FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

PRINCIPALELE TEORII MOTIVATIONALE IN LITERATURA DE MANAGEMENT SI REFLECATREA LOR IN BANCA TRANSILVANIA

PROIECT INTOCMIT DE MOROSAN IONICA PROF. UNIV. DR. AUREL BURCIU

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

CUPRINS

I.Prezentare Banca Transilvania .........................................................................................3 1.Scurt istoric...................................................................................................................3 2.Structura actionariatului la 31.12.2010.........................................................................3 3.Linii de business ..........................................................................................................3 II.Definitia Motivatiei..........................................................................................................4 III.Procesul Motivatiei.........................................................................................................5 IV.Teoriile motivationale....................................................................................................5 1.Teorii motivaionale de coninut ..................................................................................6 Ierarhia trebuinelor (Maslow) ....................................................................................6 Modelul ERG (Alderfer) .............................................................................................8 Teoria lui X si Y..........................................................................................................9 2.Teorii motivaionale procesuale .................................................................................10 Teoria ateptrilor a lui Vroom .................................................................................10 Teoria echitii a lui Adams ......................................................................................13 V.Reflectarea teoriilor motivationale in Banca Transilvania............................................16 BIBLIOGRAFIE................................................................................................................18

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

I. Prezentare Banca Transilvania 1. Scurt istoric

Istoria bancii a inceput in Cluj-Napoca, in 1994, din initiativa unor oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o banca locala, un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial al fondatorilor sai a determinat consolidarea pozitiei Bancii Transilvania, intr-o prima etapa, in Cluj si, ulterior, la nivel regional. Banca si-a orientat la inceput activitatea spre sectorul IMM si, datorita cererii pietei, in scurt timp aceasta a inceput sa se dedice si domeniului retail. In anul 1997 Banca Transilvania a devenit prima institutie bancara din Romania, care a fost cotata la Bursa de Valori Bucuresti. BT este cea mai mare institutie bancara cu capital majoritar romanesc, iar Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare, care detine 15% din capitalul social, este actionar semnificativ.

2. Structura actionariatului la 31.12.2010

Structura actionariatului dupa tipul capitalului:

Roman - 51.03 % Strain - 48.97 %

1. Persoane Fizice cu cetatenia romana - 28.46% 2. Persoane juridice cu capital roman - 22.57 % din care SIF - 15.11% 3. Persoane Fizice cetateni ai altor tari - 2.60% 4. Persoane Juridice cu capital strain - 46.37 %

3. Linii de business
3

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT Banca Transilvania este structurata pe patru linii de afaceri: retail, IMM, corporate si Divizia pentru Medici. Astfel, banca si-a format echipe specializate si un portofoliu complex de produse si servicii, pentru a sustine dezvoltarea acestor directii. Banca Transilvania are aproximativ 1,5 milioane de clienti activi fiind prezenta in toate centrele economice importante din Romania, detinand peste 500 sucursale si agentii. Echipa este formata din peste 5.000 de angajati.

II. Definitia Motivatiei

O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i managerilor din organizaii este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. A ncerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este dificil, dar putem ncerca s enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social, presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de obine succese, obinuina, creterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997). Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere). Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale (Robbins, 1998). Din aceast definiie rezult trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaionale i trebuinele. Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la performane n munc. Angajatul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele organizaionale, acestea formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului depus (figura 1.). Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul depus va aduce o contribuie mai mare la rezultatele ateptate de organizaie (figura 1.b.), dup cum nealinierea acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc (figura 1.a).

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale

III. Procesul Motivatiei

Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor (figura 2.). Trebuina este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut, ea creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 2. Procesul motivaiei Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c efectund o anumit activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine.

IV. Teoriile motivationale

Teoriile motivaionale ncearc s explice cum ncepe, cum este susinut un anumit comportament, cum este direcionat i oprit acesta. Orientndu-se pe coninut sau pe procesele motivaionale, aceste teorii s-au divizat n:

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT Teorii orientate spre coninutul motivaiei . Acestea ncearc s rspund la ntrebrile CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntr-un anume fel?. Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul ERG a lui Alderfer si Teoria lui X si Y a lui Douglas McGregor Teorii orientate spre procesul motivaional , care ncearc s rspund la ntrebrile CUM apare motivaia? si CARE sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori implicai?. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom) si teoria echitii (Adams).

