Capitolul I Coordonatele strategiei de marketing.

I.1.Caracterizare generală:
I.1.1. Strategia de marketing. I.1.2. Tactica de marketing. I.1.3. Politica de marketing.

I.2. Procesul strategiei de marketing:
I.2.1. Premisele procesului strategic. I.2.2. Etapele procesului strategic.

Capitolul II Metode şi tipologii utilizate în procesul strategic de marketing
II.1. Strategii de dezvoltare. II.2. Strategii orientate spre clienţi. II.3. Strategii orientate spre concurenţă. II.4. Strategii orientate spre intermediari. II.5. Strategii orientate spre public.

Capitolul III Strategii de marketing aplicabile staţiunii Băile Olăneşti
III. 1. Prezentarea staţiunii Băile Olăneşti III. 2. Hoteluri şi restaurante care au strategii clar definite. III. 3. Hoteluri şi restaurante care pot aplica strategii de marketing.

Capitolul IV Concluzii Bibliografie Anexe

1

CAPITOLUL I – COORDONATELE STRATEGIEI DE MARKETING
I.1. Caracterizare generală I.1.1. Strategia de marketing: reprezintă funcţia de legătură între obiective şi măsurile care trebuie să asigure realizarea obiectivelor. Aceasta constituie linia generală, orientarea pentru acţiune pe piaţă şi pe termen lung şi regulile pe care întreprinderea îşi propune să le urmeze în domeniul marketingului. Strategia de marketing urmăreşte ca, în concordanţă cu principiile prin politica de marketing, să fie creat un plan de ansamblu – numit plan strategic de marketing - pentru a coordona şi a face efective orientarea şi eforturile de marketing pe termen lung în vederea atingerii obiectivelor pe piaţă. Ca activitate practică, ea se realizează în anumite condiţii de structură şi mobilitate ale resurselor şi capacităţilor întreprinderii şi ale mediului, pe o perioadă determinată. De aceea, pentru a fi corectă sub aspectul conţinutului, strategia trebuie să aibă în vedere următoarele: Existenţa, caracteristicile şi structura mijloacelor de care dispune întreprinderea în privinţa factorilor de marketing. Strategia iniţială şi dezvoltării ulterioare să se bazeze pe cunoaşterea factorilor de mediu, pe depistarea sensului şi intensităţii influenţei acestora. Modalităţile în care pot fi armonizate resursele şi capacităţile întreprinderii cu forţele dinamice ale mediului pentru utilizarea acestora din urmă ca factori de potenţare a acţiunilor ei pe piaţă sau de surmontare a unor restricţii de mediu sau de limitele întreprinderii. I.1.2. Tactica de marketing: reprezintă acţiunile, căile şi modalităţile concrete de realizare a strategiei jucând rolul de instrument pentru realizarea şi detalierea acesteia. Prin tactică se combină elementele mixului de marketing şi acesta este utilizat efectiv în cadrul unor programe concrete, detaliate, cu activităţi pentru executarea cărora se alocă resursele financiare, materiale şi persoanele necesare. 2

Relaţiile între politică, strategia şi tactica de marketing, între cele trei concepte şi activităţi practice se stabilesc relaţii dinamice , de strânsă interdependenţă şi condiţionare. I.1.3. Politica de marketing stabileşte obiectivele şi principiile generale care orientează marketingul întreprinderii. Prin obiectivele sale, politica de marketing orientează gândirea şi acţiunea strategică, precedându-le, iar prin intermediul regulilor şi principiilor sale directoare le ghidează, însoţindu-le şi filtrându-le în permanenţă, în acest mod, ea încadrează strategiile şi tacticile, regăsindu-le în acestea. Obiectivele, principiile şi regulile stabilite de politica de marketing sunt precizate prin strategie, care fixează direcţia pe care trebuie să o urmeze întreprinderea în domeniul marketingului. Direcţia este detaliată, la rândul său, prin acţiuni tactice care sunt incluse întrun program de marketing ale cărui conţinut include activităţile concrete ce trebuie realizate în mod efectiv, resursele necesare pentru executarea lor, perioadele de timp, termenele şi persoanele responsabile. Pe de o parte, strategia condiţionează tacticile, pe de altă parte, pentru a satisface cerinţele strategiei, pot fi puse la punct şi utilizate mai mai multe tactici, concretizate în programe diferite. Acest lucru este posibil şi datorită faptului că strategia este orientată şi pe perioade lungi de timp, pe când tactica este valabilă pe termen scurt, având caracter operativ. Toate aceste relaţii devin posibile şi datorită deosebirilor existente între strategie si tactică, inventariate în tabelul următor:

STRATEGIA Reguli generale, orientată structural; Modificată numai cu eforturi şi costuri mari; Flexibilitate scăzută; Decide întreaga structură a întreprinderii; Solicită gândire cuprinzătoare; Termen mediu până la lung; Decizii originale, pregătite îndelung; ce este corect).

TACTICA Dispoziţii operative, în cadrul structurii date; Modificată cu costuri mici până la medii; Flexibilitate ridicată ; Decide termenele ; Solicită gândire în domenii individuale ; Termen scurt, imediat sau într-o perioadă Decizii de rutină; Obiectivul determină eficienţa (să realizezi lucrurile în mod corect). 3

Obiectivul determină eficacitatea (să realizezi scurtă;

cu situaţia actuală şi previzibilă a pieţei.I. 4. cu resursele şi capacităţile sale şi. factorii sunt analizaţi prin prisma modului în care pot sprijini sau restricţiona obiectivul urmărit de întreprindere. profituri) cât şi calitative(crearea sau îmbunătăţirea imaginii). în acelaşi timp. PROCESUL STRATEGIEI DE MARKETING I. controlul poate fi determinat pentru planificarea acţiunilor viitoare. Analiza situaţiei: urmăreşte identificarea şi evaluarea factorilor determinanţi. Stabilirea obiectivului (lor): are în vedere concordanţa cu intenţiile întreprinderii. Controlul este decisiv pentru evaluarea corespunzătoare a rezultatelor.Premisele procesului strategic. cote de piaţă. În acelaşi timp.1. 3. Etapele procesului strategic. Orice obiectiv strategic trebuie să îndeplinească cerinţele SMART: S = Simplu M = Măsurabil A = Adecvat R = Reactualizare T = Tangibil 2.2. Controlul trebuie să fie însoţit de un proces de feed .2. Plasaţi în mediul extern şi intern al firmei. I. Pentru ca întreprinderea să aibă o strategie de marketing care să sprijine realizarea obiectivelor sale generale.baback cu ajutorul căruia să se obţină informaţii.2. CAPITOLUL II. 1. Implementarea strategiei: presupune atât detalierea prevederilor planului pe elementele mixului de marketing. este necesară fundamentarea acesteia pas cu pas. Controlul şi evaluările trebuie realizate cât mai prompt şi mai des pentru a preveni orice abatere de la prevederile strategiei. anticiparea modificărilor probabile ale obiectivelor şi resurselor sale şi ale mediului extern.2. Această succesiune de etape care formează procesul elaborării şi executării strategiilor de marketing trebuie să se bazeze pe următoarele premise: • • • cunoaşterea clară şi amănunţită a scopului general şi final al întreprinderii şi a întregii sale activităţi. METODE ŞI TIPOLOGII UTILIZATE ÎN PROCESUL STRATEGIC DE MARKETING 4 . idei şi păreri de la toţi cei implicaţi în procesul strategic. cunoaşterea aprofundată a pieţelor sale actuale şi potenţiale . Obiectivele pot fi atât cantitative (volume ale vânzărilor. cât şi realizarea măsurilor în cauză. Formularea strategiei: aici este dezvoltat un plan strategic în care sunt prevăzute direcţiile principale ce trebuie urmate. Controlul şi feedback –ul.

Vacile cu lapte sunt susţinătorii actuali ai poziţiei întreprinderii. condiţiile concurenţiale şi situaţiile în care se află cererea sunt diferite. de siguranţă pentru viitor. trebuie să se recurgă la metode cu ajutorul cărora să fie evidenţiate atât elementele mediului care trebuie să fie supravegheate şi înţelese cât şi aspectele legate de întreprinderi care necesită o atenţie particulară. Produsul-dilema se află încă la începutul ciclului său de viaţă. iar piaţa oferă condiţii favorabile pe de o parte. Cele două criterii utilizate de BCG sunt creşterea pieţei şi cota relativă de piaţă.. dar pe pieţe care au încetat să mai crească. 5 . Stelele sunt puncte tari şi oferă oportunităţi serioase pentru întreprinderile care le deţin şi reprezintă o . Deşi ratele de creştere sunt ridicate. cât şi în cea de precizare a strategiei.. iar condiţiile pieţei mai riscante. T = Threats = Ameninţări sau riscuri). Acest tip de analiză permite ca. ceea ce nu permite obţinerea de avantaje de cost. Ei sunt foste vaci cu lapte care şi-au pierdut calitatea de lider al pieţei. dar întreprinderea nu are o poziţie bună pe piaţă.Atât în faza de analiză. Creşterea pieţei : reflectă activitatea clienţilor şi faza din ciclul de viaţă în care se poate afla produsul. Cota relativă de piaţă: este simbolul forţei întreprinderii şi reflectă performanţa relativă a produselor firmei. Din cauza cotei relative de piaţă prea mici. respectiv în care elementele şi zonele întreprinderii sunt mai slabe. W = Weaknesses = Slăbiciuni. • Metoda Boston Consulting Grup (BCG): Această metodă surprinde într-un spaţiu bidimensional criteriile cu ajutorul cărora un produs poate fi individualizat şi inclus în portofoliul întreprinderii. să fie evidenţiate acele elemente şi zone în care întreprinderea este bine plasată. În fiecare fază a ciclului de viaţă a unui produs. Produsul aflat în poziţiei de vacă cu lapte se află la mijlocul ciclului de viaţă sau la începutul declinului. • Vedetele: sunt produse noi care deţin cote relative de piaţă ridicate şi se găsesc pe pieţe cu rate de creştere înalte. O dilemă este caracterizată de doi indicatori şi anume de costuri ridicate din cauza investiţiilor mari şi al doilea indicator sunt câştigurile scăzute datorită lipsei de economii de scală şi a existenţei relativ scăzute a produsului pe piaţă . Dilemele oferă un potenţial de valorificare util.pernă. respectiv cote relative de piaţă scăzute şi faptul că operează în pieţe cu creştere lentă sau stagnante. când pot fi identificate şi evaluate mai multe alternative şi pentru alegerea justificată a celei mai recomandabile. Metodele şi tehnicile recomandate în procesele strategice de marketing sunt: • Analiza SWOT: (S = Strenghts = Puncte tari. ele trebuie să se menţină aşa şi în viitor. Concluziile analizei SWOT ajută formularea obiectivelor şi strategiei de marketing prin urmărirea dezvoltării şi valorificării ocaziilor şi prin reducerea slăbiciunilor şi eliminarea ameninţărilor. pe baza constatărilor privind situaţia întreprinderii şi a mediului. dar pot solicita fonduri suplimentare şi efort de marketing pentru a le transforma în stele. deoarece piaţa trebuie dezvoltată în continuare. Acest lucru înseamnă pentru întreprindere ca investiţiile în comunicarea legată de stele rămân importante. ceea ce solicită obiectivele şi instrumente de marketing specifice. Produsele sunt incluse în patru grupe: • Dilemele: sunt produse care au dezavantajul unei cote relative de piaţă scăzute. dar care au perspective incerte. • Vacile cu lapte: sunt produse care au obţinut mari cote relative de piaţă. • Câinii: au un dublu dezavantaj. O = Opoortunities = Ocazii. deşi se află pe pieţe în creştere. ca urmare a experienţei acumulate.

Strategii de dezvoltare:  strategii de dezvoltare prin creştere. caz în care sunt retraşi rapid.câini nu pot fi produşi cu aceleaşi costuri cu care îi obţine concurenţa. 3. Strategii orientate spre public: întreprinderea urmăreşte evoluţia exigenţelor şi solicitărilor grupurilor de presiune şi de interese din public şi încearcă să se adapteze sau să le anticipeze. Pe baza analizei factorilor din cele două grupe A şi B se obţin scorurile ponderate ale fiecăruia. Puncte tari. 6 . Strategii orientate spre intermediari: întreprinderea se concentrează asupra relaţiilor cu partenerii comerciali. 5. I. Metodologia de obţinere a scorurilor este următoarea:  Se stabileşte lista factorilor din cele două grupe.  Fiecărui factor i se acordă o importanţă specifică şi o notă care arată în ce grad corespunde factorul exigenţilor şi care poate varia după situaţia factorului respectiv. care vor fi utilizaţi în fiecare caz în parte.  Ponderea şi nota sunt utilizate pentru ponderare obţinându-se scoruri parţiale care însumate reflectă gradul de activitate a pieţei şi forţa/poziţia competitivă a întreprinderii. De aceea ei aduc profituri scăzute sau chiar pierderi. 2. Strategii orientate spre concurenţă: întreprinderea se raportează la comportamentul concurenţilor fie reacţionând fie având iniţiative pentru a-i depăşi. Strategii orientate spre clienţi: aici întreprinderea acordă atenţie deosebită clienţilor în marketingul său strategic. • Creşterea pieţei Competitivitatea preţurilor • Eterogenitatea pieţei Mărimea şi creşterea întreprinderi • Structura competitivă Gradul de cunoaştere a clienţilor • Marja de profit obtenabilă Imaginea • Factorii macromediului Poziţia tehnologică • Ocazii oferite. 4. Abordarea este o extindere a metodei BCG deoarece foloseşte două grupe de factori de bază respectiv a celor ce dau atractivitatea pieţei(notată cu A) şi a celor ce ilustrează forţa (poziţia) întreprinderii pe piaţă (B). • Metoda General Electric / McKinsei: această metodă încearcă să atenueze neajunsurile ce derivă din simplificarea prea mare aşa cum se întâmplă în cazul BCG. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING Potrivit următoarei tipologii strategiile de marketing sunt: 1.  strategii de dezvoltare prin diversificare.4. urmărind să împartă funcţiile economice şi puterea cu aceştia astfel încât să obţină avantaje pentru clienţi şi pentru ea. Grupa A: Activitatea pieţei Grupa B: Forţa/poziţia întreprinderii • Mărimea pieţei Cota de piaţă.

Pentru a-şi atinge obiectivele de marketing. telefoanele mobile. calculatoare. Optiunea 2 : Dezvoltarea de noi generaţii de produse pe pieţele existente. Orientarea spre mărimea consumului produsului existent pare mai puţin ameninţătoare pentru concurenţi. Dar dacă ea se realizează în dauna unor programe de dezvoltare mai ambiţioase. 7 . o Dezvoltarea pieţei înseamnă vânzarea produselor existente către clienţii noi. televizoare. 1. Cele patru situaţii strategice arată că întreprinderea poate urma o strategie de dezvoltare atât prin creştere cât şi prin diversificare. Cine sunt micii consumatori şi cum pot fi ei influenţaţi să cumpere mai mult?Dar marii consumatori?  SC2 : Dezvoltarea produsului pe pieţele existente Opţiunea 1: Adăugarea de noi componente produsului: reprezintă o cale la care se recurge foarte frecvent pentru o gamă largă de produse : automobile. Opţiunea 2: Creşterea consumului/utilizării produsului. Exemple: compact discurile şi TV stereo. poate afecta situaţia firmei pe termen lung. De ce bunul sau serviciul nu este utilizat mai mult? 2. Aceasta reprezintă versiuni îmbunătăţite ale unor produse existente deja pe pieţele întreprinderii. Optiunea 1 : Mărimea cotei de piaţă. articole alimentare. O asemenea abordare poate conduce la vânzări substanţiale. Care sunt barierele în calea creşterii consumului? 3. o Diversificarea aduce produsele noi la clienţii noi. etc. întreprinderea trebuie să combine diversele alternative strategice potenţiale. ceea ce îi impune un anumit cod de acţiune în cadrul unor concentrări succesive sau simultane care menţin un echilibru dinamic al modalităţilor de abordare şi tratare a clienţilor. concurenţilor. Modificarea produsului poate surveni şi atunci când firmelor din domeniul hig-tech sau industrial li se solicită de către clienţi să realizeze versiuni speciale ale produsului. frigidere. Cea mai corectă abordare pentru a câştiga noi procente din piaţa existentă este generarea unei creşteri permanente a cotei de piaţă prin crearea unui avantaj competitiv care să poată fi susţinut şi menţinut pe termen lung. a) STRATEGII DE CREŞTERE Alternativele de creştere ale unei întreprinderi sunt:  SC1:Creşterea pe pieţele produselor existente. STRATEGII DE DEZVOLTARE Întreprinderea trebuie să aibă un grup/segment ţintă căruia i se adresează şi întreprinderea trebuie să rezolve problema clienţilor ţintă găsind soluţii de marketing pe care să le ofere acestora. DVD-urile. Posibilităţile de dezvoltare a întreprinderii sunt: o Intrarea pe piaţă sugerează mărirea vânzărilor/produselor existente către clienţii actuali. intermediarilor şi publicului în contextul orientării constante spre dezvoltare. Atunci când sunt elaborate planuri strategice pentru mărirea consumului este foarte util să se înceapă cu câteva întrebări referitoare la consumatori şi sistemul de consum din care face parte produsul: 1. urmărind în special o orientare echilibrată. o Dezvoltarea produsului înseamnă vânzarea produselor noi către clienţii existenţi. II.

sau efort de marketing diferit. dacă de exemplu un producător cumpără un lanţ de magazine de detaliu. eliminarea sau coordonarea mai bună a etapelor proceselor de producţie şi distributie. componenţe. Principalele avantaje ale integrării verticale constau în :  Economii de operare obţinute prin combinarea. Accesul la cerere poate fi obţinut prin integrarea în aval. Accesul la ofertă se poate asigura prin integrare în amonte. deşi se bazează pe diferiţi factori. Opţiunea 2 : Extinderea în noi segmente de piaţă. el se integrează în aval. pe piaţa internă. în sus pe flux : un producător investeşte într-o sursă de materii prime.  În cazul linii extinse de produse se va obţine eficienţa necesară de producţie. implică luarea în considerare a următoarelor întrebări :  Vor beneficia clienţii de avantajele unui sistem sau de utilitatea unui serviciu obţinute printr-o linie largă de produse ? Dar clienţii ar putea dori nu numai proiectarea de sisteme ci şi sisteme suport .Optiunea 3 : Produse complet noi pentru pieţele existente.  Adăugarea de noi atribute produsului. producţie şi marketing pentru a adăuga diferiţele produse pe care şi le propune ? Uneori o extindere simplă face necesar un efort complet nou pentru producere. Opţiunea 1 : Extinderea geografică a pieţei poate solicita transferul de la operaţiuni naţionale. preferate anumiţi clienţi potenţiali.  Controlul produsului este necesar mai ales în cazul folosirii unei strategii de diferenţiere 8 . experienţa şi economiile de scală vor avea efecte mai favorabile asupra costurilor . tehnologie nouă.  SC3 : Dezvoltarea pieţei utilizând produsele existente. • Integrarea în aval (engl. în jos pe fluxul produsului. la cele internaţionale şi de la pieţele existente la altele noi.  Capacităţiile şi competenţele întreprinderii pot fi utilizate pentru extinderea liniei de produse ? Cazul Philip Morris (tutun) care a subestimat dificultăţile transferării marketingului şi imaginii sale în cazul afacerii 7UP şi în final a renunţat să mai extindă produsul prin cumpărarea 7UP arată că nu întotdeauna răspunsul este afirmativ .  SC 4 : Strategii de integrare verticală. Pentru a intra în segmente de piaţă noi pot fi făcute eforturi în următoarele direcţii :  Creşterea utilizării produsului. realizarea de economii în colectarea informaţiilor de piaţă. forward integration): este realizată atunci când o firmă se integrează înainte. realizarea de economii de scală. care reduce riscurile. marketing sau distribuţie ? În măsura în care costurile sunt împărţite. Extinderea produsului prin adăugarea de produse compatibile dar diferite de cele existente.  Acces la oferta şi cererea de materii prime. backward integration) este realizată înapoi.aprovizionare cu materii prime.Ca urmare s-ar putea ca varianta să nu mai corespundă capacităţilor firmei. reducerea costurilor substanţiale în cazul contractării unor operaţiuni cu parteneri externi.Integrarea verticală ca sursă de strategie ale creşterii trebuie analizată prin prisma avantajelor şi costurilor.  Înreprinderea are competenţele şi resursele în cercetare-dezvoltare. • Integrarea în amonte (engl.  Extinderea canalelor de distribuţie prin înfiinţarea de canale noi.  Atragerea de noi utilizatori din alte segmente de vârstă.

Outsourcingul este practicat pe scara largă de companiile producătoare de automobile care se concentrează asupra activităţilor cheie şi cedează producţie de diverse componente precum circuitele de răcire.. Diversificarea verticală are în vedere includerea produselor şi activităţiilor care nu au existat în gama oferită de întreprindere.  Reducerea dependenţei faţă de segmentul principal de clienţi .  Riscul crescut al implicării într-o operaţiune . 4. calificarii si competentelor in productie. Pătrunderea într-o zonă de afaceri profitabilă.  Alternative strategice ale diversificării.  Flexibilitate redusă. cercetare si dezvoltare in domeniul noilr produse si economii de scala sunt printre cele mai frecvente efecte favorabile sperate .  Diversificare laterală.  Diversificare verticală . outsourcing . cabluri pentru acceleraţie. în acelaş timp. Diversificarea orizontală constă în extinderea gamei ofertei în acelaş domeniu pe aceeaşi piaţă.  Perfecţionarea inovaţiei tehnologice şi de marketing. Efectele favorabile ale diversificarii pot fi numeroase si diverse :  Transferul de experienta si competente realizat prin valorificarea marcii. experientei de marketing.Ideea centrală a strategiei de diversificare este combinaţia între strategia extinderii pieţei şi strategia dezvoltării produsului şi poate fi întâlnită în variantele :  Diversificare orizontală .  Reinvestirea câştigurilor . O întreprindere de prelucrare a lemnului care achiziţionează o unitate de exploatare a lemnului şi un producător de mobilă utilizează o strategie de diversificare verticală. ABS unor producători agreaţi sau înfiinţează o filială specializată care realizează articolele respective şi pentru alţi producători. Motivele pentru folosirea strategiilor de diversificare constau în :  Evitarea unui concurent mai puternic . Diversificarea presupune însă produse noi şi pieţe noi. Diversificarea laterala este intalnita in cazurile cand intre vechile si noile produse nu exista nici o legatura cauzala sau directa cunoscuta.In cazul strategiei de diversificare laterala.  Diseminarea riscului şi micşorarea dependenţei faţă de sector . de aprovizionare. capacitatii de distributie. dar si beneficii din taxe si apararea mai buna contra preluarii . De exemplu. diferite de cele în care operează deja.Este vorba despre o modalitate secundară de extindere a gamei sortimentale. Costurile cele mai importante ale integrării verticale pot devenii :  Costuri operaţionale . cu produse noi..  Concentrarea spre interior(asupra firmei şi asupra pieţei) b) STRATEGII DE DIVERSIFICARE Definiţie: diversificarea reprezintă strategia cu ajutorul căreia întreprinderea intră pe pieţe noi. În practica actuală se înregistrează o tendinţă contrară şi anume cea de externalizare a unor activităţi. 9 .  Mărirea câştigurilor şi a puterii de piaţă.. obiectivul referitor la diseminarea riscului este cel mai bine realizat. o întreprindere care produce ciocolată oferă şi bomboane mentolate.  Managementul unei afaceri diferite .  La cele anterioare se pot sdauga obtinerea unei rate ridicatede recuperare a investitiilor. aşa numitul . si a unor preturi convenabile.

ca în figura : Potenţial ul Sinergic . când sunt utilizate aceleaşi echipamente ca înainte. Comercializare. Aceste critici trebuie luate in considerare cu prudenţă. când poate fi utilizată aceeaşi reţea de distribuţie.     Strategiile de dezvoltare agregată-cale de diminuare a riscurilor Pentru a diviza şi minimiza riscurile şi scopul obtinerii unor efecte sinergice cât mai consistente. Sinergia de marketing. de exemplu. Ea depinde de competenţele şi abilitatea managementului. aşa că abordarea lui Ansoff oferă indiciile valabile pentru elaborarea strategiei. 1 .  Administraţie. întreprinderile folosesc cel mai frecvent combinaţiile între diverşi vectori ai dezvoltarii. imaginea şi gradul de cunoaştere se transfera pe noile pieţe. straregiile rezultă din combinaţiile între efectele probabile ale celor două elemente. nu puţini sunt cei care le găsesc şi limite :  sunt orientate exclusiv spre dezvoltare şi ignoră alte obiective ale întreprinderii . Apariţia efectelor sinergice nu este automată însă.  se concentrează exclusiv asupra clienţilor şi acţiunilor concurenţilor şi pierd din vedere grupurile de interese şi presiune . Intrarea pe piaţă Dezvoltarea pieţei Dezvoltarea produsului Diversificare Risc Figură : Potenţialul sinergic şi de risc în cazul strategiilor de dezvoltare CRITICA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE Pe lângă avantajele certe ale acestei grupe de strategii.  nu au în vedere analiza sistematică a punctelor forte şi slabiciunilor pentru alegerea strategiilor ce trebuie urmate. respectiv in : Producţie. Achiziţionare. deoarece este dificilă luarea în calcul a tuturor influenţelor posibile în dezvoltarea strategiei. toate pot beneficia de efecte sinergice. în timp ce pe peţele stagnante sau în declin devin importante strategii pentru dezinvestire şi ieşire . când comunicarea. cand acelaşi aparat administrativ poate fi utilizat după diversificare. pentru obţinerea unor strategii de marketing bazate pe dezvoltarea agregată. Desi intre cele trei alternative de diversificare exista deosebiri. când pot fi cumparate cantităţi mai mari.Acestea pot fi intalnite in toate domeniile.  iau în considerare numai faza de creştere a pieţei.Deoarece se constată că potenţialul de risc şi cel sinergic sunt doi vectori care acţionează în sensuri opuse.

