P. 1
Curs MRU 23 Aprilie

Curs MRU 23 Aprilie

|Views: 6|Likes:
Published by Andrei Filip

More info:

Published by: Andrei Filip on Jun 18, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/14/2014

pdf

text

original

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Între inputurile pe care se bazează orice organizaţie, resursele deţin o poziţie esenţială.

Fără ele nu poate exista şi funcţiona nici o organizaţie. Cele patru categorii de resurse sunt: resursele umane, alcătuite din salariaţii şi conducătorii/patronii organizaţiei, resursele tehnico-materiale, reprezentate de materiile prime, materialele, maşinile, echipamentele şi utilajele, mijloacele de transport, etc. utilizate în cadrul organizaţiei, resursele informaţionale ce constau în totalitatea licenţelor, patentelor, softurilor, metodologiilor, tehnologiilor, instrucţiunilor etc. folosite în cadrul organizaţiei pentru a-şi desfăşura activităţile şi atinge obiectivele, şi, în sfârşit, resursele financiare care exprimă sub formă valorică ansamblul resurselor precedente, luând forma disponibilităţilor din cont, banilor în casă, creditelor, granturilor, plasamentelor, etc. pe care le are organizaţia. Aceste patru categorii de resurse sunt complementare, se intercondiţionează şi se utilizează în comun, făcând posibilă derularea activităţilor, potrivit profilului organizaţiei, şi realizarea obiectivelor avute în vedere. Resursele umane, alături de cele informaţionale, capătă din ce în ce mai multă importanţă, mai ales în contextul actualei revoluţii informaţionale şi al trecerii la economia bazată pe cunoştinţe. Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită, în primul rând, cunoaşterea şi înţelegerea rolului şi particularităţilor resurselor umane în cadrul organizaţiei. Resursele umane reprezintă organizaţia - oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată o resursă – cheie, o resursă vitală, de azi şi de maine, a tuturor organizaţiilor care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. „Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în oamenii săi.” - fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, cand, şi cum trebuie făcut, este pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. - organizaţiile implică oameni şi în final depind de efortul oamenilor.

- esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt influenţate în mare măsură de comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei. - organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintă atat şanse cat şi provocări, lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaţionale în vederea propriilor obiective. Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei organizaţii ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. - Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă unele dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane - Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. „În noua societate informaţională capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică” - numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane atrag de asemenea atenţia asupra necesităţii de a trata personalul ca fiind un capitol de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaţiei. Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă. - Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii. - Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii angajaţilor. - Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase.
2

1

- Succesul organizaţiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind „bunul cel mai de preţ al unei organizaţii. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care influenţează şi se regăsesc în deciziile respective şi totodată trebuie să răspundă unor cerinţe diverse care, la randul lor, variază în timp în funcţie de variaţia factorilor respectivi. - deciziile de personal trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual, moral sau etic şi legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman de multe ori deosebit de dificile. - deciziile manageriale din domeniul resurselor umane, afectează direct viaţa şi activitatea oamenilor; este necesar să se aibă în vedere principiile morale şi etice fundamentale, ca, de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc., precum şi crearea unui cadru decizional etic care să reflecte sistemul de valori acceptat social şi care să promoveze în acţiunea sau conduita curentă demersuri legale, dar şi morale sau etice. - deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie decizii deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale şi examinate din punctul de vedere al impactului lor social, precum şi din acela al posibilităţilor de minimizare, pe cat posibil, a costurilor sociale. Aceasta cu atat mai mult, cu cat deciziile dictate în numeroase situaţii de necesităţi economice sunt departe de a avea în vedere consecinţele sociale. Din acest punct de vedere individul trebuie să ştie şi să simtă că este luat în calcul în adoptarea deciziilor manageriale. - Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcţie de trecutul şi personalitatea oamenilor la care se referă, precum şi de interesele celorlalte părţi implicate în proces, fără a neglija interdependenţele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate. Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cat mai
3

depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale. - individul, prin structura, mentalitatea şi cultura sa, se constituie într-o entitate biologică, care reprezintă întotdeauna marea „necunoscută” putand impiedica sau, dimpotrivă, putand potenţa o acţiune, o activitate sau un proces. Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situaţii diverse. - schimbările organizaţionale sunt pline de dificultăţi şi capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează rezistenţa la schimbare. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc. - oricât de puternică ar fi rezistenţa, schimbările de mentalitate şi de comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane în general sau în sistemul nostru de valori în special. - nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o exprimare vagă şi o relevanţă incertă, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de schimbat, întrucat trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate în timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleaşi semnificaţii, datorită percepţiilor diferite. Oamenii sunt autonomi şi liberi, capabili să reacţioneze nu numai faţă de standardele tayloriste, ci şi faţă de diferite încercări de manipulare (M.Crozier) - trebuie avut în vedere faptul că oamenii sunt dependenţi de anumite influenţe, iar această dependenţă poate fi influenţată NUMAI ÎN PARTE. Prin natura lor de fiinţe sociabile, oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind mai ataşaţi de anumite grupuri. - În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvoltă anumite relaţii interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influenţă etc., care, în cele din urmă, influenţează comportamentul individual şi organizaţional.
4

- din perspectiva managementului resurselor umane, problematica grupurilor are o importanţă deosebită, deoarece acestea reprezintă: • componentele de bază sau verigi ale structurii organizatorice care mijlocesc raporturile dintre angajaţi şi organizaţie; • cadrul de referinţă şi micromediul de formare şi manifestare a personalităţii angajaţilor, şi de potenţare a valenţelor creative ale acestora. Relaţiile mangeri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei. - Atingerea obiectivelor organizaţionale este, fără îndoială, deosebit de importantă, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie trataţi cu mult respect. Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. - resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau preţioase, dar şi deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzătoare şi utilizarea cat mai eficientă a acestora. - Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greşită sau superficială a aspectelor umane aduce în prim-plan importanţa utilizării cat mai eficiente a resurselor umane pentru a potenţa toate celelalte resurse, deoarece organizaţia este locul unde trebuie să se manifeste în cea mai mare măsură creativitatea oamenilor. Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. - Pentru a pune mai bine în evidenţă caracteristicile de bază ale managementului resurselor umane, este necesar să se definescă şi să se contureze cat mai exact locul şi conţinutul acestuia, în literatura de specialitate exprimandu-se diferite şi numeroase opinii.
5

- desprinzandu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferenţiat şi s-a automatizat, restrangandu-şi problematica sau obiectul de studiu, şi, în consecinţă, s-a specializat, avand un loc bine precizat în cadrul managementului general. Definirea managementului resurselor umane Managementul resurselor umane”este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiţional: „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”, „conducerea activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”, „managementul personalului” etc. Termenul „managementul resurselor umane” nu este uşor de definit, deoarece acesta se foloseşte în moduri diferite. De exemplu, termenul sugerează: - o filosofie distinctă îndreptată spre desfăşurarea unor activităţi organizaţionale orientate spre oameni; - o filosofie care este menită să servească mai eficient afacerile moderne decât o făcea managementul tradiţional de personal; - o mutaţie recentă într-o serie întreagă de dezvoltări ce au caracterizat practica de management de personal; - cea mai nouă dimensiune ce se adaugă rolului jucat în diferite direcţii, pe diferite etape, în istoria sa de către funcţiunea de personal. Din acest punct de vedere, o abordare interesantă este aceea în care Beardwell şi Len Holden încearcă să sugereze patru perspective de analiză sau de înţelegere a MRU şi anume: 1. MRU – expresie a practicii de personal existente. Această perspectivă este considerată o reacţie naturală faţă de noile reformulări ale funcţiilor tradiţionale şi are în vedere posibilităţile managementului resurselor umane de a rezolva numeroasele probleme ale angajaţilor într-un mod mult mai bun decat maniera administrativă specifică managementului personalului. Prin urmare, această perspectivă prezintă MRU ca „reformulare” contemporană a politicilor privind „relaţiile industriale” şi managementului personalului. 2. MRU – o nouă disciplină managerială Este o perspectivă mult mai variată şi mai complexă, deoarece are în vedere filosofiile privind personalul sau relaţiile de angajare, precum şi dorinţa profesională de a prezenta managementul personalului ca o
6

• ansamblul de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea. recrutarea. proiectarea. ca investiţii şi nu al unor costuri. care în aceste condiţii. managementul personalului a fost în permanenţă preocupat de raporturile între organizaţie şi individ. În felul acesta managementul resurselor umane poate asigura o abordare managerială integrată a funcţiilor sau activităţilor de personal prin unirea diferitelor aspecte ale managementului personalului şi ale reaţiilor industriale. • ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea. reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii. după s-a mai menţionat. precum şi a respectării dorinţei de dreptate. Din această perspectivă. • complexul de activităţi orientate către utilizarea eficienţă a „capitalului uman” în scopul realizării obiectivelor organizaţionale. În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiţii date managementului resurselor umane. Această abordare a favorizat formarea unei culturi organizaţionale dominată de necesitatea minimizării costurilor cu angajaţii. utilizarea optimă. managementul relaţiilor industriale şi managementul personalului au încercat să facă faţă consecinţelor care au apărut datorită deciziilor strategice precedente sau să rezolve problemele pe termen scurt care afectează succesul pe termen lung. a maeketingului. securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat. Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şi publicate în literatura de specialitate din ţara noastră amintim: • cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman. Deşi majoritatea definiţiilor prezentate pot fi considerate juste şi conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate. Prin urmare.disciplină unitară cu o concepţie sau o abordare asemănătoare ce aceea a altor discipline ca. pentru ca în urma fuziunii elementelor tradiţionale să rezulte o nouă disciplină managerială. a apărut un interes deosebit pentru modelul MRU – bazat pe resurse în cadrul căruia resurselor umane sunt văzute cu bază a avntajului competitiv. MRU – funcţiune strategică şi internaţională Apariţia managementului resurselor umane a amplificat interesul şi preocupările privind problematica legăturilor între raporturile de angajare şi strategiile şi politicile organizaţionale. avand drept obiective: conceperea. încadrarea. o funcţiune strategică. Un alt element al acestei perspective de analiză sau de înţelegere a managementului resurselor umane îl constituie dimensiunile sale internaţionale. În aceste condiţii. unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Deci din această perspectivă. stimularea materială şi morală pană în momentul încetării contractului de muncă. această perspectivă de analiză şi înţelegere a domeniului resurselor umane prezintă MRU – ca fenomen „strategic/internaţional” cu o 7 contribuţie determinată la strategia organizaţiei şi capabil să fie transferat altor culturi. Aceasta înseamnă că funcţiunea de resurse umane este. devine o resursă ce trebuie administrată la fel ca toate celelalte resurse. MRU este înţeles ca abordare „bazată pe resurse” care pune accentul pe potenţialul individual al angajatului. precum şi de rezolvarea dificultăţilor care apar în cadrul raporturilor respective. MRU – model bazat pe resurse Reprezintă o altă perspectivă asupra managementului resurselor umane care evidenţiază rolul individului în cadrul organizaţiei. utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii. 8 . de exemplu. • funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente. • reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului. Istoric. În felul acesta. selecţia. simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor. • punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare. care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare. Numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel: • funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale. 4. menţinerea personalului) şi de ordin energetic /crearea unui climat organizaţional corespunzător). socializarea. considerand cheltuielile pentru pregătirea angajaţilor mai mult o investiţie decat un cost. motivarea. întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană. cu dubla costrangere a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman. 3. s-a ajuns şi la alte alternative în cadrul cărora individul este tratat mai mult ca o resursă decat ca o cheltuială.

10 . . în concepţia MRU.menţinerea şi dezvoltarea personalului. Cu toate acestea. unele definiţii insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funcţiunii resurselor umane. – administrarea recompenselor. De asemenea. precum şi pentru a evita apariţia unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane.unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare faţă de problematica deosebit de complexă a managementului resurselor umane. una dintre definiţiile menţionate reflectă. • dezvoltarea socială are în vedere două mari aspecte: . care trebuie desfăşurate indiferent de mărimea organizaţiilor.asigurarea cu personal prin recrutare şi selecţie. Principalele obiective ale funcţiunii de resurse umane sunt următoarele: • obiectivele legate de personal – managerii de relaţii umane sunt implicaţi în primul rând în asigurarea cu personal adecvat sau cu resursele umane necesare. • obiectivele de ordin administrativ – necesitatea de a menţine date exacte şi atotcuprinzătoare referitoare la fiecare dintre angajaţi 9 Principalele activităţi ale MRU Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate. fiecărui loc de muncă. Dacă se are în vedere literatura de specialitate franceză. . . asupra finalităţilor acesteia. • gestiunea resurselor umane: . • obiectivele de schimbare-management – uneori schimbarea este doar structurală. ca de exemplu. lăsand să se întrevadă tendinţa de absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de neglijare a altora. Există o nevoie de a concura pe piaţa muncii prin recrutarea şi menţinerea celei mai bune forţe de muncă disponibile pe care şi-o pot permite angajatorii. evidenţiază faptul că. Activităţile-cheie includ recrutarea şi/sau dezvoltarea de personal cu abilităţile necesare pentru a stimula procesul de schimbare. de asemenea. specialişti de resurse umane care să ajute la disciplinarea eficientă şi echitabilă a angajaţilor atunci când comportamentul individual şi/sau standardele de performanţă sunt nesatisfăcătoare. filosofiilor sau normelor existente. impunând reorganizarea activităţilor şi angajarea unor noi salariaţi. funcţiunea de personal presupune următoarele zece aspecte: • administrarea curentă se referă la: – evidenţa personalului (dosar profesional). Astfel. necesare pentru a evidenţia concepţia lor asupra acestui nou domeniu specializat. .evaluarea performanţelor profesionale. cu caracter operaţional. În încercările de a preciza cât mai exact şi mai complet principalele domenii de activitate ale MRU.analiza posturilor şi definirea corectă a acestora în vederea stabilirii unei compatibilităţi între calităţile individuale şi cerinţele postului. Jean Marie Peretti. au fost formulate numeroase opinii care. corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane.organizarea eficientă a muncii la nivelul departamentelor.priveşte în general elaborarea unui plan de pregătire profesională a angajaţilor pe baza unui program ce trebuie aplicat şi care impune o evaluare a rezultatelor în urma activităţii de pregătire şi perfecţionare a personalului. prezentand doar fragmente sau unilateral conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane.preocupările de specialitate ale autorilor. Autorii nu şi-au propus să dea definiţii definitive şi absolut riguroase ale managementului resurselor umane. • obiectivele de performanţe – managerii de resurse umane urmăresc să se asigure că oamenii sunt bine motivaţi şi angajaţi sau implicaţi în aşi maximiza performanţa lor în diverse roluri. în primul rand. • formarea profesională: . în lucrarea „Ressources humaines”.evaluarea posturilor. activităţi care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute. potrivit unei anchete naţionale. alteori ea este urmărită în scopul modificării atitudinilor. compartimentelor. acela referitor la utilizarea cat mai eficientă a resurselor umane. respectiv fixarea şi urmărirea salariilor cât şi a celorlalte tipuri de recompense. . poartă amprenta ţării de provenienţă a autorilor.planificarea necesarului de resurse umane. ci doar unele definiţii de lucru. Atingerea obiectivelor de performanţă necesită. filosofia care stă la baza interpretării problematicii respective. în marea lor majoritate. în timp ce alte definiţii evidenţiază activităţile specifice funcţiunii respective. în ultimul timp specialiştii au ajuns la un consens în ceea ce priveşte activităţile din domeniul MRU.

trebuie să fie formale sau informale. • relaţiile externe: . şi. bun-simţ. care asigură o funcţie de servire (recrutarea de personal. o proprietarul. deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calităţi personale – imaginaţie sau talent. ca unic deţinător al capitalului.• gestiunea costurilor de personal: – reprezină activitatea de determinare şi urmărire a cheltuielilor cu personalul. de tip clasic.subiective referitoare la aspiraţiile. deoarece în această calitate de proprietar unic.au în vedere legăturile organizaţiei cu toate organismele existente pe piaţa muncii care se ocupă cu problemele de muncă şi protecţie socială. tradiţie şi experienţă. Etapa empirică o îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include preocupările în domeniu până spre sfarşitul secolului al XIXlea. deoarece în caz contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la nivelul grupurilor de lucru care duce la ineficienţă. avea un dublu rol şi statut. • informarea şi comunicarea: . cât şi legăturile organizaţiei cu organismele sindicale. • activităţi de consultanţă. stadii în evoluţia funcţiunii de personal sau în definitivarea conţinutului managementului resurselor umane.din punct de vedere al comunicării şi informării este necesar ca cele două tipuri. impun existenţa la nivel organizaţional a unui ROF pe baza căruia să se desfăşoare activitatea. managerii au diferite mijloace: jurnalul. pe langă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini. de fapt. experienţă proprie. • administrarea personalului. iar activităţile de personal. după cum se poate constata activităţile MRU sunt extrem de variate. activităţile respective pot fi operaţionale. durata programului de lucru. îndeosebi. şi funcţia de organizare a muncii.) Etapele de dezvoltare a MRU Etapele sau periodizările reprezintă. vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele manageriale. care erau empirice. • activităţi operaţionale de zi cu zi. Citeau. caracterul său se armonizează cu condiţiile de muncă.sisteme audio-video etc. informalul şi formalul să se suprapună. • mediul şi condiţiile de muncă: în ultimele decenii se pune accent deosebit pe uşurarea muncii în toate sectoarele de activitate printr-o îmbunătăţire a condiţiilor de muncă. activităţi de consiliere(asistarea managerilor în aspectele cheie ale managementului personalului). • consilierea ierarhică şi gestiunea de personal: activitatea care are în vedere asistarea de către manageri a salariaţilor în problemele cheie ale acestora. Cole . evidenţele cu angajaţi etc.A. respectiv a mediului profesional Aprecierea calităţii condiţiilor de muncă are la bază două mari tipuri de criterii: . • managementul personalului – faza de dezvoltare. • managementul resurselor umane – prima fază. • managementul resurselor umane – a doua fază. iar conţinutul acestora nu este de aceeaşi natură. cât şi o analiză permanentă a revendicărilor salariaţilor de către managementul organizaţiei. planificarea pe termen lung etc. pe intuiţie. administrative sau strategice. o etapa se baza. cât şi cheltuielile cu dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea profesională. • etapa bunăstării sau prosperităţii. deoarece. personalitatea. • managementul personalului – faza matură. potenţial mai folositoare pentru a înţelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde următoarele etape: • etapa empirică. exercita. în acelaşi timp. care împarte activităţile cu care departamentul de personal contribuie la funcţionarea organizaţiei în trei categorii principale: • activităţi strategice. dotări existente la nivelul postului ocupat .între angajaţi-angajaţi/patron-angajaţi şi patronat. intereslele fiecărui salariat. în esenţă. Prin urmare.obiective referitoare la veniturile obţinute. • relaţiile sociale: . Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate şi acceptată de numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane. considerate activităţi de orientare şi concepţie (stabilirea politicilor de personal. care sunt. O concepţie asemănătoare este exprimată şi de G.). respectiv cheltuielile cu salarizarea. după cum menţionează Pierre J. . 12 11 .

programe medicale sau îndemnizaţii de boală. urmărindu-se adaptarea la situaţiile care survin la un moment dat. (cantine. o aşa zişii „funcţionari ai capitalului” se preocupă tot mai mult de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. o Este un deficit important de forţă de muncă care a întărit poziţia muncitorilor şi a sindicatelor care îi reprezentau. o Este perioada de avânt a capitalismului. Administrarea personalului o Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care. în timp. poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. capitalul. marcand astfel începuturile administrării moderne a personalului. sub nici un titlu. o Se poate constata existenţa unui comportament de autodidact.Deşi responsabili cu bunăstarea. adoptarea unui stil de conducere participativ etc. 14 . realaţiilor cu partenerii sociali. fără programe şi pregătire prealabilă. Managementul personalului – faza de dezvoltare o Este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor 50. conturată înainte ca activităţile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului. unii lideri sindicali reuşind să facă parte din Consiliile de Administraţie. aceştia reprezentau un început promiţător pentru apariţia profesioniştilor în domeniul resurselor umane. o Este etapa întreprinzătorului tradiţional care. o începe să fie asigurată întreaga gamă de activităţi specifice funcţiunii de personal. în această etapă neexistand o structură organizatorică a funcţiunii de personal. restructurării serviciilor de personal. ca. precum şi internaţionalizarea crescandă a economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse umane. urmărirea satisfacerii sau rezolvării problemelor personale etc. accelerarea schimbărilor tehnologice. precum şi reorientării acestora ca urmare a forţei sindicatelor. ceea ce a determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare. programul de asistenţă. inclusiv perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători. birouri de angajare. organizarea regimului de muncă şi odihnă. după principiul „văzand şi făcand”. de regulă. o reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane. de exemplu. constituirea grupelor de lucru. pe măsura apariţiei lor. expansiunea rapidă a organizaţiilor. este patriarh. în timp ce proprietarul sau patronul rămane singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice. totodată. determinarea ritmurilor de muncă. influenţand în mod direct politicile de personal. să se organizeze compartimente de personal. remunerare.) Funcţionarii însărcinaţi cu asigurarea unor astfel de facilităţi au apărut pentru prima dată în cadrul fabricilor de armament din timpul primului război mondial. prin încercări repetate. precum şi acordarea de consultanţă sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă. cand reconstrucţia postbelică. caracterizată prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate şi care a dus nu numai la modificări în structura proceselor de muncă. un „tată de familie”.o Activitatea se desfăşoară pe dibuite. o Este perioada în care Şcoala relaţiilor umane a accentuat nevoile sociale ale oamenilor sau importanţa variabilelor de ordin psihologic ale acestora o s-au intensificat preocupările în legătură cu studiul factorilor de ambianţă sau uzuali. iar cateva întreprinderi mari au organizat unele servicii 13 specializate. începand. bazat pe judecata intuitivă şi pe practici de management improvizate. deoarece latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată tot mai mult pe seama unor „funcţionări ai capitalului” care nu deţin. iar rezolvarea problemelor se face din mers. în sensul antic de „stăpan al casei” care conduce gospodăria şi ale cărui drepturi necondiţionate de stăpanire sunt justificate prin faptul că subordonarea faţă de „conducătorul gospodăriei” aduce pentru aceasta datoria de a avea grijă de membrii comunităţii Etapa bunăstării sau prosperităţii o Este caracterizată printr-un proces de dedublare. precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor. ci şi la intensificarea preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal prin folosirea unor metode şi tehnici specifice. o Funcţiunea de resurse umane în general şi unele activităţi de personal în special şi-au sporit importanţa şi s-au diversificat.

o introducerea unui sistem elaborat de legislaţie a muncii oferă mai multă autoritate şi responsabilitate specialiştilor în probleme de personal şi aduce în prim-plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora pentru a se asigura respectarea şi aplicarea reglementărilor respective. ca. pregătire şi evaluare cunosc un proces continuu de perfecţionare. securitatea şi sănătatea angajaţilor etc. motivarea personalului. managementului culturii. ca. în cele din urmă. ca o reacţie faţă de cele mai neaccentuate trăsături ale culturii organizaţionale. o are loc o maturizare a funcţiunii de personal. iar metodele şi tehnicile de selecţie. în universităţile americane. • modelul Ivancevich-Glueck. • modelul Fisher • modelele Tyson şi Fell. • modelele David Guest 16 . o Activităţile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea resurselor umane şi în dezvoltarea organizaţională. cand. caracteristicile acestei etape apar. precum şi printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaţionale. printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane şi în problemele strategice ale organizaţiei. de exemplu. Managementul resurselor umane – prima fază o este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor `80. precum şi integrării strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizaţiei. recompensa legată de performanţă. de exemplu: managementul recompensei. precum şi unor concepte relativ noi. o se introduc unele programe de dezvoltare a organizaţiilor în general. Managementul resurselor umane – a doua fază o Declanşată la începutul anilor 90. sau mai puţin aprofundată a conţinutului acestuia. precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv. Modele elaborate în domeniul MRU Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a dus. o Se acordă atenţie sporită implicării angajaţilor şi sistemului realaţional din organizaţie. ca. o are loc o nouă restructurare a funcţiunii de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activităţi. Modelele elaborate în domeniul MRU şi întâlnite cel mai frecvent în literatura de specialitate sunt următoarele: • modelul Armstrong. şi se caracterizează printr-o abordare cat mai complexă a problematicii resurselor umane. la elaborarea unor modele specifice care reprezintă forme mai mult sau mai puţin simplificate ale funcţiilor sau activităţilor managementului resurselor umane şi care permit înţelegerea sau cunoaşterea mai mult. individualismul şi lăcomia. o este relevantă contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de personal şi a strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaţiei. de exemplu: planificarea şi dezvoltarea carierei (managementul carierei). plata legală de performanţă sau dezvoltarea managementului. o funcţiunii de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. o se înregistrează şi o anumită diminuare a activităţii sindicale. o are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de personal pentru ca aceasta să-şi exercite cu adevărat 15 rolul de coordonare şi integrare a activităţilor în domeniul resurselor umane. Tot în această perioadă se remarcă importanţa acordată problemelor de motivare şi comunicare. ceea ce a evidenţiat necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă şi ale „climatului de consens”.Managementul personalului – faza matură o este specifică anilor `60 şi 70`. precum şi îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a posturilor în special. • modelul Heneman. apare conceptul de managementul resurselor umane şi cand specialiştii în domeniu conştientizează tot mai mult necesitatea dezvoltării culturii organizaţionale care generează performanţe ridicate pe termen lung. • modelul Milkovich-Boudreau.

relaţiile de muncă mediul de muncă INDIVIZII . CONDIŢIILE ECONOMICE PIAŢA MUNCII LEGI ŞI REGLEMENTĂRI SINDICATELE INFLUENŢELE EXTERNE ACTIVITĂŢILE RESURSELOR UMANE Activităţile de susţinere . motivarea şi dezvoltarea resurselor umane necesare.productivităţii . APLICARE Modelul HENEMAN Modelul Heneman se bucură de o atenţie deosebită din partea specialiştilor în domeniul resurselor umane datorită complexităţii sale superioare şi gradului ridicat de specificitate. reţinerea.Implicarea STRATEGII ŞI PLANURI DE PERSONAL PROGRAME DE PERSONAL • Obţinere • Reţinere • motivare • dezvoltare ORGANIZARE MANAGEMENTUL . de alte trei domenii de activitate care împreună definesc procesul complet al managementului personalului.Reţinerea . la rândul lor.u.performanţei . Premisa metodologică pe care se bazează modelul Heneman rezidă în constatarea că managementul resurselor umane în general sau activităţile din acest domeniu în special urmăresc.evaluarea rezultatelor .recompensele . Activităţile funcţionale -asiguarea cu personal din exterior . Obţinere Reţinere PLANIFICARE Motivare Dezvoltare În concepţia autorului.dezvoltarea şi asigurarea cu personal din interior .recompense -Satisfacţia -Altele ADMINISTRAREA PERSONALULUI 17 18 .relaţiilor cu angajaţii POSTURILE -cerinţe .capacitate .Modelul ARMSTRONG Analizând conţinutul managementului personalului. deoarece îndeplinirea obiectivelor.motivaţie REZULTATELE RESURSELOR UMANE MEDIUL OBIECTIVE STRATEGICE (organizaţie/personal) CULTURA ORGANIZAŢIEI . să influenţeze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din cadrul oricărei organizaţii.analiza posturilor şi a indivizilor .planificarea r.Atragerea . Michael Armstrong sugerează că modelul de bază al activităţilor de personal trebuie să aibă în vedere planificarea şi aplicarea programelor privind obţinerea. în primul rând. în legătură cu aceste activităţi permite organizaţiilor să supravieţuiască şi să prospere.Performanţa . activităţile de personal din modelul de bază sunt dependente.

la baza modelului se află trei categorii de variabile deosebit de importante sau trei componente fundamentale. • evaluarea rezultatelor – reflectă efectele pe care le au activităţile din domeniul resurselor umane asupra întregii organizaţii. • rezultatele din domeniul resurselor umane. condiţii organizaţionale – natura organizaţiei (mărime. . Potrivit construcţiei modelului Milkovich-Bourdeau. condiţiile angajaţilor – abilităţi.condiţiile economice . Evaluarea condiţiilor resurselor umane Condiţiile externe . include condiţiile economice. şi anume: • principalele activităţi din domeniul resurselor umane. .angajaţilor Alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane Planificarea Asigurarea cu personal Dezvoltarea Evaluarea rezultatelor Eficienţa Echitatea Echitatea . legile şi reglementările. . B.sindicatele. Modelul MILKOVICH-BOUDREAU = integrează caracteristicile de bază ale oricărui studiu privind managementul resurselor umane. viteză). sindicatele.relaţiile cu angajaţii/sindicatele .reglementările guvernamentale .abilităţi .natura muncii (ritm. care reflectă politicile.dezvoltarea .interese Stabilirea obiectivelor resurselor umane Eficienţa . un cadru integrat de analiză prin combinarea conţinutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia şi serveşte drept ghid pentru studierea oricărei situaţii. .sindicatele Condiţiile organizaţionale .motivare .reglementări guvernamentale. tip de activitate. şi anume.asigurarea cu personal . tip de lucrări. cultură organizaţională). strategiile exprimă: • o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane • integrarea cât mai deplină a funcţiunii de personal cu celelalte funcţiuni 20 .recompensele.situaţia economică. (EFICIENŢA ŞI ECHITATEA).natura organizaţiei . la nivel organizaţional există două obiective majore: -EFICIENŢA -ECHITATEA (acordarea de şanse egale tuturor angajaţilor) Problema organizaţiilor este să asigure un echilibru între ele.motivare. influenţele externe care.organizaţiei .De asemenea.organizaţiei . programele şi metodele folosite. condiţii externe: . care reprezintă contribuţii la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. în concepţia autorilor modelului.angajaţilor Relaţiile cu angajaţii/ sindicatele Recompensarea STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE În domeniul resurselor umane. procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane cuprinde patru etape principale : • evaluarea condiţiilor resurselor umane A. oferă. 19 • alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane – planificarea . piaţa muncii.interese • stabilirea obiectivelor resurselor umane – în managemnt. conţinutul MRU şi procesul de diagnosticare a acestuia.natura muncii Condiţiile angajaţilor . . C. tehnologie.

departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus. principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare • intenţiile organizaţiei privind direcţiile de dezvoltare a resurselor umane • concepţia fundamentală a organizaţiei privind angajaţi săi Aspecte avute în vedere la formularea strategiilor din domeniul resurselor umane: • în cadrul unei organizaţii nu există o singură strategie în domeniul resurselor umane. 21 . sau viitoare a firmei.• ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane. • strategia globală a organizaţiei are o influenţă importantă asupra strategiilor de RU. . resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei. 22 . • strategia „investiţională” .Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor.Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea reacţiona rapid şi cat mai flexibil la schimbările mediului autentic concurenţial.în cadrul căreia se alocă importante pentru activităţile de personal.fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. După mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaţilor săi sau a propriului potenţial uman: • strategia „ de conciliere” . a cărui mărime.În cadrul acestei strategii.Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei. • Strategia de personal orientată valoric . constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută.se bazează pe construirea la nivelul firmei a unui fond social. . . în cadrul căreia înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară. . problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a acesteia cand personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător. • strategia „de supravieţuire” .în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter social. această strategie este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii a lui Rolf Buhner. • strategia „în salturi” sau „hei-rup” . 2. sau viitoare a firmei.aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor • Strategia de personal orientată spre resurse.Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor. asigură coerenţa acţiunilor de personal.în strategia de personal orientată spre resurse. care trebuie să înţeleagă că strategia orientală spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse. După. iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei (Rolf Bühner): • Strategia de personal orientată spre investiţii . • implicit sau explicit. cum se poate constata. deşi insuficientă. dorinţelor sau aspiraţiilor personalului. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane 1.Înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară. . factorii care influenţează strategiile de resurse umane evidenţiază o serie de negocieri şi compromisuri istorice. însă acestea au caracter ocazional. care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi. concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia. • managementul poate să schimbe modele istorice ale strategiilor de resurse umane dar nu toate conducerile răspund în acelaşi mod sau cu aceeaşi eficacitate. dar cu resursele umane existente. .

sau dezvoltarea lor pe verticală pentru a-i promova. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului. şi anume: • Strategia „corectivă” . prin rotaţia lor pe posturi. 23 24 . • strategia de „specializare” – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente ale angajaţilor care sunt specifice postului lor”.3. Deşi este accesibilă oricărei firme care doreşte cu adevărat să o aplice. Această abordare a strategiilor de personal necesită: • o evaluare generală sau globală a organizaţiei • analiza planului de afaceri • identificarea problemelor specifice domeniului resurselor umane. ceea ce presupune : • asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei organizaţiei • dezvoltarea resurselor umane pentru a permite şi realizarea altor strategii ale organizaţiei. Performanţele angajaţilor care ating în acest stadiu în cariera lor depăşesc cu mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului. şi anume: • strategia de „socializare”. folosiţi în calitate de mentori. spre performanţa organizaţională pe termen lung.urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională. 4. • Strategia „proactivă” . această strategie rămane apanajul acelor organizaţii a căror filozofie de management este orientată spre oameni şi spre viitor sau. la ceea ce s-a petrecut deja. După etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii. acest tip de strategie mai este denumită şi „reactivă”. la un anumit moment şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment. pentru alţi membrii ai acesteia. De aceea este foarte importantă concordanţa între obiectivele generale ale organizaţiei şi obiectivele din domeniul resurselor umane. precum şi a şanselor şi riscurilor specifice domeniului resurselor umane care există sau care pot să apară în cadrul concurenţei cu alte firme. respectiv în viitorul imediat sau previzibil. de fapt. În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare. Deoarece se reacţionează.are în vedre reducerea decalajului între performanţa efectivă a angajatului pe un post. • Strategia „procesuală” . • strategia de „dezvoltare” – urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor. altfel spus. Elaborarea strategiilor în domeniul resurselor umane constituie un proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei. • strategia de „valorizare” – are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţelor unei angajaţi ai firmei. dar accentul este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului. între strategia acesteia şi strategia de personal. Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat. O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie analiza resurselor umane de care dispune organizaţia la un moment dat.urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită de postul respectiv la un alt moment. precum şi a direcţiilor în care aceasta se îndreaptă. Strategia „procesuală” nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv. fiind caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie.

nr.Portofoliul de resurse umane • instrument de analiză a resurselor umane • personalul este încadrat sau grupat într-o matrice performantă – potenţial (Fig. nr. 1 – Matricea portofoliului de RU Metoda profilului • instrument de analiză a mediului extern • identifică factorii de activitate importanţi în alegerea firmei de către solicitanţi (candidaţi) • identifică şansele sau riscurile firmei privind asigurarea cu resurse umane • analiza resurselor umane şi analiza mediului oferă date şi informaţii privind punctele forte şi punctele slabe ale firmei • şansele şi riscurile firmei în domeniul resurselor umane în viitor • punctele forte din cadrul strategiei de personal în corelaţie cu strategia firmei (fig. 1) Înalt ? Potenţialul de performanţă şi dezvoltare Angajaţii cu performanţe foarte înalte angajaţii cu performanţe previzibile • şi-au atins nivelul de performanţă maxime în cadrul limitelor lor previzibile • trebuie luate în calcul limitele potenţialului lor de performanţă şi de dezvoltare angajaţii cu performanţe foarte înalte • nivel ridicat de performanţă • potenţial de dezvoltare suplimentar semnele de întrebare • potenţial de muncă înalt • lucrează sub posibilităţi sau capacitate Mediul extern al firmei • componentă esenţială a modelului strategiei de personal • analiza mediului necesită răspuns la întrebarea: „de ce resurse umane dispun firmele concurente în prezent ţi în viitor?” Angajaţii – problemă Angajaţii cu performanţe previzibile Performanţa actuală Fig. 2) angajaţii – problemă • performante nesatisfăcătoare • potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare • un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal Înaltă 25 26 .

• pregătire. formarea. De aceea. clauze care acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea. atât cât este posibil.dezvoltarea intensivă a personalului pentru asigurarea calificării acestuia . • experienţă. politicile de personal sunt totdeauna incluse în diverse clauze ale convenţiei colective de muncă.acumularea de cunoştinţe şi calificări prin atragerea de personal din afară . tratarea justă şi echitabilă a forţei de muncă. Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane. nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în domeniul utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. următoarelor criterii: • abilitatea (îndemânare. chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise. În întreprinderile unde există sindicat. pricepere). fără a aluneca într-o formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia. Ei vor avea încă dificultăţi atunci când vor încerca să descrie natura şi conţinutul acestora.activitate redusă privind dezvoltarea personalului • strategie de firmă orientată spre realizarea unor relaţii stabile de piaţă/produs orientarea strategiei de personal .. În general. aceste politici se presupun a fi cunoscute de către cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale. Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele: . 2 – Punctele forte ale strategiei de personal • strategie de firmă orientată în trepte. promovarea. cei mai mulţi manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări existente. pot fi reţinute următoarele exemple.planificarea pe termen lung a personalului .intensificarea promovării interne a personalului 27 .planificarea pe termen scurt a personalului . conservării şi dezvoltării resurselor umane.grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie asupra deciziei de angajare şi promovare. cu acţiuni pe termen scurt într-un segment de piaţă punctele forte ale strategiei de personal .folosirea potenţialului personalului Strategia firmei Politici în domeniul resurselor umane Întrebaţi despre existenţa politicilor de management resurselor umane. totodată. 28 Acţiune pe termen scurt într-un segment de piaţă Construirea de relaţii stabile de piaţă / produs CONŢINUTUL STRATEGIEI DE PERSONAL • Atragerea personalului extern • Planificarea pe termen scurt a personalului • Dezvoltarea moderată a personalului • Dezvoltarea accentuată a personalului • Planificarea pe termen lung a personalului • Promovarea internă a personalului Fig.păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. aptitudinile şi obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării. un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale. a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul angajării candidaţilor care au o legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie. se recomandă formularea în scris şi difuzarea politicii de managementul resurselor umane. Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor folosite şi este. pornind de la o bază individuală şi colectivă. . etc. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie să răspundă.

În vederea elaborării politicii de management resurselor umane. directorul de resurse umane poate pregăti o primă redactare a politicilor. iar personalul care urmează să le aplice trebuie să participe la elaborarea lor • să fie redactate şi comunicate.U: • problemă – cheie pentru asigurarea competitivităţii şi succesul oricărei organizaţii • promovarea de politici de personal cu obiective clare cu o bază reală şi legală • politici „false”. neadevărate şi fără acoperire în rezultate • definirea modului în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilitatea ei socială faţă de angajaţi • descriu atitudinea organizaţiei faţă de angajaţi • vizează atingerea scopurilor şi stabilesc liniile directoare în domeniul personalului • ghid sau cadrul de acţiune pentru toţi aceia care îşi asumă responsabilităţi manageriale în domeniul RU Principale cerinţe ale politicilor de resurse umane • să fie în concordanţă cu politicile generale ale organizaţiei • să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi oamenii • să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal • să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaţiei • să aibă o bază reală şi legală şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu 29 • să fie clar definit.natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru. • caracter. de preferinţă în scris • politicile de personal specifice trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc • să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi FORMULAREA POLITICILOR În elaborarea sau reformularea politicilor. În condiţii egale. Dispunând de aceste informaţii. • procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii.natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în domeniul angajării. . dacă întreprinderea este sindicalizată.se va urmări în primul rând. • sănătate fizică. formării. trebuie să culeagă şi să prelucreze următoarele informaţii: .meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. . iniţiativa revine directorului de resurse umane. în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă care predomină în organizaţie. directorul de personal. promovării precum şi a problemelor care apar în respectarea convenţiei colective şi în aplicarea reglementărilor interne. să facă un efort de formare orientat în raport cu obiectivele întreprinderii şi în funcţie de competenţele şi dorinţele individului. . • secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii. • categoria de personal vizată de această politică. 30 . etc.evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale.rezultatele anchetelor psihosociologice care evidenţiază satisfacţia sau insatisfacţia. înainte de a se recurge la candidaţi din exterior. . alocării efectivelor. de 3 – 4 ori în viaţa profesională. având grijă să precizeze pentru fiecare: • obiectivul vizat. dar aprobarea finală este dată de echipa managerială. preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare vechime. delimitând pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor. atât cât este posibil.natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la tratarea echitabilă şi justă a indivizilor. împreună cu colaboratorii săi.• inteligenţă. . b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care: . să se promoveze lucrătorii din interiorul întreprinderii. c) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecăruia posibilitatea ca. Politicile de R.

politica facilitează sau nu. Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conţinutului şi va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie. foarte simple.Conducătorii sunt PROCURAREA drept criteriu de bază adepţii teoriei X. Promovarea în funcţie de vechime. O diviziune accentuată a muncii şi o descriere detaliată a sarcinilor.Comunicarea se face în sens unic. momentul intrării în vigoare. Menţinerea orarelor fixe de muncă. politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor implicaţi în punerea sa în aplicare. orarul de muncă. Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare.O centralizare a controlului administrativ. În acest fel. capătă o greutate mai mare. împărţirea profitului. în egală măsură. o supraveghere exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora. . această precauţie este chiar mai necesară.. revizuit şi în final aprobat de către echipa managerială. „unui tip de organizaţie îi corespund anumite politici de management al resurselor umane”. cu ajutorul unor centralizată şi nu se teste psihometrice sau cu bazează pe participarea ajutorul unor probe celor interesaţi adecvate . propunem două grile de observare. remunerare după randament. igiena şi securitatea personalului? • În ce măsură politica. Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de tip conservator 31 INDICATORI DE ASPECTE ALE CONSERVATORIS MANAGEMENTULUI CONŢINUTUL M RESURSELOR POLITICILOR ORGANIZAŢIONA UMANE L Selecţia indivizilor are . de la vârf către bază Autoritatea se CONSERVAREA circumscrie pe aria postului. managementul întreprinderii se angajează şi sprijină politica din domeniul resurselor umane care. care pun în relaţie caracteristicile unei organizaţii şi conţinutul politicilor în domeniul managementului resurselor umane.). avantaje sociale). Asigurarea performanţei locului de muncă. formarea. De asemenea. în scris. fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare. durata.Luarea deciziei este calificarea de ordin tehnic. vor răspunde la următoarele întrebări: • În ce măsură.. Aceştia vor verifica realismul şi eficacitatea politicii şi în acest sens. Rezolvarea conflictelor se face prin arbitraj. . este compatibilă cu filosofia de management din organizaţie şi cu caracteristicile acesteia. Aplicarea unei politici implică. Aplicarea strictă a reglementărilor privind întârzierile şi absenţele. unde există o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale. un aspect de „control”.• condiţii generale de aplicare (costuri implicate. Menţinerea unui sistem convenţional de apreciere a personalului. de preferat. Formalism în raporturile sociale. o politică trebuie să fie comunicată. Raţionamentul porneşte de la luarea în consideraţie a două tipuri de organizaţii: tipul conservator şi tipul inovator. APLICAREA POLITICILOR Pentru a fi aplicată. Formarea indivizilor în scopul creşterii productivităţii. Pentru organizaţiile de mari dimensiuni. politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile) legislative privind nediscriminarea. în aceste condiţii. etc. Acest instrument se bazează pe ipoteza că. Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este studiat. atât sub raportul conţinutului său cât şi sub raportul aplicării sale. atingerea obiectivului vizat? • Prin aplicarea sa. Schimbările se DEZVOLTAREA produc în urma unor crize majore Motivarea personalului doar prin instrumente de ordin monetar (salarii. . Multiplicarea regulilor şi procedurilor. Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această ultimă întrebare.Obiectivele sunt determinate unilateral. angajarea. Stabilirea de planuri de cariere fără consultarea 32 .

îm esenţă. calificat pe plan . 34 . . din când în când. o infuzie de personal nou. politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un principiu de bază în practica relaţiilor cu angajaţii.intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul. dacă ei doresc acest lucru. Se permite indivizilor să formuleze propriul lor plan de dezvoltare. precum şi la alte servicii oferite de angajator. Schimbările anticipate fac obiectul unei consultări sau al unei „decizii colective” Se oferă indivizilor. totodată. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte. dar şi intenţia acesteia de a realiza.Luarea deciziilor este profesional care să ducă la creşterea capacităţilor difuzată în cadrul de interacţiune socială. Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane) 1. . psihologic şi apoi pe cele Flexibilitate în monetare. interpersonale. rasă. Deschidere şi responsabilităţi sporite şi a unor posibilităţi de onestitate în raporturile realizare în muncă. prin toate mijloacele de care dispune. deoarece. de nou. . Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de tip inovator ASPECTE ALE INDICATORII UNEI ORGANIZAŢII DE MANAGEMENTULUI CONŢINUTUL TIP INOVATOR RESURSELOR POLITICILOR UMANE Managerii PROCURARE Obţinerea unui personal îmbrăţişează teoria Y. De asemenea poate să prevadă disponibilitatea organizaţiei de a încerca. . conflictelor prin astfel încât să favorizeze autonomia indivizilor sau discuţii şi negociere a grupurilor implicate în executarea lor. de « sânge sau suflu proaspăt ». la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea un acces echitabil la posturile existente. ocazia de a dobândi o anumită polivalenţă. să ofere oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice.dorinţa organizaţiei de a promova din interior. Motivarea personalului -Mod de conducere CONSERVARE punând accentul mai ales adaptat indivizilor şi pe instrumentele de ordin situaţiilor concrete.Schimb de informaţie Selectarea unui personal şi comunicare în cele de încadrare capabil să două sensuri pună în aplicare filosofia şi practicile de management. dacă organizaţia o cere. Rezolvarea Structurarea sarcinilor. de exemplu: . Implicarea indivizilor în evaluarea randamentului şi a potenţialului propriu.menţinerea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face.Responsabilităţi de control partajate. Accentuarea dobândirii abilităţilor de ordin tehnic. 33 -Consultarea şi DEZVOLTARE negocierea în determinarea obiectivelor. Se caută să se concilieze planurile de dezvoltare individuale cu exigenţele organizaţiei pe termen lung. Politica respectivă se referă. .celor interesaţi. ca. ceea ce asigură descrierea şi execuţia asumarea unor sarcinilor. 2. referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi. indiferent de sex. la oportunităţile de promovare şi de pregătire profesională. religie sau stare civilă.angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat. organizaţiei.

dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de muncă în general şi faţă de hărţuirea sexuală în particular. a standardului de viaţă sau a experienţei lor profesionale. Pentru organizaţie. următoarele etape principale: • înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia împărtăşite sau acceptate. tipuri de analiză. asociaţii de salariaţi sau alte forme de reprezentare. totodată. Postul: definirea. deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă. obligaţiilor şi rolurilor care revin diverselor categorii de personal. posturile permit determinarea statutului acestora. 4. şi alte aspecte. "Am fost promovat într-un post nou". • analiza influenţelor externe. Se poate constata că posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi cât şi pentru organizaţii : Pentru indivizi. 2. ca.. explicite şi implicite. sensul autoafirmării sau autorealizării. . • consultarea managerilor. 6. tipul structurii salariale. raportul între echitatea internă şi externă. Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că posturile sunt frecvent subiect de discuţie ("Încerc să obţin un post". • elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării şi analizei datelor şi informaţiilor culese. stima.3. dreptul la tratament echitabil în probleme de disciplină. • analiza politicilor de personal existente. . autoaprecierea. pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori. asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali. posturile sunt. iar atenţia sporită care li se acordă se explică prin multiplele implicaţii pe care 36 În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg. 8. politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care organizaţia intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase. nevoia de informare şi comunicare. elemente fundamentale ale organizaţiei.dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor. precum şi asupra urmărilor nerespectării disciplinei. acoperind. care exprimă convingerea organizaţiei că antrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor săi este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesul competiţional. Descrierea şi specificaţiile postului. abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc. respectul de sine. politica de dezvoltare a angajaţilor. egalitară sau individuală. de regulă. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice. retribuirea performanţei. care trebuie să exprime obligaţia sau angajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor pentru a le da posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze în carieră. • obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor. Analiza postului: definiţie. 35 . metode şi tehnici de analiză a posturilor. de exemplu: nivelurile de recompense. 5. componentele şi variabilele postului. ca. de exemplu: sentimentul realizării. politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaţilor. scrise şi nescrise. dorinţa de asociere.maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii personalului. formale şi informale. politica „relaţiilor cu angajaţii” exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate. reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor. 7. precum şi reducerea costurilor cu personalul. politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea folosirii resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special. Mi-ar plăcea în mod sigur postul colegului meu"). POSTUL ŞI ANALIZA POSTULUI 1. şi reprezentanţilor sindicali privind politicile de personal. deoarece politicile de personal sunt supuse legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituţii profesionale de profil. culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal. principalele obiective. politica implicării şi participării. dorinţa de siguranţă etc. exprimă o anumită filozofie colectivă.

în primul rând. titularului postului îi sunt conferite sarcini. se impune definirea sau proiectarea posturilor în stransă corelare cu trăsăturile sau praticularităţile personalului folosit. Boston. • reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care îl ocupă. secţii. • sarcinile . asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice. Texas. cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant. la randul său. Schoenfeldt. condiţiile de muncă. Business Publications. 1986. durata activităţii zilnice. autoritate şi responsabilitate.. postul poate cuprinde: • activităţile sale prescrise. • activităţile sale nelimitate. Houghton Mifflin Company. care sunt exercitate în mod autonom acolo unde se poate da curs liber iniţiativei şi creativităţii. Gestion des Ressources Humaines. experienţe).Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedre la crearea sa. L.Sarcina este o componentă a atribuţiei. sarcini. În concepţia modernă. modul în care este definit postul. De asemenea. Gluech. 1996. ierarhică şi funcţională şi de un anumit nivel profesional.88 37 38 . Édition Eyrolles. J. justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui . şi reclamă autoritate şi competenţe adecavate (cunoştinţe. Inc.a.F. sarcinilor. De asemenea. direcţii generale. care reprezintă o acţiune clar formulată. tot mai mult. 3 L. orientată spre realizarea unui obiectiv precis. se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale. Postul poate fi analizat şi ca o misiune sau sarcină pe care deţinătorul acestuia trebuie să o îndeplinească în cadrul unei organizaţii. p. 1993. Atribuţia. ca element de bază al structurii organizatorice. ci şi asupra satisfacţiei individului şi a calităţii vieţii profesionale. Postul reprezintă suma activităţilor pe care acesta trebuie să le presteze în coordonate spaţiale şi de timp bine determinate. deci. servicii. recompensele ş.F. În literatura de specialitate din ţara noastră postul sau locul de muncă • este definit în general prin ansamblul obiectivelor. 1 C. Prin urmare. direcţii şi altor entităţi de rang superior. după caz: colective. Prin “fişa postului” sunt descrise cantitativ şi calitativ sarcinile salariatului. Acea poziţie care este în acelaşi timp geografică.le au. Paris. în care elementul uman şi factorul timp să fie luate în considerare într-o măsură mult mai mare. W.134. dar şi ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia. Un grup de poziţii similare privind sarcinile sau îndatoririle2. care se descrie în funcţie de competenţă. incumbă o anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la termen şi la un anumit nivel calitativ. birouri.Shaw. departamente. iar pentru a fi realizate. autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare. ateliere. Human Resourse Management. p. . în viziunea lui Louard Pierre.D. Postul presupune următoarele componente: • obiectivele . precum şi asupra realizării obiectivelor organizaţionale. În acelaşi timp este avansată. . determinate de natura muncii. are consecinţe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale. Foundations of Personnel/Human Resource Management. în mod permanent. ideea că postul deţinut se află în stransă legătură cu rolul pe care ocupantul acestuia trebuie să-l exercite în cadrul postului respectiv. prin obiectivele postului se înţeleg şi perspectivele sale de evoluţie. Pierre. unei persoane din cadrul organizaţiei.M. • autoritatea . pregătire şi remunerare3. Fisher. • responsabilităţile. autoritate şi responsabilităţi . urmărindu-se în permanenţă realizarea în condiţii de eficacitate şi eficienţă sporită a obiectivelor avute în vedere. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. sarcina reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul unei părţi dintr-o activitate. Ivancevich. postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorică. 2 J. În ultimul timp se constată o serie de elemente noi în ceea ce priveşte definirea sau proiectarea într-o viziune mai dinamică şi participativă a posturilor.B. Postul poate fi definit astfel: Un grup de poziţii sau situaţii care sunt identice în privinţa sarcinilor lor principale mşi suficient de similare pentru a fi incluse în grupul respectiv1. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite. deoarece funcţia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale referitoare la obiective.

de luare a deciziilor. pe de altă parte. cât şi supradimensionarea postului. acte interne ale unităţii. • sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor. pe de o parte. • mijloace de evaluare. care este susceptibilă să interfereze cu postul.Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. • imaginea de sine şi constrangerile care sunt mai mult sau mai puţin interiorizate (drepturi. care sunt strans legate de evoluţia şi perspectivele postului . varsta. Analiza posturilor implică studiul formal al posturilor şi furnizează răspunsuri la numeroase întrebări cum ar fi: “Ce implică postul şi ce fel de personae trebuie angajate pe post?” ”Care sunt sarcinile şi responsabilităţile postului ?” ”În ce fel sunt grupate şi considerate sarcinile unui post ? ” ”Ce fel de comportamente necesită postul ? ” ”Care sunt condiţiile de muncă. în primul rând. ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului. norme. istoria socio-profesională din care decurg aptitudinile şi atitudinile . În acelaşi timp. situaţia familială. proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere necesitatea asigurării unui echilibru permanent şi dinamic între obiectivele postului. 3. materii prime şi materiale. evitând atât subdimensionarea sa. obligaţii. • sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins de organizaţie. compartimentului de resurse umane. de a intreprinde o acţiune sau de a produce o anumită schimbare în comportamentul individual şi organizaţional. fie obţinerea de către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi cu rezultatele obţinute. ANALIZA POSTULUI Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor. • proiectele personale. totodată.Autoritatea este o altă componentă a postului. 2. care exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor. Variabile ale mediului : • sistemul economic. Autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini. care. proceduri. exprimată de nivelul de pregătire şi experienţă de care dispune o persoană şi prin care dobandeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor. Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului. de comunicare etc. decizii ale conducerii etc. şi sarcinile. deoarece în multe situaţii. Analiza posturilor: constituie.. aceştia recunosc 40 . responsabilitatea este un răspuns dat autorităţii. care se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite. operaţii ocazionale sau ceea ce se apreciază ca fiind semnificativ. • mijloace de motivare. . aşteptări) . Autoritate formală se acordă titularului postului. De aceea. pe cand responsabilitatea este cerută. siguranţă şi sănătate ? ” etc. de fixare a salariilor. indicaţii metodologice. şi nu la analiza persoanelor care le ocupă. care influenţează obiectivele întregii activităţi . o componentă de bază a activităţilor din domeniul resurselor umane deoarece cele mai multe dintre sunt dependente. 2. fiind oficializată prin reglementări. intervin în mod diferit în procesul muncii: 39 • sexul. totodată. Variabile ale titutarului postului. într-o anumită măsură de analiza sistematică a posturilor. titularul postului trebuie să dispună şi de competenţa sau autoritatea profesională. Având în vedere importanţa analizei posturilor pentru marea majoritate a activităţilor de personal. responsabilitatea analizei posturilor revine. în raport cu strategiile sale personale. • mijloace de control. • activităţi de producţie propriu-zise: operaţii normale. în sensul că autoritatea este acordată sau delegată. pentru folosirea adecvată a competenţei. • viaţa extraprofesională. sunt implicaţi managerii operaţionali şi managerii celorlalte compartimente. Variabile ale activităţii: • elemente de bază ale postului: maşini şi unelte. competenţele şi responsabilităţile acestuia. moduri operatorii sau metode de muncă. Variabilele postului 1. Ca obligaţie de a executa anumite sarcini.

iar pe de altă parte. se creează un comitet de analiză a posturilor sau o comisie de experţi care îndrumă activitatea respectivă şi ia decizii deosebit de importante. destul de dificile. măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare. Cerinţe privind analiza posturilor • analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici adecvate. precum şi factorii organizaţionali. devin obiect de analiză. Myers. În ceea ce priveşte definirea analizei posturilor. în primul rând. • Procedeul prin care se pot determina natura şi obligaţiile posturilor. • deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care realizează sarcinile respective . persoanele cu responsabilităţi în acest domeniu. p.B. competenţele . sub forma descrierii postului şi a specificaţiilor postului. Personnel Management Practice. şi tipurile de oameni (calificări şi experienţe) care ar trebui angajaţi în aceste posturi. • postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei. deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi. Analiza posturilor este iniţiată în general printr-un proces de decizie managerială care trebuie să aibă în vedere categoriile de posturi care urmează să fie analizate. • selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor. analiză şi integrare a informaţiilor privind: obiectul principal al postului. Principalele obiective ale analizei posturilor Obiectivele analizei posturilor au în vedere. London. motivaţionali. Halloran. precum şi de cunoştinţele. care pot fi realizate. • procesul de căutare a informaţiilor despre post. de sarciile acestuia. îmbunătăţirii numeroaselor activităţi din domeniul resurselor umane.necesitatea analizei posturilor pe baza căreia se desfăşoară celelalte activităţi din domeniul resurselor umane În unele situaţii. ceea ce presupune culegerea informaţiilor referitoare la atribuţii. în consecinţă. Human Resources Management Principles and Practice. frecventelor schimbări în conţinutul muncii în general şi al posturilor existente în special.. • analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă. Inc. • cat mai multă obiectivitate şi precizie. LF.D. condiţii de lucru • procesul de obţinere a informaţiilor privind posturile şi sarcinile care trebuie îndeplinite. J. 102 J. p. la randul lor. apariţiei unor noi posturi care. în primul rând. Inc. 1986. concisă şi uşor de înţeles . responsabilităţile. prin folosirea mai multor metode de analiză. Englewood Cliffs. • trebuie înţelese. abilităţile şi responsabilităţile necesare deţinătorului postului. 324 41 .cit. 44 M Armstrong. p. însă. în general. pe de o parte. sarcinile şi cerinţele postului. • înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului postului motivele şi obiectivele analizei – « momentul psihologic ». şi nu să se evalueze persoanele. în primul rand. studierea conţinutului muncii. de dezvoltare şi de mediu. Commerce Clearing House. • rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă. Schoenfeldt. 1991. op. În unele organizaţii. rezultatele. responsabilităţi. nu cum a existat în trecut sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în organizaţii similare . rezultatele obţinute sunt nesatisfăcătoare. Shaw. precum şi timpul necesar efectuării unor asemenea analize. analiza posturilor este o activitate continuă datorită. p. deoarece unele metode sunt mai riguroase decat altele.W. • procesul de obţinere şi organizare a informaţiilor legate de natura unui post. conţinutul şi natura sarcinilor. Kogan Page. Fischer. Prentice-Hall. când se iniţiază un nou program de analiză a posturilor. 1986. adesea.133 D. în literatura de specialitate4 există un număr relativ mare de definiţii • Obţinerea informaţiilor privind postul • Procesul sistematic de obţinere şi organizare a informaţiilor corecte şi complete referitoare la posturi şi necesare elaborării deciziilor manageriale • Procesul care implică colectarea informaţiilor referitoare la funcţiile postului • procesul de colectare. Personnel and Human Resource Management. 42 4 C. înţelegerea mecanismelor de motivare a angajaţilor. perfecţionarea resurselor şi metodelor de muncă. precum şi trăsăturile sau caracteristicile necesare unei persoane pentru realizarea acestora. criteriile de performanţă. rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate.

P. F.E. • principiul analizei mişcărilor. Murdick. Columbus-Toronto-London-Sydney. Charles E.După opinia unor specialişti. Bucureşti. care este o procedură folosită pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini. şi o precizie mai mare a standardelor de timp în comparaţie cu cele stabilite prin măsurători directe sau alte metode de studiere a timpului de muncă • este mai rapid decât metodele clasice de studiere a timpului de muncă. 54 43 . obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel: • simplificarea muncii (reproiectarea postului). • principiul masurării timpilor de muncă.G.M. 44 5 L. spre sistemul M. (Methods Time Measurement) definit ca o metodă care defalcă orice proces de muncă sau operaţie manuală în mişcările de bază necesare pentru executare şi care acordă fiecărei mişcări un timp predeterminat.T. Stabilirea standardelor de muncă Se realizează prin studiul timpului de muncă. Klatt. pentru aceeaşi mişcare sau element de muncă timpul acordat este acelaşi • asigură ă uniformitate de procedură la analiza mişcărilor. Robert G. Schuster5. pentru fiecare sarcină încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă. p. fotocronometarea timpului de muncă. Myers. Merrill Publishing. cronometrarea timpului de muncă. cum ar fi Lawrence A. op. ca de exemplu: • principiul separării sarcinilor. conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie descompuse în operaţii elementare. B. cât şi o unitate. în cele din urmă. potrivit căruia activităţile de concepţie. • principiul descompunerii operaţiilor. 2003. Schuster. o Simplificarea muncii Se realizează. precum şi a influenţei celorlalte condiţii de mediu.A.W.. standard. Sistemul M. R. de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane distincte .T. Bell Howell Company. observarea instantanee a timpului de muncă. Editura Luceafărul. Cercetările efectuate au dus la apariţia şi utilizarea mai multor tipuri de sisteme normative de timp. Murdick şi Frederick E. 1985. respectiv. executant să realizeze doar un număr mic de operaţii . etc. calculul duratelor parţiale corespunzătoare fiecărui element de muncă o determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor elementelor de muncă o determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie se se ţină seama o determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective şi a timpilor suplimentari alocaţi.M. 109 7 Iulia Chivu. în funcţie de care se realizează salarizarea. Klatt. p. Studiul timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu ajutorul metodelor : fotografierea timpului de muncă. diferitele posturi să devină mai eficiente. potrivit căruia. omogene şi măsurabile o determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinii o determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă. faţă de celelalte metode prezintă o serie de avantaje : • asigură elaborarea unor standarde de muncă mai echilibrate. Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea următoarelor etape de bază7 : o defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente care trebuie să fie identificabile. • susţinerea altor activităţi de personal. în funcţie de natura mişcării şi de condiţiile în care aceasta este executată. Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane. pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în mişcări elementare care trebuie executate de către muncitori în raport cu sarcinile primite . în primul rând. fără a diminua precizia de stabilire a standardelor de muncă • permite eliminarea influenţelor pe care analistul ţi executantul le poate avea asupra măsurătorilor directe ale timpului de muncă. în primul rand. pentru ca. însă preocupările au fost orientate. iar fiecare. Cit. de pregătire . A. • stabilirea standardelor de muncă. Human Resource Management. prin studiul metodelor de muncă6. 149 6 D. Preocupările de-a lungul timpului în acest domeniu au dus la îmbunătăţirea organizării ştiinţifice a muncii bazată pe numeroase principii.

Peretti. Cit. descoperă. p. Ressources humaines. ed. unii autori. componentele şi variabilele care caracterizează postul se concentrează asupra postului . J. Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului9 sau în prezentarea funcţiilor postului10. respective. Halloran. 144. deoarece calitatea acesteia trebuie să aibă ca rezultat concordanţa între caracteristicile sau calităţile persoanei recrutate şi cerinţele postului • asigură succesul cât mai deplin al proceselor de selecţie şi orientare efectivă a angajaţilor datorită concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe • permite o evaluare corectă a performanţelor individuale. Human Resource Management. pentru ce şi cum trebuie făcut. ceea ce impune măsuri ferme de îmbunătăţire a protecţiei muncii şi a condiţiilor de muncă.Byars. Cascio. De aceea. 8 Impactul analizei posturilor asupra activităţilor resurselor umane: Planificarea personalului Recrutarea Selecţia Orientarea Evaluarea Recompense Pregătirea Disciplină Siguranţă Reproiectarea posturilor Analiza Posturilor (analiza muncii) Descrierea posturilor specificaţiile posturilor Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis de analiză. care trebuie să corespundă intereselor lor. subliniază faptul că descrierea postului şi specificaţia postului alcătuiesc analiza postului. descrierea postului depinde de natura activităţilor desfăşurate şi de scopul pentru care se întocmeşte este rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea sarcinilor sau a activităţilor care trebuie îndeplinite şi trebuie să ofere un răspuns la întrebarea: « Va înţelege noul angajat postul. p. Homewood. p. a ceea ce urmează să efectueze angajatul • permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea resurselor umane. a nivelului acceptabil al realizărilor. M. op. cerinţe reflectate în descdrierile şi specificaţiile acestora. • Permite îmbunătăţirea relaţiilor cu sindicatele prin renunţarea la reducerea unor posturi şi repartizarea angajaţilor pe posturile disponibile. unul dintre obiectivele descrierii postului este acela de a da posibilitatea deţinătorului postului de a înţelege şi de a şti ceea ce trebuie făcut. 46 . Susţinerea altor activităţi de personal Prin analiza postului se obţin informaţiile necesare unor derulări eficiente a altor activităţi din domeniul resurselor umane8 : • permite actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiei acestora • deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal depend de rezultatele analizei posturilor • permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace. deoarece aceasta este dependentă de cerinţele posturilor reflectate în descrierile şi specificaţiile acestora • angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera profesională.45. complexă şi interdisciplinară a postului identifică acţiunile şi condiţiile nesigure ale postului. 1997.. include informaţiile esenţiale referitoare la toate elementele. deoarece o condiţie esenţială a realizării cu success a acesteia o constituie înţelegerea corectă şi completă a cerinţelor postului. adesea. aspecte care. 85-87 45 J. Irwin. iar managerii şi ceilalţi specialişti în domeniul resurselor umane au posibilităţi certe de a îndruma angajaţii în legătură cu propriile cariere profesionale. Paris. 1987. Édition Vuibert Gestion. deoarece le sunt clare şi înţeleg exact cerinţele posturilor care îi ineresează.L. din punct de vedere istoric. Aceasta cu atat 9 10 L. ca de exemplu.C. dacă citeşte sau studiază descrierea postului ? » . Wayne F. au constituit cauza a numeroase conflicte • Analiza completă. ci şi. prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului şi specificaţiei postului. practice periculoase sau metode de muncă neergonomice şi condiţii de mediu necorespunzătoare.

cu accent pe sarcinile care trebuie îndeplinite. care defineşte locul şi contribuţia postului la realizarea obiectivelor individuale şi organizaţionale . • nivelul ierarhic. • să folosească un stil concis. în cazul posturilor inferioare. Managementul reusurselor umane. p. • conţinutul postului (natura generală a postului. marja de autonomie.mai mult cu cat descrierea postului este întocmită. dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi . rezultatele care trebuie obţinute. în timp ce pentru specialişti sau manageri descrierea postului se poate desfăşura pe mai multe pagini. Specificaţia postului : R. conţinutul unei descrieri de post se prestează la interpretări. • principalele cerinţe (pregătire. • să definescă clar sarcinile şi limitele de responsabilitate. Bucureşti. p. principalele funcţii sau activităţi) . pentru muncitoriii productivi descrierea postului poate cuprinde numai un singur paragraf sau o pagină. descrierile de post nu au caracter permanent. Peretti. descrierea postului trebuie astfel elaborată. experienţă. De asemenea. În general. 1997. P. uneori.localizare. Mathis şi colaboratorii.superiorul imediat etc. ci trebuie să fie reexaminate şi actualizate ori de cate ori se constată că au intervenit schimbări importante în conţinutul muncii.) . 47 12 R. nu ca o activitate de rutină. A Division of American Management Associations. cu atât va fi mai uşor de înţeles şi de respectat. chiar înainte ca un post să fi fost creat poate fi mai complexă sau mai simplă şi poate lua diferite forme în funcţie de natura postului şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte11. • să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său. aptitudini şi atitudini etc. • superiorul direct . • condiţiile de muncă . op. 1979. (document de formalizare a structurii organizatorice. în timp ce.72 13 J. astfel încat postul să poată fi identificat fără dificultate . Editura Economică. • specificaţiile postului care necesită descrierea postului.99. descrierea postului se realizează relativ uşor.M. New Zork. descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare. la nivelul postului sau în cadrul organizaţiei.L. în special. • resursele disponibile . completă a postului şi a cerinţelor sale. De exemplu. constituie baza contractului de angajare). responsabilităţile şi relaţiile sau legăturile postului . • obiectivele postului . 147 48 .cod. cu cât descrierea postului va fi redactată mai clar şi mai precis. trebuie respectate următoarele cerinţe : • să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului . de rutină. • să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc de interpretări . Cit. • relaţiile organizatorice . descrierea postului are în vedere. să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar capacităţile angajatului sau dezvoltarea acestuia. Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional sau instrument de lucru – FIŞA POSTULUI sau fişa de descriere a postului13.) • 11 Majoritatea descrierilor posturilor conţin cel puţin următoarele secţiuni : • identificarea postului (denumire. în cazul posturilor manageriale. încat să acopere următoarele elemente ale postului : • denumirea postului . Linda. • sarcinile-cheie . pentru a avea garanţia unei descrieri de post cât mai conforme cu realitatea. după cum se menţionează în literatura de specialitate12.. • să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată . • sarcinile.A. De asemenea. • autoritatea şi standardele postului . • să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate. • autoritatea acordată. lăsand fiecăruia angajat maximum de libertate posibilă de acţiune. Personnel Management for the Smaller Company. ci ca o creaţie personală . limitele de competenţă .

alegerea posturilor-cheie şi a reprezentanţilor activităţilor. trăsăturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizice şi speciale etc. Analize orientate asupra postului Sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. componentele şi variabilele postului. « cu aptitudini de comunicare ». • specialitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm. specificaţia de personal sau profilul candidatului pune accentul şi conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale postului sau a cunoştinţelor. stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii înşişi. • tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile reale sau necesare ce trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere .. ceea ce va duce la diminuarea şanselor de a găsi o asemenea persoană. Schoenfeldt. p. conturează sau exprimă îndemânările specifice.Specificaţia postului derivă din analiza postului. calificarea cerută de post. de asemenea. 9. aptitudinilor şi calităţilor ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post. analize orientate asupra persoanei . În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri15. prin vechimea în muncă şi în specialitatea postului. Editura Alternative. « bine motivat ». L. 14 15 experienţa este mai degrabă calitativă decat cantitativă. există mai multe tipuri de analize ale posturilor. prea limitată. • folosirea unor fraze fără sens.D. Restricţiile arbitrare referitoare la experienţă sunt la fel de nejustificate. 8. 7. cunoştinţele. este un rezultat de bază al acesteia şi se determină din descrierea postului. ca de exemplu : • tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului anterior. 11. informarea personalului şi a reprezentanţilor acestuia pentru obţinerea sugestiilor şi a avizelor necesare. • tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să ocupe un anumit post. 5. chestionarul. există adesea disproporţii între calificare şi experienţă Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape: 1.F. introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificate de restrictive.B. Ca specificaţii de post. ca. majoritatea specialiştilor în domeniu amintesc : educaţia sau pregătirea. « excellent coleg » etc. mulţi oameni consideră limitările de vârstă o formă de discriminare ca acelea legate de sex sau rasă. Conţinutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activităţii desfăşurate şi de obiectivele analizei. J.14 Specificaţia postului. specialişti din cadrul întreprinderii sau din afara acesteia). Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane. ale persoanei care a deţinut anterior postul.). de exemplu : « entuziast ». De exemplu. Impunerea de calificări specifice este. 3. 2. să conţină obiective realizabile şi să reflecte nevoile reale ale organizaţiei. Fisher. având în vedere repartizarea lor în întreprindere (10-15% din posturi). alegerea metodelor şi tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea. 10. interviul etc. Shaw. 1994. experienţa exprimată. în redactarea profilurilor personale sau a unor calificative fără valoare ca.134 P. de exemplu : analize orientate asupra postului . analize strategice. Analizele orientate asupra postului au în vedere toate elementele. p.. elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor. pregătirea sau instruirea analiştilor pentru a se asigura obiectivitatea necesară. Malcolm. stabilirea listei tuturor posturilor existente în intreprindere.transformarea analizei descriptive într-o analiză normativă (trecerea de la descrierea postului la definirea postului). 6.cit. realizarea analizelor de post şi difuzarea acestora celor interesaţi pentru eventuale propuneri sau recomandări. în primul rand. abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări. op. care nu trebuie confundată cu calificarea solicitantului de post. specificaţiile de post să fie clare.analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor-cheie. 4. analize combinate . A. 78 49 . Introducere în management. 50 C. pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea relativă a postului . alegerea persoanelor care vor fi intervievate: trei sau patru personae din posturile-cheie (doi titulari de posturi şi doi responsabili ierarhici).

Rezultatul analizei orientate asupra postului îl constituie descrierea postului. B. Analize orientate asupra persoanei Sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post. În cadrul lor se evidenţiază, în primul rând, procesele executivmotorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizării sarcinilor, şi mai puţin activităţile ce se efectuează Rezultatul analizei postului orientată asupra persoanei îl constituie specificaţia postului care, după cum s-a mai menţionat, derivă din analiza postului şi se determină din descrierea acestuia. C. Analize combinate Sunt analizele de posturi pe primele două tipuri de analize şi sunt folosite frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lângă analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducând cunoştinţele, abilităţile, trăsăturile sau alte cerinţe necesare titularului pstului. Aceasta înseamnă ca datele şi informaţiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului, însă situaţia inversă nu este posibilă. D. Analize strategice Presupun o perspectivă sau o viziune mai largă în legătură cu procesul analizei posturilor Vizează dinamica posturilor şi influenţa schimbărilor asupra conţinutului muncii şi a naturii posturilor. Această nouă viziune strategică a apărut ca reacţie faţă de realizările anterioare şi faţă de vechiul cadru teoretic al metodelor tradiţionale de analiză care presupun o statică a conţinutului posturilor, tradusă în faptul că posturile în viitor vor avea aceeaşi semnificaţie sau vor fi aceleaşi ca şi în prezent, iar descrierile posturilor reprezintă limitele funcţionale în cadrul cărora angajaţii trebuie să acţioneze. Experţii trebuie să identifice în primul rând, aspectele organizaţiei şi ale mediului care ar putea să se schimbe în viitor, precum şi modul în care aceste schimbări vor modifica caracteristicile posturilor Prin includerea in descrierea posturilor a datelor şi informaţiilor orientate spre viitor, organizaţiile îşi pot ajuta angajaţii să-şi concentreze atenţia către noi direcţii, pentru ca, în cele din urmă, organizaţiile respective să-şi sporească capacitatea de adaptare la dinamica mediului competiţional.
51

3.9. Metode şi tehnici de analiză a posturilor Analiza posturilor existente la un anumit moment într-o organizaţie furnizează o serie de informaţii, de bază, necesare în procesul de management strategic al necesarului de resurse umane, în scopul luării unor decizii privind: − stabilirea nevoilor de resurse umane; − aprecierea personalului; − elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrărilor; − determinarea grilelor de salarizare; − recrutarea şi salariaţilor, etc. În procesul de analiză a unui post de lucru trebuie avută în vedere activitatea ce se desfăşoară în realitate la nivelul acelui post, activităţile executate şi nu ce ar trebui să se facă (deci postul aşa cum se prezintă el, nu cum ar trebui să fie). Pentru a analiza un post pot fi utilizate diferite metode. Alegerea uneia sau mai multor metode de analiză a posturilor constituie una dintre cele mai importante decizii din domeniul managementului resurselor umane, deoarece analiza sistematică şi aprofundată a posturilor poate antrena importante resurse financiare, umane şi materiale. În luarea unor asemenea decizii, respectiv, în alegerea uneia sau mai multor metode de analiză a posturilor, trebuie avute în vedere o serie de aspecte deosebit de importante, ca, de exemplu : • scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele şi informaţiile obţinute ; • tipurile de date şi informaţii necesare ; • gradul de detaliere şi precizie cerut ; • consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor ; • informaţiile disponibile în mod current, deoarece, dacă acestea nu există, timpul şi costurile pentru crearea lor sunt relative mari; • eficacitatea metodelor în obţinerea, prelucrarea şi analiza datelor, şi informaţiilor necesare. Metodele şi tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite sunt : • analiza documentelor existente ; • observarea ; • interviul ; • chestionarul pentru analiza postului ;
52

• chestionarul pentru analiza postului – PAQ (Position Analysis Questionnaire); • tehnica incidentelor critice ; • procedeele grafice de analiză a posturilor ; • metoda analizei posturilor a departamentului Muncii din Statele Unite ; • analiza funcţională a posturilor. 1. Analiza documentelor existente Studiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe organizaţii o parte a programelor lor de analiză a posturilor, precum şi o bogată sursă de date, şi informaţii privind această activitate. Precedată sau însoţită de vizite în cadrul organizaţiei, sau la posturile care urmează a fi analizate, această metodă, alături de celelalte, permite conturarea unei “imagini formale” oficiale privind cadrul organizatoric de desfăşurare a activităţii. 2. Observarea, ca metodă de analiză a posturilor, presupune ca unul sau mai mulţi specialişti să analizeze ce activităţi sunt efectuate şi modul în care se execută acestea. Observarea trebuie să fie directă şi pe o perioadă de timp care să permită inventarierea tuturor activităţilor specifice şi a mijloacelor de care dispune executantul în acest scop. Metoda prezintă avantajul utilizării unor criterii omogene de apreciere a postului, dar totodată şi o serie de dezavantaje cum ar fi: consum mare de timp din partea observatorilor, limitarea la existenţa unor sarcini repetitive, existenţa unor reticenţe din partea salariaţilor de la posturile de lucru observate etc. De asemenea, rezultatele observării pot fi afectate de subiectivismul celui care face observarea, acesta fiind considerat drept un factor de distorsiune a informaţiilor. Rezultatele observării au aplicabilitate practică în ceea ce priveşte formularea şi verificarea ipotezelor de lucru. Pentru ca datele obţinute pe parcursul observării să fie cât mai bine structurate şi pentru a nu se pierde informaţia astfel obţinută, este bine ca la sfârşitul perioadei de observare să se întocmească o prezentare a postului, sub forma unui ghid sau formular standard de observare a locului de muncă care permite ca unele informaţii cheie să nu fie omise. Un astfel de ghid sau formular standard de observarea a locului de muncă va fi redat în fig. 1.

GHID (FORMULAR STANDARD) DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNCĂ I. IDENTIFICAREA ŞI DEFINIREA POSTULUI: 1.1. denumirea postului : 1.2. compania: 1.3. departamentul (serviciul, biroul, secţia sau atelierul) în structura căruia se află postul: 1.4. relaţiile organizatorice ale postului cu alte posturi: 1.4.1. de autoritate: 1.4.1.1. ierarhice: 1.4.1.2. funcţionale: 1.4.1.3. de stat major: 1.4.2. de cooperare: 1.4.3. de control: II. SARCINI, ACTIVITĂŢI ŞI OPERAŢII SPECIFICE POSTULUI: SARCINA P L RI F C FC D Mijloace Legendă: P – sarcină trasată din timp şi continuu; L - sarcină liberă (la discreţia executantului); R – responsabilitatea şi iniţiativa luată; F –frecvenţa şi periodicitatea sarcinii; C – sarcină controlată; FC – frecvenţa controlului; D – durata sarcinii, în minute III. CONSECINŢE: – rezultatele concrete ale activităţii desfăşurate……………………………………… – consecinţele eventualelor erori apărute în activitatea titularului de post. Riscuri de sancţionare……………… – consecinţele erorilor apărute în activitate, legate de titularul postului. Riscuri de sancţionare…………………… IV. MODALITĂŢILE DE ANGAJARE PE POST: - modalitatea de ocupare a postului……………………………………………………… - modalităţile de formare profesională sau calificare …………………………………… - nivelul actual de calificare al titularului de post………………………………………. V. METODE DE MUNCĂ: - instrucţiuni, reguli de operare, prescripţii etc. pe care titularul postului trebuie să le respecte………………… - gradul de precizie al metodelor de muncă…………………………………………….. - gradul de iniţiativă al titularului de post……………………………………………… VI. CONTROLUL: a. cine controlează ?……………………………………………………………………. b. când ?............................................................................................................................... c. cum ?.............................................................................................................................. d. unde?............................................................................................................................... e. ce măsuri de motivare/sancţionare au fost adoptate?.................................................... VII. CONDIŢIILE FIZICE ŞI FIZIOLOGICE ALE MUNCII: a. particularităţile locului de muncă (schimburi)....………………………………… b. programul de lucru………………………………………………………………. c. factorii fizici ai muncii: zgomot iluminat umiditate vibraţii praf alţi factori d. factorii fiziologici ai muncii: ritmul de poziţiile de nivelul de efortul Alţi factori
54

53

muncă lucru oboseală fizic fiziologici VIII. CONDIŢIILE PSIHOSOCIALE ALE MUNCII: 8.1. condiţiile psihologice ale muncii: 8.1.1. relaţiile cu alte echipe; 8.1.2. stilul de conducere al şefului; 8.1.3. relaţiile cu superiorii; 8.1.4. relaţiile cu colegii; 8.1.5. relaţiile cu subordonaţii; 8.1.6. condiţiile sociale ale mucii: cum este privit postul respectiv în interiorul companiei? 8.2. statutul postului (ierarhia în cadrul organizaţiei): 8.2.1. salarizarea……………………………………………………………………………. 8.2.2. posibilităţile de promovare…………………………………………………………… 8.3. responsabilităţile titularului de post: 8.3.1. în raport cu utilizarea unor echipamente de muncă………………………………….. 8.3.2. în raport cu rezultatele muncii depuse ………………………………………………. 8.3.3. în raport cu securitatea muncii………………………………………………………. 8.3.4. în raport cu perfecţionarea profesională………………………………………………

Fig. 1. Ghid de observare a locului de muncă 3. Interviul, presupune atât studierea documentaţiilor existente pentru postul analizat, cât şi dialogul propriu-zis dintre specialistul de resurse umane şi titularul postului respectiv. În cadrul interviului se vor urmări o serie de aspecte privind: − identificarea postului şi a persoanei angajate pe acest post; − denumirea postului; − numele şi prenumele persoanei respective, vârsta, etc. − sarcinile specifice postului; − activitatea desfăşurată în mod curent la nivelul postului; − cine decide în legătură cu activităţile respective; − cine controlează executarea activităţilor; − relaţiile postului respectiv, pe linie ierarhică şi funcţională; − cerinţele solicitate de post pentru persoana care trebuie să-l ocupe: pregătire profesională, experienţa, calităţi fizice şi intelectuale, etc.; − evoluţia carierei profesionale pentru persoana care ocupă postul: vechime, promovare, etc. Pentru a permite obţinerea unor rezultate relevante şi imparţiale, interviul trebuie să conţină un număr de maximum 20 de întrebări, foarte clar şi concis formulate, care să nu permită formularea de către intervievat a
55

unor interpretări şi a unor răspunsuri vagi, ambigue sau foarte ample, cu divagaţii. De asemenea, întrebările trebuie formulate astfel încât nu permită anticiparea răspunsurilor, dar să îi ofere titularului de post posibilitatea exprimării libere a opiniilor sale. În urma unui interviu pentru analiza posturilor trebuie reţinute faptele şi nu impresiile, opiniile sau părerile insuficient fundamentate, respectiv ceea ce există la nivelul postului la momentul respectiv şi nu ceea ce ar trebui să existe. Alături de aspectele evidenţiate anterior, interviul, ca metodă de analiză a posturilor, trebuie să îndeplinească şi alte cerinţe ca de exemplu: - asigurarea faptului că analistul de resurse umane responsabil cu derularea interviurilor nu are posibilitatea de a interveni, în scopul de a influenţa răspunsurile titularului de post; - în situaţia în care răspunsurile titularului de post sunt foarte ample, analistul de resurse umane trebuie să realizeze o sinteză a acestora, în scopul de a reţine doar acele informaţii relevante pentru post; - crearea unei atmosfere de încredere pe parcursul interviului, care să nu intimideze titularul de post; - analistul de resurse umane trebuie să evite orice comentariu cu privire la răspunsurile formulate de titularul postului suspus procesului de analiză. 4) Chestionarul, pentru analiza posturilor reprezintă o anchetă scrisă fiind utilizat pentru culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la postul ce urmează să fie supus procesului de analiză. Chestionarul pentru analiza postului trebuie să conţină un set de întrebări aşezate într-o ordine logică şi corespunzătoare obiectivului pentru care se derulează procesul de analiză. Chestionarul pentru analiza postului sunt completate, în general, de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de superiorii ierarhici ai acestora sau de către titulari posturilor ce vor superviza direct posturile analizate. Chestionarele sunt foarte utile atunci când se realizează analiza unui număr foarte mare de posturi. În activitatea practică de analiză a posturilor se întâlneşte o mare varietate de chestionare de analiză a posturilor. Alegerea unuia sau altuia dintre modele de chestionar de analiză a postului depinde de o serie de factori: 1. specificul organizaţiei; 2. scopul în care este utilizat chestionarul (proiectare sau reproiectare de post); 3. gradul solicitat de detaliere al informaţiilor; 4. costurile şi timpul necesar culegerii, prelucrării şi interpretării datelor şi informaţiilor solicitate.
56

posibilitatea celui realizează analiza posturilor de a-şi strânge şi centraliza datele şi informaţiile culese.). . În urma analizei posturilor de lucru existente se obţin o serie de informaţii utilizate în calculul necesarului de resurse umane în perioadele viitoare. chestionarul pentru analiza postului poate fi caracterizat astfel: AVANTAJE . cât şi de calităţile viitorului titular de post. În alte cazuri. realizate de către salariatul ce ocupă acel post.neadecvarea pentru exprimarea liberă a răspunsurilor neanticipate etc. . Fiecare “incident critic” este apoi analizat din punctul de vedere al cauzelor care l-au generat. “incidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la caracterizarea postului atât din punctul de vedere al a activităţilor eficiente cât şi a celor ineficiente. este posibil ca unele posturi să fie doar parţial ocupate. este posibil ca activitatea ce trebuie desfăşurată la nivelul anumitor posturi să nu mai fie necesară şi astfel acestea să nu îşi mai justifice existenţa în organigrama firmei. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI Asigurarea cu resurse umane Procesul de asigurare cu personal la nivel organizaţional = o multitudine de activităţi absolut necesare îndeplinirii obiectivelor individuale şi organizaţionale.economia de timp realizată în strângerea datelor. – urmează activităţii de planificare a resurselor umane deoarece ea are ca obiectiv fundamental căutarea. Astfel. umane resurselor Planificarea muncii proiectarea posturilor şi Analiza Recrutarea Selecţia Orientarea Dezvoltare Restructurare Reîncadrare Recalificare Promovare Transfer Deces Concediere Pensionare Demisie din interior cu personal Asigurarea RECRUTAREA – urmează în mod logic analizei posturilor. Acest necesar net/suplimentar depinde în foarte multe 58 57 .Din punct de vedere al avantajelor şi dezavantajelor. al consecinţelor acestuia în plan economic şi comportamentul salariatului respectiv.posibilitatea titularilor de post de a se exprima fără nici o un fel se stânjeneală. identificarea şi atragerea acelor candidaţi competenţi prin care să se asigure ulterior acoperirea necesarului net şi suplimentar de personal existent la nivel organizaţional. . activităţi care au fost grupate de către specialişti în modul următor: Necesităţile de resurse umane din exterior Asigurarea cu personal 5) Tehnica incidentelor critice presupune efectuarea analizei unui post prin prisma unor aspecte negative ce pot să apară (anomalii legate de executarea unor activităţi etc.prelucrarea şi raportarea rezultatelor analizei este foarte mult simplificată etc. .necesitatea unui volum important de timp pentru elaborarea anchetei. În final. . DEZAVANTAJE . deoarece persoanele care recrutează (recrutori) trebuie să deţină toate informaţiile legate de caracteristicile posturilor vacante. după cum în alte situaţii să fie necesară crearea unor posturi suplimentare.posibilitatea ca informaţiile să fie interpretate greşit de către titularul postului.

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal. sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. de localizare. sau provocată. dezvoltări etc. problema nu este pe cine să alegem. ceea ce înseamnă că găsirea unui loc de muncă este din ce în ce mai dificilă18. pot fi legate de mişcările interne de personal RECRUTAREA : poate avea un caracter permanent şi sistematic sau poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. restructurări. care. Recrutarea = reprezintă procesul de căutare. a crescut. relativ simplă. recrutarea poate fi un proces activ. de identificare şi de atragere a candidaţilor potenţiali. Boston. prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare. este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. 1997. de identificare şi de atragere a candidaţilor potenţiali. de localizare. Aceasta cu atât mai mult cu cât numeroase cercetări în domeniu17 semnalează dificultăţile mari sau foarte mari în legătură cu identificarea şi atragerea tipului de candidaţi necesari.W.T. această activitate. necesită o atenţie deosebită în ceea ce priveşte consecinţele organizaţionale interne şi externe. îmbolnăviri. care. 1997. în cele din urmă. Cox. 217. Managementul resurselor umane – tratare globală interdisciplinară. cât şi prin importanţa sa pentru organizaţie. Bucureşti. activitatea de recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu ca baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei. Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi : strategice. satisfacerea serviciului militar.cazuri: de mişcările interne care au loc în organizaţie şi de pierderile de personal. în cazul organizaţiilor mari. Sixth Edition Irwin. dar şi numărul de cereri sau de persoane care caută de lucru este mai mare. există locuri de muncă sau ooferte de angajare. Bramham. în cele din urmă. de asemenea. deoarece râspund unor cerinţe pe termen lung (crearea de posturi noi. retehnologizări etc. ci de unde şi cum să atragem un număr cât mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care să alegem persoanele necesare. p. precum şi la acţiunile întreprinse pentru localizarea şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi pentru atragerea unor candidaţi competitivi. fără a neglija competiţia în a le obţine. din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care. Burloiu. dezvoltarea angajaţilor. cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume: • planificarea resurselor umane • recrutarea • selecţia personalului. la unele schimbări în situaţia angajării cu personal. Boudreau. continuarea studiilor. capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor. Human Resource Management. atunci când organizaţia doreşte să ocupe un anumit post. poate fi spontană. susţinută atât prin volumul de muncă necesar. îndeosebi pentru anumite categorii de angajaţi.). D. transferuri. poate deveni o activitate complexă şi costisitoare. Editura Teora. 18 T. astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi16. Dacă recrutarea resurselor umane se desfăşoară continuu şi sistematic. Recrutarea este indisolubil legată de evoluţia performanţelor profesionale. 60 16 . din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care. Asigurarea de personal se regăseşte în literatura de specialitate sub forma unui model ce cuprinde o succesiune de activităţi ce permit organizaţiei să-şi îndeplinească obiectivele globale: P. numită de obicei angajare. când indivizii se orientează câtre o anumită organizaţie. Milkovoch. Editura Lex. 17 G. Obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidaţi. promovarea pe posturi şi alte activităţi ce ţin de funcţiunea de personal. J. Din acest punct de vedere. Adesea. p. 1991. Astăzi. prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare. 501. precum şi necesităţile de recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare. Asigurarea cu personal a unei organizaţii. organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.) pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe conjuncturale (părăsirea organizaţiei din diferite motive. Cum să obţii uşor un loc de muncă. reprezintă procesul de căutare. îndeosebi 59 atunci când organizaţia îşi propune menţinerea sau păstrarea unor legături.

în cadrul căruia atat organizaţiile sau reprezentanţii acestora. pensionări. la randul lor. Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influenţată de trei factori principali: • factori obiectivi: salariul. totodată. doreşte să primească semnale de la solicitanţii săi care să-I ofere o imagine cat mai realistă privind potenţialul lor. decese etc) Procesul de asigurare cu personal. demisii. pierderi de personal (concedieri. 3. cat şi candidaţii transmit semnale referitoare la relaţia de angajare pentru a realiza comparaţia necesară între interesele celor două părţi: Organizaţia doreşte să transmită semnale privind imaginea sau reputaţia sa. oportunităţile de avansare. o activitate publică.constituie în general primul contact între cei care angajează şi cei care sunt în căutarea unui loc de muncă. Aceasta înseamnă că. care determină ca o organizaţie să fie preferată altora şi de care. în procesul de angajare. De asemenea. restructurări etc. care este un proces bidirecţional. de multe ori. precum şi faptul că este un loc bun unde să se lucreze şi. planificarea necesarului de resurse umane analiza posturilor recrutarea selecţia orientarea profesională mişcările interne de personal (promovări. de aceea trebuie să i se descrie candidatului 62 . şi despre posturile pe care doresc să le ocupe. . Pe de altă parte. şi să obţină de la aceştia cat mai multe informaţii despre preocupările şi experienţa lor. în care părţile interesate sunt preocupate să evite intrarea într-o relaţie cu un partener nepotrivit pentru a construi 61 şi a menţine o relaţie cat mai avantajoasă. care oferă postul şi recompensele asociate. după cum şi patronul trebuie să fie mulţumit de candidat. există opinii conform cărora oamenii sunt atraşi către organizaţii ale căror imagini şi climat organizaţional se potrivesc cu personalitatea lor. reprezentanţii organizaţiei încearcă să evalueze punctele forte şi punctele slabe sau vulnerabile ale candidaţilor. folosirea sa. 4. aceasta constituind o relaţie pe termen lung.este un proces de comunicare în dublu sens între diferite organizaţii şi persoane.Prin urmare. 5. politicile sale de personal. aceasta înseamnă că recrutarea personalului trebuie concepută sau privită ca o activitate de marketing. deosebit de complexă şi cu numeroase aspecte. de aceea este necesar să se identifice acele aspecte ale locului de muncă atrăgătoare pentru candidat. Candidaţii. natura muncii. totodată.) 7. reprezentanţii organizaţiei întruchipează interesele acesteia şi caută să ofere candidaţilor potenţiali acele informaţii care să-I convingă să accepte posturile oferite. 2. persoana în căutarea slujbei nu este conştientă. • factori subiectivi. doresc să transmită semnale care să sugereze că ei sunt solicitanţii cei mai potriviţi sau cei mai competitivi şi că trebuie să primească posturile oferite pentru angajare. care să sugereze oportunităţile pe care le oferă. recalificări.1. 6. ca proces de triere sau ca o serie de filtre. iar organizaţia să şi „vandă” produsul reprezentat de locul de muncă. candidatul trebuie să fie mulţumit de patronul său. Piaţa muncii RECRUTARE Solicitanţi SELECŢIE Personal Angajat REŢINERE Angajaţi pe termen lung Particularităţile procesului de recrutare: . localizarea. care să prezinte posturile vacante astfel încat acestea să fie cat mai atractive. candidaţii doresc şi încearcă să pară politicoşi şi entuziaşti pentru a-şi mări şansele de obţinere a unei oferte. fiind. .angajarea reprezintă mai mult decat o simplă afacere de piaţă.

bună sau mai puţin bună. etnice sau de altă natură care pot constitui condiţii ale recrutării personalului. precum şi modelele educaţionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare. fiind totodată o activitate publică. ordine. experienţa profesională.). în primul rand. • preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate pentru anumite organizaţii sau posturi. Factorii interni şi externi ai recrutării Recrutarea personalului constituie primul contact între cei care angajează şi cei care solicită angajarea. de exemplu: o necesitatea de a identifica şi de a atrage o parte din potenţialii candidaţi în mod confidenţial şi fără publicitate. • factori de recrutare. pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de muncă şi odihnă. la randul lor. de exemplu: locuinţa. în politicile şi deciziile de recrutare a personalului . profesorilor sau a altor persoane etc. atunci cand au mai multe oferte de angajare. • obiectivele organizaţionale reflectate. îndeosebi calitativ.cultura şi valorile organizaţiei. De exemplu. • alţi factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăţi sau care pot mări durata de realizare a acestei activităţi de personal. • cadrul legislativ sau juridic (legi. ca. • sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal. • situaţia economico-financiară a organizaţiei. pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare. transportul. deoarece recrutarea personalului antrenează unele resurse şi presupune anumite cheltuieli. în obiectivele din domeniul resurselor umane. cat şi potenţialii candidaţi. pentru asemenea 63 64 . dar care. de exemplu: aptitudini şi atitudinile dezvoltate. • criteriile politice. deoarece recrutarea trebuie să aibă ca rezultat realizarea concordanţei între calităţile sau trăsăturile persoanelor recrutate şi cerinţele posturilor care urmează să fie ocupate. • politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane care reprezintă codul de conduită al organizaţiei în acest domeniu şi care afectează atat procesul de recrutare. inclusiv ale activităţii de recrutare. o existenţa unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care potenţialii candidaţi sunt greu de găsit sau de localizat. • atracţia zonei sau a localităţii. procesul de recrutare a personalului este destul de dificil. • imaginea sau reputaţia organizaţiei care în general este destul de complexă putand fi pozitivă sau negativă. preferinţe care. În contrast cu unele abordări sau aşteptări nerealiste privind potenţialul viitorilor angajaţi. decizii etc. care reglementează diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal. deoarece manifestările şi modificările în timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. adecvat domeniului resurselor umane. ca. Recrutarea nu este nici pe departe o activitate simplă. deoarece se consideră că majoritatea candidaţilor nu deţine cunoştinţe suficiente nici despre post şi nici despre organizaţie pentru a lua o decizie raţională. iar în cele din urmă. dacă pe piaţa muncii se manifestă o ofertă de personal relativ redusă. influenţează pozitiv dorinţa de recrutare şi angajare a candidaţilor. iar nivelul şomajului este foarte scăzut. precum şi discriminările de orice natură. prietenilor. candidaţii neexperimentaţi tind să se lase influenţaţi de atitudinea specialistului în recrutare şi să asimileze comportamentul acestuia climatului organizaţiei. organizaţiile trebuie să examineze cu multă atenţie specificaţiile posturilor respective. precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile locale. În general.. influenţele familiei. • cultura organizaţională care. • cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanţii posturilor vacante. pot determina unele constrangeri ale activităţii de recrutare sau pot fi influenţa procesului respectiv. magazine etc. ca. de identificat şi de atras. pot fi influenţate de o serie de factori. pentru ca acesta să poată aprecia dacă sunt compatibile cu dorinţele proprii sau cu sistemul propriu de valori. decrete. de aceea. hotărari guvernamentale. • capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane. în special. deoarece politicile de recrutare şi practicile manageriale în acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi şi interni : • condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii. şi care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi. prin prevederile contractelor colective de muncă. datorită valorilor relevante promovate.

incluzând pe lângă priceperea profesională multe alte calităţi care trebuie să le îndeplinească candidaţii la angajare pentru a fi compatibili cu cerinţele postului. reţeaua de cunoştinţe 3.competenţa . activitatea de marketing Publicitatea – reprezintă o metodă frecvent întâlnită în activitatea de recrutare care presupune utilizarea unui mijloc de comunicare adecvat care să permită ajungerea anunţului la toate persoanele interesate şi care pot deveni potenţialii candidaţi. să nu denigreze organizaţiile existente concurente care recrutează.posturi de nivel relativ înalt. vor atrage sau. Folosirea consilierilor – reprezintă o metodă modernă utilizată frecvent şi care presupune ca anumite persoane numite consilieri specializate în recrutarea persoanelor au calităţi şi experienţa necesare pentru a şti unde şi cum să găsească persoane de care organizaţia are nevoie şi să-i determine pe aceştia pentru a participa la selecţie. fişierul cu potenţiali candidaţi 6. necesar ocupării posturilor vacante. În practica managerială se întâlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate în recrutarea potenţialilor angajaţi: 1. alegerea cu discernământ a surselor de recrutare interne/externe. folosirea consilierilor 4. 66 . mai ales pentru posturile de conducere datorită faptului că anunţul şi textul acestuia trebuie conceput într-o formă cât mai atractivă pentru a stimula şi motiva angajaţii. Reţeaua de cunoştinţe – este mai puţin utilizată şi presupune contactul direct cu anumite persoane care cunosc candidaţii şi care pot da informaţii despre aceştia. dimpotrivă. efectuarea recrutării de către persoane specializate competente şi cât mai obiective. În practica managerială recrutorii au în vedere mai multe principii: 1. în poinia specialiştilor trebuie să fie formulat într-o manieră cât mai politicoasă şi să fie atractiv pentru a deveni motivant pentru potenţialii candidaţi. caută persoane cu aceeaşi specializare. Surse interne şi externe de recrutare O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe. însă majoritatea organizaţiilor folosesc în general ambele surse de recrutare. realizarea recrutării pe baza unor politici şi obiective cât mai riguros stabilite 4. Din punct de vedere al vechimii organizaţia trebuie să adopte o politică de recrutare în aşa fel încât să se creeze piramida de vârstă care să permită promovarea normală a angajaţilor respectivei organizaţii. o nivelul mai redus al recompenselor plătite în comparaţie cu cel practicat de alte organizaţii pentru posturi şi calificări similare (echitatea externă). o descrierea confuză sau redactarea mai puţin clară şi mai puţin precisă a caracteristicilor postului. 3.potenţialul de dezvoltare a candidaţilor În ceea ce priveşte competenţa. publicitatea 2. este necesar să realizeze o analiză completă şi complexă a tuturor factorilor care. Fişierul – ca metodă de recrutare presupune ca compartimentul de resurse umane să întocmească o evidenţă în cadrul aşa-numitului fişier cu potenţial candidaţi. căutarea persoanelor 5. după aprecierea specialiştilor în domeniul resurselor umane. durata medie de timp necesară ocupării lor este mult mai mare. textul anunţului să se adreseze unei mase cât mai mari de persoane şi să informeze cât mai exact în legătură cu cerinţele postului 5. are o accepţiune largă. vor îndepărta potenţialii candidaţi competitivi.vechimea . Acest lucro poate imprima metodei un puternic caracter subiectiv ceea ce duce la apariţia unor presiuni în direcţia angajării anumitor persoane. Această metodă ridică problema conceperii anunţului în legătură cu postul vacant care. Principalele criterii şi principii verificate de practica managerială în domeniul recrutării Criterii . Activitatea de marketing – recrutarea personalului trebuie înţeleasă de recrutori ca o activitate de marketing. Căutarea personalului – se utilizează în cazul posturilor de conducere şi a celor cu un grad mare de specializare şi care presupune identificarea şi atragerea acelor persoane cu experinţa şi calităţile cerute de posturile 65 vacante iar atunci când această căutare se realizează pe baza unor criterii obiective ea devine extrem de eficientă. lucru ce poate genera fenomene de corupţie. Pentru a-şi asigura succesul sau pentru a rămane competitive. 2.

• sentimentul de aparenţă la organizaţie.Avantajele şi dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului Recrutarea internă Ca regulă generală. agresiune deschisă etc. angajaţii sunt promovaţi pană ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat. deoarece există informaţii suficiente despre aceştia. totodată. organizaţiile au posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele sau să-şi îndeplinească obiectivele pe seama investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajaţi. în acest caz. aceasta înseamnă că angajaţii pot fi promovaţi. a fost denumit efect de undă sau efect de propagare a postului liber. la demisionări. la demoralizarea lor. altfel spus. • deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare. de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte. deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale. pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se apelează este însăşi organizaţia. efect care. nu este o angajare. în vederea integrării cat mai rapide a acestora. recompense importante pentru mulţi angajaţi. în multe situaţii. fiind mult mai bine cunoscuţi sau remarcaţi datorită activităţii prestate • selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă. deoarece oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii. provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ. speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează. dar care presupune parcurgerea de către candidaţii respectivi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi. al unor „deschideri noi sau proaspete politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit ca angajaţii avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi. Avantaje: • Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale candidaţilor. conform căruia oameni tind să se ridice pe scara ierarhică pană la nivelul lor de incompetenţă sau. • atragerea candidaţilor este mult mai uşoară. pană ajung pe acele posturi ale căror cerinţe sunt superioare potenţialului lor. aceştia devin apatici. Dezavantaje: împiedică infuzia de „suflu proaspăt”. • probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate. deoarece. respectiv nevoia de recrutare şi pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune. în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate. rezistenţă. implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor 68 • • • • • • 67 . sau să devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă. ostilitate. numai recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi • probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii • timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi. iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte. Prin urmare. în cele din urmă. în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor. se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective (nelinişte. ceea ce conduce. se realizează o recrutare internă care. în literatura de specialitate. mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaţilor. la scăderea performanţelor. ceea ce permite reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post. este mult diminuat • motivarea personalului creşte. de fapt. de „sange nou” şi nu favorizează promovarea sau aportul unor „idei noi”. favorizează manifestarea principiului lui Peter. uneori. • recrutarea personalului este. ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajaţi care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă. • datorită folosirii depline a capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi din interior. ci numai o schimbare de post. ir.

în cazul în care noul angajat a lucrat într-o organizaţie concretă şi a semnat o anumită înţelegere. resursele de bani şi timp sunt mult mai mari. totodată. influenţează atât celelalte activităţi de personal cât şi realizarea obiectivelor organizaţionale. chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în randul propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare. ulterior. planificarea resurselor umane şi recrutarea personalului constituie premise sau condiţii de bază ale procesului de selecţie a personalului. SELECŢIA PERSONALULUI Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea. • permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului. care nu are nici un fel de obligaţii faţă de celelalte persoane din interior. cat şi pe noul patron . şi pot aduce. adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare. şi mai dificil de „accesat”. însă cărora li se reduc şansele de promovare. nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie. sau a unor măsuri active de acţiune prin identificarea şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi. este mult mai ieftin. Recrutarea externă Avantaje: • permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite de a compara candidaturile interne şi externe. ceea ce atrage costuri suplimentare. • permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei. 70 . • încurajează un nou mod de gandire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta unele obligaţii contractuale de durată. fără a solicita personal neexperimentat.angajaţi pentru ca aceştia să poată fi capabili să-şi asume noi sarcini sau responsabilităţi. în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei. Dezavantaje: • identificarea. la recrutarea externă. Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a obţine pe acei angajaţi care se află cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai multe şanse de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale. potrivit anumitor criterii. a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. prin atragerea de noi angajaţi competitivi. precum 69 • • • • • şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct. riscul de a angaja candidaţi care. favorizand infuzia de „suflu proaspăt”. fostul patron poate acţiona în judecată atat pe fostul angajat. potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi pot apărea nemulţumiri. prin calitatea deciziişor luate. o nouă percepere sau noi perspective privind organizaţia. în general. mai puţin cunoscută. eliminarea unor eventuale stagnări sau diminuarea unei anumite rutine. selecţia. • în situaţiile dificile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit de importante. • permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizaţiei. poate fi suficient de obiectivă şi poate realiza schimbările respective. un adevărat „coşmar birocratic”. • noi angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi. descurajări. • permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri. ci pe baza unor referinţe sau a unor întalniri de scurtă durată în timpul interviurilor. Analizele posturilor. mai avantajos şi mult mai uşor sau mai comod să se angajeze personal calificat din afara organizaţiei. costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atragerii candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă. îndeosebi cand persoana în cauză deţine unele date şi informaţii valoroase. pentru a face faţă unor cerinţe imediate fără a folosi personal necorespunzător sau pentru a realiza o dezvoltare rapidă a organizaţiei care necesită mult personal se apelează adesea. decat să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajaţi. atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieţei muncii. La rândul ei. • procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaţii pot provoca adeseori. timpul necesar orientării. numai o persoană din afara organizaţiei.

M. Klatt. • completarea formularului de cerere de angajare. p. 203.. ca. În ce priveşte eficienţa activităţii de selecţie ea se poate aprecia avându-se în vedere o serie de aspecte: o dacă au fost elaborate politici de selecţie bine definite care corespun cu politica generală o dacă standardele folosite la selecţie (la angajare) corespund cerinţelor actuale ale posturilor o dacă sunt deţinute de către organizaţie documentele necesare sau informaţiile corecte privind motivele pentru care a fost respins un candidat şi chiar dacă organizaţia poate apăra sau susţine cu succes procesul de selecţie la tribunal o care este costul fiecărei etape de selecţie o ce contribuţie are fiecare etapă de triere a candidaţilor în cadrul procesului de selecţie o ce procent din noii angajaţi sunt concediaţi în perioada de probă o dacă există o corelaţie relevantă între gradul de succes pe postul ocupat şi previziunile făcute în procesul de selecţie. 238 L. anunţandu-şi interesul pentru ocuparea unui anumit post. p. F. • examenul medical. însoţită de o scurtă biografie sau de un curriculum vitae completat. J. aspectul fizic al acestora etc. op. uneori. redactată într-un stil direct sau la obiect. cit. Glueck. pe de o parte. modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor. Ca şi recrutarea. precum şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu mediul extern. în acest context. Criteriul de eficienţă este esenţial pentru întreaga concepţie a strategiei de selecţie. • testarea pentru angajare. ca. Cererea de angajare nu este tipizată. care sugerează existenţa unor corelaţii între caracter şi desenul mainii. proeminenţei şi neregularităţilor capului. 219 J. iar după aceea trimite acesteia o cerere de angajare. Murdick.Obţinerea unui post necesită o strategie bine elaborată. ci pe recomandări. A. ceea ce impune studiul formei. După ce s-a hotărat către care organizaţie să se îndrepte. selecţia personalului poate fi privită ca un proces de comunicare în dublu sens. au apărut şi în ţara noastră. astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor prin poziţia şi mişcarea aştrilor sau prin fenomene cereşti. procesul de selecţie a personalului se desfăşoară în mai multe etape19. spirit+logos „studiu”) care sugerează existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile intelectuale ale individului. ci se redactează de către candidat. op. menţionăm şi unele practici controversate promovate în domeniul resurselor umane şi care. G. p. cit. dar alte căror antecedente nu le sunt cunoscute. cu anumite date suplimentare. relevante şi utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare. R. chirologia sau „ştiinţa 71 studiului mainii”. Proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte: • criteriile folosite la selecţia candidaţilor • tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare • folosirea informaţiilor necesare • măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie. 72 .. E. cit. efectuată în vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relaţii între personalitate şi scris sau pentru studierea trăsăturilor de caracter ale unei persoane. care nu se bazează pe criterii riguroase. • verificarea referinţelor. de exemplu: • alegerea preliminară a solicitanţilor. impresii. Cererea de angajare trebuie să fie scurtă. op. candidatul ia legătură. 19 D. pe de altă parte. şi conformaţia craniului. • decizia de angajare. în condiţiile economiei de piaţă. frenologia ( gr. dacă este posibil. Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode: • metode empirice. de exemplu: analiza grafologică sau ansamblul investigaţiilor teoretice şi aplicative asupra scrisului.phren „gandire. Cherrington. • interviul final. Se recomandă ca toate cererile de angajare să ofere acelaşi tip de informaţii în acelaşi loc. Din acest punct de vedere. Schuster. Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obţinerii unor informaţii specifice. etc. reprezentanţii organizaţiilor se află în faţa unor persoane care doresc să se angajeze. Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane. F. de cele mai multe ori telefonic. o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere. concisă şi. • intervievarea pentru angajare. • metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului.instalarea pe post. Ivancevich W.

Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa.A. este considerat ca fiind un instrument de autoprezentare a candidatului. Cole20.după cum menţionează G. Care sunt principalele dumneavoastră activităţi extraprofesionale ? Ce ştiţi despre compania noastră? Cum aţi aflat de oferta de angajare companiei noastre? Aveţi rude în compania noastră ? Postul vizat:… Manifestaşi disponibilitate pentru deplasări? Remuneraţia lunară brută actuală: Alte precizări: Data întocmirii ………………………… Semnătura ……………. numărul de salariaţi aflaţi în subordine directă): Care sunt obiectivele dvs. întrevederea între solicitanţi şi reprezentanţii organizaţiei şi constituind unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor.A. completându-şi astfel volumul informaţiilor despre candidaţi de care acestea dispun. Ulterior etapei de analiză a dosarelor de candidatură şi a celei de completare a formularelor de angajare. o Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începand cu perioada actuală sau cu activităţile cele mai recente şi continuand în ordine cronologică inversă. Experienţă profesională Perioada Firmele (numele. cat şi în conţinut trebuie să conţină date exacte. rezultatele obţinute. fără a ţine seama de cronologia lor. maximum de randament atunci cand este utilizat pentru a evalua: 20 G. atractiv şi incitant atat în formă. punand accentul pe realizările şi deprinderile însuşite.Cererea de angajare poate fi însoţită de curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie şi mediază. 2 este redat un exemplu de formular de angajare MODEL DE FORMULAR DE ANGAJARE Numele şi prenumele: Tel. Bucureşti. Completarea formularelor de angajare care. 74 73 . o descrierea de către candidat a trecutului său profesional şi aspiraţiile sale viitoare. activitatea. care ? Pentru a studia candidatura dumneavoastră în condiţiile cele mai favorabile avem nevoie de informaţii detaliate. şi posturile pe care credeţi că sunteţi în măsură să le îndepliniţi. numărul de salariaţi) Funcţia Limbi străine vorbite curent: Alte limbi străine cunoscute (citit scris) Ultimul post ocupat (Menţionaţi responsabilităţile. fiind bazat pe informaţii biografice trebuie să fie un document concis. poate fi apreciată măsura în care candidaţii corespund cerinţelor postului vacant. adresa. Cole.. 2000. p. în domeniul carierei? Indicaţi motivele candidaturii dvs. prin conţinutul. de regulă.213. o Curriculum vitae funcţional presupune accentul pe realizările obţinute.: Adresa: Data naşterii: Naţionalitatea: Situaţia familială: Copiii (vârsta): Profesia: Situaţia militară: Pregătirea profesională Perioada Instituţia Pregătire complementară Perioada Instituţia Denumirea programului de formare profesională Diplome obţinute Urmaţi în prezent o formă de învăţământ ……………. Interviul de selecţie poate da. să nu fie prea lung Tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale. Utilitatea formularelor de angajare constă şi în faptul că prin aplicarea acestora. Denumirea programului de formare profesională Diplome obţinute Interviurile. În fig. Editura CODECS. Managementul personalului. le oferă organizaţiilor posibilitatea de a realiza o evaluare a mai bună a candidaţilor. Principalele obiective ale interviului de angajare sunt: o furnizarea către candidaţilor a unor informaţii despre companie şi postul vacant. sunt programate interviurile cu acei candidaţi care au fost reţinuţi.

− posturile deţinute şi perioadele aferente. − abilităţi de lider.…………………………………………………………………………… 2.). care trebuie să se facă într-un cadru adecvat. − spirit de echipă etc.• gradul de motivaţie al candidatului pentru ocuparea postului. să-şi controleze sentimentele. respins. abilităţile acestuia privind comunicarea. Concluzii: 1.Observaţii………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………. I. • trăsăturile de personalitate ale candidatului: − empatie. calităţile şi aptitudinile candidatului. este necesar ca specialistul de resurse umane care a condus interviul să deţină de o dublă competenţă: atât de specialitate (să cunoască bine specificul postului. contextul organizaţionali etc. Eficienţa unui interviu de angajare depinde de o serie de factori: o condiţiile materiale şi psihologice în care se desfăşoară. pentru aspectele relatate de către candidat. • cat de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui să facă parte.. liniştit.…………………………………………………………………………… Candidatul poate fi : recomandat. . trăsăturile de personalitate etc. să reţină elementele importante din discuţiile purtate cu respectivul candidat etc. − motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare − responsabilităţile şi rezultatele obţinute la nivelul posturilor deţinute anterior etc. natura activităţilor desfăşurate. . Ţinând cont de importanţa deosebită a interviului de angajare. Interviul de angajare trebuie să se finalizeze cu întocmirea şi completarea de către specialistul de resurse umane a unei fişe de evaluare a 75 candidatului. Testele. Competenţe: . − abilităţi de comunicare. • informaţii privind activitatea profesională: − experienţa profesională. − nivelul venitului actual etc. conform unui plan ce poate fi structurat astfel: • informaţii biografice: − pregătirea profesională şi diplomele deţinute. o respectarea unei anumite structuri de adresare a întrebărilor care să permită prezentarea unor elemente elocvente şi controlabile. Nefavorabilă III. motivaţiile sale. Nefavorabilă V. în care să noteze unele aspecte referitoare la experienţa.Observaţii………………………………………………………………… …………………………………………………………………………….Apreciere globală Favorabilă. agreabil. o capacitatea persoanei care conduce interviul din punctul de vedere al modului în care acesta ştie să îşi asculte interlocutorul şi invers. Nefavorabilă II.Aprecierea globală: Favorabilă.) cât şi psihologică (să ştie să asculte. Comportamentul în timpul interviului: Observaţii (privind atitudinea sa în timpul interviului) ………………………………………………………………………………… . Pentru a asigura o cât mai bună sistematizare a informaţiilor.Aprecierea globală: Favorabilă. − flexibilitate şi adaptabilitate. o culegerea de informaţii referitoare la activităţile desfăşurate anterior de candidat. Nefavorabilă IV. să sesizeze existenţa unor contradicţii în răspunsurile candidatului. Experienţă profesională . . − persuasiune. fişa de evaluare poate să cuprindă următoarele capitole: Pregătirea profesională a candidatului: Observaţii………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………. Derularea unui interviu presupune parcurgerea următoarelor etape: o primirea candidatului. Candidaţii care au fost selectaţi. pot participa la etapa de testare în cadrul căreia sunt avute în vedere două aspecte majore: 76 . pregătirea profesională. − situaţia familială. o capacitatea intervievatorului de a şti să evite exprimarea unor judecăţi proprii referitoare la anumite acţiuni ale candidatului etc. aspectele biografice etc.Aprecierea globală: Favorabilă.

discuţii. 3. Un astfel de exemplu de test de personalitate este redat în fig. De mai jos. Sunteţi o persoană timidă? Da Nu B) ASERTIV – NONASERTIV 1. teste de inteligenţă. cunoştinţe. Testele de personalitate au ca principal scop evidenţierea trăsăturilor de personalitate ale candidatului . spontan 6. Vă plictisiţi adesea la petreceri? Da Nu a) dau o mulţime de detalii b) încerc să fiu scurt şi la obiect 5. iar în urma analizei răspunsurilor primite sunt evidenţiate trăsăturile de caracter ale acestuia. teste de personalitate. În practică pot fi utilizate. Testele de inteligenţă au în vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului (inteligenţă. În scrisul meu literele sunt. liniştită uneia dinamice sau chiar zgomotoase? Da Nu . Aveţi mulţi prieteni? Da Nu 4. În general vă place să discutaţi. CE TEMPERAMENT AVETI? (autori: Jeni Sintion. Când explic sau argumentez ceva: 2. să staţi de vorbă cu ceilalţi? Da Nu b) să se convingă că ceilalţi i-au înţeles ideile 4. ierarhizarea competenţelor candidatului. în raport de specificul postului respectiv. Consideraţi că sunteţi o persoană spirituală şi amuzantă? Da Nu 8. Filaret Sintion) 7. Vă plac situaţiile şi activităţile alerte.) în raport de cerinţele postului respectiv. teste de situaţionale. ritmurile rapide de lucru? Da Nu 6. în general: a) orientate către stânga b) orientate către dreapta 7. În acest sens există chestionare tip ce cuprind întrebări la care candidatul trebuie să răspundă.identificarea potenţialelor puncte slabe ale candidatului şi care pot diminua şansele de ocupare de către un candidat a respectivului post. de obicei: a) pun întrebări b) fac afirmaţtii. motrice etc. 2. În mod obişnuit subliniez cele ce spun prin: a) expresii faciale b) tonul vocii 77 78 3. Când nu sunt de acord cu opiniile altor persoane: a) încerc să schimb subiectul b) le spun destul de repede acest lucru 3. exprim opinii 2. În conversaţii. Preferaţi o ambianţă calmă. întâlniri de lucru etc. cred că o persoană ar trebui să încerce: a) să înţeleagă ideile celorlalţi A) EXTROVERSIE – INTROVERSIE (răspundeţi la întrebări cu da sau nu) 1. În discuţii. Preferaţi activităţile care cer multă concentrare şi minuţiozitate? Da Nu 9. excursii)? Da Nu 10. calităţi vizuale. trei categorii de teste: 1. De obicei sunt: a) precaut şi premeditat b) rapid. De obicei. vă petreceţi timpul liber într-un mod activ şi dinamic – sport. Sunteţi mai degrabă o persoană liniştită? Da Nu 5. evidenţiindu-le pe cele cerute de postul vacant.

Tot în faza de testare. Testele situaţilor au ca principal scop evaluarea candidatului şi evidenţierea competenţelor acestuia. 652 80 21 . Examenul medical – control medical obligatoriu ce atestă starea de sănătate fizică şi psihică a candidatului ale cărui rezultate pot influenţa decisiv decizia de angajare Decizia finală. J. concluziile coordonatorului respectivei subdiviziuni organizatorice sunt confruntate şi comparate în raport cu cele 79 MANAGEMENTUL CARIEREI Deşi noţiunea de carieră este larg folosită în limbajul curent. Decizia finală privind angajarea sau respingerea unui candidat este luată însă de către şeful ierarhic al postului vacant. Într-o discuţie îmi ţin mâinile: a) libere pe lângă corp b) în şolduri 10. Organizations. Verificarea referinţelor – se realizează de angajator înainte/după interviu. e). în funcţie de rezultatele obţinute de către candidat în cadrul interviului. după fazele de interviu şi de testare. După interviul cu managerul compartimentului în care viitorul angajat îşi va desfăşura activitatea. care este dependentă de strategia şi politicile companiei în domeniul resurselor umane.M. etapa a IV-a: verificarea elementelor din CV. selecţia candidaţilor presupune parcurgerea următoarelor etape: a) etapa I: selecţia pe baza CV-ului şi a scrisorii de intenţie. Ivancevich. în funcţie specificul postului vacant şi de mărimea întreprinderii. 521.8. de personalitate etc. b) etapa a II-a: selecţie pe baza unor teste de abilităţi tehnice.job-consulting. Business Publications. 1988. sunt utilizate şi testele grafologice cu ajutorul cărora este analizat scrisul candidatului. Inc. a referinţelor solicitate şi. Trebuie menţionat că la discuţii pot participa şi alte persoane propuse de managerul respectiv. care constau în realizarea de a către aceştia a unor activităţi sau lucrări practice specifice postului. având la dispoziţie un timp limitat.M Ivancevich. în anumite situaţii pot fi omise anumite etape. Glueck. în scopul participării acestuia la un nou interviu.ro exprimate de către specialiştii de resurse umane. Business Publications. Inc. Donnelly.L. Candidaţii care au fost reţinuţi. Prefer: a) să fac o treabă bună cu orice preţ b) să-mi respect planificarea Sursa: www. putând fi astfel obţinute o serie de informaţii relevante despre personalitatea acestuia. Prefer ca ceilalţi să-mi dea: a) mai multe detalii b) o descriere sintetică 9. este adoptată decizia finală de angajare a candidatului. vor fi prezentaţi coordonatorului compartimentului în structura căruia este încadrat postul. p. Texas. Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse toate cele zece etape ale procesului de recrutare şi selecţie a candidaţilor. conceptul de carieră are numeroase înţelesuri. iar informaţiile de referinţă se obţin prin telefon/contact direct/corespondenţă cu persoane. candidaţilor li se poate solicita participarea la unele probe practice. d) etapa a III-a: selecţie pe baza unui interviu şi a formularului de angajare. care au participat în mod direct la procesul de selecţie a candidaţilor. mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere21. ulterior. Înţelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit. Foundations of Personnel/Human Resource Management. urmărindu-se astfel analiza reacţiilor comportamentale şi a oportunităţii deciziilor adoptate de către candidat în situaţiile descrise. La nivelul fiecărei organizaţii este stabilită o anumită procedură de recrutare şi selecţie. Texas.F. Gibson. Decizia de angajare a unui candidat este însoţită de contractul de muncă pe care acesta trebuie să îl semneze. p. prin transpunerea sa în diverse situaţii care pot apărea la nivelul postului. 1986. cu scopul de a obţine mai mulţi bani.. Exemplu de test de personalitate În anumite situaţii. J.M. de inteligenţă. W... J. în special la nivelul celor mici şi mijlocii. J. În unele companii. în urma acestei etape rămân cel mult 3-5 candidaţi.

Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană. 2004 82 . Factorul uman şi performanţa organizaţiei. care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a fiecărui individ. În concluzie. în consecinţă. prin care trece angajatul în mod ordonat. Schuster.E. care are la bază dezvoltarea personalului. Editura ASE. în ordinea crescătoare a prestigiului. Reacţia oamenilor la un post depinde de concordanţa între conceptul ocupaţional despre sine (combinaţia de nevoi.L.). • cariera este interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali. subiectivă a unor experienţe profesionale sau cariera internă. cunoştinţele şi competenţele asociate. R. taţi. În această viziune cariera reprezintă istoria unor posturi individuale. şi. Prin urmare. care se dezvoltă de-a lungul timpului. de obicei. ocazii şi solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizaţii. Hall23 are în vedere atât aspecte subiective (experienţe. Deşi conceptul de carieră este clar legat de muncă. conceptul de carieră a dobândit o accepţiune mult mai largă şi o aplicabilitate tot mai globală. deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit de important în cadrul carierei. termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite. • Carieră = cadrul dinamic în care o persoană îşin percepe viaţa în întregul ei şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale. insuccese etc.cealaltă latură este interpretarea individuală. preferinţe) şi tipul de constrângeri. Conceptul de carieră • Carieră = avansare. Deci tot o interpretare subiectivă a carierei. muncitori necalificaţi sau vânzători). numeroşi specialişti încearcă o distincţie între cariera obiectivă. Aceasta este o abordare subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experienţe de muncă ce poate cuprinde propriile concepţii. Deaconu.Tradiţional. aptitudini. una după alta sau în acelaşi timp. • Carieră = serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă. p. p. prin care orice persoană trece de-a lungul vieţii. • Cariera = percepere individuală a succesiuni şi comportamente. • Carieră = succesiunea de posturi de-a lungul vieţii. Această definiţie propusă de Douglas T. militari). Podgoreanu. L. Potrivit acestui punct de vedere. • Carieră = profesie. roluri). Ele oferă o direcţie de canalizare a oamenilor către domenii de care au nevoie pentru a-şi îndeplini funcţiile. 135 23 L. acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat. şi cariera subiectivă. Managementul carierei planifică şi modelează procesul indivizilor în cadrul unei organizaţii în concordanţă cu evaluările nevoilor 24 A. acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experienţa muncii ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai. mame. Alţi autori22 înţeleg prin carieră succesiunea de funcţii. op. ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia profesională. şansele de promovare ale acestuia. În societatea modernă. Pentru a înţelege ce înseamnă o carieră. muncitori. iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor. • cariera oferă o identitate ocupaţională. astfel că el are în vedere atât întregul personal al organizaţiei cât şi dezvoltarea în cadrul postului deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii (gospodari.o latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă. Bucureşti. sunt necesare trei elemente24: • cariera înseamnă mişcare în timp de-a lungul unui drum care are două laturi: . voluntari. S. în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca „posturi” (ospătari. etc. Murddick. 1997.A. Raşcă. cât şi pe cele obiective (atitudini şi comportamente pe posturi) care pot să apară deR. fără a face vreo referire la ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective. O carieră poate fi lungă sau scurtă. lideri ai vieţii civile. Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor. Această viziune a carierei presupune mobilitate. Editura Economică. Mathis şi colaboratorii. Carierele se fac în cadrul organizaţiilor. după o regulă previzibilă. aspiraţii.. iar un individ poate avea mai multe cariere. precum şi aptitudinile. Klatt.G. strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane. 380 81 22 a lungul vieţii active a unei persoane. F. Treptat însă. . Bucureşti. asociată cu experienţele şi activităţile de muncă de muncă de-a lungul vieţii personale. anumite ocupaţii constituie o carieră (manageri. profesionişti. În aceeaşi accepţiune se încadrează şi definirea carierei ca pe o succesiune de roluri în muncă ale unui individ sau ca pe o succesiune de experienţe separate dar corelate între ele. succese. munca oamenilor este adesea elementul cheie. Managementul resurselor umane. cit.

iar evaluarea performanţei este una dintre condiţiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. de asemenea. Astfel. London. • marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajaţi care nu se conformează modelelor de dezvoltare a carierei etc. p. • satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor. deoarece şeful direct consideră că posibilităţile sau calităţile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzător pe postul existent. care pot sugera: • un feedback necorespunzător în legătură cu posibilităţile de dezvoltare a carierei. • identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen scurt şi lung. precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale. • elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare. dar de fiecare dată respins sau şeful direct nu-i răspunde la solicitări. • integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale. totodată. cu toate că au şanse reale de promovare. planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante. Hall. Principalele obiective ale managementului carierei • promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă cu natura activităţii desfăşurate. lipsa de atenţie sau slaba preocupare a 25 organizaţiilor în legătură cu planificarea şi dezvoltarea carierei. nu este satisfăcută nici dorinţa de transfer a acestuia pe un alt post. trebuie menţionat.T. în care posibilităţile de promovare sunt foarte reduse. Toate aceste aspecte sau probleme potenţiale ale managementului carierei ilustrează. Torrington. ca de exemplu: dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru promovare. cât şi pentru cele viitoare. • îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul. În ceea ce priveşte managementul carierei. nevoile şi aspiraţiile acestora. • menţinerea prelungită pe posturile existente a angajaţilor cu o bună calificare fără a fi înconjurată dezvoltarea acestora. • sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru posturile curente. unii angajaţi. plictisiţi şi frustraţi. iar. managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării carierei. promovarea unui angajat într-un post superior care însă nu corespunde calificării sau experienţei sale poate avea efecte nedorite. numai o parte din acele aspecte ale unui management al carierei necorespunzător. renunţă să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-şi valorifice propriul potenţial. activităţi deosebit de importante atât pentru angajaţi. De exemplu. • preocupare scăzută privind promovarea personalului. în cadrul unei organizaţii. planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane. angajatul respectiv începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa sau că se află într-un moment al carierei. Action Perntice-Hall International. cât şi pentru organizaţii şi societate. într-o accepţie mai largă. cât identificarea potenţialului condiţiilor şi a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective. potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia. implică interdependenţe funcţionale ale planificării carierei individuale. de fapt. Personnel Management: HRM. Din această perspectivă. deşi nu există posibilităţi imediate de promovare a unui angajat. 1995. precum şi cu performanţele. planificării carierei organizaţionale şi dezvoltării carierei. • existenţa unor preocupări reduse în legătură cu oportunităţile de dezvoltare a angajaţilor. 436 83 . pot exista numeroase probleme potenţiale25. De asemenea managementul carierei are multiple legături cu celelalte activităţi ale managementul resurselor umane. Problemele potenţiale menţionate constituie. faptul că.organizatorice. deoarece este posibil ca angajatul să considere că nu există o logică în promovarea respectivă şi că singura soluţie este păstrarea organizaţiei. D. iar evaluarea performanţelor se realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea cât pentru identificarea necesităţilor de dezvoltare ale angajaţilor. • lipsa unui sprijin în cazul acelor angajaţi care nu sunt cunoscuţi ca având un potenţial necesar promovării. precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei. 84 D. • evitarea transferurilor justificate.

De asemenea. Calea unei cariere o se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelurile ierarhice superioare. de elaborare şi implementare a strategiilor. Klatt. • revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor. printre altele. Schuster. cât şi a organizaţiei: individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi abilităţile sau capacităţile. ceea ce înseamnă că nevoile organizaţionale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sau neglijate. drum care are două laturi: • succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă. Murdick. 1986.• asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate.cit. 29 D. la rândul său. Inc. Stabilirea căilor carierei Planificarea carierei organizaţionale implică. R. cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă. de autoevaluare şi analiză a oportunităţilor. să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi informaţiile necesare şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei. • procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentru atingerea scopurilor carierei28.. cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce. Identificarea angajaţilor Deşi. organizaţia. pur şi simplu. J.386 86 . T. Commerce Clearning House. op. Planificarea carierei reprezintă: • procesul de identificare a nevoilor. Potrivit literaturii de specialitate29. practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru se realizează destul de greu.E.. Gary Johns. deoarece unii angajaţi. • obţinerea atât pentru organizaţie. p. 881 27 L. numai relativ recent.W. F. care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite. • procesul de alegere a ocupaţiilor. p. R.A.G. în scopul susţinerii carierei respective26. trebuie să-şi identifice nevoile şi oportunităţile. Murdick. Myers.A. însă. Ideea de cale a carierei reflectă ideea de mişcare a oamenilor în cadrul organizaţiilor sau în afara acestora. văd cariera ca o mişcare de-a lungul unui drum în timp. organizaţia trebuie să identifice. procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului. managementul resurselor umane şi-a orientat mai serios atenţia sau preocupările asupra metodelor şi căilor de dezvoltare a carierei. p. • dezvoltarea planurilor individuale. aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii.. Boston. II. organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei cariere27. abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare.cit. precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane. Planificarea carierei Oamenii au avut întotdeauna cariere. stabilirea căilor carierei care arată procesul logic al oamenilor între posturi. 371 85 26 L. ca. în primul rând angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile. Sixth Edition Irwin.W. Prin urmare. op. nu doresc să participe la procesul respectiv. p. • dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii. • stabilirea responsabilităţilor. ideal. Schuster. • interpretarea individuală subiectivă pe care o dă individul experienţelor profesionale obiective sau cariera internă. Milcovich. şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane. Prin urmare. Human Resource Management. • stabilirea căilor carierei.G. planificarea carierei organizaţionale implică următorii paşi: • identificarea angajaţilor. precum şi de evaluare a rezultatelor. F. Boudreau. iar prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de pregătire şi dezvoltare. Human Resources Management Principles and Practice. Klatt. 380 28 G. precum şi asupra tipului de planificare necesară pentru atingerea scopurilor acestora. programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi angajaţii. de exemplu. Aşa se explică că unii specialişti în domeniu. 1991. planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi sistematic de stabilire a obiectivelor carierei. I.E.

Mişcarea verticală o Presupune modificarea nivelului ierarhic. în interiorul unei organizaţii se pot distinge mai multe direcţii de mişcare.Mişcarea diagonală o Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare o Presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel ierarhic.o reflectă. • consilierea carierei. 1. de asemenea. • evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei. 2. care impune noi cunăştinţe de specialitate o Constă în schimbarea domeniului funcţional al individului concomitent cu schimbarea niveluli său ierarhic o Are în vedere dezvoltarea competenţei manageriale şi profesionale 5. printre altele. menţinerea unui dialog permanent între manageri şi subordonaţi. deoarece această activitate are în vedere. • organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul carierei. susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind managementul carierei. de exemplu: verticale. • analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală. a nevoilor sau aspiraţiilor personale. precum şi folosirea cât mai eficientă a acestora. căile carierei constituie informaţii deosebit de importante. trecerea planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului. Mişcarea centripetă o Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale spre forma de bază. orizontale. cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie să fie recunoscut printr-un program formal. transferul individului de la o componentă procesuală la alta. ca. căile carierei nu necesită o prezentare scrisă. 3. iar angajaţii să manifeste o anumită reţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii. precum şi a propriului sistem de valori. 87 III. Responsabilităţile angajaţilor sunt: • autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor. • urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajaţilor. în consecinţă. diagonale şi centripede. o pentru a exista. • comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare. • elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei IV. în care a dobândit deja experienţa şi cunoştinţele necesare. o problema centrală constă în dezvoltarea competenţei în general şi a competenţei manageriale în special o individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională. • elaborarea unor modele cât mai adecvate. Din perspectiva organizaţiei. o Mişcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesităţi noi de specializare şi. de planificare şi dezvoltare a carierei care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere. oportunităţi oferite de organizaţii pentru realizarea unei cariere. 1. 88 . necesare pentru planificarea resurselor umane. o constituie modelul succesiunii de posturi care formează cariera. Mişcarea orizontală o Presupune schimbarea domeniului de activitate. respectiv. ridicarea sau coborârea pe verticala sistemului de management. căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care acesta doreşte să-l deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei. cât şi supravegherea planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor. şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în acest domeniu. Responsabilităţile organizaţiei în general şi ale departamentului de resurse umane în special pot fi: • evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale. 2. Potrivit literaturii de specialitate însă. Stabilirea responsabilităţilor Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau pentru îndeplinirea principalelor obiective din planurile şi programele de carieră este necesar să se stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de activitate. calităţi şi aptitudini de specialitate. • conducerea. Dezvoltarea planurilor individuale Dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale.

îndeosebi. ordonaţi. Personnel/Human Resource Management. 1987.În consecinţă planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare. organizare. Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane. • orientarea convenţională – în care oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o anumită structură. decât de activităţi afective care implică sentimente. Edition Homewood Irwin. L. Planificarea carierei individuale În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor şi necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei. dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de bază: • evaluarea cu ajutorul individului a abilităţilor. Autoidentitatea Cariera reflectă. consfinţit de istoria organizării sociale. în concepţia marii majorităţi a oamenilor. există mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări31: • orientarea realistă – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care implică activităţi fizice sau manipulare a obiectelor întrun mediu profesional bine ordonat. planificarea carierei individuale se concentrează. ne influenţează alegerea carierei. în consecinţă. autoidentitatea. de obicei.. un mediu compatibil cu orientarea noastră creşte şansa satisfacţiilor profesionale. înţelegere. şi în care se aşteaptă ca angajaţii să subordoneze nevoile personale celor organizaţionale. legi şi reglementări. Interesele Reamintim importanţa opţiunilor indivizilor în legătură cu valorile familiale şi ale vieţii. Aceasta cu atât mai mult cu cât. conformişti. iar prin consiliere să înţeleagă care sunt cerinţele de pregătire şi dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională. ajutoare şi dezvoltarea altora. care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei. Byars. deoarece. • comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor organizaţionale. Dessler. Human Resource Management. expert în consilierea carierei. p. • orientarea privind cunoaşterea – în care oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi care implică gândire. Personalitatea Orientarea noastră personală. emoţii etc. 1991. 270 89 G. impresii. • orientarea socială – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii interpersonale sau activităţi de informare. Rue. familia reprezintă acea unitate „naturală” sau acel model instituţional. ca şi nevoile noastre de afiliere. eficienţi şi practici. principalii factori care pot influenţa alegerea carierei sunt: 1. 3. • evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau abilităţilor şi a potenţialului indivizilor. intereselor şi obiectivelor carierei sale. Rue30. 1. de autoritate sau de putere etc. însă. p. a cărui funcţie de solidaritate familială realizează mijloacele de protecţie şi de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate. Din acest punct de vedere. Individul trebuie să-şi identifice abilităţile şi aspiraţiile. 538 90 . modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea noastră despre sine. Inc.. După opinia lui John Holland. abilităţilor sau calificărilor angajatului. asupra capacităţilor. a sentimentului de competenţă şi a rămânerii în post.W. de succes sau de realizare.) pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. 2. • consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor. personalitatea. avocaţi etc. interesele. Literatura de specialitate oferă multe variante posibile. oamenii respectivi sunt. cu puţine cerinţe sociale. • orientarea artistică – în care oamenii sunt atraşi de cariere care implică autoexprimarea (exprimare proprie) prin creaţie artistică sau 31 30 L. motive şi nevoi) este un alt factor determinant în alegerea carierei. • orientarea întreprinzătoare – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică activităţi al căror scop este influenţarea celorlalţi (manageri. precum şi asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia. după opiniile lui Llozd L. personalitatea unui individ (valori. după cum subliniază Gary John. mediul social. 4. Aceasta deoarece teoria lui Holland privind alegerea carierei identifică medii profesionale şi tipuri de oameni care sunt atraşi în mod specific în acestea. 2. 3.L. Bzars şi Leslie W. Prentice-Hall.

dorinţe şi posibilităţi. o varietate largă de posturi sau activităţi. cu toată că adolescenţii şi tineri dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi sau îşi dezvoltă atât imaginea de sine. din care se desprind trei substadii sau direcţii distincte: creştere (dezvoltare) sau avansare. în cadrul căruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute în vedere în situaţia alegerii unei organizaţii sau a unui post. stabilirea şi sprijinul din partea şefului direct devin deosebit de importante. fie că nu au încrederea necesară pentru a face acest lucru. ci şi un important contract psihologic. 4. intuitivi şi independenţi. aspiraţii. precum şi cu propriul sistem de valori. după unii specialişti în domeniu. care pot fi acceptate sau respinse. STADIUL 2: stabilire o Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active şi poate fi încadrat.este un timp al descoperirii şi opţiunii. care presupune atât o autoevaluare cât mai realistă a propriilor posibilităţi. chiar peste acest interval. educaţia sau pregătirea. menţinere.pentru majoritatea oamenilor acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani. cât şi imaginea asupra posturilor . precum şi a unei posibile schimbări a acestora. Stabilirea unor legături sau relaţii adecvate cu un mentor poate fi. cât şi angajaţii îşi propun să cunoască oportunităţile de care dispun. raport în cadrul căruia se formează nu numai un contract de angajare. o indivizii în general sau tinerii angajaţi în special. amploarea schimbărilor tehnice şi tehnologice. încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese. Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică.indivizii încearcă să adapteze posturilor avute în vedere. cât şi o evaluare adecvată a oportunităţilor oferite de organizaţie. Unii autori însă plasează acest stadiu între 15-25 ani sau. de asemenea. între 30-35 de ani. marea mobilitate a profesiilor sau situaţia unor specializări pe cale de dispariţie au dus la concedieri sau şomaj şi au determinat indivizii şi organizaţiile să recunoască necesitatea planificării carierei şi a dezvoltării multiplelor calificări. . preferinţe. unele confuzii sau pot fi înţelese greşit unele aspecte din care se poate învăţa. luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ. iar oamenii respectivi sunt imaginativi. dar şi dezordonaţi. emotivi şi nepractici. când individul explorează diverse alternative ocupaţionale.capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat. o feedbackul. sau neînţelegeri care pot să apară în legătură cu raportul între viaţa familială şi activitatea profesională. nivelul ocupaţional. . De exemplu. în această etapă. de exemplu: tehnica şi tehnologia. între 24-25 de ani. situaţia socială şi economică a părinţilor etc. o pot apărea unele probleme. poate fi plasat în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme. sunt solicitaţi pentru rezolvarea cât mai adecvată a eventualelor conflicte. deoarece şi-a demonstrat competenţa într-un anumit domeniu. între 30-45 de ani sau între 20-35 de ani o are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii. STADIILE CARIEREI STADIUL 1: explorare .activităţi individuale. importantă în acest stadiu al carierei. alegerea unei organizaţii sau a unui post. stagnare sau declin. o insuccesele sau eşecurile unor angajaţi. pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a raportului individ-postorganizaţie. o atât organizaţia. ca. Prin urmare. această orientare este extrem de diferită de cea convenţională. o la sfârşitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care. 92 . sunt datorate fie faptul că aceştia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-şi realiza independent munca. în jurul vârstei de 35 de ani. Din acest punct de vedere. angajarea întrun anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă. 91 . o angajatul trece de la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de exploatare la o activitate independentă.specialiştii recomandă elaborarea unor liste de control ca un instrument deosebit de util. intrarea într-o carieră sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile. Mediul social Acest factor de influenţă a carierei are în vedere unele aspecte. după cei mai mulţi specialişti. conflictele între rolul profesional şi cel nonprofesional pot deveni şi ele o problemă. după cum subliniază şi Gary Johns. printre altele. o Angajaţii dobândesc experienţe noi în muncă. iar celor cu un potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare.

L. 660 J. o deşi semnifică aproprierea şi acceptarea pensionării. iar eventualele abateri sau greşeli aduc penalizări sau sancţiuni. un ritm mai puţin impus şi chiar o stagnare.M. o uneori. Ivancevich. După unii specialişti în domeniu33. J. în timp ce insuccesele impun reevaluări. deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoţională din organizaţie cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc. totodată. consultanţă şi raţionamente sau judecăţi de nepreţuit. de asemenea. avansare. • stadiul iniţial al muncii (trecerea de la un post la altul). pentru creativitate. o poate avea loc dezvoltarea unor interese în afara muncii sau planificarea unei a doua cariere. 522 33 32 94 . p. menţinere şi retragere)32 sunt prezentate în fig. • stadiul stabil al muncii (menţinerea unui post). STADIUL 4: eliberare o După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă. faptul că nevoile şi aşteptările indivizilor se schimbă pe măsură ce aceştia parcurg stadiile respective. Gibson. Donnelly. Angajaţii se pot implica în activităţi noi şi mai cuprinzătoare. 93 o Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viaţă şi de muncă. oferind în schimb informaţii. mulţi oameni percep începutul crizei carierei lor. întrun model cu patru niveluri (stabilire..F. W. Studiile privind stadiile carierei au evidenţiat. Glueck. versiunea cea mai simplă a stadiilor carierei include: • stadiul premuncă (frecventarea şcolii). o mulţi oameni trebuie să realizeze. consultanţa specializată trebuie să ajute angajaţii să întâmpine schimbarea respectivă într-un mod care să aducă avantaje atât individului. adaptări ale planurilor de carieră sau schimbări de posturi. J. în primul rând. o unii indivizi se pot întoarce chiar la stadiul de exploatare făcând schimbări importante în carierele lor. Inc. opţiunile finalului de carieră o Conţinutul sarcinilor şi repartizarea acestora dobândesc o importanţă deosebită. o viaţă mai puţin organizată. în timp ce alte cariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi experienţe sau responsabilităţi din ce în ce mai importante.M. ultimii ani ai vieţii active ca fiind o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului. durata stadiilor carierei variază de la individ la individ. Ivancevich. unii specialişti în domeniu apreciază că este o impresie greşită atunci când se consideră că ar fi vorba de un declin. şi pregătesc. o Cei care înregistrează succese sau performanţe primesc recompense şi responsabilităţi corespunzătoare. trecerea individului de-a lungul unei căi tradiţionale a carierei. care reflectă. care se manifestă printr-o perioadă de dezamăgire prelungită în care se înregistrează şi o diminuare a performanţelor. Business Publications. Foundation of Personnel/Human Resource Management. mulţi oameni preferă o creştere mai lentă. • stadiul pensionării. totodată. o de obicei. sau pentru independenţă şi libertate (autonomie). ceea ce Schein numeşte „ancorele carierei”. Unele din caracteristicile importante ale stadiilor carierei. cit.STADIUL 3: mijlocul carierei o oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii şi carierei lor. cei cu calităţi şi performanţe superioare devenind mai mult decât profesori şi mentori. J. op. o Angajaţii se pot „desprinde” de ritmul impus. de mai jos. STADIILE CARIEREI AVANSARE MENŢINERE 25-39 40-54 Contribuţie independentă Dezvoltarea calificărilor altora Caracteristici Vârsta ACTIVITĂŢI Obţinerea de LEGATE DE cunoştinţe şi MUNCĂ deprinderi legate de post CERINŢE Dependenţă PSIHOLOGICE de alţii pentru PRIMARE recompense SATISFACEREA Securitate NECESITĂŢILOR STABILIRE 18-24 RETRAGERE 55-65 Împărtăşirea experienţei de muncă cu alţii Pierderea treptată identităţii muncii Dobândirea neutralităţii Dependenţă de Dependenţă de sine pentru alţii pentru recompense satisfacerea nevoilor Câştigarea Stimă autonomiei a Caracteristicile generale ale stadiilor carierei De asemenea. Texas.M. 1986. însă majoritatea oamenilor trec în general prin aceleaşi stadii. cât şi organizaţiei. p. respectiv preocupările de bază pentru competenţa tehnică sau managerială pentru securitate şi siguranţă.

atitudinile pozitive faţă de carieră au implicaţii importante şi pentru organizaţie. Inc.atitudine. J. J. cât şi a organizaţiei însăşi. este evident că atitudinile pozitive faţă de carieră pot coincide cu 34 necesităţile carierei şi cu oportunităţile oferite care trebuie să corespundă intereselor.deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt în general integraţi în organizaţie şi se implică deplin în activităţile cerute de posturile lor. De asemenea . Într-un cadru organizaţional.duce la pierderea posturilor ocupate. Deşi pot exista numeroase caracteristici ale eficacităţii carierei. Mărimea salariului şi poziţia avansată în ierarhie reflectă. performanţa carierei este deosebit de importantă deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea organizaţională.deprinderi sau calificări şi tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări şi dezvoltări ale profesorilor sau ocupaţiilor contemporane . alocând în acest sens importante sume de bani pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor săi. unii indivizi sau unele organizaţii pot aprecia performanţa carierei în dauna adaptabilităţii acesteia.dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare la schimbările respective şi nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor. Texas.M. singuri .având în vedre avantajele reciproce ale adaptabilităţii carierei. iar diferenţele individuale de personalitate sau de percepere a vieţii în general şi a carierei în special conduc la diferenţe în ceea ce priveşte criteriile sau caracteristicile eficacităţii carierei . Business Publications. Cu toate că este un proces psihologic şi social deosebit de complex. • identitatea carierei. măsura în care individul contribuie la realizarea performanţei organizaţionale. în consecinţă. deoarece o creştere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanţei în carieră. • atitudinile faţă de carieră.întotdeauna . În aceste condiţii . există riscul învechirii premature a cunoştinţelor dobândite care.fără ajutor. eficacitatea carierei este apreciată atât prin perspectiva individului. Organizations. Prin urmare. în timp ce alţi indivizi sau alte organizaţii pot 96 J. valorilor şi abilităţilor indivizilor . p. care se intercondiţionează în moduri diferite pentru indivizi diferiţi. De asemenea .cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt: • performanţa carierei. Atitudinile faţă de carieră Atitudinile faţă de carieră se referă la modul în care indivizii percep şi evaluează carierele lor . şi organizaţia este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacităţii carierei.M. Adaptabilitatea carierei Implică aplicarea ultimelor cunoştinţe . ci şi între organizaţii. 655 95 . Identitatea carierei Acest criteriu de apreciere a eficacităţii carierei cuprinde două componente deosebit de importante : • măsura în care indivizii sunt conştienţi şi demonstrează claritate în ceea ce priveşte interesele şi aspiraţiile lor viitoare. Gibson. De exemplu. realizarea eficacităţii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat în funcţie de mai multe criterii (performanţă . adaptare şi identitate). • măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi rezolve problemele vieţii. potrivit literaturii de specialitate34 şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane.Eficacitatea carierei Una dintre cele mai importante şi deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia.Indivizii care au atitudini pozitive faţă de carieră au şi o percepere şi o evaluare pozitivă a carierei lor. Donnelly. Din perspectiva organizaţiei. ca o prelungire a trecutului lor .. Ivancevich.obţinerea unui nivel ridicat de performanţă nu rezultă . L. 1988. Astfel. • adaptabilitatea carierei. Performanţa carierei Cei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei carierei sunt salariul şi postul. în majoritatea cazurilor.dintr-o atitudine pozitivă faţă de carieră. importanţa relativă a criteriilor de eficacitate a carierei variază nu numai între indivizi. De asemenea.precum şi propriile lor sisteme de valori .

Herriot. Assessment and Selection in Organizations. cât şi la ceilalţi membri ai organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea. sau ca o sarcină administrativă. iar unii angajaţi se tem că evaluările pot fi folosite în mod abuziv. prin abordarea mai strategică a performanţei individuale şi organizaţionale. 272 N.F. preocupările în acest domeniu sunt surse de nemulţumiri. un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator G. P..277. Evaluarea performanţei: este o parte a relaţiei de angajare şi este folosită pentru a decide în legătură cu eventualele promovări sau concedieri. 38 J. Business Publications. o activitate destul de dificilă şi. această încărcătură emoţională a procesului de evaluare poate afecta. 37 36 97 98 . W. De asemenea. Boston. Prin urmare. Elaborarea şi folosirea studiilor de caz în managementul resurselor umane. Englewood Cliffs. Inc. reprezintă. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE Performanţele se pot divide în cele ale organizaţiei şi ale indivizilor. ceea ce duce la o stare de nesiguranţă. strâns legată de performanţa organizaţională. Foundation of Personnel/Human Resource Management. p. Nica. John Wiley. Pentru individ. Human Resource Management. cu atât mai mult cu cât.atribui o importanţă mai mare adaptabilităţii carierei în raport cu performanţa acesteia . cât şi pentru membrii acesteia. deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane36. Totodată. ca o acţiune mecanică. adesea. 39 D. de asemenea. trebuie. evaluarea acesteia trebuie considerată un element central al conceptului de „management al performanţei”. New York. Totodată. p. p. performanţele organizaţiei se bazează pe performanţele individuale. 35 E. uneori semnificativ comportamentul angajaţilor faţă de organizaţie şi faţă de ei înşişi. 1994. Anderson. uneori. evaluarea performanţei are şi o componentă emoţională sau psihologică deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuşi. Glueck. Nu putem reduce performanţele la aspectele economice ci se cuvine a lua în considerare ansamblul funcţiilor sociale ale unei organizaţii35. Texas. după opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane37. cu multiple implicaţii individuale şi organizaţionale.M. Când este efectuată în mod corespunzător. o ameninţare potenţială pentru angajaţi. R. eficacitatea carierei implică o înţelegere individuală şi organizaţională a importanţei caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere. iar acestea din urmă sunt puternic influenţate de cele ale organizaţiei. p. Buckley. Ferris.J. Când nu este privită ca un pretext. lipsită de sens. Villanova. Consideraţiile practice şi filosofice privind evaluarea performanţelor trebuie tratate într-o strânsă interdependenţă. F. Shaw. evaluatorii pot fi confruntaţi cu reacţii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor. evaluarea performanţei este o activitate centrală a managementului resurselor umane. Într-un sens mai larg. nu trebuie neglijat faptul că eficacitatea carierei este. Între aceste două tipuri există o corespondenţă directă.207 După J. Schoenfeldt. Prentice-Hall. 1996. Editura Economică.L. deoarece orice disfuncţionalitate a procesului de evaluare influenţează nefavorabil realizarea obiectivelor de bază ale acestei activităţi.R.constituind totodată. Houghton Mifflin Company. 42. evaluarea performanţei se dovedeşte a avea o influenţă deosebită asupra activităţii economico-sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra eficienţei în general şi a productivităţii în special. controversată sau chiar detestată.M. 2010.privită sau înţeleasă ca o reflectare a culturii organizaţionale cu toate că este necesară. Evaluarea performanţelor a fost definită de mai mulţi specialişti în domeniu: activitatea de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin38 procesul prin care este evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp39. este considerată o acţiune. Ivancevich. B. p. fără îndoială. 450. 1986. Human Resources Management. cu cât evaluarea performanţelor este o activitate managerială justificată. Fisher. mereu actuală şi deosebit de importantă. 1996. un proces de motivare şi dezvoltare a membrilor organizaţiei. evaluarea performanţei poate fi benefică atât pentru organizaţie. deoarece sunt asociate cu reducerea de personal. Austin şi P.T. Aceasta cu atât mai mult. ca o ameninţare.C.

Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături.apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite. sarcinilor şi responsabilităţilor postului. Se constată elemente suplimentare. comportându-se în modul cerut de acesta. evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor. precum şi pe baza unor date şi informaţii despre ceea ce este persoana respectivă şi mai puţin despre comportamentul în muncă. prin natura lor. această evaluare este preponderentă. precum şi cu reprezentarea sa mentală propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.L. Mathis. pot fi contestate cu uşurinţă. primele două activităţi de evaluare prezentate servesc. reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori. iar rezultatele care constituie baza evaluării nu sunt întotdeauna sub controlul organizaţiei. R. III. 1997. sarcinilor. acest tip de evaluare se efectuează cu dificultate. evidenţiază conduita angajaţilor. iar cea de a treia activitate 100 I. gradul în care un angajat în care un angajat se integrează în specificul unui post. la selecţia personalului. evaluarea este orientată spre viitor. în primul rând. de exemplu: • este o operaţiune periodică scrisă. Evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de complex. performanţa “trecută”. Managementul resurselor umane. • presupune discuţii personale. 160 99 40 . iar unele evaluări. în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor. p. Spre deosebire de analiza postului. ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare. P. cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de dezvoltare a acestora.C. sau spre deosebire de evaluarea postului. sau despre activitatea sa. • este un bilanţ al muncii depuse.. Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanţă. această evaluare nu asigură feedback-ul necesar angajaţilor. formulate sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie de specificul acestora. îndeosebi. aduce în prim-plan o serie de alte probleme. care se referă la conţinutul şi cerinţele postului. de exemplu. este pusă sub semnul întrebării validitatea rezultatelor. deşi punctul de plecare îl constituie totuşi aprecierile sau realizările anterioare. evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune mai multe activităţi distincte: • evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane. • evaluarea performanţelor. sau caracteristici personale ale acesteia. evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator şi evaluat. C Rusu şi colab. În acest sens. prin care se efectuează analize şi aprecieri atât asupra comportamentului în muncă şi a performanţelor obţinute de membrii unei organizaţii. iar gama tot mai restrânsă de oportunităţi poate da naştere unor speranţe false sau nerealiste. Lemaitre40. responsabilităţilor sau cerinţelor postului de câtre deţinătorul acestuia.precum şi la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale. potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu. • evaluarea comportamentului. de fapt. deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderării multor aspecte ale evaluatorilor şi promovărilor viitoare ale personalului. • permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare. Se poate constata că. ce fac angajaţii în exercitarea atribuţiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă estimează. care implică o descriere impersonală a obiectivelor. evaluarea rezultatelor obţinute. Nica. care implică determinarea valorii relative a unui post. În opinia lui P. elaborarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de şeful ierarhic. despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deţinut. Evaluarea performanţelor are în vedre. cele bazate pe trăsăturile de caracter. Editura Economică. ca. ca. în cazul unor anumite categorii profesionale. II. respectiv.

• constructivă mai degrabă distructivă. prin observaţii. Evaluarea formală (convenţională) Pentru a servi scopurilor organizaţionale şi pentru a fi în conformitate cu prevederile legislaţiei în domeniu. în al doilea rând este mai puţin părtinitor sau subiectiv. deci evaluarea este un 101 produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său. cu toată doza lor de subiectivism. se realizează. cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute. funcţionând. în cadrul cărora se realizează evaluări complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor. la fel de importante în influenţarea deciziilor de personal ca şi evaluările întreprinse într-o manieră mult mai formală. • aprecieri globale sau analitice. sau un program formal de evaluare. în cadrul criteriilor avute în vedere sunt evaluate global sau în detaliu. destul de bine cu acesta. este ad-hoc. Evaluarea performanţelor trebuie astfel înţeleasă. • privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut. De asemenea. selecţie. au fost şi sunt. după cum există sau nu o metodologie oficială. compara evaluările de performanţă 102 . sau de disponibilizare a angajaţilor impun unele forme de evaluare a performanţelor. reflectând îndeosebi calitatea activităţilor anterioare. • aprecieri individuale sau colective. În cadrul organizaţiilor există în general două sisteme de evaluare a performanţelor. regulată şi sistematică a performanţelor. aplicată uniform. de asemenea. în cadrul cărora sunt stabilite şi folosite criterii cantitative sau calitative diferenţiate pe posturi în funcţie de specificul acestora. presupune existenţa unei metodologii oficiale. în situaţiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilă întreruperea activităţii angajaţilor respectivi. în primul rând. încât aceasta să fie ceea ce. aprecierile personalului pot fi: • aprecieri sistematic sau nesistematice. după opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane. performanţele sau rezultatele obţinute. făcută de managerul său sau în cursul activităţii obişnuite. mai uşor de apărat în susţinerea deciziilor de personal şi mai deschis controlului decât un sistem sau un program informal. bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie. în mod special. Avantajul constă în aceea că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat şi administrat. • aprecieri formale sau informale. comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. compara evaluările de performanţa angajaţilor. sau un contact oficial între evaluatori şi evaluaţi. este: • pozitivă mai degrabă decât negativă.precum consemnarea în scris a observaţiilor şi a impresiilor privind performanţa angajaţilor. după cum s-a arătat. conversaţii sau examinări cumulate în timp. Necesităţile de recrutare. realizate în anumite intervale de timp sau cerute de anumite împrejurări sau situaţii. sistemul formal şi sistemul informal. de fapt.de evaluare vizează. Evaluarea informală (neconvenţională) este evaluarea continuă a performanţei unui angajat. obiectiv care nu poate fi realizat cu adevărat decât în cadrul unui sistem de evaluare formal presupune evaluarea performanţei angajatului într-un mod sistematic şi planificat. Evaluarea formală şi evaluarea informală a performanţelor Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că evaluarea performanţelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem.managerii sau superiorii pot. de asemenea. managerii sau superiorii pot. este folosită. presupune un contract oficial între manageri şi subordonaţi şi are avantajul că presupune. • aprecieri cantitative sau calitative.îndeosebi. totodată. o evaluare continuă. un sistem de evaluare a performanţelor trebuie să furnizeze date sau informaţii cât mai corecte şi mai precise. organizaţiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a performanţelor. ori de câte ori este necesar. • aprecieri periodice sau impuse. promovare şi remunerare sau chiar de concediere. aplicată uniform.

Obiectivul % Nr. 1993. care conţine numeroase etape prezentate. sistematic şi autoreglator. transferări. Überarbeitete und erweiterte Auflage – Ludwigshafen (Rhein). cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor sunt următoarele: • desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane. retrogradări. realizarea concordanţei performanţelor individuale cu obiectivele organizaţionale.. pe larg în cadrul acestui capitol. de exemplu: angajări. un proces continuu. precum şi evitarea desfăşurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora.1 )41. sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor (tabelul nr.3 7 4 Obiectivul Planificarea personalului Reţinereconcediere Cercetare % Tabelul nr.S. Prentice-Hall. Este de la sine înţeles că evaluarea performanţelor. marea majoritate a membrilor unei organizaţii este de acord că performanţa slabă trebuie diminuată sau eliminată. crt. dându-le încredere în propriile forţe. o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate în tabelul nr. • asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare. crt. În acest sens. Din acest punct de vedere. Pitter.A. cele mai importante obiective ale acestei activităţi. Feedback-ul performanţei 104 .Klaus. Obiectivele evaluării performanţelor Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în legătură cu evaluarea performanţelor. au în vedere numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane.1 30. Robbins. angajaţii simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanţei. 4 Bază de dezvoltare Integrarea 1 66 Suport motivaţional personalului Instrument de 5 2 conducere 62 Stabilirea 3 recompenselor 56 % 53 43 43.233 103 Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu. o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidenţiat. cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea formală a performanţelor.2 De asemenea.1 2 performanţei 6 Pregătirea 64. Inc. permite ca recompensarea angajaţilor să fie percepută ca echitabilă şi. Obiectivul crt. Organizaţional Behavior. Kiehl. chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor. De asemenea. evaluarea performanţelor permite. nevoia unor informaţii care să le indice precizia acţiunilor anterioare în vederea îmbunătăţirii performanţelor. intrinsecă. Obiectivul % Nr.3 3 Promovarea 45. p. în unele organizaţii evaluarea performanţelor este larg răspândită în determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense şi stimulente.2. crt.. În acest sens. totodată. Personalwirtschaft – 5. promovări.iar tendinţa de a da evaluării o anume părtinire este mult diminuată.6 5 1 Compensaţiile Feedback-ul 65. • recompensarea echitabilă a personalului. deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse. concedieri sau disponibilizări etc.1 Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor Nr. Tabelul nr. 85. 41 42 P. evidenţiind. ceea ce face ca reacţiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite.3 17.ale subordonaţilor lor cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistenţa acestora se realizează o atentă pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare. iar performanţa înaltă trebuie apreciată şi recompensată. ca. 1993. reprezintă în cele din urmă. iar standardele şi criteriile de evaluare folosite sunt specificate în avans sau determinate în prealabil. S. de asemenea. p. datele şi informaţiile privind evaluarea performanţelor permit elaborarea unor decizii manageriale raţionale în legătură cu activităţile respective. totodată. de asemenea. 572 O. după opinia specialistului german Gaugler42. Concepts Controversies and Applications. Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate.2 Principalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler) Nr.

fie spre individ. respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa. identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare. Etapele procesului de evaluare a performanţelor Evaluarea formală a performanţelor constituie un proces continuu. stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi. un nou comportament individual şi organizaţional. 106 . a celor mai adecvate criterii de evaluare. dezvoltă simţul responsabilităţii. • stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor. precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în acest domeniu. precum şi modul în care organizaţia priveşte rezultatele lor sau ce aşteaptă organizaţia de la ei. prezintă o mare diversitate şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. • integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţii de personal. Pe baza performanţei anterioare. totodată. deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine. respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al acestora. ca. care conţine mai multe etape principale. există tendinţa potenţială pentru părtinire sau de evaluare a performanţelor. permite. obiectivele evaluării performanţelor care. superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării obiectivelor carierei sale. oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând. cu atât mai mult cu cât majoritatea angajaţilor doresc să cunoască cum îşi realizează sarcinile. deoarece existenţa unui program de evaluare a performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional generator al unui comportament pozitiv care 105 încurajează iniţiativa. deoarece programele de evaluare a performanţelor oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie. de exemplu: • definirea obiectivelor evaluării performanţelor. • stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute. în prealabil. periodicitatea acestora. de asemenea. • îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi. după cum se poate constata. • validarea programelor de selecţie. • determinarea. În concluzie. • sporirea motivaţiei angajaţilor. în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane. precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia. • stabilirea standardelor de performanţă.facilitează. comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora. precum şi a obiectivelor carierei acestora. cum răspund solicitărilor organizaţiei. • aplicarea principiului oportunităţilor egale. • îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi subordonaţi. pot fi orientate fie spre organizaţie. Un sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţe în pregătirea personalului. precum şi a nivelului minim de performanţă. permite perceperea poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru performanţă. precum şi pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora. ce nevoi şi posibilităţi de îmbunătăţire a performanţei au. poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii profesionale. a momentelor când se efectuează. • discutarea planurilor pe termen lung ala angajaţilor. evaluarea performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţie ale fiecărui angajat în funcţie de propriile performanţe şi de obiectivele organizaţionale. deoarece. baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane. sistematic şi autoreglator. ce progrese au înregistrat. Deci. • pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare. în cele din urmă. • identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului. totodată. există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare. deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şi subordonaţilor posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin consiliere. precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor. permiţând.

• efectul recent . când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective.. Aceasta cu atât mai mult cu cât evaluarea performanţelor sau a comportamentului angajaţilor are la bază în general percepţia evaluatorului care. anularea sau diminuarea erorilor şi părtinirilor individuale ale evaluatorilor. de exemplu. datorită rutinei. • consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora. a unor forme de consultanţă sau îndrumare a angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute. Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane au dus la numeroase încercări de sistematizare sau de clasificare a problemelor potenţiale şi a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanţelor ca. ori de câte ori este posibil. Dessler. cinste. în special. acestea sunt mult mai recomandate. 518 107 . • eroarea de contrast. îndeosebi. • folosirea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanţei. care. cât şi persoanelor evaluate. • transmiterea standardelor de performanţă atât managerilor sau evaluatorilor. deoarece. 108 G. 1991. Inc. • efectul sau eroarea halou . procesul de evaluare a performanţelor s-a confruntat cu unele probleme potenţiale şi surse de erori. scalele grafice de evaluare. în cele din urmă. cât şi de empirismul sau absenţa bazei ştiinţifice a procesului de evaluare. folosirea. la rândul său. De asemenea. • eroarea tendinţei centrale. în timp ce literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice pe posturi. tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate. tribunalele acceptă.• alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare. ca. acest fapt poate ajuta la prevenirea. de condiţiile în care acesta se desfăşoară. încă de la început. poate cuprinde următoarele: • analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanţei. de exemplu: • efectul criteriului unic. În practica managerială. Probleme potenţiale şi surse de erori ale procesului de evaluare a performanţelor Teoria şi practica managerială în domeniu evidenţiază o serie de critici destul de severe. preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a performanţelor au dus. p. • stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor pentru preîntâmpinarea unor nemulţumiri. • eroarea similarităţii. deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanţei bazate pe 43 • • • • comportament oferă dovezi obiective şi observabile. a căror frecvenţă de apariţie este favorizată atât de natura metodelor. precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor. • integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare. este dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite. deşi evaluările trebuie conduse în mod independent. Personnal/Human Resource Management. loialitate. • identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în muncă. • sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute. de exemplu. • dacă caracteristicile performanţei nu pot fi definite în funcţie de anumite comportamente observabile. abordări mai puţin sofisticate ca. • eroarea evaluării „logice”. a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a deciziilor.. după Gary Dessler43. • eroarea din indulgenţă şi eroarea de severitate. un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaţii evaluaţi. Prentice-Hall. credinţă. procesul de evaluare a performanţelor cunoaşte o serie de particularităţi determinate. avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele acestora. se recomandă mai mulţi evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea. sinceritate etc. ori de câte ori este cazul. pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare în general şi de aplicare a standardelor de performanţă. • evaluarea propriu-zisă a performanţelor. la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanţelor.

sau comportamente ale acesteia 3. în primul rând. iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu. Eroarea evaluării “logice Numită şi “eroarea logicii de evaluare” se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate şi care ar fi o extensie a propriului model construit apriori în mintea evaluatorului. ignorându-le pe toate celelalte.). când avem de-a face cu evaluatori diferiţi care. modificând nejustificat conţinutul evaluării de ansamblu. tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane. presupune evaluarea nivelului de performanţă pe baza unui singur criteriu de evaluare ignorându-se toate celelalte criterii relevante ale performanţei ceea ce are ca rezultat o evaluare limitată. propriul său sistem de valori şi dispune de un anumit set de criterii sau caracteristici care acţionează ca un standard faţă de care se fac evaluările sau aprecierile necesare. În situaţiile în care natura activităţii desfăşurate impune evaluarea performanţei pe baza mai multor criterii. un anumit prestigiu sau o 109 anumită glorie creată în jurul unui individ. Ne oprim în continuare asupra detalierii doar a câtorva dintre erorile amintite. 1. ca fiind corespunzător sau necorespunzător. dorinţa sau motivaţia de a ignora celelalte criterii sau ceilalţi factori relevanţi ai performanţei c. angajaţii sunt tentaţi să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic. evaluarea performanţelor nu e unidimensională ci presupune luarea în considerare a tuturor tipurilor de comportament 2. totodată. este o variantă a efectului “halou” şi constă în tendinţa evaluatorilor în general şi a managerilor de a acorda calificative pe baza aşa-ziselor considerente pur “logice” şi mai puţin psihologice. inteligenţă etc. îndeosebi. Aceste erori pozitive sau negative care se pot concretiza în evaluări superioare sau inferioare. Efectul sau eroarea halou determinată de faptul că evaluatorul sau managerul evaluează un individ în general sau apreciază un angajat în special. d. De exemplu. fac judecăţi diferite. prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanţei. incompletă a nivelului de performanţă. în cadrul evaluării performanţelor poate apărea tendinţa de creştere a subiectivităţii prin acordarea nejustificată de calificative foarte favorabile sau mult defavorabile. fără a ţine seama şi de alte caracteristici ale acesteia. neglijând celelalte criterii sau ceilalţi factori relevanţi ai performanţei. efectul de halo apare atunci când evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei trăsături sau caracteristici tinde să denatureze evaluările pentru alte trăsături sau caracteristici efectul halou sau eroarea în evantai. imaginaţie etc. este logic sau aşa consideră managerul ca acesta să posede şi alte caracteristici (memorie. – semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte. 4. Eroarea din indulgenţă (îngăduinţă) şi eroarea de severitate (exigenţă) evaluatorii sau manageri manifestă tendinţa de a aprecia toţi subiecţii fie la un nivel înalt sau prea sus.). în calificative favorabile sau defavorabile. acestea vor fi aplicate în mod egal tuturor celor evaluaţi cele mai frecvente cauze care generează erorile de îngăduinţăexigenţă sau care duc la supraevaluarea sau subevaluarea performanţelor personalului sunt prezentate în continuare 110 . Efectul criteriului unic a.• erorile neintenţionate. sau extensia unei trăsături pozitive sau negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini. are în vedere o anumită aureolă sau aură. dacă evaluarea se realizează de aceeaşi persoană. deoarece. dacă un angajat are unele trăsături sau calităţi (de exemplu. apare. b. bun sau mai puţin bun.în supraevaluări sau subevaluări ale performanţei sunt determinate de faptul că fiecare evaluator are. în concordanţă cu propriul lor sistem de valori. evaluarea performanţei pe baza unui singur criteriu are ca rezultat o evaluare limitată a acesteia. cum mai este numit. • erorile intenţionate. existând. fie la un nivel scăzut sau prea jos. ca având performanţă înaltă sau scăzută. chiar în condiţiile existenţei erorii de indulgenţă sau a erorii de severitate (exigenţei).

comportamentele. distribuirea forţată. • frica de represalii. • tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi la aprecierea performanţelor celorlalţi. • dorinţa de a se transmite un mesaj unui angajat. Eroarea tendinţei centrale o Această eroare este determinată de tendinţa unor manageri de a evalua cu precădere angajaţii sau subordonaţii lor la un nivel de performanţă mediu. astfel încât acesta să poată fi concediat. • întocmirea unei documentaţii scrise privind slaba performanţă a unui angajat . evenimentele. • dorinţa managerilor de a impune mai mult.Cauze care duc la supraevaluarea performanţelor: • tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaţiei. de exemplu. incorectitudinea evaluatorului sau a managerului.prin evitarea performanţelor marginale sau a standardelor extreme. rezultatele bune ale unui angajat pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ sau a unui comportament nefavorabil produs chiar înaintea evaluării performanţei. Datorită acestui efect recent. • lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.). o poate fi prevenită sau estompată atât prin pregătirea permanentă a evaluatorilor. Fiind mai aproape de momentul aprecierii. Conform acestei erori. incidentele sau rezultatele survenite în ultima perioadă tind să aibă o influenţă mai mare sau destul de puternică asupra evaluării performanţelor. 6. Efectul recent evenimentele. • intenţia managerilor de a fi “bine văzuţi” de şefii ierarhici. ceea ce modifică realismul evaluărilor. Cauze care duc la subevaluarea performanţelor: • preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi de a-i atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor. 111 - • spiritul critic excesiv. • dorinţa managerilor de a câştiga buna voinţă subordonaţilor prin generozitate. • dorinţa de a recompensa angajaţii care dovedesc o îmbunătăţire a performanţei. • preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaţilor cu performanţe scăzute datorate unor probleme personale (boală. de a părea mai autoritari în faţa subordonaţilor sau de a “demonstra” puterea lor. ca urmare a cunoştinţelor limitate. performanţele se pot clasifica în: superioare inferioare favorabile nefavorabile supraevaluate subevaluate 5. incidentele sau rezultatele recente pot influenţa corectitudinea evaluării performanţei prin neluarea în considerare a ceea ce angajatul a realizat în trecut.printr-o îmbunătăţire artificială a rezultatelor evaluării. 112 . • incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate sau de a sesiza deosebit dintre angajaţi din punctul de vedere al performanţelor. cât şi prin utilizarea unor metode specifice de evaluare a performanţelor. • percepţia greşită a noţiunii de exigenţă. o rezultatul erorii tendinţei centrale este o distribuţie a evaluărilor performanţei grupată la centru. într-o proporţie mai mare decât o justifică distribuţia normală. de ultim sau de moment. deoarece se consideră că acesta trebuie să părăsească organizaţia. în cele din urmă. • preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanţe slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia. • tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii şi care se manifestă. • teama managerilor că angajaţii care obţin calificative excelente lear putea afecta autoritatea proprie. deces etc. ca. deşi aceasta nu este încă importantă. • teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetenţa.

Editura ALL. p. de exemplu: • folosirea criteriilor multiple. • pregătirea evaluatorilor. managerii sau superiorii ierarhici evaluează subordonaţii incorect sau inexact în mod intenţionat. nu face să-şi aprecieze propria-i persoană. persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi apreciate mai performante decât cele mai bune persoane dintr-un grup au performanţe mediocre. Eroarea sau efectul de contrast Este acea eroare de evaluare a performanţei datorată tendinţei evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalţi în contrast cu propria-i persoană sau care rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu cerinţele posturilor sau cu standardele de performanţă stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă. în unele situaţii. această practică făcând parte. • să folosească informaţiile obţinute la o dată ulterioară când sunt cerute pentru evaluarea performanţei angajatului. Teria şi practica managerială în domeniu recomandă o serie de căi sau modalităţi de acţiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potenţiale şi a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performanţelor. Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat dacă compararea sau evaluarea persoanelor se realizează prin raportarea performanţelor obţinute la cerinţele posturilor sau la standardele stabilite.43. • managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate 1. managerii sau evaluatorii trebuie: • să obţină informaţiile privind performanţa unui angajat. ca. 44 H. sau dimensiunile profesională. Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor44. 9. Aceasta deoarece. sarcina principală a evaluatorului sau a managementului este dea a estima gradul în care un individ în general sau un angajat în special posedă sau nu o anumită calitate. Erorile neintenţionate pot apărea datorită complexităţii proceselor de reprezentare sau de memorare şi prelucrare a informaţiilor necesare evaluării performanţelor. acelor calităţi care se întâlnesc sau se referă la evaluator. în procesul evaluării performanţelor. chiar din politica de evaluare a organizaţiei. 114 . Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora. • evitarea absolutizării caracteristicilor. 8. Pitariu. o persoană ceva mai bună decât grupul poate fi cotată ca fiind slabă. • metoda listelor de verificare sau de control. • să realizeze reprezentarea mentală a informaţiilor respective. de fapt. nu are efecte importante sau deosebite asupra procesului de evaluare dacă toţi angajaţii sunt evaluaţi de aceeaşi persoană. sau să-şi manifeste percepţia sa falsă despre aprecierea oamenilor în general sau a angajaţilor în special. Erorile intenţionate Uneori. 10. 113 • să contribuie şi să prelucreze informaţiile respective într-o viziune globală a performanţei. Bucureşti. Cu toate acestea. ca de exemplu: • scalele de evaluare : • tehnica incidentelor critice.D. propriul model. • folosirea mai multor evaluatori.după unii specialişti în domeniu. gradul de încredere asupra evaluărilor va fi mult diminuat dacă evaluatorii sau managerii folosesc propriile lor criterii de similitudine. Eroarea similarităţii este opusă erorii de contrast şi constă în a da o atenţie specială în evaluarea altor persoane. Managementul resurselor umane – Măsurarea performanţelor profesionale. 1994. Prin urmare. • practicarea evaluărilor selective.7. Evaluatorul.

Procesul managementului prin obiective implică trei mari etape: • stabilirea preliminară de către subordonaţi şi superiorii acestora a unor obiective riguros cuantificate. 115 . sau caracteristici specifice unei anumite profesii. d. • scala pe puncte.definite prin norme sau standarde de performanţă. de exemplu: • scale de evaluare grafice. • scale de observare a comportamentului. scalele de evaluare sunt folosite în aproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile mari. potrivit literaturii de specialitate. pentru ca. metoda este cunoscută şi sub denumirea de “evaluare prin rezultate”. 116 ii. comportamentul în muncă. pentru a fi descrise “incidentele critice” trebuie să corespundă următoarelor criterii: i. 3.Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori. Cu toate că. ca. iii. • scale de evaluare cu paşi multipli. fundamentară ştiinţific şi dezvoltată de J.este o metodă de evaluare frecvent folosită. în ceea ce priveşte tehnica de proiectare. Indiferent de forma pe care o iau. cantitatea muncii. care constă dintr-un grupaj de caracteristici sau de cerinţe comportamentale ce revin deţinătorului unui post. literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai important.nivelul dorit al performanţelor. de fapt. De aceea. iv. managementului prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor în raport cu rezultatele obţinute.Metoda listelor de verificare sau control . Tehnica incidentelor critice. permite înregistrarea permanentă a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament. pozitive sau negative. scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanţă. 2. speciale. pozitive sau negative. de exemplu. observabile şi măsurabile ale comportamentului efectiv sau ale performanţei. c. care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile în funcţie de domeniul de referinţă. iar în unele situaţii poate avea şi efecte pe plan psihologic. • evaluarea de către subordonaţi şi superiorii lor a realizării obiectivelor stabilite. • scale de evaluare axate pe comportament. a incidenţelor critice privind aspectele favorabile sau defavorabile. De asemenea. pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe: iniţiativa. C. sau a unui post. deşi subordonaţii au libertatea să decidă asupra modalităţilor de îndeplinire a lor. Tehnica incidentelor critice a. eficiente sau ineficiente sare au consecinţe vizibile. ca. scrise pe o listă una după alta şi faţă de care cel evaluat este comparat. • urmărirea permanentă sau revizuirea periodică de către superiori a realizării obiectivelor respective. angajaţii fiind îngrijoraţi de notările sau consemnările respective care pentru ei au semnificaţia unei “liste negre” 2. necesită un timp relativ mare pentru notarea zilnică sau înregistrarea şi gruparea (structurarea) incidentelor critice după natura comportamentelor similare. sunt cazuri extreme de comportament. care reprezintă. scalele de evaluare cunosc o mare varietate. sunt aspecte relevante. calitatea muncii. pt fiecare dintre aceste caracteristici evaluatorul are posibilitatea de a stabili anumite valori sau punctaje care să-i permită identificarea cât mai în fapt a trăsăturilor cerute de postul ocupat. care duc la realizarea eficientă sau neeficientă a sarcinilor de muncă. pe baza rezultatelor obţinute. eficiente sau neeficiente ale activităţii angajaţilor. precum şi efectele sau consecinţele pozitive sau negative.Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate din perspectiva evaluării performanţei. să poată fixa împreună noi obiective. exprimă scopuri sau intenţii clare. Flanagan. disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri) etc. li se pot studia cauzele sau circumstanţele care le-au determinat. • scala standardizată. b. în cadrul ei atenţia evaluatorilor sau a managerilor este concentrată asupra acelor componente specifice sau particulare. în ritmurile stabilite.

deoarece fiecare angajat are obiective diferite şi o participare diferită la realizarea acestora. nu devine factor motivator . 45 117 118 . Managementul recompenselor constă. ca de exemplu : recompense. care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţionale. precum şi la corelarea mai strânsă a recompenselor cu rezultate efectiv obţinute. H. Recompensarea angajaţilor este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influenţează atât comportamentul angajaţilor. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR Cadrul conceptual Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a strategiilor. fapt care nu trebuie să fie implicat de factori pe care nu-i poate controla . 1986. salariu. Managementul resurselor umane. W.J. 269. Legătura între efortul L. Houghton Mifflin Company. facilităţi. • persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce. recompensa dorită. remuneraţie. Tradiţional. din ce în ce mai mult.60. Cases and olicies in Personnel/Human Resource Management. ca rezultat. la încurajarea creativităţii şi inovaţiei. De asemenea. 1991. teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane dovedesc că în ceea ce priveşte recompensele angajaţilor. acest domeniu de activitate al managementului este denumit « administrarea salarizării »45. organizaţiile folosesc o serie de termeni.este o metodă extrem de avantajoasă deoarece contribuie la creşterea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor prestabilite. implementarea şi menţinerea sistemelor de recompense ale angajaţilor. Tovle. privilegii etc. Open Business School. pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să acţioneze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiţii esenţiale : • persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompensa. cu siguranţă. Coleman. Centre for Open Distance Eucation România. ca fiind destul de limitat dacă se are în vedere problematica abordată. 46 D. politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari.E. cât şi eficienţa organizaţională. avantaje. în primul rand. Boston. concept privit sau considerat însă. p. retribuţii. p. altfel aceasta. Potrivit literaturii de specialitate46. • persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei. compararea performanţelor diferiţilor angajaţi se realizează destul de greu. stimulente.S. în proiectarea. leafă.R. compensaţii. plată. Hilgert. Schoen. The Open University. la amplificarea nivelului de motivare a personalului. precum şi prin motivarea corespunzătoare a acestora.

cât şi prin negocieri colective . prime de pensionare. ceea ce impune corelarea corespunzătoare a componentelor respective . alte adaosuri. • sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente decât plata pentru munca prestată. fiind independente. cumpărarea de acţiuni. stagiul militar. L. atingerea unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară. a facilităţilor sau avantajelor trecute. C. fiind formate dintr-un ansamblu de facilităţi cu caracter economico-social de care pot beneficia angajaţii unei companii. • recompensarea angajaţilor reprezintă un cost important al activităţii desfăşurate . una dintre cele mai complexe activităţi ale managementului resurselor umane. valorile unui individ se pot schimba în timp . asigurări pentru incapacitate temporară de muncă. F. pentru participarea acestora la realizarea profitului. un caracter invariabil. determinate direct sau indirect de calitatea de angajat a unei persoane şi de activitatea desfăşurată de către aceasta în cadru unei organizaţii. în general. o salariul de merit. deoarece : • în timp ce alte activităţi din domeniul resurselor umane (pregătirea. directă şi puternică sau. Fisher. o plata timpului nelucrat: concediile de odihnă. protecţie social.B. • posturile în majoritatea organizaţiilor implică o varietate deosebit de mare de cunoştinţe şi abilităţi. Elementele esenţiale care determină mărimea recompenselor directe pe care un angajat le poate obţine în decursul unei anumite perioade de timp este performanţa în muncă şi natura activităţii desfăşurate. Din categoria recompenselor directe fac parte: o salariul de bază. Recompensele directe au un caracter variabil. dividendele 2. Shaw. financiare şi non-financiare. o sistemul de stimulente: premiile. în mare măsură. • angajaţii organizaţiei pot dori să participe la stabilirea recompenselor atât de direct. concediul pentru îngrijirea copilului. prezente şi viitoare. Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a unei persoane. considerate esenţiale pentru întregul personal al organizaţiei . proiectarea şi implementarea unui sistem de recompense cât mai adecvat constituie. în fapt. asigurări de viaţă. ajutor de şomaj. sărbătorile legale. distribuirea veniturilor din timpul anului. sporurile. recompensele indirecte 119 1. Principalele componente ale unui sistem de recompense sunt: 1. modificându-se în funcţie de rezultatele muncii angajaţilor. sistemele de evaluare. după cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane ca. asigurări de accidente. pensii. Principiile generale ale sistemului de salarizare 120 . de cele mai multe ori. stimulente acordate salariaţilor de către organizaţie. Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii desfăşurate de către salariat la nivelul organizaţiei. cel puţin s-o perceapă astfel. comisioanele. Modificările intervenite la nivelul recompenselor indirecte sunt. recompensele sunt. Din categoria recompenselor indirecte fac parte: o programele de protecţie socială: asigurări medicale. prin prisma rezultatelor pe care acesta le obţine în muncă. Schoenfeld şi J. programele de calitate a muncii) sunt importante pentru unii angajaţi. de exemplu. recompensele directe. Recompensele indirecte au. de volumul activităţii desfăşurate. • legile şi reglementările în domeniul resurselor umane sunt fosrte variate şi sunt percepute ca deosebit de importante . totuşi practica managerială în domeniul evidenţiază varietatea valorilor individuale pentru o anumită recompensă specifică sau pentru un anumit pachet de recompense .suplimentar. • deşi unul din scopurile de recompense este acela de a motiva angajaţii. de asemenea. 2. concediile medicale. rezultatul promulgării unor acte legislative sau adoptării de către conducerea organizaţiei a unor decizii care vizează modificarea valorii şi structurii recompenselor indirecte. salariul pe produs. distribuirea profitului la sfârşitul anului. managementul carierei. iar activitatea acestora se desfăşoară în situaţii cu cerinţe foarte diferite . pauzele de masă.D. timpul de deplasare. costul vieţii variază destul de mult în diferite zone geografice Sistemul de recompense se defineşte ca fiind totalitatea veniturilor materiale şi non-materiale. cumpărarea de acţiuni. o plata amânată: planurile de economii. Prin urmare.

la muncă egală. În funcţie de numărul partenerilor implicaţi în negocierile colective. principiul liberalizării salariilor 10. Principiul negocierii salariilor Negocierea poate îmbrăca două forme: negociere colectivă şi negociere individuală. Practic acestea consecinţe nu reprezintă nimic altceva decât costuri suplimentare pe care angajatorii le acceptă. Scopul declarat la unei companii care desfăşoară o activitate economică legală îl reprezintă profitul.principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă. 7. acord acestea negociază valoarea salariului minim brut pe economie. precum: absenteism. demisii individuale sau colectiv. 2. 1. respectiv majorarea continuă a acestuia. Principiile care stau la baza unui sistem de remunerare. constituie o eroare majoră care se manifestă în practica resurselor umane. deoarece numărul locurilor de muncă oferite spre angajare este mai mic decât numărul indivizilor care sunt dispuşi să muncească în condiţii salariale. principiul salarizării în raport cu pregătirea. discuţiile dintre parteneri vizează salariul minim brut pe economie sau salariile la nivelul unei organizaţii. De comun. acestea pot fi de două feluri: bipartite (principalii parteneri de discuţie fiind conducerea organizaţiei şi reprezentanţi salariaţilor sau patronatul şi sindicatele) sau tripartită (părţile implicate în procesul de negociere fiind patronatul. fără a lua în considerare calitatea sau cantitatea ori rezultatele (performanţele) obţinute în muncă de către aceştia. indiferent de obiectul său de activitate. Negocierea colectivă este unul dintre elementele definitorii ale politicii sociale. 5. dar şi a firmei. sindicatele şi statul). programul de lucru. principiul negocierii salariilor. cererea de forţă de muncă este mult mai mică decât oferta. 2. patronatelor din economia naţională şi mai ales statutului. mărimea disponibilizărilor în situaţiile de restructurare şi privatizare a unor companii etc. respectivele companii neglijează un aspect foarte important din acest punct de vedere şi anume faptul că reacţiile angajaţilor faţă de o astfel de politică generează de cele mai multe ori consecinţe negative sau nefavorabile. 4. fiind aplicabile la nivelul oricărei organizaţi. formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi acţiunii agenţilor economico-sociali. naţional sau grup de organizaţii. îl constituie diminuarea cheltuielilor cu salariile acordate propriilor angajaţi. politicii salariale. variaţii unei dintre cele două componente ale raportului determinând modificarea salariului. În mod evident. Tocmai de aceea este important de ştiut. principiul existenţei salariului minim. procedând la diminuarea remuneraţiilor acordate angajaţilor. în primul rând de către angajaţii acesteia. angajatorii vor profita de o astfel de situaţie. indiferent de activitatea pe care aceasta o desfăşoară. 6. sunt: 1. că la baza unui sistem de recompense se află o serie de principii cu caracter general. condiţiile de muncă. Cauza principală a apariţiei unei astfel de situaţii este direct determinată de modul de concepere. condiţiile de muncă. este realizat. companiile urmăresc reducerea cheltuielilor. în special. iar unul dintre principalele mijloace pe care angajatorii le au de dispoziţie în acest sens. în special a celor de personal. principiul salarizării după calitatea muncii. principiul salarizării după cantitatea muncii. la nivelul unui domeniu de activitate. Mecanismul de formare a salariilor este influenţat şi de acţiunea sindicatelor sau asociaţiilor profesionale. calificarea şi competenţa profesională. principiul confidenţialităţii salariilor. în general şi. Negocierile colective se pot desfăşura la nivelul unei organizaţii sau la nivel de ramură. Ei bine. 122 . rezistenţă la schimbare. Studiile şi analizele efectuate în domeniul resurselor umane au evidenţiat faptul că toate aceste efecte nefavorabile se întorc ca un bumerang către organizaţie. În cadrul unei negocieri colective. 8. neasumarea responsabilităţii. pe ansamblu. salariile vor înregistra o scădere.Unul dintre cele mai importante aspecte pe care orice organizaţie trebuie să le aibă în vedere îl reprezintă faptul că profitul oricărei companii. Recompensarea salariaţilor în funcţie de anumite preferinţe. pe ansamblu o serie de drepturi şi obligaţii ale angajatorilor şi salariaţilor. salariu egal. deoarece au posibilitatea de a alege cei mai buni angajaţi dintr-un număr foarte mare de candidaţi. criteriile de majorare a salariilor. 121 9. 3. De exemplu. Concomitent. Este evident faptul că o astfel de eroare nu poate avea decât consecinţe nefavorabile acre afectează negativ activitatea salariaţilor. dacă. Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi acţiunii agenţilor economico-sociali Raportul dintre cererea şi oferta de forţă de muncă existente pe piaţa forţei de muncă este principalul element de stabilire a salariului. elaborare şi implementare a sistemului de remunerare.

chiar la nivelul aceleiaşi categorii de salariaţi. 124 . salariul minim îndeplineşte două funcţii majore: protejarea salariaţilor care obţin cele mai mici venituri salariale şi asigurarea unor salarii echitabile nu neapărat la nivelul angajaţilor cu cele mai mici venituri salariale. fără a lua în calcul elementele de discriminare. calificarea şi experienţa unui salariat. Negocierea individuală poate apărea şi în situaţia în care un angajat solicită o renegociere a drepturilor sale salariale. Principiul „la muncă egală. contribuind alături de alte mijloace similare la asigurarea unei retribuiri echitabile şi satisfăcătoare atât pentru salariat cât şi pentru familia acestuia. în condiţii similare. salariu egal Aplicarea acestui principiu permite asigurarea unor echitabile. se poate situa la acelaşi nivel sau chiar mai redus faţă solicitările angajatului. acest principiu este menţionat în diverse normative legislative. aceste diferenţe sunt strâns legate de nivelul de pregătire profesională. calificarea şi competenţa profesională Din punct de vedere al conţinutul acest principiu prezintă o importanţă majoră. prin care se stabilesc clauze privind condiţiile de muncă. Negocierea individuală intervine între angajator. potenţialul angajat este întrebat de intervievator care sunt pretenţiile sale financiare sau salariale. nu este exclus. argumentul suprem fiind rezultatele foarte bune pe care acesta le-a obţinut. în cadrul interviului de angajare. 5. La muncă egală. fiind unul dintre principiile care stau la baza dezvoltării unui sistem de remunerare. Chiar dacă există diferenţe între veniturile salariale obţinute de către două persoane care desfăşoară aceeaşi muncă. conţinutul şi aplicabilitatea cestui principiu rămân valabile în ambele situaţii. pot apărea şi situaţii în care angajatorul şi candidatul selectat în vederea angajării negociază direct pachetul de beneficii. Valoarea recompenselor înscrise în oferta de angajare poate depăşi pretenţiile salariale ale angajatului sau. organizaţia angajatoare studiază solicitările salariale ale candidatului şi. Ulterior. Salariul minim pe economie este unu dintre principalele instrumente e intervenţie a statului în economie. încheiat între o organizaţiei şi salariaţi sau patronat şi sindicate. luni sau chiar săptămâni ori zile. Principiul salarizării după cantitatea muncii Conţinutul acestui principiu se concretizează în structura şi conţinutul unui sistem de salarizare. sexul. în situaţia în care recompensele sunt acordate în funcţie de competenţă?”. deoarece la nivel general salariile sunt calculate în funcţie de numărul total de ore lucrate în decursul unui an. În practica din domeniul resurselor umane. În cadrul interviului de angajare. Mai mult. v-aţi putea întreba „Dar ce se întâmplă în situaţia în care recompensele sunt acordate în funcţie de contribuţia fiecărui angajat la realizarea unor obiective generale ale companiei?”ori „Mai este valabil acest principiu. atât din punctul de vedere al individului. Principiul salarizării în raport cu pregătirea. de experienţa. De asemenea. deoarece indiferent de activitatea desfăşurată. putem stabili şi cuantifica şi perioada de timp în care angajatul îşi exercită respectivele competenţe. orice organizaţie recompensează în cele din urmă cunoştinţele şi experienţa propriilor angajaţi. în conformitate cu prevederile legislative în vigoare. salarizarea. Principiul existenţei salariului minim Salariul minim brut pe economie reprezintă cel mai mic salariu ce poate fi acordat unui angajat cu contract individual de muncă pentru un program complet de lucru normal. religia. se întocmeşte oferta de angajare care este adusă la cunoştinţa persoanei respective. salariu egal” vizează acordarea unor salarii echitabile. rolul său fiind acela de protecţie socială. Principala consecinţă a acestui principiu este reprezentată de stimularea preocupărilor pentru creşterea nivelului de pregătire profesională şi calificării angajaţilor. ci mai ales acolo unde au apărut disparităţi între veniturile salariale. Da. precum şi alte drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă.m precum Constituţia României sau Declaraţia Universală a Drepturilor Omului emisă de ONU. dacă se decide angajarea respectivului individ. reprezentat de managerul de resurse uman sau un specialist în domeniul resurselor umane şi potenţialul sau actualul angajat. Contractul colectiv de muncă este convenţia încheiată între patron sau organizaţia patronală. evidenţiate de nivelul de pregătire profesională. pe de altă parte. Referitor la cele menţionate anterior. deoarece contribuţia unui angajat la realizarea obiectivelor firmei poate fi cuantificată ca număr de ore lucrate sau ca perioadă de timp în care a trebuit să realizeze respectivele obiective.Rezultatul final al negocierilor colective îl constituie contractul colectiv de muncă. reprezentaţi prin sindicat ori în alt mod prevăzut de lege. timpul lucrat sau performanţa fiecărui individ. rasa sau convingerile politice ale unui individ. precum vârsta. Din punct de vedere economico-social. 6. 3. 123 4. dar şi din punct de vedere organizaţional. pe de o parte şi salariaţi.

deoarece rezultatele finale sunt apreciate în funcţie de cele două componente: cantitate şi calitate. companiile vizează obţinerea avantajului competitiv faţă de concurenţă. deoarece natura şi tipul condiţiilor de muncă influenţează munca desfăşurată de anumiţi angajaţi. Human Resource Management – Readings and Cases. diferiţi manageri au încercat să stabilească provenienţa unor principii de salarizare şi să ofere. Principiul liberalizării salariilor Acest principiul reflectă pe deplin caracteristicile economiei de piaţă. 7. 47 O. putem menţiona salariaţii din domenii precum: industria petrolieră. organizaţiile sunt tentate să acorde remuneraţii mai mari celor care muncesc în condiţii de muncă grele. Acest două probleme sunt generate de faptul că în practica din domeniul resurselor umane se întâlnesc foarte multe situaţii în care angajaţii lucrează pe anumite posturi fără a corespunde din punctul de vedere al calificării profilului ocupaţional al postului. sunt numeroase organizaţii care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizare ce au în vedre performanţa. respectiv supraevaluarea sau subevaluarea anumitor calificări. În acest sens.T. competenţă 7. Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă Acest principiu prezintă o importanţă sporită în procesul de concepere a unui sistem de remunerare. Esenţa acestui principiu constă în renunţarea la fixarea salariului şi a condiţiilor de modificare a acestuia prin lege şi stabilirea acestuia după exigenţele şi condiţiile existente pe piaţa muncii. respectiv a mediului în care companiile îşi desfăşoară activitatea. Houghton Mifflin Company. tendinţa de creştere a nivelului de pregătire profesională determinând o sporire a nivelului recompenselor. acest principiu are o aplicabilitate foarte largă. Practic orice organizaţie. manager cu multă experineţă în domeniul salarizării. criteriul condiţii de muncă grele include într-o anumită măsură subcriterii de genul calificare. în primul rând. De asemenea.6. fie prin reducerea cheltuielilor salariale (prin practicarea unor remuneraţii scăzute). De exemplu. Tocmai de aceea este necesară stimularea obţinerii unor rezultate cât mai bune. în prezent. 1990. Whitney. totodată. Desigur. Însă acest principiul ridică două mari probleme. Astfel. direcţiile de perfecţionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condiţiilor actuale şi de perspectivă (tabelul nr. sesizând unele impedimente majore în dezvoltarea programelor de salarizare preferenţiale. organizaţiile încearcă să evite apariţia unor eventuale situaţii conflictuale generate de către salariaţii care sunt nemulţumiţi de valoarea remuneraţiilor primite.Practica din domeniul resurselor umane reliefează faptul că. în relaţiile cu mediul extern. Peterson. fie prin atragerea şi menţinerea celor mai buni salariaţi de piaţă (practicând un nivel ridicat al remuneraţiilor) 9. industria chimică şi farmaceutică etc. p.1). deoarece este necesar un efort suplimentar pentru desfăşurarea unei activităţi. Principiul salarizării după calitatea muncii Recompensele acordate salariaţilor unei companii trebuie să ia în calcul nu numai cantitatea muncii ori nivelul de pregătire profesională şi experienţa unui angajat. 125 10. Principiile managerială de salarizare abordate din perspectivă Pornind de la experienţa acumulată în abordarea salariilor preferenţiale în mari corporaţii. inechităţi şi slăbiciuni motivaţionale ale actualelor programe de salarizare. în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere a salariilor între angajaţii ce au o contribuţie egală în cadrul organizaţiei. în mod tradiţional pot fi întâlnite criterii şi principii neexaminate suficient şi acceptarea fără rezerve în administrarea salariilor. James L. indiferent de domeniul de activitate are libertatea de a-şi alege sistemul de remunerare în funcţie de propria organizare. ci şi calitatea muncii desfăşurate. industria extractivă. experienţa managerială îndelungată permiţând sesizarea unor inconsistenţe. Principiul confidenţialităţii salariilor Conform acestui principiu salariaţii unei companii nu au voie să furnizeze informaţii privind valoarea recompenselor obţinute în muncă către alţi angajaţi din interiorul companiei sau către alte organizaţii. De exemplu. de modul de finanţare şi natura activităţii desfăşurate. iar cheltuielile necesare pentru refacerea capacităţii de muncă a angajaţilor respectivi sunt mai ridicate decât în cazul unor condiţii de muncă normale. 8. Boston. Ca exemple de categorii de salariaţi care îşi desfăşoară activitatea în condiţii muncă grele. 354. De multe ori. în activitatea economică practică putem întâlni ingineri sau absolvenţi de farmacie care lucrează ca agenţi comerciali. menţionează faptul că majoritatea celor care se ocupă de promovarea unor asemenea sisteme sunt tributare tradiţiilor de salarizare dezvoltate într-un mediu complet diferit47. 126 . Astfel.

Evaluarea posturilor O problemă deosebit de importantă legată de salarizarea personalului o constituie evaluarea posturilor. 7. 9.(Cu cât recompensare (Cu cât lucrezi mai lucrezi mai bine. pedepsită printr-o reducere a salariului. nu absolute.Tabelul nr. Englewood Cliffs: PrenticeHall.Nu există o soluţie a primelor întrun sistem de recompense bine pus la punct. după opinia multor specialişti în domeniu48. reflectând valoarea sau importanţa relativă a fiecărui post. subordonaţilor. Editura CODECS. Rezultatul unei asemenea evaluări este o ierarhizare argumentată a tuturor posturilor dintr-o organizaţie de cele mai valoroase până la cele mai puţin valoroase.A.Plata şi avantajele trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă posibilitate de negociere cu angajaţii.Diferenţierea în tratamentul câştigurile suplimentare sau parţial salariaţilor trebuie să fie. 426. • standardele de evaluare a posturilor sunt relative. Potrivit literaturii de specialitate49.Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat în organizaţie trebuie să unui angajat în organizaţie trebuie să fie reflectată prim mărimea şi fie reflectată prin nivelul total de frecvenţa creşterilor salariale. David. organizaţionale cu diferenţe specifice în relaţiile de plată a salariilor. Personnel/Human Resource Management. 1988.Promovarea şi creşterea salariului salariului. 6. deoarece. evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie numită “grila posturilor” toate posturile dintr-o organizaţie. nu şi oameni. p. 2000. P. cât mai impozabile sunt elemente de răsplată mult posibil.Valoarea relativă a contribuţiei 2. bazată pe necesităţile efectivă pentru manageri funcţionale ale activităţii.A. 2. 10.Managerii organizaţiei şi specialiştii în domeniul salarizării sunt cei mai calificaţi oameni pentru a determina tipul şi nivelul optim al avantajelor acordate angajaţilor.Avantajele neimpozabile. părerile managerului. Cel mai bun judecător al 5.1 Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială Principiul iniţial Principiul considerat mai adecvat 1. postul reprezintă componenta de bază a mecanismelor sau instrumentelor de lucru folosită la elaborarea sistemelor de salarizare. să decurgă simultan. Salariile de început de an trebuie fie mai mare decât acela necesar să realizeze un echilibru acceptabil pentru a atrage un candidat şi a între realitatea de piaţă şi plăţile către accepta locul de muncă (Obţine-l pe angajaţi (Plăteşte ceea ce consideri cel mai bun cât de ieftin se poate) a fi cinstit sau corect).Discuţiile despre performanţă performanţei individuale trebuie să trebuie ţinute înaintea oricărei acţiuni fie separate de discuţiile despre plată. 10. 128 .Managerii ar trebui plătiţi mai mult 7. clienţilor şi terţilor.O primă acordată managerilor de nivel mediu este un instrument eficient pentru un nivel competitiv al recompensei totale şi pentru a răsplăti performanţele individuale.. 5. Bucureşti. p. răsplătită printr-o sumă semnificativă Performanţa slabă se impune şi diferenţiată clar de plata normală. A.Nu trebuie neglijate structurile decât cei care lucrează pentru ei. evaluarea posturilor este activitatea care îşi propune să facă o comparaţie sistematică între posturi. 8.Salariul de pornire nu ar trebui să 1.Judecăţile asupra performanţelor performanţelor unui angajat este individuale trebuie să includă managerul său. Managementul personalului. pentru a evalua valoarea relativă necesară în stabilirea unei structuri raţionale de remunerare. După G. Prin urmare. în primul rând. cele mai importante caracteristici ale activităţii de evaluare a posturilor sunt : • evaluarea posturilor caută să examineze posturile. 175. 48 49 De Cenzo. Prin urmare. evaluarea cât mai precisă a posturilor. Cole. • datele primare pe baza cărora se face evaluarea unui post sunt obţinute prin analiza postului. Perormanţa bună ar trebui 3. întotdeauna. elaborarea unui sistem cât mai corect sau mai echitabil de recompensare a personalului unei organizaţii presupune. 8. Robbins. salariale şi trebuie să includă. 4. cu atât câştigi mai mult) mare creşterea salarială) 3. Se determină sau se exprimă valoarea sau importanţa relativă a posturilor dintr-o organizaţie fără aţine seama de performanţele salariaţilor pe posturile respective. o explicaţie despre cum sunt corelate plăţile cu performanţa angajatului.Discuţiile despre dezvoltarea 6. 127 9. G.Performanţa bună ar trebui răsplăită printr-o creştere a salariului. cu atât este mai bine.Promovarea garantează o creştere a 4. Cole.

Metoda clasificării 3. ci şi în sfera salariilor.presupune utilizarea unor fişe de evaluare . responsabilitatea.constă în stabilirea posturilor cheie în structura organizatorică. condiţiile de muncă. În funcţie de această valoare se poate stabili categoria de complexitate în care se încadrează respectiva activitate iar pentru fiecare categorie de complexitate se stabileşte o clasă de salarizare în funcţie de categoria de calificare a titularului postului. salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate. Metoda ierarhizării metode calitative 2.evaluarea fiind o etapă prealabilă stabilirii salariilor în raport cu exigenţele sau cerinţele posturilor ocupate. salarizarea în regie sau după timp. Metoda punctelor (evaluarea analitică a metode cantitative complexităţii lucrărilor) Metoda ierarhizării . posturi ce sunt ierarhizate în funcţie de factorii de evaluare prin atribuirea de ranguri. Posturile sau activităţile care corespund exigenţelor avute în vedere şi care au prmit acelaşi număr de puncte sunt grupate într-o clasă salarială unică.• evaluările posturilor sunt realizate de grupuri. fără a folosi factori de evaluare. . de la 1 la n. deprinderile de bază. experienţa.ci asigură numai argumentele concrete pe baza cărora poate fi concepută o grilă de remunerare.echitatea şi consecvenţa în deciziile lor de evaluare. Metoda comparării factorilor 4. presupune evaluarea posturilor în funcţie de anumiţi factori de dificultate (complexitate: educaţia. Pe baza diferenţelor dintre factorii de evaluare avuţi în vedere. efortul fizic şi intelectual. condiţiile de muncă) pentru care evaluatorul stabileşte un anumit număr de puncte iar prin însumarea acestora postul să obţină un punctaj total pentru fiecare activitate. • în evaluarea unui post există întotdeauna un anumit element de subiectivitate. efort psihic şi fizic. (salariul de bază se stabileşte la nivelul fiecărui post cheie determinat prin această metodă) Metoda punctelor . numiţi factori compensatori: gradul de calificare. Metoda comparării factorilor . evaluatorul poate stabili gradele sau clasele distincte de posturi astfel încât fiecare post real existent se poate compara cu respectivele clase de posturi şi se poate atribui celei mai apropiate clase.presupune ierarhizarea posturilor cu ajutorul factorilor de evaluare. cifra mai mică reprezentând un post mai important.presupune ca evaluatorul să aşeze activităţile derulate la nivelul posturilor după aşa-numitele ranguri (de la cea mai importantă la cea mai puţin importantă). responsabilitatea. Obiectivul fundamental constă în stabilirea importanţei relative a valorii fiecărui post ceea ce permite realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului. • evaluarea posturilor nu determină niveluri de salarizare.metoda modernă.metoda clasică ce permite compararea şi ierarhizarea posturilor în funcţie de importanţa fiecărui post . comparare şi ierarhizare a tuturor posturilor existente în structura organizatorică cu scopul distribuirii echitabile a salariilor de încadrare aferente fiecărui post. Evaluarea posturilor reprezintă procesul de studiu. 1.Metoda se aplică cu succes în organizaţiile mici unde activităţile sunt cunoscute foarte bine. Sistemul de salarizare în regie 130 . 2. 3. salarizarea în acord. Evaluarea postului reprezintă punctul de referinţă în activitatea de evaluare a rezultatelor obţinute.nu individual. Evaluarea posturilor este un procedeu folosit pentru a stabili ierarhii nu numai în sfera posturilor. În practica managerială există mai multe metode de evaluare a posturilor: 1. • comisiile de evaluare a posturilor utilizează concepte. Principalele sisteme de salarizare Potrivit prevederilor contractului colectiv de muncă unic la nivel naţional principalele sisteme de salarizare şi organizare a muncii care pot fi aplicate sunt: 1.cum ar fi logica . calificarea. 129 Metoda clasificării .

De exemplu. tariful pe unitatea de produs să crească în anumite proporţii. să obţină o tonă în plus peste nivelul stabilit. iar termenul de realizare a lucrării este de 2 ani. conducerea unei societăţi comerciale producătoare de piese de schimb pentru autovehicule nu a stabilit nici o normă de producţie pentru posturile de strungar. Majorarea tarifului se poate aplica fie la cantitatea de produse realizate peste nivelul stabilit. Utilizarea acestei forme de salarizare.000.000 lei zi. a stabilit un tarif de 800.000 lei la 3.000 lei = 200. ceea ce înseamnă că a obţinut un salariu de bază de 30.În cadrul sistemului de salarizare în regie. la rândul său. 2. ca de altfel. Astfel un muncitor necalificat care lucrează 8 ore în fiecare zi va avea un salariu zilnic de 8 ore x 25. Salariul de bază a l angajatului respectiv pentru luna în curs va fi: 4 mp x 800. Cu cât cantitatea de produse creşte. fiind deservit de 10 muncitori.000.000 lei) = 53 milioane lei. într-o fabrică de produse ceramice capacitatea de producţie este limitată de capacitatea cuptorului cameră unde se prelucrează lunar 20 de tone produs brut. Creşterea cererii pe piaţă pentru produsele ceramice. salariul de bază se stabileşte pe oră. ceea ce înseamnă un salariu de bază de 110 piese x 30.000 lei = 3. în special la nivelul locurilor de muncă. De exemplu. zi sau lună. iar în condiţiile în care munceşte 5 zile pe săptămână. Salarizarea în acord indirect 132 131 . pentru întreaga cantitate obţinută peste cele 20 de tone lunar. care prin natura lor limitează capacitatea de producţie. are ca principal scop creşterea gradului de cointeresare al salariaţilor în muncă. în decursul unei luni de zile de muncă va câştiga un salariu de bază de 4.000 lei. De exemplu.200.000 lei. o societate comercială care fabrică manual covoare. lei = 3. În luna următoare volumul producţiei realizate de acesta a crescut cu 10% (adică 110 piese). 2. sistemul de salarizare în regie presupune remunerarea personalului pe baza unor tarife prestabilite.000 lei. fiind o formă de motivare a acestora şi se utilizează acolo unde unitatea este interesată.000 lei) + (1 tonă x 3. fie la întreaga cantitate realizată. Salariul de bază se calculează prin înmulţirea tarifului stabilit pe unitatea de produs cu numărul de unităţi de produs realizate de către angajat. 2. că salariul de bază al unui angajat nu variază în funcţie de rezultatele obţinute în muncă. Un muncitor a realizat în luna ianuarie 1000 de piese. prin eliminarea timpilor morţi dintre operaţiunile procesului productiv şi o mai bună colaborare. pe oră.000 lei / mp de covor. Deci. De exemplu. în schimb.a) Salarizarea în acord direct Salarizarea în acord direct presupune creşterea salariului de bază al unui angajat în mod direct proporţional cu cantitatea de produse sau volumul de lucrări prestate. de fapt. Sistemul de salarizare în acord presupune trei variante de salarizare: ▲ Acord direct.500.000. este foarte des întâlnită la nivelul unităţilor economice cu profil productiv. o societate comercială care execută lucrări de construcţii. pentru fiecare produs realizat fiind stabilit un tarif de 30. respectiv o creştere a salariului de bază cu 10%. antrepriză. ▲ Acord indirect.300. Astfel.000.500. în funcţie de complexitatea modelului şi timpul necesar pentru realizarea unui metru pătrat de covor. Salariul de bază se determină prin înmulţirea tarifului orar cu numărul de ore lucrate sau a tarifului zilnic cu numărul de zile lucrate de salariatul respectiv.000 lei.c). Muncitorii au reuşit. Pentru posturile de muncitori necalificaţi. salariul său de bază săptămânal va fi de 1. atunci când nivelul de producţie stabilit a fost depăşit. ▲ Acord progresiv.000. unitatea plăteşte un salariu tarifar de 25. 2. a determinat conducerea unităţii să procedeze la o majorare a tarifului pe tonă de la 2. montaj a contractat construirea unui bloc de locuinţe. cu atât va creşte şi salariul de bază al angajatului respectiv. ceea ce înseamnă. Sistemul de salarizare în acord Sistemul de salarizare în acord presupune remunerarea personalului angajat direct proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări realizate.b) Salarizarea în acord progresiv Salarizarea în acord progresiv presupune ca la un anumit nivel de realizare sau îndeplinire a sarcinilor dinainte stabilit. în funcţie de timpul efectiv lucrat de un angajat pentru realizarea sarcinilor ce ii revin pentru desfăşurarea activităţii pentru un anumit post. Un angajat care a realizat în decursul unei luni 4mp de covor.00 lei.000. întregul sistem de salarizare în acord.000 lei / oră pentru o durată normată de 8 ore de muncă pe zi. remunerarea salariaţilor de pe aceste posturi se face în funcţie de volumul de piese realizat.000 lei x 100 piese = 3. de creşterea volumului producţiei realizate. zi sau săptămână. Salarizarea în acord direct. ca regulă generală.000. suma totală ce a revenit echipei de lucru a fost de (20tone x 2.000 lei. având ca principal scop motivarea personalului pentru a atinge anumite niveluri de producţie.

remuneraţi în acord indirect cu un tarif de 40% din cel al echipei de muncitori constructori ( respectiv 800. fiind ajutaţi de un număr de alţi 10 lucrători (care vor lucra ca şoferi pe diverse utilaje: macara. ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: obiective. încercăm să obţinem maximum. date fiind opţiunile existente şi limitările impuse. Sistemul de salarizare pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate presupune calculul salariilor cuvenite personalului sub forma unor cote procentuale aplicate la volumul încasărilor realizate din vânzări sau prestări servicii. Sussman. Această formă de salarizare prezintă avantajul că atunci când numărul lucrătorilor direct deserviţi este foarte mare. Deep. basculante). MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Natura conflictului. să fie acordate proporţional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor de muncă de către salariaţii respectivi. agresivitatea şi multe altele. rareori obţinem exact ceea ce dorim. o companie a contractat cu un beneficiar construirea unui imobil cu şase etaje. excavator. Astfel comisionul lunar ce revine agentului de vânzări pentru atingerea „target-ului” este de 5% din volumul încasărilor care a fost fixat la 15 milioane lei lunar.000 lei/m2de suprafaţă construită). ceea ce conduce la o creştere a gradului de ocupare a personalului remunerat indirect. prejudecăţi. p. sau. L. Oriunde sunt oameni. mai bine zis. Secretul oricărui success: Să acţionăm intelligent. Trăim şi mincim într-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. neînţelegerile. 20. ceea ce ar conduce şi la o scădere a gradului de ocupare a lucrătorilor salarizaţi în acord indirect. pe sezon sau anual.000 lei/m2de suprafaţă construită. în unităţile de alimentaţie publică şi turism. competiţia. ca şi în existenţa unei organizaţii. aşteptări neconfirmate. stiluri şi standarde care pot intra în conflict.000. din acest punct de vedere sunt numeroase exemple în care conflictul se datorează resurselor limitate şi constrângerilor organizatorice. care vor fi remuneraţi în acord direct cu un tarif de 2. Conflictul a existat şi există întotdeauna între oameni. O bună parte din timpul nostru toţi intrăm în conflict unii cu alţii. betoniere. 50 S. salariile acestora din urmă cresc foarte mult. aspiraţiile. este formată din 20 de muncitori. Conflictul reprezintă o parte destul de importantă a vieţii noastre. Bucureşti. Editura Polimark. cu conflictul. de un fel sau altul. fie în grupuri. valori. comparativ cu numărul celor care îi deservesc. aspiraţii. agenţii de vânzări sunt remuneraţi în funcţie de volumul încasărilor realizate. 3. 133 agenţii de vânzări sunt remuneraţi cu 7% din ceea ce depăşeşte 15 milioane lei. personalităţi şi ideologii. De exemplu. De exemplu. incompatibilităţile. Pentru fiecare agent de vânzări a fost stabilit un anumit „target” sau volum al încasărilor pe care acesta trebuie să îl atingă în decursul unei luni. fie separat. 134 . obiceiuri. Un exemplu clasic de salarizare în acord indirect îl constituie firmele din domeniul construcţiilor. De asemenea. chiar dacă în majoritatea situaţiilor aceste conflicte sunt minore şi nu dezorganizează viaţa sau activitatea noastră. persoane diferite doresc lucruri diferite şi sunt puţine lucruri care mulţumesc pe toată lumea. Indiferent unde lucrăm. iar a lucra cu oamenii înseamnă a ne confrunta. ale căror rezultate sunt direct condiţionate de modul în care sunt deserviţi. şi anume conflictul. în cadrul unei societăţi comerciale producătoare şi distribuitoare de băuturi răcoritoare. 1996. pot fi identificate trei cauze ale perpetuării conflictelor 50: Trăim într-o lume din ce în ce mai complexă şi mai diversă. ego-uri jicnite sunt numai câtea dintre numeroasele motive pentru care activitatea în colectiv generează conflicte. există idei.Salarizarea în acord indirect presupune ca remuneraţiile personalului care deserveşte mai mulţi lucrători salarizaţi în acord direct şi. scopuri. Această formă de salarizare se aplică în special în unităţile de comerţul cu amănuntul şi cu ridicata. lucrăm cu oamenii. salariile angajaţilor remuneraţi indirect scad. Un important dezavantaj al sistemului de salarizare în acord indirect este acela că remuneraţiile lucrătorilor indirecţi pot fi stabilite fără a ţine cont de volumul de muncă (măsurat ore – muncă) al lucrătorilor deserviţi. în situaţia inversă. abordări privind conflictul Există un lucru inevitabil în viata noastră. în mod inevitabil. După Sam Deep şi Lyle Sussman. Cotele procentuale se stabilesc lunar. avem ceva în comun cu toţi ceilalţi angajaţi. Echipa de muncitori constructori care va lucra pe şantier. conjuncturi. sensibilitatea şi jicnirea. Pentru depăşirea acestui volum.

frustrare. frământare.a conduce „întregul” (obiective. Conflictul este o parte importantă a vieţii organizaţionale iar funcţionarea organizaţiei are loc prin ajustări şi compromisuri între elementele concurente de structură şi competenţă umană. “Conflictul este un proces organizaţional inerent”. care poate determina performanţele grupului sau organizaţiei conflictul fiind inevitabil.oamenii au sisteme de valori diferite . 136 . şi care sunt generatoare de conflicte conflictul este un rezultat natural şi inevitabil în orice grup şi în orice organizaţie. această concepţie susţine acceptarea conflictului are în vedere strategii de management care se concentrează atât pe recunoaşterea conflictelor. în cele din urmă s-au conturat următoarele abordări privind conflictul : abordarea tradiţională consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie. educaţie. valori organizaţionale) prin conducerea „părţilor” (persoane) • existenţa unor păreri diferite asupra modului de realizarea obiectivelor . sisteme de valori şi comportamente diferite.Ca orice organism social. • agresiunea declarată • secretomania. abordarea relaţiilor umane are ca premisă relaţiile interumane care se stabilesc între indivizi cu personalităţi. ci şi consummator de energie şi timp. pentru a crea un climat care să minimalizeze conflictul dăunător şi să mărească la maximum şansele de a-l rezolva atunci când apare Pentru înţelegerea cât mai deplină a naturii conflictului. Unii specialişti în domeniu subliniază că « managementul conflictelor trebuie înţeles ca un management al succesului ». una dintre primele necesităţi o reprezintă cunoaşterea evoluţiei în timp a acestuia. care poate duce la îmbunătăţirea performanţelor individuale şi organizaţionale. deoarece pune în discuţie conflictul în sine şi nu gestionarea acestuia. obiective. Toate aceste aspecte justifică afirmaţia: „conflictul este o trăsătură a naturii inegale a vieţii organizaţionale”. Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor. cât şi conflict. ci şi o forţă pozitivă. Principalele motive care predispun la conflict: • existenţa unui dualism în relaţiile oamenilor cu semenii lor • responsabilitatea . deoarece. fiind un rău de care trebuie să scăpăm cât mai repede posibil deoarece conflictul este perceput nu numai ca dăunător. nelinişte sau anxietate) • stări cognitive (conştientizarea situaţiilor conflictuale) • stări comportamentale • rezistenţa pasivă. existenţa şi dinamica oricărei organizaţii presupune atât cooperare sau dialog. Deşi literatura de specialitate prezintă numeroase puncte de vedere privind natura conflictului. iar managementul conflictelor este considerat de tot mai mulţi specialişti în domeniu ca fiind la fel de important ca şi celelalte funcţii ale managementul resurselor umane.maniere. Nu există organizaţie perfectă deoarece nu există relaţii fără dificultăţi.standarde de comportament . ceea ce face ca atitudinea faţă de acesta sa fie negativă conflictul este considerat ca având un caracter disfuncţional. etc. această abordare consideră necesară evitarea sau eliminarea conflictului prin eliminarea cauzelor acestuia. meschinăria. mentalităţi.obligaţia de a înfăptui sarcina repartizată . rezultă că gestinarea lor este una dintre cele mai importante activităţi. cât şi pe soluţionarea sau eliminarea acestora.oamenii au diferite convingeri . Este o abordare simplistă a conflictului şi un standard demodat de evaluare a acestuia. ceea ce în opinia altor autori înseamnă : 135 • să înţelegem de ce controlul asupra conflictului trebuie să fie pozitiv şi orientat spre obţinerea unor performanţe înalte • să fim conştienţi de necesitatea unei analize speciale în sfera conflictelor • să fim în stare să punem în practică principiile relaţiilor armonioase cu angajaţii. care nu trebuie perceput neapărat numai ca o forţă negativă. anormal şi inutil.niveluri de simţ al umorului Termenul de conflict descrie: • stări conflictuale (criza de resurse) • stări afective ale indivizilor (ostilitate. personalităţi . priorităţi.

acestea afectând capacitatea de prezicere şi autocontrol a individului. datorită atât a cauzelor care le generează. de diferenţe de personalitate. produce incertitudinea.abordarea interacţionistă percepe conflictul ca fiind nu numai inevitabil. asigură motivaţia personalului. aceste conflicte duc în general la creşterea sau accentuarea coeziunii grupului şi a loialităţii dintre membri acestuia. creativităţii. decât un ţap ispăşitor o preocupaţi-vă să vă îmbunătăţiţi capacitatea de a asculta şi de a vă exprima. ca de exemplu: o recunoaşteţi că doar rareori cineva „are perfectă dreptate. de diferenţe cu privire la valori.4. un caracter complex. o inconsistenţă între elementele cognitive corelate. Fifth Edition. generate de cauze multiple şi. în acelaşi timp. favorabile inovaţiei. Tipuri de conflicte Deşi există o mare varietate de cauze care generează conflicte. invidie. mai curând oamenii percep situaţiile prin prisma punctului lor de vedere o nu judecaţi. ci a modului în care poate fi orientat şi gestionat în vederea maximizării efectelor sale pozitive şi minimizării celor negative menţinerea unui anumit nivel de conflict.se produc când există o incompatibilitate. cele mai multe conflicte se reduc la câteva tipuri de bază care pot fi identificate utilizând o serie de criterii specifice.interese şi atitudini sau unele stări afective negative (antipatie. grupuri sau departamente aflate pe acelaşi nivel ierarhic • conflicte verticale – apar între persoane. su din grupuri diferite. care. nu ameninţaţi şi nu demoralizaţi o respingeţi ideea conform căreia sancţiunea este o strategie bună pentru modificarea comportamentului o oferiţi-le subordonaţilor ă fişă clară a postului cu obiective şi strategii explicite o căutaţi soluţii. astfel încât neînţelegerile să fie reduse la minim b) Din punct de vedere al sferei de cuprindere: • Conflicte interpersonale (interioare) . p. • Conflicte interpersonale – apar şi se amplifică între doi sau mai mulţi indivizi din acelaşi grup. Prentice-Hall International. ci şi absolut necesar. • conflicte disfuncţionale sau distructive – sunt generate de erori manageriale. formale sau informale. un nivel mediu sau un nivel optim de conflict. 375 137 138 . care pot fi puse în corelaţie cu evoluţia proceselor organizaţionale sau cu performanţa obţinută. nu pretindeţi. A Diagnostic Approach. Boston. de regulă. conflictul poate fi văzut ca un semn al unei organizaţii sănătoase » 8. Pentru a evita un conflict distructiv sunt importante câteva aspecte. mai ales când cerinţele activităţii desfăşurate sunt în contradicţie cu valorile proprii sau cu ambiţiile şi idealurile personale. sunt conflicte care pot fi menţinute la un nivel controlabil. Gordon. o importantă forţă stimulatoare pentru inovare şi schimbare o asemenea concepţie sugerează că sunt situaţii când managerii pot provoca schimbarea printr-o strategie de stimulare a conflictelor problema reală nu este a conflictului în sine. R. « Până la un anumit punct. mai curând. grupuri sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite • conflicte diagonale – apar în legătură cu alocarea resurselor în întreaga organizaţie 51 J. Inc. c) Din punct de vedere al nivelului ierarhic: • conflicte orizontale (laterale) sau de la egal la egal – apar între persoane. Organizational Behavior. ducând în cele din urmă la un comportament creator şi productiv51. schimbării. cât şi a efectelor pe care le poate antrena. sunt extrem de numeroase. în cele din urmă. ură) • Conflicte intergrupuri – apar frecvent între grupuri cu interese şi obiective diferite şi au. sunt caracterizate de tendinţa de expansiune şi escaladare. sunt cauzate de reguli. ca de exemplu : a) Din punct de vedere al efectelor pe care le generează: • conflicte funcţionale sau constructive – apar în urma unor confruntări de idei între părţi cu posibile soluţii pentru creşterea performanţelor. apar atunci când un individ nu ştie cu precizie ce trebuie să facă şi ce se cere de la el.. 1996.

în acest caz se înregistrează o masivă dezorganizare a producţiei. dar pot să apară şi între grupuri sau compartimente. se manifestă frecvent la nivel interpersonal.dreptul de proprietate care interzice deci greva cu ocuparea diferitelor spaţii din incinta companiei. ascuns şi neautorizat) • formal sau informal • raţional (premeditat sau logic) sau neraţional (spontan. fără a exista un preaviz în acest sens. ce presupune o oprire scurtă a activităţii de către salariaţi. care se caracterizează prin opriri succesive ale activităţii. atunci când au loc încetări succesive ale activităţilor în diferite verigi de producţie (ateliere. de asemenea. • conflicte de drepturi. ilicită. atunci când vizează exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau din alte acte normative. d) Din punct de vedere al duratei şi al evoluţiei: • conflicte spontane – apar brusc şi din cauze aleatoare. ranchiună. când se referă la interesele cu caracter profesional. de regulă. pe perioade scurte de timp. dar cu manifestări intense. vizibil.dreptul de muncă care. ilegală deoarece încalcă dreptul de proprietate (privată sau publică). Greva de avertisment. b. interzice salariaţilor grevişti să îi determine (forţeze) pe alţi salariaţi să îşi înceteze activitatea şi să participe la grevă. dorinţa de putere. Forma clasică de grevă presupune întreruperea completă a lucrului de către salariaţi şi părăsirea locurilor de muncă pentru o perioadă de timp determinată sau nedeterminată. sunt greu de prevăzut ca apariţie şi evoluţie. Greva turnantă. impulsiv şi emoţional) Conform Codului Muncii. Cauzele conflictelor Soluţionarea cu succes a conflictelor impune identificarea şi conştientizarea cauzelor conflictelor: cauze esenţiale • puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare • scopurile individuale si rolurile pe care se aşteaptă să le aibă sunt oarecum divergente • puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite • obiective comune. această variantă de grevă este interzisă prin convenţiile colective de muncă. d. urmărind atât mobilizarea greviştilor cât şi determinarea părţilor implicate în conflict pentru a începe negocierile. ţinând cont de: . c. 8. au o evoluţie scurtă. Greva cu ocuparea locaţiilor companiei de către grevişti această formă de grevă este. sunt conflicte mocnite. În general. în principiu.) sau compartimente de muncă. Greva repetată.O formă a conflictului colectiv o reprezintă greva. Greva surpriză presupune stoparea activităţii salariaţilor. În practica ţărilor cu economie de piaţă se constată că dreptul la grevă al salariaţilor este limitat în două situaţii. fie au fost solicitate anterior însă nu sunt încă satisfăcute. Astfel conducerea organizaţiei poate cere organelor în drept să procedeze la evaluarea locaţiilor ce sunt ocupate de grevişti. Aceasta implică o încetare a activităţii de către salariaţi ţinând cont de o serie de revendicări profesionale care sunt evidenţiate fie pentru prima dată. sunt de scurtă durată şi se manifestă la nivel interpersonal • conflicte acute – au cauze evidente sau cunoscute. În ţările occidentale se întâlnesc diferite tipuri de greve. Având în vederea descrierea conflictului prim mai multe dimensiuni. cu evoluţie lentă şi de lungă durată. greu de identificat sau depistat. Conflictele de muncă pot fi: • conflicte de interese. deşi aceştia nu doresc acest lucru. conflictul mai poate fi : • public (deschis. etc. autorizat) sau privat (închis. iar nivelul costurilor creşte. e. vechi răfuieli).5. posibilităţile de soluţionare sunt mai numeroase cmparativ cu celelalte tipuri de conflicte • conflicte cronice – au cauze ascunse. conflictul de muncă reprezintă orice dezacord intervenit între partenerii sociali în raporturile de muncă. dar păreri diferite în ceea ce priveşte modul de realizare • diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori 140 139 . social sau economic ale salariaţilor. care ţi de latura critică a personalităţii (ambiţii. precum: a. . secţii. iar în serviciile publice din ţările occidentale este.

investiţii. în scopul armonizării poziţiilor acestora şi ajungerii la un anumit acord. în care negocierea directă. corectitudine.6. cum ar fi: concilierea. cu atât creşte potenţialul conflictelor • transformarea conflictelor mascate sau lente în conflicte deschise şi acute diferenţă de putere. tradiţii) • prin proceduri (comitete. etc. ci unilaterală • statut social considerat mai onorabil • dezvoltarea a două sau mai multor culturi foarte diferite • ciocnirea dintre convingeri sau valori competiţia pentru supremaţie • încercarea de a întrece sau eclipsa o altă persoană • concursul pentru promovare „invadarea” teritoriului • nu este limitat la spaţiul fizic • toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt în competiţie • spaţii. Concilierea este realizată de către o persoană neutră sau o comisie de conciliere şi presupune organizarea de discuţii între părţile aflate în conflict. Strategii ale managementului conflictelor conflictelor O cerinţă de bază a unui management eficient al resurselor umane dintr-o organizaţie o constituie cunoaşterea permanentă a reclamaţiilor şi revendicărilor salariaţilor şi reevaluarea. medierea. a. pe cât posibil. statut şi cultură • când dependenţa nu este reciprocă. Sunt situaţii însă. În general această procedură de rezolvare a conflictelor 142 .• modul diferit în care oamenii văd realitatea • acţionăm pe baza a ceea ce percepem a fi realitate • aspectele etice – etica muncii • principii morale şi coduri de conduită • respectul reciproc. rezolvarea unui conflict de muncă se face prin semnarea unei convenţii sau a unui acord între părţile aflate în dispută. dotări. personal. În aceste cazuri se apelează la diferite proceduri instituţionale de rezolvare a conflictelor colective. competiţie onestă • modalităţile în care se exercită puterea lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă • apariţia unor neînţelegeri • cooperare pentru a afla poziţia şi argumentele celeilalte părţi competiţia privind resursele insuficiente • caracterul limitat al resurselor • dependenţa de resurse • cu cât resursele sunt mai limitate. arbitrajul. dreptate. a acestora în scopul prevenirii conflictelor sociale. între părţile aflate în conflict este dificilă datorită climatului conflictual. recompense • modalităţi de stabilire sau conferire a teritoriului • formal (structura organizatorică) • informal (normele grupului. consilii) ambiguitate 141 • scopuri şi obiective ambigue • imprecizie în stabilirea sarcinilor şi responsabilităţilor unor posturi sau compartimente • lipsa de claritate în transmiterea deciziilor • criterii de performanţă ambigui • concluzie • în ambiguitate se distrug regulile formale şi informale care guvernează interacţiunile natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor • surse potenţiale de conflict când indivizii şi grupurile sunt reciproc dependente • interacţiunea părţilor pentru coordonarea intereselor schimbarea mediului extern al organizaţiei • creşterea competiţiei • intervenţiile guvernamentale • noile tehnologii • schimbarea valorilor sociale agresivitatea şi încăpăţânarea • indivizi care trec prin viaţă într-un mod în care par a fi în căutarea unor adversary 8. În numeroase situaţii.

să identifice şi să adopte cele mai adecvate strategii de soluţionare a conflictelor organizaţionale. Trebuie subliniat că niciuna dintre strategiile managementului conflictelor nu este superioară în sine. cauzele. de către unul sau mai mulţi arbitri.). se constată. care anchetează conflictul social. Arbitrajul constă în soluţionarea conflictului social. motivarea personalului etc. În ceea ce priveşte managerii este important ca aceştia. iar printre elementele favorizante ale diminuării conflictelor de muncă se află indiscutabil şi dezvoltarea managementului resurselor umane în cadrul organizaţiilor respective (dialogul social. Ca tendinţă generală. b. Această situaţie are multiple explicaţii. a numărului de zile de inactivitate şi a numărului organizaţiilor la care au avut loc astfel de conflicte. iar în final propune acestora o soluţie pentru rezolvarea respectivului conflict. dar şi capacitatea de satisfacere a nevoilor celorlalţi prin cooperare. tipul. cât şi tentativa. abordările sau strategiile privind managementul conflictelor organizaţionale au în vedere atât tentativa de impunere a punctului de vedre propriu şi de satisfacere a propriilor nevoi individuale sau de grup. amploarea şi intensitatea conflictelor. Medierea solicită intervenţia unei persoane sau comisii neutre. sunt necesare nu numai unele deprinderi sau cunoştinţe manageriale de bază. părţile. Aceasta cu atât mai mult cu cât pentru a face faţă cu succes situaţiilor conflictuale. cunoscând natura. c. ca de exemplu: 143 144 . în special în ţările occidentale. strategiile manageriale de soluţionare a conflictelor au în vedere două dimensiuni principale: • Perseverenţa fiecărei părţi implicată în conflict în impunerea punctului de vedere propriu sau a intereselor proprii • Cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părţi. analizează poziţiile. Teoria şi practica managerială evidenţiază numeroase strategii de soluţionare a situaţiilor conflictuale din cadrul organizaţiilor. ci fiecare abordare îşi are rolul său în raportul cu situaţia episodului conflictual. în ultimii ani. stabiliţi de comun acord de către părţile opozante. Impunere ►Competiţie Impunere (tentativă de impunere a punctului de vedere propriu) Colaborare ► Compromis ► ►Ocolire Neimpunere Necooperare Cooperare (tentativa de satisfacere a nevoilor celorlalţi) Acomodare ► Cooperare După cum se poate constata în reprezentarea de mai sus. ci şi anumite abordări sau strategii ale managementului conflictelor organizaţionale. Cu alte cuvinte. Decizia arbitrului este însă obligatorie pentru părţile aflate în conflict (ţinând cont de faptul că acestea au acceptat atât procedura arbitrajului cât şi pe respectivul arbitru).sociale este prevăzută în acordurile sau convenţiile colective de muncă. diminuarea semnificativă a atât a numărului conflictelor de muncă şi a numărului salariaţilor şi-au întrerupt activitatea.

“Dezvoltarea negocierilor la nivelul unei organizaţii reprezintă un fenomen recent care priveşte ansamblul managementului resurselor umane şi favorizează găsirea unor soluţii adaptate la problemele concrete".părţile aflate în conflict nu acţionează în direcţia impunerii punctului de vedere propriu. este subliniată frecvent în literatura de specialitate. aşa cum s-a arătat aplicarea unor proceduri specifice pentru rezolvarea lor.1. 146 . De aici cerinţa luării în considerare a pluralităţii valorilor şi totodată posibilitatea apariţiei. Realitatea apariţiei lor are la bază 145 divergenţele ce apar în legătură cu punctele de vedere. obiective şi puncte de vedere proprii. acestea nu doresc să se confrunte .combină în doze intermediare sau doze medii impunerea interesului. Eficienţa activităţii unei organizaţii depinde în mare măsură şi de modul în care conducerea acesteia reuşeşte să organizeze şi să întreţină permanent un dialog social în cadrul unităţii. Conflictele sunt naturale şi necesită. obiectivele sau interesele diferiţilor salariaţi. în mod normal şi inevitabil.capacitatea redusă a părţilor aflate în conflict de a-şi impune propriile interese . Strategia orientată spre compromis . 2.maximizează atât impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu.este de tipul „câştigător-câştigător” . a unor conflicte.părţile aflate în conflict deşi recunosc existenţa conflictului.este de tipul „câştig minim-pierdere minimă” 5.tinde să maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu şi să minimizeze cooperarea . Strategia orientată spre ocolire . grupuri de angajaţi şi conducerea organizaţiei. să organizeze structuri instituţionale care să permită un dialog social activ şi participativ în vederea prevenirii sau reducerii respectivelor conflicte.eficienţa strategiei este limitată.mod de abordare a conflictului orientat spre putere 4. conducerea organizaţiei nu trebuie să ignore existenţa acestora ci. Strategia orientată spre acomodare . conflictul putând reizbucni. Resursele umane ale unei companii nu reprezintă doar o totalitate de indivizi. Această cerinţă a managementului resurselor umane.duce la un câştig redus şi o pierdere limitată .implică de obicei o negociere .duce în cele din urmă la îmbunătăţirea eficienţei organizaţionale Ca orice organism social fiecare organizaţie poate fi caracterizată prin prisma a două trăsături esenţiale: dialogul şi conflictul.cooperarea redusă sau slabă a oponenţilor .acomodarea determină managerii să devină cooperanţi şi dispuşi să satisfacă nevoile sau interesele celorlalţi în dauna propriilor interese . Strategia orientată spre colaborare . cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi . ele constituie în acelaşi timp un ansamblu de grupuri eterogene ce cuprind persoane cu interese specifice. sau a punctului de vedere propriu şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi .părţile acceptă dialogul şi văd conflictul ca pe o provocare a capacităţii lor de a-l soluţiona . ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi .poate reduce conflictul resimţit şi poate fi eficace pe termen scurt 3. Strategia orientată spre competiţie . Drept urmare.este caracteristică persoanelor care nu au încredere în ele însele .este strategia de tipul „câştig-pierdere” sau „câştigător-invins” .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->