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Le tableau de bord prospectif

Contrôle de gestion approfondi

Préparé par : BURAIMA Issiaka DOUIDA Khalil EL MATMOUR Houda EL MIDAOUI Wafa EL ORCH Zakaria

Année universitaire : 2012 / 2013 Semestre : 9

Sommaire :
Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………3 Objectifs du Tableau Bord Prospectif : ................................................................................................4 Les perspectives du TBP : ...................................................................................................................4

L’axe financier : ................................................................................................................................4 L’axe client : ......................................................................................................................................5 L’axe processus internes : ..............................................................................................................5 L’axe apprentissage organisationnel : .........................................................................................5
Les différents enjeux du TBP: ..........................................................................................................6

Le TBP et la stratégie : ....................................................................................................................6 Le TBP et la prise de décision : ......................................................................................................6 Le TBP un outil de pilotage : ..........................................................................................................7
Acteurs concernés : ..............................................................................................................................7 La création du TBP en sept étapes: ....................................................................................................7

Etape 1 : L’identification des facteurs clés de succès (FCS) .......................................................8 Etape 2 : La définition des mesures clés de succès (MCS) : .......................................................9 Etape3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers » : ............................................................ 10 Etape4 : Trouver les bons indicateurs « Client » : ..................................................................... 10 Etape5 : Trouver les bons indicateurs « Processus interne» :................................................. 11 Etape6 : Trouver les bons indicateurs « apprentissage organisationnel » : ......................... 11 Etape7 : Etablir la carte stratégique : .................................................................................... 12
La mesure et l’analyse des résultats : ............................................................................................... 12 La différence entre le tableau de bord et le tableau de bord prospectif : .................................... 12 Les limites d’un TBP : .......................................................................................................................... 14

Cas de MED GLASS : ................................................................................................................. 15 Bibliographie : .......................................................................................................................... 25

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mais aussi aux questions humaines qui amènent ces résultats. Après une revue de littérature sur le sujet. du processus. nous allons présenter le cas de conception du tableau de bord prospectif au sein de la société MEDGLASS. et des employés ». processus. 3 . Au préalable. Robert S. en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. Le système du management stratégique force les managers à se concentrer sur les métriques qui mènent au succès. Balanced ScoreCard ou BSC). afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Kaplan et David Norton ont lancé le Tableau de bord prospectif (TBP) ou "Tableau de bord équilibré" (en anglais. la vision. méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage. L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers. les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées. clients et finances. « En 1992. Elle équilibre la perspective financière avec les perspectives du client.Introduction La principale difficulté n’est pas de concevoir la stratégie mais bien de la déployer concrètement (Kaplan 1992).

1. ainsi il permet de décider vite et mieux.  Identifier des relations de cause à effet dans un raisonnement dynamique qui permet aux acteurs. en proposant un modèle de performance commun et une démarche générale qui permettent d’articuler les efforts et les résultats individuels avec les objectifs généraux.  Traduire les missions et la stratégie en un ensemble d’objectifs concrets et d’indicateurs de performance qui constituent la base du système de p ilotage (management stratégique). 4 . de comprendre le fonctionnement de l’ensemble et l’influence de leur action sur celles des autres individus et sur la structure entière. d’aller d’une vue globale à une vue détaillée.  Etre proactif : la mise en place du tableau de bord prospectif permet d’être alerter à temps et de gérer l’urgent et ‘important. Objectifs du Tableau Bord Prospectif : Le TBP a pour principaux objectifs Avoir une vue totale sur la performance. anticiper les tendances. disséminés dans la structure.  Préciser et communiquer le projet de l’administration à l’ensemble des agents.  Lier la stratégie et l’exécution : le TBP permet de combler le fossé entre la stratégie et le quotidien des collaborateurs.

le bénéfice d'exploitation. la part des nouveaux produits. Les indicateurs financiers. Le contenu de cet axe dépend du cycle dans lequel se trouve l'entreprise : croissance. orientés mesure de la rentabilité comme le retour sur Investissement. Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratégie est appliquée et applicable. L’axe financier : L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des capitaux engagés.2. Les perspectives du TBP : Perspective financière Perspective organisationnel d'apprentissage La carte stratégique: Prespective processus interne Perspective client A. maturité. En effet les objectifs stratégiques qui s'y trouvent se situent en haut de l'arbre de causes à effets. permettent d'évaluer la performance des actions engagées par le passé. productivité. récolte. segmentation… 5 . Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire.

de systèmes. Les processus internes sont décomposés en trois familles : innovation. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par segment. Les indicateurs types sont : rotation des stocks. L’axe client : L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. 6 . Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Il doit faire ressortir les processus vitaux pour la réalisation des objectifs énoncés par les deux précédents. il faut rechercher toutes les pistes. L’axe processus internes : La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des processus. production / vente et SAV. Généralement les entreprises définissent cet axe en troisième. L’axe apprentissage organisationnel : Pour atteindre les objectifs à long terme. l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques.. retour sur investissement des nouveaux produits. durée du cycle de développement. Pour chacune d'elles il faut voir ce qui contribuera le plus à l'atteinte des objectifs clients et donc financiers. mesure de l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la rentabilité par client. Cette catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l'innovation. Cet axe concerne trois points : les hommes.… L’axe client informe les managers sur les segments de marché visés et sur la manière de les conquérir. Par ailleurs il doit apporter des informations à posteriori mais aussi des données concernant les attentes futures des clients. les systèmes et les procédures. il est indispensable de rénover les infrastructures.. l'image de marque. Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les objectifs des trois axes précédents en termes des ressources humaines. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles compétences. D. la rentabilité par segments.….. Les indicateurs de cet axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients.B. C. ou par un accroissement de la clientèle. et de procédures. Les indicateurs types sont : la satisfaction client. la qualité.

Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés. fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques : la comparaison des niveaux de performance attendus et des réalisations met en lumière le déficit de performance que les initiatives stratégiques veulent combler. le plus difficile n’est pas de définir une stratégie mais de la mettre en place. Les différents enjeux du TBP: A. leur productivité. B. Le TBP permet de :  Clarifier la stratégie et la traduire en objectifs (le fait d’utiliser des indicateurs pour communiquer permet d’exprimer des concepts parfois complexes sous une forme plus précise). Il faut vraiment le voir comme un réel système de management qui agit sur quatre fondamentaux :  Traduire la vision : En général.  Planifier. Le rôle de chacun des collaborateurs dans la réussite de l’entreprise s'inscrit dans des objectifs prédéfinis.  Communiquer et articuler les objectifs avec les indicateurs stratégiques : il s’agit de mobiliser tous les acteurs sur les actions à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs d’ensemble (l'idée est de faire comprendre aux gens le fonctionnement de l’ensemble et l’influence de leur action sur celles des autres individus et s ur la structure entière). 7 . le nombre de jours de formation. C’est en cela que le TBP apporte son aide puisqu’il permet de clarifier la stratégie en objectifs opérationnels compréhensibles par tous. Le TBP et la stratégie : Le TBP se présente comme un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie développée par l’entreprise et offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance.  Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique : l’accent est mis sur la notion de bouclage du système.… 3.  Communiquer et motiver : le TBP est en fait un formidable outil de communication et de motivation. Le TBP et la prise de décision : Le tableau de bord prospectif est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs lié. Ainsi un consensus peut être atteint sur la mission de l’entreprise. leur fidélité.

les initiatives stratégiques doivent s’inscrire dans cette marche en avant. Ainsi l’allocation des ressources. 8 . Planifier. anticiper : La définition de cibles oblige l’entreprise à n’avancer que dans une seule direction.

Acteurs concernés : Dans l'entreprise. 9 . objectifs. Le TBP lutte contre cet état de fait. La création du TBP en sept étapes : Il est évident que toute entreprise a une antériorité en termes de système de mesures (indicateurs. C'est là que réside la véritable clé de la méthode.…). l’utilisation du TBP suppose que tous les acteurs de l'entreprise soient impliqués et que les outils décisionnels soient déployés à grande échelle. 5. C’est sur les dirigeants que repose entièrement l’élaboration des tableaux de bord prospectifs. les outils de tableau de bord traditionnellement étaient destinés à un nombre d'utilisateurs limité. Aujourd'hui. Dans ce contexte. Le tableau de bord prospectif est un outil permettant de traduire les missions et la stratégie en un ensemble d’objectifs concrets et d’indicateurs de performance qui constituent la base du système de pilotage (management stratégique). Le TBP un outil de pilotage : L'originalité des TBP est tout autre. le premier objectif consiste à réaliser un état des lieux du système existant. Corriger et apprendre : Souvent le temps imparti à l’étude de la stratégie d’une entreprise est limité. car il force le management à réaliser un retour régulier sur leur stratégie et de la remettre en cause sur certains points à la vue des résultats obtenus. Il propose un nouveau mode de management et de pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux d'élaboration et de déploiement de la stratégie garanti par l'équilibre permanent des 4 enjeux. Ceci afin de mettre en évidence et de maîtriser les liens de cause à effet. Il précise et communique le projet de l’administration à l’ensemble des employés. puisqu’ils sont porteurs de la vision de la structure qu’ils dirigent et sont donc les mieux à même de traduire cette vision en stratégie. en proposant un modèle de performance commun et une démarche générale qui permettent d’articuler les efforts et les résultats individuels avec les objectifs généraux. Cet outil requiert néanmoins une motivation et une mobilisation de tout le personnel dont l’adhésion à la stratégie de l’organisation est essentielle pour l’amélioration des processus internes et l’apprentissage organisationnel. On définit les grandes lignes et on ne regarde qu’un an ou six mois après où on en est. 4. L'évaluation de la performance est effectuée à l'aide de cartes de scores (Scorecard) et la rémunération des managers est directement liée à la performance ainsi exprimée. C.

d'une région. d'un département. La première étape de la mise en place d’un tableau de bord prospectif consiste à formaliser la stratégie de l’entreprise et ce après avoir procéder à une analyse stratégique (SWOT. L’observation des faits commence par :  Clarifier la stratégie. d'une équipe… l'organisation: en quoi croyons-nous? C'est à partir de la mission et des valeurs préalablement définies que le stratège formalise la vision: les pistes de progrès que doit emprunter l'organisation pour tendre vers le succès de la mission: que voulons-nous être?  Traduire la stratégie en objectifs. qui part de l’observatio n des faits avant d’en induire des axes de changement. Il s’agit donc de répondre à la question : « Qu’est ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs à long terme. l'amélioration de 10 . d'un service. de détailler les moyens de mise en oeuvre en traduisant la stratégie en objectifs opérationnels concrets pour chaque axe. d'un département. d'une école. pour accéder à notre vision du futur ? » Les FCS ne se déterminent pas de manière unilatérale par un dirigeant ou une petite équipe de cadres.Il permettra aussi de sensibiliser les principaux acteurs de l’entreprise aux enjeux du système de mesures qui va être créé. avant de fixer des objectifs financiers. Cette stratégie doit tenir compte à la fois des moyens actuels. Etape 1 : L’identification des facteurs clés de succès (FCS) Les FCS sont les quelques axes de changement majeurs qui sont indispensables pour accéder à la vision du dirigeant. la rentabilité. Le diagnostic de départ permet d’identifier dès le début les failles du dispositif existant et de se mettre d’accord sur les caractéristiques du nouveau système. PORTER…). d'une entreprise. les dirigeants doivent déterminer s'ils souhaitent mettre l'accent sur l'augmentation du chiffre d'affaires et de la part de marché. Cette première étape du processus de conception d'un TBP est composée des trois tâches suivantes: Définir la mission de l’organisation : C'est au stratège de l'organisation de définir pourquoi celle-ci existe: qu'il s'agisse d'un Etat. du marché. Ainsi. Il s’agit au contraire d’une démarche méthodique. mais aussi des opportunités ou des partenariats à venir. Il importe dans un second temps.

du point de vue des actionnaires et des clients. celui de l'apprentissage organisationnel. des actionnaires. Les systèmes classiques de mesure de la performance. même lorsqu'ils font appel à des indicateurs non financiers. Le TBP doit ériger un « modèle » du fonctionnement de l’entreprise. Elles sont nécessairement limitées à une vingtaine. Plusieurs principes doivent être respectés :   Les MCS doivent être la déclinaison directe et quantifiée des FCS. en établissant un certain nombre d’hypothèses autour d’indicateurs clefs. afin de suivre l’évolution de l’adoption des objectifs fixés et de vérifier que les différentes unités opérationnelles s’inscrivent dans la ligne directrice définie. l'entreprise doit identifier ceux qui concernent son fonctionnement. Elle révèle parfois des dif férences de point de vue ou d’appréciation sur la stratégie de l’entreprise au sein même de l’équipe dirigeante. Une fois définis les objectifs financiers et relatifs aux clients. Ces investissements permettent d'innover et d'améliorer considérablement la performance des processus internes. Cette étape peut s’avérer délicate. la direction doit d'abord préciser les segments de marché qui constituent la cible. vis-à-vis des clients et. dans lesquels l'entreprise doit atteindre l'excellence pour que sa stratégie produise les résultats souhaités. Cette étape constitue l'une des originalités et qualités du TBP. la qualité et les délais. Concernant les indicateurs liés à la satisfaction des clients. Etape 2 : La définition des mesures clés de succès (MCS) : Il s’agit d’identifier les mesures qui vont permettre de vérifier que l’entreprise est sur la bonne trajectoire. Cette démarche révèle souvent des processus internes totalement nouveaux. Le TBP met en évidence les processus qui jouent un rôle clé pour parvenir à une performance exceptionnelle. Les MCS agissent à plusieurs niveaux dans le pilotage et dans le management de l’entreprise.  11 . Chacune des MCS doit être considérée. mais comme faisant partie d’un ensemble plus vaste qui interagit avec elle.la trésorerie. se concentrent sur le prix de revient. in fine. sert à piloter les investissements dans la réorientation ou le développement des compétences des salariés. non pas de manière isolée. L'élaboration d'un TBP clarifie les objectifs stratégiques et concerne les principaux déterminants de ces objectifs. Les indicateurs doivent s’influencer les uns les autres avec des relations de cause à effet. Le dernier axe du TBP. les systèmes d'information et l'amélioration des procédures opérationnelles.

A. ROI. parts de marché. de façon équilibrée..A. bénéfices. taux de renouvellement. Etape3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers » : Il s’agit de choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les FCS et les orientations stratégiques sous-jacentes. apprentissage. la distinction entre indicateurs « avancés ». comment devons nous être perçus par les clients ? Les indicateurs sont ici plus variés et s’expriment en termes de perception (satisfaction. qui prédisent la performance future. ancienneté de la clientèle. valeur). Que faut-il apporter aux actionnaires ? Les mesures peuvent se situer en terme de profit (marges. rôle d’alignement des priorités. part de marché) ou d’é tat du portefeuille (part de marché par segment. La sélection des MCD doit être équilibrée entre les quatre axes : finances. processus. 12 .  Ces rôles multiples sont à prendre en compte pour leur sélection : Rôle de communication de la stratégie. réduction du BFR. et indicateurs « rétroviseurs » qui mesurent la performance effectivement réalisée. Indicateur pour suivre Taux de croissance du CA l’objectif de croissance = (CAn CAn-1)/CAn-1 - Taux de variation de la V.…). clients. fidélité..…etc. rôle d’apprentissage. Compare la valeur ajoutée de Taux de variation de la VA deux années successives = (VAn VAn-1)/VAn-1 Exemple des indicateurs de productivité : Productivité du personnel Permet le suivi de productivité du personnel la Productivité du personnel =VA/ effectif moyen des Taux de réduction des couts de production =cout de production/Qté produite Taux de réduction des couts Recherche permanente couts faibles de production Etape4 : Trouver les bons indicateurs « Client » Pour atteindre nos objectifs. image. de comportement (récurrence d’achat..…) ou en termes de croissance (CA.…) Le tableau suivant donne une idée sur les indicateurs que l’on peut utiliser : Exemple des indicateurs de croissance : Taux de croissance du C. La sélection de MCS doit prendre en compte.

motivation. capacité à innover… Exemple des indicateurs d’apprentissage organisationnel : Des salariés satisfaits produisent plus et assurent la Indice de satisfaction des satisfaction des clients. l’efficacité et l’efficience de l’organisation. la productivité. Une enquête annuelle par questionnaire au près des salariés déterminera l’indice de satisfaction. les temps de cycle. salariés Cet indice mesure le moral du personnel. Attention. toutefois. Informe sur l’assiduité des Obtenu en rapprochant le employés nombre des absents journaliers à l’effectif moyen. Taux de personnel rotation Vise à mesurer la capacité de Nombre de départs/Effectif du l’entreprise à fidéliser les moyen employés. la qualité… Le recensement des réclamations permettra de quantifier cet indicateur. la conformité des produits. Taux d’absentéisme 13 . Les indicateurs seront donc essentiellement liés à la dimension des ressources humaines dans l’entreprise : compétences.Ainsi par exemple. Etape5 : Trouver les bons indicateurs « Processus interne» En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients et les actionnaires ? Les mesures concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations. la plupart des indicateurs de processus portent en eux des germes d’effets pervers qui sont contraires à l’intérêt global de l’entreprise (à identifier …) Le tableau suivant montre un des indicateurs que l’on peut utiliser : Exemple d’indicateur processus interne : Informe sur le niveau des Niveau des stocks stocks ainsi que le nombre de = (Stocks nets*360)/CA jours de chiffre d’affaire nécessaires pour l’écouler Niveau des stocks Etape6 : Trouver les bons indicateurs « apprentissage organisationnel » Les performances d’une organisation dépendent largement de la motivation et des compétences des individus qui la composent. Les réclamations peuvent concerner : le délai de livraison. l’indicateur de la satisfaction des clients sera calculé en se basant sur le nombre de réclamations.

au fur et à mesure. L’étape de constitution du TBP vise ensuite à assembler ces MCS et à identifier entre elles des relations de cause à effet de manière à obtenir un système de mesures et de pilotage. un cycle de bilan et d’ajustement doit être mis en place pour intégrer. Enfin. Les systèmes de mesures les mieux intentionnés s’avèrent parfois inopérants pour des raisons de responsabilités mal définies. les améliorations nécessaires.Etape7 : Etablir la carte stratégique : Toutes les MCS ainsi définies viendront confirmer ou infirmer que l’entreprise est sur la trajectoire choisie et que les leviers associés (FCS) sont bien actionnés. Concernant l’interprétation des résultats. Concernant le recueil des mesures. d’indicateurs trop coûteux à obtenir ou d’une mauvaise communication des résultats. Concernant la communication. des techniques simples de représentation des données couplées à des réunions périodiques « institutionnalisées » doivent être mises en oeuvre. La mesure et l’analyse des résultats : La définition des modalités pratiques pour la mise en oeuvre du TBP ne doit pas être sousestimée. les principes de causes à effets constituent des outils d’apprentissage formidables pour comprendre la signification réelle d’une tendance et les causes racines des problèmes. La différence entre le tableau de bord et le tableau de bord prospectif : BalancedScoreCard et tableau de bord "traditionnel" sont-ils complémentaires ou concurrents? Peuvent-ils être intégrés ? 14 . des procédures de collecte permettent d’identifier sans ambiguïté les responsabilités et les modalités de mise en oeuvre.

Mesure de la performance passée Mesure les indicateurs performance future. doivent être prises en compte (stratégie de différenciation.  Mise en place et choix des progiciels. décideurs.  Choisir les indicateurs pertinents. et les autres parties prenantes. processus internes : quels processus apportent de la valeur ? comment piloter le changement ? Adapter l’organisation pour la rendre apprenante.  Indicateurs de résultat évaluent le niveau de réalisation des missions sur les plans quantitatif et qualitatif. qualité). les opérationnels.  La collecte des données.  Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle. de la Axe temporel  Stratégie et environnement.  Choisir les objectifs. Dimensions Personnes concernées Instruments de reporting pour la Des effets d’interaction entre les direction générale. Processus  Traduire la vision en objectifs opérationnels.  Indicateurs d’environnement fournissent des informations externes qui ont une influence sur l’activité du centre concerné et sur les décisions des responsables. d’autres variables sur le suivi des résultats financiers. 15 . les clients.  Indicateurs de moyens mesurent la consommation des facteurs nécessaires à l’obtention de la production.  Planification d’activité. Financiers : ce que l’on apporte aux actionnaires.  Feedback et apprentissage puis ajustement de la stratégie.La différence entre le TBP et le TBT : Critères TBT TBP Objectif Systèmes d’évaluation des La compétitivité par les couts ne performances exclusivement centrés suffit plus. Clients : ce qu’attendent-les clients.

