Dynamiken i

a rbefa rkollekfiven
en p raktisk introduktion till arbetsplatsen

Malmö Lokala Samorganisation

SAC - Syndika listerna
1. Introduktion

Informella grupper uppstår alltid om möjligheterna finns. Ofta har grupperna motsatta
intressen gentemot den formella organisationens intressen och försöker motarbeta or-
ganisationens ledningsstruktur. Om ledningen exempelvis beslutar att vissa produktions-
värden skall uppnås som gruppen uppfattar är orättvisa så bemöter gruppen beslutet
genom att agera efter normer som är mindre krävande och använder motsättningen för
att hitta möjligheter för att kunna sabotera ledningens målsättning .

Informella grupper har ett betydande inftytande på en organisations effektivitet och kan
även omformulera organisationens formella mål. Men den informella gruppens är inte
begränsad till motstånd. Den informella gruppens inverkan på den större gruppen beror
på de normer som den informella gruppen sätter. / ... /

En norm är en överenskommelse mellan gruppens medlemmar hur medlemmarna i

gruppen skall agera. Från den formella organisationens perspektiv så kan dessa normer
vara positiva, negativa eller neutrala . Med andra ord så kan dessa normer antingen
stödja, obstruera eller inte ha någon effekt alls på de mål som företaget eller den större
organisationen sötter \ \

att neutralisera informella gruppers maktutövning ör inte enkelt. Man behöver:

l en förståelse av gruppdynamik,
2. en kapacitet att förändra informella gruppers normer så att de positivt förstärker den
formella organisationens mål

Supervisors guide to Employee Motivation,

the Organizational Environment & Productivity

Ledningen på arbetsplatsen är medveten om att vi på golvet har gemensamma

intressen av bättre arbetsvillkor och arbetsförhållanden. De är medvetna om
arbetarklassens makt. Vår hälsa och levnadsförhållanden, i form av högre reallön,
minskad arbetsbörda, bättre arbetsmiljö, inflytande över arbetet, står alltid i mot-
sättning till ledningens formella organisationsmål vars syfte är att få oss att till så
låg kostnad som möjligt utföra så mycket effektivt arbete som möjligt för minsta
kostnad.

Tyvärr har företagsstrategin som bland annat beskrivs ovan i citatet stor genom-
slagskraft på arbetsplatserna. Det har splittrat oss arbetare och till och med fått
oss att konkurrera med varandra om löner, status och karriärsmöjligheter. Gi-
vetvis har detta också lett till att arbetare har fått sämre möjligheter att framföra
kollektiva krav på arbetsplatserna. Varje självständigt försök från ett kollektiv av
anställda att framföra krav ses som ett hot mot ledningen och därmed företagets
beslutsstrukturer och målsättning.

För att förändra denna ensidiga påverkan på arbetsplatserna är det viktigt att vi är
medve_tna om ledningens strategier och försöker vända trenden. Vi m~ste i våra
arbetarkollektiv göra det som är ledningens största mardröm dvs. sträcka ut han-
den till resten av arbetarna på arbetsplatsen och enat förändra företagens målsätt-
ning. För att kunna göra detta skulle man i relation till det inledande citatet tala
om att

l. förstå arbetarkollektivets dynamik och

2. stärka arbetarkollektivens normer och värderingar så att de,

a) förstärker solidariteten mellan alla arbetskamrater som baseras på rättvisa och

jämlikhet,
b) skapar möjligheter för kollektiv av anställda att enas för sina gemensamma
intressen som står i motsättning till ledningens och företagens intressen av ökade
vinster och kontroll samt
c) utvecklar medvetenhet om ledningens och chefernas outtalade målsättning att
manipulera våra relationer till våra arbetskamrater.

