Cap I.

- Teoria lui Kohlrieser – Tehnica utilizării inteligenței emoționale și a comunicării de asediu în viața de zi cu zi
Comunicarea a împrumutat întotdeauna termenii duri din alte domenii de activitate pentru a-și defini principiile și conceptele. Un exemplu în acest sens este consacrarea „crizei”. Cuvânt de maximă încărcătură etimologică pe care o vom analiza mai târziu, criza și derivatele ei au împânzit literatura de specialitate din ultimii ani, de parcă omenirea ar fi trăit în liniște și pace dinainte de fundația piramidei din Gizeh, sau a Sfinxului (care se pare că o precede), și până prin anii `60. La un moment dat însă, odată cu marile scandaluri politice, cu războaiele de după războaiele mondiale sau cu afacerile cu iz sentimental, ca să nu le spunem altfel, de pe la „casele albe”, nu doar de la cea din Washington D.C., au apărut tot felul de apendici teoretici la principiile de bază ale comunicării, analizați, complicați și disecați de multe ori de oameni care știau ceva mai multă politică sau mai mult fotbal. Acest nefericit aspect a atras asupra comunicării acuza alunecării în derizoriu. Au apărut așadar gestiunea crizei, comunicarea de criză, crizele de comunicare etc. Alături de criză au mai apărut termeni preluați din cadrul batalioanelor de geniu ale armatei sau din medicină: front, canale, celulă (celulă de zbor a piloților de vânătoare – celulă de criză), cap de pod, întăriri, divizie, atac, infuzie, injecție. Un loc deosebit este rezervat neologismelor provenite din limba engleză: headquarters, team (Alpha team, Delta team), officer, backup, intel(ligence) și counter intel, task (force). Chiar dacă utilizarea acestor termeni poate părea exagerată uneori, asimilarea lor a fost aproape totală în asocierea unor situații dintre cele mai firești. Acest lucru poate semnifica volatilitatea mare a stării de spirit abordate prin comunicare. Starea de prizonierat desemnează situația o generală de privare de libertate. În particular poate avea și alte semnificații, dar semantica din DEX nu face obiectul nostru de studiu. Suprimarea libertății este pedeapsa standard pentru oameni, pentru simplul motiv că libertatea este cel mai de preț lucru prin care se pot identifica acțiunile și sentimentele acestora. Este atât de importantă, încât atunci când se află în situația de a o pierde, unii oameni (și multe specii de animale), preferă moartea. Există însă o variantă a stării de prizonierat care poate fi considerată mai rea decât cazul general în sine și care, sub diferite forme, poate fi întâlnită și în viața de zi cu zi a cetățenilor liberi, în deplinătatea drepturilor lor conform legilor în vigoare. Este vorba de consecințele stării de fi luat (ă) ostatic (ă). Unui ostatic îi sunt suprimate libertățile ca urmare a faptului că acesta este: amenințat

-

manipulat persecutat Este însă nevoie de un pistol la tâmplă pentru a simți așa ceva? Din păcate, nu, pentru

că sub o formă sau alta oamenii sunt de multe ori în neplăcuta situație de a fi luați ostatici. De către cine? Posibile variante: Ex: Mergeți cu mașina și vă înjură cineva pentru că i-ați tăiat calea sau pentru că irosiți 4-5 secunde prețioase de când a apărut lumina verde a semaforului. Chiar dacă nu auzim, citim pe buze o înjurătură sau suntem atacați de un semn obscen. Chiar dacă am ieșit dintr-un pasaj și șoseaua s-a îngustat brusc cu o bandă sau am tăiat banda din greșeală, înjurătura este tot frustrantă. De obicei sunt atacate femeile care conduc, nu pentru laitmotivul sexist că sunt și susceptibile de greșeli în trafic, ci pentru simplul motiv că un bărbat știe că poate hărțui în acest fel fără să i se întâmple nimic. În cel mai rău caz i se poate răspunde cu aceeași monedă, dar asta nu l-ar afecta la fel de mult, ori el știe că o femeie singură în mașină nu va răspunde acestei provocări. Nu e nici o problemă. Pentru un bărbat, are în ușă nelipsita bâtă vreun de basseball cu sau aer superiorii subordonații!!! colegii clienții membrii familiei în general partenerul de viață în special vecinii

pistol

comprimat, sau mai rău, unul cu foc normal. Agresorii sunt de meserie, atacă pe toată lumea. Este însă de-a dreptul frustrant când cineva ne taie calea într-un mod periculos, după care ne și înjură în momentul în care dăm și noi un blitz, acolo, că am luat atitudine și îl

atenționăm…Ce este de făcut din acel moment? Cel mai rău lucru este să rememorezi ultimul drum făcut pe Autobahn, cum se dădea la o parte întreaga coloană de mașini de pe banda 1 când intrai pe autostradă sau cum, într-un oraș aproape de oriunde din restul Europei, atunci când blochezi strada neștiind pe unde să o iei, toți șoferii din spate așteaptă cuminți decizia ta fără blitz-uri și claxoane, înjurături sau semne obscene, chiar dacă ratează de câteva ori culoarea verde…

Cearta cu șeful. Mai devreme sau mai târziu tot se va întîmpla. Face parte din normalitate, ca și o ceartă

conjugală, mai greu este până te obișnuiești. Șeful năvălește

violent în birou și ceartă pe toată lumea sau chiar ne face de râs în particular, sau cel puțin așa ni se pare, poate f a c e observații

obiective. Momentul trece, dar după două ore trebuie să îi înaintăm un alt raport, cum dăm ochii cu el? Dacă țipă iar? I-o fi trecut supărarea? Cum mă privesc ceilalți colegi, ca pe oaia neagră, că din cauza mea va fi penalizată toată echipa? Cu gândul la acest lucru nici vorbă de concentrare pentru activitatea curentă…

Voiajul și copiii. Din punct de vedere logistic, cel mai simplu este să călătorești singur, deși nu neapărat cel mai plăcut. În familie trebuie întotdeauna să ținem cont și de preferințele celorlalți, dar când familia implică și copii cu vârste cât mai mici, atunci problemele logistice devin de geniu. Este la modă să îți iei în avion copilul de un an sau doi, dar nu mai poate fi vorba de concediu.

I-am luat laptele? Scutecele? Dar medicamentele? Dacă face iar vreo colică? Alifie antialergică am luat? Dacă plânge și deranjez lumea? Au servicii medicale pentru copii pe insula respectivă? Nu mai am grija bonei pe mâna căreia las copilul, dar nu pot spune că mă pot gândi în voie la costumul de baie sau echipamentul de scouba diving…

Răspunsul la salut. Un coleg pe care îl simpatizez mă salută, dar nu observ acest lucru decât în ultima clipă, când a trecut deja de mine. O sa creadă că nu am vrut să îl salut…E și mai grav dacă este vreun șef. Cum abordez prima întrevedere din acel moment? Mă fac că nu s-a întâmplat nimic, să creadă că într-adevăr nu lam văzut, sau îmi cer direct scuze? Poate așteptam un răspuns de la el într-o chestiune importantă, iar de atunci răspunsul nu a mai sosit. O fi din cauza asta? Să îmi permit să îl sun?

Situație jenantă. Aici pot fi citate multe din legile lui Murphy, ceea ce nu înseamnă în mod necesar că este vorba și de ceva amuzant. În cadrul unui grup sau rude pe care nu le-am văzut de multă vreme, întreb de nunta unor persoane. Aflu că logodna a fost ruptă de mult. Este fără discuție o gafă, dat fiind raportul de prietenie sau gradul de prietenie cu persoanele respective. Din acel moment nu mai pot emite pretenții, cel puțin pentru o perioadă, față de apartenența mea la grup. Sau mă întreabă un

prieten: vezi cămașa aia? Eu: care, porcăria aia, e bună dacă ești la grădiniță la serbarea de sfârșit de an…Prietenul: e cadoul soției mele de ziua mea…Dacă mă invită la petrecerea lui și poartă cămașa respectivă, iar soția lui vine mândră și mă întreabă: îți place?...ce îi răspund? El doar știe care este adevărul…Oare pot fi atât de ipocrit?

Împrumut nerestituit. Bani împrumutați, prietenie stricată…pînă nu dau cu împrumut o sumă însemnată pe care nu o mai „văd”, nici nu mă gândesc că prietenia se poate măsura în bani, și că este o prostie să te superi cu cineva doar pentru niște bani. Mă rog, după ce ai copii de întreținut și facturi de plătit, începi să vezi în nerestituirea unui împrumut la termen drept o lipsă de respect pentru munca ta. Cu atât mai mult cu cât majoritatea

covârșitoare a împrumuturilor între prieteni nu se fac cu dobândă și nici nu țin cont de rata inflației. Cel mai bine este ca atunci când dai bani cu împrumut să îți iei adio de la banii respectivi, dacă întradevăr este vorba de prietenie. Prietenia adevărată și

loialitatea unui om câtăresc mai mult decât masa sa în aur, numai că trebuie să și știi acest lucru. Dacă nu ai un asemenea sistem de valori, mai bine refuzi să dai bani cu împrumut. Dacă totuși banii sunt împrumutați, atunci se poate crea o tensiune chiar dacă împrumutătorul nu mai așteaptă banii. De multe ori împrumutatul începe să evite pe cel care a vrut să-l ajute, și îl ajută în continuare nefăcând presiuni asupra lui și nestrigând după el pe stradă. Împrumutatul se poate însă simți vinovat. Nu va ști foarte bine despre ce să aducă vorba atunci când se va întâlni cu „creditorul” său. Dacă vin cu noua mea motocicletă și mă întreabă: văd că te înnoiești, dar de banii mei mai știi ceva?...

Locul de parcare. În Germania problema locului de parcare este rezolvată încă din faza de concepție a planului urbanistic. Ne interesează problema parcării de domiciliu, pentru că în oraș ne îndreptăm încet și firesc către același aspect, adică parcările cu plată. Fiecare imobil are parcare subterană (inclusiv parcare pentru biciclete), iar după ora 18 și până a doua zi la ora 9 poți parca gratis oriunde în oraș și nelimitat în fața case tale, dacă ai în geam vigneta de riveran. Chiar dacă asta implică probabil o taxă anuală, este mai mult decât acceptabil, deoarece de vineri seara și până luni dimineață, din nou, poți parca și

dar oamenii parchează pe „locurile lor”.lăsa mașina oriunde. ultimul lucru la care vrei să te gândești când ajungi acasă este că iar o iei de la capăt cu locul de parcare… Gafă legată de soția cuiva. atingând cele mai variate forme de manifestare. că balconul lui sau geamul de la bucătărie dă în parcare și în dreptul ăla a parcat el…stupiditatea conflictelor legate de locurile de parcare atinge cote alarmante și în alte orașe ale țării. adică cele pe care parchează de acum 20 de ani. în traficul de ora 17. pentru că domeniul public…este public. Locatarii germani pot folosi vigneta doar între ei. Același prieten: O mai știi pe contabila noastră de la fosta firmă? Eu: Aaa. cum o să-i mai fac eu soției lui un compliment. și public va rămâne. Proprietarii nu au însă ca în România locurile demarcate. După o zi de muncă și o oră. de pe vremea când erau trei automobile la un bloc. amenințarea cu arme de foc între vecini. Tocmai asta îl diferențiază de proprietatea privată. în sensul că au voie să parcheze în zonă. nu doar în capitala supra aglomerată. Că el parchează pe locul acela dinainte să te muți tu în cartier. de la blocarea sau vandalizarea mașinilor. proasta aia? Prietenul: m-am însurat cu ea…Când o să-l mai vizitez cu prima ocazie. care se poate înstrăina prin voința părților. nu pe locul X sau Y. cu el de față? . România…ce faci însă când vii de la serviciu și nu găsești nici un loc de parcare? Uneori locurile nu sunt plătite la ADP. două.

19-23). Nu același lucru se poate spune și despre sezonul estival. sau induc respectivele întrebări. a pelerinei de ploaie și a hainelor groase. indiferent de anotimp. Persoanele din cazurile enumerate mai sus sunt ostatice pentru că nu se mai pot concentra la activitățile lor cotidiene și acțiuni banale de interrelaționare cu cei din jurul lor par acum a fi de-a dreptul adevărate provocări (Kohlrieser. suntem luați ostatici . mâncam o ciorbă și plecam acasă… Timpul. p. atunci înseamnă că. nefaste. Ostaticul nu este doar privat de libertate. Atunci când pleci la mare într-o țară străină.Vremea când pleci în concediu. 2009. Câte bagaje să îmi iau? Dacă o să plouă? Nu mergeam mai bine la noi la Mamaia sau Vama Veche? Dacă ploua. aeroport sau ședința cu consiliul de administrație. Nu se poate spune că excursia a fost compromisă de puțină ploaie. sau pur și simplu în țara străină. ci condiționează indirect ceva cu revenirea la libertatea sa. sau chiar Dacă toate situațiile enumerate mai sus ne afectează. sub o formă sau alta. Este un clasic al genului pe nesfârșita listă a originii stărilor de asediu. trebuie inevitabil să iei în calcul și vremea. De la un banal meci de fotbal la cursa contra cronometru către gară. Când pleci la munte se impune includerea în echipamentul de trecking a bocancilor. timpul îi obligă pe oameni să se grăbească și să facă greșeli care mai de care cu consecințe tragice. Persoanele .

este mai indicat să analizăm dacă procesul de comunicare a folosit tehnica inteligenței . ar fi tot neplăcut. Să sperăm totuși că șeful nu amestecă afacerile cu sentimentele și ce a fost. de pildă. va influența în mare măsură. și subtipurile acestora. eventual. În locul situației clasice de analiză a cauzelor instituirii stării de asediului. șeful va fi întotdeauna supărat. că vorbim de oameni și de diversitatea lor unde standardele nu prea au ce căuta. a fost. pentru că te vezi în fiecare zi cel puțin câteva ore cu un om care îți semnează statul de salariu…Relația cu șeful. Însă poți să-l eviți la nesfârșit pe șeful nostru de toate zilele? Cu siguranță nu. poate este mai bine să nu mai acționăm deloc. Trebuie să acceptăm faptul și să ne gândim dacă reacționăm sau așteptăm să reacționăm mai târziu. e un răspuns foarte bun dacă participi la balul bobocilor și vrei să impresionezi juriul. poate chiar va condiționa. nu are nimic personal și nu poartă pică. Dacă te cerți cu șeful e mai grav. astfel încât să realizăm niște șabloane pe care să le folosim în situații standard. nu trebuie să ne speriem. primul demis este antrenorul. parcă nu mai suntem chiar „atât de” ostatici. ci normalitate. ori. Atunci stării de asediu îi va cădea el victimă. un vecin ne-ar apostrofa într-un anume fel. trebuie să decidem în ce măsură putem folosi comunicarea în spijinul nostru. Dacă totuși poartă. • În al doilea rând. continuarea activității în vechiul status-quo. iar prin efort conjugat și pentru general fellowship totul va fi remediat în timp…Da.victime ale situațiilor anterioare sunt mai mult decât simpli păgubași. Dacă nu ne facem treaba. deja. La urma urmelor. Pentru comunicare profesională însă este nevoie de mai mult. dar locul nostru de miuncă este independent de vecin. însă acesta este un exemplu extrem și cel mai bine ar fi să ne schimbăm locul de muncă. Este problema lui. pentru că și el depinde într-o mare măsură de oamenii lui. care ne ceartă indiferent de eficiența pe care o prestăm. dacă în loc de șeful nostru. când echipa pe care o conduce nu funcționează corect. Ar fi meritat să vedem cum putem să nu îl supărăm pe șef. mai precis reluarea acesteia. da ar fi imposibil să surprindem toate tipurile comportamentale. • în primul rând nu trebuie să mai irosim timp prețios cu analiza cauzelor care au dus la apariția stărilor de asediu cărora le-am căzut victime. Nu am avea de făcut decât să îl evităm. Este suficient acest lucru și. în baza unei replici seci de tipul “comunicarea este răspunsul” să afirmăm cu nonșalanță că prin comunicare vom deveni mai buni și mai înțelegători. Un remediu la toate acestea? În nici un caz DOAR comunicarea…ar fi foarte simplu să ne oprim aici și. Nu ar fi mai simplu să le prevenim? Ba da. Standard…Tocmai. iar acest lucru este ușor de știut și nu se poate numi standard.