 Manque d'engagement complet de la direction générale et/ou la réticence de certains membres des comités de direction.  Absence de stratégie formalisée et de choix d'objectifs.Les limites d’un TBP : L'instauration du tableau de bord prospectif dans une organisation peut être source de certaines remises en cause et bouleversements au sein même des unités.  Implication limitée des employés. Son élaboration et sa mise en place peuvent rencontrer des difficultés qui se résument en :  Difficulté de construire une vision synthétique. Il suffit d'en être conscient et de l'utiliser à ce titre.  Abondance d'indicateurs et la difficulté de mesurer. Il n'est même qu'un outil à usage strictement interne. 16 .  le TBP ne permet aucune comparaison externe.

Mohamed Amine RTABI 78 Km3 zone industrielle de AIN ATIQ 5. il est nécessaire d’étudier le cas pratique de sa conception chez une entreprise. Pour cette raison. nous avons opté pour la société MEDGLASS INDUSTRY.Cas de MED GLASS Après avoir vu une idée sur la partie théorique qui concerne le tableau de bord prospectif.000. en verre trempé.L. Etape 1 : L’identification des facteurs clés de succès (FCS) : Fiche signalétique de MEDGLASS INDUSTRY : Raison sociale: Capital Social : MEDGLASS INDUSTRY S. isolant. 6.000. 2008 Mr.00 DHS La transformation du verre plat. bombé et tout type de vitrage décoratif.A. feuilleté.R.000 m2 Secteur d’activité : Date de création : Fondateur Administrateur et PDG: Nombre d’employés : Adresse : Superficie de stockage : 17 .

L'émergence de nouveaux concurrents. L’importation du verre Croissance du marché du verre.L’analyse SWOT : Force l'outillage industriel est performant et il est à la pointe de la technologie. Opportunité Menace Le commerce traditionnel du verre au Maroc Les employés sont qualifiés. ce qui affaiblit la relation entre les départements. Un système de management de la qualité pour la vente et la transformation du verre. répondant aux exigences des clients. Manque d'un manuel de procédure. Les produits variés. Fluctuations des prix des matières premières ainsi que le risque engendré par la parité de change. le manque d'information dans les départements de Medglass est dû principalement à un problème au niveau de la communication interne de l'entreprise. Faiblesse problème au niveau de la sécurité. 18 .

Renforcer l’esprit d’adhésion au groupe. Objectifs stratégiques Augmenter le chiffre d’affaire de 25% d’ici 2014. Mobiliser et responsabiliser le potentiel humain. Réduire le temps de passage entre les processus. Améliorer la performance du processus. Mieux adapter les charges de travail. l’architecture contemporaine et l’industrie moderne. Assurer un bon rapport qualité/prix. Offrir un produit de qualité. Maintenir le renforcement de sa politique de qualité. Augmenter la capacité de production. Renforcer la stratégie de satisfaction des salariés. Assurer l’actualisation régulière des connaissances des agents. Croissance et Répartition du Chiffre d’affaire. 19 Axe client Axe processus interne Axe apprentissage organisationnel . Etape 2 : La définition des mesures clés de succès: Axes Axe financier - Mesures clés de succès Stratégie d’utilisation de l’actif et de l’investissement. Diminuer les couts de production de 10% d’ici 2014.Mission. vision et objectifs stratégiques : Mission Vision La réponse à toutes les exigences de ses clients en apportant des solutions technologiques en parfaite concordance Devenir le leader sur avec les besoins de l’industrie du verre au Maroc. Améliorer la rentabilité de 2% par produit d’ici 2014. Conserver les clients existants. Réduction des coûts/ amélioration de la productivité. Simplifier le processus de production. Explorer d’autre marché. Améliorer l’image de marque et la notoriété de l’entreprise. Augmenter la part de marché de 5% d’ici 2014.

. . Objectifs Conserver les clients existants. Indicateurs de performance Le taux de croissance du chiffre d’affaire (par client. La part de marché par segment. Etape3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers » : Choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les FCS et les orientations stratégiques sous-jacentes: CA. la productivité. Le pourcentage du chiffre d’affaire par rapport aux nouveaux clients et les nouveaux marchés sur l’exercice considéré. de réclamation. Indicateurs de performance . la rentabilité du segment de clientèle …etc. Le taux de réduction des frais d’exploitations. - - Le taux d’utilisation de ces actifs. Le taux des remises et ristournes par rapport à la concurrence Offrir un produit de qualité.Les taux de rendus.- Favoriser l’épanouissement individuel. rentabilité. Réduction des coûts/ amélioration de la productivité. la part de marché. Stratégie d’utilisation de l’actif et de l’investissement. par gamme de produit).Enquête client (satisfaction. Etape4 : Trouver les bons indicateurs « Client » : Elle comprend généralement des indicateurs relatifs au segment de clientèle visé : le degré de satisfaction. le taux de réclamation. Assurer un bon rapport qualité/prix. Objectifs Croissance et Répartition du Chiffre d’affaire. montant des achats …etc. fidélisation). Le pourcentage du chiffre d’affaire par rapport aux nouveaux produits sur l’exercice considéré.Les délais et la ponctualité des livraisons. 20 .

. Indicateurs de performance Taux d’absentéisme et le taux de départ non provoqué. Variation des couts. Objectifs Renforcer la stratégie de satisfaction des salariés. Objectifs Réduire le temps de passage entre les processus. l’efficacité et l’efficience de l’organisation. les temps de cycle. Renforcer l’esprit d’adhésion au groupe. quantités produites/heures productives).Couts standards. Taux d’ancienneté moyenne 21 . Mieux adapter les charges de travail. Augmenter la capacité de production. Etape6: Trouver les bons indicateurs « apprentissage organisationnel » : Il comprend des indicateurs qui traduisent la création de la valeur pour les clients par l’innovation. Augmenter la part de marché pour chaque segment de client. par l’accroissement de l’apprentissage organisationnel et par toutes autres actions à moyen et long terme permettant de développer les actifs intangibles de l’entreprise. Simplifier le processus de production.Améliorer l’image de marque et la notoriété de l’entreprise. écarts.Les taux d’occupation des machines. budgets. par l’exploitation de compétences spécifiques. Indicateurs de performance . Productivité (quantités produites/effectif total . Nombre de fan de l’image de marque Nombre d’actions d’animations commerciales La marge nette par segment Etape5 : Trouver les bons indicateurs « Processus interne» : Les indicateurs concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations. Explorer d’autre marché. Taux de croissance de Capacité de production. la productivité.

Taux de gravité et le taux de fréquence des accidents de travail. 22 .Améliorer la performance du processus.

Carte stratégique : Mission: Vision Objectifs stratégique: L’axe financier: L’axe client: L’axe processus interne: L’axe apprentissage organisationnel: 23 .

Réduire le temps de passage entre les processus. Axe client Assurer un bon rapport qualité/prix. Le taux des remises et ristournes par rapport à la concurrence Couts standards. par gamme de produit). budgets. écarts. Axe processus interne Axe apprentissage organisationnel Renforcer l’esprit d’adhésion au groupe. Indicateurs Le taux de croissance du chiffre d’affaire (par client. Les taux d’occupation des machines. Taux d’ancienneté moyenne 24 .Tableau de bord prospectif : Axes Axe financier Objectifs Croissance et Répartition du Chiffre d’affaire.

2000. Yvon Pesqueux. Organisation et mise en oeuvre ». Bouquin.medglassindustry. « Le contrôle de gestion. 2011 (3e édition). Véronique Malleret. Daniel Michel. « Gestion de projet Implantation d'un programme de participation des employés au processus d'innovation de l'entreprise».AR-CORPORATION. Henry. « pilotage de la performance et stratégie d’entreprise : l’exemple du tableau de bord prospectif ». Edition : créativité Québec. 2002 P. 2003 Michel Bélanger. Eve Chiapello. Dunod. « Concevoir le tableau de bord ». Jérôme Méric. collection Fonctions de l’entreprise.com 25 .Bibliographie : Caroline Selmer. gestion.Barillot. 2e édition. Hélène Löning. AndreùSolé. Le contrôle de gestion.com www. www. 2003. DUNOD. Paris : Puf.