2. Arbetarkollektivens och affinitetsgruppernas dynamik

Ett arbetarkollektiv är ett kollektiv av anställda som agerar enat för sina gemen-
samma intressen som arbetare och som inte leder och fördelar arbete. I en del av
chefernas handböcker brukar de betecknas som informella grupper eller infor-
mella grupperingar. En arbetsplats kan alltså bestå av ett flertal arbetarkollektiv
som inte nödvändigtvis agerar samstämmigt för ett gemensamt intresse. Men ju
starkare normer och värderingar som utvecklas på arbetsplatsen, som baseras på
solidaritet, ju större blir arbetarkollektiven på arbetsplatsen genom att flertalet
arbetarkollektiv sammangår till ett större.

Ett mindre arbetarkollektiv på en arbetsplats består ofta av anställda som arbetar

tillsammans på en arbetsstation eller en avdelning. Där är det naturligt att man
skapar en gemenskap eftersom man är beroende av varandra för att utföra sitt
arbete. Här utvecklas gemensamma intressen av bättre villkor och förhållande
för utförandet av arbete och i många fall en solidarisk sammanhållning som ger
trygghet, identitet och självkänsla. För att kunna agera enat följer medlemmarna i
arbetarkollektivet informella normer och värderingar som gjorts genom informel-
la överenskommelser. Att notera är dock att arbetarkollektiv ibland även inklu-
derar normer och värderingar som inte baseras på jämlikhet och rättvisa utan på
exkludering av arbetare grundat på exempelvis kön eller hudfärg. Detta försvårar
givetvis strävan efter att skapa större och enade arbetarkollektiv genom att arbe-
tare ställs mot arbetare. Ett annat hinder för framväxten av starka arbetarkollektiv,
va~s normer och värderingar baseras på solidaritet och jämlikhet, ~r arbetare som
informellt har en arbets ledande och ledningslojal position.

Utöver arbetarkollektiven finns vad man kan benämna som affinitetsgrupper.

Affinitetsgrupper är grupper av anställda som delar vissa normer och värderingar
men vars funktion inte primärt är att agera enat som grupp för sina gemensamma
intressen (även om detta händer) . Affinitetsgrupper skapas efter olika skiktningar
som har att göra med placeringar i pausutrymmen, fritidsintressen, etnicitet,
anställningsform, yrke, ålder, kön, politiska åskådningar, facklig tillhörighet,
företags tillhörighet, etc. Affinitetsgrupperna är den sammanhållande faktorn mel-
lan arbetsplatsens arbetarkollektiv eftersom en medlem i ett arbetarkollektiv kan
röra sig mellan olika affinitesgrupper och olika arbetarkollektiv. Affinitetsgrup-
perna har på denna grund hög potential till att påverka normer och värderingar i
arbetarkollektiven.

Att affinitetsgrupperna har normer och värderingar som sammanfaller med

jämlikhet och rättvisa är en förutsättning för att arbetarkollektiven skall kunna
arbeta för sina gemensamma intressen. En låg betoning på rättvisa och jämlikhet
resulterar i att arbetarkollektiven ställs mot varandra och att solidaritet mellan
arbetskamraterna minskar. Detta är samtidigt en vetskap som inkluderas i före-
tagsstrategierna.

3. Företagsstrategi och chefskap

Det finns två olika företagsstrategier för att motarbeta eller neutralisera arbetar-
kollektiv som kämpar för sina gemensamma intressen gentemot företagsledning-
en. Ofta handlar det om strategier mot anställda som kräver rimligt arbetstempo,
rättvis lönesättning, humana arbetstider, human arbetsmiljö, inHytande över sitt
arbete, inkompetent arbetsledning, etc. Strategierna har olika utgångspunkter
beroende på hur ledningen och cheferna ser på arbetarkollektivens dynamik.

3. 1 Den individbaserade företagsstrategin

Platta organisationer och svaga chefer lömnar föltet fritt för informella ledare att vöxa
fram. Det kan vara på både gott och ont. Goda informella ledare kan vara ett starkt stöd
för en chef, de onda kan bringa en chef på fall. / /
De goda informella ledarna /, ,/ Det ör mönniskor som inte kan sitta bredvid och titta på
nör det hönder saker, som griper in, tar ansvar, vill få saker gjorda , De ör lojala, och drivs
aven inre kraft, en moralisk kompass, för att få verksamheten att fungera , Goda infor-
mella ledare har inget behov av att synas eller utmörka sig , De ör entusiastiska och får
arbetskamraterna med sig nör de driver frågor, Skrapar man lite på ytan på en sådan
person, finner man att de ofta ör vana att ta ansvar från tidiga år, alltid har varit duktiga
 och ambitiösa. De kan ha aktiva fritidsintressen som idrotts- och scoutledare. De är natur-
liga ledarbegåvningar. lågmälda. uthålliga. och utmärkta andremän
Så tas goda informella ledare tillvara : delegera utmanande arbetsuppgifter. göra dem till
projektledare. tydliggöra mål. värderingar och spelregler. frälsa dem för din sak. se till att
de får användning för sin entusiasm
En ond informell ledare driver frågor för egen vinning. är maktlysten och dominerar sin
omgivning. tolererar ingen opposition. har behov av att synas och mörkas. är stark och
hängiven sin sak
Så hanteras onda informella ledare sött tydliga gränser. om möj ligt få dem att satsa en-
ergi på rött saker. få dem förflyttade till annan avdelning. om inget annat hjölper isolera
dem så att de säger upp sig självmant.

"Led informella ledare'. Tidningen Chef

Den individbaserade företagsstrategin utgår ifrån fokus på att neutralisera och

binda till sig vad man på företagsspråk kallar "informella ledare". Strategin
fokuserar inte på arbetsplatsens informella grupper utan endast på att identifiera
"goda" eller "onda" individer. En chef som har anammat detta perspektiv ser
varje motgång inom organisationen, eller varje kollektivt riktad kritik eller krav
gentemot ledningen, som ett verk aven ond och maktlysten informell ledare.
Ibland kan cheferna till och med identifiera flera stycken inom ett och samma
arbetarkollektiv. "Onda informella ledare" är enligt strategin ickelojala gentemot
cheferna och ledningens målsättning, har dåligt inflytande över sina arbetskam-
rater samt betraktas som ett hot mot lednings och företagsstrukturen. "Goda in-
formella ledare" är tvärtemot lojala mot ledningen istället for solidariska mot sina
arbetskamrater och får arbetskamraterna att agera i enlighet med företagets och de
formella chefernas målsättning och värderingar. Deras lojalitet gentemot ledning-
en kan också bestå i ren karriärsträvan att själva en dag bli chef eller i en strävan
att bibehålla en informell arbetsledande position som sanktionerats av ledningen.
Ofta är dessa personers position stark där arbetarkollektivets inflytande är svagt.

En chef som anammat det individbaserade perspektivet måste man som del i ett
arbetarkollektiv tidigt identifiera och vidta förebyggande åtgärder. Det är lätt att
en sådan chef kan göra betydande skada för medlemmarna i arbetarkollektivet
genom att i många fall peka ut enskilda personer som maktlystna onda galningar.
Eftersom en sådan chefs drivkraft baseras på ett misslyckande att uppfYlla och
verkställa ledningens önskemål, vilket ledningen definierar som en "svag" chef,
kan kombinationen med den individbaserade företagsstrategin leda till paranoida
reaktioner på varje kritik eller beteende som chefen inte anser stämmer överens
med företagets målsättning och värderingar. En viktig bakomliggande drivkraft
i sådana ageranden är givetvis att ett starkt arbetarkollektiv är ett hot mot den
individuella chefens karriär, position och status gentemot ledningen. Under dessa
omständigheter finns det hög risk för att enskilda medlemmar, som på ett eller
annat sätt representerar eller öppet agerar för att upprä~thålla arbetarkollektivets
normer och värderingar, drabbas av repressiva åtgärder av olika slag. Framförallt
kan det handla om varningar eller erinringar utan grund, tvångsomplaceringar,
isolering, förtal eller trakasserier av allehanda slag. Mindre repressiva åtgärder
är att chefen försöker "omvända" eller "frälsa" identifierade personer genom att
erbjuda olika typer av förmåner eller extra formella eller informella arbetsledande
ansvarsuppgifter med rapportansvar.

