P. 1
Evaluarea performanţei angajaţilor - Carmen Novac

Evaluarea performanţei angajaţilor - Carmen Novac

5.0

|Views: 916|Likes:
Published by Cătălin

More info:

Published by: Cătălin on May 02, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/11/2014

pdf

text

original

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

Evaluarea Performanţei Angajaţilor Note de curs - 2006

Autor : Cadru didactic asociat Dr. CARMEN NOVAC

CUPRINS
CURSUL 1. Evaluarea performanţelor. Generalităţi / 4 Definiţii / 4 Generalităţi / 8 Istoric / 10 Întrebări de verificare / 20 CURSUL 2. Evoluţia aprecierii performanţelor profesionale / 21 Istoric / 21 Puncte de vedere / 23 Inteligenţa emoţională / 27 Evaluarea psihologică / 29 Performanţe şi competenţe profesionale / 29 Întrebări de verificare / 31 CURSUL 3. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare / 32 Etapele ciclului de evaluare / 32 Elaborarea programului de evaluare / 32 Procesul de evaluare a performanţelor / 33 Sisteme de evaluare a performanţelor / 36 Grila de evaluare / 39 Scalele de evaluare / 40 Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat / 40 Întrebări de verificare / 43 CURSUL 4. Evaluarea bazată pe competenţe. Consideraţii generale asupra Centrelor de evaluare / 44 Evaluarea competenţelor profesionale / 44 Centre de evaluare / 49 Întrebări de verificare / 60 CURSUL 5. Surse de erori în procesul de evaluare / 61 Probleme întâlnite în evaluare / 61 Surse de erori în evaluare / 62 Întrebări de verificare / 65 CURSUL 6. Scopurile/obiectivele evaluării performanţelor / 66 Scopurile evaluării / 66 Obiectivele evaluării / 68 Întrebări de verificare / 75 CURSUL 7. Clasificarea, prezentarea metodelor şi tehnicilor de evaluare actuale / 76 Scalele de evaluare / 77 Scalele de evaluare grafice / 77 Scalele de evaluare cu paşi multipli / 81 Scalele cu descrieri comportamentale / 82 Scalele cu observaţii comportamentale / 83 Metode comparative de evaluare a performanţei / 85 Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit / 86 Metoda comparării pe perechi / 86 2

Metoda distribuirii forţate / 87 Întrebări de verificare / 89 CURSUL 8. Evaluarea cu sursă multiplă (360 grade) / 90 Evaluarea 360 grade / 90 Deficienţe ale evaluării 360 grade / 97 Posibilităţi de îmbunătăţire / 99 Întrebări de verificare / 102 CURSUL 9. Elaborarea instrumentelor de evaluare / 103 Formular evaluare performanţă – nivel managerial / 106 Formular evaluare performanţă – nivel de execuţie / 109 Chestionar evaluare manager de către colaboratori / 110 Chestionar de evaluare a satisfacţiei profesionale / 113 Întrebări de verificare / 115 CURSUL 10. Interviul de evaluare / 116 Etapele interviului de evaluare a performanţelor / 118 Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz / 119 Întrebări de verificare / 128 CURSUL 11. Evaluare prin obiective / 129 Managementul prin obiective (MBO) / 129 Efectele aplicării MBO în organizaţiile cu scheme de evaluare tradiţionale / 130 Întrebări de verificare / 139 BIBLIOGRAFIE / 140 ANEXA A. Raport - evaluarea firmei X / 147 ANEXA B. Evaluarea XYZ / 160

3

CURSUL 1. Evaluarea performanţelor. Generalităţi

Moto: „Dacă nu poţi măsura ceva, nu-l poţi înţelege, Dacă nu-l poţi înţelege, nu-l poţi controla, Dacă nu-l poţi controla, nu-l poţi îmbunătăţi.” H.I. Harrington

Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii şi acţiuni. Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la obiectivele organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a oricărui demers de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem, evaluarea corect efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile îmbunătăţiri. Definiţii. În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză – evaluer , unde conform dicţionarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea, preţul sau importanţa. Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima în termeni cunoscuţi. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a valorii, iar Webster’s o echivalează cu aprecierea valorii. Rogert’s Thesaurus oferă o serie de sinonime care lărgesc sfera semantică a termenului în discuţie: apreciere, estimare, critică, recenzare , măsurare. Atât Dicţionarul Explicativ al limbii române cât şi Dicţionarul Macmillan ne prezintă definiţii ale cuvântului evaluare pe care le evidenţiem în Figura 1. În timp ce în Dicţionarul Explicativ al limbii române găsim doar o singură formă a termenului evaluare, în engleză, Dicţionarul Macmillan, ediţia din 2006, ne prezintă două forme care cuprind o mai mare sferă de aplicabilitate. Unele definiţii scot în evidenţă latura evaluării cantitative iar altele latura aprecierilor calitative.

4

DEX: EVALUARE = s.f, Acţiunea de a evalua şi rezultatul ei; socoteală, calcul; apreciere, preţuire. A EVALUA = vb., A determina, a stabili preţul, valoarea, numărul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A preţui, a estima. Din fr. Évaluer. The Macmillan English Dictionary, 2006: TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal. 2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year. APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: a critical appraisal of government’s economic strategy. 2. Br E business an interview between a manager and someone who works for them, designed to form a judgment about how well the employee is doing their job. TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a judgment : We tried to assess his suitability for the job. 2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your property. ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or opinion that is the result of this process. 2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or value: the assessment of property taxes Dicţionar de resurse umane şi managementul personalului, englez – roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin): TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru. APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru; • appraisal interview – interviu în care managerul (the appraiser – cel care apreciază) discută cu angajatul (the appraisee – cel apreciat) despre rezultatele activităţii sale; • group appraisal – apreciere a unui angajat de către un grup de alte persoane; • performance appraisal – estimare a calităţii activităţii unui angajat; • staff appraisal – raport al activităţii fiecărui membru al personalului. TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua. ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru; • character assessment – evaluarea personalităţii unui angajat; • performance assessment – evaluarea calităţii unei persoane la locul de muncă; • performance-based assessment – evaluare a cunoştinţelor şi capacităţilor unui angajat, de care dă dovadă în activitatea pe care o depune; • staff assessment – raport asupra modului în care membrii personalului îşi desfăşoară activitatea; • assessment center – loc special care evaluează calităţile unui grup de angajaţi trimişi de către firma lor; • assessor – persoană care evaluează pe cineva. TO EVALUATE = vb., a evalua. EVALUATION = s.f, evaluare. • job evaluation – a examina mai multe locuri de muncă diferite din cadrul unei companii pentru a vedea ce aptitudini şi calificări sunt necesare pentru a le îndeplini; • evaluator – persoană care se ocupă de o evaluare.

Figura 1. Definiţii comparative ale evaluării

5

Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificaţie, oferind posibilitatea de a distinge două aspecte: • • Cantitativ (aprecierea cantităţii, calculare, măsurare); Calitativ (determinarea importanţei, aprecierea valorii, recenzare, critică).

O altă noţiune care se cere explicitată este aceea de performanţă. În lucrările de specialitate, performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relaţia între resursele care intră în firmă – input şi ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output, gradul în care o firmă îşi realizează obiectivele. Din îmbinarea celor doi termeni prezentaţi mai sus rezultă o sintagmă cu un conţinut, desigur mai complex, definit succesiv şi cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul de estimare a eficacităţii eficienţei, utilităţii şi caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri”. Astfel că evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajaţilor, constă în estimarea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu. Noţiunea de evaluare a performanţei a fost definită de-a lungul timpului de importanţi specialişti în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare şi o altă orientare a întregului proces. În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanţei: “noţiunea de evaluare a performanţei se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari categorii de evaluare şi anume cea convenţionala, numită şi formală, şi cea neconvenţională sau informală. În opinia lui, evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este de circumstanţă, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute, fiind un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său. Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională, evaluarea performanţei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic şi planificat. Dacă la analiza postului ne referim la conţinutul şi cerinţele postului, activitate care implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi cerinţele postului de către titularul acestuia.

6

Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe ce devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management, în general şi a sistemului managementului de resurse umane, în special. Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte atât organizaţiei cât şi angajaţilor în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii şi a perfecţionării competenţelor profesionale. Aprecierea performanţelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal, oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum şi a necesităţii unor cursuri de formare şi perfecţionare profesională. Evoluând în timp, noţiunea de evaluarea performanţei s-a dezvoltat şi ea, ajungând la definiţii mai ample şi mult mai complexe. Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută (A. Manolescu, 2003, 389). Ş. Stanciu (2003, 219) - ne defineşte evaluarea performanţelor “ca o acţiune, proces sau activitate cognitivă” prin care performanţa unei persoane este raportată la un standard prestabilit precum şi “cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută”. Recent, în lucrarea “Managementul resurselor umane - Ghid practic” apărută în anul 2005, profesorul N. Pânişoară ne prezintă evaluarea performanţelor în organizaţie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie înţeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale şi totodată să percepem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, şi nu “ca un simplu eveniment” produs în viaţa angajatului. De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuităţii, N. Pânişoară atribuie procesului de evaluare şi caracterul complexităţii, astfel: ”trebuie să ne închipuim că orice poate fi evaluat - chiar şi evaluarea poate fi evaluată”. Autori de seamă (ca G.A. Cole) vin cu precizări la motivele care ar determina o organizaţie să desfăşoare proceduri de evaluare, făcând referire la identificarea nivelului performanţei în munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare în funcţie de contribuţia fiecăruia, în 7

vederea stabilirii necesităţilor de instruire şi perfecţionare profesională, pentru a obţine informaţii utile, cu scopul de a stabili o eventuală planificare a succesiunii. Totuşi Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a personalului este de a atrage atenţia asupra performanţei angajaţilor, având ca scop recompensarea echitabilă a acestora şi identificarea celor cu potenţial de promovare sau transfer. Generalităţi. Evaluarea/Aprecierea performanţelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sau anuale) formalizate şi înregistrate, de revizuire a modului şi comportamentelor prin care un individ îşi desfăşoară activitatea. De obicei, această „supraveghere” este efectuată de şeful direct al persoanei care este supusă evaluării. De la această etapă, legat de etapele următoare ale procesului, părerile despre ce este şi mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt împărţite. În trecut, evaluarea performanţelor era văzută exclusiv ca o unealtă în mâinile managementului, destinată să arate dacă fiecare angajat îşi îndeplinea funcţiile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a performanţelor merge în paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de la orientarea autocrată la cea democrată. Dar alături de aceste două direcţii mai există o tendinţă şi anume aceea a „împuternicirii”. Potrivit acestei noi orientări multe din vechile prezumţii sunt puse sub semnul îndoielii. Aprecierea performanţelor capătă noi proporţii atunci când intră în discuţie pregătirea şi împuternicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajaţilor şi de descătuşare a acestora de restricţiile impuse, fie de ei înşişi fie de organizaţie, atunci când vine vorba de realizarea personală. Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate. Evaluarea performanţei poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanţelor fiecărui individ oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor – elemente esenţiale pentru planificarea managerială. Această metodă, duce şi la consolidarea angajaţilor faţă de scopurile companiei şi conformarea acestora faţă de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizaţii au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de valori. Top managementul doreşte de cele mai multe ori ca toţi managerii să adopte un anume stil de conducere. Iar dacă stilul şi în acelaşi timp interviurile de evaluare sunt luate în considerare şi discutate, toţi managerii vor recunoaşte importanţa acestor probleme. În plus, evaluarea performanţelor poate fi utilă într-un număr mare de situaţii cu care se confruntă atât managerii cât şi angajaţii. 8

Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. În condiţiile în care nu există un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului de competenţă al angajaţilor, evaluarea performanţelor poate avea loc cu o oarecare dificultate. Există şansa, ca în calitate de evaluator, să îţi dai seama că un angajat nu este 100 % eficient, s-ar putea la fel de bine să crezi că ştii şi de ce dar, doar în cazul unei analize amănunţite, în care se compară cerinţele din fişa postului cu activităţile pe care angajatul le îndeplineşte efectiv, reiese clar scopul şi natura efectivă a problemelor. Iar dacă problema este analizată şi mai amănunţit, discutată cu persoana în cauză, multe aspecte noi pot fi evidenţiate. De exemplu, se poate constata că angajatul nu era complet conştient că sarcina în cauză era una din atribuţiile lui, sau poate pur şi simplu nu ştia cum să ducă la bun sfârşit sarcina respectivă. Sau la fel de bine angajatul, obişnuit cu un proces uşor diferit, să aplice şi noului proces aceleaşi metode de realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate. Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers, ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în unele organizaţii anual), când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sistematică presupune un contact oficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris. Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare. Evaluarea comportamentului, resurselor evaluarea umane presupune şi a trei activităţi de distincte: dezvoltare, evaluarea evaluarea potenţialului capacităţii

performanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

9

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului); fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor); echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi); omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale); sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).

Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe. Istoric. Sistemul de evaluare a performanţelor în SUA a început să se înfiripe în perioada dintre 1916 şi 1924, când s-a dezvoltat şi extins rapid. Walter D. Scott şi colegii săi de la Carnegie Institute of Technology’s Bureau of Salesmanship Research au început să dezvolte un sistem de evaluare a performanţelor; din 1916 şi până în 1917 au conceput un prototip de metodă evaluativă. Ulterior, în 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultanţă în managementul resurselor umane şi a continuat să aducă îmbunătăţiri metodei evaluative. Compania a dezvoltat în 1922 o versiune îmbunătăţită a metodei de evaluare a performanţelor, numită scala de evaluare grafică (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptată de un mare număr de firme. Pe măsură ce scala de evaluare grafică a intrat în uz pe scară largă la firmele private, Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o şi ea în 1924, ca o modalitate de evaluare a performanţelor angajaţilor guvernamentali. Această măsură a însemnat un salt important în diseminarea ulterioară a scalei grafice. Sistemul de evaluare a performanţelor, care a intrat în uz în SUA în anii ‘20, folosind sau nu scala de evaluare grafică, avea următoarele caracteristici: (1) Firmele private l-au adoptat în mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor. Simptomatice au fost în acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafică, realizate în 1922, în scopul de a-i demonstra utilitatea pentru şefii de departamente, în evaluarea performanţei muncitorilor subordonaţi. (2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru îmbunătăţirea deciziilor de angajare şi ajustare a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea între superiori şi subordonaţi, ori pentru a crea planuri de perfecţionare.

10

(3) Principalul factor luat în considerare în evaluarea performanţelor muncitorilor a fost reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, fără a se lua prea mult în considerare legătura dintre sarcinile postului şi evaluarea performanţei. (4) Evaluarea performanţelor în cadrul birourilor guvernului federal era realizată în trei paşi: de evaluatori iniţiali, evaluatori secundari şi de un comitet de revizie a evaluării performanţei, acesta din urmă fiind stabilit în fiecare birou guvernamental. Comitetul de revizie era însărcinat cu ajustarea evaluării angajaţilor individuali, pentru a asigura că rezultatele finale urmau o curba de distribuţie normală. (5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia să informeze angajaţii, individual, despre evaluarea lor finală, ajustată. Totuşi, evaluatorii iniţiali, care nu erau niciodată informaţi de motivele ajustărilor finale, nu erau în stare să explice subordonaţilor lor evaluarea finală. Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor ‘20 stau la baza sistemului de evaluare actual din Japonia. Sistemul american de evaluare a performanţei a fost introdus în Japonia în anii ‘20 şi ‘30 ca parte a metodei de management ştiinţific. În 1924 s-a introdus versiunea grafică a scalei de evaluare, în Japonia, folosită la evaluarea performanţelor angajaţilor guvernamentali. Trebuie notat că s-a subliniat necesitatea analizei fişei de post şi că s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosită de firme private în SUA. La sfârşitul anilor ‘30 scalele de evaluare, grafice sau non-grafice, fuseseră adoptate de un număr limitat de firme private şi de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de psihologie la Universitatea Imperială din Tokyo, a consacrat un întreg capitol al cărţii sale despre managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discuţii despre metoda scalelor de evaluare. Aceasta sugerează că evaluarea performanţelor se înrădăcinase deja în Japonia în acea perioadă. Ca urmare, e logic să afirmăm că sistemul japonez din acea vreme era caracterizat de scalele de evaluare şi de trăsăturile sistemului american, prezentate anterior. Anumite trăsături şi tendinţe ale sistemului american de evaluare a performanţelor au rămas, însă, neamintite publicului japonez în perioada antebelică, printre care următoarele şase au o importanţă deosebită: • În primul rând, sistemul american de evaluare a performanţelor a apărut aproape în paralel cu dezvoltarea şi implementarea unui sistem de evaluare a postului, însă acest fapt nu a fost menţionat de specialiştii japonezi decât fugitiv.

11

În al doilea rând, metoda scalei de evaluare a fost considerată necorespunzătoare în SUA din cauza tendinţei de evaluare subiectivă, iar în 1931 a fost propusă ca alternativă o metodă de liste de verificare, bazată pe analiza postului.

În al treilea rând, scala de evaluare grafică pentru evaluarea personalului guvernului federal a fost abandonată în 1935 şi înlocuită cu o metodă mai simplificată, care încorpora parţial ideea listei de verificare, având ca rezultat faptul că performanţa unui angajat era evaluată în conformitate cu sarcinile postului său. Adoptarea noii metode a reflectat dezvoltarea analizei postului şi a tehnicilor respective.

În al patrulea rând, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a fost dispensarea de multiplele defecţiuni rezultate din utilizarea versiunii din 1924 a scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar că evaluatorii iniţiali nu puteau să explice evaluarea finală subordonaţilor, dar şi aceştia erau nemulţumiţi cu evaluarea, din cauza practicii preexistente a ajustării evaluării pentru a se potrivi curbei de distribuţie normală. Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evaluării pentru angajaţii individuali.

În al cincilea rând, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea în fiecare birou guvernamental a unui comitet de reexaminare, alcătuit din trei persoane (un reprezentat al managementului, un reprezentat al angajaţilor, un consilier desemnat de Comisia de Serviciu Civil), dădea posibilitatea angajaţilor nesatisfăcuţi de evaluare, să o poată contesta.

În al şaselea rând, odată cu înmulţirea membrilor sindicatelor şi creşterea influenţei lor ca urmare a aplicării Actului Wagner din 1935, sindicaliştii au insistat şi au câştigat recunoaşterea vechimii la locul de muncă, drept criteriu determinant în negocierea salariului colectiv. Astfel, dezvoltările sistemului american de evaluare a performanţelor raportate în

perioada antebelică în Japonia erau doar acelea care avuseseră loc înainte de anii ‘30. Deşi primele două informaţii menţionate - analiza postului şi lista de verificare respectivă - au fost introduse, restul de mai sus nu au fost publicate, din motive necunoscute. Celelalte patru progrese rămase au avut loc la mijlocul anilor ‘30 sau mai târziu şi în mod firesc nu au fost dezvăluite publicului japonez. Firmele private japoneze au adoptat în perioada imediat următoare războiului sisteme de evaluare a performanţei, în două valuri distincte, anii 1945, 1949 şi 1950, când a fost atins primul apogeu, constituie prima fază, iar anii următori, faza ulterioară (vezi Tabelul 1). Ţinând cont de faptul că prima fază e privită de istorici ai sindicatelor în Japonia ca o perioadă de 12

ofensivă şi militantism a sindicatelor, e uşor de înţeles că sistemul de evaluare a fost introdus cu sprijinul sindicatelor şi că acest sistem a recurs la cunoştinţele diseminate despre sistemul american şi imitaţia acestuia din perioada antebelică. Tabelul 1. Adoptarea sistemului de evaluare a performanţelor de către firmele private, înainte de 1945 şi până în 1960 (Tabelul se bazează pe rezultatele sondajului condus de Autoritatea Naţională a Personalului în iunie 1960.)
An Număr de firme (Număr de firme/an) Număr de firme cu o forţă de muncă de 1.000 sau mai mare (Număr de firme/an) Număr de firme cu o forţă de muncă între 300 şi 999 (Număr de firme/an) 1945 sau mai devreme 18 16 46-50 28 (5.6) 26 (5.2) 2 (0.4) 51-54 40 (10) 31 (7.8) 9 (2.3) 55-57 16 (5.3) 10 (3.3) 6 (2) 58-59 11 (5.5) 7 (3.5) 4 (2) 60 6 (6) 5 (5) 1 (1) An necunoscut 112 82

2

30

Pe 13 noiembrie 1945, guvernul japonez a adoptat o schiţa de plan pentru reforma serviciului civil, pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatră de hotar. Anunţarea măsurilor reformei propuse, inclusiv a sistemului de evaluare a performanţelor a determinat rezultate neaşteptate. Potrivit lui Endo (1995), introducerea sistemului de evaluare a performanţelor în industria electrică, alături de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determinat, a fost printre primele măsuri din sectorul privat din Japonia postbelică. Puţin după război, industria a cunoscut înfiinţarea Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electrică, o uniune industrială foarte rară în Japonia. Având un caracter militant, aceasta a insistat puternic asupra unui sistem salarial lunar clar determinat, care să rezulte în creşteri considerabile ale remunerării lunare a angajaţilor şi a forţat, în 1946, pe managerii companiilor electrice să accepte cererile lor. Noul sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Densan, consta dintr-un procent indexat, legat de vârstă şi costul de trai, care reprezenta aproximativ 80% din salariul lunar al unui angajat şi un procent bazat pe performanţă, care reprezenta diferenţa. Cel de-al doilea procent a fost adoptat, evident, în urma cererii uniunii. Deşi a deliberat luni de zile asupra conţinutului sistemului de evaluare a performanţelor, conducerea Densan nu a fost capabilă să-şi formuleze propriile propuneri, cu siguranţă din cauza lipsei sprijinului membrilor. Ca urmare, Densan a însărcinat pe managerii companiilor electrice cu stabilirea conţinutului sistemului de evaluare a performanţelor. Aceştia, după ce au examinat sistemul utilizat în Japonia antebelică, sau metoda scalei de evaluare folosită în SUA pe scară largă în anii ‘20, au creat un sistem de evaluare propriu, pe care l-au pus în aplicare în 1947. Este 13

foarte posibil ca în timpul investigaţiilor lor asupra experienţei trecute, managerii companiilor electrice să se fi orientat de la sine, sau la sugestia conducătorilor Densan. Sistemul de salarizare Densan, care a devenit faimos datorită procentului legat de vârstă şi de costul de trai, a determinat efecte semnificative asupra negocierii salariale colective în sectorul privat şi a fost imitat de un număr de firme. El e renumit ca unul dintre primele sisteme salariale bazate pe vechime, adoptate în Japonia postbelică. Ar trebui însă să reţinem că, aşa cum Endo a documentat pentru prima dată (1995), procentul bazat pe vechime al sistemului salarial Densan, s-a impus alături de geamănul său, procentul bazat pe performanţă. Sistemul de evaluare a performanţei care susţinea acest ultim procent, a fost introdus printr-un proces mai degrabă ciudat, în care sindicatul, care propusese iniţial un concept de evaluare, a lăsat în final sarcina trasării conţinutului său în mâinile managementului. Acest lucru sugerează că extinderea sistemului salarial Densan la alte firme, poate să fi implicat diseminarea simultană şi a unui sistem de evaluare a performanţelor. Fujikura Cable Co. şi Tokyi Gas Co., de exemplu, au introdus sistemul de evaluare a performanţelor odată cu sistemul de salarizare bazat pe vechime. Sindicatele organizate imediat după război nu doar că au îmbrăţişat sistemul de evaluare a performanţelor, ci au şi cerut adoptarea lui. Acest fapt pare să fi fost motivat de credinţa sindicatelor că introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor va ajuta în promovarea democratizării corporatiste. La locurile de muncă antebelice, fără nici un fel de sistem de evaluare a performanţelor, superiorii erau liberi să practice favoritismul; la locurile de muncă postbelice însă, sindicatele trebuiau să fie în stare să limiteze practicarea favoritismului de către superiori şi să extindă democraţia locului de muncă pentru angajaţii de rând, luptând pentru introducerea unui sistem de evaluare. Faptul că sistemul de evaluare era o invenţie americană trebuie să fi fost o sursă adiţională de încurajare pentru sindicate, deoarece în ochii multor japonezi, imediat după război orice inovaţie instituţională aplicată în SUA era democratică şi demnă de imitat. Între timp, sindicatele din SUA tocmai se pregăteau de fuzionarea care a început în a doua jumătate a anilor ‘30, după cum am notat mai devreme, şi care a câştigat recunoaşterea vechimii ca prioritate fundamentală, determinând neaplicarea sistemului de evaluare a membrilor săi. Spre deosebire de omologii lor americani, sindicatele japoneze nu au urmat această politică, poate pentru că erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism, care avea un mare impact asupra muncitorilor. Imediat după război, muncitorii japonezi au cerut întâi de toate ca muncitorii de producţie (şi de birou), precum şi gulerele albe care lucrau în aceeaşi companie să fie trataţi la fel. Această cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe întreprinderi, incluzând atât muncitorii de producţie cât şi gulerele albe, aceştia din urmă însumând şi angajaţii din posturile manageriale. De aceea, era de neconceput pentru sindicatele cu o asemenea trăsătură să 14

ceară ca membrii lor să fie evaluaţi de un sistem de management al resurselor umane diferit de cel aplicat ne-membrilor de sindicat - de exemplu, de un sistem bazat pe vechime. Cele şase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare a performanţei, care nu fuseseră raportate în Japonia, după cum am arătat anterior, s-au înrădăcinat în conştiinţa publică, la câţiva ani după sfârşitul războiului. Ar trebui totuşi arătat că nu toată lumea a înţeles pe deplin toate cele sase progrese. Primele trei - cele privind evaluarea postului - au fost rapid înţelese de toţi, dar cele trei rămase nu au fost înţelese bine. Acest paragraf se focalizează asupra rolului jucat de americani, inclusiv cei afiliaţi la Sediul Central al Comandamentului Suprem al Forţelor Aliate, în diseminarea informaţiilor despre sistemul de evaluare american în Japonia postbelică. Divizia de muncă a acestei organizaţii a realizat, în mod repetat, campanii de relaţii publice pentru a sublinia importanţa introducerii analizei fişei postului la locul de muncă. Aceste campanii de relaţii publice au atins doar primul subiect, în timp ce asupra sistemului de evaluare a performanţei s-a menţinut tăcerea. Deşi americanii nu au apărat, în mod activ, meritele sistemului de evaluare, au făcut ca literatura referitoare la acest sistem să fie accesibilă cercetătorilor japonezi. Acest lucru a constituit un ajutor de nepreţuit pentru cercetătorii ţării devastate de război, care altfel nu ar fi avut acces la literatura respectivă. Factorii care au afectat sau care au fost afectaţi de dezvoltarea evaluării performanţei în SUA postbelică includ extinderea aplicării Titlului VII din Actul Dreptului Civil, pasajul alcătuit din două legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal şi adoptarea crescândă şi dezvoltarea metodei managementului prin obiective (MBO). Aceste evoluţii, aşezate în ordine cronologică, pot fi rezumate după cum urmează: 1950: Aplicarea Actului de evaluare a performanţei (pentru a facilita reformele sistemului de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal; legea prevedea o evaluare bazată în special pe cereri de performanţă, notificarea promptă a angajaţilor despre rezultatele evaluării lor şi consolidarea unei proceduri de recurs). 1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO). 1964: Legislaţia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile. 1972: În decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide că evaluarea performanţei să fie guvernată de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile. 1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma sistemul de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal, prin încurajarea participării

15

angajaţilor la stabilirea standardelor de performanţa, care să permită evaluarea pe baza de criterii obiective. În ceea ce priveşte restul anilor ‘70 şi cei care au urmat, sistemul de evaluare a fost forţat să incorporeze şi să utilizeze analiza fişei postului şi să se transforme într-un sistem de evaluare orientat spre comportament şi legat de caracteristicile postului. Practica notificării angajaţilor asupra rezultatului evaluării lor a devenit, de asemenea, o caracteristică standard a sistemului. De fapt, aceste schimbări sunt reflectate de următoarele două practici larg adoptate pentru angajaţi, începând cu anii 1970. Una este practica semnării de către angajaţi a formularelor de evaluare, la primirea rezultatelor evaluării. Aceasta era o garanţie împotriva proceselor juridice de practicare a unei evaluări discriminatorii, iar angajatorii au considerat necesar să obţină asemenea semnături ca dovada că angajaţii au fost notificaţi de rezultatul evaluării. O alte practică înrudită e cea a tipăririi, alături de spaţiul semnăturii, a unei „notiţe referitoare la dreptul la dezacord”, şi anume a unei notiţe, care explică faptul că semnarea formularului nu semnifică automat aprobarea rezultatelor evaluării; notiţa e considerată necesară pentru a convinge fiecare angajat să semneze formularul, chiar şi atunci când acesta nu e de acord cu rezultatele evaluării. Este corect să presupunem că Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat să fie aplicat mai mult în anii 80 şi după, cu şi mai mari restrângeri ale sistemului de evaluare. O caracteristică ar fi că distribuirea forţată a rezultatelor evaluării - practică ce până în 1980 fusese eliminată dintr-un mare număr de locuri de muncă, din cauza impopularităţii în rândul muncitorilor - a fost considerata ilegala de justiţie. Sistemul de evaluare a performanţei din Japonia anilor ‘50 şi după a urmat un curs destul de diferit faţă de cel din SUA. O caracteristică deosebită a istoriei sistemului japonez începând cu anii ‘50 este faptul că s-a depus un mic efort pentru imitarea progreselor din America, raportate imediat după război, menţinând însă intacte caracteristicile anilor ‘20. Aşa cum e cunoscut în Japonia, în anii ‘50 un număr de firme au introdus analiza fişei de post şi sistemele de evaluare a postului. Mai mult, un număr limitat de firme - inclusiv Yasukawa Electric Co., de exemplu, a introdus abordarea listei de verificare, care la acea vreme era considerată superioară metodei scalei de evaluare. Aceste încercări trebuiau să imite primele trei din cele şase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare. Însă majoritatea acestor firme, care se orientaseră în această direcţie au abandonat-o pe la mijlocul anilor ‘60, găsindu-le nepotrivite pentru posturile lor. Se pare că doi factori au determinat eşecul acestor încercări. În primul rând, din punct de vedere tehnic, introducerea analizei fişei postului era dificilă în firmele japoneze, unde definiţia sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Firmele se bazau, mai degrabă, pe practica

16

schimbării conţinutului flexibil al fişei postului, funcţie de ce angajat era însărcinat cu munca respectivă. Locurile de muncă japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat uşor analizei fişei postului. Mai mult, introducerea analizei fişei de post pare să se fi îngreunat, o data cu intrarea ţării în faza de creştere economică rapidă, iar fişa postului era într-o continuă schimbare, sub impactul inovaţiilor tehnologice continue şi al scăderii cronice a forţei de muncă. Şi cum locurile de muncă japoneze nu erau receptive la analiza fişei postului, nu erau nici la listele de verificare bazate pe rezultatele analizei fişei de post. Al doilea factor a fost că sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union din Japonia) s-au aflat în opoziţie împotriva analizei fişei postului sau a unui sistem de evaluare a postului. În particular, muncitorii de vârstă medie şi înaintată, care constituiau nucleul mişcării muncitoreşti la acea vreme şi care aveau multe interese în sistemul de plată bazat pe vechime, sau opus sistemului de evaluare. Ei credeau că introducerea acestui sistem ar determina înlocuirea plăţii în funcţie de vechime şi diminuarea salariilor lor. Cât despre firme, acestea văzând că dificultăţile tehnice obstrucţionează introducerea analizei fişei postului, nu îndrăzneau să insiste spre adoptarea ei de către muncitori. Eşecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a performanţei, care nu se baza pe factori legaţi de muncă ci pe trăsături de personalitate precum „entuziasmul” în muncă, „cooperativitatea” în muncă, în echipă, să continue să prospere. De asemenea, eşecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare să rămân în uz, la fel ca în perioada antebelică. Accentuarea continuă a trăsăturilor muncitorului în evaluarea performanţei şi popularitatea crescândă a metodei scalei de evaluare erau legate una de alta din punct de vedere tehnic, prin faptul că metoda scalei de evaluare e cea mai compatibilă cu factorii independenţi de fişa postului, dintre toate metodele de evaluare. Acum să revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor legislative din SUA, mai sus menţionate, care au scos din uz metodele distribuţiei forţate, au determinat adoptarea practicii de informare a angajaţilor asupra rezultatelor evaluării lor şi au stabilit sistemul de contestaţie, prin care angajaţii nemulţumiţi cu rezultatele obţinute se puteau adresa pentru reexaminare. Aceste progrese au trecut neobservate în Japonia, cu excepţia momentului când ANP a conceput planul său pentru sistemul de evaluare a performanţelor pentru aplicare asupra angajaţilor guvernamentali. Ca urmare, sistemul japonez de evaluare a performanţei şi-a păstrat caracteristicile neschimbate, ca în perioada antebelică. Caracteristicile antebelice erau prezente, cel mai probabil, deoarece se potriveau managementului de resurse umane din firmele japoneze. Mai specific, evaluarea prin distribuţie forţată se pare că era folositoare pentru determinarea angajaţilor să intre în competiţie cu ceilalţi şi să încurajeze pe cei cu rezultate slabe să muncească mai mult în loc să-şi piardă interesul pentru o noua competiţie şi pentru performanţe 17

mai bune. Când sunt supuşi unei analize prin distribuţie forţată, angajaţii sunt ierarhizaţi în funcţie de rezultatele fiecăruia, care se traduc eventual în diferenţe de promovare şi mărire a salariului. Angajaţii sunt încurajaţi astfel să intre în competiţie pentru rezultate mai bune în ierarhie. În comparaţie cu metoda distribuţiei absolute, care nu poate produce o diferenţiere clară între angajaţi, metoda distribuţiei forţate e mai aptă în stimularea competiţiei. În plus, mulţi angajaţi care înregistrează rezultate slabe nu se simt respinşi, atâta timp cât există şi alţii cu rezultate şi mai slabe decât ei. Lipsa, în Japonia, a notificării angajaţilor asupra rezultatelor evaluării, cât şi a procedurii de reexaminare a rezultatelor este legată, în mod evident, de prevalenţa practicii „ajustării” rezultatelor evaluării şi de importanţa trăsăturilor de personalitate. Dacă rezultatele evaluării sunt „ajustate”, cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii iniţiali, de unde şi dificultatea informării, cu explicaţii convingătoare a subordonaţilor, de către evaluatorii iniţiali. Şi cum evaluarea performanţei este bazată în principal pe trăsăturile de personalitate ale angajaţilor, şi nu pe factorii legaţi de atribuţiile postului, rezultatele evaluării nu pot fi decât subiective şi, ca urmare, nu pot fi înaintate angajaţilor care le-ar putea contesta. Managerii care decid asupra creşterilor salariale şi promovărilor subordonaţilor lor, fără a-i anunţa despre rezultatele evaluării, îşi permit să “facă ce vor” cu subordonaţii. De aceea, în Japonia, subordonaţii, în ciuda pretenţiei lor vehemente de egalitate cu managerii, sunt de fapt manipulaţi printr-un spirit perpetuu de dependenţă faţă de manageri. A doua caracteristică uimitoare a istoriei sistemului de evaluare a performanţelor din Japonia postbelică a fost transformarea sa în anii ‘60 şi după, într-un management al resurselor umane bazat pe abilităţi. Un număr crescând de firme a început să adopte managementul bazat pe abilităţi, la mijlocul anilor ‘60. Una dintre cele mai importante implicaţii a fost că factorii legaţi de abilităţi, sau abilităţile angajaţilor (precum judecata, capacitatea de conducere, abilităţile de planificare şi de negociere) au început să constituie un al treilea stâlp al evaluării performanţelor, alături de factorii legaţi de trăsături de personalitate şi cei legaţi de post. Managementul bazat pe abilităţi a fost cel care a stabilit cea mai populară formă, la ora actuală, de evaluare a performanţelor în Japonia. Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abilităţi a fost considerat necesar, a fost recunoaşterea generală a nevoii crescânde de a acorda încrederea cuvenită angajaţilor care nu veneau cu vechime şi care trebuiau evaluaţi separat. Dincolo de această conştientizare, ca o consecinţă a creşterii economice rapide a ţării, care a adus inovaţii tehnice şi a determinat o creştere a numărului de muncitori cu înaltă calificare, corelaţia dintre vechimea în muncă a angajaţilor şi abilităţile lor a devenit absolută, făcând managementul resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, apărut sub influenţa conceptului 18

MBO din SUA, a fost conştientizarea necesităţii unei evaluări a performanţelor în modalităţi care să motiveze angajaţii. Pentru a nu descuraja entuziasmul angajaţilor capabili, ale căror abilităţi nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar să se evalueze abilităţile lor într-o modalitate proprie. Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilităţilor a transformat sistemul de evaluare în alte câteva moduri. O asemenea transformare importantă a fost modificarea abordării relative, bazată pe distribuţia forţată şi alte tehnici. În timp ce abordarea a rămas la bază aceeaşi ca mai înainte, a fost doar condimentată cu câteva elemente ale evaluării absolute. Adăugarea unei nuanţe de absolutizare era indispensabilă, atât pentru motivarea angajaţilor cu rezultate bune, cât şi a celor cu rezultate slabe, pentru a-i menţine în competiţie, fără să-şi piardă interesul. Această logică a determinat adoptarea unui hibrid între abordări absolute şi relative. O altă transformare a implicat şi încorporarea unei proceduri, prin care angajaţii să-şi conceapă ei înşişi obiectivele postului lor. Această ultimă schimbare a fost determinată, evident, de influenţa conceptului MBO din SUA. Începând cu 1980, mediul sistemului american şi japonez de evaluare a performanţelor pare să fi intrat într-o noua fază de evoluţie, o dată cu explozia de firme japoneze care şi-au deschis filiale în SUA. Se ştie că în firmele japoneze din SUA, mare parte a poziţiilor manageriale sunt ocupate de angajaţi japonezi salarizaţi de compania mama, şi care coordonează angajaţii americani. Şi se poate ca managerii japonezi să evalueze performanţa subordonaţilor americani conform standardelor folosite în Japonia. În ceea ce-i priveşte pe angajaţii americani, aceşti pot găsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu şi pot intenta procese angajatorilor lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze să-şi adapteze sistemul de evaluare la cerinţele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile. Conform termenilor înţelegerilor, noul formular de evaluare include un spaţiu pentru semnătura angajaţilor şi o „notiţă despre dreptul de contestaţie”. Rămâne însă de văzut ce efecte vor apărea din experienţa firmelor japoneze din SUA, în aplicarea şi modificarea sistemului lor de evaluare a performanţelor.

Întrebări de verificare 1. Care sunt diferenţele identificate între procesul de evaluare a performanţelor şi procesul de apreciere a performanţelor? 19

2. Ce reprezintă performanţa? 3. Definiţi evaluarea performanţelor. 4. Ce implică corectitudinea procedurilor de evaluare? 5. Enumeraţi principalele etape parcurse în introducerea procesului de evaluare a performanţelor în Japonia.

20

CURSUL 2. Evoluţia aprecierii performanţelor profesionale

Aprecierea performanţelor profesionale a devenit, este şi va fi o verigă importantă în conducerea inteligentă a companiilor. O mare parte a conflictelor de muncă, precum şi declinul unor organizaţii au ca principală cauză un management defectuos imprimat de insuficientele cunoştinţe,din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu clişeele provenite de pe urma unor practici îndelungate a unei politici uniforme de personal sau, simplu, cu lipsa de informaţii din domeniul respectiv. Este adevărat că politicile de personal caracteristice unei societăţi capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltându-se într-o anumită cultură şi climat organizaţional, o structură economică şi orientare politică specifică. La acestea se adaugă problemele complexe ale tranziţiei social-economice, cât şi ale tendinţelor din ce în ce mai penetrante ale fenomenului de internaţionalizare sau globalizare. Astfel, aria de răspândire pe care o cunoaşte aprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este foarte largă. O serie de statistici menţionează că ritmul de implicare în viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini specialişti au bănuit-o. Această dinamică a rezultat din faptul că firmele se confruntă din ce în ce mai mult cu necesitatea creşterii productivităţii, asta în condiţiile în care ele dispun de posibilităţi limitate. În acest sens, una dintre cele mai puţin exploatate căi de creştere a productivităţii este îmbunătăţirea performanţei umane, performanţă care se analizează plecând de la performanţele obţinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaţie. Cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă şi de alţi factori cum ar fi ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii, şi fireşte, de internaţionalizarea pieţei concurenţiale. Aprecierea performanţelor profesionale este o temă cu origini mai vechi cunoscând în timp o evoluţie ascendentă în sensul creşterii numărului şi complexităţii metodelor de evaluare, al încercărilor de obiectivizare a cuantificării competenţelor şi performanţelor, al reducerii erorilor de măsură, încercându-se eliminarea lor, şi chiar al restructurării modului de a gândi sistemele de apreciere. Istoric. Prima dată când s-a pus problema evaluării personalului a fost în secolul al XVIIlea, mai exact în anul 1648, în Irlanda, unde oamenii legii erau evaluaţi utilizându-se o scală bazată pe calităţi personale. Dar prima aplicaţie industrială a aprecierilor de personal a fost

21

făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, în Scoţia, în jurul anului 1800 (Pitariu, 2003). Însă, ca ştiinţă, originile aprecierii performanţelor profesionale, datează din anii ’50 când Corporaţia RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea să se numească analiza sistemului de lucru în Ministerul Apărării. Aceste idei au condus la dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat întâia oară de Armată şi introdus apoi şi în cadrul agenţiilor federale non-apărare de către preşedintele Johnson la sfârşitul anilor ’60. Tot în aceeaşi perioadă, programele de evaluare au devenit foarte utilizate în agenţiile non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizări şi în timp ce ele ofereau informaţii despre ceea ce s-a întâmplat în trecut, ele nu făceau referire la calitatea şi eficienţa acestora. În concluzie, nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea întâmpla în viitor cu organizaţia. În cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon, utilizau în studiile de selecţie a vânzătorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul „evaluării om cu om” care avea în vedere trăsăturile de personalitate. Această tehnica a fost preluată ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofiţerilor din timpul primului război mondial, tehnică de evaluare care s-a păstrat până în jurul anilor 1960. Apariţia celui de al doilea război mondial a constituit un prilej important când psihologii au fost solicitaţi de militari să îmbunătăţească sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazată pe alegerea forţată şi tehnica incidentelor critice. Aprecierea angajaţilor devine o practică din ce în ce mai utilizată după terminarea războiului. În timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se făceau în 61% din companiile americane. După anii 1964, în SUA a existat o preocupare serioasă pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salariaţilor şi conducerea lor de pe principii ştiinţifice. Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau să confirme creşterea interesului pentru evaluările de personal. Astfel, o anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arata că aproape jumătate din ele utilizează în mod curent notarea reuşitei profesionale. Un alt studiu din aceeaşi perioadă arată că 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca bază pentru o repartiţie corectă a salariilor. Tot acest studiu subliniază faptul că aprecierea personalului ajută conducerea companiilor la cunoaşterea evaluatorilor (în general selecţionaţi din rândul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborării şefilor de echipă cu personalul de execuţie, la evidenţierea personalului creator, la motivarea pentru muncă a oamenilor, etc. Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme, a arătat că 88% dintre ele utilizează un tip sau altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialiştii raportează, în urma unui studiu efectuat pe 265 companii industriale şi nu numai, că 71% dintre muncitorii plătiţi cu ora sunt salarizaţi în baza unui sistem de evaluare. Mergând mai departe, aceştia au identificat, într-un 22

studiu în care au fost implicate 324 organizaţii din sudul Californiei, că 94% dintre acestea utilizează un sistem de apreciere a performanţelor profesionale. De remarcat anii 1970 când s-a înregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaţiei în numeroase ţări. Organizaţiile din SUA şi câteva ţări europene au demonstrat că evaluările periodice de personal, în relaţie cu munca depusă, sunt fidele şi nediscriminatorii. Numeroase studii ale psihologilor, pe această temă, au determinat formarea unei baze, atât ştiinţifică cât şi legală, impunând o revigorare a practicilor de selecţie psihologică prin teste, în contextul evaluării potenţialului managerial. În perioada de după anul 1980, organizaţiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare în contextul general al internaţionalizării (globalizării) iar activitatea managerială este tot mai mult concentrată pe performanţă. Iar în anul 1990 era deja la modă conceptul de management al performanţei, reprezentând o abordare holistă în operaţionalizarea mecanismelor motivaţionale, optimizarea performanţelor şi a managementului resurselor umane. Astfel, organizaţiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile şi mai deschise, ducând la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii şi organizaţionale clasice. Şi noile orientări ale aprecierii de personal din organizaţii sunt astfel orientate înspre problematica feedback-ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare şi evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade. Şi în România au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem una din primele ţări care au legiferat această acţiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr. 154/1998, Legea nr. 188/1999 au încercat să implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera funcţionarilor publici, dar şi a altor categorii de personal. Puncte de vedere. În 1911, în lucrarea “Principiile managementului ştiinţific”, F.W. Taylor a fost primul care a studiat şi măsurat volumul de muncă depus de un muncitor, demonstrând că printr-o mai bună pregătire a salariaţilor şi utilizarea unor tehnici de lucru eficiente se poate ajunge la dublarea productivităţii muncii. Alte nume de referinţă, profesorul australian Elton Mayo - căruia i s-au alăturat ulterior F. Roelitzberger şi W.J. Dickson - împreună cu Şcoala de afaceri Harvard, au condus un proiect de cercetare numit “experimentul Hawthorne” după denumirea întreprinderii cu acelaşi nume din Chicago, Illinois. Studiile iniţiate au vizat eficienţa muncii şi relaţia dintre productivitate şi condiţiile de lucru din întreprinderi, iar concluziile rezultate între anii 1924-1932 sunt mai actuale ca oricând. Stimularea şi creşterea productivităţii este influenţată direct de 23

individualitatea fiecărui angajat, de faptul că ceea ce-i motivează pe unii îi demotivează pe alţii, iar activitatea desfăşurată în cadrul echipei influenţează în mod evident comportamentul individual. În “Manualul specialistului în resurse umane” (2002), V.A. Chişu ne prezintă particularităţile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane, distingând patru etape de abordare, fiecare având anumite particularităţi. Prima, perioada 1920-1940 este caracterizată de un sistem de abordare “operaţional”, în care lipsa de coordonare, posibilităţile reduse de gestionare a personalului şi centrarea pe activităţi sunt principalele funcţii ale acestui sistem. Urmează perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare “formal” centrat pe legi, norme, regulamente de organizare şi funcţionare, utilizarea primelor aplicaţii informatizate şi primele cercetări asupra resurselor umane. Sistemul de abordare “sistemic” caracterizează perioada 1960-1980, în care funcţiile sunt centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii, gestionarea politicii de evaluare a organizaţiei (determinarea criteriilor de performanţă, măsurarea randamentului), conceperea şi gestionarea unui sistem performant de remunerare şi adaptarea şi integrarea angajaţilor în noile structuri organizaţionale. Ultima perioadă, 1980-2000, aparţine sistemului de abordare “strategic” ale cărui funcţii sunt centrate pe perspectiva strategică, gestionarea sistemului de recompense într-o viziune integrată a echităţii externe, interne şi individuale, gestionarea carierei şi a potenţialului de înlocuire a personalului, conceperea unei culturi organizaţionale capabilă să armonizeze nevoile individuale cu cele organizaţionale, gestionarea schimbărilor. Analizând diferite definiţii care nu conţin elemente contradictorii ci se completează reciproc, consider că cea mai sintetizată şi reprezentativă definiţie aparţine profesorului Ştefan Stanciu (2003, 43):
“managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale şi practicile care influenţează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei organizaţii”.

În acest context, Amstrong (2003, 421) defineşte managementul performanţei astfel: ”Managementul performanţei poate fi definit ca o abordare strategică şi integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei oamenilor care lucrează în ele şi prin dezvoltarea capabilităţilor echipelor şi a participanţilor individuali” Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul performanţei.

24

Pentru a integra elementele care influenţează comportamentul indivizilor, în cadrul grupurilor de muncă şi al organizaţiei, se prezintă un „model al principalelor variabile de interes” (după L. Popescu, 2001, 47), ilustrat în Figura 2.

Aptitudini

Învăţarea Percepţiile Performanţa Sarcinile Mediul

Abilitatea Motivaţia Efortul

Figura 2. Modelul factorilor care influenţează performanţa individului Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivaţia, sarcina, efortul, abilitatea, aptitudinile, învăţarea, mediul, rolul percepţiilor, performanţa propriu-zisă. Precizările aduse de A. Manolescu (2003, 387) vin ca o completare a celor spuse mai sus şi chiar mai mult - prin integrarea evaluării performanţelor în conceptul de management al performanţei. “Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general şi a evaluării performanţei în special, folosind obiectivele, performanţele, aprecierile şi feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaţilor pentru a înţelege şi folosi la maximum potenţialul lor creator”. De remarcat că: 1) Variabilele nu sunt independente una de alta; 2) Unele din aceste variabile modelează efectele altor variabile asupra performanţei. Totuşi, în lucrarea sa, A. Manolescu ne atrage atenţia că, pentru multe organizaţii sau pentru unii manageri, termenul “managementul performanţei” este sinonim cu evaluarea performanţei, cu toate că sistemul managementului performanţei este, de fapt, un concept alcătuit “dintr-o serie de procese, atitudini şi comportamente independente” sau o strategie “coerentă privind îmbunătăţirea performanţei”. De asemenea, apreciază că se pot obţine rezultate individuale şi organizaţionale mult mai bune prin coordonarea performanţei “într-un cadru unitar şi contextual” al afacerii în general sau al obiectivelor stabilite în prealabil, în special folosind ca modalitate managementul

25

performanţei. Acesta înseamnă că abordarea sau concepţia managementului performanţei are la bază filozofia managementului prin obiective. Peter Drucker (2004) ne prezintă, din punctul său de vedere, “trend-ul” în acest domeniu, şi anume: “Companiile încearcă să scape de practicile de rutină ale relaţiilor de muncă, fie prin stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la serviciile unei societăţi specializate, în ambele cazuri având grijă să nu afecteze sau să nu deterioreze relaţiile interumane”. Acest punct de vedere se potriveşte destul de bine organizaţiilor din ţara noastră, care mai învaţă încă “managementul din mers” şi ai căror directori executivi vor trebui să înveţe să facă acelaşi lucru ca şi rectorul unei universităţi sau dirijorul unei orchestre de succes: să folosească potenţialul uman ca pe o cheie a drumului către succes şi să dedice timp acestui obiectiv. Pentru a obţine rezultatele scontate şi chiar supremaţia într-un sector bazat pe profesionalism, P. Drucker ne sfătuieşte să petrecem mult timp împreună cu profesioniştii cu înaltă specializare care ajung la imperativul trebuie cu scopul de a trebui să îi cunoşti şi să le fii cunoscut, să îi îndrumi şi să îi asculţi, să îi provoci şi să îi încurajezi. Tot el consideră că relaţiile de muncă pot şi trebuie să fie sistematizate, dar aceasta înseamnă că ele ar putea deveni impersonale şi poate că aşa ar trebui să devină, dar trebuie ca relaţiile de muncă să devină importante. Aprecierea performanţelor s-a demonstrat a fi o temă de mare interes pentru organizaţii, stimulând astfel un număr mare de cercetări care periodic au impus evaluări şi sinteze, fiind trasate noi direcţii de investigare. Astfel, s-a arătat prin sintezele evaluative realizate că multe din problemele care au făcut obiectul unor cercetări intensive nu au urmat direcţia dorită de cercetători şi că, de fapt, problematica aprecierii personalului şi a evaluării performanţelor profesionale are numeroase lacune. Se face referire aici numai la câteva din obstacolele întâlnite în studierea aprecierii personalului, cum ar fi formele sensibile ale formatului scalelor de apreciere şi evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot apărea pe parcursul evaluărilor. De asemenea, o problemă foarte importantă o reprezintă contextul cultural în care se desfăşoară o acţiune de evaluare a performanţelor. În România există un cadru legal de apreciere a personalului din organizaţii. Însă cât de mult poate fi pus în practică acest cadru legal? În practică ne confruntăm cu o serie de modalităţi, care sunt prezentate în Tabelul 2:

26

Tabelul 2. Punerea în practică a cadrului legal al performanţelor (Pitariu, 2003, 73) Fişe/rapoarte de evaluare standard, impuse prin lege Criteriile de performanţă sunt stabilite anual de un for tutelar, aceste criterii de performanţă fiind de fapt un pachet de sarcini anuale sau trimestriale care trebuie îndeplinite Coeficienţii de pondere (gradele de importanţă) sunt stabiliţi arbitrar Stabilirea calificativului general nu are bază ştiinţifică, fiind o simplă speculaţie matematică Corelarea evaluării cu fişa postului este necesară, dar, din demersurile procedurale de apreciere, nu rezultă cum se face acest lucru. Criteriile de evaluare sunt exterioare fişei postului (Hotărârea de guvern 1084/2001) Nimeni nu-şi pune problema competenţei evaluatorilor în a face evaluări de personal Ceea ce a rezultat din cercetările întreprinse a fost un aspect deosebit de important, acela al rolului jucat de instruirea evaluatorilor în efectuarea aprecierilor. Problema care s-a pus, în acest caz este ca evaluatorii să înţeleagă cât mai bine conţinutul standardelor de performanţă şi cum sunt ele definite. De aceea, pentru a rezolva această problema este de dorit ca evaluatorii să facă parte din echipa de cercetare care proiectează sistemul respectiv de evaluare. Instruirea evaluatorilor este concentrată preponderent pe cunoaşterea şi evitarea erorilor sistematice de notare, aceasta cu scopul precis de a creşte obiectivitatea notărilor. Se constată o intensificare a cercetărilor legate de creşterea preciziei notărilor prin descifrarea mecanismelor cognitive implicate în evaluarea performanţelor. Ne referim aici la problemele achiziţionării de informaţii de către evaluator, la cum este informaţia stocată şi reactualizată, cum este aceasta integrată în cadrul altor informaţii necesare evaluării. Prin ritmul alert imprimat proceselor de schimbare organizaţională se caracterizează actuala complexitate managerială. Această schimbare a afectat structura muncii în sine, ce conţine ea şi ce înseamnă o bună performanţă în muncă. Astfel, începe să se facă tot mai mult distincţie între performanţa pe o anumită sarcină de muncă, aşa-numita activitate tehnică, şi performanţa contextuală, maniera şi măsura în care un individ contribuie la realizarea obiectivelor mediului organizaţional, social şi psihologic. Această performanţă contextuală face referire la o serie de factori cum ar fi comunicarea, deprinderile de a lucra în echipă, contribuţia la reducerea stresului şi a conflictelor, managementul emoţiilor şi conştiinciozitatea în îndeplinirea sarcinilor. Dacă la baza realizării sarcinilor de muncă stau o serie de factori cognitivi, performanţele contextuale pun accent pe variabile de personalitate. Inteligenţa emoţională. În ultimul timp, în literatura de specialitate apare tot mai des termenul de inteligenţă emoţională, sau mai corect inteligenţă afectivă. Se consideră că inteligenţa emoţională este un factor mai important decât oricare altul în determinarea de performanţe remarcabile. Acest factor include o serie de factori noncognitivi, cum ar fi conştiinţa 27

de sine, conştiinţa socială, deprinderile sociale, în concluzie mulţi factori pe care-i întâlnim atunci când facem referire la performanţa contextuală. Inteligenţa emoţională se referă la capacitatea de a ne recunoaşte propriile sentimente, dar şi pe cele ale celorlalţi şi de a şti să ne controlăm trăirile afective şi în ceea ce ne priveşte, dar şi în relaţiile cu ceilalţi. Inteligenţa emoţională descrie abilităţi distincte, dar şi complementare cu inteligenţa academică, capacitate pur cognitivă cuantificabilă prin coeficientul de inteligenţă IQ. S-a observat că numeroase persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului, dar deficitare în ceea ce priveşte inteligenţa emoţională ajung să muncească pentru persoane cu un IQ mai scăzut decât ei, dar care excelează în ceea ce priveşte stabilitatea inteligenţei emoţionale. Sunt mulţi specialişti care au publicat diferite teorii despre inteligenţă, care au subliniat distincţia dintre capacităţile afective şi cele intelectuale. Printre aceştia se numără Howard Gardner, psiholog la Harvard, care în 1983 a propus modelul inteligenţei multiple, Peter Salovez de la Yale şi John Mayer de la Universitatea din New Hampshire, psihologul israelian Reuven Bar-On în 1980, şi Daniel Goleman. Daniel Goleman a adaptat modelul inteligenţei emoţionale într-o versiune mai utilă înţelegerii modului în care aceste capacităţi influenţează viaţa şi activitatea fiecăruia. Adaptarea respectivă include cinci competenţe emoţionale şi sociale, competenţe care sunt prezentate în Tabelul 3. Tabelul 3. Modelul inteligenţei emoţionale (Goleman, 2002, 77) Conştiinţa de sine Presupune a cunoaşte ceea ce simţim la un moment dat şi a utiliza aceste preferinţe pentru a ne ghida în luarea deciziilor, a aprecia realist propriile abilităţi şi a avea o stima de sine întemeiată Se referă la controlul propriilor trăiri afective astfel încât acestea să faciliteze mai degrabă decât să interfereze cu sarcinile; a înţelege oportunitatea amânării recompenselor în favoarea atingerii scopurilor, a ne reveni fără dificultate în urma distresului emoţional Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferinţe pentru a ne ghida spre atingerea scopurilor şi pentru a ne ajuta să avem iniţiativă şi dorinţa de a ne dezvolta Rezulta din a înţelege ceea ce simt alţii, a fi capabili să înţelegem lucrurile din perspectiva celorlalţi şi a cultiva relaţii cu diverse tipuri de persoane Se referă la capacitatea de a ne controla emoţiile în relaţiile cu ceilalţi şi a înţelege cu claritate situaţiile şi legăturile sociale; capacitatea de a interacţiona calm şi plăcut. Se referă la a utiliza aceste capacităţi pentru a convinge, a conduce, a negocia şi rezolva dispute în vederea cooperării şi muncii în echipă.

Autoreglarea

Motivaţia

Empatia

Aptitudinile sociale

28

Evaluarea psihologică. Indiferent de aspect, tema internaţionalizării sau globalizării, generează noi căi de acţiune pe plan politic şi economic. Adesea însă, modalităţile de rezolvare au creat şi vor crea turbulenţe care, în afară de fenomenul cunoscut al rezistenţei la schimbare, prezintă la nivel organizaţional, explicaţii psihologice care acoperă un evantai larg de noi teme de cercetare. O dată cu globalizarea, companiile multinaţionale se confruntă cu influenţa culturilor naţionale şi a valorilor asociate cu munca asupra performanţelor companiilor, în general, şi a personalului, în special. De aceea, în ultimul timp, studiile interculturale de psihologie aplicată în domeniul organizaţiilor sunt tot mai numeroase şi tot mai complexe. Modelul care se remarcă, în ceea ce priveşte aprecierea performanţelor profesionale, este cel al lui Hofstede, în care există câteva dimensiuni fundamentale, care pot defini orice cultură. Acest model defineşte două abordări de psihologie interculturală: distanţa faţă de putere şi individualismul/colectivismul. Cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaţii înseamnă şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienţa implementării sistemului respectiv. Astfel, se pot prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderenţă, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evaluării ori ale feedback-ului. Cercetările din această sferă de aplicaţii sunt la început, studiile iniţiate sunt puţine, dar, se prefigurează o serie de căi de intervenţie. Performanţe şi competenţe profesionale. Tot mai mulţi manageri nu acordă suficientă importanţă măsurării performanţelor profesionale, afirmând că pe primul loc se situează producţia. Acesta este un raţionament fals care nu mai funcţionează într-o economie de piaţă în care competiţia este mare şi competenţa profesională este o calitate peste care nu se poate trece cu uşurinţă, costurile fiind deloc neglijabile. Această problema a modificării performanţelor profesionale este întâi o problemă de schimbare, legată de cum poate fi modificat în timp sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane. La nivelul performanţelor profesionale schimbările au un caracter dinamic. Alte schimbări pot surveni în timp şi se referă la modificarea performanţelor legate de productivitate, atât la nivelul grupului cât şi al individului, schimbarea poziţiei ierarhice a individului în grup. Există studii iniţiate de Hofman, Jacobs şi Gerras care subliniază faptul că, atunci când se investighează dinamica performanţei profesionale, abordarea individuală este superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insistă astfel asupra diferenţelor individuale iar accentul este pus pe individ. În altă ordine de idei, atunci când se pune problema evaluării competenţei unei persoane într-o anumită activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcţie de instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care, cu timp în urmă, era fixat la un anumit nivel, şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt 29

nivel. Caracterul dinamic al competenţei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de către conducerea unei organizaţii. Cunoaşterea fiecărui angajat, sau a resurselor pe care le posedă, înseamnă rezolvarea ştiinţifică a planificării forţei de muncă şi implicit predicţia performanţelor umane, premisă a realizării politicii organizaţiei în cauză. Schematic, dinamica competenţelor profesionale este prezentată în Figura 3.
Competenţa profesională (la angajare) Competenţa profesională intermediară ? Măiestria profesională

Evaluarea Performanţei

Timp

Figura 3. Dinamica competenţei profesionale (după Pitariu, 2003, 129) Astfel, pentru fiecare individ în ruta sa profesională se întâlnesc o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluţia sa profesională. O simplă probă de lucru la care supunem un candidat pe un post în vederea încadrării în muncă va evidenţia stadiul prezent sau momentan al situaţiei priceperilor şi deprinderilor sale de muncă, adesea denumit şi experienţă profesională. Încadrată în muncă, aceeaşi persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienţei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuşitei profesionale, adică progresul realizat pe parcursul activităţii. După un timp oarecare, persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent „măiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativă şi calitativă, de la individ la individ. Diferit este şi timpul până la obţinerea calificativului profesional maxim. Legat de acest subiect se impun câteva remarci. Una dintre ele ar fi că reuşita profesională constituie un sistem de achiziţii pe planul cunoştinţelor şi deprinderilor în muncă, fiind realizată în timp. De asemenea, noţiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică fiecărui individ, aceasta în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecţiunii sale. O alta remarcă se referă la faptul ca măiestria priveşte totodată şi un anumit standard reglementat, în limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat. În acest fel, factorul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt 30

nepotriviţi în altă conjunctură. Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerte vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice. Pierderea sau reducerea competenţei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu poate fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performanţelor profesionale. Astfel, există trei forme principale de pierdere a competenţei profesionale. Prima categorie se referă la schimbările tehnologice şi, implicit, la creşterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenţă, acest transfer fiind condiţionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi şi de familiarizarea individului cu transferul de competenţă. Cea de a doua categorie vizează faptul că pierderea competenţei se poate produce şi în condiţiile prestării aceleiaşi activităţi, în urma introducerii unei noi metode de muncă. Ultima categorie a pierderii competenţei o constituie declinul facultăţilor psihofizice şi mentale odată cu înaintarea în vârstă. Astfel, pot apărea şi dereglări de ordin emoţional traduse prin mărirea labilităţii afective, toleranţă scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenţei la frustrare. În concluzie, rolul major în dinamica competenţelor este jucat de acţiunile de prevenire a pierderii competenţei şi de detectare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica perfecţionării continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecţionare, examinarea psihologică şi medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.

Întrebări de verificare: 1. Care este momentul în care se pune pentru prima dată problema evaluării personalului? 2. În ce domeniu de activitate se realizează pentru prima dată evaluarea personalului? 3. Când sunt puse bazele ştiinţifice ale aprecierii performanţelor angajaţilor? 4. În ce an s-a produs legalizarea procedurilor de evaluare în SUA? 5. În ce an este deja consacrat conceptul de managementul performanţei? 6. Când apar primele preocupări legate de aprecierea personalului în România şi ce lege legiferează aceste preocupări? 7. Definiţi managementul performanţei. 8. Care sunt factorii care influenţează managementul performanţei? 9. Cum definiţi inteligenţa emoţională? Care este corelaţia între inteligenţa emoţională şi performanţă? 10. Ce reprezintă reuşita profesională?

31

CURSUL 3. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

Conform celor precizate în cursurile anterioare, un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conţine: • • stabilirea iniţiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfârşitul unui an. Etapele ciclului de evaluare. Este recomandabil să se urmărească evoluţia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului şi salariatului să aducă îmbunătăţiri randamentului într-un timp util, sau să poată fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la condiţiile reale ale activităţilor. Salariatul va avea un feedback mai bun şi va şti, înainte de a fi prea târziu, să acţioneze, ce consecinţe poate avea randamentul propriu asupra remunerării, carierei şi a altor elemente de interes pentru el. Sintetizând cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt: 1. Stabilirea aşteptărilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizaţiei, stabilirea obiectivelor şi priorităţilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului şi pentru controlul şi urmărirea randamentului. 2. Controlul şi urmărirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor şi priorităţilor individuale, evaluarea parţială a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activităţilor corective. În funcţie de condiţiile din organizaţie, aceasta fază se poate repeta pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori. 3. Evaluarea randamentului şi planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obţinute de salariat pe parcursul anului, printr-o discuţie între manager şi salariat, care trece în revistă aşteptările şi rezultatele obţinute, punctele tari şi punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaborează planurile de dezvoltare personală şi se stabileşte remunerarea pentru perioada următoare. Elaborarea programului de evaluare. Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei şi modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane în acest proces.

32

Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară, iar în multe cazuri eficientă. Totuşi, se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate în procesul de evaluare. Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi. Acest tip de evaluare este cel mai des întâlnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a recompensa personalul în raport cu performanţele obţinute. În plus, conducătorul direct este în măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc obiectivelor grupului şi organizaţiei. Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea angajaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare. Evaluarea conducătorilor, realizată de către subordonaţi. Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Această metodă pune în evidenţă, situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică managerii incompetenţi. Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face ca salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori să-şi evalueze şeful. Evaluarea performanţelor, de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluări, constau în obiectivitatea aprecierilor. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie corecte, iar soluţiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. De asemenea, procesul de evaluare necesită timp şi este costisitor. Procesul de evaluare a performanţelor. Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanţele subordonaţilor cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În Figura 4 se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele şi progresele subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a 33

rezultatelor obţinute. După cum se observă, importanţa criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanţelor ocupă un loc central. De asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să realizeze procesul de evaluare şi comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanţelor dacă este cazul. Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar să se examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaţiei.

Obiectivele organizaţiei

Alegerea metodelor şi a periodicităţii evaluării

Responsabilităţi ale postului

Fişa postului/ descrierea postului

Definirea obiectivelor evaluării: - promovare - motivare - etc.

Stabilirea evaluatorilor şi precizarea standardelor de performanţă necesare evaluării

Analiza rezultatelor şi utilizarea lor

Criterii de performanţă/ alegerea criteriilor de evaluare Obiectivele individuale ale membrilor organizaţiei

Evaluarea performanţelor

Controlul evaluării/ planificarea dezvoltării ulterioare a personalului evaluat

Figura 4. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei mari varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere. De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a performanţelor să fie prezentat în sensul de: 34

• • • • • •

învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului; dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor; construire bazată pe succese şi dificultăţi învinse; creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă; intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă. Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind

întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţei, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal. A. Manolescu (2003, 398) consideră evaluarea performanţelor ca un proces continuu, sistematic şi autoreglator, punctând etapele principale ale acestuia: definirea obiectivelor evaluării performanţelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, periodicitatea efectuării evaluării performanţelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea în cadrul companiei a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare, stabilirea standardelor de performanţă, respectiv alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zisă a performanţelor, sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute, stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor ţinând cont de posibilitatea contestării deciziilor şi evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angajaţilor , adoptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor prin identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora. J.T. Austin şi P. Villanova consideră că evaluarea performanţei este o activitate centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane (vezi Figura 5).

35

Recrutare şi selecţie

Promovări

Identificarea nevoilor de pregătire

Datele Evaluării Performanţei

Evaluarea eficacităţii pregătirii

Distribuirea plăţilor de merit

Evaluarea programului de reproiectare

Reducerea forţată

Figura 5. Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului resurselor umane (după A. Manolescu, 2001, 382) Indiferent de tehnicile şi metodele de evaluare folosite precum şi organizarea acestei activităţi, este foarte important sprijinul angajaţilor şi implicarea managerilor cât mai deplină, de pe diferite niveluri ierarhice. Sisteme de evaluare a performanţelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor. Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanţelor, ci şi la întrebarea: “Care sunt metodele şi tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanţelor?” În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluţie ascendentă. Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţei a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult cu cât, după cum se menţionează în literatura de specialitate, calitatea 36

determinărilor legate de performanţă depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: • validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realiza determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanţei trebuie să fie relevantă, neinfluenţată şi fără deficienţe; de asemenea, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanţei este valid dacă are în vedere evidenţierea tuturor aspectelor importante ale performanţei, iar factorii irelevanţi să nu influenţeze; cu toate acestea, evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme: percepţia slabă – neobservarea situaţiilor sau a evenimentelor aşa cum acestea există; gândirea dominată de anumite dorinţe – observarea numai a situaţiilor şi evenimentelor dorite; interpretare slabă – interpretarea incorectă a informaţiilor; proiectare – se raportează propriile greşeli la alţi oameni;

Problemele menţionate pot fi depăşite prin adoptarea unei abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obţinerea unor concluzii cât mai raţionale. • • • • fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată); echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat); omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând acelaşi element, indică acelaşi rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre subiecţi). După cum s-a mai menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar alteori, acordându-se tradiţionalele note din sistemul şcolar sau diferite calificative. În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanţelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată. Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt următoarele: grila de evaluare; 37

-

metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei de distribuţie normală); metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS); metoda managementului prin obiective (MBO); metoda evaluării personalului pe baza performanţelor.

Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanţă. Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele care trebuie îndeplinite. Printre criteriile de performanţă putem menţiona: • preocuparea pentru interesul general al firmei; • adaptabilitate la post; • capacitatea de decizie; • capacitatea de comunicare; • spiritul de echipă; • delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului. Dintre acestea, un rol esenţial îl au caracteristicile personale care oferă posibilitatea exercitării atribuţiilor: • memorie; • capacitatea de organizare şi de gestiune a timpului; • nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării; • personalitate; • spirit de iniţiativă şi de decizie; • autonomie, sens al responsabilităţii; • încredere în sine; • capacitate de a învăţa pe baza experienţei; • atenţie; • nivelul vocabularului şi corectitudinea scrierii; • rezistenţă la stres; • spirit de organizare; • metodă. 38

În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru evaluarea performanţelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele descriptive (81,5%) şi grilele de evaluare (64,8%). Grila de evaluare. Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poate observa în Tabelul 4. Tabelul 4. Model pentru o fişă de evaluare pe bază de grilă
Nume…………….. Calificative Departamentul…………… Remarcabil Bun Mediu Data………….. Satisfăcător Nesatisfăcător

1. 2. 3. 4. 5. 6. -

Criterii Calitatea muncii prestate meticulozitate (îndemânare, precizie în execuţia operaţiilor etc.) Cunoştinţe specifice postului înţelegerea clară a realităţii sau a factorilor ce pot influenţa activităţile angajatului Calităţi personale personalitate, aspect fizic, sociabilitate, integritate etc. Cooperare abilităţi şi slăbiciuni privind lucrul cu asociaţii, supraveghetorii şi subordonaţii pentru realizarea obiectivelor comune Condiţionări conştiinciozitatea, precizie în respectarea pauzelor şi a altor facilităţi acordate personalului Iniţiativă seriozitate în căutarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor; iniţiativă proprie etc.

Fiecărui criteriu i se ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentru fiecare criteriu în parte. De exemplu, pentru criteriile din Tabelul 4, calificativele se pot converti în notele următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acest mod scala de calificative este convertită într-o scală numerică, permiţând însumarea performanţelor parţiale într-o performanţă globală.

39

Întrucât criteriile pot avea importanţe diferite în raport cu obiectivele firmei, este posibil ca la determinarea performanţei globale P să se utilizeze ponderi γj pentru notele obţinute de angajat la fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performanţa ponderată. Astfel, de exemplu, pentru lucrătorul A, având calificativele la cele şase criterii înscrise pe curba trasată pe grila din Tabelul 4, aplicarea formulei de mai sus, în condiţiile adaptării unor ponderi γj egale pentru toate criteriile, dă o notă medie minimă de 7,5 şi maximă de 8,17. Lucrătorul poate fi considerat între mediu şi bun. Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatul se încadrează în standardul fixat şi dacă progresează în timp, de la o verificare la alta. Evident, ponderile γj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei. Scalele de evaluare. Figurează printre cele mai populare sisteme de evaluare a oamenilor. Specialistul american în resurse umane Korman (1971) notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Scalele au ca şi principiul de bază evaluarea subiecţilor în mod separat la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei anumite profesii. Un astfel de grupaj de aspecte profesionale poate conţine: cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă. Independent, se poate face şi o apreciere generală a competenţei profesionale. Dintre scalele de evaluare care există voi face referire la scalele grafice, scala de evaluare cu paşi multipli, scale cu descrieri şi observaţii comportamentale Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat. În practica curentă, cele mai multe organizaţii folosesc, pentru a evalua performanţele angajaţilor săi, evaluarea realizată de către şeful direct. Este, din păcate, cea mai subiectivă metodă favorizând apariţia celor mai multe tipuri de erori. Dorinţa de minimizare a erorilor a condus la apariţia unor instrumente de evaluare realizate de către şefii direcţi, cu mai multe dimensiuni de urmărit în procesul de evaluare. Tabelul 5 redă o astfel de fişă de apreciere pentru personalul de execuţie.

40

Tabelul 5. Fişă de apreciere a personalului de execuţie FIŞĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni şi funcţionari)
Anul.………………….…... Numele şi prenumele……………………………………………………………Vârsta………….……. Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actuală………...…………….…… Locul de muncă……………………………..Clasificarea legală a locului de muncă…………………... De cât timp salariatul este: - cunoscut de şeful său?………………..ani; se află sub conducerea şefului său?………………...ani, se află la locul de muncă actual?…………..ani. Pentru fiecare întrebare, se va încercui numărul ce reflectă aprecierea dumneavoastră.

I. Aprecierea performanţei
1. Cunoaşterea lucrării I, II, III, IV, V • Salariatul cunoaşte corespunzător lucrarea?……………………………………………………… • Care sunt cunoştinţele complementare necesare a fi asimilate?………………………………….. …………………………………………………………………………………………………….. 2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V • Calitatea lucrului este corespunzătoare?………………………………………………………….. • Dacă nu, cum se poate ameliora?…………………………………………………………………. 3. Volumul de lucrări utile I, II, III, IV, V • Volumul de lucrări este corespunzător?…………………………………………………………... • Dacă nu, de ce?…………………………………………………………………………………… 4. Respectul privind instrucţiunile I, II, III, IV, V (în legătură cu lucrările executate, securitatea muncii……………………………….) • Precizaţi îmbunătăţirile ce trebuie aduse…………………………………………………………. 5. Capacitatea de asimilare şi de apreciere I, II, III, IV, V • Posibilităţile de însuşire privind instrucţiunile referitoare la activitatea curentă…………………………………………………………………... 6. Capacitatea de adaptare (Posibilitatea de însuşire de noi cunoştinţe corespunzător evoluţiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite faţă de cele presupuse de funcţia actuală) I, II, III, IV, V

7. Calităţi personale I, II, III, IV, V (Conştiinţă profesională, memorie, spirit de cooperare, imaginaţie, iniţiativă etc.) • Care sunt calităţile specifice salariatului?………………………………………………………… • Care sunt punctele sale slabe?……………………………………………………………………..

41

continuare Tabelul 5
Aprecierea generală privind postul pe care îl ocupă în prezent (ţinând cont de elementele anterioare) Cum a evoluat faţă de aprecierea anterioară (a se sublinia aprecierea dată) • • • • I, II, III, IV, V

Rămânere în urmă Fără schimbări Unele progrese Progrese importante

II. Orientarea profesională
Salariatul este încadrat corespunzător pe postul pe care îl ocupă?…………………………………………………………………………………………. Este calificat pentru alte lucrări, care şi de ce?…………………………………………………………..

III. Potenţialul
Potenţialul de conducere I, II, III, IV, V (iniţiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate…) Potenţialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunoştinţe corespunzătoare pentru funcţii superioare faţă de postul pe care îl ocupă)……………………………………………………….. • Este calificat salariatul pentru o promovare?……………………………………………………… • Dacă da, pe ce post?……………………………………………………………………………….. • La ce termen?……………………………………………………………………………………….

Prezentul chestionar a fost: Întocmit de şeful Văzut de superiorul direct şefului Numele şi prenumele Funcţia Data si semnătura ………………… ………………… …………………... …………………...

Vizat de şeful de serviciu ……………….. …...…………... ………………..

………………… …………………… Discuţiile cu salariatul

Discuţiile au fost conduse de…………………………………………………...şi au permis stabilirea următoarelor elemente: • Salariatul este satisfăcut de postul pe care îl ocupă?…………………………………... ……………………………………………………………………………………………… Orientare profesională sau promovare. • Ce altă funcţie doreşte să ocupe şi de ce?……………………………………………… Alte precizări………………………………………………………………………………... Numele şi funcţia şefului ierarhic care a condus discuţiile…………………………………….

42

continuare Tabelul 5
Numele şi prenumele……………………………………………………………………………………. Secţia, atelierul………………………………………………………………………………………….. Categoria profesională…………………………………………………………………………………... Nr. matricol………………….. Plan de pregătire profesională Rezultă din elemente cuprinse la Capitolele II şi III. Propunerile sunt făcute cu acordul salariatului (în urma discuţiilor). Posibilităţi interne Stagiul în cadrul unor compartimente funcţionale Iniţiere (perfecţionare) în informatică Perfecţionarea profesională prin cursuri intensive Perfecţionarea cunoştinţelor de limbi străine etc. Posibilităţi în afara unităţii

-

Întrebări de verificare 1. Care sunt etapele ciclului de evaluare? 2. Care sunt principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor? 3. Care sunt deciziile sistemului de management al resurselor umane influenţate de datele generate de evaluarea performanţelor? 4. Care sunt cele mai cunoscute metode de evaluare? 5. Enumeraţi cinci criterii de performanţă.

43

CURSUL 4. Evaluarea bazată pe competenţe. Consideraţii generale asupra Centrelor de evaluare

Eficienţa activităţii angajaţilor în cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de factori de natură socială, economică, tehnică, ergonomică, psihologică, fiziologică. Fiecare dintre aceşti factori poate avea o pondere mai mare sau mai mică în realizarea obiectivelor propuse. Conform celor prezentate anterior, scopul utilizării evaluării poate fi diferit de la o companie la alta: compararea persoanelor în scopuri administrative; scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informaţii, atât pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane, cât şi pentru planificarea afacerii; documentarea privind respectarea prevederilor legislaţiei muncii. Obiectivele evaluărilor sunt date de valori şi norme, de cultura organizaţională şi se concretizează prin obiective de performanţă, obiective privind relaţiile interpersonale, obiective privind subunitatea organizatorică, obiective personale interne. Competenţa profesională reprezintă capacitatea de a aplica, transfera şi combina cunoştinţe, deprinderi în situaţii şi medii de muncă diverse, pentru a realiza activităţile cerute la locul de muncă, la nivelul calitativ cerut de standard. Competenţa profesională este îmbinarea şi utilizarea armonioasă a cunoştinţelor, deprinderilor şi atitudinilor în vederea obţinerii rezultatelor aşteptate la locul de muncă. A fi competent înseamnă: a aplica cunoştinţe de specialitate, a folosi deprinderi specifice, a analiza şi a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu alţii ca membru al unei echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de muncă specific, a face faţă situaţiilor neprevăzute.
„O evaluare validă şi adecvată a performanţei se dezvoltă pornind de la o analiză comprehensivă a muncii, astfel încât să poată fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post” (Şt. Stanciu, 2003).

Evaluarea competenţelor profesionale. Se realizează atât la angajare, cât şi ca urmare a evoluţiei companiei. Evaluarea competenţelor este recomandată în cazul companiilor în care domeniul de activitate se supune permanent schimbării. Din această categorie fac parte şi companiile cu înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică), în care informaţii şi competenţe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depăşite. Pentru evaluarea competenţelor profesionale se construiesc instrumente speciale, în funcţie de solicitările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua 44

nivelul de acoperire a unor competenţe, dintr-un set considerat esenţial sau relevant pentru profesia în cauză. Evaluarea competenţelor legate de activitatea profesională serveşte unei mai bune conştientizări a atuurilor şi calităţilor, a punctelor slabe şi slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate. În urma acestor evaluări, angajatul îşi poate verifica în mod optim potenţialul său şi poate beneficia de o evoluţie cât mai benefică în carieră. Aceasta se face pornind de la aptitudinile şi calităţile de bază, la care se adaugă trepte diverse de competenţe şi abilităţi achiziţionate pe parcursul evoluţiei sale. Competenţele exprimă un rezultat care poate fi atins de către o singură persoană şi nu de către un grup de persoane. Competenţa este exprimată în termeni de rezultate observabile sau evaluabile. Aceasta trebuie exprimată ca un set de rezultate aşteptate şi să nu fie simple descrieri ale unor procedee sau ale unor metode. Competenţa conţine un verb al acţiunii, un obiect şi o condiţie. Pentru ca să fie coerentă cu cadrul conceptual adoptat, competenţa trebuie formulată ţinând cont de acţiunea ce va fi realizată, de mijloacele utilizate şi de rezultatele ce trebuie atinse. În cadrul procesului de evaluare trebuie să se ţină seama de o serie de recomandări, atât în proiectarea sistemelor de evaluare a competenţelor, cât şi în susţinerea rezultatelor obţinute în urma aplicării acestora: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor; deoarece se cunoaşte faptul că performanţele angajaţilor variază în raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deşi nu sunt excluse nici evaluările globale; deoarece evaluările subiective reflectă aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuiesc susţinute pe baza unor criterii obiective; este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaţilor; un evaluator nu trebuie să deţină sau să manifeste o autoritate absolută în stabilirea unei acţiuni; toate informaţiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris. Datorită specificului de activitate, evaluatorul este confruntat adesea cu situaţii conflictuale, generate atât de ocupanţii locului de muncă, cât şi de factorii de mediu. Pregătirea mediatorului trebuie să cuprindă şi cunoaşterea unor tehnici de atenuare sau chiar de înlăturare a acestor conflicte. În cadrul evaluărilor se pot folosi întrebări deschise, acestea pot dezamorsa un conflict, oferind angajatului posibilitatea de a-şi exprima punctul de vedere. De cele mai multe ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale şi de corelarea acestora cu cerinţele locului de muncă. Atunci când se urmăreşte nivelul de competenţă, nivelul de calificare presupune o clasificare, utilizată pentru a defini nivelele de progres în cazul unei anumite competenţe 45

profesionale. Dezvoltarea carierei găseşte un suport practic în evaluarea şi optimizarea competenţelor la nivelul angajaţilor. Această perspectivă pleacă de la modelul competenţelor, model care s-a constituit drept răspuns la schimbările apărute la nivel organizaţional, al posturilor sau mediului de lucru (vezi Figura 6). Se pot identifica o serie de competenţe pentru obţinerea unor performanţe ridicate cum ar fi: căutarea de informaţii; flexibilitatea conceptuală; managementul interacţiunilor; impactul şi influenţa asupra angajaţilor/colegilor; orientarea spre rezultate; orientarea spre dezvoltarea proprie şi a celorlalţi; încredere în forţele proprii; orientarea proactivă; competenţe de comunicare; toleranţa/ rezistenţa la stres.
INDIVID (faza de proiectare) - autoevaluarea capacităţilor, abilităţilor, cunoştinţelor profesionale; clasificarea lor în puncte tari şi puncte slabe (eventual la nivel subiectiv). - identificarea intereselor şi valorilor personale. - identificarea obiectivelor de carieră, pe termen mediu şi lung.

feedback

INDIVID (faza de evaluare) monitorizarea progreselor

INDIVID ŞI ORGANIZAŢIE (faza de acţiune) Informarea despre posturile vacante în organizaţie. Organizarea programelor de mentorat şi coaching. Instruirea propriu-zisă.
ORGANIZAŢIE (faza de proiectare) - evaluarea capacităţilor angajatului prin intermediul managerului direct sau al altor strategii organizaţionale. - clarificarea aspectelor pe care organizaţia le doreşte a fi realizate de către individ. - stabilirea planurilor de carieră. - planificarea activităţilor de training „on the job” şi training extern . ORGANIZAŢIE (faza de evaluare) monitorizarea progreselor

C O R E L A Ţ I A

feedback

Figura 6. Posibil model al corelării dintre responsabilitatea individuală şi cea organizaţională în managementul carierei (Pânişoară, Pânişoară, 2005) 46

Parametrii descriptivi ai nivelului de competenţă constituie un ansamblu de elemente care, clasificate într-un mod adecvat, permit diferenţierea activităţilor profesionale. Performanţa unui angajat este dată de comportamentul pe care această persoană îl adoptă, reprezintă ceea ce acesta face într-un moment bine precizat şi poate fi observat. Ea nu este consecinţa unei acţiuni, ci este însăşi acţiunea. Performanţa poate fi evaluată prin cuantificarea eficienţei. După cum susţin Landy şi Conte în lucrarea „Introducere în psihologia industrială şi organizaţională”, determinantele performanţei în muncă nu sunt reprezentate de comportamente, ci de cunoştinţele declarative, cunoştinţele şi deprinderile procedurale şi de către motivaţie. Acestea sunt redate printr-un model ierarhic al performanţei în muncă, după cum reiese din Figura 7:

Cunoştinţe declarative (CD): Cunoştinţe despre fapte şi lucruri; o înţelegere a cerinţelor unei sarcini Fapte Principii Obiective Cunoştinţe

Cunoştinţe şi deprinderi procedurale (CDP): Cunoaşterea a cum să faci un lucru Deprinderi cognitive Deprinderi psihomotrice Deprinderi fizice Deprinderi interpersonale

Motivaţie (M): Alegerea persoanei potrivite Selectarea a ce este de făcut Nivelul de efort Rezistenţa la efort

Aptitudini Personalitate Interese Educaţie Instruire profesională Experienţă

Elemente motivaţionale (conform teoriei preferate)

Figura 7. Determinantele performanţei în muncă (prin determinante se înţeleg casetele de bază sau cauzele performanţei) (Landy, Conte, 2004) Evaluarea performanţei poate fi foarte utilă. O trecere în revistă, periodică, a performanţelor fiecărui individ oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor, acestea constituind elemente esenţiale pentru planificarea managerială. Aceasta duce şi la consolidarea angajaţilor faţă de scopurile companiei şi conformarea acestora faţă de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizaţii au reguli nescrise care 47

reflectă propriul sistem de valori. Top managementul doreşte de cele mai multe ori ca toţi managerii să adopte un anume stil de conducere, iar dacă stilul şi în acelaşi timp interviurile de evaluare sunt luate în considerare şi discutate, toţi managerii vor recunoaşte importanţa acestor probleme. Chiar mai mult, evaluarea performanţelor sau competenţelor poate fi utilă într-un număr mare de situaţii cu care se confruntă atât managerii cât şi angajaţii. Campbell (Campbell, McCloy, Sager, 1993) propune un model ce evidenţiază relaţiile dintre performanţă şi determinantele acesteia, după cum reiese din Tabelul 6. Tabelul 6. Cele opt componente ale performanţei ale lui Campbell
Componente ale performanţei şi definiţii
Expertiza în sarcinile specifice postului de muncă: capacitatea unei persoane de a efectua sarcinile principale sau tehnice, centrale ale postului de muncă. Expertiza în sarcini nonspecifice sarcinii de muncă: capacitatea unei persoane de a efectua sarcini sau performanţe comportamentale care nu sunt specifice activităţii lor de muncă. Expertiza în sarcina de a comunica în scris sau oral: expertiza unei persoane în redactarea şi discutarea independentă, corectă a unui subiect. Manifestarea efortului: consistenţa efortului unei persoane, frecvenţa cu care oamenii vor fi dispuşi la un extraefort când li se cere acest lucru; dispoziţia de a presta un efort de muncă sub condiţii adverse. Menţinerea disciplinei personale: măsura în care o persoană evită comportamentul negativ precum absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, încălcarea legii. Facilitarea performanţei în echipă sau într-un grup mic: măsura în care o persoană poate lucra împreună cu colegii, ajută la menţinerea directă a obiectivelor grupului şi acţionează ca un model pentru parteneri şi întregul grup. Supervizare/Conducere: expertiză în influenţarea performanţelor subordonaţilor prin interacţiune interpersonală faţă în faţă şi influenţă. Management/Administrare: comportament de conducere a organizaţiei, organizării oamenilor şi resurselor, monitorizării progresului, ajutării la rezolvarea problemelor care pot anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obţinerea resurselor adiţionale şi activităţii cu alte organizaţii.

