FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE PITEŞTI

Strategia de piaţă a companiei Vodafone România

Coordonator ştiinţific: Prof. Univ. Dr. Gheorghe Meghişan

Absolventă: Nedelcu Rodica-Nicoleta

PITEŞTI

2009

CUPRINS

INTRODUCERE
Prezenta lucrare de licenţă îşi propune să abordeze problema strategiei de piaţă în cadrul companiei Vodafone România, care îşi desfăşoară activitatea în domeniul telecomunicaţiilor, şi care a lansat prima reţea de comunicaţii mobile GSM din România la data de 15 Aprilie 1997. De asemenea, compania a fost primul operator de telecomunicaţii care a lansat serviciile 3G în România în luna Aprilie 2005. În activitatea actuală şi viitoare a companiilor de telecomunicaţii, marketingul va reprezenta o nouă optică, respectiv o nouă concepţie asupra orientării organizării şi desfăşurării activităţii economice. Potrivit acestei concepţii, orice activitate economică trebuie îndreptată în direcţia satisfacerii cerinţelor efective şi potenţiale ale consumatorilor cu maximum de eficienţă. Punctul de plecare în desfăşurarea unei activităţi economice trebuie să-l constituie cercetarea nevoilor consumatorilor şi a perspectivelor acestora. Orientarea strategică a companiilor de telecomunicaţii reprezintă o caracteristică a politicii de marketing a acestora. Politica de marketing încorporează un set de strategii adecvate condiţiilor concrete în care compania îşi desfăşoară activitatea potrivit opiniilor ei, desemnând liniile definitorii ale atitudinii şi condiţiei companiei în vederea atingerii obiectivelor propuse. Motivul realizării acestei lucrări este de a analiza poziţia companiei Vodafone România pe piaţa românească a telecomunicaţiilor mobile precum şi de a stabili, pe baza trăsăturilor şi dimensiunilor pieţei, a unei strategii de piaţă care, în urma implementării să aibă un rezultat favorabil, în sensul poziţionării acesteia ca lider de piaţă. Sursele elaborării acestei lucrări sunt variate, de la cărţi specializate pe domeniul de marketing la studii de piaţă efectuate de companii de cercetare cu renume pe piaţa românească, articole din reviste cu profil economic, articole publicate online şi, nu în ultimul rând, informaţii furnizate de compania Vodafone România. Din punct de vedere al structurii, prezenta lucrare de licenţă conţine trei capitole structurate astfel: primul capitol surprinde latura teoretică a lucrării, referindu-se la definirea conceptului de strategie de piaţă, dezvoltarea acesteia, evaluarea impactului implementării unei astfel de strategii. În capitolul doi se face o scurtă descriere a istoricului, domeniului de activitate, obiectivelor şi misiunii companiei Vodafone România, se analizează piaţa românească a telefoniei mobile şi a mixului de marketing al companiei. În ultimul capitol, capitolul trei, se evidenţiază obiectivul principal al acestei lucrări, realizându-se poziţionarea companiei pe piaţa 2

românească a telefoniei mobile prin intermediul analizei diagnostic dar si pe baza unei scurte analize a micromediului, respectiv macromediului companiei Vodafone România, conţinutul strategiei de piaţă recomandată pentru Vodafone România, iar cel mai important, evaluarea impactului implementării acestei strategii pe piaţă precum şi elemente referitoare la situaţia companiei Vodafone România in contextul crizei actuale ce se manifestă şi a afectat toate domeniile economiei româneşti, nescutind sectorul telefoniei mobile.

CAPITOLUL I STRATEGIA DE PIAŢĂ A COMPANIEI
Caracteristicile mediului economic românesc din ultimii ani, mediu turbulent, ostil şi agresiv, caracterizat prin schimbări bruşte ale componentelor şi a raportului dintre ele în forme şi direcţii imprevizibile, pun probleme deosebite companiilor autohtone şi în special celor multinaţionale. În acest context, încorporarea în procesul managerial a orientărilor şi metodelor de marketing, asigură soluţionarea de probleme legate de organizarea raţională a mijloacelor companiei în vederea satisfacerii în condiţii de maximă eficienţă a cerinţelor pieţei şi totodată, reprezintă un instrument adecvat în lupta concurenţială. Marketingul reprezintă “procesul social şi managerial prin care indivizii şi grupurile obţin lucrurile de care au nevoie şi pe care le doresc, prin crearea şi schimbul de produse şi valoare cu alte grupuri şi persoane1”. Fiind o reflectare a unor realităţi economice, marketingul trebuie să devină deopotrivă "un mod de gândire şi un mod de acţiune" pentru orice întreprindere care se doreşte a fi eficientă2. Adoptarea conceptului de marketing de către o companie presupune, în primul rând, adoptarea unui sistem de conducere care să aibă principalul obiectiv sincronizarea permanentă a companiei cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Acest sistem se referă la formularea unor strategii de dezvoltare care vor fi aplicate în vederea atingerii obiectivelor şi scopurilor propuse. În elaborarea acestor strategii de dezvoltare, un loc deosebit de important îl deţine stabilirea strategiei de piaţă.

1.1 Conceptul de strategie de piaţă
Trăsăturile mediului dinamic în care acţionează compania modernă, impun acesteia să-şi construiască o viziune de perspectivă prin care să-şi integreze toate acţiunile curente într-o conduită durabilă, subordonată unor obiective pe termen lung. În condiţiile unui mediu turbulent
1 2

P.Kotler, Principiile Marketingului, Ediţia a III-a, Editura Teora, Bucureşti, 2004, p.6 C. Florescu, Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992, p.21

3

şi a unei pieţe instabile, acţiunile companiei trebuiesc încorporate într-o politică unitară şi coerentă, denumită politică de marketing. Politica de marketing a companiei moderne are ca principală caracteristică orientarea strategică a activităţii economice ca atitudine globală, impusă de condiţiile în care îşi desfăşoară activitatea; aceste condiţii sunt deopotrivă condiţii interne ale companiei (tehnice, organizatorice şi de altă natură) cât şi exterioare, cum ar fi: creşterea dimensiunilor companiei, lărgirea spaţiului său de acţiune, instabilitatea surselor de aprovizionare şi a debuşeelor, multiplicarea interdependenţelor cu mediul, ridicarea nivelului tehnic al activităţii, modificarea formelor de organizare şi conducere, modificarea tehnologiilor. Pentru a face faţă schimbărilor mediului, compania modernă trebuie să practice un marketing strategic, care implică nu numai creşterea rolului previziunilor în fundamentarea deciziilor, ci şi adoptarea unei atitudini globale de un comportament prospectiv care să dea sens tuturor acţiunilor companiei. Politica de marketing încorporează un set de strategii, adecvate condiţiilor în care compania îşi desfăşoară activitatea, strategia şi politica aflându-se în raporturi ca de la parte la întreg. Strategia de marketing trebuie să fie exprimată în termeni sintetici şi concişi şi vizează o anumită perioadă de timp la capătul căreia trebuiesc atinse obiective importante pentru companie. În consecinţă, obiectivele se vor exprima în termeni operaţionali (cotă de piaţă, volum de vânzări, rata profitului sau alţi indicatori) şi vor desemna performanţele vizate de către companie. Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este determinată de către tacticile de marketing, acestea descriind acţiunile practice prin care compania poate să-şi îndeplinescă obiectivele strategice propuse. De notat că între strategie şi tacticile aferente trebuie să existe o corespondenţă, tacticile aflându-se în relaţii de subordonare faţă de strategie. “Nimic nu este mai important astăzi ca strategia. Strategia şi coordonarea sunt vârfurile himalaiene ale marketingului. Restul nu sunt decât nişte denivelări”, au spus doi dintre cei mai cunoscuţi autori din domeniul marketingului, în special al strategiei şi poziţionării, şi anume Al Ries si Jack Trout. Nucleul politicii de marketing este reprezentat de strategia de piaţă care ocupă o poziţie dominantă în raport cu celelalte componente: politica de produs, politica de preţ, politica de distribuţie şi politica de promovare3. Strategia de piaţă reprezintă o componentă a strategiei generale de dezvoltare a companiei ce sintetizează atitudinea acesteia faţă de piaţă, posibilităţile ei de influenţare a acesteia şi de adaptare la cerinţele pieţei. În raport cu celelalte forme ale strategiei de marketing (care desemnează liniile definitorii şi conduita companiei în vederea atingerii anumitor obiective), strategia de piaţă deţine locul central deorece constituie momentul iniţial în elaborarea celorlalte strategii. Ea are ca obiectiv finalitatea activităţilor de marketing şi face conexiunea dintre companie şi mediu, dintre produsele realizate şi pieţele prezente şi viitoare şi înfăptuieşte ţelurile din perioada respectivă. Este elementul de referinţă pentru celelalte forme de strategii care sunt de fapt continuarea şi concretizarea ei, după cum se observă şi din sursa de mai jos:

3

***www.biblioteca.ase.ro

4

Sursa: C.Florescu(coord.) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992, pag.276

Fig.1.1.1 Strategia de piaţă-nucleul politicii de marketing

1.2. Dezvoltarea strategiei de piaţă
După cum s-a sugerat şi în subcapitolul anterior, nucleul politicii de marketing este reprezentat de strategia de piaţă care ocupă o poziţie dominantă în raport cu celelalte componente: politica de produs, politica de preţ, politica de distribuţie şi politica de promovare4. Strategia de piaţă reprezintă o strategie completă, încorporînd cele trei componente ale unei astfel de strategii: strategie de acţiune, strategia rezultatelor şi strategia angajării. Strategia de piaţă se află în legătură directă cu obiectivele majore ale companiei, poziţia centrală a strategiei de piaţă rezultând din însăşi raţiunea existenţei companiei, care în viziunea marketingului constă în satisfacerea, în condiţii de maximă eficienţă, a unor cerinţe de consum, iar piaţa reprezintă tocmai terenul afirmării acestor cerinţe. Ca nucleu al politicii de marketing, strategia de piaţă constituie punctul de plecare şi elementul de referinţă pentru toate celelalte strategii, având în acelaşi timp rol de catalizator al diferitelor laturi ale activităţii companiei5. Elaborarea strategiei de piaţă a unei companii presupune parcurgerea unor etape şi anume: misiunea companiei, analiza mediului intern, analiza mediului extern, formularea obiectivelor şi formularea strategiei. 1) Misiunea companiei reprezintă scopul pentru care aceasta îşi începe activitatea şi trebuie aleasă astfel încât să fie realistă (în conformitate cu poziţia deţinută pe piaţă), competentă (să poată fi realizată pe baza utilizării resurselor efective ale companiei), specifică (să se diferenţieze de misiunile altor competitori) şi motivantă pentru angajaţi 6. De asemenea, definirea misiunii presupune luarea în considerare a patru elemente:7 gradul de detaliere (lărgimea misiunii), audienţa misiunii, unicitatea misiunii şi orientarea spre piaţă a misiunii. 2) Analiza mediului intern reprezintă punctul de pornire al strategiei şi se referă la analiza resurselor de care dispune compania: resurse umane, financiare, materiale şi informaţionale. 3) Analiza mediului extern se referă la mediul în care compania îşi desfăşoară activitatea, mediu care cuprinde un ansamblu de factori de natură economică, culturală, politică, demografică, etc.
4 5

C. Florescu, Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992, p. 227 I. Smedescu, Marketing, Editura Universitară, Bucureşti, 2004, p.79 6 L. Anghel, C. Petrescu, Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p.118 7 V. Olteanu, Marketingul Serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 1999, p. 155-157

5

Rolul strategiei de piaţă este acela de a pune compania într-o relaţie cât mai avantajoasă cu aceşti factori, scopul fiind de a-şi valorifica la un nivel superior potenţialul de care dispune. 4) Formularea obiectivelor vor depinde de poziţia companiei pe piaţă precum şi de resursele sale materiale, financiare, umane şi informaţionle. Aşadar, obiectivele strategice vor fi alese numai după o analiză atentă a mediului în care compania îşi desfăşoară activitatea, precum şi a resurselor proprii. Obiectivele trebuie să fie coerente, măsurabile, realiste şi motivante. 5) Formularea strategiei se va realiza ţinând cont de paşii anteriori. În adoptarea unei strategii realiste de piaţă, trebuie să se ţină cont de două categorii de termeni de referinţă: posibilităţile companiei şi particularităţile pieţei în care compania îşi desfăşoară activitatea. Primul termen de referinţă este format din resursele companiei (umane, materiale şi financiare) care, privite ca ansamblu a căror rezultantă trebuie să fie corect măsurată, determină capacitatea de răspuns la reacţiile pieţei. Resursele companiei pentru a produce un efect sinergetic ridicat trebuie să fie disponibile şi trebuie să se afle într-un raport adecvat, în aceste condiţii resursele constituindu-se într-un criteriu important de adoptare a strategiei potrivite. Celălalt termen de referinţă este reprezentat de piaţa companiei a cărei fizionomie este obţinută prin luarea în considerare a cinci trăsături: gradul de segmentare a pieţei, dinamica pieţei, ritmul schimbărilor pieţei, exigenţele pieţei şi nivelul competiţiei. Aceste trăsături reprezintă de fapt criteriile faţă de care companiile trebuie să îşi stabilească strategiile de piaţă. 1) Gradul de segmentare al pieţei caracteristice impune următoarele tipuri de strategii de creştere8: - nediferenţiată- marketing nesegmentat- când compania se adresează pieţei în mod global fără a ţine seama de diversele segmente ale acesteia. Se utilizează de către unele firme în faza iniţială a intrării pe piaţă, sau de către cele ce deţin poziţie de monopol, ori penurie, când datorită cererii mai mari decât oferta, piaţa acceptă orice; - diferenţiată- marketing segmentat- practicată de către companiile puternice care se adresează unor segmente precise şi reflectă optica de marketing. Datorită caracterului eterogen al cererii, se pot oferi mai multe produse care corespund exigenţelor unor segmente şi nu tuturor consumatorilor. - concentrată- strategie tipică de poziţie ce se adresează unui singur segment sau unui număr restrâns de segmente cu scopul maximei valorificări a potenţialului disponibil şi a asigurării unei puternice stabilităţi în cadrul unor zone sau profile de piaţă unde şi-au consolidat poziţia. 2) Dinamica pieţei determină următoarele tipuri de strategii: - strategii de creştere- adoptate de companiile ce se află în expansiune, ce-şi dezvoltă producţia şi desfacerea, influenţând cererea consumatorului; - strategii de menţinere- aplicabile în cazul în care compania activează pe o piaţă saturată sau dacă disponibilul de resurse este limitat; - strategii de restrângere- utilizate când piaţa este în regres sau compania îşi modifică profilul, orientându-se spre alte pieţe sau produse. Acest tip de strategie exprimă activitatea companiei pe o perioadă limitată şi nu reflectă optica marketingului, dar ea este în situaţii limită o soluţie temporară. 3) Schimbările pieţei conduc către: - strategii active- practicate de către companii puternice preocupate de înnoirea şi perfecţionarea activităţii şi care îşi asumă rolul de a imprima direcţiile şi ritmul schimbărilor, influenţând astfel şi modelând piaţa. Strategiile active au caracter anticipativ, se bazează pe cunoaşterea şi previziunea permanentă a pieţei şi urmăresc influenţarea comportamentului consumatorului; - strategii adaptive- prin care se ţine pasul cu schimbările ce intervin în mediile intern şi extern, înainte ca modificările preconizate să apară in cadrul pieţei;
8

M. Isvoranu, Strategiile de piaţă, Tribuna Economică, nr 11/2008, pag 66-68

6

- strategii pasive- ce reflectă comportamentul de aşteptare al companiei cu potenţial redus ce nu îşi poate permite cercetări de piaţă. De aceea se aliniază la schimbări cu promptitudine sau cu o anumită intârziere, ajustându-şi activitatea după ce a identificat modificările de pe piaţă. 4) Exigenţele pieţei caracteristice permit adoptarea unei strategii având: - exigenţă ridicată- aplicate de către companii de prestigiu, ce îşi propun să satisfacă cele mai rafinate cerinţe şi chiar să le depăşească pentru a-şi menţine imaginea favorabilă la consumatori; - exigenţă medie- se aplică de către companii cu potenţial modest, dar care se adresează unei pieţe de dimensiuni relativ mari; - exigenţă redusă- utilizate în anumite condiţii caracterizate printr-o cerere mare în raport cu oferta şi o redusă concurenţă între ofertanţi. 5) Nivelul competiţiei pe piaţa caracteristică impune companiilor două alternative: - strategia ofensivă- practicată de către companii puternice sau de marile companii care trebuie să aibă un comportament agresiv şi care urmăresc să-şi sporească cota de piaţă prin volumul vânzărilor şi al numărului de beneficiari; - strategia defensivă- se aplică de către companiile cu potenţial redus şi o poziţie marginală şi care urmăresc apărarea faţă de competitorii puternici. În funcţie de situaţie, se poate avea în vedere menţinerea cotei de piaţă când este concurenţa mare sau restrângerea cotei de piaţă, mai ales când se modifică structura producţiei. În cadrul acestei ultime grupe, strategiile adoptate iau caracterul unor strategii competitive care se pot împărţi în două grupe: strategii competitive ale preţului în care acesta intervine ca un element al competitivităţii şi strategii competitive ale diferenţierii în cadrul cărora elementele decisive de atragere şi de convingere sunt formate de produsul, ambalajul, publicitatea, promptitudinea livrărilor,etc9. Promovarea politicii de marketing şi în acelaşi timp materializarea strategiei de piaţă în acţiuni concrete, se realizează prin aportul celorlalte componente ale politicii de marketing, respectiv prin politici de produs, preţ, distribuţie şi promovare, care sunt reunite în cadrul conceptului de marketing-mix10. Mixul de marketing este ansamblul de instrumente pe care le foloseşte compania pentru a-şi îndeplini obiectivele de marketing pe piaţa vizată. Mixul celor 4P reprezintă punctul de vedere al vânzătorului asupra instrumentarului de marketing care îi stă la dispoziţie pentru influenţarea cumpărătorului. Din punct de vedere al cumpărătorului, fiecare instrument de marketing este menit să ofere un avantaj pentru client. Învingătoare pe piaţă vor fi acele companii care pot să satisfacă nevoile clientului în condiţii de economie şi comoditate pentru client, precum şi cu o comoditate eficace 11. Acest concept se bazează pe ideea antrenării resurselor companiei într-o anumită combinaţie care să pemită companiei realizarea unui contact eficient cu piaţa. Structura concretă a mixului, poziţia concretă ocupată de fiecare dintre elementele sale componente, va depinde de mai mulţi factori: posibilităţile companiei, solicitările pieţei, optica şi capacitatea decidentului de a realiza combinaţia de instrumente adecvate condiţiilor concrete de activitate. O cerinţă de bază a realismului mixului de marketing o reprezintă judicioasa corelare a elementelor componente şi toate acestea se cer corelate, la rândul lor, cu strategia de piaţă a companiei. De asemenea în stabilirea mixului de marketing trebuie să se ţină cont de optimizarea eforturilor de marketing după criteriul eficienţei economice, atfel încât soluţia adoptată să asigure minimizarea eforturilor necesare pentru obţinerea unui efect prestabilit12.

9

C. Jinga, Dr. A. Hinescu, Tipologia strategiilor de piaţă şi modul de aplicare al strategiilor de marketing , Revista de comerţ, nr10, oct 2004, pag. 24, 26 10 S. Stanciu, Bazele generale ale marketingului, www.ebooks.unibuc.ro, 2002 11 P.Kotler, Managementul Marketingului, Ediţia a IV-a, Editura Teora, Bucureşti, 2006, p.20,22 12 I. Ciurea, Step by Step Marketing.Strategia şi mixul, www.avocatnet.ro, 2006

7

1.3. Evaluarea impactului implementării strategiei de piaţă
Este foarte important pentru orice afacere, în cadrul procesului complex de planificare a activităţii pe termen mediu şi lung, să se aducă în discuţie şi să se adopte decizii de implementare a strategiilor generale prin care compania se adaptează la mediul său extern. Dintre aceste strategii generale, strategia de piaţă este cea mai importantă, deoarece prin intermediul ei se stabileşte raportul dintre companie şi mediul ambiant şi poziţia pe care compania trebuie să şi-o asigure în interiorul mediului pentru a-şi realiza finalitatea în condiţiile unei eficienţe corespunzătoare. În funcţie de obiectivele sale de marketing, compania va opta pentru anumite strategii care să-i asigure dobândirea poziţiei dorite pe piaţa ţintă, aceste strategii referindu-se, în principal, la modul în care compania abordează piaţa şi elementele mixului de marketing. În procesul de abordare a strategiilor de marketing se urmăreşte armonizarea acestora cu strategiile generale ale companiei. Asfel, adoptarea si implementarea unor strategii competitive, menite să conducă la obţinerea unei poziţii avantajoase în cadrul pieţei, trebuie realizate pornind de la cunoaşterea şi înţelegerea unor concepte specifice marketingului, dar şi managementului13. Coordonatele de bază ale strategiei de piaţă sunt: studierea cerinţelor pieţei, adaptarea activităţii economice, satisfacerea acestor cerinţe şi obţinerea unei eficienţe maxime. Implementarea strategiei de piaţă presupune punerea efectivă în practică a strategiilor de piaţă şi implică activităţi specifice cerinţelor pieţei care asigură maximul de randament. De asemenea, evaluarea impactului implementării strategiei de piaţă se referă la verificarea modului în care obiectivele propuse iniţial au fost îndeplinite. O strategie de piaţă adecvată este aceea conform căreia întreprinderea face o selecţie corectă a segmentelor spre care îşi concentrează eforturile de marketing, cărora li se adresează cu produsul potrivit, pe care-l oferă în cel mai potrivit loc, la preţul potrivit şi însoţit de o promovare corespunzătoare, urmărind să-şi realizeze astfel obiectivele stabilite pentru o anumită perioadă. Evaluarea strategiei trebuie să se definească pe baza unor criterii de apreciere care să stabilească14: a) compatibilitatea- analiza acesteia trebuie să stabilească dacă strategia adoptată corespunde scopurilor definite de către companie şi că nu duce la conflicte între compartimentele structurii organizatorice şi că poate da un impuls corespunzător cooperării, coordonării şi amplificării productivităţii; b) consonanţa- presupune existenţa unui acord între conţinutul strategiei şi tendinţele majore care se manifestă în mediul înconjurător şi care pot adopta tendinţele economice ale ramurilor în care compania îşi desfăşoară activitatea; c) avantajul aplicării strategiei- trebuie să demonstreze că aplicarea strategiei adoptate oferă avantaje companiei în raport cu celelalte companii concurente şi favorizează ocuparea unei poziţii mai bune pe pieţele pe care acţionează; d) fezabilitatea strategiei economice adoptate- presupune că firma poate să aplice cu succes strategia adoptată şi că ea stimulează şi motivează personalul pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. Multe strategii eşuează datorită faptului că nu sunt corect implementate. Implementarea reprezintă legătura dintre formularea strategiei şi atingerea performanţei superioare a companiei15. Controlul strategiei presupune efectuarea cu regularitate a controlului şi are rolul de
13 14

A. F. Cruceru, Marketing-Strategii concurenţiale, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, p. 185 I.Ciurea, Strategii de marketing, www.abm.ro, 2006

8

a scoate la iveală lipsurile ce pot exista în aplicarea strategiei şi adoptarea unor măsuri corective de redresare a situaţiei. Reuşita strategiei de piaţă depinde de:16 realismul ei, de măsura în care alegerea şi formularea ei au fost bine fundamentate şi de eficienţa şi mijloacele puse în mişcare pentru promovarea ei in practică. Există o serie de recomandări pentru strategii eficiente, printre care17: 1) Înţelegerea surselor de avantaje competitive; oriunde este posibil, compania trebuie să caute să evite concurenţa cu un produs sau serviciu nediferenţiat, pe pieţe prea vaste; 2) Înţelegerea diferenţierii; principalele surse de diferenţiere sunt: calitatea superioară a produsului, caracteristicile inovatoare ale acestora, unicitatea lor, nume de marcă renumit, reţea de distribuţie de largă acoperire, serviciile superioare, si nu numai; 3) Cunoaşterea mediului de afaceri care va permite sesizarea oportunităţilor şi a ameninţărilor, cunoaşterea concurenţei pentru identificarea concurenţilor direcţi şi indirecţi, precum şi a concurenţilor potenţiali. Această recomandare evidenţiază rolul macromediului, politic, legislativ-normativ, economic, tehnologic, social, si a mediului de piaţă, sector de activitate (mărimea şi potenţialul pieţei, segmentarea, comportamentul clientului, etc); 4) Cunoaşterea concurenţilor direcţi şi indirecţi, a celor care produc bunuri substituibile, cunoaşterea profitabilităţii concurenţilor, atuurilor si limitelor acestora, etc 5) Cunoaşterea punctelor tari şi a celor slabe, reflectate in capacitatea de a concepe proiecte, de a cumpăra, de a produce, de a distribui, de a comercializa, de a asigura servicii, de a finanţa, administra şi identifica ocazii de valorificare a propriilor puncte tari; 6) Înţelegerea segmentării pieţei, aceasta recomandare având un rol important în succesul pe piaţă; 7) Înţelegerea dinamicii produselor/pieţei, influenţată de ciclul de viaţă al produsului, de costurile cu care este realizat etc; 8) Înţelegerea noţiunii portofoliului de produse şi pieţe, presupune construirea unei matrici în scopul cunoaşterii atractivităţii pe piaţă; 9) Stabilirea priorităţilor strategice şi respectarea lor, propune sintetizarea concluziilor rezultate din aplicarea primelor opt recomandări, concretizate în planul de marketing sau de afaceri; 10) Înţelegerea orientării către client presupune înţelegerea nevoilor pieţei şi este o orientare ce trebuie urmată de orice companie care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu puternic competitiv, satisfacţia clientului fiind situată în centrul activităţilor companiei. Această recomandare evidenţiază necesitatea ca în toate departamentele, până la ultimul angajat să se aplice această optică, întrucât clientul rămâne, fără indoială, unicul jucător, dar şi arbitru. Acestor recomandări li se alătură deopotrivă profesionalismul, precum şi capacitatea şi arta de a conduce eficient, în scopul identificării celor mai favorabile ocazii pe piaţa pe care compania activează. Aşadar, principalele elemente care pot conduce la succes în cadrul unei companii, indiferent de naţionalitate, sunt: -produsul sau serviciul de bază oferit clienţilor, să fie unul de excepţie; -în ceea ce priveşte activitatea de conducere şi administrare a resurselor umane, este nevoie de multă creativitate şi competenţă; -activitatea de marketing, care presupune monitorizarea contiuă a mediului, pieţei, concurenţei şi a propriilor performanţe, precum şi elaborarea unui plan strategic prin care se va stabili şi contribuţia fiecărui membru al organizaţiei.

15

M. D. Hutt, T. W. Speh, Business Marketing Management – A Strategic View of Industrial and Organizational Markets, Ediţia a VIII-a, Editura Thomson South-Western, Mason, 2004, p. 477 16 I. Smedescu, Marketing, Editura Universitară, Bucureşti, 2004, p. 80 17 M. McDonald, Marketing Strategic, Editura Codecs, Bucureşti, 1998, p. 240

9

Adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu şi suficient pentru a obţine succes, deoarece transpunerea în practică implică un complex de acţiuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, concretizate în mixul de marketing. Promovarea marketingului pe cale intensivă constă în modificarea opticii de desfăşurare a activităţii întreprinderii, ea implică trecerea de la viziunea limitată la preocupările de desfacere a produselor prin promovarea lor pe piaţă, la viziunea integratoare de marketing; de la utilizarea metodelor şi tehnicilor simple, tradiţionale, la cele complexe, moderne, bazate pe tehnica computerizată; de la acţiuni izolate, sporadice de promovare a produselor, la acţiuni de ansamblu coordonate prin programe complexe subordonate unor strategii cu larg orizont. Aceasta conduce la modificări esenţiale în ceea ce priveşte modul de organizare a activităţii întreprinderii, a activităţii de marketing reflectate în extinderea funcţiunilor de marketing, care, în faza incipientă, erau confundate cu vânzarea (distribuţia, publicitatea) şi care în faza de marketing modern se constituie într-un ansamblu de funcţii care constituie ceea ce astăzi denumim marketing strategic (studierea pieţei, elaborarea strategiei de comunicare), şi marketing operaţional, (promovarea, distribuirea, marchandising, servicii post-vânzare). Toate aceste schimbări se reflectă în organigrama întreprinderii, în locul şi rolul pe care marketingul le are în organizarea managerială a întreprinderii. De menţionat, că cele două direcţii de promovare a marketingului se desfăşoară simultan, ele nu se exclud, ci se presupun reciproc, se dinamizează prin efectul de propagare. Astfel, fenomenul de extindere este însoţit în mod firesc de intensificare, iar aceasta – devenită caracteristica marketingului modern prin viziunea integratoare, sporirea complexităţii şi calităţii tehnicilor şi metodelor utilizate – nu exclude lărgirea în continuare a ariei marketingului şi în alte domenii nelucrative, ca urmare a transformărilor care au loc în societatea contemporană. Desigur evoluţia marketingului nu este lineară, implementarea sa fiind un proces de durată, ce se înfăptuieşte treptat, ca urmare a penetrării lui atât pe orizontală cât şi pe verticală, demonstrând universalitatea sa.

10

CAPITOLUL II VODAFONE PE PIAŢA ROMÂNEASCĂ A TELEFONIEI MOBILE
Industria telecomunicaţiilor mobile a fost încă de la începuturile sale pe piaţa românească unul dintre cele mai dinamice domenii ale economiei locale. Creşterile sectorului au fost din ce în ce mai mari de la un an la altul, iar trendul este în continuare ascendent. În acest context, anul 2009 se conturează a fi un nou an ,,telecom”, lucru demonstrat de concurenţa tot mai puternică dintre operatorii de telefonie mobilă prezenţi pe piaţa românească de profil. Daca iniţial cei doi rivali tradiţionali, Connex si Orange, se aflau la distanţe relativ mici în ceea ce priveşte numărul de clienţi, acum este evident că s-a detaşat la distanţă un lider al pieţei din acest punct de vedere, respectiv Orange România. Operatorul francez a anunţat că a ajuns la pragul de 7 milioane de clienţi, în condiţiile în care Connex-Vodafone înregistra, la sfârşitul lunii decembrie a anului 2006, peste 6.1 milioane de clienţi. În acest context este clar că provocarea cea mai mare pentru Connex-Vodafone a fost să-şi ajungă din urmă rivalul.

2. 1. Prezentarea companiei Vodafone România -scurt istoric, domeniu de activitate, misiune şi obiectiveVodafone România este în acest moment deţinută în procent de 100% de către Vodafone Group Plc, avându-şi sediul central în Piaţa Charles de Gaulle, nr. 15, sector 1, Bucureşti, şi un capital social subscris şi vărsat de 70.341.714.17 RON. Vodafone este cea mai mare companie de comunicaţii mobile din lume, având operaţiuni în 5 continente şi divizii în 27 de ţări şi peste 41 de reţele partenere în întreaga lume. Ea activează la nivel global, realizându-şi serviciile datorită utilizării multiplelor strategii de lansare pe piaţa internaţională şi a Investiţiilor Străine Directe. Astfel, Vodafon şi-a creat reprezentanţe in Italia, Germania, Spania, Statele Unite, Grecia, dar nu numai, ci şi companii mixte cum ar fi cea din România,care s-a creat prin înglobarea companiei Mobifon SA. Holdingul Vodafon conţine şi o serie de asociaţii, una dintre 11

cele mai renumite fiind Verizon Wireless din Statele Unite, care reprezintă o combinaţie dintre Vodafon şi Bell Atlantic’s US cellular. Funcţia acestei asociaţii este de cooperare între Europa şi Statele Unite în domeniul Internetului. Furnizând o gamă completă de servicii de telecomunicaţii mobile, incluzând comunicaţii de voce şi date, Vodafone are în prezent peste 302 milioane de clienţi (la 31 martie 2009), şi peste 12 milioane de clienţi 3G. Vodafone România este compania care a lansat prima reţea GSM din România, la 15 aprilie 1997. Compania este de asemenea primul operator care a lansat serviciile 3G în România, în aprilie 2006, oferind clienţilor săi videotelefonie, Internet rapid şi convorbiri telefonice la tarife mai reduse, a lansat soluţii de comunicare pentru clienţii din mediul de afaceri cum ar fi BlackBerry sau Connex MultiOffice. Peste 8 milioane de clienţi şi mii de companii contează pe serviciile de comunicare oferite de Vodafone România. Vodafone România a realizat o serie de premiere care au avut o influenţă decisivă asupra dezvoltării pieţei comunicaţiilor mobile în România:18 • Primul operator care a lansat serviciile de telefonie mobilă în România (GSM şi 3G); • Primul operator GSM din România care a lansat serviciul de mesaje scurte (SMS) (1998); • Primul operator GSM din România care a oferit servicii de date şi fax (1998); • Primul operator din România care a instalat echipament GSM pe Platforma Continentală a Mării Negre (1998); • Primul operator GSM din România care a oferit servicii complete de Internet, prin Xnet (1999); La 28 octombrie 2006, brand-ul Vodafone a fost introdus pentru prima dată pe piaţa românească, prin campania co-brand „Împreună” şi începând cu 27 aprilie 2007, brandul unic Vodafone a fost lansat în România prin campania „Trăieşte fiecare clipă”. Vodafone România se angajează să îmbogăţească vieţile oamenilor prin servicii de comunicare performante şi printr-un sprijin constant acordat comunităţii, lansând programul ,,Pentru viitor” prin care compania şi-a propus să susţină iniţiativele ce pot imbunătăţi viaţa românilor în domeniile educaţiei, culturii, mediului, câstigând totodată numeroase premii pentru excelenţă si performanţe în afaceri. Dezvoltarea companiei depăşeşte în mod considerabil estimările iniţiale prevăzute în planul de afaceri, aceasta fiind recunoscută drept cea mai mare reţea de telefonie mobilă din lume. Domeniul de activitate al companiei Vodafone este reprezentat de telecomunicaţii, respectiv, furnizor naţional de telefonie GSM având o gamă completă de servicii de telecomunicaţii mobile de voce şi de date, oferind soluţii de comunicare variate în funcţie de necesităţile fiecărui vizitator şi client În ceea ce priveşte organizarea, aceasta constă în gruparea activitaţilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor firmei şi atribuirea fiecarei grupe unui manager, care are autoritatea necesară pentru orientarea, antrenarea şi coordonarea oamenilor ce realizează aceste activităţi. În cadrul companiei Vodafone Romania, structura organizatorică se compune din mai multe nivele ierarhice, ce permit o colaborare cât mai eficientă între grupuri. Autoritatea managerilor, fiind precis definită, deciziile luate au o claritate de necontestat. În elaborarea structurii organizatorice, echipa de manageri a avut în vedere faptul că nu există organizare ideală, precum nici reguli universal valabile, structura organizatorică răspunzând excelent necesităţilor curente ale companiei şi fiind astfel elaborată încât permite realizarea strategiei companiei. Atât la nivel de corporaţie, cât şi la nivel de filiale este larg întâlnit principiul utilizării potenţialului uman. Acest lucru este util nu doar din necesităţi manageriale, dar şi din necesităţi de ordin socio-cultural. Majoritatea deciziilor sunt luate nu de managerul general ,ci de angajaţii acelor nivele unde trebuiesc executate deciziile. Principiul utilizării eficiente este realizat de sateliţii companiei care fac legătura dintre micromediul şi macromediul său. Aceştia sunt angajaţii departamentelor de
18

www.vodafone.ro

12

tehnologii globale, marketing, departamentul resurse umane, departamentul juridic, Directorul Financiar şi nu numai. Activitatea de conducere este una dintre cele mai complexe. Ea este compusă dintr-o serie de funcţii interdependente, şi anume : Funcţia de planificare, ocupă un rol esenţial în cadrul companiei Vodafone. Toate actiunile de elaborare a programelor, procedura lor de implementare, graficul de acţiune sunt realizate la nivelul companiei-mama. Funcţia de organizare reprezintă dezvoltarea structurii companiei într-un mod eficient, pentru a înlesni funcţiile de coordonare si control. Funcţia inovaţională este una dintre cele mai importante pentru compania Vodafone. Această funcţie se referă la departamentele de bază ale corporaţiei, si anume departamentul tehnologii globale,care încearcă să completeze multitudinea de funcţii ale telefoanelor mobile, implementând noi servicii ca Internetul mobil, radio FM, servicii de comunicare prin chat, roaming şi altele. O alta funcţie, nu mai puţin importantă, este cea de marketing. Aceasta se impune nu numai in procesul de prestare a serviciilor, ci şi în efectuarea cercetărilor, proiectelor , analiza pieţelor, concurenţilor. În acest scop departamentul de marketing a stabilit un set de standarde care include: publicitatea, marketingul direct şi punctele de comercializare. Pentru a realiza succese si mai mari, compania a creat o echipă de marketologi, colaborând cu agenţiile de marketing locale, în vederea unor cercetări şi analize eficiente ale pieţelor locale. Funcţia motivaţională este realizată la nivelul departamentului de resurse umane. Numărul angajaţilor este de aproximativ 60.000 de persoane în toată lumea. Scopul companiei, în acest sens, este de a recruta şi de a promova cei mai talentaţi specialişti din diverse domenii pentru a construi cea mai bună echipă. Din acest punct de vedere a fost elaborată o strategie de a motiva personalul, punând accent pe necesităţile fundamentale ale unui angajat, si anume: comunicare şi implicare, învăţământ şi dezvoltare, diverse oportunităţi de promovare pe scara ierarhică, remunerare şi recunoştinţă, organizare eficientă, sănătate, siguranţă şi nu în ultimul rând, bunăstare. Desigur că aceste elemente sunt studiate de fiecare companie şi sunt adaptate la condiţiile locale. Aceasta oferă şi un grad de libertate companiei în procesul de luare a deciziilor. Un alt compartiment al managementului corporativ este cel referitor la partenerii companiei. La acest capitol grupul Vodafon se bucură de loialitatea si încrederea unor parteneri din diferite ţări, cum ar fi : Microsoft, Yahoo, You Tube, Google, Safaricom (Kenya), Hutchiston Essar Limited (India), China Mobile (Hong Kong) şi alţii. Misiunea companiei Vodafone este aceea de a ajuta oamenii să comunice mai uşor şi să fie în continuă legătură cu lumea, fiind în acelaşi timp reflectată prin valori şi viziuni specifice renumelui acesteia, şi anume: Valorile Vodafone sunt determinate de modul în care compania îşi desfăşoară activitatea. Ele descriu modul în care este aşteptat să se comporte angajaţii pentru a ajuta la transformarea viziunii companiei în realitate prin urmatoarele: ▪ Pune clientul pe primul loc în tot ceea ce face , acest lucru fiind evidenţiat prin clienţii care au ales compania Vodafone pentru că au încredere în ea. În schimb, angajaţii trebuie să se străduiască să anticipeze şi să înţeleagă nevoile clienţilor şi să-i încânte cu serviciile oferite iar „customer first”(clientul pe primul loc) este principiul fundamental pentru toţi angajaţii de la toate nivelele. ▪ Pasiunea pentru oamenii noştri este evidenţiată prin faptul că importanţa lucrului în echipă este una din valorile companiei Vodafone care realizează succesul în toate acţiunile sale, lucru ce este posibil şi prin faptul că angajaţii cred în puterea propriilor echipe. Ca şi cultură internă, brandul Vodafone încurajează pasiunea pentru clienţi - culoarea roşie este culoarea pasiunii pasiunea pentru oamenii grupului, pasiunea pentru rezultate şi pasiunea pentru lumea din jur.

13

Filozofia brandului este construită pe idei precum: ne păstrăm promisiunile făcute clienţilor, vrem să ne imbunătăţim continuu performanţele, încercăm să ne reinventăm de fiecare dată, să rescriem regulile, iar clienţii noştri se pot baza oricând pe serviciile si produsele noastre. ▪ Pasiune pentru rezultate, finalizându-şi eforturile prin acestea , este o valoare a companiei Vodafone România, companie cu renume pe piaţa telefoniei mobile româneşti şi nu numai, iar angajaţii sunt orientaţi pe acţiune şi sunt ghidaţi de dorinţa de a fi cei mai buni şi în consecinţă de a avea cele mai bune rezultate. De asemenea, aceeptă riscul, acţionează în consecinţă fiind permanent preocupată pentru înlăturarea acestuia, comunică şi informează permanent pe ceilalţi, fiind un coechipier de nădejde, dorindu-şi să devină cea mai bună companie în domeniul in care activează. ▪ Pasiune pentru lumea care ne înconjoară este o valoare a companiei Vodafone prin faptul că ajută oamenii să-şi trăiască viaţa din plin atât prin serviciile oferite cât şi prin impactul pe care îl are asupra lumii înconjurătoare. Comunicaţiile mobile au potenţialul de a avea efecte semnificative pozitive pentru societate cum ar fi: creşterea capacităţii de a intra în contact cu oamenii şi a păstra legături care generează deja importante modificări în stilul de viaţă şi în modul de a munci. Cu alte cuvinte, comunicaţiile mobile dau oamenilor un nou sens al noţiunii de libertate. De asemenea, compania caută să aibă o contribuţie pozitivă asupra comunităţii atât prin proiecte de suport financiar pentru comunitate cât şi prin implicarea sa directă. Viziunea Vodafone este reprezentată prin două mari avantaje ale companiei şi anume: ▪ Vodafone este liderul mondial al comunicaţiilor mobile, acest lucru putând fi explicat prin clienţii companiei care folosesc comunicaţiile mobile pentru a-şi face viaţa mai bogată, mai împlinită şi mai conectată. Ei preferă Vodafone pentru că experienţa generată de folosirea serviciilor Vodafone este cea mai bună din ceea ce pot să găsească pe piaţă. Inovaţia şi încrederea sunt elementele de bază în modul în care compania îşi desfăşoară activitatea, furnizând servicii la cel mai mare nivel de calitate şi siguranţă din industrie, indiferent de locul în lume unde se află clientul. ▪ Vodafone furnizează la nivel mondial servicii mobile on-line, astfel, prin intermediul poziţiei de lider, dimensiunilor companiei şi parteneriatelor, compania furnizează servicii mobile on-line la nivel mondial. Din moment ce nevoile clienţilor se extind prin includerea accesului la informaţii, date şi servicii multimedia, compania este în mod unic poziţionată pentru a satisface aceste nevoi. Asfel, Vodafone se va asigura că indiferent ce clienţii vor vrea să ştie, indiferent cu cine vor dori sa comunice, indiferent ce vor vrea să facă, oriunde vor fi, nevoile lor vor fi îndeplinite prin serviciile de comunicaţii mobile on-line. Pentru a răspunde nevoilor mari ale comunităţii, Vodafone România a anunţat, la începutul acestui an, alocarea unor fonduri în valoare de 1 milion de dolari, pentru susţinerea de programe în beneficiul copiilor. Programele sunt susţinute prin Fundaţia Vodafone România şi acoperă câteva direcţii mari, precum: asistenţă medicală pentru copii, prevenirea abandonului şcolar şi familial, programe de educaţie pentru copiii cu nevoi speciale. Misiunea Fundaţiei Vodafone România este de a îmbunătati condiţiile de viaţă ale oamenilor dezavantajaţi, în special copii şi bătrâni, prin susţinerea de programe speciale. Începând din anul 2008, preocupările companiei au inclus un nou domeniu - sănătatea, care credem că are o mare nevoie de sprijin. Prin Fundaţia Vodafone România, compania şi-a propus să susţină o serie de programe de îmbunătăţire a asistenţei medicale pentru copii, inclusiv dotarea cu echipamente medicale a secţiilor de pediatrie, în special în zone defavorizate şi în comunităţi izolate. Fondurile alocate pentru susţinerea programelor de asistenţă medicală pentru copii, prin Fundaţia Vodafone România, s-au ridicat la 800.000 Euro, în 2008. Obiectivele strategiei de piaţă propuse pentru Vodafone România se pot structura pe următoarele direcţii:

14

1) Obiectiv pentru poziţionarea pe piaţă prin urmărirea obţinerii poziţiei de lider pe piaţa comunicaţiilor prin creşterea superioară a veniturilor obţinute faţă de principalii concurenţi: Orange, Cosmote şi Zapp; 2) Obiectiv al puterii şi de prestigiu prin întărirea imaginii şi creşterea prestigiului în faţa clienţilor care se va realiza prin perfecţionarea continuă a proceselor prin care aceştia interacţionează cu produsele şi serviciile companiei; acest lucru se traduce prin îmbunătăţirea experienţei pe care o are clientul în toate punctele de contact dintre acesta şi companie; 3) Obiectiv de rentabilitate prin urmărirea creşterii profitului prin dezvoltarea de noi căi de obţinere a venitului în afara spaţiului de comunicaţii mobile de voce, un exemplu ar fi oferirea de programe de training sau cursuri în domeniu contra cost care să se finalizeze cu o diplomă recunoscută şi peste hotare; 4) Obiectiv financiar prin axarea companiei Vodafone pe obţinerea excelenţei operaţionale prin creşterea eficienţei. Asfel, principala acţiune este aceea de gestionare a costurilor în aşa fel încât acestea să aibă un nivel de creştere inferior celui de creştere a veniturilor; 5) Obiectiv social, care se urmăreşte a fi atins prin construirea celei mai bune echipe interne, prin crearea unei organizaţii pasionate, dedicate şi dinamice care să genereze cea mai bună experienţă clienţilor şi care să fie ghidată de obţinerea performanţei în afaceri.

2. 2 Piaţa românească a telefoniei mobile
Telefonia mobilă a venit în România „la pachet”, asemenea unei piese de mobilier pe care o cumperi din magazin şi o montezi acasă în câteva minute. Afacerea a fost asamblată aici după instrucţiunile şi schemele pregătite nu cu mult timp în urmă. Pornită ca o recomandare a Uniunii Europene pentru apariţia concurenţei, telefonia mobilă a devenit o afacere de succes cu 11,4 milioane de utilizatori la finele lunii iunie 200619. De fapt, istoria GSM în România porneşte din 1996. În urmă cu aproape treisprezece ani, mai exact la 21 iulie 1996, Ministerul Comunicaţiilor din acea perioadă a anunţat organizarea unei licitaţii publice în vederea acordării licenţelor de operare pentru primele două reţele de telecomunicaţii mobile din sistemul GSM care urmau să funcţioneze în România. Se poate spune că este începutul telefoniei mobile în ţara noastră, asta dacă nu punem la socoteală sistemul telefonic mobil NMT 450, strămoşul Zapp-ului de astăzi, existent în România încă din 1994 şi care acoperea numai teritoriul ţării. Introducerea în România a sistemului GSM se înscria în recomandările Uniunii Europene privind promovarea liberei concurenţe în domeniul telecomunicaţiilor mobile20. Mai mult decât atât, sistemul GSM aducea pentru prima dată în România o ieftinire a costurilor, deoarece sistemul GSM este un sistem digital, ceea ce implică faptul că utilizarea acestuia şi oferta noilor terminale necesare era mult mai ieftină, pe termen lung, decât utilizarea oricărui alt sistem cunoscut în domeniul telefoniei mobile până la acea oră. Tot atunci s-a vorbit pentru prima dată de existenţa sim-urilor, adică a cartelelor de identificare, pe suport de plastic, care conţineau toate datele relevante despre abonat. Clienţii erau informaţi că pot insera respectivele cartele în3000 oricare dintre terminalele GSM autorizate. Acest lucru ajuta abonaţii la alegerea între mai multe 2900 terminale în cazul deplasărilor în diverse ţări. Cert este că, fiind o fiinţă socială, omul a simţit dintotdeauna nevoia să comunice. Şi a 2800 făcut-o conform vremurilor în care a trăit şi în funcţie de instrumentele de care a dispus. Puţini 2700 din noi şi-au închipuit acum vreo 30 de ani că vom avea soluţii alternative de comunicaţii, cum
2600
19 20

2500 ***Explozia telefoniei mobile, www.markmedia.ro, 2006 E.Mihalcea, A. Mihai, Dezvoltarea GSM 2400 în România, www.9am.ro, 2006

2006

2007

2008

15

2009

este astăzi telefonia mobilă, telefonia prin Internet sau alte servicii care reprezintă o opţiune la telefonia fixă clasică oferită, pe atunci, de monopolistul Romtelecom. Iată, însă, că piaţa a evoluat şi, în prezent, dispunem de alternative21.

Sursa:ANRCTI, conforma datelor raportate de către operatori în 2009

Fig. 2.2.1

Nivelul de penetrare al telefoniei mobile

Din graficul de mai sus se observă că, în anul 2008, nivelul de penetrare al telefoniei mobile în România a fost de 55%, reprezentând aproximativ 12 milioane de utilizatori, se arată într-un studiu citat de ANRCTI (Autoritatea Naţională pentru Reglementare în Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei). S-a estimat că piaţa comunicaţiilor mobile va creşte în perioada următoare cu încă 20%, ajungând ca, în România, la finele anului 2008, doar doi români din zece să nu deţină un telefon mobil. Cifrele demonstrează faptul că mediul mobil este unul din cele mai populare la ora actuală, cu o evoluţie spectaculoasă de la an la an22. La sfârşitul anului 2008, s-a constatat că în aproape două treimi din gospodăriile din România (65%) există cel puţin un telefon mobil plătit de unul din membrii gospodăriei. Extrapolând acest rezultat la numărul total de gospodării din România, înseamnă că în aproximativ 4.811.730 de gospodării se folosesc servicii de telefonie mobilă. Un alt indicator care reflectă gradul de penetrare a serviciilor de telefonie mobilă este numărul de cartele SIM la 100 de locuitori. Astfel, în România, există 46 de carduri SIM la 100 de locuitori. Acest indicator este semnificativ mai mare în mediul urban (61) faţă de mediul rural (33). Gradul de utilizare a serviciilor de telefonie mobilă diferă şi în funcţie de vârsta respondentului. Astfel, 86% din persoanele cu vârsta cuprinsă între 16 şi 34 de ani afirmă că folosesc un telefon mobil, faţă de 70% din respondenţii cu vârstă între 35-54 ani şi doar 24% din cei care au peste 54 de ani23. Orange mizează pe reţinerea clienţilor în reţelele proprii, fixe şi mobile, în timp ce Vodafone deschide traficul şi către alte reţele, primii doi operatori mobili din piata având strategii diferite pentru a atrage un număr sporit de utilizatori individuali prin telefonia fixă. Spre deosebire de Orange România, cel mai mare operator din piaţă, care oferă cele mai multe minute incluse întrun grup de utilizatori din reţeaua proprie, Vodafone conduce la minutele incluse in reţelele fixe, în pofida costurilor implicate de tarifele de interconectare.

2.3. Mixul de marketing al companiei Vodafone
21 22

***Piaţa telefoniei în România, www.fastnews.ro, 2008 ***Spendid Media Interactive muşcă puternic din felia publicităţii interactive , www.iqads.ro, 2006 23 The Gallup Organization România, Studiu cantitativ privind piaţa serviciilor de comunicaţii, www.anrcti.ro, 2008

16

O puternică strategie de marketing depinde de o planificare foarte bună şi un mix de marketing de succes. Mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care le utilizează compania pentru a-şi atinge obiectivele de marketing pe piaţa ţintă. Asemănător unei reţete culinare, cei 4P reprezintă mixajul ingredientelor constitutive ale “prăjiturii” marketingului, ce urmează a fi prezentată cumpărătorilor potenţiali, aceştia constând în: •Produs, reprezentat prin caracteristicile şi beneficiile unui bun sau serviciu; •Preţ, care se referă la costul unui produs sau serviciu; •Plasament, unde bunul sau serviciul pot fi cumpărate; •Promovare, modul în care consumatorii sunt înştiinţaţi de un bun sau serviciu. Cei 4P îi ajută pe oamenii de marketing să ia decizii cu privire la produs şi la caracteristicile lui, să stabilească preţul, să decidă cum să distribuie produsul, să aleagă diverse metode de promovare a produsului. Studiile efectuate la mijlocul acestui deceniu confirmă că principalele componente ale unei reţete de succes sunt cele patru elemente comune tuturor organizaţiilor prospere, indiferent de naţionalitate: - produsul sau serviciul de bază oferit care trebuie să fie excepţional; - procesele (operaţiile) de producţie ce trebuie să fie eficiente; - în activitatea de conducere şi administrare a resurselor umane este nevoie de creativitate; - activitatea de marketing ce presupune monitorizarea continuă a mediului, pieţei, concurenţei şi a propriilor performanţe, precum şi elaborarea unui plan strategic prin care se stabileşte şi contribuţia fiecărui membru al organizaţiei. Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu şi suficient pentru a obţine succes, deoarece transpunerea în practică implică un complex de acţiuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizează în mixul de marketing. Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marketingului, cei „4P” produs, preţ, plasament, promovare, constituie un element primordial, pe baza căruia strategiile de la nivelul unităţii strategice se detaliază şi se concretizează la nivelul ariei funcţionale a activităţilor, formând mix-ul strategiei. Reprezentând esenţa activităţii de marketing a unei unităţi strategice puternic orientată spre piaţă, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor „4P”, şi anume produsul sau serviciul oferit, preţul sau gama de preţuri, promovarea vânzărilor şi distribuţia, respectiv ansamblul comercianţilor cu ridicata, vânzătorilor cu amănuntul, sistemului de transport şi depozitare24. Planificarea de marketing strategic cuprinde, în viziunea lui J. H. Myers, secvenţele succesive ale identificării oportunităţilor, selectării pieţelor interesante pentru firmă, poziţionării produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltării mix-ului de marketing. Identificarea oportunităţilor de piaţă înseamnă efectuarea unei analize aprofundate a oportunităţilor de marketing şi a capabilităţilor tehnologice, financiare ale firmei de a le răspunde în mod profitabil. Oportunităţile de piaţă ale unei firme pe piaţa românească, se axează în special pe segmentul de clienţi cărora se adresează, în general firme private şi instituţii, care formează marea parte a cererii. Firma reuşeşte să satisfacă acest segment de piaţă prin practicarea unor preţuri avantajoase, o serie de facilităţi auxiliare (discount-uri la cantităţi mari, preţuri şi oferte promoţionale), dar şi promovarea produselor prin publicitate la locul vânzării25. ▪Politica de produs
24 25

P.Kotler, Managementul Marketingului, Ediţia a IV-a, Editura Teora, Bucureşti, 2006, p. 662 Daniela Mihai, Curs de tehnici promotionale, Editura Universităţii din Piteşti, 2008, p. 123

17

Un produs este orice lucru care poate fi oferit pe o piaţă pentru a satisface o dorinţă sau o nevoie. Produsele care se oferă pe piaţă sunt: bunuri fizice, servicii, experienţe, evenimente, persoane, locuri, proprietăţi, organizaţii, informaţii şi idei26. Produsele Vodafone oferă clienţilor o varietate de oportunităţi cum ar fi: chat-ul, o diversitate de jocuri, trimiterea şi primirea pozelor şi imaginilor, schimbarea soneriilor, primirea informaţiilor despre călătorii şi sport, obţinerea informaţiilor cu privire la factura de plată şi mai nou, vizionarea de videoclipuri şi trimiterea mesajelor video27. Pentru a fi întotdeauna în contact cu oamenii şi informaţiile, Vodafone oferă o multitudine de abonamente personalizate, menite să răspundă cât mai bine cerinţelor utilizatorilor diverşi, cu minute incluse, tarife reduse, sau o serie de extraopţiuni care să îi ajute să construiască ei înşişi abonamentul adaptat nevoilor lor, Vodafone Family, Vodafone Standard, Vodafone Standard +25, Vodafone Numere Favorite, Vodafone Ore Favorite, Vodafone Campus fiind numai câteva dintre acestea. Printre cele mai importante oferte de servicii lansate de către Vodafone România pentru clienţii săi28, se numără: ♦ Servicii 3G – tehnologia celei de-a treia generaţii de telefonie mobilă adaugă comunicării o nouă dimensiune: apelul video; ♦ Servicii de Internet şi date - Vodafone este cel mai important furnizor de servicii de date şi Internet din România, având cel mai mare număr de utilizatori dial-up. Astfel, poţi beneficia de: acces fix (mobil) la Internet, servicii Web, scanare anti-virus gratuită iar, dacă te afli într-o călătorie, te poţi conecta cu ajutorul serviciului Vodafone NetZone. ♦ Serviciul de Roaming - Vodafone are acorduri de roaming cu 286 de operatori din 133 de ţări, aşa că te simţi acasă aproape oriunde. Un exemplu în acest sens îl reprezintă Vodafone Passport o ofertă de roaming unică pe piaţa comunicaţiilor mobile, ce permite utilizatorilor aflaţi în străinătate să vorbească la tarife foarte avantajoase. ▪Politica de preţ Preţul este singurul element aducător de venituri din mixul de marketing, toate celelalte producând costuri. Preţurile sunt cel mai uşor de modificat, în cadrul mixului de marketing; atributele produsului, canalele şi chiar promovarea cer mai mult timp. De asemenea, preţul comunică pe piaţă poziţionarea valorică pe care intenţionează s-o facă firma produsului sau mărcii în cauză29. Din acest punct de vedere, compania multinaţională Vodafone30: ♦ vrea să-şi facă serviciile accesibile la cât mai multă lume, de la tineret la oameni de afaceri puternici, şi la mai mulţi utilizatori maturi, oferind preţuri variate pentru diferite segmente de clienţi; ♦ planurile de preţ anuale sunt disponibile la fel ca şi opţiunea ,,prepay” pentru cartelele telefonice, de exemplu. Utilizatorii serviciilor Vodafone îşi pot încărca cartela sau îşi pot plăti factura lunar pe internet, on-line; ♦ a introdus pe piaţa românească Vodafone World, un nou serviciu inovativ de roaming, care aduce abonaţilor tarife simplificate şi mai avantajoase. Preţul, ca atare, ocupă o poziţie centrală în procesul schimbului concurenţial. Comportamentul de cumpărare poate fi analizat ca un sistem de schimb care compensează obţinerea de satisfacţii, pe de o parte, şi sacrificiile monetare, pe de altă parte.31
26 27

P.Kotler, Managementul Marketingului, Ediţia a IV-a, Editura Teora, Bucureşti, 2006, p. 530 ***Vodafone’s marketing mix, www.thetimes100.co.uk, 2008 28 www.vodafone.ro 29 P.Kotler, Managementul Marketingului, Ediţia a IV-a, Editura Teora, Bucureşti, 2006, p. 615 30 ***Sponsorship and the marketing mix, www.thetimes100.co.uk, 2008 31 Gheoghe Meghişan, (coord.); Tudor Nistorescu, Bazele marketingului, Editura Sitech, Craiova, 2008, p. 123

18

Vodafone România a anunţat pe 25 martie reducerea cu până la 27% a tarifelor convorbirilor internaţionale pentru clienţii Cartelei Vodafone si Vodafone Avantaj. Începand cu această dată, clienţii Vodafone pot efectua apeluri către toate reţelele fixe europene, precum şi către reţelele mobile Vodafone si reţelele mobile partenere la tariful de 0,40 Euro/minut, cu 27% mai scazut faţă de tariful anterior de 0,55 Euro/minut. Apelurile internaţionale către alte reţele mobile europene sunt taxate acum cu 0,50 Euro/minut, faţă de tariful anterior de 0,60 Euro/minut. Clienţii serviciilor prepaid şi Vodafone Avantaj vor beneficia de acelaşi tarif redus, de 0,50 Euro/minut, şi pentru apelurile către destinaţii fixe si mobile din SUA, Canada, Alaska, Israel sau Hawaii, faţă de vechiul tarif de 0,55 Euro/minut. Clienţii Vodafone România persoane fizice beneficiază, de asemenea, de tarife speciale pentru apelurile internaţionale. Opţiunea Vodafone Europa aduce acum un tarif mai mic clienţilor Cartelei Vodafone pentru apeluri către reţelele Vodafone, reţelele partenere Vodafone si reţelele fixe din Europa. Noul tarif Vodafone Europa pentru clienţii prepaid, este de 0,18 Euro/minut, faţă de tariful anterior de 0,24 Euro/minut. Ponderea veniturilor din date în rezultatele operatorilor de telefonie mobilă creşte cu un punct procentual pe an în Europa de Est, faţă de două puncte procentuale anual în vestul Europei, potrivit reprezentanţilor Vodafone, al doilea jucător din piaţă ca număr de utilizatori. La nivelul Europei, 80–90% din venituri, încă provin din traficul de voce. Contribuţia datelor a trecut de 20% in Europa de Vest şi creşte anual cu un punct procentual, în timp ce în Europa de Est creşterea este la jumătate şi datele au trecut de 10% din veniturile totale32. ▪Politica de promovare Promovarea acoperă toate acele instrumente de comunicare care pot furniza un mesaj către o audienţă ţintă. Ele se înscriu în cinci categorii mari 33: Publicitatea, care se realizează de cele mai multe ori prin intermediul mesajelor plătite, scopul direct al acestor mesaje fiind stimularea dorinţelor clienţilor potenţiali, şi formarea asociaţiilor pozitive în legătură cu produsul sau compania promovată, scop care este atins prin folosirea metodelor de manipulare psihologică mai mult sau mai puţin subtile, Promoţiile, Relaţiile Publice, Forţa de vânzare şi Marketingul direct. Din punct de vedere al publicităţii, Vodafone utilizează două tipuri de publicitate34: 1) Publicitatea “Above the line”, care se referă la canalele tradiţionale, convenţionale, şi anume: Mass-media (presa scrisă, radio, televiziune, cinematograf), outdoor (publicitate exterioară) prin panotaj (mesh, banner, poster, semne stradale, etc.), suporturi mobile, transit (autobuze, troleibuze, etc.), direct mail (fluturaşi, scrisori, posta, e-mail, broşuri, postere), obiecte promoţionale: brichete, chibrituri, tricouri, şepci, rucsaci etc. 2) Publicitatea “Below the line”, care se referă la mijloacele de comunicare ,,neconvenţionale”, care dau dovadă de mai multă inspiraţie şi inedit. Este vorba în general de organizarea de evenimente. În sensul acesta, pentru compania Vodafone România pot fi amintite: - Zile calendaristice semnificative cum ar fi ziua în care compania multinaţională Vodafone a pătruns pe piaţa românească a telefoniei mobile (1 iunie 2006); - Vizite ale unor personalităţi marcante autohtone sau străine cum ar fi Gerald Whent cel care în 1982 a avut viziunea şi curajul de a covinge Consiliul Director al Racal Electronics Group să înainteze Guvernului Britanic oferta pentru o licenţă de telefonie mobilă care s-a numit Vodafone pentru a reflecta furnizarea de servicii de voce şi date cu ajutorul telefoniei mobile; - Organizarea de evenimente, concerte, acţiuni de caritate cum a fost, de exemplu, concertul Shakira, Beyonce, Gala Societăţii Civile, etc.
͓***Operatorii de telefonie mobilă anunţă ponderea veniturilor din date, www. Zf.ro, 2008 P.Kotler, Managementul Marketingului, Ediţia a IV-a, Editura Teora, Bucureşti, 2006, p. 662 34 ***Vodafone’s marketing mix, www.thetimes100.co.uk, 2008
32 33

19

Conducerea compartimentului de marketing trebuie să ia decizii importante atunci când elaboreaza un program de publicitate. Primul pas în elaborarea unui program de publicitate îl reprezintă stabilirea obiectivelor publicităţii. Aceste obiective trebuie să corespundă deciziilor referitoare la piaţa-ţintă, poziţionarea mărcii şi mix-ul de marketing. Mesajul reprezintă ideea care stă la baza comunicării, iar atunci când concep mesajul, specialiştii trebuie să ţină seama de publicul vizat căruia îi este adresat şi de obiectivele publicităţii (felul răspunsului sugerat de mesaj celor care-l receptionează). Executia mesajului este o operaţiune dificilă pentru motivele: atenţia scăzută pe care consumatorii o acordă de obicei reclamelor, aglomeraţia mijloacelor publicitare şi saturaţia cu mesaje concurente. Bugetele de marketing ridicate dedicate promovării şi dezvoltării serviciilor oferite de operatorul de telefonie mobilă Vodafone, sunt cu siguranţă generate de dorinţa de a avea vizibilitate pe o piaţă dinamică. Însă fiecare operator de telefonie mobilă de pe piaţa autohtonă foloseşte o strategie aparte de comunicare. În ceea ce ne priveşte Vodafone, grupul caută să ofere beneficii unice, ce nu pot fi oferite de competitori, care decurg din parteneriatele sau contractele exclusive, globale sau locale. Un exemplu concret în acest sens este campania promoţională ,,Hagi îşi face echipă pentru UEFA Champions League”. Substanţa Vodafone reiese cu succes din campaniile de promovare a diferitelor servicii şi produse ale operatorului, mai ales că în fiecare dintre campaniile generate se regăseşte noua filosofie a brand-ului Vodafone, în acelaşi timp fiecare dintre ele a fost gândită pentru a comunica individual un produs, un serviciu sau o asociere. Printre contractele de publicitate încheiate de Vodafone, o cotă însemnată este reprezentată de vedetele din sport. Printre aceste sponzorizări se numără echipa italiană, de Formula 1, Ferrari şi echipa engleză de fotbal Manchester United, un alt contract important fiind cel cu David Beckham, totalul ajungând la suma de 110 milioane de dolari pe an. ▪Politica de distribuţie (sau de plasament)35 Deciziile şi procesele legate de canalele de distrbuţie determină măsura în care clienţii au acces la produsele şi serviciile companiei. Conceptul de distribuţie se referă, în primul rând, la “traseul” pe care îl parcurg mărfurile pe piaţă, până ajung la consumatori; producătorul, intermediarii şi consumatorul – participanţi la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu – alcătuiesc ceea ce în terminologia marketingului se numeşte “canal de distribuţie”36. Politica de distribuţie a companiei Vodafone se desfăşoară pe două direcţii: ♦ Distribuirea produselor şi serviciilor prin magazine proprii, localizate în zonele care au un potenţial ridicat în privinţa atragerii şi fidelizării clienţilor. Acest lucru este necesar pentru comunicarea în mod direct către client a valorilor companiei, mărirea gradului de control a interacţiuniii cu aceasta şi obţinerea de informaţii importante privind modul de satisfacere a cererii. ♦ Distribuirea produselor şi serviciilor prin intermediul altor firme specializate, şi anume: distribuitori specializaţi de mărime mare care au la rândul lor propriile reţele de distribuţie la nivel local iar faţă de aceştia compania are o politică distinctă de acordare de reduceri comerciale şi de credite de vânzare în funcţie de cifrele de afaceri obţinute, distribuitori specializaţi locali de mică anvergură pentru a asigura caracterul de proximitate al ofertei în raport cu cererea în condiţiile în care dimensiunile cererii nu justifică prezenţa directă şi alţi distribuitori generalişti care pe lângă produse diverse au în ofertă şi produse Vodafone care nu necesită îndrumare şi asistenţă specializată (de exemplu cartele preplătite şi alte dispozitive de încărcare electronică cu credit a contului clientului respectiv).
35 36

P. Kotler, Despre Marketing, Editura.Brandbuilders, Bucureşti, 2003, p. 115 P.Kotler, Managementul Marketingului, Ediţia a IV-a, Editura Teora, Bucureşti, 2006, p. 745

20

Vodafone operează cu numeroase magazine în mai multe ţări, de exemplu în Marea Britanie are peste 300 de puncte de vânzare. De asemenea, îşi vinde produsele şi serviciile şi prin retaileri independenţi, un exemplu ar fi Carphone Warehouse. În total, Vodafone România are peste 900 de locaţii de distribuitori exclusiv Vodafone, ce acoperă toate oraşele ţării, în timp ce produsele prepay se distribuie în aproximativ 25.000 de puncte de vânzare. Vodafone îşi propune să ajungă la 140 de magazine proprii37. Distribuţia produselor şi serviciilor Vodafone corespunde ponderii clienţilor existenţi şi potenţiali în teritoriu. Reţeaua de distribuţie a companiei se va extinde în funcţie de cererea existentă pe piaţă. Clienţii Vodafone, şi nu numai, au posibilitatea, prin intermediul acestor magazine, să vadă ofertele la abonamente şi cartele şi să testeze telefoanele pe care consideră să le cumpere. Acest lucru este posibil datorită oamenilor competenţi care lucrează în aceste magazine şi care cunosc toate caracteristicile telefoanelor şi avantajele oferite de anumite tipuri de abonamente.

CAPITOLUL III STRATEGIA DE PIAŢĂ RECOMANDATĂ PENTRU VODAFONE ROMÂNIA 3.1 Poziţionarea companiei Vodafone pe piaţa românească a telefoniei mobile • Analiza SWOT:
În vederea poziţionării companiei Vodafone pe piaţa românească a telefoniei mobile este necesară realizarea unei analize SWOT(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) care se va materializa în evidenţierea factorilor externi (oportunităţi şi ameninţări) şi interni (puncte forte, puncte slabe), care influenţează activitatea companiei pe piaţă. Factorii externi au un rol important în alegerile pe care le au de făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Oportunitaţile şi ameninţările au în vedere viitorul, se referă la „ceea ce va fi”. ▪ Oportunităţile existente pe piaţa telefoniei mobile din România de care compania Vodafone poate să ţină cont în alegerea strategiei de piaţă sunt: ▪ Brand foarte bine cunoscut, Vodafone fiind un nume recunoscut la nivel mondial deţinând un nivel ridicat de notorietate în toate ţările în care este prezent; ▪ Este parte din cea mai mare reţea de comunicaţii mobile din lume, Vodafone România fiind 100% deţinută de către Vodafone Group Plc, având operaţiuni în 5 continente şi divizii in 27 de ţări şi peste 41 de reţele partenere în întreaga lume, fapt ce-i asigură o imagine puternică pe piaţă; ▪ Noi tehnologii cum ar fi serviciile 3G, soluţii integrate de servicii pentru transferul mai uşor şi rapid de date; ▪ Noi nevoi de comunicare (mobile şi fixe) care se pot observa prin creşterea nevoilor clienţilor prin extinderea pe telefoanele mobile a accesului la informaţii, date, servicii multimedia; ▪ Creşterea standardului de viaţă generează creşterea numărului de telefoane mobile pe familie, astfel se estimase că la finele anului 2008, doar un român din zece nu vor deţine un telefon mobil, conform ANRCTI;
37

***Operatorii de telefonie îşi dispută supremaţia pe segmentul de retail, www.stiri.acasa.ro, 2008

21

▪ Piaţa de desfacere internă si externă, precum şi creşterea continuă a cererii pentru serviciile oferite de Vodafone; ▪ Contracte incheiate cu marii furnizori de telefoane mobile, printre care, cei mai importanţi sunt Nokia şi Motorola; ▪ Utilizarea reţelei naţionale şi internaţionale de distribuţie, precum şi răspandirea sediilor în diferite regiuni în care se beneficiază, în exclusivitate doar de servicii şi produse Vodafone; ▪ Meciurile din Cupa Uefa au oferit companiei Vodafone ocazia de promovare în forţă a serviciilor multimedia pe telefonul mobil; ▪Ameninţările reprezintă factori importanţi în luarea deciziilor companiei şi se referă la: ▪ Regularizarea tarifelor, astfel că ANRCTI (Autoritatea Naţională pentru Reglementare în Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei) cere tarife standard pentru interconectare, astfel încât Grupul Vodafone a fost obligat să reducă tarifele de interconectare practicate în relaţia cu ceilalţi operatori, cu aproximativ 40% din 2008 pâna în anul curent ▪ Schimbări în legislaţie care se pot vedea prin noi reglementări pentru emisia de radiaţii, reciclare etc; ▪ Cicluri tehnologice rapide şi extinderea standardelor 3G, apariţia unor concurenţi noi pe piaţa comunicaţiior mobile şi a noi licenţe pentru comunicaţiile 3G; ▪ Concurenţa internă acerbă, mai ales din partea principalului adversar de pe piată, şi anume, Orange România; ▪ Apariţia unor noi companii care au aceiaşi furnizori; ▪ Preferinţele clienţilor pentru unele oferte ce nu pot fi satisfăcute de către compania Vodafone; ▪ Probabilitatea ,,migraţiei” clienţilor la serviciile companiilor concurente, datorită ofertelor mai atrăgătoare lansate de acestea ; Factorii interni se referă la punctele tari şi punctele slabe ale companiei în prezent, la „ceea ce exista”. ▪Punctele tari reprezintă elemente de care compania Vodafone poate să profite în vederea unei mai bune poziţionări pe piaţă, şi anume: ▪ Reţea GSM extinsă, reţeaua Vodafone acoperind 97% din populaţie şi 81% din teritoriul României38; ▪ Nivel tehnologic ridicat, reţeaua 3G a Vodafone Romania fiind disponibilă în 23 de oraşe şi acoperă 30% din populaţia României39; ▪ Produsele sunt bine adaptate la cerinţele pieţei, Vodafone oferind soluţii inovative de comunicare atât pentru clienţii individuali cât şi pentru companii; ▪ Furnizează o gamă completă de servicii de comunicaţii, incluzând comunicaţii de date şi voce şi soluţii integrate care oferă acces mobil la internet; ▪ Specialişti bine pregatiţi în domeniul telecomunicaţiilor; ▪ Salariaţi tineri, dornici de perfecţionare; ▪ Oficii si birouri bine dotate, corespunzând din punct de vedere tehnologic; ▪ Arie largă de acoperire, precum şi oferte unice şi avantajoase; ▪ Pagina web bine realizată, structurată şi bogată în conţinut pentru informarea corespunzătoare a celorlalţi; ▪ Promoţii atractive şi comunicarea permanentă cu clienţii prin sms-uri, în ceea ce priveşte organizarea de concursuri în scopul oferirii diverselor premii sau avantaje; ▪ Posibilitatea transferării de credit de la un numar la altul ; ▪ Reducerea tarifelor la apelurile internaţionale, precum si diverse facilităţi oferite clienţilor fideli; ▪ Tarifele de acasă sunt aceleaşi şi peste hotare, cu Vodafone Passport;
38 39

www.vodafone.ro ***Vodafone România, www.euro26.ro, 2008

22

▪ Adaptează ofertele în funcţie de nevoile companiilor, făcând costurile previzionabile şi controlabile; ▪ Reîncarcarea cartelei se poate efectua direct de pe abonament. ▪Punctele slabe se pot rezuma la: ▪ Reacţii lente la schimbările pieţei privind procesele de luare a deciziei complexe, competitori noi sau existenţi care oferă soluţii segmentate pieţei; ▪ Schimbări în structura organizaţională care se datoreaza integrării în structura de grup Vodafone Group Plc; ▪ Birocraţie (controale birocratice) printr-un management de proiect ineficient; ▪ Supra-încărcare a resurselor, asfel că, datorită schimbărilor în structura organizaţională (factori interni) şi schimbărilor pieţei (factori externi), responsabilităţile privind descrierea posturilor nu sunt bine definite iar poziţiile nu sunt în mod satisfăcător acoperite cu resurse; ▪ Imposibilitatea reţelei de a face faţă unui număr mare de solicitări în orele de vârf; ▪ Caracterul zonal al ,,consumului,,; ▪ Existenţa unor anumite dificultăţi în ceea ce priveşte contactarea serviciului de relaţii cu clienţii; ▪ Valabilitatea bonusurilor pe termene limitate, uneori chiar de o singură zi. ▪ Minutele, SMS-urile nu se reportează de pe o lună pe alta; ▪ Reprezentanţele Vodafone nu au întotdeauna toate telefoanele şi accesoriile în stoc, iar dacă se strică un încarcator, sau oricare altă componentă a telefonului, clienţii pot asteptă şi câteva săptămâni până vor intra în posesia produsului; ▪ SMS-urile se taxează chiar dacă nu sunt recepţionate de către destinatar, iar dacă greşeşti, trimiţând un mesaj către o reţea fixă, se va taxa ca şi un mesaj internaţional; ▪ Reîncarcarea online nu funcţionează întotdeauna. Din punctul de vedere al strategiei de marketing privind mediul concurenţial, concurenţii direcţi pentru Vodafone România sunt: Orange, Cosmote şi Zapp. Orange este o companie de acelaşi nivel cu Vodafone şi care are oferte similare în condiţii de preţ de acceaşi mărime. Connex-Vodafone, ca prim intrat pe această piaţă, a deţinut poziţia de lider în privinţa numărului de clienţi o bună perioadă de timp, dar aceasta a fost pierdută în principal prin pierderea terenului în anumite zone geografice din România, zona Ardealului, de exemplu. Prin preluarea Connex de către Vodafone şi prin creşterea puterii financiare şi a susţinerii din partea unui grup internaţional, se dezvoltă strategii de recuperare a decalajului şi de obţinere a poziţiei de lider pe segmentele cele mai profitabile şi pe baza indicatorilor specifici unor pieţe mature. Orange, ca şi Vodafone, îşi asumă o responsabilitate socială, necesitatea de a comunica cu publicul ţintă şi cu societatea în ansamblul ei. 2006 este al doilea an în care Orange România publica Raportul de Responsabilitate Socială, iar unul dintre obiectivele de bază ale acestuia este o comunicare deschisă şi transparentă a performanţelor şi obiectivelor asumate, prin publicarea unui raport anual care comunică ce înseamnă pentru Orange dezvoltare durabilă şi un management responsabil al activităţii. Cosmote este o companie intrată relativ de curând pe piaţă şi are oferte adresate în special clienţilor cu venituri mici şi medii; ţinta principală a acesteia este câştigarea unui număr cât mai mare de clienţi atât noi utilizatori ai telefoniei mobile cât şi clienţi de la firmele concurente. Principalele probleme ale acestei companii constau în susţinerea investiţiilor în infrastructura de telecomunicaţii pe măsura creşterii numărului de clienţi şi asigurarea la un nivel calitativ acceptabil de către consumatori a serviciilor furnizate. Cosmote a dezvoltat o reţea de distribuţie vastă, una dintre cele mai extinse din ţară, făcând produsele şi serviciile sale accesibile pretutindeni în România. Zapp este o companie de nivel inferior ca putere financiară şi grad de acoperire a reţelei proprii, dar este foarte activă cu oferte atractive pe segmentul cel mai profitabil din piaţă, respectiv cel al clienţilor persoane juridice.

23

Ca furnizori de servicii de telefonie mobilă, Vodafone şi Orange au o rată de utilizare similară (57% respectiv 56%) pe segmentul de companii şi instituţii, Zapp are o rată de utilizare de 15%, iar Cosmote de 3%. Orange are o rată de utilizare mai mare, în comparaţie cu Vodafone, în companiile mari, cu peste 50 angajaţi. Rata de utilizare pentru Zapp creşte o dată cu mărimea companiei, de la 8% pentru companii şi instituţii cu 1-2 angajaţi la 18% pentru cele cu 10-49 angajaţi, ajungând la 24% pentru cele cu peste 50 angajaţi. Cu cât companiile şi instituţiile sunt mai mari, nevoile mai diversificate şi controlul mai riguros al costurilor determină utilizarea serviciilor de telefonie mobilă de la doi sau mai mulţi operatori.40

Sursa: The Gallup Organization-Studiu cantitativ privind piaţa serviciilor de telefonie mobilă (eşantion populaţie)

Fig. 3.1.1 Estimarea cotelor de piaţă în funcţie de număul de cartele SIM

Sursa: The Gallup Organization-Studiu cantitativ privind piaţa serviciilor de telefonie mobilă
40

The Gallup Organization România, Studiu cantitativ privind piaţa serviciilor de telefonie mobilă, www.anrcti.ro, 2008

24

(eşantion companii şi instituţii)

Fig. 3.1.2 Estimarea cotelor de piaţă în funcţie de număul de cartele SIM Din graficele de mai sus furnizate de firma de consultanţă Gallup pe anul 2008, cotele de piaţă calculate pe baza numărului total de SIM-uri existente în gospodăriile în care se folosesc servicii de telefonie mobilă ne arată că Orange este lider de piaţă, cu 52% din numărul total de cartele SIM Vodafone are 42%, Cosmote 3% iar Zapp tot 3%. Ca şi cotă de piaţă calculată pe baza numărului de cartele SIM deţinute de companii şi instituţii, Orange are o cotă de piaţă cu 6 puncte procentuale mai mare decât Vodafone (46% faţă de 40%) iar cota de piaţă a lui Zapp este de 12%, în timp ce Cosmote are 2%. Din punct de vedere al forţelor care guvernează acest domeniu de activitate şi al gradului de substituţie al produselor pentru aceleaşi nevoi ale consumatorilor, se remarcă două direcţii principale: concurenţa reprezentată de noi companii intrate pe piaţă şi apariţia de noi produse sau servicii care se pot substitui ofertei companiei prin satisfacerea aceloraşi nevoi cum ar fi telefonie prin internet, terminale mobile care pot comuta automat între reţele fixe şi mobile, pachete integrate de telefonie mobilă şi fixă cu oferte complexe de pachete multimedia şi divertisment. Din punct de vedere al tipului de piaţă al cumpărătorilor, aceştia se grupează în: •Piaţa clienţilor individuali: aceştia necesită o analiză diferenţiată şi construirea unei oferte specifice care să urmărească creşterea venitului pe client prin oferirea de pachete integrate de telefonie şi servicii de informare şi distracţie (acces la internet, portaluri cu informaţii, emisiuni TV, jocuri şi muzică, etc). De asemenea, este importantă urmărirea creştererii numărul mediu de abonamente pe familie prin oferte specifice la pachet destinate grupurilor de utilizatori (studenţi, membrii unei familii, etc); •Piaţa clienţilor reprezentată de companii: aceştia necesită furnizarea de oferte integrate de comunicaţii mobile şi fixe cu acces de mare viteză la internet şi e-mail; •Piaţa altor clienţi ocazionali internaţionali: aceştia sunt turiştii străini şi persoanele aflate în călătorii de afaceri în România. Ţinând cont că tarifele de roaming sunt o sursă importantă de venit, este importantă atragerea acestora să folosească reţeaua Vodafone pentru efectuarea de apeluri către propriile reţele, prin prezentarea de oferte specifice în zonele de intrare în ţară şi în zonele cu potenţial turistic. În contextul construirii unei relaţii competitive pe termen lung cu consumatorii, aceştia se grupează în două mari categorii în funcţie de modul de plată al serviciilor şi o categorie hibridă: clienţii cu plata înainte de prestarea serviciilor, şi anume clienţii cu cartele preplătite, clienţii cu plata serviciilor pe bază de abonament la care plata se face pe baza unei sume stabilite în funcţie de numărul de minute incluse plus o sumă adiţională ce reprezintă depăşirea acestora în anumite condiţii şi clienţii cu plata de abonament a unei sume fixe care nu poate fi depăşită în timpul unei perioade de facturare. Din punct de vedere al persoanelor fizice, dintre utilizatorii de telefonie mobilă, 52% folosesc servicii pe bază de abonament, iar 62% folosesc cartele preplătite. Corelând aceste două valori, rezultã că 14% din utilizatori folosesc atât abonament cât şi cartelă. Utilizarea abonamentului sau a cartelei preplătite este clar delimitată de statutul ocupaţional al respondentului. În funcţie de aceste elemente, prin politica de marketing specifică se urmăreşte migrarea clienţilor de serviciile preplătite la serviciile pe bază de abonament, acest lucru putând asigura o creştere constantă a veniturilor pe client. Conform graficelor din Anexă realizate de firma de consultanţă Gallup, utilizatorii de servicii de telefonie mobilă se caracterizează, din punct de vedere socio-demografic, prin anumite particularităţi comparativ cu non-utilizatorii acestor servicii: ▪ Sunt într-o proporţie mai mare bărbaţi;

25

▪ Sunt semnificativ mai tineri: 43% au vârsta cuprinsă între 16-34 de ani şi 40% între 35-54, în timp ce în cazul non-utilizatorilor, 68% dintre aceştia au 55 de ani sau peste; ▪ Conţin o pondere semnificativ mai mare de persoane necăsătorite şi o pondere mai mică de persoane divorţate sau văduve; ▪ Sunt într-o proporţie mai mare persoane cu studii medii şi superioare; ▪ 59% locuiesc în mediul urban faţă de 42% din non-utilizatori; ▪ Doar 17% sunt pensionari, faţă de două treimi din non-utilizatori; ▪ Au venituri mai ridicate: 44% au un venit lunar pe persoană în gospodărie de peste 300 RON, comparativ cu doar 26% din non-utilizatori. De altfel, venitul mediu pe persoană este de 401 RON în cazul utilizatorilor de servicii de telefonie mobilã şi 252 RON în cazul non-utilizatorilor.

● Analiza micromediului şi macromediului::
°Analiza micromediulu reprezintă punctul de pornire al strategiei şi se referă la analiza resurselor de care dispune compania, atât umane, materiale, financiare, cât şi informaţionale. O importanţă deosebită în ceea ce priveşte analiza mediului intern o au si relaţiile de management din interiorul firmei, denumite şi relaţii organizatorice, care pot fi definite ca raporturi ce se stabilesc între principalele subdiviziuni organizatorice din cadrul organizaţiei.41 - Piaţa actuală: Piaţa telefoniei mobile din România a înregistrat nu demult o premieră catalogată de specialiştii în domeniu drept o adevărată lovitură. Operatorul de telefonie mobilă Cosmote România a anunţat închiderea, înainte de data planificată a ofertei „2000 de minute în reţea pentru 3 euro” ca urmare a suprasolicitării temporare a reţelei. Este pentru prima data când un operator decide să închidă înainte de termen o ofertă ca urmare a cererii fără precedent înregistrate în rândul populaţiei. Cererea foarte mare a generat o creştere semnificativă a gradului de utilizarea a reţelei, ritmul activărilor crescând exponenţial şi au existat sesizări din partea clienţilor în ceea ce priveşte suprasolicitarea reţelei. În aceste condiţii, responsabilii companiei au optat pentru asigurarea calităţii serviciilor oferite, renunţând, pentru moment, la majorarea numărului de clienţi prin extraopţiunea cu 2000 de minute. Pe o piaţă ajunsă aproape la saturaţie, acaparată de cei doi operatori ce s-au detaşat ca lideri, Vodafone si Orange, reacţia zecilor de persoane care au luat cu asalt magazinele Cosmote a fost o surpriză, inclusiv pentru reprezentanţii operatorului de telefonie mobilă, arătând că este încă loc pentru oferte pertinente pe aceasta piaţă. Oficialii companiei nu au dorit încă să facă publice rezultatele campaniei (numărul de clienţi, volumul vânzărilor) precizând doar că zeci de mii de clienţi beneficiază de această extraopţiune. - Concurenţa : Orange, Vodafone, Cosmote şi Zapp, primii patru operatori de telefonie mobilă de pe piaţa locală, şi-au lansat ofertele de atragere de clienţi noi. Lupta vine după un an în care industria locală de telefonie mobilă a crescut peste aşteptări, iar tarifele au continuat să scadă pe fondul concurenţei tot mai puternice de pe piaţă. De la începutul lui 2008, cei patru operatori de telefonie mobilă care sunt şi cei mai activi de pe piaţă, au atras peste 3,7 milioane de clienţi noi. Strategia Cosmote de a oferi servicii de telefonie mobilă la cele mai mici preţuri de pe piaţă, se bucură de succes, analiştii din domeniu consideră că ceilalţi operatori nu vor apela la ea. Principalii jucători ai pieţei nu spun însă nimic, vizavi de campania Cosmote dar mai multe privind proiectele pe care le au în derulare pentru acest an. Vodafone are o strategie prin care aduce valoare adăugată clienţilor săi, atât prepaid cât şi postpaid, prin oferte exculsive şi adaugă continuu beneficii care să recompenseze loialitatea clienţilor şi utilizarea serviciilor.

41

Constantin Drăghici, Daniela Mihai, Mădălina Brutu, Curs de management, Editura Sitech, Craiova 2008, p.87

26

Orange este lider de piaţă, iar rezultatele financiare excelente şi numărul de clienţi în continuă creştere demonstrează faptul că strategiile comerciale adoptate se bucură de mare succes de asemenea. Operatorul de telefonie mobila a ajuns să deţină o reţea de 146 de magazine proprii, care rivalizează cu cele deţinute de cei mai mari retaileri GSM de pe piaţa locală, Germanos şi EuroGSM, cei mai mari jucători de pe retailul local GSM, avand 120, respectiv peste 170 de magazine. Pe de altă parte, Vodafone este singurul operator de telefonie mobilă de pe piaţa locală care nu lucrează cu o mare reţea de retail GSM. Orange lucrează, spre exemplu, cu EuroGSM, în timp ce Cosmote este proprietarul Germanos. De altfel, Vodafone şi-a majorat de aproape trei ori într-un singur an reţeaua de magazine, inclusiv printr-o achiziţie. Valori care descriu comportamentul Fundaţiei Vodafone sunt : ▪ vreau să fiu din ce în ce mai bun ; ▪ pun clientul pe primul loc ; ▪ accept riscuri,mi-l asum, acţionez fiind permanent preocupat să-l înlătur ; ▪ sunt un bun coechipier, comunic bine şi îi informez pe ceilalţi ; ▪ îmi finalizez eforturile prin rezultate. Vodafone România anunţă o creştere financiară puternică în semestrul încheiat la 30 septembrie 2007: -Un număr total de 8.579.377 de clienţi, incluzând clienţii 3G, reprezentând o creştere de 19,9% de la un an la altul ; -Venituri din servicii de 570,23 milioane EURO, reprezentând o creştere de 23,1% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut ; -EBITDA a atins valoarea de 287,57 milioane EURO, reprezentând o creştere de 21,4% de la un an la altul; -Cel mai mare venit mediu pe utilizator (ARPU) de pe piaţa românească de telecomunicaţii GSM, de 11,46 EURO, în semestrul încheiat la 30 septembrie 2007. În prima jumătate a anului fiscal 2007 – 2008, Vodafone România a adăugat 625.514 de clienţi noi, din care 355.932 numai în ultimul trimestru, ajungând la un număr total de 8,8 milioane de clienţi, comparativ cu 30 septembrie 2006, numărul de clienţi crescând cu 19,9% . - Structura reţelei de vânzări a companiei Vodafone România: Departamentul de vânzări Vodafone este structurat pe 3 canale de vânzări: -departamentul de vânzări indirecte care se ocupă de dezvoltarea şi optimizarea vânzărulor prin intermediul reţelei de distribuţie Vodafone (parteneri). Acest canal de vânzare are ca principal tip de client, clientul persoană fizică şi companiile mici; -departamentul de vânzări directe care se adresează clienţilor de tip corporate (companii şi organizaţii); -magazinele proprii Vodafone. -Furnizorii direcţi: Datorită parteneriatelor globale încheiate de Vodafone cu marii furnizori internaţionali, clienţii beneficiază de o ofertă unică de conţinut multimedia, adaptat tuturor vârstelor şi preferinţelor, lista amplă a acestora fiid: GlobalNet, Arsis, Sayfone, Total GSM, Martirom, Damarco, Intel Five, Baharat Distribution, MarisRom, Bayer Investment Com, Fulcentrum, First Mobil Telecom, Lexur GSM, Mobi star, Dancler, Crisband, Quasar, Startelefonia, Terasoft, Universal2002, Voxtel, Welltell, KTECHElectronics. °Analiza macromediului se referă la mediul în care compania îşi desfaşoară activitatea, mediu ce cuprinde o serie de factori de natură economică, culturală, politică, demografică, etc. Între companie şi toţi aceşti factori există o relaţie destul de avantajoasă, având ca scop, şi îndeplinindu-l, valorificarea potenţialului de care dispune, la un nivel superior.

27

Din multitudinea interacţiunilor firmei cu elemente care compun mediul extern, au fost grupate pe două trepte structurale,ce se realizează cu factori generali, aparţinând macromediului şi factori specifici, care compun micromediul. Relaţia cu componentele macromediului nu poate fi privită ca o comunicare bilaterală propriu –zisă, influenţa firmei fiind deseori insignifiantă ca importanţă în comparaţie cu impactul deosebit de semnificativ al acţiunii elementelor mediului general asupra firmei42 Industria telecomunicaţiilor a înregistrat cea mai mare rată de creştere şi printre cele mai mari rate de profitabilitate pe piaţa românească (după industria petolului şi a gazului). Cu mulţi ani în urmă, Romtelecom era singurul operator, deţinând monopolul serviciilor de voce având 1 milion de cereri pentru linii de telefonie (lista de aşteptare pe 4,16 ani). Comunicaţiile mobile GSM au fost introduse comercial de către Connex, în 1997. La 1 ianuarie 2003, momentul liberalizării pieţei, existau aproximativ 30 de companii care ofereau servicii de telefonie internaţională, fenomen ce a condus la scăderea preţurilor cu aproximativ 60%. Vodafone, pe atunci Connex, a fost primul operator care a oferit servicii de date internaţionale prin alţi operatori decât Romtelecom, lansând Integrated Services Solutions în România. Ca urmare a exploziei tehnologice la care asistăm în ultima vreme, conceptul de comunicaţii trebuie redefinit pentru a nu deveni ieşit din uz, comunicaţia devenind "multimedia" şi de banda largă şi, implicit, de mare viteză. Compania Vodafone vine pe o piaţă care a înţeles avantajele telefoniei mobile în detrimentul celei fixe, lucru evidenţiat şi de cifrele care arată că, în 2004, numărul abonaţilor din telefonia mobilă era de 10 milioane spre deosebire de 5 milioane în telefonia fixă. Acest trend este general pentru toată Europa de Est, conform unui studiu care arată o depreciere de 0,5 % la nivelul numărului de abonaţi şi o scădere a cifrei de afaceri cu 0,83%. În anul 2007 creşterea economică a României era de aproximativ 8% , ţara noastră fiind considerată un loc excelent pentru afaceri, având un mediu competitiv foarte transparent, iar această evoluţie de natură economică a ajutat afacerile companiei Vodafone România, în direcţia de a face faţă noilor provocări, de a lua din ce în ce mai multe decizii, rapid, pregătind afacerea şi pentru perioada viitoare. În ceea ce priveşte profilul demografic al Romaniei, putem spune ca România a intrat într-o perioadă de declin al populaţiei şi nu există perspective de stopare a acestei scăderi, dimpotrivă, tendinţa va continua şi în anii următori. Realitatea demografică din ţara noastră poate fi caracterizată prin termenul de criză demografică latentă. Această situaţie are consecinţe economice şi sociale grave şi necesită măsuri urgente de restructurare coerentă a sistemului de asigurări sociale, a celui medical şi a sistemului de educaţie care să ia în considerare realitatea demografică din ţară. Însă creşterea venitului, dezvoltarea serviciilor fundamentale în societate şi implicit îmbunătăţirea calităţii vieţii ar putea aduce aşteptata scădere a mortalităţii şi menţinerea unui spor uşor pozitiv în creşterea populaţiei. Acesta este obiectivul multor economii europene dezvoltate, ca fiind dinamica demografică favorabilă dezvoltării economice, comportamentul uman adaptându-se, în mod logic, mediului de viaţă, în care contextul economic este primordial. Referitor la mediul înconjurator, telefonia mobilă a revoluţionat modul în care comunicăm şi este acum nelipsită din viaţa de zi cu zi a peste două miliarde de oameni. Odată cu dezvoltarea comunicaţiilor mobile, a crescut şi preocuparea faţă de efectele pe care antenele şi telefoanele mobile le-ar putea avea asupra sănătăţii şi a mediului înconjurător. Comunitatea ştiinţifică internaţională studiază de mulţi ani efectele câmpului electromagnetic asupra sănătăţii. Studiile ştiinţifice nu au arătat o legătură directă între utilizarea telefoanelor mobile sau proximitatea staţiilor radio ale reţelei mobile şi afectarea sănătăţii. Această concluzie este susţinută de către studii realizate de instituţii independente, cum ar fi Organizaţia Mondială
42

Constantin Drăghici, Daniela Mihai, Mădălina Brutu, Curs de management, Editura Sitech, Craiova 2008, p.91

28

a Sănătăţii (OMS). Conform informaţiilor publicate pe site-ul Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, nici unul dintre studiile recente nu demonstrează că expunerea la câmpurile electromagnetice emise de telefoanele mobile şi de staţiile radio ale reţelei mobile ar produce efecte negative asupra sănătăţii.

3.2 Conţinutul strategiei de piaţă al companiei Vodafone România
Efectuarea oricărui studiu de piaţă presupune folosirea unui volum mare de informaţii provenite din diverse surse. Întreprinderea poate culege informaţii comerciale din trei surse diferite, si anume, interne, documentare şi primare, fiecare prezentând multiple avantaje şi inconveniente.43 Segmentele pieţei, definite în prealabil şi supuse celelor trei condiţii de validitate, permit întreprinerii să adopte o strategie de marketing. Segmentele care nu răspund măcar uneia dintre cele două condiţii sunt eliminate44. În prezent, compania Vodafone România dispune de un departament de marketing condus de profesionişti în domeniu, care iau decizii cu privire la promovarea serviciilor noi ale companiei, vânzări, cercetarea pieţei, publicitate, strategii de marketing. Elaborarea strategiei de piaţă a companiei Vodafone se va realiza ţinând cont de anumiţi factori care au un rol foarte important în luarea deciziilor privind orientarea tuturor activităţilor de marketing ale companiei pentru a dobândi poziţia de lider pe piaţă în condiţii de eficienţă şi eficacitate. Principalii factori de influenţă sunt: preferinţele clienţilor, condiţii sociale, preţurile serviciilor de telecomunicaţie mobilă şi concurenţii. Preferinţele clienţilor influenţează strategia de piaţă a companiei în sensul că Vodafone va trebui mai întai să ştie ce doreşte clientul de la un abonament sau alt serviciu de telecomunicaţie mobilă, ce avantaje i-ar putea oferi un tip de abonament cu anumite extraopţiuni de exemplu, astfel încât acesta să fie mulţumit şi să semneze un contract pe o perioadă cât mai lungă de timp. În timp transformările produse în viaţa şi activitatea clienţilor poate determina schimbarea preferinţei lor. De aceea, în complexul de acţiuni necesare elaborării unei strategii de piaţă pentru compania Vodafone se va ţine seama şi de influenţa acestor factori determinanţi. Condiţiile sociale sunt factori foarte importanţi deoarece creşterea nivelului de civilizaţie a determinat o exigenţă sporită a clienţilor de telefonie mobilă ce au aşteptări mai ridicate, pe măsura posibilităţilor materiale crescânde. Deosebirile dintre mediul urban şi mediul rural în care trăieşte clientul sunt determinante în orientarea folosirii serviciilor de telefonie mobilă. Apartenenţa la o categorie socială sau alta, constituie un alt factor determinant, influenţând calitatea serviciilor cumpărate. De asemenea, veniturile populaţiei sunt determinante în stabilirea preţurilor pachetelor de servicii, a complexităţii şi calităţii lor. Sintetizând importanţa acestor factori, în stabilirea strategiei de piaţă se va ţine cont de următoarele două condiţii sociale: majoritatea clienţilor companiei Vodafone se află în Municipiul Bucureşti şi în zonele cu populaţie urbană iar clienţii de telefonie mobilă preferă folosirea abonamentelor cu anumite extraopţiuni, şi nu cartelele preplătite şi mai nou, utilizarea serviciilor 3G şi accesul la internet direct de pe telefonul mobil. Preţurile pachetelor de servicii de telefonie mobilă trebuie să fie în concordanţă cu segmentele de utilizatori (individuali şi corporaţii), avantajele oferite de acestea, cu numărul de extraopţiuni pe care utilizatorul le poate alege şi cu perioda contractului de abonament. De asemenea, concurentii deţin un rol important în sensul că după elaborarea strategiei de piaţă şi punerea ei în practică, compania Vodafone se va poziţiona pe piaţă în asa fel încât să se diferenţieze de principalii concurenţi, şi anume: Orange, Cosmote şi Zapp.
43 44

Gheorghe Meghişan, (coord.) ; Tudor Nistorescu, Bazele marketingului, Editura Sitech, Craiova, 2008, p.48 Gheorghe Meghişan, (coord.) ; Tudor Nistorescu, Bazele marketingului, Editura Sitech, Craiova 2008, p.137

29

Integrarea companiei Vodafone Romania în cadrul grupului Vodafone PLC va genera implemetarea unei arhitecturi de procese de afaceri comune, ceea ce va asigura cele mai bune modalităţi de desfăşurare a activităţii proprii şi un înalt grad de satisfacere a nevoilor clienţilor. Astfel, structurarea activităţilor strategice relevante pentru obţinerea de avantaje concurenţiale importante şi în acelaşi timp pentru îndeplinirea strategiilor de piaţă se poate urmări pe următoarele direcţii: aprovizionare, vânzări, servicii clienţi şi resurse umane. Activitaţile strategice privind aprovizionarea se vor materializa prin încheierea de contracte la nivel global cu furnizorii, ceea ce va genera preţuri reduse şi discounturi pentru produse. Din punct de vedere al vânzărilor se va urmări creşterea vitezei şi preciziei procesării comenzilor de livrare. În departamentul serviciilor cu clienţii se va pune accent pe definirea şi implementarea de noi standarde pentru interacţiunile cu clienţii şi creşterea gradului de satisfacere a clienţilor. Vodafone România, fiind o companie multinaţională, cu departamente specializate pe fiecare domeniu, conduse de angajaţi cu pregătire profesională de excepţie şi o experienţă vastă, va aduce schimbări şi în departamentul de resurse umane în sensul că se va urmări creşterea transparenţei şi a gradului de responsabilitate datorită unificării atribuţiilor pentru fiecare poziţie în parte. Fizionomia pieţei companiei este obţinută prin luarea în considerare a cinci trăsături. Aceste trăsături reprezintă de fapt criteriile faţă de care companiile trebuie să îşi stabilească strategiile de piaţă, acestea grupându-se în45: a) dinamica pieţei- pieţele diferitelor produse, în spaţii economico-geografice diferite, se pot înscrie într-o tendinţă de creştere sau de scădere, în consonanţă sau în dezacord cu evoluţia pieţei globale; b) gradul de segmentare al pieţei- delimitarea şi afirmarea unor segmente distincte în cadrul pieţei; c) ritmul schimbărilor- înnoirea produselor, schimbarea formelor de comercializare, modificarea preţurilor, etc; d) exigenţele pieţei- acestea se pot situa la cote mai ridicate sau mai coborâte, în funcţie de produs, zona geografică, perioadă, etc; e) nivelul competiţiei- permeabilitatea pieţelor, posibilităţile de mişcare în cadrul lor (adaptarea la piaţă sau influenţarea ei), depind de numărul şi forţa competitorilor. Solicitată să-şi formuleze o atitudine faţă de toate problemele principale ale pieţei, compania Vodafone România îşi va modela strategia în funcţie de fiecare dintre acestea. Cu alte cuvinte, strategia sa de piaţă va încorpora, drept componente, atitudinea companiei faţă de fiecare grup de aspecte pe care i le ridică piaţa. În continuare, este prezentat un tablou al principalelor variante strategice, decurgând din atitudinea companiei faţă de cele mai importante dimensiuni şi trăsături ale pieţei. Tabelul 3.2.1 Variante ale strategiei de piaţă ale întreprinderii 1.Dinamica pieţei a. Strategia creşterii b. Strategia menţinerii Poziţia firmei faţă de: 2.Structura 3.Schimbările 4.Exigenţele pieţei pieţei pieţei a. Strategia a. Strategia a. Strategia nediferenţiată activă exigenţelor ridicate b. Strategia b. Strategia b. Strategia diferenţiată adaptivă exigenţelor medii 5.Nivelul competiţiei a. Strategia ofensivă b. Strategia defensivă b.1.Menţinere a cotei de piaţă

Strategii

45

I. Smedescu, Marketing, Editura Universitară, Bucureşti, 2004, p. 83

30

c. Strategia restrângerii

c. Strategia concentrată

c. Strategia pasivă

c. Strategia exigenţelor reduse

b.2.Restrângerea cotei de piaţă

Sursa: C. Florescu(coord), MARKETING, Editura Marketer, Bucureşti, 1994

Strategia de piaţă reprezintă, în ultimă analiză, o combinaţie în care intră câte o variantă din fiecare grupă din tabel. În cadrul companiei multinaţionale de telecomunicaţii mobile, Vodafone România, se optează pentru următoarea variantă: 1a-2b-3a-4a-5a. Cu alte cuvinte, se va urmări o strategie a creşterii cotei de piaţă, diferenţiată, activă, a exigenţelor ridicate şi ofensivă. În funcţie de atitudinea companiei Vodafone România faţă de dinamica pieţei, se propune o strategie de creştere a cotei de piaţă prin atragerea de noi clienţi atât din rândul persoanelor fizice cât mai ales din rândul persoanelor juridice. Acest lucru mai este încă relativ uşor de realizat ţinând cont de gradul de dotare a populaţiei României cu echipamente de telecomunicaţii mobile. De asemenea, atingerea obiectivului de creştere a cotei de piaţă se va realiza şi prin îmbunătăţirea calităţii serviciilor de telecomunicaţii mobile şi dezvoltarea gamei de preţuri şi creşterea cheltuielilor cu publicitatea. Din punct de vedere al structurii pieţei de telecomunicaţii mobile se propune o strategie diferenţiată. Acest tip de strategie este practicată de către firmele puternice care se adresează unor segmente precise şi reflectă optica de marketing, cum este şi compania Vodafone România. Datorită caracterului eterogen al cererii, se pot oferi mai multe produse care corespund exigenţelor unor segmente şi nu tuturor consumatorilor. Strategia diferenţiată se va aplica pentru toate categoriile de potenţiali clienţi, care să asigure avantaje competitive în raport cu ofertele concurenţei reprezentată de Orange, Cosmote şi Zapp. Ţinând cont de puterea şi dimensiunile grupului din care face parte compania Vodafone România, strategia privind schimbările pieţei în acest domeniu trebuie să fie una activă, de creare şi de implementare pe piaţă de noi oferte integrate de servicii. Strategia activa are caracter anticipativ, se bazează pe cunoaşterea şi previziunea permanentă a pieţei şi urmăreşte influenţarea comportamentului utilizatorului de telecomunicaţii mobile, în special spre achiziţionarea de abonamente pe perioade lungi de timp. Luând în considerare trăsătura referitoare la exigenţele pieţei se propune o strategie a exigenţei ridicate. Vodafone România, fiind o companie de prestigiu, îşi propune să satisfacă cele mai rafinate cerinţe ale consumatorilor şi chiar să le depăşească pentru a-şi menţine imaginea favorabilă pe piaţă. De altfel, este singura alternativă viabilă pentru o companie ca Vodafone care are ca obiectiv de piaţă poziţionarea ca lider în domeniul serviciilor de telecomunicaţii mobile. Facând referire la dimensiunea pieţei privind nivelul competiţiei, compania Vodafone România trebuie să adopte o strategie ofensivă care este practicată de către companii puternice sau de marile companii care trebuie să aibă un comportament agresiv şi care urmăresc să-şi sporească cota de piaţă prin volumul vânzărilor şi al numărului de abonaţi, în cazul Vodafone. Strategia ofensivă trebuie adoptată atât în condiţiile prezenţei pe aceeaşi piaţă a unui concurent de acelaşi nivel cât şi din cauza ofertelor diferenţiate generate de competitorii de mai mică anvergură. În acelaşi timp, ţinând cont de ciclurile tehnologice rapide, compania trebuie să fie pregătită pentru contracararea acţiunilor concurenţilor noi care intră pe piaţă şi care aspiră la satisfacerea aceloraşi nevoi ale clienţilor.

3.3 Impactul implementării strategiei de piaţă recomandată pentru compania Vodafone România
31

Implementarea strategiei de piaţă pentru Vodafone România presupune punerea efectivă în practică a strategiilor de piaţă evidenţiate în subcapitolul anterior şi implică activităţi specifice cerinţelor pieţei care asigură maximul de randament. De asemenea, evaluarea impactului implementării strategiei de piaţă se referă la verificarea modului în care obiectivele propuse iniţial au fost îndeplinite. O strategie de piaţă adecvată este aceea conform căreia compania face o selecţie corectă a segmentelor spre care îşi concentrează eforturile de marketing, cărora li se adresează cu produsul potrivit, pe care-l oferă în cel mai potrivit loc, la preţul potrivit şi însoţit de o promovare corespunzătoare, urmărind să-şi realizeze astfel obiectivele stabilite pentru o anumită perioadă. Pe baza analizei pieţei şi a factorilor de influenţă ai strategiei de piaţă s-au formulat următoarele obiective: * creşterea cotei de piaţă; * creşterea volumului de vânzări a pachetelor de servicii; * creşterea cifrei de afaceri; * creşterea nivelului de satisfacţie a utilizatorilor faţă de serviciile oferite; * îmbunătăţirea imaginii companiei şi a serviciilor în cadrul pieţei. La sfârşitul anului 2008, conform datelor furnizate în urma unor studii de piaţă de ANRCTI, Gallup şi France Telecom situaţia pe piaţa românească a telefoniei mobile era următoarea: Tabelul 3.3.1 Situaţia principalilor piloni ai telefoniei mobile româneşti, 2008 Nume companie Vodafone Orange Cosmote Zapp Cifră de afaceri -Euro1.2 mld. 1.234 mld. 155.6 mil. 116.82 mil.
româneşti

Număr clienţi 8.8 mil. 9.8 mil. 3 mil. 500 000

Venitul mediu lunar pe utilizator(Euro) 11.54 10.8 6.2 7.4

Sursa: The Gallup Organization şi France Telecom-Studiu privind situaţia principalilor piloni ai telefoniei mobile

Din tabelul de mai sus se poate observa că lider de piaţă în ceea ce priveşte cifra de afaceri este Orange cu 1.234 mld. Euro, Vodafone situându-se, la o mică diferenţă, pe locul 2 cu o cifră de afaceri de 1.2 mld. Euro. Venitul mediu lunar pe utilizator în cadrul Vodafone este de 11.54 Euro, mai mare decât în cadrul companiei Orange(10.8 Euro). Obiectivul referitor la creşterea cotei de piaţă se va realiza printr-o strategie de creştere, iar implementarea acestei strategii va avea ca scop creşterea cotei de piaţă a companiei Vodafone prin atragerea de noi clienţi atât din rândul persoanelor fizice cât mai ales din rândul persoanelor juridice. În tabelul de mai jos se poate observa evoluţia numărului de clienţi Vodafone din 2006 până în 2008. Tabelul 3.3.2 Evoluţia numărului de clienţi Vodafone din 2006-2008 An 2006 2007 2008 Număr clienţi 6 132 000 7 717 000 8 800 000