şi apoi şi-au extins activităţile la segmentele de piaţă cu preţuri mari şi calitate ridicată.  stabilirea de obiective explicite pentru inovare .Atragerea şi satisfacerea clienţilor pot fi atinse cu ajutorul unui set de strategii de marketing în care sunt incluse şi urmatoarele: 1. în care activau firmele americane şi europene. a consumurilor. din punct de vedere al clientului.Firmele care intră primele cu un produs nou pe o piaţă obţin avantajul pionierului care constă în posibilitatea dezvoltării timpurii a know-how-ului de piaţă şi în obţinerea unei imagini tehnologice şi de marketing tot mai bună în mod progresiv.  calitatea serviciilor. 1 . Pe de o parte. respectarea normativelor.II. de o calitate relativ scăzută.  rezistenţa .  conformitatea cu normele . Strategia calităţii : aceasta trebuie să se bazeze pe definirea corectă a calităţii care are în vedere componente obiective şi subiective.  integrarea tot mai puternică a activităţilor tehnice cu cele de piaţă la toate nivelurile manageriale .  Strategii ale calităţii ca un concept orientat spre clienţi :  S1 : Strategia îmbunătăţirii calităţii : care urmăreşte mărirea calităţii celor mai importante dimensiuni tehnice şi economice ale produsului existent. 3.  S2 : Strategia extinderii calităţii : aceasta a fost vazută adesea ca factor cheie pentru succesul firmelor japoneze pe pieţele americană şi europeană.  întărirea implicării angajaţilor în munca de inovare.  siguranţa . Strategia inovării: reprezintă calea principală pentru menţinerea în luptă pentru clienţi. Calitatea obiectivă sau tehnică depinde de controlul calităţii. 2. Calitatea este dată de gradul de satisfacere a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor. Calitatea subiectivă trebuie să fie primitivă ca rezultat al unei evaluări prin prisma clienţilor. încadrarea în specificaţii. STRATEGII DE MARKETING ORIENTATE SPRE CLIENŢI Definiţie: clienţii reprezintă raţiunea de a exista a întreprinderii.  dotarea .  Îndeplinirea uniui anumit standard al calităţii produsului oferit pieţei obligă firma să asigure anumite dimensiuni ale calităţăţii şi anume :  avantajele utilizării .Aceste firme au intrat pe piaţă mai întâi cu ajutorulunor produse standard. Strategia de marcă. Obţinerea avantajelor date de inovare ca strategie orientată spre clienţi este condiţionată de îndeplinirea unor cerinţe esenţiale pentru succes :  constituirea unei baze de cunoştinţe importante pentru inovare şi managementul know-how-ului acumulat . avantajul de timp se poate datora momentului intrării pe pieţele ţintă. deoarece fară clienţi nici o întreprindere nu poate supravieţui. Factorul timp are dublu sens. 2.  estetica (stil şi design) .

numele fiind diferit de la un produs la altul.Clienţii nu cumpără doar atribute. fie produselor unor linii. 2) imaginea. modalitate de certificare a calităţii. fie ale comercianţilor. numite şi mărci private.De aceea. C4 : Personalitatea. atributelor vizuale. idependent de producător.În aceste cazuri producătorii nu pot fi identificaţi. adoptate şi deţinute de cei care realizează distribuţia mărfurilor. Imaginea mărcii este un element semnificativ pentru diferenţierea psihologică.Pilonii pe care se sprijină strategiile de marcă sunt : 1.Clienţii pot vedea într-o marcă însuşiri care aparţinunui anumit tip de personalitate. caracteristiciile mărcii .Mulţi vânzători de ăncălţăminte şi confecţii practică asemenea strategii de marcă. attributele trebuie transformate în avantaje funcţionale şi psihologice. Mărcile care au obţinut cele mai mari succese se bucură de imagine şi calitate. contribuţia mărcii la realizarea politicii de marketing a întreprinderii.Fiecare produs are are comunicare şi promovare proprie şi propria promisiune făcută consumatorilor. ci şi despre ale cumpărătorilor. instrument concurenţial. ci mai ales avantaje. fie că sunt ale producătorilor. Clasificarea mărciilor :  Mărcile producătorilor. modul de realizare a funcţiilor mărcii (semn de proprietate.  Strategia mărcii umbrelă : se bazează pe faptul că aceeaşi marcă susţine mai multe produse pe pieţe diferite. serviciile sau întreprinderea .  Strategia mărcii individuale (sau marcă-produs).  Mărcile comercianţilor. simbol al reputaţiei.Definiţie : marca este un nume. O marcă poate fi caracterizată cu ajutorul a patru componente indispensabile : C1 :Atributele.O marcăaduce şi readuce în memoria consumatorului anumite atribute ale produsului. adoptate de cei care realizează produsele şi asigură identificarea producătorilor cu produsele lor peste tot. 2.  Strategia mărcii colective : este întâlnită atunci când marca este dată tuturor produselor întreprinderii. C3 : Valorile : marca transmite ceva nu numai despre valorile producătorului şi vânzătorului. 3. un simbol sau o combinaţie a acestora folosite pentru a identifica produsele unui ofertant şi a le diferenţia de ale concurenţilor. publicităţii pentru marcă.Un nume de marcă este dat unui singur produs. un termen. îmbracă următoarele alternative :  Strategia mărcii generice : aceasta indică doar categoria produsului fără a include şi numele întreprinderii sau alte informaţii de identificare. mai ales la punctele de vânzare. mijloc de promovare şi comunicare. care este rezultatul sintezei realizate de piaţă. Strategia de marcă urmăreşte sa stabilească : 1) identitatea mărcii. imaginii şi culturii întreprinderii şi instrument de protecţie a produsului împotriva imitaţiilor şi contrafacerii) . adică de consumatori şi concurenţi pe baza numelui mărcii.  Strategii de marcă. un semn. C2 :Avantajele. adică să comunice clienţilor influenţa care individualizează şi particularizează bunuriile.  Strategii de marcă instituţională : care are două componente : 1 .  Strategiile de marcă pentru produse. produselor care poartă marca prin prisma atributelor lor obiective şi subiective.

strategia bazată pe relaţia preţ . Indiferent de numărul de segmente. deoarece preţul şi avantajele se găsesc într-o situaţie armonizată Strategiile de mijloc: este o strategie simetrică dar poate plasa întreprinderea într. ca urmare a reducerilor permanente raportate la mărimea seriilor de produse realizate sau vândute şi a efectelor experienţei. ceea ce obligă întreprinderile să sesizeze 1 . Strategii ale costurilor. Influenţa pieţei prin măsuri stimulative are în vedere orientarea spre segmente distincte. pentru ca întreprinderea să fie eventual ofertantul cu cel mai bun preţ. Srtategia pură a preferinţei: este caracterizată de poziţii simetrice. deoarece clienţii se vor îndrepta spre ofertele mai avantajoase imediat ce îşi dau seama de situaţie. Strategia preţ-cantitate are ca element central dirijarea tuturor eforturilor spre menţinerea preţului cât mai scăzut posibil. mijloacele de care aceasta dispune şi atribuţiile şi obiectivele sale. Strategii dezavantajoase pentru clienţi nu pot fi menţinute prea mult. 5. selectate astfel încât să reacţioneze la diverşi stimuli. fâcând cunoscute structura acesteia. strategia mărcii de întreprindere care are scopul de a asigura transparenţa întreprinderii. ai căror clienţi pot acţiona fie pe baza calităţii. sunt mai degrabă strategii de intrare pe piaţă sau acţiuni de promovare a vânzărilor . avantajul competitiv poate fi creat pe două căi strategice ca: .  Strategia costurilor reduse este cea mai cunoscută şi ea se realizează mai ales cu ajutorul costurilor directe mici. Strategii de stimulare.o situaţie de prinsă la mijloc care îi poate crea probleme Strategiile bazate pe avantaje. respectiv cele care combină calitatea medie sau ridicată cu preţul scăzut. se poate ajunge la intensificarea concurenţei prin preţ atunci când mai multe pieţe devin sensibile la preţ sub influenţe multiple precum scăderea veniturilor şi a puterii de cumpărare.  O mare problemă a strategiilor bazate pe preţ constă în faptul că clienţii se pot orienta spre un concurent imediat ce acesta oferă un produs cu un preţ mai bun. fie a preţului.  Strategia mărcii instituţionale sau corporative : care exprimă valoriile şi cultura întreprinderii.  Ca tendinţă de durată. Limite ale strategiei preţ-cantitate :  Strategiile bazate pe combinaţii între preţ şi cantităţi sunt potrvite doar întreprinderilor mari. . 4.cantitate . Strategia creării preferinţei: are drept scop să convingă clienţii să prefere produsul sau întreprinderea respective. Concluzii: strategiile de stimulare se pot adresa unor segmente de piaţă diferite. ca şi prin utilizarea proceselor de inovare. • Efectele inovării tehnologice: se pot regăsi în reducerea costurilor. fiind purtătoare de cuvânt a sufletului acesteia. atunci când acestea dispun de avantaje de cost obţinute din economii de scală şi ca urmare a experienţei sau acelor întreprinderi care deţin avantaje de cost de durată sau care nu pot fi imitate . • Efectele curbei învaţării (experienţei) : care depinde de numeroşi factori ai firmei. • Efectele de scală (de mărime) : se concretizează în creşterea eficienţei ca urmare a cantităţiilor mai mari produse sau vândute.strategia creării preferinţelor care se bazează pe înclinaţia clienţilor de a decide să cumpere mai mult în funcţie de calitate sau alte diferenţe între produse decât de preţ.

în grupuri mici şi omogene. în timp ce obiectivul principal al comercializării este disponibilitatea universală a produsului. segmentele sunt : 6. 8.  Strategia de masă cu acoperirea totală a pieţei este caracterizată cu ajutorul următoarelor elemente de conţinut : a) identificarea tuturor diferenţelor şi asemănărilor importante şi concentrarea asupra elementelor comune . 6.şi să izoleze factorul care are influenţa decisivă asupra deciziilor de cumpărare şi să utilizeze strategia corespunzătoare. clima. CI8 : Gradul de adecvare. CI7 : Unicitatea. obiceiuri de cumpărare. limbă. mediu urban. CI4 : Identitatea. Globale ca grupuri transnaţionale mari care caută aceleaşi avantaje . În funcţie de mărimea grupului. Definiţie : segmentarea pieţei constă în împărţirea ca grup eterogen compus din cumpărători variaţi şi diferiţi. 7. religie. nivel de educaţie.  Suprasegmentarea: apare atunci când. CI6 : Relevanţa. CS3 : Criterii comportamentale : cumpărător. CI10 : Profitabilitatea. CI2 : Comensurabilitatea. Strategii de acoperire a pieţei.  Strategia de masă cu acoperire parţială a pieţei se deosebeşte de cea cu acoperire toală a pieţei prin faptul că are în vedere doar acoperirea doar unei părţi eventual importante a acesteia. caracterizate de nevoi similare care pot solicita anumite produse sau mixuri de marketing. omogenitate externă. avantajele căutate şi localizarea geografică. mediul rural. clasă socială.  Strategiile de segmentare a pieţei. eventual şi prea mici. consum. CI3 : Consistenţa /Soliditatea. vârstă. 1 . infrastructura. fidelitate faţă de mărci. Criteriile segmentării sunt : CS1 : Criterii geografice: distanţa. Nişe (naţionale sau globale) sub forma unor grupuri mici care caută avantaje specifice. Naţionale (pieţe întregi sau grupuri în cadrul pieţelor naţionale) . CI5 : Accesibilitatea. c) obiectivul principal al comunicării este obţinerea unui grad mai mare de cunoaştere. sunt obţinute prea multe segmente. Cerinţele indispensabile cărora trebuie să le corespundă orice segment de piaţă sunt : CI1 : Omogenitatea internă.  Superconcentrarea: constă în luarea în cosiderare exclusivă a unui singur segment şi ignorarea altor segmente care ar putea prezenta interes. CS4 : Criterii psihografice : personalitate. CI9 : Stabilitatea. din dorinţa de a obţine o segmentare cât mai bună. CS2 : Criterii socio-demografice : sex. noncumpărător. atitudini.  Strategiile masă. Potenţialele pericole ale strategiei de segmentare constau în exagerări. b) utilizarea publicităţii de masă şi a canalelor de distribuţie de masă. stil de viaţă. d) Obiectivul principal referitor la produs constă în satisfacerea necesităţiilor de bază.

totală. globală.7. Strategiile geografice potrivit definirii pieţelor după criteriul geografic sunt :  Strategia expansiunii concentrate ce are ca element cheie restrângerea zonei de comercializare la ariile geografice limitrofe întreprinderii  Strategia expansiunii selective ţi insulare sunt asemănătoare deoarece au în vadere zone geografice distincte. F3:Ameninţarea produselor de înlocuire. iar aceasta nu poate fi îmbunătăţită pe termen mediu. multinaţională. • Volumele de investiţii necesare dacă sunt mari. dar pot fi şi nerentabile ori de câte ori eforturile depuse nu au drept rezultat obţinerea unei poziţii bune. reducerea calităţii sau refuzului pentru expedierea cantităţiilor. Situaţia concuranţială a unei pieţe este rezultatul acţiunii compuse a cinci forţe determinate ca : F1: Puterea de negociere a clienţilor. Stabilirea nişelor geografice ce vor fi abordate poate depinde de : • Condiţiile concurenţiale • Situaţia clienţilor • Situaşia întreprinderii. dar şi de reglementăriile existente (norme şi standarde care pot facilita sau îngreuna înlocuirea unui produs cu altele) F4:Ameninţarea noilor concurenţi. F2:Puterea de negociere a vânzătoriilor. • Avantajele de cost ce pot fi date de dimensiunile întreprinderii. Strategiile geografice trebuie bine supravegheate şi controlate.Ele pot costitui un sprijin real pentru dezvoltarea întreprinderii.3. restrâng puternic cercul întreprinderilor care pot intra pe o piaţă. Aceasta în raport cu clienţii constă în posibilitatea de mărire a preţului produselor livrate. Strategii geografice. specializarea în producţia de masă mai mici cu costuri similare furnizorilor existenţi. calitate ridicată a serviciilor. pieţele pe care o întreprindere le poate viza sunt:  Pieţe naţionale:locală. Aceasta depinde de barierele la intrarea pe piată. inovarea şi marca permit crearea preferinţei clienţilor pentru produsul în cauză. • Riscurile intrării pe piaţa care are două componente. Mărirea barierelor de intrare depinde de acţiunea factorilor ca: • Avantajele diferenţierii produsului care pot fi obţinute prin publicitate intensă. STRATEGII ORIENTATE SPRE CONCURENŢĂ 1. Prima este mărimea pierderilor aşteptate în cazul eşecului iar cea de a doua componentă constă în probabilitatea unui eşec. Clienţii unei întreprinderi posedă în situaţii determinate o anumită putere de negociere care poate reprezenta o presiune cu o anumită intensitate. regonală. Folosind criteriul geografic. individuală. efectele curbei experienţei care apar în special în sectoare cu grad mare de automatizare sau în care majoritatea operaţiunilor necesită o calificare ridicată. Forţa cu care un produs amenintă să-l înlocuiască pe altul depinde de nivelul tehnologic si raportul preţ / calitate al produselor de înlocuire. II. Mărimea puterii de negociere a clienţiilor influentează activităţiile întreprinderii respective.  Pieţe internaţionale: naţională. . nişe de piaţă. F5:Intensitatea rivalităţii existente pe piaţă depinde de: 1 .

astfel să creeze noi avantaje competitive în timp. mai repede decât concurenţii. • Ciclul de viaţă al ACS. C2 : ACS trebuie să fie substanţial. • Gradul de diferenţiere : lipsa diferenţierii măreşte concurenţa. ca în sectoarele care au nevoie de mult capital şi sunt sofisticate sub aspect tehnologic. concurenţa este mult mai intensă decât atunci când aceştia au ca obiectiv menţinerea situaţiei .  Caracteristicile ACS : C1 : ACS trebuie să se sprijine pe valori.• Structura concurenţei : numărul mare de concurenţi de mici dimensiuni sau numărul mic al concurenţilor cu poziţii apropiate dă o intensitate mare rivalităţii . adesea acţionează în sensul reducerii concurenţei . relizări. Naşterea :este caracterizată de lipsa oricăror reguli concurenţiale. astfel încât numărul concurenţilor se micşorează. o reduc . Avantajul competitiv în marketing. valoare percepută ca atare de aceştia să o menţină pe termen lung. Maturizarea şi stagnarea. în care întreprinderea se poate bucura beneficiile avantajului creat. 2. Analiza concurenţilor ca factor de influenţă a strategiilor competitive ale întreprinderii. dacă sunt scăzute. Definiţie : avantajul competitiv strategic în marketing (ACS) înseamnă pentru o întreprindere ca ea să aibă capacitatea de a furniza clienţilor o valoare superioară celei oferite de concurenţă. • Faza de valorificare a ACS. care reclamă puţin echipament şi sprijin pentru sistemul de distribuţie. resurse şi componente distincte ale întreprinderii . greu de imitat. iar dacă sunt ridicate. • Faza de erodare a ACS este atunci pe masură ce rivalii iau măsuri serioase şi susţinute pentru a ataca ACS obţinut de întreprindere aceasta nu acţionează în mod corespunzător. sau poate durează mai mult. Ciclul de viaţă al pieţei şi implicaţiile sale asupra situaţiei concurenţiale a pieţei şi avantajului competitiv în marketing.Întreprinderii îi revine misiunea să stabilească aceste reguli astfel încât să obţină o poziţie mai bună pe piaţă şi să poată opera cu succes pe aceasta. Acest caracter al concurenţei este rezultatul supracapacităţilor de producţie existente mai ales. Pieţele mature şi mai ales cele stagnate sunt cele pe care concurenţa devine cea mai acerbă. ca în sectorul serviciilor. C4 : ACS trebuia să fie dinamic adică întreprinderile să poată pune la punct şi să urmeze strategii concurenţiale bazate pe inovaţie. Aceasta poate fi scurtă. în timp ce produsele puternic diferenţiate. ceea ce măreşte rivalitatea prin preţ . 1 . 4. Declinul pieţei mareşte semnificativ numărul întreprinderilor care ies de pe piaţă. • Faza de creare a ACS reprezintă perioada în care sunt puse bazele avansului întreprinderii în raport cu concurenţa. C3 : ACS trebuie să fie sustenabil adică să poată fi menţinut pe termen lung în condţiile schimbăriilor înregistrate pe piaţa şi ale acţiunilor concurenţilor. • Costurile înlocuirii : unui concurent (întreprindere sau produs) cu altul pot acţiona în sensul creşterii rivalităţii. adică să fie suficient de mare încât să facă diferenţa faţă de concurenţi şi să fie sesizat de clienţi . • Structura cosurilor : costurile fixe ridicate încurajează reducerea preţurilor. 3. care determină recurgerea la raţionalizare. • Obiectivele de dezvoltare : când concurenţii urmează strategii de dezvoltare.

Să îmbunătătească poziţia întreprinderii. Strategii competitive. proiectate să facă faţă condiţiilor imediate. naţionale care sunt relevate prin impactul asupra evenimentelor importante sub aspect concurenţial . Caracteristicile strategiilor competitive : C1 : Strategia competitivă are un obiect mai limitat decât strategia de afaceri a firmei. C2 : Strategia competitivă are o componentă comportamentală pronunţată..Strategia competitivă se referă la planul managementului da a concura cu succes pe piaţă şi a oferi valoare superioară clienţilor întreprinderii. Să fie în măsură să contacareze presiunile competitive .  Evoluţia obiectivelor şi comportamentului concurenţilor nevăzuţi. rezistenţei la presiunilor concurenţilor şi îmbunătăţirii poziţiei pe piaţă.. Să se bazeze pe cel puţin un avantaj competitiv sustenabil . dar şi manevre tactice.Întreprinderea care doreşte să dezvolte strategiile sale concurenţiale trebuie să realizeze o analiză atentă a obiectivelor şi comportamentului concurenţilor. Strategii competitive generice. calităţii produselor şi nivelul tehnologic . Conceptul de strategie competitivă în marketing. • Influenţa valorilor economice sau neeconomice asupra obiectivelor de marketing .Strategia de afaceri are în vedere nu numai problema modului în care întreprinderea să concureze. Să se focalizeze asupra clienţilor şi să fie atractivă pentru aceştia . cât şi defensive. 7. 6..Poter şi H. pe termen scurt.  Diferenţele culturale. 5. 8. 1. forme de comercializare sau localizări ale producţiei . În analiza obiectivelor concurenţilor trebuie luaţi în considerare următorii factori de influenţă asupra sistemului de obiective ale acestora: • Obiectivele financiare explicite sau implicite ale concurenţilor . accentul pe o categorie sau alta depinzând de variatiile condiţiilor pieţei.Ea conţine atât acţiuni ofensive.: • Sistemul de control utilizat .  Dependenţa istorică şi emoţională puternică faţă de anumite produse. • Asumarea riscurilor . 2. C3 : Strategia competitivă include în primul rând acţiuni calculate să aibăimpact asupra capacităţiilor competitive pe termen lung şi cotei de piată a întreprinderii.Meffert :  Evaluările asupra poziţiei întreprinderii sub aspectul costurilor.Keegan consideră că . • Structura organizatorică a fiecărui concurent . calificarea şi expetienţa managerilor .  Valorile şi regulile organizaţionale instituţionalizate pe piaţă . Thompson şi Strickland susţin că strategia competitivă a unei firme constă în abordarea afacerii şi iniţiativele sale în scopul atragerii clienţilor. ci cuprinde şi strategii funcţionale. Rezultatele analizei trebuie să permită identificarea strategiilor viitoare ale concurentilor. • Obligaţiile contractuale care limitează atingerea anumitor obiective. 1 . regionale. Definiţie: W.În cazul analizei concurenţilor sunt relevate următoarele aspecte de către M. strategia competitivă este orientarea generală de marketing a firmei care se bazează pe un avantaj competitiv sustenabil.  Evoluţia cererii în viitor şi dezvoltarea generală a pieţei . • Pregătirea. Pentru ca o strategie de marketing să aibă caracter competitiv trebuie: 5.

Prin diferenţiere. Situaţia în care strategia celui mai bun cost este avantajoasă. diferenţierea şi focalizarea. Produsul este standardizat sau reprezintă o marfă cre este disponibilă imediat . b) Strategia diferenţierii (SC2). a dezvoltat strategii generice utilizând ca surse ale ACS costurile scăzute şi diferenţierea produsului. întreprinderea urmăreşte să facă oferta sa deosebită de ofertele concurenţilor. a) Strategia liderului prin costuri (SC1). deoarece ea permite asigurarea unei valori superioare clienţilor prin echilibrarea accentului strategic pus pe costuri reduse cu cel pus pe diferenţiere. Cumpărătorii sunt mari şi au o putere semnificativă în negocierea reducerilor de preţ.  Situaţii în care strategia liderului prin costuri este avanajoasă. 9. tipul de avantaj competitiv al firmei. c) Strategii focalizate (SC4-SC5). Nişa de piaţă reprezintă strategiile focalizate care sunt concentrate asupra unor segmente înguste din piaţa ţintă totală. Nişa de piaţă este suficient de mare pentru a se obţine profit . Situaţii în care strategiile focalizării sunt avantajoase. O întreprindere care urmează strategia generică focalizată poate pune la punct una din două alternative şi anume:  Strategia focalizată pe cost scăzut : aceasta utilizează costul mai redus decât al concurenţilor drept avantajul competitiv al întreprinderii  Strategia focalizată pe diferenţiere: aceasta este varianta care utilizează capacitatea de a deosebi produsele întreprinderii de ale concurenţilor. 6. 3. Strategia bazată pe pe costri reduse este puternicăşi utilă în mod special când: 1.Întreprinderea pune accentul pe un element particular al mixului de marketing care este considerat important pentru clienţi şi drept rezultat obţine o bază solidă pentru crearea avantajului competitiv. Concurenţa prin preţ între vânzători este foarte viguroasă.Porter a fost primul care pe baza modelului celor cinci forţe competitive. Cumpărătorii pot avea costuri scăzute atunci când trec de la un vânzător la altul .El a obţinut trei strategii şi anume: lider prin costuri. Întreprinderea care utilizează strategia de lider prin costuri urmăreşte să devină orfertantul cu cel scăzut cost de producţie şi distribuţie al unui bun sau serviciu care se adresează unui număr mare de clienţi. 5. piaţa ţintă (dimensiunea competitivă) 2. astfel încât să atragă un număr mai mare de clienţi. 1 . drept baza avantajului competitiv.Tipologia strategiilor competitive generice. M. Majoritatea cumpărătorilor utilizează produsul la fel .Strategia furnizorului cu cel mai bun cost este atractivă pentru poziţionarea competitivă. 2. Există puţine modalităţi de diferenţiere a produsului care să fie apreciate de cumpărători .Ambele variante ale focalizării devin mai atractive şi au maimult succes când: 1. Există asemănări impresionante atunci când sunt luate în considerare: 1. 1. 4.

. cât şi următorii au drept scop ca să menţină avantaje competitive în una sau în mai multe componente ale mixului de marketing. ceea ce îi permite întreprinderii să abordeze un segment atractiv. 5. 7.Orice eşec în fundamentarea strategiei competitive şi în înţelegerea ei de către cei care trebuie să o pună în aplicare are drept consecinţă firească. În funcţie de gradul în care utmăritorii intră în competiţie cu liderul. Piaţa are segmente multe şi diferite.  Urmărirea la distanţă. ea rămâne un urmăritor. Satisfacerea nevoilor specializate ale nişei este costisitoare sau dificilă pentru concurenţi .. 6. pot fi idemtificate următoarele situaţii :  Urmărirea din apropiere. • Lider prin preţ (SLC2) : urmăreşte obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv prin modificări ale preţului unei categorii date de produse. 4. Nici un rival nu încearcă să se specializeze pe aceeaşi nişă-ţintă . astfel încât probabilitatea concurenţei directe să fie minimizată. diluarea avantajului competitiv şi amplasarea firmei înrt-o poziţie de. 2. el . care orbecăie prin .. Condiţiile strategiilor competitive generice de succes. fiind devansată sub aspect inovativ.se pe punctele tari şi capasităţile sale.2. • Lider în domeniul comunicării (SLC4) : urmăreşte obţinerea avantajului competitiv prin utilizarea inovaţiei în comunicarea de marketing pe pieţele firmei. Firma are competenţa şi resursele necesare pentru a satisface cu adevărat segmentul de piaţă respectiv şi în acelaş timp resursele nu-i permit sş abordeze o parte mai mare din piaţa-ţintă . după cum sugerează Porter. Urmăritorul productiv (SU1) : are drept scop să obţină avantaj competitiv prin asimilarea sau îmbunătăţirea inovaţiilor realizate de liderul pieţei. astfel încât –deşi există asemănări evidente-să se menţină zone de diferenţiere între cei doi .Urmăritorii sunt : 1. Firma specializată se poate apăra împotriva challangerilor . 1 . Nişa are potenţial bun de creştere . 3.. Urmaritorul proactiv (SU2) : acesta răspunde la inovaţiile liderului prin jocul. Strategii competitive de poziţie.. Teza lui Porter este sinplă şi imporantă deoarece dacă o firmă doreşte să concureze cu succes trebuie să aleagă o strategie competitivă generică şi să o urmeze cu perseverenţă.Acesta nu are o strategie explicită pentru crearea avantajului competitiv. bazându. .dea-prinselea. Atât liderii pieţei cât şi challangerii. strategiile liderului pieţei. • Strategiile urmăritorului.clonând. 3. utilizând toate combinaţiile posibile ale mixului de marketing şi de segmentare a pieţei . • Lider în domeniul distribuţiei (SLC3) : are drept scop câştigarea avantajului competitiv prin distribuţia inovată sau superioară a produsului... Nişa nu este importantă penrtu rivalii cei mai mari . prins la mijloc . 8. Atunci când o întreprindere nu este lider de piaţă şi nici nu poate deveni din poziţia de challenger în nici una dintre zonele mixului de marketing. • Lider în domeniul produsului (SLC1) : urmăreşte obţinerea şi menţinerea unui avantaj competitiv în principal prin costuri scăzute..sălbăticia marketingului..  Urmărire selectivă. perfecţionare şi inovare. Strategii competitive de succes : condiţionări şi dezvoltări.

dar îl depăşeşte pe acesta prin preţ. fie introduce modele sau inversiuni noi ale produsului care exploatează decalajele existente în liniile de produse ale adversarilor-cheie. exercită un efort competitiv mai redus sau nu sunt prezenţi.  Atacul flancurilor geografice : se concentrează asupra pieţelor-regiuni ale unei ţări sau din lumea întreagă-unde adversarii au o cotă de piaţă mai mică. depind în primul rând de existenţa unor nişe de piaţă importante. challangerii putând să câştige relativ uşor clienţii dezamăgiţi de serviciile prestate de rivali  Atac segmentat pe publicitate şi imagine este varianta utilizată de challangerii cu abilităţi de marketing puternice şi mărci recunoscute în încercarea de a intra peste rivalii care au publicitate slabă. lansarea de noi modele pentru a contracara concurentul. de regulă mai dea. atacul încearcă să-i confere produsului său atribute care pot fi utilizate ca urmare în mai multe atacuri frontale diferite. dar în creştere în caz contrar ea nu necesită expunerea.  Atacul pe flancuri sau lateral (SO2) : acest tip de ofensivă constă în atacarea punctelor slabe ale concurenţilor. Strategii ofensive : grupul strategiilor cu caracter ofensiv este caracterizat de iniţiativele întreprinderilor care le practică în scopul depăşirii concurenţilor şi al contracarării rivalilor.  Atac pe flancuri segmentat geografic. • Strategia încercuirii (SO3) : se bazează pe iniţiative simultane. atunci când firma acordă o atenţie specială segmentelor de piaţă pe care concurentul le neglijează sau pentru care este dotet mai slab pentru a le satisface  Atac pe flancuri segmentat pe produs. preţ identic sau mai mic...  Atacul frontal modificat : este consecinţa dificultăţilor de a menţine pe termen lung o luptă.  Atacul frontal pur : într-o asemenea situaţie agresorul poate avea iniţiative pe mai multe fronturi : produs similar. umăr la umăr.  Atacul frontal bazat pe cercetare-dezvoltare : în acest tip de ofensivă.  Atacul pe flancuri segmentat : aceasta constă în identificarea în interiorul unei pieţe date a cerinţelor sau nişelor încă nesatisfăcute de concurenţă.  Riscul principal al unei strategii ofensive frontale este riposta violentă pe care aceasta o poate provoca din partea concurenţilor atacaţi. cu ajutorul aceloraşi avantaje competitive. publicitate comparativă.Strategii competitive de comportament.Agresorul propune pieţei un produs asemănător în multe privinţe cu al concurentului. 2 . când firma prezintă oferte speciale clienţilor cărora adversarii le prestează servicii insuficiente.  Atacul frontal limitat este o formă a atacului modificat în care firma se concentrează pe clienţi cu caracteristici particulare şi depune toate eforturile pentru a-i câştiga şi a-i depăşi concurenţii.  Strategia atacului frontal (SO1) : Aici atacul frontal este motivat în primul rând de încercarea întreprinderii atacatoare de a câştiga o cotă de piaţă suplimentară ca urmare a depăşirii rivalilor mai slabi. pe mai multe fronturi ale firmei care atacă.  Atacul frontal bazat pe preţ este strategia modificată cea mai utilizată. când firma fie abordează clienţii concurenţilor ale căror produse sunt depăşite sub aspect calitativ sau al performanţelor. • Riscurile strategiei atacului pe flancuri.  Atac pe flancuri segmentat pe promovarea vânzărilor. Strategia atacului frontal este întâlnită în două variante şi anime atacul frontal pur şi atacul frontal modificat. insuficientă şi marcată fără notorietate.

Cele mai bune ţinte sunt următoarele : 1. 2. Apărarea mobilă (SD3): este o variantă de de apărare care se bazează pe realitatea că anumite părţi şi acţiuni ale întreprinderii sunt mai puţin protejate. stiluri şi caracteristici cu scopul de a înfrânge adversarul pe toată linia sa de produse. 3.Există trei tipuri de ocolire la care poate parcurge o firmă : 1. Exploatarea greşelilor şi a lipsei de etică a rivalilor în utilizarea tacticilor comprtitive. atacatorii recurg la acţiuni indirecte şi nu la atacuri frontale. Abordarea grupurilor de cumpărători care nu sunt importante pentru principelii concurenţi de pe piaţă . Strategii defensive 1. 4. Firmele care au dificultăţi . 1. 2. ca obiective prioritate. Concentrarea asupra unor pieţe/zone geografice unde adversarii sunt supraextinşi şi şi-au divizat resursele cel mai mult . Riscul major al strategiei de gherilă : constă în posibile replesalii din partea adversarilor atacaţi. Riscurile încercuirii concurenţilor provin din necesarul mare de resurse şi angajarea totală a firmei în operaţiune. 4. Firmele locale şi regionale mici . 2. 1.  Încercuirea pieţei constă în lărgirea pioeţei prin cucerirea a majorităţii segmentelor adiacente celor deţinute de firma atacatoare.Această ofensiv este întâlnită sub mai multe forme : 1. ripostă pe care firma în cauză nu o poate contracara. Abordarea cumpărătorilor a căror loialitate faţă de mărcile rivale este cea mai scăzută . 3. 2. 3. Încercuirea produselor este varianta în care atacantul lansează produse cu numeroase calităţi. Liderii pieţelor . Challangerii mai slab . Surprinderea rivalilor principali cu intensificări sporadice ale activităţii promoţionale cu scopul de a câştiga clienţi pentru mărcile proprii . 5. care nu au resurse şi nici nu sunt vizibili pe piaţă pentru a pune la cale un atac complex asupra liderului. Strategia de gherilă (SO5) : este potrivit în special pentru challangerii mici. Lansarea de produse radical diferite de cele ale concurenţilor (ca atribute şi performanţe) pentru a satisface mai bine necesităţile clienţilor selectaţi . Alegerea ţintei strategiei ofensive. Apărarea pasivă (SD2) : pentru a depăşi apărarea unei poziţii considerate ca o fortăreaţă. Introducerea de noi produse ca urmare a avansării în următoarea generaţie de tehnologii . 1. 2 . 2. Apărarea mobilă (SD2): are în vedere lărgirea şi diversificarea pieţei. Intrarea agresivă în pieţe şi/sau segmente geografice unde rivalii apropiaţi au o prezenţă redusă sau sunt absenţi. Strategia ocolirii (SO4) :strategiile frontale şi de încercuire implică atacarea concurenţilor bine aleşi pe pieţe definite destul de clar. 3.

1. 4.4. STRATEGII ORIENTATE SPRE INTERMEDIARI Motivaţiile strategiilor orientate spre intermediati. un produs nou sau o intensificare a publicităţii din partea unui concurent. 5. T1: Concentrarea tot mai accentuată a detailiştilor şi agrosiştilor. • Împărţirea funcţiilor între producător şi distribuţie. Funcţiile în sistemul de distribuţie pot realizate în felul următor: • Integrarea tuturor funcţiilor economice ale distribuţiei de către producător. T4:Măsurile politice şi legale au drept rezultate modificări ale sistemelor de comercializare. pentru comercializare. Apărarea faţă de concurenţii existenţi . Tipologia strategiilor de marketing orientate spre intermediari.  Filtrul plasării care provine din mărimea şi numărul suprafeţelor de vânzare ce trebuie să fie pregătite de sectorul de comercializare pentru distribuirea produsului. 6.  Filtrul imaginii care acţionează dacă oferta producătorului are . filtrelor. 2. 3. în pofida tendinţei de globalzare a acestora.. însoţită de internaţionalizarea crescândă a acestora. Apărarea faţă de puterea de negociere a furnizorilir . care din punct de vedere al producătorului pot fi localizate patru funcţii de filtru ale distribuţiei :  Filtrul comercializării.. Apărarea faţă de potenţialii nuo-intraţi pe piaţă . Contraofensiva (SD5): Confruntat cu reducerea semnificativă a preţului. T3: Menţinerea diferenţelor semnificative între numeroase pieţe.  Filtrul consultaţiei şi service-ului care constă în numărul şi calitatea prestaţiilor de consultanţă şi service pre post-vânzare ce trebuie efectuate de intermediari pentru a completa oferta producătorului. Strategia împingerii care constă în distribuirea şi promovarea produsului către fiecare membru al canalului de distribuţie. Strategii defensive ale liderului cu costuri reduse (SDL): Aici poziţia de lider prin costuri reduse oferă câteva alternative atractive pentru apărarea poziţiei potrivit celor cinci forţe competitive. Apărarea preventivă (SD4): întreprinderea identifică potenţialele atacuri şi loveşte prima.. 2 .. II. Apărarea faţă de puterea de negociere a cumpărătorilor . 1. imagine adevărată. care apare în procesul distribuirii produsului . T2: Modificarea comportamentului clienşilor. • Delegarea tuturor funcţiilor economice ale comercializării către sectorul de distribuţie. Replierea strategică (SD6) : în situaţii când o întreprindere este confruntată cu un atac efectiv sau potenţial şi recunoaşte că nu poate să se apere cu succes ea poate opta pentru retragerea din pieţele sau segmentele unde este cea mai vulnerabilă sau care au cel mai mic potenţial. 7. 5. determinând creşterea conştiinţei de piaţă a acestora şi luarea în considerare a.4. Apărarea faţă de produsele de înlocuire. pe două planuri. Aceste tendinţe au un impact major asupra producătorilor.

Scrisoarea care vehiculează imaginea întreprinderii . Danciu. Vânzare prin corespondenţă Telemarketing Marketing direct pentru clienţii actuali şi potenţiali Televânzare Telematică (internet) Sursa : V. Strategia adaptării (SOI1): aici producătorul are o atitudine pasivă în ce priveşte activitatea pentru organizarea canalelor sale de distribuţie. 3. 2. Strategia conflictuală (SOI2): aici producătorul se străduieşte să realizeze o împărţire a funcţiilor economice care să corespundă conducerii marketingului în canalele de distribuţie.2. 2 . Pliantul care este vitrina magazinului . Strategia cooperării (SOI3): aici producătorul este orientat prioritar către producţie. Strategia de evitare (SOI4): aici producătorul poate evita verigile intermediare care îl separă de consumatori cu ajutorul distribuţiei directe. Catalogul general care cuprinde o listă detaliată şi adesea ilustrată a ofertei unui producător sau comerciant. în timp ce comerciantul urmăreşte stabilirea sortimentului comercial adecvat. p. A. cu intenţia de a controla distribuţia produsului şi a crea o cerere puternică pentru aceasta. 2. Strategia atragerii care urmăreşte comercializarea şi promovarea directă la consumator. Vânzarea pe bază de catalog se poate utiliza folosind : 1. o Marketingul direct presupune o legătură directă cu clienţii atent selectaţi atât pentru a obţine un răspuns imediat cât şi pentru a cultiva relaţii de durată cu aceştia. Bonul de comandă atunci când elementele de răspuns nu pot fi incluse pe un alt suport . Mailingul care cuprinde : 1. Catalogul care reprezintă o selecţie de articole . Catalogul producătorului utilizat de către distribuitor. Grigorescu (2000). 3. 248 1. 1.

• Mediile de comunicare : reprezintă modalităţi puternice de influenţare. 2 . 5. 7.4. Telematica acoperă serviciile care pot fi obtinute de către utilizatorii unei reţele de comunicaţii şi care permit transmiterea sau primirea de informaţii publice sau private. 5. 4. respectiv pentru activitatea de promovare şi comercializarea produselor şi serviciilor. 2. II. Cartea poştală pentru răspuns care are rolul de a uşura efortul depus de către efortul potenţial pentru a-şi trimite răspunsul . 1. Televânzarea este un mijloc de comunicare mai greu de utilizat din cauza costului ridicat. Faxul permite expedierea de mesaj pe hârtie prin intermediul liniilor telefonice . 8. Marketingul direct integrat utilizează mai multe vehicule de comunicare şi de distribuţie în cadrul unei campanii cu mai multe etepe. 6. Telemarketingul se caracterizează prin utilizarea telefonului în scopuri de marketing. Avantajele marketingului direct :  Avantaje pentru clienţi • Avantaje pentru vânzător. 3. Cele mai importante grupuri de presiune existente în public sunt : • Organizaţiile consumatorilor: au rolul de a exercita funcţia de apărare. 5. • Organizaţiile ecologiste : care exprimă preocupările sporite ale sdocietăţii pentru protejarea mediului şi al calităţii vieţii. Plicul purtător care joacă rolul de suport pentru toate celelalte elemente ale mailingului . completare şi control ale intereselor individuale ale consumatorilor. Mesageria vocală este un sistem de recepţionare şi de înregistrare a mesajelor de la un număr de telefon. STRATEGII ORIENTATE SPRE PUBLIC Definiţie : grupurile de presiune formate din publicul întreprinderii pot fi descrise ca grupuri de interese care au exigenţe sociale sau legate de piaţă şi aşteptări mai mult sau mai puţin concrete faţă de întreprinderi şi caută să influenţeze în mod direct sau prin terţi obiectivele acestor întreprinderi. E-mailul permite utilizatorilor să expedieze direct mesaje sau fişiere de la un calculator la altul .

Strategia adaptării:aici adaptarea reflectă comportamentul reactiv al întreprinderii. • Etapa de declin : se concretizează asupra aplicării soluţiilor găsite problemelor ridicate de public. precum şi a serviciilor specifice şi nespecifice ca rezultat al acţiunii forţei de muncă asupra bazei materiale generale şi specifice. • Eteapa de creştere : aici presiunile societăţii iau avânt. se concretizează şi gradul de soluţie a problemelor ridicate de public se măreşte. Retragerea din domeniile care sunt critice de grupurile de presiune este consecinţa cea mai drastică a strategiei de evitare. Strategia menţinerii : aici menţinerea este strategia care urmăreşte conservarea situaţiei existente.Ciclul de viaţă al presiunilor publicului cuprinde : • Etapa latentă : este cea în care dorinţele şi exigenţele care corespund intereselor publicului sunt recunoscute şi exprimate de câteva persoane. • Etapa de maturitate : este caracterizată de faptul că acum problema găsirii soluţiilor devine punctul central al preocupărilor şi sporesc presiunile pentru ca întreprinderile să reacţioneze mai rapid şi corect. • Etapa de emergenţă : caracterizează apariţia dorinţelor şi exigenţelor publicului. Conţinut şi caracteristici Definiţie: produsul turistic este o combinaţie în variante multiple a elementelor de atractivitate şi anume resurse turistice naturale şi antropice pe care le oferă o zonă. Strategia pasivităţii : aici pasivitatea reprezintă lipsa de comportament şi ignorarea solicitărilor publicului. 2 . Strategia inovării : aici inovarea reflectă comportamentul proactiv al ăntreprinderii. Strategia evitării şi ocolirii: este de natură reactivă şi poate fi pusă în aplicare în două moduri: Amânarea soluţiilor problemelor care sunt ridicate de grupurile de presiune şi care are drept scop câştigarea de timp până ce problemele respective ies din atenţia publicului.

Rolul acestora îl reprezintă asigurarea accesului în zonele turistice şi asigurarea confortului şi a tuturor facilităţilor necesare vieţii moderne Ceea ce se urmăreşte în infrastructură este : • flexebilitatea ceea ce înseamnă adaptarea la noi tehnologii în măsura în care acestea apar • scalabilitatea. • aplicatiile disponibile . cazare. culturale. relieful. elemente etnografice şi folclorice.se comercializa sub forma de pachet turistic sau separat. Elementele sale componente (transport.Resursele instituţionale sunt : • facilităţi turistice şi guvernamentale . disponibilităţii şi securităţii sistemului informatic. juridic şi legislaţie juridică . financiar.Într. elemente tehnico. gaze energie. • robusteţea este garanţia stabilităţii. e. instalaţii de agrement. valorificarea acestora depinde de nivelul de dezvoltare al industriei turistice. tratament balnear.demografice. Forţa de muncă influenţează calitatea serviciilor oferite prin : o structura. hidrografia.economice . electrică şi termică 12.bancare. reţelele de alimentare cu apă. mijloacele de transport în comun şi instalaţii de telecomunicaţii . monumente ale naturii. c. Lipsa acestora poate genera pierderi mari : • usurinta operarii. alimentaţie. fiecare dintre acestea având un rol important în crearea satisfacţiei clienţilor. instalaţii de tratament balnear. Rolul acestora îl reprezintă punerea în valoare a resurselor naturale şi antropice. Infrastructura este reprezentată de : 10. Antropice şi cuprind atracţii cultural-istorice şi artistice . căile de acces. religioase. b. flora. Rolul acesteia este de a produce împreună cu baza materială . o motivarea şi perfecţionarea profesională . Între componentele produsului turistic există o relaţie de interdependenţă. 2 . elemente socio. • compatibilitatea . calificarea formaţiei de personal . 11.un sens restrâns. clima. restaurant. etc. şi altele) putându. aptitudinile. servicii. alimentaţie. Produsul turistic este deci o formă de comercializare a ofertei turistice. Rolul acestora îl reprezintă atractivitatea. mijloace de transport pe cablu şi de unităţi de cazare. Resursele turistice sunt: Naturale şi cuprind poziţia geografică. prin produs turistic înţelegem totalitatea bunurilor şi serviciilor oferite turiştilor de către una sau mai multe întreprinderi turistice şi anume agenţiilor de turism sau prestatori direcţi. Baza materiala specifica turismului este reprezentată de mijloacele de transport specifice turismului. agrement. unităţi comerciale. • regimul economic.productivitatea si costurile depidd in primul rand de acest aspect . • administrarea si configurarea centralizate reduc semnificativ costurile de exploatare .hotel. instituţii şi evenimente cultural.motivaţia călătoriei în cazul majorităţii formelor de turism şi materii prime care pentru a putea fi valorificate trebuie prelucrate în cadrul unor procese de producţie specifice. fauna. instituţii administrative sanitare.artistice . d.platforma aleasă trebuie să permită extinderea cu uşurinţă a infrastucturii proporţional cu creşterea afacerii. sportive. • timpul necesar implementarii. a.

etc. • protecţia şi securitatea turismului. diferă. au caracter sezonier. săptămânal sau cel balnear. cu excepţia reuniunilor. 2 . • protecţia şi conservarea mediului şi a atracţiilor de interes turistic. • controlul calităţii serviciilor prestate.elemente de atractivitate şi prestaţiile de servicii. temperatura apei. Rolul acesteia este de a stimula sau frâna dezvoltarea turismului. sunt eterogene. De exemplu exista produse turistice în componenţa cărora primează elementele de atractivitate (practicarea curei heliomarine : marea. 10. sunt nestocabile-elementele care le compun (exemplu : locurile din avion. turismul cultural) şi altele în cadrul cărora primează serviciile ( turism de congrese. 12. afacerilor şi parţial.rezultat al dependenţei serviciilor de dotările materiale şi persoana prestatorului . Produsele turistice se deosebesc semnificativ de produsele celorlalte ramuri ale producţie materiale prin următoarele caracteristici : 9. zăpada. de cazinouri). post şi extrasezon) şi particularităţile segmentului de turişti.) nu pot fi stocate . perioada (sezonul. În funcţie de motivaţia călătoriei. turismul de sfârşit. 13. turism ocazional. pre. ponderea celor două grupe. Posibilităţile multiple de combinare a elementelor de atractivitate cu prestările de servicii oferă posibilitatea diferenţierii produselor turistice contribuind şi la sporirea gradului de activitate a produselor turistice oferite chiar în cadrul aceleaşi destinaţii de vacantă sau forme de turism. 11. se produc pe măsură ce se manifestă consumul . sunt complexe – rezultat al combinării în variante multiple a elementelor componente . soarele. al preţurilor şi al tarifelor . • reglementări valutare .• regimul paşapoartelor şi vizelor . nopţile de cazare.

de răşinoase şi fag . tertoriul staţiunii se împarte ân :  Etajul subalpin .Oricând cutezi ca să gândeşti.2.4. Subetajul făgetelor . Vâlcea.5. Valea Adâncă şi Cheia. DN 64 Drăgăşani – Rm. 5/2000 şi anume :  Rezervaţia de tisă(Taxus baccata) .1. Tisa. în judeţul Vâlcea. întreaga zonă fiind străbătută de o adevărată reţea de ape. în mijlocul unor dealuri subcarpatice. în nord – estul Olteniei. Subetajul gorunetelor. 2. doctor ân biologie. în munţii Olteniei – respectiv zona Olăneşti-sunt prezentate 2 zone de vegetaţie : zona de vegetaşie şi zona alpină.1.3. Vegetaţia şi fauna : Conform concepţiei de zonare a vegetaţiei elaborată de D. Flora ornamentală din parcuri : Vegetaţia ornamentală din perimetrul oraşului a constituit o preocupare permanentă a specialiştilor.1. 3. Rutiere : DN 7(E 81) Bucureşti. 3. Vâlcea (53 km)+ DN 64A Rm.1. DN 76 Târgu Jiu. 3. Strategii de marketing aplicabile staţiunii Băile Olăneşti Moto : . izvorăşte din Munţii Căpăţânii şi curge în direcţia SSE. Afluenţii râuli sunt : pârâul Câinelui.Râmnicu Vâlcea(175 km) + DN 64A până în staţiune . Conform observaţiilor efectuate de profesorul Traian Rădoi. străbătută de pârâul Olăneşti. Rezervaţii naturale. Vâlcea(98 km) .III. 2 .Rm. Staţiunea se află într-o vale de o mare frumuseţe.Grecescu şi P. DN 7 (E81) Sibiu.1. la o altitudine de 450 m.  Etajul nemoreal (al pădurilor de foioase de tip central-european)cu următoarele subetaje : 1. lipsit de surse poluante având resurse naturale de mare valoare cu ajutorul cărora staţinea a devenit o zonă foarte populată şi tot datorită resurselo a atras dealungul anilor turişti care au ajutat atât la dezvoltarea economiei staţiunii cât şi la dezvoltarea şi perfecţionarea zonei şi a peisajului pitoresc. 3. apoi cu autobuzul şi microbuzul până la staţiune 20 km distanţă. la loc bine âmpădurit.. 3. Tămăduirea ţi-o găseşti… De vei veni la Olăneşti. Principalul curs de apă este Olăneşti. cu o lungime de 38 km şi o suprafaţă a bazinului de unde-şi colectează apele de 231 kmp . Piciorul Porcului.  Etajul boreal . 3.Băile Olăneşti. Subetajul pădurilor amestecate.  Rezervaţia naturală Stogul (100 ha) .Rm. care au studiat-o de-a lungul anilor.Aşezare geografică : Staţiunea Băile Olăneşti este situată într-o zonă geografică deosebit de pitorească. Enculescu. Vâlcea(116) . Reţeaua hidrografică : Este bine dezvoltată. Pe teritoriul oraşului Băile Olăneşti se află mai multe rezervaţii şi monumente ale naturii stailite prin Legea nr. Că viaţa-i toată ca-n poveşti.1.. Căi de acces : Căile de acces prin intermediul cărora turişti pot ajunge în staţiunea Băile Olăneşti sunt : Feroviare : gara Râmnicu Vâlcea pe linia Piatra Olt cu variante spre Sibiu sau Braşov.

  Rezervaţia Radiţa-Mânzu (10 ha) . 2 . în imediata apropiere a unui lăcaş de cult construit din lemn în stil transilvănean şi anume Biserica Horea care dealungul anilor a fost locaşul de odihnă şi reculegere a oamenilor.  Sau prin intermediul trenului (SĂGEATA ALBASTRĂ). aflate la mică distanţă. tren care vă va duce până la Rm. Rezervaţia Lacul Frumos din Mosoroasa . Vâlcea de unde veţi putea ajunge la Hotelul Suprem cu ajutorul autoturismelor sau a maşinilor de transport care duc spre Băile Olăneşti. cu plecare din multe oraşe . într-o poziţie cu viziune panoramică largă asupra dealurilor împădurite. La complexul turistic Suprem se poate ajunge foarte uşor cu ajutorul :  Autoturismelor sau autocarelor autorizate pentru transportul de persoane.  Peşterile din zona Olăneşti : Hotelul Suprem este aşezat la 500m faţă de centrul oraşului.

Există un salon separat cu 20-25 locuri iar aerul din salonul restaurantului este purificat cu instalaţie silenţioasă. 16.Hotelul Suprem a fost dat în funcţiune în anul 2003. corespunzător cu clauzele înscrise şi acceptate prin contractele comerciale. Cazare hotelieră : clienţii îşi pot asigura rezervarea : direct la departamentul marketing şi/sau recepţia hotelului prin orice mijoace comunicaţionale: poşta electronică. Alimentaţie pentru turism : meniul este diversificat iar alegerea se face « a la carte ». corespondenţa scrisă etc . firme cu rezervări electronice etc. mobilier nou etc. minibar/frigider. turoperatori. fax. Posedă 45 spaţii de cazare cu 90 locuri din care 35 camere DBL şi 10 apartamente suită. după caz) . emise de bănci din România şi/sau străinătate Hotel Suprem este caracteristic staţiunii deoarece are o politică de marketing specifică şi imprimă şi celorlalte hoteluri strategiile sale specifice ce îl caracterizează. 15. Se compune din : • Hotelul Suprem : care este calificat la categoria de 3 stele. Prin serviciile specifice prestate se găsesc : -parcarea pentru clienţii proprii în parcare amenajată şi supravegheată (gratuit) . • Barul de zi : este clasificat la categoria I. Spaţiile de cazare sunt hotelieră sunt dotate cu : televizor color (programme TV. respectiv în Uniunea Europeană. EUROCARD/MASTERCARD. prin agenţiile de turism. Hotelul Suprem are o orientare spre dezvoltare deoarece acesta îşi alege un grup sau un segment ţintă căruia i se adresează încercând să rezolve problema clienţilor ţintă găsind soluţii de marketing pe care să le ofere acestora.Geamutile sunt din termopan iar apa caldă şi rece se asigură 24 ore din 24. Are capacitatea de 120 locuri. -păstrarea valorilor încredinţate de către clienţii proprii (gratuit) . Există posibilitatea practicării meniurilor la costuri prestabilite/convenite. Are capacitatea de 35 de locuri din care 15 locuri în salonul propriu şi 20 locuri pe terasa alăturată. cablu). Sunt acceptate la deconectare cardurile ce poartă marca VISA. 3 . după execuţia de ample lucrări de extindere şi modernizare a unei vile existente. • Restaurantul Suprem : Este clasificat la I. grip sanitar modern. -drumeţii şi excursii (gratuit sau cu taxă. fie pe bază de tarif comercial. Se află la parterul hotelului Suprem. Prestări servicii specifice : serviciile specifice Suprem se prestează fie gratuit. o Plata serviciilor : se face prin orice formă şi/sau document legal valabil în România. Se găseşte în aceeaşi clădire cu restaurantul Suprem. Se practică room-service. 14. telefon digital.

De fapt este vorba despre o modalitate secundară de extindere a gamei sortimentale. o Extinderea canalelor de distribuţie prin colaborarea cu intermediarii şi cu intreprinderile de turism specifice. Prin folosirea acestor situaţii strategice Hotelul Suprem poate urma o strategie de dezvoltare atât prin creştere cât şi prin diversificare. o Adăugarea de noi atribute produsului. De exemplu hotel Suprem care oferă sevicii de calitate clasificate la categoria de 3 stele oferă şi servicii suplimentare gratuite ce constau în : curăţarea camerelor. Hotelul Suprem a căutat să atragă noi clienţi cu ajutorul strategiilor de creştere adăugând noi componente produsului. Reinvestirea câştigurilor pentru modernizarea şi dezvoltarea bazei tehnico – materiale existente. diferite de cele în care operează deja. Complexul turistic Suprem este partenerul dumneavoastră pentru accesul sigur în paradisul refacerii şi revigorării din Băile Olăneşti. 14. telefoane etc. o Creşterea utilizării produsului specific firmei turistice către pieţele externe. hotelul Suprem a reuşit să se impună pe piaţa produsului turistic oferind turiştilor noi produse şi servicii capabile să stisfacă nevoile consumatorilor. obiceiuri etnofolclorice şi meşteşugăreşti (olăritul) cu vechi tradiţii . a serviciilor pe care acesta le oferă clienţilor în vederea satisfacerii nevoilor acestora referitoare la : tratament. Strategiile de diversificare reprezintă strategiile cu ajutorul cărora hotel Suprem intră pe pieţele noi. Strategiile de creştere au un rol foarte important deoarece datorită alternativelor de creştere ale unei întreprinderi. frigidere. Asigurea impactului maxim pe piaţa locală. schimbarea lenjeriilor şi oferirea spaţiilor de parcare. preferate de clienţi potenţiali . Hotel Suprem are în vedere includerea produselor şi activităţiilor care nu au existat în gama oferită de acesta şi anume: • excursii şi drumeţii de recreere spre zone cu relief diversificat : rezervaţii naturale şi peşteri. astfel hotelul îşi va putea aplica o politică de marketing care va stabili atât principiile cât şi obiectivele generale ale acestuia. lăcaşuri foarte vechi de cult (biserici. Motivele pentru care acest hotel foloseşte strategia de diversificare sunt: 13. mănăstiri. Prin diversificarea verticală. mai exact hotelului. aceasta reprezentând o cale la care se recurge frecvent cu scopul îmbunătăţirii aspectului prin intermediul aprovizionării camerelor cu: televizoare. Prin dezvoltarea pieţei utilizând produsele existente hotel Suprem a reuşit să extindă aria geografică a pieţei dar şi a noilor segmente de piaţă pe care acesta le-a abordat în scopul realizării obiectivelor sale care constau în: o Atragerea de noi utilizatori din alte segmente de vârstă şi venit. cu produse noi. dezvoltarea pieţei înseamnă vânzarea produselor şi serviciilor existente către clienţii noi.Pentru acest hotel intrarea pe piaţă sugerează mărimea vânzărilor şi a produselor existente către clienţii actuali. divertisment şi culturale. schituri). 15. 3 . Evitarea unui concurent mai bine plasat pe piaţa turisitică locală. precum şi a rentabilităţii de piaţă. relaxare. cablu. dezvoltarea produsului înseamnă vânzarea produselor şi serviciilor noi către clienţii existenţi şi nu în ultimul rând diversificarea aduce produsele şi serviciile noi la clienţii noi. • amenajarea terasei principale pentru ca turiştii să poată dispune de relaxare şi confort . Prin diversificarea orizontală pe care hotel Suprem o adoptă acesta îşi poate extinde gama ofertelor bazată pe acelaşi domeniu şi pe acceaşi piaţă.

după caz) . firme cu rezervări electronice etc. fax. calcice. 17. autocarele autorizate pentru transportul de persoane cu plecare din multe oraşe . Obiectul de activitate: 16. hepatobilitate. Cazare hotelieră: clienţii îşi pot asigura rezervarea direct la departamentul marketing şi/sau recepţia hotelului prin orice mijoace comunicaţionale: poşta electronică. -păstrarea valorilor încredinţate de către clienţii proprii (gratuit) . Se practică room-service. Căi de acces :    Pentru a ajunge cu uşurinţă la Hotel Parâng se pot folosi : autoturismul personal împreună cu familia sau rudele . sodice. 1. 3. trenul care vă va transporta până la Râmni cu Vâlcea. sulfuroase şi clorurate. fie pe bază de tarif comercial. corespondenţa scrisă etc. Camerele sunt dotate cu: • baie • televizor • cablu • paturi single sau duble • radio • veioze • noptiere În cadrul Hotelului Parâng sunt incluse şi restaurante cu servire a la carte şi un regim de dietă dar şi bar de zi. club. Există posibilitatea practicării meniurilor la costuri prestabilite/convenite. dermatologice şi asociate. bază de tratament amenajată pentru tratarea afecţiunilor renale şi ale căilor urinare. sală de spectacole. turoperatori. Este bine tolerat inclusiv de către vârstnici şi de persoanele cu sechele avansate care solicită în permanenţă de oamenii cu afecţiuni şi boli ce necesită tratament. Prin serviciile specifice prestate se găsesc : -parcarea pentru clienţii proprii în parcare amenajată şi supravegheată (gratuit) . Prestări servicii specifice : serviciile specifice Suprem se prestează fie gratuit. Prezentare : Hotelul Parâng (două stele): oferă 767 locuri în camere duble şi single. Hotel Parâng Aşezare : Hotelul Parâng este situat pe artera principală. prin agenţiile de turism. unele hipotone iar altele izotone. favorabil în tot cursul anului. bromurate. afecţiunilor tubului digestiv. 3 . -drumeţii şi excursii (gratuit sau cu taxă. 18. care duce în centrul oraşului iar bioclimatul se caracterizează prin aer curat şi ozonat. Factorii de cură sunt reprezentaţi de apele minerale iodurate. Alimentaţie pentru turism : meniul este diversificat iar alegerea se face « a la carte ». respiratorii. parcare. pe partea dreaptă.III.

Sunt acceptate la deconectare cardurile ce poartă marca VISA. cu intenţia de a controla distribuţia pachetelor de servicii. imagine adevărată. Hotelul Parâng datorită numărului de locuri oferite şi a serviciilor care stau la baza cererii clienţilor poate adopta o strategie orientată spre intermediari iar cu ajutorul. respectiv în Uniunea Europeană. Prin strategia conflictuală (SOI2): Hotelul Parâng se poate strădui să realizeze o împărţire a funcţiilor economice care să conducerii marketingului în canalele de distribuţie.. • Filtrul consultaţiei şi service-ului care constă în numărul şi cslitatea prestaţiilor de consultanţă şi service pre post-vânzare ce trebuie efectuate de intermediarii cu care Hotelul Parâng intră în contact pentru a completa oferta. Strategia atragerii urmăreşte: comercializarea şi promovarea directă a serviciilor oferite la clientul turistic. EUROCARD/MASTERCARD. • Filtrul imaginii care acţionează în cadrul hotelului doar atunci când oferta acestuia are .. Scrisoarea care poate vehicula imaginea hotelului. Cartea poştală de răspuns care are rolulde a uşura efortul depus de către clientul potenţial pentru a-şi trimite răspuns. Plicul purtător care joacă rolul de suportpentru toate celelalte elemente ale mailingului . Pliantul care este cel mai frecvent folosit şi care reprezintă vitrina hotelului.. corespunzător cu clauzele înscrise şi acceptate prin contractele comerciale. 22. Pentru vânzarea serviciilor şi ofertelor Hotelul Parâng foloseşte: 17. Prin strategia de evitare (SOI4): Hotelul Parâng poate evita verigile intermediare care îl separă de consumatori cu ajutorul distribuţiei directe Marketingul direct presupune o legătură directă a hotelului cu clienţii atenţi selectaţi atât pentru a obţine un răspuns imediat cât şi pentru a cultiva relaţii de durată cu aceştia. E-mailul care permite utilizatorilor să expedieze direct mesaje sau fişiere de la un calculator la altul . filtrelor . 3 . emise de bănci din România şi/sau străinătate. Prin strategia împingerii: fiecare membru al canalului de distribuţie trebuie să promoveze şi să distribuie serviciile oferite de hotel în scopul informării clientelei cu privire la ofertele şi serviciile pe care Hotelul Parâng le pune la dispoziţia clienţilor. Prin strategia adaptării (SOI1): Hotelul Parâng poate avea o atitudine pasivă în ceea ce priveşte activitatea sa pentru organizarea canalelor sale de distribuţie. în timp ce comerciantul urmăreşte stabilirea sortiomentului comercial adecvat. 18. 23.o Plata serviciilor : se face prin orice formă şi/sau document legal valabil în România. 21. 19. Faxul care permite expedierea de mesaj pe hârtie prin intermediul liniilor telefonice . acesta poate folosi : • Filtrul comercializării prin care Hotelul Parâng îşi poate distribui serviciile oferite clienţilor. • Filtrul plasării care provine din mărirea şi nimărul suprafeţelor de vânzare ce trebuie să fie pregătite de sectorul de comercializare pentru distribuirea serviciilor oferite în cadrul staţiunii Băile Olăneşti. 20. Catalogul general care cuprinde o listă detaliată şi adesea ilustrată a ofertei unui producător sau comerciant. Prin strategia cooperării (SO3): Hotelul Parâng poate fi orientat prioritar către producţie.. pentru oferirea pachetelor de servicii oferite şi pentru comercializarea acestora.

locaţii ce au fost modernizate pe parcursul anului trecut şi care au o capacitate de 107 locuri. 26. Mesageria vocală care este un sistem de recepţionare şi de înregistrare a mesajelor de la un număr de telefon. Camerele hotelului sunt dotate cu strictul necesar ca : paturi duble sau singel. 2 apartamente. Acest hotel de trei stele are în prezent 204 camere. telefon. Este bine tolerat inclusiv de către vârstnici şi de persoanele cu sechele avansate care solicită în permanenţă de oamenii cu afecţiuni şi boli ce necesită tratament. . favorabil în tot cursul anului. autoturismul personal împreună cu familia sau rudele . autocarele autorizate pentru transportul de persoane cu plecare din multe oraşe . vila Steluţa şi vila Florilor de două stele.24. Hotel Olanesti Hotel Olăneşti este aşezat la intrarea în staţiunea Băile Olăneşti iar bioclimatul se caracterizează prin aer curat şi ozonat. în special cele pentru boli digestive. Referitor la tratamentele care se oferă aici persoanelor venite la refacere şi recuperare se recunoaşte faptul că injecţiile contra alergiilor care se fac cu apa de la izvorul 7 dau rezultate foarte bune. Tratamentele pe care le oferă personalul medical specializat al hotelului Olăneşti sunt specifice staţiunii. Desigur că la dispoziţia turiştilor se va afla un instructor care le va oferi informaţii despre modul în care vor lucra pentru slăbire sau perfecţionarea corpului şi vor primi instrucţiuni cu referire la folosirea aparatelor de pregătire. cea care administrează hotelul Olăneşti. care se fac pe bază de cură internă cu apele de la izvoarele din staţiune. Prin strategia orientată spre intermediari Hotelul Parâng poate să informeze clienţii despre serviciile şi ofertele pe care le pune la dispoziţia clienţilor turistici /potenţiali şi nu în ultimul rând îşi poate asigura o poziţie favorabilă pe piaţa turistică. noptiere. trenul care vă va transporta până la Râmni cu Vâlcea. televizor. În cadrul programului de tratament şi relaxare turiştii se pot bucura de sala de fitness în care se pot antrena pentru cure de slăbire sau pentru modelarea anumitor părţi ale corpului. balcoane etc oferind turiştilor confortul de care au nevoie iar atmosfera camerelor este una plăcută cu aer curat şi culori calde care influenţează pozitiv starea turiştilor. restul turiştilor fiind cazaţi în camere duble. Hotelul Olăneşti este unul din locurile de cazare cu multă priză la turiştii care sosesc an de an în staţiunea balneoclimaterică Băile Olăneşti Pentru a ajunge cu uşurinţă la Hotel Olăneşti se pot folosi : 25.A. Capacitatea de cazare e Societatea Olăneşti Riviera S. scaune. 27. 3 . masă. o parcare cu 30 de locuri şi un parc pentru recreere. poate oferi vizitatorilor staţiunii Băile Olăneşti pentru cazare vila Trandafirilor.

după caz) . aici se pot face peste 30 de proceduri de fizioterapie. -volumele de investiţii necesare care dacă sunt mari acesatea restrâng puternic cercul hoteluluicare poate intra pe piaţa turistică . Sunt acceptate la deconectare cardurile ce poartă marca VISA. o sală de fitness care a fost deschisă in aprilie 2004. Primul pas care trebuie parcurs dar şi analizat este situaţia concurenţială a pieţei pe care Hotel Olăneşti operează în scopul atragerii unei număr mare de clientelă. saună şi o sală de kinetoterapie.De când societatea a fost privatizată. EUROCARD/MASTERCARD. o Puterea de negociere a vânzătorilor care constă în posibilitatea de mărire a preţului serviciilor pe care Hotel Olăneşti le pune la dispoziţia clienţilor pe măsură ce în interiorul hotelului se aduc noi modificări care să vizeze adoptarea unei noi strategii de bază . -păstrarea valorilor încredinţate de către clienţii proprii (gratuit) . fie pe bază de tarif comercial. respectiv în Uniunea Europeană. firme cu rezervări electronice etc. prin agenţiile de turism. tratament şi divertisment. -cabinet medical propriu. masă. În hotel s-au făcut modernizări pe toate cele trei categorii de servicii pe care le oferă: cazare. Cazare hotelieră : clienţii îşi pot asigura rezervarea : direct la departamentul marketing şi/sau recepţia hotelului prin orice mijoace comunicaţionale: poşta electronică. În prezent Hotelul Olăneşti are o piscină acoperită. turoperatori. în care clienţii posedă în anumite situaţii o putere de negociere care poate reprezenta o presiune cu o anumită intensitate. cazare. -avantajele de cost care pot fi date de dimensiunile hotelului . aceasta influenţând activităţile Hotelului Olăneşti. • Alimentaţie pentru turism : meniul este diversificat iar alegerea se face « a la carte ». Se practică room-service. emise de bănci din România şi/sau străinătate Hotel Olăneşti adoptă o strategie caracteristică cu ajutorul căreia îşi poate dezvolta serviciile de servire. fax. o Ameninţarea noilor concurenţi care depinde de barierele existente la intrarea pe piaţă. Situaţia concurenţială a pieţei este rezultatul acţiunii a patru forţe determinate care influenţează activitatea întreprinderii şi anume : o Puterea de negociere a clienţilor. Acest hotel prezintă o orientare spre concurenţă care necesită parcurgerea mai multor paşi în scopul obţinerii unei poziţii pe piaţa turistică cât mai ridicată. tratament. corespunzător cu clauzele înscrise şi acceptate prin contractele comerciale. -drumeţii şi excursii (gratuit sau cu taxă. corespondenţa scrisă etc . • 3 . o Plata serviciilor : se face prin orice formă şi/sau document legal valabil în România. • Prestări servicii specifice : serviciile specifice Suprem se prestează fie gratuit. În prezent. Există posibilitatea practicării meniurilor la costuri prestabilite/convenite. Prin serviciile specifice prestate se găsesc : -parcarea pentru clienţii proprii în parcare amenajată şi supravegheată (gratuit) . mărimea acestor bariere depinzând de acţiunea anumitor factori ca : -avantajele diferienţierii serviciilor oferite de hotel care pot fi obţinute prin publicitate intensă . toate dotările au fost schimbate.

Strategia concurenţială a ajutat la schimbarea poziţiei pe piaţa turistică a Hotelului Olăneşti care este unul din cele mai importante hoteluri ale staţiunii Băile Olăneşti cu o capacitate maximă de 204 locuri şi o cerere care depăşeşte numărul de locuri oferite. divertisment şi nu în ultimul rând acest hotel pune la dispoziţia clienţilor şi săli de conferinţă destinate unei clientele de afaceri.-riscurile intrării pe piaţă care are două componente. gradul de diferenţiere 30. Hotelul Olăneşti utilizează strategia liderului prin costuri deoarece acesta urmăreşte să devină ofertantul cu cel mai scăzut cost de producţie şi distribuţie al serviciilor pe care acesta le oferă şi care se adresează unui număr mare de clienţi iar prin strategia diferienţierii hotelul urmăreşte să facă ca oferta sa să fie deosebită faţă de ofertele concurenţilor săi având drept scop atragerea unui număr mai mare de clienţi astfel acesta pune accentul pe un element particular al mixului de marketing care este considerat important pentru clienţi şi drept rezultat va obţine o bază solidă pentru crearea avantajului competitiv. structrra costurilor 31. El trebuie să fie şi sustenabil adică Hotelul Olăneşti poate să se menţină pe termen lung în condiţiile în care se înregistrează pe piaţă schimbări ale acţiunilor concurenţilor dar şi dinamic atunci când Hotelul Olăneşti îşi poate pune la punct şi poate urma anumite strategii concurenţiale bazate pe inovaţie astfel acesta poate să creeze noi avantaje competitive mult mai repede decât hotelurile concurenţiale. lucru care se întâmplă în perioadele de maxim sezon. masă. 3 . • Intensitatea rivalităţii existente pe piaţă care depinde de : 28. valoare percepută ca atare de aceştia să o menţină pe termen lung. prima fiind mărimea pierderilor aşteptate în cazul eşecului iar cea de a doua componentă constă în probabilitatea unui eşec lucruri pe care Hotel Olăneşti le are în vizor. tratament. Prin strategia concurenţială Hotelul Olăneşti a reuşit să îşi dezvolte ramura de servicii oferite şi să atragă un număr mare de clienţi pe întreg parcursul anului oferind cazare. structura concurenţei 29. adică să fie suficient de mare încât să se facă diferenţa faţă de concurenţi şi să fie sesizat de clienţi. obiectivele de dezvoltare Avantajul competitiv strategic (ACS) înseamnă pentru Hotel Olăneşti ca el să aibă capacitatea de a furniza clienţilor o valoare superioară celei oferite de concurenţă. Acest CAS trebuie să fie substanţial.