You are on page 1of 22

BAGIAN 1 Negotiating : The Top Ten Ways That Culture Can Effect Your Negotiation

Dalam dunia bisnis terutama untuk perusahaan – perusahaan besar, mereka tidak akan puas dengan hanya memiliki pangsa pasar dalam negeri tetapi mereka pasti berusaha untuk membangun bisnisnya berskala international. Penawaran bisnis internasional tidak hanya lintas batas negara namun juga lintas budaya karena setiap negara memiliki budaya yang bermacam – macam. Budaya sendiri sangat mempengaruhi bagaimana orang berpikir, berkomunikasi, dan berperilaku. Hal ini juga mempengaruhi jenis transaksi yang mereka buat dan cara mereka bernegosiasi. Perbedaan budaya antara bisnis eksekutifdapat menciptakan hambatan yang

menghambat atau menghalangi sepenuhnya proses negosiasi. Keragaman budaya dunia yang besar atau beragam membuat tidak mungkin bagi negosiator siapapun, untuk memahami sepenuhnya semua budaya yang mungkin dihadapi. Dan dari penelitian yang ada, terdapat sepuluh elemen tertentu secara konsisten muncul mempersulit negosiasi antarbudaya. Kesepuluh unsur negosiasi perilaku merupakan kerangka dasar untuk mengidentifikasi perbedaan budaya yang mungkin timbul selama proses negosiasi. Menerapkan kerangka ini dalam negosiasi bisnis internasional mungkin akan membantu untuk memahami rekan binis yang lebih baik dan untuk mengantisipasi kemungkinan kesalahpahaman. Dan kesepuluh kerangka kerja dan cara menerapkannya akan dibahas berikut ini :

1) Tujuan Negosiasi: Kontrak atau hubungan relasi?

Negosiator dari budaya yang berbeda cenderung untuk melihat tujuan negosiasipun juga berbeda. Untuk pembuat kesepakatan dari beberapa budaya,

1|Page

tujuan dari negosiasi bisnis adalah kontrak yang ditandatangani antara para pihak. Budaya lain cenderung untuk mempertimbangkan bahwa tujuan negosiasi bukanlah kontrak yang ditandatangani melainkan penciptaan hubungan antara kedua belah pihak. Meskipun kontak tertulis mengungkapkan hubungan, esensi dari kesepakatan adalah hubungan itu sendiri. Perbedaan dalam pendekatan mungkin menjelaskan mengapa negosiator Asia tertentu, yang tujuannya adalah negosiasi sering penciptaan hubungan, cenderung memberikan lebih banyak waktu dan usaha untuk negosiasi pendahuluan, sementara Amerika Utara sering ingin terburu-buru melalui tahap pertama membuat kesepakatan. Pendahuluan negosiasi, di mana para pihak berusaha untuk mengenal satu sama lain secara menyeluruh, adalah dasar yang penting bagi hubungan bisnis yang baik. Mereka mungkin tampak kurang penting ketika tujuannya hanyalah kontrak.Hal tersebut penting untuk menentukan melihat tujuan negosiasi.

2) Negosiasi sikap: Menang-Kalah atau Menang-menang?

Perbedaan budaya, kepribadian, atau keduanya, pengusaha tampaknya mendekati kesepakatan dengan membuat salah satu dari dua sikap dasar: bahwa negosiasi adalah berupa proses di mana kedua bisa mendapatkan (win-win) atau perjuangan di mana, kebutuhan , satu pihak menang dan pihak lain kalah (winlose). Win-win negosiator melihat membuat kesepakatan sebagai kolaboratif, proses pemecahan masalah, menang-kalah perunding melihatnya sebagai konfrontatif. Saat memasukkan negosiasi, adalah penting untuk mengetahui jenis negosiator yang duduk di seberang meja dari Anda.

3) Gaya pribadi: Informal atau formal?

Yang dimaksudkan dengan gaya pribadi disini adalah cara negosiator berbicara kepada orang lain, menggunakan gelar, gaun, berbicara dan dan berinteraksi

2|Page

bentuk lain dari perekat yang mengikat mereka bersama-sama sebagai sebuah komunitas. Setiap kebudayaan memiliki formalitas sendiri dengan makna khusus mereka sendiri. Dalam budaya yang menghargai kejujuran atau keterusterangan. Untuk Amerika. daripada menganggap gaya informal terlalu cepat. jika situasi menjamin. Sarana komunikasi antara orang-orang berbagi budaya itu. ekspresi wajah. Kebudayaan sangat mempengaruhi gaya pribadi seorang negosiator. dengan cepat berusaha untuk mengembangkan pribadi. Dalam budaya yang mengandalkan komunikasi tidak langsung. Metode tidak langsung ini dapat menggunakan perkataan panjang lebar. Seorang perunding dengan gaya formal yang bersikeras menangani rekan-rekan dengan gelar mereka. panggil seseorang dengan nama depan adalah tindakan persahabatan dan oleh karena itu hal yang baik. penggunaan nama pertama pada pertemuan pertama adalah tindakan tidak hormat. seperti Amerika atau Israel. hubungan persahabatan dengan tim lain. Untuk Jepang. Seorang perunding dengan gaya informal mencoba untuk memulai diskusi dengan nama depan. 4) Komunikasi: Langsung atau tidak langsung? Metode komunikasi sangat bervariasi di antara budaya budaya yang ada. menghindari anekdot pribadi. dan menahan diri dari pertanyaan menyentuh pada kehidupan pribadi atau keluarga dari anggota tim negosiasi lainnya. yang lainnya sangat bergantung pada metode tidak langsung dan kompleks. selalu lebih aman untuk mengadopsi sikap formal dan pindah ke sikap resmi. Sebagai aturan umum. bentuk kiasan.dengan orang lain. Contohnya saja Jerman memiliki gaya yang lebih formal daripada orang Amerika. Negosiator dalam budaya asing harus menghormati formalitas yang sesuai. Beberapa menekankan metode komunikasilangsung dan sederhana. gerak tubuh dan jenis lain dari bahasa tubuh. dapat diharapkan untuk menerima respon yang jelas dan pasti untuk proposal dan pertanyaan. dan dapat mengambil jaketnya dan menyingsingkan lengan baju ketika membuat kesepakatan dimulai dengan sungguh-sungguh. 3|Page .

4|Page . dan tandatanda lainnya. Jerman yang selalu tepat waktu. waktu merupakan aspek penting yang perlu diperhatikan. Diskusi gaya negosiasi nasional selalu memperlakukan sikap budaya tertentu terhadap waktu. sehingga mereka ingin membuat kesepakatan dengan cepat karena itu mencoba untuk mengurangi formalitas untuk minimum dan turun ke bisnis dengan cepat. Konfrontasi dari gaya komunikasi dalam negosiasi yang sama dapat menyebabkan gesekan. tapi pengamatan ini mungkin tidak menjadi karakterisasi akurat tentang situasi. dan Amerika yang cepat untuk membuat kesepakatan. reaksi terhadap proposal bisa diperoleh dengan menginterpretasikan komentar yang tampaknya jelas. gerak tubuh. negosiator dapat menghargai berbeda jumlah waktu yang dihabiskan untuk dan diukur terhadap tujuan dikejar. yang tujuannya adalah untuk menciptakan hubungan bukan hanya menandatangani kontrak. Sebaliknya. Misalnya.seperti Jepang. cara yang tidak langsung negosiator Jepang mengungkapkan ketidaksetujuan sering mengarah eksekutif bisnis asing untuk percaya bahwa proposal mereka masih dalam pertimbangan padahal sebenarnya pihak Jepang telah menolak mereka. Jepang bernegosiasi perlahan. orang Latin yang biasa terlambat. Para komentator terkadang mengklaim bahwa beberapa budaya menghargai waktu lebih dari yang lain. Jepang dan Asia lainnya. 5) Sensitivitas terhadap waktu: Tinggi atau rendah? Dalam proses negosiasi. Mereka dapat mempertimbangkan upaya agresif untuk mempersingkat waktu negosiasi sebagai upaya untuk menyembunyikan sesuatu. kesepakatan itu adalah kontrak ditandatangani dan waktu adalah uang. Untuk Amerika. harus menginvestasikan waktu dalam proses negosiasi sehingga pihak dapat mengenal satu sama lain dengan baik dan menentukan apakah mereka ingin memulai jangka panjang hubungan.

7) Form of Agreement : General or Specific? Sebenarnya tujuan dari negosiator adalah sebuah kontrak atau hubungan. Umumnya orang Amerika lebih memilih kontrak yang sangat detail. para pembuat kesepakatan harus berusaha untuk belajar dari mereka. Menurut tipe stereotip. namun untuk tingkatannya lebih rendah. kebanyakan selalu menunjukkan kecenderungan kelompok-kelompok tertentu untuk bertindak emosional. Jadi. Yaitu orang Latin yang pasif dan orang-orang Jepang yang berkepala panas. 5|Page . Dalam survey penulis. Jerman dan Inggris. transaksi yang dinegosiasikan di hampir semua kasus akan dikemas dalam semacam perjanjian tertulis. Antara orang Eropa.6) Emotionalism : High or Low? Cerita dari perilaku negosiasi dalam beberapa budaya yang lain. Mengapa demikian? Karena kesepakatan adalah sebuah kontrak itu sendiri. Factor-faktor budaya sangat mempengaruhi bentuk perjanjian tertulis yang para pihak pembuat telah dibuat. Meskipun demikian. Sementara diantara orang Asia dan orang Jepang yang ada dalam posisi itu. Jadi. terperinci dan lebih kritis yang mencoba untuk mengantisipasi semua keadaan yang mungkin dan memungkinkan. sedangkan di Jepang dan kebanyakan orang Asia lainnya menyembunyikan perasaan mereka. Amerika Latin dan Spanyol adalah kelompok-kelompok budaya yang mempunyai peringkat tertinggi sehubungan dengan emosionalisme secara jelas dengan signifikannya yang secara statistic. serta aturan ini dibawa ke meja perundingan juga. berperingkat paling tinggi emosionalnya. di Amerika Latin menunjukkan emosi mereka di meja perundingan. berbagai budaya memiliki aturan yang berbeda untuk kesesuaian dan dari cara menunjukkan emosinya. tidak peduli seberapa besar kemungkinan tersebut ada. dari sini kepribadian individu memainkan perannya.

Beberapa manajemen eksekutif berpengalaman berpendapat bahwa perbedaan atas bentuk kesepakatan yang lebih dipengaruhi dan disebabkan oleh daya tawar yang tidak seimbang antara pihak-pihak dari budayanya. Diantara semua responden dalam survey yang telah dilakukan. yang nantinya pasti terjadi. sedangkan pihak yang lemah lebih suka dengan kesepakatan umum yang memberikan ruang untuk “keluar” dari situasi yang buruk. Menurut konteks pandangan ini. Jadi.dan salah satu harus mengacu pada kontrak untuk menangani situasi baru yang mungkin akan timbul. bahwa esensi dari kesepakatan adalah hubungan antara para pihak. Di sisi lain. pihak yang lebih kuat selalu mencari kesepakatan yang bersifat rinci dan detail untuk “mengunci kesepakatan” dalam suatu dimensi yang mungkin. Mengapa demikian? Karena itu sudah diklaim. Namun jika keadaan tak terduga muncul.5% dari orang-orang Jepang dan orangorang Jerman mengaku melakukannya. seperti orang-orang Cina lebih memilih kontrak dalam bentuk prinsip-prinsip umum yang lebih biasa digunakan daripada aturan yang terperinci atau detail. dan 45. Pada budaya lain. bukan kontrak untuk memecahkan masalah. 6|Page . para pihak harus melihat terutama untuk hubungan mereka. seorang negosiator Cina dapat menafsirkan sebuah kendali untuk menetapkan semua kontijensi sebagai bukti kurangnya kepercayaan dalam stabilitas hubungan yang sudah mendasarinya. 78% lebih memilih perjanjian yang lebih detai dan lebih spesifik. dalam beberapa kasus. Sementara hanya 11% daro orang-orang Inggris lebih memilih perjanjian yang bersifat umum. bukan budaya yang menentukan sifat negosiasi. sementara itu hanya 22% lebih memilih perjanjian dengan kesepakatan umum. tingkat intensitas tanggapan terhadap pertanyaan yang bervariasi diantara kelompokkelompok budaya. Dalam situasi daya tawar yang tidak sama.

esensinya adalah untuk menyepakati prinsip dasar yang akan memandu dan memang menentukan proses negosiasi sesudahnya. tanggal pengiriman. 7|Page .8) Building an Agreement : Bottom Up or Top Down? Terkait dengan bentukn perjanjian adalah pertanyaan tentang apakah negosiasi kesepakatan bisnis adalah termasuk proses induktif atau proses deduktif. Bagi orang-orang Perancis. satu sisi dimulai dengan mengusulkan kesepakatan minimum yang dapat diperluas dan ditingkatkan sehingga pihak lain menerima kondisi tambahan. sedangkan orang-orang Jepang. atau jumlah total yang menjadi kontrak? Adanya kebudayaan yang berbeda cenderung menekankan pada suatu pendekatan lain. Disepakati prinsip-prinsip umum menjadi kerangka kerja. di mana kontrak akan dibangun. Sebuah survey yang telah dilakukan yaitu tentang gaya negosiasi menemukan bahwa orang-orang Perancis. Beberapa pengamat yakin bahwa orang-orang Perancis lebih memilih untuk memulai dengan kesepakatan tentang prinsip-prinsip umum. Bagi orang-orang Amerika. dan apakah itu mulai dari kesepakatan tentang prinsip-prinsip umum dan melanjutkan ke suatu item yang lebih spesifik atau tidak dimulai dengan kesepakatan mengenai sesuatu yang spesifik seperti harga. negosiator memulai dengan menunjukkan kesepakatan maksimal jika pihak lain menerima semua kondisi yang disebutkan. pada dasarnya membuat serangkaian kompromi dan trade-off pada daftar panjang yang khusus. kerangka. perundingan pada suatu kesepakatan. Perbedaan lebih lanjut dalam gaya negosiasi terlihat dalam dikotomi antara Pendekatan "building-down" dan Pendekatan "building-up”. orang-orang Meksiko dan orang-orang Brasil cenderung melihatnya sebagai bottom-up (proses induktif) . kualitas produk. Dalam Pendekatan Buildingdown. sementara orangorang Amerika cenderung mencari kesepakatan induktif yaitu menekankan pada spesifikkannya. orang-orang Argentina dan orang-orang Indian cenderung memandang membuat kesepakatan sebagai top down (proses deduktif). Dalam Pendekatan Building-up.

Demikian juga. Ketika bernegosiasi dengan tim seperti itu. itu tidak akan terlihat biasa bagi orang Amerika. Satu yang lebih ekstrim adalah tim negosiasi dengan pemimpin tertinggi yang memiliki kewenangan penuh untuk memutuskan segala hal. yang memiliki wewenang untuk membuat komitmen. Banyak tim Amerika cenderung mengikuti pendekatan ini. stress tim perundingan dan consensus pengambilan keputusan. tim negosiasi biasanya berskala kecil. Beberapa budaya menekankan pada individu. 9) Team Organization : One Leader or Group Consensus? Dalam berbagai perundingan yang lain. 59% cenderung memilih satu pemimpin. Kebudayaan merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi bagaimana para eksekutif mengatur diri untuk menegosiasikan suatu kesepakatan. dalam negosiasi di China pada sebuah kesepakatan yang besar. sementara 41% lebih memilih bentuk organisasi yang 8|Page . Di antara semua responden dalam survei yang telah dilakukan. yaitu pasti tiba di meja dengan tiga orang dan Cina muncul dengan sepuluh orang. adalah penting untuk mengetahui bagaimana sisi lain yang diselenggarakan. mungkin tidak terlihat mana yang pemimpin dan siapa yang berwenang untuk melakukan kesepakatan tersebut. orang-orang Amerika cenderung mendukung Pendekatan Building-down. sedangkan pada tipe kedua.Menurut banyak pengamat. jenis konsensus organisasi biasanya membutuhkan lebih banyak waktu untuk bernegosiasi sebuah kesepakatan. terutama di Jepang dan di Cina. Pada budaya lain. Sebagai akibatnya. Pada tipe pertama. Misalnya. Nilai ini mungkin mempengaruhi organisasi dari masing-masing pihak dalam suatu perundingan. dan bagaimana keputusan akan dibuat. tim negoisasi ini seringnya berskala besar. tim dengan satu pemimpin biasanya siap untuk membuat komitmen lebih cepat dari tim negosiasi yang diselenggarakan atas dasar konsensus. sedangkan Jepang cenderung memilih gaya Pendekatan Building-up pada perundingan sebuah kontrak. sementara yang lain menekankan pada kelompok.

Di Amerika. cenderung menentang adanya resiko. dan kecenderungan ini ditegaskan oleh hasil survei yang menemukan bahwa responden Jepang yang paling menentang adanya resiko yaitu dari dua belas budaya yang telah ada.lebih konsensual. Jepang dikatakan sangat menolak resiko dalam negosiasi. Dalam pembuatan kesepakatan. Banyak penelitian telah mencatat bahwa di Perancis ini bersifat individualisme. mungkin ini semua menganut refleksi atau anggapan dari tradisi politik negara-negara yang ada. sekitar 70% menyatakan kecenderungan pengambil resiko. Cina dan para orang Meksiko memiliki tingkat yang jauh lebih besar daripada kelompok lain yang lebih memilih satu orang pimpinan. termasuk dalam pengambil risiko yang besar. Antara tanggapan dari budaya yang ada untuk pertanyaan ini menunjukkan variasi yang signifikan. hanya 45% dari responden Jepang mengaku lebih memilih tim negosiasi berdasarkan konsensus. dan mentoleransi ketidakpastian dalam kursus yang diusulkan dalam tindakan. untuk membocorkan informasi. Orang-orang Brasil. Mungkin kesepakatan bersama itu di mata orang Perancis adalah cara terbaik untuk melindungi individualisme itu. Di Jepang dengan penekanan pada yang lebih membutuhkan sejumlah besar informasi dan proses pengambilan keputusan kelompok mereka yang rumit. budaya negosiator dapat mempengaruhi kesediaan satu sisi mengambil risiko. Orang-orang Amerika 9|Page . berbagai kelompok budaya menunjukkan berbagai preferensi mengenai masalah organisasi tim. mencoba pendekatan baru. Di antara semua responden dalam survei penulis. sementara 30% ditandai diri mereka sebagai pengambil risiko rendah. Meskipun reputasi Jepang untuk perjanjian konsensus. Di sisi lain. dengan perbandingan yang ada. 10) Risk Taking : High or Low? Penelitian mendukung kesimpulan bahwa budaya tertentu lebih menentang resiko daripada yang lain. Kelompok dengan preferensi kuat bagi organisasi konsensus adalah diterapkan di Negara Perancis.

Jangan buru-buru melakukan proses negosiasi. memiliki berbagai variasi. bagaimana seharusnya pembuat kesepakatan melanjutkan? Berikut ini adalah beberapa langkah yang perlu dipertimbangkan : 1. 3. seperti yang diilustrasikan dalam bagan di bawah ini.dalam survei. Mencurahkan perhatian untuk mengusulkan peraturan dan mekanisme yang akan mengurangi risiko jelas dalam kesepakatan untuk sisi lain. menganggap diri mereka sebagai pengambil risiko yang tinggi. tetapi persentase yang lebih tinggi dari Perancis. 2. Dengan pengetahuan ini. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi ciriciri spesifik negosiasi dipengaruhi oleh budaya dan menunjukkan variasi kemungkinan bahwa setiap sifat atau faktor dapat mengambil suatu keputusan. Dihadapkan dengan bagian-bagian yang menentang risiko. Gaya negosiasi. kita mungkin lebih mampu memahami gaya dan pendekatan dari rekan-rekan dari negosiasi budaya lain. 5. The British. 4. Negosiasi yang bergerak terlalu cepat untuk salah satu pihak hanya mempertinggi persepsi orang itu dari risiko yang akan muncul dalam kesepakatan yang diusulkan. Sepuluh ciri negosiasi dibahas di atas dapat ditempatkan pada spektrum atau kontinum. Memastikan bahwa rekan-rekan Anda memiliki informasi yang cukup tentang Anda. mungkin membantu Anda untuk menentukan bagaimana style negosiasi Anda sendiri. dengan perbandingan. Mempertimbangkan restrukturisasi kesepakatan sehingga kesepakatan melanjutkan langkah demi langkah dalam serangkaian kenaikan. bukan sekaligus. dan India diklaim sebagai pengambil risiko yang tinggi juga. 10 | P a g e . Fokus pada usaha Anda dengan membangun hubungan dan membina kepercayaan antara para pihak. perusahaan Anda dan kesepakatan yang diusulkan. seperti kepribadian. Sama pentingnya.

pengadaan. Jared harus menghitung dampak biaya dan memperluas keluarganya direncanakan tiga tahun tinggal. Dia berharap lokasi Asia akan menambah masalah tambahan.000. Untuk mempersiapkan tugas. Arus kas terganggu dan biaya modal kerja terjadi. Selain harus menjadwal ulang materilas dan tenaga kerja. seorang manajer proyek untuk BWA. BWA adalah sebuah perusahaan Kanada / Amerika yang memiliki $ 200 kontrak untuk perencanaan.000. dan membangun pembangkit listrik untuk perusahaan listrik yang nasional (NEC) di Indonesia. Sekarang. yang telah menyelesaikan kompleks untuk tugas eign. Dia belajar bahwa penundaan yang umum. segala sesuatu harus diubah dan dijadwal ulang. terutama dalam hal komunikasi. Kemunduran ini akan menambahkan penundaan enam bulan atau lebih untuk jadwal proyek. Bahan lain masih dalam proses dikirim melalui laut dan lebih berada di fabrikasi di toko-toko di seluruh dunia. Ketika Jared tiba di Indonesia. khususnya dalam memperoleh pembayaran dan komunikasi bisa menjadi masalah. Jared berbicara dengan manajer proyek lainnya BWAs lainnya yang berpengalaman. Mesin konstruksi khusus dan pekerja terampil dari Jepang telah siap untuk melakukan perjalanan ke situs. Proyek ini merupakan bagian dari inisiatif yang dibiayai Bank Dunia dengan pembangunan pembangkit listrik nilai dekat $ 1. Penundaan tersebut membuat kebutuhan untuk menyimpan materilas dan meningkat biaya konstruksi.BAGIAN 2 KASUS : BWA Discovers the Indonesian Way Jared campbell. beberapa peralatan sudah di tempat kerja. Meskipun Jared adalah Manajer Proyek US experiened yang berhasil proyek lain dengan ukuran yang sama dan kompleksitas. tetapi ia merasa ini bisa diselesaikan dengan pertemuan kemajuan sering dan catatan yang baik menjaga.000 Dolar AS.yang rusak dan perlu diganti. Jared 11 | P a g e . Banyak menumpuk pipa casing baja yang merupakan langkah pertama dalam pondasi sebuah bangunan . duduk di meja dan bertanya-tanya di mana ia harus mulai untuk memperbaiki masalah di lokasi bangunan. ini adalah tugas internasional.

yang satu ini tidak signifikan dan perusahaannya harus diharapkan dan menganggap mereka. Ini wolud mungkin menjadi masalah yang sangat kontroversial. Di Indonesia.diperlukan untuk memperkirakan kenaikan biaya dan menyiapkan klaim kontrak dengan kenaikan harga bagi pembeli.5 juta. NEC. Sebaliknya. BWA biaya standar modal (18% dari $ 45 ÷ 2 juta) adalah $ 4. ia mengangkat masalah keterlambatan dan biaya itu akan menciptakan. Personil konstruksi dan biaya peralatan dan biaya penyimpanan tertentu. sulit untuk hadir. Para insinyur NEC tampak kejutan dan tidak nyaman ketika Jared menjelaskan bahwa penundaan akan memiliki biaya. Mereka bertanya ada pertanyaan. karena penundaan semacam itu umum dan diharapkan di negaranya. PT Fagar menjual proyek ini dan diharapkan untuk memberikan dukungan. sehingga minggu berikutnya. ini berarti bahwa pembayaran untuk konstruksi dan kemajuan situs akan tertunda enam bulan. Jared dihitung sekitar $ 45 juta dalam pembayaran tertunda. mereka mengatakan bahwa Jared proyek mengalami keterlambatan. Mereka kemudian pindah topik lainnya. Jared memutuskan untuk tidak menekan masalah ini lebih lanjut pada pertemuan ini. agen penjualan lokal menyediakan akses ke pembuat keputusan dan membantu untuk mempengaruhi keputusan pembelian. dan sulit untuk menyelesaikan. Jared tidak begitu yakin bagaimana untuk melanjutkan di Asia. yang bekerja untuk perusahaan lokal layanan purna jual. dan bertemu dengan klien untuk mendiskusikan dan menegosiasikan resolusi finacial. Karena pembayaran untuk BWA didasarkan pada persen pekerjaan proyek yang sebenarnya selesai. PT Fagar. membuat biaya keterlambatan $ 5 juta. selama pertemuan proyek reguler dengan NEC dan perusahaan teknik mereka MEC. disampaikan dengan faktur. jared disebut anwar. Anwar adalah bertanggung jawab untuk penjualan ke NEC di bawah perjanjian komisi. Kembali di kantornya. Di AS. Jika 12 | P a g e . bahkan tidak apa biaya-biaya tersebut akan. Jared akan menyiapkan perhitungan klaimnya. Ketika ditambahkan ke biaya personel dan situs. Anwar menyarankan Jared bahwa mendapatkan lebih banyak uang untuk keterlambatan akan sulit. Anwar tahu bahwa NEC telah sedikit tambahan dana untuk proyek tersebut dan mereka tidak akan sangat reseptif terhadap klaim besar. Personil kunci harus tetap pada proyek lama dan biaya situs ditambahkan lain $ 600 ribu.

Mereka menjelaskan masalah penundaan dan biaya yang diciptakannya. Ketika Jared dan Anwar menceritakan tentang percakapan di pesta. Percakapan makan siang pergi ke topik lain dan pada akhirnya. anwar mengatakan akan menyelidiki. maka cara terbaik adalah dengan pertama kali bertemu secara informal dan mempelajari apa yang mungkin dilakukan. Presiden Hasan tahu senior manager Madjid dengan baik dan dan merupakan orang yang tepat untuk membuka diskusi ini. Satu minggu lagi berlalu sebelum Anwar dipanggil kembali untuk mengatakan bahwa insinyur dari NEC telah menyarankan pertemuan dengan bos mereka. Dia menjelaskan bahwa biaya tambahan akan terjadi dan bertanya apakah para insinyur bisa membantu menemukan cara untuk menutupi sebagian biaya thrde.Jared harus mengejar klaim. Jared dan Anwar bertemu dengan Hasan. Jared bertanya tentang biaya keterlambatan. Anwar mengucapkan terima kasih para insinyur untuk datang. Anwar sepakat untuk mengatur pertemuan makan siang dengan beberapa NEC dan MEC insinyur proyek. respon. anwar mengangkat isu keterlambatan proyek selama percakapan tentang proyek. Hasan sepakat untuk bertemu secara informal dan mengeksplorasi berapa banyak NEC akan bersedia membayar untuk 13 | P a g e . Mereka bercerita tentang diskusi awal. Mereka menawarkan apa-apa lagi dan Jared berterima kasih pada mereka atas upaya mereka. Hasan Madjid. dan memintanya untuk menyenangkan berbicara dengan Madjid NEC tentang masalah keterlambatan. presiden PTF dan bos Anwar. Abdul Hasan. Jared kebetulan bertemu beberapa insinyur yang sama di pesta. Dia mengatakan bantuan apapun yang mereka bisa menyediakan akan diterima. Mereka mengatakan itu mungkin mengambil beberapa waktu untuk menemukan jawaban. Seminggu kemudian. tetapi mereka telah mendiskusikan secara internal. Jared memberi Hasan perkiraan sebesar $ 5 juta. Dia berbicara tentang komitmen dari BWA dan PTF untuk bekerja sama dengan NEC dan membuat sebuah proyek sukses. manajer senior proyek. Ketika mendiskusikan proyek. Informal gaya kampanye-Asia Saat makan siang. Anwar menjelaskan bahwa ini harus menjadi pertemuan informal untuk mendengarkan tawaran yang NEC akan mengusulkan. Para insinyur mengatakan bahwa itu adalah masalah yang sangat sulit. Dia mengatakan kepada Jared pertemuan harus ditangani oleh presiden PTF.

karena ini tidak akan diterima. PERBEDAAN PENDEKATAN Setelah mendengar rekomendasi ini. dan harus giveb tanpa surat pengantar resmi. dan mencari cara lain 14 | P a g e . Ketika Hasan menjelaskan tawaran sebesar $ 1 juta. Perkiraan revisi ini harus tetap resmi untuk saat ini. Hasan mempresentasikan perkiraan sebesar $ 5 juta dan mendiskusikan alasan untuk estimasi. Mandjid mengatakan dia terkejut dan rhe NEC tidak mampu seperti pembayaran. kenaikan biaya yang diharapkan dalam material dan tenaga kerja. Hasan menunjukkan bahwa ia mengerti dan akan melakukan yang terbaik untuk menyelesaikan masalah atas dasar ini. Jared dapat mencakup klaim sebagai agenda untuk proyek reguler berikutnya pertemuan proyek reguler dan secara resmi menyajikan estimasi. Total biaya di perkirakan harus mendekati batas $ 1. dan melaporkan hasil dari banyak pertemuan informal. dan tingkat tenaga kerja meningkat yang wajar. berdasarkan spesifik. Dalam kasus apapun. wakil presiden manajemen proyek di Ohio. ia menyarankan Jared untuk mengulang perkiraan biayanya. NEC kemudian akan secara resmi menerima klaim dan Jared bisa mengirimkan faktur. dikirim kembali ke bosnya. Jared merekomendasikan bahwa perusahaannya sementara menerima $ 1 juta dalam pembayaran penundaan yang ditawarkan.000 disarankan. Setelah konfirmasi resmi.000. penyimpanan dan personil. Jared dan Anwar bertemu dengan Hasan mendengar hasil pertemuan dengan Madjid. peralatan penyimpanan. dengan perhitungan asli dari biaya keterlambatan. Hasan kemudian akan bertemu secara informal lagi dengan madjid NEC untuk mengkonfirmasi kesepakatan. Jared menyusun laporan. tetapi ia tidak setuju dengan 18% untuk biaya modal atau untuk setiap biaya interst. Dia setuju bahwa biaya untuk menutupi tambahan personil. ia mengatakan bahwa perusahaan tidak mampu membayar lebih dari tawaran maksimum sebesar $ 1 juta. Jared memerlukan pemberbaruan bosnya dan memperoleh persetujuan untuk terus melanjutkan keputusan. Hasan disebut Madjid dan diatur untuk mengunjunginya beberapa hari kemudian di malam hari di rumahnya. Tidak ada arus kas atau biaya bunga dapat dimasukkan.mengkompensasi penundaan. Jadi. Malcolm johns.

Jared menerima faks secara langsung dari wakil presiden divisi. menyajikan faktur. Malcolm 15 | P a g e . Kontrak itu cukup jelas. Dalam seminggu.000. tapi Malcolm tampak yakin ia bisa membuat kesepakatan yang lebih baik dalam pertemuan minggu depan. untuk membantu dalam perundingan klaim tersebut karena Malcolm memiliki banyak pengalaman yang berguna dalam jenis klaim. hanya kelompok penjualan dan tidak tahu apa-apa tentang pengelolaan proyek konstruksi dan klaim keterlambatan. meskipun tawaran itu jauh di bawah perkiraan. PTF. bertemu dengan Madjid untuk pertama kalinya. PERTEMUAN. Tidak ada kebutuhan untuk semua ini dari diskusi informal. Alex Steward. dan menegosiasikan pembayaran tambahan. Anwar dan perusahaan lokalnya. Malcolm akan terbang pada hari sebelumnya. Alex juga mengatakan kepada Jared bahwa ia mengirim Malcolm. tapi tidak membuat perubahan. NEC harus membayar semua biaya yang wajar karena mereka bertanggung jawab atas keterlambatan dan perhitungan biaya didasarkan pada standar industri lama. Ia memerintahkan Jared bertemu langsung dengan NEC dan untuk merundingkan kesepakatan yang lebih baik. bos Jared. Hari berikutnya Jared dan Malcolm bertemu dengan dua insinyur yang telah terlibat secara informal dan dua manajer NEC lainnya. Malcolm menghabiskan beberapa waktu meninjau perhitungan biaya penundaan dengan Jared. Dia diberitahu bahwa $ 1. Jared diberitahu untuk mengatur pertemuan dengan Madjid di NEC untuk awal pekan depan. Setelah perkenalan dan pertukaran kartu nama. Ketika Jared memanggil Alex dan mencoba untuk menjelaskan situasi dan alasan untuk rekomendasinya. Alex mengatakan pendekatan ini salah. Jared merasa bahwa ia menangani masalah dengan baik. GAYA AMERIKA Ketika ia tiba.000 tidak cukup dan ia harus mempersiapkan dan menyajikan faktur untuk memenuhi klaim $ 5 juta.untuk meminimalkan biaya keterlambatan. Jared menutup telepon. Jared mencoba menelepon Malcolm mempromosikan penerimaan penyelesaian $ 1 juta. itu mungkin yang bisa mereka harapkan.

dan jika diminta. tetapi hubungan kerja proyek lainnya 16 | P a g e . Madjid menyampaikan apresiasinya dan meyakinkan Jared bahwa mereka akan bekerja sama di tahun mendatang. seperti yang dilakukan orang lain di dalam ruangan. Dia menyimpulkan dengan menyatakan bahwa biaya keterlambatan dibenarkan dan mencapai $ 5 juta dolar AS. Malcolm menatap Jared dan bertanya. Tagihan yang belum dibayar menumpuk dan Jared menerima kerjasama yang sangat sedikit dari siapa pun di NEC dalam menyelesaikan masalah. Ketika ia selesai menjelaskan. harus diberikan. secara formal maupun informal. yang NEC diwajibkan untuk membayar di bawah syarat-syarat kontrak. Tidak ada gunanya untuk membicarakan masalah ini lebih lanjut. Madjid tenang mengatakan. Dia membahas rincian dari perhitungan klaim dan menunjukkan bahwa format standar industri yang digunakan dalam perhitungan. Penebusan berarti bahwa pengampunan dapat ditanyakan.langsung pergi ke topik. baik dengan Anwar atau perwakilan dari PTF. Jared mulai memiliki masalah proyek lainnya. Dua hari terakhir Ramadhan adalah hari suci dan hari penebusan dikenal sebagai Idul Fitri. khususnya pengolahan setiap faktur untuk pembayaran. Dia pingsan melihat perhitungan biaya keterlambatan dan faktur sebesar $ 5 juta. "Kami menolak biaya keterlambatan klaim kepada Anda. Akhirnya. Anwar memanggil Jared dan menyarankan solusi. Madjid memang melihat mereka. ada keheningan. Anwar menyarankan pergi ke Madjid di NEC selama hari-hari ini dan meminta pengampunan. "Lalu ia berdiri. Tidak disebutkan terbuat dari masalah proyek tertentu atau klaim. Beberapa bulan kemudian pada akhir Ramadan. "Apa yang terjadi?" EPILOG Tak seorang pun dari NEC pernah bersedia untuk membahas klaim keterlambatan lagi. bulan suci Islam. Anda tidak akan dibayar. dan kiri. Proyek ini menjadi semakin sulit untuk dikelola. Jared tidak bisa membahas klaim penundaan lagi dan tidak ada pembayaran yang pernah dibuat. Jared meminta maaf untuk setiap kesalahan dia atau perusahaannya telah berkomitmen dalam satu tahun terakhir.

000 yang ditawarkan tidak pernah disebutkan lagi. pilihan yang bijaksana bagi perusahaan asing. Biaya keterlambatan diminimalkan dengan cara lain. Ketentuan kontrak bisa mendukung pembayaran klaim keterlambatan. tapi BWA mungkin harus mengajukan gugatan di pengadilan setempat.000.meningkat sangat besar. Pembayaran $ 1. 17 | P a g e .

Namun. Pengantar Latihan Simulasi yang berikut adalah contoh bagaimana sebuah pertemuan bisnis virtual manajer budaya dapat sadar dengan cepat menjadi tidak efektif. karena tujuan dari latihan ini adalah untuk menunjukkan dinamika budaya yang berbeda dan bagaimana mereka dapat mempengaruhi komunikasi rutin 18 | P a g e . Titik dari beberapa exaggregations tampak adalah untuk menampilkan pentingnya pemahaman budaya. Globalisasi dan teknologi telah membuat tantangan komunikasi yang unik sebagian orang menemukan bahwa meskipun ketidakterhubungan geografis dapat diatasi dengan relatif mudah. Menambah komplikasi adalah kenyataan globalisasi bukan konsep statis. untuk kesederhanaan. simulasi ini hanya berfokus pada aspek budaya. Di samping budaya.BAGIAN 3 MENAFSIRKAN KOMUNIKASI ANTARBUDAYA PADA PERTEMUAN BISNIS Realitas kerja global saat ini adalah bahwa alat-alat teknologi seperti email. Setiap individu adalah ras. ketidakterhubungan yang diciptakan oleh sistem nilai yang berbeda dan asumsi diinternalisasi lebih sulit untuk mendiagnosa dan karena itu. mempengaruhi kelompok berbeda dan terpengaruh oleh pasukan yang tampaknya diskrit. sulit untuk diatasi. konferensi video. panggilan konferensi. dan pemasok di negara-negara lain dan budaya. hal-hal seperti jenis kelamin. melainkan dinamis. dan internet telah membuatnya sangat mungkin bahwa individu dalam satu negara akan berinteraksi langsung dengan rekan kerja. Juga penting untuk memperjelas bahwa karakteristik budaya negara digambarkan di sini tidak boleh digunakan untuk stereotip orang-orang yang milik negara itu. kepribadian. pelanggan. dan isyarat visual lainnya mungkin hilang dan meningkatkan kemungkinan peserta dengan asumsi beberapa tingkat dasar homogenitas. etnis. usia. dan yang paling penting. interaksi pengaruh orang satu sama lain. seperti acara-acara nasional atau regional dan gaya hidup.

heteroseksualitas. etnis. Penghindaran Ketidakpastian Sejauh mana program budaya anggotanya merasa tidak nyaman baik atau nyaman dalam situasi yang tidak terstruktur (sejauh mana masyarakat mencoba untuk mengontrol terkendali) 19 | P a g e . fisik. adalah laki-laki. dan bahasa Inggris sebagai bahasa utama. Namun. Di Amerika Serikat. sebagai pola berbagi keyakinan. sikap. Hofstede (2001) telah mengukur nilai-nilai dominan lebih dari 50 negara di lima dimensi yang dapat mempengaruhi perilaku masyarakat dalam cara yang dapat diprediksi. christiany. semakin diakui bahwa budaya mengacu pada kesamaan yang telah dikembangkan dan terus envolve dalam konteks lingkungan sociopolitical berdasarkan berbagai dimensi termasuk ras. Penduduk yang memiliki satu atau lebih dari karakteristik dominan juga menikmati hak istimewa dan akses. yang berarti antara mereka. sebagian besar bisnis. Namun. historis dan antropologis. perusahaan global terkandang memiliki pemimpin dalam unit bisnis mereka yang berbeda dari counterpants Amerika mereka dalam hal satu atau lebih dari atribut tersebut. Di Amerika Serikat. koneksi. Hak istimewa bagi kelompok dominan observiously menciptakan potensi dinamika dominasi. para pemimpin cenderung sesuai dengan profil ini dan lebih sering daripada tidak. dll. agama. Dimensi tersebut adalah adalah sebagai berikut: Jarak Kekuasaan Sejauh mana anggota yang kurang kuat organisasi dan lembaga menerima dan berharap bahwa kekuasaan didistribusikan tidak merata. bahwa mereka memiliki akses terhadap sumber daya. dan perilaku yang ditransfer dari generasi ke generasi. dan kemampuan ekonomi.Hambatan Budaya untuk Komunikasi Bisnis Budaya sering didefinisikan. nilai. atribut yang membentuk budaya dominan adalah kulit putih. ini diterjemahkan ke dalam bahasa sehari-hari seperti menggunakan contoh atau olahraga terminologi dimana anggota kelompok 'dominan' mengasumsikan bahwa orang lain mengerti apa yang dimaksud. gender. norma. seksualitas. Perilaku. dan status.

masyarakat feminin) - Orientasi Jangka Pendek atau Jangka Panjang Sejauh mana program-program budaya anggotanya untuk menerima menunda kepuasan materi mereka. emosional Nilai-nilai manajer global yang dapat mempengaruhi gaya komunikasi mereka. jarak budaya bahkan satu anggota tim dari seluruh tim cenderung memiliki dampak yang merugikan pada komunikasi dan efektifitas kelompok dan menciptakan kesalahpahaman. Bahkan ketika orang membuat upaya untuk peka terhadap perbedaan-perbedaan. Sedangkan model Hofstede memiliki keterbatasan dan pencela. kesalahan informasi budaya dapat menimbulkan masalah yang signifikan. Implikasi praktis dari ini adalah bahwa anggota kelompok yang berbeda cenderung untuk menarik kesimpulan tentang orang lain berdasarkan apa yang mereka pikirkan adalah perilaku 'tepat' dalam konteks budaya mereka sendiri. mungkin tidak terjadi. Misalnya. Dimana penurunan mata adalah tanda hormat kepada atasan. di mana setiap anggota tim adalah dari budaya yang berbeda dan semua perbedaan begitu jelas dimanifestasikan. situasi seekstrim ini. biasanya sekitar keluarga. Misinformasi 20 | P a g e . dapat melompat ke asumsi ketidakjujuran ketika dihadapkan dengan seseorang dari negara seperti banyak negara Arab atau India. seseorang yang berakulturasi untuk percaya bahwa kontak unwaveringeye adalah tanda ketulusan. Namun. Dalam kehidupan nyata.- Individualisme atau Kolektivisme Sejauh mana individu seharusnya menjaga diri mereka sendiri atau tetap diintegrasikan ke dalam kelompok. Etnosentrisme didefinisikan sebagai "kecenderungan berlebihan untuk berpikir bahwa karakteristik kelompok seseorang sendiri atau ras lebih unggul dengan kelompok-kelompok lain atau ras". peduli . kebutuhan sosial. Etnosentrisme adalah hambatan besar untuk kesuksesan komunikasi bisnis antarbudaya. - Maskulinitas atau Femininitas Pembagian peran emosional antara jenis kelamin (tidak peduli maskulin. itu masih salah satu model yang dominan untuk memprediksi perbedaan budaya.

Setiap individu merupakan produk nya atau pengalaman budaya yang unik sendiri. Tanpa intervensi dalam satu arah atau yang lain. Generalisasi tersebut juga sering digunakan untuk menetapkan bagaimana kebanyakan orang dari kelompok harus bersikap. Misalnya. "laki-laki memiliki kemampuan mekanik yang lebih baik daripada wanita. mereka akan mengatakan sesuatu seperti "tidak seperti wanita lain. Misinformasi budaya feed ke stereotip. etnis. dia memiliki kemampuan mechanical yang baik. di bawah kondisi yang relevan. "bukannya mengakui bahwa mungkin ada wanita lain di luar sana yang mungkin memiliki keterampilan machanical sama atau lebih baik daripada beberapa pria. jika mereka bertemu dengan seorang perempuan dengan keterampilan mechanical sangat sehat. jenis kelamin. Pengalaman ini mengakibatkan asumsi tentang kelompok sendiri referensi individu (baik itu ras. Contoh akan mencakup pernyataan seperti "perempuan lebih memelihara daripada pria". manifestasi asumsi ini bisa positif 21 | P a g e . Ia berbicara tentang kebingungan yang dibuat sebagai hasil dari budaya abstrak dan fakta bahwa hal ini menjadi sulit untuk memprediksi budaya mungkin diberikan bahwa penampilan permukaan mungkin tidak menjadi refleksi akurat dari realitas. tapi individualistis deviasi dari asumsi-asumsi. dan sejenisnya. "India menghargai keluarga besar". Stereotip merupakan bagian dari proses psikologis yang normal. namun. yang adalah tindakan pelabelan lain hanya berdasarkan keanggotaan mereka dalam satu kelompok dan kemudian label lain yang seperti mereka dalam satu karakteristik seolah-olah mereka mirip dalam semua karakteristik. Budaya individu salah informasi cenderung memperkuat stereotip tentang kelompok dengan generalisasi asumsi umum dipegang.budaya adalah tindakan menerapkan informasi sejarah tentang sekelompok orang sebagai generalisasi untuk individu milik kelompok itu. dapat menyebabkan untuk asumsi tidak akurat dan generalisasi tentang individu Menjadi Peka Budaya Ackbar Abbas (1997) mengacu pada pengaruh yang diciptakan oleh globalisasi yang dia sebut "dislokasi" budaya. atau lainnya) serta kelompok lain. Generalisasi seperti menutup pintu untuk memahami perbedaan individu.

yakni :     Intens Kesadaran Pengetahuan Keterampilan 22 | P a g e .atau negatif. etika bisnis dan budaya yang dapat dengan mudah diakses dan digunakan untuk memahami perilaku. banyak yang dapat dicapai dalam hal produktivitas dan efisiensi jika upaya sadar dibuat untuk memahami dampak dari perbedaan budaya. Untuk perubahan yang efektif dalam perilaku terjadi empat komponen penting yang harus hadir. Namun. Perbedaan budaya yang anggotanya membawa ke tim lintas budaya dapat dimanfaatkan dalam berbagai cara. nilai-nilai mereka. mereka cenderung mengabaikan alat kognitif yang melayani tujuan yang sama. Sementara kebanyakan orang menyadari alat teknis yang tersedia bagi mereka yang memfasilitasi interaksi seluruh hambatan geografis. dan asumsi yang beragam dari berbagai kelompok yang mereka lakukan atau mungkin untuk menangani. nilai. Ada banyak informasi yang tersedia dalam domain publik pada negara yang berbeda. Orang sering mengabaikan fakta bahwa teknologi yang digunakan untuk menjembatani hambatan fisik antara orang canbe digunakan secara efektif untuk menjadi lebih baik berkenalan dengan budaya.