3.2 Den gruppbaserade företagsstrategin

Tvärtemot den formellt utsedda ledaren som har en definieras position från vilket denna
kan påverka andra besitter inte den informella ledaren formell makt. Om den informella
ledaren inte uppfyller gruppens förväntningar så byts denne ut med en annan . Den
informella gruppens bedömning av dess ledare tenderar att vara snabb och mer kallblo-
dig än formella gruppers \ \

Den ansvarige chefen kan använda flera strategier för att påverka ledarskapet och neu-
tralisera informella gruppers makt. En snabb och säker metod att förändra en grupp är
att få ledaren att förändra en eller flera av sina karaktäristika. En annan är att ersätta le-
daren med en annan person . En vanlig metod är att systematiskt rotera ut den informel-
la gruppens ledare och dess nyckelmedlemmar. Med tanke på rotationen i ledarskapet
så finns det möjlighet att en ledare framkommer vars målsättning går att sammanjämka
med organisationens formella mål. Men det finns problem med denna ansats. Förutom
de praktiska svårigheterna så måste strategin brottas med det faktum att gruppnormer-
na ofta finns kvar lång tid efter det att ledaren har lämnat gruppen. Ett mindre Machi-
avellianskt tillvägagångssätt är att personen i chefs position uppmärksammar ledare som
är sympatiska till ledningens målsättning och använda dem till att förbättra den formella
gruppens effektivitet. Ännu en metod är att försöka neutralisera informella ledare genom
att införliva dem i den formella gruppens ledarskap. Att införliva den informella ledaren i
den formella ledningsstrukturen används ofta som ett medel för att avstyra hot mot den
formella gruppens stabilitet. Men kom ihåg, en ledare kan förlora gruppens förtroende
genom sitt samröre med ledningen, och gruppmedlemmarna kommer då säkerligen att
välja en annan ledare. / ... /

Att vara medveten om hur informella grupper kommunicerar kan hjälpa den som är i
chefsposition att strategiskt ge en utvald person den information som gruppen behöver
/ ... / att ge gruppen rätt information kommer att bidra till att harmonisera relationen mel-
lan den ansvarige personen i chefsposition och den informella gruppen.

Supervisors guide to Employee Motivation,

the Organizational Environment & Producfivity

Den grupp baserade företagsstrategin utgår ifrån existensen av informella grupper

och grupperingar. Denna strategi fokuserar på arbetarkollektiven och mindre på
enskilda individer. I förgrunden ligger att taktiskt försöka manipulera och kon-
trollera de sociala relationer som arbetarkollektivet består av.

Strategin använder dock flitigt beteckning informell ledare för att beteckna en
medlem i arbetark<?llektivet som ledningen eller en chef identifierar som repre-
sentant för arbetarkollektivets normer och värderingar. Vad vi har att göra med
är alltså inte en "ledare" i ordets vanliga bemärkelse utan snarare en representant
för en grupp anställda. I den här meningen så är det riktigt att ett starkt arbetar-
kollektiv ofta formellt eller informellt väljer representanter och att dessa enligt
basdemokratiska principer avsätter en representant om denne inte representerar
arbetarkollektivets gemensamma intressen.

Den gruppbaserade företagsstrategin är alltså medveten om att även om man

skulle neutralisera en representant så kommer förmodligen denne att ersättas
med en ny samt att arbetarkollektivets normer och värderingar kan upprätthål-
las utan att vara beroende av enskilda individer. Häri finns också vetskapen om
att enskilda representanters värderingar givetvis kan förändras och sammanfalla
med ledningen och chefens målsättning men att detta inte behöver betyda att
arbetarkollektivets normer och värderingar förändras. Tvärtom så finns det stor
risk för att representanten ifråga snabbt byts ut eftersom arbetarkollektivet inte ser
förändringen med blida ögon.

När ledningen anammat den gruppbaserade företagsstrategin så kommer även

den verkställande chefen att bearbeta medlemmarna i arbetarkollektivet enligt
samma perspektiv. Chefen och ledningens strategi går främst ut på att i första
hand försöka förändra arbetarkollektivets normer och värderingar. Chefen kom-
mer således att försöka identifiera och påverka representanten eller representanter-
nas normer och värderingar.

Det kan handla om att inbjuda personen ifråga att informellt ingå och delta i
ledningens beslutsstrukturer genom samrådsgrupper, informella möten, medar-
betarsamtal, delegering av chefens arbetsuppgifter eller extra ansvarsområden, etc.
Det kan också handla om att försöka etablera taktiska "vänskapsförhållanden"
både i och utanför arbetstid. Ytterligare metoder är att strategiskt släppa informa-
tion till dessa personer för att den vägen etablera ett förtroende och en lojalitet
med ledningen.

Om försöken att påverka arbetarkollektivets representanter misslyckas kommer

ledningen och chefen försöka bearbeta hela arbetarkollektivet. Detta kan ske
genom att hyra in eller bearbeta arbetarkollektivet med konsulter. Konsulter bear-
betar ofta enskilda medlemmar i arbetarkollektivet och ställer dom mot varandra
genom personliga djupintervjuer. Syftet är att framhäva interna motsättningar
inom arbetarkollektiven för att via den vägen bryta ner solidariteten och ersätta
dessa med nya företagsvänliga normer och värderingar.
 - -
En återkommande och vanlig metod är att arbetarkollektiven tvingas genomgå
olika former av värderingskurser vars syfte är att förändra synen på sig själv som
arbetare för att självbilden skall sammanfalla med ledningens målsättning. Ofta
framkommer denna önskade självbild genom företagens och ledningens egna
interntidningar eller broschyrer.

Andra åtgärder är att strategiskt byta ut representanter och ersätta dessa med lojala
arbetare som formellt eller informellt ges arbetsledande positioner. Ytterst agerar
ledningen och chefen genom att öppet söndra och härska genom att splittra upp
arbetarkollektiv genom omplaceringar eller uppsägning/avsked.

Om arbetarkollektiven har stängt insynen över arbetet och produktionsproces-

sen väljer förmodligen ledningen att inte öppet söndra och härska. Om arbetar-
kollektiven skulle splittras skulle ledningen på grund av den bristande insynen
förmodligen förlora hela produktionsprocessen på köpet. Ledningens strategi blir
utifrån denna situation att försöka ta kontrollen över produktionsprocessen och
hur arbetet utförs. Ett starkt och självständigt arbetarkollektiv tar själva beslut
om hur produktionsprocessen skall organiseras och hur arbetet skall utföras vilket
i sin tur gör dem oumbärliga för ledningen och hela produktionen. Strategin kan
börja med att ledningen planerar om hela produktionsprocessen och styckar upp
den i monotona isolerade arbetsmoment. Därigenom ger man arbetarkollektivets
medlemmar fasta och kontrollerbara arbetspositioner som kan övervakas och
mätas. Arbetarkollektivets medlemmar isoleras därmed automatiskt från varandra,
ledningens insyn och arbetarnas utbytbarhet ökar.

4. Motstrategier och solidaritet

Det sammanhållande kittet i motstrategierna är solidaritet, sammanhållning och

kollektivt agerande. Detta kan förslagsvis sammanfattas i följande punkter.

<Jr Man bör göra det klart för en arbetsledare att dennes uppgift är att företräda

arbetarkollektivets intresse framför ledningen och företaget. En arbetsledare skall

inte springa ledningens ärenden. En arbetsledares uppgift är att serva arbetarkol-
lektiven med det som behövs för att kunna utföra arbetet.
<Jr Konfrontera ledningslojala arbetskamrater som talar nedsättande om andra

arbetskamrater inför ställföreträdande chefer eller skvallrar till ledningen. Det

största hotet mot solidaritet, trygghet och sammanhållning är angiveri till chefen
och ledningen. Att etablera en kultur där man kan lita på varandra är en förutsätt-
ning för solidaritet och trygghet.
 <Jr Erbjudandet av personliga, förmåner underättas alltid de berörda arbetskamra-

ter man arbetar med. Förmånerna är ett försök till att splittra arbetarkollektivet. I
detta läge kan det vara lämpligt att hela arbetarkollektivet kräver dessa förmåner
och att den enskilde arbetaren förkastar erbjudandet.
<Jr insyn i hur cheferna planerar arbetet och verksamheten, inklusive anställnings-

förehavanden, måste direkt spridas till berörda arbetskamrater. Informationen är

en förursättning för att kunna ta ställning i viktiga frågor och formulera gemen-
samma ställningstaganden. Man bör dock noga analysera information som släpps
J
av chefer eftersom det kan röra sig om selektiv och strategiskt placerad informa-
tion.
<Jr Skydda arbetskamraterna som av chefen och ledningen kan identifieras som

arbetarkollektivets representanter. Ofta utsätts de som upprätthåller arbetarkol-

lektivets normer och värderingar för repressiva åtgärder eller försök av chefen och
ledningen att knyta representanten närmare företagets målsättning. Vid repressiva
åtgärder såsom omplacering eller uppsägning/avsked bör arbetarkollektivet agera.
Om representanten frångår att representera arbetarkollektivets gemensamma
intresse bör denne upplysas om detta och nya representanter väljas. Försök alltid
att ofta rotera representantskapet och uppmana passiva medlemmar i arbetarkol-
lektivet att ingå i rotationen.
<Jr När ledningen involverar arbetarkollektivet i beslut om deras egen arbets-

situation så är det viktigt att tänka på att beslutet skall spegla arbetarkollektivets
intresse. Ledningen och chefen kan gärna få tro att de fattat det formella beslutet.
Här bör man vara noggrann med att stänga insynen för ledningen över hur man
organiserar och urför arbetet så att arbetarkollektivet bibehåller kontrollen över
arbetsprocessen.
<Jr Försök alltid lösa problem inom arbetarkollektivet utan att blanda in led-

ningen eller chefen. Att själva lösa problemen ger självförtroende och självkänsla.
Behöver man förändring agerar arbetarkollektivet efter egna beslut och i sista
hand ställs kraven gentemot chefen och ledningen.
<Jr Informationsträffar där ledningen förklarar nödvändigheten av beslut som går

stick i stäv med arbetarkollektivets intresse bör ifrågasättas. Kolla alltid upp fakta
kring beslutet och diskutera inte nödvändigtvis om beslutet är rätt eller fel utan
vem som tjänar på beslutet. Var medveten om att ledningen och chefen inte drar
sig för överdrifter, lögner, hot eller fjäsk.
<Jr Man bör etablera täta kontakter med andra arbetarkollektiv genom arbetsplat-

sens afIinitetsgrupper. Genom dessa nätverk sprids informationen enkelt ut till de

flesta arbetarkollektiv på arbetsplatsen. Att sprida information och bygga person-
liga kontakter med andra arbetarkollektiv på arbetsplatsen är en förutsättning för
att kunna etablera stridbara normer och värderingar.
<:Jr Anordnar företaget värderingskurser ell~r olika typer av "teambuildningkurser"
är det viktigt att diskutera vad företaget har för syfte med dessa. Ifrågasätt alltid
försök att knyta arbetarkollektivets medlemmar känslomässigt till företaget. Vid-
håll företagets och arbetarnas motsatta intressen.
<:Jr Var alltid beredd på att agera som grupp genom att använda arbetsvägran

såsom strejk, maskning/arbete enligt regelboken, övertid/mertidsblockad, ma-

skinstrejk eller dåligt utfört arbete. Sprid agerandet utanför det egna arbetarkol-
lektivet och gör den bakomliggande orsaken till agerandet en angelägenhet för
alla på arbetsplatsen.