CAPITOLUL 1

TESTE GRILĂ 1. Managementul rezidă în : a. studierea proceselor; b. studierea relaţiilor de management; c. studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor. 2. Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă: a. studiul relaţiilor şi proceselor de management; b. studiul relaţiilor management; c. studiul proceselor de management. 3. Managementul se desfăşoară în cadrul unei firme care reprezintă: a. o concentrare de resurse umane şi materiale; b. o concentrare de resurse materiale; c. o concentrare de resurse umane. 4. Calitatea managementului reprezint! a. talentul şi fermitatea managerilor: b. reprezintă un factor major care determină succesul sau eşecul oricărei firme\ c. fermitatea managerilor. 5. Caracteristic ştiinţei managementului firmei este: a. situarea omului în centrul investigaţiei; b. omul ca subiect şi ca obiect al managementului; c. situarea omului în centrul investigaţiei, ca subiect şi ca obiect al managementului. 6. Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltată, cunoscută şi importantă a ştiinţei managementului - în condiţiile economiei de piaţă. Această realitate poate fi explicată prin faptul că: a. firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare şi de valoare de întrebuinţare; b. primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect întreprinderea, care s-a manifestat ca un teren cel mai fertil al inovării pe planul teoriei şi practicii managementului; c. nici una din cele de mai sus. 7. Managementul firmei prezintă următoarele caracteristici: a. disciplină economică de sinteză; b. caracter multidisciplinar:; c. caracter disciplinar. 8. Caracterul economic decurge din : a. menirea sa şi optica economică în care abordează problemele;

b. ponderea apreciabilă pe care o au conceptele şi metodele, în cadrul său şi natura economică a fenomenelor asupra cărora se exercită; c. menirea sa, optica economică în care abordează problemele, ponderea apreciabilă pe care o au conceptele şi metodele, în cadrul său, natura economică a fenomenelor asupra cărora se exercită. 9. Caracterul multidisciplinar al managementul firmei, se reliefează prin faptul că, include: a. o serie de categorii şi metode sociologice , matematice, psihologice, statistice şi juridice folosindu-le într-o manieră specifică, reflectare a particularităţilor relaţiilor de management; b. o serie de categorii şi metode sociologice; c. o serie de particularităţi ale relaţiilor de management. 10. într-o firmă managerul este persoana: a. responsabilă de performanţa muncii; b. responsabilă de performanţa muncii unuia sau a mai multor indivizi care utilizează resurse materiale; c. responsabilă de performanţa muncii unuia sau a mai multor indivizi care utilizează resurse materiale pentru a produce bunuri şi servicii. 11. Rolul managerului este: a. de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanţă; b. de utilizarea resurselor umane şi materiale; c. de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanţă, prin utilizarea resurselor umane şi materiale, deci de a face să meargă bine lucrurile prin intermediul altor oameni. 12. Definită formal, firma este: a. o organizaţie, deci o colectivitate de oameni care muncesc împreună potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un obiectiv comun; b. o organizaţie; c. o colectivitate de oameni. 13. Conţinutul managementului vizează: a. toate laturile activităţii umane; b. toate laturile activităţii de producţie; c. toate laturile activităţii de distribuţie. 14. Domeniile de bază ale activităţii manageriale sunt: a. urmărirea realizării scopului firmei; b. diviziunea raţională a muncii şi gestiunea ierarhiei autorităţii; c. urmărirea realizării scopului firmei şi diviziunea raţională a muncii, gestiunea ierarhiei autorităţii. * 15. Scopul unei firme este:

a. productivitatea unui bun sau prestarea unui serviciu care satisface nevoile clienţilor săi; b. productivitatea unui bun; c. prestarea unui serviciu. 16. Diviziunea muncii reprezintă: a. procesul de separare al unei activităţi în component« distincte; b. procesul de separare al unei activităţi în componenţi distincte şi de repartizare a acestora ca sarcini pentru a J realizate de către indivizi şi/sau grupuri de specialişti; c. procesul de repartizare ^ sarcinilor pentru a fî realizate de către indivizi şi/sau grupuri de specialişti. 17. Coordonarea componentelor activiuin definite prin diviziunea muncii din cadrul unei firme se realizează de către: a. manageri prin autoritatea forma!J a acestora; b. manageri; c. autoritatea formală. 18. Autoritatea reprezintă: a. dreptul managerului de a repartiza sarcini; b. dreptul managerului de a repartiza sarcini şi de a dirija activitatea altor persoane în vederea prestării unei munci relevante pentru scopul firmei; c. dreptul managerului de a dirija activitatea altor persoane. 19. în relaţiile managerului cu subordonaţii apare responsabilitatea ce reprezintă: a. o replică dată autorităţii şi este cerinţa ca subordonaţii să răspundă în faţa managerului de îndeplinirea sarcinilor; b. o replică dată autorităţii; c. o replică a subordonaţii săi. 20. Autoritatea tradiţională se defineşte ca fiind: a. dreptul de a comanda şi puterea de a te face ascultat; b. dreptul de a comanda; c. puterea de a te face ascultat. 21. Autoritatea comportamentală este: a. caracterul unui ordin în virtutea căruia acesta este acceptat de membrii unei structuri; b. caracterul unei comunicări sau ordin în virtutea căruia acesta este acceptat de membrii unei structuri; c. caracterul unei comunicări. 22. Autoritatea funcţională este: a. cea care încearcă să coreleze acţiunea cu factorul timp, precizând că ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raţionale a autorităţii care nu depăşeşte cadrul şi durata acţiunii; b. cea care încearcă să coreleze acţiunea cu factorul timp;

c. cea care încearcă să nu depăşeşte cadrul şi durata acţiunii. 23. Managementul ştiinţific a fost elaborat în: a. SUA b. Franţa, c. Germania. 24. Practic, activitatea de management în forma sa embrionară a apărut o dată cu: a. constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă; b. constituirea primelor colectivităţi umane; c. nici una din cele de mai sus. 25. Evoluţia societăţii a marcat concomitent şi schimbări importante în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de management implicate, începând cu: a. scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea modalităţilor de adoptare şi aplicare a deciziilor; b. scopurile urmărite; c. precizarea modalităţilor de adoptare şi aplicare a deciziilor. 26. Sclavagismul se caracterizează din punct de vedere al conducerii prin: a. apariţia primelor forme de conducere macrosocială, reflectare a creşterii dimensiunilor colectivităţilor umane, a adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării factorilor de producţie; b. se înregistrează progrese pe plan decizional prin fundamentarea deciziilor luând în considerare tot mai mult factorii economici; c. descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaţionale în accepţiune formalizată. 27. Apariţia şi dezvoltarea managementului ca ştiinţă a conducerii au fost istoriceşte legate de o serie de fenomene, cum ar fi: a. despărţirea utilizării capitalului de proprietatea asupra acestuia şi, în context, creşterea rolului specialiştilor în conducerea activităţii economice, concentrarea şi realizarea producţiei, revoluţia ştiinţifico-tehnică, progresul ştiinţific- tehnic ce se desfăşoară într-un ritm alert de peste 100 de ani, extinderea specializării şi cooperării în producţie, atât pe plan naţional, cât şi internaţional; b. despărţirea utilizării capitalului de proprietatea asupra acestuia şi, în context, creşterea rolului specialiştilor în conducerea activităţii economice; c. creşterea rolului specialiştilor în conducerea activităţii economice. 28. Pentru noi managementul este: a. arta de a mobiliza; b. arta de a mobiliza si de a canaliza întreaga inteligenţă a tuturor în serviciul scopului urmărit de firmă; c. arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga inteligenţă a tuturor. 29. Punctul de pornire al procesului de conducere ştiinţifică constă în:

a. determinarea obiectivelor în definirea lor corectă, astfel încât ele să corespundă unor scopuri; b. determinarea obiectivelor în definirea lor corectă; c. determinarea obiectivelor în definirea lor corectă, astfel încât ele să corespundă unor scopuri cum sunt: satisfacerea deplină a cerinţelor clienţilor, a necesităţilor angajaţilor, asigurarea performanţei şi eficienţei economice, precum şi responsabilităţii sociale a firmei. 30. Şcoala managementului administrativ a apărut şi s-a dezvoltat în: a. Franţa simultan cu managementul ştiinţific în SUA; b. Franţa simultan cu managementul ştiinţific în Germania; c. Franţa simultan cu managementul ştiinţific în Anglia. 31. Managementul general şi industrial a apărut în Franţa, în anul: a. 1916; b. 1988; c. 1967. 32. Coordonarea reprezintă: a. principiu esenţial care le conţine pe toate celelalte şi pe care au definit-o ca aranjamentul ordonat al eforturilor grupurilor pentru a asigura unitatea de acţiune în urmărirea realizării unui obiectiv comun; b. ierarhizarea atribuţiilor corespunzător gradului de autoritate specific fiecărui nivel organizatoric; c. operaţiunile firmei trebuie separate pentru ca organizatorul să le poată coordona eficient sau să se poată integra în toate funcţiile. 33. Ierarhia autorităţii este: a. lanţul de comandă care ilustrează nivelurile succesive de conducere în caref graţie promovării într-o anumită funcţie, indivizii dobândesc o autoritate legal-raţională\ b. pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile şi modul de acţionare să fie transmise şi percepute în mod clar; c. disciplina odată încălcată, persoanele care se fac vinovate trebuie sancţionate după aceleaşi reguli, fară a se lua în considerare simpatiile şi antipatiile personale. 34. Stabilirea şi comunicarea regulilor şi a procedurilor de lucru este: a. lanţul de comandă care ilustrează nivelurile succesive de conducere în care, graţie promovării într-o anumită funcţie, indivizii dobândesc o autoritate legal-raţională; b. pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile şi modul de acţionare să fie transmise şi percepute în mod clar, c. disciplina odată încălcată, persoanele care se fac vinovate trebuie sancţionate după aceleaşi reguli, fără a se lua în considerare simpatiile şi antipatiile personale 35. Impersonalitatea disciplinei este: a. lanţul de comandă care ilustrează nivelurile succesive de conducere în care, graţie promovării într-o anumită funcţie, indivizii dobândesc o autoritate legal-raţională;

b. pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile şi modul de acţionare să fie transmise şi percepute în mod clar; c. disciplina odată încălcată, persoanele care se fac vinovate trebuie sancţionate după aceleaşi reguli, fară a se lua în considerare simpatiile şi antipatiile personale. 36. Şcoala managementului sistemic a lansat noţiunea de: a. sistem informaţional pentru management; b. sistem de management; c. nici una din cele de mai sus. 37. Sistemele eficace de astăzi urmăresc: a. asigurarea unei bune utilizări a resurselor, b. asigurarea unei bune utilizări a resurselor, sporirea calificării manageriale şi dobândirea posibilităţilor de cuantificare a planurilor complexe viitoare prin oferirea de date sistematizate pentru factorul de decizie] c. sporirea calificării manageriale şi dobândirea posibilităţilor de cuantificare a planurilor complexe viitoare prin oferirea de date sistematizate pentru factorul de decizie. 38. Efortul actual al cercetării este orientat spre: a. revederea interfeţelor dintre sistemele cele mai importante ale unei companii; b. revederea limitelor şi a interfeţelor dintre sistemele cele mai importante ale unei companii; c. revederea limitelor. 39. Şcoala managementului în condiţii de criză consideră esenţială aplicarea conceptelor de: a. grafuri; structuri matriceale; strategii în timp real; domenii de activitate; grup strategic; improvizaţie strategică; echipe manageriale; strategii operaţionale; grupe de lucru; firmă centrată pe client; coerenia sistemelor în reţea; b. grafuri; structuri matriceale, strategii în timp real; domenii de activitate; grup strategic: improvizaţie strategică; c. echipe manageriale; strategii operaţionale; grupe de lucru; firmă centrată pe client; coerenţa sistemelor în reţea; 40. Preocupări şi acţiuni susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului firmei se manifestă după: a. primul război mondial; b. al doilea război mondial; c. după 1989.

.

CAPITOLUL 2
TESTE GRILĂ 1. Procesele de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, inclusiv în întreprindere se pot diviza în: a. procese de execuţie şi procese de management; b. procese de execuţie; c. procese de management. 2. Procesele de execuţie se caracterizează prin: a. faptul că forţa de muncă fie acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii; b. intermediul mijloacelor de muncă, acţionează indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă; c. faptul că forţa de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate. 3. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, constau în aceea că: a. o parte a elementului uman (o minoritate) acţionează asupra celeilalte părţi (a majorităţii), în vederea realizării unei eficiente cât mai ridicate şi realizării obiectivelor întreprinderii.; b. faptul că forţa de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii; c. prin intermediul mijloacelor de muncă, fíe în mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă. 4. Procesul de management în firmă reprezintă: a. ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acestuia şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi coordonează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii; b. ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acestuia şi ale subsistemelor încorporate; c. resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi coordonează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii. 5. în cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe componente. Care sunt acestea? a. previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control- evaluarea; b. previziunea, organizarea, coordonarea; c. previziunea, organizarea, control-evaluarea.

6. Faza previzională se realizează prin: a. preponderenţa funcţiei de antrenare; b. preponderenţa funcţiei de coordonare; c. preponderenţa funcţiei de previziune. 7. Fazei previzionale îi corespunde managementul: a. de tip anticipativ; b. de tip operativ; c. nici una din cele de mai sus. 8. Faza de operaţionalizare se caracterizează prin: a. preponderenţa funcţiilor de organizare, coordonare şi antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse în planurile şi programele întreprinderii; b. preponderenţa funcţiilor de organizare; c. preponderenţa funcţiilor de organizare, coordonare şi antrenare. 9. Fazei de operaţionalizare îi corespunde managementul: a. de tip anticipativ; b. de tip operativ; c. de tip post-operativ. 10. Faza de evaluare şi interpretare a rezultatelor se caracterizează prin: a. preponderenţa exercitării funcţiei de control-evaluare asupra obiectivelor şi criteriilor stabilite în faza previzională; b. preponderenţa funcţiilor de organizare; c. preponderenţa funcţiilor de organizare, coordonare şi antrenare. 11. Fazei de evaluare şi interpretare a rezultatelor îi corespunde managementul: a. de tip anticipativ; b. de tip operativ; c. de tip post-operativ. 12. ProccocAtt de management asigură, pe baza unor competenţe specializate: a. potenţarea muncii de execuţie, agregarea mai raţională a rezultatelor în conformitate cu necesităţile sociale, cu cerinţele clienţilor interni şi externi; b. potenţarea muncii de execuţie; c. agregarea mai raţională a rezultatelor în conformitate cu necesităţile sociale. 13. Relaţiile de management pot fi definite ca: a. raporturile care se stabilesc între componenţii unei orga¬nizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme; b. raporturile care se stabilesc între componenţii unei orga¬nizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor firmei;

c. raporturile care se stabilesc în procesele previzionării, orga-nizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor firmei.

14. Determinarea social-economică: a. constă în dependenţa trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri; b. rezidă în dependenta relaţiilor de management de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de natura relaţiilor de producţie; c. rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei firme şi cultura sa organizaţională. 15. Determinarea tehnico-materială: a. constă în dependenţa trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri; b. rezidă în dependenţa relaţiilor de management de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de natura relaţiilor de producţie; c. rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei firme şi cultura sa organizaţională. 16. Determinarea umană rezidă: a. în dependenţa trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri; b. în dependenţa relaţiilor de management de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de natura relaţiilor de producţie; c. în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei firme şi cultura sa organizaţională. 17. Funcţia de previziune cuprinde: a. un ansamblu de activităţi prin care se asigură identificarea tendinţelor existente, pre figurarea proceselor şi fenomenelor viitoare, stabilirea obiecti\ elor de îndeplinit şi a resurselor necesare; b. un ansamblu de acti\:tâ:: orientate spre stabilirea şi funda-mentarea, pe bază ce srudii şi analize, a obiectivelor şi surselor necesare realizan: lor pe o perioadă determinată; c. defalcarea obiectivelor conţinute în planul firmei pe perioade scurte de timp. 18. în procesul de manifestare a funcţiei de previziune se disting următoarele etape: a. elaborarea prognozei sau strategiei întreprinderii, elaborarea programelor sau bugetelor;

b. elaborarea prognozei sau strategiei întreprinderii, elabo¬rarea planurilor de medie durată, elaborarea programelor sau bugetelor, reconsiderarea prognozei (strategiei), planu¬rilor şi programelor, întreprinderii; c. elaborarea prognozei sau strategiei întreprinderii , reconsi¬derarea prognozei (strategiei), planurilor şi programelor, întreprinderii. 19. Prognoza reprezintă: a. evaluarea probabilă, efectuată pe bază ştiinţifică, a evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales; b. un ansamblu de activităţi orientate spre stabilirea şi fundamentarea, pe bază de studii şi analize, a obiectivelor şi surselor necesare realizării lor pe o perioadă determinată; c. defalcarea obiectivelor conţinute în planul firmei pe perioade scurte de timp. 20. Planificarea cuprinde: a. evaluarea probabilă, efectuată pe bază ştiinţifică, a evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales; b. un ansamblu de activităţi orientate spre stabilirea şi fundamentarea, pe bază de studii şi analize, a obiectivelor şi surselor necesare realizării lor pe o perioadă determinată; c. defalcarea obiectivelor conţinute în planul firmei pe perioade scurte de timp. 21. Instrumentele planificării sunt: a. bugetele; b. planurile de medie şi de scurtă durată; c. programele. 22. Locul planificării în structurile organizatorice ale întreprinderilor depinde, în general de: a. dimensiunea întreprinderii; b. centralizarea sau descentralizarea procesului de management; c. dimensiunea întreprinderii si de centralizarea sau descentralizarea procesului de management. 23. Programarea reprezintă: a. defalcarea obiectivelor coniinute în planul firmei pe perioade scurte de timp (lună. decadă, săptămână, zi) şi în spaţiu (compartimente de muncă, persoane), precum şi coordonarea activitătilor care concură la realizarea obiectivelor; b. evaluarea probabilă, efectuată pe bază ştiinţifică, a evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales; c. un ansamblu de activităţi orientate spre stabilirea şi fundamentarea, pe bază de studii şi analize, a obiectivelor şi surselor necesare realizării lor pe o perioadă determinată. 24. Instrumentele programării sunt: a. programele operative şi bugetele; b. programele operative şi planurile;

c. programele operative. 25. Organizarea este: a. atributul procesului de management care asigură coerenţă acţională, disciplină, ordine funcţională şi capacitate de adaptare a firmei la schimbările generate de mediul ambiant; b. atributul procesului de management care asigură coerenţă acţională; c. atributul procesului de management care asigură coerenţă acţională, disciplină, ordine funcţională. 26. Conceptul de organizare poate fi abordat cel puţin din patru puncte de vedre, între care: a. funcţie managerială; b. funcţie managerială; factor de creştere a profitului firmei, în raport de formă şi conţinut; c. factor de creştere a profitului firmei, în raport de formă. 27. Organizarea, ca funcţie managerială, stabileşte: a. parametrii constructivi şi funcţionali ai structurii manageriale, precum şi modalităţile de realizare a proceselor manageriale; b. parametrii constructivi şi funcţionali ai structurii manageriale; c. modalităţile de realizare a proceselor manageriale. 28. Prin organizare se urmăreşte formarea sistemului: a. conducător; b. condus; c. conducător şi condus. 29. Organizarea, ca factor de creştere a profitului firmei, se referă la: a. un complex de măsuri, metode, tehnici concepute de către manager în vederea structurii elementelor componente ale firmei; b. gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă etc. şi dispunerea în timp şi spaţiu a resurselor; c. un complex de măsuri, metode, tehnici concepute de către manager în vederea structurii elementelor componente ale firmei, gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă etc. şi dispunerea în timp şi spaţiu a resurselor. 30. Organizarea de ansamblu se concretizează în: a. stabilirea structurii organizatorice, sistemului informaţional (intern şi extern), precum şi delegarea autorităţii şi descentralizarea activităţilor firmei; b. stabilirea structurii organizatorice; c. sistemul informaţional (intern şi extern). 31. Organizarea principalelor componente ale firmei se referă la: a. stabilirea structurii organizatorice; b. organizarea activităţilor conţinute de funcţiunile majore ale firmei: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, resurse umane şi financiar-contabilă; c. gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă etc. şi dispunerea în timp şi spaţiu a resurselor.

32. Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: a. organizare de produs, organizare dupa clienti, organizare geografică, organizare după criteriul timp; b. organizare de produs, organizare după clienţi; c. organizare de produs, organizare după criteriul timp. 33. După conţinutul său, organizarea firmei poate fi: a. organizare de produs, organizare după clienţi; b. organizare procesuală şi organizare structurală; c. organizare de produs, organizare după criteriul timp. 34. Organizarea procesuală constă in: a. descompunerea proceselor de muncă fizică şi intelectuală în elementele lor componente în scopul analizei şi regrupării în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă; b. descompunerea proceselor de muncă fizică şi intelectuală în elementele lor componente; c. descompunerea proceselor în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. 35. Rezultatele organizării procesuale se concretizează în: a. delimitarea funcţiunilor firmei: b. delimitarea şi definirea funcţiunilor firmei; c. definirea funcţiunilor firmei. 36. Organizarea structurală se concretizează: a. în gruparea activităţilor. în raport de anumite criterii; b. în gruparea activităţilor pe grupuri de muncă şi salariaţi; c. în gruparea activităţilor, în raport de anumite criterii, pe grupuri de muncă şi salariaţi în vederea asigurării con¬diţiilor care să permită îndeplinirea obiectivelor firmei. 37. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă: a. secţiile, atelierele de producţie; b. secţiile, - atelierele de producţie, serviciile, birourile, deci, structura organizatorică a firmei; c. secţiile, atelierele de producţie, birourile. 38. Funcţia de coordonare poate fi realizată prin: a. planificare şi organizare; b. coordonare şi evaluare; c. organizare şi control-evaluare 39. Coordonarea prin organizare se realizează: a. pe baza procesului de analiză şi raţionalizare a sarcinilor şi operaţiilor, utilizând metode şi tehnici specifice manage-mentului; b. pe baza procesului de evaluare şi raţionalizare a sarcinilor şi operaţiilor, utilizând metode şi tehnici specifice manage-mentului;

c. pe baza procesului de organizare şi raţionalizare a sarcinilor şi operaţiilor, utilizând metode şi tehnici specifice manage-mentului. 40. Funcţia de coordonare, după specificul procesului de comunicare, îmbracă următoarele forme: a. coordonare bilaterală; b. coordonare bilaterală şi coordonare multilaterală; c. coordonare multilaterală. 41. Coordonarea bilaterală este: a. un proces de comunicare între un manager şi un subordonat prin care se asigură preîntâmpinarea filtrajului, distorsiunii şi obţinerea operativă a feed-back-ului; b. un proces de comunicare între un manager şi mai mulţi subordonaţi; c. un proces de comunicare între mai mulţi manageri. 42. Coordonarea multilaterală reprezintă: a. un proces de comunicare între un manager şi mai mulţi subordonaţi; b. un proces de comunicare între un manager şi un subordonat prin care se asigură preîntâmpinarea filtrajului, distorsiunii şi obţinerea operativă a feed-back-ului; c. un proces de comunicare între mai mulţi manageri. 43. Funcţia de antrenare constă în: a. organizarea participării eficiente la atingerea obiectivelor fixate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează pe oameni; b. gruparea activităţilor, în raport de anumite criterii; c. gruparea activităţilor pe grupuri de muncă şi salariaţi. 44. îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de antrenare presupune: a. înţelegerea de către manageri, a motivaţiilor oamenilor; b. înţelegerea de către manageri a rolului şi particularităţilor factorului uman în cadrul firmei, a motivaţiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunzător de management şi stabilirea unor comunicaţii interne eficiente; c. înţelegerea de către manageri a rolului şi particularităţilor factorului uman în cadrul firmei. 45. Funcţia de control-evaluare se referă la: a. ansamblul activităţilor prin care performanţele (rezultatele) firmei şi subsistemelor sale sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea indicării nivelelor de îndeplinire, precum şi a identificării măsurilor corective pentru înlăturarea abaterilor; b. ansamblul activităţilor prin care performanţele (rezultatele) firmei şi subsistemelor sale sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial;' c. ansamblul activităţilor prin care performanţele (rezultatele) firmei şi subsistemelor sale sunt măsurate în vederea indicării nivelelor de îndeplinire. 46. Funcţia de control-evaluare impune parcurgerea următoarelor operaţii:

a. compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele (standardele) stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor, analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat; b. analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat, efectuarea corecţiilor; c. compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele (stan-dardele) stabilite iniţial <i exidenţierea abaterilor, analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat, efectua-rea corecţiilor, acţionarea asupra cauzelor care au deter¬minat abaterile. 47. Caracterul continuu al funcţiei de control-evaluare constă în aceea că: a. exercitarea funcţiei de control-evaluare nu se limitează doar la perioadele de încheiere a planului sau a programului, ci se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate sau programate; b. exercitarea funcţiei de control-evaluare se limitează doar la perioadele de încheiere a planului sau a programului, ci se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiecti¬velor planificate sau programate; c. se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiecti-velor planificate sau programate. 48. Caracterul preventiv constă în: a. capacitatea funcţiei de control-evaluare de a preîntâmpina deficienţele; b. capacitatea funcţiei de control de a stabili anumite obiective; c. capacitatea funcţiei de coordonare de a controla rezultatele producţiei. 49. Caracterul corectiv se manifestă în cazul apariţiei abaterilor: a. pozitive şi constă în integrarea lor în procesele de execuţie şi de management; b. negative prin indicarea măsurilor corective necesare eliminării deficientelor; c. abaterilor pozitive şi constă în integrarea lor în procesele de execuţie şi de management, cât şi a abaterilor negative prin indicarea măsurilor corective necesare eliminării deficientelor. 50. Caracterul flexibil (adaptiv) reflectă: a. supleţea operaţiilor de control-evaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confruntă firma şi reacţia de răspuns la dinamismul mediului ambiant; b. supleţea operaţiilor de control de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confruntă firma şi reacţia de răspuns la dinamismul mediului ambiant; c. supleţea operaţiilor de evaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confruntă firma şi reacţia de răspuns la dinamismul mediului ambiant.

CAPITOLUL 3
TESTE GRILĂ 1. Materia primă a managerilor a ceprczic.ţâ-. a. potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent de a conduce; b. potenţialul subordonaţilor de a conduce; c. talentul de a conduce. 2. în ierarhia managerială sunt recunoscute, în mod uzual, următoarele trepte: a. manageri de nivel operaţional (conducătorii formaţiilor de lucru); b. manageri de nivel mediu; c. manageri de nivel superior. 3. Stilul de management exprimă: a. modalităţile prin care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în realizarea funcţiilor procesului de management; b. atitudinea pe care o au faţă de subordonaţi; c. modul în care un manager gândeşte şi acţionează. 4. Profilul de management este determinat de acţiunea unor factori caracteristici, cum sunt: a. calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor; b. poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii, motivaţia, autonomia, relaţia dintre manager şi membrii grupului; c. nici una din cele de mai sus. 5. Poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii influenţează: a. stilul de management în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se află pe un nivel ierarhic mai înalt şi puterea poziţiei lui este mai mare; b. stilul de management în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se află pe un nivel ierarhic mai înalt şi puterea poziţiei lui este mai mic; c. stilul de management în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se află pe un nivel ierarhic mai înalt şi puterea poziţiei lui nu există. 6. In sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor sunt. a. directivarea şi controlul, iar motivaţia subalternilor se realizează prin constrângere; b. directivarea şi controlul; c. motivaţia subalternilor se realizează prin constrângere. 7. în sistemele democratice, puterea managerilor se află: a. într-o corelaţie directă cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor organizaţionale f prin diferite forme de motivare; b. într-o corelaţie indirectă cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor organizaţionale, prin diferite forme de motivare; c. într-o corelaţie directă şi indirectă cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor organiza-ţionale, prin diferite forme de motivare.

8. Motivatia reflectă: a. dorinţa şi disponibilitatea unei persoane de a-şi cheltui efortul în scopul obţinerii unor rezultate concomitent cu îndeplinirea unor obiective; b. dorinţa unei persoane de a-şi cheltui efortul în scopul obţinerii unor rezultate concomitent cu îndeplinirea unor obiective; c. disponibilitatea unei persoane de a-şi cheltui efortul în scopul obţinerii unor rezultate concomitent cu îndeplinirea unor obiective. 9. Motivaţie prin constrângere este: a. când managerul impune acceptarea obiectivelor sale de către subordonaţi, refuzul antrenând ameninţarea cu sancţionarea; b. când acceptarea scopului comun se realizează prin stimulente materiale; c. când individul, aderă la obiectivele firmei, cu speranţa că îşi va realiza şi scopurile. 10. Motivaţie prin cumpărare este: a. când managerul impune acceptarea obiectivelor sale de către subordonaţi, refuzul antrenând ameninţarea cu sancţionarea; b. când acceptarea scopului comun se realizează prin stimulente materiale; c. când individul, aderă la obiectivele firmei, cu speranţa că îşi va realiza şi scopurile. 11. Motivaţie prin adoptare este: a. când managerul impune acceptarea obiectivelor sale de către subordonaţi, refuzul antrenând ameninţarea cu sancţionarea; b. când acceptarea scopului comun se realizează prin stimulente materiale; c. când individul, aderă la obiectivele firmei, cu speranţa că îşi va realiza şi scopurile. 12. Motivaţie prin identificare este: a. când acceptarea scopului comun se realizează prin stimulente materiale; b. când obiectivele firmei sunt considerate de către individ mai presus decât cele personale; c. când managerul impune acceptarea obiectivelor sale de către subordonaţi, refuzul antrenând ameninţarea cu sancţionarea. 13. Autonomia defineşte. a. perioada de timp în care un manager îşi poate exprima atribuţiile şi responsabilităţile proprii fără să apeleze la şeful ierarhic; b. perioada de timp în care un manager nu îşi poate exprima atribuţiile şi responsabilităţile proprii fară să apeleze la şeful ierarhic; c. perioada de timp în care un manager îşi poate exprima atribuţiile şi responsabilităţile proprii şi apelează la şeful ierarhic. 14. Autonomia vizează:

a. atât domeniul conceptual cât şi cel al acţiunii, depinzând de structura psihică a managerului (autonomie psihologică) şi de poziţia ierarhică a acestuia (autonomie funcţională); b. atât domeniul conceptual cât şi cel al acţiunii, nedepinzând de structura psihică a managerului (autonomie psihologică) şi de poziţia ierarhică a acestuia (autonomie funcţională); c. atât domeniul conceptual cât şi cel al acţiunii, nedepinzând de structura psihică a managerului (autonomie psihologică). 15. Atitudinea faţă de responsabilitate evidenţiază: a. existenţa a trei stiluri de management; b. existenţa a cinci stiluri de management; c. existenţa a opt stiluri de management. 16. Stilul repulsiv corespunde persoanelor: a. care refuză promovarea în funcţii de conducere, manifestând în schimb un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi; b. manifestă un comportament vădit orientat spre ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia firmei; c. care nu manifestă, în mod direct, un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. 17. Stilul dominant corespunde persoanelor : a. care refuză promovarea în funcţii de conducere, manifestând în schimb un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi; b. manifestă un comportament vădit orientat spre ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia firmei; c. care nu manifestă, în mod direct, un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. 18. Stilul indiferent corespunde persoanelor : a. care refuză promovarea în funcţii de conducere, manifestând în schimb un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi; b. manifestă un comportament vădit orientat spre ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia firmei; c. care nu manifestă, în mod direct, un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. 19. Stilul autoritar corespunde persoanelor : a. care refuză promovarea în funcţii de conducere, manifestând în schimb un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi; b. care refuză orice sugestie din partea subordonaţilor fiind preocupaţi de realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care sunt executate sarcinile repartizate; c. care nu manifestă. în mod direct, un interes deosebit fată de evoluţia lor în ierarhia firmei. 20. Stilul democrat corespunde persoanelor: a. care refuză orice sugestie din partea subordonaţilor fiind preocupaţi de realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care sunt executate sarcinile repartizate; b. care nu manifestă, în mod direct, un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei;

c. care asigură participarea subordonaţilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor. 21. Sistemele multidimensionale permit gruparea stilurilor de management în funcţie de: a. aria deciziilor şi volumul informaţiilor, interesul pentru rezultate, oameni şi eficienţă, valoarea profesională şi modul de manifestare în relaţiile umane, comportamentul şi atitudinea; b. interesul pentru rezultate, oameni şi eficienţă, valoarea profesională şi modul de manifestare în relaţiile umane, comportamentul şi atitudinea; c. aria deciziilor şi volumul informaţiilor, valoarea profesională şi modul de manifestare în relaţiile umane, comportamentul şi atitudinea. 22. Aria deciziilor şi volumul informaţiilor permit identificarea următoarelor stiluri: a. echilibrat, dispus la risc, speculativ, încrezut, ezitant, şovăielnic şi fricos; b. echilibrat, încrezut, ezitant, şovăielnic şi fricos; c. speculativ, încrezut, ezitant, şovăielnic şi fricos. 23. După valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de subordonaţi, Traian Herseni evidenţiază patru tipuri de manageri: a. manageri valoroşi, care ştiu să se poarte cu subordonaţii, manageri valoroşi, dar influenţabili şi nestăpâniţi, manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care ştiu să se poarte cu subordonaţii, manageri mediocri sau incapabili, care nu ştiu să se poarte cu subordonaţii; b. manageri valoroşi, dar influenţabili şi nestăpâniţi, manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care ştiu să se poarte cu subordonaţii, manageri mediocri sau incapabili, care nu ştiu să se poarte cu subordonaţii; c. manageri valoroşi, care ştiu să se poarte cu subordonaţii, manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care ştiu să se poarte cu subordonaţii, manageri mediocri sau incapabili, care nu ştiu să se poarte cu subordonaţii. 24. După valoarea profesională şi modul de manifestare faţă de şefii ierarhici deosebim: a. manageri competenţi, independenţi faţă de şefii ierarhici, manageri competenţi. dependenţi de şefii ierarhici, manageri incompetenţi sau mediocri şi independenţi faţă de şefi, manageri mediocri sau incompetenţi aserviţi şefilor ierarhici; b. manageri competenţi, independenţi faţă de şefii ierarhici, manageri competenţi, dependenţi de şefii ierarhici, manageri mediocri sau incompetenţi aserviţi şefilor ierarhici; c. manageri competenţi, independenţi faţă de şefii ierarhici, manageri incompetenţi sau mediocri şi independenţi faţă de şefi, manageri mediocri sau incompetenţi aserviţi şefilor ierarhici; 25. Abilitatea tehnică este: a. aptitudinea de a utiliza o îndemânare tehnică în ceea ce priveşte metoda, procesul, procedura; b. aptitudinea de a munci bine în cooperare cu alte persoane, ea apare ca spirit de încredere şi entuziasm;

c. capacitatea de a vedea problemele în părţi mai mici, şi de recunoaşte implicaţiile fiecărei probleme asupra altora. 26. Abilitatea umană este: a. aptitudinea de a utiliza o îndemânare tehnică în ceea ce priveşte metoda, procesul, procedura; b. aptitudinea de a munci bine în cooperare cu alte persoane, ea apare ca spirit de încredere şi entuziasm; c. capacitatea de a diviza problemele în părţi mai mici, de a distinge relaţiile dintre ele şi de a recunoaşte implicaţiile fiecărei probleme asupra altora. 27. Abilitatea conceptuală: a. aptitudinea de a utiliza o îndemânare tehnică în ceea ce priveşte metoda, procesul, procedura; b. aptitudinea de a munci bine în cooperare cu alte persoane, ea apare ca spirit de încredere şi entuziasm; c. capacitatea de a diviza problemele în părţi mai mici, de a distinge relaţiile dintre ele şi de a recunoaşte implicaţiile fiecărei probleme asupra altora. 28. Cei mai buni manageri sunt: a. comunicativi, ştiu să asculte şi să încurajeze iniţiativa şi riscul asumat de alţii şi îi ajută să se simtă împuterniciţi, dându-le autoritatea necesară pentru a face ceea ce trebuie de făcut; b. necomunicativi, ştiu să asculte şi să încurajeze iniţiativa şi riscul asumat de alţii şi îi ajută să se simtă împuterniciţi, dându-le autoritatea necesară pentru a face ceea ce trebuie de făcut; c. necomunicativi şi nu ştiu să asculte şi să încurajeze iniţiativa şi riscul asumat de alţii şi îi ajută să se simtă împuterniciţi, dându-le autoritatea necesară pentru a face ceea ce trebuie de făcut. 29. Agenda de lucru: a. se completează continuu pe baza informaţiilor care apar din diferite surse; b. nu se completează continuu pe baza informaţiilor care apar din diferite surse; c. nu se completează continuu pe baza informaţiilor care apar din aceleaşi surse. 30. Managerul este: a. o persoană preocupată şi ocupată permanent; b. o persoană ocupată permanent; c. o persoană preocupată şi ocupată într-un anumit timp.

CAPITOLUL 4
TESTE GRILĂ 1. Firma poate fi definită ca. a. o entitate economică şi socială în care se produc bunuri şi servicii destinate pieţei, în vederea satisfacerii nevoilor clienţilor şi realizării de profit; b. o entitate economică, în vederea satisfacerii nevoilor clienţilor şi realizării de profit, c. o entitate socială în care se produc bunuri şi servicii destinate pieţei, în vederea satisfacerii nevoilor clienţilor şi realizării de profit; 2. In accepţiunea tuturor specialiştilor firma este: a. o unitate de bază a economiei naţionale a unei ţări şi a economiilor naţionale ale mai multor ţări (firma multinaţională), constituită cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a presta servicii necesare existenţei oamenilor; b. o unitate de bază a economiei naţionale a unei tări constituită a. cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a presta servicii necesare existentei oamenilor; b. o unitate de bază a economiilor naţionale ale mai multor tări (firma multinaţională), constituită cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a presta servicii necesare existenţei oamenilor. 3. Firmele prestatoare de servicii por fi: a. firme comerciale; b. firme de transporturi; c. bănci. 4. Firma este o organizaţie: a. tehnico-productivă; b. socială; c. economică. 5. Latura tehnico-productivă determină: a. conţinutul activităţii desfăşurate de firmă şi profilul său de activitate; b. conţinutul activităţii desfăşurate de firmă; c. profilul său de activitate. 6. Privită ca organizaţie socială firma cuprinde: a. un ansamblu de activităţi umane cu o finalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice, tehnologice şi de altă natură; b. un ansamblu de activităţi umane care dau viaţă tuturor elementelor tehnice, tehnologice şi de altă natură; c. un ansamblu de activităţi umane bine determinate care dau viaţă tuturor elementelor tehnice; 7. Privită ca organizaţie economică, firma este un organism:

a. independent, cu autonomie deplină, care dispune de întreaga sa capacitate pentru a participa la circuitul economic naţional şi internaţional; b. independent, care dispune de întreaga sa capacitate pentru a participa la circuitul economic naţional şi internaţional; c. cu autonomie deplină, care dispune de întreaga sa capacitate pentru a participa la circuitul economic naţional şi internaţional. 8. Obiectivele firmelor variază în funcţie de: a. mărime, statut juridic şi mediu socio-politic; b. statut juridic şi mediu socio-politic; c. mediu socio-politic. 9. întreprinzătorul reprezintă: a. persoana care iniţiază, singură sau în asociere, o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital în aceasta şi responsabilitatea de a o conduce şi a administra; b. persoana care iniţiază în asociere, o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital în aceasta şi responsabilitatea de a o conduce şi a administra; c. persoana care iniţiază singură, o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital în aceasta şi responsabilitatea de a o conduce şi a administra. 10. întreprinderea publică este: a. aceea în care puterile publice, reprezentate prin stat sau colectivităţi publice. deiin proprietatea asupra patrimo¬niului; b. aceea în care putenle publice au o contribuţie parţială la finanţarea activităţii şi. în consecinţă, participarea lor la conducere şi control este limitată; c. aceea în care puterile publice nu au o contribuţie parţială la finanţarea activităţii şi, în consecinţă, participarea lor la conducere şi control este limitată. 11. întreprinderea semipublică este: a. aceea în care puterile publice, reprezentate prin stat sau colectivităţi publice, deţin proprietatea asupra patrimoniului; b. aceea în care puterile publice au o contribuţie parţială la finanţarea activităţii şi, în consecinţă, participarea lor la conducere şi control este limitată; c. aceea în care puterile publice nu au o contribuţie parţială la finanţarea activităţii şi, în consecinţă, participarea lor la conducere şi control este limitată. 12. întreprinderea semipublică în concesiune este: a. caracterizează prin faptul că puterea publică transmite unei firme private dreptul de administrare a unui serviciu public potrivit unor condiţii stipulate într-un caiet de sarcini; b. o unitate economică şi socială în care capitalul său este deţinut de puterile publice şi de una sau mai multe persoane private; c. o unitate economică şi socială în care întregul capital este deţinut de puterile publice. 13. întreprinderea semipublică cu proprietate mixtă este: a. caracterizează prin faptul că puterea publică transmite unei firme private dreptul de administrare a unui serviciu public potrivit unor condiţii stipulate într-un caiet de sarcini;

b. o unitate economică şi socială în care capitalul său este deţinut de puterile publice şi de una sau mai multe persoane private; c. o unitate economică şi socială în care întregul capital este deţinut de puterile publice. 14. întreprinderea publică propriu-zisă este: a. caracterizată prin faptul că puterea publică transmite unei firme private dreptul de administrare a unui serviciu public potrivit unor condiţii stipulate într-un caiet de sarcini; b. o unitate economică şi socială în care capitalul său este deţinut de puterile publice şi de una sau mai multe persoane private; c. o unitate economică şi socială în care întregul capital este deţinut de puterile publice. 15. Creşterea constituie: a. un mijloc de realizare a finalităţilor generale proprii oricărei firme (profitabilitatea, rentabilitatea), precum şi a finalităţii personale ale conducătorilor acesteia (creşterea conferă prestigiu, notorietate, putere, statut social); b. un mijloc de realizare a finalităţilor generale proprii oricărei firme neprofitabile, precum şi a finalităţii personale ale conducătorilor acesteia (creşterea conferă prestigiu, notorietate, putere, statut social); c. un mijloc de realizare a finalităţilor generale proprii oricărei firme (profitabilitatea, rentabilitatea). 16. Modalităţile de creştere internă sunt: a. fabricaţia de către firmă a activelor fixe; de exemplu, firma produce ea însăşi maşini pentru a-şi asigura creşterea; b. cumpărarea de active fixe; firma cumpără sau închiriază maşini cu fondurile pe care le are la dispoziţie, rezultate din activitatea proprie (autofinanţare). c. nici una din cele de mai sus. 17. Operaţiunile de creştere externă presupun: a. existenţa de firme direct concurente, firme complementare sau chiar fără nici un fel de legături între ele: b. existenţa de firme complementare sau chiar fără nici un fel de legături între ele; c. existenţa de firme complementare fără nici un fel de legături între ele. d. 18. Creşterea orizontală determină: a. reducerea costurilor ca urmare a economiilor de scară realizate, a posibilităţilor sporite de raţionalizare a activităţilor şi a efectelor de sinergie pe care le întreţine; b. reducerea salariilor ca urmare a economiilor de scară realizate, a posibilităţilor sporite de raţionalizare a activităţilor şi a efectelor de sinergie pe care le întreţine; c. reducerea costurilor ca urmare a economiilor de scară realizate.

CAPITOLUL 5
TESTE GRILĂ 1. Decizia trebuie să îndeplinească următoarele condiţii pentru a putea fi luată: a. să se aleagă una din cel puţin două alternative de acţionare; b. să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite soluţii; c. să existe unul sau mai multe obiective de atins, ş.a. 2. Decidentul este reprezentat de: a. individul sau gruparea care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile; b. individul care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile; c. gruparea care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. 3. Decidentul trebuie să îndeplinească următoarele condiţii pentru a putea lua decizii. Care sunt acestea? a. să fie investit cu autoritatea necesară în domeniul respectiv, b. să cunoască bine domeniul în care ia decizii, deci să fie competent; c. nici una din cele de mai sus. 4. Mediul ambiant este format din: a. totalitatea condiţiilor interne şi externe firmei care influenţează şi, la rândul lor, sunt influenţate direct sau indirect de decizia respectivă. Se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective; b. totalitatea condiţiilor externe firmei care influenţează şi, la rândul lor, sunt influenţate direct sau indirect de decizia respectivă. Se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective; c. totalitatea condiţiilor interne firmei care influenţează şi, la rândul lor, sunt influenţate direct sau indirect de decizia respectivă. Se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. 5. Influenţa mediului din interiorul firmei se manifestă asupra deciziei prin următorii factori. a. competenţa managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice, metodele şi tehnicile de lucru utilizate, sistemul informaţional folosit în cadrul firmei, gradul de înzestrare tehnică, nivelul tehnologiilor aplicate; b. competenţa managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice, metodele şi tehnicile de lucru utilizate, sistemul informaţional folosit în cadrul firmei, nivelul tehnologiilor aplicate; c. competenţa managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice, metodele şi tehnicile de lucru utilizate, nivelul tehnologiilor aplicate. 6. Principalele categorii de factori ai mediului extern naţional sunt: a. furnizorii de mărfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienţii, concurenţii şi organismele publice; b. furnizorii de mărfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii; c. furnizorii de mărfuri, intermediarii, clienţii, concurenţii şi organismele publice.

7. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi în funcţie de natura variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale, distingem: a. decizii în condiţii de certitudine; b. decizii în condiţii de risc; c. decizii în condiţii de incertitudine. 8. După orizontul de timp pentru care se adoptă: a. decizii strategice; b. decizii tactice; c. decizii curente. 9. După numărul de persoane care participă la procesul de elaborare şi fundamentare, deosebim: a. decizii unipersonale; b. decizii de grup; c. decizii curente. 10. După frecvenţa cu care sunt luate, deciziile se grupează în: a. decizii unice; b. decizii repetative; c. decizii tactice. 11. După fazele procesului de management, deciziile se pot grupa în următoarele categorii: a. decizii adoptate în faza previzională; b. decizii adoptate în faza operativă; c. decizii adoptate în faza postoperative. 12. în cazul deciziilor de grup se poate ajunge la indecizie în următoarele situatii; a. toate elementele din matrice sunt nule; b. toate valorile din matrice sunt egale între ele; c. în matrice sunt două sau mai multe valori lider, egale între ele şi mai mari decât celelalte. 13. Factorii care condiţionează procesul luării deciziei sunt: a. cantitatea şi calitatea informaţiilor primite de manager, puterea de sinteză a acestuia, arta de a asculta şi arta de a citi mesajele; b. competenţa managerilor în analiza comparativă a diferitelor soluţii posibile şi alegerea soluţiei optime; c. nici una din ceie de mai sus. Studii de caz: 1. Societatea comercială „X" S.A. a înregistrat în ultimii ani o înrăutăţire a situaţiei economice care s-a concretizat prin scăderea producţiei. în urma acestei situaţii s-a ajuns la disponibilizări în masă a personalului din lipsă de profit. Managerul firmei este pus in situaţia de a elabora o nouă strategie pentru următorii 15 ani. Care este strategia ce trebuie adoptată dacă se ia în considerare dinamica obiectivelor. Variante de răspuns: a. Strategie de redresare; b. Strategie de dezvoltare;

c. Strategie de consolidare; d. Strategie ofensivă; e. Strategie globală; Argumentare: 2. Directorul economic din cadrul S.C. „X" S.A. transmite fiecărui compartiment elementele metodologice cu privire la elaborarea, execuţia şi urmărirea bugetelor, determinarea şi urmărirea cheltuielilor, înregistrarea acestora în documente justificative. Arătaţi ce tip de relaţii organizatorice există între directorul economic şi compartimentele funcţionale şi operaţionale: Variante de răspuns: a. De control; b. De reprezentare; c. De autoritate ierarhică; d. De autoritate de stat major; e. De autoritate funcţională. Argumentare: 3. Societatea S. C. X S.A. este o întreprindere care dispune de un număr de peste 1950 salariaţi, cu o structură organizatorică ierarhic funcţională. In organigramă sunt evidenţiate principalele componente ale acesteia. Numărul nivelurilor ierarhice este foarte mare ( peste 10 ) , iar secţiile de producţie sunt subordonate atât managerului de producţie cât şi managerului general. Această structură organizatorică este nemodificată din anul 1995. Pentru raţionalizarea structurii organizatorice este necesară respectarea unor principii, precum: a. Principiul aproprierii conducerii de execuţie; b. Principiul flexibilităţii structurii; c. Principiul unităţii de decizie şi acţiune; d. Principiul managementului participativ; e. Principiul variantei optime; f. Principiul permanenţei managementului; g. Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor; h. Principiul asigurării concordanţei dintre natura posturilor şi caracteristicele titularilor acestora. Care dintre aceste principii nu au fost respectate? Argumentare: 4. în organigramă sunt vizualizate: a. Posturile, funcţiile şi obiectivele firmei; b. Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile posturilor; c. Posturile şi obiectivele individuale ce le caracterizează; d. Responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţio-nale şi operaţionale; e. Toate componentele primare ale structurii organizatorice. Argumentare: 5. Se prezintă următoarea situaţie: Postul de şef compartiment are precizate prin fişa postului, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile astfel:

a. b. c. d. e. f. g. h. a. b.

Face propuneri de documentare organizatorică; Face propuneri pentru îmbunătăţirea structurii organizatorice; Asigură asistenţa managerială de specialitate a altor compartimente; Asigură elaborarea în termen a situaţiilor informaţionale solicitate; Ia măsuri pentru îndeplinirea cantitativă şi calitativă a obiectivelor ce revin compartimentelor; Ia măsuri pentru transmiterea la timp a noilor machete pentru fişele postului şi descrierile de funcţii; Furnizează informaţii solicitate de realizatorii tabloului de bord destinat managerului de nivel superior; Răspunde de calitatea informaţiilor oferite managerului general; Dintre cele prezentate mai sus, care sunt competenţele şefului de compartiment: Argumentare:

6. în cadrul compartimentului de management, şeful compartimentului decide schimbarea inginerului Potop datorită frecventelor depăşiri ale termenelor privind adoptarea regulamentelor de organizare şi funcţionare. Această sarcină îi va reveni economistului Dumitru. Această schimbare duce la modificarea fişelor postului celor doi specialişti. Arătaţi dacă în acest caz sa utilizat metoda delegării: a. Da, deoarece sunt respectate regulile delegării; b. Nu, deoarece decizia adoptată este de natură organizatorică. Argumentare: 7. Tendinţele managementului pe plan economic sunt: a. Maturizarea managementului: b. Proliferarea managementului specializat pe domenii; c. Cristalizarea managementului participativ; d. Conturarea unei pronunţate dimensiuni internaţionale a managementului; e. Conturarea unei pronunţate dimensiuni naţionale a mana-gementului; 8. Care este stadiul aplicării ideilor reprezentanţilor şcolilor de mana gement în cadrul întreprinderilor româneşti? Argumentare:

Recapitulare
TESTE GRILĂ RECAPITULATIVE 1. Care sunt funcţiile managementului: a. previziune, organizare, coordonare, antrenare, control- evaluare; b. previziune, organizare, coordonare, cercetare dezvoltare; c. previziune, organizare, coordonare, funcţiei financiar contabilă. 2. Comunicarea şi motivarea aparţine funcţie de: a. coordonare şi antrenare; b. coordonare şi cercetare dezvoltare; c. coordonare şi financiar contabilă. 3. Realizarea obiectivelor aparţine funcţiei de: a. previziune; b. organizare; c. cercetare dezvoltare. 4. Strategia cuprinde un ansamblu al obiectivelor: a. majore ale organizaţiei pe termen lung; b. majore ale organizaţiei pe termen mediu şi lung; c. majore ale organizaţiei pe termen mediu. 5. Dinamica obiectivelor aparţine strategiei: a. de redresare; b. de dezvoltare; c. de consolidare. 6. Care este criteriul de delimitare al strategiei economice; a. sfera de cuprindere; b. dinamica obiectivelor; c. natura viziunii obiectivelor şi a mijloacelor încorporate. 7. Care sunt factorii primari ai deciziei manageriale: a. decidentul şi criteriile decizionale; b. decidentul şi mediul ambiant decizional, c. decidentul şi elementele componente ale firmei. 8. Care sunt cerinţele de raţionalizare ale deciziei manageriale: a. adoptarea deciziilor la nivelul managementului superior; b. adoptarea deciziilor la nivelul managementului inferior; c. fundamentarea ştiinţifică a deciziilor. 9. Care este diferenţa dintre sistemul informatic şi sistemul informaţional:

a. culegerea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor; b. culegerea, transmiterea şi dezvoltarea informaţiilor; c. culegerea şi transmiterea informaţiilor cu ajutorul calculatorului. 10. Deciziile manageriale sunt adoptate de către: a. manager; b. şefii de compartimente; c. subordonaţi. 11. Care este diferenţa dintre post şi funcţie: a. funcţia include mai multe posturi; b. funcţia şi postul sunt componente ale structurii organi-zatorice; c. funcţia şi postul exprimă anumite atribute manageriale. 12. Care sunt caracteristicile stilurilor de management: a. asigurarea unui climat de muncă destins; b. solidă pregătire managerială şi profesională; c. folosirea delegării şi consultării subordonaţilor. 13. Organizarea reprezintă: a. funcţie a managementului şi activitate distinctă; b. funcţie a managementului şi funcţie a firmei; c. activitate distinctă şi funcţie organizatorică. 14. Scopul unei firme într-o economie de piaţă este: a. de a satisface nevoile de consum ale populaţiei; b. de maximizare a profitului; c. de a reduce costurile de producţie. 15. Care este rolul întreprinderii în economie: a. social; b. economic; c. cultural. 16. Care sunt funcţiile firmei; a. comercială, cercetare dezvoltare, producţie, financiar- contabilă, de personal; b. comercială, cercetare dezvoltare, producţie; c. comercială, producţie, financiar-contabilă, de personal. 17. Care sunt elementele primare ale structurii organizatorice: a. organigrama; b. planul; c. bugetul. 18. Organigrama este: a. o structură managerială;

b. o structură ierarhică; c. o structură organizatorică. 19. Stilul managerial reflectă: a. climatul organizaţiei; b. climatul managerial; c. climatul firmei. 20. Stilul managerial este determinat de: a. personalitatea managerului; b. personalitatea subalternilor; c. personalitatea directorului executiv. 21. Reţeaua de întreprinderi reprezintă. a. o orientare managerială şi gruparea unor întreprinderi; b. o orientare managerială şi gruparea unor întreprinderi în mai multe domenii de activitate; c. nici una din cele de mai sus. 22. Care sunt componentele întreprinderii de reţea: a. centrele de decizie; b. legăturile şi structurile rezultate din combinarea nodurilor şi legăturilor; c. regulile de gestiune. 23. Care sunt etapele ierarhiei manageriale: a. managerii de nivel operaţional; b. managerii de nivel mediu; c. managerii de nivel superior. 24. Stilul de management exprimă: a. modalităţile prin care managerii îşi exercită atribuţiile; b. atitudine pe care o au faţă de subordonaţi; c. modul în care gândeşte şi acţionează. 25. Profilul de management este determinat de acţiunea următorilor factori: a. poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii; b. relaţia dintre manager şi membrii grupului; c. ai structurii psihice a managerilor; 26. Motivaţia reprezintă: a. disponibilitatea unei persoane de a-şi cheltui efortul în scopul obţinerii unor rezultate concomitent cu îndepli¬nirea unor obiective; b. poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii, c. relaţia dintre manager şi subordonaţi. 27. Motivaţia poate fi influenţată de:

a. calităţile şi caracteristicile managerilor; b. mediul socio-economic; c. mediul politic. 28. Autonomia reprezintă: a. perioada de timp în care un manager îşi poate exprima atribuţiile şi responsabilităţile proprii fară să apeleze la şeful ierarhic; b. perioada de timp în care un manager nu îşi poate exprima atribuţiile şi responsabilităţile proprii fară să apeleze la şeful ierarhic; c. perioada de timp în care un manager îşi poate exprima atribuţiile şi responsabilităţile proprii apelând la şeful ierarhic; 29. Autonomia vizează: a. domeniul conceptual şi cel al acţiunii depinzând de structura psihică a managerului şi de poziţia ierarhică a acestuia; b. relaţia dintre manager şi subalterni; c. poziţia managerului în ierarhia firmei. 30. Care sunt elementele principale ale structurii organizatorice: a. structura de conducere; b. structura de producţie; c. structura operaţională. 31. Postul de muncă reprezintă: a. cea mai simplă subdiviziune organizatorică; b. cea mai complexă subdiviziune organizatorică; c. nici una din cele de mai sus. 32. Sarcina este: a. un proces de muncă simplu; b. o componentă de bază a unui proces de muncă complex ce reprezintă o autonomie funcţională; c. nici una din cele de mai sus. 33. Competenţa reprezintă: a. limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot acţiona pentru realizarea obiectivelor; b. limitele în cadrul cărora titularii de posturi nu pot acţiona pentru realizarea obiectivelor; c. limitele în cadrul cărora managerii pot acţiona pentru realizarea obiectivelor; 34. Responsabilitatea reprezintă: a. obligaţia ce revine titularului postului pe linia obiecti¬velor individuale - i a efectuării sarcinilor aferente; b. criteriile de evaluare a muncii personalului; c. autonomie funcţională. 35. Funcţia constituie:

a. factorul de generalizare a unor posturi de muncă asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprin¬dere a autorităţii şi responsabilităţii; b. factorul de generalizare a unor posturi de conducere asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii; c. factorul de generalizare a unor posturi de execuţie asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. 36. Posturile de muncă pot fi împărţite în: a. posturi de conducere; b. posturi de execuţie; c. posturi de muncă. 37. Sfera de autoritate reprezintă: a. numărul de persoane conduse nemijlocit de către un manager; b. numărul de posturi de muncă conduse de către un manager; c. numărul de compartimente de muncă conduse de către un manager. 38. Sfera de autoritate poate fi: a. variabilă atât pe verticală cât şi pe orizontală în cadrul structurii organizatorice', b. redusă în cadrul compartimentelor de muncă; c. variabilă pe orizontală în cadrul structurii organizatorice; 39. Compartimentul de muncă reprezintă. a. o grupare de persoane subordonate unui manager; b. o grupare de sarcini subordonate unui manager; c. o grupare de posturi subordonate unui manager. 40. Compartimentele de muncă pot fi analizate după următoarele criterii: a. după modul de exercitare a autorităţii managerului; b. după natura autorităţii exercitate; c. după modul de participare la elaborarea deciziilor şi punerea lor în acţiune. 41. După modul de exercitare a autorităţii managerului, comparti¬mentele de muncă pot fi: a. compartimente elementare; b. compartimente de ansamblu; c. compartimente complexe. 42. După natura autorităţii exercitare, compartimentele de muncă pot fi: a. ierarhice; b. funcţionale; c. de decizie. 43. După modul de participare la elaborarea deciziilor, comparti-mentele de muncă pot fi: a. de decizie; b. de stat major; c. de execuţie.

44. Din punct de vedere juridic, relaţiile dintre comp. de muncă pot fi: a. formale; b. informale; c. reglementate. 45. După sensul de transmitere a informaţiilor, relaţiile pot fi: a. unilaterale; b. bilaterale; c. de autoritate. 46. După conţinutul informaţiilor, relaţiile pot fi: a. de autoritate; b. de cooperare; c. unilaterale. 47. Care sunt tipurile de structuri organizatorice: a. structura ierarhică; b. structura funcţională; c. structura mixtă. 48. Structura ierarhică poate fi: a. simplă, clară, directă cu un număr redus de compar-timente; b. relativ complicată şi confuză, alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale; c. o simbioză a structurii ierarhică şi funcţională. 49. Structura ierarhică poate fi aplicabilă firmelor: a. cu nivel scăzut de complexitate al activităţii; b. cu nivel ridicat de complexitate al activităţii; c. nici una din cele de mai sus. 50. Avantajele structurii ierarhice sunt: a. responsabilităţile fiecărui angajat sunt precizate cu claritate, conferă coerentă firmei în toate activitătile desfăşurate; b. asigură unitate deplină de conducere, necesită cheltuieli de conducere reduse; c. permite comunicaţii rapide .atât în sens ascendent cât şi în sens descendent. 51. Dezavantajele structurii ierarhice sunt: a. necesită conducători polivalenţi, cu o pregătire profe-sională diversă; b. comunicaţiile dintre compartimentele de muncă situate pe acelaşi nivel ierarhic se realizează cu dificultate; c. se poate aplica numai firmelor de dimensiune mică, cu un grad redus de dotare tehnică şi un nivel scăzut de complexitate. 52. Structura funcţională poate fi: a. simplă, clară, directă cu un număr redus de compar¬timente;

b. relativ complicată şi confuză, alcătuită din compar¬timente operaţionale şi funcţionale; c. o simbioză a structurii ierarhică şi funcţională. 53. Dezavantajele structurii funcţionale sunt: a. deciziile adoptate sunt fundamentate pe elemente ştiinţifice; b. poate provoca superspecializarea şi managementul limitat, îngust; c. determină o dublă sau chiar multiplă subordonare, atât a compartimentelor cât şi a personalului. 54. Care sunt cerinţele de raţionalitate pe care trebuie să le îndeplinească decizia managerială: a. să fie fundamentată ştiinţific; b. să fie clară, concisă şi contradictorie; c. să fie oportună, eficientă, completă. 55. Care sunt elementele componente ale deciziei manageriale: a. decidentul; b. mediul ambiant; c. relaţia dintre decident şi mediu. 56. Care sunt condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească decidentul pentru a putea lua decizii: a. să fie investit cu autoritatea necesară în domeniul respectiv; b. să cunoască bine domeniul în care ia decizii; c. nici una din cele de mai sus. 57. Mediul ambiant este format din: a. totalitatea conditiilor interne şi externe firmei care influenţează şi, la rândul lor, sunt influenţate direct sau indirect de decizia respectivă; b. totalitatea condiţiilor externe ale firmei care influenţează a. şi, la rândul lor, sunt influenţate direct sau indirect de decizia respectivă; b. totalitatea condiţiilor interne ale firmei care influenţează şi, la rândul lor, sunt influenţate direct sau indirect de decizia respectivă; 58. Care sunt factorii care influenţează mediul din interiorul firmei asupra manifestării deciziei manageriale: a. competenţa managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice, metode şi tehnici de lucru utilizate; b. sistemul informaţional folosit în cadrul firmei; c. gradul de înzestrare tehnică, nivelul tehnologiilor aplicate. 59. Care sunt componentele mediului ambiant ce influenţează decizia: a. mediul extern naţional; b. mediul extern internaţional; c. mediul intern naţional. 60. Deciziile se pot lua în următoarele situaţii: a. în condiţii de certitudine;

b. in condiţii de risc; c. în condiţii de incertitudine. 61. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi în funcţie de natura variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale, distingem: a. decizii în condiţii de certitudine; b. decizii în condiţii de risc; c. decizii în condiţii de incertitudine. 62. După orizontul de timp pentru care se adoptă, deciziile pot fi: a. decizii strategice; b. decizii tactice; c. decizii curente. 63. După numărul de persoane care participă la procesul de elaborare şi fundamentare, deciziile pot fi: a. decizii unipersonale; b. decizii de grup; c. decizii tactice. 64. După frecvenţa cu care sunt luate deciziile pot fi: a. decizii unice; b. decizii repetative; c. decizii de grup. 65. După procesul de management, deciziile pot fi: a. decizii adoptate în faza previzională; b. decizii adoptate în faza operativă; c. decizii adoptate în faza postoperativă. 66. Firmele prestatoare de servicii pot fi: a. firme comerciale, firme de transporturi, bănci etc.; b. firme de transporturi; c. nici una din cele de mai sus. 67. Firma se poate prezenta sub forma unui complex de relaţii: a. interpersonale sau pluripersonale în care angajaţii sunt diferenţiaţi în funcţie de autoritate, statut şi rol în realizarea unor obiective precise; b. pluripersonale în care angajaţii sunt diferenţiaţi în funcţie de autoritate, statut şi rol în realizarea unor obiective precise; c. interpersonale în care angajaţii sunt diferenţiaţi în funcţie de autoritate, statut şi rol în realizarea unor obiective precise. 68. Care sunt componentele mediului ambiant al firmei: a. micromediul; b. macromediul;

c. mediul exterior. 69. Care sunt sectoarele în care se grupează firmele după forma juridică: a. sector public; b. sector privat; c. sector mixt. 70. După modul de înfăptuire a autonomiei manageriale, întreprinderile publice pot fi: a. întreprinderi semipublice; b. întreprinderi publice propriu-zise; c. întreprinderi în concesiune. 71. întreprinderile semipublice pot fi; a. întreprinderi în concesiune; b. întreprinderi cu proprietate mixtă; c. întreprinderi în concesiune. 72. în funcţie de autonomia decizională firmele pot fi: a. regii autonome; b. întreprinderi naţionalizate; c. întreprinderi în concesiune. 73. întreprinderile private pot fi: a. întreprinderi individuale; b. întreprinderi de grup; c. întreprinderi mixte. 74. în funcţie de apartenenţa naţională, firmele pot fi: a. naţionale; b. multinaţionale; c. mixte. 75. în funcţie de caracterul muncii utilizat, firmele por fi: a. extractive; b. prelucrătoare; c. comerciale. 76. Care sunt principalele căi de creştere a firmei: a. creşterea internă; b. creşterea externă; c. nici una din cele de mai sus. 77. Care sunt modalităţile de creştere internă: a. fabricaţia de către firmă a activelor fixe; b. cumpărarea de active fixe; c. cumpărarea de active circulante.

78. Care sunt operaţiunile de creştere externă: a. creştere orizontală; b. creştere verticală; c. creştere conglomerat. 79. Creşterea orizontală poate fi: a. omogenă; b. funcţională; c. diversificată. 80. Care sunt factorii care condiţionează procesul luării deciziilor: a. cantitatea şi calitatea informaţiilor primite de manager, puterea de sinteză a acestuia, arta de a asculta şi arta de a citi mesajele, lipsa de prejudecăţi a acestora; b. competenţa managerilor în analiza comparativă a diferitelor soluţii posibile şi alegerea soluţiei optime; c. nici una din cele de mai sus.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.