EI și. atunci va fi tentat să angajeze numai roboței. trebuie identificat personajul cu cea mai mare putere de decizie. Dacă noi știm că șeful urmărește să angajeze oameni cu IQ-ul de rocket scientist. econometrie și informatică.emoționale sau dacă a implicat mai mult inteligența ca și coeficient de inteligență (Kohlrieser. depunând tot efortul pentru a face exact ceea ce ni s-a cerut. și mai bine refacem raportul sau cerem ajutorul colegilor. p. IQ Managerii sunt preocupați de: cifre indicatori rapoarte de activitate prognoze detalii tehnice prestigiu corporatist remunerare bonusuri concurență și luptă aprigă pentru clasament (rezultat) Fapte vs. de ce nu. statistică. dar să mențină în același timp în atenție obiectivul de discutat. de sănătate sau. eventual. • În al treilea rând. 2009. Dacă de pildă șeful vrea niște soldați. chiar una . sau chiar șefului. 2009. care s epoate transforma într-un canal mediator în starea de asediu. la o masă și la un pahar de vin. 15-17) . locuri care se dovedesc uneori bune pentru renegocierea unui contract. atunci nu sunt foarte mari șanse să remediem ceva prin comunicare. atunci putem explica șefului că am avut o problemă de familie. cu note mari la matematică. Dacă putem face uz la inteligența emoțională. nu pe cea a coeficientului de inteligență (IQ-ului) (Kohlrieser. p. emoții EI Managerii sunt preocupați de: sentimente motivații etică general fellowship concurență și luptă aprigă pentru palmares (pasiune) Motivație vs. Tabel 1 – IQ vs. și nu este interesat decât de valoarea acțiunilor companiei pe bursă. 15) . dar nu va avea pe nimeni care să însoțească o delegație srăină într-un tur al orașului. Fapte. Nu va avea nici un angajat care să spună o glumă bună sau să facă o remarcă ușor ironică asupra unui neajuns în fața consiliului de administrație astfel încât să bine dispună lumea. Motivație. Comunicarea folosește tehnica inteligenței emoționale (EI).

Grafic 1 – Încrederea și bazele securității (Kohlrieser. 2009. diferența dintre IQ și EI poate fi crucială pentru abordarea comunicării. Atunci șeful poate trage alte concluzii despre perspectiva noastră de viitor.sentimentală. chiar dacă prezentul nu a fost satisfăcător. 38) . că ne-am ajutat bunicii sau că am făcut o faptă bună pentru cineva total necunoscut. p. Ei bine.

Teoria lui Kohlrieser prezintă o perspectivă nouă de abordare a tehnicilor de comunicare după subiecții implicați în proces. Diferența dintre QI și EI ne poate coordona decizia de a folosi tehnicile de comunicare cu o intensotate sau alta. După cum am văzut însă în exemplele anterioare. Kohlrieser a prezentat schematic teoria sa. de inițiatorul stării de asediu. Dar însuși procesul de decizie de folosirii al comunicării poate fi considerat o tehnică. Poate că nu este o tehnică propriuzisă. Comunicarea poate fi folosită în stările de asediu ale cotidianlui ale căror ostatici cădem sunt mai devreme sau mai târziu. (Kohlrieser. Probabil că nu ar trebui să ceară modele de prognoză decât celor pe care i-a angajat pentru asta. În graficul de mai sus. Confruntat cu situații extreme. expert în negocieri de ostatici. a depășit barierele cunoscute ale principiilor comunicării. p. Kohlrieser folosește modelul pentru a da procesului de comunicare o formă reductibilă la stările de asediu pe care le cunoaște atât de bine. Psihologul George Kohlrieser. Aplicație pentru seminar. stările de asediu sunt cotidiene și îmbracă multe forme. Tehnica utilizării inteligenței emoționale presupune utlizarea tehnicilor de comunicare în funcție de “atacatorul”. 2009. El este primul care trebuie să fie preocupat de un bun climat și de un dialog dschis cu angajații. ci doar un fundament al folosirii celorlalte tehnici de comunicare. dar implicate în negociere în particular.Cine poate să facă ceva? Cine are puterea…adică directorul. a descoperit importanța diferențierii abordării inteligenței în cadrul procesului de comunicare. 15). Explicați cum ați putea cădea ostaticul unei stări induse de către : superiori subordonați colegi clienți soacră soție vecini………………… Ce este de făcut? . expunând o formă sintetică a bazelor securității și a stimei de sine utile înțelegerii principiilor comunicării în general. concentrându-se asupra unui aspect important al relațiilor umane: încrederea reciprocă și bazele securității.

în general. sensul poate fi rău. Totuși. în afara aspectului tehnic de a transmite mesaje prin care își coordonează acțiunile…Liniște. Cu alte cuvinte ceva ce poate fi astfel sintetizat: Figura 2 – Controlul stării de spirit Cum este și firesc. dar și bun. cum am spune “să ai liniște în casă” . este cel mai rău. – Tehnica controlului stării de spirit în comunicare Cea mai rea stare de asediu care poate fi abordată prin intermediul comunicării este cea în care un om cade ostatic al stării de spirit. Aparent. în timp ce altele transformă comunicarea . indiferent care sunt acestea. un climat bun. pace. Problema este că unele avantajează comunicarea.Cap II. comunicarea se desfășoară sub auspiciile stărilor emoționale a participanților la o activitate. Ce urmăresc de fapt oamenii prin intermediul comunicării? Desigur. respectiv efectele pozitive ale acesteia..

fiind cu atât mai dur într-o situație în care un subaltern greșește cu ceva. Contează ce îi va răspunde el. George nu îi dă nici o șansă Teodorei. nu am spus decât adevărul. alergătorii de marathon sau cei care încearcă să stabilească recorduri la probe fizice dificile. dar cele mai multe erau de natura unei recompense. George nu a înțeles că nu numai Teodora avea un disconfort. au dat diferite răspunsuri.. Atunci când aceasta s-a apărat. George trebuia să îi recunoască acest drept și să fie mai temperat: Ajută-mă să înțeleg ce nu ți-a plăcut din ce am spus…sau Vrei să știi de fapt unde am vrut să ajung?.într-o armă cu două tăișuri. . pe care o apostrofează la ultimul brainstorming. Pentru că de față a fost toată echipa. Întrebați la ce se gândesc. Stimulat de coeziunea echipei și de potențialul ei ca întreg. Controlul stării de spirit presupune că indivizii trebuie să se concentreze pe rezultat sau recompensă (pentru că nu orice rezultat este neapărat și o recompensă) și nu pe suferința sau disconfortul intermediar. chiar dacă este evident că nu reprezintă un adevăr. Toate depind de motivație. Fie că existau sau nu motive întemeiate pentru critici. Teodora nu se mai simte în largul ei la următoarea întâlnire. Liderul unei echipe nu se poate baza necondiționat pe oamenii săi dacă aceștia se simt amenințați permanent cu concedierea. ci și el. nu se mai pot șterge niciodată. între aceasta și restul echipei. George este liderul unei echipe din care face parte și Teodora. Nu mai contează dacă a certat-o pe baza unui motiv întemeiat. Să presupunem următoarea situație: Revenim la cearta cu șeful. Teodora se stăpânește totuși. în legătură cu ideea ei de promovare a unui produs nou. și nu spune decât atât: Chiar cred că ai depășit măsura agresându-mă astfel… Uite ce e. cred că am mers prea departe. De pildă. unele cuvinte „aruncate” la nervi. mai important. ori dacă trebuia să o facă cu toți ceilalți de față.. ci sunt doar consecința unei furii de moment. Dacă nu îți convine ești liberă să părăsești oricând echipa! După cum se vede. George crease tensiune între el și Teodora și.sau Îmi pare rău pentru ce am spus. părându-i-se că toți se uită la ea disprețuitor pentru că a fost certată de șef și nu i-a dat acestuia nici o replică. George trebuia să își controleze mai bine emoțiile. din moment ce a vorbit cu ea pe acel ton. Poate că George este tipul de șef care nu suferă să i se conteste autoritatea și tratează cu duritate fiecare subiect adus în discuție.

timp de 80 de zile a traversat înot Oceanul Atlantic. răpus de cancer la colon. în 1998. valuri de 6 metri și un extenuant travaliu care necesita zilnic consumul a 9000 de calorii! Tot acest impresioanant efort a fost un omagiu adus tatălui său. Figura 3 – Algoritmul motivațional George Kohlrieser. dar nu se gândesc la starea de moment. respectiv la cât de bună va fi aceasta comparativ cu cea din prezent. suferințe. dar și un bine colectiv. disconforturi și provocări. pus în slujba unui ideal personal. De pildă. A fost un gest nobil.Starea de spirit are de fapt două componente: recompensa și suferința/frustrarea. El a descris cazul lui Ben Lecomte care. Cei care reușesc se confruntă cu aceleași frustrări. a plecat de la un exemplu mult mai complex. din acel an și până în prezent a avut o incidență exponențială. A îndurat furtuni de gradul 8. Controlul stării de spirit este dat de concentrarea individului asupra uneia dintre componente. Prin gestul său incredibil Ben Lecomte a încercat să sensibilizeze opinia publică și să atragă atenția asupra incurabilei maladii care. ci la cea bună viitore. un schior de biatlon a spus că nu avea în minte decât dușul cald de la sfârșitul kilometrilor parcurși prin zăpadă (Kohlrieser. Pentru a înota cei 11000 de kilometri s-a pregătit câșiva ani în șir. p. A fost mai mult decât . 2009. 37-39).

reușesc să se concentreze. În teorie toată lumea cunoaște deja acest lucru. 38) Kohlriser a explicat cum cei care obțin ceea ce vor. cum se întâmplă? Ochiul minții – l’oeil de l’esprit – este cel care stă la baza concentrării asupra recompensei viitoare și nu a suferinței de moment: “Această focalizare pozitivă determină starea lor de spirit. p. practic. De aceea Kohlrieser abordează problema stării de spirit într-o manieră și mai complexă: Figura 4 – Ochiul minții și determinarea rezultatelor (Kohlrieser.motivație. A fost un vis. 2009. care determină apoi rezultatul scontat. . De ochiul minții depinde dacă ne concentrăm asupra durerii (negativ) sau asupra beneficiilor (pozitiv). Filtrează realitatea și ajustează viziunea noastră asupra lumii. Dar.

Să reluăm exemplele anterioare. Mai precis. mai bine stai acasă. încercând adesea trecerea de la o stare de spirit la alta. sau să nu verse. este starea de spirit a celorlalți interlocutori ai individului. atunci va încerca probabil o părere de rău. după cum am văzut. pentru că i s-a prezis deja o catastrofă. 37). Deși atrăgătoare prin umorul său negru.Ochiul minții este în același timp un sistem de atenție selectivă și de interpretare. nu numai că „prostul” și-a recunoscut vina. Concentrarea atenției asupra stării de spirit folosește. că ne omori pe toți. fie că acționăm sau nu” (Kohlrieser. dar mai greu de făcut. julit. În cadrul procesului de comunicare starea de spirit a unui individ este foarte importantă. mai bine-zis aceasta nu se împlinește. atunci sunt toate șansele să se întâmple exact acele lucruri. și cea mai sigură cale să cazi de pe bicicletă este să nu te uiți înainte. de viteză. În momentul în care o persoană este provocată. Nici nu va mai fi preocupat de peisaj. Una dintre cele mai indicate soluții la o replică dură este punerea unei întrebări agresorului. imagini. sau să fie atent să nu cadă de pe bicicletă sau să nu își agațe pantalonii când se dă în leagăn. nici pe departe nu poate fi o explicație. atunci se va întâmpla cu siguranță. De obicei punem îndeplinirea acelor riscuri pe seama legilor lui Murphy. cu hainele rupte și cu cine știe câte vânătăi. ci la pedale…De aceea se împlinește probabilitatea negativa. Se vede că ai făcut școala de șoferi la frizerie… Crezi că toată lumea poate conduce atât de bine ca tine? În cazul în care agresorul consideră că i s-a vorbit serios. că dacă ceva rău se poate întâmpla. Se va uita probabil numai la pedale. ci este îndeplinită. atunci el se și vede cu roțile în sus. 2009. Ex: • Mergeți cu mașina și vă înjură cineva: Prostule. Când copilul primește avertismentul “vezi să nu cazi de pe bicicletă”. de mersul în sine și de plăcerea de a simți vântul prin păr. indusă. Întrebarea are rolul de a rupe ritmul atacului. p. cea mai bună soluție este să își controleze starea de spirit. Dacă unui copil i se atrage atenția să nu spargă ceva. Nu mai puțin importantă însă. dar nici nu putea altfel pe lângă măiestria . Controlul stării de spirit poate fi însă exersat. printre altele. […] determină perspectiva din care percepem o situație. Starea de spirit pe care ochiul minții ne ajută să o obținem va fi apoi determinantă și în cadrul procesului de comunicare. exact ca într-un schimb prelungit de mingi la un meci de tenis. deși în mod normal acest lucru este ușor de zis. Ochiul minții stimulează concentrarea asupra problemei pentru că ajută parctic la vizualizarea efectelor viitoare ale acțiunilor de moment.

Tehnica controlului stării de spirit – prin intermediul ochiului minții – reprezintă un pas important în anticiparea rezultatelor procesului de comunicare. oamenii evită conflictele. Este vorba practic de instinctul de consevare. sau un timp de atunci încolo îl înjur și eu. mai la „îndemână” soluţie.evidentă a celuilalt. dacă nu cea mai trainică. adică agresorul de față: mă fac că nu am auzit și îmi văd de drum. Se pot lesne identifica în cazul negocierilor unde problemele sensibile. Dacă este o replică ironică. nu este decât o altă cale de a asigura reapariția sa. dar rămân supărat și frustrat în tot restul zilei. Cum este și firesc. sunt absorbite din discuţie politicos şi de comun acord de către părţile în conflict. acesta ne apără fie că noi suntem sau nu conștienți de acest lucru. datorită secțiunii reptiliene a creierului. Întrebarea își atinge scopul. tot se gândește la un posibil răspuns. cu siguranţă cea mai comodă şi mai practică. Cum ajută ochiul minții comunicarea din această situație? Înainte de întrebare vizualizez efectele posibile și îl aleg pe cel care mă definește în raport cu situația și cu interlocutorul meu. deci ar putea fi iertat. aplanez scandalul. Omul și-a făcut mea culpa. A evita un conflict este un gest reflex tot așa cum retragem mâna la contactul cu apă fiartă. Este. riscant tangibile. atunci agresorul primește ceesa ce merită. oricum ar fi: cel care o primește o analizează automat și. deoarece calmează spiritele. Cap III. Evitarea însă. Ce sunt de fapt conflictele? Cea mai apropiată variantă de starea de fapt ce se doreşte a fi definită prin rezolvarea unui conflict este situaţia în care părţile care se află în dispută cad de acord asupra unor puncte ce se sprijină la rândul lor pe negocieri viitoare. acolo unde cu siguranță nu se simte bine: într-un schimb de replici elevate condimentate cu două-trei neologisme pe care nu o să le înțeleagă și îi va arăta cât de mult știe pe lângă înjurăturile sale. dar mă cobor la un nivel care nu mă caracterizează. Pauza de gândire laa răspuns este benefică. chiar dacă nu are de gând să dea un răspuns. sau întrebarea i s-a părut retorică. înşelătoarea linişte de moment având cu siguranţă cele mai incomode urmări pe termen lung. . – Despre conflict Instinctiv. după care s-ar putea chiar să provoc un scandal în toată regula cu urmări nedorite încerc să îl aduc pe agresor pe „gheață subțire”. Astfel soluţionarea este amânată virtual nelimitat.

