolara godinje, jer joj je dojadilo rtvovati kvalitetu ivota svoje djece za karijeru. Prema prikupljenim podacima ranije spomenute studije, enama za razliku od mukaraca nije cilj da ih se identificira s njihovim poloajem na radnom mjestu, te je stoga samim time izmeu mukaraca i ena razliito i poimanje vlastitog autoriteta i moi. Ipak, pojedine karakteristike enske populacije u poslovnom okruenju, poput lakeg pristajanja na kompromise, razvijenijeg osjeaja za timsku 'igru', vee kreativnosti i mnogih drugih, mogu uvelike pridonijeti boljoj radnoj atmosferi unutar kompanije te samim time dovesti i do boljih poslovnih uspjeha tvrtke u cjelini. Veliki broj ena menadera koje su bile ukljuene u ovu studiju, izjavilo je da su esto pak morale upotrijebiti neke muke atribute kako bi ih se u odreenim situacijama shvatilo ozbiljno, no njihove izrazito enske karakteristike uvelike su doprinijele njihovom osobnom poslovnom uspjehu.

68

Nakon analize svih podataka, te zbog injenice da je enama u poslovnom okruenju lake prigrliti muke karakteristike nego obratno, postavlja se pitanje tko je u stvari u prednosti. Imaju li ene u stvari vie izbora od mukaraca? Ranije spomenuti primjeri poslovnih ena iz stvarnog ivota pokazali su obje strane medalje, tako da pitanje postoji li prava Superena, koja da bi to bila zapravo mora biti i ena i mukarac odjednom, i dalje ostaje otvoreno. U svakom sluaju jedno je sigurno mukarci bi mogli pokupiti koju pametnu od uspjenih poslovnih ena.

Lider

69

DIJETOM DO VEE PRODUKTIVNOSTI

Zdrava prehrana poveava produktivnost zaposlenika, a oni pretili , dokazano je istraivanjem Ujedinjenih Naroda, dvostruko ee izostaju s posla od onih u formi. Hamburger iz fastfooda, divovski sendvi ili vreica neega s nikakvom nutricionistikom vrijednou iz automata na poslu predstavljaju veu opasnost od toga da vam je samo neugodno u elucu nakon ruka. Naime, to vau tvrtku najvjerojatnije ini manje produktivnom. Istraivanje 'Hrana na poslu' navodi i sljedee primjere inovativnih programa poboljanja prehrane: * Zdrave kantine, poput one u tvornici dijelova kalupa za injekcijsko preanje plastike Husky u kanadskom Ontariju, u kojoj su crveno meso i u ulju prena jela zabranjena, a uz svako jelo slue se tri priloga od povra. * Pouavanje ulinih prodavaa u higijeni i sigurnosti hrane u Junoj Africi, Tanzaniji i Indiji. * Sufinancirani bonovi za hranu u restoranima i prodavaonicama hrane u Brazilu, Maarskoj, Francuskoj, vedskoj, Indiji, Libanonu i Kini. Globalna cijena toga mjeri se u milijardama dolara koji se godinje izgube zbog nie produktivnosti, uzmemo li u obzir da su, zbog prehrane bogate mau i eerom, zaposlenici u opasnosti od diabetesa i bolesti povezanih s debljinom, tvrdi Christopher Wanjek, autor knjige o prehrani na radnom mjestu. On je, u 'Hrani na poslu', istraivanju to ga je naruio Meunarodni ured za rad Ujedinjenih Naroda, objavio da je pretilost kriva za ak sedam posto ukupnih trokova lijeenja u industrijaliziranim dravama. Vjerojatnost da e predebeli radnici izostati s posla dva je puta vea nego u radnika koji su u formi, navodi Wanjek, te dodaje da je u 1995. godini u Sjedinjenim Dravama ukupni troak koji se pripisuje pretilosti iznosio 99,2 milijarde dolara. 'Ne govorimo o djejoj paralizi ili o ospicama, bolestima koje su bile teko iskorjenjive, nego o bolestima koje uzrokuje kriva prehrana. Pruite pristup boljoj hrani i bolest e nestati,' tvrdi Wanjek. Svako rjeenje zahtijeva malo imaginacije i vrlo malu investiciju, poput primjera, dodue skupoga, u Dole Food Co., koja sufinancira blagovaonicu zdrave hrane za zaposlene u svojem sjeditu u kalifornijskom Westlake Villageu. Ta tvrtka nudi raznu hranu, poevi od salata koje bez obzira na veliinu kotaju dolar i pol, besplatnih vonih uina ujutro, besplatnih povrtnih uina popodne te poticanja odlaska u teretanu s direktorima tvrtke. Nakon est mjeseci, ispitivanje na 60 dragovoljaca pokazalo je snienje nivoa kolesterola, glukoze, triglicerida i onih bjelanevina koje su predznak sranih bolesti. Zaarani krug loe prehrane i loe produktivnosti: Loa prehrana vodi do loeg zdravlja, a to donosi manjak energije, snage i koordinacije te smanjeni potencijal za uenje, to pak radnika svrstava u grupu slabo kvalificiranih radnika s

70

niom produktivnou pa rezultira gubitkom konkurentnosti, viim trokovima poslovanja i niim investicijama te ekonomskim rastom. Na koncu to donosi nie nadnice te opet lou prehranu za radnike. Za razliku od Dolea, u gigantskom amerikom proizvoau vitamina i dodataka hrani Kaiser Permanenteu su se dosjetili da bi zaposlenici mogli jesti mnogo zdravije kad bi oblinji farmeri podigli svoje tandove na zamljitu tvrtke. Kako je Kaiserovo sjedite u sjevernoj Kaliforniji, tandovi su puni tijekom cijele godine, a u nekoliko su se godina proirili na 24 lokacije na kojima tvrtka posluje u SAD-u. UN se bavi ishranom radnika ve desetljeima, ali sve do sada bio je fokusiran na siromane zeemlje u kojima je ipak vei problem dobavljanje dovoljne koliine hrane i iste vode zaposlenima, nego smanjenje njihove pretilosti.

Lider

71

NETIQUETTE: PRAVILA KORITENJA INTERNETA

Nema opravdanja za one koji na radnome mjestu surfaju po pornografskim ili drugim internetskim stranicama koje nisu u vezi s poslom. I veina hrvatskih kompanija to sankcionira. Internet je kao svjetska mrea raunala ujedno i zajednica razliitih korisnika iz cijeloga svijeta. Kako se broj korisnika interneta neprestano poveava, odavno se javila potreba reguliranja njihova ponaanja odreenim pravilima. Pravila ponaanja na internetu slina su onima u svakodnevnom ivo-tu, stoga je uvredljivo i neprimjereno ponaanje jednako neprihvatljivo kao i u drugim oblicima ljudske komunikacije. Savjeti za poslovnu korespondenciju - E-mail mora biti jasno napisan, bez dijelova koji se ponavljaju, ne dui od 20-ak redaka. - Poruka mora imati naslov (subject) koji sadrava i opisuje bit poruke koja se alje. - Svaki e-mail trebao bi imati pozdravnu reenicu i podatke o poiljatelju (signature). - Nije poeljna upotreba emotikona ili kratica u poslovnoj komunikaciji. - Poeljno je personalizirati svoj e-mail uvodnom reenicom radi ostavljanja boljeg dojma i prepoznat-ljivosti. - Poeljno je brzo odgovaranje na primljene e-mail poruke - Ako korisnik neko vrijeme nije na poslu, treba postaviti autoodgovor s obavijesti o duljini izbivanja. - Valja pravilno koristiti To, From, Bc, Bcc polja u e-mailu. - Treba provjeriti moe li ili eli li primatelj primiti poruku s velikim privitkom - Formatiranje poruke (ureivanje teksta i pozadine) nije poeljno jer zauzima vie resursa i postoji mogunost da je primatelj nee pravilno proitati. Pravila za ponaanje na internetu nastala su na temelju RFC-ova (Request for Comments) dokumenta 1855 koji opisuje standarde koji ine internet. Prvi dokument napisan je 1969. godine, a danas postoje ak 4.402. U dokumentu 1855 navode se upute i savjeti za koritenje interneta, a zove se Netiquette. To je javno dostupan, minimalni skup pravila ponaanja koji slui kao predloak razliitim tvrtkama, organizacijama i pruateljima usluga za stvaranje vlastitoga kodeksa ponaanja korisnika i administra-tora. Pojam Netiquette, koji je nastao od engleskih rijei NETwork i etIQUETTE, obuhvaa skup formalnih i neformalnih pravila za ponaanje korisnika na internetu. Formalna su pravila propisana i njihovo se nepotovanje kanjava gubitkom prava pristupa internetu ili ak pravnom tubom, a neformalna su pravila dogovorna i nisu propisana. Pravila ponaanja na internetu mogu se podijeliti u dvije skupine. Prva se odnosi na pravila ponaanja u privatnoj komunikaciji dviju osoba (e-mail), a druga definira komunikaciju grupe ljudi, to se odnosi na news grupe, distribucijske liste, forume i IRC.

72

E-mail nije sigurna pota Prvo to pri slanju e-maila treba znati jest da elektronika pota na internetu nije sigurna. Zato sadraj poruke, ako se ne koriste postupci enkripcije, ne smije sadravati dijelove koji, primjerice, ne bi bili poslani na obinoj dopisnici. Pri reproduciranju materijala vano je potovati vlasnika prava (copyright) jer je krenje autorskih prava protuzakonito, a veina zemalja ima zakone o zatiti tih prava. 'Lanci sree', kojima su neko vrijeme zatrpavani potanski sanduii, pojavili su se i na internetu. Njihovo je slanje e-mailom zabranjeno, a nepotovanje te odredbe moe uzrokovati zabranu pristupa servisu ili forumu. Zabranjeno je i slanje komercijalnih oglasa (spam maila). Kako neki programi za e-mail briu zaglavlje koje sadrava podatke za odgovor, poeljno je na kraju poruke staviti .sig, tj. signature datoteku koja u najvie etiri retka navodi kontaktne podatke i zapravo je korisnika online posjetnica. Pri slanju elektronike pote treba provjeriti e-mail adresu primatelja kako bismo se uvjerili da e poruku primiti onaj kojemu je namijenjena jer postoje adrese koje referenciraju grupu ljudi iako izgledaju kao osobna e-mail adresa. Ako e-mail aljemo osobi koju ne poznajemo dobro ili osobi koja ivi u drukijoj kulturi, kao i u obinoj komunikaciji, treba paziti da jezik ili smisao za humor ne stvore neugodnost ili onemogue komunikaci-ju. Za razliku od medija poput telefonije, radija, televizije ili potanske poiljke, na internetu cijenu slanja i primanja elektronike pote plaaju podjednako i poiljatelj i primatelj. Primatelj e-maila moe imati trokove kao to su bandwidth, diskovni prostor ili koritenje procesora pa je potrebno voditi rauna o koliini poslanih podataka. Pri pisanju je poeljno da se ne koristite samo velikim slovima jer ona ozna-avaju vikanje. Ponaanje na mailing listama se nadzire Osim pravila za elektroniku potu, u tom obliku komunikacije vrijede jo neka specifina pravila. Radi boljeg razumijevanja pravila ponaanja poeljno je itanje mailing liste ili news grupe mjesec do dva prije nego to se na njih neto poalje. Nije doputeno pri poslovnom koritenju interneta - Upotrebljavanje tuega korisnikog rauna (imena, lozinke) ili posuivanje vlastitoga drugima. - Lano predstavljanje pri koritenju mrenih usluga i servisa te uporaba podataka koji nisu javno dos-tupni, ve su namijenjeni privatnoj upotrebi drugih osoba. - Neautorizirani pokuaji dobivanja pristupa tuem korisnikom raunu i resursima, mijenjanje ili uni-tavanje tuih informacija te ometanje korisnika preko elektronike pote u bilo kojem obliku. - Stavljanje informacija u javnu upotrebu bez suglasnosti njihova vlasnika. - Distribuiranje informacija koje nisu u skladu s opeprihvaenim naelima ponaanja na mrei i moralnim normama te naruavaju ugled pojedinca i tvrtke. To se ponajvie odnosi na preuzimanje datoteka preko p2p (peer-to-peer) protokola poput audio i videosadraja bez doputenja autora, to je ujedno povreda autorskih prava, a zauzima i resurse te usporava protok podataka na razini tvrtke.

73

- U radno vrijeme pregledavati sadraje koji nisu vezani za posao. - Pregledavanje stranica i preuzimanje pornografskog sadraja te troenje vremena na online klaenje i kockanje. - Slanje velikih koliina podataka i komercijalnih oglasa (spam maila). Ako i dalje postoje nejasnoe, korisnik bi trebao proitati FAQ (Frequently Asked Questions) popisa u kojem se nalaze odgovori na esto postavljana pitanja. Poruke i lanci trebaju biti kratki (ne vei od 1-2 kb) i u vezi s onime o emu se raspravlja, stoga je skretanje s teme neprimjereno. Ako se u privicima alju veliki dokumenti, a kopije tih dokumenata postoje na web ili FTP posluiteljima, onda treba slati samo URL dokumenta. Na grupu je poeljno slati sadraj koji je koristan i zanimljiv svim sudionicima rasprave, a sadraj koje se tie jedne osobe primjerenije je slati e-mailom. Ako je tema zanimljiva veem broju grupa, koritenje mogunosti crosspostanja bolje je od pojedinanog slanja sadraja na svaku grupu posebno. Kako je svaki sudionik prepoznatljiv po svojem nicku (nadimku koji je korisnik sam odabrao), tako je i sadraj pod njegovim imenom samo njegova odgovornost, a nipoto odgovornost administratora ili pak organizacije u sklopu koje dotini korisnik djeluje. Za prijavu uoenih krenja pravila ponaanja postoji abuse sluba koja i sama provjerava ponaanje korisnika. U veinu news grupa alju se samo tekstualne poruke. Netekstualne se poruke zovu binarne i njih treba slati u posebno namijenjene grupe koje u nazivu sadravaju rije 'binaries'. Zbog dueg uitavanja takvih poruka, a esto i nepravilne interpreta-cije news reader programa, slanje je netekstualnog sadraja na neodgovarajuu grupu neprihvatljivo. Svaka tvrtka ima svoja pravila Kako internet omoguuje slobodan pristup informacijama, korisnici raunala ne moraju poznavati nain rada ili prirodu prijenosa podataka, ali moraju poznavati definirana pravila ponaanja donesena u ustanovi ili tvrtki u kojoj rade. Stoga tvrtke, odnosno organizacije koje pruaju uslugu pristupa i koritenja interneta izrauju dokument u kojem navode opa pravila ponaanja na mrei i smjernice za komuniciranje prilikom koritenja interneta. Sadraj pravilnika podijeljen je na nedoputene aktivnosti i predloene smjernice za komuniciranje preko e-maila, useneta i mailing lista. Sve vee hrvatske kompanije pri zapoljavanju zahtijevaju od zaposlenika potpisivanje cijelog niza pravila kojih se moraju pridravati dok rade na tvrtkinim raunalima, a to obuhvaa i koritenje resursa (npr. tvrtkina e-maila) samo u poslovne svrhe. Nedoputene aktivnosti u hrvatskim tvrtkama obuhvaaju pravila ije nepotovanje uzrokuje odreene poslovne sankcije. Navest emo neke od njih, ali moramo naglasiti da pravilnici variraju od tvrtke do tvrtke te da su sljedea pravila najopenitija.

74

Svaki zaposlenik koji ima pristup raunalu trebao bi imati vlastiti korisniki raun (ime, lozinku) i za sve aktivnosti pod tim raunom odgovoran je samo vlasnik korisnikog rauna. Stoga je zabranjeno upotrebljavanje tueg rauna ili posuivanje vlastitoga drugim osobama. Samo sadraji vezani za posao Zabranjeno je i lano predstavljanje pri koritenju mrenih usluga i servisa te uporaba podataka koji nisu javno dostupni, ve su namijenjeni privatnoj upotrebi drugih osoba. Nisu doputeni neautorizirani pokuaji dobivanja pristupa tuem korisnikom raunu i resursima ni mijenjanje ili unitavanje tuih informacija te ometanje korisnika preko elektronike pote u bilo kojem obliku. Osim stavljanja informacija u javnu upotrebu bez suglasnosti njihova vlasnika, nije doputeno ni distri-buiranje informacija koje su suprotne opeprihvaenim naelima ponaanja na mrei i moralnim normama te naruavaju ugled pojedinca i tvrtke. To se ponajvie odnosi na preuzimanje datoteka preko p2p (peer-to-peer) protokola poput audio i videosadraja bez doputenja autora, to je ujedno povreda autorskih prava, a zauzima i resurse te usporava protok podataka na razini tvrtke. Sve to moe dovesti do pada produktivnosti cijele tvrtke jer se radno vrijeme troi na ono to nije vezano za posao, a zau-zimanjem i usporavanjem drugog internetskog prometa ostali korisnici i zaposlenici sporije obavljaju svoje poslovne zadatke. Osim preuzimanja audio i videosadraja zabranjeno je pregledavanje stranica i preuzimanje pornog-rafskog sadraja te troenje vremena na online klaenje i kockanje. Nije doputeno ni slanje velikih koliina podataka i komercijalnih oglasa (spam maila). Uz te zabrane vrijede, naravno, i stroge zabrane koje su regulirane Kaznenim zakonom Republike Hrvatske, primjerice, pregledavanje stranica s djejom pornografijom, provaljivanje u tue sustave, ra-unalne krae itd. Oprezno i zbog virusa Korisnike pri komuniciranju e-mailom treba upozoriti na viruse. Danas kompanije ele iskoristiti prednosti interneta i tako proiriti i poboljati svoje komunikacijske mogunosti, a da se pritom ne izloe moguim napadima. Svakodnevno se pojavljuju novi virusi koji mogu nanijeti izravnu i neizravnu tetu. Neotkriveni napadi mogu unititi cijele baze podataka, smanjiti produktivnost i natetiti ugledu poduzea ako se preko njegova sustava zaraze i sustavi njegovih poslovnih partnera i klijenata. Usprkos razvijenoj tehnologiji zatite virusi i drugi napadi i dalje su velik problem. Virusi su sveprisutni i teko je zakljuiti u kojoj se poruci krije potencijalni virus. Opreznim ponaanjem s privicima korisnici mogu sprijeiti potencijalnu tetu. Oprez podrazumijeva neotvaranje poruka od nepoznatih ljudi ni poruka sumnjiva sadraja pa ni ako je poiljatelj poznat. Mnogi se virusi koriste po-stojeim adresarima i alju poruke sa sluajnim dokumentima, to moe dodatno zbuniti korisnika. Virus moe nanijeti veliku tetu. Neki virusi 'upadaju' u informacijski sustav tvrtke i briu i mijenjaju vrlo vane poslovne informacije. ak i ako ne

75

promijene informacije, virusi mogu usporiti cijeli sustav, zbog ega zaposlenici sporije rade na internetu pa se tako smanjuje produktivnost.

Lider

76

PRAVI MENADER TREBA BITI USPJEAN KAO GUSAR ILI DETEKTIV

Solo igrai su prolost. Svijet suvremenog biznisa gradi se na skladnom timu. Poslovna odjela i kravate zato se sve ee zamjenjuju kakvom paintball uniformom, opremom za rafting ili planinarskom opremom. Slubena uredska atmosfera pada u zaborav jer valja se snai na divljoj rijeci, planinskoj litici ili sauvati od puke koja ispucava metke-boje. Trend porasta Programi za team building idealna su prigoda za razvoj zdravoga timskog ozraja koje na takav nain kreiraju kompanije diljem svijeta. Takav se nain stimuliranja, ali i testiranja uposlenika sa stranim kompanijama doselio i u Hrvatsku. Primarno avanturistike i zabavne aktivnosti u novom i nepoznatom okruju idealne su za oblikovanje i jaanje radnih timova. Interes za team building svake godine biljei trend porasta. Daleko od radnog mjesta i sigurnosti civilizacije stvaraju se timovi u koje se moe pouzdati.Team building razvija komunikacijske vjetine pa odnosi postaju kvalitetniji, otvoreniji i prisniji. Upravo neoptereenim komuniciranjem izbjegavaju se nesporazumi, tedi vrijeme i energija. Pojedince odreenog tima team building trenira za bolji i uinkovitiji timski rad jer se u nepredvienim situacijama lake osvjetava injenica da je zajedno lake negoli pojedinano. U takvim uvjetima sudionici se osposobljavaju za kreativno rjeavanje problema, ispuhuju se i oslobaaju stresova. Skriveni potencijali izlaze na povrinu ili se pak pokazuje da ih netko ni u takvim uvjetima jednostavno ne moe pokazati. Novonastale situacije prigoda su za uenje kako u trenutku donijeti ispravnu odluku. U oputenom i zabavnom okruju kolege se meusobno zbliavaju, razvija se meusobna tolerancija i samokritika. Team building temelji se na zanimljivim i stimulativnim kooperativnim strategijama uenja poput radionica, oluje ideja, metode sluaja i posebno popularnom igranju uloga. Sve popularnije i traenije su i portske outdoor aktivnosti koje psiholozi i pedagozi dre najuinkovitijim nainom izgradnje radnih timova. Outdoor team building moe trajati nekoliko sati, ali i po nekoliko dana. Brzo se ui na iskustvu, razvijaju se psihofizike sposobnosti, ali i stjeu razliite vjetine. Paintball je in Vrtoglavu popularnost stjee paintball, ali i rafting, splavarenje, jedrenje, kanu safari, sea kayaking...Timovi se jaaju i u avanturistikim ekspedicijama po spiljama, letenjem balonom, penjanjem po stijenama, safarijem u dipovima, orijentacijskim pjeaenjem i dr. Team building mogue je provoditi ciljanim programima temeljenima na natjecanjima, primjerice tenisu, golfu, nogometu i streliarstvu. U tim se okvirima osmiljavaju posebni zabavni programi temeljeni na igranju uloga. Menaderi e se tako nai u ulozi detektiva, gusara ili kakva povijesnog lika, tragati za skrivenim blagom i sl. Iskustva su pokazala kako takve uloge posebno utjeu na jaanje samopouzdanja i natjecateljskog duha. portske aktivnosti doprinose oslobaanju od stresa, ali i osposobljavaju za upravljanje stresom u konfliktnim situacijama. Budui da se veina team building aktivnosti provodi daleko od civilizacije, u izazovnoj prirodi, tim se osposobljava i za funkcioniranje u kriznim situacijama. Pojedinci se pripremaju za preuzimanje rizika, odgovornosti i djelovanja u novonastalim uvjetima. Turistike agencije biljee sve veu potranju za team building programima koji se odravaju diljem Hrvatske. Kupci su mahom tvrtke u stranom vlasnitvu, no vrijednost team buildinga prepoznaju i hrvatske tvrtke koje prate suvremene trendove menadmenta. Tako ponuda takvih programa postaje sve kvalitetnija. Problem je to su se pojavili kojekakvi samozvani organizatori. Organiziraju team buildinge bez pravoga pokria jer ne postoji odreena 77

regulativa kojom bi se utvrdilo tko se time smije baviti. Kako bi se izbjegle opasne situacije, preporuka je program za team building kupiti u turistikim agencijama koje zbog odgovornosti vode rauna koga e angairati za realizaciju programa i sudionici su osigurani, upozorava Maja Stani, direktorica Udruge hrvatskih putnikih agencija.

Poslovni dnevnik

78

MIJENJAJTE SEBE, A NE DRUGE

Prihvaanjem injenice da jedino sebe moemo kontrolirati na e utjecaj na okolinu biti snaniji, a probleme emo rjeavati konstruktivno i snagom vlastite volje. Ve smo bezbroj puta uli da je jedino mogue mijenjati sebe, no ini vam se da upravo vama to nika-ko ne polazi za rukom. Stalno se nalazite u situacijama u kojima vam smetaju ponaanja, reakcije, a ponekad ak i izgled ljudi oko vas. Pomalo vam idu na ivce oni koji nedostatke trae u vama. Vi jasno vidite da je va asistent spor (pa, za-boga-miloga, e-mailovi su mu puni tipfelera!), da menaderi u vaoj tvrtki ne znaju donijeti odluku, da va upravni odbor ne razumije opasnost koja vreba od konku-rencije jer nije spreman na vrijeme uvoditi promjene, da va partner ipak trai malo previe a sam nema nimalo razumijevanja... da nastavimo s nabrajanjem? I kako onda povjerovati da ete mijenja-jui sebe utjecati na to da i oni oko vas postanu bolji!?! Stalno se, naime, govori o potrebi da posta-nemo bolji, a time i nabolje mijenjamo svijet. Je li to uvijek mogue? Spremni smo ponuditi savjet drugima, a rijetko smo (isti savjet) spremni primijeniti na sebe. Kako, dakle, promijeniti sebe? Uklonite otpor promjenama Svatko od nas posjeduje mogunost (a zaudno i znanje) da izvri promjene na sebi a time, utjeui na svoju okolinu - mijenja i svijet oko sebe. Ako u jednadbi s nekoliko nepoznanica promijenite barem jednu, mijenja se i rezultat. Zlatno je pravilo da unutarnja promjena (proienje) zapravo rezultira i izvanjskim promjenama, ali i promjenama same okoline. Iako na prvi pogled izgleda nevjerojatno, tu ima logike. Svatko od nas zrai odreenu energiju i privlai odreenu vrstu ljudi, to je odgovor na nae 'vibracije', a sasvim smo drukiji kad se promijenimo (prestanemo biti zanovijetalo, stvari vidimo u pozitivnom svjetlu, prestanemo biti rtva ili muitelj) i privlaimo (i odailjemo) sasvim drugu energiju. Promjena u nama izaziva promjene izvan nas. Da bismo to postigli, nuno je biti na promjenu spreman i ukloniti barijere u razmiljanju kojima smo skloni, a to je posljedica naeg otpora promjenama. Zadovoljimo li ova dva kriterija, sukobe emo rjeavati bez rijei. Netko vas 'izbaci iz takta', nervira vas ili vam samo smeta. U tom je sluaju prvi korak upitati samoga sebe: posjedujem li ja u svom karakteru, ponaanju neku negativnost koja me podsjea na tu osobu i na taj joj nain doputam da na mene utjee tako da ja burno reagiram? Iskren odgovor na ovo pitanje mogui je poetak vae promjene nabolje. Aktivni i pasivni nain Promjenu moete omoguiti na aktivni ili pasivni nain. Aktivnu promjenu omoguit ete ako u odree-nim sluajevima promijenite svoje ponaanje, a pasivnu ako jednostavno odluite da promijenite svoj pogled na tu situaciju i na taj nain ne dopustite da ona na vas utjee. Pritom mijenjate svoju sliku svijeta.

79

Promijenimo li svoju reakciju ili pogled na situaciju, postii emo ravnoteu, a to smo na to 'centriraniji', kvalitetnije reagiramo i zadovoljniji smo. Kad svojim postupcima inimo dobro sebi i drugima, svojim primjerom inspiriramo druge. Ujedno, kad imamo nadzor nad svojim mislima, rijeima koje izgovaramo i nad svojim djelovanjem ne uzrokujemo negativnosti u okolini, rijeju, 'pozitivno zraimo'. 10 pitanja na koja morate iskreno odgovoriti - Tko sam (u poslu, u odnosima, u ljubavi)? - Koji su mi ciljevi? - to mi je vano? - Kakav ivot elim? - to me ispunjava? - to me ljuti? - Koje me situacije izbacuju iz takta? - to osjeam prema sebi? - to me ini sretni/om? - to sam spreman/na uiniti za one koje volim? Svaki put kada poelimo ili imamo potrebu da se mijenjaju ljudi i okolnosti koje nas okruuju izazivamo negativne reakcije u vidu njihova otpora. Prihvaanjem injenice da nitko i nita nije savreno (a, priznajmo - nismo to ni mi sami), lake emo se suoiti sa svojim i tuim nedostacima. Otpore emo sprijeiti promjenom sebe samih. Samokontrola potvruje zrelost Borilaka vjetina aikido ima zanimljivo geslo: 'Mijenjaj najprije sebe, prije nego to poeli promijeniti neprijatelja, a u tom e procesu vidjeti da se i protivnik nuno mijenja.' Pozitivnim djelovanjem, pozitivnim mislima, prihvaanjem drugih onakvima kakvi jesu i razumijevanjem vlastitih nedostataka oboruat emo se najkorisnijim orujem koje postoji i nijedan nam suparnik nee biti nadmoan. Prihvaajui injenicu da jedino sebe moemo kontrolirati (naravno, esto nemamo snage ni za to) na e utjecaj na okolinu biti daleko vei. Samokontrolom emo ujedno potvrditi vlastitu zrelost da proble-me rjeavamo na konstruktivan nain i snagom vlastite volje. Ohrabrit e nas saznanje da pozitivne promjene u nama izazivaju promjene posvuda oko vas. Kao a-robnim tapiem moi ete tada rjeavati i najsloenije probleme s okolinom ili ih jednostavno vie neete primjeivati, a svoju ete energiju koristiti mnogo efikasnije.

Lider

80

NAUITE KAKO SE IZBORITI ZA VEU PLAU

Proli ste na prvom razgovoru za posao, impresionirali ste sve svojim ivotopisom, vjetinama i znanjem i pozvani ste na drugi krug razgovora. To znai da vas ele za posao, no problem je u tome to vi niste zadovoljni plaom koju su vam ponudili. Sve je u pripremi, stavu i prezentaciji. Evo nekih savjeta: 1. Istraite Pokuajte saznati to je vie mogue o rasponu plaa na novom radnom mjestu. Takoer, probajte saznati kako firma stoji na tritu, kakva je njena politika Naime, ako se natjeete za neko mjesto kojem u ugovoru stoji da morate poeti od pripravnike plae, onda nemate izbora. Moda kolektivni ugovor nove firme ograniava bilo kakvu fleksibilnost u odreivanju plae, bez obzira kakva vam je struna sprema. Kao dio istraivanja vi morate sami sa sobom raistiti koji je minimum plae na koju biste pristali. Nema smisla gubiti vrijeme, ni vae ni njihovo, na razgovor za posao na kojem vam ne mogu ponuditi ono to vi elite. 2. Ne odajte se prije vremena Ako popunjavate formular za posao na kojem trebate napisati koliku plau oekujete, najbolje je da tu kuicu ostavite praznu te ne spominjite specifian iznos u svojoj ponudi za posao. Vaa je elja da vas stave u razmatranje i da ne misle kako su vaa oekivanja previsoka. Ali pazite da ne doete u situaciju da na kraju traite manju plau od one koju su vam u novoj tvrtki planirali dati. 3. Cijenite svoje vrijednosti Razmotrite jeste li u poziciji moi, odnosno moete li vi diktirati uvjete. Ako vas trae i na drugim poslovima, vi moete davati uvjete. Istaknite to u razgovoru, no pazite da ne pretjerate. Nemojte biti previe samouvjereni ili nadmeni. U redu je spomenuti da imate i druge razgovore za posao, no ne forsirajte njihovu odluku. Na razgovoru za poviicu ne pali ako ste nervozni i utogljeni 4. Neka poslodavac prvi spomene plau Ne budite vi prvi koji e spomenuti iznos plae. Kaite da ste spremni raditi za kompaniju koja zna nagraditi rad zaposlenika i da ste sigurni da moete pristati na prihvatljivu kompenzaciju. Ako vas stisnu u kut, recite iznos plae koji elite, no jasno naglasite da o tom iznosu moete raspravljati. Kada kaete iznos, ne objanjavajte nita vie, priekajte reakciju. 5. Istaknite svoje sposobnosti Kada razgovarate o svom bivem poslu, opiite sve to ste radili, istaknite uspjehe koje ste postigli u cilju tednje, poveanja produktivnosti i ukupne zasluge u uspjehu tvrtke. To e pomoi buduem poslodavcu da shvati prednosti koje e dobiti ako vas zaposli te e podii vau cijenu, odnosno povisiti vau plau.

81

6. Ne trepite i ne skreite pogled Paljivo sluajte kako vam predstavljaju ponudu. Kada vam budui poslodavac predloi iznos plae, klimnite glavom tako da shvati da ste poeli razmiljati o njegovoj ponudi, no ostanite tihi, nita ne govorite. Ako je to nie od onog to ste oekivali, ne pokazujte da ste razoarani. 7. Budite razumni Znate da je ponuda mala. to rei na to? Ako traite povienje za 10 posto, moda ete morati pristati na pet posto. Ne napadajte. Uvijek se moete lijepo zahvaliti i otii s razgovora. Moda e vas nazvati ponovno i ponuditi vam veu plau. No ako budete pohlepni, nezahvalni ili arogantni, vrlo je vjerojatno da e zatvoriti va ivotopis i nikada vas vie nee zvati. 8. Budite spremni na fleksibilnost Ako doista elite taj posao, razmislite o tome da prihvatite njihovu poetnu plau, sve dok vam ne ponude neke bonuse i stimulacije. Razgovarajte o tome s novim poslodavcem i jasno naglasite da ste spremni prihvatiti plau pod uvjetom da vam omogui odreene stimulacije te odredite tono to bi to bilo. Razgovarajte o drugim mogunostima koje vam mogu ponuditi: slubeni mobitel, dokolavanje, teajevi stranih jezika, slubeni automobil Va je cilj u konanici postii bolje uvjete nego na poetku razgovora.

www.askmen.com

82

EFOVE TREBA BIRATI NA IZBORIMA

Nedavno provedena anketa od strane strunjaka kompanije Gallup pokazala je da je najuestaliji razlog zbog kojeg zaposlenici daju otkaz na svoje radno mjesto njihov diktatorski raspoloeni nadreeni Pronali smo jednog poslovnog i IT strunjaka koji smatra da se nain odabira efova mora iz korijena mijenjati, a sve svoje prijedloge potkrepljuje vrstim injenicama. Chetan Dhruve je magistar studija poslovnog upravljanja Cass Business School iz Londona, magistar meunarodnog novinarstva City sveuilita iz Londona, diplomirao je fiziku, elektroniku i matematiku na indijskom Sveuilitu Bangalore, a bio je zaposlenik IBM-a, Cisco-a te britanskog Ministarstva vanjskih poslova. to se strune spreme tie, Dhruveu se nema to zamjeriti, no moramo priznati da je njegov prijedlog 'efove treba birati na izborima' prilino radikalan, i u najmanju ruku opasan po radno mjesto. Jedan od Dhruveovih nepisanih zakona glasi 'to se vodstva tie, samo demokratski izabrana osoba moe biti pravi voa' Prema miljenju Chetana Dhruvea; a ponekad i prema skromnom miljenju autora ovog lanka koji upravo riskira svoje radno mjesto; svatko tko vam je nadreeni, bez da ste ga sami odabrali, potencijalni je i prikriveni diktator. Najee, prilikom upoznavanja s novim nadreenim, stavljeni ste pred gotov in reenicom 'Zvonko, Saa ili bilo tko drugi od sada je va novi ef'. Pojednostavljeno, novi nadreeni samim postavljanjem u situaciju 'iznad vas' u hijerarhiji tvrtke ima odreenu mo nad vama i vaim radnim mjestom, to, kako se nebrojeno puta pokazalo, moe biti itekako frustrirajue. Dhruve svoju radikalnu teoriju naziva 'prikrivenom diktaturom' prvenstveno zbog razloga to je ovaj problem vrlo lako ne primijetiti ili se situacija uzima zdravo za gotovo, ali nedvojbeno je da je diktatura prisutna. Isto tako svoju teoriju Dhruve primjenjuje na bilo kojem obliku zaposlenja - stalnom, honorarnom ili ak samo odraivanju odreenog projekta. Rjeenje problema svestrani Dhruve vidi u mogunosti da podreeni dobiju pravo da sami glasaju za svog direktno nadreenog kolegu, a iako sada vrlo vjerojatno brojni efovi okreu oima te nezainteresirano odmahuju rukom, moramo, iako prilino tiho, priznati da nam se ideja demokratskog odabira nadreenog itekako svia. Dhruve je svoj revolucionaran proglas objavio na 44 stranice u .pdf formatu i moete ga preuzeti ovdje, a na web adresi dhruve.blogspot.com moete pratiti njegov online dnevnik, vrlo vjerojatno samo dok ga se ne doepa neki od njemu nadreenih.

Lider

83

SVE JE BA ONAKO KAKO TREBA BITI

Oajni ste zbog neuspjeha. Htjeli biste vratiti vrijeme. Ali promjena nabolje dogodit e se tek kad budete spremni prihvatiti stvari onakve kakve jesu Radite na ponudi ili projektu u koji silno vjerujete. Uostalom, taj bi vam posao mogao osigurati prihode za godinu dana i ne biste imali nikakvih briga. Ve matate o tome, no ujedno se i bojite rezultata. Znam, dali ste sve od sebe i sa svojim timom u posljednji trenutak uspjeli predati ponudu. Svi ste is-crpljeni jer je zadatak bio teak i u njega ste uloili mnogo energije. Jo samo da proete na natjeaju i dobijete taj posao jer vam je to jako vano. A onda - pljas! Niste proli. Posao je dobila druga tvrtka. ini vam se da je svijet stao, da ete propasti i ne razumijete zato se sve to dogodilo ba vama. Oajni ste! Zato se to dogodilo ba meni U tekim trenucima esto se pitamo zato nam se neto dogodilo, elimo drukije okolnosti, a katkad smo i neutjeni zbog neostvarenih elja ili tugujemo zbog nekog gubitka. Moda vam se ini da samo doista prosvjetljeni ljudi mogu stvari prihvaati onakvima kakve jesu. I ii dalje. No ne trebate biti guru da svijet prihvatite upravo onakvim kakav jest u nekom trenutku i da pri tome pomislite: 'Ba je dobro tako kako jest!' Odluka da promijenite nain na koji doivljavate neku situaciju znai da ste svjesno promijenili znaenje koje tom dogaaju pripisujete Iako vam se to moe uiniti kao potiskivanje i negiranje problema, kad bolje razmislite, uloili ste mak-simum napora i vjerujete da ste obavili posao najbolje to ste mogli. Moete li ita uiniti da promijeni-te situaciju? Postoji li ita to bi moglo promijeniti trenutani rezultat? Ako ste iz nekog dogaaja mogli neto nauiti - to neka vam bude dostatna nagrada. 'Ne postoji neuspjeh, postoji samo povratna informacija' zakljuili su zaetnici NLP-a, tehnike nastale iz modeliranja ponaanja koje su razvili John Grinder i Richard Bandler prouavajui Vriginiju Satir, Fritza Perlsa i Miltona Ericksona. Sve to nam se dogaa u ovom trenutku ono je ime raspolaemo. Prolost ne moemo promijeniti, a na budunost ne moemo utjecati. Ali moemo utjecati na to kako se osjeamo u ovom trenutku. Prih-vaanje znai nepruanje otpora. Potreban vremenski odmak Dakle, sve je u redu. Nitko ne kae da je savreno. Ili da ne bi moglo biti bolje. No upravo je onako kako jest i tako mora biti u ovom trenutku. Paradoksalno je da se promjena dogaa ako stvari elite promijeniti nabolje - tek onda kad ste spremni prihvatiti stvari onakve kakve jesu. Jer stvari kakve sa-da jesu upravo su onakve kakve trebaju biti. Znam da vam se ini da filozofiram i vjerojatno mislite: 'Ne zna ti kako je meni!' No da su stvari tono onakve kakve trebaju biti, esto shvatimo tek kad te 'stvari' budu iza nas. Kad se odmaknemo od situacije i 'preivimo' usprkos svemu.

84

Razvijte sposobnost prihvaanja u pet koraka 1. ivite u sadanjem trenutku (prolost je iza nas i ne moemo je promijeniti, budunost jo nije poela i ne moemo na nju utjecati). 2. Ne pruajte otpor pomislite na to to bi u tome to se dogaa moglo biti dobro za vas. 3. Sjetite se barem jednog sluaja iz vlastitog ivota koji vam je u tom trenutku bio potpuno neprihvat-ljiv, a danas zahvaljujete nebesima to se sve zavrilo ba tako. 4. Nauite razlikovati ono to moete promijeniti i ono to ne moete promijeniti. 5. Nauite se smijati humor pomae da stvari ne doivljavamo kruto. Sjetite se barem jednog sluaja iz vlastitog ivota koji vam je u tom trenutku bio potpuno neprihvatljiv, a danas zahvaljujete nebesima to se sve zavrilo ba tako. Ja imam nekoliko takvih primjera u svom ivotu i stvarno sam sretna zbog ishoda kakav je bio. Rjeenje se pojavilo kad sam prihvatila neke stvari koje nisam mogla promijeniti, ba kao u onoj molit-vi koju zovu Serenity Prayer: 'Boe, daj mi snage da promijenim stvari koje se promijeniti mogu, da prihvatim stvari koje se promijeniti ne mogu i da znam razliku izmeu te dvije situacije.' Motivacija je vana Odluka da promijenite nain na koji doivljavate neku situaciju znai da ste svjesno promijenili znaenje koje tom dogaaju pripisujete. Tada prihvaate nekoga, ije vas ponaanje ljuti, onakvog kakav jest i shvaate da ga vi ne moete promijeniti. Mijenjate svoj odnos prema njegovu ponaanju. Prihva-ate situaciju na koju jednostavno ne moete utjecati. Samo je motivacija jednako vana. Treba se pokrenuti i prepoznati prilike, a ne vezati se za neugodan dogaaj koji nam je 'pokvario' sve planove. Ako je za neki dogaaj vezan i va tim ili ljudi koji ovise o vama, zadatak je neto tei, ali nije nemogu. Motivirajui svoj tim, uinite sve to je potrebno da im vratite samopouzdanje (jer to je najee posljedica iznenadnoga gubitka i promjene koja iz njega slijedi). Nauite prihvatiti stvari onakvima kakve jesu jer znate da ste uinili sve to je bilo u vaoj moi. Tako ete prihvatiti injenicu da taj posao moda niste dobili, ali da nije kraj svijeta. I gle, ve sljedei tjedan, kao nekim udom, pojavljuje se novi natjeaj koji vam (moda) donosi posao stoljea. A onda drugi i trei. Utjeha ili Nije li ipak najbolje prihvatiti stvari kakve jesu?

Lider

85

TRENDOVI KOJI E PROMIJENITI SVIJET BIZNISA

Kako e izgledati svijet biznisa 2015. godine? Kratkorone promjene je jednostavno predvidjeti, dok je za dugoronu prognozu potrebno analizirati prole cikluse. Navest emo deset trendova koji e, prema predvianjima analitiara, u narednim desetljeima izmijeniti globalni poslovni okoli to nas eka u budunosti? Na prva tri mjesta su makroekonomski trendovi koji e duboko promijeniti globalnu ekonomiju: 1) Pojavit e se novi ekonomski centri moi, i to ne samo globalno, ve i na razini regija. Razlog tome su liberalizacija gospodarstva, tehnoloki napredak te demografske promjene. Danas Azija, ne raunajui Japan, dri 13 posto BDP-a, dok na Zapadnu Europu otpada 30 posto. U sljedeih 20 godina taj omjer e se zamijeniti, dok e SAD, predvianja su analitiara, zadrati vodee mjesto u globalnom poretku. 2) Porast e vanost javnog sektora koji nee moi opstati bez uspjenog gospodarstva. Rast broja starije populacije u razvijenim zemljama trai sve uinkovitiji i kreativniji javni sektor. Meutim, taj problem nije vie ogranien samo na Zapad. I zemlje u razvoju suoit e se sa istim problemom koji trai vea izdvajanja u zdravstvo i mirovine. 3) Oekuje se dramatian rast broja potroaa. U sljedeem desetljeu na globalno trite ui e gotovo milijarda novih potroaa. U zemljama u razvoju sve je vie onih ija godinja primanja prelaze prag od pet tisua dolara to je granica kad ljudi poinju razmiljati o luksuzu. Kupovna mo potroaa na tritima u razvoju poveat e se s etiri na devet bilijuna dolara, to je priblina kupovna mo stanovnitva zapadne Europe. Slijede, socijalni i ekoloki trendovi. Njihov utjecaj na svijet biznis je manje uoljiv, ali oni e promijeniti nae ivotne i radne uvjete: 4) Tehnologija mijenja nain ivota i meuljudsku komunikaciju. Jo uvijek smo u ranoj fazi tehnoloke revolucije. Pojedinci, javni sektor i biznis jo uvijek ue kako najbolje iskoristiti IT u stvaranju poslovnih procesa te u razvoju i pristupu znanju. Dosadanji utjecaj novih tehnologija je ogroman. Ne samo da radimo globalno, ve sve bre i due. Zajednice i odnosi meu ljudima stvaraju se na nove naine. Primjerice, prole godine 12 posto vjenanih u SAD-u upoznalo se online. Vie od dvije milijarde ljudi koristi mobitele. Lani smo poslali devet bilijuna e-mailova. Dnevno se na Googleu trae podaci o milijardu podataka, pola od toga nije na engleskom jeziku. Po prvi puta u povijesti zemljopisna udaljenost nije prepreka u stvaranju drutvenih i gospodarskih veza. Dramatino e narasti broj potroaa 5) Razbuktat e se globalna borba za talentirane pojedince. Trenutno je uoljiv trend preseljenja poslova u zemlje s jeftinom radnom snagom, ali tee je uoljiv porast potranje za talentima. Vrhunski obrazovani strunjaci postat e sve vaniji kako raste vanost industrije utemeljene na znanju. Integracija globalnog trita rada otvara nove izvore za regrutiranje

86

talenata. Trenutno se u zemljama u razvoju dvostruko vie stvara mladih profesionalaca sa sveuilinim diplomama nego na Zapadu. Strategija vrbovanja strune radne snage u budunosti e postati jednako vana kao i strategija proizvodnje. 6) Uloga i ponaanje velikih korporacija sve je pod veom kontrolom javnosti. Kako raste globalni utjecaj korporacija, tako raste i sumnjiavost prema njima. Naela globalne poslovne ideologije (vrijednost dionica, slobodna trgovina, prava intelektualnog vlasnitva, pravo na profit) u mnogim dijelovima svijeta ne samo da se ne razumiju, nego se i ne prihvaaju. Rast ekoloke svijesti u svijetu oteava rad korporacija. Veliki biznis nikad nee biti voljen, ali moe biti potovan. Predsjednici uprava velikih korporacija morat e vie isticati intelektualni, socijalni i ekonomski znaaj tvrtki u drutvu. 7) Oekuje se pad prirodnih izvora energije. Potranja za naftom porast e za 50 posto u sljedea dva desetljea, ali bez novih otkria naftnih nalazita ili radikalnih inovacija u opskrbi ta se potranja nee moi zadovoljiti. Slini trendovi u potranji vide se u velikom broju ostalih globalno znaajnih proizvoda. U Kini potranja za bakrom, elikom i aluminijem gotovo se utrostruila u prolom desetljeu. Manjak vode bit e kljuna prepreka razvoju mnogih zemalja, a najvaniji prirodni resurs, atmosfera, zahtijeva dramatinu promjenu u ponaanju ljudi kako bi se zaustavilo unitavanje ozona i globalno zagrijavanje. Tehnoloke inovacije i stroa regulacija upotrebe prirodni izvora bit e kljuni za stvaranje svijeta koji istovremeno moe gospodarski rasti, ali i ouvati okoli. Prirodnih izvora energije je sve manje Na kraju emo navesti gospodarske i industrijski trendove koji e u budunosti donijeti promjene na razini poslovanja kompanija: 8) Pojavljuju se nove globalne strukture u industriji. Kao odgovor na promjene u trinoj regulaciji i pojavi novih tehnologija bujaju netradicionalni poslovni modeli. Trenutno je nekoliko giganata na vrhu, u sredini je mali broj kompanija, dok je na dnu veliki broj sitnih igraa. Korporativne granice postaju sve tee uoljive i sve je vei broj rubnih tvrtki. U korporacije ulazi sve vie privatnih financijera koji mijenjaju vlasniki strukturu, ali oekivanja i poslovnu izvedbu. Oni koje iskoriste nove strukturalne mogunosti preivjet e. 9) Upravljanje e prijei iz umjetnosti u znanost. Velike, kompleksne kompanije zahtijevaju nove alate za upravljanje. Napredna tehnologija i statistiki alati unaprijedili su procese upravljanja ak i u mega institucijama. Poslovanje prema instinktu vie ne prolazi, dananji poslovni voe usvajaju algoritamske tehnike odluivanja i koriste visokosofisticirane softvere za upravljanje. 10) Pristup informacijama mijenja upravljanje znanjem. Znanje je dostupnije i specijaliziranije. Najoitiji primjer tog trenda je porast internet trailica, ogromne koliine informacija dostupne su u svakom trenutku. Pojavljuju se novi modeli stvaranja znanja, distribucije i vlasnitva nad znanjem. Sve je vie opensource pristupa znanju jer su za inovacije zaslune organizacije, a ne individualci. Raste broj inovacija: stopa rasta zahtjeva za

87

patente na svjetskoj razini izmeu 1990. i 2004. je 20 posto godinje. Kompanije moraju nauiti kako se ponaati i poslovati u tom obilju znanja ili e se utopiti u moru informacija.

www.mcqinseyquarterly.com

88

NISAM 'PEGULA', MOGU DOBITI POSAO STOLJEA

Pod utjecajem ograniavajuih vjerovanja uvijek ponavljamo iste greke, inimo istu stvar, na isti nain i dobijamo isti - lo rezultat. Iz toga zaaranoga kruga moe se izai Vjerovanja se formiraju od roenja, a uvruju ih dogaaji koji potvruju da su naa opredjeljenja bila ispravna. S vremenom povjerujemo da na os-novi njih moemo predvidjeti dogaaje. Maja je dobila na lotu. Ve tri godine igra na iste brojeve i evo, upalilo je. Ja bih sigurno zaboravio uplatiti listi upravo tog tjedna kad su izvueni moji sretni brojevi! Ja jednostavno nemam sree... Ovakvu ili slinu izjavu prijatelja zacijelo ste uli. Ili ste i sami o sebi pomislili neto poput: 'Nisam dobar/ra u matematici'; 'Ulaganje u posao nikad ne daje rezultat' ili onu staru: 'Pegula sam, pa to mogu!' Vjerujete jednostavno da u neemu niste dobri, da vam neke stvari ne idu od ruke, da privlaite negativne ljude, negativnu energiju... Vjerovanja se formiraju od trenutka kada doemo na svijet, a uvrujemo ih referencijama, odnosno dogaajima koji potvruju da je nae stajalite bilo - ispravno. ini nam se da oslanjajui se na nj moemo predvidjeti to e se dogoditi. to je vie referentnih dogaaja, to je nae vjerovanje vre. Tako stvaramo unutarnju sliku o sebi. Ovisnike veze i navike Kad su vjerovanja pozitivna i kad zbog njih svijet gledamo 'kroz ruiaste naoale' sve je u redu. Pozitivna su nam vjerovanja nerijetko i oslonac u situacijama kad smo pod stresom, u oekivanju nekog rjeenja ili izlaganju rizicima. Takva su vjerovanja dobrodola, jer se uz njihovu pomo esto samomotiviramo, hrabrimo i nerijetko nam se ini da najtee zadatke u ivotu uspijevamo rijeiti zahvaljujui pozitivnim vjerovanjima. Vjerovanja nam pomau, ali i odmau. Kad odmau nazivamo ih ograniavajuima. Pod njihovim utjecajem ponavljamo greke i ne izlazimo iz zaa-ranoga kruga. Kad na osnovi ograniavajuih vjerovanja inimo istu stvar, na isti nain i dobijamo isti rezultat - krajnje je vrijeme da to limitirajue uvjerenje zamijenimo pozitivnim i uinkovitim. Ako smo uvjereni da smo podlegli ograniavajuim uvjerenjima, ona podsvjesno utjeu na nae ponaanje i reakcije. Ona djeluju upravo na to to smo u stanju napraviti, na neki nain unaprijed odreujui dogaaje u naem ivotu. Paradoksalno, to postaje naa zona sigurnosti, iako moe biti puna jada, boli i praznine. Ali, iako nam ne donosi mir i zadovoljstvo, ta nam je zona poznata, pa je unato sve dubljem nezadovoljstvu kao takvu prihvaamo, uvjereni da 'nita bolje' nismo ni zasluili. Trenutano olakanje koje poznatost (i predvidljivost) situacije donosi, naime, ne traje dugo, jer nae stvarne potrebe zapravo nisu zadovoljene. Na toj osnovi najee poivaju nae ovisnike veze i navike! Tada olakanje traimo u stalnim sukobima i - nazadu-jemo (ponekad do samounitenja). Oprez pri izboru afirmativnih uvjerenja Ulazimo u zatvoreni krug: ponaanje/postupci navode nas na to da sami sebi upuujemo rijeima kojima se ograniavamo (self talk), a ona proizvode sliku o samome sebi (self image). Naravno jednako se ponaamo i na osnovi slike o samome sebi i tako u krug. Na taj

89

nain sami sebe inimo bespomo-nima, nesigurnima, nedostatnima... nedostaje nam snage, samopouzdanja, kopnimo... dogaaju nam se nezgode. Iako ne posjedujem arobni tapi kojim bih rijeila problem svih onih koji me ele posluati, imam dobru vijest. Negativna vjerovanja mogu se izmi-jeniti. Dapae, mogu se i zamijeniti pozitivnima. Tako emo uz malo truda i neto nade izai iz zaaranoga kruga nezgoda i predvidljivih negativnih rezultata. Iz 'zaaranog kruga' moe se izai ovako: Definirajte svoja vjerovanja, otkrijte negativna i navedite ograniavajue referentne dogaaje koji ih podupiru. Donesite odluku da ete ta vjerovanja promijeniti. Odluka o promjeni iznimno je vana! Magija s time, ipak, nije ni u kakvoj vezi. Promjena se temelji na osobnom (ja), sadanjem vremenu (sam) i pozitivnoj konotaciji (vrijedan). Dobili smo afirmativnu tvrdnju. Iako ste svjesni da sadraj afirmacije u danom trenutku i nije (ba) tako vrst, upornim ponavljanjem uvodite u nesvjesno novo uvjerenje s kojim ete postupno zamijeniti staro, a time ete promijeniti i svoje ponaanje. No pritom je potrebni oprez pri izboru afirmacija. Navike se mogu promijeniti Ograniavajuih se uvjerenja nije tako lako rijeiti. Kako se stare navike teko mijenjaju, stara uvjerenja esto se ponovno javljaju u mislima. Potrebno ih je zaustaviti (stop), izbrisati iz svijesti (obrisano) i ponoviti pozitivnu misao (ja sam vrijedan). Vanost pozitivnog razmiljanja i pozitivnog stajalita ve vam je vjerojatno poznata. Ako ste proitali poneku knjigu na tu temu, bit e vam jasno da kao i kod svakog rada i tu valja svjesno i uporno raditi na izgradnji pozitivnih stajalita i miljenja, na stvaranju i njegovanju pozitivnog pogleda na svijet. Kad jednom izgradite pozitivno stajalite (na osnovi afirmacija i optimizma koji odatle proizlazi), poneki vas negativni dogaaj nee smesti u namjeri da pozitivno gledate na svijet. Vjerovanja vam mogu pomoi i odmoi. Na vama je da izaberete koja ete njegovati, a koja obrisati - zauvijek. Promijenite negativna vjerovanja u 7 lakih koraka: 1. Definirajte svoja vjerovanja 2. Provjerite koja vas ograniavaju 3. Donesite odluku da ete ograniavajua vjerovanja promijeniti 4. Formirajte novo uvjerenje koje e se temeljiti na afirmaciji (osobno, u sadanjem vremenu, pozitivno) 5. Ponavljajte afirmaciju 6. Obrite negativno vjerovanje i ponavljajte pozitivno 7. Budite uporni u ponavljanju afirmacija

Lider

90

NEKA SE ZNA TKO JE GAZDA

Mirko K., ef odjela kompanije u usponu, triput se preznojio prije sastanka sa svojim timom. Nervo-zan je jer treba izvriti plan koji je stigao 'odozgo'. Plan je prilino zahtjevan, a njegov je tim uvijek pun pitanja. Ne eli ponovno raspravljati s njima o tome. Naprosto izdaje nalog koji trebaju izvriti. Ali sve se tee nosi s komentarima podreenih. Oni rade po svome. Ne sluaju ga i on vie ne zna to bi s njima. Skupili su se u dvorani za sastanke. Dragica opet kasni, a Petar se glasno smije. Poeli su s prvom tokom dnevnog reda, a onda je odnekud doao komentar, a zatim i pitanje na koje Mirko nije mogao odogovoriti. Lupivi akom po stolu - zavrio je sastanak. Da se zna tko je ovdje gazda! Do autoriteta u 12 koraka - Provjerite to vai suradnici misle o problema prije nego predloite konano rjeenje - Odredite ciljeve prije nego odrite sastanak sa suradnicima - Svoje ideje izraavajte samouvjereno i s entuzijazmom - Svoje ideje prezentirajte mirno i fokusirano - Osvijestite svoje snage kao voa i koristite ih u potpunosti - Razmislite prije nego to neto kaete i paljivo sluajte suradnike - Na greke u radu reagirajte traei uzroke a ne traei krivca, jer ete na taj nain izbjei iste greke u budunosti - Steknite povjerenje tima svojim znanjem o poslu - Budite proaktivni i uvijek traite nove prilike za rjeenje - Pratite nove trendove u svojoj industriji i budite dobro upueni u novosti - Svoje ideje poduprite argumentima - S ljudima se druite i razgovarajte kako biste ih bolje upoznali i izgradili s njima dobre odnose Diete li esto glas ili lupate akom po stolu kada elite da vaa rije bude zadnja i da se potuje? Jesu li vam ikad rekli da imate problema s autoritetom da vas ne potuju ili pak vi ne potujete autoritet? Ne prihvaate naloge nadreenih ili se ne znate postaviti prema podreenima? Smatraju li vai pretpo-stavljeni da im se rado protivite ili pak va tim ne obraa pozornost na rokove koje im zadajete? Jeste li prvi i posljednji u uredu, a vai podreeni tono u 17:00 odlaze kui? Ili ste buntovnik ili, ne-daj-boe, anarhist? Lidera slijede iz potovanja ili iz straha Ako este sumnjate u sebe i vlastiti autoritet i mislite da zapravo nemate autoriteta - djeca vas ne 'doivljavaju' kao patera (ili mater) familiasa, podreeni vas ne sluaju - vrijeme je da poduzmete neto u vezi s time. Kako se gradi autoritet i kako se prihvaa autoritet? I to je to zapravo - autoritet? Pojam 'autoritet' preuzeli smo iz latinskoga. Pod nazivom 'auctoritas' doznajemo da je to vlast, ugled, dostojanstvo, vrijednost. Kada kaemo 'autoritet', obino mislimo (B. Klai, Rjenik stranih rijei) na ugled i na ugledu osnovanu vrijednost ili pak, u prenesenom smislu, na osobu ijem se sudu svi poko-ravaju iz

91

potovanja. Ili, jednostavnije: autoritet je pretpostavljena sposobnost pojedinca da nam iznese svoje stajalite ili miljenje na nain da mu bespogovorno vjerujemo ni na trenutak ne sumnjajui u njegovu ispravnost. I tu je glavna razlika izmeu autoriteta (s naglaenim pozitivnim predznakom) i moi (s naglaenim negativnim aspektima). Jer ljudi autoritet slijede iz potovanja, a moi se pokoravaju iz straha. A da bi se rijeili straha, 'monika' kad-tad ele sruiti. Autoritet gradimo ili ga prihvaamo kod drugih na nekoliko naina: iz vlastitog (steenog) iskustva i znanja, ili iz uobiajenih (i prihvaenih) drutvenih normi (tzv. tradicionalni autoriteti). Neki se ljudi s time raaju, a neki se tome ue. Ako kod nekoga prepoznajemo vrijednosti koje nas oaravaju i djeluju boanski nazivamo ga karizmatikom. No mi emo se zadrati na autoritetu u poslovnom smislu i ok-ruenju. Spremnost za rjeavanje problema ili konflikata Na osnovi poznavanja odreene osobe i potovanja koje u nama budi ona ili njezine sposobnosti kae-mo da osoba ima autoriteta. Kada pak nekoga prihvaamo radi ope prihvaenih drutvenih normi u-naprijed potujemo njegov autoritet koji mu jami titula ili pozicija. Tada nam 'gospo'n doktor' ili pro-fesor ili pak ministar u vladi znae autoritet iako ih esto osobno ne poznajemo (dovoljno). Autoritetu se neminovno postavlja zadatak da ispuni oekivanja javnosti ili radne okoline. Oekuje se da bude sposoban brzo i uspjeno rijeiti problem, konflikt, situaciju; da nadahnjuje i predstavlja pozi-tivan primjer. to ee i kvalitetnije pretpostavljeni autoritet ispuni ta oekivanja, njegova se vrijed-nost, u oima javnosti ili tima kojim upravlja, potvruje, a time i poveava. Ove pretpostavke temelj su na kojemu se gradi uspjeno drutvo. Ili kompanija. Pod uvjetom da auto-riteti ne pretjeraju u svom stilu kada smatraju da je ono to oni znaju jedino ispravno i ne trpe pogo-vor. To je lani autoritet, a takvi ubrzo postaju i autokrati. Mnogi pokuavaju vlastiti autoritet graditi tako da diskreditiraju drugu osobu. No takav je autoritet kratka vijeka. Autoritet na temelju znanja i suradnje Autoritet koji se pak temelji na autentinosti, konzistentnosti i uvaavanju drugih ima dugi vijek trajanja, jer su to najpoeljnije kvalitete voe tima u timskome radu. Pritom je najvanija sposobnost graenja kvalitetnih odnosa meusobnog potovanja uz mogunost pozitivnog utjecaja na druge. Na taj nain dobivate potporu drugih na temelju koje stjeete ugled utjecajne i odgovorne osobe kojoj suradnici vjeruju. Kljune su rijei pri tome pravednost i potovanje. Gradite suradnju u timu, usavravajte svoje komunikacijske sposobnosti i dobro promislite prije nego to neto kaete, uvaavajui miljenje drugih. Nastupajte sa samouvjerenou i entuzijazmom, stalno gradei vlastito samopouzdanje. Razmiljajte i djelujte pozivitno.

92

Razvijte svoj 'networking' potencijal imajui na umu da vi morate drugima pomagati vie nego to oekujete da oni pomau vama. Njegujte pritom svoj stil i budite autentini.

Lider

93

PAMETNI ZNAJU - EMU SLUI NOVAC

Novac ne treba samo imati nego njime treba znati i raspolagati. Oni koji ga zbog sigurnosti dre oroena u banci gube vie nego investitori skloniji rizicima ili graani koji su brzo svladali prve lekcije iz kapitalizma. Je li bolje kupiti stan, uloiti u dionice, investicijske fondove...? Vratimo se est godina unatrag i pokuajmo doznati to bi bilo da je bilo novca, informacija, pameti i poduzetnikog duha. Najhrabriji bi u svakom sluaju bili est puta bogatiji, dok ziherai mogu samo kukati nad nepravdom to im novac koji su tada imali sada vrijedi manje. Tko je, dakle, ne tako davnog 25. sijenja 2000. godine kupio 50 etvornih metara stana u zagrebakom naselju Vrbani za 51 tisuu eura, sada, est godina kasnije, na dobitku je 76 posto i njegov stan vrijedi oko 90 tisua eura. Da je isti taj novac uloio u vodee dionice na Varadinskoj burzi, danas bi mogao kupiti tri stana i jo bi mu ostala 51 tisua eura za nove poduzetnike pothvate. Posljednjih je est godina vrijednost VIN indeksa, kojim se mjeri kretanje cijena najlikvidnijih dionica na toj burzi, uesterostruena, dok je vrijednost CROBEX-a Zagrebake burze poveana 2,5 puta. Ulaganjem u dionice na Zagrebakoj burzi danas bi se mogao kupiti jedan stan i jo bi u plusu bili oko 33 tisue eura. Najloije su proli oni koji su ili na sigurno oroili novac u banci i jo k tome u devizama jer im je tih est godina donijelo samo 6,5 tisua eura prinosa, to ne pokriva ak ni inflaciju. Jednako skroman prinos donijelo je i ulaganje u ivotna osiguranja. Mjerei vrijednou stambenih kvadrata, u est godina, koliko je novac bio oroen u banci, njegov vlasnik izgubio je ak 18 etvornih metara stana te umjeto 50 sada moe kupiti samo 32 kvadrata. Neto bolje stoje oni koji su imali vie povjerenje u vlastitu valutu te su tedjeli u kunama, jer mogu kupiti 36 kvadrata! Boljom se investicijom pokazalo i ulaganje u dobrovoljne mirovinske fondove, koji su s prosjenom godinjom stopom prinosa od 7 posto i 25 posto drutveno poticanih sredstava uveali ulog za 53 posto, ali ni taj prinos nije sustigao rast cijena nekretnina. Prosjenih 15 posto prinosa godinje u investicijskim fondovima podiglo je poetni ulog na 118 tisua eura. Novac je mjerilo utroena rada i energije. Stoga nije svejedno gdje ga ulaete istie gospodarski savjetnik NHS-a Goran Bakula, koji ali to nai ljudi sporo prihvaaju promjene, a ulagai su tradicionalno orijentirani. Ne mora se, tvrdi, poeti s velikim svotama. Ulaui samo 100 kuna mjeseno u bolji investicijski fond s 20 posto prinosa nakon deset godina moete imati preko 30 tisua kuna, a odvajanjem na stranu bez posebne politike ulaganja imat ete samo svojih 12 tisua kuna koje e obezvrijediti inflacija kae Bakula koji je izraunao da se ulog od pet tisua eura moe udvostruiti za etiri godine ulaganjem u bolji investicijski fond. Dobro je ii s takvim raunicama i graane okirati dobivenim podacima, ak i ako su neprecizni. Time se stvara povoljnija ulagaka klima kae Iztok Likar, urednik portala hrportfolio.com, koji upozorava da pria s dionicama nije jednostavna kako izgleda na prvi pogled. Trebalo je tada znati kupiti dionice, imati ivaca i iskustva za to. Burze prije est godina i sada nisu iste kao ni dionice u burzovnom indeksu, ali takve su usporedbe vane za

94

budue poteze komentira Likar koji kae da su za sva trita kapitala u razvoju karakteristini natprosjeni prinosi. Jednostavnije ulaganje Nakon to se 2008. donese nov devizni zakon, hrvatskim e graanima biti omogueno i jednostavnije ulaganje u strane dionice direktnim uplatama (doznakama) stranome brokeru. Zakonodavac ve sad omoguuje kupnju stranih dionica, i to preko domaih brokera, no ne nude svi brokeri te usluge. Stoga je za hrvatske banke iznimno vano da se pripreme i ponu nuditi usluge kakve nude nai tradicionalni uzori Austrija i Njemaka, gdje su nazivi Privatbank, Direktbank, Direktanlage Bank i slini uobiajeni. Da bi netko uspjeno financijski funkcionirao, ne treba biti ekonomist, a injenica je da bi ak i oni s malim primanjima mogli napraviti odmak kad bi samo znali 'nekoliko stvari' i promijenili nain razmiljanja, uvjeren je Bakula, koji smatra da bi graane trebalo poticati da svoja sredstva ulau u investicijske oblike ulaganja, bilo da je rije o fondovima, obveznicama ili dionicama, jer je svaka kuna koja je uteena ujedno i zaraena kuna, ali ona tek pametnim postupanjem stvara nov novac. Time onaj tko ima, ulae u tue napore, pomae razvoju neega o emu nema pojma, ali moda otvara nova radna mjesta ili omoguuje veu gospodarsku aktivnost... Za neupuene fondovi, za hrabre burze Za ljude koji se ne ele izlagati riziku zbivanja na burzi prikladni su investicijski fondovi jer imaju strunjake koji umjesto njih razmiljaju i ulau u vie razliitih dionica i obveznica, a ulaga je samo lan fonda s odreenim udjelom u cijelome portfelju jednoga fonda pojanjava ekonomski analitiar Goran Bakula. Na taj se nain disperzira rizik, no i zarada je, sukladno odabranom fondu, manja ili vea. Onima koji su upueni u zbivanja na tritu kapitala primamljivije je ulaganje u manja poduzea s potencijalom rasta i ulaganje u tzv. pekulativne dionice koje ulagau mogu donijeti viestruku dobit u kratku razdoblju. Rije je o dionicama ija se vrijednost uvea u jednoj godini ili ak u kraem razdoblju onoliko koliko indeksi naih burzi ostvare u est godina. Takvih je dionica bilo napretek 2004. godine, ali nitko se ne usudi prognozirati kako e biti u iduem razdoblju. Sve veoj popularnosti ulaganja u dionice svjedoi i javni upis novih dionica Centar banke, a po svemu sudei i dionica eerane Viro iz Virovitice, koji poinje u petak 2. veljae 2006. Upis dionica Centar banke ostvarilo gotovo 50 posto graana, a ostatak institucionalni ulagai.

www.vecernji-list.hr

95

VOLITE LI SVOJ POSAO?

Kad je rije o karijeri nekome je vana visina primanja i status, drugima kreativnost, sloboda izraavnja i dobri meuljudski odnosi. Jeste li spremni napraviti 'inventuru' i poduzeti nune promjene koje e vam donijeti vie zadovoljstva i - vie koristi? Sijeanjsko jutro. Alarm budilice jasno vam obznanjuje da je gotovo sa spavanjem. Ustali biste, ali svaka vas koica boli. I nije to od umora, pa upravo ste se vratili s kratkih zimskih praznika koje ste proveli na skijalitima s djecom, prijateljima to se to s vama dogaa? Pokrivate se po glavi, elite prespavati ovaj dan, ali onda vas uhvati panika. Zavrni rauni, ugovoreni sastanci, neispunjeni godinji planovi Jutro (pogotovo ako je ponedjeljak) koje zapoinjete glavoboljom, jedan je od sigurnih pokazatelja da ne volite posao koji radite. Ili barem da uloen trud ne daje rezultat kojemu ste se na-dali. Posao vas vie ne zanima Jeste li pod stalnim i pretjeranim stresom, trae li od vas vie nego to moete objektivno postii, imate li neprijateljsku radnu sredinu ili neto slino? Ili ste jednostavno nauili sve to ste u ovom poslu mogli i trebate novi poticaj? Ili ste pak shvatili da je vae zanimanje za posao koji radite jednostavno - nestalo? Postoji mnogo razloga da prestanete uivati u onome to radite. Isto je toliko razloga da poduzmete neto u sluaju da vas posao koji radite ne veseli. Jeste li spremni provesti analizu i promijeniti ono to se pokae glavnim uzrokom vaeg nezadovoljstva? Iako svi ele biti sretni rijetki su znaju to ih u ivotu ini sretnima. Stupanj sree ili zadovoljstva moe se definirati na razliite naine, prema razliitim kriterijima za razliite ljude. Jeste li se ikad zapitali: to me ini sretnim/om? Zastanite na trenutak i zapitajte se ba to pitanje. ini vam se teko - poimo onda korak po korak, u razliita podruja ivota koja vam se ine najvanija. to je za vas srea Obitelj, primjerice, netko se smatra sretnim ako ima mua i troje djece i sigurnost toploga doma, a nekome je vana potpora, razumijevanje, ljubav. Pa i kad je sam. Na podruju karijere nekome je va-na visina primanja i status u drutvu, a drugima pak kreativnost, sloboda izraavnja i dobri meu-ljudski odnosi. Razmislite o tome i pitajte se to je za vas uspjeh i srea, definirajte pojam u svim podrujima svog ivota, a onda provjerite jeste li to postigli i postoji li mgunost da to ostvarite nainom na koji djelujete u tom podruju. Dvije osobe razliito pristupaju stvarima, ali vano je da svaka sa sigurnou zna to je za nju srea. Nakon razmiljanja o tome to je za vas uspjeh i srea, odredite svoje ivotne vrijednosti. Jednostavno ih izlistajte kako vam padaju na pamet, a onda o svakoj pojedinoj razmislite malo dublje. Kad budete sigurni, ispiite popis svojih vrijednosti na papir.

96

Jednostavno, naite drugi posao Nastavite s odreivanjem svojih ciljeva, i kratkorono i dugorono. Sljedei korak bit e odreivanje prioriteta (jer, priznajem, za ostvarenje nekih snova treba i neto vremena, ali i odreene predispozici-je). Uskladite zatim svoje ciljeve i vrijednosti, imajui na umu prioritete. Nakon to ste odradili lavovski dio posla, kreirajte svoju viziju i misiju. Sainite plan aktivnosti s rokovima, ali realnima. I krenite u realizaciju. Odluite i izvrite planirano. Uklonite prepreke koje vam stoje na putu. Odredite plan akcije za postizanje kriterija uspjeha. Budite sretni i volite posao koji radite ili naite novi koji ete voljeti. To je tako lako.

Lider

97

MOGU I ZNAM OSTVARITI SVE TO ELIM

Samopouzdanje i vjera u sebe kljuni su pojmovi za ostvarenje svakog ivotnog cilja. Ako ga nemate, moete ga stei, ali morate raditi na sebi. Kad sretnete samopouzdanu osobu, odmah je prepoznate. To je osoba koja zna to eli i zna da moe ostvariti sve to eli. Samopouzdanje i vjera u sebe kljuni su pojmovi za ostvarenje svakog ivotnog cilja. Zbog niske razine samopouzdanja ljudi najee 'sabotiraju' dobre stvari u ivotu. ak i kad im se srea smijei, oni je ne znaju prihvatiti. Pomoi ljudima da se cijene i vole vaan je, iako teak zadatak i za trenera i za one ije je samopouzdanje poljuljano. Ljudi s niskim stupnjem samopouzdanja ne prekidaju nezdrave odnose, nezadovoljni su na poslu, a ipak ga ne mijenjaju, imaju problema sa zdravljem, vjene su rtve. Nedostatak samopouzdanja u korijenu je mnogih ivotnih problema. Vjerojatno ste i sami svjesni mnogih posljedica. Varijante su beskonane. No ima i onih koji se naoko doimaju zadovoljnima i samouvjerenima, pa ak ipresamouvjerenima, ali kad ostanu sami, skidaju masku (veseljaka, mudrijaa, brbljavca) i tada su sasvim drukiji. Zbog ega ste zadovoljni Iako nema arobnog tapia i nije lako dati univerzalnu formulu, ipak postoje zdravi i korisni savjeti o tome kako biti samopouzdana osoba. Stjecanje ili jaanje samopouzdanja i znati pomoi sebi u ostva-renju ciljeva i tenja te sretnog i ispunjenog ivota zahtijeva dosta rada. Ili, bolje rei, ustrajnosti. Promjena unutarnje slike o sebi i zadravanje zdravog pogleda na sebe i svijet oko sebe zahtijeva rad na sebi. Potrebno je najprije osvijestiti izvore ruenja samopouzdanja (ili njegova nepostojanja). Osvijestite injenicu da su vae nisko samopouzdanje, strahovi i svaka negativna misao uzrok nezadovoljstva i negativnih dogaaja u vaem ivotu. A esto i u ivotu vaih blinjih. Pronaite uobiajene obrasce koji podupiru tu vau 'lou' sliku o sebi. Odluite to promijeniti. Donoenje odluke o tome da emo promijeniti loe navike, negativno ponaa-nje i uvjerenja koja ograniavaju vaan je korak u osobnoj promjeni. Ona nam potvruje spremnost da ustrajemo u ostvarenju cilja bez obzira na zapreke. A njih e biti! Omoguite svojoj kreativnosti i intuiciji da vam slui na tom putu promjene. Zapitajte sami sebe (kad nita ne inite) zbog ega ste zadovoljni, mirni i sretni. Sreu i uspjeh ste zasluili Ponite voljeti i cijeniti sebe. To zvui patetino, no kad budete sami sa sobom, preispitajte se: inite li rado za sebe one stvari koje ste spremni uiniti za osobu koju volite? Nagradite se za svaki, pa i za najmanji uspjeh i ostvarenje zadataka koje ste si zadali. Upravo je u samonagraivanju i samomotiva-ciji klju podizanja vlastitog samopouzdanja. Budite spremni odgoditi zadovoljenje nagonskih potreba i uivajte u ostvarenjima koja e u va ivot donijeti dugoronija zadovoljstva. Tada ete biti svjesniji ljepote koja vas okruuje i

98

u tekim trenuci-ma. Vjebajte samodisciplinu. Nagradite se za svaki, pa i najmanji uspjeh i u tome. I to svaki put dok ne nauite da ste zasluili uspjeh i sreu. Razmislite o onome u to vjerujete. Zamijenite uvjerenja koja ograniavaju novim i pozitivnima. Upra-vo su uvjerenja, pogotovo ona nametnuta kulturolokim nasljeem i odgojem, esto zapreka samoos-tvarenju. Odluite promijeniti uvjerenja koja (opetovano) daju negativan rezultat. Kako stei samopouzdanje - osvijestite izvore ruenja samopouzdanja - odluite se promijeniti - ponite voljeti i cijeniti sebe - nagradite se za svaki, pa i najmanji uspjeh - zamijenite uvjerenja koja ograniavaju novim i pozitivnima - okruite se pozitivnim ljudima i ne dopustite da vas kritiziraju To moe biti bilo to - ali je uvijek samo vae. Na primjer: 'I ovaj u put izabrati pogrenu stranu u redu u poti jer uvijek stanem gdje se najdue eka.' Takvo uvjerenje, ini se, kreira okolnosti koje vam potvruju da se radi o pravilu. Naite izlaz mijenjajui svoj pogled na stvarnost i, na primjer, pri-mijetite to kad god stanete u red koji se najbre smanjuje ili kad god bez posebnih problema poaljete poiljku. Zamijetite razliku. Uite korak po korak Na kraju jedna od najvanijih stvari koje mogu utjecati na nae samopouzdanje. Okruite se pozitivnim ljudima i ne dopustite da vas tua kritika zaustavi ili omete u ostvarivanju ciljeva. Kritiziranje nas (pogotovo kad nas kritiziraju oni koji su nam vani) ometa u postizanju boljih rezultata u ivotu. Takve ete situacije lako prepoznati, a pogotovo ljude koji vas kritiziraju. Omiljena im je rije 'ali'. 'Lijepa si, ali malo si se udebljala, zar ne?' Nedavno mi je jedan mladi biznismen napisao e-mail u kojem je pohvalio teme i sadraj moje kolumne, ali mi je dao do znanja da ima stvari s kojima se ne slae. 'To je sasvim u redu', odgovorila sam, 'svatko od nas doivljava svijet na svoj nain, a rjeenja ima koliko i ljudi.' No mudra je misao: ljudski je um kao padobran - najkorisniji je kad je otvoren! Budite otvoreni za ideje koje bi vam mogle pomoi i radite na svome samopouzdanju. Ako u tome ne uspijevate, uporno vjebajte do prvih znakova uspjeha. I poslije. A ako sami ne moete krenuti napri-jed, obratite se strunjaku koji vas moe voditi putem samopouzdanja. Korak po korak stei ete samokontrolu mijenjajui tako 'nauene' reakcije koje sabotiraju vau sreu. Bit ete ugodniji suradnik, partner, roditelj, prijatelj. A odobravanje drugih (pogotovo onih do kojih vam je stalo) pomoi e vam da o sebi imate sve bolje i bolje miljenje. No najvanije od svega: upoz-najte sebe. Zavolite se i prihvatite svoje male nedostatke. Otkrit ete da je svijet predivno mjesto, a vi njegov neizostavni dio.

Lider

99

LOBIRANJE - ETVRTA GRANA VLASTI

U Kongresu Sjedinjenih Drava sve se vie govori o reformi zakona koji reguliraju rad lobista. Najave ovih promjena uslijedile su nakon korupcijskog skandala u vezi s djelatnou jednog od najutjecajnijih washingtonskih lobista Jacka Abramoffa. Afera bi mogla unititi karijeru vie amerikih kongresmena i senatora. Ulica K u sreditu Washingtona poznata je kao centar lobiranja, neslubene 'etvrte grane vlasti' u Americi uz izvrnu, zakonodavnu i sudsku, koje odreuje Ustav. Upravo u Ulici K nalaze se sjedita najveih lobistikih firmi. Najam poslovnih prostorija ovdje je izuzetno skup. Lobisti izvrsno zarauju. Njihove plae meutim predstavljaju tek manji dio od ukupne svote od dvije milijarde, koliko amerike korporacije i razne druge ustanove i udruge potroe na lobiranje svake godine. Alex Knott iz Centra za javni integritet tvrdi da je cijena lobiranja u pravilu vrlo dobro utroen novac: 'Lobiranje je neto poput dobre promidbene kampanje, isplati vam se ak ako konani rezultat i nije zakonodavna mjera koju ste prieljkivali. Uzmimo tvrtku poput Lockheed Martina, proizvoaa aviona. Od 1998. ta je tvrtka na lobiranje potroila 54 milijuna dolara. S druge strane, u razdoblju izmeu 1998. i 2000. Lockheed Martin je od Ministarstva obrane dobio poslove vrijedne 95 milijarde dolara. 74 posto te svote isplaeno je za projekte za koje uope nije bio raspisan natjeaj, gdje Lockheed Martin nije imao konkurenciju. Prema tome, novac utroen na lobiranje je vrlo dobro potroen novac. Na svaki zaraeni dolar odlazi tek moda nekoliko centi koje su potroene na lobista.' Lobisti predstavljaju irok spektar legitimnih javnih interesa: od interesa korporacija kao to je Lockheed Martin, profesionalnih udruga recimo Saveza pelara - ili sindikata, primjerice sindikata uitelja, pa do amerikih etnikih zajednica, primjerice hrvatske koja je posljednjih desetak godina takoer trebala pomo profesionalnih lobista. Lobiste se unajmljuje zbog toga to oni imaju dobre kontakte u Kongresu ili u vladi. Oni se tijekom svojih susreta s kongresmenima ili vladinim dunosnicima zalau za interese svojih klijenata, primjerice, za usvajanje neke konkretne zakonske mjere, za sklapanje posla s odreenom tvrtkom ili pak smanjivanje poreza za neku granu industrije. Do poziva da se postroe zakoni o lobiranju dolo je nakon to je podignuta optunica protiv Jacka Abramoffa, jednog od najutjecajnijih washingtonskih lobista. On je istraiteljima priznao da je ne samo podmiivao javne dunosnike, ve je varao i vlastite klijente. Abramoff je posljednjih godina dosta novca zaradio zastupajui u Washingtonu indijanska plemena koja na svojim rezervatima imaju kockarnice. Meutim, ne samo to je Abramoff prevario vie svojih klijenata, on je ak u isto vrijeme zastupao nekoliko suprotstavljenih plemena, koja su se u Washingtonu natjecala za vladinu dozvolu da otvore kockarnicu na istoj lokaciji. Fred Wertheimer, predsjednik nevladine organizacije Demokracija 21., koja promie vrijednosti graanskog drutva, kae da se ovakvi skandali u Americi dogaaju periodino, u odreenim vremenskim razmacima: 'Najvanije je da se odgovorni kazne, te da se uvedu novi propisi koji reguliraju problem. Problem je odreeno vrijeme pod kontrolom. No, nakon izvjesnog vremena, ciklus ponovno poinje. Ljudi uvijek probaju, da vide koliko daleko mogu ii'

100

Prijedlozi o postroavanju zakona koji reguliraju lobiranje sadre nekoliko novih ideja. Prvo, lobisti bi morali pravodobno dokumentirati sve svoje kontakte s javnim dunosnicima. Drugo, zabranila bi se od lobista plaena studijska putovanja za lanove Kongresa i njihove savjetnike, koja su se kako se pokazalo u prolosti esto svodila na turizam. I tree, produio bi se obavezni rok u kojem neki bivi vladin dunosnik ili lan Kongresa nakon okonanja mandata - smije postati lobist. Inae, treba rei da Ustav Sjedinjenih Drava titi pravo graana i firmi da kako se navodi u prvom amandmanu na Ustav 'vlastima podnose predstavke, kako bi se uklonili razlozi za njihovu albu.' U suvremenim uvjetima, podnoenje takve predstavke je upravo lobiranje. David Boze iz washingtonskog Instituta Cato kae da upravo putem lobiranja graani imaju priliku da utjeu na vladinu politiku: 'No, u praksi - kada vlada godinje na raspolaganju ima tri bilijuna dolara dolazi upravo do sulude jagme za tim novcem. I onda, svi potrae lobista. U stvarnosti, uope se ne radi o 'slanju predstavke vlastima kako bi se ispravila neka greka' o emu govori Ustav. Veina jednostavno eli 'dio kolaa.' David Boze kae da beskrupulozni lobisti nastoje zaraditi vie no to zasluuju. To ine i podmiivanjem, to naravno, podrazumijeva da postoji i netko tko mito eli primiti. 'Vladini dunosnici i vladina politika nisu na prodaju', ovo je na nedavnoj konferenciji za tisak, prilikom objavljivanja optunice protiv Jacka Abramoffa izjavila zamjenica saveznog tuitelja Alice Fisher. Ona je dodala da e ministarstvo pravosua vrlo agresivno istraiti i sve budue sluajeve korupcije na politikoj sceni, te da e protiv odgovornih biti podnesene optunice. Takvi skandali, rekla je Alice Fisher, imaju katastrofalan uinak na povjerenje javnosti u dravnu upravu. 'Neemo se libiti da otkrijemo tko je odgovoran, bez obzira kako visoko nas dokazi doveli', rekal je savezna tuiteljica. A dokazi, kako se prognozira, vode prema Capitol Hillu, u Kongres Sjedinjenih Drava. Za poneto ublaenu optunicu, lobist Jack Abramoff spreman je imenovati lanove Kongresa koji su od njega primili mito. Fred Wertheimer kae da korupcijski skandali u Washingtonu u pravilu pogaaju stranku koja je na vlasti, odnosno stranku koja ima veinu u Kongresu: 'Ne znai da lobisti ne ele utjecati i na stranku koja je u manjini, meutim glavni su napori koncentrirani na stranku na vlasti, odnosno njezine istaknute lanove koji imaju utjecaja na donoenje odluka.' U ovom trenutku, stranka na vlasti je Republikanska stranka, s kojom je najvie 'poslovao' i Jack Abramoff. Prije dvadesetak godina, na lobistikoj su sceni najprimamljivije mete bili demokrati koji su tada ve desetljeima odravali veinu u Kongresu. Jo se pamti skandal kada je nekoliko demokratskih kongresmena uhieno nakon to su primili mito od agenata FBI-ja, koji su im se predstavili kao arapski naftni magnati. David Boze iz Instituta Cato kae da 'poten politiar dolazi u Washington zbog toga to su ga tu poslali njegovi glasai, da obavi svoj posao u njihovo ime, da se izbori za neku ideju.' Oni koji pokleknu materijalistikim izazovima iskazuju oitu slabost, prvenstveno na etikom planu kae David Boze. 'Rije je o moralnoj slabosti ali isto tako i o slabosti na planu osobne filozofije. Ako nemate legitimnu svrhu za bavljenje politikom, neki opravdani cilj, onda ete vrlo lako pristati na mito, ili prihvatiti veere kojima vas aste lobisti.'

101

Fred Wertheimer iz nevladine organizacije Demokracija 21. kae da je iskoritavanje sistema dio ljudske prirode. Cilj je drati korupciju na minimumu. To je mogue ako u javnosti postoji uvjerenje da se zakoni moraju potivati, te ako postoji efikasna kontrola krenja zakona te kanjavanje odgovornih. 'Ako se eli postii potivanje zakona onda je takoer vano da postoji svijest da e se zakon primjenjivati prema svakom na jednak nain, odnosno da ne postoji jedan paket zakona za bogate i mone, a drugi paket zakona za sve ostale', kae Fred Wertheimer. Jack Abramoff i ljudi koje je on navodno podmiivao nisu niti prvi, a sasvim sigurno niti posljednji korumpirani akteri washingtonske politike scene. Jack Abramoff e vjerojatno u zatvoru provesti dosta vremena. Ukoliko savezni tuitelji pronau dokaze da je Abramoff podmiivao politiare, i njima e se dogoditi isto.

VOA

102

IZRADITE PROFIL KONKURENTSKE KOMPANIJE

Tvrtke koriste profiling kako bi spoznale tajne svoje konkurencije te pokuale predvidjeti njihove budue poslovne poteze. Danas tvrtke odlaze i korak dalje te profiling koriste kako bi kopirale najbolje ideje i poslovne prakse svoje konkurencije, sve u svrhu poboljanja svojeg poslovanja. Otkrivamo vam tajne profilinga Pozadina Tvrtka Xerox je jo davne 1979. godine poduzela jedan od prvih profiling projekata. Ona je eljela saznati kako to da su japanski konkurenti mogli proizvesti pouzdanije kopirne strojeve i zaraunati cijenu koja je ispod Xeroxovih proizvodnih trokova. Kupnjom japanskih kopirnih strojeva te njihovim rastavljanjem i detaljnom analizom tvrtka Xerox je saznala kako poboljati pouzdanost svojih vlastitih strojeva i smanjiti trokove. Otada su tvrtke poele koristiti profiling. Neke tvrtke analiziraju samo najbolje kompanije u svojoj industriji. Druge odabiru najbolju praksu na svijetu. U tom smislu, profiling prelazi granice standardne analize konkurencije. to je profiling? To je umjetnost pronalaenja slabosti konkurencije i pretvaranja tih slabosti u svoje prednosti. To je takoer stalna potraga za odgovorom na pitanje kako i zato neke tvrtke mogu izvravati zadatke mnogo bolje od drugih tvrtki. Jer postoje viestruke razlike u kvaliteti, brzini i trokovima prosjene tvrtke u usporedbi s tvrtkom svjetske klase. Ciljevi profilinga? Identificiranje konkurencije, njezinih snaga i slabosti, poslovnih strategija i ciljeva te naina na koji reagiraju na trine promjene Analiziranje i primjena najboljih poslovnih procesa Prilagoavanje i usvajanje najboljih poslovnih praksi Izrada stratekog plana orijentacije kako bi se tvrtka uskladila s trenutanim uvjetima klijenata i konkurencije Pet aktivnosti profilinga 1. Identifikacija konkurencije 2. Identificiranje strategije konkurenata 3. Odreivanje ciljeva konkurenata 4. Analiza snaga i slabosti konkurenata 5. Procjena uobiajenih reakcija konkurenata 1. Identifikacija konkurencije Izgleda kao lagani zadatak za neku tvrtku. Meutim, broj tvrtkinih stvarnih i potencijalnih konkurenata mnogo je vei. Vea je vjerojatnost da e tvrtku prestii nadolazei konkurenti ili nove tehnologije nego da e ih prestii postojei konkurenti.

103

Sljedea pitanja e vam pomoi da identificirate konkurenciju: Gdje se nalazi konkurent? Koja je njegova godinja prodaja? Koji su mu kljuni ljudi? Da li je tvrtka u privatnom ili dravnom vlasnitvu? Koji su mu proizvodi/usluge kljune za generiranje profita? Kakvi su njegovi proizvodi/usluge u usporedbi sa vaima, u pogledu; kvalitete, funkcionalnosti, dizajna i ostalih kriterija? Koja je njegova struktura cijene? Koje su njegove marketinke i promotivne aktivnosti? Koji su njegovi putovi i izvori nabave proizvoda ili materijala? Tko su mu poslovni partneri i klijenti? Da li se tvrtka iri ili fokusira svoje poslovanje na uski, ciljani dio trita? 2. Identifikacija strategije konkurenata Najblii konkurenti tvrtke su one tvrtke koje djeluju na istom tritu i primjenjuju istu strategiju. Grupa tvrtki koja slijedi istu strategiju na danom ciljnom tritu zove se strateka grupa. Tvrtka treba identificirati strateku grupu u kojoj konkurira. Stoga tvrtka treba detaljne informacije o poslovanju svakoga konkurenta, njegovom marketingu, proizvodnji, istraivanju i razvoju, financijama, strategijama ljudskih potencijala, o kvaliteti, karakteristikama i miksu proizvoda, o uslugama koje prua kupcima, o politikama odreivanja cijena, o pokrivenosti distribucije, o strategiji proizvodnih snaga, te o programima oglaavanja i unapreenja prodaje za svakog konkurenta. Upitnik za identifikaciju strategije konkurencije 1. Koji su glavni marketinki potezi konkurencije u zadnjih mjesec dana? 2. Koji je nove proizvode/usluge konkurencija nedavno izbacila na trite i koje proizvode/usluge planira izbaciti na trite u budunosti? 3. Koliko resursa konkurencija ulae u istraivanje i razvoj? 4. Kakva je profitabilnost razliitih proizvoda/usluga konkurencije, njenog trita, podruja i kanala distribucije? 5. Koliko konkurencija ulae u ljudske potencijale? 6. Koja je strategija konkurencije u pogledu kvalitete proizvoda/usluga? 7. Koja je strategija konkurencije u pogledu odreivanja cijene proizvoda/usluga? 8. Koja je strategija konkurencije u pogledu distribucije? 9. Koja je strategija oglaavanja konkurencije? 10. Koji su potencijali i mogunosti prodajne snage konkurencije? 3. Odreivanje ciljeva konkurenata Jednom kad je tvrtka identificirala svoje glavne konkurente i njihove strategije treba si postaviti sljedea pitanja: to svaki konkurent trai na tritu? to rukovodi ponaanjem svakog konkurenta? Planira li konkurent poveati udio na tritu?

104

 Razvija li tehnoloko vodstvo? Ulae li u edukaciju svojih zaposlenih kako bi poveao kvalitetu usluga? Korisna poetna pretpostavka je da konkurenti tee maksimizaciji svojih profita. Meutim, tvrtke se razlikuju po vanosti koju pridaju kratkoronim u odnosu na dugorone profite. Nadalje, neke tvrtke postavljaju svoje profitne ciljeve vrlo nisko i zadovoljne su kada ih postignu, ak premda su mogle i proizvesti vie profita uz primjenu drukijih strategija ili uz ulaganje vie napora. 4. Analiza snaga i slabosti konkurenata Tvrtke dolaze do informacija o snagama i slabostima svojih konkurenata putem rangiranja karakteristika proizvoda/usluga svojih konkurenata. Informacija dobivenu iz ovog alata koristimo kako bi odredili kojeg konkurenta moemo napasti na kojem podruju, a kojeg ne. 5. Procjena uobiajenih reakcija konkurenata Svaki konkurent ima odreenu filozofiju obavljanja poslovanja, odreenu unutarnju kulturu, te odreene ideje vodilje. Potrebno je veliko razumijevanje svijesti konkurenta kako bi se moglo predvidjeti kako bi on mogao reagirati. No veina konkurenta pripada u jednu od etiriju kategorija: - Oputeni konkurent konkurent koji ne reagira brzo ili dovoljno snano na poteze rivala. Oputeni konkurent moda misle da su im kupci odani, moda 'muzu' trite, moda su spori u prepoznavanju poteza ili im nedostaje financijskih sredstava za reakciju. - Selektivni konkurent konkurent koji reagira samo na neke tipove napada. Moe odgovarati na sniavanje cijena, ali ne i na poveanje trokova na oglaavanje. - Konkurent tigar reagira brzo i snano na bilo koji napad na njegovu terenu. Konkurent tigar odailje signale da je za drugu tvrtku bolje da ga ne napada zato to e se on braniti do kraja. Uvijek je bolje napasti ovcu nego tigra. - Nepredvidljivi konkurent konkurent koji ne pokazuje predvidljive modele reagiranja. Takav konkurent moe, ali ne mora uzvratiti u odreenoj prigodi. Nema naina predvidjeti ovu odluku na temelju ekonomske situacije, prolosti ili bilo ega drugoga. Mnoge male tvrtke su nepredvidljivi konkurenti koji konkuriraju na odreenim frontama kada si mogu dopustiti da vode bitku, a uzmiu kada je natjecanje preskupo. Zakljuak Kako bi tvrtke imale uinkovitu poslovnu strategiju moraju prouavati svoje konkurente koristei se profiling metodom. To znai da tvrtke moraju prepoznati strategije, ciljeve, snage i slabosti te uobiajene reakcije svojih konkurenata kako bi mogle uskladiti svoje proizvodne, promotivne i prodajne snage.

www.ripup.hr

105

KAKO SAUVATI RADNO MJESTO

Promjena radnog mjesta danas je postala sasvim uobiajena, ak se moe rei da u dananjem poslovnom svijetu skoro i ne postoji sigurno radno mjesto. Proces globalizacije, okrupnjavanje trita te ekonomske promjene donose nove mogunosti, nova saznanja, ali i nove probleme... Poslodavci od zaposlenika trae sve vie strpljenja, vie znanja, vie snalaljivosti i vie odraenog posla. Zaposlenici pak pokuavaju iznai rjeenja i radne strategije kako bi zadrali svoje pozicije na radnom mjestu i udovoljili potrebama poslodavca. Profesor Istvan Gyerman nudi nekoliko savjeta koji e svakom zaposleniku dobro doi te mu pomoi u svladavanju stresa i straha od gubljenja radnog mjesta. Nije dobro biti zadovoljan postojeim stanjem, to znai da zaposlenik uvijek treba zacrtati odreene ciljeve i imati kontinuirane ambicije. Ako zaposlenik bude promaknut na svom radnom mjestu i postane, recimo, rukovoditelj odjela, velika je greka pomiriti se s postojeom situacijom i uivati u novoj poziciji. Trebao bi nastaviti razvijati svoje ambicije i traiti dodatne izazove, a ne zadovoljno trljati ruke na novoj poziciji. Svi direktori ele imati zaposlenike koji mogu, znaju i ele rijeiti nastale probleme, a ne samo ih pronalaziti i ustanoviti. Zaposlenik koji poduzima konkretne korake da bi rijeio odreeni problem ima konkretne prijedloge i ideje. Razvijanje emocionalne inteligencije je neizbjeno, a najbitniji elementi su: samokontrola, samomotivacija, komunikativnost i empatija. Stoga bi zaposlenik uvijek trebao biti otvoren za razgovor, predstavljati nove ideje i predlagati nova rjeenja. Nikako se ne bi trebao zatvarati u sebe te bi morao biti ekstrovertiran ne samo u krugu svojih prijatelja, nego i na radnom mjestu. Dobar odnos i tenja za izgradnjom dobrih odnosa s kolegama i kolegicama iz drugih odjela ili drugih poduzea kvaliteta je zaposlenika koju e cijeniti i poslodavac i struni suradnici. Za svakog zaposlenika miljenje njegovih poslovnih kolega moe biti vrlo korisno, a i nikad se ne zna kada e potpora ili savjet kolega iz drugih odjela i poduzea biti potrebni. Moderan zaposlenik uvijek treba biti spreman na promjene te se to prije uklopiti u razliite poslovne situacije. Nikako se ne bi smio vezati uz jednu prostoriju, jedan grad ili okolinu te treba prihvatiti stalna putovanja i promjene, kao i seminare na raznim mjestima ukoliko oni donose priznanje i poslovni razvoj u budunosti. Zaposlenik ili rukovoditelj uvijek treba biti spreman iskazati svoje miljenje pred svojim kolegama i javnosti. Mnogi ljudi imaju tremu kada moraju javno govoriti, no takve se sposobnosti mogu usavravati i razvijati, za to postoje specijalizirani treninzi i seminari. Pojavljivanje u javnosti i iskazivanje miljenja moe donijeti puno pozitivnih stvari, pogotovo menaderu.

106

Njegujte dobre i fer odnose s ljudima s kojima radite Pri tome je iznimno bitna prisebnost u sluajevima priopenja negativnih vijesti. Rukovoditelj ili zaposlenik mora shvatiti da treba biti spreman te znati priopiti i podijeliti i negativne stvari, pri emu neizbjeno mora razviti emocionalnu inteligenciju, a njeni najbitniji elementi su: samokontrola, samomotivacija, komunikativnost i empatija. Otvorenost prema drutvu, inovacijama i stvaranje navike stalnog traenja poslovnog angamana predstavljaju aktivnosti koje svaki zaposlenik treba kontinuirano pratiti. Treba se to vie upoznati s mogunostima interneta, pisanjem ivotopisa te ga stalno aurirati kako bi mogao napraviti pravi korak u pravo vrijeme.

www.mojposao.hr

107

NAUITE SLUATI, RIJEI SU MONO ORUJE

Sasluajte sugovornika do kraja iako se s njime ne slaete. Va je zadatak da sluate, a ne da se slaete s izreenim. Ne donosite zakljuke dok ne sasluate cijelu poruku Kad uslijed meusobnog nerazumijevanja ili loe komunikacije nastane teta, ona je esto teko mjerljiva, ali je neizbjena. Dogaa se to bilo da je rije o prijateljstvu koje se prekida, pruanju nekvalitetne usluge koja korisnika razoara do mjere da s vama prestaje poslovati, zbog smanjenja produktivnosti uslijed nekvalitetne komunikacije iz-meu timova, suradnika ili izmeu onih koji upravljaju ljudima i ljudi koje treba voditi. Neki od vas e se iznenaditi kada uju da je mnoge od navedenih teta i problema mogue izbjei na vrlo jednostavan nain - paljivijim sluanjem. Paljivi sluatelj openito je osoba koja donosi kvalitetnija rjeenja. Pokaite sugovorniku da vas zanima to to vam eli rei, nerijetko e vam tada uruiti potpuniju poruku, pa ete i problem bolje sagledati - i lake ga rijeiti... Sluate li kako biste potvrdili svoje (ve formirano) miljenje, ili ste spremni sasluati kako biste svrsishodno odgovori-li? Zapoinjete li razgovor spremni da nauite neto novo ili samo kako biste nametnuli svoje miljenje o temi? Jeste li spremni sluajui otvoriti nova podruja i stei nova znanja ili mislite da vam je sve jasno i da ete sluajui samo gubiti vrijeme? Jeste li spremni uiti Nedavno sam kao korisnica usluga neke institucije eljela odgovornoj osobi ukazati na mogui problem u obradi in-formacija. No na moje veliko iznenaenje osoba, ija je zadaa zapravo da slua, nije imala volje ni elje sasluati me, nego mi je uporno ponavljala svoj tekst ne uvi ni rijei od poruke koju sam ja odailjala. Shvativi da je na djelu primjer 'nesluanja', pokuala sam primijeniti tehniku tzv. 'preokviravanja' ne bih li na taj nain zadobila pozornost sluatelja, ali gospodin mi je naprosto 'poklopio slualicu'. Jesmo li spremni uiti? Jesmo li spremni na promjenu? Jesmo li zainteresirani posluati i uti istinu ili tui pogled na svijet? Jesmo li spremni priznati kada nismo u pravu? Kad uspjeh u poslovanju ovisi o tome da 'ujemo' to nam netko (na primjer, nezadovoljni korisnik nae usluge) eli rei, bilo bi preporuljivo sluati ga. Naravno, kad izaberemo tako drastinu varijantu nesluanja naime, da nekome naprosto spustimo slualicu izlaemo se opasnosti gubitka i tete za sebe i za svoju tvrtku. Jeste li dobar sluatelj? Rijeima (ili utnjom) moemo gaziti i biti zgaeni. Tvrdoglavou i nekulturom postiemo u stvari negativan uinak. To je dakle loa varijanta. Kad se suoimo s ljudima koji, dok im iznosimo svoj pogled na svijet, nisu spremni sluati i komunicirati, nego nae objanjenje tumae kao osobnu uvredu i poziv na 'rat', doivljavamo emocionalni stres ravan tome kad nas netko 'pregazi'.

108

Dobro rjeenje je sluati i uti. Naa spremnost da se izloimo mogunosti da svoje stajalite iznesemo i da ujemo tue, pravo je rjeenje. Ako pritom jo i neto nauimo, na dvostrukom smo dobitku. Rijeili smo problem i sprijeili njegovo ponavljanje. Spremnost na sluanje odlika je velikih komunikatora. Svatko od nas doivljava svijet drukije. Stei uvid u to kako svijet percipira na sugovornik omoguuje uspostavljanje istinske komunikacije i pomoi e da doemo do pravog rjeenja problema. Upitajte sebe, stoga, jeste li dobri u 'sluanju'? Sluanje e vam omoguiti bolje odnose s ljudima, uposlenicima, kli-jentima, suradnicima a time i vaoj tvrtki osigurati kvalitetnije rezultate u poslovanju, vei ugled, jau poziciju na tritu, profit. Razgovor oi u oi Vjetine sluanja mogu se nauiti i popraviti. Prvi je savjet da budete prisutni ili 'u sadanjem trenutku'. To ete posti-i tako da iz svog okruenja uklonite sve distrakcije, poput buke, zvonjave telefona, predrasuda i slino. Kada sluate nekoga, neka to bude vaa jedina aktivnost. Ako radite vie stvari odjednom, vjerojatnost da neto neete 'uti' pove-ava se. Svoju pozornost 'sluaa' pokaite posveujui potpunu panju osobi koja vam govori i sadraju koji vam je upuen. Ako je rije o razgovoru oi u oi, lagano se nagnite prema govorniku, usredotoite se na govornikove oi i lice. Pokaite zainteresiranost za to to vam govori. Zlatna pravila za bolje sluanje - Budite potpuno prisutni u trenutku kad nekoga sluate - Otklonite sve prepreke komunikaciji (buku, prekidanje, paralelni rad na neem drugome) - Govor tijela prilagodite sugovorniku (nagnite se lagano naprijed, gledajte sugovrnika u oi) - Potujte sugovornika - Budite otvoreni za nove ideje - Svladajte potrebu da uvijek budete u pravu - Ne donosite zakljuke prije zavretka poruke - Koristite se tehnikama 'preokviravanja' i parafraziranja Budite otvoreni za tue ideje i vienja i svladajte potrebu da uvijek budete u pravu. Nemojte se iskljuiti samo zato to se ne slaete s govornikom. Va je zadatak da sluate, a ne da se slaete s izreenim. Ne donosite zakljuke dok ne sasluate cijelu poruku. Reagirajte ako se ne slaete Ako se ne slaete s onime to ujete, slobodno to iskaite istodobno naglasivi da ste zainteresirani uti sve to vam osoba eli rei. Koristite se tehnikom parafraziranja na nain da reinterpretirate govorniku to to ste uli, iznosei kako vi shvaate govornikove rijei. On e vam to moi potvrditi ili demantirati, a tek tada moete smatrati da je komunika-cija uspostavljena.

109

Postavite komunikacijske kriterije primjerene zahtjevima posla, tvrtke, okoline, okolnosti - i drite ih se. Ne dopustite da vas bilo to omete u pokuaju da ujete poruku koja vam je odaslan. Koristite usluge strunjaka ako sami ne mo-ete iznai rjeenje problema. Bit ete ugodniji sugovornik i uspjenije ljudsko bie.

Lider

110

DOBRE IDEJE ZA RAZVIJANJE POSLA

Svaki poduzetnik eli znati na kojim se podrujima otvaraju nove mogunosti za prihode. Za pokretanje novog posla ili razvijanje postojeeg potrebne su dobre ideje Iskustvo e pomoi u razvoju novih ideja Za obavljanje posla, geografija vie ne igra ulogu. ak i relativno male kompanije imaju sve vie ljudi koji rade u timovima to operiraju po cijelom svijetu. Koriste se standardizirane platforme za laptope i e-mailove, mobilne telefone i pristupe internim mreama. Nevano je nalazite li se u Singapuru ili Kaliforniji. Istodobno, dva ovjeka u istoj ulici mogu raditi u razliitim vremenskim zonama da bi opsluili udaljene korisnike. Ljudi e morati nauiti kako se nositi s time i organizirati vrijeme da bi ostali ukljueni: geografija moda nije toliko vana, ali potreba za osjeajem zajednitva ostaje jednaka. Biznisu treba i jednostavnost Zato moramo pritisnuti pet tipki da bismo obavili neki posao, kad to ide puno jednostavnije s jednom. Jednostavnost je najnoviji trend u menadmentu i dizajnu. Kompliciranost je postala zapreka u pokuaju da se lansira neki novi proizvod. Novi pokuaji stvari pojednostavljuju do osnova i onda ih pokuavaju uiniti intuitivnima. U proloj godini, manje je bilo vie. Nova ekonomija trai inovacije Informacija je postala sirovina kao ugljen ili kukuruz. Ljudi u Americi su neko mislili da e amerika superiornost u tehnologiji i informacijama biti dovoljna za natjecanje s azijskim proizvoaima. Pokazalo se, meutim, da i know how Kine, Indije ili istone Europe u nekim podrujima moe biti isti ili bolji nego ameriki. Rjeenje je fokusiranje na inovacije i dizajn kao bitne oslonce svake kompanije. U igri treba stalno biti fleksibilan i unutar svoje djelatnosti pronalaziti proizvode i usluge za koje potroai moda jo ni ne znaju da e im trebati. Pametne kompanije imaju u vrhu ljude zaduene za inovacije i kreativnost, dok su se nekad takvi nalazili na puno niim razinama upravljake strukture. Iskoristiti otvoreni radni okoli Nove tehnologije omoguavaju bru razmjenu ideja i u njihovu oblikovanju moe sudjelovati gotovo svaki radnik. Odline ideje mogu doi odozdo ili izvana. Dok neki vide kaos, drugi primjeuju kreativnost. A katkad se moe posegnuti van i komunicirati s virtualnim zajednicama. Neki online klubovi prijatelja, na primjer, pomau Legu u dizajnu kockica i odmah kupuju nova rjeenja. Biznis planovi se zbog nove tehnologije sve lake rade kolektivno. Kupnja je emotivni doivljaj Tvrtke rade nove proizvode i usluge i onda ih prodaju, odnosno, putaju na trite. Prava igra je u tome da se kreira osebujni emotivni svijet za potroae oko bilo ega to se prodaje.

111

Rauna se, zapravo, emocija, a ne sam proizvod. Cilj je stvoriti zajednicu lojalnih i zainteresiranih potroaa. Internet je trite i za opskurno Masovna trita nisu vie jedino ema treba teiti. Zahvaljujui internetu moe se zaraditi novac u raznoraznim niama. Mogunost mrenog privlaenja kupaca stvara priliku za preivljavanje proizvoda koji ne bi bili duga vijeka u obinim trgovinama. Najpoznatija online knjiara pokazala je da moe porasti interes za ve zaboravljenim knjigama, dok druga kompanija produuje ivotni vijek dokumentarnim filmovima. Takvo trite do pojave interneta nije postojalo. Pop kultura i biznis Videoigre sve vie privlae velike oglaivae i stvaraju interakciju sa irim kulturnim obrascima. Tvrtke prodaju muziku iz svojih igara marketinkim agencijama da ih koriste u TV reklamama, ili ih prodaju telefonskim kompanijama da ih nude kao melodije zvona. Jeftina moda: Svijet je robna kua Nekad su siromani kupovali u diskontnim prodavaonicama, gdje ni u snu nije bilo stvari u kojima su bogatai uivali. No enski asopisi, internet, podvrste dizajnerskih brendova, jeftiniji krediti i kineski krivotvoritelji uinili su da ta granina crta vie ne bude tako jasna. Tehnologija je takoer pridonijela homogeniziranju dobrog ukusa inei ga jeftinijim i dostupnim mnogima. Mediji se prate simultano Nekad su to radili samo tinejderi, a sada gotovo svi: u isto vrijeme slua se glazba, alju mailovi, pretrauje internet i telefonira prijateljima i rodbini. Eksplozija tehnologije pomaknula je generacijske granice i svi su postali simultani medijski potroai. Tvrtke koje uspiju plivati u tom moru imaju veliku ansu za zaradu. Panju potroaa stvari privlae u sve manjim intervalima. Veliki je izazov napraviti primijeenu poruku u cijeloj toj kakofoniji, te stvoriti poslovni plan koji e donijeti zaradu.

www.poslovni.hr

112

NOVAC NIJE UVIJEK PRAVO RJEENJE

Jedna od vrhunskih hrvatskih menaderica kae da joj vie znai kad njezin ef pohvali njezine napore tijekom godine nego bonus koji e dobiti na kraju godine. Nae prve uspjene poslovne godine darovao sam svom timu mobitel, kae poznati zagrebaki poduzetnik. Bilo je to u vrijeme kada su mobiteli tek ulazili na hrvatsko trite. Sljedee godine prodaja i neto dobit porasle su i vie od planiranoga. Svakom lanu svog tima darovao sam prijenosno raunalo. Krajem sljedee godine dolo je vrijeme ob-rauna bonusa. Prodaja i dobit i dalje su rasle, a lanovi moga tima te su godine oekivali jo vie, moda stan ili bar skupocjeni namjetaj. To me tako razljutilo da sam svima darovao alicu s boinim motivom i estitku. Dobra radna atmosfera, poslodavac koji oslukuje i priznaje zaposlenikove ideje, poticanje kreativnosti i stvaralatva, ali i priznavanje zaposlenikovih ostalih potreba, za obitelji i odmorom, primjerice, bit su motivacije Koliko su se puta lideri uspjenog tima ili odjela nali u ovakvoj situaciji? Posebno oni koji se ne smatraju pripadnicima 'divljeg kapitalizma' koji e svoj uspjeh pripisati samo sebi, oni koji znaju da je njihov tim itekako zasluan za dobre rezultate i ele ga nagraditi. Meutim, s vremenom mnogi od njih shvate da na skupocjene materijalne darove zapos-lenici ponu prigovarati i da nita vie nije dovoljno dobro, a bili su zadovoljni notesom ili depnim kalkulatorom. Jesu li postali arogantni i bahati ili je rije o neem drugom? Kako ih uope nagraditi, kako u tome nai pravu mjeru? Na poetku su dovoljni posao i plaa Kae se da novac i mo kvare ljude. Meutim, znanost kae da tako djeluju na manji dio populacije. Veini se zapravo dogaa svojevrsna 'psiholoka evolucija potreba' pa ostvarenje potreba slijedi svojevrsnu hijerarhiju: od onih osnov-nih, fiziolokih, preko potrebe za sigurnosti i stabilnosti, potrebe za ljubavlju i pripadanjem, samopotovanjem i poto-vanjem pa do potrebe za samoostvarenjem. Naravno, nismo motivirani za bavljenje viim potrebama ako prvo ne zadovoljimo potrebe za osnovnim preivljavanjem i sigurnou. Takvu hijerarhiju potreba osmislio je jo davne 1943. godine psiholog Abraham Maslow. Iako je ona u ovih ezdeset godina doivjela kritike, prilagodbe i pohvale, smatra se jednom od najprihvaenijih organizacijskih teorija motivacije zaposlenika i timova. U tom je kontekstu lako odgovoriti i na pitanje drugog poduzetnika: Zato smo svoje NKV teh-niko osoblje uspjeli motivirati davi im 6.000 kuna plae, a svoga prodajnog agenta nismo uspjeli motivirati ni eksklu-zivnim putovanjem po Italiji? Jednostavno - onaj tko nema posao sretan je kada ga dobije jer za veinu ljudi posao je osnova egzistencije. Raditi znai biti koristan, biti stvaralac, moi osigurati ivot sebi i svojim blinjima. Hrvatska realnost s vie od 300.000 neza-poslenih pravi je dokaz koliko je vano imati posao. Kad se tomu doda pristojna plaa i dobri radni uvjeti, to je dovolj-no za zadovoljstvo. U prvo vrijeme.

113

Vie novca, manje motivacije Posao je usko povezan sa sigurnou, a ona je veliki pokreta, ali i konica u poslovnoj organizaciji. To posebno uviaju poslodavci koji ele unijeti promjene u poduzee, a suoavaju se s otporom zaposlenika. Jedan od okidaa tog otpora elja je za sigurnou. U razdoblju dok zaposlenici osjeaju zadovoljstvo to imaju siguran i dobar posao motivacija se najbolje postie nov-anim nagradama. Plaa je bit egzistencije i sigurnosti i svako poveanje pozitivno e utjecati na motivaciju zaposlenika. NKV istaica u Hrvatskoj, koja dobije plau od 5.000 kuna, itekako e biti motivirana da radi i vie nego to je potrebno jer osjea da mora 'zaraditi' takav dohodak. Stupnjevi potreba i motivacija - plaa, minimalni radni uvjeti - siguran posao, dobra plaa - prihvaanje tima - poslodavac koji podupire - titula - priznanje - napredovanje - uenje novih znanja, kreativni posao, unutarnje zadovoljstvo Ali s rastom zadovoljenja potreba mijenjaju se i sredstva koja motiviraju zaposlenike. Kad je posao siguran, a prihod dobar, vanije postaju potrebe pripadanja timu, kompaniji ili strukovnim udrugama. Cilj je napredovati i biti priznat za svoj rad. U tom se procesu mijenjaju motivacijski alati bitni za uspjene kompanije koje svoj uspjeh ele podijeliti i sa zaposle-nicima. Javlja se paradoks: to vie motivirate svoje zaposlenike sve skupocjenijim materijalnim nagradama, to je motivacija slabija. Razlog je tomu to zaposlenicima postaje vanija motivacija nematerijalne nego materijalne priro-de. Jedna od vrhunskih hrvatskih menaderica kae da joj vie znai kad njezin ef pohvali njezine napore tijekom godine nego bonus koji e dobiti na kraju godine. 'To znai da me primjeuje i cijeni moj rad!' Vea nagrada - slobodno vrijeme S vremenom rad prestaje biti samo sredstvo namicanja dohotka, neto to nema veze s onime to zaista jesmo. tovi-e, on postaje smisao ivota. Umjesto vanjskog poinje se traiti i tzv. unutarnje radno zadovoljstvo, ono u emu se moemo istinski prepoznati. Rad postaje stvaranje o kojem se razmilja ak i kad nismo na poslu. Budimo se i lijee-mo s njim, ostajemo ne pitajui za radno vrijeme. Nijedan iznos ne moe dovoljno dugo motivirati takvog zaposlenika. Naravno, to ne znai da takvog zaposlenika ne treba adekvatno novano nagraditi. Kvaliteta postaje vanija od kvantitete motivacije. Dobra radna atmosfera, poslodavac koji oslukuje i priznaje zapos-lenikove ideje, poticanje kreativnosti i stvaralatva, ali i priznavanje zaposlenikovih ostalih potreba, za obitelji i odmo-rom primjerice, postaje bit motivacije.

114

Paradoks je takve motivacije da se malime postie vie - uoavanjem sitnih pozitivnih detalja i verbalnom pohvalom zaposlenika potpiruje se vatra unutarnjega radnog zadovoljstva iji plamen gori due i jae nego onaj na koji je baena velika svota novca. Nije zato ni udno to prodajnog agenta s poetka nae prie vie ne motiviraju novac i skupa putovanja. Moda bi naao vee ispunjenje u dodatnom slobodnom vre-menu, provodei odmor onako kako uistinu eli. Kazne za netimske igrae Naravno, neke ljude rad ne oplemenjuje, nego ih ini sebinima. U uspjenim timovima sebe smatraju najzaslunijima za uspjeh, boljima od kolega i superiornima njima, ime zasluuju vee materijalne nagrade. Iako se smatraju timskim igraima, oni su sve osim toga. Vrlo esto prigovaraju jer gledaju samo svoje interese i mogu biti pogubni za dobru timsku atmosferu. Budui da znaju biti jako 'glasni', esto osobne interese iznose kao interese cijelog tima. U takvim situacijama vrlo se esto primjenjuje neki oblik kazne za sve lanove tima, npr. oduzimanje privilegija fleksi-bilnog radnog vremena ili slino. Razvijajui emocionalnu inteligenciju, tj. svojevrsne socijalne antene, lider ui prepo-znati 'trulu od zdrave jabuke', zaposlenike koje treba nagraditi od onih koje treba kazniti, pa ak i otpustiti kako bi uspjeni timovi odrali i osjetili svoju uspjenost. U Hrvatskoj se, naalost, uvrijeilo miljenje da su uspjeni poslovni ljudi takvi zato to rade po cijele dane. Meutim, upravo evolucija potreba govori suprotno - poslovni su ljudi uspjeni ako uspiju nai ravnoteu izmeu poslovnog i privatnog i ostvariti sebe. Trend su u zapadnim zemljama oni koji tee kvaliteti, a ne kvantiteti, ali ne treba zanemariti injenicu da su to zemlje u kojima veina ima siguran i pristojno plaen posao pa mogu teiti nadogradnji svojih potreba.

Lider

115

KOMU E SE POVJERITI ONI NA SAMOME VRHU

I najuspjeniji imaju krize i esto im treba netko tko e ih motivirati, 'tjerati' da prebrode probleme, po-bijede inertnost, vrate samopouzdanje i vjeru u sebe. Kad se spomene rije 'trener', najprije pomislite na sport, tjelesni napor, znoj i rezultate. Ako ste malo matovitiji, vae e misli krenuti korak dalje: trener je osoba koja e vas nauiti vjetine koje ste oduvijek eljeli znati, motivirati vas da lake svladate zapreke, pomoi vam da budete prvi u neemu to vam je va-no, zajednikim naporom omoguit e vam da postignete najvie to moete i da uivate u novim pobjeda-ma. Imate pravo, bili matoviti ili ne. Life coach ili trener za upravljanje ivotom omoguit e vam sve to u poslu, odnosima s ljudima, svakodnevnom ivotu. Life coaching je metoda koja je vie od 20 godina jedan od najpopularnijih naina upravljanja ivotom (i karijerom) u SAD-u i Europi. Pomae nam da uz pomo strunog trenera postavimo ciljeve, naemo rjeenja i uspostavimo kontrolu nad bilo kojim podrujem svo-jeg ivota. U konanici nam pomae i da uspostavimo ravnoteu izmeu najvanijih podruja ivota i tako budemo sretniji, zadovoljniji i uspjeniji. Ukratko, da ostvarimo svoj puni potencijal. Trener ne radi umjesto vas Neki od nas dovoljno su vjeti da u tome uspiju bez tue pomoi, no veini je pomo potrebna. Tu je zato life coach ili trener za upravljanje ivotom koji ima znanja, iskustva, vjetine i alate kojima nas vodi od pro-blema prema rjeenju. Time nam pomae da ostvarimo upravo onu razinu potencijala koju doista moemo dosegnuti. Svoj emo puni potencijal ostvariti uz trenerovu pomo, a on e svakom svom klijentu pomoi da shvati to je to to eli postii. Trener pomae klijentu da postavi realne ciljeve koji e mu pomoi da dosegne viu razinu, pri emu e ga poticati da prihvati i vjeruje kako svoje ciljeve i ambicije moe ostvariti. Trener tako vodi putem ostvarenja elja, stjecanja samosvijesti i potiui klijenta da se samostalno otputi u ostvarenje svojih ciljeva. Je li life/business coaching metoda za vas? - Pred vama su promjene s kojima se ne znate ili se niste spremni suoiti. - eljeli biste donijeti neke vane odluke koje bi unaprijedile vae poslovne procese. - Na poslu se suoavate sa situacijom koja vas mui, a ne znate kako je rijeiti. - Stalno osjeate da vam nedostaje vremena za privatni ivot. - eljeli biste usavriti neke od drutvenih vjetina koje zovemo 'soft skills'. Upravo je to najvea vrijednost life coachinga: trener nee, ne moe i ne namjerava va ivot 'srediti' i 'poboljati' umjesto vas. On e vam samo pomoi da donesete odluku i provedete je u djelo. Motivirat e vas i 'tjerati' da prebrodite krize, pobijedite inertnost koja je svojstvena ivotu. Trener e vam pomoi da snove pretvorite u stvarnost, a gubitak samopouzdanja u vjeru u sebe.

116

Uspjean u poslu, a u ivotu? Za poslovne ljude specifino podruje pokriva business coaching ili upravljanje poslovnim ivotom. Ta me-toda pokriva podruje poslovnih aktivnosti, organizacije poslovanja i kadrova i probleme s kojima se tvrtka ili menader suoavaju zbog posebnih zahtjeva korporativnog trita. Business coaching ponajprije je namijenjen viem menadmentu i poduzetnicima. Iako se na prvi pogled moe initi da je nepotreban prezaposlenom i uspjenom biznismenu, upravo e vrlo moni ljudi u poslov-nom svijetu imati najvie koristi od te metode. Business coaching iznimno je koristan kao pomona metoda upravo njima kako bi uvidjeli razliku izmeu onoga to im pie na posjetnici i onoga kako se zapravo osjeaju i tko su. Ili tko zapravo ele biti. Uspjeh je u poslovnom svijetu vrlo esto stresan i samo oni koji su stvarno na vrhu znaju kako se katkad teko nositi s izazovima koje donose odgovornosti uspjenih ljudi. Najuspjeniji se esto nemaju komu povjeriti iz straha da se takvo to ne protumai kao njihova slabost. Uspjeh u poslu ne donosi nuno uspjeh i u ostalim podrujima ivota. Zapravo, najee uspjeni poslovni ljudi zanemaruju neka podruja ivota za koja nemaju vremena ili energije, a onda su zbog neispunjenosti u tim podrujima nesretni, to im ugroava karijeru ili dovodi do bankrota. Business coaching moe pomoi iskusnim poslovnim ljudima da uspostave ravnoteu i ostvare svoj puni potencijal u svim podrujima ivota. Moe se raditi i u grupi Koristi od business coachinga imaju i manje iskusni poslovni ljudi i timovi. U tom se podruju moe raditi i u grupama, no kao i life coaching i business coaching se fokusira na osobne ciljeve. U timskom radu lepeza osobnih ciljeva ograniava se na one ciljeve koji su kompatibilni s ciljevima organizacije ili tvrtke, a prim-jenjivi su na grupu s kojom radimo. Cilj je business coachinga osigurati lanovima radne grupe potpuno razumijevanje korporativnih ciljeva i zadaa na pojedinom projektu kojemu trebaju pridonijeti svojim radom. Trener tada radi sa svakim lanom grupe posebno i fokusira se na individualni pristup, ali tako da se svaki lan uklopi u ostvarenje zajednikog cilja. Taj pristup osigurava ostvarenje dvostrukih ciljeva za tvrt-ku: na individualnoj razini jaa doprinos organizaciji, a ujedno se osnauje svaki pojedinac i osigurava nje-govo zadovoljstvo. Business coaching osigurava rast produktivnosti, zadovoljstvo poslom, timski rad i bolju poziciju tvrtke na tritu u usporedbi s konkurencijom.

Lider

117

VJETINE ZBOG KOJIH VAS POSLODAVCI NE PITAJU ZA DIPLOMU

Rije je osobnim vjetinama i umijeima, a odreuju ih sposobnost rjeavanja zahtjevnih problema i zadataka na poslu. Te vas osobine odreuju kao lidera, pregovaraa, komunikatora, timskog igraa, motivatora Imate posjetnicu na kojoj pie: dr. ili mr. ili neka druga titula... impresivno! No sve te fascinantne titule, pa ak i mrea poznanstava koje imate, nisu vie dovoljni da vam osiguraju posao iz snova, u tvrtki koja je 'in'. Danas poslo-davci ele znati koliko ste 'jaki' na podruju vjetina koje se popularno zovu soft skills. To je ono to e vam omoguiti napredak u karijeri, uspjeh u poslu i zadovoljstvo u ivotu. A to su to soft skills zapravo? Ako ste jaki u podruju soft skillova bolje ete obavljati posao pod stresom, uinkovitije voditi tim i znati kada i koje poslove treba delegirati. Bit ete kvalitetniji motivator, a va e tim postizati bolje rezultate Soft skills su osnovne vjetine koje ljudima trebaju za uspjeh u poslu. Ne mogu se izmjeriti, a predstavljaju osobne vjetine, ne-tehninke naravi, koje u mnogoemu zapravo odreuju vau osobnost i sposobnost rjeavanja zahtjevnih problema i zadataka na poslu. One vas karakteriziraju kao lidera, pregovaraa, komunikatora, timskog igraa, motivatora... Za razliku od tih vjetina tzv.'hard skills' su sposobnosti koje se stjeu obrazovanjem, a rezultiraju titulom koju dobivate jednom kad ve imate u ruci diplomu ili zavrnu svjedobu. Pitanja na kojima se pada ili prolazi Pitanja na koja ete danas odgovarati kad se natjeete za posao, sve su manje u silu 'Koju ste kolu zavrili?', a sve su blia sljedeima: 'Volite li raditi u timu?', 'Kako se nosite sa stresom?' ili 'Jeste li uspjeni u komuniciranju s ljudima? Ili pitanje 'Jeste li uspjeni u rjeavanju problema? Kakvi ste u rjeavanju konflikata?' Upravo na tim pitanjima 'prolazite' ili 'padate' kod poslodavaca, jer ona otkrivaju tko ste ispod kravate ili poslovnog odijela. Poslodavcima je stalo da te vjetine posjeduju svi njihovi djelatnici, a onima kojima te vjetine nedostaju spremni su ponuditi dodatnu izobrazbu. Stalo im je da ste jaki u podruju koje se naziva soft skills jer ete u tom sluaju bolje obavljati svoj posao pod stresom, uinkovitije ete voditi timove, znat ete kada i koje poslove treba delegirati kako biste se sami (a usput, izvanredno ste plaeni) posvetili vanijim stvarima i uspjeli kvalitetno rijeiti svaki problem, istodobno vodei tvrtku i razvijajui poslove. 5 zlatnih pravila za svladavanje vjetina nazvanih soft skills 1. Napravite analizu vjetina koje posjedujete vi i va tim upoznajte se s konceptom i usvajajte ih korak po korak. Isto primijenite i na lanove tima. Dovedite svoja oekivanja u realne okvire. I vjebajte. 2. Motivirajte zaposlenike da stjeu nove vjetine pojasnite im koju korist od novih vjetina imaju oni sami i koja je korist za cijeli tim. Animirajte i svoj tim da sudjeluje u kreiranju potreba ljudi rado sudjeluju u onome za to su i sami zasluni. 3. Koristite pomo strunjaka/trenera. Life Coach ili neki drugi strunjak s provjerenim iskustvom, zna kako vas kroz primjereni trening poduiti novim vjetinama. 118

4. Uoite individualne potrebe svojih uposlenika. Svi priaju o timskom radu, ali ovdje je vano da vjetine usvoje najprije pojedinci. Osoban pristup iznimno je koristan. 5. Osigurajte komplementarnost vjetina u timu. Nisu svi ljudi isti, ali to je dobra vijest. Koristite snano izraene oso-bine pojedinih lanova tima i kreirajte tim koji e raznorodnim vjetinama pridonijeti ukupnoj kvaliteti. Bit ete kvalitetniji motivator, a va e tim postizati bolje rezultate. Jed-nostavno reeno poslodavcima ete osigurati vei profit i konkurentniju poziciju na tritu. Dakle, razvijajte i uite vjetine koje zovemo soft skills. Emocionalne kompetencije U knjizi Emocionalna inteligencija na poslu, David Goleman, jedan od zaetnika ideje o emocionalnoj inleligenciji, go-vori upravo o tim vjetinama. Autor ih smatra dijelom emocionalnih kompetencija. Prema Golemanu, emocionalne kompetencije ine osobne kompetencije i drutvene kompetencije. Osobne kompetencije predstavljaju sposobnost da se nosimo s vlastitim tekoama, a to su samosvijest, samosvladavanje i motiviranost, dok u drutvene kompetencije spada sposobnost ovladavanja odnosima s drugima, i to empatija i drutvena umijea ili - soft skills. Visoko na ljestvici vjetina bez kojih uspjeh u poslu nije mogu jesu utjecajnost, sposobnost komuniciranja, motivira-nje drugih i sebe samih te rjeavanje sukoba i prihvaanje promjena. Usto vane vjetine su sposobnost stvaranja veza, sposobnost izgradnje i rada u skupini. Dakako, i ve toliko puta spominjana sposobnost voenja ili leadership. Vjetine koje se ue Dobra je vijest da se te vjetina mogu nauiti, odnosno mogu se stei vremenom i izobrazbom. Na teajevima i semi-narima koji su dostupni na naem tritu, moete u individualnom ili timskom radu svladati upravo one vjetine koje vam nedostaju. Naime, mogue je i prema vaim potrebama ili potrebama vaeg tima u kompaniji napraviti 'in-house' program odabranih vjetina koje biste eljeli stei ili usavriti. Na taj nain moete nauiti kako postati vjetiji i nado-puniti znanja koja ste stekli u redovnom kolovanju za koja vam je obrazovna ustanova dodijelila titulu. Razvoj tih vjetina (soft skills) dovest e vas i va tim na novu razinu kvalitete. Stavljajui tim ili uposlenike u sredite zanimanja, razvijat ete kod njih vjetine koje e koristiti kompaniji, jednako kao i njima pojedinano. To e ohrabriti svakog lana tima da trai najbolja rjeenja i daje maksimum od sebe. Oekivanje da djelatnici ulau u sebe i u lano-ve tima nije samo pravo kvalitetnog poslodavca i uposlenika nego i njegova obaveza. Provjerite koliko zaraujete i ne libite se odvojiti dio sredstava za uenje vjetina koje e vam profit samo poveati.

Lider

119

PROMJENE KOJE NOSI PODUZETNIKI RAST

Unato gospodarskim problemima, u Hrvatskoj je ve niz godina prisutan trend izrastanja malih poduzetnika u srednje velika i velika poduzea. Nekad mali poduzetnici po broju zaposlenika i godinjim prihodima postaju lanovi kluba velikih, no rast sa sobom donosi promjene u korporativnoj kulturi i poslovnoj organizaciji... Poduzetniki uspjeh je uvijek medalja s dvije strane. S jedne strane tu je porast prihoda, trinog udjela i broja zaposlenika, s druge strane tu su izazovi vezani za upravljanje sada velikom organizacijom. U poecima se sve moglo rjeavati entuzijazmom, karizmom i pristupom 'svi radimo sve' i 'rjeavamo probleme u hodu', dok ste svi zajedno u improviziranom uredu za sastanke jeli pizzu u sitnim nonim satima nakon to ste uspjeli zavriti prvi veliki posao za prvog velikog klijenta. Sada se komunikacija odjednom odvija preko dopisa izmeu vaih poslovnica irom zemlje, stvoreni su formalni odjeli, uju se fraze kao plan i strategija, rast od X posto godinje i zadovoljstvo specifinih potreba kupaca prije nego to to napravi konkurencija. Formalna menaderska struktura odijelila se od zaposlenika veliinom ureda, kvalitetom odijela i mjestom na koje parkiraju svoje skupocjene aute. Promjene u poslovnoj kulturi i organizaciji Kada se kao osniva poduzetnik odmaknete sa strane i promotrite ono to ste stvorili, moete zasigurno biti ponosni na sebe, ali isto tako i preplavljeni veliinom onoga to ste stvorili. Mnogi poduzetnici kau da ih u trenucima takve ekspanzije uhvati i strah od uspjeha i problema s kojima se moraju suoiti. Pitanja s kojima se poinjete suoavati su brojna: - to bi se dogodilo da moja konkurencija uini isto to i ja, samo bolje, bre i jeftinije? - Kako da zadrim lojalnost svojih kupaca? - Kako investirati zaraenu dobit? - Na kojim tritima i kako ostvariti rast prodaje? Od faze stihijskih narudbi, sada imate stalne klijente koji od vas oekuju stalnu kvalitetu, inovativnost i cjenovnu dostupnost, a ispunjavanje njihovih potreba esto je uzrok stresa. Osim toga, suoavate se sa situacijom u kojoj vae zaposlenike vie interesira kada e plaa i kolika je u odnosu na ostale kompanije, kada e na godinji odmor i kako da ne rade prekovremeno. ak ih iritira vaa namrgoenost i nervoza. Mnogi od njih, koji su s vama bili od poetaka, naputaju tvrtku jer se vie ne prepoznaju u ovakvoj korporativnoj kulturi. Vi sami poinjete primjeivati da su se dogodile promjene koje ne moete rijeiti motivirajui ih na stare dobre naine jer, priznali vi to ili ne, rast je sa sobom donio promjenu u korporativnoj kulturi. Promjena korporativne kulture najprije se oituje u promjeni vizije tvrtke. Od one poetne 'hajmo postaviti ovu tvrtku na noge' sada razmiljate 'kako da zadovoljim potrebe potencijalnih kupaca kroz kvalitetu, cijenu i inovativna rjeenja prije konkurencije'.

120

Takve promjene neminovno dovode do nezadovoljstva onih zaposlenika s kojima ste zapoeli stvaranje kompanije, jer mnogo njih jo uvijek razmilja u stilu poetne vizije, koja je sa sobom nosila jednu dozu neformalnosti, entuzijazma i slobode. Sve promjene koje ponete uvoditi imaju odlike tzv. formalne korporativne kulture, od novih tehnologija, formalizirane komunikacije, inzistiranja na kvaliteti, trokovnih uteda i slino, a u njima izazivaju otpor. Otpor izaziva neminovne trzavice i stvara se klima nepovjerenja, ali i nemotiviranosti koja proizlazi iz neprepoznavanja sebe u promijenjenim poslovnim uvjetima. Isto tako, nova vizija stvorila je i neto to prije niste imali, a to su formalni financijski operativni i strateki ciljevi. Znate da vizija sama po sebi ne znai mnogo ako nije pretoena u jasne, numeriki iskazane pokazatelje. Vau kompaniju poinjete gledati kroz pomno planiranje u kratkom i dugom roku, gdje izreke poput 'lako emo i nekako emo' zamjenjuju analize, pokazatelji profitabilnosti, rentabilnosti, likvidnosti, procjene prodaje po proizvodima, tritima i slino. Takvi ciljevi zahtijevaju zapoljavanje drugaijeg profila strunjaka od onih koji su s vama od prvog dana. Stariji zaposlenici obino ih doivljavaju kao neinventivne birokrate, 'odijela' i karijeriste koji se identificiraju s kompanijom dokle god to odgovara njihovim financijskim interesima. Novi strunjaci neminovni su dio onoga to se naziva formalna organizacijska struktura, koja sa sobom donosi stvaranje formalnih odjela, od marketinga, raunovodstva, prodaje, do upravljanja ljudskim resursima i ostalog. Ovo je vrlo bitan proces za kompaniju, koji joj omoguuje specijalizaciju i rutinizaciju procesa kroz stvaranje operativnih procedura. Za poduzetnika koji iz stihije prelazi u dnevni suodnos s kupcima stvaranje operativnih procedura olakava i ubrzava obavljanje poslova, osobito kada je podrunica puno i kad su razbacane irom zemlje. Meutim, pripazite da kroz neminovne promjene ne stvorite korporaciju koju ni sami neete moi prepoznati. Pod time mislimo na inertnog hijerarhijskog monstruma, od kojega ste kao pravi poduzetnik pobjegli na vrijeme, uspostavljajui svoju privatnu tvrtku! Rutina i specijalizacija koliko god da su dobre toliko izazivaju fenomen vrlo dobro poznat kao inercija. To je vjerovanje da ete postojeim proizvodnim, tehnikim i tehnolokim rjeenjima te znanjima koja posjedujete u firmi moi rijeiti poslovni problem za koji je potrebno novo, inovativno rjeenje. Zapravo ste inovativno razmiljanje kojim ste i stekli poetni uspjeh i zapoeli svoj rast i razvoj zamijenili rigidnom odanou statusu quo. Ostanite inovativni Ono to je bitan faktor u gotovo svim situacijama poslovnih promjena je prenoenje nove vizije i strategije svim zaposlenicima u kompaniji i odravanje inovativne atmosfere. Naprimjer, tvrtka 3M je stavila u opise poslova svih znanstvenika da 15 posto svog radnog vremena moraju provesti eksperimentirajui u podruju od svojeg osobnog izbora!

121

Isto tako, njegujui atmosferu poduzetnitva okrenutog ljudima, vrata top menadmenta su uvijek otvorena individualnim inovativnim rjeenjima. Njeguju kulturu prianja pria, ak i kada prezentiraju strateke planove jer smatraju da natuknice mogu biti pogubne za ostvarivanje planova... Vai zaposlenici moraju razumjeti ono to je vaa tvrtka sada i kojim smjerom ide. Za to vam, naravno, trebaju jednostavni i jasni ciljevi i put kako do njih doi. Najlaki nain za to je komunikacija sa to manjim segmentima u kompaniji (npr. odjelima ili timovima), kako bi se lake prenijela vizija i prikazala veza izmeu pojedinanih napora zaposlenika i vae vizije. Osim toga, na taj nain pokazujete da vam je zaista stalo do svakog zaposlenika i pridajete mu vanost koja je bitna za stvaranje korporativnog identiteta. Zaposlenici e vas rado slijediti ako im omoguite da se prepoznaju u promijenjenom smjeru kretanja i osjete da su njihovi individualni napori direktno vezani za ope strateke smjernice kompanije, da su cijenjeni, potrebni, prihvaeni.

T-portal

122

KAKO ZAPOLJAVATI BEZ OTPUTANJA

Nema recepta za potpuni uspjeh pri zapoljavanju. Krivi koraci u zapoljavanju ne mogu se u potpunosti eliminirati, ali se mogu svesti na najmanju moguu mjeru. Evo kako Neka prvi korak bude pomna definicija radnog mjesta 1. Prilagodite zapoljavanje konkretnim stratekim ciljevima Uzmimo za primjer da kompanija trai menadera za vrlo bitnu i odgovornu poziciju. Najlaki nain zapoljavanja je nai osobu koja e bolje obavljati posao od prethodne. Meutim, takav pristup e moda donijeti mala poboljanja u odnosu na prethodnika. Ono to je bitno je zaposliti osobu sposobnu za ispunjenje ne samo operativnih, nego i stratekih ciljeva, to znai definirati sadanje i budue potrebe tog radnog mjesta prema stratekim ciljevima kompanije. to je cilj kompanije - poveati trini udio, outsourcing, ulazak u nove djelatnosti? Kako e se to ostvarivati, kupnjom novih kompanija, potpisivanjem stratekih ugovora o udruivanju, razvojem novih proizvoda? Prijeti li nam neprijateljsko preuzimanje, hoemo li morati otputati radnike? to je pozicija osobe vanija za budunost kompanije, to je vie truda potrebno uloiti u dobivanje to kompletnije strateke slike kompanije i uskladiti potrebne poslovnih vjetina potencijalnih kandidata sa strategijom. Primjeri iz nekih kompanija na Zapadu govore nam o jo jednoj korisnoj metodi za pronalaenje pravih kandidata. Uz openite vjetine, menaderi i pretpostavljeni s kojima e novo zaposleni menader raditi identificiraju nekoliko 'kritinih situacija' s kojima e se novi menader morati suoiti. Mnoge hrvatske tvrtke ve godinama posjeduju tzv. tko je tko interne baze podataka. Meutim, njihova iskoritenost je vrlo upitna, ne samo u svrhu internog pronalaenja kvalificiranih kadrova, nego i u svrhu protoka novih znanja i informacija. To su stvarne krizne situacije koje mogu nastati u procesu ostvarivanja postojeih stratekih zadataka. Rjeenja takvih situacija suavaju i fokusiraju sposobnosti i vjetina koje dotini menader mora imati. Npr. u situaciji iznenadnog rezanja cijena od strane konkurencije, menader e morati ispoetka pozicionirati odreeni proizvod i regrutirati, razviti i zadrati visokokvalitetne proizvodne menadere unato velikoj trinoj potranji za njima. Takve situacije e od nje/njega traiti specifine vjetine, npr. motivacija zaposlenika, znanje o specifinostima prodaje i marketinga kompanijinih proizvoda, sposobnost riskiranja itd.

123

2. Napravite funkcionalnu bazu podataka postojeih znanja i ponite je koristiti Mnoge hrvatske tvrtke ve godinama posjeduju tzv. tko je tko interne baze podataka. Meutim, iskoritenost takvih baza podataka je vrlo upitna, ne samo u svrhu internog pronalaenja kvalificiranih kadrova, nego i u svrhu protoka novih znanja i informacija. U situacijama kada politiko zapoljavanje i podobnost postaju generatori napredovanja i kad podijeliti znanje sa efom ili suradnikom znai izgubiti pravo vlasnitva nad njime, takve baze podataka gube svoj smisao. Nepotrebno je naglaavati da se pravilnom internom regrutacijom ljudi moe izbjei ne samo dodatni troak traenja eksternih strunjaka, nego se moe uspjenije fokusirati potraga za specifinim eksternim vjetinama i znanjima. 3. Pomno definirajte opis radnog mjesta Pomna definicija radnog mjesta znai pronalaenje i definiranje najvanijih vjetina koje kandidati moraju ispunjavati. Eksperti predlau ne vie od est takvih vjetina za jedno radno mjesto, a njihovo pronalaenje objanjeno je pod tokom 1. Ono to je isto tako bitno je i objanjenje vjetina u smislu specifinog oblika ponaanja. Sposobnost rada u timu vjetina je, primjerice, koja se trai za veinu poslova. Meutim, ako pitate kolege u kompaniji to to konkretno znai, jedan e vam rei da je to sposobnost voenja i motivacije timova, drugi da je to podjela priznanja za dobro obavljen posao, trei da je to sposobnost suradnje s drugim ljudima. Definicija vjetina u opisu radnog mjesta trebala bi predstavljati sukus stratekih odrednica kompanije, tj. tehnikih vjetina (npr. financijske i marketinke vjetine) i komponenata emocionalne inteligencije potrebne za dobro obavljanje posla. 4. Posvetite panju procesu intervjuiranja kandidata Koliko esto vam se prilikom intervjuiranja novih kandidata dogodilo da 'izgubite nit' intervjua i da s njim/njom krenete u avrljanje. Iako je i avrljanje metoda kojom se moe dosta toga nauiti o samom kandidatu, ipak je to u veini sluajeva nepouzdani oblik evaluacije osobe (npr. to ako je osoba izuzetni strunjak u svom podruju, ali je i introvertna). Iznimno je bitno procijeniti kako e se novi zaposlenik uklopiti u radni tim Osim toga, obino se kae da su dobri HR menaderi izrazito intuitivni. Intuicija i nestrukturiranost intervjua moe pomoi, meutim savjeti svjetskih eksperata kau: pripremite se! Strukturirani intervju, u kojem je svaka od vjetina obraena i izmjerena pomno izabranim pitanjima, bre e i jednostavnije kristalizirati potencijalne kandidate za posao. Osobito je bitno da se pitanja fokusiraju na specifine oblike ponaanja. Recimo, ako se trai vjetina preuzimanja rizika, besmisleno je pitati: 'Kakvo je vae miljenje o riziku na poslu?'

124

Bolje je pitati: 'Jeste li se ikada nali u rizinoj poslovnoj situaciji i kako ste se ponijeli u njoj?' Idealno bi bilo da jednog kandidata intervjuiraju dvije osobe iz kompanije, neovisno jedna o drugoj (npr. HR menader i kandidatov pretpostavljeni). Na taj se nain smanjuje i rizik zapoljavanja krivih osoba za odreeni posao. Za kraj, zapoljavanje u dananjem hrvatskom poslovnom realitetu zahtijeva mnogo hrabrosti, ali i disciplinu i sistematski pristup, usprkos pritisku vremena i organizacijskih struktura. Bitno je ocijeniti na to u procesu zapoljavanja moemo utjecati da bismo ga poboljali, a na to ne moemo.

www.posao.hr

125

OSNOVNA ZNANJA VIE NISU DOVOLJNA

Hrvatski poslodavci od zaposlenika vie ne trae osnovna znanja, ona se podrazumijevaju. Cijene se interpersonalne vjetine, poput vjetine timskog rada, menadmenta, prodajne vjetine i dr. Pokazalo je to istraivanje o edukativnim potrebama i ponudi profesionalne edukacije provedeno od strane portala MojPosao. Veina hrvatskih poslodavca (69 posto) smatra da njihovi zaposlenici moraju razvijati komunikacijske i prezentacijske vjetine. Oko 55 posto poslodavaca smatra da zaposlenici moraju razvijati vjetine voenja, 53 posto - prodajne vjetine, 49 posto - vjetine timskog rada, 47 posto - vjetine managementa, 44 posto - znanje stranih jezika. Za napredne informatike teajeve, management - upravljanje ljudskim resursima i znanje o osobnoj uinkovitosti odluilo se 44 posto poslodavaca. Da su zaposlenici sljedeih struka za svoje radno mjesto 'odlino' ili 'vrlo dobro' osposobljeni svojim formalnim obrazovanjem smatra: - 50 posto poslodavaca za tehnike struke; - 65 posto poslodavaca za ostale inenjerske struke; - 59 posto poslodavaca za ekonomiju - financije; - 65 posto poslodavaca za ekonomiju ostalo; - 56 posto poslodavaca za telekomunikacijske struke; - 33 posto poslodavaca za pravne struke. Podaci iz istraivanja portala MojPosao pokazuju neadekvatnost kolskog sustava u Hrvatskoj. Da za sljedee struke formalno obrazovanje nije zaposlenike u zadovoljavajuoj mjeri dobro osposobilo ('nije ih dobro osposobilo' ili 'vie im je tetilo nego koristilo' smatra: - 56 posto poslodavaca za administrativne pozicije; - 47 posto poslodavaca za struke trgovakog posrednitva; - 41 posto poslodavaca za ekonomiju - financije; - 35 posto poslodavaca za ekonomiju ostalo; - 40 posto poslodavaca za upravna zanimanja. Za 89 posto poslodavaca e-learning je atraktivna opcija za uenje. Ulaganje u edukaciju mnogi danas smatraju jednim od najboljih naina investiranja. Naime, 70 posto hrvatskih poslodavaca se slae da je ulaganje u profesionalno obrazovanje zaposlenika najisplativije ulaganje, osam posto se donekle slae. Svega dva posto poslodavaca se niti slae, niti ne slae s gornjom tezom. Vie od polovice poslodavaca njih 51 posto smatra da ulae u edukaciju svojih zaposlenika ali ipak nedovoljno a samo etiri posto smatra da ulae i vie nego to je njihovom zaposlenicima potrebno. Nasuprot ovome posloprimci tvrde kako poslodavci ne ulau dovoljno u njihovu edukaciju, 71,7 posto poslodavaca nema uope ili ima svega 1 sat edukacije mjeseno koju plaa poslodavac. Samo 13,3 posto posloprimaca ima plaeno 1 do 3 sata profesionalne edukacije

126

mjeseno o troku poslodavca, dok za 5,2 posto posloprimaca poslodavac plaa 3 do 5 sati edukacije mjeseno. Zanimljivo je kako bi 86 posto posloprimaca participiralo u troku svoje edukacije, kada bi njihov poslodavac platio ostatak. Omjer participiranog iznosa za edukaciju ovisi i o godinama radnoga iskustva posloprimaca. Tako se sa porastom godina radnoga iskustva posloprimaca poveava i postotak sudjelovanja u cjelokupnom iznosu za vlastitu edukaciju, naime posloprimci do 18 godina radnoga iskustva su spremniji sudjelovati sa do 50 posto iznosa vrijednosti cjelokupne edukacije, dok posloprimci iznad 18 godina radnoga iskustva svoju spremnost sudjelovanja u troku edukacije izraavaju manjim postotcima.

T-Portal

127

SEDAM OPASNOSTI GOVORA TIJELA

Govor tijela odaje puno o vama jeste li autoritativni, sigurni u sebe ili nesigurni... Prema nekim istraivanjima, veina sluatelja upravo govor tijela oznaava kao najvaniji faktor neijeg uspjeha Govor tijela nekad je vaniji od verbalne komunikacije S druge strane, lo govor tijela moe vas dovesti i do neuspjeha, stoga, ba kao i na svim vjetinama, i na govoru tijela treba raditi i razvijati ga. Donosimo vam savjete kako izbjei sedam najeih greaka i zamijeniti ih uspjenim nastupom. 1. IZBJEGAVANJE KONTAKTA OIMA Izbjegavanje direktnog pogleda znai nesigurnost u sebe, nervozu i nespremnost. Umjesto toga, ak 90 posto vremena tijekom izlaganja gledajte svoje sluatelje u oi. Veina ljudi uglavnom predugo gleda u svoje zabiljeke, slajdove ili stol ispred sebe. No, jednom kada pogledaju snimku svojeg izlaganja, veina ljudi ipak promijeni ponaanje. Uspjeni poslovnjaci gledaju svoje sluatelje direktno u oi kada im prenose neku informaciju. 2. POGRBLJENO DRANJE Ono govori da nemate autoritet i da niste sigurni u sebe. Ako se nepravilno drite, isprobajte sljedei trik i vjebajte ga pred ogledalom. Stanite uspravno, ramena gurnutih lagano unatrag i tako da kada spustite pogled vidite samo vrhove svojih prstiju na nogama. Drite glavu uspravno (ne pretjerujte) i nikada se ne naslanjajte na stol ili tablu. 3. OKRETANJE, LJULJANJE, MAHANJE... Vjerojatno ste puno puta primijetili kako neki govornici previe gestikuliraju dok dre govor. E, to je upravo ono to trebate izbjegavati. Svako ljuljanje tijela, okretanje ili mahanje rukama odaje vau nervozu i nepripremljenost. Pokuajte opet stati pred ogledalo i glumite da izlaete svoje predavanje. Tako ete najbolje kontrolirati svaki nepotrebni pomak i svoje budue izlaganje uiniti vrlo uspjenim. 4. STAJANJE NA JEDNOM MJESTU Nije dobro kada previe eete po pozornici ili sobi, no isto tako vrlo je pogreno stajati ukipljeno na jednom mjestu. I to je znak nervoze ili, to moe biti jo gore, dosade. Umjesto toga, proeite prostorijom sigurnim i odmjerenim korakom i gledajte svoje sluatelje u oi. 5. DRANJE RUKU U DEPOVIMA Rjeenje je vrlo jednostavno IZVADITE RUKE IZ DEPOVA! Ako mislite da e dranje ruku u depovima pokazati kako ste leerni, krivo mislite. Osim to nije pristojno, to pokazuje i vau nezainteresiranost i nervozu. Ako ba morate, moete drati samo jednu ruku u depu, sve dok onom drugom gestikulirate dok priate. 6. PREVIE GESTIKULIRANJA Djelovat ete neprirodno i umjetno. Umjereno gestikuliranje je dobro, no previe gesti stvara lou sliku o vama. Geste pri izlaganju nekog projekta mogu ostaviti na sluatelje dojam

128

sigurnosti, kompetentnosti i kontrole nad onim to govorite. No, gesta previe uinit e vas smijenim i nevjerodostojnim. Stoga pazite na svoje ponaanje i budite umjereni. 7. ZVECKANJE KOVANICAMA, CUPKANJE I SLINO to to govori o vama? Da ste nervozni, nepristojni i(li) ne posveujete panju vanim detaljima. Opet e vam pomoi snimka vaeg izlaganja. Pogledajte je kritikim oima i pokuajte primijetiti sve uznemirujue geste koje radite. Lupkanje petama, diranje kose ili lica, pomicanje noge gore-dolje, sve su to znaci oite nervoze i odvlae pozornost vaih sluatelja. Dinamian i moan govor tijela znatno doprinosi vaem poslovnom uspjehu. Obratite panju na ove greke u govoru tijela i pokuajte ih ispraviti. eite, priajte i izgledajte kao voa, pa e vas vai sluatelji i slijediti.

www.askmen.com

129

KOLIKO POZNAJETE SEBE I SVOJE PODUZEE?

Za ostvarenje rasta poduzea i uspjeha na tritu, pored poznavanja okruenja u kojem poslujete, jednako vano je dobro poznavati sebe i svoje poduzee. to elite postii u budunosti? Koje ste si ciljeve postavili? Na emu se zasniva va trenutni uspjeh? to je uzrok neuspjehu? U emu ste dobri i bolji od konkurencije? to radite loe? Jedan od glavnih razloga neuspjeha poduzea je nepostojanje jasne vizije i misije, te dobro definiranih ciljeva, koji vode ka ostvarenju vizije. Ipak, posjedovanje dobro definirane misije i vizije za mnoga poduzea ne znai nita i ne mijenja nita. Ukoliko se misija i vizija koriste iskljuivo za njihovo isticanje u godinjim izvjeima ili na ulazu u poduzee, tada je troenje vremena za njihovo definiranje potpuno uzaludno. Kako bi misija i vizija bile izvor motivacije i energije svih zaposlenih u poduzeu one moraju biti vie nego znak na zidu; vlasnici i manageri poduzea moraju ivjeti viziju i misiju svog poduzea, moraju biti vieni da ive u skladu s tim, te moraju stalno komunicirati tu viziju i misiju svojim zaposlenicima. to predstavljaju vizija i misija poduzea? Vizija pretstavlja sliku eljene budunosti poduzea. Vana je jer pomae utrti put ka uspjehu i motivira ljude u poduzeu da rade zajedno. Smatra se da je jasna vizija eljene budunosti vaan imbenik visoke performance poduzea. Netko je jednom rekao: 'Ako ne mislite o vaoj budunosti, neete ju niti imati... ili ete imati budunost koju je osmislio netko drugi'. Niti jedan sporta, koji je doao do olimpijskih igara, nije to napravio sluajno; snana i motivirajua vizija velikog uspjeha vodila ga je kroz godine priprema, znoja i suza. Dobro napisana vizija je realna i vjerodostojna, razumljiva, ambiciozna i podlona promjeni. Ona usmjerava energiju grupe i potie na akciju. Vizija poduzea zahtijeva od svih da 'istegnu' svoja oekivanja, elje i performancu i potie na ostvarenje misije poduzea. Ne dozvolite da tradicija, strah od ismijavanja, stereotipi, kratkorino razmiljanje, umor, samodopadnost i sl. ubiju vau viziju. Meu najpoznatijim vizijama je svakako vizija Johna Kennedyija za NASA-u: 'Do kraja dekade, dovest emo ovjeka na mjesec...' ili ona Martina Luthera Kinga, Jr. 'Imam san...'. Obje vizije promijenile su svijet. Primjer su moi koju moe stvoriti osoba sa snanom i izazovnom vizijom. to je vizija vaeg poduzea? Pisanje i definiranje vizije ovisi o intuiciji i eljama vlasnika poduzea. No, u definiranju vizije korisno je razgovarati i sa ostalim zaposlenicima - za koje vrijednosti i snove su se oni spremni boriti? Vano je imati viziju, koju dijele svi lanovi tima. Vjeba za definiranje vizije: 5 je godina od danas, postigli ste puno i stvorili svoj mali, eljeni svijet. Va je zadatak i zadatak vaeg tima da opiete taj svijet, to je mogue realnije. Rezultati ove vjebe mogu pomoi pri definiranju vizije vaeg poduzea. Primjer vizije: Vizija Podravke d.d. Koprivnica

130

Biti vodea prehrambena kompanija po znanju, odnosu s potroaima i prihodima meu kompanijama sa sjeditem u regiji jugoistone, srednje i istone Europe te farmaceutska kua koja prepoznatljivim partnerskim pristupom ostvaruje vie. (www.podravka.hr) Pored posjedovanja vizije, odnosno definiranje onoga to elite postii u budunosti, svako poduzee, pa i ono najmanje, treba razmiljati o definiranju vlastite misije. Misija opisuje to, zato i kako neko poduzee radi. Znaenje misije je kao znaenje uvoda u nekoj knjizi upoznaje itatelja o emu se radi u knjizi, ali i pokazuje da pisac zna to eli rei. Misija poduzea opisuje svrhu postojanja poduzea (zato poduzee postoji i to eli postii), posao kojim se bavi (djelatnost i aktivnost kojima poduzee nastoji ostvariti svrhu svog postojanja) i vrijednosti koje vode poduzee ka ostvarenju svog cilja. Primjer misije: Misija poduzea Spin d.o.o. Osijek 'Vizija, resursi i organizacija Spina posveeni su dugoronom doprinosu poslovnoj izvrsnosti naih klijenata uspjenom implementacijom vrhunskih informatikih rjeenja zasnovanih na vodeim tehnologijama i vlastitom istraivanju i razvoju' ( ww.spin.hr) Krivo definiranje misije, odnosno ne razmiljanje o tome to je svrha postojanja vaeg poduzea moe biti kljuno za uspjeh tj. neuspjeh vaeg poduzea. Ono moe biti uzrok troenja vremena zaposlenika na rad u pogrenom smjeru, ne razmiljanja o razliitim mogunostima razvoja organizacije i ne shvaanja kada je vrijeme za promjenu djelatnosti i izlazak iz posla. Jednom definirana misija nije zauvijek. Zbog promjene situacije na tritu, u poduzeu itd., misija moe zastariti, te ju je potrebno revidirati. Smatra se da se misija treba revidirati svake tri godine, ukoliko situacija i promjene u okruenju poduzea i u samom poduzeu ne nametnu da se to napravi i prije. Pomo pri definiranju misije: Pri definiranju misije vaeg poduzea pokuajte odgovoriti na sljedea pitanja: Koju potrebu, odnosno problem vae poduzee eli rijeiti? to ini vae poduzee jedinstvenim, drugaijim od drugih? Tko su korisnici vaih proizvoda/usluga? Tko je vae ciljno trite? Vanost postojanja misije poduzea sadrana je u sljedeem citatu, preuzetom iz poznate bajke Alica u zemlji udesa, Lewisa Carolla: Moe li mi molim te rei put, koji vodi odavde, upita Alice Ovisi o tome gdje eli stii, odgovori maka Nije vano, ree Alice Onda nije ni vano kojim putem ide, ree maka Nakon definiranja vizije i misije razmislite to vam stoji na putu njihove realizacije. Posjeduje li vae poduzee potrebne resurse za ostvarenje zacrtanih ciljeva? SWOT analiza predstavlja koristan alat za analizu trenutane situacije poduzea na tritu i analizu resursa poduzea. Ona se temelji na analiziranju snaga i slabosti poduzea, te prilika i prijetnji iz okoline.

131

SWOT Swot analiza predstavlja akronim engleskih rijei: S snage (strengths) - odnosi se na resurse poduzea, koji se mogu iskoristiti kao osnova za razvijanje konkurentske prednosti. Razmiljajte o snagama sa vaeg stajalita, ali i sa stajalita vaih partnera, konkurenata i svih drugih s kojima radite. W slabosti (weaknesses) nedostatak odreenih resursa (snaga) moe se promatrati kao slabost. Na slabosti gledajte i sa stajalita drugih rade li vai konkurenti bolje od vas? Zato? O prilike (opportunities) analiza eksterne okoline poduzea moe ukazati na postojanje novih prilika za rast i ostvarivanje profita poduzea. T prijetnje (threats) promjene u eksternoj okolini mogu predstavljati i prijetnje za rast i razvoj poduzea, te njegov opstanak na tritu. Analiza snaga (S) i slabosti (W) predstavlja internu analizu poduzea, dok analiza prilika (O) i prijetnji (T) analizu eksternu analizu tj. analizu eksterne okoline u kojoj poduzee djeluje. Radei SWOT analizu poduzea treba stalno imati na umu kako se (i da li se) odreene slabosti poduzea ili prijetnje iz okoline mogu pretvoriti u snage ili prilike koje poduzee moe iskoristiti za postizanje konkurentske prednosti na tritu. Odgovori koje dobijete SWOT analizom poduzee treba koristiti za donoenje vanih stratekih odluka to su budui ciljevi poduzea, te kojim strategijama e ostvariti postavljene ciljeve. Ukoliko se pri definiranju ciljeva i strategija vaeg poduzea vie oslanjate na eksternu analizu poduzea, odnosno analizu prilika i prijetnji, vae poduzee provodi prilikama voenu strategiju (trino voena strategija). Poduzee u potpunosti primjenjuje marketing koncept poslovanja, to znai da se strategije definiraju, a resursi alociraju i iskoritavaju vodei rauna prvenstveno o kupcima i njihovim potrebama. Nedostatak ovako voene strategije je nemogunost brzog prilagoavanja kompetencija poduzea razliitim zahtjevima pojedinih trita. S druge strane, ukoliko poduzee svoju strategiju definira na osnovi vlastitih resursa, te njihovih snaga i slabosti, kaemo da provodi strategiju baziranu na resursima. Dakle, poduzee definira vlastite temeljne kompetencije, te na osnovu njih trai trine prilike gdje se te kompetencija mogu iskoristiti s ciljem stvaranja novih vrijednosti i konkurentske prednosti. Pretpostavka je da poduzee moe razvijati svoje trite uvodei nove proizvode, ponekad i mijenjajui pravila igre na tritu. Nedostatak ove strategije (uspjeh poduzea temeljen na resursima) moe biti mogunost 'gubljenja' resursa (npr. ljudi mogu otii kod konkurencije). Naravno, poduzee nikada ne provodi iskljuivo jednu ili drugu strategiju. Ostvarenje uspjeha na tritu predstavlja balanciranje izmeu koritenja resursa poduzea, odnosno njegovih snaga i slabosti i iskoritavanja i kreiranja povoljnih prilika u okruenju tog poduzea.

Biznis.hr

132

KAKO USPJENO RAZVIJATI SVOJE UPOZNAJTE SVOJE OKRUENJE

PODUZEE?

Rast i razvoj poduzea razliito znai za razliite ljude. Neki ele svoje poduzee razvijati do granice udvostruenja prihoda, neki ele pet puta vei profit nego danas, neki samo ele biti vie sa svojom obitelji i imati vie slobodnog vremena. Za neke je rast nuno zlo i sretni su da je sve onako kao to je sada, dok neki biraju iskljuivo djelatnosti sa visokom stopom rasta, ali i rizika. Ipak, svi ele imati uspjean posao, od kojeg e moi dobro ivjeti. U dananjem turbulentnom okruenju, osnovni preduvjet za ostvarivanje profita i rasta je razumijevanje prirode trita i praenje i razumijevanje trendova i dogaanja u okolini, kao i razumijevanje ukupne konkurentske situacije. Okolina ima veliki utjecaj na uspjeh ili neuspjeh vaeg poduzea. Ona direktno utjee na izbor strategije, definiranje ciljeva, donoenje vanih odluka. Kada govorimo o okolini mislimo na djelatnost kojoj pripada vae poduzee, trite na kojem poslujete kao i razliite interesne skupine i pojedince, koji utjeu na poslovanje vaeg poduzea (dobavljai, kupci, distributeri, konkurencija itd.). Sve ovo moe biti izvor prilike za vae poduzea, ali i prijetnji koje morate predvidjeti i pravovremeno i na pravi nain odreagirati na njih. Jedna od osnovnih greaka koju ine poduzetnici je nemanje vremena za razumijevanje i uenje o djelatnosti kojoj pripada njihovo poduzee, ne praenje i ignoriranje gospodarskih kretanja i trendova, kao i nemanje vremena za upoznavanje vlastitih kupaca tko su oni, to ele. Svi zaboravljaju da poduzea ne posluju u vakumu i da sve to se dogaa oko njih utjee na njih i njihovo poslovanje. Kako pratiti ono to se dogaa u okolini i kako se pozicionirati u skladu s tim promjenama? Jednostavan, a vrlo koristan model za razumijevanje djelatnosti u kojoj poslujete, a samim tim i definiranje konkurentske strategije za svoje poduzee je razvio Porter, jo 80ih godina prolog stoljea. Prema tom modelu postoji pet kljunih elemenata koji utjeu na dugoronu profitabilnost poduzea: Barijere ulaska u industriju Konkurencija unutar djelatnosti Prijetnje supstitutivnih proizvoda Pregovaraka snaga kupaca Pregovaraka snaga dobavljaa Barijere ulaska u industriju govore o tome koliko je novom poduzeu teko ili lako ui u vau djelatnost. Postoji li meu kupcima lojalnost odreenoj marki ili odreenim poduzeima? Koliko je jednostavno pristupiti distribucijskim kanalima (ovo posebno vrijedi za robu iroke potronje, koja se treba izboriti za svoje mjesto na policama u trgovinama)? Postoje li neke zakonske norme, koje treba zadovoljiti pri osnivanju poduzea, vrijede li neki drugi porezni zakoni? Koliko je kapitala potrebno uloiti za pokretanje aktivnosti (marketing, istraivanje i razvoj, oprema, tehnologija)? Kako ete privui kupce, odnosno koliko e vas kotati privui kupce konkurencije k Vama? Koliko je to jednostavno za njih? Konkurencija unutar djelatnosti koliko poznate Vau konkurenciju? Po emu se razlikuju od Vas? Zato kupci kupuju od njih? to su njihove prednosti, a to nedostaci? Visoko konkurentska okruenja pruaju manje mogunosti za rast, ostvarivanje profita i povrata na investicije. Jedan od naina borbe u ovakvom okruenju (pogotovo za mala poduzea) je pronalaenje trine nie (malog dijela trita, specifinih karakteristika), na 133

kojem ete biti konkurentni i gdje ete moi ostvariti zadovoljavajue rezultate (financijske, dobar odnos s kupcima, mogunos razvoja itd.) Prijetnje supstitutivnih proizvoda mnogi zaboravljaju da konkurenciju ne predstavljaju samo poduzea koja nude isti ili slian proizvod/uslugu, ve sva poduzea koja se bore za isti dio budeta kupaca. Tako npr. videoteke ne trebaju voditi rauna samo o drugim videotekama, nego i o svim ostalim poduzeima, koja se bore za dio budeta, namijenjenog zabavi. Tu su onda i kina, kablovska televizija, ali i fitnes centri, sportske dvorane i sl. Pregovaraka snaga kupaca koliko ste jaki u pregovorima s kupcima? Tko ima bolju pregovaraku poziciju? Ukoliko imate mali broj kupaca, njihova pregovaraka snaga je vea, nego kada ih je puno. U poslovanju s velikima uvijek postoji opasnost vertikalne integracije sa svojim dobavljaima. Na taj nain oni bolje kontroliraju trokove i utjeu na cijene, a samim tim, ostvaruju za sebe i vee profite. Ako elite poslovati s velikima, morate biti spremni prihvatiti njihove uvjete, ukoliko im ne nudite zaista neto posebno. Ali tada onda moemo govoriti o vaoj pregovarakoj snazi, kao dobavljaa. Pregovaraka snaga dobavljaa u nekim djelatnostima dobavljai imaju veliku snagu na definiranje cijena, uvijeta plaanja, isporuke i kvalitete proizvoda. Razlog za to, najee je mali broj dobavljaa. U takvim situacija postoji i prijetnja vertikalne integracija dobavljaa sa svojim kupcima, odnosno dobavljai se odluuju na otvaranje vlastitih prodajnih objekata, ispostava, predstavnitava. Kao i u prethodnom sluaju rezulat je bolja kontrola trokova i cijena i vei profiti. Pored analize ovih pet elemenata vlastitog okruenja vano je pratiti i trendove u djelatnosti. Razmislite o pet znaajnih dogaaja koji su se dogodili u proteklih nekoliko godina, a koji su znaajno utjecali na promjenu pravila igre u vaoj djelatnosti. Je li dolo do promjene tehnologije? to je sa kontrolom kvalitete? Da li je dolo do promjene u zakonodavstvu ili pravnoj regulativi? Da li je struktura konkurencije ostala ista? to karakterizira poduzea koja posluju danas, a to ona, koja su poslovala prije pet godina? Da li je dolo do demografskih promjena stanovnitva, koje su utjecale na Vae poslovanje? Jesu li sve ove promjene dole brzo i neoekivano? Jeste li neke od njih mogli predvidjeti i bolje na njih odgovoriti? Kada ste razmislili i odgovorili na ova pitanja, razmislite to bi se moglo dogoditi s vaom djelatnosti u narednih pet godina. Na to se morate pripremiti? to moete oekivati? Jedna od kljunih konkurentskih prednosti danas je brzo reagiranje na promjene u okruenju. to ih prije anticipirate, bre i lake ete se pripremiti na njih. Neki trendovi, koji su se u svijetu javili 90ih godina prolog stoljea, ostat e jaki i dominantni i u sljedeoj dekadi. To su (1): Rast znaaja drutvene odgovornosti sve vie poduzea danas, osim brige o zaradi vodi rauna o izgradnji odnosa sa okruenjem. Voditi rauna o potrebama stakeholdera (2) postalo je nunost za opstanak poduzea na tritu. Orijentacija na globalno trite zahvaljujui tehnologiji, pristup dalekim tritima postao je puno jednostavniji i laki. Za poduzea koja ele rasti, izvoz je postao neminovnost u ouvanju vlastite konkurentnosti. Zdravlje i fitness briga o ovjekovom zdravlju je ogromna industrija, koja se poela razvijati jo u 80im godinama prolog stoljea i koja jo uvijek predstavlja ogroman izvor

134

ideja za nove poduzetnike pothvate. Sve vie ljudi poinje voditi rauna o prehrani, poinje se baviti sportom, odlazi u prirodu i sl. Rad kod kue veliki broj ljudi odluuje svoje urede organizirati u vlastitom domu i ostati kod kue i raditi. Zahvaljujui tehnologiji, to je mogue. No, istovremeno, ova pojava stvara veliki broj mogunosti za nove usluge, proizvode, kanale distribucije kako bi se opsluilo ovo trite (kupovina putem interneta, dostave hrane, nabavke, uredskog materijala itd.) ensko poduzetnitvo sve vie ena u svijetu odluuje se za pokretanje vlastitog posla. Ovaj trend rezultira potranjom za odreenim zanimanjima kao to su: spremanje i ienje stana, briga o djeci, kuhanje itd. Pored navedenog ne smijete zanemariti ni promjene i brzinu promjena u tehnologiji. Tehnologija je promijenila nain poslovanja i stvorila nebrojene mogunosti razvoja poduzea. Bez kompjutera, interneta, baza podataka, izgradnje mrea sa kupcima, dobavljaima opstanak na tritu ne bi bio mogu. Ukoliko elite razvijati vlastito poduzee morate traiti naine, na koje ete odgovorit ovim trendovima. Na okolinu i promjene u njoj gledajte kao na izvor prilika i ansi za rast i razvoj vlastitog poduzea. Nakon to ste analizirali i upoznali okruenje u kojem poslujete, trebati razmisliti koliko poznajete sebe i svoje poduzee. to radite dobro, a to loe? Na emu je zasnovan trenutan uspjeh/ neuspjeh vaeg poduzea. O tome sljedei put. (1) K.Allen, Growing and Managing an Entrepreneurial Business (2) Stakeholderi nekog poduzea ili organizacije su individue ili grupe, koje mogu osjeati posljedice odluka managementa, ali i mogu utjecati na te odluke. Samim tim, stakeholderi su zainteresirani za poslovanje poduzea. posluje. To su npr.: dobavljai, kupci, zaposleni, kreditori, konkurencija, lokalna zajednica itd. Mr.sc. Sunica Oberman Peterka, Ekonomski fakultet u Osijeku Biznis.hr

135

PROMJENE KOJE NOSI PODUZETNIKI RAST

Unato gospodarskim problemima, u Hrvatskoj je ve niz godina prisutan trend izrastanja malih poduzetnika u srednje velika i velika poduzea. Nekad mali poduzetnici po broju zaposlenika i godinjim prihodima postaju lanovi kluba velikih, no rast sa sobom donosi promjene u korporativnoj kulturi i poslovnoj organizaciji... Poduzetniki uspjeh je uvijek medalja s dvije strane. S jedne strane tu je porast prihoda, trinog udjela i broja zaposlenika, s druge strane tu su izazovi vezani za upravljanje sada velikom organizacijom. U poecima se sve moglo rjeavati entuzijazmom, karizmom i pristupom 'svi radimo sve' i 'rjeavamo probleme u hodu', dok ste svi zajedno u improviziranom uredu za sastanke jeli pizzu u sitnim nonim satima nakon to ste uspjeli zavriti prvi veliki posao za prvog velikog klijenta. Sada se komunikacija odjednom odvija preko dopisa izmeu vaih poslovnica irom zemlje, stvoreni su formalni odjeli, uju se fraze kao plan i strategija, rast od X posto godinje i zadovoljstvo specifinih potreba kupaca prije nego to to napravi konkurencija. Formalna menaderska struktura odijelila se od zaposlenika veliinom ureda, kvalitetom odijela i mjestom na koje parkiraju svoje skupocjene aute. Promjene u poslovnoj kulturi i organizaciji Kada se kao osniva poduzetnik odmaknete sa strane i promotrite ono to ste stvorili, moete zasigurno biti ponosni na sebe, ali isto tako i preplavljeni veliinom onoga to ste stvorili. Mnogi poduzetnici kau da ih u trenucima takve ekspanzije uhvati i strah od uspjeha i problema s kojima se moraju suoiti. Pitanja s kojima se poinjete suoavati su brojna: - to bi se dogodilo da moja konkurencija uini isto to i ja, samo bolje, bre i jeftinije? - Kako da zadrim lojalnost svojih kupaca? - Kako investirati zaraenu dobit? - Na kojim tritima i kako ostvariti rast prodaje? Od faze stihijskih narudbi, sada imate stalne klijente koji od vas oekuju stalnu kvalitetu, inovativnost i cjenovnu dostupnost, a ispunjavanje njihovih potreba esto je uzrok stresa. Osim toga, suoavate se sa situacijom u kojoj vae zaposlenike vie interesira kada e plaa i kolika je u odnosu na ostale kompanije, kada e na godinji odmor i kako da ne rade prekovremeno. ak ih iritira vaa namrgoenost i nervoza. Mnogi od njih, koji su s vama bili od poetaka, naputaju tvrtku jer se vie ne prepoznaju u ovakvoj korporativnoj kulturi. Vi sami poinjete primjeivati da su se dogodile promjene koje ne moete rijeiti motivirajui ih na stare dobre naine jer, priznali vi to ili ne, rast je sa sobom donio promjenu u korporativnoj kulturi. Promjena korporativne kulture najprije se oituje u promjeni vizije tvrtke. Od one poetne 'hajmo postaviti ovu tvrtku na noge' sada razmiljate 'kako da zadovoljim potrebe potencijalnih kupaca kroz kvalitetu, cijenu i inovativna rjeenja prije konkurencije'.

136

Takve promjene neminovno dovode do nezadovoljstva onih zaposlenika s kojima ste zapoeli stvaranje kompanije, jer mnogo njih jo uvijek razmilja u stilu poetne vizije, koja je sa sobom nosila jednu dozu neformalnosti, entuzijazma i slobode. Zaposlenici e vas rado slijediti ako im omoguite da se prepoznaju u promijenjenom smjeru kretanja i osjete da su njihovi individualni napori direktno vezani za ope strateke smjernice kompanije, da su cijenjeni, potrebni, prihvaeni. Sve promjene koje ponete uvoditi imaju odlike tzv. formalne korporativne kulture, od novih tehnologija, formalizirane komunikacije, inzistiranja na kvaliteti, trokovnih uteda i slino, a u njima izazivaju otpor. Otpor izaziva neminovne trzavice i stvara se klima nepovjerenja, ali i nemotiviranosti koja proizlazi iz neprepoznavanja sebe u promijenjenim poslovnim uvjetima. Isto tako, nova vizija stvorila je i neto to prije niste imali, a to su formalni financijski operativni i strateki ciljevi. Znate da vizija sama po sebi ne znai mnogo ako nije pretoena u jasne, numeriki iskazane pokazatelje. Vau kompaniju poinjete gledati kroz pomno planiranje u kratkom i dugom roku, gdje izreke poput 'lako emo i nekako emo' zamjenjuju analize, pokazatelji profitabilnosti, rentabilnosti, likvidnosti, procjene prodaje po proizvodima, tritima i slino. Takvi ciljevi zahtijevaju zapoljavanje drugaijeg profila strunjaka od onih koji su s vama od prvog dana. Stariji zaposlenici obino ih doivljavaju kao neinventivne birokrate, 'odijela' i karijeriste koji se identificiraju s kompanijom dokle god to odgovara njihovim financijskim interesima. Novi strunjaci neminovni su dio onoga to se naziva formalna organizacijska struktura, koja sa sobom donosi stvaranje formalnih odjela, od marketinga, raunovodstva, prodaje, do upravljanja ljudskim resursima i ostalog. Ovo je vrlo bitan proces za kompaniju, koji joj omoguuje specijalizaciju i rutinizaciju procesa kroz stvaranje operativnih procedura. Za poduzetnika koji iz stihije prelazi u dnevni suodnos s kupcima stvaranje operativnih procedura olakava i ubrzava obavljanje poslova, osobito kada je podrunica puno i kad su razbacane irom zemlje. Meutim, pripazite da kroz neminovne promjene ne stvorite korporaciju koju ni sami neete moi prepoznati. Pod time mislimo na inertnog hijerarhijskog monstruma, od kojega ste kao pravi poduzetnik pobjegli na vrijeme, uspostavljajui svoju privatnu tvrtku! Rutina i specijalizacija koliko god da su dobre toliko izazivaju fenomen vrlo dobro poznat kao inercija. To je vjerovanje da ete postojeim proizvodnim, tehnikim i tehnolokim rjeenjima te znanjima koja posjedujete u firmi moi rijeiti poslovni problem za koji je potrebno novo, inovativno rjeenje. Zapravo ste inovativno razmiljanje kojim ste i stekli poetni uspjeh i zapoeli svoj rast i razvoj zamijenili rigidnom odanou statusu quo. Ostanite inovativni Ono to je bitan faktor u gotovo svim situacijama poslovnih promjena je prenoenje nove vizije i strategije svim zaposlenicima u kompaniji i odravanje inovativne atmosfere.

137

Naprimjer, tvrtka 3M je stavila u opise poslova svih znanstvenika da 15 posto svog radnog vremena moraju provesti eksperimentirajui u podruju od svojeg osobnog izbora! Isto tako, njegujui atmosferu poduzetnitva okrenutog ljudima, vrata top menadmenta su uvijek otvorena individualnim inovativnim rjeenjima. Njeguju kulturu prianja pria, ak i kada prezentiraju strateke planove jer smatraju da natuknice mogu biti pogubne za ostvarivanje planova... Vai zaposlenici moraju razumjeti ono to je vaa tvrtka sada i kojim smjerom ide. Za to vam, naravno, trebaju jednostavni i jasni ciljevi i put kako do njih doi. Najlaki nain za to je komunikacija sa to manjim segmentima u kompaniji (npr. odjelima ili timovima), kako bi se lake prenijela vizija i prikazala veza izmeu pojedinanih napora zaposlenika i vae vizije. Osim toga, na taj nain pokazujete da vam je zaista stalo do svakog zaposlenika i pridajete mu vanost koja je bitna za stvaranje korporativnog identiteta. Primjer izvrsne poslovne komunikacije zasigurno je tvrtka Asea Brown Boweri. Kako su u toj uspjenoj tvrtci savladali tekoe na putu od male tvrtke do giganta, proitajte ovdje. Zaposlenici e vas rado slijediti ako im omoguite da se prepoznaju u promijenjenom smjeru kretanja i osjete da su njihovi individualni napori direktno vezani za ope strateke smjernice kompanije, da su cijenjeni, potrebni, prihvaeni.

Svan

Consulting

138

POMOGNITE EFU DA USPIJE

Pomoi efu da uspije treba biti vaa primarna zadaa, kako bi rekao slavni Ford. Ne samo da ete time olakati posao, to e se odraziti i na vas, nego e vas ef upamtiti, postat ete uspjeniji, a sve e to podii i ugled vaeg odjela. Ipak, pomaganje efu da uspije skriva i svoje male zamke. Nitko ne voli da mu se netko 'uvlai', pa vae najbolje namjere mogu biti pogreno protumaene. Neka va cilj ne bude da sve druge uinite loijima, nego da sebe i svog efa uinite boljima. Pod pretpostavkom da sami znate dobro raditi svoj posao, neemo vam dijeliti lekcije kako da postanete savren zaposlenik, nego kako da uz sedam trinih trikova pomognete efu da zablista. 1. Pripremite se 'Budite spremni' je moto izviaa, a to bi trebala biti i vaa mantra. Biti spreman znai imati pripremljene stvari kada kaete da e biti gotove, primjerice izvjetaj koji ete proi sa svojim efom da ga on dobro razumije. To e njemu pomoi da bolje objasni zadatke drugima, da bude informiran i da kontrolira situaciju. Primjer je mjeseni izvjetaj, napravite ga tako da va ef dobije potpune informacije koje e on prenijeti svojim efovima. 2. Sudjelujte Sudjelovanje odnosno aktivno praenje posla moe pomoi da i vi napravite karijeru. Primjerice, ako pouzdano znate da efovi vaeg efa vole grafike prikaze u izvjetajima, napomenite to svome efu. Moete mu rei: 'Znam da vai nadreeni vole grafike prikaze, pa bi to moglo dodatno poboljati vau prezentaciju.' Drugi primjer je situacija na sastanku u kojoj se ini da je va ef ostao bez rijei. U odreenom trenutku vi ete ubaciti 'pravo' pitanje na koje va ef zna odgovor, to e ga vratiti 'u igru'. 3. Istraujte trendove na tritu Pratite kretanja na tritu i izvjetavajte svog efa o tome. To ne znai da morate trati svaki trenutak k njemu, nego da znate pronai rjeenje kada to treba. Praenje poslovnih trendova pomae i vama i vaem efu da dobijete nove ideje, a to e poboljati posao koji radite. 4. uvajte efu lea Budite filtar za sve ono to on kae i trudite se smanjiti tetu koju eventualno napravi. 'Poistite' iza njega sve to bi moglo izazvati nerazumijevanje, bilo njegovih postupaka bilo rijei. Primjerice, ako va ef kasni na sastanak, vi 'zabavljajte' poslovne partnere. Ako znate da kasni zbog guvi u prometu, onda to recite. 5. Dijelite 'slavu' zajedno Prepustite efu 'slavu' za posao koji ste vi napravili ili koji ste zajedno radili, u nadi da e on prepoznati vae zasluge i nagraditi vas. Ne pokuavajte odmah sebi pripisivati sve zasluge, podijelite ih sa efom i on e to znati cijeniti. 6. Obavljajte svoj posao najbolje to moete Moda se ini nepotrebnim ovo naglaavati, ali u poslu je ovo vrlo, vrlo vano. Ako vi dobro obavljate svoj posao, od toga e svi profitirati, i vi i va ef. Stoga ispunjavajte zadane rokove, budite predvodnik svog odjela, istraujte poslovne mogunosti i pronalazite nove ideje.

139

7. Pazite na svoj izgled Vaa pojava ne samo da utjee na to to ljudi misle o vama, nego i reflektira ono to misle o vaem efu. Vaa otroumnost i dobar izgled e kod svih ostaviti pozitivan dojam, a neminovno e utjecati i na njihovu percepciju rada u vaem odjelu. To je posebno vano kada su klijenti u pitanju. Nemarna odjea moda odaje leernost, no kada je posao u pitanju, neka vaa koulja bude dobro ispeglana, odijelo neka vam dobro stoji, a cipele neka se sjaje.

www.askmen.com

140

'IN' I 'OUT' U INTERNETSKOM OGLAAVANJU

Reklamiranje na internetu izazov je bez granica i raste velikom brzinom. Nauite sve to moda niste znali o oglaavanju na internetu - budite 'in' i profitirajte... Zlatno pravilo interneta: to vie ljudi zna za vijest, ona postaje 'jeftinija' 1. Pay-per-click Ovakav nain oglaavanja na internetu je jako rairen. Vlasnik web stranice dobiva novac kada posjetitelji kliknu na banner (oglas) koji se nalazi na njegovim web stranicama, a postavljen je od strane 'agencije' koja se bavi prodajom bannera. Kod nas ovakav nain oglaavanja nije popularan ve prevladava sustav najma web prostora za reklame (najee to rade sami vlasnici web stranica). 2. Free advertising Slobodno oglaavanje ili free advertising kod je nas dosta nepoznat nain oglaavanja i koriste ga iskljuivo vlasnici web stranica, koji posjeduju odreeno struno znanje koje ele prodati ili podijeliti s drugima. Naime, veina ljudi u potrazi za informacijama dospije do web stranica koje sadravaju lanke iji su autori ljudi koji posjeduju odreena iskustva ili strunost na odreenim podrujima. esto autori tih lanaka dobivaju honorare za takvu vrstu lanaka, meutim, njihov primarni cilj (koliko god vam to bilo udno), nije novac, ve objava podataka o autoru lanka (njegova biografija, stupanj strunosti koji ocjenjuju itatelji, itd.) meu kojima se nalazi i adresa njihovih web stranica. Dakle, dio znanja je 'prenesen' na web stranicu koja ima ogroman broj posjeta te se osobe, koji iskazuju zanimanje za podruje o kojem je objavljen lanak, upuuju na autorove web stranice za vie informacija o eljenoj temi. 3. Target advertising Target advertising ili ciljano oglaavanje je jedno od najpopularnijih i najboljih naina oglaavanja. Stvar je u tome da se direktno na pretraivau (npr. Google, Yahoo, Lycos, Altavista) iznajmljuju objave linkova neposredno vezane za jednu ili vie rijei. Ako odete na altavista.com i upiete rije 'beer' (pivo) te kliknete na search, prve dvije, tri linije koje se javljaju kao rezultat pretraivanja su knjige koje se nalaze na Amazon.comu o pivu. Ovakvo oglaavanje je jako slino prethodnom, besplatnom oglaavanju, samo s jednom velikom razlikom, preskaete posrednike i stavljate se pod broj jedan kad pretraiva prikae rezultate pretrage. Kad biste na Googleu utipkali rije beer, meu prvim rezultatima bi se pojavile novosti o pivu koje donose novine: Motley Fool, Globe and Mail, Stuff.co.nz). 4. Adbanner exchange Ova metoda oglaavanja je besplatna i radi se o tome da se vlasnici web stranica meusobno oglaavaju besplatno. to je vei broj ljudi u jednoj ovakvoj zajednici va oglas se krae prikazuje na jednoj web stranici, a vie 'skae'. Va oglas se prikazuje 24 sata dnevno, samo to nakon odreenog vremena mijenja web stranicu na kojoj se prikazuje. Elektronizirajte proizvod kad god je to mogue

141

Nedostatak ove metode jest taj da se u jako velikoj zajednici va oglas vrti i ako je stranica slabije posjeena (ispod 1.000 posjeta godinje ili mjeseno, ovisno o tome koliki broj posjeta vi elite imati na svojoj web stranici) vie e koristi imati takvi korisnici nego vi sami (jer se oglaavate na mjestima gdje je manji broj posjeta nego to je na vaoj web stranici). Uteda novca a) Stavljanje informacija na internet Mnoge kompanije kojima je prodaja primarna djelatnost ine sve da krajnjeg kupca to bolje informiraju o svojim proizvodima. Ovo su informacije koje obino prodajni agenti osobno dostavljaju kupcima. Internet ini ovakve ljude nepotrebnima, odnosno takvi ljudski resursi se mogu preusmjeriti (zaposliti ljude da izgrauju dugorone odnose s korisnicima usluga). b) Korisnici rade za vas Je li mogue da korisnici reklamiraju va proizvod i jo pri tom pomau servisnoj slubi? Vjerovali ili ne, mogue je. Postavljanjem foruma na web stranice vae tvrtke znaajno ete podii ugled vaih usluga, ukoliko ste stvarno dobri, a istodobno e vam korisnici pomoi pri servisu. Na forumima se iskljuivo razmjenjuju miljenja, kako ona dobra, tako i ona loa. Dugotrajni korisnici vaih usluga uglavnom savjetuju nove korisnike dobrim savjetima i pospjeuju prodaju. c) Vijesti se bre ire i postaju jeftinije Pravilo jest da je vijest najskuplja na poetku, pri samom njenom nastanku. Kasnije, tokom vremena, to vei broj ljudi zna za vijest, ona postaje 'jeftinija'. Ovo je zlatno pravilo interneta i objava ekskluzivnih vijesti donosi velike prednosti nad konkurencijom. d) Elektronizirajte proizvod, ukoliko je to mogue Ako prodajete neto to moe biti digitalizirano, npr. glazbu, to je mogue dobiti preko interneta odmah nakon uplate, inae se mora ekati i dobija se u ambalai koja se baca. Isto pravilo vrijedi i za elektronika izdanja novina. Najpoznatija enciklopedija na svijetu Britannica postala je jo popularnija pojavom online i CD-rom izdanja, a ujedno su znaajno smanjeni trokovi izdavanja novih edicija (smanjeni broj papirnatih kopija enciklopedije na kraju je potpuno ukinut danas postoji samo enciklopedija u elektronskom obliku). IDEJE KOJE SU TRENUTNO POPULARNE vaan je sadraj; povezivanje (linkovi) na druge web stranice; pay per click za trenutne rezultate; bookmark (uputite korisnika kako e vas dodati na svoju listu omiljenih stranica); recite prijateljima (korisnik unosom prijateljevog e-maila u prozori i klikom na njega alje prijatelju obavijest o postojanju vae web stranice); informativni newsletteri (kratki pregledi novosti vaih usluga koji se alju korisnicima); izgradnja linkova na vae web stranice. Internet je mjesto skupljanja informacija i uspjenost reklama raste MARKETINKE IDEJE KOJE VIE NISU POPULARNE: dodavanje sadraja koji se ne tiu direktno vae djelatnosti;

142

 povezivanje s web stranicama koje nisu sadrajem sline vaoj; automatske skripte koje svima alju e-mailove; upis na tzv. farme linkova (dugi popisi linkova web stranica); automatsko dodavanje vae web stranice u tisue direktorija; spam; reklamiranje na stranicama s porno sadrajima; skrivanje teksta i linkova; velik broj internih linkova (unutar vaih web stranica); potpora korisniku odmah nakon upita putem automatskih skripti (gubitak vremena). POSLOVI U PORASTU NA IT TRITU: online zabava i igre; lokalni poslovni direktoriji (unutar regije ili drave); direktoriji povezani sadrajem (npr. poslovni direktorij koji se bavi samo graditeljstvom); ciljani sadraj; izgraivanje zajednica za ljude; blog (web stranice tipa dnevnika); razgovor na forumima (i komentari tuih blogova); besplatni savjeti i konzultacije; pitanja i odgovori isti tren, putem interneta; prvenstveno usmjeravanje na lokalno trite; dodavanje vaih web stranica u lokalni poslovni direktorij; kupovina lokalnih ekstenzija za web stranice (npr. '.com.hr' za Hrvatsku); svjedoanstva zadovoljnih klijenata (objava mailova potpore); besplatna procjena web stranica od strane korisnika.

T-Portal / biznis.hr

143

VODSTVO NIJE MENADMENT

Na konferenciji Leaders in London veliki su gurui menadmenta ali i politike voe pokuali razjasniti pojam vodstva. Danas vie nego ikada vodstvo postaje vaan element uspjeha tvrtki, jer se stjee dojam kako se jaanjem individualizacije u drutvu i slabljenjem kolektivistikog osjeaja umanjio i znaaj vodstva. U petak 21. listopada u Velikoj Britaniji proslavljen je znaajan povijesni datum200. godina od uvene pomorske bitke kod rta Trafalgar na panjolskoj obali. Velika pobjeda admirala Nelsona u gotovo bezizlaznoj situaciji otvara vjeitu temu vodstva. Primjer Lorda Nelsona pokazuje naime da ljudima nisu potrebni menaderi odnosno upravitelji nego voe, oni koji e ono to oekuju od drugih uiniti prvi, koji e stajati u prvim redovima kada nastupi borba. Za Lorda Nelsona bitka kod Trafalgara zavrila je fatalno iako je Britanija izvojevala pobjedu koja je znaajno izmijenila tijek povijesti. Stil vodstva, taktika, strategija i duh koji je u toj bitci ali i u mnogim drugima iskazivao Nelson, moe biti pouka dananjim voama i u poduzeima koji ele postii izuzetne rezultate, koji iznad svega ele pobijediti. Stjee se dojam da je mnogim menaderima koncentracija usmjerena na sasvim pogrean cilj: na to da ne izgube bitku ili rat na tritu. Tako pozicionirani oni su osueni na gubitak, jer su vjeito u defanzivnoj fazi. Voa nije menader Nelson je, iz niza razloga pored onoga utvrenog na poetku teksta, posluio mnogim predavaima koji su se ove godine pojavili na konferenciji Leaders in London kako bi sa vie od 1.500 sudionika podijelili svoje spoznaje oko toga to je vodstvo. Konferenciju je otvorio Mikhail Gorbachev, predsjednik biveg SSSR-a poznat po Glasnosti i Perestrojki. U svom uvodnom govoru, inspiriranim vlastitim ivotnim putem, Gorbachev je istaknuo potrebu za stalnim promjenama ali i za realitetom kojega voe esto nemaju, jer ive nekako izdvojeno od stvarnosti. Profesor Marvin Zonis sa sveuilita u Chicagu u svom je predavanju upravo radio taj reality check istaknuvi kako smo koncentrirani na neke velike svjetske teme propustili pratiti neke naizgled male dogaaje koji su zapravo izmijenili svijet. Danas bilo koja pojava u bilo kojem dijelu svijeta moe uzrokovati masivni domino princip koji se moe odraziti na cijeli svijet. Zonis je sa jo dvojicom autora napisao vrlo dobru knjigu pod naslovom The Kimchi MattersGlobal Business and Local Politics in Crisis-Driven World. Razgovarajui s njim stekao sam dojam da je osoba koja nikoga ne podcjenjuje pa je tako s osobitim poznavanjem prilika govorio i o Hrvatskoj, rekavi kako nas eka brz i kvalitetan gospodarski napredak samo ukoliko stabiliziramo regiju u politikom smislu, to po njegovom miljenju jo uvijek nije sluaj. Nama znani Kjell Nordstrm, koautor popularnih knjiga Funky Business i Karaoke Capitalism, govorio je okupljenima o znaaju diferencijacije i inovativnosti, dvjema stvarima na kojima voa uvijek mora inzistirati ukoliko eli biti prvi i najbolji. Benchmarking je, kae Kjell, zapravo institucionalizirano kopiranje, a ivimo u svijetu jeftinog i bezbroj puta

144

kopiranog, to je izvrsna vijest za kupce ali ne ba i za proizvoae. Upravo u takvim okolnostima najbolje razlikujemo dobrog od loeg lidera.

Napustite MBA! Uber-Guru Tom Peters, iskoristio je prigodu kako bi okupljenima rekao da se okane troenja love studirajui na MBA sveuilitima. Prema njemu, to je jo dvije godine odustajanja od ivota i suoavanja sa pravim problemima. Voama ne treba MBA, kae Peters, nego uenje ivota. Najbolje voe nitko tome nije nauio, oni su se za svoje pozicije naprosto izborili. Uvaavajui svojega kolegu Jima Collinsa, autora uvene knjige Good to Great, koji tvrdi kako je pravi voa tih, ponizan, radian i povuen, Peters istie kako je to glupost. Sjetite se bilo kojega voe koji nije bio tati galamdija ili ego manijak i teko da ete takvoga pronai, istaknuo je Peters. Voa se raa ali vodstvo se ui, rekao je on. William Jefferson Clinton, 42. bivi predsjednik SAD-a, na konferenciji Leaders in London je bio nazoan posredstvom suvremene tehnologije; slikom i tonom ali ne i uivo. Organizatori su procijenili kako bi osiguravanje njegovog dolaska bio skup i pozamaan kola, a da bi ga se tek tako zagrizlo pa su se posluili jednostavnim tehnolokim trikomsatelitskom vezom. No, to je samo za pohvalu obzirom da je cijela stvar funkcionirala besprijekorno. Ameriki stil vodstva ne fascinira Europljane No, najvie kontroverze na svojem je nastupu izazvao Louis Gerstner Jr., bivi predsjednik IBM-a. Njegovo ameriko izvoljevanje dovelo je organizatore do ruba nervnog sloma. Prvo je zatraio da se tijekom njegovoga predavanja isprazni dvorana od novinara. Zamislite to da top novinarima magazina Time ili BBC-a ili pak CNN-a morate rei kako moraju izai iz dvorane? Nezamislivo! Ali tu Gerstnerovom izvoljevanju nije bilo kraja. Kada je doao na potpisivanje svoje knjige okupljenima je izjavio da nee potpisivati knjige mekog uveza, jer su one jeftinije i onome tko nije za njegovu knjigu u tvrdom izdanju elio izdvojiti vie novca on ne eli dati autogram. No, ni to nije sve. Razbjesnio se kada je na jednom tandu vidio svoju knjigu uz Welchovu. Zatraio je da se odmah razdvoje na suprotne strane tanda ili da se Welchova ak ukloni u potpunosti. Britanci se nisu dali zastraiti pa je u znak prosvjeda jedan od izdavaa tand ukrasio Welchovim knjigama u tvrdom uvezu, a u samu sredinu je stavio jednu knjigu u mekom uvezu Louisa Gerstnera. Usprkos tome, Gerstner je samo potvrdio da su pravi voe muiave osobe, a da se ameriki ideal vladanja svodi na neprestanom iskazivanju POWER OF NO! Tom Peters je poslije u razgovoru sa novinarima rekao da je Louis Gerstner uistinu pravi voa ali da bi svatko iole pametan da se u tom trenutku naao na mjestu predsjednika IBM-a napravio dobar i zapamen posao. Dakle, voe moraju imati i sree. Gerstnerova knjiga pod naslovom Who Says Elephants Cant Dance? i nije se ba bog zna to prodavala. Daleko najljepe lekcije iz vodstva definitivno je uspio prenijeti Sir Ranulph Fiennes, uveni polarni istraiva. Kako on kae, menaderi bi morali uiti iz iskustva istraivaa kojima je osobna motivacija ta da ama ba nita nije izvan dohvata njihovih mogunosti. Prema njegovim rijeima, da bi doao do cilja lider mora izgraditi tim sa pravim karakterom i stavom. Njegova poruka je: ne birajte ljude sa iskustvom, nego sa pravim stavom prema postavljenom cilju.

145

Meu voama sve vie ena Na konferenciji Leaders in London nastupili su i mnogi drugi predavai koje ovdje nisam spomenuo, a koji su uistinu zainili temu. No, nedvojbeno je da lag dolazi na kraju pa je tako Madeleine Albright, biva dravna tajnica SAD-a, imala tu ast da zatvori ovogodinje izdanje razmjene znanja i iskustva na temu vodstva. Biti prva dravna tajnica u povijesti SAD-a u izrazito mukom svijetu politike nije mala stvar. Svojim vrlo otvorenim dijeljenjem savjeta i spoznaja iz svijeta politike, Albrigtova je pokazala snagu koju ima malo koji politiar. Izravno i britko odgovarala je na pitanja publike. Iako je njezin govor obilovao visokom politikom i meunarodnim odnosima, mnogo se toga moglo nauiti. Albrigtova je pritom izdvojila misao posveenu svim enama koje ele ii do vrha u svojoj karijeri, a koju esto ponavlja: uspjenoj eni na putu nisu prepreka mukarci, nego druge ene! Vodstvo ili leadership svakako je vie od trendovskog buzzword-a. Ovakvu konferenciju zasigurno bi bilo dobro vidjeti i negdje nama blie iako zauuje to da mnogi nai menaderi nisu nali za shodno odsluati koju mudru misao. Sreli smo ljude iz Slovenije, SCG ak iz BIH, a da druge zemlje regije i ne spominjem. Zanimljivo je da su iz Hrvatske konferenciji nazoili tek predstavnici dviju domaih PR agencija.

Lider

146

KULTURA I NOVE TEHNOLOGIJE

Dananji menader svakodnevice se suoava s injenicom da je na tritu sve tee poslovati, konkurencija je sve vea, trite je globalizirano, u poslovanje se unosi sve vie sloenih parametara, novih tehnologija, novih znanja i novih potreba. Kako poslovati, kako planirati, kakvu strategiju izabrati, kako se pripremiti za nove izazove, kako se u svemu snai? Kakvi su ljudi, menaderi koji mogu udovoljiti takvim zadatcima? Razgovarajui s kadrovskim direktorom jednog velikog poduzea o kandidatima koji su bili predloeni za menadere, zamijetio sam da on, bez obzira na sve nove proklamacije i fraze, ima vie povjerenja u ljude koji su 'sirovi, energini i pomalo primitivni, vrstoga stiska ruke, jednostavnih reenica, bez irine i kompliciranih prosudba', nego u one koji su ostavljali dojam obrazovanih, 'kulturnih i naitanih' strunjaka. Pomalo se oitovala bojazan da kulturni ljudi nisu jednostavno dovoljno pouzdani za posao i da se ne e snai u poslu koji je 'grub, esto nepoten i u kojemu nema puno finesa'. Mnogi poduzetnici pokazuju dobar osjeaj za posao i nita vie od toga. Ali to nije dostatno za upravljanje velikim poduzeima i za borbu na globalnome tritu. Nije dostatno za razumijevanje svijeta u kojemu ivimo, za strateka odluivanja, za odreivanje smjerova djelovanja i dugoronoga razvoja, za izbor najboljih inaica i dugoronih rjeenja, za stvaranje poticajnoga, stvaralakog ozraja u radu. Svi navedeni zadatci ine vrlo zamrene 'jednadbe s mnogo nepoznanica'. Kako bismo ih mogli rjeavati, nuna je sposobnost razumijevanja meuzavisnosti i povezanosti sloenih i slojevitih aspekata i komponenata tehnikih, tehnolokih, ekolokih, organizacijskih, humanistikih i esto filozofskih problema. Osvajanje novih tehnologija, postizanje konkurentne sposobnosti proizvoda na meunarodnome tritu, razvijanje inovativnih stvaralakih procesa i uspjene organizacije, stvaranje humanih, motivirajuih odnosa medu ljudima nije mogue postii bez osobina koje je teko definirati, ali ih moemo nazvati kulturom (ne samo tehnikom ili ne samo humanistikom, ve kulturom koja obuhvaa elemente jednoga i drugoga). Pri tome se ne smije misliti da je kultura samo odlazak u kazalite, dvije, tri proitane knjige iz srednjokolske lektire ili prepoznavanje arije Vojvode iz Rigoletta. Kultura nije samo stupanj obrazovanja i znanja, slika odgoja i odnos prema stvarima i ljudima (to je samo nuan preduvjet, ali ne i dostatan). Kultura je sve to, i mnogo vie od toga. Kulturu je teko objasniti kao i civilizaciju. 'to je civilizacija? Ne mogu ju objasni apstraktnim rijeima (jo ne). Ali smatram da ju mogu razabrati kad ju vidim', kae Kenneth Clark u knjizi Civilizacija. I kulturu moemo razabrati kada ju vidimo. I ne samo kad ju vidimo, ve i kad gledamo rezultate koje smo postigli. Kultura predstavlja i civilizacijski domet, sposobnost i elju da se 'ocjenjujemo prema izazovima s kojima smo se suoili i prema rezultatima koje smo postigli' u konkurenciji s najboljima.

Fokus

147

DESET KORAKA DO USPJENOG PROJEKTA

U modernom svijetu sve se promatra kao projekt. Stvari idu dotle da e, mnogi tvrde, klasina radna mjesta nestati, a karijera svakog pojedinca e se sastojati od niza projekata. Manje ili vie uspjenih. Da bi vai projekti bili to uspjeniji, evo koje korake nikako ne smijete preskoiti Ponite malim koracima, iskustvo e vam nositi sve uspjenije projekte Korak br. 1: Izaberite pravi projekt Neki projekti su unaprijed osueni na propast. Neki nisu vrijedni truda. Neki e vam donijeti vie tete nego koristi. Neki su prerizini. Za neke jo nije sazrio trenutak. Ne troite svoje dragocjeno vrijeme i energiju na projekte koji imaju male anse uspjeti. Budite iskreni prema sebi i drugima i odaberite projekt za koji vjerujete da e donijeti rezultate. Korak br. 2: Odredite cilj to projektom elite post ii? Naravno rijeiti neki problem, olakati odvijanje procesa, poboljati, ubrzati, proiriti, smanjiti trokove, poveati dobit. Moete li svoj cilj izraziti u jednoj reenici? (Npr. pronai nove kupce.) Moete li mu pridodati neku mjerljivu veliinu? (Npr. pronai deset novih kupaca.) Je li ostvariv? (Moda je realnije oekivati osam novih kupaca.) Je li dovoljno izazovan? (Zato ih ne bi bilo dvanaest.) Koji mu je krajnji rok? (Npr. pronai deset novih kupaca u sljedeih godinu dana.) Cilj treba i poblie definirati, odnosno koji su to kupci - strani, domai, nezahtjevni, s odreenim godinjim prometom? uvajte se skrovitih ciljeva koje bi mogli imati va projektodavac ili lanovi tima. Projektodavac moda eli dobiti na vremenu, imati izgovor da je neto poduzeo ('Ako elite da se problem ne rijei, osnujte odbor') ili pod krinkom timskog rada i ukljuenja svih zainteresiranih strana progurati neko svoje unaprijed dogovoreno rjeenje. lanovi tima sasvim sigurno imaju svoje osobne ciljeve. Inae bi se ve nekako izvukli iz tog vaeg projekta. Osim onih pozitivnih (stei iskustvo i reference, nauiti neto novo, proiriti krug poznanstava), tu su i manje poeljni osobni ciljevi (dodvoravanje efu, izbjegavanje nekog drugog projekta, pijuniranje ili ak sabotaa). Korak br. 3: Odredite priuvni poloaj 'Baci svoje srce preko zida i ostalo e poi za njim', kae ameriki motivacijski govornik Norman Vincent Peale. 'Spali mostove za sobom da bi se potpuno posvetio izgradnji novih.' 'Ako nema odstupnicu, moe ii samo naprijed.' ivot, sreom, nije holivudski film i samo u iznimnim okolnostima nam priuti toliko dramatinosti. Za sve ostale sluajeve mudro je imati priuvni poloaj. to ete uiniti ako projekt ne uspije? Koji je minimalni ishod s kojim ete ipak biti zadovoljni? Kako ete to objasniti ukljuenima? Koji je najgori scenarij koji se moe dogoditi? Hoete li i kako spaavati to se spasiti da?

148

Korak br. 4: Odredite rokove i resurse Odaberite projekt za koji vjerujete da e donijeti rezultate Nitko na svijetu ne moe tono predvidjeti to e vam sve trebati kad projekt jednom krene. Ipak, predvidite ono to moete. Postoji prirodna ljudska nesklonost stavljanju planova na papir. Kao da je sve to napiemo uklesano u kamen. Nije. Planovi su podloni promjenama. U redu je neto previdjeti. U redu je uzeti u obzir nova saznanja i predomisliti se. Odredite rokove i to do pojedine kontrolne toke elite postii. Sagledajte koji e vam vremenski, materijalni i financijski resursi trebati, a sve ostalo rjeavajte usput. Korak br. 5: Odaberite pravi tim O timskom radu se toliko govori da izgleda kao da je to jo jedna moderna izmiljotina. Istina je, meutim, da su ljudi oduvijek timski radili, od lova na mamute do slanja ovjeka u svemir. Na temu timskog rada postoji odlian izbor teajeva i literature. Teorija kae da biste u timu trebali imati: pokretaa (onoga koji e poticati na djelovanje, presjei kad to bude potrebno, suzbijati perfekcionizam proglaavajui rjeenja dovoljno dobrima) analitiara (paljivog i strpljivog lana tima koji e analizirati podatke i iz njih izvui informacije) kreativca (koji e veinu vremena odsutno buljiti u strop, ali zato u svakoj slijepoj ulici pronai spasonosno rjeenje) dobrog suradnika (koji e smirivati tenzije unutar grupe, brinuti se o kavi i kolaima i pomoi da se sve glatko odvija). Praksa, naalost, kae da tim birate od onoga to imate, a priliku provoditi testiranje karaktera uglavnom nemate. Pri izboru lanova tima koncentrirajte se na informacije i veze koje svaki lan tima donosi u projekt. Trebat e vam konkretna znanja o procesima kojima ete se baviti te potpora nadreenih, podreenih i onih koji nisu direktno ukljueni. Korak br. 6: Dogovorite nain rada Unaprijed dogovorite kako ete meusobno komunicirati (mailom, telefonom, osobnim kontaktima), koliko esto ete se sastajati, tko e te sastanke voditi, kako e izgledati zapisnici. Ne oslanjajte se na usmene dogovore, svaka biljeka zlata vrijedi. Posvetite vrijeme meusobnom upoznavanju lanova tima i stvaranju ugodne radne atmosfere. Ovo e se kasnije viestruko isplatiti. Korak br. 7: Upoznajte se s alatima Timski rad, sastanci, metode analize problema i statistike metode ne spadaju u standardu opremu koju dobivamo roenjem. Moramo ih nauiti. Budite spremni zajedno s lanovima tima uloiti vrijeme u usvajanje nekih jednostavnih i korisnih alata kao to su pareto dijagram, riblja kost, dijagram tijeka, SWOT analiza, idejoskok, analiza uplivnih sila i sl. I onda ih dosljedno koristite.

149

Korak br. 8: Drite se kontrolnih toaka Unaprijed dogovorite kako ete meusobno komunicirati s ekipom koja radi na projektu Kontrolne toke slue da znamo gdje smo i to je sljedei korak. Time se izbjegnu mnoge nedoumice i lutanja. Promaite li prvu kontrolnu toku, to nije razlog za odustajanje. Korigirajte ostale i nastavite dalje. Bez discipline koju nameu kontrolne toke va projekt e se brzo pretvoriti u Odiseju u svemiru. Zar zaista elite lutati brzinom svjetlosti i zatim uletjeti u Zemljinu orbitu? Korak br. 9: Obznanite rezultate, pohvalite, zahvalite, nagradite Dobro obavljen projekt ne bi trebao proi nezapaeno. ak i onaj koji nije bio uspjean treba dostojno okonati (uvijek moete rei neto u stilu: 'Ovaj projekt je imao svojih uspona i padova i pruio nam je mnoge korisne informacije koje emo upotrijebiti u narednim projektima.'). Paljivo pripremite to ete i kako prezentirati. Nema naina da se projekt koji je trajao vie mjeseci vjerodostojno strpa u dvadesetak minuta prezentacije. Zato biste ih onda potroili na kritike i alopojke? Istaknite pozitivno, pohvalite suradnike, zahvalite svima koji su pomogli i svima koji nisu smetali. Ako ikako moete, nagradite i sebe i lanove tima. Korak br. 10: Pribiljeite to ste nauili Jednostavno nije mogue da niste nita nauili. Ali, ako to ostane samo na intuitivnoj razini, bit e vam potrebne godine da ta nova znanja i primijenite. Upitajte se to je u ovom projektu bilo dobro, to ste nauili o ljudima s kojima ste suraivali, to ste nauili o sebi, kako ste reagirali u kriznim situacijama, to biste sljedei put uinili drugaije, je li to posao kojim biste se i dalje bavili? Eto tako, sada moete mirno prijei na novi projekt koji ste zasigurno ve, tamo negdje tijekom koraka broj 8, za sebe odabrali. I bonus savjeti za kraj ne bojte se napredovati malim koracima, razvijte imunitet na da-alie (pogaate, to su oni ljudi koji na svaku vau ideju imaju spreman odgovor zato se to ne moe tako napraviti) i ne zaboravite se uvijek dobro zabavljati putem.

www.ripup.hr

150

ULAITE U LJUDE, A NE U ZGRADE

Kako se promijenila paradigma ekonomije, promijenio se i nain na koji organizacije gledaju na svoje zaposlenike. Prije samo desetak godina u veini se kompanija nije ni znalo da intelektualni kapital postoji. U veini kompanija vjeruju da su upravo ljudi, kao kljuna dimenzija intelektualnog kapitala, iznimno vaan imbenik njihove konkurentnosti Pokuavajui objasniti zato danas najbolje kompanije vrijede nekoliko puta vie od svoje opipljive imovine teoretiari su definirali upravo ljude kao kljuan organizacijski resurs. Takav trend je prepoznat i u najboljim Hrvatskim poduzeima te nije rijetka situacija da odjel za ljudske potencijale ima vanu funkciju u ostvarivanju organizacijskih ciljeva. Mazivo organizacije W. Edwards Deming, legendarni kreator koncepta krugova kvalitete, kritizirao je amerike menadere da provode 97 posto svog vremena analizirajui podatke, a tek tri posto tog vremena na neopipljivu imovinu. Drugim rijeima, oni troe 97 posto svog vremena pokuavajui spoznati tri posto onoga to se stvarno dogaa. injenica je da uhodani timovi, izgraeni od ljudi koji se poznaju i koji vjeruju jedni drugima, obavljaju posao puno bre i uinkovitije. Ljudi u takvim timovima bre ue, a znanje koje steknu iskoritavaju kreativnije, pa zato ne udi to neki autori ljudski kapital nazivaju i mazivom organizacije. Ulagati u ovu vrstu kapitala nije niti lagano niti jednostavno. Kako moemo ulagati u neto tako fluidno kao to je stvaranje veza izmeu zaposlenih u doba kada se na trite stalno lansiraju novi proizvodi, kada se strategije neprestano mijenjaju, kada strukture nisu postojane, a zaposlenike ne motivira iskljuivo plaa? S druge strane, trend virtualnog poslovanja i sve vei utjecaj tehnologije na poslovanje ne stimuliraju stvaranje nekih vrih veza izmeu zaposlenika. Na ova i slina pitanja ne moemo odgovoriti jednoznano. Postoji nekoliko naina koje moemo grupirati na izgradnju odnosa, stvaranje povjerenja meu zaposlenima i njegovanje suradnje. Pozitivne strane ovog i slinih trendova u poslovanju treba znati iskoristiti i zato su upravo ljudi kljuni resurs organizacije. Ne smijemo zaboraviti da danas kompanije djeluju na turbulentnim tritima gdje su este promjene pravila i kada kompanija zapadne u bilo koji oblik krize zna se u koga su uprte gotovo sve oi. Zadrati najbolje Mnoge hrvatske kompanije vode brigu o zadravanju svojih najboljih zaposlenika. Oni koji su najbolji uvijek su deficitarni. Fluktuacija zaposlenika se pokuava svesti na minimum jer logika je jasna - isti tim zaposlenika se puno bolje poznaje, uigrani su i samim time uinkovitiji. Dodatni razlog jest i injenica da je selekcijski proces jako skup, a esto ima prilino neizvjestan ishod i za poslodavca i za zaposlenika. Nakon nekoliko mjeseci esta je situacija da zaposlenik nije zadovoljan radnim mjestom koje je dobio i/ili poslodavac nije zadovoljan zaposlenikovom izvedbom na tom radnom mjestu.

151

Meutim, sama spoznaja o vanosti ljudskog kapitala ponekad nije dovoljna. Iako rade za istu kompaniju, u slinim ili istim timovima, zaposlenici se na veini projekata rijetko viaju i mala je vjerojatnost direktne interakcije. Kada direktna interakcija postoji ona je kratka i usko fokusirana. Dodatni razlog predstavlja injenica to se pod utjecajem tehnologije posao u sve vie poduzea obavlja virtualno. U takvim okolnostima ne moemo oekivati da se zaposlenici upoznaju, zblie te da jedni od drugih zavrijede povjerenje. Zbog toga menaderi esto upotrebljavaju taktiku po kojoj ne stavljaju nove zaposlenike u virtualne timove jer je najee potrebno najmanje godinu dana da se prepozna i postane dio organizacijske kulture te da se novi zaposlenici ukljue u formalne i neformalne organizacijske mree. Primjer kako zbliiti ljude prua Svjetska banka. Tamo gotovo 50 posto zaposlenika pripada nekoj od tematskih grupa. lanovi tih grupa imaju zajednike interese i slina radna mjesta. Samim time olakana je komunikacija, jer postoje zajednike teme te se znanje na taj nain unutar grupe puno bre iri. Naravno, sastanke tih grupa financira kompanija, pa je ovo jedan od primjera kako investirati u ljudski kapital. Povjerenje Kada i ako smo uspjeli zbliiti radnike, tek smo na pola puta u stvaranju potpunog efekta ljudskog kapitala. Naime, zaposleni moraju nauiti kako vjerovati jedni drugima. Kako nepovjerenje moe biti kontraproduktivno, svima je jasno. Tim izgraen od ljudi koji si meusobno ne vjeruju nije tim, ve skupina pojedinaca koji troe previe vremena kako bi kontrolirali i provjeravali ostale. Mnoge hrvatske kompanije su prepoznale ovaj problem i kao rezultat imamo porast potranje i ponude 'team building' izleta i druenja. Na veini takvih druenja fokus se stavlja na fiziku aktivnost poput raftinga, planinarenja i/ili paint-balla, gdje se zaposlenici stavljaju u situacije u kojima ih se na odreeni nain prisiljava da si meusobno vjeruju, jer u protivnom teko mogu postii zadani im cilj. Meutim, efekti takvih vjebi su najee kratkotrajni jer se steeno povjerenje ne nastavi sustavno stvarati i podravati u poslovnom okruenju. Menaderi tu imaju kljunu ulogu. Ako oni od zaposlenih ele stvoriti ljude od povjerenja, oni moraju prvenstveno poi od sebe te sami moraju biti ljudi od povjerenja. Istina raste iz istine jer kako stvoriti atmosferu povjerenja ako menaderi ne vjeruju svojim zaposlenicima ili, jo gore, ako im svojim akcijama daju jasno do znanja da im zaposlenici ne mogu vjerovati. Kako e se zaposlenici osjeati ako su im radna mjesta pokrivenija kamerama od kue Velikog Brata? Kako izbjei situaciju u kojoj im nadreeni gleda preko ramena? Kakvu poruku menadment alje ako na svakim izlaznim vratima stoji uvar radi kontrole zaposlenika. Premda je ponekad i rizino, zaposlenicima se mora jasno pokazati i dokazati da im se bezuvjetno vjeruje.

152

Nagraivanje Kako stvoriti intelektualni kapital Pokaite zaposlenicima da im bezuvjetno vjerujete Nagraujte u vidu promaknua pouzdane radnike, ispred ljudi koji nemaju takav kredit Vjerujte u odluke zaposlenika na svim razinama Stvarajte timski duh i nagraujte uspjeh postignut timskim radom Drugi nain kojim se stvara atmosfera povjerenja jest nagraivanje u vidu promaknua pouzdanih radnika, ispred ljudi koji nemaju takav kredit. Na taj nain kompanija alje jasan signal to oekuje od svojih zaposlenih, koji se model ponaanja preferira i potenje postaje organizacijska vrijednost. Na koje jo naine moemo potaknuti timove da budu produktivniji, odnosno koja nam jo komponenta nedostaje kako bi ulaganje u ljudski kapital bilo potpuno? Stvorili smo veze, upoznali radnike meusobno, uspostavili liniju povjerenja i pouzdanosti. No ipak neto nedostaje. Suradnja Pojedinci moraju shvatiti da se ne natjeu sa svojim kolegama, ve njihova kompanija s konkurencijom. Ljudima treba dati cilj i svrhu djelovanja. Treba vjerovati u odluke zaposlenika na svim razinama, stvarati timski duh i nagraivati uspjeh postignut timskim radom. Ako svi zaposlenici, od radnika na traci do vrhunskog menadera, mogu osjetiti da su dio poslovnog uspjeha organizacije u kojoj djeluju, ali i da svatko od njih snosi dio odgovornosti zbog mogueg neuspjeha, tada moemo govoriti da ljudski kapital postoji. On je nevidljiv i jako se teko mjeri, ali svima mora biti jasno da je neophodan. Oni koji ga uspiju prepoznati, stvoriti i njime upravljati dobivaju jasnu konkurentsku prednost u odnosu na ostale.

www.ripup.hr

153

IZAZOVI RAZVOJA NOVIH PROIZVODA

Svaka tvrtka nastoji razvijati nove proizvode, to zbog zadovoljavanja elja i potreba kupaca, to zbog natjecanja s konkurencijom ili odranja i poveanja prodaje. U procesu razvoja novih proizvoda, marketing ima kljunu ulogu. Marketinki odjel tvrtke u tom smislu aktivno surauje s drugim odjelima (I&R, proizvodnja, financije...) i u okviru meufunkcionalnih timova sudjeluje u svakoj fazi razvoja proizvoda. Novi proizvod tvrtke moe biti inovacija, novost koja se po prvi puta pojavljuje na svjetskom tritu, no takvih proizvoda je tek oko 10 posto. Veina novih proizvoda odnosi se na proizvode koji nadopunjuju ve postojee linije i predstavljaju promjene u aromi, boji, veliini pakiranja i slino, ili na proizvode koji su u odreenom smislu poboljani. Proizvodi mogu biti novi i ako zadre svoju kvalitetu, uz neto nie trokove proizvodnje ili ako su usmjereni na novo trite na kojemu do tada nisu postojali. Novi proizvodi - usponi i padovi tvrtki Veina tvrtki svoje aktivnosti razvoja novih proizvoda danas usmjerava na poboljanje postojeih proizvoda. Tako primjerice Siemens najavljuje da e tijekom ove godine predstaviti petnaest novih, modernijih modela mobilnih telefona. Iako se to openito smatra manje rizinim od ulaska u potpuno nove projekte, u praksi se pokazalo da i najmanje promjene ponekad mogu uzrokovati velike promaaje. U Coca-Coli su poetkom 2005. godine pokrenuli novi proizvod - Diet Coke zaeerenu splendom, koja e se spojiti s klasinim brandom dijetalne Cole. Iz kompanije uvjeravaju potroae kako u novom napitku nee zamijeniti originalnu formulu, vjerojatno u strahu da im se ne ponovi propali eksperiment iz 1985. Problem koji se danas javlja jest brzo kopiranje inovacija, to tvrtki-inovatoru ostavlja vrlo malo vremena za povrat investicije. No ulaganje se uvijek isplati Tada je, naime, zbog konkurencije slae Pepsi Cole, Coca Cola odluila lansirati novu formulu - slae pie za nove generacije pod nazivom Nova Cola (New Coke). Iako su prethodno uinjena istraivanja govorila u prilog novoj formuli, potroai ju nisu prihvatili. Zbog njihove emocionalne povezanosti s 'pravom stvari' i protesta koji su uslijedili, tvrtka je odluila ugasiti proizvodnju Nove Cole i vratiti staru formulu pod nazivom Coca-Cola Classic. Reakcija javnosti i njeno neprihvaanje novoga proizvoda na neki je nain, u promocijskom smislu, i koristilo kompaniji. Danas je situacija drugaija, novi proizvod se javlja kao prvi potez usmjeren ka poveanju prodaje Coca-Cole u Americi, gdje je zabiljeen veliki pad prodaje svih zaeerenih napitaka. Pronalaenje i razvoj ideja Ideje o novim proizvodima mogu doi iz raznih izvora: od zaposlenika, uprave, znanstvenika, istraivaa, kupaca, konkurenata, poslovnih partnera... Postoje ljudi koji po svijetu trae ideje

154

koje se mogu pretvoriti u uspjene proizvode, izmiljaju oblike i funkcije tih proizvoda i prie koje uz njih idu. Postoje i razne tehnike za generiranje ideja koje pomau u pronalaenju i razvoju onih koje su potencijalno uspjene. Vrlo poznata tehnika je tzv. oluja mozgova (brainstorming) kroz koju se stimulira kreativnost grupe od est do deset ljudi koja razmatra specifini problem. Postoji zatim tehnika koja se odnosi na identifikaciju potreba/problema potroaa, tehnika vraanja u prolost, tehnika navoenja karakteristika postojeih proizvoda, tehnika koja ukljuuje identifikaciju strukturnih dimenzija problema i spoznavanje odnosa meu njima te tehnika forsiranih odnosa gdje se, kako bi se stvorio novi proizvod, nekoliko objekata razmatra u meusobnom odnosu. Jedan novi proizvod, koji je vjerojatno nastao ba upotrebom ove posljednje tehnike, tj. kombinacijom nekoliko karakteristika raznih proizvoda, nedavno je lansirala tvrtka Sony. Radi se o novoj vrsti walkmana (Sony Network Walkman NW-HD3) koji, osim to reproducira glazbu, danas predstavlja ureaj kojim se mogu prenositi poslovni planovi, fotografije, sluati i skidati glazba s interneta ili gledati DVD filmovi. Taj proizvod nastao je kao logiki slijed razvoja i djelovanja tvrtke koja ve proizvodi televizore, HiFi ureaje, raunala, kuanske aparate, kamere, fotoaparate i memorijske kartice te je jednostavno kombinacijom nekoliko svojih proizvoda dola do potpuno inovativnoga. Marketinko, trino razmiljanje Traenje ideja je samo prva faza procesa razvoja novog proizvoda. Zatim slijedi pregledavanje tih ideja, razvoj i testiranje koncepcije, razvoj strategije marketinga, analiza poslovanja, razvoj proizvoda, testiranje trita i na kraju dolazi faza komercijalizacije. Svaka faza procesa u sebi nosi velike marketinke izazove. No ono najznaajnije to se mora imati na umu pri kreiranju novih proizvoda je marketinko, trino razmiljanje. Tako razmiljati znai pratiti situaciju u okolini, elje i potrebe kupaca te utjecaj tehnologije na ivotni stil i ponaanje potroaa, a potom ih i slijediti. U skladu s tim razmiljanjem danas nastaju novi tehniki ureaji, nove vrste goriva, kao i mnogi drugi, potpuno novi proizvodi o kojima se donedavno moglo samo sanjati. Primjerice, u nakladnikoj je djelatnosti u posljednje etiri godine vee promjene izazvala elektronika knjiga, koja se kao proizvod razvija ve petnaestak godina. Takva knjiga javnosti je dostupna na mrei (mrena knjiga) ili u materijalnom obliku (na CDROM-u, disketi). Korisna je itateljima koji ele utedjeti na kupovini opsenih knjiga i koji radi odreene informacije koriste samo dijelove teksta. No kako to ipak nije pogodan medij za itanje opsenih tekstova, romana i sl., intenzivno se radi na daljnjem razvoju proizvoda u smislu proizvodnje zaslona s kvalitetnijom rezolucijom za dugotrajnije itanje te kvalitetnih i jeftinih kunih pisaa. Problem koji se danas javlja jest brzo kopiranje inovacija to tvrtki-inovatoru ostavlja vrlo malo vremena za povrat investicije. to je proizvod kompliciraniji i tehniki sloeniji, tee ga

155

je kopirati. No to vie ne znai da za kopiranje konkurent treba nekoliko godina. Kod veine tehnikih ureaja danas se to postie za samo nekoliko mjeseci. Ipak, tvrtka koja redovito uvodi nove proizvode time stjee niz privremenih prednosti u odnosu na konkurente. Kroz steenu reputaciju inovatora ona uspjeno moe zadrati kupce koji tee kvaliteti. Proizvodi due nastaju nego to opstaju, stopa propasti novih proizvoda iznosi 75-80 posto Suvremene tvrtke gube milijune dolara ulaui u proizvode, koji se na kraju ne pokau trino uspjenim i isplativim rjeenjima. Mnogi novi proizvodi due nastaju nego to opstaju. Rauna se da je stopa propasti novih proizvoda 75-80 posto. No obzirom na globalnu konkurenciju, stalne promjene u potroakim potrebama, navikama i ukusima te na suvremenu tehnologiju, tvrtke koje danas kontinuirano ne rade na razvoju novih proizvoda, puno riskiraju. McDonalds: Kupci ele kavu - ponudimo im je Razlog za uvoenje novog proizvoda nikako ne mora biti pad prodaje i profita. Naprotiv. McDonald's je primjerice u 2004. godini zabiljeio zamjetan financijski rast, a danas intenzivno razmatra mogunost uvoenja novog proizvoda. Tvrtka je ve najavila kako e u svojim restoranima diljem SAD-a tijekom 2005. ili poetkom 2006. godine gostima ponuditi i kvalitetnu premium kavu. Kao glavni razlog navode sve vee zahtjeve kupaca koji trae dobru i kvalitetnu kavu, osobito u jutarnjim satima. Kako je rije o znaajnom tritu kave, ulazak na njega za tu kompaniju vrlo vjerojatno e znaiti poveanje prodaje. abe i prinevi Doi do novog proizvoda esto nije lako. Slogan tvrtke 3M, koja svake godine lansira vie od 200 novih proizvoda, jest: 'Morate poljubiti mnogo aba da biste pronali princa'. Stara izreka govori i da ako elite doi do dobre ideje, morate imati puno ideja. No ono najznaajnije to se mora imati na umu pri kreiranju novih proizvoda jest marketinko, trino razmiljanje.

www.croatiabiz.com

156

KNOWLEDGE MANAGEMENT
Svaki dan nas zasipa toliko informacija da svakome od nas ponekad zavlada 'kaos u glavi'. A sada zamislite jednu tvrtku s tisuu zaposlenika ije znanje nije 'umreeno', ne zna se tko, to i koliko zna. Pritom se gubi vrijeme i novac na nesuvisla traganja za znanjem, a zapravo bi se djelatnicima sve moglo postaviti nadohvat ruke - uvoenjem knowledge managementa Upravljati znanjem unutar tvrtke znai pomagati zaposlenicima koji trae znanje da pronau one koji ga imaju. To se postie uvoenjem uinkovitog sustava podjele informacija, putem kojeg bi svi u kompaniji u svakom trenutku brzo i efikasno mogli saznati sve to im zatreba. Time bi tvrtka nesumnjivo mnogo utedjela na vremenu, i novcu. No, takvim prednostima upotrebe znanja zaposlenika koristi se samo pet hrvatskih tvrtki! Ako je upravljanje znanjem tako bitno i ekonomino, pitat ete zato se u naim tvrtkama ne uvedu takvi sustavi? Vie je razloga, od kojih su najvaniji: teko je mjeriti direktne dobiti (ROI) upravljanja znanjem, pa to moe postati zadatak nieg prioriteta; ne postoji eksplicitna podrka top menadmenta; zaposlenici imaju strah od sustava za upravljanje znanjem; ne postoji jasna veza izmeu dijeljenja znanja i nagraivanja (ne podrazumijeva samo financijsko nagraivanje); stroga i nefleksibilna hijerarhijska struktura; pitanje sigurnosti podataka u IT sustava. Pojedinci se esto opiru uvoenju upravljanja znanjem. Stoga pri poetnim koracima treba razmotriti to utjee na stav pojedinca prema dijeljenju znanja, hoete li ugroziti neiju poziciju uvoenjem sustava za upravljanje znanjem, je li osoba prepoznata kao netko tko inae dijeli znanje s kolegama i svojim zaposlenicima te utjee li zadravanje informacije na poziciju neke osobe. Menaderi su ti koji bi trebali podrati ideju, a zatim i osigurati podrku putem IT rjeenja koja e jo kvalitetnije klasificirati znanja, to bi, dakle, zaposleniku omoguilo lako i jednostavno pronalaenje grupe s jednako specifinim interesima i znanjem. Ljudi iz odjela za upravljanje ljudskim resursima su ti koji u kompaniji najee pokreu inicijativu upravljanja znanjem i protoka informacija na svim nivoima. Oni ne moraju biti profesionalci knowledge managementa, ali trebaju biti dobri u provoenju i poticanju komunikacije unutar grupe. Da knowledge management nije mit, nego stvarnost, govori podatak da je 80 posto svjetskih kompanija u fazi implementacije knowledge managementa, a ostalih 20 posto planira aktivnosti na tom podruju u iduih desetak godina. Moemo oekivati ipak da e domae tvrtke slijediti ne samo taj trend, nego tu zbiljsku potrebu. Razmislite o tome prije nego to vas pregazi vrijeme i nauite neto o tom podruju prije nego to krenete u akciju. Upoznajemo vas s jo nekoliko zakonitosti:

157

Preduvjeti uspjenog upravljanja znanjem: kultura kompanije otvorena prema ideji dijeljenja znanja (ili e projekt nastojati utjecati na kulturu); organizacija u kojoj se ne komunicira iskljuivo hijerarhijski; podrka menadmenta (management role model); strukturiranje i klasifikacija znanja; IT podrka; omoguite zaposleniku da zadri privatnost. Vanost odjela za ljudske resurse pri upravljanju znanjem bitna je da se odgovori na sljedee: Tko su knowledge brokeri u kompaniji? Tko su zaposlenici ija bi suradnja donijela dodatnu vrijednost kompaniji? Kakva su praktina iskustva pojedini zaposlenici donijeli sa sobom u kompaniju (npr. rad na specifinom projektu, ekspertno znanje/interes)? Koja znanja nedostaju kompaniji da bi ispunila svoje ciljeve? Kako motivirati upravljanje znanjem? Ponudite zaposlenicima neto za njih, a to je: razvoj novih kompetencija i znanja; prepoznavanje eksperata u radnom okruenju; povezivanje s ljudima sa slinim interesima u kompaniji, mogunost razvoja vlastite mree kontakata; prilika da bolje obavljate vlastiti posao; bre rjeavanje problema; osigurajte sebi bolju prepoznatljivost unutar radne organizacije (potencijalne prilike za horizontalnu mobilnost); mogunost ukljuivanja u interdisciplinarne timove. Pri uvoenju knowledge managementa moete preuzeti neke od ve uhodanih uspjenih inicijativa u drugim uspjenim tvrtkama: uvedite tzv. intranet Blue pages People Connect; omoguite pojedincima da vide to ostali misle o nekom izvjeu specifinom znanju i dr. te im omoguite da pronau kolege koji imaju sline interese i podruje rada ili koji posjeduju odreeno iskustvo/znanje; podrite zajednice / mree zaposlenika stvorite virtualne timove (team siteovi) i zajednice eksperata (communities od practise); potaknite razliite oblike interaktivne suradnje i razmjene znanja, a to mogu biti knowledge eventi, diskusije, pitanja i odgovori; jasno i nedvosmisleno nagradite pozitivne primjere.

Tportal

158

KORISTITE SE ZNANJEM KOLEGA

Svaki dan nas zasipa toliko informacija da svakome od nas ponekad zavlada 'kaos u glavi'. A sada zamislite jednu tvrtku s tisuu zaposlenika ije znanje nije 'umreeno', ne zna se tko, to i koliko zna. Pritom se gubi vrijeme i novac na nesuvisla traganja za znanjem, a zapravo bi se djelatnicima sve moglo postaviti nadohvat ruke - uvoenjem knowledge managementa. Knowledge management implementira 80 posto svjetskih kompanija Upravljati znanjem unutar tvrtke znai pomagati zaposlenicima koji trae znanje da pronau one koji ga imaju. To se postie uvoenjem uinkovitog sustava podjele informacija, putem kojeg bi svi u kompaniji u svakom trenutku brzo i efikasno mogli saznati sve to im zatreba. Time bi tvrtka nesumnjivo mnogo utedjela na vremenu, i novcu. No, takvim prednostima upotrebe znanja zaposlenika koristi se samo pet hrvatskih tvrtki! Ako je upravljanje znanjem tako bitno i ekonomino, pitat ete zato se u naim tvrtkama ne uvedu takvi sustavi? Vie je razloga, od kojih su najvaniji: teko je mjeriti direktne dobiti (ROI) upravljanja znanjem, pa to moe postati zadatak nieg prioriteta; ne postoji eksplicitna podrka top menadmenta; zaposlenici imaju strah od sustava za upravljanje znanjem; ne postoji jasna veza izmeu dijeljenja znanja i nagraivanja (ne podrazumijeva samo financijsko nagraivanje); stroga i nefleksibilna hijerarhijska struktura; pitanje sigurnosti podataka u IT sustava. Pojedinci se esto opiru uvoenju upravljanja znanjem. Stoga pri poetnim koracima treba razmotriti to utjee na stav pojedinca prema dijeljenju znanja, hoete li ugroziti neiju poziciju uvoenjem sustava za upravljanje znanjem, je li osoba prepoznata kao netko tko inae dijeli znanje s kolegama i svojim zaposlenicima te utjee li zadravanje informacije na poziciju neke osobe. Menaderi su ti koji bi trebali podrati ideju, a zatim i osigurati podrku putem IT rjeenja koja e jo kvalitetnije klasificirati znanja, to bi, dakle, zaposleniku omoguilo lako i jednostavno pronalaenje grupe s jednako specifinim interesima i znanjem. Ljudi iz odjela za upravljanje ljudskim resursima su ti koji u kompaniji najee pokreu inicijativu upravljanja znanjem i protoka informacija na svim nivoima. Oni ne moraju biti profesionalci knowledge managementa, ali trebaju biti dobri u provoenju i poticanju komunikacije unutar grupe. Prednostima upotrebe znanja zaposlenika koristi se tek pet hrvatskih tvrtki Da knowledge management nije mit, nego stvarnost, govori podatak da je 80 posto svjetskih kompanija u fazi implementacije knowledge managementa, a ostalih 20 posto planira aktivnosti na tom podruju u iduih desetak godina.

159

Moemo oekivati ipak da e domae tvrtke slijediti ne samo taj trend, nego tu zbiljsku potrebu. Razmislite o tome prije nego to vas pregazi vrijeme i nauite neto o tom podruju prije nego to krenete u akciju. Upoznajemo vas s jo nekoliko zakonitosti: Preduvjeti uspjenog upravljanja znanjem: kultura kompanije otvorena prema ideji dijeljenja znanja (ili e projekt nastojati utjecati na kulturu); organizacija u kojoj se ne komunicira iskljuivo hijerarhijski; podrka menadmenta (management role model); strukturiranje i klasifikacija znanja; IT podrka; omoguite zaposleniku da zadri privatnost. Vanost odjela za ljudske resurse pri upravljanju znanjem bitna je da se odgovori na sljedee: Tko su knowledge brokeri u kompaniji? Tko su zaposlenici ija bi suradnja donijela dodatnu vrijednost kompaniji? Kakva su praktina iskustva pojedini zaposlenici donijeli sa sobom u kompaniju (npr. rad na specifinom projektu, ekspertno znanje/interes)? Koja znanja nedostaju kompaniji da bi ispunila svoje ciljeve? Kako motivirati upravljanje znanjem? Ponudite zaposlenicima neto za njih, a to je: razvoj novih kompetencija i znanja; prepoznavanje eksperata u radnom okruenju; povezivanje s ljudima sa slinim interesima u kompaniji, mogunost razvoja vlastite mree kontakata; prilika da bolje obavljate vlastiti posao; bre rjeavanje problema; osigurajte sebi bolju prepoznatljivost unutar radne organizacije (potencijalne prilike za horizontalnu mobilnost); mogunost ukljuivanja u interdisciplinarne timove. Uvoenje sustava upravljanja znanjem preraslo je u zbiljsku potrebu Pri uvoenju knowledge managementa moete preuzeti neke od ve uhodanih uspjenih inicijativa u drugim uspjenim tvrtkama: uvedite tzv. intranet Blue pages People Connect; omoguite pojedincima da vide to ostali misle o nekom izvjeu specifinom znanju i dr. te im omoguite da pronau kolege koji imaju sline interese i podruje rada ili koji posjeduju odreeno iskustvo/znanje; podrite zajednice / mree zaposlenika stvorite virtualne timove (team siteovi) i zajednice eksperata (communities od practise); potaknite razliite oblike interaktivne suradnje i razmjene znanja, a to mogu biti knowledge eventi, diskusije, pitanja i odgovori;

160

 jasno i nedvosmisleno nagradite pozitivne primjere. Saznajte vie o ovoj temi na hrklub.infoarena.hr

T-Portal

161

MENADMENT + VODSTVO = USPJEH

Nije li zapravo kvaliteta menadmenta u Hrvatskoj ono to najvie koi razvoj domaeg gospodarstva? Nije li to vei ograniavajui faktor od, recimo, izvoznih kvota, prejake kune, slabog dolara, sporazuma o pridruivanju EU, pravila WTO-a ili preporuka MMF-a? Naime, ako je menadment odgovoran za uspjeh poduzea, tada je svakako odgovoran i za njegov neuspjeh. Moemo li uspjeh, odnosno kvalitetu menadmenta u Hrvatskoj prosuivati preko stope rasta BDP-a cjelokupnog gospodarstva? Zato ne bismo rekli kako prosjena stopa rasta domaeg BDP-a izmeu 3 i 4 posto godinje ba i nije bog-zna-kakav uspjeh, te da se, sukladno tome, ba i ne moemo pohvaliti posebnom (prosjenom!) kvalitetom menadmenta? Po jednom istraivanju objavljenom na internetu, proizlazi kako 43 posto zaposlenika u Hrvatskoj ocjenjuje svog nadreenog menadera ocjenom 'nedovoljan'. Je li ovo argument tvrdnji kako je kvaliteta menadmenta u Hrvatskoj loa? Glavni problem je to u velikim poduzeima, ali i u itavom javnom i neprofitnom sektoru (zdravstvo, obrazovanje i kultura), jo uvijek imamo 'rukovodioce', a ne menadere. Imamo li dobar menadment? Postoje li performanse koje mora posjedovati neko poduzee da bismo bili sigurni da je dobro voeno, odnosno da ga vodi dobar menadment? Na svu sreu, takvo neto postoji ve izvjesno vrijeme. Mnogo puta spominjani guru menadmenta Peter F. Drucker navodi pet pokazatelja za utvrivanje neeg to se naziva ekonomska performansa svakog poduzea, to je ujedno i ekonomska performansa njegovog menadmenta. To su sljedei pokazatelji: pozicija na tritu inovacije produktivnost likvidnost i cash flow profitabilnost Pozicija na tritu govori je li poduzee trini lider ili je sljedbenik. Vrlo je bitno osvaja li poduzee ili gubi trini udio. Inovacija kao pokazatelj govori koliki dio palete proizvoda ine novi proizvodi, koliko poduzee ima registriranih patenata, posveuje li se panja kontinuiranom usavravanju poslovnih procesa, proizvoda i/ili usluga i slino. Produktivnost je pokazatelj operativne uspjenosti, tj. koliko je poduzee efikasno u pretvaranju ponekad nedokuive i imaginarne poslovne strategije u konkretne i primjetne proizvode i/ili usluge. Likvidnost i cash flow omoguavaju poduzeu normalno odvijanje poslovnih ciklusa. Problem s likvidnou je mnogo opasniji od problema s profitabilnou. Kada poduzee ima problem s profitabilnou, tada mora prodati ili ukinuti najneprofitabilnije odjele ili proizvode. No kada poduzee ima problem s likvidnou, tada mora prodati najbolje i najperspektivnije to ima, tj. najprofitabilnije odjele ili proizvode, jer jedino za njih moe dobiti dovoljno toliko

162

potrebnog novca. Profitabilnost se moe promatrati kao kratkorona ili kao dugorona. Openito, profitabilnost se moe poveati na dva naina: poveanjem obrta (efikasnijim koritenjem kapitala) ili poveanjem profitne stope, obino iskazane kao poveanje mare. Politiari u nadzornim odborima? Nedavno se u medijima povela ivopisna rasprava oko toga trebaju li politiari sjediti u nadzornim odborima poduzea koja su u dravnom ili preteito dravnom vlasnitvu. Ovu raspravu potakla je Hrvatska udruga poslodavaca i njezin predsjednik Emil Tedeschi. Glavni argument Tedeschija je to to su politiari koji su lanovi nadzornih odbora u direktnom sukobu interesa, tj. kako je njihovo djelovanje kao saborskih zastupnika ili ministara u Vladi u suprotnosti s njihovim djelovanjem kao lanova nadzornih odbora. Politiari predlau i donose zakone koji, s jedne strane, mogu pogodovati tim poduzeima, a s druge strane, tetiti privatnim poduzeima koja nemaju toliki utjecaj. Ono to Tedeschi nije rekao je to da politiari jednostavno nisu dovoljno sposobni za tako zahtjevnu i odgovornu funkciju top menadmenta kao to je funkcija lana nadzornog odbora. To ne znai da su svi politiari (openito) nesposobni. To znai da su (openito) nesposobni za nadzorne odbore. Rijetki su politiari koji posjeduju adekvatno kolovanje (koje u ovom sluaju podrazumijeva MBA ili doktorat znanosti iz ekonomije ili slinog podruja) i potrebno poslovno iskustvo. Iz istog razloga politiar, samo zato to je politiar, ne moe biti kirurg u bolnici, glumac u kazalitu, niti nogometa u reprezentaciji. Ako bismo se htjeli malo naaliti, tada bismo rekli da politiar (samo zato to je politiar) ne moe nigdje raditi. I vjerojatno bismo bili u pravu. Da su politiari zaista korisni dravnim poduzeima, tada bi se i privatna poduzea otimala za njih. Znate li nekog privatnog poduzetnika koji eli politiara u svom nadzornom odboru? Politiarima lanstvo u nadzornom odboru slui prvenstveno kao dodatan izvor prihoda, a slui i za stjecanje ugleda, to posebno godi egu. Probleme s korupcijom ne treba posebno spominjati. Izbacivanjem politiara iz nadzornih odbora radimo neto dobro i za njih same, jer ih na neki nain spreavamo da dou u napast. Kada bismo na ovaj problem gledali sa stajalita poduzea, tada bismo otkrili jo jednu zanimljivu stvar. Naime, poduzee mora financirati nekog tko ne radi posao top menadera (jer ga ni ne zna raditi), iako je za to plaen. Od njih nemate nikakve koristi - imate samo troak. I to sad? Postoji li jednostavan nain na koji u vrlo kratkom vremenu moemo promijeniti ponaanje velikog broja menadera u Hrvatskoj? Jedna od moguih ideja je da lo menadment treba promijeniti ubrzanom privatizacijom, pa makar i na nain da se poduzea prodaju strancima. Kao razlog tome navodi se to to e stranci donijeti vrhunski menadment. Neemo ga morati traiti, niti nagovarati da nam doe. Na koncu, stranci naa poduzea ne mogu odnijeti kui. Uz dobro sklopljene ugovore, poduzea se ne bi mogla na brzinu rasprodati (tzv. asset stripping), niti bi se mogli otpustiti ba svi zaposlenici. Novi vlasnici bi kao prvi cilj postavili poveanje ekonomske performanse i vjerojatno bi ojaali poziciju poduzea na domaem

163

tritu. U interesu bi im bilo proiriti se i na vanjska trita. Ako cijene inovacije i kreativnost kod kue, valjda bi ih cijenili i kod nas. Produktivnost znaju poveavati jo od Prvog svjetskog rata, dakle ve punih 90 godina. Valjda im je to dovoljno iskustva da istu stvar naprave i ovdje. Likvidnost i cash flow ne bi smio biti problem, jer se nekako pretpostavlja da namjeravaju doi s novcem. A profitabilnost? To je ionako u njihovom interesu. Sigurno bi bilo loih investicija i propalih poduzea, no to je i kod njih sluaj, zar ne? Ono to je posebno bitno je da bi se na taj nain znatno poveala kvaliteta menadera. A samo dobar menadment moe uiniti poduzee profitabilnim, to u konanici dovodi do veih stopa rasta BDP-a. Prie o rasprodaji 'obiteljskog srebra' su, ini se, bedastoe. To su veinom izgovori da postojea menaderska struktura i dalje zadri svoje pozicije, ali pomalo i da sva sila politiara i dalje ubire novac iz nadzornih odbora. Gdje mi to radimo? Vratimo se u mislima, svatko za sebe, u poduzee u kojem radimo. Postavite si sljedea pitanja: gdje se nae poduzee nalazi s obzirom na poziciju na tritu, s obzirom na inovacije, produktivnost, likvidnost i cash flow te stopu profitabilnosti? Kakva je pozicija naeg poduzea na tritu? Jesmo li mali ili veliki igrai? Osvajamo li trini udio ili ga gubimo? Osvajamo li nova trita? Iznenauje li nas neprestano konkurencija ili mi iznenaujemo nju? Radimo li u inovativnim poduzeima? Motiviraju li nas i potiu nai nadreeni na razvoj novih proizvoda? Smatramo li nae poduzee produktivnim u svjetskim ili europskim okvirima? Znamo li uope preciznu brojku kolika je produktivnost nae konkurencije, svjetskog lidera u naoj djelatnosti? Koristimo li benchmarking? Imamo li problema s cash flowom? Ne znam to je svatko od vas odgovorio na postavljena pitanja. No znam da ete zbog ovih odgovora barem neko vrijeme biti ili vrlo zadovoljni ili vrlo zabrinuti. U svakom sluaju, odgovori na ova pitanja daju nam jasnu sliku u kakvim poduzeima radimo. Indirektno, to su i odgovori na pitanja kakva je kvaliteta menadmenta u tim poduzeima. Razmislite jo jednom o svim vaim odgovorima. Mislite li jo uvijek da je kvaliteta menadmenta u Hrvatskoj dobra?

www.croatiabiz.com

164

MUDROSTI UPRAVLJANJA NOVCEM

Sposobnost razboritog financijskog odluivanja od vitalne je vanosti za svakog pojedinca, odnosno kuanstvo. Naalost, u veini zemalja, ukljuujui i Hrvatsku, skoro nita od onog to se ui u koli i na fakultetu nije usmjereno prema poduavanju te vjetine, a trebalo bi biti Ovdje nema prie o brzom i lakom stjecanju bogatstva, nego je rije o osnovnim uputama i informacijama kako upravljati novcem. Hoe li to upravljanje biti i uspjeno, ovisi iskljuivo o vama. Stoga budite oprezni pri itanju one literature koja spektakularno nudi naine kako se obogatiti. Takve knjige, raunajui s naivnou itateljstva, donose bogatstvo jedino svojim autorima. Zadrite kontrolu nad novcem kako novac ne bi poeo upravljati vama! To ukljuuje praktino svladavanje etiri temeljna principa:

principa zarade principa potronje principa tednje principa investiranja Ako ovladate tim principima, vie vam nee biti potrebno prizivati sreu kako biste poveali svoje prihode. U ovom tekstu emo rei neto vie o principu zarade. Princip zarade Postoji nekoliko mitova koje valja razmotriti na putu razotkrivanja principa zarade. Rije je o onome to smo nauili o novcu od svojih roditelja, profesora, prijatelja ili iz medija. Prvi je mit taj da novac rjeava sve probleme. Da je to istina, danas meu bogatim ljudima ne bi bilo nesretnih i usamljenih. U stvari, vie novca uzrokuje i vie glavobolje, osobito ako je va obrazac potroiti sve to zaradite. Zapamtite, prekomjerna potronja vodi vas u zaarani krug financijskih problema, stvarajui pritisak na dohodak, tednju i poveanje duga. Sve to moe vam, izmeu ostalog, prouzrokovati psihofizike probleme, probleme na poslu, u obitelji, probleme s prijateljima i sl. Drugi je mit kako naporan rad vodi blagostanju. Naravno, svaki posao zahtijeva (naporan) rad, ali svaki (naporan) rad nuno ne mora dovesti do bogatstva. Predodba o napornom radu kao kljuu postizanja bogatstva dio je puritanske radne etike, najbolje iskazane u frustracijama radoholiara koji po veliini svoje imovine pripadaju srednjoj klasi. Uostalom, ako su vai roditelji svakog dana dolazili umorni s posla i nisu vie bili u stanju posvetiti se ni vama ni sebi, ve ste tada morali primijetiti da novac nikada nije dovoljna nagrada. 'Jo uvijek ovjek troi novac koji nije njegov, za stvari koje mu nisu potrebne, da bi imponirao ljudima koje ne trpi.' (D. Kay) Sljedei je mit da nije pravedno uivati u radu i jo biti plaen za to. Meutim, veina uspjenih i bogatih ljudi rei e vam da uiva u svom poslu. Uostalom, ako u neemu uivate,

165

to i volite, pa ete se o tome i brinuti. Isto tako, mnogi vjeruju da samo pravi posao donosi uspjeh. Ako bolje razmislite, vjerojatno ete u gotov svakom zanimanju pronai ljude koji su financijski uspjeni i one koji to nisu. Posljednji mit u vezi s novcem je taj da ete financijski uspjeh osigurati formalnim obrazovanjem. Da je to tono, tada bi sveuilini profesori bili najbogatiji ljudi u zemlji. Ako pogledate kakve sve kole imaju oni koji su na burzi rada, nije teko zakljuiti da obrazovanje nije ak ni dovoljan uvjet za dobivanje posla. Svi idemo u kolu i studiramo kako bismo stekli znanja i vjetine od kojih emo moi ivjeti. Problem je u tome to nas te iste kole nita ne ue o novcu, a to je znanje itekako potrebno svakom ovjeku, neovisno o njegovu zvanju i profesiji. Nedostatak tog znanja ponemo osjeati tek kad napustimo kolu i zaponemo sa samostalnim ivotom. Tek tada shvatimo da nisu toliko vane ni diplome ni ocjene i da je u stvarnom svijetu potrebno vie od toga. to nekome vrijedi ako je dobar u svojoj struci, a od toga nema novanu korist ili je, pak, ima, a ne zna kako upravljati novcem koji je zaradio. Novac mu naprosto klizi kroz prste. Veina ljudi ulovljena je u taj zaarani krug. S druge strane, mnogi su zaradili milijune radei suprotno od onog to su uili u koli. Mnogi ak nisu imali ni formalno obrazovanje. To su oni talentirani, odvani i otroumni, koji naprosto znaju kako 'praviti' novac. Ljudskim umom stvoriti novac Princip zarade kae: svako bogatstvo na svijetu stvoreno je ljudskim umom. Stoga, iskoristite snagu svog uma. Potaknite svoju stvaralaku matu, odnosno pokuajte stvoriti naviku kreativnog razmiljanja kako o sebi, tako i o onome to radite za novac. Financijska inteligencija nije nita drugo nego poveanje mogunosti izbora. Rije je o tome koliko kreativno moete rijeiti svoje financijske probleme. Veina ljudi zna samo jedno rjeenje: puno raditi i kupovati na kredit. Ako ne elite biti u tom zaaranom krugu, mijenjajte svoje loe navike u vezi s novcem, educirajte se i nikada nemojte odustajati. Poznati bogata Paull Gety rekao je da su tri najvanije stvari za uspjeh upornost, upornost i upornost. Uvijek imajte na umu sljedee: odgaanje promjena u ponaanju, kao i okrivljavanje drugih ljudi, drave ili okolnosti za vlastite financijske neuspjehe podmukle su navike koje su unitile mnoge ivote! Izbor je va i samo va. Kako birate, tako i plaate. Jednom kada shvatite razliku izmeu aktive i pasive, usmjerite svoje napore na kupovinu aktive koja e vam donositi prihod i na smanjivanje pasive, to e vam smanjiti rashode. To je siguran put prema poveanju bogatstva. Tek tada si moete priutiti luksuzne kupovine i rizinija ulaganja.

www.ripup.hr

166

ZBRKA U UREDU, ZBRKA U PODUZEU

U srednjoj koli smo uili da lakmus papir pocrveni kada doe u dodir s kiselinom, a poplavi kada je u dodiru s luinom. Tako nam na jednostavan nain pomae da utvrdimo vrstu neke otopine. Na slian jednostavan nain, ve na temelju izgleda i funkcioniranja ureda direktora, moemo otkriti kako funkcionira cijelo poduzee. Koliko puta vam se dogodilo da ni tajnica nije znala gdje je direktor i niste mogli dogovoriti sastanak jer ona nije znala koje su njegove obveze. Ili vam je rekla: 'Nazvat emo vas'. I nikada vas nisu nazvali. Ili su rekli: 'Uinit emo to'. I nikada nisu uinili. Ili je direktor neprestano kasnio na zakazane sastanke. Kada vidite direktorov stol pretrpan hrpom dokumenata, raunalo koje nikada nije ukljueno, ponaanje tajnice, ophoenje prema gostima, odgovaranje na telefonske pozive, kada vidite kako se dogovaraju sastanci i potuju obveze i dogovori, kako izgledaju poslovna pisma i poslovni dokumenti, moete ocijeniti stupanj profesionalnosti, organiziranosti i uinkovitosti nekoga poduzea. Gospodin Johann Mller, direktor velikog njemakoga poduzea, uao je sa suradnicima u vratarsku kuicu jednoga naeg poduzea. Na vratarnici je bila uobiajena guva. Vratari su jedva izlazili na kraj s ljudima, robom i kamionima koji su izlazili i ulazili i nisu se odmah mogli posvetiti novim gostima. Nisu znali njemaki jezik i nisu se mogli nikako sporazumjeti s njima da saznaju tko su, kamo ele ii i koga ele posjetiti. Traili su njihove putovnice, da ispune neke formulare, dozvole za ulaz i sline papire. Vratari nisu znali objasniti stranim gostima kako da dou do ureda direktora poduzea. Gospodina Mllera samo je dobar odgoj i elja da obavi posao, zbog ega je i doao, sprijeila da u bijesu ne sjedne u automobil i vrati se kui. Uz pomo dostavljaice, koja je sluajno bila u blizini, konano su pronali ured direktora. Kod tajnice je bilo mnogo ljudi, na stolu registratori i papiri, a u zraku se osjeala nervoza. Tu su sjedili direktorov voza, rukovoditelji koji su doli poaliti se zbog problema u radionici i jo neki koji su bili u prolazu. Tajnica direktora je ljutito razgovarala na telefon, kava je poela kipjeti, a gospodin Mller je pokuao objasniti da treba direktora. Tajnica nije znala njemaki jezik i nije tono razumjela to on eli pa mu je uljudno rekla na hrvatskome da sjedne i malo prieka. Ljuta na direktora, koji joj je zaboravio rei da je za danas dogovorio posjet stranih gostiju, ula je u njegovu sobu. Javila je da su stigli nekakvi njemaki predstavnici. Direktor i skupina njegovih suradnika buno su rjeavali neki urni problem u svezi proizvodnje. Kada je uo da su stigli njemaki predstavnici, uzbueno je izletio iz sobe, bez kaputia i s razvezanom kravatom, pozdravio goste i na loemu njemakom jeziku zamolio ih da malo priekaju.

Fokus

167

10 GREAKA KOD MENADERA POETNIKA

Menaderstvo moe u poetku biti pomalo zastraujue. Nedavna istraivanja pokazala su da vie od 50 posto menadera NIJE imalo nikakvu obuku prije nego su zapoeli posao. Evo liste koja prikazuje 10 najeih greaka koje rade 'friki' menaderi, a moda bi ih Vi mogli izbjei: 1) Mislite da sve znate Ako ste upravo promovirani u menadera produkcije, vjerojatno se osjeate kao da sve znate o produkciji. ak i da je to istina, a nije, sigurno ne znate sve o najvanijem dijelu svog novog posla, upravljati ljudima. Sluajte ljude oko sebe i budite bez predrasuda. 2) Pokaite svima tko je glavni Vjerujte, svi u Vaem odjeljku znaju tko je novi menader. Ne morate raditi paradu oko toga da svima pokaete da ste Vi ef. Ali trebate to demonstrirati, jer stvarate pozitivnu promjenu. 3) Promijenite sve Ne morate izmiljati toplu vodu. Ako je neto napravljeno na jedan nain, ne znai da je nuno loe. Nauite razliku izmeu drugaijeg i loeg. 4) Bojite se neto uiniti Moda niste htjeli biti promaknuti. Moda niste sigurni da moete obaviti posao. Nemojte da Vas to spreava da posao napravite najbolje kako znate. Uprava Vas nije promaknula bez da vjeruje da se moete snai. 5) Nemojte uzeti vremena da upoznate vlastito osoblje Moda ste s ovim ljudima radili ve nekoliko godina. To ne znai da ih poznajete. Nauite to ih oduevljava, kako da ih motivirate, to ih plai i zbog ega se brinu. Upoznajte ih kao individue jer to je jedini nain na koji moete njima efikasno upravljati. Vai ljudi su ono to e Vas stvarati ili slamati. Odvojite za njih svoje vrijeme i panju. 6) Ne gubite vrijeme sa efom S obzirom da ste upravo promaknuti, oni koji su Vas promaknuli sigurno znaju koliko ste zaposleni i nee Vas uope trebati, jel' tako? E pa nije! Va posao je, kao to je i prije bio, da pomaete efu. Osigurajte vrijeme za efa da se naete i razmijenite informacije o upravljanju i osposobljavanju. 7) Ne brinite se oko problematinih zaposlenika ili problema uope Ne moete vie izbjegavati probleme i nadati se da e se sami od sebe razrijeiti. To ne znai da ne smijete pitati ostale za pomo, ali znai da ste Vi ta osoba koja se mora pobrinuti da se problem rijei. 8) Ne dopustite si ovjenost Ako ste postali efom, ne znai da trebate prestati biti ovjekom, ne smijati se ili povremeno ne napraviti neku greku. 9) Nemojte tititi svoje ljude Ljudi u Vaem odjeljku bit e pod svim vrstama stresa. Drugi odjeljci e Vas moda kriviti zbog neuspjelih povezivanja. Va ef e moda htjeti odbaciti sve neugodne poslove u Vaem

168

odjeljku. Moda e uprava odluiti da su neki poslovi u Vaem odjeljku preplaeni. Va posao je da borite za prava Vaih podreenih. Odanost e Vam biti uzvraena. 10) Izbjegavajte odgovornost za bilo to Svialo se to Vama ili ne, kao menader, odgovorni ste za sve to se dogaa u Vaem odjeljku, bilo da ste za to znali, ili ne. Sve se to reflektira na Vama. Morate izgraditi komunikacijsku mreu tako da nema iznenaenja, ali spremite se na to da nosite breme odgovornosti, koja dolazi odmah uz autoritet.

(about.com)

169

UMIJEE TELEFONIRANJA
Telefon je vrlo mona naprava i zato je vano kako ga upotrebljavamo. Dobar telefonski glas morao bi djelovati pouzdano, biti topao i prijateljski, a ne da odaje loe raspoloenje. Treba odrediti za tue uho najprihvatljiviju visinu glasa. Zato u telefonsku slualicu ne treba vikati, ali nije potrebno ii u drugu krajnost pa govoriti ispod glasa. Takoer imajmo na umu da telefonska slualica hvata sve susjedne zvukove: razgovor kolega i kolegica u zajednikoj prostoriji (koji stranka ne bi trebala uti), zvuk radija s neijeg stola, mljackanje sendvia, srkanje kave i slino. Neka telefonsko komuniciranje bude odraz visoke razine kulture poslovnog komuniciranja i neka u slualicu s vae strane linije dopire, kad god je to mogue, samo zvuk vaeg glasa, a nikako ostali umovi zvune kulise. Pravila ponaanja u telefonskom poslovnom komuniciranju Poslovna tajnica, osobito u manjim tvrtkama, usput prespaja telefonske pozive i tako radi posao telefoniste na kunoj centrali. Svaki put e izgovoriti ime tvrtke na razgovijetan nain (ovdje Omega, ili samo Omega), a bude li pritom pozdravila s dobro jutro ili dobar dan, stranka e se s druge strane linije osjeati ugodnije. Prigodom spajanja treba rei izvolite, i tako e ovaj dio telefonskog bontona biti zadovoljen. Kadto se moe dogoditi da se, zabunom, spoji na krivo mjesto u kui. U tom sluaju e pozivatelj s tog (pogrenog) telefona biti prespojen/vraen na centralu, kad je to mogue, ili e morati nazvati ponovno. Uoi li svoju pogreku, ili je na to upozori stranka, tajnica joj se mora ispriati prije ponovnog, ispravnog, spajanja. U sluaju kad telefon i telefax imaju istovjetan broj, telefoniranje postaje jo delikatnijim. Budui da fax angaira liniju, treba izbjegavati svaki dui (nepotreban) razgovor, kako bi stranke mogle uspostaviti vezu (bilo faxom bilo telefonom). Ako je netko raspoloen za prianje, ne treba ga odbiti na grub nain, nego mu ljubazno skrenuti pozornost da stranka eka na drugoj liniji i prespojiti ga ili skratiti razgovor uz pozdrav. Protiv svih pravila poslovnog bontona je voditi privatni telefonski razgovor dok stranka eka. U nazonosti stranke potrebno je i poslovni razgovor privesti to bre kraju, kako bismo joj se to prije posvetili. Nije pristojno izbjegavati poslovne telefonske pozive, kako bi se odgodilo rjeavanje nekih poslovnih problema. Zato djeluje neuvjerljivo kad pojedinih efova nikad nema u uredu, ili da su zaboravili nazvati jer za njih misle njihove tajnice. Svakako izbjegavajte nazvati nekoga kui (doma) radi poslovnih problema, osim ako vam za to nije dao(la) izriito doputenje, ili ako se radi zaista o neodlonoj stvari. Tom prigodom se uljudno ispriajte (prethodno predstavite sebe i tvrtku), a napose ako se javi netko od ukuana. U sluaju izbivanja s radnog mjesta, zamolite da pozive za vas prespajaju na neki drugi broj. im se vratite, javite da ste stigli, pregledajte poruke i obvezatno uzvratite pozivom.

170

Ne zaboravite Nikada nemojte uspostavljati kontakt s Da, ili odsjeenim Halo, odnosno hladnim Molim, jer to za pozivatelja nije dostatno; on pritom ne zna razgovara li s veterinarskom stanicom ili servisom za pranje rublja ili poduzeem iji je broj birao. Uvijek predstavite tvrtku bilo punim bilo njenim skraenim nazivom pod kojim je poznata u javnosti. Neposredno pred razgovor priredite sve potrebno: olovku i papir ili rokovnik, biljeke za podsjetnik i dokumente, kako to ne biste morali traiti tokom razgovora. Nastojte da vam glas zvui ljubazno i razgovijetno. Nemojte odavati nestrpljenje, iako ste u isto vrijeme uoili da imate jo nekoliko poziva. Prigodom spajanja recite: Izvolite. Ako ne moete spojiti odmah, zamolite stranku da prieka; nikako nemojte zaboraviti na nju. Ako pozivate za nekoga osobu iz svoje tvrtke, morali biste se slubeno predstaviti. Na to spojite s onim tko je dao nazvati. Kad tokom razgovora doe do prekida veze, ponovno e nazvati osoba koja je prva zvala. Ako vam se umjesto stranke osobno javi glas s automatske telefonske sekretarice, ostavite, nakon zvunog signala, kratku poruku i svoj broj telefona. Neka su vam pri ruci adrese, odnosno telefonski brojevi, nekih vaih vanijih poslovnih jedinica kako biste stranci mogli dati potpun odgovor. im primijetite da neto nije u redu s nainom komuniciranja preko centrale, odnosno tajnikog ureaja, osobito kad vas na to upozore stranke zahtijevajte usmeno ili pismeno da se stvar hitno ispravi. Prvi, pa traljavi kontakt preko kune centrale uvijek moe pokvariti opu (dobru) sliku o poduzeu.

Poslovni

savjetnik

171

NAJBOLJI BRAND
Brand se vee uz sve to ima naziv: proizvodi, kompanije, drave i nacije, poznate osobe, politiari i obitelji. ak i Vi moete izgraditi reputaciju i napraviti solidnu karijeru. Sva ova imena se gomilaju, a strunjaci tvrde da ih dnevno nastane oko 10.000, s tim da menadment svake tvrtke tvrdi da je ba njihov brand najbolji. O dobrom brendu najbolje sude oni kojima je on namijenjen. Meutim pitanje je kako da Vi koji proizvodite brand 'pogodite' sr najbolje kvalitete? Ona se nalazi u mogunosti branda da potakne stvaranje emocionalne veze izmeu proizvoda i potroaa. U praksi, zapitajte se slijedea pitanja: Ima li moj brand vaan pozitivan utjecaj na trite? Stvara li moj brand kod potroaa odanost mojim proizvodima? Ukoliko je odgovor na oba pitanja pozitivan, to znai da ste uspjeli u stvaranju dobrog branda. Put stvaranja dobrog branda baziran je na onome to ljudski mozak pohranjuje, ega se prisjea i kako pamti. Poinje s rigoroznim ocjenjivanjem Vae publike i njihovim stajalitem o brandu. U sluaju marke automobila, ljudi se npr. sjete prvog poljupca u autu, ali se isto tako mogu sjetiti i kako ih je odreena vrsta gume iznevjerila. U svakom sluaju, kako brand napreduje, ispreplie se sa znatnom koliinom buke u kolektivnim sjeanjima primatelja. Kao dio tog napora, brand tei izoliranju koji je shvatljiv do te mjere da oni odreeni izaberu brand koji im odgovara. Mnoge kompanije, npr. pivovare su se uspjeno fokusirale na korisnike koji mogu popiti paket od est piva bez ustajanja sa stolice. Grupa tih ljudi predstavlja ciljanu skupinu, koja je ustvari podskupina svih ljudi koji piju pivo. Nekad se vjerovalo da talijanski automobili teko pale za maglovitog zimskog jutra, te da je njihova tehnologija jeftina i nepouzdana. Vie nije tako. S dolaskom globalizacije sva tehnologija i menaderske tehnike su svima dostupne. Kako svi opipljivi proizvodi danas imaju sline funkcije, kompanije se moraju fokusirati na ono neopipljivo, usluge i branding, kako bi ostale uspjene. Hvaljenje o koliini memorije koju kompjuter posjeduje ili broj cilindara koji automobil ima ugraen u svoj motor, postaje stvar prolosti. Snaga emocija utjee na to da sve svi okreu za jednim Harley-Davidsonom. Veliki brandovi su puno vie od samog zbroja njihovih dijelova. Nitko ne mari od ega se najpoznatije crno osvjeavajue pie proizvodi. Svi ga znaju pod jednim imenom. U tome lei veliina branda. Brandchanel.com

172

VODI ZA USPJEAN NASTUP NA SAJMU

Vodite li tvrtku zasigurno niste poteeni nemilosrdne borbe na tritu. Iz dana u dan pronalazite nove naine kako pobjediti konkurenciju i nametnuti se kupcima. Tu su internet, radio i TV reklame, vanjsko oglaavanje. No uz sve novotarije, opstao je jedan dobar stari obiaj koji jedini prua mogunost izravnog sastajanja proizvoaa i kupca a to su sajmovi, koje ne smijete zanemariti Sajmovi znae izlazak na trite, promociju, nove kontakte, nove ideje... Izravni kontakt izmeu proizvoda i posjetitelja koji ga moe vidjeti, opipati, probati i naposljetku ocijeniti jest ona nit koja je sajmove odrala jednim od bitnih imbenika uspjeha tvrtki. Jer to je ipak jedino mjesto koje okuplja i dobavljae, i konkurente, i kupce i prodavae. To je dakle mjesto na kojem je vano pojaviti se, no da biste se doista i uspjeno predstavili (i prodali), valja znati nekoliko bitnih stvari o pripremi, samom izlaganju te o poslovima nakon sajma. Zato izlagati Pojaviti se na sajmu znai uloiti dodatni novac i vrijeme u neto to je neizvjesno - poslovni uspjeh samim time nije zagarantiran, a ukupne rezultate vjerojatno neete vidjeti odmah. Ali to ipak znai izlazak na trite, promociju i vas kao poduzetnika i vaeg proizvoda, a naravno da tu moete ostvariti i izravnu prodaju, to vie i nije najvanije, kao to je nekad bilo. Naime, ono to se pokazalo najveim plusom za moderne tvrtke koje izlau na sajmu jest poveanje poznatosti tvrtke, zatim obnavljanje postojeih kontakata s kupcima te pomo u pridobivanju novih kupaca. Ono to je takoer bitno jest to da ete upoznati konkurenciju te lake procijeniti svoju poziciju na tritu. Na sajmovima se nadalje susreu ljudi svih profila, razmjenjuju informacije, iskustva, nazovimo to rasadnikom ideja. Osobito za poetnike: Ukoliko smatrate da jo niste dorasli samostalnom izlaganju (to moe znaiti da vas brinu tehniki detalji oko same organizacije, ili su trokovi izlaganja za vas neprihvatljivo visoki, ili nemate dovoljno irok asortiman koji nudite) moete nastupiti i kolektivno. Dovoljno je da se obratite Hrvatskoj obrtnikoj komori, a to moete i putem weba na www.hok.hr . Tu ete pronai i informacije o sajmovima koji se sufinanciraju, a moete i zatraiti vrlo praktian vodi za nastup na sajmovima, kojim smo se i mi posluili. Kako biti zapaen? Upamtite dobro jo jednom da prodaja proizvoda, niti sklapanje ugovora vie NISU glavni ciljevi nastupa na sajmu! Sve vie jaa promotivna uloga sajma, jer je industrijalizacija dovela do toliko nepojmljivo razliitih proizvoda na tritu da proizvoaima najvie glavobolje zadaje odgovor na pitanje kako svoj proizvod uope kanalizirati da ga potroa vidi i upozna. Postavljanje panoa jedan je od efektnih naina predstavljanja tvrtke

173

Kvalitetna priprema Svakako najprije morate sastaviti ui krug sajmova za koje ste zainteresirani i za koje ste se uvjerili da bi bili pun pogodak za predstavljanje vaeg poslovanja. Ovisno o proizvodima koje nudite, nastupiti moete na opem ili pak specijaliziranom sajmu, koji je usmjeren samo na odreenu vrstu proizvoda npr. graevni materijal. Najei su sajmovi otvorenog tipa, na koje mogu doi svi koji ele, od strunjaka do graanstva. Postoje i sajmovi zatvorenog tipa na koje se dolazi s pozivnicom i ti sajmovi okupljaju proizvoae iste djelatnosti. Kod odabira sajma vodite rauna o tome da sajam tematikom zadovoljava vae proizvode (na sajmu cvijea sigurno neete izlagati konu galanteriju). Vodite rauna i o zemlji odnosno regiji u kojoj se sajam odrava. Naravno, bitno je i doba godine kada se sajam odrava, osobito ukoliko je plasman vaeg proizvoda vezan uz sezonski karakter, npr. ako plasirate proizvod ili uslugu tijekom turistike sezone, neete se predstavljati na kraju sezone, a sezona je bitna i za poljoprivredne proizvode. Nakon to ste odabrali sajam, procijenite veliinu prostora koja bi bila najoptimalnija za vae potrebe. Tu morate voditi rauna o koliini, kao i veliini proizvoda koje namjeravate izloiti, kao i (atraktivnom) nainu kako ga izloiti. Ve na samom poetku razmiljajte i osoblju koje e raditi na vaem tandu. Ukoliko samostalno izlaete, raunajte na to da e vam trebati vie osoblja. Koliko ete djelatnika trebati ovisi i o veliini sajma, oekivanom posjetu, broju unaprijed ugovorenih poslovnih razgovora. Na vrijeme razmislite i o smjetaju djelatnika. Uspjena promocija Upravo e vam planiranje i organiziranje promotivnih aktivnosti tijekom sajma biti najbitniji zadatak, tom poslu prionite s puno truda i odgovornosti. Prostor morate dobro osmisliti, dati to vie informacija na to jednostavniji nain i uz sve to ostaviti upeatljiv dojam, pri emu nemojte zanemariti niti cjelokupni estetski dojam vaeg prostora. Tako ete posebno istaknuti novi proizvod, a ukoliko ste usavrili ve postojei, istaknite poboljanja. Za svaki proizvod bitno je osmisliti kako ga atraktivno istaknuti. Biti atraktivan izlaga klju je kojim ete pobuditi barem prvo zanimanje, a ono moe biti presudno. Nastup na inozemnim sajmovima znai troak, ali prua velike mogunosti Danas se nudi toliko novotarija koje vam u tome mogu pomoi, da je problem odabrati to, a da budete sigurni da ete odskakati od konkurencije. To mogu biti panoi upadljivih boja, rotacione vitrine, baloni, objekti s porukom koji vise, njiu se, razni zvuni efekti... Moete pripremiti i kataloge, prospekte, letke, posjetnice, referentne liste, cjenike, CD-e, postaviti pano, televizor i video, laptop s printerom. Promidbeni materijali odnosno sitni darovi uporabne vrijednosti poput privjesaka, olovaka, upaljaa, rokovnika, vreica, takoer su dio promo materijala koje je poeljno dijeliti posjetiteljima.

174

Nastup na sajmu takoer najavite i popratite oglaavanjem u medijima, pisanim i elektronskim. Takoer je vrlo je poeljno ciljano pozvati 'goste od interesa' i to pozivnicama uz koje ste priloili ulaznice. Sve te aktivnosti zahtijevaju financijski izdatak te unaprijed planirajte potrebna sredstva, da ne bi bilo 'iznenaenja'. Mislite na to da morate platiti osoblje, prostor, transport, prijavnu pristojbu. Taj troak, ponavljamo, moe biti mnogo manji ukoliko se odluite na kolektivni nastup. Ukratko, osnovni koraci kod pripreme nastupa su: - pravodobna prijava; - osmiljavanje nastupa; - izbor prostora na kojem se izlae; - priprema promotivnih materijala; - najava nastupa na sajmu, ukljuujui i poziv potencijalnim partnerima; - izrada pratee carinske dokumentacije. Pokazatelji uspjenosti sajma Za vas kao izlagaa uspjenost sajma prije svega pokazuje broj ugovorenih poslova, broj poslovnih kontakata, broj prodanih proizvoda, broj upita posjetitelja te uspjenost prezentacije proizvoda. Neka vam uspjeh na netom zavrenom sajmu nikad ne bude granica, uvijek razmiljajte kako nastupiti jo atraktivnije, kvalitetnije i unosnije.

Tportal

175

PROMIDBA TVRTKE ZA NULA KUNA

Poslujete li ve neko vrijeme nemogue je da ste izbjegli komercijalistu lokalne marketinke agencije koji vam je ponudio oglasni prostor. Znam kako im nije nimalo lako uvjeriti i pridobiti klijenta da se oglasi u dananje vrijeme kada smo zatrpani beskonanim i neprebrojivim promidbenim materijalima. Moment koji dodatno oteava prodaju oglasnog prostora neizostavno je pitanje poduzetnika koliko e takvo oglaavanje biti uinkovito, koliko e se poveati prodaja. Slijeganje ramena jo uvijek je najea reakcija i siguran sam kako vas takav odgovor ne zadovoljava. Nabrajanje podataka o tirai, o distribuciji, o specijalnim popustima samo za vas, ne moe vie nikoga impresionirati.Vae odbijanje oglaavanja logian je korak. Uostalom to bi se dogodilo kada bi va klijent dao novac, a vi mu zauzvrat objasnili kako e dobiti proizvod za 2 3 dana, ali da niste sasvim sigurni hoe li biti funkcionalan i estetski prihvatljiv. Znai li to kako je oglaavanje samo bacanje novca u vjetar ? Treba li vam oglaavanje ? Kako kvalitetno promovirati posao za nula kuna? Podijelio bih oglaavanje u dvije najosnovnije grupe ili bolje dva naina na koja moete se oglaavati. Prvi nain je promidba od usta do usta ili usmena predaja i nain drugi, oglaavanje putem medija. Prvi pristup poznat je iz davnih vremena. Najbolji kovai, zlatari i graevinari bili su kraljevstvima nadaleko poznati. Nije se trebalo mnogo misliti tko e konju popraviti ili zamijeniti potkovu. Na istom principu u dananje vrijeme funkcioniraju mikro i mali obrti. Glavna prednost tog viestoljetnog naina oglaavanja je injenica kako se radi o besplatnom i najuinkovitijem nainu dolaska do klijenta. U biti ljudi vas trae, imate ime i prezime, cijenjeni ste. Moglo bi se rei kako imate siguran posao, kada vlada recesija, vi posla imate i moete sa cijenom odskakati od konkurencije. Neki od klijenata bi se iznenadili da tome nije tako. Znailo bi to kako ne cijenite dovoljno svoj rad.Vrijeme i trud koje ste uloili u izgradnju vaeg posla napokon donosi plodove. Veliki Michelangelo sam je volio rei : Ne smijem doi na lo glas, jer tada neu imati nita posla. Jedini problem koji se javlja kod usmene predaje kada se radi o obrtima jest da trai dui vremenski period u kojem je potrebno pametno i poslovno odraditi svaki posao. Malo statistike prije nego se obraunamo sa medijima. Projean broj promidbenih poruka to ih vidimo i ujemo u jednom danu kree se u rasponu od 2500 do 3000 komada to nam se ini prevelikim brojem. Ali zato, ako ne vjerujete, isprobajte slijedei mini test.Otvorite vau omiljenu internet stranicu, ili novine pa prebrojte promidbene poruke. Jeste li se iznenadili ? Jeste li mislili da e biti manje poruka ? Brojevi su me oduvijek fascinirali, osobito slijedei podatak, kada pomnoite dnevni broj promidbenih poruka sa brojem dana u godini i recimo 80 godina ivota dobijemo broj od upuenih nam 72 000 000 promidbenih poruka. Ideja o kloniranju postoji odavno i uspjeno funkcionira kada je u pitanju oglaavanje. Milijunski redovi ljudi, grupa i timova reklamnih klonova. Za razliku od usmene predaje, koritenje medija u svrhe promidbe ima svoju najveu prednost u mogunosti da dotakne svaki kutak zemaljske kugle. I da to uini za nekoliko minuta. Kad sam bio dijete, paljivo bih gledao novo otkrivenu kabelsku televiziju i im bih prepoznao neku poznatu marku, bio bih jako sretan jer sam znao kako sam u toku sa trendovima. Konkretno, gledao bih spot na MTV, sutradan bih ve tu istu pjesmu sluao na radiju, a kada bih iao do kole pjevuio bih je sa nekoliko izmiljenih rijei koje najvie slie originalu.

176

Najvea prepreka u cijeloj toj prii sa medijima jesu naravno trokovi. Nisam to istraivao, ali vjerujem da se neto bitno po pitanju cijene kotanja sekunde etera nije promijenilo. Televizija tu, naravno, vodi glavnu rije, zatim su na drugom mjestu radio postaje, novine, asopici, publikacije, razliite vrste oglasnika itd... Rije je o vrstama medija koja imaju jednosmjernu komunikaciju prema tritu, to u dananje vrijeme predstavlja minus jer se na bilo kakvu povratnu informaciju eka due vrijeme. Tvrtka je ivo bie, ako joj zaustavite dah na nekoliko minuta, ako joj zaboravite dati kisik ( u ovom sluaju ekvivalent bi bili rezultati o istraivanju trita, i uincima oglaavanja) izgubiti ete se. Medij koji se razlikuje od gore navedenih je internet. Njegova najvea odlika - interaktivnost osvojila je svijet. Brzinom kojom ljudi reagiraju ako im ponudite neto to ih uistinu interesira moe se mjeriti minutama. Sve se vie poslovne komunikacije odvija putem e-maila. Nekima to dodue predstavlja problem jer ele uti glas sa druge strane, obaviti razgovor, osjetiti kako sugovornik razmilja, kako se izraava, ali s druge strane, imate li dobru ponudu - prolazite, ako ne, do slijedee prilike primite srdane pozdrave. Traenje ponude stvarno ne zahtijeva u poetnoj fazi toliko nepotrebnih razgovora. Pogotovo to se na osnovu same ponude ( kako je napisana, poslana, obraena ) moe vidjeti koliko je tvrtka ozbiljna. Kako klijenti najee pronalaze tvrtke kojima daju svoje povjerenje moete vidjeti iz tablice koja je preuzeta sa web stranice http://www.changethis.com, autora Ben McConnella i Jackie Huba ( njihovu knjigu The Customer Evangelism Manifesto moete preuzeti sa http://www.ponistra.net). Iako se radi o amerikim autorima, rezulati istraivanja se sa lakoom mogu preslikati na nau poduzetniku klimu. Naime, radi se o odnosu 1 : 3 u korist naina promidbe putem usmene predaje. O tome koliko je ovo istina najbolje se moete uvjeriti kada kupujete neto za sebe. Uvijek istraivanje zapoinjemo pitajui poznanike, prijatelje, rodbinu poznaju li ili preporuuju li nekoga tko bi vam taj posao mogao odraditi kvalitetno. Mikro i male tvrtke imaju mogunosti da uspiju u promidbi svojeg poslovanja koritenjem mree zadovoljnih klijenata i interneta. Zadovoljan kupac je va najbolji prodava. Njegova preporuka zlata vrijedi. To je baza na kojoj gradite, baza koja je uvezana ne samo profesionalnim, ve i osobnim odnosom koji treba respektirati. Iako sa nepreglednim brojem stranica, internet prua dodatnu mogunost da se na najjednostavniji nain pokaete cijelom svijetu. Za sada, samo nekoliko osnovnih crtica. Posjetite stranice http://www.blogger.com, ispunite nekoliko polja sa osnovnim podacima, odaberite obrazac i za nekoliko minuta imate internet stranice vae tvrtke. Na Vama je dalje da se prilagodite konceptu koji moda ne prilii vaem poslovanju. Ako vam se u startu ne sviaju, mali podsjetnik - uloili ste samo malo svog vremena i 0 kuna. Povoljnije sigurno ne moete proi. Zato krenuti sa stranicama koje ne odgovaraju potrebama ? To moete uiniti iz dva razloga : prvi je cijena, a drugi je da se na osnovu onog to objavljujete na stranicama moe koristiti u izradi stranica koje vam kasnije web dizajn studio dizajnira na nain koji vie odgovara vaem poslovanju, viziji,idejama. Promidba tvrtke samo je jedan mali segment marketinga koji je u ljubavi sa medijima. Taj segment najblii je svijetu koji nas okruuje, daje tu crtu glamoura koji se obino vee uz 'art' direktore, 'creative' direktore i slina zanimanja. Ba svi ele biti PR agenti, po mogunosti za neke jako ozbiljne i velike tvrtke i velike novce. Nije to loe, ali nema toliko tvrtki u Hrvatskoj. Mikro i malim poduzetnicima trebaju ljudi koji e prepoznati i istraiti trite, koji e ponuditi novo rjeenje, ideju, koji e pronalaziti nove partnere, organizirati logistiku unutar tvrke. Rast tvrtke poiva na ljudima koji rade na takvim razvojnim i organizacijskim

177

projektima. Po mojem miljenju to su konkretni poslovi uz, naravno, dio neizostavnog komuniciranja sa javnou. Za takav posao i ovjeka vrijedi izdvojiti sredstva.

www.ponistra.net

178

SINDROM SLONA U STAKLANI

Opsesija novih voa, bilo u sportu, poslu ili politici da moraju u prvih 100 dana svog djelovanja uvesti radikalne promjene, moe prouzroiti veliku tetu. Tih 100 dana otvara jedinstvene mogunosti, ali takoer predstavljaju ogroman rizik. Svaki novi voa izloen je pritisku da to prije promjeni strategiju i da obeanje za budue rezultate, te da kritizira prolost. Tome se u svakom sluaju treba oduprijeti! Prije svega treba izai iz ureda, sasluati kolege, kupce, potroae, vlasnike dionica, financijsku zajednicu, istraiti prolost kompanije i konkurente, te nakon analize, osmisliti strategiju i osmisliti plan. Novi voa koji djeluje bez razmiljanja izazvat e protureakcije. Upravo to je sindrom slona u staklani. Dobar primjer je ameriki direktor, koji je nakon uspjenog rada u Europi, imenovan direktorom tvrtke u Aziji. im je stigao prebrzo je iznio stvari koje smatra problemom i koje on mora mijenjati. Kolegama je izjavio da nije zadovoljan njihovim radom, te da on ima bolji pristup. Svojim ponaanjem, otuio je od sebe kolege i podreene i izgubio podrku svog globalog efa. Nakon nekoliko mjesecio otiao je iz kompanije. Glavni direktori esto misle da su drastine promjene neophodne, ali dovoljno je postupno i polagano mijenjanje. Bez obzira kolika bila potreba za promjenama, vano je da glavni direktor djeluje odluno nakon nekoliko mjeseci rada. Najvaniji doprinos glavnog direktora je redefiniranje svrhe i smisla smjera u kojem se organizacija kree i to u suradnji s drugima. Peter Baker, u listopadu 2001. godine postaje glavni direktor potanske i logistike skupine TNT sa sjeditem u Nizozemskoj. Kada je doao na to radno mjesto ve je u dnevniku imao upisan veliki dogaaj za sljedei sijeanj. Bio je to godinji skup 250 najviih managera. Ako nije planiran takav neki dogaaj, on predlae da ga se izmisli. U tom periodu on nije bio u centru pozornosti, jer su svi bili usredotoeni na taj skup. To vrijeme iskoristio je za sluanje. Svi koji misle da moraju govoriti u prvih 100 dana kae, izlau se opasnosti da e propustiti mnoga miljenja koja bi im poslije mogla biti korisna. Nije angairao savjetnike, nego je prvo iskoristio intelektualni kapacitet u kompaniji. Razgovarao je sa 35 osoba u svijetu, iz razliitih regija, poslova i funkcija. Pitao ih je o poslovanju i o tome kakve savjete imaju za njega i kompaniju. Bio je to uspjean strateki potez, koji je simbolizirao nain na koji eli voditi kompaniju. Dobio je na uvid razliite kutove gledanja na stvari i dao signal kompaniji da je on ovdje da prima poruke, a ne da ih alje. Njegova velika ideja nakon 100 dana nije bio novi proizvod ili novo trite, ve odluka da se prestane sponzorirati golfske turnire i da ue u dugorono partnerstvo s Programom za hranu Ujedinjenih naroda. To je oznailo promjenu sustava vrijednosti u kompaniji. U prvih 100 dana, takoer je neophodno da voa shvati svoje prednosti i mane, te da dobije potporu za ona podruja u kojima je slabiji. Naite vremena da gledate, sluate i uite prije nego skoite Ne srljajte s odlukama i najavama prije intenzivnih konzultacija i analize. Ne skreite na sporedne stvari. U prvim danima usredotoite se na stvaranje svog plana, formiranje tima i razumjevanje situacije. Dijagnosticirajte, odluite i izvrite. Podijelite mo. Najsnaniji glavni direktor je onaj koji povea mo ljudi oko sebe.

179

 Traite savjete od ljudi koji su vam naklonjeni, ali nisu ulizice. Izbjegavajte spekulativne rasprave sa zaposlenicima - vae polurazraene ideje mogle bi biti preuzete kao dobre. Vae poruke moraju biti jasne i jednostavne i esto ih ponavljajte. U svom rasporedu ostavite dovoljno vremena za razmiljanje i spontane razgovore. Usredotoite se na upravni odbor, izvrni tim i zaposlenike. Familijarnost moe za ovjeka iznutra biti velika zapreka pri donoenju tekih odluka. Za ovjeka izvana, pitanje je kako stei vjerodostojnost. Morat ete se svjesno pokuati pribliiti ljudima ve na poetku mandata. Budite spremni na tetu koju e posao nanijeti vaem privatnom ivotu. Praktiki svaki novi glavni direktor kae da se mijenjaju njegovi odnosi s prijateljima i obitelji Ne gubite vrijeme na esititanje samom sebi.

Privredni

vjesnik

180

DESET IZVORA DOBRIH IDEJA

S idejama sve poinje, ali je do njih ponekad teko doi. Prava ideja nas inspirira i vodi prema uspjehu, a ponekad nismo ni svjesni koliko smo joj blizu. Iskustvo e pomoi u razvoju novih ideja Vrlo esto se osjeamo zakoeni i nemamo inspiracije nita napraviti, mozak nam 'ne radi'. No vrlo esto dobre ideje dou sasvim neoekivano, u trenutku i na mjestu gdje bismo ne najmanje nadali. Evo nekoliko savjeta pomou kojih moete prekinuti suu u idejama i pokrenuti svoj mozak na ubrzan rad i svjee inspiracije. 1. Mnogo itajte Ba kao i vae tijelo, i va duh treba vjebu. Najbolje su vjebe kroz izazove i ohrabrenja. Jedan od pozitivnih naina kako moete mozak potaknuti na stvaranje ideja jest itanje knjiga pametnih i uspjenih ljudi na osnovu vlastitog iskustva. Saznajte kako su oni sebe razvijali i na koji su nain trenirali mozak za nove ideje. itajte poslovne novine i asopise, jer e to potaknuti vau inspiraciju. 2. Potaknite kreativno raspoloenje Ponekad moramo odustati od mnogih dobrih prilika. Ponekad se moemo dosaivati jer nam mozak 'ne radi', no ponekad smo aktivni poput Einsteina. Problem je u tome da briljantne ideje nee doi onda kada biste vi to eljeli. Ne dajte da vas to zaustavi. Pustite idejama kada dou da isplivaju poput plimnog vala i saekajte da se 'osue'. Oduevit ete se onim to ete dobiti kada ostavite mozgu vremena da razmisli. 3. Nosite notepad Kada briljantna ideja doe, budite spremni sauvati je. Ne oslanjajte se na mentalne zabiljeke, zaboravit ete ih. Imajte uz sebe notepad, diktafon ili rokovnik u svakom trenutku, pa ak i blizu kreveta (za iznenadne ideje u 2 ujutro). Jednom kada ste ideju zabiljeili, upotrijebite je im stignete. Jer ideje su poput voa, najbolje su kada su svjee. Nemojte se truditi biti pretjerano duhoviti prilikom pisanja prijave. Impresionirajte profesionalnou, a ne promaenom originalnou. 4. Stvorite kreativno ozraje Ponekad je jedino to je potrebno za novu ideju promjena okolia. Va mozak se automatski prebaci na drugaije raspoloenje. Kada ste za stolom moda neete dobro funkcionirati, pa je esto radno mjesto jedno od najloijih izvora ideja. Proeite. Otiite u fitnes centar. Sjednite pored jezera. Otiite bilo kamo na novo mjesto i pustite mozak i tijelo da slobodno diu. 5. Preskoite generacijski jaz Mozak djece je uvijek svje i neoptereen drutvenim pravilima. Oni na svijet gledaju s otvorenom radoznalou, njihova nedunost nije pokvarena iskustvima odraslih. Zaudili biste se koliko obian razgovor s djecom pomae da uemo u njihov nain razmiljanja. Priajte s njima o svemu to vas mui i bit ete zadivljeni s njihovim odgovorima. Najbolje od svega je to to se djeca ne trude impresionirati druge, pa su sasvim iskrena. S druge strane, konzultirajte se i sa starijim osobama. Iza njih je vee iskustvo nego vae, a perspektiva dobro istreniranog mozga moe vas uputiti kamo krenuti.

181

6. Trenutak za... Zaboravite na trenutak na protokol. Vodii su dobri, no mogu vas zaslijepiti da ne vidite cijelu panoramu ideja. S vremena na vrijeme prekrite pravila, iskuajte nove naine kako neto napraviti. Prave ideje esto dou u neobinim situacijama. 7. Drite se onoga to znate Dobro je pustiti mislima da lete, no u isto vrijeme drite se podruja svog zanimanja. Primjerice, ne pokuavajte se baviti financijama ako ste dizajner. Ideja moe u jednom podruju funkcionirati savreno, no u drugome moe ispasti ista katastrofa. Ako je potrebno da uete u strana podruja, razradite ideju sa strunjakom za to podruje. 8. Nabacite ideje na papir Ovo je vrlo popularna vjeba meu piscima: samo stave ispred sebe olovku na papir i zapisuju to god im padne na pamet. Makar to u poetku zvuale i kao apsurdne i nemogue ideje. Zatim ih strukturiraju kao cjeline, koje vode iz jedne u drugu. Na kraju, mogu zavriti neim to se potpuno ne uklapa u koncept, no svome mozgu daju kreativnu injekciju koja moe rezultirati divnim idejama. 9. Proirite stare ideje Ideje su kao kompjuteri. Svako malo trae da ih se nadogradi. Uzmite svoju staru ideju i razvijte je. Dodajte nove detalje, nove naine... Mogu li se kombinirati s drugim idejama? Ako mogu, jo bolje za vas! 10. A gdje je vaa muza? Postoji li predmet, pjesma, mjesto ili osoba koji vas uvijek oraspoloe i nadahnjuju na lijepe stvari? Iskoristite to i napravite sve da si ugodite te iskoristite arobnu mo svojih muza za stvaranje novih ideja.

T-Portal

182

ISTRAIVANJE TRITA ZA MALE PODUZETNIKE

Barem je u dananje vrijeme lako biti istraiva. Sjedne, upali kompjuter, konektira se na internet i pustolovina moe poeti. Apsolutno sve na ovome svijetu, bilo koja informacija, bilo koji pojam dostupan je u dva koraka.Ukuca i pritisne tipku enter. Ipak velika vjerojatnost je da ete se nai u neugodnoj situaciji da od milijunskog broja stranica na kojima moete neto saznati o traenom pojmu, nemate ba ideju kako otkriti ba ono to vas interesira. No s vremenom, uz malo prakse doi ete barem malo lake do podataka koji vam trebaju. Potrebno je odraditi sta na netu. Istraivanje trita mora prethoditi svakom ozbiljnom poslu. Iako ponekad sami nismo svjesni da istraujemo dok surfamo internetom, svakim pitanjem koje ima veze sa naim potencijalnim klijentima, proizvodima, konkurencijom dolazimo blie definiranju koncepta koji ce privui kupce, a to nam je najvanije. Veina malih poduzetnika jo uvijek u zaetku razgovora o temi istraivanja smatra kako se radi o nepotrebnom troku, jer imaju svoju percepciju trine situacije, osjeaj i znanje po kojem vode svoje tvrtke. Kroz istraivanje, prikupljanje i obradu informacija dolazi se do otkrivanja novih poslovnih prilika, do spoznaja kakva nam promidbena akcija treba kako bi pretekli na trenutak konkurenciju, te jo mnoge korisne informacije. Svrha marketinga je pronai ono sto kupci trae i to im ponuditi, meutim ponavljam kako se moda naleti na zid kada imamo vlasnika koji apsolutno zna to i kako misle kupci. Kada se radi o tvrtci u kojoj je vlasnik direktno ukljuen u prodaju, onda prigovor da istraivanje nije potrebno dri vodu samo onda ukoliko tvrtka nee rasti, to je protivno svim zakonitostima prirode.Ako se planira rast i kada se poinju dovoditi novi ljudi u tvrtku, onda se javljaju pitanja na koja netko tko se bavi marketingom, tonije istraivanjem trita treba dati odgovor. Neka od aktualnih pitanja su: to ponuditi kupcima proizvod / robu, uslugu ili oboje kakvom cjenovnom politikom ui na novo trite trebamo li proiriti ponudu ili zadrati jo neko vrijeme postojei nivo ponude pratimo li to radi konkurencija, kakva je njena ponuda tko je sve naa konkurencija tko su nai najbolji kupci koliko posto posla donose nai najbolji kupci koji su njihovi motivi kupnje gdje ive, to itaju, sluaju itd. Zakljuak je jasan. Nismo svi jednaki, imamo razliite navike, hobije, pa se koristei istraivanjem dovodimo u situaciju da imamo pregled situacije malo jasniji nego kada igramo samo na osjeaj. Rezulati istraivanja dati e obilje informacija koje se mogu primjeniti na nevjerojatno puno naina, poevi od prodajne politike, izrade web stranica, naina oglaavanja proizvoda, odabira idealne lokacije poslovnog prostora, vizualiziranje finalnog proizvoda, utvrivanje stvarnih oekivanja kupaca glede proizvoda ( kako ne bismo ponudili manje od trinog standarda )itd. Iskrenog sam miljenja kako mali nikada nee postati dovoljno veliki ukoliko zanemare proces istraivanja. U dananje vrijeme tehnolokog super brzog napretka postoji nevjerojatno mnogo alata sa kojima se na brz i prilino lagan nain moe doi do vanih poslovnih informacija, pa nema opravdanja.

183

Sluaj. Bez obzira na osobno miljenje prodavaa da su dobro odradili svoj posao, obavio sam nekoliko kratkih intervjua s kljentima, sa namjerom da saznam koliko su uistinu bili zadovoljni pruenom uslugom.Veina njih nije eljela dati pojedinanu ocjenu kako ne bi poremetili odnos sa prodavaem, dok oni koji su to uinili nisu imali konkretne prigovore. Najvie negativnih prigovora bilo je po pitanju cijene kotanja proizvoda. Osim toga prigovori su bili usmjereni i na nedostatak inicijative da se predloe nova rjeenja od strane prodavaa. Jako je bitno u samoj postavci misije tvrtke, koju oito nisu svi razumjeli, da kada se radi o proizvodnji i prodaji namjetaja po narudbi, treba znati vrednovati stvari i na pravi nain ih objasniti klijentu. Cijenu u tom sluaju tada treba i opravdati prije svega kreativnou, maksimalnim angairanjem oko kupca da dobije upravo ono to trai. Da ne bi stvorili prevelik mit oko istraivanja, nije potrebno biti doktor ekonomije, marketinga da bi se otkrile stvari koje utjeu na poslovanje tvrtke. Takoer ne moraju se raditi ogromne studije koje e samo na kraju kupiti prainu na policams ili trunuti u ladicama. Dovoljno je biti samo malo angairaniji pa da se istraivanje uini zanimljivim i korisnim za poslovanje. Za kraj malo rezultata istraivanja. Tko prati NBA koarkaku ligu zna kako su Amerikanci ludi za statistikom. Nevjerojatne su informacije koje se ispisuju na ekranu dok igra izvodi slobodna bacanja. Isto rade i na poslovnom planu. Ne tako davno napravili su istrazivanje na grupi malih poduzetnika sa ciljem da saznaju koliko im je pomogla investicija u istraivanje trita. ak 84 % poduzetnika je uvjereno kako su im informacije dobivene istraivanjem dobro dole u realiziranju uspjenog poslovanja tvrtke, dok je samo 6 % poduzetnika pokazalo nezadovoljstvo dobivenim rezultatima( znali su kakvi e biti rezultati, ili u slobodnom prijevodu poznavali su jako dobro svoje trite ). Poslije svega napisanog nadam se kako sam vam dao impuls da ipak malo razmislite o mogunostima koje vam moe otvoriti kvalitetno istraivanje, a sve u cilju vaeg to kvalitetnijeg poslovanja.

www.ponistra.net

184

FAKTORING - ZATITA OD RIZIKA NEPLAANJA

Poslovanje poduzea danas ne ovisi samo o tome koliko dobro obavlja osnovnu djelatnost, ve i o navikama i platenoj sposobnosti kupaca. Loa platna disciplina, sve ei steajevi, te poveana neizvjesnost u poslovanju, snano utjeu na uspjenost poslovanja poduzea, koja mogu radi navedenih razloga i sama zapasti u potekoe s likvidnou, nagomilati gubitke, a sve to dovodi do smanjenja kapitala To utjee na njihovu sposobnost podmirenja obveza, slabi njihov bonitet i kreditnu sposobnost, to dovodi do nepovjerenja banaka i poslovnih partnera. Rizici neplaanja i kanjenje s plaanjem mogu ugroziti ak i postojanje samog poduzea, jer potraivanja prema kupcima obino predstavljaju veliki dio imovine poduzea. Kod traenja optimalnog rjeenja za spomenute potekoe nailazimo na faktoring. to je faktoring Faktoring je moderna financijska usluga, koja na jednom mjestu s jednim ugovorom, uklanja sve nedostatke pri prodaji na kredit (odgoeno plaanje) bez dodatnih osiguranja do kupaca u zemlji i inozemstvu. Na jednom mjestu, jednim ugovorom omoguava se ustupatelju potraivanja financiranje poslovanja, zatita pred rizicima neplaanja, unovavanje, naplata, voenje saldakonti potraivanja, praenje statistike plaanja kupaca, itd. Faktoring nije posve tipski posao. Koje e od navedenih usluga biti ukljuene u pojedinani ugovor ovisi od elja te mogunosti komitenta i faktora. Kombinacija financijsko-osiguravajue usluge je glede na trokove i rezultate iznimno konkurentna. Posebno je primjerna za brzo rastua poduzea, koja pomou faktoringa financiraju rast opsega poslovanja te otklanjaju rizik neplaanja. Prednosti faktoringa za ustupatelja-prodavaa Glavne prednosti faktoringa sa stajalita ustupateljaprodavaa moemo saeti u: 1. Likvidnost. prodava ne mora ekati na nesigurna oekivana plaanja potraivanja, novcem moe raspolagati ve idui dan po ispostavljanju rauna. 2. Sigurnost. u sluaju neplaanja s kupeve strane faktor izvrava plaanje potraivanja, obino najkasnije u roku 120 dana po dospjelosti potraivanja. 3. Uteda vremena i novca. Faktor brine za stalno, aurno i preciznoadministrativno praenje ustupljenih potraivanja i periodino dostavlja izvjea o prometu i stanju potraivanja, primljenim uplatama i prosjenim zakanjenjima, alje opomene te vri unovavanje i naplatu potraivanja. 4. Omoguuje rast poduzea, na osnovu tekueg i budueg poslovanja istog. Financiranje od strane faktora ne optereuje limite kod banka, suprotno tome, pozitivno utjee na bonitet i kreditnu sposobnost, jer prodavau - ustupatelju potraivanja omoguava da sredstva vezana u potraivanjima iz poslovanja u najkraem moguem vremenu pretvori u novac. 5. Osigurava veu konkurentnost poduzea na tritu. Prodavau ustupateljupotraivanja omoguava, da domaim i inozemnim kupcima sigurno prodaje na kredit i na taj nain ponudi konkurentne uvjete prodaje i plaanja. Prednosti faktoringa za kupca-dunika Faktoring ima prednosti i za kupca-dunika. U sluaju, da faktor jami za plaanja dobavljaima (domaim i/ili inozemnim) kupcu omoguava poslovanje sa odgoenim

185

plaanjem ili produenjem roka plaanja, ime se izbjegava avansno plaanje tj. osiguravanje plaanja akreditivima i bankovnim garancijama. Faktoring poduzea nisu konkurencija bankama i zapravo se njihove djelatnosti nadopunjavaju. Faktoring je izrazito kratkoroni izvor financiranja koji poduzea moraju upotrebljavati za plae, sirovine i repromaterijal. Omoguava im brzi rast, bez rizika a to je opet odlino i za banke jer e klijenti trebati kratkorone i dugorone kredite kako se bude razvijao i investirao u poslovanje. Njegovo poslovanje nee biti optereeno financijskim dubiozama (komercijalnog izvora). Primjer jedno-faktorskog sistema Jedno-faktorski sistem, primjenjuje se za trita koje moe samostalno pokrivati jedan faktor (kada faktor poznaje ekonomsko pravnu okolinu domicilne drave klijenta-prodavaoca i dunika-kupca)

1. Prodavatelj kupcu isporuuje robu i izdaje raun. 1a. Prodavatelj (odmah nakon isporuke) potraivanje ustupa faktoru (PFZ) tako da mu izda kopiju rauna i izjavu o ustupanju koju osim ustupatelja potraivanja potpisuje i kupac. 2. PFZ moe ve sljedei dan prodavatelju uplatiti predujam u visini 80% do 90 % nominalne vrijednosti potraivanja, umanjen za naknadu i proviziju faktoringa. 3. Dospijeem potraivanja kupac primljenu robu plaa na faktorov raun . 4. PFZ obavlja proraun za dospjelo ustupljeno potraivanje i prodavatelju uplauje razliku do pune vrijednosti rauna, umanjenu za kamate za date predujmove Primjer dvo-faktorskog sistema Pomou dvo-faktorskog sistema faktor omoguava financiranje, unovavanje i naplaivanje, te zatitu od rizika neplaanja kupaca u regionalno udaljenijim zemljama u inozemstvu (faktor ne poznaje dobro pravno-ekonomsko okolinu u dravi kupca). Na osnovi prijenosa potraivanja, a time i rizika na faktora, stranim partnerima moe domai izvoznik ponuditi prodaju na kredit (odgoeno plaanje) i to na otvoreni raun, bez bankovnih garancija i akreditiva. S ovakvom sigurnom prodajom na kredit, domai izvoznik moe i inozemnim kupcima ponuditi povoljnije uvjete plaanja.

186

1. Prodavatelj (izvoznik) kupcu isporui robu i izda raun. 1a. Prodavatelj ustupa potraivanje izvoznom faktoru i u tu mu svrhu izda i izjavu o ustupanju s kopijom rauna i ostalih dokumenata koji dokazuju postojanje potraivanja. 1b. Izvozni faktor prema unaprijed dogovorenom postupku ustupa potraivanje uvoznom faktoru u zemlji kupca (uvoznika). 2. Izvozni faktor prodavatelju uplauje predujam u visini 80 do 90 posto od nominalne vrijednosti ustupljenih potraivanja, umanjen za proviziju za faktoring. 3. Dospjelou potraivanja kupac plaa primljenu robu uplatom na raun uvoznog faktora. 3a. Uvozni faktor najkasnije sljedei dan prosljeuje sredstva izvoznom faktoru 4. Izvozni faktor prorauna plaanje za ustupljeno potraivanje i prodavatelju uplauje razliku do pune vrijednosti rauna, umanjenu za kamate i date predujmove Primjer faktorovog klijenta uvoznika U tom sluaju faktor preuzme ulogu uvoznoga faktora. FAKTOR e jamiti za plaanja poduzea (kupca-klijenta) faktoru u dravi izvoznika (izvozni faktor), a on neposredno izvozniku-prodavatelju. Na taj e nain kupac-klijent u inozemstvu moi isposlovati i poslovanje s odgoenim rokom plaanja, za plaanje stranim partnerima nee mu biti potrebno osiguravati ostale instrumente osiguranja plaanja, kao to su primjerice akreditivi, odnosno garancija. Trokovi faktoringa kod uvoznog faktoringa terete prodavatelja (vaeg dobavljaa). Uvozni faktoring se moe raditi jedno-faktorskim sistemom ako prodavatelj prihvaa faktora u zemlji uvoznika za partnera koji mu osigurava potraivanja.

