P. 1
REFEREAT Res Umane Versiunea 1.2

REFEREAT Res Umane Versiunea 1.2

|Views: 4|Likes:
Published by relu59

More info:

Published by: relu59 on Jun 28, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/15/2014

pdf

text

original

REFEREAT

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE INTR-O FIRMA DE CONSTRUCTII

Student : Ivancu Aurel – grupa I.P.C.M.11

UNIVERSITATEA DIN PETROSANI FACULTATEA de MINE Domeniul INGINERIE CIVILĂ Specializarea INGINERIA PROIECTĂRII CONSTRUCŢIILOR MINIERE

TEME REFERAT EXAMEN
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Numele şi prenumele Tema de referat

ANTON C. ANDREEA-CRISTINA BĂRBUŞOIU C. ELENA-IOANA BEJANCU D. CĂTĂLIN BLAGA A. ANGELA MARIA COMAN A. LUCIAN AUREL CORNEA E. ADRIAN EMANOIL HOJDA I. DANIEL ITU I. VILHELM IVANCU A. AUREL LAZEA G. ADRIAN MAREA C. CORNEL-NICOLAE NELEGA I. DORIN-PETRU PANĂ I. ION RECE I. ANDREEA IOANA RUSU A. ADRIAN SANTA C. CSABA ŞURLIN G. CRISTIAN TODESCU D. ALEXANDRU FLORIN

Managementul calităţii la o firmă de construcţii Managementul protecţiei muncii Managementul mediului la o firmă de construcţii Managementul lucrărilor de şantier Managementul responsabilităţii sociale într-o firmă Managementul securităţii informaţiei Managementul planificării proiectelor în construcţii Managementul resurselor umane într-o firmă de construcţii (se poate particulariza)

9

Managementul organizării proiectelor în construcţii

10

Managementul sistemului de coordonare al proiectelor în construcţii

11

Managementul controlului proiectelor în construcţii

12

Managementul riscului în construcţii

Conf.univ.dr.ing. Mihaela TODERAŞ

Dat fiind particularitatile prosenului de desfasurare a activitati in domeniul constructiilor, „Managementul resurselor umane”, desfasurat in conditiile cunoasterii si acordarii importantei cuvenite a elementelor teotetice ce guverneaza acest domeniu de cunostinte, poate influenta in sens pozitiv intreaga activitate. In cele ce urmeaza se var prezenta: • • Partea 1 – Notiuni despre „ Managementul resurselor umane – Partea 2 – „ Cunoaterea postului” - Studiu de caz Asigurarea .

Partea 1. –Managementul resurselor umane. Asigurarea.
Managementul „Resurselor Umane” poate fi definit ca un ansambl de activităţi de ordin strategic şi operaţional: - planificarea, - recrutarea, - menţinerea personalului, precum şi crearea unui climat organizaţional corespunzător, care sa permita asigurarea cu resurse umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţionale. Managementul resurselor umane este un process, care constă în exercitarea a patru funcţii: 1. Asigurarea, 2. Dezvoltarea, 3. Motivarea ,

4. Menţinerea resurselor umane. 1. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE Pentru asigurarea resurselor umane, care sa acopere atat posturile manageriale, cat si pe cele de executie, managerii trebuie sa parcurga urmatoarele etape : 1. Recrutare. 2. Selectie. 3. Pregatire. 4. Evaluarea performantelor. 1.1. RECRUTAREA Recrutarea este etapa de atragere si de triere a ofertei de resurse umane disponibile in piata muncii, pentru ocuparea unui anumit post, cu scopul de a limita un camp larg de salariati potentiali, la un grup relativ mic din randul carora se vo face selectia. Recrutantii trebuie sa cunoasca urmatoarele: 1. Postul pentru care incearca sa gaseasca persoana potrivita. 2. Unde pot fi pozitionate resursele umane potentiale. 3. Cum influenteaza legile eforturile de recrutare.

1.1.1.

Cunoasterea postului.

Activitatile de recrutare trebuie sa inceapa cu o cunoastere aprofundata a posturilor care urmeaza sa fie ocupate, astfel incat, gama larga de salariati potentiali sa poata fi restransa in c unostinta de cauza. Tehnica folosita in mod obisnuit pentru a dobandi aceasta cunoastere este cunoscuta sub numele de analiza postului. In esenta, analiza postului urmareste sa stabileasca fisa postului (activitatile impuse de un post) si specificatiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie sa fie angajate pentru respectivul post).

Analiza postului este tehnica folosita in mod obisnuit pentru a cunoaste
care sunt sarcinile impuse de post si tipul de persoana care trebuie angajata pentru a indeplini aceste sarcini.

Fisa postului este o lista de activitati specifice care trebuie executate
pentru a indeplini sarcinile proprii unui post.

Specificatiile postului reprezinta o lista de caracteristici ale persoanei
care trebuie angajata pentru a indeplini sarcinile specifice unui post. 1.1.1. Cunoasterea surselor de resurse umane

In afara de o cunoastere aprofundata a postului pe care vrea sa faca angajarea o firma, recrutantii trebuie sa fie capabili sa gasesca sursele de resurse umane. Intrucat oferta de persoane din care se va face recrutarea se modifica in mod continuu, vor fi perioade in care gasirea resurselor umane adecvate se va dovedi mai dificila decat in alte perioade. Specialistii in resurse umane, din organizatie, monotorizeaza continu piata muncii pentru a sti unde sa recruteze resursele umane adecvate si ce tipuri de strategii si tactici sa foloseasca pentru a atrage candidatii pe o piata concurentiala. Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, in general, clasificate in doua modalitati: 1. Surse din interiorul organizatiei. 2. Surse din afara organizatiei.

Sursele din interiorul organizatiei – grupul de salariati dintr-o
organizatie constituie una din sursele de resurse umane. O serie de persoane care deja lucreaza pentru organizatie pot fi bine calificate pentru a ocupa un post liber. Desi persoanele existente sunt uneori transferate lateral in cadrul organizatiei, cele mai multe sunt transferuri interne sau promovari. Promovarea din interior, are avantajul imbunatatirii moralului salariatilor, al incurajarii salariatilor sa lucreze mai intens in speranta unei promovari si a

pastrarii salariatilor in organizatie datorita posibilitatii unei promovari viitoare.

Inventarul resurselor umane – consta din informatii despre
caracteristicile membrilor organizatiei. Accentul se pune pe performantele din trecut si pe potentialul viitor, iar obiectivul este acela de a informa managementul despre posibilitatile ocuparii unui post din interior. Acest inventar trebuie sa indice ce persoane din organizatie vor fi adecvate pentru a ocupa un post daca devine disponibil. Inventarul resurselor umane – este o acumulare de informatii despre caracteristicile membrilor organizatiei; aceste informatii se focalizeaza atat asupra performantelor trecute ale membrilor, cat si asupra modului in care acestia pot fi cel mai bine pregatiti si folositi in viitor.

Fisa inventarului de management – este un formular folosit pentru
efectuarea inventarului resurselor umane. Ea cuprinde evolutia in organizatie a unui salariat si ne arata modul in care acel salariat poate fi folosit, in viitor, in organizatie.

Formularul de inlocuire pe post – este folosit in inventarierea
resurselor umane. El sintetizeaza informatiile despre membrii organizatiei care pot ocupa un post in cazul in care acesta se va elibera.

Diagrama inlocuirii efectivelor de management – este un formular
folosit pentru inventarierea resurselor umane. Ea este orientata asupra oamenilor si ofera o privire de ansamblu asupra persoanelor pe care managementul le considera semnificative pentru planificarea resurselor umane. Fisa inventarului de management, formularul de inlocuire pe post si diagrama de inlocuire a efectivelor de management sunt trei instrumente separate de inregistrare a informatiilor pentru inventarierea resurselor umane. Fiecare formular ofera informatii diferite pe care se poate baza decizia de promovare din interior. Aceste formulare ajuta managementul sa raspunda la urmatoarele intrebari: 1. Care este evolutia unei persoane in organizatie si ce potential are respectiva persoana (fisa inventarului de management)?

2. Daca postul devine vacant, cine este potrivit pentru a-l ocupa(formularul inlocuirii pe post)? 3. Care sunt meritele unei persoane avute in vedere pentru un post in comparatie cu cele ale unei alte persoane care poate ocupa acelasi post (diagrama de inlocuire a efectivelor de management) ? Analiza comuna a raspunsurilor la aceste trei intrebari trebuie sa ajute managementul sa ia cu succes decizia de promovare din interior. Sunt disponibile programe pentru calculator pentru a veni in sprijinul managementului in incercarea de a tine evidenta unor resurse umane complexe si in luarea unor decizii mai bune legate de modul in care salariatii pot fi cel mai bine folositi si promovati.

Surse din afara organizatiei. Daca un post nu poate fi ocupat de cineva
din organizatie, managementul are disponibile numeroase surse de resurse umane din afara organizatiei. Aceste surse cuprind: 

Concurentii – una dintre sursele de resurse umane folosite adesea,

este cea reprezentata de organizatiile concurente. Intrucat exista o serie de avantaje datorate atragerii resurselor umane de la concurenti, acest tip de piraterie a devenit o practica obisnuita. Printre avantaje enumeram: • Persoana cunoaste activitatea . • Concurentul a platit pentru pregatirea persoanei. • Organizatia concurenta va fi oarecum slabita prin pierderea acelei persoane. Odata angajata persoana va reprezenta o sursa valoroasa de informatii despre modul in care se poate concura cel mai bine cu organizatia de la care a plecat.  Agentiile de recrutare – ii ajuta pe oameni sa gaseasca locuri de munca si le ajuta pe organizatii sa descopere candidati pentru posturile lor libere. Aceste agentii pot fi publice sau private. Agentiile publice de recrutare nu percep taxe, in timp ce cele private percep o taxa fie de la persoana

angajata, fie de la organizatia care a facut angajarea, dupa finalizarea angajarii.  Cititorii anumitor publicatii – probabil cea mai des folosita sursa externa de resurse umane este reprezentata de cititorii anumitor publicatii. Pentru a contacta aceasta sursa, recrutantii plaseaza pur si simplu un anunt intr-o publicatie corespunzatoare. Anuntul, descrie in detaliu postul disponibil si comunica faptul ca organizatia accepta candidaturile din partea persoanelor calificate. Tipul de post care urmeaza sa fie ocupat determina tipul de publicatie in care va apare anuntul. Obiectivul este acela de a publica anuntul intr-o publicatie ai caror cititori sunt interesati de ocuparea postului. Anuntul privind un post de management de varf poate fi publicat in The Wall Street

Journal, cel privind un director responsabil cu pregatirea in Journal of Training and Devlopment iar un anunt privind un post in domeniul
invatamantului in Chronicle of Higher Education.  Institutiile de invatamant – multi recrutanti merg direct in institutii de invatamant pentru a-i intervieva pe absolventi. Eforturile de recrutare trebuie sa se focalizeze asupra institutiilor de invatamant care ofera cea mai mare probabilitate de a gasi resursele umane adecvate posturilor libere.

1.2. SELECTIA
Cea de a doua etapa in asigurarea resurselor umane pentru organizatie este selectia – alegerea unei persoane care va fi angajata din randul celor care au fost recrutati. In mod evident, selectia depinde de prima etapa, recrutarea. Selectia este reprezentata de o serie de etape prin care trebuie sa treaca persoanele care candideaza la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapa reduce grupul de salariati potentiali pana ce, in cele din urma, va fi angajata o singura persoana.

Doua dintre instrumentele folosite adesea in procesul de selectie sunt: - testarea si centrele de evaluare.

Testarea: reprezinta examinarea resurselor umane pentru verificarea
trasaturilor relevante necesare indeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Desi sunt disponibile numeraoase tipuri de teste pentru a fi folosite de catre organizatii, acestea se impart, in general, in urmatoarele patru categorii:

Teste de aptitudine – masoara potentialul unei persoane de a

indeplini o sarcina. Oserie de teste de aptitudine masoara inteligenta generala, in timp ce altele masoara aptitudinile speciale, cum ar fi calificarile mecanice, functionaresti sau vizuale.

Teste de realizari – masoara nivelul calificarilor sau al

cunostinteleor de care dispune o persoana intr-un anumit domeniu si poarta numele de teste de realizari. Aceste calificari sau cunostinte au fost obtinute prin diverse activitati de pregatire sau prin intermediul experientei in respectivul domeniu. Exemple de teste privind calificarile sunt testele de procesare si de folosire a tastaturii.

Testele de interes vocational – incearca sa masoare interesul unei

persoane fata de executarea diveselor tipuri de activitati. Ele sunt folosite pe baza supozitiei ca o serie de oameni isi indeplinesc bine sarcinile intrucat percep activitatile impuse de post drept simulatoare. Scopul de baza al acestui test este acela de a selecta pentru un post liberpersoana care gaseste cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante.

Testele de personalitate – incearca sa descrie trasaturile de

personalitate ale unei persoane in domenii cum ar fi maturitatea emotionala, subiectivitatea, onestitatea si obiectivitatea. Aceste teste pot fi folosite in mod avantajos in cazul in care trasaturile de personalitate neceasare pentru indelinirea sarcinilor unui post sunt bine definite si daca persoanele care dispun de aceste trasaturi pot fi identificate si selectate. Totusi, managerii trebuie sa fie atenti sa nu se expuna proceselor juridice prin luarea deciziilor

de angajare pe baza testelor de personalitate care se por dovedi lipsite de valabilitate sau de corectitudine.

Principiile de testare –

Trebuie respectate o serie de principii atunci

cand sunt folosite testele ca parte a procesului de selectie. In primul rand trebuie sa ne asiguram ca testul care este folosit este atat valid cat si corect. Un test este valid daca masoara ceea ce a fost proiectat se masoara si corect daca masoara in acelasi fel orie de cate ori este aplicat. In al doilea rand rezultatele testeleor nu trebuie sa fie folosite drept criteriu unic pentru luarea deciziei de angajare. Oamenii se schimba odata cu timpul, iar cineva care nu obtine un rezultat corespunzator lun anumit test poate deveni totusi un salariat productiv. Factori cum ar fi potentialul si dorinta de a ocupa trebuie sa fie evaluati subiectivi si folositi alaturi de rezultatele testului pentru luarea deciziei finale de selectie. In al treilea rand trebuie sa ne asiguram ca testele nu sunt discriminatorii; multe teste contin accente lingvistce sau culturale care pot fi discriminatorii pentru minoritati, iar EEOC are autoritatea de a da in judecata organizatiile care folosesc practici discriminatorii de angajare.

Centrul de evaluare – este un program in care se angajeaza si sunt
evaluati participantii in functie de o serie de exercitii individuale si de grup concepute pentru a stimula activitatile importante de la nivelul organizatiei la care aspira sa ajunga respectivii participanti. Un centru de evaluare este un program (si nu un loc) in care participantii se angajeaza intr-o serie de exercitii individuale si de grup concepute pentru a simula activitatile importante de la nivelul organizatiei la care aspira sa ajunga respectivii participanti. Aceste exercitii pot include activitati cum ar fi participarea la discutii fara lideri, prezentari orale si conducerea unui grup pentru rezolvarea unei probleme atribuite. Persoanele care executa activitatile sunt observate de catre manageri sau de catre observatori special pregatiti care le evalueaza atat capacitatea, cat si potentialul. In general participantii sunt evaluati in functie de urmatoarele criterii:

 Conducere.  Capacitati de organizare si de planificare.  Luarea deciziilor .  Aptitudinile de comunicare orala si scrisa.  Initiativa.  Energie.  Capacitati analitice.  Rezistenta la stres.  Folosirea delegarii.  Flexibilitatea comportamentala .  Competenta in privinta relatiilor umane.  Originalitate.  Control.  Autoindrumare.  Potential general.

1.3. PREGATIREA
Dupa recrutare si selectie, urmatoarea etapa in asigurarea resurselor umane adecvate pentru organizatie este pregatirea. Pregatirea este procesul de dezvoltare a trasaturilor resurselor umane care le vor permite acestora sa fie mai productivesi astfel sa contribuie mai mult la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Scopul pregatirii este acela de a spori productivitatea salariatilor prin influenta comportamentului lor. Pregatirea persoanelor este, in mod esential, un proces in patru etape:  Stabilirea nevoilor de pregatire;  Conceperea programului de pregatire;  Administrarea programului de de pregatire;  Evaluarea programului de pregatire;  Stabilirea nevoilor de pregatire. Este prima etapa a procesului de

pregatire presupune stabilirea nevoilor de pregatire ale organizatiei.

Nevoile de pregatire sunt domeniile de informatii sau de aptitudini ale unei persoane sau grup de persoane care necesita o dezvoltare suplimentara pentru sporirea productivitatii acelei persoane sau grup de persoane. Pregatirea poate fi productiva pentru organizatie numai daca se focalizeaza asupra acestor nevoi.  Stabilirea aptitudinilor necesare. Exista cateva metode de stabilire a aptitudinilor asupra carora trebuie sa ne focalizam in cazul resurselor umane deja existente in organizatie. Una dintre metode, prevede evaluarea procesului de productie din cadrul organizatiei. Factori cum ar fi un nivel excesiv e produse respinse, nerespectarea termenelor limita si costuri ridicate privind forta de munca sunt indicii ale deficientelor in domeniul cunostintelor legate de productie. O alta metoda pentru stabilirea nevoilor de pregatire solicita un feedback direct din partea salariatilor privind ceea ce considera acestia a fi nevoile de pregatire ale organizatiei . Membrii organizatiei sunt capabili adesea sa prezinte cu exactitate, clar si concis, care sunt tipurile de pregatire de care au nevoie pentru a-si presta mai bine munca. O a treia modalitate de stabilire a nevoilor de pregatire impune o privire asupra viitorului. Daca se prevede in viitor realizarea unor noi produse sau achizitionarea unor noi echipamente, va fi nevoie de aproape sigur de un anumit tip de pregatire corespunzatoare.  Conceperea programului de pregatire. Dupa ce au fost stabilite nevoile de pregatire, trebuie conceput un program de pregatire care sa urmareasca satisfacerea acestor nevoi. In esenta, conceprea unui program priveste asamblarea diferitelor tipuri de informatii sau de activitati care vor satisface aceste nevoi de pregatire. In mod evident, intrucat nevoile de pregatire variaza, la fel se va intampla si cu informatiile si activitatile concepute pentru a satisface aceste nevoi.  Administrarea programului de pregatire. Urmatoarea etapa in procesul de pregatire priveste administrarea programului de pregatire – adica, pregatirea efectiva a persoanelor selectate pentru a participa la acest program. In cadrul programelor de pregatire, exista diverse tehnici atat

pentru transmiterea informatiilor necesare, cat si pentru dezvoltarea aptitudinilor de care este nevoie.  Evaluarea programului de pregatire. Dupa incheierea programului de pregatire, managementul trebuie sa-si evalueze eficienta. Intrucat programul de pregatire reprezinta o investitie - costurile cuprind cheltuieli cu materialele, timpul instructorului si pierderile din productie pe perioada in care este pregatit salariatul – trebuie obtinut un castig rezonabil.

1.4. EVALUAREA PERFORMANTELOR
Procesul de trecere in revista a activitatii productive din trecut a salariatilor pentru evaluarea contributiei pe care si-au adus-o la indeplinirea obiectivelor sistemului de management. Ca si pregatirea, evaluarea performantelor , este o activitate continua care se focalizeaza atat asupra resurselor umane existente in organizatie, cat si asupra noilor veniti. Scopul sau principal este acela de a oferi un feedback membrilor organizatiei privind modul in care pot deveni mai productivi si mai utili organizatiei in cursa acesteia pentru calitate.

De ce se face evaluarea performantelor ? .
 Ele ofera argumente sistematice in sprijinul cresterii salariilor, al promovarilor, al transferurilor si uneori al retrogradarilor si al concedierilor.  Ele sunt mijloace de a-i informa pe subordonati in legatura cu eficienta activitatii pe care o presteaza si de a le sugera schimbarile de care este nevoie in privinta comportamentului, a atitudinilor, a calificarilor sau a cunostintelor impuse de post; ele permit subordonatilor sa afle cum sunt perceputi de catre sefi.  Ele ofera o baza utila pentru indrumarea si consilierea subordonatilor de catre superiori. Daca evaluarea performantelor nu este gestionata bine, avantajele sale vor fi minime pentru organizatie. Cateva principii pot ajuta managementul sa imbunatateasca modul in care se deruleaza evaluarea performantelor.

Primul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa puna accentul atat pe performantele pe care le obtine salariatul pe postul pe care lucreaza, cat si pe succesul cu care indeplineste obiectivele organizatiei. Desi sunt separate din punct de vedere conceptual, performantele si obiectivele trebuie sa fie probleme inseparabile, de analiza pe parcursul evaluarii performantelor. Al doilea principiu este acela ca evaluarea trebuie sa puna accentul pe cate de bine isi indeplineste salariatul sarcinile proprii postului si nu pe impresiiile evaluatorului privind modul de lucru al salariatului.Altfel spus, obiectivul este o analiza obiectiva a performantelor si nu o avaluare subiectiva a modului de lucru al salariatului. Al treile principiu este ca evaluarea trebuie sa fie acceptabila atat pentru evaluator, cat si pentru subiect – adica, ambii trebuie sa fie de acord ca are avantaje atat pentru organizatie, cat si pentru salariat. Al patrulea si ultimul principiu este acela ca evaluarea performantelor trebuie sa asigure o baza pentru imbunatatirea productivitatii salariatilor in cadrul organizatiei facandu-i pe acestia sa fie mai bine inzestrati pentru a produce.

Slabiciunile potentiale ale evaluarii performantelor – pentru a maximiza avantajele evaluarii performantelor managerii trebuie sa evite cateva slabiciuni potentiale ale procesului de evaluare, inclusiv urmatoarele capcane:
 Evaluarea performantelor ii focalizeaza pe salariati asupra recompenselor pe termen scurt in detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen lung al organizatiei.  Persoanele implicate in evaluarea performantelor o percep ca pe o situatie care ori recompenseaza, ori pedepseste.  Accentul in evaluarea performantelor se pune pe completarea formularelor si nu pe analiza critica a performantelor salariatului.  Persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau partinitor.  Subordonatii reactioneaza negativ cand evaluatorul face comentarii nefavorabile.

Pentru a evita aceste slabiciuni potentiale, supervizorii si salariatii trebuie sa perceapa procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv si nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin comentarii pozitive sau negative. Completarea formularelor trebuie sa fie perceputa doar ca un ajutor in cadrul acestui proces si nu ca un scop in sine. De asemenea, feedback-ul trbuie sa se realizeze cu cat mai mult tact si obiectivitate posibile pentru a minimiza reactiile negative.

• caz

Partea 2 – „ Cunoaterea postului” - Studiu de

In cele ce urmeaza se prezita un exemplu de organizare a unei societati de constructii si modul cum rezolva capitolul „Analiza postului” - Ex. „Duirectia Tehnica – Inginer sef constructor” :

ORGANIZAREA SI FUNCTIONAREA SUBUNITATILOR DIN TERITORIU

1. OBIECTIVELE SUCURSALEI A. Satisfacerea cerintelor si exigentelor clientilor, stabilirea de relatii de afaceri care sa asigure satisfactia reciproca prin realizarea caracteristicilor si performantelor produselor, respectarea proiectelor, caietelor de sarcini si a prevederilor contractuale asumate si satisfacerea nevoilor personalului angajat; B. Diversificarea activitatii, ocuparea de noi segmente de piata, mentinerea societatii in topul firmelor de constructii din Romania, promovarea imaginii firmei; C. Implicarea intregului personal in procesul de mentinere si imbunatatire a sistemelor de management de calitate(SMC), mediu(SMM), sanatatea si securitatea muncii(SSM), responsabilitate sociala(SRS) si securitatea informatiei(SSI), planificarea sistematica si efectuarea instruirii personalului in domeniul sistemelor de management implementate; D. Imbunatatirea continua si cresterea eficientei sistemului de management prin asigurarea structurilor organizatorice, metodelor si resurselor necesare, imbunatatirea sistemului informational si a comunicarii intre compartimentele functionale si subunitatile Sucursalei; E. Realizarea obiectivelor de profit prin optimizarea costurilor directe si indirecte, cu asigurarea calitatii produselor si respectarii cerintelor clientilor; F. Obtinerea de venituri prin dezvoltarea de activitati comerciale, turism, prestari servicii, productie secundar industriala, etc., compatibile cu obiectul de activitate al societatii.

Aceste obiective, derivate pe nivele ierarhice, se regasesc in obiectivele individuale ale posturilor prevazute de structurile organizatorice ale subunitatilor societatii si se concretizeaza prin sarcini si atributii, competente si responsabilitati in Fisele de Post. 2. STRUCTURA ORGANIZATORICA Structura organizatorica a sucursalei acopera functiunile societatii pe urmatoarele domenii : • Directia Tehnica • Directia pentru Calitatea Productiei • Directia Mecanizare • Directia Economica • Directia Comerciala • Compartiment Resurse Umane • Consilieri • Oficiul Juridic • Control Intern de Gestiune Structura organizatorica are la baza considerente de ordin tehnico - economic si de asigurarea calitatii : • numarul optim de nivele ierarhice • dimensionarea optima a compartimentelor • economia de legaturi ierarhice si functionale • optimizarea circuitelor informationale prin generalizarea sistemului informational la nivel de societate • economia de personal si realizarea unui grad rational de incarcare cu sarcini a posturilor 3. RELATII ORGANIZATORICE Relatiile organizatorice reprezinta totalitatea legaturilor care se stabilesc intre subdiviziunile sucursalei sau intre acestea si societate, care pot fi: Relatii de autoritate: raporturi instituite prin reglementari oficiale, a caror exercitare este obligatorie, care pot fi : - de tip ierarhic: raporturi stabilite intre tirularii posturilor de conducere si titularii posturilor de executie - functionale: raporturi rezultate din exercitarea autoritatii functionale de care dispun anumite compartimente si se concretizeaza in regulamente, indicatii metodologice, studii, recomandari, etc •

- de stat major: raporturi stabilite intre diverse compartimente din care unul dispune de autoritate delegata din partea conducerii privind anumite activitati • Relatii de cooperare: raporturi stabilite intre titularii posturilor pe acelasi nivel ierarhic, dar in compartimente diferite, in scopul realizarii in comun a unor actiuni sau sarcini complexe Relatii de control: raporturi care se stabilesc intre titularii posturilor investiti cu autoritatea necesara verificarii respectarii reglementarilor, sarcinilor, hotararilor si deciziilor luate de organele de conducere a societatii, inclusiv autoverificarea asupra domeniilor proprii de activitate Relatii de reprezentare: se stabilesc intre managerii de nivel superior sau reprezentantii autorizati ai societatii si reprezentantii altor societati, organizatii, asociatii, institutii, etc.

Relatiile organizatorice sunt reprezentate grafic pe parcursul acestui Regulament, astfel: relatii ierarhice relatii functionale relatii de colaborare

4. SISTEMUL DE MANAGEMENT IERARHIC SI FUNCTIONAL 4.1. Management de nivel superior Director Sucursala - este subordonat Directorului General al societatii si raspunde de respectarea prevederilor legale, Actului Constitutiv al societatii si ale prezentului Regulament de Organizare si Functionare pentru indeplinirea pe perioada gestionarii patrimoniului societatii primit in administrare la sucursala, a obiectivelor si indicatorilor mentionati in contractul de mandat. 4.2. Management de nivel mediu Director Directie Sucursala – numit prin decizia Directorului General al societatii, este subordonat Directorului Sucursalei si raspunde de respectarea prevederilor legale, a Actului Constitutiv al societatii si ale prezentului Regulament de Organizare si Functionare pentru indeplinirea obiectivelor directiei de specialitate din cadrul sucursalei pe care o conduc.

Inginer Sef Constructor sucursala - numit prin decizia Directorului General al societatii, este subordonat Directorului Tehnic al sucursalei si raspunde de respectarea prevederilor legale, Actului Constitutiv al societatii si ale prezentului Regulament de Organizare si Functionare pentru indeplinirea obiectivelor compartimentelor subordonate din cadrul Directiei Tehnice a sucursalei. Inginer Sef Miner sucursala numit prin decizia Directorului General al societatii, numai daca activitatea de minerit a sucursalei reprezinta cel putin 20% din valoarea minima stabilita prin Normativul de gradare, este subordonat Directorului pentru Calitatea Productiei al sucursalei si raspunde de respectarea prevederilor legale, Actului Constitutiv al societatii si ale prezentului Regulament de Organizare si Functionare pentru indeplinirea obiectivelor activitatilor cu specific minier desfasurate in cadrul sucursalei. Sef Serviciu sucursala numit prin decizia Directorului Sucursalei si subordonat Diectorului de Directie sau direct Directorului sucursalei, organizeaza si cooordoneaza activitatea serviciului si compartimentelor subordonate in procesul de realizare a obiectivelor atribuite prin prezentul Regulament de Organizare si Functionare a S.C. Hidroconstructia S.A.. Manager proiect numit prin decizia Directorului Sucursalei, subordonat direct acestuia, organizeaza, planifica si programeaza realizarea proiectului cu respectarea specificatiilor tehnice, termenelor de executie si bugetelor de cheltuieli. Sef Santier/Sectie numit prin decizia Directorului Sucursalei si subordonat direct acestuia/Directorului de Mecanizare a sucursalei, organizeaza si conduce activitatea de productie a santierului/sectiei in vederea indeplinirii programelor de productie, obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite prin decizii sau hotarari ale managementului de nivel superior precum si prin prezentul Regulament de Organizare si Functionare a societatii. 4.3. Management de nivel inferior Sef Birou numit prin decizia Directorului Sucursalei si subordonat managementului de nivel mediu sau superior, organizeaza si coordoneaza activitatea biroului si compartimentelor subordonate in procesul de realizare a obiectivelor atribuite prin prezentul Regulament de Organizare si Functionare a S.C. Hidroconstructia S.A.. Inginer Sef Constructor/Miner santier numit prin decizia Directorului Sucursalei, in functie de ponderea lucrarilor (cu specific minier sau de constructii), este subordonat ierarhic Sefului de Santier si functional Directorului Tehnic/Directorului pentru Calitatea Productiei si raspunde de respectarea prevederilor legale, Actului Constitutiv al societatii si ale prezentului Regulament de Organizare si Functionare. Inginer Sef Mecano-Energetic santier numit prin decizia Directorului Sucursalei, este subordonat ierarhic Sefului de Santier si functional Directorului cu Mecanizarea si raspunde de respectarea prevederilor legale si indeplinirea obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite prin Fisa Postului.

Contabil Sef Santier/Sectie numit prin decizia Directorului Sucursalei si subordonat ierarhic sefului de santier/sectie si functional Directorui Economic si coordoneaza activitatea compartimentelor subordonate pentru indeplinirea obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite prin Fisa Postului, in conditiile legii. Sef Lot/Atelier numit prin decizia Directorului Sucursalei si subordonat sefului de santier/sectie, organizeaza si coordoneaza activitatea de productie a lotului/atelierului pentru indeplinirea obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite prin prezentul Regulament de Organizare si Functionare si prin Fisa Postului. 5. SISTEMUL DE CONTROL

Control nepermanent, formalizat prin decizii, proceduri si instructiuni (control financiar/economic preventiv, control intern de gestiune, control ordonat si audit intern), care se desfasoara pe baza unor programe dinainte stabilite cu tinte si termene clare, in urma carora se prezinta Rapoarte de control si Programe de masuri pentru remedierea defectelor constatate si recomandarile de analizat si implementat. Control permanent, neformalizat, fara proceduri si instructiuni de lucru care poate fi: o autocontrol – reprezinta obligatia fiecarui lucrator creator de documente, adrese, referate, etc si prelucrator de informatii de a efectua autocontrolul asupra modului in care si-a realizat propriile atributii respectiv sarcini, inainte de predarea documentelor, adreselor, referatelor, etc. sau informatiilor finale rezultate din prelucrare; o control mutual - reprezinta obligatia fiecarui lucrator de a reverifica informatiile si prelucrarea acestora care au fost inscrise in documente de catre postul de lucru anterior; o control ierarhic – reprezinta obligatia fiecarui lucrator care ocupa o functie de decizie conform statului de functiuni aprobat, in calitate de responsabil pentru coordonarea si realizarea unor activitati in cadrul societatii/sucursalelor/subunitatilor acestora, de a controla conformarea activitatilor realizate de lucratorii executanti din subordine cu privire la respectarea legislatiei in vigoare, hotarari, decizii, proceduri, instructiuni de lucru, tehnologii de executie, etc. aplicabile domeniilor de activitate ale acestora. • Audit Economic si Financiar Extern asigurat de catre Auditori Financiari autorizati de Camera Auditorilor Financiari din Romania care controleaza gestiunea societatii si intocmesc rapoarte periodice catre A.G.A. 6. SISTEMUL CONSULTATIV • Consiliul de Conducere al sucursalei este compus din : - Directorul Sucursalei

• •

- Directori de Directii - Ingineri sefi - Sefi de santiere - Sefi de sectii Biroul Permanent al sucursalei este alcatuit din Directorul Sucursalei si Directorii Directiilor Sucursalei. Consilierii Juridici - au ca obiectiv asigurarea respectarii legalitatii in desfasurarea activitatii societatii si apararea, prin mijloace specifice, a patrimoniului societatii si a intereselor acesteia. Obiectivele, atributiile, sarcinile si responsabilitatile Oficiului Juridic sunt precizate in prezentul Regulament de organizare si functionare. Consilierii (tehnic, economic,etc.) - au ca obiectiv intocmirea unor analize de fezabilitate in vederea perfectionarii si eficientizarii unor activitati si imbunatatirea parametrilor de performanta economico - financiara. Obiectivele, atributiile, sarcinile si responsabilitatile sunt precizate in prezentul Regulament de organizare si functionare

ANALIZA POSTULUI 8. DIRECTIA TEHNICA

Organizata structural astfel: DIRECTIA TEHNICA DIRECTOR

INGINER SEF CONSTRUCTOR TEHNIC
TEHNIC, PRETURI, DECONTARE PRODUCTIE, PATRIMONIU

TEHNOLOGII DE EXECUTIE OFERTARE
OFERTARE, MARKETING

INFORMATICA

Obiective

A. Prospectarea, contactarea si negocierea cu clientii pentru lucrarile de C+M si alte servicii, in specificul obiectului de activitate; B. Promovarea imaginii firmei prin activitati de publicitate locale; C. Dezvoltarea si intretinerea portofoliului de relatii pe plan zonal si local pe domeniul de activitate al sucursalei; D. Elaborarea de variante strategice privind dezvoltarea sucursalei, functie de perspectiva zonei de activitate, atragerea de noi clienti; E. Gospodarirea fondurilor de organizare de santier in concordanta cu cerintele tehnologice de executie in conditii de eficienta economica; F. Promovarea tehnologiilor care asigura protectia mediului si prevenirea poluarii;

G. Planificarea sistematica si efectuarea instruirii personalului din subordine pentru cunoasterea, aplicarea si respectarea prevederilor sistemelor de management implementate; H. Implicarea in procesul de mentinere si imbunatatire a sistemelor de management implementate in societate; I. Perfectionarea personalului din cadrul directiei; J. Asigurarea evidentei patrimoniului sucursalei (terenuri si cladiri); K. Asigurarea valorificarii prin vanzare, inchiriere sau concesionare a bazei patrimoniale – terenuri si cladiri. a. Gospodarirea fondurilor de organizare de santier in concordanta cu cerintele tehnologice de executie in conditii de eficienta economica; 8.1. INGINER SEF CONSTRUCTOR • Organizat structural astfel:

INGINER SEF CONSTRUCTOR

TEHNIC
TEHNIC, PRETURI, DECONTARE PRODUCTIE, PATRIMONIU

TEHNOLOGII DE EXECUTIE

Obiective

A. Asigurarea documentatiilor tehnico – economice la lucrarile angajate prin contracte ferme, pregatirea tehnologiilor de executie compatibile cu resursele reale si prevederile caietelor de sarcini; B. Asigura realizarea obiectivelor de profit, diminuarea costurilor, asigurarea calitatii produselor si lucrarilor, respectarea cerintelor clientilor; C. Asigurarea legaturilor functionale la toate nivelele intre tehnic, economic si executie; D. Dezvoltarea si intretinerea portofoliului de relatii pe plan local in domeniul de activitate a sucursalei; E. Mentinerea si imbunatatirea sistemelor de management implementate in societate in conformitate cu standardele de referinta pentru domeniul de activitate coordonat.

Atributii, sarcini si responsabilitati

NR. ATRIBUTII CRT SARCINI . 1. Urmareste indeplinirea deciziilor Directorului Sucursalei / Directorului Tehnic al Sucursalei referitoare la activitatea compartimentelor subordonate 2. Urmareste realizarea obiectivelor stabilite pentru compartimentele subordonate 3. Urmareste mentinerea si imbunatatirea Sistemelor de Management implementate de catre societate, in compartimentele subordonate Organizeaza si urmareste implementarea masurilor stabilite in urma rapoartelor de audit pentru eliminarea deficientelor si neconformitatilor pentru activitatea coordonata Asigura furnizarea datelor necesare la elaborarea ofertelor catre compartimentele specializate Asigura legatura cu proiectantii in vederea obtinerii documentatiilor necesare executiei lucrarilor contractate Organizeaza intocmirea situatiilor de lucrari si decontarea la termenele din contract Supravegheaza intocmirea cartilor tehnice ale constructiilor realizate in vederea receptionarii lucrarilor Coordoneaza activitatea compartimentelor subordonate: tehnic, preturi, decontare productie

RESPONSABILITATI Raspunde de respectarea termenelor stabilite pentru indeplinirea masurilor, sarcinilor primite si realizarea obiectivelor specifice care ii revin Raspunde de de modul de desfasurare a activitatii compartimentelor din subordine Raspunde de desfasurarea activitatii compartimentelor subordonate in conformitate cu prevederile procedurilor specifice Raspunde de incadrarea in termenele stabilite pentru eliminarea neconformitatilor Raspunde de exactitatea datelor solicitate si de transmiterea lor la termen Raspunde de asigurarea la timp a documentatiilor pentru lucrarile in curs de executie Raspunde de aplicarea corecta a tuturor actelor normative, a reglementarilor si prescriptiilor tehnice ce privesc activitatea de constructii montaj Raspunde de respectarea prevederilor tehnice si legale privind cartile tehnice si de respectarea termenului limita Raspunde de incadrarea si actualizarea la zi a preturilor si tarifelor aferente resurselor consumate / utilizate Raspunde de corectitudinea datelor furnizate in vederea intocmirii actelo aditionale la contractele de executie lucrari constructii montaj Raspunde de oportunitatea tehnologiilor propuse si aplicate la executia lucrarilor Raspunde de respectarea termenelor sabilite si de identificarea cauzelor inregistrarii unor diferentele semnificative Raspunde de intocmirea documentelor

4.

5. 6. 7.

8.

9.

10. Asigura intocmirea documentelor necesare solutionarii divergentelor din activitatea de decontare a productiei de C+M si propune actualizarea contractelor de executie lucrari prin incheierea de acte aditionale 11. Asigura elaborarea tehnologiilor de executie pentru lucrarile contractate 12. Asigura intocmirea periodica a situatiilor comparative pe elemente de deviz pentru toate capitolele de venituri / cheltuieli 13. Urmareste respectarea termenelor intermediare si

de punere in functiune precum si a clauzelor angajate prin contractele de executie cu beneficiarii lucrarilor 14. Asigura gestionarea lucrarilor de organizare de santier 15. Instruieste personalul din subordine asupra normativelor, reglementarilor si prescriptiilor tehnice ce privesc activitatea de constructiimontaj 16. Coordoneaza activitatea de evidenta a patrimoniului aflat in administrarea sucursalei, privind terenurile si constructiile, inclusiv prelucrarea si inregistrarea datelor rezultate din inventarierea anuala a patrimoniului 17. Supravegheaza aplicarea prevederilor Regulamentului de Organizare si Functionare a societatii si ale Regulamentului Intern in cadrul compartimentelor subordonate 18. Autoverifica respectarea cerintelor si conformitatilor prevazute in norme legale, proceduri, instructiuni de lucru aplicabile domeniului propriu de activitate.

necesare receptionarii lucrarilor cu respectarea legislatiei specifice si a prevederilor contractuale, pe care le trimite beneficiarilor Raspunde de respectarea termenelor si clauzelor contractuale Raspunde de respectarea si aplicarea actelor normative, reglementarilor si prescriptiilor tehnice de catre compartimentele pe care le coordoneaza Raspunde de corectitudinea informatiilor furnizate si de respectarea termenelor stabilite de conducerea sucursalei Raspunde de instruirea cu prevederile ROF si RI in vigoare in cadrul compartimentelor subordonate Cunoasterea permanenta a obiectivelor si riscurilor asociate domeniului propriu de activitate din societate, a prevederilor legale in vigoare, a hotararilor, deciziilor, procedurilor si instructiunilor de lucru aplicabile, precum si perfectionarea si instruirea continua prin efort propriu si cu ajutorul societatii Obtinerea informatiei finale reale si conforme cu legislatia aplicabila si regulile stabilite prin hotarari, decizii, proceduri si instructiuni de lucru Realizarea politicilor si obiectivelor societatii si eliminarea/ limitarea riscurilor asociate fiecarui domeniu de activitate Raspunde pentru activitatea coordonata de predarea unitatilor arhivistice la depozitul de arhiva.

19. Reverifica informatiile si prelucrarea acestora, care au fost inscrise in documente de catre postul de lucru anterior din lantul procedural 20. Urmareste conformarea intregii activitati a lucratorilor subordonati cu legislatia in vigoare, hotarari, decizii, proceduri, instructiuni de lucru, tehnologii de executie, etc. aplicabile domeniului lor de activitate 21. Verifica tinerea evidentei documentelor primite si create in cadrul compartimentelor subordonate si a rapoartelor intocmite, constituirea anuala a dosarelor pe unitatile arhivistice, in conformitate cu Nomenclatorul arhivistic. 22. Cunoaste si aplica politica si obiectivele in domeniul securitatii informatiei Hidroconstructia S.A.

Raspunde de cunoasterea si aplicarea politicii si obiectivelor in domeniul securitatii informatiei Hidroconstructia S.A. 23. Cunoaste si aplica regulamentele de functionare in Raspunde de cunoasterea si aplicarea domeniul securitatii informatiei regulamentelor in domeniul securitatii informatiei

24. Stabileste sarcinile in ceea ce priveste securitatea informatiei in cadrul directiei 25. Aduce la cunostinta Directorului sucursalei si Responsabilului cu securitatea Informatiei orice suspiciune asupra pierderilor, deteriorarii informatiei, orice pierdere, deteriorare partiala sau totala, furt al informatiei 26. Asigura mentinerea si imbunatatirea sistemului de management al sanatatii si securitatii muncii in conformitate cu standardul de referinta OHSAS 18001:2007 pentru compartimentele coordonate 27. Analizeaza periodic modul de functionare a sistemului de management al SSM in cadrul compartimentelor coordonate 28. Asigura conditiile necesare pentru prevenirea si cunoaşterea modului de intervenţie in situatiile de urgenta, pentru compartimentele din subordine 29. Asigura mentinerea si imbunatatirea sistemului de management privind protectia mediului, in conformitate cu standardul de referinta SREN ISO 14001:2005 30. Analizeaza periodic modul de functionare a sistemului de management de mediu in cadrul compartimentelor coordonate • Diagrama de relatii DIRECTOR TEHNIC

Raspunde de realizarea sarcinilor alocate in ceea ce priveste securitatea informatiei in cadrul directiei Raspunde de informatiile cu care lucreaza

Raspunde de realizarea obiectivelor sistemului de management al SSM la nivelul compartimentelor coordonate Raspunde de buna functionare a sistemului de management al SSM in cadrul compartimentelor coordonate Raspunde de actionarea conform Planurilor de interventie in cazul unei situatii de urgenta Raspunde de realizarea obiectivelor sistemului de management de mediu aferente compartimentelor directiei tehnice a sucursalei Raspunde de buna functionare a sistemului de management de mediu in cadrul compartimentelor coordonate

INGINER SEF MINER SUCURSALA

INGINER SEF CONSTRUCTOR

INGINER SEF CONSTRUCTOR SANTIERE SEF COMPARTIMENT INFORMATICA

SEFI COMPARTIMENTE SUBORDONATE CONFORM SEGMENT DE ORGANIGRAMA

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->