Ridel. s-a căzut de acord asupra a două mari segmente în mânuirea mai uşoară a termenului de cauză a conflictului: . În general. deturnează evoluţia sa viitoare de la un final violent şi o îndreaptă către posibilitatea acomodării prin negocieri paşnice. după experienţa demonstrată şi acumulată. a căror componente pot fi mai uşor observate pe măsura parcurgerii fiecărei etape în stingerea unui conflict. Efectele sunt cel mai adesea destul de clare: disensiuni. ci ar trebui să beneficieze de statutul de . certuri familiale.Odată declanşat. conflicte armate. aşa cum acţiunile unei părţi sau ale alteia pot îndrepta cursul evenimentelor către violenţă sau îl pot îndepărta de aceasta.răsturnarea raporturilor de forţă . Efectele unui conflict pot fi adesea distructive. care resimt din plin consecinţa şi ignoră adevăratele antagonisme ce au putut sta la baza declanşării acestuia. nu printr-un angrenaj complex de măsuri şi intervenţii cu efect consolidat pe termen lung. prin convenţie. atât timp cât are capacitate de previziune. enigmele prind contur. Mişcarea maselor de aer poate direcţiona centrul acestuia într-un sens sau altul. printr-un mijloc imediat disponibil. nu sunt întâmpinate probleme în cadrul procesului de identificare a consecinţelor izbucnirii unui conflict. Această etapă. În ceea ce priveşte însă cauza izbucnirii unui conflict. Structura brută a acestuia o urmăreşte pe cea a unui taifun tropical. Acesta la rândul său este un proces complex. diminuarea probabilităţii pozitive a diferitelor perspective. îndreptăţeşte pe reprezentanţii punerii ei în practică să afirme că aceasta nu ar trebui să constituie un segment al managementului conflictual. lipsa juxtapunerii dintre nou şi conservator (Barus-Michel. pierderea creditului aparatelor de stat. 1985). O acţiune care limitează un conflict este aceea care. devalorizarea ideologiilor. umilinţă. un conflict are o capacitate de evoluţie foarte diversă şi. imprevizibilă. astfel încât în momentul declanşării contează mai puţin ce anume a generat flacăra ce a mistuit pacea anterioară. 1998) . Încercarea de identificare a cauzei nu face decât să îndepărteze parcă de aplanarea conflictului pe cei care se decid să întreprindă ceva în acest sens. Această atenţie precară asupra cauzei este înregistrată adesea de cei prinşi în vâltoarea conflictului. mizerie. Şi pentru că determinarea şi numirea cauzelor unui conflict ar putea constitui materialul unor publicaţii mai ample decât cele destinate măsurilor de intervenţie. de asemenea. dar nu au un bagaj minim de cunoştinţe sau de experienţă în managementul unei stări conflictuale (Rangarajan.complexitatea interdependenţelor la toate nivelurile Din această frugală clasificare se poate desprinde una dintre etapele ce marchează managementul unui conflict. Există aici cu siguranţă elemente ale unui comportament non-combat pentru cei lipsiţi de experienţă care vor să se salveze imediat. Giust-Desprairies.

. Este desigur vorba de comunicarea în managementul stărilor conflictuale. În cazul nostru. adversarul care a invadat graniţele ordinii fireşti a lucrurilor este conflictul. un cadru social căruia îi subminează fundamentele. într-o solidaritate conflictuală. Aceste conflicte însă necesită pe lângă comunicare procedee mult mai variate şi diferite de cele folosite în situaţiile convenţionale în care se manifestă deficitul de comunicare. sau sentimentul că rupturile produse ameninţă cooperarea şi comunicarea necesare. pentru eventualitatea unor cazuri de forţă majoră ar trebui să existe cereri adresate celor apţi să formuleze un diagnostic şi să furnizeze instrumentele de ajutor şi de rezolvare. consecinţe care pot apare la nivelul supravieţuirii unităţii sociale necesitatea unei schimbări în modurile de cooperare şi. pilonii pe care este clădită şi se sprijină în existenţa ei. organizaţia constituie o unitate conflictuală. în acelaşi timp. întrucât analele istoriei ne îndreptăţesc să credem că nu poţi lupta cu un adversar câtă vreme nici nu îl identifici. Criza care apare nu poate fi tradusă printr-un conflict decât dacă este raportată la un sistem de referinţă pe care îl depăşeşte. conflictul cu sinele.deschizătoare a procesului. producerea de bunuri şi furnizarea de servicii . iar dacă a fost identificat nu se cunoaşte nimic despre el. în cazul nostru o organizaţie. Conflictul modifică raportul indivizilor cu lumea. cu un alter ego care din timp în timp se răzvrăteşte şi tulbură apele în care se scaldă liniştea interioară a unui om. Conflictul va fi perceput ca o incursiune radicală şi bruscă a unei stări normale de echilibru continuu. Ceea ce atrage atenţia este însă faptul că nu starea de asediu nou instituită îi sperie pe aceştia. În ciuda funcţiei sale coezive şi active. dificultatea de a realiza această schimbare În momentul izbucnirii conflictului consecinţele de moment imprimă panică participanţilor. Prin aceasta se înţelege: clătinarea structurilor şi dereglarea dinamicilor imposibilitatea menţinerii modului de activitate din trecut din pricina unor cauze împotriva cărora pare imposibil de acţionat deteriorarea relaţiilor din cadrul procesului muncii incapacitatea de a continua. iar din cauza acestuia se pierde controlul a ceea ce înainte era capacitatea de regularizare sau stabilizare a mişcării pentru a găsi o dinamică fiabilă. Chiar dacă situaţia de criză nu este conştientizată şi expres identificată. Acesta este înainte de toate o bulversare a unităţii sociale. ci teama de o soluţionare negativă a conflictului. Există desigur conflicte şi la nivel individual.

în componenţa generală a unui conflict. Aproximativ pe acest făgaş se desfăşoară ostilităţile şi în conflictele de interese. Chiar dacă lucrurile nu stau tocmai bine. decât faptul că nu a fost ea prima care să-şi definitiveze prima pregătirile. Partea care este prejudiciată nu regretă. fără armele convenţionale cunoscute. Conflictele din echipa managerială Pe câmpul de luptă. Conflictul de interese este determinat.În cadrul sistemului. Amânarea momentului nu a fost făcută decât din cauză că până în acel moment puterea nu fusese deplină. Capacitatea de previziune este necesară. Este cazul clasic al conflictelor de interese ( Mrejeru et al. în situaţiile critice. şi dacă este liniştit înseamnă că într-adevăr aşa s-ar putea să fie şi în realitate: situaţia nu este sub control. După izbucnirea crizei urmează un proces de conciliere între părţi. căruia Napoleon Bonaparte îi acorda nu mai puţin de jumătate din valoarea unei armate. nu existase superioritatea necesară impunerii punctului de vedere. . există o criză. ci ale legilor şi actelor normative. Aici însă este mai puţin esenţial moralul. În urma încheierii acestuia fără nici un rezultat. La aceste trei modalităţi de soluţionare a crizei izbucnite între organizaţie şi salariaţi se recurge sub auspiciile conflictului care se află deja în desfăşurare pe durata acestora. de exemplu. şi nu numai. Din diferite motive semnarea viitorului contract de muncă nu se mai poate efectua în condiţiile precedente. Şi aceasta datorită faptului că diviziunea muncii. Indiferent de gravitatea situaţiei. 2001). a cărui hotărâre este irevocabilă. dacă liderul dă dovadă de calm şi stăpânire de sine. dar nu şi suficientă. se recurge la un arbitraj. dar ei nici n-au apucat să observe. privirile combatanţilor sunt în permanenţă în căutarea celei ale conducătorului lor. dar acestea nu fac obiectul studiului comunicării în managementul stărilor conflictuale. întreaga armată se va comporta la fel şi îşi va apropia din ce în ce mai mult victoria. Alături de acestea. în persoana unui mediator ales dintre ce propuşi anual de către Ministerul muncii şi al Protecţiei Sociale. participanţilor la dezbateri alăturându-li-se un element neutru. mai există conflictele de drepturi. Tensiunile acumulate nu sunt total străine de viitorii participanţi la conflict. extern. sau de a-l accepta în structura cerută de salariaţi. Dacă nici medierea nu face posibilă ajungerea la un rezultat. diferenţele etnic-culturale dintre participanţii la aceeaşi afacere. Se instituie o situaţie de criză determinată de refuzul organizaţiei de a mai prelungi vechiul contract. va urma medierea. la nivel local. toţi îşi spun că cel ce îi conduce ştie mai bine ce este de făcut. Una dintre părţi însă va fi mai puternică pentru a-şi impune interesul. conflicte ce fac obiectul studiului nostru. extinderea teritorială a proceselor economice. de divergenţa doleanţelor dintre o organizaţie şi salariaţii săi. desigur.

oportunism ( din două rele se alege cea mai mică ). caracteristic vârfului piramidei ierarhice.dinamica fără precedent a tehnologiei ultimului secol fac ca să nu existe întotdeauna un contact direct şi simultan între toate segmentele şi departamentele unei întreprinderi. De aceea. călare pe calul său. încredere reciprocă. dar. Conducătorul informal nu va întârzia să-şi facă simţită prezenţa pe acest teatru de operaţiuni. perspectivele macroeconomice. efectele pe termen lung constituie domeniul îndatoririlor sale. El este prin excelenţă un specialist în domeniul în care lucrează. pentru drumul cel mai sigur către un management eficient. Strategia. poate fi ales prin vot. adesea necalificată şi nu se sfieşte să pună umărul să ajute. precum şi de unul informal. Dar nu va trece prea mult timp până la apariţia problemelor. cât de social. Conducătorul formal este vârful de lance al conducerii. În baza pregătirii sale profesionale. Ordinele efective îi sunt îndeplinite în practică de către conducători de grupuri mai mici de luptă. brută. dirijându-şi flancurile. dacă un conducător formal îşi datorează funcţia charismei. fac ca segmentele fragmentate ale unei armate să pară un tot unitar. folosirii constrângerilor sau mitei. demonstrând că pregătirea sa profesională este singura garantă a meritelor locului său în ierarhie: de aceea a . Nu de puţine ori el este mult mai popular decât conducătorul formal. Este domeniul de afirmare al altor factori: stimă atracţie respingere dorinţă de afirmare de sine pretenţii ascensiune suspiciune Conducerea efectivă însă nu este realizată întotdeauna de comandantul suprem. se poate vorbi de un nivel formal al conducerii. Sunt esenţiale desigur calităţile. date fiind condiţiile enumerate mai sus. al cărui adjunct este. din păcate. nu se întâmplă întotdeauna aşa. De asemenea.suprem. sau pur şi simplu hazardului. la nivelul căruia se execută fizic deciziile. dacă îşi fac întocmai datoria.existente datorită ierarhiilor impuse nu atât de economic. Există multiple alte forme prin care un conducător formal poate intra în plenitudinea forţei conferite de postul său. accesul poate fi garantat de un concurs pentru postul respectiv. relaţiilor de rudenie. desigur. şi la nivel de întreprindere. care. contraselecţie. El este omul care se plimbă prin secţiile unde se foloseşte munca fizică. care priveşte bătălia de pe o înălţime. influenţelor.

involuntar adesea. poate complementar cu primul. mai puţin a angajaţilor.ajuns acolo unde este acum. îl va putea pune în umbră. datorită popularităţii. ba chiar cu o mică îmbunătăţire. Aceştia nu au capacitatea şi nici dreptul de a se opune renunţării la o stare de fapt prezentă. atât timp cât nu dovedesc divergenţa acesteia cu satisfacţia la care aveau anterior acces. pe conducătorul formal. Această situaţie îşi are mai mult originea în faptul că factorii principali de influenţă ai rezistenţei la schimbare fac obiectul exercitării puterii echipei manageriale. cel mai adesea ei nu vor avea motive să se opună schimbării din două motive esenţiale: în primul rând responsabilitatea lor luată individual este foarte mică. De obicei ei nici nu cunosc toate amănuntele strategiei conducerii. atât timp cât postul ocupat nu garantează altfel satisfacţii deosebite. De aceea. şi într-o mai mică măsură a angajaţilor. În astfel de momente reacţiile acestuia din urmă nu vor întârzia să apară: încep să se contureze premisele de îngrădire a conducătorului informal. în caz de nereuşită ei vor fi exoneraţi de obligaţii adiţionale semnificative în al doilea rând şi. iar riscul asumat este inferior cu mult satisfacţiei resimţite în caz de reuşită Iată prin urmare de ce vorbim de rezistenţă la schimbare în principal la nivelul de conducere al echipei manageriale. El este generalul care sapă tranşee cot la cot cu soldaţii săi şi doarme sub cerul liber alături de cei din linia întâi. dar mai ale a statutului de specialist. este în firea lucrurilor să se dorească progresul. departamentului managerial. Rezistenţa la schimbare Este o trăsătură specifică conducerii unei întreprinderi. limitându-se la segmentul de muncă în care sunt încadraţi. pentru că în orice moment el argumentează practic că ştie să facă orice activitate subordonată funcţiei sale. cu o alta viitoare. fiind puşi adesea în faţa faptelor împlinite. Conflictul dintre ei va fi inevitabil. Aici câştigurile materiale şi avantajele de tot felul sunt atât de semnificative încât următorii factori de influenţă fac legea în strategia şi politica firmei: obişnuinţa zona de confort . Chiar dacă salariaţii sunt la curent cu toate punctele din ordinea de zi a strategiei şi a politicii pe termen lung a întreprinderii. care le satisface doleanţele materialprofesionale. schimbarea. motiv pentru care interacţiunile cu schimbările sunt mult atenuate.

