MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

SUPORT DE CURS

1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE- ASPECTE
FUNDAMENTALE

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii (societate comerciala, instituţie, asociaţie etc.) în noua societate informaţională capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategică. Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialele lor de creştere şi dezvoltare, în capacitatea lor de a–şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Succesul unei organizaţii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei. Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles, motivat şi implicat cit mai deplin in realizarea obiectivelor organizaţiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalităţii şi trăsăturilor angajaţilor. În teoriile tradiţionale ale întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care executau in mod disciplinat anumite operaţii prestabilite sau îndeplineau anumite activităţi. Astfel s-au cristalizat concepte ca "forţă de muncă", definind totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale utilizate de salariaţi în procesul muncii. Aceste concepte (forţa de munca, mâna de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajaţilor, fără a face trimitere la salariaţi ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educaţie, experienţă şi valori specifice. În accepţiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajaţi doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul lor important pe care îl poate avea în cadrul organizaţiei. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, in mediul socio-economic actual caracterizat prin concurenţă, dinamism si interdependenţă, multe din dificultăţile sau succesele organizaţiilor au la bază resursele umane şi managementul acestora. Desprinzându-se din managementul general, managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiţional "conducerea activităţii de personal" şi presupune o abordare interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale managementului general deoarece trebuie să servească nu numai scopului şi intereselor patronului sau conducătorului organizaţiei, dar trebuie să acţioneze şi în interesul angajaţilor, al fiinţei umane şi prin extensie, în interesul societăţii. În prezent nu există o definiţie atotcuprinzătoare, unanim acceptata de specialişti, privind managementul resurselor umane. Având elemente care se completează reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului în ansamblul său, definirea managementul resurselor umane vizează:
2

a) funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor in

vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale; b)ansamblul activităţilor de ordin operaţional, de planificare, recrutare, menţinere a personalului, precum şi de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaţional corespunzător, care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare; c)complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă; d)funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente; e)fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a sistemului; f) punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane cu dubla constrângere, a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman precum şi a respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a carierei fiecărui angajat.
1.1. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Prin resursa umană a unei organizaţii se înţelege totalitatea oamenilor care lucrează în acea organizaţie. Supravieţuirea şi/sau dezvoltarea organizaţiilor depinde de felul în care sunt achiziţionate resursele şi nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum în cadrul organizaţiilor. Principalele funcţii ale managementului resurselor umane sunt:
• • • • • • • •

Planificarea resurselor umane; Popularizarea structurilor; Atingerea performanţei dorite; Compensarea resurselor umane; Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane; Îmbunătăţirea abilităţilor profesionale; Stabilitatea şi menţinerea resurselor umane; Comunicarea şi negocierea;
1.2. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere şi experienţa în acest domeniu, astfel încât să
3

fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode. 2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane. 3. Obiectivele operaţionale, de natura tactică şi administrativă, au în vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
 

4. Obiectivele generale urmăresc: Atragerea resurselor umane

Reţinerea în organizaţie pe o perioadă mai mare de timp a resurselor umane

Motivarea resurselor umane.
1.3. POLITICA IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Preocuparea conducerii organizaţiei privind resursele umane necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în domeniul resurselor umane. O politică în domeniul resurselor umane corect formulată trebuie să ţină seama de importanţa personalului din cadrul organizaţiei, de răspunderea care revine conducerii şi de obiectivele generale ce trebuie îndeplinite. O politică eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să cuprindă: a)integrarea managementului resurselor umane in managementul general al organizaţiei; b) obţinerea adeziunii întregului personal; c) acţiuni eficiente la toate nivelurile; d) crearea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat; e) recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante; f) stimularea dorinţei fiecărui angajat de îmbunătăţire permanentă a propriei activităţi; g)antrenarea în procesul decizional a angajaţilor care demonstrează competenţa profesională.
1.4. RESPONSABILITĂŢILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Managerul departamentului resurse umane este subordonat direct managerului general, care defineşte responsabilităţile în mod similar cu celelalte activităţi importante din organizaţie. Managerul general trebuie să cunoască principalele caracteristici ale activităţii din domeniul resurselor umane, să stimuleze cooperarea dintre acest departament şi celelalte departamente ale organizaţiei.
4

Managerul departamentului de resurse umane asigură îndeplinirea responsabilităţilor departamentului condus în ceea ce priveşte: a) Planificarea si managementul resurselor umane în concordanţă cu obiectivele şi managementul general al organizaţiei; b) Recrutarea şi angajarea personalului pe principiul competenţei; c) Elaborarea programelor de calificare şi/sau perfecţionare profesională; d) Elaborarea unui sistem de salarizare care să stimuleze obţinerea unor rezultate deosebite; e) Elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciară a personalului; f) Dezvoltarea comunicării organizaţionale; g) Integrarea rapidă a noilor angajaţi şi elaborarea programelor de carieră pentru întregul personal al organizaţiei; h) Dezvoltarea unei culturi organizaţionale bazată pe un puternic sistem de valori; i) Promovarea principiilor privind etica profesională.

5

1. evaluat corect. capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică “. rezistenţă celor afectaţi. valoroase. CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAŢIEI . cultivat şi stimulat prin mijloace adecvate.2. foarte variabile de la un individ la altul. pentru că în luarea acestor decizii trebuie să se ţină seama de factori psihologici – individuali. În acest sens. succesul ei.b Resursele umane au un potenţial de creştere şi dezvoltare practic nelimitat. care se dovedesc în timp cele mai rentabile.a Resursele umane constituie principala resursă actuală şi de perspectivă a organizaţiei. J. Schimbările din cadrul şi din exteriorul organizaţiei afectează ierarhiile. . În domeniul resurselor umane managerii se confruntă frecvent cu dileme decizionale. în care se confruntă argumente de ordin psihologic şi moral cu argumente economice. nivelul de competitivitate pe care îl are. . . care ţin de natura umană. . OBIECTIVELE ŞI CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 2.d Resursele umane presupun investiţii continue din partea organizaţiei. poziţiile individuale sau colective. conţinutul muncii. a comportamentelor 6 .g Resursele umane prezintă o adaptabilitate la situaţii diverse. şi induc. tehnologiile de lucru.c Calitatea resurselor umane ale organizaţiei determină calitatea activităţii acesteia. Aburdene afirmă: “în noua societate informaţională. Naisbitt şi R. cea care îi determină hotărâtor potenţialul de acţiune. precum şi o relativă inerţie la schimbări.f Potenţialul apreciabil pe care îl prezintă resursele umane ale organizaţiei trebuie cunoscut în detaliu. sociologici – organizaţionali şi situaţionali specifici.e Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile. ele sunt rare. climatul organizaţional etc. în mod firesc. . dificil de asigurat şi de înlocuit. Această rezistenţă are rădăcini adânci. Orice individ reprezintă o entitate biologică al cărei potenţial intelectual şi fizic real se dezvăluie cu dificultate. . de conservatorismul acesteia şi de reactivitatea ei la tot ce înseamnă schimbare a distribuţiei puterii în cadrul organizaţiei.

a culturii firmei. Munca este neplăcută pen-tru majoritatea oamenilor. . MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUPĂ R. Oamenii doresc să contribuie la realizarea obiectivelor la stabilirea cărora au participat. atitudini. potenţial. Factorul timp diferenţiază. sensibil valorile economice şi cele sociale împărtăşite de generaţiile tinere şi de cele mai vârstnice de pe piaţa muncii.consacrate. DE LA MANAGEMENTUL TRADIŢIONAL LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Robert Miles consideră că principala sarcină managerială constă în armonizarea variabilelor organizaţionale (scopuri.2. Munca nu este inerent neplăcută. MILES 1 MODELUL MANAGEMENTULUI TRADIŢIONAL A. obiective. 1 R. de organizare şi desfăşurare a activităţii în grup. 1975 7 . MILES.j Eficacitatea utilizării resurselor umane determină eficacitatea utilizării celorlalte resurse ale organizaţiei. Mc Craw Hill Book Company New York .h Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp.i Resursele umane au tendinţa de socializare. . principalelor orientări şi instrumente de acţiune.1. structură. de schimbare a mentalităţilor şi comportamentelor reclamă perioade mai lungi sau mai scurte. “Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development“. . El conturează trei modele manageriale pe baza evoluţiei filozofiei. de dobândire a experienţei. MODELUL MANAGEMENTULUI RELAŢIILOR UMANE MODELUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 1. tehnologie) cu variabilele umane (nevoi. prezentate în tabelul următor: Tabelul 2. în sensul că procesele de învăţare. PRESUPUNERI 1. de asemenea. Oamenii doresc să se simtă utili şi importanţi 1.) în cadrul unui sistem sociotehnic (organizaţia în general). într-un cuvânt la tot ce înseamnă discontinuitate faţă de ordinea existentă a lucrurilor. ceea ce face să se dezvolte relaţii care determină comportamentele individuale şi cele organizaţionale. 2. comportamente etc.

1. să extindă continuu autodirijarea şi autocontrolul acestora. 2. Oamenii acceptă munca dacă plata este decentă şi superiorul corect. Sarcina principala a managerului este de a face subordonaţii să se simtă folositori şi importanţi. El trebuie să asigure informarea completă a subordonaţilor şi să ţină seama de opţiunile lor la planurile sale . Puţini salariaţi doresc sau pot să execute munci creative care reclamă autodirijare şi control. uşor de învăţat. Managerul trebuie să permită subordonaţilor săi să exercite autodirijare şi autocontrol. Oamenii îşi îmbunătăţesc semnificativ performanţele dacă participarea lor la luarea deciziilor. Oamenii doresc apartenenţa la un grup şi recunoaşterea individualităţilor lor. 2. 8 . autodirijarea şi autocontrolul sunt extinse. 1. 2. Managerul trebuie să stabilească proceduri detaliate de lucru pentru subordonaţi pe care să le aplice ferm şi corect. B. Managerul trebuie să creeze un mediu organizaţional în care lucrătorii să fie incitaţi să dea măsura integrală a potenţialului lor. Managerul trebuie să încurajeze participarea plenară a subordonaţilor la tratarea problemelor importante. C. Majoritatea oamenilor pot să desfăşoare munci creative care reclamă mai multă autodecizie şi autocontrol decât cele pe care le desfăşoară în prezent. 3. Oamenii produc potrivit standardelor dacă sarcinile sunt simple şi controlul este riguros. Oamenii cooperează de bună voie şi au rezistentă redusă la autoritatea formală dacă nevoile de mai sus le sunt satisfăcute. 2. Sarcina principală a managerului este de a supraveghea si controla subordonaţii. 3. 1. POLITICI 1. Oamenii îşi îmbunătăţesc satisfacţia în muncă dacă li se oferă oportunităţi să-şi utilizeze integral resursele de care dispun . Oamenii sunt satisfăcuţi în nevoia lor de apartenenţă şi de a se simţi importanţi dacă sunt bine informaţi şi implicaţi în luarea deciziilor de rutină. 3. 2. 2. 3. 1. în anumite limite. 2.2. AŞTEPTĂRILE MANAGERULUI 1. Pentru oameni aceste nevoi sunt mai motivante decât câştigul material. 2. pentru probleme de rutină. Managerul trebuie să descompună sarcinile subordonaţilor în operaţii simple. 3. repetitive. Pentru salariaţi activitatea este mai puţin importantă decât ce câştigă pentru ce fac. Sarcina managerului este de a utiliza integral resursele umane disponibile.

ANII ‘80 Recompensarea Asigurarea cu personal Relaţiile de munca Relaţiile cu angajaţii Asigurarea oportunităţilor egale de angajare Asigurarea avantajelor Dezvoltarea managementului Planificarea forţei de muncă Pregătirea personalului ANII ‘85 Recompensarea Planificarea resurselor umane Asigurarea cu personal Dezvoltarea managementului Asigurarea avantajelor Relaţiile cu angajaţii Managementul forţei de munca Comunicarea Relaţiile de muncă 9 ANII ‘90 Planificarea resurselor umane Recompensarea Asigurarea avantajelor Managementul forţei de muncă Dezvoltarea managementului Asigurarea cu personal Relaţiile cu angajaţii Asigurarea oportunităţilor egale de angajare Relaţiile de munca .2. ELEMENTE DE CARACTERIZARE Comportamentul oamenilor Contractul de muncă Modelul de acţiune managerială Stimularea iniţiativelor Calităţile manageriale necesare Comunicarea Categoriile de posturi în structura formală Proiectarea posturilor Selecţia personalului Salarizarea personalului MANAGEMENTUL PERSONALULUI Bazat pe normă / obiceiuri Redactarea atentă a contractelor scrise Bazat pe proceduri Treptată Capacitatea de negociere Indirectă Numeroase Bazată pe diviziunea muncii Activitate separată În funcţie de evaluarea posturilor (limite fixe) Controlate MRU Bazat pe misiunea organizaţiei şi valorile împărtăşite de membrii acesteia Stimularea acţiunilor “dincolo de prevederile contractului“ Determinat de cerinţe Integrată Capacitatea de delegare. 1 2.3. SCURT ISTORIC PRIVIND EVOLUŢIA IMPORTANŢEI ACTIVITĂŢILOR MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Tabelul 2.2. Heinemann. 1994.3. dar primul termen este mai bogat şi mai subtil în semnificaţii. Goss “Principles of Human Resource Management“. pag. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN RAPORT CU MANAGEMENTUL PERSONALULUI Managementul Resurselor Umane şi “Managementul personalului“ se referă la acelaşi lucru. aşa cum rezultă şi din tabelul următor: Tabelul 2.4. London and New York. de practicare a managementului participativ Directă Restrânse Bazată pe muncă în echipă Activitate integrată În funcţie de performanţe Pregătirea şi dezvoltarea Stimulate personalului Sursa: Prelucrare după D.

SCHEMA PROCESULUI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE MEDIUL Identificarea şi selecţia cadrelor competente Planificarea resurselor umane Recrutarea Reducerea personalului Selecţia Orientarea Formarea şi perfecţionarea Salariaţi adaptaţi şi competenţi ce posedă cunoştinţe şi abilităţi actualizate Aprecierea performantelor Dezvoltarea carierelor Salarizarea Salariaţi competenţi şi înalt performanţi capabili de a-şi menţine performanţele perioade lungi Sursa: S. Business Publications Inc. New Jersey 07458. 1988 . Prentice Hall. 1996. “Personnel / Human Resource Management: A Diagnostic Approach“. Milkovich. Plano.Sursa: G. J. Mary Coulter. 5 2. Rabbins.. Texas . “Management” 5-th edition.5. Boudreau. 375 10 . Upper Saddle River. pag. pag.

adică ceea ce se face efectiv în cadrul acesteia. poziţia.obiective. Definirea postului se referă la următoarele elemente: .sarcini. Competenţa concretizează latura formală a atribuţiei şi reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini corespunzător o atribuţie sau o sarcină. . se determină componentele sistemului dispuse într-o anumită configuraţie şi se constituie apoi ansamblul. .inductiv. Responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini presupuse de atribuţia respectivă. 3. atribuţiile şi legăturile lor.1. elemente organizatorice care se condiţionează succesiv şi al căror conţinut este esenţial pentru definirea funcţiilor şi posturilor.atribuţii . .3. Sarcina concretizează latura acţională a atribuţiei. Tratarea sistemică are drept punct de plecare obiectivele organizaţiei şi semnifică un proces de analizăsinteză. În acest proces deductiv. fiecare funcţie componentă a structurii organizaţiei este determinată de obiectivele acesteia prin lanţul de conexiuni obiectivele organizaţiei .responsabilităţi.autoritate.legături. pornind de la obiectivele generale. care reprezintă o componentă importantă a procesului de analiză şi proiectare a structurii organizatorice şi constă în precizarea elementelor ce condiţionează exercitarea acestor funcţii şi anume rolul. în care.sarcini. DEFINIREA POSTURILOR Definirea funcţiilor şi a posturilor se realizează în contextul tratării sistemice a managementului organizaţiei. având două laturi: 11 .activităţile acesteia . ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR Analiza şi proiectarea posturilor se integrează în definirea funcţiilor. .

Autoritatea este dreptul de a da dispoziţii.2.să fie subordonată permanent unei viziuni cuprinzătoare asupra lanţului menţionat obiective – activităţi – atribuţii . Descrierea postului constă în prezentarea informaţiilor esenţiale privitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv. al condiţiilor necesare îndeplinirii corespunzătoare a obligaţiilor şi asumării responsabilităţilor. o putere legitimă. retribuţie. 3. . al naturii acestora. pentru a oferi ocupantului său şi şefului acestuia cunoştinţele indispensabile îndeplinirii corespunzătoare atribuţiilor prevăzute. Influenţa reprezintă schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane sau a unui grup de persoane în urma acţiunii directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup. prevăzută prin nomenclatoarele de pregătire şi stagiu. . bazată pe recunoaşterea legitimităţii de a exercita o influenţa în virtutea poziţiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectivă o deţine în cadrul organizaţiei. 12 . de a face să se acţioneze potrivit unor decizii luate de persoana investită în acest sens. adică posibilitatea de a produce schimbarea dorită în comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup. program de lucru. al condiţiilor ocupării lor (cerinţe intelectuale şi fizice.să se refere la elementele definitorii ale posturilor şi nu la calităţile ocupanţilor acestora.). . deci.competenţa intrinsecă a persoanei (cunoştinţe şi experienţă).competenţa acordată (autoritatea). adică să pornească de la obiective clar definite şi să utilizeze metode şi tehnici ştiinţifice.să prezinte situaţia reală a posturilor la momentul efectuării ei. ANALIZA POSTURILOR Analiza posturilor constă în studierea complexă a acestora din punctul de vedere al factorilor determinabili de influenţă.să fie obiectivă şi riguroasă. . al nivelului de pregătire corect al ocupanţilor lor.să fie sistematică.. analiza posturilor trebuie să satisfacă cerinţe precise: . Autoritatea este. . Astfel definită. reglementată prin acte legislativ-normative sau prin decizii ale conducerii organizaţiei.sarcini şi asupra ansamblului proceselor de muncă din cadrul organizaţiei. . mai ales. etc. Puterea reprezintă capacitatea de a exercita o influenţă. Analiza posturilor se finalizează cu descrierea posturilor şi specificarea posturilor. pentru a furniza baza necesară evaluării sale în continuare şi.să se bazeze pe instruirea prealabilă a persoanelor însărcinate să facă cercetarea respectivă. al atribuţiilor ce le revin.

concisă şi să conţină: . Descrierea postului se caracterizează în fişa postului sau fişa de descriere a postului care: . Analiza posturilor. Acţiunea de specificare a postului poate prezenta unele deficienţe: . funcţională. sarcinile de îndeplinit şi responsabilităţile pe care le incumbă. natura sa ierarhică. clară.Constituie baza contractului de munca al ocupantului. furnizării bazei pentru evaluarea obiectivă a performanţelor individuale. subordonarea sa ierarhică).rolul şi poziţia acestuia (descrierea globală a postului. . realizată primordial pe baza studiului metodelor de lucru. . Specificarea postului derivă din analiza postului orientată spre persoana care urmează să-l ocupe. . experienţa. eventual codul său). . ceea ce îngreunează sensibil demersul găsirii unei persoane cu asemenea calităţi.Stabilirea standardelor de muncă. asigurării succesului selecţiei şi orientării psihoprofesionale în funcţie de criterii clare de referinţă.Riscul bazării pe calităţile persoanei care a ocupat anterior postul. .elementele de identificare a postului (denumirea. de stat major.Exces în descrierea calităţilor necesare ocupării postului. susţinerii recrutării personalului pentru a fi mai eficace.atribuţiile ce-i revin. realizată prin studiul timpului de muncă (în primul rând Methods Time Measurement). cu cele două componente menţionate.Introducerea în descrierea cerinţelor a unor criterii excesiv restrictive (de exemplu.). . etc. compartimentul. . aptitudinile fizice şi speciale. trăsăturile de personalitate. ”trebuie să se preocupe”. Specificarea postului se determină din descrierea acestuia şi conţine cerinţele privind pregătirea.Lipsa de rigoare. 13 . indispensabile ocupării postului respectiv.Defineşte rolul şi contribuţia postului la realizarea obiectivelor organizaţiei. . . trebuie să fie focalizate prin următoarele obiective: .legăturile pe care trebuie să le aibă în cadrul şi în afara organizaţiei.Susţinerea celorlalte activităţi componente ale Managementul resurselor umane în sensul: furnizării datelor necesare planificării resurselor umane. limita de vârstă). “să dovedească bune cunoştinţe”.Riscul deformării cerinţelor postului în funcţie de calităţile persoanei care urmează să-l ocupe. .Simplificarea muncii. folosirea unor formulări vagi (de exemplu.Descrierea postului trebuie să fie completă.

Observarea. care decide dacă o anumită cerinţă la care se referă o întrebare este importantă sau nu în îndeplinirea sarcinilor de muncă ce revin postului. .Interviul.Orientată asupra persoanei care urmează să ocupe postul.Analiza documentelor existente. . dezvoltată de J. Există mai multe tipuri de analiză ale posturilor: .Metoda incidentelor critice. pentru aprecierea de către salariaţi a judiciozităţii opţiunilor privind cariera profesională. concentrată asupra dinamicii postului. etc. . ci şi de instrucţiuni de lucru pentru realizarea sarcinilor.Chestionarul PAQ (Position Analysis Questionnaire) pentru analiza postului elaborat la Universitatea Purdue . poziţie. diagrame de rutină.Tehnici de reprezentare grafică a fluxurilor informaţionale (scheme bloc. putând furniza indicii preţioase pentru evaluarea performanţelor). etc.). . pozitivă sau negativă. Analiza funcţională a posturilor.3. al schimbărilor în societate. Flanagan.Combinată. . abilităţi necesare.Strategică. schema ASME a fluxului informaţional) care oferă indicii privind implicarea unui post în fluxurile informaţionale specifice diferitelor lucrări ce-i revin. 3. ocupându-se nu numai de caracteristicile menţionate mai sus ale postului (rol. standarde de performanţă. . atribuţii. Metode de analiză a posturilor folosite frecvent sau recomandate în literatura de specialitate sunt : .Chestionarul pentru analiza postului .Orientată asupra postului. metodele 14 .pentru stabilirea obiectivelor dezvoltării resurselor umane. în comportamentul persoanei care ocupă postul sau în performanţele acesteia. modificării acestora produse sub impactul procesului tehnologic. adică asupra. finalizată cu specificarea postului.. permite obţinerea informaţiilor despre post în termeni comportamentali (incidentul critic este o situaţie particulară. conţine 194 întrebări şi este completat de către analistul postului. PROIECTAREA POSTURILOR Proiectarea posturilor este procesul de stabilire a tuturor elementelor care formează conţinutul specific al posturilor . . care extinde aria de referinţă. . finalizată cu descrierea postului. comportamentele critice sunt observabile şi măsurabile. cerinţe de pregătire a angajaţilor etc.SUA. .

.proiectarea posturilor de înaltă performanţă. .îmbunătăţirea performanţelor în muncă prin schimbarea adecvată a conţinutului muncii. care constă în combinarea unor sarcini specializate în sarcini mai complexe.formarea grupelor de lucru autonome (acordarea de libertăţi. Metoda.îmbinarea echilibrată a elementelor tehnologice cu cele psihosociologice. . Proiectarea posturilor trebuie astfel realizată încât să asigure: .de muncă folosite în cadrul acestora. .stabilirea metodei de muncă indicată pentru realizarea fiecărei sarcini. în lărgirea gamei de responsabilităţi şi în rotirea lucrătorilor în efectuarea unor lucrări sau operaţii diferite. . privind planificarea activităţii şi organizarea echipelor). corectarea propriilor greşeli. .definirea detaliată a sarcinilor de muncă individuale. participarea la luarea deciziilor privitoare la propria muncă.“îmbogăţirea conţinutului muncii” (job enrichment).combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi poziţionate în structura organizatorică. destinată să combată monotonia muncii şi oferirea de satisfacţii suplimentare în executarea sarcinilor. .rotaţia pe posturi: trecerea angajaţilor de pe un post pe altul în scopul reducerii monotoniei muncii. . 15 . stabilirea ritmului de lucru. este aplicabilă în cazul muncitorilor.evitarea specializării excesive care determină scăderea satisfacţiei în muncă. .stimularea apariţiei de noi strategii pentru dezvoltarea posturilor. . având însă posibilităţi mult mai restrânse de folosire în cazul personalului funcţionăresc.“lărgirea conţinutului muncii” (job enlargement). care priveşte profunzimea acesteia şi constă în sporirea autonomiei ocupantului unui post în ceea ce priveşte alegerea căilor de efectuare a anumitor atribuţii. Procesul proiectării posturilor cuprinde următoarele etape: . Metodele folosite în proiectarea posturilor pentru îmbunătăţirea acesteia sunt: . precum şi relaţiile de muncă ale posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei sau în exteriorul acesteia.combinarea lărgirii şi îmbogăţirii conţinutului muncii.

planificarea resurselor umane cuprinde analiza situaţiei prezente a resurselor existente în cadrul organizaţiei.preîntâmpină apariţia dezechilibrelor majore. a dezvoltării personalităţii profesionale a fiecărui angajat.permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaţiei. interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerinţe viitoare de resurse de muncă.Responsabilitatea pe care o presupune. pe această bază.Cât va trebui angajat din exterior şi în ce structură? 16 . a lipsei personalului necesar sau a supraefectivelor de personal în raport cu nevoile reale ale activităţii organizaţiei. . 4. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Importanţa planificării resurselor umane este determinată de următoarele: . . stabilirii judicioase a nivelului salarizării.oferă perspectiva clara a dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei.1. EVALUAREA POSTURILOR Evaluarea postului serveşte determinării complexităţii acestuia comparativ cu alte posturi şi. .asigură înscrierea costurilor cu personalul în limite judicioase. definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente şi la recrutarea de noi cadre. sfera de acţiune etc. Evaluarea posturilor se face prin prisma unor factori dintre care pot fi menţionaţi: .Condiţiile de muncă.Cât personal va fi necesar în viitor şi în ce structură? .Efortul necesar a fi depus.3. .Cât din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne? .Dificultatea muncii. NECESITATEA ŞI CERINŢELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE Necesitatea planificării resurselor umane ale organizaţiei apare cu pregnanţă atunci când aceasta este gata să răspundă unor provocări majore de tipul: . 4. puterea de decizie. . previzionat în funcţie de dezvoltarea anticipata a evoluţiei acesteia. . gradul de creativitate necesar.Alţi factori diverşi– numărul de subordonaţi. .4. . În contextul acestor consideraţii.Calificarea cerută.

aprovizionare.şi nu ulterior acesteia din urmă. .Asigurarea dezvoltării personalităţii fiecărui angajat al organizaţiei. a amplificării potenţialului lui productiv şi creator. . capabile să facă faţă unor cerinţe dinamice şi diversificate. . cel mai indicat pentru perioada de 5 ani (această perioadă se 17 . LOCUL PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE ÎN PLANIFICAREA DE ANSAMBLU A ACTIVITĂŢII ORGANIZAŢIEI Planificarea resurselor umane cuprinde următoarele acţiuni necesare: . . producţie etc.Folosirea unor metode şi tehnici de planificare evoluate.Integrarea organică a planificării resurselor umane în planificarea organizaţională de ansamblu. . să se acutizeze. de factură ştiinţifică.Responsabilizarea întregului personal al organizaţiei în privinţa furnizării şi colectării datelor necesare efectuării corespunzătoare a planificării resurselor umane.Efectuarea planificării resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activităţi ale organizaţiei . şi nu numai a compartimentului de personal al acesteia.Implicarea în procesul planificării a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaţiei. singurele în măsură să asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor şi disponibilităţilor de resurse umane.vânzări. astfel încât să se previzioneze corect determinările strategice globale ale organizaţiei asupra strategiei funcţionale şi politice de personal ale acesteia. . .Ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi dezvolta resursele umane disponibile? Cerinţele planificării raţionale a resurselor umane la nivelul oricărei organizaţii sunt: . .Identificarea problemelor de personal ale organizaţiei înainte ca acestea să se manifeste şi.2.Identificarea în gama de profesiuni şi meserii specifice organizaţiei a domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora în cadrul organizaţiei în raport cu cerinţele reale. .Asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizaţiei prin dezvoltarea unor resurse umane flexibile şi competitive. mai ales. al perspectivelor.Analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente.Analiza vârstei medii a personalului organizaţiei. .Compararea cerinţelor cu disponibilităţile la nivel de compartimente şi apoi centralizat pe ansamblul organizaţiei. pe o perioadă de 3-5 ani din trecut.. 4.. al disponibilităţilor existente în exteriorul acesteia.

.Analiza posibilităţilor de asigurare din exteriorul organizaţiei a diferenţei rămasă neacoperită din resursele umane necesare.Evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă în funcţie de volumul previzionat al activităţii viitoare. care stabileşte legătura dintre strategia organizaţiei. s-au conturat o serie de modele şi metode de planificare specifice. pe de altă parte.planificarea operaţională a resurselor umane.dimensiunea funcţională.Analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de muncă existente şi al utilizării acesteia. şi se referă la modul în care este integrată strategia de personal în strategia generală a organizaţiei.dimensiunea temporală. . Din cerinţele şi procesul planificării resurselor umane rezultă că această activitate are doua dimensiuni principale: . . 4. Procesul planificării resurselor umane cuprinde următoarele faze: . . pot fi realizate “de sus în jos” sau “de jos în sus” • Metoda Delphi Se bazează pe consultarea în mai multe rânduri a unui grup de specialişti şi urmăreşte folosirea sistematică a opiniilor acestora. . . Comporta trei etape: 18 .Planificarea propriu-zisă a resurselor umane. în funcţie de care există: . MODELE ŞI METODE DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE Pe măsura intensificării preocupărilor privind planificarea resurselor umane la nivelul organizaţiilor.planificarea strategică a resurselor umane.dovedeşte însă insuficientă pentru elaborarea planului de pregătire a forţei de muncă). la orizonturi de timp de 3-5 ani. a) Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizaţiei b) Previziunea cererii de resurse umane Metodele de determinare a necesităţilor viitoare de personal în funcţie de volumul previzionat al activităţii sunt de două naturi: . . .3. vârste.Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii. şi strategia funcţională şi politicile derivate în domeniul resurselor umane.Actualizarea permanentă a planului. la orizonturi de timp de 1-3 ani. sexe.Analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a resurselor umane necesare.Intuitive • Estimări manageriale. meserii. pe de o parte.

informarea acestora asupra obiectivului şi desfăşurării anchetei). în opiniile exprimate în chestionar. • Tehnicile statistice. Dacă nu se ajunge la consens. necesară la nivelul unei activităţi. d) Previziunea cererii nete de resurse umane 19 . ordonarea din nou a răspunsurilor în funcţie de medie şi de îngustarea ecartului dintre extreme. repetarea ciclului până la obţinerea consensului. colectarea din nou a chestionarelor.Metoda studiului muncii. în funcţie de care se stabileşte planul de asigurare a forţei de muncă cu cele trei componente ale sale. c) Previziunea ofertei de resurse umane Presupune: . organizatorul anchetei înlocuieşte aprecierile individuale printr-o estimare de sinteză. calculul valorii mediane. colectarea chestionarelor.. . Totodată mai pot fi folosite şi alte metode specifice: . .Pregătirea şi lansarea anchetei (formularea problemei. eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari de la valoarea mediană.Cantitative • Extrapolarea. . . . fiecare specialist făcând deci opţiuni. însoţit de informaţii complementare.Determinarea ofertei prevăzute şi compararea acesteia cu cererea prevăzută. sinteza şi prezentarea informaţiilor obţinute în vederea folosirii lor în previziunile efectuate privind cererea de resurse umane.Oferta externă. informarea experţilor asupra rezultatelor obţinute şi difuzarea unui nou chestionar. prin însumare. elaborarea chestionarului.Analiza şi prelucrarea datelor. gruparea răspunsurilor.Oferta internă. constituirea grupului de specialişti. surplusul / deficitul de resurse umane a organizaţiei. deducându-se pe aceasta baza. a cel puţin 50% din membrii panelului de specialişti.Analiza resurselor existente .Analiza tendinţelor Permite estimarea necesităţilor viitoare de resurse umane pe baza informaţiilor din perioadele trecute. . Permite stabilirea cantităţii de muncă necesară efectuării diferitelor sarcini şi. solicitarea răspunsului la întrebări “închise”. • Modelarea.Efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului.

SELECŢIA ŞI ORIENTAREA RESURSELOR UMANE 5. Politica de recrutare adoptată de organizaţie trebuie să asigure anticiparea apariţiei deficitelor de forţă de muncă şi a posibilităţilor de acoperire a acestora.FACTORI DETERMINANŢI.).normativ existent cu privire la problemele muncii. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE. . SURSE ŞI CĂI Recrutarea resurselor umane este activitatea de identificare a persoanelor ce prezintă caracteristici corespunzătoare posturilor rămase neocupate în structura organizaţiei şi de atragere a acestor persoane către organizaţia respectivă. de pregătire.Sistemul general de instruire. .Situaţia pieţei muncii (cererea şi oferta de forţă de muncă. Principalii factori interni şi externi care influenţează recrutarea resurselor umane sunt: .5.Prevederile cadrului legislativ . 20 . formare şi perfecţionare a resurselor umane. . RECRUTAREA. schimbările ce se produc etc.1.Modelul educaţional existent în societate.

necesitatea practicării unor recrutări preferenţiale. facilităţile regionale şi locale existente şi acordate salariaţilor. .Atracţia zonei şi a localităţii în care există organizaţia. .financiară a organizaţiei. . . Caracteristicile procesului de recrutare sunt: . . reale.Reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi.Alţi factori . . a unor recrutări foarte exigente pentru posturi de complexitate deosebită. la situaţia şi cauzele plecărilor din organizaţie într-o perioadă reprezentativă anterioară. religioase etc. . pentru a evidenţia cerinţele calitative privind resursele umane ce trebuie recrutate.Este un proces de comunicare cu dublu sens.Obiectivele organizaţiei.Reclamă compromisuri între părţi pentru armonizarea cerinţelor şi preferinţelor lor. Elaborarea şi realizarea planului de recrutare potrivit politicii organizaţiei în acest domeniu cuprinde următoarele faze: . pe profesiuni.Efectuarea previziunilor privind forţa de muncă necesară sub aspect cantitativ.Situaţia economico.Culegerea şi analiza datelor privitoare la personalul încadrat pe activităţi. . trebuie să se bazeze pe date şi informaţii corecte.Este un proces de interacţiune între organizaţie şi candidaţi.Politicile organizaţiei şi practicile manageriale în domeniul recrutării resurselor umane. . probabile în orice moment.Cultura organizaţională.Analiza posturilor. pe meserii şi categorii de calificare. la personalul promovabil în funcţii superioare şi la cel nepromovabil.Poziţia sindicatelor cu privire la recrutare. . . cu privire la recrutarea resurselor umane.Preferinţele candidaţilor potenţiali.Este un proces bidimensional. în care părţile îşi transmit reciproc semnale. . . . - 21 . în care candidatul trebuie să fie mulţumit de organizaţie iar organizaţia de candidatul implicat în proces.Imaginea generală a organizaţiei şi cea specifică acesteia pe piaţa muncii. etnice. . pe baza personalului existent ce posedă nivelul de pregătire adecvat şi a celui corespunzător volumului activităţii viitoare a organizaţiei.Cerinţele politice. în care părţile se pot atrage sau respinge.

Completarea de către candidaţi a formularului de cerere de angajare. efectuarea acesteia semnificând identificarea persoanelor ale căror calităţi corespund cel mai bine cerinţelor posturilor. 5. . aptitudinile. . . 22 .Directă. .Alte organizaţii. . Selecţia resurselor umane se face pe baza pregătirii.Centrele teritoriale de înregistrare a şomerilor. naturii şi complexităţii acestora. . elaborarea propriu-zisă a programului de recrutare ca una dintre componentele planului de asigurare a forţei de muncă.Organizaţia. oral sau scris. pe baza diferenţei dintre acest număr şi cel al personalului existent cu pregătirea corespunzătoare. cu ajutorul mass-media.Prospectarea surselor de candidaţi pentru posturile de muncă neocupate şi recrutarea candidaţilor. Sursele posibile de recrutare sunt: . Criteriile pe baza cărora se efectuează selecţia resurselor umane reflectă calităţile.Determinarea numărului de cadre necesare pe fiecare categorie de personal şi pentru fiecare compartiment al organizaţiei şi. Căile prin care se poate face recrutarea sunt: . cu sursele de recrutare. a celui mai capabil candidat pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post sau loc de muncă. cunoştinţele. potrivit anumitor criterii.2.Luarea interviului pentru alegerea preliminară a candidaţilor. .Şcolile profesionale.Instituţiile de învăţământ superior. prin contactul fără intermediari.Târgurile de locuri de muncă. .Şcolile de maiştri. Procesul de selecţie cuprinde următoarele etape: .Indirectă. cerinţele psiho-sociologice necesare ocupării unui post şi exercitării în condiţii corespunzătoare a unei profesiuni sau meserii. SELECŢIA RESURSELOR UMANE. aptitudinilor şi capacităţii de muncă ale candidaţilor. oficiile de muncă şi protecţie socială.Liceele. . .Şcolile de specializare post-liceală. .METODE ŞI INSTRUMENTE Selecţia resurselor umane este activitatea componentă a managementului resurselor umane care constă în alegerea.

aptitudini. Testele folosite în selecţia profesională ştiinţifică sunt de mai multe categorii : . destinate să identifice abilităţile intelectuale existente şi capacitatea de dobândire a unor abilităţi intelectuale noi.Efectuarea examenului medical al candidaţilor respectivi.Vocaţionale.. de exigenţele profesiunii sau meseriei respective. 23 . a creării climatului psihosocial pozitiv şi a oferirii unor perspective de dezvoltare pentru fiecare nou angajat. după care urmează integrarea psiho-socioprofesională a acestora în organizaţie. Integrarea psiho-socio-profesională este legată de selecţia resurselor umane. psihosociale. la rândul ei. iar pentru următoarele.Luarea deciziei de angajare a candidaţilor selectaţi. afective şi volitive. întrucât rezultatele integrării condiţionează. Procesul de selecţie a resurselor umane se încheie cu angajarea candidaţilor selectaţi. care iau forma. concepute pentru a pune în evidenţă cea mai potrivită ocupaţie pentru fiecare candidat. în funcţie de cerinţele societăţii.Testarea aceloraşi candidaţi pentru selecţie. alături de alte considerente. . decizia finală de angajare definitivă a unei persoane după scurgerea perioadei de probă. .De inteligenţă. 5. ORIENTAREA RESURSELOR UMANE Scopul orientării profesionale este de a asigura fiecărui membru al societăţii posibilitatea practicării unei profesiuni sau meserii. concepute pentru a evidenţia caracteristicile personale ale candidaţilor şi modalităţile în care aceştia pot influenţa alte persoane.De personalitate. Orientarea profesională este precedată de orientarea şcolară făcută în instituţii de învăţământ de către cadre didactice.Verificarea referinţelor candidaţilor respectivi.Instalarea pe posturi a noilor candidaţi. pregătirea şi formarea profesională realizate în instituţii de învăţământ superior şi în organizaţie. . de regulă pe baza performanţelor înregistrate de elevi la obiectele de studiu.Intervievarea candidaţilor aleşi preliminar pentru selecţie. . de aspiraţiile şi capacităţile (cunoştinţe. şi precede. în grupuri de lucru. a asigurării coeziunii. Integrarea se face progresiv în planuri succesive: integrarea în raport cu cerinţele postului. pentru primele. în organizaţie şi în societate. atitudini) individului. Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor persoanelor de integrat şi ale colectivelor integratoare. a unor disponibilităţi profesionale. . . .3. .Intervievarea finală a candidaţilor selectaţi. ceea ce dă măsura capacităţii lor de a ocupa funcţii de conducere.

CONCEPTELE DE FORMARE ŞI PERFECŢIONARE A PERSONALULUI În societatea contemporană. .permite evitarea suprasolicitării în muncă datorită neadaptării oamenilor la exigenţele acesteia. in procesul muncii.creează premise pentru obţinerea unor performanţe profesionale ridicate. regulile de comportament care trebuie respectate. . 6.permite obţinerea unui grad ridicat de satisfacţie în muncă. . Formarea profesională este activitatea desfăşurată în scopul însuşirii de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice. 24 . în măsura să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea. a înnoirilor in orice domeniu de activitate umană. În concluzie se poate afirma că orientarea resurselor umane este activitatea desfăşurată preponderent de către şefii ierarhici.dezvoltă motivaţia pentru muncă. condiţiile de plată şi orice alte informaţii specifice referitoare la organizaţie şi la practicile acesteia.Necesitatea efectuării orientării profesionale este determinată de următoarele argumente: . produse sub imperiul ştiinţei şi tehnologiei devenite forţe motrice primordiale ale dezvoltării societăţii. de un anumit gen şi nivel. facilităţile oferite de organizaţie. de furnizare către noii angajaţi de informaţii relevante privind condiţiile de muncă.1. importanţa capitală a activităţilor de formare şi perfecţionare a tuturor angajaţilor oricărei organizaţii este determinată de caracteristica dominantă a perioadei actuale . FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI 6.accelerarea schimbărilor. program de lucru. a unei profesiuni sau meserii.

6. corelat şi sinergic. potrivit cerinţelor generate de progresul ştiinţific şi tehnologic şi de introducerea acestuia în activitatea practică. cunoştinţele şi abilităţile însuşite. stadiul în care se găsesc în cariera lor profesională. finalmente în rezultatele de ansamblu ale activităţii organizaţiei. • cele două procese trebuie să fie permanente. PROCESE DE FORMARE ŞI PERFECŢIONARE Desfăşurarea proceselor de formare şi perfecţionare a personalului organizaţiei presupun parcurgerea mai multor etape: 25 . • eficacitatea proceselor de formare şi perfecţionare se reflectă în sporirea volumului şi calităţii cunoştinţelor şi abilităţilor însuşite. perfecţionarea continuă a metodelor. şi a unor momente favorabile . retehnologizări. în modificări comportamentale şi atitudinale. modernizări ale organizaţiei. numai astfel aceştia putând să-şi îmbunătăţească permanent performanţele. Cele două definiţii pun în evidenţă câteva aspecte importante: • ambele procese trebuie să răspundă unor cerinţe reale. determinate de progresul ştiinţific şi tehnologic. aşa cum susţin numeroşi specialişti. • cele două procese trebuie să cuprindă practic toţi angajaţii organizaţiei. • eficacitatea proceselor de formare şi perfecţionare creşte semnificativ când în acestea sunt cuprinse grupuri de persoane şi nu persoane izolate din organizaţii. adică să asigure educaţia permanentă a lucrătorilor. perioadele de restructurări.2. • cele două procese sunt stimulate de existenţa unor factori de influenţă . • cele două procese sunt dinamice şi se suprapun parţial.Perfecţionarea profesională este activitatea cu caracter preponderent informativ desfăşurată în instituţii de învăţământ sau in organizaţii în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor. cu implicaţiile acestea pe planul promovării şi al dezvoltării carierei. tehnicilor şi instrumentelor specifice de lucru. perioada perspectivei de promovare. perioadele de dezvoltare rapidă a organizaţiei. dorinţa lucrătorilor de a fi promovaţi. nevoia socială de perfecţionare. • în ambele procese dorinţa lucrătorilor de autodezvoltare.perioada imediat următoare angajării. este esenţială. dezvoltării aptitudinilor şi modelării atitudinilor necesare lucrătorilor în vederea creşterii nivelului calitativ al activităţii lor profesionale.nevoia individuală de perfecţionare. ceea ce le oferă posibilitatea de a aplica împreună. în îmbunătăţirea climatului organizaţional.

 Elaborarea planului şi programelor de formare şi perfecţionare a personalului organizaţiei. . stagii de specializare. când are ca obiect evaluarea schimbării la locul de muncă a nivelului de competenţă.de perfecţionare pe postul ocupat. participarea în colective de muncă.în perioada ulterioară încheierii programului. . . Procesele de formare şi perfecţionare a personalului se realizează prin programe corespunzătoare desfăşurate în locuri diverse. de specificul acestora şi de categoriile de personal cărora li se adresează. rotirea pe posturi. sprijinirea şefului direct.pe parcursul desfăşurării programului. când are caracter corectiv . Aceste programe: . obiectul sau fiind nivelul de cunoştinţe dobândite de participanţi. . .Permit folosirea instructorilor exteriori şi formarea progresivă de instructori interni.de formare pe postul ocupat.  Desfăşurarea programelor Programele prin care un angajat al organizaţiei poate trece succesiv sunt: .Formele de realizare şi conţinutul proceselor de formare şi perfecţionare derivă nemijlocit din strategia şi politicile de personal ale organizaţiei. .Asigură conectarea mai strânsă la nevoile efective ale organizaţiei. instruirea la locul de muncă.la sfârşitul programului când are caracter constatativ.Reclamă cheltuieli mai scăzute. din organizaţie. în trei momente semnificative: . înlocuirea temporară a şefului direct. .  Controlul şi evaluarea programelor Controlul se desfăşoară continuu.  Evaluarea eficienţei activităţii de formare şi perfecţionare Criteriile de evaluare pot fi aplicate executanţilor.Permit axarea tuturor formelor de realizare pe valorile majore pe care le promovează organizaţia. 26 . a aptitudinilor şi atitudinilor participanţilor la program. specialiştilor şi factorilor de decizie din organizaţie însă aceste criterii variază în funcţie de obiectivele programelor. folosind forme variate şi fiind caracterizate de trăsături distincte: 1. Stabilirea cerinţelor imediate şi de perspectivă de formare şi perfecţionare a personalului organizaţiei. În organizaţie. . prin folosirea de cursuri. vizite de studii.de formare în vederea promovării într-un post superior.

.2. serale.Sprijinirea şefului direct. . .Permit organizarea de programe flexibile. stagii de specializare. prin utilizarea de cursuri (de zi.Efectuarea de vizite de studiu.sunt participative. . Ca trăsături ale acestor forme de programe pot fi menţionate: . tehnicile şi mijloacele de instruire folosite în cadrul acestora: .sunt adaptabile la categoriile de participanţi la cursuri.Instruirea la locul de muncă. consultaţii şi reuniuni – dezbateri.. de metodele.instituţii specializate de trening.3.sunt explicative şi se concretizează în progresele obţinute de participanţii la programe. 6. 3.Participarea la cursuri şi dezbateri. prin participarea la cursuri şi seminarii. .Permit realizarea formei elevate de pregătire – doctoratul. .Rotirea în mai multe posturi. doctorat.Înlocuirea temporară a şefului direct. . niveluri de pregătire.Asigură întărirea legăturilor industrie – universitate. . În ideea unei colaborări organizaţie . în măsură apreciabilă. învăţământ la distanţă). . .Participarea în colective de muncă. cu frecvenţă redusă sau la distanţă. prin utilizarea de prelegeri.Reclamă cheltuieli scăzute. În instituţii specializate de training. au următoarele caracteristici: . . cu frecvenţă redusă .Specialişti din organizaţie ţin prelegeri în instituţii specializate. naţionale şi internaţionale . . .se bazează pe principiile pedagogiei active. . În universităţi. bazate pe implicarea profundă şi motivată a participanţilor în folosirea lor. stabilite pe vârste. PROGRAME ŞI METODE DE FORMARE ŞI PERFECŢIONARE A PERSONALULUI Calitatea programelor de formare şi perfecţionare depinde. . 27 .Posibile unele distanţări ale conţinutului cursurilor de nevoile stringente şi imediate ale organizaţiei.Instructori şi consultanţi din instituţii specializate ţin prelegeri în organizaţie. 4. . Aceste metode şi tehnici. Acest gen de programe: .Doctorat.Efectuarea de stagii de specializare. focalizate pe teme de interes deosebit pentru organizaţie. niveluri ierarhice etc. . 5. Prin studiu individual.Învăţământ seral.

. calităţile personale.Jocul rolurilor. în familie şi civică. cu dobândirea unor abilităţi. pe lângă însuşirea şi consolidarea unor cunoştinţe teoretice. atitudini şi comportamente noi.Dezbaterea. . grija pentru patrimoniul organizaţiei. . preocuparea pentru îmbogăţirea cunoştinţelor. Ca metode şi tehnici active utilizate în cadrul programelor de formare şi perfecţionare organizate sub formă de cursuri şi dezbateri pot fi menţionate: .Panelul.Studiul de caz. nivelul pregătirii profesionale. . în scopul că se finalizează.Formarea sensibilităţii.. .sunt aplicative. respectarea legilor. APRECIEREA PERFORMANŢELOR Aprecierea performanţelor reprezintă evaluarea obiectivă globală a activităţii şi comportamentului fiecărui angajat efectuată pe baza unor criterii care privesc rezultatele obţinute în muncă. 7. 28 . .este o activitate managerială îndreptăţită de faptul că performanţele individuale negative afectează.Jocul de întreprindere. în măsură determinantă performanţele de ansamblu ale organizaţiei.Incidentul. păstrarea secretului profesional. adecvate gamei largi de situaţii concrete din viaţa organizaţiei. Principalele caracteristici ale activităţii de apreciere a performanţelor personalului sunt următoarele: .Rezolvarea corespondenţei. comportarea la locul de muncă. .

• Să se bazeze pe câteva principii determinante: folosirea cunoştinţelor şi experienţei trecute ca elemente de sprijin al dezvoltării viitoare.evaluarea performanţelor reale ale angajaţilor.stabilirea potenţialului de conducere. perspectivele de promovare. 29 . având efecte benefice atât la nivel individual cât şi cel al organizaţiei.revizuirea retribuţiei. construirea viitorului dezirabil al organizaţiei şi al angajaţilor acesteia pe baza succeselor înregistrate în trecut şi a dificultăţilor depăşite.se bazează pe sprijinul larg al angajaţilor organizaţiei şi pe implicare profunda şi constructiva a managerilor de la toate nivelurile ierarhice ale acesteia. . 7. programele de reproiectare a muncii specifice diferitelor posturi şi locuri de muncă. ci şi de motivare şi dezvoltare a acestora.are multiple şi complexe implicaţii la nivel individual şi organizaţional. rezultatele aprecierii performanţelor personalului organizaţiei influenţând acţiunile de recrutare şi selecţie.asigură. . deci. determinarea nevoilor de formare şi perfecţionare a personalului la nivelul de salarizare. . . cerinţele de reducere a personalului organizaţiei.1. Aprecierea performanţelor personalului trebuie să satisfacă anumite cerinţe specifice: • Să fie abordată ca un proces nu numai de „măsurare” a performanţelor angajaţilor.are strânse legături cu celelalte activităţi componente ale managementului resurselor umane. drept urmare introducerea oricărui sistem de evaluare a performanţelor trebuie făcut numai în momentul certitudinii că sprijinul tuturor membrilor organizaţiei este asigurat.. OBIECTIVE ŞI CERINŢE În esenţă aprecierea performanţelor trebuie să urmărească trei obiective principale: . • Să fie percepută de întregul personal al organizaţiei ca o activitate constructivă şi nu distructivă. ca una pozitivă şi nu negativă. în condiţiile abordării strategice a problematicii performantelor individuale şi organizaţionale. . premise necesare instaurării în cadrul organizaţiei a unui climat propice practicării ”managementului performanţei”.

Stabilirea standardelor de performanţă.- conceperea sistemului de apreciere a performanţelor ca o adevărată pârghie de sporire a motivării angajaţilor şi a satisfacţiei în muncă a acestora. consemnându-se contestaţiile.2. intensificarea relaţiilor între angajaţi şi stimularea muncii în echipă.persoanele cu responsabilităţi de evaluare. aleatoare. Prelucrarea datelor obţinute.periodicitatea acţiunilor de apreciere. nemulţumirile. Difuzarea în rândurile angajaţilor a procedurilor de apreciere a performanţelor şi a criteriilor de apreciere pregătite temeinic în prealabil. Stabilirea tehnicilor de apreciere. 8. . PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR Aprecierea performanţelor poate fi de mai multe feluri: . Stabilirea politicilor specifice activităţii prin care se definesc: . după cum criteriile în funcţie de care se face aprecierea sunt stabilite anterior şi necunoscute anterior sau alegerea lor rămâne la latitudinea evaluatorilor. după cum există sau nu o metodologie oficială de evaluare sau contracte oficiale între evaluatori şi evaluaţi. . . folosirea experienţei trecute etc.Cantitativă sau calitativă. regulată sau impusă.potenţialul angajaţilor.). sintetizarea acestora şi analiza lor. 4. 7. .Sistematică sau nesistematică. adică nivelul dorit sau aşteptat al acestora. Procesul evaluării trebuie să parcurgă următoarele etape ce se succed logic: 1. Definirea obiectivelor activităţii de apreciere a performanţelor. comportamentul acestora sau performanţelor acestora. Comunicarea concluziilor aprecierii angajaţilor.momentele efectuării aprecierii. 3. conturarea concluziilor aprecierii. Precizarea obiectului evaluării .orientările majore ale activităţii de apreciere (nivel de exigenţă. raportarea la standardele altor organizaţii. 6. 9. făcută în raport cu criterii cantitative şi calitative stabilite pentru diferite posturi şi locuri de muncă. . . în primul rând între şefi şi subordonaţi. reacţiile adverse şi 30 .Periodică. .Individuală sau colectivă. folosirea aprecierii performanţelor pentru îmbunătăţirea comunicării organizaţionale. 7. . Aprecierea propriu-zisă a performanţelor. 2.Formală sau informală.Globală sau analitică. 5.

. de concediere etc.stabilirea responsabilităţilor evaluatorilor astfel încât aceştia să nu dispună de autoritate absolută în efectuarea aprecierilor (să se prevadă posibilitatea să fie controlaţi şi analizaţi de către manageri de nivel superior).3. . 10. . .conturarea criteriilor de apreciere pe baza analizei posturilor.tehnica de apreciere.transmiterea în scris. La stabilirea elementelor componente ale sistemului de apreciere a performanţelor propuse unor organizaţii trebuie să se ţină seama de următoarele cerinţe: . Un element component al sistemului de apreciere al performanţelor îl constituie metodele şi tehnicile de apreciere: 31 . . aprecierea globală. 7. . comportamentului şi performanţelor acestora.stabilirea unor criterii obiective pentru diminuarea sau evitarea aprecierilor subiective.) persoanelor vizate.responsabilităţile evaluatorilor. METODE ŞI TEHNICI DE APRECIERE A PERFORMANŢELOR Un sistem de apreciere a performanţelor angajaţilor unei organizaţii cuprinde următoarele elemente: .standardele pentru fiecare criteriu şi post sau loc de muncă.comunicarea prealabilă în scris a standardelor de performanţă tuturor angajaţilor organizaţiei.preîntâmpinându-se eventualele resentimente sau conflicte care pot fi generate la concluzii ce pot afecta negativ comportamentul angajaţilor. . SISTEME. . .obligaţiile şi drepturile persoanelor evaluate. . a tuturor deciziilor de personal (de apreciere. Sprijinirea angajaţilor cu performanţe slabe pentru îmbunătăţirea acestora. finala a activităţii angajaţilor.criteriile de aprecieri. Dezbaterile concluziilor cu persoanele evaluate în scopul identificării în comun a căilor de îmbunătăţire a potenţialului. obligatorie. .politica organizaţiei în domeniul aprecierii performanţelor. de promovare.aprecierea performanţelor angajaţilor pe fiecare dimensiune majoră a activităţilor care să susţină în cadrul unui sistem formal o pondere a fiecărei dimensiuni pentru determinarea scorului final.prevederea unor proceduri de contestare de către persoanele evaluate a rezultatelor aprecierii precum şi de analiză obiectivă a contestatorilor. 11.

c) Tehnica incidentelor critice. 4. Compararea prin distribuire forţată. 2. 3. de personalitate sau performanţă. Compararea pe perechi. f) Testele de aptitudine. Acesta depăşeşte capacitatea nivelului de a acţiona 5 4 Este de aşteptat să ofere soluţii temporare la problemele ce pot fi ţinute deoparte Este de aşteptat să ia decizii fără a ţine seama de reacţiile subalternilor 3 2 Este de aşteptat să dea prioritate impresiilor personalului când ia decizii Este de aşteptat să refuze să ia decizii când este nevoie 1 6. b) Metode comparative de apreciere a performanţelor 1. e) Eseul scris. Scale de evaluare axate pe comportament Exemplu: Este de aşteptat să discute detaliat cu muncitorii pentru rezolvarea problemelor tehnice 7 6 Este de aşteptat să rezolve problemele ce apar Este de aşteptat să conducă rezolvarea problemelor la un nivel superior. Scala de puncte 5. d) Metoda lipsei de control. Scala standardizată. 2. Compararea simplă. Se referă la anumite incidente comportamentale care definesc dimensiunile performanţei privind o anumită latură a activităţii unei persoane. 3. 32 .a) Scale de evaluare 1. Scale de evaluare cu paşi multipli. Scale de evaluare grafice.

CONCEPTUL DE CARIERĂ În dicţionarul Webster’s. noţiunea de carieră este definită în două moduri: a.8. DEZVOLTAREA CARIERELOR 8. Cursul general de acţiune al unei persoane într-o parte sau în întreaga sa viaţă. Ocupaţia sau profesiunea urmată de-a lungul vieţii profesionale. b.1. 33 .

stadiul pre muncii. . R. propus de P. • cariere multiple ale unei persoane.perioada de angajare şi de transfer pe mai multe posturi în aceeaşi organizaţie sau în organizaţii diferite. managerii în devenire sunt foarte grijulii cu siguranţa locului de muncă. autorealizare personală. Improving Professional Development by Applying the Four Stage Career Model Organizational Dynamics. în perioada de mijloc a carierei lor. .stadiul muncii iniţiale. satisfacţia dorită în muncă. Yenger Baker. Thompson.faza de stabilire: durează circa primii cinci ani ai vieţii profesionale. În plus.faza de avansare: prioritare sunt preocupările privind autorealizarea.stadiul muncii stabile . explicată de faptul că nu toţi oamenii îşi găsesc. eventual până la pensionare. R.persoana părăseşte viaţa profesională. se pot identifica mai multe categorii de cariere: a.faza de menţinere: eforturi de stabilizare a acumulărilor anterioare. . ceea ce conduce la alienare şi frustrare. . Smallweed este cu patru stadii 2: . 21 P. . acoperă. de regulă. Autumn 1986 p. studii experimentale demonstrând convingător ca nevoile şi aşteptările persoanelor variază. la perspectivele de promovare a acestuia. cel mai simplu de reprezentare.În funcţie de elementele luate în considerare la definirea conceptului de carieră. dobândirea prestigiului personal. În funcţie de natura aprecierii • cariera obiectivă care se referă la dezvoltarea personalului respectiv. Thompson. prin performanţe creative superioare explicate de satisfacerea în fazele anterioare a nevoilor materiale şi psihologice. STADIILE CARIEREI ŞI CORELAREA ACESTORA CU STADIILE VIEŢII Un model. vârstele între 30 şi 45 de ani.perioada de studii.perioada de stabilizare pe un post.49-62 34 . se produc frecvente promovări. câştigarea stimei celorlalţi. • cariera subiectivă care se referă la autopercepţia persoanei cu privire la poziţia ei profesională. a pus în evidenţă următoarele faze cu caracteristicile lor: . În funcţie de stabilirea carierei de-a lungul vieţii profesionale • cariera unică a unei persoane. se produc cazuri de tulburări psihologice şi fiziologice considerate ca semne ale unei „crize la mijlocul carierei”. Yenger Baker şi N. b. la rolul jucat şi la perspectivele de promovare.2. Durata fiecărui stadiu variază de la o persoana la alta. Cea mai mare parte a lucrătorilor din cadrul organizaţiilor trec prin cele patru stadii. un studiu realizat în cadrul marii companii AT&T.stadiul pensiei. autonomie. 8.

Corelarea dintre stadiile vieţii şi stadiile carierei 35 . . excursiile.faza de pensie: finalizează cariera profesională.. în această fază individul poate descoperi oportunităţi de satisfacţie şi autorealizare în activităţi pe care nu le putea desfăşura din cauza postului pe care îl ocupa. lectura etc. în cariera.persoanele care au traversat cu succes cariera de mijloc dobândesc autoritate profesională consolidată. grădinăritul.în care performanţele individului pot să se îmbunătăţească. . dar individul poate continua viaţa sa profesională în cadrul unei alte cariere.1. . filatelia.Cariera de mijloc . angajarea. cum ar fi pescuitul.Declinul . siguranţă a muncii Stimă Autorealizare Un alt model al stadiilor carierei cuprinde cinci stadii şi este aplicabil perioadei adulte a majorităţii oamenilor: .dificil pentru toată lumea prin şocul pe care îl provoacă ieşirea la pensie. stimă. Corelaţia dintre stadiile vieţii şi stadiile carierei profesionale poate fi realizată potrivit schemei: Stadiile vietii Vârste Stadile carierei Copilăria 0 Premuncă Adolescenţa 15 Stadiul adult-tânăr 25 Stabilire 30 Avansare 35 Stadiul adult 45 Menţinere Maturitatea 65 Pensie Figura 8.Cariera târzie . persoanele plafonate sau în declin în stadiul precedent încearcă. de securitate De autorealizare. autonomie. de securitate. târzie simţământul frustrant că s-au plafonat şi trebuie să se mulţumească până la pensie cu poziţia modestă la care au ajuns.cuprinde căutarea unui loc de muncă. se încheie în momentul trecerii din şcoală în activitatea profesională. integrarea psihologico-profesională. . îmbunătăţirea muncii şi performanţelor. Tabelul 8. să rămână constante sau să se înrăutăţească.1 EVOLUŢIA NEVOILOR OAMENILOR DE-A LUNGUL VIEŢII ŞI CORELAREA ACESTEIA CU STADIILE CARIEREI LOR PROFESIONALE Vârste 0 25 30 45 65 ↓ Stadiile carierei Pre-muncă Stabilire Avansare Menţinere Pensie Nevoi majore De siguranţă a locului de muncă.Explorarea . psihologice De siguranţă a locului de muncă.perioada de alegere a carierei profesionale.Stabilirea .

iar pe de altă parte. rămânând la latitudinea lor să o aleagă pe cea mai promiţătoare şi cea mai conformă cu aspiraţiile şi cu potenţialul propriu. pe de o parte. managementul carierelor presupune desfăşurarea a trei activităţi interdependente funcţional: • planificarea carierelor la nivel organizaţional.8.3. • planificarea carierelor la nivel individual. Având aceste obiective. • Urmărirea prin politica de dezvoltare a carierelor. MANAGEMENTUL CARIERELOR. • Aplicarea consecventă a principiului promovării interne. competitivi. • Urmărirea permanentă a evoluţiei fiecărui membru al organizaţiei şi compararea acestei evoluţii cu cea corespunzătoare carierei sale proiectate. • Sprijinirea dezvoltării profesionale a angajaţilor capabili. • Asigurarea unor specificări detaliate ale posturilor. precum şi de detaliere a strategiei stabilite în planuri de dezvoltare a carierelor individuale. de natura şi condiţiile desfăşurării activităţii acestuia. de armonizare a cerinţelor ei actuale şi de perspectivă de resurse umane cu nevoile de dezvoltare şi de afirmare profesională a membrilor ei. a menţinerii în organizaţie şi a consolidării poziţiei celor mai buni angajaţi. • Armonizarea la nivel general şi la nivel individual a nevoilor şi aspiraţiilor individuale ale angajaţilor organizaţiei cu nevoile şi obiectivele acesteia.OBIECTIVE ŞI ACTIVITĂŢI SPECIFICE Managementul carierelor reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi strategiei organizaţiei. 36 . Principalele obiective pe care trebuie să le urmărească managementul carierelor sunt: • Stabilirea unei politici de dezvoltare a carierelor în cadrul organizaţiei care să ţină seama. • Recunoaşterea rolului determinant al nevoilor de dezvoltare profesională a angajaţilor organizaţiei. • Stabilirea planurilor de carieră sau a unor scheme de promovare pentru salariaţii competenţi care nu au însă posturi disponibile pe măsura potenţialului lor. • Dezvoltarea unor căi de cariera astfel încât angajaţii să fie orientaţi spre mai multe direcţii. • Asigurarea în permanenţă prin dezvoltarea carierelor a avantajelor şi utilităţilor maxime pentru organizaţie şi pentru fiecare angajat al acesteia. • Asigurarea unor descrieri complete ale posturilor. de cerinţele şi posibilităţile reale la nivel organizaţional şi individual.

Activităţile componente ale managementului carierelor şi conţinutul acestora 37 .2. MANAGEMENTUL CARIERELOR Planificarea carierelor la nivelul organizaţiilor Însumarea necesităţilor organizaţiei de resurse umane pe termen lung si pe termen scurt Stabilirea planului carierelor individuale Planificarea carierelor la nivel individual Identificarea intereselor şi evaluarea capacităţilor (abilităţilor) individuale Analiza oportunităţilor existente Definirea scopurilor carierelor Stabilirea strategiei necesare realizării scopurilor carierei Integrarea nevoilor organizaţionale şi a planurilor carierelor Consilierea angajaţilor organizaţiei care urmează carierele planificate Proiectarea cailor de urmat in cadrul carierelor individuale Stabilirea strategiei necesare dezvoltării carierelor Dezvoltarea carierelor Aplicarea planurilor carierelor individuale Anunţarea posturilor vacante Evaluarea performantelor angajaţilor Dezvoltarea angajaţilor dincolo de limitele posturilor ocupate Evaluarea progreselor făcute în carierele individuale Figura 8.• dezvoltarea carierelor.

În funcţie de caracterul politicii privitoare la carierele profesionale. . care constă în serviciile de consultanţă internă oferite membrilor care doresc să-şi identifice nevoile şi interesele şi să-şi evalueze abilităţile. PLANIFICAREA CARIERELOR Planificarea carierelor reprezintă.impusă (necesară). 38 .Consilierea informală efectuată de personalul de specialitate din compartimentul de resurse umane al organizaţiei.4. în esenţă.8. când este practicată de salariaţii care doresc evitarea unor situaţii nedorite (de exemplu. perspectiva de a deveni şomer). mai frecvent folosite. mai curând decât una de reacţie la apariţia problemelor respective. când este practicată de salariaţii care urmăresc promovarea lor sau transferarea într-o altă carieră. 1. Procesul planificării carierelor Nevoile şi aspiraţiile individuale Evaluarea şi consilierea personalului Armonizare Nevoile şi oportunităţile organizaţiei Planificarea personalului şi informarea sa Eforturile individuale de dezvoltare Armonizare Stabilirea programelor de dezvoltare Angajarea pe traseele carierelor Feedback Feedback Se poate observa că procesul planificării carierelor urmăreşte armonizarea nevoilor şi intereselor individuale şi organizaţionale. fiind: . Planificarea carierelor la nivelul organizaţiei Armonizarea nevoilor şi intereselor individuale cu cele ale organizaţiei se poate realiza pe mai multe căi.3. în conformitate cu American Management Association. o formă de acţiune pentru anticiparea şi rezolvarea problemelor dezvoltării carierelor în cadrul organizaţiei şi a crizelor pe care aceste probleme le generează uneori.voluntară. Figura 8. planificarea carierelor poate fi: . Consilierea informală în probleme privind carierele membrilor organizaţiei efectuată de către supraveghetori care este cuprinsă în aprecierea performanţelor.

• Informarea continua a salariaţilor cu privire la posturile disponibile pe măsura ce acestea apar.Pentru sprijinirea angajaţilor săi în stabilirea planurilor lor de carieră.trasarea căilor posibile şi logice de progres profesional pe familii de posturi. Traseul tradiţional al unei cariere b)Traseul netradiţional al unei cariere rezultă din experienţele vieţii organizaţionale reale şi din preferinţele individualizate ale angajaţilor. a)Traseul tradiţional al carierei constă în modalitatea ascendentă într-un singur domeniu ocupaţional sau funcţional. Stabilirea traseelor de carieră cuprinde următoarele acţiuni succesive: . . organizaţia acoperind parţial sau integral cheltuielile de participare. respectiv al plasării unui angajat în primul post dintr–o suită care îi jalonează viaţa profesională.identificarea posturilor similare din punctul de vedere al cerinţelor. 2. Procesul planificării carierelor cuprinde următoarele etape: a) Identificarea angajaţilor organizaţiei ale căror cariere se planifică. . traseul carierei reprezintă suita de posturi pe care el le ocupă pentru a-şi satisface obiectivele carierei şi interesele proprii. organizaţia poate apela la doua practici: • Programul de sprijin pentru învăţământ . Trasarea carierelor este rezultatul planificării carierelor.gruparea posturilor similare în familii. Din punctul de vedere al angajatului.analiza posturilor pentru determinarea cerinţelor lor. b) Stabilirea traseelor carierelor. Nivel de conducere Conducere operaţională Conducere medie 6 5 4 3 2 1 0 0 5 10 15 20 25 30 35 Director Director tehnic Inginer sef Sef de serviciu Sef de secţie Sef de atelier Conducere de vârf Vechimea in muncă Figura 8. Planificarea carierelor la nivel individual Stabilirea planurilor individuale comporta următoarele etape: 39 . . pe baza căruia angajaţii participa la programe de formare şi perfecţionare în centre specializate.4.

• evaluarea de către specialiştii organizaţiei a capacităţilor şi abilităţilor membrilor ei. 40 . • consilierea membrilor organizaţiei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri adecvate privind carierele lor. c) Personalitatea. • comunicarea de către membrii organizaţiei către aceasta a opţiunilor lor privind carierele alese. în raport cu propriile capacităţi şi abilităţi şi cu oportunităţile de cariere existente. Opţiunile efectuate de indivizi privitoare la cariera lor sunt determinate de patru factori: a) Auto – identitatea.• identificarea de către individ a obiectivelor carierei sale şi evaluarea propriilor capacităţi şi abilităţi. d) Mediul social. b) Interesele urmărite. iar de către organizaţie către membrii ei a oportunităţilor oferite în materie de cariere profesionale.

dar şi carenţele organizaţiei faţă de angajaţi. 9. adaosurile la salariu şi unele avantaje. • Să sprijine valorile esenţiale ale organizaţiei. RECOMPENSAREA Sistemul de recompensare trebuie să motiveze angajaţii astfel încât aceştia să adopte comportamentul dorit de organizaţie. distincţii etc. 41 . a posibilităţii ca fiecare angajat să vadă clar contribuţia muncii sale la rezultatele finale ale activităţii organizaţiei. performanţe. exprimate ĩn termeni de responsabilităţi. atitudini şi comportament. concordant cu valorile esenţiale ale organizaţiei şi subordonaţi imperativului realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor acesteia. Strategia funcţionala a organizaţiei cu privire la recompensare trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: • Să derive din obiectivele pe care organizaţia şi le-a propus să le atingă şi din strategia de ansamblu a acesteia. 9.1 OBIECTIVE ŞI CERINŢE Recompensarea. • Să ofere o scară a recompenselor care să stimuleze competiţia. trebuie să vizeze câteva obiective generale: • Să motiveze angajaţii astfel încât să-i determine să pună ĩn slujba realizării obiectivelor organizaţiei întregul potenţial creativ.2 SISTEMUL DE RECOMPENSE Sistemul de recompense cuprinde recompensele băneşti (salariul tarifar. titluri.). de cunoştinţe şi experienţa. dezvoltarea profesionala a angajaţilor şi spiritul de excelenţă. randament şi echitate ĩn cadrul organizaţiei. asigurată ĩn condiţii de competiţie şi echilibru. • Să promoveze spiritul de competiţie corectă ĩntre angajaţi prin asigurarea echilibrului ĩntre performanţă şi recompense. ansamblul acestora formând renumeraţia totală) şi recompensele morale (recunoaşterea capacităţilor profesionale. • Să contribuie la instaurarea şi consolidarea unui climat de ordine. • Să se armonizeze cu stilul de conducere propriu organizaţiei. a autorităţii de competenţă. • Să reflecte grija organizaţiei pentru bunăstarea angajaţilor ei.9. • Să asigure corelaţia obligatorie între performanţe şi nivelul recompensării la nivelul fiecărui angajat şi fiecărei grupe de lucru. precum şi prin întărirea convingerii angajaţilor că propria lor contribuţie a fost apreciată şi corect recompensată. ca activitate componentă a managementului resurselor umane. • Să stimuleze adoptarea de către angajaţii situaţi la toate nivelurile ierarhice a unui comportament dorit.

3 POLITICA DE SALARIZARE Conturarea politicii de salarizare trebuie făcută în lumina câtorva aspecte esenţiale: 42 . comisioane.Sistemul de recompensare are drept componente :  Recompense directe • Salariul de bază • Salariul de merit • Sistemul de stimulente ♦ Premii. adaosuri la salariu. acordul direct. acordul progresiv. cumpărarea de acţiuni. participarea la profit  Recompense indirecte • Programe de protecţie ♦ Asigurări medicale ♦ Asigurări de viaţă ♦ Asigurări de accidente ♦ Pensii ♦ Prime de pensionare ♦ Ajutor de şomaj ♦ Protecţie socială • Plata timpului nelucrat ♦ Concedii de odihnă ♦ Sărbători legale ♦ Concedii medicale ♦ Aniversări ♦ Stagiul militar ♦ Pauza de masă ♦ Timpul de deplasare • Servicii şi alte recompense ♦ Facilităţi pentru petrecerea timpului liber ♦ Maşina de serviciu ♦ Consultaţii financiare ♦ Plata şcolarizării ♦ Concedii fără plată ♦ Echipamentul de protecţie ♦ Plata transportului ♦ Mese gratuite ♦ Servicii specifice 9. sporuri.

o premisă importantă a unei activităţi eficiente. respectiv susţinerea prin salarii a unor raporturi de muncă corecte (reflectate. individuale.a) Politica de salarizare trebuie să se integreze organizaţional în MRU. prin modul în care este concepută şi aplicată.stabilit pentru fiecare salariat în raport cu calificarea. potrivit prevederilor cadrului legislativ. cu condiţiile în care se desfăşoară munca şi cu vechimea în muncă. şi cointeresarea mai puternică a angajaţilor pentru creşterea performanţelor lor individuale ăi implicit a celor ale organizaţiei. convenite la încheierea contractului individual de muncă. dar şi o consecinţă a prestării unei asemenea activităţi. trebuie să inducă tuturor angajaţilor conştiinţa clara ca retribuţia este. e) Politica de salarizare trebuie să asigure respectarea tratamentului egal în stabilirea salariilor. cât şi echitatea externă. b) Politica de salarizare. de corespondenţa dintre conţinutul. printre altele. după caz. cu pregătirea şi competenţa sa profesională. ci dimpotrivă. adaosurile şi sporurile la salariul de bază . deopotrivă. În România. Cu excepţia personalului unităţilor bugetare a conducătorilor societăţilor şi companiilor naţionale şi ai societăţilor comerciale cu capital majoritar de stat (ale căror salarii se stabilesc de persoanele împuternicite să le numească). c) Politica de salarizare trebuie să asigure echilibrul între cerinţele de creştere a eficienţei activităţi desfăşurate. pe de o parte. pe de alta parte). importanţa şi complexitatea lucrărilor ce revin postului sau locului de muncă pe care este încadrat. cu aprecierea acestuia şi cu dezvoltarea carierelor. în cadrul organizaţiei. să fie armonizata cu activităţi componente ale acestuia şi îndeosebi cu planificarea resurselor umane. calitatea şi cantitatea muncii. între persoanele juridice sau fizice care angajează. politica de salarizare la nivelul organizaţiei are drept obiect stabilirea drepturilor băneşti ale angajaţilor. salariile se stabilesc prin negocieri colective sau. ceea ce nu înseamnă egalitarism în administrarea acestora. Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabileşte potrivit reglementarilor legislative . modul de finanţare şi caracterul activităţii.în raport cu forma de organizare a unităţii.ce se acordă în raport cu rezultatele obţinute. şi nivelul retribuirii. respectiv “alinierea” realizată prin mecanismele de piaţă a nivelului salariilor plătite de organizaţie la cele practicate de celelalte organizaţii din sectorul de activitate respectiv. d) Politica de salarizare trebuie să asigure atât echitatea internă. Drepturile băneşti se concretizează în salarii. retribuirea corespunzătoare a performanţelor individuale. pe de 43 . care este confidenţial şi cuprinde salariul de bază . ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire mai severe. cu formarea şi perfecţionarea personalului.

TIPURI Principii Sistemul de salarizare reprezintă ansamblul reglementărilor şi mecanismelor referitoare la fixarea salariilor. în funcţie de posibilităţile financiare ale angajatorului. Caracterul confidenţial al salariului. şi salariaţi sau reprezentanţi ai acestora. iar standardele de evaluare a muncii depuse sunt. Liberalizarea salariilor.13/1991. 5. 3. 9. echitabil şi stimulator trebuie să se facă pe baza câtorva principii: a) Formarea salariilor este determinata de raporturile cerere – ofertă b) Negocierea salariilor În România. Salarizarea după cantitatea muncii. 1. condiţiile de negociere a contractului colectiv de muncă sunt stipulate în Legea nr. Salarizarea în funcţie de condiţiile de muncă. d) Ponderea părţii variabile în renumeraţia directă globală. Sistemele de salarizare bazate pe rezultate Clasificarea sistemelor de salarizare bazate pe performanţe se poate face în raport cu mai multe criterii: a)Entitatea ale cărei performanţe sunt evaluate şi recompensate. Aspectele vizate se referă la: 1. c) Perioada de măsurare a performanţelor. 7. vechime în muncă etc. 4. Salarizarea în funcţie de condiţiile de muncă. relaţia salariu . Tipuri de sisteme de salarizare Sistemele de salarizare se grupează în doua categorii: cele bazate pe rezultate şi cele bazate pe timpul lucrat. f) Relaţia dintre variaţiile performanţelor şi salariului. având acest obiect. b) Natura performanţelor evaluate şi recompensate. 44 . SISTEME DE SALARIZARE . 6. Fixarea salariului minim.o parte.performanţă este slabă. Sisteme de salarizare bazate pe timpul de muncă În cadrul acestora. frecvent. profesii şi meserii. Salarizarea după calitatea muncii.PRINCIPII. 2. destul de vagi. e) Metoda de stabilire a normelor de muncă. diferenţierea acestora pe ramuri. La muncă egală. pe de altă parte. 8. salarii egale. Stabilirea unui sistem de salarizare modern. şi adaptarea lor la evoluţia economică. 2.4.

CULTURA ORGANIZAŢIEI Fiecare organizaţie are propria ei cultură care este unică şi îi conferă o “personalitate” distinctă. 45 . potrivit cărora “cultura organizaţiei reprezintă un sistem de “sensuri împărtăşite”. ♦ Climatul existent în cadrul organizaţiei. ♦ Valorile dominante adoptate de organizaţie. spiritul care animă membrii acesteia. combinaţia unică de personalităţi manageriale care s-au aflat în fruntea organizaţiei şi de stiluri ale acestora. prezenţa distinctă pe care organizaţia economică o are în mediul ei de afaceri. “Sensurile împărtăşite” din definiţie semnifică filozofia valorile. cum ar fi limbajul folosit şi formele de exprimare a respectului reciproc. Numeroşi specialişti consideră că singura modalitate de a cunoaşte de fond cultura unei organizaţiei este integrarea directă în ea. 10. analize temeinice ale comportamentului şi al reacţiilor lor. îndeosebi în ceea ce priveşte produsele sale.10.Robbins şi Mary Coutter . Cultura organizaţiei se sedimentează şi consolidează progresiv în funcţie de istoria sa. E. modul în care a fost condusă de-a lungul anilor. simboluri. ♦ Regulile stabilite de organizaţie pentru asigurarea funcţionării şi eficienţei. Schein defineşte cultura prin componentele ei şi anume: ♦ Regulile de comportament care călăuzesc oamenii când se întâlnesc. cunoaşterea realizându-se în cadrul unei perioade lungi de observaţii atente. discuţii cu membrii organizaţiei. ♦ Filozofia care guvernează raporturile organizaţiei cu proprii salariaţi şi cu clienţi. ritualuri. de modele de valori. experienţa dobândită in urma unor schimbări profunde. ♦ Normele care se dezvoltă şi se consolidează în cadrul echipelor de lucru. însă se pare că cea mai clară definiţie a fost dată de S. Pe de altă parte. credinţele şi atitudinile specifice organizaţiei la care membrii acesteia au aderat şi care le guvernează comportamentul şi acţiunile. mituri şi practici care au evoluat dea lungul timpului”. reflectate cel mai bine în modul în care se stabilesc contactele în afara acesteia.1. CONCEPTUL DE CULTURA ORGANIZAŢIEI Există multe definiţii date noţiunii de cultura organizaţiei.

Valorile sunt percepţii emoţionale sau atitudini cu o latură pozitivă şi una negativă. familiile membrilor lor) se aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie distribuită inegal. Ritualurile reprezintă un ansamblu de acţiuni planificate “de spectacol”. accentul pus pe calitatea vieţii şi pe intuiţie. competiţiei. “Istoriile” relatează despre opţiunile majore ale persoanelor importante din organizaţie în momentele cheie ale existenţei ei. Hofstede care a iniţiat o cercetare amplă a unei companii multinaţionale.Dintre termenii vehiculaţi în definiţiile culturii organizaţionale patru termeni cheie se regăsesc cu frecvenţa cea mai mare şi sunt consideraţi capabili să acopere sfera de cuprindere a întregului concept – simbolurile. astfel spus sunt celebrări publice ale culturii respective. care se referă la modul de distribuire între sexe a rolurilor în cadrul societăţii.2 CULTURA NAŢIONALĂ Cultura naţională reprezintă valorile împărtăşite de toţi locuitorii unei ţări sau de majoritatea acestora. Cel care s-a preocupat cel mai mult de studiul culturilor naţionale a fost C. ritualurile şi valorile. care servesc judecării diferitelor evenimente şi situaţii care se produc în cadrul sau în afara organizaţiei. despre modul de depăşire a unor situaţii dificile pentru organizaţie. În acest sens. ♦ Masculinitate contra feminitate. prin care diverse forme de expresie ale culturii organizaţiei sunt combinate într-un eveniment. conturând cu această ocazie patru dimensiuni independente ale diferenţelor dintre culturile naţionale: ♦ Distanţa mică / mare faţă de putere. şi care le determină comportamentul şi modul de a vedea lumea. care 46 . care reprezintă măsura în care indivizii sunt integraţi în grupuri. ♦ Evitarea / acceptarea incertitudinii. care reprezintă secvenţe de evenimente ce au semnificaţie simbolică pentru membrii unei culturii. simbolurile sunt reprezentate prin: “numele organizaţiei. Studiile au relevat că valorile pe care la împărtăşesc femeile din diferite ţări (modestie. logo-ul specific”. ”eroii”. ♦ Individualism contra colectivism. 10. încrederii în sine şi spiritului hotărât). lipsă de apreciere) diferă mult mai puţin decât cele împărtăşite de bărbaţii din ţările respective (rolul deosebit al aprecierii. numele fondatorului organizaţiei. Legate de “eroi” sunt “istoriile”. care se referă la toleranţa societăţii pentru ambiguitate şi incertitudine respectiv măsura în care membrii ei se simt bine sau rău în situaţiile nestructurate. care reprezintă măsura în care membrii cei mai puţin puternici ai organizaţiei şi instituţiile legate de acestea (de exemplu.

diferit de ceea ce este obişnuit. FACTORII DE INFLUENŢĂ A CULTURII ORGANIZAŢIEI Cultura organizaţiei se găseşte sub incidenţa a numeroşi factori exogeni şi endogeni. dintre care cei care exercită cele mai puternice influenţe sunt detaliaţi în continuare: a) Factori externi • Cultura naţională. caracterul lor necunoscut. • Perenitatea valorilor şi practicilor specifice organizaţiei. dintre care o parte sunt prezentate în tabelul următor: Tabelul 10. De asemenea. • Cadrul legislativ. • Furnizorii şi clienţii.2 Acceptarea/ Evitarea incertitudinii Acceptare Evitare moderată Evitare puternică Evitare puternică Evitare puternică Evitare puternică Evitare puternică Acceptare Acceptare Acceptare Ţara Canada Marea Britanie Franţa Grecia Italia Japonia Mexic Singapore Suedia SUA Distanţa faţă de putere Moderată Mică Mare Mare Moderată Moderată Mare Mare Mică Mică Individualism/ Colectivism Individualism Individualism Individualism Colectivism Individualism Colectivism Colectivism Colectivism Individualism Individualism Masculinitate/ Feminitate Masculinitate moderată Masculinitate moderată Feminitate Masculinitate moderată Masculinitate Masculinitate Masculinitate Masculinitate moderată Feminitate Masculinitate 10. 47 . • Infrastructura tehnică şi factorii tehnologici (diferenţiază culturile organizaţionale în industriile de înaltă tehnologie de cele de medie sau joasă tehnologie). • Dimensiunea organizaţiei. pentru diferite ţări.3. istoria şi tradiţiile organizaţiei. surprinzător.Hofstede. • Modul în care se face recrutarea. b) Factori interni • Fondatorul organizaţiei şi liderii marcanţi ai acesteia pe parcursul vieţii ei. • Modul de înfiinţare.comportă un grad ridicat de risc prin noutatea lor. importante sunt dimensiunile culturale apreciate de C. angajarea şi integrarea psiho-socio-profesională a personalului.

managerială. respectiv pe încheierea unui contract între organizaţie şi membrii ei. în majoritate. b) Configuraţia culturii. arhitecţilor.culturi bazate pe mecanismele de clan. TIPOLOGIA CULTURILOR ORGANIZAŢIEI Principalele criterii folosite în clasificarea culturilor organizaţiei sunt prezentate în continuare: a)Contribuţia la performanţele organizaţiei.cultură tip “reţea”. întâlnite în firmele de consultanţă tehnică.cultură tip “templu”. în care se precizează preţul tranzacţiei. din cultura naţională. În raport cu aceste reguli. în asociaţiile artiştilor plastici. prezentă în organizaţiile ce desfăşoară activităţi cu un pronunţat caracter creativ (cercetare şi dezvoltare. adică între simbolurile. 10. -Culturi negative. determinată după tipare care amintesc de structura organizatorică. . . există trei mecanisme şi. Puterea este concentrată la centru. .culturi bazate pe mecanisme birocratice. mecanismul este foarte simplu.cultură tip “roi”. specifică organizaţiilor mari cu multe diviziuni structurale şi mecanisme birocratice. proiectare). Nivelul de asumare a riscului şi viteza de reacţie la schimbări Tipul tranzacţiei care leagă un membru al organizaţiei de aceasta Acest criteriu a fost propus de W. dar nu poate fi folosit decât într-un număr restrâns de situaţii. designerilor. criteriu potrivit căruia se pot identifica tipurile următoare -cultură tip “pânză de paianjen”. .10.culturi bazate pe mecanismele pieţei. criteriu în funcţie de care se disting: -Culturi pozitive. reprezentat de o persoană care are rolul de iniţiator şi animator cultural.4. implicit. trei tipuri de culturi care pot fi identificate in cadrul organizaţiilor: . în cele de publicitate. Ouchi pe baza ideii că între organizaţie şi membrii ei au loc schimburi de bunuri şi servicii care trebuie să se desfăşoare potrivit unor reguli destinate să asigure satisfacerea corespunzătoare a ambelor părţi. respectiv pe încheierea unor contracte formale care stipulează raporturi ierarhice precise şi modalităţi riguroase de control al activităţilor salariaţilor. prin aceasta interesele membrilor fiind protejate.5. DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAŢIONALE c) d) Între organizaţii există diferenţe mici între valorile promovate. specific al firmelor japoneze în care controlul formal este înlocuit cu o cultură comună ale cărei obiective converg cu cele ale organizaţiei. . şi diferenţe semnificative între practicile specifice. celor sindicale şi celor politice. care provin. “eroii”. specifică organizaţiilor mici. juridică. “istoriile” şi ritualurile aparţinând culturilor acestora. 48 .

bancară – este necesar un control riguros. Viziunea deschisă / închisă specifică abordării problemelor Dimensiunea priveşte modul în care se realizează comunicaţiile interne şi externe ale organizaţiei precum şi toleranţa acesteia faţă de noii veniţi în domeniul specific de activitate. agenţii de publicitate – este indicat un control slab. în organizaţiile orientate spre rezultate percepţiile tuturor membrilor lor sunt aceleaşi. Deschiderea spre exterior este o dimensiune caracteristică organizaţiilor performante. Orientarea profesională / orientarea ”provincială” Orientarea profesională semnifică preţuirea deosebită a membrilor organizaţiei cu înaltă calificare. capabile să înfrunte cu succes alte organizaţii cu profil similar şi să se adapteze rapid şi eficient schimbărilor produse în mediul lor de existenţă şi de acţiune. Orientarea spre sarcini / orientarea spre salariaţi 3. Controlul riguros/slab al desfăşurării activităţii Dimensiunea de referă la gradul de formalizare şi de rigurozitate a standardelor. 5.Analiza pe baze experimentale a diferenţelor dintre practicile specifice diferitelor organizaţii a condus la identificarea a şase dimensiuni care definesc cadrul general al culturilor organizaţiei: 1. 2. în timp ce în altele – firme de consultanţă. farmaceutică. orientarea “provincială” înseamnă o viziune mult mai limitată asupra misiunii organizaţiei şi modului de desfăşurare a activităţii acesteia. 49 . 6. 4. în schimb. care se identifică cu profesiunea lor. Orientarea spre procese / orientarea spre rezultate Dimensiunea trebuie privită în relaţie cu gradele de omogenitate pe care o promovează cultura organizaţiei: în organizaţiile orientate spre procese există o gamă largă de percepţii ale membrilor acestora cu privire la practicile specifice lor. organizaţii de cercetare. normelor şi procedurilor care guvernează desfăşurarea activităţii în cadrul organizaţiei. Abordarea normativă/pragmatică Dimensiunea reflectă modul de abordare – rigid sau flexibil – a mediului de acţiune al organizaţiei îndeosebi a clienţilor ei. În unele industrii – chimică .

. A ” Managementul resurselor umane”. Manolescu. Economica. Bucureşti ..1998.Rusu.BIBLIOGRAFIE 1. Burloiu . Bucureşti . “Managementul resurselor umane”. Editura Lumina Lex . Mathis . Ed. Editura RAI. 2. Editura Didactică şi Pedagogică. Bucureşti . (coordonator) ” Managementul resurselor umane”. Lefter. 1997...R.O. Manolescu “Managementul resurselor umane”. P. Bucuresti 1999 50 .a. 4. 1997. C. 5. 1995. V. Management. P. Bucureşti. Editura Economică .NICOLESCU s.Nica. 3.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful