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Planeación, realización y manejo del cambio Herbert Westminster La falta de gubernabilidad no es igual a la insensibilidad a la influencia, en este texto se tomaran

en cuenta cuatro aspectos principales del problema de la planeación del cambio educativo: “por qué fracasa la planeación”, “planeación y manejo” y “el alcance del cambio”.

¿Por qué fracasa la planeación?
La mayoría de los intentos de reforma educativa, va más allá de la identificación de problemas técnicos específicos, como la falta de materiales, una capacitación en funciones deficientes, o un mínimo apoyo administrativo.

Suposiciones imperfectas y formas de pensar acerca del cambio.
Para promover cambios específicos se requiere de una visión que proporcione la claridad y energía necesarias, pero la visión en sí mismas puede interponerse en el cambio si es que resulta en impaciencia, incapacidad para escuchar, etc. Los promotores del cambio necesitan estar comprometidos y capacitados en el proceso del cambio, así como en el cambio mismo. El cambio educativo es un proceso de enfrentarse a las múltiples realidades de las personas, quienes son los principales participantes en la implementación del cambio. El líder que presupone cómo debe ser el cambio y actúa en formas que excluyen las realidades de otros, está destinado al fracaso. Los innovadores que carecen de la aptitud para alterar sus realidades acerca del cambio por medio del intercambio con los futuros encargados de la implementación, pueden ser tan autoritarios como los defensores más firmes del statu qua. Entre las personas a cuyo cargo está la solución de problemas, es notoria la tendencia a tratar de saltar de sus planes privados la implementación pública de los mismos, sin revisar el número de realidades necesarias para configurarlos de acuerdo con los problemas que perciben los adultos humanos cuya energía e inteligencia se necesitan para implementar los planes. Sarason (1971), lo expone de otra forma: En pocas palabras, una de las razones básicas por las que fracasan los planes consiste en que los planificadores o las personas que forman la decisión del cambio no se dan cuenta por las situaciones que enfrentan las personas que, potencialmente, lo pondrán en práctica.

Introducen los cambios sin proporcionar un medio para identificar y confrontar las restricciones situacionales y sin el intento de comprender los valores, ideas y experiencias de aquellos que son esenciales para implementar algún cambio. El cambio está lleno de paradojas- Una dedicación intensa a un cambio, en sí misma, no proporciona las directrices para lograrlo, y nos puede cegar a las realidades de otros que serían necesarios para transformar e implementar el cambio eficazmente. La absoluta carencia es lo que produce las tendencias educativas. Poseemos mucho conocimiento que podría posibilitar la mejora; la organización de ese conocimiento esen sí un problema del cambio, parte de la infinita regresión; una vez que hemos obtenido un cierto conocimiento del proceso del cambio, nos conduce a preguntar cómo usamos o implementación de ese conocimiento.
Quinta: el proceso de enseñanza, existe una variedad de formas para enseñar que son efectivas. Para Patterson y sus colegas, la diferencia central entre los modelos racionales y los “irracionales” radica en su interpretación de la realidad, los proponentes del modelo racional creen que un cambio en “procedimientos” conducirá a la mejora. Cuando sus procedimientos “si entonces” no funcionan, se convierten en procedimientos, “si sólo”, ajustando más los reglamentos para influir en lo que se ve como una eficiencia en la respuesta. Los proponentes modelos irracionales reconocen que las organizaciones no se comportan de una manera lógica, predecible, y tratan de que esto funcione a su beneficio. Otra suposición imperfecta, irónicamente, es el problema de cómo poner en práctica el plan de implementación. Los planes complejos de implementación aun cuando están diseñados para ayudar se convierten en otra fuente de confusión en una carga para los responsables de realizar el cambio. “Los requerimientos de planeación amplia, comprensiva o semicomprensiva, con frecuencia conllevan el efecto involuntario de sobrecargar a los maestros y administradores”, y proporcionan excusas, en el nivel escolar, canalizando la culpa hacia el plan. En resumen la planificación de la implementación es en sí misma un proceso de innovación. Los planificadores, ya sea un maestro en un proyecto de instrucción o el líder de un esfuerzo de reforma a gran escala, deben combinar la pericia y el conocimiento acerca de la dirección y de la naturaleza del cambio que buscan, con un entendimiento y la capacidad para lidiar con los elementos y las estrategias inherentes al proceso de cambio.

Problemas insolubles
No se puedan mejorar nuestros esfuerzos para solucionarlos, pero debemos admitir la posibilidad hipotética de que algunos problemas sociales en una sociedad compleja y diversa contienen innumerables “causas”, interactivas que no se pueden entender plenamente. Tampoco podemos cambiar necesariamente los elementos que entendemos

como causas. Mas aún, la sobrecarga de problemas es tan inmensa que no es posible resolver muchos de ellos con el tiempo, energía y recursos de que disponemos. En la solución de problemas educativos, no sólo debe entenderse el número de elementos, si no la realidad de que éstos cambian algunas veces durante el proceso: por ejemplo, las actitudes de las personas. Sarason (1978), hace una revisión pe las expectativas para la ciencia social. En pocas palabras, la planeación fracasa, en parte, debido a las suposiciones d los planificadores y, en parte, porque es posible que los problemas no tengan solución. El desmesurado orgullo del agente del cambio se convierte en la némesis de los implementadores y otras personas afectadas con el nuevo programa. La primera forma de orgullo desmesurado ocurre cuando los directivos y creadores de políticas educativas suponen que las soluciones que han adaptado son incuestionablemente las correctas; y ya hemos visto que estas soluciones están destinadas a ser cuestionadas en cuanto a los valores de la solidez técnica. La segunda forma de orgullo desmesurado y también relacionada, la cual complica el problema, ocurre cuando los planificadores del cambio introducen nuevos programas en forma de que los elementos asociados con el proceso de implementación (elementos que son sólo parcialmente controlables, que es indudable que, si les ignora, quedarán fuera de control).Cuanto más se comprometen los planificadores con un cambio particular, tanto menos eficaces serán para conseguir que otros lo implementen, si su compromiso representa una postura inflexible o impaciente frente a los problemas ineludibles de la implementación.

La solución consiste en ser más sensibles a la posibilidad de que nuestra versión del cambio no sea totalmente correcta, y reconoce que el tener buenas ideas significa bastante menos que ganar la mitad de la batalla. EL ÈXITO ES POSIBLE Necesitamos conocer las causas y dinámicas que influyen en el cambio para que haya éxito. Wilson y Corcoran encontraron los resultados frente a un cambio en temas familiares en el trabajo, liderazgo activo, ambientes profesionales de trabajo, oportunidades de aprendizaje positivo, amplia participación de la comunidad, mejoras continuas, y servicio a todos los estudiantes. Un niño cuyos padres tiene un empleo de tipo manual y que asisten a una escuela eficiente es más probable que obtengan una calificación alta en lectura y matemáticas, que un niño que tiene la ventaja de antecedentes no manuales. Las características distintivas de las escuelas más eficientes tienen que ver con el tamaño de la misma, la posición y estabilidad del personal docente.

El planteamiento más conveniente tengamos la capacidad para comprender el proceso del cambio, localizar nuestro lugar en el, y actuar influyendo en los factores que son cambiables y reducir el poder de los que no los son. Se mencionan cuatro tipos lógicos de situaciones de cambio que podríamos enfrentar:
Iniciador o promotor I Planificador (ejem. Elaborador de la política) III Coordinador (ejem. El director) Recipiente o receptor II Planificador (ejem. Diseñador) IV Coordinador (ejem. Maestro)

Relación con el esfuerzo de cambio

MANEJO DEL CAMBIO Las personas que se enfrentan a un cambio no deseado y están en puestos de autoridad, tendrán que elaborar mecanismos diferentes de manejo que los de las ocupan posiciones sin autoridad. En cualquier caso, los maestros saben cuando alguien introduce el cambio. Parte numero 6 Planeación e implementación del cambio

Es útil considerar estas aplicaciones de acuerdo con dos conjuntos de temas interrelacionados: Supuestos acerca del cambio. Los supuestos que asumimos con respecto al cambio son, con frecuencia, poderosas fuentes subconscientes de acciones. Diez supuestos de si y no que son básicos para el acercamiento exitoso al cambio educativo. 1. Asuma que uno de los principales propósitos de la implementación es intercambiar su realidad de lo que debe ser por medio de la interacción con las personas encargadas de la puesta en práctica y otros interesados. 2. Las personas encargadas de su implementación elaboren su propio significado. 3. De por sentado que el conflicto y el desacuerdo no solo son inevitables sino fundamentales para el cambio exitoso.

4. De por sentado que las personas necesitan presión para cambiar, pero solo será eficaz bajo condiciones que les permitan reaccionar, configurar su propia posición. 5. De por sentado que el cambio afectivo se lleve tiempo. 6. No dé por sentado que la falta de implementación se debe a un rechazo definitivo de los valores implícitos en el cambio, o una resistencia empedemida a todos los cambios. 7. No espere que cambien todas o incluso la mayoría de las personas o grupos. 8. De por sentado que necesitara un plan que esté basado en las anteriores suposiciones y que aborden los elementos que se conocen afectan la implementación. 9. De por sentado que ninguna cantidad de conocimiento podrá totalmente en claro la acción que debe tomarse. 10. De por sentado que el cambio de cultura en las instituciones es la agenda real, y no la implementación de innovación independientes. Planeación afectiva. Las suposiciones sostenida, ya sea consientes o inconscientes constituye nuestra filosofía del cambio. El propósito es que esta filosofía se vuelva más explícita en cuanto a los conceptos y actitudes que apuntalan una planeación exitosa, es decir, una planeación que resulta en mejoras en la práctica. La concentración nos ayuda a reconocer que en uno o dos conjuntos de elementos, mientras se descuidan otros, es autoderrotante. Proporciona ideas para formular un plan diseñado para abordar y revisar la forma en que operan esos elementos en un caso determinado. Los modelos de planeación racional no funcionan. El objetivo de la planeación estratégica es el producir un flujo de sabias decisiones, diseñado para cumplir con la misión de la organización. Ningún plan específico puede durar mucho tiempo debido a que se volverá obsoleto. La organización puede seguir un ciclo de retroceso y avance entre los esfuerzos por obtener un consenso normativo acerca de lo que puede llegar a ser. La estrategia se considera como una herramienta flexible. La planeación evolutiva eficiente debe construirse con la participación directa del director o algún otro líder clave en la escuela.

El objetivo de la planeación evolutiva es el sacar provecho de la calidad de bajo riesgo de la innovación a menor escala para aumentar la certeza. La planeación temprana, dominada por el liderazgo, debe modificarse mediante un control compartido con los maestros y otros. EL ALCANCE DEL CAMBIO Un gran porcentaje de propuestas de cambio, afectan a todas o a la mayoría de las escuelas en un sistema. Después de identificar la situación problemática se tienen que buscar suposiciones, elementos y directrices para la acción y lograr el cambio.

El alcance del cambio La planeación debe de considerar los puntos previos a la implementación, condiciones y disponibilidad, es por ello que debemos de adjuntar tres principios básicos; como aspecto primero; debemos de realizar una indagación teórica teniendo en mente que la implementación deberá de ser para dar atención a un problema inmediato. Como segundo aspecto debemos de planificar un cambio progresivo y a corto plazo siguiendo múltiples líneas. Una tercera posibilidad es que no siempre es conveniente concentrar los esfuerzos para realizar cambios que se centran en un cambio particular y además de ello implementar la consideración de la significación que representa el cambio para las diferentes personas ya que esto puede generar la gran diferencia entre los tradicionalismos y las innovaciones ¿Por qué fracasa la planeación? A. La identificación de problemas técnicos específicos como la falta de materiales B. Una capacitación en funciones deficientes o un mínimo apoyo administrativo. C. A y B D. La falta de gubernabilidad ¿Cuál es el primer aspecto a considerar para la planeación de un proyecto de cambio? a. FUNDAMENTAR TEÓRICAMENTE NUESTRA PROPUESTA CONSIDERANDO LAS POSIBILIDADES REALES DEL ENTORNO

b. Proponer una secuencia organizada y bien pensada de actividades que simbolicen nuestro proyecto a largo plazo c. Pensar en las posibilidades de poner en marcha un proyecto bien estructurado sin importar que las condiciones no sean favorables ya que basta con una buena organización d. Ninguna de las anteriores ¿Menciona los dos temas interrelacionados planeación e implementación del cambio? a) b) c) d) que son útil considerar en la

SUPUESTOS ACERCA DEL CAMBIO Y PLANEACIÓN AFECTIVA Planeación y manejo Planeación y planeación afectiva Todas las anteriores

Debe construirse con la participación directa del director o algún otro líder clave en la escuela: a) b) c) d) Planeación estratégica Planeación racional PLANEACION EVOLUTIVA Misión de la organizaciónñ