Este captulo se refiere a los enfoques de justo a tiempo (JIT) para la planeacin y control de la manufactura (MPC).

El JIT es un concepto clave para los enfoques modernos de la MPC, y es tanto una filosofa como un conjunto de tcnicas. Adems, las tcnicas van ms all de los sistemas tradicionales de planeacin y control de la manufactura. El JIT cambia las prcticas de manufactura, que a su vez afectan la ejecucin de la MPC. El JIT reduce en gran medida la complejidad de la planeacin detallada de materiales, la necesidad de rastreo en la lnea de produccin, los inventarios de trabajo en proceso y las transacciones asociadas con los sistemas de manufactura y de compras. Estas ganancias requieren procesos de manufactura estrechamente coordinados, tanto dentro de la compaa como con las empresas proveedoras que producen con base en el principio JIT. Este captulo se centra en los aspectos de MPC del JIT pero tambin aborda aspectos ms amplios. Est organizado alrededor de los siguientes temas: El JIT en la planeacin y control de la manufactura: cules son las caractersticas clave del JIT y cmo impactan los sistemas de MPC? Un ejemplo de JIT: cmo pueden ilustrarse los principios bsicos del JIT con un ejemplo simplificado? Aplicaciones del JIT: cules son algunos ejemplos concretos de la prctica del JIT? JIT no repetitivo: cmo pueden aplicarse los principios del JIT al ambiente no repetitivo de manufactura? JIT en compaas conjuntas: cmo se soporta la coordinacin proveedor-cliente con el JIT? Software para JIT: qu caractersticas de los paquetes computacionales soportan el JIT? Implicaciones administrativas: qu cambios son requeridos para buscar los beneficios del JIT? El JIT es uno de los dos enfoques clsicos en la planeacin y control detallados de materales. El captulo 7 describe el otro, la planeacin de los requerimientos de materiales (MRP). Las tcnicas de JIT tienen su mxima influencia en los conceptos de ejecucin del "extremo trasero" en el captulo 11. El captulo 17 se enfoca sobre la administracin de la cadena de suministros, donde los sistemas de MPC necesitan tener orientacin intercompaas. Adems, la integracin del JIT y del MRP, as como los requerimientos de mercado que impulsan las elecciones de MPC, se describen en el captulo 13. El captulo 15 describe conceptos avanzados de JIT. Las influencias del JIT sern mencionadas en muchos otros captulos donde las tcnicas que se utilizan son diferentes cuando se aplica el JIT.

El JIT en la planeacin y control de la manufactura _______________

La figura 9.1 ilustra cmo se relacionan los programas justo a tiempo con el marco de referencia de la planeacin y control de la manufactura. El rea sombreada indica las porciones de los sistemas de MPC que se ven ms afectadas por la implementacin del JIT. El rea de aplicacin primaria est en la operacin del extremo trasero. Sin embargo, el JIT se extiende ms all de la planeacin y el control de la manufactura. Los programas de JIT plantean cuestiones acerca de la estrategia y efectividad de la manufactura. Por esta razn, se comenzar con un anlisis de los elementos principales de un programa de JIT. De ah en adelante, se estudia el impacto sobre el sistema de MPC y el ahorro en costos indirectos de la reduccin de proceso de transacciones en el sistema de MPC. La seccin termina describiendo cuatro componentes fundamentales del JIT. Elementos principales en el justo a tiempo El justo a tiempo ha tenido muchas definiciones, las cuales han evolucionado a lo largo del tiempo. Una de ellas muy conocida es que representa un enfoque para minimizar el desperdicio en la manufactura. Este enfoque es demasiado amplio: ayuda a subdividir el desperdicio en tiempo, energa, materiales y errores. Un denominador til que se encuentra en sta y en otras definiciones de JIT es la amplia filosofa que busca cero inventarios, cero transac-

ciones y cero "disturbios" (cero disturbios significa que hay ejecucin rutinaria de los programas, da con da). La literatura del JIT est formada principalmente de casos. Los ejemplos mejor conocidos de JIT son de compaas con mtodos repetitivos de manufactura con altos volmenes; tal es el caso de Toyota. Las caractersticas ms importantes de estas aplicaciones han sido la eli- minacin de lotes distintos de manufactura a favor de metas de tasa de produccin, la reduccin de los inventarios de trabajo en proceso, programas de produccin que balancean las cargas de capacidad y las mantienen balanceadas, planes maestros de produccin de mode- los mixtos donde los productos se elaboran casi todo el tiempo, sistemas de control visual, ah los trabajadores construyen los productos y ejecutan el programa sin papeleo ni un complejo apoyo de los niveles superiores, y enlaces directos con los proveedores que entregan productos de alta calidad con frecuencia. Todos estos aspectos tienen implicaciones de MPC. Los objetivos del justo a tiempo requieren de cambios en los sistemas fsicos y programas para efectuar los cambios. Un ejemplo obligado es la reduccin en el tiempo de preparacin de las mquinas y una tendencia hacia tamaos de lote cada vez menores. Esto es necesario para hacer todos los productos sin interrupcin. Tambin es consistente con reducir los niveles de inventarios. Los tiempos de preparacin se reducen aplicando tcnicas comunes de ingeniera industrial al anlisis del proceso mismo de preparacin, con frecuencia son los propios trabajadores quienes lo hacen mediante una cmara de video. Los resultados de la reduccin del tiempo de preparacin han sido impresionantes. Los cambios de varias horas han sido reducidos a menos de 10 minutos. La meta que ahora estn logrando muchas compaas es comentada por Shigeo Shingo: SMED (cambio de herramental en un minuto, lo que significa que los cambios tienen lugar en menos de 10 minutos). Otro programa en la planta es la mejora de calidad a travs de las mejoras de proceso. La mayora de las compaas de JIT tienen programas de conciencia de calidad y control estadstico de procesos. En un sistema repetitivo de manufactura, cualquier problema de calidad resultar en la detencin de toda la lnea de flujo, a menos que se tengan inventarios de seguridad indeseables. La mejora de calidad ha tomado muchas formas y en su mayor parte est fuera del alcance de este libro. Dos aspectos para el JIT son el TPM y el poka-yoke. TPM puede significar tanto mantenimiento preventivo total como mantenimiento productivo total. La meta es aplicar la diligencia de la mejora de la calidad del producto a la calidad del equipo y del proceso. Poka-yoke significa operaciones a prueba de tontos. Esto se logra incorporando operaciones de verificacin a los procesos de manera que la calidad sea evaluada al crearse. Estos programas de calidad tienen impacto sobre los requerimientos y diseo del sistema de MPC. La mayora de los programas de JIT incluyen la mejora continua como mxima en las operaciones cotidianas. Cada da, el trabajador deber mejorar en alguna dimensin, como menos defectos, ms produccin o menos paros. La mejora continua se logra haciendo miles de pequeas mejoras en los mtodos y productos en una incesante bsqueda de la excelencia. La mejor prctica del JIT incluye un fuerte grado de participacin y el involucramiento del trabajador. En las palabras del oficial de un sindicato en la planta de GM/Toyota (NUMMI) en Fremont, California: "sta es la forma que debera tener el trabajo. (Con el JIT) esta planta emplea nuestros corazones y nuestras mentes, no slo nuestras espaldas". Las compaas con JIT por lo regular agrupan su equipo para manufactura celular: un grupo de mquinas fabrica un juego particular de piezas. La distribucin del equipo minimiza las distancias recorridas y los inventarios entre mquinas. Las celdas tienen forma de U para incrementar las interacciones entre los trabajadores y reducir el manejo de materiales.

Los trabajadores con entrenamiento cruzado pueden operar varias mquinas. La manufactura celular hace ms flexible la "capacidad", as que los incrementos repentinos o los cambios son manejados ms fcil. Una extensin del concepto celular es la planta dentro de la planta, donde una porcin de la fbrica se enfoca en un grupo de productos. En resumen, una orientacin al JIT incluye varios programas de accin: 1. 2. 3. 4. 5. Reduccin de los tiempos de preparacin y de los tamaos de lote Una meta de manufactura "sin defectos" Enfoque sobre la mejora continua Involucramiento de los trabajadores Manufactura celular

La figura 9.2 enlista los beneficios que se ganan en un programa de JIT.

Impacto del JIT sobre la planeacin y control de la manufactura El JIT influye en las tres reas del marco de referencia de MPC (extremo frontal [operaciones de planeacin] motor y extremo trasero [operaciones de soporte]). La principal contribucin del JIT est en el extremo trasero, brindando una operacin optimizada de la produccin y de las compras. El JIT puede eliminar los sistemas estndares de reporte de piso, reducir los costos de la programacin detallada de la fbrica, as como el trabajo en proceso y los tiempos de ciclo y soportar mejor programacin de los proveedores. Sin embargo, el JIT tambin influye en el extremo delantero y el motor. En la planeacin detallada de MRP del motor, el JIT reduce la cantidad de nmeros de parte planeados y el nmero de niveles de la lista de materiales. Muchos nmeros de parte planeados con anterioridad por los analistas de MRP pueden tratarse como "fantasmas" (es decir, nmeros de parte que an se encuentran en la lista de materiales pero que no entran ni salen de los inventarios en transacciones). Esto significa que en lugar de que se base la MPC sobre pasos operaciona-les detallados para hacer las partes individuales, la planeacin es en el nivel de ensambles, utilizando trabajadores con entrenamiento cruzado y manufactura celular para eliminar la planeacin detallada. El resultado suele ser una reduccin en el orden de magnitud de la complejidad de la planeacin detallada de materiales, con la consiguiente reduccin en el personal de planeacin. Adems, con la planeacin/ejecucin en el nivel de ensamble en lugar de

con operaciones y partes detalladas, el tiempo total de flujo desde las partes a los productos terminados se reduce de manera significativa. En el extremo frontal, el JIT tambin ocasiona importantes cambios. Los planes de produccin y planes maestros de produccin de JIT requieren de carga de capacidad nivelada pan tener una operacin pareja de la planta. En muchos casos, esto es un PMP basado en tasas; esto es, producir tantas unidades por hora o da. Esta bsqueda hacia programas de mezcla diaria ms estables y nivelados dicta muchas de las actividades requeridas del JIT, como la reduccin del tiempo de preparacin. Hasta donde los tiempos de entrega son reducidos lo suficiente, muchas compaas que han tenido que suministrar inventarios en anticipacin a las rdenes de los clientes (empresas que fabrican para almacenar) ahora se encuentran como compaas que fabrican o ensamblan a la orden, ms capaces de responder a las rdenes de los clientes. Esto. a su vez, puede afectar la administracin de la demanda. En la ejecucin del JIT, las rdenes se mueven a travs de la fbrica tan rpido que no es necesario rastrear su progreso con un complejo sistema de control de actividades de produccin. Un argumento similar es vlido para los artculos comprados. Si se convierten en productos terminados horas o das despus de su recibo, no es necesario ponerlos en almacenes, seleccionarlos y pasar a travs de todos los detalles normalmente asociados con los recibos de material de los vendedores. En lugar de esto, la compaa con JIT puede pagarle al proveedor por los productos que se completen cada periodo, habr tan poco inventario de trabajo en proceso que no vale la pena rastrearlo. El concepto de actualizar el nivel del inventario de componentes cuando los artculos terminados se reciben en el inventario se conoce como limpieza. En lugar de tener sistemas detallados para contabilizar el trabajo en proceso con base en las transacciones de rdenes de taller, algunas compaas con JIT slo reducen los niveles de inventario de partes componentes explotando las listas de materiales para cualquier cosa que se haya entregado a artculos terminados. Sin embargo, la limpieza implica un muy alto nivel de integridad de datos. La ejecucin del JIT se enfoca en la simplicidad. La intencin es disear celdas de manufactura, productos y sistemas tales que los productos tengan un flujo continuo. Eliminando, en su mayor parte, los problemas y disturbios de calidad, la ejecucin rutinaria se vuelve precisamente eso, rutina. Los sistemas sencillos pueden manejarse por el personal de la fbrica sin registros detallados y sin la necesidad de apoyo de personal de mandos superiores. La fbrica oculta Una empresa de manufactura comprende dos "fbricas". Una elabora productos y la otra (la fbrica oculta) procesa transacciones en papeles y sistemas de computadora. Con el paso del tiempo, se han reducido ms los costos en la primera, en relacin con la segunda. Una causa importante de estos costos son las transacciones. Las transacciones logsticas incluyen ordenar, ejecutar y confirmar el movimiento de materiales de una localidad a otra. Se encuentran incluidos los costos de personal en la recepcin, embarque, expedicin, ingreso y . proceso de datos, contabilidad y seguimiento de errores. Bajo el JIT, la meta es eliminar la mayora de este trabajo y sus costos asociados. Las rdenes de trabajo que acompaan a cada lote de material al moverse a travs de la fbrica son eliminadas. Si el flujo puede ser simplificado, rpido y garantizado, no hay necesidad de papeleo. Las transacciones de equilibrio estn en gran medida asociadas con la planeacin que genera transacciones logsticas. Se incluyen el control de produccin, las compras, la programacin maestra, el pronstico y el proceso/mantenimiento de las rdenes de clientes. En la mayora, los costos de las transacciones de equilibrio son de 10 a 20% del

total de los costos indirectos de manufactura. El JIT ofrece una oportunidad significativa para reducir estos costos. La planeacin de MRP puede reducirse de 70 a 90% en complejidad. Las mejoras generadas por la programacin de proveedores tambin pueden ser extendidas. Las compaas proveedoras ya no necesitan procesar sus conjuntos de transacciones. Las transacciones de calidad se extienden ms lejos de lo que normalmente se considera como control de calidad. Se incluye la identificacin y comunicacin de especificaciones, la certificacin de que otras transacciones han tenido lugar y registrar datos de respaldo. Muchos de los costos de calidad identificados por Juran y otros estn en gran medida asociados con transacciones. El JIT, con su ms ntimo acoplamiento de la produccin y el consumo, tiene una capacidad ms rpida de monitoreo y respuesta de calidad. Otra categora la comprenden las transacciones de cambio. Se incluyen los cambios de ingeniera y todos aquellos que actualizan los sistemas de MPC, como las secuencias, las listas de materiales y las especificaciones. Las transacciones de cambio de ingeniera son algunas de las ms costosas para la compaa. Un cambio de ingeniera podra requerir una reunin del personal de control de produccin, administracin de lnea, ingeniera de diseo, ingeniera de manufactura y compras. El cambio debe ser aprobado, programado y monito-reado para su ejecucin. Una manera en que las compaas afectan a la fbrica oculta es encontrando maneras que reduzcan el nmero de transacciones. La estabilidad es otro factor, y de nuevo el JIT es importante ya que se basa en operaciones estabilizadas. An otro factor sobre los costos de transaccin de la fbrica oculta es a travs de la automatizacin de las transacciones (como con cdigos de barra), eliminando todas las redundancias en el ingreso de datos, y mejorando los mtodos de ingreso de datos. Pero la estabilidad y la eliminacin de transacciones debern ser perseguidas antes de volver la atencin a la automatizacin de las transacciones. El JIT es una clave para esto.

Conceptos bsicos del JIT en la MPC Como ilustra la figura 9.3, el JIT enlaza cuatro conceptos fundamentales: diseo de producto, diseo de proceso, los elementos humanos/organizacionales, y la planeacin y control de la manufactura. El JIT brinda el enlace de conexin de estas cuatro reas. Las actividades crticas en el diseo de producto incluyen la calidad, el diseo para manu-factura en celdas y reducir el nmero de niveles "reales" en las listas de materiales a los menos que sea posible. No teniendo ms de tres niveles reales en la lista de materiales, los productos deben entrar en el inventario y salir de nuevo, con planeacin basada en MRP, slo una o dos veces a lo ms al ser producidos. La reduccin de los niveles de la lista de materiales y el diseo de proceso estn muy rela-cionados. Para que sea prctico tener menos niveles, el nmero de pasos de conversin de pro-ducto debe reducirse a partir de cambios en el diseo de procesos, con frecuencia a travs de la manufactura celular. El equipo en la manufactura celular se coloca (en forma de U) para lo-grar un flujo rpido de produccin con inventarios mnimos. El objetivo es concentrarse enla velocidad del material. Los trabajos deben fluir a travs de la celda en tiempos cortos de ciclo, de manera que sea innecesario el rastreo. El ancho de banda es una nocin importante al disear procesos de manufactura. Un sistema con amplio ancho de banda tiene la capacidad para soportar variacin en la demanda de los productos o mezclas de los mismos. El impacto sobre los sistemas de MPC es el enfoque en la reduccin de inventario y tiempos de proceso, donde el inventario no se acumula para balancear los requerimientos de capacidad. Los sistemas JIT estn diseados para responder a un conjunto de demandas tan grande como sea posible. Los procesos superiores de manu-factura soportan un ancho de banda mayor. El objetivo es que los sistemas de MPC programen cualquier producto, uno tras otro, con mnima disrupcin. Los elementos humanos y organizacionales son otro concepto bsico para el JIT. Un aspecto de esto es la mejora continua, que implica entrenamiento en varios procesos, mejoras en proceso y cualquier otra cosa que se necesite para mejorar el desempeo del trabajador. El objetivo es el aprendizaje y la mejora continuos. Los elementos humanos y organizacionales reconocen que la gama de capacidades del trabajador y su nivel de conocimientos son activos ms importantes para la compaa que el equipo y las instalaciones. La educacin es una inversin continua en la base de los activos humanos. Al crecer la capacidad de la base de activos, la necesidad de soporte indirecto se reduce y el personal indirecto puede desplegarse para enfrentar otras actividades. Enlazar los elementos humanos y organizacionales a las otras actividades tiene un efecto significativo sobre la operacin del proceso de produccin y sobre el sistema de MPC. El ancho de banda y el evitar que se acumulen inventarios para utilizar mano de obra directa significa que debe haber capacidad disponible para hacer frente a incrementos en la de-manda. Implantar esta capacidad con personal de mano de obra directa significa que dicha gente no se utilizar por completo en las actividades directas de produccin. De hecho, el concepto de persona completa est basado en la premisa de contratar personas, no slo sus msculos. Como consecuencia, los trabajadores directos toman sobre s muchas tareas no asociadas comnmente con la "mano de obra directa". Este trabajo puede hecerse en tiem-pos de produccin no pico, lo que incluye el mantenimiento del equipo, la educacin, la me-jora de procesos, el ingreso de datos y la programacin de tareas. Desde el punto de vista del JIT, el concepto de elementos humanos/organizacionales pone un mayor nfasis sobre la pro-gramacin por los trabajadores y menos sobre la programacin por una funcin centralizada

auxiliar. El proceso entero es impulsado por el empuje inherente del JIT hacia la simplificacin. Sin defectos, con cero inventarios, sin disturbios y con un proceso rpido, la programacin detallada es ms fcil; adems, cualesquiera problemas tienden a ser de naturaleza local y se prestan a solucionarse de modo descentralizado. El concepto de persona completa implica un cambio de la mano de obra indirecta a la directa, donde los puestos tienen una definicin ms amplia. El concepto final en la figura 9.3 es el sistema de planeacin y control de la manufactura y su enlace con el JIT. La aplicacin del JIT requiere de la mayora de las funciones crticas de MPC descritas en este libro. Siempre ser necesario hacer la planeacin maestra de produccin, la planeacin de la produccin, planeacin de capacidad y planeacin de los requerimientos de materiales. Si la lista de materiales es reducida a dos o tres niveles, la planeacin detallada de materiales y sus costos asociados de transaccin pueden ser recortados de manera significativa. Si se hace un rastreo detallado por los trabajadores directos bajo el concepto de persona completa, pueden lograrse ahorros adicionales. Obsrvese que el JIT tiene el potencial de cambiar el carcter de la manufactura en una compaa, ya que reduce las transacciones de MPC. El JIT puede reducir el tamao de la "fbrica oculta" que produce papeles y transacciones de computadora en lugar de productos. La figura 9.4 brinda una lista ms detallada de los conceptos bsicos y objetivos del JIT. Muchos de stos sern descritos en la siguiente seccin, que presenta un ejemplo detallado de JIT.

En esta seccin se desarrolla un ejemplo detallado pero sencillo de cmo los enfoques de MPC basados en MRP seran modificados para implementar JIT y describir los conceptos bsicos necesarios (figura 9.4) para lograrlo. El producto es una cacerola con mango de 1 litro pro-ducida en cuatro modelos por la Compaa Muth de Ollas y Sartenes (figura 9.5). El panfleto del producto resume su importancia: "Si no tiene un Muth, no tiene una olla". Se analizara los elementos de un programa JIT para la salsera que van desde balancear la produccin hasta redisear el producto. Algunos de estos elementos tienen relevancia directa para la MPC; otros la afectarn slo de manera indirecta. Balanceo de la produccin Se comienza el programa de JIT para la cacerola considerando cmo "balancear y estabilizarla produccin. Esto significa planear una produccin balanceada de cacerolas de 1 litro con la mezcla completa de modelos cada da (o semana u otro intervalo corto). La produccin de una mezcla completa de productos en un intervalo corto permite un inventario menor de cada modelo. Adems, el programa puede responder a las condiciones reales de las rdenes de los clientes ms rpido. Una produccin nivelada implica "congelar" para estabilizar la produccin y las actividades relacionadas en el la lnea de manufactura. Antes de determinar cmo

podra hacerse esto, se compara la situacin de manufactura de Muth con los enfoques tradicionales basados en MRP. En la actualidad Muth utiliza la planeacin de produccin para fijar la tasa total de produccin, creando inventario anticipndose al pico de demanda de la temporada navidea. El pronstico anual para cada uno de los cuatro modelos se da en la figura 9.6. Un plan maestro de produccin para cada uno de los cuatro modelos se explota para producir un registro de planeacin de los requerimientos de materiales para cada uno de los 14 nmeros de partes com-

ponentes mostrado en el listado de partes de la figura 9.7. Se tiene inventario de seguridad para todos los componentes, y la produccin es en los tamaos de lote indicados en la figura 9.7. La figura 9.8 ilustra los tiempos de entrega y los datos de secuencia; los tiempos de entrega se calculan con base en dos das por operacin, redondeados a la semana completa utilizando semanas de cinco das. Un registro de MRP se ilustra en la figura 9.9.

Para planear una produccin nivelada, el primer paso es convertir los pronsticos en los requerimientos diarios para cada modelo. Utilizando un ao de 250 das, la conversin sera la mostrada en la figura 9.10. Ntese la diferencia entre los tamaos actuales de lote y los requerimientos diarios. La produccin de cada da ejercer presin sobre el diseo del proceso para reducir los tiempos de preparacin de la maquinaria. Dos posibles programas maestros de produccin con mezcla de modelos se ilustran en la figura 9.10, adems del que se basa en tamaos de lote de produccin diaria. El primero muestra cantidades a producir si se fabricara-ran lotes cada hora. El segundo muestra un PMP con el tamao mnimo de lote de uno para el modelo 15 IB.

Introduccin al sistema de arrastre Un sistema de "arrastre" existe donde un centro de trabajo est autorizado para producir slo cuando ha recibido la seal de que se requieren ms partes en un departamento (usuario) subsecuente. Esto implica que ningn centro de trabajo tiene permitido producir partes slo para mantener a los trabajadores o al equipo ocupados. Tambin significa que ningn centro de trabajo est autorizado a "empujar" material al proceso siguiente. Todos los movimientos y produccin son autorizados por una seal del usuario cuando tiene la necesidad de partes componentes. Se cree que el sistema de arrastre crea los beneficios en el JIT. De hecho, los beneficios iniciales provienen de la disciplina que se requiere para hacer funcionar el sistema. Incluyendo las reducciones en el tamao de lote, el trabajo en proceso limitado, un paso rpido a travs de la lnea y calidad garantizada. Las seales para comunicar la demanda varan ampliamente. Incluyen el rodar una pelota de golf coloreada desde el centro de trabajo usuario hasta el centro de trabajo proveedor cuando se requieren partes; gritar "oye, necesitamos ms!"; mandar un contenedor vaco de regreso para ser llenado y utilizar tarjetas (kanbans) para indicar que se necesitan ms componentes. Una tcnica utilizada consiste en pintar un espacio en el piso que puede contener un nmero especfico de partes. Cuando el espacio se encuentra vaco, el departamento productor est autorizado a producir material para llenarlo. El departamento consumidor o usuario toma el material del espacio segn lo necesita, esto ocurre slo cuando el espacio que autoriza la produccin del departamento est vaco. Para el ejemplo de Muth, se utilizar un

contenedor vaco como seal de que se requiere ms produccin; es decir, siempre que un de-partamento usuario vaca un contenedor, lo manda de regreso al departamento productor. Un contenedor vaco representa la autorizacin para llenarlo. Como Muth se ha comprometido con un programa balanceado donde todos los modelos son fabricados diariamente, la compaa est casi lista para moverse a un modo de operacin de arrastre. Se necesita enfrentar dos asuntos ms. Primero, est la cuestin de la estabilidad. Para la mayora de los sistemas de arrastre, es necesario mantener el programa firme (congelado) por un tiempo razonable. Esto brinda estabilidad a los centros de trabajo usuarios, as como un balance del flujo de trabajo. Para Muth, supngase que el programa est congelado por un mes, con las cantidades diarias de lote que se muestran en la figura 9.10 (1 310 ollas por da). El segundo asunto es determinar los tamaos de contenedores para transportar los materia-les entre los centros de trabajo, un problema algo complicado. Involucra consideraciones de manejo de materiales, uniformidad de tamaos de contenedores, congestin en el piso, proximidad de los centros de trabajo y, desde luego, los costos de preparacin. Por ejemplo, consi-drese el contenedor utilizado entre el ensamble del mango y el ensamble final de las ollas que utilizan el mango bsico, parte 137 (del que se utilizan 810 al da). El centro est hoy da pro-duciendo en lotes de 14 000. Se elegir un tamao de contenedor para 100 piezas, que repre-sentan algo menos que un octavo de los requerimientos del da. Ntese que esta eleccin pone gran cantidad de presin sobre el rea de ensamble de mangos para reducir sus tiempos de pre-paracin. La figura 9.11 ilustra el flujo de trabajo en el nuevo sistema para el paso del ensamble del mango a la lnea de ensamble final en Muth. Slo se utilizan dos contenedores para la par 137; mientras uno se est utilizando en la lnea de ensamble final, el otro es llenado en el en-samble de mango. Este enfoque tan sencillo se facilita porque los dos departamentos esa cerca uno del otro. La figura 9.12 ilustra la distribucin de planta. Un trabajador de la lnea final de ensamble o un supervisor de materiales pueden regresar los contenedores vacia Cualquier contenedor vaco es una seal para hacer un nuevo lote de mangos (es decir, llena el contenedor). Es interesante advertir la diferencia en el inventario promedio que se tendr este sistema, comparado con los antiguos mtodos de MRP y el tamao de lote de 14000. El sistema con un contenedor pequeo se acerca al "inventario cero", con un inventario prome dio de alrededor de 100 unidades. Comprese esto con los inventarios mostrados en el registro de MRP de la figura 9.8 (inventario promedio = 14 400). Este ejemplo de sistema de arrastre no tiene inventarios parciales entre los centros en nin-guno de los centros de trabajo. Sera posible aadir otro contenedor, lo que permitira mayor flexibilidad en el ensamble del mango, con el costo de tener inventario extra en el sistema. Con el sistema actual, el rea de ensamble final consumira un contenedor en menos de una hora. Esto significa que el sistema debe responder con la suficiente rapidez para que el con-tenedor vaco sea regresado al ensamble del mango y a un lote hecho dentro de este marco de tiempo. Un contenedor extra permite ms tiempo de respuesta a una seal de fabricar (el con-tenedor vaco) y tambin permite mayor flexibilidad en el departamento de suministros. El inventario extra ayuda a resolver problemas, por ejemplo, cuando varias solicitudes de pro duccin para diferentes partes (contenedores) llegan al mismo tiempo. Diseo del producto Para ilustrar las implicaciones del diseo del producto, considrese los mangos

bsicos y ejecutivo para la cacerola Muth de 1 litro que se muestra en la figura 9.5. Hay dos diferencias entre los mangos; la empuadura y la colocacin del anillo. Con algn rediseo de las partes de plstico en el mango ejecutivo, la base de ste se convierte en una parte comn y la colocacin del anillo es la misma en los dos tipos de modelos; los mtodos de ensamble del mango tambin podran estandarizarse. La nica diferencia sera la eleccin de partes de plstico del mango. Esta base rediseada del mango se muestra en la figura 9.13. Adems de las mejoras que este cambio de diseo produce en el subensamble del mango, hay impactos potenciales tambin en otras reas. Por ejemplo, las bases de los mangos slo tendran un lote combinado de produccin en lugar de dos, con las consiguientes reducciones de inventario. Sera posible operar tambin el rea de bases de mango con un sistema de

arrastre, mientras los recipientes pasan entre el rea de la base del mango y el rea de suben-samble del mango. Otras ventajas son una simplificacin de la lista de materiales, una reduccin en el nmero de partes que deben ser planeadas y controladas con MRP y la reduccin resultante en el nmero de transacciones que deben ser procesadas.

Diseo del proceso El rediseo del producto, a su vez, abre oportunidades para mejorar el proceso. Por ejemplo, sera posible utilizar el mismo equipo para unir ambos tipos de mangos de plstico a la base del mango. Tal vez pueda formarse una clula de manufactura, donde las bases del mango sean hechas y ensambladas como una unidad. La figura 9.14 ilustra una manera en que esto podra lograrse, incluyendo una integracin del mdulo de ensamble del mango y la lnea final de ensamble en una distribucin con forma de U. Obsrvese en este ejemplo que no hay inventarios significativos en ninguna parte de la lnea, y que tanto el material de la base del mango como las partes plsticas de ste son resurtidas con un sistema de arrastre basado en contenedores. La figura 9.14 tambin ilustra el concepto de ancho de banda. Varias estaciones abiertas a lo largo de la lnea permitiran aadir personal si el volumen aumentara. Adems, tal vez Muth deseara establecer diferentes tasas de produccin para ciertas pocas. Por ejemplo, quiz esta cacerola podra manufacturarse en volmenes ms altos cerca de la temporada navidea. Lo que se necesita es que la capacidad en la clula se modifique de un nivel de produccin a otro. Esta capacidad adicional podra significar que el equipo asignado no sea usado a su capacidad mxima.

La clula est diseada para permitir variaciones en el personal y que puedan responder mejor a las demandas reales de los clientes. Si un crecimiento inesperado de demanda para las salseras con mango ejecutivo ocurriera, el enfoque celular permitira a Muth hacer los cambios necesarios ms rpido, y enfrentar este tipo de problema con menores inventarios de productos terminados. A lo largo del tiempo, tal vez esta clula pueda expandirse ms en trminos de ancho de banda y flexibilidad y produzca mangos para otros productos Muth. El valor de la mejora de calidad puede verse en la figura 9.14. La estacin de inspeccin ocupa un espacio valioso que podra utilizarse para produccin. Aade costo al producto. Si se estn eliminando productos malos debido a la inspeccin, se requerir de inventarios intermedios para mantener funcionando la lnea de ensamble final. Todo esto es desperdicio que debe eliminarse. Implicaciones en la lista de materiales El rediseo de producto resulta en una lista de materiales ms esbelta. El nmero de opciones desde el punto de vista del cliente se ha mantenido, pero el nmero de partes requerido ha bajado (por ejemplo, los componentes se han reducido de 14 a 10). Con la distribucin celular mostrada en la figura 9.14, la base del mango y el ensamble de la base ya no existen como artculos inventariables. Son "fantasmas" que no requieren de planeacin y control directos con MRP. La estructura de producto de la figura 9.7 ahora se observa como la de la figura 9.15. Varias observaciones pueden hacerse acerca de la figura 9.15. Una es que los ensambles de mango han dejado de existir como parte de la estructura de producto. Si se deseara mantener el ensamble de mango para ingeniera o por otras razones, podra tratarse como un fantasma. La figura 9.16 ilustra cmo se vera el registro de MRP en este caso. En la figura 9.16

hay algn inventario existente que debe utilizarse; el tratamiento fantasma permite que esto ocurra, y siempre utilizar este inventario antes de hacer ms. Otro detalle es que las cacerolas s permanecen como artculos inventariables. La eliminacin de estos dos nmeros de partes y sus inventarios asociados puede ser la siguiente meta para el rediseo de producto y proceso. Otro es comprender la magnitud de la reduccin en las transacciones representada por el enfoque JIT ilustrada en la figura 9.14. Toda la planeacin de MRP para los nmeros de parte eliminados (o que reciben el tratamiento fantasma) ha desaparecido. Esto afecta la planeacin de MRP as como los almacenes, y toda la mano de obra indirecta asociada con el control de MRP. Por ltimo, se necesita considerar el efecto sobre los tiempos de entrega, la capacidad resultante de responder mejor a las condiciones del mercado, la reduccin de inventario de trabajo en proceso y la mayor velocidad a la que el material se mueve a travs de la fbrica. Si los tiempos combinados de entrega se calculan para la estructura de producto en la figura 9.7 y los datos de tiempos de entrega en la figura 9.8, se requieren cinco semanas para que el flujo de materia prima se convierta en cacerola. El enfoque JIT lo recorta a dos semanas, que podran reducirse an ms.

Toyota es la clsica compaa con JIT que ha ido ms lejos que ninguna otra con manufactura separada en trminos de hacer del proceso de manufactura uno verdaderamente continuo. Mucha de la terminologa y filosofa bsicas del JIT tuvieron sus orgenes en Toyota. Un con-

cepto clave del JIT en Toyota es comprender que la manufactura de automviles se hace en fbricas muy grandes que son mucho ms complejas que el ejemplo simplificado que se mostr aqu. Las partes fluyen de un centro de trabajo a muchos otros con almacenamiento intermedio. Los sistemas de JIT en Toyota deben reflejar esta complejidad. Sin embargo, antes de atacar la complejidad es til analizar cmo funciona un sistema kanban de tarjeta nica en un ambiente de manufactura con muchos centros de trabajo y almacenamiento intermedio. Kanban de tarjeta nica La figura 9.17 ilustra una fbrica con tres centros de trabajo (A, B y C) que producen partes componentes, tres centros de trabajo (X, Y y Z) que hacen ensambles y un rea intermedia de almacenaje para partes componentes. Un componente (parte 101) se fabrica en el centro de trabajo C y se utiliza en los centros Y y Z. Para ilustrar cmo funciona el sistema, supngase que el centro de trabajo Z desea ensamblar un producto que requiere del componente 101. Una caja de la parte 101 se mueve del rea de almacenamiento al centro de trabajo Z. Al retirarse la caja del almacenamiento, la tarjeta de kanban acompaante sera retirada de la caja; poco despus, la tarjeta se colocara en el portatarjeta en el centro de trabajo C. Las tarjetas en el portatarjeta de cualquier centro de trabajo representan la produccin autorizada para dicho centro de trabajo. Mientras ms tarjetas de kanban existan en el sistema, ms grande es el inventario, pero tambin mayor es la autonoma que puede lograrse entre los centros de trabajo productores de componentes, como trabajar con base en primeras entradas/primeras salidas o imponer algn requerimiento de tiempo (como que todas las tarjetas entregadas en la maana retornen

con contenedores llenos en la tarde del mismo da y que todas las tarjetas de la tarde se entreguen a la maana siguiente). Toyota El sistema de produccin en Toyota es en muchas maneras el sistema de JIT ms avanzado del mundo. Sus resultados se ven en las autopistas del mundo. Con virtualmente cualquier m-todo de medicin, Toyota es una compaa manufacturera verdaderamente grande. Por ejem-po, Toyota rota sus inventarios 10 veces ms rpido que los fabricantes de automviles europeos o americanos y 50% ms rpido que sus competidores japoneses. Es tambin muy competitiva en precio, calidad y desempeo en la entrega. La figura 9.18 muestra el sistema de produccin de Toyota y dnde cabe el JIT dentro del enfoque completo. Hasta cierto punto, el papel otorgado al JIT en la figura 9.18 puede parecer menos universal que lo que se acaba de describir. Por ejemplo, la "eliminacin de innecesarios" es vista como fundamental. Todos los objetivos y conceptos bsicos del JIT listados en la figura 9.4 estn en concordancia bsica con los de la figura 9.18. La caja de los mtodos de produccin es bsicamente la misma que el diseo de proceso de la figura 9.3. Se in-cluyen bajo este encabezado el trabajador multifuncional, que concuerda con varios aspectos del concepto bsico del elemento humano/organizacional. Tambin se incluye "terminar el

trabajo dentro del tiempo de ciclo"; esto es consistente con el dominio de la velocidad del flujo de materiales y el papel subordinado de la utilizacin de mano de obra directa. El sistema kanban de Toyota La visin de Toyota de la produccin justo a tiempo mostrada en la figura 9.18 incluye un "sistema de informacin" con "kanban" bajo l. El sistema de informacin abarca las actividades de MPC necesarias para soportar la ejecucin JIT. El kanban es la tcnica Toyota para controlar los flujos de materiales. La situacin en Toyota es mucho ms compleja que la ilustrada en el ejemplo de kanban de tarjeta nica. Toyota tiene almacenamiento intermedio despus de la produccin de componentes y adicional enfrente de los centros de trabajo de ensamble. Esto significa que el trabajo fluye de un centro de trabajo de produccin a un inventario, de ah a otro inventario y entonces al siguiente centro de trabajo. Por esta razn, Toyota utiliza un sistema kanban de dos tarjetas, pero los principios son los mismos que para el sistema kanban de tarjeta nica. La cadena de dobles tarjetas kanban puede extenderse hasta los proveedores. Varios de los proveedores de Toyota reciben sus autorizaciones para producir a travs de tarjetas kanban. La figura 9.19 da la frmula utilizada para calcular el nmero de tarjetas kanban necesarias. En esta frmula, hay un factor para incluir el inventario de seguridad, que Toyota asegura debera ser menor de 10%. Al utilizar la frmula, sin inventario de seguridad y un tamao de contenedor de 1, puede verse la filosofa del sistema. Si un centro de trabajo requiriese de 8 unidades por da (una por hora) y se necesitara de una hora para fabricar una unidad, slo se necesitara un juego de dos tarjetas kanban en teora; esto es, justo cuando una unidad fuera terminada, sera necesaria en una operacin subsiguiente. Los tamaos de contenedor son pequeos y estndar. Toyota cree que ningn contenedor debera tener ms de 10% de los requerimientos del da. Como todo gira alrededor de estos contenedores y del flujo de tarjetas, es necesaria una gran cantidad de disciplina. Las siguientes reglas mantienen el sistema en operacin: Cada contenedor de partes debe tener una tarjeta kanban. Las partes siempre son jaladas. El departamento usuario debe ir al departamento proveedor y no viceversa. No pueden obtenerse partes sin una tarjeta kanban que las entregue. Todos los contenedores portan sus cantidades estndar y slo puede usarse el contenedor estndar para la parte. No se permite produccin extra. La produccin slo puede comenzarse al recibir una tarjeta kanban de produccin.

Estas reglas mantienen el piso de la fbrica bajo control. El esfuerzo de ejecucin es dirigido a seguir estas reglas sin falla. La ejecucin tambin se encamina hacia la mejora continua. En trminos de kanban, esto significa reducir el nmero de tarjetas kanban y, por tanto, reducir el nivel de inventario de trabajo en proceso. Bajar el nmero de tarjetas es consistente con la visin general de que el inventario es indeseable. En Toyota se afirma que el inventario es como agua que cubre problemas que son como rocas. La figura 9.20 ilustra este punto de vista. Si el inventario se reduce de manera sistemtica, los problemas son expuestos, y puede dirigirse la atencin hacia su solucin. Los problemas ocultos bajo el inventario permanecen. Hewlett-Packard Hewlett-Packard (HP) ha sido uno de los usuarios ms exitosos del JIT en Estados Unidos. Un enfoque interesante del JIT fue implementado en su Divisin de Electrnica Mdica en Waltham, Massachusetts. Se utiliz JIT para ensamblar dos importantes productos para monitoreo de pacientes, llamados Pogo y Clover. La figura 9.21 ilustra la distribucin del rea de ensamble para estos productos. Clover era el producto ms antiguo y costoso, contando con un gran nmero de opciones especificadas por el cliente. Pogo fue diseado como una alternativa de menor costo teniendo en mente la manufactura por JIT. El proceso de ensamble de Clover est formado por cuatro subensambles alimentadores (A a D) y un rea de ensamble y prueba final (E). Pogo fue diseado para ser construido en cuatro estaciones sucesivas de subensamble en forma de U, haciendo pruebas en cada una de ellas. Una prueba final es llevada a cabo en la estacin V Tanto Clover como Pogo pasan a un rea de prueba de calor, mostrada en la parte superior de la figura 9.21. La serie de pruebas llevadas a cabo sobre Pogo en cada estacin (I a IV) permiti a HP reducir la tasa de falla en la prueba de calor ms rpido que lo que se logr para Clover. Tanto Clover como Pogo estn soportados por reas dedicadas de almacenamiento de componentes. As como con un inventario de tarjetas de circuito impreso. En el caso de Pogo, se mantienen 12 tipos de tarjetas de circuito impreso, con un enfoque de kanban de tarjeta nica. Son suministradas en lotes de cuatro, con pinzas para ropa codificadas que funcionan como la kanban nica. Por otra parte, las tarjetas de circuito impreso para Clover se mantienen en tamaos de lote tradicionales de MRP. Tanto Pogo como Clover usan un enfoque de kanban de tarjeta nica para jalar juegos de partes de las reas de almacenamiento controlado. El sistema JIT est soportado por varios sistemas de computadora basados en MRP. Estos sistemas, que abarcan toda la compaa, se utilizan para la planeacin de partes componen-

tes. Sin embargo, con el paso del tiempo la explosin quincenal del MRP, las cantidades asignadas semanalmente y la liberacin diaria contra estas cantidades asignadas se volvieron cada vez ms engorrosas para la manufactura con JIT. El JIT opera con un marco de tiempo muy distinto. Un concepto ms profundo se refiere a la filosofa general de HP al adoptar JIT. El nfasis principal fue sobre la estabilidad. En Pogo, por ejemplo, la meta era hacer 10 unidades por da, todos los das y cada da. La meta fue alcanzada; entonces se hizo posible obtener 10 buenas unidades entre las 8 A.M. y la 1:30 P.M. en la mayora de los das. Para concentrarse en la estabilidad, el rea de ensamble de Pogo fue aislada en ambos extremos. Se tuvieron suministros extra de materiales componentes, as como inventarios extra de producto terminado. Una vez que se logr estabilidad, se pudo lograr una produccin relativamente sin fallas con regularidad. La atencin de la mejora continua fue entonces cambiada a reducir los inventarios intermedios y aumentar la responsabilidad. Si el rea de ensamble poda producir 15 unidades en un da particular cuando fuera necesario, se reducira el inventario de producto terminado. Con produccin sin fallas, tambin pudieron lograrse inventarios ms bajos de componentes. Los resultados del JIT fueron impresionantes. El inventario total de la planta baj de $50 millones a $40 millones en 15 meses. El inventario de trabajo en proceso de la lnea de Pogo se redujo de 50 unidades a 4, y el espacio de piso requerido para ensamble disminuy 65%. Tambin la calidad se increment sustancialmente por el enfoque JIT. Pero an haba nuevos caminos para la mejora. Se incluyeron ms reducciones en los inventarios de tarjetas de circuito impreso y se atac lo que parecan ser cuellos de botella en la produccin de tarjetas de circuito.

Muchos principios del JIT para manufactura repetitiva de alto volumen tambin se aplican a los ambientes de produccin de bajo volumen. Sin embargo, la mayora de los fabricantes de bajo volumen se han detenido ante dos problemas bsicos: 1) la necesidad de instalar lneas de flujo de alto volumen dedicadas a unos cuantos productos y 2) la carga balanceada. Sin embargo, se est logrando la unin de las dos maneras de pensar: para el fabricante repetitivo de alto volumen, cada vez es ms importante responder a las presiones del cliente con mayor flexibilidad en el volumen, la mezcla de productos y otras caractersticas de servicio. Los fabricantes de bajo volumen estn a su vez aprendiendo a adaptar los conceptos de JIT a sus ambientes. Una visin de manufactura con mejora en el servicio Un examen de las operaciones de servicio da una visin sobre cmo producir productos ms rpido y con mayor variedad. La respuesta rpida es crtica, el nmero de combinaciones de producto/servicio posibles contina creciendo, el pronstico de artculos finales es ms difcil y son inaceptables los grandes inventarios para aislamiento. Un ejemplo fue una instalacin de reparacin para Palm Pilots y otros productos electrnicos, ubicada en las instalaciones de DHL (transportista internacional de paquetera) en Singapur. Utilizando los movimientos rpidos de producto y el rastreo de DHL, un producto poda ser recogido, reparado y devuelto en dos o tres das, en lugar de suministrar un reemplazo. Todo esto apunta en favor de un modo JIT de manufactura, cuyo objetivo sea tener la capacidad de aceptar cualquier orden del cliente y surtirla despus de cualquier otra, con la flexibilidad de manejar picos de volumen o cambios de mezcla, todo hecho por rutina. Las industrias de servicio dan un ejemplo. El restaurante de hamburguesas McDonald's puede manejar dos autobuses llenos de nios exploradores o un cambio inesperado de Big Mac a emparedados de pescado sin tener que pasar a una operacin "en modo de pnico". Las operaciones de comida rpida proporcionan otro ejemplo. La mayora ha visto la evolucin hacia una lnea de productos ms amplia (un ancho de banda mayor). McDonald's ya no slo sirve hamburguesas, por ejemplo. El objetivo es incrementar el atractivo de mercado mientras se mantiene una mxima responsabilidad inventarios mnimos, tamaos pequeos de lote y tiempos cortos de entrega. La visin tradicional del JIT de la capacidad nivelada debe ser adaptada a situaciones no repetitivas. La responsabilidad a la voltil demanda requiere de un ancho de banda mayor en trminos de capacidad para manejar picos. Nadie desea que el departamento de bomberos opere con una utilizacin a alta capacidad; la respuesta inmediata es esencial. La capacidad para el manejo de picos debe estar instalada, tanto en equipo como en mano de obra. Se requiere una visin diferente de administracin de activos y de uso de mano de obra. Los activos fijos (tanto de capital como de personal) sern utilizados con menos intensidad para incrementar la rapidez de los materiales y la responsabilidad general del sistema. Sistemas flexibles Las compaas ms avanzadas estn comprendiendo ya los requerimientos de volumen y flexibilidad de producto. Algunas han tenido experiencia con aplicaciones del JIT en manufactura repetitiva y ahora se mueven hacia las aplicaciones no repetitivas. Un ejemplo es un

fabricante de equipo de telecomunicaciones, que comenz con el JIT en sus operaciones de equipos manuales de telfonos de alto volumen. La compaa tena un nmero limitado de modelos muy bien vendidos; en dos aos su rotacin de inventario se triplic, el trabajo en proceso se redujo 75%, las tasas de falla en la manufactura se recortaron a la mitad y los tiempos de preparacin se redujeron en 50%. De ah en adelante, la comapaa se enfoc en su planta de sistemas de telecomunicaciones de bajo volumen, donde ms de 150 tarjetas bsicas de circuito eran manufacturadas, y cada artculo final era casi hecho a la medida. La compaa aprendi que debera retornar a los conceptos bsicos de JIT (ingeniera del producto, ingeniera del proceso y el concepto de persona completa) para implementar con xito l JIT para sus productos no repetitivos. La compaa desarroll diseos celulares, comenz la manufactura celular con gran flexibilidad y entren al personal de manera cruzada, con nfasis en tener la capacidad de manejar picos de volumen en la planta de sistemas de telecomunicaciones. An se utiliza MRP para la planeacin general, pero se procesan menos transacciones por la fbrica oculta de mano de obra indirecta. En los primeros seis meses, los rendimientos de primera pasada mejoraron 27%, el trabajo en proceso se redujo 31% y las celdas de manufactura que trabajan con JIT alcanzaron el total de sus programas. El personal entonces ayud a otras partes de la compaa que estaban retrasadas. Sistemas simplificados y ejecucin rutinaria Una preocupacin importante en cualquier compaa que utilice JIT, de manera repetitiva o no, son los tiempos de flujo. El trabajo debe fluir a travs de la fbrica tan rpido que no se requiera rastreo detallado. Una idea relacionada es la responsabilidad. En varios sistemas JIT para ambientes no repetitivos, la compaa ha instalado lo que podra llamarse un lavado semanal. En su manera ms sencilla, el lavado semanal significa que las rdenes de venta de la semana 1 se convierten en el programa de produccin de la semana 2. Como ejemplo, Stanley Hardware, de New Britain, Connecticut (Estados Unidos) era una compaa que fabricaba la mayora de sus artculos para inventario, pero algunos eran nicos para clientes particulares. Aplic JIT con el concepto de lavado semanal a tres diferentes reas de produccin. En cada caso, las ventas de una semana en particular se determinaban el viernes, fabricndose las cantidades resultantes la semana siguiente dentro de algunos parmetros de cambio. En un caso, la variacin semanal de la produccin poda ser de ms o menos 20%. Para un segundo grupo de productos, la variacin fue de ms o menos 35% y para el tercer grupo cualquier ajuste poda manejarse. Debido a los tiempos de respuesta acortados, se mejor el servicio al cliente. El enfoque de lavado semanal del JIT para manufactura no repetitiva mueve el nfasis de la programacin de material a la programacin de bloques de tiempo. El enfoque est en lo que se haya programado para el siguiente marco de tiempo, ms que para cundo habr de fabricarse el producto X. Este enfoque es impulsado por los requerimientos reales y no por un pronstico de necesidades. Es como si se estuviera programando una flotilla de autobuses o trenes. No se detiene el tren hasta que est lleno, y siempre es posible incluir algunos pasajeros ms en un vagn, dentro de lo razonable. Programando los trenes, intentando mantener la capacidad tan flexible como se pueda y asignando "pasajeros" slo a un marco de tiempo, puede incrementarse la responsabilidad a la demanda real, y la programacin detallada puede simplificarse. El administrador de un hospital dio una buena expresin de la idea: "No hacemos que la gente se enferme para llenar las camas".

El JIT ha sido bien y mal aplicado por compaas con sus proveedores. Algunas de ellas piden a sus proveedores que aislen programas mal hechos. Por otra parte, cuando se hace bien, un enfoque conjunto de JIT puede llevar a mejores resultados para ambas compaas y una com-petitividad mayor en el mercado. Es difcil comprender la necesidad de los esfuerzos con-juntos en el JIT: por ejemplo, varios proveedores de componentes automotrices informan que tienen la capacidad de dar precios ms bajos a Toyota que a otras compaas debido a que es fcil hacer negocios con ellos, la compaa hace un programa y se apega a l. Otros cambian sus requerimientos a menudo, con serias consecuencias de costo. Lo bsico El primer prerrequisito del JIT para empresas conjuntas es un sistema de programacin que produzca requerimientos que sean ciertos. Sin poder predecir, el JIT para los proveedores es un caso de exportacin de problemas por parte de los clientes. Aunque esto puede funcionar en el corto plazo, a la larga no lo es. Se han visto fbricas que exaltan los beneficios del JTT, slo para encontrar un nuevo proyecto de pavimentacin para los camiones de los proveedo-res. El inventario se ha mudado del almacn a camiones. Historias similares abundan acerca de empresas de almacenaje en Detroit que son necesarias para aislar a los proveedores cuando las compaas de automviles implementan el JIT. El JIT en compaas conjuntas necesita, hasta donde sea posible, un programa estable. Esto es consistente con los programas nivelados del fabricante repetitivo. Hasta donde la compa-a hace los mismos productos en las mismas cantidades todos los das sin defectos y sin dejar de cumplir el programa el programa de una compaa proveedora es sencillo. Para el fabricante no repetitivo, es importante evitar sorpresas que tratar de mantener un nivel. El programa nivelado puede violarse en ambientes no repetitivos, pero hay una mayor necesidad de flujos coordinados de informacin y, tal vez, inventarios de aislamiento ms grandes. Sin embargo, hay una diferencia importante entre un programa estable (aunque no nivelado) y uno que es incierto. La nica cura para el segundo caso son los inventarios intermedios. La certidumbre es una caracterstica relativa. Un proveedor puede trabajar bien con un programa que es impredecible da con da pero predecible en la base semanal. Un total semanal basado en MRP, con alguna clase de dictado diario de cantidades exactas, puede ser efectivo. De hecho, algunas compaas han desarrollado "kanbans electrnicos" para este propsito. La nocin del lavado semanal tambin podra ser usada; esto es, un inventario semejante a algn uso semanal mximo esperado podra mantenerse y ser reabastecido cada semana. Para productos de alto valor, sera importante hacer el lavado dos veces a la semana, u obtener mejor informacin anticipada del cliente con algn sistema basado en comunicacin electrnica. Otros "puntos bsicos" para el JIT en empresas conjuntas incluyen todos los objetivos y conceptos bsicos analizados al principio de este captulo. Un tema bsico de JIT asociado cor los proveedores se relaciona con bajar su nmero. Muchas compaas han reducido su base de vendedores hasta 90% para trabajar de manera cooperativa con los vendedores restantes. Los asuntos de la fbrica oculta deben considerarse tambin en las relaciones con estos proveedores. Algunas personas creen que el secreto de manejar JIT en empresas conjuntas es conctar los sistemas de MRP de las compaas. Esto no es una buena idea. El enfoque cae sobre la ejecucin coordinada. Un enfoque mejor podra utilizar rdenes abiertas (o no utilizar rdenes .

hacer el MRP para cantidades semanales, inventarios de seguridad acordados o cantidades por las cuales la suma de cantidades diarias pueda exceder los totales semanales, y sistemas de comunicacin electrnica para determinar el embarque del da siguiente. Todo esto puede hacerse sin la intervencin del personal de mano de obra indirecta. Un fabricante de equipo de telecomunicaciones tiene este sistema: cada da, alrededor de las 4 P.M., un correo electrnico es enviado a un proveedor especificando la cantidad de un artculo costoso que debe entregarse a los dos das. Las unidades entregadas nunca entran a un almacn ni a un registro de inventario. Se entregan directamente a la lnea sin inspeccin y son ensambladas el mismo da. El proveedor recibe su pago con base en las entregas de artculos al inventario de producto terminado. La estabilidad se maneja al entregar semanalmente al proveedor las proyecciones de MRP, utilizando vallas de tiempo que definen la estabilidad. Las fluctuaciones diarias reflejan las condiciones reales del mercado. Suministro con JIT estrechamente acoplado Los proveedores principales de los fabricantes de automviles utilizan el JIT ampliamente. Como ejemplo, considrese un proveedor de asientos, como Johnson Controls, y un fabricante, como Volkswagen. En tal caso, ambas compaas tienen que desarrollar una forma de manufactura sincronizada, que opere casi como una sola unidad. La ejecucin es impulsada por el JIT. La ejecucin con JIT entre estas dos compaas significa que el fabricante de automviles entregar la secuencia exacta de construccin (modelos, color de asientos, etc.) al proveedor de asientos, tal vez con 30 horas de anticipacin. El proveedor necesita construir los asientos y entregarlos dentro de este lapso de tiempo. Los asientos no son fabricados para inventario por el proveedor, y no se inventaran asientos con el fabricante de automviles. Los asientos se entregan a la lnea de ensamble para igualar la secuencia, de manera que el equipo de ensamble toma el siguiente asiento y lo instala en el auto que sigue. Esta sincronizacin permite que casi no haya transacciones entre las compaas, pagndose al proveedor a partir de los automviles completos que salen de la lnea. Se evitan los costos de inventario, as como el dao que pueda resultar del manejo con uso mnimo de empaques de proteccin. Lograr esta sincronizacin en una base continua requiere de ejecutarla sin fallas por parte de ambas empresas. La compaa fabricante de automviles no puede cambiar el programa ni sacar un automvil de la lnea para reparaciones, ya que esto cambiara la secuencia de instalacin de asientos. El proveedor debe fabricar bien cada asiento, ya que no existe un inventario de asiento para reemplazar el que salga defectuoso. El resultado aqu es que esta forma de JIT de empresas conjuntas es muy productivo. Pero tiene una conexin rgida y requiere de excelencia conjunta en la ejecucin. Funciona bien para algunos tipos de producto. Suministro con JIT no tan estrechamente acoplado En la mayora de los casos, dos empresas no acoplaran sus actividades de manufactura tan estrechamente como las de un proveedor de asientos con su cliente automotriz. El proveedor tendr mltiples clientes, y slo algunos de ellos sern suministrados con JIT. De manera similar, el cliente tiene mltiples proveedores, y no se esperar que todos ellos entreguen directamente a la lnea. Una solucin alterna es que el cliente recoja los productos de los proveedores con algn programa preestablecido. Esto se hace cada vez ms por varias razones. La ms obvia es el ahorro en costos de transporte que ocurre al no hacer que cada proveedor entregue por separado. En algunos casos, el JIT ha sido llamado "justo en trnsito". Una segunda razn se relaciona con la estabilidad y la predecibilidad.

Si el cliente recoge los materiales, algo de la incertidumbre inherente a las entregas del proveedor puede eliminarse. Por ltimo, recoger los productos ofrece mayor oportunidad de atacar los costos de la fbrica oculta. El cliente puede, por ejemplo, suministrar contenedores donde entre la cantidad deseada y que fluya como kanban a travs de la planta. Los ahorros en material de empaque as como los costos de desempacar ayudan a ambas partes. Los artculos tambin pueden ser puestos en soportes especiales dentro del camin para minimizar los daos. Los productos defectuosos pueden regresarse para reemplazarlos sin los costosos procedimientos y papeleo usuales para devoluciones. Otro trmite puede simplificarse cuando no se involucran terceras personas y se cierra el lazo entre el problema y la accin en un periodo corto. La devolucin tambin puede hacerse lejos de la fbrica. Una fbrica de Hewlett-Packard en Boise, Idaho, tiene proveedores clave en Silicon Valley, California (a casi 1 000 kilmetros de distancia). La devolucin es efectuada por una compaa de camiones, enviando un embarque entero a Boise cada da. New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) en Free-mont, California, hizo lo mismo con sus proveedores del medio oeste: una compaa de camiones con base en Chicago recoge cargas de remolque para embarcar diariamente a California, a 3 200 kilmetros de distancia, NUMMI comenz con un inventario de seguridad de tres das para estas partes pero lo redujo a un da al ganar experiencia. Coordinacin de JIT por medio de centros Una innovacin reciente que tiene caractersticas de JIT es el suministro de materiales por medio de centros. Un centro puede considerarse como un inventario, colocado cerca del cliente y abastecido por los proveedores. Los costos de tener inventario son sufragados por los proveedores, y sus productos se les pagan cuando salen del centro o cuando son convertidos en producto terminado por el cliente. Esta forma de suministro se denomina inventaro administrado por el proveedor (IAP). El IAP es atractivo para los clientes, ya que retira los costos de mentenimiento de inventario de sus libros y los traslada a los de los proveedores. Pero no es gratuito: si el cliente slo exporta sus problemas y no ayuda en la solucin, los precios debern ajustarse para hacer que esto funcione. Adems, la compaa con el ms bajo costo de capital en la cadena est preparada para absorber los costos de mentenimiento de inventario. Hay, sin embargo, un ahorro potencial importante en esta relacin. Cuando se hace bien, el proveedor deber eliminar su propio inventario de producto terminado, mientras el cliente a su vez tambin elimina los inventarios de estos materiales. Todos los inventarios estn en el centro y son visibles tanto para el cliente como para el proveedor. El cliente necesita tomar la responsabilidad de suministrar informacin exacta sobre sus retiros esperados del inventario (es decir, sus programas de construccin). Esto es entregado por un sistema con base en el correo electrnico. El proveedor, de esta manera, tiene el conocimiento del uso exacto del cliente: no hay pronsticos ni rdenes sorpresa. El proveedor cuenta tambin con la opcin de trabajar en lo que se llama modo de esquiador cuesta arriba, donde tiene la responsabilidad de suministrar, pero en la manera que desee (como un esquiador que va cuesta arriba que es responsable de no chocar con uno que vaya cuesta abajo). Tener unos cuantos clientes que puedan ser abastecidos con el concepto de esquiador cuesta arriba permite al proveedor utilizar su capacidad y su logstica de manera efectiva. Por ejemplo, si un proveedor sabe que el cliente tomar 55 unidades del inventario 11 das despus de hoy, le da una ventana para la manufactura y entrega, que es menos restrictiva que la clsica coordinacin JIT.

Lecciones La principal leccin que debe aprenderse en el JIT en compaas conjuntas es no pasar los problemas de ejecucin del cliente a los proveedores: JIT en compaas conjuntas significa que se hace en conjunto. Muchas empresas han cometido el error al exigir que sus proveedores los apoyen en una ejecucin estrechamente coordinada: mientras stos ven cmo el cliente "se despierta en un nuevo mundo cada maana". Cuando se saben las consecuencias, el nfasis cambia a una identificacin y solucin conjunta de problemas, un enfoque sobre medidas conjuntas (en cadena), la necesidad de programas estabilizados, una sociedad verdadera y en ayuda de los clientes para que los proveedores implementen JIT con sus proveedores. Los resultados para un fabricante de equipo de oficina fueron impresionantes: vencer una desventaja de costo de 40%, reducir su base de proveedores de 5 000 a 300 y ganar varios premios importantes por excelencia en la manufactura.

Los sistemas de MPC requeridos para ejecutar el JIT son un tanto sencillos. La mayora de los sistemas de ERP incluyen software que soporta la ejecucin de JIT. La figura 9.22 ilustra cmo funciona. La separacin MRP-JIT En la figura 9.22 se observa la manera en que el JIT funciona como parte del sistema general de MPC. Un sistema de ERP, como el SAP, suministra la plataforma bsica y la integracin con otros sistemas de la compaa. En la misma figura se muestra una escisin en los sistemas que son planeados/controlados con JIT y los que utilizan sistemas basados en el MRP clsico. Para los productos JIT, es necesario establecer un plan maestro de produccin, basado en tasas. Este PMP pasa a un subsistema de planeacin y ejecucin de JIT que utiliza listas sim-plificadas de materiales (fantasmas) y manufactura celular. La planeacin detallada es co municada a los proveedores de JIT, con un sistema basado en comunicacin electrnica, suministra la secuencia exacta de construccin.

Planeacin y ejecucin del JIT La planeacin y ejecucin del JIT es impulsada por un programa diario de construccin, portado por los dictados del JIT de ejecucin sin problemas, cero fallas, sin inventarios intermedios, manufactura celular, sistemas de arrastre, personal con entrenamiento cruzado, etc. La planeacin y ejecucin del JIT tambin utiliza un subsistema de administracin de inventario para cualesquiera componentes que sean planeados con sistemas basados en MRP. Este subsistema mantiene la pista de los productos terminados, cualesquiera inventarios en centros y de los puntos de deduccin. Un punto de deduccin es una etapa en el proceso de manufactura donde los inventarios de ciertas partes son aplicados hacia atrs. Esto es, en algunos sistemas de JIT, la aplicacin no es detenida hasta que los artculos pasan al inventario de productos terminados. La contabilidad se hace en etapas, lo cual se observa en las primeras etapas del JIT, cuando los tiempos de flujo son ms largos y el rendimiento menos cierto. El uso de puntos de deduccin tambin ayuda a emigrar de la planeacin basada en MRP a la planeacin y ejecucin basada en JIT. De hecho, una mejora es decidir cundo puede eliminarse un punto de deduccin, ya que un paso de deduccin requiere un reporte de produccin para indicar que la terminacin del producto ha alcanzado esta etapa. La figura 9.22 tambin ilustra un subsistema de contabilidad/reporte para recopilar los datos de desempeo y soportar el pago a proveedores. Un ejemplo Ahora se ilustrar cmo trabajara este software retornando al caso de HP mostrado en la figura 9.21. Concentrando la atencin en el producto Pogo, se supone que ste era construido por medio de cinco pasos de subensamble y prueba (I a V), yendo al inventario despus de cada etapa de ensamble o prueba. Para cada paso discreto, el ensamble anterior sera tomado del inventario, como lo seran los componentes nicos asociados con la etapa particular de subensamble. Los retiros de subensambles y partes componentes seran deducidos del saldo de inventario a la mano como ocurre en la forma clsica de MRP. Bajo la planeacin JIT el flujo completo puede considerarse un paso de I a V; esto es, el punto de deduccin para las reducciones de inventario sera cuando el paso V fuera completado (ntese que esto slo es posible cuando los pasos I a V ocurren rpido). La terminacin del paso V sera la nica transaccin necesaria a partir del reporte de produccin. Cuando esto ocurre, una lista de deduccin para todos los componentes utilizados en los pasos I a V disparara el reporte de inventario por medio de la asignacin hacia atrs (en este caso incluyendo los inventarios de tarjetas de circuito impreso de Pogo y el rea de inventario controlado para partes nicas para Pogo). Tambin se advirti que HP controlaba las tarjetas de CI para Pogo con un sistema de JIT. Esto significa que la recepcin de tarjetas en esta rea sera un punto de deduccin para componentes de CI. Debe advertirse que este enfoque podra acarrear problemas serios si existe desperdicio significativo en la manufactura de las tarjetas de CI (es decir, el uso sera reportado de menos, lo que llevara a valores poco confiables de inventario). Las partes y las listas de materiales en los sistemas de JIT son el equivalente a los archivos usuales de estructura de producto en el MRP, pero definidas de acuerdo con los puntos de deduccin. Esto es, el punto de deduccin es un ensamble planeado como una parte y soportado por manufactura celular para ejecutar la fabricacin de acuerdo con ello. Al ser convertidos los productos de MRP a JIT, es necesario reformatear los datos de acuerdo con los puntos de deduccin

En la ejecucin, es necesario, de hecho, utilizar las cantidades exactas de materiales indicadas por las listas de deduccin (ejecucin perfecta). Al permitir los esfuerzos de reingeniera que los puntos de deduccin sean eliminados, los datos tambin necesitan reformatearse. Ejecucin del JIT con software SAP La mayora de los sistemas de ERP incorporan algn medio para lograr la ejecucin de JIT dentro de su estructura de sistema, SAP, que suministra el sistema de ERP utilizado, tiene el siguiente enfoque para soportar la planeacin en JIT, como lo reportan Knolmayer et al.: El mdulo R/3 soporta el principio de kanban. Los objetos son tarjetas, reas de suministro de produccin, ciclos de control y tableros kanban que suministran un panorama del estatus actual (por ejemplo, lleno, vaco, en progreso, siendo transportado) de los contenedores. El tablero visualiza los cuellos de botella y los problemas que surjan con el suministro de materiales. El sistema Kanban R/3 permite la compra externa, la produccin interna y el suministro desde un almacn. El evento que inicia la entrega de material es el cambio de estatus de un contenedor; cuando ste cambia de "lleno" a "vaco", el R/3 al instante genera la programacin del reemplazo. El estatus de los contenedores puede cambiarse desde el tablero kanban en una mscara de entrada o registrando un cdigo de barras impreso en la tarjeta. Cuando un receptor fija el estatus de un contenedor a vaco, un elemento de reemplazo es creado y la fuente asociada recibe la solicitud de suministrar el material. Tan pronto como el estatus cambia a "lleno", la llegada del material se registra con referencia al elemento de procuracin. Un proveedor puede ver los niveles de inventario de materiales a travs de Internet y determinar qu cantidades de materiales deben suministrarse. Define una lista de entrega e informa al cliente al poner el estatus "en progreso".

La visin del JIT aqu presentada es ms amplia que la planeacin y el control de la manufactura. La manera correcta de ver el JIT es como un enfoque integrado para lograr la excelencia continua de manufactura. Una vista holstica del JIT abarca un conjunto de programas, as como un proceso donde los recursos humanos son redesplegados con frecuencia en mejores formas para servir los objetivos de la compaa en el mercado. En lo que resta de este captulo, se especular un poco sobre lo que esto implica para la planeacin y control de la manufactura y las reas relacionadas. Implicaciones en los sistemas de informacin Como el JIT necesita cambiar la manera en que la manufactura es administrada y ejecutada, se requieren modificaciones en los sistemas basados en computadora para soportar la manufactura JIT. Para el JIT es necesaria la mejora continua, reduccin de transacciones y eliminacin de la fbrica oculta. Esto implica una migracin constante de los sistemas MPC para soportar los procesos de manufactura que recibieron reingeniera, hasta el punto de que el JIT es para la manufactura no repetitiva, las computadoras personales se emplean en el piso de la fbrica para soportar la programacin detallada. Para la planeacin y ejecucin del JIT de compaa conjunta, el uso de sistemas basados en comunicacin electrnica va en aumento. En la prctica, tiende a haber una evolucin de la simple compra y proceso de transacciones rutinario a un trabajo ms coordinado, incluyendo los nuevos desarrollos de producto y otras actividades menos estructuradas. Ahora muchas empresas implementan extranets para lograr estos objetivos, donde los acoplamientos de compaas individuales trabajan para lograr beneficios nicos.

Planeacn y control de la manufactura El JIT tiene implicaciones profundas para todas las actividades detalladas de MPC. STE (IN-cluyendo sus extensiones hacia las cadenas de suministro menos acopladas) ofrece el poten-cial para eliminar o reducir los inventarios, el control de calidad a la llegada, la recepcin, el armado de juegos, el proceso de papeles asociado con las entregas y embarques, la progra-macin detallada hecha por un equipo central y todo el rastreo a fondo que se relaciona los sistemas clsicos de control de las actividades de produccin. Es importante compre; estos beneficios al mejorarse el sistema de MPC para incorporar el pensamiento JIT. MU estn bien escondidos. Nunca es fcil cambiar los sistemas de tecnologa de informacin. Hay organizaciones* que crecen alrededor de ellos, la contabilidad de costos y otras reas requieren de datos erados por estos sistemas y estn involucrados muchos puestos de trabajo. Sin embargo el potencial es real, y las compaas de punta aumentan su competitividad a travs del JIT Y DE conceptos relacionados. Tableros de control Una compaa que adopta el JIT en su contexto ms amplo debe analizar con detalle los si mas de recompensas y la manera de llevar la cuenta en tableros de control administrativos. Los sistemas tradicionales de medicin enfocan su atencin en fabricar los productos, utilizando sistemas de contabilidad de costos que han cambiado poco desde la Revolucin Industrial Estos sistemas vienen de una poca donde la mano de obra directa era la principal fuente costos. Ahora, en varias compaas, los costos de material son dominantes, mientras que mano de obra directa (utilizando las definiciones tradicionales) decrece en importancia re tiva. Muchas compaas manufactureras estn atadas de manos por medidas viejas como toneladas u otras medidas generales de productividad. Por ejemplo, un gran productor de he-lados evala sus fbricas por las "toneladas litro" elaboradas. Un bloque de helado de 1 Litro tiene menos margen bruto que una barra particular de helado, siempre se colocan bloques 1 litro en el inventario al final del ao para hacer que los nmeros se vean bien. El pensamiento JIT se enfoca en la velocidad de los materiales, lo que es consistente o la reduccin de inventarios y la compresin de los tiempos de espera. Bajo el JIT, se debe tener cuidado de cmo miden los "costos" y las implicaciones resultantes para la toma de a cisiones. Los valores de ancho de banda, flexibilidad, responsabilidad y mejora de las habilidades dades de los trabajadores necesitan ser reconocidos. Ninguno de ellos es incorporado en los sistemas tradicionales de contabilidad. El enfoque completo de la utilizacin de la capacidad debe replantearse en el JIT. El uso de los activos de capital puede no ser tan importante como la responsabilidad y la velocidad de los materiales. La meta es tener la capacidad de tomar cualquier orden de un cliente, aun cuando sea diferente de lo pronosticado, y hacerlo con tiempos cortos de entrega utilizando al mnimo las "tropas de choque". La responsabilidad mejorada a las necesidades del mercado separar a las empresas exitosas de los fracasos. Todo esto significa que muchas de las ideas tradicionales de la contabilidad de costos de bern desecharse. Por ejemplo, algunas compaas han dejado de lado la categora de man de obra directa. La distincin entre directa e indirecta no es til, y basar los costos del pro ducto en mltiplos del costo de mano de obra directa conduce a ms implicaciones errnea que algn otro mtodo. El concepto de persona completa lleva a la conclusin de que e acervo de mano de obra es un activo que debe mejorarse. Tambin recomienda utilizar la mano de obra directa para actividades no asociadas normalmente con ella. Tratar de adjudicar la mano de obra

a varias categoras es restrictivo. Un punto final de la manera de llevar la cuenta es el reto de la alta gerencia de crear un clima organizacional donde el JiT/administracin de cadena de suministros pueda tener lugar de la mejor manera. Se considera esta actividad como el mejor mtodo de supervivencia en los aos venideros. Se requerir liderazgo para guiar a las compaas de manufactura a partir de los cambios necesarios. Pros y contras Hay situaciones donde el JIT trabaja bien y otras donde no. Muchas autoridades creen que el JIT es por lo que toda compaa japonesa lucha. Por el contrario, las compaas con estructuras complejas de producto estn trabajando para implementar sistemas basados en MRP. Sin embargo, el reino del JIT parece estar expandindose. En un tiempo se consider que el JIT se aplicaba slo a manufactura repetitiva con estructuras sencillas de producto y programas nivelados. Cada vez ms, las compaas aplican los conceptos del JIT a programas no repetitivos; la complejidad de los productos se simplifica por la computacin descentralizada en el piso de la fbrica; los programas de fabricacin a la orden se acoplan al JIT y ste se aplica en el contexto intercompaas. Algunas compaas dudan si necesitan instalar el MRP antes de adoptar el JIT, ya que la im-plementacin de ste significa que algunas partes del sistema basado en MRP deben ser desmanteladas. Aunque es posible implementar el JIT sin antes hacerlo con el MRP, para las compaas que pueden beneficiarse del MRP, por lo general no se hace. A menos que pueda encontrarse alguna otra manera de desarrollar la disciplina del MRP, las operaciones JIT estn en grave riesgo. En ausencia de la disciplina, cuando el JIT elimina las tolerancias, habr costosas disrupciones del proceso de manufactura, mal servicio al cliente y respuestas de pnico para atacar los sntomas ms que los problemas subyacentes. Este captulo est dedicado a exponer el JIT y cmo encaja en los sistemas de MPC. El anlisis del JIT abarca ms que las actividades relacionadas con la MPC, pero hay un traslape significativo entre el JIT y el enfoque usado para analizar los sistemas de MPC. En conclusin, se enfatizan los siguientes principios: Estabilizar y balancear en algunos casos los programas de produccin son prerrequisitos para tener sistemas efectivos de JIT. Lograr tiempos de entrega muy cortos soporta un mejor servicio al cliente y ms responsabilidad. Reducir los costos de la fbrica oculta puede ser por lo menos tan importante como reducir los costos atribuidos a las operaciones fabriles. Implementar el concepto de persona completa reduce las distinciones entre obreros y oficinistas y aprovecha las habilidades de todo el personal para mejorar el desempeo. La contabilidad de costos y las medidas de desempeo necesitan reflejar el cambio en nfasis de la mano de obra directa como la fuente principal de valor agregado. Para lograr los beneficios del JIT en las aplicaciones no repetitivas, algunas caractersticas bsicas del JIT basado en actividades repetitivas deben ser modificadas. El JIT no es incompatible con los sistemas basados en MRP. Las compaas pueden evolucionar hacia el JIT desde sistemas basados en MRP, adoptando el JIT tanto o tan poco como deseen, con un enfoque incremental.