Nimic nu este perfect. Scopul acestora este acela de instaurare a unei ordini şi sunt concepute pentru ca lucrurile să meargă în general mai bine. dar totul este perfectibil. Este indicat ca ele să fie respectate. Oamenii se obişnuiesc cu o serie de norme pe care s-au străduit în timp să le înţeleagă. În timp consecinţa va fi o rigiditate care va imprima o întâmpinare ostilă şi un comportament retrograd vis-a-vis de noţiunile noi. în general. fără interpretări proprii. pur şi simplu. ajustări şi actualizări în ordinea interioară a organizaţiei nu vor avea decât un efect benefic. aruncă oamenii în extreme. să le respecte şi să le urmeze convinşi mai mult sau mai puţin logic că aşa este bine să facă. Exista o planificare dură şi rigidă care nu avea legătură cu realitatea. coercitiv. Dacă înainte directorii întreprinderilor nu erau stimulaţi material în mod deosebit datorită doctrinei de egalitate . Rezistenţa la schimbare poate trece în aceste circumstanţe drept firească. astfel că inginerii cu pregătire politehnică erau desigur cele mai avizate persoane să conducă o întreprindere. Managerii ca obstacol în calea reformelor În condiţiile economiei centralizate formaţia profesională a managerilor ca ingineri era un fapt salutar. condiţii în care „buna funcţionare” a economiei era asigurată de improvizaţii cu un caracter strict tehnic de cele mai multe ori. Este binevenită orice schimbare atât timp cât s-au luat din timp măsurile necesare pentru ca noile măsuri să nu aibă consecinţe nedorite la alte nivele ale organizaţiei. Economia de piaţă a schimbat însă datele problemei. Intenţia regulamentelor care instituie ordinea este ca totul să fie clar.- frica de necunoscut Obişnuinţa şi normele Fiecare organizaţie se împotriveşte schimbării prin forţa normelor vechi şi a obişnuinţelor. dar să nu fie carte de căpătâi. Aşa că în timp. Rigiditatea infrastructurii Ordinea şi disciplina sunt desigur esenţiale nu numai pentru organizaţie din punct de vedere economic. ci pentru buna funcţionare. pentru asigurarea unei transparenţe în domeniile permisivităţii şi interdicţiei. a diferitelor instituţii din cadrul societăţii omeneşti. De aceea nici un moment nu trebuie ca indivizii să sclavii normelor pe care ajung să le respecte prea mult. chiar dacă vine din prea mult zel şi bune intenţii. Orice exagerare. sau. Aceste reguli însă nu trebuie să fie sub nici o formă definitive şi imuabile. Interrelaţia sistemică Organizaţia este un ansamblu funcţional constituit din mai multe segmente interdependente. Bunăstarea care este aşteptată într-o ramură nu trebuie să facă obiectul activităţii dacă nu s-a luat în calcul influenţa acesteia asupra celorlalte componente ale ansamblului.

dar dacă apar problemele. ea se va transforma imediat într-un sistem de apărare. De ce să se mobilizeze dacă toată lumea este mulţumită cu ceea ce are. peste capetele muncitorilor de rând se execută afaceri mari a căror origini rămân suspecte. se întreabă cel mai adesea membri conducerii. în mod vizibil. . Tipologia comunicării în stările conflictuale Atunci când fluiditatea desfăşurării evenimentelor nu iese din matca normalităţii şi a aşteptărilor. Nu se poate evita inevitabilul. Conflictul face parte din cotidian nu din excepţional. ba chiar având responsabilităţi foarte mari. dar posibil împotriva propriilor interese. se poate anticipa şi întâmpina aşa cum se cuvine. Interesul personal este. În sfârşit. pregătirea profesională strict tehnică de care aminteam mai sus. pus înaintea interesului general. dacă treaba merge bine oricum. Dimpotrivă. conducerea organizaţiei se va dovedi capabilă să obţină. dar printr-o minimă pregătire. dar nu le va putea păstra pentru că le va pierde la cea dintâi şi mai neînsemnată criză. Sau cel puţin aşa ar fi recomandat să se întâmple. fuzionări. La ce bun investiţii. Din punct de vedere material câştigurile vor fi cel puţin consistente pentru manageri. dacă ea nu este completată cu abilităţile şi managementul modern al comunicării şi al relaţiilor publice. achiziţii. la nivelul echipei de conducere mai există aşa-numitul sindrom de „Nu clătina barca”. poate. De multe ori. ce va degenera într-un conflict căruia nu va şti cum să-i facă faţă. În această situaţie comunicarea eficientă este asociată performanţelor întreprinderii şi percepută ca firească. La Cinquième Discipline. la care managerii nu sunt dispuşi să renunţă în favoarea organizaţiei. restructurări. cele mai bune echipe nu se caracterizează prin lipsa conflictelor în interiorul lor. poate să se concretizeze într-o piedică în calea schimbării din partea managerilor. Nimic nu mai stă împotriva diferenţierilor salariale care de multe ori înregistrează niveluri aberante. aceştia nefiind dispuşi să renunţe la ele sau la privilegiile adiacente funcţiei. managerii actuali se bucură de toate privilegiile unei funcţii de conducere. rezultate bune. Dacă acestea din urmă vor lipsi bagajului de cunoştinţe managerial.comunistă. Peter Senge a scris: “Contrar a ceea ce se crede. Viaţa nimănui nu are o perfectibilitate atât de mare pentru ca mai devreme sau mai târziu individul respectiv să nu fie nevoit să se confrunte cu cea mai uşoară formă posibilă a vreunui conflict. Problema este că răspunsurile la aceste ipoteze sunt deduse prin extrapolare de la salariaţi în baza unor probleme care nu mai sunt pe ordinea de zi. Alături de bunăstarea unilaterală adesea. În cartea sa. toată lumea este mulţumită şi nimeni nu îşi pune întrebarea de ce lucrurile merg bine. Managerii se tem să rişte pentru a nu pierde privilegiile prezente.

cealaltă oportunitatea. „Nu trebuie să ne afle toată lumea”. Există deja seturi de replici. Aşa de pildă probabil angajaţii sau săturat de mult să tot audă: „Nu este momentul”. Crizele premergătoare conflictelor sunt de fapt imaginea transpusă în realitate a vulnerabilităţii sistemului. Este un excelent stimulent pentru dezvoltarea curiozității și creativității. tăcerea va frustra opiniile şi . atunci când situaţia o cere. 49).experiența m-a învățat că unul dintre indicatorii cei mai fiabili care demonstrează că o echipă a progresat și a crescut este confruntarea ideilor. avem mult de câștigat. Ne motivează să încercăm să găsim un teren de întâlnire. În limba greacă „crisis” desemnează termenul pentru decizie. Ne ajută să învățăm și să progresăm. care face parte din toate relațiile umane. la a cărei trecere se vor înregistra în permanenţă tensiuni şi conflicte. În echipele de succes conflictul devine productiv” (Senge. 2009. care probabil că au fost deja învăţate pe de rost de cei care s-au mai confruntat cu stări conflictuale. Această tăcere şi sustragere din faţa comunicării sunt cel puţin dezavantajoase pentru organizaţie. a ordinii. Poate chiar premeditat. a cărei stări de fapt va fi în scurt timp înlocuită de haos. După cum am observat. Comportamentul de eschivă manifestat în acest fel are aproape întotdeauna un rezultat contrar celui aşteptat: în loc să destindă situaţia făcând dovada bunei credinţe prin comunicarea cu exteriorul prin care se doreşte dovedirea faptului că nu există nimic de ascuns. „Situaţia este prea importantă pentru a fi dată publicităţii”. Uneori însă. în ciuda tuturor eforturilor. Cu alte cuvinte: în caz de pericol subzistă oportunitatea de a lua o decizie. 131). Este un proces al cărui potențial distructiv a fost convertit în rezultat pozitiv” (Kohlrieser. În limba chineză există două ideograme referitoare la acest cuvânt. Şi asta pentru că în timp se acumulează energii care nu vor mai putea fi zăgăzuite în vechile albii. întărește ideea respectivă: “Conflictul este un fenomen natural. iar deciziile sunt hotărâri care au menirea să intervină în sensul stabilirii unei intervenţii. adică personalul angajat. precum şi din partea segmentelor externe reprezentate în principal de clienţi şi de acţionari. În sprijinul acestor afirmaţii se poate face apel la etimologia cuvântului „criză”. 1992. p. Un alt mare analist al conflictelor. Apar în aceste momente multe necunoscute care ridică un număr de semne de întrebare corespunzător din partea structurii interne a organizaţiei. Abordând problema din această perspectivă. la baza conflictelor stă cel mai adesea o criză locală. sau celebrul de acum „No comment”. p. disciplinei şi corectitudinii conflictele vor izbucni. care este tratată neadecvat. una desemnând pericolul. În permanenţă este nevoie de o nouă ordine. George Kohlrieser. În această situaţie cei mai mulţi lideri se decid să „nu comenteze”. adevărate automatisme. „Strict confidenţial”. aparent independentă de structura sistemului.

ipotezelor false. mai devreme sau mai târziu adevărul tot va ieşi la iveală tăcerea este întotdeauna periculoasă. afectând puternic o firmă.Tehnica provocării și administrării conflictului Evităm sau provocăm? Conflictul este o formă de energie neconvențională. ca un strigăt de ajutor. adică la manifestarea primelor semne ale unei posibile crize. fapt ce se poate realiza printr-o strategie de comunicare eficace. De câte ori ezităm. dar numai cu condiția să fie controlat și stocat în mod corespunzător. zvonurilor. are o cultură diferită față de noi în materie de conflict. . trebuie să ai inițiativa acelui lucru. Ei bine. dacă nu încă din momentul său inițial. o criză de trezorerie în „imposibilitate de plată”. Acesta este desigur numele său “european” sau de “om alb”. Chinez fiind. Cap IV. augmentând dimensiunile crizei şi complicând rezolvarea unui conflict. Jacky este un chinez aflat într-un schimb de experiență la unul dintre operaorii de telefonie mobilă de pe piața din România. Și cum poate fi mai bine controlat. premisele speculaţiilor. dar este evident Astfel întreprinderea pierde controlul informaţiei şi oferă. un produs chimic în „materie radioactivă”. La un număr de emiţători care creşte în progresie aritmetică ele se vor amplifica în progresie geometrică. nevoia de comunicare trebuie să fie considerată ca o prioritate. pentru a controla ceva de la bun început. involuntar desigur.răscoleşte curiozitatea presei. trebuie să o recunoaştem”. Chiar dacă nu . fiind considerată o aprobare tacită a ceva ce nu se doreşte a fi recunoscut. de la alterarea imaginii până la falimentul acesteia. De aici. Strategia de evitare a comunicării realităţii nu face decât să agraveze situaţia: tăcerea este suspectă ( tac pentru că au ceva de ascuns ) inutilitatea acestei alegeri. Ex. a cărei imaginaţie speculaţii. În faza incipientă a conflictului. Acestea alterează adevărul transformând câţiva răniţi în „numeroşi morţi”. răzbate necesitatea de canalizare a zvonurilor. Vidul în materie de informaţii devine în această situaţie o breşă în apărare prin care se vor infiltra zvonurile. va da naştere la cele mai incomode Se poate spune aşadar că „întreprinderile iau în considerare de cele mai multe ori riscul de a spune şi mai rar pe cel de a nu spune ceva. Acest lucru înseamnă că poate fi deosebit de util.

Jacky a decis că trebuie să își înfrunte temerile de abia în momentul în care totul fusese pierdut. Este adevărat că pot deveni și prieteni în viața d zi cu zi. Înainte de a pleca totuși. Acest lucru se întâmplă pentru că nu a existat o legătură emoțională între ei. acest lucru se întoarce împotriva lui. Acest lucru i-a dat curaj să provoace ceea ce el a considerat că va fi un conflict. iar Jacky începe să îl simtă pe acesta tot mai ostil. în opinia sa. cu riscul de a-și fi dezamăgit superiorii din China care i-au plătit stagiul. Întrevederea de o oră s-a prelungit cu mult. dar daca seacă râul. iar directorul a conștientizat că problemele lui Jacky erau în plus de mentalitate. și nici nu s-a format vreuna între timp. sportul în general sau susținerea unei echipe de fotbal în scpecial.înțelege ceva. și altceva mai rău de atât nu se mai putea întâmpla. sunt în mod necesar și mai apropiați. Îi menține apropiați. Rămâne tot timpul în urmă cu lucrul la proiect. Preocupările comune pentru oamenii dintr-un grup. și nu se mai pescuiește. de adaptabilitate la un mediu nou. nu numai că nu a mai plecat. sau sunt susceptibili pentru așa ceva. Dacă legătura emoțională există. iar Jacky. Conflictul provocat de Jacky a oferit așadar oportunități noi de cunoaștere și înțelegere reciprocă. Din primele propoziții directorul a înțeles că problemele lui Jacky nu fuseseră de competență profesională. dar rar pentru totdeauna. în mod eronat credem că oamenii care au pasiuni comune. și anume a uneia în care confruntarea ideilor și discuțiile în contradictoriu pot fi considerate chiar lipsă de politețe. Jacky și-a dat seama că directorul se interesa insistent de el tocmai din dorința de a-l ajuta să se integreze mai ușor. La un moment dat Jacky clachează și decide să se retragă mai devreme de finalizarea proiectului. Directorul proiectului începe să aibă îndoieli în privința sa. mențin coeziunea grupului atât timp cât există obiectul față de care se manifestă interesul comun. cu moduri de viață și de lucru cu totul diferit celor din China. dar s-a integrat foarte bine în echipa care nu îi cunoștea suferințele. Colegii români și-au ajustat puțin metodele de lucru. solicită o întrevedere la director. ci unele firești. sau până vor putea pescui din nou împreună. Jacky răspunde de multe ori afirmativ. și teama sa de a cere ajutorul îi cauzează neplăceri profesionale pe termen lung. Unii dintre foștii membrii vor mai păstra probabil legătura o vreme. pentru a clarifica câteva aspecte și de aspune lucrurilor pe nume. atunci grupul pescarilor va înceta să mai existe. au convingeri diferite sau provin din familii din clase . atunci nu conteză dacă persoanele care formează un cuplu sau un grup sunt de etnii diferite. Comunicarea nu apropie oamenii. precum pescuitul. să nu dea impresia că nu înțelege nici în cele din urmă și să nu supere pe nimeni. La un moment dat însă. și pe colegii români alături de care a lucrat.

Statele Unite și Uniunea Sovietică.sociale diferite. Doi oameni care se priveau cu suspiciune reușesc să găsească un obiectiv comun. Ron”… „Salut. Se poate să nu reușească. Gorbaciov a răspuns fără să clipească: „Salut. Pentru a rezolva un conflict (în esență inițiat conștient. Reagan s-a întors brusc cître Gorbaciov și i-a spus calm: „Așa nu ajungem nicăeri. Prietenia dintre cei doi șefi de stat a rămas celebră și probabil că acesteia i se datorează în mare parte liniștea câștigată de multe ori la masa tensionatelor tratative dintre cele două superputeri. sau care le pot întări. Nu au fost însă prieteni de la bun început. prim-ministrul Marii Britanii. „A fost atât de convingător. pur și simplu. Se părea că între cei doi nu se putea înfiripa nici o relație personală. Unul reușește să își schimbe starea de spirit. tratativele fiind permanen tensionate. ajutat de Margaret Thacher. încât nu l-am putut refuza”. de la conducător la conducător. Mihail”. urma să recunoască ulterior Gorbaciov. astfel încât să reușim să realizăm ceva important”. Ronald Reagan. Oamenii care încearcă să își schimbe starea de spirit sunt ca niște actori care încearcă să intre în pielea unui personaj. să fie identificate obiectivele comune ale persoanelor între care se pot crea legăturile emoționale. Vor avea ce să discute chiar dacă nu pescuiesc împreună sau chiar dacă nu sprijină aceeași echipă de fotbal. Tot . iar dumneavoastră să îmi spuneți Ron? Vreau să vorbim ca de la om la om. Îmi dați voie să vă spun Mihail. cu părăsiri nervoase ale mesei tratativelor din partea lui Ronald Reagan. Starea de spirit nu se poate schimba așa. induce ideea de vină) trebuie: • • • • să fie creată o legătură emoțională să fie menținută să fie identificate posibilele amenințări la adresa acestei legături să fie identificate posibilele acțiuni care pot iniția aceste legături. În momentul în care Mihail Gorbaciov a devenit secretar general al PCUS. fără rezultate. călcându-și pe inimă. La un moment dat însă. iar celălalt îi răspunde mâinii care i s-a întins. Cu alte cuvinte. Ex. Această anecdotă are rolul de a arăta cum se poate schimba atitudinea mentală. Ronald Reagan și Mihail Gorbaciov au fost ultimii mari lideri care s-au confruntat înaintea căderii cortinei de fier. avea ștate vechi în lupta împăotriva comunismului și a URSS. „provocat” are un sens prea violent și un înțeles demitizat.

a fost impresionat de mecanismul . 135) Piederile enumerate mai sus stau la originea emoțiilor violente. dar constante. nevoia de a avea relții și nevoia de securitate Teritorială (Unde anume mă simt „acasă”?) Nevoia de a avea un loc al tău. de a te simți legat. Vizitând o piață de pește din Sicilia. Pe parcursul negocierii. atunci ar fi bine ca un manager de resurse umane să cunoască aceste lucruri. ce conteză pentru mine De viitor (Unde merg eu?) Nevoia de a avea o direcție. 2009.135). 2009. integrat în ceva. implicat și apreciat De identitate (Cine sunt eu?) Nevoia de a ști cine esști ca individ. p. exact ca în procesul transportului de energie termică. eventual unul care să poată fi numit „acasă” Structurală (Care este rolul meu?) Nevoia de a te simți important. S-a împământenit în mod eronat ideea suficienței comunicării în general și al negocierii în special în medierea și gestionarea conflictelor. nu în cursivitatea replicilor învățate pe de rost (Kohlrieser. pentru că va trata practic cu un om care a înregistrat pierderi. Cunoașterea lor va face să crească eficiența procesului de comunicare.secretul constă în autenticitatea cu care este rolul interpretat. al căror total conjugat poate fi considerat o pierdere mare în final. Au fost identificate următoarele tipuri: TIPURI DE PIERDERE De atașament (Care este apartenența mea?) ORIGI E Nevoia de apartenență. Identificarea și protejarea în fața acestora dau adevărata putere a negocierii. Dacă de pildă un angajat a ratat o promovare sau i se suspendă dreptul de parcare în incinta garajului firmei. au loc pierderi mărunte. așteptări De sens (De ce?) Nevoia de a descoperi sensul tuturor situațiilor la care iei parte De control (Nu cumva sunt depășit?) Nevoia de a simți că ai control asupra situației și asupra destinului Tabel Tipurile de pierderi și originea lor (Kohlrieser. speranțe. care sunt valorile mele. Teoria “punerii peștelui pe masă” “Mettre le poisson sur le table” este o teorie pe care Kohlrieser a descoperit-o absolut întâmplător.

ci pentru a semna un acord durabil. opinia publică românescă este consternată de înfrîngerea rapidă a Franței. atunci ceva începe să miroasă urât. Cu toate că atitudinea casei regale a fost rezervată. dar nu doar pentru a mai cauza ceva pierderi mai mari adversarului. ci chiar prusace în special. viața culturală și a înaltei societăți era vorbitoare de limbă franceză. să accepte să curețe și să pregătească peștele. fiind imposibil să mai poată fi ulterior gătit. Din lipsă de oameni. în timp ce soția. Invitația la „peștele de pe masă” l-a făcut pe Kohlrieser să facă o parabolă cu activitatea sa curentă de comunicator profesionist. să le dea o mână de ajutor. Dacă nu se răspunde invitației și peștele este lăsat necurățat pe masă. pescarii sicilieni i-au propus să ia un halat pe el. O etapă intermediară importantă era așezarea peștelui pe masă. În 1866. Principatele Române erau puternic filofranceze. atunci el se va strica și va începe să miroasă urât. În rozboiul francoprusac dintre 1870-1871.fluent al algoritmului după care oamenii mării își făceau meseria. ar dori să rămână. cărățarea solzilor și eviscerarea. ale cărei origini nu numai că erau germane în general. Când peștele este pus pe masă de către cineva (care l-a prins. sau l-a cumpărat). este cel al familiei regale a casei de Hohenzollern. întreaga frustrare a populației revârsînduse asupra casei regale. împăratul Napoleon al III-lea se remarcase ca un susținător important al cauzei românilor pe la marile cancelarii imperiale. Dacă nu este inițiat ci amânat la nesfârșit. la o sucursală îndepărtată din alt oraș. trebuie controlate permanent situațiile care stau la originea ruperii legăturilor emoționale. Ele trebuie inițiate. sau doar să îl curețe și să implice și o terță parte în prepararea lui. Pentru aceasta. La fel se întâmplă și în cazul conflictelor. Peștele este așadar pus pe masă pentru a fi mâncat împreună. de la pescuit și pînă la vânzare. mănuși și un cuțit ascuțit. ca principală sursă a conflictelor: • divergența de obiective: soțul primește o funcție importantă. că mai devreme sau mai tarziu tot se va ajunge la un deznodământ dezavantajos pentru ambele părți. atât de importantă în prepararea cărnii de pește. nu pentru a se strica și pentru a fi mai apoi aruncat la gunoi…Conflictul este inițiat pentru a se ajunge la pace. semn rău. cea invitată. Conflictele trebuie provocate tocmai în intenția de a se ajunge cât mai repede la pace. Un exemplu celebru al istoriei moderne a României. În sfârșit. înseamnă că primul pas către o masă delicioasă a fost făcut. anul abdicării lui Alexandru Ioan Cuza și al aducerii prințului Carol în țară. problema avea să se acutizeze odată cu începerea primului . care îi va marca profund cariera. opinia publică a fost scindată de simpatia tradițională pentru Franța. ca un act premergător celei mai puțin plăcute activități. Mai urmează acum ca cealaltă parte. Boierii tineri și artizanii revoluției de la 1848 preluaseră ideile politice ale Parisului. care are deja o carieră în orașul reședinței actuale.

. efect de venit. O altă diferență de obiective clasică este aceea dintre investitorii activiști și invesitorii domestici. sau eroare de producție? Problemă de formă. de cultură. le este teamă. nu doar asupra obiectivelor urmărite să ne echilibrăm motivele și emoțiile. sunt nervoși sau frustrați. plata în produse • Diferențe de valori. statut sau existența unei rivalități: Insecuritate: Rezistența la schimbare: Confuzia de roluri: Criza de identitate: Nevoi de ordin personal: Lipsa comunicării: În lipsa acestei abordări ajungem la nefericita sintagmă conform căreia “învingătorul are întotdeauna dreptate” sau că “la raison du plus fort est toujours la meilleure” – motivul cel mai puternic este întotdeauna cel mai bun. fiind interesați de stablitatea locurilor de muncă create de companie și de fundamentele sociale ale acestei strategii. când regele Ferdinand. dacă suferă fizic. nepotul lui Carol I. dacă au lipsuri pentru acoperirea trebuințelor bazale. salarii mai mari. a consemnat cu lacrimi în ochi aderarea României la Antanta și nu la Puterile Centrale. Primii sunt interesați doar de profit și intră în posesia acțiunilor cu singurul scop declarat de a căpăta o felie cât mai mare la vânzarea companiei. de generație: societatea urbană vs. ci divergența de mijloace. Investitorii domestici păstrează acțiunile. și mai puțin logica. cea rurală. de religie. sunt cele care ne ghidează acțiunile. bonuri de masă vs. • Divergențe de interese: efect de substituție vs. mentalitate anterioară 1989 și mentalitate postdecembristă etc. nu cumintea. În linii mari. oamenii ajung să ia decizii cu inima. • Diferențe între percepția problemelor: eroare de calitae. de mentalități. Controlul conflictului presupune: să ne concentrăm și asupra relației interumane.război mondial. coordonate de Germania natală și de familia sa. plata în bani vs. Dacă iubesc. sau de fond? • • • • • • • • Diferențe de stil de comunicare: Diferenșe de putere. nu conflictul în sine pune probleme. Relațiile dintre oameni nu sunt întotdeauna raționale. ruperea legăturilor emoționale și ignorarea pierderilor. Emoțiile.

„acea situație în care indivizi interdependenți exprimă divergențe (manifeste sau latente) pentru satisfacerea nevoilor și intereselor lor personale și care se lovesc de interferențele celorlalți în intenția de atingere a propriilor obiective”(Donohue. Trebuie să fim înțelegători cu cei din jur.Teoria dialogului . Din această cauză fiecare parte încearcă permanent să o convingă pe cealaltă. Încredere și onestitate. Comunicare bună. Recunoaștere reciprocă Conflictele pot fi de interese sau de nevoi. exact ca într-un act elementar de vânzare-cumpărare de la piață. Persuasiune în locul coerciției. Această problemă este ridicată deoarece uneori suntem tentați să acceptăm rezultatele rapide de pe termen scurt. și pot deveni componente esențiale ale controlării conflictului. în locul celor de perspectivă. până la toleranță. Înțelegere. Kolt.Emoțiile sunt normale și necesare. Întrebarea ar trebui să fie canalizată asupra a ceea ce vrea de fapt fiecare parte. Cap V. Justețea lucrurilor este un concept relativ. totuși. atunci primul pas trebuie să fie oferirea reciprocă a unui puțin pe care celălalt îl solicită. numai că pe termen scurt acest lucru poate implica presiuni mari. Ce este just? Cine are de fapt dreptate? Sunt întrebări care ne îndepărtează de rezolvarea unui conflict. . punctul „just”. doar și pentru simplul motiv că rolurile s-ar putea inversa oricând. coercitive. 1992). Dacă acest lucru este cunoscut. Încrederea oarbă este totuși mai rea decât scepticismul. numai că în această situație punctul de echilibru ar fi acordul la care sa ajuns.

poate fi singurul lucru pe care se bazează. Stratagema sa a funcționat. Adus cu forța la spital. punând problema empatiei în comunicare și. De aceea cunoașterea implică decizie. într-un cuvânt un element al bazei securității sale. poate fi casă. Dialogul este o parte a cunoașterii. Dialogul trebuie să: pună bazele unei culturi a colaborării să ajute la nivelarea diferendelor să ajute la găsirea unui punct comun. de neînțeles. acord debușeu al frustrării și a suferinței Cuvântul de ordine care ar trebui să caracterizeze dialogul trebuie să fie echilibrul. se concentrează în jurul bazei securității uneia dintre părți. ci faptul că polițiștii îi puseseră sechestru pe motocicletă. Atunci când un biker dintr-o bandă de motocicliști nu a prezentat actele la un control de rutină al poliției. Prin urmare. lovindu-și și prețioasa sa motocicletă. prin intermediul dialogului oamenii încearcă se înțeleagă…de ce nu se înțeleg. De aceea se mai spune că grecii considerau că dau formă prin dialog conceptelor fără formă. După cum și clădirile alăturate. fiind redescoperită după mult timp. tot așa și în cunoaștere trebuie rezervată o parte dialogului. a urmat o urmărire în urma căreia bikerul s-a accidentat grav la o mână. Infirmiera a conștientizat că pentru un biker propria motocicletă este mai mult decât un mijloc de transport. vor încerca să îi recupereze motocicleta și să îi convingă pe polițiști că a avut un comportament frumos. el a scos un cuțit amenințând pe toți din jur. Întotdeauna cunoașterea ajunge la puncte care explodează sau implodează. acțiune și dialog. mai mult decât atât. dar nici nu cer sfaturi – bomba atomică. . dacă emoțiile domină atunci sunt iraționali. și în cazul cutremurelor cladirile trebuie să se miște independent una de cealaltă. O infirmieră a intuit însă corect că nu mâna sa lovită era cauza furiei sale. formă. simbol al libertății. Explodează atunci când progresul tehnic atinge limite nemaintâlnite și oamenii nu știu ce să facă cu el. dacă lasă cuțitul și le permite să se ocupe de rana sa. sau „perete în perete” sunt construite cu o distanță între ele pentru că în timp acestea „lucrează”. Drept urmare. infirmiera i-a propus că dacă va fi cooperant.Care este diferența dintre dialog și conversație? Dialogul implică mai mult pe interlocutori. Dacă intelectul domină comunicarea atunci oamenii sunt prea raționali. Etimologia cuvântului dialog vine din limba greacă: dia – de-a lungul și logos – cuvânt. sau chiar deloc. Implodează atunci când o operă nu este publicată și moare odată cu autorul.

darămite să ne mai și încântăm că le aflăm. și actori consacrați. introvertire. De exemplu. atunci este foarte probabil să o mai facă din nou foarte ușor. absență. chiar și în cadre informale. nu duc la nici un rezultat? La nici un consens? La un compromis. La locul de muncă emoțiile sunt ceva firesc. înțeleg prin ce treci. Dacă un om care a deschis focul asupra altuia vorbește despre acest lucru ca despre ceva banal. Cât de încântat poți fi că faci cunoștință cu cineva? Sau. Când află că dorește să se facă medic. și eu pe-aici…” sau „Cu ce cravată îmi stă mai bine? Pe care să mi-o pun?” „Pe care vrei tu…” sau „Îmi pare rău de ceea ce ți s-a întâmplat. nu îi mai este teamă de nimic și nici o suferință nu i se mai pare prea mare. sau când devii părinte? De cele mai multe ori nici nu reținem numele noi. lipsă de empatie. Astfel de oameni păstrează o agresivitate latentă care nu aduce nimic bun cu ea. îi spune: „Medic? Meserie grea…Pentru asta îți trebuie cap. uneori săptămâni. Altfel se pot scrie mii de pagini despre cum ar trebui să fie un dialog. Cum se explică că ședințe și negocieri care durează ore sau zile. dacă asta te încântă. deși sunt profesioniști. probabil că cea mai bună modalitate de înțelegere a tehnicilor de comunicare prin prisma dialogului este identificarea modului cum nu trebuie purtat acesta. cântăreți. fără să trădeze o emoție. izolare. La urma urmelor.Dialogul poate fi cu sinele sau cu ceilalți. Este mai simplu dacă vedem cum obstrucții principale: pasivitate – înseamnă indiferență și retragere. sunt apoi evaluați psihologic. pentru că nu simte nimic în acest sens. măcar? În mod sigur există o serie de piedici care obstrucționează comunicarea. nu glumă…”. oamenii se tem să vorbească în public. că nu îl mai atinge nimic. ce sentiment ai atunci când câștigi un turneu sau ți se publică o carte la o editură prestigioasă. polițiștii sau militarii care participă la misiuni în urma cărora trebuie să deschidă focul. Situația anormală este când nu mai există emoții. urmând ca recomandările să fie axate pe variantele contrarii. analiza antitetică se bazează pe patru . inhibare. „Ce mai faci?” „Mmm…nimic deosebit. Ca să nu mai spunem de „Îmi pare bine” sau „Sunt încântat” atunci când doi oameni fac cunoștință. sufăr alături de tine…”. ca și cum Felix nu ar fi avut chipurile U ar trebui să fie. De aceea. Dialogul este animat de emoții. oameni de televiziune și din lumea show-biz-ului au recunoscut că au trac de fiecare dată. denigrare – în Enigma Otiliei. dar păstrează emoții și când se adresează unii altora. Aglaia îl întreabă pe tânărul Felix ce carieră dorește să urmeze. Acest lucru înseamnă că individul s-a alienat. Așadar.

avalanșa de detalii/congestionarea informațională Analiza antitetică este completată de șase obstrucții secundare: exces de rațiune exces de emotivitate generalizare abstractizare circumvoluțiuni lipsa onestității Ca răspuns la aceste impedimente se pot propune următoarele modalități de fluidizare a dialogului: renunțarea la “da. dialogul este punctat într-un text printr-o liniuță. atunci bucătarul își va pierde toată motivația. Dacă la servirea mesei care întârzie datorită aranjamentului pe care se străduiește bucătarul să îl facă. impresia că dialogul începe brusc. și…” cele 4 fraze jocul “da.aptitudini pentru așa ceva. că „tot acolo ajunge”. Liniuța este sufficient de agresivă pentru a face să se omită esențialul într-un dialog. redefinire – presupune schimbarea centrelor de atenție. un client strigă să o aducă mai repede. se distruge motivația și sensul de a face ceva. dar…” și înlocuirea acestuia cu “da. Dialogul acționează în asemenea situații precum un număr de iluzionism. distragerea acesteia în scopul manipulării. Citirea unei cărți cu dialoguri lasă. fiind ceva spontan. cel puțin din punct devedere tehnic. ci . în care fiecare încearcă să îi dea interlocutorului replica cât mai repede. și anume nu viteza de reacție și construirea propriei replica. denumită generic chiar “liniuță de dialog ”. dar” cartonașul roșu Cum trebuie sa dialogăm? Pe baza următoarelor principii: al cantității al calității al pertinenței regula prezenței personale/ a originalității principiul duratei scurte (brièveté) – pow-wow Prin convenție. Prin denigrare se înfig pumnale în inima cuiva.

Se câștigă timp de gândire și se adună ideile. tehnicile de comunicare diferă. evaluarea. Mai mult decât atât. modulelor și strategiilor de comunicare din cadrul unei organizații. adică o analiză amănunțită asupra informațiilor schimbate și a modului cum acestea prezintă ipotezele unui accord sau dezacord de care depinde desfășurarea ulterioară a evenimentelor răspunsul. Diversitatea comunicării interne este firească. așa că ar fi indicat ca răspunsul să înceapă în felul următor: “Deci. De la tutuit la “Doamnelor și domnilor”. după cum cei care sunt buni ascultători nu sunt neapăat mari oratori. respective felul în care emitentul cunoaște după comportamentul verbal sau nonverbal al interlocutorului său dacă mesajul a fost recepționat Marii oratori nu sunt în mod necesar buni ascultători. activă: ascultătorul face dovada empatiei sale prin luarea cuvântului și încercarea de a aduce o contribuție personală dialogului. Uneori acest lucru se întâmplă și pentru că cel care trebuie să dea replica este bombardat cu informații. În ciuda globalizării și a tendinței de liniarizare a cutumelor și tradițiilor. care sunt decodificate atribuindu-se câte un sens în funcție de context. Este vorba de ascultare în general și de ascultarea interlocutotului în special. Fundamentele dialogului nu sunt date de cine are gura mai mare. chiar dacă privește atent la inerlocutorul său și lasă impresia că ascultă foarte atent. de la o organizație la alta. Există patru competențe elementare ale ascultării: percepția. mesajul este împărțit pe capitole și idei. Ascultarea poate fi de două feluri: pasivă: ascultătorul nu ia parte la dialog. se verifică dacă întrebarea a fost correct înțeleasă. pentru ca replica să fie cât mai complementară. dacă înțeleg bine. pentru că oamenii și cultura pe care o îmbrățișază fiecare popor este diferită. ci de ascultare și de capacitatea de a răspunde în funcție de aceasta. Organelle de simț și întreg corpul iau parte la receptarea mesajului. situația se prezintă în felul următor…” Cap VI. Nu este rușinos să începi răspunsul repetând întrebarea pusă. adică ascultarea la nivel elementar. interpretarea. – Tehnici de comunicare internă Comunicarea internă reprezintă totalitatea tehnicilor. de la zilele porților deschise la .ascultarea.

descendentă – este cea mai comună și mai uzitată. Structura ierarhică impune bariere insurmontabile și. . mai précis pentru formarea. publicația/cutia de scrisori a organizației. video Are o utilitate clasică pentru managementul instituției. în funcție de traiectoria fluxului informațional: .1. Într-o companie mare informația nu se plimbă singură.în ce fel de cadru? . de capul ei. chiar și prin puterea tradițională a bîrfelor și zvonurilor. nu circulă decât mesajele care trebuie. exact ca o expediție sau un atac concertat. tehnicile de comunicare internă diferă în funcție de context. comunicarea internă presupune organizare. și a conștiinței anulării misiunii dacă lucrurile nu decurg conform planului. are o puternică latură . Suporturile sale sunt de cele mai multe ori limitate: brainstorming.ședințele cu ușile închise. dar toate urmăresc totuși să confere angajaților și board-ului aptitudini socioeconomice în negociere. informarea și conducerea personalului. fiind preluate ca atare și lăsând puțin loc de interpretare de către eșaloanele inferioare. a unei strategii. Auditul intern presupune un algoritm comunicațional care răspunde la următoarele întrebări: . Asta presupune existența unui plan.1 Auditul intern Spre diferență de cele mai multe tipuri de comunicare la care oamenii fac apel în viața de zi cu zi. promovare și dezvoltare viitoare. de cele mai multe ori de la board la angajați.cu ce efecte? 6. Este omoloaga inversă a comunicării descendente. ori între angajați.1 Direcția fluxului informațional Comunicarea internă se desfășoară pe trei căi. Folosește diferite suporturi precum: • • • • • jurnale interne afișaje ședințe note de serviciu telefon. 6. sondaj. Mesajele vin de sus ăn jos.cine ce spune? . Cu toate acestea însă.ascendentă – de jos în sus. cultură și obiective.

. standarde de calitate.informală pe care o sprijină adesea de scrisori deschise. totuși.motivante – Este vorba de motivarea personalului și menținerea moralului angajaților la un nivel optim. Cuprinde trei domenii: firma. de bârfe sau de zvonuri. Este considerată un factor de bun climat social. apartenența. mediul de lucru general al acesteia. după cum mai este numită. unde toți se cunosc între ei bine. dar tardiv.2 Conținutul informațional La nivelul unei organizații. informațiile pot fi: . are adesea loc în firmele mici. amortizare și uzură. la care să se poată face apel atunci când situația presupune concentrare și mobilizare în fața unui neajuns. după cum urmează: relații profesionale care cuprind ordinele date și sarcinile impuse de sus în jos informații suplimentare și indicații pentru executarea sarcinilor în parametrii doriți: termen limită. obiectivele și obiectul de activitate . Peincipala sa funcție este de popularizare a board-ului și de strângere a legăturilor între nivelurile ierarhice diferite. de a le forma „l’esprit-maison”ul. sau a unei crize. Are rolul de a propia angajații. familiaritatea reciprocă. 6. iar ocaziile de a intra în vorbă sunt firești și nu țin de condiții formale. este totuși mai greu de gestionat pentru că presupune o renunțări în autoritate ale șefilor de srviciu sau de department. Eficiența sa sporită a făcut să fie tot mai des folosită. costuri cunoașterea sarcinilor de serviciu așa cum sunt ele înregistrate în statele de funcții informații despre producția/serviciile companiei: descriere tehnică.orizontală – este acea comunicare internă care nu este influențată de ierarhie.1. aplanând astfel conflictele și tensiunile.operaționale – Este vorba de standardele profesionale și de profilul activității. Informarea laterală. desfășurându-se între departamentele sau angajații de același fel sau de același rang profesional. după conținutul lor. norme de calitate . securitate și protecția muncii.

negocia direct.- sistemele de producție organizarea internă Conținutul informațional de la nivelul unei organizații are rolul să răspundă la o serie de întrebări ale căror răspunsuri ar putea să ofere premisele unui mediu de lucru plăcut. dar este rău că nu are o “big picture” – privire asupra întregului – care l-ar ajuta să își îndeplinească sarcinile mai bine dacă ar cunoaște complementaritatea activității sale în raport cu ce lucrează cei dinaintea stadiului său de producție. 2. Care sunt avantajele sociale și economice? Angajații trebuie să știe dacă pe lângă venituri mai pot profita de pe urma altor avantaje economice și sociale derivate din statutul lor de angajat al companiei respective. Un factor important de luat aici în calcul este prestigiul profesional care poate cântări cât venitul și . motivant și eficient: 1. Să ne închipuim de pildă că este construit un avion sau un monopost de formula 1. cu care se poate. este necesar să fie cunoscute persoanele cu putere de decizie. considerând că relația cu șeful lor direct. Așa însă nu se va ajunge nicăieri. De exemplu un salariu mai mic poate fi acceptat atât timp cât securitatea locului de muncă este mai mare. și mai puți de organigramă. dacă nu sunt ascultate și opiniile piloților de încercare și ale piloților. reducând costurile de tranzacționare. Care este organigrama? În mod normal. în principiu. și ce lucreză următorii. mulți angajați nu știu la ce anume se angajează. neajungând să fie nevoie să vorbească prea des cu președintele director general. respectând toate standardele de calitate. este suficientă. 4. sau angajatul beneficiază de o serie de avantaje ale apartenenței la o uniune sindicală precum concedii sau asistență medicală gratuită. nici care le este locul în structura organizației. Acest lucru poate fi interpretat și în rău. Este bine pentru că fiecare angajat să fie concentrate asupra domeniului său. de securitate și de progress ethnic din domeniu. 3. în baza diviziunii muncii. eventual. Care este domeniul de activitate al firmei? Deși poate părea amuzant la un moment dat. cum ar fi pildă un șef de serviciu sau de departament. Ănsă pentru a înțelege structura pe care este clădită o firmă. Din această cauză nu le va fi clar nici ce anume trebuie să facă. cei mai mulți angajați nu au o privire de ansamblu asupra activității din compania în care lucrează. Cum funcționează firma? Cum merg treburile? Deși întrebări simple. dar și în bine. angajații sunt mai interesați de răspunsurile la întrebările următoare.

atunci cand esti provocat! 5. daca nu ai de spus ceva valoros! 2. Acțiune umană înseamnă însă și a nu face ceva. Taci. deoarece tăcerea poate fi considerată o sursă la fel de mare de mesaje. Prin urmare tăcerea este o componentă de bază a procesului de comunicare. pentru ca Dumnezeu sa-ti poata vorbi! 7. chiar și o perioadă de câteva luni petrecută într-una dintre cele mai prestigioase companii dintr-un domeniu de activitate. Taci. datorită permanentului progres tehnic. cost de tranzacționare mici și costuri fixe nule.3 Auditul comunicării interne În general învățăm tot felul de tehnici de comunicare cu înțelesul acțiunii efective de a face ceva în acest sens. Indiferent de remunerare. Criteriile de promovare sunt multiple. pentru ca Duhul Sfant sa poata imprima in mintea ta lucrurile pe care le-ai auzit! 8. pe termen lung. Taci.celelalte avantaje indirecte la un loc. dar cel mai motivant este principiul meritocrației. Taci. Taci. Care sunt posibilitățile de formare continuă? Angajații trebuie să fie stimulați să se dezvolte și să evite pe cât posibil plafonarea care. cand intri in biserica. 6. dar explicabil. Care sunt posibilitățile de promovare? Pentru aceasta angajații ar trebui să cunoască organirama și politica managerială a firmei. Parafrazând decalogul tăcerii. după principiul “Și tăcerea este un răspuns”. atunci cand ai vorbit destul! 3. Taci. din punctul de vedere al angajatorului: investiție scăzută în capital uman déjà format.1. Taci. cand esti ispitit sa critici! . lucru nedrept pentru nou veniții competenți. pana cand iti vine randul sa vorbesti! 4. Taci. De multe ori sunt promovați angajații cei mai vechi. Compania trebuie să pună la dispoziție logistica formării continue a angajaților. cand esti ispitit sa barfesti! 9. la fel de bine ca și a face ceva. Taci. îi oferă CV-ului angajatului un plus de greutate și de oportunitate profesională. Este mult mai ieftin decât să angajeze mereu angajați noi pe care să îi învețe de la zero ce au de făcut. cand esti nervos si iritabil! 6. 6. cunoscut sub forma următoare 1. le va putea periclita stabilitatea locului de muncă. 5. tot ea va fi principala beneficiară a creșterii calității propriului capital uman. cand pleci de la biserica. În definitiv.

în ce fel de cadru (formal/informal)? .2 Platforma de comunicare internă 6. ar recomanda celor mai apropiați prieteni și familiei să își deschidă conturi în cadrul acesteia? 6.care este imaginea firmei pentru ei și oamenii pe care îi cunosc? . Celebra replică a speculatorului Gordon Gekko din filmul Wall Street (în regia lui Oliver Stone.cine face informarea în cadrul firmei? . întâlnită la nivelul firmei și sursă a multor conflicte: Dacă nu știi să asculți. este participare la decizie sau simplă cultură generală?) . Mai mult decât atât.reconfigurarea sistemelor de valori sociale și economice. Dacă la un . atunci nu știi nici când trebuie să taci.ce știu ei despre firmă? . Auditul comunicării interne are două mari funcții: Barometru al climatului intern: Trebuie să fie subliniate care sunt punctele de adeziune și care sunt sursele de conflict. Taci. De asemenea trebuie luat la cunoștință modul prin care oamenii își exprimă nemulțumirile și își fac cunoscute revendicările. comunicarea internă se caracterizează prin următoarele: .2. rol pentru care Michael Douglas a câștigat un premiu Oscar) “It’s all about money.când? (informarea externă precede informarea internă?) . the rest is conversation” – Este vorba doar de bani. cat sa ai timp sa gandesti inainte de a vorbi! auditul comunicării interne trebuie să regleze ceea ce poate fi considerată o sinteză a acestui decalog.cum își văd oamenii viitorul? .ce se așteaptă în materie de informare? În ce scop se face aceasta? (Este strict comunicat de presă.apusul tehnicilor de comunicare de tip top-down .ascultarea salariaților . Motivarea materială nu mai este suficientă. Barometru al imaginii interne: Ce cred angajații despre firmă și despre statutul lor în cadrul ei? Funcția de barometru pe care o are auditul intern se bazează pe o grilă de analiză rapidă: .dacă firma lor ar fi o bancă. societatea vrea mai mult de la un individ. restul e conversație. nu mai este privită admirativ.1 Comunicarea internă și motivarea În prezent.10. pe termen lung apar efecte de substituție a muncii cu timpul liber. chiar dacă angajații s-ar mulțumi într-o primă fază cu atât.

ce recomandări se pot face unui board? în primul rând este util să fie instituită o taxă pe absenteism. ori acest lucru nu este prea benefic pentru timpul de muncă efectivă al unui angajat. Mulți angajați însă se tem de obicei să răspundă sincer. pentru bani fac orice”. de teamă să nu supere pe cineva din conducere. decât dacă este inclusă în sarcinile directe de serviciu sau un superior le cere să răspundă la sondaj. dar folosirea acestora implică de obicei numai anumite baterii de testes au soft specializat și mai ales autorizat și recunoscut în domeniu. atunci el a renunțat déjà de bună voie la o serie de libertăți. pe șantioane nereprezentative. Este adevărat că măsura nu este nici pe departe democratică. costuri minime și lipsa unui personal specializat. sau oamenii nu încearcă să își facă.probleme în sistematizarea rezultatelor informărilor: în general un sondaj sau o anchetă de opinie izolate în timp. Totuși. deoarece dreptul de a nu vota sau de a nu lua parte la o activitate în care se solicită părerea este la fel de important ca dreptul de proprietate. cărora le pasă de companie și de viitor. nu pot oferi informații consistente. Prin taxă pe absenteeism nu rebuie să se înțeleagă în mod necesar bani reținuți din salariu. respective. testelor psihologice. chestionarelor. de pe urma căreia să își câștige existența. totul la costuri mai mari decât economiile pe care le fac în urma aplicării recomandărilor de pe urma evaluării. De obicei nu este timp pentru așa ceva. păsrează însă libertatea de a pleca și de a lucra pentru o altă firmă. atât timp cât își încasează salariul. . în al doilea rând trebuie analizate veniturile: cât de mari sunt raportat la nevoile medii ale unui angajat? cine concentreză cea mai mare parte a veniturilor? cum sunt justificate acestea? cum evoluează în timp? Cum sunt raportate față de productivitate. Numai că din moment ce un individ allege o firmă pentru care să lucreze și. ci tratamentul preferențial pentru cei care se implică. Pe cei care sunt absenți. nu își dă de fapt seama că spune ceva de genul “Hei. precum și socilogi. de aceea este nevoie de periodicitate. Se pune așadar întrebările: cum influențează ezultatele evaluării comunicarea internă? Cum evaluăm? Există anchete interne de tipul sondajelor. Tipul de angajat mercenar nu este dorit de toată lumea. Această libertate fundamentală nu îi poate fi luată de nimeni. psihologi sau personal specializat în evaluarea personalului. însemnă oriicum că nu îi prea interesează ce se întâmplă. față de inflație sau față de indicatorii de rezultat ai firmei (rata profitului)? . pentru rezultate pe termen scurt.interviu un aplicant spune că dorește slujba doar pentru bani sau pentru bani în principal.

cel mai important. dar cum rămâne cu comunicarea internă? Oare loialitatea. Sistemul francez pe baza căruia se bazează platforma de comunicare internă este unul simplificat. motivarea și cointeresarea angajaților în obținerea unui rezultat. oportunități. aspecte negative și bilanțul acestora: Aspecte Comunicare scrisă Comunicare orală Comunicare audiovizuală POZITIVE . de vreme ce persistă în greșeală. Da. slabe. De acolo vin de obicei banii. platforma și transparența comunicării Toate instituțiile statului și aproape toate companiile de nivel mediu au déjà purtători de cuvânt. așa cum consideră doar 33% dintre cei chestionați.2 La mise en oeuvre – politica companiei. în bunuri fizice sau în bani sau oportunități de a face bani irosite. cu aspecte pozitive. În multe dintre analizele manageriale de tip anglo-saxon. însemnă că angajații nu sunt implicați. puncte tari. responsabili cu PR-ul (PR-iști) și tot felul de profesioniști care se ocupă cu promovarea unei imagini bune a organizației în exterior. - bilanțul moral: cum s-au schimbat oamenii din momentul în care s-au angajat și au preluat codul etic al firmei? 6.accesibilă oricui . 40% dintre directorii generali sau membri ai board-urilor. consideră că prioritară este comunicarea internă. amenințări). se folosesc analizele de tip SWOT (strong-weak-opportunities-threats.directă .- în al treilea rând rebuie analizată frecvența și amplitudinea accidentelor de la locul de muncă. și nu cea externă. nu este la fel de importantă ca mulțumirea clienților sau acționarilor? În Franța.afectivă .maleabilă . - schimbările de comportament: trebuie văzut în ce măsură angajații îmbrățișază valorile companiei și cum se adaptează acestora. așa că încrederea trebuie câștigată sau acaparată și.2. Acest lucru implică mai mult decât scăpatul ciocanului peste degete. menținută. Dacă acestea au o frecvență prea mare. De aici se pot trage concluzii despre gradul de implicare al oamenilor în muncă și cointeresarea lor în obținerea unui rezultat bun. Accidente înseamnă pierderi materiale. și nici nu sunt responsabili.imediată . ofițeri de presă.economică .

economică .pe principiul că necunoașterea legii nu atrage exonerarea de răspundere. Este cea mai bună notificare. datorită diversității tehnicilor utilizate.prea exigentă BILANȚ .cea mai cunoscută . după care actele se depozitează cu grijă. se trimit. Comunicarea audio-vizuală implică costuri foarte mari.prea complexă materiale implică . Actele se semnează.prea scumpă responsabilitate .cea mai ieftină . Simplitatea ei îi asigură paradoxal cea mai mare putere și adduce odată cu asta și cea mai mare responsabilitate. și este puternică chiar dacă este defectuoasă . ori mai bine se caută o alternativă. 7.feed-back nesigur . deoarece puțină comunicare audio-vizuală nu însemnă mare lucru.necesită timp necesită . care nu mențin rentabilitatea companiei decât pentru producții de scară sau proiecte la fel de mari. Pentru economiile mici și mijlocii nu ar fi de recomandat. ori este menținută.prea lungă . însă economia activității nu mai înseamnă nimic atunci când se întâmplă ceva rău și nimeni nu își asumă răspunderea.limite fizice implică support audio-video .eficace . Utilizat corespunzător. Comunicarea scrisă este cea mai bună.nu este fiabilă avantajează organizațiile mari Platforma de comunicare internă La o primă vedere se evidențiază ergonomia comunicării orale..1 Tehnici de comunicare scrisă Scrisul este cel mai important vector de comunicare internă.bogată în opțiuni . oamenii le primesc și le semnează. pentru că negru pe alb nu este nicăieri reglementat acest lucru. cele mai multe mesaje din cadrul unei organizații sunt cele scrise. scrisul se poate dovedi o componentă .indispensabilă .character tradițional în cultura latină NEGATIVE . Tehnici de comunicare la nivelul firmei 7. Chiar dacă forma este uneori electronică.imprecisă resurse .volatilă .

1. urmând ca detaliile să fie prezentate în conținut. Fie are un caracter preliminar. din contră. căile pe care s-a acționat. rezumă o activitate sau recenzează cele mai importante topicuri dintr-o ședință. o recomandare. fie este concluziv și explică o decizie deja luată. și fără înflorituri. o concluzie. poate fi prezentat după cum urmează: TITLU INTRODUCERE PREZENTAREA PROBLEMEI ANALIZA SOLUȚIILOR POSIBILE SOLUȚIA PRECONIZATĂ Problematică. argumente Punctul de vedere al autorului raportului. bilanț. . că vor continua într-o direcție anume.de mază a managementului și o ocazie bună de a apropia între ei oamenii. de obicei sub forma titlului din partea superioară a paginii. acțiune în curs Rezumatul contextului Sinteza rapidă. un adevărat jurnal de bord la care se poate face apel în orice moment se dorește. promisiune sau o asigurare că lucrurile nu vor mai evolua într-o anumită direcție sau. dar concluzia să fie clară și fără loc de interpretare. Avantaje. Rapoartele se stochează cu grijă. cu fraze mari și complexe.1 Documentele de lucru ota de serviciu (nota explicativă) Este un document prin care sunt transmise directivele sau prin care sunt analizate și explicate o serie de acțiuni ale angajaților cu impact asupra activității organizației în ansamblul său. se pune accent pe detalii și pe bogăția informației. chiar într-o măsură mai mare decât comunicarea orală. Totul trebuie să fie la obiect și.1. se remarcă prin sublinierea clară a obiectului întocmirii acesteia.1. soluția oferită. constituind astfel o bază de date și totodată un istoric prețios al organizației. Digresiunile literare nu au ce căuta. dar spre diferență de nota de serviciu. să se încadreze pe o singură pagină. respectiv pe complexitatea ei care poate fi interpretată în multe sensuri fiind sursa și unor multiple recomandări. Forma standard a unui raport este următoarea: problematica. Ca și caracteristică. stilul trebuie să fie tot formal. Limbajul utilizat trebuie să fie simplu și ferm și să propună clar ceva în încheiere. mai degrabă ar fi utilă o exprimare laconică. Poate să aibă până la trei pagini. Raportul scris Prezintă în detaliu un subiect. Nu se recomandă nici organizarea textului sub forma unor paragrafe lungi. Schematic. dezavantaje. Prezintă ipoteze și responsabilități angajate sau viitoare. nu agrement beletristic. 7. la fel de impotant.1 Informarea curentă 7. ajutând board-ul să ia o decizie. Cei care utilizează aceste note caută explicații.

cu fronturi ce se întindeau pe kilometri întregi. În prezent ea se prezintă sub forma unui buletin. chiar dacă nu își pierde la un moment dat răbdarea. Ca recomandare. posibil de teama de a nu supăra pe cineva. prin care se transmit informații rapide și actuale (conjuncturale. anexe. conține un rezumat al celor mai importante aspecte ale unei teme de importanță majoră din cadrul obiectului de obiectivitate al organizației. și sprijinite altele. își va pierde concentrarea și va reține cu dificultate tot ceea ce a citit. Foaia de legătură Este ceea ce pe timpuri foloseau solii sau mesagerii pe distanțe scurte. sau pur și simplu din nepricepere. Folosirea acesteia nu este caracterizată de constanță.opinii personale. apoi către comandanții de regimente și mai apoi de batalionae. ca legătura să se facă rapid. Cititorul raportului nu este mai dumerit la finalul acestuia decât era înainte de a-l citi. având o oarecare adaptabilitate în funcție de scop. ordine scurte trimise prin mesageri rapizi. Are un limbaj de specialitate. grafice. datorită precarității comunicațiilor. dosar. este prea scurt: autorul ia atitudine. Tabloul mai apropiat de autenticitate ar putea fi un câmp de luptă din secolul al XIX-lea. E ca . ordinele erau asigurate prin foi de legătură. autorul nu se implică și nu își exprimă nici o părere personală. proiecte noi). este prea lung: raportul fluviu congestioneză informațional pe cititor care. când mai des. și pe care comandanții le coordonau dificil. certitudini și probabilități. Cititorul trebuie în final să înțeleagă de ce sunt infirmate anumite aspecte. Între comandant și generali. opinii colective. Un raport nu este bun în următoarele situații: este caracterizat de ambiguitate. și de companii. Fișa de semnalizare Folosită de obicei în format mic. tabele cu date. raportul se caracterizează prin stilul direct și argumentare. dar nu argumentează și nu poate conferi raportului veridicitate și rigoare. afaceri în curs. și tot așa mai departe. decizii de ultimă oră. problemele rămase neelucidate CONCLUZIE Enunț ferm. diagrame. când mai rar. previziuni și indicații asupra unei posibile soluții Raportul este un act scris care este întocmit numai în urma unei documentări temeinice. e utilizată ori de câte ori este nevoie.

evoluția forței de muncă . date de contact ale reprezentanților legali sau ale membrilor board-ului. actul constitutiv și numele . simplă și obiectivă. drepturi și obligații conform statelor de funcții sau fișelor de post. avantaje sociale. ierarhice: creere de posturi.o fișă de lectură. regulamentele interne. Din cauză că totuși este limitat ca suport.1.domeniu de activitate . indicatori de rezultat.organigrama Rezultate cote de piață . Forma ei sintetică este următoarea: Cartea de identitate a organizației fondatorului . ușor de întreținut și de gestionat.efective. fiscalitate salariale: în special acolo unde există sindicate . rezultate anuale.număr de angajați . condiții de muncă.data înființării.salarizare și avantaje sociale 7. norme PSI.perspective și obiective . Activități .oferta cu principalele produse sau servicii Mediu social .activități curente ale organizației . articole de presă. calendarul activităților. rstructurări. păstrându-și valabiloitatea în medie un an și fiind accesibilă oricui.puncte de reper: cifre. sucursale și angajați .2 Instrumente de dialog Avizierul Este economic. informația pe care o susține este foarte punctuală.1. protecșția muncii. articolele cele mai importante din codul muncii.importanța și prioritățile acestora .structura angajaților . Ce conține tabloul de afișare? Următoarele tipuri de informații: legale: legea impune ca o organizație să facă cunoscute normele legale cu privire la salarizare.

Implică cheltuieli mari de întreținere și necesită o atenție deosebită actualizării informației afișate: este prea vizibil! Nu se poate să fie lăsate informații perimate. Alte reguli de urmat: evitarea supraîncărcării cu informații.studierea impactului graphic ș atenția la observațiile cititorilor avizierului Avizierul luminos O variantă îmbunătătățită a avizierului classic.împărțirea pe rubrici a avizierului . care nu se recuperează. la propriu. reluarea periodică a unor anunțuri. cât și pentru faptul că expunerea atât de evidentă a unei informații perimate nu poate lăsa o impresie bună. că îl observă toată lumea și informația din el trebuie să fie gestionată cu o atenție mult mai mare. și afișele ajung să fie lipite unul peste celălalt. Dacă informația nu se schimbă frecvent. este forma luminoasă a acestuia.Avizierul pare ceva banal și simplu de folosit. În felul acesta avizierul nu va arăta ca pomul de Crăciun. și până la un anumit punct așa și este. numai că sunt câteva reguli în administrarea sa. să fie aerisit. În al doilea rând oamenii pot scrie despre doleanțele lor sociale legate de locul de muncă. dacă nu se ține cont. Cele care nu mai sunt de actualitate trebuie îndepărtate sau înlocuite și trebuie de asemenea stability un calendar de management al avizierului: cine afișază acum. protecție la locul de muncă. Ca multe lucruri extrem de simple. și eficiența acestei tehnici de comunicare scrise este la fel de mare. informarea prin intermediul său va fi deficitară. Dacă avizierul nu este periodic curățat. atât din cauza costurilor inițiale și de întreținere.personalizarea anunțurilor: semnătură. economie de energie. Despre ce pot scrie oamenii în aceste cutii de idei? În primul rând despre eficientizarea sau creșterea productivității descoperind lucruri pozitive legate de condițiile de muncă. se recomandă renunțarea la ele. . de care. Avantajele pentru climatul . că poate nu le observă nimeni…tocmai asta e. dată . atunci își pierde din potențialul informațional. priorități în funcție de importanța anunțurilor. cât timp va sta anunțul acolo. scurtarea timpului unui stadiu de producție. oricând cineva are chef să anunțe ceva. În primul rând textul trebuie să fie scris cu un font mare. depun pe un suport scris sugestiile lor sub o manieră centralizată. Cutia de idei – (cutia de brainstorming – la boîte à idées) Principiul cutiei de idei este foarte simplu: în nume propriu sau sub formă anonimă. economie de resurse materiale.angajarea unor graficieni pentru personalizarea artistică a avizierului la ocaziile speciale . angajații care consideră că au ceva de spus.rezervarea unui spațiu dedicat mesajelor urgente .

Atunci Orange a recurs la următoarea strategie: pe intranet. ceea ce a însemnat pentru Orange o economie de 450 milioane de euro Platforma de comunicare internă trebuie să permită angajaților următoarele lucruri: . Studiu de caz: În 1854. Pe acest principiu.să se identifice cu comunitatea . Pe baza campaniei Id-clic. experimentare. cu 22 de ani înaintea lui Graham Bell. compania Orange a lansat în 2007 campania internă “Să nu lăsăm ideile bune să se piardă (la alții)”. bilanț. Dacă trecea de toate acestea. În cadrul Orange. să vadă în ce măsură ideea putea fi îmbogățită și aplicată. semi-deschis (orientat) : întrebări cu răspunsuri multiple .un cuantum mediu de 25000 de idei pe an . 20% dintre idei sunt alese și implementate . atunci cei care se simt sau se știu mai puțin talentați. dar nu a publicat nimic în acest sens și nimeni nu aluat în consecință act de incredibila invenție. s-a pus la dispoziția angajaților o cutie de scrisori. așa dezvoltându-se atât intranetul. comunicarea internă aparține Direcției de transformare.cu un grad de aderență al campaniei la angajați de 82%. Campania inițiată s-a dorit a fi un brainstorming electronic ( și s-a numit Id-clic ). atunci totul era în regulă și ideea era implementată. s-ar putea să nici nu încerce să participle. desfășurare. evaluare financiară. Presupunea expertiză.4500 de idei selectate în 2008. un dezvoltator invita angajatul la o discuție. performanță și comunicare internă. Indiferent de valoarea acesteia. pe topicuri la care organizația dorea răspunsul fără să îl mai caute în teste și sondaje complexe de zeci sau sute de întrebări.să se poată exprima . cât și specializarea în timp a cutiilor de idei.intern sunt inestimabile. în care fiecare trimitea o idee.să se poată bucura de recunoașterea profesională și respectul celorlalți Sondajul și întrebările deschise Există trei categorii importante de sondaje: direct: este o formă dură. se pare că Charles Bourseuil a descoperit telegraful. Și acum rezultatele: . Procesul în sine a fost complex. cu întrebări care necesită răspunsurile ferme de tipul da/nu. Cum pot fi implicați salariații? Dacă inovația salarială este privită ca pe un trofeu. de două ori pe an s-a decis să se organizeze un târg al ideilor “interne”.

2 Presa organizațională 7. care le sunt perspectivele și care le este locul în organigramă? Iată ce își poate propune un jurnal intern. numai că la o întreprindere mare nu ar exista. Poate avea o conotație paternalistă. Și nu în ultimul rând.dă dimensiune asupra notorietății și a dimensiunilor cotei de piață .1. oamenilor trebuie să li se facă publice concluziile sondajului. este altceva. de la cititorii săi. oricum . Ar trebui să se așeze la un calculator pentru a vedea ce s-a publicat pe intranet. indicatori de rezultat. sau fotografia acestuia. jurnalul intern are locul său aparte în cultura organizațională a angajaților. nu anglo-saxone). de tipul grupului Accor: . mai ales la o anumită vârstă.1. Jurnalul este mijloc de informare. (ajungând chiar și pe fluturașii de salariu în Japonia!) adică mai des decât ar fi un angajat obițnuit să vadă de ziua lui sau de Anul nou. șeful de serviciu sau cineva superior o trimite angajaților pentru a le reaminti din când în când stadiul proiectelor la care lucrează.1 Jurnalul intern Este unul dintre cele mai importante și totodată un mijloc prioritar de comunicare internă. Deși intranetul câștigă an de an teren. Nu toată lumea are adresă de e-mail. să vadă că nu s-au chinuit degeaba. dacă nu chiar să plece. Comunicarea sincronă nu mai ridică acum probleme.- dechis (liber) : la întrebare se răspunde absolute liber. și nu toată lumea este prietenă cu calculatorul. dar este la urma urmelor un ziar. Un jurnal scris însă. trebuie să încorăporeze o parte de divertisment. raporturile dintre oameni nefiind condiționate doar de rezultatele ecoonomice (Această abordare este specifică culturii latine. Informarea de personal Este forma internă a ceea ce reprezintă un comunicat de presă. Cine sunt ei. ce lucrează.informează colaboratorii despre actualitatea organizației sau a grupului din care face parte .2. atât de multe calculatoare astfel încât un număr mare de angajați să acceseze intranetul simultan. Spre diferență de celelalte mijloace de comunicare internă. fără nici un model sugerat Sondajele trebuie pregătite bine și din timp. și să acorde atenție și dreptului la replică. Oamenilor trebuie să li se explice importanța implicării lor și a deciziilor care urmează a fi luate în funcție de concluziile sondajului. modul în care este realizată amintește angajaților că fac parte dintr-o familie mare în care ei se pot simți în siguranță. In formarea de personal include des numele directorului general. pentru că fiecare îl poate citi individual. jurnalul trebuie să țină cont. Mai precis. bilanțul acivității. 7. Adică trebuie să intereseze pe toată lumea și pe nimeni în particular.

franceză și spaniolă în 35000 de exemplare. E difuzat trimestrial. Are forma unei singure pagini. Accor mai folosește Décryptage și Leaders. dar interfața este tot intranetul. de acțiunile sindicale. Pe lângă Mosaïc. care se trimite la 24000 de oameni. de restructurări. cu articole suplimentare și videoclipuri (costă mai puțin online). Funcțiile jurnalului intern pot fi sistematizate după cum urmează: MISIU E Informare - TEME DE ABORDAT strategia organizațională situația cotei de piață și a concuenței . precum diferențele salariale sau veniturile foarte mari ale board-ului în frunte cu directorul executiv. de incidente.contribuie la formarea unui sentiment de apartenență Jurnalul intern al grupului Accor se numește Mosaïc.unifică entitățile diferite într-un tot unitar din care să izvorască spiritual corporatist . în 55000 de exemplare. O versiune online este distribuită în parallel. de maximum 4 pagini. Conține indicatori de rezultat și cifre cheie. de dificultățile conjuncturale ale organizației. Leaders este trimisă sub forma unui newsletter către toți cei 6000 de manageri ai grupului. Are în medie 48-50 de pagini și este distribuit la locul de muncă. Jurnalul intern al grupului Altadis se numește Premium.. A fost lansat în 2007 la cererea angajaților. dar cât de interesați ar putea să fie oamenii să citească clasicele informații despre indicatorii economici și politicile manageriale? Ar fi indicat să fie abordate și subiecte legate de conflicte. tradus în șase limbi de circulație internațională. de crize. dedicat “gulerelor albastre”. Este un document scurt. apare bilunar. Décryptage este difuzată semestrial pe e-mail în momentul publicării periodice a indicatorilor de rezultat. editat în engleză. informații despre noile piețe de desfacere și despre clienți. Principala funcție a jurnalului intern este să vorbească despre organizație. Da. Scrisă în engleză și franceză. subiecte tabu. informații bursiere pentru acționari. Apare trimestrial. dar cu multiple link-uri către alte pagini pline cu informații.

care să fie cu adevărat citit: • guideline/ o linie model de urmat • articole de calitate adaptare permanentă la actualitate și la așteptările angajaților prezentare atrăgătoare după așezarea în pagină. fotografii unitate de conținut. trimestrial. sub forma unor scrisori. în care se confruntă opinii diferite Recunoaștere - viața cotidiană în întreprindere planuri individuale ale angajaților și planuri de ansamblu ale organizației Cele cinci funcții ale jurnalului intern Ingredientele unui jurnal intern de calitate. a responsabililor acestora - activități secundare și etică profesională Dialog . artă culinară. departamentelor. grafice.rubrici de tipul Letters. cultură. cuvinte încrucișate și alte jocuri logice Privire de ansamblu - prezentarea serviciilor. lunar) machetare elegantă . omogenitate periodicitate (semestrial. titlu. de exprimare liberă a opiniilor. bilunar.- actualitatea contractelor în curs sau de abia semnate - perspective economică a organizației și a sectorului de activitate respectiv Destindere - panorama economică generală teme de interes general aspecte din actualitatea cotidiană divertisment: sport.

raport asupra grupului.• atributele unui adevărat jurnal (din punct de vedere fizic) și ale unui adevărat stil journalistic (din punct de vedere al profesionalismului) frecvența apariției.1. nu al conducerii. ci să acopere exhaustiv tot domeniul de activitate formare și informare: să scrie despre panorama economică globală a domeniului. care trebuie transmisă în timp real. adică temele abordate să nu se refere strict la activitatea centralei sau a sucursalei dintr-o anumită țară sau zonă. Calitățile sale sunt rapiditatea și comoditatea implicată de realizarea sa. numerotare și datare obiectivitatea tonului spirit de transparență și deschidere. informații despre produs.2. practică și divertisment: abordarea și altor subiecte în afara domeniului economic Cel mai important lucru legat de jurnalul intern este însă următorul: jurnalul este al angajaților.2 Suporturile paralele Flash-ul de informații Este un caz particular al jurnalului intern. Este un vector urgent de comunicare pentru mesajele importante și tratează un singur subiect pe ediție. Poate fi folosit un stil pedagogic. conține o informație foarte perisabilă. Nu este periodic și nu are un format prestabilit. pentru cele maximum două pagini ale sale. 7. Diferențele dintre flash-ul de informații și jurnalul intern pot fi sintetizate după cum urmează: FLASH DE INFORMAȚII JURNAL INTERN . fiind un flash. dacă se intenționează explicații cu privire la un produs tehnologic mai complicat. Dar.

Informație motivată. săptămâni sau luni. însoțită mesaje tăioase. de analize și comentarii. Le poate fi însă comof să facă o parte dintre aceste activități de comunicare prin telefon. Angajaților li se pune la dispoziție un număr de telefon de interior. machetă studiată Lungă Atentă Mesaj perisabil. consumabil Mesaj conceput pentru a dura și dispensabil Antologia de lucrări În această categorie intră lucrări cu caracter istoric sau comemorativ. comunicarea orală poate fi la fel de bine formalizată și încadrată ăn cadrul oficial. într-un format mare ( 27 x 30 cm ). punctuală. Așteptare până la apariție Aproape instantane. nici nu pot citi toate notele scrise care li se trimit. Calitatea unor astfel de lucrări este una excepțională.2 Tehnici de comunicare orală 7. difuzat în timp record. În cea mai mare parte informală.Vocație Concentrare pe rapiditate Concentrare pe fond de informații Concentrare pe un eveniment Difuzare anume generale menite să fie stocate și consultate și cu alte ocazii Calitatea informației Informație brută. ci de asemenea și foarte practic și imediat. 7. cu 200 de pagini în ediție de lux. a vorbi nu este doar foarte natural. la care pot suna ori de câte ori au o problemă sau sunt într-o situație delicată și nu au instrucțiuni de continuare din partea șefului lor direct.2. Linia verde pentru angajați Este una dintre variantele cele mai accesibile ale posibilității de exprimare a angajaților. foi față-verso Scurtă Rapidă Sofisticată. serviciile 112 sau 911 fac de cele mai multe ori legătura către servicii specializate în .1 Telefonul Din punct de vedere profesional. Dar cine va răspunde la celălalt capăt al firului? De exemplu. Accor a publicat cu ocazia împlinirii a 30 de ani de activitate o lucrare L’Aventure du possible. bogate în ilustrații de pe parcursul anilor de activitate al grupului. Este ca un apel de urgență 112 ( sau mai celebru 911) intern. editat și Lungă. În definitiv managerii nu se pot întâlni chiar cu oricine oricând. Prezentare Durată de viață Lectură Bilanț Lejeră.

conferințe sunt sub o formă sau alta ceea ce numim generic ședințe. iar pentru cele pe care le gestionează în mod direct au nenumărați specialiști care preiau cazurile în funcție de problemele lor. Ședințismul este un eveniment controversat. urmând ca angajatul respectiv să răspundă doar la întrebările de ordin și interes general.2 Întâlnirile Ședința Reuniuni plenare. 7. sortate și trimise fiecărui departament responsabil de problema respectivă. își pot actualiza cunoștințele despre locl de muncă doar apăsând o tastă și ascultând un robot care le relatează un scurt jurnal informativ despre ultimele decizii la nivelul conducerii sau informații venite din piață. numai că ultimele descoperiri tehnologice și dorința de transparență a oamenilor implică mult mai mult. între anumite ore. este folosit în special de companiile care au angajați deplasați pe teren și care nu au acces permanent la intranet. mese rotunde. ele pot fi utile. Va fi dezvoltată în capitolul următor. Pentru o organizație. poate fi folosit . De prea puține ședințe nu s-aplâns nimeni niciodată. Atunci? Se folosește un robot care înregistrează tote mesajele și întrebările celor care sună.i de c[tre angaljați care. grupuri de reflexie.2. pentru celelalte fiind pregătit să indice persoanele de legătură sau responsabilii de departamente care răspund de acele probleme. Cum organizăm o ședință? Pregătirea ședinței: organizația trebuie să se asigure mai întâi că a epuizat tehnicile de comunicare internă mai simple și mai puțin mobilizatoare pentru obiectivul de informare respectiv . „Pentru informații generale apăsați tasta 1…Pentru indicatorii de rezultat și informații despre cota de piață apăsați tasta 2”…etc. Reuniunea telefonică și videoconferința Prima permite conectarea simultană a aproximativ 20 de angajați pe aceeași linie telefonică. adunări generale. în dozaj optim. Jurnalul telefonic Este util pentru persoanele care doresc informații rapide despre organizație. nu înseamnă decât că resurse importante de timp și forță de muncă au fost irosite. Este o variantă ergonomică. Totuși. dar de prea multe da. O altă variantă ar fi să fie creat un post pentru așa ceva. O lege de-a lui Murphy spune că cel care dorește să devină popular nu trebuie decât să propună încheierea unei ședințe. nu ar fi rentabil ca la fel de multe persoane să facă acest lucru.problemele celor care le cer ajutorul. Dacă sunt prea multe și prea dese. și sunt doar în trecere pe acolo. indiferent de mărimea și posibilitățile ei. în anumite zile ale săptămânii. Acestea sunt centralizate.

Mai mult decât atât.amical: discuții la un cocktail sau o cafea . atunci când se cunoaște dinainte intervalul total de timp.serios: prezentarea funcțională a unui serviciu . un șef al prezidiului asigurarea logisticii: rezervarea din timp a sălii. Numai că pe termen lung. În timpul ședinței: - respectarea ordinii de zi abordarea problemelor pe rând. mai ales. moderatotii își fac mai bine treaba. etnice etc. dialoguri de maniera următoare: . - selectarea cu grijă a participanților. eterogenitatea angajațiilor este evidentă și pe undeva normală. pauze care să permită cunoașterea reciprocă a participanților evitarea polemicilor exagerat de lungi și a divagațiilor După ședință: - recapitularea problemelor dezbătute și acoperirea tuturor punctelor propuse în dezbatere - un proces verbal asupra ședinței care să fie făcut public prin diferitele tehnici de comunicare internă tuturor angajaților - urmărirea aplicării deciziilor stabilite în urma ședinței stabilirea unor responsabili cu supravegherea implementării soluțiilor/deciziilor luate Lupta împotriva închiderii în sine Într-o companie multinațională. Pentru aceasta organizația propune întâlniri interprofesionale. datorate diferențierilor geografice. Răspuns la orice întrebare. - stabilirea unei ordini de zi și a unui program cu subiectele ce urmează a fi dezbătute stabilirea unui moderator sau conducător al dezbaterilor. oamenii se vor închide în sine și se vor limita doar la o comunicare cu eșaloanele ierarhice consecutive. ajustând pe parcurs intervalele de timp aferente fiecărei chestiuni în discuție. a unei tratații minime. Este de preferat ca la ședință să participe grupuri omogene. Fiecare va ști cât are de vorbit. angajații se vor confrunta inevitabil cu probleme de apartenență la grup. asigurarea unui număr de scaune de rezervă. de 5 până la 10 angajați. nu toate deodată.- alegerea datei ședinței în funcție de disponibilitatea angajaților de a participa la aceasta fixarea unui interval de timp bine determinat (de exemplu fixarea ședinței în intervalul 11-13 ). verificarea videoproiectorului și a conexiunilor la internet. afectând spiritul corporatist și unitatea organizației. aceștia lucrează mai bine și mai repede decât cei organizați în grupuri de 20-30 angajați. culturale.

lansarea unui produs. activități umanitare. majorarea capitalului social.ludic: sport. a unei opere 7. Expune organizația la o serie de riscuri. scriitori. istorici. o expoziție la care participă angajații (de exemplu o expoziție de fotografie) . numai că exploatarea sa se face la costuri mult mai mici și în totală siguranță de atacurile externe.implică un banchet. implică investiții permanente în fața uzurii morale. alți oameni de afaceri.. sau vizionarea unui spectacol. protocoale hypertext și motoare de căutare) dar folosită în circuit închis.sunt planificate în detaliu. cu mult timp înainte. Se deosebește de celelalte tipuri de întâlniri prin următoarele: . ci în număr mare. Poate fi tematică.sunt incluse numere de divertisment pentru ameliorarea sentimentului de formalitate . Este asemănător Internetului. Este dedicată angajaților. dar nu oricum. membri ai primăriei sau ai conducerii locale . dar interconectează cu adevărat organizația la lumea înconjurătoare. intranet Intranet Este o rețea privată a organizației bazată pe tehnologia Internet ( poștă electronică.este prezidată de cei mai importanți membri ai conducerii . Costă mai mult. Internet Reprezină reactivitatea în timp real.sunt invitați jurnaliști. indiferent de coordonatele spațiu-timp. strategia companiei.invitarea în prezidiu a unor personalități externe. . de regulă un an .global: operațiuni de tipul porților deschise Convenția Este o activitate de comunicare ocazionată de un eveniment anume. poate prezenta rezultatele și perspectivele. filosofi.implică un eveniment. oameni politici. cultură . listarea la bursă sau fuziunea cu o altă companie.3 Tehnici de comunicare IT – internet. pentru a acorda cât mai multă vizibilitate evenimentului .