You are on page 1of 31

Subiectul nr. 1. Managementul public.

Concept, rol şi importanţă Managementul public a apărut ca o necesitate şi se dezvoltă permanent ca unul dintre cele mai importante domenii ale ştiinţei managementului care, prin rezultatele sale, poate avea un impact direct asupra îmbunătăţirii modului de viaţă al cetăţenilor dintr-o ţară. Structurile rigide, bazate pe ierarhie şi forme birocratice diversificate, care au dominat instituţiile din administraţia publică în cea mai mare parte a secolului douăzeci, nu mai puteau răspunde pozitiv problemelor majore cu care se confrunta administraţia. În acest context a apărut managementul public, ca un nou mod de percepţie asupra conducerii instituţiilor publice şi asupra misiunii acestora în sectorul public. La începutul anilor 1990, un nou model de management pentru instituţiile publice a fost conturat şi promovat în ţările dezvoltate (Farnham şi Horton, 1996). Acesta reunea câteva concepte şi abordări moderne formulate de cercetători: • Managerialism (Pollitt, 1993), • Noul management public (Hood, 1991), • Administraţia publică orientată către piaţă (Lan, Zhizoung şi Rosenbloom, 1992), • Paradigmele post-birocraţiei (Barzelay, 1992), • Guvern antreprenorial (Osborn şi Gaebler, 1992). Dincolo însă de terminologia diversă folosită, principiile şi legităţile de bază erau aceleaşi. Rhodes, pornind de la rezultatele cercetărilor lui Hood (1991), considera că managerialismul în Marea Britanie trebuie să se concretizeze în crearea în instituţiile publice a capacităţii manageriale de a integra cei „3E”, respectiv, economie, eficienţă şi eficacitate. Specialistul englez argumenta această schimbare majoră prin faptul că Noul management public se fundamentează pe următoarele valori de bază: - orientarea asupra managementului în instituţiile publice, nu asupra politicii generale promovate de politicieni; - centrarea pe evaluarea performanţelor din instituţiile publice şi considerarea eficienţei economice ca forma finală de reflectare a acesteia; - divizarea aparatului birocratic şi gestiunii financiare; - orientarea instituţiilor publice către piaţă; - reducerea costurilor cu întreţinerea şi funcţionarea aparatului administrativ, în general şi al instituţiilor publice, în special; - remodelarea stilului de management din instituţiile publice punându-se accent pe rezultatele obţinute, respectarea termenelor înscrise în strategii, politici, programe, motivarea materială şi libertatea de a conduce. O altă accepţiune, de asemenea interesantă, aparţine specialiştilor americani Osborn şi Gaebler. Autorii au pornit de la premisa că administraţia guvernamentală “trebuie să fie reinventată”. Ei au arătat că, deşi cred în administraţia guvernamentală şi consideră că guvernul poate avea iniţiative interesante, totuşi societatea civilă, percepută ca o imensă piaţă este întotdeauna aceea care determină conţinutul activităţilor în cadrul unor astfel de structuri. Cei doi specialişti au elaborat un set de caracteristici pentru ceea ce ei au numit guvernare antreprenorială (Osborn şi Gaebler, 1992, p.20). Managementul public include administraţia publică (Mullins, 1996) şi, în plus, urmăreşte crearea sistemului de management în cadrul instituţiei publice pentru realizarea obiectivelor cu maximum de eficienţă, în condiţiile asumării responsabilităţii pentru rezultatele obţinute. Aceste două elemente de bază nu au fost în mod necesar integrate în sistemul administrativ tradiţional. Administraţia publică este orientată asupra proceselor, procedurilor şi proprietăţii, în timp ce managementul public implică mult mai mult decât instrucţiuni, managerul public îşi

1

orientează activitatea pe obţinerea de rezultate şi preia toate responsabilităţile derivate din propria misiune. Ştiinţa managementul public studiază procese şi relaţii de management existente între componentele sistemului administrativ dar şi în cadrul acestora în vederea descoperirii de principii şi legităţi generale, de metode şi tehnici pentru îmbunătăţirea previziunii, organizării şi coordonării, administrării resurselor şi control-evaluarii activităţilor cu scopul creşterii gradului de satisfacere a interesului public. Deşi există importante similarităţi de conţinut cu ştiinţa managementului general, fapt de altfel absolut normal, managementul public are coordonate de conţinut clar definite prin care se distinge semnificativ de acesta şi de alte domenii ale ştiinţelor economice şi sociale. De asemenea, este important de remarcat că la o analiză atentă se pot identifica importante interdependenţe între managementul public şi alte domenii ale ştiinţelor economice şi sociale, cum ar fi managementul general, marketingul public, dreptul administrativ, administraţia publică, informatica administrativă, psihologia socială etc. Pentru o delimitare corectă a conţinutului managementului public, sunt prezentate în continuare câteva coordonate esenţiale. Ştiinţa managementului public urmăreşte identificarea principiilor şi legităţilor generale şi specifice, pentru sectorul public în general şi pentru instituţiile publice în special, care, prin conţinutul lor, să asigure fundamentele necesare satisfacerii interesului public. Obiectivul fundamental al managementului public este creşterea gradului de satisfacere a interesului public, fiind determinat de nevoile generale şi specifice. Subiectul nr. 2. Abordări majore ale managementului public Abordările fundamentale, care practic au apărut încă din primele decenii ale secolului trecut, au marcat semnificativ în timp conţinutul managementului public. Cunoaşterea lor asigură suportul necesar analizei şi facilitează identificarea cauzelor care au generat decalajele între diferite state ale lumii. Principalele abordări fundamentale ale managementului public, care au avut un impact deosebit în ultimii o sută de ani asupra conţinutului acestuia, sunt următoarele: 1. abordarea tradiţionalist-birocratică, 2. abordarea raţionalistă, 3. abordarea politică, 4. abordarea din punct de vedere legislativ, 5. abordarea managementului ştiinţific, 6. abordarea noului management public. Fiecare din aceste abordări prezintă o importanţă deosebită deoarece, aşa cum se va observa, ele au marcat semnificativ în timp, atât evoluţia ştiinţei managementului public, cât şi a managementului public ştiinţific. 1 Abordarea tradiţionalist-birocratică Această abordare a apărut cu aproape o sută de ani în urmă, când exista percepţia, de altfel menţinută în unele state până astăzi, că sectorul public, în general, poate fi condus pe baza unui singur model considerat ideal. Deşi abordarea tradiţionalist birocratică a marcat începutul unor schimbări majore la nivelul managementului din organizaţiile administrative, totuşi au existat numeroase limite care, în timp, au generat şi generează încă efecte negative în multe sisteme administrative. 2 Abordarea politică Necesitatea conturării unei astfel de abordări a pornit de la numeroasele disfuncţionalităţi apărute ca urmare a influenţei determinate de relaţia între politic şi administrativ, în general şi managementul public în special. În timp aceste influenţe au avut

2

un rol deosebit, marcând semnificativ conţinutul proceselor de management şi de execuţie din instituţiile publice, obiectivele şi modul de realizare a lor. În cadrul acestei abordări s-au dezvoltat câteva orientări: - o prima potrivit căreia aparatul administrativ reprezintă executivul, în timp ce politicul, prin reprezentanţii lui, stabileşte coordonatele de desfăşurare a activităţii în instituţiile publice, - o a doua potrivit căreia există o separaţie clară între politic şi instituţiile publice din administraţie, prin urmare, indiferent de schimbările intervenite în sfera politică sistemul administrativ funcţionează în continuare potrivit regulilor şi regulamentelor proprii, - o a treia potrivit căreia reprezentanţii politicului sunt şi reprezentanţii comunităţilor şi, prin urmare, este normal să determine coordonatele politicilor pentru instituţiile publice din administraţie, deoarece cunosc nevoile generale şi specifice şi au şi competenţa să intervină pentru implementarea acestora. Ca o concluzie referitoare la această abordare, încă din anul 1886, Woodrow Wilson, profesor de administraţie publică la Universitatea Princetown din SUA, cu mulţi ani înainte de a deveni preşedinte al SUA, afirma: „Administraţia se află dincolo de sfera politicii. Problemele administrative nu sunt probleme politice, chiar dacă politicul stabileşte sarcini pentru administraţie, nu trebuie lăsat să-i manipuleze acesteia din urmă funcţionarii”. 3 Abordarea legală Deşi, în literatura de specialitate, specialiştii, majoritatea adepţi ai abordării birocratice, nu i-au acordat atenţia cuvenită, totuşi trebuie sesizat faptul că, în diferite state a existat şi încă se mai menţine ideologia abordării legale. Potrivit acesteia aplicarea legilor elaborate şi transmise în sistemul administrativ justifică practic existenţa unui sistem administrativ care are ca obiectiv fundamental aplicarea şi urmărirea aplicării legilor generale şi specifice. De altfel aceasta este prima dimensiune a abordării legale. Această abordare se fundamentează pe următoarele premise: - aparatul administrativ într-o ţară se constituie şi funcţionează pentru a pune în aplicare pachete de legi; - activitatea funcţionarilor publici este determinată de cadrul legislativ; - reprezentanţii politici elaborează legile care, ulterior, sunt aplicate şi urmărite prin intermediul instituţiilor publice din administraţie; - organizarea şi conducerea instituţiilor administrative se realizează potrivit conţinutului legilor elaborate şi transmise spre aplicare. Valorile fundamentale promovate de abordarea legală sunt: autoritatea, procedura desfăşurării proceselor administrative, drepturile şi responsabilităţile funcţionarilor publici şi aspectele juridice care influenţează rezultatele conflictelor apărute între funcţionari şi administraţie, între cetăţeni şi administraţie, între autorităţile administrative şi legislative. În timp, o parte din limitele acestei ideologii au fost eliminate, dar în multe state se menţin încă elemente importante ale vechii abordări, care devin incompatibile cu noile condiţii în care instituţiile publice din administraţie trebuie să îşi îndeplinească misiunea socială, derivată din sistemul de nevoi generale şi specifice. Cadrul legislativ devine baza permanentă de raportare a sistemului administrativ şi nu scopul fundamental pentru aplicarea căruia acesta există. S-a conturat şi s-a argumentat tot mai mult această nouă orientare. O instituţie publică în administraţie se înfiinţează şi funcţionează pentru a realiza obiective de interes general şi specific, fie asigurând cadrul instituţional de elaborare a legilor, fie aplicând conţinutul altora, fie urmărind aplicarea regulamentelor şi normelor prin care drepturile şi libertăţile cetăţenilor sunt satisfăcute şi respectate. 4 Abordarea managementului ştiinţific

3

Deşi unele aspecte particulare din teoria lui Taylor erau discutabile. ceea ce însemnă că întotdeauna poate fi identificat cel mai bun mod de a realiza o activitate. că nu numai structura organizatorică şi repartizarea angajaţilor pe posturi şi funcţii sunt importante . Iniţiatorul noii ideologii a fost Elton Mayo. după mai bine de 50 de ani. Potrivit abordării. El a arătat. atrăgător angajaţii dintr-o organizaţie devin preocupaţi de problemele lor personale şi au un comportament nepotrivit în anumite situaţii. • schimbarea organizării procesuale. în 1979. s-a conturat o altă teorie integrată tot de abordarea managementului ştiinţific. care practic reprezintă cel mai important factor care influenţează managementul. a descoperit că acest context social. în care îşi desfăşoară activitatea angajatul. Ideile lui Elton Mayo s-au aplicat în organizaţiile din sectorul public începând cu anii 1960-1970. 4 . care a dezvoltat o teorie coerentă. Mayo a demonstrat că. Pollitt a recunoscut că foarte importante sunt relaţiile informale între indivizi în cadrul şi în afara organizaţiei.organizarea echipelor de lucru şi cooperarea în cadrul grupurilor. urmărirea şi controlul pentru încadrarea în anumite standarde.dar la fel de importante sunt sentimentele. De altfel. managementul ştiinţific implica următoarele aspecte: • studierea mişcărilor şi timpul necesar desfăşurării diferitelor activităţi. Pentru prima dată Taylor poziţionează în prim plan managementul organizaţiei. pe care Mayo le-a efectuat în anii 1930. fără un mediu social corespunzător. îmbinând valori ale celor două teorii. a accentuat rolul relaţiilor umane privite într-un cadru mai larg. În aceeaşi perioadă. interesele angajatorilor şi angajaţilor pot fi aceleaşi dacă în prealabil se produce o aşa numită „revoluţie mentală” în gândirea reprezentanţilor ambelor părţi. standardizarea muncii.valorificarea ştiinţifică a abilităţilor tehnice. Ceea ce practic a revoluţionat gândirea începutului secolului al XX-lea a fost faptul că Taylor a demonstrat posibilitatea redefinirii procesului decizional pe baze ştiinţifice şi în funcţie de criteriul eficienţei. Abordarea managementului ştiinţific a dominat sectorul public în general şi administraţia publică în special. cu largă aplicabilitate în toate tipurile de organizaţii. totuşi majoritatea specialiştilor consideră semnificativă noua ideologie. El a arătat cum. normele informale. Două au fost coordonatele majore ale acestei accepţiuni: 1. cel social. Desigur. Mayo a argumentat că există trei probleme ale managementului care continuă să rămână în actualitate: . prin managementul ştiinţific. valorile. în 1989. familia şi apartenenţa socială. în care îşi desfăşoară activitatea angajatul. .ordonarea sistematică a operaţiilor pe care le implică diferite activităţi. De altfel ideile lui Elton Mayo au stat la baza teoriilor dezvoltate în cadrul şcolii comportiste. deoarece ele influenţează semnificativ performanţele organizaţionale. deşi sub unele aspecte a contrazis teoria lui Taylor. cercetările lui au fost determinate de situaţia foarte delicată în care se aflau SUA în acea perioadă. . • introducerea unor sisteme de stimulente. 2. în perioada 1910-1940 susţinând cristalizarea administraţiei publice ca domeniu ştiinţific integrat în mediul academic. determină formarea unui climat social de grup. În urma a numeroase experimente. aşa cum aprecia Bozeman.Începutul secolului al XX-lea a fost puternic marcat de ideologia specialistului american Frederick Taylor. care. El a elaborat teoria cunoscută sub numele de abordarea managementului ştiinţific.

informaţional şi metodologic. Desigur că între cele două categorii de funcţii există interdependenţe şi compatibilitate de conţinut absolut necesare. Câteva dintre acestea sunt prezentate în continuare: . cel puţin la fel de important ca şi primul. indiferent de domeniul în care aceştia activează. care influenţează semnificativ conţinutul funcţiilor managementului public şi modul de exercitare a acestora. Realizarea misiunii acestora determină exercitarea unor funcţii specifice. . comercial. . asistenţă socială. • existenţa unei ierarhii bine determinate pentru funcţionarii publici integraţi în sistemul carierei etc.Subiectul nr. cu ponderi diferite însă. respectiv: cercetare-dezvoltare. învăţământ. • existenţa unui cadru legislativ unic care precizează drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici de carieră într-o ţară.o în fiecare instituţie publică modernă pot fi identificate. Funcţiile generale ale managementului public se regăsesc în mod evident în procesele de management şi de execuţie din toate instituţiile publice. este important să luăm în considerare cel puţin două aspecte. derivă din particularităţile sectorului public. în deplină compatibilitate de conţinut cu primele. Câteva aspecte sunt esenţiale: • obiectivul fundamental al managementului public este creşterea gradului de satisfacere a intereselor publice generale şi specifice.o în orice instituţie publică există un sistem de management format din cele patru subsisteme de bază: organizaţional. producţie de bunuri şi servicii. 1 Funcţia de previziune Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de management desfăşurate în instituţiile publice prin care se determină principalele obiective ale acestora în strânsă interdependenţă cu cele ale altor instituţii din sectorul public şi în funcţie de nevoile publice generale şi specifice.o conducerea instituţiei publice este asigurată de o persoană sau un grup de persoane. Al doilea aspect. din al cărui trunchi comun s-a desprins şi particularizat în instituţiile din sectorul public . identificate în domeniul din care face parte. sănătate.o instituţia publică este tot o organizaţie care se supune unor reguli de bază asemănătoare pentru constituire şi pentru funcţionare. decizional.o instituţia publică are o misiune şi un sistem de obiective clar determinate de nevoi specifice. 5 . Argumentele pe care se bazează astfel de similarităţi sunt destul de uşor de identificat şi înţeles. • influenţa majoră a cadrului legislativ asupra conţinutului proceselor de management şi de execuţie şi asupra unor componente importante ale sistemului de management din instituţiile publice. . cele cinci domenii de activitate din organizaţiile sectorului privat. . Primul este determinat de faptul că managementul public. Funcţiile managementului public Pentru a înţelege conţinutul funcţiilor managementului public. . 3. este puternic influenţat de acesta. modalităţile de realizare şi resursele necesare. resurse umane şi financiar-contabil. Există două categorii de funcţii ale managementului în instituţiile din sectorul public: funcţii ale managementului public general valabile şi funcţii specifice pentru fiecare domeniu distinct al sectorului public: administraţie. cultură etc. deşi un domeniu distinct al ştiinţei managementului. pe care le utilizează în procesele de management şi de execuţie pentru realizarea obiectivelor.o fiecare instituţie publică dispune de toate categoriile de resurse proprii şi atrase. • exercitarea funcţiilor publice de conducere şi de execuţie se face de către membri ai corpului funcţionarilor publici şi reprezentanţi ai partidelor politice câştigătoare în scrutinul electoral.

Fără resursele necesare nici unul din obiective nu poate fi realizat. precizarea resurselor atrase în procesul de realizare a obiectivelor conferă finalitate funcţiei de previziune. • sistemul de cointeresare a resurselor umane pentru a amplifica gradul lor de implicare în identificarea modalităţilor etc. Argumentul este unul cât se poate de clar şi de simplu. abordată dintr-o perspectivă economico-managerială. • se fundamentează pe sistemul de nevoi generale şi specifice ale clienţilor. • se constituie ca un mod particular de exprimare a obiectivelor determinate la nivel macro în cadrul politicilor şi strategiilor globale pentru sectorul public. 6 . financiare şi informaţionale necesare realizării obiectivelor previzionate. • se armonizează. aceasta implică şi cel de al treilea pas important prin care managerii publici şi reprezentanţii aleşi trebuie să precizeze pentru fiecare modalitate de acţiune propusă şi resursele umane. specialiştii în domeniul managementului public au un punct de vedere comun: toţi consideră această funcţie ca una din cele mai importante funcţii ale managementului public. în particular. stabilirea modalităţilor de realizare a lor necesită un plus de atenţie. informaţional şi financiar. cu obiectivele celorlalte instituţii publice care desfăşoară activităţi în acelaşi domeniu de activitate în sectorul public. desigur. Orice instituţie publică. materiale. Exercitarea funcţiei de previziune nu trebuie redusă la determinarea obiectivelor. Conţinutul lor este puternic determinat de aceleaşi condiţii care au marcat şi procesul de stabilire a obiectivelor instituţiilor publice. Se poate afirma că şi reciproca. Obiectivele instituţiei publice şi ale principalelor subdiviziuni organizatorice ale acesteia: • se determină şi în funcţie de cadrul legislativ existent pentru instituţia publică. Specificul sectorului public imprimă procesului de fundamentare a obiectivelor o serie de particularităţi. în plus . • gradul de profesionalizare a managerilor publici şi funcţionarilor de execuţie. cum încă se întâmplă adesea în unele instituţii publice. de toate condiţionările descrise la procesul de stabilire a obiectivelor şi. Desigur că exercitarea funcţiei de previziune a managementului public nu se încheie aici. Procesul trebuie să continue cu stabilirea modalităţilor de realizare a obiectivelor previzionate. Prin urmare. persoane fizice sau juridice. din punctul de vedere al conţinutului. De altfel. Prin conţinutul lor. În acest proces trebuie să se ţină seama. material.şi de următoarele: • potenţialul instituţiei publice: uman. • se integrează pe verticală cu obiectivele determinate ale instituţiilor publice situate pe nivelurile ierarhice superioare cărora li se subordonează direct sau indirect. ca parte a unui macrosistem. trebuie să aibă definite obiective. managerii publici exprimă de fapt ce trebuie să realizeze instituţiile publice într-o perioadă determinată. este la fel de valabilă. pentru fiecare obiectiv fundamentat se identifică mai multe modalităţi de realizare. considerate adesea drept constrângeri necesare pentru asigurarea coeziunii unui sistem. Existenţa resurselor necesare nu va contribui la realizarea misiunii instituţiei publice dacă în prealabil nu au fost determinate obiective şi modalităţi de acţiune clare. • valorile culturii organizaţionale specifice instituţiilor din sectorul public. tocmai pentru că managerii publici trebuie să stabilească în mod clar cum vor proceda pentru a realiza fiecare obiectiv în parte.În ceea ce priveşte funcţia de previziune. în general şi pentru domeniile de activitate ale instituţiilor publice. pentru domeniul din care aceasta face parte sau pentru sectorul public. Dacă obiectivele odată stabilite descriu într-un mod suficient de clar ce are de realizat instituţia publică ca entitate distinctă parte a sectorului public.

cercetare fundamentală şi aplicativă etc. .Se poate afirma că raţionamentul managerial elementar pentru exercitarea funcţiei de previziune a managementului public începe cu identificarea sistemului de nevoi generale şi specifice şi continuă cu stabilirea obiectivelor.volumul de activitate implicat de fiecare domeniu în parte. Programele reprezintă o altă modalitate de concretizare a funcţiei de previziune şi au un grad mare de detaliere în funcţie de orizontul de timp pe care sunt elaborate. prin reprezentanţii lor. în special. . implicit. Planurile se elaborează pe perioade cuprinse între unu şi cinci ani şi se utilizează pe scară largă în toate domeniile de activitate din sectorul public. posturi şi funcţii publice de conducere şi execuţie. .ponderile ierarhice pentru posturile şi funcţiile publice de conducere. Pentru a facilita înţelegerea conţinutului funcţiei de organizare. din diferite instituţii publice.subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu. în special din administraţia centrală a unui stat (exemplu: prognoze pentru estimarea nivelului performanţelor în domeniile: economic. alături de planurile instituţiilor publice. care. . prognoze pentru estimarea dinamicii populaţiei. în special în domeniile de activitate care au reprezentare directă în structura sistemului administrativ dintr-o ţară. ale instituţiilor publice care desfăşoară activităţi în toate domeniile de activitate reprezentate în sistemul administrativ.domeniile de activitate distincte din cadrul instituţiei publice. În sectorul public se identifică. sarcinile specifice proceselor de muncă determinate. respectiv câteva luni până la o oră. . atribuţiile. a cererii de servicii publice etc.).procesele de muncă fizică şi intelectuală desfăşurate din fiecare domeniu şi subdiviziune organizatorică. 7 . În instituţiile publice moderne a fost redefinit semnificativ conţinutul funcţiei de previziune ca funcţie a managementului public.posturile şi funcţiile publice de conducere şi de execuţie. Prognozele se fundamentează pentru un orizont de timp de cel puţin 10 ani. . Cadrul organizatoric intern al instituţiei publice reuneşte următoarele elemente: . sănătate.nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituţiei publice.relaţiile organizatorice între subdiviziuni. Astfel. Funcţia de previziune a managementului public se concretizează în elaborarea de prognoze. general şi de previziune. De altfel în multe ţări coordonatele politicii partidelor câştigătoare în alegeri marchează semnificativ conţinutul planurilor şi programelor guvernamentale şi. .. . Reprezintă instrumentul cu care operează managerii publici în exercitarea funcţiei de previziune.activităţile. 2 Funcţia de organizare-coordonare Funcţia de organizare-coordonare a managementului public constă în ansamblul proceselor de management prin care se proiectează şi se armonizează componentele cadrului organizatoric intern necesar realizării obiectivelor previzionate în instituţia publică şi în domeniul în care aceasta se încadrează. este necesară explicarea câtorva concepte integrate în enunţul de mai sus. planuri şi programe pentru fiecare instituţie publică integrată în sectorul public. exercitarea ei se bazează tot mai mult pe rezultatele cercetărilor de marketing public. modalităţilor de acţiune şi resurselor necesare. Pentru sectorul public se elaborează la iniţiativa reprezentanţilor unor instituţii şi autorităţi administrative. pe nevoile generale şi specifice ale consumatorilor de servicii publice şi administrative mai degrabă decât pe structura politicilor promovate de partidele politice. şi planurile elaborate de partidele politice. sunt implicate în procesele de management în.

a tuturor componentelor prezentate. Este important să accentuăm un aspect care aparţine unei logici elementare: coeziunea componentelor unei instituţii publice este determinată în mare parte de calitatea relaţiilor organizatorice formale şi informale. 8 . Într-un sistem modern de management public. satisfacerea interesului public general şi specific. a cărui finalitate influenţează în mare parte gradul de realizare a misiunii şi obiectivelor instituţiei publice.identificarea schimbărilor în cadrul organizaţional intern pentru a asigura o coeziune şi o integrare corespunzătoare: volumul de activitate. asupra cadrului organizaţional intern. dar şi în domeniul şi sectorul din care face parte fiecare. stabilirea conţinutului posturilor şi funcţiilor publice etc. ci continuă cu armonizarea. este influenţat în mare parte de gradul de armonizare a componentelor acestuia. fiecare din elementele prezentate mai sus.. Prin urmare. Argumentele unei astfel de aprecieri derivă din implicaţiile majore pe care le are conţinutul funcţiei asupra gradului de realizare a obiectivelor previzionate. Particularităţile domeniului managementului public ne determină să extindem sfera de acţiune a acesteia. repartizarea pe posturi şi funcţii publice a personalului. Armonizarea cadrului organizatoric intern constă în ansamblul proceselor prin care se asigură o corelare corespunzătoare. Astfel conţinutul funcţiei de organizarecoordonare a managementului public se dezvoltă semnificativ. procesele de proiectare şi armonizare nu se reduc la cadrul organizatoric intern. ori de câte ori managerii publici consideră necesar. din punct de vedere teoretic şi practic. determinată de însuşi conţinutul obiectivului fundamental al managementului public. a tuturor componentelor prezentate. în egală măsură. Prin funcţia de organizare-coordonare a managementului public se proiectează şi reproiectează. Exercitarea funcţiei de organizare-coordonare a managementului public nu se reduce la stabilirea cadrului organizatoric intern. Proiectarea cadrului organizatoric intern constă în analiza. Armonizarea componentelor cadrului organizatoric intern este un proces deosebit de complex. domeniului şi sectorului public. Afirmaţia este perfect valabilă şi pentru macrosistemul în care sunt integrate toate instituţiile publice.stabilirea implicaţiilor pe care le are conţinutul sistemului de obiective din cadrul instituţiei publice. numărul posturilor şi funcţiilor publice. Prin urmare. . deci şi în cel proiectat într-o instituţie publică.adaptarea permanentă a conţinutului componentelor cadrului organizatoric intern. în special. alături de cele din sectorul privat.climatul organizaţional şi celelalte elemente ale organizării informale. Este foarte important de precizat că esenţa funcţiei de organizare-coordonare a managementului public constă tocmai în legătura între elementele trinomului obiective previzionate-componente determinate-relaţii stabilite. Practic. interne şi externe. deoarece managerii publici trebuie să ia în considerare în procesele de management atât obiectivele previzionate pentru instituţia publică. ci au o conotaţie mai amplă. atât proiectarea cadrului organizatoric intern cât şi armonizarea componentelor acestuia au acelaşi punct comun. pe principii de raţionalitate şi eficienţă. determinarea şi dimensionarea. din punct de vedere al conţinutului. subdiviziunile implicate. aşa cum se procedează pentru o organizaţie privată. funcţia de organizare-coordonare dobândeşte un plus de valoare. acest proces constă în: . numărul de funcţionari publici. . stabilite şi exercitate de titularii posturilor şi funcţiilor publice de conducere. fiind cotată ca una din cele mai importante şi mai complexe. nivelul performanţelor în orice sistem. potrivit funcţiei de organizare-coordonare a managementului public. De altfel. şi obiectivele delimitate pe fiecare din cele patru niveluri identificate în care aceasta este direct şi/sau indirect implicată. respectiv sistemul de obiective previzionat în instituţia publică.. dar. a conţinutului fiecărei componente.

cu cele operaţionale. respectiv unităţile administrativ teritoriale. Prin urmare. concepţie. Proprietatea publică aparţine statului sau unităţilor administrativ teritoriale. 1. Câteva dintre acestea sunt prezentate în continuare: • precizarea prin lege a condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească o persoană pentru a putea ocupa o funcţie publică. funcţia de administrare a managementului public constă în identificarea celui mai bun mod de gestionare a bunurilor materiale aflate în proprietate publică şi integrate în patrimoniul instituţiei publice pentru ca obiectivele previzionate să poată fi realizate. Dimensiunea umană a funcţiei de administrare a managementului public vizează modul de gestionare a resurselor umane din aparatul de lucru al instituţiilor şi autorităţilor publice. 3 Funcţia de administrare Funcţia de administrare a managementului public constă în ansamblul proceselor de management prin care se gestionează resursele umane. în special. derivată din faptul că trebuie să gestioneze bunuri care nu le aparţin în mod direct. patrimonială Instituţia publică este acea entitate distinctă din macrosistem care reuneşte în patrimoniu bunuri materiale aflate în proprietate publică. care pun de fapt în mişcare componentele sistemului şi influenţează semnificativ nivelul performanţelor şi viabilitatea lui. se identifică o responsabilitate publică de grup. grade. financiare şi informaţionale existente şi atrase în instituţia publică în procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Misiunea lor principală este de a le valorifica în procesele de management şi de execuţie. trepte. ca reprezentanţi ai statului.Funcţia de organizare-coordonare combină cel mai bine procesele de muncă intelectuală. Importanţa şi complexitatea pot să fie explicate analizând următoarele patru dimensiuni şi implicaţiile pe care fiecare le are asupra proceselor de management şi de execuţie din instituţiile publice. managerii publici şi funcţionarii publici de execuţie au o dublă responsabilitate. pentru realizarea obiectivelor previzionate de care răspund direct sau indirect. • stabilirea unor prevederi clare pentru funcţionarii publici care au statute proprii. Exercitarea funcţiei de administrare a managementului public abordată prin prisma acestei dimensiuni dobândeşte un plus de complexitate. respectiv analiză. • titularizarea pe funcţii publice şi de demnitate publică a unor persoane numite sau alese. materiale. Prin urmare. 9 . acestea pot fi date în administrare instituţiilor publice sau pot fi concesionate ori închiriate. proiectare în funcţie de obiective şi priorităţi. al căror proprietar este. datorită particularităţilor pe care domeniul resurselor umane le are în unele ţări în sectorul public. aprobate prin legi speciale. În ceea ce priveşte bunurile proprietate publică. statul sau subdiviziunile organizatorice ale acestuia. 2. aşa cum s-a arătat mai sus. Dimensiunea materială. pentru modul în care sunt utilizate bunurile proprietate publică. care implică răspunderea corpului funcţionarilor publici. În acest proces. • stabilirea prin lege a funcţiilor publice de conducere şi de execuţie. funcţia de administrare a managementului public răspunde la întrebarea: cum sunt gestionate şi utilizate toate resursele dintr-o instituţie publică . Prin prisma acestei prime dimensiuni. • definirea prin lege a structurii carierei funcţionarilor publici: clase. teoretice. Particularităţile domeniului în care funcţionează instituţiile publice arată că funcţia de administrare a managementului public este una din cele mai importante şi complexe. în general şi cele alocate obiectivelor previzionate. pentru aceasta raportându-se permanent la obiectivele sectorului public.

procedurile informaţionale. . mijloace de tratare a informaţiilor. .o urmărirea modului cum acestea sunt repartizate în cadrul sistemului. respectiv: date. Funcţia capătă un plus de importanţă în ţările în care sistemul legislativ permite înfiinţarea unor bănci specializate în gestionarea resurselor financiare ale instituţiilor publice. Dimensiunea financiară a funcţiei de administrare a managementului public. Potrivit acestei dimensiuni. informaţii. Dimensiunea umană a funcţiei de administrare este puternic marcată de cadrul legislativ.o nominalizarea cheltuielilor atrase pentru fiecare obiectiv şi modalitate de acţiune previzionate. proiecte finanţate din surse rambursabile sau nerambursabile interne sau internaţionale. iar multipla responsabilitate de care trebuie să fie conştienţi fiecare înainte de numirea pe astfel de posturi şi funcţii publice de conducere implică nu numai profesionalism. 4. Se poate sintetiza că funcţia de administrare a managementului public. în acest context.o stabilirea surselor de finanţare pentru realizarea obiectivelor previzionate. funcţia de administrare constă în ansamblul proceselor de management desfăşurate în instituţia publică prin care se realizează gestionarea riguroasă a resurselor financiare. oportune. potrivit unui elementar raţionament managerial. raţionale şi eficiente de: • dispunere a resurselor umane pe posturi şi funcţii publice de conducere şi de execuţie. 10 . managerii publici trebuie să identifice modalităţile legale. concrete. care limitează semnificativ libertatea de decizie şi acţiune a managerilor publici în ceea ce priveşte gestionarea resurselor umane. . Dimensiunea informaţională a funcţiei de administrare a managementului public constă în ansamblul proceselor de management prin care se gestionează toate resursele informaţionale din cadrul unei instituţii publice . Totuşi. . implicate în realizarea obiectivelor previzionate. deci pentru realizarea obiectivului fundamental al managementului public. transfer şi rotaţie a resurselor umane pe posturi şi funcţii în cadrul instituţiei publice şi/sau domeniului de activitate în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.o transferul resurselor financiare de la bugetele centrale către cele locale şi apoi către instituţiile publice. Aceste principii obligă la un plus de raţionalitate pentru gestionarea unor resurse financiare constituite din contribuţia tuturor clienţilor instituţiilor publice şi care. o creşterea valorii acestora etc. dar şi principii de etică şi morală. Există necesitatea creării şi perfecţionării unui sistem economico-financiar şi managerial foarte bine structurat şi reglat pentru: . Managerii publici gestionează resurse financiare publice .• precizarea prin lege a drepturilor şi obligaţiilor funcţionarilor publici etc. • repartizare. • corelare a potenţialului funcţionarilor publici cu conţinutul posturilor şi funcţiilor publice. 3. constă în identificarea celui mai eficient şi raţional mod de gestionare a resurselor umane din autorităţile şi instituţiile publice pentru ca obiectivele previzionate să poată fi realizate.o atragerea resurselor financiare din diferite surse: impozite şi taxe. • evaluare a titularilor de posturi şi funcţii publice de conducere şi de execuţie în funcţie de contribuţia la realizarea obiectivelor şi de nivelul performanţelor individuale obţinute. trebuie sporite şi integrate în sistem pentru satisfacerea intereselor publice generale şi specifice. potrivit acestei dimensiuni.

atât misiunea managementului public în sectorul în care acesta se aplică. înregistrare. în practică. • crearea unui sistem informaţional coerent care să permită urmărirea şi gestionarea eficientă a tuturor categoriilor de resurse existente într-o instituţie publică. în cadrul acestora. a unor reţele neuronale interne. funcţia de administrare a managementului public dobândeşte. rolul managerilor publici este acela de a atrage. acele mijloace de culegere. astfel ca să se poată concretiza previziunea specialiştilor referitoare la crearea instituţiilor publice virtuale şi. cât şi rolul managerului public în instituţia publică modernă. este condiţionată şi condiţionează semnificativ celelalte aspecte generate de precedentele trei dimensiuni. • reducerea timpului necesar fundamentării şi aplicării deciziilor. derivate din gestionarea corespunzătoare a resurselor informaţionale în instituţiile şi autorităţile publice. • îmbunătăţirea calităţii deciziilor administrative şi a deciziilor de management. de o manieră explicită. Şi prin această dimensiune. managerii publici urmăresc realizarea unor obiective dintre care enumerăm: • identificarea factorilor motivaţionali care să-i stimuleze pe funcţionarii publici să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate. funcţia de administrare a managementului public influenţează semnificativ. sunt următoarele: • reducerea gradului de birocratizare a proceselor de management şi de execuţie din instituţiile publice. un plus de relevanţă. cel puţin două conotaţii importante care îi conferă relevanţă şi consistenţă valorică. Această dimensiune a funcţiei de administrare a managementului public are. care să servească realizării obiectivelor instituţiei. Această funcţie reflectă cel mai bine. în procesele de management şi de execuţie din instituţiile publice. de a integra şi a utiliza. clar şi fără nici un fel de echivoc. practic. în special şi din întreg sectorul public. Prima constă în formarea în cadrul instituţiei publice a unei baze informaţionale corespunzătoare. Câteva dintre aspectele pozitive.. • reducerea costurilor sistemului informaţional în instituţia publică. 11 . Cele patru dimensiuni ale funcţiei de administrare au o contribuţie semnificativă la clarificarea conţinutului ei din punct de vedere teoretic. pentru a servi implementării modalităţilor de acţiune previzionate pentru realizarea obiectivelor. Se poate afirma că funcţia de administrare a managementului public. într-un sistem modern de management public. • îmbunătăţirea procesului de comunicare intra şi extraorganizaţională. 4 Funcţia de motivare Funcţia de motivare constă în ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din instituţiile publice sunt stimulate să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate. • creşterea ponderii timpului alocat activităţilor de analiză şi concepţie în cadrul proceselor de management şi de execuţie. prelucrare şi analiză a datelor şi informaţiilor. Prin urmare. Aceasta dacă luăm în considerare şi faptul că actualul secol a fost numit în mod generic şi deloc întâmplător „Secolul Tehnologiei Informaţionale”. context în care va continua să se amplifice rolul dimensiunii informaţionale a funcţiei de administrare a managementului public. A doua constă tocmai în identificare a unui mod raţional şi eficient de alocare corespunzătoare a acestei baze. abordată din perspectiva acestei dimensiuni. atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ procesele de management şi de execuţie din instituţiile şi autorităţile publice. dar.Prin această dimensiune. Prin exercitarea funcţiei de motivare.

analiza cauzală a abaterilor pozitive şi negative constatate. analiza conţinutului factorilor motivaţionali şi stabilirea pe o scală valorică a intensităţii acestora şi a unei ordini a priorităţilor. identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite. 5. ajustarea sistemului de motivare prin completarea. 11. 12. 3. se verifică legalitatea activităţilor desfăşurate în cadrul şi în afara instituţiei publice. monitorizarea şi adaptarea permanentă a sistemului de motivare în instituţia publică. 10. coerent şi complet de motivare a funcţionarilor publici şi reprezentanţilor managementului public. exercitarea funcţiei de control-evaluare de către reprezentanţii managementului unei instituţii sau autorităţi publice implică parcurgerea succesivă a următoarelor etape: • compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate şi cu cadrul legislativ existent. 5 Funcţia de control-evaluare Funcţia de control-evaluare a managementului public constă în ansamblul proceselor de management prin care se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate. deoarece marchează încheierea unei etape. determinarea nivelului performanţelor resurselor umane şi compararea acestora cu nivelul obiectivelor previzionate. Realizarea obiectivelor enumerate implică parcurgerea cel puţin a următoarelor etape de către managerii publici: 1. 8. diversificare sau eliminarea unor elemente din sistemul de motivare aplicat. 4. 9. • crearea unui climat organizaţional competitiv în cadrul instituţiei publice. pentru a participa la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate. proiectarea şi popularizarea în cadrul instituţiei publice a noului sistem de motivare. pregătirea instituţiei publice pentru implementarea noului sistem motivaţional. 12 . identificarea factorilor motivaţionali. completarea rezultatelor acestei analize cu cele ale altor cercetări întreprinse în domeniul resurselor umane în instituţiile publice. 6. • informarea funcţionarilor publici cu privire la recompensele şi sancţiunile aplicate în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor previzionate. 7. inclusiv a titularilor de funcţii de demnitate publică. • analiza cauzală a abaterilor constatate atât din perspectiva organizaţiei cât şi din cea legală. Un sistem modern de management public impune modificări de esenţă în conceperea şi exercitarea motivării în instituţiile publice. 2. • diferenţierea resurselor umane din instituţia publică în funcţie de nivelul performanţelor obţinute. analiza gradului de influenţare a resurselor umane ca urmare a sistemului de motivare aplicat. implementarea. Prin exercitarea funcţiei de control-evaluare se determină finalitatea proceselor de management şi de execuţie desfăşurate în instituţiile publice. oferind informaţiile pentru analiză în vederea continuării ciclului managerial. • determinarea abaterilor pozitive sau negative.• crearea unui sistem clar. • dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public. se măsoară şi analizează abaterile şi se identifică modalităţile de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au determinat. Dincolo de aspectele particulare de formă şi conţinut pe care le are controlul în diferite domenii de activitate din sectorul public. administrarea de recompense sau sancţiuni persoanelor implicate în procesele de management şi de execuţie desfăşurate în instituţia publică.

în general şi în instituţiile publice. în special. sunt: . . • determinarea gradului şi formei de prelucrare a unor categorii de date şi informaţii. • stabilirea gradului de uzură fizică şi morală a bunurilor materiale aflate în proprietate publică. • adaptarea permanentă a instituţiei publice pentru a asigura realizarea obiectivelor previzionate. pe termen mediu şi lung. • analiza cost-beneficiu pentru diferite investiţii previzionate. Evaluarea resurselor informaţionale implică: • determinarea cantităţii şi calităţii de date. transferul sau casarea unor bunuri din patrimoniu. • formularea propunerilor de achiziţii de bunuri materiale.• formularea modalităţilor de acţiune pentru diminuarea intensităţii cauzelor care au generat abaterile negative şi amplificarea influenţei cauzelor care au determinat abaterile pozitive. relevante. • stabilirea necesarului de know-how pentru instituţia publică. . coerente.controlul să fie realist. mijloace de tratare a informaţiilor în funcţie de conţinutul obiectivelor şi situaţia existentă constatată în instituţia publică. • elaborarea unor antecalculaţii pentru diferite proiecte de investiţii de interes pentru clienţii instituţiilor publice. adică să se concentreze asupra aspectelor esenţiale. adică să urmărească nu atât constatarea unor abateri.controlul să fie continuu. • stabilirea necesarului de resurse financiare şi a surselor de finanţare a acestuia. respectiv resurse materiale etc. Evaluarea vizează cel mai adesea categoriile de resurse existente în instituţia sau autoritatea publică. • analiza viabilităţii economico-financiare a instituţiei sau autorităţii publice. informaţii. adică să se desfăşoare pe toată perioada de activitate a instituţiei publice. adică să permită realizarea obiectivelor pentru care a fost declanşat cu costuri minime. Cea de a doua parte a funcţiei se referă la evaluare.controlul să fie eficient.controlul să fie selectiv.controlul să fie realizat de personal specializat în domeniul de activitate al instituţiei sau autorităţii publice şi în domeniul legislaţiei. care urmează a fi executate într-o perioadă de timp determinată. obiectiv. financiare şi informaţionale. . Evaluarea resurselor materiale implică: • determinarea structurii şi valorii patrimoniului instituţiei publice. adică să se bazeze pe date şi informaţii reale. umane. • înregistrarea. 13 . respectiv: resurse materiale.controlul să fie preventiv. • formularea propunerilor de buget ale instituţiilor şi autorităţilor publice etc. adică să se concretizeze în decizii clare. . • urmărirea executării deciziilor şi sesizarea efectelor imediate. Evaluarea resurselor financiare implică: • analiza poziţiilor din structura bugetului public. cât mai ales identificarea cauzelor care pot crea dificultăţi în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor previzionate sau apariţia unor disfuncţionalităţi. rezultate din observări şi analize directe. Principalele cerinţe pentru exercitarea controlului. .controlul să aibă finalitate. • fundamentarea deciziilor administrative pentru aplicarea propunerilor formulate. . proceduri informaţionale.

o gamă variată de activităţi desfăşurate potrivit unei metodologii specifice de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici. • stabileşte obiectivele individuale. • notează criteriile de performanţă în funcţie de importanţa acestora. creând astfel disponibilitatea pentru realizarea obiectivelor. şi funcţia de control-evaluare a managementului public este concomitent deosebit de amplă şi complexă în privinţa conţinutului. Interviul reprezintă un schimb de informaţii. 4. 1. Evaluarea funcţionarilor publici se derulează anual şi rezultatele obţinute conferă funcţionarilor publici dreptul de a avansa în grad şi în clasă sau le oferă recompense morale şi materiale pentru rezultatele deosebite ale activităţii lor. prin exercitarea funcţiei de controlevaluare a managementului public se urmăreşte realizarea unui echilibru care să îmbunătăţească funcţionalitatea instituţiei publice. Principiul conducerii unitare Principiul conducerii unitare constă în definirea şi aplicarea de către toţi factorii de decizie a conceptelor fundamentale de management public. • consemnează rezultatele deosebite ale funcţionarului public. dar şi să amplifice gradul de motivare a resurselor umane pentru îmbunătăţirea nivelului performanţelor individuale şi organizaţionale. decizie şi acţiune. 3 contrasemnarea raportului de evaluare. de asemenea. • determinarea necesarului de date şi informaţii care să fie integrate în bănci de date cu acces selectiv etc. evaluatorul desfăşoară următoarele activităţi: • analizează îndeplinirea obiectivelor individuale fixate.• stabilirea categoriilor de informaţii cotate ca informaţii clasificate şi de interes strict profesional. motiv pentru care cunoaşterea şi integrarea lor în managementul public de către managerii publici şi de reprezentanţii politici în acelaşi timp devine o necesitate care trebuie susţinută de toţi factorii de decizie. Procedura de evaluare se realizează în trei etape: 1 completarea raportului de evaluare de către evaluator. În vederea completării raportului de evaluare. integrarea principiilor reprezintă nu numai o premisă esenţială dar şi o necesitate stringentă pentru realizarea unei reforme reale în sectorul public. Sunt câteva principii fundamentale ale managementului public. Principiile managementului public Ştiinţa managementului public reuneşte o serie de principii considerate fundamentale pentru ca procesele de management şi de execuţie din instituţiile publice să aibă clar precizate coordonatele de bază şi să se poată realiza o coeziune între concepţie. 2 interviul. În contextul definit de noul management public. • stabileşte calificativul final de evaluare a performanţelor profesionale individuale. După cum se poate constata. În instituţiile publice moderne. Raportul de evaluare elaborat se înaintează funcţionarului public ierarhic superior evaluatorului în vederea contrasemnării. pornind de la aceeaşi percepţie 14 . Subiectul nr. Evaluarea resurselor umane implică. impresii şi puncte de vedere care are loc între evaluator şi funcţionarul public. termenele de realizare precum şi nevoile de instruire pentru următoarea perioadă de timp pentru care se va face evaluarea etc. Conţinutul principiilor managementului public este determinat de specificul sectorului public şi adaptat la acesta.

fundamentat pe o viziune comună asupra rolului fiecărei componente a sistemului. Există o logică elementară potrivit căreia un sistem nu poate să funcţioneze eficient decât dacă părţile sunt armonios integrate şi coordonate şi în acest spirit trebuie perceput şi implementat principiul conducerii unitare. conceptele. să confere coeziune şi armonie în cadrul fiecărei componente structurale. Principiul conducerii autonome constă în particularizarea conţinutului managementului public. în contextul intern şi internaţional. fiecărui sector şi sistemului în ansamblul lui. 2 Principiul conducerii autonome Principiul conducerii autonome. Dacă în cele mai multe ţări autonomia legislativă nu este considerată ca oportună întrun stat unitar. într-un sistem şi în cadrul fiecărei componente a acestuia. funcţionalitatea unui sistem administrativ şi viabilitatea unei instituţii publice sunt puternic influenţate de respectarea acestui principiu. aparent. principiul conducerii autonome constă în acordarea unui grad corespunzător de autonomie managerială şi financiară instituţiilor publice. iar cealaltă de multitudinea variabilelor intra şi extra organizaţionale specifice. cunoaşterea de către toţi factorii de decizie a conţinutului principiului conducerii unitare şi implementarea corectă a acestuia nu este doar necesară. Dacă abordăm într-un sens larg principiul conducerii unitare ca principiu de bază al managementului public. ci devine. ca principiu al managementului public. Una este dată de diversitatea domeniilor în care operează managementul public. într-o viziune comună asupra sectorului public în general şi asupra rolului managementului public. Prin urmare. conferindu-le managerilor publici libertatea de decizie şi acţiune. în contextul noului management public. care imprimă un caracter distinct managementului public. Deşi. Bunăstarea unui popor. permiţând astfel realizarea obiectivelor pentru care a fost creat. porneşte de la două premise esenţiale. pentru satisfacerea intereselor publice generale şi specifice. în acelaşi context naţional. în ceea ce priveşte autonomia managerială. identificate atât la nivel central. care să fie impuse de la nivel central în sectorul public. în special. ci performanţele managementului public. în administraţia de stat. Prin urmare. 15 . clară asupra sectorului public. dar şi responsabilitatea pentru nivelul performanţelor obţinute. ca parte a unui întreg bine definit. metodele şi tehnicile universale şi specifice a căror aplicare. Este absolut necesar ca. tipul de abordare managerială. dar în special în sectorul public. acceptarea şi integrarea fiecăruia într-un sistem comun de valori. însuşi procesul integrării statelor în Uniunea Europeană presupune cunoaşterea.reflectată într-o viziune comună. practica din toate ţările democratice dezvoltate a confirmat necesitatea stringentă de a conferi reprezentanţilor managementului public acea independenţă de acţiune stimulativă pentru a obţine performanţe şi a deveni responsabili pentru nivelul acestora. într-o viziune unitară. în funcţie de domeniile în care se aplică şi de diversitatea intereselor publice generale şi specifice identificate. Realitatea a demonstrat că nu există modele de management public universal valabile de succes. pot fi realizate doar printr-o adaptare adecvată a principiilor generale la realitatea specifică existentă în sectorul public. de abilitatea şi profesionalismul reprezentanţilor managementului public de a crea un sistem de management public autonom. se poate afirma cu certitudine confirmată de practică faptul că fiecare are un conţinut distinct. unitară. primele două principii par că se exclud reciproc. fără îndoială. absolut esenţială. clar delimitat. la nevoile sociale generale şi specifice. asupra fiecărui domeniu şi fiecărei entităţi organizaţionale distincte în parte. stilul de management etc. Eficienţa managerială în sectorul public depinde. la nivelul comunităţilor locale. să se precizeze clar misiunea şi rolul managementului public.

Doar aspectul constatativ nu poate conduce automat la respectarea principiului. astfel încât să se poată respecta o concordanţă esenţială şi necesară între nivelul performanţelor economice şi sociale obţinute în instituţiile publice de titularii posturilor şi funcţiilor publice de conducere şi de execuţie şi cheltuiala cu care acestea sunt oferite. În ceea ce priveşte managementul public. 5 Principiul legalităţii Principiul legalităţii constă în dimensionarea. Ceea ce este esenţial de înţeles şi acceptat de către reprezentanţii conducerii din instituţiile publice. ca urmare a unei gestionări corespunzătoare a tuturor categoriilor de resurse antrenate. a gestionării eficiente a tuturor categoriilor de resurse atrase şi destinate realizării obiectivelor previzionate. prevederile legislative considerându-se ca o bază legală de luat în considerare şi nu ca un scop în sine. prin intermediul proceselor şi relaţiilor de management din sectorul public. respectarea acestui principiu implică proiectarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale astfel încât să se obţină maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor sociale prin serviciile publice oferite în condiţiile minimizării costului atras. 3 Principiul perfecţionării continue Principiul perfecţionării continue ca principiu al managementului public. În mod obligatoriu se va declanşa o analiză cauzală a abaterilor. problemele sunt de cele mai multe ori cauzate fie de structurile destul de rigide ale sistemelor administrative. dar şi de schimbările interne şi internaţionale apărute. în funcţie de schimbările apărute în mediul intern şi internaţional dar şi în sistemul de interese publice generale şi specifice. 4 Principiul administrării eficiente Principiul administrării eficiente constă în realizarea. reflectată în rezultate. perfecţionarea înseamnă un salt cantitativ şi/sau calitativ exprimat şi obţinut tocmai ca o consecinţă directă a profesionalismului managerilor publici de a identifica şi implementa în instituţiile publice schimbările necesare şi oportune de concepţie managerială şi de stil de management. orientate după abordarea birocratică tradiţionalistă. este predeterminată de capacitatea reprezentanţilor managementului public de a combina şi implementa. În statele unde acestea apar. practic implementarea lui întâmpină frecvent numeroase probleme. este necesară acceptarea unui raţionament economic elementar referitor la cheltuiala percepută pentru întreţinerea sistemului de management public prin care se asigură realizarea intereselor generale.Valoarea fiecăruia din cele două principii. Principiul perfecţionării continue presupune desfăşurarea de către reprezentanţii managementului public a unui proces amplu de analiză. ca urmare a serviciilor publice furnizate. fie de cultura organizaţională şi managerială deficitare din cadrul lor. Deşi acest principiu are la bază o logică absolut elementară. sesizându-se cauzele care au avut o influenţă mai mare. structurarea şi combinarea proceselor şi relaţiilor manageriale. este că managementul public nu există 16 . De altfel. într-un echilibru permanent. ambele fiind o consecinţă directă a lipsei de profesionalism a managerilor publici. valorile de bază promovate de fiecare. care ar trebui să înceapă cu sesizarea diferenţelor între obiectivele previzionate şi rezultatele obţinute. constă în abordarea într-o dinamică permanentă a sistemului de management public. potrivit căreia conţinutul managementului public trebuie îmbunătăţit în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor previzionate. Fără îndoială că în managementul public influenţa factorului legislativ este semnificativ mai mare decât în sectorul privat. Potrivit acestui principiu.

al managementului public rezultă din sfera foarte largă de delimitare a obiectului de activitate pentru sectorul public. Acestea sunt consecinţe directe ale unei abordări limitative a rolului instituţiilor publice din sectorul administrativ şi se datorează unor serioase rămâneri în urmă atât în ceea ce priveşte concepţia. o instituţie publică are întâi de toate o misiune socială aceea de a satisface interesele publice. În practică se întâlnesc diverse forme de manifestare acestui principiu. aplicarea actelor normative nu trebuie percepută de managerii publici ca un scop în sine. se poate răspunde la întrebarea: cum. însă. o serie de caracteristici. încă orientate pe tradiţionalismul birocratic şi centralismul excesiv. Prin urmare. care. Utilizând principiile noului management public. Cunoaşterea principiilor noului management public nu reprezintă doar o bază teoretică de raportare şi considerare în proiectarea. de cultură. învăţământ. principiile şi legităţile generale ale managementului public se aplică în toate instituţiile publice din administraţie. fiecare determinând semnificativ. În unele state. în condiţii de legalitate. După cum se poate destul de uşor constata din prezentarea de mai sus între principiile noului management public există o interdependenţă permanentă. Caracterul integrator. 5. calitatea proceselor de management din instituţiile publice. Caracteristicile managementului public trebuie abordate în interdependenţa lor.. administrative etc. cauzele pentru care un sistem de management public dintr-o ţară este mai performant decât altul. în unele ţări. dimensionarea şi combinarea proceselor şi relaţiilor de management. în timp ce pentru alte instituţii nu există cadrul legislativ elementar. a unui sistem de management public care să servească realizării acesteia. prin conţinutul lor. ci pentru a satisface interesul public general şi nevoile sociale specifice. ceea ce în accepţiunea noastră devine cel mai important pentru reprezentanţii managementului public. pornind de la premisa că ceea ce determină conţinutul managementului public este tocmai efectul sinergic rezultat din combinarea optimă a acestora. cultură. dar şi un instrument practic de analiză. Pentru realizarea acestui scop managerii publici desfăşoară procese şi relaţii de management. chiar prin conţinutul unor acte normative se aprobă unele documente de formalizare a structurii instituţiilor publice. facilitează înţelegerea şi asimilarea conceptelor fundamentale ale acestui domeniu nou al ştiinţei managementului. este posibilă furnizarea de către instituţiile publice de servicii publice mai bune în condiţii optime preţ-calitate. în cadrul legislativ definit. Subiectul nr. componentele sistemului de management public sunt puternic influenţate de prevederile cadrului legislativ. iar în sens mai larg. se poate afirma cu toată certitudinea. hotărâri. se pot identifica. de ce nu. se precizează formele de organizare. Astfel. sănătate etc. Specificul domeniilor care compun sectorul public unde se desfăşoară procese de management necesită adaptarea conţinutului managementului public prin integrarea elementelor specifice. De altfel efectul este diversificarea conţinutului managementului public prin delimitarea clară a acestuia în diferite instituţii: de învăţământ. 17 . de sinteză. regulamente etc. cum este posibil ca cetăţenii dintr-o ţară să aibă un nivel de trai mai bun decât alţii din altă ţară. Particularităţile managementului public Multidimensionalitatea şi specificul managementului public atrag. în mod evident. incompatibile de altfel cu principiile unui management public modern. în condiţiile respectării cadrului legislativ. este perceperea corectă a misiunii instituţiilor publice pe care le conduc şi crearea.pentru a pune în aplicare legi. printr-o analiză atentă. cât şi pregătirea managerială.

drept administrativ. care declanşează dezechilibre importante şi amplifică efectele unei crize sistemice. Caracterul politic al managementului public este determinat de influenţa pe care reprezentanţii politicului. în modul de administrare a resurselor. Frecvent se înregistrează schimbări în strategiile şi politicile naţionale. dar şi în structurile organizatorice ale instituţiilor publice. Eficienţa managementului public în general şi a unei instituţii publice este o rezultantă directă a profesionalismului cu care managerii publici reuşesc să armonizeze în procesele de management şi de execuţie coordonatele generale ale gândirii reprezentanţilor politici din administraţie. în unele ţări destul de frecvent. este vorba de interdependenţe absolut obligatorii care ţin de o logică elementară în baza căreia managementul public îşi identifică şi mai clar poziţia în relaţie cu celelalte domenii ale ştiinţei managementului. Managerii publici urmăresc să realizeze un echilibru între ceea ce de la nivel central se defineşte prin strategiile globale şi pentru domenii reprezentate în sectorul public şi interesul public general şi particular desprins din nevoile sociale reale. ca urmare a mutaţiilor apărute în managementul public internaţional. statistică. Domeniul administraţiei publice este cel în care se identifică cel mai bine şi cel mai pregnant caracterul politic al managementului public. o au asupra conţinutului proceselor de management şi de execuţie. rămânând în planul secund aspectele ce ţin de competenţa profesională şi managerială a titularilor. Managementul public are un caracter complex datorită sferei foarte largi de delimitare a sectorului public.Este de asemenea evident şi absolut normal faptul că managementul public identifică. transmise pentru a fi aplicate în sectorul public şi misiunea socială a instituţiei publice care activează într-un domeniu social a cărui specificitate este dată de conţinutul nevoilor identificate la nivelul colectivităţilor locale pe care instituţiile le deservesc şi pentru satisfacerea cărora au fost înfiinţate de fapt. deoarece multe din conceptele specifice acestor domenii sunt aplicate în instituţiile publice din sectorul public. Caracterul complex al managementului public poate fi explicat luând în considerare mai multe aspecte şi apare. organizează şi coordonează activitatea. putem spune că. administrează resursele şi urmăresc o cât mai bună satisfacere a nevoilor sociale pentru segmentul social pe care îl deservesc. tehnici etc. Managementul public este practicat în toate instituţiile din sectorul public. Managerii publici fundamentează sistemul de obiective. în politicile de motivare şi în exercitarea controlului în cadrul sistemului. Deşi unii specialişti apreciază că este vorba de o pierdere a identităţii managementului public tocmai datorită acestor preluări şi adaptări de concepte. pe criterii politice. În unele state. 18 . administraţie publică etc. adaptează şi integrează în conţinutul său principii. dimpotrivă. Conţinutul acestora influenţează în continuare semnificativ conţinutul programelor de acţiune din instituţiile publice. metode. influenţele factorului politic asupra managementului public generează deficienţe majore. integraţi în structura organizatorică a instituţiilor publice.. instituţii publice din administraţia centrală. ca un corolar al precedentelor caracteristici. deoarece un număr important de posturi şi funcţii publice de conducere şi de execuţie sunt ocupate de persoane numite sau alese. ca urmare a influenţei factorului politic. Este absolut evident faptul că strategiile. specifice altor domenii. cu care se află într-o interdependenţă continuă. identificate într-un domeniu al sectorului public pe segmentul de piaţă pe care instituţia publică îl deserveşte. cu atribuţii şi competenţe bine delimitate în cadrul legislativ. reunesc persoane alese pe criterii politice. Mai mult decât atât. politicile şi programele elaborate şi avizate la nivel macro de către reprezentanţii instituţiilor din administraţia de stat influenţează la nivel micro conţinutul strategiilor instituţiilor publice care desfăşoară activităţi în diferite domenii din sectorul public. de exemplu: management general. fără îndoială. care trebuie să exercite funcţiile în regim de putere publică şi să elaboreze decizii administrative cu caracter general pentru domenii specifice.

Subiectul nr. în acelaşi timp. Complexitatea managementului public este generată de asemenea şi de influenţa importantă pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor şi relaţiilor de management din instituţiile publice. Domeniul administraţiei publice este cel în care caracterul complex al managementului public este cel mai evident. dar. Pornind de la afirmaţia că generalul determină particularul. până la drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici care activează în domenii diverse din sectorul public. managementul pentru organizaţiile de cultură şi artă. managementul pentru organizaţiile de educaţie fizică şi sport. Abordarea noului management public Hood. pornind de la tipul de organizaţie. în determinarea gradului de realizare a obiectivelor previzionate. Gradul de complexitate determină. conţinutul actelor normative limitează iniţiativele managerilor publici. Schimbările în cadrul legislativ determină schimbări uneori majore în componentele sistemului de management public şi în conţinutul activităţilor desfăşurate în instituţiile publice. Datorită acestui fapt. 6. Prin urmare. specialistul englez care a denumit Noul management public. Reciproca rămâne la fel de valabilă. managementul pentru instituţiile care reprezintă autorităţi ale statului. în general. în cuantificarea rezultatelor obţinute şi. şi suficient de detaliat şi clar delimitat în privinţa conţinutului pentru a concretiza sensul larg al misiunii managementului instituţiei publice. de vreme ce precedentele au fost satisfăcute. îi redefinesc semnificativ conţinutul. complexitatea este dată de varietatea nevoilor sociale din fiecare domeniu şi a variabilelor organizaţionale specifice instituţiilor publice în care managerii publici îşi exercită funcţiile de conducere. prin diferite acte normative. Profesionalizarea managementului în organizaţiile din sectorul public Aceasta înseamnă promovarea pe funcţii de conducere a unor manageri care au fost pregătiţi pentru a 19 . deoarece reflectă nevoi sociale cu caracter de generalitate. reunea în conţinutul lui următoarele puncte de vedere: 1. de dificultăţile în ceea ce priveşte urmărirea şi aprecierea nivelului performanţelor resurselor umane din administraţie. acestea manifestându-se adesea ca nişte constrângeri. adesea. abordări. Frecvent. Complexitatea managementului public este determinată chiar de conţinutul sistemului de obiective pe care managerii publici îl au de fundamentat. se poate spune că managementul public oferă. obiectul de activitate. din ştiinţa managementului public s-au desprins alte domenii distincte cum ar fi: managementul organizaţiilor de servicii de sănătate. Interesul public prin definiţie are un sens foarte larg. Este important ca obiectivul fundamental al managementului public să fie general. integrează şi asimilează cerinţele specifice apărute în domeniile din sectorul public care. Este important de menţionat că. pentru care se definesc aceleaşi legităţi generale şi principii a căror aplicare este puternic influenţată de specificul lor. limitele de competenţă pentru titularii posturilor şi funcţiilor publice. metode generale care urmează a fi aplicate în domenii particulare din sectorul public.care reuneşte în structura sa domenii distincte. Caracterul de diversitate al managementului public este o consecinţă directă a numărului mare de domenii din sectorul public. pentru instituţiile de învăţământ etc. Chiar obiectivul fundamental al managementului public imprimă un grad de complexitate. o creştere a flexibilităţii sistemului de management public tocmai pentru a împlini nevoile atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ la nivelul aşteptărilor clienţilor. concepte. în special atunci când conţinutul lor corespunde în mai mică măsură nevoilor sociale. în mod automat. se precizează aspecte importante pentru managementul public din instituţiile publice. nu în ultimul rând. alături de principii. deoarece managementul public preia. în special şi al sistemului administrativ într-o ţară. dacă se ia în considerare faptul că nevoile sociale se schimbă pentru că aşteptările cetăţenilor sunt întotdeauna altele.

Managerii publici devin responsabili pentru gradul de implementare a politicilor şi. Se urmăreşte creşterea eficienţei organizaţiilor publice. potrivit acestui criteriu ele pot fi scoase la licitaţie. ei pot fi demişi pentru incompetenţă profesională şi managerială. să se generalizeze în toate ţările Peninsulei Scandinave. Obiectivul specific urmărit prin această schimbare a fost reducerea numărului de personal din sistemul serviciilor la un grup format din persoane cu funcţii importante în urmărirea modului în care sunt conduse şi monitorizate ministerele şi departamentele. fiecare instituţie publică determină indicatori de performanţă pentru a se putea măsura progresele făcute de fiecare în procesul de realizare a obiectivelor previzionate. se acordă recompense sau se aplică sancţiuni. privatizarea accelerată era considerată parte a acestui proces. tocmai pentru a susţine procesul de realizare a obiectivelor de către instituţiile publice. În acest context. pentru ca. capabili de performanţe. s-a procedat la crearea unor agenţii separate. în realizarea şi furnizarea serviciilor. ci devin responsabili pentru rezultatele obţinute de acestea. a capacităţii de a valorifica punctele forte şi de a soluţiona problemele pe care le au. dacă anumite servicii sunt nesatisfăcătoare. 5. dacă au aceste informaţii. respectiv cel al managerilor executivi. Ca urmare a noii orientări apar o 20 . 4. Prin intermediul sistemului de apreciere a performanţelor individuale. medici. pentru a susţine aplicarea programelor partidelor politice. ingineri. Descentralizarea sistemului din care fac parte organizaţiile publice Acest proces a început efectiv în Marea Britanie în perioada guvernării Thatcher prin programul „Next Step” şi a urmat în Noua Zeelandă şi Olanda. care au posibilitatea de a recruta manageri profesionişti. Aceasta implică determinarea misiunii organizaţiilor din sectorul public. economişti sau jurişti. responsabile pentru realizarea şi furnizarea de servicii în baza încheierii unui contract cu un departament de politică specializat din cadrul sistemului. se determină contribuţia fiecărui angajat la realizarea obiectivelor pe parcursul unui an. Se consideră că reprezentanţii politici pot interveni. Se consideră că metodele informale de evaluare sunt ineficiente şi conduc la scăderea veniturilor instituţiilor publice. Pe următorul nivel managerial. respectiv diversificarea formelor controlului asupra rezultatelor. a disponibilităţii de a preîntâmpina constrângerile din mediul în care îşi desfăşoară activitatea. În acest scop. 2.conduce organizaţiile publice. ca urmare a competenţei profesionale şi manageriale a titularilor de funcţii publice. a obiectivelor pe care le au de realizat. pe care îi numesc şefi de departamente şi agenţii pe perioade determinate. în cazul în care rezultatele obţinute nu sunt cele aşteptate. Se pornea de la premisa că. a gradului de adaptabilitate la mediul în care evoluează. În acest context. Controlul asupra rezultatelor şi nu asupra proceselor şi fazelor Reprezentanţii Noului management public pledează pentru reducerea formelor controlului birocratic integrat în diferite etape şi faze ale proceselor prin intermediul cărora instituţiile publice îşi realizează misiunea şi intensificarea. Interesantă este percepţia asupra relaţiei cu politicienii. Ca modalitate de aplicare. Determinarea şi urmărirea unor standarde şi a unui sistem de indicatori de performanţă pentru fiecare organizaţie din sectorul public orientată asupra realizării unor obiective Procesul reformelor în sectorul public implică obţinerea de performanţe atât de către fiecare angajat cât şi de fiecare organizaţie publică. se consideră că managerii generali în organizaţiile de servicii nu trebuie să fie specialişti. Ei nu mai sunt simpli administratori ai instituţiilor publice. Accelerarea concurenţei în sectorul public Această caracteristică se referă în principal la serviciile guvernamentale şi avea ca scop reducerea costurilor. 3. ci manageri publici. În funcţie de aceste evaluări. treptat. Organizaţiile guvernamentale urmăresc să îmbunătăţească metodele de planificare pe termen lung şi să extindă sfera de aplicare a managementului strategic. sunt angajaţi sau transferaţi manageri care în timp au obţinut anumite performanţe şi au mai degrabă un nivel de abilităţi profesionale şi manageriale decât o experienţă dobândită prin exercitarea efectivă de sarcini.

Rămâne ca viitorul să demonstreze dacă organizaţiile din sectorul public vor reuşi să păstreze câteva din valorile fundamentale ale modelului tradiţionalist. cum ar fi: testarea serviciilor pe piaţă. tocmai pentru că managerii publici respectivi nu sunt capabili de performanţe. În acest context. la satisfacerea necesitatilor generale ale populatiei. ceea ce include desigur reducerea costurilor. pot fi identificate atât elemente ale modelului tradiţionalist cât şi elemente ale Noului management public. 7. Subiectul nr. înalte standarde etice. aşteptărilor cetăţenilor prin intermediul unui proces politic. Astfel guvernele au posibilitatea să controleze modul în care sunt gestionate resursele financiare. Sistemul informaţional al managementului public. În prezent. managerii publici şi ceilalţi funcţionari publici vor deveni „întreprinzători” şi vor descoperi noi modalităţi de realizare şi furnizare a serviciilor publice. 7. se pune accentul pe două corelaţii de bază: între profilul pregătirii personalului şi poziţia ocupată în structură şi între performanţele obţinute şi sistemul de salarizare practicat. Disciplină şi rigurozitate în utilizarea resurselor din organizaţiile publice Noul management public implică un plus de atenţie în privinţa gestionării resurselor. respectiv eficientizarea sistemului de realizare şi furnizare a serviciilor fără a se insista în mod deosebit asupra modalităţilor utilizate. imparţialitate. fluxuri informationale şi mijloace de tratare a informatiilor. absenţa corupţiei şi să integreze totuşi o parte din valorile fundamentale ale NMP. astfel încât cele mai multe din valorile promovate în cadrul NMP să poată fi realizate. Extinderea utilizării stilului de conducere practicat în organizaţiile din sectorul privat. respectiv: profesionalism. dar şi o concentrare deosebită asupra programelor prin care sunt realizate obiectivele strategice. care circulă în sfera administraţiei publice. luânduse în considerare mai multe criterii: 1. materiale şi informaţionale. Realitatea demonstrează că NMP este mult mai aproape din punctul de vedere al conţinutului de ceea ce guvernele statelor dezvoltate doresc de la organizaţiile publice. umane. pentru a creşte gradul de satisfacere a nevoilor. prin dezvoltarea relaţiilor cu organizaţiile din sectorul privat. urmărirea costului şi calităţii serviciilor realizate. prin continutul lor. informatii continute în documente. Accentul pus pe obţinerea de performanţe face ca numirea pe posturi şi funcţii pe bază de contract să se realizeze uneori pe termene scurte. prin renunţarea la stilul autoritar. implicate în procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele care fac parte din sistemul administratiei publice şi care contribuie. în majoritatea ţărilor dezvoltate. 6.serie de schimbări. circuite informationale. Aceasta practic ar însemna reducerea costurilor cu cheltuielile birocratice şi creşterea ponderii resurselor alocate eficientizării serviciilor. Datorită dezvoltării dimensiunii manageriale a activităţilor desfăşurate în organizaţiile din sectorul public. Toate schimbările manageriale prezentate urmăresc realizarea obiectivelor publice cât mai eficient posibil şi furnizarea de informaţii absolut necesare fundamentării deciziilor de către politicienii care colaborează cu organizaţiile publice în cadrul unui proces de management desfăşurat în manieră interactivă. pe bază de merit. Conceptul şi tipologia componentelor Sistemul informational cuprinde ansamblul de date. Există o clasificare a informaţiilor. Reiese suficient de clar din această prezentare faptul că serviciile publice există pentru a realiza obiectivele de interes public. Modul de exprimare: 21 .

5.Financiare. a suportilor şi mijloacelor de tratare a informatiilor. decizii administrative etc. Fluxul informational reprezintă cantitatea de informaţie vehiculată intre emiţător si beneficiarul de informatie. Caracteristicile fluxului informational sunt: -lungime -viteza de deplasare -fiabilitate -cost Procedurile informationale reprezintă un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitatile de culegere. Modul de evidenţă a informaţiilor . 2. 8.Turistice. Obligativitatea pentru beneficiar: . .Orizontale. . 22 . . 2)Functia operationala este cea prin care sistemul informational asigura operationaliarea actelor administrative: legi. Funcţiile sistemului informaţional Sistemul informational indeplineste trei functii: 1)Functia decizionala-consta în faptul ca sistemul informational trebuie sa asigure elementele informationale necesare fundamentarii actelor administrative la nivelul Parlamentului. . 3.Audiovizuale.Imperative. Circuitul informational reprezintă traiectul pe care îl parcurge informatia de la emiţător până la beneficiarul de informaţii. inregistrare. hotarari.Orale. 7. Gradul de prelucrare: . .Intermediare.Interne. Direcţia vehiculării . decrete. . transmitere şi prelucrare a unei categorii de informatii cu precizarea operatiilor de efectuat şi succesiunea lor. . Natura proceselor reflectate: .Scrise.Statistice.Comerciale. .Finale. . .Evidenţă curentă . Guvernului şi tuturor categoriilor de decizii administrative.Culturale. 4.Primare.Nonimperative. Subiectul nr. .Externe. .. 3)Functia de documentare a sistemului informational asigura informatiile necesare personalului angajat în sistemul public pentru a fundamenta sistemul de obiective şi decizii. Destinaţie . 6.Descendente.Sportive.Ascendente.

9.Subiectul nr. Abordarea managerială a procesului decizional 23 .

In literatura americana de specialitate exista o serie de lucrari în care se afirma ca procesul de fundamentare a deciziilor administrative este complex. a reprezentantilor alesi si/sau numiti şi a cetatenilor. Decizia administrativa poate fi definita şi ca o manifestare de vointa a conducerii unei institutii a administratiei de stat.Este avizata de una sau mai multe persoane fizice si/sau juridice . în primul rand pentru faptul ca ia în considerare trei perspective : manageriale. politica şi legala. generale şi/sau specifice. respectiv a contextului national şi/sau a particularitatilor inregistrate în unitatea administrativteritoriala unde urmeaza a fi aplicata. Sa fie fundamentata din punct de vedere legislativ O decizie administrativa este determinata şi determina cadrul legislativ. 2. în acest sens. . cine este cel mai competent sa sesizeze momentul potrivit pentru adoptarea deciziei administrative. 4.Implica responsabilitatea uneia si/sau mai multor persoane titulare ale unor posturi/functii publice în administratie . 5. este necesara o previzionare a schimbarilor sociale.Este rezultatul colaborarii intre functionari publici de conducere şi executie reprezentanti alesi si/sau numiti din institutiile publice şi cetateni . constand intr-o optiune. contradictii. . pentru a asigura integrarea eficienta a activităţilor. . Pentru ca deciziile sa poata fi adoptate în perioada optima de timp. se recomanda luarea în considerare a problemelor specifice zonei şi prin urmare a intereselor sociale generale locale. a mutatiilor care pot interveni în timp în sistemul nevoilor sociale dar şi în mediul international. 3. Orice decizie administrativa trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte : 1.Este determinata de obiectivele managementului public şi de cadrul normativ. reprezentanti numiti si/sau alesi şi cetateni) . respectiv conjunctura care a declansat procesul decizional şi perioada propice pentru fundamentarea şi executarea acesteia. Aceasta conditie de baza a oportunităţii deciziei administrative ridica o problema de cea mai mare insemnatate. Sa aibă caracter realist Aceasta presupune rezolvarea unor situatii prin fundamentarea unei decizii administrative care implica în prealabil o evaluare cat mai completa a situatiei de fapt. Sa intervina în timp util Pentru fiecare decizie administrativa exista o anumita perioada determinata în care decizia trebuie fundamentata şi aplicata pentru a putea fi satisfacute anumite interese sociale. Sa fie oportună Pentru ca o decizie administrativa sa contribuie pe deplin la realizarea scopului pentru care a fost emisa este necesar ca managerul public si/sau reprezentantul ales/numit sa cunoasca situatia.Este rezultatul colaborarii mai multor persoane (titulari de posturi/functii publice de conducere/executie.Presupune derularea unui proces decizional care cuprinde mai multe etape . . 24 . Particularităţi ale deciziei administrative : . . 6. Sa fie integrata în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior Presupune luarea în considerare de catre decidenti a continutului deciziilor deja adoptate pentru a nu interveni suprapuneri sau. anume.Implica un volum mare de munca . pe baza studierii modalitatilor concret-istorice de manifestare în perioada actuala şi în viitor. dimpotrivă. . Sa fie fundamentata stiintific In procesul decizional din cadrul institutiei publice. Abordarea manageriala a procesului decizional Abordarea manageriala a procesului decizional din administratia publică accentueaza necesitatea permanentei rationalizari a acestuia şi ofera posibilitatea managerilor publici de a fundamenta decizii rationale luând în considerare aspectele de eficienta şi eficacitate. în vederea realizarii unui scop. este necesara luarea în considerare a intereselor cetăţenilor şi influenta celorlalte categorii de factori.

Aceste alternative trebuie sa fie orientate asupra obiectivelor la realizarea carora participa. periodice. 4. Decizia administrativa poate fi definita ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile. în luarea unei decizii. cat şi de catre functionari publici de conducere si/sau executie din institutiile publice. sa fie fundamentat la nivelul administratiei centrale. Cadrul este constituit din initiativele decizionale. este evidenta determinarea obiectivului de infaptuit. In managementul public. 5. Cu cat acest proces este mai riguros şi mai detaliat cu atat va creste şi calitatea deciziei.In ceea ce priveste competenta pentru adoptarea unei decizii administrative. în general. presupune în mod prealabil fundamentarea. mediu. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative Orice activitate umana. modalitatile şi mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. adică urgenţa satisfacerii unei anumite nevoi sociale. se precizeaza resursele umane. este recomandabil ca problemele diferitelor colectivitati sa fie rezolvate de catre organele administratiei locale prin adoptarea deciziilor administrative corespunzatoare. De asemenea. Prin urmare. 25 . în urma consultarilor directe cu reprezentantii de la nivel local. format din acte normative generale şi specifice. nevoia sociala care trebuie satisfacuta. Fiecare actiune serveste la realizarea unui scop bine determinat. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale Esentiala în aceasta etapa este conturarea unor solutii. Procesul de fundamentare a deciziei administrative este diferentiat în functie de tipul deciziilor în care sunt implicate mai multe persoane. 2. Selectarea şi analiza informatiilor culese Dupa ce s-a incheiat procesul de culegere a informatiilor urmeaza doua activitati la fel de importante: selectarea doar a informatiilorstrict corelate cu obiectivul decizional şi analiza acestora. variante clare bine fundamentate pentru problema analizata. Initierea deciziei administrative Aceasta etapa consta în crearea unui cadru care sa determine formularea unei decizii. deciziile administrative sunt adoptate atat de catre reprezentanti numiti si/sau alesi din institutiile administratiei de stat. 10. Pentru atingerea scopului exista mai multe modalitati de actiune. a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societatii. lung. pe termen nelimitat. Etapele procesului decizional în managementul public: 1. generale. procesul decizional cuprinde mai multe etape. 3. care descriu diferite variante decizionale. Subiectul nr. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a acestuia Mai intai este necesar sa se stabileasca în mod precis. Pe parcursul procesului se va avea în vedere gradul de prioritate. a scopului. a modalitatilor şi mijloacelor corespunzatoare. 7. De exemplu pentru fundamentarea deciziilor normative. Sa fie finalizată Implica trecerea imediata la executarea deciziei administrative şi urmarirea aplicarii acesteia. determinate de cererea de servicii etc. de grup. iar cadrul general. dupa parerea noastra. în vederea realizarii unui obiectiv al administratiei publice si/sau institutiilor publice care influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane fizice sau juridice din sistem. Documentarea în vederea formulării deciziei administrative Adoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a unui volum mare de informatii realiste.

Ele urmaresc în mod expres modul în care se deruleaza procesele de aplicare a continutului deciziei adoptate. Subiectul nr. 2. 3. Precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea functionarilor publici. necesitând o permanentă legătură cu realitatea sociala. fie alte variante. Precizarea modului în care se va derula activitatea de control şi cea de evaluare. Determinarea limitelor intre care trebuie facuta cunoscuta activitatea de evaluare. 11. Pentru ca decizia sa aiba eficienta dorita. 8. Astfel. 3. în continuare se trece la alegerea variantei care corespunde cel mai bine acestuia. Există patru dimensiuni ale activităţii de evaluare în instituţiile publice: 1. evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici în vederea acordării calificativelor. Situatiile de acest fel atrag insa costuri suplimentare. cu obiectivele economice. pentru evaluarea activitatii functionarilor publici presupune luarea în considerare a urmatoarelor aspecte: 1. daca decizia implica elemente de cost. Cadrul legislativ necesar desfăşurării acestor activităţi este reglementat de H. sociale şi politice ale societăţii în perioade distincte de timp. 2. 26 . Adoptarea deciziei Cunoscut fiind obiectivul decizional. privind organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi examenelor pentru ocuparea funcţiilor publice. Identificarea eficientei activităţii de evaluare a contributiei functionarilor publici la obiectivul final. fie puncte de vedere pentru completarea materialelor rezultate în urma sedintelor de dezbatere atunci cand acestea sunt discutate.G. 4. organul administratiei de stat poate modifica sau chiar anula decizia printr-o alta decizie care sa corespunda noilor conditii. care exercita functia de control în cadrul sistemului administratiei de stat la nivel central şi local. Urmărirea aplicării şi respectarii deciziei administrative Aceasta se face de catre persoane specializate sau de reprezentantii institutiilor publice. De regulă. evaluarea cunoştinţelor candidaţilor la posturile şi funcţiile publice. informationale atrase în aplicarea fiecarei alternative decizionale. 6.materiale. precum şi cele referitoare la aprecierea anuala a functionarilor. Evaluarea activităţii funcţionarilor publici Aspectele privind promovarea. este posibil sa se constate ca o decizie nu reuseste sa ofere cea mai buna rezolvare a nevoilor sociale sau obiectivelor institutiilor care au initiat-o. este necesar ca la adoptarea ei sa se ia în considerare un numar cat mai mare de variabile implicate în situatia-problema care trebuie rezolvata. evaluarea structurii posturilor pe care le ocupă funcţionarii publici. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex şi de durata. Procesul este deosebit de complex şi presupune transmiterea propunerilor formulate-alternativelor decizionale-in timp util decidentilor pentru ca acestia sa le poata analiza şi sa formuleze. evaluarea funcţionarilor publici debutanţi. financiare. 4. Formularea concluziilor rezultate dupa aplicarea deciziei administrative In procesul executarii deciziilor administrative. Evaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publice Evaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publice se face în cadrul concursurilor şi examenelor pentru ocuparea funcţiilor publice. deoarece produc uneori efecte juridice asupra situatiei acestora sunt reglementate obiectiv în Statutul functionarilor publici. 7. pe care societatea le suporta foarte greu.

pentru Consiliul general al municipiului Bucureşti. aceasta se face de către o comisie formată din: un membru desemnat de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice. unul desemnat de autoritatea ierarhic superioară şi altul de ANFP şi o persoană din afara instituţiei. din motive neimputabile lor.transparenţa procesului de evaluare. Evaluarea candidaţilor la posturile şi funcţiile publice se face de către comisiile de concurs şi. au întrerupt cariera de funcţionar public şi doresc să revină în corpul 27 . desemnaţi de primarul general. În ceea ce priveşte evaluarea candidaţilor la concursurile organizate pentru ocuparea funcţiilor publice de execuţie şi de conducere din cadrul instituţiilor subordonate autorităţilor sau instituţiilor publice centrale. • 1-2 persoane din afara autorităţii sau instituţiei publice care organizează concursul. un membru desemnat al Ministerului Administraţiei şi Internelor şi o persoană din afara instituţiei. . de regulă specialişti din învăţământul superior de specialitate. ca de altfel şi în cazul serviciilor descentralizate ale ministerelor la nivel local. Evaluarea se încheie doar după ce a fost finalizat procesul de analiză a contestaţiilor formulate de candidaţi. Evaluarea se face de către o comisie formată din doi membri desemnaţi de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice respective. Un caz special îl reprezintă evaluarea funcţionarilor publici.competiţia deschisă. serviciilor descentralizate ale ministerelor şi ale altor organe ale administraţiei publice centrale de specialitate din unităţile administrativ teritoriale. Comisiile de concurs constituite pentru ocuparea funcţiilor publice de execuţie din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice sunt compuse din 3-5 membri astfel: • 2-3 funcţionari publici care să aibă cel puţin categoria. de către comisiile de soluţionare a contestaţiilor. Pentru aceasta se formează alte comisii speciale de soluţionare a contestaţiilor. de regulă un specialist din învăţământul superior de specialitate. În cadrul Consiliilor locale. un membru desemnat de prefect şi un reprezentant al autorităţii sau instituţiei publice ierarhic superioare. evaluarea candidaţilor la funcţiile publice de conducere din cadrul aparatului propriu se face de către comisii de concurs formate din 2-4 membri desemnaţi de primar şi un membru desemnat de prefect. instituţiilor subordonate acesteia sau celor din administraţia centrală. un membru desemnat de Ministerul Administraţiei şi Internelor şi unul desemnat de ANFP şi un reprezentant al prefectului. . ceea ce implică accesul liber al oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile cerute de lege pentru ocuparea funcţiei publice la concurs sau examen.selecţia se face exclusiv pe baza rezultatelor obţinute în urma examenului sau concursului. În cadrul Consiliilor judeţene evaluarea candidaţilor la funcţiile publice se face de către comisii formate din doi membri desemnaţi de preşedintele consiliului sau. dacă este cazul. . Există o serie de diferenţieri de procedură pentru cei care ocupă funcţii publice de conducere din cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice ale administraţiei publice centrale. de regulă specialişti din învăţământul superior de specialitate sau reprezentanţi desemnaţi prin ordin sau dispoziţie a conducătorului autorităţii sau instituţiei publice coordonatoare sau ierarhic superioare.Principiile fundamentale pentru organizarea şi desfăşurarea concursurilor şi examenelor sunt: . care. Pentru funcţiile publice de conducere din cadrul aparatului propriu al prefectului.confidenţialitatea prin garantarea protejării datelor personale ale candidaţilor. clasa şi gradul funcţiilor publice vacante pentru care se organizează concursuri. un membru al Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici. când comisiile de concurs sunt compuse din doi membri desemnaţi de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice respective.

Evaluarea acestuia se face de către un evaluator. Potrivit procedurii prevăzute de lege. iar nota 5 fiind cea mai mare. Principalele criterii de evaluare a funcţionarilor publici debutanţi sunt: • capacitatea de îndeplinire a sarcinilor de serviciu. calificativul este corespunzător. notarea criteriilor de evaluare şi stabilirea calificativului de evaluare se face astfel: • criteriile de evaluare se notează de la 1 la 5. evaluatorul poate recomanda numirea funcţionarului public debutant într-o funcţie publică definitivă sau schimbarea compartimentului în care urmează a se repeta perioada de stagiu.funcţionarilor publici. • conduita în timpul serviciului. • adaptabilitatea şi flexibilitatea în îndeplinirea sarcinilor. unul al ANFP şi unul al Ministerului Finanţelor Publice. în urma acestor evaluări. Nota exprimă aprecierea îndeplinirii fiecărui criteriu de evaluare în realizarea sarcinilor de serviciu.un reprezentant Ministerul Muncii. Evaluarea activităţii funcţionarului public debutant se face în termen de cinci zile de la terminarea perioadei de stagiu de către conducătorul compartimentului în care îşi desfăşoară activitatea. Soluţionarea contestaţiilor. desemnat de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice. • capacitatea de raţionament. Evaluarea funcţionarilor publici debutanţi Funcţionarul public debutant este o persoană care a promovat concursul de intrare în corpul funcţionarilor publici de carieră. se face de către comisia de soluţionare a contestaţiilor formată dintr-un reprezentant al Ministerului Administraţiei şi Internelor. evaluarea se face de către o comisie formată din: doi reprezentanţi ANFP. 28 . Solidarităţii Sociale şi Familiei. Funcţie de acestea evaluatorul stabileşte calificativul de evaluare şi formulează propuneri cu privire la încheierea sau repetarea perioadei de stagiu. după cum urmează: între 1. • raportul de stagiu completat de funcţionarul public debutant. Pentru aceştia. Dacă în continuare există nemulţumire din partea funcţionarului public. Rezultatul evaluării poate fi contestat în termen de trei zile de la data luării la cunoştinţă de către funcţionarul public ierarhic superior evaluatorului.00 şi 5. un reprezentant Ministerul Administraţiei şi Internelor. un reprezentant Ministerul Finanţelor Publice. Evaluarea activităţii funcţionarului public debutant constă în aprecierea modului de dobândire a cunoştinţelor teoretice şi a deprinderilor practice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor aferente funcţiei publice.00 = necorespunzător.00 şi 3. a cunoaşterii specificului activităţii autorităţii sau instituţiei publice şi a exigenţelor administraţiei publice. direct sau după absolvirea studiilor. • calificativul de evaluare se obţine transformând nota finală.00 = corespunzător Dacă în urma evaluării. între 3. • capacitatea de a lucra în echipă. dar nu îndeplineşte condiţiile de vechime necesară numirii într-o funcţie publică definitivă. Evaluatorul completează un raport de evaluare a perioadei de stagiu în funcţie de următoarele: • conţinutul referatului întocmit de îndrumătorul funcţionarului debutant. nota 1 fiind cea mai mică. respectiv capacitatea de a distinge corect între diverse opţiuni în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. respectiv de un funcţionar public definitiv cu cea mai înaltă funcţie de conducere. • criteriile de evaluare. în condiţiile legii. acesta se poate adresa instanţei de contencios administrativ. • abilităţi în comunicarea scrisă şi orală. • se face media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare şi se obţine nota finală. în condiţiile legii.

care să determine creşterea performanţelor profesionale individuale. • evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor. . satisfăcător. prin recompensarea funcţionarilor publici care au obţinut rezultate deosebite. conducătorii compartimentelor din cadrul unei autorităţi sau instituţii publice completează şi notează în fişa de evaluare performanţele profesionale individuale. 29 . obţinute în ultimele 12 luni de către funcţionarii publici din subordine. Acestea se publică în Monitorul Oficial al României. Mutaţii semnificative în managementul public în România şi pe plan mondial În managementul public s-au conturat câteva mutaţii importante. În acest scop în cadrul metodologiei de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici sunt prevăzute mai multe activităţi: • determinarea în fiecare an de către Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici a criteriilor de performanţă profesionale pentru funcţionarii publici. în cazul restrângerii numărului de posturi la o autoritate sau la o instituţie publică. dintre acestea se pot enumera: 1) Privatizarea serviciilor publice. . care practic reuneşte coordonatele fundamentale pentru desfăşurarea acestei activităţi de către reprezentanţii compartimentelor de resurse umane din instituţiile şi autorităţile publice. Subiectul nr.aprecierea obiectivă a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite. pe baza unor criterii elaborate de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici. În fiecare an. Cadrul legislativ conţine o metodologie de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici. nesatisfăcător. De asemenea. Aceste criterii sunt numite criterii de performanţă şi pe baza lor se definesc şi gradele existente în interiorul aceleiaşi categorii. 3) Schimbarea stilului de management. 2) Transformarea functiunii de personal intr-o componenta a strategiei institutiei publice. avansarea sau retrogradarea funcţionarului public. conducătorul acesteia va avea în vedere rezultatele obţinute de funcţionarii publici la evaluarea anuală a activităţii.Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici Evaluarea activităţii funcţionarilor publici se face în scopul acordării drepturilor salariale corespunzătoare performanţelor profesionale individuale.corelarea obiectivă între cerinţele funcţiei publice şi activitatea funcţionarului public. . bun. Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici se face potrivit unei proceduri care implică raportarea permanentă a evaluatorului la fişa postului funcţionarului public. foarte bun.asigurarea unui sistem motivaţional. funcţionarului public i se acordă unul din următoarele calificative: excepţional. cu rezultatele obţinute în mod efectiv. Aceste rezultate condiţionează rămânerea pe post. Metodologia stabileşte cadrul general pentru: . În urma evaluării performanţei profesionale individuale. până la data de 15 decembrie a fiecărui an pentru anul următor. Criteriile de performanţă se aprobă prin Ordin al Ministrului Administraţiei Publice.identificarea necesităţilor de instruire a funcţionarilor publici pentru îmbunătăţirea rezultatelor activităţii desfăşurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite. Partea I. 4) Schimbarea rolului functionarului public. 12.

5) Accentuarea preocuparii functionarilor publici pentru un management public de tip rationalist. 12) Altele. 10) Accentuarea laturii creative a managementului public. 7) Introducerea managerilor profesionisti. 9) Flexibilizarea structurilor institutiilor publice. 8) Informatizarea institutiilor publice. 11) Eficientizarea activitatii din sectorul public. 6) Transformarea serviciilor publice în afaceri publice. 30 .

31 .