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DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO Él diagnóstico tecnológico en una empresa es analizar si la empresa cuenta con los recursos necesarios, tanto humanos

, técnicos, materiales y financieros, así como su estructura, competencia y otros factores que son fundamentales para que la empresa pueda alcanzar márgenes favorables de producción y de esta manera pueda satisfacer la demanda de dicho mercado.

Recursos Materiales Recursos técnicos Recursos humanos Recursos financieros

Productos Servicios

PROCESO DEL DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO. a. Definición del objetivo del diagnóstico. Que se requiere diagnosticar finalidad y uso. b. Investigación documental y de campo. Recabar datos históricos, estadísticas, estudios etc. c. Valoración. Representan los juicios con base al examen sistemático del fenómeno, deben ser claros, precisos, derivarse de los resultados encontrados, señalando alcances y limitaciones de los resultados. d. Confirmación del diagnóstico. Consiste en obtener la conclusión acerca del conocimiento objetivo de la realidad, para conformar el diagnóstico se debe componer de la valoración con lo esperado en los planes y programas establecidos. ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO. En la primera etapa tenemos el reconocimiento de la oportunidad de realizar la innovación, es decir el reconocimiento de la factibilidad técnica de ejecutarla y su demanda en el mercado o por el sector productivo. La estimación de la factibilidad técnica se basa en el conocimiento del estado del arte tecnológico pertinente. La segunda etapa es la de formulación de la idea esta consiste en que una vez detectada la necesidad del diagnóstico coincida con la factibilidad de realizarlo, lo que resulta en un concepto de diseño. Se trata de un ejercicio de creatividad, basado en la asociación de estas dos informaciones.

Por lo tanto el concepto de diseño implica identificar y planear un problema que merece una asignación de recursos para su solución, aunado a una orientación, todavía imprecisa de la dirección y los detalles de esta solución. La tercera etapa es la de la solución del problema. Esta se da mediante la información técnica requerida, esta se encuentra parcial o totalmente disponible en el cuerpo de conocimiento, en la literatura, las patentes, las normas técnicas etc. Cuando esta información no se encuentra disponible, pero existe se requiere generar tecnología endógena, mediante proyectos de investigación y desarrollo o de adopción por transferencia de tecnología exógena para la solución del problema. En la cuarta etapa tenemos la fase de desarrollo que involucra el escalamiento a nivel de la producción y la verificación detallada de la demanda del mercado. Finalmente tenemos la quinta etapa de utilización y difusión de la solución, es decir cuando esta se aplica a la producción y es posteriormente transmitida a otras empresas bajo diversas condiciones contractuales. No obstante, el hecho de que el proceso de innovación haya avanzado hasta esta etapa, no significa que su éxito este garantizado. Estudios realizados recientemente muestran que solo uno o dos de cada cinco nuevos productos colocados en el mercado logran alcanzar un nivel de ventas cuyas ganancias permitan llegar al punto de equilibrio con relación a las inversiones realizadas en todo el proceso de innovación.

SALIDAS.DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO. ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO. *PRODUCTOS *SERVICIOS PROCESOS. ENTRADAS. RECURSOS MATERIALES RECURSOS TÉCNICOS RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCIEROS. RECONOCER LA OPORTUNIDAD FORMULACIÓN DE LA IDEA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA ETAPA DE DESARROLLO UTILIZACIÓN Y DIFUSION DE LA SOLUCIÓN. .

PROVEEDORES. Giro. CLIENTES. Clasificación. e. Es necesario que la compañía conozca a fondo los mercados de consumo. Para realizar el análisis organizacional de una empresa debemos considerar factores tanto internos como externos que la afectan en sus procesos productivos. De distribuidores: Organizaciones que adquieren bienes y servicios para venderlos a otras empresas que los utilizaran en sus procesos. además de los aspectos administrativos y organizacionales de importancia. A continuación se mencionan algunos de los factores más relevantes: ENTORNO DE LA EMPRESA (MICROAMBIENTE) • • • • • • Nombre o razón social de la empresa. c. con el propósito de obtener utilidades. De igual manera. debemos conocer los departamentos en que se encuentra dividida. d. así como las funciones involucradas en cada uno de los puestos y sus responsabilidades. Industriales: Conformado por organizaciones que compran bienes y servicios para utilizarlos en sus procesos de producción. . Tamaño de la planta. Antecedentes. ya que puede operar en cinco tipos que se mencionan a continuación: a. Internacionales: Compradores en otros países. b. Gubernamentales: Agencias gubernamentales que compran bienes y servicios para producir otros en beneficio de la sociedad. así como la jerarquización de cada uno de estos.ANALISIS ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA. los cuales incluyen a los mencionados en los incisos anteriores. Es importante conocer el organigrama. Los proveedores son personas físicas o morales que proporcionan los recursos que la organización y sus competidores requieren para producir bienes o servicios. obteniendo una ganancia sobre el valor inicial de compra. De consumo: Compuesto por individuos o familias que adquieren bienes o servicios para su consumo personal. Domicilio. ESTRUCTURA.

y por lo tanto del producto. c. que se traduce en el avance tecnológico y en beneficios económicos para la industria y la sociedad en general. La calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades para las cuales fue concebido. pues de lo contrario le será imposible enfrentar al mercado global. PROYECTOS DE INNOVACIÓN. b. La persona que tome las decisiones debe contar con el conocimiento y la experiencia necesarias para seguir los cursos de acción correctos y para aventurarse a invertir en el nuevo producto. el cual es el siguiente: a. e. las decisiones no serán problema para la gerencia. así como los contactos profesionales con fuentes internas y externas de conocimientos • Deben observarse los puntos de decisión indicados en el proceso de innovación considerando que el criterio a seguir cumpla con la especificación de la necesidad. que constituya un progreso tecnológico y que sea factible obtener rendimientos reales sobre la inversión. d. Las actividades de innovación son motivadas por la utilidad estimada. . Los puntos a cuidar durante un proceso de innovación incluyen: • El punto de partida es la identificación de una necesidad • Debe usarse personal creativo durante todo el proceso de innovación • Se debe promover el libre intercambio de información.CALIDAD. en el cual la calidad resulta clave para la subsistencia de cualquier empresa. Determinación de necesidades especificas de innovación Decisión para iniciar la evolución de una idea productiva Decisión para continuar con la innovación o desistir de ella Decisión para producir y vender el prototipo de la innovación Decisión para la explotación de la innovación Si el proceso de innovación es planeado y adaptado según las circunstancias que se presenten durante el mismo en base a las necesidades del mercado. Las actividades relacionadas con el control de la calidad en una empresa requieren de una retroalimentación continua que permita la evolución de los sistemas de calidad. El proceso de innovación sigue un orden sistemático. La exigencia derivada del fenómeno de la globalización ha originado un mercado cada vez más competitivo.

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL .

PROYECTOS DE INNOVACIÓN .CLIENTES *DE CONSUMO *INDUSTRIALES *DISTRIBUIDORES *GUBERNAMENTALES *INTERNACIONALES CLASIFICACION TAMAÑO DE LA PLANTA NOMBRE O RAZON SOCIAL DOMICILIO GIROPROVEEDORES MAMUSA SA DE CV. ORGANIGRAMA. CALIDAD ESTRUCTURA.

internacional o potencial. que puede ser elemental. Análisis de Tecnología de Operaciones y Equipo. Análisis de la Tecnología de Proceso. Dificultad de asimilación. Este análisis se encuentra basado en el desarrollo del Hardware y el Software necesario para la operación de los equipos que participan en el proceso. negociar y transferir tecnología. ya que abarca una gran cantidad de componentes relacionados que requieren de soluciones especificas. Se relaciona con la capacidad tecnológica existente. materiales. Análisis de la Tecnología Informática. la petroquímica y la biotecnología. apoyada en la información que los proveedores de materias primas proporcionan para un rendimiento óptimo al utilizar los equipos como ejemplos se tienen la maquinaria de moldeo de plásticos. equipos para la industria textil y hulera. colorantes y pigmentos. Se refiere a la tecnología del equipo y maquinaria que opera en la planta. películas. secuencia de maquinado. Análisis de Tecnología de Producto. industria minera y metalúrgica.ANÁLISIS DE LA TECNOLOGÍA. aleaciones metálicas. Tipo de tecnología. 2. el cual puede ser local. los cuales se describen a continuación. 3. ingredientes farmacéuticos. En este se concede más importancia a la composición química o a la configuración por diseño mecánico del producto. empacadoras de alimentos. En esta dimensión se clasifica a la tecnología en cuatro tipos en función de la posición competitiva más fuerte. intermedia o sofisticada. como ejemplos de aplicación tenemos los tratamientos térmicos. En el campo tecnológico no es posible resolver problemas de forma efectiva con soluciones de tipo general. por ejemplo los agroquímicos. 1. procesos de troquelado. etc. A continuación se mencionan tres factores principales que por su enfoque interrelacionado proveen de alternativas para desarrollar. la tecnología a utilizar queda determinada por el mercado a satisfacer. Misión comercial. El valor de esta tecnología radica en las condiciones del proceso de manufactura como son: temperaturas. . sales inorgánicas etc. Dado que los proyectos parten de una demanda de mercado. tiempo de operación. electroquímica y elaboración de jabones y detergentes.

Se necesita el que exista el deseo por parte de quienes lleven a cabo Benchmarking de aprender de otros y medirse constantemente contra los mejores en la industria. • Incluya lo mejor. se verá con claridad que solo la comparación y la comprensión de las mejores prácticas de la industria o de los dirigentes funcionales aseguraran la superioridad. Si son fuertes en áreas determinadas descubra porque es así y como lo logran. • Conozca su operación. Imite sus puntos fuertes. Es necesario evaluar los puntos fuertes y débiles de la operación interna.ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA (BENCHMARKING). intuitivos de lo que se necesita hacer que caracteriza las búsquedas actuales de la productividad. En definitiva Benchmarking refleja una actitud de luchar por la excelencia en cada esfuerzo del negocio. Benchmarking da como resultado prácticas de procesos y metas medibles basadas en lo que esta haciendo lo mejor en la industria y lo que se espera que hagan. Benchmarking es un proceso continuo de medición contra lo mejor. habrá llevado a los puntos débiles a igualar al mercado y habrá ido más allá. Aprenda de los dirigentes y de la competencia en la industria. Más importante aún. al incluir lo mejor de lo mejor. Esa evaluación se tiene que basar en la comprensión de que los competidores analizaran su operación para aprovechar los puntos débiles que descubran. El enfoque contrasta en forma marcada con los estimados más bien imprecisos. El Benchmarking exitoso se basa en lograr varios factores y comportamientos administrativos importantes. Las metas se basan en los hallazgos de Benchmarking para lograr la superioridad. • Conozca a los dirigentes de la industria o a los competidores. Benchmarking es la forma racional de asegurar que la organización este satisfaciendo las necesidades de los clientes y que continuará haciéndolo según vayan cambiando estas necesidades con el transcurso del tiempo. requiere del compromiso de la administración para tomar decisiones difíciles para basar las metas operacionales en un punto de vista concertado del ambiente externo. En forma similar solo estará preparado para diferenciar sus posibilidades en el mercado si conoce la fuerza y la debilidad de la competencia. El progreso se mide periódicamente para actualizar la posición de la organización hacia el logro de los Benchmarks. Si se han llevado a cabo investigaciones cuidadosas de las mejores prácticas y si las mejores de esas prácticas se han incorporado a su operación entonces usted habrá aprovechado los puntos fuertes existentes. Se mencionan los pasos filosóficos básicos que se relacionan a continuación y que son fundamentales para el éxito. . • Obtenga la superioridad.

después de todo este proceso es un análisis comparativo. para investigar y documentar aquellas mejores prácticas de la industria que permitan el logro de las metas y de los blancos. se pueden respaldar los datos creíbles derivando datos e información de varias fuentes para respaldar los hallazgos. Fase de acción. además de necesitar un mecanismo para la presentación de informes ya que se tiene que informar a todos los empleados del progreso hacia los hallazgos de Benchmarking.Benchmarking: Es el proceso continuo de medir productos. es necesario convertirlos en acciones especificas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro. Fase de integración. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación. Se alcanzará la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio. • • • • . El proceso de Benchmarking consiste en cinco fases. Es importante reconocer que este proceso no es solo para derivar metas y blancos de medición cuantificables. Se deben tomar medidas par la recalibración. la acción y por último la madurez. quién y cómo. Las personas que en realidad realizan las tareas de trabajo son las más capacitadas para determinar como se pueden incorporar los hallazgos al proceso de trabajo. Es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. • Fase de planeación. Por ejemplo. Se tiene que convertir en acción los hallazgos de Benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Fase de madurez. Fase de análisis. después en base a los hallazgos se pueden generar planes de acción. servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria. Los pasos esenciales son los mismos que cualquier desarrollo de planes – qué. la integración. ¿Contra quién o contra qué haremos la comparación? y ¿Cómo se recopilarán los datos? . Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como la de los socios en el Benchmarking. si no lo más importante. esta retroalimentación es especialmente necesaria para aquellos que ayudan con la puesta en práctica. El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. ¿Qué debe ser el objeto de Benchmarking? . Se tiene que demostrar en forma clara y convincente que los hallazgos son correctos y se basan en datos reales. El proceso se inicia con la fase de planeación y continua a través del análisis.

ESTÁNDARES DE MEDICION DEL DESEMPEÑO DERIVADOS DE LA DEFINICIÓN O LA CUANTIFICACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua. esencial y auto iniciada del proceso de administración. • BENCHMARKS. .asegurando así la superioridad.

RECALIBRAR LOS BENCHMARKS MADUREZ • • LOGRADA UNA POSICIÓN DE LIDERAZGO PRÁCTICAS COMPLETAMENTE INTEGRADAS A LOS PROCESOS. DETERMINAR LA “BRECHA” DEL DESEMPEÑO ACTUAL. ANÁLISIS 5. 4. IDENTIFICAR COMPAÑIAS COMPARABLES. PLANEACION 3. ESTABLECER METAS FUNCIONALES. 6. IDENTIFICAR QUE SE VA A SOMETER A BENCHMARKING PLANEACIÓN 2. COMUNICAR LOS HALLAZGOS DE BENCHMARK Y OBTENER ACEPTACIÓN. DETERMINAR EL METODO PARA RECOPILACIÓN DE DATOS Y RECOPILAR LOS DATOS. INTEGRACION 8. PROYECTAR LOS NIVELES DE DESEMPEÑO FUTUROS. DESARROLLAR PLANES DE ACCION ACCIÓN 9. IMPLEMENTAR ACCIONES ESPECIFICAS Y SUPERVISAR EL PROGRESO 10. INTEGRACIÓN 7.1. .

servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria DEFINICIÓN DE TRABAJO. • Creer que existe la necesidad de cambio • La determinación de que se quiere cambiar • Desarrollar una imagen de la apariencia que se quiere tener después del cambio. DEFINICIÓN FORMAL. La comparación de operaciones internas. • Es el proceso continuo de medir productos. Comparación de las funciones o procesos de negocios que son las mismas con independencia de la industria. luchar por lo mejor de lo mejor” (Proverbio Japonés se desconoce la fuente y la fecha) DEFINICIÓN DE BENCHMARKING.PASOS DEL PROCESO DE BENCHMARKING ORIGEN DEL BENCHMARKING “Si se conoce a su enemigo y se conoce así mismo.” (Sun Tzu El arte de la guerra. Benchmarking Competitivo. . TIPOS DE BENCHMARKING. FACTORES FUNDAMENTALES PARA EL CAMBIO EXITOSO. Benchmarking interno. Comparación con funciones similares dentro de la misma industria amplia o con los lideres de la industria. no tiene porque temer el resultado de cien batallas. Comparaciones específicas de competidor a competidor para el producto o la función de interés Benchmarking Funcional. • Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducirán a un desempeño excelente. Benchmarking Genérico. 500 AD) “Dantotsu.

Cada una de ellas se puede investigar mediante el proceso. La tendencia es que los gerentes trabajen para determinar la medición o las metas cuantitativas para incorporar rápidamente la comprensión. de lo que hallará la organización de usar benchmarking contra el ambiente externo. La suma de estas acciones importantes es lo que conduce al desempeño excelente. Quizá más importante. Una vez que se han comprendido se pueden cuantificar para mostrar su efecto numérico. Las prácticas se definen como los métodos que se usan. Benchmarking se debe enfocar sobre la base de investigar primero las prácticas de la industria. Son quienes conocen más sobre como adoptar y poner en práctica directamente los hallazgos o adaptarlos a las condiciones de trabajo. Solo las prácticas sobre las que se basa la medición revelarán el porqué. prácticas y medición. la medición es el efecto cuantificado de poner en operación las prácticas. Benchmarking es la comprensión de las prácticas. Fundamental es para el proceso de benchmarking son tanto las comunicaciones con la organización cuidadosamente diseñadas como el respaldo combinado de la administración. .PROCESO GENERICO DE BENCHMARKING. El proceso genérico de Benchmarking presenta varios puntos importantes que ayudarán a la pronta comprensión del proceso. Primero Benchmarking se puede dividir en dos partes. buena o mala. El punto final es que la organización tiene que comprender el proceso de benchmarking y sus hallazgos para lograr el compromiso de llevar a cabo acciones para el cambio. También existe un lugar definido para la participación del empleado en Benchmarking. Las mediciones que cuantifican el efecto de las prácticas se pueden obtener o sintetizar después. No se puede determinar tan sólo con la métrica porque existe la brecha. Lo opuesto no siempre es posible y pudiera engañar o anular el propósito de benchmarking. Es necesario poner en práctica los hallazgos. Estos son los puntos críticos para una nueva forma de hacer negocios tan radical como benchmarking. que forma mejor de hacer esto sin dificultades que mediante los esfuerzos de aquellos más cercanos al proceso de trabajo. una vez que se ha determinado una medición de inmediato se presentará la pregunta “¿por qué?” Benchmarking esta en la mejor posición para hacer comprender las prácticas y contestar en forma muy directa la pregunta “¿por qué?” La aportación a la credibilidad de los hallazgos es inconmensurable. Este es el enfoque emocional para superar rápidamente las malas noticias.

PROCESO GENÉRICO DE BENCHMARKIG Proceso de benchmark MÉTRICA DE BENCHMARK PRÁCTICAS DE BENCHMARK BRECHA DE BENCHMARK CUANTO DONDE CUANDO COMO CERRAR LA BRECHA CONOCIMIENTO MEJORADO PARCTICAS MEJORADAS PROCESOS MEJORADOS COMPROMISO DE LA ADMINISTRACION COMUNICACIÓN A LA ORGANIZACIÓN PARTICIPACION DEL EMPLEADO DESEMPEÑO SUPERIOR .

Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Quizá incluso definan una operación interna que es el Benchmark. Cada uno tiene sus beneficios y sus deficiencias y puede ser más apropiada en ciertas circunstancias que en otras. o para operaciones más pequeñas. 2. El tamaño medio por el rendimiento. Lo más probable es que el tamaño mostrará que las operaciones se manejan en forma diferente. Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el Benchmarking. Una de las investigaciones de Benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. estadounidenses. En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Existen por lo menos 4 tipos de Benchmarking que se pueden realizar: 1. Benchmarking de procesos genéricos. Un gran rendimiento puede significar embarques por ferrocarril en comparación con embarques por camión. El tamaño de las operaciones debe tener un efecto sobre la comparabilidad. 4. También pueden proporcionar por sí mismas información útil. Benchmarking Interno. con todas las pruebas de comparabilidad.TIPOS DE BENCHMARKING. Benchmarking contra competidores externos directos de productos. No deben existir brechas en los datos. 3. Las investigaciones internas quizá también ayuden a definir el alcance de un estudio externo. Esto quizá incluya las comparaciones de operaciones logísticas para diferentes divisiones o entre operaciones canadienses. . Benchmarking competitivo. europeas y del lejano oriente. puede reflejar diferencias de comparar una función como la logística para una empresa importante contra la operación de logística realizada para productos similares pero para una empresa bastante más pequeña. Los datos y la información pueden ser tan completos y amplios como se desee. Benchmarking contra operaciones internas. Benchmarking contra las mejores operaciones funcionales externas o los líderes de la industria. Se debe de tener el cuidado de comprender donde las operaciones de los competidores no son verdaderamente comparables. Ellos cumplirían o deberían de hacerlo. El tamaño también se puede reflejar en que las operaciones manuales o semiautomatizadas para empresas más pequeñas. tamaños de embarques de camiones completos en comparación con embarques de menos de un camión completo. Esto afectará los costos.

Lo más frecuente es que sea más fácil obtener interés por la investigación y los datos compartidos. Uno de esos procesos es el despacho de pedidos. facturación y cobranza. Si las operaciones se enfocan sobre la base de examinar las mejores prácticas de la industria quizá exista interés en comprender como se comparan. pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. Para satisfacer a los clientes una amplia muestra representativa de empresas tiene que realizar estas funciones. Es el concepto de Benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso. Si se quisiera hacer Benchmarking de este proceso quizá el producto o la industria no sean limitativos. servicio al cliente. Se puede descubrir una tecnología fácilmente transferible. o prácticas transferibles con solo pequeños ajustes. de resultados ya probados. manejo de pedido en el almacén. En el caso de la logística esto representaría identificar aquellas empresas que es notorio tienen funciones de logística superiores donde quiera que existan. Se puede describir como las funciones de recepción de pedido. la más pura es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. El Benchmarking genérico requiere una amplia conceptualización. Algunas funciones o procesos de los negocios son las mismas con independencia de las disimilitudes de las industrias. Benchmarking genérico tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas.Benchmarking funcional. pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Se pudiera observar el proceso de recepción de pedidos para la electrónica. los productos químicos. . No solo existen menos problemas con la confidencialidad de la información si no que también existe un interés natural en comprender las prácticas en cualquier otro lugar. El beneficio de esta forma de benchmarking. Benchmarking genérico. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o empresas lideres de la industria para utilizarlos en benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. y los productos alimenticios. así como para otros productos y servicios.

se conoce por el nombre de análisis de la industria. los cambios poblacionales. la exploración del espacio. Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a tendencias y hechos económicos. la biotecnología. Las amenazas y las oportunidades están. el aumento de las tazas de interés o la lucha contra las drogas podrían significar una oportunidad o una amenaza. Este tipo de cambio está produciendo otro tipo de consumidor y de ahí que se necesiten otros productos servicios y estrategias. . fuera del control de una organización cualquiera. tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. en gran medida. para alcanzar el éxito resulta esencial detectar. demográficos. La inquietud en Europa oriental. el cambio de valores y actitudes laborales. La revolución de las computadoras. El proceso de la investigación. ambientales. culturales. Otro ejemplo de amenazas y oportunidades serían la aprobación de una nueva ley. vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. en ocasiones.2. políticos. una catástrofe nacional o una baja en el valor del dólar. jurídicos. En todas las empresas se debe de considerar no sólo lo que ocurre dentro. Por consiguiente. Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. gubernamentales. los empaques reciclables y el aumento de competencia de las compañías extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las compañías. la introducción de un producto nuevo por parte de un adversario. sociales. la recopilación y asimilación de la información externa.3 ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE EXTERNO. de ahí el término “externas”. ya que en todos los casos se ve afectada por diversos factores que influyen de manera directa o indirectamente a la empresa. sino también lo que sucede fuera de ésta. La fuerza de un adversario podría significar una amenaza.

EL CAMBIO DE VALORES. AMBIENTALES. LA APROBACIÓN DE UNA NUEVA LEY. DEMOGRÁFICOS. SOCIALES. EL AUMENTO DE LAS TASAS DE INTERÉS. EL AUMENTO DE LA COMPETENCIA EN LAS COMPAÑÍAS EXTRANJERAS.EMPRESA ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE EXTERNO. LA BIOTECNOLOGÍA. CULTURALES. JURÍDICOS. Y QUE PUEDEN BENEFICIAR O PERJUDICAR A UNA ORGANIZACIÓN EN EL FUTURO. EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: HECHOS ECONÓMICOS. UNA BAJA O AUMENTO EN EL VALOR DEL DÓLAR. LA FUERZA DE UN ADVERSARIO. LOS CAMBIOS POBLACIONALES. TECNOLÓGICOS. LAS ACTITUDES LABORES. TENDENCIAS Y HECHOS DE DIVERSA ÍNDOLE QUE SE ENCUENTRAN EN GRAN MEDIDA OPORTUNIDADES Y FUERA DEL CONTROL AMENAZAS DE UNA ORGANIZACIÓN EXTERNAS. POLÍTICOS. ETC. DETECTAR. LA INTRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO NUEVO POR PARTE DE UN ADVERSARIO. LA REVOLUCIÓN DE LAS COMPUTADORAS. VIGILAR Y EVALUAR LAS AMENAZAS Y OPORTUNID ADES EXTERNAS ÉX I TO . GUBERNAMENTALES.

La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Las actividades de la gerencia general. los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca. poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad pueden significar una fuerza. Asimismo. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras. Por otra parte. la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos anteriores y promedios de la industria. finanzas y contabilidad. se pueden llevar a cabo distintos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos. como sería en el ánimo de los empleados. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechan las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. producción y operaciones. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades.INFORME DEL DIAGNÓSTICO Las fuerzas y debilidades internas de la empresa son aquellas actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Por ejemplo. mercadotecnia. Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. Por ejemplo. la eficiencia de la publicidad y la lealtad de los clientes. entre ellas. . la eficiencia de la producción. el cálculo de razones.