1. Teorii motivaionale de coninut

Teoriile motivaionale bazate pe trebuine (teorii de coninut) pornesc de la definirea trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia i de reinstaurare a echilibrului (vezi i figura 2.). Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuina i selectat o direcie de aciune/comportament care va conduce la ndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinele nesatisfcute (Armstrong, 1996). Ierarhia trebuinelor (Maslow) Un punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin clasificarea piramidal a lui Maslow abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea individual i motivaie (Eysenck, 1998). n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor (figura 3.). n completarea acestui model Maslow face urmatoarele precizari: trebuinta este cu att mai improbabila cu ct este mai complet si continuu satisfacuta; trebuinta nu apare ca motivatie dect daca cea inferioara ei a fost satisfacuta; succesiunea trebuintelor nu trebuie nteleasa si interpretata rigid n sensul ca trecerea la o alta trebuinta ar necesita satisfacerea n ntregime si durabila a trebuintei anterioare; aparitia unei trebuinte noi dupa satisfacerea alteia anterioare vechi nu se realizeaza brusc, ci gradual. 6

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Deci fora unei trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie i pe de alt parte, de msura n care au fost satisfcute trebuinele anterioare. Satisfacerea unei trebuine de un anume nivel, duce la apariia insatisfaciei legat de trebuina de la nivelul urmtor (Lefter et al., 1999; Dru, 1999; Rolls, 1998). Dac ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta devine din nou dominanta i ocup un loc important n sistemul motivaional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de munc sau o persoan iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea unui cmin i asigurarea unei existene familiei lui. Motivaia personal maxim, ceea ce Maslow desemna prin trebuine de autorealizare este acea pretenie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce i permite potenialul existent n el.

Autoimplinire
Potential maxim

STIMA
Eul

APARTENENTA

Socialul

SECURITATE

Fizicul

FIZIOLOGICE
Figura 3. Piramida lui Maslow

Biologicul

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl nevoile de baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte, etc. Doar n momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin integritatea fizic a unei persoane. Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de vedere fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure de sprijin social. n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac. Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns, pustnicii cei care se izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii. Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat. n situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim. Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i dezvolta potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul). Modelul ERG (Alderfer) O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton Alderfer a crui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existeniale (Eexistence), relaionale (R-relatedness) i de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer 8

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT reprezint o ncercare de cretere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiiile organizaionale. Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional, i se refer la nevoia de a fi pltit, de a primi beneficii i de a beneficia de condiii de munc decente. Nevoile relaionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social i de a intra n contact cu alii. Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i auto-depire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organizaie. Diferene ntre teoriile lui Alderfer i Maslow. ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer exist dou diferene. Maslow privete ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor: odat ce nevoile de pe un nivel au fost satisfcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaz nu numai progresia nevoilor, ci i o component regresiv: dac este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crete. Cea de a doua diferen major implic numrul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaz c oamenii se deplaseaz de la un nivel la altul, o singur nevoie fiind activ la un moment dat. Modelul ERG susine c toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoan poate avea nevoie la un moment dat att de creterea salariului, ct i de un post care s i ofere mai multe posibiliti de dezovltare. Teoria lui X si Y Conceptele cu privire la Teoria X si Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, in cartea sa, Partea umana a intreprinderii ,publicata in 1960. Teoria X este un concept cu privire la motivatia generala a lucratorilor, consecvent cu managementul stiintific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajatilor W le displace munca si vor actiona eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca si incearca sa o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i convinga, de regula prin constrangere, sa-i controleze si, frecvent, sa-i ameninte, pentru a obtine obiectivele organizatiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul in care managerii iau toate deciziile, iar angajatii doar executa ordinele. Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generala a angajatilor, consecvent cu ideea mecanismului relatiilor umane. Teoria Y presupune ca angajatii accepta 9

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel incat sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta: oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte importanta a vietii lor, oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati, oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale, oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati, angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei, organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor lor umane. Desigur, aceasta viziune este complet diferita de cea a Teoriei X si mult mai constructiva decat aceasta. McGregor argumenteaza ca cei mai multi manageri se comporta in acord cu Teoria X, dar el mentioneaza ca Teoria Y este mult mai apropiata si eficienta pentru un ghid al actiunilor manageriale. Mecanismul relatiilor umane, impreuna cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului si importanta factorilor sociali la locurilor de munca. Totusi, motivatia umana este un proces complex si dinamic, pentru care nu exista un raspuns unic cu privire la importanta pe care o are influenta banilor, sau factorii umani asupra capacitatii angajatilor.

2. Teorii motivaionale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz. Teorii motivaionale procesuale au fost elaborate de:

Victor Vroom (1964): teoria ateptrilor - i are rdcinile mult naintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o n domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentat n lucrarea Work and Motivation (1964); aflat la baza unei cunoscute teorii situaionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echitii.

Teoria ateptrilor a lui Vroom Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea 10

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalisteconomic asupra omului, care susine c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje. Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz (figura 4.): ateptarea (relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.

Figura 4. Modelul lui Vroom (adaptare dup McCormick & Ilgen, 1995) Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este probabilitatea ca depunerea efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan (rezultate de ordinul I: productivitate, inovaii, calitate, etc.). n modelul su, Vroom a cuantificat expectanele (ele pot varia ntre 0 i 1), unde 0 nseamn expectane nule n ndeplinirea corect a sarcinii (adic, orict efort ar depune angajatul el nu va obine performane), iar 1 traduce convingerea individului n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina. Concret, o persoan ncreztoare n propriile capaciti i/sau bine pregtit profesional, va avea expectane mai mari dect o persoan nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile profesionale. Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan, iar aceasta este influenat de: abilitile angajatului (date de: experien, cunotine, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaii relevante, materiale, timp) i claritatea obiectivelor (figura 8.). Figura 5. Factorii care influeneaz ateptarea 11

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT Legtura dintre performan i rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performan) s fie urmat de un rezultat de ordinul II (retribuie, promovare, sentimentul mplinirii). Pentru ca percepia angajatului c rezultatele dorite (recompense) s fie ataate performanei obinute, legtura dintre rezultatele de ordin I i II trebuie s fie vizibil pentru acesta. ansele de obinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c nu ntrevede nici o ans de a obinere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului c va obine recompensa/rezultatul dorit pentru modul n care i-a ndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990). Valena este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticip un angajat; ea nu exist ca atare, ci numai n relaie cu un anumit obiect sau stare, numite rezultate. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuie, condiii de munc bune, etc.), intangibile (recunoaterea performanelor, sentimentul realizrii, etc.) sau niveluri de performan. n cadrul modelului lui Vroom, comportamentele i nivelurile de performan sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrnd n categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995). Valena unui anumit rezultat pentru o persoan poate varia de la -1 la + 1, unde -1 nseamn c persoana este puternic motivat s evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseal, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivat n obinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferen n raport cu un rezultat. De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adic, acelea care rezult direct din ndeplinirea activitii sau extrinseci, ele provenind din mediul de munc extern (sunt de obicei aplicate de alii) (vezi tabelul 1.). Valen Rezultate intrinseci

Rezultate extrinseci

sentimentul realizrii respectul de sine sentimentul c ai nvat ceva sentimentul c ai realizat ceva folositor sentimentul mplinirii personale

Pozitiv

plat, beneficii suplimentare statul n cadrul organizaiei statul n exteriorul organizaiei diversitatea muncii laud promovare timp liber penalizri reducerea salariului

oboseal stres

Negativ

12

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT Tabelul 1. Valena unor rezultate intrinseci i extrinseci Implicaiile practice n mediul organizaional constau n faptul c o motivaie intens (tabel 2.) este determinat de prezena simultan a celor trei componente (ateptare, instrumentalitate, valen). Ateptri Instrumentalitate Valen Crescut Crescut Crescut Crescut Sczut Sczut Sczut Sczut Crescut Crescut Sczut Sczut Crescut Crescut Sczut Sczut Crescut Sczut Crescut Sczut Crescut Sczut Crescut Sczut Motivaie Crescut Moderat Moderat Sczut Sczut Sczut Sczut Foarte sczut

Tabel 2. Influena componentelor teoriei ateptrilor asupra motivaiei (Arnold, Feldman, 1986). Mai concret, ateptrile angajailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor i a ncrederii n sine; instrumentalitatea este dependent i de capacitatea de comunicare clar, prin care reiese legtura ntre performan i rezultate, i nu n ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de ctre angajat. Teoria echitii a lui Adams Angajaii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le obin. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerm c exist o situaie de echitate - o relaie corect de schimb angajat-organizaie. Dar, dac percepem raportul ca fiind inegal, putem tri stare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns, 1998). Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora (figura 6.). Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: 13

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. (Arnold, Feldman, 1986). Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii. Se consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):

Sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul organizaiei n care se afl; Sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o poziie/situaie din afara organizaiei n care lucreaz;

Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n care lucreaz persoana; Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n care lucreaz persoana.

Figura 9. Ilustrarea teoriei echitii (Mullins, 1989) Teoria susine c atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru a reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6 direcii de aciune tactici de restabilire a echitii, angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988): 1. modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare); 2. modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus; 3. distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez n ritm normal, dar realizez c muncesc mai mult dect toi.); 14

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT 4. prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). 5. acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti: a. persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai mari); b. distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe ct credeam nainte); c. poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia. 6. alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta mea). Angajaii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajai din alte organizaii sau din organizaiile n care au deinut anterior funcii. Alegerea reperului de comparaie depinde de: informaiile pe care persoana le deine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper. Cunoaterea acestui aspect a condus la concentrarea ateniei asupra a patru variabile moderatoare n procesul de comparare:

sexul: studiile indic faptul c: att brbaii, ct i femeile, prefer comparaii cu membri de acelai sex ai grupului (mai ales n organizaiile unde sunt diferene salariale ntre sexe pentru aceeai poziie) perioada de funcionare ntr-un post: persoanele aflate de puin vreme n organizaie au puine informaii despre ceilali din interiorul ei, bazndu-se prin urmare pe propriile experiene; pe cnd persoanele cu vechime n organizaie se bazeaz mai mult pe comparaii cu colegii de lucru. nivelul organizaional cruia aparine postul pe care persoana l ocup: angajaii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaii despre angajaii din alte organizaii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaiei. nivelul de educaie sau de competen: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregtii profesional, mai educai, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizaiei.

n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei (Robbins, 1998):

justee distributiv - justeea perceput a recompenselor (cantitativ i calitativ) alocate indivizilor; justee procedural - justeea perceput a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.

S-a constatat c: 15

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea procedural; justeea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor fa de organizaie, ncrederea n ef, intenia de a pleca.

n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la alii.

V. Reflectarea teoriilor motivationale in Banca Transilvania

Pe baza discutiilor avute cu un angajat al Bancii Transilvania am aflat ca aceasta organizatie se bazeaza in cea mai mare parte pe teoria lui Maslow, nevoile angajatilor fiind satisfacute astfel: Nevoile de baza/biologice: acordarea unui nivel al salariului care s asigure subzistena program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc( 40 de ore/ saptamana) acordarea unei pauze de masa de 1 ora Nevoia de securitate: securitatea muncii (pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus prin efectuarea de cursuri) securitatea locului de munc (probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv) programe de pensii i asigurri Nevoia de apartenenta: organizarea campionatului anual de fotbal intre sucursale participarea la campionatul de fotbal intre banci organizarea in fiecare an a petrecerii de Craciun Nevoia de stima: organizarea de concursuri pe fiecare directie, cu scopul de a crea competitie intre colegi, astfel incat cei mai buni sa se evidentieze si sa fie remunerati corespunzator evaluarea anuala a performantelor oferirea de feedback pozitiv, atunci cand angajatul o merita bineinteles popularizarea in randul colegilor a unui comportament pozitiv sau a unor rezultate bune

16

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT oferirea unor titulaturi in cazul in care angajatul/angajatii ating un anumit nivel de performanta. Astfel anumite agentii sunt intitulate ca fiind senior sau premium functie de performantele angajatilor. Deasemenea acesti angajati sunt remunerati financiar atunci cand conduc agentia catre un anumit nivel.

Nevoia de autoimplinire Banca Transilvania incearca sa satisfaca aceasta nevoie a angajatilor prin promovarea din interior chiar si pentru functii de management. Desemenea am aflat ca exista grile salariale pentru fiecare post in parte, lucru care previne apariatia nemultumirilor in randul colegilor de pe aceeasi pozitie (teoria echitatii). Totodata, managerii acestei organizatii NU sunt adeptii Teoriei X ci a Teoriei Y.

17

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

BIBLIOGRAFIE

http://www.scritube.com/sociologie/psihologie/Ghid-motivaional2323191922.php http://training-remy.blogspot.com/ http://www.bancatransilvania.ro/bt/despre_noi.html http://economistul.com/teorii-motivationale-teoria-x-si-teoria-y/

18