Un raţionament fals, la care aderă mulţi manageri, constă în faptul că nu acordă suficientă importanţă măsurării performanţelor profesionale, punând pe primul loc producţia. Acest tip de raţionament nu mai funcţionează într-o economie de piaţă în care competiţia este mare şi competenţa profesională este o componentă care influenţează în mod direct costurile. Atunci când încercăm să evaluăm competenţa unei persoane într-o anumită activitate profesională, reuşim să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care în urmă cu o anumită perioadă de timp, era fixat la un anumit nivel şi care peste o altă perioadă de timp, va atinge un alt nivel. Competenţa profesională are un anumit caracter dinamic. Managementul unei companii trebuie să utilizeze toate resursele pe care le posedă un angajat. În evoluţia profesională a unui individ se întâlnesc o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluţia profesională. O persoană care are, la începutul evoluţiei sale profesionale, o anumită situaţie a priceperilor şi deprinderilor sale, va avea peste o anumită perioadă de timp un cu totul alt profil din acest punct de vedere.

48

Criteriile de apreciere a competenţelor sunt diferite în funcţie de domeniul de activitate, unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici ai competenţei propriu-zise. Evaluarea competenţelor poate oferi o privire obiectivă, ea poate indica aspectele postului actual care se aseamănă cel mai mult cu abilităţile angajatului. Angajatul poate să se dovedească foarte receptiv în a discuta planurile sale de viitor, care să îl ajute în planificarea carierei. Dar în această situaţie trebuie ca lucrurile să fie manevrate cu atenţie, pentru a nu se ajunge în situaţia în care angajatul să îşi formeze aşteptări pe care slujba pe care o îndeplineşte nu le poate niciodată satisface. Diferenţele dintre rolurile prezente şi cele viitoare sunt de asemenea manieră încât nu sunt cele mai recomandate în procesul de identificare a potenţialului. Centre de evaluare. O formă specială de evaluare intenţionează să identifice potenţialul pentru promovare în centre specializate de evaluare. Această formă este alcătuită dintr-o serie de exerciţii; de exemplu: grupul de discuţii, discursuri de zece minute, etc. Un grup de candidaţi este reunit într-un loc plăcut şi izolat, de exemplu un hotel de la ţară sau o pensiune agroturistică, unde merg pentru o perioadă cuprinsă între una şi trei zile pentru rezolvarea problemei (alegerea candidatului dorit). Ei sunt analizaţi de evaluatori, care sunt de obicei managerii companiei, cei care au cerut respectivul training. Aceste centre sunt folosite pentru selecţia iniţială a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai înalt nivel. Avantajele centrelor de evaluare sunt: a) oferă evaluatorilor mai multe informaţii despre candidaţi decât în timpul unui interviu convenţional. b) prezintă un mediu favorabil pentru evaluarea calităţilor interpersonale, cum ar fi: persuasiune, afirmare, capacitate de lucru în condiţii de stres, abilităţi de comunicare, etc. c) candidaţii au timp să se integreze în procesul de evaluare şi, din fericire, nu vor fi la fel de emoţionaţi ca în timpul unui interviu obişnuit. d) întâlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile şi interesante şi contribuie la creşterea experienţei candidaţilor. e) ar putea fi cea mai bună metodă pentru selecţia candidatului potrivit. Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi: a) sunt scumpe pentru că trebuie pregătite de companii specializate în recrutarea forţei de muncă şi pentru că angajarea lor ocupă o perioadă mare de timp. b) caracteristicile personale examinate în centre (multe dintre ele au o bază psihologică) nu pot fi măsurate cu exactitate, într-un interval de timp de doar trei - patru zile.

49

c) evaluatorii s-ar putea să nu fie foarte familiarizaţi cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi evaluate calităţi neimportante în raport cu necesităţile slujbei. d) aprecierea personalităţii candidaţilor, precum şi a altor caracteristici, depinde inevitabil, în mare măsură, de analizele subiective ale evaluatorului. Una dintre cele mai actuale metode de evaluare a performanţelor angajaţilor o reprezintă Centrul de evaluare (Assessment Center). Unul dintre multiplele avantaje ale unui Centru de evaluare este posibilitatea de a utiliza diverse tehnici, fiecare generând o parte a imaginii complete a candidatului. Astăzi, mai mult decât ieri, devine esenţial să fim conştienţi de criteriile ce conduc la stabilirea tehnicilor folosite în cadrul fiecărui Centru de evaluare. Astfel, nu este suficient să se verifice dacă o persoană posedă cunoştinţe şi experienţa adecvată, ci şi dacă reuşeşte să aplice comportamentul necesar în asumarea rolului postului respectiv. Un mod obiectiv de a verifica dacă o persoană se comportă adecvat - adică dacă posedă şi pune în practică anumite capacităţi (definite ca şi comportamente adoptate) este acela de „a o pune la încercare”: aceasta este posibilitatea şi oportunitatea oferită de Centrul de evaluare. Noţiunea de Centru de evaluare poate fi definită ca o procedură formală de a verifica existenţa unor comportamente organizatorice determinate (definite în mod convenţional „capacităţi”) necesare pentru exercitarea cu succes a unor roluri specifice. Centrul de evaluare implică simulări de organizare care presupun înregistrări şi evaluări din partea unor observatori formaţi profesional, ale comportamentelor fundamentale care ar trebui puse în practică de către persoanele observate. Din definiţia precedentă rezultă că Centrul de evaluare permite identificarea perspectivelor implicării persoanelor, cu privire la comportamentele cerute de rolurile aferente posturilor dobândite în organizaţie, precum şi prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate, dacă sunt puse în practică şi în ce măsură de către persoanele evaluate în situaţii reale. Deşi fiecare Centru de evaluare este construit pe măsura organizaţiei în care se desfăşoară, se pot identifica următoarele patru faze de desfăşurare: • • • • Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate; Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate în contextul Centrului de evaluare; Pregătirea instrumentelor; Selectarea şi formarea evaluatorilor.

50

Eficacitatea Centrului de evaluare depinde în acelaşi timp şi de anumite criterii: în primul rând standardizarea gestionării tuturor participanţilor, precum şi aplicarea obiectivităţii şi independenţei în determinarea punctelor cheie ale simulărilor, prin judecata personală a evaluatorilor. Centrul de evaluare se bazează, de fapt, pe o multitudine de evaluări distincte, făcute de către diverşi evaluatori, din a căror confruntare şi colaborare rezultă o decizie unanimă. Centrul de evaluare evaluează aptitudinile candidatului cu multă precizie întrucât se bazează pe o pluralitate de tehnici care permit o evaluare echilibrată. De fapt, în majoritatea cazurilor, Centrul de evaluare s-a demonstrat a fi foarte precis, persoanele considerate apte au avut rezultate apreciabile în exercitarea rolului. De asemenea, a fost posibilă o „fotografiere” reală a zonelor de îmbunătăţire, în acest sens Centrul de evaluare furnizând detalii pentru definirea planurilor de carieră. Un alt aspect important îl reprezintă absenţa impactului Centrului de evaluare asupra rezultatului obţinut de către candidaţi, precum şi asupra sentimentului propriu de stimă. În general, Centrul de evaluare este bine receptat şi acceptat de către candidaţi, dacă aceştia sunt bine „gestionaţi”, percepţia candidatului fiind pozitivă indiferent de rezultatele obţinute. Pe lângă cele expuse, este relevant că Centrul de evaluare necesită un anumit grad de implicarea a organizaţiei, în termeni de timp şi resurse, dar la fel de importantă este şi proiectarea Centrului de evaluare, ce trebuie realizată împreună cu şefii locurilor de muncă (în cazul în care activitatea este realizată de către departamentul de resurse umane al companiei, sau împreună cu clientul când activitatea este realizată cu consultanţi externi). De fapt, sintetizând, ce este un Centru de evaluare? Este o metodă şi nu un spaţiu de evaluare. Este un proces sistematic care urmăreşte să evaluează capacitatea unei persoane de a-şi demonstra cunoştinţele, comportamentul şi motivaţia - considerate a fi critice pentru succesul într-un anumit post. Elementele definitorii pentru un Centru de evaluare sunt: • • • • Mai mulţi candidaţi sunt evaluaţi împreună, ceea ce face posibilă observarea comportamentului de grup şi a reacţiilor interpersonale; Evaluarea se face pe baza mai multor criterii predefinite, ceea ce face ca această metodă să fie mai obiectivă şi mai complexă; Sunt folosite mai multe tipuri de exerciţii, ceea ce permite evaluarea comportamentului candidaţilor în situaţii diferite; Fiecare candidat este evaluat de mai mulţi „asesori”, ceea ce elimină subiectivitate din proces;

51

Toate rezultatele sunt integrate într-un raport complex, în care sunt prezentate, pentru fiecare competenţă, punctele forte şi domeniile de dezvoltare ale fiecărui candidat.

Ce NU reprezintă Centrul de evaluare: „panel interviews” sau serii de interviuri; evaluarea printr-o metodă unică, fie ea simulare sau nu; baterii de teste „creion-hârtie”; evaluare de către un singur evaluator prin mai multe metode de simulare; evaluarea de către mai mulţi evaluatori prin metode diverse, dar fără a integra rezultatele prin mediere. Etapele desfăşurării unui Centru de evaluare: 1. Stabilirea scopului Centrului de evaluare; 2. Definirea competenţelor necesare a fi evaluate; 3. Elaborarea şi selecţia exerciţiilor folosite în proces; 4. Derularea propriu-zisă a procesului; 5. Integrarea rezultatelor şi elaborarea rapoartelor; 6. Feedback-ul. Cum funcţionează un Centru de evaluare? Metoda Centrului de evaluare implică multe evaluări tehnice, incluzând forme variate de simulări în concordanţă cu tipul organizaţiei şi uneori realizarea de interviuri şi aplicarea de teste psihologice. Simulările sunt structurate pentru a scoate în evidenţă comportamente relevante pentru cele mai importante aspecte, pentru succesul unui anumit post. Cunoscute sub denumirea de „competenţe” aceste aspecte ale nivelului ierarhic al poziţiei, postului pentru care candidează participantul, fiind identificate înainte de demararea Centrului de evaluare, prin analiza posturilor, sau printr-un audit de resurse umane. O astfel de analiză identifică comportamentele, motivaţiile şi cunoştinţele critice pentru buna desfăşurare a sarcinilor fiecărui post. În timpul Centrului de evaluare, aceste simulări scot la iveală comportamentele şi cunoştinţele evaluaţilor. Un Centru de evaluare tradiţional implică şase participanţi şi durează de la o zi la trei zile. În timp ce participanţii lucrează la simulări, ei sunt observaţi de către persoane denumite în acest proces „asesori”, antrenaţi să observe şi să evalueze nivelul de cunoştinţe precum şi comportamentele relevante. Asesorii observă diferiţii participanţi (fiecare candidat este observat de către cel puţin doi asesori) şi iau notiţe pe formulare de evaluare speciale. 52

După ce participanţii au încheiat simulările, asesorii petrec o zi - două, împărtăşindu-şi observaţiile şi punându-se de acord asupra evaluării. Datele testelor şi interviurilor sunt integrate procesului de luare a deciziilor. Evaluările asesorilor sunt prezentate într-un raport scris care include detalii privind capacităţile şi nevoile de dezvoltare ale participanţilor şi pot să evalueze potenţialul per ansamblu pentru respectivul post, dacă acesta este scopul Centrului de evaluare. Poate că cel mai important aspect al acestei metode este acela că relaţionează nu cu performanţa curentă, ci cu cea viitoare. Observând cum un participant reacţionează în faţa unor probleme şi provocări (aşa cum au fost ele simulate), evaluatorii obţin o imagine validă despre modul în care acesta performează pe postul respectiv. Acest fapt este folositor când se evaluează indivizi care au locuri de muncă ce nu le oferă oportunitatea să-şi manifeste comportamentul pe postul ocupat. Acesta este şi cazul persoanelor care aspiră la poziţii de management, dar care în prezent ocupă posturi ce nu le oferă şansa să-şi manifeste comportamentul specific funcţiei dorite. Pentru o acurateţe mai mare în diagnosticare şi selecţie, organizaţiile care utilizează un Centru de evaluare se bucură de un număr mare de beneficii indirecte. Candidaţii acceptă acurateţea şi corectitudinea deciziilor de promovare mai uşor şi au o mai bună înţelegere a cerinţelor postului. Prin instruirea managerilor în scopul de a devenii evaluatori, se generează creşterea abilităţilor utilizate în rezolvarea şi a altor sarcini manageriale, cum ar fi derularea proceselor de apreciere a performanţelor angajaţilor, abilităţile necesare derulării procesului de coaching, precum şi acordarea de feedback. Un studiu realizat de cercetătorii specializaţi în utilizarea acestei metode, arată că utilizarea unei casete video stimulează comportamentul participantului. Acesta urmăreşte o situaţie posibilă a fi întâlnită în munca sa (exemplu interacţiunea cu un subordonat). Periodic, caseta este întreruptă şi participantului îi sunt prezentate patru variante despre ce ar putea face şisau spune. Pe baza răspunsurilor acestuia, este calculat un scor concordant cu un sistem de studii dezvoltate şi validate anterior. Alte aplicaţii folosesc simularea video pentru a solicita răspunsuri verbale. La începutul aplicării metodei Centrului de evaluare, se foloseau evaluatori psihologi şi teste proiectate pentru a suplimenta observaţiile comportamentelor participanţilor în timpul Centrului de evaluare. Cu timpul s-a renunţat la această situaţie din două motive: Centrul de evaluare operaţional foloseşte mai degrabă manageri în locul psihologilor ca şi asesori; instrumentele „creion-hârtie” erau disputate în această perioadă (anii 1960), datorită posibilului impact negativ asupra grupurilor.

53

Multe organizaţii care au adoptat metodologia Centrului de evaluare s-au concentrat, mai degrabă, asupra exerciţiilor de comportament decât a testelor creion-hârtie. Astăzi, testele de inteligenţă – în general teste de abilităţi – sunt folosite, din nou, concomitent cu metoda Centrului de evaluare. Cercetătorii arată că o combinaţie de acest tip de teste, împreună cu observaţiile comportamentale, furnizează o mai bună metodă de evaluare a unei persoane. Problema folosirii testelor creion-hârtie şi a altor instrumente psihologice este că acestea necesită eforturi foarte atente de validare, iar evaluatorii trebuie să fie instruiţi, atât în interpretarea datelor cât şi în modalitatea de integrare a acestor date cu cele de comportament. Definirea competenţelor: • • reprezintă cheia succesului întregului proces, întrucât este punctul de plecare al activităţii respective; fiecare competenţă este definită şi sunt date comportamente observabile: pozitivenegative, respectiv nivelul de dezvoltare al competenţei. Rolul observatorilor este acela de a nota, cât mai corect şi complet cu putinţă, comportamentele observate în timpul simulării, să evite interpretarea (judecata) şi să rămână obiectivi. Sursele de eroare în evaluare, întâlnite şi în cadrul acestei metode, sunt date de : efectul de halou, efectul de tendinţă centrală, indulgenţa, severitatea, prima impresie, impresia recentă, stereotipia. Exerciţiile (tipul şi conţinutul) se aleg în funcţie de competenţele de evaluat, nivelul ierarhic al poziţiei participanţilor, nivelul de cunoştinţe şi experienţa profesională a participanţilor, precum şi în funcţie de matricea de competenţă. Exerciţiile folosite în Centrul de evaluare sunt: exerciţii de grup: o simulează lucrul în echipă; o participanţii, în număr de patru până la opt, au de rezolvat o anumită sarcină în timp limitat; o observatorii se concentrează mai mult asupra comportamentelor şi mai puţin asupra soluţiei oferite; o rolul fiecărui participant - acelaşi sau diferit de al celorlalţi; o informaţia primită de fiecare participant - aceeaşi sau parţial diferită. exerciţii de clasor: o exerciţiu scris individual; o simulează situaţii de planificare şi organizare, prioritizare, luare a deciziilor;

54

o informaţii despre: modul candidatului de a rezolva problema, calitatea soluţiilor oferite, calitatea comunicării în scris. joc de rol: o simulează situaţii de comunicare faţă în faţă (cu colegii, cu subalternii, cu subordonaţii); o roluri: consultantul (rol desemnat) - unul sau mai mulţi, participantul (propriul rol); o evaluează competenţe manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea conflictelor, putere de convingere, abilităţile de vânzare şi negociere. prezentarea formală: o evaluează abilităţile de prezentare în faţa unui grup, analiza şi sinteza, comunicarea verbală, abilităţi de vânzare, originalitate şi spontaneitate. teste creion-hârtie (personalitate, abilităţi): o evaluează: personalitatea, comportamentul – testul Thomas, abilităţi specifice postului. interviuri structurate: o interviuri bazate pe competenţele de evaluat; o unul sau mai mulţi intervievatori. Derularea procesului durează între o jumătate de zi până la două zile, în funcţie de numărul de competenţe de evaluat, tipurile de exerciţii folosite şi scopul Centrului de evaluare. În program, la început sunt prezentaţi observatorii şi candidaţii, apoi au loc exerciţii de punere în temă, urmează exerciţiile efective, se începe cu cele „grele”, lungi ca durată, apoi cele individuale şi la final feedback-ul participanţilor. Integrarea rezultatelor se face obligatoriu la sfârşitul fiecărei zile a Centrului de evaluare şi constă în clarificarea şi interpretarea observaţiilor şi evaluarea competenţelor prin consensul observatorilor. Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai puţin complex, în funcţie de scopul Centrului de evaluare şi de cerinţele celor în drept. Acesta conţine în mod obligatoriu: datele de identificare a candidatului, numele şi poziţia observatorilor, data desfăşurării procesului, evaluarea generală a candidatului, evaluarea fiecărei competenţe (aspecte pozitive, aspecte de dezvoltat - îmbunătăţit), exemple care să susţină evaluarea şi recomandările făcute. La final, are loc o discuţie confidenţială între consultant şi participant, pe baza raportului de evaluare. Acum participantul are ocazia să se autoevalueze, să se exprime cu privire la derularea procesului şi să se exprime cu privire la rezultatul evaluării. 55

Metoda de evaluare generată de Centrul de evaluare este o metodă de evaluare complexă şi extrem de eficientă, pornind mai ales de la considerentul că managerii, alături de angajaţi, manifestă sentimente negative faţă de activitatea de evaluare, iar Centrul de evaluare este bine acceptat de către candidaţi, percepţia acestora fiind pozitivă, independent de rezultatele obţinute. Centralizarea rezultatelor evaluării. Clasificarea se referă la modul în care competenţele sunt demonstrate de către participanţi. Se citeşte totul pentru fiecare criteriu în parte şi se marchează evidenţele pozitive şi negative pentru fiecare. În timp ce unele observaţii se pot referi la mai multe competenţe, pot exista şi omisiuni de comportament care sunt de asemenea esenţiale. Se sumarizează exemplele importante de comportament, pentru fiecare competenţă, în raportul asesorului iar criteriile se marchează pe transcriptul comportamentului. În cadrul procesului de evaluare, în contextul organizaţional, pot apărea unele surse de eroare datorită unor probleme potenţiale, aspecte nerezolvate sau insuficient rezolvate. Cele mai frecvente cauze care generează erorile pot apărea datorită supraevaluării sau subevaluării anumitor performanţe. Cauze care duc la supraevaluarea anumitor performanţe pot apărea din: tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaţiei; dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate; preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanţe slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia; incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajaţi din punctul de vedere al performanţelor, ca urmare a cunoştinţelor limitate; dorinţa de a recompensa angajaţii care dovedesc o îmbunătăţire a performanţei, deşi aceasta nu este încă importantă; teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetenţa, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului; frica de represalii; tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii şi care se manifestă, în cele din urmă, printr-o îmbunătăţire artificială a rezultatelor evaluării; preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaţilor cu performanţe scăzute datorate unor probleme personale; lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor. Pe de altă parte sunt cauze care duc la subevaluarea anumitor performanţe. Acestea pot apărea din: preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi de a-i atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor; dorinţa managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari în faţa subordonaţilor sau de a demonstra puterea lor; intenţia managerilor de a fi bine văzuţi de şefii ierarhici; teama managerilor că angajaţii care obţin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie; întocmirea unei documentaţii scrise privind slaba performanţă a unui angajat, astfel încât acesta să poată fi concediat; spiritul critic 56

excesiv; tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi la aprecierea performanţelor celorlalţi; percepţia greşită a noţiunii de exigenţă; dorinţa de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consideră că acesta trebuie să părăsească organizaţia. Şi în cazul acestor erori, există unele modalităţi de prevenire sau estompare, însă pregătirea evaluatorilor ocupă un loc prioritar. Evaluarea se face folosind sumarul comportamentelor din raportul asesorului, pentru a decide asupra hotărârii finale. Participantul se analizează conform comportamentului real, nu impresiei artistice pe care a creat-o şi nu se supraestimează importanţa unei singure evidenţe pozitive sau negative. În mod normal, participanţii demonstrează unele competenţe eficiente şi unele mai puţin eficiente iar în acest moment se foloseşte scala de evaluare formată din cinci trepte pentru a lua decizia finală. Evaluatorul trebuie să fie pregătit să justifice scorul pe care l-a dat, citând din comportamente. În redactarea rapoartelor individuale, comentariile se formulează cu grijă, pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale, se includ suficiente informaţii pentru a se putea susţine propriul punct de vedere în şedinţa evaluatorilor, se verifică concordanţa dintre observaţii şi scorul final şi se emit comentariile, în aşa fel încât să poată fi înţelese şi de cineva care nu a trecut prin exerciţii. Şedinţa evaluatorilor reprezintă momentul culminant al Centrului, fie de evaluare sau de dezvoltare, în care toţi evaluatorii îşi prezintă concluziile şi ating consensul cu privire la performanţa participanţilor, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competenţă într-un exerciţiu, dar poate fi extraordinar pe aceeaşi competenţă în alt exerciţiu. Discuţia evaluatorilor va fi condusă de către conducătorul de Centru. Se ia fiecare persoană în parte pe fiecare competenţă, pentru fiecare exerciţiu şi se face câte un tabel. Înainte de şedinţă se face colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor, se controlează calitatea observaţiilor şi evaluărilor, după care se introduc scorurile participanţilor în raportul final. Este important să existe siguranţa asupra faptului că fiecare evaluator şi-a terminat rapoartele şi orice corecţie este necesară a se face înainte de şedinţa finală. În timpul întâlnirii, managerul Centrului va conduce şedinţa sau va selecta un evaluator care să facă acest lucru, se explică procesul şi restricţiile de timp tuturor colegilor, se afişează matricea de discuţie, dar se completează fiecare rând în parte. Fiecare evaluator îşi va prezenta observaţiile şi comentariile aşa cum le-a notat, date care vor intra în alcătuirea raportului final. Conducătorul şedinţei trebuie să păstreze concentrarea colegilor şi să descurajeze discuţiile colaterale. Se decide asupra unei evaluări finale pe fiecare competenţă. Pentru fiecare candidat se va aloca un timp egal de discuţie. În timpul desfăşurării şedinţei, se ia fiecare participant la rând, se discută fiecare competenţă pe rând, se decide asupra evaluării finale şi a informaţiilor necesare 57

pentru rezultatul final (feedback), se cer dovezi şi citate, se adresează întrebări de clarificare, se insistă ca timpul alocat fiecărui participant să fie respectat pentru ca nimeni să nu fie avantajat, se menţine concentrarea, nu se includ în discuţie informaţii din afara Centrului, trebuie ca atenţia să fie îndreptată către factorul timp, conducătorul discuţiei are menirea să stabilească pauzele, se iau notiţe pe măsura prezentării comentariilor (va apărea întrebarea „de ce ?”) pentru a fi pregătit la oferirea rezultatului, iar la final se deleagă scrierea rapoartelor. În redactarea rapoartelor finale se includ explicaţii despre metodologie, competenţe şi simulare, se includ comentariile asesorilor, evaluările pe fiecare simulare şi evaluările finale, se face o sinteză a rezultatelor şi se construiesc recomandările. Sfaturile pentru o cât mai perfectă desfăşurare a activităţii evaluatorilor pot consta în: să respecte programul planificat în prealabil, să fie pregătiţi înaintea orei programate pentru fiecare exerciţiu, să-şi pregătească locul în sală, să nu dea niciodată participanţilor indicaţii despre performanţa lor, să nu ofere răspunsul în timpul simulărilor sau înainte de întâlnirea planificată pentru oferirea acestora, să nu arate prietenie deosebită niciunui participant, să nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat, să nu folosească telefonul mobil decât în pauze, să completeze raportul evaluatorului cât de repede posibil, să nu discute performanţa participanţilor cu ceilalţi evaluatori, să păstreze o atitudine prietenoasă şi deschisă şi să ajute participanţii să se simtă bine dar să fie serios în timpul simulărilor chiar dacă situaţiile sunt amuzante, să reiasă că ştiu ce fac. Matricea discuţiei evaluatorilor (vezi Tabelul 7) este prezentată participanţilor. De aceea, acurateţea şi veridicitatea sunt două elemente esenţiale ale acesteia. Nota predominantă ar trebui să fie cea finală. Dacă au fost date note extreme, de exemplu 2 şi 5, nu se face media ci se argumentează logic de ce este 2 şi nu este 3 sau 5 până se ajunge la un consens, iar evaluatorii devin ferm convinşi de motivaţia schimbării notei. Unele competenţe se măsoară pe o scală de intensitate şi de eficienţă (de exemplu: iniţiativa, puterea de decizie). Tabelul 7. Matricea şedinţei de evaluare
Competenţa/ Exerciţiu Planificare şi organizare Analiza problemelor Conducerea Sensibilitate interpersonală Relaţia cu clienţii 3 2 3 2 3 NAR GD AE 2 4 2 5 3 IS 3 INB 5 2 2 3 Overall 3 3 2 5 3

Legendă: NAR GD: Non Assigned Role Group Discussion (discuţie de grup în mediu necompetitiv); AE: Analysis Exercises (exerciţii de analiză); 58

IS: Interview Simulation (simularea interviului); INB: In-Basket (mapa cu documente curente); Overall: nota finală la care s-a ajuns prin consens; Spaţiul fără notă: competenţa nu a fost urmărită în exerciţiul respectiv. La prezentarea rezultatului, este important ca persoana care desfăşoară acest proces să se concentreze mai degrabă asupra comportamentelor decât asupra persoanei, asupra observaţiilor mai degrabă decât asupra interpretărilor, asupra descrierilor mai degrabă decât asupra judecăţilor, asupra detaliilor mai degrabă decât asupra generalităţilor, asupra domeniilor în care se poate acţiona, asupra valorilor participantului, asupra explorării alternative şi nu în ultimul rând asupra manierei în care se oferă rezultatul la nivel individual. Prezentarea generală a metodei se face tuturor participanţilor la simulare, fără referiri individuale, menţionându-se ce s-a dorit să se evalueze în Centru, moment în care se comunică ce reprezintă fiecare element al scalei de evaluare, conform căreia s-au dat notele. Se explică competenţele urmărite şi modul cum au fost evaluate în mai multe exerciţii, de către mai mulţi evaluatori. I se solicită candidatului să-şi facă o autoevaluare, precizând care sunt considerate puncte forte şi care sunt considerate puncte ce trebuiesc dezvoltate. Dacă evaluarea pe care şi-a realizat-o nu este corectă se începe cu competenţa care se situează peste ceea ce crede respectivul. La începutul simulărilor se pot distribui teste de personalitate. Se folosesc exemple din timpul simulării doar dacă acestea sunt extrem de relevante. Când se prezintă rezultatul, conducătorului organizaţiei i se solicită angajamentul că nimeni nu va fi dat afară din cauza Centrului, nici atunci nici în viitor dar se va încerca o dezvoltare a punctelor mai puţin tari ale angajaţilor, puncte care au fost semnalate în cadrul simulării. Conducătorul va fi pregătit de la început, în legătură cu modul în care se va desfăşura evenimentul, precum şi cu ce se poate sau nu se poate observa. De asemenea, va fi înştiinţat despre metodologie, despre competenţele urmărite şi despre exerciţiile care vor avea loc, pentru a se cunoaşte angajaţii şi astfel va şti dacă simularea este bună sau nu. Dacă se apelează la un Centru de dezvoltare, atunci evaluatorul desemnat cu oferirea răspunsului va veni cu propuneri de îmbunătăţire, cu planuri pe termen mediu sau lung în funcţie de nivelul angajaţilor. Raportul fiecărui participant, indiferent dacă este Centru de dezvoltare sau de evaluare, se oferă după discuţia de final.

59

Întrebări de verificare: 1. Ce reprezintă competenţa profesională? 2. Care sunt cele opt componente ale performanţei după Campbell? 3. Ce reprezintă un centru de evaluare? 4. Enumeraţi avantajele şi dezavantajele centrelor de evaluare. 5. Care sunt fazele de desfăşurare ale unui centru de evaluare? 6. Enumeraţi cinci exerciţii folosite în centrele de evaluare.

60

CURSUL 5. Surse de erori în procesul de evaluare

Probleme întâlnite în evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme decât rezolvă. Multe organizaţii mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare şi nu se poate spune că asta îi afectează prea tare. Chiar şi cele mai bine puse la punct şi îndelung folosite scheme de evaluare a performanţelor au numeroase dezavantaje. Am încercat să sintetizăm câteva dintre acestea: Probleme administrative E nevoie de bani şi timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere să se pregătească şi să alcătuiască planuri de succes pentru evaluarea performanţelor. Interviurile de evaluare a performanţelor înseamnă timp, departe de munca propriu-zisă, atât pentru cel evaluat dar şi pentru evaluator. Într-un departament mare, managerul poate fi prins în interviuri de evaluare zile întregi sau chiar săptămâni. Probleme de implementare Există întotdeauna pericolul ca sistemul să nu fie folosit în scopurile pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la naşterea sistemului. Se cade de multe ori în capcana de a crea aşteptări nerealiste. De exemplu, sistemele care creează aşteptări de promovare pe plan profesional vor determina frustrare şi deziluzie în planul angajaţilor, în momentul în care va dori să se dezvolte sau va începe o destratificare prin reducerea numărului de manageri. Sistemele destinate identificării nevoilor de pregătire a angajaţilor îi pot încuraja pe manageri să renunţe la responsabilităţile lor de evaluatori şi să îi întrebe pur şi simplu pe angajaţi ceea ce şi-ar dori să facă pentru ca apoi să avanseze sarcina unui Centru de pregătire, dacă acesta există în cadrul organizaţiei. Astfel, se poate ajunge în situaţia în care să se organizeze cursuri de pregătire şi perfecţionare, după bunul plac al angajaţilor şi nu după nevoile organizaţiei. Şi legăturile dintre performanţă şi remuneraţie pot avea efecte nedorite. Probleme legate de evaluare Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecăţile pot apărea chiar şi în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesivă a informaţiei negative. au toate un cuvânt de spus în generarea acestor prejudecăţi. Indulgenţa joacă şi ea un rol, evaluatorii judecându-şi

61

angajaţii mult prea dur. Chiar dacă aceste dificultăţi nu apar foarte des în cadrul sistemelor orientate spre trăsături, trebuie ţinut minte că nici un sistem nu este imun la greşeli. În cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot apărea probleme legate de măsurarea acestora. Există şi probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane purtând laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calităţii depuse de către individ ci depind şi de alţi factori: situaţia economică, variaţiile inerente procesului de muncă, lipsa susţinerii din partea celorlalţi angajaţi poate chiar şi din partea evaluatorului. Chiar dacă evaluarea performanţei postului actual este corectă, pot apărea erori atunci când, pe baza evaluărilor legate de momentul prezent se fac predicţii pentru posturi mai înalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerinţe diverse, pretându-se la abordări diferite. Deşi nu toate problemele menţionate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu de evitat. După evaluarea costurilor, a riscurilor şi a beneficiilor eventuale, poţi ajunge în situaţia de a decide dacă ai sau nu o reală nevoie de acest sistem. Într-o organizaţie puternic mecanicizată, în care există sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu uşurinţă un sistem de evaluare a performanţelor. Dar dacă în cadrul organizaţiei angajatul face mai mult decât să răspundă unei maşini şi să îndeplinească o secvenţă predeterminată de acţiuni, în acest caz, sistemele de evaluarea performanţelor pot duce la creşterea beneficiilor obţinute. Dacă sistemul este construit în aşa fel încât să poată funcţiona fără obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezintă nimic altceva decât o pierdere de timp şi bani. Surse de erori în evaluare. Erorile care apar în procesul de apreciere profesională sunt cauzate de o serie de factori, care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează celor care evaluează, dar frecvenţa apariţiei lor este favorizată de natura metodei utilizate. În procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care evaluează să ştie unde şi când pot apare aceste erori, dar şi cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta în continuare principalele erori care pot apărea în sistemul de apreciere: • Subiectivismul evaluării – reprezintă un tip de erori care se datorează sistemului de valori şi prejudecăţilor celui care evaluează. Elemente precum vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate iar controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această deficienţă. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales dacă managerul nu-şi dă seama că este subiectiv sau nu recunoaşte că acest lucru îi afectează aprecierea. 62

Standardele variabile de la un salariat la altul – în evaluarea salariaţilor, managerul va trebui să evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare, deoarece acest lucru poate să le determine o reacţie negativă. Este o situaţie care apare şi atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu. Chiar dacă un salariat a fost evaluat pe baza aceloraşi criterii, percepţia acestuia poate fi total diferită. În concluzie, cel care efectuează evaluarea trebuie să folosească aceleaşi standarde pentru toţi salariaţii şi să aibă suficiente argumente pentru a-şi proba corectitudinea evaluării.

Evaluarea de moment – reflectă faptul că, în aprecierea globală a salariatului, cel care evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea evenimentelor recente şi a celor vechi. Numeroasele cercetări efectuate au dus la concluzia că evenimentele recente au o influenţă mai mare în aprecierea finală, ele având un impact mai puternic iar salariaţii simt acest lucru şi devin mai conştiincioşi atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. În acelaşi timp unii salariaţi încearcă să profite de acest factor de moment pentru a intra în graţiile şefului în perioada dinaintea evaluării.

Severitatea evaluatorului – unii manageri pot crea imaginea că toţi salariaţii sunt foarte apropiaţi ca valoare, aceasta numindu-se „eroarea de mediocrizare”, având ca rezultat faptul că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea performanţelor salariaţilor.

Eroarea de contrast – evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înaintea evaluărilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele de performanţă. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate într-un grup, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup. Pentru a obţine rezultate concludente, compararea şi ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanţelor obţinute la cerinţele postului.

Efectul criteriului unic. În situaţiile în care natura activităţii desfăşurate impune evaluarea performanţei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalţi factori relevanţi ai performanţei. Rezultă deci o evaluare limitată, existând totodată dorinţa sau motivaţia de a ignora celelalte criterii sau factori relevanţi ai performanţei, deci o scară unidimensională este inadecvată.

Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performanţei determinată de faptul că evaluatorul evaluează un individ în general sau un angajat în mod special ca 63

având performanţa înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, prin luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanţei, ignorându-le pe celelalte. Efectul sau greşeala de halou reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţine seama şi de alte caracteristici ale acesteia. Dacă un angajat este evaluat superior din punct de vedere al unei trăsături, poate apărea tendinţa de a fi notat în mod similar şi în ceea ce priveşte alte caracteristici ale performanţei, realizându-se astfel o supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte, denaturând nejustificat conţinutul evaluării în ansamblu. • Eroarea evaluării”logice”. Aceasta se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate şi care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric în mintea evaluatorului. Ea constă în tendinţa evaluatorilor de a acorda calificative pe baza considerentelor aşa zis “logice” şi mai puţin psihologice. În vederea obţinerii unei eficienţe maxime, aprecierea performanţelor trebuie să se integreze, în mod organic, într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi trebuie să fie profesionalismul, corectitudinea şi credibilitatea. Mai mult decât, în orice altă activitate, cei care răspund de evaluarea performanţelor pot fi confruntaţi cu reacţii de adversitate sau de contestare ale deciziilor lor. Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini, presupune că în acţiunile lor, managerii trebuie să se bazeze pe un cod de etică, derivat din cultura organizaţională, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate şi cunoscute de personalul organizaţiei. Orice modificare bruscă poate genera, în egală măsură, nemulţumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioadă de timp, după un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o dată că este incompetent pentru că s-a modificat sistemul de valori. De aceea, în acest domeniu, schimbările trebuie pregătite atent, justificate şi mediatizate, astfel încât să fie pe deplin înţelese, iar personalul să aibă răgazul modificării comportamentului lui. Astfel, în SUA, un număr mare de cazuri judecătoreşti au vizat evaluările de performanţă. Pentru diminuarea influenţei factorilor subiectivi, o serie de agenţii federale au contribuit la elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniază că evaluarea performanţelor trebuie legată strict de funcţie şi să nu fie discriminatorie. În multe hotărâri judecătoreşti care au vizat cazurile de discriminare bazate pe vârstă, rasă, s-a dat câştig de cauză persoanelor care au fost supuse acestor inechităţi. 64

În concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a performanţelor, în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existenţa unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului; cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată; pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare; existenţa unui sistem de revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte; consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele.

Întrebări de verificare: 1. Care sunt potenţialele dezavantaje întâlnite chiar şi în schemele de evaluare folosite timp îndelungat? 2. Care sunt principalele surse de erori întâlnite în procesul de evaluare a performanţelor? 3. Care este diferenţa între eroarea de contrast şi eroarea halou? 4. Cum poate influenţa timpul procesul de evaluare a performanţelor ? 5. Cum au reuşit agenţiile federale să diminueze în SUA cazurile judecătoreşti care au vizat evaluările de performanţe?

65

CURSUL 6. Scopurile/obiectivele evaluării performanţelor

√ √ √

“Nu pierdeţi din vedere obiectivele generale. Accentuaţi asupra faptului că evaluarea este învăţare şi îmbunătăţire.” “Nu stabiliţi obiective generale, vagi şi neclare. Fiţi foarte precis.” “Nu stabiliţi aceleaşi obiective pentru toţi. Selectaţi-le pe cele mai potrivite pentru fiecare persoană.”

Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în legătură cu evaluarea performanţelor, cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea formală a performanţelor, evidenţiind, totodată, cele mai importante obiective ale acestei activităţi. Scopurile evaluării. Majoritatea organizaţiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performanţelor, atât pentru personalul de conducere cât şi pentru cel de execuţie. În Figura 8 se prezintă, câteva obiective pentru care se evaluează performanţele angajaţilor, în cazul unor organizaţii de dimensiuni mari şi mici. Scopul evaluării Recompensare Îmbunătăţirea performanţelor Aprecieri privind membrii organizaţiei Documentare Instruire Instruire Transferări Concedieri Şomaj Cercetări de personal Organizaţii mici[%] 80,2 46,3 40,3 29 26,1 5,1 8,1 4,9 2,1 1,8 Organizaţii mari[%] 66,7 53,3 40,6 32,3 22,8 9,4 6,2 6,7 2,8 2,8 Total [%] 74,9 48,4 40,4 30,2 24,8 7,3 7,3 5,6 2,4 2,2

Figura 8. Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor, identificate pe un eşantion de 324 de organizaţii Se observă că rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare proporţie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaţii etc.), urmate de îmbunătăţirea performanţelor şi formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizaţiei. Un element mereu discutat este acela al legăturii dintre evaluarea performanţelor şi stabilirea unui mod corect de remunerare. Dacă plata nu se face în funcţie de performanţe, fiecare angajat primind o sumă de bani proporţională cu contribuţia sa în cadrul companiei, problema mai sus 66

menţionată nici măcar nu apare. Dacă însă criteriul prin care sunt stabilite salariile are la bază evaluarea performanţelor, şi „X” primeşte mai mult decât „Y” pentru îndeplinirea aceloraşi sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care să permită stabilirea remunerării în cel mai echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performanţei sunt cele mai evidente soluţii. Apare însă o problemă. Dacă angajaţii îşi dau seama că interviurile de evaluarea performanţei are drept unic scop stabilirea remunerării, toate celelalte elemente urmărite, pierd din importanţă, în faţa argumentului financiar. Soluţia pragmatică este de a trata aceste interviuri separat, la intervale mari de timp, eventual câteva luni şi astfel, interviurile de evaluarea performanţei putând îndeplini scopuri diverse. Practic, toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor, într-o modalitate sau alta. Proiectarea şi implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la şase întrebări esenţiale: (1) De ce se evaluează performanţele? (2) Care performanţe se evaluează? (3) Cum se evaluează? (4) Cine trebuie să evalueze? (5) Când se evaluează performanţele? (6) Cum se vor comunica rezultatele? Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei din Figura 9.
Mare Mică Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii. Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat. Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor. Adoptarea deciziilor de promovare. Consilierea angajaţilor. Motivarea angajaţilor. Evaluarea potenţialului angajaţilor. Identificarea nevoilor de instruire (pregătire). Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi. Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. Repartizarea eficientă a sarcinilor. Adoptarea deciziilor de transfer. Adoptarea deciziilor de concediere. Fundamentarea planurilor pe termen lung. Evaluarea procedurilor de angajare.

Importanţa scopurilor

Figura 9. Ierarhizarea importanţei scopurilor evaluării performanţelor În plus, cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând, se au în vedere conflictele între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi

67

obţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină pe indivizi să dorească să fie corect evaluaţi. Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale ale angajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizează prin asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective. În lucrarea sa, N. Pânişoară (2005,145) identifică prin evaluarea performanţelor:
”atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostică în sensul cunoaşterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat şi înţeles succesul organizaţiei ca atare; a doua perspectivă este una de natură formativă în sensul jalonării potenţialului de dezvoltare a angajaţilor şi a nevoilor de pregătire profesională a acestora”.

În continuare, evaluarea trebuie gândită ca un proces bine înţeles de angajaţi şi ca un “motivator” pentru performanţele viitoare. Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a organizaţiei trebuie astfel gândit încât să se ţină cont de specificul general al companiei, nefiind considerat doar o activitate în sine, ci trebuie corelat cu anumite aspecte organizaţionale cum ar fi structura, valorile, beneficii ale evaluării, măsuri de dezvoltare organizaţională, sistemul instruirii, elaborarea planurilor de carieră, sistemul promovărilor şi retrogradărilor (vezi Figura 10).

Structura organizaţiei Altele EVALUAREA Sistemul instruirii Dezvoltarea valorilor organizaţiei Dezvoltarea organizaţională Sistemul promovărilor şi retrogradărilor

Figura 10. Sistemul de evaluare al organizaţiei (după N. Pânişoară, 2005, 147) Obiectivele evaluării. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanţei – recompensă. Un alt punct de vedere susţine clasificarea obiectivelor procesului de evaluare în obiective organizaţionale, psihologice, de dezvoltare şi procedurale (Tabelul 8). 68

Tabelul 8. Obiectivele evaluării performanţelor (după Mathis, 1997, 165)
Obiective obiective organizaţionale Concretizare - concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele organizaţionale - sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resursele umane - descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor - ameliorarea eficacităţii organizaţionale - garanţia că responsabilităţile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate - realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în structura organizatorică - posibilitatea individului de a raporta contribuţia sa la norme şi de a atrage atenţia superiorilor - şansa dialogului - cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor organizaţiei - perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei - posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei - realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane - gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcţie, retrogradare, concediere) - ameliorarea relaţiilor interpersonale - dimensiunea salariilor - sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare

obiective psihologice

obiective de dezvoltare obiective procedurale

O altă abordare a obiectivelor procesului de evaluare este prezentată în Figura 11 fiind detaliate obiective la nivel organizaţional, al clienţilor dar şi al societăţii în ansamblul său.
Obiectivele organizaţiei - diferenţierea angajaţilor - identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe - documentarea nivelului performanţei Obiectivele evaluatorului - obţinerea feedback-ului asupra performanţei - transmiterea informaţiilor referitoare la nivelul performanţei Obiectivele clienţilor - îmbunătăţirea bunei funcţionări a organizaţiei în scopul asigurării bunurilor şi serviciilor de calitate Obiectivele societăţii garantarea corectitudinii şi echităţii în evaluare

Figura 11. Obiectivele evaluării performanţelor (după Murphy R.K., 1995, 393) Obiectivele evaluării performanţelor prezintă deci o mare diversitate, au în vedere numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete

69

efectuate în 600 de organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor (Tabelul 9). Tabelul 9. Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor
Nr. crt. 1 2 3 4 Obiectivul Compensaţiile Feedback-ul performanţei Pregătirea Promovarea % 85,6 65,1 64,3 45,3 Nr. crt. 5 6 7 Obiectivul Planificarea personalului Reţinere - concediere Cercetare % 43,1 30,3 17,2

De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidenţiat, după opinia specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate în Tabelul 10. Tabelul 10. Principalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler)
Nr. crt. 1 2 3 Obiectivul Integrarea personalului Instrument de conducere Stabilirea recompenselor % 66 62 56 Nr. crt. 4 5 Obiectivul Bază de dezvoltare Suport motivaţional % 53 43

Potrivit aceleiaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă cu importanţă mult mai mică. Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi Jonathan Winterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării: • • • tehnică de analiză a performanţelor obţinute; element de sprijin al procesului de planificare managerială; componentă de bază a sistemului de salarizare.

În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie menţionat faptul că aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială 70

dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate. De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual şi organizaţional. De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă. Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii săi. De asemenea, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şi îmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire. Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având posibilitatea de a evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau îndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. Într-un astfel de rol, creşte, de asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor ierarhici; • identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţe în pregătirea personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum şi a nivelului minim de performanţă. Astfel, evaluarea performanţei poate determina necesităţile individuale de pregătire ale angajaţilor, care, în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat care a obţinut performanţe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior; • discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şi 71

subordonaţilor posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe baza performanţei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţie ale fiecărui angajat în funcţie de propriile performanţe şi de obiectivele organizaţionale; • integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal, oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând, totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şi pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; • validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a performanţelor oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând totodată şi identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare; • sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare a performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional, generator al unui comportament pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii, permite perceperea poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru performanţă; • îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin consiliere; • îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine; • aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare. În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizaţie, fie spre individ prezintă o mare diversitate şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. După cum s-a mai arătat, evaluarea formală a performanţelor constituie un proces continuu, sistematic şi autoreglator, care conţine mai multe etape principale, ca de exemplu: 72

• •

definirea obiectivelor evaluării performanţelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în acest domeniu;

• • • • • • • •

pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare; stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute, comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora; determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa; stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al acestora; alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele acestora; evaluarea propriu-zisă a performanţelor; sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute; stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru preîntâmpinarea unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a deciziilor, precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor;

• •

identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în muncă; consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora.

De asemenea, preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a performanţelor, în scopul atingerii obiectivelor au dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanţelor, care, după Gary Dessler, poate cuprinde următoarele: • • analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanţei; integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei, abordări mai puţin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare;

73

• • •

transmiterea standardelor de performanţă, atât managerilor sau evaluatorilor cât şi persoanelor evaluate; folosirea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanţei; dacă caracteristicile performanţei nu pot fi definite în funcţie de anumite comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credinţă, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanţei bazate pe comportament oferă dovezi obiective şi observabile, acestea sunt mult mai recomandate;

pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare, în general şi de aplicare a standardelor de performanţă, în special;

• •

un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaţii evaluaţi; deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă mai mulţi evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor şi părtinirilor individuale ale evaluatorilor;

folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanţă sau îndrumare a angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute.

Întrebări de verificare: 1. Care sunt cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor? 2. Ce tip de proces este evaluarea formală a performanţelor? 3. Care sunt etapele principale ale evaluării formale? 4. Care este scopul elaborării listelor de control? 5. Ce conţin listele de control?

74

CURSUL 7. Clasificarea, prezentarea metodelor şi tehnicilor de evaluare actuale

După cum am menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordându-se tradiţionalele note din sistemul şcolar sau diferite calificative. În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanţelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată. Astfel, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor, ca de exemplu: • scalele de evaluare: scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu paşi multipli, scala standardizată, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe comportament, scale de observare a comportamentului; • metodele comparative de evaluare a performanţei: compararea simplă sau ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuţie forţată; • • • • • • tehnica incidentelor critice; metoda listelor de verificare sau de control; eseurile scrise; analiza unui anumit domeniu; testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă; managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

75

Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora. În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care un individ, în general, sau un angajat, în special, posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională. Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea muncii; calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa; comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri) etc. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi, deoarece adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanţă într-o profesie, pentru altă profesie nu are o importanţă deosebită. Cu toate că, în ceea ce priveşte tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca de exemplu: • • • • • • scale de evaluare grafice; scale de evaluare cu paşi multipli; scala standardizată; scala pe puncte; scale de evaluare axate pe comportament; scale de observare a comportamentului.

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanţă, care reprezintă de fapt, nivelul dorit al performanţelor. Scalele de evaluare grafice. Metoda, aşa cum am precizat este foarte răspândită şi are cea mai largă aplicabilitate datorită simplităţii ei, precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit, necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi. Scalele de evaluare în formă grafică reprezintă cea mai folosită metodă de apreciere pentru funcţiile de birou şi au fost introduse de D.G. Paterson în 1922, fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală. Aceste scale se caracterizează prin două elemente. Primul 76

dintre ele este faptul că evaluatorul nu este antrenat în judecăţi cantitative iar al doilea element îl reprezintă faptul că evaluatorul nu are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât doreşte el. Aceste scale constau în atribuirea de etichete calităţilor evaluate, scurte definiţii acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre. În mod normal, numărul de diviziuni ale unei scale diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna “media” ocupă locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni, care să nuanţeze mai bine însuşirea evaluată; se pare însă că deşi numărul optim de diviziuni ale unei scale este de cinci, unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie să depăşească nouă. O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor. Aceştia se referă la calitatea muncii, volumul de muncă, încrederea în persoana respectivă, spiritul de iniţiativă, competenţă, scrupulozitate. Însă unele instituţii folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând factorii menţionaţi, urmaţi de o scală de evaluare în formă grafică. Acestea conţin puncte care exprimă repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfăcător, Tabelul 11). Scorul total pentru fiecare angajat se calculează prin însumarea punctelor acordate. Tabelul 11. Scala de evaluare prin calificative 1 Slab 2 Satisfăcător 3 Mediu 4 Bine 5 Excelent

În ultimul timp, însă, unele firme şi-au îmbunătăţit scalele grafice de evaluare înlocuind calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performanţă (Tabelul 12). Tabelul 12. Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea) Face greşeli repetate. Neatent, face Corect, de deseori greşeli. obicei. Nu are nevoie de prea multă supervizare. Lucrează cu acurateţe şi este riguros în cea mai mare parte a timpului. Nu necesită decât o supervizare minimă. Aproape întotdeauna este riguros şi exact.

De asemenea, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza mai multor caracteristici ale performanţei, caracteristici care la rândul lor au la bază analiza sistematică a posturilor. În Figura 12 se prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei în raport cu dimensiunea calităţii.

77

A. Calitatea performanţei B. Atenţie la detalii

Scăzută Foarte slabă 1 3 Sub medie 5 Medie 2 3 Acceptabilă, dar trebuie controlată frecvent 4 Peste medie 7 9

Înaltă Foarte bună 11 Remarcabilă 5 Aproape fără rebuturi/greşeli

C. Calitatea generală D. Calitatea

Inacceptabilă 1 Foarte multe rebuturi/greşeli

E. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrării necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la: 5 – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate; 4 – puţine greşeli faţă de cele aşteptate; 3 – multe greşeli faţă de cele aşteptate; 2 – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate; 1 – foarte multe greşeli faţă de cele aşteptate. Figura 12. Scale de evaluare grafice (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5, care desemnează niveluri de performanţă de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având astfel posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziţia unde consideră că se încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue şi neinformative. Scalele D şi E oferă însă mai multe definiţii ale dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei. Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanţă obţinut, subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă, conform celor precizate de Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notările numerice (scala b),

78

adesea, deranjează, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ (Figura 13).

a. Calitatea muncii
Munca este rar satisfăcătoare Produsul muncii conţine defecte frecvente Calitate medie a muncii De obicei execută munca la un nivel superior Calitate excepţională a muncii

Nivelul performanţei Scăzut b. Calitatea muncii 1 Inferioară 2 3 4 5 Superioară Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt

Nivelul performanţei 1 Scăzut 2 3 4 5 Înalt

c. Nivelul performanţei
1 2 3 Scăzut 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Mediu 16 17 18 19 20 Peste mediu 21 22 23 24 25 Înalt

Sub mediu

Figura 13. Tipuri de scale de evaluare grafice (după H.D. Pitariu, 2002) În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna “media” ocupă o poziţie centrală. De asemenea, pentru o discriminare mai exactă a calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai bine caracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins, iar pentru mărirea valorii discriminative a scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c). Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje: este relativ uşor de elaborat şi de folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajaţilor pot fi comparate; este o metodă acceptată de cei evaluaţi; dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodele complexe. Totuşi metoda are şi dezavantaje, fiind de multe ori criticată pentru că nu previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de

79

performanţă ale fiecărei caracteristici; efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toţi factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată). De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru anumiţi evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaţia scalei de evaluare să nu fie bine proiectată. Scalele de evaluare cu paşi multipli. Scala de evaluare cu paşi multipli constă în alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. De la caz la caz, în funcţie de particularităţile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcţia acestor scale este să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze un grup de experţi. Astfel, se selectează un grup de experţi care să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării, itemi care nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosiţi factori cum ar fi cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, iniţiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunoştinţele profesionale iar itemii vor reflecta condiţiile care vor conduce la atingerea obiectivelor organizaţiei. Odată ce itemii sunt stabiliţi, se procedează la descrierea succintă a fiecărei trepte pe care se face evaluarea. Eficienţa aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu paşi multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcţia lor, adică de structura grupului de experţi. Chiar dacă utilizarea scalelor de evaluare se face pe scară largă, cercetările au scos la iveală multe deficienţe ale acestora. Atunci când mai mulţi evaluatori completează pentru aceeaşi persoană o fişă de evaluare, s-a observat că discordanţele în apreciere sunt totuşi destul de mari iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea mică. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai puţin pe comportamentele în muncă, asociate cu performanţa. Relevant este, nu dacă o persoană este “un coleg simpatic”, ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanţă, ca de exemplu, cele prezentate în Figura 14. De la caz la caz, în funcţie de particularităţile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanţă al acestuia. Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate, îndeosebi în domeniul industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum şi 80

o descriere succintă atât a calităţilor evaluate, cât şi a nivelurilor de performanţă avute în vedere în procesul de evaluare. Se compară, de fapt, cerinţele descriptive în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale ale celor evaluaţi. DIMENSIUNI PROFESIONALE
Calitatea lucrărilor • Precizia • Economia de materiale şi de timp • Promptitudinea

NIVELURI DE PERFORMANŢĂ
Se încadrează la Calitate minimum îndoielnică. În prescripţiilor de general, se calitate. Uneori, încadrează în trebuie controlat minimum prescripţiilor de calitate

Realizează lucrări Lucrări de calitate Destul de des, dar de calitate corespunzătoare nu întotdeauna superioară lucrările sunt de calitate corespunzătoare

Pregătire Are cunoştinţe Are cunoştinţe profesională pentru toate satisfăcătoare. • Experienţă activităţile cerute. Aplică ceea ce • Cunoştinţe Le aplică ştie. Profesionale consecvent.

Nu întotdeauna Are cunoştinţe Pentru unele dovedeşte pentru majoritatea operaţii se cunoştinţe operaţiilor dovedeşte pregătit. satisfăcătoare (lucrărilor) cerute. Necesită o pentru toate pregătire operaţiile cerute. Substanţială.

Adaptarea la condiţii noi şi la lucrări noi • Durata instruirii

Se acomodează Cu mici Adaptare uşor şi repede la dificultăţi, se satisfăcătoare, dar condiţii noi de adaptează în mod cere o instruire muncă satisfăcător. mai îndelungată Instructaj normal decât în mod obişnuit

Mai lent în adaptarea la condiţii noi. Necesită instructaje complete şi amănunţite

Se adaptează lent. Necesită instructaje repetate.

Figura 14. Exemplu de scală de evaluare cu paşi multipli Scalele cu descrieri comportamentale. Până nu de mult, persista o enigmă în construcţia sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi, totodată, fără prea mare dificultate, de către observatori relativ neexperimentaţi. Astfel, în anul 1963 Smith şi Kendall sunt cei care au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activităţii asistentelor medicale, metodă care aduce o contribuţie însemnată la rezolvarea enigmei enunţate. Metoda a fost apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienţei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale. 81

Acest sistem de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de expectanţe scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul aşteptat din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii sale. Sistemul de apreciere a fost construit plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice, în adevăratul sens al cuvântului, în activitatea de notare, dacă are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. Mai mult decât atât, este important şi ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcţie a sistemului de notare respectiv. În sistemul pe care îl prezentăm, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înţeleagă finalitatea activităţii pe care o derulează. Mai târziu, în anul 1980, Landy şi Trumb au fost cei care au arătat că logica scalei cu ancore comportamentale este că ancorele constau din propoziţii explicative care pot distinge cu precizie un profesionist slab de unul foarte bun. Acest tip de scale, subliniază aceiaşi autori, răspund la trei criterii importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care sunt definiţi cu multă acurateţe. Ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziţionale ale fiecărei scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se refera la răspunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urmărirea unor instrucţiuni precise de operare cu scala. Scalele cu observaţii comportamentale. Reprezintă un tip de scale care utilizează seturi de comportamente specifice cerinţelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus în situaţia de a estima frecvenţa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Scalele cu observaţii comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanţei în muncă. Practic, evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată) la 5 (aproape întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat. În anul 1981 au fost recomandate ca repere de notare următoarele procente: 0-64% - aproape niciodată, 65-74%, 75-84%, 85-94% şi 95-100% aproape întotdeauna. Nu trebuie însă înţeles că scala de răspuns este o scală de frecvenţe, evaluările pot face referire la erori de execuţie, incidente critice, aprecieri cu privire la interacţiunea cu clienţii. Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot să constate că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele respective care 82

să reprezinte performanţa unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente comportamente pozitive, iar în altele, performanţe slabe. Ca răspuns parţial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului. Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialiştii în domeniu identifică, în primul rând, grupele de incidente comportamentale similare care formează, în cele din urmă, dimensiunile performanţei. De exemplu, în Figura 15 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită “comunicarea cu subordonaţii”. De asemenea, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic sau fiecărui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implică într-un anumit comportament. Notează şi evaluează probleme atunci când sunt implementate politici sau procedee noi; Menţine contactul vizual sau al privirii când vorbeşte angajaţilor; Foloseşte atât notiţele, cât şi discuţiile când dă instrucţiuni; Discută schimbările de politici sau procedee înainte de implementarea lor; Consemnările sunt clare, concise şi uşor de înţeles; Nivelul total al performanţei • Sub nivelul acceptabil • Acceptabil • Bun • Excelent Aproape niciodată 1 1 1 1 Aproape întotdeauna 5 5 5 5

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

1

2

3

4

5

5– 9 10 – 14 15 – 19 20+

Figura 15. Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanţei “comunicarea cu subordonaţii” (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, după Cynthia D. Fisher şi colaboratorii, sunt următoarele: 83

• • • •

sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor; validitatea conţinutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind totodată, acceptate de tribunale; pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanţei angajaţilor; furnizează informaţii mult mai profunde privind performanţa decât scalele de evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performanţei. În cadrul sistemelor de comparare a persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare, sistemul comparării pe perechi şi sistemul distribuirii forţate. Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii cu alţii. Utilizând scalele de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv sau negativ, fapt care îngreunează posibilitatea diferenţierii oamenilor. Această limită este exclusă prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciaţi iar rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu. Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în compararea performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanţele obţinute. Deoarece au în vedere performanţa fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi, metodele comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizaţiei. Cu toate că sunt uşor de explicat, de înţeles şi de folosit, metodele comparative necesită cunoaşterea performanţelor tuturor angajaţilor, lucru mai greu de realizat în condiţiile unui număr mai mare al acestora. De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport cu performanţele generale ale angajaţilor, comparaţiile efectuate pot întreţine unele tensiuni sau chiar invidii şi resentimente. Compararea performanţelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu: • • • compararea simplă sau ierarhizarea; compararea pe perechi; compararea prin distribuire forţată.

84

Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut şi sub denumirea de “compararea întregului grup”, sistem care constă în scrierea numelor celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. În sine, operaţia constă în alegerea iniţială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecţii rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat până la epuizarea lotului. Odată cu trecerea timpului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar în ordine, deci se realizează o scală ordinală, şi nu se spune nimic despre distanţele care îi separă pe indivizi. Acesta a fost motivul pentru care s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unităţi de măsură care ne indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi. Rangurile pot fi şi ele convertite pe o scală de intervale după o anumită tehnică, utilizând abaterea standard ca unitate de măsură, prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate. Metoda comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din grup. Aici evaluarea se face pe însuşiri separate sau pe baza eficienţei profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor paşi. În primul rând, se începe cu alcătuirea de bileţele cu numele a câte două persoane, astfel ca fiecare individ să fie confruntat cu toţi membrii grupului. Urmează sarcina evaluatorului, care este să sublinieze pe fiecare bileţel numele celui pe care îl consideră superior la însuşirea evaluată. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă, utilizarea ei este dificilă când lotul celor apreciaţi depăşeşte 50, numărul perechilor de nume fiind în acest caz de 1225. Este metoda de evaluare a performanţei care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În cadrul metodei se pot forma toate combinaţiile posibile de câte doi angajaţi. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanţei. Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat astfel:

Np =

n(n − 1) 2

în care:Np – numărul posibil de perechi de angajaţi; n – numărul angajaţilor evaluaţi. 85

Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă precisă şi eficientă, asigură o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi, deoarece numărul combinaţiilor posibile este foarte mare (Figura 16 redă un astfel de exerciţiu realizat în cadrul unui Call Center, angajaţii fiind evaluaţi după dimensiunea „Calitatea serviciilor furnizate”). Semnul (+) pune în evidenţă superioritatea relativă, iar semnul (-) pune în evidenţă inferioritatea relativă. Individul cu cele mai multe semne (+) se află în fruntea grupului (Stanciu Ş.,2003, 235). Criteriul „Calitatea serviciilor furnizate”
A A B C D E + + + + + + B + C + D + + E -

Figura 16. Compararea pe perechi Metoda distribuirii forţate. Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussiană şi să încadreze fiecare subiect în parte într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizată în clase proporţionale, de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi şi 10% foarte slabi. Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat conţinutul fiecărui calificativ (Tabelul 13, Figura 17). Problema principală care apare este reprezentată de faptul că, în cazul grupurilor mici de salariaţi, nu sunt suficiente elemente pentru a obţine o distribuţie normală sau anumite grupe de subordonaţi pot să nu se încadreze în aceste procentaje fixe. Această metodă permite evitarea erorilor de tipul indulgenţei / severităţii sau a tendinţei centrale şi este uşor de folosit. În acelaşi timp, poate crea disensiuni în cadrul grupurilor formate numai din angajaţi cu calificare înaltă, aceştia simţindu-se îndreptăţiţi să fie clasaţi în categoria celor cu performanţe ridicate (Stanciu Ş, 2003, 235).

86

Tabelul 13. Aprecierea performanţei prin distribuire forţată Categorii de performanţă Ponderea fiecărei categorii din numărul totalul al angajaţilor Slabă Sub nivel mediu Nivel mediu Peste nivel mediu Cei mai buni 10% 20% 40% 20% 10%

50%

Numar angajati

40% 30% 20% 10% 10% 20%

40%

20% 10%

0% Excelent

Bun

Mediu

Satisfacator

Nesatisfacator

Figura 17. Distribuţia forţată a angajaţilor după nivelul performanţelor Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit distribuţia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuirea este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau “forţat” să încadreze angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă, după o pondere care urmează distribuţia normală a curbei lui Gauss (Tabelul 14). Prin urmare, orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii, prin plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.

87

Tabelul 14. Metoda evaluării prin distribuţie forţată (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3 Nivelul 4 Nivelul 5 Nivelul performanţei Angajatul este sub standardele performanţă Ponderea de 5% 15% 50% 20% 10%

Angajatul realizează standardul de performanţă, însă are posibilităţi de îmbunătăţire Angajatul dovedeşte un nivel bun şi uniform al performanţei Angajatul dovedeşte un nivel foarte înalt al performanţei Angajatul dovedeşte remarcabilă o performanţă

Însă, după cum este cunoscut, pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss este necesar să existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuţie forţată permite obţinerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuţia normală, îndeosebi în cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă, precum şi în cazul în care nu este necesară o discriminare fină, ci o repartiţie grosieră.

Întrebări de verificare: 1. Care este rolul analizei sistematice a postului în elaborarea scalelor de evaluare grafice? 2. Care este principiul constructiv al scalelor de evaluare grafice? 3. Prezentaţi avantajele scalelor de evaluare grafice. 4. Ce reprezintă scalele de evaluare cu paşi multiplii? 5. Cum sunt realizate scalele de evaluare comportamentale? 6. Prezentaţi avantajele scalelor de evaluare comportamentale. 7. Enumeraţi metodele comparative de evaluare a performanţelor. 8. Ce presupune compararea prin distribuţie forţată? 9. Simulaţi o evaluare folosind compararea pe perechi pentru echipa în care vă desfăşuraţi activitatea. 10. Evaluaţi toţi colegii de birou utilizând distribuţia forţată.

88

CURSUL 8. Evaluarea cu sursă multiplă (360 grade)

Evaluarea 360 grade. Un alt instrument de evaluare, cunoscut şi sub denumirea de “instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin surse multiple” este evaluarea 360 grade. Evaluarea se realizează, în principiu, de către toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta şi de a oferi feedback. Informaţia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator). Avantaje:

fiecare aspect al activităţii angajatului respectiv este pus în evidenţă şi comparat cu autoevaluarea sa şi evaluarea făcută de ceilalţi.

Adoptat de un număr tot mai mare de organizaţii, evaluarea 360 grade este unanim acceptat ca un instrument eficient de management al performanţei. Cu toate acestea, cercetările recente arată că programele bazate pe evaluarea 360 grade au mai mult efecte negative decât pozitive. Un studiu recent derulat în SUA, relevă legăturile dintre practicile specifice de HR şi valoarea acţiunilor companiilor cotate la bursă, a arătat că programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o scădere de 10.6 puncte a valorii acţiunilor. Acest lucru nu înseamnă neapărat că programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui abandonate. Dar înseamnă că organizaţiile ar trebui să-şi revizuiască programele de management al performanţei pentru a vedea dacă acestea îşi ating scopul pentru care au fost create. Metoda 360 grade este o abordare a evaluării performanţelor care foloseşte date fumizate de supervizorii, colegii, subordonaţii - şi, uneori, chiar de furnizori şi clienţi - unui angajat. Cele mai multe programe de feedback de 360 grade au în vedere nivelul managerial şi cele superioare. Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic în ultimii ani. Potrivit firmei de consultanţă în HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau această metodă în 1995; în 2000, valoarea procentuală ajunsese la 65%. Premisa pe care se bazează metoda 360 grade este logică: oamenii care stau cel mai mult în preajma unui angajat îi observă comportamentul în situaţii şi circumstanţe în care supervizorul nu este prezent. Şi, în teorie, cu cât e mai completă percepţia asupra performanţei unui angajat,

89

cu atât mai mult el va înţelege ce trebuie să fie îmbunătăţit şi cum. Teoria este foarte promiţătoare. Realitatea, pe de altă parte, este cu totul alta. Trebuie avut grijă să se evite accentul negativ. Pentru obţinerea unui feedback de calitate se recomandă respectarea următoarelor principii: pregătirea feed-back-ului; întâlnirea în particular, fără participarea şi a altor persoane; utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete; referirea la faptele sau la problemele în cauza şi nu la persoană; descrierea faptelor fără a le evalua sau interpreta; folosirea lui “eu”. Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizaţia trebuie să sprijine angajatul în dezvoltarea sa sugerată de feedback. O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către şeful său, de către colegul său, de către subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevaluările realizate. a) Autoevaluarea Prin intermediul acestei metode, angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe, găsind singuri modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor. În general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmări: Personalitatea
• • • • •

nervozitatea; agresivitatea; starea de mulţumire; sociabilitatea; capacitatea de control/stăpânire.

Creativitatea
• • • •

bogăţia de idei; vocabularul; convergenţa gândirii; puterea de asociere.

Raţionalitatea
• •

puterea de control; discernământul; 90

• • •

dependenţa faţă de imaginea opiniei publice; nevoia de ajutor; orientarea spre perfecţionare.

Încrederea în sine
• • • • •

capacitatea de a comunica; capacitatea de a critica; exigenţa; obiectivitatea; siguranţa comportamentului etc.

Sistemul este însă mult afectat de subiectivismul, de înţeles, al angajatului care se autoapreciază (eroare de indulgenţă). b) Evaluare de către cei egali (pe posturi echivalente) Studiile arata că acest tip de evaluare este cel mai corespunzător pentru stabilirea performanţei angajatului. Sunt mult mai stabile în timp şi se axează mai mult pe efortul de sarcină. Nu şi în cazul în care se utilizează formula de evaluare în cadrul grupului deschis, când relaţiile de muncă se pot deteriora substanţial în timp. Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizează o fişă de evaluare (Tabelul 15) în care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt făcute deopotrivă de şeful ierarhic şi de coleg. c) Evaluarea făcută de subordonaţi Este un sistem frecvent folosit în universităţile americane. Atunci când se păstrează anonimatul informaţiei, metoda este deosebit de bună pentru că angajaţii cunosc, de obicei, cât de bine procedează un şef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare şi comunicare. Procedeul este valoros pentru că permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, cât şi a managerilor incompetenţi. Folosirea metodei obligă managerii să acorde o mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Există însă şi riscul excesului de bunăvoinţă din partea acestora, pentru a nu-şi atrage critici prea multe din partea subordonaţilor. La polul opus, se situează managerii care reacţionează negativ la ideea de a fi evaluaţi de către subalterni. Metoda se bucura de succes în mediul universitar, unde studenţii fac evaluarea cursului şi a profesorului. Pentru aplicarea ei în organizaţii este nevoie de o pregătire prealabilă a tuturor oamenilor pentru înţelegerea corectă şi acceptarea ca atare (Tabelul 16). 91

Tabelul 15. Exemplu: Fişa de evaluare - şef ierarhic şi coleg Nume si prenume.................................................. Compartimentul....................................................Postul.................................................... Data....................................................................... Numele şi postul şefului ierarhic......................................................................................... Numele şi postul colegului care evaluează.......................................................................... I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate Criterii de evaluare Aprecierea Şeful ierarhic Colegul fb b m s fs fb b m s fs 1. 2. 3. 4. etc Comentarii Şeful ierarhic.......................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................... II. Apreciere generala Şeful ierarhic FB B M S Colegul M

FS FB B S FS Comentarii Şeful ierarhic.......................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................... III. Oportunitatea menţinerii pe post/schimbării pe altul Comentarii Şeful ierarhic.......................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................... Semnături Şeful ierarhic Colegul

d) Evaluarea făcută de şefii ierarhici De bază în întreprinderi este, în continuare, metoda aprecierii angajaţilor de către manageri. Pentru a diminua rezistenţa angajaţilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare să se facă treptat şi cu implicarea directă, la elaborarea instrumentelor specifice, a celor supuşi procesului, alături de manageri.

92

Tabelul 16. Exemplu: Formular de evaluare a şefului ierarhic Numele şefului ierarhic........................................................................................... Postul........................................ Data........................................... Criterii de evaluare Niciodată Uneori Rar Frecvent Totdea una 1. Îmi oferă informaţiile de care am nevoie pentru a-mi îndeplini corespunzător activitatea 2. Îmi asigură echipamentele necesare în muncă 3. Este clar şi precis în sarcinile pe care mi le dă 4. Mă face să înţeleg obiectivele şi orientarea strategică a întreprinderii 5. Creează un cadru de comunicare favorabil 6. Depune efort pentru înlăturarea barierelor care reduc eficienţa în activitate 7. Mă ajută în rezolvarea problemelor legate direct de activitate 8.Asigură condiţiile necesare dezvoltării pe post 9.Urmăreşte permanent gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite 10.Îmi acordă libertate de acţiune pentru a duce la îndeplinire sarcinile asumate 11.Mă încurajează să lucrez în echipă 12.Încurajează cooperarea între echipe 13.Încurajează asigurarea unui climat de încredere şi respect reciproc 14.Este un exemplu de corectitudine 15.Depune eforturi pentru îmbunătăţirea cadrului şi rezultatelor muncii Prima etapă constă în elaborarea fişei postului într-o manieră care să permită evaluarea performanţelor. Aceasta va cuprinde: 1) Competenţele cerute pentru postul respectiv:
• • • • • • • •

cunoştinţe profesionale; calitatea muncii; soluţionarea problemelor; relaţii cu oamenii (comunicarea); adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.; spirit de echipa (colaborare); modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare); preocupare pentru perfecţionarea activităţii. 93

2) Activităţi şi standarde de performanţă:
• •

lista va cuprinde cele mai importante activităţi pentru postul respectiv; timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (în procente) şi modul de măsurare a performanţelor (ce trebuie făcut şi cât mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare. Standardele trebuie stabilite înainte de începerea activităţii, astfel încât cel implicat să ştie

ce se aşteaptă de la el. În etapa următoare, fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului în vederea atingerii noilor standarde. Fişa de evaluare (Tabelul 17) va cuprinde, în ultima parte, responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi întreprinse (planul acestora) pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe un nou post. Tabelul 17. Exemplu: Formular de evaluare a personalului Nume.................................... Prenume................................ Post........................................Compartiment............................................Unitate.................. Data........................................ Partea I EXPERIENŢA ÎN MUNCĂ Denumirea postului Perioada 1. 2. etc Partea II PERFORMANŢA PREZENTĂ Scurta descriere a poziţiei ocupate..................................................................................... .................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Nivelul performanţei realizate în perioada............................. Criterii de performanţă I. REZULTATE Operaţiuni: nivelul de performanţă a rezultatelor Costuri: eficienţa în controlul costurilor Responsabilitate: eficacitate şi siguranţă Total II. CUNOŞTINŢE Cunoştinţe de bază necesare îndeplinirii activităţii Cunoştinţe în alte domenii înrudite, utile pentru obţinerea performanţei Capacitate de aplicare în practică a cunoştinţelor Total 94 Nivelul performanţei FB B M S FS

III. SOLUŢIONAREA PROBLEMELOR Abilitatea de recunoaştere a problemelor Capacitatea de analiză Puterea de judecată Creativitate şi originalitate Total IV. RELAŢII CU OAMENII Relaţii cu subordonaţii Relaţii cu alte persoane din firmă Relaţii cu exteriorul Total V.CONDUCERE Planificare Organizare Execuţie Comunicare Total RATA PERFORMANŢEI TOTALE Acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor actuale Denumirea acţiunilor Acţiunile vor fi întreprinse de Manager Titular 1. 2. etc. Partea III EVOLUŢIA ÎN CARIERĂ Următorul post Modul de ocupare Data probabilă la care ar putea fi ocupat Experienţa, calificarea şi condiţiile necesare ocupării viitorului Gradul de îndeplinire post Da Parţial Nu 1. 2. etc Acţiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea angajatului pentru promovare Denumirea acţiunilor Acţiunile vor fi întreprinse de: Manager Titularul postului 1. 2. etc Data la care angajatul va fi pregătit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanţelor, dar şi pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) şi planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carieră. Pentru buna desfăşurare a întrevederii finale trebuie avute în vedere următoarele caracteristici:

un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeşte acceptarea evaluării şi coeficientul de satisfacţie;

95

susţinerea şi încrederea şefului în subaltern, pentru a mări gradul de deschidere al întrevederii şi al acceptării de către subaltern a evaluării şi a evaluatorului; discutarea deschisă a problemelor pe care le implică un randament bun şi soluţionarea acestor probleme; formularea de obiective specifice şi lansarea de provocări către subaltern, dându-i astfel posibilitatea măririi randamentului; includerea unui feedback efectiv fără a fi considerat o critică. Acest interviu se poate desfăşura în mai multe moduri:

1. vorbeşte şeful ierarhic şi angajatul ascultă; se foloseşte, de obicei, în cazul angajaţilor noi; 2. vorbeşte angajatul şi şeful ascultă; concluzia aparţine însă şefului; 3. rezolvarea problemei; angajaţii evaluează propriile performanţe şi stabilesc scopurile pentru performanţele viitoare. De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecărui tip de interviu în parte, în practică se utilizează o formulă mixtă, care îmbină cele trei interviuri. Reprezentarea grafică a evaluării tip 360 grade este prezentată în Figura 18. Deficienţe ale evaluării 360 grade. Studiul amintit anterior, derulat la nivelul anului 2001 nu este singurul indicator al faptului că programele axate pe feedback-ul 360 grade ar putea eşua în a-şi atinge scopul. Cercetătorii şi foştii partizani ai metodei au început să ridice semne de întrebare. Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University, a notat în ,,Academy of Management Executive" că, "deşi furnizează un feedback valoros, conceptul de 360 grade are serioase probleme legate de confidenţialitate, validitate şi eficacitate". Ghorpade a mai relatat că, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat îmbunătăţiri ale performanţei, o treime a raportat scăderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact. John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State University, spune:
"nu există date care să arate că evaluarea 360 grade chiar îmbunătăţeşte productivitatea, favorizează rămânerea în companie a angajaţilor, diminuează conflictele de muncă sau este superior sistemelor standard de evaluare a performanţelor sau celor bazate pe distribuţia forţată. Sună bine, dar nu există nici o dovadă că şi funcţionează".

96

Pregătirea evaluării

Definirea obiectivelor evaluării

Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere

Evaluarea performanţelor Alegerea criteriilor de evaluare pentru :

Evaluarea 360 grade a Resurselor Umane
Alegerea metodelor şi a periodicităţii

Evaluarea potenţialului

În funcţie de complexitatea postului şi de criteriile de evaluare

Asigurarea climatului

Pregătirea evaluatorilor şi a celor evaluaţi

Evaluarea propriu-zisă

Culegerea informaţiilor

Fapte privind punctele tari şi punctele slabe

Analiza rezultatelor Controlul efectelor evaluării

Comunicarea rezultatelor

Recomandări de perfecţionare

Informaţii privind evaluarea

Analiza informaţiilor

Figura 18. Etapele evaluării 360 grade

97

De ce eşuează această metodă de evaluare în a face faţă potenţialului său? Pentru început, a realiza evaluări eficiente este o sarcină dificilă. Procesul poate duce la incertitudine şi conflict printre membrii echipei, cu excepţia situaţiei în care toţi participanţii la un program 360 grade au experienţă în a furniza şi a primi feedback. O altă problemă este aceea că ar putea exista o neconcordanţă între obiectivele de afaceri ale unei organizaţii şi ceea ce măsoară metoda. Programele standard de feedback de 360 grade determină competenţe care nu sunt direct legate de rezultatele afacerilor sau care sunt atât de generale, încât nu sunt relevante pentru angajatul obişnuit. Timpul şi costul asociate cu metoda 360 grade sunt şi ele un impediment. În încercarea de a captura fiecare nuanţă a performanţei unui angajat, multe programe de feedback 360 grade au devenit atât de complexe, încât solicită o mult mai mare investiţie temporală şi financiară, ce nu pot amortizate integral. O altă problemă tipică: evaluatorii şi evaluaţii eşuează în a persevera după feedback. Atunci când nu sunt consecinţe pentru performanţa scăzută - aşa cum este deseori cazul pentru evaluarea 360 grade - nivelul performanţei nu se va schimba. Posibilităţi de îmbunătăţire. În ciuda acestor dezavantaje, există motive întemeiate de a nu renunţa la evaluarea 360 grade. Procesul prezintă încă potenţialul de a adânci gradul de înţelegere a performanţei proprii manifestat de un angajat. În plus, acest proces ar putea fi capabil să ajute companiile să creeze valoare printr-o mai bună aliniere a performanţei postului la strategia de afaceri. Întrebarea este următoarea: poate fi această metodă de evaluare implementată în asemenea fel încât să aducă aceste beneficii fără a afecta negativ rezultatul final ? Bazându-ne pe analizele amintite - şi pe conversaţiile cu clienţii -, cred că următorii paşi ar putea ajuta companiile să transforme evaluarea 360 grade într-un creator de valoare, nu într-o metodă de a distruge valoarea. Implementaţi metoda 360 grade pentru motivele corecte. "Prima întrebare pe care trebuie să o puneţi vizează motivele care stau la baza implementării metodei", spune Paul Rumely, executive-trainer în New-York. Dacă nu puteţi articula o argumentaţie puternică în favoarea unui program de feedback 360 grade, atunci acesta nu ar mai trebui introdus ca metodă de evaluare. Jeff Seretan, manager de resurse umane la Barclay's Global Investors, cu sediul în San Francisco, este de acord cu cele menţionate mai sus. ,,Acest program ar trebui implementat doar dacă se demonstrează că astfel se rezolvă o problemă sau se adaugă valoare", spune acesta. Barclay's foloseşte metoda 360 grade pentru a furniza directorilor executivi informaţii 98

despre stilurile lor de management. "Directorii noştri beneficiau de date insuficiente privind stilurile lor de conducere, aşa că scopul nostru a fost acela de a umple acest gol informaţional", explică Seretan. Calculaţi costul programului. Angajatorii trebuie "să determine povara financiară pe care o aşează pe umerii organizaţiei o dată cu alegerea metodei ca metodă de evaluare", spune Seretan. "Dacă nu faceţi acest lucru într-un mod targetat şi strategic, vă asumaţi riscul unei distrugeri a valorii". Concentraţi-vă pe scopuri de afaceri şi pe strategii. Feedback-ul ar trebui să furnizeze angajaţilor informaţii despre abilităţile pe care trebuie să şi le dezvolte pentru a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele. Nu vă bazaţi doar pe metoda 360 grade ca metodă de evaluare. Angajaţii trebuie să primească un feedback regulat asupra performanţei lor de zi cu zi. ,,Metoda 360 grade este doar o parte din programul de evaluare", spune Seretan. Rumely preferă să folosească metoda de evaluare 360 grade ca o bază pentru o incursiune mult mai profundă în profilul performanţei individului. Acesta îşi aminteşte un caz în care evaluarea prin evaluarea 360 grade a făcut-o pe o angajată "să pară Maica Tereza". Femeia era foarte talentată, spune el, dar "nimeni nu este perfect. Am realizat o serie de interviuri personale cu evaluatorii femeii pentru a descoperi ce s-a întâmplat. După aceste interviuri, aveam o viziune reală a punctelor sale tari şi slabe". Interviurile adiţionale nu sunt întotdeauna necesare, dar companiile ar trebui să le folosească în situaţiile în care se cere clarificarea rezultatelor reliefate de aplicarea metodei 360 grade. Cel mai important lucru de reţinut este acela că metoda în discuţie aici este doar o parte dintr-un sistem complet de management al performanţei. Obţineţi sprijin la toate nivelele organizaţiei. Asiguraţi-vă că directorii joacă un rol fundamental, vizibil. Şi implicaţi-i pe angajaţi în articularea şi implementarea programului pentru a-i asigura relevanţa şi dreptul de a-l poseda. Un program de feedback 360 grade este condamnat dacă departamentul de resurse umane este singurul său stăpân. Antrenaţi oamenii în a furniza şi primi feedback. Companiile care implementează această metodă fără a verifica şi dezvolta mai întâi aptitudinile de feedback ale managerilor riscă afectarea serioasă a lucrului în echipă şi a moralului. Furnizarea unui feedback constructiv cere instruire, antrenare şi practică. Deşi instruirea personalului în a furniza şi a primi feedback poate creşte temporar costurile asociate cu implementarea programelor de feedback de 360 grade, câştigurile vor 99

cântări mai mult decât costurile, deoarece feedback-ul furnizat participanţilor devine mai focusat, vizând comportamentele cele mai indicate a fi asociate cu crearea şi distrugerea valorii. Cel mai important, scopul ar trebui să fie acela de a crea o cultură în care în care indivizii să se simtă confortabil în a da şi a primi feedback - atât pozitiv, cât şi negativ - în timp real, fără a aştepta o evaluare anuală. Creaţi un "plan de acţiune" bazat pe feedback, pentru fiecare angajat. Se recomandă ca indivizii să treacă în revistă scorurile împreună cu managerii şi subordonaţii lor. Ei ar trebui să-şi prezinte scorurile şi apoi să întrebe „care credeţi că sunt cele mai critice în a fi cât mai eficiente cu putinţă şi ce măsuri este necesar să se adopte în aici ?”. Companiile ar trebui să identifice şi să impună recompense şi consecinţe pentru indivizii, corelate cu succesul acestora în a urmări planurile de acţiune. Dacă programul este doar de faţadă şi nu este inclus într-un sistem integrat de evaluare a performanţelor, cu siguranţă nu va da rezultate. Monitorizaţi implementarea, solicitaţi idei de îmbunătăţire şi faceţi ajustări. Companiile nu reuşesc întotdeauna din prima să implementeze metoda 360 grade cu succes. Monitorizând rezultatele, cerând feedback în timpul procesului şi implementând schimbările bazate pe răspunsuri, companiile ar putea să fie capabile să aplice corect această metodă de evaluare. De asemenea, monitorizarea ajută la reperarea rezultatelor neconcordante cu obiectivele articulate la început. Aveţi puterea să recunoaşteţi că evaluarea 360 grade nu este un panaceu. Doar pentru că un individ va avea o percepţie mai reală asupra comportamentului său nu înseamnă că poate - sau vrea - să şi-l schimbe. Sistemele tradiţionale de management al performanţelor s-au luptat cu această axiomă de-a lungul timpului şi este o naivitate să credem că programele de feedback de 360 grade ar fi semnificativ diferite. Descoperirile privitoare la metoda de evaluare 360 grade sunt surprinzătoare. Faptul că sunt asociate cu o scădere a valorii acţiunilor ar trebui să-i convingă pe managerii de resurse umane să-şi revizuiască programele de feedback de 360 grade existente sau planificate. De asemenea, existenţa acestor date ar trebui să forţeze companiile să se întrebe ce speră să câştige de pe urma evaluărilor 360 grade şi, în ultimă instanţă, de pe urma oricărei iniţiative pe care o iau. Care este potenţialul de amortizare a investiţiei ? Cum se compară proiecţiile referitoare la acest potenţial de amortizare cu performanţa reală ? Şi, dacă aşteptările nu sunt 100

atinse, ce poate fi făcut pentru a îmbunătăţi eficienţa acestui program ? Implementarea unui program de feedback de 360 grade de succes este similar gestionării propriului portofoliu de investiţii: Se poate reuşi, dar cu multă muncă.

Întrebări de verificare: 1. Definiţi etapele metodei de evaluare 360 grade. 2. De ce evaluarea 360 grade este cunoscută şi sub denumirea de evaluare cu sursă multiplă? 3. Care este rolul autoevaluării ? 4. Identificaţi problemele care pot apărea la aplicarea metodei de evaluare 360 grade. 5. Cum putem realiza o evaluare de performanţe eficientă utilizând evaluarea 360 grade ?

101

CURSUL 9. Elaborarea instrumentelor de evaluare

Foarte important în cadrul evaluării este instrumentul de evaluare. Acesta reprezintă metoda de evaluare operaţionalizată şi cuprinde obiectivele evaluării, rezultatul aşteptat şi modalitatea de apreciere a rezultatului obţinut. Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o importanţă deosebită ce asigură principiile evaluării. Un instrument de evaluare bun este acela care asigură validitate, credibilitate, corectitudine şi transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta, instrumentul de evaluare trebuie să fie corespunzător, uşor de administrat şi să conducă la culegerea dovezilor de competenţă relevante în raport cu aspectele critice stabilite. Validitatea este principiul fundamental pentru întregul proces de evaluare şi, de aceea, este şi criteriul cel mai important în aprecierea oricărui instrument de evaluare. Dovezile de competenţă sunt informaţiile produse de candidat, ce urmează a fi analizate de către evaluator în raport cu aspectele critice stabilite de către companie, ca şi nivel de competenţă pentru cei care sunt evaluaţi. Dovezile de competenţă sunt informaţiile produse de un angajat din care rezultă că îndeplineşte toate aspectele descrise de unităţile de competenţă pentru care este evaluat, respectiv are cunoştinţele şi deprinderile necesare, demonstrează atitudinile corespunzătoare pentru a obţine rezultatele aşteptate la nivelul calitativ descris în standard. Principiile care stau la baza procesului de evaluare a competenţelor profesionale sunt validitatea, credibilitatea, corectitudinea, flexibilitatea, simplitatea şi eficienţa costurilor. Metodele de evaluare aplicate trebuie să conducă la producerea de informaţii relevante în raport cu ceea ce se urmăreşte în evaluare. Cu alte cuvinte evaluăm ceea ce afirmăm că vrem să evaluăm şi nu alte aspecte care nu au fost menţionate în standard. O evaluare credibilă foloseşte metode care conduc cu consecvenţă la aceeaşi decizie privind competenţa sau competenţele evaluate. Practicile de evaluare trebuie urmărite şi revizuite periodic pentru a garanta că ele sunt consecvente în ceea ce priveşte interpretarea dovezilor de competenţă. Pentru asigurarea credibilităţii, evaluatorii trebuie să demonstreze că au experienţă în competenţele pe care le evaluează. O evaluare corectă oferă şanse egale tuturor angajaţilor, plasează toţi candidaţii în condiţii egale fără a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alţii. Tipul de evaluare trebuie să fie acelaşi pentru toţi angajaţii. Criteriile de realizare, în raport cu care se ia decizia privind competenţa persoanei evaluate precum şi obiectivele de evaluare, trebuie să fie clare şi cunoscute

102

de către toţi cei evaluaţi. O abordare a procesului de tip participativ şi transparenţa evaluării cresc şansele unei evaluări corecte. În mare măsură corectitudinea este asigurată de obiectivitate. Dacă o evaluare a fost făcută cu obiectivitate putem spune şi că ea a fost corectă. Flexibilitatea înseamnă capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea contextelor în care se desfăşoară evaluarea. Acest lucru presupune adaptarea metodelor şi a programului de evaluare la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă. Procesul de evaluare trebuie să fie simplu, uşor de înţeles şi de aplicat de către toţi cei implicaţi. Simplicitatea procesului cere însă o rigurozitate sporită pentru a garanta respectarea cerinţelor din standardul ocupaţional. În scopul asigurării simplicităţii procesului, instrumentele de evaluare vor fi exprimate într-un limbaj clar, accesibil tuturor angajaţilor. Fiind vorba de un proces ce se desfăşoară în timp şi care presupune culegerea de informaţii din situaţii de muncă diferite, problema costurilor este importantă. Pentru a diminua costurile evaluării fără afectarea calităţii acesteia este necesară o apreciere atentă a tipurilor şi a numărului de metode de evaluare utilizate. Acestea depind foarte mult de complexitatea ocupaţiei şi a competenţelor de evaluat, de echipamentele necesare, de implicaţiile privind blocarea producţiei şi a persoanelor pe durata evaluării. De aceea, stabilirea costurilor evaluării implică o analiză atentă, de la caz la caz, şi trebuie tratată cu multă responsabilitate de către evaluator. Eficientizarea costurilor evaluării presupune experienţă atât în competenţele evaluate cât şi în evaluarea ca atare. Pentru ca procesul de evaluare să fie pertinent, într-o primă etapă se defineşte scopul acestei evaluări. În cazul evaluării competenţelor, demersul de evaluare trebuie să stabilească care este scopul evaluării, să facă evaluarea competenţelor în strânsă legătură cu evaluarea cunoştinţelor profesionale. Rezultatele evaluării trebuie să fie utilizate atât în gestiunea carierei pentru consilierea angajatului în gestiunea propriei sale cariere, cât şi în optimizarea colaborării de către manager, pentru a-şi cunoaşte mai bine subalternii şi a favoriza o colaborare armonioasă. Într-o a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcţie de scopul evaluării. Pentru obţinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie: precis formulate, în termeni simpli şi să nu presupună generalităţi; într-un număr limitat, vizând aspectele esenţiale ale activităţii; uşor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, uşor de observat şi măsurat; aplicabile tuturor angajaţilor supuşi evaluării, angajaţi care au sarcini şi responsabilităţi similare şi lucrează în condiţii similare; formulate în termeni univoci, cu relevanţă similară pentru evaluatori, manageri şi angajaţi. Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la anumite standarde de performanţă stabilite anterior. 103

În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare şi se întreprind măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte. Se realizează instructajul celor care vor face evaluarea; se informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele şi criteriile de evaluare (se aduc la cunoştinţă doar acele informaţii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregătesc în detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, măsurile de respectare a confidenţialităţii; se stabileşte calendarul demersului de evaluare, datele incluse şi forma de prezentare a rezultatelor. Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare, urmată de culegerea datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor şi de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi colective. Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecăţile pot apărea chiar şi în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesivă a informaţiei negative au toate un cuvânt de spus în generarea acestor prejudecăţi. Indulgenţa joacă şi ea un rol, evaluatorii judecându-şi angajaţii mult prea dur. Aceste dificultăţi nu apar foarte des în cadrul sistemelor orientate spre trăsături, în cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot apărea probleme legate de măsurarea acestora. De multe ori, rezultatele mai puţin bune nu sunt urmare a calităţii muncii, ci sunt rezultatul altor factori: situaţia economică, variaţiile inerente procesului de muncă, lipsa susţinerii din partea celorlalţi angajaţi poate chiar şi din partea evaluatorului. Chiar dacă evaluarea performanţei pentru postul actual este corectă, pot apărea erori atunci când, pe baza evaluărilor legate de momentul prezent se fac predicţii pentru slujbe mai înalte pe scara ierarhiei, care pot avea evident cerinţe diverse, pretându-se la abordări diferite. Într-o organizaţie puternic mecanicizată în care există sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu uşurinţă un sistem de evaluare a performanţelor şi competenţelor. Dacă în cadrul organizaţiei angajatul face mai mult decât să răspundă unei maşini şi să îndeplinească o secvenţă predeterminată de acţiuni, sistemul de evaluare a performanţelor sau competenţelor poate duce la creşterea beneficiilor obţinute. Dacă sistemul este construit în aşa fel încât să poată funcţiona fără obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezintă nimic altceva decât o pierdere de timp şi bani. În continuare, sunt prezentate câteva instrumente de evaluare a performanţelor pentru nivele ierarhice diferite.

104

Formular evaluare performanţă – nivel managerial. Instrumentul pentru evaluarea performanţelor profesionale înregistrate de persoanele care ocupă poziţii manageriale se prezintă sub formă tabelară şi are şapte secţiuni ce corespund domeniilor investigate, astfel: realizarea sarcinilor şi a responsabilităţilor; stabilirea obiectivelor; realizarea obiectivelor; utilizarea şi dezvoltarea competenţelor; analiza performanţelor; nevoi de instruire şi dezvoltare; calificativul final.

Formularul este structurat în funcţie de obiectivele managementului performanţei implementat în respectiva organizaţie. În acest context sunt importante nu numai atingerea obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci şi comportamentul manifestat şi competenţele necesare. Se porneşte de la ideea monitorizării performanţelor angajaţilor în mod sistematic, întrun ciclu continuu, care să permită evidenţierea traiectoriei pe care o descrie performanţa angajatului în cadrul companiei. Prima pagină a formularului solicită date de identificare atât pentru evaluator cât şi pentru cel evaluat. Astfel, sunt înregistrate numele, data de la care deţine poziţia actuală, funcţia deţinută de evaluator dar şi de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evaluării. De asemenea, sunt notate divizia sau departamentul căruia îi aparţine angajatul evaluat, data angajării, data de la care deţine poziţia actuală. Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate: data de la care este superiorul celui evaluat şi superiorul ierarhic al evaluatorului. Formular A – Realizarea sarcinilor şi a responsabilităţilor Se prezintă sub formă tabelară şi este alcătuit din zece linii şi opt coloane. Rubricile care trebuiesc completate de către evaluator sunt: principalele sarcini şi responsabilităţi; ponderea (importanţa) sarcinilor, exprimată în procente; realizări/rezultate; nerealizări/factori care au împiedicat realizarea sarcinilor; grad de realizare a acestora; nota acordată pentru realizarea sarcinilor; scor (rezultat din produsul dintre pondere şi notă).

105

Scala în funcţie de care se realizează notarea gradului de îndeplinire a sarcinilor şi a responsabilităţilor are şase trepte, după cum urmează: nota 6 = realizare în proporţie de 110% nota 5 = realizarea sarcinilor în proporţie de 100% nota 4 = realizarea sarcinilor în proporţie de 90-99% nota 3 = realizarea sarcinilor în proporţie de 80-89% nota 2 = realizarea sarcinilor în proporţie de 70-79% nota 1 = realizarea sarcinilor în proporţie mai mică de 70%.

Scorul pentru fiecare sarcină în parte se calculează prin înmulţirea ponderii acordate sarcinii respective cu nota atribuită pentru gradul de realizare şi este înregistrat în ultima coloană a formularului. Pentru calcularea primului scor parţial al acestui instrument, scor ce corespunde formularului A, se va realiza însumarea scorurilor din ultima coloană. Scorul astfel obţinut indică măsura în care cel evaluat şi-a îndeplinit sarcinile profesionale. Formular B – Stabilirea obiectivelor Sarcina evaluatorului constă în completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are de îndeplinit. Trebuie precizat, de asemenea, termenul final de îndeplinire a obiectivelor, indicatorii cheie de performanţă, rezultatele aşteptate şi ponderea obiectivului. Datele consemnate în cadrul formularului se aduc la cunoştinţa angajatului evaluat iar formularul trebuie semnat de ambele parţi, atât de cel evaluat cât şi de evaluator. Formular C – Realizarea obiectivelor Formularul păstrează acelaşi format ca şi formularul A. De această dată însă sunt consemnate obiectivele, ponderea acestora, realizări, nerealizări, grad de realizare, nota acordată pentru realizarea obiectivelor. În urma completării formularului se va calcula cel de-al doilea scor parţial, format din însumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv menţionat. Formular D – Utilizarea şi dezvoltarea competenţelor Urmăreşte nivelul de utilizare şi dezvoltare al competenţelor managerilor investigaţi : 1. competenţe generale necesare în posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea faţă de muncă/implicare, capacitate de decizie, orientare către client, iniţiativă, integritate, lucru în echipă, învăţare şi autodezvoltare); 2. competenţe manageriale (stil de conducere, antrenarea şi dezvoltarea colaboratorilor, gândire strategică, managementul schimbării). 106

Nivelele de dezvoltare ale acestor competenţe sunt dispuse pe o scală de la 1 la 3, evaluatorii având sarcina să aleagă unul dintre cele trei nivele (manifestat, în dezvoltare, incipient) şi să noteze cifra care îi corespunde. Fiecare nivel este descris (operaţionalizat) în cadrul chestionarului astfel încât evaluatorii să deţină o imagine cât mai fidelă a dimensiunii investigate (scală construită pe baza ancorelor comportamentale). Chestionarul este prevăzut şi cu o rubrică de exemple sau comentarii pentru fiecare competenţă în parte, unde evaluatorul poate să completeze eventualele date suplimentare pe care le consideră relevante. Rezultatele se vor înregistra pe o scală în şase trepte. Se va calcula al treilea scor parţial astfel: dacă 85% dintre competenţe se află la nivelul manifestat şi 15% la nivelul în dezvoltare se acordă nota şase, dacă 75% dintre competenţe se află la nivel manifest şi 25% la nivel de dezvoltare se acordă nota cinci, dacă 50% dintre competenţe sunt la nivel manifest şi 50% în dezvoltare – nota patru, dacă 25% manifestat şi 75% în dezvoltare – nota 3, dacă 50% sunt în dezvoltare şi 50% incipient nota 2, dacă 75% sau mai mult incipient – nota 1. Formular E - Analiza performanţei În cadrul acestei secţiuni se menţionează realizările majore, neplanificate ale angajatului, precum şi punctele tari/slabe, de dezvoltat. Formular F – Nevoi de instruire şi dezvoltare Nevoile de instruire sunt identificate, atât sub aspectul competenţelor tehnice generale şi manageriale cât şi al competenţelor comportamentale generale sau manageriale. Referitor la aceste două categorii de competenţe, evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele aşteptate şi tipul de acţiuni propuse. Se menţionează ca atunci când se va face referire la acţiunile propuse, să se specifice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de muncă, cursuri, rotaţia posturilor, etc.). Formular G – Calificativul final Oferă informaţii despre scorare şi interpretarea scorului final al acestui formular. Scorul final se va calcula sumarizând cele trei scoruri parţiale pentru fiecare din standardele de performanţă: S = S1*0.5 + S2*0.25+S3*0.25 Pentru stabilirea calificativului final se va utiliza următoarea clasificare:

107

• Excelent (între 6,00 - 5,00) - depăşeşte în mod constant şi clar aşteptările legate de atingerea obiectivelor şi a performanţei; competenţele comportamentale şi funcţionale necesare sunt aproape toate dezvoltate şi manifestate. • Foarte bine (intre 4.50 - 5.00) - depăşeşte uneori aşteptările legate de atingerea obiectivelor şi a performanţei; competenţele comportamentale şi funcţional necesare sunt dezvoltate şi manifestate. • Bine (între 3.75 - 4.49) - atinge constant şi uneori chiar depăşeşte aşteptările legate de atingerea obiectivelor şi a performanţei; majoritatea competenţelor sunt dezvoltate şi manifestate. • Standard (între 2.75 - 3.74) - atinge frecvent aşteptările legate de atingerea obiectivelor anuale şi a performanţei; competenţele sunt în dezvoltare şi unele manifestate. • Sub standard (între 1.75 - 2.74) - unele aşteptări sunt atinse, dar nu suficiente pentru că performanţa să fie considerată una de succes; competenţele sunt incipiente sau în dezvoltare, dar nici unele manifestate; se aşteaptă o îmbunătăţire generală. • Inacceptabil (între 1.00 - 1.74) - în mod clar nu atinge aşteptările legate de atingerea obiectivelor şi a performanţei; competenţele necesare sunt doar la un nivel incipient. Orice realizare neplanificata înregistrata de angajat în perioada supusă evaluării şi care a avut un impact major asupra performanţei generale poate creşte calificativul final (este o condiţie necesară, dar nu şi suficientă; decizia va fi luată de comun acord de către managerii de nivel N+1 şi N+2). Formular evaluare performanţă – nivel de execuţie. Formularul este alcătuit din paisprezece secţiuni. În cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate atât de către angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performanţe) cât şi de superiorul direct al acestuia şi de către responsabilul Departamentului de Resurse Umane. Sunt înregistrate datele de identificare corespunzătoare persoanei evaluate: numele şi prenumele persoanei, vechimea în companie, funcţia ocupată, departamentul/divizia. Evaluarea şi autoevaluarea se va realiza în funcţie de o serie de criterii stipulate în cadrul secţiunii B a formularului, sintetizate în patru dimensiuni: gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă, asumarea responsabilităţii, aderarea la complexitatea muncii, iniţiativă şi creativitate. Punctajul folosit pentru notare este următorul: neîndeplinirea cerinţelor postului = 1 conform cerinţelor minime ale postului = 2 la nivelul cerinţelor postului = 3 uneori peste aşteptări = 4 108

-

constant peste aşteptări = 5 performanţa a ieşit din comun = 6.

Fiecare dimensiune a acestei secţiuni are o anumită pondere în scorul final. Astfel formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune în parte dar şi pentru ansamblul de competenţe investigate. De asemenea, se poate constata scorul acordat de către evaluatori şi de propria persoană a celui evaluat, fiind astfel posibilă realizarea comparaţiei dintre imaginea de sine şi opinia celorlalţi. Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi şi domeniul trăsăturilor de personalitate ale angajatului: integritate morală şi altruism, disciplina, respectarea confidenţialităţii. Formularul acordă posibilitatea persoanei evaluate să-şi exprime eventualele nemulţumiri, solicitări, dificultăţi întâmpinate în perioada de evaluare. Chestionar evaluare manager de către colaboratori. Al treilea instrument folosit în procesul de evaluare măsoară nivelul performanţelor manageriale şi urmăreşte investigarea aspectelor comportamentale din cadrul relaţiei dintre manageri şi subalternii acestuia. Itemii chestionarului (15 itemi) şi modalităţile de răspuns sunt prezentate sub forma unui tabel şi vizează aspecte din viaţa profesională, în ceea ce priveşte interacţiunea şef-subordonat. Răspunsurile evaluatorilor se înregistrează pe o scală în patru trepte, fiecărui tip de răspuns acordându-i-se un anumit scor: acord total - 3 puncte acord – 2 punct dezacord – 1 puncte dezacord total – 0 puncte. Itemii chestionarului acoperă 6 dimensiuni/competenţe şi anume: 1. Stilul de conducere: capacitatea de a formula o viziune, de a inspira colaboratorii şi de a obţine implicarea şi angajamentul acestora, de a avea impact şi influenţă asupra lor. Pentru a fi un manager eficient este necesar să exerciţi rolul de leadership, o concepţie frecventă fiind aceea potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership, iar leadership-ul este o componentă a managementului. Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt: 1.Superiorul meu îmi spune ce aşteaptă de la mine şi modul în care activitatea mea contribuie la realizarea obiectivelor departamentului. 3. Superiorul meu îmi ascultă opiniile. 109

5. Superiorul meu îmi oferă informaţiile necesare pentru a îmi putea desfăşura activitatea eficient. 2. Antrenarea şi dezvoltarea colaboratorilor: încurajarea participării la elaborarea de noi idei, găsirea de soluţii, acordarea de feedback privind progresul colaboratorilor, acceptarea sugestiilor din partea celorlalţi. Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt: 2.Superiorul meu mă sprijină în găsirea de noi modalităţi de a îmi face munca mai bine. 7. Superiorul meu mă încurajează să dezvolt noi idei şi să găsesc noi soluţii. 8. Superiorul meu îmi oferă regulat feed-back privind activitatea mea. 9. Superiorul meu mă apreciază si mă încurajează când am rezultate bune. 3. Delegarea: presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemică, delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există personal capabil să le soluţioneze în mod adecvat. În transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate persoanei, managerul detaliază cauza delegării respectivei sarcini, motivele care au stat la baza alegerii şi ce rezultate trebuie obţinute. Orice nelămurire trebuie sesizată şi explicată în această fază incipientă, diminuându-se astfel sursele potenţiale de erori. Câştigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenţial, de care este bine să se ţină seama. În acelaşi timp conducătorul trebuie să informeze asupra delegării efectuate dar şi a raţiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului în cauză şi pe celelalte persoane din organizaţie, afectate nemijlocit de sarcina delegată. La final, conducătorul evaluează rezultatele delegării dând îndrumări şi efectuând corecturi atunci când situaţia o reclamă, având grijă să menţină climatul de exigenţă şi încredere. Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt: 6. Superiorul meu are încredere în deciziile mele şi îmi lasă libertate de acţiune în zona de competenţă. 15. Superiorul meu împarte echitabil sarcinile între membrii echipei în funcţie de expertiza fiecăruia. 4. Gândirea analitică: este reprezentată de capacitatea de a analiza în funcţie de o serie de criterii obiective, stabilite anterior, activitatea din cadrul departamentului, de a sesiza detaliile, amănuntele care uşurează munca sau care duc la disfuncţionalităţi, presupune raţionament rapid pe baza concluziilor, a analizei şi găsirea căilor de rezolvare a problemelor apărute în

110

departament. Gândirea analitică are la bază capacitatea de separare şi analiză a părţilor unui întreg, de sesizare a detaliilor elocvente şi de apreciere cantitativă şi calitativă a acestora. Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt: 11. Superiorul meu realizează de obicei o analiză temeinică a activităţii mele. 13. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte, chiar şi în situaţii neprevăzute. 5. Integritatea: presupune că managerul pune accent pe corectitudine şi îşi tratează cu respect colaboratorii. Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt: 4. Superiorul meu mă tratează demn şi cu respect. 12. Am încredere în corectitudinea superiorului meu. 6. Dezvoltarea spiritului de echipă: acordă importanţă colaborării între angajaţi şi funcţionării lor ca o echipă. Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt: 10. Superiorul meu accentuează colaborarea între membrii departamentului nostru. 14. Superiorul meu implică toţi membrii echipei noastre în atingerea obiectivelor comune prin împărţirea sarcinilor. Chestionarul este astfel construit încât permite calcularea scorului pentru fiecare dimensiune investigată, compararea scorurilor între dimensiuni şi compararea scorurilor finale obţinute de fiecare manager în parte, deşi numărul de evaluatori diferă de la manager la manager. Scorurile se pot calcula în procente, ceea ce uşurează interpretarea rezultatelor şi înţelegerea semnificaţiei scorurilor obţinute. Scorul pe fiecare dimensiune se calculează prin însumarea punctelor alocate pentru fiecare din itemii dimensiunii respective de către subordonaţii evaluatori şi împărţirea sumei rezultate la produsul obţinut prin multiplicarea numărului de itemi relaţionali dimensiunii respective cu numărul maxim de puncte (3) si cu numărul de subordonaţi evaluatori. Scorul poate avea valori intre 0 - minim si 1 – maxim, dar pentru calcularea în procente, scorul obţinut se înmulţeşte cu 100. Avantajul acestui instrument este că ţine seama de numărul de evaluatori pentru fiecare manager în parte şi permite compararea scorurilor tuturor managerilor avuţi în vedere.

111

Chestionar de evaluare a satisfacţiei profesionale. Chestionarul de satisfacţie aplicat cuprinde 30 itemi şi înregistrează răspunsurile pe o scală Lichert în cinci trepte, fiecărui tip de răspuns acordându-i-se un anumit număr de puncte: SA – sunt de acord în totalitate A – sunt de acord AD – câteodată sunt de acord/câteodată nu D – nu sunt de acord SD – dezacord total. Itemii chestionarului acoperă mai mulţi factori determinanţi ai satisfacţiei profesionale: a) relaţia cu şeful ierarhic (comunicarea şef–subaltern, feedback, suport afectiv şi informativ, atitudine în muncă). Satisfacţia rezultată din relaţia cu şeful ierarhic reiese din răspunsurile la următorii itemi ai chestionarului: 1. Simt că îi pot spune supervizorului meu ceea ce cred. 2. Supervizorul meu îmi spune ceea ce se aşteaptă de la mine. 4. Supervizorul meu mă apreciază când îmi fac treaba bine. 5. Supervizorul meu mă tratează cu respect şi demnitate. 6. Supervizorul meu mă informează despre lucrurile pe care trebuie să le ştiu. 7. Supervizorul meu îmi permite să-mi fac slujba fără a se interfera. 8.Supervizorul meu îmi dă feedback regulat în legătură cu munca/performanţa mea. b) lucrul în echipă (comportamente/atitudini de favorizare, cooperare între membrii aceleiaşi echipe şi între echipele de lucru). Îi corespund următorii itemi: 3. Există o problemă de favoritism în grupul meu de lucru. 20.Majoritatea persoanelor din grupul meu de lucru cooperează pentru a îndeplini cerinţele de lucru. 21. Există colaborare între grupul meu de lucru şi alte grupuri în S.C. xxx S.R.L. c) aderare la valorile companiei (informarea subalternilor asupra obiectivelor, imparţialitate, conştiinţa apartenenţei, autorealizare, atitudinea companiei faţă de clienţi). Satisfacţia pentru această dimensiune este stabilită prin însumarea scorurilor înregistrate la următorii itemi: 9. Şeful supervizorului meu ne oferă sprijinul de care avem nevoie. 10. Conducerea companiei ne informează în legătură cu ceea ce compania încearcă să realizeze.

112

11. Conducerea companiei acordă atenţie ideilor şi sugestiilor persoanelor la acelaşi nivel ca mine. 12. Am încredere în imparţialitatea conducerii companiei. 14. Sunt mândru(ă) că lucrez pentru S.C. Xxx S.R.L. 15. Faptul că lucrez la S.C. Xxx S.R.L. îmi va aduce probabil, genul de viitor pe care mi-l doresc. 16. Consider că S.C. Xxx S.R.L. face o treabă bună pentru clienţii săi. 17. În general, sunt mulţumit(ă) pentru că lucrez la S.C. Xxx S.R.L. 26. Consider că S.C. Xxx S.R.L. face o treabă bună pentru clienţii săi. 27. Conducerea companiei este orientată spre client. d) management participativ (posibilitatea de implicare, de realizare profesională prin forţe proprii). Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt: 13. Simt că slujba mea este sigură dacă sunt un bun performer. 24. Sunt capabil(ă) să obţin resursele de care am nevoie în munca mea. 25. Am destulă libertate pentru a îmi face treaba bine. e) factori de muncă (factori materiali, condiţii de muncă, normele instituţiei). Satisfacţia generată de factorii de muncă este investigată cu ajutorul itemilor: 18. Sunt plătit(ă) corespunzător pentru genul de muncă pe care o fac. 19. Bonusurile şi beneficiile acordate răspund celor mai multe dintre nevoile mele imediate. 22. În mediul meu de lucru, condiţiile de confort acordate sunt satisfăcătoare. 23. Regulamentele şi procedurile companiei interferă cu modul în care îmi îndeplinesc obligaţiile de serviciu. f) feedback chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor, gradul de înţelegere, eventuale precizări şi propuneri) urmărit cu ajutorul itemilor: 28. Cred că chestionarul acoperă toate ariile pe care aş vrea să le includ în feed-back-ul meu. 29. Am înţeles pe deplin fiecare aspect al acestui chestionar. 30. Există vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar, pe care aţi dori să o/îl menţionaţi?

113

Nivelul global al satisfacţiei profesionale se stabileşte prin însumarea scorurilor parţiale obţinute la fiecare dintre dimensiunile menţionate anterior. Interpretarea rezultatelor se realizează prin calcularea scorului total pentru fiecare angajat în parte şi raportarea scorului astfel obţinut la scorul maxim.

Întrebări de verificare: 1. Care sunt domeniile investigate în cadrul instrumentului pentru evaluarea performanţelor profesionale ale ocupanţilor poziţiilor manageriale ? 2. Ce tip de scala este folosită pentru instrumentele de evaluare a poziţiilor manageriale ? 3. Care sunt argumentele pentru a folosi scale de evaluare pare ? 4. Care este rolul aplicării în procesul de evaluare a performanţelor a unui chestionar de evaluare a managerului de către subordonaţi ? 5. Enumeraţi dimensiunile investigate în cadrul chestionarului de evaluare a satisfacţiei profesionale.

114

CURSUL 10. Interviul de evaluare

În multe companii evaluarea este unilaterală şi secretă. Prin urmare, poate îndeplini primele trei scopuri ale evaluării şi nu poate fi folosită în motivarea angajatului, analizând performanţele la locul de muncă. O apreciere bidimensională şi deschisă solicită o întrevedere între manager şi subordonat, bazată pe tehnici specifice. Abordarea acestei modalităţi de rezolvare a problemei este de obicei recomandată, încurajând subordonatul să vorbească liber despre succesele şi insuccesele sale profesionale, obţinute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate apărea în acest proces este mai uşor de acceptat de către subordonat pentru a remedia greşelile, decât criticile făcute de către manager. Pe de altă parte, se spune că în multe companii relaţiile dintre manager şi subordonaţi nu sunt suficient de bune pentru a permite rezolvarea problemelor printr-o întrevedere. Subordonaţii vor încerca să ascundă greşelile, mai curând decât să discute despre ele. Managerii care au timp, răbdare şi abilităţi sociale să conducă la rezolvarea de situaţii problemă, prin interviuri şi întrevederi sunt, de asemenea, destul de rari. Mai mult decât atât, una din funcţiile managerului este să-şi evalueze subordonaţii şi să le atragă atenţia atunci când munca lor este nesatisfăcătoare. Subordonaţii se aşteaptă la acest lucru şi în caz contrar îşi pierd respectul faţă de manager. Când conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui să folosească drept ghid respectarea următorilor paşi: a) să înceapă întrevederea cu prezentarea scopurilor şi a criteriilor de apreciere, pe care compania a ales să le aplice şi să se menţioneze că obiectivul acestui exerciţiu este de a îmbunătăţii performanţele şi nu de a critica angajatul; b) să evidenţieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de evaluare; c) să prezinte opinia sa despre performanţele angajatului şi să-l întrebe pe acesta cum crede că ar putea să–şi îmbunătăţească munca. Această cerere va scoate la iveală orice dificultăţi majore întâlnite; dacă se ocolesc pe timpul discuţiei performanţele slabe, ar trebui cel puţin să se concentreze pe probleme şi nu pe nereuşite personale; d) să găsească cauzele problemelor şi să prezinte istoria diferitelor nereuşite; e) să asigure toată informaţia relevantă necesară interviului (aprecierile trebuie bine pregătite şi concentrate pe detaliile situaţiilor de nereuşită);

115

f) să aplice criterii identice la evaluarea angajaţilor de acelaşi grad, evitând favoritismul şi subiectivismul atunci când se interpretează informaţia. Este din ce în ce mai răspândită tendinţa multor organizaţii de a-şi stimula managerii să organizeze regulat interviuri de evaluare a angajaţilor, pentru a discuta cu ei progresele şi problemele pe care le au. Aşadar, se poate afirma că interviurile de evaluare, cu diferite grade de formalizare, se desfăşoară în fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit neîntrerupt, în unele cazuri, pentru a crea o atmosferă amicală şi impresia unei lipse de formalism. Aceste interviuri au căpătat denumirea de discuţii de evaluare. Există foarte multe date care confirmă că interviurile formale de evaluare sunt, deopotrivă, slab conduse şi rău recepţionate de angajaţii în cauză. Principalele condiţii, ca un interviu de evaluare să fie considerat eficace, sunt următoarele: 1. ca parte a procesului de evaluare a performanţei, managerul trebuie să discute cu angajatul planul de dezvoltare personală a acestuia şi perspectivele pe care le are asupra propriei sale cariere. Dacă managerul nu posedă suficiente cunoştinţe despre anumite aspecte ale dezvoltării carierei angajatului, el trebuie să-i indice persoanele care-i pot oferi informaţiile şi sprijinul necesar; 2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care trebuie să decidă dacă să le accepte sau nu; 3. dacă managerul este capabil să menţină legătura cu angajatul pe parcursului întregului an, interviul de evaluare a performanţei nu ar trebui să provoace surprize nici unuia dintre ei. Într-un astfel de caz, interviul nu este altceva decât o cale de a sintetiza anumite idei. 4. în mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este superiorul său direct. Totuşi, dacă angajatul nu poate fi de acord cu şeful său direct în privinţa felului în care a fost apreciată performanţa sa, el trebuie să se poată adresa managerului de la nivelul următor, pentru a rediscuta problema în grup, cu toate datele existente pe masă; 5. dacă i se spune cuiva că nu mai are cum avansa, motivaţia şi calitatea performanţei persoanei respective pot fi serios afectate. Totuşi, nu înseamnă că un astfel de om nu-şi poate găsi satisfacţii în muncă. Este sarcina managerului să discute cu el elementele care ar putea să-i ofere aceste satisfacţii; 6. cu cât sunt implicaţi mai mulţi angajaţi în definirea obiectivelor postului lor, ale departamentului şi ale întregii organizaţii, cu atât este mai probabil ca aceştia să le accepte şi să le însuşească. Stă în puterea managerului să încurajeze un astfel de proces de participare, dar o astfel de problemă poate fi abordată doar pe termen lung.

116

Etapele interviului de evaluare a performanţelor. Dialogul de apreciere presupune două etape distincte: pregătirea dialogului şi practica dialogului de apreciere. a. Pregătirea dialogului Pregătirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin atât colaboratorului (subordonatului) cât şi superiorului său direct. Colaboratorul are următoarele îndatoriri: revede fişa postului şi obiectivele individuale, pentru a-şi aminti standardul de performanţă; revede formularul de evaluare din anul anterior (în cazul unui exerciţiu la minim a II-a aplicare), pentru a-şi reaminti procesul şi a încerca să înţeleagă modul în care a evoluat performanţa proprie; reciteşte politica de evaluare şi Manualul Angajatului (dacă este cazul), pentru a-şi reaminti contextul şi modul de desfăşurare a evaluării; elaborează lista realizărilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore şi relevante; completează formularul de evaluare, pentru a avea formulată o opinie privind propria performanţă; schiţează planurile de dezvoltare individuală, pentru a–şi formula propriile aşteptări de dezvoltare; îşi evaluează şeful direct înainte de interviu, pentru a nu fi influenţat de desfăşurarea acestuia; Superiorul direct are următoarele îndatoriri: programează şi organizează întâlnirile, pentru a asigura condiţiile unei bune desfăşurări. Întâlnirea urmează să fie stabilită cu 7 zile în avans, ora şi locul de desfăşurare urmând să fie fixate de comun acord cu salariatul; revede fişa postului colaboratorului, obiectivele anuale de performanţă, ultima evaluare şi realizările neplanificate, pentru a avea o perspectivă clară a standardului de performanţă al colaboratorului; parcurge competenţele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului şi cele care necesită îmbunătăţiri (punctele slabe); pregăteşte explicaţii referitoare la aşteptările privind performanţa anului supus evaluării, în vederea clarificării standardului de performanţă.

117

Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz Cele două personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu şi domnul Roşu. Ei lucrează în aceeaşi întreprindere. După absolvirea facultăţii, domnul Roşu a ajuns foarte repede într-un post de conducere şi nu doreşte să se limiteze la atât. Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhică – astăzi este responsabil al unei echipe, dar mâine? Mâine ..., asta depinde în mare parte de domnul Roşu. Domnul Roşu depinde de domnul Costea, care l-a sfătuit să fie mai suplu în relaţiile umane. În fiecare dimineaţă, înainte de a intra în clădirea somptuoasă a firmei lor, ei se întâlnesc la chioşcul de ziare şi se salută politicos. Fiecare îşi cumpără ziarul său preferat. Odată intraţi în clădire, cei doi se despart şi fiecare îşi continuă munca în biroul său. Ziua de astăzi e ca oricare altă zi de muncă; dar, peste două zile, va avea loc interviul de evaluare a domnului Munteanu. Dimineaţa la chioşcul de ziare: M: R: R: M: R: -Bună ziua, domnule Roşu! -Bună ziua, domnule Munteanu! Cei doi îşi cumpără ziarul şi parcurg împreună drumul până la intrarea în clădire. -Aşadar, interviul rămâne poimâine dimineaţă? -Desigur. -Puteţi conta pe mine pentru ca totul să se petreacă mai bine ca anul trecut. Cei doi colaboratori se despart; fiecare îşi începe ziua de lucru. Biroul lui Munteanu. El stă jos. Vorbeşte la telefon cu un prieten. M: - Poimâine dimineaţă? Este imposibil! Interviu cu Roşu!... Nicidecum bătrânul meu, este mai degrabă o ocazie de a spune şi de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea să fie altfel? (zâmbeşte) Acum că i-au dat afară pe cei în vârstă... Aş cere mai multe responsabilităţi!... Ne vedem vineri, salut. Închide telefonul, surâzând. Apoi, devine mai gânditor: M: -Anul trecut, când am ieşit de la interviu, aveam impresia că am pierdut! Nu este totuşi Se ridică pentru a căuta dosarul de evaluare de anul trecut... M: M: -Aşa, evaluarea de anul trecut... A găsit un dosar galben. Privindu-l, concluzionează: Nu e rău!... Roşu a recunoscut!... Dar de atunci? 118 un meci!

Interviul de anul trecut îi vine în minte şi începe să se gândească la interviul de pregătit pentru poimâine. M: -Bine !... În acest an (deschide dosarul şi începe să compare obiectivele propuse şi realizarea lor) ... obiectivele? ... atinse! Mai mult decât atinse!! (chipul său arată mulţumirea). Timpul de încasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt şi orele suplimentare şi interimarii (devine preocupat) ... dar Roşu, el ştie! Era inevitabil! Nu va putea să se împiedice să discute! Trebuie să pot să-i răspund! (caută în minte o justificare posibilă). Va trebui să pregătesc o evaluare precisă a sarcinilor depăşite!... Timp... Cifre... Am o groază de lucruri de făcut astăzi... (şi-l imaginează pe Roşu în timpul interviului) Îl aud de aici zicând: „A administra înseamnă a prevedea, dragul meu!”... a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar să prevăd cu ce, dacă nu sunt bine informat??... Să prevăd imposibilul! Iată ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL! Foarte decis, îl sună pe unul din colaboratorii săi. -George ? Sunt Munteanu! Ţi-am telefonat să văd dacă ai aflat ceva nou. Ce-ai spus ieri la restaurant se confirmă? Se confirmă, dar se accelerează? (foarte mulţumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este bună şi când totul se mişcă, sunt ocazii pentru schimbarea postului... De asta am nevoie, George! Te las. Luăm prânzul împreună? Pe curând! Cineva bate la uşă. -Intraţi!... Închide. Este secretara domnului Roşu, care intră cu un dosar în mână. -Domnul Roşu doreşte să vă uitaţi puţin pe acest dosar şi să-i spuneţi ce credeţi. Are nevoie de el mâine dimineaţă. Munteanu este foarte surprins de cererea şefului său. Ştie bine că este ocupat cu pregătirea pentru evaluare şi totuşi îi cere să se ocupe de acest dosar. Secretara, remarcând surpriza lui Munteanu: -Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este într-adevăr foarte amabil! Numai să dureze!... -Bine, puteţi să-i spuneţi că va fi gata mâine dimineaţă. Secretara părăseşte biroul lui. Munteanu cade pe gânduri. -Da, spun: „e o partidă pe care trebuie să o joc”... Bine... Biroul d-lui Roşu. Vorbeşte la telefon. Conversaţia pare a fi importantă. -E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhică!... Sunt destui care vor trebui să aştepte!... Bine, îţi mulţumesc pentru informaţie. Roşu închide şi notează ceva pe o hârtie. Secretara bate la uşă. 119

-Da, intraţi. Cu dosarul în mână, secretara intră în biroul lui Roşu. -Mi-aţi cerut dosarul lui Munteanu. (îi întinde dosarul) Domnule... Roşu o întrerupe. Este ocupat cu pregătirea interviului lui Munteanu. -Îţi mulţumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper că nu uiţi să mă chemi dacă sună Costea. -Dar eu nu uit niciodată, domnule! Puţin nemulţumită iese din birou. Roşu trebuie să pregătească interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii precedenţi îi vin în minte: Acum doi ani. Munteanu este în faţa uşii biroului lui Roşu, chiar înainte de a intra. Interviul se terminase: M: R: nivel... M: -Bine! Foarte decepţionat, părăseşte biroul lui Roşu. Acum un an, tot în biroul lui Roşu, Munteanu stă jos în faţa evaluatorului său. Este nemulţumit, chiar un pic furios: M: R: -Evaluările sunt bune! Dar eu evoluez!! -Ştiţi bine că eu nu fac decât să propun!... (Roşu nu are de ales, nu poate să-l ajute pe -Domnule Roşu, credeţi că pot spera la o promovare în acest an? -Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevăzute... deciziile finale se iau la un alt

Munteanu, ci doar să-i acorde o notă bună la evaluare şi să-l propună pentru promovare.) În picioare în biroul său, pregătind interviul de anul acesta, Roşu vorbeşte singur:”E adevărat că nu a făcut nici un plan pentru el. Dar e evident că nu îl văd asumându-şi responsabilităţi mai mari.” (fumează foarte preocupat) „Este o chestiune de feeling!... feeling... E oare suficient pentru a judeca?” Suspină, termină ţigara şi se aşează la birou. Ia dosarul lui Munteanu şi îl studiază atent. R: -A, da! A făcut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat. (notează această remarcă în dosarul lui Munteanu) În acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse. (e mulţumit să vadă realizările colaboratorului său) Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu văd cum ar fi putut face altfel...

120

Rămâne gânditor un moment şi apoi decide să se intereseze de dosarul lui Munteanu la Departamentul de resurse Umane. Îi cere secretarei să-i facă legătura cu domnul Duca. Se scoală de la birou şi începe să se plimbe îngândurat. Scoate o ţigară din pachetul său de Rothmans şi se opreşte în faţa ferestrei. -Nu mi-am pus niciodată atâtea întrebări referitoare la unul dintre colaboratorii mei... Dacă mă gândesc bine, este mai justificat să-l promovez pe Munteanu anul acesta decât anul trecut... Îşi aprinde ţigara şi îşi pune mâna în buzunar. -Modul în care Munteanu şi-a condus echipa m-a uimit întotdeauna!... Şocant!... Putem spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e că mâine îi fixez nişte obiective mai precise. Secretara îi face legătura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridică receptorul: -Da, bună ziua, Duca!... Munteanu, îl cunoşti?... Anul trecut am consemnat pe formular dorinţa lui de a fi promovat... Nimic nu s-a întâmplat!... Nota de sinteză? Da, era bună!... E adevărat, nu excepţională, e evident! (puţin nemulţumit) E adevărat că nu eram extrem de mulţumit de potenţialul său... E mai bun de atât, ce crezi? Cu tot ce se pregăteşte... deci pentru moment suntem blocaţi... Bine, îţi mulţumesc! A doua zi, ca în fiecare zi, Roşu şi Munteanu se despart în clădire. -Atunci, ne vedem la interviu? -Da, la ora 10,30. -Pe curând, domnule Munteanu! 10,30. Biroul domnului Roşu. Atmosfera este plăcută. Este multă lumină, vede chiar o panoramă a Bucureştiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este găsită o masă rotundă cu două scaune aşezate faţă în faţă. Munteanu, cu un dosar în mână intră în birou. Pare un pic stingher. Roşu îl salută şi îi strânge mâna. Se aşează şi apoi îl invită şi pe Munteanu să ia loc la masă. Roşu aşteaptă un pic înainte să înceapă interviul. Vrea să dea mai multă importanţă întrebărilor pe care le va pune. -Domnule Munteanu, pregătind acest interviu, mi-am amintit de cele două interviuri precedente. Mi-ar plăcea să ştiu cu ce impresie aţi rămas după aceste întâlniri. Credeţi că v-au fost folositoare? Munteanu, un pic sceptic, se gândeşte înainte să răspundă. -Dacă... după... nu se poate spune că au fost inutile....

121

-Să vă spun ce gândesc eu: prima dată m-am limitat doar să vă dau instrucţiuni! A doua oară, nu am aprofundat lucrurile, nu am făcut un bilanţ riguros; întrevederea s-a limitat doar la condiţiile generale. După ce a ascultat părerea domnului Roşu, Munteanu şi-a luat inima în dinţi pentru a-si spune propria părere: M: R: M: -Da, prima oară am avut impresia că eraţi cam stingher!... A doua oară, nu am putut să -Astăzi ne vom stabili un plan şi vom sta de vorbă cât este nevoie! (sceptic) Putem încerca oricum... Roşu oferă colaboratorului său o ţigară. Munteanu refuză. Roşu stă gânditor. (cu coatele pe masă sprijinindu-şi bărbia) R: -Un plan deci... Vom începe prin a face bilanţul anului care a trecut, vom analiza împreună reuşitele dumitale, dificultăţile, vom fixa obiective fără a uita să definim şi mijloacele care ne permit să le atingem! M: R: -Şi vom ajunge la o concluzie! (Munteanu zâmbeşte maliţios) -Nu! La evaluare! (Roşu este foarte mulţumit că l-a corectat pe Munteanu în ceea ce vorbesc cu adevărat de problemele mele!...

priveşte scopul final al acestui interviu) Vom evalua împreună faptele, atitudinile în faţa unor situaţii concrete; va fi o examinare a conştiinţei cu comandă dublă. Înţelegeţi ce vreau să spun? Nu atât pentru a vă judeca, cât pentru a vă orienta. M: -Da! Vorbiţi ca la carte! Ochii lui Roşu strălucesc. A reuşit să găsească cuvintele potrivite acest an. Este dispus să fie mai îngăduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregătit să dea tot ce poate ca acest interviu să aibă rezultate bune. A dat instrucţiuni secretarei să nu fie deranjaţi sub nici o formă. Toate condiţiile sunt împlinite pentru ca interviul să se desfăşoare foarte bine anul acesta... Se pregăteşte să pună prima întrebare sacadat pentru a-i accentua importanţa şi pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu. R: -Domnule Munteanu, ce credeţi despre anul care a trecut? Munteanu îşi ia un aer autoevaluator. Se aştepta la această întrebare şi ştie foarte bine ce să răspundă. M: -În general, pozitiv!... dar, ca în viaţă, cu urcuşuri şi coborâşuri, dar în general, pozitiv... (Munteanu începe să vorbească foarte repede). Ştiu ce gândiţi: că am făcut apel în mod excesiv la orele suplimentare şi la interimari, ştiu că am depăşit limita pe care mi-aţi fixat-o cu 6%! Dar nu puteam să fac altfel! La vânzări am desfiinţat postul de secretară-asistent şi de atunci munca de urmărire a dosarelor se face la mine! O ştiţi foarte bine! 122

Roşu îşi aprinde încă o ţigară şi îl aprobă pe Munteanu: R: -Ştiu, ştiu... Şi cred că în situaţia în care eraţi, aţi luat decizii pertinente. Era în timpul Munteanu îl întrerupe pe evaluatorul său. Este foarte nervos. Devine nerăbdător. M: -Să prevăd, domnule, dar a prevedea înseamnă a ştii! Şi în plus trebuia să fiu bine După acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauză, are ceva foarte important de spus: M: R: -Eu cred, domnule Roşu, că în această firmă informaţiile circulă foarte prost! Roşu devine nervos; discuţia a deviat. -Aveţi poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am înţeles bine Roşu se calmează, vocea sa devine la tonalitatea normală. -Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uită în dosarul lui Munteanu) Văd aici: de terminat analiza clienţilor, de redus scadenţele de plată, de realizat procesarea informatică a fişierelor cu clienţi... (îl priveşte pe Munteanu cu un aer întrebător) Aş vrea să vă spun... În acest timp, la secretariatul lui Roşu, Costea cere să vorbească cu Roşu, dar secretara sa are instrucţiuni foarte precise: -Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai decât să-i spui că este în interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii săi!... Da, aşa este!... Nici măcar pentru Costea!... de acord, te sun eu! Biroul lui Roşu. Interviul continuă. În picioare, Roşu îl priveşte pe Munteanu de sus şi se joacă cu un pix pe care îl ţine în mână. -Dacă considerăm rezultatele, bilanţul dumneavoastră este pozitiv, dar am cerut doamnei Velicu un dosar de anul trecut şi încă nu a sosit. (face o pauză lungă şi apoi revine în forţă; devine acuzator) Am impresia că administraţi prost orarele echipei dumneavoastră. În serviciul dumneavoastră există fluctuaţii. Nu cred că oamenii din echipa dumneavoastră fac tot ce pot! În ciuda statutului său de subordonat, Munteanu e cel care se transformă în acuzator. Vocea sa se ridică, ochii îi strălucesc. Chiar dacă stă jos, el domină. -Vreţi ca subordonaţii mei să meargă până la capăt? Dar ar trebui să lucreze în alte condiţii!!! (afişează un surâs cu subînţeles) Nu vorbesc de plante verzi în birou, ci de organizarea muncii. (se opreşte puţin şi articulează cu încetineală) Niciodată sarcinile nu au fost definite în funcţie de cei care le execută! Se înregistrează fluctuaţii? Spun: „cu atât mai bine”. Fără asta, totul s-ar clătina! la început. informat în ceea ce priveşte reorganizarea vânzărilor. absenţei mele şi aţi dat dovadă de iniţiativă, domnule Munteanu! Poate aţi fi putut să prevedeţi....

123

Roşu este surprins; se aşează. Chipul lui este vesel. Au reuşit să găsească originile problemelor şi i-ar plăcea să-l surprindă pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme şi de a propune soluţii. -Dacă înţeleg, e o problemă de informare... -Da! -Şi o problemă de organizare. -Exact! Munteanu, foarte mulţumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbeşte cu curaj. M: -E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri şi de comportament. (îşi apropie capul de acela al lui Roşu ca pentru a-i încredinţa un secret) Există anumite măsuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dacă ar trebui să se acţioneze mai sus, dumneavoastră aţi fi mai abilitat decât mine s-o faceţi!... Roşu surâde cu un aer amuzat. R: -E posibil. Aceasta sugerează că ar fi bine să se înscrie între obiectivele dumneavoastră Munteanu doreşte să se convingă neapărat. M: R: -Studiu da! Dar şi aplicare! Sunt sigur că aceasta ar merge! -Dar să începem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem atâtea Roşu şi Munteanu se angajează într-o fază dificilă şi capitală: să fixeze obiective realiste şi să evalueze mijloacele pentru a le atinge. Înţelegerea celor doi se putea materializa acum cu un contract! Discuţia este foarte animată. Fiecare vrea să obţină cea mai bună soluţie a problemelor sale. Ei vor să coopereze şi să găsească împreună mijloacele de a regla această situaţie. Se poate observa o întreagă gamă de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar decepţionate. Toate culorile posibile se succed pe feţele celor doi colaboratori, dar ei sunt decişi să meargă până la capăt! ... R: M: M: R: R: -Vi se pare realist? -Da, cu o îmbunătăţire a serviciului informatic! ... -Este puţin nedrept! -Pentru moment, nu putem să facem mai mult! ... -Dar analiştii? 124 din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastră!

mijloace la dispoziţia noastră!

M:

-Promovare independentă de ierarhie! ... În cele din urmă, consensul este realizat. Roşu cu un aer mulţumit, ia o sticlă de apă

minerală şi două pahare şi îl serveşte pe Munteanu. El se aşează. R: M: R: M: R: -Foarte bine! Vom reorganiza serviciile! -Cred că a devenit indispensabil! -Astfel, sugerăm o mai bună utilizare a sistemului informatic şi o îmbunătăţire -Ah, dar este sigur! Cheia reorganizării este o responsabilitate mai mare pentru toate -Bine, domnule Munteanu, cred că am stabilit corect obiectivele dumneavoastră pentru Ei beau în acelaşi timp apa minerală şi îşi pun paharele de aceeaşi parte a mesei: au ajuns la consens; de acum, ei acţionează în aceeaşi manieră sincronizată! -Dar, să revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare! Munteanu, care până atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimbă la faţă. Subiectul evaluării nu este un lucru atât de agreabil pentru el. -Ah, da! Chiar trebuie să revenim! La secretariatul lui Roşu, domnul Costea sună personal pentru a-i vorbi acestuia. Secretara îşi menţine poziţia: nu trebuie să îl deranjeze pe domnul Roşu pentru nici un motiv. -Da, da, domnule Costea, încă mai discută... o oră şi jumătate de când discută... Ah, nu, nu! Ordinul este să nu-i deranjăm... dar domnul Roşu mi-a spus că această întâlnire este foarte importantă pentru bunul mers al serviciului!... De acord! Vă sun eu când va fi liber... sau chiar într-o jumătate de oră?... În biroul său, Roşu este din nou în picioare. El vrea să încheie întâlnirea. -Întâlnirea noastră mi se pare chiar productivă! Mă gândesc că, din bilanţul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfăcător, am putut constata competenţa dumneavoastră în materie de animare a echipei! (Roşu a descoperit ceva bun la Munteanu şi este mulţumit să o spună cu voce tare) Această întâlnire mă face să cunosc calităţi, pe care fără îndoială le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu şi articulează lent) În consecinţă, estimez că nota A este evaluarea justă a posibilităţilor dumneavoastră! Munteanu este încântat şi speranţa i se citeşte pe faţă. -În ceea ce priveşte evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reformă. Ştiţi, pe termen lung, mi-ar plăcea să preiau conducerea Departamentului Achiziţii! -Dar ştiţi bine că această reformă... este vorba de restructurare. 125

sistematică a sarcinilor! nivelurile! mai departe!

Munteanu suspină. El se lasă greu pe scaun. Pe faţa lui se citeşte decepţia. -Ce vreţi să spuneţi prin aceasta? -Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, şi chiar posibilităţile de mobilitate orizontală sunt îngheţate până la o nouă redefinire a organigramei! Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult decât ar putea suporta; plin de furie îşi pierde tot controlul asupra sa. M: -Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este în afara discuţiei să rămân la acelaşi nivel, pe acelaşi Îşi dă seama că reacţia sa a fost puţin exagerată şi se calmează puţin. M: -Înţelegeţi-mă! Roşu, cu aerul său glumeţ, se aştepta la această reacţie din partea lui Munteanu, dar are deja o soluţie interesantă să-i propună. Trebuie doar să-l facă să înţeleagă adevăratele dimensiuni ale acestei soluţii. R: -Înţeleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu vă gândiţi: dacă punem în aplicare organizarea despre care am vorbit, veţi avea mai multă responsabilitate într-un serviciu care va fi mult mai mare. M: el. R: -Acum problema este să dăm adevărata dimensiune postului pe care îl ocupaţi, iar aceasta Munteanu nu poate înţelege totul şi rămâne îmbufnat. M: R: -Da. -Trebuie să fiţi la înălţimea provocării pe care tocmai am definit-o împreună. Pentru este treaba noastră, a amândurora! -Da, este adevărat, şi atunci? Amuzat de faptul că Munteanu nu înţelege, Roşu îi explică mai pe larg ceea ce gândeşte loc toată viaţa! Este imposibil!

aceasta, este important să decidem complementele de formare care să vă permită să vă asumaţi mai bine noile responsabilităţi! Munteanu se destinde. M: R: -Da! -Din partea mea, mă angajez ca postul dumneavoastră să fie redefinit, aş spune chiar... Soluţia pare a fi compatibilă cu aspiraţiile lui Munteanu, dacă am judeca după surâsul său şi ochii care-i străluceau...

reevaluat!

126

Întrebări de verificare: 1. Care sunt paşii recomandaţi pentru manager în realizarea unui interviu de evaluare ? 2. Enumeraţi trei condiţii care favorizează derularea eficientă a interviului de evaluare. 3. Care sunt obligaţiile angajatului pentru pregătirea interviului de evaluare ? 4. Care sunt obligaţiile managerului pentru pregătirea interviului de evaluare ? 5. Prezentaţi modul de derulare a unui interviu de evaluare în care se acordă un feedback negativ angajatului.

127

CURSUL 11. Evaluare prin obiective

Managementul prin obiective (MBO). Este un sistem care încearcă să îmbunătăţească performanţele companiei, să motiveze, să evalueze şi să pregătească angajaţii prin integrarea scopurilor personale cu obiectivele companiei. Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performanţă stabilite într-o anumită perioadă. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ şi sunt luate din domeniile cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dacă sunt bine efectuate, conduc la o bună efectuare a întregii activităţi). La sfârşitul perioadei de evaluare angajatul şi managerul analizează îndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite. Avantaje MBO este făcută să încurajeze participarea angajaţilor şi să crească satisfacţia la locul de muncă, dându-le acestora un sentiment de reuşită şi de implicare în propria muncă. Managerul poate să evalueze angajatul referindu-se la performanţele specifice, mai curând decât să facă judecăţi subiective. Nevoia de training poate să apară în discuţie la începutul sau la sfârşitul perioadei de analiză. Alte avantaje ar putea fi: angajaţii sunt obligaţi să se gândească la valorile şi la obiectivele pe care le au, la sarcini şi la modul în care să le îndeplinească; sarcinile noi sunt clarificate şi elementele esenţiale ale fiecărui post sunt identificate; subordonaţii şi superiorii sunt obligaţi să comunice unii cu alţii, inclusiv despre termenele ţintă, lungi sau scurte. Există forţe coordonatoare ale activităţilor, între diferite niveluri ale conducerii departamentelor. Dezavantaje Mulţi manageri şi angajaţi găsesc obiectivele cadru comune şi analiza performanţelor interviurilor dificilă şi câteodată, incompatibilă cu stilul managerial general al companiei. Sistemul poate degenera în rutină , managerul doar aducând obiectivele la cunoştinţa angajaţilor. De obicei, este dificil de găsit noi obiective care să propună o schimbare şi sistemul poate încuraja efortul individual şi egoist în detrimentul lucrului în grup. Posibilele probleme viitoare includ următoarele: eforturile de a creşte performanţele în activităţi care nu sunt profitabile; concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, în timp ce se neglijează cele importante dar cu obiective precise pe termen lung; 128

comunicarea defectuoasă a obiectivelor către salariaţi poate duce la neîndeplinirea sarcinilor, în ciuda resurselor, informaţiilor şi deciziilor ce pot fi de cea mai bună calitate. Efectele aplicării MBO în organizaţiile cu scheme de evaluare tradiţionale. Câteva companii practică acum MBO în totalitate, dar au rămas unele beneficiare ale schemelor de evaluare tradiţională, în care îndeplinirea obiectivelor era mai importantă decât calităţi precum cooperarea, iniţiativa, etc. Se încurajează folosirea metodelor de apreciere cu răspuns deschis şi a interviului de apreciere . Salariile şi primele directorilor generali sunt câteodată influenţate de performanţă în detrimentul setului de obiective al fiecărui an. Din perspectiva evaluării performanţei, A. Manolescu ne precizează că managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor în raport cu rezultatele obţinute, definite prin norme sau standarde de performanţă. De aceea, metoda este cunoscută şi sub denumirea de evaluarea prin rezultate. De asemenea, în concepţia managementului prin obiective nu este admisă ideea potrivit căreia managerii trebuie să evalueze numai trăsăturile de personalitate ale subordonaţilor lor, cu atât mai mult cu cât aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fi întotdeauna dovedite, de multe ori nu sunt obiective, dând naştere la tensiuni între evaluatori şi evaluaţi şi implică din partea managerilor un rol pentru care aceştia nu sunt întotdeauna destul de pregătiţi. Managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte răspândită, care accentuează necesitatea evaluării performanţelor individuale şi creşterea motivării angajaţilor. Numeroase organizaţii utilizează pentru evaluarea performanţelor diferite variante ale managementului prin obiective. Folosirea metodei de evaluare a performanţelor are multiple avantaje. În primul rând este vorba de totala lipsă de subiectivitate a aprecierii, de “transparenţa” evaluării şi asta deoarece obiectivele pot fi măsurabile şi observabile. Datorită faptului că subordonaţii pot decide asupra modalităţilor de realizare a obiectivelor, acest lucru încurajează motivaţia şi creativitatea. În al doilea rând, un alt avantaj îl reprezintă îmbunătăţirea performanţei individuale, în măsura în care obiective sunt precise, de dificultate medie şi acceptate de către angajaţi. Al treilea avantaj este considerat şi implicarea angajaţilor în stabilirea obiectivelor precum şi a metodelor de atingere a acestora, responsabilizând în aceeaşi măsură atât angajaţii cât şi managerii. Şi ultimul, dar la fel de important ca şi celelalte, este efectul de cascadă al coordonării. Procesul managementului prin obiective implică parcurgerea unor etape bine stabilite: începând cu stabilirea preliminară, de către subordonaţi şi superiorii acestora, a unor obiective 129

riguros cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile, în funcţie de domeniul de referinţă, continuând cu urmărirea permanentă şi revizuirea periodică de către superiori a realizării obiectivelor respective, în ritmurile stabilite, deşi subordonaţii au libertatea să decidă asupra modalităţilor de îndeplinire a lor şi terminând cu evaluarea de către subordonaţi şi superiorii acestora a realizării obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obţinute, să poată fixa împreună noi obiective. Cerinţa conform căreia managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţei individuale în raport cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite, a fost exagerată. Astfel s-au depus eforturi deosebite pentru a cuantifica şi ceea ce este mai puţin cuantificabil, precum şi neglijarea unor obiective calitative mai largi, dar deosebit de importante, ca de exemplu: dezvoltarea personalului, încurajarea muncii în echipă sau inovaţia. De aceea, metoda managementului prin obiective nu este recomandată în cazul evaluării performanţelor obţinute de posturile a căror flexibilitate este relativ redusă sau limitată (liniile de asamblare – activităţi de rutină). De asemenea, datorită naturii unor obiective pe termen scurt, înşişi managerii sunt tentaţi să opteze pentru rezultate rapide, fără a se mai gândi la viitor sau la realizarea programelor pe termen mediu şi lung. Compararea performanţelor diferiţilor angajaţi se realizează însă destul de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite şi o participare diferită la realizarea acestora. După D.C. Fisher, F.L. Schoenfeld şi B.J. Shaw, principalii factori care pot contribui la insuccesul unor programe ale managementului prin obiective pot fi lipsa susţinerii manageriale, pregătirea necorespunzătoare a managerilor în folosirea acestui sistem, stabilirea unor obiective uşor de atins, nestimulative sau mai puţin mobilizatoare, stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de îndeplinit, lipsa flexibilităţii în stabilirea obiectivelor pentru diferite unităţi sau componente organizatorice, modificarea obiectivelor în funcţie de anumite împrejurări sau schimbări ale condiţiile de realizare, pseudoparticiparea, aprecierea exagerată a posibilităţilor de atingere a obiectivelor si birocraţia. Alţi specialişti în domeniu manifestă unele rezerve în ceea ce priveşte stabilirea preliminară a obiectivelor, aducând în acest sens numeroase argumente, cum ar fi faptul că stabilirea obiectivelor este destul de complexă şi dificil de susţinut sau în cazul posturilor în care obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea acestora ridică unele probleme, stabilirea obiectivelor încurajează uneori un anumit joc sau o anumită libertate de acţiune care nu întotdeauna duc la performanţe bune, deoarece fie se aleg obiective uşor de atins sau se stabilesc obiective care în general nu pot fi realizate.

130

Şi nu în ultimul rând, preocuparea pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite poate deveni o obsesie, situaţie care poate duce la neglijarea altor aspecte importante ale postului precum şi stabilirea obiectivelor este utilizată ca o altă modalitate de control asupra angajaţilor. Cu toate acestea, aceiaşi specialişti acordă o atenţie deosebită stabilirii de către fiecare angajat a propriilor obiective, sugerând de fapt necesitatea de a se da răspunsuri cât mai adecvate la următoarele întrebări prezentate în Figura 19.
“Sunt cunoştinţele mele în progres ?” “Cât de dezvoltate sunt abilităţile sau calificările oamenilor mei?” “Valorific şi dezvolt eu contactele mele ?” “Ce alte abilităţi trebuie acţionate (rezolvarea problemelor, folosirea eficientă a timpului, negocierea)?” “Mă respectă ceilalţi oameni ?” “Care din performanţele săptămânale, lunare sau anuale coincid cu performanţele trecute din perioadele similare?”

Figura 19. Potenţiale întrebări la care ar trebui să răspundă evaluaţii În opinia specialiştilor amintiţi, stabilirea obiectivelor personale - potrivit orientărilor prezentate sau a altora similare - poate ajuta în susţinerea propriei motivaţii, în cunoaşterea propriilor puncte slabe şi forte, precum şi a propriului potenţial individual. G. şi I.O. Pânişoara arată că “de cele mai multe ori, atunci când ne referim la rolul şi impactul pe care le dezvoltă evaluarea performanţelor angajaţilor asupra celorlalte componente ale managementului resurselor umane şi, în general, asupra întregului proces de obţinere a unor performanţe superioare şi a succesului la nivelul firmei, ne punem o mulţime de întrebări: Cum ar trebui făcută această evaluare? De unde să începem, unde trebuie să ajungem? În raport cu ce trebuie sa evaluăm? “ (Pânişoara, 2005, 151). Cunoaşterea unor metode de evaluare ar putea să ne dea posibilitatea de a oferi un răspuns personal la aceste interogaţii dar, pentru a putea înţelege în profunzime nu doar răspunsurile, ci şi ceea ce se ascunde în spatele întrebărilor, sunt necesare câteva opţiuni valorice mai largi pe care le identificăm în conceptul de model al evaluării. Iată de ce vom porni în analiza noastră de la evidenţierea unei axe care presupune la un capăt conceperea activităţii de evaluare în acord direct cu obiectivele firmei şi/sau ale departamentului. Vorbim aici despre un model al obiectivelor în evaluare (reprezentativ fiind cel al lui W. Tyler), care presupune raportarea rezultatelor obţinute la ţintele preconizate, în formularea obiectivelor. Din acest punct de vedere, se observă că putem întâlni în practică cinci tipuri de echilibru între obiectivele firmei /departamentului şi rezultatele obţinute de angajat, aşa cum ne prezintă în lucrarea sa profesorul Pânişoară. 131

Primul este modelul ideal, în care rezultatele şi obiectivele sunt egale – firma/ departamentul şi-a propus ceva, iar angajatul a realizat toate aceste obiective. Urmează raportul în care obiectivele firmei şi/sau ale departamentului sunt mult mai ambiţioase decât posibilităţile şi/sau implicarea angajatului, motiv pentru care toate rezultatele obţinute de către acesta se încadrează în obiectivele preconizate, dar rămân multe obiective de atins. În continuare apare raportul invers situaţiei anterioare, în care obiectivele firmei şi/sau departamentului sunt mai restrânse decât posibilităţile angajatului, caz în care rezultatele acestuia includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de acestea. Modelul intersectării, în care o parte dintre obiectivele firmei/departamentului sunt atinse de către angajat, rămânând unele dintre obiective nerealizate, dar existând şi rezultate obţinute în afara obiectivelor, este al patrulea tip de echilibru. Ultimul este cazul cel mai puţin de dorit, în care concordanţa dintre obiectivele firmei şi/sau departamentului şi rezultatele angajatului este pur şi simplu nulă. Specialistul în resurse umane trebuie să identifice starea de fapt, în urma evaluării pe care o întreprinde şi să dezvolte strategii de corelare a modelelor de echilibru 2, 3, 4 şi 5 în direcţia modelului numărul 1. În Figura 20 sunt prezentate toate elementele la care am făcut referire mai sus.

O=R

O R

R O

O

R

O

R

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Cele cinci tipuri de echilibru intre obiectivele firmei si/sau ale departamentuluisi rezultatele angajatului

Figura 20. Tipuri de echilibru între obiective firmei şi rezultatele angajatului (după Pânişoara, 2005) Cele mai logice criterii care trebuie folosite în evaluarea oricărui tip de intervenţie sunt cele legate de scopurile sau obiectivele acelei intervenţii. Până la urmă, întreaga problemă constă în a determina dacă lucrurile “merg aşa cum am intenţionat”. Totuşi, o abordare bazată pe obiective poate să nu fie întotdeauna calea cea mai productivă, deoarece poate declanşa cel puţin două tipuri de probleme.

132

În primul rând, obiectivele însele se pot dovedi problematice - ele pot fi prea vagi sau prea ambiţioase pentru a fi folosite drept criterii de evaluare; pot fi subiect de conflicte sau dezacord între grupurile interesate de organizaţie; pot fi prea precise sau pot fi prea banale, întrucât nimănui să nu-i pese dacă au fost sau nu atinse. De multe ori, deficienţele obiectivelor devin aparente de-abia în faza planificării acţiunilor menite să le îndeplinească. Unele obiective se dovedesc de neatins pentru simplul fapt că ideea de “cel mai bun” nu poate fi definită fără echivoc, ci doar în funcţie de ceea ce doreşte, de fapt, organizaţia să obţină. A doua dificultate fundamentală constă în faptul că evaluarea pe baza obiectivelor ne poate împiedica, de fapt, să identificăm şi să evaluăm o bună parte din efectele şi rezultatele unui program sau a unei politici. Astfel, în unele situaţii, evaluarea pe baza obiectivelor poate reprezenta o abordare destul de îngustă. De aceea, experţii în evaluare propun şi alte abordări. De exemplu s-au prezentat patru raţiuni pentru efectuarea unor evaluări separate de obiective, adică a unei evaluări pe baza necesităţilor şi anume: prima se referă la evitarea riscului de a se analiza, în mod îngust, obiectivele declarate ale programului şi de a se trece cu vederea efecte importante, care nu au fost anticipate. A doua, înlăturarea conotaţiei negative pe care o capătă descoperirea unor rezultate neanticipate, deoarece “ar putea fi realizări decisive, în special în lumina condiţiilor şi priorităţilor nou apărute”. Cea de a treia o reprezintă eliminarea distorsiunilor de percepţie, provocate de faptul că obiectivele sunt cunoscute dinainte de către evaluator. Şi, a patra, asigurarea obiectivităţii şi independenţei evaluatorului. Cui îi este destinată evaluarea? Obligaţia de a identifica impactul unei activităţi asupra diferitelor grupuri interesate sau implicate în activitatea organizaţiei este una dintre principalele diferenţe între măsurarea şi evaluare performanţelor. Majoritatea activităţilor de măsurare a performanţelor sunt întreprinse de către manageri sau de angajaţi, ca o componentă esenţială a atribuţiilor postului lor şi, în mod firesc, răspund necesităţilor unui număr limitat de grupuri interesate. De exemplu, directorii societăţilor pe acţiuni nu pot trece cu vederea importanţa dorinţelor acţionarilor lor (deşi chiar acest grup poate să nu fie omogen). Este bine să fim conştienţi că măsurarea performanţelor poate neglija interesele unora dintre grupuri în favoarea altora, dar nici nu ar fi rezonabil să se ceară unui manager să răspundă în mod egal tuturor cerinţelor. Evaluarea oferă totuşi posibilitatea luării în considerare a cerinţelor unui spectru larg de grupuri de persoane interesate de soarta organizaţiei. Astfel, evaluatorii trebuie să raporteze dacă apar indici ale unor “consecinţe neintenţionate”, atât negative cât şi pozitive, să încerce să evalueze în ce măsură ar fi contrabalansate câştigurile pe termen scurt de pierderile pe termen 133

lung şi să descopere impactul dăunător asupra unor grupuri, afectate indirect de activitatea în cauză. Cine trebuie să facă evaluarea? O parte din acţiunile de evaluare pot fi efectuate ca o parte a activităţii manageriale normale, în timp ce altele pot fi întreprinse doar de profesionişti independenţi, cu instruire de specialitate. În general, implementarea iniţiativelor publice este evaluată, de regulă, de specialişti externi, atât din cauza complexităţii de natură tehnică, cât şi în virtutea obligativităţii monitorizării independente, ca o parte a răspunderii pentru folosirea fondurilor publice. În sectorul comercial, evaluarea poate fi făcută de consultanţi externi, dacă în companie nu există persoane cu competenţe în acest domeniu, sau când nu este necesară implicarea unei părţi neutre. Programele de mai mică anvergură, activităţile mai puţin controversate şi iniţiativele departamentale pot fi evaluate, de regulă, şi de non-specialişti. Decizia legată de alegerea persoanei celei mai în măsură să realizeze o evaluare, trebuie să reflecte atât aptitudinile tehnice, dar şi unele calităţi personale mai subtile, cum ar fi capacitatea de a înţelege aspectele de natură politică sau credibilitatea. Cum se realizează evaluarea ? Obiectivul acestei părţi a prezentării este de a oferi o idee asupra etapelor pe care trebuie să le întreprindă o evaluare sistematică şi de a dezvolta noţiunea de factori situaţionali care influenţează procesul. Evaluarea are multe puncte comune cu alte forme de cercetare socială, necesitând claritate asupra obiectivelor şi asupra grupurilor cărora le este destinată, proiectare atentă, utilizarea riguroasă a unor tehnici relevante. Sunt prezentate, în continuare, avantajele şi dezavantajele diferitelor abordări folosite în colectarea datelor necesare în studiile de evaluare. În Tabelul 18, printre metodele prevăzute se numără utilizarea datelor deja existente (cum ar fi cele din registre, evidenţe şi arhive), folosirea unor metode structurate sau semistructurate de obţinere a unor noi date de la sursele de informare, activităţi ce implică interacţiuni cu sursele de informare.

134

Tabelul 18. Metode de culegere a datelor
Metode şi exemple Evidenţe şi registre Absenteism, fluctuaţia personalului, orele suplimentare, personalul temporar Utilizări şi avantaje Permit monitorizarea continuă a principalelor rezultate sau a indicatorilor de proces. De regulă, uşor de realizat. Uşor de făcut comparaţii între diferitele perioade de timp şi între diferite acţiuni / activităţi. Noua tehnologie informatică uşurează colectarea, păstrarea şi analiza datelor. Pot fi o sursa valoroasă de date de proces, de ex. verificarea desfăşurării procesului decizional. O utilă contracarare a tendinţei de reinventare a trecutului în lumina rezultatelor Probleme şi limitări Indicatorii înregistraţi în evidenţe se pot înmulţi de-a lungul timpului, fără a se mai cunoaşte raţiunea păstrării lor. Dacă sunt folosite ca unică sursă de informare, este dificil să li se interpreteze afirmaţiile.

Date din arhive Examinarea documentelor interne, cum ar fi minutele şedinţelor sau evidenţele măsurilor disciplinare

Identificarea, localizarea şi analiza tuturor documentelor relevante necesită timp. Documentele pot prezenta o imagine distorsionată a trecutului. Este greu de spus care sunt comparaţiile relevante. Există riscul bazării pe statistici, fără a se înţelege contextul organizaţiei cu care se face comparaţia. Accesul la date comparative adecvate poate fi dificil. Este dificil să se obţină rate bune de răspuns, dacă nu se folosesc chestionare interesante şi uşor de înţeles şi de completat. Este dificilă abordarea unor probleme complexe. Poate fi necesar să se apeleze la experţi din exterior.

Etaloane pentru benchmarking Ajută să se stabilească ce este Nivelul salariilor pentru posibil sau necesar să se grupuri comparabile de obţină angajaţi, date comparative asupra fluctuaţiei personalului sau absenteismului.

Sondaje prin chestionare Sondaje de atitudine în rândurile angajaţilor pentru determinarea nivelului satisfacţiei în muncă, a gradului de implicare în funcţionarea organizaţiei, a reacţiilor faţă de instruire, a stilului de management, etc.

Oferă date de la grupuri mari de oameni, de obicei la un cost redus per răspuns. Pot fi folosite pentru comparaţii cu aşteptările oamenilor, cu obiectivele, performanţele anterioare, etaloanele interne sau externe

Interviuri (de la foarte deschise şi informale, până la foarte structurate) Cu angajaţii care părăsesc firma, pentru determinarea motivelor; cu supervizorii, pentru aflarea schimbărilor de atitudini sau comportament ale angajaţilor care au frecventat programe de instruire

Surse bogate de date, posibil foarte utile pentru înţelegerea funcţionării proceselor şi a legăturilor dintre cauze şi efecte. Persoanele vizate pot fi alese prin eşantionare din anumite grupuri, sau pe baza celor spuse de cei deja intervievaţi.

Metodă costisitoare şi consumatoare de resurse. Datele obţinute sunt greu de analizat obiectiv. Dacă este realizat doar un număr mic de interviuri, rezultatele pot fi atipice (deşi aceasta poate să nu fie o problemă)

135

Metode şi exemple Grupuri “focus” Mici grupuri de angajaţi, reunite pentru a discuta impactul unui program de resurse umane

Utilizări şi avantaje Interacţiunea dintre participanţi poate stimula explorarea mai aprofundată a problemelor decât în cazul interviurilor individuale. Poate acoperi mai mulţi angajaţi decât interviurile simple. Poate dezvălui informaţii de care cei observaţi nu sunt conştienţi. Oferă date mai obiective decât relatările celor observaţi. Poate asigura o mai bună înţelegere a implicării oamenilor într-o activitate sau situaţie.

Probleme şi limitări Daca participanţii lucrează împreună, ei se pot feri să-şi exprime părerile reale. Uneori este necesar un facilitator expert.

Observarea (participanţilor) Adoptarea poziţiei clientului în cadrul procesului decizional; observarea activităţii. Uneori se face sub acoperire.

Cei observaţi îşi pot schimba comportamentul. Poate consuma timp, poate fi stresantă pentru cei observaţi, iar echilibrarea participării sau observării poate fi dificil de realizat. Ceea ce se observă poate fi atipic comportamentelor obişnuite.

W. David Rees şi Christine Porter susţin că definirea obiectivelor poate să prezinte multe probleme. Iată câteva din dificultăţile cheie pe care le întâlnim: obiectivele nu sunt uşor de definit; s-ar putea ca ele să nu se preteze la cuantificare; ele pot intra în conflict unele cu altele; importanţa lor relativă se poate modifica; obiectivele organizaţionale pot să intre în conflict cu ale angajaţilor individuali. Unul din principalele motive ale eşecului managementului prin obiective a fost aplicarea lui într-o manieră simplistă. Mulţi manageri fac presupunerea naivă că angajaţii vor subscrie în mod automat la obiectivele organizaţiei, la strategiile şi priorităţile pronunţate de managerii principali. Aceasta este în concordanţă cu viziunea “unitaristă” despre organizaţii, care presupune că ceea ce este bun pentru corporaţie în ansamblu este bun şi pentru părţile sale constituente. Dacă adoptăm viziunea pluralistă despre organizaţii, vom vedea că lucrurile nu stau neapărat aşa. Dacă se realizează economii cu forţa de muncă, cei care vor face obiectul acestor economii pot spune că este foarte bine pentru cei care rămân în organizaţie, dar ce se întâmplă cu cei care vor fi disponibilizaţi? Alte conflicte pot fi mai puţin evidente şi dramatice, dar cu toate acestea importante. De pildă, este posibil ca personalul să nu coopereze la reorganizarea muncii lor pentru a se adapta noilor priorităţi organizaţionale, dacă acestea vin în contradicţie cu priorităţile individuale. Aceasta înseamnă ca tentativele de focalizare a activităţii organizaţionale, pentru ca ea să fie eficientă, pot fi limitate de abilitatea managerilor de a rezolva astfel de conflicte. Lucru

136

extrem de dificil dacă managerii, din cauza filozofiei lor unitariste, nu sesizează potenţialul conflict de interese. Ca o concluzie la modul în care trebuie gândit procesul de evaluare prin obiective, luând în calcul posibilitatea apariţiei de erori, se pot propune – conform celor afirmate de specialişticâteva principii etice şi elemente de sprijin, aspecte care ar trebui să se aplice fiecărui evaluat şi evaluator: evaluarea se realizează pe baza informaţiilor relevante şi suficiente; evaluările trebuie sa fie oneste; persoana evaluată trebuie să aibă un rol activ, să îşi poată exprima propriul punct de vedere în legătură cu procesul şi cu rezultatele evaluării; procesul de evaluare trebuie completat cu o informare asupra legăturii cauzale dintre rezultatele obţinute şi motivele care au condus la anumite nereuşite; se păstrează evaluările în forma scrisă, detaliată; să se acorde feedback-ul adecvat, formulat ca opinie; se recomandă ca evaluările să aibă o finalitate concretizată în diferite programe de consiliere şi mentorat, planuri de carieră. Acordarea unui feedback adecvat, ca măsură care încheie procesul de evaluare prin obiective, reprezintă o arie de acţiune căreia nu i s-a acordat, mult timp, atenţia cuvenită. Mai precis, modelele şi metodele de evaluare au cunoscut diversificări şi adaptări succesive, iar practica a condus la găsirea celor mai potrivite strategii care să evite erorile posibile. Totuşi, acest proces nu este complet dacă acele concluzii la care ajunge managementul, în urma procesului de evaluare, nu se întorc la cel care - într-un fel sau altul le-a generat: la angajat. Procesul prin care angajatul primeşte aceste informaţii se numeşte feedback. Pentru a înţelege mai bine legătura dintre procesul de evaluare şi feedback, se va prezenta o tipologie a întâlnirilor de tip post evaluare, elaborarea în funcţie de criteriile rezultatelor obţinute şi finalitatea discuţiei. Astfel, este vital pentru succesul întâlnirilor ca angajatului să-i fie înmânate, în prealabil, rezultatele evaluării, pentru ca persoana în cauză să poată reflecta la rezultatele obţinute, să recitească fişa de post, să analizeze problemele care au apărut şi obiectivele neatinse. Dessler (1991) ne propune următoarele tipuri de întâlniri post evaluare, fiecare având finalităţi diferite. Performanţele bune, urmate de promovarea în funcţie - finalitatea va fi realizarea de planuri de carieră. Performanţele bune, fără a fi urmate de promovarea în funcţie - finalitatea va fi feedback pentru menţinerea performanţelor. Dacă în primele două cazuri ne referim la performanţele bune, în ultimele două sunt vizate performanţele nesatisfăcătoare care pot fi corectabile având drept finalitate realizarea de planuri pentru ameliorarea performanţelor şi de cealaltă parte 137

necorectabile, a cărei finalitatea va fi concedierea sau tolerarea situaţiei (discuţia post evaluare nu mai este necesară). Întâlnirea post evaluare se va păstra în zona pozitivă, fiind orientată spre aspecte ameliorative. Este important, de asemenea, să nu se omită încurajarea angajatului evaluat în a-şi susţine punctul de vedere, dat fiind faptul că majoritatea persoanelor se vor manifesta, în această situaţie, de o manieră extrem de defensivă. Feedback-ul este important şi dintr-o altă perspectivă: astfel, acum evaluatul are posibilitatea de a-şi exprima opinia cu privire la rezultatele ce i s-au acordat şi se pot face anumite ajustări. Aşa cum am arătat deja, în această şedinţa de feedback se vor stabili etapele viitoare care trebuie urmate pentru ca rezultatele să fie ameliorate.

Întrebări de verificare: 1. Ce este managementul prin obiective ? 2. Prezentaţi avantajele - dezavantajele managementului prin obiective. 3. Care sunt efectele aplicării MBO în organizaţiile care au practicat un sistem de evaluare tradiţional ? 4. Enumeraţi metodele de culegere a datelor în MBO. 5. Prezentaţi tipurile de erori care pot apărea la aplicarea MBO în organizaţii.

138

BIBLIOGRAFIE
IZVOARE 1. Hotărâre nr. 1209 din 14 octombrie 2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei funcţionarilor publici. 2. Ordin nr. 8 din 15 ianuarie 2002, pentru aprobarea Criteriilor de performanţă pe baza cărora se face evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici pentru anul 2002. 3. Hotărâre nr. 775 din 29 octombrie 1998, privind aprobarea metodologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite şi a normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile administraţiei publice locale şi în serviciile publice din subordinea acestora. 4. Hotărâre nr. 1174 din 28 noiembrie 2000, pentru completarea art. 16 din Metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a salariilor de bază între limite, aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 749/1998. 5. Hotărâre nr. 176 din 18 martie 1999, privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite şi personalului din instituţiile de învăţământ, încadrat, pe baza contractului individual de muncă, în funcţii auxiliare şi în alte funcţii specifice. 6. Hotărâre nr. 157 din 11 martie 1999, pentru modificarea şi completarea Metodologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor între limite şi a normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile administraţiei publice şi în serviciile publice din subordinea acestora, aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 775/1998. 7. Metodologie din 23 octombrie 1998, pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor individuale şi de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite. 8. Legea nr. 84 din 24 iulie 1995, Legea învăţământului. 9. Legea nr.128/1997, privind Statutul personalului didactic. 10. Legea nr. 151 din 30 iulie 1999, privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 36/1997 pentru modificarea şi completarea Legii învăţământului nr. 84/1995. 11. Strategia de dezvoltare a sistemului de formare iniţială şi continuă a personalului didactic şi a managerilor din învăţământul preuniversitar - 2001-2004. Ministerul Educaţiei şi Cercetării. Direcţia generală pentru educaţie continuă, formarea şi perfecţionarea personalului. 139

LUCRĂRI GENERALE 1) Adler, A. (1996). Cunoaşterea omului. Bucureşti: Ed. Iri. 2) Armostrong, M. (1986). A handbook of Management Techniques. London: Kogan. 3) Armostrong, M. (1996). Employee Reward. London: Institute of Personel and Development. 4) Ballantyne, Iain. Povah, Nigel. (2004). Assessment and Development Centres – Second Edition. London: Gower Publishing Limited. 5) Burdus, E. şi Căprărescu G. (1999). Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti: Ed. Economică. 6) Cole, G. A. (1998). Organisational Behaviour. London: Ashford Colour Press 7) Cornescu, V., Mihăilescu, I. şi Stanciu, S. (2003). Management organizaţional. All Back. Covey S.R. (1995). Eficienţa în 7 trepte/Un abecedar al înţelepciunii. Bucureşti: Editura ALL. 8) Dessler, G.(2003). Human Resource Management, London:Prentice Hall, Pearson Education International, Ninth Edition, 9) Druker P.(1973). Management Tasks. Responsabilities. New York: Harper and Row. 10) Giblin, Les. (2000). Arta dezvoltării relaţiilor interumane. Bucureşti: Ed. Curtea Veche 11) Graham, HT. ; Bennett, R. (1998). Human Resources Management. Great Britain: Pitman Publishing 12) Goleman, D.;Boyatzis, R.;McKee, A. (2002).Primal Leadership-Realizingthe Power of Emotional Intelligence. New York: HVB Press. 13) Goleman, D.;Cherniss, C.(2001).The Emotional Intelligence Workplace. New York:Josey Bass. 14) Hunt, Nigel. (2005). Conducting staff appraisals. Oxford: How To Books Ltd. 15) Harrington, H. J. şi Harrington, J.S. (2000). Management total în firma secolului XXI. Bucureşti: Ed. Teora. 16) Hazlett, D. (1990). Evaluation of Teaching Effectiveness in the Association of American Universities (AAU): A Survey of Current Policies and Practices. Unpublished manuscript. University of Pittsburgh. 17) Herzberg, Frederick. (1974). The Wise Old Turk. USA: Harvard Business Review Sept. – oct. 1974. 18) Johns,G. (1996). Comportament organizaţional. Bucureşti: Ed. Economică. 19) Kulik, J. A. şi McKeachie, W. J. (1975). The Evaluation of Teachers in Higher Education. Review of Research in Education. F. N. Kerlinger, Itasca, III: Peacock. 20) Lafaye,C. (1998). Sociologia organizaţiilor. Bucureşti: Ed. Polirom. 140

21) Lock,D. (2001). Manual Gower de management. Bucureşti: Ed. Codecs. 22) Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed. RAI. 23) Marsh, H.W. (1980). The influence of student, course, and instructor characteristics in the evaluation of teaching. American Educational Research Journal. 17. pp. 219-237. 24) Marsh, H.W. (1982). SEEQ: A Reliable, Valid and Useful Instrument for Collecting Students Evaluations of University Teaching. British Journal of Educational Psychology. 52 (1). pp. 7795. 25) McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. New York: Van Nostrad. 26) Miclea, M. (2001). Raport asupra profesurilor. Cogniţie, Creier, Comportament. 5. pp. 69-87. 27) Mihăilescu, I. şi Stanciu, S. (1994). Management – teorie şi practică. Bucureşti: Editura Actami. p.27. 28) Mintzberg, H. (1980). The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 29) Muntean, M. şi Burtea, I. (1999/2001). Vocabular, cultură, comunicare. Novac, C. şi Muntean, Ov. Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208. 30) Nicolescu, O., coordonator. (1992). Management. Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică. p.253. 31) Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane - profesia asistent manager. Curs IRECSON. Bucureşti:Editura IRECSON. 32) Pânişoară, G. Pânişoară, I.(2005). Managementul resurselor umane. Iaşi: Editura Polirom. 33) Pitariu, D. (1994). Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor. Bucureşti: Ed. All. 34) L. W. Porter and Lawer, E. E. (1998). Managerial Atitudes and Performance (Homewood, I, 11: Pichard D. Iewin Inc.). 35) Russu, Corneliu. (1993). Management. Bucureşti: Editura Expert.. 36) Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed. Facultăţii de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”. 37) Torrington, D. şi Hall, L. (1995). Personnel Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 38) Vroom, V. H. şi Yettin, P. W. (1973). Leadership and Decision making. US: University of Pittsburg Press. 39) Woodruffe, Charles. (2000). Development and Assessment Centres, 3rd edition. London: Chartered Institute of Personnel and Development.

141

LUCRĂRI DE SPECIALITATE 1. Abrami, P.C., Dickens, W. J., Perry, R. P. şi Leventhal, L. (1980). Do Teacher Standards for Assigning Grades Affect Student Evaluations of Teaching? Journal of Educational Psychology, 72 (1). pp.107-118. 2. Abrami, P.C., Perry, R. P. şi Leventhal, L. (1982). The Relationship Between Student Personality Characteristics, Theacher Ratings, and Student Achievement. Journal of educational Psychology, 74. pp. 111-125. 3. Abrami, P. (1985). Dimensions of Effective College Instruction. Review of Higher Education 8, (3). pp. 211-228. 4. Abrami, P.C. (1989). How should we use student ratings to evaluate teaching? Research in Higher Education. 30. pp. 221-227. 5. Alderfer, C. P. (1987). A Critique of Salancik and Pfeffer’s Examination of Need Satisfaction Theories. Administrative Science Quarterly 22. pp. 658-669. 6. Alderfer, C. P. (1972). Existence,Relatedness, and Growth: Human Needs in Organisational Settings. New York: The Free Press. pp. 6-13, 133. 7. Audigier, François. (2000). Concepte de bază şi competenţe esenţiale referitoare la educaţia pentru cetăţenie într-o societate democaratică. Consiliul Europei. 8. Braskamp, L.A., Brandenburg, J.C. şi Ory, J.C. (1984). Evaluating Teaching Effectiveness, A Practical Guide. California: Sage Publication. 9. Braskamp, L.A., Ory, J.C. (1994). Assessing Faculty Work: Enhancing Individual and Institutional Performance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 10. Cashin, W. E. (1990). Students Do rate Different Academic Fields Differently. In M. Theall and J. Franklin (eds.), Students Ratings of Instruction: Issues for Improving Practice. New Directions for Teaching and Learning. no. 43. San Francisco: Jossey-Bass. 11. Cashin, W. E. (1992). Student Ratings: The Need for Comparative Data. Instructional Evaluation and Faculty Development. 12 (2). pp. 1-6. 12. Cashin, W. E. şi Downey, R. G. (1992). Using Global Student Rating Items for Summative Evaluation. Journal of Educational Psychology. 84 (4). pp. 563-572. 13. Centra, J.A. (1975). Colleagues as Raters of Classroom Instruction. Journal of Higher Education. 46. pp. 327-337. 14. Centra, J.A. (1976). The influence of Different Directions on Student Ratings of Instruction. Journal of Educational Measurement, 13. pp. 277-282.

142

15. Centra, J.A., & Creech, F., R. (1976). The Relationship Between Students, Teachers, and Course Characteristics and Student Ratings of Teacher Effectiveness. Princeton, N. J.: Educational Testing Service. 16. Centra, J. A. (1987). Faculty evaluation: Past Practices, Future Directions. Manhattan: Kansas State University. Center for Faculty Evaluation and Development. 17. Centra, J., Froh, R. C., Gray, P. J. şi Lambert, L. M. (1987). A Guide to Evaluating Teaching for Promotion and Tenure. Acton. Mass: Copley Publishing Group. 18. Centra, J.A. (1993). Reflective Faculty Evaluation: Enhancing Teaching and Determining Faculty Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 19. Centra, J. A. (1994). The use of the teaching portfolio and student evaluations for summative evaluation. Journal of Higher Education, 65, (5). pp. 555-570. 20. Centra, J.A. (1994). Current Issues in Evaluating and Improving College Teaching. Paper presented at the annual meeting of the American Educational Research Association (AERA) meeting in Atlanta. April. 21. Cohen, P. A. (1980). Effectiveness of student Rating Feedback for Improving College Instruction. A meta-Analysis of Multisection Validity Studies. Research in Higer Education. 13 (4). pp. 321-341. 22. Dilts, D.A., Haber, L.J. şi Bialik, D. (1994). Assessing what Professors do: An Introduction to Academic Performance Appraisal in Higher Education. Westport, Connecticut: Greenwood Press. 23. Doyle, K.O. (1983). Evaluating Teaching. Toronto: Lexington Books, D.C. Health and Company. 24. Feldman, K.A. (1989). Instructional Effectiveness of College Teachers as Judged by Teachers Themselves, Current and Former Students, Colleagues, Administrators and External (Neutral) Observers. Research in Higher Education, 30 (6). pp. 583-645. 25. Gliga, L. coord. (2002). Standarde pentru profesia didactică. Consiliul Naţional pentru Pregătirea Profesorilor. Proiect de reformă a învăţământului preuniversitar. Ministerul Educaţiei şi Cercetării. www.1educat.ro. 26. Herzberg, Fr., Mauser, B. şi Synderman, B. (1959). The Motivation to Work. USA: Weily. 27. Keenan, K. (1997). Cum să motivezi. Bucureşti: Ed. Rentrop & Straton. 28. Maslow, A. H. (1970). Motivation of Personality. ed. a II-a. New York: Harper and Brothers. cap. 3-7. 29. McClelland, D. C. (…). Some Social Consequences of Achievement Motivation in Nebraska Symposium on Motivation. M. R. Jones (Lincon: University of Nebraska Press). 30. McClelland, D. C. (1975). The Achievement Society. Princeton, N. J.: Van Nostrand. 143

31. McClelland, D. C. şi Burnham, L. L. (1976). Power is a great motivator. Harvard: Bussiness Review, martie-aprilie. pp. 100-110. 32. McClelland, D. C. (1981). Motivational Trends in Society. Morristown, N. J.: General Learning Press. 33. Murray, H. G. (1984). The Impact of Formative and Summative Evaluation in North American Universities. Assessment and Evaluation in Higher Education. 9. pp. 117-132. 34. Locke, E.A. şi Latham, G.P. [1968]. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 35. Ory, J. C., Braskamp, L. şi Pieper, D.M. (1980). Congruency of Student Evaluative Information Collected by Three Methods. Journal of Educational Psychology 72. pp. 181185. 36. Seldin, P. & Associates. (1990). How Administrators Can Improve Teaching. San Francisco: Jossey-Bass. 37. Seldin, P. (1991). The Teaching Portofolio. Boston: Anker Publishing. 38. Schifirnet, C-tin. (2002). Sociologie. Bucureşti: SNSPA. 39. Scriven, M. (1981). Summative Teacher Evaluation, in Jason Millman, (ed), Handbook of Teacher Evaluation . California: Saga Publications. pp. 244-277. 40. Vroom, V. H. şi Deci, E.L. (1970). Management and Motivation. New York: Penguin. 41. Vroom, V. H. (1984). Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons. Periodice: Journal of Management Studies “Predicting Corporate Performance from Organizational Culture”, no.29 Administrative Science Quarterly “The Strenght of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance”, by Jesper Sorensen, March 2002 Academy of Management Journal HR Magazine No. 34, September 1991 Documenting HR’s effect on company performance – human resources – HR Research, Jan 1994 by Mark Huselid

144

Academy of Management Review no.13

Culture traits, strenght and other performances www.aom.pace.edu

Academy of Management Journal Consilier –Managementul Resurselor Umane Revista de Psihologie Organizaţională

No.34, september 1991 http: //aom.pace.edu/amjnew/ Rentrop & Straton Grup de Editură şi Consultanţă în Afaceri, 2000, BCU Universitatea Bucureşti: Polirom, An.1, nr.1 (2001), An.3, nr.3 (2003), BCU

Alte surse:
1. Assessment & Development Consultants Ltd. (2001).Assessment & Development Centres – Exercises & Services. Anglia. 2. Assessment & Development Consultants Ltd. (2004).Assessment & Development Centre Training Programme. Anglia RESURSE WEB 1. www.academiaonline.ro 2. www.civica-online.ro 3. www.cnc.ise.ro 4. www.didactic.ro 5. www.edu.ro 6. www.eed.usv.ro 7. www.1educat.ro 8. www.forum_academic.com 9. www.fsli.ro 10. www.human.rights.net 11. www.ise.ro 12. www.proeducation.ro 13. www.LDVself Evaluation 14. www.Tribuna.as.ro 15. www.ubbcluj.ro 16. www.upit.ro

145

ANEXA A. Raport - evaluarea firmei X
PREZENTARE GENERALĂ Cap. I. Obiectivele evaluării Cap. II. Evaluarea climatului organizaţional Cap. III. Evaluarea comunicării interne Cap. IV. Evaluarea personalului Cap. V. Concluzii generale şi propuneri de optimizare a climatului organizaţional Capitolul I OBIECTIVELE EVALUĂRII • • • • Capitolul II EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL Identificarea climatului organizaţional Identificarea nivelului de comunicare existent şi a posibilităţilor de îmbunătăţire a acestuia Evaluarea personalului din punct de vedere al integrării în colectiv, al performanţelor şi expectaţiilor individuale Evaluarea psihologică a personalului

Climatul organizaţional desemnează “totalitatea caracteristicilor sociale ale interacţiunii dintre membrii organizaţiei, mediul social-organizaţional în care colectivul îşi duce activitatea”. Acesta determină comportamentul angajaţilor, fiind primul factor la care aceştia reacţionează, înaintea motivaţiei. Componentele climatului organizaţional acţionează şi se definesc în cadrul leadershipului sub forma nivelului de cultură şi educaţie, profilului moral, sistemului comunicaţional, coeziunii intra- şi intergrupale. În acelaşi timp, el depinde de percepţia individuală. Factorii care determină climatul organizaţional sunt: • vârsta, mărimea şi structura organizaţiei • profilul activităţii şi natura muncii • caracteristicile factorului uman • valoarea managerilor şi stilul lor de conducere • situaţia economico-financiară şi eficienţa organizaţiei 146

Firma X se caracterizează printr-o distanţă mică în timp de la momentul înfiinţării (aproximativ 1,5 ani) şi un număr total de 14 angajaţi, ceea ce presupune o formalizare limitată şi stabilirea unor raporturi interumane directe, personale. Structura sa organizaţională este, la bază, simplă, ceea ce presupune coordonarea şi controlul realizate direct de vârful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost înfiinţat Consiliul de Administraţie al firmei, un element de ierarhizare a cărei funcţionalitate nu a fost până în prezent complet confirmată şi care, după cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe deo parte, ca element de eficientizare a activităţii, iar pe de altă parte, ca factor de ambiguitate în relaţiile dintre conducere şi angajaţi. Aceasta din urmă deoarece nu există o procedură de funcţionare a acestuia şi o atribuire clară a responsabilităţilor şi competenţelor membrilor CA, iar, în măsura în care au fost specificate, ele nu sunt respectate. Structura pe departamente, în număr de 8, este concepută în funcţie de lucrările în curs de realizare, neexistând ierarhii în interiorul departamentelor. Unii dintre angajaţi sunt incluşi în două, chiar trei departamente. Există departamente care nu au în prezent activitate cum ar fi Departamentul Audit. Acest fapt este resimţit în mod negativ de către angajaţi care subliniează necesitatea unei specializări, respectiv a unei repartizări mai eficiente astfel încât să poată fi precizate cu claritate sarcinile de lucru, competenţele şi resposabilităţile. Specificul activităţii firmei X constă în prestarea de servicii economice pentru alte firme client. În acest sens, personalul este aproape în exclusivitate format din economişti, cu pregătire şi experienţă profesională oarecum echivalentă, cu excepţia membrilor CA, aflaţi din acest punct de vedere la un nivel superior. Natura muncii implică o varietate moderată şi un grad relativ ridicat de autonomie a sarcinilor. Rezultatele economico-financiare şi eficienţa organizaţiei condiţionează atmosfera de lucru. Cînd organizaţia prosperă, managerul este mai destins şi insuflă angajaţilor siguranţa de care au nevoie pentru a se antrena în activitate. În prezent, Firma X funcţionează sub capacitate, gradul de ocupare al angajaţilor fiind redus, ridicându-se astfel problema eficienţei. Această situaţie are implicaţii asupra salariilor personalului, acesta din urmă subliniind nerespectarea termenelor de renegociere a salariilor, deşi nu consideră că mărirea salariului este justificată prin acoperirea cu activităţi. Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul că media de vârstă a angajaţilor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administraţie fiind de aproximativ 39 ani. Relaţiile dintre angajaţi se caracterizează prin colegialitate şi chiar prietenie. Relaţiile dintre angajaţi şi membrii CA au suferit, în ultima perioadă (între 2 şi 4 luni) modificări semnificative, fapt ce a stat, într-o oarecare măsură la baza efectuării evaluării prezente. Aceste modificări au fost resimţite atât de unii cât şi de ceilalţi. Este, de asemenea, important de subliniat că marea majoritate a salariaţilor firmei au fost angajaţi în ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salariaţi, incluzând cele două membre ale C.A., 4 au o vechime în firmă între 10 şi 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2, respectiv 3 luni. Această caracteristică a componenţei personalului - au fost angajate, la un moment dat, mai multe persoane decât existau în firmă la acea dată - este importantă pentru explicarea disfuncţionalităţilor resimţite la nivelului organizaţiei. S-a produs o modificare importantă în structura firmei, salariaţii mai vechi, inclusiv managerul, resimţind şocul schimbării. Nu au existat instrumente eficiente de acţiune pentru preluarea acestui şoc al schimbării. Ulterior, s-a încercat recuperarea şi dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi: structura şi repartizarea rolurilor, amenajarea fizică, strategia de comunicare, strategia de aplicare, definirea performanţelor aşteptate, politica şi regulile de management. Unele dintre aceste instrumente nu au avut, însă, efectul scontat. Ca subcomponentă a factorului uman, managerii, în general, se detaşează de angajaţi prin rolurile îndeplinite (informaţionale, decizionale, interpersonale) şi responsabilitatea sporită. Acestea se reflectă în stilul de conducere practicat. În cadrul evaluării Firma X s-a căutat identificarea stilului managerial al membrilor CA şi modul în care aceştia sunt percepuţi de către angajaţi. 147

Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administraţie de către angajaţi s-a urmărit evidenţierea unor eventuale situaţii conflictuale dintre aceştia şi îmbunătăţirea performanţelor şi potenţialului managerial. Raţiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Trebuie ţinut cont de factorul subiectiv care apare în această situaţie, subordonaţii încercând uneori să nu apară mult prea critici şi să aleagă termeni mai favorabili în aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi. În cele ce urmează este prezentată imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai Consiliului de Administraţie o are rândul subordonaţilor săi. Criterii de evaluare
1 - niciodată 2 - rareori 3 - câteodată 4 - de cele mai multe ori 5 – întotdeauna

S.C.

I. I.

M.O

1. Îmi oferă informaţiile şi materialele de care am nevoie pentru a-mi desfăşura activitatea 2. Creează un climat favorabil comunicării, bazat pe încredere şi respect reciproc 3. Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere să fac 4. Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor 5. Ascultă opiniile tuturor înainte de a lua o decizie care afectează sfera comună de activitate 6. Ne încurajează să lucrăm în echipă 7. Atunci când îl solicit, mă ajută să rezolv problemele cu care mă confrunt 8. Ne furnizează informaţii cu privire la obiectivele şi orientarea strategică a firmei 9. Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post 10. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelor 11. Ne informează cu regularitate asupra evoluţiei activităţii departamentului în care îmi desfăşor activitatea şi a eventualelor schimbări care intervin 12. Îmi acordă libertatea de acţiune pentru a-mi duce responsabilităţile la bun sfarşit 13. Este un exemplu de corectitudine 14. Depune eforturi pentru îmbunătăţirea muncii şi a rezultatelor şi creşterea eficienţei Total punctaj (din 70p)

4.63 3.72 4.18 4.09 3.63 4.50 4.72 4.36 4.18 4.18 4.45 4.36 4.09 4.72

4.54 4.45 4.7 4.45 4.5 4.3 4.9 3.3 4.27 4.5 4.1 4.5 4.45 4.72

4.45 4.72 3.9 4.18 4.6 4.6 4.81 2.77 4.18 4.5 3.55 4.4 4.63 4.63 59.92

59.81 61.68

148

Stil managerial - I I

demisionar-dezinteresat 0% instabil-nehotărât 0% prietenos-afectuos 0%

dominant-autoritar 18%

deschis-permisiv 82%

Stil managerial - S C

demisionar-dezinteresat 0% dominant-autoritar 17%

prietenos-afectuos 8%

deschis-permisiv 42% instabil-nehotarât 33%

149

Capitolul III EVALUAREA COMUNICĂRII INTERNE Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în interiorul organizaţiei. Ea include comunicarea managerială, care este cu prioritate formală, şi comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informală. Comunicarea internă are rolul de a prezenta, a transmite şi a explica. O bună comunicare internă are un efect pozitiv asupra climatului organizaţional, asupra spiritului de apartenenţă la o organizaţie, asupra motivării angajaţilor şi, implicit, asupra imaginii firmei. Comunicarea managerială este vitală în fiecare dintre funcţiunile exercitate de manager: - planificarea, care necesită strângerea informaţiilor din interiorul şi exteriorul firmei, formularea şi transmiterea clară a obiectivelor şi planurilor, antrenarea angajaţilor în procesul de decizie prin discuţii şi şedinţe - organizarea, implică stabilirea şi atribuirea de sarcini, alocarea resurselor şi determinarea structurii organizaţionale; în plus, organizarea presupune construirea cadrului relaţional, sistemului informaţional, stabilirea mijloacelor de acordare a feedback-ului - comanda, înseamnă direcţionarea angajaţilor spre realizarea obiectivelor planificate, prin luarea de decizii şi transmiterea de dispoziţii şi instrucţiuni clare şi precise - coordonarea activităţilor şi resurselor în vederea atingerii obiectivelor stabilite - controlul, prin care managerul constată gradul de îndeplinire a obiectivelor şi decide efectuarea corecţiilor corespunzătoare; această funcţiune implică evaluarea performanţelor angajaţilor De asemenea, comunicarea internă în cadrul unei organizaţii are două forme, în funcţie de circulaţia informaţiei: comunicarea verticală, cu două componente: ascendentă şi descendentă. Evaluarea comunicării în Firma X a evidenţiat prezenţa unor bariere pe ambele componente. Comunicarea descendentă suferă datorită: - conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict între dorinţa de realizare a suportului emoţional pentru angajaţi şi exercitarea relaţiilor de muncă în vederea îndeplinirii sarcinilor, - evitarea comunicării mesajelor negative - deficienţe în managementul timpului, în general, şi al celui destinat comunicării, în mod special; nu există un sistem clar al întâlnirilor operative, precum şi al şedinţelor de informare; de asemenea, atunci când au loc, şedinţele durează foarte mult, nu se discută punctual şi se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenţial. Comunicarea ascendentă suferă datorită: - percepţiei angajaţilor conform căreia opiniile lor nu vor fi luate în considerare - evitarea declanşării unor discuţii considerate inutile - caracteristicilor de personalitate ale angajaţilor, marea lor majoritate fiind personalităţi introvertite, iar unii dintre ei manifestând un grad ridicat de anxietate Comunicarea managerială este importantă prin aceea că: - există o strânsă legătură între calitatea şi cantitatea acesteia, pe de-o parte, şi performanţa organizaţiei, pe de altă parte; - satisfacţia rezultată din procesul de comunicare şi modul de percepere al eficacităţii organizaţiei sunt puternic corelate; - climatul comunicării şi devotamentul faţă de organizaţie sunt legate între ele.

150

Variabilele climatului comunicării, în funcţie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicării, calitatea informaţiei vehiculate. Într-o organizaţie se poate vorbi, în general, despre două feluri extreme de climat al comunicării: defensiv (de apărare) şi de cooperare (de colaborare). Cele două tipuri de climat de comunicare sunt generate de atitudinile şi comportamentele specifice managerilor care le generează. Climatul defensiv este generat de către manager prin atitudinea acestuia de permanentă evaluare, de control, încercarea de impunere a ideilor proprii, încercarea de a-i convinge pe angajaţi de interesul pentru aceştia, deşi în realitate nu-l interesează problemele lor, manifestarea unei atitudini de superioritate, rigiditate, credinţa că în orice conflict există un învingător şi un învins. Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptivă a managerului, solicitarea unor informaţii faptice, orientarea pe probleme fără a căuta impunerea punctului său de vedere, manifestarea unei spontaneităţi în exprimare, sinceritate, transparenţă a deciziilor, manifestarea empatiei faţă de angajaţi, neetalarea diferenţelor de statut, maleabilitate. Pentru diagnosticarea climatului de comunicare în Firma X a fost utilizat un formular cu 36 de itemi* ce se referă la relaţiile dintre angajaţi şi şeful ierarhic, considerat în acest caz a fi directorul general al firmei. Prelucrarea statistică a rezultatelor indică existenţa unui climat de comunicare de tip cooperare-neutru, indicat în graficele de mai jos.

Climat Defensiv

8 6 4 2 0
18 Defensiv 30 40 50 Defensiv-neutru 60 70 Neutru-cooperare 80 90 Cooperare

*

element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea răspunsurilor

151

Climat de Cooperare

10 8 6 4 2 0
18 30 Cooperare 40 50 Cooperare-neutru 60 70 Neutru-defensiv 80 90 Defensiv

Capitolul IV EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X Evaluarea personalului din Firma X a urmărit mai multe dimensiuni şi anume: investigarea factorilor de satisfacţie, respectiv de insatisfacţie în muncă determinarea ataşamentului faţă de firmă şi a responsabilităţii evaluarea performanţelor angajaţilor În acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinzând 8 intrebări de tip deschis plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor. S-a constatat că, în general, satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât şi de ale postului. Ea influenţează performanţa prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate, loialitate şi inovare. Cei 11 angajaţi ai Firmei X au specificat în categoria factorilor stării de satisfacţie următoarele: - acumularea de cunoştinţe şi perspectivele de dezvoltare profesională - realizarea sarcinilor de lucru în timp util şi la calitatea corespunzătoare - obţinerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii - relaţiile interpersonale stabilite în colectiv, latura umană a activităţii - mediul de lucru - acordarea încrederii de către conducere - sentimentul de a fi util Printre factorii stării de insatisfacţie se regăsesc: - gradul insuficient de încărcare cu sarcini de lucru - deficienţe în procesul de comunicare cu managerul firmei - lipsa unei recunoaşteri a muncii din partea clienţilor - sentimentul de nemulţumire - lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injustă - lipsa timpului liber în cursul săptămânii - remuneraţia scăzută 152

Dintre aceşti din urmă factori, cel mai important este gradul scăzut de solicitare care se prezintă conform următorului grafic:

solicitarea la locul de munca raportat la nivelul de calificare
conform calificarii 36% sub nivelul calificarii 64%

Ataşamentul faţă de firmă este în mare parte proporţional cu măsura în care aceasta răspunde necesităţilor angajaţilor şi cu modul în care aceştia din urmă percep relaţia lor cu organizaţia. Factorii stării de insatisfacţie pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a luării deciziei de a părăsi firma, tot la fel precum menţinerea balanţei în favoarea factorilor de satisfacţie menţin ataşamentul faţă de firmă. Pentru ca o firmă să-şi îndeplinească obiectivele şi scopurile propuse trebuie ca performanţa individuală a membrilor acesteia să fie cât mai ridicată. Performanţa individuală depinde de gradul de implicare în muncă, perfecţionarea şi instruirea angajaţilor, precum şi de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu. Pentru evoluţia firmei sunt esenţiale atragerea şi menţinerea unor angajaţi performanţi. Aceasta se realizează în interacţiunea dintre aptitudinile şi dorinţa de dezvoltare a carierei angajaţilor, pe de-o parte, şi experienţa furnizată de firmă, pe de altă parte. Ca aspiraţie generală a angajaţilor din Firma X este menţionată aceea de a deveni buni profesionişti, la care se adaugă obţinerea unui statut superior, a unei cariere, obţinerea unor atestate în specialitatea aleasă (expert-contabil, contabil autorizat, traducător). Pornind de la premisa că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv performanţele subordonaţilor, s-a urmărit modul în care fiecare membru al Consiliului de Administraţie apreciază performanţele fiecărui angajat, competenţa profesională şi disciplina în muncă, integrarea în postul pe care aceştia îl deţin şi potenţialul lor de dezvoltare. Rezultatele sunt prezentate în fişele individuale de evaluare împreună cu rezultatele autoevaluării şi cele ale evaluării realizate de către colegi. Trebuie menţionat faptul că au existat situaţii în care evaluatorii, fie că au fost membrii ai Consiliului de Administraţie, fie colegi, nu s-au putut pronunţa asupra unor angajaţi datorită timpului scurt scurs între momentul angajarii şi cel al evaluării. S-a încercat eliminarea acestor lipsuri prin afectuarea unei medii în cazul evaluării de către colegi.

153

FIŞĂ DE EVALUARE Nume şi prenume: F A Postul ocupat: economist Criterii Vârsta: 25 Vechimea în firmă: 1,2 ani Autoevaluare Evaluarea de către (1…..5) colegi media (1….5) 4 4,3 4 4,1 5 4,8 4 4,0 4 4,1 5 4,6

Adaptarea la responsabilităţile postului Cunoştinţe Capacitatea de a lucra independent Integrarea în echipă Organizare Posibilitatea de dezvoltare

Evaluare realizată de membrii Consiliului de Administraţie (M. O., I. I. , S. C.) Criterii Calificative FB B S IS NA Integrare pe post IS S S Cunoaşterea sarcinilor de muncă IS S B Încadrare în timp B S B Cunoştinţe din domenii conexe B B S Calitatea lucrărilor S S S Comportament faţă de colegi B B B Comportament faţă de superiori S B B Comportament faţă de clienţi B S B Comportament faţă de alte persoane NA NA NA externe Integrare în colectiv B B B Potenţial de rezolvare a unor sarcini S IS S speciale Potenţial de promovare S S S Potenţial de conducere IS IS IS Potenţial de perfectionare B FB S Aspecte pozitive ale personalităţii Aspecte negative ale personalităţii Serios, îşi îndeplineşte sarcinile promtitudine şi meticulozitate Onest, politicos şi simpatic POTENŢIA RELAŢII CU L CEILALŢI PERFOR MANŢA cu Necomunicativ, fapt ce dă senzaţia unei lipse de implicare

Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice): Personalitate preponderent introvertă, înalt reflexivă, oarecum detaşată şi cu un aer preocupat. În general, preferă să ia alţii decizii, dar în situaţii de necesitate este capabil să acţioneze conform direcţiilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar riscă să treacă neobservat datorită faptului că nu caută să-şi prezinte, respectiv să-şi susţină ideile. Este tipul participativ, deşi poate în situaţii extreme să conducă, având potenţial de conducere. Este orientat către scopuri şi destul de inalt motivat către realizare de sine, profesională şi personală. Are capacitatea de a se adapta în vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambiţios într-o măsură moderată, organizat, reţinut în comportament, răbdător. Poate fi caracterizat drept o persoană de nădejde. Sociabil într-o măsură moderată, poate fi spus că preferă, dacă nu să fie singur, cel puţin să aibă în preajma sa persoane cu care este obişnuit. În general, o persoană echilibrată, cu spirit practic. Are o nevoie moderată de dependenţă şi afiliere, fiind o fire prietenoasă, tolerantă. Altruist, este preocupat de a face o impresie bună şi are capacitatea de a utiliza aprecierile şi criticile exprimate de cei din jur într-o manieră constructivă. În general, preferă un mediu de lucru în care sunt stabilite regulile generale de funcţionare, fără a se impune o stricteţe exagerată şi lăsând o oarecare libertate de exprimare şi afirmare. Răspunde bine la sarcinile care necesită conştiinciozitate, productivitate şi eficienţă. Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimism moderat şi stăpânire de sine.

154

FIŞĂ DE EVALUARE Nume şi prenume: V B Postul ocupat: economist Criterii de evaluare Vârsta: 26 Vechimea în firmă: 1,2 ani Autoevaluare Evaluarea de către (1…..5) colegi media (1….5) Adaptarea la responsabilităţile postului 5 4,2 Cunoştinţe 4 3,7 Capacitatea de a lucra independent 5 4,1 Integrarea în echipă 5 3,6 Organizare 5 4,0 Posibilitatea de dezvoltare 5 4,2 Evaluare realizată de membrii Consiliului de Administraţie (S.C., I.I. , M.O.) Criterii Calificative FB B S IS NA Integrare pe post S IS S Cunoaşterea sarcinilor de muncă S IS B Încadrare în timp IS IS S Cunoştinţe din domenii conexe IS S IS Calitatea lucrărilor S S S Comportament faţă de colegi B S B Comportament faţă de superiori FB S B Comportament faţă de clienţi FB B B Comportament faţă de alte persoane B NA B externe Integrare în colectiv B S B Potenţial de rezolvare a unor sarcini IS IS S speciale Potenţial de promovare IS IS S Potenţial de conducere IS IS IS Potenţial de perfectionare FB FB S Aspecte pozitive ale personalităţii Aspecte negative ale personalităţii Ataşată de firmă şi colectiv, loială Uşor influenţabilă Dorinţa de a face bine, corectă, cooperantă Nu conştientizează foarte bine cerinţele Bine crescută postului Are tendinţa de a lua observaţiile care i se fac mult prea personal
Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice): Personalitate extrovertită, extrem de sociabilă. Se simte bine în situaţii sociale şi relaţionează uşor cu alte persoane. Are de multe ori iniţiativă, fără a fi tipul care îşi doreşte cu orice preţ să conducă. Are abilităţi de comunicare şi le utilizează în sensul de a profita de avantajele care i se oferă. Este inteligentă, orientată spre realizare şi este capabilă de a răspunde mediului într-o manieră corespunzătoare dorinţei de a-şi atinge scopurile propuse. Îi displace să lucreze singură, simţindu-se cel mai bine într-un colectiv care o apreciază şi care îi transmite acest lucru permanent. Datorită necesităţii sale de a avea un impact asupra celorlalţi poate fi uneori iritabilă sau sarcastică, poate tinde să controleze relaţiile sale cu celelalte persoane. Este, în acelaşi timp, perceptivă, intuitivă, putând să realizeze motivaţiile şi sentimentele altor persoane. Dispune de suficientă încredre în sine pentru a funcţiona în mod autonom, însă preferă un mediu de lucru relativ structurat, în care săi fie recunoscută contribuţia. În general, îşi asumă responsabilitatea propriilor acţiuni şi este conştiincioasă, acţionând de multe ori într-o manieră convenţională. Alteori se manifestă impulsiv, însă aparent această impulsivitate nu afectează prea grav relaţiile interpersonale. Poate, toruşi, să-şi Capitolul V amâne izbucnirile temperamentale. Deşi resimte un sentiment de nemulţumire, manifestă o oarecare apatie şi defensivitate.

POTENŢIA RELAŢII CU L CEILALŢI

PERFOR MANŢA

155

CONCLUZII GENERALE În cele ce urmează sunt prezentate într-o manieră sintetică deficienţele sesizate în firma Firma X precum şi propunerile de eficientizare corespunzătoare fiecărei funcţii: previziune şi planificare, organizare, coordonare, antrenare şi contro-evaluare. Funcţie PREVIZIUNE/ PLANIFICARE Deficienţe raportate Propuneri de soluţionare - dimensiunea actuală a firmei (numărul -stabilirea unor proceduri privind angajaţilor) este supradimensionată în funcţionarea Consiliului de raport cu volumul de lucrări Administraţie - nu a existat o strategie de management -precizarea strategii de dezvoltare a al schimbării în momentul în care s.au firmei şi planificarea resurselor făcut angajări “masive” umane în corelaţie cu aceasta -stabilirea organigramei şi a necesarului de posturi -împărţirea mai adecvată pe compartimente, evitând suprapunerea acestora şi oferirea posibilităţii de specializare -repartizarea lucrărilor în funcţie de competenţe -redistribuirea lucrărilor atunci când nu se obţin rezultatele scontate -standardizarea informaţiei de tip formal atât în interiorul firmei, cât şi a celei externe -stabilirea unor sarcini şi termene precise şi urmărirea indicilor parţiali de realizare -introducerea unui sistem de prezenţă care să ofere salariaţilor posibilitatea recuperării orelor efectuate peste program -respectarea termenelor de plată a salariilor şi anunţarea întărzierilor atunci când este cazul -stabilirea unei politici privind concediile -organizarea unor activităţi complementare de tip administrativ sau de training intern care să acupe timpul neacoperit, în prezent, prin lucrări

- structura pe departamente generează un oarecare grad de ambiguitate - au fost repartizate unor angajaţi cu mai puţină experienţă lucrări ce depăşesc posibilităţile acestora

- programul de lucru ridică unele nemulţumiri din partea angajaţilor, dar si a managerului ORGANIZARE

156

-nu sunt stabilite clar competenţele şi -precizarea competenţele şi responsabilităţile fiecărui membru al responsabilităţile fiecărui membru al C.A. C.A. -de multe ori şedinţele de lucru nu-şi ating scopurile, având o durată mult prea mare, nefiind clar structurate pe probleme şi pierzându-se din vedere lucrurile esenţiale -stabilirea unor şedinţe operative, periodice, de preferinţă săptămânale, sub formă de briefing şi a unor şedinţe de informare in situaţii speciale

COORDONARE

-este resimţită o oarecare lipsă de -dispersarea rapidă a informaţiilor de informaţie de către unii angajaţi specialitate

-exersarea comunicării de tip asertiv -aparent este încurajată iniţiativa personală, dar există sentimentul în rândul angajaţilor angajaţilor că aceasta nu este valorificată, fapt ce conduce la neexprimarea opiniilor ANTRENARE -dezvoltarea unor activităţi care să exerseze spiritul de echipă -organizarea unor acţiuni de tip “team-building”

-stabilirea unor reguli generale de -există persoane care nu se simt total adresare vis-à-vis de membrii C.A., integrate în colectiv în special faţă de managerul general, cu scopul reducerii diferenţelor de percepere şi relaţionare cu autorităţea, chiar forţând unele rezistenţe manifestate de angajaţi

-nu se oferă un feedback adecvat -implemetarea şi respectarea unui angajaţilor sistem de recompensare / penalizare -elaborarea unui sistem periodic de -există situaţii în care evaluările evaluare a personalului (trimestrial conducerii sunt apreciate ca injuste sau semestrial) cu stabilirea clară a criteriilor de evaluare; includerea în acest sistem a autoevaluării, evaluării orizontale şi a aprecierilor făcute de clienţi; comunicarea rezultatelor evaluării şi scopurilor propuse -identificarea orientării în carieră a fiecărui angajat

CONTROL - EVALUARE

157

METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

-antrenarea membrilor C.A., în special a managerului general, şi ulterior al celor care vor fi promovaţi ca şefi de departament, în tehnici de management -stabilirea unui sistem de management considerat adecvat şi compatibil cu personalitatea conducătorului firmei -dezvoltarea abilităţilor de management al timpului

158

ANEXA B. Evaluarea XYZ
PREZENTARE GENERALĂ Cap. I. Obiectivele evaluării Cap. II. Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei Cap. III. Forme de motivare nematerială, individuale şi colective Cap.IV. Nevoi de perfecţionare. Metode de gestionare a carierei angajaţilor Cap. V. Concluzii Capitolul I OBIECTIVELE EVALUĂRII XYZ În tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a indicat pentru evaluarea firmei, precum şi metodele utilizate în acest proces. OBIECTIVE Identificarea unor forme reale de motivare nematerială, individuale şi colective METODE (formulare) Formular de autoevaluare (valori personale) Formular Ierarhia factorilor motivatori Interviuri (factori de satisfacţie/insatisfacţie)

Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în Interviuri ierarhia organizaţiei Analiza organigramei Identificarea nevoilor, a domeniilor de perfecţionare şi stabilirea obiectivelor de instruire Formular de interviu pentru analiza nevoilor de instruire Interviuri cu directorii de departamente (problemele existente, nevoile de instruire la nivelul departamentului) Interviuri cu salariaţii din departamente Identificarea aspiraţiilor profesionale şi elaborarea unor metode de gestionare a carierelor angajaţilor Ancorele carierei Formular de autoevaluare (valori personale) Fişa de planificare a carierei Interviuri

159

Capitolul II PERCEPEREA POZIŢIILOR ŞI A IERARHIEI ÎN FIRMĂ Pentru a fi eficace şi sănătoasă, o organizaţie trebuie să respecte dialectica “structură ⇒ strategie ⇒ structură”. Preexistenţa unei structuri organizatorice condiţionează formularea unei strategii care, la rândul ei, conduce la adaptări structurale ce vor fi suportul orientărilor strategice următoare. Structura organizatorică reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere, determinând într-o măsură însemnată funcţionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor umane, materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al profitului. Caracteristicile contextului socio-economic şi chiar politic în care îşi desfăşoară activitatea firmele din România se află într-o continuă schimbare influenţând deciziile adoptate în proiectarea structurilor organizatorice. În general, managerii resping ideea încadrării într-o structură formală (tipică) şi subordonează aceasta din urmă strategiei pe care o adoptă, în funcţie de natura obiectivelor avute în vedere. Ei preferă să contureze şi să dezvolte acea structură care concordă cu particularităţile, caracteristicile interne şi ale mediului în care se dezvoltă şi cea care oferă un grad sporit de flexibilitate. În afara strategiei de dezvoltare şi a mutaţiilor care au loc în mediul exterior, mai sunt şi alţi factori care influenţează structura organizatorică a unei organizaţii, şi anume: tipul şi complexitatea activităţii, dimensiunea şi statutul organizaţiei, cadrul juridic, etc. SC XYZ SRL este o firmă tânără având 1,5 ani de la preluarea ei de către actuala conducere, angajarea întregului personal prezent în firmă şi începerea activităţii. Are un număr de 12 angajaţi permanenţi şi mai mulţi colaboratori. Domeniul său principal de activitate îl reprezintă consultanţa în domeniul construcţiilor, un domeniu înalt specializat în care competiţia este relativ mare şi instabilitatea crescută. Aceasta necesită o adaptare şi o redefinire continuă a sarcinilor individuale. Intervin uneori situaţii în care problemele noi care apar nu pot fi împărţite sau distribuite specializărilor existente, astfel încât comunicarea şi interacţiunea între oameni se bazează în special pe informaţii şi consultanţă şi mai puţin pe ordine desfăşurându-se la toate nivelele. Gradul de formalizare în XYZ este relativ redus, interacţiunea pe orizontală se realizează în aceeaşi măsură ca şi cea pe verticală. Autoritatea, cu excepţia Directorului General care este şi acţionar, se bazează pe cunoaştere şi mai puţin pe poziţie, raporturile umane sunt directe, personale. Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai potrivită domeniului consultanţei, ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind să se schimbe în permanenţă şi unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o structura extrem de flexibilă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoană la alta ceea ce îi conferă un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea şi controlul se fac printr-o adaptare reciprocă, prin intermediul comunicării informale şi interacţiunilor experţilor competenţi. Competenţa angajaţilor XYZ a fost obţinută atât prin absolvirea facultăţilor, cât mai ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firmă (evaluări imobiliare şi evaluări de întreprinderi, auditori ai sistemului calităţii) Se poate spune că XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* şi structurii iniţiale. Organizarea anterioară implica două compartimente: Regularizări Taxe şi Cartea Construcţiei. Odată cu câştigarea noilor specializări şi demararea noilor contracte au fost integrate şi aceste activităţi în structura existentă. Astfel, departamentul Cartea Construcţiei a preluat activităţile legate de bilanţuri şi studii de impact asupra mediului, iar departamentul Regularizări Taxe pe cele de evaluări de intreprinderi şi imobile, obţinerea autorizaţiilor de construcţii şi efectuarea de recepţii. Tot în această perioadă au fost numiţi directorii de departamente – CV şi AJ.
*

strategia= procesul prin care conducerea cauta să faca faţă constrângerilor şi oportunităţilor care apar în mediul organizaţiei

160

Aceste schimbări ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu impact asupra dezvoltării sale viitoare şi creşterii eficienţei acesteia. Angajaţii apreciază deciziile Directorului General în acest sens şi au aşteptări destul de mari legate de viitorul firmei şi creşterea numărului de contracte. În acelaşi timp, noile activităţi dezvoltate în firmă au avut ca efect şi depărtarea de profilul de activitate ales iniţial de angajaţi, resimţită ca atare, în mod diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.). Structură simplă, un singur nivel ierarhic şi două departamente

Mediu organizaţional obiectiv (resurse/ incertitudine) Apropierea finalului proiectelor iniţiale Experienta si personalitatea manageriala a Directorului General Mediu organizational perceput (incertitudine perceputa / resurse percepute)

Implementarea strategiei Formularea strategiei (diversificarea activităţilor) • alegerea unor noi activităţi: evaluări imobiliare evaluări de întreprinderi studii de impact şi bilanţuri de mediu • instruirea personalului pentru noile activităţi •implementarea sistemului de calitate •obţinerea unor certificări şi atestări pentru firmă •integrarea noilor activităţi în structura existentă şi redristribuirea sarcinilor •dezvoltarea unei organizări funcţionale specifice lucrului pe proiecte

Eficienţa organizaţională anticipată

161

Pentru a obţine o imagine asupra modului în care angajaţii XYZ îşi percep propria poziţie în fimă din perspectiva activităţilor pe care le desfăşoară şi a importanţei postului pe care îl ocupă, au fost rugaţi să-şi dea o notă pe o scală de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate în tabelul de mai jos, indică o uniformitate relativă a răspunsurilor, notele situându-se în jurul lui 8, cu două excepţii: o notă de 4 şi o nota de 10. Patru dintre angajaţi au simţit necesar să acorde două note în raport cu diferite sisteme de referinţă (separat, pe tipurile de activităţi, respectiv pe importanţa actuală şi cea anticipată). Aprecierea importanţei postului în firmă

Numele

Funcţie Principalele responsabilităţi ale postului

XZ • Administrarea societăţii • Încheierea de noi contracte; căutare clienţi • Impunerea pe piaţă a firmei; recunoaşterea în mai multe domenii; păstrarea rentabilităţii • Construirea şi păstrarea unui colectiv performant XY Asistent Director General • Organizarea agendei Directorului General • Asigurarea fluxului de informaţii între departamente • Întocmirea corespondenţei şi a rapoartelor de activitate • Gestionarea documentelor firmei • Implementarea, menţinerea, analiza şi evaluarea sistemului de management al calităţii • Raportarea către D.G. a situaţiei sistemului de calitate • Participarea la diferite echipe de proiect (responsabilităţi legate de partea economică a evaluărilor de întreprinderi) • Participarea la licitaţii • Aprovizionarea societăţii cu necesităţile existente • Păstrarea legăturii cu subcontractanţii principali • Verificarea şi întreţinerea parc auto • Participarea la licitaţii • Stabilirea cadrului în care se desfăşoară relaţiile cu clienţii • Păstrarea evidenţei activităţilor departamentului • Elaborarea rapoartelor şi informarea D.G. • Menţinerea cadrului optim de desfăşurare a activităţilor 162 8

XX

Responsabil Asigurarea Calităţii

8

VX

Responsabil Achiziţii, Parc Auto

8

XC

Director Departament Cartea Construcţiei/ Mediu

7-8

• Urmărirea respectării termenelor prevăzute • Spijinirea subordonaţilor în activitatea lor, relaţiile cu clienţii • Perfecţionarea activităţii proprii şi a subordonaţilor s MN Director Departament – • Coordonarea activităţilor de obţinere a Autorizaţii, autorizaţiilor de construire şi funcţionare, Urmărire, regularizarea taxelor, recepţii preliminare şi finale, Recepţii, evaluărilor imobiliare Regularizări, • Participarea la licitaţii Evaluări imob. Coordonator Proiect C.C/Mediu IT Manager • Întocmirea şi arhivarea Cărţii Construcţiei • Menţinerea bunelor relaţii cu clienţii • Întreţinerea sistemului informatic

8

MM 7-8

9

CB

Coordonator • Îndeplinirea promtă a sarcinilor de serviciu Proiect-Mediu/ • Coordonarea eficientă a echipei de proiect Cartea Constr. • Apărarea confidenţialităţii activităţilor Operator Calculator – Departament C.C./mediu • Introducerea datelor pentru departamentul din care face parte şi pentru celelalte departamente • Participarea la licitaţii • Întocmirea Cărţii Construcţiei cf. Contractelor • Realizarea studiilor de impact asupra mediului şi a bilanţurilor de mediu • Păstrarea bunelor relaţii cu clienţii • Reaspectarea termenelor de predare stabilite • Întocmirea documentaţiilor şi stabilirea taxelor datorate de clienţi • Ţinerea evidenţei activităţilor desfăşurate şi raportarea rezultatelor • Respectarea termenelor contractuale • Menţinerea bunelor relaţiilor cu clienţii • Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor • Menţinerea unui nivel ridicat de pregătire profesională

8

BB

2-3 4

MK

Inginer specialist – C.C/Mediu

7-8

LK

Coordonator Proiect – Regularizare Taxe/ Mediu

8

163

PP

Director Proiect – Urmărire/ Recepţii

• Elaborarea procedurilor de desfăşurare a recepţiilor • Efectuarea recepţiilor şi întocmirea proceselor verbale • Organizarea, coordonare, elaborare produs • Evaluări imobiliare: analiza şi sistematizarea datelor din teren şi întocmirea raportului de evaluare • Obţinerea avizelor şi autorizaţiilor: întocmirea documentaţiei şi urmărirea procesului până la obţinerea autorizaţiilor

10

OI

Coordonator Proiect – Autorizaţii, Regularizări taxe

7-8 10

LK

Coordonator Proiect – Urmărire/ Recepţii

• Îndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir. 5 Proiect, Dir. Departament, Dir. General) • Îmbunătăţirea activităţii departamentului şi a firmei (în prezent) • Răspunde de siguranţa documentelor pe care le 8-9 gestionează (în viitor) • Raportează situaţiile care pot implica moral sau material firma

În ceea ce priveşte aprecierea persoanelor care ocupă poziţii în ierarhia firmei, toţi angajaţii fără excepţie şi-au manifestat admiraţia şi respectul faţă de Directorul General al firmei căreia îi recunosc deplina autoritate în ceea ce priveşte politica şi administrarea firmei şi puterea de decizie. Cei doi şefi de departamente sunt percepuţi oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri mai bune din partea colegilor decât NB. MN este “singurul care ar putea fi şef din departamentul său” fiind preferat pentru că “explică clar ceea ce cere de la subordonaţi”. NB este o “perfecţionistă”, “autoritară”, “deleagă toate responsabilităţile”. Interviurile au pus în evidenţă existenţa unei tensiuni între unii angajaţi din Departamentul Autorizaţii, Urmăriri, Recepţii, Evaluări imobiliare pe de-o parte şi Responsabilul cu asigurarea calităţii pe de altă parte. Aceste tensiuni au la bază modul defectuos de colaborare şi comunicare la nivelul echipei de proiect formată din ………………………... Aceasta din urmă reclamă întârzierile în asigurarea materialului/documentaţiei necesare pentru desfăşurarea activităţii sale. Capitolul III FORME DE MOTIVARE NEMATERIALĂ INDIVIDUALE ŞI COLECTIVE La baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuinţe, tendinţe, afecte, atitudini, fapte – care susţin realizarea anumitor acţiuni, atitudini, etc. Motivaţia stabileşte mobilurile interne, înnăscute sau dobândite, ale conduitei unui individ, indiferent dacă acesta le conştientizează sau nu. Ea apare în rândul factorilor stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, în principal de activare şi direcţionare a acţiunilor, determinând preferinţele pentru anumiţi factori externi, dar şi interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanţei. Motivaţia apare cu dublă semnificaţie: de cauză şi de efect. Este cauza manifestării comportamentului şi efectul apariţiei agentului excitator – nevoie, aşteptare, scop, efort, rezultat. 164

Motivaţia poate fi considerată un rezultat al relaţiei dintre individ şi organizaţia în care lucrează. Această relaţie poate fi definită şi în funcţie de contractul psihologic încheiat între cele două părţi care cuprinde, în esenţă, un set de aşteptări. Individul se aşteaptă să primească o serie de recompense de la organizaţie, în schimbul depunerii unor eforturi şi furnizării unor aptitudini. La rândul său organizaţia aşteaptă din partea individului anumite contribuţii la activitatea care se desfăşoară, în schimbul recompenselor şi al altor elemente stimulative pe care le oferă individului. De regulă, termenii contractului psihologic nu sunt formulaţi în mod explicit, de aceea se poate ca părţile să nu cunoască în totalitate ceea ce se aşteaptă de la ele. Acestui deziderat îi răspunde efectuarea regulată a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum şi cea prezentă. Stimularea angajaţilor se poate constitui ca o caracteristică pozitivă în adoptarea stilului de management, însă numai în condiţiile unei stăpâniri atente a nevoilor colective şi individuale, astfel încât împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esenţiale ale organizaţiei: material şi uman. Motivarea angajaţilor are două valenţe: una salarială, mai frecvent analizată şi una morală, mai greu cuantificabilă, ceea ce face aplicarea ei mai dificilă. Trebuie menţionat că salariul în sine poate afecta motivarea pentru muncă doar atunci când este considerat prea mic, fie în comparaţie cu munca efectuată, fie în comparaţie cu alţi angajaţi care efectuează aceeaşi muncă. Multe organizaţii oferă seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurări medicale, programe de întreţinere, diferite zile libere, etc. Motivaţia morală are cea mai profundă influenţă asupra individului când vizează conţinutul muncii şi satisfacţia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfacţiei este funcţie de concordanţa dintre rezultatele muncii aşa cum sunt ele percepute şi cele dorite de individ. Angajaţii devin mai prezenţi şi mai implicaţi în viaţa organizaţiei cu cât motivarea lor morală ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stimă şi recunoaştere a eforturilor şi efectelor muncii fapt reliefat nu doar prin creşteri de salariu, ci şi prin avansări, promovări. Investigarea motivaţiei pentru muncă a personalului din XYZ a pornit de la premisa teoretică cu privire la existenţa a două seturi de factori motivatori: • factori de igienă (de insatisfacţie) - contextul muncii şi relaţia acesteia cu mediul • factori de motivaţie (de satisfacţie) – legaţi în principal de conţinutul muncii Factori ai stării de insatisfacţie Factori ai stării de satisfacţie Realizare Recunoaştere munca propriu-zisă responsabilitate avansare politica şi conducerea firmei supervizarea salariul relaţiile interpersonale condiţiile de muncă 165

Figura prezintă factorii evidenţiaţi de Frederick Herzberg ca având o influenţă semnificativă asupra atitudinii faţă de muncă. Cu cât sunt mai groase barele cu atât este mai durabil efectul factorului pe care îl reprezintă. Prin reducerea factorilor de insatisfacţie se poate menţine nivelul de motivare, iar prin folosirea factorilor de satisfacţie poate fi crescut nivelul motivării în organizaţie. Angajaţii firmei XYZ au indicat următorii factori de insatisfacţie, respectiv de satisfacţie: Factori de insatisfacţie - programul prelungit şi implicit: lipsa timpului pentru petrecerea cu familia, prietenii, pentru alte activităţi - lipsa aerului condiţionat - salariul - tensiunile care apar în firmă între unii angajaţi, unele deficienţe în comunicare - depărtarea de domeniul de activitate ales în facultate - lipsa unor cunostinţe legate de unele aspecte ale activităţii desfăşurate Factori de satisfacţie - acumularea cunoştinţelor, a experienţei - atmosfera din firmă, relaţiile interumane, colectivul - munca în sine, activitatea, finalizarea cu bine a lucrărilor - salariul - creşterea încrederii în sine - aprecierea pentru munca depusă - relaţiile bune cu clienţii - noutatea activităţii - posibilităţile oferite de firmă în privinţa accesului la documentaţie

Pentru determinarea factorilor care îi motivează în general pe cei care au făcut obiectul prezentei evaluări a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizaţi în ordinea descrescătoare a importanţei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos. 6 3 4 5 AJ 7 SC TS GE RT CV 2 3 4 12 7 11 3 1 12 5 7 1 2 13 3 9 1 1 1 3 1 1 1 3 4 6

FACTORI DE MOTIVARE Salariul Posibilitatea de a te dezvolta profesional Pensie bună Recunoaştere pentru munca depusă Şansa de a câştiga un salariu mai mare după o anumită perioadă Muncă interesantă Şansa de a-ţi folosi potenţialul de care dispui Post într-o organizaţie (domeniu) ce se dezvoltă Participarea la luarea deciziilor

8 A G 3 1

9

10 11 12 13 14 MEDIA C FP CA D G BB H D J 6 9 3 1 2 5 3,4 1 1 10 8 1 1 3,0 12,6 4,5 6,3

15 16 12 10 15 12 12 10 2 3 7 2 7 1 2 8 6 7 6 4 6 2 6 9 7

8 1 2

4 6 8

8 4 10 2

2 1 1

4 5 7

2 1 9

2 8 5

3 7 5

3 2 12

5 6 7

7 4 9

4 5 3

2 4 14

4,3 4,4 7,2

8

2

5

1

6 10

9

9

4

4

5

10 13

7,0

166

Sarcini ale postului uşoare Lipsa unei munci fizice Muncă de interes social Condiţii de muncă bune Independenţa pe post Un titlu al postului impresionant Pachet de beneficii Colectiv unit_____ Munca într-un colectiv omogen Prime____________ ________Asigurari__ _________ Abonament GSM Masina firmei

13 14 15 9 5 10 6

14 13 16 9 11 15 10

15 16 14 6 11 12 7 17

5 2 3 2 2 2 8

14 13 14 15 16 15 14 11 13 11 13 14 11 14 13 12 16 12 5 4 8 5 14 13 6 17 3

14 13,0 12,3 8 10 14,3 9,8

11 11

8 11 11

8 10 16 8 9 3 15 16 12 14 15 16 17 16 16 15 11 15 10 13 10 7 9 8 12 13 X X

În tabelul de mai sus este calculată o medie a importanţei fiecărui factor de motivare la nivelul întregului colectiv, putând astfel realiza o ierarhie a acestora, după cum urmează: 1. posibilitatea de dezvoltare profesională 2. salariul 3. desfăşurarea unei munci interesante 4. sansa de a folosi propriul potenţial 5. recunoaşterea pentru munca depusă 6. şansa de a câştiga mai bine în viitorul apropiat 7. participarea la luarea deciziilor 8. apartenenţa la o organizaţie/domeniu care se dezvoltă 9. condiţii mai bune de muncă 10. independenţa pe post Aceşti factori sunt corelaţi cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale angajaţilor din XYZ dintre care cele mai importante sunt: - acumularea de cunoştinţe şi statutul la locul de muncă,cele mai importante valori având aceeaşi pondere - pe locul doi, de asemenea cu o pondere egală, practicarea unei munci interesante,controlul asupra propriei vieţi şi bunăstarea familiei, aceasta din urmă fiind o explicaţie a locului 2 pe care îl ocupă salariul în ierarhia factorilor motivatori

VALORI PERSONALE Statutul la locul de muncă Salariul şi alte beneficii financiare

SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA 1 3 3 2 3 4 3 4 4 4 5 3 4 6 4 4 7 2 3 8 4 2 9 3 3 10 11 12 13 14 3 4 4 4 3 3 4 4 2 3 3,7 3,5

167

Familia (bunăstare şi realizări) Averea (maşină, casă) Viaţa religioasă Aprecierea celorlalţi Aşezarea geografică Libertatea de a controla propria viaţă Acumularea de cunoştinţe Practicarea unei munci interesante Hobbyurile Acces la cultura Perfectionare profesionala

4 4 1 3 3 4 4 4 2

3 2 1 3 1 4 4 4 2

3 4 2 3 2 4 4 4 3

4

4 4 3 3 2 4

3 3 1 3 2 4 4 4 2 X X

3 3 1 3 1 2 3 3 3

4 2 2 2 1 4 4 3 3

3 4 4 3 4 4 3 4 4

4 3 1 4 3 4 4 3 2

4 4 2 4 2 3 4 4 3

4 3 2 2 1 3 3 3 1

4 4 2 3 4 4 4 4 4

4 3 4 2 2 3 4 4 3

3,6 3,3 2 2,9 2,2 3,6 3,7 3,6 2,6

4

4 3 2

Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl păstrează de fapt productiv. Pentru o anumită perioadă, angajaţii pot fi motivaţi prin diferite stimulente materiale sau morale, însă un climat organizaţional bun poate menţine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat se poate spune că se găseşte în firma XYZ. Angajaţii firmei XYZ sunt motivaţi în principal de nevoia de a-şi valorifica potenţialul, de a le fi recunoscute şi apreciate realizările şi de a promova pe scara socială. Aceşti factori motivatori trebuie cunoscuţi în dinamica lor. Ceea ce a motivat în trecut un angajat se poate să nu-l motiveze în prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator în momentul de faţă ăşi poate reduce forţa sau poate dipărea la un moment ulterior în timp. În dezvoltarea firmei XYZ multe din acţiunile întreprinse de Directorul General se constituie drept soluţii pentru motivarea angajaţilor, chiar dacă nu acesta a fost scopul lor principal: - evitarea măsurilor punitive şi aplicarea lor doar în condiţii extreme - oferirea unor programe de instruire - acordarea unor responsabilităţi sporite şi interesante (participarea la licitaţii, negocieri) - manifestarea unei flexibilităţi în politica firmei, flexibilitate resimţită ca atare de către angajaţi şi care menţine încrederea în viitorul acesteia - încercarea de a-şi cunoaşte angajaţii - devenirea unui exemplu pentru angajaţi, în special în ceea ce priveşte calităţile manageriale - încurajarea activităţilor de grup în afara firmei, dezvoltarea relaţiilor informale între angajaţi Aceste demersuri ar putea fi completate cu:

168

-

întărirea încrederii angajaţilor în aptitudinile lor, care, supunându-se continuu dezvoltării, le vor permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe şi implicit avansarea în ierarhia firmei alcătuirea unor “nuclee” de indivizi performanţi sub conducerea atentă a liderului, pe care acesta din urmă să-i poată folosi în executarea sarcinilor extraordinare evidenţierea complexităţii posturilor şi a calităţilor profesionale ale ocupanţilor care sunt antrenaţi în realizarea obiectivelor firmei explicarea obiectivelor actuale şi de perspectivă ale firmei într-o manieră motivatoare, prin revalorizarea importanţei muncii salariaţilor încurajarea încrederii în colegi, consolidarea coeziunii colectivului stimularea comportamentelor creatoare pentru care există un real potenţial în firmă stimularea eterogenităţii grupului, stimularea competiţiei individuale şi de grup

Capitolul IV NEVOI DE PERFECŢIONARE. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAŢILOR SC XYZ SRL a parcurs în ultimul an şi jumătate, succesiv, fazele de formare, creştere şi stabilizare, îmbogăţirea obiectului de activitate şi adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus dezvoltarea la nivelul angajaţilor a unor aptitudini noi. A existat o reală presiune asupra firmei în direcţia organizării şi participării salariaţilor la cursuri de specializare corespunzătoare noilor direcţii de dezvoltare. Evaluarea prezentă a urmărit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor pornind de la descrierea caracteristicilor postului şi identificarea aptitudinilor şi cunoştinţelor pretinse de post. Instruirea poate fi definită ca procesul de aducere a celor care lucrează într-o organizaţie la standardele de performanţă necesare în posturile ocupate, prin intermediul studiului şi al practicii. Deoarece nevoile de instruire desprinse în cadrul interviurilor au evidenţiat mai mult o perspectivă individuală decât organizaţională, în tabelul de mai jos acestea sunt redate alături de aspiraţiile individuale. Ceea ce se poate observa este faptul că participarea la diferite cursuri nu este cea mai căutată metodă de dezvoltare, numai 3 dintre angajaţi dorind să urmeze cursuri de perfecţionare. Aceste rezultate erau de anticipat datorită faptului că majoritatea salariaţilor au absolvit cursurile de specializare cu puţin timp în urmă. Cele mai multe opţiuni de dezvoltare urmăresc achiziţionarea de competenţe profesionale şi aprofundarea cunoştinţelor prin studiu individual şi prin creşterea accesului la informaţia de specialitate. Aceste date sunt în concordanţă cu cele ale cercetătorilor americani conform cărora aproximativ 75% din necesităţile de instruire sunt realizate prin muncă şi numai 7% prin stagii de formare. Numele

Aspiraţii Nevoi de instruire Să lucreze într-o companie mare pe Vor fi definite în funcţie de profilul finanţe-bănci compania la care se va angaja Un nivel salarial de aprox. 600$ în 2 ani Top management Nivel salarial de 2000$ 169 Dezvoltarea abilităţilor de negociere şi de comunicare

Dezvoltarea în firmă a unor activităţi de proiectare şi execuţie Nivel salarial de 300$ peste 1an Implicarea în activităţi de proiectare în firmă Implicarea în activităţi de contractare Atestarea ca diriginte de şantier Obţinerea atestatelor Microsoft Diversificarea activităţilor, implicarea în activităţi de proiectare Perfecţionarea în domeniul mediului

Cursuri de marketing/management Cursuri de limba engleză Realizarea de către specialişti a unor prezentări / training-uri la firmă

Dezvoltarea unor cunoştinţe din domenii adiacente

Atingerea unui nivel salarial de 300$ Vinderea cât mai bună a forţei de muncă proprie Dezvoltarea unei activităţi pe cont propriu Obţinerea atestatului de evaluator din partea Min. de Justiţie Atingerea unui nivel salarial de 4,5 mil. Obţinerea atestatului de diriginte de şantier Atingerea unui nivel salarial de cel puţin 6 mil. -

Dezvoltarea abilităţilor necesare participării la licitaţii Accesul la documentaţia necesară desfăşurării activităţilor Aprofundarea cunoştinţelor în domeniul evaluărilor de strategie managerială Cursuri de limbi străine, contabilitate, economie, management Accesul la materialele publicate de edituri ca Matrix, Anevar, la materialele de pe Internet Colaborarea cu specialişti externi

Printre alte metode care ar putea fi utilizate în dezvoltarea personalului se numără şi: grupurile de dezvoltare personală care se întrunesc pentru a analiza căile de îmbunătăţire a proceselor de dezvoltare individuală - învăţarea prin acţiune ce presupune oferirea reciprocă de sfaturi sau soluţii între persoanele care sunt angrenate în activităţi şi sarcini diferite - rotaţia posturilor, permisă de calificările salariaţilor XYZ - proiecte/însărcinări speciale care implică lărgirea bazei de aptitudini a angajaţilor Trebuie specificat că instruirea şi dezvoltarea nu îi pot face pe oameni să fie eficienţi în domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea necesară o bună cunoaştere a angajaţilor, a capacităţilor şi disponibilităţilor lor înainte de a-i angrena într-un proces de instruire. Planificarea şi dezvoltarea resurselor umane constituie, aşadar, un sistem care se bazează pe echilibrul dintre cerinţele firmei şi competenţele, preferinţele şi aspiraţiile individuale. În actualul proces de evaluare s-a urmărit în special a doua dimensiune. La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana îşi evaluează preferinţele, punctele forte, slăbiciunile şi oportunităţile de dezvoltare în cadrul 170

firmei şi stabilesc obiective şi planuri prin care să orienteze propria carieră în direcţia dorită. La nivelul organizaţiei, se porneşte de la strategia de afaceri care cuprinde şi direcţiile generale de dezvoltare. În prezent, prin carieră se înţelege atât succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii ocupate într-o organizaţie, cât şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului. Pentru investigarea opţiunilor personale privind cariera ale angajaţilor XYZ, au fost utilizate două instrumente: 1. fişa de planificare a carierei prin care s-a urmărit dacă şi în ce măsură angajaţii XYZ au un plan de acţiune pentru dezvoltarea carierei lor 2. testul Ancorele carierei care caută să evidenţieze acei factori stabilizatori ce pot fi percepuţi ca valori şi motive în funcţie de care persoana se orientează în alegerile sale privind viaţa profesională şi nu numai. Modul în care angajaţii XYZ şi-au autoevaluat şi şi-au planificat cariera este redat sintetic în tabelul de mai jos: Numele Perioada de planif. a carierei 5 ani Obiective ale carierei • Menţinerea/creşterea poziţiei firmei • Delegarea/trasferarea unor sarcini/responsabilităţi unor directori executivi şi păstrarea funcţiei de administrator al firmei şi calităţii de asociat • Obţinerea unei diplome MBA • perfecţionarea profesională • obţinerea unui post nou care să ofere noi satisfacţii profesionale • asigurarea unui salariu care să permită independenţă şi bunăstare Paşi ce trebuie urmaţi pentru realizarea obiectivelor - contractarea unor clienţi importanţi - păstrarea atestărilor/ certificărilor obţinute de firmă - păstrarea climatului favorabil - pregătirea unor persoane pentru funcţia de Director General - implicarea în mai multe proiecte şi asumarea mai multor responsabilităţi - participarea la cursuri în domeniile financiar-bancar şi managerial 10 ani • un venit minim de 2000$ la puterea actuală de cumpărare • post de director • deschiderea unei firme proprii de succes valorificarea cunoştinţelor acumulate, obţinerea doctoratului în economie - acumularea experienţei - asigurarea capitalului necesar; orientarea în funcţie de oportunităţile oferite de piaţă; activarea societăţii pe care o deţine - multă muncă şi continuarea studiilor - perfecţionare prin urmarea unor cursuri specifice responsabilităţilor şi abilităţilor unui manager

4 ani

3 ani

obţinerea unei poziţii sociale superioare • obţinerea de satisfacţii profesionale şi materiale • conducerea unei firme

5 ani

171

15 ani

• menţinerea şi ridicarea nivelului profesional şi social • menţinerea unui echilibru socioprofesional

3 ani

5 ani

3 ani

5 ani

5 ani

1 an

30 ani!

- perfecţionare, abordarea unor domenii noi, înrudite cu profesia de bază - realizarea unor contacte noi şi menţinerea relaţiilor sociale benefice - evitarea acţiunilor ce ar produce dezechilibre, căutarea unor metode de promovare şi dezvoltare socio-profesională - studiu individual, • instruire pentru stăpânirea bazelor achiziţionarea de materiale de de date specialitate • masterat în Managementul - înscrierea la cursuri de construcţiilor sau Consolidări sau masterat Tehnologii speciale în construcţii - achiziţionarea pachetelor de • obţinerea atestatelor Microsoft şi instruire şi urmarea unor cursuri Autocad - urmarea unor cursuri post – universitare • ridicarea nivelului de pregătire ca - colaborarea cu profesionişti Inginer constructor • acumularea de experienţă şi punerea de la care se poate învăţa - participarea la cel puţin 4 acesteia în practică lucrări mai mici de execuţie şi a • realizarea propriei afaceri în uneia mari, complexe domeniul construcţiilor - punerea permanentă în practică a cunoştinţelor acumulate - absolvirea facultăţii, • practicarea profesiei de psiholog efectuarea analizei personale • deschiderea unui magazin propriu - urmarea unor cursuri de design de design interior interior - dezvoltarea cunoştinţelor în • conducerea unei firme de construcţii domeniul afacerilor - îmbunătăţirea continuă a • conducerea unor activităţi de cunoştinţelor profesionale proiectare/execuţie în domeniul - dezvoltarea abilităţilor de construcţiilor relaţionare interpersoanlă - menţinerea unui nivel ridicat • obţinerea unui post managerial de pregătire profesională superior - coordonarea mai multor • obţinerea atestatului de evaluator/ proiecte lichidator de întreprinderi - susţinerea proiectului de • obţinerea certificatului TOEFEL absolvire a cursului de lichidator - studiu individual • specializarea într-un domeniu conex - identificare şi elaborarea planului de dezvoltare a acestui pregătirii actuale domeniu conex • dezvoltarea în domeniu actual - studiu individual şi • specializarea în domenii de interes participarea la cursuri general – calculatoare, lb străine, etc - perfecţionarea şi extinderea • evaluarea unor obiective de mare bazei de date de pe piaţa interes 172

• obţinerea atestatului de evaluator • pefecţionarea profesională odată cu acumularea de experienţă

3 ani

• consolidarea cunoştinţelor de evaluator imobiliar • obţinerea autorizaţiilor MLPAT şi ale Ministerului de Justiţie

imobiliară - pregătirea examenului pentru obţinerea atestatului - achiziţionarea şi citirea materialelor de specialitate nou apărute - studiu individual şi aplicarea cunoştinţelor acumulate - participarea la activităţilor Corpului Experţilor Tehnici - susţinerea examenelor de atestare

Aceste alegeri ale salariaţilor pot fi explicate cu ajutorul şi corelate cu indicatorii numiţi ancorele carierei, reprezentând concepte personale care constau din: - talente şi abilităţi aşa cum sunt percepute de persoana însăşi - valori minime - simţul dezvoltat al motivaţiilor şi nevoilor în măsura în care au legătură cu cariera Ancorele carierei, a căror teorie a fost fundamentată de Schein în ani ’70, apar şi se dezvoltă prin încercări succesive şi oportunităţi care apar în experienţa profesională timpurie. Testul utilizat investighează 7 ancore ale carierei, după cum urmează: • competenţa tehnico-funcţională, care are la bază importanţa tot mai mare a ştiinţei în activitatea umană; cariera, în acest caz se centrează pe activarea într-o anumită arie tehnică sau funcţională specifică cum ar fi finanţele, marketingul, contabilitatea, ş.a.; persoanele respective tind să evite supervizarea din partea altora şi, în general, preferă să-şi dezvolte abilităţile mai degrabă decât să promoveze în ierarhia organizaţiei • competenţa de management general, atunci când cariera se focalizează pe atingerea unor poziţii cât mai înalte în ierarhia şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi anume • autonomia/independenţa, este evidentă atunci când individul se luptă pentru a-şi câştiga o libertate cât mai mare la locul de muncă preferând să lucreze într-un mediu în care regulile de funcţionare sunt minimale, îşi poate stabili singur orarul de lucru şi ţinuta şi nu este supervizat de altcineva • securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa locului de muncă; persoana va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta să-şi asigure, pe cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte • creativitatea şi spiritul întreprinzător caracteristice pentru persoanele care doresc să-şi creeze o afacere proprie şi care vor lucra într-o organizaţie atât timp cât vor considera că este necesar pentru a câştiga experienţă; aceştia tind să-şi asume şi chiar caută riscurile şi au o plăcere deosebită atunci când depăşesc obstacolele apărute în calea lor • servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferenţa între ţările bogate şi cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viaţa privată, sănătate şi asistenţă socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să lucreze în organizaţii de voluntari sau de tip non-profit • identificarea cu intreprinderea caracterizează persoanele care pun loialitatea faţă de organizaţie şi de liderul acesteia mai presus decât alte scopuri, care se implică cel mai mult în viaţa acesteia putând ajunge la un grad variabil de dependenţă de organizaţie

173

NUMELE şi PRENUMELE

T.F. 3,6 1,6 2,8 1,4 2,2 3,2 3 5 3 3,6 3 5 3,6 4

M 5,4 5 5,8 6 4,2 4,2 3 2 4,4 4,8 5,4 5,2 4,6 2,2

AUT SEC.1 SEC.2 5,2 4,4 2,4 4 3 4,2 2,6 2 5 2,8 3,8 1,6 4,8 3 3,6 1,6 4,6 2,6 2,6 4,6 4,3 4,7 2,6 3 5 3 3,3 5,6 5,6 4,3 3,6 1,3 2 2 2,3 2 4,6 2 3 3 1,6 6

C 2,6 2,6 4,6 3 5,2 4,8 5 3,6 4,6 5 4 2 3,6 4

ID 4,8 4,2 5 6 4,6 5,2 4,4 3,4 4 4,4 4,8 3,4 5,4 2,6

V 4,6 4,6 5,4 6 5,2 5 3,2 5 5 4,6 5,4 3,2 5,8 2,8

INT. 4,4 4,4 5,8 5,4 4,4 5,4 4,6 4,2 3,8 4,6 4,4 5,6 5,4 2,8

Această prezentare a rezultatelor se bazează pe o analiză statistică care a folosit la determinarea elementelor care se grupează convenabil. Şase dintre aceste titluri corespund categoriilor centrale după care se orientează o carieră. T.F. - tehnic / funcţional M - management AUT. - autonomie / independenţă SEC.1 - securitate decurgând din stabilitatea slujbei SEC.2 - securitate decurgând din stabilitatea locului de rezistenţă C - devotament pentru o cauză / dispoziţie de a servi ID - identificarea cu întreprinderea / cu funcţiile ei V - varietatea ÎNT. - spirit întreprinzător Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei angajaţilor săi vizează: evaluarea realismului obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare exprimate de angajaţi în legătură cu cariera lor creşterea interesului angajaţilor legat de cariera lor în organizaţie oferirea informaţiilor legate de perspectivele de avansare în cadrul firmei identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidaţilor pentru poziţiile vacante 174

-

-

oferirea posibilităţilor de pregătire pentru promovare formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajaţilor împreună cu aceştia şi oferirea sprijinului necesar Unele dintre acestea au fost deja realizate în firma XYZ, alte rămân ca variante şi opţiuni ale conducerii. Capitolul V CONCLUZII Din evaluarea întreprinsă pe parcursul a trei zile de interviuri precum şi din formularele completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde următoarele concluzii: • Există în firmă un climat organizaţional bun care se traduce într-un moral ridicat al angajaţilor. • Angajaţii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General şi, mai mult decât atât, văd în persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost făcute în special de acei angajaţi care aspiră la o astfel de poziţie. • Firma dispune de resurse umane importante şi din perspectiva diversificării în continuare a activităţii, existând chiar dorinţa clară din partea unor angajaţi de a se implica în activităţi de proiectare şi execuţie, dacă li s-ar oferi ocazia. • Având în vedere vârsta tânără a angajaţilor, dar şi aspiraţiile lor foarte ridicate - unele neputând fi atinse în cadrul firmei - şi gradul mare de independenţă al unora dintre ei se poate spune că, deşi în momentul în care a fost făcută evaluarea nu şi-a exprimat nimeni intenţia de a părăsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct în care dorinţele lor de dezvoltare să nu mai poată fi îndeplinite în interiorul firmei. Acest moment poate fi întârziat în timp prin manipularea abilă a factorilor de satisfacţie şi a motivaţiilor pentru muncă. • Angajaţii XYZ percep propria lor poziţie în firmă la un nivel oarecum egal între ei, cu două excepţii, menţionate în capitolul II. • Cel puţin 5 dintre angajaţi aspiră la conducerea, într-un viitor mai apropiat sau mai depărtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectări şi/sau execuţie în construcţii, consultanţă în afaceri, design interior. • Toţi angajaţii valorizează la un înalt nivel experienţa acumulată în firmă, indiferent dacă a fost primul loc de muncă sau nu.

175

FOAIE DE OBSERVAŢIE Se vor consemna mai jos observaţiile beneficiarului raportului:

176

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->