187

1. Prodavatelj (izvoznik) kupcu isporui robu i izda raun. 1a. Prodavatelj ustupa potraivanje izvoznom faktoru i u tu mu svrhu izda izjavu o ustupanju, s kopijom rauna i ostalih dokumenata koji dokazuju postojanje potraivanja. 1b .Izvozni faktor e prema unaprijed dogovorenom postupku ustupiti potraivanje uvoznom faktoru. 2. Izvozni faktor prodavatelju uplauje dlomini iznos predujma u visini 80 do < o:p> 90 % nominalne vrijednosti ustupljenih potraivanja, umanjeno za proviziju za faktoing. 3. Dospjelou potraivanja primljenu robu plaa kupac na raun uvoznog faktora. 3a. Uvozni faktor, najkasnije sljedeeg dana prosljeuje sredstva izvoznom faktoru. 4. Izvozni faktor prorauna plaanje za ustupljeno potraivanje i uplauje prodavatelju razliku do pune vrijednosti fakture, umanjeno za kamate i dane predujmove. Preuzeto iz mjesenika za managere i poduzetnike Poslovni savjetnik

188

KAKO ODABRATI POSLOVNOG SAVJETNIKA

Zaboli li vas zub, otii ete zubaru. Pone li va limeni ljubimac proizvoditi udne zvukove, pouriti ete do servisa. Kad neto zakripi u poslovnom svijetu, uobiajeno je potraiti pomo poslovnog savjetnika poslovni savjetnika Koga sve moemo nazvati poslovnim savjetnikom? 1. Specijalista slobodni strijelac. Freelancer. Pojedinac koji radi kao poslovni savjetnik puno radno vrijeme, a dodatno se bavi s time povezanim aktivnostima, kao to su pisanje, predavanja, radionice i sl. 2. Honorarni poslovni savjetnik. Stalno zaposlen s punom radnim vremenom kao profesor, manager kvalitete, strunjak u odreenom podruju. Poslovnim savjetovanjem se bavi u slobodno vrijeme. 3. Umirovljenik. Nakon manje ili vie uspjene karijere u industriji, vojsci, dravnoj upravi, na fakultetu, povremeno se bavi poslovnim savjetovanjem. 4. ovjek izmeu dva zaposlenja. Bavi se poslovnim savjetovanjem dok trai novi posao. Taj savjetniki angaman e mu moda i postati novi posao. 5. Tvrtka za poslovno savjetovanje. Skupina specijalista za pojedina podruja koji ive od pruanja savjetnikih usluga. esto puta je to manja grupa ljudi koja obilato koristi usluge vanjskih suradnika. Savjetnika ima iz svih podruja za financije, za ljudske resurse, za restrukturiranje, za kvalitetu, za privatizaciju, za marketing, ali ostaje problem kako odabrati pravoga. Kakav bi poslovni savjetnik trebao biti? Pruanje savjetnikih usluga je preteno individualni rad, jedan na jedan pa ljudske osobine poslovnog savjetnika mogu biti presudne za uspjeh cijelog projekta. Poslovni savjetnik bi trebao biti: etian - poten, istinoljubiv, iskren, estit i diskretan irokouman spreman razmotriti i alternativne ideje i miljenja paljiv promatra trajno i aktivno svjestan kulture i vrijednosti organizacije u kojoj se nalazi, njezinog fizikog okruenja i aktivnosti d. dobar zapaa uoava i razumije potrebe za promjenom i poboljanjima e. svestran sposoban prilagoditi se razliitim situacijama i pruiti alternativna i kreativna rjeenja f. uporan istrajan, usmjeren na postizanje ciljeva g. odluan postie pravovremene zakljuke zasnovane na logikom razmiljanju i analizama h. sposoban osloniti se na sebe djeluje i radi nezavisno, a ipak djelotvorno surauje s drugima i. komunikativan sposoban sluati i suraivati s ljudima na svim razinama u organizaciji, povjerljiv i osjetljiv na njezinu kulturu j. praktian realistian i fleksibilan u pristupu, s dobrim sposobnostima rasporeivanja vremena i voenja (stalno uzimajui u obzir injenice i iskustvo). Vjerovali ili ne, ovo nije prepisano iz prirunika za primanje u pionire ve iz meunarodno priznate norme ISO 10019 Guidelines for the selection of quality management consultants and use fo their service (Upute za odabir poslovnog savjetnika za upravljanje kvalitetom i koritenje njihovih usluga). a. b. c.

189

Norma na alost ne kae, kako sve te osobine unaprijed provjeriti? Najvjerojatnije nikako. Ali zato moete i svakako bi morali provjeriti o poslovnom savjetniku: obrazovanje (formalno i dodatno, iz kojeg je podruja, ima li to veze s onim to vam treba) radno iskustvo (kada i gdje je radio, zato je otiao) prethodni rezultati (dosadanji uspjeni projekti, i oni drugi) posveenost trajnom poboljavanju znanja i vjetina (u prijevodu, da li i koliko esto pohaa seminare, susrete, simpozije, savjetovanja, bavi li se pisanjem i prenoenjem znanja drugima). Kako bi se projekt trebao odvijati? Prije nego to angairate poslovnog savjetnika bilo bi dobro utvrditi za to vam zapravo treba i to oekujete od tog projekta. Drugim rijeima, postaviti kriterije to ete smatrati uspjenim ishodom. Ciljevi projekta bi trebali biti specifini, mjerljivi, realistini i vremenski ogranieni. Savjestan poslovni savjetnik bi prije preuzimanja bilo kakvih obaveza trebao doi i napraviti poetno snimanje i ocjenu stanja. Slijedi ponuda iz koje se vidi kako planira provesti aktivnosti i koliko e vas to kotati. Prihvatite li njegovu ponudu, zajedniki ete izraditi detaljni plan koji ukljuuje: dogovorene faze projekta, kontrolne toke i rezultate za svaku fazu, tko odobrava prelazak na sljedeu tko je sve ukljuen u projekt, kako e tei interna komunikacija postoji li potreba za dodatnim obrazovanjem, kako i kad e se provesti vremenski raspored faza i predvieni kraj projekta kriteriji za ocjenu uspjenosti. Na to treba posebno obratiti panju? U poslovnog savjetnika morate imati povjerenja kao u ovjeka, u njegovu strunost, nepristranost i dobre namjere. Va poslovni savjetnik bi trebao: izjasniti se o bilo kojem sukobu interesa koji bi mogao ugroziti provoenje posla (surauje i s vama konkurentskim tvrtkama, sukobljeni vlasniki odnosi, rodbinske i ostale veze) uvati tajnost informacija (obino se dodatno definira ugovorom) ostati nepristran pri izboru certifikacijske kue kod konzaltinga za sustave kvalitete (za vas je prirodno da pitate, za njega bi trebalo biti prirodno da vam prui potrebne informacije i odluku prepusti vama) izbjei stvaranje nepotrebne ovisnosti o njegovim uslugama (iako bi mu to bio odlian izvor stalnih prihoda) izbjei nuenje usluga za koje nema potrebne kompetencije. I na kraju, nekoliko mudrih rijei poznatog (i jo uvijek ivueg, roen je 1904) gurua kvalitete J. M. Jurana: Koga ne uzimati za poslovnog savjetnika? 1. ovjeka kojem je samo novac na pameti, koji vjeruje da je savjetniki posao izrazito profitabilan ako ga se dobro proda. Takvoga uope ne biste trebali uzimati u obzir jer mu nedostaje jedna od osnovnih stvari za profesionalni rad etiki kodeks koji postavlja interes klijenta ispred osobne zarade;

190

ovjeka koji se dobro poznaje sa rukovoditeljima, ali slabo poznaje podruje iz kojeg vam savjet treba. On moe biti koristan savjetnikoj kui, ali on je prodava savjetnikih usluga, a ne poslovni savjetnik; 3. ovjeka koji je izgubio posao pa vjeruje da, nazivajui se poslovnim savjetnikom, moe obii nekoliko tvrtki, pokupiti par projekata i konano, ponovno si pronai redovno zaposlenje. On ne vrijedi vie nego to ima izobrazbe i iskustva i kao takvog ga treba promatrati; 4. Mladac tek izaao iz kole. Koliko god bilo dobro njegovo temeljno obrazovanje, on se najprije mora upoznati sa poslovanjem iz prve ruke. Da bi poslovno savjetovanje imalo vrijednost, potreban je niz iskustava i zrela prosudba, kao i znanje i mentalna disciplina. Obino poslovni savjetnik potpuno opernati tek oko etrdesete; 5. Profesor s impresivnim akademskim stupnjem i karijerom, ali malo ili nita iskustva u noenju sa problemima stvarnog poslovanja. Njegovo znanje, posebno ako proizlazi iz vlastitih istraivanja, moe mu dati znaaj strunjaka za odreeno podruje, ali on nije kvalificiran biti poslovni savjetnik dok nije premostio vaan jaz izmeu teorije i prakse. Najvaniji klijentov zahtjev je da savjetnikov izvjetaj bude provodiv u praksi; 6. ovjek s neupitnim tehnikim kvalifikacijama ije je miljenje o samome sebi toliko napuhano da je siguran kako zna sve odgovore i odnosi se diktatorski prema onima kojima bi trebao pomoi. On ne moe uspjeti kao poslovni savjetnik, jer savjet izvana, ionako nikad previe omiljen, nee biti prihvaen ako je izreen na nain da potie otpor kod onih koji bi ga trebali posluati. Ljudski elementi konzaltinga su isto tako vani kao i tehniki. Uspjean poslovni savjetnik se ophodi s ljudima u klijentovoj organizaciji na nain da ne prekida rad i da osigura potpunu suradnju svih ukljuenih, esto preputajui zasluge za svoje preporuke ovjeku unutar organizacije. Dodajmo jo samo, uspjeh projekta ne ovisi iskljuivo o poslovnom savjetniku. Uspjeh ovisi i o podrki managementa i stvarnoj ukljuenosti ljudi na svim razinama unutar organizacije. 2. Preuzeto iz mjesenika za managere i poduzetnike Poslovni

savjetnik

191

IMA LI MARKETING PLAN?

Danas je marketing najpopularnija grana ekonomije. Zato je tome tako mogue je samo nagaati, ali injenica je kako ba svaki ovjek ima neto za rei o njemu. Svi imaju svoje vienje razvoja proizvoda, plasmana robe, dizajna ambalae, web stranica. Ljudima iz struke nije lagano braniti svoje ideje od stalnih napada, kritika i tumaenja kako marketing zapravo i nije neki jako teak posao. Obino se nekom nesretniku zakai papiri sa natpisom odgovoran za marketing, sa jedinim zadatkom da povremeno uradi neto po tom pitanju. Uloga je to poput glasnogovornika, koji mora sa stpljenjem zaprimati pozive ponekad dosadnih agenata koji nude oglaavanje u uvijek najitanijim, najsluanijim, najgledanijim medijima uz popust od nevjerojatnih 20 %.

Marketing je vie, puno vie od toga. Zamislimo na trenutak marketing kao duu tvrtke. Ba poput ovjeka tvrtke se meusobno razlikuju u dui. Jedne imaju izgraen odnos sa klijentima ( pa na tome grade svoju poslovnu startegiju ), neke se opet mogu pohvaliti kako osiguravaju najbolju kvalitetu usluge, tree imaju najbolju cijenu za svoje klijente. Dua tvrtke privlai kupce, a oni zauzvrat nude svoje vrijeme i svoj novac. Ako su zadovoljni poinju graditi sa tvrtkama emocionalni odnos, koji postaje poput prijateljstva. A znamo to se radimo za prijatelje. Tako nastaju brandovi. Imati brand znai imati klijente koji e za vas uiniti sve to im ponudite, kaete ili predloite. Ako emo se poigrati rjeju marketing, onda je moemo razdvojiti na dvije, rije market i rije ing. Marketing bi se tada mogao doslovno prevesti kao trini inenjering, a ljude koji se bave marketingom trinim inenjerima. Kada malo razmislite o tome shvaate kako marketing ne moe biti samo oglaavanje u lokalnim medijima. Ljudi koji se marketingom bave ozbiljno, a to su oni koji razumiju kretanje trita, potrebe klijenata mogu uiniti kvalitetne poteze. Pod tim mislim na otkrivanje novih trinih segmenata, na kvalitetno provoenje istraivanja trita, na aktivno sudjelovanje u razvoju proizvoda, na planiranje promidbenih aktivnosti itd, itd, itd...

192

Svaki odvani ovjek ili ena koja se odlui na pokretanje vlastitog posla mora imati marketing plan. Napisan. Dranje plana u glavi nee vam puno pomoi. Stvari, naini , ideje lako se zaboravljaju kada se ne zapisuju. Kako bi vam doarao vanost planiranja, ispriati u vam dvije prie na kojima sam i ja nauio osnove dobrog planiranja. Prvi sluaj je ve esto puta vien u praksi, da ga jednostavno ne smijem preskoiti. Prije dvije godine moj dobar prijatelj krenuo je u poslovnu avanturu otvaranje tvrtke koja je imala za cilj pruanje usluga oglaavanja. Usluga je obuhvaala postavljanje jednostavne oglasne ploe od pleksiglasa u stambenim zgrada. Tvrtke koje su se eljele oglaavati na taj nain imale su u startu prvih mjesec dana gratis oglaavanje. Kako se stanare ne bi maltretiralo ponuena je opcija da se u njihov stambeni fond mjeseno uplauje odreena suma novaca kako bi s tim iznosom pokrili trokove vanjske rasvjete, ili bojanja zidova hodnikaIako je veina predsjednika kunih savjeta sa kojima su obavljeni razgovori pristala na to, ostali stanari nisu imali ba razumijevanja za poduzetnost mog prijatelja. Naime to nam je svima poznato. U svakoj stambenoj zgradi postoje ljudi sa kojima ne priamo, i muka nam je ii kod njih. Ba to neraspoloenje izmeu stanara bio je previd zbog kojeg je ideja propala. Naime nakon nekoliko dana od skoro pa su sve ploe bile nasilno isupane. U posao je sreom uloeno samo tri tisua kuna. U toku pregovora za postavljanje oglasnih ploa bio je pokrenut proces registracije tvrtke, koja na kraju nije ni zapoela sa svojim radom. Do dan danas. Sluaj drugi. Tvrtka zbog visokog najma je poelila investirati u kupnju zemljita kako bi podigla vlastiti proizvodni pogon. Izraun je bio takav da se sa cijenom najma moe uredno otplaivati kredit potreban za gradnju jednog modernog pogona.Nakon nekoliko dana dospio mi je u ruke investicijski projekt kojeg je napisao financijski strunjak. Prorauni su bez greke, vraanje kredita i kamate nikako nisu bili problem. Listajui projekt naiao sam na naslov marketing plan. Oekivao sam puno. Nakon financijskog plana mislio sam kako je isto uinjeno i za marekting. Kad ono, na jedva dvije stranice se nalazilo neto to se planom ne moe nazvati. Vie je to sliilo na prepisani seminarski rad, sa puno fraza i obeanja. Upozorio sam vlasnika kako mora se potruditi oko marketinga, meutim nije nita uinjeno. Projekt je dostavljen banci nakon par dana, i bio je glatko odbijen.

193

U nekoliko slijedeih tekstova nastojati u vas upoznati sa stvarima koje su bitne kada radimo marketing plan. Biti emo konkretni, duhoviti, pametni a sve sa ciljem da pomognemo vama koji imati odlunost i ideju u stvaranju vlastitog posla. Do slijedeeg susreta lijep pozdrav iz Zadra.

www.ponistra.net

194

USPJENIJI S FINANCIJSKIM PLANOM

Iako novac nije sve, od njega ipak ivimo i dobro je kada ga imamo dovoljno. No, kako u sveopoj besparici i niskom ivotnom standardu pronai idealan plan kojim bismo sebe rijeili svih financijskih muka? Postoji plan, samo ga se treba pridravati. Razmiljajte na vrijeme O financijama je prilino kasno razmiljati onda kada se uvalite u debeli minus. Stoga ponite na vrijeme razmiljati emu vam slui novac i koliko realno smijete potroiti. To to ste otili u minus kupujui najnoviji model suknje ili kuno kino pokazuje samo va lo odnos prema novcu i onome emu novac slui. Novac bi trebali zadovoljavati svoje osnovne ivotne potrebe, plaati raune, kupovati hranu i potrebnu odjeu. Naravno, kakav bi ivot bio da si ne priutimo neko zadovoljstvo, ali ne smijemo ivjeti iznad svojih mogunosti. A ako su vae elje vee od trenutane plae, radije razmislite o tome da pronaete dodatni posao, nego da ulazite u nedozvoljeni minus na raunu. Na koji vam, usput budi reeno, banke raunaju dodatne kamate! O novcu razmiljajte racionalno i staloeno, jer samo tako se neete zalijetati i troiti bez kontrole. to nam predstavlja bogatstvo Svi mi matamo o tome kako emo se jednog dana obogatiti i imati 'hrpu love'. No, pitanje je to bismo s tim novcem napravili. Kako gledate na pojam bogatstva i vidite li bogatae kao arogantne i krte ljude ili kao velikodune i dobronamjerne prema drugima? Tko eli uspjeti u ivotu, treba biti i spreman na odgovornost za svoje elje i ciljeve. Da biste se obogatili, potrebno se koncentrirati na nekoliko vanih pitanja: to mogu uiniti da zaradim vie? to mogu uiniti sutra da bih financijski bio jo uspjeniji? Na to se trebam naviknuti i u kojim podrujima moram stei vie discipline kako bih dugorono ostvario financijsku neovisnost? Ako u ivotu ne postavljate ciljeve, svoj uspjeh preputate sluaju. Ciljevi nam pomau da svoju pozornost zadrimo na onome to nam je vano, jer samo tako poveavamo vjerojatnost da e nam se ivot razviti u smjeru koji smo odabrali. Napravite financijski plan Napravite financijski plan u kojem ete ispisati sve svoje izdatke. Na obinom papiru ili napravite kompjuterski ispis, sasvim je svejedno, vano je samo da taj plan imate pred sobom i da vodite evidenciju o svim trokovima. Razmislite ega se moete odrei u korist neeg drugog. Primjerice, svaki mjesec uredno podmirujete svoje podstanarske obaveze, a svaki put kada gazdi plaate stanarinu sa sjetom pomislite na dugo prieljkivani vlastiti stan. Zato novac umjesto za stanarinu ne biste davali za otplatu vlastitog stambenog kredita? Odlazak u kupovinu peceraja svaki put zavri tako da kupite tonu slatkia i grickalica, od kojih se kasnije samo debljate. One vam doista nisu toliko potrebne, a sami izraunajte koliko vam novaca odlazi na njih. Sigurno dovoljno za mjesene otplate putovanja u London, ili, primjerice, ljetovanje na Kreti.

195

Recept je jednostavan: morate troiti manje od onoga to zaradite. elite li tedjeti, odluite se koliko mjeseno moete odvojiti od plae i taj novac dosljedno stavljajte na stranu te se pravite kao da ne postoji. tedite i budite trezveni s novcem, ali ne pretjerujte da ne biste postali rob novca. Novac sam po sebi ne donosi sreu, no dok tedite i brinete o svojoj financijskoj neovisnosti, nemojte zaboraviti da postoji mnogo lijepih i vanih stvari u ivotu za koje se ipak isplati odrei koje kune.

T-portal

196

HARVARD BUSINESS SCHOOL - TRI PROZORA ZA PRILIKE

Nova knjiga "Made in China" govori o lekcijama koje su kineski poduzetnici nauili u surovoj i dinaminoj okolini svoje zemlje. Svi smo uli prie o slavnim amerikim poduzetnicima poput Henrya Forda, Andrewa Carnegiea i Billa Gatesa. No kineske su prie o pionorskim voama poslovanja mnogo manje poznate. U knjizi "Made in China" Donald Sull kae da ono to zapadni menaderi mogu nauiti od pionirskih kineskih poduzetnika obuhvaa iskustva uspjenih kineskih kompanija poput Legend Group, Sina i AsiaInfo, koje napreduju unato nevjerojatno turbulentnoj okolini prepoznajui i iskoritavajui tzv. zlatne prilike. Zlatne prilike utjelovljuju obeanje o velikim nagradama, no openito zahtijevaju riskantnu koncentraciju resursa bez garancije isplativosti ulaganja. Kljuno pitanje je jasno: Kako poduzetnici i menaderi prepoznaju i razlikuju zlatnu priliku od zlata budale (fool"s gold) prije stavljanja svih ipova na crveno? Namee se pitanje postoji li nezadovoljena potranja kupaca i koliko se trite moe razviti ukoliko poduzee krene u zadovoljavanje odreenih potreba na tom tritu. Zong, osniva kineske vodee kompanije pia "Wahaha", znao je iz osobnog iskustva da su roditelji zabrinuti za prehrambene navike svojih potomaka, te je izraunao da bi mogao ostvariti ogroman financijski uspjeh ak i kad bi usluivao samo najskromniju frakciju zemlje s 300 milijuna djece. Ova pitanja - jesu li potrebe kupaca stvarne, realne, i potencijalno trite dovoljno veliko kljuna su za identifikaciju zlatne prilike. Tee je, pak, odabrati dobar trenutak za iskoritenje te prilike. esto se koristi fraza window of opportunity za opisivanje vremenskog perioda tijekom kojeg se prilika mora ili zgrabiti ili izgubiti (moda i zauvijek). Spomen prozora koji se nakratko otvori i tada brzo zatvori naglaava nestabilnu prirodu poduzetnikih prilika gdje je tempiranje sve. Prerano moe biti jednako loe kao i prekasno. Svijet zlatnih prilika ipak je puno kompliciraniji. Poduzetnici i menaderi moraju uzeti u obzir ne samo jedan, nego viestruke prozore prilikaukljuujui kupce, konkurente, kapitalna trita, tehniku evoluciju i vladine politike. Ovi prozori variraju u vanosti tijekom vremena i konstantno se mijenjajuotvaraju se u milimetrima i prijete se zatvoriti. Zbog toga poduzetnici moraju pogoditi savreni tajming kako bi proli kroz ispravan prozor. Radi pojednostavljenja zadatka odabira pravog trenutka, korisno je usmjeriti se na tri prozora prilika - kupce, konkurente i kontekst (ukljuujui eksterne faktore osim kupaca i rivala). Mnogo se diskutira o vremenski utemeljenom natjecanju, u kojem bri pobjeuju. U modelu tri prozora prilika ne postoji pretpostavka da bri uvijek pobjeuje sporijeg. "Wahaha", primjerice, pionir je u segmentu djejih prehrambenih napitaka. U drugim sluajevima, "Wahaha" je slijedila rane aktere koji su educirali kupce o benefitima obogaenog mlijeka, flairane vode i Coca-cole. Uspjeh ovisi o koncentriranju resursa na pravu priliku u pravo vrijeme. Pogoditi pravo vrijeme, u irem kontekstu, zahtijeva od menadera da odigra potez kad su sva tri faktora u optimalnoj situaciji. Tajming je, naravno, i pod utjecajem internih faktora. Vei dio ipak ovisi o silama izvan kontrole poduzetnika ili menadera. Iako ne postoji univerzalna lista pitanja za procjenu o pravom trenutku za sve prilike, sljedea pitanja e vam pomoi da razmislite o faktorima koji utjeu na ispravan potez:

197

Je li trite spremno za vas? Odreivanje trenutka plasiranja novog proizvoda ili usluge nije egzaktna znanost, no postoje koraci pomou kojih menaderi i poduzetnici mogu poveati vjerojatnost uspjeha. "Probni" kupci mogu pruiti informaciju o pripremljenosti trita: ako jedan kupac eli novi proizvod ili uslugu, vjerojatno takav stav imaju i drugi. Kako se ne biste zaletjeli, moete priekati da se pioniri dokau na tritu. Kako ne biste zakasnili, moete brzo i agresivno penetrirati prije nego konkurenti zauzmu lidersku poziciju. "Wahaha" nije prvi uao na trite flairane vodeZong je prepustio drugima testirati potrebe za tom vrstom vode i educirati kupce. Kad je bio siguran da je trite spremno, Zong je agresivno osigurao resurse od poduzea Danone kao potporu ponudi Wahaha flairane vode. Kako bi diferencirao svoju ponudu od ponude ranih lidera, Zong je tragao za "the market behind the market." Prilikom ulaska na trite prehrambenih pia, Zong je eksplicitno odbio mogunost slijediti postojee konkurente kao 301. konkurent u toj industriji. Umjesto toga, prvi je svoju ponudu namijenio djeci. Slino, kad je "Wahaha" lansirala prvi mlijeni proizvod za odrasle u 1995. godini, Robust je ve investirao u obrazovanje kupaca o benefitima kalcija. Kao kasni dolaznik na trite mlijenih proizvoda, "Wahaha" je lansirao "AD Milk" obogaen kalcijem i hranjivim tvarima s ciljem poveanja apsorpcije. Koja je tajna uspjenog slogana? Opisivanjem prilike u nekoliko rijei (5 ili manje) poduzetnik e izvui samu sutinu prilike. Uspjenost slogana moe pomoi u procijeni je li trenutak dobar. Kako? Ako potencijalni kupci automatski razumiju vau uzbudljivu i novu poruku, moda ste pogodili pravi trenutak. Ako razumiju poruku no smatraju je nepamtljivom, istroenom, ili kliejiziranom, tada ste vjerojatno korak iza trita. Ako se ini sjajnom u teoriji, no ne postie odjek, tada ste vjerojatno dva ili vie koraka ispred trita. Ovaj proces vam moe pomoi u skeniranju potencijalnih kupaca ili investitora koji vas shvaaju i potencijalno su dobri partneri u realiziranju prilike. Postoje li ve "uaneni" konkurenti? Jedno od najfundamentalnijih opaanja vojne teorije je opasnost od ulaska u konflikt s jakim i duboko ukorijenjenim neprijateljima. Sun Tzu obuhvatio je to u poznatoj maksimi da su vojne taktike kao rijeke; voda u svom prirodnom okruenju zastaje kad naie na prepreku i ulazi u pukotine na svom putu. Mao se drao ovog pristupa kad su komunisti incijalno izbjegavali gradove gdje su nacionalisti bili jaki, a progutali ruralna podruja gdje su ovi bili slabi. Zong je slijedio identini pristup kad je lansirao karbonizirane napitke. "Wahaha" je izbjegavao gradove gdje su vladali Coca cola i Pepsi, dok je resurse koncentrirao u ruralnim podrujima gdje navedeni nisu dominirali. Nemogue je, naravno, pronai segmente gdje ne postoji konkurencija. Zlatne prilike e uvijek privui mnoge. Klju je izbjei teren gdje su jaki konkurenti ve zauzeli pozicije i ojaali ih resursima, poput brenda ili distribucijske mree. Koliko brzo e konkurenti uoiti priliku? Pravo pitanje nije nee li snani konkurenti primijetiti zlatnu priliku (obino se to uvijek dogodi ako je prilika zaista zlatna) - bitno je vrijeme kada e se to dogoditi. Ponekad strateki okviri konkurenata usporavaju proces prepoznavanja prilike. Strateki okviri su mentalni modeli koji odreuju na koji nain e biti interpretirana djelatnost poduzea, konkurencija, kupci i snage. Postojei okviri utjeu na brzinu identificiranja novih prilika. U procjenjivanju brzine odgovora potencijalnih rivala, potrebno je razumjeti njihove strateke okvirekako e interpretirati situaciju i kada e uoiti priliku. To omoguuje procjenu vremena koje imate na raspolaganju. Zbog raznih razloga konkurenti

198

Jedna od taktika uspjenog tempiranja je ostanak blizu konkurentskog radara dovoljnog dugo da se stignete "uaniti" prije njihove reakcije. U tom trenutku moe biti preskupo ak i za one s dubokim depovima istjerati konkurenta. Poduzea kupuju vrijeme oblikujui prilike izvan "core businessa" konkurencije. Internetski pionir Netscape, primjerice, preuzeo je incijativu oblikujui svoj software kao "Web browser" kompatibilan s Microsoftovim operativnim sustavom. Kad je izvrni direktor Netscapea preoblikovao proizvod poduzea kao "desktop" alternativu Microsoftovim proizvodima, postavio je svoje start-up poduzee u dlaku s najbogatijim i najstranijim software poduzeem u povijesti, s predvidljivim rezultatima. Imaju li konkurenti poticaj iskoristiti priliku odmah sada? Rivalima moe nedostajati poticaj za realiziranje prilike ak i kad je uoe. Veliina trita moe biti premala u usporedbi s alternativama. Multinacionalne informatike kompanije su spoznale da je Kina bila vano trite 1980.- tih godina, ali jo uvijek relativno malo u odnosu na Japan, Sjevernu Ameriku i Zapadnu Europu koja su biljeila eksplozivan rast. Ostvarenje zlatne prilike moe prisiliti postojee igrae da unite svoju trenutnu profitnu bazu. Zong je ocijenio da e Coca-cola radije rtvovati udio na tritu u ruralnim podrujima nego rtvovati profit sniavanjem cijena na razinu pia Future Cola. Nova prilika moda nee odgovarati potrebama kupaca konkurencije te nee moi biti realizirana. Moe li konkurencija napasti upravo sada? Ponekad dobra poduzea uoe priliku, imaju jake poticaje za realizaciju, a ipak ne uspiju u realizaciji. Rivali naravno mogu jednostavno imati nedostatna potrebna sredstva. Prisjetimo se kako je proizvoa raunala Great Wall bio toliko izmuen naletom multinacionalnih kompanija u ranim i srednjim devedesetima da nije mogao odgovoriti na Legendove odlune napore da osvoji trini udio. Interni upravljaki mete moe takoer privremeno sputati noge. Galanz je eksplodirao s mikrovalnim penicama dok je Whirlpool provodio akvizicije i privremeno bio onemoguen brzo reagirati. Kljuna rije u poetnom pitanju je "upravo sada." Konkurentski jazovi, poput nezadovoljene potranje, su prolazni. Upravljaki mete konkurencije moe potrajati godinu dana, ali nije vjean. Najbolji trenutak kad "imperija uzvraa udarac" moe biti upravo onaj kad je konkurent odabrao alternativnu priliku. Iako ih to nee zauvijek sprijeiti da krenu u osvajanje vae zlatne prilike, moe ih usporiti dovoljno dugo da se stignete ukopati u lidersku poziciju. Kako ete braniti svoju poziciju? Pretpostavimo da moete pretei svoje konkurente i zauzeti poziciju broj 1; kako ete se oduprijeti neizbjenim napadima? Moete li razviti jaku distribucijsku mreu, ekspertizu, prepoznatljiv brend, adekvatnu tehnologiju, dobre odnose s kupcima ili drugim resursima opkoliti konkurente? Na dinaminom tritu poput Kine, bit e nemogue zauvijek drati aktivirane obrambene mehanizme. Kljuno je razmisliti kako moete uvrstiti svoju poziciju dovoljno dugo za stvaranje zalihe kako biste mogli iskoristiti sljedeu zlatnu priliku ili preivjeti iznenadne prijetnje opstanku poduzea. Zato je novanica od 20 dolara jo uvijek na tlu? Stara ala opisuje dva ekonomista koji hodaju ulicom. Prvi pogleda dolje i uzvikne: "Gle novanica od 20 dolara na zemlji." Drugi se okrene prema njemu i kae: "To je nemogue. Da je tamo, netko bi je do sada ve pokupio." ala otkriva vanu ekonomsku pretpostavkuako su prilike privlane, netko e ih brzo zgrabiti. ala takoer postavlja vano pitanje: Ako je to zaista zlatna prilika, zato je netko ve nije iskoristio? Naravno, netko mora biti prvi.

199

Postoje pak uvjerljivi odgovori na to pitanje. Najizazovniji odgovor zato 20 dolara jo uvijek lei na zemlji jest da promjena u irem kontekstu upravo sad doprinosi stvaranju prilike. Potreba za djejim prehrambenim napicima je proizala iz kineske politike "jednog djeteta". Potranja za flairanom vodom djelomino je nastala zbog degradacije kvalitete pitke vode uzrokovane brzom industrijalizacijom. Rastui nacionalni sentiment stvorio je potranju za kineskom Coca-colom, to je zaotreno bombardiranjem kineske ambasade u Beogradu. Prije prikupljanja resursa poduzetnici i menaderi se trebaju zapitati to se promijenilo u zakonskoj regulativi, tritu, tehnikom ili socijalnom kontekstu da bi se stvorila odreena prilika. Ako ne mogu primijetiti specifinu promjenu, teko e znati prepoznati zlatnu priliku.

www.poduzetnistvo.org

200

UNAPRJEENJE POSLOVANJA
Poduzetnik je znao da njegov novi tim koji preuzima upravljanje bivim dravnim poduzeem koje je kupio ne moe sebi dopustiti uivanje u novom statusu, u novom poloaju i novim mogunostima. Ve prvoga dana suoit e se s velikim tekoama. Svjestan je da poduzee ne radi dobro i vrlo e teko uspjeti u otrom nadmetanju na meunarodnome tritu. Proizvodi su nekonkurentni, proizvodnja nerentabilna, ljudi nezadovoljni. Postavljeni ciljevi ne mogu se ostvariti ako se radi na dosadanji nain. Znao je da se konkurentnost ne e poveati ako samo natjera radnike da rade vie, ve ako ih naui da rade drukije. Glavni zadatak postaje korjenita promjena naina rada i poslovanja tvornice. Ne samo u nainu i organizaciji proizvodnje, poslovanja i djelovanja, nego i u nainu razmiljanja, odreivanju ciljeva i prioriteta. Poduzea koja se spremaju na svjetsko trite, postaju svjesna injenice da stari nain poslovanja jednostavno vie ne funkcionira. To vrijedi i za naa poduzea 'odrasla' u socijalizmu, ali jednako tako i za sva zapadna poduzea koja su se razvijala u vrijeme masovne potronje, masovne proizvodnje i predvidiva trita. Iznenada se svijet promijenio. U dananjemu poslovanju nita nije stalno niti ne djeluje kao nekada - ni trini rast, ni potranja, ni vijek trajanja proizvoda, ni stopa tehnolokih promjena, ni narav natjecanja. Osnovne sile koje uvijek djeluju na poslovanje sada djeluju na novi nain: Kupci - trite i kupci vie nisu predvidivi i vie ne vrijede pravila masovne potronje. Kupci ne ele masovnu proizvodnju, ve ele proizvode za svoje pojedinane interese. Konkurencija - sve intenzivnija, sve razliitija i dolazi sa svih strana, a posebno se teko boriti protiv jeftinih proizvoda iz Kine i Indije. Promjene - postaju konstante, promijenila se i narav i brzina promjene, skratio se ivotni ciklus proizvoda te vrijeme razvoja i predstavljanja tritu. Morat e provesti velike promjene. to raditi, odakle poeti da bi poduzee poelo uspjeno poslovati? Ljudi uvijek pruaju otpor promjenama, a trebat e provoditi promjene u svemu. Nekad su se u poduzeu mogle nai jezgre za provoenje promjena, sada tu jezgru nije naao. Upoznao je iskustvo susjednog poduzea, koje se tijekom godina potpuno zatvorilo glede vanjskih utjecaja i u kojemu su unutarnji nered i neznanje narasli do katastrofalnih razmjera. Zato ga je novi direktor nastojao osvjeiti novim ljudima. Ali otpor sredine bio je tako jak da su sve pridolice morale otii. Promjene koje se provode na Zapadu, kako kae Tom Peters (najvei suvremeni guru menedmenta), imaju u sebi ugraen jedan paradoks: 'U poduzeu treba osigurati stabilnost da bi se mogle odvijati stalne promjene.' Poduzee mora normalno raditi, stvarati dobit da bi menaderi mogli traiti nove putove, nova rjeenja i nove strategije. S druge strane, u naim poduzeima promjene naina rada i unapreenja moraju se odvijati u turbulentnim i kaotinim uvjetima u kojima nema stabilnosti. I to naim unapreenjima daje posebnu teinu. U mnogim sluajevima, posebno u neprivatiziranim poduzeima, menadment vode njihovi privatni interesi koji upropatavaju poduzee. Poduzetnik je htio pokazati kako e to u njegovu poduzeu biti drugaije.

Fokus

201

E-PRODAJA
E-prodaja, kao i svaka druga prodaja, mora oslukivati elje kupaca kako bi opstala i uspjela. to dananji online kupci ele? to ih udaljava od naih online prodavaonica, a to ih mami natrag? Prema istraivanjima VeriSigna, e-trgovina je roena 11. kolovoza 1994. g. kada je putem NetMarketa, projekta grupe studenata Swarthmore Collegea u Nashui, prodan prvi predmet putem Interneta. Radilo se o CD-u 'Ten Summoner's Tales' od Stinga. Online-offline prodaja Gledajui statistike, e-commerce je jo u zaetku. Vrijednost online prodaje je samo 2.1% od ukupno ostvarene prodaje. Posjet kupca e-trgovini i odabir proizvoda ne garantiraju kupnju. Prema istraivanju Jupiter Researcha, za svaki dolar potroen online kupci su potaknuti da potroe jo 6$ offline, odlaskom u prodavaonicu osobno. Iako online prodaja zauzima tek 2% ukupne prodaje, vanost weba kao kreatora svjesnosti branda i njegova utjecaja na odluke o offline kupnji ne smije biti podcijenjena. Dodana vrijednost Dan Rosensweig (C.O.O. Yahooa) objanjava da online kupnja kupcu donosi najveu dodanu vrijednost u procesu kupnje, nudei mnotvo informacija o proizvodu te recenzije prethodnih kupaca. Personalizacija je jo jedna dodana vrijednost. Pratei putanju kupca kroz recenzije i kataloge, moemo predvidjeti koji proizvodi imaju veu vjerojatnost kupnje te tako ubrzati korisnikov proces kupnje i dostaviti bre ono to se trai. Nakon cijene, 88% amerikih online kupaca smatra vanim return policy ili pravo na vraanje proizvoda. Naime, ak 92% kupaca e kupovati ponovno kod e-prodavaa koji ima prikladan proces vraanja proizvoda. Meu najeim razlozima zato se online kupci odluuju na kupnju putem interneta su: izbjegavanje guvi, tednja vremena, laka dostava, jednostavna usporedba proizvoda i cijena, izbjegavanje vonje do prodavaonice, iri izbor, te poboljana mogunost pronalaska poklona. Odbacivanje koarice 4 od 5 posjetitelja online trgovine nikada se ne vrati, a ak 75% kupaca naputa napunjenu koaricu u online trgovini. Najei razlozi za odbacivanje e-koarice u koju su ve ubaeni proizvodi su predug proces naplate, sloeno zakljuivanje kupnje, te iritirajua potreba da se ostavi prevelik broj informacija kako bi se kupnja provela. Cijene slanja proizvoda te trajanje dostave predstavljaju dodatne trokove zbog kojih kupci odustaju od online kupnje. 65% kupaca odbija kupovati na loe dizajniranim stranicama e-trgovine, ak i kad se radi o omiljenom brandu. 30% kupaca ak smanji offline kupnju omiljenog branda ako je njihovo online iskustvo s tim brandom loe. Visokokvalitetan proizvod nije dovoljan da opravda gnjavau sa zbunjujuim stranicama. Tek 4% kupaca e kupovati na loe dizajniranim stranicama, ali samo pod uvjetom da je cijena vrtoglavo sniena. Neki od elemenata loe osmiljenih stranica e-trgovine su: pop-up prozori (prihvaeni samo ako informiraju o besplatnoj potarini ili slinim pogodnostima), reklame (smetnja pri kupnji), sloen sadraj (previe grafike i reklama, previe informacija na jednoj stranici), frustrirajue sporo

202

uitavanje, te oteano pretraivanje proizvoda (onemoguuje da kupac lako pronae eljeni proizvod). imbenik sigurnosti Unato nebrojenim primjerima phishinga, tj. krai brojeva kreditnih kartica (najee grekom naivnih korisnika), e-prodaja je u konstantnom rastu, naroito kod generacije Y (1829 godina). S tehnike strane SSL (Secure Sockets Layer) protokol osigurava sigurne transakcije. Mnoge e-trgovine koriste SSL protokol za primitak povjerljivih informacija. Koristei privatne kljueve za kriptografsku zatitu provodi se siguran prijenos podataka putem https veze od korisnikovog raunala do servera koji obavlja transfer sredstava s korisnikove kartice. Mjerei koliinu povjerljivih podataka koji se trae od kupca i usporeujui sustave naplate, prema istraivanju koje je proveo TRUSTe tvrtke koje pruaju najvie povjerenja u online transakcijama su: eBay, American Express, Procter&Gamble, Amazon, Hewlett Packard, U.S. Postal Service, te IBM. Trendovi u e-prodaji Zbog estog odustajanja od kupnje radi potarine, zadnjih godina trend je oslobaanje kupaca troka dostave. Prvi je zapoeo Amazon jo 2002. g. kada je besplatna potarina uvedena na narudbe preko 99$, dok se danas kod njih ve za narudbe od 25$ dolara dobiva besplatna dostava. Barnes&Noble ima slian princip i daje besplatnu potarinu za 2 naruena proizvoda, a drugdje je besplatna ako kupac plati odreenom kreditnom karticom. Besplatna potarina povlai za sobom poveanu vrijednost koarice, ali i zadrava online kupce koji bi da nema ove utede sljedei put proizvod kupili offline. Amazon i mnoge amerike online prodavaonice takoer pruaju mogunost praenja kretanja poiljke, te kupac uvijek moe znati na kojoj meulokaciji dostave se nalazi poiljka, kao i za koliko dana ili sati stie kupcu. Najnoviji trend koji posebno jaa zadnjih godinu dana je live-online podrka, koja prua osjeaj komunikacije s prodavaem u prodavaonici. Negdje ovo funkcionira na principu chata, kupac otvara prozor u kojem osoba za podrku odgovara na upit. Drugi, sve popularniji nain, posebno u usko specijaliziranim e-trgovinama i za korisnike s brzim internetskim vezama, nudi mogunost online razgovora kupca s prodajom. Trendovi u kategorijama proizvoda koji se prodaju online pokazuju najbri rast online trgovanja u kategorijama online bankarstva (poraslo za 48% u zadnje dvije godine), opremanja kuanstva, farmaceutskih proizvoda, te kupnje ili rezervacije putovanja online. ini se da je kupcima lijekove lagodnije kupovati online. Backend rjeenja Kao najpotpunije backend rjeenje podrazumijeva se onaj e-commerce softver koji u paketu nudi hosting na SSL serverima, procesuiranje kreditnih kartica u kratkom vremenu, sustave popusta, prodaju proizvoda koji se mogu isporuiti putem interneta, affiliate sustav, prilagodljivo suelje, pretraivanje proizvoda, automatski unos proizvoda iz vanjske baze, razvrstavanje po kategorijama, praenje zaliha, prilagodljivu kalkulaciju potarine, statistike, a uz sve to i prilagoenost pretraivaima, odnosno search engine friendly. Trenutno tri najjaa proizvoda koja podravaju navedeno su: ShopSite Pro, MerchandiZer Pro i Monster

203

Commerce Pro. Za potrebe e-trgovine s 15 proizvoda i vie, mjesene naknade za ove softver pakete kreu se od 100$ nadalje. Meu najeim razlozima zato se kupci odluuju na kupnju putem interneta su: izbjegavanje guvi, tednja vremena, laka dostava, jednostavna usporedba proizvoda i cijena, izbjegavanje vonje do prodavaonice, iri izbor, te poboljana mogunost pronalaska poklona. Mjerei koliinu povjerljivih podataka koji se trae od kupca i usporeujui sustave naplate, prema istraivanju koje je proveo TRUSTe tvrtke koje pruaju najvie povjerenja u online transakcijama su: eBay, American Express, Procter&Gamble, Amazon, Hewlett Packard, U.S. Postal Service, te IBM.

204

DRUGA NAJVANIJA OSOBA U KRALJEVSTVU

Prodajno osoblje, prodajni predstavnici (prodajne snage) predstavljaju osobne veze tvrke s kupcima. To ulogu direktora/voditelja prodaje ini sve zahtjevnijom i odgovornijom iz dana u dan. Osnovna tenja svake organizacije bi trebala biti kontinuirano educiranje, te upoznavanje postojeih i novih rukovoditelja prodaje s novim metodama i primjerima iz prakse, te olakavanje svakodnevnog posla praktinim savjetima za svladavanje zahtjevnih poslovnih zadataka. Karakteristike menadera prodaje Prema najnovijoj literaturi dvije primarne odgovornosti menadera prodaje su dostizanje planiranih prodajnih ciljeva tvrtke i razvijanje ljudi koji mu reportiraju, odnosno prema kojima ima linijsku odgovornost. Proces upravljanja prodajom temelji se na slijedu aktivnosti kojima menader kreira i administrira prodajne programe:

Fokusiranje na 'Big picture' Definiranje uloge prodajne snage Strukturiranje prodajne snage Izgraivanje Sales/prodajnih kompetencija Vodstvo (leadership) prodajne snage Biti uspjean menader prodaje u dananjem dinaminom trinom okruenju zahtijeva posjedovanje kompetencija navedenih u okviru. No to bismo mogli nazvati karakteristinim za ovaj posao i osobe koje ga obavljaju? Voditelj prodaje je uglavnom po prirodi radoholiar, spreman na fleksibilno i zahtjevno radno vrijeme, posveen poslu koji ujedno i voli, trebao bi biti dobar primjer, te temeljit. Dodatno, ukazuje se i na vanost pravilnog upravljanja vremenom i stavlja naglasak na izvanredne komunikacijske vjetine. Obaveza voditelja prodaje je, izmeu ostalog, inspirirati povjerenje i lojalnost te znati kako upravljati talentima drugih ljudi, istovremeno usmjeravajui ih ka postizanju vanih ciljeva. Prodajno vodstvo/leadership bazira se vie na intuiciji i predvianju nego na samo pukom upravljanju svakodnevnim aktivnostima prodajne snage. Istraivanja pokazuju da prodajno osoblje ima bolji stav prema svom poslu, pokazuje veu predanost, manje je pod stresom, vie je saivljeno s poslom i postie bolje prodajne rezultate kad menaderi:

Jasno definiraju ulogu prodajnog predstavnika Demonstriraju nain izvrenja tekih zadataka Precizno objasne kako e prodajno osoblje biti nagraeno za svoje napore. Evaluacija i kompenzacija Voditelji prodaje imaju odgovornost evaluacije prodavaa i njihovog motiviranja za ostvarivanje viih nivoa postignua. Jedan pristup evaluaciji je fokusiranje na ponaanje i

205

aktivnosti prodajne snage koji vode ka prodajnom rezultatu. Ovim nainom voditelji prodaje monitoriraju i pozorno prate broj poziva, pritubi i demonstracija kako bi uoili i razumjeli kakva je razina interakcije prodavaa s klijentima. Drugi pristup ovoj problematici su dobiveni rezultati ili 'pristup orijentiran ka rezultatima'. Ovdje voditelji prodaje prate porast prodaje, prodajnih rezultata, broj novootvorenih accounta/klijenata i prodajni potencijal. Kompenzacija je jedan od kljunih faktora koritenih od strane voditelja prodaje u svrhu motiviranja i usmjeravanja prodajnih napora prodavaa. To znai da prodajno osoblje mora pozitivno reagirati na kompenzacijski program kojim e poduzee dosei prodajne i profitne ciljeve i pri tome imati trokove pod kontrolom. Osnovna varijanta ukljuuje iskljuivo plau. Plaa olakava proces upravljanja prodajne snage, ali na drugoj strani ne osigurava i ne potie preveliku inicijativu. Iskljuivo provizija osigurava inicijativu, ali ujedno i malo kontrole. Kombinacija fiksne plae, provizije i bonusa je dobro kompromisno rjeenje, iroko rasprostranjeno i koriteno u prodajnoj praksi. Od prodajnih menadera se takoer oekuje dizajniranje efektivnih trokovnih i 'fringe benefit' planova. Na koncu, kompenzacijski plan treba se sastaviti i evaluirati. est kompetencija dananjeg voditelja prodaje neophodnih za uspjeno obavljanje posla: Sposobnost stratekog promiljanja i djelovanja Sposobnost 'coachinga' Sposobnost izgradnje tima i promocije timskog duha Sposobnost upravljanja samim sobom Sposobnost razumijevanja i sagledavanja globalne perspektive Sposobnost usvajanja i primjene novih tehnologija za djelotvornije obavljanje posla

Kompenzacijske metode Iskljuivo fiksna plaa Iskljuivo provizija (varijabilni dio 100%) Plaa + bonus Plaa + provizija Plaa + bonus + provizija Provizija + bonus Zadovoljstvo kupca i shodno tome kompenzacija prodajne snage Timska prodaja Provizija bazirana na bruto profitu

'Ako doista vjeruje u izreku 'kupac je kralj', onda znaj da je druga, najvanija osoba u kraljevstvu ona koja svakodnevno ima direktnu interakciju s kraljem'.

Michael Bon Chairman&CEO,

France

Telecom

206

PRILAGODITI SE ILI PROPASTI

U sljedeih pet godina poslovni e svijet zahvatiti velike promjene. Preivjet e samo one kompanije koje e se pripremiti za novo doba poslovanja. Direktori budunosti, pazite. ivot na vrhu postat e jo tei tokom slijedeih pet godina jer e korisnici, konkurenti dioniari i uposlenici pred privatne i javne organizacije postaviti jo vee zahtjeve. Istraivanje koje je provedeno meu 4018 menadera irom svijeta donosi pretpostavku da e u velikom broju sluajeva vanije biti kako kompanije obavljaju svoje poslove od toga to rade. U slijedeih pet godina konkurencija e biti jo okrutnija, a sam opseg poslovnog nadmetanja na mnogim e se tritima jo razviti. Do 2010. mnogi e dananji kritini poslovni imbenici ostati na snazi no pojavit e se novi, s time da e i ve poznati biti pod utjecajem s razliitih strana. Rezultati analize upuuju na to da e direktori morati slijediti navedena naela ele li se uspjeno nadmetati na tritu. Stalno propitivanje poslovnog modela Velik broj ispitanika iz itavog svijeta prepoznaje nove poslovne modele kao znaajniji izvor konkurentnosti od novih proizvoda i usluga. Naravno, proizvodi su vani, no oni se mogu replicirati. ista prednost u proizvodima je kratkorona, tvrdi Malcolm Barnes, informatiki direktor tvrtke Komatsu Australia. Redovito promiljanje o tome kako se proizvodi i usluge stvaraju, isporuuju i odravaju donijet e i vee razlikovanje od konkurencije. Morate neprestano propitivati poslovne modele, kae Derek Welch, direktor korporativne strategije u globalnoj kemijsko-farmaceutskoj tvrtki Akzo Nobel. Biti brz i okretan Najvei upravljaki izazovi pred kojima se nalaze organizacije promjenama i postizanje potrebne brzine inovacije. Poto kompanije nova trita - na elu s Kinom i Indijom - i pokuavaju produbiti korisnicima, usredotoenost na inovaciju usko povezanu s postojeim zatitni znak uspjeha. No sama inovacija proizvoda i usluga nee biti inovacije poslovnih procesa bit e jednako, ako ne i vie znaajna. Upoznaj svog korisnika i surauj s njim Direktori tvrde da e nain na koji njihove organizacije komuniciraju s korisnicima predstavljati podruje s najvie promjena do 2010. Nastojanja zadravanja korisnika ne predstavljaju novost, no tvrtke e sada nastojati doi do im veeg broja saznanja o ponaanju korisnika kako bi bolje predvidjele promjene u njihovim buduim potrebama. U tom smislu sve vie e ukljuivati korisnike u dijelove vlastitog poslovanja, to e donijeti implikacije za korporativne mree i sigurnost. Pored toga, personalizacija e za korisnika u 2010. postati vaan dio poslovanja - od odnosa s korisnicima do kreiranja proizvoda, od naruivanja do distribucije. Radi ono to najbolje zna Tri od pet ispitanika koji su ukljueni u istraivanje meu najvee konkurentske prijetnje svrstava konsolidaciju postojeih igraa. Ostatak ispitanika najvie strahuje od ulaska novih jesu prilagoavanje istovremeno osvajaju odnose s postojeim jakim tokama bit e dovoljna. Sposobnost

207

igraa s novootvorenih trita. Suoena s prijetnjama odozgor i odozdol, veina kompanija planira ostati privrena svom osnovnom poslu i specijalizirati ili modificirati postojee proizvodne linije. Za uspjeh su kritino vani fleksibilnost, otvorenost, kolaboracija i brzina reakcije. Mnogi meu spomenutim atributima ovise o informacijskoj tehnologiji koju 82 posto ispitanika smatra kritinim imbenikom sposobnosti mijenjanja poslovnih modela u slijedeih pet godina. IT se ujedno vie smatra kompetitivnim alatom nego obinim sredstvom za smanjivanje trokova. No IT sam po sebi ne predstavlja jednoznaan odgovor - kultura, upravljanje i struktura poslovanja u 2010 e takoer morati postati vie prilagodljivi. Drugim rijeima, organizacija budunosti odraavat e karakteristike najvee inovacije bliske prolosti - interneta. Dot-com revolucija nije dola niti do polovice svog postojanja, kae direktor tvrtke BT (Brittish Telecommunications) Global Service. Internet e nastaviti pokretati ili utjecati na sve vie promjena u poslovanju tokom narednih godina. to je jo vanije, organizacije e asimilirati neke od njegovih najznaajnijih atributa. Saetak istraivanja Business 2010 moe se downloadati s adrese http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/Business%202010_Global_FINAL.pdf. Istinsko informacijsko doba U srcu svakoga poslovanja lei skupljanje, pohranjivanje i analiza informacija. Do 2010. zahtjevi za tonom, pravovremenom i sigurnom informacijom postat e sve brojniji. U slijedeim podrujima posebno e brzo rasti potreba za podacima: Kolaborativni rad. Bilo da se radi o upravljanju udaljenim djelatnicima, globaliziranom R&D projektu ili radu s korisnicima, organizacija poslovanja u 2010. e biti dodatno ovisna o protoku podataka izmeu unutranjih i vanjskih dijelova organizacije. to smo bolje povezani s korisnicima i dobavljaima bolje emo proi, kae Terry Assink, direktor u zdravstvenohigijenske kompanije Kimberly-Clark Corp. Uvid u podatke o korisniku. Prepoznavanje promjena u ponaanju korisnika ispitanici prepoznaju kao najznaajniju stavku u inovaciji proizvoda i usluga s kojom e se organizacije suoiti u narednih pet godina. Bolje razumijevanje osobnih ili poslovnih potreba korisnika bit e podjednako vano kao personalizacija proizvoda i usluga. Takoer e se vie koristiti Inventory Management - 81 posto menadera obuhvaenih istraivanjem oekuju da e potranja, a ne opskrba, u budunosti pokretati proizvodnju roba i usluga. Kompanije e angairati analitiare podataka da se nose s tim izazovima: gotovo polovina svih ispitanika istakle su ovaj alat kao najvaniju novu tehnologiju za inovativnost u narednih pet godina. Kako pokazuje nedaleka prolost, nemogue je sa sigurnou predvidjeti budunost. Tvrtke moraju pripremiti sve vrste planova za osiguranje poput sigurnosnog kopiranja podataka (backupa). to se bolje pripremite moi ete bolje reagirati, kae Bali Padda, potpredsjednik za logistiku u tvrtki Lego Systems. Tko je mogao predvidjeti napad od 11. rujna ili val vruine u Europi 2003.? Vladavina. U slijedeih pet godina e dioniar, menaderi i lanovi uprava zahtijevati vie transparentnosti nego ikad. Dioniari e raspolagati s mnogo vie informacija o kompanijama

208

u koje su uloili novac, predvia Tom Dolan, predsjednik tvrtke Xerox Global Services. Kvaliteta vladanja korporacijom biti e zaseban izvor diferencijacije: 82 posto ispitanika vjeruje da e vrijednost robne marke biti povezana s dobrom vladavinom. Vie od tri etvrtine ispitanih menadera, suoenih s raznovrsnim zahtjevima i rastuim valom podataka koji e oni pokrenuti, sloilo se da e kljuni zadatak kompanija u 2010. biti izvlaenje znanja iz informacija. Zbog toga e se organizacije okrenuti prema tehnologiji ne bi li nale pomo. Veina ispitanika eli da IT pobolja kvalitetu donoenja odluka tako to e donijeti pravu informaciju u pravo vrijeme. Veina ispitanika gleda na IT kao na izvor prednosti nad konkurencijom, a ne samo kao sredstvo za utede.

Privredni vjesnik

209

ZNATE LI TKO SU ONI?

Analiza konkurencije je bitna koliko i sama operativna djelatnost. Ako se izvrsno izrauje proizvod ili nudi usluga koju je netko ponudio dan prije vas po povoljnijim uvjetima, onda se i operativna izvrsnost gubi zbog neodrivog poslovanja. Osnova funkcioniranja trita u kapitalizmu je pruanje usluga ili proizvoda koji imaju najbolju vrijednost za cijenu po kojoj se nude. Organizacije koje se natjeu na tritu su u stalnom sukobu za kupce i korisnike. Prva mjesta na tritu zauzimaju organizacije koje ponude najbolju vrijednost u odnosu na cijenu proizvoda ili usluge. Sljedeih par mjesta na tritu osigurava organizacijama preivljavanje. Organizacije ispod toga su osuene na velike promjene ili propast. Kljuna stvar u podizanju svoje organizacije na toj ljestvici je postizanje konkurentske sposobnosti. Kako bi prepoznale svoju konkurentsku sposobnost, organizacije moraju analizirati svoju konkurenciju i u odnosu na nju definirati svoju konkurentsku poziciju. Porast produktivnosti od 5% ne znai nita ako je konkurent ostvario porast produktivnosti od 15%. U takvom sluaju, porast od 5% predstavlja relativno lo uspjeh, odnosno neuspjeh kompanije da osigura rast produktivnosti. to elimo postii? Cilj poslovanja svake profitne organizacije je ostvarivanje neke dodane vrijednosti u odnosu na uloena sredstva. Kako bi se ostvarila dodana vrijednost, organizacija prua uslugu ili proizvod kupcima. Kupci na temelju svojih glasova, definiranih kroz izbor i kupnju proizvoda, biraju dobre organizacije. Kada kupac ne izabere uslugu ili proizvod, moramo se zapitati to se dogaa. Ovakav mentalni proces je svakodnevna aktivnost osoba koje upravljaju organizacijama. Jedan od naina kojim otkrivamo to se dogaa je provedba analize konkurencije. Analiziramo kako bismo znali to radi konkurencija te kako bismo ostvarili bolje rezultate od njihovih. Rezultat ovakve aktivnosti trebaju biti informacije koje e ukazati na daljnje mogunosti razvoja organizacije. Isto tako, informacije o konkurenciji mogu usporiti ili otkazati planirani razvoj konkurencije. Mnogi menaderi smatraju da ozbiljna analiza konkurencije nije potrebna. Ovakve pretpostavke su opasne za poslovanje. Svakodnevno poslovanje predstavlja operativnu razinu koja se mijenja na temelju strategije poslovanja o kojoj se ne zna puno na bazi dnevnih operativnih susreta. Stav da informacije nisu dostupne je pogrean, jer u Hrvatskoj postoji cijeli niz izvora podataka o organizacijama, poevi od Hrvatske gospodarske komore pa do niza konferencija i lanaka koje opisuju stanje u pojedinoj industriji. Nedostatak informacija o konkurenciji dovodi u pitanje odluke koje organizacija donosi te stavlja veliki upitnik na dugorono planiranje. Protiv koga se borimo? Prije same analize trebamo odgovoriti na pitanje tko su konkurenti. Iako ovo pitanje moe zvuati nepotrebno, konkurencija ne mora biti tako jasan pojam kako se ini. Trebamo uzeti u obzir postojeu, ali isto tako i potencijalnu konkurenciju. Ako govorimo o hrvatskom tritu, onda ne govorimo samo o hrvatskim tvrtkama nego i o pridolicama zbog mogueg pristupanja Europskoj Uniji. Potencijalni konkurenti mogu biti i organizacije koje nisu u vaoj industriji, ali mogu lako ui. Primjer je konzorcij hrvatskih tvrtki koji se natjee za fiksnu telefoniju. Nekih od tih organizacija trenutno nema u telekomunikacijskoj industriji, ali se udruivanjem mogu ukljuiti i samim tim postaju konkurencija. Nadalje, potencijalni konkurenti su organizacije koje imaju evidentne sinergijske dobiti u sluaju ulaska u

210

industriju. Ovakve organizacije mogu ui same, ali i u obliku vertikalne integracije, gdje ostvaraju dobit zbog smanjenih trokova u lancu proizvodnje ili pruanja usluga. U predvianjima potencijalnih konkurenata trebaju se uzeti u obzir i mogua preuzimanja i spajanja. Posljednji i jednako bitan nain gledanja konkurencije je kroz supstitute, proizvode ili usluge koji mogu zamijeniti proizvod koji organizacija nudi. Recimo, primjer prodavaonice brze hrane i restorana za vrijeme pauze za ruak. Dosta zaposlenih nema vremena sjediti i ekati da se za njih pripremi ruak, stoga su spremni zamijeniti glavni obrok u danu sa sendviem. Ako restoran ne prepozna ovaj trend u svome okruenju i ne ponudi menije s ve pripremljenom hranom, gubit e od konkurencije. Okvir za analizu Postoje razliiti okviri za provedbu analize konkurencije. U osnovi veeg broja okvira mogu se prepoznati etiri osnovna aspekta. Prvi aspekt su ciljevi konkurencije. Poznavanje ciljeva konkurencije daje potvrdu zadovoljstva ili nezadovoljstva s pozicijom koju trenutno konkurent zauzima. Ako znamo da je konkurentu cilj da ostvaruje upravo udio na tritu koji trenutno ima, onda se ne oekuju promjene u aktivnostima koje konkurent provodi na tritu. Ciljevi nisu nuno samo financijske, odnosno kvantitativne naravi. Sljedei aspekt su pretpostavke konkurenta. Sve organizacije funkcioniraju s odreenim pretpostavkama kao to su pretpostavka o vodeoj organizaciji ili pretpostavka o odgovornoj organizaciji. Ako se takve pretpostavke kroz marketinke akcije daju na znanje korisnicima, onda e se i akcije tako usmjeravati. Na takav nain moemo pretpostaviti smjer u kojem e se organizacija razvijati. Primjer takve pretpostavke je novi fiksni operater koji ulazi na trite s pretpostavkom niih cijena. Oito je da e te cijene i ponuditi te tako promijeniti okvire trita za korisnike osjetljive na cijenu. Trei aspekt su sposobnosti i resursi. Uvid u sposobnosti i resurse koje organizacija ima, otkriva smjer kojim se organizacija moe razvijati. Ukoliko organizacija ima grupu jako kvalitetnih istraivaa, mogu se oekivati novi inovativni proizvodi. No, ako te sposobnosti ne postoje, smjer razvoja se pomie u stranu proizvodnje po licencama ili nadogradnju postojee proizvodnje. Posljednji aspekt je sama strategija. Ona daje jasnu sliku gdje se organizacija kolektivno vidi i kako to misli postii. Sva etiri aspekta daju odgovore na pitanja kako e se konkurencija ponaati. Da li e krenuti s nekom vrstom napada na tritu ovisit e o razvijenim sposobnostima, pretpostavkama vodstva i zacrtanim visokim ciljevima. Obrambeni poloaj na tritu e konkurencija zauzeti u sluaju da su sposobnosti na niskoj razini, ako vodstvu nedostaje karizme i motivacije te ako su ciljevi svedeni na odravanje poslovanja. Strategija razvoja Bruce Henderson, direktor Boston Consulting Group, jedne od najboljih svjetskih konzultantskih kua, jednom je rekao da cijela strategija ovisi o konkurenciji. Ako je poznato to konkurencija radi i koji su joj planovi, onda e i naa organizacija znati kojim putem krenuti i kako ostvariti svoje planove. Ako je konkurencija samo mutna ideja, vrlo je vjerojatno da e se organizacija izgubiti na tritu. Potreba analize konkurencije dobiva na sve veem znaaju u Hrvatskoj. Sve veom dominacijom globalizacije i regionalnih integracija, hrvatski proizvoai izlaze na trita svijeta. Da li oni znaju to ih tamo eka? Da li imaju analize to e biti kad vodei svjetski lanci iz specifinih industrija nastave razvijati investicije u Hrvatskoj? Kako e se pridruivanje Europskoj Uniji odraziti na strateke odrednice svake pojedinane organizacije? Ovakva pitanja moda izgledaju daleka i nebitna za manje proizvoae ili pruatelje usluga u Hrvatskoj, no niz primjera iz susjednih zemalja

211

zovu na uzbunu. Analiza konkurencije koja dolazi, prilagodba novim trinim uvjetima i strateki napredak je osnova bez koje organizacije mogu zaboraviti na odriv razvoj. Alati za analizu konkurencije Postoji cijeli niz alata s kojima se konkurencija moe analizirati. Istraivanje lanova SCIPa (Society of Competitive Intelligence Professionals) je dalo sljedee podatke o primjeni (prvi postotak) i efikasnosti (drugi postotak) alata za analizu konkurencije: Profili konkurenata (javno dostupni): (1)88.9% , (2)52.4% Financijska analiza: (2)72.1% , (3)45.4% SWOT analiza: (3)55.2%, (1)63.1% Scenarijsko planiranje: (4)53.8%, (6)19,2% Analiza dobiti i gubitka: (5)40.4%, (4)31.4% War gaming: (6)27.5%, (5)21.9% Zdruena analiza: (7)25.5%, (7)15.8% Simulacije/modeliranje: (8)25%, (8)15.4% Ako je poznato to konkurencija radi i koji su joj planovi, onda e i naa organizacija znati kojim putem krenuti i kako ostvariti svoje planove.

www.croatiabiz.com

212

NOVA NAELA PRODUKTIVNOSTI

Ozbiljni poduzetnik, vlasnik uspjenoga poduzea, odluio je kupiti neko tzv. dravno poduzee i poveati svoj udio na tritu. Iako je dravno poduzee imalo dugu tradiciju, nije poslovalo s gubitcima, a financijsko stanje ukazivalo je na 'pozitivnu nulu', ipak je prije konane odluke htio podrobno provjeriti to kupuje. Znao je da treba proeljati financijsku bilancu, stanje u tehnologiji, poloaj na tritu, ali mnogo vaniji bio je odgovor na pitanje jesu li to osobe s kojima moe uspjeti na suvremenome tritu. Provjera stanja Za provjeru financijskoga stanja angairao je iskusne financijae koji su znali sve lukave metode kojima se friziraju financijska izvjea. Direktori i efovi raunovodstva u poduzeu mnoge trokove znaju strpati pod 'nedovrenu proizvodnju' ili u zalihe i tako stvarati nerealnu pozitivnu sliku. Novom vlasniku ne pokazuju sve obveze ni dugove. Poduzee tako 'prikazuje dobit', menadment tvornice isplauje samome sebi bonuse, a kada doe nova uprava, tada se najednom pojavljuju 'financijske provalije' i gubitak. Kada su prouili sve papire, stanje vie nije bilo tako dobro kao u poetku, ali jo nije bilo tako uasno loe. Prije razgovora o tritu poduzetnik je pogledao parkiralite ispred tvornice i upitao tajnicu direktora: 'iji je onaj najbolji automobil? 'To je automobil efa nabave', odgovorila je. Tada ju je zamolio da mu pokae automobil rukovoditelja prodaje. Pokazala mu je skromniji automobil. To je klasian primjer. Onaj koji troi novac poduzea, uvijek ima mnogo bolji automobil nego onaj koji ga pribavlja poduzeu - bio je njegov komentar. Kada je zamolio direktora poduzea da mu nabroji najvanije kupce i dobavljae, on to nije znao te je pozvao zaposlenike iz nabave i komercijale. Kada ih je poduzetnik zamolio da procijene kakvo e trite biti za pet godina i u kojemu se pravcu kreu trendovi razvoja, nisu mu na to znali odgovoriti. Nakon toga je pogledao strojeve, opremu i proizvodne prostore. Nije bilo niega suvremenog, ali sve je bilo u pristojnu stanju i moglo se koristiti. Tehnolozi su ga obavijestili o tome da upravo naruuju vrlo sofisticirani, visokoproduktivni stroj kako bi rijeili problem uskoga grla. Upitao ih je: 'Stroj je vrlo skup, recite mi koliko ste varijanti rjeenja problema uskog grla analizirali kada ste se odluili za taj stroj. Pitanje je iznenadilo sve: 'Nismo analizirali nikakve varijante, izabrali smo vrlo produktivan stroj i rijeit emo problem'. 'Jeste li svjesni da ete morati troiti vie materijala, stvarati zalihe i velike trokove u fazama proizvodnje da nahranite taj stroj da ne stoji nezaposlen. Jeste li razmiljali o tome da tu tehnoloku operaciju izvodite u kooperaciji, kod nekog drugog proizvoaa, a ne da kupujete tako skupi stroj.' Priznali su da nisu razmiljali na taj nain. Nakon toga su, dok su prolazili kroz prostor proizvodnje, u jednoj veoj radionici vidjeli da samo na jednom stroju radnik neto radi. 'Znate li koliko troite na grijanje cijele radionice u kojoj radi samo jedan radnik? Zar ne bi bilo jednostavnije da toga radnika i stroj poaljete kui da to radi u svojoj garai, u svome obrtu? Na to nisu znali odgovor, ali su kao opravdanje rekli kako u svome poduzeu ele sve proizvodne operacije imati pod nadzorom. Pa neka stoji koliko stoji', komentirao je poduzetnik.

213

Nova naela produktivnosti Tada je poduzetnik odluio podrobnije porazgovarati s rukovoditeljima i strunjacima poduzea. Ubrzo je shvatio da su to strune osobe, ali da oni i on ne pripadaju istome svijetu. Zaprepastio ih je kada im je rekao: 'I vi i ja smo do 1990. razmiljali na isti nain jer i ja sam radio u jednom takvom dravnom poduzeu. Sada razmiljam na drugi nain, a vi razmiljate isto onako kao to ste razmiljali 1980.' Tada je nastavio: 'Da bismo bili konkurentni na globalnome tritu, morat emo drastino promijeniti svoj nain proizvodnje, nain razmiljanja i dosadanja naela produktivnosti i uinkovitosti. Prije smo kao inenjeri i tehnolozi vodili brigu o produktivnosti pojedinoga radnog mjesta, optimirajui svako radno mjesto za sebe. Sada trebamo nauiti da produktivnost pojedinoga radnog mjesta sama za sebe nije vana, vana je produktivnost cijele tvornice. Prije je na cilj bila tvornica u kojoj svi ljudi rade, svi strojevi su u pogonu, a pokraj strojeva je mnogo materijala i gotovih proizvoda. Sada vie nemamo takav cilj i ne smatramo da je takva tvornica vrlo produktivna jer se u takvom sluaju stvaraju velike zalihe i veliki operativni trokovi, a rokovi se produljuju. Prije smo zbog sigurnosti eljeli imati puna skladita materijala i velike zalihe. A sada znamo da su zalihe zabetoniran novac koji se aktivira u prihod tek kada kupac plati isporueni proizvod. Zato zalihe treba drastino smanjivati. Nekada su stimulirali radnike da naprave to vie i vie su plaali 'one koji su izradili vie komada'. Sada treba nastojati da se izradi tono onoliko koliko je to potrebno. Ako napravimo vie, stvaramo zalihe i dodatne trokove, a ako izradimo manje, ne potujemo rokove. Nekada smo mislili da vee are znae manje proizvodno vrijeme po komadu i veu produktivnost radnoga mjesta pa smo u pripremi proizvodnje poveavali are i broj komada. Danas znamo da vee are znae sporiji tijek proizvodnje i vee zalihe. Teite je na eliminiranju kanjenja i smanjenju zaliha. Zato se smanjuju are i ubrzava kretanje dijelova prema naprijed. Jedan komad ide iz operacije u operaciju, a ne eka cijelu aru. To je tzv. one piece flow. U cjelokupnom vremenu proizvodnje najdulja su razdoblja ekanja izmeu operacija. Nekada smo se samo trudili smanjiti proizvodno vrijeme na stroju, a nakon toga su komadi ekali danima u fazama izmeu tehnolokih operacija. Ako elimo biti konkurentni i uinkoviti, trebamo ponovno podrobno analizirati cijelu organizaciju i sve procese te ponovno ispitati opravdanost svakoga proizvoda, svake poslovne jedinice, svakoga radnog mjesta. Treba neprestano postavljati pitanje moe li se sve obaviti na jeftiniji nain, kako eliminirati uska grla i smanjiti zalihe. Moe li se neka faza procesa kao usluga kupiti ili unajmiti, uz osnovni uvjet da se dugorono ne ugrozi poslovna uspjenost poduzea. Veina ga je gledala s nerazumijevanjem. To je bila pria iz jednoga drugog svijeta koji nisu poznavali, plaili su se promjena i bili spremni pruiti mu otpor. Poduzetnik je dugo razmiljao to uiniti. Poduzee je imalo mogunosti, ali bile su potrebne velike promjene. Znao je da e biti teko i da ga ekaju velike bitke.

Fokus

214

MISLITI NEKOLIKO KORAKA UNAPRIJED

Poznat i pod nazivom competitive intelligence, business intelligence (BI) je sistematian i etian nain pribavljanja, prikupljanja, sortiranja i analiziranja javno dostupnih informacija o aktivnostima konkurencije na temelju kojih se mogu predviati budui poslovni trendovi da bi se odrala i uvrstila vlastita kompetentnost na tritu. U gospodarski razvijenim zemljama gotovo svako ozbiljnije poduzee slui se poslovnom inteligencijom (BI). Koristei se BI menaderi doznaju samo bitne poslovne informacije, koje e se iskoristiti za donoenje kljunih odluka te pri odabiru najprikladnije poslovne strategije. Zato je BI vaan? Ubrzan tempo razvoja novih tehnologija te irenje globalne trgovine uvjetuje dananje poslovno okruenje koje se mijenja bre nego ikad prije. Izvrni direktori i menaderi vie si ne mogu dopustiti luksuz donoenja kljunih odluka baziranih iskljuivo na instinktu i intuiciji. Pogledajte samo oko sebe i uvidjet ete da posljedice donoenja strateki loih odluka mogu uroditi gubitkom utrke na tritu. Istraivanje koje je 2004. proveo MIT (Massachusetts Institute of Technology) na 4.500 menadera pokazalo je da adekvatna primjena BI poveava efikasnost odluivanja jer se umanjuje rizik donoenja loih procjena i krivih odluka koje za estu posljedicu imaju turbulenciju na tritu. Jeste li znali da je Dubrovnik kolijevka BI? Djed i tvorac pojma Business Intelligence Dedijer nam je prije svoje smrti otkrio veliku tajnu Dubrovnik je kolijevka business intelligencea. Ragusa (Dubrovnik), grad-drava u 14. st. imala je jednu od prvih BI organizacija u povijesti. Dubrovnik nije posjedovao vlastitu vojsku, a da bi uspio sauvati svoju neovisnost, oslanjao se na precizne i valjane informacije prikupljene od strane svojih trgovaca, diplomata i znanstvenika. Kroz svoju dugu prolost kao neovisan grad-drava Dubrovnik je odravao svoju neutralnu poziciju balansirajui izmeu Austrije, Venecije, Otomanskog Carstva i ostalih europskih sila njegujui izvrsne diplomatske i trgovake odnose zahvaljujui odlino organiziranoj gustoj mrei agenata razasutih po kutcima i zakutcima cijele Europe sa zadatkom da sistematino prikupljaju, sortiraju, analiziraju te promptno prosljeuju trgovake i vojne informacije gradskim ocima. Ta viestoljetna praksa pokazala se od krucijalne vanosti za opstanak Dubrovnika. U tome je upravo i saeta istinska svrha business intelligencea precizna, potvrena i bitna informacija u pravo vrijeme i na pravom mjestu. Koje koristi tvrtka ima od BI? Predvianje i upravljanje rizicima Spoznaja internih prilika i prijetnji

215

Prepoznavanje isplativih trinih nia Uvianje snaga i slabosti konkurencije Poboljanje procesa planiranja i donoenja vanih odluka Poduzimanje akcija prije nego to ih poduzme konkurencija Utjee li BI direktno na trokove i profit tvrtke? Odgovor je potvrdan. Magazin Business Week (izdanje od 26. studenog 2001) navodi da tvrtke koje posjeduju i koriste se razvijenim i uhodanim BI biljee rast prihoda i do 20 posto bre od svoje konkurencije koja ne uvia koristi od BI. Uzmite u obzir stvaran sluaj farmaceutske tvrtke Merck & Co., Inc. iz 2002. Tvrtka je oformila BI odjel kojem je primaran cilj bio razvijanje kontrastrategije koja je trebala zbuniti konkurenciju i sprijeiti curenje vanih internih informacija o novom proizvodu. Rezultat je bio vie nego pozitivan. Merck & Co. je kroz kljuni period od 30 mjeseci uspio zadrati povjerljive informacije o novom lijeku tajnima te je u konanici ostvario prihod od vie od 400 milijuna dolara, sumu koju bi definitivno izgubio da je konkurencija saznala za njihov strateki plan i sukladno tome zapoela razvoj generikog lijeka u isto vrijeme. Koliko je veliko BI trite u EU? Europsko trite BI usluga vrijedi vie od dvije milijarde dolara godinje. Usluge variraju od detaljnih korporativnih istraga do dnevnog skeniranja novosti iz medija. Hrvatska: Utapamo se u informaciji, a gladujemo za znanjem. U Hrvatskoj se metode koje podrazumijeva BI gotovo uope ne primjenjuju jer veina domaih menadera nije dovoljno obavijetena. Stoga se dogaa da se domae tvrtke ne mogu primjereno odnositi niti spram stranih partnera koji nasuprot nama raspolau s gotovo svim relevantnim podacima niti spram domae konkurencije. Takvo stanje u gospodarstvu jasno ukazuje na potrebu otvaranja kvalitetnih BI agencija koje bi pokrenule trome mehanizme u hrvatskom gospodarstvu. Te agencije bile bi preduvjet stvaranju solidnih temelja za budue upravljanje poslovnim informacijama koje e nam itekako trebati jednom kada postanemo ravnopravna lanica EU. Koliko EU tvrtki koristi BI usluge? Prema istraivanju Europske unije provedenom 2002. godine, 82 posto europskih tvrtki iji je godinji prihod vei od 10 milijuna dolara ima interne specijalizirane odjele s namjenom prikupljanja relevantnih podataka o konkurenciji te zatite vlastitih. Nije li istina da je BI vaan samo velikim tvrtkama? Ne. Istina je da su globalne tvrtke poput Xeroxa, IBM-a i Motorole prepoznale koristi BI te su sukladno tome i formirale interne BI odjele. No i manje i srednje tvrtke se takoer natjeu na

216

tritu, stoga je jednako vano da donositelji odluka u malim i srednjim tvrtkama znaju to ih oekuje na tritu kao to je to vano i izvrnom direktoru Lufthanse. Je li mogue da tvrtka ve koristi neku formu BI, a da nije toga svjesna? Da. Svaki zaposlenik koji posjeti poslovni sajam, proita novine ili popria s kolegama iz iste brane prikuplja informacije o tritu i uope poslovnom okruenju u kojem djeluje. Prikupljanje informacija je jedna od faza BI procesa, dok se preostale faze BI (sortiranje, analiziranje) preteno izostavljaju ili nedovoljno iscrpljuju u dananjem poslovanju. BI dodaje vrijednost prikupljenoj informaciji jer se koristi discipliniran i standardiziran sustav u kojem se prikupljene informacije sortiraju, filtriraju i analiziraju, da bi se na kraju iskoristile samo one zaista bitne. Je li BI isto to i poslovna pijunaa? Ne. Poslovna pijunaa je ilegalan nain prikupljanja informacija, to nije sluaj kod BI. Izmeu 80 i 90 posto svih poslovnih informacija je javno dostupno. Dakle, informacije koje je mogue prikupiti na etian nain su novosti o: poslovnim akcijama konkurencije, planovima novopridole konkurencije, trinim promjenama, novim tehnologijama i izmjenama zakona. Koji su to izvori informacija kojima se koristi BI? Postoje dvije vrste naina prikupljanja informacija, primaran i sekundaran. Primarni izvori su: internet, financijska izvjea, govori, 'eventi', sajmovi, osobni i telefonski intervjui, kao i javno dostupne publikacije. Sekundarni izvori su: online i digitalne baze podataka, knjige, lanci u novinama i magazinima, TV i radio programi te analitika izvjea.

www.ripup.hr

217

DRUTVENI TIPOVI SU USPJENIJI

Dokazano je kroz povijest da su svi najvei svjetski lideri bili drutveni ljudi. Sposobnost da uspostavite odnos s masama je dobar predznak uspjeha. Ljudi koji uspostave najbolju vezu s drugima uspijevaju u svom poslu, a sve druge vjetine koje imaju, poznanstava, obrazovanja, iskustvo i novac, moni su indikatori njihovog uspjeha. Na svakog Billa Gatesa dolazi oko deset milijuna ljudi koji pokuavaju uspjeti. Njihov nedostatak je, meu inim, nedostatak vjetine u odnosu s ljudima. Ovaj izraz ima mnogo znaenja u kontekstu karijere i profesionalnog ivota. Kako se ponaate u drutvenom miljeu je jedna stvar, vaa karijera je druga, dok vjetine u ophoenju s ljudima imaju sasvim novo znaenje. Evo nekoliko uputa kako ih moete unaprijediti i postati omiljeni meu ljudima. Sluate li? Neki uju, dok drugi sluaju. Zatim, postoje ljudi koji sluaju aktivno, i oni su primjeri koje treba slijediti. Na koji nain primate informacije koje vam ljudi govore? Jeste li fokusirani? 'Blenete' li u osobu dok vam govori ili monotono odgovarate? Sredite se, usredotoite i fokusirajte. Podignite intonaciju glasa, aktivirajte govor tijela i izraaje lica. Budite sudionik razgovora u svakom smislu te rijei. Uspostavljate li kontakt oima? elite li komunicirati s nekim tko je vrlo vaan ili je vana problematika u pitanju, pa elite zadobiti potpunu panju osobe kojoj govorite, najvanije je uspostaviti kontakt oima. Mnogi od nas to uzimaju 'zdravo za gotovo', a posljedica je nenapredovanje na korporativnoj ljestvici. Propustite li uspostaviti kontakt oima, ljudi bi vas mogli doivjeti kao nesimpatinu i arogantnu osobu. Moete li se 'staviti u tue cipele'? Sposobnost da se stavite u tuu situaciju, bez obzira moete li vidjeti svijet oima kojima ga oni vide i osjetiti ono to oni osjeaju, vrlo je vana elite li izgraditi odnos s drugima. Brinete li o ljudima, ne u osobnom smislu (iako je to samo prednost), nego na altruistian i human nain? Drutvena osoba brine o svojim kolegama, a suosjeanje je glavna odrednica uspjene osobe. Drutveni razvoj ne znai samo da poklanjate panju raspoloenjima drugih, nego da svoje raspoloenje prilagodite drugima. Stoga, trudite se biti uvijek pozitivni na poslu i suspregnite ljutnju, temperament i generalno, sav pesimizam. Dobar odnos s drugima poinje od vas samih. Pazite na govor lica i tijela, uspostavite kontakt oima sa svojim sugovornicima i trudite se ostaviti dobar dojam kod drugih. Ne moete kontrolirati raspoloenje drugih, no moete vlastito. A kada to napravite, i drugi e slijediti va primjer. www.htnet.hr

218

DRUTVENI TIPOVI SU USPJENIJI

Dokazano je kroz povijest da su svi najvei svjetski lideri bili drutveni ljudi. Sposobnost da uspostavite odnos s masama je dobar predznak uspjeha. Ljudi koji uspostave najbolju vezu s drugima uspijevaju u svom poslu, a sve druge vjetine koje imaju, poznanstava, obrazovanja, iskustvo i novac, moni su indikatori njihovog uspjeha. Na svakog Billa Gatesa dolazi oko deset milijuna ljudi koji pokuavaju uspjeti. Njihov nedostatak je, meu inim, nedostatak vjetine u odnosu s ljudima. Ovaj izraz ima mnogo znaenja u kontekstu karijere i profesionalnog ivota. Kako se ponaate u drutvenom miljeu je jedna stvar, vaa karijera je druga, dok vjetine u ophoenju s ljudima imaju sasvim novo znaenje. Evo nekoliko uputa kako ih moete unaprijediti i postati omiljeni meu ljudima. Sluate li? Neki uju, dok drugi sluaju. Zatim, postoje ljudi koji sluaju aktivno, i oni su primjeri koje treba slijediti. Na koji nain primate informacije koje vam ljudi govore? Jeste li fokusirani? 'Blenete' li u osobu dok vam govori ili monotono odgovarate? Sredite se, usredotoite i fokusirajte. Podignite intonaciju glasa, aktivirajte govor tijela i izraaje lica. Budite sudionik razgovora u svakom smislu te rijei. Uspostavljate li kontakt oima? elite li komunicirati s nekim tko je vrlo vaan ili je vana problematika u pitanju, pa elite zadobiti potpunu panju osobe kojoj govorite, najvanije je uspostaviti kontakt oima. Mnogi od nas to uzimaju 'zdravo za gotovo', a posljedica je nenapredovanje na korporativnoj ljestvici. Propustite li uspostaviti kontakt oima, ljudi bi vas mogli doivjeti kao nesimpatinu i arogantnu osobu. Moete li se 'staviti u tue cipele'? Sposobnost da se stavite u tuu situaciju, bez obzira moete li vidjeti svijet oima kojima ga oni vide i osjetiti ono to oni osjeaju, vrlo je vana elite li izgraditi odnos s drugima. Brinete li o ljudima, ne u osobnom smislu (iako je to samo prednost), nego na altruistian i human nain? Drutvena osoba brine o svojim kolegama, a suosjeanje je glavna odrednica uspjene osobe. Drutveni razvoj ne znai samo da poklanjate panju raspoloenjima drugih, nego da svoje raspoloenje prilagodite drugima. Stoga, trudite se biti uvijek pozitivni na poslu i suspregnite ljutnju, temperament i generalno, sav pesimizam. Dobar odnos s drugima poinje od vas samih. Pazite na govor lica i tijela, uspostavite kontakt oima sa svojim sugovornicima i trudite se ostaviti dobar dojam kod drugih. Ne moete kontrolirati raspoloenje drugih, no moete vlastito. A kada to napravite, i drugi e slijediti va primjer. www.htnet.hr 219

UPUTE ZA POETAK BIZNISA S MALO NOVACA

Postoje odreena pravila koja trebate slijediti ako elite poeti biznis s malo novaca: 1. Nemojte zakupljivati prostor. Krenite s 'kunim poduzetnitvom'. Zakup trai potpis ugovora, to je znaajan odljev novca kroz due vremensko razdoblje. Moete raditi kod kue ili u garai. Moda je va posao takav da odlazite u kue svojih kupaca ili druga poduzea. Moda moete prodavati na trnici ili sajmu. Tamo se moe jeftino zakupiti prostor na krae vrijeme. 2. Ne zapoljavajte radnu snagu. Izbjegavajte fiksne plae i administraciju koja je s tim u vezi. Ako vam treba pomo, ponite od lanova obitelji ili zapoljavajte radnike na ugovor. (Vie o tome u 28. lekciji.) 3. Nemojte odmah osnivati dioniko drutvo. Ponite kao obrtnik. Osnivanje dionikog drutva moe biti skupo i zahtijeva veliku administraciju. Osim toga, morate biti zaposleni u njemu, to komplicira vau poreznu prijavu. Pravo poduzee ostavite za poslije, kada se dovoljno razvije. 4. Izbjegavajte posuivanje novca. Jedan od glavnih razloga zato ste izabrali mini-biz jest da nemate brige o dugovima. Ako ba morate posuivati, neka to budu iznosi koje moete brzo i bez potekoa vratiti. Zapamtite, pozitivan stav i puno dobre volje ne garantiraju uspjeh u poslu. 5. Izbjegavajte pretjerane trokove za opremu. Izaberite posao s alatima i strojevima koje ve posjedujete. Na primjer, moete upotrijebiti svoj kamion, automobil, mehaniarski alat, ivai stroj ili kompjuter. Ako je, pak, ne moete unajmiti ve je morate kupiti, priekajte narudbu koja trai ba tu opremu. 6. Kontrolirajte poetne trokove. Izbjegavajte sve to je nepotrebno, koristite ono to imate. Nemojte troiti novac na luksuznim namjetaj. Kupujte samo ono to vam stvarno treba. Zapamtite, mnoga mala poduzea poela su za kuhinjskim stolom. 7. Izbjegavajte ili ograniite zalihe. Ukoliko zalihe ne moete brzo obrtati, nemojte vezati novac na suvine koliine. 8. Izaberite biznis u kojem ete biti plaeni gotovim novcem. Ako va posao zahtjeva mnogo vremena, traite avans dovoljan za pokrie svih trokova osim vaeg rada. 9. Krenite s neim to znate raditi. Iskoristite svoje vjetine, hobije i poslovna iskustva. Kada ste jedanput u biznisu, izbjegavajte duge periode uenja ili vjebanja. To si, eventualno, moete priutiti prije pokretanja biznisa. 10. Izaberite biznis koji odgovara vaoj osobnosti. Sigurno elite posao u kojem ete se ugodno osjeati. Neki ljudi vole prodavati. Drugi radije proizvode, pruaju usluge ili vole raditi neto tree. 11. Izbjegavajte poslove s pravnim rizicima i obavezama. Izbjegavajte proizvode ili usluge koji vas mogu izloiti sudskim tubama. Nemojte prodavati proizvode koji mogu izazvati naknadna potraivanja ili su potencijalno rizini za zdravlje i sigurnost kupaca. 220

12. Konano, zadrite u poduzeu glavninu zaraenog novca. Kada ponete zaraivati, oduprite se iskuenju da troite za osobne potrebe. Zadrite dobit u poduzeu da ga unaprijedite i osigurate mu rast. Moda sanjate o biznisu koji trai veliko ulaganja. Ponite skupljati novac s mini-biznisom. Utedite to vie moete. Kasnije, ako to i ne bude dovoljno, uteevina i radno iskustvo pomoi e vam da posudite dovoljno novaca za posao koji elite.

www.ritelefax.hr

221

VODI ZA USPJEAN POSLOVNI NASTUP NA INTERNETU

to svaki poduzetnik prilikom nastupa na internetu treba poduzeti kako bi spretno i sretno balansirao meu korisnicima, konkurencijom i partnerima? Proitajte, usvojite i primijenite 'netiquette' poslovnog nastupa na internetu. Imati web stranice znai nastupati pred pronicljivim okom iroke javnosti. Stoga svaki poduzetnik mora znati kako bi trebale izgledati internetske stranice tvrtke i kako ih prezentirati da bi na internetu potivali sebe i druge... Poeljno na webu 'Netiquette', nastao iz engleskih rijei NETwork i etIQUETTE, predstavlja set neformalnih pravila koja vladaju internetom, skup normi i poeljnog ponaanja (online bonton), to e vam pomoi da se na internetu uspjeno predstavite. Potencijal koji web ini atraktivnim i plodonosnim podrujem za komercijalnu kultivaciju nosi sa sobom i odgovornost. Vlasnici stranica su odgovorni i trebaju omoguiti individualnim korisnicima kontrolu i odabir. Osnovna pravila 'netiquettiranja': to inite u stvarnom svijetu, inite i u virtualnom. Svoje online klijente i korisnike tretirajte ba kao i one koje sreete uivo ili s njima razgovarate telefonski. Informacije koje su vam korisnici povjerili koristite iskljuivo za svrhu zbog koje su vam i povjerene. Detaljno, nedvosmisleno i jasno, 'netiquettirajte' imajui na umu sljedee: potujte korisnike, nudei im tekstualnu verziju svojih stranica na svakoj stranici postavite link na naslovnu stranicu ukoliko vae stranice pruaju audio ugoaj, pobrinite se da se taj ugoaj moe ednostavno iskljuiti potujte internetski bonton ne koristite pop-up prozore izbjegavajte premale fontove i slova koja se kontrastom ne istiu na podlozi izbjegavajte otvaranje linkova u novom prozoru, a kada je to neizbjeno, prethodno ih najavite pobrinite se za jasnu, nedvosmislenu, dovoljno veliku ikonografiju oite funkcionalnosti postavite slikovne linkove s tekstualnim 'alt tagom', to e ljudima s posebnim potrebama omoguiti da se pravilno i bez potekoa kreu stranicama ne prisiljavajte itatelje da koriste odreeni preglednik ili rezoluciju ekrana za pregled vae stranice nikada i nikako ne dozvolite da vaa stranica mijenja veliinu ili poziciju prozora preglednika ne koristite e-mail aplikaciju itatelja za slanje ispunjenih elektronskih obrazaca

222

 izbjegavajte argon brane ili bilo koji drugi argon izbjegavajte velike grafike, video i audio programe, potujui odabir itatelja postavite linkove na stranice softvera potrebnog za ispravan prikaz stranica koristite logine i itljive internet adrese pobrinite se da svaki va link vodi na ciljanu adresu - objavite rat 'mrtvim linkovima' povezujete li se linkovima na druge stranice, to uinite linkanjem direktno na ciljanu stranicu, a ne na naslovnicu ponudite kontakt i e-mail adrese svugdje gdje za tim postoji potreba na stranice uvrstite FAQ - listu esto postavljanih pitanja izbjegavajte registriranje stranice na izvorima koji nemaju veze sa sadrajima vae stranice razmiljajte kao korisnik potaknite interaktivnost putem anketa, kvizova, nagradnih igara, foruma i chatova... nagraujte svoje korisnike za vjernost ili pruanje dragocjene promidbene informacije predvidite automatizirane odgovore na e-mail upite ukoliko je ciljano trite vaih stranica drugo govorno podruje, sadraje stranica ponudite i na tom jeziku izbjegavajte prijevode koji nisu u duhu jezika Potujui internetski bonton potujete ovjeka, ime ete zasluiti da on potuje vas i da ostane va korisnik. www.enter-net.biz/hr

www.htnet.hr

223

KORPORATIVNI I DRAVNI KRIMINAL U SVIJETU

Povrno znanje, katastrofalna neiformiranost i niski stupanj obrazovanja jednog naroda preduvjeti su da se nad tim narodom poini jezivi gospodarski kriminal. Poinitelji u meuvremenu ne bivaju kanjeni radi potpune relativizacije odgovornosti, a jednako je zabrinjavajua ravnodunost oteene javnosti koja se u svome civilizacijskom minimalizmu samozadovoljava ispraznim bedastoama poput retardiranih tv-sapunica i 'reality' Big Brothera. Pria o Hrvatskoj O gospodarskom kriminalu kojeg su poinili politiari u Hrvatskoj za vrijeme Kraljevine Jugoslavije, potom tzv. socijalistike Jugoslavije i od proglaenja samostalnosti manje se ili vie sve zna, ali kao da to nikog ne zanima, ak ni graane koji su u posljednjih etrnaest godina beskrupulozno pokradeni. Najnoviji nalazi dravne revizije jasno su dali do znanja da je gotovo cjelokupna privatizacija i pretvorba, koja se odvijala u fantomskom i traumatskom ozraju nepotpune Hrvatske, bez nazonosti stotina tisua dragovoljaca i rtava agresije (a ti su junaci ivotima i imovinom branili domovinu) bila de facto nezakonita. Pri tom se ne smije zanemariti ni niz nekanjenih javnih gospodarskih kriminala kao to su epizode sa 'starom tednjom', transportom jugoslavenskih dinara, nekanjavanjem javnog 'financijskog inenjeringa' u Hrvatskoj koji se legalno reklamirao u novinama. Posebno mjesto u hrvatskom gospodarskom politikom kriminalu zauzima 'bankarski inenjering' koji jo uvijek traje. Prema jednom nalazu, porezni obveznici sanirali su odreene propale banke s 19,5 milijardi kuna (ukupno, rije je o puno veem novcu), a drava je te konsolidirane banke prodala strancima (i to, izmeu inih, tajanstvenom offshore fondu bez ikakvog financijskog kredibiliteta) za 'ak' 5,4 milijarde kuna, opljakavi bez rijei objanjenja obveznike za 14 milijardi kuna. Politikoj nezajaljivosti nema kraja. Nitko nije poteen Za 'utjehu', dosje gospodarskih i politiki dirigiranih kriminala i u svijetu je golem, a zahvaa ak i drave te institucije poput Meunarodnog monetarnog fonda. Za poetak, spomenimo sitni ulini kriminal koji napada neobrazovane, pohlepne, lakome i niskointeligentne ljude kojima treba neko novano rjeenje preko noi. Jednostavne vrste kriminala iz svijeta uvezene su i u nau zemlju, poput piramidalnih shema, lanaca sree, pisama kojima se obavjetava ljude koji ne znaju o emu se radi (primjerice, o dobitku neega i potrebi za kupovinom jo nekog proizvoda kako bi uli u izvlaenje za nagrade), multi-level marketinga i prodaje, pisama-mailova iz Nigerije o nasljeenom bogatstvu i pisama kojima se obavjetava o dobitku na lutriji... To je sve rang kriminala koji pretpostavlja neinformiranost ljudi (sjetimo se hrvatske besmislice koja je naivce skupo stajala, gospoe iz Nove Gradike koja vidi sve, ak i sretne brojeve). No u cijeloj prii nitko nije poteen. S propau velikih korporacija koje su bile postavljene na lanim temeljima na vidjelo su izali podaci o veliini korporativnog kriminala i kriminala u SAD. FBI procjenjuje da uline pljake i deparenje odnose 3,8 milijardi USD godinje, prijevare zdravstvenog osiguranja stoje Amerikance izmedju 100-400 milijardi USD godinje, a prema nalazima Dravnog odvjetnika Dick Thorburga kriminali vezani za tednju i kredite stoje Amerikance izmedju 300-500 milijardi USD godinje.

224

Uinkovitije od rata Korporativni kriminal uglavnom prate i metode dravnih kriminala (koji se, naravno, tako ne definiraju), koji se temelji na kreditima dravama (obino u razvoju) uz obvezu savjetovanja od strane institucija poput MMF-a, te zaradama na valuti, vrijednosnim bankarskim papirima i sl. Takve su financijske operacije mnogo uinkovitije od ratnih akcija. Tako, primjerice, Tihomir uljak, autor knjige 'Osnove globalnog gospodarstva' u svojoj dizertaciji navodi da se scenarij okupacije zemalja, njenih resursa, poduzea i fiskalno-monetarnog sektora od strane drava (SAD, Velika Britanija, Francuska itd.) te MMF, Svjetske banke, USAID-a i dr. primjenjuje godinama, od meksike krize 1982. godine, a isti se obrazac, zahvaljujui korumpiranim 'strunjacima' i korumpiranim lokalnim politiarima, uvijek iznova uspjeno provodi. Bankarske zavjere podrane tzv. politikom voljom poznate su jo od 1773. godine kada je bankar Mayer Rotschield izjavio kako je njihova politika da izazivaju ratove, istodobno organizirajui konferencije o miru. Gore navedene drave-kreditori izazivaju krize raznim metodama, od kojih je poznata teorija 'domino efekta', koji se najee javlja u bankarskoj industriji u kojoj svaka nagla promjena likvidnosti izaziva stampedo tedia i komitenata koji pokuavaju odmah dii svoje uloge. Tri faze krize Drave po g. uljku izazivaju krize u tri dobi (faze): financiraju se vlade koje lakomo uzimaju kredite, a gospodarsku politiku prilagoavaju savjetima strunjaka iz MMF-a. Nakon to kredite (kamate) ne mogu vratiti, vlade zemalja-dunika ele tiskati novac inflacijom, to im drave-kreditori brane i vlade moraju uzimati kredite iz inozemstva. Posljedica je porast vrijednosti domae monete i uvoza, nekonkurentnost domaeg proizvoda, nakon ega dolazi do dobi tzv. privatizacije i liberalizacije trita, to nije problem jer su strane banke ve ranije unitile domaa poduzea visokim kamatama. Radi izvrenja svojih tekuih obveza, vlade moraju prodavati monopolska poduzea i druga poduzea po simbolikim cijenama, a takve prodaje dalje jaaju domau valutu i smanjuju proizvodnju. Nakon ove dobi, MMF trai otputanje dravnih zaposlenika te smanjivanje socijalnih prava i plaa, formalno zbog smanjenja dravnih trokova, a stvarni je cilj opravdanje za budui prekid daljnjeg kreditiranja. Ti se zahtjevi proiruju sve dok ne doe do socijalnih nemira, nakon ega dolazi do pada vlasti (izborima ili na druge naine) i bijega kapitala, tj. tree dobi prikrivene financijske kolonizacije. Na kraju, novi vlasnici u ekonomski osvojenoj zemlji obnavljaju proizvodnju. Narod je praktiki izgubio svoju domovinu, kojom vladaju strane banke i ultimatumi inovnika iz, primjerice, Europske Unije. Zvui li to poznato? Vrh ledenog brijega Lista korporativnog kriminala odista je impresivna i toliko duga da bismo mogli ispuniti cijeli broj ovog magazina. Navedimo samo neke korporacije koje su poinile kriminale i veliinu kazni u USD koje su korporacije trebale platiti: F. Hoffman-La Roche Ltd. (500 milijuna), Daiwa Bank Ltd. (340 milijuna), BASF Aktiengesselschaft (225 milijuna), Exxon Corporation and Exxon Shipping (125 milijuna), UCAR International (110 milijuna), Archer Daniels Midland (100 milijuna), (tie) Banker's Trust (60 milijuna)...

225

Povijest 'piramidalne sheme' 'Piramidalne sheme' posebice su znakovite, jer su nastale pod dravnim blagoslovom. Prva organizirana piramidalna investicijska shema nazvana Tulipmanija datira iz 1634. kada se tulipanima trgovalo na specijalnoj burzi u Amsterdamu. Prirodno, s vrijednou trgovine i potranje za pojedinim vrstama tulipana, stvorile su se i pekulativne aktivnosti. Investitorima se tada puinilo da e zarada od tulipana trajati vjeno, no uskoro je cijena pala za 96 posto. Uzrok: nije bilo organizacijskog odbora koji bi kontrolirao poslovne radnje. Baratanje brojkama zarade i ljudi na rubu pameti karakteristike su svake piramidalne sheme. Veina ljudi koja sudjeluje gubi, iz razloga to se, primjerice, jedan obrazac takve 'piramidalne sheme' temelji na 15 razina za profit svakog sudionika od kojih svaki treba nai pet novih ljudi - brojka na kraju iznosi 7,6 milijardi ljudi. Zanimljivo je da zaetnici svake piramidalne sheme ili tome slinog modela pljake uvijek naglaavaju kako je 'posao poten'. Strunajci koji prate piramidalne sheme utvrdili su bizarnu istinu: ljudi koji su ukljuuju u takve sheme znaju da e do kolapsa doi, ali svaki od njih oekuje da e se to dogoditi poslije njega i da e on pokupiti visoki profit. Korporativni kriminal uglavnom prate i metode dravnih kriminala koji se temelji na kreditima dravama (obino u razvoju) uz obvezu savjetovanja institucija poput MMF-a. Takve su financijske operacije mnogo uinkovitije od ratnih akcija.

www.croatiabiz.com

226

KAKO ODABRATI MENADERA

Pravi ovjek na pravome mjestu i u pravo vrijeme temelj je uspjeha svakoga projekta od politikoga do razvojnoga i gospodarskoga, od kada je svijeta i vijeka. To posebno vrijedi u kriznim razdobljima drutva ili nekoga poduzea. Sada kada nam je gospodarstvo u velikoj krizi, takve sposobnosti su od najveega znaaja. Sve ee moe se uti kako je na jedini izlaz da nas Europa sredi jer sami nismo sposobni za bilo to. To bi bilo zaista uasno kada bi bilo istinito. NEGATIVNA KADROVSKA SELEKCIJA Oduvijek i posvuda rijetki su oni s nekim iznimnim talentom. Rijetkost su i dobri umjetnici, dobri poduzetnici, dobri menaderi i dobri voe. Hrvatska je mala drava i jednostavno, gledajui statistiki, u apsolutnom broju ima ogranien broj onih koji imaju sposobnosti da budu dobri menaderi i dobri voditelji tekih razvojnih projekata. Zato je jedan od najvanijih zadataka te istinsko umijee i najvea srea pronai takve ljude. Najee je to sluajni odabir, katkad se moe posreiti, ali esto i ne. uveni Lee Iacocca je rekao: 'Nai pravoga ovjeka je kao nabasati na bocu hladnog piva u pustinji'. Da bi se potraga olakala, treba stvoriti sustav obrazovanja i selekcije iz kojega e 'izlaziti' sposobni i 'pravi' menaderi. To je dugoroan, ali takoer i vrlo teak zadatak. Temeljni preduvjeti u pogledu dobroga odabira su 'kriteriji' na osnovu kojih e se odabirati menaderi i 'mjerila' kojima e se ocjenjivati. Jedan od razloga propadanja bivega sustava bila je negativna kadrovska selekcija kojom su uvaavani samo kriteriji 'partijske podobnosti'. S vremenom, tijekom 45 godina komunizma, selektirala se nova ljudska vrsta podobnih, ali nesposobnih, treerazrednih ljudi. Mnogi meu njima su uljudni i visokobrazovani, ali bilo je najvanije da nisu ugroavali sustav. I bili su nesposobni za bilo kakve promjene i ostvarivanje bilo kakvih korisnih rezultata. Na alost, u novom sustavu snana je stranaka podobnost koja uzroi iste posljedice. Plima nesposobnih ljudi iri se i dalje nezaustavljivo napreduje. To je tumor koji razara nae drutvo. Poetkom 1990-ih godina u nevjerojatno turbulentnim, kriznim uvjetima u kojima su se nala naa poduzea, bili su potrebni ljudi iznimnih sposobnosti da ih vode. Takvi su ljudi i inae rijetkost, a bez pravih kriterija za odabir, ansu su dobivali uglavnom bivi komunistiki kadrovi koji se nisu snalazili u svemu tome. I tada su se okrenuli onome to im je bilo najloginije - da iskoriste povijesne okolnosti u osobnu korist. A poduzea su propadala. U tim povijesnim trenutcima stvaranja novoga gospodarstva na mjestima ministara privatizacije i gospodarstva trebale su biti velike linosti s vizijom, znanjem i karizmom. ZNANJA - SPOSOBNOSTI POTENJE Ako stavimo na stranu politike kriterije prema kojima se esto odabiru menaderi, pitanje je - koji su to pravi kriteriji. Kakva znanja i sposobnosti treba imati menader? Prije svega, menader treba biti profesionalac, 'kao voza autobusa ili pilot aviona'. On treba imati: znanja, sposobnosti i osobno potenje. Treba imati znanja o menaderskim funkcijama (onome to menader treba raditi), i znanja o funkcijama poduzea (o tome kako poduzee funkcionira), te nekoliko vrlo vanih, specifinih sposobnosti koje mu omoguavaju da svoja znanja uinkovito koristi i ostvaruje zadane ciljeve.

227

Prema suvremenoj teoriji, postoji pet osnovnih funkcija menadera. To su: 1. planiranje odabir zadataka i ciljeva te akcija kojima bi se oni postigli 2. organiziranje - stvaranje okruenja u kojemu se odvijaju djelatnosti i odreuju zadae koje treba obaviti 3. odabir ljudi - motiviranje, ocjenjivanje i razvoj ljudskih resursa 4. kontroliranje - mjerenje i ispravljanje pojedinanoga i organizacijskoga djelovanja da dogaaji mogu tei prema planu. 5. voenje utjecanje na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima. Menader treba imati i znanje o etiri osnovne funkcije poduzea, a to su: 1. funkcija proizvodnje - razvoj i oblikovanje proizvoda, proizvodnja, osiguranje kakvoe, isporuka proizvoda 2. funkcija prodaje - istraivanje trita, marketing, nuenje, ugovaranje, prodaja 3. financijska funkcija - upravljanje financijskim tijekovima, obvezama, trokovima, prihodima, 4. kadrovska funkcija - selekcija, odabir kadrova, obrazovanje, plaanje, unapreivanje,. SPOSOBNOSTI Znanja se mogu stei u koli, ali sposobnosti ovjek nosi u sebi. Moe ih poboljavati, ali ih ne moe stvoriti ako s njima nije roen. Rijetki su ljudi koji imaju menaderske sposobnosti. To su: 1. sposobnost donoenja odluka - mnogi su u stanju dugo raspravljati i analizirati, organizirati sastanke u svezi rjeavanja problema, ali nisu u stanju donijeti odluku jer se plae rizika i odgovornosti 2. sposobnost rada s ljudima - to je najvanija sposobnost rukovoditelja jer rukovodi se ljudima, a ne strojevima. Treba imati izraena socijalna umijea u pogledu komuniciranja, motiviranja i voenje 3. sposobnost shvaanja cjeline - poduzee je vrlo sloen sustav koji se sastoji od mnogo specijalistikih segmenata. Menader treba vidjeti 'cijelu sliku', odnose izmeu pojedinih segmenata i vanost svakoga od njih. 4. sposobnost oblikovanja rjeenja - nije dostatno samo uoiti problem, treba znati oblikovati rjeenje i realizirati ga u praksi. 5. sposobnost stvaranje vizije i strategije - oblikovanje budunosti poduzea. Meutim, ni znanja ni sposobnosti ne e dati istinske rezultate ako menader ne posjeduje vaan preduvjet - osobno potenje, moral i vlastitu cjelovitost da ovlasti koje je dobio i povjerenje koje su mu ukazali ne zlorabi. Da bismo mogli koristiti ovako postavljene kriterije, trebamo imati i odreenu banku podataka o potencijalnim menaderima ili ljudima koji bi to mogli biti. Na alost, nitko se sustavno nije time bavio pa su se uz razne podobnosti koristile 'banke podataka' o partijskim drugovima i 'rodijacima' ili o ljudima koji se eksponiraju u javnosti. Za nuan 'kadrovski reinenjering' bit e potrebno sustavno i mukotrpno na temelju jasno postavljenih kriterija traiti potencijalne menadere, selektirati ih, obrazovati i nainiti odabir samo na temelju znanja, sposobnosti i potenja. I dati im ansu. Znanja se mogu provjeriti u koli, a sposobnosti samo u praksi. Tek e se u kriznim stanjima zapaziti tko su pravi lideri, a tko samo kolovani poslovni strunjaci.

Fokus

228

PROIZVODI NA OSNOVI VLASTITA RAZVOJA

Hoe li Hrvatska postati 'europski tigar' ili e se 'lepati' na kraju europske kolone? To ovisi o tome kakvo emo gospodarstvo imati. Dobro gospodarstvo ine dobra poduzea i gospodarske djelatnosti. Jesu li to Billa, Metro i ostali robni lanci koji veinom plasiraju stranu robu, je li to brodogradnja ije goleme gubitke moramo desetljeima svi nadoknaivati jer nitko nema petlje i znanja to prekinuti, jesu li to mnogobrojni uvoznici strane robe, raunala, mobitela i automobila koji svake godine dobivaju godinje nagrade za gospodarstvo, jesu li to jako uspjene banke koje su u stranome vlasnitvu, je li to poljoprivreda koja je nevjerojatno skupa socijala, 'rupa bez dna', je li to turizam koji funkcionira samo dva mjeseca godinje s vrlo upitnim krajnjim rezultatima, jesu li to trgovine koje dominiraju meu svim gospodarskim djelatnostima, jesu li to strane tvrtke i razne podrunice multinacionalnih kompanija? Navedena pitanja ulaze u domenu stratekih pitanja koja odreuje razvoj zemlje u sljedeim desetljeima. A u posljednjih 15 godina Hrvatska je morala donositi povijesne odluke na 5 strateki dominantnih podruja: 1. podruju stvaranja drave 2. podruju voenja rata i ouvanja drave 3. podruju privatizacije 4. podruju restrukturiranja i izgradnje gospodarstva 5. podruju ulaska u EU. Na prva dva podruja zadatci su uspjeno obavljeni na razoaranje mnogih i u zemlji i u inozemstvu, koji to Hrvatskoj jo ne mogu oprostiti. Postojala je vrsta vizija, jasan cilj i tono se znalo to se eli postii. I to se postiglo. Na podrujima privatizacije i restrukturiranja gospodarstva uinjene su velike pogrjeke i propusti. To je izrazito teak i sloen zadatak koji zahtijeva jasnu viziju cilja koji elimo postii i sposobne ljude koji e tu viziju kreirati i ostvariti. Tih ljudi nije bilo, nije napisana nijedna knjiga koja bi tu viziju definirala, nije stvoren think tank koji bi to osmislio. Nitko nema 'petlje' rei: 'Ne trebamo vie bacati milijarde dolara u brodogradnju ili u eljezaru Sisak, elimo taj novac uloiti u neto drugo, treba privatizirati poduzea na ovaj nain, treba ih restrukturirati na onaj nain.' Odluke se donose stihijski, improvizacijama, od sluaja do sluaja. Zato se i dalje postavlja pitanje: 'Kakvo gospodarstvo elimo, kakva poduzea treba poticati, kakvu industriju ne elimo. Kako postati tigar? Odgovor na ta pitanja ne moe stati u jedan lanak. Ali ono u to sam siguran, za razvoj gospodarstva neke zemlje od iznimne su vanosti poduzea koja, na temelju svoga znanja i razvoja, proizvode konkurentne proizvode. (One gluposti o tome kako sve treba prepustiti regulaciji slobodnoga trita zaista vie nema smisla sluati.) U nas se u velikoj mjeri iskazuje kolonijalni mentalitet i o razvoju proizvoda govori kao o luksuznoj i nepotrebnoj aktivnosti. Javljaju se znalci koji govore:

229

'Svoj razvoj mogu imati samo strane kompanije koje imaju dovoljno novca za razvoj, tehnologiju i znanje.' Zato emo u sljedeim nastavcima prikazati primjere koji to demantiraju i govore o moguim pravcima razvoja. Jedno od njih je malo privatno, razvojno orijentirano poduzee VESKI d.o.o. koje vodi Goran Orekovi. Nakon niza godina kontinuiranoga razvoja proizvelo je CoDis, sofisticirani sustav za monitoring i dijagnostiku, koji je uspjeno instaliran i provjeren u mnogim naim elektranama. 'Na monitoring je sada visoke svjetske razine, jedan od najboljih na svijetu, to nam svi priznaju, rekao je Goran Orekovi'. 'Njime pratimo ponaanje velikih strojeva na raznim podrujima od vibracija, hidrodinamike do elektrike. Razvoj je trajao jako dugo, od vremena kada smo stjecali znanje na tome podruju u KONAR-u, preko poduzetnitva, sve do sada. To je jedan dugogodinji kontinuirani proces. Sve smo radili sami; i metodologiju i softver te smo kreirali hardver. Imali smo sree to suraujemo s HEP-om, jer je HEP institucija koja za razliku od mnogih drugih podrava domau proizvodnju, ima povjerenja u domae tvrtke i djeluje na dugu stazu. Povjerenje se ne stjee preko noi, treba godinama raditi, obilaziti elektrane, rjeavati probleme, prezentirati svoja rjeenja, imati probne instalacije. I to sve u uvjetima kada je uvozni lobi iznimno jak, jer se jake inozemne kompanije bore za hrvatsko trite, imaju mnogo novca i veliki utjecaj. Oni kupce mogu kreditirati i imaju mnogo naina da uu na nae trite. Naa specifinost je u tome da smo razvojna, na znanju utemeljena tvrtka, tako smo kolovani i tako djelujemo. Bez razvojne komponente na ovome podruju mogli bismo biti samo trgovci ili zastupnici inozemnih proizvoaa. Prije osam godina imali smo strane partnere i dobro nam je ilo. Kada smo najvie zaradili, od toga smo odustali. Zakljuili smo, ako krenemo tim putem, ne e biti nita od naih rjeenja. im smo strancima pokazali na proizvod, prekinuli su sve kontakte jer su vidjeli da je bolji od njihova. Naa velika prednost je i u tome to smo mi u stanju kupcu rjeavati njegove probleme na strunome podruju. Uvoznici opreme to ne mogu. To zahtijeva dugogodinje kolovanje i orijentaciju na razvoj. Dananje razvojne poduzetnike tvrtke svoje poetno znanje stekle su u velikim poduzeima kakvih sada vie nema. Gdje e mladi ljudi uiti i stjecati znanje, to je veliko pitanje. Zato intenzivno kolujemo mlae ljude da sutra moemo tvrtku prenijeti na njih.' 'Sada smo na hrvatskome tritu najjai, na proizvod je konkurentan stranima, imamo certifikat kvalitete ISO 9000 i idemo u novu fazu razvoja. Razvijamo sloeni ekspertni sustav koji e osim mjerenja imati mogunost i momentalne analize rezultata te ocjenu stanja stroja. To je kvalitetnije, sveobuhvatnije i primjenjivije od svega to su velike strane tvrtke uinile i instalirale. Taj postupak je prije nekoliko godina bio jo nezamisliv. Na najvaniji zadatak za daljnji rast i razvoj poduzea jest izii na svjetsko trite. Iako je na proizvod konkurentan svjetskim rjeenjima, moemo ga nuditi u svijetu jedino zajedno s proizvoaima velikih objekata generatorima, turbinama itd. Pa traimo takvog partnera za nastup na svjetskome tritu. teta to nai proizvoai nisu zainteresirani.' Mnogo takvih tvrtki kao VESKI dat e tigrovski zamah Hrvatskoj, zato ih treba institucionalno pomagati da stvaraju kontakte, trae partnere, nastupaju i uspiju na svjetskome tritu. Kao to komore i ostale institucije u svijetu pomau svojim poduzetnicima. Fokus

230

KAKO U PODUZETNIKE?
Poduzetnitvo postaje sve popularniji izbor karijere na dananjem tritu. Dok neki imaju svoje vlastite unutranje razloge - strastvena potreba za samostalnou, elja za pretvaranjem hobija u profesiju ili izazov - drugi su izabrali put poduzetnitva kao odgovor na vanjske faktore situacije, ukljuujui otkaz, frustraciju trenutnom organizacijskom kulturom, ili potrebom za veom fleksibilnosti u svom ivotu. Meutim, poduzetnitvo nije za svakoga. Vano je ocijeniti imate li ono to je potrebno za zapoinjanje posla i uspjeno poslovanje. Vjerojatno ste uli da su statistike start- up poduzea sive. Istina je da svega 30 posto start-up poduzea preivi vie od pet godina. Prie o uspjehu preko noi i mladim milijunaima su rijetke. Odluan vizionar koji naporno radi dugo u no i ulae beskonanu energiju u posao puno je realnija slika dananjeg poduzetnika. Poduzetnici se suoavaju s brojnim internim i eksternim izazovima. Radei u svojim poduzeima pokuavaju stvoriti originalan proizvod ili uslugu, upravljaju tijekom novca i bore se da odre profitabilnost te zaposle prave ljude. Vanjski faktori poput pristupa izvorima financiranja, stanja u gospodarstvu, relevantnih zakona i odluka vlade, tehnolokih pitanja na dnevnoj osnovi utjeu na poduzetnika. Mnoga mala poduzea propadaju zbog loeg upravljanja financijama i marketingom. Nedostatak kapitala je jo jedan zajedniki uzrok. Michael Gerber navodi entrepreneurial seizure kao primarni uzrok propadanja u svojoj knjizi The E Myth, Why Most Small Businesses Dont Work, and What To Do About It. Gerber istie da mnogi poduzetnici ostvaruju svoj san 'biti sam svoj gospodar', no ine fatalnu greku pretpostavljajui da je razumijevanje tehnike prirode posla dovoljno za postizanje uspjeha. Kako bi se izbjegle posljedice epidemije novih poduzea, kljuno je postati svjestan razloga za i protiv zapoinjanja vlastitog posla. Naravno da je primamljiva pomisao na financijsku samostalnost i slobodu odreivanja radnog vremena. No s druge strane, neophodno je provesti sate i sate na poslu te poduzeti odreeni rizik u fazi razvoja i rasta svakog madog poduzea. Jesam li poduzetnik? U jednom nedavno provedenom istraivanju (William E. Jennings, A Profile of the Entrepreneur) poduzetnici su trebali rangirati prema vanosti nekoliko karakteristika i stavova vlasnika poduzea. Prema rezultatima najvanije karakteristike su: upornost elja i volja za inicijativom natjecateljski duh elja za uspjehom samopouzdanje dobra fizika kondicija

Na kraj popisa ispitanici su stavili jaku elju za novcem, strpljenje, organizacijske vjetine i elju za moi. Dananji poduzetnici su vie voeni eljom za sudjelovanjem u trinoj 231

utakmici i postizanjem uspjeha nego novcem i moi. Konano, uspjeni poduzetnici esto svoj uspjeh pripisuju dobroj staroj srei. Meutim, uspjeni vlasnici poduzea nauili su prepoznati i zgrabiti prilike koje se pojave. Jeste li spremni posvetiti dosta vremena svom poslu i rtvovati se kako bi posao profunkcionirao? Moete li preuzeti odgovornost za sve poslovne odluke? Jeste li samostalni, disciplinirani i potpuno posveeni poduzetnitvu? Moete li igrati razliite uloge u svojoj organizaciji? Gdje poeti? Prikupite to vie informacija o svojoj ideji, o brani, najboljim nainima isporuke proizvoda ili usluge, konkurenciji i potencijalnim preprekama. S ostalim poduzetnicima raspravite o njihovim nainima poslovanja, itajte relevantne asopise, knjige i poslovne publikacije. Sudjelujte na razliitim okupljanjima profesionalnih udruenja poduzetnika ili potencijalnih kupaca. Budite svjesni trendova u odabranom podruju i promjena koje mogu imati utjecaj na poduzetnike. Napravite detaljan poslovni plan. Ako poslovni pothvat zahtijeva vanjsko financiranje, trebat e vam takav elaborat. Ovi planovi su kljuni element svakog uspjenog poduzea. Postavite si ciljeve, a zatim ih razlomite na korake koje ete moi ostvariti. Dobar plan pomoi e vam zadrati fokus kad se stvari ponu spontano dogaati. Stvaranje kontakata poinje istog trenutka kad osnujete poduzee. Ako ste odluili zadrati postojei posao dok se vlastiti ne uhoda, odrite dobre odnose na poslu. Kontakte potraite u profesionalnim organizacijama, osobnim kontaktima prijatelja i obitelji. Imajte na umu da uinkovito umreavanje stvara uzajamne korisne odnose. Istraite sve financijske aspekte svog poslovanja. Pristup izvorima financiranja je ponekad odluujui za opstanak poduzea ( make or break), stoga ispitajte razliite naine na koje moete doi do kapitalaprijatelji, obitelj, pozajmice banaka, venture capital, poslovni aneli. Odredite kolikim iznosom novca raspolaete, koliko je potrebno za pokretanje posla te koliko vam treba za postizanje ciljeva. Odredite koju opremu i sirovine trebate. Za pojedine poslove konzultante, knjievnike, treneredovoljno je raunalo i telefonska linija. Ako je u pitanju proizvodnja, vjerojatno e biti potreban cijeli proizvodni pogon. Ljudski potencijali su dragocjena imovina poduzea. Iako je moda nerealno na samom poetku zapoinjanja posla, zaposlite osobe da vam pokriju podruja poslovanja koje su vam slabe strane. Ako vam voenje knjiga oduzima previe vremena, zaposlite raunovou. Uzmite asistenta za administrativne poslove. To vam ostavlja vremena za razvijanje strategije rasta i razvoja poduzea. Zapoinjanje posla moe biti fantastian osjeaj, ali ne zaboravite odvojiti vrijeme za druenje s prijateljima, obitelji i zabavu. Postavite granice izmeu posla i osobnog ivota. Poduzetnitvo nije za one slabog srca. I ne postoji arobna formula za uspjeh, no oni koji su spremni naporno raditi i iskoristiti pruene prilike mogu ostvariti svoje snove.

Centar za poduzetnitvo, Osijek

232

SLIJEDI ERA JAVNIH PONUDA I SEKURATIZACIJA

U naoj su zemlji jedine dosadanje javne ponude zapravo bile usmjerene prema dravnim obveznicama ije resurse (novac poreznih obveznika) banke i posrednici na tom financijskom tritu nemilice cijede. Novi se projekti, kao i kapitalizacije postojeih trgovakih drutava, banaka, itd. u ozbiljnom financijskom i poduzetnikom svijetu financiraju prodajom udjela (equity), a ne duga (debt, loan, credit). Potonja metoda inae je specijalnost banaka iji postulati i poslovanje, uz one Meunarodnog monetarnog fonda, unitavaju poduzetnitva i ekonomije zemalja, budui da su usredotoeni na umnoavanje svog kapitala. Sekuratiziraju se i prirodne katastrofe! Na sreu tome dolazi kraj, a neke od najvanijih tehnika prikupljanja kapitala potrebnih za financiranje poetka poslovanja (start-up) profitno izglednog ili razvoja postojeeg poduzetnitva sadre Otvorena javna ponuda (Initial Public Offering-IPO), Neposredna javna ponuda (Direct Public Offering-DPO) te postupak sekuratizacije postojeih ili buduih vrijednosti. ira hrvatska javnost spoznala je pojam 'sekuratizacije' tek kroz novinske lanke o izdavanju obveznica Republike Hrvatske i gradova, te pojedinih trgovakih drutava, ali bez objanjenja o tome to taj postupak odista znai. Sekuratizacija predstavlja postupak stvaranja vrijednosnih papira (securities) kojim se moe trgovati ili koje se moe unoviti na tritima kapitala. Tehnike sekuratizacija se, za razliku od 'vrstih' instrumenata financiranja (krediti i dr.), stalno inoviraju, pa se danas vrijednosti koje podravaju sekuratizacije sastoji od pokretnina, nekretnina, intelektualnih prava, projekcije buduih prihoda Pri tome, ne smiju se zapostaviti egzotiniji oblici sekuratizacija kao to je sekuratizacija rizika za bankovne kredite, vremenske prilike, prirodne i druge katastrofe poput potresa i poplava (npr. catastrophe bond - obveznice za katastrofe) i druge. Nadalje, sekuratizacijama banke, kreditni kartiari, prodavai automobila, leasing drutva i drugi koji na odreeni nain izdaju kredite, pretvaraju svoje kredite u utrive vrijednosne papire koji se emitiraju kroz mreu izdavaa. U nioj razini financijske realnosti, poput Hrvatske, poduzetnici koji su dosad osueni na banke, prije negoli uope ponu razmiljati o financiranju putem sekuratizacije, trebaju se posvetiti pripremanju Otvorene ili Neposredne javne ponude iroj ili ciljanoj javnosti. 'Sveti gral' javne ponude Prospekti predstavljaju informacije o ponuditelju, odnosno pravnoj (ili javnoj) osobi koja izdaje vrijednosni papir kako bi mogla financirati navedenu dob ili vrstu poduzetnikog programa (ako je rije o poduzetnitvu, a ne o dravnim ili municipalnim obveznicama). Svaki prospekt predstavlja preduvjet ponude, a zakonski mora sadravati detaljnje podatke o ponuditelju, tvrtki, sjeditu i adresi izdavatelja, vrijednosnim papirima, oznakama ponuenih vrijednosnih papira, mjestu i datumu izdavanja vrijednosnih papira, pravima vlasnika vrijednosnih papira, poreznim pravima i obvezama vlasnika vrijednosnog papira, cijeni i nainu odreivanja ogranienja cijene vrijednosnog papira, te ponajvie o imbenicima rizika koji su relevatni za postojei vrijednosni papir. Svaki mogui kupac mora biti upoznat s politikim rizikom u odreenoj sredini, u to spada i tzv. ratni rizik. Ekonomski rizik je takoer od sutinske vanosti, kao i rizik pravnog sustava koji je u Hrvatskoj toliko visok da

233

onemoguuje svaku ozbiljniju privatnu sekuratizaciju (osim ako se ista ne temelji na javnom kriminalu, poput 'kupnje' hrvatskih banaka konsolidiranih od strane poreznih obveznika). Pravni sustav u naoj zemlji nije pravian i uinkovit pa se kriminalne radnje brojnim postupcima mehanizma zastare pravnog predmeta injenino legaliziraju. Prospekt, nadalje, mora navesti rizik konkurencije, a u podacima o izdavatelju broj i strukturu zaposlenih, organizacijsku strukturu, predmete poslovanja, podatke o sudskim sporovima, vanijim investicijama, poloaju o imovini, financijskom poloaju te gubitku i dobitku, kao i ovisnosti o tuim patentima i licencijama, ukoliko iste postoje. Jedno od najvanih poglavlja za ulagae predstavljaju podaci o upravi i nadzornom odboru, interesu lanova te revizijski izvjetaji. Otklanjanje svih sumnji Sastavljaima prospekta, koji e putem ovlatenih aranera ili investicijskih banaka ponuditi vrijednosni papir javnosti, treba naglasiti kako prevladavajui dojam jezika i naina pisanja prospekta treba biti upozoravajui i negativan, ime se izbjegavaju kasniji mogui pravni sporovi od strane kupaca ponuenog vrijednosnog papira koji mogu tvrditi da ih je izdavatelj podacima 'krivo informirao' ili 'zaveo'. Takoer, izdavatelj prospekta mora eksplicitno navesti svrhu upotrebe sredstava skupljenih javnom ponudom, jer bi kupci mogli posumnjati kako kupovanjem novih udjela zapravo financiraju prolo (loe) poslovanje izdavatelja, a ne sadanje i budue, kako je navedeno u prospektu i ponudi. Jedan od temeljnjih razloga javnih ponuda i sekuratizacije nerijetko predstavlja i manjak obrtnog kapitala, nastalog iz razloga to su obveze neke kompanije vee od potraivanja. Zbog toga je buduim ulagaima iznimno bitan saetak konsolidiranih financijskih podataka izdavatelja, obrazloenja likvidnosti i izvora sredstava. U prospektu, kao i postupku sekuratizacije vrijednosnog papira, vanu ulogu igra i procjena vrijednosti ponuenog vrijednosnog papira u odnosu na dob i vrstu ulagaa. Naime, nerijetko se odravaju i tzv. predponude (preIPO) za manji broj veih i ozbiljnijih ulagaa koji trae nekoliko puta manju cijenu (!!) od planirane cijene vrijednosnog papira kada isti bude ponuen javnosti, kako bi mogli odmah ostvariti dobit na svoju poetnu investiciju. Pravilo je da investitori u dobi predponude imaju pravo na povlatenu cijenu, poglavito kod novih programa i poduzetnitava. Zbog toga su IPO trita u svijetu, inae vrijedna milijarde USD godinjeg prometa, tako atraktivna, jer se profit ili gubitak ostvaruju u roku do nakasnije 24 sata nakon izlaska vrijednosnog papira na otvoreno trite vrijednosnih papira. Obveznica Davida Bowiea Postupak javne ponude i sekuratizacije Davida Pullmana iz New Yorka 1997. godine koji je aranirao i ponudio tzv. Bowie obveznicu koja se temeljila na vrijednosti intelektualne imovine, odnosno prihoda koji e donijeti pjevau i skladatelju Davidu Bowiu u projiciranoj budunosti. To je oznailo senzacionalni pomak na tritu javnih ponuda i sekuratizacije. Emisija Bowie obveznice iznosila je 55 milijuna USD, rangirana je kao 'A' klasa privatne ponude, te izazvala veliki broj slinih ponuda koje su uslijedile. Tako su s Pullmanom i Bowiem umjetnici, izdavai i znanstvenici irom svijeta stvorili novi instrument kapitalizacije svog rada. Granice vrednovanja su se pomakle,pa je novi sustav javnih ponuda i sekuratizacije stvorio monetarnu vrijednost znanim ostvarenjima iz zabavne industrije, a ulagaima koji mogu biti pravne i fizike osobe novu investiciju koja se razlikuje od drugih po svom profilu i glamuru. Potencijal vrijednosnih papira zasnovanih na intelektualnoj imovini (Intellectual Property-IP) je ogroman. Pullman tvrdi da je vrijednost takvog trita vea od trilijun (tisuu milijardi) amerikih dolara, s obzirom da je stadij takve vrste sekuratizacije jo uvijek u povojima. Dokaz tomu je injenica da je investicijska banka Morgan Stanley Dean Witter

234

uspjela kapitalizirati Formulu 1 ugovorom s elementima IP sekuratizacije u iznosu od 1,4 milijarde USD. Javnim ponudama sekuratiziraju se i razni brandovi, a obrazac Bowie obveznice upotrebljava se u sekuritaciji filmskih, knjievnih i drugih prava, a velike medijske korporacije (Sony, EMI, BMG, Universal, Warner Brothers) sekuratizirat e svoje kataloge pjesama radi ostvarenja pojaane likvidnosti. IPO trita u svijetu su atraktivna, jer se profit ili gubitak ostvaruju u roku do najkasnije 24 sata nakon izlaska vrijednosnog papira na otvoreno trite vrijednosnih papira.

www.croatiabiz.com

235

PRVI KORACI PREMA PODUZETNITVU

Jednom kad ste odluili krenuti poduzetnikim koracima, morate se zapitati ime se elite baviti? Postoji, naravno, milijun opcija. Prema tradicionalnom pristupu poduzetnitvu evo to vam je initi: izaberite branu u kojoj elite raditi istraite vrste poduzea i poslovnih modela u toj djelatnosti napravite istraivanje trita kako biste otkrili koje potrebe su nezadovoljene zemljopisno, cjenovno, postoje li komplementarni proizvodi i usluge i sl. analizirajte konkurenciju napravite preliminarni poslovni plan identificirajte trini potencijal za svoj proizvod. Hoe li ga ljudi kupovati? revidirajte poslovni plan i procijenite financijske potrebe ako je potrebno, posudite financijska sredstva zaponite posao Suvino je naglasiti da to nije neto to moete zbrljati preko vikenda. Vrijeme koje potroite na prethodne aktivnosti smanjit e rizik od neuspjeha. Posljednjih godina filozofija 'radi to voli, novac e doi' postala je izuzetno popularna nakon uspjeha knjige istoimenog naslova autorice Marshe Sinetar. Iako koncept zvui sjajno, milijuni ljudi koji su slijedili svoju strast jo uvijek nisu zaradili dovoljno da otplate stare dugove. Nije knjiga kriva. U biti, knjiga je vrlo dobra i brojnim vjebama pomae vam otkriti istinsku ivotnu svrhu i pronai razliite naine na koje ju moete ostvariti kroz rad. A moda vas i ohrabri da postanete jedan od rijetkih koji e savladati prepreke i ostvariti posao snova. Meutim, ukoliko ne shvatite bit knjige tj. to je pisac htio rei, dogaa se sljedei scenarij: nitko ne eli kupiti vae proizvode - vi ste oduevljeni njima, no oito ste usamljeni u tome. Ne moete prodati ljudima neto to ne ele kupiti. netko drugi se toga ve sjetio - imate sjajnu ideju, no netko vas je pretekao u toj trinoj nii. A on to moda moe izvesti bolje, bre, jeftinije. mnogi su ve doli na istu ideju - trita s visokom konkurencijom nisu ba zabavna. Ljubav prema poslu, ako je jedini motor poslovanja, ne moe se boriti s konkurencijom. podcjenjujete trokove ili vrijeme potrebno za razvoj proizvoda, efekte marketinga, potrebnu energiju, utjecaj poslovnog na privatni ivot. Meutim, spomenuti tradicionalni pristup nije iskljuiv. Umjesto sa formalnim istraivanjem posao je bolje zapoeti s idejom. Neki mogui izvori poslovnih ideja su: samootkrivanje - pokuajte smisliti posao s obzirom na ono u emu uivate i to volite raditi inspiracija - ideje koje su vam nekad proletjele kroz glavu moda i nisu za baciti promatranje - stalno tragajte za nezadovoljenim potrebama na tritu. Postoji li proizvod ili usluga koju biste i sami kupili kad bi bila dostupna i pristupane cijene?

236

 imitiranje - jedan nain poveanja vjerojatnosti uspjeha je pronai poslovni model koji dokazano funkcionira i replicirati ga na razliita trita. Ili razmislite o kupovini franize gdje ete, ne samo dobiti poslovni model, ve i vanjsku potporu poslovanju Uope nije bitan izvor ideje ve ono to ete s njom napraviti. I koliko god mislili da je ideja briljantna, potrebno je ustanoviti je li u skladu sa zdravim razumom. ak i ako nemate vremena i novaca za opseno istraivanje trita ili poslovno planiranje, napravite neformalno istraivanje za sebe kako biste saznali postoji li uope trite za vau ideju i procijenili odrivost poslovnog koncepta. Pitajte prijatelje i obitelj za iskrene komentare i kritike svoje ideje. Pravi prijatelji pruit e potporu vaoj elji za uspjehom, no isto tako e vas spustiti na zemlju pri nerealnim idejama. Ako nakon ove provjere jo uvijek elite pokrenuti posao, napravite osnovni poslovni plan. Tu vam mogu pomoi centri za poduzetnitvo i konzultanti. Sada razmislite o tri najuspjenija poduzetnika koje poznajete (ako ne poznajete niti jednoga, bolje ih upoznajte jer ete inae vrlo teko sami postati uspjean poduzetnik bez nekolicine u svojoj mrei kontakata). Ako ipak elite vau ideju dodatno provjeriti istraivanjem trita, iskoristite prednosti koje pruaju dananja tehnika i tehnologija: posjetite diskusijske forume na internetu koji odgovaraju vaem ciljnom tritu gdje ete dobiti kvalitetne informacije koje moda nee biti statistiki provjerene kao formalnim istraivanjem trita, no ako ne planirate uletiti u posao s ogromnim sumama novca, rezultati e biti dovoljni. Ovakvim pristupom ispitivanju ideje moete raditi to volite, a novac i uspjeh e doi.

Centar za poduzetnitvo, Osijek

237

DUE DILIGENCE DUBINSKI PREGLED POSLOVANJA

Ovo je pojam koji se najee spominje kod prodaje poduzea ili drutva. To je postupak ispitivanja i ocjene podataka i isprava drutva iji se udio prodaje. Provodi se ispitivanje relevantnih aspekata prolog, sadanjeg i predvidivog budueg poslovanja. Due diligence je koristan i kupcu i prodavatelju drutva. Prodavatelju omoguuje da dobro upozna stanje poduzea ili udjela koje se prodaje i da sprijei iznenaenja koje bi kupac mogao iznjeti za pregovarakim stolom dok kupcu udjela omoguuje da stvori svoju ocjenu stanja i vrijednosti drutva te donese ocjenu o kupnji. Istrauju se pravni, financijski, komercijalni i tehniki aspekti. Ulagatelj mora neovisno istraiti i potvrditi informacije kako bi se osigurao da ga prodavatelj ne bi namjerno ili nenamjerno pogreno informirao. Sudionici due diligenca su prodavatelj, kupac, trgovako drutvo iji se udjel prodaje i savjetnici. Prodavatelj mora osigurati da drutvo provodi odreene aktivnosti u postupku, a drutvo bi isto tako trebalo biti zainteresirano za aktivno sudjelovanje. Daklem prodavatelj i drutvo moraju zajedno provoditi opsene pripreme da ih kupac nebi iznenadio s podacima. Savjetnike angairaju i prodavatelj i kupac i drutvo koje se prodaje; Financijski savjetnici organiziraju i usklauju cijeli postupak, angairaju se u pronalaenju potencijalnih kupaca. Pravni savjetnici pregledavaju pravnu dokumentaciju drutva i izrauju izvjee o tome Raunovoe pregledavaju financijska izvjea i drugu raunovodstvenu dokumentaciju Due diligence iziskuje aktivnost, vrijeme i trokove, pa ga se mora provesti to bre kako nebi ometao redoviti posao. U praksi obino traje od nekoliko tjedana do nekoliko mjeseci. Za uinkoviti i brzi due diligence od posebne je vanosti pripremljenost prodavatelja i drutva te iskustvo i organiziranost ostalih sudionika, pogotovo savjetnika. Tijekom due diligenca otkriva se mnotvo podataka potencijalnim kupcima, no to napraviti sa osjetljivim podacima koje drutvo ne eli ili ne smije otkriti!? Mogua rjeenja su: preuzimanje obveze povjerljivosti od strane kupaca, uskraivanje odreenih podataka, traenje doputenja za ugovore koji se mogu vidjeti samo uz doputenje druge strane. TIJEK I SADRAJ DUE DILIGENCEA Radnje i vremenski slijed ovise o vrsti i vrijednosti posla te raspoloivom vremenu. 1. Pripreme provode ih prodavatelj, savjetnici i drutvo. Prikupljaju, sistematiaziraju i pregledavaju dokumentaciju drutva i spremaju u tzv. data room tj. sobu podataka 2. Pregled dokumentacije obavljaju kupac i njegovi savjetnici 3. Razgovor s menagmentom drutva

238

4.

Sastavlja se due diligence izvjee ako se radi o javnim ponudama dionicama, due diligence je opsean i detaljan kako bi posluio kao osnova za izradu prospekta.

Pravni due diligence Tipini sadraj pravnog due diligencea je: Statusno-pravna pitanja drutva i podaci o dionicama, odnosno udjelima pitanja zaposlenika ugovori, nekretnine pravni postupci i sporovi pitanja zatite okolia i intelektualnog vlasnitva osiguranje, odobrenja, dozvole, koncesije podaci o drutvima-kerima Financijski due diligence Omoguuje procjenu vrijednosti drutva i izradu financijskih modela. Tipian sadraj je: financijski izvjetaj poslovni planovi i prorauni podaci o strukturi kapitala drutva porezna situacija drutva podaci o kapitalnim investicijama Komercijalni due diligence Sadri podatke o: nainu obavljanja djelatnosti, proizvodima ili uslugama, cijenama, dobavljivaima, kupcima zaposlenicima, njihovom broju, plaama, naknadama, menagmentu organizacijskoj strukturi drutva poloaju drutva na tritu Tehniki due diligence Obuhvaa prikupljanje podataka o: opremi, ureajima, informatikoj tehnologiji planovima razvitka i ulaganja PRIPREMA I SURADNJA DRUTVA organizacija i kontrola vlastitih podataka bitna je za drutvo i neovisno o due diligenceu za drutvo koje kontrolira svoje podatke nije problem te podatke staviti na raspolaganje drutvo treba odrediti osobe koje e biti zaduene za organizacijske poslove vezane uz due diligence potrebno je pripremiti odgovarajue prostorije data room te ih tehniki opremiti (telefon, fotokopirni stroj, kompjutor), te osigurati mogunost prevoenja dokumentacije na strani jezik oekuje se poveani angaman, te razumijevanje i strpljivost menagmenta i zaposlenika drutva

239

 due diligence treba shvatiti kao pozitivan dogaaj koji moe dovesti do prosperiteta drutva, a izvrsna je prilika zaposlenicima za stjecanje dragocjenih iskustava i osobni napredak Uskraivanje suradnje u due diligenceu ne moe sprijeiti postupak privatizacije, ali ga moe oteati na tetu prodavatelja te samog drutva, njegovog menagmenta i zaposlenika. U dosadanjoj praksi provoenja due diligencea pokazalo se da su se uspjeni menageri pozitivno i konstruktivno odnosili prema postupku, te da su u tim postupcima bili pozitivno percipirani i od strane kupaca, te zadrali svoje funkcije i nakon prodaje udjela.

Fortis savjetovanje

240

SPIN DOKTORI: BEZ NJIH NE MOE NI BIZNIS NI POLITIKA

to su to spin doktori? Postoji mnogo definicija toga pojma, kao i razliiti stavovi o njima. Popularna definicija kae kako je rije o osobi iz sjene koja vue konce i stoji iza uspjena politiara i za njega obavlja sav prljavi posao. Spin doktori vaan su posrednik izmeu medija i centara moi. Pojam spin doktor prvi se put pojavio 1984. u Americi za predsjednike kampnje ReaganMondale. U lanku Debata i spin doktori New York Times je napisao: Nakon to je veeras zavrila debata Reagan-Mondale, deseci mukaraca u dobrim odijelima i ena u svilenim haljinama cirkulirat e press centrom i novinarima nuditi pouzdane informacije. To nee biti ljudi zadueni za odnose s medijima koji pokuavaju utjecati na novinare. Bit e to spin doktori. Iste godine objavljen je i Orwelov roman iji je glavni lik bio spin doktor zaposlen u Ministarstvu istine. Prema definiciji, spin doktor osoba je za odnose s javnou koja pokuava preduhitriti lo publicitet objavljivanjem povoljne interpretacije dogaaja ili akcije kompanije ili politiara. Spin podrazumijeva strateki izbor rijei u odgovarajuem komunikacijskom obliku, koji se temelji na dobru odabiru trenutka, mjesta, poruke i naina njezina dostavljanja. Spin doktor osoba je koja je sposobna prenijeti bilo koju poruku na pozitivan nain i omoguiti da bude prihvaena. Stav javnosti o spin doktorima uglavnom je negativan jer je uvrijeeno miljenje kako je njihov posao manipuliranje medijima, potkupljivanje i sve ostalo to se u modernim vremenima vee uz stvaranje uspjena imida. Jedna je od zadaa spin doktora davanje anonimnih smjernica o stvarnom znaenju nekog dogaaja, akcije ili izjave te oblikovanje interpretacije. Veina spin doktora nekada su bili novinari i zato znaju kako funkcioniraju mediji. Svjesni su ovisnosti novinara o rokovima i uvijek su spremni davati informacije. Naravno, pokuavaju dobiti afirmativne tesktove za svoje klijente i minimizirati negativne, ali pritom treba izbjegavati korupciju jer na dugi rok to samo moe tetiti kompaniji ili politiaru za kojeg radi. Dobar spin doktor zna postaviti granice. Spiner koji je izmaknuo kontroli lae i pogreno usmjerava. Osim to znaju koja e izjava postati naslov, spin doktori stvaraju dogaaje kako bi privukli novinare i organiziraju situacije za koje su sigurni da e biti fotografirane. Ameriki predsjednik Theodore Roosevelt tvrdio je kako je 'izmislio nedjelje'. Znao je da novinarima uvijek nedostaje tema kojima e popuniti novine za ponedjeljak, pa je uvijek izjave davao nedjeljom jer je bio siguran da e biti objavljene. Jedan od glavnih alata spin doktora jest ispitivanje miljenja javnosti, prema kojem se poslije oblikuju prezentacije i izjave. Poznata Clintonova 'ratna soba' u njegovoj uspjenoj predsjednikoj kampanji 1992. imala je zadau svakodnevno prikupljati podatke o javnom miljenju, na temelju kojeg se odluivalo kojim temama treba dati prednost u odreenim gradovima i podrujima.

241

Spin doktori potrebni su i biznisu i politici. Daju svoj doprinos ve kada novinaru objanjavaju strategiju kompanije ili neku odluku njezina direktora. Treba istaknuti kako 'spinning' ne znai usmjeravanje ljudi na pogrean trag. Spin doktori slue se dvjema osnovnim metodama. Jedna je neposredno izvjetavanje o injenicama. Druga je informiranje koje podrazumijeva koritenje arma, insinuacija i off-the-record izjava. Najbolji spin doktori kombiniraju obje metode, kroje svoj nastup prema tome u kolikoj se nevolji njihov ef nalazi.

Dnevnik

242

MYSTERY SHOPPING
U suvremenom poslovanju kvaliteta usluge je neto bez ega je poslovanje nezamislivo i podrazumijeva se sama po sebi, ali ipak njezin izostanak odmah uoavamo i ne opratamo ga.Istovremeno, kvalitetna usluga kod nas je naalost jo uvijek prava rijetkost.esto su i sami prodavai uvjereni da su kupci bili zadovoljni pruenom uslugom i nastavljaju raditi na isti nain. Sve tvrtke tvrde da im je kupac najvaniji, ali njihovi postupci nerijetko govore upravo suprotno. Naime, njihovo prodajno osoblje esto: - ne pozdravlja niti uoava dolazak i odlazak kupaca, - ne slua dovoljno paljivo kupce kako bi utvrdili njihove potrebe i elje, - ne prua kupcima savjete, ne nudi im dodatne proizvode niti ih informira o postprodajnim uslugama, osim ako ih oni samostalno izriito ne zatrae i dr. PROBLEM PRITAJENO NEZADOVOLJSTVO KUPACA ILI KUPCI SE NE VOLE ALITI Zastanite na trenutak i razmislite- koliko ste se puta kad ste bili nezadovoljan kupac poalili, a koliko ste se puta jednostavno okrenuli i otili. Niste se alili, ali niste se niti vratili.Vlasnik nikad nije saznao zato je izgubio kupca. Zato nije mogao reagirati niti ita promijeniti. Sad zamislite da ste na njegovom mjestu i sjetite se k tome da su istraivanja u Americi pokazala da se svega 4% kupaca ali kad su nezadovoljni. Zar ne biste htjeli znati to se zaista dogaa na Vaim prodajnim mjestima i kako se radnici u Vaem odsustvu ponaaju prema kupcima, ljudima koji svima daju plau? RJEENJE PRITAJENOG NEZADOVOLJSTVA KUPACA - MYSTERY SHOPPING U posljednje vrijeme ljudi esto koriste termin mystery shopping. TO JE ZAPRAVO MYSTERY SHOPPING? Mystery shopping ili tajno kupovanje predstavlja novi poslovni alat i podrazumijeva angairanje prethodno educiranih tajnih kupaca, koji se na zahtjev odreene tvrtke pretvaraju da su potencijalni i redovni kupci i prema unaprijed definiranim kriterijima detaljno i objektivno ocjenjuju kvalitetu usluge te tvrtke i/ili njezinih konkurenata radi njezina poboljanja te nakon toga na odgovarajui nain izvjetavaju o svom iskustvu. KAKO NAM POMAE MYSTERY SHOPPING? identificira potencijalne probleme prije nego li to uine pravi kupci, zadrava postojee kupce pruajui povratne informacije o tome to je vano u sluenju kupaca, identificira potrebe za edukacijom prodajnog osoblja kao i prilike za poveanje prodaje, prua informacije o cijeni i kvalitete usluge konkurentskih tvrtki, njegova primjena pomae izgraditi ukupnu svjesnost o vanosti odnosa s kupcima i

243

 motivirati zaposlenike za pruanje izvrsne usluge kupcima i to cijelo vrijeme i svim kupcima, mjerei kvalitetu usluge poboljava je, kao i zadovoljstvo kupaca te prodaju i u konanici profit Upravo mystery shoppingom tvrtke mogu dobiti jasnu sliku stvarnosti i postati svjesne nezadovoljstva kupaca koje se rijetko uje. KOME JE NAMIJENJEN MYSTERY SHOPPING? Svim tvrtkama kojima je stalo do njihovih kupaca.Razne maloprodajne tvrtke, trgovaki lanci, banke i druge financijske institucije, saloni i servisi automobila, benzinske crpke, proizvoai, distributeri, call centri, dravne ustanove, franize, hoteli, restorani, fast food, parfumerije, butici odjee i obue, kina te kurirske slube samo su neke od brojnih vrsta korisnika mystery shoppinga kojim nadziru i mjere kvalitetu vlastitih poslovnih procesa radi kontinuiranog poboljanja kvalitete usluge kupcima. MYSTERY SHOPPING JUER, DANAS, SUTRA Mystery shopping je u poetku bila tehnika koji su koristili privatni istraitelji kako bi u bankama i maloprodajnim mjestima sprijeili krae od strane zaposlenika. 1940-ih godina trgovac Wilmark kreirao je pojam "mystery shopping" i poeo ga koristiti kao metodu za mjerenje kvalitete usluge kupcima. 1950-ih godina nakon donoenja Zakona o zabrani diskriminacije u SAD-u, amerika vlada poela je mystery shoppingom provjeravati mogu li pripadnici drugih rasa unajmiti stan u etvrtima bijelaca. 1970-ih i 1980-ih godina agencija za mystery shopping Shop "n Check intenzivnim PR aktivnostima popularizirala je metodu mystery shoppinga. 1990-ih godina potaknuta internet revolucijom mystery shopping industrija doivljava nagli rast i prihvaanje. Kao rezultat tog rasta, Michael Bare i Mark Michelson 1997. osnivaju MSPA, Mystery Shopping Providers Association radi definiranja strogih etikih naela i standarda poslovanja mystery shopping industrije. Ulaskom u 21.stoljee razvoj online softverskih rjeenja za provoenje mystery shoppinga kao to su Sassie i Prophet u potpunosti je promijenio mystery shopping industriju. U godinama koje su pred nama mystery shopping industriju oekuju slijedei trendovi i izazovi: - ouvanje kvalitete i integriteta tajnih kupaca - sve bre dostavljanje izvjetaja bez rtvovanja njihove kvalitete - educiranje tajnih kupaca, postojeih i potencijalnih korisnika kao i pruatelja ove usluge o stvarnostima mystery shoppinga - poveanje broja pruatelja mystery shoppinga i vrsta usluga koje nude MYSTERY SHOPPING U HRVATSKOJ Kod nas vie od dvije godine posluje Heraklea d.o.o., prva i jedina agencija u Hrvatskoj specijalizirana za mystery shopping i jedina naa tvrtka lanica MSPA. Heraklea d.o.o.

244

honorarno zapoljava vie od 300 tajnih kupaca diljem Hrvatske, a tvrtkama klijentima omoguuje da ve u roku od 24h od posjeta tajnih kupaca saznaju to se zaista dogaa i to 24/7/365 putem vlastite web aplikacije za mystery shopping. U suvremenom poslovanju kvaliteta usluge je neto bez ega je poslovanje nezamislivo i podrazumijeva se sama po sebi, ali ipak njezin izostanak odmah uoavamo i ne opratamo ga.Istovremeno, kvalitetna usluga kod nas je naalost jo uvijek prava rijetkost.esto su i sami prodavai uvjereni da su kupci bili zadovoljni pruenom uslugom i nastavljaju raditi na isti nain. Rezultat: 68% kupaca odlazi jer su nezadovoljni ponaanjem prodajnog osoblja Upravo stoga su izvjetaji tajnih kupaca dragocjeni i predstavljaju dodir sa stvarnou. Pruajui tvrtkama informacije to se zaista dogaa omoguuju im da poduzimanjem korektivnih aktivnosti unaprijede svoje poslovanje i u konanici poveaju prodaju i profit.

www.mspa-eu.org

245

STRATEKO STVARANJE MARKE (BRAND)

Vanost stvaranja jake marke, iako nije neki novi koncept, trenutno privlai veliku pozornost u poslovnom svijetu. Sve vie poduzea shvaa da, ako se ele diverzificirati na izuzetno konkurentskom tritu, trebaju jaki brand koji e kod potencijalnih kupaca stvoriti specifinu sliku o poduzeu. Potrebno je puno vie od simpatinog naziva i loga kako bi se stvorila dugorona odanost kupaca. Brand treba reflektirati viziju poduzea, vrijednosti i filozofiju organizacije. To zahtijeva mnogo stratekog promiljanja. Dva kolska primjera stvaranja uspjenog branda su avionske kompanije Southwest i JetBlue. Obje imaju izvrsno etablirane brandove koji evociraju slike pristupanog zranog prijevoza, usluge orijentirane zadovoljavanju potreba kupaca, i sustav praenja letova. To se ne bi dogodilo bez istraivanja usmjerenog prema buduim trendovima i razvoja specifinih planova osnivaa. John Drachman je direktor poduzea Drachman Group iz Massachusettsa koje je specijalizirano u pruanju stratekih marketinkih rjeenja za poduzea koja se bave financijskim uslugama. Drachman upozorava da 'brandiranje' za razliite ljude ima razliito znaenje, ponekad ak i meu suradnicima. Kad pomae poduzeu u razvijanju vlastite marke, voli govoriti o konceptu identiteta jer je s njim jednostavnije raditi. U svijetu financijskih usluga vladaju drugaiji stavovi o svjesnosti branda. Vrlo vaan faktor je nain koritenja branda. Drachman opisuje tri glavne komponente procesa stvaranja i razvijanja branda ( strateka auto-karta): 1. Interno istraivanje Koji proizvodi i usluge se nude? Tko je ciljna trina grupa? Koje su koristi i za prodavae i za investitore? Koji image e se promovirati? Kako to utjee na ostale marke istog poduzea? Razvoj identiteta Misija to elimo postii? Razvoj koncepta koji su glavni elementi branda? Razvoj predmeta razgovora i reklamnih materijala za svaki element. Planiranje lansiranja Koji trenutak odabrati? Koja e obuka biti potrebna? Razvoj odnosa s javnou i reklamnih kampanja. Plan kampanje za prvu godinu.

2.

3.

Sve dobre marke su rizine. Ne postoji 'sigurna' marka. Ponekad je najvaniji korak u razvoju marke analizirati svoje poduzee s malim odmakom. Stvaranje marke zahtijeva i strpljenje. Odanost nekom brandu ne nastaje preko noi. U knjizi The Fall of Advertising & The Rise of PR autori Al i Laura Ries usporeuju ulogu odnosa s javnou i reklamiranja te istiu vanost dobre kampanje za odnose s javnou u stvaranju dugorone spoznaje o postojanju branda. Dok je prednost reklama njihov izravni utjecaj, postoji razlika izmeu trenda i hira, te je opravdana primjedba da brandovi koji prebrzo nestaju vjerojatno nee podii mnogo praine.

246

Jasno je da poduzea koja imaju uspjean brand imaju neke zajednike karakteristike. Prije svega imaju viziju i znaju gdje ele ii, identitet koji ele izgraditi, odreuju potrebe u ciljanom sektoru i, to je moda najvanije, dijele svoju viziju s ljudima koji e sudjelovati u njenom ostvarenju i brinu se da svima bude jasna njena vanost. Dva poduzea spomenuta na poetku ovog lanka ne bi razvila prepoznatljivost marke i ona ne bi bila danas prihvaena da voditelji odjela usluga kupcima , osoblje aviona i timovi za odravanje nisu bili posveeni podupirati integritet marke poduzea JetBlue i Southwest. Postoji mnogo elemenata koji utjeu na stvaranje uspjene marke, a prvi neophodni korak je razvoj strateke auto-karte.

Centar za poduzetnitvo Osijek

247

KOMUNIKACIJA U VRIJEME KRIZE

Krizna situacija javlja se iznenada, esto neoekivano, i zahtjeva brzu reakciju. Kriza ometa uobiajne, rutinske, aktivnosti te izaziva nesigurnost i stres. Ponekad je rije o prirodnoj pojavi poput zemljotresa ili nevremena, a ponekad je izazivaju ljudi, ako je rije o eksploziji, skandalu ili sukobu. U svakom sluaju, kriza moe nakoditi reputaciji efa neke organizacije. S druge strane, dobra reakcija u trenucima krize moe ne samo sauvati neiji ugled, ve ga i znaajno poveati. Za uinkovitu komunikaciju u trenucima krize kljuno je biti pripremljen prije no to kriza izbije. Jednom kada se naete u situaciji koja zahtjeva hitan odgovor, ostat e vam malo vremena za razmiljanje, a jo manje za planiranje. Bez plana za krizne situacije, dogaaji e vas jednostavno nadvladati. ....dobra komunikacija u vrijeme krize temelji se na unaprijed utvrenome i izgraenom sustavu, kae bivi tajnik bjele kue Marlin Fitzwater. kada izbije kriza, zbijte raspored i popravite u hodu ono to moete. Ako inae svakodnevno drite konferenciju za tisak, sada ete je odrati tri puta dnevno. Trenuci krize nisu najbolje vrijeme za izmiljanje novog sustava. U trenucima krize najbolje je biti susretljiv i iskren te uiniti sve to se moe kako biste olakali izvjetavanje. Novinari e svoja izvjea napisati i objaviti s vama ili bez vas. U vaem interesu je sudjelovati u stvaranju prie ak i kada je ona negativna kako bi mediji ispravno prenjeli va stav. U suprotnom novinari nee imati drugog izbora, ve napisati kako vladin dunosnik nije bio spreman odgovoriti na naa pitanja, to samo potie prie i pekulacije. .... U vrijeme krize, okupite u istoj prostoriji sve kljune igrae i utvrdite stvarne injenice. Nikada nemojte rei vie no to znate, nemojete nagaati i redovito aurirajte podatke koje dajete novinarima, kae Susan King, glasnogovornica dvaju saveznih ministarstava u Clintonovoj administraciji. Novinari moraju do do informacija. Ako im nita ne date izvjetavat e o glasinama. Savjeti prije izbijanja krize Njegujte iskren i vjerodostojan odnos s novinarima. Ako to uinite, jednom kada se naete usred krize, novinari e biti manje sumnjiavi i spremniji na suradnju. Imenujte nekoga tko e biti zaduen za koordinaciju u vrijeme krize Neka taj suradnik prikupi informacije o moguim problematinim pitanjima i trendovima. Procjenite ih, prikupite sve podatke koje moete i zatim izradite strategije komunikacije kako biste izbjegli ili promjenili njihov tijek. Odredite tko e biti lanovi skupine za upravljanje krizom. Definirajte njihove uloge, mjere koje trebaju poduzeti te mogue scenarije dogaaja. Zabiljeite njihove brojeve telefona u uredu i kod kue te brojeve mobilnih telefona. Imajte pri ruci primjerke njihovih biografija. U trenucima krize, novinari e vjerojatno htjeti saznati vie o kljunim osobama o kojima ovisi rjeavanje krize. Za izabrame glasnogovornike organizirajte dodatnu obuku za rad s novinarima Utvrdite poruku, ciljanu publiku te medijske kue koje e vam biti potrebne u raznim varijantama kriznog plana.

248

 Imajte pripremljen plan za organizaciju kriznog centra za medije.

Savjeti u trenucima krize Kada izbije kriza, odmah obavijestite novinare. U suprotnom, novinari e o tome saznati iz drugih izvora. Organizirajte krizni centar za novinare koji e raditi 24 sata na dan i u kojem, ili iz kojeg e se slati vijesti, ispravljati glasine, prikupljati podaci te odravati konferencije za tisak. Bez odlaganja se obratite javnosti putem uvjebanog glasnogovornika koji e medijima davati izjave. Neka novinari, a time i javnost, znaju da poduzimate odgovarajue mjere za rjeavanje situacije. Recite ono to znate i nita vie od toga. Nemojte nagaati. Ne dopustite da vas navedu na bilo kakvu izjavu koja se temelji na glasinama. Ako neto ne znate, priznajte. U takvom sluaju, odgovor poput probelm se jo uvijek istrauje, najbolji je odgovor. Prikupite informacije to je bre mogue. Saznajte odgovore na osnovna pitanja: tko, to, kada, gdje i zato. Odgovor na pitanje zato, saznat ete tek kasnije. Dovedite u krizi centar voe vlade ili ministarstva te druge visoke dunosnike. Otkaite sve druge planove. Ljudi ele vidjeti voe, a ne samo glasnogovornike. Ako u kriznim trenucima dovedete najodgovornije dunosnike pred novinare, time ete stei povjerenje javnosti i pokazati da vaa organizacija problem shvaa ozbiljno. Obavjestite osoblje svojega, ali i ostalih vladinih ureda, u isto vrjeme kada obavjetavate novinare. Ako su mediji jedini izvor informacija za osoblje, moral moe biti ugroen, a zaposlenici zbunjeni i povrijeeni, posebice ako mediji krivo izvjetavaju o incidentu o kojem je rije. S obzirom na to gdje rade, ostali ih ljudi gledaju kao mogui izvor informacija, pa od njih ponekad procure povjerljivi podaci ili glasine. Uvjerite se dali su i oni tono informirani. Komunicirajte s osobljem vaega i ostalih vladinih ureda putem elektronske pote ako je to mogue, ili putem priopenja za tisak i drugih materijala, koje ete dostaviti svakom uredu. Ako nije rije o velikom broju ljudi, sazovite sastanak na kojem e lanovi kriznog tima odgovarati na pitanja zaposlenika. Zadrite mirno, dobroduno i susretljivo dranje. Nastojte ne odavati dojam uzbuenosti ili shrvanosti. Preduhitrite negativan publicitet i obavijestite javnost o aktivnostima koje ste poduzeli s ciljem rjeavanja krize. Provjerite vjesti prije nego ih objavite. Novinarma organizirajte pristup mjestu dogaaja ako je mogue. Televizija eli slike. Ako je prostor ogranien, organizirajte tzv press pool, u kojem e svaki medij imati po jednog svog predstavnika na mjestu dogaaja novinske agencije, dnevni listovi, televizije i radio postaje, asopisi i fotoreporteri. Oni e napisati izvjea ili napraviti snimke i podjeliti ih sa svim svojim kolegama. U tom sluaju, mediji ne smiju objaviti izvjea ili snimke ne smiju to ak niti lanovi poola sve dok ih ne dobiju svi zainteresirani novinari. Pobrinite se za sve praktine potrebe novinara poput mjesta za parkiranje vozila, telefona, el prikljuaka, stolova i solica. Zapisujte u dnevnik pozive novinara, pitanja koja su vam postavili, rokove kjih se moraju pridravati, obeanja koja ste im dali te ime osobe koju ste zaduili za pripremu odgovora ili kojoj ste prosljedili upit.

249

 Uvijek uzvratite svaki poziv. Ako to ne uinite, novinari e informacje potraiti drugdje. Svoja izvjea napisat e sa ili bez vae pomoi. Ako ne budete dostupni neete moi zadrati kontrolu nad priom. Jednostavni iskazi dobre volje pomoi e vam da steknete povjerenje javnosti. Otklonite sumnje. Recite to se poduzima kako bi se promlem rjeio, pomoglo onima koji su ugroeni i ivot vratio u normalni tijek. Ali najprije provjerite inite li uistinu ono to kaete da inite. Izbjegavajte imenovati krivce. To se moe uiniti samo nakon provedene istrage. Za svoje aktivnosti nastojite osigurati potporu treih osoba. Naite vjerodostojne ljude koji su se ve nali u slinim situacijama i koji mogu privui pozornost javnosti, da javno daju potporu vaim mjerama. Aurirajte informacije esto i redovno. Najavite kada i koliko esto planirate objaviti najnovije podatke. Pratite izvjea u medijima te odmah ispravite sve uoene netonosti. Otvorite Web stranicu kako biste ljude obavjestili o dogaaju. Na stranicu stavite sva priopenja za tisak, najave injenice te adrese drugih izvora informacija. Organizirajte skupinu za analizu problema s ciljem njegove prevencije u budunosti. Nije rije o formalnosti; ova skupina ljudi mora imati sve ovlasti. Upamtite: otvorenost i susretljivost u trenucima krize jaaju va ugeld i vjerodostojnost meu novinarima. Gledajui dugorono to vam moe biti od velike pomoi. Savjeti nakon krize Ocjenite uinkovitost svojeg kriznog plana te naina na koji su ljudi reagirali. Ispravite sve uoene nedostatke kako se nebi ponovili u budunosti.

Saetak pet savjeta Pripremite plan za krizne situacije U trenutcima krize, obratite se javnosti bez odlaganja, ali recite samo ono to uistinu znate. Dovedite u krizni press centar najvie dunosnike. Izvjestite osoblje svojeg ureda i ostalih vladinih ureda. Aurirajte podatke esto i redovno.

biznis.hr

250

ORGANIZACIJA MALOG PODUZEA

Jedan barbarin snaniji je od jednoga Rimljana, tri barbara su snana kao tri Rimljana, a etiri Rimljana snanija su od deset barbara. Mala skupina dobro organiziranih ljudi uvijek je uinkovitija od neorganizirane gomile. Ta stara pria o Rimljanima i barbarima govori o velikoj vanosti dobre organizacije kojom se uvijek ostvaruju bolji rezultati od neorganiziranoga i kaotinoga sustava. Dobra organizacija omoguava optimalno koritenje svih raspoloivih resursa, uspjeno odvijanje procesa, da se ljudi pri radu ne preklapaju, da vrijeme ne troe na nepotrebne poslove. Loa organizacija i nedostatak znanja esto se pokuavaju zamijeniti pretjeranom urbom, nervozom, konfuznim i neuinkovitim radom. Organizacija kao arobni tapi Gotovo je nevjerojatno kako je u nas prisutno uvjerenje kako se svi problemi u pogledu funkcioniranja poduzea mogu rijeiti dobrom organizacijom. I doista je udno da se to konano i ne uini. Je li organizacija tako tajanstvena? Je li to s jedne strane arobni tapi i lijek kojim se mogu rijeiti svi problemi, a s druge strane, toliko teak i nedohvatljiv zadatak koji je izvan naih sposobnosti? Kako na sve to moe gledati mali poduzetnik? Pokua li nai savjet u nekoj knjizi u kojoj govore o malim poduzeima, zamijetit e kako se svi bave 'malim' poduzeima od 200 ljudi. A on ima poduzee ili obrt sa dva ili pet zaposlenika. Organizacijom takvoga malog poduzea nitko se ne bavi. To podruje nije zanimljivo, nitko ga ne prouava, o tome se ne piu knjige ni znanstveni radovi. Svi se bave atraktivnijim primjerima - Coca Colom, General Motorsom, Siemensom, Hondom, Toyotom. Na temelju toga mogu se napisati lijepi znanstveni radovi, treba proitati knjige koje su napisali drugi, citirati i prepisati brojne podatake, i to je to. Ni s naim proizvodnim i poslovnim sustavima, uinkovitou vie se nitko ne bavi, a tko e se jo baviti tako neatraktivnim podrujem kao to je organizacija maloga poduzea. Pa mali poduzetnici uvijek se nekako snau. Uz to, i mali poduzetnici su optereeni mnogobrojnim brigama, ne ele se suvie baviti organizacijom, uvjereni kako se organizacijom trebaju baviti vea poduzea. 'Velika poduzea imaju to organizirati. A to u ja organizirati kad radim sam s jo dva radnika', misle mnogi poduzetnici. Ali oni koji razmiljaju o budunosti svoga poduzea, uz konkurenciju koja je sve mnogobrojnija i opasnija, razmiljaju o svemu to utjee na konkurentnost, uinkovitost i uspjenost, o rukovoenju, unapreenjima, inovacijama, rastu i razvoju, o efikasnosti i organizaciji. Ostali preivljavaju od danas do sutra, od jednoga do drugoga prodanog proizvoda i bre ili sporije nestaju s trita. Komandosi i organizirana armija Na tritu postoje velika i mnogobrojna mala poduzea. Za jedne i druge vrijede mnoga zajednika pravila, vrijede isti elementi suvremenoga poslovanja - trina utakmica, efikasnost, profitabilnost, poduzetnitvo i inovativnost. I jedni i drugi, i poduzee sa 10.000 zaposlenika i poduzee sa 5 zaposlenika imaju iste poslovne funkcije. I jedni i drugi imaju Funkciju proizvodnje (razvoj proizvoda, nabava, proizvodnja, osiguranje kakvoe. Treba proizvesti proizvod ili uslugu, a ako nema svoju proizvodnju, moe koristiti proizvodnju nekog drugoga proizvoaa), Funkciju prodaje (marketing, nuenje, prodaja - proizvod treba prodati kupcu), Financijsku funkciju (upravljanje financijskim tijekovima, trokovima, financijskim obvezama. Treba osigurati novac za poslovanje i drati financijski tijek pod kontrolom), Funkciju kadrova (selekcija, izbor, obrazovanje, motiviranje, plaanje, voenje kadrova).

251

I sada dolazimo do glavne razlike. U velikom poduzeu ima vie ljudi, vie strunih osoba za svaku funkciju. Veliko poduzee je armija s vodovima, satnijama, tabovima, asnicima i doasnicima. U malom poduzeu jedan ovjek pokriva nekoliko funkcija i radi istovremeno mnogo poslova. Zato su poduzetnici esto neorganizirani, zbrkani, konfuzni i redovito neuinkoviti. Mali poduzetnik djeluje kao komandos koji mora nastupati na drugaiji nain nego veliko poduzee. Poduzetniki paradoks Poduzetniku je zbog uvjeta rada uasno teko biti uinkovit jer ima malo ljudi i malo vremena. A s druge strane, mora biti uinkovit i dobro organiziran kako bi svoje oskudne resurse mogao maksimalno iskoristiti. To je pravi poduzetniki paradoks. Zato se uinkovitost poduzetnika izraava samo rezultatom koji ostvaruje (output ), a ne uloenim trudom (input). Kod poduzetnika je bitna tzv. menaderska uinkovitost gdje nije vano to i koliko meneder radi, ve to postie. Veliko poduzee je poslovni sustav s veim ili velikim brojem radnika, u njemu postoje hijerarhijske razine, 'organizacijske kuice' u kojima poslove rade razni specijalisti. I na taj nain se u poduzeu odvijaju poslovni procesi. Malo poduzee ima vrlo malo ljudi, ima mnogo procesa i poslova koje treba obaviti mali broj zaposlenika. Zato se organizacija maloga poduzea zasniva na injenici da se u malom poduzeu mogu organizirati samo poslovi. U velikom poduzeu organiziraju se ljudi koji rade te poslove. Kod organiziranja poslova najprije treba znati koji su procesi nuni da bi poduzee moglo funkcionirati. Nakon toga poduzetnik odluuje koje poslove ne moe raditi sam, primjerice raunovodstvo, ve to mora naruiti izvana. Ostalo e raditi sam jer za angairanje vanjskih strunjaka nema novca. Nakon toga treba se usmjeriti na poveanje osobne uinkovitosti. Teite organizacije maloga poduzea je na osobnoj uinkovitosti poduzetnika i njegovoj sposobnosti da sebe i svoje aktivnosti organizira i upravlja svojim vremenom. Treba nauiti posebne metode rada i postizavanja uinkovitosti - kako otkriti neproduktivne aktivnosti i maknuti ih, odvojiti vane stvari od onih urnih, kreativne od operativnih, rutinskih zadataka, kako eliminirati gutae vremena, definirati prioritete i planirati dnevne, tjedne i mjesene aktivnosti. To nije jednostavno, ali ako to ne uspijemo uiniti, ako sami svoj rad ne moemo dobro organizirati, zaguiti emo se manje vanim poslovima i ne emo obaviti poslove koji su bitni za poslovanje poduzea. Fokus

252

TO UTJEE NA KREATIVNOST?
Gotovo svaki menader smatra da su najkreativniji odjeli marketinga, istraivanja i razvoja te promocije. Raunovodstvo, pak, slovi kao najnekreativnije. Meu menaderima vlada uvjerenje da su samo odreeni pojedinci kreativni. Oni, pak, ne bi trebali selektirati kreativnost, ve poticati generiranje novih i korisnih ideja meu svim svojim zaposlenicima, ukljuujui i financijae. U posljednjih dvadesetak godina uvedene su temeljite i iznimno etine inovacije u financijsko raunovodstvo, poput trokovne metode, koja troak proizvoda temelji na trokovima svih aktivnosti potrebnih za izradu tog proizvoda. Rezultati gotovo svih istraivanja ovog podruja pokazuju da je svaki pojedinac normalne inteligencije sposoban na odreeni stupanj poslovne kreativnosti. Kreativnost ovisi o mnogo faktora: iskustvu, ukljuujui znanje i vjetine, talentu, sposobnosti razmiljanja na drugaiji nain i zadravanju duha kreativnosti tijekom 'sunih' razdoblja. Intrinzina motivacija ljudi kojima sam rad prua satisfakciju takoer je bitna. Veina ne moe ostvariti svoj kreativni potencijal djelomice zbog toga to njihova radna okolina koi intrinzinu motivaciju. Novac kao motivacija Eksperimentalno istraivanje o kreativnosti potvruje da nije sve u novcu. Na pitanje o nagradi kao dnevnoj motivaciji, veina zaposlenika odgovorila je da o plai ne razmilja na dnevnoj osnovi. Nekolicina onih koji su puno vremena provodili razmiljajui o bonusima pokazali su vrlo malo kreativnosti. Koncept bonusa i plaanja po uinku moe postati problem ako se meu zaposlenima stvori uvjerenje da e svaki njihov potez utjecati na njihovu naknadu za rad. U takvim situacijama javlja se averzija prema riziku. Naravno, u poduzeu treba vladati osjeaj adekvatne i pravedne nagrade za izvreni rad. Istraivanje pokazuje da ljudi vie cijene radnu okolinu u kojoj se kreativnost potie, prepoznaje i nagrauje, gdje imaju priliku duboko se angairati na svom poslu i napredovati. U takvoj okolini su i najkreativniji. Menaderi bi trebali projekte rasporeivati ne samo na temelju neijeg iskustva ve i prema interesima zaposlenika. Ako nema izazova u obavljanju posla, nastupa dosada, a ako je zalogaj prevelik, javlja se frustracija. Pritisak vremenskog ogranienja Prema rezultatima spomenutog istraivanja, dominiralo je miljenje da rad strogo odreen rokom zavretka izvedbe potie kreativnost. Meutim, empirijskim putem dokazano je upravo suprotno - ljudi su najnekreativniji kad sat otkucava. ak je ustanovljeno da je zbog velikog pritiska kreativnost opala ne samo tog dana, ve i dva sljedea dana. Veliki pritisak inhibira kreativnost jer se zbog ogranienog vremena zaposleni ne mogu u potpunosti posvetiti problemu. Kreativnost zahtijeva period inkubacije; ljudi trebaju vremena da se utope u problemu i da se stvore mjehurii ideja. U biti, problem nije u zadanom roku ve u dekoncentraciji. Ljudi mogu biti kreativni samo ako se mogu usredotoiti na zadatak. U mnogim organizacijama zaposleni ne razumiju razloge hitnosti, osim injenice da netko eli danas to imati na svom stolu. Sretni ljudi su kreativniji

253

Uvrijeeno je miljenje da strah i tuga potiu kreativnost. ak i neka psiholoka literatura sugerira da je stupanj depresije vei kod kreativnih pisaca i umjetnika - depresivni geniji koji su nevjerojatno originalni u svojim filozofijama. No istraivanje to nije dokazalo. Ispitani su razliiti stupnjevi straha, tjeskobe, tuge, bijesa, radosti i ljubavi i utvrena je pozitivna korelacija kreativnosti s osjeajima radosti i ljubavi, a negativna s osjeajima straha, bijesa i tjeskobe. Rezultati su pokazali da su ljudi najsretniji kad smisle neku kreativnu ideju, no vjerojatnost pojave te ideje je vea ako su bili sretni prethodni dan. Kad su uzbueni zbog svog posla, vee su anse da e doivjeti kognitivnu spoznaju koja e se inkubirati preko noi i sljedei dan javiti se u obliku kreativne ideje. Trenutak sree u jednom danu esto pretkazuje kreativnost u sljedeem. Natjecanje i kreativnost U financijskim djelatnostima i djelatnostima visoke tehnologije smatra se da unutarnje natjecanje unapreuje kreativnost. Istraivanja dokazuju da nema kreativnosti kad se lanovi ekipe natjeu umjesto da surauju. Najkreativniji timovi su oni u kojima vlada meusobno povjerenje i gdje se razmjenjuju i raspravljaju ideje. U natjecateljskoj okolini informacije ne cirkuliraju slobodno. A to nije pozitivno jer nitko u organizaciji nema sve informacije potrebne da se sloi slagalica. Otputanje inhibira kreativnost Jedino odjel za odnose s javnou smatra da smanjivanje broja zaposlenih i restrukturiranje potie kreativnost, meutim, upravo je suprotno. Prouavanjem 6,000 djelatnika u poduzeu elektronike brane tijekom 18 mjeseci procesa smanjivanja zaposlenih za 25%, utvreno je da su svi stimulansi kreativnosti znatno opali. Faza iekivanja bila je gora nego samo otputanje - strah od nepoznatog koio je aktivnost na poslu. Najvei problem ukazivala je injenica da je i pet mjeseci nakon restrukturiranja kreativnost jo uvijek bila niska. Komunikacija i suradnja znatno su se smanjile, kao i osjeaj slobode i autonomije. Trebalo je uloiti puno truda i vremena za stabilizaciju radne okoline i stvaranje plodnog tla za ideje. Koncept pametnog menadmenta smatra da na pojavu kreativnosti pozitivno utjeu zadovoljstvo na poslu te prepoznati i nagraeni rezultati obavljenog zadatka. ak i u tekim vremenima!

Centar za poduzetnitvo Osijek

254

IZLAZAK IZ KRIZE POSLOVANJA

Otvarajui tvrtku, veu ili manju svejedno, esto poduzetnici nemaju ekonomsku naobrazbu, ne mislei da to to ne poznaju ekonomsku struku moe negativno utjecati na njihov uspjeh u poslovanju i voenju tvrtke. Ne razmiljaju o krizi poslovanja sve dok se tvrtka ne nae u njoj, a i tada krizu teko prepoznaju. No to treba initi kada se tvrtka nae u krizi? Kako krizu prepoznati? Kakva je uloga menadmenta i kako iz krize izai? O tome smo razgovarali sa znanstvenicom na Ekonomskom fakultetu prof. dr. sc. Nidarom Osmanagi-Bedenik koja je krajem prole godine kao autorica izdala knjigu pod naslovom Kriza kao ansa. Sadraj te knjige dr. Osmanagi -Bedenik velikim dijelom prezentira u kolegiju Poslovna analiza koji predaje na poslijediplomskim studijima Poslovno upravljanje - MBA i Organizacija i menadment na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. to je kriza u poslovanju i kako je ekonomska struka definira? Kriza poduzea je neplanirano i neeljeno stanje, razdoblje kada se sukobljava staro i novo, na stari se nain vie ne moe poslovati, a jo nije potpuno jasno kako bi trebalo dalje. Kriza je razdoblje kada su ugroene temeljne vrijednosti poduzea. Kada kaem temeljne mislim na likvidnost, uspjenost, rentabilnost i potencijale uspjeha. Kriza potencijala uspjeha znai ne samo to da tvrtka ima gubitke, nego uope nema proizvod ili uslugu s kojim bi ostvarivala poslovni uspjeh. To su temeljne vrijednosti i veliine za poduzee, a iz toga se izvode tri razliite vrste poslovne krize: kriza likvidnosti, kriza uspjeha i kriza potencijala. Kriza potjee od grke rijei krizis, to znai odluka. Kriza je dakle razdoblje kada treba odluiti, a nismo spremni za odluku i ne znamo to odluiti, nismo sigurni kako i kojim putem dalje. Koji su izvori poslovne krize? U podruju kriznoga menadmenta razlikuju se tri razliita izvora poslovne krize i to: kriza gospodarstva, kriza grane i kuna kriza. Kriza gospodarstva se oituje kroz negativnu opu situaciju u okolini poduzea: to mogu biti nepovoljne okolnosti u gospodarstvu, ali i u politici, pravu i slino. Takva se situacija moe poistovjetiti s olujom na moru. E sad pitanje glasi: to je neophodno potrebno da bi neki brod proao kroz olujno nevrijeme? Tu su dvije stvari vane: vrst brod i motivirana posada zajedno s kapetanom. Na razini poduzea vrst brod je zdrava struktura kapitala, to znai dovoljna stopa samofinanciranja, drugim rijeima da poduzee nije u pretjeranim dugovima. Istraivanja u Europi pokazuju da poduzea nemaju dovoljno vlastitog kapitala, i to je prvi i najvaniji uzrok steaja poduzea. To su injenice dokazane empirijskim istraivanjima. Potrebno je dakle u poduzeu imati primjerenu stopu vlastitog kapitala u odnosu na ukupni kapital te motiviranu posadu odnosno kompetentan menadment sa strunim suradnicima i strunom podrkom koji znaju, hoe i mogu. To su preduvjeti za preivljavanje. Ako je oluja i ako su takve karakteristike u poduzeu ispunjene, velika je vjerojatnost da se nita bitno ne e dogoditi. Kompetentnost menadmenta znai da je on pripremljen za oluju. Kriza gospodarstva je definitivno jedan izvor krize. Hrvatska poduzea su prola kroz rat i posljedice za gospodarstvo su neprocjenjive. Meutim postoje i poduzea koja su uspjeno prola kroz tako nepovoljno razdoblje, oluju i takve okolnosti ih nisu u temeljima potresle niti sruile. Ta su se poduzea pripremila i pronala dovoljno unutarnje snage da prou kroz krizu gospodarstva. Hou rei - moe se. Dakle kriza gospodarstva moe biti i dodatni poticaj u razvoju poduzea, a ne mora biti uvijek uzrok poslovne krize.

255

Drugi uzrok poslovne krize je kriza grane. Simptomi krize grane su zasi-enje trita, promjena elja i potreba kupaca. Prodaja stagnira, promet ne raste, i dolazi do krize uspjeha. I tu se razlikuju uspjena od neuspjenih poduzea. Uspjena su ona koja su, na vrijeme, istraivanjem trita dola do saznanja o promjeni potreba i elja kupaca. Uzeli su to u obzir i rasprili su svoje rizike po onoj narodnoj Nikad sva jaja ne nositi u jednoj koari. Mudro je i odgovorno razviti nekoliko poslova istodobno. Ne detektira li se promjena ponaanja kupaca na vrijeme, znai da vodstvo poduzea ne zna to se dogaa u njegovoj grani. Takvo e poduzee biti iznenaeno novonastalom situacijom, a ono e krivca vidjeti u konkurenciji i grani proizvodnje jer je njemu krenulo loe. Trei i najvaniji izvor poslovne krize je kuna kriza. Za tu je krizu odgovoran menadment. Istraivanja u Njemakoj, Austriji i vicarskoj pokazuju da je u 60-80 posto kriznih sluajeva stvarni izvor i uzrok krize menadment poduzea, nedovoljno kompetentan. to je krizni menadment? To je proces upravljanja poslovnom krizom. Postoje tri faze kriznog menadmenta. Prvo je anticipativno upravljanje poslovnom krizom ili to sve treba uiniti da do krize uope ne doe. To je preventivno upravljanje i govori se o etiri najvanija instrumenta koja imaju funkciju predusretanja krize i to su slijedei instrumenti: politika fleksibilnosti, risk menadment ili upravljanje rizicima, sustav ranog upozorenja te bonitet i rejting. Politika fleksibilnosti sadri razmiljanje i planiranje moe li se s tom opremom raditi jo neto osim proizvoda A. Treba razmiljati o tome je li mogue preorijentirati proizvodnju s postojeom opremom ako to zatreba. Upravljanje rizicima podrazumijeva sustavno praenje opasnosti moguih gubitaka ili teta na razini poduzea, u pojedinim podrujima poput nabave, proizvodnje, prodaje i razvoja te radnim mjestima, u pojedinim fazama nekog projekta. Upravljanje rizicima znai biti svjestan opasnosti, procijeniti vjerojatnost njihova nastupanja i iznosa mogue tete nakon toga procijeniti koje instrumente umanjivanja rizika koristiti i kako se ponaati. Na prste jedne ruke mogu nabrojiti poduzea u Hrvatskoj koja po mojim spoznajama imaju sustav upravljanja rizicima. Sustav ranog upozorenja takoer je jedan od instrumenata preventivnog upravljanja poslovnom krizom; to su indikatori koji nagovjetavaju neke budue promjene koje bi se mogle dogoditi u poslovanju poduzea i u njegovoj okolini. Pripremajui se pravodobno na mogue promjene skraujemo vrijeme potrebno za reakciju i odluivanje. U medicini je u tom kontekstu sve vie naglasak na preventivnom djelovanju, isti princip vrijedi i u poslovnoj ekonomiji. Bonitet i rejting su instrumenti ocjene poslovanja nekog poduzea. Ozbiljan poslovni subjekt najprije e se na vie strana raspitati o poduzeu s kojim namjerava poslovati. FINA je kod nas najjaa organizacija koja se bavi prodajom informacija o bonitetu. Prema informacijama od prije dvije godine FINA je prodala 60.000 bonitetnih informacija, to je tek neto vie od broja aktivnih poduzea u Hrvatskoj, priblino jednu bonitetnu informaciju po poduzeu godinje. To smatram nedovoljnim. U najveem dijelu informacije o bonitetu kupuju tvrtke za svoje poslovanje i svoje potrebe, zato to im je potrebna kao prilog dokumentaciji za prijavu za natjeaj za razliite poslove na primjer, zatim za razliite poslove oko kredita, kod investicijskih ulaganja i slino. Bonitetne informacije ne prodaju se i ne koriste se u dovoljnoj mjeri kao informacija o tvrtki s kojom se namjerava poslovati i ne koristi se dovoljno kao preventivni instrument krize. Zato su bonitetne informacije malo traene? Moje osobno miljenje je da ljudi nisu dovoljno upoznati i da zato ne trae te informacije. Ne koriste provjerene injenice o tvrtki s kojom namjeravaju poslovati, ne trae dovoljno

256

informacije o solventnosti i likvidnosti, ne pitaju se koliki je priljev, kakva je bilanca, kako izgleda raun dobiti i gubitaka, kakvi su pokazatelji uspjenosti. Ljudi se vie oslanjaju na osobne kontakte i osobno povjerenje nego na struku. elim naglasiti sljedee: I uspjena i neuspjena poduzea prolaze kroz krizu, poslovna kriza je normalno razdoblje u poslovanju poduzea. Razlika izmeu uspjenih i neuspjenih poduzea je u tome to uspjena poduzea koriste instrumente preventivnog upravljanja poslovnom krizom, te je kriza na taj nain blaeg intenziteta, krae traje i posljedice su manje pogubne. Koji su simptomi krize u tvrtki? Prvi simptom krize je smanjenje trinog udjela. Kao posljedica toga opada promet i prihod poduzea, smanjuje se stopa rentabilnosti poslovanja, smanjuje se dobit, smanjuje se ekonominost poslovanja i dolazi do gubitaka u poslovanju. Ako se nita ne poduzima slijedea pojava je nelikvidnost poslovanja i prezaduenost. Nakon toga postoje dvije mogunosti: obnavljanje poduzea ili otvaranje steajnog postupka. Jedina ideja koju imaju poduzea u krizi u nas je oprostite nam sve nae dugove i dajte nam jo malo novca. Ali to nije put izlaska iz krize. To je nain da poduzee i dalje ostane tamo gdje je da zaposlenici imaju za plae i da kao biljke vegetiraju. Ali kvalitativnog pomaka tu ne e biti. to elim rei? Drava bi putem natjeaja trebala dati poduzea u krizi na upravljanje menaderima koji su se dokazali u poslu i koji bi znali izvui poduzee iz krize. Tada bi bilo pomaka, jer po meni je to jedini pravi put. Nisam suglasna s ljudima koji kau da je kriza pitanje vlasnitva poduzea. Ne, to je pitanje ljudi, njihove strunosti, kompetentnosti, pitanje koji su njihovi prioriteti, to i koliko oni rade za sebe a koliko za iru zajednicu i kojim redoslijedom. Kolika je uloga menadmenta kada je tvrtka u krizi? Uloga menadmenta je odluujua i dominantna. Menadment je poetak i kraj uspjeha i neuspjeha poduzea. On je taj koji e poduzee gurnuti u krizu ako ne radi po pravilima struke, ali i taj koji e ga iz krize i izvui. Uvijek. Koliko kriza moe trajati? Tri su faze krize i to; potencijalna, latentna i akutna. Potencijalna kriza nema vidljivih simptoma, ona se moe identificirati samo pomou indikatora ranog upozorenja. Prije nego to kriza postane vidljiva okom moe proi do dvije godine, tada kriza postaje latentna. A kada je poduzee u krizi postavlja se pitanje: Koliko dugo poduzee moe umirati. Mogu rei da je to jako dug proces i da to godinama moe trajati. Kao primjer navodim Mesnu industriju PIK Vrbovec. Ve je 1993. strunjaku ekonomist bilo vidljivo da je to poduzee u velikoj krizi. Ta kriza traje jo uvijek, dakle ve 11 godina. to je kriza dublja to su simptomi jae izraeni i to je tei i dui opravak. Tri su vrste krize; likvidnosti, uspjeha i potencijala. Kriza likvidnosti nastupa kada poduzee ne moe podmiriti sve svoje obveze u rokovima i/ili iznosima. Kriza uspjeha poinje kad su rashodi vei od prihoda. Tada nastaje gubitak to znai da se u poslu ne zarauje. Ako gubitak potraje on izjeda vlastiti kapital. Time se poveava zaduenost i dolazi do dokazano najeeg uzroka steaja poduzea a to je nedovoljan vlastiti kapital. Trea vrsta krize je kriza potencijala. To znai da tvrtka nema pravi proizvod kojeg trite hoe, nema uslugu s kojom moe ii na trite. To je sutinska, strategijska kriza, kriza u temeljima, kada se treba zapitati to je to to moje poduzee radi, kome to treba, trebamo li raditi neto drugo? Kriza likvidnosti je najjednostavnije rjeiva, kriza uspjeha je ve tea, a kriza potencijala je najtea i najsloenija.

257

Pratite li razvoj krize u nekim javnosti poznatim poduzeima i moete li je analizirati? Informacije o poduzeima u krizi koje objavljuje tisak su nepotpune, nedovoljno strune i moe se proitati samo poneka reenica koja informira na struan, ekonomski, nain. No pratim razvoj nekih poduzea i iz svojih izvora. Jedno od njih je PIK Vrbovec koji sam ve navela kao primjer, ali elim rei jo neke ekonomski relevantne injenice. PIK Vrbovec nije likvidan, neuspjean je i zanemaruje svoj poslovni potencijal. Kriza potencijala dogaa se kada poduzee nema proizvod s kojim bi moglo ii na trite. Meutim PIK Vrbovec to ima. To je jedno od rijetkih poduzea koje je dobilo certifikat za svoju unku kao proizvod s kojim moe ii na trite Amerike, Kanade i Zapadne Europe i tu su mu vrata irom otvorena. To je potencijal s kojim bi neki drugi menadment napravio udo, a u PIK-u to zanemaruju. U tom se poduzeu ne radi o krizi potencijala nego o krizi uspjeha.

Fokus

258

DOBRO PITANJE POLOVICA JE ODGOVORA

Za nepuno desetljee u kojem je realizirano nekoliko stotina razliitih projekata iz podruja grafikog dizajna, vizualnih i trinih komunikacija, zagrebaki dizajneri Davor Bruketa i Nikola ini postali su galionske figure novog hrvatskog kreativnog oglaavanja. Oito je kreativnost jedan od onih rijetkih segmenata biznisa, u kojem se mlade male zemlje moe afirmirati. Studio Bruketa & ini ne samo da ve godinama kupi najvanije domae i meunarodne nagrade, ve je njihovo poslovanje u samo godinu dana zabiljeilo neuven rast od 300 posto. Uspjeh je jedinstven ponajprije ima li se na umu da kreativna oglasna agencija ne funkcionira na nain uobiajena biznisa. Kreativnost se ne da jednostavno naruiti, ne moe se nasilno stvoriti, ona nastaje u takvoj radnoj atmosferi u kojoj se suradnici uzajamno respektiraju i motiviraju. Prvo poelo kreativne agencije je ipak orijentacija na klijenta: sebe poistovjetiti sa zadacima i ciljevima partnera, raditi s maksimalnom kreativnou i najveom moguom pozornou, preuzeti odgovornost i ivjeti uslugu, koju pruaju. Drugo je poelo povjerenje, naglasit e u razgovoru za PV Davor Bruketa i Nikola ini. Njihov dizajnerski studio nije sam sebi svrha, nema razlike izmeu njihova naina razmiljanja i klijenta: jedni i drugi dobro znaju da se dizajnersko rjeenje mora svidjeti ljudima kojima se oglasna kampanja eli obratiti. Kako nastaje dobra i uinkovita komunikacija? Odabirom ljudi koji dolaze u nau agenciju, koji se ovdje osjeaju slobodnima, mogu nesputano kreativno stvarati. Naravno, zadovoljavajui sve briefove i sve pretpostavke za dobra kreativna rjeenja. Vano je da Davor i ja ne tupimo, dajemo ljudima osjeaj slobode i timski rad, to je iznimno vano za veliku agenciju. Naravno da nastojimo poblie upoznati one kojima se elimo obratiti, komu je oglasna kampanja namijenjena. Iz analize oekivanog stava, zrcaljenja poruke na brandu i misiji klijenta, prevodimo kreativno rjeenje u jezik ciljane skupine. Iz dobrog oblikovanja ideje, koja mora biti radikalna, jer je to jedina prigoda da bude primijeena, nastaje dobra i uinkovita komunikacija. Krajnje jednostavno. Vlastiti teren za kreativnost Jesu li stvari jo uvijek tako jednostavne, nakon to ste u kratkom roku narasli nevjerojatnih 300 posto? Kad smo prije godinu dana odluili postati agencija, najvea je panika bila to e se dogoditi s kreativom. Veliki sistem ima svoja pravila koja su obino dosta u suprotnosti sa slobodom kreacije i openito slobodom. U praksi se pokazalo da je vrlo bitno tko vodi agenciju. Nau tvrtku ne vodi tehnomenader, ve je jo uvijek vodimo nas dvojica i ta naa korporativna kultura je takva da svatko ima svoj mali teren na kojem moe ostvariti svoju kreativnost. Rast od 300 posto u godinu dana uasan je stres za tvrtku, ali ako smo uspjeli zadrati poticajnu atmosferu za kreaciju, onda to nee biti problem ni ubudue. Nastojimo se bolje organizirati, ali nam je na moru poslovanja jedini svjetionik podreenost boljoj kreativni, a ne boljoj proizvodnji novca i svemu ostalome emu inae dobar posao mora stremiti. Je li uloga korporativne kulture i preodgajanje klijenata, sviklih na tradicionalna, konzervativna oglasna rjeenja?

259

Ne bih na odnos prema klijentima nazvao preodgojem. Na je sistem takav da smo mi tu da tim ljudima pomognemo, da im rijeimo problem koji imaju. Imamo poseban odnos sa svojim klijentima, oni nas ne doivljavaju kao agenciju koja im je dola maznuti lovu, nego kao partnere koji e im kreativno rijeiti probleme u komunikaciji svojih proizvoda ili roba. Od kad smo poeli djelovati, mi se uzajamno odgajamo, u naelu se moe rei da zajedno rastemo, uimo jedni od drugih. Broj klijenata znatno se proirio. Kako izgledaju vae prezentacije? Naravno, proirio se i broj klijenata. Ljudima u gospodarstvu svidio se nain na koji mi radimo, jer nam nije vana forma, nego kreativan rezultat. Nae prezentacije nemaju etiristo slajdova, ako to nema nekog osobitog smisla ili razloga, ve se pokuavaju fokusirati na ono to je bitno u svakom zadatku. Na posao nije nuklearna fizika, na se zadatak, sama ideja, daju objasniti s dvije reenice. Ne troimo 90 posto vremena na objanjavanje klijentu to je on govorei mu ono to ve vrlo dobro zna i to je napisao u briefu. Na kraju, samo deset posto vremena potroi se na kreativnost. U principu, nijedna naa prezentacija klijentu nije po strukturi ista, svaka je specifina za pojedini projekt. Ne reklamiramo lou robu Ima li promjena u stajalitu mladog hrvatskog menadmenta, koji je ranije bio fasciniran formalizmom Zapada? U pravilu, to je osoba s kojom radimo vie pozicionirana u tvrtki s kojom radimo, to je otvorenost osobe za nove ideje vea. Neki su ljudi spremni donositi odluke, i neki nisu. Uspjeni ljudi su oni koji donose odluke. Nemamo iskustva s menaderima koji su fascinirani formalizmom Zapada, jer k nama dolaze ljudi koji su fascinirani kreativnou nae agencije. Klijenti sve jasnije definiraju svoj problem, to nama olakava provedbu ideje. Dobro postavljeno pitanje je pola odgovora. I to je presudno hoe li neko rjeenje biti uspjeno ili nee. U odnosu na ranije razdoblje, to je velika promjena. Imate li selektivan odnos prema klijentima, pristajete li i na one koji imaju problem kako da dobro prodaju lou robu? Nemamo taj problem, jer nijedan od naih brandova nije loa roba. Sve su to dobri, kvalitetni brandovi. Propisani su etiki kodeksi struke, kojih se moramo pridravati kao i svi ostali dizajneri. Je li moralno da je pitka voda postala jedan od najboljih poslova? Bit e jo bolji! Mijenjaju se zdravstvene i prehrambene navike ljudi, tako se mijenja i ponuda na tritu. Vodu vie ne pijemo iz slavine, jer je dolo do pomaka u percepciji: vie vodovod nije najzdravije, najljepe mjesto na svijetu. Voda se sve vie klorira, kilometri cijevi kroz koje voda prolazi i za koje vie nitko ne zna u kavom su stanju, sve to utjee na promjenu svijesti. Prodaje se svata, mi nismo arobnjak Merlin da od smea pravimo bisere. Ako klijent ima lo proizvod, nema te reklame koja e od njega napraviti apsolutni hit. Mi moemo napraviti prvi impact, nakon toga sve ovisi o proizvodu. Koja je onda funkcija kreativne oglasne kampanje?

260

Funkcija oglasne kampanje jest da ono to je dobro uini jo boljim, da kae ljudima da je dobro ono to je dobro, da ih obavijesti, da privue pozornost, a na ljudima onda ostaje hoe li to koristiti, je li to dovoljno kvalitetno za njih. Oni se moraju odluiti, nitko im ne moe nametnuti da piju ba te i takve sokove, vodu, jedu ba neke sladolede. Reklama ih moe samo zainteresirati da probaju, dalje proizvod sam ivi svoj ivot. Kreativno rjeenje ne smije lagati, ono mora zainteresirati za proizvod, na privlaan nain obavijestiti o njemu, o njegovim prednostima pred drugim proizvodima. Druga je pak stvar to je dobar, a to lo proizvod. Za nekog je stanovit proizvod u odreenom asu odlian, dok je za nekog drugog isti proizvod potpuno bezvrijedan. To je dosta individualno. Reklama treba rei to je taj proizvod, ukazati na njegove kvalitete. Bez stroge hijerarhije Ako je pitka voda sve vaniji proizvod, to je s vodom obogaenom raznim aromama, vitaminima? Ako je proizvod o kojem oglasna kampanja treba obavijestiti, voda obogaena vitaminom C, njezina je odlika ta 'obogaenost' vitaminom C. Kako god mi prezentirali tu vodu, kad je ovjek proba i shvati da je loa, nikad je vie nee kupiti, ma kako kreativno bilo njezino oglasno rjeenje. Je li to i objanjenje zato je Agencija Bruketa & ini u godinu dana narasla 300 posto, za razliku od 'obogaene' vode? Na agencijsko-marketinkom tritu dolo je do preraspodjele. Pogledamo li koliki je godinji rast domaih tvrtki, bilo je za oekivati da i mi rastemo. Moda ne ba toliko, ali ako se uzme u obzir da se manje tvrtke lagano ire u regiji, i nama je drago da smo svojim dizajnerskim i komunikacijskim rjeenjima prisutni u inozemstvu. Naznake govore da e toga u skoroj budunosti biti sve vie. Ve sada to vie nije trite od etiri, ve 8-10 milijuna stanovnika, sljedeih godina imat e 40 do 80 milijuna stanovnika. Sad kad ste tako narasli, oslobaa li se kreativni potencijal u agenciji na isti nain? Najvanije je da se ljudi u Agenciji osjeaju slobodnima, da osjeaju da je sve mogue. Nema tu velike filozofije ni posebnih metoda: nai kreativci ne smiju se osjeati niim okovanima, jer bi to blokiralo svaku kreativnost. Bitno je da na posao svaki dan dolaze nasmijani, da ih posao veseli, da znaju da su slobodni, da se nesputano mogu izraziti, jer smo kvadra. Kako se odvija menadment ideja? Kao svaka druga tvrtka i naa je podijeljena na timove. Bez obzira tko radi na kojem projektu, svi timovi su stalno u uzajamnoj komunikaciji, kad imaju kakav problem. Ponekad netko u agenciji, tko radi neki posve drugi posao, 's pola uha' uje problem, sine mu, izgovori neku ideju, rjeenje. Odmah je svi prepoznaju, ako je ideja prava. Uasno mrzimo ono to je prisutno kod klasine agencije svatko ima svoju niu u koju se zatvori, svi su mu neprijatelji, ak i oni iz vlastita ureda. Mi se najotrije borimo protiv toga. Ideje ponekad nastaju u zrakopraznom prostoru izmeu svih nas, pitanje je samo kad e i tko e od nas naletiti na nju i uhvatiti je. Kod nas struktura nije uope vrsta, u smislu hijerarhije, podjele poslova. Nekad kretivac odradi organizacijski posao spretnije, nekad account odradi kreativnu ideju i nitko se zbog toga ne osjea ugroenim.

261

Kako prepoznajete ideju koja e iskomunicirati proizvod na pravi nain? U suradnji s klijentom. To su ljudi koji imaju puno iskustva u prodaji, znaju tko su im kupci, komu se obraaju, na to reagiraju. Postoje istraivanja i razne metode provjere. Ipak, uvijek ostaje deset posto genija nekog pojedinca koji odluuje. Ne moe ga zamijeniti nikakvo istraivanje trita, ni metodologija. Istraivanje e dati povratnu informaciju, ali sve na kraju ipak ovisi o ingenioznosti klijenta, koji e rei da neto moda u istraivanjima nije prolo najbolje, ali e ipak ii putem za koji intuitivno osjea da je pravi. Samo u sinergiji s inventivnim klijentom mogu je uspjeh.

Privredni vjesnik

262

LUKSEMBURG EUROPSKI CENTAR INVESTICIJSKIH FONDOVA

Potkraj sedamdesetih Luksemburg je posrnulu proizvodnju elika, u kojoj je tada bilo zaposleno 25 000 ljudi, zamjenio financijskom industrijom. Narasli kapaciteti teke industrije susjednih zemalja i skuplja nafta smanjili su tradicionalnu konkurentnost luksemburkih tvornica i onemoguili daljnje temeljenje gospodarstva na toj industrijskoj grani. Predstavnici svih politikih opcija sjeli su tada za stol u nadi da e pronai novi gospodarski koncept koji bi zemlji sa 400 000 stanovnika osigurao osnovu za ekonomski prosperitet. Luksemburg je danas najvee europsko i drugo po veliini svjetsko investicijsko sredite, a registrirano je vie od 1900 investicijskih fondova koji posjeduju neto imovinu od 928 milijardi eura. to je dovelo do toga da svaka vanija banka ili osiguravajue drutvo eli tamo imati svoje mjesto? Guy Legrand predsjednik Dexia Banque Internationalea Luxembourg odgovorio je na to piranje; ...najvanija je europska direktiva iz 1985. g. Ona je izravno pridonjela tome da Luksemburg postane najpoeljnija lokacija svih europskih promotora investicijskih fondova. Ugraivanjem Europske direktive u svoj pravni sustav Luksemburg je postao prva europska zemlja iz koje su investicijski fondovi locirani u njoj mogli bez posebne pravne procedure distribuirati svoje proizvode u sve drave Europe. Bio je to stvarni poetak velianstvena razdoblja Luksemburga koji jo traje. Fond promotori banaka traili su tada zemlju u kojoj bi udomaili svoje investicijske fondove. Ili su u Francusku, Nizozemsku, Belgiju, Italiju, ali zbog najfleksibilnije investicijske klime izabrali su Luksemburg. Nije samo Europska direktiva zasluna za procvat financijske industrije. Nesmijemo zaboraviti da je u to vrijeme u Luksemburgu bila stabilna ekonomska, socijalna i politika situacija, pravna i fiskalna sigurnost, dobar kreditni rejting, administracija specijalizirana za bankarski sektor, geografski poloaj, moderna komunikacijska mrea, multijezinost i poticajna porezna politika. Zakonom je odreeno da porez na prihod iznosi 0%, na neto imovinu 0,05%, a na investicijske fondove 0,01%. Multijezinost je dovela do toga da veina stanovnika, osim luksemburkog jezika, govore njemaki, francuski, belgijski, a razumiju i engleski. Prvu banku u Luksemburgu osnovali su njemaki bankari jo 1856.g. Tada je to bila jedina privatna banka u kontinentalnoj Europi koja je izdavala novac. Danas su ondje kao fond promotori najbrojniji vicarci, zatim Amerikanci, pa sljede Njemci. Kao sedamdesetih godina, vie od treine radnika ine stranci od kojih veina svaki dan putuje na posao u Luksemburg, a posljepodne se vraa u matine zemlje (Belgija, Nizozemska, Francuska i Njemaka). O snazi tih fondova govori i podatak da je unato nepovoljnim uvjetima na svjetskim tritima (teroristiki napad na SAD, globalna recesija, sluaj Enrona, Worldcoma i dr.) njihova aktivnost nastavila rast i uspjela zadrati drugo mjesto na svjetu. U samo jednoj godini neto imovina investicijskih fondova naraste za cca 6%.

263

Jansno je da tako snana financijska industrija koja 90% svojih proizvoda distribuira izvan Luksemburga udi za osvajanjem novih trita. Zbog toga je normalno da im sve zanimljivije postaje trite srednje i istone Europe, pogotovo nakon najave da bi se te dravice mogle pridruiti EU, tj. prihvatiti Europsku direktivu iz 1985.g. Za investicijske fondove najzaintresaniji su pripadnici srednje klase, kojih e uskoro biti sve vie upravo u tim novim lanicama EU. Luksmeburg je istaknuti meunarodni financijski centar te je najvea koncentracija financijskog sektora u Europskoj uniji, a i dalje dolazi sve vie promotora investicijskih ustanova, centar je euroobveznica s velikim utjecajem na euro. Ekonomska struktura i geografski poloaj prisilili su Luksemburg na tijesnu suradnju sa nekim dravama, pa je tako sa Belgijom i Nizozemskom osnovao Benelux, ekonomsku uniju koja je bila prvi korak prema dananjoj Europskoj uniji. Luksemburki fondovi u Hrvatskoj? Konzultantska tvrtka SFM Group, lanica jedne od najveih globalnih investicijskih kompanija AIG (American International Group), smjetena u Luksmeburgu , a od prije 5 godina prisutna u ekoj, Slovakoj i Sloveniji. SFM od poetka prole godine djeluje i u Hrvatskoj gdje je u suruadnji sa Hypo Alpe Adria bankom osnovao nekoliko domaih investicijskih fondova koje savjetuje AIG. Derek Chambres, direktor SFM Groupa za srednju i istonu Europu usporeuje slovako i hrvatsko trite; Jo 1999.g. u Slovakoj je bilo samo desetak fondova koji su investirali samo u slovake obveznice i dionice. Danas ih ima vie od 150. Hrvatska je danas u slinoj situaciji kao i Slovaka prije nekoliko godina. Bitna je razlika u tome to su slovaki zakonodavci na vrijeme prepoznali koristi od toga da pojedinani domai investitor ima mogunosti investiranja u strane fondove. Ako se to ubrzo ne dogodi u Hrvatskoj, trite se nee razvijati, ostat e zatvoreno. Najvanije je to prije shvatiti da se novac mora ulagati izvan zemlje kako bi mogao dolaziti u nju. Za mnoge luksemburke investicijske grupe Hrvatska je jo nepoznanica. Na je zadatak, kao i u ostalim tranzicijskim zemljama, educirati ih i upozoriti na investicijski potencijal u zemlji. Pokuavamo utjecati i na odgovorne ljude u Hrvatskoj da uine zemlju otvorenijom i slobodnijom za kretanje kapitala. Upravo to je preduvjet poslovanja luksemburkih investicijskih fondova u Hrvatskoj.

Biznis.hr

264

PRETPRISTUPNI FONDOVI EU CARDS

CARDS Community Assistance for Reconstruction, Development and Stabilisation (Pomo Zajednice u obnovi, razvoju i stabilizaciji) CARDS program je instrument tehniko-financijske pomoi Europske unije koji je namjenjen zamljama jugoistone Europe. Zemlje korisnice tog programa su: Albanija, Bosna i Hercegovina, Hrvatska, Srbija i Crna Gora te Makedonija. Ukupan iznos CARDS programa predvien za razdoblje 2000. 2006.godine je 4,68 milijarde eura. Cilj programa je podrka dravama korisnicama u Procesu stabilizacije i pridruivanja EU. Vrsta pomoi je tehnika pomo koja trenutno prevladava, a u nju spadaju konzultantske usluge i twinning; investicije u koje spadaju, robe i radovi te zadnja vrsta pomoi je dodjela bespovratnih sredstava, a tu spada potpora nevladinim organizacijama. U sklopu CARDS-a postoje razni viegodinji strateki programi ili financijski sporazumi od kojih su najglavniji Phare, Ispa i Sapard. Za svaki od ova tri elementa pretpristupne strategije, moraju se podnositi redovna godinja izvjea.

PHARE U ovaj program spadaju prioriteti tj. provedba reformi nunih za pristupanje EU, priprema za koritenje strukturnih fondova EU nakon pridruivanja Nain provedbe: * Viegodinje programiranje s ciljem utvrivanja razvojnih prioriteta i provedbenih mjera * Decentralizirana provedba programa (ex-ante kontrola EK) * Sufinanciranje investicijskih projekata (25%) * Sudionici pri provedbi programa: o Nacionalni koordinator pomoi o Nacionalni dunosnik zaduen za ovjeravanje programa na elu Nacionalnog fonda o Provedbena agencija Sredinja jedinica za financiranje i ugovaranje o Jedinice za provedbu projekata ustrojene pri krajnjim korisnicima Minimalno 30% sredstava odlazi na tehniku pomo za jaanje dravne uprave i institucija, kako bi one mogle funkcionirati unutar EU, a maksimalno 70% sredstava odlazi za promicanje ekonomske i socijalne kohezije.

ISPA Ovaj program koristi se za financijsku podrku za investicije na podruju zatite okolia i prometa (u omjeru 50:50%), priprema za koritenje Kohezijskog fonda EU te sufinanciranje investicijskih projekata do 75% minimalne vrijednosti 5 milijuna eura, stvaranje budue transeuropske prometne mree sukladno odrednicama prometne politike EU, tehnika pomo pri identifikaciji i pripremi projekata.

265

SAPARD Financijska podrka poljoprivredi (provedba acquisa koji odreuje Zajednika poljoprivredna politika) i ruralnom razvoju, priprema za koritenje poljoprivrednog i ribarskog fonda EU (EAGGF i FIFG), sufinanciranje projekata do 75%, za pojedine mjere do 100% iznosa. * Ulaganja u poljoprivredna dobra * Poboljanje proizvodnje poljoprivrednih/ribarskih proizvoda * Poboljanje infrastrukture za nadzor kvalitete proizvoda * Podrka pri primjeni proizvodnih metoda koje ne tete okoliu * Razvoj alternativnih gospodarskih aktivnosti u ruralnim podrujima * Podrka poljoprivrednim savjetodavnim slubama * Podrka udruenjima poljoprivrednih proizvoaa * Razvoj sela * Poboljanje kvalitete tla * Auriranje zemljinih upisnika * Strukovno obrazovanje i osposobljavanje * Upravljanje vodama u poljoprivredne svrhe * Poumljavanje poljoprivrednih povrina, podrka proizvoaima umskih proizvoda * Tehnika pomo pri pripremi, provedbi i praenju provedbe projekata Mogunosti za hrvatske tvrtke Prijavljivanje na natjeaje koje raspisuje Europska komisija za projekte koji se financiraju iz fondova EU u dravama korisnicama predpristupnih i CARDS programa. Web stranice Ureda za suradnju EuropeAid je http://europa.eu.int/comm/europeaid/index_en.htm

Hrvatski- izvoznici / Biznis.hr

266

VRIJEME NIJE BESPLATNO PRIRODNO BOGATSTVO

Direktorima ne bi smjela biti potrebna pouka o vrijednosti vremena; napokon, vrijeme je navodno novac. Pa ipak, Michael Mankins, partner u savjetodavnoj tvrtki za upravljanje Marakon Associates, vjeruje da velike kompanije zapravo nemaju pojma o tome kako upravljati vremenom koje njihovi menederi provode zajedno. Postupaju s vremenom kae, kao da je ono besplatno prirodno bogatstvo. Njegova se zapaanja temelje na istraivanju Economist Intelligence Unita, koje je obuhvatilo 187 globalnih kompanija s trinom kapitalizacijom od najmanje milijardu dolara. Rezultati nisu ba impresivni. Najvii direktori provode zajedno u prosjeku 21 sat na mjesec, a od toga je manje od tri sata posveeno strategiji. Oko 80 posto vremena oduzimaju pitanja koja se odnose na manje od 20 posto dugorone vrijednosti kompanije: svakodnevno poslovanje, taktiku, diobu informacija, nevezane diskusije. Samo je 5 posto sudionika ispitivanja kazalo da njihova kompanija ima vrst proces za fokusiranje panje na pitanja od potencijalno velike vrijednosti. Dnevni redovi sastanka sastavljaju se ad hoc, uglavnom po diktatu trenutane krize. Jedna je kompanija ak odreivala prioritete za sastanke najvieg menedmenta prema omiljelim temama pojedinih direktora, kad im se god i to im se god prohtjelo. Zbog toga, urgentne stvari istiskuju one vane, otkrilo je istraivanje. Oko 60 posto direktora reklo je da esto bivaju skrenuti na sporedne stvari prije nego to se dospije do vanih pitanja, dok ih je 22 posto izjavilo kako je normalno da vrijeme predvieno za sastanak istekne prije nego to se spomenu presudne teme. Samo 12 posto ispitanika vjeruje da se na sastancima najvieg menedmenta dosljedno donose odluke o vanim stratekim pitanjima, dok ih 53 posto sumnja u njihovu produktivnost. Uz to, u mnogim je organizacijama teko potivati odluke, jer nije jasno utvreno to je zapravo dogovoreno. O strategiji brzopotezno injenica da se samo tri sata na mjesec troe na strategiju - ukljuujui spajanja i preuzimanja - bila je iznenaenje ak i za one od nas koji smo znali da je mnogim kompanijama vrlo teko upravljati sastancima na efikasan nain kae Mankins. On, naravno, ima neka jaka disciplinska sredstva. Prvo, osoba koja je zaduena za strategiju morala bi biti zaduena za dnevni red. Zatim, dnevni red sastanaka treba radikalno kljatriti. Timovi viih direktora donose odluke pa pitanja koja ne zahtijevaju odluke treba izbaciti. Mankins u tu kategoriju ukljuuje mnoga pitanja u vezi s radnom snagom, kao to su raznolikost i zadovoljstvo zaposlenika - teme koje neki desetljeima nastoje dovesti pred upravne odbore. Pogledate li dijaloge o pitanjima radne snage, vidjet ete da su ona vrlo rijetko usredotoena na odluke. U osnovi se odnose na dijeljenje informacija, a za to postoje drugi putevi kae Mankins. Pojedinim se pitanjima mora posveivati vrijeme iskljuivo na osnovi njihove vrijednosti za kompaniju. Konano, strategijom i svakodnevnim poslovanjem treba se baviti odvojeno, ak i na odvojenim sastancima. Jedna kompanija koja to ini je nizozemska banka ABN Amro. Nekad je njezin odbor imao dva sastanka na tjedan i svaki je trajao tri sata. Sada se sastaje jedanput na tjedan radi svakodnevnog poslovanja, a jedanput na mjesec odrava se cjelodnevni sastanak posveen strategiji. Druge kompanije stvorile su vlastite naine. Harvard Business Review pie u jednom lanku da kabinet glavnog direktora u Cadbury Schweppesu distribuira materijal sudionicima pet

267

dana prije sastanka. U biljeci se navodi jesu li dijelovi dnevnog reda namijenjeni samo informiranju, ili diskusiji, ili o njima treba donijeti odluku; oni koji zahtijevaju odluku imaju prioritet, dok se direktore potie da pronau druge naine za rjeavanje sekundarnih pitanja. Sastanci - gubitak vremena Sir Brian Pitman, dok je bio predsjednik i glavni direktor Lloyds TSB-a, traio je da se iznese nekoliko miljenja prije nego to bi se na sastanku odluilo o putu djelovanja. Da biste bili uvjereni u ono to prihvaate, morate razumjeti ono to odbacujete govorio je. Rezultati EIU-ova istraivanja podupiru neka druga istraivanja o nedostacima sastanaka. Godinja anketa komunikacijske kompanije MCI (nekadanji WorldCom) ustanovila je da je, od 11 milijuna sastanaka odranih u SAD-u svaki dan u 2003. godini, polovica bila gubitak vremena, prema miljenju direktora koji su sudjelovali na tim sastancima. Prema knjizi The Strategy of Meetings amerikog odvjetnika Georgea Davida Kieffera, umijea voenja efikasnog sastanka - razvijanje razmiljanja, motiviranje ljudi i ostvarivanje ideja - vrlo se rijetko pouavaju. Veina profesionalaca ne razmilja ozbiljno o uinku to ga neproduktivni sastanci imaju na njihove organizacije, primjeuje Kieffer. Postoje, meutim, glasovite iznimke. Andy Grove, bivi predsjednik i glavni direktor amerikog proizvoaa ipova Intel, odravao je kratke teajeve o voenju sastanaka za sve nove zaposlenike. Osim toga, u svim sobama za sastanke na zidovima su bila ispisana tri pitanja: Znate li svrhu ovog sastanka? Imate li dnevni red? Znate li svoju ulogu?

Privredni vjesnik

268

NEUROMARKETING - MOE LI SE DJELOVATI NA IZBOR KUPACA?

to se dogaa u vaem mozgu dok oima odmjeravate police u supermarketu prije nego se odluite posegnuti za nekim prakom za pranje rublja, umjesto za drugim? to vam mozak radi dok listate katalog, razmiljajui o ovom sakou ili onim elegantnim cipelama?

Menederi marketinga svake godine troe milijune dolara na pokusne skupine u pokuaju da proniknu u proces odluivanja kupaca. Nova tehnika, nazvana neuromarketing, obeava snimke modane aktivnosti u kljunim trenucima izbora kupnje u maloprodaji. Znanstvenici skeniraju dobrovoljce magnetskom rezonancijom ne bi li otkrili to se zbiva u mozgu kupaca dok promatraju slike potroake robe. Njihova otkria nude nove prilike za manipuliranje potroaima. Ali zamisao da znanstvenici mogu kompanijama podariti zlokobnu mo utjecaja na javnost predstavlja strah i neispunjeno obeanje jo od 1950-ih. Donedavno je oslikavanje magnetskom rezonancijom koriteno jedino u klinikama - za dijagnosticiranje modanoga udara ili otkrivanje tumora - kao i u znanstvenim istraivanjima, npr. identifikaciji modanih dijelova povezanih s kretanjem ili emocijama. Nova laboratorijska otkria usklauju se s potrebama marketinkih menedera. Dva neuromarketinka sredita, Brighthouse Institute i Mind Marketing Laboratory, otvorena su krajem prole godine u SAD-u. Oslikavanje magnetskom rezonancijom koriteno je lani za istraivanje moderne marketinke zagonetke: zato Coca-Cola prodajom nadmauje Pepsi, iako testiranje naslijepo esto pokazuje da se ljudima vie svia okus potonje. Kada je Read Montague na Baylor College of Medicine u Houstonu, Teksas, proveo test, otkrio je da oni koji preferiraju Pepsi pet puta jae reagiraju u jednom od dijelova mozga nego oni koji su skloniji Coki. Zatim je ponovio skeniranje, ali su tada dobrovoljci u testu znali koji napitak iskuavaju. Temelj za uspjene oglasne kampanje 'Rezultat je bio veoma vaan', kae dr. Montague. Ne samo to su gotovo svi sudionici u pokusu kazali kako vie vole Coke nego se osvijetlilo jo jedno podruje u eonom dijelu mozga, povezano s razmiljanjem i prosudbom. 'To je pokazalo da su ispitanici dopustili svojoj memoriji i drugim dojmovima o piu - drugim rijeima ugledu pia - da im oblikuju sklonosti.' Snaan brand, kako se ini, moe nadjaati okusne pupoljke na jeziku. Zakljuak je bio da ako otkrijete to stimulira spomenuti dio mozga, moete imati temelj za uspjenu oglasnu kampanju. Radom dr. Montaguea pozabavili su se istraivai Brighthouse Institute of Thought Sciences pri sveuilinoj bolnici Emory u Atlanti, Georgija. 'Taj je dio mozga povezan osjeajem o samom sebi' kae Clint Kilts, znanstveni direktor Brighthousea. To je podruje koje je uklanjano lobotomijom: promjene na tom dijelu mozga mogu prouzroiti drastinu promjenu linosti. 'Ako se aktivira kada vidite odreeni predmet, 269

vjerojatno ete se odluiti na kupnju jer se proizvod podudara s vaom slikom o sebi' kae on. Ekipa u Brighthousu otkrila je da se, kada dobrovoljci kau da neto 'uistinu vole', osvijetli na ekranu spomenuti dio mozga. Skeniranje moe dati i druge indikacije o tomu to se zbiva u vaem umu. Primjerice, kada ekipa vidi da se osvijetli podruje nazvano somatosenzorski korteks, oni znaju da ispitanik zamilja uporabu nekog predmeta. To podruje, koje kontrolira nae fizike pokrete, aktivira se i kada razmiljamo o kretanju. Ali dok se ne osvijetli sredinji predeoni korteks, nismo u potpunosti identificirali predmet. Takva bi otkria mogla otvoriti kompanijama put da otkriju aktiviraju li njihovi proizvodi takvo vitalno reagiranje. 'Pokazuju da sklonosti imaju mjerljive korelacije u mozgu; moete ih vidjeti' kae Justine Meaux, neuroznanstvenica u Brighthousu. 'Moemo koristiti tu spoznaju kao pomo pri odluivanju kako usmjeravati marketing prema ljudima.' 'Zavirivanje' u mozak nije jeftino Zavirivanje u mozak potroaa na taj nain nije jeftino. Uporaba skenera magnetske rezonancije koji stvara pokretne slike stoji oko 1.000 dolara na sat, dok eksperiment koji ukljuuje 12 ispitanika moe dosegnuti cijenu od 50.000 dolara. Nadoknada to ju je Brighthouse platio za nedavno prouavanje s 30 sudionika iznosila je 250.000 dolara. Meutim, trokovi padaju u drugi plan, s obzirom na oglaivake prednosti, to bi moglo donijeti milijune dolara. Frontalni je korteks podruje mozga koje se u potpunosti zadnje razvija, a prvo pone propadati. Na vrhuncu je izmeu 12 i 50 godine. To znai da su vrlo mala djeca i starije osobe osjetljiviji na poticaje koji dolaze iz emocionalne amigdale. Iako je neuromarketing zasad uglavnom ameriki fenomen, znanstvenici u Ulmu, u Njemakoj, nedavno su izvijestili o osobama od kojih je traeno da rangiraju privlanost automobila. Kada su promatrali slike glamuroznih automobila kao to su Porsche i Ferrari, na skeneru magnetske rezonancije vidjela se aktivnost podruja mozga koje je snano povezano s glavnim emocionalnim sreditima. Druga prouavanja, uz uporabu elektroencefalograma, koji biljei elektrinu aktivnost lubanje, otkrila su aktivnost u lijevom renju predeonog korteksa, koji oznaava odgovor 'prihvaanje', dok aktivnost u desnom dijelu ukazuje na 'odbacivanje'. EEG se takoer koristi za istraivanje koliko se dobro poruka pamti. Richard Silberstein, neuroznanstvenik na Sveuilitu za tehnologiju Swinburne, u Australiji, tvrdi: 'to se bolje sjeate reklamne poruke, vea je vjerojatnost da ete kupiti reklamirani proizvod.' Nisu svi oduevljeni Ipak, prije nego to se itko previe uzbudi ili postane zabrinut zbog manipulacije i kontrole, valja imati na umu da nisu svi neuroznanstvenici oduevljeni tim prouavanjima te iskazuju skeptinost. Chris Frith na Institutu za neurologiju u Londonu kae: 'Samo zato to se moe vidjeti i mjeriti narasla razina aktivnosti u mozgu, ljudi vjeruju da je to autoritativnije nego ako netko kae to misle i osjeaju. Ali mi zapravo ne znamo dovoljno o tomu kako mozak djeluje kao sustav i kako bi se mogao uklopiti u to istraivanje. Prerano je za tvrdnje to otkria poput ovih znae.' Neizvjesnost na koju ukazuje profesor Frith naglaava istraivaki rad koji je u tijeku na Institutu Max Planck u Tbingenu, u Njemakoj. Tamonji su istraivai otkrili da iako

270

skeniranje magnetskom rezonancijom daje tone obavijesti o onome to dolazi u podruje mozga, nisu toliko 'rjeite' o onomu to se dogaa drugdje. Nude samo pola prie. Ali obeanje neuromarketinga je zavodljivo i, tono ili pogreno, vjerojatno emo vidjeti politike fokusne skupine koje e se razmiliti posvud, dok e se dobrovoljci jatiti pod skenere da bi se vidjelo koji politiari aktiviraju njihov srednji predeoni korteks.

(Privredni vjesnik)

271

OUTSOURCING
Koritenje usluga vanjskih kompanija osobito radne snage postalo je jedno od osjetljivih pitanja, ak u toj mjeri da su i vlade pojedinih zemalja poele reagirati, no razliito. Postavlja se pitanje dali outsourcing u nekim situacijama zadovoljava etike i moralne standarde. Outsourcing je termin sa kojim ste se vjerojatno puno puta susreli na poslovnim sastancima ili itajui magaizne. No dali ste svjesni koliko je ta vrsta usluge uzela maha u svijetu i koliko je velikih kompanija promijenilo dugogodinju strategiju poslovanja samo zbog te vrste usluge. Outsourcing nije novi proizvod, odnosno usluga, to je tek novi oblik pruanja usluga. Najvie se pruaju informatike usluge, no ne manje vane, i usluge proizvodnje, knjigovodstva, financija, marketinga, pa ak i managmenta. Uvoenje ovog modela unosi dalekosene promjene ne samo u poslovanje i nabavke krajnih korisnika ve i poziciju i kulturu velikih kompanija i svih sudionika u proizvodnom i distribucijskom lancu. U razvijenom svijetu taj je modalitet pruanja usluga preuzeo ogroman udio u ukupnim IT ulsugama. Primjerice, u Finskoj preko 60% IT usluga prua se u outsourcing modelu. No kako je informatika postala najvei izvor outsourcinga, multinacionalne kompanije koje se bave IT uslugama ve smjetaju programske i istraivake centre u daleka mjesta. Dakle, to bi tono bio outsourcing? Neke kompanije otputaju kompletne sektore, koji rade velike trokove te cijelokupno poslovanje tog sektora prebacuju na vanjsko poduzee sa kojim imaju dugorone ugovore. esto se to vanjsko poduzee nalazi u drugoj dravi ili kontinentu. 80-ih godina Azija je bila najvei izvor outsourcinga. Cijeli proizvodni pogoni nekih kompanija su se preselili u Aziju i tamo nastavili puno jeftiniju proizvodnju. Ameriki ekonomski savjetnici izjavili su da e izvoz radne snage u zemlji s niskim trokovima rada smanjiti trokove poslovanja, poboljati financijsko stanje te u konanici pozitivno utjecati na ameriko gospodarstvo. Danas outsourcing poslovnih servisa postaje veliki biznis u srednjoj i istonoj Europi, posebice u ekoj, Maarskoj, Poljskoj i Slovakoj. Devedesetih godina multinacionalne kompanije pohrlile su u regiju kako bi investirale u proizvodnju i usluge od bankarstva do trgovine, esto kroz privatizaciju. Sredinja Europa nudi im prostor mnogo blii kui. Znanje drugih jezika glavni je element u odluci za prebacivanje servisa, a poznavanje tih jezika lake je pronai u sredinjoj Europi nego u Aziji i Africi. No za razliku od amerikih ekonomista, neke vlade na outsourcing ne gledaju jako pozitivno.Francuska vlada je objavila da e kompanijama ponuditi porezne olakice i druge poticaje u vrijednosti veoj od milijarde eura kako bi ih potaknula da sauvaju radna mjesta u zemlji te ih odvratila od preseljenja poslovanja u inozemstvo. Francuskoj se pridruila i Njemaka te planiraju provesti kampanju protiv irenja operacija tvrtki u inozemstvo, a borbu protiv irenja pogona u druge zemlje namjeravaju uiniti jednim od vanijih podruja svoga djelovanja.

272

Kompanije su vrlo oprezne kad je posrijedi preseljenje sofisticiranijih funkcija koje ukljuuju top managere. Veina europljanja voli ivjeti u zemlji u kojoj su roeni. Kako je veina njih roena u zapadnoj Europi, uglavnom zapad biraju za rad i ivot. No kako kompanije ire poslovanje na istok sve vie managera dio karijere provodi na istoku. Inercija jo uvijek zadrava gradnju novih sredinjica u Njemakoj i drugim zemljema na zapadu, umjesto da se centri moi i upraljvanja sele, primjerice u Varavu ili Prag. Kod nas, praksa outsourcinga tek je na poetku, no sasvim je izvjesno da vrijeme ire primjene ovog modela dolazi. Procijene su kako e outsourcing u srednjeronom razdoblju doivjeti pravu ekspoloziju, pogotovo ako se veliki IT centri u pojedinim poduzeima odvoje od matica i pomu pruati usluge matinim kompanijama i treim osobama (H, HEP, TCom, INA).

273

KAKO BITI ODLIAN MENADER

Na najosnovnijoj razini uspjeni menaderi imaju 4 karakteristike: 1. razvoj njihovih ljudi ini im ogromno zadovoljstvo i ponos 2. u osnovi su vedri optimisti - netko mora podizati moral kad se pojave tekoe 3. ne obeavaju vie nego to mogu ispuniti 4. kad prelaze na novi posao, uvijek ostavljaju situaciju neto bolju nego to je bila kad su dolazili Slijedi popis osnovnih zadataka u kojima se menader mora isticati kako bi uistinu bio uspjean. Dobri menaderi prihvaaju krivicu: Kad se u posjeti pojavi 'velika faca' iz glavnog ureda i izrazi nezadovoljstvo, dobar menader odmah prihvaa punu odgovornost. U svakodnevnom radu najbolji menaderi stalno su svjesni da su odabrali i trebali razviti svoje ljude. Greke koje ine lanovi tima u stvarnom su smislu njihova odgovornost.

Dobri menaderi daju pohvale: Pohvala je vjerojatno jedan od najmanje koritenih alata menadmenta. Dobri se menaderi stalno trude otkriti kada njihovi ljudi naprave neto dobro i da im na tome estitaju. A kad pohvala stigne izvana, brzo nastoje ne samo to javno objaviti, nego i jasno rei tko ju je zasluio. Menaderi koji redovito daju pohvale su u mnogo boljoj poziciji kad trebaju kritizirati ili sankcionirati lo rad. Ako samo jednostavno komentirate kad ste nezadovoljni uinkom, vrlo se esto vae rijei mogu protumaiti kao direktan izraz osobne netrpeljivosti.

Dobri menaderi stvaraju dobru atmosferu: Vrlo je malo ljudi zadovoljno idejom da e za 10 godina raditi isto to rade i sad. Dobri menaderi predviaju nezadovoljstvo ljudi. Dobri se menaderi puno kreu: Veina menadera sada prihvaa potrebu saznati ne samo to misli njihov tim, nego i to misli ostatak svijeta, ukljuujui i njihove kupce. Dakle menadment putem kretanja uokolo je izvrsna stvar, iako je treba razlikovati od menadmenta putem kretanja uokolo - bez svrhe, gdje se stariji menaderi kreu besciljno, iritirajui kupce, brinui zaposlene i openito predstavljajui smetnju.

274

Dobri menaderi sude prema zaslugama: To je puno tee no to zvui. Gotovo je nemogue razdvojiti svoje osjeaje prema nekome sviala vam se ta osoba ili ne - od naina na koji vidite njegova djela. No sumnje na diskriminaciju ili favoriziranje pojedinaca kobne su za uspjean rad bilo kojeg tima, te dobar menader prihvaa to kao jedan aspekt igre na kojem treba raditi.

Dobri menaderi koriste snage, a ne slabosti, i kod sebe i kod svojih ljudi: Slabi menaderi osjeaju se ugroenima zbog snage drugih ljudi. Oni takoer uivaju u otkrivanju slabosti i smatraju ih neim to treba iskoristiti, a ne ispraviti. Dobri menaderi ne razmiljaju na tako destruktivan nain. Oni vide snage, i svoje i one drugih ljudi, kao neto na emu se moe graditi, a slabosti kao neto to se moe uklopiti, prevladati, i ako je mogue, eliminirati. Dobri menaderi omoguuju da se stvari dogode: Staromodni pristup menadmentu bio je neto poput staromodnog pristupa odgoju: ' Idi pogledaj to djeca rade i reci im da prestanu!' Dobri menaderi vjeruju da njihovi ljudi rade u svom interesu i ine sve to mogu da stvore klimu u kojoj se ljudi osjeaju slobodnima da se izraze.

Dobri menaderi su od vika: Ipak to nije tako drastino kako zvui. to menaderi ine je da ue nove vjetine i usvajaju nova korisna znanja iz vanjskog svijeta, te ih odmah prenose dalje kako bi bili sigurni da ako ih sluajno pregazi autobus, njihov tim ipak ima nove informacije. Nitko u organizaciji ne bi trebao raditi posao koji moe jednako tako dobro obaviti netko tko je manje plaen. Stoga su dobri menaderi stalno u potrazi za aktivnostima na vioj razini kojima bi posvetili svoje vrijeme, stalno prosljeujui dalje zadatke koje su ve sami savladali.

Independent

275

UINITE SASTANKE USPJENIMA

Voenje sastanka Sazovite sastanak samo kad ste (i vi i vai kolege) sasvim sigurni koja mu je svrha. Jednom kad ste sigurni u svoj cilj, zapitajte se moe li se on bolje postii alternativnim nainima, poput slanja memoranduma. Sastanci koji su rutinski esto gube svoj smisao. Bolje je priekati da situacija ili problem zahtijeva sastanak. Ako niste sigurni, ne gubite vrijeme sazivajui ga. Ako ste sigurni da je sastanak rjeenje, par dana ranije poaljite memorandum s detaljima o vremenu, mjestu, ciljevima, temama za diskusiju, ostalim sudionicima i onome to za sastanak treba pripremiti. Sastanci se trebaju odravati ujutro, ako je mogue, kad su ljudi jo uglavnom budni, i ne bi trebali trajati due od jednog sata. Optimalan broj sudionika je est za jedan dobar radni sastanak. Ako pozovete itav odjel (vie od 10 ljudi) poveat e se emocionalne dileme poput: Hoe li se moji prijedlozi ozbiljno shvatiti? Vei sastanci mogu biti produktivni za prikupljanje ideja, pod uvjetom da sudionici mogu slobodno govoriti bez osjeaja da e biti osuivani. Uspjean sastanak uvijek rezultira akcijom. Donoenje odluka treba zauzimati veinu vremena, ukljuujui ime osobe koja je zaduena za pojedini zadatak i rok izvrenja. Zapisnik treba podijeliti odmah nakon sastanka i ponovno neposredno prije sljedeeg. Potiite povuenije lanove grupe. Ohrabrenje pomae stvaranju oputene i produktivne atmosfere. Ne izdvajajte pojedince da bi ih osobno kritizirali oni e se ili povui u tiini, nervozni i ponieni, ili pokuati pronai izgovore umjesto da se usredotoe na trenutne probleme. Sauvajte kritike za intimniju atmosferu. Ako govorite vie od 50% vremena, dominirate sastankom.

Prisustvovanje sastanku Koliko god da je sastanak neformalan, uvijek se isplati pripremiti nekoliko kljunih tema u obliku biljeaka koje treba prenijeti drugima ili diskutirati. Ako ste nepripremljeni, neete se moi koncentrirati na ono to govore vai kolege, a ostali vas vjerojatno nee pozorno sluati jer ete zvuati neodluno i oklijevati. Ne uite biljeke napamet i ne itajte ih kao molitvu. To inhibira vae prirodne geste: kontakt oima i govor tijela kljuni su za uinkovitu komunikaciju. Ako ne znate odgovoriti na pitanje, nemojte se bojati rei: Ne znam, ali saznat u i dat u vam odgovor do... (dajte odreen datum) Pozitivno formulirajte svoje kritike i prijedloge. Pokuajte ponuditi rjeenja umjesto da prigovarate. Doite rano i sjednite blizu predsjedavajueg kako bi bili sigurni da vas ne ignorira. Ako kasnite, ispriajte se i pronaite mjesto brzo i tiho. Nemojte se pokuati uuljati kao da ste nevidljivi.

Cosmopolitan

276

BALANCED SCORECARD MENADMENT

Novi pristup stratekom menadmentu razvijen je poetkom devedesetih. Dr. Robert Kaplan (Harvard Business School) i David Norton su, uoivi slabosti i nedostatke dotadanjih pristupa menadmentu, uspostavili jasan koncept mjerenja odreenih poslovnih funkcija organizacije s ciljem uravnoteenja financijskih mogunosti i kontinuiranog poboljanja stratekih performanci i rezultata. Balanced scorecard je sustav menadmenta koji omoguava poduzeu stvaranje vizije i strategije te razvoj alata za njihovo ostvarenje. Klasini sustav financijskog izvjeivanja pria priu na temelju povijesnih informacija, priu koja je adekvatna za poduzea industrijskog doba kojima ulaganja u dugorone kapacitete i odnose s klijentima nisu bili kritini za uspjeh. Balanced scorecard preporuuje promatranje organizacije s etiri aspekta, razvoj sustava mjerenja, prikupljanje podataka i njihovo analiziranje, kako bi se mogao predvidjeti poslovni uinak i pozicioniranje organizacije i u budunosti. Perspektiva rasta i uenja ukljuuje trening djelatnika i razvijanje organizacijske kulture u kojoj osobno i korporativno usavravanje ima veliku vanost. U modernoj organizaciji koja poiva na znanju kao konkurentskoj prednosti, ljudi su skladite znanja. U uvjetima brzih tehnolokih promjena, postaje neophodno kontinuirano obrazovanje djelatnika. Kaplan i Norton naglaavaju da je pojam uenja superordiniran treningu. Mjerenje poslovnog procesa daje povratnu informaciju o internim poslovnim procesima te omoguuje menaderima da saznaju koliko dobro posluju i odgovara li asortiman proizvoda i usluga poduzea zahtjevima potroaa. Suvremena filozofija menadmenta pridaje veliku vanost usmjeravanju poduzea na kupca i stvaranju zadovoljstva potroaa. Kaplan i Norton ne zanemaruju potrebu za financijskim podacima. Pravodobne i tone financijske informacije jo uvijek su prioritet. Implementiranjem baze podataka poduzea, distribuiranje informacija se moe centralizirati i automatizirati. Metodologija balanced scorecard sustava se temelji na nekim kljunim konceptima prethodnih ideja upravljanja poput Total Quality Management (TQM), no na temelju izmjerenih parametara korporativnih vrijednosti daje informaciju i o moguim posljedicama strategija odnosno o uspjenosti ostvarivanja zacrtanih stratekih ciljeva. Zato se sustav mjerenja mora razviti na temelju stratekog plana. 'Ono to ne moe izmjeriti, ne moe ni unaprijediti'. Cilj uspostavljanja sustava mjerenja je omoguiti menaderima jasniju sliku poduzea kako bi mogli pametnije donositi dugorone odluke. Suvremeno poslovanje ovisi o mjerenju i analizi performance koja prua bitne podatke o kljunim procesima, outputima i rezultatima poput informacija o kupcima, proizvodima i uslugama, operacijama, tritu, konkurenciji, dobavljaima, djelatnicima, trokovne i financijske informacije. Kao izravne beneficije uvoenja balanced scorecard sustava Kaplan i Norton istiu usredotoenje cjelokupne organizacije na nekoliko kljunih podruja potrebnih za poboljanje poslovnih procesa. Pritom se postie integracija poslovnih funkcija i korporativnih vrijednosti poput odnosa s potroaima, efikasnosti upravljanja, kvaliteta, koncept 3 nule. Naposljetku svaki menader, voditelj i zaposlenik na pojedinoj razini ima laki uvid u zahtjeve koji se trae od njega kao i u posljedice njegovih aktivnosti na uspjenost ostvarivanja ciljeva poduzea. Centar za poduzetnitvo, Osijek

277

PET NAINA POVEANJA PROFITABILNOSTI

U rjeniku financijskih strunjaka profitabilnost znai uinkovito komponiranje postojeih resursa radi stvaranja pozitivne razlike izmeu ukupnih prihoda i ukupnih rashoda. Pretpostavka kontinuiranog poslovanja je ekonomska uinkovitost poduzea. Bez ostvarivanja profita poduzee ne moe opstati. U borbi za svojim dijelom trinog kolaa poduzea koriste brojna strateka sredstva. U cilju poveanja profitabilnosti naprimjenjenije su sljedee startegije: 1. Poveanje opsega prodaje Nije lako kao to se ini. Klju za poveanje profitabilnosti nije prodavati sve vie i vie: ostvarenje profita podrazumijeva prodaju, ali prodaja nije ekvivalentna profitu. Poveanjem prodaje istovremeno je potrebna rigorozna kontrola trokova, cijena, obrtnog kapitala i marketing mixa proizvoda ili usluga. Niti jedna od ovih etiri komponenti profitabinosti ne smije se mijenjati neproporcionalno; ukoliko je to ipak sluaj, poveana prodaja vodit e smanjenju profita. Poveanje prodaje zapoljavanjem dodatnog prodajnog osoblja ili poslovanjem na veem geografskom prostoru stvorit e vie profita samo ukoliko dodatna (nova) prodaja daje dovoljno dodatnog profita(ne prihoda) kako bi se pokrili dodatni trokovi. Opcija smanjivanja cijena i mare u cilju poveanja prodaje mora garantirati odreeno poveanje opsega prodaje inae e ukupni prihodi padati dok e trokovi ostati isti. Poveanja opsega malih narudbi moe koiti profitabilnost umjesto poticati je zbog neizbjenih administrativnih trokova poput fakturiranja i otpremanja poiljaka. Ako poveate kredit kupcima (odgode plaanja) u cilju ohrabrivanja novih prodaja, poduzee e snositi te trokove s negativnim uinkom na profitabilnost. Vea prodaja postojeih proizvodnih ili uslunih linija ili lansiranje novih moe poveati prodaju, meutim, s osobitom pozornosti treba promatrati doprinos svake od linija. Forsiranje prodaje onih koje stvaraju gubitak lo je potez za poslovanje, osim ako nije neophodan kako bi se poveala prodaja profitabilnih proizvoda. U odreenim situacijama profit se moe poveati smanjenjem prodaje. Istraivanja pokazuju da neproporcionalno uloeni iznos trokova generira malu vrijednost prihoda od prodaje. Nije rijetkost da 50 % isporuka ini tek 15 % prihoda od prodaje. 2. Smanjenje trokova i/ili poptuno pokrie trokova.

278

Izraunajte stvarne ukupne trokove i trokove prodanih jedinica. Ukoliko ne znate strukturu trokova, ne moete ih niti prilagoavati poslovanju. Paljivo promotrite uinke specifinih smanjenja trokova proizvoljna smanjenja dugorono moda nee dati oekivane rezultate. 3. Poboljanje proizvodnog mixa (skupina proizvoda koja se zajedno promovira na tritu) Promijenite odnose prodanih individualnih proizvoda ili grupa proizvoda. Proizvodni mix odraava kombinaciju elemenata proizvodnog asortimana koji nudite. Mix obino proizlazi iz niza povijesnih dogaaja, a ne iz paljivog planiranja i analiza. Ispitajte profitabilnost svakog proizvoda sagledavi trokove koji se mogu dovesti u vezu s istim. Moete otkriti da proizvod koji donosi najvei bruto profit po jedinici i ima najvei postotak doprinosa u odnosu na prodaju istovremeno ima i neproporcionalni udio trokova. Primjerice, potrebno je fokusirati se na veu prodaju proizvoda A i B, koji su profitabilni, smanjiti prodaju C i D, koji imaju ogranienu profitabilnost, i eliminirati E i F koji stvaraju gubitke. Promjena u prodajnom portfelju proizvodnog mixa moe smanjiti opseg prodaje, no poveati profitabilnost. 4. Selektivno ili ukupno poveanje cijena Poveanje prodajnih cijena je nain poveanja profitabilnosti (ili barem odranja trenutne razine), no postoje i neke zamke. Iako e kupci vjerojatno prihvatiti poveanje cijena ako ono slijedi politiku cijena cjelokupne poslovne brane poduzea (u tom sluaju e se zadrati razinu profitabilnosti), poveanje cijena na vlastitu ruku bez gubitka poslovanja podrazumijeva ili postojanje monopolistike pozicije, ili diferencijaciju proizvoda u odnosu na konkurenciju, ili pak paljivo smiljenu i implementiranu politiku i strategiju prodaje. 5. Smanjenje 'angairanog' kapitala (ukupan vlastiti kapital i dugorone obveze ili ukupna dugotrajna imovina i obrtni kapital) Pokazatelji profitabilnosti u knjigovodstvenim knjigama ukljuuju, osim profitne mare, i prinos na kapital odnosno imovinu. Stvaranje povoljnog prinosa na kapital ili imovinu zahtijeva smanjenje ukupne aktive ili pak glavnice. Odreivanjem stavaka u kojima je kapital angairan u poduzeu moe se odrediti najpovoljnija strategija: Vea kontrola kredita Smanjenje zaliha Koritenje 'outsourcinga' Bolje iskoritavanje informacijskih i telekomunikacijskih tehnologija Promjena u bilo kojoj kategoriji utjee na ostale. Zbog toga svaka promjena, spontana ili planirana, dragovoljna ili prisilna, mora biti promatrana u kontekstu s ostalim bitnim elementima kako bi uinak sinergije mogao dati oekivane rezultate u odnosu na profitabilnost. Centar za poduzetnitvo, Osijek

279

FRANIZA
Franiza je privilegija ili dozvoljeno pravo pojedincu ili grupi koja omoguuje korisniku da provodi odreenu vrstu komercijalne aktivnosti. Dakle, franiza je ugovorni odnos izmeu Franizanta (kupca) i Franizora (prodavaa) u kojem je ukupna suma franizorovih znanja, imagea, uspjeha, proizvodnje i marketinkih tehnika data franizantu, ali uz naknadu. Franiza se pojavljuje kada kompanija davatelj franize licencira svoje trgovako ime i svoj nain rada odreenoj osobi ili grupi koji se slae da e poslovati u skladu sa uvjetima ugovora. Davatelj franize osigurava korisniku franize podrku i, u nekim sluajevima, ima odreenu kontrolu nad nainom poslovanja korisnika franize. Zauzvrat korisnik franize plaa davatelju franize ili franizoru poetnu pristojbu i pristojbu za poslovanje za koritenje trgovakog imena i naina poslovanja. Znai, poduzetnik ili franizant ne gradi svoje poduzee od nule, korak po korak, ve je njegovo poduzee kopija svih istih takvih u franizorovu lancu. Franiza odgovara poduzetnicima koji: ne sagorjevaju od vlastitih ideja, ali su uporni i radini; imaju menaderske vjetine, neto kapitala ili vlastitu lokaciju; nee biti frustrirani nedostatkom autonomije. Franizant kupuje ve gotovo poduzee. Obvezuje se ugovorom da e slijediti upute: koji proizvod ili uslugu prodaje, kako e ga prodavati, kako e nadzirati trokove, koliko sati dnevno raditi. Franizant ima pravo i obvezu na: koritenje franizorovog imena, koritenje know-how, slijeenje uputa i standarda franizorove kvalitete. Primjeri privatnih franiza su brojni. Prodavai prodaju franize trgovcima, dajui im pravo prodaje njihovih proizvoda u odreenim podrujima. U skorim godinama najvei rast franiznih usluga zabiljeen je u uslunim djelatnostima. Franize su kreirane kako bi ponudile usluge od raunovodstva, do printanja i kopiranja direktnog mailinga, ienja kua, prodaje raunala i usluga. Pogled na prvih 100 godina komercijalne franize otkriva neke zanimljivosti. Iako se rani korisnici franiza mogu identificirati zajednikim trgovakim imenom, bili su slobodni u kreiranju vlastitog poslovnog stila. No sve se promjenilo tijekom 1950-ih godina kada je Ray Kroc reorganizirao potencijal kloniranja franize kako bi ponovio uspjenu formulu i lansirao poslovni format franize kakav mi danas poznajemo. Ray Kroc je u svojim kasnim 40-ima godinama bio relativno uspjean prodava aparata za pravljenje milkshakea. Jedan od njegovih kupaca bio je uspjean prodava hamburgera po imenu Mc Donalds, koji je prodavao mnotvo hamburgera i velike koliine milkshakea i pommes frites. Obuzet uspjehom tog restorana, ija su veina zaposlenih bili studenti, Kroc je smatrao da moe replicirati njegovo poslovanje i kopirati njegov uspijeh diljem SAD. Uspjeh Mc Donaldsa je legenda, a Ray Kroc sa svojim uspjehom u franizi se usporeuje s Henry Fordom u uvoenju linije za proizvodnju u industriji brze hrane. Ali Kroc je napravio vie od brzine u brzoj hrani. Za Ray Kroca svaki aspekt kako voditi franizu Mc Donaldsa postao je dio sistema koji osigurava da e iskustvo potroaa u svakom Mc Donaldsu biti 280

jednako uvijek i svugdje. Krocova teorija se pokazala toliko uspjenom da se ubrzo proirila franiznom industrijom. Tipini ugovor o franizi iz sredine 1990-ih uveliko se razlikuje od svog prethodnika iz 60-ih. Taj ugovor od tri strane narastao je na 50 i vie strana i sada davatelj franize diktira svaki aspekt odnosa. Veina ugovora raspravlja o franizi do najsitnijih detalja. Prednosti franiznog poslovanja: * Dokazane poslovne metode * Uvjebavanje * Utemeljeni ugled * Minimalizirani rizik

Nedostaci franiznog poslovanja: * Pomanjkanje neovisnosti * Trajna obveza * Pomanjkanje individualnog identiteta * Teko je ponititi ugovor

Postupak za vrednovanje franiznih prilika: * Analizirajte samog sebe * Odaberite proizvod ili uslugu * Potraite pogodne franizne kandidate * Pogledajte provjereni popis pitanja * Pribavite otkrivni iskaz * Unajmite pravnika * Usporedite franize i odaberite najbolju

281

UPRAVLJANJE OBRTNIM SREDSTVIMA

Za kontinuirano poslovanje poduzea potrebno je osigurati optimalna financijska sredstva, jer njihov nedostatak izaziva tetne posljedice. S aspekta poduzea kao podsustava ekonomskog sustava i nositelja produkcije dobara i usluga krucijalno je pitanje likvidnosti i solventnosti. Kada se razmatra problematika investicija i financiranja uglavnom je fokus usmjeren na fiksna sredstva i dugorono financiranje. Problematika likvidnih sredstava odnosi se na kratkorono financiranje, dakle upravljanje obrtnim sredstvima, koja obuhvaaju novac, utrive vrjednosne papire, potraivanja i zalihe i administriranje kratkoronim obavezama. Sredstva koja se ne pretvaraju u novac unutar jedne godine smatraju se fiksnim sredstvima i predstavljaju podruje odreivanja potrebnog kapitala, a administriranje dugoronim financiranjem smatra se sadrajnim razmatranjem o strukturi kapitala. Takva podjela u razmatranju likvidnih sredstava ne moe se shvatiti mehaniki, iako je je najvei dio upravljanja obrtnim sredstvima usmjeren na ljevu stranu bilance stanja odnosno optimaliziranja iznosa novca, utrivih vrijednosnih papira, potraivanja i zaliha, a izostaje optimaliziranje drugih likvidnih sredstava i cjelokupnog vrednovanja poduzea. Optimaliziranje znai ujedno uravnoteivanje odnosa u strukturi sredstava. Sva se imovina poduzea izraava u novanom odnosno u vrijednosnom obliku. U uvijetima robonovanih odnosa i krunog kretanja kapitala bitno je lako pretvaranje (zamjenjivanje) pojedinih oblika imovine (dobara) poduzea u novac jer je novac sredinja kategorija i predmet raznovrsnih i svekolikih financijskih transakcija. Razliita sredstva pokazuju razliite stupnjeve likvidnosti. Novac je prvorazredno sredstvo likvidnosti (definitivna solucija dugova), dok ostala sredstva imaju manji stupanj likvidnosti, tako da za sredstva razliita od novca, novac ima dvije dimenzije: vrijeme potrebno za konvertiranje sredstava u novac stupanj izvjesnosti vezano za konverziju i odstupanja cijena za sredstva Likvidnost je sposobnost obrtanja imovine prije svega kratkotrajne tj obrtnih sredstava u poslovanju. Poduzea esto kratkotrajnu imovinu grupiraju prema stupnju likvidnosti koja se vodi kao: imovina prvog stupnja likvidnosti gotovina u blagajni, potraivanja po vieju na depozitnim raunima i vrijednosni papiri koji su odmah unovivi. imovina drugog stupnja likvidnosi vrijednosni papiti unovivi za 30 dana, potraivanj od kupca naplativa za 30 dana imovina treeg stupnja likvidnosti kratkorona potraivanja naplativa preko 30 dana i zalihe. Zalihe gotovih proizvoda su likvidnije od zalihe sirovina i materijala Financiranje predstavlja dinamiki proces. Upravo je u toj sferi potrebno sagledati dinamiku promjena. Okosnica procesa financiranja predstavlja modeliranje odnosa s izvorima sredstva. U procesu financiranja stalno se izmjenjuju postupci pribavljanja obrtnih sredstava, to se esto oznaava kao financiranje. Preko pribavljanja novca uspostavljaju se financijski odnosi s izvorima. Nakon toga nastaje proces koritenja novca u poslovanju to se naziva investiranje. Kada se novac oslobaa iz krunog tijeka nastaje proces dezinvestiranja, odnosno vraanje novanih sredstava izvorima, to se naziva definanciranje.

282

U literaturi postoje razliite podjele financiranja, a za naa razmatranja prihvatljiva je podjela: Prema roku raspoloivosti izvora financiranje se djeli: kratkorono financiranje kod ovog financiranja izvori kratko traju i raspoloivi su u vremenu od jedne godine, a koriste se za ulaganja u obrtna sredstva srednjerono financiranje kod ovog financiranja izvori su raspoloivi od 1 do 5 godina, a koriste se za financiranje srednjetrajnih ulaganja koja nije mogue financirati iz kratkoronih kredita, emisijom komercijalnih zapisa, dionica i obveznica dugorono financiranje kod ovog financiranja izvori dugo traju i raspoloivi su vie od 5 godina. Mogu biti: roni izvori koji imaju rok dospjea u razdoblju duljem od 5 godina (dugoroni krediti, emisija obveznica) neroni izvori koji nemaju rok dospjea nego su trajno raspoloivi (dioniki kapital od emisije redovitih i povlatenih dionica, zadrani dobitak i sl. Ovi izvori ine temeljni kapital poduzea (osnovna sredstva) Prema porjeklu izvori financiranje se djele: Unutarnje (interne) izvore koje je stvorilo samo poduzee Vanjske (eksterne) izvore dugovi koji se moraju vratiti vjerovnicima u odreenom roku, a koriste se za financiranje kratkoronih i dugoronih kredita Prema vlasnitvu izvori financiranje mogu biti Vlastiti (neroni) izvori kod kojih ne postoji obveza vraanja Tui (roni) izvori koji se moraju vratiti vjerovnicima u odreenom roku U pravilu trokovi financiranja rastu s vremenom raspoloivosti izvora financiranja. to je dui rok otplate kredita, troak financiranja je vei i obratno. Troak dugoronog financiranja obino je vei od troka kratkoronog financiranja. Raunovodstveno- knjigovodstveni dualitet omoguava utvrivanje strukture aktive, strukture obaveza i vlasnikog kapitala. Za ocjenu financijeske strukture poduzea najbolje informacije prua bilanca stanja. Rije je o vertikalnoj financijskoj strukturi, koja odraava strukturu imovine i struktura kapitala i obaveza. Horizontalna financ struktura odraava poveznost izmeu djelova aktive i pasive. to se tie strukture aktive najbitnije je da je rasporeena po oblicima i vrstama koja omoguavaju kontinuirano financiranje procesa poslovanja. Postoji kategorija konstitucije aktive koja odraava odnos obrtnih i osnovnih i obrtnih sredstava, iako je interes menadmenta vie vezan za strukturu obrtnih sredstava. Imovina poduzea moe biti kratkorono i dugorono vezana pa se zbog toga govori o osnovnim sredstvima, trajnim obrtnim sredstvima i flutuirajuim obrtnim sredstvima. Za napomenuti je da se osnovna i trajna obrtna sredstva jo i nazivaju kvalitetna sredstva. Pravila financiranja ne daju izravan odgovor na pitanje kako se poduzee treba financirati u svakoj konkretnoj situaciji. Pravila financiranja treba primjenjivati fleksibilno, ona samo pokazuju smjer u kojem poduzee treba traiti odgovarajue rjeenje.

283

Kod razmatranja o mogunosti financiranja vrlo je vano da obratimo pozornost na dva zlatna pravila, a to su: zlatna bankarska pravila prema ovom pravilu banke trebaju svoje kratkorone depozite koristiti za kratkorone plasmane, a dugorone depozite za dugorone plasmane zlatna bilanana pravila prema ovom pravilu dugotrajna ulaganja u aktivi tj ulaganja u nematerijalnu imovinu, materijalnu imovinu, financijsku imovinu, gubitak, osim ulaganja u stalnu kratkotrajnu imovinu tj stalnu obrtnu imovinu treba financirati iz dugoronih izvora financiranja tj temeljnog kapitala, zadranog dobitka, dugoronih obaveza.

biznis.hr

284

BUSINESS INTELLIGENCE
Business Intelligence noviji je termin koji se naslanja na kompetitivnu pijunau i ukljuuje i insajderske izvore informacija. Definicija kompetitivne pijunae koju koristi Udruenje profesionalaca u kompetitivnoj pijunai jest pravodobno i injenino potkrepljena informacija na koju se menadment moe osloniti pri donoenju odluka i stratekom razvoju. Industrijska pijunaa obino se odnosi na nelegalne odlike poslovne ili kompetitivne pijunae. Kompetitivna pijunaa u pravilu se sastoji od tri djela: prikupljanja i sortiranja informacija, izvlaenja zakljaka i pripremanja saetaka, provoenja akcija na osnovi odluka donesenih na temelju dobivenih informacija. Dakle, definicija BI predstavlja: akcione informacije o konkurentu, tritu, potroau, regulatoru ili bilo kojem drugom vanjskom utjecaju Realizacija BI u poduzeu 1. Planiranje aktivnosti BI 2. Prikupljanje relevantnih podataka i informacija 3. Verifikacija, sortiranje i analiza podataka i informacija 4. Diseminacija izvjea 5. Analiza mognosti Planiranje aktivnosti BI Kljunu ulogu ima poslovodstvo poduzea koje treba definirati zahtjeve, prioritete, pokazatelje koje treba pratiti, te utvrditi rokove i rasporediti resurse. Definiranje BI zahtjeva odnosi se na: * Prepoznavanje kljunih imbenika uspjeha u grani poslovanja * Definiranje informacija o konkurentima * Definiranje informacija o potroaima * Definiranje informacija o tritu Nakon definiranja zahtjeva, poslovodstvo bi trebalo odrediti prioritete: * Definirati trita koja e biti praena * Definirati konkurente koji e biti analizirani * Definirati potroae koji e biti analizirani Prikupljanje podataka Plan prikupljanja podataka trebao bi obuhvaati sljedee elemente: * Definiciju zadatka * Listu kljunih podataka koji e se prikupljati * Listu izvora podataka (interni ili eksterni, javni ili privatni, objavljeni ili neobjavljeni) * Nain evaluacije podataka i izvora

285

Analiza podataka Verifikacija ili vaganje dobivenih podataka glede pouzdanosti i preciznosti te njihovo pretvaranje u informacije i intelligence. Intelligence procjenjivanje informacije idavanje smisla u kontekstu vlastitog opstanka. A to ta informacija znai za mene i za moj posao. Koristi od BI analiza: * Razumijevanje sadanjih snaga i slabosti konkurenata moe ukazati na prijetnje i mogunosti koje zasluuju odgovoru * Uvidi u buduu konkurentsku strategiju mogu omoguit predvianje nastajuih prijetnji i mogunosti * Odluka o stratekim alternativama moe ovisiti o sposobnostima predvianja vjerojatnih reakcija kljunih konkurenata * Konkurentske analize mogu rezultirati identifikacijom nekih stratekih pitanja koja bi trebalo pratiti tijekom vremena Tijekom analize konkurenata poeljno je raditi benchmarking. Benchmarking to je proces rigoroznog mjerenja vlastitog uinka u odnosu na najbolje kompanije, radi njihova dostizanja i prestizanja. Dakle, benchmarking je usporeivanje sa najboljima. Ishod ove faze analiziranja podataka je BI izvjee. To je izvjee na jednu do dvije stranice koje identificira neko pitanje, sumira kljune analize i proprema preporueni pravac akcije. Pri oblikovanju BI izvjea potrebno je voditi rauna o zahtjevima i oekivanjima poslovodstva poduzea. Diseminacija BI izvjea Cilj ove faze je da pravi ljudi dobiju pravu informaciju u pravom trenutku. BI izvjea se diseminiraju po principu samo onima koji to trebaju znati. Analiza mogunosti Ovo je najvaniji korak u kojem se na temelju BI izvjea vodi kontinuirani strateki dijalog meu lanovima poslovodstva o SWOT analizi. Strateki dijalog na vrhu kompanije razultira konkurentskim uenjem te donoenjem odgovarajuih stratekih odluka. Konkurentsko uenje je stalno preispitivanje postavki na kojima se temelji proces odluivanja Savijeti za prevenciju gospodarske pijunae Putni planovi uzmite u obzir mogunost da su vai planovi puta poznati konkurentima i da su mogue akcije izvlaenja informacija. Izbjegavajte razgovore o osjetljivim temama s nepoznatim sugovornicima. Pazite i na prostor u kojem razgovarate, prislukuju se ak i avioni.

286

Transport osjetljivih dokumenata ne nosite osjetljive dokumente u laptopu ili aktovci. Slanje osjetljivih dokumenata uz pomo dvaju neovisnih teklie smanjit e mogunost gubitka. pijunske slube mnogih zemalja povezane su s lokalnim telekomunikacijskim operaterima i sva su moderna sredstva prenoenja informacija podlona kontroli. Poslovni kontakti esto sklapanje kontakata i nuenje vlastite tehnologije krije namjeru za izvlaenjem informacija o unutarnjem ustroju vae tvrtke. Budite paljivi pri davanju podataka o bankovnim raunima potencijalnim partnerima. Komunikacije brojne zemlje imaju mone sustave elektronikog pijuniranja. Koriste se unaprijed dogovorenim kodovima za slanje osjetljivih informacija. Kompjutori internet je pojednostavnio krau informacija sa raunala. Hakeri sa servera skidaju ak i izbrisane baze podataka! Zatita sistema je nunost!

biznis.hr

287

UPRAVLJANJE RIZIKOM I OSIGURANJE

Rizik je mogunost gubitka zdravlja, reputacije i samopoimanja, a za poduzetnika je to prvenstveno mogunost financijskog gubitka. To je, stavljanje na kocku, dogaaj koje je nemogue predvidjeti. Rizik je stalni poduzetnikov pratitelj, a sposobnost poduzetnika da se nose s rizikom zavisi ponajprije o njihovu stavu. Neki ljudi imaju veu sposobnost podnoenja rizika, a neki manju i to se ne moe tako lako promijeniti. Ako poduzetnik zanemari rizik i uvijek gleda samo na ruiastu varijntu, vjerojatno e se brzo spotaknuti. Ali ako u svoje planove razvoja situacije uvrsti najcrniju varijantu te analizira samog sebe kako bi se s time suoio, poduzetnik e vidjeti moe li se time nositi ili ne. Ukoliko nikako nebi mogao, treba odustati. Prepozna li sebe negdje na sredini, pa ipak krene u posao, a nakon toga nou nemoe spavati u strahu od mogueg neuspjeha i gubitka, najbolje je da to prije, na bilo koji nain, se osigura od rizika. U tom sluaju zarada e biti manja, ali poduzetnik e imati miran san, sauvano zdravlje, samopotovanje i dragocijene meuljudske odnose. Dakle, poduzetnik nije kockar koji srlja u rizik samo zato je ga ta neizvjesnot veseli. Poduzetnici moraju zatiti sebe i svoje poslove od svih nepredvienih dogaaja koji bi mogli opstanal ili sprijeiti rast. Tri glavne vrste rizika TEMELJNI RIZIK zahvaa sve poslove, sudbina ne bira samo jedan posao, a zaobilazi sve druge. Obino nastaje zbog ekonomskih, politikih, drutvenih ili prirodnih sila koje doivljava neko drutvo (poplave, potresi, inflacija, rat) ISTI RIZIK poar, smrt kljune osobe, steaj kupca, krae ili prometne nesree. Nema mogunosti dobitka, mogu samo rezultirati gubitkom ili bez gubitka. Nitko nemoe ukloniti taj rizik SPEKULATIVNI RIZIK poduzetnik moe dobiti ili izgubiti, ali se posao ne izlae gubitku sudbina nego sam poduzetnik (kupnja dionica ili zemljita) Zadaa tonog odreivanja rizika za poduzenika nikad ne prestaje. Kako se posao mijenja i raste, stalno se pojavljuju novi rizici. Financijski rizici Smanjeni prihodi od prodaje (poar tvorinice - izgubljeni prihodi dok se ponovno ne izgradi tvorinica, naglo izgubljena istonoeuropska trita). Poveani rashodi poslovanja ( zbog poara selimo tvornicu u skuplji prostor). Smanjena imovina (kraa zalihe ili opreme, steaj kupca koji duguje novac). Poveana dugovanja (gubitak parnice) Dobra polazna toka za tono odreivanje gdje bi se moglo doi do gubitaka su financijska izvjea.

288

Najei osigurivi rizici, odnosno osiguranja su: ivotno osiguranje gubitak je smrt. Osobe kljune za posao (osnovai, suvlasnici, menaderi, kemiari). ivotnim osiguranjem mogu se isplatiti i nasljednici preminulog partnera, a da ta isplata udjela ne ugrozi normalno poslovanje poduzea. Imovinsko osiguranje poar, oluja, prirodne nepogode Automobilsko osiguranje automobilska nesrea Zdravstveno osiguranje loe zdravlje Osiguranje od kraa kraa Jamstva vjernosti zatita od pronevjera ili loeg izvrenja posla koje bi uinili zaposlenici. Npr. otac trai zaposlenje za sina koji je upao u loe drutvo i bio uhvaen u krai. Sad se vratio sa rehabilitacije i treba mu poteno zaposlenje. Otac, sin i oev prijatelj kao poslodavac potpisuju ugovor o osobnom jamstvu. Osiguranje od odgovornosti sudsko namirenje. titi od gubitaka prouzroenih nebrigom samog osiguranika (kupac se ozljedi upotrebom proizvoda ili na poslu). Osiguravatelj se obvezuje namiriti svaki takav zahtijev koji odredi sud, ali samo do granice koja je odreena u polici. Osiguranje za prekid poslovanja ako zbog nesree doe do prekida, a za uspostavljanje novog posla trebaju neoekivani trokovi (plae, porezi, kamate)

biznis.hr

289

PLAN MARKETINGA
Plan marketinga je kratak, ali precizan plan u pisanom obliku koji odreuje korake koje treba poduzeti kako bi poduzee postiglo svoje marketinke i prodajne ciljeve. Marketing je proces stjecanja kupaca u dovoljnom broju i dovoljno brzo da poduzee opstane na tritu. Dobar marketing trai struno i dosljedno izvravanje mnogih malih zadataka. Uspjean marketing, osim toga, trai da imate dobar proizvod, te da svoje sadanje i potencijalne kupce poznajete bolje od konkurencije. Kada dobro poznajete svoje proizvode i usluge, sadanje i potencijalne kupce, te svoju konkurenciju, moete izraditi strategiju kojom ete postii sve svoje prodajne i marketinke ciljeve. Veina poduzetnika ne trud se napraviti te dodatne korake, nego kopiraju jedni druge ili rade nasumice. Nazivaju se ljudima od akcije i hvale se da su radnici, a ne mislioci. Ako elite uspjeti morate biti oboje. Da biste ostvarili svoje ciljeve, morati raditi, ali rad bez plana moe samo sluajno uspjeti, jer se temelji na nepovezanim potezima i akcijama. Plan marketinga odvojit e vas od konkurenata. Nije vano u kojoj ste djelatnosti. Moete imati trgovinu cipela, voarnu, restoran, obrtniku radionicu ili lijeniku ordinaciju. Vai konkurenti vjerojatno ne vode svoja poduzea na marketinkim principima. Oni zapravo rade za vas. Sve to morate uiniti jest da pravilno postavite strategiju i da ju zatim provedete u praksi. To nije lako, ali je jo uvijek mnogo lake nego nastaviti bez jasnog plana marketinga. I mnogo profitabilnije. to god radili, ne smatrajte marketing luksuzom ili trokom koji treba srezat na prvi znak pada prodaje. Marketing je investicija u budunost vaeg poduzea. Bez obzira kako bio dobar va proizvod ili lokacija na kojoj se nalazite, morate imati paljivo napravljen plan marketinga. Pad prodaje i dobiti marketinki su problemi. Gubitak trita takoer. Ako elite poveati prodaju i dobit, poveajte udio na tritu i unaprijedite svoj marketing. Ako to ne znate sami uiniti, potraite strunjake. Nemojte prestati troiti na marketing jer si to nemoete priutiti. To je najgora poslovna odluka, koj e vas odvesti u propast.

biznis.hr

290

VENTURE CAPITAL
Poetkom osamdesetih godina pojam venture capital oznaavao je donos kapitala u mala poduzea koja nisu kotirala na burzi, a odlikovala su se velikim razvojnim potencijalom, ponekad radi koritenja i razvijanja novih tehnologija kojima su raspolagale ili pak inovativnog voenja marketinga. Danas se pod pojmom venture capital podrazumijeva iroka lepeza intervencija uslijed ega se djelatnost venture capital-a dijeli ovisno o nainu donosa svjeeg kapitala i ovisno o nainima postizanja capital gain-a. Unutar djelatnosti venture capital-a mogue je definirati tri podrazreda: seed financiranje ideja i intervencije start up financing-a, takozvani early stage usmjerene na financiranje faze pokretanja poduzea expansion financing donos na raun kapitala, vri se u ve razvijena ili zrela poduzea kojima je potreban svjei novac za osiguranje rasta ili za revitalizaciju. replacement capital intervencija kojima nije cilj poveanje drutvenog kapitala ve promjena u dijelu vlasnike strukture operacije usmjerene na potpunu promjenu vlasnitva poduzea, bilo u korist internih menadera (management buy out), ili u korist vanjskih menadera (menagement buy in), obino se svrstavaju u buy out kategoriju. trunaround ulaganje u restrukturiranje poduzea koja su u krizi bridge financing intervencije kojima je cilj uvoenje poduzea na burzu Moemo izdvojiti tri velike intervencijske kategorije venture capital-a: 1. Financiranje pokretanja poduzea U ovu kategoriju spadaju sve intervencije koje podravaju nastanak novih poduzetnikih inicijativa, bilo da su one jo u fazi nastanka ili da su u poetnim fazama start up-a. Zahtjev za intervencijom dolazi od poduzetnika ili od onog koji to eli postati koji namjerava razviti odreenu invenciju, uvesti proizvod ili uslugu ili poboljati proizvodni proces. U ovim fazama su potrebna tehnika istraivanja, istraivanja trita ili druge djelatnosti koje zahtijevaju ulaganja, ponekad vrlo zahtjevna. Nadalje, novom poduzeu su potrebna sredstva za naknade jer upravo u pokretakoj fazi poduzetnik ima potrebu za pomoi u definiranju menaderske formule i u promiljanju vlastitog poloaja u odnosu na konkurenciju. Istovremeno venture capitalist mora imati povjerenje ne samo u mogunosti business-a, nego i u ljude koji e ga provesti. 2. Financiranje razvoja Ovdje pripadaju situacije kada se poduzee suoava s problemima vezanim za njegov razvoj. Razvoj jedne poduzetnike djelatnosti, koja je ve dostigla razinu zrelosti, moe se postii poveanjem ili diverzifikacijom proizvodnih kapaciteta (unutarnji razvoj), akvizicijom drugih poduzea ili dijelova (vanjski razvoj), spajanjem s drugim poduzeima ili spajanjem koje

291

karakterizira visoki stupanj autonomije pojedinih poduzea (mreni razvoj). U prvom sluaju (unutranji razvoj) doprinos venture capitalist-a je preteno financijske prirode iako element menaderskog savjetovanja moe biti vrlo dragocjen. U sluaju da se ele postii ciljevi rasta vanjskim razvojem, posebnu vanost ima meunarodna mrea koju je venture capitalist u stanju pokrenuti kako bi odredio idealnog partnera. U vezi s tim proizlazi da ova vrsta intervencije odgovara operaterima venture capital-a koji posjeduju meunarodno iskustvo i poznaju gospodarsku i industrijsku situaciju u raznim zemljama. U treem sluaju mreni razvoj radi se o vrsti intervencije koja ima za cilj grupiranje (cluster) vie neovisnih poduzea koja se mogu spajati u uspravnom i vodoravnom smislu i koja pokazuju odreene slinosti u vezi s proizvodima, tritima i tehnologijama, te koja bi se sva mogla stopiti u jedan holding koji bi vrio ulogu stratekog koordinatora. 3. Financiranje promjena Trea kategorija je usmjerena na financiranje unutarnjih procesa promjene u poduzeu. Promjene koje, iako utemeljene na razliitim naelima, esto dovode i do promjene viemanje duboke vlasnike strukture (kontrolni paket). Dakle, radi se o intervencijama koje ne uzimaju u obzir stadij razvoja koji je poduzee postiglo. Razlozi koji potiu takve promjene najee lee u injenici da je poduzee dospjelo do strateke ili imovinske faze stagnacijske krize zbog ega je potrebno prevladati navedenu fazu promjenom, vie-manje uoljivom, vlasnike ili menaderske strukture.

Suvremeno poduzetnitvo

292

POSLOVNI PLAN
Planirajte to e te uiniti, a zatim to i uinite. Ako niste poduzetnik i elite provjeriti da li vaa poslovna ideja ima smisla tj, da li je zrela za realizaciju, morate napraviti poslovni plan. To je najkorisnija stvar koju moete uiniti. Time e te izbjei pogreke i sauvati svoje vrijeme i novac. Gotovo svi poduzetnici imaju iste probleme. Bez obzira da li vode duan, podrunicu neke firme, rade ili nude usuge, morate znati to elite i kako e te to postii. Isto tako ako elite da vam je poduzee zdravo i da raste, morate imati financijsku kontrolu nad njim. Iz poslovnog plana ne samo da e te saznati koliko vam je novaca potrebno da biste dobro poslovali, nego i koju vrst financiranja trebate i gdje biste je najprije mogli pronai.Znanje koje ete sami sebi dokazati u poslovnom planu pomoi e vam da stvorite povjerenje kod svog zajmodavca. Prezentacijom promiljenog, dokumentiranog prijedloga za financiranje, pokazat e te da znate kako e te vratiti zajam i zato e ulaganje u vae poduzee biti unosno. Morate planirati.

Zato je potrebno uloiti napor i napisati poslovni plan?

Tri su glavna razloga: 1. Proces pisanja poslovnog plana, poevi od provobitne ideje, sili vas da objektivno, kritiki i neemotivno sagledate svoj cjelokupni poslovni projekt. 2. Poslovni plan uinkovito je orue koje e vam, ako ga pravilno upotrebljavate, pomagati da uspjeno vodite posao. 3. Poslovni plan prikazuje vae ideje drugima i osnova je vaeg prijedloga za financiranje upuenog buduem zajmodavcu ili suvlasniku. Vanost planiranja ne moe se dovoljno naglasiti. Tim objektivnim analitikim pogledom na svoje poduzee otkrivate podruja gdje ste bili slabi ili jaki, uoavate opasnosti koje bi moda previdjeli, ranije pronalazite nove mogunosti zarade, te najkraim putem postiete planirane poslovne ciljeve. Poslovni plan vam pomae da rano uoite probleme, otkrite njihove uzroke i naete uinkovite naine njihovog rjeavanja. Profesionalno napisan poslovni plan nee vam koristiti ukoliko ga ne razumijete. A potpuno razumijevanje postii e te jedino ako ga sami piete, i to od poetka. Vie od polovice poduzea propada unutar prvih deset godina svojeg postojanja. Glavni razloga neuspjeha je nedostatak navike planiranja. Planiranje bitno poveava vae anse da opstanete. Profesionalan i pravilno napravljen poslovni plan u svom sadraju treba imati informacije koje su dolje navedene i to po ovom redosljedu: Naslovnica Na vrhu naslovnice treba pisati ime i prezime poduzetnika ili naziv tvrtke, ispod toga adresa pa onda telefon/ faks/ e-mail. Na sredini stranice pie puni naziv projekta. Na dnu stranice treba pisati mjesto, datum i tko prima poslovni plan.

293

Sadraj Sadraj treba biti podjeljen po poglavljima i podpoglavljima, uredan i itko formuliran. Dalje se nabrajaju sve stavke sadraja. Zacrnjena slova su poglavlja, a u paragrafu, stavke koje treba podjeliti u podpoglavlja Saetak U saetku se ukratko treba nalaziti cijeli poslovni plan, ali samo najbitnije informacije (opi podaci o poduzetniku ili tvrtki, predmet poslovanja tj o proizvodu ili uslugi, trite i konkurencija, potrebna ulaganja i planirani izvori financiranja, razdoblje izvedbe projekta, pokazatelji uinkovitosti projekta). Prikaz poduzetnika Strune kvalifikacije, dosadanje radno iskustvo, prednosti i slabosti poduzetnika, nain prevladavanja slabosti, strunost i radno iskustvo potrebnog kljunog osoblja. Dosadanje poslovanje poduzea Datum utemeljenja poduzea, pravni status, opseg poslovanja u posljednje 3 godine, stupanj otpisanosti osnovnih sredstava, dosadanji rezultati poslovanja. Proizvod ili usluge Opis proizvoda ili usluge, stanje i trendovi u djelatnosti, usporedba s konkurencijom, prednosti naih proizvoda ili usluga, mogunost poboljanja postojeih ili razvoja novih proizvoda. Trite Ciljna trita i potencijalni potroai, glavni konkurenti na tritu (trini udio, prednosti i slabosti), planirane aktivnosti u svrhu sueljavanja s konkurencijom, odabir nabavnog trita sirovina i materijala. Plan prodaje i plan nabave sirovina i materijala Plan marketinga i prodaje opa trina strategija, strategija proizvoda ili usluga, strategija cijena, strategija distribucije, promocije i prodaje. Tehnoloko tehniki opis projekta opis tehnolokog procesa, lokacija projekta, potrebni graevinski radovi, popis potrebne opreme, tehnoloki kapacitet, obrazovni sasav i broj djelatnika, mjere zatite na radu i zatite okolia. Organizacija i upravljanje organizacijska struktura, rukovodni djelatnici i ostalo kljuno osoblje, koritenje vanjskih usluga. Terminski plan Financijski podaci tablice koje emo nabrojati, obvezno moraju biti u poslovnom planu. Sve te tablice su meusobno povezane i samo zajedno stvaraju stvarnu financijsku strukturu poduzea. Takoer je potrebno da ih se izraunava po redosljedu kako su nabrojane. Znai poslovni plan mora sadravati (ulaganja u stalna sredstva, ulaganja u trajna obrtna sredstva, sastav ulaganja i izvor financiranja, obraun amortizacije, obraun kreditnih obveza, obraun plaa, sastav ostalih poslovnih rashoda, raun dobiti i gubitka, financijski tok, bilanca.

biznis.hr

294

SWOT ANALIZA
Biti upoznat sa samim sobom i svojom okolinom imperativ je uspjenog poslovanja. Planiranje poslovanja u dananjem turbulentnom poslovnom okruenju gotovo je uzaludno bez 'pogleda u sebe' i 'pogleda oko sebe'. SWOT analiza jedno je od marketinkih pomagala koja poduzea imaju na raspolaganju, a omoguuje im da izbjegnu kratkovidnost i da budu spremni na budue izazove. Da bi to ostvarili trebaju biti svjesni svojih mogunosti, a SWOT analiza omoguuje poduzeima da identificiraju svoje snage (S-strenghts) i slabosti (W weaknesses), kao unutamje imbenike, te mogunosti (0 - opportunities) i prijetnje (T threats) kao vanjske imbenike poslovanja. Koristei SWOT analizu, poduzea se vrlo lako mogu usmjeriti na podruja u kojima su jaka, kao i na ona u kojima lee njihove najvee mogunosti. Uobiajen postupak koji poduzea koriste jest izrada jednostavne tablice s relevantnim podrujima, koja se potom pokuavaju objektivno procijeniti. U okviru navodimo kako bi mogla izgledati SWOT analiza jednoga poduzea. Pri procjeni snaga ne treba biti skroman nego realan. Uvijek procjenjujte svoje poduzee u usporedbi s konkurencijom kako ne biste stekli pogrean dojam. Ako, primjerice, svi vai konkurenti lansiraju na trite proizvode visoke kvalitete, onda visoka kvaliteta proizvoda vaeg poduzea nije prednost nego oita potreba poslovanja na samome tritu. Snage se ne bi smjele procjenjivati samo s individualnoga gledita nego i s gledita ljudi s kojima suradujete. Isto se odnosi i na slabosti, pri ijoj procjeni treba biti hrabar i to prije suoiti se s neugodnom istinom. U procjeni ovoga podruja obvezno se treba upitati to radite lose, to moete poboljati i to biste u budue trebali izbjegavati. Identificiranjem i eliminiranjem slabosti automatski pruate nove mogunosti poslovanju, koje takoder treba prepoznati. One mogu leati u promjeni tehnologije, vladine politike, promjeni u socijalnim uzorcima ili u promjenama ivotnog stila neke skupine potroaa. Mogunosti se mogu vrlo lako pronai i u identificiranim snagama poduzea. Svaki direktor bio bi sretan da se njegovom poslovanju pruaju same mogunosti, ali to, na alost, nije tako. Pri analizi prijetnji treba biti posebno dalekovidan. Neke od standardnih prijetnji poduzeima jesu aktivnosti konkurenata, rat cijena, loi kanali distribucije, novi porezi, SWOT analiza moe biti prilino subjektivna i rijetko dvoje ljudi analizira poduzee na isti nain. Zato je treba koristiti kao svojevrstan vodi u poslovanju. Treba biti kratka, jednostavna i uvijek napravljena u usporedbi s konkurencijom. Poslovati mudro znai znati gdje stojite danas i gdje biste se mogli nai u budunosti, u emu je SWOT analiza od velike pomoi.

biznis.hr

295

PEST ANALIZA
Rijetke su kompanije koje ele poslovati iskljuivo na domaem tritu. Rast im je ogranien ako se odlue na tu opciju. Kada dosegne maksimum na domaem, veina kompanija odluuje se za izlazak na strana trita. Bez obzira na to je li rije o tvrtki koja prvi put izlazi na strano trite ili je posrijedi multinacionalna kompanija, koja prvi put ulazi na trite neke zemlje, primarni je zadatak ispitati okruenje u kojem e poslovati. imbenici koje treba analizirati jesu: 1. njezino unutarnje okruenje - zaposleni (tj. unutamji kupci, uredska tehnologija, plae i slino) 2. mikrookruenje - kupci, agenti i distributeri, dobavljai, konkurenti 3. makrookruenje - politiko, ekonomsko, sociokulturno i tehnoloko. imbenici makrookruenja u literaturi se nazivaju PEST faktorima. Promjene u okruenju Akronim PEST nastao je od prvih slova engleskih naziva tih faktora (Political, Economic, Social, Technological). Tvrtke posluju u okruenju na koje djeluju snage i trendovi koji oblikuju njezine mogunosti i predstavljaju prijetnje kompaniji. To su elementi koje kompanija ne moe kontrolirati, pa ih mora stalno pratiti i prilagoavati im se. Kako promjene u okruenju ne moraju nuno negativno utjecati na poslovanje neke organizacije, one mogu otvoriti i nove mogunosti. U literaturi se za PEST analizu moe pronai i optimistiniji naziv STEP (korak). Kako je svaka zemlja specifina upravo po ekonomskim, politikim, tehnolokim i sociokulturnim karakteristikama, menaderi moraju napraviti PEST analizu za svaku zemlju u kojoj njihova tvrtka eli poslovati. Kako bi utedjele, tvrtke znaju napraviti pogreku i promatrati odreen broj zemalja kao skupinu. No, bez obzira na to koliko one bile sline, uvijek se razlikuju po mnogim znaajkama koje se mogu pokazati kljunima upravo za poslovanje odreene tvrtke. Politika arena ima golem utjecaj na regulaciju poslovanja i potroaku snagu potroaa. Zato je kljuna varijabla upravo politika stabilnost. U obzir treba uzeti vrstu politikoga sustava i stabilnost vlade. Vaan je podatak i uspjenost vlade u voenju ekonomske politike, koliko je ukljuena u trgovake sporazume EU, NAFTA, ASEAN i dr. Politiki faktori ukljuuju vladinu regulativu koja definira formalna i neformalna pravila prema kojima tvrtka mora poslovati, poreznu politiku, zakone o zapoljavanju, restrikcije trgovine ili ulaska stranih kompanija na domae trite ili pak pravila o zapoljavanju stranaca. Politiki rizici obuhvaaju i rizik od nasilne promjene vlasnitva i rizik od ograniavanja transfera dobiti u inozemstvo. Ekonomski faktori Ekonomski imbenici utjeu na potroaku mo i cijenu kapitala. Analiziraju se makroekonomski i mikroekonomski faktori. Analiza makroekonomskog okruenja pokazat e cjelokupnu ekonomsku situaciju u zemlji. Dat e podatke o vrsti ekonomskog sustava, razini BDP-a, stanovnitvu i prihodima, strukturi potronje i infrastrukturi. Obiljeje

296

ekonomskog sustava diktira nain poslovanja jer pokazuje koliko se drava mijea u ekonomske procese. U svijetu je sve izraeniji proces islamizacije ekonomskog sustava, pa se to smatra jednom od glavnih prepreka poslovanju s arapskim zemljama. U skladu s religijskim naelom prema kojem se bogati moraju brinuti o siromanima, u Pakistanu je uveden porez 'zakat' po kojem se 2,5 posto svih depozita i uteevina mora dati dravi. Broj stanovnika sam po sebi ne govori mnogo. Za tvrtku su vaniji struktura, prihodi, stopa rasta i gustoa stanovnitva. Vaan je podatak i struktura potronje jer nije isto troi li veina stanovnitva vie od 80 posto dohotka na egzistencijalne potrebe ili na njih odlazi manje od 20 posto. U mikroekonomsku analizu ubraja se analiza konkurencije i konkurentskih prednosti poduzea. Utjecaj religije Socijalni i kulturni utjecaj na poslovanje varira od zemlje do zemlje i zato je vano analizirati i te faktore. Marketing je posebno osjetljiv na kulturnu pogreku. Uz kulturu stanovnitva, vana je i poslovna kultura. Njezino nepoznavanje moe drastino oteati suradnju s domaim tvrtkama. Kada se promatra kultura neke drave, ne smije se zanemariti njezina religija jer ona obino predstavlja okosnicu veine vrijednosti i stavova. U SAD-u, primjerice, trgovci najbolje poslovne rezultate biljee u vrijeme Boia. U Nizozemskoj je obiaj darivanja vezan uz 6. prosinca, blagdan Sv. Nikole. Taj je podatak iznimno vaan ako tvrtka eli pokrenuti novu promotivnu kampanju. Religija utjee i na prehranu, pa proizvoai moraju imati na umu da idovi ne jedu svinjetinu, da muslimani ne konzumiraju alkohol. Proizvoai mljenih proizvoda imaju velike prednosti u zemljama u kojima ive hindusi, koji su veinom vegeterijanci. Poslovna etika odreuje nain ponaanja pri slubenim susretima, kulturu darivanja, odluivanja, poloaj ene, ponaanje na poslovnim sastancima i odijevanje. Kultura izravno utjee i na sustave distribucije. Dok je u zapadnim zemljama postalo uobiajeno namirnice kupovati za cijeli tjedan, u nas jo prevladava svakodnevna kupnja namirnica. Tehnologija je etvrti imbenik koji treba razmotriti jer je vitalna za kompetitivne prednosti i glavni je pokreta globalizacije. Pri analizi tehnolokog okruenja treba razmotriti skora tehnoloka dostignua, utjecaj tehnologije na ponudu proizvoda, utjecaj na strukturu cijena, razinu automatizacije, postoje li poticaji za razvoj tehnologije i udjel tehnoloke promjene. PEST analiza okvir je za strukturiranu analizu makrookruenja. Ona pomae kompanijama da shvate utjecaj snaga i trendova politikog, ekonomskog, sociokulturnog i tehnolokog okruenja. Analize okruenja treba obavljati stalno i ukljuiti ih u sve aspekte planiranja, a ne samo pri izlasku na odreeno trite.

biznis.hr

297

PLANIRAJTE SUTRANJI DAN

Cilj je svakog menadera biti djelotvoran i uinkovit. To znai da se odreeni posao mora obavljati na pravi nain, uz minimalnu potronju resursa. Jedan od naina da menaderi budu djelotvorni i uinkoviti jest da dobro upravljaju vremenom. Menaderi koji ne upravljaju vlastitim vremenom uvijek su u urbi, esto vode neproduktivne sastanke, izazivaju krizne situacije jer se sve mora uiniti u posljednji trenutak. Nerijetko su neorganizirani i ire lou klimu na suradnike. Krajnji rezultat, koji uzrokuju menaderi koji ne upravljaju vremenom, jest loa izvedba posla. Preveliko samopouzdanje Loe upravljanje vremenom esto je posljedica prevelika samopouzdanja menadera. Menaderske metode i tehnike koje se primjenjuju u manjim projektima ne mogu se jednostavno preslikati na vee poslove. Naime, to su zahtjevi i problemi pred menaderom vei, to i njegova odgovomost postaje vea. Stoga menaderi moraju bez prekida uiti nove stvari, a jedna od bitnih jest upravljanje vremenom. Upravljanje vremenom mnogo je vie od voenja dnevnika i planiranja aktivnosti. Posrijedi je skup alata koji omoguuju eliminiranje vikova, bolju pripremu sastanaka, sprjeavaju beskoristan rad, osiguravaju nadgledanje projekta, alociraju vrijeme (sukladno s vanou zadatka), osiguravaju da dugotrajni projekti nisu zanemareni, omoguuju uinkovito i djelotvorno dnevno i tjedno planiranje. Upravljanje vremenom menaderska je aktivnost koja treba biti planirana, nadgledana i naknadno analizirana. Postavlja se pitanje kako upravljati vremenom? Prije svega, treba tono identificirati sadanje stanje. To znai da bi bilo dobro analizirati trenutanu situaciju i vidjeti na to troimo vrijeme i kako ga troimo. Potroai vremena Treba vidjeti jesu li nune ba sve aktivnosti na koje troimo vrijeme. Dakle, treba utvrditi koji su 'nepotrebni potroai vremena'. Primjer su: telefonski pozivi prijateljima, razgovori uz kavu, surfanje intemetom i sl. Za sve takve i sline aktivnosti treba objektivno procijeniti koliko su zaista vrijedne za svakoga od nas i s obzirom na to procijeniti treba li ih potpuno ukinuti ili ih svesti na prihvatljivu mjeru. Dalje, treba utvrditi zato gubimo mnogo vremena na neki posao. Posao moe biti teak i zahijevan (to je opravdan gubitak vremena), ali moe biti i dosadan, pa odgaamo njegovo izvrenje. U tom sluaju, gubitak vremena, treba pokuati rijeiti delegiranjem tog posla, nekom drugom, kojem je taj posao zanimljiv. Gubitak vremena treba se smanjiti i grupiranjem slinih aktivnosti unutar nekog posla kako bi se smanjila pripremna i zavrna vremena. Pri upravljanju vremenom bitna stvar jest delegiranje posla. Menader dobro upravlja vremenom ako dodjeljuje odreene poslove svojim podreenima. Pritom je bitno da dobro poznaje sposobnosti djelatnika, tj. da dodjeljuje prave zadatke pravim ljudima. Kada se utvrde sve navedene injenice tj. uzroci nedostatka vremena, treba preuzeti kontrolu nad vlastitim vremenom. Postoje razliite tehnike kojima se to moe ostvariti. Najvanija je voenje rokovnika (u kojima su zapisane aktivnosti koje moramo obaviti). Pri voenju

298

rokovnika bitno je procijeniti koje su aktivnosti zaista bitne, treba procijeniti koliko je vremena potrebno za njihovo izvoenje te odrediti redoslijed aktivnosti. Potrebno je svakodnevno planirati vrijeme za idui dan i tjedan. Dugoroni ciljevi Vrlo bitna stvar pri upravljanju vremenom jest i planiranje vremena unutar nekog projekta. Valja tono isplanirati trajanje pojedinih dijelova projekta kako ne bismo doli u stisku s vremenom. Uz pomo upravljanja vremenom uvijek se zna kako troiti vrijeme i koliko ga je jo nerasporeeno. Ukratko, upravljanje vremenom omoguuje da se projekt zavri na vrijeme jer zahvaljujui njemu staIno imamo kontrolu koliko nam je vremena dostupno za odreene aktivnosti. Uz pomo upravljanja vremenom moete i nadgledati osoblje. Svaki zadatak koji ste dodijelili osoblju moete vremenski ograniiti, tj. moete dati rok za njegovo obavljanje. Tako menader moe nadgledati napredovanje projekta i inicirati odreene akcije ako je to potrebno. Upravljanje vremenom omoguuje i kvalitetno ispunjavanje dugoronih ciljeva. Svaki menader ima i dugorone ciljeve ije ispunjavanje jest vano, ali nije hitno. Upravo zbog te 'nehitnosti' dugoroni ciljevi mogu se zanemariti. Putem upravljanja vremenom menader moe jednostavno odrediti vrijeme u tjednu kada e se posvetiti ispunjavanju dugoronog cilja. Upravljanje vremenom prisiljava ga na to da uvijek ima na umu dugoroni cilj i da se ne dovede u kriznu situaciju kada neto mora obaviti na brzinu. Upravljanje vremenom menaderska je vjetina koja zahtijeva mali napor od menadera, a posljedica je djelotvorniji rad koji omoguuje uinkovitiju upotrebu vremena putem usmjeravanja na odreene aktivnosti. Upravljanje vremenom nije arobni tapi za rjeavanje svih problema. Ono samo donosi strukturu za uvoenje i nadgledanje rjeenja. Upravljanje vremenom omoguuje menaderu da preuzme kontrolu nad vlastitim vremenom.

Biznis.hr

299

RECITE NE NEVANOM
Djelotvorni menaderi najvie vremena provode bavei se stvarima koje nisu hitne, ali su vane, za koje se zna da bi se trebale initi, ali se odgaaju jer nisu hitne. Posrijedi su: izgradnja odnosa, dugorono planiranje, prepoznavanje novih mogunosti. Vrijeme je jedan od najvanijih resursa, vrijeme je vrijednije od novca. Moete dobiti vie novaca, ali ne moete dobiti vie vremena. Stoga u poslovnom svijetu ideja time menagment postoji ve vie od sto godina. No, pojam time menagment ili upravljanje vremenom esto se pogreno interpretira. Znati upravljati vremenom znai znati upravljati sobom. Vjetine koje menader treba imati da bi znao upravljati vremenom, odnosno sobom, iste su one koje treba imati da bi mogao upravljati drugima, a to su: sposobnost planiranja, organiziranja upravljanja i kontroliranja. Dobro upravljati vremenom moe samo menader koji je iskren prema samome sebi. Svaki menader trebao bi sebi postaviti sljedea pitanja: inim li neto to bi mogao initi i netko drugi?, Zadravam li se na nekim poslovima predugo? Obavljam li poslove koje bi trebao raditi netko drugi? Odgovorima na ta pitanja dobit e se slika o tome gubi li se u poslu vremena i koliko. Hitnost i vanost Kad se govori o upravljanju vremenom, naglasak treba staviti na postavljanje ciljeva prema kojima valja usmjeravati vrijeme i energiju. To se ne moe postii bez svakodnevna planiranja i sastavljanja konkretnog plana za postizanje najvanijih ciljeva i aktivnosti. U fokusu je utvrivanje prioriteta i usmjeravanje na vane zadatke koji pridonose ostvarivanju ciljeva poduzea. Dakle, znati upravljati vremenom znai znati odrediti prioritete. Tek kada su odreeni prioriteti, moe se doznati na kojim se aktivnostima gubi previe vremena, gdje nastaju problemi i kako se mogu rijeiti. Menaderi esto ne razlikuju hitnost i vanost obavljanja nekog posla. Rezultat je neprepoznavanje tzv. gutaa vremena. Tako mnogi menaderi puno vremena provedu reagirajui na aktivnosti koje su hitne jer misle da su i vane. Hitne su stvari vidljive i zahtijevaju akciju, vrlo su esto ugodne, lake i zabavne, kao to su osobni posjeti, zvonjava telefona, dio sastanka i sl. Uinaka tako definiranih gutaa vremena nema ili su minimalni s obzirom na ostvarivanje ciljeva poduzea. Razdvajanjem hitnih od vanih aktivnosti otkrivaju se podruja u kojima se moe poboljati koritenje vremena. Djelotvorni menaderi najvie vremena provode bavei se stvarima koje nisu hitne, ali su vane. Znai onima za koje se zna da bi se trebale initi, ali se odgaaju jer nisu hitne. Tu se ubrajaju: izgradnja odnosa, dugorono planiranje, prepoznavanje novih mogunosti i sl. Ne smije se zaboraviti da postoje i aktivnosti koje zahtijevaju puno pozornosti i hitno djelovanje. Te aktivnosti obino se nazivaju krizama, hitne su i vane poput kriza projekata s vrstim rokovima, problema koji su se iznenada pojavili i zahtijevaju hitno rjeavanje. Gutai vremena Uinkovitim upravljanjem vremenom, usmjeravanjem na vane, a ne na hitne aktivnosti, postie se ravnotea izmeu poveanja proizvodnje i poboljanja proizvodne sposobnosti. Jedan od istaknutijih amerikih savjetnika u podruju rukovoenja S. R. Covey u knjizi '7

300

navika uspjenih ljudi' govori o tome da rokovnik upravlja 'vanim' aktivnostima. Radi ostvarivanja zadanih ciljeva, menader mora zadovoljiti sljedee kriterije: koherentnost - dosljednost izmedu vizije i misije, uloge i ciljeva, prioriteta i planova, te elja i discipline; ravnotea - tenja za uspjehom u razliitim segmentima ivota, uspjeh na poslovnom planu ne moe kompenzirati lo brak, uniteno zdravlje, slab karakter...; prepoznavanje vanih aktivnosti - umjesto dati prioritet krizama, djelovati preventivno; jedan od naina da se to postigne jest sastavljanje tjednog plana aktivnosti; ljudska dimenzija - menader nikad ne smije zaboraviti da djeluje s ljudima i putem njih, pa raspored uvijek treba prilagoditi ljudima iz okoline; prilagodljivost - menader ne smije postati rob sredstva za planiranje nego ono treba biti prilagoeno njemu; prenosivost - sredstvo planiranja, 'rokovnik', treba biti prenosiv kako bi vani podaci uvijek bili uz pojedinca. Upravljanje vremenom vjetina je koju nije teko razumjeti i moe se nauiti. Postoje strategije koje nakon prepoznavanja 'gutaa vremena' daju rjeenja za njegovo racionalno koritenje, a to su: uvijek definirati ciljeve to je moguce jasnije, analizirati koritenje vremena, imati plan i analizirati plan akcije. Razliite tehnike menaderima stoje na raspolaganju kao pomo pri upravljanju vremenom. Problem nastaje kada koritenje odabranih tehnika ne prijee u svakodnevnu menadersku rutinu. U tom sluaju postiu se samo djelomini ili nikakvi rezultati. Bioloki sat Pri koritenju programa upravljanja vremenom i planera menaderi ne smiju zaboraviti svoj bioloki sat. Neki najvie energije imaju u ranijim jutarnjim satima, dok se drugi najbolje osjeaju kasnije. Pri svakodnevnom planiranju i sastavljanju konkretnog plana za postizanje ciljeva menaderi ne smiju zanemariti svoj bioritam. U protivnom e vrlo vjerojatno vani ciljevi i aktivnosti biti polovini. Razliite faze razvoja karijere svakog menadera nose sa sobom razliite situacije koji rezultiraju stresom. I pri oslobaanju, od stresa znanje upravljanja vremenom moe biti od velike koristi. Sastavljanjem liste prioriteta, kategoriziranjem aktivnosti prema vanosti i hitnosti te planiranjem vremena stalni pritisci mogu se znatno smanjiti. Menader koji zna upravljati svojim vremenom moe uiniti dvaput vie od onoga koji u tome nije vjet. Dakle, svaki menader treba shvatiti da e, to vie vremena provodi planirajuci svoje vrijeme i aktivnosti, imati vie vremena za ljude i aktivnosti koje su vane. Svakodnevno postavljanje prioriteta, prepoznavanje i eliminiranje 'gutaa vremena' prvi su koraci uspjena upravljanja vremenom i uvjeti podizanja razine produktivnosti.

biznis.hr

301

DESET ZAPOVIJEDI PODUZETNIKA I MANAGERA

1. Provjerite da li su vaa vizija i misija jasne. Odluite koju funkciju elite ispuniti na tritu te osmislite jedinstven ili bolji proizvod/uslugu nego vai konkurenti. Pokuajte razviti svoju veliku ideju i dosljedno je primjenjujte. 2. Razmiljajte o buduim planovima i strategiji. Mnogi voditelji i vlasnici manjih tvrtki neprestano jure uokolo da bi primijenili neto novo ili rijeili kakav problem. Iskoristite ciklus planiranja: analizirajte vlastitu tvrtku i njezine konkurente, napravite SWOT analizu. Razmiljajte o razliitim poslovnim planovima i kada odaberete jedan, postavite konkretne ciljeve/zadae za svakog djelatnika unutar tvrtke, kao i odgovarajue planove djelovanja da biste ih postigli. I na kraju, ali ne manje vano, pratite postignute rezultate. 3. Najjednostavnije, ali i najistinitije, pravilo marketinga glasi: Kupac je kralj. Odaberite odreenu ciljnu skupinu, jer svoje proizvode ne moete prodavati ba svima. Osigurajte da se va kupac nae u sreditu razmiljanja svih djelatnika vae tvrtke i vas samih kad donosite odluke o proizvodima, njihovim cijenama, distribuciji i promidbenim akcijama. 4. Suvremena poslovna politika prodaje nalae da pomaete svojim kupcima u daljnjoj prodaji svojih proizvoda. Taj se nain znatno razlikuje od onog kojim svojim kupcima nastojite prodati sto je mogue vie svojih proizvoda. Pruite li im pomo u prodaji svojih proizvoda, ova druga strategija ionako e se dogoditi sama po sebi! Odredite ciljeve prodaje i kao orue koristite politiku cijena i mari (ukljucujui rabate i bonifikacije), prodajne promidbe te svoje komercijaliste za prodaju. Osigurajte da vai voditelji marketinga i voditelji prodaje surauju usklaeno i timski. 5. Proizvoai moraju izgraivati vlastitu trgovaku marku i pruati joj neprestanu podrku. To je vano i za trgovake marke klase A i one klase B, jer e inae privatno etiketiranje lanaca supermarketa, koje raste sve bre, tetiti vama i vaim konkurentima. Kao proizvoa proizvoda trgovake marke iz klase B, moete takoer, osim izgraivanja vlastite trgovake marke, pokuati preuzeti od lanaca supermarketa posao etiketiranja privatnim naljepnicama te tako ostvariti dodatni profit i prodaju. 6. Neovisni trgovci u maloprodaji mogu ponekad preivjeti oluju koju sa sobom donose supermarketi. Mnogi neovisni trgovci i njihove trgovine bili su jednostavno izbrisani s lica zemlje olujnim dolaskom supermarketa, ali postoje i oni koji su to preivjeli te danas ostvaruju lijepu zaradu. Nemojte se niti pokuavati natjecati sa supermarketima svojim cijenama - tu ete bitku uvijek izgubiti.Osnovni imbenici preivljavanja jesu proizvodi vrhunske kakvoe, vrhunsko posluivanje i usluga pruena kupcima te osobni pristup i okruenje koje mogu doivjeti u vaoj trgovini.

302

7. Veletrgovci su ranjivi zbog mogue eliminacije. Nestaju i mnogi veletrgovci, jer proizvoai koji se razvijaju i ire sve ee sklapaju izravne poslove sa sve veim maloprodajnim trgovinama. Rjeenja se mogu pronai u trgovanju specijaliziranim proizvodima i robom (svjeim, rashlaenim ili smrznutim prehrambenim proizvodima), u dodavanju vrijednosti svojoj funkciji unutar dobavljakog lanca, pa ak u pokretanju vlastite proizvodnje. 8. Osigurajte da sa svojim dobavljaima imate uvijek dobre poslovne odnose. Nemojte sklapati poslove ako prethodno ne potpiete ugovor ili barem kratkoroni ugovor, jer je to vrlo riskantno u poslovnom svijetu podlonom brzim promjenama. Nastojte sklapati ugovore koji se svake tri godine obnavljaju, kojima pokrivate svih est glavnih toaka. 9. Va sustav informiranja uprave mora biti poput rendgenskog ureaja. Najmanje jednom mjeseno na vaem stolu treba se nai izvjee koje vam daje jasan uvid u poslovanje tvrtke u tom mjesecu te kumulativno u proteklim mjesecima. Ono treba biti specificirano po kljunim proizvodima, kljunim kupcima i po pojedinim poslovnim jedinicama u vaoj tvrtki. Treba ga pripremiti visokokvalificirani financijski strunjak (kontrolor iIi nadzornik). Ako je potrebno, poduzmite odgovarajue mjere. 10. I malo moe biti lijepo, a rast tvrtke mora biti uravnoteen. I mala poduzea trebaju ulagati u dobre djelatnike, a naroito u one na vodeim poloajima. Mnogi mladi, nadareni ljudi vole raditi u manjim tvrtkama jer imaju veu slobodu rada, mogunost inicijative, imaju veu odgovornost i vie sudjeluju u poslovnoj politici tvrtke. U tome moete pronai korist za sebe. Tijekom rasta vaeg poduzea morate na vrijeme pronalaziti resurse potrebne vaoj tvrtki, poput vodeih kadrova, djelatnika i financijskih sredstava. Ne pokuavajte Trabantom postii brzinu od 200 kilometara na sat! elim vam svako dobro i krenite... ODMAH!

biznis.hr

303