32

Sursa: Ministerul Economiei şi Finanţelor

Sursa: Vodafone România

Fig. 3.3.3 Evoluţia numărului de clienţi cu abonament şi cartele prepay pentru Vodafone, 2007-2008. În anul 2008 se observă creşterea numărului de clienţi cu 1.083.000 faţă de 2007, ajungând la 8.800.000 clienţi. De asemenea, din graficul de mai sus furnizat de compania Vodafone, se poate observa evoluţia crescătoare a numărului de utilizatori prepay începând cu martie 2007 până în decembrie 2007, apoi o uşoară scădere în primul trimestru al anului 2008 de la 5.742.724 clienţi la 5.718.361. În schimb, evoluţia numărului de abonaţi este una doar crescătoare, din primul trimestru al anului 2008 până în primul trimestru al anului 2008. Conform tabelului de mai sus, numărul de clienţi Vodafone România în anul 2006 a fost de 6.132.000. În anul calendaristic 2007, Vodafone România a adăugat un număr net de 1.585.000 de clienţi. Aceasta reprezintă cea mai mare creştere a bazei de clienţi de pe piaţa românească de comunicaţii mobile, ajungând în 2007 cu o bază de clienţi de 7.717.000. Clienţii serviciilor pe bază de abonament reprezentau 33,5% din baza totală de clienţi a Vodafone România, iar cei ai serviciilor prepay 66,5%, în trimestrul patru din 200746. Potrivit acestor date referitoare la evoluţia numărului de clienţi Vodafone România şi a numărului de abonaţi şi utilizatori prepay se poate concluziona că implementarea strategiei de creştere a cotei de piaţă prin atragerea de noi clienţi, în special a abonaţilor, va avea un impact pozitiv în următoarele trimestre ale anului 2008. Se poate afirma acest lucru pe baza evoluţiei crescătoare a numărului de abonaţi Vodafone din trimestrul întâi al anului 2008 până în trimestrul întâi al anului 2008 şi evoluţia crescătoare a numărului de clienţi în ultimii 3 ani, din 2006 până în 2008 inclusiv. Creşterea cifrei de afaceri este un obiectiv al companiei Vodafone România care va fi realizat prin implementarea unei strategii active de creare şi oferire pe piaţă de noi oferte integrate de servicii. Potrivit datelor financiare furnizate de Ministerul Economiei şi Finanţelor, Vodafone România a obţinut următoarele cifre de afaceri: în 2006 cifra de afaceri a fost de 743.359.068 Euro, în 2007 a crecut cu 30% până la 966.366.788 Euro, iar în 2008 a crescut de asemenea, cu aproximativ 11% până la 1.2 mld. Euro.
46

C.Vrânceanu, Vodafone suflă în ceafa Orange la numărul de clienţi, www.wall-street.ro, 2008 33

Sursa: Vodafone România

Fig. 3.3.4 Evoluţia veniturilor totale şi a profitului operaţional la Vodafone România (mld. euro) Conform graficului de mai sus, Vodafone România, al doilea jucător de pe piaţa locală de telefonie mobilă, a înregistrat în anul fiscal 2007/2008, încheiat în martie 2008, un profit operaţional înainte de plata dobânzilor, a taxelor, depreciere şi amortizare (EBITDA) de 558 mil. Euro, în creştere cu 11 % faţă de anul precedent. Veniturile totale ale Vodafone au fost de 1,18 mld. Euro, reprezentând o creştere de 11% comparativ cu anul financiar precedent, pe fondul creşterii numărului de clienţi (cartele sim active) cu 12% (967.000 utilizatori), la 8,8 milioane clienţi47. În concluzie, potrivit datelor furnizate de companie şi de Ministerul Economiei şi Finanţelor, implementarea unei strategii active pentru îndeplinirea obiectivului de creştere a cifrei de afaceri va avea un rezultat pozitiv. Astfel că, în primul rând, se poate observa evoluţia crescătoare a cifrei de afaceri din anul 2006 până la sfârşitul anului 2008 şi creşterea veniturilor totale din anul fiscal 2006/2007 până în anul fiscal următor 2007/2008 de la 1.062 mld Euro la 1.184 mld Euro. În al doilea rând, se poate afirma că strategia activă este cea mai potrivită pentru îndeplinirea obiectivului de creştere a cifrei de afaceri, datorită caracterului anticipativ al acestei strategii, faptul că se bazează pe cunoaşterea şi previziunea permanentă a pieţei, pe urmărirea comportamentului utilizatorului de telecomunicaţii mobile şi urmăreşte influenţarea acestora, în special spre achiziţionarea de abonamente pe perioade lungi de timp, care vor duce la creşterea volumului de vânzări şi respectiv la creşterea cifrei de afaceri a companiei. Din punct de vedere a trăsăturii pieţei referitoare la nivelul competiţiei, strategia recomandată pentru Vodafone România este una ofensivă, compania adoptând un comportament agresiv şi urmărind să-şi sporească cota de piaţă prin volumul vânzărilor şi al numărului de abonaţi. Evaluarea impactului implementării acestei strategii se va materializa în evaluarea cotelor de piaţă, a volumului vânzărilor şi a numărului de abonaţi, cifre pe care le va obţine compania Vodafone România în următorii ani. Luând în considerare evoluţia cifrelor de afaceri şi a numărului de clienţi din ultimii 3 ani, se poate preconiza că în următorii ani situaţia companiei pe piaţa românească a telefoniei mobile se va îmbunătăţi, în condiţiile în care Vodafone îşi va concentra toate eforturile de marketing şi va acţiona în sensul satisfacerii clienţilor săi. Creşterea nivelului de satisfacţie a utilizatorilor faţă de serviciile oferite este un obiectiv foarte important care necesită o atenţie sporită în vederea realizării lui. Din punct de vedere al structurii pieţei de telefonie mobilă, strategia recomandată pentru Vodafone România a fost una
47

A. Seleceanu, Vodafone: rezultat EBITDA de 558 mil. Euro, mai mare cu 11%, www.zf.ro, 2008

34

diferenţiată care este practicată de către companiile puternice şi care se adresează unor segmente precise de consumatori, în cazul de faţă, persoanele fizice şi persoanele juridice. Un utilizator de telefonie mobilă este satisfăcut de serviciile de telefonie mobilă dacă este îndeplinit cel puţin unul dintre următoarele criterii: acoperirea în teritoriu a reţelei, calitatea convorbirii şi tarife convenabile pentru apeluri. Dacă în ceea ce priveşte satisfacţia utilizatorilor faţă de serviciile oferite, diferenţele între operatori sunt mici, dacă se face referire la satisfacţia faţă de tarifele practicate, utilizatorii Cosmote şi Zapp (4,56) înregistrează scoruri medii semnificativ mai mari comparativ cu utilizatorii Orange (4,07) şi Vodafone (3,97), 1 semnificând “deloc mulţumit” şi 5-“foarte mulţumit”48. Impactul strategiei diferenţiate va fi unul pozitiv dacă Vodafone va realiza scorul aproape de valoarea 5 în ceea ce priveşte satisfacţia utilizatorilor faţă de serviciile de telefonie mobilă oferite. Acest lucru va fi posibil prin oferirea unor servicii specializate pe fiecare segment şi concentrarea eforturilor de marketing în sensul creşterii satisfacţiei utilizatorilor din fiecare segment în parte prin îmbunătăţirea calităţii acestor servicii şi a tarifelor practicate. Prin adoptarea strategiei exigenţelor ridicate, Vodafone, fiind o companie de prestigiu, îşi propune să satisfacă cele mai rafinate cerinţe ale consumatorilor şi chiar să le depăşească pentru a-şi menţine imaginea favorabilă pe piaţă. Prin implementarea acestei strategii se urmăreşte îndeplinirea obiectivului de îmbunătăţire a imaginii companiei şi a serviciilor în cadrul pieţei. În momentul de faţă Vodafone este un brand puternic şi cu o notorietate ridicată, care se bucură de o imagine favorabilă în cadrul pieţei de telefonie mobilă din România. Astfel, Vodafone a încercat să-şi aducă brandul cât mai aproape de români şi să lanseze, într-o perioadă scurtă de timp, noi produse şi servicii. În încercarea de a-şi îmbunătăţi imaginea în România şi de a atrage cât mai mulţi clienţi, compania a iniţiat ,,Vodafone Best Music”, campanie care a adus în România staruri internaţionale precum Depeche Mode şi Shakira 49. Impactul implementării strategiei exigenţelor ridicate va fi unul pozitiv, îmbunătăţirea imaginii şi a serviciilor companiei realizându-se prin oferirea de pachete atractive cu extraopţiuni, relansarea anumitor servicii sau pachete de servicii, oferirea de servicii de calitate superioară şi realizarea unei campanii de publicitate corespunzătoare, cum a fost de exemplu, ,,Vodafone Best Music”, ,,Litoral Curat”, ,,Fă un copil fericit”, etc. De asemenea, strategia exigenţelor ridicate este singura alternativă viabilă pentru o companie ca Vodafone care are ca obiectiv de piaţă, poziţionarea ca lider în domeniul serviciilor de telecomunicaţii mobile. În prezent, pe piaţa românească a telefoniei mobile există patru companii importante şi anume: Orange, Vodafone, Cosmote şi Zapp. Dintre acestea patru, lupta pentru ocuparea poziţiei de lider se dă între Vodafone şi Orange. Pentru ca impactul implementării strategiei exigenţelor ridicate să aibă un rezultat favorabil în vederea poziţionării pe piaţă a companiei Vodafone România ca lider în domeniul serviciilor de telecomunicaţii se propune urmărirea urmatoarelor elemente definitorii: • Aducerea şi folosirea experienţei obţinute pe pieţele mature în cadrul pieţelor aflate în dezvoltare; • În urma analizei corelării dintre evoluţia indicatorului macroeconomic reprezentat de salariul mediu pe economie şi evoluţia indicatorului companiei Vodafone România– profit net/client s-au constatat următoarele: ○ În condiţiile unei creşteri continue a salariului mediu pe economie, acest lucru nu a avut nici un impact asupra indicatorului intern al companiei profit/client. Compania are un model de dezvoltare extensiv, creşterea numărului de clienţi a fost mai importanta decât creşterea profitului pe client.
48

The Gallup Organization România, Studiu cantitativ privind piata serviciilor de telefonie mobilă, www.anrcti.ro, 2008 49 ***Orange şi Vodafone îşi dispută poziţia de lider până la ultimul client, www.stiri.acasa.ro, 2006

35

○ Propun ca şi recomandare, modificarea strategiei de piaţă în următoarele direcţii:  Concentrarea pe segmentele de clienţi cele mai profitabile, respectiv clienţii persoane juridice;  Asigurarea creşterii venitului total pe client prin oferirea de pachete de servicii integrate. • În urma analizei corelării dintre evoluţia indicatorului macroeconomic– rata de schimb EURO/RON şi evolutia indicatorului companiei– venit/client, s-au constatat următoarele: ○ Preţurile de vânzare pentru clienţi sunt stabilite în EURO şi depind de rata de schimb EURO/RON. În condiţiile unui declin continuu a ratei de schimb, acest lucru a avut un impact negativ asupra veniturilor companiei; ○ Stabilirea preţurilor de vânzare în RON este modalitatea de eliminare a efectului negativ generat de scăderea continuă a ratei de schimb. • Perfecţionarea proceselor prin care clienţii interacţionează cu produsele şi serviciile companiei şi îmbunătăţirea experienţei pe care o are clientul se va realiza prin creşterea numărului de magazine proprii, atât în toate zonele ţării unde compania este mai puţin reprezentată direct cât şi în oraşele cu un număr mare de locuitori.

3.4. Situaţia companiei Vodafone România în contextul actual al crizei financiare şi economice
Criza economică a provocat o lipsă acută de lichidităţi în România, aceasta fiind prinsă în vârtejul crizei mondiale care a început în august 2007 şi care a fost generată de criza creditelor cu risc ridicat din SUA, autorităţile române adoptând un buget de austeritate pentru anul 2009. Creşterea inflaţiei, disponibilizările masive, criza gazelor s-au resimţit puternic şi se vor resimţi, în special în România, unde tensiunile economice, sociale şi politice ale ultimelor luni, vor duce la greve şi situaţii tensionate. Lovită din ce în ce mai rău de criza financiară, România trebuie să facă faţă şi unei destabilizări politice adânci, unui conflict social şi unor tensiuni ce vor prinde din ce în ce mai mult contur. România se află în topul celor mai vulnerabile ţări în faţa crizei economice, ocupând locul 54 din 57, cu 4,17 puncte din 100 posibile, situaţie relevată de studiul realizat de Institutul pentru Managementul Dezvoltării din Elveţia. Cercetarea a luat în calcul comportamentele economice, financiare, politice şi sociale din 57 de ţări, iar în toate cele patru ierarhii, România oscilează între locurile 41 şi 57. Astfel, în privinţa perspectivelor economice, ne clasăm pe poziţia 46, la capitolul guvernare stăm mai bine, dar tot în partea a doua a clasamentului, pe poziţia 41, în timp ce la mediul de afaceri, România coboară 12 locuri, până pe 53. În cadrul celei de-a patra ierarhii, care analiza zona socială, România este ultima, ocupând locul 57. Se estimează că economia României va creşte în 2009, fiind favorizată faţă de alte state europene, de resursele energetice, de ponderea scăzută a exporturilor şi creditelor în PIB şi de faptul că nu are un regim de curs fix, raportul exporturi/PIB fiind în cazul României de 25 %, faţă de 70, 80, 90% în alte cazuri, iar ponderea creditului în PIB este, în România, de 40%, cel mai scăzut din Uniunea Europeană. Aşadar, criza economică internaţională are efecte şi în România, leul fiind cea mai afectată valută, din regiune, în ciuda uşoarei aprecieri faţă de nivelul raportat la începutul anului 2008. Însă, România ar putea avea mai mult de câştigat decât de pierdut din criza financiară internaţională, în condiţiile în care aceasta ar contribui la temperarea ritmului de creştere al creditării şi la restrângerea deficitului de cont curent. Se estimează că atât criza economică, precum şi cea financiară va apăsa tare pe umerii românilor, astfel că rata sărăciei va sări de 7% anul acesta şi va ajunge la 10% in 2010. 36

Criza economică "apeleaza " şi sectorul telefoniei mobile din România 50, recesiunea făcându-i pe români să-şi mai reducă numărul de celulare şi să nu se mai întindă prea mult la vorbă cu prietenii. Dacă până acum românul utiliza câte 2-3 telefoane mobile, acum, pe timp de criză, încearcă să se limiteze la strictul necesar de SIM-uri, tendinţe sesizate şi de compania Vodafone România. În vremuri de criză economică, atunci când veniturile tuturor se diminuează, clienţii îşi restrâng consumul şi o mare parte dintre cei care aveau abonamente, sau cartele la 2, 3, sau chiar 4 operatori, pot alege să păstreze doar unul singur. Se poate spune că piaţa telefoniei mobile a ajuns la maturitate, scăderea numărului de utilizatori fiind pusă pe seama crizei mondiale şi a intensificării competiţiei, nivelul saturaţiei nefiind încă atins, dar este clar că majoritatea românilor au unul sau mai multe telefoane mobile. Astfel, compania Vodafone România a făcut trecerea de la atragerea de noi clienţi, la fidelizarea celor deja existenţi. Climatul economic nefavorabil şi-a făcut simţită prezenţa în ceea ce priveşte rezultatele financiare de la sfârşitul lunii martie 2009, ale principalilor operatori de telefonie mobilă din ţara noastră, astfel că veniturile Vodafone din servicii au crescut cu doar 1,4% în anul fiscal 20082009, faţă de 10,4%, majorare pe care compania a înregistrat-o în intervalul 2007-2008. Deşi s-a înregistrat o creştere a numarului de minute consumate în reţeaua Vodafone, este admisă şi posibilitatea ca vremurile grele să-i facă pe români mai precauţi în ceea ce priveşte vorbitul la mobil. Compania Vodafone, în climatul actual al crizei, a „accelerat” un program de un miliard lire sterline pentru reducerea costurilor, pentru temperarea presiunilor inflaţioniste şi ale mediului competitiv, precum şi investitii în oportunităţi de creştere a veniturilor, după ce a avut costuri de 5,9 miliarde lire sterline (9,1 miliarde dolari). Venitul mediu pe utilizator (ARPU) a atins valoarea de 9,85 euro, pentru anul fiscal 2008/2009, comparativ cu 11,54, la sfârşitul lui martie 2008, ceea ce evidenţiază scăderea de la un an la altul, rezultate destul de mulţumitoare din punct de vedere financiar, ţinându-se cont de schimbările produse în climatul macroeconomic al ultimelor luni. Compania Vodafone România a continuat să îşi concentreze strategia către susţinerea clienţilor, atât persoane fizice, cât şi companii, operatorul de telefonie mobilă înregistrând, în anul fiscal 2008/2009, 667.212 de clienţi noi, ajungând la un număr total de 9.588.065 de clienti, la 31 martie 2009, comparativ cu anul fiscal 2007/2008, Vodafone România mărindu-şi baza de clienţi cu aproximativ 800.000 de clienţi. Astfel, la sfârşitul anului fiscal, clienţii serviciilor pe bază de abonament reprezentau 38,3% din baza totală de clienţi, iar utilizatorii cartelei Vodafone, 61,7%. Numărul de abonaţi ai Vodafone a înregistrat o creştere de 14,6%, în ultimul an fiscal. În ceea ce priveşte numărul utilizatorilor 3G în reţeaua Vodafone România, acesta a ajuns la 1.135.260 la 31 martie 2009, ceea ce reprezintă o creştere anuală de substanţială. Pentru ca situaţia pieţei telefoniei mobile din România, în special cea a infrastructurii, în cadrul căreia activează şi compania Vodafone, să nu iasă de sub control, este necesară voinţa politică a guvernului de a pune bani publici în infrastructura de comunicaţii, pentru că numai cu bani publici se mai poate dezvolta. Iar fără infrastructură nu avem societate informaţională, iar fără societate informaţională nu vom avea nici creştere economică nici dezvoltare durabilă. Totuşi, creştere sectorială este mai puternică decât cea a altor sectoare economice, conform estimărilor, aceasta creştere în telecomunicaţiile în 2008 este de 1,3%, procent superior celui de 1% corespunzător creşterii PIB-ului real al întregii economii, la nivelul Uniunii Europene. Descurajează în continuare inflaţia prin preţuri încă în scădere pentru majoritatea comunicaţiilor standard (precum apelurile telefonice sau navigarea pe internet). Asadar, este vizibil destul de clar faptul ca piaţa telefoniei mobile a rămas cel mai dinamic segment al telecomunicaţiilor, însă cota de piaţă medie a principalilor operatori a scăzut cu aproximativ 3%
50

***Criza economică ,, apelează” sectorul telefoniei mobile din România, www.zf. ro, 2009

37

anul trecut, indicand o piaţă mai competitivă. Prin urmare, consumatorii vorbesc mai mult timp şi trimit mai multe mesaje la preţuri cu cel puţin 34,5% mai reduse decât anii trecuţi. Scăderea tarifelor de interconectare în ceea ce priveşte compania Vodafone România , coroborată cu un climat economic dificil într-o piaţă matură şi cu o reducere a venitului mediu pe utilizator, a diminuat cu 10,3% în trimestrul 4 fiscal veniturile din servicii ale Vodafone. Efectele situaţiei economice sunt resimţite de toate categoriile de clienţi şi de toate industriile. Diminuarea veniturilor este determinată în primul rând de scăderea, de la 1 ianuarie 2009, a tarifelor de interconectare cu aproximativ 22%, decizie care se reflectă doar asupra operatiunilor Vodafone şi principalului său rival în România, Orange. Aşadar, pe fondul crizei ce se manifestă la nivel mondial, compania Vodafone România, înregistrează o situaţie mulţumitoare din punct de vedere al rezultatelor economice pentru toţi indicatorii financiari, chiar si pe fondul creşterii competiţiei, al efectelor cadrului de reglementare şi al maturizării pieţei telecomunicaţiilor mobile. Compania Vodafone România înregistrează în continuare cel mai ridicat nivel al venitului mediu pe utilizator de pe piaţa românească a telecomunicaţiilor GSM, ceea ce evidenţiază că utilizatorii reţelei folosesc intensiv serviciile Vodafone. Aşadar, pe baza studiilor de piaţă efectuate de companii de cercetare cu renume pe piaţa românească, tara noastră rămâne una dintre diviziile cu cea mai bună performanţă în cadrul grupului Vodafone, în Europa Centrală şi de Est.

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

38

Caracteristicile mediului economic românesc din ultimii ani, mediu turbulent, ostil şi agresiv, caracterizat prin schimbări bruşte ale componentelor şi a raportului dintre ele în forme şi direcţii imprevizibile, pun probleme deosebite companiilor de telecomunicaţii. În acest context, încorporarea în procesul managerial a orientărilor şi metodelor de marketing, în special a strategiei de piaţă care reprezintă nucleul politicii de marketing, asigură soluţionarea de probleme legate de organizarea raţională a mijloacelor companiei în vederea satisfacerii în condiţii de maximă eficienţă a cerinţelor pieţei şi totodată, reprezintă un instrument adecvat în lupta concurenţială. În această lucrare sunt prezentate câteva aspecte legate de strategia de piaţă a companiei, elaborându-se un studiu de caz privind compania Vodafone România şi activitatatea ei pe piaţă, obiectivul principal al acestei lucrări fiind acela de a concepe, potrivit trăsăturilor şi dimensiunilor pieţei (structură, dinamică, schimbări, exigenţe şi nivelul competiţiei), o strategie de piaţă pentru companie şi de a evalua şi previziona rezultatele implementării acestei strategii. Lucrarea este structurată pe trei capitole în care sunt prezentate atât date teoretice privind conceptul de strategie de piaţă cât şi date şi informaţii despre Vodafone şi principalii competitori de pe piaţa românească de telecomunicaţii mobile. În capitolul 1, sunt prezentate probleme legate de rolul strategiei de piaţă în activitatea de marketing a companiei. De asemenea, sunt prezentate concepte teoretice referitoare la strategia de piaţă, dezvoltarea acesteia, modul cum se evaluează impactul implementării unei astfel de strategii şi câteva recomandări pentru ca o strategie de piaţă să fie eficientă. În capitolul 2, sunt prezentate date legate de piaţa companiei Vodafone. Prin intermediul pieţei, fiecare companie urmăreşte, prin valorificarea activităţii sale, ocuparea unei anumite poziţii în asamblul ei. Prin activitatea sa, compania va căuta să-şi menţină sau să-şi îmbunătăţească poziţia deţinută prin delimitarea propriilor coordonate în cadrul pieţei şi prin precizarea raporturilor în care se află compania şi produsele sale cu ceilalţi participanţi la activitatea de piaţă. După prezentarea în primul subcapitol a obiectului de activitate şi a istoricului firmei studiate, în partea a doua a capitolului este realizată o descriere a pieţei româneşti a telefoniei mobile şi în final analiza mixului de marketing al companiei Vodafone România. În partea finală a lucrării, respectiv ultimul capitol, este prezentată strategia de piaţă recomandată pentru compania Vodafone România, cu alte cuvinte conţinutul acesteia şi previzionarea impactului strategiei alese. Prima parte a acestui capitol a avut ca scop poziţionarea companiei pe piaţă în urma unei atente analize SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări), analiza concurenţilor şi analiza clienţilor fiind şi ele foarte importante. Asadar, există doi piloni principali pe piaţa de telefonie mobilă din România, şi anume: Vodafone şi Orange. În momentul de faţă liderul de piaţă este Orange din punct de vedere al numărului de clienţi şi cifrei de afaceri, însă Vodafone România se situează la o diferenţă foarte mică faţă de Orange în ceea ce priveşte aceste aspecte. Pe de altă parte, conform datelor furnizate de Ministerul Economiei şi Finanţelor, Vodafone România a înregistrat un venit mediu lunar pe client mai mare decât cel înregistrat de Orange. Potrivit acestor informaţii, a factorilor care influenţează stabilirea unei strategii de piaţă şi a variantelor strategice din punct de vederea ale dimensiunilor pieţei, în a doua parte a capitolului trei a fost prezentată strategia de piaţă adoptată, şi anume s-a propus o strategie de creştere a cotei de piaţă prin atragerea de noi clienţi, o strategie diferenţiată, activă, a exigenţelor ridicate şi de tip ofensiv. În ultima parte a capitolului trei, pe baza informaţiilor oferite de Ministerul Economiei şi Finanţelor, datelor furnizate de compania Vodafone şi a studiilor de piaţă realizate de firma de cercetare Gallup asupra pieţei româneşti a telefoniei mobile, s-a realizat o previziune privind rezultatul implementării strategiei de piaţă adoptate. Acest rezultat este unul pozitiv privind creşterea cotei de piaţă prin creşterea numărul de clienţi pe viitor care vor folosi serviciile companiei Vodafone,

39

cifra de afaceri va avea de asemenea o evoluţie pozitivă prin adoptarea unei strategii active. Prin implementarea unei strategii diferenţiate se urmăreşte creşterea nivelului de satisfacţie a utilizatorilor, care în prezent este mai mic faţă de cel al competitorilor, iar prin strategia exigenţelor ridicate se urmăreşte îmbunătăţirea imaginii companiei pe piaţă. În urma studierii analizei-diagnostic, se deduc următoarele aspecte: punctele tari ale companiei Vodafone România reprezintă elemente de care aceasta poate să profite în vederea unei mai bune pozitionări pe piaţă, şi anume: reteaua GSM extinsă, nivel tehnologic ridicat, în ceea ce priveşte reţeaua 3G, produsele sunt bine adaptate la cerinţele pieţei, Vodafone oferind soluţii inovative de comunicare atât pentru clienţii individuali cât şi pentru companii, furnizează o gamă completă de servicii de comunicaţii, incluzând comunicaţii de date şi voce şi soluţii integrate care oferă acces mobil la internet, specialişti bine pregatiti in domeniul telecomunicaţiilor, şi multe alte aspecte de asemenea natură. Ca si limite ale companiei se poate sintetiza că aceasta reacţionează destul de lent în ceea ce priveşte schimbările pieţei la procesele de luare a deciziei complexe, managementul de proiect este uneori ineficient, iar de multe ori firma se află în imposibilitatea de a face faţă unui număr mare de solicitări în orele de vârf. De asemenea compania Vodafone România trebuie să ţină seama de oportunităţile existente pe piaţa telefoniei mobile din România, printre cele mai importante numărându-se: brandul acesteia foarte bine cunoscut, chiar la nivel mondial deţinând un nivel ridicat de notorietate în toate ţările în care este prezent, piaţa de desfacere internă si externă, precum şi creşterea continuă a cererii pentru serviciile oferite de Vodafone. Compania trebuie să ţină, însă cont de anumite aspecte, printre care cele mai importante: tarifele standard de interconectare cerute de ANRCTI, reglementările privind emisia de radiaţii, apariţia unor noi concurenţi pe piaţa vastă a telefoniei mobile, piaţă ajunsă în mod vizibil la maturitate. Lucrarea conţine şi unele aspecte legate de contextul actual al crizei financiare si a celei economice în ansamblul economiei naţionale, punctul de plecare al acesteia precum şi efectele şi modul în care a influenţat piaţa românească a telefoniei mobile, îndeosebi în ceea ce priveşte compania Vodafone România. Aşadar, pe fondul crizei ce se manifestă la nivel mondial, se poate concluziona că Vodafone România înregistrează o situaţie mulţumitoare din punct de vedere al rezultatelor economice pentru toţi indicatorii financiari, chiar şi pe fondul creşterii competiţiei, al efectelor cadrului de reglementare şi al maturizării pieţei telecomunicaţiilor mobile, compania Vodafone România înregistrând în continuare cel mai ridicat nivel al venitului mediu pe utilizator, ceea ce denotă că aceştia folosesc intensiv serviciile companiei. În urma analizei tuturor acestor aspecte, pe fondul crizei ce se manifestă la nivel mondial, propun companiei următoarele recomandări, pentru îmbunătăţirea situaţiei: • Să treacă de la atragerea de noi clienţi, la fidelizarea celor deja existenţi, în contextul maturizării pieţei telecomunicaţiilor mobile şi înăspririi concurenţei acestui sector, dar şi ţinând seama de starea nefavorabilă a economiei actuale româneşti; • Avându-se în vedere că tarifele de roaming sunt o sursă importantă de venituri, este de asemenea, importantă, atragerea turiştilor străini să folosească reţeaua Vodafone; • Concentrarea strategiilor către susţinerea clienţilor, atât persoane fizice, cât şi companii; • Organizarea raţională a mijloacelor de care dispune compania, în vederea satisfacerii, în condiţii de maximă eficienţă a cerinţelor pieţei, avându-se în vedere mai ales aspectele enumerate anterior, aceasta devenind mult mai sensibilă; • Renunţarea la expansiune, în favoarea eficienţei, de asemenea ţinându-se cont de aspectele anterioare;

40

• •

• • • • • • •

• • • • • •

Înţelegerea necesităţii realizării inovaţiei, ca element esenţial în diferenţierea de celelalte companii prestatoare de servicii similare, mai ales în condiţiile maturizării acestei pieţe, fiind, poate, elementul de susţinere a companiei pe piaţă; Stabilirea preţului de vânzare în RON, ca şi modalitate de eliminare a efectului negativ de scădere continuă a ratei de schimb, întrucât la Vodafone România, preţul de vânzare pentru clienţi se stabileşte în EURO, depinzând de această rată de schimb EURO/RON, iar în condiţiile unui declin continuu al acesteia, impactul asupra veniturilor companiei este unul negativ; Perfecţionarea proceselor prin care clienţii-utilizatori interacţionează cu produsele şi serviciile companiei, în sensul în care există încă, de exemplu, dificultăţi în ceea ce priveşte sistemul de încărcare online, dar şi eficientizarea modului de operare; Să fie permanent ,,în gardă” pentru contracararea acţiunilor concurenţilor noi care intră pe piaţă, dar şi a celor deja existenţi, în ceea ce priveşte satisfacerea aceloraşi nevoi ale clienţilor; Să vină în întâmpinarea aşteptărilor clienţilor, depăşindu-le, prin oferte avantjoase, peste concurenţă, adaptarea acestora în permanenţă în funcţie de evoluţia climatului economic şi de contextul pieţei; Introducerea unei reţele de rezervă care să minimizeze riscurile unor posibile supraîncărcări ale reţelei de bază (cum a fost, de exemplu, în cazul cutremurului de la 26 aprilie 2009); Să facă previziuni clare şi permanente asupra pieţei, şi să urmărească influenţarea comportamentului utilizatorului de telefonie mobilă, în special spre achiziţionarea de abonamente pe termen lung; Continuitatea implicării în susţinerea programelor umanitare şi a investiţiilor, în special în beneficiul copiilor şi bătrânilor, pentru îmbunătăţirea condiiţilor de viaţă a acestora, pentru sistemul învăţământului, educaţiei şi culturii româneşti; Bonificarea adecvată a clienţilor vechi în reţea, deoarece există încă unele cazuri în care, după ani buni de fidelitate, aceştia nu primesc suficiente minute, în special naţionale, care să-i facă şi mai mulţumiţi de serviciile Vodafone, compania riscând astfel pierderea acestora, şi să nu uităm că în cele din urmă, doar ,,clientul este unicul jucător şi arbitru”; Îmbunătăţirea reţelei actuale punându-se accent pe eficientizarea reţelei de distribuţie şi chiar implementarea sistemului de franciză, permiţând operatorului mobil Vodafone un mai mare control asupra strategiei comerciale şi a serviciilor furnizate prin magazinele reţelelor partenere, împărţind astfel riscul şi asigurând o mai bună selecţie a partenerilor; Adoptarea unor măsuri adecvate privind intervenţia rapidă în ceea ce priveşte prevenirea indisponibilităţii reţelei, cât şi a decongestionării rapide acesteia în situaţii limită; Sesizarea rapidă a oportunităţilor şi ameninţărilor, precum şi promptitudine în reacţii; Stabilirea continuă a unor priorităţi strategice, a unor planuri realiste şi realizabile, precum şi respectarea strictă a acestora, ţinându-se cont de resursele disponibile ale companiei; Suficienta cunoaştere a concurenţilor, prin analize de piaţă, din punct de vedere al profitabilităţii, atuurilor, limitelor, pentru a-i devansa în lupta de atragere a clienţilor; Realizarea unei permanente monitorizări a mediului, pieţei, propriilor performanţe, pentru îmbunătăţirea continuă a acestora, şi prin urmare, pentru îmbunătăţirea imaginii companiei în sectorul în care activează; Înţelegerea nevoilor clienţilor în ansamblul pieţei , satisfacţia acestora trebuind să fie situată în centrul activităţilor companiei;

41

Aşadar, companiile, în ziua de astăzi, trebuie să facă faţă unor multitudini de probleme de natură economică, politică şi socială, începând cu concurenţa sporită pe plan global, stagnarea economică şi terminând cu neglijarea infrastructurii şi deteriorarea mediului înconjurător. Dar, în acelaşi timp, aceste probleme reprezintă şi oportunităţi în afaceri. Cu toate că în viitor concurenţa se va înăspri, în condiţiile unei pieţe globale, firmele autohtone vor avea o cerere mai mare pentru produsele lor. În aceste condiţii, adoptarea de către o companie a unei strategii de piaţă eficiente reprezintă factorul esenţial al succesului său, aceasta asigurând cunoaşterea şi satisfacerea consumatorilor vizaţi în condiţii de maximă profitabilitate pentru companie

42

BIBLIOGRAFIE
1. Amerein, P. ; Barczyk, D. - Manual de marketing strategic şi operaţional, Editura Teora, Bucureşti, 2002; 2. Anghel, Laurenţiu-Dan; Florescu, Constantin - Marketing : probleme, cazuri, teste, Editura Marketer, Bucureşti, 1996; 3. Balaure, Virgil(coordonator); Adăscăliţei, Virgil; Bălan, Carmen; Boboc, Ştefan; Cătoiu, Iacob; Olteanu, Valerică; Pop, Nicolae Al.; Teodorescu, Nicolae – Marketing, ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2003; 4. Cătoiu, Iacob(coordonator); Popescu, Ioana Cecilia; Orzan, Gheorghe; Vegheş, Călin; Dăneţiu, Tiberiu; Vrânceanu, Diana – Cercetări de marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002; 5. Cruceru, Anca Francisca – Marketing-strategii concurenţiale, Editura Universitară, Bucureşti, 2007 6. Drăgan, Anda – Strategia Vodafone pentru Connex 2007, Revista Biz, nr. 118, 2007; 7. Drăghici, Constantin ; Mihai, Daniela ; Brutu, Mădălina--Curs de management, Editura Sitech, Craiova 2008 ; 8. Dumitru, Ionel – Marketing strategic, Revista de Comerţ, nr. 8, 2008; 9. Epuran, Gheorghe – Strategii de marketing, Revista Tribuna Economică, nr. 22, 2007; 10. Florescu, Constantin; Balaure, Virgil – Marketing , Editura Marketer, Bucureşti, 1992; 11. Hutt, Michael D. ; Speh, Thomas W. - Business marketing management : a strategic view of industrial and organizational markets, ediţia a VIII-a, Editura South-Western, Mason, 2004; 12. Ion, Raluca Andreea - Marketing : studii de caz şi lucrări aplicative , Editura ASE, Bucureşti, 2006; 13. Isvoranu, Marin – Strategii de piaţă, Revista Tribuna Economică, nr. 11, 2008; 14. Jinga, Cristina; dr. Hinescu Arcadie – Tipologia strategiilor de piaţă, Revista de Comerţ, nr.10, 2004; 15. Kotler, Philip – Despre marketing, Editura Brandbuilders, Bucureşti, 2003; 16. Kotler, Philip – Principiile marketingului, ediţia a III-a, Editura Teora, Bucureşti, 2006; 17. Kotler, Philip – Managementul marketingului, ediţia a IV-a, Editura Teora, 2006; 18. Meghişan, Gheorghe (coordonator); Tudor Nistorescu, Bazele marketingului, Editura Sitech, Craiova 2008; 19. Mihai, Daniela –Curs de tehnici promoţionale, Editura Universităţii din Piteşti, 2008; 20. McDonald, Malcolm- Marketing strategic, Editura Codecs, Bucureşti, 1998; 21. Năstase, Gabriel – Strategii ale întreprinderilor inovative, Revista Inventică şi Economie, nr. 7, 2004; 22. Olteanu, Valerică - Marketingul serviciilor : o abordare managerială, Editura Bucureşti, 2006; 23. Papari, George – Obiective şi strategii de piaţă, Revista Tribuna Economică, nr. 6, 2008; 24. Pop, Nicolae Al.(coordonator); Andronov, Evangueliy D. - Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000; 25. Smedescu, Ion; Papuc, Mihai – Marketing, Editura Universitară, Bucureşti, 2004; 26. Thomas, Michael J. - Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureşti, 1998; 27. Zaharia, Răzvan; Ario, Monica - Marketing strategic : suport de curs, Editura ASE, Bucureşti, 2000; 28. www.9am.ro; 29. www.abm.ro; 43

30. www.anrcti.ro; 31. www.ase.ro; 32. www.avocatnet.ro; 33. www.comunic.ro; 34. www.cosmote.ro; 35. www.dailybusiness.ro; 36. www.fastnews.ro; 37. www.iqads.com; 38. www.itportal.ro; 39. www.markmedia.ro; 40. www.orange.ro; 41. www.public-relations.ro; 42. www.stiri.acasa.ro; 43. www.telepedia.ro; 44. www.thetimes100.co.uk; 45. www.unibuc.ro; 46. www.vodafone.ro; 47. www.wall-street.ro; 48. www.zapp.ro; 49. www.zf.ro.

44

ANEXĂ
Studiu privind profilul utilizatorilor şi non-utilizatorilor de servicii de telefonie mobilă realizat de firma Gallup -noiembrie 2008-

45

46

47

48

49

Vodafone România - Organigramă
Chief Executive Officer

Vanzari

Marketing

Resurse Umane

Relatii Ext.

Economic

IT

Promovare Regiu ne Est PR,stiri, sponsorizari Reg. Vest Reg. Sud Serv.Clienti

Cariera Cursuri Salarizare

Contabilitate Finante Webmaster Baze de date

Studii Piata

Retele

50

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful