1

Marcela Rodica Luca

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

i

PREFAŢĂ

Comunicarea este o activitate umană fundamentală, prin care individul schimbă informaţii cu semenii săi şi cu mediul social în general, activitate care face posibilă funcţionarea sa în societate. Deşi se consideră că a comunica este la fel de natural cu a respira, cu alte cuvinte este suficient să exişti ca fiinţă umană pentru a comunica, realitatea dovedeşte că nu toţi indivizii comunică optimal, producând neajunsuri în relaţionarea de orice fel. Munca în cadru organizaţional şi activitatea profesională în general presupun înţelegerea modului în care funcţionează organizaţiile şi a modului în care se derulează comunicarea în interiorul lor şi în relaţia cu mediul social. În acest din urmă caz, cunoştinţele şi abilităţile de comunicare formate implicit se dovedesc insuficiente şi rolul învăţării ca factor de optimizare apare evident. Indiferent de specializarea lor profesională, indivizii au un numitor comun în munca lor – comunicarea şi relaţionarea cu alţi indivizi - colegi, şefi, subalterni, clienţi, furnizori (comunicare interpersonală), cu organizaţiile şi mediul social (comunicare publică). Dată fiind această constatare evidentă, este surprinzător faptul că din curricula de formare iniţială a majorităţii specializărilor universitare lipsesc discipline care să formeze competenţe în domeniul comunicării în general şi a comunicării organizaţionale în special. Includerea în curriculum-ul de Master în managementul afacerilor a disciplinei intitulate "Comunicare organizaţională" vine să suplinească acest neajuns şi oferă studenţilor posibilitatea de a învăţa să comunice eficient. Comunicarea organizaţională este un domeniu situat la intersecţia dintre discipline deja consacrate şi bine delimitate, cum sunt comportamentul organizaţional, psihologia socială, sociologia, psihologia managerială, pentru a le enumera doar pe cele mai importante. Înţelegerea modului în care funcţionează comunicarea în organizaţii presupune existenţa unor cunoştinţe de bază din toate aceste domenii. Acesta este motivul pentru care capitolele cărţii încearcă să asambleze, într-un tot unitar, cunoştinţe de bază din domeniile susmenţionate care sunt legate de comunicarea organizaţională. Ideea manualului de faţă a plecat de la necesitatea de a "croi" un text de referinţă pe măsura clientului – studentul adult, cu experienţă de muncă în organizaţie, care vine să facă studii postuniversitare de managementul afacerilor. Diversitatea specializării anterioare a studenţilor masteranzi şi, mai ales, lipsa oricăror discipline dintre cele menţionate mai sus în pregătirea lor iniţială au impus includerea primelor trei capitole, care introduc conceptele de bază ale psihologiei sociale. La fiecare dintre capitolele următoare au fost incluse concepte "pregătitoare" alături de concepte specifice temei, tocmai pentru suplini această lipsă şi a uşura înţelegerea noţiunilor mai complexe. La finalul capitolelor există teme de aprofundare şi reflecţie care pun studentul în situaţia de a regândi conceptele introduse de capitol dintr-o perspectivă aplicativă. De asemenea, sunt recapitulate principalele concepte introduse de tema respectivă.

ii

Spre deosebire de studentul care vine de pe băncile şcolii, cu disponibilităţi de a învăţa orice, adultul are deja o experienţă care "filtrează", prin prisma utilităţii, tot cea ce spune profesorul. El acceptă ceea ce are aplicabilitate în viaţa reală şi se lasă mai greu antrenat în speculaţii teoretice, mai ales dacă studiile de master pe care le urmează sunt de natură practică, aşa cum sunt studiile de managementul afacerilor. Pentru profesorul obişnuit cu studenţii "tradiţionali", veniţi direct de pe băncile şcolii, a lucra cu parteneri educaţionali adulţi este o continuă provocare. O bună parte din ceea ce crezi că este nou, ei ştiu deja din experienţa practică. Chiar dacă aceste cunoştinţe sunt mai puţin conceptualizate teoretic, mai puţin structurate şi coerente, ele sunt disponibile pentru a fi "reconstruite" într-un demers de învăţare "ghidat" şi nu "dirijat" de profesor, ceea ce face farmecul acestui parteneriat profesor–student adult. Stilul didactic se cere reinventat pentru a face faţă unor astfel de exigenţe, iar conţinutul predării şi formele de evaluare trebuie adaptate receptivităţii unor minţi mature, cu cadre de referinţă bine definite şi cu spirit critic. Citirea lucrărilor de evaluare din anii trecuţi a fost un binevenit feedback din partea studenţilor, prilej de a evalua nu numai nivelul cunoştinţelor asimilate, ci şi modul în care ele sunt articulate cu experienţa practică a studenţilor. Pentru exemplificarea rezultatelor acestui proces de "reconstrucţie" teoretică a experienţei practice a studenţilor, a fost inclusă în capitolul 5 analiza SWOT a comunicării în reţelele de tip matricial, rezultată din sinteza contribuţiei studenţilor ocazionată de lucrările de evaluare din anul 2005. Se spune că "cel mai practic lucru este o bună teorie". Elementele de teorie din acest curs au valoare atâta timp cât ele pot declanşa în mintea studenţilor asociaţii de idei, reflecţii critice şi implicaţii pentru activitatea lor practică. Braşov, septembrie 2005 Autoarea

1.4. Procese cognitive în percepţia interpersonală 1. Comunicarea verbală – aspecte generale . Influenţa culturii organizaţionale asupra personalităţii 4. nonasertivitate.4.5.3.7.4. Procesul comunicării 2.5.1.3. Niveluri de interacţiune în comunicarea interpersonală 1. 3. Individul în comunicarea interpersonală 2.2. agresivitate Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie Capitolul 3 . Tipuri de comunicare 2.5.Organizaţia şi cultura ei 4. Utilizarea simbolică a timpului Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie Capitolul 4 . Niveluri şi componente ale culturii organizaţionale 4. Cultura organizaţională – caracteristic şi funcţii 4.6.8.2. Climatul organizaţional Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie 1 1 6 11 16 18 21 21 22 22 25 28 30 33 36 37 38 38 39 41 43 45 48 50 54 56 56 57 57 61 67 69 71 73 74 .5. Competenţa socială – relaţionare şi comunicare 1. Comunicarea nonverbală – aspecte generale 3. Gestionarea impresiei Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie Capitolul 2 . Utilizarea simbolică a spaţiului 3. Contractul psihologic 4. Faţa ca mijloc expresiv 3.iii Cuprins Prefaţă Cuprins Lista ilustraţiilor Capitolul 1 .Percepţia interpersonală 1.2. Asertivitate.3. Semnificaţie şi limbaj 3.3.Comunicarea – aspecte generale 2.4. Corpul ca mijloc expresiv 3. Distorsiuni în comunicare şi modalităţi de optimizare a comunicării 2. Comunicarea vocală – paralimbajul 3.Verbal şi nonverbal în comunicare 3. Percepţia interpersonală – aspecte generale 1.2.1.1.

2.5.4. Comunicare persuasivă Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie Bibliografie 75 75 80 88 94 96 96 97 97 101 105 109 113 116 116 117 117 121 126 132 136 143 145 146 147 147 149 153 155 156 157 . Grup de muncă / echipă de muncă 7. Stil de conducere şi comunicare 8. Comunicarea organizaţională – aspecte generale 5. Comportamentul organizaţional al grupurilor 7.2.3.1. Reţele formale de comunicare 5. Roluri asumate spontan în activitatea de grup Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie Capitolul 8 – Comunicarea managerială 8.2. Bariere în comunicarea organizaţională 6. Relaţii interpersonale în grupul organizaţional 7.3.Comunicarea organizaţională 5. Metode şi tehnici de comunicare organizaţională 6. Optimizarea comunicării Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie Capitolul 7 – Grupul de muncă – spaţiu de comunicare şi relaţionare 7.4. Management şi comunicare 8.2.5.6.1. 6. Climatul comunicării Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie Capitolul 6 – Comunicarea organizaţională – aspecte aplicative 6.1.iv Capitolul 5 . Grupul în psihologia socială şi organizaţională 7. Reţelele informale în comunicarea organizaţională 5. Formarea şi evoluţia grupurilor de muncă 7.3.4.3. Medii de comunicare organizaţională 6.1. Strategii de comunicare organizaţională.

Face and expression 3. Language and meaning 3.3. Levels and components of organizational culture 4.5.4. Cognitive process in interpersonal perception 1.1.1. Body and expression 3.v CONTENT Foreword Content List of illustrations Chapter 1 – Interpersonal perception 1. Symbolic use of the space 3.2.2.3. Nonverbal communication – general issues 3. Interaction levels in interpersonal communication 1.5.7. Influences of organizational culture on personality 4.Verbal and nonverbal in Communication 3. Verbal communication – general issues 3. Vocal communication – paralanguage 3.Communication – general issues 2.4. Communication process 2.3. Individuals in interpersonal communication 2. Organizational climate Topics of practice and reflection Key terms 1 1 6 11 16 18 21 21 22 22 25 28 30 33 36 37 38 38 39 41 43 45 48 50 54 56 56 57 57 61 67 69 71 73 74 .1. Symbolic use of the time Topics of practice and reflection Key terms Chapter 4 – Organization and culture 4.5.3. Impression management Topics of practice and reflection Key terms Chapter 2 .4.4.1. Social competency – relating and communicating 1. Assertiveness. Dealing with communication distortions 2. aggressiveness Topics of practice and reflection Key terms Chapter 3 . non-assertiveness. Organizational culture – features and functions 4.6. Psychological contract 4.2.5.2.8. Interpersonal perception – general issues 1. Communication types 2.

vi

Chapter 5 - Organizational communication 5.1. Organizational communication –general issues 5.2. Formal communication networks 5.3. Informal communication networks 5.4. Communication climate Topics of practice and reflection Key terms Chapter 6 – Organizational communication – practical issues 6.1. Strategies of organizational communication 6.2. Media used in organizational communication 6.3. Methods and techniques in organizational communication 6.4. Barriers in communication organizational 6.5. Optimal communication Topics of practice and reflection Key terms Chapter 7 – Work group as place for communication and Relationship 7.1. The group in social and organizational psychology 7.2. Work group / work team 7.3. Forming and developing work groups 7.4. Organization behavior of work groups 7.5. Interpersonal relations in organizational groups 7.6. Roles in group activity Topics of practice and reflection Key terms Chapter 8 – Managerial communication 8.1. Management and communication 8.2. Leadership styles and communication 8.3. Persuasive communication Topics of practice and reflection Key terms References

75 75 80 88 94 96 96 97 97 101 105 109 113 116 116 117 117 121 126 132 136 143 145 146 147 147 149 153 155 156 157

vii

LISTA ILUSTRAŢIILOR

A. Figuri
Denumirea figurii Pagina Interdependenţa personalitate-situaţie în dinamica comportamentală Procesele cognitive implicate în percepţia interpersonală (Sursa: Brehm, Kassin & Fein, 1999, p. 122) Schema ferestrei JOHARI. Variaţia nivelului de autodezvăluire în funcţie de durata relaţiei (Sursa: O'Hair et. al., 1995, p. 119) Cele patru poziţii de viaţă şi comportamentele specifice lor (Sursa: De Lassus, 2000, p.126) Modelul competenţei comunicative propus de Wieman & Wieman (1992) (Sursa: O'Hair, Friedrich, Wieman & Wieman, 1995, p. 35) Schema-bloc a procesului de comunicare Procesul de comunicare (Sursa: Ludlow & Panton, 1992, p 10) Suprapunerea repertoriilor de semnificaţii ale emiţătorului şi receptorului Matricea comportamentelor (Adaptat după Zuker, 1983, p.16) Ciclul asertivităţii în plan comportamental (Sursa: B. Byrum-Gaw, adaptat de Weawr III, 1991, p.398) Spirala autodepreciere – comportament inadecvat (Adaptat după: Weawer III, 1991, p. 404) Emoticoane E-mail (Adaptat după: Brehm, Kassin & Fein, 1999, p. 97 şi Krumm, 2001, p. 170 ) Tipologia culturilor organizaţionale în funcţie de nivelul riscului şi de rapiditatea feedback-ului deciziilor (Adaptat după:Deal & Kennedy, 1982, pp. 107-108) Nivelurile culturii şi interacţiunea lor (Sursa: Schein, 1990, p.14) Tip de cultură, localizarea controlului şi tipurile corespunzătoare de recompense şi pedepse Influenţa culturii de organizaţie asupra personalităţii Tipuri de contracte psihologice (Sursa: Rousseau & Wade-Benzoni, 1994) Influenţele exercitate de climatul organizaţional (Sursa: Bonoma & Zaltman, 1981, p. 289) Reţele experimentale de comunicare posibile între 5 persoane Organizare ierarhic-funcţională a activităţii (organigramă verticală) şi reţeaua formală de comunicare aferentă (de tip piramidal)

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 3.1. 4.1.

9 10 12 13 15 17 23 24 28 33 34 35 49 60

4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 5.1. 5.2.

62 65 68 70 73 76 81

viii

5.3. 5.4. 5.5. 6.1.

Conceptul punţilor de legătură al lui Fayol (1916) Organizarea activităţilor pe proiecte (organigramă matricială) Reţele de comunicare informale: configuraţii şi roluri (Adaptat după: Harris, 1993, p. 183) Ierarhia mediilor de comunicare în funcţie de bogăţia de informaţie pe care o pot transfera (Sursa: Lengel & Daft, 1988, apud McShane & Von Glinow, 1996, p. 243) Verificarea comunicării (Sursa: Ludlow & Panton, 1992, p. 13) Tipuri de grupuri existente într-o organizaţie (Sursa: Greenberg & Baron, 1995, p. 287) Coeziunea grupului – cauze şi consecinţe (Sursa: Greenberg & Baron, 1995, p.296) Determinanţi majori ai comportamentului individual în grup şi ai nivelului de performanţă (Sursa: Bonoma & Zaltman, 1981, p. 123) Reglarea comportamentului individual de rol prin expectanţele formulate de grup (Adaptat după: Scott & MItchel, 1981, citat de Muchinsky, 2000, p. 254) Determinanţi ai performării rolului formal Determinanţi ai rolurilor spontane asumate de membrii grupului de muncă Scala comportamentelor de conducere Tannenbaum & Schmidt, 1958 (Sursa: Luthans, 1985, p. 500) Stiluri de comunicare managerială (Sursa: Ludlow & Panton, 1992, p. 15)

85 87 90 102

6.2. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 8.1. 8.2.

113 121 130 133 140 141 143 150 151

47) 1 Trăsătura centrală = trăsătură de personalitate. care ne influenţează în mod activ şi. prima combinaţie creând sugestia de simpatic. manifestându-se cu o frecvenţă mare la nivel comportamental. mintea noastră recepţionează şi prelucrează o multitudine de informaţii despre "celălalt". Specificul percepţiei interpersonale Spre deosebire de percepţia unui obiect fizic. 1. . harnic. la rândul lui. În acest fel. 1950) a demonstrat rolul trăsăturii centrale în perceperea interpersonală. care le "guvernează" pe celelalte.H. În cazul de mai sus. critic. socială şi culturală. După curs.3. cu feluri de a fi diferite. intenţiile. iar cea de a doua. de multe ori. de antipatic! (Ap. 1985.1. harnic. perceperea "altuia" este mult mai complexă. percepţia interpersonală se include în mecanismul interacţiunii cu celălalt. 1. 1. Zilnic interacţionăm. iar celei de a doua grupe că este "un tip rece. critic. cu persoane de diferite vârste.4. percepţia. p. o lume care este în acelaşi timp fizică. Feldman. condiţii sociale. practic şi hotărât". studenţilor li s-a cerut să aprecieze expunerea: mica diferenţă de la începutul descrierii personalităţii profesorului (cald / rece) a influenţat percepţia pe care fiecare grupă a avut-o despre calitatea expunerii. În fiecare moment.1. practic şi hotărât".2. Kelley. PERCEPŢIA INTERPERSONALĂ – ASPECTE GENERALE Omul se mişcă într-o lume complexă. îi salutăm pe cei cunoscuţi. Înainte de intrarea la prima oră de curs cu un profesor nou. purtăm discuţii. 1. pe baza cărora încercăm să cunoaştem persoana. intenţionat. Impresia pe care ne-o formăm despre ceea ce este şi ceea ce face "celălalt" este "ghidată" de aceste informaţii despre manifestările sale (cum este): modul în care interpretăm informaţiile depinde de "montajul" creat prin informaţiile care preced 1 percepţia ("setul perceptiv"). PERCEPŢIA INTERPERSONALĂ Percepţia interpersonală – aspecte generale Procese cognitive în percepţia interpersonală Niveluri de interacţiune în comunicarea interpersonală Competenţa socială – relaţionare şi comunicare Gestionarea impresiei Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie 1. de obiecte şi persoane. să îi înţelegem felul de a fi. în sensul că studenţilor celei de a doua grupe expunerea li s-a părut mai puţin interesantă. motivele. cu reacţii mai mult sau mai puţin previzibile: îi privim în trecere pe stradă sau în alte locuri publice. să putem anticipa reacţiile sale şi să ne planificăm propriile reacţii şi acţiuni. "subiect cunoscător".5. ci şi pentru că "obiectul" percepţiei este. nu numai pentru că individul uman are o mulţime variată de însuşiri. într-un fel sau altul. trăsătura centrală structurează diferit interpretarea informaţiilor despre profesor pentru studenţii din cele două grupe: "cald" asociat cu "hotărât" are cu totul altă semnificaţie decât "rece" asociat cu "hotărât". studenţii au fost împărţiţi în două grupe: primei grupe i s-a spus că profesorul este "un tip cald. cu un grad mare de generalitate.Capitolul 1 1. conştient de sine şi de actul percepţiei. Percepţie şi trăsături de personalitate Un experiment clasic (H.

1977. are loc când este prezentă una din următoarele condiţii favorizante: .dacă între prezentarea iniţială şi cea recentă s-a scurs o perioadă mai lungă de timp. chiar dacă aceasta din urmă este mai consistentă şi o contrazice pe prima. persoana celuilalt nu poate fi cunoscută "în sine". p. Monge & Russel. Organizarea informaţiei în procesul perceptiv Pe lângă factorii prezentaţi mai sus. 1985.dacă se cere în mod special o nouă evaluare după prezentarea unui al doilea set de informaţii.în care informaţia iniţială are un impact mai puternic decât cea ulterioară. paragrafele referitoare la comunicarea nonverbală). de la caz la caz. Primele informaţii pe care le avem despre un obiect sunt "mai grele" din punctul de vedere al cunoaşterii.autodezvăluirea este un factor important în cunoaşterea celuilalt. într-o anumită succesiune. în primele momente ale percepţiei. voce şi conţinutul comunicării – cuvinte şi fraze (vezi şi capitolul 2. mai puţin important. intervin o serie de fenomene care ţin de ordinea de receptare a informaţiilor. "obiectul percepţiei" venind în întâmpinarea subiectului. imaginea pe care şi-o formează despre persoana percepută şi pe baza căreia va decurge interacţiunea ulterioară. o serie de factori de natură subiectivă şi obiectivă intervenind în procesul de "subiectivizare" a percepţiei. 1995. fiecare persoană dezvăluie mai mult sau mai puţin din personalitatea sa: . p.2 Ca orice alt obiect al cunoaşterii. 75). intenţiile. caracteristicile. .există persoane "deschise" şi persoane "impenetrabile". ea va avea tendinţa de a se ascunde cât mai mult. deoarece ele fac diferenţa dintre "nimic" şi "ceva". trăirile afective declanşate de percepţie).în care informaţia ulterioară este mai credibilă decât cea iniţială. structurându-i în mod activ Încărcătură cognitivă – cantitate de informaţie pe care o persoană trebuie să o proceseze la un moment dat.dacă percepătorul consideră că este nevoie de un plus de informaţie pentru o impresie corectă (apud Feldman. . Explicaţia constă în "încărcătura cognitivă2" (cognitive load) diferită a primelor informaţii în raport cu următoarele (Farace. fiind "încă ceva" atunci când ştim deja "ceva". Prima impresie pe care ne-o facem despre o persoană este legată de o serie de aspecte ale înfăţişării – statură.dacă situaţia este oficială sau ameninţătoare în vreun fel. fenomene care sunt prezente în orice act perceptiv. postură. . subiectului percepător. enigmatice. fizionomie. ci "pentru sine". statutele şi rolurile pe baza cărora cei doi interacţionează în momentul actual). îmbrăcăminte – şi comportamentului său – gesturi. Alţi factori care concură la structurarea percepţiei • Accesibilitatea celuilalt . imaginea noastră despre celălalt corespunde doar parţial realităţii. în timp ce cele ulterioare mai aduc un plus de informaţii. 2 . gradul de inteligenţă. experienţa anterioară. îi influenţează acestuia. al. • Efectul de recenţă . elementele comunicării sale nonverbale. Aceşti factori pot aparţine subiectului percepător ("setul perceptiv". apud O'Hair et. abilităţile sale sociale. . obiectului perceput (măsura în care el este "transparent" pentru subiect.într-o situaţie favorabilă îşi va dezvălui mai mult trăirile. 50). Toate acest informaţii pe care "obiectul percepţiei" le oferă. nu numai în percepţia interpersonală: • Efectul de primacitate . atitudinea sa în interacţiune) sau situaţiei (natura relaţiilor anterioare dintre cei doi. Ea variază de la un subiect la altul în funcţie de complexitatea sa cognitivă şi este influenţată de situaţie şi de interesul subiectului pentru categoria respectivă de informaţii.

să influenţeze şi să aibă grijă de ceilalţi. sunt de regulă expansive. la rândul ei. iar dacă ea este săracă în informaţii. • Inteligenţa. De fapt aici este vorba de un cerc vicios: structura lor de personalitate îi împiedică să perceapă şi să . Societatea modernă a produs. Puterea de pătrundere a subiectului percepător depinde de caracteristicile sale de personalitate. • Stabilitatea emoţională este direct asociată cu abilitatea socială: persoanele echilibrate. . prin învăţarea unor "etaloane" de percepere a semenilor. • • Caracteristicile unui bun percepător Există două tipuri fundamentale de sensibilitate în cunoaşterea socială: sensibilitatea faţă de un "celălalt generalizat" (cum sunt şi cum se comportă oamenii în general) şi sensibilitatea interpersonală concretă (Bronfenbrenner. pp. etaloane care simplifică percepţia interpersonală şi o fac mai adaptabilă la diversitatea culturală. Persoanele dependente. deci sunt necesare judecăţi anterioare de referinţă. 1981. dar şi de natura şi durata relaţiei: îl interpretăm mai corect pe celălalt dacă relaţia este pozitivă şi de lungă durată. nevrotice. de a face deducţii şi inducţii pornind de la indici aparenţi disparaţi. nu numai în privinţa trăsăturilor comune. rapid şi adecvat situaţiei. Persoanele cu un stil cognitiv rigid şi nivelator nu pot fi buni judecători pentru cei care sunt flexibili şi reliefatori. el va interpreta corect indicii perceptivi. apud Allport. aceste etaloane sunt foarte rigide. în pofida unor plusuri ulterioare de informaţie. sunt mai "opaci" (prin educaţie ei sunt învăţaţi să-şi stăpânească exprimarea emoţiilor). autointuiţia. În anumite culturi tradiţionaliste. în timp ce bărbaţii. este foarte posibil ca acesta să facă erori în judecarea celuilalt. p. le place să supravegheze. Abilitatea de a-i înţelege pe ceilalţi este general-umană. Unii autori sunt de părere chiar că este vorba de o formă specializată a inteligenţei .femeile. informaţii diverse. judecăţile vor fi stereotipe. decât dacă îl cunoaştem de puţin timp sau relaţia este negativă. Se pare că cei care sunt buni judecători ai publicului în general nu sunt neapărat şi buni judecători ai persoanei. în care expresiile emoţionale şi comportamentele sunt înalt ritualizate. realizate în situaţii anterioare similare sau diferite. favorizează judecarea corectă a celuilalt. Varietatea experienţelor pe care le avem ajută la dezvoltarea capacităţii de a formula judecăţi corecte. care ne direcţionează şi ne structurează percepţia. ca aptitudine de a prelucra. Cunoaşterea propriei complexităţi. 502-507): • Experienţa de relaţionare cu personalităţi diverse este indispensabilă: înţelegerea celuilalt implică un şir de deducţii. au tendinţa de a fi ilogice în interpretarea indicilor perceptivi şi nu îşi judecă adecvat semenii.3 percepţia. • Complexitatea şi stilul cognitiv Când subiectul are un stil cognitiv mai complex decât obiectul. fără tulburări nevrotice. ea fiind exersată încă din copilărie. . se dezvăluie mai uşor (ele sunt educate în sensul unei mai mari expresivităţi emoţionale = li se permite să-şi arate în mod deschis trăirile afective). prin diversificarea acestor scheme de interpretare şi flexibilizarea lor.inteligenţa socială. stângace. este importantă atât în judecarea propriei persoane. indivizii tipici pentru cultura lor sunt mai facil de perceput decât introverţii şi indivizii sumisivi. 499). Următoarele particularităţi sunt necesare unui bun judecător al persoanei (Allport. al căror rol "expresiv" în societate este mai marcat. Harding & Gallwey. care au mai degrabă un rol "instrumental". ci şi a celor diferite.persoanele extraverte şi dominatoare. Cu cât percepţia iniţială este mai bogată în informaţii. de a înţelege şi interpreta relaţii cauzale sau de contingenţă. cât şi în judecarea celuilalt. dacă însă complexitatea percepătorului este mai redusă. cu atât judecata va fi mai flexibilă.

gen. bărbat / femei. afiliativi şi dependenţi de ceilalţi. clasă socio-ocupaţională. pe baza unor asemănări întâmplătoare. statut socio-profesional. se produce astfel o specializare într-un anumit domeniu al relaţiilor interpersonale (de exemplu relaţiile cu un anumit tip de public). . • Persoanele egocentrice şi imature emoţional sunt prea preocupate de conflictele intrapsihice pentru a mai avea disponibilitate să-i observe pe ceilalţi. la rândul său. datorită rolului important pe care îl joacă în viaţa lor relaţiile sociale: ele au tendinţa de a percepe preponderent aspecte legate de structura internă a persoanei decât de statutul social. 3 Categorizare – includerea unui fapt particular într-o categorie supraordonată. a celuilalt. Există însă şi fenomenul de similaritate presupusă. astfel încât "imaginea" pe care o avem despre celălalt să fie cuprinzătoare şi congruentă. la sesizarea discordanţelor comportamentale. cu atât judecăţile anterioare în situaţii similare sunt mai bogate şi permit o mai bună interpretare a informaţiilor actuale. pe care el nu le are. Persoanele care sunt preocupate de înţelegerea semnificaţiei stărilor subiective proprii vor judeca cu destulă acurateţe stările celuilalt. decât pe cale care provin din subculturi diferite sau faţă de care distanţa socială este mai mare. depinde de stilul nostru asociativ. defectuoasă şi generatoare de distorsiuni ulterioare. gen. religie. nu numai a persoanei umane. cu atât sunt mai bune inferenţele noastre (vezi şi paragraful despre procesele cognitive care sunt implicate în percepţia interpersonală din prezentul capitol). are tendinţa de a fi suspicios în relaţiile sale cu oamenii obişnuiţi. • Detaşarea de ceilalţi favorizează o mai bună perspectivă. rezultat al experienţei anterioare. pornind de la această categorizare. similare nouă ca vârstă. limbaj) eclipsează uneori trăsăturile de profunzime ale personalităţii. în interpretarea celorlalţi indici. cu tot ce deţinem ca informaţie anterioară despre trăsăturile "tipice" categoriei (tânăr /vârstnic. Cu cât experienţa de relaţionare este mai bogată şi mai variată. • Atitudinea estetică poate fi un factor de compensare a limitelor experienţei. ale cărui însemne exterioare (îmbrăcăminte.4 judece corect. a inteligenţei şi complexităţii cognitive mai reduse. • Genul persoanei Femeile sunt mai bune judecătoare ale celuilalt decât bărbaţii. expansivi. Pe măsură ce experienţa creşte. ocupaţie etc. Avem tendinţa de a judeca cu mai multă acurateţe persoanele care aparţin propriei noastre subculturi (sat / oraş. poate ajuta la înţelegerea intuitivă. empatică. • Persoanele neautoritare percep mai sensibil şi mai corect nuanţele stărilor celorlalţi pentru că se proiectează mai puţin. Deducţiile pe care le facem apoi. şi alte însuşiri. S-a constatat că judecătorii slabi sunt excesiv de sociabili. prin care îl includem în schema unul "alter" generalizat (raportare la genul proxim). de a ceea ele vor fi mai înclinate să facă erori de atribuire. obişnuit cu mentalitatea infractorilor. pe când persoanele autoritare sunt mai centrate pe ele însele şi au o tendinţă mai marcată de a se proiecta.) şi individualizarea se face după relevanţa pe care o au diferite criterii pentru noi înşine. Cunoaşterea celuilalt se face printr-o categorizare3 iniţială. relaţionarea se bazează pe aceste percepţii distorsionate şi este. etnie. medicul vede în jurul său numai oameni bolnavi etc. a similarităţii. • Asemănarea cu "celălalt" Cu cât persoana percepută este mai apropiată de subiect ca vârstă. dar nu întotdeauna raţionamentele transductive sunt valide în alt context: poliţistul. zonă geografică). De obicei includerea în genul proxim se face pornind de la statutul social. un bun judecător fiind adesea introvertit şi enigmatic. urmată de analizarea aspectelor secundare care îl individualizează (diferenţă specifică). Sensibilitatea la armonia intrinsecă a oricărui obiect. prin care atribuim celuilalt. cu un grad mai mare de generalitate.

ecuaţia personală . ne comportam astfel încât să producem celuilalt o impresie favorabilă şi ascundem despre noi lucruri care ne-ar putea defavoriza sau chiar face vulnerabili. dezvăluind. intenţii.simplificarea exagerată a celor percepute.atribuirea de către subiect a unor trăsături. fie pentru a ne proteja. Cunoaşterea statusului social al unei persoane influenţează judecarea ei nu numai din cauza credinţelor noastre sau a informaţiilor despre categoria respectivă (vezi mai sus efectul de halou). proiecţia . ajutând la o mai bună înţelegere a celuilalt. similaritatea presupusă .unele persoane au tendinţa de a fi constant binevoitoare şi indulgente în judecarea celorlalţi. Schimbarea contextului în care are loc percepţia poate aduce surprinzătoare modificări de imagine: văzut pe stradă sau în autobuz. fie pentru a promova o anumită imagine publică. persoanele umile par mai scunde. efectul de halou . de exemplu.percepţia preferenţială a calităţilor şi defectelor proprii la celălalt. proiecţia. În aceste situaţii. În absenţa unor informaţii despre contextul situaţiei şi despre istoricul relaţiei. informaţiile despre statutul social al persoanei pot provoca chiar distorsiunea percepţiei staturii: persoanele de rang înalt (profesori. acelaşi profesor pare mai scund decât în sala de curs. ei au o anumită "istorie relaţională" şi o perspectivă de viitor.interpretarea comportamentului actual prin prisma celor anterioare (efect de primacitate). deducţiile greşite. rememorarea infidelă. persoanele frumoase / atractive fizic sunt percepute ca mai inteligente şi mai bune decât cele antipatice). Factori de distorsiune obiectivi Persoana percepută şi subiectul percepător se află într-o situaţie – un anumit loc şi într-un anumit moment. existând o disociere între evoluţia reală a comportamentului celuilalt şi perceperea şi interpretarea corectă a acestor schimbări. dar sunt totodată şi surse de eroare. persoanele vesele par mai frumoase! Situaţia socială ne obligă de multe ori să ne modificăm comportamentul în funcţie de situaţie. pe când altele sunt constant prudente şi exigente. numai aspectele pozitive ale personalităţii noastre. Normele de grup la care se raportează subiectul constituie cadre sociale de evaluare a comportamentului celuilalt: un oltean cu un comportament vioi şi expansiv poate fi perceput ca impertinent sau agresiv într-un grup de ardeleni (există o discrepanţă între normele de grup conform cărora se comportă olteanul şi cele după care este interpretat comportamentul său de către ardeleni). Percepţia interpersonală nu poate fi scoasă din contextul social în care are loc. Efecte de distorsiune datorate obiectului percepţiei Trăsăturile de personalitate manifestate în comportament pot induce modificări ale percepţiei: persoanele arogante par mai înalte. indicii perceptivi sunt greu de interpretat (un gest sau o privire au cu totul altă semnificaţie atunci când ştim "despre ce a fost vorba" până în prezent în relaţia respectivă. La acestea se adaugă: inerţia perceptivă . trăiri care sunt de fapt ale lui. noi influenţăm în mod intenţionat percepţia celuilalt despre noi. . premisele eronate. Factori de distorsiune aparţinând subiectului percepător Procesul de percepere a informaţiilor despre o altă persoană şi de interpretare a lor (înţelegere) poate fi afectat de o serie de erori de gândire: schematizarea . demnitari) sunt percepute ca fiind de statură mai înaltă decât în realitate.contaminarea impresiei de ansamblu de o trăsătură particulară frapantă (persoanele cu funcţii mai înalte sunt percepute ca fiind mai inteligente decât cele fără funcţii. Atunci când ne prezentăm la un interviu de angajare sau la o întâlnire de afaceri.5 Distorsiuni în perceperea celuilalt Categorizarea şi generalizarea simplifică procesele de prelucrare a informaţiei. prejudecăţile. Cunoaşterea celuilalt se supune aceloraşi greşeli ca şi gândirea în general: interpretarea datelor unei observaţii superficiale.

Schemele despre indivizi au o funcţie extrem de importantă în înţelegerea acţiunilor şi a personalităţii celorlalţi. Interpretăm informaţiile actuale despre celălalt. cunoştinţele similare care permit identificare unor relaţii de incluziune. Schemele sunt "economicoase" deoarece permit generalizări relativ corecte. 1995. schema iniţială poate fi consolidată sau revizuită. organizate în unităţi cognitive complexe. "Informaţiile dintr-o schemă furnizează o reprezentare a modului în care funcţionează lumea socială şi ne permite totodată să categorizăm informaţii noi care au legătură cu schema" (Feldman.. Există persoane care au un grad ridicat de autocontrol (autosupraveghere – Snyder) asupra propriului comportament (se pot preface foarte uşor) şi persoane care nu sunt atât de autocontrolate sau care consideră că este mult mai important să se arate aşa cum sunt în realitate. al. PROCESE COGNITIVE ÎN PERCEPŢIA INTERPERSONALĂ Înţelegerea lumii sociale este cel puţin la fel de importantă pentru adaptarea cotidiană ca şi înţelegerea lumii fizice. De aceea. dirijează atenţia şi influenţează întipărirea. dar dacă le respingem sau le ignorăm. planificarea eficientă a acţiunilor proprii şi atingerea obiectivelor interacţionale. pornind de la informaţii puţine. 1.2.6 Intenţia de disimulare sau suprasimulare a exprimării emoţionale poate "păcăli" percepătorul neavizat. apartenenţă. eveniment) activează o anumită schemă (în funcţie de similaritatea situaţiei actuale cu datele experienţei personale anterioare) şi provoacă o căutare activă de noi informaţii pe baza schemei. deoarece ele ghidează interpretarea informaţiilor. 58-59). trăirile afective. prototipuri şi scenarii Schemele Înţelegerea a ceea ce se întâmplă într-o interacţiune socială dată se realizează întotdeauna făcând apel la cunoştinţe anterioare despre situaţii şi persoane similare. pornind de la aceste . p. în funcţie de informaţiile ulterioare. Dacă acceptăm informaţiile anti-schemă. 1985. asemeni unui savant adevărat. Dacă acceptăm informaţiile pro-schemă ne consolidăm schema existentă. 51). se bazează în interpretările sale despre comportamentele sale şi ale semenilor pe informaţiile de care dispune la un moment dat (experienţa + informaţiile despre situaţia actuală). păstrarea şi reactualizarea informaţiilor. Scheme cognitive. Judecarea corectă a celorlalţi este cheia unei interacţiuni sociale eficiente şi psihologia socială a dezvoltat un grup de teorii (teoriile atribuirii) care explică procesele cognitive prin care se realizează interpretarea lumii sociale. Dezvoltăm scheme despre indivizi. Înţelegerea celorlalţi permite anticiparea acţiunilor şi reacţiilor lor cu o marjă de eroare convenabilă. Avem scheme cu atât mai variate şi mai complexe cu cât experienţa noastră este mai bogată. În procesarea informaţiei actuale avem tendinţa de a accepta cu mai mare uşurinţă informaţiile concordante cu schemele existente (informaţii pro-schemă) şi de a ignora (eventual respinge) informaţiile neconcordante (informaţii anti-schemă). p. păstrăm schema intactă (O'Hair et. trebuie să o revizuim prin aport de informaţie proaspătă. Individul este considerat un "savant naiv" care. pentru a putea înţelege gândurile. iar dacă le respingem trebuie să căutăm noi informaţii pentru a ne revizui schema. În procesul de percepere şi înţelegere a persoanelor şi evenimentelor există un ciclu al percepţiei: un stimul (comportament. aceste scheme grupează. intenţiile. felul lor de a fi. ajutându-ne să organizăm impresiile despre lumea socială în unităţi cu sens. este de aşteptat ca fiecare individ să-şi dezvolte modalităţi de interpretare a informaţiilor care provin de la semeni. roluri sociale şi evenimente. în categorii cu un oarecare grad de generalitate. numite scheme. cauzalitate în situaţia prezentă.

4 . tipuri ocupaţionale (personalitate de inginer. un tânăr. Deşi în majoritatea cazurilor schemele simplifică procesul de interpretare a informaţiilor şi facilitează înţelegerea. profesor-elev. prin schematizare. totodată modele de relaţii cauzale între evenimentele din mediul social. de profesor. uneori ele ne pot induce în eroare tocmai prin suprasimplificarea pe care o introduc în procesarea informaţiilor (vezi. un vârstnic. o femeie. ne putem reprezenta modul în care se va comporta intervievatorul ce vom face noi înşine. deci X este un tip sangvinic (înţelegerea cauzei comportamentului).soţie. într-o organizare socială dată. un bărbat în diferite interacţiuni sociale. care sunt formulele de salut pentru fiecare interlocutor în funcţie de statusul5 şi rolul6 său. comportamentul lui devine de derutant pentru celălalt. specifice unor categorii de persoane. de exemplu că cineva are o personalitate colerică sau că este un doctor "tipic". ce este de dorit să facă fiecare. fie din asimilarea unor stereotipuri şi prejudecăţi (vezi. se simte bine în compania altora. în paragraful 3. pasajul referitor la fizionomie). de doctor) etc. mai jos. o femeie şi un bărbat. ne confirmăm schema "sangvinicii sunt vioi şi sociabili". provenite fie din experienţa proprie. doi parteneri de afaceri. şef-subaltern. Dacă recunoaştem în comportament şi alţi indici din schema noastră despre "sangvinic" (explorare). Simplificând. interacţiunea decurge lin. deoarece cele două persoane acordă evenimentelor care se succed aceeaşi semnificaţie. atunci când schemele nu concordă. În momentul în care cele două scheme sunt concordante. La rândul lui. Prototipurile În înţelegerea personalităţii celuilalt utilizăm nişte forme particulare de scheme. un şef şi un subaltern. prin deducţie: persoanele care gesticulează cu vioiciune aparţin temperamentului sangvinic (schemă). care conţin asocieri (mănunchiuri) de trăsături. 6 Rol – ansamblu de comportamente asociate unui anumit status. şi intervievatorul are o schemă despre cum trebuie să se deruleze interacţiunea şi ce are de făcut fiecare.5 din prezenta lucrare. Prescripţie de rol – ansamblu de aşteptări comportamentale. ce este permis şi ce nu. de exemplu dacă persoana vorbeşte cu intonaţie şi expresivitate emoţională. Într-o situaţie de interviu de angajare. Spunem. 5 Status – poziţia unei persoane într-un sistem de relaţii sociale: părinte-copil. informaţiile.7 categorii. indivizii într-un anumit rol social (conform prescripţiilor de rol4): cum se comportă un şef. variază de la o cultură la alta pentru fiecare tip de interacţiune: cum se salută doi prieteni. fără momente de stânjeneală. în general. flegmatic şi melancolic). un subaltern. de exemplu. furnizând. în tipuri de personalitate: tipuri temperamentale clasice (coleric. soţ . prieten–prieten. Schemele evenimentelor sunt influenţate de contextul cultural: ritualurile interpersonale de salut. pornind de la coincidenţa unor comportamente observate cu prototipul colericului sau al doctorului. în momentul în care se abate de la rol. tip sociabil / nesociabil. ce trebuie să facă şi ce trebuie să spună fiecare participant. coleg-coleg. faţă de persoana cu un anumit status social (vezi şi capitolul 7 – Comunicarea în grupurile de muncă). doi colegi. Schemele rolurilor sunt reprezentări despre modul în care se comportă. cine salută primul şi de ce. În măsura în care individul se comportă conform schemei el este inteligibil şi "previzibil" dar. este posibil ca fiecare dintre cei doi să interpreteze diferit comportamentele celuilalt. sangvinic. tipul introvert / extravert. pentru exemplificare. persoana X gesticulează cu vioiciune (informaţie actuală despre un comportament concret). Schemele evenimentelor conţin reprezentări despre modul în care trebuie să se deruleze o anumită interacţiune socială. prototipurile ne permit o înţelegere rapidă a celuilalt şi ne ajută să anticipăm cu mai mare acurateţe reacţiile celorlalţi şi să ne organizăm interacţiunile mai eficient. Fiecare individ operează cu o multitudine de astfel de scheme.

în timp de în altele interpretarea este "simplistă". . asemeni scenariilor din teatru. Un bun exemplu de capacitate integrativă este înţelegerea personalităţii celuilalt (integrarea informaţiilor provenite din observaţie): un subiect percepător cu un nivel redus de complexitate cognitivă poate cel mult să spună dacă persoana pe care tocmai a cunoscut-o îi este simpatică sau antipatică. Un specialist în calculatoare poate înţelege nuanţe foarte subtile şi sofisticate despre funcţionarea unui calculator. Feldman. Ele sunt cadre de referinţă care ghidează oarecum "automat" comportamentul nostru în viaţa cotidiană: cu cât un comportament este mai banal. dar poate să înţeleagă prea puţin politica sau sportul. Blank & Chanowitz. utilizând un număr mare de concepte printr-un nivel ridicat al complexităţii cognitive. Scenariile sunt scheme ale evenimentelor care prescriu acţiunile persoanelor care interacţionează într-o situaţie dată (rutine comportamentale) şi alternanţa acestor acţiuni. nu se pripeşte să tragă concluzii după o singură observaţie. la atribuiri de o mai mare acurateţe. 7 In sensul că trăsăturile identificate (atribuite) prin observarea comportamentului au ponderi diferite în formarea impresiei. implicit. (Langer. p. Complexitatea cognitivă poate fi îmbunătăţită prin învăţare şi duce la o îmbogăţire a schemelor cognitive şi. Cunoaşterea schemelor evenimentelor facilitează atât înţelegerea cauzelor evenimentelor. cu atât este posibil ca el să se deruleze fără o conştientizare prea mare a scenariului din partea subiectului. op. Kassin & Fein. "frumos / urât" (două categorii).. luând în considerare ceea ce observă în acel moment. impresiile pe care ni le formăm despre alţii constituie "o sinteză a dispoziţiilor personale ale percepătorului şi o "medie ponderată"7 a caracteristicilor persoanei percepute" (apud Brehm. cit. 56) Complexitate cognitivă şi capacitate integrativă Complexitatea cognitivă "Asamblarea" unităţilor de informaţie în structuri cu sens mai ample depinde de capacitatea individului de a stabili relaţii între diferite concepte. pe câtă vreme un subiect percepător cu un nivel ridicat de complexitate cognitivă. eventualităţi (categorii multiple). Cei care operează în înţelegerea evenimentelor cu puţine categorii sunt caracterizaţi prin simplitate cognitivă. 1999. Conform teoriei integrării informaţiei a lui Anderson (1982). 112). p. iar cei care realizează diferenţieri fine. ap. Capacitatea de integrare a informaţiilor depinde de complexitatea cognitivă generală: la nivelul de jos avem o interpretare "în alb / negru". îşi formează o impresie mai nuanţată. Complexitatea cognitivă a unei persoane depinde de numărul de relaţii pe care le poate stabili între cunoştinţele pe care le posedă. cât şi descifrarea comportamentului nonverbal şi a conotaţiilor mesajelor verbale (vezi şi capitolul 3). ia în considerare posibilitatea ca aspectele observate să nu fie definitorii pentru personalitatea respectivei persoane.8 pasajele despre stereotipuri şi prejudecăţi). se lasă mai puţin păcălit de aparenţe şi "pune în ecuaţie" variabilele situaţionale. Aceeaşi persoană poate avea un nivel ridicat de complexitate cognitivă în unele domenii. 1978. iar la celălalt capăt al scalei avem includerea în procesul de evaluare a situaţiei sau persoanei a mai multor nuanţe. Capacitatea integrativă Cu cât numărul de concepte şi reprezentări cu care operează un individ este mai mare (are o experienţă socială mai bogată şi mai variată) cu atât el va mai fi capabil să stabilească mai multe relaţii între acestea în procesul de înţelegere a lumii sociale. "construiesc" experienţa în funcţie de organizarea categoriilor existente anterior în mintea lor. posibilităţi. "bun / rău". Oamenii înţeleg ceea ce li se întâmplă.

Fiecare situaţie este diferită de celelalte. compararea şi organizarea experienţei prin simplificare şi selecţie. de semnificare şi previziune a unor consecinţe. facem inferenţe despre cauzele comportamentului său. Atribuirea poate fi definită ca un proces de interpretare cauzală a efectelor unei acţiuni. p. Atunci când avem ocazia să cunoaştem persoana de-a lungul mai multor situaţii. 1. grupate (o persoană care are o anumită trăsătură este posibil să aibă şi alte trăsături înrudite). "o teoretizare naivă" a lumii sociale înconjurătoare. Una dintre asumpţiile teoriei este că trăsăturile sunt asociate. Ea este caracterizată prin tratamentul activ al informaţiei în funcţie de aşteptări. personalitatea sa). iar cea de-a doua că între trăsătură şi comportament există un raport cauzal (o anumită trăsătură produce un anumit tip de comportamente. 1954) explică modul în care oamenii îşi formează credinţe naive. cât şi de cei situaţionali – persoana are aspecte ale comportamentelor care sunt relativ constante. • Atribuire situaţională (externă) – comportamentul este influenţat de factori externi.1). la determinarea comportamentului. interni obiectului percepţiei (felul de a fi al individului. omul încearcă să stăpânească evenimentele din mediul său psihosocial astfel încât să-şi protejeze amorul propriu şi să se prezinte celorlalţi într-o lumină favorabilă. 1992.9 Atribuirea La formarea impresiei despre o persoană concură două categorii de informaţii pe care le receptăm simultan: cum arată şi ce face persoana în cauză şi situaţia în care se găseşte. Există două premise implicite ale raţionamentului percepătorului: • Atribuire dispoziţională (internă) – comportamentul este influenţat de factori relativi stabili. Fig. Organizarea informaţiei ghidează acţiunea şi facilitează previziunea. trăsătura). Ambele categorii de factori contribuie. 114). În lipsa unor informaţii consistente şi complete. în fapt. deoarece considerăm că felul de a fi al persoanei se menţine constant de-a lungul situaţiilor.1. atât de factorii dispoziţionali. aşadar putem deduce. pornind de la acestea din urmă. care să provoace reacţii pozitive (Jaspars & Hewstone. Interdependenţe personalitate – situaţie în dinamica comportamentală Teoria implicită a personalităţii (Bruner & Tagiuri. Kassin & Fein. 321). aşadar influenţele acesteia asupra comportamentului vor fi diferite de la o situaţie la alta. în proporţii variabile. avem tendinţa de a atribui factorilor stabili ceea ce este constant în . op. Pornind de a aceste două categorii de informaţii. p. aparţinând situaţiei. iar altele sunt variabile (vezi figura 1. cu alte cuvinte ceea ce facem într-o situaţie dată depinde. cit. "teoretizează" despre legăturile existente între trăsăturile de personalitate şi între acestea şi comportamente (apud Brehm.

indiferent de situaţie. veselă). Kassin & Fein. focalizându-ne pe felul de a fi al persoanei (aspect stabil). prin medierea dispoziţiilor personale ale percepătorului într-o impresie unitară (vezi figura 1. Eroarea fundamentală de atribuire Mai ales în situaţia în care ne formăm impresia despre o persoană pe baza unei singure percepţii. Efectul actor-observator Avem tendinţa de a judeca diferenţiat atunci când facem atribuiri despre cauzele comportamentului nostru. se bate cu palmele peste genunchi deoarece a auzit o glumă bună spusă de un prieten apropiat. urmate de judecăţi de atribuire. se cunoaşte suficient de bine pentru a-şi da seama de variaţiile de comportament de la o situaţie la alta. la un pahar de bere. Procesele cognitive implicate în percepţia interpersonală (Sursa: Brehm. 122) Există două explicaţii ale fenomenului: persoana în cauză – actorul. cu gura până la urechi. 1999. Kassin & Fein. Cercetătorii Jones şi Nisbett (1972) au pus şaizeci de deţinuţi şi consilierii lor să explice cauzele comportamentului delincvent pentru care primii fuseseră condamnaţi. cu capul dat pe spate. Eroarea constă în a confunda comportamentul actual cu trăsătura – avem tendinţa de a crede că persoana care se comportă cu amabilitate în situaţia de faţă este întotdeauna amabilă. pentru că aşa e firea ei. 1999. de exemplu râde cu hohote. Procesele cognitive implicate în percepţia interpersonală sunt explicate în schema de mai sus: judecăţile pe care le elaborăm despre o persoană se bazează pe observarea comportamentelor sale într-o situaţie. iar ceea ce este variabil în comportament în raport cu alte situaţii anterioare atribuim situaţiei respective (râde în hohote. avem tendinţa de a face inferenţe despre felul de a fi al unei persoane – obiect al percepţiei pornind numai de la comportamentele sale şi ţinând cont mai puţin de elementele situaţiei (vezi şi efectul actor-observator). respectiv ale altcuiva: atribuim comportamentul altcuiva unor factori dispoziţionali. p. p. cum a mai făcut-o şi cu alte ocazii.2. Atunci când formarea impresiei nu se bazează pe o procesare elaborată a unei multitudini de informaţii. dacă ar fi fost la o întâlnire de afaceri probabil că ar fi râs mai reţinut).10 comportament (persoana se comportă într-un anumit fel. în timp ce consilierii lor considerau că trăsături de personalitate constatate la clienţii lor erau cauza faptelor.). Explicaţia constă în faptul că.2. atenţia observatorului fiind focalizată asupra actorului. 1. iar comportamentul nostru unor factori situaţionali. pe câtă vreme observatorul este probabil să nu ştie atât de multe despre actor. este foarte posibil să elaborăm judecăţi pripite. credem că putem anticipa mai bine comportamentele ei în situaţii variate. Judecăţi pripite Subiect percepător Persoane Situaţii Comportamente Observare Atribuire Dispoziţii personale Integrare Impresii Confirmare Fig. 109). care sunt integrate. . pe când atenţia actorului este focalizată asupra situaţiei (apud Brehm. Deţinuţii atribuiau în mod constant comportamentele unor factori situaţionali (au fost siliţi de împrejurări să comită faptele respective).

Mărirea suprafeţei se poate realiza prin autodezvăluire (oferirea de informaţii despre noi înşine şi reducerea ariei ascunse) şi prin feedback-ul celorlalţi (acceptarea / receptivitatea faţă de informaţia furnizată de ceilalţi şi reducerea ariei oarbe). automat o altă arie se micşorează (vezi figura 1.). p. 1. stereotipurile sunt o modalitate de a procesa informaţiile mai rapid în procesul de formare a impresiei. la un tip de personalitate sau la o altă cultură / subcultură. Aria oarbă cuprinde însuşiri de care nu suntem conştienţi. Stereotipurile pot fi pozitive. Stereotipurile sunt credinţe. Ele sunt învăţate în procesul socializării. al. fie că percepem situaţia ca "nesigură". cât şi prejudecăţile sunt persistente şi greu de schimbat.). "ameninţătoare" şi avem tendinţa de a ne "expune" cât mai puţin pentru a ne proteja. sau să acordăm o pondere mai mică informaţiilor care neconcordante. felul de a fi al membrilor respectivei categorii. Impresia astfel formată confirmă stereotipul (vezi şi figura 1. ceea ce afectează obiectivitatea percepţiei pe care o avem despre noi înşine. după numele celor doi cercetători (Joseph + Harrington). valorile.2. în procesul perceptiv. greşite. fiecare membru al acelei categorii are acea caracteristică. dacă o categorie socială posedă (în general) o anumită caracteristică. imagini şablonizate despre categorii de indivizi sau despre grupuri sociale. dar care sunt evidente pentru ceilalţi. ibid. Pornind de la această premisă implicită. Informaţiile pe care le conştientizează sau nu subiectul percepător şi persoana percepută pot fi organizate în patru categorii. Erori de atribuire cauzate de categorizare Interpretarea informaţiilor despre comportamentele celuilalt sunt influenţate de apartenenţa presupusă (simplificare prin schematizare) la o categorie socială.3. bazate pe stereotipuri negative (O'Hair et. impresia este confruntată cu concepţiile preexistente momentului perceperii şi este supusă distorsiunii provocate de tendinţa de confirmare ("profeţia care se împlineşte". informaţiile care sunt concordante cu stereotipul şi să ignorăm. NIVELURI DE INTERACŢIUNE PSIHOSOCIALĂ Percepţie interpersonală şi conştientizare – Fereastra Johari Un model al percepţiei interpersonale a fost dezvoltat de Joseph Luft şi Harrington Ingham (1963) pentru a explica faţetele procesului din perspectiva celor doi agenţi. cât şi pentru ceilalţi. nu sunt formate prin experienţă directă şi reprezintă componenta cognitivă a atitudinilor individuale şi colective. deoarece tendenţiozitatea este îndreptată înspre favorizarea valorilor şi caracteristicilor grupului de apartenenţă al subiectului percepător şi în detrimentul persoanei percepute. Atunci când una dintre arii se măreşte. 1995. dar întotdeauna constituie scheme cognitive "tendenţioase" (biased schemata).). Prejudecăţile constituie judecăţi. Aria deschisă cuprinde însuşirile evidente atât pentru subiect.3. avem tendinţa să selectăm. fie că nu avem abilităţi sociale care să favorizeze o bună comunicare (stângăcie în relaţionare). Ca erori de atribuire stereotipuri constau în credinţa că. subiectul percepător şi obiectul percepţiei. Ele sunt mai complexe decât stereotipurile. Existenţa acestora este explicabilă prin faptul că avem tendinţa de a ignora acele informaţii care ne ameninţă imaginea de sine. atunci când ea are o suprafaţă redusă (număr mic de însuşiri pe care le prezentăm celorlalţi în mod explicit). negative sau neutre. Atât stereotipurile. evident. 88). Oricare ar fi calea. reacţii emoţionale şi atitudinale de depreciere a indivizilor. Schematizarea permite emiterea unor judecăţi generale despre atitudinile. conform schemei de mai jos. Ca orice schemă. În condiţii .11 suprasimplificatore şi. model cunoscut sub numele de "fereastra Johari".

Aria necunoscută există însuşiri pe care nu ni le cunoaştem şi pe care nici ceilalţi nu le văd. sublimarea. Oricât de multe am şti despre noi înşine şi oricâte ar vedea ceilalţi. Cu totul altceva este autodezvăluirea (deschiderea) . decât cu persoane pe care abia le-am cunoscut. rămân întotdeauna aspecte de descoperit în astfel de situaţii. Alte modalităţi de a reduce mărimea ariei necunoscute pot fi demersul de autocunoaştere din psihoterapie şi hipnoză. Ele nu sunt conştientizate de subiect. (Săgeţile indică modalităţile de mărire a ariei deschise şi a celei ascunse) Aria ascunsă Fiecare dintre noi are aspecte ale personalităţii pe care nu le dezvăluie cu uşurinţă pentru că le consideră ca ţinând de intimitatea sa. compensarea. 1. . ascundem în mod deliberat aspectele personalităţii noastre pe care le percepem ca "nepotrivite" în acel context (autosupraveghere). în topica freudiană. fie în mod conştient (aria deschisă a ferestrei Johari). Schema ferestrei JOHARI. Autodezvăluirea În procesul comunicării interpersonale. Mărimea ariei ascunse variază în funcţie de situaţie: avem tendinţa spontană să fim mai deschişi cu persoane pe care le cunoaştem de mult timp sau care ne trezesc încrederea. Eu ştiu Eu nu ştiu Ceilalţi ştiu Feedback Aria deschisă Autodezvăluire Aria oarbă Ceilalţi nu ştiu Autosupraveghere Aria ascunsă Aria necunoscută Fig. Cele mai importante mecanisme sunt: proiecţia. dar care pot "ieşi la suprafaţă" în situaţii limită. despre trăirile. fiind situate. Atunci când. într-o situaţie există riscul ca lucrurile pe care le dezvăluim despre noi să fie interpretate în defavoarea noastră sau să compromită relaţia în viitor. problemele sau frământările lor. dar pot fi conştientizate în decursul psihanalizei. dacă nu facem eforturi de conştientizare sau dacă utilizăm mecanisme de apărare a Eului8. dar numai de la persoane pe care le cunoaştem bine şi cărora nu le atribuim reavoinţă. represia. indivizii furnizează în mod spontan (neintenţionat) celorlalţi informaţii (ceva ce ei nu ştiau anterior momentului respectiv) despre felul lor de a fi. în inconştient. Un număr mare de însuşiri cuprinse în această arie indică necunoaşterea de sine şi subiectivitatea. Multe resurse personale situate aici rămân nedescoperite dacă nu ne confruntăm cu situaţii neobişnuite. deplasarea.12 speciale suntem dispuşi să admitem astfel de informaţii. agresiunea. fie în mod neconştientizat (aria oarbă).procesul de furnizare 8 Mecanisme de apărare a Eului – strategii / modalităţi nevrotice de confruntare cu realitatea utilizate de Eu pentru a evita anxietatea sau a rezolva conflicte intrapsihice. refularea.3.

evită să facă confesiuni din raţiuni legate de controlul asupra celorlalţi – informaţii care i-ar pune într-o lumină defavorabilă sau i-ar face să piardă statutul sau influenţa asupra unor persoane. statusul social. ş. apropiată sau distantă. simpatie / antipatie. care contribuie la promovarea unei impresii favorabile.m. • Reciprocitatea – suntem mai înclinaţi să fim deschişi cu cei care sunt. Ridicată Autodezvăluire Scăzută Scurtă Lungă Durata relaţiei Fig. Scopurile. neutră). majoritatea femeilor consideră că astfel de dezvălui sunt un semn al tulburărilor emoţionale (Rosenfeld. • Natura relaţiei pe care o avem cu celălalt – este o relaţie formală sau informală. nivelul şi conţinutul autodezvăluirii sunt variabile de la o persoană la alta şi de la o situaţie la alta: dezvoltarea încrederii reciproce. gestionarea impresiei prin informaţii pozitive sau negative despre sine pentru a-l intimida sau a ne consolida poziţia (a te lăuda cu fapte. Ni se pare echitabil să dezvăluim lucruri intime despre noi celor care "ne dau în schimb" ceva echivalent – în acest fel nici unul dintre parteneri nu este dezavantajat. încredere / neîncredere. negativă. principalele raţiuni de evitare a dezvăluirilor sunt acelea de a nu deveni vulnerabile şi de a nu deteriora o relaţie. p. Variaţia nivelului de autodezvăluire în funcţie de durata relaţiei (Sursa: O'Hair et. Motivele pentru care multe persoane evită autodezvăluire sunt diferite: bărbaţii. dobândirea unei confirmări / liniştiri din partea cuiva apropiat. 154). conflict. al. 1995.). • Oportunitatea dezvăluirii în situaţia dată. de exemplu. 119) În general ţinem pentru noi înşine o serie de informaţii despre lucruri pe care le considerăm intime şi dezvăluim doar ceea ce ni se pare potrivit ca celălalt să afle în momentul respectiv. de .4. să facem confesiuni care ne-ar afecta scopurile interacţionale într-o relaţie sau ne-ar afecta imaginea publică sau impresia pe care vrem să o producem la un moment dat cuiva. periculoasă pentru imaginea noastră publică.. • Disponibilitatea de a risca o dezvăluire. apud Weaver. p. de prietenie. 1. • Genul de informaţie care este furnizat (pozitivă. îmbunătăţirea comunicării. Evităm. colegialitate. scurtă sau lungă.a. de asemenea. competiţie. 1979. relaţii. deschişi cu noi.13 deliberată de informaţii la care ceilalţi nu au acces în situaţii curente (aria ascunsă). în cazul femeilor.d. la rândul lor. bunuri. Există o multitudine de factorii care influenţează autodezvăluirea: • Cine este "celălalt" – personalitatea. atitudinea faţă de noi (acceptare. 1993.

a-l şoca. 9 . care oscilează între doi poli: "a fi sau a nu fi OK" (Harris. frustrări frecvente. independent. de noroc etc. exprimarea emoţiilor într-un moment tensionat. În relaţionare produce celorlalţi stări de tensiune şi stres. fără ca acest fapt să le modifice orientarea generală. securizant. (vezi şi capitolul 3 . uneori îşi îndreaptă agresivitatea către ceilalţi.un perdant. se va simţi. timorat . manipulare – pentru a obţine simpatia celuilalt.un învingător. Persoana care consideră că "eu nu sunt OK" are tendinţa de a se considera ca fiind lipsită de importanţă. apreciat. dorinţelor (uneori iraţionale). în interacţiunile cu părinţii şi alţi adulţi semnificativi. sentimentele. neîmplinit. încrezător.14 exemplu). bazată pe procesarea de informaţii. împlinit. Ele îşi au originea în modul în care copilul a fost luat în seamă / gratificat în copilărie de către părinţii: dacă a fost valorizat. Părintele – raportarea la sine şi la ceilalţi pe baza normelor morale şi a regulilor de relaţionare internalizate în procesul de socializare. în timp ce excesul de autodezvăluire poate de asemenea altera relaţia de comunicare: celălalt nu este interesat să aibă atât de multe informaţii intime despre noi. Copilul – raportare la sine şi la lume pe baza emoţiilor. persoanele care în general se simt non OK au şi momente în care se simt OK. reconfortant. Avem tendinţa să dezvăluim cu mai multă uşurinţă lucruri intime într-o relaţie foarte scurtă sau foarte lungă. Trăirile. Procesul autodezvăluirii este un proces de comunicare nu numai explicită. La vârsta adultă. a-l înşela. consideră că modurile preferate de interacţiune îşi au originea în copilărie. deschis faţă de ceilalţi . care în copilărie au avut o valoare adaptativă. Deficitul de autodezvăluire în relaţiile interpersonale duce la neîncredere şi atitudini defensive în comunicare. dar nu în relaţiile de durată medie (vezi figura 1. Copil) – sunt influenţate de aceste scenarii. Atitudinea de valorizare pozitivă / negativă este valabilă şi în raportarea la celălalt: dacă în copilărie mediu social apropiat a fost cald. a-l influenţa. reacţii emoţionale echilibrate. se autodezvăluie şi comunică. gândurile. prin gesturi.Verbal şi nonverbal în comunicare). Adultul – relaţionarea realistă cu mediul social. dar la vârsta adultă nu mai sunt adecvate.). adică aşteptările faţă de modul în care se va derula "piesa" vieţii lor încă din copilărie. are complexe de inferioritate. de farmec. la vârsta adultă. Putem dezvălui unui necunoscut întâlnit în tren lucruri extrem de intime. ci şi implicită. Analiza tranzacţională este o teorie a personalităţii şi totodată psihoterapie bazată pe analiza tranzacţiilor interpersonale dintr-o perspectivă neopsihanalitică. paralimbaj etc. alteori către sine. a sfida. adulte. Poziţii de viaţă şi tranzacţii interpersonale Analiza tranzacţională consideră că oamenii îşi formează "scenariile de viaţă". dacă a fost devalorizat. Eric Berne. el poate să conştientizeze modul său de interacţiune pueril. Adult. dependent. obiectivitate. să-şi formeze noi patternuri de interacţiune. Atitudinile de viaţă sunt moduri de raportare la ceilalţi şi la sine printr-o evaluare globală. mimică. Nivelul autodezvăluirii variază în funcţie de situaţie şi natura relaţiei cu celălalt. la vârsta adultă se va simţi "non OK" – neîncrezător. Prin psihoterapie.4. 1973). Invers. şi să ia decizii raţionale. Iniţiatorul său. atitudinile şi comportamentele lor actuale – adică modul în care funcţionează în interacţiunile sociale cele trei stări ale Eului9 lor (Părinte. pe care mulţi dintre prietenii apropiaţi nu le ştiu despre noi sau le află după o lungă perioadă de timp. Tranzacţia este aspectul manifest al schimburilor sociale – modul în care persoana îi percepe pe ceilalţi. Aceste atitudini faţă de sine nu se manifestă în absolut toate situaţiile: persoanele care se simt în general OK au şi momente în care nu se simt OK. prin cuvinte. de inteligenţă. reacţionează tensionat la situaţi. descurajat. individul ia decizii în interacţiunile sociale pe baza acestor "patternuri" (tipare) de interacţiune. "OK" – adică sigur de sine.

dar…". persoana interpretează distorsionat. impune norme. toate informaţiile provenind de la celălalt. zâmbetul protector sau superior. pentru ambii parteneri. "ai grijă să…. Expresiile emoţionale specifice sunt: umeri căzuţi. 12 Salvator – rol adoptat de Părintele protector: îi consideră pe ceilalţi neajutoraţi. Expresii verbale favorite: "stai să te ajut". Este greu de relaţionat cu o astfel de persoană deoarece nu poţi anticipa cum va înţelege ceea ce spui sau faci tu. Cele patru poziţii de viaţă şi comportamentele specifice lor (Sursa: De Lassus. de pe poziţia "eu sunt OK – tu eşti OK" (atitudinea câştigătorilor) . iresponsabilitate. este inflexibil.5. "da. TU EŞTI OK Eu sunt OK – tu eşti OK • Să ne implicăm • Unindu-ne capacităţile vom obţine (cooperare.) • Spuneţi-mi ce trebuie să fac Eu nu sunt OK – tu nu eşti OK • Pasivitate: nu e nimic de făcut • Indiferenţă. 2000. ostil. sinergie…) • Dacă lucrurile nu merg. să căutăm altceva (negociere) Eu sunt OK – tu nu eşti OK • Devalorizarea celuilalt. neconfortabil. fără însă a-l aprecia la justa valoare. privirea plecată. persoana va păstra la vârsta adultă această traumă şi va considera că ceilalţi. se încruntă. lumea i se va părea un "loc bun de trăit". "tu eşti vinovat pentru toate". consolidându-şi poziţia Victimă – rol adoptat de Copilul adaptat: orice ar face pentru a fi pe placul părinţilor nu este suficient. siguranţa de sine. întotdeauna. De regulă o astfel de poziţie generează conflicte din cauza reproşurilor şi acuzaţiilor frecvente. arată cu degetul."tu nu eşti OK". Expresiile emoţionale specifice sunt: compătimirea. mânie. "eu sunt imaculat".): • Relaţionarea la vârsta adultă ar trebui să aibă loc. dă vina cu uşurinţă pe alţii. matură. este suspicioasă. pedepseşte inducând sentimente de vinovăţie. "lasă că fac eu".5. fermitate. Cuvintele favorite sunt: trebuie. acuzare • Caută să domine 11 • Dispreţ (Persecutor ) • Nu vă puteţi lipsi de mine 12 (Salvator ) Eu nu sunt OK – tu eşti OK • Admir şi mă retrag • Supunere 10 • Deseori Victimă (Nu sunt capabil să…. nepricepuţi. cooperare. niciodată şi alte expresii categorice şi imperative. incompetenţă. având nevoie de ajutorul său." etc. • Eu sunt OK – tu nu eşti OK este o atitudine arogantă – "eu sunt mai sfânt decât tine". "n-am putu să fac nimic". imprevizibil. ameninţător . 10 EU NU SUNT OK EU SUNT OK . dă din mână. Persoana care consideră că "nu este OK" interpretează gesturile celorlalţi ca fiind ghidate de ură.126) Din combinaţia celor două atitudini pozitivă şi negativă – faţă de sine şi faţă de lume rezultă patru poziţii de viaţă fundamentale. negociere în caz de divergenţă sau conflict. În decursul acestor conflicte. bazată pe percepţie realistă de sine şi de celălalt.este o interacţiune echilibrată.15 persoana va fi încrezătoare în ceilalţi şi îi va valoriza pozitiv "tu eşti OK". 11 Persecutor – rol adoptat frecvent de Părintele normativ: judecă. traumatizat. este o competiţie profitabilă pentru ambele părţi. Expresii verbale frecvente: "nu eu… ceilalţi". Chiar dacă este vorba de o competiţie. p. constituie un mediu nesigur. dacă mediul social a fost ostil. invidie. care au impact asupra modului în care persoanele interacţionează la vârsta adultă (vezi şi figura 1. a lipsei de respect reciproc. a suspiciunii. 1. Expresiile emoţionale specifice sunt: indignare. uitături pline de reproş. neîncrezătoare. acceptare şi respect reciproc. de pe poziţia sa de viaţă acuzatoare. bănuitoare. lumea în general. de tipul "câştig-câştigi". perfidie. fugă de răspundere • Deseori Victimă TU NU EŞTI OK Fig. "fii prudent".

intitulată "Psihologia comportamentului interpersonal". În varianta benignă (rolul de Salvator). presupun exersarea practică şi sunt implicit legate de performanţa în activităţile care au o dimensiune socială. sănătatea mentală. a se confrunta cu persoane ostile). poziţie care creează dependenţă şi resentimente partenerilor de relaţie. De calitatea şi exercitarea competenţelor sociale depinde nu numai adaptare socială generală. acţiuni de impunere a disciplinei). asemeni abilităţilor motorii. arbitrajul) • supravegherea activităţii altora (nursing). prin adaptarea unor componente perceptive (receptarea indicilor comportamentali ai . aşa cum arată A. iresponsabili şi care au nevoie să fie îndrumaţi şi tutelaţi. Munca şi competenţa socială Într-o lucrare devenită clasică. • supravegherea şi coordonarea unui grup (funcţiile de conducere. Eu nu sunt OK – tu nu eşti OK este o atitudine pasivă.observaţională. perdantă: persoana se autodevalorizează pe sine şi îl consideră şi pe celălalt lipsit de valoare. COMPETENŢA SOCIALĂ: RELAŢIONARE ŞI COMUNICARE M. Abilităţile sociale par să fie construite adhoc pentru fiecare situaţie. Eu nu sunt OK – tu eşti OK este o atitudine supusă. care nici ei nu sunt mai competenţi sau mai buni decât tine. în ultimă instanţă. 96 şi u. Permanenta autodenigrare este adesea stânjenitoare pentru partenerul de relaţie. prin derivarea lor din strategii mai generale. 11 şi u. • schimbarea atitudinilor. pp. prin încercare şi eroare. • activitatea într-o sarcină care impune cooperarea (cazul majorităţii muncilor din sfera economică şi administrativă). • schimbarea stării emoţionale a celuilalt (a spune glume. Welford (1979. Dificultatea relaţionării cu persoane adoptând această poziţie constă în faptul că rolul de victimă. de minimizare a meritelor şi calităţilor proprii în favoarea valorii celorlalţi. Ea renunţă să-şi asume responsabilităţi sau să aibă iniţiative: într-o lume fără rost este inutil să-ţi asumi responsabilităţi sau să ai încredere în alţii. sunt formate în şi prin activitate (învăţare de diferite tipuri . "mai competenţi") şi le consolidează dependenţa de ceilalţi şi lipsa de autonomie. ci şi eficienţa profesională şi. p. Competenţa socială Capacitate de a funcţiona eficient în contextul relaţiilor sociale – competenţa socială – cuprinde. • obţinerea de informaţii (interviuri. anchete). legate de muncă (a-i determina pe alţii să muncească mai bine sau să înveţe mai bine).16 nerezonabilă (rolul de Persecutor). credinţelor sau comportamentului celuilalt (propagandă. • schimbarea personalităţii celuilalt (psihoterapie. 87): • transmiterea de cunoştinţe (predarea în învăţământ). vânzare. creşterea şi educarea copiilor).T. persoana îi consideră pe ceilalţi ca pe nişte copii mari. • • 1.): competenţele sociale generale.4. legate de realizarea scopurilor şi motivaţiilor individuale (de exemplu a fi popular) şi competenţe sociale profesionale. Argyle (1967) propunea următorul inventar al domeniilor de activitate care au cerinţe de competenţă socială (p. de tip didactic). Argyle defineşte competenţa socială ca ansamblu de patternuri comportamentale care permit indivizilor să obţină asupra altora efectele dorite şi distinge două accepţiuni (1994.) un ansamblu de “deprinderi comportamentale” care. pe care sunt înclinate să-l joace le aduce beneficii (responsabilitatea este pasată altora.

menţionând că ea depinde de gen. reacţie . decizionale (evaluarea situaţiei şi alegerea comportamentului de răspuns) şi motorii (reacţia verbală. empatia. 93) distinge următoarele componente ale competenţei sociale. pe de altă parte abilitatea de a stabili contacte interpersonale şi de a se acomoda la relaţii cu persoane cu status diferit. a deschide. o strategie eficientă de autoprezentare şi. a căuta informaţii.T. căldura raportului cu celălalt. pentru o analiză comportamentală a manifestării abilităţilor sociale pentru diferite tipuri de activităţi profesionale: iniţiere (de activităţi) .G. a împiedica. vârstă. a propune. Indiferent de domeniul de activitate. p. a bloca. după criteriul scopului urmărit. p. Cultura Cultura Istoria relaţiei Aşteptări pentru viitor RELAŢIE Interacţiune curentă Aşteptările în situaţia prezentă COMPORTAMENT Stil de comunicare Valori şi norme morale IMAGINE DE SINE Atribuiri Memorie Identitate culturală COMPORTAMENT Stil de comunicare Valori şi norme morale IMAGINE DE SINE Atribuiri Memorie CUNOAŞTERE Perceperea partenerului Identitate culturală Percepţii Percepţii Activitatea în cadrul social şi profesional presupune. control .6. clarificare . competenţa socială este caracterizată prin următoarele trăsături: sensibilitate perceptivă interpersonală şi spirit de observaţie.a verifica înţelegerea. R. Wieman & Wieman. expresivă şi comportamental-motrică). a ataca. a dezaproba. prezentare de sine. Morgan (1979) propunea categorii de comportament. stilul de comunicare verbală. stilul de comunicare non-verbală. a da informaţii. a rezuma. Tot Argyle (1994. cooperarea şi atenţia faţă de ceilalţi.17 celorlalţi).a propune. adaptabilitate în situaţii şi relaţii diferite. care presupune tehnici învăţate de interacţiune şi acomodarea cu tehnicile sociale ale altcuiva. repertoriu variat de tehnici sociale şi discernământ în folosirea Cultura CUNOAŞTERE Cultura Fig. Friedrich.a întrerupe. 35) . a apăra. a forma.a susţine. cu mentalităţi şi scopuri interacţionale extrem de variate. clasă socială şi trăsături de personalitate: aservitatea. Modelul competenţei comunicative propus de Wieman & Wieman (1992) (Sursa: O'Hair. 1. gratificarea şi sprijinul celuilalt. 1995. pe de-o parte.

Formarea abilităţilor sociale este o condiţie esenţială pentru valorificarea dotării intelectuale şi reuşita profesională.6. aşteptările în situaţia prezentă şi pentru viitor. până la eclipsarea totală a manifestărilor personalităţii reale. istoria. În cazul organizaţiilor. Cu cât dimensiunea socială a unei profesiuni are o pondere mai mare. contextul cultural (vezi figura 1. flexibilitate. Dacă fac pereche cu persoane cu un nivel scăzut al acestei abilităţi. sunt mai puţin timizi şi mai asertivi. desfăşoară tehnicile potrivite la timpul potrivit şi controlează situaţia (Argyle. tensiunile. au mai mari şanse să ajungă lideri. Succesul. 1. Chiar şi popularitatea unei persoane poate fi mai degrabă o consecinţă a funcţiei decât a competenţei sale sociale. sunt mai precişi în judecarea stărilor emoţionale ale celorlalţi. şi contextul comunicării (natura relaţiei dintre comunicatori. au tendinţa de a fi mai conştienţi de sine pentru că autoprezentarea lor depinde de indicii furnizaţi de ceilalţi. exprimă mai degrabă . competenţa comunicativă ar putea fi definită ca fiind capacitatea unui individ de a comunica adecvat cu parteneri diferiţi. identitate culturală. dar fără excese (dacă persoana vorbeşte prea mult. de modul în care ea rezolvă competiţia. în care rolurile sunt definite şi interacţiunile cu deţinătorii celorlalte statute sunt reglementate de un număr oarecare de reguli. valori şi norme morale. procese cognitive implicate în interacţiune. practic. energie şi iniţiativă. întrucât performanţa individuală într-un context organizaţional depinde de modul în care persoana reuşeşte să comunice şi să coopereze cu ceilalţi. 1994. celălalt are impresia că este “bombardat” şi se va apăra.5. patternuri de răspuns destinse – persoana competentă social nu are probleme cu imaginea de sine. Cei cu o slabă autosupraveghere nu sunt preocupaţi de indicii sociali. stil de comunicare. presupune un şir de situaţii în care tehnicile sociale folosite “promovează” competenţa în sarcină. comportamentul social are loc într-un sistem mai mult sau mai puţin ierarhizat de status-uri. persoanele îşi supraveghează în mod diferit comportamentul. conflictele. Competenţa comunicativă Componentă a competenţei sociale. cu atât mai importantă este competenţa socială. Un model cuprinzător al competenţei comunicative ne este oferit de Wieman & Wieman (1992) prin considerarea interdependenţelor dintre variabilele individuale ale celor două persoane (imagine de sine. dar între anumite limite (prea multă flexibilitate duce la acceptarea situaţiei şi incapacitatea de a o influenţa în sensul scopului propriu). mai ales în cazul când aceşti indici lipsesc (cazul persoanelor “greu de citit”). blocând derularea interacţiunii).18 lor. Cu persoanele apropiate. dar. Absenţa competenţei sociale poate duce la eşec profesional tocmai datorită acestui rol de intermediere în manifestarea aptitudinilor şi a personalităţii în relaţiile cu ceilalţi. GESTIONAREA IMPRESIEI Autosupravegherea (Self Monitoring) În procesul interacţiunii. memorează mai uşor şi îşi reamintesc mai prompt informaţiile despre ceilalţi. comportament). Această formalizare a interacţiunilor face predictibil modul de comportare al fiecărei persoane în fiecare situaţie. cei care posedă un nivel ridicat al autosupravegherii şi-l pot folosi pentru a facilita şi menţine interacţiuni calde. ca recunoaştere a meritelor şi performanţelor individului. Snyder (1987) arată că cei cu o bună autosupraveghere au o mai mare acurateţe a percepţiei interpersonale. în nici o muncă nu se poate face abstracţie de ea. pp. 103-104). au o percepţie interpersonală de bună calitate.). ca izbândă într-o competiţie cu colegi şi contracandidaţi. în contexte diferite.

• În situaţii diferite şi cu persoane diferite. În acest demers “teatral”. tind să mă port mai degrabă aşa cum se aşteaptă ei să fiu decât aşa cum sunt eu în realitate (op. Promovarea propriei imagini . în funcţie de situaţie. Spre deosebire de primii. valoros. citându-l pe Shakespeare. Cu cât comportamentul se apropie mai mult de extreme.19 ceea ce sunt în realitate. regizor şi recuziter. mă port ca si cum aş fi o altă persoană.Eul public Componentă a competenţei sociale. de regulă ceilalţi nu apreciază aceste calităţi. au o prezentare de sine consistentă şi stabilă. Această dimensiune profundă a rolurilor sociale. cu atât se produc efecte mai puternice asupra persoanei. sau de a da peste oameni care consideră că cei competenţi îşi dovedesc competenţa făcând şi nu vorbind despre ea. existând avantaje şi dezavantaje în fiecare categorie: cei cu o bună autosupraveghere sunt mai flexibili şi mai adaptabili. • Aş fi putut fi un bun actor / o bună actriţă. Autoprezentarea strategică Pentru a-i face pe ceilalţi să ne simpatizeze şi să ne vadă într-o lumină favorabilă. dar eforturile de a fi pe placul celorlalţi îi fac să fie evazivi şi alunecoşi şi mai puţin consistenţi emoţional. Iată câţiva itemi din Scala de autosupraveghere a lui Mark Snyder. străduindu-se să menţină o congruenţă între ceea ce consideră că sunt şi felul în care se comportă. • Pot privi pe cineva în ochi şi să spun o minciună fără să mă dau de gol. determinismul social al Eului. 18-19). • Pentru a mă înţelege cu ceilalţi şi a fi plăcut.). ei au o idee mai clară despre ceea ce este Eul şi îl consideră ca pe o identitate ce nu poate fi compromisă de dragul cerinţelor situaţiei. decât să se conformeze unui rol. mici servicii. ap. corect şi virtuos. joacă un rol care are componente “la scenă deschisă”. această tendinţă fiind bună în sensul că stabilitatea îl face “predictibil” pe celălalt şi creează o stare de confort psihologic şi încredere în relaţiile apropiate. dar şi “de culise”. incompetent sau leneş (Jones & Pittman. dar există riscul de a fi considerat un linguşitor. pp. DeVito. • Atitudinea rugătoare – a te prezenta ca lipsit de abilităţi şi având nevoie de ajutorul celorlalţi. 1996. genul "mai catolic decât Papa". că “viaţa e o scenă” şi toţi oamenii sunt actori: în situaţii obişnuite de muncă individul se prezintă pe sine şi îşi prezintă celorlalţi activitatea astfel încât să ghideze şi să controleze impresia pe care aceştia şi-o formează despre el. neimpresionabili şi. putem utiliza mai multe strategii de autoprezentare: • Adoptarea unor maniere îndatoritoare – complimente frecvente. există riscul de a fi perceput ca pretenţios. 1982. cel care a lansat în psihologia socială termenul de autoprezentare spunea. mai puţin agreabili. persoana este. putându-se afirma că există o alegere conştientă a Eului în fiecare interacţiune socială. majoritatea persoanelor au tendinţa de a oscila între cele două extreme. p. la care cei cu autosupraveghere ridicată vor răspunde afirmativ: • Pot să ţin discursuri improvizate pe teme despre care nu ştiu aproape nimic. dar ea are şi aspecte negative pentru că o comportare prea rigidă îi face să fie insensibili. În viaţa cotidiană. cit. p. subliniază o dată în plus. legată de modul de funcţionare a Eului. riscul este de a fi "pus la probă". implicit. aprobarea opiniilor celorlalţi. • Exemplificarea – a te prezenta ca fiind moral. . 61). în acelaşi timp actor. prezentarea propriului Eu în relaţiile sociale este totodată un aspect al personalităţii care contribuie la succesul social în general şi la succesul profesional în special. 9 şi u. Goffman (1990. dacă mai era nevoie. Cei cu o slabă autosupraveghere sunt mai stabili şi mai consistenţi. • Autopromovarea – prezentarea meritelor şi competenţelor în diferite domenii (lauda de sine).

se admite tacit că în realitate actorilor nu li se poate întâmpla nimic din ce se întâmplă în fapt personajelor pe scenă. Pentru personalităţile publice (politicieni. însă efectele pe termen lung vă vor scăpa de sub control sau vă vor fi nefavorabile. Fiecare din noi avem un sortiment de Euri pe care le avem cu noi şi le “arborăm” după caz. ci şi obiectivelor pe termen lung ale carierei dumneavoastră şi ethosului companiei”. ci o întreagă “tehnologie de fabricaţie” pe care individul o învaţă mai degrabă de la alţii decât o descoperă de unul singur. dar unele persoane sunt mai angajate în gestionarea impresiei publice decât altele. în gestionarea impresiei în diferite situaţii de viaţă: interviuri de angajare. 31) sfătuieşte managerii în căutarea unui stil personal: “Când începeţi să vă gândiţi la propria imagine trebuie să aveţi un set de obiective clare. şefi. politicienii. comportamentele faţă de diferite persoane aflate în poziţii cheie. 226) . relaţii intime etc. Gestionarea impresiei sau prezentarea publică a Eului presupune modificarea comportamentului de la o interacţiune la alta. actorilor care interpretează personajele li se poate întâmpla orice. stilul rapoartelor etc. luminată. Dar în cazul carierelor mai puţin “publice” fiecare este propriul său consilier de imagine şi şef de campanie promoţională. similare cu tehnicile promoţionale folosite pe piaţa bunurilor şi serviciilor. Actorul şi excrocul joacă ambii personaje nereale. . ne prezentăm în public aşa cum vrem să ne vadă alţii. persoane angajate în profesiuni care presupun comunicare şi manipulare. Strategiile de promovare a imaginii “profesionale” pe care le recomandă autoarea cuprind aspecte legate de înfăţişare (îmbrăcăminte. vânzătorii. în ultimă instanţă. p. instruiesc cititorul cum să devină eficient în profesiune. aranjarea locului de muncă. Genul acesta de cărţi este foarte apreciat de un public larg. subalterni. limbajul folosit în mesajele orale. dar în viaţă. care propun tehnici de a “te vinde”. Astăzi succesul de orice tip nu mai este un rezultat spontan al meritelor personale sau al unor împrejurări favorabile. atitudinea respectuoasă faţă de colegi. succesul persoanei într-o activitate de larg interes. în speranţa că vom satisface aşteptările pe care le simţim că le au ceilalţi faţă de noi în acel loc şi în acel moment (Hamachek. Bird (1997. cu condiţia să poată susţine prin expresie (joc) definiţia situaţiei (id. 246). modul de a aborda tipuri de situaţii. p. ţinuta corpului. p. vedete din diferite domenii) există “consilieri de imagine” ale căror atribuţii sunt tocmai de a găsi cea mai bună strategie de promovare a imaginii. negocieri. dar folosesc tehnici reale. 1987. Performerii “Eului public” sunt actorii. tineri).oare nu aceasta este “anatomia” tactului interpersonal? Pe scenă iluzia este fabricată. “puneri în scenă” pe care le concepem în funcţie de situaţie. alura mişcărilor). totuşi nu se poate face abstracţie de acest aspect al competenţei sociale în nici o situaţie socială.20 Prefăcătoria intră şi ea în componenţa competenţei sociale: este o adevărată artă să te prefaci a crede ce spune sau face X. avocaţii. legile economiei de piaţă îşi pun amprenta şi asupra destinelor individuale. pe care le folosim cu toţii în viaţa de fiecare zi. Alegerea unei imagini la întâmplare poate funcţiona pentru un timp. p. în fapt şi în realitate. el să ştie că te prefaci şi tu să ştii că el ştie (Goffman. Autoformare în abilităţi sociale Moda ultimilor ani a lansat o serie de cărţi de autoperfecţionare (self improvement). Într-o astfel de carte.. 5). relaţii cu colegi. În condiţiile în care un post nu este ocupat odată pentru totdeauna şi există o permanentă competiţie în fiecare profesie. P. care conştientizează insuficienta formaţie în domeniul abilităţilor sociale oferită de diferite forme de învăţământ şi doresc să se autoperfecţioneze. E necesar să alegeţi o imagine care nu numai că se potriveşte caracterului dumneavoastră. format din persoane preocupate de propria lor carieră (manageri proaspăt promovaţi. strategie care să asigure.

Vi s-a întâmplat să comiteţi erori de atribuire? Dacă da. Care este poziţia dumneavoastră de viaţă? Cum vă explicaţi preferinţa pentru acest tip de interacţiune ţinând cont de interacţiunile semnificative din copilărie? Terminologie Accesibilitatea celuilalt Analiză tranzacţională Aria ascunsă Aria deschisă Aria necunoscută Aria oarbă Atitudine de viaţă Atribuire Atribuire dispoziţională Atribuire situaţională Autodezvăluire Autoprezentare strategică Autosupraveghere Capacitate integrativă Categorizare Competenţă comunicativă Competenţă socială Complexitate cognitivă Distorsiuni ale percepţiei interpersonale Efect de primacitate Efect de recenţă Efectul actor-observator Eroarea fundamentală de atribuire Fereastra Johari Încărcătură cognitivă Poziţie de viaţă Prejudecată Promovarea propriei imagini Prototipuri Putere de pătrundere Scenarii Scheme ale evenimentelor Scheme ale rolurilor Scheme cognitive Scheme despre indivizi Stereotip Teoria implicită a personalităţii Trăsătură centrală de personalitate . care au fost sursele de eroare? 6. În cazul de mai sus. intenţii. Dacă impresiile ulterioare v-au invalidat judecata iniţială astfel elaborată. Dacă aţi avut dificultăţi în a înţelege comportamentul şi intenţiile interlocutorului. utilizând următorul algoritm: aspecte observate (înfăţişare. prietenii. 8. 3.21 Teme de aprofundare şi reflecţie 1. 2. 10. comportament) – atribuiri pentru eventuale trăsături de personalitate. 7. de scheme ale evenimentelor pentru un interviu de angajare. 4. Identificaţi sursele de distorsiune datorate subiectului percepător. 5. obiectului percepţiei şi situaţiei în care s-a produs impresia. şeful / subalternii. Amintiţi-vă o situaţie recentă în care v-aţi făcut o impresie greşită despre cineva. vecinii. atitudini. Faceţi o listă (pentru uz strict personal) a lucrurilor pe care nu le-aţi dezvălui următoarelor persoane: soţul / soţia. din experienţa proprie. Daţi exemple. Evidenţiaţi diferenţele dintre atribuirile dispoziţionale şi cele atribuţionale. Daţi exemple de efect de primacitate şi efect de recenţă în perceperea persoanelor în viaţa cotidiană. Daţi exemple de scheme de rol şi identificaţi aspectele complementare într-o situaţie formală (oficială). Faceţi portretul unui necunoscut pe care l-aţi observat zilele trecute într-un spaţiu public (o staţie de autobuz. identificaţi schemele cognitive pe care le-aţi utilizat în judecarea celuilalt şi modul în care a trebuit să le revizuiţi atunci când v-aţi dat seama de greşeală. de exemplu). încercaţi să identificaţi diferenţele de scheme care le-au produs. care au fost acestea şi care credeţi că au fost cauzele care le-au provocat / factorii favorizanţi? 9. Încercaţi să luaţi în considerare factorii situaţionali în nuanţarea atribuirilor. Descrieţi un prototip de personalitate şi modul în care l-aţi utilizat pentru a interpreta comportamentul cuiva într-o situaţie concretă.

1. formulate într-un cod comun. 2. stări care contribuie la transferarea semnificaţiei din mintea unui comunicator în a celuilalt (vezi şi fig. din sinteza cărora rezultă semnificaţia. Câteva particularităţi disting comunicarea în ansamblul comportamentelor umane: • Caracterul procesual – comunicarea presupune o succesiune de stări prin care trec cele două entităţi – emiţătorul şi receptorul. care presupune simpla interpretare a indicilor perceptivi proveniţi de la o altă persoană (obiect al percepţiei). 2.3. în ambele sensuri (receptorul răspunde cu mesaje de feedback sau feedforward). schimbul de informaţii dintre emiţător şi receptor presupune utilizarea mai multor categorii de simboluri – verbale şi nonverbale. PROCESUL COMUNICĂRII Relaţionarea interpersonală şi relaţiile sociale de orice fel presupun schimburi de informaţii între persoane. sau dacă intenţionează sau nu să transmită informaţii. machiaj. 2. grupuri. • Intenţionalitatea – spre deosebire de percepţia interpersonală. modificându-ne înfăţişarea prin îmbrăcăminte specială. comunicarea presupune utilizarea deliberată de către persoana-obiect-al-percepţiei a unor indici pentru a produce o anumită impresie subiectului percepător. COMUNICAREA – ASPECTE GENERALE Procesul comunicării Tipuri de comunicare Distorsiuni în comunicare şi modalităţi de optimizare a comunicării Individul în comunicarea interpersonală Asertivitate. fiecare dintre participanţi jucând alternativ rolul de emiţător şi receptor. posturală.2. • Complexitatea – mai ales în comunicarea interpersonală. Fluxul de informaţii circulă. • Caracterul simbolic – schimbul de informaţii dintre cele două entităţi comunicante presupune utilizarea unor simboluri. putem să comunicăm cu celălalt fără să utilizăm neapărat cuvinte. agresivitate Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie 2. – vezi şi capitolul 2). 1. folosind unul sau mai multe canale de transmitere. adică se bazează pe comunicare.22 Capitolul 2 2.4. concomitent. coafură. natura simbolurilor diferenţiază comunicarea verbală (codificarea se face prin cuvintele limbii şi regulile gramaticale) de cea nonverbală (codurile pot fi de natură gestuală. 2.1. adoptând o anumită atitudine corporală. indiferent dacă aceasta din urmă este conştientă că este "judecată" de un semen. . nonasertivitate.2). instituţii. a căror corespondenţă cu semnificaţia se bazează pe convenţii culturale. Comunicarea este un proces prin care două entităţi (emiţător şi receptor) schimbă între ele informaţii sub forma unor mesaje. cu alte cuvinte. spaţială etc. • Codurile comune emiţătorului şi receptorului – cele două entităţi au repertorii de semnificaţii comune care fac posibilă codificarea şi decodificarea mesajelor fără a pierde prea mult din înţelesul a ceea ce emiţătorul doreşte să transmită.5.

23 Caracterul tranzacţional – prin iniţierea actului de comunicare interpersonală. fluxul de informaţii funcţionând. Datorită fenomenului de entropie (eroare aleatoare. existentă într-un grad oarecare în orice sistem. Schema-bloc a procesului de comunicare Comunicarea interumană este mult mai complexă decât ar sugera schema de mai sus: informaţiile pot fi gânduri. E (emiţător) şi R (receptor) se schimbă permanent. de fapt semnificaţia transferată din mintea emiţătorului în cea a receptorului se bazează pe un întreg "pachet" de simboluri transmise simultan. într-un schimb dinamic de simboluri care au ca scop adaptarea reciprocă a comunicatorilor. 11). până la gesturi. telefonul. sisteme de semnificaţii convenite pentru fiecare simbol sau element component. în gesturi. intonaţie ş. instituţii. emiţătorul încearcă să influenţeze. de la limbă. trăiri. Internetul în cazul comunicării electronice. în cuvinte sau implicit. care provoacă dezorganizarea sistemului) mesajul se deteriorează pe traseu. uneori tactil. În actul comunicării.a. gesturi.semnificaţie intenţionată – în simboluri pe care le emite sub forma unui mesaj (M) folosind anumite mijloace sau canale de transmitere (C) existente 13 Orice sistem de simbolizare poate fi considerat cod. alte forme de comunicare nonverbală).expresii emoţionale. auditiv. în acelaşi timp. culori. . • FFW mesaj M canal C E R FB Fig. Orice diferenţă de natură culturală poate afecta acurateţea comunicării. receptorul dar. codurile şi regulile după care are loc comunicarea sunt dependente de contextul cultural. p. stările şi comportamentele celor două entităţi sunt interdependente (O'Hair e.. Emiţătorul îşi formulează gândurile şi sentimentele . Sistemul comunicării presupune existenţa unuia sau mai multor coduri13 comune emiţătorului (E) şi receptorului (R). • Utilizarea unui mediu de comunicare – un "vehicul" care face posibil transferul de semnificaţie: aerul în comunicarea faţă-în-faţă. într-un fel oarecare. de fapt. concomitent în ambele sensuri. expresii faciale. mirosuri.a. • Legătura inextricabilă cu cultura – conţinutul. O tratare detaliată a codurilor în comunicare poate fi găsită în capitolul 3. emiţătorul având posibilitatea de a verifica în orice moment primirea mesajului. olfactiv) pentru a transmite mesaje intercorelate formulate în coduri diferite (cuvinte.1. hârtia în comunicarea scrisă. Elementele procesului formează un sistem a cărui autoreglare în funcţionare este posibilă datorită existenţei conexiunii inverse (feedback – FB). intenţii. Comunicarea verbală şi nonverbală. 2. în sensul pierderii informaţiei iniţiale. Rolurile celor doi agenţi. prin care informaţia circulă în sens invers. fiecare folosind mai multe canale (vizual. Entităţile participante la proces pot fi persoane. posturi. se expune influenţei celuilalt. de la receptor spre emiţător R E. grupuri. formulate explicit.

Receptorul (R) emite semnale de confirmare a recepţiei – feedback (FB) sau conexiune inversă – care sunt. cunoştinţe. aparţinând celor doi participanţi (abilităţi. emiţătorul îşi “ajustează” mesajele ulterioare pentru a se face înţeles şi a-şi atinge scopul propus. 2. Emiţător Semnificaţie intenţionată Receptor Semnificaţie percepută Zgomot Codificare în simboluri Emitere de simboluri Canal de comunicare Primirea de simboluri Decodificare de simboluri Recepţionare de feedback Emitere de feedback Fig. o parte din diferenţele dintre comunicarea scrisă şi cea orală: în comunicarea scrisă există un decalaj în timp între momentul emiterii şi momentul recepţie. Unităţile de informaţie ale mesajului sunt însă interferate de alte informaţii existente simultan la nivelul canalului . . p. ca în comunicarea orală. În sens larg.şi astfel mesajul (M) ajunge la destinaţie într-o formă distorsionată. Ele şterg.24 între el şi receptor (vezi fig. Impactul noilor medii de comunicare Utilizarea mijloacelor electronice de comunicare introduce în abordarea teoretică a comunicării noi dimensiuni ce se cer explorate. 2. de exemplu. Derularea procesului de comunicare interpersonală depinde deci de variabile subiective. Internetul. având totodată avantajul păstrării 14 Omul posedă cinci simţuri externe care pot fi considerate toate canale de comunicare. pe când în cea orală ele se produc în timp real. care diferă de cea intenţionată nu numai din cauza “bruiajului” de pe canal. legate de situaţia de comunicare (condiţii fizice şi sociale ale comunicării). Există trei categorii de zgomote de canal: externe (sunete fizice care distrag atenţia receptorului). dar utilizează preponderent doar două: văzul şi auzul. putem primi mesaje prin oricare dintre acestea. în semnificaţie receptată. auditiv) ales de emiţător (E) declanşează funcţionarea organelor de simţ ale receptorului (R). 10) Zgomotele de canal sunt orice fel de stimuli care intervin în procesul de transfer a semnificaţiei din minte emiţătorului în cea a receptorului. emoţii pe care receptorul le încearcă în timpul receptării mesajului şi semantice (semnificaţii alternative iscate în mintea receptorului de unele simboluri). interne (gânduri. Receptorul (R) preia mesajul şi îl decodifică. permite o comunicare scrisă în timp real. la rândul lor. de exemplu.2). Emiţătorul poate emite un semnal de avertizare-pregătire a receptorului în vederea recepţionării mesajului – (FFW) feedforward. utilizând acelaşi sistem de coduri. afectate de zgomotul de canal şi de subiectivitatea emiţătorului (E) şi decodificate de acesta în termeni proprii. emoţii) şi de variabile obiective. Canalul de comunicare14 (vizual. În funcţie de conţinutul lor. intenţii. Ele constituie o sursă importantă de distorsiune a mesajului.2. ci şi din cauza faptului că decodificarea presupune folosirea unor semnificaţii parţial diferite de la o persoană la alta. Procesul de comunicare (Sursa: Ludlow & Panton.zgomotul de canal .

2. în care feedback-ul este amânat. . cunoscute şi utilizate de interlocutori. distingem o primă diviziune15: comunicarea verbală (care utilizează limba. de utilizare ritualizată a indicilor nonverbali etc. cum ar fi interviul de angajare. 2. comunicarea în public. ca în cazul comunicării orale. Comunicarea scrisă prin Internet îmbină avantajele comunicării orale şi scrise în reducerea distorsiunilor. 15 Comunicarea verbală şi cea nonverbală vor fi tratate pe larg în capitolul 2. spre deosebire de comunicarea scrisă pe hârtie. impusă comunicatorilor prin reguli numeroase referitoare la formularea mesajului. care sunt învăţate în procesul de socializare. m. numărul şi natura entităţilor comunicatoare. de asemenea. ce limbaj folosim. pentru a ne limita doar la câteva. dar să considere că forma nu este cea potrivită în contextul respectiv al comunicării sau poate să fie foarte mulţumit de aspectul estetic al documentului.). posturale. alternanţă în interacţiune ş. modul în care purtăm o conversaţie într-un context formal. interpersonală. ce formule de adresare şi de încheiere sunt potrivite). ceea ce constituie un exemplu de comunicare care se derulează în spaţii diferite. în grupul mic. la tipurile de conţinuturi ce pot fi comunicate. permiţând parcurgerea unităţilor de informaţie în ritm propriu şi reluarea citirii până la clarificarea deplină a semnificaţiei percepute. Comunicarea formală Aşa cum sugerează denumirea. Internetul permite.). când şi unde). la ritualizare (ce fel de hârtie trebuie folosită /format. La fel. dar în acelaşi timp. comunicarea organizaţională şi comunicarea de masă.d. d. Destinatarul poate să înţeleagă pe deplin conţinutul mesajului. la modurile de interacţiune în actul comunicării (formule de adresare.m. scrisă sau electronică are astfel de reguli. cine îl trimite cui. care utilizează coduri nonverbale (gestuale.25 formatului iniţial al mesajului. cu toate resursele sale – vocabular şi gramatică) şi comunicarea nonverbală. interlocutorii. comunicarea de imagini şi sunete. respectă reguli referitoare la forma generală (aspecte de identificare şi responsabilizare – ce fel de document este. cum organizăm informaţia – ordinea expunerii ideilor). TIPURI DE COMUNICARE Identificarea unor tipuri de comunicare presupune utilizarea unor criterii de clasificare diverse: codurile utilizate. Modul în care sunt redactate diferite documente în situaţii formale legate de carieră sau de activitatea în organizaţii. În acest tip de comunicare scrisă. întâlnirea cu un partener de afaceri sau un client. facilitând o derulare lină a actului comunicării. a. la conţinut (ce tip de informaţie transmitem. de exemplu. este reglementat de reguli de adresare. Atingerea obiectivelor comunicării depinde de respectarea tuturor acestor reguli. care nu mai este perturbat de zgomotul de canal şi care rămâne neschimbat şi la retransmisii succesive. paraverbale ş. Fiecare situaţie oficială (formală) de comunicare orală. gradul de normativitate. Numărul şi natura entităţilor comunicatoare produce o a treia diviziune: comunicare intrapersonală. comunicarea formală are o formă dată. este posibil feedback-ul imediat. Numărul regulilor care guvernează comunicarea şi măsura în care ele sunt obligatorii pentru comunicatori (normativitate) produce o a doua distincţie între comunicarea formală şi cea informală. dar să nu înţeleagă nimic deoarece informaţia nu este expusă într-o formă logică şi accesibilă). aflaţi la mii de kilometri distanţă. În funcţie de sistemul de coduri utilizat în procesul de semnificare.a. putând avea un schimb de informaţii aproape tot atât de bogat ca şi cel prilejuit de comunicarea faţă-în-faţă. roluri în proces.

Orice comunicare interpersonală are o componentă de conţinut şi o componentă relaţională: conţinutul constă din informaţiile pe care interlocutorii şi le transmit (faptele la care se referă). comunicarea modifică ceva din felul nostru de a gândi sau a simţi. experienţele noastre cu partenerul de comunicare constituie o istorie a relaţiei. mai apropiată. celălalt răspunde la fel şi conversaţia devine mai caldă. Pease (1998) ş. ritualizare sunt cu atât mai reduse cu cât relaţia este mai informală. preocupările pentru estetică. 1991. pe când varianta a doua lasă să se vadă o lipsă de consideraţie faţă de subaltern. Comunicarea interpersonală Comunicarea dintre două sau mai multe persoane poate fi formală sau informală. Chiar şi aşa. Comunicarea scrisă informală este la fel de flexibilă şi nelimitativă: comunicatorii pot utiliza un format mai puţin îngrijit. dacă nu avem o istorie relaţională . prin viu grai. Şeful îi poate spune subalternului "te rog fă lucrarea cutare până la ora trei" sau "la ora trei lucrarea trebuie să fie gata". relaţia este una de egalitate şi are ca scop minimizarea diferenţelor dintre ei. În relaţia complementară. dacă unul începe conversaţia în registrul formal. frazele sunt mai puţin îngrijit formulate. Pease & Garner (1994). Guffey. interlocutorii stabilesc dacă să se tutuiască sau nu. şi invers. Modul în care două persoane comunică în situaţii informale este mai simplu şi regulile după care se ghidează sunt "negociate" pe parcursul comunicării. Dumont & Lannon (1990). Comunicarea informală Nu toate situaţiile de comunicare sunt oficiale şi guvernate de reguli complexe. partenerii au atitudini şi comportamente care accentuează diferenţele dintre ei: unul se manifestă activ. trecut în funcţie de care decurge interacţiunea prezentă. ia iniţiativa şi monopolizează discuţia. propune să-şi spună unul altuia pe numele mic. protocol. Într-o astfel de conversaţie. Lucrul acesta este evident la debutul unei relaţii. p. celălalt acceptă să se lase dominat (DeVitto. Douglas. Orice comunicare are un trecut.a. (1998). (2000). sunt admise mici greşeli gramaticale. partenerii au atitudini şi comportamente similare. Comunicarea intrapersonală Vorbirea internă în procesul de reflecţie constituie o comunicare cu sine însuşi.26 Există o întreagă literatură de formare şi autoformare pentru învăţarea acestor seturi de reguli. În relaţia simetrică. 26). utilizând formule de politeţe distantă. Lukas (1998). deoarece aici schimburile dintre comunicatori sunt mai evidente. spune ceva despre natura relaţiilor dintre cei doi. vezi Baldridge (1994). scris sau prin intermediul unui mijloc electronic. celălalt răspunde în acelaşi registru şi conversaţia rămâne formală şi distantă. celălalt rămâne pasiv. unul se manifestă dominator. să ne formulăm scopuri interacţionale. Tranzacţiile dintre comunicatori pot fi simetrice sau complementare. Prin comparaţie cu alte forme ale comunicării. în care emiţătorul şi receptorul sunt una şi aceeaşi persoană. chiar şi atunci când întâlnim pe cineva pentru prima oară. care ne ajută să înţelegem mai bine informaţiile schimbate în prezent. iar componenta relaţională. Kennedy (1998). componenta tranzacţională a comunicării interpersonale este mai bogată şi mai nuanţată. Când discutăm cu cineva cunoscut. atunci când doi indivizi fac cunoştinţă: dacă unul virează în registrul informal. Broadwell (1978. rezultată din modul în care este transmis mesajul. 1984). pot fi utilizate expresii argotice. Conţinutul celor două formule este în esenţă acelaşi – subalternul trebuie să termine lucrarea până la ora trei. limbajul utilizat este mai puţin protocolar. dar relaţia pe care o sugerează prima formulare este una de respect din partea şefului.

în care ne adresăm unei singure persoane şi primim feedback doar de la ea. dar ne permitem să fim mai exuberanţi şi mai puţin autocontrolaţi atunci când vorbim cu un vechi coleg de şcoală sau cu un prieten. . În fiecare act de comunicare. grupuri de lucru) mesajele vor fi mai structurate. deoarece considerăm că. utilizând mijloace de comunicare în masă (radioul. televiziunea. Comunicarea în grupurile mici Spre deosebire de comunicarea interpersonală. comunicarea devine impersonală. partenerii au scopuri interacţionale. elementele de comunicare nonverbală diferă de la o situaţie la alta: utilizăm un limbaj elevat. gesturile şi posturile. de vreme ce nu mai există posibilitatea de a o reîntâlni. adică a fi sobru şi protocolar în conversaţia cu un prieten apropiat şi exuberant şi familiar cu un partener de afaceri ar putea părea cel puţin deplasat. să producă o anumită impresie. să consolideze relaţia. Comunicarea în public Vorbirea în public (discursul) este. Internetul). mimică şi gestică sobră atunci când comunicăm într-o situaţie oficială (o întrevedere de afaceri). de cele mai multe ori. Putem crea impresia că ne adresăm fiecărei persoane din auditoriu utilizând contactul vizual cu auditoriul. dar comunicarea nu are acelaşi dinamism ca în cazul comunicării interpersonale sau de grup (detalii în capitolul 9 – Abilităţi şi tehnici de comunicare). vârstă. prin faptul că nu există o relaţie directă între el şi receptori. experienţe anterioare cu persoane similare ca gen. doresc să obţină ceva în prezent: să-şi satisfacă nevoia de sociabilitate. A proceda invers. un monolog. dar în grupurile formale (şedinţe. astfel stima de sine. fire etc. presa scrisă. deoarece presupune schimburi de mesaje cu mai mulţi parteneri. O firmă care doreşte să-şi creeze o imagine publică favorabilă utilizând acest tip de comunicare trebuie să cunoască foarte bine caracteristicile comune indivizilor care compun publicul şi să formuleze mesaje care să ţină cont de aceste caracteristici şi de intenţiile sale de comunicare (vezi şi capitolul 6 – Strategii de comunicare organizaţională). Partenerii de comunicare joacă roluri care sunt asociate statutului lor în relaţia respectivă (vezi şi capitolul 6). ocupaţie. interacţiunile se vor derula în conformitate cu reguli prestabilite (detalii în capitolul 5 – Comunicarea organizaţională şi în capitolul 7 – Comunicarea în grupurile de muncă). comunicarea în grupul mic este mult mai complexă.27 propriu-zică cu persoana în cauză. confesiunile nu ne pot afecta "imaginea publică". Comunicare de masă Atunci când emiţătorul este o entitate care se adresează unui public mai larg. ne ajută să ne formăm o impresie despre ce fel de persoană ar putea fi. Dacă grupul este informal. să obţină admiraţia sau aprobarea celuilalt şi să-şi sporească. mesajele for fi mai puţin structurate. să ne adaptăm mai uşor la începutul interacţiunii. la ce am putea să ne aşteptăm în comunicare. prestigiul. Forma de feedback întâlnită în astfel de situaţii este de natură nonverbală: ne dăm seama dacă ceea ce spunem este interesant sau inteligibil pentru auditoriu urmărind privirile şi mimica. Toate demersurile prezente sunt făcute însă în perspectiva unei evoluţii anticipate a relaţiei respective: putem face unor necunoscuţi întâlniţi în tren confesiuni pe care nu le-am face unor persoane cunoscute. Modul în care se comportă fiecare persoană în secvenţele de comunicare cotidiene depinde de raportul său cu interlocutorul: limbajul pe care îl folosim. persoanele din audienţă neintervenind în discuţie.

discurs în public). DISTORSIUNI ÎN COMUNICARE ŞI MODALITĂŢI DE OPTIMIZARE A COMUNICĂRII Surse de distorsiune Între semnificaţia pe care emiţătorul are intenţia de a o transmite şi semnificaţia pe care o înţelege receptorul există diferenţe. Zgomotul de canal Orice zgomot fizic care interferează emisia sonoră poate fragmenta mesajul până la a-l face neinteligibil. cu atât putem vorbi de o comunicare mai bună şi invers. Mai ales în cazul comunicării formale. o mare parte a mesajului nu va fi înţeleasă. o formulare prea sofisticată. cât şi în cazul comunicării scrise. • În momentul codificării. c) sunt total diferite (vezi figura de mai jos). În momentul emiterii Mai ales în vorbirea în public. putem avea trei tipuri de situaţii: a) repertoriile coincid.3. Suprapunerea repertoriilor de semnificaţii ale emiţătorului şi receptorului • • • În cazul (a) este foarte uşor pentru cei doi interlocutori să se înţeleagă. putem identifica o serie de factori de distorsiune la nivelul procesului: • În mintea emiţătorului – se poate întâmpla ca emiţătorul însuşi să nu aibă o idee clară despre ceea ce vrea sa transmită. dar dacă el alege o terminologie sau un jargon profesional care nu-i sunt accesibile. există fluctuaţii ale atenţiei .3. este importantă o emisie vocală clară şi suficient de puternică pentru a fi auzită de toate persoanele din public. 1. b) sunt parţial suprapuse. Cu cât aceste diferenţe sunt mai mici. În privinţa gradului de suprapunere dintre repertoriile de semnificaţii ale celor doi comunicatori. este foarte probabil ca receptorul să-l înţeleagă cu uşurinţă. are şanse să se facă înţeles. Reluând schema prezentată în fig. E R E R E R (a) (b) (c) Fig. 2. principala sursă de distorsiune este faptul că emiţătorul alege simboluri care sunt în afara repertoriului comun de semnificaţii. să formuleze ideile în mod ambiguu. dând naştere la confuzii ulterioare. deoarece împărtăşesc aceleaşi sisteme de coduri şi. În momentul recepţiei Atât în cazul comunicării orale (conversaţie. este bine să ne formulăm în prealabil un plan de idei după care vorbim în public sau scriem un raport. oricum ar fi formulat mesajul. Organizarea mesajului într-o ordine logică facilitează înţelegerea la nivelul destinatarului comunicării. pentru a ne clarifica întâi nouă înşine ideile. În cazul suprapunerii parţiale a repertoriilor de semnificaţii. când responsabilitatea pentru cele transmise este mare.28 2.2. dacă emiţătorul formulează mesajul în simboluri care sunt familiare receptorului. când diferenţele sunt mari cele două persoane ajung să nu se înţeleagă deloc una pe cealaltă.

să utilizeze tehnici de ascultare activă sau de ascultare critică pentru a-şi menţine atenţia trează. 4. Căpitanul va da în cameră explicaţiile necesare pentru aceste fenomen natural rar în caz de ploaie. oboselii. Feedback-uri înşelătoare (te prefaci că asculţi sau că ai înţeles). Descifrarea greşită a feedbackului. soarele va eclipsa pe căpitan în cameră. (Adaptat după Bedeian (1986). ceea ce nu se întâmplă în fiecare zi. Căpitanul va da pe câmpul de manevră explicaţiile necesare. p. datorate lipsei de interes. La ora cinci vei scoate trupa în ţinută de campanie. sunt adăugate noi unităţi care schimbă semnificaţia totală a mesajului. conţinutul se schimbă la fiecare reluare. În cursul decodificării Cu cât suprapunerea repertoriilor de semnificaţii ale comunicatorilor este mai redusă. Căpitanul către locotenent: După cum ştii. pe câmpul de manevră. pe câmpul de manevră. acest fenomen natural va avea loc în ţinută de campanie. plictiselii produse de monotonie. la cinci. mâine dimineaţă la cinci va fi deschiderea eclipsei de soare pe câmpul de manevră. la rândul său. mâine va fi o eclipsa de soare. Ei vor putea observa fenomenul natural şi eu le voi da explicaţiile necesare. un eveniment care nu se produce în fiecare zi. ceea ce nu se întâmplă în fiecare zi. 5. ceea ce nu se întâmplă în fiecare zi. În caz de ploaie. Sergentul către caporal La ordinul căpitanului. cu atât îi va fi mai greu receptorului să înţeleagă mesajul. Caporalul către soldaţi Mâine dimineaţă la cinci. În caz de ploaie. Locotenentul către sergent La ordinul căpitanului. ceea ce nu se întâmplă în fiecare zi. aşadar vei lăsa oamenii în camerele lor. Trupa va fi în ţinută de campanie. acest fenomen natural rar va avea loc în cameră.29 receptorului. 1993. căpitanul în ţinută de gală va eclipsa soarele cu explicaţiile necesare. • • • Distorsiunea serială În cazul comunicării orale. În caz de ploaie. citat de Harris. nu se va vedea nimic. unităţile de informaţie rămase sunt rearanjate în noi configuraţii. 3. 201) Optimizarea comunicării Reducerea distorsiunilor în comunicarea orală se poate realiza prin conştientizarea factorilor perturbatori descrişi mai sus şi prevenirea acţiunii lor prin dezvoltarea abilităţilor de comunicare în situaţii variate şi cu interlocutori diferiţi. atunci când mesajul este retransmis de mai multe ori. mesajul se scurtează prin pierderea unor informaţii. o să fie mâine dimineaţă la cinci o eclipsă de soare în ţinută de campanie. În exemplul de mai jos este redat un astfel de fenomen de distorsiune serială: la fiecare reluare. pe câmpul de manevră. Prevenirea de către emiţător a acestui fenomen poate fi realizată prin mesaje de feedforward sau prin utilizarea unor tehnici de captare şi menţinere atenţiei. În caz de ploaie. 2. nu se va vedea nimic şi atunci fenomenul natural va avea loc în cameră. Comunicarea scrisă (pe hârtie sau în format electronic) are avantajul de a păstra . prin intervenţia repetată a tuturor fenomenelor descrise mai sus pentru comunicarea între doi parteneri. foarte devreme. Receptorul poate. ORDIN 1. Soldaţii între ei Mâine.

30 intact mesajul, indiferent de numărul retransmisiilor, de aceea este de preferat în situaţiile în care orice distorsiune trebuie evitată (detalii despre strategii şi tehnici de comunicare organizaţională în capitolul 6).

2.4.

INDIVIDUL ÎN COMUNICAREA INTERPERSONALĂ

Eficienţa relaţionării şi comunicării cu ceilalţi variază de la o persoană la alta şi este relativ constantă la aceeaşi persoană în diferite situaţii. Acest fapt, constatabil la nivel empiric, ne face să ne gândim la existenţa unor variabile de personalitate implicate în percepţia interpersonală, relaţionare şi comunicare, cu alte cuvinte în modul în care indivizii "se descurcă" în viaţa socială. Asupra naturii acestor variabile părerile sunt încă împărţite: unii cercetători le includ în categoria aptitudinilor, în timp ce alţii le văd ca fiind trăsături de personalitate (în sens restrâns)16. Există diferenţieri interindividuale în privinţa reuşitei asemănătoare celor aptitudinale, diferenţieri care iau făcut pe unii psihologi să le considere ca fiind o componentă a sistemului aptitudinal. Printre aceştia, Gardner (1993a, 1993b) afirmă că există inteligenţe multiple şi că una dintre acestea este inteligenţa interpersonală. Ca orice aptitudine, inteligenţa interpersonală se dezvoltă prin învăţare în context social şi devine capacitate acţională sau competenţă. Printre variabilele de personalitate implicate în comunicare şi relaţionare, putem enumera: extraversia, sociabilitatea, echilibrul emoţional, imaginea de sine, stima de sine, eficacitatea personală, asertivitatea, autosupravegherea, competenţa socială. Introversia–extraversia C.G. Jung considera că există o dimensiune bipolară a personalităţii, de maximă generalitate, denumită de el introversie-extraversie, determinată de orientarea preponderentă a psihicului între exterior (extraversie) sau interior (introversie). Fiecare individ are ambele orientări, dar numai una dintre ele este preponderentă la nivel conştient. La nivel comportamental, introverţii se manifestă prin repliere spre sine, atitudine meditativă, preferinţă pentru singurătate şi rezistenţă scăzută la suprastimulare senzorială. Extraverţii sunt orientaţi spre exterior, spre lumea socială, sociabili şi mereu în căutare de stimulare senzorială (foamea de senzaţii). În planul relaţionării şi comunicării interpersonale, extraverţii sunt favorizaţi de orientarea lor spre lumea externă şi de sociabilitate - continua căutare de contacte cu ceilalţi le dezvoltă abilităţile de relaţionare şi de comunicare, în timp ce introverţii, retraşi şi evitând suprastimularea produsă de prezenţa altor persoane, au mai puţine ocazii de a-şi exersa abilităţile sociale. Sociabilitatea Persoanele sociabile nu numai că sunt, în mod spontan, în căutare de contacte cu semenii, dar ele primesc feedback-uri pozitive mai frecvente, deoarece ceilalţi se simt confortabil în prezenţa lor. Aceste "recompense" le fac să se simtă, la rândul lor, confortabil în interacţiunea socială, să dobândească un sentiment de eficacitate personală referitor la relaţia cu ceilalţi. Chiar dacă sociabilitatea este o trăsătură relativ constantă a individului de-a lungul vieţii, persoanele introverte / mai
16

Trăsăturile de personalitate sunt predispoziţii comportamentale, moduri de a fi, a simţi şi a reacţiona relativ stabile, care se manifestă relativ asemănător în situaţii variate. Teoreticienii trăsăturilor, printre care G.W. Allport, consideră că, în sens larg, există trei categorii de trăsături: temperamentale, aptitudinale şi caracteriale. În sens restrâns, termenul de trăsătură se referă la trăsăturile temperamentale şi caracteriale.

31 puţin sociabile pot să îşi dezvolte abilităţile de relaţionare şi comunicare prin autoformare. Conceptul de sine Reprezentările pe care individul şi le face despre propria persoană (imaginea de sine) şi valorizările şi trăirile afective asociate ei (stima de sine) alcătuiesc un tot – conceptul de sine. Fiecare persoană intră în interacţiunea socială cu un anumit concept de sine: modul său de a fi şi de a se defini în general, identitatea sa culturală, valorile, normele morale după care se conduce, modul său particular de a interpreta informaţiile referitoare la sine şi la ceilalţi (atribuiri). În funcţie de conceptul de sine, avem tendinţa de a prefera persoanele care, prin comportamentul lor, ne întăresc această părere pe care o avem despre noi înşine şi de a le evita pe cele care nu ne confirmă conceptul de sine sau de a trata feedback-urile care provin de la ele ca fiind lipsite de importanţă. Imaginea de sine Miezul imaginii de sine constă în nume, imagini şi senzaţii corporale (schema corporală), atributele de sex, vârstă, profesie (în cazul bărbaţilor), apartenenţa la o familie (în cazul femeilor), la care se adaugă o serie de subidentităţi, legate de anume activităţi sau grupuri de referinţă, în care persoana joacă anumite roluri. Originile imaginii de sine, în concepţia lui M. Argyle (1967, p. 122 şi u.), ar putea fi căutate în trei direcţii: • Reacţia celorlalţi – începând din copilărie, copilul adoptă percepţiile, atitudinile şi reacţiile celorlalţi faţă de el prin intermediul aşa-numitelor “Eurioglindă” care devin ulterior părţi ale identităţii de sine; întregul pattern al reacţiei celorlalţi este important, atât cele spuse, cât şi cele nespuse, chiar dacă există diferenţe în “afişarea” expresivă a reacţiei (feedback-ul social faţă de adult este mai cenzurat decât faţă de copil, mai ales sub aspectul reacţiilor verbale sau negative). • Comparaţia cu ceilalţi – semenii săi, prezenţi permanent în jurul său, sunt suficient de asemănători pentru a permite comparaţia (similitudini de sex, vârstă, statut social); în cazul în care copilul nu deviază prea mult de la normele grupului, se va percepe pe sine ca aparţinând grupului şi ca posedând caracteristicile grupului, în caz contrar se va simţi alienat. • Rolurile jucate – adulţii se definesc adesea prin profesiile lor (rol profesional) sau prin roluri mai semnificative din trecutul lor, explicaţia fenomenului rezidând în faptul că rolurile furnizează o soluţie facilă pentru problema identităţii de sine, adică o identitate publică clară, care este adoptată şi recunoscută; unele roluri pot fi împovărătoare, întrucât Eul nu poate fi decât parţial concordant cu un anume rol, soluţia fiind o (oarecare) distanţare faţă de rol. O imagine de sine realistă este flexibilă şi dinamică, modificându-se odată cu evoluţia individului dar, fiind totodată un ţel spre care tindem, reflectă aspiraţiile persoanei şi o ghidează. În interacţiunea socială ea ajută la definirea expectanţelor în interacţiune şi la evaluarea rezultatelor într-o manieră cât mai obiectivă. Persoanele cu o imagine de sine distorsionată tind să aibă aşteptări nerealiste faţă de sine şi faţă de partenerul de relaţie, să interpreteze greşit ceea ce li se întâmplă şi să reacţioneze inadecvat situaţiei. Stima de sine Determinismul social al stimei de sine este subliniat de Argyle (1967, p. 28 şi u.) care o include în categoria motivelor sociale (dependenţă, afiliere, dominanţă, sex, agresiune): oamenii au nevoie de recunoaşterea şi aprecierea celorlalţi şi tind să-i facă pe semenii lor să le aprobe şi să le accepte imaginea de sine ca validă. Dacă evaluarea este defavorabilă, persoana va evita grupul sau persoanele care o manifestă sau va încerca să determine o schimbare a atitudinii. Autoevaluarea presupune căutarea activă a informaţiilor despre abilităţile sau ideile proprii în comparaţie cu ale altora (comparaţie socială), cu scopul, explicit sau nu, de a-şi preciza şi întări imaginea de sine. Fiecare persoană are tendinţa de a

32 se evalua în comparaţiile cu ceilalţi şi de a se socoti ca fiind valoroasă, Argyle distingând un “ nucleu” şi o “periferie” a stimei de sine (bazată pe relaţiile cu diferite alte grupuri). Un nivel ridicat al stimei de sine este expresia unei imagini de sine clare şi consistente, existând o tendinţă firească, dar limitată de realitate, de a o menţine la acest nivel: atunci când performanţele sau feedback-ul social contrazic stima de sine în mod continuu, menţinerea ei duce la un comportament absurd sau ridicol. Nivelurile foarte scăzute ale stimei de sine îşi au cauza iniţială în lipsa de afecţiune din partea părinţilor, fiind ulterior întărită prin acţiunea de sens contrar a mecanismelor susmenţionate. Stima de sine este diferită de eficacitatea de sine: stima de sine constituie o valorizare globală a propriei personalităţi, în timp de eficacitatea de sine constituie o evaluare a aptitudinilor şi competenţelor specifice unui anumit tip de cerinţe. O persoană poate avea un nivel ridicat al stimei de sine, chiar dacă eficacitatea de sine într-un domeniu dat (de exemplu muzică, sport, calculatoare) este scăzută. Invers, persoane cu o eficacitate personală ridicată într-un anumit domeniu poate să aibă un nivel redus al stimei de sine. Regulile de politeţe în comunicarea personală prevăd modalităţi de salvare a stimei de sine a interlocutorului în situaţii stânjenitoare. Atunci când contrazicem pe cineva, o facem cu manifestarea explicită (utilizând formule de politeţe adecvate contextului comunicării, referindu-ne la fapte şi nu la persoană) şi implicită (în atitudinea pe care o afişăm în plan nonverbal) a consideraţiei pentru dreptul acestuia la opinie; dacă ne-am manifesta în mod lipsit de tact dezacordul am jigni interlocutorul şi i-am afecta stima de sine. Eficacitatea personală (self-efficacy) se referă la sentimentul de autovalorizare şi stimă de sine legate de adecvarea în confruntarea cu solicitările vieţii. Creatorul conceptului, A. Bandura defineşte eficacitatea de sine drept “credinţa individului în capacitate lui de a organiza şi executa linia de conduită necesară pentru a produce rezultatele dorite” (Bandura, 2003, p. 12). Eficacitatea de sine este privită ca o percepţie a capacităţii de a provoca şi de a controla evenimentele din viaţa noastră, fiind diferită de stima de sine. Există o eficacitate personală generală, ca ansamblu al credinţelor despre capacitate de a controla în general evenimentele şi de a face faţă situaţiilor, dar există şi segmente particulare ale eficacităţii de sine, referitoare la diferite aspecte ale vieţii. Indivizii au tendinţa de a persevera în activităţi pentru care au aptitudini şi, în bună măsura eficacitatea lor generală se bazează pe rezultatele obţinute în aceste activităţi. Menţinerea unor standarde personale, ca urmare a reuşitelor, întăreşte sentimentul de eficacitate, în timp ce nereuşita, urmată de diminuarea standardelor, provoacă slăbirea lui. Un nivel scăzut de eficacitate personală este trăit prin sentimente de neputinţă, de incapacitatea de a influenţa / controla evenimentele, incapacitate de mobilizare energetică în faţa obstacolelor, apatie şi resemnare. Nivelul ridicat al eficacităţii de sine se manifestă prin încredere şi mobilizare în faţa obstacolelor. În psihoterapie, cu cât demersul terapeutic este mai eficient (mai ales în cazuri de tulburări emoţionale), cu atât se va îmbunătăţi sentimentul eficacităţii de sine. În viaţa reală, întărirea eficacităţii rezultă din succes (consecinţa firească a comportamentului), pe câtă vreme terapia trebuie să creeze oarecum artificial situaţii de succes (Bandura, 2003, pp. 37-38). În situaţii de comunicare, credinţa persoanei despre capacitatea sa de "a se descurca", adică de a-şi atinge scopurile interacţionale în relaţia cu celălalt sau cu ceilalţi, funcţionează ca o "profeţie care se auto-împlineşte": persoana se simte în largul său, se comportă în mod firesc, stabileşte un bun contact şi reuşeşte să-şi atingă scopurile interacţionale.

m. în funcţie de două criterii: nivelul respectului manifestat faţă de celălalt şi nivelul deschiderii spre comunicare.4). aşa numitele Frustrare Termenul are două semnificaţii: (a) ivirea unui obstacol (intern sau extern individului) care blochează un comportament orientat spre un scop. NONASERTIVITATE. asertiv. se sfiiesc să "ceară ceva pentru ele". AGRESIVITATE Unele persoane sunt "îndrăzneţe". comportamentele pot fi diferite: agresiune (comportamentul este îndreptat spre "obiectul" identificat ca obstacol). ASERTIVITATE. 16) Stilul asertiv este caracterizat prin respect faţă de celălalt şi deschidere spre comunicare. este posibil să "înghită găluşca". p. de dragul "bunelor relaţii". fără a îndrăzni să spună ceva. din personalitatea noastră. Asertivitatea se manifestă în plan verbal18 prin exprimarea directă (nu aluzivă) a gândurilor. Matricea comportamentelor (Adaptat după: Zuker. 1983.33 2. mocnind frustrarea17 şi adoptând un comportament defensiv. emoţiilor. şi poziţia sa faţă de acea persoană nu este una de putere. A-ţi susţine demn şi ferm poziţia constituie o manifestare a respectului faţă de sine şi a dorinţei de a influenţa în mod pozitiv evoluţia ulterioară a relaţiei. Se pare că această variabilă de personalitate. Reacţiile la situaţii de frustrare în relaţionarea şi comunicarea din viaţa cotidiană pot fi diverse. Aceeaşi persoană se poate manifesta diferit de la o situaţie la alta: atunci când anticipează ca poate să obţină uşor ceea ce doreşte.d. Respect ridicat Asertiv Deschidere ridicată Spui colegilor ca nu-ti place fumul si să le ceri să nu fumeze Nonasertiv Deschidere scăzută Nu spui nimic despre faptul că te deranjează fumul şi ai dori să nu se fumeze în birou Respect scăzut Agresiv Spui colegilor ca n-au voie să fumeze în birou Pasiv-agresiv Te porţi morocănos şi tuşeşti cu înţeles când cineva fumează Fig. de exemplu). această stare emoţională negativă (nemulţumire. îi este simplu să spună "răspicat" ce vrea şi ce nu vrea. 2. adică disponibilitatea de a împărtăşi celuilalt gândurile şi emoţiile tale şi de a fi receptiv la gândurile şi emoţiile lui. dar în situaţii mai dificile. deoarece declanşează comportamente de surmontare a obstacolului. deplasare (comportamentul agresiv este orientat înspre un alt "obiect". la priorităţile şi interesele tale. în timp ce alte persoane sunt timide.5. 17 . asertivitatea.4. este una structurală – ea face parte de la început. "Verbal şi nonverbal în comunicare". fără a renunţa. în mod potenţial. Comportamentele de confruntare cu astfel de situaţii pot fi grupate în patru categorii.a. când cineva încearcă să-i încalce un drept. intenţiilor. (vezi şi mecanismele de apărare a Eului) 18 Vezi şi întreg Capitolul 2. de la agresivitate la repliere spre sine şi nevroză. dar poate fi educată: putem învăţa să ne afirmăm drepturile fără să-i supărăm pe ceilalţi. (b) starea emoţională rezultată din conştientizarea obstacolului şi blocarea atingerii unui scop. Aceste categorii conturează patru stiluri comportamentale: agresiv. spun deschis ceea ce simt sau doresc. tensiune) are valenţe motivaţionale. pasiv-agresiv şi nonasertiv (vezi figura 1. regresie (persoana se poartă "copilăreşte") ş. comportamentul poate fi unul deschis (o acţiune observabilă) sau intern (un proces cognitiv. sau să refuze ceea ce nu doreşte.

vocea este ezitantă.2 "Semnificaţie şi limbaj" din lucrarea de faţă. dublată de o blocare "în fapt" a comunicării: persoana nonasertivă nu are o deschidere autentică spre comunicare.5). care se manifestă prin comportamente asertive ulterioare şi exprimarea efectivă a drepturilor personale (vezi figura 2.34 "mesaje Eu" (Zuker. 2.. 19 Vezi paragrafele 2. emoţiilor. nu este interesată de gândurile şi emoţiile celuilalt. 14). Putere asertivă personală Reacţie asertivă responsabilă Reacţie asertivă responsabilă Susţinerea drepturilor personale Expresie efectivă Fig. gesturile. posturile corporale sugerează supunere (nu neapărat respect). p. Byrum-Gaw. se teme "să-şi arate adevărata faţă". p. gesturile comunică acelaşi lucru – nesiguranţă. Reacţiile asertive în comunicarea cu diferiţi parteneri şi formarea deprinderilor de comportament asertiv întăresc puterea asertivă personală. iar în plan nonverbal printr-o o voce fermă. 398) Nonasertivitatea se manifestă în plan verbal prin excesul de formulări "politicoase" şi complimente. relaxată.5. 1983. Planul nonverbal completează atitudinea defensivă şi duplicitară: există incongruenţe între verbal şi nonverbal (cuvintele şi paraverbalul20 spun una. pauzele etc.1 "Comunicarea verbală" şi 2. Stilul nonasertiv se manifestă prin manifestarea ostentativă a respectului faţă de interlocutor. 1991. postură şi mişcări relaxate. 20 Comunicarea paraverbală – totalitatea indicilor vocali care acompaniază comunicarea verbală: timbrul vocii. de protejare a poziţiei actuale prin conformare la cerinţele (de dominare ale) celuilalt şi renunţare la respectul de sine. orientată în jos. persoana "dă din cap" (aprobator) mult prea des. înălţimea. cu modulaţii excesive. dorinţa de a evita confruntarea: privirea este ezitantă. alta). bine modulată. intonaţia. Nonasertivul consideră că este mai important să-şi "salveze" poziţia actuală decât să exercite o influenţă pozitivă asupra relaţiei în viitor. atitudini de ascultare activă. utilizează strategii defensive. intenţiilor). gesturile făcute cu mâinile sunt prea frecvente şi agitate. temere. de exemplu înclinarea trunchiului spre persoana dominantă. adaptat de Weaver III. pauzele. aluzii (utilizarea semnificaţiei contextuale19 în loc de formulări directe ale gândurilor. "moale". . Ciclul asertivităţii în plan comportamental (Sursa: B. accentele. privire directă. Persoanele non asertive preferă să "comunice" prin acţiuni simbolice mai degrabă decât prin cuvinte (în speranţa că cineva "va înţelege mesajul").

Atunci când interlocutorul nu-i poate ţine piept. dispreţuitor. bătutul cu palma în masă. În loc să-i exprime în mod deschis ideile. Semnificaţia acestei tactici interacţionale. ironii. rece. Spirala autodepreciere . "aşa sunteţi voi.. tu nu eşti OK"): braţe încrucişate. Feedback negativ Comportamente inadecvate Trăiri afective negative (frustrare) Neîncredere în sine şi autodepreciere Fig. în detrimentul referirilor la fapte. care au rostul de 21 Regulile de politeţe prevăd ca fiecare interlocutor să fie lăsat să termine ce are de spus şi interzic formal sa-l întrerupi. producând interlocutorului frustrare şi teamă. 1991. manifestate printr-o atitudine defensivă similară cu cea a nonasertivului. "opiniile tale nu contează.6. este clară pentru interlocutor: "aici eu fac regulile" şi "eu sunt cel mai tare". p. op. dar destul de sonore pentru a fi auzite. într-o "sinteză" care. El îşi manifestă în plan verbal lipsa de respect faţă de celălalt prin "înţepături". acuzaţii. Gesturile abrupte. A le încălca constituie. "tu faci mereu aşa".35 Stilul agresiv este caracterizat prin lipsa de respect faţă de celălalt şi deschidere ridicată spre comunicare. arătatul cu degetul. oricum". 15) sunt acompaniate la nivel nonverbal de un ton autoritar. agresivul utilizează cuvinte grele. păreri. "nu meriţi să fii respectat". sau. în final. exercită o influenţă negativă asupra relaţiei. în sine. intenţiile. dimpotrivă. femeile / bărbaţii". comunică şi ele dominare şi superioritate ("eu sunt OK. p. pumnul strâns. de controlare făţişă şi lipsită de consideraţie21 a comportamentului celuilalt. dublată de "tactici de gherilă" relaţională. În plan verbal. restabilind un echilibru în comunicare. 2. un mesaj implicit adresat celuilalt: "puţin îmi pasă de ceea ce spui". iritat. Pasiv-agresivul are un respect scăzut faţă de celălalt şi o deschidere redusă spre comunicare. dublat de privirea fixă în ochii interlocutorului. etichetări: "este intolerabil ceea ce faci".comportament inadecvat (Adaptată după: Weaver III. la care se adaugă un respect faţă de sine exacerbat şi ostentativ. Agresivul urmăreşte să-şi exprime propriile idei. nu îl ascultă pe interlocutor până la capăt. dar nu este interesat de ce crede sau doreşte celălalt. . mâinile în şold. "glacial". pasiv-agresivul tace sau utilizează un limbaj aluziv. "provocări" sub aparenţa de "legitimă apărare". comentarii cu voce scăzută. "categorice". "Mesajele Tu" (Zuker. agresivul exercită o influenţă negativă asupra relaţiei. 404) Stilul pasiv-agresiv reuneşte dezavantajele stilului nonasertiv şi stilului agresiv. cit. remarci sarcastice. emoţii. Analiza conţinutului mesajelor sale denotă o preponderenţă a interpretărilor sale subiective. întrerupându-l frecvent "tăindu-i vorba". pozând în victimă indignată. emoţiile.

Arătaţi elementele comune şi pe cele de diferenţiere ale tranzacţiilor în cele două situaţii. tăceri indignate pentru a puncta dezacordul. tacticile de gherilă se pot manifesta prin refuzul de a comunica: pasiv-agresivul "nu vorbeşte cu tine" (nu răspunde când îi vorbeşti. Cum v-aţi putea auto-caracteriza sub următoarele aspecte (marcaţi pe scalele de mai jos poziţia Dvs. Pe termen lung. Identificaţi în două situaţii de comunicare cotidiană (una formală şi una informală). evitarea contactului vizual. identificând principala sursă de distorsiune. Daţi exemplu de situaţie de comunicare formală în care intervin episoade de comunicare informală. "ţâţât". acesta. doar cel asertiv este matur.36 a comunica celuilalt cât de puţin îl valorizează şi/sau cât de ofensator este comportamentul său. "hm". 5. tranzacţii simetrice şi tranzacţii complementare. 3. nu-ţi spune ce-l supără). 2. Teme de aprofundare şi reflecţie 1. în schimb provoacă la celălalt un feedback negativ. grimase dispreţuitoare sau îmbufnate. "eeeeh" etc. deoarece în cazul celorlalte se produce o "spirală a neîncrederii în sine": comportamentele inadecvate nu duc la rezultate aşteptate. sănătos şi constructiv pentru relaţie. pe celălalt. oftaturi. daţi un exemplu distorsiune a comunicării. De pe poziţia unei stime de sine scăzute.). într-o manieră nedominatoare. Analizaţi o situaţie de comunicare din viaţa cotidiană. bombăneli. identificând principalele componente ale procesului. produce trăiri afective negative (frustrări) care nu pot fi rezolvate constructiv şi duc la scăderea stimei de sine. interjecţii de genul "ahaaa". la rândul lui. Comportamentul nonverbal susţine atitudinea de lipsă de deschidere pentru comunicare: priviri furişe. Rostul tuturor acestor mesaje este de a-l culpabiliza. 4.6. comportamentele neadecvate se amplifică şi întreţin o spirală ascendentă a inadecvării (vezi şi figura 2. nu răspunde la salut. Din experienţa dumneavoastră.)? Ce influenţă au fiecare dintre aceste particularităţi asupra modului în care comunicaţi în situaţii formale? Imagine de sine Negativă 1 2 3 4 5 6 7 Pozitivă Stimă de sine Redusă 1 2 3 4 5 6 7 Ridicată Eficacitate personală Redusă 1 2 3 4 5 6 7 Ridicată Asertivitate Redusă 1 2 3 4 5 6 7 Ridicată . Dintre stilurile descrise mai sus.

37 6. În ce stil de comunicare puteţi fi încadrat(ă)? Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale stilului dumneavoastră? 7. Care este stilul de comunicare cu care vă vine cel mai greu să vă confruntaţi? De ce? Terminologie Agresivitate Asertivitate Canal Caracter procesual al comunicării Caracter simbolic al comunicării Caracter tranzacţional al comunicării Cod Comunicare Comunicare de masă Comunicare formală Comunicare informală Comunicare interpersonală Comunicare intrapersonală Comunicare în public Concept de sine Distorsiune Distorsiune serială Eficacitate personală Emiţător Extraversie Feedback Feedforward Imagine de sine Intenţionalitate Introversie Mesaj Nonasertivitate Receptor Scop interacţional Sociabilitate Stil agresiv Stil asertiv Stil nonasertiv Stil pasiv-agresiv Stima de sine Tranzacţii simetrice Tranzacţii complementare Zgomot de canal .

5.8. ci din cauza incompetenţei sale socio-comunicaţionale. topica frazei sunt diferite atunci când ne adresăm unui şef sau unui subaltern. 3. "de comunicare". profesie.1. relaţiilor. Comunicarea va suferi nu din cauza competenţei sale lingvistice (care este incontestabilă). deci să dispună de competenţă socio-comunicaţională. 3.2. despre apartenenţa la un anumit grup social (etnie. exprimate în noţiuni. Problema competenţei lingvistice se pune în relaţiile de afaceri şi în activitatea firmelor internaţionale. ci şi dezvoltarea intelectului uman. Comunicarea verbală poate fi orală . Formula de adresare exprimă distanţa psihologică şi socială dintre interlocutori: în cultura noastră. intenţiile lui.38 Capitolul 3 3. 3.1. Orice cultură posedă modele lingvistice specifice unui anumit statut sau unui anumit rol: cuvintele folosite. Cuvintele (lexicul) şi regulile de operare cu aceste semnificaţii (gramatica) fac posibilă nu numai comunicarea.6. Insuficienta competenţă lingvistică poate crea uneori probleme serioase de comunicare. VERBAL ŞI NONVERBAL ÎN COMUNICARE Comunicarea verbală – aspecte generale Semnificaţie şi limbaj Comunicarea nonverbală – aspecte generale Corpul ca mijloc expresiv Faţa ca mijloc expresiv Comunicarea vocală – paralimbajul Utilizarea simbolică a spaţiului Utilizarea simbolică a timpului Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie 3. Atunci când emiţătorul (E) şi receptorul (R) au competenţe lingvistice diferite este nevoie ca cel care a iniţiat comunicarea să-şi “ajusteze" mesajul la nivelul de înţelegere al receptorului.vorbire (se adresează analizatorului auditiv) sau scrisă (se adresează analizatorului vizual). trăirile. 3. 3. folosim persoana a II-a singular şi .4. COMUNICAREA VERBALĂ – ASPECTE GENERALE Comunicarea verbală foloseşte drept cod cuvintele limbii. gândirea logică este formată prin înţelegerea implicaţiilor. persoanelor apropiate sau celor pe care nu le cunoaştem etc.7. Competenţa lingvistică este nivelul abilităţii unei persoane de a-şi transpune gândurile. aceştia nu vor înţelege aproape nimic. De exemplu un savant are un nivel deosebit de înalt al competenţei lingvistice în domeniul săi ştiinţific. conţinutul şi forma pe care o iau mesajele diferă. atunci când comunicarea are loc într-o altă limbă decât limba maternă a unuia dintre interlocutori sau când ei vorbesc într-o a treia limbă. judecăţi. Putere şi comunicare În funcţie de natura situaţiei şi de "istoricul" relaţiei dintre participanţii la comunicare. clasă socială). sentimentele. Folosirea acestor modele de către emiţător semnalează implicit receptorului informaţii despre atitudinea. Nivelurile de competenţă lingvistică într-o limbă străină variază de la zero la stăpânirea perfectă a tuturor subtilităţilor limbii. 3. care este cel mai sofisticat sistem de semnificaţii folosit de membrii unei societăţi. intenţiile în cuvinte sau de a înţelege un mesaj receptat. în procesul învăţării. precizează natura relaţiei interpersonale sau a interacţiunii. dar dacă este incapabil să-şi expună teoria pe înţelesul studenţilor săi.3. raţionamente. unui public larg sau restrâns. 3.

disconfirmarea sau chiar rejecţia faţă de persoana lui (DeVitto. funcţia sau o altă formulă de politeţe pentru cei cu statut social mai înalt. Totodată. pp. Normele de adresare diferă de la o cultură la alta. Similaritatea de semnificaţii este asigurată de utilizarea unor coduri comune interlocutorilor Comunicarea verbală utilizează limba ca sistem de semnificaţii împărtăşite de către comunicatori. 106-108). chiar de la o clasă socială la alta (de ex. pentru a evita situaţiile de neînţelegere. cu atât el este mai evaluativ. ne este mai greu să le acceptăm într-o relaţie similară cu un compatriot. adaptarea la interacţiunea de tip "american". 3. nu-i răspundem la întrebări. între parteneri cu statut egal sau apropiat şi persoana a II-a plural. dar totodată lor li se adresează mai multe comunicări. Exprimarea lipsei de consideraţie pentru celălalt utilizează aceleaşi coduri.2. informale. opinia lor este mai importantă şi. Dacă acceptăm. Exprimarea implicită a consideraţiei noastre faţă de celălalt se face prin semnale nonverbale de recunoaştere (ascultarea atentă. contact vizual. ca atare. ne angajăm într-un monolog. numele de familie şi eventual titlul. Prin intermediul cuvintelor limbii şi a regulilor gramaticale de organizare a cuvintelor în propoziţii şi fraze putem exprima şi înţelege semnificaţii complexe. În procesul de comunicare este important ca interlocutorii să-şi regleze nivelul de abstractizare al cuvintelor utilizate. şi mai puţin stânjenitor la cei tineri. 1996. Asocierea cuvânt-semnificaţie este bazată pe convenţii sociale. liderul îşi menţine statutul vorbind mai frecvent (strategie de autoafirmare). Cu cât un cuvânt este mai abstract (are o semnificaţie mai îndepărtată de realitatea concretă. sau cu care relaţia este mai distantă. Într-un grup. ne putem manifesta confirmarea. este mai dificilă la un început de relaţie. adică implică o consideraţie mai generală despre o categorie mai largă de obiecte denotate. dar în sens opus: "nu-l băgăm în seamă" nu-l privim. Prin modul în care tratăm mesajele provenite de la interlocutor. statusul social al vorbitorilor este marcat implicit prin frecvenţa comunicărilor: cei cu statut mai ridicat vorbesc mai des şi mai mult. Acest fenomen este mai accentuat la persoanele mai în vârstă. obişnuit cu aceste reguli implicite. nu ascultăm ce spune. răspuns la întrebările sale). zâmbet) şi prin modul în care ne exprimăm verbal (sublinierea contribuţiilor celuilalt în discuţie. Pentru un român. Cuvintele (conceptele) utilizate în comunicare pot avea semnificaţii mai mult sau mai puţin abstracte. . în contextul relaţiei respective. în clasele sociale înalte este mai frecventă adresarea cu formule respectuoase şi distante). SEMNIFICAŢIE ŞI LIMBAJ Limba ca sistem de simboluri şi de semnificaţii Ideile şi simţămintele noastre pot fi înţelese de alte persoane numai în măsura în care le exprimăm într-un mesaj inteligibil pentru ele. îl întrerupem atunci când vorbeşte. Cu cât limbajul utilizat este mai abstract. cu atât semnificaţiile pe care le atribuie interlocutorii cuvintelor sunt mai diferite. cu cât el este mai concret.39 numele de botez în relaţiile apropiate. "echivalenţele" tu – dumneavoastră. atingere. mai des solicitată. care presupune tutuiala. deoarece considerăm că ea este guvernată de reguli diferite. cu atât posibilitatea de a se referi la lucruri diferite se reduce. Datorită statutului. care se simt mai în largul lor într-o atmosferă de familiaritate. limba este învăţată de la vârsta la care creierul uman este apt pentru acest tip de achiziţie şi ea ne modelează modul în care gândim (teoria Sapir-Whorf). datorită diferenţelor de percepţie în ceea ce priveşte semnificaţia utilizării persoanei a doua singular.

Pentru cineva din acelaşi mediu. Se spune despre oamenii care au competenţă sociocomunicaţională că ştiu să vorbească şi cu un gunoier şi cu un ministru şi să se facă pe deplin înţeleşi. dacă utilizăm persoana a doua singular. Limbajul nu numai că depinde de context. sau care a avut experienţe nefericite cu această categorie socială. Context şi limbaj Repertoriul de semnificaţii de care dispune o persoană îi permite găsirea nivelului de limbaj şi a tipului de exprimare cerute de fiecare situaţie. în schimb pentru o persoană care consideră că afacerile presupun inevitabil tot felul de compromisuri nu tocmai cinstite.şi cuvintele "mârâite" (snarl words) – intens negative. semnificaţia ideilor exprimate este completată de contextul în care au fost spuse. Conotaţia este sursa cea mai frecventă a neînţelegerilor în situaţiile de comunicare: aceeaşi propoziţie capătă înţelesuri diferite. dacă cealaltă persoană doreşte şi ea acest lucru sau consideră că suntem îndreptăţiţi să avem această iniţiativă. putem să-i sugerăm că. automat interacţiunea devine mai caldă. propoziţia poate avea o conotaţie pozitivă – în sensul că îşi câştigă în mod onest existenţa. neclar şi plin de greşeli. în general. unui posibil partener de afaceri. dar dacă face acest lucru cu o colegă cu care relaţia este pur formală. "X este un om de afaceri" exprimă faptul că persoana respectivă trăieşte făcând afaceri. pe care o atribuim unui cuvânt. valabilă pentru toţi vorbitorii. mai familiară. Pentru specialistul în semantică Hayakawa (1990) există două categorii de cuvinte cu semnificaţie pur denotativă: cuvintele "toarse" (purr words) – intens pozitive . ci doar reacţiile emoţionale ale vorbitorilor (ap. "Cutare e un idiot". în timp ce "cutare este pâinea lui Dumnezeu". Denotativ şi conotativ Cuvintele au două tipuri de semnificaţii. "o bomboană de om". mai familiare în situaţii informale. de exemplu. În comunicarea orală mai ales. unde şi în ce context. rezultând o semnificaţie opusă. Un bărbat se poate adresa unei fetiţe în tramvai cu "păpuşico". Contextul interacţiunii sociale include situaţia în care se găsesc partenerii. "un tip de milioane" sunt cuvinte "toarse" deoarece ele nu exprimă semnificaţii obiective. încărcată emoţional. p. "Hai sa lăsăm toate astea" poate avea orice înţeles. propoziţia poate avea o conotaţie negativă. în funcţie de cine. DeVitto. "un ratat" sunt cuvinte "mârâite". care se combină în realizarea înţelesului global al comunicării verbale: denotaţia este semnificaţia obiectivă "de dicţionar". în funcţie de natura relaţiei – formală sau informală. unui angajator într-un interviu de angajare sau unei persoane cu care avem intenţia să dezvoltăm o relaţie intimă. Ce spunem şi cum spunem despre noi. nivelul de limbaj şi "tonul". cui spune. adică ştiu să-şi adapteze. în mod flexibil. diferă dacă vorbim unui prieten vechi. 1991. ca o încercare de umilire. în funcţie de conotaţiile pe care interlocutorii le atribuie fiecărui cuvânt. de locul şi timpul în care se derulează interacţiunea utilizăm anumite cuvinte şi anumite exprimări. 97). de istoria relaţiei şi de perspectivele ei de viitor. dar şi creează context: dacă ne adresăm cuiva la persoana a doua plural "reglăm" interacţiunea în registrul formal. în timp de conotaţia este semnificaţia subiectivă. mai ceremonioase în cele formale. "un porc". dacă nu. este bine ca rapoartele să fie scurte şi să aibă o formă îngrijită. este posibil să ni se dea de înţeles că am făcut o gafă şi interacţiunea să se "poticnească".40 Uneori utilizăm un nivel mai abstract al exprimării pentru a evita să-l punem pe interlocutor într-o postură stânjenitoare: în loc să-i reproşăm unui subaltern că a scris un raport prea lung. Unele propoziţii au înţeles numai dacă interlocutorii iau în consideraţie toate elementele de context care le acompaniază. relaţia existentă între ei şi personalităţile lor. În fiecare situaţie. apelativul va fi nterpretat ca o ofensă. ca .

privirea. Participanţii la comunicare trebuie să posede informaţii suplimentare. şi în conformitate cu care se poartă interlocutorul nostru. 3.41 limbaj sexist sau chiar ca hărţuire sexuală. alături de programul detaliat pe ore şi harta oraşului. COMUNICAREA NONVERBALĂ – ASPECTE GENERALE Concomitent cu comunicarea verbală. ar fi putut ofensa gazdele cu mai puţină experienţă în comunicarea cu străinii. prin impregnare şi imitaţie. Dacă un program de activitate pe ore ni s-a părut logic şi util. utilizarea spaţiului şi a timpului. este o situaţie de neînţelegere generată de diferenţele culturale: românilor li s-a părut că sunt puse la îndoială bunele lor maniere. atingerile. un material de 3 pagini cu "instrucţiuni de comportare" în relaţia cu olandezii.T. Cultură şi comunicare Există culturi. fără a ne gândi că în alte spaţii culturale există poate alte reguli. deoarece se consideră că acesta este tonul pe care sunt interpelate persoanele de moralitate îndoielnică. cum sunt cea japoneză. cum sunt cea germană. într-un mod care lor li s-a părut plin de tact. pe care nu le cunoaştem. Fiecăreia dintre aceste componente îi sunt ataşate sisteme de simbolizare: cum mă exprim prin felul în care mă îmbrac şi mă mişc. fiecare participant la procesul de comunicare foloseşte o serie de alte coduri. de-a lungul zecilor de mii de acte de comunicare de-a lungul vieţii. în timp ce culturile colectiviste sunt puternic contextuale (ap. cum mă apropii sau mă depărtez de interlocutor în timpul conversaţiei. română. gesturile. care în Olanda exprimă nemulţumirea pentru trataţie. franceză. în care limbajul utilizat est foarte precis.. 44). felul în care pronunţ frazele pentru . nonverbale. 44-45). p. Hall (1976) şi Gudykunst (1991) consideră că culturile individualiste sunt în general slab contextuale. În culturile slab contextuale se consideră că o comunicare bună presupune lucruri spuse clar. cum organizez mobilierul în încăperi. mai indirect şi aluziv – culturi puternic contextuale. expresia facială. nord-americană sau canadiană. în timp ce olandezii au încercat. am găsit în mapa de primire. care au rolul de a acompania şi nuanţa semnificaţiile. Neînţelegerile provin din faptul că aceste reguli referitoare la cât de explicită trebuie să fie exprimarea sunt învăţate de fiecare dintre noi în mod implicit. Gallois & Callan. de a le contextualiza. La o analiză mai atentă. E. fără ambiguităţi. înaintea codurilor lingvistice. pp. direct – culturi slab contextuale. în aşa fel încât să nu fie nevoie ca interlocutorul să ştie ceva în plus pentru a înţelege mesajul.3. cum zâmbesc sau mă încrunt. în general de a facilita înţelegerea intenţiilor emiţătorului. pe care participanţii la o cultură le folosesc ca pe un “limbaj" implicit. Principalele componente ale comunicării nonverbale sunt: înfăţişarea. o serie de elemente expresive cu valoare de comunicare (simboluri nonverbale). Cu ocazia unei vizite la un colegiu din Olanda. Culturile colectiviste valorizează mult armonia şi bunele relaţii în interiorul grupului şi o delimitare clară a celor "din interior" de cei din "exterior". şi ni se pare că ele sunt evidente pentru toată lumea. limbajul este mai abstract. Fiecare copil învaţă. paralimbajul. în timp ce în alte culturi. în sensul că nu este nevoie ca cineva să le descrie în mod explicit pentru a fi înţelese. să fie nişte "iniţiaţi" pentru a descifra mesajul (id. instrucţiuni de genul "evitaţi să puneţi linguriţa pe ceaşca de cafea atunci când aţi terminat de băut" ni s-au părut cel puţin bizare. să prevină situaţii în care un astfel de gest. într-o ordine logică.

atitudini sau intenţii am. • Reglare – utilizarea gesturilor adaptoare reglează derularea interacţiunii dintre două persoane: interlocutorii se pot invita unul pe altul să ia cuvântul printr-o privire. care sunt învăţate de toţi indivizii în cursul procesului de enculturare sau de aculturare. poate semnifica o glumă etc. Deşi există semnificaţii general-umane ale unor expresii faciale sau ale unor gesturi. cine şi cum sunt eu. constituind "canavaua" pe care se "brodează" semnificaţia globală a mesajelor. Fără să ştie în mod explicit acest lucru. în care "pot vedea ochii" interlocutorului. Ea îndeplineşte o serie de funcţii complementare comunicării verbale (Harris. despre el şi despre situaţie. un gest făcut cu mâna sau cu capul. deoarece numai astfel consideră că au înţeles pe deplin ceea ce celălalt avea de spus. la rândul lor. atunci când au lucruri importante de comunicat. majoritatea oamenilor preferă. cum doresc să fiu tratat. p. . De multe ori cuvintele spun una şi nonverbalul alta. individul îşi precizează. Analiştii comunicării susţin că informaţiile pe care le receptăm din comunicarea nonverbală au o pondere mai mare decât cele din zona verbală a comunicării în realizarea semnificaţiei totale a actului de comunicare. ce emoţii. • Contrazicere – utilizarea unei expresii faciale contrară spuselor poate crea efecte comice. Cunoaşterea particularităţilor de comunicare nonverbală ale unui grup este esenţială pentru o persoană din exterior care doreşte să comunice eficient cu membrii săi. fiecare cultură îşi are propriile sale reguli de semnificare. întâlnirile faţă-în faţă. simultan şi în paralel cu frazele pe care i le spun.42 a-l face pe celălalt să înţeleagă. • Completare – utilizarea limbajului nonverbal poate adăuga noi semnificaţii spuselor: zâmbetul sigur pe sine poate da mai multă greutate cuvintelor.128): • Repetiţie – a spune şi a arăta în acelaşi timp cum anume se face un lucru (gesturi ilustratoare) menţin trează atenţia interlocutorului şi îl ajută să înţeleagă şi să memoreze mai bine conţinutul mesajului verbal. poziţia pe care o adoptă în interacţiunea socială şi dorinţa sa de a fi tratat în conformitate cu această poziţie de către ceilalţi participanţi la comunicare. • Accentuare – tonul vocii sau zâmbetul care însoţesc o frază pot accentua semnificaţia ei. învăţate în cursul procesului de socializare organizaţională Adoptând normele de comunicare verbală şi nonverbală. în loc să-i spui "lasă că trece şi asta". ce cred despre mine. într-un mod complex şi nuanţat. • Substituire – a utiliza un simbol nonverbal în locul unuia verbal (gesturi emblemă) poate avea aceeaşi semnificaţie: a arăta cuiva simbolul OK în loc să-i spui că a făcut o treabă bună sau a-l bate uşor pe spate pentru a-l consola. Funcţiile comunicării nonverbale Comunicarea nonverbală o acompaniază pe cea verbală. într-o manieră implicită. încruntarea şi tonul răstit completează gravitatea unei ameninţări. Grupurile organizaţionale au şi ele reguli particulare referitoare la semnificaţia elementelor de comunicare nonverbală care sunt. interlocutorul considerând că eşti sigur pe ceea ce spui.

iar femeile să nu poarte pieptănături extravagante. conservatoare. felul cum este îmbrăcată. Tunsoarea şi pieptănătura Modul în care bărbaţii şi femeile îşi aranjează părul variază în funcţie de modă.43 3. mai personală relaţiei. . Menţinerea siluetei şi a aparenţei de sănătate şi bună formă fizică este cu atât mai importantă cu cât postul este mai înalt. prin croiala îmbrăcămintei. se consideră că oamenii înalţi şi slabi sunt "moi". cei mici şi slabi sunt dinamici şi ambiţioşi. lipsiţi de vlagă şi stângaci. Pende (raportul torace / membre şi funcţionalitatea endocrină). deoarece aceste organizaţii vor să comunice mediului social o anumită "imagine" publică prin intermediul fiecărui angajat: dacă imaginea este una sobră.posaci şi răutăcioşi etc. de vârstă şi de preferinţele personale. Galenus (după "umorile" corpului . o mai mare libertate de a se exprima prin pieptănătură decât bărbaţii. sangvinic. adică bărbaţii să fie tunşi clasic. flegmatic. Ne pregătim înfăţişarea pentru fiecare situaţie importantă. În situaţii de interviu. comunicăm celorlalţi aşteptările noastre asupra modului în care dorim să fim trataţi: un costum clasic comunică dorinţa noastră de a ne relaţiona la nivelul oficial. melancolic). CORPUL CA MIJLOC EXPRESIV Înfăţişarea Prima impresie pe care ne-o produce întâlnirea faţă în faţă cu o persoană rezultă din ceea ce vedem (înfăţişarea şi mişcările) şi auzim (ce spune şi cum spune). au existat astfel de tipologii încă din antichitate: Hippocrates. este de aşteptat ca angajaţii să aibă o înfăţişare conservatoare. urmate de altele mai recente: Viola (raportul torace / membre).veseli şi buni. elegante şi de bună calitate. vârstă. Pentru amănunte despre tipologii. ca de altfel şi la alte aspecte ale înfăţişării. accesorii etc. cât şi la locul de muncă. o îmbrăcăminte mai puţin "formală" poate fi interpretată ca intenţie de a da o notă mai caldă. femeile au. culorile pe care le poartă. de gestionare a impresiei. Organizaţiile au tendinţa de a respinge. Există studii care arată că persoanele înalte sunt. Îmbrăcămintea Hainele constituie un însemn al diferenţierii sociale. În cazul organizaţiilor cu o cultură puternică există prescripţii implicite sau explicite referitoare la pieptănătură. Alura unei persoane. mai bine plătite decât cele scunde (mai ales în firmele în care relaţiile cu clienţii necesită o anumită "prestanţă" conferită de înălţime). dar totodată constituie un mod de exprimare al persoanei: putem deduce statutul socioeconomic şi chiar ocupaţia cuiva după tipul de îmbrăcăminte pe care îl poartă persoanele cu un statut economic ridicat îşi "afirmă" constant acest statut purtând haine scumpe. Totuşi.coleric. de regulă. atât în societate. fizionomia. încă de la 22 Tipologie psihosomatică = clasificare bazată pe asocierea trăsăturilor psihice şi somatice. de neuropsiho-endocrinologie. eventual categorie socioeconomică. de multe ori chiar ne străduim să ne modificăm înfăţişarea astfel încât să producem impresia dorită. Dicţionar de psihologie. ne dau indicii intenţionate sau neintenţionate despre gen. dar constituie întotdeauna un mod de exprimare a personalităţii. Prin îmbrăcăminte. purtarea îmbrăcămintei formale comunică angajatorului capacitatea candidatului de a înţelege cerinţele formale privind ţinuta şi disponibilitatea de a adopta standardele organizaţiei şi contribuie la formarea impresiei despre personalitatea lui. Statura şi conformaţia corpului Există o întreagă tipologie psihosomatică22 naivă care a rezistat de-a lungul timpului şi care a fost un punct de plecare pentru cercetările de psihofiziologie. felul în care percepe persoana situaţia şi se raportează la ea. de comunicare cu ceilalţi. vezi P. Kretschmer (constituţie somatică / predispoziţie pentru boală psihică). Popescu-Neveanu. cei slabi . cei graşi .4. de psihologia personalităţii. persoanele cochete au un mod special de a fi elegante şi de a atrage atenţia persoanelor de sex opus.

44 angajare, indivizii care nu se "potrivesc" la înfăţişare cu imaginea pe care ele o promovează.
Încrederea pe care o inspiră o persoană şi capacitatea sa de a se impune depind de hainele pe care le poartă: un experiment al lui Bickman, din 1974, a demonstrat că, indiferent de genul, vârsta, rasa şi statutul economic al subiecţilor, ei erau mai predispuşi să fie oneşti cu persoanele ale căror haine indicau un statut social ridicat decât cu persoanele al căror statut social părea modest. Complicele experimentatorului lăsa o monedă în telefonul public şi întreba apoi subiecţii care telefonau după el dacă au găsit moneda. Subiecţii au returnat moneda în proporţie de 77% atunci când complicele era bine îmbrăcat şi doar în 38% atunci când complicele era prost îmbrăcat. (ap. Harris, pp. 140-141)

În perspectivă organizaţională, hainele îndeplinesc mai multe funcţii: confort şi siguranţă, decenţă şi expresie culturală (Harris, p. 139). Confortul şi mai ales siguranţa sunt supuse unor reguli explicite în majoritatea organizaţiilor productive – în funcţie de natura activităţii, angajaţii poartă haine şi diverse dispozitive de protecţie. Funcţia de decenţă este exprimată prin reguli scrise sau nescrise: la locul de muncă, angajaţii trebuie să-şi exprime statutul şi personalitatea în limitele impuse de organizaţie şi în conformitate cu imaginea publică pe care organizaţia o promovează. În funcţie de tipul de activitate al organizaţiei, definiţia ţinutei "acceptabile", chiar "recomandabile" variază - sunt recomandate sau sunt interzise croieli, accesorii, culori etc. Expresia culturală: dincolo de variabilitatea individuală, unele evenimente şi contexte sociale presupun reguli mai mult sau mai puţin stricte pentru participanţi în ceea ce priveşte ţinuta formală – există evenimente şi contexte în care se impun sacoul, cămaşa şi cravata, rochia lungă; în unele locuri publice sunt afişate avertismente referitoare la ţinuta obligatorie. Uniforma Multe profesii impun purtarea unei ţinute standardizate, uneori până în cele mai mici amănunte. Armata, justiţia, poliţia, biserica, spitalele, căile ferate, utilizează uniforme care simbolizează putere, autoritate, credibilitate şi competenţă, adică principalele elemente ale misiunii lor sociale.
Înfăţişare şi prestigiu profesional Înfăţişarea, modul de a se îmbrăca al doctorilor şi accesoriile pe care poartă constituie un element esenţial al comunicării medic-pacient şi, în ultimă instanţă, al terapiei. "Recuzita" doctorilor constând din halat alb, stetoscop, ecuson are un puternic efect în comunicarea ideii de putere şi statut. Un studiu al lui Cope (1987), publicat în revista Achives of Internal Medicine, arată că pacienţii sunt mai dispuşi să urmeze recomandările medicului (credibilitate) şi să considere că vor fi bine trataţi dacă medicul are o înfăţişare conformă cu stereotipul social: este îmbrăcat corespunzător statului său profesional, nu este supraponderal şi nu are părul prea lung, dacă este bărbat. (apud Harris, 1993, p. 141)

Organizaţiile, mai ales cele din sfera serviciilor, comunică prin intermediul uniformei nu numai o imagine publică care reflectă personalitate companiei, ci şi simbolul calităţii şi uniformităţii serviciului oferit. Postura Poziţia corpului (postura) face parte din mijloacele de comunicare nonverbală şi, la fel ca şi în cazul expresiilor emoţionale, în timp, se consolidează posturi specifice care sunt interpretate ca trăsături de personalitate: capul ţinut plecat şi spatele gârbovit sunt interpretate ca depresie şi umilinţă, capul dat pe spate şi spatele drept ca aroganţă, mândrie, autoritate ş.a.m.d. În timpul conversaţiei, varierea poziţiei corpului poate să comunice interlocutorului lucruri diferite: aplecarea trunchiului înspre înainte poate semnifica interes pentru ceea ce el tocmai spune şi

45 conversaţia devine mai "caldă", mai apropiată, aplecare înspre înapoi poate semnifica detaşare şi conversaţia "se răceşte". Gesturile Mişcările pe care le facem cu întregul corp sau doar cu unele segmente ale lui şi îndeplinesc funcţii de comunicare diferite: • gesturile ilustratoare – au rolul de întărire a mesajului verbal (exemplu: negarea prin clătinarea capului sau a palmei); ele nu au un înţeles propriu, semnificaţia lor putând fi înţeleasă numai prin asociere cu cuvintele pe care le-au însoţit; • gesturile adaptoare - indică stări emoţionale, dar nu fac parte decât secvenţial din comportament (exemplu: ne acoperim ochii când nu vrem să vedem ceva sau întoarcem capul); ele sunt neintenţionate şi, de multe ori, greu de controlat; • gesturile regulatoare – reglează alternanţa intervenţiilor într-o conversaţie (exemplu: în timp ce punem o întrebare, privim interlocutorul în ochi, dar apoi coborâm privirea spre gură, pentru a-i indica faptul că aşteptăm să răspundă). • gesturile emblemă - înlocuiesc mesajul verbal (au un înţeles de sine stătător) şi constituie convenţii specifice unei anumite culturi (exemplu: semnul făcut cu degetele pentru OK, semnul V de la victorie). Gesturile emblemă sunt de obicei strict ritualizate - plecăciunea şi salutul se fac în concordanţă cu tipul de interacţiune: salutăm cu gesturi diferite o persoană necunoscută atunci când intrăm într-o încăpere, un şef, o persoană pe care o admirăm, dar nu o cunoaştem prea bine, colegii, prietenii, părinţii, fraţii. Desigur, în fiecare din situaţiile enumerate mai sus folosim, simultan cu gestul emblemă, o anume formulă verbală de salut, potrivită tipului de relaţie şi situaţiei în care are loc interacţiunea. Fiind elemente ale conduitei expresive, gesturile "vorbesc" de la sine despre trăirile afective şi despre temperamentul unei persoane, la fel ca expresia şi postura: o persoană care gesticulează amplu, intrând în spaţiul nostru personal sau chiar intim este percepută ca impulsivă, autoritară / agresivă; gesturile puţine indică stăpânire de sine sau temperament flegmatic; mersul apăsat este semn de hotărâre, fermitate, furie; mersul pe vârfuri - fire flexibilă, dinamică sau chiar intrigantă; paşii "târşiţi" indică lene sau depresie etc.

3.5. FAŢA CA MIJLOC EXPRESIV Fizionomia Fiecare dintre noi avem tipuri de fizionomie care "ne plac / nu ne plac" şi care constituie repere în evaluarea fizionomiei celuilalt: asemănarea cu "tipul pozitiv" duce la o impresie favorabilă, în timp ce asemănarea cu "tipul negativ" duce la o impresie defavorabilă; "judecarea" persoanei celuilalt după fizionomie este influenţată şi de o serie de prejudecăţi, transmise prin tradiţie sau "teoretizate" de lucrările de frenologie23 şi de cele de fiziognomonie24, despre legătura dintre trăsăturile somatice
Frenologie ("phrenos" = gândire, spirit + "logos" = ştiinţă, studiu despre, gr.) = teorie iniţiată de Fr. J. Gall (1796) conform căreia ar exista o legătură directă între forma şi dimensiunile diferitelor regiuni ale craniului şi diferite "facultăţi" psihice ale individului; au fost întocmite chiar "hărţi frenologice" pe care sunt reprezentate localizări ale acestor "facultăţi", cu "fose" (adâncituri) şi "bose" (ridicături) responsabile de geniu, criminalitate, nebunie, ş.a.m.d. Un impuls deosebit a fost dat acestui domeniu de lucrările italianului C. Lombroso (1836-1909) despre criminalitate ("Omul delincvent", "Crima, cauzele şi remediile ei").
23

46 şi fizionomice, pe de-o parte şi cele aptitudinale şi de caracter25 pe de altă parte. A avea o fizionomie plăcută, care să denote tinereţe şi sănătate este o caracteristică dezirabilă pentru orice persoană care îşi caută un post sau vrea să promoveze în carieră. Fizionomia poate fi "ajutată" prin intermediul cosmeticii şi al operaţiilor estetice, de aceea tot mai multe persoane, inclusiv bărbaţii, recurg la aceste servicii. Mimica Mimica este dată nu numai de exprimarea afectelor şi emoţiilor momentului, ci şi de "sedimentarea", în timp, a celor mai frecvente expresii emoţionale în ridurile de expresie: persoanele cu riduri la colţurile externe ale ochilor sunt percepute ca mai simpatice, deoarece aceste riduri sunt asociate expresiei zâmbitoare a feţei; persoanele cu cute verticale pe frunte sunt percepute ca dominatoare şi autoritate (expresie asociată atitudinilor imperative); cele cu cute orizontale - ca naive şi nu prea inteligente (expresia asociată mirării, nedumeririi); cele cu cute în forma literei Ω (omega) între sprâncene - ca melancolice; cele cu cute în jurul gurii - ca pretenţioase şi veşnic nemulţumite (gura "pungă") ş.a.m.d. Expresia facială este modalitatea de comunicare nonverbală cea mai complexă, datorită faptului că reflectă trăirea emoţională şi, prin aceasta, îndeplineşte o funcţie reglatorie intrapersonală şi interpersonală. Datorită regulilor de afişare / expresie (coduri nonverbale), învăţate de participanţii la comunicare de la cea mai fragedă vârstă, expresia facială constituie un limbaj secundar, prin care se comunică intenţionat şi explicit celuilalt stările emoţionale, atitudinile şi intenţiile noastre. Elementele mobile ale feţei (sprâncenele, ochii, gura) se pot mişca într-o varietate de combinaţii care au semnificaţii distincte.
Expresiile emoţionale fundamentale sunt înnăscute Caracterul universal al expresiei afectelor a fost pus în evidenţă de un studiu al lui P. Eckman (1972) efectuat pe un trib primitiv din Noua Guinee, care nu avusese nici un contact cu civilizaţia albă: membrilor tribului li s-au arătat poze ale unor persoane de rasă albă care exprimau diferite afecte; pentru a echivala semnificaţia afectului, li se spunea o scurtă povestioară care descria natura afectului şi li se cerea să indice poza care înfăţişa acea emoţie. Alegerile lor erau corecte în proporţii foarte apropiate de cele ale lotului martor, constituit din populaţie newyorkeză, ceea ce a dus la concluzia că, pe lângă similarităţi în decodificarea expresiilor emoţionale existau similarităţi şi în privinţa folosirii unor expresii similare în culturi diferite. S-au constatat diferenţieri în ambele populaţii, în sensul că identificarea era mai bună în cazul copiilor decât al adulţilor şi al femeilor decât al bărbaţilor. (apud Feldman, 1985, pp. 87-90).

Afectele fundamentale (surpriză, furie, bucurie etc.) sunt exprimate în mod reflex, prin mecanisme neuromusculare înnăscute, comune tuturor oamenilor dar, pe măsură ce se dezvoltă abilităţile cognitive ale copilului (percepţie, gândire) el învaţă şi devine capabil să exprime emoţii complexe (prin controlul conştient al musculaturii faciale) în sensul intensificării, atenuării, neutralizării sau chiar compunerii deliberate de expresii emoţionale, nu întotdeauna concordante cu trăirea reală!

Fiziognomonie ("physis" = natură + "gnomon" = ştiutor, ghicitor, gr.) = "ştiinţă" promovată mai ales de J.K. Lavater (1741-1801), care încerca să determine trăsăturile de personalitate după conformaţia corpului şi a feţei. 25 Conform perceptelor fiziognomonice se consideră că: fruntea înaltă este semn de inteligenţă, cea joasă de prostie; nasul coroiat este semn de fermitate, cel cârn de naivitate; ochii mici şi apropiaţi indică şiretenie, cei mari şi depărtaţi credulitate şi nu prea multă inteligenţă; o gură mică, cu buzele strânse - semn de răutate, o gură mare cu buzele pline semn de senzualitate; o bărbie mare, pregnantă - semn de voinţă; o bărbie retractată - semn de lipsă de voinţă ş.a.m.d.

24

faptului că fiecare afect sau emoţie declanşează un set de impulsuri nervoase care activează anumiţi muşchi faciali. este semnul atenţiei pe care ţi-o acordă celălalt şi avertizează asupra formei de interacţiune va urma (eventualele intenţii agresive. . Chiar în contexte pozitive sau neutre. p. iar evitarea lui este interpretată ca nesinceritate. Diferenţa nu este sesizată conştient. frecvenţa mare sau durata excesivă a privirii pot fi interpretate ca semne de agresivitate şi provoacă scăderea atracţiei. Unele culturi orientale au norme care interzic să priveşti în ochi o persoană mai în vârstă. aşteaptă un răspuns). op. lipsă de maniere şi de respect. tendinţa de a-şi ascunde intenţiile. (apud G. emoţii complexe. faptul că doreşte să-ţi spună ceva sau dimpotrivă. ci frecvenţa prea mare a alternanţei sau durata prea mare a pauzelor în raport cu aşteptările interlocutorilor în situaţia dată şi în contextul relaţional concret. 90) Există diferenţe individuale în privinţa expresivităţii emoţionale. cu unele excepţii pentru frică şi surpriză. contribuind la "afişarea" unei expresii emoţionale concordante cu trăirea afectivă respectivă (program neurologic de expresie facială). de sex opus sau superioară ca statut social. gestul având semnificaţia de sfidare. ca automatism de acomodare al analizatorului vizual. 265) Frecvenţa şi durata contactului vizual Privirea are importante funcţii de comunicare în registrul afectiv: frecvenţa şi durata ei pot fi semn de simpatie. Deşi aceasta era singura deosebire dintre cele două variante. fără ca acest lucru să creeze impresia de nesinceritate. în mare parte corecte. într-una din ele pupilele fiind retuşate pentru a părea mai largi. într-un context pozitiv şi provoacă reciprocitatea trăirii. mişcările oculare sunt şi ele sugestive în privinţa trăirilor şi intenţiilor. provoacă fenomene de simpatie (pupile dilatate) sau antipatie (pupile contractate). dar variabilitatea este totuşi ghidată de norme specifice unei anumite culturi sau subculturi. Privirea insistentă poate fi neplăcută şi pentru că în tot regnul animal ea este un semn de dominare. cit. Mai puţin reglementate decât expresia facială. Explicaţia acestor fenomene ar fi datorată. în viziunea autorului. este greu de suportat o privire insistentă. Eckman a cerut altor subiecţi din acelaşi trib să exprime aceleaşi afecte ca şi cum li s-ar întâmpla lor. sentimente) au rolul de a preveni manifestarea programului neurologic în forma sa pură (ap. În culturile vestice contactul vizual semnifică deschidere spre comunicare. A "sorbi din ochi" nu este o figură de stil Într-un experiment de psihologie socială a fost studiată relaţia dintre mărimea pupilei şi intensitatea atracţiei interpersonale: au fost arătate mai multor subiecţi două variante de fotografie ale unei persoane.A. Privirea directă. lucru remarcat încă de Darwin în secolul trecut. dar contribuie la formarea percepţiei şi la interpretarea globală a celuilalt. Identificările au fost. pe câtă vreme într-un context negativ.47 P. p. Nu "intercalarea" contactului vizual cu "pauze" este cea care dă impresia de nesinceritate. ochi-în-ochi. Expresiile au fost înregistrate video şi au fost arătate unor subiecţi din SUA. mai atrăgătoare. fiind mai puţin controlabile voluntar. de atracţie. gesturile şi tonul vocii trădează în mare măsură emoţiile reale. şi în acest caz. Regulile de expresie pe care copilul le învaţă pentru a comunica trăiri afective mai complexe (emoţii curente. dar oamenii sunt atraşi de privirea care comunică interes şi atracţie. în mod constant subiecţii relatau că în poza "retuşată" persoana pare mai simpatică. de aceea interlocutorii alternează. 1974. pentru scurte perioade de timp. Privirea Contactul vizual dintre două persoane furnizează o serie de informaţii de context importante pentru interpretarea mesajelor parvenite pe celelalte canale: direcţia privirii poate indica interesul sau intenţiile interlocutorului. Deosebirea dintre cele două fotografii nu era sesizată la nivel conştient. direcţia privirii de la ochii celuilalt la spaţiul înconjurător. Feldman. Miller. Mărimea pupilei.

de exemplu. ridicarea vocii şi o latenţă mai mare în răspunsuri. ritmul vorbirii. COMUNICAREA VOCALĂ . • Directorul a spus că salariile vor fi majorate la toamnă. a încuraja. terapeuţii. "ăăă" care trădează preocuparea vorbitorului de a găsi formularea potrivită. accente.48 3. ele survin şi atunci când persoana este foarte emoţionată sau iritată. intenţii. Accentul pus pe un anume cuvânt poate nuanţa semnificaţia unei propoziţii. va fi interpretată ca aparţinând unei persoane labile emoţional şi revendicative. a consola. Totuşi. zâmbete mai rare.a. . • Directorul a spus că salariile vor fi majorate la toamnă. o voce joasă ca expresie a unei firi calme şi cumpătate. eventual deruta sau o ideaţie mai greoaie. medicii.d. oftaturi. • Directorul a spus că salariile vor fi majorate la toamnă. Vorbirea pe un ton ridicat şi cu multe inflexiuni trădează iritare şi dorinţa de a domina într-o dispută.6. faţă în faţă. nu toate cazurile în care cineva prezintă astfel de modificări ale comportamentului nonverbal este vorba de minciună.m. dar mai ales în cea intermediată de telefon. informaţii despre starea afectivă de moment. fără a vedea persoana. când suntem lipsiţi de indici nonverbali vizuali (mimică. vânzătorii. bâlbâieli). La telefon. a motiva. a obţine conformarea. de interes sau încurajare a interlocutorului. încetineala şi monotonia – plictiseală etc. speakeri. indicii vocali furnizează interlocutorului o serie de informaţii suplimentare despre originea socială a vorbitorului. inflexiuni ale vocii.PARALIMBAJUL Vocea Vocea comunică prin înălţime. cu şovăieli. mici icnete de surpriză. gesturi) care să completeze semnificaţia mesajului. Comunicarea vocală este intrinsec legată de vorbire. • Directorul a spus că salariile vor fi majorate la toamnă. Pe lângă funcţia de comunicare a stărilor emoţionale. timbru şi intonaţie. Discordanţa dintre cuvinte şi diferitele aspecte ale comunicării nonverbale poate fi un indiciu de nesinceritate: minciuna este trădată prin contact vizual diminuat. răstită. militarii) au deprinderea de a-şi regla intensitatea şi registrul vocii în funcţie de audienţă şi de natura situaţiei. mai multe încuviinţări din cap. intonaţie. direcţionare redusă în orientarea posturală. după cum se poate vedea în exemplul de mai jos: • Directorul a spus că salariile vor fi majorate la toamnă. dar pe baza acestor informaţii facem inferenţe şi despre felul de a fi al unei persoane în general: o voce ascuţită. intonaţia vioaie ca dinamism ş. Ele utilizează vocea şi elementele expresive vocale ca pe nişte instrumente cu ajutorul cărora îşi ating scopurile interacţionale: a convinge. mormăieli de aprobare sau dezaprobare. pauze semnificative. modificări în cadenţa vorbirii (vorbire mai rară. a se impune. pronunţia răspicată şi tare a cuvintelor trădează (comunică) mânie. atitudini faţă de interlocutor şi faţă de situaţie etc. Acelaşi cuvânt dobândeşte înţelesuri diferite în funcţie de pronunţia folosită. politicieni. timbru. având nenumărate aspecte care particularizează semnificaţia acesteia. mai multe gesturi şi mişcări ale corpului. şi constituie un canal important în comunicarea directă. ne putem da seama de nivelul de educaţie şi de apartenenţa persoanei la o astfel de ocupaţie numai ascultându-i vocea. sunete de "umplutură" (vocal fillers) "îîî". Persoanele care lucrează cu vocea (profesori. La cele de mai sus se adaugă şi alte semnale vocale.

La începuturile comunicării scrise prin Internet. gesturi. accentele (vorbire).( Mă faci să râd :-J Port ochelari :-O Chestia asta îmi face greaţă! >:-/ Sunt supărat foc :-/ Minţi ca Pinocchio! :-D Buzele mele sunt pecetluite B-) Pumn în gură :-(*) >:-< :-------] :-X :-! Fig. care constituie punctuaţia "sonoră". care pot fi scrise utilizând caracterele existente pe tastatură – emoticoane (termen provenit din "emotion icons" – emoticons sau smileys în engleză).( Zis noaptea târziu . tonul vocii. la capătul unor secvenţe de propoziţie sau de frază) pe care vorbitorul le interpune în discursul său furnizează indicii despre discursul interior (pauze în punctele critice). Aceste mijloace expresive suplinesc mimica. respectiv semnele de punctuaţie (scriere) – care completează înţelesul cuvintelor prin adăugarea unor informaţii despre emoţiile emiţătorului. semnificaţia contextuală) şi paraverbală (semnele de punctuaţie). expresiile faciale care completează mesajul scris. genul de limbaj ales. gestica şi celelalte componente nonverbale din comunicare orală. p.1 sunt reproduse câteva dintre aceste emoticoane. aleşi cu grijă). mai ales când încercau să glumească. pauzele. 170 ) Aceasta a dus la inventarea unor expresii grafice ale emoţiilor. p. deoarece atribuiau semnificaţii diferite mesajelor.49 Pauzele nongramaticale (există şi pauze gramaticale. nu! :* Sătul de zâmbete :*) Zâmbet sceptic I.1. intonaţie. planul comunicării. atitudinile şi intenţiile lui. care reproduc.-) Zis ironic :. 26 Mijloacele expresive – semnale din registrul nonverbal – posturi. A face cu ochiul Surâs încrezut Zâmbet Încruntare Neîncredere sardonică '-) Dezgust :-. în absenţa indicilor nonverbali care nuanţează înţelegerea în comunicarea orală. Kassin & Fein. conotaţiile cuvintelor. 1999. căutarea termenilor (pauze înaintea unor termeni neobişnuiţi. interlocutorii s-au găsit adeseori in situaţia de nu se înţelege. Expresivitatea comunicării electronice scrise Comunicarea scrisă tradiţională (pe hârtie) dispune şi ea de mijloace expresive26 de factură verbală (utilizarea figurilor de stil. a căror semnificaţie expresivă poate fi mai uşor descifrată dacă le privim cu capul înclinat la 90° spre stânga. 97 şi Krumm. În figura 3. 3. Sărutări :-) Ghiduşie :. într-o formă simbolică. 2001. mimică. .I O. Emoticoane E-mail (Adaptat după: Brehm.

1991. tendinţa de a controla spaţiul înconjurător. dar preşedintele companiei nu are nevoie de nici o chei. 173). "Portarul trebuie să deschidă 20 de uşi şi are 20 de chei (S = 1). controlul spaţiului este utilizat în mod simbolic pentru a marca poziţia. Promovarea într-o organizaţie este marcată simbolic prin mărirea progresivă a spaţiului controlat. • invazia – pătrunderea în teritoriul celuilalt şi. Există trei tipuri de nerespectare a acestor reguli (De Vito. Chiar şi atunci când ne aflăm temporar într-un spaţiu neutru. clar delimitate prin "marcatori de delimitare" (boundary markers) de cele destinate clienţilor sau publicului. până la o încăpere mai mult sau mai puţin spaţioasă. p. ne marcăm teritoriul cu "marcatori centrali" – bagaje pe care le plasăm pe scaunul din sala de aşteptare. un cubicul care îţi dă senzaţia de parţială izolare a teritoriului. jaloane şi cordoane care delimitează "spaţiul nostru" de "spaţiul lor" etc. avem o senzaţie de confort şi siguranţă. este o conduită instinctivă comună omului şi animalelor. există inscripţii pe uşi "trecerea interzisă". Persoana îşi exprimă puterea prin mărimea şi situarea geografică a locuinţei. şi o valoare mare a lui U. 145) Teritorialitatea şi marcarea spaţiului Nu numai animalele îşi marchează teritoriul. p. respectiv prin mărimea şi situarea spaţiului pe care îl controlează la serviciu: de la un dulap în vestiar. însemne ale gradului militar sau ale statutului în organizaţie comunică tuturor celor interesaţi apartenenţa purtătorilor la o anume organizaţie şi avertizează asupra statutului şi rolului pe care îl joacă într-o anume situaţie. "Marcatorii individuali" sau "însemnele speciale" – uniformă. 1991. UTILIZAREA SIMBOLICĂ A SPAŢIULUI Spaţiu şi putere Teritorialitatea. prin aceasta. marcatori centrali şi marcatori individuali (De Vito. schimbarea semnificaţiei acelui spaţiu (spaţiul nu mai este privat. 172): • violarea spaţiului – pătrunde în spaţiul cuiva fără permisiune. cu atât valoarea lui S este mai mare. Cu cât statusul unei persoane este mai ridicat. farfuria sau paharul cu care marcăm într-un bar masa pe care dorim să o ocupă – pentru a-i avertiza pe "ceilalţi" căc teritoriul este "ocupat". un birou şi un scaun într-o încăpere cu mulţi colegi. În societate. o secretară trebuie să deschidă 2 uşi cu o cheie (S = 2). 1993. dependinţele). considerat de persoană şi de ceilalţi ca fiind "al său". Status organizaţional şi număr de uşi de deschis Dikson (1978) a găsit o expresie matematică a statusului unei persoane (S) în raportul dintre numărul de uşi (U) pe care trebuie să le deschidă pentru a ajunge în spaţiul său şi numărul de chei pe care le poartă (C): S = U/C. Cu un C=0. ecusoane. • contaminarea – a face teritoriul celuilalt impur – exemplul cel mai banal este a fuma în spaţiul pentru nefumători: nefumătorii nu au cum să se apere de . ci public). Instituţiile publice şi firmele au spaţii rezervate doar unor categorii de personal. ci şi oamenii şi organizaţiile: locuinţele au spaţii sociale (vestibulul. pe care o poate încuia la plecare şi în care nimeni nu are acces. statutul unui individ. rezervată numai pentru ea. pentru marcare şi delimitare pot fi utilizate trei categorii de marcatori: marcatori de delimitare. p. sufrageria) şi spaţii în întregime private (dormitoarele.50 3. "rezervat pentru personal". statutul său (S) tinde spre infinit". de vreme ce există prin preajmă întotdeauna cineva care să-i deschidă uşi. (apud Harris. Cu cât controlăm o zonă mai întinsă. Nu întotdeauna "ceilalţi" respectă teritoriul sau marcajele şi pătrund într-o zonă spaţială în care stânjenesc interlocutorul. dar şi în organizaţii.7. cu atât avem mai multă putere (fizică şi socială).

. indivizii tind să se poziţioneze în semicerc în jurul persoanei cu un status mai ridicat. complicitate lingvistică (persoanele al căror spaţiu a fost invadat vorbesc "codificat".. distanţa psihologică poate fi redusă prin organizarea unui spaţiu "neutru" – o măsuţă joasă cu fotolii sau o masă pentru reuniuni restrânse. 155). cele cu rang secundat la mijlocul laturilor lungi. pentru a-i face pe intruşi să se simtă "străini"). la izolarea prin ridicarea unor bariere fizice (obiecte de mobilier sau alte obiecte care delimitează în mod ostentativ teritoriul). Într-un birou individual. obiecte decorative accentuează diferenţa de putere / status. pe aceeaşi parte a mesei sau pe două laturi alăturate.51 fumul de ţigară. ecuson). semi-fixă şi fixă (ap. care prin el însuşi simbolizează statusul înalt al ocupantului.5m (vezi mai jos normele spaţiale). persoanele cu statusul cel mai înalt sunt aşezate "în capul mesei". la o distanţă concordantă cu distanţa socială. p. asupra comportamentului (id. La limită. fumează ca şi cum întreaga atmosferă i-ar aparţine. între cele două tipuri de poziţii se aşează persoanele cu statusuri inferioare. design sau mărime. cu scaune de acelaşi fel. Aşezarea pe scaune de acelaşi "rang". indică egalitate de statusuri şi raporturi de cooperare. În situaţii de grup. mai ales dacă scaunele pe care sunt aşezaţi sunt diferite ca valoare. Sailer comenta astfel influenţa arhitecturii asupra relaţiilor dintre oameni: "Clădirile influenţează comportamentul prin structurarea relaţiilor dintre membrii organizaţiei. Harris. Ele încurajează anumite tipuri de comunicare şi descurajează altele… marchează importanţa poziţiilor unităţilor organizaţiei. Tipuri de teritorialitate Modul în care este organizat teritoriul indivizilor sau al organizaţiilor a fost grupat de E. abandonându-şi teritoriul. El va reacţiona prin iritare.T Hall (1972) în trei categorii: organizare dinamică.A. utilizând. tablouri. plante. Arhitectura realizează acest lucru în conformitate cu un plan care este concordant cu proiectul organizaţiei… are un efect. Biroul este "semnalizat" ca spaţiu personal. dacă interlocutorii au şi statusuri sociale sau organizaţionale diferite. Marcatorii teritoriali – diplome înrămate. 149). p. Reacţia la pătrunderea în teritoriu poate fi variată ca amploare şi violenţă: de la apărarea teritoriului (personalul de pază expulzează intruşii). această aşezare subliniază diferenţa de putere. Organizarea semi-fixă – aşezarea mobilierului în încăperile de lucru variază în funcţie de natura activităţii şi de raporturile dintre participanţi: aşezarea faţă-în faţă la o masă indică poziţii "psihologic" opuse (despărţite printr-o barieră – masa). În situaţia de interviu de angajare. competitive chiar. planificat sau nu. Pentru a reduce această segregare în funcţie de putere. intervievatorul se află în "exerciţiul funcţiunii". Organizarea dinamică – modul în care se situează în spaţiu interlocutorii în timpul comunicării indică în mod simbolic distanţa psihologică şi raporturile de putere dintre ei. persoana invadată se poate retrage. pe teritoriul său. J. în multe organizaţii sunt utilizate mese rotunde sau ovale. contaminatorul nu se sinchiseşte de drepturile lor. de exemplu jargonul. În cazul şedinţelor care se derulează în jurul unor mese dreptunghiulare. clar marcat cu "marcatori centrali" (dosare. va percepe manevra ca un semn de dominare inacceptabil şi-l va eticheta pe candidat ca "indezirabil". distanţa fizică dintre interlocutori variază între atingere (distanţă zero) şi peste 1. Multe organizaţii doresc o minimizare a diferenţei de status prin intermediul unor organizări care să faciliteze comunicarea şi climatul de cooperare. candidatul care îşi pune geanta sau mâinile pe biroul intervievatorului comite o violare a teritoriului acestuia.

de la o cultură la alta. între parteneri care se cunosc. care nu favorizează interacţiunea şi nici nu conferă senzaţia de privacitate. sunt confortabile pentru funcţionarul care "se ascunde". Zonele de interacţiune variază. organizarea nu face decât să accentueze diferenţa de putere între interlocutori şi lipsa de respect faţă de client. Designul birourilor sau al altor spaţii de lucru este dictat de natura activităţii (câte cooperare şi câtă privacitate necesită munca fiecăruia). care asigură o oarecare privacitate. este cu atât mai mare cu cât distanţa socială este mai mare. care conferă intimitate şi simbolizează statusul. dar care permit în acelaşi timp comunicarea la nivel nonverbal. sunt realizate din panouri fixe sau care pot fi aranjate după nevoie. dar sunt structurate pe patru niveluri de proximitate: • Zona intimă (aproximativ 45 cm). • Zona oficială sau socială (aproximativ 120 cm) în care au loc interacţiunile în sensul cel mai larg. Dacă cineva vi se adresează de la o distanţă mai mare de 2 m (distanţă de la care personale sunt doar saluturile) înseamnă că vrea ca toată lumea să audă ce vă spune. rezervată relaţiilor foarte apropiate.52 Ghişeele şi respectul pentru public Proiectarea ghişeelor sub forma unor delimitări clare dintre public şi funcţionari. Organizarea modernă a acestor spaţii presupune renunţarea la geamurile opace şi înlocuirea lor cu unele transparente (ca acelea din bănci) dacă sunt indispensabile. • Zona personală. cu parapete înalte. Organizarea fixă – se referă la organizarea spaţiului construit: modul în care sunt proiectate spaţiile de muncă. dar nu au relaţii apropiate. situarea interlocutorilor la aceeaşi înălţime etc. deoarece toată lumea este stânjenită de contactul fizic (extrem de dezagreabil. • Zona publică (de regulă peste 150 cm) presupune simpla existenţă într-un spaţiu comun fără nici o relaţie directă. până la o organizare de compromis – spaţii largi în care posturile de muncă sunt plasate în cubicule27. 27 . cu birouri aliniate unul în spatele celuilalt). în care au acces persoane cunoscute şi apropiate. Marcarea posturilor cu un status mai ridicat poate fi realizată prin pereţi de sticlă transparentă (delimitare clară a teritoriului). constând din birouri cu pereţi şi uşi. de înălţime mai mică decât un stat de om. dar nu favorizează un bun climat de comunicare. vedem cele mai mici detalii ale feţei. dar nu intime (prieteni. cele publice sau cele private influenţează relaţiile dintre oameni. colegi) este zona la limita căreia interlocutorul încă mai poate simţi mirosul corpului şi /sau al parfumului nostru. imperfecţiunile etc. dar permit totodată comunicarea deschisă. în poziţie şezândă. la organizarea "compartimentată". în faţa ghişeului. Fiecare dintre noi avem o "bulă personală" (personal bubble) care ne însoţeşte pretutindeni şi în interiorul căreia ne simţim în siguranţă. care conferă un oarecare grad de privacitate. de regulă) cu necunoscuţi şi tensionată de efortul de a-l suporta. Pătrunderea unor persoane "străine" în această zonă produce nervozitate: înghesuiala din mijloacele de transport în comun la ore de vârf este un mediu propice izbucnirii conflictelor. umil. Normele spaţiale Utilizarea deliberată sau spontană a unei anumite distanţe în comunicarea directă constituie o formă de comunicare nonverbală a distanţei sociale (diferenţă de status) şi/sau psihologice dintre interlocutori. despărţiturile. presupune atingerea (eventuală) şi mirosirea celuilalt. Distanţa normală pentru o comunicare oficială dintre un individ şi un grup este de 3 .6 m. fără a izola total spaţiul respectiv aşa cum o fac pereţii şi uşile. geamuri de sticlă opacă şi deschizături mici şi joase (organizare fixă). (aproximativ 90 cm). Pentru clientul care trebuie să se aplece. El poate varia de la organizarea de tip militar (spaţii deschise. ca dimensiune. îndărătul geamului opac. sub Cubicul – despărţitură într-o încăpere mai mare care asigură o relativă privacitate.

Harris. el simţindu-se liber să adopte ce distanţă psihologică doreşte. el trebuind să păstreze distanţa "potrivită" sau chiar să accepte violarea sau contaminarea! Atingerea În fiecare cultură există reguli implicite şi explicite (coduri ale manierelor) privind părţile corpului celuilalt care pot fi atinse şi sau nu în situaţii de diferite tipuri. care permit "intruziunea" în spaţiul intim al celuilalt în derularea unor comunicări personale sau chiar oficiale. frecvente şi variate. distanţa spaţială nu este legată de discrepanţa de statut. semnificaţia acestor atingeri în contextul fiecărei relaţii. dar regulile sunt diferite şi semnificaţia atingerii diferă în funcţie de cultură. umărul. în timp ce într-o cultură sudamericană sau est-europeană (cultură proximală) gestul trece neobservat. discuţia trenează. 61-62). Chinezii. Când cel care iniţiază comunicarea are o poziţie socială mai înaltă. Dacă iniţiatorul comunicării este de rang social mai jos decât interlocutorul. obrazul celuilalt. înseamnă că aţi intrat în spaţiul lui intim sau personal şi el se simte incapabil să continue conversaţia până nu restabileşte distanţa potrivită pentru tipul de comunicare respectiv. În public de exemplu. detestă să fie atinşi. Fiecare interpretează gesturile proprii şi ale celuilalt conform codurilor care îi sunt familiare. pe când în interacţiuni negative creşterea proximităţii duce la creşterea respingerii şi a agresivităţii. Fiecare interlocutor are tendinţa să folosească în mod neconştientizat propriile "coduri nonverbale" (pe care le-a învăţat încă din pruncie şi care au devenit parte integrantă a deprinderilor sale comportamentale) atât în exprimarea proprie (emisie). Există culturi în care atingerile sunt permise. de exemplu. bătuţi pe spate în semn de prietenie sau să dea mâna. interlocutorul încearcă să interpună diferite obstacole între el şi dumneavoastră (îşi încrucişează braţele. ci şi de aspecte ale comunicării nonverbale. . în timp ce în altele persoanele practic nu se ating. care au distanţe interpersonale mari (nu este permisă atingerea celuilalt decât în interacţiuni intime) şi culturi mai puţin distante. Multe dintre neînţelegerile în comunicarea interculturală sunt cauzate de diferenţa de semnificaţie a gesturilor pentru interlocutori aparţinând unor culturi diferite. la un moment dat o stare de stânjeneală inexplicabilă. dar absenţa lui este interpretată ca răceală şi ostilitate (ap. de multe ori. pot fi atinse mâna.de exemplu un român şi un japonez vorbind limba engleză). se "refugiază" îndărătul unui scaun sau al unei mese). spatele. cât şi în "descifrarea" comportamentului celuilalt (recepţie). neînţelegerile sunt generate nu numai de imperfecţiunea comunicării lingvistice (unul sau ambii parteneri nu sunt vorbitori nativi ai limbii în care are loc comunicarea . În interacţiuni pozitive creşterea proximităţii este asociată creşterii atracţiei. comportamentul lui este constrâns de normele de politeţe. mai ales dacă iniţiatorul este de rang mai înalt.53 această distanţă fizică fiind imposibilă menţinerea distanţei psihologice necesare acestui tip de comunicare. Deosebirile dintre modul în care interpretează fiecare participant la comunicare spaţialitatea pot afecta derularea comunicării verbale. cum este şi a noastră. se dă un pas înapoi. derutantă O atingere uşoară a braţului celuilalt este interpretată ca un semn de dominare şi putere în cultura vest-europeană şi nord-americană (cultură distantă). într-o relaţie oficială. pp. semnificaţia totală a interacţiunii ajungând să fie diferită şi. pentru care cele două culturi au norme diferite. Dacă aveţi o conversaţie oficială cu cineva dintr-o cultură "distantă" şi apare. Există culturi "distante" cum sunt cele occidentale (în special cele anglosaxone) sau cele extrem-orientale (chineză şi japoneză). mâneca hainei. În comunicarea cu persoane aparţinând unor culturi diferite.

frecvenţa contactului vizual. Privire şi spaţialitate Între durata. mimică. oamenii se ating. Există reguli referitoare la iniţiatorul salutului: în societate este de aşteptat ca cel care este mai în vârstă. eventual tinerii sărută mâna celor mai în vârstă. Pentru creştini. "cât de curând posibil". dar o privire prea fixă fiind percepută ca prea intimă şi stânjenitoare.54 Salutul prin strângerea mâinii. gesturi (corelate între ele) şi distanţa spaţială relaţia este invers proporţională. dar este posibil ca celălalt să nu-i răspundă – de exemplu femeile musulmane care au făcut hagialâcul28 la Mecca nu mai ating mâinile bărbaţilor. "curând". UTILIZAREA SIMBOLICĂ A TIMPULUI Atitudinea faţă de timp Modul în care este utilizat simbolic timpul variază de la o cultură la alta: în unele culturi timpul este valorizat şi orice risipă de timp este interpretată ca lipsă de consideraţie. fie creştin. dar manifestăm mai multă flexibilitate în relaţiile informale. ceea ce este extrem de stânjenitor. dar în alte culturi timpul este mai puţin important – a fi "generos" cu timpul (tău şi al celorlalţi) este un semn de eleganţă şi flexibilitate. cel care felicită are dreptul să întindă mâna. dar frecvenţa cu care este practicat şi situaţiile în care este acceptabil variază de la o cultură la alta. au tendinţa de a se privi mai puţin. apropierea spaţială este prea mare. Argyle). Sărutul mâinii este supus unor reguli mai stricte: bărbaţii sărută mâna femeilor. În marile oraşe. distanţa "psihologică" poate fi impusă prin afişarea unei mimici distante şi a unei priviri fixe. În timp ce vorbesc. la locurile sfinte ale religiei. iar pentru mahomedani. pentru a stabili un echilibru în marcarea intimităţii / distanţei psihologice (modelul echilibrului al lui M. este cvasi universal. într-o conversaţie. în culturile est-europene este gest banal de politeţe şi nu are semnificaţie galantă. Un anglo-saxon 28 Hagialâc – pelerinaj făcut de către un credincios. În cazul bărbat – femeie. proximitatea nedorită impusă de aglomeraţie (pe stradă. 3. Atunci când. Creşterea gradului de intimitate pe o dimensiune comportamentală nonverbală este însoţită de o scădere compensatorie pe o altă dimensiune nonverbală: cu cât persoanele sunt situate la o distanţă mai mare. Dacă este vorba de a felicita pe cineva. cu cât ele se apropie spaţial. iar dacă nu o face. de rang mai înalt şi femeia să întindă primul / prima mâna.8. pelerinajul cel mai important are loc la Ierusalim. sau chiar în interiorul unei culturi – este mai degrabă un salut "masculin" decât "feminin". direcţia ei se comută periodic pe diferite elemente ale fizionomiei celuilalt sau pe obiecte din fundal. iar a fi zgârcit cu timpul este un semn de meschinărie. indiferent de raportul său cu interlocutorul. dar inevitabil!) duce la dezvoltarea unor adevărate strategii de evitare a privirii celuilalt. cu atât au tendinţa de a se privi mai des şi. celălalt nu are dreptul să aibă iniţiativa. în timp ce în culturile vest-europene şi nord-americane el are o semnificaţie intimă şi nu este practicat în situaţii oficiale. în mijloacele de transport în comun. În fiecare context cultural expresii de genul: "imediat". fie mahomedan. Există nuanţe între valorizarea timpului în contexte formale şi cele informale: suntem înclinaţi să fim mai stricţi în valorizarea timpului în relaţiile formale. interlocutorii se privesc în ochi. în urma căruia el capătă calitatea de hagiu. . la Mecca. care pune interlocutorii în situaţia de reciprocitate a gestului. pot fi utilizare cu semnificaţii diferite pentru interlocutori. "niciodată". ca şi cum aceste forme de comunicare nonverbală s-ar compensa reciproc. "pentru totdeauna".

Ele se folosesc de ascendentul pe care îl au asupra interlocutorului / interlocutorilor. Principal sursă a inegalităţii este statusul social sau organizaţional. german. Gestiunea intervenţiilor într-o comunicare de grup este de asemenea afectată de status: persoanele cu un status mai înalt îşi permit să vorbească mai mult. "e firesc să întârzii" – de la câteva minute în cazul primului. pentru a-şi consolida statusul prin expunerea ideilor proprii şi punerea în valoare a propriei persoane. fără ca aceştia din urmă să se simtă lezaţi. "mâine" sau chiar "cândva…". LeVine şi Bartlett au realizat un studiu interesant despre atitudinea culturilor faţă de timp măsurând precizia cu care funcţionau ceasurile din locuri publice (gări. Aşadar politeţe şi punctualitate poate însemna 18. chiar dacă este o situaţie formală.15 sau chiar 18. . în funcţie de caz. Cu cât o persoană are un status mai înalt.00 ca un om prostcrescut" drept o lipsă totală de consideraţie pentru timpul său. dar nu va întârzia la şedinţa cu directorul general.00.00 a. bănci.00 fix pentru american. el aşteaptă ca musafirii să înceapă să apară cel mai devreme după 18. până la o oră în cazul celui de-al doilea. englez sau japonez.. Atunci când e vorba de o vizită acasă. în detrimentul celorlalţi. Dacă gazda este german el va interpreta "politeţea" românului de a întârzia şi de a "nu da buzna la ora 18.30. De notat că şi viteza de mers a pietonilor era cea mai mare în Japonia şi cea mai mică în Indonezia (apud O'Hair et al. iar cu cele mai imprecise ceasuri – Indonezia. Un şef de departament poate întârzia la o şedinţă cu subalternii. Pentru un latin sau un oriental este de la sine înţeles că. p. În 1984. Timp şi status Unii oameni sunt "mai egali decât alţii" în privinţa obligaţiei de a respecta regulile de punctualitate.m. sau chiar 18. de aici derivând o serie de neînţelegeri de natură culturală. în timp ce pentru un oriental (arab sau indian. de exemplu) aceasta poate însemna "când va fi posibil". O întâlnire de afaceri convenită la ora 8. monopolizând o parte mai mare decât a celorlalţi dintr-o resursă comună – timpul. Punctualitatea În fiecare cultură există reguli implicite sau explicite de a fi punctual în situaţii formale şi informale.30 si va interpreta punctualitatea englezului ca pe o nerăbdare nepoliticoasă. Marea Britanie şi SUA se găseau între cele două extreme. 1995.55 va interpreta "imediat" ca ceva care se va întâmpla în secundele sau minutele următoare. Ţara cu cele mai precise ceasuri a fost Japonia. el va considera această "largheţe" în interpretarea timpului ca pe o impoliteţe gravă. deoarece a întârzierea ar fi o ofensă adusă partenerilor. Dacă partenerul este însă anglo-saxon. bursă) şi viteza cu care mergeau pietonii pe stradă. cu atât are mai multă libertate de a dispune în mod discreţionar de timpul său şi al altora de rang inferior.00 poate însemna lucruri extrem de diferite: dacă gazda este un român. ora 18. care se vor strădui să plece din timp pentru a nu întârzia cumva. 186). înseamnă 8. considerând că partenerul nu are de ce să ia aceasta ca pe o ofensă.

identificaţi tipul de organizare a teritoriului şi influenţa pe care aceasta o are asupra comunicării. Identificaţi marcatorii de delimitare. Aţi avut o experienţă de comunicare în care au intervenit factori culturali sau contextuali? Care au fost aceştia şi ce influenţă au avut asupra procesului de comunicare. 5. Identificaţi într-o situaţie de comunicare din viaţa cotidiană mesajele verbale şi nonverbale şi analizaţi modul în care ele se completează reciproc pentru a realiza semnificaţia totală a comunicării. Daţi exemple de relaţie între statusul unei persoane şi particularităţile sale de comunicare într-o situaţie formală (din activitatea profesională). parc. 7. birou. Realizaţi următorul micro-experiment: discutând cu cineva o problemă.56 Teme de aprofundare şi reflecţie 1.sală de aşteptare. 3. Observaţi reacţiile sale la nivel verbal şi nonverbal. Arătaţi rolul lor şi modul în care influenţează interacţiunea dintre indivizi. 2. Ce se întâmplă cu conversaţia (conţinut. intraţi în zona intimă a interlocutorului şi. holul unei instituţii. Terminologie Atitudine faţă de timp Competenţă lingvistică Competenţă socio-comunicaţională Comunicare nonverbală Comunicare verbală Conotativ Contaminarea spaţiului personal Contextul comunicării Denotativ Emoticon Gesturi adaptoare Gesturi emblemă Gesturi ilustratoare Gesturi regulatore Invazia spaţiului personal Marcatori centrali Marcatori de delimitare Marcatori individuali Norme de adresare Organizare dinamică a teritoriului Organizare fixă a teritoriului Organizare semi-fixă a teritoriului Teritorialitate Violarea spaţiului personal Zona intimă Zona oficială Zona personală Zona publică . centrali şi individuali dintr-un birou sau un alt spaţiu public. monopolizaţi discuţia până la a nu-l lăsa pe celălalt să vorbească. Într-o discuţie cu cineva apropiat. distanţaţi-vă la limita zonei oficiale. 6. 4. ton)? 8. sală de conferinţe. după câteva momente. Descrieţi un spaţiu public oarecare . Daţi exemple de denotativ şi conotativ în comunicare.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ – CARACTERISTICI ŞI FUNCŢII În epoca modernă. raporturile individ / organizaţie. “juridic” sau “economic”). enumerate mai sus. referitor la misiunea organizaţiei. expresii idiomatice (aşa-numitele “buzz-words” care fac în prezent obiectul unor rubrici specializate în revistele profesionale). organizaţia îşi pune amprenta asupra personalităţii într-un mod explicit şi implicit. gestică. cultura organizaţională este “o matrice (în sensul matematic al termenului) constituită dintr-un ansamblu de norme.1. 6). Cultura organizaţională poate fi definită şi ca ansamblu de semnificaţii împărtăşite de membrii acelei colectivităţi. se desfăşoară într-un cadru organizaţional.57 Capitolul 4 4.3. ci şi factorii subiectivi care sunt implicaţi în eficienţa ei. cât şi în cele implicite. despre alţii. Cultura unei societăţi este cadrul de raportare a culturii de organizaţie. care servesc la recunoaşterea apartenenţei individului la acel grup. organizaţia impune individului valori şi norme specifice. de a controla astfel nu numai activitatea propriu-zisă. Considerând cultura ca fiind "o programare colectivă a minţii". prin natura specializării şi complementarităţii ocupaţionale. credinţe. psihologic vorbind. 4. munca. 4. verbale şi nonverbale. impunându-se cu pregnanţă în raport cu acestea. elemente de mimică. ORGANIZAŢIA ŞI CULTURA EI Cultura organizaţională – caracteristici şi funcţii Niveluri şi componente ale culturii organizaţionale Influenţa culturii organizaţionale asupra personalităţii Contractul psihologic Climatul organizaţional Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie 4. 4. subiectivi şi obiectivi. Asemeni culturii unei societăţi (în general). respectiv la manifestarea dorinţei de a fi acceptat de către grup: limbaj specializat (cum este limbajul “ingineresc”. Indiferent de natura sau forma lor de manifestare. comune tuturor membrilor. valori. reprezentări colective (despre sine.000 de respondenţi din 40 de ţări. cercetarea a încercat să evidenţieze relaţia dintre acest program "inculcat" de . postură.5. p.4. Prin intermediul culturii de organizaţie. despre întreprindere. Una dintre cele mai interesante teorii asupra culturii îi aparţine olandezului Hofstede (1984) şi se bazează pe o cercetare empirică asupra unei populaţii de 116. despre mediu). Schein (1990) definea cultura de organizaţie ca ansamblu de "convingeri şi luări de poziţie fundamentale. care acţionează inconştient şi definesc premisele unei viziuni asupra organizaţiei înseşi şi a mediului său". semnificaţii. elementele componente ale culturii de organizaţie sunt strâns legate de activitatea comună şi sunt. de a unifica mentalităţile. Particularităţile ei sunt determinate de factori interni şi externi organizaţiei. Prin cultura ei. rolul ei în societate / economie. împărtăşite de membrii unei organizaţii. 20). 1994. “mai aproape” de individ decât multe din elementele culturii “mari”.2. Ele sunt răspunsuri ale unui grup social la cerinţe de coerenţă internă şi de supravieţuire în mediu (p. 4.1. în scopul de a transmite experienţa. Cultura organizaţională este împărtăşită de majoritatea membrilor atât în ceea ce priveşte elementele sale explicite. practici şi tehnici (savoir-faire) proprii întreprinderii şi organizate în jurul unui nucleu de principii generative care permit explicarea şi justificarea existenţei acestei întreprinderi” (Bergman. vocal-expresive specifice.

când este scăzută subalternul se poate adresa şefului pe numele mic. Formulele de adresare sunt. Există ţări cu o distanţă de putere mare. valori. identitatea indivizilor este legată de propria persoană. Tendinţa de evitare a incertitudinii se manifestă la nivelul normelor prin conservatorism. Aceste dimensiuni corelează semnificativ cu alţi indicatori. fără să pună la îndoială corectitudinea deciziilor. în care "şeful are întotdeauna dreptate" doar pentru că este şef. presiuni exercitate asupra indivizilor pentru a respecta reglementările interne. Irlanda. intoleranţă faţă de persoanele deviante.cit. puterea şefului este acceptată numai dacă poziţia este dublată de competenţa reală în sarcină. se exprimă într-o manieră mai puţin formală. altele o toleranţă scăzută. Venezuela. Filipine. Unele culturi au o toleranţă ridicată la incertitudine. dar modul în care se manifestă / este percepută distanţa psihologică dintre ei diferă. În culturile individualiste. Evitarea incertitudinii În activitatea curentă. Japonia. relevante pentru distanţa de putere: atunci când este ridicată sunt utilizate formule distante. În organizaţii. Din analiza statistică a datelor au rezultat patru dimensiuni majore în funcţie de care pot fi diferenţiate culturile în general şi culturile organizaţionale în special: distanţa indusă de putere. economici. p. cum sunt India.. Portugalia. 1984. subalternii acceptă influenţa şi puterea lui în virtutea poziţiei. geografici. existenţa unei legislaţii timpurii referitoare la drepturile indivizilor). Între ţările cu nivelul cel mai ridicat al tendinţei de evitare a incertitudinii se numără Grecia. Distanţa faţă de putere este inegalitatea de putere (percepută) dintre doi indivizi aparţinând aceleiaşi reţele de relaţii sociale. în cele colectiviste de grupul social. utilizează persoana a doua singular. Suedia. competiţia între indivizi. Danemarca. nevoia de reguli şi reglementări scrise. diferenţele dintre indivizi (la nivel de credinţe. Individualism – colectivism Prioritatea dată drepturilor şi intereselor individului. plasarea ascendentă a responsabilităţii (este nevoie de semnătura şefului superior pentru orice lucru cât de cât important). persoana a doua plural. Austria. istorice (organizare statală. individualismul mai este 29 Rol organizaţional – ansamblu de funcţii atribuite unui post dintr-o organizaţie. în timp ce în ţări ca Singapore. demografice (suprapopulare) şi sociale (mobilitate şi diferenţiere socială. gradul de concentrare a puterii politice. 72). La nivel organizaţional există de asemenea consecinţe ale acestui mod de a vedea lumea socială: Nivelul de individualism dintr-o societate afectează motivaţia membrilor unei organizaţii de a se conforma regulilor ei şi tipul de persoane care vor fi admise în poziţiile influente (Hofstede. Franţa. masculinitate – feminitate. Belgia. China. funcţia /titlul. În organizaţie. . politicoase. India există mai multă toleranţă pentru incertitudine. Distanţa faţă de putere Inegalitatea de putere dintre indivizii care compun organizaţie este prescrisă prin înseşi rolurile organizaţionale29. op. incertitudinea este produsă de o serie de factori. unitatea organică dintre aspectele spirituale şi cele materiale ale unei societăţi.58 societate fiecărui individ şi comportamentul individual şi grupal. numele de familie. politici. evitarea incertitudinii. Noua Zeelandă. nevoie ridicată de consens. Mexic. subalternul poate trece peste capul şefului dacă asta rezolvă o problemă. a "trece peste capul lui" este tabu. independenţă / colonialism) sunt considerate determinanţi ai acestei dimensiuni a culturii. naţionalism. Aspecte geografice (clima temperată / caldă). demonstrând. de asemenea. În organizaţii. individualism – colectivism. tendinţa de evitare a incertitudini poate fi identificată în existenţa de regulamente şi proceduri numeroase. cum ar fi: conflictul în organizaţie. în raport cu cele ale colectivităţii diferenţiază culturile individualiste de cele colectiviste. dacă mai era nevoie. În ţările cu o distanţă de putere mică. distanţa faţă de putere este dată de diferenţa dintre măsura în care şeful poate determina / influenţa comportamentul subalternul şi măsura în care subalternul poate influenţa comportamentul şefului (Hofstede. p 153). cum sunt Statele unite. personalitate).

1984. Pakistan. Peru. 173) Masculinitate – feminitate Diferenţierea trăsăturilor de personalitate în funcţie de rolul gen poate fi identificată şi la nivelul culturilor: masculinitatea este caracterizată prin ambiţie.59 influenţat de mărimea organizaţiei (este mai ridicat în organizaţiile mari) şi de nivelul educaţional al membrilor . Diferenţe în raporturile dintre angajaţi şi organizaţie în funcţie de nivelul masculinităţii (Adaptat după Hofstede. Cele mai "individualiste" ţări sunt SUA. femei sau bărbaţi nu-şi doresc o carieră Organizaţiile nu trebuie să se amestece în viaţa privată a angajaţilor Mai multe femei în posturile înalt calificate şi bine plătite Femeile din posturile cu calificare înaltă nu sunt deosebit de asertive Stres redus la locul de muncă Structurarea postului permite integrarea în grup • • Masculinitate ridicată Bărbaţii trebuie să aibă o carieră. p. Marea Britanie.1. p. Australia. Cele mai "masculine ţări sunt Japonia. Thailanda.2. 207-208) Cultura unei firme poate hotărî succesul sau eşecul ei – firmele care au reuşit şi s-au dezvoltat au avut o cultură puternică. a nu face carieră este un eşec personal Interesele organizaţiei sunt motive întemeiate pentru amestecul în viaţa privată Mai puţine femei în posturile înalt calificate şi bine plătite Femeile din posturile cu calificare înaltă sunt foarte asertive Stres ridicat la locul de muncă Structurarea postului permite performanţele individuale • • • • • • • • Tab. În termeni de cultură. Danemarca. ce i-a unit pe angajaţi şi i-a făcut să se identifice cu organizaţia şi să muncească eficient. 4.). iar cele mai "feminine" sunt Suedia. dar şi de tolerarea femeilor în roluri de conducere la nivel social şi organizaţional (vezi tab. iar cele mai "colectiviste" Venezuela. Finlanda.1. în timp ce firmele cu o cultură slabă. 4. masculinitatea / feminitatea este dată de predominanţa unuia din cele două patternuri comportamentale: agresiv / suportiv. Olanda. Norvegia. Austria. empatie. Columbia. centrarea pe reguli. Noua Zeelandă. Individualism scăzut (colectivism) • • • • • Implicare indivizilor în organizaţie este în primul rând morală Angajaţii se aşteaptă ca organizaţia să le poarte de grijă ca o familie Organizaţia are o mare influenţă asupra bunăstării membrilor Angajaţii se aşteaptă ca organizaţia să le apere interesele Politicile şi practicile se bazează pe loialitate şi simţul datoriei • • • • • Individualism ridicat Implicare indivizilor în organizaţie este în primul rând pecuniară Organizaţia nu este obligată să poarte de grijă angajaţilor Organizaţia are o influenţă moderată asupra bunăstării membrilor Angajaţii trebuie să-şi apere singuri interesele Politicile şi practicile permit iniţiativa individuală Tab. în care loialităţile erau dictate doar de nivelul salariului. Italia. o clasificare interesantă aparţine autorilor Deal & . tendinţa de proteja. Diferenţe în raporturile dintre angajaţi şi organizaţie în funcţie de nivelul individualismului ( Adaptat după Hofstede. agresivitate. Canada. dominanţă. Masculinitate scăzută • • Unii tineri. 1984. Olanda. 4.este cu atât mai înalt cu cât creşte nivelul studiilor (vezi tab. au eşuat. În această perspectivă a supravieţuirii.). 4. Venezuela. dorinţa de competiţie. în timp ce feminitatea este caracterizată prin afectivitate. centrarea pe relaţii.2.

fondurile de investiţii. dar au rareori anduranţă. Această cultură duce la succes în domenii de activitate de mare risc. Companiile McDonald's. Cultura organizaţională: funcţii şi rol . spre deosebire de ascensiunile fulgerătoare din cultura durilor. industria aerospaţială. cooperarea şi centrarea pe nevoile clientului. 1982. bazate pe o ierarhie scrupuloasă. Atitudinea necesară pentru a reuşi este disponibilitatea de a risca. Xerox aparţine acestui tip. Organizaţiile sunt structurate pe verticală. pp. Organizaţii în care se fac investiţii mari în proiecte pe termen lung. întâlnită în organizaţiile în care deciziile rapide sunt esenţiale. dar al căror efect apare abia după o lungă perioadă de timp. nu neapărat curajul de a risca. cu gustul riscului. dar există spirit de echipă şi oamenii se distrează împreună. necesitând anduranţă. individualişti. distracţie la greu" este caracteristică mai ales firmelor de servicii şi vânzări. Cei care rezistă în astfel de culturi sunt de regulă tineri. Cultura "Proces" se întâlneşte în domeniile de activitate în care riscurile sunt reduse şi feedback-ul deciziilor este amânat. de a exploata orice oportunitate. aviaţie (Boeing).60 Kennedy (1982) care propun două dimensiuni: nivelul riscului şi rapiditatea feedbackului deciziilor (pp. armata. Carierele în aceste organizaţii sunt şi ele lente. Cultura durilor (cultura "macho") caracterizată prin asumarea unui risc ridicat şi feedback rapid al deciziilor (maximum un an). un declin deseori la fel de brusc şi duc la o prematură uzură nervoasă a salariaţilor. Se munceşte mult. devotamentul de a proteja interesele organizaţie mai mult decât pe cele proprii şi au proceduri detaliate de evitare a riscului. Cultura "Muncă la greu. cum este domeniul bancar. dar este mai puţin efectivă în ceea ce priveşte deciziile pe termen lung şi munca în echipă. cum sunt cele din exploatarea petrolului (Exxon). telefonia mobilă. IBM. ca şi în cazul culturii "pariu-pe compania-ta". dar nivelul riscului este scăzut. 107-108) Cultura "Mizează-pe-compania-ta" este caracterizată prin decizii cu un grad ridicat de risc. pe principiul "tot sau nimic". 107-122). însemne distincte ale poziţiei şi cariere lente. Aceste culturi valorizează expertiza individuală. Ridicat Cultura durilor (macho) Cultura "Mizează-pe-compania-ta" Risc Scăzut Cultura "Muncă la greu / distracţie la greu" Cultura "Proces" Rapid Feedback Amânat Fig. medicii chirurgi. precauţia. Măsura succesului este cantitatea de bunuri / servicii vândute. Tipologia culturilor organizaţionale în funcţie de nivelul riscului şi de rapiditatea feedback-ului deciziilor ( Adaptat după Deal & Kennedy. Secretul reuşitei este persistenţa. cum sunt poliţia. există ierarhii stricte. în care feedback-ul deciziilor este rapid. companiile de asigurări. în firmele care au o ascensiune bruscă. 4. nu riscul.1.

în procesul comunicării cu ceilalţi membri. NIVELURI ŞI COMPONENTE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE Nivelurile culturii organizaţionale Componentele culturii organizaţionale sunt structurate pe trei niveluri distincte: concepţii fundamentale. organizaţia poate realiza la nivelul indivizilor mai multă satisfacţie legată de apartenenţă. cu cât este împărtăşită de un număr mai mare de persoane. pe care individul şi le apropriază prin învăţare. 4. • este suportivă în sensul că furnizează fiecărui membru "confortul psihologic" dat de concordanţa dintre mentalitatea proprie şi cea a grupului de apartenenţă / referinţă. în procesul de educaţie. iar la nivelul organizaţiei mai multă eficienţă. • consolidarea se realizează şi prin recrutarea / selectarea / acceptarea în grup a acelor indivizi care au caracteristici conforme cu cultura organizaţională (o organizaţie care promovează printre valorile sale disciplina va respinge "rebelii". consensului şi coeziunii membrilor.face posibilă comunicarea. cultura de organizaţie tinde să reproducă în individ "copii" ale mentalităţii grupului. serveşte unităţii. sub influenţa unor factori sociali. valori şi creaţii (tehnologie. artefacte. ca un cadru de referinţă normativ şi evaluativ pentru fiecare din comportamentele lor şi. ca un ansamblu de influenţe modelatoare care se exercită asupra structurii de personalitate. Enculturaţia este procesul de formare a personalităţii. 30 . În acest din urmă sens. incapabili de conformare şi va accepta preponderent persoane care au această trăsătură de personalitate). Ca fenomen de spiritualitate colectivă. adaptarea la viaţa de organizaţie poate fi considerată ca fiind un proces de aculturaţie30 dacă se soldează cu schimbări în sistemul de personalitate. • liant psihologic al organizaţiei . El îşi poate forma o idee clară despre ceea ce se aşteaptă de la el (rol) şi asupra modului în care se poate conforma la aceste aşteptări (modele comportamentale). constând din internalizarea valorilor şi normelor (noi) promovate de societate (modele culturale). fiecare angajat învaţă elementele culturii de organizaţie.61 Putând fi considerată o sub-cultură organizată în jurul unei activităţi comune munca. La intrarea într-o organizaţie. statut. aşa cum rezultă şi din figura 4.organizaţia va folosi elementele culturii în scopurile sale. de conştientizare şi de Nivelul semnificaţie descifrabilă variază. permiţând unitatea de mentalitate şi acţiune. Gradul lor de vizibilitate. având ca rezultat modificarea unor deprinderi comportamentale şi a unor trăsături de personalitate.2. adaptându-se astfel la mediul social nou printr-un proces denumit socializare organizaţională. • este folosită ca instrument de gestiune a resurselor umane . conformare. patternuri comportamentale vizibile). realizare profesională. cultura de organizaţie influenţează personalităţile membrilor pe două căi distincte: pe de o parte. • se consolidează prin comunicare / învăţare: asemeni culturii unei societăţi. pe de altă parte. oferind modele culturale. cultura de organizaţie îndeplineşte o serie de funcţii: • este o modalitate de control social.2. concepţiilor fundamentale despre diferite aspecte ale realităţii fizice şi sociale este Aculturaţia este procesul de remodelare a structurii personalităţii mature. prin asimilarea elementelor culturii societăţii în care individul trăieşte. cu atât ea are tendinţa de a se impune mai puternic individului şi de a persista în timp. în timp. cultivând în rândurile membrilor valori şi norme specifice.

produse Patternuri comportamentale observabile Vizibile. Excelenţa 4. 1990. datorită faptului că sub el se ascund interacţiuni mai profunde între toate elementele straturilor anterioare. (Miller. p. p.2. 117) Componentele culturii organizaţionale Valorile constituie "axiome" prin care se realizează un cadru general de referinţă pentru ceea ce este bine. Modul în care este organizat. organizarea comunicării formale şi a celei informale. deşi vizibil. . organizarea mobilei. adevărat. 4. Fiecare societate are sisteme de valori. Nivelul artefactelor şi al efectelor activităţii organizaţiei. etc. organizate în jurul unui nucleul de valori fundamentale (ex. Nivelul valorilor. accesorii vestimentare) comunică tuturor participanţilor şi mediului social informaţii despre concepţiile şi valorile care stau la baza culturii de organizaţie (vezi şi paragrafele referitoare la comunicare nonverbală din capitolul anterior). 1995. norme referitoare la înfăţişare (îmbrăcăminte. Bertrand. important. dar el influenţează în mod difuz şi persistent modul de a gândi al indivizilor. natura decoraţiunilor datorate organizaţiei şi libertatea angajaţilor de a-şi decora locul de muncă. modul de luare a deciziei – autoritar / participativ. dar adesea nedescifrabile Valori Testabile în mediul fizic Testabile numai prin consens social Nivel mai ridicat de conştientizare Concepţii fundamentale Relaţia cu mediul Natura realităţii. Valorile promovate de BELL CANADA (ap. atitudinile şi comportamentele. 1991): 1. ceea ce contează la un moment dat pentru o societate. Spiritul de echipă. lent / rapid. spaţiul.62 neconştientizat în activitatea curentă. Poziţia de lider pe piaţă 6. frumos. din punct de vedere arhitectural. totuşi greu de descifrat. Nivelurile culturii şi interacţiunea lor (Sursa: Schein. utilizarea diferitelor tehnologii de comunicare (mai ales a informaticii). Rentabilitate 3. spaţiului şi timpului Natura umană Activitatea umană Relaţiile umane Premise Invizibile Preconştiente Fig. are un grad mai ridicat de conştientizare. Satisfacerea clientului 2. Spiritul novator şi întreprinzător 5. el influenţând normele. artă. Artefacte şi creaţii Tehnologie. despre care vom vorbi mai pe larg în paginile următoare. pieptănătură. 14) Comportamentele membrilor organizaţiei sunt de asemenea moduri de exprimare simbolică a acestor valori şi concepţii: formulele de adresare – distante protocolare / familiare. observabil. valorile moralei creştine pentru societatea Europeană).

• Prudenţă şi căutarea securităţii . etnii) sau mai mici (grupuri profesionale şi organizaţionale.65-88). mai ales cele defavorabile. nu suportă dezordinea şi incertitudinea.e suficient să nu-i demotivezi şi să-i tratezi corect” (id. • Sobrietate.dreptul la diferenţă. angajatul acceptă să devină o “resursă umană”. Întreprinderea este concepută “instrumental”. • Perfecţionism .a fi realist.sunt două valori care stau la baza Confederaţiei Elveţiene: numai datorită lor au putut coexista grupuri sociale cu orientări valorice diverse şi diferenţe culturale mari. Scopul e clar . complementarul independenţei este simţul responsabilităţii. sunt evitate riscurile. prudenţi. pp. apoi piramida este astfel inversată încât direcţia se găseşte în josul ei. grupuri de vârstă). simţul măsurii şi al ordinii . atât în pregătirea sa profesională. clientul este rege. pe care le transmite. de încredere cu clientul (id.este o excepţie de la simţul măsurii. ca mediu cultural. • Compromis şi consens . independenţă . raporturile organizaţionale sunt personalizate. În consecinţă posturile sunt definite în termeni de sarcini sau de funcţii şi nu de simple poziţii ierarhice. punctuali.deciziile iau în considerare toate eventualităţile.nici un defect. nu supunerea la arbitrarul unui decident. nu prea flexibili. tratează întreprinderea ca un instrument: acceptă să lucreze corect atât timp cât este tratat corect. se constituie rezerve. a avea încredere mai degrabă în experienţă şi bun simţ decât în intelectuali. în care clientul este plasat în partea de sus. Într-o lucrare dedicată managementului elveţian.de la clădiri la oameni totul este simplu. exprimat în întreprindere prin etica muncii şi loialitatea faţă de patron. • Centrare pe client . temându-se să deranjeze sau să fie deranjaţi” (pp. fiind judecată (valorizată) prin modul în care este îndeplinită (nu plătită).n. fiabili. refuzul dogmatismului. se fac economii.). Subiectiv. ca o organizare de sarcini necesare pentru a atinge un obiectiv final (produs sau serviciu vandabil) cu un anumit beneficiu. membrilor săi. un mod existenţial pentru Eul persoanei: “nu trebuie să-i presezi pe oameni . singurul domeniu de exagerare. Valorile comune promovate de întreprinderile elveţiene sunt următoarele: • Pragmatism . iar subordonarea este acceptarea a ceea ce este funcţional şi raţional. elveţianul este meticulos şi conştiincios. are valori proprii. • Individualism. la rândul său. ostentaţia în afişarea diferenţelor de statut. ca punct unghiular care susţine tot edificiul. un instrument pentru întreprindere dar. • Egalitarism . cât şi în muncă. vedetele. Bergman (1994) arată că valorile împărtăşite de lucrătorii elveţieni nu sunt neapărat pozitive. munca permite distincţia. La câteva dintre ele această concepţie apare chiar şi în organigramă. concret. se preferă rezolvarea problemelor cu ajutorul persoanelor cunoscute (proliferează reţelele informale). duce la un puternic simţ al proprietăţii şi al privacităţii. orientarea individului spre domenii în care nu este competent pe deplin este exclusă. . 65-67).pentru întreprinderea elveţiană. angajarea profitabilă în muncă a competenţei profesionale.elveţienii nu agreează celebrităţile. p. au tendinţa de a devaloriza eminenţa. datoria de a-şi asuma particularităţile. A. automulţumiţi. autonomie. Organizaţia. 28). la nivelul societăţii există sub-sisteme de valori specifice unor grupuri sociale mari (clase sociale. acceptă doar autoritatea funcţională şi “mediocritatea competentă”. ei se consideră “muncitori. Punctul forte al sistemului este menţinerea unei relaţii solide şi durabile. producţie impecabilă. lăudăroşenie. curaţi (importanţă acordată aparenţei! n. lipsiţi de imaginaţie. fără excese. Toate aceste valori gravitează în jurul cultului pentru munca bine făcută: munca este un fel de a fi. seriozitate. sub forma unui ansamblu de judecăţi.63 În cadrul aceluiaşi sistem de valori.

comunicarea şi controlul sunt traduse în norme explicite şi implicite (Bergman.norme stimulative.64 Asociate acestor valori. Normele sunt indisociabil legate de valori. Fiecărei valori îi sunt asociate una sau mai multe norme prin care se poate realiza “aderarea” . a căror respectare garantează eficienţa (exemplu: normele de politeţe respectate în relaţiile interpersonale duc la funcţionarea eficientă a individului în cadrul grupului de muncă). Schein (1990) propune următoarea tipologie a concepţiilor. coerciţie) sau neutră (rezultă că el devine bun / rău în funcţie de influenţa socială). validate de practică. judecăţile şi comportamentele indivizilor (vezi şi figura 4. să se lase dominat sau să trăiască în armonie cu mediul. Elaborarea şi impunerea normelor porneşte din exteriorul individului (grupul social) spre interior. a căror încălcare este sancţionată prin pedepse. accentul este pus pe autodisciplină şi presiunea grupului şi mai puţin pe sancţiuni administrative. care reglează comportamentul indivizilor şi grupurilor. dar ulterior individul internalizează normele şi ele îi reglează din interior comportamentul. După funcţia îndeplinită distingem: • interdicţii . fundamental rea (se pune accentul pe disciplină. iar neconformarea fiind sancţionată.norme restrictive sau limitative. prescripţii. norme “tehnice”.această categorie de convingeri reglementează modul în care individul se comportă în relaţiile cu ceilalţi: individualism responsabilitatea pentru succes /eşec este atribuită individului.): • Natura raporturilor dintre om şi mediu: dacă trebuie ca el să domine mediul. 86 şi u. spre cei care conduc sau corporatism responsabilitatea este colectivă. 1994. • moduri de a face (know-how. savoir-faire). control. în interiorul organizaţiei informaţia ascendentă şi descendentă este limitată şi se face predilect prin cereri exprese. ale valorilor. Sistemul de valori şi norme organizaţionale este determinat de cerinţele funcţionale: vor fi promovate acelea care servesc cel mai bine eficienţa ei. prin care sunt prescrise comportamentele dezirabile . • Relaţiile interumane . pp. ierarhizare responsabilitatea este "pasată" în sus. • Controlul se orientează predilect spre rezultat / performanţe şi nu spre comportamente. constituind modele. se preferă comunicarea orală. individualizate. care condiţionează percepţiile.conformarea atrage după sine recompense. • Natura umană: dacă este fundamental bună (rezultă că individului i se poate acorda încredere). nu în hârtii” şi este sabotată “hârţogăria”. • Natura raporturilor dintre realitate şi adevăr: dacă adevărul este obiectiv. dacă rezultă din percepţia socială despre realitate sau din percepţia individului despre realitate. 47-63): • Comunicarea cu exteriorul este controlată. constând din idei şi adeziuni afective. personalizată “priveşte în ochi. se insistă pe participarea fiecărui individ la decizii şi la punerea lor în aplicare. Concepţiile şi convingerile sunt forme internalizate. ele asigură realizarea efectivă a controlului social. Ele sunt orientate spre diferite aspecte ale relaţiilor dintre individ. • Activitatea umană: dacă omul trebuie să se conformeze cerinţelor obiective ale activităţii sau dacă activitatea trebuie modelată în funcţie de caracteristicile omului. reguli.).2. în funcţie de sfera lor (p. • recomandări . conformarea la norme fiind recompensată. mediu şi societate. chiar pedepsită aspru. se apreciază discreţia la toate nivelurile şi încălcarea ei este reprobată.

Tip de cultură. Grupurile sociale tind în mod spontan să genereze norme a căror funcţie nu este neapărat de a promova o cerinţă mai generală. “Membrii organizaţiei nu trebuie să analizeze situaţiile concrete. Cultura . aşa cum a făcut-o profesorul A. deoarece în grupurile organizaţionale incertitudinea provoacă disensiuni şi ineficienţă. 1993. orice organizaţie va crea un cadru normativ care să îndeplinească funcţii specifice: • Să furnizeze soluţii eficiente pentru rezolvarea unor probleme sau clase de probleme şi astfel să simplifice activitatea (normele “tehnice”). promovat de organizaţie şi cel informal. Într-o organizaţie vor coexista două sisteme normative. să se întrebe ce consecinţe va avea un mod sau altul de soluţionare a respectivelor probleme. că există două tipuri diferite de personalitate în funcţie de localizarea controlului (locus of control) . Bergman de la universitatea din Lausane. retrogradări) sancţiuni juridice Externă Culturi de tip B Tab.65 indivizilor. ci doar să identifice tipul de problemă şi să aplice soluţia standard care corespunde acesteia” (Zamfir & Vlăsceanu. • Să stabilească standarde de evaluare a performanţelor / comportamentelor. Datorită caracterului comun al muncii. ci de a crea un cadru colectiv de acţiune şi gândire ca bază a consensului. Rolul normelor este de a crea consensul şi de a reduce incertitudinea. Localizarea controlului Internă Culturi de tip A • • • • • • • • • • Recompense mulţumire de sine mândrie demnitate laude aprecieri prestigiu. cu caracter general şi impersonal. într-o conferinţă ţinută în 1995 la Universitatea Transilvania. p. 396). agresiune.adică a “forului” care acordă recompense / pedepse pentru comportamentele noastre: • localizare externă . 4.plasarea recompenselor şi sancţiunilor comportamentului în afară. Rotter. în zona socialului (ceilalţi) • localizare internă . validată ulterior prin cercetări practice. prin fixarea unor repere cognitiv-decizionale comune. violenţă sancţiuni administrative (amenzi. care se vor intersecta în unele aspecte: cel formal. unul din cei mai interesanţi teoreticieni ai învăţării sociale. care să simplifice evaluarea şi să împiedice subiectivismul şi arbitrarul.plasarea controlul în interiorul individului. poziţie socială • • • • • • • • • Tipuri de: Pedepse părere de rău mustrări de conştiinţă vinovăţie reprobare. renume atitudine suportivă recompense materiale elogii publice titluri. el administrânduşi singur pedepsele şi recompensele. Modul în care grupul social sau organizaţia îi educă pe membri în privinţa responsabilităţii pentru faptele lor are influenţă asupra funcţionării şi eficienţei.3. a emis ipoteza. localizarea controlului şi tipurile corespunzătoare de recompense şi pedepse Această tipologie a personalităţii poate fi extrapolată la cultură în general şi în cultura de organizaţie. blamare întreruperea comunicării şi cooperării marginalizare ameninţare. Localizarea controlului şi normativitate J. generat spontan şi nesistematic de grupuri.

(apud Weil. Dacă individul nu atinge standardele comportamentale. De exemplu. Controlează-ţi reacţiile agresive. regulament de ordine interioară) care constituie un cadru de raportare pentru toţi angajaţii. Ele sunt expresii concrete ale valorilor şi normelor. Organizaţiile de tip B promovează de regulă valori eterogene. Încearcă să-ţi cunoşti cât mai bine colegii şi şefii. dar există nenumărate sancţiuni informale. se simte vinovat. clienţii.cu localizare externă (vezi tab. manifeste (persoana este "pusă la punct". care cuprind atât recomandări. cu urmări neplăcute pentru "contravenient": el este etichetat ca lipsit de bune . "Bune maniere" organizaţionale Respectă-ţi colegii. care sunt internalizate şi acţionează ca vectori motivaţionali de tip intrinsec: dacă individul nu reuşeşte să atingă standardele comportamentale asociate acestor norme. i se atrage atenţia că "nu se poartă cum trebuie") sau mascate (nimeni nu-şi manifestă dezaprobarea. 2. p 28-29) Pe lângă aceste regulamente există şi coduri comportamentale nescrise. implicite. Nu-ţi asuma responsabilităţile altuia decât la cererea / cu acordul lui. în esenţa lor. pentru a te putea adapta particularităţilor fiecăruia. 7. Evită să "treci peste capul şefului" sau. evitând să fii ironic sau nepoliticos. care nu vizează motivaţia intrinsecă. cât şi interdicţii. acceptă că şi celălalt poate avea dreptate şi încearcă să-i înţelegi motivele. indiferent dacă ceilalţi ştiu sau nu acest lucru. Organizaţiile aparţinând tipului A promovează valori legate de munca bine făcută şi statut profesional bazat pe merite personale. Încearcă să înţelegi cauza antipatiilor pentru a le putea diminua efectele. Orice organizaţie are un astfel de corp de enunţuri normative (statut. În caseta de mai sus sunt redate câteva reguli de comportare.66 organizaţională poartă în ea elementele definitorii ale culturii unei societăţi în ansamblul ei.aşteaptă-ţi rândul. alte persoane) vor lua drept cadru de referinţă pentru interpretarea faptelor şi adoptarea unei acţiuni corecte un astfel de regulament. Nerespectarea lor nu este sancţionată administrativ. norme "tehnice".cu localizare internă a controlului şi cele de tip B . şefii. subalternilor.“societăţi ale ruşinii” . dacă a fost cazul. inclusiv modul predominant de plasare a controlului. care au acelaşi rol normativ. să ai o explicaţie valabilă. dar acest lucru nu este cunoscut de ceilalţi. 4. Ele reprezintă aşteptările grupului faţă de fiecare dintre membrii săi (prescripţii ale rolului formal de angajat şi coleg) şi sunt. şefilor. Fii tolerant. Asemenea organizaţii au nevoie de mecanisme de control reduse pentru că normele se impun dinăuntrul individului. 1964. 4. el nu se simte vinovat pentru nerealizările sale şi nici nu va face eforturi să-şi îmbunătăţească performanţa.3. 1. Pentru aceasta toţi cei implicaţi (angajatul în cauză. ci pe cea extrinsecă. prescripţii riguroase ale unor moduri de a te relaţiona în organizaţie. oficiale sau nu. 5. Doar atunci când nerealizările sale sunt cunoscute de ceilalţi se simte ruşinat pentru că normele îi sunt impuse dinafară şi organizaţia va trebui să folosească forme externe de control pentru a realiza conformarea individului la valorile şi normele sale. dacă cineva a comis un act de indisciplină se pune problema sancţionării. Regulile şi regulamentele sunt convenţii scrise sau nescrise. sau în caz de urgenţă.). 8. superiorul lui. în care sunt definite actele de indisciplină şi sunt prescrise sancţiuni corespunzătoare pentru fiecare dintre ele. care normează în mod precis procedurile şi comportamentele. 6. Modul concret în care fiecare persoană se comportă conform cu aceste prescripţii este o manifestare a creativităţii în asumarea rolului organizaţional şi depinde de trăsăturile de personalitate şi de experienţa sa în relaţiile sociale în general.“societăţi ale vinovăţiei” . putând fi distinse societăţi de tip A . Evită să retezi vorba celuilalt . permiţând o interpretare unitară a evenimentelor. venind din partea colegilor. dar toţi evită relaţiile cu acea persoană). 3.

67 maniere. influenţându-le viaţa şi personalitatea în două ipostaze (vezi fig. sine. relativ elaborate şi dramatice. de integrare. a unor valori şi norme personale. în timp. din acest punct de vedere. "tehnic". într-o formă succintă şi expresivă. profesie. . Prin convenţia unui grup social. fondatorul firmei MICROSOFT este binecunoscut de toţi angajaţii. prin forma sau natura lor. Ele sunt definite de Trice şi Beyer (1984) ca "ansamblu de activităţi planificate. concurenţii firmei. cursurile festive la terminarea facultăţii: ele sunt rituri specifice învăţământului preuniversitar şi universitar. simbolică: telefonul mobil este un obiect util care are totodată semnificaţia de simbol al unui statut social mai înalt (statutul social sau organizaţional este un astfel de "obiect" abstract. Putem da ca exemplu festivităţile de deschidere şi încheiere a anului şcolar. decernarea premiilor. trăirilor şi comportamentelor proprii în raport cu modelele “exterioare” individului. Miturile joacă un rol important în transmiterea valorilor organizaţionale pentru că ele conferă comportamentului cotidian un sens şi un scop pe termen lung. impalpabil!). 31 Idiom = orice expresie (verbală) cu o semnificaţie specială. care nu poate fi dedusă din părţile ei componente. În orice organizaţie există numeroase astfel de însemne ale statutului unui angajat: dacă lucrează singur în birou sau împreună cu alţi colegi. care consolidează diferite forme de expresie culturală. într-un eveniment social colectiv şi interactiv". 4. maniere). pentru membri.3. a unor trăsături de personalitate.31 moduri particulare de a se comporta (gesturi. imaginative. popularizarea acestui mit nu numai în lumea informaticii. Există rituri iniţiatice. valori şi idei definitorii pentru concepţia despre misiunea socială a organizaţiei. este izolat sau chiar respins făţiş de ceilalţi. lipsit de spirit de echipă şi. al unei organizaţii sau grup profesional la care se adaugă expresiile idiomatice. 4. spiritul întreprinzător. are rolul de a promova valori fundamentale ale firmei: excelenţa. ale unor fapte reale: mitul lui Bill Gates. maturare. Ceremonia include o sumă de rituri.4. mărimea încăperii. ci şi în publicul larg. calitatea mobilierului ş. un cadru de referinţă pentru felul în care gândesc. obiectele sau faptele respective sunt investite cu o semnificaţie suplimentară. simt şi acţionează. a atitudinilor. dar care este cunoscută de membrii unui grup social din activitatea lor comună. ele având o funcţie simbolică. dar şi de a da un sens unitar misiunii colective a firmei. Ele constau din relatări poetizate şi împănate cu aspecte suprareale. clienţii. declin şi reformulare. INFLUENŢA CULTURII ASUPRA PERSONALITĂŢII Ansamblu de modele culturale specifice unui domeniu de activitate.a. Simbolurile sunt obiecte sau fapte care evocă în mod convenţional. Riturile şi ceremoniile fac parte din modalităţile de difuzare a culturii.): • Formativă – contribuind la modelarea personalităţii în procesul muncii şi. Limbajul comun este format din vocabularul specializat. de excludere. ea va fi regăsită în “interiorul” fiecărui participant sub forma unor concepţii despre muncă. oferite de organizaţie. înfumurat. cultura de organizaţie este. • Axiologică – în sensul strict al cadrului de referinţă permanent pentru evaluarea gândurilor. Orice mit parcurge stadiile de: dezvoltare. Logo-urile şi sloganurile sunt forme care comunică membrilor grupului organizaţional şi mediului social. o "asociaţie de idei" cu ceva abstract sau absent.

de operaţiile concrete ale muncii. respectiv producere de bunuri. formare. “reţete prefabricate” de acţiune eficientă oferite de organizaţie. Activând în cadru organizaţional. a figurilor). de a memora (memoria cifrelor. competenţa relaţională. prin care se dobândeşte competenţă. învaţă şi exersează roluri . axiologică.reglare ulterioară a răspunsurilor. necesară pentru cooperarea cu ceilalţi şi competenţa organizaţională. sistemul de stimulente şi sancţiuni. Individul Organizaţia eveniment receptare identificare FB Concept. implică FB Fig. Socializarea organizaţională Socializarea organizaţională presupune.determină. evaluare şi promovare a cadrelor etc. la moduri specific “profesionale” de a gândi (gândire tehnică).4.influenţă formativă realizată prin internalizarea modelelor culturale . prin conexiune inversă . persoana dobândeşte un sistem de statute aferent poziţiei sale. de la formarea deprinderilor perceptive şi motrice prezente în orice muncă. sistemul se selecţie. fizică sau intelectuală. în funcţie de experienţa directă. la formarea unor deprinderi comportamentale (disciplina muncii). clasă de evenimente Modele culturale de interpretare. set pe care îl impune prin intermediul întregii sale politici de personal: strategiile de motivare a personalului. Sistemul de valori şi norme al unei organizaţii este determinat de cerinţele funcţionale: vor fi promovate acelea care servesc cel mai bine eficienţa ei. decizie: Model de comportament “cum se comportă de obicei” interpretare evaluare decizie FB comportament (manifest) FB Efectele comportamentul Legendă Clasa de efecte “ce se întâmplă de . de raportare a răspunsurilor produse de evenimente . achiziţionarea a trei tipuri de competenţe: competenţa “tehnică” (în sens larg) legată strict de realizarea sarcinii. el contribuind la modelarea personalităţii în cadrul organizaţional. 4. Influenţa culturii de organizaţie asupra personalităţii Munca presupune nu numai performanţă. de fapt. de a imagina (imaginaţie artistică). ci şi asimilarea de modele culturale.68 Fiecare organizaţie îşi are propriul său set de valori şi norme prin intermediul cărora se realizează funcţiile sus-menţionate. dar se şi modelează personalitatea în ansamblul ei. evaluare. a mişcărilor.influenţă directă. a atitudinilor şi constelaţiei personale de valori. care asigură buna funcţionare a individului în sistem organizaţional.

• Angajatorul are aşteptări faţă de competenţă. considerat individual (competenţă. . Unii autori atribuie chiar o legătură cauzală între tipul de cultură promovat de o organizaţie. Fapt psihologic rezultat din schimbul muncă / salariu. Contractul psihologic îmbunătăţeşte implicarea fiecărei părţi şi face comportamentele lor predictibile. văzută ca un cadru de referinţă general pentru spiritualitatea colectivă. să respecte persoana. iar angajatul are. cultură de organizaţie). 4. valorile celor doi parteneri.angajator. motivaţie. Determinanţii contractului psihologic sunt nu numai de natură materială (conjunctura economică). a gândi şi a face. nu depinde doar de condiţiile economice (situaţia pieţei. Pentru ca balanţa drepturilor şi obligaţiilor să fie echilibrată. Schalk (2000) sunt de părere că aceste credinţe ale părţilor îşi au originea în promisiunile reciproce făcute în cadrul angajării şi în decursul interacţiunilor cotidiene şi că factori societali generali influenţează modul în care sunt interpretate aceste promisiuni. M. Toate aceste rezultate ale învăţării îşi pun amprenta asupra personalităţii sale şi o modelează în sensul funcţionării optimale. corect. cât şi de natură psihologică. echitate. organizare). Eficienţa unei organizaţii. Rousseau şi K. CONTRACTUL PSIHOLOGIC Iminenţa contractului psihologic Relaţiile de muncă presupun un schimb între o persoană şi o organizaţie.69 variate. să asigure o evaluare şi remunerare corectă a contribuţiei fiecărui angajat. Prin însăşi natura lor subiectivă. fiecare parte trebuie să satisfacă aşteptările celeilalte: angajatorul are obligaţia de a crea locuri de muncă sigure.A. istoricul relaţiei dintre ei. există o oarecare suprapunere în concepţiile lor. Analizând modul în care iau naştere contractele psihologice. de un mod specific colectivităţii respective de a fi. în paralel cu contractul juridic. resurse financiare) şi tehnologice (echipamente performante. ci şi de natură culturală: valori şi tradiţii ale societăţii. Unirea eforturilor productive ale unui număr mare de oameni în cadre organizaţionale a creat probleme legate de unitatea de acţiune a acestora. consistenţă). în care angajatorul oferă angajatului salariu şi alte stimulente. şi succesul ei. domeniile în care trebuie să-şi demonstreze competenţa. luată ca întreg.M. loialitate. implicare şi influenţă. la rândul lui obligaţia de a fi competent în raport cu cerinţele muncii. aşteptări referitoare la carieră (promovare) şi oportunităţile de a-şi dezvolta noi abilităţi. implicare. conformare la normele şi valorile sale. în sensul că ambele părţi au drepturi şi obligaţii. loial. Aceste relaţii au o natură contractuală. atât de natură juridică. Rousseau şi R. aceste interpretări diferă: • Angajatul are aşteptări referitoare la modul în care este tratat (corectitudine. trăsături de personalitate) şi colectiv (politici manageriale. de a se conforma normelor interne ale organizaţiei.4. legată de atingerea obiectivelor comune. siguranţa postului. ci şi de factorul uman. Chiar dacă cele două părţi interpretează relativ diferit obligaţiile sale şi ale partenerului. D. cu posibilităţi de avansare. măsura în care poate avea încredere că angajatorul îşi va ţine promisiunile. efort. fidel. contractul psihologic este modul în care angajatul şi angajatorul îşi percep obligaţiile şi îndatoririle reciproce. un mod subiectiv de a interpreta drepturile şi obligaţiile reciproce în relaţia angajat . Contractul psihologic este un contract nescris. Tipuri de contracte psihologice D. iar angajatul îi oferă în schimb abilităţile şi efortul lui în activitatea pentru care este angajat.

Fiind bazate pe relaţii dinamice. dar fără o specificare clară a cerinţelor contractuale. apartenenţa şi vechimea contează mai mult decât performanţa. cât şi salariatul se simt liberi să desfacă oricând contractul. de exemplu. Salariaţii sunt înalt implicaţi în activitatea firmei. din cauza standardelor de performanţă slab specificate. p. sunt ambigue şi nesigure. Din păcate. favorizează o adaptare rapidă şi flexibilă la schimbările pieţei prin angajarea unor indivizi deja formaţi profesional. au oportunităţi de formare profesională şi dezvoltare a carierei în interiorul organizaţiei. încheiate pe termen scurt. ap. dezvoltate în timp. muncă cu valoare formativă redusă. de exemplu angajatorul îl formează profesional. au cerinţe contractuale bine specificate. nu oferă nici un fel de garanţii părţilor nici în privinţa performanţelor (în cazul angajatorului). aceasta creează un grad înalt de interdependenţă reciprocă şi stabilitate. În Elveţia.5. în funcţie de natura şi scopurile organizaţiei. Specificul cultural al contractelor psihologice Contractele psihologice diferă de la o cultură la alta (baza contractelor în Franţa. Rousseau. în timp ce în Japonia este apartenenţa). lipsa de fidelitate şi ataşament faţă de firmă. este conflictul sindicate / patronat.5. fuziuni etc. Atât angajatorul. 4. Cerinţe contractuale Specificate Termen scurt Contracte psihologice tranzacţionale (contracte pe durată determinată. fără prescripţii de performanţă clare. ceea ce produce o implicare redusă din partea salariatului. Contractele echilibrate sunt încheiate pe termen lung. implicare şi aşteptări de implicare în decizie. 4. au prescripţii foarte clare în ceea ce priveşte salariul şi performanţele (ambiguitate scăzută). valorile promovate de organizaţie stau la . 1994) Contractele tranzacţionale sunt negociate pe termen scurt.70 Wade-Benzoni (1994. nici în privinţa stabilităţii (în cazul salariatului). sezoniere) Nespecificate Contracte psihologice tranziţionale (specifice perioadelor de tranziţie ocazionate de reorganizări. Contractele relaţionale sunt încheiate pe termen lung. Tipuri de contracte psihologice (Rousseau & Wade-Benzoni. Salariaţii nu au încredere în şefi sau în firmă. sunt fideli şi bine integraţi. de la o organizaţie la alta în interiorul aceleiaşi culturi. ceea ce influenţează rentabilitatea pe termen lung. 1995. Contractele tranziţionale. dar sunt orientate spre relaţie şi spre sprijin reciproc.) Durată Termen lung Contracte psihologice echilibrate (specifice echipelor înalt implicate) Contracte psihologice relaţionale (prezente mai ales în firmele familiale) Fig. Ele presupun investiţii reciproce ale părţilor. iar salariatul se implică în muncă.). aceste contracte psihologice duc la încredere reciprocă. 89 şi u. sunt neloiali şi predispuşi să părăsească cu uşurinţă postul.) propuneau o tipologie în funcţie de două dimensiuni: timpul şi natura cerinţelor contractuale (vezi fig.

Dacă una din părţi îşi încalcă obligaţiile. el cuprinzând obligaţii şi drepturi pentru fiecare parte. de multe ori nici nu au o imagine prea clară asupra ceea ce ar constitui drepturile şi obligaţiile. să se angajeze plenar în muncă.5. contractul psihologic este implicit şi vag dar la fel de important. spre deosebire de contractul juridic . fideli. El se caracterizează prin globalitate relativă. Determinanţii susmenţionaţi. a performanţelor obţinute. profesiune. climatul are totuşi o manifestare omniprezentă. mai ales când are în subordine mulţi specialişti cu calificări diverse. fără a fi nevoie ca acestea să fie menţionate într-un contract scris. Ea va avea obligaţia să creeze locuri de muncă sigure. a gradului de satisfacere a aspiraţiilor. de parametrii structurali. în acţiunea lor. să se integreze în întreprindere şi în grupul de muncă. pe câtă vreme cele cu un grad scăzut de formalizare au reguli puţine. sesizabilă mai ales de către noii veniţi sau de cei din exteriorul organizaţiei: “aici domneşte o atmosferă plăcută” sau “o atmosferă de lucru tensionată”. organizaţiile înalt formalizate au regulamente minuţioase. 82-88). a căror muncă şeful nu o pricepe în întregime. remuneraţie corectă şi atmosferă simpatetică (pp. să respecte persoana. loiali. Determinanţi structurali Având un determinism atât de eterogen.explicit şi formal. Angajaţii trebuie să satisfacă. să respecte o anumită autonomie. de natură preponderent subiectivă sunt secondaţi. obiectivi. lăsând angajaţilor dreptul de iniţiativă. independenţă şi stabilitate” (Zamfir & Vlăsceanu. ai organizaţiei: • Formalizarea unei organizaţii este dată de numărul de reguli care guvernează activitatea comună şi de toleranţa faţă de abaterea de la acestea. posibilităţi de avansare. care se limitează la câteva principii de acţiune şi interdicţii. creşteri salariale care să acopere inflaţia. Analizând conţinutul contractelor psihologice din majoritatea întreprinderilor elveţiene. cealaltă nu mai este obligată să şi le respecte pe ale sale: lipsei de implicare sau de loialitate a angajatului care provoacă o scădere de productivitate i se răspunde cu refuzul creşterii salariale. climatul organizaţional este “o rezultantă a interacţiunilor cu caracter preferenţial. adică fără constrângeri şi control excesiv.111). Şeful direct poate influenţa gradul de formalizare prin două atitudini aparent opuse: a) stabilirea unui număr mare de reguli şi intoleranţă faţă de abateri. a coeziunii. al promovării sau chiar cu concedierea. Fiind vorba de un contract implicit. normare şi evaluare corectă a muncii. CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL Stare de spirit a grupului. de obicei părţile nu-şi exprimă aşteptările. Ei vor avea obligaţia de a se strădui să-şi perfecţioneze pregătirea profesională. cinstiţi. 1993. 4. a influenţelor exercitate de mediul organizaţional. să se conformeze grupului organizaţional. mai ales dacă la începutul relaţiei nu a avut loc o minimă clarificare în acest sens. posibilitatea de a presta munca în mod responsabil. p. să nu-şi vorbească de rău întreprinderea. să asigure un climat organizaţional favorabil. De aceea nu sunt excluse dezamăgirile.71 baza contractului psihologic tacit dintre aceasta şi angajat. la rândul lor aşteptările şefilor lor: să fie competenţi profesional. Bergman (1994) arată că organizaţia este confruntată cu următoarele expectanţe ale salariaţilor: un loc de muncă sigur şi bune posibilităţi de promovare. a atitudinii membrilor faţă de muncă. Într-o astfel de situaţie el accentuează formalizarea pentru că aprecierea muncii sale la eşaloanele superioare depinde de ceva greu de controlat .

la creşterea gradului de formalizare. care presupune descentralizare. • • Centralizarea . salariu. conformându-se prioritar regulilor profesionale şi respingându-le ca străine pe celelalte.1981. ceea ce va provoca. cu care nu sunt de acord şi faţă de care ajung să se revolte. 80). ceea ce implică existenţa unor manageri mai competenţi la eşaloanele inferioare. centralizarea are tendinţă de creştere proporţională cu aspectele financiare ale deciziei (cu cât implică mai mulţi bani cu atât deciziile sunt pasate mai sus). distanţă marcată explicit prin însemne al statutului (mărimea biroului.72 direct. împotriva cărora se revoltă. a căştii de protecţie. uneori contradictorii: pe de-o parte regulile organizaţiei . • • Complexitatea orizontală rezultată din numărul de persoane coordonat de un şef: cu cât acesta este mai mare. op. p. Alienarea este un fenomen secundar. De regulă această categorie de angajaţi este înalt motivată de autonomia muncii şi va resimţi regulile organizaţionale ca pe o constrângere excesivă. locul rezervat în parcare. prezent mai ales în rândul personalului înalt specializat care este supus presiunii a două seturi de reglementări. care se văd în situaţia de a se conforma şi de a aplica nişte reguli pe care nu le înţeleg. generează distanţă socială între membrii aflaţi pe trepte diferite. (Bonoma & Zaltman.cu cât o organizaţie îşi restrânge unitatea de decizie la vârful ierarhiei cu atât flexibilitatea şi adaptabilitatea ei scad. prin intermediul cărora autoritatea este distribuită descendent. p. Complexitatea verticală este dată de numărul de niveluri ierarhice dintre baza şi vârful piramidei. comunicare defectuoasă. . ca mijloc de protecţie individuală (în grupul informal individul se simte apărat.) şi implicit. respectat). etc. Descentralizarea poate duce la creşterea satisfacţiei provenite din participarea la decizie. o escaladă a formalizării. de unde rezultă de asemenea o nevoie crescută de control. de unde rezultă nevoia unui control şi mai riguros. Legată de specializarea muncii. accesul prin anumite porţi. din partea şefului. b) antagonismul şi ostilitatea faţă de reguli a şefului se transmite şi subalternilor. cit. deci mai multe reguli. Această atitudine duce la stabilirea unor relaţii rigide. a ecusonului. În cazul unei situaţii economice dinamice. produs de formalizare. Reducerea insatisfacţiei poate fi compensată prin tendinţa de grupare informală. acceptat.în cazul organizaţiei înalt formalizate şi pe de altă parte regulile sau deontologia profesională. responsabilitatea deciziilor este pasată descendent. culoarea halatului. ceea ce ridică nivelul formalizării. Un lucrător dintr-o fabrică de mobilă cu 15 angajaţi are posibilitatea de a discuta sau măcar de a schimba saluturi zilnic cu directorul.000 de angajaţi nu ştiu nici măcar ce înfăţişare are acesta (Bonoma & Zaltman. 280). dar poate fi şi o sursă de alimentare a rivalităţilor intraorganizaţionale. Mărimea corelează de regulă cu complexitatea şi produce angajaţilor impresia că relaţiile lor cu organizaţia sunt reci şi impersonale. Cu cât distanţa socială este mai mare cu atât satisfacţia provenită din posibilitatea de a comunica direct cu persoanele aflate pe alte trepte ierarhice scade. prin puterea de decizie.. ceea ce duce în cerc vicios. pe câtă vreme mulţi din salariaţii unei uzine de 15. cu atât relaţia directă este o sursă mai puternică de satisfacţie derivată din comunicare şi participare.

climatul acţionează. În ce tip de cultură poate fi încadrată organizaţia în care lucraţi? Încercaţi să descrieţi cultura de organizaţie utilizând fie tipologia Deal & Kennedy. 1981. ca de exemplu: aranjarea spaţiului. asupra comportamentului şefilor şi subordonaţilor şi în general asupra tuturor interacţiunilor fie în mod direct. Argumentaţi necesitatea lor şi modul în care sunt inculcate noilor veniţi. Daţi exemple de norme explicite de tipul recomandărilor. ca de exemplu: formule de adresare. Teme de aprofundare şi reflecţie 1. p. expresii idiomatice. limbaj.). În ce constau diferenţele dintre acestea şi normele explicite? 5. Ce valori simbolizează ele? 6.6. 2. Identificaţi elemente de comunicare nonverbală din viaţa organizaţiei în care lucraţi care indică valori ale culturii de organizaţie. Ce valori simbolizează ele? 7. Ce tip de localizare a controlului poate fi identificat în cultura organizaţie în care lucraţi? Ce efecte are asupra performanţei? Dar asupra motivaţiei salariaţilor? 8. a modului de îndeplinire a sarcinilor. Puteţi identifica o schimbare majoră în felul dumneavoastră de a fi produsă de adaptarea la organizaţie? Dacă da. 4. fie difuz (vezi figura 4. Există rituri şi ceremonii în organizaţia dumneavoastră? Ce simbolizează ele? 9. Influenţele exercitate de climatul organizaţional (Sursa: Bonoma & Zaltman. interdicţiilor şi knowhow-urilor existente în organizaţia în care lucraţi. a gradului de implicare a angajaţilor în rezolvarea unor probleme dificile.6. Daţi exemple de norme implicite de tipul recomandărilor. 4. fie dimensiunile lui Hofstede. interdicţiilor şi knowhow-urilor existente în organizaţia în care lucraţi. utilizarea timpului. în ce constă ea şi care credeţi că a fost mecanismul schimbării? .73 Efectele climatului Rezultantă a tuturor influenţelor susmenţionate. Care sunt principalele valori pe care le promovează organizaţia în care lucraţi? 3. Argumentaţi necesitatea lor şi modul în care sunt inculcate noilor veniţi. gesturi. 289) La rândul lor interacţiunile îşi pun amprenta asupra eficienţei generale a activităţii. la rândul său. Identificaţi elemente de comunicare verbală din viaţa organizaţiei în care lucraţi care indică valori ale culturii de organizaţie. Conducere formală Climat organizaţional Conducere informală Procese de grup Fig. îmbrăcăminte. ritualuri gestuale.

Ce tip de contract psihologic percepeţi că există între dumneavoastră şi organizaţie? Ce efecte are el asupra satisfacţiei în muncă? Terminologie Artefacte Ceremonii Climat organizaţional Concepţii Contract echilibrat Contract psihologic Contract relaţional Contract tranzacţional Contract tranziţional Cultura "durilor" Cultura "muncă la greu-distracţie la greu" Cultura "pariu-pe-compania-ta" Cultura "proces" Cultură Cultură organizaţională Determinanţi structurali ai climatului o.74 10. Distanţă de putere Evitarea incertitudinii Idiom Individualism – colectivism Limbaj comun Localizare externă a controlului Localizare internă a controlului Localizarea controlului Logo Masculinitate – feminitate Mituri Normativitate Norme Reguli Rituri Slogan Socializare organizaţională Valori .

să permită exprimarea trăirilor. cât şi de receptor.3. Comunicarea joacă un rol esenţial în procesul muncii deoarece orice sistem socio-tehnic presupune existenţa unui flux informaţional. sentimentelor etc. 1987. scripta manent (lat. . fonduri” (p.n. prestator / client. efectele comunicării. compartimente. Fiecare dintre aceste niveluri are grade de complexitate diferite şi presupune reguli şi restricţii legate de rolurile organizaţionale (superior / subordonat. d) motivare: .2. cât şi de gradul de responsabilitate al emiţătorului şi receptorului în actul comunicării. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ – ASPECTE GENERALE Orice organizaţie constă. controlează executarea lor. să stabilească autoritatea şi responsabilităţile. comunicarea se realizează interpersonal (între participanţii la activitatea comună). public etc.). În organizaţie. 5. Funcţiile organizaţionale ale comunicării sunt următoarele: a) control: .1. de normele specifice şi de structura organizaţiei. (ap.). scris. 5. compartimente de decizie / execuţie. în orice act de comunicare care presupune fixarea responsabilităţilor privind conţinutul. cuprinzând mai multe persoane. din “premise (scopurile activităţii comune n.1.să furnizeze baza deciziilor. Muchinsky. scripta manent"32 spune un proverb latin.75 Capitolul 5 5. sunt preferate mesajele scrise. Reţele experimentale de comunicare 32 Verba volant. Mediile de comunicare utilizate pot fi: oral. care îndeplinesc atât roluri de emiţător. p.să clarifice îndatoririle. b) informare: .4. angajaţi. echipamente. materiale. clienţi. 538). e) emoţională: . c) coordonare: . timpul. electronic. iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul aferent de informaţii. care face posibilă funcţionarea lui ca întreg.să stimuleze cooperarea şi implicarea în atingerea obiectivelor. conducere. deoarece ele pot constitui probe materiale admise în justiţie. după cum arată Graham şi Bennett (1995). grupuri. 5. ce vor fi expuse mai pe larg în capitolul 6. "Verba volant. înscrisurile rămân. Munca în cadru organizaţional necesită coordonarea eforturilor participanţilor în realizarea unei performanţe. fiecare dintre aceste medii de comunicare având avantaje şi dezavantaje specifice. Într-o organizaţie.) – spusele zboară. furnizor / beneficiar).să facă posibilă acţiunea comună eficientă. Conducerea comunică angajaţilor deciziile sale. Preferinţa pentru medii de comunicare scrise (hârtie sau electronice) depinde atât de natura mesajului. intraorganizaţional (între subunităţi ale aceleiaşi organizaţii) şi extraorganizaţional (cu persoane sau organizaţii legate funcţional de activitatea organizaţiei: furnizori. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ Comunicarea organizaţională – aspecte generale Reţele formale de comunicare Reţele informale în comunicarea organizaţională Climatul comunicării Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie 5. Informaţia circulă prin reţele de comunicare. 121).

şi variabilele dependente36 – cantitatea de informaţie la care are acces fiecare membru al reţelei. pot fi identificate mai uşor în condiţii experimentale decât în condiţii naturale. pp. 5. retis) însemnând plasă. gradul de satisfacţie al participanţilor etc. Reţele experimentale de comunicare posibile între 5 persoane Reţea de telecomunicaţii: ansamblul liniilor. Relaţiile dintre variabilele independente35. variabilă (considerată ipotetic ca fiind cauza unor fenomene) care este manipulată pentru a se studia efectele asupra altor variabile dependente (considerate efecte). 36 Variabile dependente – în experiment este variabila măsurată. 33 . 53-54). Reţeaua 33 de comunicare are o semnificaţie asemănătoare cu cea a reţelei de telecomunicaţii . numărul variabilelor care intervin în determinarea / influenţarea procesului este mai redus şi măsurarea este mai uşoară. În condiţii experimentale. Reţeaua de comunicare poate fi definită ca o structură prin care sunt stabilite modalităţile de circulaţie a informaţiei şi rolurile pe care le joacă fiecare participant. direcţia şi gradul influenţei cauzale exercitate de aceasta din urmă. Înţelegerea funcţionării reţelelor naturale de comunicare poate fi facilitată prin identificare unor legităţi la nivelul reţelelor experimentale (organizate în situaţii de laborator.76 Modul de organizare al activităţii (natura sarcinilor) determină şi organizarea comunicării între participanţii la activitatea de grup. în care participanţii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele. care consta dintr-un ansamblu de relee de transmitere care convergea spre Paris ca o reţea în formă de stea (apud Mucchielli. 34 Variabilă necontrolabilă – variabilă care intervine în situaţii naturale sau experimentale şi modifică într-un mod care nu poate fi măsurat influenţa variabilei independente asupra celei dependente. cum sunt structura şi numărul participanţilor. entităţile comunicatoare sunt indivizi. rapiditatea transmiterii mesajelor. Tipul de reţea de comunicare influenţează eficienţa comunicării. receptori şi canale de transmitere prin intermediul cărora se realizează comunicarea. centralelor care realizează comunicaţiile pe un anumit teritoriu. staţiilor de amplificare. din covarianţa ei cu variabila independentă se deduce natura. adică de ansamblu de emiţători. prin accesibilitatea canalelor pentru participanţi: există reţele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumită parte a reţelei şi implicit accesul la un fragment şi nu la întreaga informaţie şi reţele flexibile. pentru a limita influenţa unor variabile necontrolabile34). 1980. Termenul de reţea provine din latină (rete.1. 35 Variabila independentă – în experiment. Francezii susţin că prima utilizare este legată de sistemul de comunicaţii prin telegraful optic (cu braţe) al lui Claude Chappe (1794). A A B C D E “lanţ” C D D E "Y" “X ” “cerc” “multicanal” B A C B B C E A E D B A E C D Fig. În cazul reţelelor de comunicare.

Y. cel mai scăzut pentru lanţ). prin . accesul participanţilor este inegal.). Reţelele flexibile (cerc. de execuţie.1. deoarece acestea din urmă sunt inevitabil mai complicate. individul nu are nevoie de multă informaţie pentru a produce o bună performanţă. Particularităţile şi efectele comunicării în sarcini simple şi complexe. în funcţie de tipul de reţea Concluziile deduse din situaţiile experimentele sunt doar parţial valabile în cazul reţelelor de comunicare "naturale".1. Natura muncii influenţează în mod diferite nevoia de informaţie: în muncile simple. a căror satisfacţie este invers proporţională cu distanţa faţă de centru. mai ales pentru persoanele "periferice" • Fluxul de informaţii converge spre persoana centrală • Persoana centrală ajunge la suprasaturaţie (exces de informaţie) Performanţa Satisfacţia • Scăzută • Scăzută. care interferează funcţionarea acestora din urmă. Moralul grupului este mai ridicat decât în cazul anterior. care să-i permită “monopolizarea” informaţiei. Reţele restrictive (centralizate) • Fluxul de informaţii converge spre persoana centrală • Persoana centrală deţine monopolul asupra informaţiei Performanţa Satisfacţia • Ridicată • Scăzută. În cazul reţelelor restrictive (lanţ. multicanal) sunt descentralizate. în schimb reţelele restrictive sunt mai eficiente în rezolvarea unor probleme simple sau în cazul în care trebuie luate decizii rapide. În orice organizaţie. Ca atare. mai ales pentru persoanele "periferice" Reţele flexibile (descentralizate) • Fluxul de informaţii este egal distribuit în reţea Procesul de comunicare • Nimeni nu deţine toată informaţia Sarcini simple • Scăzută • Ridicată • Fluxul de informaţii este egal distribuit în reţea Procesul de comunicare • Nimeni nu ajunge la suprasaturaţie Sarcini complexe • Ridicată • Ridicată Tab. nici o persoană neavând o poziţie favorizată. peste reţeaua de comunicare formală.77 Experimentele de laborator ale lui Leavitt (1951) pe reţele formate din 5 persoane au pus în evidenţă următoarele tipuri de reţele de comunicare (vezi figura 5. ceea ce produce tuturor participanţilor o satisfacţie mai mare decât în cazul reţelelor restrictive. persoana centrală va avea un grad mai mare de satisfacţie derivată din comunicare decât cele periferice. persoana centrală C având la dispoziţie mai multă informaţie decât persoanele de la periferia reţelei. ea poate controla circulaţia informaţiei servind ca punte de legătură între participanţi. se suprapun reţele de comunicare informale. deci o reţea flexibilă. 5. structurate după alte principii decât cele formale. mai mult. X). coordonare şi control. proiectată să îndeplinească funcţiile de informare. care au grade de centralizare diferite (cel mai ridicat pentru X. Accesul la informaţie este egal.

Acest rol activ în comunicare se manifestă şi în influenţarea rezultatului cooperării (performanţa în muncă) şi în luarea deciziilor (Muchinsky. Comunicarea aduce informaţie suplimentară şi astfel este posibilă reducerea incertitudinii. pentru integrarea părţilor (unităţile de muncă) se foloseşte mai mult comunicarea orizontală directă. În cazul organizaţiilor mari predomină comunicarea scrisă (toate marile organizaţii se plâng de excesul de "hârţogărie"). al tehnologiei. în cele ale administraţiei locale. în marile companii. mijloacele de comunicaţie disponibile. pp. al resurselor de materii prime. Reţelele centralizate sunt întâlnite mai ales în instituţii şi organizaţii guvernamentale. 1987. persoanele centrale sunt mai active în reţea. este diferenţiată pe compartimente (nu toţi participanţii au nevoie în procesul muncii de aceeaşi informaţie. de la o organizaţie la alta. performanţa depinde de cantitatea şi calitatea informaţiilor şi este posibil ca reţelele flexibile să asigure acest lucru. . ceea ce atrage după sine o nevoie crescută de comunicare intra şi extra-organizaţională (mai ales). comunicarea scrisă fiind folosită mai mult în relaţiile cu exteriorul. informaţia circulă prin canale ierarhice prestabilite (linii de comandă). cu 2-3 niveluri ierarhice. o putere potenţială rezultată din monopolizarea informaţiei. dar este puternic dependent de condiţiile externe organizaţiei. răspândirea geografică a unităţilor componente. cu cât numărul compartimentelor coordonate creşte. Roluri în comunicare Rolurile în comunicare sunt funcţii îndeplinite de persoane în procesul de comunicare. cu atât reţeaua de comunicare este mai complicată şi mai încărcată de informaţie. Aşa cum am arătat anterior. în muncile complexe. accentul cade pe comunicarea verticală (ascendentă / descendentă) şi distanţa dintre vârful şi baza ierarhiei se măreşte. Gradul de centralizare În reţelele centralizate de comunicare. realizată prin contacte directe. comunicarea orală este limitată la persoanele care interacţionează direct în procesul muncii. prin însăşi poziţia lor.78 care circulă multă informaţie şi accesul participanţilor este egal ar stânjeni în mare măsură activitatea. 562-563). deciziile strategice devin importante pentru însăşi existenţa organizaţiei. creşte incertitudinea deciziei. datorită lungimii mari a canalelor de comunicare. comunicarea internă este predominant orală. toţi participanţii au acces egal la informaţie. în timp ce reţelele descentralizate sunt întâlnite în firme şi organizaţii nonguvernamentale. Mărimea organizaţiei În organizaţiile mici. gradul de centralizare. de aceea este mai practic pentru toată lumea ca ea să fie selectată în funcţie de activitate). iar comunicarea verticală are ca scop predominant controlul. care asigură un control al fluxului de informaţii. dar nevoia de control diferă după tipul muncii şi gradul ei de organizare. pe orizontală şi pe verticală. De exemplu. mai satisfăcute şi deţin. Datorită marii variabilităţi a factorilor care sunt implicaţi în decizie. informaţia circulă mai lent. Reţelele descentralizate au o organizare predominant orizontală. decizii bine fundamentate. în această ipostază. gradul de incertitudine în activitate. Gradul de incertitudine în activitate este variabil de la un domeniu la altul. o firmă trebuie să facă faţă schimbărilor de pe piaţa produselor şi a muncii. care necesită cooperare şi acceptare reciprocă. probabilitatea distorsiunilor este mai mare decât în cazul organizaţiilor mici. a imposibilităţii de a-i controla. prin linii funcţionale (în cazul cooperării pentru rezolvarea sarcinilor de muncă). Ele o pot transpune în fapt reglementând circulaţia informaţiei între membrii şi intrarea informaţiei noi în reţea. din domeniul financiar. Variabile structurale ale comunicării Comunicarea organizaţională este influenţată de o serie de variabile structurale cum sunt: mărimea organizaţiei. cu mai puţine niveluri ierarhice.

Avem tendinţa de a fi mai prudenţi în comunicarea cu persoanele necunoscute şi cu cele cu statut social diferit. atunci când ele nu interacţionează direct în procesul muncii. respectiv al receptorului şi este influenţată de credibilitatea sursei (E). Rolul de controlor poate fi jucat de oricine. s-a constatat că superiorii consideraţi “credibili” erau percepuţi ca furnizând informaţie mai clară. În studiile asupra credibilităţii sursei. de încrederea pe care receptorul o are în ea şi de influenţa pe care acesta o exercită asupra receptorului şi mai puţin de structura obiectivă a mesajului (Muchinsky. Acurateţea percepută de receptor este diferită de cea reală şi depinde de credibilitatea sursei. Problema este de a stabili. blocarea sau omiterea completă a unor date şi poate fi conştientă sau nu. Diplomaţii de exemplu. Legătura este necesară mai ales în organizaţiile cu diferenţiere mare a subunităţilor sau cu activităţi cu un grad mare de autonomie. aceasta depinzând de capacitatea persoanei de a procesa . În comunicarea interpersonală există o tendinţă spre simetrie în atitudinea faţă de comunicare în sensul că avem tendinţe de a reduce schimburile de informaţii cu persoane percepute ca "închise” şi invers. filtrarea unor aspecte. de structura mesajului şi de numărul de retransmiteri (vezi şi pasajul cu distorsiunea serială în capitolul 2. 1987. Omul de legătură este o persoană a cărei activitate presupune contacte frecvente cu două sau mai multe grupuri. dar frecvenţa contactelor favorizează deschiderea. subordonatul poate să blocheze informaţia negativă importantă pentru scop şi să exagereze informaţiile pozitive despre sine. de canal sau de structura mesajului. Lipsa de deschidere în comunicare are rolul de a menţine diferenţele de statut şi este iniţiată şi menţinut de regulă de cel favorizat de aceste diferenţe. alţii sunt mai închişi. la pagina 28). Excesul de informaţie se produce atunci când E transmite mai multă informaţie decât poate recepţiona R şi este mai frecvent în comunicarea organizaţională decât deficitul. Variabile procesuale ale comunicării Transmiterea mesajului de la emiţător la receptor este afectată de o serie de variabile care ţin de cei doi agenţi. numai că părerile participanţilor la reţea diferă referitor la ceea ce trebuie să ştie fiecare). În comunicarea ascendentă. în unele cazuri producându-se blocaje. mai prudenţi. 1987. limita de la care începe excesul. în circulaţia ascendentă (subordonatul poate influenţa decizia superiorilor selectând informaţia care le parvine) sau în cea descendentă (şeful comunică subordonaţilor numai ceea ce trebuie să ştie şi în felul acesta le influenţează cooperarea şi performanţa). au mesaje mai directe şi lasă să transpară mai multă informaţie despre ei înşişi. sunt foarte închişi.79 Controlorul / dispecerul informaţiei poate fi şi o altă persoană decât persoana centrală a reţelei. sau atunci când există diferenţe de statut între partenerii de comunicare. Distorsiunea este reproducerea incorectă a unei informaţii obiectiv corecte prin exagerarea aspectelor favorabile sau defavorabile. Acurateţea mesajului este menţinerea unităţii şi semnificaţiei prin codificare / decodificare la nivelul emiţătorului. ducând la furnizarea unor cantităţi insuficiente sau excesive. Superiorul are tendinţa de a filtra sau bloca mai puţin informaţia negativă şi de a exagera mai puţin pe cea pozitivă. Controlul are aspecte pozitive şi negative. pp. după caz. Comunicarea descendentă este afectată mai mult de control decât de distorsiune în sensul că sunt omise informaţiile nerelevante pentru subordonaţi (Muchinsky. p. mesajele lor trebuie “traduse”. Ea facilitează coordonarea acelor grupuri informându-le reciproc despre activităţile celorlalte. 564-565). 567). Fenomenul se produce mai ales atunci când emiţătorul nu are încredere în receptor. ceea ce duce la pierderea capacităţii superiorului de a discerne informaţia relevantă de cea irelevantă şi la adoptarea unor decizii greşite. Deschiderea spre comunicare este o variabilă individuală legată de emiţător: unii participanţi sunt mai deschişi.

categorizarea informaţiei după o schemă simplificatoare. necesită timp şi disponibilitate din partea şefilor.2. atunci când informaţiile nu au legătură directă cu sarcina de muncă. a celorlalte grupuri. şi reţelele de tip matricial. dar atunci când el devine cronic poate fi un factor de stres. întâlnim o preocupare mult mai mare pentru comunicarea descendentă decât pentru cea ascendentă. deşi în practică ultimele două (motivaţională şi expresivă) sunt considerabil neglijate. în organizaţii. el se apără prin diferite modalităţi care au ca scop reducerea disconfortului: • omisiune . chiar dacă acestea sunt de slabă calitate.4. cum ar fi facilitatea şi rapiditatea transmiterii mesajelor. mai ales când este legată direct de procesul muncii (persoana nu primeşte suficientă informaţie utilă). a conducerii. Distorsiunea interpretărilor este accentuată de suprapunerea şi amplificarea unor opinii ale emiţătorilor succesivi şi de “creditarea” unor lideri de opinie. dar are avantajul unei mai mari implicări a . ca cea din figura 5. dar comunicarea nu se referă numai la acest aspect. Comunicarea unidirecţională are unele avantaje. sensul de circulaţie al mesajelor poate fi verticală (descendentă şi ascendentă).refuză să prelucreze. dintre care cele mai ilustrative pentru diferenţele de derulare a comunicării sunt cele două extreme: reţelele piramidale. controlat şi dirijat. Individul are tendinţa de a dori mai multă informaţie decât are în mod real nevoie deoarece aceasta îi produce un sentiment de certitudine în luarea deciziilor. • evitarea informaţiei. prin intermediul cărora fluxul de informaţii este restricţionat. orizontală şi oblică. în timp ce comunicarea bidirecţională este mai lentă. Există mai multe tipuri de organigrame. 5. a obiectivelor organizaţiei. • aproximare . Deficitul de informaţie este compensat de apariţia zvonurilor: ele iau naştere prin emiterea şi răspândirea unor opinii de către un lanţ sau o reţea de comunicare. Excesul de informaţie poate depinde şi de conţinutul sarcinii şi de feedback-ul rezultatului. Teoretic. ci ea priveşte o serie de alte domenii: comunicare interpersonală.separarea informaţiei relevante de cea irelevantă. Există linii de comandă diferite pentru fiecare divizie şi unitate. cunoaşterea activităţii colegilor de muncă. Atunci când capacitatea de recepţie a individului este depăşită. grupuri. Reţeaua formală de comunicare dintr-o organizaţie este definită prin organigrama ei. • filtrare . comunicarea verticală ar trebui să fie bidirecţională (ascendentă şi descendentă). dar în practică. REŢELE FORMALE DE COMUNICARE Comunicarea organizaţională formală se realizează pe canale impuse de structura organizaţiei (relaţiile funcţionale existente între persoane. compartimente) şi este legată de activitatea comună.80 informaţia.2. având o organizare ierarhică a relaţiilor şi a comunicării. Excesul are influenţă pozitivă asupra satisfacţiei (persoanele care primesc mai multă informaţie sunt mai mulţumite) şi negativă asupra performanţei reale în muncă. Comunicarea verticală Relaţia ierarhică (dintre superior şi subordonat) presupune schimburi de mesaje care sunt legate de cele cinci funcţii ale comunicării organizaţionale (vezi mai sus). cu un număr variabil de niveluri ierarhice. Organizarea ierarhic-funcţională a activităţilor se bazează pe diviziunea verticală şi orizontală a muncii: compartimentele şi unităţile sunt specializate funcţional. Deficitul de informaţie poate să afecteze în sens negativ performanţa. În cazul reţelelor ierarhice. de tipul celei din figura 5. să decodifice o parte din informaţie.

3. Comp. 4. Comp. 6. Katz şi Kahn (1978) au identificat următoarele scopuri ale comunicării descendente: • să furnizeze directive şi instrucţiuni despre sarcinile de lucru.4. deoarece subordonaţii se simt supraîncărcaţi şi au tendinţa să neglijeze parţial sau chiar în întregime unele mesaje. fiecare cu 2-3 subdiviziuni. 7 Comp. discursuri.1. de compartimente.81 subordonaţilor în implementarea deciziilor.2.1. Autorii susmenţionaţi constatau şi ei. . 2 UNIT. 3. 5. există trei linii de comandă principale. 4. motivaţia şi satisfacţia lor în muncă menţine performanţa la un nivel ridicat. • să furnizeze informaţii despre scopurile muncii. 6. ordine şi dispoziţii verbale. Comp.2. 2. Comp. produce satisfacţie şi coeziune la nivelul grupului de muncă. 5 UNIT. 7.2. 3 UNIT. Comp. Comp. cereri de informaţii despre modul în care sunt îndeplinite atribuţiile fiecărui compartiment sau individ. 3. Comp. Organizare ierarhic-funcţională a activităţii (organigramă verticală) şi reţeaua formală de comunicare organizaţională aferentă (de tip piramidal) Comunicarea descendentă – de la compartimentele / persoanele de decizie spre cei care execută deciziile – constă în dispoziţii. 7. 2. Comp. Comp. în ordine ierarhică.1. compendii.1. 1.1.2. instrucţiuni. Comp. deoarece afectează comunicarea ascendentă şi orizontală prin promovarea unui climat autoritar. • să furnizeze informaţii despre practicile şi procedurile organizaţiei.4. 3. Comp. 2. 1985. Comp. 4 UNIT. Mesajele sunt transmise spre nivelul de execuţie prin intermediu şefilor de divizii. Comp. 5.1.5. documente curente de tipul ordinelor şi dispoziţiilor. 3. la data respectivă.2. de unităţi.1. mesaje E-mail difuzate în Intranet – şi orale – şedinţe de instruire sau informare. Comp. Comp. Mediile de comunicare cele mai des utilizate pentru comunicarea descendentă sunt scrise – manuale.4. 5. În figura 5. Comp.3. • să comunice subordonaţilor informaţii despre performanţele lor în muncă (feedback). 7. Mai ales în organizaţiile mari.2. • să furnizeze "informaţii ideologice" care să faciliteze înţelegerea misiunii şi scopurilor organizaţiei (apud Luthans. 4. 3. Comp.3. Comp. Comp.1. Fig. 5. 7.3. că ultimele două scopuri sunt mai puţin prezente şi că acest fapt are un impact organizaţional negativ. 6 UNIT.3. afluxul mare de "hârtii venite de sus" poate duce la pierderea acurateţei comunicării.2. 433). corespunzătoare celor trei divizii. 1 UNIT.2.2.1. ordine. Comp. 5. Atunci când subordonaţilor li se comunică informaţii despre rostul muncii lor în ansamblul organizaţiei şi primesc un feedback referitor la performanţele lor. p. buletine informative. DIRECTOR DIVIZIA 1 DIVIZIA 2 DIVIZIA 3 UNIT. Comp. Comp.3 Comp. .

rapoarte. ca de exemplu SUA. fac publice nereguli. reclamaţii.82 Un aspect neglijat de către manageri este mentalitatea celor care sunt destinatarii mesajelor descendente şi modul în care comunicarea îi influenţează. pp. şeful direct. În perspectiva managementului participativ. în ordine. În exemplele de mai sus. cit. el răspunde mai frecvent unei cereri sau aşteptări a şefului decât unor nevoi ale subalternului sau unor obiective de dezvoltare a organizaţiei. iar pe ultimele trei locuri se situează mass media. ei sunt mai receptivi la mesaje. În unele ţări. 1993. există chiar reglementări legale care recompensează cu bani cetăţenii care raportează astfel de nereguli în organizaţiile guvernamentale dar. propuneri de îmbunătăţire a practicilor organizaţiei. 210). programele audio vizuale şi programele de optimizare a comunicării verticale! (ap. p. Diferite studii asupra comunicării descendente în firme din SUA au arătat că percepţia angajaţilor despre cantitatea şi utilitatea informaţiei care le parvine pe cale descendentă indică procente variabile (30-40%). valorile şi reprezentările lor existente. 1993. de cele mai multe ori. Comunicarea ascendentă – de la instanţele de execuţie spre cele de decizie – constă în dări de seamă. 205-206). op. "Fluieratul în biserică" (whistleblowing) Mass media este uneori gazdă pentru reclamaţii ale angajaţilor diferitelor firme care. subalternul poate iniţia comunicări ascendente. dar s-au lovit de o blocare a canalelor de comunicare ascendentă. de decizie (atunci când decizia depăşeşte competenţele subalternului). fraude. probabil. O trecere în revistă a cercetărilor în domeniu a pus în evidenţă următoarele aspecte ale comunicării descendente: • Interpretarea mesajelor urmează linia minimei rezistenţe. aceste persoane au încercat. dar îngrijorător de mici totuşi. preponderent directiv. feedback asupra stilului de conducere al şefului. situaţii statistice. de natură nondirectivă.. 437). să le facă cunoscute superiorilor. asumându-şi riscuri personale considerabile. sugestii. Un studiu al lui Goddard (1985) referitor la sursele cele mai frecvente de informaţii în procesul muncii indică faptul că pe primele trei locuri se situează. plângeri. solicitări de informaţii suplimentare. Există însă şi situaţii în care comunicările iniţiate de subaltern au ca obiectiv semnalarea unor oportunităţi pentru firmă sau a unor deficienţe. de persoane care sunt în întregime satisfăcute de informaţiile furnizate de superiorii lor şi de organizaţie. Înainte de a expune în public aceste probleme interne. corespunzătoare viziunii managementului clasic. de instrucţiuni. p. • Mesajele care sunt incongruente cu valorile existente produc mai multă rezistenţă decât cele care sunt incongruente cu logica raţională. • Pe măsură ce indivizii sesizează natura schimbătoare a mediului organizaţional. subordonaţii tind să comunice şefului ceea ce . • Mesajele care au legătură cu satisfacerea trebuinţelor proprii sunt mai uşor acceptate decât cele care nu au legătură. Aproximativ o treime din cei chestionaţi erau nemulţumiţi de-a binelea. Atunci când acest din urmă tip de mesaje ascendente sunt blocate. practici periculoase în organizaţia unde lucrează. bursa zvonurilor şi şedinţele în grup restrâns. motivaţia unor astfel de acte este frustrarea produsă de lipsa de consideraţie manifestată în unele organizaţii pentru implicarea şi responsabilitatea tuturor angajaţilor (apud Harris. care constau din propuneri. Harris. chiar dacă actul comunicării este iniţiat de subaltern. • Indivizii sunt mai receptivi la mesajele care sunt consonante cu credinţele. • Situaţia totală afectează comunicarea: mesajele care sunt considerate congruente într-o situaţie pot fi considerate incongruente într-alta (apud Luthans.

• idei şi sugestii pentru îmbunătăţirea tehnicilor şi procedurilor.83 consideră că acesta ar dori să afle. să furnizeze: • feedback despre atitudinile şi sentimentele subordonaţilor. iar toată lumea se justifică de a fi acţionat "în legitimă apărare". Comunicarea ascendentă are ca scop. urmată fie de blocarea completă a mesajului. care se bazează în luarea deciziilor pe informaţia ascendentă. în viziunea autorilor Gibson & Hodgetts (1991). Disfuncţiile în activitate sunt "muşamalizate" până ajung să fie negestionabile. dezvoltând o sursă de putere personală din a furniza eşaloanelor superioare informaţii "cu ţârâita" şi a se face astfel indispensabili. Efectul MUM În antichitatea greacă. fie de delegarea neplăcutei sarcini către o altă persoană. • informaţii despre modul în care sunt executate sarcinile şi sunt atinse scopurile şi obiectivele. Oamenii se feresc să dea veşti proaste tocmai din teama.). MUM – prescurtare de la mummy – mămică (engl. în lipsa unor informaţii relevante. iniţiatorii unor plângeri. În comunicarea cotidiană avem tendinţa de a asocia mesajul cu sursa – aşadar mesajele negative influenţează imaginea noastră despre sursa lor. • informaţii despre modul în care funcţionează comunicarea descendentă şi despre efectele ei. Unul din efectele perverse ale acestei mentalităţi este blocarea ascendentă a unor informaţii de către persoane aflate în poziţii cheie. pp. mai puţin "vulnerabilă". pe de-o parte duce la creşterea insatisfacţie în muncă şi a tensiunilor. prin distorsionarea şi manipularea comunicării. conştientă sau nu. Definiţia fenomenului este dată în însuşi titlul articolului: să te porţi în aşa fel încât să rămâi în relaţii bune cu "mama". această teamă este amplificată şi de faptul că veştile proaste date superiorului pot avea un impact negativ asupra poziţiei subalternului în cauză. Această distorsiune influenţează în mod negativ luarea deciziilor. • implicarea subordonaţilor în organizaţie şi motivaţia pentru performanţă în posturile lor (op. înainte ca problemele mărunte să devină majore. 37 Teama angajaţilor de a iniţia comunicări ascendente prin care să sesizeze deficienţe sau să facă propuneri de ameliorare poate fi extrem de păgubitoare pe termen lung deoarece. nu vor putea realiza o evaluare realistă a alternativelor. Tehnicile de îmbunătăţire a comunicării ascendente vor fi tratate pe larg în capitolul 6. • indicii despre nemulţumirile angajaţilor. reclamaţii sau propuneri fiind priviţi ca "turbulenţi" care "clatină" o ordine bine stabilită. manifestată prin şovăiala de a transmite veşti proaste către un superior. care devin "dispeceri" de o factură mai specială. 1993 într-un articol intitulat "Being polite and keeping MUM – How bad news is communicated in hierarchies") este o distorsiune în comunicarea ascendentă care constă în minimizarea efectelor veştilor proaste. astfel încât ei să fie puşi în cea mai favorabilă lumină posibilă. deoarece superiorii. de a fi asociaţi cu conţinutul negativ al acestora. Unele organizaţii cu o cultură autoritară descurajează implicit sau explicit comunicarea ascendentă care nu constituie răspunsuri le cererile de informaţie descendente. cit. 37 . Lee. În comunicarea ascendentă. 219-220). aducătorii veştilor proaste erau ucişi. Efectul MUM (concept lansat de F. iar pe de altă parte lipseşte organizaţia de sugestiile şi propunerile angajaţilor care lucrează direct în producţie sau cu clienţii.

pentru subordonaţi. dar totodată şi responsabilitatea de a cere toate informaţiile de care are nevoie. în majoritatea organizaţiilor ea este mai puţin utilizată atât de către şefi. comunicarea orizontală este afectată de efecte de distorsiune. cu ajutorul unui omolog al său din alt serviciu sau atelier. perspective diferite asupra naturii. Atunci când între compartimente sau persoane aflate pe diferite linii de comandă există rivalitate sau competiţie pentru resursele interne ale organizaţiei. Este mult mai practic pentru activitate ca el să aibă posibilitatea comunicării orizontale cu P. dar permit controlul şi întăresc autoritatea. vei afla. ar irosi mult din timpul său şi al superiorilor săi parcurgând întregul lanţ F . Dacă nu ai iniţiative în acest sens. ceea ce poate fi un avantaj atunci când activitatea impune aşanumita “unitate de comandă” (cazul structurilor de tip militar) sau. şeful şi subalternul vor avea.D . Dacă doreşti să fii informat. Conform acestor reguli. deranjând eşaloanele superioare şi devenind astfel expuşi). iniţierea unor comunicări ascendente este considerată ca prezentând diferite neajunsuri. Din cauza atribuţiilor şi responsabilităţilor diferite. este o activitate care cere mult timp. Ignorarea a ceea ce ai fi putut să afli dacă aveai iniţiativă nu poate fi o scuză invocabilă (op. sunt îndeplinite de mântuială şi. angajatul are libertatea.). 50).M N . dimpotrivă. Datorită faptului că între parteneri nu există diferenţe de status.84 Percepţii şi opinii referitoare la comunicarea verticală Modul în care şefii şi subordonaţii receptează comunicarea ascendentă şi cea descendentă diferă în multe privinţe.B . cum ar fi: riscul de represalii (ar putea "face valuri". dacă activitatea cere flexibilitate şi dinamism în comunicare (structuri de tip industrial. În unele organizaţii există politici flexibile de menţinere a comunicării ascendente în limite rezonabile.O – P (vezi figura 5. comercial. căpătând adeseori note de informalitate. funcţionarul sau muncitorul F care trebuie să rezolve o problemă. în timp ce o . 2. şefii nu-ţi vor trimite informări. care nu permit (conform organigramei) o comunicare orizontală între compartimente. În privinţa comunicării ascendente. În acest din urmă caz. În acest fel. în mod obiectiv. cit. posibilitatea ca o problemă ridicată să se întoarcă sub formă de sarcină (să rezolve problema cine a sesizat-o). Bergman (1994) arată că în firmele elveţiene există trei reguli implicite în acest sens: 1. p. Pe de altă parte. Conceptul punţilor de legătură Unele organizaţii au structuri de comunicare rigide. un dezavantaj.3. comunicarea are loc mai uşor. conţinutului şi cantităţii de informaţie de care are nevoie celălalt.C . Comunicarea orizontală Comunicarea orizontală – între persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic. Este general admis că reţelele ierarhice sunt mai rigide şi mai lente. dar din motive diferite: pentru şefi.E . sarcinile de muncă îşi pierd o parte din semnificaţie şi importanţă. şefii justifică filtrarea informaţiei descendente prin faptul că angajaţii nu au nevoie de informaţie suplimentară şi că nici nu sunt interesaţi decât de ceea ce este strict legat de sarcinile de muncă.A .L . pe aceeaşi linie de comandă sau pe linii de comandă diferite – constă în schimburi de informaţii care au ca scop coordonarea activităţilor. din domeniul serviciilor sau al relaţiilor cu publicul). inevitabil. chiar în cazul în care comunicarea verticală este bidirecţională. Deficitul de informaţie descendentă este perceput de subalterni ca fiind una din sursele majore de insatisfacţie – ei se simt alienaţi în raport cu organizaţia. performanţa scade. 3. dar ale cărei foloase sunt mai puţin vizibile pe termen scurt. cât şi de către subalterni. deoarece şefii nu le spun tot ce ar trebui să ştie.

mai directă. De aceea. 5.85 organizare mai puţin strictă permite o comunicare mai democratică şi mai flexibilă. În figura de mai jos. • este una dintre cele mai importante surse de socializare organizaţională. • întăreşte sentimentul de apartenenţă la organizaţie. cât şi P să-şi informeze superiorii imediaţi (respectiv E şi O). • întăreşte sentimentul de camaraderie între persoane cu statusuri egale. în linii mari. mai ales la nivel informal. în procesul rezolvării sarcinilor cotidiene. având. este necesar să se asigure o oarecare flexibilitate a reţelelor de comunicare formală.3. . lăsând comunicării verticale propriu-zise doar lucrurile care ţin de decizie. • împărtăşirea de informaţii prin evitarea canalelor ierarhice şi a risipei de timp impuse de acestea. să producă şi să transmită noilor veniţi soluţii la probleme. • producerea şi transmiterea. • rezolvarea problemelor – soluţiile cele mai bune rezultă de obicei din comunicarea între egali şi mai puţin din impunerea descendentă. mesajul său ar putea fi supus unor distorsiuni repetate (dacă se transmite oral). • evitarea excesului de informaţie la nivelurile superioare. a know-how-ului organizaţional – permite membrilor organizaţiei să înveţe într-o manieră cooperativă. Comunicarea oblică (diagonală) Comunicarea oblică – între persoane aflate pe linii de comandă diferite şi la niveluri ierarhice diferite – este adesea o scurtcircuitare a canalelor de comunicare prescrise de organigramă. există protocoale şi proceduri care "scurtcircuitează" liniile de comandă pentru tot ceea ce este comunicare rutinieră. situaţie care ar putea fi evitată dacă ei ar putea stabili o comunicare orizontală. aceleaşi scopuri ca şi comunicarea orizontală. A B C D E (c) (c) (b) (a) L M N O P Q F G Fig. În acest lanţ de emiţători / receptori. Chiar şi în organizaţiile cu o structură ierarhică rigidă. furnizând participanţilor mai multă satisfacţie. Conceptul punţilor de legătură al lui Fayol (1916) Scopurile comunicării orizontale intraorganizaţionale sunt următoarele: • coordonarea activităţilor între compartimente şi persoane. pentru a prescurta şi facilita comunicarea cotidiană. • previne şi reduce antagonismul şi conflictul între unităţi şi compartimente prin uniformizarea percepţiilor despre evenimente prin promovarea spiritului de cooperare. comunicarea este realizată pe canale impuse de structurarea ierarhică a activităţii. cu obligaţia ca atât F.

• întăreşte concepţia "autorităţii bazate pe competenţă" în raport cu "puterea bazată pe poziţia ierarhică". indiferent de nivelul ierarhic la care se află acesta din urmă. aşteptările faţă de candidat etc. O altă particularitate a acestui tip de reţea este aceea că este ameliorată comunicarea între şefii diferitelor compartimente în scopul îmbunătăţirii coordonării. Organizarea matricială are avantajul că reduce numărul nivelurilor ierarhice. • întăreşte percepţia comunicării deschise şi a managementului participativ. canalele de comunicare sunt duble: fiecare angajat comunică vertical şi se subordonează managerului de proiect pentru tot ceea ce înseamnă activităţile proiectului (legate de produs). Totuşi.86 Scopurile comunicării oblice sunt. sunt împărtăşite informaţii pe calea cea mai scurtă. . În reţelele de comunicare de tip matricial. • conferă un sentiment de participare şi de importanţă personală fiecărui angajat (op. dar dubla subordonare a fiecărei echipe şi a indivizilor poate produce conflicte de rol şi supraîncărcare (vezi fig. Practic. au mai multe produse distincte şi au resurse umane reduse. • facilitează cooperarea între indivizi şi departamente.4).. În culturile de tip democraticparticipativ este încurajată şi constituie una din principalele surse de performanţă şi satisfacţie în muncă. În culturile de tip ierarhic-autoritar comunicarea oblică este descurajată prin politicile organizaţiei şi constituie una din sursele majore de conflicte interne. este subordonat managerilor unităţilor funcţionale ale organizaţiei-mamă. pe de altă parte. 5. Comunicarea într-o astfel de structură este flexibilă. 229). cu scopul de a afla care sunt cerinţele postului. mai ales costisitor. asemănătoare comunicării oblice din reţelele piramidale. Ar fi inutil şi. practică un management pe proiecte. alimentând valorizarea cooperării şi devalorizarea competiţiei interne. legată de lansarea unor noi produse. următoarele: • economiseşte timp şi bani. care evoluează pe o piaţă dinamică. (1991). Reţele de comunicare de tip matricial Organizarea matricială este adoptată preponderent de organizaţii de talie mică şi medie. în organizarea de tip matricial există două linii de comandă care vehiculează informaţii de tip diferit: unele legate de produs (obiectivul proiectului) şi altele de integrarea activităţilor în activităţile de ansamblu ale organizaţiei. Atunci când are de recrutat / selecţionat / angajat personal pentru un post oarecare. dar în altele ea este permanentă. în acest caz. Eficienţa comunicării oblice depinde de măsura în care ea este susţinută de cultura organizaţională. p. care trebuie folosite la maximum. În unele firme organizarea matricială este doar temporară. evitând supraîncărcarea unor comunicatori cu informaţie inutilă – sunt aflate răspunsuri la întrebări. managerul de resurse umane ţine legătura direct cu şeful direct al acelui post. importantă pentru eficienţa generală a activităţii. dat fiind că "informaţia este putere" şi lipsirea de informaţie poate deveni o diminuare reală a puterii lor. dar. dacă el ar cere permisiunea şefului imediat superior pentru fiecare demers. Delegarea responsabilităţii pentru comunicare este. comunicarea oblică poate fi o sursă de conflict în organizaţie prin faptul că şefii persoanelor în cauză pot considera aceste "scurtcircuitări" ca fiind o tentativă de subminare a autorităţii lor. în viziunea autorilor Gibson & Hodgetts. cit.

87 Director general Div. alert. Marketing – Vânzări Manager de proiect A Manager de proiect B Manager de proiect C Fig. O analiză SWOT38 a comunicării în organizarea matricială pune în evidenţă următoarele aspecte: • Puncte tari o Organizarea flexibilă a reţelei favorizează accesul rapid la informaţie pentru membrii reţelei. Servicii interne Div. Organizarea activităţilor pe proiecte (organigramă matricială) Managerul de proiect este dispecerul informaţiilor care circulă între client. ceea ce îi consolidează atât puterea formală. • Oportunităţi o Climatul democratic facilitează exprimarea liberă a opiniilor. sugestiilor propunerilor care pot fi productive pentru organizaţie. responsabilitatea "dispecerizării" permanente a fluxului de informaţii creează o presiune psihologică care îl forţează să fie mereu atent. conducerea centrală. cât şi pe cea informală. ceea ce produce implicare şi satisfacţie. • Puncte slabe o Presiunea psihologică exercitată asupra managerului de proiect duce la stres şi tensiuni în relaţiile de comunicare. lucid.4. conducerile funcţionale şi totodată persoană de legătură. . 5. Fabricaţie Div. o Comunicarea este percepută ca fiind mai democratică. o Gradul destul de mare de informalitate al comunicării creează un climat de încredere. Proiectare Div. o Natura diferită a mesajelor care circulă pe cele două linii de comandă creează o eterogenitate de multe ori neconfortabilă a documentelor scrise. o Asupra şefului de proiect. 38 Punctul de plecare al analizei SWOT prezentate aici este o analiză care a fost realizată de studenţii anului II MBA (2004-2005) în cadrul evaluării semestriale la disciplina "Comunicare organizaţională". în termeni de conţinut şi formă (acelaşi fapt trebuie raportat în două moduri diferite pe cele două linii de comandă).

sau îşi pot înfiinţa firme proprii. o Cointeresarea în succesul proiectului duce la disponibilitatea de a împărtăşi informaţiile. contactele personale scurt-circuitează reţeaua formală. dimpotrivă.88 Accentul pus în comunicare pe competenţa de sarcină şi nu pe autoritatea funcţiei este o sursă de satisfacţie în muncă şi motivaţie de performanţă. incompetent. Structura reţelelor de comunicare informale este aleatorie. vechime. deoarece deţine toată informaţia relevantă atât pentru sarcină. Pericole o Managerul de proiect devine indispensabil. • Ameninţarea . în sensul că cele informale pot bloca circulaţia informaţiei în reţeaua formală. absent. o Dacă managerul este bolnav. comunicarea are mult de suferit. • Similaritatea de vârstă. dubla subordonare lăsând o marjă de manevră pentru nerespectarea termenelor sau a altor restricţii. bazându-se pe competenţele dobândite. cooperând în activităţi comune. . multe de factură confidenţială poate deveni o modalitate de a sabota firma. o Accesul nerestricţionat al angajaţilor la informaţii. cât şi pentru articularea proiectului cu organizaţia. orizontală şi verticală. REŢELE INFORMALE ÎN COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ Paralel cu comunicarea formală sunt iniţiate comunicări informale între participanţi.incertitudinea legată de locul de muncă şi perspectivele organizaţiei. fenomen care este mult mai puţin prezent în reţelele restrictive. funcţionarea lor se bazează pe comunicare nepermanentă. o Managerul poate utiliza puterea formală şi informală dobândită prin centralizarea informaţiilor pentru a exercita presiuni asupra conducerii şi a subordonaţilor. Cu timpul. concurente. status organizaţional. Reţelele de comunicare formale şi informale sunt coexistente şi uneori interferente. interese favorizează relaţionarea şi comunicarea informală. lipsa de transparenţă în politica organizaţiei. se constituie reţele informale de comunicare. conflictul dintre management şi salariaţi îi fac pe aceştia să se bazeze pe informaţia pe care o capătă pe canale informale şi să se organizeze în reţele de comunicare informale.şi multi-direcţională. pentru a schimba informaţii care au sau nu au o legătură directă cu activitatea. bazate pe criterii afective de simpatie / antipatie. o • 5. regulile de comunicare sunt mai puţin stricte. pot flexibiliza şi îmbunătăţi comunicarea formală. o pot distorsiona în funcţie de relaţiile şi interesele celor implicaţi sau. gen. interese comune legate (sau nu) de organizaţie. o Climatul de comunicare poate deveni cu uşurinţă relaxat.3. dacă în contractul individual de muncă nu există clauze referitoare la confidenţialitate şi exclusivitate. Factorii care concură la apariţia şi menţinerea reţelelor informale sunt multipli: • Apropierea – persoanele care se află în acelaşi spaţiu. angajaţii pot migra spre alte firme. ajung inevitabil să stabilească relaţii informale şi să schimbe şi alte mesaje decât cele legate strict de sarcina de muncă. canalele folosite sunt altele decât cele formale. bi. mai mult timp împreună.

89 • Existenţa unor oportunităţi Dezvoltarea reţelelor informale este favorizată de existenţa mijloacelor de comunicare utilizate pentru comunicarea formală (linii telefonice. Fiecare individ aparţine simultan mai multor reţele de comunicare formale şi informale şi este. predominant pe baze afective – simpatie / antipatie. numit de Abraham Moles "valenţă comunicaţională". unele probleme de serviciu prin scurtcircuitarea reţelelor formale. comunicările. de-a lungul timpului. bătut pe umăr. de posibilitatea de a schimba mesaje în diferite locuri din spaţiile organizaţiei (vestiare. termenul desemnează orice grup (formal sau informal) format din două persoane. schimbă saluturi speciale. se rezolvă probleme de serviciu într-un cadru informal şi relaxat. În aceste spaţii. schimbă informaţii referitoare la probleme personale. la un moment dat. comunicările informale se referă şi la aspecte de serviciu: se generează şi se transmit zvonuri. prin care cele două persoane îşi satisfac reciproc nevoile de comunicare şi relaţionare. flexibilă şi. Diada În psihologia socială. comunicarea şi stabilirea unor relaţii. Fiecare individ are un potenţial comunicativ specific. chicinete pentru prepararea cafelei sau încălzirea mâncării aduse de acasă. persoană de legătură sau controlor de informaţie. p. Un caz aparte îl constituie fumătorii din instituţiile care au o politică de interzicere a fumatului: ei se întâlnesc în pauze în spaţii exterioare. Triada este un grup format din trei persoane. fac glume. locuri pentru fumat) sau cu ocazia şedinţelor sau a altor momente de comunicare formală). de multe ori. Organizarea spaţiului şi reţelele informale Unele organizaţii (firme. schimburile dintre parteneri sunt intense şi impregnate de afectivitate. prin modificarea raporturilor dintre indivizi sau microgrupuri şi reconfigurări. ei pot deveni persoane de legătură şi pot rezolva mai rapid. îmbrăţişări şi săruturi sociale). Schimburile Agora – în cetăţile Greciei antice – piaţa publică. Atunci când fac parte din grupuri de muncă diferite. 39 . În afara acestor relaţii cu o puternică tentă afectivă. Structura relaţiilor de comunicare într-o reţea informală este difuză. Spaţiul agoric – loc care facilitează interacţiunile sociale. organizarea spaţiului fiind un catalizator al reţelelor informale – un spaţiu 39 agoric sui generis. în care se produce deja o structurare în termeni de status şi rol. În organizaţii. dezvoltându-se progresiv (vezi şi capitolul de spre grupuri şi comunicarea în grupurile de muncă). sală de fitness sau de tenis de masă. într-o oarecare măsură. nu întotdeauna amenajate pentru fumat. În diadă. se schimbă permanent. intranet). uneori la nivel neconştientizat. se produc în mod spontan. care favorizează exprimarea liberă şi susţinerea reciprocă. care implică un "prag de saturaţie" (apud Mucchielli. un dispecer de informaţie. prin comunicare informală orizontală sau oblică. discută politică sau sport. Structurarea reţelei informale Reţelele informale au o evoluţie în timp şi o dinamică. au gesturi prin care îşi manifestă simpatia reciprocă (strângeri de mână. Relaţiile stabilite în acest mod au un oarecare grad de "ritualizare" – membrii reţelei se întâlnesc acolo la anumite ore. ele absorbind o mare parte din valenţele lor comunicaţionale. instituţii) au vestiare pentru schimbarea îmbrăcămintei sau spaţii special amenajate pentru pauzele de relaxare din orele de lucru: locuri pentru fumat. ele se structurează de obicei în jurul unei diade sau a unei triade. timpul disponibil ("timpii morţi" din procesul muncii) este şi el un factor care facilitează cunoaşterea reciprocă. de natură informală. dezvoltând o coeziune de "minoritari marginalizaţi". unde se aflau principalele instituţii şi unde se ţineau adunările. se discută şi. 1994. anumite persoane sau microgrupuri într-o configuraţie anume care. Ea poate reuni. Repartizarea rolurilor în comunicare este negociată spontan între cei doi. Este forma cea mai simplă de asociere. 55). de multe ori labilă.

pp. bursa noutăţilor este denumită grapevine . suplinind nevoia de informaţii prin generarea şi propagarea de zvonuri şi bârfe. 1993. când deficitul de informaţie este mare. Informaţia circulă rapid prin reţelele informale. faţă-în-faţă. de 5-8 persoane legate prin comunitatea de interese. Clica este un grup restrâns.) – viţă de vie. dând impresia unei viţe de vie. uneori chiar secretă. când firele de telegraf care legau între ele diferite unităţi combatante erau întinse de la un copac la altul. Clica are coduri specifice (gestuale sau elemente de jargon) care servesc membrilor într-o comunicare care se doreşte "separată" de restul angajaţilor. 5556). report by grapevine telegraph – zvon dubios. pp. flexibile. Coaliţia Reunirea forţelor unor persoane sau grupuri cu o putere redusă pentru a dobândi o putere suplimentară şi a atinge un scop comun.5. dar în care există diferenţe de status între membri. clicile comunică între ele formând reţele mai vaste. aspiraţii.90 afective stau la baza apariţiei unor raporturi preferenţiale în schimburile de informaţii. p. 183) Bursa noutăţilor Diadele. valori. Solidaritatea internă a clicii este consolidată de raporturile directe. şi de coeziunea defensivă în raport cu alte grupuri (id. În limba engleză. triadele. 5. Această organizare relativ haotică favoriza de multe ori distorsiunea şi trunchierea mesajelor (apud Harris. provenit de la "radio şanţ". 40 40 Grapevine (engl. 1993. Reţele de comunicare informale: configuraţii şi roluri (Adaptat după Harris. Cosmopolit Izolat Clica A Om de legătură Dispecer Clica C Dispecer Clica B Punţi de legătură Dispecer Izolat (posibilă Stea) Fig. Alierea cu persoane care deţin puterea este de asemenea o formă de coaliţie. având un scop preponderent defensiv: atunci când unul dintre membri este atacat. uneori are un grad ridicat de acurateţe şi constituie o modalitatea de a afla ultimele noutăţi într-o manieră comprehensibilă. cu aglomerări de participanţi (clusteri). putându-se vorbi despre o micro reţea de comunicare.. toţi membrii clicii reacţionează la unison. 217-218). de obicei una dintre persoane fiind un fel de "dispecer" între celelalte două. . Această configurare dinamică a reţelei informale latente devine activă în anumite momente. Termenul provine din Războiul civil american.

un zvon ajunge să fie auzit de aceeaşi persoană din mai multe surse diferite. Ele apar atunci când există un deficit de informaţie credibilă. Circulaţia zvonurilor este corelată cu forma. dar se propagă. 676) Prin răspândire rapidă. propagarea unor zvonuri referitoare la calitatea unor produse sau servicii în rândul publicului sau al consumatorilor poate afecta credibilitate firmei pe termen lung. de cele mai multe ori. În primul caz. în fapt. În al doilea caz. • Legea asimilării – conservarea şi reorganizarea informaţiilor în jurul unor teme centrale (apud Zamfir. dintre care enumerăm doar două: . Allport şi Postman (1965) au identificat trei legi de transmitere a zvonurilor: • Legea sărăciei sau a nivelării: prin distorsionări produse de retransmiteri succesive. sursa lor iniţială este greu de identificat. dezminţirile nu fac decât să întărească zvonul: încercând să contracareze un zvon. eforturile conducerii de a comunica pe canalele formale sau de a filtra. Zvonurile pot avea efecte extrem de dăunătoare asupra climatului organizaţional şi asupra imaginii publice a organizaţiei. Există nenumărate exemple. Combaterea zvonurilor poate fi realizată numai prin transparenţă. funcţiile îndeplinite de bursa noutăţilor sunt următoarele: • Barometru al climatului organizaţional – intensificarea bursei noutăţilor este un indicator al interesului angajaţilor pentru problemele cu care se confruntă organizaţia. 1993. • Sursă de mesaje – atunci când canalele oficiale nu transmit descendent suficientă informaţie despre schimbarea organizaţională este inevitabil ca oamenii să caute informaţia în altă parte. Harris. • Mijlocitor de semnificaţii – bursa noutăţilor "traduce" mesajele oficiale pe înţelesul angajaţilor (pp. conducerea organizaţiei face. care măresc starea de tensiune în rândurile angajaţilor şi afectează credibilitatea surselor formale (vezi şi capitolul referitor la comunicarea managerială). mai puţin educate şi mai puţin informate sunt mai dispuse să creadă în zvonuri decât cele cu un spirit critic mai pronunţat. deoarece persoane care nu-l auziseră până atunci au prilejul să-l afle – efectul de bumerang al dezminţirii (Kapferer. Tipuri de mesaje transmise prin reţele informale Zvonurile sunt mesaje care conţin informaţii a căror veridicitate nu poate fi probată. se amplifică şi.91 În opinia lui T. Explicaţia propagării zvonurilor rezidă în credibilitate. mesajul ajunge la mii de angajaţi care se vor simţi ameninţaţi de eventualitatea unor tratamente incorecte din partea conducerii. 261-262). conţinutul zvonurilor este total nerealist: ideile vehiculate sunt mai degrabă "idei suzetă" (pipe dreams) – dorinţe imposibile de justiţie poetică sau poveşti fanteziste despre comploturi etc. conţinutul mesajului se simplifică şi se scurtează. cantitatea. p. se sting. devenite clasice. pp. ceea ce îi întăreşte credibilitatea. calitatea şi credibilitatea informaţiei oficiale sau formale". Din 2-3 retransmiteri. Persoanele credule. după un timp. o propagandă pentru zvon. din diverse motive. 218-220).). de efecte ale zvonurilor. Posibilitatea producerii şi propagării zvonurilor este redusă atunci când există modalităţi de a verifica veridicitatea informaţiilor. "Circulaţia zvonurilor apare ca un sistem de canalizare a fricii şi incertitudinii în faţa unor situaţii ambigue. ceea ce dă o rată de difuzare extrem de ridicată. ibid. Un zvon despre faptul că unui angajat i s-a făcut o nedreptate va fi transmis de fiecare membru al bursei noutăţilor la alţi 8-10 angajaţi. • Legea accentuării: unităţi de informaţie din conţinutul zvonului sunt reliefate şi dau înţelesuri noi ansamblului. (Zamfir. aparenţa de adevăr şi dezirabilitatea conţinutului. informaţia descendentă sunt contracarate de interferenţa zvonurilor.E. în toate direcţiile. 1993. De multe ori.

După 10 ani de tentative nereuşite de combatere a zvonului conform căruia firma ar fi făcut un pact cu Satana şi ar fi virat 10% din profiturile sale unor secte satanice (!). inscripţii la toaletă etc. Se lansează un zvon şi. în organizaţii. 556) Semnale "secrete" de avertizare În orice reţea informală există "coduri" prin care membrii se avertizează reciproc de diferite pericole: o inspecţie neaşteptată. catharsisul este o metodă psihoterapeutică bazată pe descărcarea emoţională legată de exteriorizarea amintirii 41 . Serviciile bancare sunt un bun exemplu în acest sens: un zvon referitor la insolvabilitatea băncii se va răspândi rapid printre deponenţii ei şi îi va face să-şi retragă. nu au folosit la nimic. după liberalizarea exprimării publice a opiniilor.92 Firma Procter & Gamble s-a confruntat cu un astfel de zvon între 1982-1991. În sens restrâns. În sens larg. un eveniment pe cale să se producă. pe satisfacţia fiecărui client (vezi şi paragraful referitor la credibilitatea sursei.). 42 Catharsis (gr. Cele 15. simbol al celor 13 colonii americane…) a fost interpretat ca un simbol satanic (!) – la o privire mai atentă cele 13 stele s-ar fi configurat în forma numărului 666 – simbolul Satanei în Biblie. la o anumită oră toţi angajaţii. deoarece reputaţia şi credibilitatea lor se bazează. când. Este un caz tipic de zvon care poate să nu fie adevărat. • Analiza ECCO O metodă de studiere a canalelor de comunicare informală în organizaţii este analiza ECCO (Episodic Comunication Channels in Organization) care are ca scop aflarea momentului în care fiecare persoană recepţionează o unitate de informaţie şi care este reţeaua de difuzare a ei (Davis. recopiere dactilografiată sau prin scriitură de mână a unui text (a nu se uita faptul că. fotocopierea nu era la îndemâna oricui….în epoca postmodernă. în încercarea de a dezminţi zvonul. Se pot identifica astfel persoanele sursă (emiţători). firma a trebuit să-şi schime logo-ul. • Zvonul despre otrăvirea apei potabile. direct. rus. termenul desemnează orice text răspândit în ciuda cenzurii. în bună măsură. având ca scop criticarea politicii pe care o duce conducerea unei organizaţii. p. o intenţie a conducerii care ar putea ameninţa în vreun fel pe angajaţi. când logo-ul său. (apud Muchinsky. orientarea ei orizontală şi verticală. termenul este utilizat în sensul de descărcare a tensiunilor. după un interval de timp (de obicei 24 de ore). de la cine. ceea ce va duce banca la faliment. uşurare.) – descărcare. Samizdatele41 . bileţele. prin ce mijloc (la telefon. care parte a informaţiei. mesajele pe Intranet. În psihologie. dar care devine. înfăţişând un om privind spre stele (13 stele. în grup). sunt rugaţi să răspundă la un chestionar care are întrebări de tipul: “Când aţi auzit ieri informaţia X sau o parte a ei?” cu detalierea unor aspecte legate de ce au auzit. Serviciile sunt deosebit de vulnerabile la zvonuri. în capitolul Comunicarea managerială). 1953). realizată in mod ilegal în regimurile comuniste. depunerile. la acea dată. intens difuzat la nivel informal în primele zile ale revoluţiei din 1989 a fost zadarnic dezminţit la televizor: oamenii au continuat să asalteze alimentarele pentru a cumpăra apă minerală. Modalităţile concrete de semnalizare sunt telefoanele de genul "ai grijă că vine şeful". tipăritură. între patru ochi.000 de apeluri telefonice lunare la care firma a răspuns. Analizele astfel realizate au pus în evidenţă faptul că majoritatea participanţilor la reţea sunt receptori (pasivi) şi emiţătorii sunt relativ puţini. simultan. structura reţelei. Pamfletele şi caricaturile difuzate prin Intranet sau afişate în diferite spaţii la locul de muncă – au preponderent o funcţie emoţională – ele realizează un catharsis42 al afectelor negative şi al resentimentelor angajaţilor faţă de conducere. prin consecinţele sale. = autoeditare) – în sens restrâns. purificare. într-un timp scurt. "adevărat şi real". echivalentul samizdatelor. în sens larg. sunt mesajele electronice (de natură satirică) retransmise prin Intranet sau Internet. cu răbdare. în ciuda dezminţirilor difuzate la televiziune şi la radio. Samizdat (samizdat.

prin facilitarea comunicării. reţeaua informală "traduce" pe înţelesul angajaţilor de la baza ierarhiei mesajele formale ale nivelului managerial. dar dacă interesele membrilor sunt divergente. • Coeziune – Participarea într-o reţea informală întăreşte sentimentul de apartenenţă la un grup şi la organizaţie şi creează confort psihologic prin satisfacerea trebuinţelor sociale: individul are ocazia să-şi manifeste mai liber personalitatea. Oamenii au tendinţa de a utiliza acele căi de comunicare care sunt efective: dacă cele informale vor fi mai efective decât cele formale. evenimentelor traumatizate refulate (uitate în mod neintenţionat. care au politici de integrare a noilor veniţi comunicarea informală joacă un rol mai redus în socializare. Mai ales în organizaţiile mari.3. Neîngrădită de restricţiile organigramei. în virtutea acţiunii mecanismelor de apărare ale Eului – vezi şi tema 1. comunicarea electronică suplineşte nevoile de comunicare şi relaţionare ale persoanelor care lucrează 8-12 ore pe zi în faţa monitorului. mai ales în reţelele restrictive. Bine plasată şi având interese comune cu cele ale reţelei formale. angajaţii au posibilitatea de a-şi mări controlul asupra evenimentelor şi a consecinţelor lor. în bună măsură similare cu funcţiile generale ale comunicării: • Informare – Reţeaua informală furnizează informaţie suplimentară atunci când aceasta lipseşte din reţeaua formală. dă posibilitatea de a exprima liber opiniile. cu atât are şansa să înţeleagă mai repede "mersul lucrurilor" în organizaţia respectivă şi să se adapteze mai uşor. socializarea se bazează preponderent pe interacţiunile informale. are rol cathartic.93 Rolul reţelelor informale în comunicarea organizaţională Funcţiile îndeplinite de reţelele informale de comunicare sunt multiple. În organizaţiile moderne. într-o altă formă decât cea oficială. constituind o veritabilă "supapă emoţională". să iasă din limitele rolului organizaţional asociat postului său (vezi şi capitolul referitor la comunicarea în grupurile de muncă). reţeaua informală are un rol de securizare în confruntarea cu labirintul organizaţional. relaţionare. o poate sabota considerabil.) . reţeaua informală facilitează comunicarea orizontală şi oblică. reţeaua informală poate contribui. în care accesul la informaţie este inegal pentru membrii reţelei. la sporirea productivităţii. • Control – Având informaţii utile şi la timp. acestea din urmă vor fi utilizate. comunicarea pe căi informale aduce de multe ori inclusiv informaţii necesare îndeplinirii sarcinilor de muncă. • Emoţională – Comunicarea informală permite exprimarea trăirilor emoţionale sau descărcarea lor într-o manieră relaxată şi furnizează membrilor ajutor moral. dar în organizaţiile în care nu există astfel de politici. mesajele din reţeaua informală aduc o doză de varietate şi uneori picanterie. • Socializare organizaţională – prin intermediul comunicării informale indivizii învaţă despre muncă. tradiţii. dar efectul adaptiv este mai rapid. cât şi pentru cele informale. paragraful 1. valori. făcându-le inteligibile (şi utile). creşte nivelul de încredere între comunicatori. Mai ales în muncile monotone sau în cele suprasolicitante. În organizaţiile mari. Comunicarea prin E-mail / Intranet Intranetul este o reţea potenţială de comunicare atât pentru mesajele formale. Cu cât individul este mai deschis spre comunicare şi mai intens expus unor reţele informale. Utilizând un limbaj informal. unde individul are adesea un sentiment de alienare. Comunicarea prin Intranet / E-mail este silenţioasă. evită distorsiunile (mesajule este scris şi retransmis în acelaşi format).

Există mai multe tipologii ale climatului comunicării. el are tendinţa de a se autoîntreţine. În organizaţiile cu un climat defensiv. p. Flexibilitate şi provizorat – concluzii provizorii. atitudinilor. • cultura organizaţională.94 5. mai bun ca alţii Climat suportiv 1. Superioritate – exprimarea puterii şi a poziţiei 6. starea de spirit a participanţilor în raport cu procesul de comunicare organizaţională. răspunsuri deschise 4. Descriere – referire la fapte – descrieri obiective. de a influenţa. CLIMATUL COMUNICĂRII Climatul comunicării este ansamblul ideilor şi trăirilor afective. a performanţelor în activitate în general. el este o rezultantă a tuturor interacţiunilor. deschiderea spre schimbare Tab. Empatie – manifestarea înţelegerii. deoarece poate atrage consecinţe nedorite: vei fi vulnerabil.2. neschimbat. Prezentarea comparativă a caracteristicilor climatului de comunicare defensiv şi suportiv (Sursa: Gibb. Evaluare . a spune ce gândeşti este periculos. utilizarea unor stratageme pentru a-l păcăli pe celălalt 4. Spontaneitate – onestitate. ca parteneri egali 6. La unul din capetele scalei partenerii de comunicare au deplină încredere unul în celălalt – climat suportiv. respectiv neîncredere reciprocă. apud Harris. Odată instaurat un anumit climat de comunicare. blamare 2.2. atotştiutor. care variază între cele două capete ale unei scale de încredere interpersonală: a se simţi înţeles / a fi în defensivă. Climatul este caracterizat prin globalitate (este resimţit de toţi participanţii la comunicare) şi stabilitate în timp. 1961. Control – încercări de a schimba atitudinea celuilalt. cei mai importanţi sunt: • contextul socio-economic în care evoluează organizaţia. dar cea mai cunoscută este cea a lui Gibb (1961). eventual pedepsit. Dintre factorii care influenţează climatul comunicării. Strategie – manipulare.). • politicile organizaţiei. având drept criteriu taxonomic trăirile afective le participanţilor. Climat defensiv 1. de a restricţiona 3. predomină comunicarea verticală. Orientare spre problemă – împărtăşirea preocupărilor. 251) Climatul defensiv este caracterizat prin senzaţia de iminentă ameninţare. • tipul de organizare internă (mecanicist / organicist) şi mărimea organizaţiei. • comportamentele partenerilor de comunicare. Certitudine – dogmatic.judecăţi pozitiv sau negative. 5. în timp ce la celălalt capăt nimeni nu are încredere în nimeni – climat defensiv – deci orice apărări sunt permise (vezi tab. . în raport cu care trebuie să fii permanent în gardă. fără a implica evaluări 2. Egalitate – voinţa de a lucra împreună.4. încercarea de a rezolva problema nu de a schimba persoana 3. încurajând comportamente care sunt generatoare de încredere. • tipurile de reţele formale şi informale existente. • stilul managerial practicat – în special tipul de feedback în comunicare. a fi deschis. lipsă de preocupare 5. 5. Neutralitate – indiferenţă. a interesului şi grijii 5.

95 având preponderent rolul de a informa şi de a controla. Participanţii, indiferent de statusul lor, dezvoltă adevărate strategii defensive, care să reducă riscurile. • Şefii – scopul strategiilor lor defensive este să menţină diferenţa de status şi autoritatea: au o atitudine autoritară, de superioritate, filtrează informaţia descendentă pentru a-şi menţine puterea, oferă feedback-uri evaluative, critice (judecă întâi persoana şi apoi ideea), emit judecăţi categorice; subalternii sunt trataţi ca simple rotiţe în angrenajul organizaţional, opiniile şi ideile lor nu sunt luate în considerare, deoarece, ierarhic vorbind, "nu au competenţa necesară" să emită idei. Filozofia managerială preponderentă se poate sintetiza simplu: ordinele se execută, nu se discută. Gradul de formalizare a comunicării este mare, atât în comunicările scrise, cât şi în celei orale. • Subalternii – scopul strategiilor lor defensive este să nu-şi pericliteze poziţia actuală, eventual să dobândească o poziţie mai bună, dacă se iveşte prilejul: au o atitudine reticentă, se conformează cerinţelor, dar încearcă să manipuleze eşaloanele superioare filtrând informaţia ascendentă; acceptă puterea ierarhică a şefilor pentru că nu au încotro, dar încearcă să se securizeze în arierplan prin dezvoltarea reţelelor de comunicare informale. Climatul suportiv este caracterizat prin deschidere spre comunicare, cooperare, transparenţă, feedback suportiv şi formativ; comunicarea se realizează firesc, centrată pe sarcinile de muncă, fără a fi ghidată de strategii defensive: fiecare are curajul să spună ce are de spus fără teama de represalii şi o spune într-o manieră care să contribuie la rezolvarea problemei, nu neapărat la reglarea unor jocuri de putere; atât circulaţia verticală, cât şi cea orizontală şi oblică a informaţiei sunt încurajate; informaţia verticală nu este filtrată nici ascendent şi nici descendent. Pe lângă funcţia de informare şi control, comunicarea managerială în acest climat îndeplineşte şi celelalte funcţii – de coordonare, motivaţională şi emoţională. Partenerii de comunicare – şef/subaltern, colegi se percep şi se comportă ca resurse unul pentru celălalt, nu ca adversari. • Şefii – scopul comunicării este, pentru ei, rezolvarea problemelor şi se bazează, în acest sens, pe cooperarea subalternilor: au o atitudine democratică – deciziile sunt dezbătute împreună cu subalternii, predomină descrierile de fapte nu evaluările, concluziile sunt contextuale şi nu definitive; feedback-ul pe care îl dau subalternilor este constructiv – menit să ducă la rezolvarea problemei, nu la consolidarea relaţiilor de putere. Opiniile şi ideile subordonaţilor contează nu numai în bunul mers al activităţii, ci şi în motivarea subalternilor. Şeful este conştient că subalternii sunt coechipieri care te pun în valoare, de aceea le oferă informaţiile necesare sarcinii, îi sprijină, nu îi critică în prezenţa altora. • Subalternii – simt că se pot exprima deschis, că pot contribui, prin ideile şi opiniile lor la optimizarea activităţii, că se pot pune în valoare într-un mod onest, fără a utiliza tertipuri şi stratageme. La rândul lor, vor fi centraţi în comunicare pe cooperare şi nu pe adversitate. Datorită faptului că una din sursele cele mai importante de satisfacţie în muncă este participarea la comunicarea organizaţională, în organizaţiile cu un climat defensiv toţi angajaţii, indiferent de poziţia lor, vor avea, inevitabil, frustrări şi insatisfacţii, în timp ce în cele cu climat suportiv satisfacţia va fi ridicată. Climatul comunicării devine astfel o pârghie managerială considerabilă în realizarea obiectivelor organizaţiei, creşterea productivităţii, menţinerea şi întărirea moralului şi loialităţii angajaţilor.

96 Teme de aprofundare şi reflecţie 1. Descrieţi reţeaua formală de comunicare din firma / instituţia în care lucraţi sub următoarele aspecte: structură, complexitate, lungimea canalelor, funcţionalitate, tipuri de comunicare utilizate, norme, reguli, prescripţii de rol legate de comunicare. Daţi exemple concrete pentru fiecare aspect. 2. Descrieţi una din reţelele informale de comunicare din firma / instituţia în care lucraţi urmărind următoarele aspecte: raporturile sale cu reţeaua formală de comunicare, tip de informaţii vehiculat, rol în funcţionarea organizaţiei. 3. Care este stilul Dvs. personal de comunicare? Ce efecte are el asupra celorlalţi colegi din grupul de muncă în care lucraţi? Dar asupra eficienţei Dvs. în muncă? 4. Care sunt rolurile pe care tindeţi să le adoptaţi în reţeaua informală de comunicare? 5. Identificaţi o disfuncţie în comunicarea organizaţională la locul de muncă şi analizaţi posibilele ei cauze. Ce modalităţi de ameliorare ar putea fi utilizate? 6. Arătaţi modul în care comunicarea formală din organizaţia în care lucraţi serveşte funcţia motivaţională şi cea emoţională a comunicării organizaţionale. 7. Arătaţi modul în care comunicarea informală din organizaţia în care lucraţi serveşte funcţia motivaţională şi cea emoţională a comunicării organizaţionale. Punctaţi principalele deosebiri în acest sens între cele două modalităţi de comunicare. 8. Analizaţi climatul de comunicare în organizaţia în care lucraţi, utilizând cele şase dimensiuni ale lui Gibb. 9. Încercaţi să realizaţi o analiză SWOT a climatului de comunicare (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări). 10. Daţi exemple de comportamente prin intermediul cărora vă puteţi da seama de climatul de comunicare descris.

Terminologie Acurateţe Bursa noutăţilor Clică Climat de comunicare Climat defensiv Climat suportiv Comunicare ascendentă Comunicare descendentă Comunicare oblică Comunicare orizontală Comunicare verticală Controlor / dispecer Deficit de informaţie Deschidere Diadă Efectul MUM Exces de informaţie Om de legătură Organigramă Persoană centrală Punte de legătură Reţea de comunicare Reţea flexibilă Reţea formală de comunicare Reţea ierarhică Reţea informală de comunicare Reţea matricială Reţea restrictivă Structură organizaţională Triadă Zvon

97

Capitolul 6
6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5.

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ – ASPECTE APLICATIVE
Strategii de comunicare organizaţională Medii de comunicare organizaţională Metode şi tehnici de comunicare organizaţională Bariere în comunicarea organizaţională Optimizarea comunicării Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie

6.1.

STRATEGII DE COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Totalitatea structurilor de comunicare, a mediilor utilizate, a rolurilor, procedurilor şi regulilor care asigură comunicarea formală în organizaţii formează sistemul comunicării organizaţionale. Abordarea sistemică a comunicării organizaţionale permite explicarea interdependenţelor existente între toate aceste componente şi proiectarea unor sisteme coerente şi eficace. Eficienţa comunicării organizaţionale depinde intr-o măsură considerabilă de modul în care sunt proiectate structurile, definite rolurile şi responabilităţile în comunicare. Comunicarea joacă un rol vital în funcţionarea organizaţiei şi în dezvoltarea ei. Dacă în cazul activităţilor curente structurile de comunicare, rolurile şi procedurile sunt generate de cele mai multe ori spontan, de practica curentă, dezvoltarea organizaţiei presupune conceperea unei strategii de comunicare internă şi externă pe termen lung, prin care comunicarea să devină un instrument de gestiune eficace a resurselor organizaţiei. O astfel de strategie trebuie să asigure un flux optim de informaţii, să evite blocajele, filtrările şi distorsiunile şi să permită dezvoltarea unui climat suportiv de comunicare. Obiectivele comunicării organizaţionale Pornind de la obiectivele strategice ale organizaţiei şi de la starea actuală de funcţionare a sistemului de comunicare, strategia trebuie să propună obiective, planuri de acţiune, căi şi mijloace care să permită un schimb de informaţii eficient în interiorul organizaţiei între oameni şi compartimente, şi în exterior, între organizaţie şi mediul social, schimb de informaţii care să permită atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei. În acest context, comunicarea organizaţională devine principalul mijloc de realizare a obiectivelor generale ale organizaţiei. Armstrong (1996) distinge trei categorii de obiective ale strategiei de comunicare: obiective manageriale, obiective referitoare la relaţiile interne şi obiective referitoare la relaţiile externe. Strategia de comunicare organizaţională trebuie să pornească de la analiza situaţiei existente şi formularea unei stări dorite la capătul unui proces de ameliorare sau de modificare. În acest sens este esenţial să se identifice principalele disfuncţii în emiterea şi recepţia informaţiei şi să se proiecteze modalităţi de gestionare a comunicării (op. cit. pp. 795-979). Obiectivele manageriale Sistemul comunicării organizaţionale trebuie să asigure un management eficient al resurselor. În acest scop, comunicarea ascendentă, descendentă şi laterală trebuie să permită accesul la informaţii al celor cărora acestea le sunt destinate, să asigure schimburi de mesaje în condiţii de acurateţe şi promptitudine, să furnizeze informaţii relevante pentru sarcinile de muncă ale subordonaţilor şi pentru deciziile şefilor. Ca unealtă de gestiune a

p. Obiective manageriale ale comunicării (Sursa: Armstrong. cu scopul de a exploata cu promptitudine oportunităţile sau de a lua măsuri de corectare dacă este necesar. 6. politicile şi performanţele organizaţiei pentru a obţine adeziunea angajaţilor la obiective şi a realiza o bună motivare. angajaţii doresc să cunoască. Pe de-o parte. sugestiile şi propunerile angajaţilor. organizare. schimbările care vor . Comunicarea descendentă a instrucţiunilor referitoare la sarcinile de muncă de la manager către subordonaţi. 1996. la nivelul subordonaţilor. Comunicarea ascendentă şi laterală a informaţiilor despre rezultate şi performanţe. • • • Tab. Să permită managerilor să supravegheze şi să controleze performanţa.). comunicarea contribuie la realizarea funcţiilor manageriale de bază: planificare. Comunicarea managerială). a politicilor. acurate şi prompte la nivelul managerilor a informaţiilor despre ceea ce au de făcut pentru a atinge obiectivele generale ale organizaţiei. Sfera comunicării • Comunicarea descendentă a informaţiilor despre planurile. Obiective (a) Asigurarea informării angajaţilor despre problemele care îi privesc.1. coordonare şi control (vezi în acest sens. Strategia de comunicare organizaţională are obiective specifice în domeniul managementului. p. referitoare la componentele comunicării organizaţionale (ascendentă.98 resurselor organizaţiei. comandă. Asigurarea unor instrucţiuni clare şi precise care să producă. Obiective Asigurarea recepţiei clare. ce se aşteaptă de la ei în termeni de performanţă în muncă. descendentă şi laterală). mai ales schimbările în condiţiile de muncă şi alţi factori de care depinde bunăstarea şi siguranţa lor şi (b) încurajarea identificării angajaţilor cu organizaţia. există o nevoie a conducerii de a face cunoscute obiectivele. 796) Obiective referitoare la relaţiile interne Ca instrument managerial. Obiective referitoare la relaţiile interne (Sursa: Armstrong. Asigurarea oportunităţilor de comunicare a sugestiilor şi temerilor şi a faptului că organizaţia îşi poate modifica planurile în lumina acestor comentarii. politicile şi performanţele companiei. 6. Sfera comunicării • Comunicarea descendentă şi laterală a obiectivelor organizaţiei. de informaţii despre gradul de motivaţie şi satisfacţie. motivaţia necesară pentru a executa sarcinile Asigurarea accesului adecvat al managerilor şi al supervizorilor la a influenţa deciziile organizaţiei în domenii în care au expertiză şi cunoştinţe specifice. 1996. într-o manieră clară şi concretă. planurilor şi bugetelor către cei care trebuie să le implementeze. capitolul 8. sugestiilor şi comentariilor asupra obiectivelor organizaţiei. planurilor şi bugetelor de către cei care trebuie să le implementeze. compartimente şi niveluri ierarhice. • Comunicarea ascendentă a comentariilor şi reacţiilor angajaţilor la evenimente actuale sau viitoare care îi afectează Tab. comunicarea trebuie să răspundă necesităţii de a ameliora relaţiile interne. a politicilor. Pe de altă parte.2. obiective care urmăresc tocmai buna funcţionare a comunicării (vezi şi tabelul 6. Comunicarea ascendentă şi laterală a propunerilor. 796) La rândul lor. între persoane. 1. despre opiniile. conducerea are nevoie de feedback din partea angajaţilor referitor la obiectivele generale şi la modalităţile de a le atinge.

tratată. inerent. dar funcţionarea sistemului informaţional este dependentă.2. reclamaţiile. Evaluarea trebuie să identifice circuitele de comunicare (reţele formale şi informale). teorii. În satisfacţia globală a muncii şi în implicarea angajaţilor pentru performanţele organizaţiei contează faptul că există modalităţi prin care sunt luate în considerare ideile şi sugestiile lor şi sunt rezolvate nemulţumirile. • Obiectivitate – comunicările sunt eficiente când se referă la fapte şi ineficiente când se referă la impresii. convingerea consumatorilor să cumpere bunurile sau serviciile oferite. totodată. Un bun program de comunicare se bazează pe câteva principii: • Comunicare bilaterală – fiecare participant la comunicare trebuie să aibă posibilitatea de a primi feedback de la interlocutor şi de a da. modul în care este receptată. Obiective referitoare la relaţiile externe (Sursa: Armstrong. 1996. paternalism.). Evaluarea iniţială a comunicării interne Punctul de plecare implementarea unor programe de comunicare organizaţională ar trebui să-l constituie o radiografiere a comunicării interne. • Tab. credinţe. comerciale. încărcarea circuitelor cu informaţie. Obiectivele referitoare la relaţiile interne au preponderent funcţii motivaţionale şi emoţionale. climatul comunicării. la crearea unui climat de comunicare suportiv.3. la rândul său. prezentarea unei bune imagini (publice) a organizaţiei. 796) Programele de comunicare Orice organizaţie are un sistem informaţional care face posibilă comunicarea formală şi gestiunea informaţiilor. Obiectivele strategiei de comunicare externă se referă atât la cunoaşterea tuturor aspectelor vieţii sociale şi economice care au legătură cu interesele organizaţiei. în ultimă instanţă. . care să permită identificarea disfuncţiilor în comunicarea organizaţională şi proiectarea unor soluţii care să le remedieze. tehnologice. atitudinile angajaţilor faţă de comunicarea formală şi informală. liderii de opinie. • Respect – tonul comunicărilor trebuie să fie apropriat situaţiei de comunicare şi să nu aibă conotaţii în afara relaţiilor profesionale (condescendenţă. al problemelor financiare. reţelele informale. Principii Ansamblul de măsuri coerente şi concertate. Sfera comunicării • Recepţionarea şi analiza informaţiilor din exterior care are legătură cu interesele organizaţiei. extrem de importante pentru moralul angajaţilor (vezi tabelul 6. păstrată informaţia. • Domeniu . tipurile de informaţie care circulă prin reţele. Obiective Asigurarea cunoaşteri de către organizaţie a tuturor informaţiilor de interes din domeniul legislaţiei. 6. consumatorilor şi publicului larg. ton vexatoriu). de oameni. Obiective referitoare la relaţiile externe Organizaţia există şi evoluează într-un mediu social şi economic cu care are.3.).subiectele comunicărilor trebuie să aparţină sferei de interes a lucrătorilor. schimburi informaţionale. Prezentarea de informaţii despre organizaţie destinate administraţiei.99 surveni în viitor şi impactul pe care îl vor avea asupra lor. Programele de comunicare au ca scop tocmai optimizarea comunicării la nivelul factorului uman. de marketing Exercitarea influenţei în interesul organizaţiei. cât şi la promovarea unei imagini publice favorabile (vezi tabelul 6. feedback. programele de comunicare au ca scop organizarea unui sistem de comunicare eficace care să permită un bun flux de informaţii în sistemul informaţional contribuind. de modul în care ei folosesc acest sistem. p.

• demersul – care sunt modalităţile cele mai importante de optimizarea a comunicării? Este de dorit o abordare dirijistă. • Măsurarea impactului schimbărilor organizaţionale de genul restructurării.. asupra scopurilor.a. Situaţiile în care este utilizat auditul comunicării organizaţionale sunt variate: • Măsurarea impactului unui nou program de comunicare prin măsurători înainte şi după implementarea programului. Iniţial. p. 453). • finalităţile comunicării interne – modul în care comunicarea contribuie la performanţa în muncă. Auditul se poate solda cu propuneri utile referitoare la redefinirea scopurilor comunicării. reţelele de comunicare. analiza circuitelor informaţionale analiza datelor şi cartografierea (Auvinet. în termeni de cheltuieli de comunicare electronică. informatizării sau al programelor de formare a angajaţilor. pp. gradul de încărcare cu mesaje a participanţilor la comunicare. la optimizarea comportamentelor individuale şi grupale. printre care Henriet & Boneu (1995) consideră că auditul comunicării interne trebuie să se orienteze în funcţie de patru axe (op. proiectarea / reproiectarea procedurilor interne şi a formularisticii (documentele tipizate intern). Auditul comunicării organizaţionale are acelaşi scop ca şi auditul contabil – de a diagnostica modul în care funcţionează sistemele de comunicare şi efectele lor asupra diferitelor aspecte ale activităţii ale organizaţiei. • Măsurarea impactului unui program de comunicare existent. satisfacţia derivată din comunicare. acurateţea şi/sau distorsiunea mesajelor.. la optimizarea circuitelor informaţionale şi la realizarea coeziunii. utilizarea unor Audit – procedură de control a contabilităţii şi gestiunii. contribuie la dezvoltarea competenţelor legate de sarcină. abilităţile cerute de situaţiile de comunicare specifice (de exemplu munca cu publicul în general sau cu un anumit tip de public). Auditul comunicării unei organizaţii este "o analiză completă a sistemelor de comunicare – intern şi extern" (Gibson & Hodgetts. termenul de audit a avut o semnificaţie limitată la domeniul contabilităţii. p. 454-455). • Analiza configuraţiei actuale a organizaţiei în vederea unei reproiectări a structurilor organizaţionale. 43 .100 Principalele metode de evaluare a comunicării organizaţionale sunt ancheta. Auditul poate să cuprindă un singur compartiment al organizaţiei sau ansamblul ei. Auditul comunicării O metodă modernă de evaluare a eficacităţii comunicării este auditul43 comunicării interne. amplasarea geografică a unor compartimente ale organizaţiei etc. adecvarea canal-mesaj. • Dezvoltarea unor programe de formare a abilităţilor de comunicare în urma identificării unor nevoi de formare în acest sens (id. climatului ş. reproiectarea reţelelor de comunicare. gradul de aglomerare a unor reţele de comunicare. având rolul de a ghida asumarea rolului organizaţional de către individ.d. cap. • Analiza costurilor de pregătire a unor schimbări în mărimea. prin poştă.m. Alţi autori. care controlează totul (comunicarea cu dominantă "balistică") sau este mai bine să se lase câmp de emergenţă pentru comportamentele de comunicare (comunicare cu dominantă "maieutică")? Variabilele auditate pot fi extrem de diferite: autoritatea şi responsabilităţile implicate în transmiterea mesajelor. 53-56): • relaţia individual / colectiv – modul în care comunicarea contribuie la mai buna articulare a indivizilor în grupul organizaţional. 1991. delegaţii pentru întruniri. conţinutul şi forma lor. imaginii publice. cit. ca procedură de diagnostic a unei stări de fapt în organizaţie. dar actualmente el este utilizat în sens larg. nevoile de formare individuale sau grupale etc. • rolul organizaţional şi sarcina de lucru – modul în care comunicarea. aşteptările participanţilor. doar comunicarea internă sau doar cea externă. 1991. 2 şi 4).

să permită transferul unei cantităţi acceptabile de informaţii într-un timp rezonabil. sau să sărim unele cifre. redefinirea imaginii publice a organizaţiei. . 1995. p. creşterea satisfacţiei şi a moralului angajaţilor. Alegerea unui mediu de comunicare potrivit este importantă pentru succesul comunicării. MEDII DE COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ Adecvarea mediului de comunicare la natura mesajelor În comunicarea organizaţională. în opinia autorilor. utilizarea unor indici variaţi (verbali şi nonverbali). utilizarea limbajului natural şi personalizarea (focalizarea pe persoană). de exemplu fluxul de lichidităţi – intrările şi ieşirile de bani). să permită feedback-ul sau să fie dublate de mijloace de feedback. există patru criterii de diferenţiere a mediilor de comunicare: disponibilitatea unui feedback imediat. În astfel de situaţii. dacă am dori să aflăm care este atitudinea unui interlocutor faţă de o problemă delicată. din a căror sinteză rezultă semnificaţia totală a mesajului (vezi şi capitolele 2 şi 3). de tipul de sarcină pentru care este necesară informaţia. în plus trebuie să fie facil de utilizat. mesajul ar suferi distorsiuni grave. cum este convorbirea faţă-în-faţă. cum sunt dările de seamă contabile sau rapoartele financiare transferă doar informaţie numerică. am dori să-l convingem de ceva sau ar trebui să luăm împreună o decizie care necesită o dezbatere. 274). este de preferat să ne întâlnim cu el faţă-în-faţă şi să vorbim decât să schimbăm la nesfârşit scrisori sau e-mail-uri. capacitatea de a alege un mediu de comunicare adecvat este una din competenţele manageriale de bază (vezi figura 6. de natură diversă.1. Cu cât un mediu de comunicare posedă mai multe din aceste caracteristici. informaţiile sunt transmise prin intermediul unor medii de comunicare alese în funcţie de natura comunicării – formală / informală.101 tehnici de comunicare organizaţională. transmisă prin mijloace electronice sau tipărită pe hârtie. Dacă dorim să aflăm cifre este de preferat să avem o situaţie scrisă. de gradul de responsabilitate implicat de actul comunicării. permit emiterea şi receptarea unei game largi de informaţii de natură verbală şi nonverbală. Mediile sărace permit transmiterea unui singur tip de informaţie. Conform teoriei bogăţiei mediilor de comunicare formulată de autorii susmenţionaţi. Mediile mai "bogate". Invers.2. 6. sau interlocutorul să noteze greşit. O analiză a mediilor de comunicare în funcţie de bogăţia mediului de comunicare şi situaţia de comunicare a fost realizată de Lengel & Daft (1988) şi. Transmiţând la telefon situaţii statistice este foarte posibil să dictăm greşit. dar au dezavantajul suprasimplificării şi al deficitului de informaţie. Miller. Mediile sărace. ea fiind suficientă pentru scopul comunicării (destinatarul are nevoie să cunoască nişte valori ale unui parametru. determinarea nevoilor de formare în domeniul comunicării organizaţionale. cu atât este mai bogat (ap. care ar afecta scopul comunicării. de cantitatea şi natura informaţiei care se doreşte transmisă la un moment dat. Mediile bogate permit transferul unei cantităţi mari de informaţie. dar prezintă pericolul supraîncărcării cu informaţie. Implementarea programelor de comunicare internă presupune utilizarea unor medii de comunicare care să fie în primul rând accesibile tuturor angajaţilor. Tehnicile de comunicare utilizate trebuie să îndeplinească aceleaşi cerinţe. de viteza de transmitere dorită.). Bogăţia mediului de comunicare Mediile de comunicare diferă în privinţa cantităţii de informaţie pe care o transferă.

Ierarhia mediilor de comunicare în funcţie de bogăţia de informaţie pe care o pot transfera (Sursa: Lengel & Daft. 243) Cu cât o sarcină de muncă ce necesită cooperare sau schimb de informaţii este mai slab structurată şi se bazează pe informaţie complexă sau ambiguă. dar nu în toate situaţiile de comunicare este nevoie de feedback imediat. 276) Nevoia de feedback O bună comunicare presupune posibilitatea ca cele două entităţi comunicante să primească şi să ofere feedback. În situaţiile în care este nevoie de .4. Prea puţină informaţie pentru a înţelege complexitatea mesajului Mediu de comunicare sărac Tab. p. 1996. Sarcină lipsită de ambiguităţi Mediu de comunicare bogat Eşecul comunicării Supraîncărcare cu date. Efectivitatea mediilor de comunicare în funcţie de sarcină (Sursa: Lengel & Daft. 6. 6. cu atât mai mare este nevoia de a utiliza un mediu bogat şi mai generatoare de neînţelegeri ar fi alegerea unui mediu sărac.). Excesul de informaţie produce confuzie şi exces de semnificaţii Comunicare efectivă Comunicarea îşi atinge scopul deoarece mediile de comunicare sărace sunt potrivite pentru sarcinile rutiniere Sarcină ambiguă Comunicare efectivă Comunicarea îşi atinge scopul deoarece mediile de comunicare bogate sunt potrivite pentru sarcinile ambigue Eşecul comunicării Deficit de date.1.102 Mediu bogat Zonă de supraîncărcare Mediul permite transferul unei cantităţi prea mari de informaţie Video conferinţă Convorbire faţă-în faţă Bogăţia mediului de comunicare Telefon E-mail Scrisori Buletine interne Mediu sărac Rapoarte financiare Rutinieră Claritate Zonă de suprasimplificare Mediul permite transferul unei cantităţi prea mici de informaţie Non rutinieră Ambiguitate Situaţia de comunicare Fig. p. 1995. apud McShane & Von Glinow. Succesul sau eşecul comunicării depinde de alegerea unui mediu de comunicare adecvat. 1988.4. cu atât mai neproductiv ar fi să utilizăm un mediu bogat şi mai sigur în privinţa acurateţei transmiterii informaţiei este utilizarea unui mediu de comunicare sărac (vezi şi tabelul 6. apud Miller. 1988. Cu cât o sarcină este mai simplă în termeni de procesare a informaţiei.

cu apariţia unor modalităţi cât mai "naturale" de înlocuire a întrevederilor (audioconferinţe. care au preluat sarcini ce înainte constituiau specializări. permitea obţinerea. sunt de preferat mediile care permit comunicarea în timp real (faţăîn-faţă. 288). Simbolismul alegerii mediului de comunicare Alegerea unui anumit mediu de comunicare şi nu a altuia poate să fie un mesaj în sine. video conferinţă). în timp ce un alt subaltern o poate interpreta ca pe o tentativă a şefului de a-l intimida sau de a-l "trage de limbă". dar există alte cerinţe. ocupaţii sau chiar profesii. utilizând poşta. Alegerea de către şef a convorbirii faţă-în-faţă pentru a comunica evaluarea anuală poate fi interpretată de către un subaltern ca o manifestare a respectului şi consideraţiei şefului pentru punctul său de vedere (ocazia de a furniza un feedback ascendent şi descendent deschis). Minitelul a fost folosit şi ca mijloc de comunicaţie în organizaţii. este nevoie de un dicţionar pentru a afla semnificaţia ultimilor doi termeni!). prin intermediul instalaţiei de telefon. Impactul TIC44 Noile tehnologii informatice şi de comunicare au revoluţionat comunicarea organizaţională şi comunicarea în general. Dificultatea alegerii mediului constă însă în faptul că semnificaţia simbolică a alegerii mediului variază de la o persoană la alta (McShane & Von Glinow. telefonul şi Telexul45 şi Minitelul46 (pentru cei tineri. 1997. Cea mai delicată problemă este nu dacă TIC pot substitui mijloacele tradiţionale de comunicare.103 feedback imediat. să satisfacă. p. care se constituie ca un feedforward – poate să motiveze. ca de exemplu păstrarea pe termen lung a informaţiei. care foloseşte prin comutare acelaşi sistem de transmisiune (conform MDE – Mic dicţionar Enciclopedic – 1986). . circuite de 44 45 TIC – tehnologii informatice şi de comunicare. p. 1993). în care se explică obiectivele firmei şi aşteptările managerului referitoare la performanţele angajatului sau i se mulţumeşte pentru realizări trecute poate fi interpretată de un angajat ca fiind o evitare a feedback-ului reciproc direct. O retrospectivă sumară a ultimilor 30 de ani ne poate da o imagine a schimbărilor pe care le-a produs tehnologia în acest sens. în anii '90 apariţia computerului personal şi a Internetului. Penman & Sless (1990) disting trei linii principale de cercetare în psihologia socială preocupate de modul în care noile tehnologii au influenţat comunicarea (apud Chirică. În situaţiile în care feedback-ul poate fi amânat. 1996. conferinţe on-line. 243). pp. de informaţii despre mijloace de transport sau spectacole. Tehnologia informaţiei ca substitut al funcţiilor şi proceselor comunicării Mai ales în anii '80. Problemele spinoase erau legate de cât de "prietenoase" erau aceste tehnologii în raport cu utilizatorii obişnuiţi (interfeţele erau proiectate din ce în ce mai apropiate de modalităţile de comunicare cu care erau obişnuiţi utilizatorii). sunt de preferat mediile tipărite (pe hârtie sau electronic). 46 Minitel (Franţa) – terminal de interogare videotext instalat de Administraţia telecomunicaţiilor odată cu telefonul (conform dicţionarului enciclopedic Le Petit Larousse. Dacă în anii '70 şi '80 comunicaţiile la distanţă se făceau cu costuri mari. rezervarea de bilete etc. Primirea unei scrisori personalizate. Telex – sistem mixt de telefonie şi telegrafie în teleimprimator. Această linie de dezvoltare a tehnologiilor continuă şi astăzi. menţinerea acurateţei la transmitere. videoconferinţe. Facilitatea utilizării a crescut prin apariţia unor programe perfecţionate. 288-290): 1. să declanşeze interesul interlocutorului. ci cât de eficient o fac (id. iar de altul ca o onoare care i se face de către conducere. dar la costuri mult mai mici. au facilitat dezvoltarea comunicării la distanţă pentru orice posesor al unui aparat corespunzător. Shulman. iar mai apoi faxul. telefon. entuziasmul produs în organizaţii de noile tehnologii a dus la adoptarea lor deoarece erau considerate ca echivalente cu cele tradiţionale în ceea ce priveşte capacitatea de a transfera informaţia.

Miller (1995) distinge trei niveluri ale impactului noilor tehnologii asupra comunicării organizaţionale: conţinutul mesajelor. necesitând asistenţă din partea unor tehnicieni specializaţi. oricât de mulţi. În anii '80. chiar dacă există modalităţi expresive convenţionale şi la acest nivel (vezi emoticoanele). Unul sau mai mulţi programatori scriau programul. distanţa şi anonimatul favorizează lipsa de autocenzură în comunicare. persoana susmenţionată poate transmite datele brute sau prelucrate. pe măsură ce utilizarea lor a devenit mai facilă. 2. adresată indivizilor. obţinerea unei analize a datelor statistice despre fluctuaţia angajaţilor dintr-o întreprindere industrială cu 20. Un operator supraveghea introducerea datelor în program prin intermediul acestor cartele.280). texte şi imagini de diferite mărimi unor destinatari aflaţi la orice distanţă. aceleaşi baze de date simplifică munca rutinieră. iar mediile electronice care permit doar transmiterea de texte. Cercetări recente au evidenţiat următoarele modificări induse de introducerea TIC şi în special a Intranetului (Miller. necesităţile de aprovizionare. Un analist analiza problema împreună cu beneficiarul şi trasa liniile generale ale programului. în ultimă instanţă. bazele de date şi programele de gestiune devin instrumente de control şi decizie pe care le utilizează curent în activitatea lor. p. nu şi a imaginilor interlocutorilor "filtrează" o mare parte din indicii care comunică stări emoţionale şi inhibă parţial comunicarea socioemoţională. Pentru manageri. noile tehnologii au dus la amplificarea comunicării în sensul volumului şi complexităţii. p. TIC erau utilizate doar ca mijlocare de reducere a costurilor. tipul de schimbare organizaţională şi stadiul ei necesită tehnologii diferite şi dau rezultate diferite. p. aceeaşi activitate poate fi realizată de către o persoană care posedă un calculator performant şi un soft pentru statistică de tipul Excel sau SPSS într-o singură zi. 290). Această schimbare tehnologică a dus la dispariţia multor ocupaţii care erau "de vârf" în deceniile anterioare. Tehnologia informaţiei ca inovator de funcţii şi procese de comunicare. patternurile de comunicare şi efectele comunicării (op. 282): . corelaţii biseriale) însemna munca de o lună a unei echipe de oameni specializaţi dintr-un oficiu de calcul. Un perforator de cartele transpunea datele primare pe cartele. p. aproape instantaneu. imperativul. descoperind oportunităţi de inovaţie structurală (id. 3. op. Dacă este conectat la Internet / Intranet. cit. legat de introducerea tehnologie informatice cedează locul ideii că sunt mai multe feluri de a beneficia de introducerea acesteia" (id.. Influenţe asupra conţinutului Comunicarea este. Azi. la costuri uriaşe. tot mai mulţi angajaţi au putut să le folosească. cifra şi structura vânzărilor etc. Pentru angajaţii de rând. "Ca în orice abordare contingenţială. Calculatorul făcea calculele şi tipărea rezultatele.. Dacă la începutul introducerii lor. Influenţe asupra patternurilor de comunicare În loc să reducă volumul informaţiei vehiculate.104 televiziune internă. Pe de altă parte. Influenţele tehnologiei asupra comunicării organizaţionale Schimbarea mediilor de comunicare influenţează nu numai modul în care este transmisă informaţia. care să reducă din artificialitatea comunicării mediate de tehnologie şi din pierderile de informaţie inerente ei. 289). comentariile sale. care trebuie testat. cit.000 de angajaţi (frecvenţe. treptat. care folosea calculatoare uriaşe. simplu. videofon). de stilul managerial. Tehnologia informaţiei ca determinant contingenţial al comunicării organizaţionale Situaţii diferite cer tehnologii diferite de comunicare: în funcţie de natura sarcinilor de muncă. ci şi alte aspecte ale comunicării. simple instrumente de amplificare a eficienţei umane. de nivelul de pregătire al angajaţilor. permit determinarea unor parametri ai activităţii cum sunt situaţia stocurilor. iar utilizatorul nu are nevoie să se specializeze la nivel de ocupaţie pentru a folosi tehnologia.

propunerilor. p. Comunicarea orală este mai rapidă şi produce o satisfacţie crescută. cutiile cu sugestii şi buletinele generate de angajaţi (vezi tabelul 6.). Influenţe asupra efectelor comunicării La nivelul individului. publicaţiile specializate ale organizaţiei şi şedinţele cu şefii de compartimente. problemelor fizice şi mentale şi a creşterii gradului de control a mediului muncii (Miller.105 sporirea comunicărilor ascendente iniţiate de subalterni. La nivel organizaţional.3. de tipul descalificării. Cele mai efective tehnici în comunicarea ascendentă. care au ca scop obţinerea de informaţii despre ce se petrece în realitate la nivelurile de execuţie. diversificarea contactelor intre membrii reţelei. în funcţie de natura şi finalitatea lor. op. reglementări. cât şi pentru că poate fi mai utilă în stabilirea responsabilităţilor în situaţii de litigiu. mulţi pesimişti constată că există efecte perverse. dar în cazul unor mesaje standard (instrucţiuni. în organizaţie. rapoartele anuale. care are ca scop transmiterea către eşaloanele inferioare a informaţiilor despre obiectivele organizaţiei. aşteptările conducerii faţă de angajaţi cele mai efective sunt şedinţele în grup restrâns. rapoarte) este mai potrivită cea scrisă atât pentru posibilitatea de difuzare mai rapidă şi mai uniformă. aflarea atitudinilor. anchetele de atitudini. şedinţele cu şeful direct. creştere puterii personale şi a importanţei în reţeaua de comunicare a celor care aveau cunoştinţe în domeniu (de exemplu "experţi" în utilizarea unui anumit program). • accesul la tehnologiile moderne de comunicaţii democratizează structura socială a organizaţiei prin faptul că indivizii pot surmonta nivelurile ierarhice tocmai prin utilizarea tehnologiei. efectele comunicării cu ajutorul TIC sunt încă şi mai evidente: • utilizarea tehnologiilor de comunicare de tipul videoconferinţelor facilitează formarea de coaliţii. posterele şi afişele. • utilizarea sistemelor de asistare a deciziilor de grup (GDSS – Group Decision Support Systems) îmbunătăţeşte calitatea deciziilor de grup şi modul în care ele sunt adoptate. individul care deţine mai multă informaţie se poate impune mai uşor.5. strategiile de schimbare iniţiate de conducere. a unei tehnici de comunicare se supune aceloraşi exigenţe ca şi alegerea mediului de comunicare. noile tehnologii afectează raporturile sale cu grupul: posibilitatea de a utiliza computerul şi de a avea acces la informaţii variate şi complexe egalizează status-urile şi scade posibilitatea impunerii unui lider. nemulţumirilor angajaţilor sunt discuţiile informale dintre membrii conducerii şi angajaţi. 283) • • • 6. METODE ŞI TEHNICI DE COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ Utilizarea. O cercetare a efectivităţii tehnicilor de comunicare verticală făcute de Azilagyi (1981) a permis ierarhizarea acestor tehnici în funcţie de direcţia mesajelor (ascendentă sau descendentă). problemele manageriale. ştiut fiind că în situaţii de grup. . norme. iar cele mai inefective sunt comunicarea prin mass-media. Deşi TIC produc în mod evident o creştere a productivităţii şi a calităţii vieţii profesionale prin preluarea sarcinilor dificile şi de rutină. manualele şi publicitatea în mass media. opiniilor. O bună strategie de comunicare organizaţională presupune alegerea unor canale adecvate şi a unor tehnici care să producă efectul scontat cu cele mai mici costuri. cit. În cazul comunicării descendente.. deoarece situaţii de comunicare diferite cer medii şi tehnici diferite. • reducerea diferenţelor de status între utilizatorii reţelei. şomajului. mai ales pe criterii regionale. iar cele mai puţin efective sunt şedinţele oficiale.

• Dezavantaj: oferă răspunsuri la întrebări prestabilite. Efectivitatea tehnicilor de comunicare verticală (Sursa: Azilagyi. fie din lipsă de încredere că problemele lor vor fi luate în considerare constituie un simptom al climatului defensiv de comunicare.106 Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tehnici de comunicare ascendentă Discuţii informale Şedinţe cu şeful direct Anchete de atitudini Proceduri de tratare a plângerilor Consiliere Interviuri cu cei care părăsesc organizaţia Ascultarea plângerilor liderilor sindicali Şedinţe oficiale Cutii de sugestii Buletine informative ale angajaţilor Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tehnici de comunicare descendentă Şedinţe în grup restrâns Publicaţii specializate ale organizaţiei Şedinţe cu şefii de compartimente Adunări generale Scrisori personalizate adresate angajaţilor Buletine interne generate de conducere Texte transmise prin Intranet Comunicarea prin mass media Postere. schimbarea organizaţională.cutii pentru sugestii şi propuneri amplasate aproape de locurile de muncă. care are tendinţa să fie neglijată de mulţi manageri şi considerată a fi de importanţă redusă. Filtraje şi blocaje se produc în toate reţelele de comunicare. dar în organizaţie aceste lucruri pot afecta grav performanţa. manuale.5. dar nu numai lor. afişe Rapoarte anuale. pentru inovare şi optimizarea activităţii. Programele de comunicare urmăresc să îmbunătăţească această latură a comunicării prin introducerea unor tehnici de comunicare ascendentă şi familiarizarea managerilor cu utilizarea lor. forum-uri de discuţie pe Intranet. Sondaje de atitudini şi opinii Conducerea este interesată să afle cum este receptată la nivelul angajaţilor politica organizaţiei. care sunt atitudinile şi opiniile angajaţilor referitoare la diferite aspecte ale activităţii. ceea ce simplifică şi schematizează uneori excesiv faptele – "un sondaj are calitatea întrebărilor sale"! Colectarea sugestiilor şi propunerilor Pentru a avea informaţii directe despre ceea ce salariaţii consideră că ar fi util pentru îmbunătăţirea activităţii. • Avantaj: informaţii preţioase. 1993. care vin direct şi nefiltrat de la salariaţii care lucrează la toate nivelurile organizaţiei pot fi utilizate de conducere pentru luarea unor bune decizii. • Avantaj: atunci când sunt realizate la nivel profesional. este nevoie de angajarea unei persoane cu jumătate de normă sau chiar cu normă . Disfuncţiile pot fi reproşate managerilor. 1981.atunci când lucrurile iau amploare. sondajele au avantajul de a oferi o "radiografie" a stării de fapt. apud Harris. poşta salariatului. • Dezavantaj: consumul mare de timp . cu respectarea anonimatului respondenţilor şi formularea corectă a întrebărilor. p. Faptul că subordonaţii au reticenţe în a iniţia comunicări ascendente fie din teamă de represalii. 6. 207) Metode de comunicare ascendentă Evaluările sistemelor de comunicare organizaţională indică adeseori disfuncţii la nivelul comunicării ascendente. se pot utiliza mai multe tehnici: cercuri de calitate sau alte modalităţi de colectare . publicitate în mass media Tab.

politica firmei etc. destinatarii pot ignora cu uşurinţă mesajele sau le tratează cu superficialitate. Un alt dezavantaj este acela al nivelului de limbaj utilizat: este foarte posibil ca unii dintre angajaţi să nu înţeleagă mesajul din cauza jargonului. poate fi păstrată şi recitită. se poate adresa conducerii pentru a i se face dreptate sau pentru a fi luate în considerare nedreptăţile care i s-au făcut (vezi interviurile cu cei care părăsesc organizaţia). Tot mai mulţi manageri generalizează tehnica: uşa lor este deschisă la propriu. • Dezavantaje: consumul mare de timp pentru elucidarea cazurilor reclamate şi riscul ca unele reclamaţii şi plângeri să fie neîntemeiate. liniile fierbinţi şi interviurile cu persoanele care părăsesc organizaţia. • Avantaj: orice angajat. de ce. Unele organizaţii guvernamentale. în care li se explică ce au de făcut pentru bunul mers al firmei (în ce constă contribuţia fiecăruia şi care este nivelul de efort care se aşteaptă de la el pentru creşterea calităţii. ceea ce are un impact important asupra moralului personalului.107 întreagă pentru a procesa informaţiile colectate. Uşi deschise O după-amiază pe săptămână fiecare membru al echipei de conducere are ore rezervate pentru discuţii informale cu salariaţii. eficienţei). deschisă. • Avantaj: o scrisoare personalizată dă fiecăruia satisfacţia de a fi băgat în seamă. universităţile. • Avantaj: mediile scrise asigură acurateţea transmiterii mesajelor şi pot transfera o cantitate mare de informaţie unui număr nelimitat de destinatari. • Avantaje: interactivitate. armata. ce beneficii au. mai ales pentru menţinerea convingerii că organizaţia este preocupată de tratamentul echitabil al salariaţilor şi de prevenirea şi combaterea abuzurilor. Scrisorile personalizate. cunoaşterea directă a problemelor. indiferent de postul în care se află. • Dezavantaj: consumul de timp. 439). scrise de şefii aflaţi la diferite niveluri ierarhice către subordonaţi. pliantele de prezentarea diferitelor aspecte (sistemul de comunicare.). 47 E-zine (engl) – prescurtare de la electronic magazine . ceea ce duce la creşterea costurilor. în mod simbolic. Sunt încurajate expunerea deschisă a neajunsurilor şi a problemelor legate de activitatea profesională. Metode de comunicare descendentă Informarea salariaţilor despre politica firmei. profesionalismului. pe tot parcursul programului de lucru şi se închide doar când managerul nu poate fi deranjat. a complexităţii conceptelor utilizate.ziarele şi buletinele de întreprindere. marile companii au persoane. dar şi discuţii referitoare la probleme personale ale angajaţilor. Cele mai importante tehnici sunt cutiile pentru reclamaţii şi plângeri. timp în care uşa este lăsată. sentimentul de satisfacţie al salariatului că se ţine cont de problemele lui. nu se înscriu în sfera lor de interes. p. • Dezavantaje: mediile scrise nu sunt medii "bogate". special desemnate să asculte plângerile şi reclamaţiile celor care au fost trataţi incorect şi să facă anchete pentru a le elucida. sunt impersonale şi nu permit interactivitatea. e-zinele47. manualele. panourile de afişaj. mai ales dacă prin conţinut. a lungimii frazelor sau a exprimării sofisticate. 1985. performanţele şi schimbările organizaţionale Principalele tehnici folosesc comunicarea scrisă (tipărită sau în format electronic) . numite în statele anglofone "ombudsperson" (Luthans. Procesarea plângerilor şi reclamaţiilor Pentru salariaţi este important să ştie că există proceduri şi tehnici prin intermediul cărora nemulţumirile şi plângerile lor ajung la conducere şi sunt luate în considerare. propunerile de creştere a performanţei în muncă.

comunicarea unor decizii şi dispoziţii ale eşalonului superior.m. în care fiecare angajat este evaluat de către superiori. şedinţele constituie totuşi o tehnică de comunicare interactivă potrivită atât pentru comunicarea verticală. disciplinarea / sancţionarea / concedierea s. sugestii. urmărirea performanţelor în muncă. • Dezavantaj: consumul mare de timp. pot fi realizate interviuri prin telefon.d. Scopurile şedinţelor pot fi extrem de variate: comunicarea unor informaţii şi instrucţiuni. Fereastra Johari) şi responsabilităţii fiecăruia în comunicarea organizaţională. • Dezavantaje: consumul mare de timp. selecţia în vederea angajării. Scopul interviului poate fi: comunicarea unor obiective individuale. reunind persoane din compartimente diferite. Considerate de mulţi o supărătoare pierdere de vreme. permite flexibilitate în derularea interacţiunii. În condiţiile telecomunicaţiilor moderne. este o tehnică excelentă pentru a cunoaşte în profunzime un caz particular. consilierea în situaţii speciale. tehnica duce la dobândirea unei imagini de sine realiste şi la flexibilizare în comunicarea interpersonală. • Dezavantaje: consumul mare de timp şi necesitatea unor abilităţi sociale specifice şi a competenţelor de intervievator. facilitează comunicarea laterală şi formarea unor "punţi de legătură". culegerea de informaţii. reunind personal din compartimente diferite. consultări pentru fundamentarea unor decizii la eşalonul superior. sunt posibilie fenomene de groupthink şi risky shift (vezi capitolul 7). a aşteptărilor conducerii faţă de performanţa în muncă sau comportamentul angajaţilor. dezbaterea unor probleme. subordonaţi. • Avantaj: permite confruntarea punctelor de vedere referitoare la performanţe şi comportament şi posibilităţi de conştientizare a modului în care oamenii se percep reciproc (vezi capitolul 1. • Avantaje: permit colectarea unor informaţii bogate şi diverse şi inventarierea unor puncte de vedere care se completează. tehnica este un bun instrument şi pentru diagnosticarea disfuncţiilor în comunicare. cunoaşterea problemelor angajaţilor. Şedinţele pot reuni membrii unui grup constituit de muncă (compartiment. dacă grupul devine prea coeziv. propuneri.108 • Dezavantaj: redactarea şi personalizarea scrisorilor necesită un volum considerabil de muncă. prin televiziune sau Internet. echipă de conducere) sau reprezentanţi din diferite compartimente ale organizaţiei. prost pregătite şi conduse. rezolvarea unor probleme. Comunicarea interactivă Şedinţele În ciuda amplorii pe care a luat-o utilizarea tehnologiilor moderne de comunicare. evaluarea performanţelor. sunt ineficiente. la intervale de un an sau mai puţin. întâlniri periodice ale unui grup de lucru. sine însuşi. este greu de găsit în agenda fiecăruia o poziţie comună cu a celorlalţi. medierea unui conflict. Destinată evaluării. o persoană.a. Feedback la 360° Organizaţiilor pot implementa sisteme de feedback total în evaluarea personalului. colegi. Interviul este o întrevedere dintre doua sau mai multe persoane aflate “faţă în faţă”. Aplicată sistematic. elaborarea unor decizii. . interacţiunea faţă-în-faţă facilitează rezolvarea problemelor şi dobîndirea consensului. determinarea nevoilor de formare. interviul permite feedback reciproc şi imediat. clienţi. aportul interacţiunii personale din întâlnirile faţă-în-faţă nu a putut fi compensat. • Avantaje: ca orice tehnică interactivă. cât şi pentru cea laterală.

datorate modului în care este organizată comunicarea internă – structură. un telefon etc. potrivit pentru un anumit conţinut al mesajului (vezi paragraful 6.). • Absenţa feedback-ului . poate declanşa conflicte. cât şi la nivel interpersonal.în organizaţii. • Alegerea greşită a mediilor de comunicare – fiecare mediu de comunicare are un nivel specific de bogăţie informaţională.diferenţele mari de status organizaţional dintre comunicatori pot induce răstălmăciri ale mesajelor: ei pot să aibă cadre de referinţă diferite. Absenţa lui poate perturba procesul comunicării şi induce un climat defensiv de comunicare • Efectele de status . poate fi etichetat ca persoană problemă.).momentele cele mai nefavorabile pentru a comunica lucruri importante sau a cere situaţii presante sunt sfârşitul zilei şi al săptămânii de lucru (o dispoziţie importantă. temperaturi excesiv de ridicate /coborâte. atitudini. receptor) sau de interacţiunea lor. repertorii de semnificaţii diferite. personalitate. roluri. în timp ce altele ţin de subiectivitatea comunicatorilor – intenţii. atât la nivel organizaţional. ca atare va bloca sau filtra preventiv unele mesaje. putând fi legaţi de oricare din componentele comunicării (emiţător. • Alegerea greşită a momentelor . evenimente care survin în momente cheie ale comunicării (ex: cafelele. existenţa unui climat defensiv de comunicare constituie o barieră obiectivă: individul care manifestă deschidere spre comunicare îşi asumă riscul unor consecinţe neplăcute . canal. ci o formă scrisă pentru a semnala o stare de fapt care face obiectul unui raport). ignorare sau blocare. Principalele bariere obiective în comunicarea organizaţională sunt următoarele: • Lungimea excesivă a canalelor . în timp. zgomote parazite. • Alegerea greşită a canalelor – fiecărui mesaj îi corespunde canalul cel mai adecvat (de exemplu nu vom trimite o notă de serviciu prin registratură unui colaborator pe care-l putem aborda direct. Feedback-ul are importante funcţii în reglarea comunicării. nu vom folosi telefonul. dar să nu fie conştienţi de aceste diferenţe. competenţe specifice. înţeleasă şi. . care însă nu este cunoscut de ceilalţi. • Factori fizici perturbatori pot fi iluminatul necorespunzător. specialiştii au tendinţa să folosească un jargon profesional. • Problemele semantice . comunicată vineri la ora 14. emiţătorul ajunge “să vorbească în pustiu” neputând verifica dacă mesajul a fost recepţionat.el devine vulnerabil. persoanele cu status mai ridicat au tendinţa de a se exprima într-un mod mai sofisticat.deşi comunicarea unidirecţională este mai rapidă decât cea bidirecţională.4. mesaj. greu de înţeles pentru persoane cu un nivel de şcolarizare scăzut.109 6.30 are puţine şanse de a fi integral recepţionată. ticuri. • Climatul defensiv de comunicare – indiferent de subiectivitatea comunicatorilor. BARIERE ÎN COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ Bariere la nivelul sistemului Comunicarea în organizaţie poate fi obstrucţionată sau doar perturbată de o serie de factori care se interpun între semnificaţia intenţionată şi cea percepută.2. mai ales.complicarea reţelei organizaţionale prin interpunerea mai multor niveluri ierarhice sau prin răspândirea geografică face circulaţia mesajelor mai lentă şi mai susceptibilă la distorsiune prin filtrare. Unele dintre aceste bariere sunt obiective. acceptată).

Ca şi în cazul judecăţilor evaluative ascultătorul este preocupat mai mult de răspunsul pe care urmează să-l dea decât de acurateţea înţelegerii mesajului. care identifică următoarele categorii de bariere la nivelul sistemului de comunicare: climat de comunicare defensiv.. 20). op. semnificaţia totală înţeleasă este mult diferită de cea intenţională de emiţător. . structură de comandă aglomerată la vârf. conflictele interne (op. Ascultarea selectivă survine atunci când receptorul este preocupat de o activitate în derulare. cadre de referinţă diferite între comunicatori.110 Principalele bariere subiective în comunicarea organizaţională sunt următoarele: • Distorsiunile perceptive . simboluri diferite. teama de represalii. • Insecuritatea comunicatorilor – filtrarea informaţiei de către emiţător. • Lipsa de încredere reciprocă între comunicatori – fenomenul. În acest fel. de exemplu cel propus de Guffey (2000). nu e de mirare că interpretarea semnificaţiilor este concordantă cu prejudecăţile. scrisoare. Există alte clasificări ale barierelor care apar la nivelul sistemului de comunicare. Persoana nu ascultă până la capăt ce are de spus interlocutorul şi îl cataloghează de la început pe celălalt ca nepriceput. obiceiuri. status şi recompense. • Judecăţile evaluative şi prejudecăţile – acţionează ca adevărate "zgomote de canal" care interferează o bună recepţie. când nu este interesat de mesaj sau de interlocutor. parazită (vezi distorsiunea serială în capitolul 2). nu are abilităţi sociale adecvate. receptorul devine în al doilea moment emiţător şi. • Monopolizarea informaţiei – informaţia înseamnă putere şi control: a o ceda înseamnă. cum este. lipsa de încredere reciprocă între conducere şi angajaţi.. la retransmiterea mesajului. La fiecare verigă. cât şi subalternii filtrează mesajele în aşa fel încât rezultatele comunicării să le fie favorabile. comunicatorii umplu lacunele mesajului şi adaugă interpretări proprii ale faptelor înainte de a-l retransmite. • Diferenţele culturale . cit. De multe ori citirea se rezumă la această etapă. competiţia pentru putere. rău intenţionat. • Distorsiunile intenţionate – atât şefii. pp. pentru a reduce din incertitudine şi a transmite un mesaj coerent. mesajul pierde o parte din informaţia utilă şi se încarcă cu informaţie redundantă. este o cale de menţinere a unei bune imagini de sine şi a unei bune imagini în ochii celorlalţi. prin decodificări / recodificări succesive. în mentalitatea comunicatorilor. 1958): fără a-şi da seama. implicarea Eului. cu atât cititorul are tendinţa de a sări peste pasaje în graba de a-şi face o idee generală despre conţinut. Cu astfel de expectanţe faţă de importanţa sau valoarea de adevăr a informaţiilor furnizate de celălalt. a ceda din putere.cit. 277-278). când mesajul este prea lung.se referă la atribuirea unor semnificaţii diferite (mai ales semnalelor nonverbale) de către persoane provenind din medii culturale cu valori. • Citirea selectivă – cu cât un document scris (raport. ascultătorul are o înţelegere trunchiată a mesajului. din cauza lipsei unor părţi din mesaj.pot surveni în cazul în care receptorul are o imagine de sine nerealistă. • Ascultarea selectivă – "fiecare ascultă ceea ce vrea să audă" – este o blocare selectivă a recepţiei mesajului. lipsit de valoare. p. • Absorbţia incertitudinii – este cea mai frecventă formă de distorsiune neintenţionată (March & Simon. indiferent de status-ul lui. este lipsit de deschidere în comunicare. lungimea liniilor de comunicaţie. cauzat de insuficienta cunoaştere reciprocă sau de climatul defensiv existent în organizaţie. prea obositor prin complexitate sau monotonie. în stări emoţionale intense (pozitive sau negative). set de instrucţiuni) este mai lung şi mai complicat. neputându-i înţelege pe ceilalţi în mod adecvat. ceea ce blochează informaţia relevantă. diferenţa dintre fapte şi inferenţe se pierde (Gibson & Hodgetts. duce la distorsionarea comunicării şi la blocaje.

Dorinţa de promovare sau nevoia de securitate vor influenţa de asemenea modul în care unii subordonaţi raportează cifre. dar care contribuie la modul în care va acţiona în comunicarea ascendentă. cerinţele sau chiar criticile lor. Dacă din experienţa anterioară subordonaţii au tras concluzia că nu se poate avea încredere în şeful lor. un exemplu prost pentru ceilalţi care trebuie "descurajat" (op. acest fapt va face să transmită unele mesaje şi să le blocheze sau distorsioneze pe celelalte. în mod intenţionat sau neintenţionat distorsiuni şi blocaje în fluxul comunicării verticale. 214). Alţi autori menţionează printre cele mai importante bariere care blochează comunicările ascendente riscul pe care subordonaţii îl percep în a transmite ascendent informaţii "sensibile". Harris (1993) identifică două tipuri majore de risc: • De a deveni vulnerabil prin autoexpunere – rişti să fii considerat incompetent (nu ai fost în stare să rezolvi o problemă). pp. . Atunci când angajaţii au dificultăţi în a se înţelege cu şeful direct. p. sau dacă se tem de represalii. Dacă ştiu despre şeful lor că este lipsit de influenţă. amplificându-le pe cele favorabile. Modul în care subordonaţii percep politicile organizaţiei. 1993. În marile firme. şeful direct te va considera unul care "fluieră în biserică". distanţa fizică dintre subordonat şi şef poate fi de asemenea o cauză a blocajelor sau distorsiunii: a avea o discuţie cu şeful poate fi o treaba complicată şi consumatoare de timp. 1991. pp. Ei vor interveni în fluxul ascendent al mesajelor blocând mesajele defavorabile (efectul MUM). persoană incomodă. dau veşti proaste etc. ei "sar" peste şeful direct pentru a comunica cu un manager de la un nivel superior (Gibson & Hodgetts. Distorsiuni în comunicarea ascendentă (Sursa: Gibson & Hodgetts.6. că el nu este receptiv la sugestiile. p. Efectul Peltz Subordonaţii preferă să comunice cu şefi care au conexiuni bune la niveluri superioare şi pot să rezolve problemele. 212213). 1991. p. • De a deveni obiect al represaliilor şefului – dacă "se află" la nivelurile de sus. uneori diametral opuse despre majoritatea aspectelor comunicării şi că fiecare introduce.. raportând de exemplu cifre umflate despre gradul de realizare a obiectivelor în speranţa că "se vor putea descurca" până la urmă şi vor recupera rămânerea în urmă sau nevoi de buget exagerate cu credinţa că şeful "tot va tăia din el" o parte. 6. A raporta realitatea "crudă" ar putea fi o ameninţare la adresa carierei sau a stabilităţii lor în organizaţie.111 Bariere în comunicarea ascendentă Studiile referitoare la comunicarea organizaţională arată că între şef şi subordonat există percepţii diferite. 271-272). apud Harris. nici nu se vor mai osteni să-i comunice problemele de serviciu sau pe cele personale (Dansereau & Markham. aşa că ea va fi evitată (id. 270). 269) La aceşti factori de distorsiune intenţionată se adaugă factori de care persoana nu este conştientă. cit. Distorsiune intenţionată Dorinţa de a crea o imagine favorabilă Evitarea responsabilităţii pentru greşeli Teama de a da veşti proaste şefului Ocolirea comunicării ierarhice Distorsiune neintenţionată Lipsa de încrederea subordonatului în şef Aspiraţiile subordonatului Insecuritatea angajaţilor Distanţa fizică Structura formală a organizaţiei Tab. "nu are trecere" la conducere şi că este puţin probabil să rezolve ceva. climatul de comunicare suportiv sau defensiv îi face să se comporte în procesul comunicării într-o manieră care să maximizeze beneficiile şi să minimizeze pierderile. 1987.

29% dintre cei semicalificaţi şi chiar 11% dintre managerii de nivel inferior (!) aveau probleme în acest sens (Harris. ce şi câtă informaţie primeşte pe cale descendentă. suprasimplicările (Gibson & Hodgetts. Managerul se află astfel într-o dilemă: câtă informaţie să distribuie descendent pentru a menţine un nivel ridicat al satisfacţiei fără a afecta performanţa? Au fost identificate o serie de filtre care blochează sau distorsionează comunicarea descendentă printre care cele mai importante sunt: cantitatea mare de informaţie existentă în sistem. pp.112 Bariere în comunicarea descendentă Una dintre funcţiile cele mai importante ale unui manager este aceea de a gestiona resursa informaţie. stabilind cine. Şi înainte de revoluţie existau angajaţi în întreprinderile industriale din România care. Iletrism – situaţie a celor care. cit. cum ar fi retransmiterile multiple şi lipsa de credibilitate a superiorului ca sursă a mesajului. 275-277). 48 . care distribuie fiecărui subordonat informaţiile relevante pentru sarcinile lui de muncă. el are rolul unui "dispecer" de informaţie. 48 Capacitatea de înţelegere a mesajelor variază în funcţie de suportul lor: majoritatea oamenilor înţeleg mai bine mesajele orale decât pe cele scrise. lipsiţi de influenţă sau în care nu se poate avea încredere. Competenţa lingvistică a angajaţilor este variabilă în funcţie de nivelul de educaţie şi de calitatea ei. politicile exagerate de menţinere a caracterului secret al unor documente. 205). cum ar fi specializarea job-urilor. Bariere în comunicarea laterală Atât în comunicarea orizontală. distorsiunile multicanal (manageri din diferite compartimente difuzează versiuni diferite ale aceluiaşi mesaj). sincopele în comunicare (Gibson & Hodgets. cât şi în ce oblică există bariere obiective. Comunicările descendente în format scris riscă să fie astfel neînţelese de unii subalterni. cit. Ce mediu de comunicare să aleagă managerul – oral sau scris – pentru a realiza o comunicare efectivă? Comunicarea descendentă este afectată şi de alţi factori de distorsiune. 268). în firmele din SUA. deşi au învăţat să scrie şi să citească. p. A-i copleşi cu informaţii nerelevante nu ar face decât să le diminueze performanţa. existenţa jargoanelor profesionale care diferă de la un compartiment la altul sau existenţa reţelelor informale de tipul "bursei noutăţilor". Angajaţii nu au nevoie de toată masa de informaţie care circulă în sistem pentru a-şi face treaba. A se diferenţia de analfabetism – situaţia celor care nu au învăţat niciodată să scrie şi să citească.. Prin poziţia sa în structura formală de comunicare. Studii numeroase au relevat faptul că există o relaţie directă între satisfacţia în muncă şi cantitatea de informaţie la care au acces angajaţii. Subalternii nu vor lua în considerare cu seriozitate sau vor înţelege greşit mesajele provenind de la şefi despre care cred că sunt incompetenţi. sunt practic incapabili să o facă la vârsta adultă. erau incapabili să scrie şi să citească. op. Iletrismul funcţional Studii din anii '80 au demonstrat că. p. cit. op. competiţia sau conflictul între diferitele compartimente sau persoane. Este de aşteptat ca una din consecinţele ratei de abandon şcolar în continuă creştere în ultimii ani să fie apariţia tot mai frecventă a fenomenului iletrismului funcţional la nivelul forţei de muncă din ţara noastră. deşi aveau certificate de absolvire a învăţământului general. Surse de distorsiune neintenţionată în comunicarea laterală pot fi utilizarea comunicării laterale ca substitut pentru comunicarea ierarhică. op. existau în rândul angajaţilor proporţii îngrijorătoare persoane care nu înţeleg un text scris: 30% dintre muncitorii necalificaţi.

permiţând legarea funcţională a fiecărui angajat cu cel puţin un canal de restul organizaţiei. emiţătorul trebuie să verifice procesul la fiecare stadiu de derulare a procesului: emisie. Pentru comunicarea scrisă există modalităţi specifice de verificare a transmiterii şi recepţionării informaţiei: condicile de corespondenţă. În nodurile reţelei informaţionale (secretare. recepţie. trezirea interesului pentru conţinut şi finalitate. Dacă subalternii consideră că şefii păstrează numai pentru ei o parte din informaţie sau o distribuie "cu ţârâita". 6. nu dă curs propunerilor şi sugestiilor – este probabil ca această latură a comunicării să sufere blocaje şi el să nu mai primească la timp informaţii relevante despre ceea . aşezare în pagină.). Confirmarea recepţiei se face tot în scris. registratura. Verifică la fiecare stadiu Emisie Recepţie Înţelegere Acceptare Fig. OPTIMIZAREA COMUNICĂRII Optimizarea la nivelul procesului Emiterea se va face pe canale şi medii adecvate scopului şi conţinutului. în cazul comunicărilor scrise vor fi respectate cerinţele formale (structură. 1992. p. 13) În comunicarea orală pot fi folosite. alegerea momentului potrivit. deschişi la comunicare. Verificarea comunicării (Sursa: Ludlow & Panton. organizaţia trebuie să garanteze funcţionarea canalelor fără întreruperi (Rojot & Bergman.3) au un rol important în încurajarea feedback-ului. Tehnicile de comunicare ascendentă (vezi paragraful 6. acceptare (vezi figura 6. rezumate pentru materialele mai lungi de două pagini). lista de difuzare. la rândul lor.2.) trebuie plasate persoane deosebit de competente.5. le consideră lipsite de importanţă. făcând din asta o politică de autoapărare. canalele de comunicare vor fi definite prin organigramă şi vor fi cât mai directe şi mai scurte. p. semnătura de primire pe copia unui document. 348). de la caz la caz expresii ca “puteţi rezuma ceea ce am spus?” sau “Deci. subalternii vor avea tendinţa să procedeze la fel. dispeceri etc. Feedback-ul Există o sinergie între dorinţa de a iniţia comunicări a subalternilor şi percepţia că şefii lor sunt. Este atribuţia managerului să încurajeze feedback-ul reciproc (ascendent şi descendent) şi să promoveze un climat de comunicare suportiv.113 6. ce aveţi de făcut?”. Feedback-ul descendent se referă la modul în care şeful răspunde la comunicările iniţiate de subalterni – dacă le ignoră. toţi colaboratorii vor fi informaţi despre existenţa acestor canale şi de necesitatea /obligativitatea de a le folosi. ceea ce fixează responsabilităţile legate de materialele recepţionate.2. înţelegere. Recepţia Pentru a asigura o bună recepţie. emiţătorul poate facilita înţelegerea şi acceptarea prin crearea unor motivaţii pentru recepţia mesajului.

Date fiind inerentele diferenţe dintre comunicatori. subordonaţii vor reacţiona defensiv şi nu-i vor mai spune nimic. La comunicarea orală trebuie să ţinem cont de faptul că adultul îşi poate menţine atenţia 40-50 minute . problemele de rezolvat vor fi tratate distinct sub aspectul conţinutului (CE). informări. la o primă citire. decizii – au lungimi considerabile. se acceptă 50%. În comunicarea scrisă. Textele care au mai mult de 167 de silabe la suta de cuvinte pot fi înţelese cu uşurinţă numai de persoane care au cel puţin nivel de studii liceale. iar cele greu de înţeles (gradele 6 şi 7) sunt lungi (peste 25-28 de cuvinte). cu atât este mai probabil ca receptorul să înţeleagă.în cuvinte. fără a opera pauze care să permită refacerea energetică. "îi împuşcă pe aducătorii veştilor rele". dări de seamă.monotonia unei comunicări face auditoriul să aţipească la propriu. Este frecvent întâlnit în şedinţele “maraton” aşa-numitul “efect al vagonului de dormit” . 1995. 1987. atitudinii executantului (CUM). repetarea ridică nivelul informaţiei memorate până la 50-70%. (apud Greenberg & Baron. Optimizare la nivelul conţinutului comunicării Mesajul trebuie să aibă un scop clar. are tendinţa de a se pierde prin incapacitate psihofiziologică de recepţie. se reţine pentru o perioadă mai lungă 10%. în termeni clari. cu cât un text este mai lung. formulările aluzive.S. instrucţiuni. cu atât textul în ansamblu este mai greu de înţeles.S. în funcţie de dificultatea textului şi nivelul de instruire al receptorului). Borman (1982) a formulat un principiu de comunicare simplu şi sugestiv: "ai grijă să fie scurt şi simplu". dispoziţii. neclare sau ambigue.tot ce depăşeşte această durată.I. Rezultatele sunt folosite în analiza gradului de adecvare a instrucţiunilor şi reglementărilor la nivelul de înţelegere al celor vizaţi şi eventuala reformulare a mesajelor în forme accesibile (apud Muchinsky. Studiile făcute cu Indexul Flesch au stabilit 7 grade de dificultate pentru texte: propoziţiile uşor de înţeles (gradele 1-2) sunt scurte şi foarte scurte (8-11 cuvinte). 557). Indexul Flesch (1948) este o metodă de studiere a comunicării scrise care urmăreşte stabilirea proporţiei dintre cantitatea de informaţie citită şi cea reţinută. p. accesibili receptorului. Claritatea mesajului este esenţială pentru o bună comunicare. Modul în care el oferă feedback subordonaţilor despre performanţele şi comportamentul lor poate influenţa climatul comunicării.114 ce se petrece sub el. p. este important ca mesajele să fie concepute într-o manieră clară şi concisă. prin calcularea unor indicatori (numărul de silabe reţinute din 100 de cuvinte. Încurajarea feedback-ului ascendent este la fel de importantă: dacă şeful manifestă nervozitate faţă de lucrurile negative care i se aduc la cunoştinţă. Oamenii au dificultăţi în a înţelege mesajele prea lungi sau prea complicate. De exemplu. o proporţie mai redusă din ansamblul KISS Principle – keep it short and simple (engl. interacţiunilor implicate (CU CINE). 334) 49 Studii asupra proporţiei de informaţie recepţionată /emisă au arătat că. la o comunicare necorespunzătoare se înţelege 70% din ceea ce s-a spus. predat azi în toate şcolile de management. lungimea medie a unei propoziţii reţinute .) – Principiu de comunicare organizaţională care consta în a concepe mesaje cât mai scurte si mai clare / simple 49 . Concizie şi claritate – principiul K. informaţia va fi organizată logic. vor fi evitate excesul de detalii. este de dorit să le spună ce au de făcut ce au făcut bine şi ce mai trebuie făcut pentru a-şi optimiza performanţa (feedback formativ). Multe dintre documentele scrise care circulă într-o organizaţie – rapoarte. în loc să le ofere un feedback evaluativ de genul "mereu greşeşti". se aplică în practică 25%. Cu cât lungimea cuvintelor din propoziţii este mai mare.

prin confruntarea cerinţelor de comunicare cu competenţele reale ale angajaţilor. Definirea circuitelor /canalelor de comunicare şi a documentelor tipizate Proiectare organizaţională trasează circuitele de comunicare formale şi funcţiile diferitelor compartimente. Cele mai importante competenţe de comunicare organizaţională se referă la exprimarea scrisă şi orală în diferite circumstanţe. instanţa de supervizare / aprobare. • Componentele de responsabilizare: data emiterii. într-un format potrivit cu necesităţile practice. În orice organizaţie există trei categorii de documente scrise: cele tipizate la nivel naţional. ci şi pe cel al indivizilor implicaţi în el.1). cu atât partea pierdută "între cele două capete" va fi mai mare. eventual într-o codificare unitară. încărcarea raţională a reţelelor de comunicare şi utilizarea reţelelor informale. aşadar cu cât este mai lung. conducerea şedinţelor de lucru.115 mesajului. Procedurile de comunicare Manualele de calitate pe care le elaborează tot mai multe organizaţii economice. formalizarea documentelor interne. Dacă forma de redactare a documentului nu-l ajută pe cititor să structureze şi să integreze informaţia este foarte probabil că el îi va înţelege doar parţial semnificaţia. . care să conţină date lipsite de ambiguitate despre emitent. numărul de înregistrare în registrul de corespondenţă sau în altă formă de evidenţă a comunicărilor interne. Auditul comunicării organizaţionale are. promovarea unor proceduri de comunicare internă şi externă prin definirea rolurilor. printre altele. • Conţinutul şi structurarea informaţiei – ce tip de informaţie conţine documentul şi cum este ea organizată şi prezentată. suprapunerile sau dublările de documente. rolurile şi responsabilităţile. Tendinţa receptorului este de a reţine începutul şi sfârşitul unui mesaj. Un astfel de audit identifică gradul de încărcare a circuitelor de comunicare. comunicare persuasivă.a.d. semnătura emitentului. participarea la discuţii. dar şi cele din zona administrativă prevăd integrarea tuturor acestor reorganizări ale sistemului de comunicare în proceduri care stabilesc regulile de comunicare. ascultare activă. tipul de document. Rostul acestora este de a clarifica pentru toţi angajaţii modul în care se derulează comunicarea şi a preveni erorile şi disfuncţiile.m. cele tipizate intern şi cele netipizate. regulilor şi responsabilităţilor. dar respectând aceleaşi cerinţe ca şi în cazul formularelor tipizate la nivel naţional: • Componenta de identificare a documentului. destinatar. Determinarea nevoilor de formare pentru comunicare O etapă ulterioară în optimizarea comunicării poate fi determinarea nevoilor individuale de formare pentru comunicare. Pentru a simplifica comunicarea scrisă este nevoie de o tipizare internă măcar a unei părţi din documentele existente. Auditul comunicării poate avea ca obiect inclusiv determinarea cerinţelor referitoare la competenţele de comunicare la diferite niveluri ale organizaţiei. prin proiectarea / reproiectarea circuitelor de comunicare. rolul de a diagnostica modul în care funcţionează în practică designul organizaţional şi face propuneri de îmbunătăţire (vezi paragraful 6. Puţine fişe ale posturilor cuprind şi competenţele comunicaţionale implicate de munca în postul respectiv. semnătura destinatarului. asigurarea unui suport tehnologic adecvat (mijloace de comunicare). circuitul documentului. Optimizare la nivelul comunicatorilor (indivizii) O bună strategie de optimizare a comunicării organizaţionale abordează nu numai nivelul structurilor de comunicare. termenul de păstrare. neclarităţile în privinţa responsabilităţilor legate de comunicare ş. Optimizarea structurilor de comunicare Unul din punctele cheie ale unui bun program de comunicare este optimizarea structurilor de comunicare înseşi. data primirii.

Teme de aprofundare şi reflecţie 1. 5. acurateţea transmiterii. oferirea feedback-ului.116 argumentare. 4. cum ar fi: costurile.S. 2. Care este efectul lor? Identificaţi trei modalităţi de optimizare a comunicării descendente utilizate în organizaţia în care lucraţi. autoformare sau prin formare la locul de muncă. utilizând câteva criterii. 8. dar fiecare post poate avea cerinţe de competenţă specifice naturii muncii respective. Formarea competenţelor de comunicare se poate realiza prin stagii de formare. oportunităţi şi pericole. 7.I. jocuri de rol.S. 3. Identificaţi cum sunt definite obiectivele comunicării organizaţionale în organizaţia în care lucraţi. 6. Sunt ele destul de clare şi explicite? În ce documente interne sunt formulate? Există un program de comunicare în această organizaţie? În ce constă el? Comparaţi efectivitatea şedinţelor de instruire cu cea a notelor interne în transmiterea unor instrucţiuni. Care este efectul lor? Care este atitudinea conducerii faţă de feedback-ul reciproc şefi – subordonaţi? Dar cea a angajaţilor? Terminologie Auditul comunicării Bariere în comunicare Bogăţia mediului de comunicare Feedback la 360° Iletrism funcţional Indexul Flesch Interviu Obiective ale comunicării organizaţionale Optimizarea procesului comunicării Principiul K. Există competenţe de comunicare generale. rezolvarea conflictelor. Care sunt principalele bariere în comunicare pe care le puteţi identifica la locul de muncă? Cum ar putea fi ele surmontate? Identificaţi trei modalităţi de optimizare a comunicării ascendente utilizate în organizaţia în care lucraţi.? Enumeraţi şi detaliaţi în termeni de analiza SWOT: puncte tari. ca cele enumerate mai sus. receptarea şi acceptarea. Proceduri de comunicare Programe de comunicare Scrisori personalizate Simbolismul mediului de comunicare Sondaj de opinii Strategie de comunicare organizaţională TIC Uşi deschise . formularea întrebărilor în decursul diferitelor tipuri de interviu etc. Ce efecte are informatizarea asupra comunicării din organizaţia Dv. bogăţia de informaţie. puncte slabe.

) Securitate Beneficii reciproce Sociabilitate Stimă de sine Grupurile furnizează siguranţa dată de număr. pot stabili relaţii pasagere de simpatie / antipatie. ai unei ţări) persoanele aflate întâmplător într-un loc public . Prin natura sa. gloată. fiind formată din grupuri mari (popoare. GRUPUL DE MUNCĂ – SPAŢIU DE COMUNICARE ŞI RELAŢIONARE Grupul în psihologia socială şi organizaţională Grup de muncă / echipă de muncă Formarea şi evoluţia grupurilor de muncă Comportamentul organizaţional al grupurilor Relaţiile interpersonale în grupul organizaţional Roluri asumate spontan în activitatea de grup Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie 7. Membrii grupului au scopuri comune.stadion. 7.4. dar ea poate fi grupată în mai multe categorii (vezi tabelul 7.5. în sensul definiţiei de mai sus. dar nu grup. valori.2. pot coopera în acţiuni comune. O astfel de aglomerare incidentală sau grupare spontană. activitate. deoarece unui astfel de ansamblu de persoane îi lipsesc una sau mai multe din trăsăturile definitorii ale grupului: scop. mulţime. clase de elevi. cupluri). grupuri de prieteni.1. p. membrii grupului pot coopera pentru atingerea unor scopuri şi realizarea unor beneficii comune Grupul satisface o trebuinţă umană fundamentală – de a fi împreună cu alţii şi de a fi stimulat de prezenţa lor Apartenenţa la un grup prilejuieşte individului oportunităţi de a se simţi satisfăcut de realizările sale şi să se identifice cu alter-i semnificativi din acelaşi grup Fiind împreună cu alţii. 7.1.1. durata în timp a relaţiilor. indiferent de mărimea ei.117 Capitolul 7 7.6. Tab.3. . poate fi considerată. comunică şi stabilesc relaţii care au o anumită evoluţie în timp. GRUPUL ÎN PSIHOLOGIA SOCIALĂ ŞI ORGANIZAŢIONALĂ Grupul ca unitate socială Din punct de vedere psihosociologic. Motive de afiliere la grupuri (Sursa: Furnham. 1997. indivizii îşi pot împărtăşi interesele şi pasiunile. 7. comunicativ. protecţia împotriva unui duşman comun Fiind împreună. norme comune. grupul poate fi definit ca un ansamblu de persoane între care există legături integrative de tip funcţional. un grup. societatea umană are o organizare grupală. 7. Motivaţia individuală de apartenenţă la grupurile sociale este diversă. etnii. din punct de vedere psihosociologic. 428) Interese comune Fiecare individ aparţine de-a lungul vieţii mai multor astfel de grupuri. compartiment de tren etc. clase sociale) care includ diverse alte tipuri de grupuri mijlocii şi mici (colective de muncă. pot comunica. 7. familii.1. Deşi aparţin aceluiaşi grup social mare (cetăţenii unui oraş. desfăşoară activităţi comune. fără a constitui. afectiv şi normativ. 7.

în acest sens. • Grupuri mijlocii – grupurile organizaţionale sunt. • Grupurile informale se constituie paralel sau în afara grupurilor formale. c) După tipul de normativitate50 existent în cadrul grupului pot fi întâlnite (vezi şi tabelul 7. durata în timp este predeterminată. a poziţiei şi funcţiei fiecărui individ. etnii se caracterizează prin relaţii sociale stabile. muncitorii dintr-un atelier. pe de o parte. clase sociale. funcţionarii dintr-un birou sau serviciu. angajaţii unei firme de mărime mijlocie sau mare). sunt formale.reglementarea relaţiilor prin intermediul unor prescripţii (reguli. din acest punct de vedere majoritatea grupurilor organizaţionale sunt secundare (ex. În cazul grupurilor organizaţionale există. valori. grupuri mijlocii. nu-i pot cunoaşte pe toţi ceilalţi). ce reunesc mai multe grupuri mici. • Grupurile secundare au. au o durată mare în timp. norme şi reguli recunoscute şi acceptate de toţi. • Grupurile mici . iar rezultatele activităţii comune se obiectivează în cultura materială şi spirituală.sunt formate dintr-un număr restrâns de membri. activitatea comună este variabilă şi nedeterminată. pentru că relaţiile dintre membri se stabilesc pe baza statusului organizaţional. grupul mic este totodată şi grup primar pentru că satisface toate cerinţele susmenţionate: echipa de lucru. paragraful referitor la reţelele formale de comunicare) şi. norme). “faţă în faţă” (spre deosebire de grupurile mari. studenţii unei grupe muncesc sau învaţă într-un spaţiu care le permite să interacţioneze direct. adeziunea sau apartenenţa la grup şi relaţiile interpersonale au un caracter spontan. caracterizate prin relaţii instituţionalizate (prescrise prin modul de organizare al grupului). 50 Normativitate . funcţionarea grupului mic presupune un sistem bine precizat de status-uri şi roluri. Grupurile organizaţionale. de obicei. interese comune. relaţiile sunt mai puţin reglementate. de regulă. interacţiunile membrilor fiind guvernate de un număr mare de reguli. pe de altă parte statusuri şi roluri informale asumate în interacţiunile interpersonale în mod spontan şi consolidate prin dinamica grupului.118 Tipuri de grupuri în psihologia socială a) Mărimea poate constitui un prim criteriu de clasificare a grupurilor: • Grupurile mari . prescrise prin organigrama organizaţiei (vezi şi capitolul 5. bazat pe afinităţi. indiferent de mărimea lor.în care există posibilitatea ca fiecare membru să-i cunoască pe ceilalţi. b) După criteriul tipului de relaţii existente între membri distingem: • Grupuri primare .): • Grupuri formale. să interacţioneze şi să comunice cu fiecare în mod direct.popoare. statusurile şi rolurile se conturează şi evoluează mai puţin rigid. regulile şi nomele sunt explicite şi impuse (orice organizaţie are un regulament de organizare-funcţionare). ai căror membri. apartenenţa la grup este şi ea reglementată de relaţiile contractuale dintre individ şi organizaţie: scopul comun este precis definit. status-uri şi roluri formale. între care există relaţii directe. durata în timp a grupului este nedeterminată.2. . elevii dintr-o clasă. iar relaţiile fiecăruia cu ceilalţi sunt preponderent indirecte. dispun de un instrument de comunicare (limba). practic. Ele constituie obiect de studiu pentru sociologie. relaţiile fiind caracterizate prin durată şi evoluţie în timp. simpatie. membrii lor se cunosc mai mult sau mai puţin. un număr mai mare de membri şi sunt compuse din subgrupuri primare.

Influenţă a) bază b) tip c) flux E. Termeni utilizaţi pentru poziţiile membrilor C. urmând Organigramă Toţi membrii grupului de muncă Sunt prescrise prin fişa postului Atribuit de către organizaţie Post. drog. p. statusul Coeziunea Grupul formal Planificată Raţională Stabile Post Profit sau serviciu adus societăţii Poziţia (ierarhică) Autoritate Descendent Ameninţarea cu concedierea sau retrogradarea Canale formale Bine definite. care îl împinge spre alcoolism. Rojot şi Bergman (1989) precizează următoarele caracteristici generale ale grupurilor (pp. Sintetizând rezultatele mai multor cercetări pe parcursul a patru decenii. în special grupurile restrânse. 436) Caracteristici generale ale grupului Grupul răspunde nu numai trebuinţelor spontane de afiliere.cel căruia îi aparţine în prezent individul Grup de referinţă . 7.119 Grupul informal A. obedienţă. idealuri. obiective. apud Furnham.2. fie va căuta un grup care impune un grad crescut de conformism. Grupurile actuale de apartenenţă51 sau de referinţă52. Modul de structurare a personalităţii este influenţat în bună măsură şi de statutele şi rolurile pe care individul le-a avut în diferite grupuri din care a făcut parte. 1997. calitatea echipamentului şi superioritatea tactică a ofiţerilor.cel spre care aspiră sau de care doreşte să se delimiteze 53 Anomie . 51 52 Grup de apartenenţă . Configuraţie H. 292-293): • Fiecare individ aparţine. Comparaţie între grupurile formale şi informale (Sursa: Gray & Starke. sinucidere. sunt atât sursă de atitudini. în medie. • Studiile realizate în al doilea război mondial asupra rezistenţei soldaţilor au demonstrat că apartenenţa la un grup de camarazi şi sentimentele de solidaritate au fost mai importante decât nivelul îndoctrinării.stare de dezorganizare la nivel social care face imposibilă orientarea individului . atribuţii funcţionale Loialitatea Tab. ci reprezintă un cadru de referinţă pentru persoana care îşi formează imaginea despre sine sau despre lume. Comunicare a) canale b) reţele G. Structură a) origine b) raţiune de a fi c) caracteristici B. cât şi cadru de control social şi disciplinare. Mecanisme de control F. resimte aceasta fie ca pe o stare de anomie53. spirit de corp. intersectând canalele formale Sociogramă Numai cei dezirabili Apar spontan Rezultă din participarea la grup Caracteristicile personale. Scopuri D. 1984. • Când individul nu aparţine niciunui grup cu un sistem de valori clar definit. Diverse a) indivizii incluşi b) relaţiile interpersonale c) rolul de conducere d) baza interacţiunii e) baza ataşamentului Spontană Emoţională Dinamice Rol Satisfacerea trebuinţelor membrilor Personalitatea Putere Ascendent Sancţiuni fizice sau sociale (norme) Bursa noutăţilor Slab definite. la şase grupuri.

mai ales dacă este vorba de grupuri mici. grupul îndeplineşte următoarele funcţii (Cristea. Studiul impactului grupului asupra productivităţii şi a satisfacţiei în muncă a început cu celebra serie de experimente a lui George Elton Mayo de la uzinele Hawthorne ale companiei General Electric din Chicago.120 În caz de pericol. 41-46). Variabila necontrolabilă în acest experiment a fost tocmai modul de gestiune a resurselor umane. • Grupurile informale pot contribui la ameliorarea productivităţii. • Nivelul agresivităţii individului depinde atât de climatul şi structura grupului de apartenenţă. Efectul Hawthorne se referă la orice efect neintenţionat determinat de atenţia dată subiecţilor într-un experiment şi explică cauzele pentru care schimbările produc o creştere iniţială a productivităţii urmate de o revenire la vechiul nivel (apud Vlăsceanu. Pornind de la constatarea importanţei factorilor sociali. ci mediată de semnificaţia pe care muncitorul o acordă schimbărilor din mediul muncii şi de satisfacţia derivată din schimbările survenite în relaţia interpersonală. Continuarea experimentului în condiţii de laborator. constituind un punct de cotitură atât în psihosociologie. 1993. • Efectul Hawthorne Primele cercetări au fost iniţiate la uzinele Hawthorne ale companiei General Electric şi au urmărit creşterea productivităţii muncii prin îmbunătăţirea condiţiilor de lucru. chiar dacă pericolul real nu este înlăturat de acest grup. iar cei care sunt bine integraţi în grup au o mai mare stabilitate şi un absenteism scăzut. pauze de odihnă şi masă. programul de interviuri şi camera de observare a bancului de montaj) a dus la concluzia că influenţele semnificative asupra productivităţii erau exercitate de atitudinile şi sentimentele lucrătorilor. pp. în special a dinamicii de grup. cât şi în psihologia organizaţională şi în ştiinţele manageriale. de-a lungul mai multor ani (1924-1932). atitudinea atentă a conducerii şi echipei de cercetători faţă de grupul experimental. în determinarea comportamentului individual. funcţia de menţinere a limitelor grupului (coeziune şi autoreglare). o nouă şcoală de gândire managerială a luat naştere: şcoala relaţiilor umane. cât şi de trăsăturile lui de personalitate. care constituie însăşi raţiunea de a fi a grupului. Psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roetlisberger au cercetat influenţa iluminatului asupra productivităţii. cu experimente diversificate (camera experimentală de asamblare a releelor. 1992. Constituind veriga de legătură între nivelul social şi cel individual. fără a ajunge la rezultate concludente. • Dacă nu se ţine seama de impactul schimbărilor introduse de conducere în domeniul organizării sau al metodelor de lucru asupra grupurilor informale. Relaţia dintre condiţiile de muncă şi productivitate nu este directă. 69): funcţia de realizare a sarcinii. . • Declinul civilizaţiilor este întotdeauna însoţit de o dezintegrare a grupurilor primare existente şi poate fi explicat prin incapacitatea societăţii de a integra noile grupuri primare. dar şi a grupului de control varia fără legătură cu creşterea sau descreşterea intensităţii iluminatului. p. dar pot şi să se opună intereselor întreprinderii. tentativele de creştere a productivităţii eşuează. generate de schimbările introduse ulterior: scurtarea zilei şi a săptămânii de lucru. prezenţa sau doar existenţa unui grup de apartenenţă produce un efect de întărire. fără de care nu ar fi posibilă realizarea primelor două. cu implicaţii în proiectarea structurilor şi a relaţiilor organizaţionale. funcţia de satisfacere diferenţiată a trebuinţelor membrilor grupului. • Muncitorii al căror post nu permite contacte sociale strânse sunt nemulţumiţi. Productivitatea grupului experimental.

pp. descrise la capitolul 5). apartenenţa individului la grup este dată de specializarea şi complementaritatea muncilor realizate de fiecare participant şi nu de preferinţele sale interpersonale. biroul Y îndeplineşte un anumit tip de activitate funcţională. serviciile funcţionale sunt compuse din mai multe birouri. Aici sunt incluse şi comitetele permanente şi cele ad-hoc.a. fie la nivelul execuţiei. Grupuri Grupuri formale Grupuri informale Grupuri de comandă Grupuri de sarcină Grupuri de interese Grupuri de prieteni Fig. 287-299) evidenţiază faptul că în organizaţie pot fi identificate atât grupuri formale. GRUP DE MUNCĂ / ECHIPĂ DE MUNCĂ Grupul de muncă În orice organizaţie. Subordonarea grupurilor formale mici şi constituirea grupurilor mijlocii este realizată pe acelaşi principiu funcţional: mai multe echipe formează un atelier. Grupurile de prieteni sunt formaţiuni spontane. Grupurile de interese se formează spontan. a căror activitate poate interfera şi stânjeni bunul mers al organizaţiei sau. care se întâlnesc şi după orele de lucru pentru activităţi recreative.1. 1995. de simpatii sau antipatii.121 7. în funcţie de nevoile de sprijin reciproc. relaţii stabile. bazate pe simpatia reciprocă a membrilor.d.m. cu tot ceea ce presupune semnificaţia termenului: obiective comune. dimpotrivă. p. în urma cunoaşterii reciproce şi a afilierilor prilejuite de interacţiunile cotidiene.). Greenberg & Baron (1995. pe câtă vreme cele informale iau naştere în mod spontan. grupurile de muncă sunt grupuri formale constituite după criteriul activităţii comune: atelierul X produce un anumit subansamblu al produsului fabricii. îl poate optimiza. activităţi comune pentru atingerea obiectivelor. Paralel cu existenţa şi funcţionarea grupurilor formale iau naştere grupuri informale. cât şi grupuri informale: cele formale sunt desemnate de organizaţie. Grupurile de sarcină sunt alcătuite din indivizi care au de realizat o sarcină comună. . 287) Grupurile de comandă sunt alcătuite din totalitatea cadrelor de conducere dintr-o organizaţiei care au relaţii funcţionale directe şi care acţionează ca un grup în sine. fiecare secţie este compusă din mai multe ateliere. tradiţii şi norme. de reprezentare. Fiecare dintre cele două categorii de grupuri au forme particulare de manifestare. de presiune asupra conducerii sau de apărare ale membrilor (spre exemplificare vezi clica şi coaliţia. ş. Tipuri de grupuri existente într-o organizaţie (Sursa: Greenberg & Baron. 7. fie la nivelul supravegherii unor procese. în funcţie de natura scopurilor şi de conţinutul activităţilor comune (vezi figura 7.1.2. Criteriul de grupare este specializarea şi complementaritatea competenţelor.

comportamentului individului şi al grupului este abordat dintr-o perspectivă "dinamică". 1997. o grupurile conservatoare – nivel ridicat de calificare şi status organizaţional. pp. sarcini complexe şi bine plătite. tind să fie active. permite interacţiuni între membrii săi în procesul muncii. prost plătite (munci fizice grele). cu un nivel ridicat de autonomie. interacţiunile frecvente dintre membri dezvoltă coeziunea internă. fiecare cuprinzând întrebări specifice (sintetizat după Muchinsky. rezultată din dinamica de grup54 o serie de probleme cu care se confruntă membrii ei. acceptă conducerea autoritară dar se răzvrătesc atunci când membrii sunt nemulţumiţi. o grupurile strategice – nivel ridicat de calificare. constituit după criterii funcţionale. interacţiuni care sunt legate atât de sarcinile comune. pp. (1988) în 11 categorii. 1991. echipele de depanare şi întreţinere. dată de interacţiunea dintre membrii grupului. dezvoltă ocazional coeziune. interacţiuni limitate între membri. metodelor şi ritmului de lucru (ap. al. diferite şi precis definite (deservirea unor utilaje). 177). pp. cit. Climatul de grup Care este atmosfera din grup şi ce relaţii există între membri (formale / informale)? Este un simplu grup asociativ sau relaţiile sunt mai complexe şi mai profunde? Dinamica de grup – ansamblul proceselor de grup. munci individuale cu nivel scăzut de interacţiune datorate dispersie mari în interiorul organizaţiei sau la nivel teritorial. colegii) şi sunt ambivalente în raport cu mişcarea sindicală. sarcini simple. Fink et. Există mai multe tipologii ale grupurilor formale de muncă. grupate de Cohen. de regulă sunt legate de organisme profesionale extraorganizaţionale (asociaţii. autonomie relativ redusă – exemplu tipic muncile de birou. dintre care cele mai importante sunt: • Tipologia propusă de Dubin (1958) utilizează drept criterii de clasificare: claritatea definirii atribuţiilor membrilor şi autonomia grupului în privinţa stabilirii obiectivelor. cât şi de nevoile lor sociale. slab motivate. Mullins. autonomie ridicată – exemple: echipele de cercetători. 54 . Mullins. unitate şi solidaritate.122 Tipuri de grupuri formale de muncă Grupul formal de muncă. • Tipologia lui Sayles (1958) utilizează drept criterii de clasificare nivelul de calificare impus de condiţiile tehnologice şi patternurile comportamentale de răspuns la aceste condiţii (ap. sarcini simple şi similare. termenelor. pentru a-şi consolida puterea şi influenţa. o echipele – atribuţii slab specificate. într-o manieră particulară. inclusiv pe linie sindicală. 171-172): o grupurile de sarcină – atribuţii clar definite. 1994. interacţiuni frecvente între membri. prost plătite. membrii dezvoltă sentimente destul de puternice de apartenenţă la grup. fără sentimentul unităţii de grup. Aspecte ale dinamicii de grup Orice grup de muncă rezolvă. o grupurile eratice – nivel redus de calificare. relaţii care contribuie la conturarea "personalităţii colective" a grupului şi a climatului său. p. Din aceste interacţiuni rezultă relaţii interpersonale între membri. op. deoarece comportamentul este considerat ca o rezultantă a "situaţiei totale". 183-184): o grupurile apatice – cu un nivel redus de calificare. o grupurile tehnologice – atribuţii clar definite şi autonomie redusă – exemplu: muncitorii din secţiile de fabricaţie şi asamblare. 430-431 şi Huczinsky & Buchanan.

constituind la început o metaforă pentru similaritatea efortului comun depus în vederea atingerii unui scop în munca de grup şi în sporturile de echipă. democratic. b) fiecare membru are un rol specific. vot deschis. 303). proceselor şi dinamicii grupurilor întreprinse în psihologia socială. În viziunea lui Baker (1991). deschisă. cele scrise. Termenul a pătruns în psihologia organizaţională din sport. ea avându-şi originea în cercetările asupra structurii. membrii) Care sunt mecanismele de autoreglare a moralului grupului? (discuţii deschise. cele electronice? Cum sunt structurate reţelele de comunicare în grup? Există reţele informale? Care este accesul membrilor la informaţie (egal / inegal)? Cum este distribuită informaţia între membrii grupului în funcţie de conţinutul şi importanţa ei? Gestiunea conflictului Cum sunt rezolvate neînţelegerile şi conflictele? Există reguli (scrise / nescrise) de prevenire şi rezolvare a conflictelor? Conflictul este încurajat sau descurajat? Decizia Cum sunt luate deciziile şi de către cine? (dezbatere. Leavitt (1975) a vorbit pentru prima oară despre echipa de muncă. deschizând interesul managerilor. proceduri formale) Echipa de muncă Dacă în tratatele de management întâlnim frecvent noţiunea de echipă ca având o semnificaţie echivalentă cu cea de grup. . sau există ritualizări? Diviziunea muncii Cum sunt distribuite sarcinile? (prin iniţiativă şi voluntariat / prin consens / prin decizia şefului) Care sunt criteriile de formare a subgrupurilor de muncă? (specializarea / afinităţile şi interesele comune / genul / vârsta) Conducerea Care sunt funcţiile liderului? Cum este el ales? (de grup / de conducerea organizaţiei) Cum este exercitată conducerea? (stil autoritar. colegii. unite şi performante. subalternii. "Noţiunea de grup de muncă este frecvent utilizată de psihologi. Criteriile de diferenţiere propuse de Cook. vot secret etc. se practică o evaluare la 360º) În ce scop? Care sunt modalităţile de evaluare? Care este ritmicitatea evaluărilor? Exprimarea emoţiilor Sunt admise manifestările emoţionale? Dacă da. psihologilor şi sociologilor pentru particularităţile unor grupuri de muncă aparte. sunt admise numai cele referitoare la sarcina comună sau şi la alte aspecte ale relaţiilor interpersonale? Este admisă o exprimare spontană. p. impunere autoritară. participativ. consens. p. 1996. pe când cea de echipă de muncă este întâlnită în mediile de afaceri" (Zlate. feedback evaluativ / formativ / suportiv. 2001.) Evaluarea performanţei Care sunt criteriile de evaluare a membrilor? Există criterii explicite şi /sau implicite? Cine face evaluarea? (şeful.123 Participarea Care este cantitatea şi calitatea interacţiunilor dintre membrii grupului? Contribuţiile la activitatea grupului sunt egale sau inegale? Sunt unii membri mai utili / necesari decât alţii? Înţelegerea şi acceptarea scopurilor Cum înţeleg membrii grupului scopurile comune? Cât este de necesar ca ei să accepte obiectivele şi să se simtă angajaţi în îndeplinirea lor? Există o uniformitate între membri în acest sens sau unii sunt mai implicaţi decât alţii? Comunicarea Ce canale de comunicare sunt preferate? Sunt preferate interacţiunile faţă-în-faţă. principalele diferenţe dintre grupul de muncă şi echipa de muncă sunt următoarele: a) acţiunile membrilor sunt interdependente şi coordonate. psihologia organizaţională face totuşi o distincţie între cele două. laissez-faire) Supravegherea procesului Cine monitorizează realizarea sarcinii şi procese interne ale grupului? (liderul grupului. Spector. c) există scopuri şi obiective comune (ap. 389).

7. 2004.4. fără presiunea timpului Încurajează membrii să-şi asume roluri multiple şi diversificate Recunoaşte. de la tipul de obiective comune. Grupul de muncă versus echipa de muncă (Sursa: Zlate. p.3. Hunsaker & Coffey.4. cooperarea. p. raportarea la obiective.): Criteriul Conducere Responsabilitate Performanţă Abilităţi / competenţe Grup Impusă formal Individuală Suma producţiilor individuale Diferite Echipă Roluri partajate Colectivă şi individuală Colectivă şi sinergică Complementare Tab. se decide. dar ele pot fi sintetizate în câteva tipologii: • Tipologia propusă de Druker (1992) şi Katzenbach & Smith (1993) după criteriul tipului de obiective comune (ap. 1997. Grupul de muncă • Liderul formal este desemnat • Echipa de muncă Funcţia de leadership şi responsabilităţile ce decurg din ea se împart şi se repartizează între membri Îşi precizează obiective specifice care îi conferă identitate şi devin sursă stimulatoare Rezultatul comun apare din amestecul rezultatelor individuale şi colective Membrii îşi exercită o responsabilitate comună sau împărţită asupra rezultatului Reuniunile sunt locul unde se discută.). tip de sancţiune folosit (vezi tabelul 7.124 Hunsaker & Coffey (1997) sunt conducerea. responsabilitatea. 1997. succesele colective • Adoptă obiectivele organizaţiei • • Rezultatul provine din acumularea şi coordonarea rezultatelor fiecărei activităţi individuale • • Membrii îşi asumă o responsabilitate strict • individuală faţă de rezultatele particulare produse Reuniunile sunt de scurtă durată şi conduse de liderul formal Acordă membrilor săi roluri corespunzătoare calificării lor profesionale Recompensează şi recunoaşte contribuţiile individuale • • • • • • Tab 7. Hunsaker & Coffey. cu toţi membrii. se lucrează în comun.3. Diferenţe între grupuri şi echipe (Sursa: Cook. pp. recompensează şi celebrează mai frecvent şi cu mai multă bucurie. 336-337): . se rezolvă activ problemele. performanţa şi abilităţile /competenţele membrilor (vezi tabelul 7. 401) Tipuri de echipe Criteriile de clasificare a echipelor variază. 335) Diferenţieri mai fine între cele grupul de muncă şi echipa de muncă sunt date de Zlate (2004) sub următoarele aspecte: conducerea. Cook. la durată şi distribuţia rolurilor între membrii. alocarea rolurilor. responsabilitatea.

exemplu: echipa de coordonare a lansării pe piaţă a unui nou produs. o echipe trans-funcţionale – reunesc persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic în diferite compartimente care au o sarcină comună. Ajutorul dat unui coleg este firesc şi acceptat ca atare. Greenberg & Baron. Conducerea este hotărâtoare pentru performanţa echipei. Dacă liderul este slab. Identitatea colectivă a membrilor. Membrii grupului se percep pe ei înşişi ca fiind un grup al cărui succes depinde de interacţiune. pp. De aceea este necesar ca fiecare să dezvolte competenţe şi în domeniile în care activează membrii echipei cu care cooperează mai frecvent. Valoarea centrală a echipei este interdependenţa. Membrii echipei îşi furnizează reciproc feedback şi acceptă feedback-ul provenit de la ceilalţi. Liderul echipei este un model pentru toţi membrii: de modul în care el participă la activitate şi pune în practică valorile echipei depinde implicarea celorlalţi. la fel este şi echipa. Munca de echipă presupune cultivarea interdependenţei între membri. cercurile de calitate. 2. 3. de cele care menţin intactă structura de conducere a organizaţiei. au funcţia de a coordona specialiştii din diferite compartimente. 2000. 5. echipele autonome din industrie. exemple: echipajele din aviaţie sau din marină. 4. care au ca scop ameliorarea proceselor organizaţionale. Munca de echipă implică voinţa. cercetătorii McIntyre şi Salas (1995) au evidenţiat cinci principii ale muncii de echipă (ap. şi toţi membrii o acceptă şi o internalizează. o echipe de conducere – determină misiunea. pp. pregătirea şi uşurinţa de a-i secunda pe ceilalţi în activitate. 1995. Muchinsky. o durata în timp a activităţii – operează o a doua divizare în echipe temporare şi echipe permanente. 261-262): 1.125 echipe care elaborează recomandări sau rezolvă probleme punctuale. planurile strategice şi procedurile operaţionale pentru o organizaţie. scopurile. exemple: echipe de consilieri. grupurile de proiect. o structura autorităţii în interiorul echipei – diferenţiază echipe cu o structură de conducere suprapusă peste cea iniţială (cum este cazul echipelor de proiect în organizarea matricială). văzută ca o virtute şi nu ca o slăbiciune. care au ca scop utilizarea resurselor organizaţiei pentru a produce bunuri şi servicii şi echipele de optimizare. o echipe productive. ca echipă. Statusul sau puterea membrilor nu sunt o piedică în calea criticii. 299-300): o scopul sau misiunea – operează o primă distincţie între echipele de producţie. este importantă pentru acceptarea ideii de interdependenţă ca bază a performanţei individuale şi de grup. . Climatul de grup bazat pe această normă permite echipei să conştientizeze în mod realist punctele sale tari şi pe cele slabe. Tipologia propusă de Mohrman (1993) utilizează trei dimensiuni (ap. care produc bunuri sau servicii – echivalentul echipelor de muncă autonome şi autoconduse. o • Principiile muncii de echipă Într-o cercetare asupra echipelor speciale din Marina SUA.

derulate în natură. de afirmare şi raportare valorică. adeziunea în fapt şi internalizarea lor este ceva mai dificilă. Originile metodei se află în constatările făcute în diferite războaie despre capacitatea de supravieţuire a soldaţilor: cele mai multe morţi se înregistrau în prima lună pe front. deoarece erau ajutaţi şi sprijiniţi de ceilalţi membri ai formaţiei de luptă. de a-şi apăra drepturile. ca model intuitiv pentru situaţiile cu care se confruntă mai ales managerii în fiecare zi. grupurile informale apar din necesitatea de a opune rezistenţă la unele presiuni ale conducerii. să traverseze o prăpastie pe cablu. având un caracter intens solicitant fizic şi necesitând cooperare. Aparent sarcini individuale.) – proces de formare şi consolidare a echipei în activităţi fizic solicitante în natură. grupul oferă sprijin în situaţii dificile (ex. munca în grup poate constitui o sursă de motivaţie şi satisfacţie. un mediu în care îşi dezvoltă capacităţile. Modul în care sunt rezolvate impasurile este în întregime la latitudinea grupului. 55 Outdoor teambuilding (engl. are nevoie de ajutorul şi susţinerea celorlalţi şi oferă.126 Outdoor teambuilding Chiar dacă adeziunea la valorile şi principiile muncii de echipă este relativ uşoară. conflicte cu conducerea). atitudinile şi opiniile celorlalţi pot contribui la conformarea individului (în ambele tipuri de grup). iar cei care supravieţuiau acesteia aveau şanse mai mari să supravieţuiască şi să nu fie răniţi. prin toate acestea. la ce este conduită acceptabilă în organizaţie (grup formal). pentru o perioadă de câteva zile. beneficiază de experienţa comună. cu pluta pe ape învolburate. care au de îndeplinit sarcini neobişnuite sub supravegherea unor specialişti în sporturi extreme: să se caţere pe pereţi stâncoşi. individul trebuie să găsească resurse sufleteşti de a-şi învinge frica inevitabilă. . în grupuri eterogene. ele devin scopuri şi responsabilitate colective. O metodă modernă de formare a echipei este trainingul prin activităţi informale. să sară cu coarda elastică de pe o înălţime (bungee jumping). grupul exercită o formă de control social: există reguli implicite şi explicite referitoare la rezolvarea sarcinilor. învaţă de la cei mai vechi. În bună măsură. • Pentru individ. putere. Participanţii sunt organizaţi. Metaforele pe care se bazează "aventura în natură" sunt curajului fizic şi cooperarea. Achiziţia abilităţilor de a interacţiona şi a coopera pentru atingerea unor scopuri comune are efecte concrete în activitatea cotidiană în sporirea eficienţei grupale (Meignant & Rayer. de a se securiza. FORMAREA ŞI EVOLUŢIA GRUPURILOR DE MUNCĂ Formarea grupurilor de muncă Tendinţa de grupare formală şi informală a indivizilor în cadrul organizaţiilor este dictată de o serie de cauze obiective (ţinând de sarcina de muncă) şi subiective (individuale şi sociale): • Majoritatea sarcinilor de muncă presupun competenţa şi efortul mai multor persoane. de a obţine unele avantaje. de aceea grupurile formale se constituie pe baza specializării şi complementarităţii funcţionale. Provine din outdoor – în natură + teambuilding– formarea echipei. să meargă pe o potecă periculoasă legaţi la ochi. sprijinindu-se de umărul unui coechipier care vede etc. ducând la formarea spiritului de echipă. 55 7. • Prin cadrul normativ pe care îl impune individului. grupul reprezintă un cadru de satisfacere a nevoilor sociale. 1989). Cooperarea în situaţii limită sudează legăturile dintre membri. antrenamentul este similar cu cel al trupelor speciale de comando din armată. la rândul lui. deoarece echipa este punctată în funcţie de performanţele tuturor membrilor. să coboare în grup. În fiecare dintre aceste acţiuni.3. securitatea şi stimularea create de grup încurajează iniţiativa şi creativitatea. ajutor şi susţinere pentru a-şi atinge scopurile.

între care se stabilesc interdependenţe: cu cât un ansamblu de persoane va avea mai multe activităţi comune. Dacă atitudinea lui X faţă de valorile comune se schimbă. Explicarea modului în care iau naştere grupurile în general şi cele de muncă în special a fost făcută în mod diferit. 1995. În caz de nereuşită relaţia se dizolvă. recunoaştere din partea celorlalţi). stabilirea unor relaţii durabile între toţi membrii grupului este dificilă dacă numărul lor este mai mare de 12 (număr considerat de unii specialişti ca limita superioară a grupului mic) şi dacă între membri există mari diferenţe de statut. între ei se înfiripă o relaţie de colegialitate. grupuri de presiune. Teoria schimbului (J. Homans) se bazează pe activităţi. 1985. corectitudine. să-şi coordoneze eforturile. afinitatea. Este inevitabil ca în orice organizaţie să apară grupuri şi reţele de influenţă şi interese.127 Formarea grupurilor de muncă este favorizată de îndeplinirea unor condiţii: apropierea fizică între indivizi şi sarcinile de muncă legate între ele. abilităţi sau educaţie. Coalizarea indivizilor aflaţi în acelaşi loc de muncă şi structurarea lor grupală poate fi favorizată de ameninţarea externă (Graham & Bennett. Simpla coexistenţă în acelaşi spaţiu nu duce la structurarea unui grup. fie prin scopul comun. individul va fi motivat să se afilieze unei persoane sau unui grup. pp. cu atât vor fi mai multe activităţi şi interacţiuni comune. anxietate. Dacă raportul este subunitar. înlesnesc interacţiunea şi comunicarea. ei se apreciază şi se simpatizează reciproc. va exista. având aceleaşi atitudini faţă de muncă. 359-360). de reputaţie. sindicate sau. Cu cât vor fi mai multe sentimente între participanţi. Odată constituită relaţia interpersonală. şi să obţină un echilibru sufletesc pentru a constitui un grup. Kelley) ia în considerare raportul eforturi / recompense în evaluarea rezultatelor interacţiunii: atunci când recompensele sunt mai mari decât costurile (eforturile). Apariţia spontană de grupări informale este paralelă cu constituirea celor formale şi ea răspunde trebuinţelor afective. Bass şi Ryterband (1971). în funcţie de ponderea acordată diferitelor variabile: Teoria afinităţii (G. afirmare de sine. interacţiuni şi sentimente. Thibaut şi H. să-şi atingă scopurile comune. 88-92).H. de putere ale membrilor. Evoluţia grupurilor Modul în care se structurează relaţiile interpersonale în cadrul grupului şi evoluează fenomenele psihosociale influenţează atât eficienţa lui în activitatea comună. raportul având valori supraunitare. se stabileşte un echilibru între atracţie şi atitudinea comună. pur şi simplu. Este nevoie ca mai mulţi indivizi să rezolve împreună probleme. ceea ce îI va provoca stări de stânjeneală. sau o activitate cu o durată mai mare în timp. totuşi. iniţial. pp. cât şi moralul participanţilor.W. cu atât vor exista mai multe oportunităţi de a interacţiona şi acest lucru va produce sentimente mai precis conturate de atracţie / respingere. Recompensele provenite din interacţiune satisfac diferite trebuinţe (de securitate. studiind viaţa . Teoria echilibrului (T. cu cât interacţiunile vor fi mai frecvente. cooperare. ci cea psihologică. oboseală (apud Luthans. lucrând împreună constată că au un scop comun. cu atât se vor înmulţi activităţile comune şi se vor consolida sentimentele reciproce. o încercare de reechilibrare. schimbarea în sfera afectivă poate să inducă schimbări de atitudini. se va produce o modificare a sentimentelor lui Y faţă de el şi invers. el va resimţi inechitatea schimbului ca frustrantă. autorealizare. De exemplu angajatul X şi angajatul Y. Mai mult. fie prin succesiunea operaţiilor. grupuri care îşi petrec timpul liber împreună. simpatie / antipatie. pe care doresc să-l atingă. Dacă unul din aceste elemente se schimbă şi echilibrul se strică. Newcomb) porneşte de la premisa că atracţia interpersonală se bazează pe atitudini similare faţă de scopuri şi valori comune. stil de viaţă etc. deci eforturile individului sunt excesive în raport cu recompensele. Conceptul central al acestei teorii nu este apropierea fizică propriu-zisă. Pe baza acestor atitudini comune. solidaritate.

ostilitate. 4. ritualizat (folosesc formule de politeţe distante. este etapa în care eforturile sunt convergente şi grupul îşi manifestă din plin influenţa stimulatoare asupra fiecărui membru. abordează teme neutre. pun întrebări puţine. au ajuns la concluzia că. dar de regulă se instalează atunci când sarcina comună se apropie de sfârşit. se manifestă mai deschis şi mai intens. din această cauză apar neînţelegeri. Problemele specifice acestei etape sunt cele legate de simpatie / antipatie şi instituirea raporturilor de putere / dependenţă. Stadiul normării Ostilitatea şi conflictul sunt controlate. tipul de conducere promovat de organizaţie. p. începe o etapă de comunicări deschise. Dacă grupul are scopuri proprii divergente de cele ale organizaţiei. participanţii sunt tensionaţi. ele parcurg aceleaşi stadii de evoluţie: 1. Stadiul disoluţiei Acest stadiu se poate instala după oricare din cele precedente. indiferent de natura activităţii comune. rolurile şi responsabilităţile individuale. stabilite de obicei la nivelul performanţei medii). Mult mai cunoscută este etapizarea lui Tuckman (1965). încearcă să facă impresie. În cazul plecării unor membri înainte de încheierea activităţii comune şi al venirii altora noi. 178). dacă nu sunt îndeplinite cerinţele de progres specifice. gradul de coeziune al grupului este mare. Stadiul performanţei Consolidarea relaţiilor şi a normelor de grup duce la centrarea activităţii pe scopuri şi performanţe comune. Acceptare reciprocă: la început membrii grupului manifestă neîncredere reciprocă şi teamă de nepotrivire. performanţă (Performing). strategii de decizie şi rezolvare de probleme. Stadiul formării În acest stadiu individul ia cunoştinţă de scopurile şi structura grupului. deoarece dinamica de grup necesară performanţei în noile condiţii se realizează abia după reluarea stadiilor de evoluţie în noua configuraţie de membri. comportamentele caracteristice în aceste domenii şi cerinţele de îndeplinit pentru a progresa în stadiul următor (vezi tabelul 7.5. Control şi organizare: grupul a ajuns într-o etapă matură a existenţei sale. grupul manifestă o scădere a productivităţii în muncă. capătă o importanţă tot mai mare consensul şi apar sentimentele de apartenenţă şi solidaritate. să se “testeze” unul pe celălalt. care distinge cinci stadii progresive în constituirea grupului: formare (Forming). rezervat. Stadiul structurării Membrii grupului se cunosc mai bine. . Motivaţie şi productivitate: depăşirea celei de-a doua faze creează satisfacţie legată de participarea la grup. de dominare a celorlalţi.). 2. Criteriile de stabilire a stadiului sunt: preocupările în domeniul sarcinii şi în domeniul interpersonal. 3. să-şi stabilească identitatea în grup. normare (Norming). Comunicare şi decizie: odată clarificate raporturile. membrii se simt implicaţi în activitatea grupului. grupul îşi consolidează structura. se comportă conformist. structurare (Storming). organizarea grupului este flexibilă şi adaptabilă la schimbare (apud Mullins. provocări. de compoziţia sa şi de cadrul de referinţă. disoluţie (Adjourning / Mourning). membrii grupului pot impune prin consens limitarea productivităţii individuale pentru a nu da conducerii ocazia să mărească normele de muncă. sunt importante în această etapă structura ierarhică existentă la nivel formal. 1994. se stabilesc repere şi standarde de grup şi se conturează norme proprii de conduită. membrii grupului acţionează prin consens. când munca este împărţită prin consens şi considerarea competenţelor individuale. normele de conduită.128 grupurilor. cooperarea şi adeziunea individuală poate acţiona împotriva performanţei în muncă (de ex. discută relativ puţin). cooperează şi acest lucru duce la creşterea productivităţii în cadrul activităţii comune. dacă acest impas este trecut cu succes. de încercările unora de a se impune şi de a dobândi o poziţie privilegiată. indivizii îşi exprimă trăirile. conflicte. Participarea la grup este pe deplin satisfăcătoare pentru membri. se stabilesc reguli de conduită.

a-i asculta pe ceilalţi. criticism Sarcinii se pun întrebări de genul: ce trebuie făcut? care sunt scopurile? întrebări de genul: care sunt regulile jocului? cum se va face evaluarea rezultatelor? schimbul de informaţii. pp. concomitent cu sporirea coeziunii între membrii "de rând" scăderea dramatică a competenţei de grup. 122-123. letargie. 178-179. Hunsaker &Coffey. pp. Caracteristici ale stadiilor de evoluţie a grupurilor (Sintetizat după: Cook. 1994. statut. Cowling. 1991. de trăinicia relaţiilor şi de gradul de atractivitate al calităţii de membru al grupului. 7. Armstrong 1996. încercări sporadice de a lucra bine relansarea evoluţiei unui nou grup sau orientarea spre noi scopuri Tab. implicare înaltă Normare fluxul informaţiilor şi al operaţiilor coeziune.129 Stadiul Preocupări în domeniul: Personal / interpersonal includere. preocuparea pentru grup. exigenţă de sine - ruperea relaţiilor Disoluţie sentimente confuze conflict şi furie împotriva liderului. dorinţa de a schimba unele atitudini Cerinţe pentru a putea progresa depăşirea conflictelor Formare Structurare organizare. autoritate. 1997. Ea este "forţa centripetă" care ţine membrii laolaltă şi care se opune tendinţelor de a părăsi grupul în favoarea altor grupuri. Factorii care contribuie la coeziunea de grup nu sunt neapărat de natură individuală (caracteristicile personale ale membrilor). 320-322. manifestarea deschiderii. evitarea conflictului certuri. se consolidează spiritul de echipă acord sau dezacord încrederea în sine şi în ceilalţi Performanţă rezolvarea problemelor într-o manieră mereu mai creativă adaptarea la schimbări. reguli stabilirea statutelor şi rolurilor afecţiune. programare. De regulă. În grupurile noncoezive. 174-177. nu există sentimentul apartenenţei la grup şi nici satisfacţie.) Coeziunea grupului Unitatea de gândire şi de acţiune dintre membrii unui grup. este dată de densitatea alegerilor reciproce între membrii lui. a face parte din grup independenţă şi interdependenţă căldură. relaţiile conflictuale şi de competiţie sunt regula. pp. Stanworth et al. 349-350. precauţie. respingere. dar există şi grupuri coezive în care în care pot fi întâlnite relaţii conflictuale. Mullins. stres Sarcinii orientarea sarcinii Comportamente caracteristice în domeniul: Personal / interpersonal politeţe. Huczinsky & Buchanan. acceptare controlul puterii. se fac glume.5. 1993. ci mai degrabă ţin de . coeziunea. oferirea de sprijin. apartenenţă. pp. coeziunea este însoţită de trăiri afective pozitive.

Exemple tipice de grupuri care manifestă spirit de grup sunt militarii. ci devine însăşi esenţa coeziunii. • Prezenţa unui lider carismatic. ortacii au răspuns toţi ca unul la apel şi s-au conformat.2. 325-326): • Coincidenţa nevoilor şi scopurilor membrilor cu cele ale grupului. . dar singura modalitate de a-şi păstra calitatea de 56 Esprit de corps (fr. mai ales cele în care membrii se confruntă cu riscuri fizice sau de altă natură. care este catalizatorul relaţiilor de grup. 1995. succesele anterioare ale membrilor (vezi figura 7. bandele de delincvenţi. 296) Alţi factori care concură la coeziunea grupului sunt (apud Cook. timpul petrecut împreună. Mineriadele din prima decadă postrevoluţionară sunt un bun exemplu de manieră de a transforma grupuri înalt coezive în masă de manevră politică. riscurile fizice sau morale). din diverse raţiuni. Esprit de corps şi devianţă Există pericolul ca astfel de grupuri să fie foarte manevrabile tocmai din cauza acestei caracteristici: dacă liderii decid că trebuie acţionat într-un anumit fel.130 împrejurările în care evoluează grupul – ameninţările externe (presiunile conducerii. indiferent dacă este bună sau nu. 1997. mărimea grupului. Grupurile înalt coezive dezvoltă adesea iniţieri dure. pp. Coeziunea grupului – cauze şi consecinţe (Sursa: Greenberg & Baron. • Statusul ridicat al grupului (apartenenţa la grup conferă prestigiu fiecărui membru). p. Hunsaker & Coffey. sondorii. salvamontiştii. toţi membrii vor adera la decizie.2. este cotidian. Solidaritatea pe care o manifestă membrii unui astfel de grup este un răspuns la ameninţarea majoră pe care o reprezintă pericolul.). Dacă Miron Cosma a spus că vor merge la Bucureşti. 7. fenomen colectiv întâlnit în grupurile înalt coezive. de cele mai multe ori fizic. Cauze • Iniţiere dură • Ameninţări externe • Timp petrecut împreună • Grupuri mici • Istorie de succes Consecinţe Pozitive • Plăcerea participării la grup • Participarea la activităţile grupului • Acceptarea scopurilor grupului • Absenteism şi abandon reduse Coeziune de grup Negative • Pierderea perspectivei (groupthink) • Poate acţiona împotriva intereselor organizaţiei Fig. minerii. dar ea nu se manifestă numai în condiţii de pericol. Probabil că au existat "devianţi" care au încercat să se opună. poliţiştii. În activitatea lor profesională pericolul. O formă particulară de manifestare a coeziunii este Esprit de corps56 "spiritul de corp". care fac ca participarea la grup să fie valorizată (nu oricine este acceptat în grup).) – Spirit de corp – solidaritate care îi uneşte membrii unui grup (profesional). • Genul: grupurile formate numai din femei sunt mai coezive decât cele formate numai din bărbaţi sau mixte.

p. decizii de acest tip. performanţa grupului este la nivelul performanţei celui mai bun din grup (Greenberg. Efecte pozitive ale coeziunii Productivitatea şi performanţa se numără printre cele mai importante consecinţe pozitive ale participării la grup: membrii se simt bine împreună şi lucrează foarte bine. 1997. Relaţia dintre coeziune. 391). Fiecare membru are nevoie de ajutorul şi sprijinul necondiţionat al camarazilor atunci când miza este "pe viaţă şi pe moarte". conflictul. cit. În grupurile înalt coezive care au obiective divergente faţă de cele ale organizaţiei. tocmai coeziunea de grup îi împiedică pe membri să se dezvolte: individul se conformează normelor de performanţă ale grupului (care sunt scăzute). Trebuinţele sociale ale indivizilor sunt satisfăcute plenar şi aceasta le întăreşte adeziunea la grup. Grupul devine astfel un mediu în care individul achiziţionează competenţe "tehnice" (legate de conţinutul sarcinii de muncă) şi sociale şi se dezvoltă profesional şi personal. normele de performanţă ale grupului şi productivitate (Sursa: Cook. Fenomene negative în grupuri Absolutizarea valorii şi eficienţei deciziei de grup este periculoasă din cauza unor efecte negative care pot apărea în orice situaţie când se iau.6. datorită nu numai complementarităţii membrilor. Există o omogenizare a performanţelor individuale a grupurilor care aderă la obiectivele organizaţiei deoarece normele informale ale grupului susţin acest lucru. 328): Sinergia În sarcini de decizie complexă.6. 328). 1995. p. De notat că există grupuri informale înalt coezive. Hunsaker & Coffey. cu obiective divergente în raport cu cele ale organizaţiei. şi aderă la o structură rigidă de relaţii interpersonale. Hunsaker & Coffey. de exemplu. Presiunea de conformare a grupului asupra individului este mare – cei care nu respectă această regulă de bază sunt trataţi drept "trădători". Din această mentalitate derivă o etică a solidarităţii necondiţionate "toţi pentru unul şi unul pentru toţi". ca urmare a sprijinului reciproc şi a relaţiilor pozitive. grupurile coezive performează mai bine decât grupurile necoezive. în organizaţii. sunt marginalizaţi sau chiar excluşi. Satisfacţia Acceptarea reciprocă şi mutualitatea relaţiilor sunt principala sursă a unui climat agreabil de muncă şi a stării de bine resimţite de fiecare individ. Cele mai frecvente efecte negative sunt “gândirea colectivă”. & Baron. lenea socială. de regulă. care nu sunt neapărat productive (vezi tabelul 7.). p. op. înclinaţia spre risc. . 7. Dezvoltarea profesională şi personală În grupurile înalt coezive. fiecare participante beneficiază de pe urma expertizei celorlalţi.131 membru şi de a beneficia în viitor de sprijinul tovarăşilor de muncă a fost să se conformeze şi să urmeze grupul într-o acţiune care este dincolo de limita legii. Norme de performanţă Ridicate Ridicată Coeziune Scăzută Productivitate medie Productivitate ridicată Scăzute Productivitate scăzută Productivitate medie-scăzută Tab. care acţionează ca factori frenatori în învăţarea organizaţională (Cook. ci şi datorită sprijinului reciproc.

complementaritate şi cooperare. În cazul activităţii de grup. p. vezi fig. stimulare. care are o probabilitate mai mare de a fi exprimată în situaţii de grup.132 Gândirea de grup (groupthink) Simptomele tipice ale tendinţei grupurilor înalt coezive de raţiona defectuos sunt sentimentul invulnerabilităţii. Lenea socială (social loafing) Deşi ar fi de aşteptat ca performanţa individuală să crească în condiţii de grup prin efectele de facilitare socială. abilităţi. 213). Grupul acţionează asupra individului la nivelul tuturor determinanţilor majori ai 57 Întărire socială . cu cât cresc dimensiunile grupului. responsabilitatea pentru rezultate este împărtăşită de toţi membrii grupului (difuzia responsabilităţii). dacă apar defecţiuni ale utilajelor. Mullins. raţionamentele şi deciziile luate se sprijină pe informaţii dintr-o arie limitată de competenţele şi convingerile membrilor. Această "miopie colectivă" este extrem de dăunătoare mai ales în deciziile strategice. care sunt decizii cu un grad ridicat de incertitudine şi care ar trebui să se bazeze pe informaţie bogată şi mai ales variată. • Cu cât performanţele individuale sunt mai greu de cuantificat. este probabil ca motivaţia indivizilor pentru performanţă să scadă (op.3. 7. diferite studii au constatat că. Aceste fenomene explică de ce. în care grupuri de decizie înalt coezive. 1967. autocenzurarea ideilor neconformiste (Janis. La rândul său. printre factorii care favorizează lenea socială sunt: • Percepţia individuală că ceilalţi nu muncesc atât cât ar trebui îl face pe individ să-şi reducă performanţa pentru a restabili echitatea. întreruperi incidentale ale procesului tehnologic etc. Există exemple celebre. cit. slabi. ibid). de efortul depus de individ şi este influenţat de caracteristicile personale (cunoştinţe.fenomen de încurajare produs de sentimentul apartenenţei la grup. • Dacă sarcina de grup este percepută ca plictisitoare sau împovărătoare. motivaţie. iluzia unanimităţii şi. cu atât mai mulţi membrii ai grupului se vor simţi mai îndreptăţiţi să "tragă chiulul". Riscul devine. grupurile iau decizii catastrofale.). formate din experţi valoroşi.escaladarea războiului din Vietnam fiind cel mai cunoscut şi cel care a atras atenţia cercetătorilor asupra fenomenului (Kogan & Walllach. uneori. chiar dacă ceilalţi nu sunt prezenţi . Hunsaker & Coffey (1997). risc asumat cu excesiv optimism. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL GRUPURILOR Influenţa grupului asupra comportamentului individual de muncă Eficienţa individuală sau performanţa în muncă este determinată de comportamentul de muncă şi este influenţată de contingenţele critice legate de sarcină (dacă locul de muncă este aprovizionat cu materiile prime necesare. ap. reprimarea ideilor “nepopulare” (cei care se opun grupului sunt etichetaţi drept răi. presiuni asupra indivizilor în sensul conformării. ceea ce constituie un factor favorizant pentru ca fiecare membru să se simtă prea puţin responsabil de a depune efort individual. 7.4. “cozi de topor” etc. întărire socială. comportamentul propriu-zis de muncă este determinat de strategiile folosite (metode şi mijloace). cu atât scade performanţa individuală.). După Cook. p. ap. credinţă necondiţionată în moralitatea grupului.). Grupul este receptiv la informaţii externe consonante cu concepţia deja formată şi respinge informaţiile care sunt disonante. în această situaţie. 330). dacă sunt furnizate informaţii suficiente pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. 1972. Mullins. au luat decizii proaste . Propensiunea spre risc (risky shift) S-a constatat că persoanele înclinate spre risc sunt mai influente în situaţii de grup decât cele prudente. în consecinţă. 1994. în care intervine fenomenul de “întărire socială”57. proşti. În felul acesta. o trăsătură dezirabilă.

pp.3. cu atât această ucenicie (formală şi informală) este mai importantă. în situaţia de muncă. constituie un factor motivaţional stimulator. îi evaluează comportamentul. 223) Influenţa grupului asupra stimulării Faptul că individul este conştient de nivelul de performanţă al celorlalţi membri ai grupului şi că ceilalţi. individul învaţă de la ceilalţi membri ai grupului cum să muncească corect. Stimulare Fig. p. are tendinţa de a se conforma. atitudinile şi comportamentele care să-i faciliteze integrarea şi buna lui funcţionare ca membru al organizaţiei. Contingenţe critice legate de sarcină Planificarea muncii 1. Influenţa grupului asupra strategiilor Modul în care sunt folosite resursele materiale şi cele individuale în realizarea performanţei este parţial prescris de normele organizaţionale (există reglementări tehnice de execuţie. dar modul în care individul. 7. 223-227). Influenţa asupra efortului Evaluând modul în care muncesc ceilalţi. Cunoştinţe şi abilităţi 2. la rândul lor. Totuşi. metode de muncă standard). într-un sens . în perioada de “ucenicie”. este învăţat. Acest lucru poate duce la creşterea implicării individului pentru lucrul bine făcut. Efort Comportarea de muncă Nivelul de performanţă Influentele grupului asupra individului Caracteristici personale 1. Determinanţi majori ai comportamentului individual în grup şi ai nivelului de performanţă (Sursa: Bonoma & Zaltman. cum să folosească canalele de comunicare existente în organizaţie. sub influenţa presiunilor grupului. reguli de protecţie a muncii. Influenţa grupului asupra cunoştinţelor şi abilităţilor Grupul de muncă este un cadru de formare profesională specifică prin care se transmit cunoştinţele şi abilităţile necesare. influenţând astfel performanţa în muncă (Bonoma & Zaltman. cu atât numărul variantelor de strategie este mai mare şi grupul poate exercita o influenţă mai puternică asupra individului. 1981. Grupul descurajează abaterile. îşi gestionează efortul şi resursele personale într-o sarcină anume. prin încurajarea performanţei şi prin recompense în caz de reuşită. Cu cât organizaţia este mai complexă şi mai formalizată (are un număr mai mare de reguli şi mai multe niveluri ierarhice). Cu cât sarcina de muncă este mai complexă. individul îşi face o idee despre nivelul acceptabil de efort şi. pentru a realiza un raport optim între calitate şi cantitate. Strategii 2. învaţă valorile şi normele specifice acesteia.133 comportamentului individual. pe care le impun noilor veniţi. de la ceilalţi membrii ai grupului. Grupurile bine structurate îşi au propriile lor norme în această privinţă. grupurile prea suportive (care manifestă o excesivă încurajare şi toleranţă faţă de greşeli şi inconsecvenţe) încetinesc învăţarea unor tehnici noi tocmai pentru că lipseşte ameninţarea sancţiunii pentru nonperformanţă (ca factor motivator) şi individul nu se străduieşte îndeajuns.

1989. Îndeplinirea sarcinilor în grup ia mai mult timp. 2. Grupul poate realiza în acest sens performanţe la nivelul celui mai bun membru dacă există un răspuns la problema supusă dezbaterii. coeziunea lui. Cel mai bun membru îmbunătăţeşte performanţa grupului prin calităţile sale. 4. etapele de structurare menţionate anterior. Performanţa grupului în producţia de idei poate fi mai scăzută decât a membrului mediu în cazul sarcinilor foarte complexe (când se verifică proverbul “lanţul are tăria celei mai slabe verigi”) sau în cazul în care nu există o diviziune clară a sarcinilor şi o coordonare a eforturilor. ajungând să fie mai productiv în idei şi furnizare de informaţii. explicabil prin faptul că prezenţa celorlalţi creează o stare de activare psihică suplimentară (o echipă de fotbal joacă mai bine atunci când tribunele sunt pline decât cu tribunele goale. 1971. Facilitare socială . grupul este mai bun decât membrul mediu. 58 . singur. eficienţă grupală Este discutabil dacă grupul este mai productiv decât membrul mediu sau membrul cel mai bun. În cazul deciziei. 3. trebuie să parcurgă. apud Bonoma & Zaltman. de unde se poate “alimenta” cu informaţii diverse. Performanţa individuală comparată cu performanţa de grup 1. mai întâi. nu numai încurajarea manifestă. el nu ar putea realiza o decizie de acelaşi nivel. În felul acesta grupul are o arie mai largă de informare decât individul dar.134 sau altul. Deşi deciziile de grup sunt mai lente. dacă se poate stabili în timp scurt corectitudinea răspunsului. grupul este superior individului pentru că fiecare membru îşi are propria lui reţea de comunicări externe. Grupurile învaţă mai repede decât indivizii. 226) Eficienţă individuală. Deciziile luate în urma discutării în grup sunt mai riscante decât deciziile luate de individul mediu înainte de discuţia respectivă (Shaw. pentru că performanţa de grup depinde nu numai de vechimea. Dacă sarcina este complexă. mai ales în cazul grupurilor noi. se pierde mult timp tocmai datorită faptului că grupul.efect produs de grup asupra individului în sensul creşterii performanţei. cel mai bun îi va convinge mai greu pe ceilalţi. la rândul său. de grup (efectul de facilitare socială58) prin creşterea stimulării şi aprobare specială. ele au unele avantaje. aceasta depinzând de cât de expert şi cât de convingător este. rezolvarea ei necesitând demersuri puţine şi dacă toţi membrii au aceeaşi informaţie iniţială. neconsolidate. ci şi de natura sarcinii (dacă el produce obiecte. ci şi simpla prezenţă produc acest fenomen. Membrul mediu beneficiază de informaţie suplimentară şi este condus spre decizie de către ceilalţi. dar este ajutat. Evaluările în grup sunt mai bune decât cele individuale în sarcini care presupun erori aleatoare. p. Atunci când este vorba de producţia de idei. actorul joacă mai bine atunci când are spectatori). Dacă evaluarea critică a ideilor este suspendată pentru o perioadă de timp. cât şi de către grup 7. Grupul produce de obicei soluţii mai numeroase şi mai bune la probleme decât individul lucrând singur. 6. 5. decizii). ceea ce face ca deciziile să fie mai uşor acceptate şi să se opună mai puţină rezistenţă la aplicarea lor. pentru a funcţiona ca entitate. compoziţia. dacă problema este relativ simplă. Simpla prezenţă a celorlalţi creşte nivelul de motivaţie al individului în situaţia de performanţă. atunci creşte numărul ideilor noi şI radicale produse atât de către individ. idei. în sensul că discuţiile premergătoare modifică ideile şi atitudinile membrilor în sensul convingerii. de la acest nivel (cei prea harnici sau prea leneşi sunt sancţionaţi în egală măsură pentru că atentează la norma de grup).

4. Sintalitatea59 grupului nu se modifică dacă pleacă cineva sau dacă vine un nou membru decât dacă personalitatea acestuia este foarte puternică sau dacă deţine o poziţie influentă. norme. 2. În astfel de situaţii apar lideri neoficiali care se opun conducerii oficiale. transmiţând cultura de organizaţie (valori. Grupul se opune schimbărilor impuse dinafară. Grupul şi eficienţa Cercetările asupra impactului grupului asupra eficienţei individuale şi organizaţionale au evidenţiat următoarele aspecte: La nivelul organizaţiei 1. deciziilor la care nu a luat parte pentru că le percepe ca ameninţări la existenţa. 1985. dar nu unul suprem. 363). Favorizează învăţarea cunoştinţelor despre organizaţie. dar când conflictul este latent sau s-a atenuat. Când conflictul este făţiş. 6. 5. Acordă ajutor în formarea noilor abilităţi. mişcarea “relaţii umane” şi-a diminuat influenţa în teoria şi practica managerială. în locul lor sunt preferaţi indivizi etichetaţi ca “diplomaţi”. fixare etc. 3. care îi conferă o identitate distinctă de a altor grupuri similare. acceptând sau adoptând un rol şi un statut. impune restricţii asupra producţiei. cât şi asupra organizaţiei în care există şi funcţionează. p. 2. grupul constituie un mediu cu o puternică influenţă modelatoare atât asupra individului. totalitatea însuşirilor psihosociale comune şi caracteristice unui grup de persoane. Concură la obţinerea unor recompense valoroase care sunt inaccesibile pentru individul izolat. grupul. 3. individul se comportă mai degrabă conform aşteptărilor membrilor grupului decât propriului fel de a fi. Favorizează cunoaşterea de sine. Creşte stabilitatea organizaţională.135 Influenţa grupurilor asupra organizaţiei Verigă de legătură între macrosocial şi individ. au mai mari şanse să fie aleşi lideri. 59 . Satisface trebuinţele de afiliere şi acceptare ale persoanei (apud Luthans. Furnizează un cadru de decizie în care sunt exprimate şi luate în considerare puncte de vedere multiple. 4. Şcoala managerială a “relaţiilor umane” se preocupă prea puţin de CE face omul. credinţe) către noii angajaţi. Tendinţe contemporane în valorizarea grupului După euforia primelor decenii care au urmat descoperirii fenomenelor psihosociale în grupurile de muncă. uneori conflictuale. Frustrarea la nivel grupal se manifestă prin reacţii negative: agresiune împotriva obstacolului sau deplasarea ei spre un substitut (“ţapul ispăşitor”). securitatea şi normele proprii. exercită presiuni asupra membrilor în sensul conformării la valorile şi normele sale. indivizi combativi. 5. dar intensitatea acestei respingeri variază şi în funcţie de abilitatea individului de a se face acceptat. asemeni individului. Grupul produce relaţii şi obiceiuri. regresie. Reuneşte abilităţile necesare sarcinilor complexe şi dificile. Înlesneşte schimbările organizaţionale în domeniul strategiei sau al tehnologiei. În grup. Sub aspect motivaţional. acordând atenţie doar Sintalitate – echivalentul grupal al personalităţii la nivel individual. La nivelul individului 1. Grupul continuă să fie considerat ca un factor important în productivitatea în muncă. Noii veniţi sunt la început ţinuţi la distanţă sau chiar respinşi. tinde să-şi atingă scopurile proprii. etichetaţi în condiţii obişnuite ca “agitatori”. Grupul îndeplineşte sarcini pe care individul singur este incapabil să le realizeze. Reprezintă un mijloc eficient de control organizaţional asupra comportamentului angajaţilor.

climatul grupal are o acţiune relativ limitată. Pentru a realiza un nivel optim de motivare se pot folosi şi alte pârghii motivaţionale extrinseci. la comunicare şi stabilirea unor relaţii interpersonale. 7. a zgomotului produs de utilaje. Schimbările tehnologice actuale din industrie au produs şi schimbări în aranjarea spaţială a membrilor unei formaţii de lucru şi astfel. 91 şi u. profunzime. fără a fi interesate de relaţiile sociale.). variabile ca durată. Structura şi funcţionarea oricărei organizaţii se bazează pe existenţa relaţiilor interpersonale. (Graham & Bennett. a ritmului de lucru. comunicarea între ei este dificilă.136 climatului social. p. penibile pentru bani. multe persoane acceptând munci neinteresante. dar interesul şi consideraţia faţă de angajaţi trebuie să se manifeste şi prin crearea unor condiţii bune de lucru şi adoptarea unei politici salariale corecte. dar numai până la un anumit punct). RELAŢII INTERPERSONALE ÎN GRUPUL ORGANIZAŢIONAL Diviziunea şi specializarea în procesul muncii au dus la interdependenţa participanţilor şi au amplificat rolul factorilor sociali în determinarea performanţei individuale şi colective la nivelul organizaţiei. ceea ce constituie un argument în plus pentru folosirea şi a altor forme de motivare. Contextul social al muncii presupune interacţiunea participanţilor. • Sunt cunoscute interesele companiei care concordă cu ale grupului. Performanţa în muncă la nivelul organizaţiei va fi influenţată de respectarea condiţiilor de mai sus. dacă nu. . Recunoaşterea crescândă a importanţei Eului şi a trebuinţelor de autoactualizare a deplasat accentul pe conţinutul şi semnificaţia muncii. sau. 1995. • Personalul de conducere are cunoştinţe în domeniul relaţiilor umane şi posedă totodată abilităţile şi motivaţia necesare aplicării lor în practică (ibid). • Atunci când se fac schimbări se ţine cont de opinia grupului şi de eventualele opoziţii.5. măcar se înţeleg (rivalitatea dintre ei produce confuzie şi lipsă de control. existând grupuri înalt coezive care sunt slab productive. Aceste neajunsuri nu sunt însă motive de ignorare sau desconsiderare a aspectelor psihosociale în practica managerială. • Liderul formal şi cel informal coincid. afectând astfel performanţa). de la simpla percepţie interpersonală. în situaţii de conştientizare a prezenţei celuilalt. dificile. • Sunt create condiţii pentru grupuri coezive. pe niveluri de implicare diferite. Eficienţa grupului în munca propriu-zisă este dificil de prognozat. Grupurile pot fi adevărate forţe în creşterea productivităţii şi în promovarea schimbărilor dacă: • Structura grupului formal coincide cu cea a grupului informal. care constituie factori de motivaţie intrinsecă. el influenţând mai ales absenteismul şi fluctuaţia şi mai puţin productivitatea propriu-zisă. Este mai util să faci munca interesantă şi atractivă în sine decât să manipulezi gruparea socială. conţinut. în speranţa că acesta va influenţa productivitatea individuală şi grupală. din cauza distanţei. Fiind un factor de motivaţie extrinsecă. • Există competiţie între grupuri (aceasta duce la creşterea coeziunii şi a performanţei. iar comunicarea este procesul de bază în stabilirea şi funcţionarea relaţiei.

relaţia interpersonală presupune sedimentarea şi condensarea interacţiunilor anterioare în structuri interpsihice relativ stabile. Desfăşurarea oricărei activităţi ocazionează comportamente şi relaţii funcţionale (legate de sarcina comună). Relaţiile afective apar ca urmare a comunicării. Inevitabil. . Interpersonalul constituie un tot unitar care are propriile sale dimensiuni cognitive. duşmănie etc.). pasiune. ură. Anticiparea duce la modificarea regulilor după care se desfăşoară interacţiunea prezentă. de dominare). sunt conştienţi de faptul că se vor mai întâlni şi în viitor. J. • tipul de acţiune mutuală (relaţii de cooperare. Repetarea interacţiunilor stabileşte o legătură între A şi B. afective. ale cărei elemente le structurează. se simpatizează sau nu. afecţiune. schimbătoare. Cu totul altfel se petrece întâlnirea a două persoane angajate la aceeaşi firmă: nu mai este vorba de un simplu act interpersonal. “aici şi acum” (călătoresc în acelaşi autobuz şi schimbă câteva cuvinte) comportamentele şi percepţiile lor vor avea un caracter tranzient. dispreţ. dragoste. stratificare). actuală. fie sunt direcţionate spre modificarea “montajului psihologic” al celuilalt prin convingere (partenerul este conştient de aceste intenţii) sau prin sugestie (când receptorul preia în mod necritic informaţia. de a recepţiona şi valoriza în mod favorabil mesajele celor dintâi şi de a ignora sau valoriza negativ mesajele celor din urmă. îndeplinesc anumite roluri. relaţiile de comunicare în procesul muncii sunt influenţate de relaţiile afective. trăiri şi stări afective de atracţie sau de repulsie. Forme de relaţie interpersonală Clasificarea relaţiilor interpersonale poate fi făcută în funcţie de mai multe criterii: • conţinutul relaţiei (relaţii de comunicare. o relaţie interpersonală. conative. valorice. fie sub forma unor informaţii. prin care actele unei persoane se răsfrâng asupra celeilalte. având opinii despre comportamentul propriu şi comportamentul partenerului. Percepţiile. asimilare. în situaţia de muncă sunt legate de sarcină. acţiuni şi răspunsuri.proces de dependenţă fundamentală. fiind amândoi conştienţi de faptul că interacţiunea este nesemnificativă. • gradul de instituţionalizare (relaţii formale şi informale). Actul interpersonal şi relaţia presupun conştientizare şi reciprocitate. pornind de la analiza modului în care alegerea 60 Interacţiune . intenţiile şi comportamentele lor sunt influenţate de toate aceste variabile situaţionale ale interacţiunii. cât şi în comportament. având încredere în emiţător sau atunci când acesta se foloseşte de mijloace afective de influenţare). care. Relaţiile de comunicare presupun transmiterea unor mesaje de la o persoană la alta sau de la o persoană la mai multe persoane. simpatetice (determinate de reacţia afectivă provocată de partener) şi accidentale (fără efecte ulterioare). Avem tendinţa de a prefera unele persoane şi de a respinge altele. antipatie. prietenie. admiraţie. A şi B influenţându-se unul pe celălalt atât în structurarea percepţiilor şi a afectelor. afectele. manifestările şi percepţiile. Spre deosebire de actul interpersonal. ei au poziţii determinate în cadrul organizaţiei. fără urmări. competiţie. fără a se urmări modificări de durată ale mentalităţii partenerului. alienare. respect. Relaţiile afective au conţinuturi şi intensităţi variabile (simpatie. la rândul lor. a interacţiunii şi în care se sintetizează percepţii şi comunicări. pe care o secondează şi influenţează permanent. care este desfăşurarea vie. comunicările anterioare au avut loc într-un şir de alte situaţii). Dacă A şi B se întâlnesc incidental. afective. situaţia are un trecut (cei doi se cunosc mai mult sau mai puţin.L. • tipul de modificare a caracteristicilor personale (relaţii de acomodare. conflict). Moreno.137 Interacţiunea60 a două persoane A şi B are loc într-o situaţie concretă.

un sistem propriu de statusuri şi roluri. indiferenţă). manifestate şi percepute. prin interacţiuni repetate. Relaţia de acomodare are un caracter relativ superficial şi nu presupune modificări profunde în plan individual. personalităţii. O parte din aceste statusuri îi sunt atribuite automat. dar şi efecte negative. intenţiile proprii. ea neavând nici o opţiune (statusul de vârstă. relaţia între două persoane fiind în acelaşi timp de comunicare (se schimbă informaţii). o colecţie de drepturi şi îndatoriri” (ap.. creşterea anxietăţii şi a frustrării. să-şi constituie o ierarhie. R. ducând la creşterea productivităţii individuale sub aspect cantitativ. cetăţenie). 1981. antipatie. Linton definea statusul ca pe “un loc al individului în societate. În grupul de muncă ele pot avea efecte pozitive. în timp ce altele sunt achiziţionate. la nivelul mentalităţilor şi comportamentelor. p. 231). etnie. prin scăderea calităţii prestaţiei. grup de prieteni) persoana posedă un “set de statusuri” strict individualizat. membrii grupului dobândesc. în funcţie de natura situaţiilor. Orice grup care are o vechime suficientă ajunge să se stratifice. Tucicov-Bogdan.. poziţii diferite ca influenţă şi putere. • Stratificarea este procesul în urma căruia. grup de muncă. alţii rămânând izolaţi sau fiind chiar respinşi. alienare). . cunoscut sub numele de sociometrie. a dezvoltat un ansamblu de metode de investigarea acestora. în timp. Relaţiile de cooperare presupun coordonarea eforturilor pentru atingerea unui scop comun şi sunt impuse de însuşi caracterul colectiv al muncii. care influenţează funcţionarea relaţiilor dintre membri. caracterizat prin dizarmonia totală existentă între individ şi grup. atunci când partenerii se află în opoziţie ireconciliabilă sau ca urmare a frustrării. acomodarea putându-se transforma în asimilare sau dimpotrivă. Modificări induse de relaţionare Funcţionarea în timp a relaţiilor interpersonale în grupul de muncă produce modificări la nivelul comportamentului. Relaţiile conflictuale se dezvoltă de obicei din cele de competiţie.138 spontană a partenerului influenţează structurarea relaţiilor într-un grup. Statusul Fiecare persoană ocupă o anumită poziţie (status) în sistemul relaţiilor sociale. reacţia celuilalt. rasă. putând evolua în timp ca profunzime şi conţinut (o cooperare iniţial superficială poate deveni competiţie sau conflict major. • Alienarea este un fenomen opus asimilării. sex. obţinerea unei prime sau unei promovări). În cazul grupului formal. mentalităţii.. aşteptările celuilalt. precum şi a poziţiei partenerilor în relaţie: • Acomodarea presupune ajustarea reciprocă a comportamentului partenerilor. de putere. în virtutea căreia are un ansamblu legitim de aşteptări faţă de cei care ocupă poziţii în cadrul aceluiaşi sistem. Această tipologie a relaţiilor interpersonale este preponderent descriptivă şi doar parţial explicativă. Făcând parte simultan din mai multe subsisteme sociale (familie. Relaţiile de competiţie apar când partenerii rivalizează în vederea atingerii unui scop indivizibil (de ex. Relaţiile de dominare / supunere se stabilesc atunci când o persoană încearcă / reuşeşte să-şi impună voinţa asupra altei persoane. soldată cu un transfer de mentalităţi şi comportamente de la grup la individ. afectivă (simpatie. de cooperare. în viaţa reală ele având o complexitate şi o dinamică sporită. stratificarea duce la un decalaj între puterea conferită de poziţie (post) şi puterea reală de influenţă: persoane care nu au funcţii de răspundere (aşa-numiţii lideri informali) pot avea mai multă putere informală decât şeful formal al grupului. determinându-i acţiunile. • Asimilarea este rezultatul acţiunii îndelungate a acomodării. unii ocupând un loc central în ansamblul relaţiilor.

personalitatea fiecăruia este modelată de rolurile jucate. Normele sau expectanţele rolului În fiecare relaţie socială. Comportamentul interpersonal Actul interpersonal presupune “jucarea” unor roluri între parteneri. este ghidat de prescripţii şi norme: dacă A este şeful unei echipe el se va comporta faţă de subordonaţii săi în conformitate cu rolul său de şef (rol formal. care sunt prescripţiile rolului). îndruma. tipul şi culoarea salopetei sau a halatului în întreprinderile industriale. Unele dintre aceste comportamentele duc la formarea unor relaţii interpersonale durabile.d. controla. fiind o rezultantă în timp a interacţiunilor sale sociale. diferenţele ierarhice sunt aceleaşi ca în primul caz. Dacă E ar fi subordonatul lui este posibil ca. care este "aspectul dinamic al statusului. în acelaşi timp. Drepturile şi îndatoririle lui faţă de acesta sunt diferite. felul în care “ne jucăm rolul” depinde de natura relaţiei. de şef. mărimea şi mobilierul biroului în instituţii ş. Dar A poate fi. în acelaşi timp. În acest fel relaţia însăşi se structurează prin exercitarea rolurilor şi. care este subordonat altui şef. în derularea situaţiei. uneori cel economic etc.). ataşat statusului formal de şef) adică îi va conduce. Integrarea individului în grup depinde de modul în care îşi ajustează comportamentul în raporturile cu ceilalţi membri ai grupului. Rolul Fiecărui status social. de tipul de statusuri pe care le presupune. să le execute. Aceste modificări la nivel interpersonal (relaţie) şi intrapersonal (trăsături de personalitate) vor influenţa comportamentele în situaţii ulterioare. relaţia se derulează pe baza unui status actual. chiar dacă. în virtutea acestui status formal el se aşteptă de la subalternul său B ca acesta să-i recunoască dreptul de a-i da dispoziţii. în acelaşi timp prieten (status informal) cu E. trebuie să-l sancţioneze. la rândul său are un tip de drepturi şi îndatoriri în raport cu A şi alt tip faţă de colegii lui C şi D. o persoană este ghidată în relaţiile sale de statusurile celorlalţi în raport cu propriul status. fiind subordonatul unui şef de rang superior F. de prieten.139 persoana optând şi depunând eforturi pentru a le dobândi (statusul marital. cel profesional. în diferitele momente ale acţiunilor comune. în timp ce altele produc tensiuni şi proastă funcţionare a grupului. în calitate de şef. dar. în anumite situaţii. standarde comportamentale care au o funcţie importantă în relaţiile interpersonale: .a. informal) îi este ataşat un rol. celelalte fiind statusuri latente. În fiecare situaţie. productive. sau pe cel informal. pozitive. B.) şi totodată aspectul normativ al comportamentului (cum anume trebuie să te comporţi. îi va asculta îndrumările. el este conştient şi de obligaţiile pe care le are. faţă de acesta. ataşat statusului formal de subaltern): îi va executa dispoziţiile.m. Pentru a facilita această orientare în situaţie. organizaţiile mari ca număr de angajaţi dispun de un sistem de semne şi simboluri distinctive care marchează statusul organizaţional (formal): uniforma şi însemnele de grad în organizaţiile de tip militar. va raporta despre îndeplinirea sarcinilor sale de şef de echipă. desfăşurarea lui comportamentală" (ibid. sub aspect formal. O altă definire a rolului ar fi în termenii aşteptărilor celorlalţi referitoare le comportamentul deţinătorului unui anumit status. dar. ecusoanele de forme şi culori codificate. normele sau aşteptările rolului constituie repere. la rândul său. aceasta va contraveni obligaţiilor de sprijin reciproc între prieteni. Comportamentul nostru în cadrul unei relaţii interpersonale. În cazul acesta conflictul se va extinde şi la nivelul rolurilor: A va fi pus în situaţia de alege între a-şi juca rolul formal. comportamentul unuia provocând o reacţie de răspuns a celuilalt. se va comporta în relaţiile cu acesta conform rolului de subaltern (rol formal. La locul de muncă. Relaţia se derulează în virtutea acestor aşteptări ale persoanei faţă de comportamentele celorlalţi: dacă A este şef. cele două statusuri să fie conflictuale: dacă E săvârşeşte o abatere şi A ca şef. indiferent de natura lui (formal. legat de respectiva situaţie.

ele fiind impuse de grup individului. regulamente de ordine interioară. Respectarea acestui “contract psihologic” sui generis între individ şi grup garantează buna funcţionare a relaţiilor interpersonale.4. eventuale aspecte legate de înfăţişare (mod de a se îmbrăca). în acest caz ele au un caracter general. citat de Muchinsky. simplifică şi fac predictibil comportamentul aşteptat de la fiecare membru şi evită situaţiile interpersonale stânjenitoare (vezi figura 7. de sprijin reciproc între colegi. Normele ghidează şi totodată reprezintă un cadru de evaluare a comportamentului (se spune despre o persoană că s-a purtat sau nu “aşa cum trebuie” într-o anumită situaţie). dar parţial influenţate şi de prescripţii informale şi autoimpuse. de vreme ce există standarde comportamentale pentru majoritatea situaţiilor. atitudini personale. În grupul de muncă. care cuprinde principalele “aşteptări” comportamentale faţă de ocupantul acelui post (lista atribuţiilor.d. În cazul relaţiilor interpersonale dintr-o organizaţie normele pot fi prescrise formal. 2000. de adresare. trăsături de personalitate (vezi figura 7. p. de exemplu în “Fişa postului”. pe de o parte din normele informale de grup şi.4.). maniere acceptate şi apreciate. acţionând prin tatonări. Grup Individ Stadiul 1 Expectanţele grupului referitoare la un anumit comportament Stadiul 2 Comunicarea expectanţelor Stadiul 3 Perceperea expectanţelor rolului Stadiul 4 Comportament observabil (conform sau nu cu expectanţele) Feedback Fig. În cazul rolurilor informale. de salut etc. reguli de comportare explicite (de comunicare. dar. Reglarea comportamentului individual de rol prin expectanţele formulate de grup (Adaptat după Scott & Mitchel. instrucţiuni. Noului venit i se comunică explicit sau i se sugerează de către un membru mai vechi “regulile nescrise” de comportare faţă de superiori. aşteptările rolului reflectă cerinţele muncii şi ale organizaţiei. . pe de altă parte din valori.a. ponderea acestui din urmă tip de norme şi prescripţii este mult mai mare. Prescripţiile informale ale rolului nu sunt obligatorii. reglementate preponderent de norme şi prescripţii formale. deprinderi comportamentale.140 reduc incertitudinea . Sursa acestor prescripţii informale poate fi cultura de organizaţie.m. 1981. relaţiile funcţionale cu celelalte posturi.într-o situaţie oarecare nu trebuie să pierzi timp. cât şi roluri informale.5. fiecare membru va juca. Prescripţiile rolului pot fi definite şi sub alte forme: regulamente de organizare-funcţionare. tradiţia grupului de muncă. ca îndatoriri şi obligaţii prevăzute de contracte scrise.). atât roluri formale. preferinţele şefilor sau ale membrilor influenţi ai grupului. dar sunt de dorit. responsabilităţile) derivate din natura sarcinilor de muncă. Normele şi prescripţiile extraformale care intervin în rolurile formale provin. ş. mai puţin individualizat decât cele din fişa postului.). Rolul organizaţional (formal) al unui individ poate fi descris. 7. pentru a găsi un comportament potrivit. simultan. 254) Prin natura complexă a relaţiilor interpersonale din grupul de muncă. limitele de competenţă.

fie ele prescripţii formale. individul are o oarecare autonomie în asumarea sarcinilor. Determinanţi ai performării rolului formal Creativitatea în rol "Soluţia salvatoare" în situaţii de roluri ambigue vine din direcţia caracteristicilor personale – trăsături de personalitate. devin deprinderi comportamentale. în care rolurile formale sunt mai puţin structurate.cazul subalternilor unui şef “laissez-faire” sau al persoanelor aflate în poziţii ierarhice superioare atunci când doresc să imprime compartimentului condus un nou stil de lucru sau un nou climat. Context situaţional şi Caracteristici personale . În organizaţiile cu structură rigidă. ceea ce îi prilejuieşte "crearea" sau modelarea propriului rol formal. Incompatibilităţi şi conflicte de rol Conflictul de rol apare atunci când există seturi de prescripţii conflictuale: optarea pentru conformarea la o categorie de prescripţii presupune imposibilitatea de a se conforma celorlalte prescripţii. îi va fi greu să o respecte pe cea de-a doua şi viceversa). găsind modalităţi comportamentale care să rezolve situaţia de moment. 7. prescripţiile formale ale rolului sunt rigide şi lasă puţin loc creativităţii individuale. Cultură organizaţională Context situaţional şi Prescripţii autoimpuse ale rolului Performarea rolului formal Prescripţii formale ale rolului Prescripţii informale ale rolului Cultură organizaţională Fig. motivaţii care influenţează modul în care sunt formulate cerinţele autoimpuse. devenind anxios şi nesigur de sine. informale şi autoimpuse). informale sau autoimpuse. Individul îşi defineşte / redefineşte singur rolul (formal sau informal). Mai ales în organizaţiile cu structură flexibilă. sau din incompatibilitatea dintre cele trei categorii de prescripţii (formale. interese. dovedite eficace. Ambiguitatea rolului Orice rol are zone de neclaritate a expectanţelor. Conflictul intrarol rezultă din incompatibilitatea cerinţelor muncii (de exemplu se cere unui salariat să lucreze foarte repede şi foarte bine: dacă optează pentru prima cerinţă. dar care. Nu pot fi prevăzute "reţete de comportament" pentru absolut toate situaţiile posibile şi astfel individul se găseşte în faţa unor situaţii în care nu ştie cum să procedeze. constituind o manifestare a creativităţii în rol.5.141 Prescripţiile autoimpuse sunt manifestări ale creativităţii individului în rolul său atunci când prescripţiile formale şi informale sunt puţine .

dar acest lucru nu este obligatoriu. Nivelul instrumental: implică asumarea şi exercitarea de roluri în grup. ca urmare a influenţei unor factori coercitivi exteriori sau a unor nevoi materiale personale care nu pot fi satisfăcute decât pe această cale. dar el are o fire blândă. scopurilor. Conflictele de rol sunt o sursă importantă de stres şi insatisfacţie în muncă. p. Cristea (1992. Nivelul socio-afectiv: presupune adeziunea la grup ca modalitate de satisfacere a unor trebuinţe afective şi de relaţionare interpersonală. atitudinilor. privite ca ceva exterior. 72) distinge următoarele niveluri de integrare: I. Dacă un subordonat a greşit. Un caz tipic de conflict extrarol este reprezentat de femeile de carieră care doresc să fie în acelaşi timp excelente soţii tradiţionale. referitoare la alocarea timpului. Nivelul acţional-formal: exprimă integrare superficială şi formală în acţiunea grupului. Parcurgerea acestor etape se face de regulă în timp: cu cât activitatea comună are o durată mai lungă. inevitabil. ceea ce presupune integrarea individului în grup. • Conflict între prescripţiile informale şi cele autoimpuse: grupul de muncă se aşteaptă ca şeful să se comporte în mod democratic. timpul petrecut împreună şi cooperarea în sarcină contribuie într-o măsură redusă la integrare. pe care le promovează activ şi le respectă. Integrarea individului în grupul de muncă Eficienţa grupului este determinată nu numai de competenţa membrilor în realizarea sarcinilor individuale sau comune de muncă. III.142 Conflicte intrarol Iată câteva exemple de conflicte posibile între cele trei categorii de prescripţii intrarol: • Conflict între prescripţiile formale şi cele informale: rolul de şef presupune exercitarea autorităţii inclusiv prin distribuirea de pedepse în cazul încălcării normelor şi regulilor organizaţionale (prescripţie formală). II. cât şi cel profesional au exigenţe multiple (şi imperative). opiniilor. inevitabil. mame dedicate etc. de exemplu cel organizaţional şi cel familial. Atunci când între individ şi grup există incompatibilităţi în privinţa valorilor. IV. Dar grupul de muncă aşteaptă de la şef să "ţină cu oamenii lui" (prescripţie informală) şi să facă o excepţie în acest caz. ci şi de măsura în care grupul devine un tot unitar. bune gospodine. • Conflict între prescripţiile formale şi cele autoimpuse: postul presupune ca şeful să manifeste exigenţă în raport cu calitatea lucrărilor pe care le execută subordonaţii (prescripţie formală). redefinirea parţială a unor prescripţii etc. la disponibilitate şi implicare. cu atât este posibilă o integrare mai profundă. înţelege că oamenii mai pot greşi. Rezolvarea lor este adesea dificilă. D. necesar. Soluţiile de rezolvare pot fi: redefinirea unuia din roluri sau a ambelor. V. . ca modalitate de afirmare de sine. empatică. exigenţe care ajung să fie. Atât rolul familial. Nivelul normativ: exprimă integrarea prin respectarea normelor şi modelelor comportamentale ale grupului. cu valorile şi normele sale. îi place să aibă relaţii amicale cu oamenii din subordine (prescripţii autoimpuse). ar fi de aşteptat ca sancţiunea să fie administrată fără excepţie. existând şi alte variabile moderatoare. deoarece trebuie armonizate prescripţiile de diferite feluri ale rolurilor în conflict. dar acesta are o fire rigidă şi preferă să se comporte în mod autoritar. În organizaţiile de tip matricial apar frecvent conflicte extrarol cauzate de incompatibilităţi între cerinţele de subordonare pe linie de proiect şi cele pe linie funcţională. Nivelul axiologic: presupune identificarea individului cu grupul. incompatibile. Conflictele extrarol sunt generate de cerinţe incompatibile dintre două roluri pe care le deţine simultan o persoană.

în procesul de îndeplinire a sarcinii comune (vezi figura 7. El poate fi la început şi lider al grupului.este cel care "porneşte.. 1948. Contribuţia lui caracteristică este de a veni cu informaţii la momentul potrivit.rolul lui este de a manifesta o atitudine critică referitoare la natura sarcinii sau la modul în care membrii grupului îşi . 7. vrei să spui că. funcţionarea grupurilor presupune asumarea.".143 7. Iată câteva posibile roluri orientate spre sarcină: • Iniţiatorul . "aşa cum spuneai. ROLURI ASUMATE SPONTAN ÎN ACTIVITATEA DE GRUP În paralel cu rolurile formale.). de atingere a obiectivelor. a unor roluri complementare. de factură informală. 1994.. de revizuire a activităţii."). de distribuire a îndatoririlor şi responsabilităţilor. îndeplinind funcţii de facilitare a definirii sarcinilor. de verificare a performanţelor şi controlare a calităţii. mai ales în primele momente de existenţă a grupului şi este jucat de cel care îi adună laolaltă pe membri. sau chiar informaţii care precizează natura sarcinii.analizează contribuţiile individuale şi desprinde semnificaţia lor în raport cu sarcina grupului. găseşte punctele de legătură între contribuţiile membrilor. prescrise prin fişa postului. apud Mullins. de planificare a activităţilor. • Clarificatorul . ocazională sau permanentă. Cerinţele sarcinii Cerinţele de menţinere a grupului Cerinţele individuale Fig. de alocare a resurselor. Determinanţi ai rolurilor spontane asumate de membrii grupului de muncă Rolurile orientate spre sarcină aparţin vieţii "raţionale" a grupului. consideraţi ca entităţi. treaba.6. constând din cunoştinţe sau experienţe utile de natură tehnică. Primele două categorii de roluri sunt în egală măsură productive pentru scopurile grupului. orientate fie spre realizarea sarcinii. Toate cele trei categorii de roluri duc la satisfacerea cerinţelor grupului şi a indivizilor.furnizează informaţii care contribuie la realizarea sarcinii.6... de către membri. fie spre menţinerea relaţiilor dintre membri." la propriu.6. ci şi optimizarea interacţiunii membrilor. sau poate orienta ulterior activitatea grupului spre o nouă direcţie. El se poate oferi să caute informaţii. îi încurajează pe ceilalţi să fie mai precişi şi să evite greşelile (expresii specifice: "dacă înţeleg eu bine. • Cel care pune întrebări . • Ofertantul de informaţie . 208). p. fie spre afirmarea şi întărirea propriului statut (Benne & Sheats. deoarece atingerea lor presupune nu numai realizarea sarcinii propriu-zise.

Grupul se poate antrena în tachinări. În varianta pozitivă. comportamente nonverbale: înclinări aprobatoare ale capului. comportamentele celorlalţi.mereu optimist. • Glumeţul . Contribuţia lui poate fi importantă pentru că furnizează un punct de pornire clar pentru o etapă ulterioară de activitate. obiectivele. ducând la pierderea încrederii şi a coeziunii. de formare a membrilor pe post: • Suporterul . aşa e.. care jignesc. dar poate exista şi o variantă formală a rolului. zâmbet).poate fi liderul grupului. Oferind celorlalţi ceva din experienţa proprie. care să favorizeze creativitatea şi satisfacţia.. Rezoneurul (cel care trage concluziile) .144 îndeplinesc sarcinile individuale.este preocupat de mobilizarea eforturilor în respectarea termenelor."ochiul soacrei" . dar permiţând grupului să verifice unde s-a ajuns. el îi susţine pe ceilalţi în ceea ce fac sau îi ajută să se integreze în grup (expresii tipice: "da. de menţinere a grupului ca unitate coezivă. canalizând eforturile membrilor spre atingerea obiectivelor. dar tendinţa este distructivă. • Observatorul / comentatorul .maestrul procedurilor. El este relativ detaşat de ceea ce se întâmplă şi poate feri grupul de devieri de la scopurile iniţiale.are rolul de a însuma contribuţiile celorlalţi membri.elaborează şi propune reguli pentru comportamentele legate de sarcină şi propune standarde de evaluare a performanţei.este cel care "linişteşte apele" şi caută soluţii în situaţiile conflictuale. are o competenţă de sarcină deosebită.surprinde cu uşurinţă deficienţele şi punctele slabe ale contribuţiilor celorlalţi. fără a aduce nimic nou. Elaboratorul . rolul favorizează relaţionarea la un nivel informal şi "spargerea gheţii" care este caracteristică relaţiilor formale. Informal. fanaticul aplicării standardelor. Evaluatorul critic ... glumeţul poate contribui la un climat destins. • • • • • • Rolurile de menţinere fac parte din viaţa "emoţională" a grupului. este orientat spre evaluarea calităţii rezultatelor.".. • Împăciuitorul .comportamentul este manifestat atunci când cineva face o remarcă personală privitoare la o problemă care preocupă grupul. Deseori glumeţul face glume deplasate. care notează ce se spune şi / sau face.. Energizatorul .are rolul de a destinde atmosfera şi de a prilejui descărcarea tensiunilor apărute în momente dificile ale activităţii. de construire a spiritului de echipă. .omul planurilor strategice. privire directă.comentează orice: evenimentele. furnizând periodic membrilor o dare de seamă. rolul poate fi jucat de cel care expune pe scurt ce sa făcut până la un moment dat. Tehnicianul . îşi manifestă deschis încrederea în capacitatea grupului şi a fiecărui individ de a-şi atinge scopurile. Relatarea nu este neapărat o dezvăluire a ceva intim. • Armonizatorul . când cineva îndeplineşte o funcţie de secretar. informal (expresie tipică: "chiar aşa mi s-a întâmplat şi mie."). "bine ai zis. • Încurajatorul . ci şi la un nivel mai cald. de menţinere a disciplinei. Coordonatorul . • Standardizatorul . Mai ales aspectele nonverbale ale comportamentului lor sunt importante pentru că încurajează pe cei mai timizi şi ajută în acest fel la realizarea sarcinii.este caracterizat prin căldura raporturilor interpersonale. îndeplinind funcţii de menţinere a moralului grupului.". mai ales când grupul se află într-un impas. sarcina. • Cel care împărtăşeşte experienţa proprie . ci mai degrabă o cale de a permite relaţionarea nu numai al nivel "profesional". ridiculizează pe ceilalţi sau chiar sarcina.caută să pună de acord părerile şi atitudinile membrilor.

participarea la activitatea grupului fiind mai degrabă un mijloc de a-şi testa capacităţile de seducţie asupra sexului opus.este fluşturatic(ă). valoarea obiectivelor. rolurile centrate pe sine sunt contraproductive şi constituie o permanentă sursă de tensiune şi de conflict. Care sunt principalele aspecte ale dinamicii de grup / echipă pe care le-aţi sesizat? În ce stadiu de evoluţie se găseşte? 8. coaliţie. Care sunt scopurile. Katzenbach & Smith. Rolurile centrate pe afirmarea individului nu au nici o legătură cu sarcina sau cu ceilalţi. valorile. • Neajutoratul . grad de normativitate. Dispecerul . Care este gradul de coeziune al membrilor şi ce efecte are acesta asupra performanţelor individuale şi a satisfacţiei? . • Dominatorul . este lipsit de tact şi jigneşte pe ceilalţi prin dispreţul afişat. certăreţ şi revendicativ. este important ca rolurile centrate pe sine să fie descurajate.este plin de sine. grup de prieteni)? Care sunt principalele beneficii pe care le aveţi din apartenenţa la acest grup? 3. tip de relaţii. ceilalţi membri ai grupului sunt mai degrabă "public" pentru spectacolul pe care îl oferă decât parteneri de relaţie colegială. nu este preocupat(ă) de sarcina propriu-zisă. • Negativistul . • Infatuatul . valoarea fiecărui individ.se plânge mereu că nu poate să facă singur ce are de făcut pentru a ieşi în evidenţă (Mullins. Care sunt caracteristicile grupului formal de muncă din care faceţi parte? Cum este el integrat în organigrama organizaţiei? Care sunt principalele valori. normele şi regulile implicite promovate de acest grup informal? Care este structura reţelei de comunicare în acest grup informal? 4. grup de interese. utilizaţi tipologiile lui Druker. 7. priveşte "de sus"). activitatea de grup fiind un prilej de a le etala şi de a dobândi o recunoaştere publică. pp. Arătaţi care sunt caracteristicile grupului informal în care sunteţi integrat(ă) la locul de muncă. 1994. Ce tip de grup formal este grupul dvs. • Playboy-ul / cocheta . fiind mai degrabă expresia imaturităţii: • Agresivul . de muncă (vezi tipologiile lui Dubin şi Sayles)? Dacă este vorba de o echipă.îşi manifestă apartenenţa la grup urmând majoritatea. 2. încearcă să iasă în evidenţă contrazicând şi întrerupând mereu pe ceilalţi. întreruperile frecvente ale vorbitorilor. În activitatea de grup. să faciliteze participarea tuturor. Definiţi grupul de muncă din care faceţi parte în termeni de mărime.este mereu în atac. Mohrman.îi place să fie şef. norme la care aderă grupul? 6.încearcă să menţină în funcţiune canalele de comunicare. capacitatea grupului de finaliza. de importanţa meritelor sale. Ce tip de grup informal este (clică. nu neapărat pentru responsabilităţile pe care le are. Care sunt efectele acţiunii grupului informal asupra socializării organizaţionale a noilor veniţi? Dar asupra productivităţii? 5. ci doar cu individul. Teme de aprofundare şi reflecţie 1. ci pentru prestigiu (elemente expresive tipice: tonul autoritar.contestă totul. Dacă asumarea rolurilor centrate pe sarcină şi pe menţinerea climatului de grup sunt benefice pentru performanţă şi pentru moralul grupului. 208-210).145 • • Solidarul .

care este natura şi sursa lor? 10.146 9. informal? Puteţi identifica incompatibilităţi şi conflicte de rol? Dacă da. Care sunt expectanţele rolului dvs. Evidenţiaţi principalele relaţii pe care le aveţi în grupul informal în termeni de status şi rol. Care sunt expectanţele rolului dvs. care este natura şi sursa lor? 11. Evidenţiaţi principalele relaţii pe care le aveţi în grupul formal în termeni de status şi rol. Descrieţi comportamente aferente rolurilor pe care aveţi tendinţa să vi le asumaţi spontan în activitatea de grup. Terminologie Ambiguitate de rol Coeziune de grup Conflict de rol Conflict extrarol Conflict intrarol Creativitate în rol Dinamică de grup Echipă de muncă Eficienţă grupală Eficienţă individuală Expectanţe de rol Grup Grup de comandă Grup de interese Grup de muncă Grup de prieteni Grup de sarcină Grup formal Grup informal Grup mare Grup mic Grup mijlociu Grup primar Grup secundar Interacţiune socială Modificări induse de relaţionare Prescripţii de rol autoimpuse Prescripţii de rol formale Prescripţii de rol informale Relaţie interpersonală Relaţii afective Relaţii conflictuale Relaţii de competiţie Relaţii de comunicare Relaţii de cooperare Relaţii de dominare / supunere Rol formal Rol informal Roluri centrate pe sarcină Roluri centrate pe sine Roluri de menţinere Satisfacţie derivată din participarea la grup Sinergie Spirit de corp Stadii de evoluţie a grupului Status actual Status formal Status informal Status latent Teoria afinităţii Teoria echilibrului Teoria schimbului . formal? Puteţi identifica incompatibilităţi şi conflicte de rol? Dacă da.

concretizate în obiective şi planuri de realizare sunt apoi comunicate tuturor celor implicaţi în realizarea lor. depind de modul în care managerul gestionează o a patra resursă. delegarea responsabilităţilor. ca persoană care gestionează resursele materiale. S-a spus: informaţie = putere.informaţia. Stilul de comunicare. Alocarea resurselor organizaţiei este mediată de comunicarea internă. motivarea pentru muncă depind de stilul de comunicare. De fapt circulaţia informaţiei . când are de făcut). rezolvarea conflictelor depind şi ele de stilul de comunicare şi de tactul managerului. ce.1. evaluarea performanţelor şi comportamentului organizaţional al angajaţilor. MANAGEMENT ŞI COMUNICARE Managerul. COMUNICAREA MANAGERIALĂ Management şi comunicare Stil de conducere şi comunicare Comunicarea persuasivă Teme de aprofundare şi reflecţie Terminologie 8. determinarea structurilor funcţionale.1. climatul de colaborare.funcţia cea mai sensibilă la influenţa comunicării .147 Capitolul 8 8. financiare.3. 8. grupuri sociale şi instituţii exterioare organizaţiei. a diferitelor evenimente care afectează organizaţia. • Organizarea .comunicarea . supravieţuirea ei în mediul social. stabilirea termenelor şi a parametrilor de executare a sarcinilor (cine. • Controlul constă din verificarea îndeplinirii obiectivelor de către fiecare persoană şi compartiment funcţional în condiţiile prescrise (termene. calitate etc. organizare.). Managerul există ca putere reală în organizaţie şi îşi îndeplineşte funcţiile comunicând: • Planificarea activităţii se bazează pe o amplă informare internă asupra resurselor materiale. de natură subtilă . Exercitarea fiecăreia din aceste funcţii presupune comunicarea cu ceilalţi membri ai organizaţiei şi cu persoane. ca şi pe informare externă asupra situaţiei de pe piaţă.este cea care leagă între ele celelalte resurse. deci eficienţa organizării depinde. • Comanda . managerul stabileşte structurile şi imprimă stilul de comunicare. • Coordonarea resurselor şi compartimentelor funcţionale pe parcursul realizării obiectivelor. de felul în care se informează şi îi informează pe ceilalţi. Deciziile manageriale. 8. comandă. umane.2. coordonare şi control. relaţionare şi conducere se manifestă plenar . Bunul mers al întregii organizaţii. ordine. instrucţiuni. financiare şi umane ale unei organizaţii îşi asumă funcţii specifice: planificare. Calitatea deciziilor luate depinde de calitatea şi cantitatea de informaţie de care dispune managerul la un moment dat. În şi prin activitatea sa. alături de competenţa managerului. Modul în care managerul îşi “conduce” oamenii spre obiective. asupra disfuncţiilor şi problemelor interne.funcţie subsecventă planificării. presupune stabilirea şi atribuirea de sarcini. informare vitală mai ales în condiţiile unei situaţii dinamice.constă în direcţionarea subordonaţilor pentru atingerea obiectivelor prin dispoziţii. îşi consolidează puterea. Formula de mai sus ar putea fi exprimată: comunicare = putere. atenuarea tensiunilor. cum este cea din societatea românească “în tranziţie”. cum.

implicite actului de conducere. . • Rolurile decizionale. contribuie la căutarea şi primirea de informaţii (interne şi din mediu) necesare deciziilor.1996. analiza rapoartelor subordonaţilor şi întocmirea propriului raport de activitate. Modul concret de exercitare a acestor roluri şi de alocare a timpului în activitatea managerială este ilustrat de un studiu concret efectuat timp de o săptămână asupra modului cum îşi utilizează timpul directorul general al unei întreprinderi clujene mari (vezi tabelul 8. Rolurile managerului (Sursa: Mintzberg. decizionale (vezi tab. între diferite compartimente. 8. 8. se bazează pe primele două categorii şi constau în adoptarea de strategii de dezvoltare. Negociator Tab.).). discuţiile de disciplinare. Timp din ziua de lucru alocat comunicării de managerul aflat pe diferite niveluri ierarhice (Sursa: Hinrics. rezolvarea disfuncţionalităţilor pentru atingerea obiectivelor. Analize ale ponderii comunicării în activitatea managerială au arătat că timpul alocat acesteia este foarte mare şi creşte odată cu nivelul ierarhic. cunoştinţele de specialitate.148 în interviurile de comunicare a evaluării.2. în proporţie mult mai mare. schimbare. 41) Munca managerului se concretizează prin roluri interpersonale. 40) Această situaţie pune încă o dată în evidenţă importanţa abilităţilor sociale şi comunicaţionale pentru munca managerului. • Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoană de legătură între organizaţie şi exterior. reprezentarea organizaţiei în exterior. verbale.2. 1996. manifestate prin gestionarea resursei “informaţie”. p. şefi de ateliere Şefi de secţie şi serviciu Directori 17% 14% 13% 9% 10% 12% 74% 81% 87% Tab. pe lângă acestea. transmiterea de informaţii utile pentru îndeplinirea sarcinilor de către subordonaţi. 1964. apud Cândea & Cândea. eficienţa în munca de conducere solicită. informaţionale. între membrii organizaţiei. Personalitatea managerului se manifestă în fiecare dintre aceste relaţii şi se modelează prin exercitarea rolurilor. 1977. 8. numerice. Nivel ierarhic Ascultat/ vorbit 48% 57% 62% Scris Citit Total Maiştri. între persoane şi compartimente / instanţe ierarhice. Dacă pentru muncile intelectuale de proiectare şi execuţie sunt importante aptitudinile tehnice. abilităţile susmenţionate. Roluri interpersonale Figură de reprezentare Lider Persoană de legătură Roluri informaţionale Monitor de informaţie Diseminator de informaţie Purtător de cuvânt Roluri decizionale Întreprinzător Rezolvator de disfuncţionalităţi Responsabil cu alocarea de resurse. p.1. • Rolurile informaţionale.3. apud Cândea & Cândea.

42) Scopurile comunicării manageriale sunt strâns legate de obiectivele generale ale organizaţiei: informare. la primărie Deplasări în cadrul întreprinderii (în secţii de producţie.149 Timp alocat 37% 15% 10% 10% 6% 5% 5% 2% 2% 2% 2% Activităţi Participarea la şedinţe (operative. p.) – stil permisiv. Alocarea timpului de lucru al managerului pe activităţi (Sursa: Cândea & Cândea.) Audienţe Activităţi de protocol (primirea unor delegaţii din ţară şi din străinătate) Rezolvarea corespondenţei şi semnarea mapei Discuţii cu liderii sindicali din firmă Consultarea unor materiale de specialitate Alte activităţi masa. cit..) Discuţii telefonice Discuţii cu directorii executivi privind derularea activităţilor economice Deplasări pentru discuţii cu diferiţi clienţi. în timp ce liderul laissez-faire61 lasă deplină libertate grupului de a lua decizii. laissez passer" (las' să facă. puterea. fără a-şi exercita. pentru a-i cointeresa şi a le crea satisfacţia atingerii scopurilor. implicarea în acest proces şi ponderea responsabilităţii liderului şi grupului în cele trei stiluri şi în variantele intermediare. "Laissez faire. răsfoirea presei etc. influenţare şi convingere. coordonează sursele intermediare de comunicare. STIL DE CONDUCERE ŞI COMUNICARE Stiluri de conducere Fiecare conducător. îndrumare şi sfătuire. fr. exercită puterea într-un mod personal. Numele stilului vine de la o zicală franceză. El face să circule informaţia utilă atingerii acestor obiective. face să ajungă informaţiile utile la timpul potrivit şi la persoana potrivită.2. Modul de adoptare a deciziilor. sunt prezentate în figura de mai jos. 8. care naşte mult mai puţine disfuncţionalităţi decât altele. în fapt. Tab. “concertarea” şi concentrarea eforturilor lor se pot realiza folosind toate formele şi resursele comunicării manageriale. 8. op. las' să treacă). de comitet de direcţie etc. care este deosebit de pregnant în situaţiile de decizie: liderul autoritar ia singur deciziile şi le comunică membrilor grupului sub forma unor dispoziţii. în situaţia sa concretă de conducere. comandă şi instruire. furnizori. dar cea mai eficientă pare să fie comunicare persuasivă. foloseşte informaţia pentru a face clare scopurile organizaţiei pentru angajaţi. formă de influenţare şi de conducere subtilă. .3. integrare şi menţinere. cel democratic încurajează dezbateri în grup pentru adoptarea deciziilor prin consens. Adeziunea angajaţilor la scopurile organizaţiei. ateliere de proiectare etc. Scala prezintă o descreştere progresivă a 61 Laissez-faire (lasă să se întâmple.

Scala comportamentelor de conducere Tannenbaum & Schmid. Deciziile sunt luate în grup. membrii grupului nu se implică activ în viaţa grupului. Rare comentarii spontane despre activităţile membrilor. 1985. Stilul democratic 1. Membrii sunt liberi să lucreze cu cine doresc şi împărţirea sarcinilor este lăsată la latitudinea grupului. Fiecare dintre ele este potrivit unei anume situaţii şi unui anumit tip de raport între şef şi subordonaţi. 2. 1981. 500) Caracteristicile comportamentale ale celor trei stiluri de conducere în viziunea cercetărilor Lewin & Lippitt (1938) sunt următoarele (apud Bonoma & Zaltman. dar furnizează informaţii membrilor atunci când îi sunt cerute. liderul furnizează două sau mai multe alternative între care ei să poată alege. Autoritarul tinde să dea o notă personală laudei şi criticii faţă de fiecare persoană. participă la viaţa grupului. 2. 3. Tehnicile şi etapele activităţii sunt iniţial dictate de către autoritate astfel încât următorii paşi sunt în mare măsură incerţi pentru subordonaţi.1. fără a fi cerute. 200): Stilul autoritar 1. Liderul este obiectiv în evaluări şi centrat pe fapte atunci când laudă sau critică. Stilul laissez-faire 1. Deciziile sunt luate integral de lider. obţine sugestii. cu o minimă participare a liderului. de la stilul autoritar radical spre stilul laissez-faire absolut. Liderul nu ia parte la discuţiile de grup. nici o încercare de a aprecia sau regla cursul evenimentelor Fenomene negative generate de stilurile extreme Este dificil de spus care dintre stilurile de conducere este mai bun. 4. Liderul impune fiecărui membru sarcina de lucru şi persoana cu care să coopereze. Membrii se implică activ în discuţie şi decizie. încurajat şi asistat de lider. Astfel. 8. cere grupului să decidă Şeful permite subalternilor să lucreze fără restricţii impuse de superior AUTORITAR LAISSEZ-FAIRE Fig.150 utilizării autorităţii de către şef. Completă non-participare din partea liderului. dacă sunt necesare sfaturi tehnice. Conducere axată pe şef Utilizarea autorităţii de către şef Şeful adoptă decizii şi le anunţă Şeful “vinde” decizii Şeful prezintă idei şi provoacă întrebări Şeful prezintă schiţe de decizii susceptibile de modificare DEMOCRAT Şeful prezintă probleme. p. Grupul are libertate deplină atât în deciziile individuale cât şi în cele de grup. stilul autoritar este efectiv atunci când diferenţa de experienţă şi . 3. 3. 4. 4. p. 2. Ponderea implicării grupului în luarea deciziei creşte proporţional cu aria de libertate a subalternilor şi cu responsabilitatea pe care şi-o asumă. 1958 (Apud: Luthans. formulează decizii prin consens Conducere axată pe subalterni Aria de libertate a subalternilor Şeful defineşte limitele.

Comportamentul şefului eficient: îşi foloseşte majoritatea timpului pentru supravegherea subordonaţilor. Stiluri de comunicare managerială O tipologie mai modernă a stilurilor de comunicare managerială. op. duce la apariţia unor manifestări agresive deschise sau mascate. gradul de comunicare cu subalternii şi gradul de dirijare exercitat de şef este propusă de Ludlow & Panton (1992). 8. Ridicat Stilul suportiv Gradul de comunicare cu subalternii A încuraja Stilul "antrenor" A îndruma Stilul delegativ A delega Scăzut Scăzut Stilul dirijist A dirija Ridicat Gradul de dirijare a subalternilor Fig. 1992. Totuşi. Comunicarea managerială este orientată în acest caz pe consolidarea unor relaţii bune între manager şi subordonaţi. neimplicare.2. Stilul este eficace mai ales când subalternii sunt mai puţin competenţi în sarcină şi au nevoie să fie dirijaţi îndeaproape. la rândul său este supravegheat în acelaşi mod general. p. insatisfacţie generată de anxietate. este vorba de un nivel scăzut al comunicării cu subordonaţii. să ofere feedback şi să fie receptiv la feedback-ul oferit de aceştia . 478-479).duce la indisciplină. realizează un control mai degrabă general decât strâns.15) Stilul dirijist presupune un nivel ridicat de control al subalternilor prin comunicare descendentă: instrucţiuni şi explicaţii detaliate. • Stilul laissez-faire .creşte tensiunea dintre grup şi lider. cit. el va fi preocupat să asculte ce au oamenii de spus.151 competenţă între şef şi subordonaţi este mare şi când sarcinile de muncă sunt precis structurate. Ca atare. pp. insatisfacţie. nu spre produs. Stiluri de comunicare managerială (Sursa: Ludlow & Panton. este mulţumit cu autoritatea şi responsabilitatea pe care o are (Luthans. este orientat cu precădere spre subordonat. dar fără preocupare pentru comunicarea ascendentă. stilurile extreme – autoritar şi laissez-faire generează fenomene negative: • Stilul autoritar . în timp ce stilul laissez-faire este mai potrivit atunci când nivelul de competenţă al subordonaţilor este ridicat şi sarcinile de muncă sunt mai slab structurate. creşterea frecvenţei manifestărilor agresive. ori.. Stilul "antrenor" constă din îndrumarea unor oameni care sunt motivaţi pentru performanţă şi care au nevoie de îndrumări pentru a-şi spori competenţa. bazată pe două criterii. dimpotrivă la apatie. deoarece comunicarea este unilaterală. dar pentru manager contează mai puţin să găsească timp pentru a asculta ce au ei de spus. Subalternilor sunt dirijaţi ce şi cum să facă. Riscul cel mai frecvent este ca instrucţiunile să fie prea detaliate şi prea multe pentru capacitatea de procesare a destinatarilor. În fapt.

Este important să transmitem mesaje clare. opinii (Ludlow & Panton.e. În activitatea sa. formalizarea comunicării şi limitările de diverse tipuri în comunicarea verticală devin modalităţi de a întreţine / accentua această distanţă. oamenii sunt supraîncărcaţi cu documente scrise. care să permită interlocutorului o distincţie clară între ceea ce se referă la fapte şi ceea ce este reacţie subiectivă şi să fim capabili să decelăm care este mesajul pe care ni-l transmite celălalt. Comunicarea completă presupune patru categorii de schimburi de informaţii între interlocutori: fapte. cit. Stilul delegativ poate fi practicat în situaţia în care subordonaţii sunt înalt calificaţi pentru sarcină. dublat de un grad scăzut de dirijare.) – care se plimbă. realizate la locul de muncă al acestora şi nu în biroul lui. generat de natura raporturilor dintre şef şi subordonat. le explică MBWA . în ambele sensuri: angajaţii ajung să nu înţeleagă corect ce are de spus conducerea. această din urmă tipologie a stilurilor de comunicare managerială concepe stilul de conducere ca fiind interpersonal. iar conducerea nu ştie prea clar ce se petrece la nivelurile de jos ale ierarhiei. gr. ascultă problemele pe care aceştia le ridică. deoarece aceasta i-ar stânjeni fără să-i şi ajute şi sunt capabili să ia singuri o serie de decizii. 62 . generat de caracteristicile de personalitate ale managerului şi de concepţiile sale despre actul conducerii. fiecare manager trebuie să-şi adapteze stilul de comunicare în funcţie de interlocutor în fiecare situaţie particulară. Dacă managerul stă de obicei în biroul său şi nu-şi vizitează subordonaţii la locul lor de muncă. O bună parte din subordonaţi nu au ocazia să discute decât rareori cu şeful. valori şi credinţe. ceea ce îi face să fie reticenţi în modul în care îşi exprimă ideile. la fel ca şi cel al dirijării. propunerile. sunt motivaţi şi au experienţă în munca autonomă. Un mod de a utiliza comunicarea ca instrument managerial este managementul "peripatetic"63. În organizaţiile în care cultura este caracterizată prin distanţa mare faţă de putere. Gradul de dirijare a oamenilor este ridicat.. care avea obiceiul să discute cu discipolii săi plimbându-se. comunicarea directă. Managerul face vizite cotidiene la locul de muncă al angajaţilor. de multe ori îi spun doar ceea ce ei cred că managerul vrea să audă. unde predomină comunicarea scrisă. 19). care concepe stilul de conducere ca fiind mai degrabă un stil personal.).152 la rândul lor. sugestiile şi totodată refractari în recepţionarea mesajelor venite de la conducere. dar este secondat de un nivel ridicat de comunicare bilaterală. 63 Peripatetic (din peripatein – a se plimba. Orientarea predominantă este de a încuraja persoane care sunt competente în sarcină să se implice mai mult în actele decizionale şi de a le solicita sugestii şi propuneri pentru optimizarea activităţii. p. Mai ales în organizaţiile mari. op. Şcoala peripatetică este o şcoală filosofică fondată în Grecia antică de Aristotel (382-322 î. Stilul suportiv este caracterizat printr-un nivel ridicat al comunicării (bilaterale) cu subordonaţii. Ei nu au nevoie de supraveghere şi dirijare strictă. Nivelul comunicării cu subordonaţii este scăzut. Spre deosebire de tipologia lui Lewin şi Lippitt.Management by wondering / walking around – stil managerial bazat pe contacte interpersonale frecvente între manager şi subordonaţi. faţă-în-faţă pierde din importanţă. el are ocazia să discute doar cu subordonaţii care pe care el îi cheamă sau care vin să-l consulte într-o anumită problemă şi care.n. discută cu ei. în timp ce o distanţă mică faţă de putere favorizează o comunicare interpersonală relaxată şi sporesc acurateţea transmiterii mesajelor. emoţii şi sentimente. Comunicarea directă cu subordonaţii – MBWA62 Funcţionarea canalelor verticale de comunicare formală presupune adeseori o distorsiune considerabilă a informaţiei prin filtrare sau blocare.

Modificarea poate fi realizată şi prin forme autoritare de comunicare: recomandări. La firma AlliedSignal (SUA) preşedintele organizează de câteva ori pe lună câte un mic dejun de lucru cu angajaţi aleşi la întâmplare cu ajutorul calculatorului. Prezentarea informaţiei într-o manieră potrivită . op. p. dar există alte modalităţi de comunicare derivate din MBWA. (SUA) se organizează sesiuni de "discuţii deschise" cu grupuri de 100 de angajaţi. accesibilă (fapte. întâlnirile sunt utilizate pentru a avea un feedback direct de la angajaţi şi a le explica politica firmei într-o manieră relaxată. 245) 8. la fiecare pas trebuind să ne punem o serie de întrebări care ne pot ajuta să optimizăm comunicarea (apud Bonoma şi Zaltman. În toate aceste cazuri. cum ar fi întâlniri periodice ale conducerii cu grupuri de angajaţi. este dificil ca managerii de vârf să ajungă să discute cu personalul de execuţie. pentru satisfacţia în muncă a angajaţilor este important faptul că opiniilor şi propunerilor lor li se acordă importanţă şi că cei din conducere vorbesc cu ei. exterioară.Care ar fi sursele (intermediare) credibile care ar facilita acceptarea şi implicit conformarea? 5. atitudinile. fără o adeziune care să o facă durabilă. (apud McShane & Von Glinow. interdicţii.153 politica firmei.Se manifestă modificările de comportament urmărite? Dacă nu. ce se aşteaptă de la ei. capătă o notă de informalitate.Dacă am găsit cele mai bune răspunsuri la întrebările precedente. În plus. dublate de un sistem de sancţionare premială şi disciplinară. argumentare/ interpretare.Care este cea mai bună modalitate de prezentare? 2.Ce canal / mediu de comunicare îmi asigură maximă receptivitate? 3. Comunicarea verticală. la Cisco Systems (SUA) se organizează lunar un "mic dejun aniversar".3. Structurarea mesajului urmăreşte ghidarea receptorului pentru o înţelegere corectă şi rapidă. De aceea o acţiune managerială eficientă nu se poate lipsi de această formă specială de comunicare: ea duce la consens şi evită tensiunile şi consumarea energiilor pentru alte scopuri decât cele comune. Câştigarea atenţiei receptorului . să se conformeze normelor de grup. comunicarea nerealizându-şi scopul. Obţinerea conformării . dispoziţii. periodic. mai caldă şi mai eficientă. prin expunerea ideilor într-o manieră clară. plictisi şi în final înţelegerea va fi precară. iar la Brooklyn Union Gas Co. . implicaţii) şi este deosebit de utilă în cazul deciziilor colective pentru susţinerea unor propuneri în faza de dezbatere sau în comunicarea unor decizii subordonaţilor. cu angajaţii care îşi serbează ziua de naştere în acea lună. la ce pas (paşi) s-a produs disfuncţia? Ce trebuie remediat în etapele ulterioare ale comunicării? Forma de prezentare a mesajului este deosebit de importantă pentru valoarea lui persuasivă (convingere şi schimbarea mentalităţii): o formă proastă va obosi.cit. McGuire (1973) a stabilit 6 paşi în comunicarea persuasivă. deşi oficială. COMUNICARE PERSUASIVĂ Scopul comunicării persuasive este de a convinge unul sau mai mulţi membri ai organizaţiei să-şi modifice comportamentele. concluzii.. dar conformarea în acest caz este formală. Asigurarea înţelegerii mesajului . “de nevoie”. 255-257): 1. conformarea va fi durabilă? 6. Asigurarea comportamentului dorit . ordine. pp. În firmele foarte mari. Asigurarea reţinerii şi conformării de durată . opiniile. 2000.Ce aşteptări are receptorul pe această temă? Poate el să înţeleagă mesajul meu? 4. devine mai personală. să accepte schimbarea la nivel organizaţional. logică. raţiunile acestor aşteptări.

astfel valoarea persuasivă a argumentului se pierde. • Dacă destinatarul este interesat. o insultă. familiarizat. • Dacă destinatarul nu este deosebit de interesat. inteligent/competent. indiferent de implicarea destinatarului. • Argumentele pro şi contra sunt utile dacă destinatarul mesajului este bine informat. prezentarea concluziilor la sfârşitul mesajului sporeşte eficienţa persuasivă. • Efectul de primacitate (reamintirea preferenţială a primei părţi a mesajului) este mai frecvent în cazurile în care problema este familiară. nefamiliară sau neinteresantă pentru destinatar. critic sau suspicios.154 Argumentarea poate folosi argumente pro şi/sau contra: Folosim numai argumente pro atunci când destinatarul mesajului nu este bine informat asupra problemei. Efectul probabil al timpului asupra schimbării de atitudine diferă în funcţie de credibilitatea sursei: sursele înalt credibile produc schimbări mai puţin durabile • .. • Efectul de recenţă (reamintirea preferenţială a ultimei părţi a mesajului) este mai probabil dacă problema în cauză este dificilă... prin efectul de iradiere (halou). în caz de nefamiliarizare cu problema previne deruta creată de contraargumente şi îl inoculează pe destinatar împotriva argumentelor negative auzite de la alţii. Motivarea pentru recepţia mesajului este importantă atât pentru înţelegerea lui. o atitudine favorabilă faţă de ceea ce urmează. de la caz la caz: • Dacă destinatarul este nefamiliarizat cu problema. iar dacă sursa este slab credibilă cu cele contra şi slabe. cât şi pentru obţinerea conformării. • Cea mai defavorabilă plasare a argumentului “forte” este la mijloc.. • Dacă problema este foarte complexă este bine totuşi să formulăm concluzii.pentru că. • Argumentarea mixtă are avantajul de a crea impresia de deschidere şi imparţialitate.Iată informaţiile de care aveţi nevoie” şi abia apoi urmează argumentarea propriu-zisă. Concluziile pot structura sau nu înţelegerea mesajului în sensul dorit şi obţinerea conformării. de “activare” a atenţiei. se începe cu argumentul cel mai “tare” şi astfel creşte şansa de a-i declanşa interesul şi de a-l face să fie receptiv în continuare. • În cazul în care destinatarul este înalt implicat în problemă... este de preferat omiterea concluziilor pentru că el se consideră în măsură să formuleze singur concluzii şi vede în prezentarea făcută de emiţător o desconsiderare a capacităţilor sale. printre altele de mică intensitate . efectul persuasiv al mesajului fiind mai durabil. Ordinea de prezentare a argumentelor este de asemenea importantă: • O informaţie favorabilă creează. care să conţină argumente despre utilitatea problemei în discuţie “este important să cunoaşteţi/faceţi. o încercare de manipulare şi dezvoltă rezistenţe la persuasiune. de interes pentru destinatar. emiţătorul să folosească un mesaj preliminar.. dacă este de acord cu propunerea şi dacă anticipăm că el nu va fi expus ulterior la contraargumente. lăsându-l pe cel mai tare la urmă.de obicei mijlocul unui mesaj se uită cel mai uşor. • Dacă sursa comunicării este înalt credibilă în ochii destinatarului este de preferat în general să se înceapă cu argumentele pro şi forte. argumentele se prezintă gradat. înainte de prezentarea mesajului propriu-zis. dacă iniţial nu este de acord sau dacă este expus la contraargumente. • Dacă destinatarul este lăsat să formuleze singur concluziile el se va simţi mai puţin manipulat şi se va implica mai mult. de aceea este bine ca. sau este controversată.

ca şef sau ca subordonat. dar conţinutul mesajului se reţine.comunicarea faţă-în-faţă are avantajul folosirii mijloacelor expresive paraverbale şi nonverbale. în timp ce sursele slab credibile produc efecte mai durabile. • Canalele orale . care sporesc valoarea persuasivă a cuvintelor (o propoziţie spusă pe un ton convins.sursa înalt credibilă este reţinută mai uşor. într-o întreprindere persoana ideală pentru răspândirea unui zvon este curiera. Ce efecte are supraîncărcarea cu un anumit tip de comunicare asupra modului în care vă gestionaţi timpul de muncă? Care credeţi că ar fi soluţiile de eficientizare a comunicării? 2. Teme de aprofundare şi reflecţie 1. reluări. Alegerea tipului de sursă depinde de rapiditatea cu care dorim să realizăm schimbarea . predominant de comunicare managerială? Care sunt cauzele adoptării acestui stil? 4. Aţi avut de-a face. valoarea sugestivă a argumentelor creşte dacă acestea sunt prezentate sub forma unor ilustraţii grafice şi figurale. utilizând următoarea grilă de analiză: . Încercaţi să identificaţi ponderea comunicării pe parcursul unei zile de lucru obişnuite. să aibă contacte personale multiple şi frecvente cu persoane care nu au contacte între ele (de ex. circulare au avantajul că permit o parcurgere a mesajului în ritm propriu.155 (efectul descreşte cu timpul). lideri de opinie) care să răspândească mesajele unor terţi. datorită apărărilor eului (mecanisme care înlătură din câmpul conştiinţei conţinuturile neplăcute care ameninţă echilibrul psihic). Care este stilul Dv. Dacă aveţi o funcţie de conducere. în timp ce sursa slab credibilă este uitată mai repede. dar se uită conţinutul mesajului. rezolvarea unor obiecţii pe loc. mesajul va fi uitat dacă destinatarul are o stimă de sine scăzută sau dacă se simte incapabil de confruntare. dări de seamă. • Canalele scrise .rapoarte. în ce stil de conducere credeţi că vă încadraţi? Ce efecte are aceasta asupra modului în care vă relaţionaţi cu ceilalţi? 3. Invers. parametri. Conţinutul afectiv al mesajului influenţează durata efectului: comunicările ameninţătoare sunt mai bine reţinute dacă destinatarul se simte capabil să se confrunte cu astfel de situaţii şi are o stimă de sine ridicată. cu o privire sinceră. care vizitează pe rând mai multe compartimente şi are interesul să-şi menţină statutul de persoană bine informată). diferite date numerice) greu de urmărit într-o prezentare orală cursivă. Durabilitatea schimbării creşte dacă se realizează o afişare publică a implicării persoanei în schimbare: un astfel de angajament implică “obrazul”. Este de preferat ca aceste persoane devenite “sursă” să fie influente (surse credibile). Alegerea canalului de comunicare se face în funcţie de avantajele şi dezavantajele fiecăruia în raport cu scopul persuasiunii: • Cu cât sunt folosite mai multe canale cu atât atenţia este mai bună şi se realizează o mai facilă înţelegere şi acceptare a mesajului. deci pot fi folosite atunci când argumentarea necesită date (caracteristici. în plus prezenţa emiţătorului permite demonstrarea modului de funcţionare. pare mai adevărată decât dacă ar fi citită). în sensul că neonorarea angajamentului atrage după sine presiuni din partea grupului în sensul conformării (“opinia publică” este importantă pentru stima de sine). cu MBWA sau o variantă echivalentă? Care au fost principalele efecte ale acestui stil de comunicare şi conducere asupra performanţei colectivului de muncă şi asupra moralului? 5. Difuzarea mesajelor presupune folosirea unor intermediari (persoane de legătură.

Analizaţi importanţa fiecărei categorii de comunicare pentru performanţa în muncă. ce credeţi că a interferat persuasiunea? Terminologie Argumentare persuasivă Comunicare persuasivă Efectul probabil al timpului Funcţii manageriale Managementul peripatetic Ordine de prezentare a argumentelor Roluri decizionale Roluri informaţionale Roluri interpersonale Stil "antrenor" Stil autoritar Stil de comunicare managerială Stil de conducere Stil delegativ Stil democratic Stil dirijist Stil laissez-faire Stil suportiv . 8. în domeniul comunicării persuasive utilizând ca repere cei 6 paşi propuşi de McGuire. Analizaţi o reuşită a Dv.? 7. În cazul de mai sus.156 Comunicare ascendentă Faţă-în-faţă La telefon În scris (hârtie) Cu mijloace electronice Comunicare descendentă Comunicare orizontală şi oblică Comunicare externă 6. cum aţi structurat mesajul? Ce canal de comunicare aţi folosit şi de ce? Cum aţi obţinut adeziunea afectivă a interlocutorului? Aţi obţinut o schimbare de atitudine durabilă? Dacă nu. De unde provine supraîncărcarea cu informaţie în cazul postului Dv.

(2003). (1999). (1994). Madison: Brown & and Benchmark.M. 18. Boston: Irwin-McGraw-Hill.. Cook. in Moscovici. a 3 .. Argyle. 2.. 21. QB: Presses de l'Universite du Quebec. 10. Argyle. S. Social Psychology. New York: Addison-Wesley. (1997). Culture organnisationnelle. S.W. Allport. Dicţionar de psihologie socială. A. 17. cap. Broadwell. S. 12. 15. S. Boston: Houghton Mifflin. Management and organizational behavior. Bogathy. R. (1991). 14. Coffey. A. 4 ed. Comunicarea managerială. 6. Paris: ESKA. (1981). (1990). Broadwell. Le "Swiss Way of Management". C. 16. (1996). L. M. Y. S. Comunicarea nonverbală în spaţiul public.. e. Bruxelles: De Boeck Universite. (2004). Bucureşti: Expert.M. 19. Codul manierelor în afaceri. M. D. 9. 11. Cungi. Birkenbihl.157 BIBLIOGRAFIE 1. Cook.W. (1994). (1984). G. Iaşi: Polirom. Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi enciclopedică. Auerbach. Bucureşti: Gemma Pres. 6 ed. Les competences sociales. Sillery. A. 8. Baldridge. Alternative. Bucureşti: Tritonic. 13. Bandura. Auto-Efficacité. M. S. (1995). Psihologia industrială. J. Chelcea. strategie. B. ed. Psihologie organizaţională. Bucureşti: Editura didactică şi pedagogică. Antrenamentul comunicării sau arta de a ne îneţelege. Paris: Les Editions d’organisation. Cum să te vinzi: tactici persuasive pentru a vă promova imaginea. (1997).. Bird. 22. Structura şi dezvoltarea personalităţii. (1991). (1981). (1967). Hunsaker. 24. Cândea. coord. The World of Work. 4. V.F. Le sentiment d’efficacité personnelle.. Cristea. The Supervisor as an Instructor . Z.. Harmondsworth.M. Bergman. Cluj-Napoca: Casa de editură şi consultanţă ”Studiul Organizării”. Cum să ne afirmăm.E. Organiser la communication au milieu industriel. rd rd th a th . Bertrand.D. 3 ed. The New Supervisor. 23. 7.a. Brehm. M. (1996).L. P. (1992). Bogdan-Tucicov. Armstrong. J. Cândea.J. Davenport Sypher. London: Academic Press..M. Kassin.M. 4. ed. (1999). Psychologie sociale des relations a autrui. (1978). Bucureşti: Amerocrat / Business Tech International. (2004). S. coord. Hepworth. Fein. Bucureşti: Ed. A. (1998). p. 5. (1996). 20. 25. (1981). The Psychology of Interpersonal Behaviour. (1994). New York: The Guilford Press. Chirică. 3. UK: Penguin Books. deprinderi. The Experience of Work. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. London: Kogan Page. R. Concepte. New York: AddisonWesley. Auvinet. 3 ed.S. D. Bucureşti: Editura didactică şi pedagogică. Iaşi: Polirom. C. M. Paris: Nathan. A Handbook of Personnel Management Practice. Case Studies in Organizational Communication.

b). J. Gardner. Lannon. Boniface..A. Hofstede. (2001). Harris. De Lassus. 39. Encounters Whith The Self. How to Work for a Jerk. 2nd ed. Chichester: John Wiley & Sons.. Gibbson. Frames of Mind. The Basic Course. R. Principles. Behavior in Organzations.W. Ferréol. Guffey. (1993. (1974). (1995). R. NJ: Prentice Hall. Paris: Les Editions d’organisation. 2 Collins College Publishers. D. (1997). J. Business Communication. 5 ed. Culture's Consequences. 48. 40..You're OK. Human Communication. P. T. (1982). Hove East Sussex: Psychology Press. New York: HarperCollins. Boniface. g. H. (2000).F. Furnham. DeVito. 49. (1995). A. (1998). Furnham. Flageul. (1997) Communication and Culture. 46. Audit de la communication interne. 51.A. The Theory of Multiple Intelligence. (1990). New York: Avon. J. Beverly Hills: Sage. Iaşi: Polirom. Tehnici de comunicare. S. N. J. New York: HarperCollins. 38.. (1984). R.A. (1991). R. Dionne. Analiza tranzacţională. Goffman.. Hochheiser. V. E. Weaver II. Paris: Les Editions d’organisation. 41. 37. Deal. Bucureşti: Teora. A. 52. Perspectives. La communication interpersonnelle et organisationnelle: l’effet Palo Alto. H. (1990). F. J. DeVito. Gardner.. Reading. (1993). NJ: Lawrence Erlbaum. 31. International Differences in WorkRelated Values. th rd . New York: Harper 32. Turning Communication Upside Down for Strategic Results at Work. Palo Alto: Davies-Black Publ. Corportate culture.. Iaşi: Polirom. 29. 30. Legrand. Hodgets.158 26. Cincinnati: South-Western College Publishing. 36. J. 3 ed. Essentials of Human Communication. Metode şi tehnici de exprimare scrisă şi orală. The Rites and Rituals of Corporate Life. Gallois.A.E. (1993. 27. A Guide for Practice. G. The Presentation of Self in Everyday Life. New York: HarperCollins. (1998). (1995).. 28. Henriet. Organizational Communication. Applied Organizational Communication. Baron. 44. Hamachek. 50. 4 ed. nd th ed. J. Harris. London: Routledge.M.A.A. Englewood Cliffs. (1990). 43. 45. The Theory in Practice. Golu. (1987). A.. Tehnici de comunicare. (1991). A. J. UK: Penguin Books. I'm OK. Dumont. T. New York: Holt. G. Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică.. R. Personality at work. 4 Harmondsworth.E. Greenberg. Hibbels. Boneu. De Perett. a). (2000). (2001). B.. Callan.M. (1994).. De Peretti. New York: Vintage Books. and Pragmatics. Douglas. th th rd ed. New York: Basic Books. E.A. (1996).L.. 34. Iaşi: Polirom.E. M. A. 33. Ouellet. A Managerial Perspective. Kennedy. 35. 5 ed. Communicating Effectivelly. Business Communications.. 47. 42. New York: Basic Books. Multiple Intelligence. P. Psihologie socială. The Psychology of Behaviour at Work. New York: McGraw-Hill. 3 ed. MS: Addison-Wesley. Straight Talk. J. T. (1987). Rinehart and Winston.E. Hilsdale. (1973). C. R.A. Legrand.M.

Saute. Information Agency 67. Tratat de manipulare. 70. Limbajul trupului.. (1974).. 3 ed. Morgan. 64.M. (2000). (1996). 4 ed. cap.. Managind Difficult People. (1992). Panton. 56. (1995). Kennedy. Friedrich. R. Limbajul vorbirii. Robins. Mythes d’entreprise et communication interne. Joule. Arta de a comunica. Psychologie sociale des relations à autrui. W. Singapore: Pitman Publishing. Psychology Applied to Work. th rd th . (2002). S. Freshley. New York: Prentice Hall..S. Moscovici. 75. Oxford: How To Books. 9 ed. 61. Kapferer. S.G. Bucureşti: Editura Economică. Mucchielli. F. 3 ed. (1991)..P. A. A. ed.C. Dicţionar de psihologie.V. 71. Psychology at Work. e. D. Hewstone. Pemartin. Rojot. (1998). Paris: Editions ESF. Organizational Communication. A. Upper Sadle River. Public Speaking. 80. Muchinsky.T. (1994).. Psychology Applied to Work. (2005). Analysis of Social Skills: The Behaviour Analysis Approach în vol. eds. Lukas. New York: Wadsworth. Iaşi: Polirom. Belmont: Wadsworth. 73. Management and Organisational Behaviour. 11 în vol. The Essence of Effective Communication. A. Iaşi: Polirom. Mullins. Pease.a. P. Paris: Nathan. Pease. Miller. Logue. Organizational Communication. Washington.L. 55. New York. A.. 81.B. Readings in Interpersonal rd and Organizational Communication. La théorie de l'attribution. 103-130. Boston: Holbrook Press. Chicago: The Dorsey 74. (1997).T. Miller. (2000). NJ: PrenticeHall. Communication et reseaux de communication. (1989). nd ed. F. R. Johns. 68. R. 79. (1993). Spurgeon. 57. Paris: PUF.. (1978). Rayer..J. P. J. 6 ed. Martin’s Press. Boston: McGraw-Hill. New York: 54.M. D. Plenum Press. C. nd e th th ed. 59. Mucchielli. G. Zvonurile. (1992). New York: Worth. 63. Psychologie sociale. D. Bucureşti: Antet. Ludlow. (1997). (1990). 60.E.A. 5 ed. Paris: Les Editions d’organisation. (1994). New York:McGrw-Hill. Singleton. Psychology and Communication. Meignant. (1994). manager! Les techniques aut door dans la formation des cadres. Popescu-Neveanu. (1970). Beauvois. Comportament organizaţional. 78. L. 82. G. (coord). O’Hair. Competent Communication. Luthans. A.W. (1998). Mannering.. 62. Arta de a influenţa. A. ed.. 65. Stammers. e S. (1977). D. Huseman. Krumm. (2001). Bergman. K. G. Jaspars. . DC: U. J. 76.P. Buchanan. K. The Analysis of Social Skill.. D.159 53. Bucureşti: Polimark. P.M. (2001). A. 6 ed. pp. S. Negocierea perfectă. (1985). 66. Huczynski.. Mucchielli. New York: St. 77. (1995). J. R. 4 éd. (1987). Bucureşti: Polimark. G.L. Bucureşti: Humanitas. Paris: Vuibert. Bucureşti: Naţional. 2 Press. (1980). 2 Prentice Hall. A. Paris: Les Editions d'organisation. Muchinsky. 69. (1989). Organizational Behavior. Organizational Behaviour. Moscovici. Comportement et Organisation. 72. 58. J-N. J. M. Bucureşti: Albatros. Garner. P.

W. The Analysis of Social Skill. E. Guide to Internal Communication Methods. Bucureşti: Babel. Relations Humaines dans le travail et la famille. Creskill. P. Organizational Communication. (1999). Bucureşti: Teora 98. CA: Alfred Publ. Vlăsceanu. 93. (1995). Les 10 principes de la communication industrielle. (1995). Şerb. Organizational Culture and Leadership. Rousseau.. 3 ed. 95.. 88.. Iaşi: Polirom. NJ: Hampton Press. ed. Paris: Editions L’Harmattan. CA: Sage Publ. New York: Amacom. P. P. eds. 100. 90.T. (1964). New York: John Wiley. Schein E.H. Rousseau. 105. în vol. (1999). 103. Mastering Assertive Skills. Dicţionar de sociologie. Freeman. D. 84. L. Psychological Contracts in Employment. (1987). Thousand Oaks: Sage. (1995). Stammers. New York.E. P. C. 104. Englewood Cliffs. SA. Comunicarea. Paris: Les Editions d’organisation. M. (1980). (1995). Public Apearances . Thousand Oaks. Personnel Management. Simonet. (1983). Evolution – Fondements – Pratiques. (2000).H. Stanton. R. San Francisco: JoseyBass. pp. M. (1979). (1994). Les techniques d’expression et de communication. Singleton. 101. D. New York: W. Organizational Communication and Change. Zlate. G. 89. L. London: Prentice Hall. Zamfir. UK: Gower.D. Paris: Dunod.. (1993). The Psychologiy of SelfMonitoring. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. (1979). Industrial and Organizational Psychology. (1995) Directeur de communication. L. 94.. Tratat de psihologie organizaţional-managerială.M. Communication for Supervisors and Managers.M. R. Bucureşti: SC Ştiinţă & Tehnică. NJ: Prentice Hall. Salem. eds. E.160 83. Psychological Contracts in Organzations. rd rd . Scholes. Hampshire. 97. Relaţii publice şi comunicare. (1987). Schalk. 102.. Paris: L’Harmattan. 85.Private realities. (2004). 92. Walter. S. 3 ed. Welford. (1999). C. Stohl. 87. The Corporate Culture Survival Guide. E. N.. Cross-National Perspectives. 86. 91. M.B. Plenum Press. Szapiro. CA: Sage.T. 11-22..G. (1993). 99. The Concept of Skill and Its Applications to Social Performance. Hall. Snyder. (1990). Susman. San Francisco: JoseyBass. Weil. Torrington.H. Spurgeon. ed. (1999). A. Sherman Oaks. Schein. 96. Organizational Psychology. R. J. Thousand Oaks. P. Schein E.. Vlăsceanu. D. (1996). Krivonos. Zuker.. Bucureşti: Paideia. Spector.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful