BAZELE LOGISTICII

Note de curs

1

Capitolul 1 Introducere în logistică
Logistica = procesul de gestionare a achiziţionării, deplasării şi depozitării materialelor, semifabricatelor şi produselor finite, alături de fluxurile informaţionale corespunzătoare acestui proces, în interiorul întreprinderii (firmei) şi al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri, precum şi activele fixe tangibile care asigură desfăşurarea în bune condiţiuni a activităţii. În acest context logistica creează valoare adăugată şi poate juca un rol important în creşterea profitului întreprinderii (firmei). Componentele logisticii O analiză a evoluţiei noţiunii de logistică ne conduce la concluzia potrivit căreia aceasta ar avea următoarele componente: administraţia, aprovizionarea, transporturile, depozitarea şi manipularea materialelor, serviciile de suport şi facilităţile. Trecerea în revistă a definiţiei conceptului de logistică, evoluţia structurilor şi acţiunilor specifice, precum şi evidenţierea componentelor acesteia sunt elemente care ne ajută la înţelegerea corectă a locului şi rolului ocupat de către logistică, dar şi la folosirea sa ca mijloc eficient în derularea operativă a activităţilor din cadrul firmelor. Rolul logisticii nu mai este numai de a asigura o funcţie operaţională, ci şi o funcţie tactică şi strategică asupra fluxurilor fizice: - funcţia operaţională vizează realizarea în cadrul întreprinderii a mijloacelor necesare activării fluxurilor: manipulare, ambalare, transport, stocare; - funcţia tactică se referă în esenţă la mijloacele necesare conducerii fluxurilor, pentru a le asigura programarea. Ea necesită adoptarea deciziilor necesare de la modurile de tratare, până la realizare; - funcţia strategică constă în definirea mijloacelor logistice necesare pentru a contribui la realizarea obiectivelor strategice generale pe care şi le fixează întreprinderea. Limitată iniţial la organizarea transporturilor şi stocării, logistica intervine azi în toate fazele ciclului de viaţă al produsului, de la concepţia sa până la perioada post-vânzare şi întreţinere. Organizarea şi conducerea logisticii a. Structura organizatorică în logistică Structura organizatorică este instrumentul prin care managerii firmelor obţin rezultatele scontate valorificând eficient şi integral resursele de care dispun. 2

Ca orice structură organizatorică proiectarea sa trebuie să ţină seama de o serie de factori se influenţă dintre care cei mai importanţi sunt: strategia firmei, mediul în care îşi desfăşoară activitatea, tehnologia, conexiunile dintre structurile create. Cea mai des întâlnită dintre structuri este cea funcţională. Acest tip de structură constă în organizarea activităţii logistice pe componentele acesteia, iar dacă avem în vedere firma în ansamblul său gruparea sarcinilor pe funcţiile insti-tuţiei. Literatura de specialitate consideră că acest tip de structură organizatorică poate fi ierarhică, funcţională şi ierarhic funcţională. Structura organizatorică pe departamente asigură în bune condiţii rezolvarea sarcinilor de comandă, de urmărire şi de intervenţie în derularea procesului logistic. Acest tip de structură are fiecare ramură înglobată într-un departament şi cuprinde următoarele structuri: planificare, control şi evidenţă; procurare-achiziţionare; recepţie-depozitare; vânzare-livrare; comenzi-contracte; expediţie şi transport; fabricaţie; financiar-contabil; reclamă şi publicitate; resurse umane; control tehnic de calitate ş.a. Structura organizatorică pe divizii constă în divizarea organizaţiei în mai multe componente denumite aprioric divizii în scopul realizării unui anumit program, produs ori serviciu. Structura organizatorică pe divizii se realizează pe tehnologii, pe produse, pe clienţi şi arii geografice. Structura mixtă constă în configurarea ei prin combinarea structurii funcţionale cu structura pe divizii. Organizaţia care învaţă are în vedere că fiecare este implicat în identificarea şi soluţionarea problemelor, oferind organizaţiei posibilitatea să experimenteze, să se schimbe şi să se îmbunătăţească în mod continuu, sporind capacitatea sa de a se dezvolta, învăţa şi a-şi îndeplini misiunea. Potrivit studiilor echipele care se constituie în cadrul organizaţiei care învaţă sunt formate din echipe formale şi echipe cu rol de creştere a gradului de participare a angajaţilor. Organizarea de tip reţea este o structură ce dezagregă funcţiile majore în companii separate, între care se stabilesc legături prin intermediul unei mici organi-zaţii cu rol de sediu central. Aici este vorba despre subcontractarea unor funcţii ale firmei altor firme specializate coordonând activitatea celor din urmă. Legătura dintre firme se realizează cu ajutorul conexiunilor electronice dând posibilitatea creării unei reţele informatice de tip virtual.

3

compartimentul tehnic. cu structurile de producţie.b. . cât şi pe plan extern. depozitele. are în vedere obţinerea de avantaje competitive şi se bazează pe sisteme de alianţe ori alianţe interorganizaţionale. în cadrul său au loc operaţiunile de coordonare a activităţilor de distribuţie fizică a produselor începând de la preluarea comenzilor şi terminând cu stocarea acestora. valorificarea integrală şi oportună a informaţiei. rentabilizarea serviciilor.etapa a III-a. relaţiile de parteneriat reciproc avantajos cu alţi participanţi la activitatea logistică. c. logistica se constituie în factor de valoare adăugată. existenţa unei organizări globale. unităţi bancare. compartimentul de desfacere vânzare a produselor. Evoluţia logisticii Literatura de specialitate americană face o etapizare a evoluţiei logisticii după cum urmează: . logistica strategică. reorganizarea şi gruparea resurselor umane din domeniul logistic în scopul asigurării desfăşurării în bune condiţiuni a activităţilor specifice.Relaţii pe plan intern se stabilesc cu: compartimentele de planificare-cercetaredezvoltare şi de conducere operativă a producţiei. importanţa detaliilor pentru conducerea logistică. . Sistemul de relaţii al logisticii în procesul complex al activităţilor şi operaţiunilor logistice se instituie relaţii atât pe plan intern. în cantitatea şi de calitatea dorită. centre de calcul. .etapa a II-a. timpul. gestionarea unitară a volumului de activităţi desfăşurate. d. unităţi specializate în importul şi exportul de materiale şi produse.etapa I. instituţii de cercetare specializate. .Relaţiile externe pe linia logisticii vizează: furnizorii de materiale. unităţile de transport (altele decât cele proprii ori închiriate). de coordonare a acţiunilor. compartimentul financiar-contabil. compartimentul de transport. relaţii de colaborare între diversele componente ale activităţii. performanţa financiară. compartimentul de control a calităţii . compartimentul de marketing. clienţii. are loc acum o integrare a activităţilor în cadrul unui sistem ce asigură ajungerea resurselor şi produselor la locul. activităţile specifice conducerii acţiunilor în scopul realizării obiectivelor propuse.etapa a IV-a. coroborat cu acestea. pregătirea resurselor umane. Principiile respective sunt: asigurarea corelaţiei între activitatea logistic şi strategia firmei. 4 . Conducerea activităţii logistice Conducerea activităţii logistice are în atenţie principiile logisticii şi. evaluarea şi autodepăşirea propriilor performanţe.

curente). implementarea şi evaluarea alternativei (soluţiei). una ce vizează reorganizarea monotonă considerându-se că schimbarea vine din interior şi alta proactivă având ca scop satisfacerea nevoilor clientului. În acest context se constată două tendinţe ale acţiunii firmelor . Etape de parcurs în elaborarea deciziilor logistice: identificarea şi definirea problemei de soluţionat ori a oportunităţii. câştigurile semnificative immediate ale firmelor cu alte modalităţi specifice. . instituţii de conjunctură mondială. Acest fapt a fost posibil ca urmare a schimbărilor petrecute în cadrul tehnologiilor. e. Procesul decizional în activitatea logistică . 5 . tactice. reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale. g. să fie legală juridic. importanţa obiectivelor urmărite (strategice. scurtării cilului de viaţă al produselor. neperiodice. unice). evaluarea şi alegerea unei variante (alternative). În acest context au fost înlocuite tendinţele de expansiune a pieţelor. enunţul şi formularea clară a deciziei. proliferării produselor şi modificării relaţiilor dintre producător şi detailist. oportunitatea deciziilor.Clasificarea deciziilor în managementul logistic se face în funcţie de: gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatelor (în condiţii de certitudine.Cerinţele deciziei în managementul logistic sunt: să fie fundamentată ştiinţific. indicarea sau generarea soluţiilor alternative la problemă. în condiţii de risc. în condiţii de incertitudine). sfera de cuprindere (individuale. periodicitatea elaborării lor (periodice. de nivel superior). de nivel mediu. colective). Conducerea activităţii logistice într-un mediu dinamic Schimbările rapide ce au loc în cadrul mediului intern şi extern al firmelor conduc la regândirea strategiilor de acţiune tradiţionale ale acestora. f. precizia formulării deciziei. liberalizării preţurilor şi produselor.agenţi de aprovizionare. burse de mărfuri. nivelul ierarhic la care se iau (de nivel inferior.

concurenţă şi familii logistice (definire. străduindu-se să-i convingă. de reţele de telecomunicaţii. Ţinând cont de cele menţionate se pot enumera câteva criterii cu rol în orientările majore ale unei strategii logistice:  necesitatea implantării unor uzine specializate. ţinând cont de previziunile comerciale. transversale zonelor geografice. acest tip de întreprindere acţionează pe straturi regionale. printre care aprovizionările. constituirea stocurilor cu localizarea lor şi transporturi. În actualul context economic mondial se vorbeşte despre întreprinderea globală.  definirea fizică a serviciilor logistice sau a arhitecturii reţelei. unei astfel de întreprinderi îi este necesar să integreze aşteptările consumatorilor extrem de diferiţi.  elaborarea sistemului de conducere. luând în considerare date demografice. cu previziuni. în diferite ţări şi comercializează în lumea întreagă. de produse. de clienţi. de schimb electronic de date (EDI) şi de codificare.  realizarea sistemului de informaţii sub forma bazelor de date tehnice. logistica întreprinderii.  analiza şi fixarea obiectivelor pe criterii referitoare la nivelul serviciilor oferite. de alegere a programelor de prelucrare. adică evaluarea nevoilor legate de produs (furnizori. cantitate. întreţinere. costuri. Pentru a beneficia de toate avantajele unei pieţe globale trebuie centralizate o serie de activităţi. susţinere. care nu este doar o simplă întreprindere exportatoare sau importatoare. implantările sale. Un asemenea demers reprezintă şi o oportunitate de a prelungi viaţa produselor aflate în declin pe piaţa lor de origine. Acest demers se poate decupa în 5 faze:  concepţia propriu-zisă. produce. O astfel de întreprindere se aprovizionează din diferite ţări cu numeroase resurse. priorităţi. 6 . reguli de alocare a resurselor. producţia şi distribuţia şi în consecinţă. triere şi regrupare a referinţelor).Capitolul 2 Activitatea logistică Conceperea unei activităţi logistice Pentru un mai bun management al acestei activităţi trebuie precizate operaţiunile logistice încă de la concepţia unui produs. ambalare) şi a fluxurilor logistice aferente. sociale şi economice. Deci. Astfel. proceduri şi tablouri de bord. de asemenea.

Ele trebuie să se diferenţieze nu doar prin produse inovatoare.  posibilitatea de a extinde o soluţie testată pe o piaţă pe altele noi. Altele pot să sugere influenţe locale. Coca Cola.  centralizarea cercetării-dezvoltării şi reducerea costurilor specifice logisticii. cum se întâmplă în cazul pizza sau al automobilelor. o politică de achiziţii care permite economii de scară. Întreprinderea trebuie să găsească economii de scară prin glisarea componentelor de marketing (produs. promovare. Totuşi. ţinând cont de specificităţile lor locale. care pe abscisă reprezintă procentul de acoperire şi pe ordonată procentul de 7 . ambalaj. se constată că consumatorii afişează din ce în ce mai mult cereri similare la nivel mondial şi că ei preferă mai degrabă un produs „global” la un cost mai scăzut. publicitate. Pentru fiecare produs. cu influenţe directe asupra prestatorilor logistici. Flexibilitatea şi standardizarea sunt posibile în toate combinaţiile. dar mai scump. trebuie analizate care din cele 2 tipuri de marketing este mai pertinent. se manifestă politicile de marketing care se străduiesc să concilieze nevoile clienţilor foarte disparaţi şi efectele de mărime sau de optimizare a dezvoltării şi comunicării. În primul caz.  dezvoltarea unei forme de comerţ electronic (e-commerce). ca de exemplu. Fie că globalizarea este analizată din perspectivă macroeconomică. anticipa şi a se impune. fie din perspectivă microeconomică. diferenţele de cost la nivelul aprovizionării sau creşterea volumelor. decât un produs adaptat. Swatch. Din acest motiv. Benetton etc. Există produse vândute pe baza unei concepţii de marketing globale la scară planetară. Mercedes. cu scopul final de a crea valoare pentru consumator. într -un sistem de axe perpendiculare. într-o complementaritate logică.  realizarea sistemelor integrate de comenzi şi de transport. Marketingul local şi cel global sunt rând pe rând utilizate. preţ). distribuţie. sau tot ceea ce constituie un avantaj concurenţial se anulează şi aceste întreprinderi sunt constrânse să caute alte moduri de diferenţiere a produselor. apar dezechilibrele şi disparităţile care influenţează structurile. ci şi prin strategii de atacare a acestor pieţe. aproape toate întreprinderile se regăsesc în aceleaşi teritorii unde concurenţa se strânge până la sufocare. concepţiilor de marketing şi comerciale pentru a reacţiona. incidenţele asupra logisticii sunt numeroase. În afara pieţelor naţionale. În al doilea caz. McDonald’s.  posibilitatea de a face să migreze un produs de pe o piaţă pe alta în cazul un or evenimente neprevăzute.

raportul competenţe/cost global al mâinii de lucru. ca în figura de mai jos. ci şi logistica şi serviciile care le însoţesc. Dacă costul mâinii de lucru este un motiv de prim ordin. Acoperirea pieţei mondiale Publicitate Produs Ambalaj Distribuţia Promovare Preţ Uniformitate Fig. legislaţia socială.uniformitate. Presupunând că există un segment de piaţă mondial pentru produse trebuie ca întreprinderea să aibă create structurile de comunicare şi de distribuţie pentru a ajunge la consumator oriunde ar fi el. Poziţionarea unei familii de produse Punerea la punct a unei politici de marketing global este una din cele mai complexe şi delicate. Această reprezentare permite să se acţioneze pe unul sau altul din factori pentru a poziţiona o familie de produse. 8 . nu este singurul criteriu luat în considerare în delocalizarea producţiei. flexibilitatea mâinii de lucru. tarife vamale avantajoase. facilitarea transferurilor financiare. Între factorii importanţi se regăsesc: mărimea salariilor.

72 1. De exemplu. timpul de transport aerian sau maritim.47 3.76 1. Kearney. întârzieri neprevăzute etc.51 Populaţia şi competenţele 2.73 5.44 0. 2.05 2. 4. de către firma de consultanţă A. 9 . bazată pe analiza a 40 de ţări în curs de dezvoltare şi dezvoltate.78 5.95 3. Tabel Repartizarea localizării forţelor internaţionale pentru activitatea de servicii între 2004 -2005 Nr.67 1. T. drepturi vamale eventuale la intrarea pe teritoriul naţional. resurse umane calificate. Kearney a construit un indice global al localizării serviciilor.costul mâinii de lucru supra .12 1.16 1.costurilelogistice 0 Există încercări de elaborare a unor indici globali. Ţări Structura financiară India China Malaysia Filipine Singapore Thailanda 3. 6.94 Indicele global 6.14 1. Crt.27 Mediul economic 1.62 3.regimuri fiscale. Pentru ca o delocalizare să fie interesantă ea trebuie să se supună următoarei inecuaţii: sub . dereglementarea transporturilor şi telecomunicaţiilor. care trebuie evaluat înainte de a adopta orice decizie: imobilizări în capacităţi de transport.26 1.58 1. disponibilitatea şi competenţele resurselor umane. 5. care permite aprecierea atractivităţii unei ţări şi care oferă întreprinderilor un instrument pentru clarificarea deciziilor lor.87 6.17 2 1. în domeniul serviciilor a fost efectuată o anchetă. mediul economic şi calitatea. T.14 6. pe seama următoarelor criterii: structura financiară. Delocalizarea zonelor de producţie determină un supra-cost logistic prin raport cu producţia naţională. pregătite şi operaţionale (capabile să furnizeze calitatea cerută de normele occidentale).21 2. 3.07 5. care conduc la ierarhizarea ţărilor în funcţie de gradul lor de atractivitate. Prin cumularea celor 3 criterii A.

23 2.03 1. cât şi suportul aşteptat al proceselor şi sistemelor informaţionale. Producţia de loturi mari permite menţinerea unor costuri de producţie scăzute. 11. Este considerată o strategie ideală pentru produsele standardizate. Aceasta determină. Există mai multe posibilităţi de realizare a produselor:  producţia pe stoc.52 5.57 1.4 1. Întreprinderile care o utilizează fabrică 10 .55 1.  producţia pe comandă. 9. Tratată până acum izolat.12 2. Cehia Canada Brazilia SUA Egipt 2.91 0.22 3.50 5. strategia activelor. nevoile de resurse umane. strategia de externalizare. strategia serviciilor oferite clienţilor. Pentru a exploata în întregime lanţul logistic trebuie controlate 5 elemente esenţiale de configurare: strategia operaţiunilor. depozitelor şi serviciilor de gestiune a comenzilor.74 0. vândute în cantităţi mari.47 Elemente principale pentru configurarea structurilor logistice Managementul strategic al logisticii nu constă în introducerea inovaţiilor doar de dragul de a inova.49 5.36 2.1 2.9 2. de fapt. modul de funcţionare a uzinelor. dar cu valoare mare. 10. Alegerea modului de obţinere a produselor determină strategia operaţiunilor.58 5. Este vorba despre crearea unei configuraţii care va conduce la realizarea obiectivelor strategice. 8. aceste componente interdependente alcătuiesc un ansamblu integrat care pot face din logistică sau dintr-un lanţ logistic un atu strategic.7.55 1.98 5. Deciziile referitoare la aceste elemente şi modul în care vor fi articulate unele cu altele vor determina strategia logistică globală.54 3. Această strategie se aplică produselor personalizate sau cu o cerere mai redusă. iar deţinerea acestor produse în stoc oferă posibilitatea de a răspunde rapid la cererea clienţilor. strategia de distribuţie.

importanţa cu o alegerii opţiunilor pentru client.produse finite doar după primirea unei comenzi. Este vorba despre o strategie hibridă în care producătorul realizează mai întâi partea generică a produsului. această strategie se adresează întreprinderilor care concep şi fabrică produse pe măsura fiecărui client. planificare simplificată produse Costuri scăzute de producţie. Tabel Strategii ale operaţiunilor Strategia Când se alege această Avantaje strategie Producţia stoc pe Pentru standardizate cantităţi mari Configurarea comenzii Pentru produse cu variante Adaptarea la client.  concepţia comenzii. Ciclul de viaţă al produselor este un factor esenţial. numeroase niveluri mai bune ale serviciilor oferite Producţia comandă la Pentru personalizate rotaţie redusă Concepţia comandă sau produse Nivel scăzut al stocului. întreprinderile pot trece de la producţia pe stoc la producţia la comandă. când se urmăreşte limitarea stocului de produse finite şi livrarea mai rapidă cu o „producţie la comandă”. După variaţia cererii de produse. Aceasta permite să nu se păstreze decât un stoc redus şi să se propună numeroase opţiuni diferite. răspuns vândute în rapid la cererea clienţilor la Pentru produsele complexe. stoc redus. Permite să se răspunsă la nevoile care răspuns la specificaţii specifice ale unui client unice La fel ca alte elemente de configurare a lanţului logistic. Nu rareori se întâmplă ca 80 % 11 . strategia operaţiunilor este dinamică. Această strategie se aplică produselor propuse în multiple variante. garantând disponibilitatea la un preţ competitiv. Numărul de variante ale unui produs reprezintă un alt factor important. Foarte apropiată de producţia la comandă. pentru reducerea riscurilor legate de stoc.  configurarea comenzii. pentru a-l finaliza după primirea comenzii.

de creare a noilor produse sau de repoziţionare pe piaţă. Decizia pentru alegerea unei strategii de distribuţie determină performanţa în ceea ce priveşte costurile şi activele întreprinderii. de asemenea. urmărindu-se o difuzare largă a produsului pe piaţă. Ea răspunde la întrebări privind metodele de vânzare alese (directe sau indirecte). la fel ca şi stabilirea tarifelor. Externalizarea permite întreprinderilor să crească sau să reducă rapid nivelul lor de producţie. Terţii furnizori oferă adesea servicii mai puţin scumpe. a campaniilor de promovare şi a altor condiţii comerciale. Dar externalizarea permite întreprinderilor. creşterea flexibilităţii şi agilităţii pot determina diferenţierea puternică faţă de concurenţi. o strategie hibridă care leagă producţia pe stoc cu cea la comandă este uneori preferabilă. când vânzarea produsului poate fi acordată unui număr mare de intermediari.din volumele de produse expediate cu greu să se refere la 20 % din referinţele sau configuraţiile posibile. a regulilor de remunerare a vânzătorilor. selectivă. mai rapid sau la un cost mai mic. profitând de cunoştinţele şi capacităţile altei întreprinderi. când se recurge la un singur distribuitor cu care se încheie un contract de exclusivitate asupra vânzărilor într-un teritoriu dat sau pentru o clientelă determinată. Deciziile vor depinde de segmentele de piaţă sau de regiunile pe c are întreprinderea le vizează. Ştiindu-se că rata profitului variază în funcţie de modul de distribuţie trebuie aleasă modalitatea cea mai performantă şi determinate regulile care definesc priorităţile diferitelor canale de vânzare în caz de penurie sau de cerere puternică. atent aleşi. Externalizarea trebuie să privească doar activităţile de slabă importanţă strategică sau pe acelea pentru care un terţ poate furniza un rezultat superior. Deciziile de externalizare se sprijină pe analiza cunoştinţelor şi a competenţelor existente. exclusivă. care le permite să menţină o rată de utilizare a capacităţilor foarte ridicată şi un cost unitar foarte scăzut. de regulă specializaţi în vânzarea anumitor produse. Partenerii pot. când sunt utilizaţi câţiva intermediari. Strategiile de distribuţie se bazează pe o reţea de distribuţie care poate fi: extensivă sau deschisă. Strategia de distribuţie determină circuitul de vânzare a produselor până la cumpărătorii sau utilizatorii finali. 12 . deoarece dispun de o clientelă foarte vastă. mai ales să-şi concentreze eforturile pe domeniile lor cheie de competenţă şi să-şi îmbunătăţească poziţia competitivă. Partenerii externi pot prezenta trei avantaje parţiale: economii de scară. În acest context. În contextul actual de globalizare.

Sursa de diferenţiere. Pentru întreprinderile care doresc să intre pe noi pieţe sau în noi regiuni. fără ca acestea să investească în noi capacităţi industriale. Strategia activelor regrupează deciziile privind uzinele. mai ales dacă lanţul logistic este definit pentru a face din el un levier strategic. 2. echipamentele de producţie. Partenerii de externalizare controlează uneori tehnologia unui proces sau unui produs care ar solicita o investiţie prea importantă în interior. Când procesele sau caracteristicile produselor sunt unicate sau au anumite trăsături particulare este posibil să nu se recurgă la externalizare. Amplasarea. De cele mai multe ori. Volumul de activitate. Nu trebuie externalizată tehnologia produsului sau procesului dacă ea reprezintă sursa sa de diferenţiere faţă de concurenţă. cu prioritate. 3. mijloacele tehnologice. centrele de prestări servicii etc. Externalizarea activităţilor pentru reducerea costurilor fixe totale reprezintă o practică curentă pe multe pieţe. Este important raportul de putere între întreprinderea care doreşte să recurgă la externalizare şi prestatorii săi. Celor mai importanţi li se asigură.ajuta întreprinderile să sporească rapid nivelul lor de producţie. Înainte de a decide externalizarea activităţilor trebuie examinate următoarele elemente: 1. în timp ce pentru deservirea celorlalţi clienţi se poate apela la alţi prestatori de servicii. serviciile dorite. Caracterul activităţii. se realizează o ierarhizare a clienţilor funcţie de importanţa lor. serviciile de gestiune a comenzilor. Strategia serviciilor oferite clienţilor este un element esenţial de configurare. mărimea şi misiunea acestor active au un impact major asupra performanţei lanţului logistic. care constituie pivotul activităţii întreprinderii. Ea se bazează pe valoarea relativă a cifrei de afaceri şi a rentabilităţii pe care şi le doreşte întreprinderea şi pe cunoaşterea aşteptărilor reale ale clienţilor. partenerii pot fi un mijloc de penetrare a pieţelor unde crearea mijloacelor interne ar putea să fie prea costisitoare în raport cu volumul de activitate actual. acoperirea geografică. Este necesar să se adapteze strategia serviciilor pentru clienţi cu scopul de a obţine un raport cost/servicii pe segmente de clienţi poate contribui decisiv. S-ar putea ca serviciile obţinute să nu fie la un preţ competitiv dacă volumul de activitate al întreprinderii nu este suficient de important. 4. 13 . Puterea de piaţă.

O strategie eficace a întreprinderii începe printr-o viziune strategică. O linie de produse dată este fabricată într-un anumit loc pentru ansamblul pieţei mondiale. Produsele sunt.  adaptabile. deoarece un avantaj concurenţial este temporar şi piaţa evoluează. în particular. avantajele fiscale.  Modelul naţional. care permite delimitarea activităţilor unei întreprinderi pentru a evidenţia ceea ce este şi ceea ce face aceasta. dar şi ceea ce nu este şi ceea ce nu face. fiind vorba de produse ce încorporează o înaltă tehnologie de realizare sau pentru a dispune de competenţe în producţia înalt specializată. aceste elemente şi deciziile pe care se sprijină trebuie să fie:  sincronizate cu strategia întreprinderii. pentru a îndeplini obiectivele strategice şi pentru a obţine cu adevărat un avantaj competitiv. Acest model este ales cu precădere pentru a apropia producţia de cercetare-dezvoltare.  Modelul regional. în principal.Majoritatea întreprinderilor aleg unul din trei modele indicate mai jos. sprijinindu-se pe factori precum mărimea întreprinderii. chiar dacă pot exista fluxuri între diferite regiuni care urmează o specializare a centrelor de producţie. reglementările autorităţilor locale şi costul mâinii de lucru:  Modelul mondial. piaţă cu acces rezervat produselor fabricate pe teritoriul naţional. Acest model se potriveşte. pentru a controla costurile de fabricaţie unitare. 14 .  sincronizate cu puterea întreprinderii. situaţie prezentată schematic în figura de mai jos. Alţi factori de care trebuie să se ţină seama sunt taxele şi tarifele vamale. strategia de externalizare. capacitatea furnizorilor. Totuşi. fabricate în ţara unde se vând. Criterii pentru elaborarea unei bune strategii a lanţului logistic Elementele de configurare (strategia operaţiunilor. Alegerea acestui model este adesea influenţată de factori precum nivelurile de servicii pentru clienţi. fabricate în regiunea unde sunt vândute. Produsele sunt. nevoile de servicii ale clienţilor. mărfurilor al căror cost de transport este prohibitiv. strategia serviciilor oferite clienţilor şi strategia activelor) constituie cărămizile care stau la baza construirii strategiei lanţului logistic. sau o. mărimea taxelor de import şi necesit atea de a adopta produsele la specificurile regionale sau naţionale. strategia distribuţiei.  sincronizate cu nevoile clienţilor. în principal.

sisteme de informaţii şi competenţe distincte. procese. Nevoile clienţilor Mărimea pieţei şi concurenţa Poziţionarea strategică Extern Intern Viziunea strategică Competenţe cheie Obiective financiare Politici ale întreprinderii Fig. cost. numite şi axe strategice.A converti o strategie a întreprinderii într-un plan de acţiune eficace cere o bună comunicare şi o mare disciplină. Tabelul arată cum poate lanţul logistic să contribuie la performanţă în funcţie de alegerea axei strategice. 15 . servicii şi calitatea). fiecare axă strategică cere o structură. Din perspectiva lanţului logistic. Viziunea strategică a întreprinderii În tabelul următor este prezentată o imagine globală a 4 instrumente de competitivitate a întreprinderilor (inovaţie.

mărcile întreprinderii. 16 . În acest mod. Puterea poate proveni din volumul de activitate. Nu este posibil întotdeauna un control asupra lanţului logistic. O bună strategie a lanţului logistic se bazează pe aprecierea realistă a puterii şi a influenţei în raport cu cele ale clienţilor şi furnizorilor. forţa financiară etc. generarea unei valori mai mari. experienţă. contr olul operaţiunilor şi livrarea diferitelor părţi componente şi produse sunt cu adevărat contradictorii pot fi concepute mai multe lanţuri logistice parţial sau total distincte. termenele. creşterea satisfacţiei. tradiţia în domeniu.Tabel Contribuţia lanţului logistic în strategia întreprinderii Strategia principală Inovaţie Sursa de avantaj Axa strategică Principalele elemente ale lanţului logisticcare contribuie la strategie Timpul necesar pentru a ajunge la piaţă şi timpul pentru a crea volumul de producţie solicitată Cost Operaţiuni cu cost scăzut Servicii Servicii unice sau greu reproductibile Preţul cel mai scăzut din linia de produse Un serviciu conceput pentru a răspunde nevoilor specifice ale clientului Calitate Produsele cele mai sigure şi mai fiabile Produse pe care se poate conta Fiabilitatea proceselor din lanţul logistic şi controlul calităţii Infrastructură eficace şi puţin costisitoare Servicii concepute special pentru client Marca şi tehnologia Produse atractive şi unică inovative Dacă o întreprindere poate să răspundă nevoilor clienţilor cei mai rentabili printr-un nivel de serviciu acceptabil şi printr-un cost rezonabil cu un singur lanţ logistic atunci acesta trebuie realizat. îmbunătăţirea productivităţii. imaginea pe piaţă. ceea ce conduce la necesitatea colaborării cu celelalte părţi implicate. Dacă priorităţile de performanţă cum a fi costul. este necesară o concentrare pe clienţii şi furnizorii cheie pentru a analiza modul în care interacţiunile cu ei conduc la reducerea costurilor.

un ansamblu de activităţi care alcătuiesc un sistem este imposibil de reprodus. ansamblul este format din alegerile care creează lanţul logistic propriu. În timp ce o activitate izolată poate fi copiată. strategia lanţului logistic este compusă din multiple componente. mai mult sau mai puţin importante. Pieţele se transformă. sursa avantajului competitiv.Adaptarea este cu atât mai necesară cu cât schimbările sunt inevitabile. Acest lucru se transpune şi în strategia lanţului logistic. interdependente şi sute de decizii. strategiile întreprinderii evoluează şi apar noi tehnologii. care pot îmbătrâni rapid strategia lanţului logistic. 17 . În concluzie. În acest caz.

Navlositorii care 18 . Revoluţia în domeniul tehnologiei informaţionale oferă logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzacţii precum şi pe cele de sprijin pentru luarea deciziilor. dintre compania de navigaţie şi clienţi poate oferi economii legate de constituirea stocurilor. În domeniul transportului maritim logistica reprezintă gestionarea strategică a fluxurilor informaţionale. a canalelor de marketing pentru realizarea contractelor de transport maritim cu cele mai mici costuri şi profit maxim. Datorită faptului că distribuitorii în calitatea lor de brokeri pot fi factori puternici de diferenţiere şi influenţă. a achiziţiilor de materiale şi piese de schimb pentru nave. deplasării şi depozitării materialelor. semifabricatelor şi produselor finite (alături de fluxurile informaţionale corespunzătoare acestor procese).Capitolul 3 Logistica în transportul maritim Logistica este definită ca procesul de gestionare strategică a achiziţionării. care creează valoare adăugată şi poate juca un rol vital în creşterea profiturilor firmei. Valoarea adăugată reprezintă diferenţa dintre ceea ce plăteşte clientul şi costul suportat de către firmă pentru furnizarea serviciului de transport. cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firmă. Astfel utilizarea schimburilor electronice de date. Prin conectarea tuturor activităţilor logistice direct la planurile strategice ale firmei. Costul informaţiei a fost unul dintre puţinele tipuri de costuri care s-au redus pe parcursul ultimilor ani. ca pe o sursă de diferenţiere concurenţială şi ca pe o modalitate de creştere a cotei pe piaţă. Gestionarea serviciului prin utilizarea schimburilor electronice de date dintre compania de navigaţie şi furnizorii „cheie” poate aduce reduceri substanţiale de costuri. este dispus să o plătească pentru serviciile furnizate de către compania de navigaţie. de timpul de executare a transportului care sunt folosite pentru întărirea poziţiei competitive pe piaţa maritimă. managerii logisticieni pot să lucreze eficient în sprijinul strategiei firmei de transport maritim. firmele de shipping trebuie să înveţe cum să-şi facă din reţeaua de brokeri un aliat de încredere. pentru a obţine avantajul competitiv. O problemă principală a logisticii în transportul maritim o reprezintă valoarea adăugată. împărţirea avantajelor legate de valoarea adăugată în cadrul legăturilor cu partenerii. în interiorul firmei şi al canalelor de marketing. care reprezintă suma de bani pe care clientul. ceea ce permite crearea unui spirit de parteneriat eliminînd semnificativ costurile şi care ridică bariere de intrare pe piaţa maritimă împotriva concurenţilor. denumit navlositor.

2). La fiecare nivel al serviciului logistic trebuie să fie luate în considerare următoarele aspecte: I).Cum se calculează cantitatea de materiale şi piese. întărind în acest fel relaţia de parteneriat între cele două părţi. acestea au ocazia unică de a oferi serviciile apreciate de către navlositori. 19 . iar în cea „tramp” primul contact cu navlositorii îl au brokerii. cu implicaţii directe asupra activităţii. să-şi convingă superiorii despre însemnătatea logisticii şi să asigure acel nivel de servicii care să fie apreciat de către clienţii firmei. Cert este că logistica va avea un rol strategic semnificativ în obţinerea avantajului competitiv de către firmele aflate în condiţiile de concurenţă de pe piaţa maritimă. Diferenţele dintre cele două tipuri de navigaţie maritimă de linie şi „tramp”.Aprovizionarea şi reaprovizionarea navei. pe baza cererilor de la nave. decît departamentele de operare nave sau de marketing. Puţinele resurse logistice ale companiilor de transport maritim trebuie direcţionate spre acele activităţi care sunt apreciate de către clienţi. Pentru a răspunde acestor provocări managerii logisticieni trebuie să-şi dezvolte noi deprinderi. Activităţile curente trebuie luate în considerare datorită impactului lor potenţial asupra navlositorilor şi celorlalţi clienţi. Datorită interacţiunii lor cu navlositorii şi cu alţi intermediari. aceştia sunt cei care pot realiza diferenţierea serviciului. conduc la diferenţierea modului de lucru cu clienţii deoarece în navigaţia de linie contractele sunt închei ate pe perioade mari de timp.Cine ia deciziile de reaprovizionare a navei: -Comandatul navei: limitele de competenţă ale acestuia.constată că se află într-o relaţie de parteneriat cu furnizorii lor pot influenţa clienţii să aleagă o anumită companie de navigaţie pentru transport. 1). În aceste situaţii brokerul creează valoarea adăugată prin promovarea serviciului firmei de transport. marketing şi financiare pentru a identifica tipurile de activităţi care adaugă valoare serviciilor firmei. Managerii logisticieni trebuie să aibe o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii şi să înţeleagă rolul logisticii în reuşita acestor planuri. care aduc valoare adăugată şi determină astfel avantajul competitiv pentru companie. -Managerul logistician. Managerii logisticieni vor coopera cu departamentele de navlosire. Provocările pentru logistica aplicată în transportul maritim sunt multe şi variate. În anumite situaţii imaginea mărcii unei firme este atît de puternică încît brokerul nu are altă opţiune decît să ofere ceea ce solicită clientul. Cel mai adesea însă clientul va fi influenţat de calitatea serviciilor oferite în trecut şi de relaţia cu armatorul. Departamentele de logistică au contacte mult mai frecvente cu navlositorii şi brokerii.

etc. V). -Extrase de cont. 4). -Colectarea banilor şi stimulente. VI). III). -Facturi.Suportul tehnic: -În oameni. -Personalul propriu al compartimentului logistic. VII).3).Ce gamă de mărfuri este transportată de către navele companiei ? -Tipul de marfă. II). -Valoarea reducerilor de preţ. etc.Apropierea de porturile în care se află marfă. XI).Performanţa serviciului. -Condiţiile de creditare/finanţare.Cine se ocupă direct de aprovizionarea navei: -Firma de agenturare. IV). 20 .Controlul creditului: -Seriozitatea clientului.. descărcarea navei şi pregătirea acesteia pentru reluarea ciclului de transport. IX).Programarea deplasării navei în portul de încărcare.. -Posibilităţi de adaptare a navei pentru a transporta şi alte tipuri de mărfuri. acoperirea pieţei maritime potenţiale cu ajutorul navelor companiei. -Influenţa factorilor de timp. etc. X).Relaţiile cu clienţii: -Reprezentarea.Administrarea comenzilor: -Conosamente. XII).. activităţile promoţionale şi reprezentarea firmei.Promovarea. -Limitele creditului. XIII).Administrarea preţurilor (navlului): -Modificări de preţuri. stabilirea preţului. VIII). -Administrarea garanţiilor. primirea şi încărcarea mărfurilor la bord.Schimbări aduse serviciilor.Care este frecvenţa de aprovizionare şi programarea.Transportul mărfurilor la destinaţie.

-Resursele naturale ale ţării.Informaţii de piaţă: -Actiunile concurentilor. este o provocare pentru toţi cei implicaţi în conducere. XIV). Influenţele pieţei maritime Activitatea companiilor de navigaţie maritimă este direct influenţată de către următoarele componente de mediu astfel: -Piaţa maritimă. în special pentru cei din departamentul de logistică. 21 . XV).Ce reduceri/majorări de preţuri trebuie aplicate ? Sunt ele obişnuite pentru acest domeniu de activitate ? Sunt corespunzătoare serviciului ? Trebuie făcut mai mult? XVI). -Agenţii (brokerii) sau intermediarii. -Piaţa forţei de muncă. -În nave maritime.Cît de important este serviciul nostru pentru clienţi ? Cît de importanţi sunt clienţii pentru firmă ? Toate aceste întrebări se constituie ca un adevărat proiect managerial sau act de conducere pentru conducerea unei companii de navigaţie maritimă. Piaţa maritimă este reprezentată de către următorii participanţi astfel: -Proprietarii de nave sau armatorii. -Furnizorii de materiale şi servicii din tară şi străinătate.-În materiale. -Parteneriatele strategice. -Politica de taxe a ţărilor în care ajung navele şi a celei de origine sau de pavilion. -Piaţa asigurărilor. -Schimbările politice internaţionale. -Noi oportunităţi de transport. -Piaţa financiară. -Performanţele în domeniul maritim. Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări şi probleme în acelaşi timp. Există însă încă alte patru componente care influenţează direct sau indirect o companie de navigaţie maritimă: -Economia mondială. -Rapoarte asupra serviciilor acestora şi despre utilizatorii acestora.

Pe de altă parte se consideră că piaţa maritimă este reprezentată doar de următoarele sub-pieţe componente: . o serie de restricţii şi limitări. . adică să răspundă la întrebarea despre cum se pot îndeplini aspiraţiile şi de aici se vor căuta răspunsurile la ultima întrebare care se referă la criteriile prin care se determină faptul că s-a ajuns în situaţia propusă sau în poziţia dorită. locale şi portuare. obiectivele sau chiar viitorul companiei. În domeniul maritim problemele sunt considerate următoarele: -Lipsa mărfurilor pentru transport -Creşterea preţului combustibilului. dar şi pentru evitarea atacurilor teroriste. -Apariţia unui nou concurent pe piaţa maritimă. Pe această piaţă au fost în ultimii ani.Piaţa vînzărilor de nave la „second-hand”.-Constructorii de nave.Piaţa vînzărilor de nave ca fier vechi. . -Asiguratorii. etc. centrale. în special după data de 11 septembrie 2001. a imigraţiei ilegale. Dar existenţa unui plan chiar şi detaliat nu garantează că în viitor nu vor fi probleme deoarece piaţa maritimă se schimbă permanent.Piaţa navlurilor. -Pierderea accidentală a unei navei. -Ciclul de viaţă al navelor.. Indiferent de tipul problemei compania de transport maritim trebuie să 22 . -Legislaţia naţională sau internaţională în domeniul maritim sau comercial. Acestea reprezintă presiunile care pot să afecteze performanţele.Piaţa construcţiilor de nave. . Întocmirea planurilor strategice nu este considerată ca incompatibilă cu reacţia acesteia la schimbările de pe piaţa maritimă sau la problemele care apar. Acţiunile concertate ale managerului şi personalului departamentului de logistică trebuie să conducă la îndeplinirea scopului principal. -Bancherii sau finanţatorii. -Autorităţile de stat. au apărut noi reglementări internaţionale în domeniu care au impus companiilor de navigaţie să facă o serie de investiţii pentru asigurarea securităţi navelor şi mărfurilor. Capacitatea companiei de navigaţie de a concepe planuri viabile pe termen lung constituie un obiectiv foarte precis pentru ceea ce în termenii logisticii se denumeşte a fi „gestionarea unei probleme”.

din această echipă trebuie să facă parte obligatoriu managerii companiei care pot să judece cel mai bine situaţia şi impactul acesteia asupra companiei s au a navelor. fără să fie prevăzute sau aşteptate. -modul de delegare a răspunderii. neaşteptate. Gestionarea problemelor constă în descoperirea acelor probleme care trebuie să fie abordate în timpul procesului de planificare strategică. precisă. -personalul autorizat să întreprindă demersurile necesare. iar problemele esenţiale vor fi tratate cu toată responsabilitatea. Acest mod de comportare este deosebit de important atunci cand sunt necesare măsuri urgente şi decise.găsească soluţii strategice care să răspundă provocărilor. 23 . care poate să duă la scăderea preţului de transport pe distanţe lungi. De regulă în situaţiile grave se constituie o echipă de criză care analizează situaţia creată. Atunci cand se produce o problemă conducerea companiei trebuie să fie informată mediat. Acesta trebuie să cuprindă: -modul de luare al deciziilor. Pentru adoptarea deciziilor corecte managerii companiei de navigaţie trebuie să evalueze impactul potenţial al respectivei situaţii în funcţie de priorităţile stabilite în planurile strategice. Se consideră că în acest mod nu se vor consuma inutil resursele. etc. Această gestionare se constituie ca o adevărată rampă de lansare pentru luarea deciziilor corecte şi desfăşurarea activităţilor. Studierea atentă. -relaţiile cu autorităţile şi clienţii. O problemă este considerată apariţia unui nou concurent pe piaţa maritimă. Acestea trebuie să fie rezolvate în conformitate cu planurile companiei altfel aceasta poate să devină „reactivă” sau chiar gravă. cu un nou tip de nave moderne sau cu un tonaj mult mai mare. În domeniul maritim pot să apară probleme deosebite. De aici rezultă că atît persoanele din departamentele de marketing şi logistic trebuie să urmărească permanent.. a situaţiei de pe piaţa maritimă este aceea care va oferi informaţiile necesare companiei pentru identificarea problemele. să înregistreze şi să fie la curent cu existenţa tuturor factorilor interni şi externi care sunt în schimbare. -alegerea celor mai bune soluţii. În funcţie de impactul potenţial al acestei situaţii şi de urgenţa rezolvării se stabilesc problemele prioritare cărora trebuie să li se aloce resursele materiale. financiare sau personalul care trebuie să o rezolve. iar implicarea directă a managerilor înseamnă de fapt şi punerea în practică a concluziilor şi nu doar recomandarea acestora altor persoane cu funcţii inferioare. În situaţiile dificile care apar pe piaţa maritimă se consideră că elementele indispensabile pentru gestionarea şi rezolvarea acestora sunt următoarele: -Sistemul intern prestabilit care poate să acţioneze la apariţia problemelor deosebite care apar.

Acest fapt este considerat ca unul foarte important pentru moralul personalului din subordine şi ca facor al implicării acestora în rezolvarea situaţiilor. putîndu-se anticipa şi gestiona impactul acestor schimbări asupra activităţilor. iar explorarea şi gestionarea problemelor constituie modalităţi specifice de acţiune pentru toate companiile care doresc să se dezvolte sau să fie „proactive”. că la nivelul managementului se caută şi se adoptă cele mai bune decizii pentru protecţia acestora şi rezolvarea situaţiilor apărute. -diferenţierea serviciilor companiei prin calitate şi siguranţă. De aici logistica poate fi deosebit de importantă pentru: -implementarea strategiilor de integrare. În ultimii ani s-a considerat că reducerea costului de exploatare a navelor. O parte dintre problemele care pot să apară pe piaţa maritimă sunt cuprinse în cadrul procesului de planificare strategică şi ca un management al riscului pe mare. -crearea avantajelor fată de concurenţi. Prin gestionarea problemelor în acest mod se pot obţine o serie de avantaje astfel: .Personalul companiei dar şi echipajele de la bordul navelor vor constitui un element component al deciziilor... creşterea calităţii serviciilor oferite şi a siguranţei navelor constituie obiectivul companiilor de navigaţie maritimă. etc. Managementul logistic a pătruns destul de greu în domeniul transportului maritim. În acest mod aceştia vor constata că nu sunt lăsaţi la „voia întîmplării”. Astfel trebuie să se ţină seama de următoarele aspecte: -costurile operaţiunilor. mai ales în holdingurile sau corporaţiile maritime. Pentru a obţine această recunoaştere este necesar ca managerii departamentului logistic să adopte o abordare strategică pentru a putea fi pregătiţi în faţa problemelor care pot să apară în orice moment. Acum însă rolul logisticii în cadrul companiilor a crescut semnificativ. -gradul de pregătire al personalului participant la aceste operaţiuni. Se consideră că există o serie de factori care transformă operaţiile de logistică în 24 . nu va fi nepregătită în faţa schimbărilor de mediu.Compania de navigaţie nu va fi luată prin surprindere. -viteza de reacţie şi timpul de reacţie.-Acţiunile trebuie să corespundă cu resursele disponibile ale companiei. . Astfel că managementul logistic şi rolul managerului departamentului de logistică sunt recunoscute ca fiind componente de bază pentru răspunsul la provocările care apar pe piaţa maritimă. etc.Acestea sunt esenţiale în condiţiile de concurenţă acerbă de pe piaţa maritimă actuală.

care permite obţinerea întregului profit potenţial. Lanţul valorii este considerat simultan ca un concept şi instrument practic folosit la determinarea modului în care trebuie să fie susţinut avantajul competitiv pe piaţa maritimă actuală. Această valoarea poate fi constituită de prestarea unui serviciu sub preţul concurenţei sau de oferirea unor anumite avantaje care să compenseze preţul cerut pentru transportul mărfurilor. ci numai de un birou de aprovizionare care este integrat compartimentului tehnic. relaţiile cu furnizorii de piese de schimb şi consumabile. Conceptul de „lanţ al valorii” poate fi folosit pentru identificarea şi înţelegerea surselor care pot să aducă acel avantaj competitiv. dar şi modul în care acestea se pot raporta la valoarea percepută de clienţi. -Care este rolul teoriei lanţului valorii în cadrul logisticii pentru obţinerea profitului? Acest concept este folosit pentru căutarea informaţiilor şi folosirea eficientă a 25 . Datorită caracterului dinamic al pieţei maritime au apărut diferenţe între companii în privinţa rolului logisticii. fără a fi nevoie de un compartiment de logistică. În cadrul acestor căutări au apărut o serie de întrebări cum sunt: -Cum se poate obţine o reducere generală a costurilor ? -Cum trebuie să se diferenţieze compania faţă de concurenţi ? -Care este şi cum poate fi ales segmentul de piaţă astfel încît să se realizeze avantajul competitiv ? -Cum îşi poate apăra poziţia competitivă pe piaţa maritimă atît de dinamică. astfel că fiecare companie ajunge să îşi dezvolte propriile metode pentru creşterea eficienţei operaţiilor de logistică. compania trebuie să creeze o valoare pentru clienţii şi partenerii săi. Unele companii consideră că logistica nu este importantă decît pentru aprovizionarea navei. -Cum trebuie să fie definit managementul riscului şi cum trebuie să se acţioneze pentru a rămîne competitivi ? Pe piaţa maritimă se consideră că pentru a obţine un anumit avantaj competitiv faţă de firmele concurente. dar ponderea acestora este diferită faţă de cea care există la firmele de producţie sau operatorii portuari. Dar cele mai importante companii au început să înţeleagă rolul şi potentialul pe care îl are logistica în sporirea profitului total al firmei. Aceste principii se aplică şi companiilor de navigaţie. O serie de autori consideră că la nivelul firmelor de la uscat se folosesc zece principii de bază care sunt comune tuturor departamentelor de logistică eficiente şi cand sunt aplicate aceste principii se creează premisele pentru desfăşurarea cu succes a activităţii logistice.operaţiuni foarte importante pentru companii.

-Creşterea valorii la bursă a acţiunilor companiei şi obţinerea de venituri din acţiuni. Atunci cand operaţiunile de logistică se desfăşoară conform cu principiile şi în strînsă legătură cu obiectivele firmei. de regulă prin achiziţionarea de nave noi. -Obţinerea veniturilor din investiţiile în management.. îmbunătăţirea fluxului de numerar. Departamentul de logistică trebuie să aibă în vedere acele principii care sunt esenţiale. Conceptul acesta este folosit şi în cadrul logisticii din domeniul transportului pentru coordonarea activităţilor cu cele mai mici costuri şi aplicarea măsurilor care se impun. dar şi pentru expunerea legăturilor dintre modul în care se realizează activităţile de valoare. vor apărea o serie de rezultate în domenii cum sunt: -Creşterea activelor companiei. trebuie să fie înţeles modul în care se încadrează aceasta în structura generală a unei firme de transport maritim şi deasemenea trebuie să fie identificate aspectele care determină obţinerea profitului cu ajutorul logisticii. cu reflectarea soluţiilor care aduc avantajul competitiv. etc. au valabilitate generală indiferent de domeniul de activitate. Organizarea fiecărei acţiuni de logistică este considerată a fi unică. costul acestora şi eficienţa lor. Cercetarea rolului şi impactului logisticii asupra companiei de navigaţie trebuie să pornească de la rolul pe care îl are directorul departamentului de logistică în cadrul companiei. Unii specialişti din domeniul logisticii le consideră aparte deoarece în practică s-a constatat că de multe ori nu sunt folosite. diferită de cele din alte momente din activitatea unei companii. pătrunderea pe noi rute de navigaţie. de la înfiinţarea acesteia. creşterea cotei de piaţă. De aceea managerul departamentului logistic trebuie să caute şi să găsească cele mai originale metode de acţiune pentru a aduce companiei profit. nu fac parte din activităţile curente ale companiilor. Analiza modului în care se adoptă deciziile în domeniul logisticii este deosebit de importantă pentru înţelegerea rolului acesteia.acestora în cadrul companiei. introducerea de noi servicii. Pornind de la faptul că rolul principal al logisticii din domeniul transporturilor maritime este acela de a aduce profituri companiilor de navigaţie. tipul şi aria geografică în care îşi desfăşoară activitatea. modul prin care poate să aducă şi să crească profitul firmei prin deciziile de logistică pe care le adoptă. -Obţinerea de venituri din folosirea capitalul total al companiei. Această cercetarea trebuie să fie orientată pe găsirea acelor principii care pot determina succesul operaţiunilor de logistică. 26 . Aplicarea acestor principii şi obţinerea performanţei în activitatea logistică este importantă pentru îmbunătăţirea activităţii companiei şi creşterea profitului.

5. 1. impune coordonarea activităţilor grupate în operaţiuni tehnice. 4. cu costuri şi performanţe diferite. diferenţierea serviciului sau prin ambele direcţii. Deoarece aceeaşi sarcină poate să fie realizată în modalităţi diferite. directorul logistic şi directorul financiar.-Creşterea cotei de piaţă a companiei.Obţinerea performanţelor financiare.Asigurarea legăturii dintre logistică şi strategia companiei. logistica externă şi marketing.Implicarea totală a resurselor umane.Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport.Rezolvarea detaliilor.Organizarea globală a activităţilor. 8. 7.Evaluarea şi depăşirea propriilor performanţe.Folosirea eficientă a informaţiilor. directorul de navlosire. Abordarea diverselor probleme diferă de la una la alta. 3. Asigurarea legăturii dintre logistică şi strategia companiei de navigaţie În cadrul acestui principiu operaţiunile de logistică trebuie să fie legate direct de planul strategic al companiei. Legăturile din cadrul analizei lanţului valorii reflectă sincronizarea dintre activităţi pentru obţinerea avantajului competitiv. 9 Optimizarea volumului de mărfuri transportate. iar reducerea costurilor permite stabilirea unor preţuri de transport competitive. Modalităţile de sprijinire a strategiei companiei pentru obţinerea avantajului competitiv pot să fie orientate pe două direcţii: reducerea costurilor. Pentru obţinerea avantajului competitiv este necesară crearea unei reputaţii de armator care prestează servicii 27 . adică preţul transportului.Constituirea alianţelor strategice. 6. La nivelul companiei de navigaţie maritimă mai mulţi directori de departamente coordonează funcţia logistică. 2. Acestea reflectă necesitatea coordonării diferitelor funcţii astfel descărcarea mărfurilor la timp. dar obiectivele companiei sunt aceleaşi. evaluarea activităţilor şi a legăturilor dintre acestea este esenţială pentru a putea înţelege efectul logisticii asupra profiturilor companiei. Principiile logisticii maritime care sunt considerate ca fiind esenţiale în activitatea unei companii sunt următoarele: 1. aceştia sunt următorii: directorul tehnic. în portul de destinaţie este un obiectiv foarte important al companiei de navigaţie. 10.

Adoptarea conceptului de „lanţ al valorii” se constituie ca un demers logic al integrării logisticii astfel trebuie să se conducă întregul canal logistic ca un flux unic. încărcarea navei. transportul mărfurilor. 2.de calitate superioare. integrarea cît mai eficientă a acestora şi conducerea corectă pentru sprijinirea şi concentrarea eforturilor asupra tuturor activităţilor specifice. marketing şi finanţe. Unificarea funcţiilor logisticii sub controlul unei singure persoane duce la problema alegerii combinaţiei optime dintre conducerea centralizată şi cea descentralizată. În anumite situaţii rezultă o serie de conflicte de interese. iar pentru eliminarea acestora logistica se organizează într-un context integrat. descărcarea şi logistica internă trebuie să fie unificate printr-o combinaţie adecvată de conducere centralizată şi descentralizată. atît la nivelul central al companiei cît şi la bordul navei. Pentru a obţine costuri reduse în domeniul logisticii se impune de multe ori să se facă anumite compromisuri. logistică. Organizarea globală a activităţilor Acest principiu impune o organizare globală a logisticii astfel încît să fie controlate toate funcţiile acesteia de către un singur departament din cadrul companiei. integrat. Astfel deciziile corecte în ambele domenii sunt mai uşor de de adoptat dacă un singur director va fi responsabil pentru toate funcţiile logistice interdependente. folosirea la maxim a posibilitătilor sinergetice şi nu doar minimizarea simplistă a conflictelor. astfel se cunosc interrelaţiile esenţiale dintre serviciul de transport ca obiect de bază. De aceea trebuie să fie pus un accent important pe apropierea de clienţi şi pe calitate. care foloseşte o gamă completă de structuri departamentale de sprijin şi o serie de active disponibile. În acest sens trebuie să fie integrate gestiunea materialelor şi distribuţia. În cadrul acestui proces se caută stimularea cooperări pentru realizarea obiectivelor comune. Specialiştii din domeniul logisticii consideră că cel mai bun mod de a pune această problemă a centralizării sau descentralizării trebuie să fie la nivel de activitate şi nu la cel de funcţie 28 . Utilizarea eficientă a navelor pentru efectuarea transportului mărfurilor a însemnat şi înseamnă o permanentă căutare a eficienţei maxime. Pentru a putea desfăşura servicii logistice adecvate este necesară o coordonare a tuturor operaţiilor cu strategia generală a companiei. Astfel gestionarea materialelor şi a navei. Prin aceasta managerii companiei trebuie să identifice funcţiile şi activităţile care au legătură cu logistica.

Acestea sunt folosite pentru efectuarea tranzacţiilor. aceasta constituindu-se ca o alternativă la cheltuielile făcute pentru alte resurse logistice considerate ca fiind convenţionale. clienţi intermediari a reprezentat o investiţie care s-a dovedit a fi deosebit de rentabilă.Instalarea sistemelor performante de gestionare a datelor care fac legătura între managementul companiei. dar şi furnizori. Au fost făcute investiţii atît în privinţa calculatoarelor cu viteză mare de operare. Implicarea totală a resurselor umane Fără o implicare totală a personalului companiei de navigaţie nu se pot obţine performanţelor superioare în logistică. Complexitatea gestionării unei baze mari de date poate să creeze multe probleme. 4. Obţinerea informaţiilor nu necesită costurilor foarte mari. -Minimizarea distanţelor de transport. Folosirea simulării decizionale poate să conducă la reducerea costurilor şi a numărului de servicii suplimentare pentru creşterea avantajului competitiv. Însă prin dezvoltarea unor noi prototipuri de sisteme de calcul rapide se pot efectua noi abordări de dezvoltare a sistemelor şi se pot obţine beneficii imediate din aplicaţiile folosite. fiind considerat ca resurse esenţiale pentru obţinerea profitului companiei. Aceste performanţe se obtin atunci cand conducerea 29 .3. Programele au următoarele capacităţi: -Analiza situaţiei solicitărilor de nave pentru transport. Folosirea eficientă a informaţiilor În prezent folosirea sistemelor de informaţii şi a tehnologiei de vîrf pentru procesarea informaţiilor este de neconceput într-un departament de logistică. care au căpătat un rol important în luarea deciziilor de logistică. dar şi pentru luarea deciziilor. -Analiza şi alegerea porturilor pentru efectuarea buncherajului în funcţie de preţul combustibilului. compartimentele de navlosire. dar şi a programelor care oferă sprijinul pentru luarea deciziilor optime de tipul „sistemelor expert”. logistică. -Efectuarea calculelor capacităţii de transport pentru fiecare navă în parte. -Luarea deciziilor tactice şi operative. Astfel se consideră că schimburile electronice de date cu clienţii pot să reprezinte o sursă de diferenţiere competitivă şi de creştere a cotei de piaţă a companiei. De aceea companiile au făcut şi fac şi în prezent multe investiţii dotarea cu sisteme moderne de gestionare şi stocare a informaţiilor.

de personalul companiei. În acest sens calitatea este dependentă de resursele umane. 30 . Directorii departamentului logistic înţeleg faptul că existenţa unor persoane de conducere experimentate. Se consideră că cele mai profitabile companii îşi conduc personalul din domeniul logisticii în aşa fel încît calitatea muncii să reprezinte o prioritate zilnică. Departamentele de logistică au nevoie de un nou tip de manageri. bine pregătite sunt lucruri esenţiale pentru succesul strategiilor şi planurilor firmei. -Comandantul navei. iar recrutarea poate deveni o adevărată problemă pentru conducerea departamentului. serviciile acesteia vor rămîne în urma concurenţei. -Personalul departamentului de logistică. a cunoaşte noile tendinţe din domeniu. de comunicaţii. noile concepte economice sau manageriale. pregătirea şi perfecţionarea personalului se constituie într-o cerinţă deosebit de importantă. -Ofiţerul secund şi şeful mecanic. dar şi în domeniul tehnicii de calcul. Cu atît mai mult pentru compartimentul logistic recrutarea. Conducătorii departamentului de logistică trebuie să fie preocupaţi de importanţa pe care clienţii o acordă calităţii resurselor umane şi în mod special membrilor echipajului navei. iar dacă de la nivelul managementului nu se impune în rîndul angajaţilor o orientare bazată pe calitate. Recrutarea personalului este considerată atît de importantă încît unele firme cheltuiesc o mare parte din timpul de care dispun pentru aceasta. -Şeful de echipaj. -Ofiţerii maritimi electricieni şi electromecanici.companiei înţelege că oamenii sunt cea mai importantă resursă a acesteia. -Ofiţerii maritimi de punte. pregătirea personalului la locul de muncă nu este ogaranţie suficientă pentru îndeplinirea sarcinilor de aceea este necesară trimiterea managerilor şi a personalului din departamentului de logistică la cursuri de perfecţionare. masterate pentru a-şi îmbunătăţi nivelul de pregătire. pentru a găsi acele persoane care să fie apte să desfăşoare activităţile cerute la o companie de navigaţie maritimă. Persoanele din cadrul companiei care au atribuţii de logistică sunt următoarele: -Directorul logistician. Conducerea companiei trebuie să încerce să răsplătească pe acele persoane care contribuie la creşterearea productivităţii muncii şi în anumite situaţii. să stabilească stimulente care să favorizeze îndeplinirea în bune condiţii a funcţiei logistice. În privinţa pregătirii profesionale.

Relaţiile de parteneriat se pot constitui atît în cadrul lanţului produsului sau al canalului. Constituirea alianţelor strategice Acest principiu al logisticii a devenit deosebit de important încît se consideră că numai companiile care fac parte dintr-o alianţă strategică vor putea face faţă fluctuaţiilor de pe piaţă maritimă. astfel companiile trebuie să îşi comunice toate datele operaţionale. 5. financiare. posibilitatea creşterii calităţii şi a numărului de servicii prestate. de regulă. sprijin total din partea personalului proprii. în acelaşi timp cu creşterea moralului şi a motivaţiei personalului. pe termen mediu dar mai ales lung. creşterea calităţii serviciilor prestate. iar căutarea de mărfuri sau de nave disponibile se face cu ajutorul brokerilor care pot să lucreze preferenţial cu anumiţi parteneri. Avantajele alianţelor strategice pentru compania de navigaţie maritimă pot fi următoarele: 31 . prognozele şi planificările.Plata cursurilor de perfecţionare a personalului trebuie să fie înţeleasă ca o investiţieprin care se vor reduce costurile companiei. Aceste relaţii de parteneriat nu pot avea succes fără un schimb deschis şi direct de informaţii. să aducă cele mai bune oferte de transport armatorilor „prieteni”. De mult timp este cunoscut faptul că o mare parte a transportului maritim are la bază o serie de relaţii constituite între armatori şi navlositori. Primul scop al acestei pregătiri trebuie să fie creşterea productivităţii muncii. care de fapt va ţine legăturile cu partenerii. coordonare cu furnizorii şi clienţii. iar aceste alianţe prin natura lor sunt multinaţionale. concurenţei acerbe şi vor avea garantat succesul afacerii. achiziţionarea de materiale. holdinguri de navigaţie. Prin planurile elaborate anual companiile trebuie să îşi aloce resurse şi pentru pregătirea personalului. Acesta este un obiectiv care necesită multă atenţie. Realizarea alianţelor strategice nu este uşoară în domeniul transportului maritim deoarece membrii unei alianţe sunt. în funcţie de tipul de marfă sau tipul de navă. cărţi. reviste de specialitate care să vină în ajutorul personalului. cu cv-uri deosebite. apoi reducerea costurilor. Constituirea alianţei în faza de început va însemna o serie de cheltuieli pentru pregătirea şi susţinerea schimbărilor operaţionale dar şi implicarea activă a conducerii firmei. În anumite situaţii în urma unor legături strînse cu anumiţi parteneri de afaceri s-au înfiinţat noi societăţi comerciale. societăţi comerciale din ţări diferite. eliminarea procedurilor redundante prin eliminarea timpilor „morţi”. Este important şi pentru imaginea de ansamblu a companiei de a avea angajate persoane cu studii de specialitate.

intermediarii şi clienţii vor obţine profituri mai mari decît firmele care nu iau în considerare astfel de alianţe 6. Cunoaşterea performanţelor financiare ale activităţii departamentului de logistică este deosebit de importantă pentru activitatea de planificare. în funcţie de valoarea acestui indicator. În urma folosirii acestui indicator companiile au început să apeleze la o serie de firme furnizoare de servicii logistice pentru a reduce investiţiile în activele logistice. Obţinerea performanţelor financiare Funcţia logistică trebuie să utilizeze pentru măsurarea performanţelor o serie de indicatori de tipul: -eficienţa utilizării activelor. iar conducerea tuturor operaţiunilor în funcţie de efectele financiare ale acestora este necesară pentru obţinerea performanţelor prevăzute în obiectivele şi planurile strategice ale companiei. Acele firme care vor cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii.Rata eficienţei utilizării activelor este considerată ca fiind cel mai important indicator financiar de măsurare a rentabilităţii. logistica va juca un rol mai mare în servirea clienţilor. de la sediul companiei şi mai ales de la bordul navelor. -Creşterea profiturilor. adică a navelor maritime. Pe măsură ce pe piaţa maritimă concurenţa devine acerbă. a). -valoarea adăugată. Pentru măsurarea acestor performanţe se pot folosi: -Rata eficienţei utilizării activelor.-Reducerea costurilor de căutare a mărfurilor pentru transport. -standardele de operare a navelor maritime. 32 .Rata de recuperare a investiţiilor este un indicator care impune o abordare ştiinţifică a planificărilor şi luarea unor decizii de investiţii corecte. b). -Creşterea cotei de piaţă deoarece devin compania devine furnizor preferat de către clienţii. Companiile de transport maritim demonstrează modul în care pot fi parteneri deplini ai producătorilor şi comercianţilor în cadrul lanţului logistic. -nivelul şi tipul costurilor. Prin aceasta s-a căutat reducerea nivelului activelor şi creşterea valorii indicatorului. -Îmbunătăţirea procesului operaţional. încărcătorii. -Rata de recuperare a investiţiilor.

la fel ca şi operaţiunile externe de servire a clienţilor. Astfel că trebuie să fie înţelese şi aşteptărilor clienţilor. pană la livrarea produselor în portul de destinaţie. adică tot ceea ce doresc aceştia. Astfel operaţiunile logistice integrate necesită acelaşi efort pentru stabilirea nivelelor de servire. În acest fel se poate ajunge la realizarea variantelor de preţ în care diferitele niveluri de servicii să fie asociate unor preţuri corespunzătoare costurilor necesare pentru oferirea acestora. Aceasta trebuie să fie destul de detaliată astfel încît să poată fi stabilite standardele unice conforme cu cerinţelor competitive ale pieţei maritime. Stabilirea precisă a parametrilor de servire va permite companiei să îşi mărească productivitatea.Măsurarea principalilor factori ai logisticii care se raportează la planurile strategice poate influenţa pozitiv rentabilitatea companiei. La nivelul de vîrf al conducerilor companiilor de navigaţie este recunoscută importanţa competitivă a prestării unor servicii de calitate superioară. Pentru aceasta trebuie să fie cuantificate toate veniturile suplimentare obţinute din oferirea unor servicii de calitate clienţilor şi apoi trebuie să fie măsurat raportul „cost-profit” pentru a se stabili dacă apar niveluri diferite de servire. 33 . Dar sunt destul de puţine companii care efectuează analize permanente ale cererii de transport de pe piaţa maritimă. Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport maritim Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport maritim va conduce la creşterea rentabilităţii. acum se implementează codul de siguranţă a transportului. astfel se foloseşte conceptul de costuri totale ale sistemului logistic sau costul total al transportului maritim. 7. La nivelul navelor maritime ale companiilor româneşti de navigaţie s-au implementat şi se desfăşoară activităţile în conformitate cu prevederile codului de management al siguranţei. De aici se consideră că stabilirea unui nivel optim al serviciilor trebuie să fie un element principal ale strategiei logistice a companiei. au fost stabiliţi o serie de parametrii de servire şi sunt monitorizate cu multă atenţie îndeplinirea sarcinilor de transportare a mărfurilor. Departamentul logistic este cel la nivelul căruia se adoptă hotărîrile de asigurare a materialelor necesare navelor de transport maritim şi oferă sprijinul logistic filialelor companiei aflate în străinătate. de la căutarea partenerilor. Dar la sediile companiilor încă nu se desfăşoară activităţile în conformitate cu prevederile certificatelor de calitate şi protecţie a mediului I.O. Pentru aceasta trebuie să calculeze nivelul optim al serviciului şi să se determine costurile acestui serviciu.S.

dar şi a celui de la sediul central sau de la filialele sau agenţiile din străinătate. O gestionare eficientă a detaliilor la compania de navigaţie maritimă înseamnă: -Desfăşurarea activităţilor conform planificărilor de la sediu şi de la nave. -Transmiterea corectă şi la timp a tuturor informaţiilor către clienţi. -Consecventă în toate acţiunile şi activităţile companiei. Cele mai bune operaţii logistice au întotdeauna problemele fundamentale sub control şi se ocupă rezolvarea permanentă a problemelor aparent minore. problemelor minore care pot să apară tot timpul. -Interacţiunea eficientă a elementelor componente ale logisticii. Pentru realizarea acestora cunoaşterea şi rezolvarea tuturor detaliilor este foarte importantă atît pentru a răspunde cerinţelor clienţilor.La stabilirea operaţiunilor logistice integrate trebuie să se ţină cont faptul căoperaţiunile complexe nu trebuie să fie complicate. -Menţinerea scopului. experienţei şi a creativităţii managerilor şi personalului departamentului. de la o oră la alta. obiectivelor şi a imaginii pozitive a companiei. Măsurile logistice care stabilesc derularea unor operaţiuni trebuie să corespundă nevoilor clienţilor pentru a nu se face cheltuieli inutile. Atunci cand departamentul logistic al companii nu are probleme. Aceste soluţii contribuie la creşterea constantă a performanţelor companiei. Pentru creşterea productivităţii în domeniul transportului maritim este foarte importantă activitatea personalului de la bordul navelor pentru rezolvarea sarcinilor specifice. De aici se impune efectuarea unui control permanent şi eficient asupra tuturor detaliilor. dar este nevoie ca rezolvarea detaliilor importante să se facă în conformitate cu strategia generală a companiei. în fiecare zi sau periodic. celelalte eforturi vor fi făcute în zadar. în special din cauza întîrzierii navelor care cauzează plata contrastaliilor . Atunci cand se caută să se îmbunătăţească operaţiile trebuie să fie căutate soluţiile cele mai simple. Elementul cel mai important pentru fluidizarea şi simplificarea operaţiilor logistice îl reprezintă valorificarea cunoştinţelor. dar şi pentru activităţile proprii ale companiei. 34 .8. respectarea termenelor contractelor de navlosire. Ca obiective importante ale conducerii companiei trebuie să stea dezvoltarea strategică şi orientarea spre calitate a fiecărui angajat. Rezolvarea detaliilor Se consideră că fluidizarea operaţiilor şi a procedurilor este importantă pentru rentabilitatea firmelor. iar atenţia acordată detaliilor poate să conducă la reducerea semnificativă a costurilor. iar detaliile sunt rezolvate atunci serviciul prestat de c ătre companie va fi de calitate şi obţinerea profitului este sigură.

9. în departamentul de logistică. Pentru aceasta este necesară o mare atenţie spre: -adoptarea planurilor şi metodelor comune pentru simplificarea activităţii. -Decizia de transport se adoptă la sediul companiei. pentru aceasta pot fi folosite aplicaţiile software specializate care permit unificarea dinamică a partizilor de mărfuri. Optimizarea volumului de mărfuri transportate Aceasta este una dintre cele mai importante probleme ale transportului maritim. Astfel că aceste operaţiuni logistice între care se realizează o coordonare 35 . dar tot mai rămîn destul de multe situaţii. -elementele de bază. containerizare. Pentru a fi obţinute aceste avantaje trebuie să fie analizate toate opţiunile logistice şi chiar să fie căutate noi abordări pentru serviciile companiei. Operaţiunile de logistică trebuie să conducă la gestionarea unitară a volumelor de mărfuri transportate pentru creşterea performanţelor financiare. acesta este cel care coordonează întregul proces de gestionare a detaliilor astfel încît să poată fi asigurată consecvenţa procesului. -Comandantul navei şi ofiţerii de punte sunt degrevaţi de această obligaţie putînd astfel să se ocupe de celelalte problemele ale bordului. cu ajutorul programelor soft specializate. Optimizarea volumului de mărfuri începe de la gruparea încărcăturii. De asemenea proiectarea şi construirea unor nave strict specializate pentru transportul de linie au condus la optimizarea volumului şi a transportului anumitor tipuri de mărfuri. în care este necesară căutarea. Pe cît de veche este această problemă. Aceasta va determina atît îmbunătăţirea serviciilor companiei cît şi reducerea costurilor. dar în prezent tendinţa este ca aceasta să se facă la sediul companiei.Pentru realizarea acestora răspunde directorul departamentului de logistică. încărcare şi descărcare a mărfurilor a rezolvat multe dintre problemele eficienţei transporturilor maritime. Pană nu de mult comandanţii de nave erau cei care efectuau toate calculele necesare încărcării navelor. pachetizare. teoretic o infinitate. Introducerea tehnologiilor moderne de ambalare. găsirea şi folosirea unui volum optim de marfă pentru ca transportul să fie rentabil. Aceasta înseamnă obţinerea unor avantaje substanţiale astfel: -La sediul companiei lucrează specialişti în programare şi încărcarea navei. pe atît este de actuală. -recompensarea personalului pentru îndeplinirea sarcinilor care le revin. rutele de navigaţie şi clienţi.

marketing şi producţie (prestarea serviciului). Cele mai eficiente operaţiuni logistice sunt cele care fac legătura directă între metodele de operare şi strategia logistică de ansamblu. Evaluarea şi depăşirea propriilor performanţe Atunci cand conducerea companiei şi a navei reuşeşte să obţină performanţe deosebite este necesar ca eficienţa activităţii logistice să fie susţinută în continuare pentru ca performanţele să nu fie de scurtă durată. Obiectivele strategiei companiei constituie baza pentru stabilirea nivelului de performanţă care ar garanta succesul şi măsurarea performanţei. la creşterea rentabilităţii şi obţinerea avantajului faţă de concurenţă pentru o lungă perioadă de timp. Pe baza acestor informaţii adunate în timp personalul din departamentul de logistică poate să lucreze eficient la optimizarea activităţii logistice şi la implementarea opţiunilor cel mai eficiente. pană la descărcător. Această abordare garantează interconectarea activităţilor logistice cu cele de marketing şi transportul propriu-zis. coordonarea sosirilor şi a plecărilor din porturi. De aceea conducerea companiei trebuie să-şi măsoare performanţele de logistică şi să reacţioneze dinamic la rezultatele obţinute. indiferent că se urmăreşte unificarea încărcăturii. Optimizarea volumului şi a fluxurilor de mărfuri impune la nivelul companiei de navigaţie maritimă ca operaţiunile de logistică să fie foarte bine planificate şi evaluate pentru ca aceasta să rămînă competitivă în privinţa costurilor transportului şi a preţului. dintr-un singur port sau mai multe. Strategia logistică este la rîndul ei legată de strategia firmei. de la încărcător. Capacitatea de a optimiza volumul mărfurilor transportate de către o navă sau mai multe va duce la obţinerea unor mari reduceri de costuri. investiţiile în logistică. transportate pe mare şi descărcate în unul sau mai multe porturi. folosirea unor intermediari sau înfiinţarea de societăţi mixte.generalizată vor avea o eficienţă mult mai mare şi vor duce la o creştere a calităţii servirii clienţilor şi la performanţe financiare deosebite. 10. Din experienţa firmelor de la uscat s-au tras o serie de concluzii printre care aceea că este destul de dificil să realizeze o coordonare între strategiile de logistică. Astfel că toate informaţiile trebuie să prezinte o imagine clară. reală pentru întregul grup de mărfuri care parcurg lanţul logistic al valorii. De aceea departamentul de logistică trebuie să adune multe informaţii. 36 . să măsoare şi să monitorizeze volumul mărfurilor încărcate.

-Concentrarea logisticii asupra servirii eficiente a clienţilor companiei astfel încît să se obţină un profit optim din strategiile de servire alternativă. cercetarea. Măsurarea performanţelor companiei este întotdeauna o problemă dificilă. iardirectorii departamentului de logistică ridică o serie de probleme astfel: .conducerea departamentului cunoaşte tot ceea ce trebuie făcut. cuprinzătoare şi în timp util despre modul în care se desfăşoară activitatea. De asemenea trebuie să se pună accentul pe nevoile clienţilor şi pe modul în care departamentul de logistică satisface aceste nevoi.nu poate însă să obţină informaţii corecte. ori de cîte ori activitatea logistică nu progresează suficient de mult în vederea atingerii obiectivelor strategice stabilite de conducerea companiei. marketingul. Importanţa măsurării modului în care activitatea logistică face faţă acestor două obiective nu este deloc exagerată. Ele duc la stabilirea a două obiective esenţiale: -Coordonarea logisticii cu strategia companiei astfel încît să sprijine pe deplin obiectivele companiei şi să permită îndeplinirea obiectivelor într-un mod cît mai profitabil. să îmbunătăţească raportarea performanţelor. realizînd o coordonare a acestei activităţi cu producţia. vînzările.Fără o atenţie constantă şi preocupare pentru exactitate măsurarea performanţelor nu va conduce la obţinerea rezultatelor aşteptate. ci mai degrabă trebuie să facă o serie de inovaţii. dezvoltarea şi alte activităţi ale firmei.modul de măsurare nu este întotdeauna pe înţeles de către clienţii companiei. puţine sunt acelea care reflectă acest dinamism prin modul în care monitorizează măsurarea performanţelor. Aceste probleme constituie principalul obstacol care se afl ă în spatele principiilor de logistică. modul în care ea contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale companiei.Aceasta nu înseamnă neapărat că directorii departamentelor logistice trebuie să regîndească modul de măsurare a performanţelor. Pentru realizarea acestei coordonări conducerea companiei de navigaţie maritimă trebuie să ajusteze metodele de măsurare a performanţelor astfel încît acestea să reflecte logistica. . Deşi companiile recunosc că logistica este o funcţie dinamică. De aceea managerii departamentului logistic trebuie să fie capabili să adopte acele acţiuni corective. . Dar directorul departamentului de logistică nu trebuie să considere niciodată 37 . Firmele mari de la uscat percep activitatea logistică ca pe un instrument strategic şi nu ca pe o funcţie care determină costuri. De aici se recomandă ca directorii departamentului de logistică şi ceilalţi directori să trateze măsurarea performanţelor logistice cu aceeaşi atenţie pe care o acordă măsurării performanţelor operaţionale ale navelor maritime sau ale personalului angajat.

sistemul de măsurare a performanţelor ca fiind în totalitate adecvat pentru măsurarea performanţelor permanent. Analiza unitară a principiilor. Logistica şi proiectele companiei Ca şi firmele de la uscat şi conducerea companiei de navigaţie maritimă trebuie să fie preocupată de realizarea competitivităţii pe piaţa maritimă şi de capacitatea de a face faţă unei concurenţe acerbe. În acest sens au apărut o serie de întrebări astfel: - Sunt inovaţiile în domeniul logisticii o cale viabilă, care poate fi aplicată ? - Practicile inovative oferă un avantaj competitiv companiei ? - Aplicarea principiilor de logistică pot să ducă la creşterea rentabilităţii ? Pentru compania de navigaţie maritimă îmbunătăţirea activităţilor logistice nu poate să reprezinte „cheia” pentru rezolvarea tuturor problemelor. Faţă de firmele de la uscat unde producţia, vînzările, marketingul şi activitatea de service, adică activităţile care adaugă valoare în lanţul valorii specific, reprezintă împreună mai multe resurse care pot avea un impact combinat mai mare asupra rentabilităţii decît logistica. În domeniul prestării serviciilor diferenţele sunt de multe ori foarte mari, iar logistica are un alt rol. Eficienţa acesteia trebuie considerată ca fiind esenţială, ca o parte integrantă a arsenalului competitiv al companiei. Toate firmele de shipping indiferent de poziţionarea, mărimea sau serviciul prestat trebuie să-şi concentreze atenţia asupra următoarelor elemente fundamentale: - Crearea de noi servicii atît de transport, cît şi adiacente acestuia. - Creşterea productivităţii navelor. - Calitatea superioară a prestării serviciului. - Introducerea la bord a noilor tehnologii de transport, încărcare, navigaţie, etc.. - Creşterea grijei pentru eficienţa resurselor umane, a echipajelor navelor. - Obţinerea celor mai valoroase oferte de transport. - Programe „agresive” de pătrundere pe noi rute de navigaţie. - Obţinerea eficienţei logisticii. - Alte servicii oferite clienţilor. Datorită creşterii concurenţei compania trebuie să-şi folosească toate resursele de care dispune pentru a obţine informaţii despre companiile concurente şi pentru a se dezvolta chiar şi în condiţiile actuale de concurenţă. Prestarea unui serviciu de transport de calitate şi în

38

siguranţă chiar dacă reprezintă un element esenţial, nu sunt totuşi suficiente. Astfel conducerea companiei trebuie să pună accentul pe următoarele aspecte: - gestionarea globală a problemelor, - dezvoltarea capacităţilor de a aborda probleme legate de piaţa maritimă, costuri şi tipul de serviciu într-un mod critic şi autocritic, - să pună în aplicare o strategie cît mai precisă aplicabilă pe termen lung. De aici rezultă o adevărată provocare pentru managementul companiei de navigaţie maritimă şi anume conducerea corespunzătoare a companiei, transformarea activităţii de bazăîntr-un „bun solid”, care să aducă un profit mulţumitor avînd în vedere investiţiile făcute.Formularea şi reînnoirea strategiilor pentru a concura pe piaţa maritimă actuală se află în strînsă legătură cu principiile logisticii prezentate anterior. Pentru atingerea obiectivelor reflectate de aceste principii compania de navigaţie maritimă trebuie să implementeze gestionarea globală. O funcţie logistică de primă mărime datorită legăturilor pozitive cu toate activităţile companiei, poate stimula acele îmbunătăţiri tangibile, bazate pe operaţii, care pot aduce diferenţierile necesare pe piaţa maritimă. În mediul de afaceri prezent ca şi în cel viitor nu se recomandă să se pună în aplicare şi să execute acele strategii care urmăresc numai îndeplinirea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica are un rol din ce în ce mai important în activitatea firmelor, aflîndu-se într-o conexiune permanentă cu producţia, vînzarea, marketingul şi servirea clienţilor. Provocările la care trebuie să facă faţă firmele se referă la obţinerea unui avantaj deplin din utilizarea logisticii în calitate de „armă” competitivă. Prin organizarea unei activităţi logistice eficiente această funcţie îşi va putea aduce o contribuţie reală la creşterea rentabilităţii firmei. În domeniul transportului maritim servirea clienţilor constă în punerea navei sau a navelor de transport maritim la dispoziţia navlositorului pentru transportul mărfurilor sau al pasagerilor. Acest serviciu are valoare practic din momentul ajungerii navei la dana de încărcare şi începerea încărcării navei, fără aceasta nu se poate vorbi de serviciul de transport maritim. Punerea navei la dispoziţia navlositorului ridică însă o serie de probleme, astfel că pentru a putea oferi serviciul de transport trebuie să fie efectuate o serie de activităţi de deplasare a navei din locul de staţionare pană în portul de încărcare, pregătirea echipajului pentru efectuarea voiajului, ambarcarea alimentelor, hranei, combustibililor, dar şi pregătirea tehnică a naveipentru încărcarea unui nou tip de marfă, ceea ce duce la o situaţie complexă care poate fi influenţată de către mai mulţi factori. 39

Servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor acestor factori care influenţează procesul de oferire a serviciului către navlositor. Există mai multe aspecte legate de servirea acestora astfel: - Durata transportului mărfurilor din portul de încărcare, pană la cel de descărcare. Care este durata de timp între primirea comenzii şi livrarea mărfurilor ? - Regularitatea şi siguranţa livrării mărfurilor în navigaţia de linie.Livrarea se efectuează în timpul prevăzut prin contract de fiecare dată ? - Restricţiile legate de mărimea comenzii. Există o cantitate sau o valoare minimă a comenzii? - Uşurinţa comandării. Cît este de uşor pentru client să întreprindă afaceri cu compania de transport maritim ? - Timpul de livrare şi flexibilitatea. Se poate transporta marfa conform dorinţei navlositorului? -Procedurile şi corectitudinea facturării. Este factura corect întocmită şi uşor de procesat? -Procedurile de reclamare. Cum se rezolvă plîngerile şi reclamaţiile primite din partea clienţilor? -Condiţii privind mărfurile. Care este calitatea mărfurilor în momentul în care acestea sunt recepţionate de către clienţi? -Informaţii legate de comenzi. Cît de bine se comunică cu clienţii în privinţa comenzilor lor? În funcţie de serviciu sau piaţă o parte dintre elementele de mai sus vor fi mai importante decît altele şi pot apărea în acelaşi timp alţi factori care să aibă un rol semnificativ. Nu numai că servirea clienţilor se ocupă de diverse aspecte ale modului în care se derulează operaţiile de afaceri, procesul parcurge anumite etape legate de cumpărarea propriu-zisă a serviciului de transport maritim. Servirea clienţilor trebuie clasificată în trei tipuri: - elemente anterioare tranzacţiei, - elementele tranzacţiei propriu-zise, - elemente care apar după derularea tranzacţiei. a).Elementele anterioare tranzacţiei se referă la strategiile şi programele companiilor, cum sunt condiţiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate sau pentru flexibilitatea sistemului. b).Elementele tranzacţiei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate în îndeplinirea funcţiilor fizice ale distribuţiei, disponibilitatea produselor, durata de îndeplinire a comenzii, informaţiile legate de comenzi şi siguranţa livrării. 40

Elementele care apar după derularea tranzacţiei vin în sprijinul utilizării serviciului cum sunt garanţia produselor transportate. pană la o posibilă nouă achiziţie la sfîrşitul ciclului de viaţă al serviciului. pornind de la interesul iniţial manifestat de către client faţă de serviciul companiei. pentru a obţine reduceri de costuri în paralel cu oferirea unor servicii de înaltă calitate. Inevitabil un astfel de punct de vedere a condus la nevoia îmbunătăţirii eficienţei funcţionale a companiei şi la accentul pus pe reducerea costurilor. a folosirii optime a capacităţilor de depozitare a magaziilor de la bord. Servirea clienţilor şi calitatea totală În domeniul transportului maritim se consideră că servirea de calitate superioară a clienţilor este aceea care poate conduce la obţinerea avantajului competitiv pe piaţa maritimă. Modul în care clientul este servit influenţează orice alte posibile achiziţii ale serviciilor companiei de către clientul respectiv(Această activitate trebuie să fie realizată în anumite situatii într-un timp foarte scurt). dar în mod tradiţional distribuţia a fost percepută doar ca o sursă de cheltuieli. astfel este mai uşor pentru o companie aflată la început să inventeze din timp conceptul de servire a clienţilor şi să-l dezvolte pe parcurs. chiar dacă una necesară. pune accentul pe importanţa servirii clienţilor. Această perspectivă asupra servirii clienţilor aduce în atenţie gama de operaţii implicate în această activitate. Servirea clienţilor şi strategia de distribuţie Politica de distribuţie are o influenţă asupra servirii clienţilor. că toate normele de exploatare tehnică a navei sunt respectate şi activităţile se desfăşoară la un anumit standard de calitate. Introducerea managementului siguranţei la bordul navei reprezintă primul pas decisiv pentru a garanta clienţilor că mărfurile acestora vor fi transportate în siguranţă. etc. dar aceasta contribuie la succes împreună cu celelalte elemente ale mixului de marketing. chiar dacă aceasta reprezintă doar un singur element implicat în lupta pentru calitatea total ă. decît este pentru una de mărime medie ca să îl adopte după ce a ajuns deja la un anumit stadiu de dezvoltare. asigurarea acestora.c). dar şi a metodelor de încărcare şi 41 . Contribuţia servirii clienţilor la o ofertă totală de calitate nu este suficientă pentru a garanta succesul afacerii. importanţa şi impactul acesteia asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului în care se îmbină activitatea de marketing cu cea de distribuţie. procedurile de rezolvare a reclamaţiilor clienţilor. îmbunătăţirea utilizării navelor.

rujarea102. manipulare şi transportul propriu-zis fac ca diferenţele dintre companii sau navele maritime să fie mult mai puţin semnificative. distribuirea acestora la bordul navelor. O astfel de reducere a ciclului de viaţă al navelor maritime ridică importante probleme pentru activitatea logistică de distribuiţie şi în cele din urmă. Alt aspect este dat de creşterea pretenţiilor clienţilor faţă de serviciile de transport. stivuirea. marketing. dar influenţa cea mai mare o poate avea disponibilitatea serviciului. etc. Multe dintre cele mai mari companii de navigaţie maritimă şi dintre operatorii portuari au înfiinţat departamente de logistică. alături de departamentele de operare nave.O altă schimbare majoră care a avut un impact serios în economia transporturilor maritime este dată de tendinţa de scurtare a ciclului de viaţă al navelor maritime. Pe aceste pieţe puterea pe care o exercită marca se diminuează pe măsură ce tehnologiile de încărcare. Importanţa reducerii costurilor nu poate fi obiectată dar preocuparea pentru eficienţă poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esenţiale a logisticii.A. Specialiştii din departamentele de logistică au neglijat de multe ori să se informeze în legătură cu impactul deciziilor lor asuprarentabilităţii şi a valorii adăugate a serviciilor companiilor de navigaţie maritimă. Toate acestea reprezintă probleme curente ale managerilor din domeniul logisticii. Se consideră că această activitate constă numai în achiziţionarea de materiale şi piese de schimb.U. 42 . iar o astfel de schimbare este tranziţia spre pieţele de tip „marfă”. Cu toate acestea importanţa logisticii în structura organizatorică este percepută încă la modul simplist. Aceştia folosesc un sistem complex de evaluare a armatorilor. Ciclul de viaţă al unei nave reprezintă perioada de timp în care aceasta are un rol activ pe piaţa maritimă.manipulare a mărfurilor în magazie. faţă de navele construite în anii ’70-80. navlositorii fiind în prezent mult mai pretenţioşi decît în anii precedenţi.. finanţe-contabilitate şi resurse umane. În această situaţie navlositorul poate să fie influenţat de preţ sau de modul în care percepe imaginea companiei. Această atitudine este datorată faptului că directorii generali au o percepţie limitată asupra logisticii. de la lansare pană la scoaterea din exploatare. adică eficienţa strategiei logisticii. În ultimii ani au fost observate efectele pe care modificarea tehnologiilor şi a cererii clienţilor l-au avut asupra pieţei şi asupra navelor care au o viaţă mult mai scurtă. Acestea sunt prezente în organigramele a numeroase firme din Uniunea Europeană. adică faptul că nava este gata pentru transport. fapt care îi obligă pe aceştia să-şi deruleze activitatea de pe baza metodei „just-in-time”. Schimbările actuale intervenite pe piaţa maritimă impun adoptarea unei astfel de abordări. navlosire85. Marea Britanie. pentru servirea clienţilor. Japonia şi S. siguranţă.

societăţi de consultanţă. etc. printre care se pot menţiona: producţia. care se traduc prin extinderea pieţelor şi necesitatea de a expune un număr tot mai mare de produse. care de la porneşte de la existenţa în trecut a unui sector de activitate alcătuit dintr-o multitudine de întreprinderi de comerţ de mici dimensiuni şi cu o organizare redusă până la situaţia în care o întreprindere de comerţ ajunge în anul 2002 să fie cea mai mare întreprindere de lume (firma americană Wal Mart). Ca atare. devenind un facilitator de prim plan în succesul vânzărilor. firme de marketing care realizează studii diverse. În evoluţia sa comerţul a fost influenţat de diverşi factori. Category Management şi Efficient Consumer Response (ECR). 43 . se prelungesc şi se întrepătrund în evoluţia întreprinderilor din cele 2 sectoare de activitate şi nu au apărut şi s -au extins din întâmplare. Acestea sunt Trade Marketing. consumul.). Trade Marketingul marchează momentul în care pentru producător nu numai consumatorul final reprezintă singura sursă de creare a cifrei de afaceri şi a profitului. ci şi distribuitorul. serviciile facilitatoare (sectorul bancar. Producţia a influenţat evoluţia comerţului prin oferta din ce în ce mai abundentă şi mai diversificată. Faze în raporturile dintre producători şi distribuitori Pentru a înţelege mai bine în ce context s-au manifestat schimbările care au afectat întreprinderea de comerţ este necesar un scurt istoric. ca încercare a unor forme de parteneriat între producători şi distribuitori. tehnologia. ECR se bazează pe importanţa pe care producătorii şi comercianţii o acordă realizării în comun a bunăstării consumatorului. Comerţul a devenit un sector de activitate în continuă evoluţie fiind o reflectare a mediului în care îşi desfăşoară activitatea.Capitolul 4 Modalităţi de cooperare logistică În anii ’90 ai secolului trecut au apărut 3 concepte moderne. devenind o operaţiune reciproc profitabilă. serviciile logistice. condiţiile de transport. care depăşeşte rolul pasiv pe care l-a îndeplinit până în acel moment. care au marcat semnificativ relaţiile dintre comerţ şi industrie. studierea şi înţelegerea comerţului nu pot fi înţelese decât în corelare cu acest mediu. Category Management reprezintă traducerea ideii că organizarea magazinului prin prisma consumatorului este mai eficace decât una pe specializări în primul rând la nivelul întreprinderii de comerţ şi apoi la producător. Aceste 3 concepte se completează.

prin vehicularea unor teme legate de preocuparea pentru protecţia mediului şi a sănătăţii. apare comerţul situat la marginea marilor aglomerări urbane. Prima fază. durata medie a vieţii. Se schimbă natura relaţiilor dintre comerţ şi instituţii financiare. fiind strâns legate de acesta. feroviar şi naval). În acest context pot fi mai bine înţelese relaţiile dintre producători şi comercianţi. dar şi a autovehiculului. pentru siguranţă etc. tipurile de întreprinderi. mărimea veniturilor etc. încasarea cu carduri bancare. pe care le vom prezenta succint aşa cum au fost ele după cel de-al 2 – lea Război mondial până în zilele noastre. la apariţia unor noi aplicaţii în diverse domenii conexe – logistică. care apropie locurile de producţie de cele de consum.Consumul a evoluat sub acţiunea unor factori demografici . societăţile de marketing şi de consultanţă dezvoltă instrumente aplicabile comerţului şi propun soluţii adaptate acestui sector. sunt cei care îşi impun în cea mai mare măsură condiţiile. Marketingul specific acestei perioade este orientat puternic spre o optică de producţie. La rândul lor. începe în anii ’50 şi ’60 marcaţi de o puternică creştere economică şi începutul producţiei de masă.mărimea şi evoluţia populaţiei. pregătire. precum şi a cererii acesteia. producătorii fiind cei care au o putere de negociere mai mare rezultată din forţa mai mare şi ca atare. economici . comerţul devine un sector cu o mare capacitate de inovare în ceea ce priveşte conceptele utilizate. a relaţiilor dintre partenerii de afaceri. etc. credite diverse etc. care reprezintă un factor care a favorizat migrarea populaţiei spre periferia oraşelor. Urmare acţiunii acestor factori. a modurilor de gestiune a produselor şi a stocurilor. Producătorii sunt preocupaţi de poziţionarea produselor pe 44 .vânzări în rate. a scanner-ului şi a mijloacelor de telecomunicaţii. Progresul tehnologic se manifestă şi în domeniul comerţului prin utilizarea informaticii. La rândul lor serviciile facilitatoare sunt în plină evoluţie. ofertele propuse clienţilor. recrutarea personalului. . Ca atare. etc. -. Distribuţia în această perioadă rămâne încă puţin concentrată. În această perioadă apar primele supermagazine. Firmele de transport şi de logistică urmează îndeaproape evoluţia comerţului. în general şi bănci în special . modurile de gestiune comercială. care a condus la schimbarea obiceiurilor de consum şi stilurilor de viaţă.puterea de cumpărare. marketing. pentru aspectul fizic. Acestea au condus la schimbarea practicilor manageriale. mărimea gospodăriilor etc. Condiţiile de transport s-au modificat prin extinderea modalităţilor pe distanţe lungi (aerian.şi sociologici . metodele de vânzare.

Producătorii conştientizează rolul comercianţilor şi ca atare. îndeplinind rolul de mijloc de circulaţie a produselor de la producători spre consumatori. încearcă dezvoltarea unei cooperări intense cu distribuitorii. Producătorii încep să-i considere pe detailişti ca parteneri strategici cu care trebuie strânse şi întreţinute relaţiile. Urmează o perioadă de reechilibrare progresivă în raporturile dintre producători şi distribuitori în care cei din urmă privilegiază strategiile preţurilor mici. Parteneriatul este un concept umbrelă care cuprinde circulaţia informaţiilor şi gestiunea integrală a lanţului logistic. În această perioadă se produce o adevărată explozie a marilor suprafeţe de vânzare. Marketingul centrat pe consum începe să fie însoţit de marketingul care are în centrul preocupărilor pe comerciant. condiţiile de cumpărare se modifică. devenind la modă cuvinte cum ar fi merchandising. realizează planuri pe clienţi. când se încetineşte creşterea economică şi se întăreşte puterea de negociere a marilor întreprinderi de comerţ datorită creşterii forţei firmelor de distribuţie. Se extinde gestiunea pe raion şi gestiunea spaţiului de vânzare. Faza a treia începe în anii ’90 când a apărut conceptul Trade marketing ca voinţa comună a producătorilor şi distribuitorilor de a trece de la relaţiile anterioare conflictuale la unele de cooperare. Producătorii adoptă un marketing în care polul principal devine vânzarea. conturi cheie. A doua fază începe odată cu criza anilor ’70. Cooperarea dintre cei 2 parteneri se manifestă efectiv doar în domeniul campaniilor de promovare. Producătorii extind campaniile de promovare individuale.segmente de piaţă prin utilizarea unui marketing de masă. neputând face abstracţie de existenţa şi interesele celeilalte părţi. precum şi tendinţa de concentrare a firmelor importante. etc. gestiunea sortimentelor. Parteneriatul nu mai este o 45 . Interdependenţa dintre cei doi îi obligă să constate că fiecare are nevoie de cealaltă parte. Distribuitorii sunt consideraţi ca entităţi pasive. deschizând calea unui domeniu vast de cooperare. A patra fază este denumită „parteneriat”. Ca atare. crescând puternic în importanţă rolul centralelor de cumpărare. aceştia din urmă devin o ţintă a politicilor de marketing ale primilor. Rezultatele acestei faze nu sunt spectaculoase întrucât de multe ori producătorii recurg doar la reduceri pentru împingerea produselor lor pe rafturile detailiştilor.

Spre deosebire de marcă. Acest concept este prezent şi în ţara noastră. fiind o garanţie a calităţii şi a serviciilor prestate. Trebuie subliniat faptul că pentru comerţ firma are acelaşi rol ca marca pentru un produs. bazat pe transparenţa relaţiilor dintre cei 2 parteneri prin punerea în comun a informaţiilor. Trade marketingul este implicat în sortimente. chiar dacă de multe ori comercianţii nu ştiu despre existenţa acestui proces (conform datelor cuprinse în cercetarea efectuată pentru identificarea trăsăturilor managementului întreprinderilor de comerţ din ţara noastră). Apariţia acestui concept este legată de firma Procter&Gamble şi a fost ulterior preluată şi de către alte firme mari. merchandising. vizând piaţa furnizorilor. O definiţie care acoperă foarte bine conţinutul acestui termen este dată de Philip Kotler şi colaboratorii în a 11-a ediţie a cărţii sale de prestigiu „Marketing Management”.opţiune unilaterală. Este momentul în care apar Category Management şi ECR. Trade marketing Deşi trade marketing este primul concept din cele 3 menţionate care a apărut în relaţiile dintre producători şi distribuitori asupra conţinutului său există păreri diferite. logistică şi promovare. care îl consideră pe distribuitor ca pe un client. Obiectivul său constă în identificarea aşteptărilor fiecărui distribuitor pentru a dezvolta cu acesta relaţii personalizate pe termen lung. Astfel. politici de produs. Aceasta din urmă „închiriază” părţi din sala din vânzare ale unor comercianţi (supermagazine şi hipermagazine) 46 . dintre care se distinge Procter&Gamble. ci este iniţiat în comun de către producători şi distribuitori. firma presupune o dimensiune relaţională personalizată puternică. construită de-a lungul istoriei sale. trade marketing apare ca o convergenţă între marketingul firmei de comerţ şi marketingul producătorului. În acest mod. În această accepţiune termenul se aplică domeniului aprovizionării întreprinderii de comerţ. trade marketing desemnează marketingul producătorilor care îi are în centrul preocupărilor pe distribuitori. Trade marketingul reprezintă concepţia business to business a marketingului. acest termen apare în unele lucrări pentru a desemna marketingul realizat de către distribuitor. Astfel. Această concepţie se bazează pe ideea că distribuitorul este clientul producătorului. În cele mai multe abordări. unul din reprezentanţii acestei firme consideră că „a face trade marketing înseamnă să integrezi strategia de marcă în strategia de firmă”. El este dezvoltat de diverse firme mari.

Efficient Consumer Response (ECR) ECR a apărut în anul 1993 în cadrul unei conferinţe a Food Marketing Institute din S. trade marketingul a făcut trecerea de la relaţiile conflictuale dintre producători şi comercianţi. apărând chiar organizaţii internaţionale care se ocupă cu centralizarea 47 . etc. Ca atare. cu scopul de a oferi consumatorului o valoare cât mai mare. Trebuie menţionat faptul că ECR a cunoscut o extindere din domeniul alimentar către alte domenii. Principalul inconvenient este reprezentat de preocuparea strictă pentru mărcile producătorului. care implică o colaborare strânsă între producători şi distribuitori. progresele nu au fost prea semnificative datorită domeniilor restrânse de cooperare efectiv dezvoltate şi a punerii în planul secund a intereselor consumatorului . gestiunea stocurilor. construit pe credinţa că prin colaborarea lor fiecare are de câştigat.se dă o veritabilă luptă pentru promovarea mărcilor producătorului şi nu pentru satisfacerea reală a nevoilor cumpărătorului. Conform acestui institut. în care fiecare îşi urmărea propriile interese. Din acest motiv un instrument fundamental pentru trade marketing îl constituie politica de reduceri aplică de producători în favoarea distribui torului care nu în toate situaţiile îi permite şi clientului să beneficieze într-o anumită măsură de aceste preţuri preferenţiale obţinute de comerciant la aprovizionare. care ar putea oferi consumatorului o mai mare posibilitate de alegere. etc. complementare sau de substituţie. degrevându-l pe detailist de această sarcină şi furnizându-i venituri mari. Principalele avantaje pe care le oferă trade marketingul sunt diferite pentru cei 2 parteneri. Pentru producător interesul pentru trade marketing este justificat prin creşterea stabilităţii relaţiilor cu distribuitorii şi reducerea conflictelor cu aceştia. comunicare. evoluţia relaţiilor a continuat prin dezvoltarea celorlalte 2 faze de parteneriat: ECR şi category management. Cu toate acestea.A. inspirându-se din conceptul just-in-time (gestiune comercială fără stoc sau cu un nivel foarte scăzut de stoc) urmărind oferirea unor produse de o mare prospeţime şi calitate.). neglijând alte mărci sau produse concurente. la apariţia parteneriatului între cei doi.unde cu personal propriu se ocupă de întreaga activitate comercială legată de mărcile proprii (aprovizionare.U. obţinerea unor economii de cost prin realizarea mai eficace a funcţiilor logistice. ECR reprezintă o strategie aplicată în domeniul alimentar.. Pentru distribuitor trade marketingul contribuie la diminuarea semnificativă a rupturilor de stoc. În concluzie. promovare. gestionarea mai eficientă a linearului care conduce la creşterea vânzărilor. etalare.

bazată pe principiul „forţa determină mărimea” .întreprinderea de comerţ analizează piaţa căreia i se adresează. implicit. În acest context. modificând organizarea logistică cu scopul reducerii costurilor de funcţionare şi. ECR are în preocupare întregul lanţ logistic.produsele noi. Domeniile de implicare ale ECR sunt următoarele: . cât şi distribuitorii .chiar şi în Europa există o astfel de organizaţie preocupată de ECR. bazată pe principiul „mărimea determină forţa” . Scopul declarat al acestei strategii este de a oferi consumatorului final cea mai bună alegere la cel mai scăzut cost posibil. activelor fizice implicate pe baza unui sistem de informare dintre producător şi distribuitor caracterizat prin existenţa unei baze de date comune şi prin înregistrări imediate şi transmisii rapide a informaţiilor care provin de la consumatori reprezintă modalitatea de a creşte valoarea oferită consumatorului la un cost scăzut. a preţurilor.sortimentul comercial. . adică toate părţile implicate au de câştigat dintr-o astfel de strategie. la o gestiune interactivă. a cărui logică constă în trecerea de la o gestiune cantitativă.pe principiul win-win-win. cu scopul dezvoltării vânzărilor. stocurilor. . cu atât devine mai puternică prin atractivitatea şi condiţiile bune de cumpărare -. urmărindu-se eficacitatea acestuia luată ca întreg şi eficacitatea componentelor sale individuale. reducerea costurilor. Existenţa unui sistem informatic care îi leagă pe cei 2 parteneri devine indispensabil în acest sens. cu scopul raţionalizării acestuia prin adaptarea lui la specificul clienţilor firmei şi privilegierea unor mărci lider.cu cât o întreprindere de comerţ este mai mare.logistica.experienţelor pozitive şi diseminarea bunelor practici . dezvoltă acţiuni de colaborare cu diverşi furnizori pentru a oferi pe piaţă produse corespunzătoare. în condiţiile în care au de câştigat din aplicarea acestuia atât producătorii.promovarea produselor şi merchandising-ul în comun. prin favorizarea schimbului de date informatizate (EDI) şi a gestiunii partajate a aprovizionărilor. ECR reprezintă un parteneriat strategic între producători şi distribuitori. de multe ori promovate de producător prin acordarea unei exclusivităţi temporare pentru o anumită inovaţie în favoarea unui distribuitor. 48 . . analizează cererea şi comportamentele şi obiceiurile de cumpărare ale clienţilor. Calea de urmat pentru realizarea acestui deziderat o reprezintă identificarea tuturor surselor de reducere a costurilor în circulaţia produsului de la producător la consumatorul final. Pentru a-şi putea îndeplini obiectivul.

fiind preocupat de partea de cerere a acestuia. În alte situaţii. gem. tacâmuri şi veselă adaptate etc. O categorie de produse reprezintă un ansamblu de articole substituibile şi corelate între ele. Prin urmare. definirea categoriilor. unele mărfuri perisabile etc. cafea. Această încercare de optimizare necesită un sistem de informaţii precis şi o gestiune armonioasă a fluxurilor de produse realizate pe baza unui sistem de informaţii (fără documente tipizate) între liniile de producţie şi terminalele punctelor de vânzare. cu un minim de degradare a produselor şi rupturilor de stoc în cadrul şi între partenerii comerciali. băuturi nealcoolice. care au rolul de a diferenţia articolele pe care le cuprind de concurenţă prin valoarea superioară oferită consumatorului – de exemplu. care au ca obiectiv optimizarea vânzărilor şi a profitului. etc. etc. gestionabile în magazin şi regrupate în unităţi strategice de afaceri pe universuri de consum sau de utilizare. categoria de produse pentru micul dejun poate cuprinde cafea. accesorii auto (tapiţerii. chiar dacă din punct de vedere tehnic sunt diferite. categoriile de produse se pot grupa în:  Categorii de destinaţie. scule şi instrumente de măsură. Fiecare articol dintr-un magazin trebuie inclus într-o categorie. electricitate auto. Category Management îşi propune să gestioneze vânzările la nivelul unei categorii de produse. croissant. cât şi neperisabile . În această privinţă. odorizante. ceai. Category Management Category Management este considerat o continuare firească a ECR. cât şi nealimentare. dar şi maşini pentru prăjit pâine. de exemplu. biscuiţi. stabilirea rolului pe care îl îndeplinesc categoriile de produse. paste. cea destinată conducătorilor auto.). o categorie de produse poate fi considerată. obiectivul ECR este de a oferi un răspuns rapid în cadrul unui sistem orientat pe consumator în cadrul căruia distribuitorii şi producătorii colaborează ca parteneri comerciali pentru maximizarea satisfacţiei consumatorului şi pentru minimizarea costurilor. preşuri. 49 . Criteriile de alcătuire a unei categorii pot fi modul de utilizare din partea consumatori lor sau tipul de ambalaje în care se găsesc articolele 2. lichide de frână. dulceaţă. articole perisabile.. blendere. cereale. roboţi de bucătărie. de spălare a parbrizelor. Metodologia procesului de realizare a Category Management presupune parcurgerea următoarelor etape: 1.de exemplu. pâine. sucuri naturale. Acest concept provine din iniţiativa distribuitorilor. cuprinzând piese auto.În concluzie. într-o categorie de produse sunt incluse atât articole alimentare.

strategii funcţionale etc. cuprind în afara produselor specifice anumitor sezoane şi pe cele mai puţin frecvent cumpărate – de exemplu. furnizor şi piaţă se realizează descompunerea categoriei în subcategorii. 4. 7.  Categorii de proximitate. etc. condimente. Această etapă are în vedere alocarea sarcinilor. produse lactate. distribuitor. evaluarea categoriilor. stabilirea calendarului activităţilor. considerarea categoriilor de produse ca unităţi strategice de afaceri de către distribuitori.-. fixarea preţurilor corespunzătoare. sucuri. etalarea produselor. Transpunerea tacticii urmăreşte crearea unui sortiment optim de produse. 6. analiza categoriilor de produse.. automobile. realizarea unui clasament al categoriilor pe baza cotei de piaţă. creşterea numărului de tranzacţii.. dezvoltarea unor campanii de promovare etc. elaborarea strategiei pentru fiecare categorie de produse. chiar dacă pot exista diferenţe de preţ faţă de alte magazine . fixarea planului de acţiune pe categorie. care cuprind produse pe care cumpărătorul le achiziţionează din cel mai apropiat punct de vânzare datorită calităţii lor. alocarea resurselor necesare. 5..strategii de vânzare. În această etapă se realizează urmărirea. cifrei de afac eri. sporirea ponderii categoriei la profitul întreprinderii. dezvoltarea de către furnizori a unor strategii şi procese interne care să permită categoriilor sau mărcilor lor să se alinieze la rolurile categoriilor fixate de către distribuitori Câştigul producătorului şi al distribuitorului rezultă din creşterea cifrei de afaceri a unei categorii prin atenţia sporită acordată nevoilor consumatorilor şi prin reducerea 50 .produse auto. alegerea tacticii pentru fiecare categorie de produse. 8. Pe baza informaţiilor provenite de la consumatori. detergenţi etc. segmente. 3. Pentru reuşita acestui demers este necesară implicarea directă a managementului de vârf. care sunt cumpărate în mod regulat din magazin – de exemplu. măsurarea şi eventual. corectarea planului de acţiune pentru fiecare categorie. precizând concret cine. rezultatului net. când şi cum trebuie să execute prevederile planului de acţiune. crearea unei imagini favorabile a firmei etc.  Categorii ocazionale/sezoniere. fixând obiective ca intensificarea traficului clienţilor în zona de amplasare a categoriei. produse pentru bronzat etc. patiserie-cofetărie etc.. dezvoltarea şi integrarea diverselor strategii la nivelul întreprinderii . strategii de produse. Categorii de rutină. generarea de lichidităţi pentru trezorerie. mărci şi stoc de etalare a articolului.

organizarea într-o optică de marketing a distribuţiei asociind o serie de competenţe distribuitorului . În final.pentru a defini cel mai bun mix de produse la nivelul magazinului. bazată pe dezvoltarea cooperării dintre ei. pe când Category Management implică o dezvoltare a funcţiei de cumpărare a distribuitorului pe baza unor competenţe sporite şi o gestiune a activităţii comerciale pe categorii de produse. În acest sens. În cadrul negocierilor desfăşurate pentru iniţierea şi dezvoltarea acestor concepte rolul raportului de forţe dintre cei implicaţi reprezintă un factor important în acordul încheiat. dar şi deosebiri. de altfel. Printre asemănări putem menţiona că ele reprezintă forme de parteneriat între producător şi distribuitor. desfăşurat pe baza unei cooperări intense care evită relaţiile tensionate şi eventualele litigii şi că urmăresc satisfacţia consumatorului final . în timp ce Category Management reprezintă partea de cerere a ECR . iar cel mai limitat câmp de cooperare dintre cei 2 parteneri se întâlneşte în cazul Trade Marketing. Category Management se bazează pe gestiunea ofertei magazinului prin intermediul categoriei de produse.chiar dacă acest obiectiv este explicit în cazul ECR şi Category Management şi implicit în cazul Trade Marketingului. vânzare etc. merchandising. Însă. logistică şi promovare -. corespunzătoare a informaţiilor etc. cel mai extins este conceptul ECR. marketing. logistică.cumpărare. domeniile de implicare ale Trade Marketingului şi ECR sunt aceleaşi . circulaţia Între cele 3 concepte există o serie de asemănări. Cu toate acestea. Deosebirile dintre ele sunt mai numeroase şi provin chiar din evoluţia de ansamblu a relaţiilor furnizor-comerţ care le-a marcat. politică de produs cu accent pe produse noi. apariţia şi extinderea lor nu înseamnă automat că dispar tensiunile dintre aceştia.sortiment comercial. În concluzie. trebuie menţionat faptul că aceste 3 concepte marchează stadiul de evoluţie a relaţiilor dintre producători şi comercianţi. chiar apariţia. 51 . cât şi cea de cerere a distribuitorului. care acoperă atât partea de ofertă. satisfacerea clientului în logica sa de cumpărare (prin modalitatea de definire a categoriilor).disfuncţionalităţilor dintre cei 2 parteneri printr-o analiză şi o gestiune mai bune a costurilor structurii.

pentru transformare sau pentru comercializare. Pentru a evita întreruperile se pune problema sincronizării activităţilor. clienţi şi prestatori logistici. mijloace de manipulare etc. deoarece ea este transbordată sau îşi poate schimba temperatura (mai ales în lanţul de frig). această întrerupere este însoţită de un transfer de responsabilitate. În general. asistăm la trecerea logisticii de la o activitate operaţională la una tactică şi chiar strategică.  este un nivel în circulaţia produsului în care marfa poate fi deteriorată sau chiar furată. care se produce uneori chiar în momentul în care se realizează. Adoptarea deciziei tinde să reducă cât mai mult posibil numărul. pentru următoarele motive:  este un moment favorabil pentru a constata calitatea. În general. Prin urmare.  este un stadiu în care marfa se imobilizează şi devine disponibilă pentru un nou transport (în transportul multimodal). ca şi pentru vânzători. pentru autorităţi (în special vamale). durata şi chiar gradul lor de tehnicitate.Capitolul 5 Lanţul logistic Logistica reprezintă un domeniu evolutiv. s-a ajuns să se extindă logistica în afara întreprinderii şi să se contureze concepţia de lanţ logistic (supply chain). sisteme de informaţii. Astfel. 52 . iar durata sa poate antrena pierderi de marfă. ceea ce conduce la ideea de lanţ logistic.  este o acţiune care presupune consum de resurse (manoperă. În acest mod. această întrerupere de fluxuri intervine în timpul operaţiunilor de încărcare-descărcare şi de schimbare a mijlocului de transport.). schimbate sau transbordate. costul. cantitatea şi valoarea reală a mărfurilor vândute. Problema întreruperilor fluxurilor fizice în logistică Întreruperea fluxului fizic reprezintă un stadiu în care marfa îşi schimbă locul. întreruperile se produc la intersecţia dintre 2 activităţi (de multe ori realizate de firme diferite). decizia de a construi un sistem logistic va ţine astfel cont de numărul întreruperilor fluxurilor şi de vulnerabilitatea lor. Momentul întreruperii fluxului este crucial în organizarea lanţului logistic şi în performanţa sa globală. care a cunoscut şi cunoaşte numeroase transformări determinate de caracteristicile mediului economic în care se inserează. Adesea.

oameni. Într-un sens general un lanţ logistic constă din două sau mai multe organizaţii separate din punct de vedere juridic. firme ce asigură logistica şi chiar clientul final însuşi. Prin urmare. un lanţ logistic leagă diversele lanţuri de valoare din interiorul său. Într-un sens restrâns termenul de lanţ logistic este aplicabil şi unor mari companii multinaţionale. 53 . Activităţile din lanţul logistic (numite şi lanţuri de valoare sau procesele ciclului de viaţă) transformă materiile prime şi componentele într-un produs care este livrat către consumator sau utilizator. analiza valorii a devenit o tehnică clasică de reducere a costurilor. financiare şi de informaţii. se întreba dacă specificaţiile reţinute ale produsului nu sunt prea scumpe. Ca urmare. în timp ce lanţul logistic care cuprinde firme diferite este inter-organizaţional. Analiza valorii reprezintă o tehnică care studiază posibilitatea de a înlocui componentele unui produs cu altele mai puţin costisitoare sau mai puţin rare.Conceptualizarea lanţului logistic În literatura de specialitate deseori lanţul logistic este reprezentat ca în figura de mai jos: a … b c d … e Un lanţ logistic este un sistem coordonat de organizaţii. Aceste firme pot produce părţi componente şi produse. care constă în studierea în detaliu a tuturor componentelor susceptibile de a fi modificate. informaţii şi resurse implicate în mişcarea unui produs într-o manieră fizică sau virtuală de la furnizor la client. financiare şi de informaţii. activităţi. căuta dacă anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt indispensabile. standardizate sau fabricate cu cheltuieli mai mici. dar unite prin fluxuri materiale (fizice). ceea ce pune problema coordonării eficiente a fluxurilor fizice. cu activităţi desfăşurate în ţări diferite. În acest din urmă caz lanţul logistic este intra-organizaţional. Recurgând la această tehnică un cumpărător care a achiziţionat un produs are posibilitatea de a: determina care sunt funcţiile acestui produs.

chiar creşterea complexităţii tehnice a distribuţiei bunurilor de consum standard.- căuta substituenţi mai ieftini. dar şi cine va beneficia şi în ce măsură din câştigurile rezultate. Planificarea la nivel strategic a lanţului logistic implică decizii de configurare a reţelei. Analiza valorii trebuie aplicată întregului lanţ logistic. lanţul logistic începe cu extragerea materiei prime şi include mai multe legături de producţie până ajunge la consumator. pur şi simplu. În realitate. întreprinderi producătoare. combinată cu sporirea mărimii şi profunzimii pieţei globale a făcut ca legătura între consumator şi vânzător să fie. mai ales că o economie într-o verigă a lanţului poate antrena o creştere în alta. În zilele noastre. Prin urmare. Orice operaţiune din lanţul - logistic trebuie să aducă valoare şi ca atare. a le transforma în produse şi a le distribui către clienţi. îl înlocui. prin aceasta să se reducă costul său complet de achiziţie şi d e utilizare. capacitatea. tehnologia facilităţilor etc. care presupun o strânsă colaborare între toţi participanţii dintr-un lanţ de distribuţie pentru a identifica îmbunătăţirile posibile şi cine va suporta noile costuri. de obicei. fără ca acest lucru să fie în sine ceva rău (nefavorabil). ci valoarea sa adăugată. Planificarea la nivel tactic a 54 . depozite şi canele de distribuţie organizată pentru a achiziţiona materii prime. vedea dacă acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi într-un număr mai mare de cazuri şi. cât şi tactic. însă mecanismele acestor repartiţii nu sunt clare. doar legătura finală într-un lanţ sau într-o reţea complexă de schimburi. cu altul care va îndeplini aceleaşi funcţii cu un cost mai mic. numărul. Studiile efectuate asupra ECR arată că o creştere a valorii se împarte între diferiţii participanţi şi consumatori. Pe acest principiu au apărut forme de parteneriat între producători şi distribuitori. cel mai adesea nu este dificil să se determine costurile fiecărei operaţiuni din lanţul logistic. Un exemplu îl reprezintă marea suprafaţă de vânzare în care preţurile bunurilor de larg consum sunt mai convenabile datorită costului complet al acestora mai mic. amplasarea. determinarea valorii adăugate reprezintă o preocupare indispensabilă. trebuie căutată în permanenţă obţinerea aceleiaşi valori la un cost mai redus. Proiectarea şi operarea eficientă a unui lanţ logistic reprezintă o componentă a activităţii de planificare desfăşurată atât la nivel strategic. Un lanţ logistic reprezintă o reţea de furnizori. de tipul Efficient Consumer Response (ECR). însă consumatorul trebuie să facă un efort pentru a-şi procura aceste bunuri prin deplasarea mai lungă de la domiciliul său până la punctele de consum. Prin urmare.

operaţiilor din lanţul logistic implică decizii referitoare la achiziţia. Modele de lanţ logistic Există o diversitate de modele de lanţ logistic care se adresează atât participanţilor din amonte. 55 . de a coordona fluxurile necesare îndeplinirii cererii clienţilor. construindu-se de la furnizorul furnizorului până la clientul clientului. flexibilitatea producţiei. cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lanţului ca un tot unitar. stocul şi activele. Modelul SCOR (Supply Chain Operations Reference – într-o traducere aproximativă Referinţa Operaţiunilor din Lanţul Logistic). Fiecare din verigile lanţului logistic reprezintă o activitate sau un ansamblu de activităţi pe care le putem regrupa sub una din cele 4 expresii ale metodei SCOR: source: adică aprovizionarea. cât şi din avalul acestuia. coordonarea mai bună a fluxurilor. Ca atare. cumpărarea. precum şi alţi factori în evaluarea performanţei generale a eficienţei lanţului logistic. plan: sunt operaţiunile transversale din 2 verigi care permit conducerea relaţiilor dintre două verigi. elaborat de Consiliul Supply Chain măsoară performanţa totală a lanţului logistic. El include performanţa în realizarea livrării şi comenzii. stabilirea referinţelor etc. vânzarea către clienţi finali cu diversele lor varinate. Configurarea strategică a lanţului logistic este un factor cheie care influenţează eficienţa operaţiunilor tactice şi astfel. Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un lanţ logistic este creşterea competitivităţii prin asigurarea unor servicii acceptate de către clienţi la un cost minim. costurile de onorare a clauzelor şi a refuzurilor. Îmbunătăţirea serviciilor se poate realiza pe două căi: dezvoltarea integrării organizaţiilor şi eliminarea activităţilor inutile sau costisitoare. procesarea şi distribuţia produselor.. deliver: adică distribuţia sub toate formele sale: vânzări către alte întreprinderi. în cadrul acesteia fiind incluse toate activităţile pe care le găsim asociate acestui concept. make: adică fabricarea în diferitele sale variante industriale: producţie de masă. are un impact de lungă durată asupra unei firme.. managementului lanţului logistic îi revine sarcina de a integra unităţile organizaţionale din cadrul acestuia. Acesta este un model de referinţă pentru managementul lanţului logistic. producţie la comandă etc.

cu excepţia extremităţilor.. cât şi transversale firmei. Forumul Global al Lanţului Logistic a introdus alt model de lanţ logistic. culminând cu concepţia lanţului logistic s-a produs prin acţiunea a numeroşi factori de influenţă. procedurile şi tehnicile care se utilizează într -o anumită verigă. achiziţie. cât mai ales conducerea sa şi deci partea de planificare (plan).  recurgerea din ce în ce mai mult la externalizare şi subcontractare. cercetare-dezvoltare etc. 56 . dezvoltarea şi comercializarea produsului.  dezvoltarea unor funcţii de ordin strategic în întreprinderi: urmărire. într-o uzină de asamblare tehnicile de producţie nu interesează decât indirect lanţul logistic. Ceea ce este Source pentru unul devine Deliver pentru cel care aprovizionează şi conduce la Make pentru cel care utilizează produsele aprovizionate (sourced). care sunt atât inter-funcţionale. managementul fluxului de fabricaţie. onorarea comenzii. Procesele din cadrul unui lanţ logistic sunt: managementul relaţiei cu clientul.  intensificarea concurenţei prin oferta excedentară. managementul relaţiei cu furnizorul. marketing. finanţe. fiecare proces este condus de către o echipă inter-funcţională. managementul serviciilor oferite clienţilor.  extinderea procesului de globalizare. logistica inversă. în schimb planificarea activităţii maşinilor şi aprovizionarea cu componente ţin de conducerea lanţului logistic (SCM).Fiecare din verigi este legată. Factori care justifică existenţa lanţului logistic Trecerea de la abordarea logisticii ca o componentă internă a întreprinderii la extinderea ei în exterior. Printre aceşti factori se pot menţiona următorii:  evoluţia raporturilor dintre industrie şi comerţ.  dezvoltarea noilor tehnologii ale informaţiei şi de comunicare. la o verigă din amonte şi una din aval. satisfacerea cererii. planificare. Pentru un logistician contează mai puţin conţinutul. Acest cadru este construit din 8 procese cheie de afaceri. care include reprezentanţi din domeniile: logistică. previziune etc. De exemplu. producţie. care afectează modul de derulare a afacerilor.

însă problema livrării diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare (adesea situate la distanţe mari). Apar formule parteneriale care leagă părţile implicate în noi formule asociative pentru perioade mai lungi de timp.Ne găsim într-o perioadă în care comerţul domină industria. De fapt. Aceste parteneriate conduc la costuri totale mai mici ale produselor. care de multe ori depăşesc graniţa întreprinderii. se pot elimina consecinţele negative ale „efectului de bici” şi se îmbunătăţeşte competitivitatea prin preţ a produselor. care permit comunicarea în timp real a unor informaţii relevante pentru părţile implicate. întreprinderea nu este izolată în mediul economic şi ca atare. Între aceste formule de parteneriat un loc însemnat revine şi constituirii lanţurilor logistice. Oricât de bine ar fi realizat acest demers în interior. pune problema găsirii unor noi forme prin care produsele să ajungă la clienţi. Acestea impun numeroase condiţii întreprinderilor producătoare în privinţa modalităţilor de realizare a produselor. fluxuri care trebuie sincronizate. ceea ce conduce spre constituirea lanţurilor logistice. din economiile dezvoltate. mai ales prin marile suprafeţe de vânzare. funcţiile specifice managementului strategic trebuie concepute într-o manieră extinsă. Globalizarea din ce în ce mai intensă face ca firmele mari. dar mai ales. Tot mai mult se utilizează sistemele de schimb electronic de date (EDI). Progresele din domeniul tehnologiilor informaţiei şi cel al mijloacelor de comunicare fac posibilă apariţia a noi moduri de concepere a relaţiilor între firme. cu impact asupra performanţelor lor generale. Concurenţa puternică de pe pieţe. de ambalare. Ca atare. 57 . Această delocalizare pune. să-şi delocalizeze activităţile aferente diverselor funcţii ale întreprinderii (şi în special cea de producţie) în zone în care acestea pot fi efectuate mai competitiv. excedând întreprinderea ceea ce conduce la o abordare prin intermediul lanţurilor logistice pentru a realiza sincronizarea activităţilor proprii cu cele ale firmelor cu care interacţionează. Managementul strategic adoptat de întreprinderi nu mai poate fi limitat doar la interiorul acesteia. cu câştiguri mai mari pentru firme decât dacă ar fi acţionat independent. graţie reducerii costurilor. interdependenţele care o leagă de alţi participanţi la acesta o fac să sufere influenţa lor. care în marea lor majoritate sunt ale consumatorului. Toate acestea lasă întreprinderilor producătoare o libertate decizională redusă. acest lucru este cu atât mai necesar cu cât deciziile se fundamentează pe baza unei abordări multicriteriale. în privinţa preţurilor şi a modalităţilor şi termenelor de plată. În acest mod. etichetare.

să transfere o parte din riscurile proprii asociate activităţilor externalizate. Ideea de bază a unui SCM este că firmele se implică într -un lanţ logistic cel puţin prin schimbul de informaţii referitoare la fluctuaţiile pieţei şi capacităţile de producţie. care după unele statistici ar atinge o pondere de 72 % din activităţile externalizate de către întreprinderi (în sectorul distribuţiei acest procent este chiar mai mare.  depozitarea. Termenul de SCM a fost creat de doi consultanţi: R. Istoricul Supply Chain Management Termenul Supply Chain Management (SCM) a fost dezvoltat în anii ’80 pentru a exprima nevoia de a integra procesele cheie de afaceri de la utilizatorul final până la furnizorii originari. datorită faptului că “numai managementul de top poate să asigure 58 . Externalizarea diverselor activităţi ale întreprinderii (inclusiv cea logistică) permite acesteia: să se concentreze pe domeniul lor de competenţă. pregătirea comenzilor. stocarea.  prelucrarea mărfurilor şi operaţiunile de finalizare a producţiei.  operaţiuni informatice. Oliver şi M. închirierea depozitelor. trecând de 90 %). ca posibilitate de a realiza activităţile într-o manieră eficientă şi eficace. strâns corelate cu acesta.Externalizarea şi subcontractarea sunt consecinţe ale procesului anterior. Interesant este faptul că activităţile externalizate cu incidenţă în domeniul logistic sunt dintre cele mai variabile şi anume:  operaţiuni de transport şi auxiliare transportului. Toate aceste elemente conduc spre necesitatea construirii şi exploatării lanţurilor logistice. să o controleze.  operaţiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea). Lanţul logistic în viziunea lor are misiunea de a transforma logistica într-un concept specific managementului de top. să aibă mai multă flexibilitate asupra prestaţiei logistice şi mai ales. să realizeze câştiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli fixe în cheltuieli variabile. să se elibereze de o serie de imobilizări financiare.  consultanţă logistică etc. Cu toate acestea funcţia cea mai externalizată rămâne transportul. Webber în 1982.

faptul că obiectivele funcţionale nu intră în conflict de-a lungul lanţului logistic. La rândul lor. oricât de mult se străduiesc să dezvolte avantaje concurenţiale prin îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor şi optimizarea costurilor au atins limita maximă în interior şi caută alte surse de avantaj în exterior. Încorporarea cu succes a SCM conduce la un nou tip de concurenţă pe piaţa globală. reducerea numărului şi a costurilor deplasării în gol a mijloacelor de transport. informaţiilor şi finanţelor care circulă în interiorul unei mari firme multinaţionale este o sarcină provocatoare şi aducătoare de recompense. Dacă toate informaţiile relevante devin accesibile pentru orice firmă din lanţul logistic. In viziunea lor. Evident a forma un lanţ de furnizare dintr-un grup de companii individuale astfel încât să acţioneze ca o entitate unică este şi mai dificil. care poate reduce costurile şi poate oferi o mai mare atractivitate produsului final. atunci este mai degrabă posibil să se încerce optimizarea lanţului decât suboptimizarea lui pe baza intereselor particulare ale firmelor. Acest lucru se întâmplă deoarece întreprinderile. favorizând creşterea vânzărilor şi rezultate generale mai bune pentru firmele implicate. ci între lanţuri logistice. până la gestiunea colaborativă la cel mai înalt nivel. 59 . punerea în comun a acestor funcţii între furnizor şi distribuitor datorită schimburilor electronice de date (EDI. Această situaţie conduce la o mai bună planificare generală a producţiei şi distribuţiei. coordonarea materialelor. Nu înseamnă că toate întreprinderile se găsesc la acelaşi nivel de evoluţie a lanţului logistic. continuând cu integrarea diferitelor funcţii prin programe informatice de gestiune integrată. Se pot identifica mai multe trepte. concretizate prin gestiunea aprovizionării punctelor de vânzare de către furnizor. care încep de la legături simple cu partenerii din amonte şi din aval. În acest mod. pentru a îndeplini cererile clienţilor prin cea mai eficientă utilizare a resurselor. Aceasta înseamnă extinderea în afara întreprinderii şi includerea într-un lanţ logistic. SCM are sarcina de a concilia un nivel redus de stoc cu o calitate bună a serviciilor. acestea fiind conciliate şi echilibrate” şi că “o strategie integrată a sistemelor care reduce nivelul vulnerabilităţii trebuie elaborată şi implementată”. distribuitorii favorizează subcontractarea. care nu se mai desfăşoară între firme. Producătorii îşi îmbunătăţesc costurile cu achiziţiile şi de producţie mai ales datorită delocalizării. optimizarea spaţiilor de depozitare etc.

care sunt orientate. precedând.  fluxuri de informaţii. În principal. rolul SCM şi legătura dintre sursă. producători.SCM constă în îmbunătăţirea gestiunii fluxurilor care pornesc de la „furnizorul furnizorului” până la „clientul clientului”. În prezent. care sunt orientate din aval către amonte. a conduce un lanţ logistic înseamnă a fluidiza fluxurile optimizând pe cât posibil costurile. care circulă în ambele sensuri. intermediari. costurile pe care le implică întreruperea fluxurilor fizice. cumpărători şi utilizatori au devenit din ce în ce mai importante. În consecinţă. specifice activităţilor logisticii inverse). însoţind sau urmând fluxurile fizice şi cele financiare. când circulă din amonte spre aval sunt legate de fluxurile fizice. respectiv: costuri legate de păstrarea stocurilor. Între partenerii care compun lanţul logistic circulă trei categorii de fluxuri:  fluxuri fizice.  fluxuri financiare. SCM a devenit un element strategic care reprezintă o modalitate efectivă de creare a valorii pentru client. Ca atare. în timp ce în sensul invers sunt legate şi de fluxurile financiare. costurile se pot grupa în trei mari categorii. costuri legate de circulaţia fluxurilor fizice. 60 . din amonte spre aval (există şi fluxuri fizice cu orientare spre amonte. cu prioritate.

Rolul strategic al achizitorului – este dat de exemplul câştigului de 1% realizat în achiziţii care este adesea echivalent în termeni de marjă de 10% din vânzări. în economia de piaţă preţul de vânzare este dictat de legea cerere . energie. 61 . datorită impactului său financiar asupra cifrei de afaceri a întreprinderii este în curs de a-şi câştiga titlurile de nobleţe. Este deci legitim să vorbim de ahiziţii ca de o funcţie strategică a întreprinderii. chiar dacă organizaţiile tradiţionale caută obiectiv optimizarea activităţii fiecărei funcţii a întreprinderii în locul optimizării interacţiunilor acestor funcţii între ele. O ancheta recentă CEGOS arată că 68% din cifra de afaceri a unei întreprinderi este consacrată achiziţiilor.Capitolul 6 Logistica amonte . în plus dacă funcţia de achiziţii se poziţionează ca garant al calităţii produselor achiziţionate. servicii) şi gestionarea stocurilor. materiale. Funcţia de achiziţie. În esenţă. preţul de revenire cel mai scăzut devenind un obiectiv fundamental de atins). în vederea realizării obiectivelor sale fundamentale. Astfel.de aprovizionare Importanţa funcţiei de achiziţie şi obiectivele ei Logistica amonte se referă în principal la activitatea de aprovizionare care regrupează ansamblul operaţiunilor care au ca scop punerea la dispoziţia întreprinderii a produselor şi / sau serviciilor pe care trebuie să le procure din exterior. achiziţia a devenit un proces complex cu caracter colectiv. nici chiar să ştii să vinzi pentru a reuşi: succesul întreprinderii depinde de capacitatea sa de a-şi adapta oferta la cerere şi prin stăpânirea condiţiilor sale interne de exploatare. apă. combustibili. piese de schimb. activitatea de aprovizionare include cumpărarea resurselor materiale (materii prime. avută în vedere astăzi foarte mult. Pe parcursul ultimilor două decenii de tranziţie s-a trecut progresiv de la o economie de producţie la una de piaţă (în economia de producţie preţul de vânzare al unui produs este dat suma costurilor întreprinderii la care se adaugă o marjă de beneficiu. In economia de piaţă oferta este adesea superioară cererii şi nu este suficient să produci pentru a vinde. In numeroase întreprinderi directorii de achiziţii fac parte din ramura ierarhică cea mai elevată şi participă la Comitetul Director. ea constitue mai mult un centru de profit în cadrul lanţului logistic. Aceasta presupune o organizare internă de compartimente deschise.ofertă.

Cascada de perscripţii şi constrângeri care apar în achiziţii este dată de ansamblul format din personae cu funcţii diferite. dezvoltarea şi menţinerea unor raporturi favorabile cu furnizorii firmei. obţinerea unor livrări prompte din partea furnizorului. optimizarea funcţiilor întreprinderii. relaţia cu furnizorii este pe termen scurt. Constatăm adesea în cursul evoluţiei întreprinderii că frâna majoră a dezvoltării o constituie adesea cordonarea necorespunzătoare a achiziţilor în întreprinderi. relaţia cu furnizorii este pe termen mediu. marketingul achiziţiilor este o funcţie de gestiune a resurselor materiale ale întreprinderii pe termen lung. materii prime. Intr -o întreprindere toate aceste constrângeri şi prescripţii provin de la un mare număr de actori. obţinerea de bunuri şi servicii la cel mai scăzut cost. Toate acestea nu se pot obţine decât plecând de la o mare raţionalitate a achiziţiilor. materiale să se realizeze l a momentul optim. 62 . In activitatea de aprovizionare logistica trebuie să ţină cont de importanţa aspectelor pentru ca derularea fluxurilor de materiale. Foarte general putem spune că funcţia de achiziţii este formată din trei subfuncţii: aprovizionarea . în cantităţiile necesare (cerute). cumpărătorul trebuie să fie plasat într-o organizaţie ce permite: integrarea într-un lanţ al cărui obiectiv final este satisfacerea clientului final. precum şi căutarea şi dezvoltarea altora noi. la cel mai mic cost. având în vedere şi particularităţile pe care întreprinderea analizată le are sau mediul în care îşi desfăşoară activitatea. beneficierea de un service superior din partea furnizorului. raportate la un moment dat pentru achiziţionarea unui bun – este ceea ce anglosaxonii numesc “centru de cumpărare”.este o funcţie de execuţie îndreptată spre interiorul întreprinderii. Pentru a deţine acest rol de şef de proiect. achiziţiile .. Obiectivele generale ale activităţii de aprovizionare sunt: obţinerea de bunuri şi servicii în cantitatea şi la calitatea cerută. iar coordonarea acestora revine natural cumpărătorului.este o funcţie de acumulare de resurse materiale în întreprindere şi este îndreptată spre exterior.

prezintă grad ridicat de certitudine în livrări. care trebuie să fie maximizate. Distingem. Obiectivul de bază al activităţii de aprovizionare constă în asigurarea (acoperirea) completă şi complexă a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate. ţinând cont de nivelul de calitate cerut. asigurarea unui grad ridicat de certitudine în aprovizionare pe un orizont ridicat de timp. asigurarea de la furnizori care practică preţuri de vânzare avantajoase. 63 . care trebuie să fie minimizate. să se asigure disponibilitatea lor în scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizează (compartimentul de producţie sau de vânzare). pentru o calitate dată a produsului). menţinerea unor stocuri efective în limitele minime şi maxime admise pentru satisfacerea cererii. iar pe de altă parte. în condiţiile stricte a corelaţiei momentelor calandaristice de aducere cu cele la care se manifestă consumul lor. Obiective derivate ale activităţii de aprovizionare: formarea unor stocuri minime necesare.Se observă în comparaţie cu alte obiective ale firmei că acestea sunt necuantificabile sau greu cuantificabile. cu privire la costuri. aceasta presupune: a cumpăra cât mai ieftin posibil.adică în cele mai mici cantităţi posibile. rezultând particularităţi de care trebuie să se ţină seama la fundamentarea strategiei generale a firmei. obiective privind costul. Obiectivele activităţii de aprovizionarea sunt duble: pe de o parte trebuie să se aducă în întreprindere şi să stocheze resursele materiale la cel mai mic cost. care antrenează pentru achiziţie. transport şi stocare un cost munim. In ceea ce priveşte aprovizionarea la cel mai scăzut cost. trebuie avute în vedere trei criterii: costul de cumpărare dat de raportul calitate / preţ (de exemplu. protecţia şi conservarea raţională a resurselor pe timpul depozitării. costul de cumpărare să nu crească mai mult de 10%. pe cât posibil cât mai puţini bani în stocuri. ritm ic şi la timp. a imobiliza. a realiza stocajul cu cele mai mici costuri . şi obiective cu privire la produse şi servicii. având cel mai scăzut grad de imobilizare financiară. Aşadar. astfel.

Agenţii de vănzări trebuie să fie în stare să evalueze factorii de acest gen. Deciziile luate acum vor afecta opţiunile din fazele următoare.000 lei / zi). specificaţiile prea stricte riscă să limiteze opţiunile existente în materie de preţuri. soluţionarea problemei. obiectivă a problemei clientului său. Anticiparea sau identificarea problemelor (nevoilor) Recunoaşterea unei probleme sau a unei oportunităţi reprezintă elementul care declanşează procesul de cumpărare. aceasta este o prelungire a fazei a doua.000. Identificarea unui produs după nume constituie un obiectiv de marketing. Fazele unei cumpărării clasice sunt: 1. 3. din cauza costurilor mari care apar.de exemplu să fie de maxim 15% din valoarea produselor stocate). în altele trebuie 64 . dar amploarea unei astfel de căutari variază în funcţie de dimensiunea achiziţiei. Măiestria celui care vinde se vede în capacitatea lui de a identifica natura adevărată. de exemplu cu inginerii. nu este vorba decât de selectarea câtorva oferte de catalog şi de procesare a unor comenzi. Căutarea şi analizarea surselor potenţiale După ce s-au definit produsele. valoarea produselor stocate să fie limitată la 5. De exemplu. Determinarea caracteristicilor produselor şi a cantităţilor necesare Unitatea de decizie trebuie să înceapă. imobilizarea capitalurilor în stoc (de exemplu. costul de stocare să fie inferior faţă de valoarea produselor stocate . Aceasta presupune evaluarea tuturor alternativelor. 5. In unele cazuri. 4. de importanţa şi urgenţa ei. precum şi de mulţi alţi factori care pot afecta această decizie. acum realizându-se transpunerea elementelor identificate ca necesare într-o formă uşor de comunicat. se trece la căutarea surselor capabile să le furnizeze. Descrierea caracteristicilor produselor şi specificarea cantităţilor necesare In mod evident. 2. consultându-se cu factorii de influenţă.costul stocării (de exemplu. de exemplu sub formă de specificaţi comerciale. livrare şi service. de standarde sau de mărci. de regulă. îmbătrânirea morală a unui utilaj sau defectarea lui poate duce la pierderea avantajului concurenţial. Colectarea şi analizarea ofertelor Importanţa şi durata acestei faze sunt variabile. Pentru cumpărător.

desfăşurate lungi negocieri. determinarea modalităţilor de asigurare. 65 . deoarece acum se decide soarta tranzacţiilor. timp de mai multe luni de zile. procesul de asigurare materială comportă existenţa a diferite stadii ce se execută înainte. Acum se stabilesc dimensiunile comenzilor. în vederea stabilirii unor relaţii de durată. care ajută la o mai bună înţelegere a problemei. care schematic sunt: a) Prealabile actului de cumpărare:    fundamentarea nevoilor de consum. trecându -se apoi la implementarea lor. paralel. rolul agenţilor de vânzări poate fi crucial. în activitatea comercială concretă. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor Odată selectaţi furnizorii. Este posibil să se selecteze mai mulţi furnizori. 1987) reprezintă un instrument de conceptualizare intuitiv. Evaluarea ofertelor Grupul de cumpărare sau factorii de decizie pot să selecteze sau să respingă ofertele în funcţie de o mulţime de criterii. cum se întâmplă în cazul unor contracte guvernamentale. pe parcursul sau după activitatea de cumpărare. 6. Ca toate procesele de cumpărare.. logic şi util. Feedback-ul rezultatelor obţinute şi evaluarea procesului S-a rezolvat problema? Am obţinut un regim preferenţial? Avem vreun motiv să rediscutăm problema furnizorilor? Serviciile acordate clienţilor au o importanţă vitală în această fază. fundamentarea necesarului de consum. Aceste opt faze ale cadrului tipurilor de cumpărare (Anderson et al. In această fază. 7. 8. deşi există suficiente indicii empirice care îi susţin valabilitatea. frecvenţa lor şi termenii de plată. în special. fără să aibă pretenţia de a fi întotdeauna aplicabil. El poate fi de ajutor în marketing şi. Modul în care sunt trataţi cumpărătorii de către agenţii de vânzări şi capacitatea acestora din urmă de a face faţă nemulţumirilor şi problemelor care se ivesc va afecta modul în care se evaluează întregul proces. cumpărătorii caută să pună la punct împreună cu aceştia un mecanism de comandă / facturare de rutină.

se confirmă prezenţa următorilor factori majori în cumpărarea la nivel industrial şi de organizaţie. elaborarea de strategii pe piaţa furnizorilor. ca grup sau individual. elaborarea politicilor de gestionare a stocurilor. centrul de cumpărare. rezultatul fiind un pachet atractiv. recurgând la analiza de piaţă sau la contactele personale. flexibilitatea şi calitatea service-ului. referitori la: calitatea produselor şi serviciilor. Dacă avem în vedere rezultatele obţinute din cercetarea comportamentului de cumpărare din industria britanică şi alte studii referitoare la comportamentul de cumpărarea de pe pieţele industriale. analiza pieţei potenţiale a furnizorilor. siguranţa livrării. să puteţi aplica cel mai bun mix de marketing al achiziţiilor şi cea mai indicată metodă de vânzare. Ca furnizor "acceptat" sau "din afară" este util să identificaţi faza în care se află. activitatea de compensare a contraprestaţiilor – plăţile. activitatea de negociere. activitatea de contractare şi lansare a comenzilor. c) Posterioare actului de cumpărare: recepţia cantitativă şi calitativă. influenţele economice. 66 . conservare.  evaluarea şi selectarea furnizorilor. b) Cumpărarea propriu-zisă (achiziţionarea): activitatea de alegerea a furnizorilor. recondiţionare. valorificare. reputaţia şi competenţa profesională. astfel încât să puteţi adopta cea mai potrivită strategie de marketing. imposibil de refuzat. operaţiile de recuperare. Specialiştii în marketing investesc resurse în evaluarea nevoilor clienţilor. d) Activităţi ce se desfăşoară în paralel cu actul de cumpărare: operaţiile de transport – depozitare. elaborarea de strategii pentru cumpărarea propriu-zisă. Măiestria lor constă în armonizarea şi integrarea mixului de marketing al achiziţiilor cu activitatea de vânzare şi cu serviciile destinate clienţilor.

rezultatele obţinute) se mai adaugă un sistem de constrângeri decizionale (impuse de politica firmei sau generate de evoluţia mediului economic) care vor limita rezultatele admise se vor obţine două categorii de optimuri:  optim absolut care încalcă sistemul de constrângeri avut în vedere. din proiectare. Decizia poate fi definită ca un act raţional de alegere a unei linii de acţiune prin care se urmăreşte realizarea obiectivelor. stări ale naturii. produsele sunt de regulă prevăzute. 67 . cu mai multe caracteristici decât o cere destinaţia lor nominală. din punct de vedere al criteriilor de optimizare urmărite Linia de acţiune a cărei rezultate sunt apreciate cel mai favorabil pe scara valorii reprezintă soluţia optimă. Gestiunea stocurilor Factorii care determină apariţia stocurilor Procesul de stocare este un fenomen complex de cunoaştere. Studiile memţionate au mai arătat: majoritatea cumpărătorilor nu sunt dispuşi să-şi schimbe furnizorii pentru reduceri de preţuri mai mici de 10%. cumpărătorii inovatori şi atenţi la calitate acordă o atenţie sporită şi aspectelor legate de serviciile oferite de furnizori. scara valorii. existenţa surselor multiple. iar managementul lui se exercită prin decizii. fără să manifeste loialitate faţă de o marcă anume şi fără să fie interesaţi de prestigiul pe care îl pot conferi astfel de cumparături s-a dovedit a fi falsă. judecată şi acţiune a factorilor care determină apariţia sa. Opinia conform căreia cumpăratorii industriali se ghidează după criterii exclusiv raţionale şi preferă sau caute numai preţurile cele mai mici. Dacă la elementele decizionale (linii de acţiune. calitatea personalului.reciprocitatea. livrarea sigură este preferată celei rapide. ţinându-se cont de resursele disponibile şi condiţiile concrete de realizare a acestora. Evaluarea procesului decizional constă în realizarea unei corespondenţe între liniile de acţiune. rezultatele şi scara valorii.  optimul admisibil care ţine cont de sistemul de constrângeri avut în vedere.

Q şi frecvenţa de aprovizionare ( durata dintre două aprovizionări) . materii prime. etc. Gestiunea aşa zisă „ştiinţifică” a stocurilor presupune să se răspundă la principala întrebare: Cum se va realiza aprovizionarea? având în vedere: 1. Realizarea procesului de stocare Pentru un produs dat. materiale apare ca rezultat al diferenţei vitezei de curgere. având previzionată o anumită mărime a cererii .  un flux de ieşiri ce ţine cont de viteza de consum pentru produse.Procesul de stocare pentru produse. Sincronizarea celor două fluxuri care au debite diferite se realizează cu ajutorul procesului de stocare care implică realizarea de imobilizări de fonduri financiare. mai mari sau mai mici în funcţie de nivelurile stocurilor.T. între două fluxuri:  un flux de intrări ce ţine cont de politica de aprovizionare. două elemente caracterizează procesul de aprovizionare : cantitatea livrată . Schematic procesul de stocare poate fi reprezentat astfel: Intrări (Q. materiale. Ce cantitate de materiale este necesară pentru a realiza o bună aprovizionare? 68 . Consecinţele acestor două elemente se regăsesc în nivelul cheltuielilor realizate de firmă pentru satisfacerea nivelului de cerere existentă pentru produs (previzionată. Când se va realiza aprovizionarea şi de la ce furnizor? 2. T) Nivelul stocului Cerere Ieşiri Fig. manifestată şi realizată). materii prime.r.

având valoare între 20% . Care este nivelul cheltuielilor necesare realizării unei bune aprovizionări? 4. condiţiile de depozitare. La constituirea lor trebuie să se ţină seama de: natura activităţii desfăşurate (producţie continuă sau sezonieră). condiţiile naturale de climă. normele minime acceptate la cumpărare. de caracteristicile proceselor tehnologice. Tipologia stocurile Pentru buna desfăşurare a activităţii întreprinderile constituie stocuri de materiale pentru realizarea continuităţii procesului de producţie. care încercă să ţină seama: de condiţiile de aprovizionare.60% din totalul activelor. Cel mai adesea ele reprezintă o parte importantă a activelor unei firme în funcţie de specificul de activitate. mărimea costurilor de tranzacţie. apartenenţa şi amplasarea stocurilor. Pentru a explica modelele de gestiunea a stocurilor. materiile prime. de natura resurselor materiale. Ce strategie trebuie aplicată pentru îndeplinirea obiectivelor propuse de către firmă? Pentru a găsi un răspuns la aceste întrebări s-au încercat şi dezvoltat numeroase modele de gestiune a stocurilor. trebuie mai întâi să explicăm tipologia stocurilor şi elementele procesul de stocaj pentru ca în final să putem formula o strategie de aprovizionare. capacitatea de depozitare a firmei. consumabilele şi / sau semifabricatele pe care o firmă le posedă pentru a le vinde sau a le introduce în procesul de producţie ca materii prime sau semifabricate. mărimea costurilor de posesie al stocurilor şi al cele de lansare – realizare. de modul de organizare al producţie.3. conjunctura economică naţională şi 69 . mărimea cereri manifestate pe piaţă. normele de consum ale produselor şi gradul de valorificare a materialelor. de organizarea şi dispersarea teritorială a subunităţilor de consum. capacitatea de transport a firmei şi distanţele dintre furnizori. tipul de gestiune practicat de firmă. caracteristicile fizico . piesele de schimb. volunul producţiei planificate. Stocurile sunt determinate de materialele. mărimea capitalului deţinut şi viteza de rotaţie a acestuia.chimice ale materiei prime. de strategia şi politica adoptată în constituirea stocurilor.

internaţională, structura concurenţială a pieţei furnizorilor, dinamica industriei din care face parte firma. Clasificarea stocurilor după fluxul de materiale: - stocuri de materii prime: sunt repere procurate care intră în procesul de producţie, ele includ materiale prelucrate, părţi componente şi subansamble, - stocuri de produse neterminate: materiile prime care au intrat în procesul de fabricare şi care sunt prelucrate sau aşteaptă să fie prelucrate, - stocuri de produse finite: produsele finite ale procesului de producţie care sunt gata pentru a fi vândute ca repere complete, ele pot fi păstrate la fabrică sau la depozitul central ori la diferite puncte ale sistemului de distribuţie, - stocuri de distribuţie: produsele finite localizate în sistemul de distribuţie, - stocuri pentru întreţinere, reparaţii şi activităţi operaţionale: repere utilizate în producţie şi care nu se regăsesc în produsul finit - acestea includ piesele de schimb, lubrifianţi şi produse de curăţire. Tipologia stocurilor de materiale pentru producţie: - stocurile de materii prime de bază sau auxiliare; - stocurile de părţi componente şi subansamble ale viitorului produs finit; - stocurile de materiale şi piese de schimb destinate întreţinerii şi reparării utilajelor, clădirilor, instalaţilor; - stocurile de combustibili şi lubrifianti, ambalaje şi materiale de ambalat, furnituri de birou. In cadrul categorie stocurilor de materiale destinate producţie, distingem următoare tipologie: stocul curent, stocul de siguranţă, stocul de alertă, stocul de pregătire sau de condiţionar, 70

stocul pentru transport intern, stocul de iarnă, stocuri speciale ( intermediare, de anticipare, sezoniere, în curs de transport – „pe roţi”,de conjunctură, strategice). Stocul curent reprezintă cantitatea de materii prime, materiale (noi şi / sau refolosibile), de combustibili şi lubrifianţi, de piese de schimb, etc. care se acumulează în depozitele şi magaziile unei întreprinderi cu scopul acoperirii cererilor pentru consumul de producţie, în volumul structura şi ritmicitatea necesară în intervalul dintre două aprovizionări succesive. Mărimea intervalului între două aprovizionări succesive, trebuie să includă cel puţin durata de aprovizionare, adică timpul care se scurge din momentul calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a iniţiat acţiunea de aprovizionare) până la sosirea cantităţii livrate de furnizor în depozitul întreprinderii, la care se adaugă şi o perioada de timp pentru care se acoperă necesarul de consum. În exemplul din fig. s-a considerat, mai întâi, că durata de aprovizionare este de o lună şi jumătate (căreia îi corespunde un stoc minim de 300 de unităţi), iar comanda trebuie să se facă la 15 februarie. Dacă însă durata de aprovizionare este de două luni (stocul minim corespunzător acesteia va fi de 400 unităţi), comanda va trebui făcută la începutul lunii februarie. Intervalul de aprovizionare în cazul nostru este de 3 luni şi îi corespunde un stoc minim de 600 unităţi. Deci, cunoaşterea ritmului de consum şi a duratei de aprovizionare permite să se efectueze comenzile cu suficient timp înainte, pentru a evita o ruptură de stoc.

71

Fig. Procesul de formare şi consum al stocului curent

Ruptura de stoc poate fi preîntâmpinată prin constituirea unui stoc de siguranţă. Stocul de siguranţă reprezintă o rezervă permanentă de materiale pentru a face faţă situaţiilor neprevăzute, legate de ritmul consumului şi al termenelor de livrare care depind de furnizor. Astfel, din diverse motive, consumul poate să crească mai mult decât s-a prevăzut, sau furnizorii să nu poată respecta termenele propuse. Stocul curent nu permite să se aştepte livrarea decât în cazul ideal în care realizările sunt conforme cu previziunile. Cel mai mic decalaj, în caz de întârziere, poate avea consecinţe grave. De aceea, apare necesitatea de a prevedea o marjă de siguranţă care să pună întreprinderea la adăpost în astfel de situaţii. In cazul constituirii unui stoc de siguranţă evoluţia stocului întreprinderii este cea prezentată în fig. Pentru declanşarea comenzilor către furnizori cu scopul de a menţine stocul curent şi stocul de siguranţă în limite normale se determină pragul (punctul) de declanşare a comenzii care corespunde aşa numitului stoc de alertă.

72

dar cheltuielile cu derularea comenzilor şi livrarea cresc. ca şi costul de posesie al stocului. In acest caz stocul este mare. Cu privire la această problemă pot fi avute în vedere două politici de aprovizionare:  un număr redus de comenzi axate pe cantităţi mari.Fig. Evoluţia stocului în cazul constituirii stocului de siguranţă Stocul de alertă reprezintă cantitatea în stoc la nivelul căreia trebuie să fie făcută comanda. piesele care trebuie să fie reaprovizionate. Această situaţie implică stocul şi costul de posesie a stocului diminuate. 73 . Vizualizarea stocului de alertă pe baza fişei stocului permite să se repereze în mod rapid materiile prime.  un număr mare de comenzi axate pe cantităţi mici. cheltuielile cu derularea comenzilor şi a livrării sunt mai scăzute iar condiţiile de cumpărare mai bune. Menţinerea stocului curent la un nivel optim depinde de stabilirea corectă a cantităţii de comandat. Sub forma unei relaţii de calcul avem: Stocul de alertă = Stocul minim curent + Stocul de siguranţă în cazul nostru comanda va fi făcută la începutul lunii aprilie. dimpotrivă.

Cantităţi Fig. Evoluţia stocul de alertă Cantităţile comandate trebuie să fie calculate de aşa manieră încât să minimizeze aceste două costuri (posesie şi lansare – realizare) şi să evite ruptura de stoc. Stocul de pregătire sau de condiţionare reprezintă cantitatea de materiale necesară continuităţii procesului de producţie în cazul eventualelor staţionări a materialelor înainte de a fi introduse în procesul tehnologic de producţie. macerarea caolinul pentru obţinrea porţelanului. determinate de necesitatea efectuări unor operaţii de condiţionare impuse de proces şi prevăzute ca atare în normele tehnice de condiţionare (lemnul pentru mobilă.Fig. Evoluţia stocului de condiţionare a materiei prime 74 Timp . argila pentru obţinerea ceramicii). varul stins. lâna pieptănată. condiţionarea făinii pentru pâine. bumbacul balotat.

sectoare sau ateliere de fabricaţie dispersate pe mai multe amplasamente.Aceste stocuri se constituie de obicei la furnizor şi doar ca excepţie la firma beneficiară. la distanţe care. au secţii. nu asigură aprovizionarea secţiilor simultan şi în aceeaşi zi cu eliberarea materialelor din depozitul central (cazul depozitelor de distribuţie de exemplu). Cantităţi Zile Fig. Stocul pentru transport intern (de secţie) reprezintă cantitatea de materiale necesară pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie în cazul în care sunt necesare transporturile de la un depozit central la punctele de consum. 75 . Stocul de iarnă reprezintă cantitatea de materiale necesară pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie în cazul în care sunt necesare transporturile de la un depozit central la punctele de consum. prin forma şi structura lor de organizare. Evoluţia stocul de transportul intern – de secţie Aceste situaţii sunt specifice întreprinderilor care. ţinând seama de condiţiile şi de mijloacele de transp ort utilizate.

prevăzută în graficele de livrare ale contractelor economice. La sfârşitul perioadei de iarnă. întreţinere şi reparaţi. cât şi depozitul secţiilor de fabricaţie. în calculul resurselor care determină creşterea profitului întreprinderii. când factorii perturbatori nu mai acţionează. conform ritmului normal al producţiei. programe promoţionale. Stocurile de anticipare reprezintă cantităţile de materiale pe care întreprinderile le realizează pornind de la anticiparea cererii viitoare. iar consumul se desfăşoară treptat. Dinamica formării şi consumului stocului de iarnă Aceste situaţii sunt specifice activităţilor întreprinderilor care datorită condiţiilor climaterice nu este posibilă exploatarea şi / sau transportul unor materiale de masă în condiţii normale.Cantităţi Timp Fig. Acumularea în stocurile de iarnă a materialelor respective se efectuează încă din perioada de presezon în cantităţi masive. Conceptul stocurilor intermediare este foarte intens utilizat în străinătate în proiectarea noilor firme. ciclul de aprovizionare a beneficiarului reintră în cadenţă normală. care se bucură de o anumită atenţie şi tratament specific din punct de vedere financiar : Stocurile intermediare. sfârşitul concediilor 76 . revizii periodice. numite şi „stocuri minime” – reprezintă cantităţile de materiale ce se găsesc de fapt la un momemnt dat atât în depozitul central. Literatura străină de specialitate are în vedere şi alte tipuri de stocuri utilizate pe scară largă de întreprinderi. iar furnizorii îşi pot relua producţia şi livrările în mod curent. pentru perioada în care se vor executa reparaţii. până la nivelul stabilit. a proiectelor de reorganizare a obiectivelor de producţie. în corelaţie cu depozitele de materiale şi a fluxurilor de aprovizion are.

până la sezonul următor. de liberalizare sau de restrângere a contigentelor. stocurile sezoniere ar trebui să facă parte din stocul de producţie ca şi stocurile de iarnă.ori posibilitatea aparaţiei unor greve. ele nu au fost primite şi stocate la destinatari. sunt de fapt un multiplu ale stocurilor de iarnă. Este cazul pentru perioada de creştere a preţurilor. în funcţie de sezon. Este de observat că aceste stocuri au o destinaţie precisă pentru menţinerea nivelului producţieie sau reducerea costurilor datorată reducerii producţiei. spre exemplu. reprezintă cantităţile de materiale existente în diferite mijloace de transport. o repetare a acestora pe tot parcursul unui an de zile. deşi în metodologia de calcul ele nu sunt individualizate. în timpul cât durează aceste operaţiuni de la expedierea lor de către furnizor până la primirea de către destinatari. producţia din industria de prelucrare a alimentelor. Stocurile sezoniere specifice întreprinderilor prelucrătoare a unor produse de origine animală sau vegetală. Stocuri de conjunctură reprezintă cantităţile de resurse materiale ce se cumpără de întreprinderi atunci când pe piaţă apar temporar unele condiţii care facilitează cumpărarea acestor resurse în mod avantajos. în timpul în care unele stocuri de produse sunt pe cale de a se epuiza prin consumul lor în producţie. Stocurile sezoniere reprezintă cantităţile de materiale. de conjuncturi politice şi de relaţii economice favorabile. Ca atare stocurile de produse prelucrate se acumulează fie în întreprinderile prelucrătoare.. sau pur şi simplu pentru a se asigura în cazul unor posibile crize ce apar la orizont. Deosebirile dintre stocurile de iarnă şi stocurile sezoniere sunt în principal următoarele: producţia întreprinderilor de prelucrare. Stocurile în curs de transport . chiar dacă scriptic au fost scăzute din evidenţa stocurilor furnizorilor. alte stocuri se formează pentru a asigura producţia viitoare cu noua sa structură. fie în reţeaua comercială de preferinţă en -gross Sub acest aspect. ci pe tot parcursul anului . având un scop şi un loc bine precizat. diferă din punct de vedere al structurii. din punct de vedere financiar şi din punct de vedere al rolului lor în firme. de produse care sunt aprovizionate şi consumate ca atare într-o anumită perioadă din an. de regulă. 77 .pe care specialiştii le mai numesc şi stocuri „ pe roţi”. de o mare utilitate practică. nu se vinde imediat.

Tot aici regăsim şi stocurile de resurse materiale determinate de jocul bursier sau tocmai pentru a provoca un asemenea şoc atunci când interesele impun acest lucru Stocurile strategice . stocuri de intervenţie. reper. costuri legate de capacitate. molime. costurile de scoatere din stoc. În această situaţie se conturează perspectiva de dumping pe care intenţionează să fie folosit pe piaţă. Dacă o întreprindere cumpără toate cantităţile dintr-o anumită resursă de la toţi furnizorii. determinând celelalte întreprinderi să-şi adapteze structura producţiei la consumul altor resurse materiale. subansamblu.rezerva de stat. cutremure. reprezintă cantităţile de materiale şi produse aflate la dispoziţia Guvernului. vom folosi următoarele costuri: costurile produsului (materi primă. fiind formate din resurse materiale cumpărate în volum mare în momentul în care se consideră că preţul de achiziţie este cel mai favorabil. În diferite ţări denumirea este fie de stocuri strategice ca atare. Asemenea stocuri la fel ca şi rezervele de resurse materiale se găsesc în permanenţă şi se înlocuiesc periodic pentru a nu expira termenul de valabilitate pe timpul cât materialele sunt stocate. 78 . Stocurile strategice .) sau pentru ajutorarea populaţiei în cazul unor epidemii. alunecări de teren. etc. stocuri secrete. rezerve de protecţie.. inundaţi.se constitue în afara tipurilor de stocuri destinate continuităţii activităţii. a accentuării concurenţei din partea unor cumpărători sau producători. întreprinderea se situează pe poziţia de monopson. lipsuri alimentare şi de medicamente. etc. piesă de schimb. costurile de comandă. Modele de gestiune a stocurilor Elementele principale ale procesului de stocaj şi influenţele asupra costurilor Pentru realizarea unui managementul eficient al stocurilor la luarea decizilor necesare realizării unor modele de gestiune a procesului de stocare şi a cuantificării eforturilor financiare pe care trebuie să le suporte firma pentru a-şi realiza obiectivele stabilite (cerute) de producţie. pentru a putea interveni cu eficienţă mai mare în prevenirea şi combaterea efectelor unor calamităţi (războaie.a unor instabilităţi politice şi sociale. secete. iar în viitor acesta are tendinţă de creştere. În unele cazuri se constituie stocuri şi cu scopul de a avea o situaţie de monopol. fie de rezerve de stat.

muncitori şi echipament aşa încât dacă stocul creşte şi costurile cresc. Cds – costurile directe de stocare. Costul minim ar trebui să fie interesul pierdut prin neinvestirea banilor. 2. 79 . aceste costuri pot fi obţinute de obicei din calcule sau ca şi costuri înregistrate la prelucrare. Costurile de depozitare: depozitarea stocului presupune spaţiu. 3. distrugere: stocul este distrus în timp ce este păstrat sau transportat.cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ din depozite. Costurile de capital: banii investiţi în stocuri nu sunt disponibili pentru o altă utilizare. subansamblu pe care le achiziţionează. ceea ce reprezintă costul unei oportunităţi pierdute. Cis – costurile indirecte de stocare. deteriorare: stoc care se deterioreaza sau se disipă în depozit. reper.Costul produsului reprezintă pentru firmă preţul plătit pentru materia primă. Pentru un produs fabricat de o firma aceste costuri înglobeaza materialele directe. fiind format din preţul propriu-zis al produsului la care se adaugă alte costuri directe asociate produsului : TVA. Costul total de stocare este format deci din: costurile directe de stocare şi costuri indirecte de stocare: Cs = Cds + Cis Unde: Cs – costurile de stocare. munca şi cheltuielile fabricii. escrocherie: bunuri dispărute sau furate. inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii şi asigurările sociale aferente. Costurile de posesie al stocurilor sunt determinate de: 1. transportul. Costurile de risc: riscurile în menţinerea stocurilor sunt următoarele: învechire: pierderea valorii produsului rezultată din schimbarea modei şi din cauza progresului tehnologic. dar poate fi mult mai mare din cauza oportunităţilor de investiţie ale firmei. vama şi asigurarea. Costurile directe de stocare sunt formate din: Csa .

utilaje.cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilităţile sau scăzămintele admise.conservare. depozitare . Cma . încălzit şi pentru climatizarea unor spaţii de depozitare. Cr . abur etc. crearea condiţiilor pentru dezvoltarea producţiei şi pentru obţinerea unui spor de profit Cis = (a x Cmaps + Cmaps) * e Unde: a – coeficient de calcul care arată cât reprezinta cheltuielile aferente efortului direct de stocare în raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate (Cmaps). Ca . de întreţinere necesare activităţii depozitului. 80 .cheltuielile cu amortizarea mijloacelor fixe ale depozitelor (construcţii.valoarea medie anuala a materialelor stocate. Cds = Csa + Ct + Ca + Cr + Cc + Cma + Cp Costurile indirecte de stocare Cis .cheltuielile pentru energie electrică.. la dezvoltarea capacităţilor de producţie. efectuarea unor noi investiţii.cheltuielile pentru materialele auxiliare. combustibili.reprezintă profitul suplimentar obţinut prin punerea în valoare a rezultatelor investiţiei.cheltuielile pentru întreţinerea şi repararea echipamentelor necesare. Cp .reprezintă eficienţa investiţiei pentru dezvoltarea producţiei.cheltuielile pentru iluminat. lubrifianţi. destinate desfăşurării proceselor de manipulare. e = Pr / I Unde: Pr .sunt determinate de mărimea investiţiei financiare efectuate pentru cumpărarea şi stocarea unor cantităţi de materiale sau produse pe o anumită perioadă de timp sau de efectele evitării finanţării pentru achiziţionarea şi stocarea materialelor care se pot înregistra în ipoteza nestocării şi folosirii fondurilor financiar valutare. e .Ct . Cmaps . astfel disponibilizate. Cc . mecanisme şi alte mijloace de inventar) sau de închiriere – după caz.

) permite: estimarea fizică a potenţialului de producţie. comensurarea valorică a stocurilor fizice de resurselor materiale. indiferent de tipul resursei materiale. instalaţii pentru dotare. a "stocurilor totale". etc. pentru fiecare tip de resursă materială. prin aceasta. de lucrări sau servicii. m3. stabilirea impozitelor. care se poate realiza din cantitatea stocată de o resursă definită. taxelor de asigurare. În funcţie de exprimarea în zile se stabilesc momentele calendaristice de declanşare a acţiunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan. Exprimarea stocurilor în zile . a volumului de credite necesar. a necesarului de mobilier sau de alte utilaje. prin însumare. mii.lei) permite: evaluarea resurselor financiare şi valutare antrenate de formarea stocurilor de producţie şi. determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor. kg. dispozitive. a cheltuielilor de stocare al căror nivel se calculează în raport cu valoarea medie a stocului de productie. a vitezei de rotaţie. stabilirea. şi preţul de aprovizionare aferent (calculat prin însumarea preţului de cumpărare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor în unitatea economică şi pe care aceasta le suportă direct).investiţia finanţată prin evitarea formării stocurilor. Exprimarea valorică (în lei.permite să se evidenţieze perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoperă cererea pentru consum. mii lei. 81 . buc. a necesarului de forţă de muncă din depozite. ca şi a dobânzilor care trebuie plătite. Pentru operaţionalitatea activităţii de aprovizionarecu activitatea de producţie şi activitatea financiară stocurile pot fi exprimare în: unităţi naturale. determinarea necesarului de spaţii pentru depozitare.I . m2.. Expresia valorică este rezultatul produsului dintre stocul de producţie fizic. Exprimarea stocurilor în „unităţi naturale" (tone. valoric şi în zile. evidenţiind astfel fondurile financiare şi valutare care au servit la cumpărarea lor.

de formare a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare. Pe baza comenzilor ferme de producţie şi a contractelor încheiate se creează un anumit grad de certitudine în asigurarea resurselor materiale. în cantităţile. pe categorii de resurse (materii prime şi materiale diverse. Datele şi informaţiile necesare sunt estimate în funcţie de elementele certe cunoscute şi de previziunile referitoare la activitatea întreprinderii. piese de schimb). Această cerinţă impune elaborarea.Strategia de aprovizionare . Ce efort trebuie depus pentru păstrarea integrităţii cantitative. Prevenirea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în stoc (ruptură de stoc) şi de suprastocare. pentru a fundamenta planul strategic general de aprovizionare: Ce tipuri de materiale trebuiesc cumpărate şi stocate ? In ce cantităţi ? A fabrica sau a cumpăra aceste materiale? Când trebuie emisă comanda de aprovizionare sau iniţiată acţiunea de cumpărare achiziţionare? Ce efort financiar . 82 .valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune (cumpărarea de la intern sau import) ? Care sunt consecinţele politicii adoptate în conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii? Ce cantităţi de stocuri efective trebuie păstrate şi în ce limite le estimăm. a caracteristicilor fizico chimice a resurselor pe timpul stocării. de până la un an). Planul strategic de aprovizionare nominalizează cererile de resurse materiale ale întreprinderii pe o anumită perioadă (de regulă. nivelul acestora şi sursele de acoperire. Strategia generală de aprovizionare a firmei trebuie să găsească răpuns la următoarele întrebări. la calitatea şi structura sortimentală cerută de resurselor materiale necesare pentru toate destinaţiile de consum.politici de aprovizionare O cerinţă de bază a realizării obiectivelor de către întreprindere este asigurarea în timp util. ritmic. a unui plan strategic şi a unor programe de aprovizionare. încă înaintea perioadei de gestiune. echipamente tehnice.

livrarea simultana .prin necesarul de resurse pentru realizarea programelor de producţie şi consumul mediu zilnic. simultană? (livrarea alternativă .) Car sunt normele de consum sau consumurile standard ? (influenţează direct modul constituire a stocurilor) Care este durata de comandă .) Care este cantitatea minimă care poate fi comandată (în vederea achiziţionăriicumpărării) de un client unui furnizor în condiţii economice avantajoase sau la preţuri accesibile? Care este capacitatea de transport a mijloacelor folosite în aducerea resurselor materiale în corelaţie cu distanţa de transport? Condiţiile naturale şi de climă . având în vedere evoluţia mediului şi particularităţile de activitate a firmei. fiind mai eficientă pentru clienţi. vor determina în final strategia generală de aprovizionare judicios dimensionată şi care se va corela ulterior cu 83 .Ce tip de livrare este acceptată de firmă: livrarea alternativă. cele ale clienţilor.pregătire a resurselor materiale? (influenţează nivelul de formare a stocurilor de această natură. în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei? Conţinutul final al strategiei de aprovizionare trebuie să evidenţieze o situaţie reală.) Care este durata estimată a sezonului de iarnă? (condiţionează nivelul de formare a stocului de iarnă. find favorabilă firmei achizitoare.acţionează invers.) Care este posibilitatea de satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum.conduce la formarea la clienţi a unor stocuri mai mari pentru perioade de timp mai lungi.stocurilor de iarnă? Ce capacitate de depozitare existentă şi / sau este disponibilă? Ce volumul şi structură a producţiei avem? (condiţionează direct structura materială a stocurilor şi indirect . nivelul de formare a acestora.aprovizionare? (condiţionează nivelul de formare a stocurilor de siguranţă) Care este durata de condiţionare .

Ca urmare. este definit prin două categorii de indicatori: 1. cu tendinţele şi mutaţiile ce se înregistrează pe piaţa internă şi externă. strategia în aprovizionare va suporta modificări continuu pentru a se adapta la ultimile condiţii.strategia generală a întreprinderii. 2. indicatori care evidenţiază sursele şi potenţialul de acoperire cantitativă şi structurală cu resurse materiale a necesităţilor de consum. 84 . tehnologic şi organizatoric. Strategia de aprovizionare a întreprinderii se concretizează într-un plan care. cu modificărilor de ordin tehnic. indicatori care reflectă necesităţile (cererile) de consum de resurse materiale destinate îndeplinirii obiectivelor strategice finale (fabricaţia de produse sau prestarea de servicii). la rândul său.

electricitatea – forţa motrică) ceea ce a condus la un surplus imens 85 . lipsa de scule pentru aşchierea oţelurilor dure. Producţia manufacturieră . produse unice individualizate pe client. întreţinere asigurată de cumpărător . fără a detalia elementele componete ale acestora: Principalele tipuri de producţie: . costuri ridicate.artizanală. bunurile fiind schimbate cu alte bunuri sau prin intermdiul banii.lean production. lipsa instrumente de măsură şi control.de producţie Evoluţia sistemelor de producţie Pentru a putea înţelege mai bine logistica de producţie vom trece în revistă evoluţia tipurilor de producţie. Producţia de masă apare ca urmare a descoperirilor industriale (maşina cu aburi şi aplicaţiile ei industriale.calificat. .artizanală a existat cea mai mare perioadă de timp. maşini unelte universale.Capitolul 7 Logistica internă . Principalele probleme întâmpinate de acest sistem au fost: lipsa de repere standardizate. fiind dezvoltată pentru satisface nevoile proprii ale indivizilor şi doar surplusul realizat era destinat pieţei.producţia manufacturieră . productivitate scăzută -preţ mare. .fără garanţie. personal specializat . metoda de asamblare – ajustarea. calitate şi durabilitate scăzută. unităţi de producţie descentralizate.productia de masă.

adăugarea unei linii de montaj în mişcare a red us acest timp la 1. Taylor a studiat organizarea întreprinderilor.consecinţa dorită : creşterea cifrei de afaceri.W.19 minute (48% reducere). stabilind astfel normele de timp pe unitate de produs şi operaţii. standardizarea componentelor. Taylor şi Henry Ford. linii de asamblare . calitate. preţul în permanenţă scădere. ajungând astăzi la Damiler Chrysler este la 22 secunde.de bunuri.  interesele patronilor şi ale muncitorilor pot fi in sinergie Dezvoltarea producţie de masă după primul război mondial cunoaşte o nouă dezvoltare dată de către Henry Ford şi aplicată cu succes la General Motors.  muncitori antrenaţi să execute o sarcină repetitivă. surse de finanţare exterioare. formele de remunerare.montaj. studii asupra încărcării şi deplasărilor materialelor. analiza oboselii şi analiza muncii în echipă. La dezvolatarea producţie de masă contribuţii importante au fost aduse de Frederick W. bazîndu -se pe principiile Managementului Stiinţific – taylorism Elementele cheie introduse: piese interschimbabile. Ford a început prin a plătii 5$ / zi : . 86 . Henry Fayol (1911) în lucrarea Organizarea Ştiinţifică a Muncii a studiat şi făcut recomandări în următoarele domenii  studiul şi cronometrarea gesturilor necesare realizării unei sarcini.5 % reducere). produs simplu constructive -simplu de întreţinut. F.3 minute (99. muncitorii de la montaj sunt asistaţii de muncitori calificaţi la întreţinere. reglori. productivitatea a crescut prin diviziunea muncii. muncitori puţin calificaţi execută operaţii simple repetitive. Avantajele fordismului: reducerea timpului de fabricare a unui automobil de la 518 minute la 2.

“Lean production . maşini specializate. se dezvoltă un sistem de control al calităţii.concurrent engineering. având ca şi consecinţă nedorită o varietate mică de produse.flexible manufacturing. . eliminarea risipei.întreprindere deschisă” înlocuieşte producţia de masă dezvoltată de către Henry Ford. . Concepte induse de lean production: . Intreprinderea este privită ca o familie.întreprindere deschisă” a apărut după al doilea război mondial în Japonia. practicând angajarea pe viaţă.just in time. Avantajele produse de lean production: 87 . .. calitate este importantă dar trebuie să fie integrată din proiectare în produs şi în procesul tehnologic. plecându-se de la presupunerea că piaţa va cumpăra tot ce a fost produs. îmbunătăţire permanentă. Conceptul de “lean production . se urmărea numai volumul de producţie. plata se face în funcţie de vechime şi participarea la beneficiu. indiferent de calitate. In prezent industria japoneză se bazează pe principiile “lean production întreprindere deschisă” pe când Industria Europeană şi Nord Americană se bazează în principal pe producţia de masă. . nu de asigurare a calităţi. practicând relaţii pe termen lung cu clienţii şi colaboratorii. .statistical process control.consecinţa nedorită: dezvoltarea sindicalismului. fiind dezvoltat de Eiji Toyoda şi Taichi Ohno de la Toyota. Principiile care au stat la bază: orientarea spre client.continuous improvement. producând o restructurare fundamentală a industriei tradiţionale.total quality management. dacă preţurile sunt scăzute.

88 . EERP Intreprindere ERP Managementul ciclului de aprovizionare Managementul relaţiei cu consumatorii Sisteme informatice de suport a deciziei E-business Scopul cerinţelor întreprinderii ERP MRP II MRP MFG Materiale Componente Cantităţi Timp MFG MRP Planificare Capacitate Finanţe Intreprindre MRP II Finanţe Proiectare Resurse umane 1960 Planificarea şi controlul stocurilor 1970 Managementul materialelor 1980 Planificarea resurselor de producţie 1990 Planificarea resurselor întreprinderii 2000 Planificarea extinsă a resurselor Fig. Evoluţia sistemelor de planificare a resurselor Arhitectura sistemului MPR Sistemul MRP este un concept de gestiune dezvoltat de SUA în anii 1965 şi a avut ca scop de a determina necesarul de componente pentru realizarea sarcinilor de fabricaţie. mai puţine defecte. Conceptul de MRP s-a născut din punerea în evidenţă a două tipuri de nevoi: nevoi independente. scade la jumătate spaţiul de producţie. scade la jumătate orele de proiectare. nevoi dependente. scade la jumătate investiţia în utilaje – scule.scade la jumătate efortul uman.

Ele pot fi calculate plecând de la descompunerea produselor finite în subansamble. ele nu pot fi decât estimate prin previziuni. Nevoile independente sau necesarul de produse finite şi piese de schimb ce trebuiesc livrate în afară nu pot fi calculate cu precizie. Arhitectura generală a sistemului MRP 89 .- Nevoile independente – formează frontiera între întreprindere şi lumea exterioară şi sunt în principal constituite din comenzile de produse finite şi din piesele de schimb. Pentru acest tip de nevoi previziunile consumurilor trebuie să se bazeze pe o bună previziune a vânzărilor. Pentru acest tip de nevoi previziunea consumurilor trebuie să se bazeze pe calculul necesităţilor care este motorul ce pune în mişcare sistemul MRP. în timp ce nevoile dependente pot fi şi trebuie calculate în mod precis. Arhitectura sistemului MRP este prezentată în figură Planul Industrial şi Comercial Calculul global al încărcării Programul Director de Producţie Dacă este posibil de realizat Calculul nevoilor (necesităţilor) Calculul încărcărilor detaliate Controlul execuţiei (încărcărilor şi priorităţilor) Fig. Nevoile dependente – sunt generate de nevoile independente.

de implicaţiile operative ale gestionării conturilor clienţilor. Tehnicile şi metodele de vânzare trebuie să se bazeze pe o reacţie conştientă şi bine informată. Se poate observa din ce în ce mai mult că firmele nu-şi mai pot permite să separe marketingul.de distribuţie Tipurile de vânzări ce pot fi practicate în funcţie de particularităţile produ sului şi a lanţului logistic S-a sugerat deja că activitaţile de vânzare sunt specifice fiecarei situaţii în parte. de client. tranzacţiei. greutatea cea mai mare având-o acele activităţi care depind în primul rând de client şi de setul de circumstanţe dominante la momentul respectiv. a nu evalua corect nevoile clienţilor înseamnă un insucces sigur. de genul celor care pot da rezultate în vânzările directe. In tranzacţiile comerciale la nivel de organizaţie. nu de grup de clienţi sau de segmente de piaţă. fără să fie. spiritul negustoresc tradiţional şi metodele clasice de "vânzare agresivă" pot avea rezultate pentru unele companii. In contextul lumii de astăzi. Procesul de vânzare trebuie privit ca o încercare de a soluţiona problemele clientului. unde este important ca relaţiile de afaceri respective să continue şi în viitor. Fiecare situaţie nouă este bine să fie abordată printr-o apreciere prealabilă a naturii problemei clientului. majoritari printre persoanele 90 Reacţia condiţionată se produce atunci când agenţii de vânzări sunt antrenaţi în prealabil să facă faţă anumitor probleme şi obiecţii ce pot împiedica încheierea . vânzarea este rezultatul unui proces de marketing. asigurându-le acestora profitabilitatea necesară. aşa cum cercetarea de piaţă trebuie să fie o premisă indispensabilă a evaluării unei noi pieţe sau a unui nou produs. şi nu doar ca o ocazie de a vinde un produs disponibil. însă. de planificare. Acest lucru este valabil în mod special în cazul vânzărilor de valoare mare. văzut ca o activitate strategică. Clasificarea tipurilor de vânzări Vânzarea directă de bunuri de consum Sugerează deja ca agenţii de vânzări care tratează direct cu clienţii reprezintă categoria cea mai vizibilă şi cea mai familiară.Capitolul 8 Logistica aval . care tratează la nivel individual. In cazul anumitor vânzări de valoare mică. nu pe una condiţionată. fără riscuri prea mari.

de prea multă calificare formală. folosindu-se. vânzarea directă oferă oamenilor ocazia de a câştiga substanţial. acesta este un tip de vânzare important. Mitul agentului cu calităţi comerciale native se naşte. care este luată la nivel de organizaţie. câştigul lor este legat direct de munca / abilitatea lor comercială. pentru încheierea tranzacţiilor lor. Este clar că persoanele cele mai potrivite pentru aces t tip de activitate par să fie cele cărora le place să întâlnească oameni şi să simtă provocarea unei vânzări ce trebuie făcută. cele înzestrate cu o putere de convingere deosebită. De regulă. de prezentări preambalate şi de diverse tehnici pentru producerea reacţiilor condiţionate. Totuşi. procedeele ce ţin de arta negustorească pot fi şi ele deosebit de eficiente în acest caz. pentru a se realiza o vânzare directă eficientă este important ca agenţii să beneficiezi şi de sprijinul managementului în ceea priveşte generarea oportunităţilor comerciale şi menţinerea unei imagini pozitive. de a promova rapid şi de a obţine recunoaştere profesională. care presupune un personal numeros şi care prezintă probleme deosebite în ceea ce priveşte managementul şi controlul. evenimente nerepetabile. cel mai adesea. în natura deciziei de cumpărare. materiile prime. după cum este nevoie şi de multă 91 . care se bazează pe propriile lor aptitudini comerciale. de regulă. diferenţa faţă de categoria anterioară constând în mărimea şi valoarea mărfii vândute. deoarece vânzările directe sunt. Sunt necesare aptitudini de negociator şi competenţe tehnice de nivel înalt. De asemenea. precum şi în scopul pentru care este cumpărat produsul. totodată. Vânzarea directă de produse industriale Distribuitorii din această categorie sunt tot generatori de comenzi. Recompensele pot fi substanţiate. atunci când privim sau simţim pe propria piele cum actionează agenţii de vânzări directe. Tipurile de oameni angajaţi în acest domeniu şi calitaţile lor pot fi foarte variate. Teritoriile comerciale pentru această categorie pot fi mult mai slab definite decât în alte situaţii. Agenţii de vânzări directe sunt generatori de comenzi. In această categorie se încadrează maşinile unelte. Deşi mijloacele de comunicare orală îşi au importanţa lor în identificare şi localizarea clienţilor lor potenţiali. în durata negocierii. Se discută mult cu privire la aspectele care favorizează succesul în vânzările de acest tip. iar plata lor se face adesea prin comision sau prin alte mijloace de corelare cu rezultatele obţinute. fără să fie nevoie. avioanele. precum şi piesele sau componentele cumpărate în baza unui contract.angajate în activităţi comerciale. Datorită controlului inexistent sau foarte redus al intrărilor.

evident. Vânzări directe către guvern şi alte instituţii Această categorie prezintă unele asemănări. activitatea de vânzare în aceste situaţii împlică o minuţioasă şi istovitoare muncă de parcurgere a reglementărilor în vigoare. deoarece categoria de faţă acoperă o gamă largă de sortimente de produse. Este important să aibă şi cunoştinţe de finanţe. Problemele de management sunt. prin procesele de achiziţie la nivel de organizaţie şi prin modul în care se încheie. precum şi profitul ce poate fi realizat. Agenţii de vânzări din această categorie trebuie să posede. fiecare dintre aceste institute având propriile ei structuri de organizare şi proceduri de achiziţie şi fiecare necesitând aplicarea unor metode de abordare diferite. cum ar fi Ministerul Apărării. Aici intră achiziţiile autorităţilor guvernamentale şi locale. şi un acut simţ. Există şi aici un sistem de licitaţii care cere din partea agenţilor de vânzări o bună cunoaştere a aspectelor complexe ce ţin de structurile organizaţionale. In unele cazuri. ale şcolilor. pe lângă aptitudinile de comerciant. Calităţile de care trebuie să dea aici dovadă sunt puse în practică pe perioade de luni. îndustriile naţionalizate sau instituţiile şi utilitaţile de anvergură. Această clasificare este posibilă numai cu condiţia să fie adaptată pentru fiecare produs individual sau organizaţie cu care are de-a face vânzătorul. distribuie publicaţii proprii. ale spitalelor şi caselor de sănătate. al afacerilor. chiar ani. precum şi a caracteristicilor particulare ale nevoilor cumpărătorilor. în care sunt prezentate metodele de vânzare acceptate de organizaţia respectivă. pentru trecerea prin toate controalele de calitate şi de satisfacere a tuturor criteriilor de eligibilitate 92 .perseverenţă şi un acut simţ al afacerilor. în timp ce cealaltă se ocupă de ambalaje. foarte diferite. Incă o dată. deoarece fluxul de numerar şi profitabilitatea vor fi printre primele criterii pe care cumpărătorul le va folosi la selectarea furnizorului. câteodată chiar unice. mai ales că prima companie vinde maşini unelte. Listele de astfel de atribute sunt destul de înşelătoare şi incomplete. se specifică şi regulile de conduită comercială. dar şi deosebiri faţă de cele anterioare. de întocmire a graficelor pentru obţinerea tuturor aprobărilor. de regulă. a procedurilor diverselor comitete. Unele dintre aceste organizaţii. în vânzarea industrială directă ei trebuie să înveţe "cum să negocieze". colegiilor şi universităţilor. In ceea ce priveşte agenţii de vânzări. aptitudinile şi tehnicile de management necesare pentru gestionarea unei forţe de muncă angajate în domeniul vânzărilor industriale nu sunt în nici un caz aceleaşi în orice situaţie. afacerile. In timp ce în vânzarea directă de bunuri de consum agenţii de vânzări trebuie să înveţe "cum să vândă".

produsele alimentare şi ţigările. activitatea decurge prin vizite făcute la punctele de desfacere şi implică o varietate de sarcini pe care agenţii trebuie să le efectueze pe lângă preluarea de comenzi. se poate ajunge la rutină şi plictiseală. în care agenţii se ocupă în primul rând de vânzarea de servicii către distribuitori / detailişti. Exemple aici sunt multe. care este poziţia companiei lor şi a produselor pe care le promovează în raport cu situaţia din firmele concurente şi cum anume operează fiecare cumpărător. Acest tip de activitate se potriveşte cel mai bine agenţilor de vânzări tineri. Deşi vânzările promoţionale şi activitatea la punctul de desfacere sunt mai puţin 93 . Vânzarea indirectă de produse industriale Deşi se pune mult accent pe similitudinile şi diferenţele existente între marketingul din domeniul industrial şi din cel al bunurilor de consum. dornici de rezultate şi care îşi consideră slujba ca fiind prima treaptă pe scara ierarhiei de management. să ajute la etalarea produselor la punctele de desfacere. Vânzarea indirectă de bunuri de consum Acesta este una dintre cele mai obişnuite tipuri de vânzări. Agentul care vine din partea unui furnizor prezent pentru prima oară la astfel de licitaţii ajunge să constate că toate aceste formalităţi pot crea probleme reale chiar înainte de începerea propriu-zisă a negocierilor. Această categorie de oameni învaţă rapid cum să-şi desfăşoare afacerile.necesare pentru a putea fi acceptaţi ca furnizori. decât cu alte forme de vânzare industrială. De regulă. pe baza unor contracte de durată. Acest tip de vânzare este modalitatea ideală de pregătire a viitorilor manageri. Dacă se dă prea multă importantă pentru frecvenţa contactelor cu clienţii şi realizării unor obiective comerciale precise. de pildă companiile care comercializează produse de larg consum cu circulaţie rapidă. Agenţii de vânzări trebuie să înţeleagă care sunt nevoile cumpărătorilor şi să recomande crearea unor stocuri corespunzătoare din produsele respective. din punctul de vedere al supervizării şi al motivării. Vânzarea se face de regulă în mod repetat. activitatea agentului de vânzări specializat în vânzarea indirectă de produse industriale are mai multe elemente comune cu vânzarea indirectă de bunuri de consum. dar ea poate crea şi probleme. cum ar fi detergenţii. să promoveze programele de reclamă ale companiei lor în rândul detailiştilor şi să ajute în activităţile de vânzare promoţională. Marea parte a acestei activităţi constă în asistenţa acordată distribuitorilor şi în vânzarea de întreţinere.

fără ca această persoană să fie şi utilizator al mărfii respective. iar companiile farmaceutice. ocazionale. îşi pot atinge obiectivele comerciale. care îi deservesc nu numai pe clienţi (doctorii şi specialiştii în domeniul sănătăţii etc. nu urmăreşte tranzacţii unice. Vânzările în regim de misionariat Această categorie. preţul şi distribuţia) sunt relativ fixe sau egale cu cele oferite de ceilalţi furnizori ce alcătuiesc concurenţa. vânzarea în regim de misionariat caută să educe şi să instruiască clienţii în vederea utilizării produsului şi. au apărut companii comerciale specializate. iar avantajul oferit de existenţa ei este că medicii practicanţi nu t rebuie să mai primească vizita unui mare numar de agenţi de la mai multe firme. care a fost identificata de Derek Newton. Pericolul la care se expune o companie în această situaţie vine de la angajarea unor costuri fixe de regie foarte mari.produsul prezintă avantaje certe faţă de oferta concurenţei. precum şi la aspectele de întreţinere presupuse de activitatea de vânzare. care presupune convingerea unei persoane cu putere mare de influenză asupra deciziei de achiziţie să recomande produsul sau serviciul oferit. există o cooperare agent-client. agentul care vinde materiale de construcţie poate şi să lucreze prin intermediul sau împreună cu furnizorul de materiale al constructorului. Wellcome şi Smith Kline Beecham. Innovex este o astfel de companie de vânzări specializate.).importante sau chiar inexistente în acest caz. de exemplu lansarea unui nou produs. In acest sens. prin urmare. în condiţiile în care câştigul poate fi nesigur. Vânzarea cu amănuntul sau în acest sistem de misionariat are eficienţa maxima atunci când: . 94 . necesită o atenţie aparte. ci şi companiile farmaceutice. Arhitecţii şi doctorii sunt două exemple de astfel de persoane cu influenţă. în condiţiile în care celelalte elemente ale mixului de marketing (produsul. după cum tot aici pot intra şi profesorii care pregătesc listele de lectură pentru studenţii. în funcţie de fiecare contract în parte. cum sunt Pfizer. concretizată în diverse forme. Calităţile cerute pentru acest tip de vânzare privesc mai mult cunoaşterea produsului şi a aplicaţiilor lui. cu o forţă de muncă structurată mai flexibil. dar obiectivele care-i stau în faţă se referă la menţinerea legăturilor de afaceri existente şi a dinamicii cu care se derulează contractele dintre organizaţia furnizoare şi cea cumpărătoare. Predominantă mai ales în industria farmaceutică. Ca urmare a acestui fapt. ci consolidarea unei relaţii care sa ducă şi la alte comenzi în viitor. Este vorba aici de o forma dificilă de vânzare.

în maniera în care se fac vânzările directe dintre organismele guvernamentale. Problemele managementului conturilor cheie sunt tratate de managementul relaţiilor cu clienţii. Este nevoie să se aplice metode speciale pentru fiecare organizaţie care doreşte să deschidă un cont nou. Agenţii de intermediere pentru produsele alimentare Ideea de agenţii care reprezintă mai multe domenii de activitate sau producători nu este nouă şi s-a mai aplicat pe pieţele uneltelor mici. care spune ca 80% din cifra de afaceri se realizează din relaţiile cu 20% din clienţi. cuprinde aşa numiţii agenţi care se ocupă de vânzările în conturile cheie. ale publicaţiilor şi ale altor produse mai complexe. deşi în mod normal se înscrie în categoria vânzării indirecte de bunuri de consum sau în cea a bunurilor industriale. cum este reclama.ciclul de vânzare este lung. iar luare deciziei de achiziţionare implică mai multe persoane cu putere de influenţă. dintre care planificarea şi implementarea strategică.procesul de cumpărare este complex. In industria alimentară. Mai mult decât atât. dar aici se poate menţiona faptul că vânzarea în conturile cheie presupune nişte calitaţi speciale şi.informaţii. . Agenţii responsabili de conturile cheie trebuie să dovedească compenţe în mai multe domenii diferite. au dus la apariţia unei probleme de reprezentare pe care o resimt companiile mici în faţa 95 .. mari organizaţii înzestrate cu departamente interne de achiziţii.celelalte forme de comunicare. de regulă. din cauza că aceşti clienţi sunt. proiectarea proceselor şi consolidarea relaţiilor. nu pot să transmită întregul mesaj pe care furnizorul doreşte să-1 comunice şi pe care cumpărătorul trebuie să-1 cunoască pentru a putea alege produsul cu maximă încredere. abordarea lor trebuie făcută într-o maniera personalizată pentru fiecare caz în parte.serviciu. în timp ce nevoia de informaţii a clienţilor potenţiali este acută şi urgentă. distribuitori sau a altor factori similari face ca multe companii să-şi definească un numar de clienţi de importanţă strategică. arată că este necesar să se acorde acestor conturi importante un tratament adecvat şi toata atenţia pe care o merită. . Agenţii responsabili de conturile cheie O altă categorie care merita să fie menţionată. alţii decât detailiştii. Regula lui Pareto. Structura mobilă a principalilor detailişti. managementul sistemelor. că este vital să se asigure loialitatea acestor clienţi prin personalizarea în fiecare caz a mixului produs . totodată. dezvoltarea canalelor multiple până la poziţia dominantă din prezent şi importanţa pe care o au acum utilizatorii majori.

care se ocupă numai de vânzările promoţionale şi a căror sarcină este să viziteze magazinele mari şi mici şi să ajute la etalarea cât mai eficientă a produselor la punctul de desfacere. precum Procter and Gamble. Măiestria acestor intermediari constă în echilibrarea articolelor pe care le promoveaza şi în armonizarea ofertei lor cu cerinţele clienţilor. care este propus şi etalat într-o formă extrem de atragătoare la punctul de desfacere. un aspect important pe lista de sarcini pe care trebuie să le îndeplinească un agent de vânzări este şi capacitatea de a oferi produsul sau serviciul oferit de compania sa într-o manieră cât mai competitivă. din rândul personalului ei obişnuit de vânzări. Alte firme. acest lucru se realizează cel mai bine prin separarea vânzărilor promoţionale de restul activităţilor comerciale. altfel. Compania producătoare de dulciuri Mars a desemnat de mai multă vreme. Activităţile specifice acestui tip de vânzare sunt legate în special de vânzările promoţionale şi de ofertele speciale. anume recurgerea la intermediarii din domeniul alimentar. Producătorul beneficiază. capabil să aducă distribuitorului un profit maxim. iar din partea fiecărui responsabil de magazin. lactate sau dulciuri. cel al categoriilor. Este de preferat să existe un singur specialist în delicatese. grupaţi în agenţii care reprezinta mai mulţi producători. în consecinţă. de o reprezentare pe care altfel nici nu ar avea-o. să spunem. fiecare cu o varietate de produse ce trebuie vândute distribuitorilor cu amănuntul. nici nu şi-ar putea-o permite. Vânzările promoţionale Aşa cum arată şi succesul de care se bucură sistemul intermediarilor din domeniul alimentar. o investiţie de timp mult prea mare. îşi plasează proprii lor angajaţi în 96 . Din această cauză. Capacitatea intermediarilor alimentari de a adăuga valoare procesului de distribuţie a dus la aplicarea din ce în ce mai generalizată a conceptului de management al categoriilor în întregul lanţ de aprovizionare de care dispun supermarketurile din ziua de astăzi. în locul unui reprezentant pentru fiecare dintre aceste linii de produse. care. pe care clientul final îl poate cumpăra uşor şi cu plăcere. un grup aparte de angajaţi. un aspect important al reuşitei în marketing pentru multe companii este existenţa unui produs disponibil în cantităţi suficiente. Detailiştii primesc din partea fiecărui intermediar câte un "mix" de produse. In cazul anumitor companii. ar presupune din partea fiecărei companii producătoare costuri de reprezentare mult prea ridicate. Există un tip de vânzare ce poate fi utilizată pentru depăşirea acestei probleme.cumpărătorilor masivi. Soluţiile la problemele complexe care apar ori de câte ori se comercializează o gamă nouă de produse sunt găsite cu ajutorul unei forme noi de management.

Vânzarea prin telefon are eficienţă maximă atunci când se foloseşte pentru a induce reacţii 97 . dispozitive de transmitere electronica a imaginilor. devenind o parte atât de importantă a operatorului de vânzare. anume soluţionarea problemelor semnalate de clienţi şi intensificarea activitaţii comerciale desfăşurate de aceştia . deoarece. necesită bune aptitudini de comunicare. de pildă. sunt politicoşi şi curtenitori. Resursele aflate la dispoziţia agentului de vânzări sunt şi ele diferite. La tele fon. cât şi a unei întregi game de activităti de logistică. Această categorie de angajaţi se ocupă nu numai de vânzare. la rândul lor. Vânzarea prin telefon. foarte adesea. Titulatura de agent de vânzări s -a schimbat în acest caz în cea de manager de cont de client. i-au înţeles cum trebuie pe aceştia. cât şi un complement al vânzării faţă în faţă. astfel încât aceştia să coordoneze cât mai eficient activitatea desfăşurată prin intermediul distribuitorilor lor. Modul în care se încheie convorbirea şi continuarea ei cu alte ocazii sunt şi ele importante.principalele supermarketuri. asemenea vânzării personale. empatie şi profesionalism. ceea ce ajută la stabilirea unui bun raport cu cei cu care discută. Unele procedee pot să difere în acest caz. Maniera de a pune întrebări este şi ea alta. deoarece clientul trebuie să aibă sentimentul că a fost tratat într-un mod satisfăcător şi că problema lui este rezolvată. acesta putând să folosească. Ei trebuie să fie atenţi dacă au fost înţeleşi corect de către clienţi şi dacă şi ei. Aceşti manageri îndeplinesc una dintre cele mai vitale sarcini din cadrul organizaţiei lor. Vânzarea prin telefon Având în vedere costurile ridicate presupuse de vânzare şi timpul din ce în ce mai limitat care poate fi alocat vânzărilor faţă în faţă. astfel încât să se ajungă la mixul de vânzare cel mai eficient. Telefonul a ajuns atât de atotprezent. ceea ce face ca informatiţiile să fie cu atât mai uşor de comunicat. ceea ce reprezintă mai mult decât o simplă modificare cosmetică. este important să se ia în considerare echilibrarea vânzărilor cu celelalte elemente ale mixului de marketing. apelul se face ca urmare a unei solicitări.ceea ce reprezintă o sarcină cheie în managementul operaţiilor de vânzare. este esenţial să se consemneze toate detaliile privind numele şi numărul celui sunat. Agenţii pricepuţi în folosirea telefonului ştiu să vorbească clar. Este oare necesară această vizită personală? Nu este de ajuns şi mai util pentru client un simplu telefon? Există vreo posibilitate de a contacta prin telefon şi grupurile de cumpărători ocazionali sau de noncumpărători? Utilizarea telefonului pentru a vinde poate fi atât un înlocuitor pentru contactele personale. ci şi de planificarea şi desfăşurarea atât a activităţilor promoţionale.

astfel încât acestuia să i se ofere pachetul de produs / servicii cel mai potrivit. pur şi simplu. care analizează fiecare nevoile clientului. se întâmplă frecvent să existe echipe formate din trei sau mai mulţi oameni. De asemenea. Incă o dată trebuie spus: agentul de vânzări este coordonatorul şi orchestratorul care promovează colaborarea internă din cadrul organizaţiei sale şi eficientizează la maximum colaborarea cu celelalte organizaţii partenere. mai indicată în situaţiile în care plata se face prin salarii fixe sau prin bonificaţii de grup. nu prin comisioane sau recompense individuale. care pot oferi în acest fel sfaturi clienţilor şi factorilor de decizie. decât lucrul în cadrul unui centru modern de apeluri. tehnicienii de întreţinere şi telelucrătorii trebuie să acţioneze împreună pentru a crea şi întreţine relaţiile. în loc să se folosească. Vânzarea în echipă poate crea probleme suplimentare în ceea ce priveşte distribuirea recompenselor sau stabilirea plăţilor în funcţie de performanţe. este organizarea vânzărilor în sistem de franciză. Acest fapt a dus la creşterea rolului consultativ al agenţilor de vânzări. care s-a dezvoltat în diferite tipuri şi forme în ultimii ani. dacă cererea nu poate fi satisfăcută în întregime. unul tehnic şi unul financiar.condiţionate. Vânzarea prin franciză O altă idee relativ veche. Agenţii care fac vânzări prin telefon au de obicei avantajul de a lucra în echipă. Vânzarea sistemică: vânzarea în echipa Trecerea de la orientarea spre vânzări la orientare spre marketing a modificat şi metodele de vânzare. preferabil după un scenariu şi un format standardizat de răspunsuri. Franciza este o formă mai cuprinzatoare de acord de licenţă. fiind. trebuie să existe o linie liberă de comunicare către un manager superior care să poată soluţiona problema respectivă. cu menirea de a consilia clienţii. agenţii de vânzări. ajung să înţeleagă mai bine nevoile cumpărătorilor şi să înveţe să prezinte şi să scoată în evidenţă beneficiile cu care produsul sau serviciul lor poate satisface aceste nevoi. metoda de lucru la domiciliu în sistem de teleworking s-a dovedit până acum mai puţin eficientă ca modalitate de a vinde şi de a oferi asistenţă. de tehnicile de vânzare. In alte domenii de activitate. ce implică transferul de active intangibile şi de drepturi de proprietate către 98 . In industria calculatoarelor şi în aplicaţiile vânzării directe industriale. Agenţii de vânzări devin cu atât mai eficienţi cu cât. Din acest motiv. Echipele de acest fel cuprind un expert de produs. ceea ce permite ca fiecare individ să poata fi ajutat de ceilalţi colegi dacă este nevoie. de aceea.

de formele de organizare alese. Emitenţii francizelor au de obicei dreptul să rezilieze acordurile respective dacă francizele respective nu se ridică la standardele stabilite sau nu duc la realizarea volumului de vânzări convenit. de aceea. utilizând marca comercială şi numele acestuia. care va activa astfel în numele francizorului. O anumită companie (emitentul francizei) licenţiază sistemul ei de operare. specificându-se şi controlându-se maniera în care se realizează vânzarea. In alte situaţii. instruirea necesară. serviciile şi procedeele promoţionale unei alte companii sau persoane independente. că nu toate criteriile care asigură succesul pe piaţa internă se pot neapărat aplica şi în străinătate. cum ar fi distribuirea de autoturisme. rămânând însă o operaţie cu riscuri mai reduse decât încercarea de a te impune pe o piaţă deja existentă sau pe una nouă. dacă nu chiar toate. Francizarea poate îmbrăca o varietate de forme. Metodele adoptate pentru vânzările internaţionale variază în funcţie de client şi de cultura predominantă pe piaţa ce urmează să fie deservită. Deşi este foarte rar folosită exclusiv în scopuri comerciale. cum ar fi cea de agenţie care acţionează nemijlocit sau cea de joint-venture. este posibil să se aplice mai multe dintre tipurile de vânzări enumerate mai sus. combinarea vânzării cu serviciile în cadrul acestui tip de organizare este un factor de prim ordin în organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea în acest mod. 99 . Tipul de vânzare adoptat în cadrul ei poate să difere.un partener de afaceri. se lasă o libertate considerabilă în desfăşurarea activităţii generatoare de vânzări. puncte de service sau sisteme en-gross. se prescrie în detaliu întreaga activitate. foarte mult. finanţarea şi asistenţa de management. drepturi de autor şi alte forme de plată. In schimbul acestui lucru. Prin urmare. In unele cazuri. Această relaţie presupune de cele mai multe ori o formă oarecare de implicare financiară din partea beneficiarului francizei (cumpărarea drepturilor de franciză). responsabilităţile şi metodele trebuie adaptate în aşa fel încât să se potrivească pentru piaţa sau clienţii deserviţi. francizorul încasează de la acesta din urmă taxe. Vânzările internaţionale Pentru a acoperi problemele complexe presupuse de activitatea de vânzare pe pieţe străine este nevoie de aptitudini speciale. Tot ei asigură de regulă şi produsul sau serviciul care trebuie vândut. Este clar. însă. precum şi de capacitatea de marketing a companiilor respective. produsele. Sarcinile.

Acesta este încă un motiv pentru care este bine să se specifice în scris ceea ce trebuie făcut. Unii manageri. ţintele trebuie să fie realiste şi precise în fiecare teritoriu. încă mai poate da şi chiar da rezultate. în perioadele de activitate care urmează. Pentru evaluarea performanţelor comerciale.Nu există nici o teorie sau set de principii care să se aplice în mod universal oricărei situaţii comerciale. ţintele trebuie să se refere la volumul vânzările. lucru care îi poate descuraja chiar şi pe cei mai buni agenţi. Nu mai sunt multe de adăugat în legătura cu această metodă. altfel ele nu vor putea da o măsură corectă a productivităţii agenţilor de vânzări vizaţi. compania sau situaţia de piaţă care creează circumstanţele capabile să afecteze interacţiunea comercială. Deoarece există o mulţime de factori care afectează productivitatea acestora. în care motivarea era rezultatul exemplului personal. Stabilirea ţintelor comerciale pentru lanţul logistic de distribuţie Scopul stabilirii ţintelor comerciale 1. agentul de vânzări care nu îşi realizează cota este concediat. Ca stimulent pentru ageţii de vânzări. există aici pericolul de a stabili ţinte mult prea ridicate. adepţii ai principiului "eu îi angajez. stabilesc ţintele şi îi trag la răspundere pe cei care nu le îndeplinesc. In multe activităţi legate de vânzările de întreţinere. In vreme ce vechea şcoală a conducerii ostilităţilor din prima linie. la costurile prevăzute în bugete şi la măsurile de evaluare ale diferitelor activităţi. Conform acestei şcoli de gândire. să existe o fişă a postului şi o procedură corectă de evaluare. "activităţile" pot fi chiar mai importante pentru reuşita tranzacţiilor decât obiectivele comerciale pur cantitative. trebuie să dea dovadă de o doriţă înnăscută de a-şi atinge şi depăşi ţintele. Trebuie acordată suficientă atenţie adaptării la produsul. 100 . de "a ridica ştacheta" tot timpul. nici prea jos. mai mult chiar decât cei din alte categorii profesionale. ţintele promovează o atitudine de tip "treceţi la atac". există pericolul să fie trecute cu vederea celelalte sarcini considerate cruciale pentru activitatea de vânzare. eu îi dau afară". altfel ele riscă să devină contraproductive mai târziu. Pentru a putea fi folosite ca mijloace de evaluare. Pentru a putea funcţiona ca factori motivaţionali. Agenţii de vânzări. Dacă automotivarea şi entuziasmul sunt caracteristici pe care agenţii de vânzări ar trebui să le adopte. 2. ţintele trebuie stabilite nici prea sus. Dacă performanţa se măsoară numai după volumul vâzărilor.

indivizi sau ratele de creştere asociate cu 101 . de regulă. dar extrem de binevenit şi. justifică acordarea unei recompense. Tintele bine definite pot să realizeze toate aceste scopuri. dar prea multe alte lucruri în favoarea ei nu se mai pot spune. vânzările de maşini noi. cât şi controlarea modului în care îşi realizează ei obiectivele comerciale. de factorii concurenţiali şi de activitatea promoţională în ansamblu. Vânzările peste nivelul ţintă sunt. Formele de plată combinate. Premisa de la care se pleacă este că nu există nici o variabilă între zone. Acest lucru se întâmplă deoarece plăţile stimulatorii sunt un factor puternic. venitul disponibil. Rezultă de aici că obligaţia de a stabili ţintele şi de a le controla într-o manieră realistă şi corectă revine conducerii. Această metodă este similară prognozei prin descompunere şi este indicată acolo unde nu exisă informaţii precise cu privire la teritoriile comerciale. la care se adaugă creşterea procentuală scontată. tendinţele în rândul populaţiei şi numărul de locuinţe în curs de execuţie sunt doar câţiva dintre indicatorii ce pot fi utilizati la stabilirea ţintelor trasate agenţilor de vânzări. ca atare. Creşterea economică. Aceste scheme de plată necesită însă o analiză atentă. pentru companie. Este o metodă rapidă şi comodă. decât situaţia vânzărilor realizate în anul precedent. pentru a stabili un echilibru între perioadele bune şi cele rele. Intre cele două extreme. se află un nivel ţintă care permite atât motivarea agenţilor. sunt un lucru obişnuit în schemele de remunerare din acest domeniu. 4.3. şi o plată care să-i satisfacă până şi pe cei mai lacomi dintre ei. Incă o dată trebuie spus. Existenţa ţintelor permite stabilirea unor obiective concrete. capabil să-i motiveze pe agenţii de vânzări să aibă rezultate. reprezentate de remunerarea agenţilor de vânzări cu un salariu de bază. dar trebuie reţinut că vânzările nu se desfăşoară independent de politicile de marketing. Tintele pot fi legate de anumite tipuri de conturi sau de produse. capabile să direcţioneze activitatea de vânzare. Ca activitate de control. Metodele cele mai obişnuite utilizate pentru stabilirea ţintelor comerciale sunt următoarele: Pe baza principalilor indicatorilor economici ai pieţei. iar vânzările chiar urmează îndeaproape evoluţia acestor indicatori principali. Ca metodă de remunerare. cum ar fi salariu şi comision sau salariu şi prima. ţintele de acest tip sunt mai eficiente dacă sunt asociate cu variate modalităţi de recompensare şi de apreciere încluse în sistem. la fel ca pe toţi ceilalţi angajaţi. Aceasta nu este. Perspectiva istorică. un lucru nesperat. de gradul de acceptare a produsului.

dar nu trebuie permis ca m anagerii să ajungă să piardă controlul asupra acestora. Metodele de evaluare a reacţiei teritoriale prezentate mai sus sunt o modalitate eficientă de a stabili ţintele comerciale. aceasta poate fi o metodă la fel de bună ca oricare alta.produsele. In absenţa oriciror altor informaţii. managerii de vânzări au posibilitatea să ajungă la o precizie suficient de mare în stabilirea ţintelor. Agenţii de vânzări îşi stabilesc singuri ţintele. Mijloacele folosite pentru stabilirea ţintelor este important. Se fac adesea multe eforturi şi se consumă mult timp pentru stabilirea unor standarde şi măsuri pentru determinarea performanţelor lucrătorilor din producţie. Aprecierea conducerii. este de aşteptat ca rezultatul să fie deasupra sau dedesubtul estimărilor. experienţa şi motivaţia lor în ceea ce priveşte aplicarea acestei metode pot fi într-adevăr îndoielnice şi. Exactitatea cu care se raportează cât s-a vândut faţă de ţintele stabilite. Este de dorit implicarea agenţilor de vânzării. iar una din căile de a realiza acest lucru constă în a permite angajaţilor să-şi stabilească singuri obiectivele. în loc să stimuleze eforturile. Sporirea responsabilităţii şi a statutului personalului de vânzări este un lucru de dorit. dar tot aşa este şi precizia şi viteza schimbului de informaţii dintre sediul central al firmei şi agenţii ei de vânzări din teren. Acest lucru mai poate însemna şi o abdicare de la responsabilitatea managerială. Agenţii de vânzări sunt repartizaţi pe baza potenţialului vânzărilor. poziţie pe piaţă şi condiţii regionale. Capacitatea. Toate inadvertenţele sau erorile anterioare se perpetuează la infinit. inechitabile sau bazate pe o insuficientă informare. Trebuie să se ţină seama şi de condiţiile variabile care duc la diferenţieri ale ratelor de creştere de la un produs sau teritoriu la altul.toate au efect asupra motivaţiei agenţilor de vânzări. Există însă şi unele avantaje ale conducerii din prima linie. precum şi datele specifice clienţilor . dar nu singurul. deşi ţintele definite astfel afectează cel mai adesea moralul. prin urmare acest indicator trebuie considerat şi el o ţintă comercială. dar ea poate să ducă la stabilirea unor ţinte arbitrare. nu o delegare de autoritate. Tintele bazate pe potenţialul teritorial. Este de aşteptat însă ca ţintele să fie situate puţin sub nivelurile optime. In măsura în care dispun de informaţii. Vânzările anterioare sunt unul dintre factorii de care se ţine seama la stabilirea ţintelor comerciale. care a fost nivelul cheltuielilor comparativ cu bugetul. de exemplu cu ajutorul unor metode precum cea folosită la 102 . metode de prognozare şi capacităţi de calcul mai bune. de aceea. pentru a ţine cont de diferenţele de aptitudini.

determinarea raportului muncă . care stimulează o performanţă mai bună. Comenzile obţinute în conturile existente . Dacă nu procedează aşa. nivelul de concurenţă şi prosperitatea cumpărătorilor. perioada de timp. De exemplu. la fel ca şi majoritatea firmelor. ceea ce poate duce la ineficientţă şi risipă.geografia lui.salariul. fiecare teritoriu are caracteristicile lui.sub forma de vânzări de întreţinere pot 103 . agenţii de vânzări îşi vor stabili singuri obiectivele. găsesc că soluţia cea mai uşoară este să raporteze ţintele la vânzările curente de produse curente către clienţii lor curenţi. administrarea şi contribuţia la profit. dar care ţine seama şi de mulţi alţi factori. vârstele şi experienţa persoanelor implicate sunt apropiate. Una din sarcinile managerilor de vânzări este să-i determine pe agenţii lor de vânzări să-şi facă treaba într-o manieră eficientă din punct de vedere al costurilor şi să optimizeze astfel rata rentabilităţii investiţiilor făcute în cadrul bugetelor pentru vânzări. Tintele comerciale cantitative Vânzările ca volum sau ca valoare Aproape toate firmele care îşi stabilesc ţinte folosesc ca bază un indicator oarecare legat de volumul vânzărilor. cheltuielile. acest lucru este mai greu de realizat. In cazul reprezentanţilor de vânzări. a. Este necesar să se stabilească ţinte realizabile. dintre care unele sunt unice pentru zona respectivă . pe mai multe produse sau pe totalul vânzărilor? Pericolul poate consta în faptul că. pe ce bază se stabilesc ţintele. în special de priceperea şi experienţa agenţilor de vânzări înşişi. O astfel de metodă directă ridică însă şi probleme. activitatea de vânzare se desfăşoară în cea mai mare parte departe de ochii managerilor.instruire. numărul de clienţi. încercând să se raspundă la toate aceste întrebări. Rezultatul este că orice comparaţie între un distribuitor şi altul este foarte greu de făcut. chiar şi în situaţiile în care potenţialul teritoriilor. Insuşi managerii de vânzării sugerează ca îmbunătăţiri de 16-20% ale rentabilităţii agenţilor de vânzări mediu cotaţi sau chiar de performerii cei mai buni sunt perfect posibile. supervizarea. Cei mai mulţi distribuitori. pe comenzil e primite sau pe vânzările facturate? Se bazează ele pe zona geografică. Mai mult decât atât. din mai multe motive. ţinta va fi atinsă la un nivel sub cel optim. Fiecare distribuitor trebuie să creeze un volum suficient de mare pentru a acoperi costurile de operare . Acest tip de indicatori sunt uşor de înţeles şi de calculat. De exemplu.

Mai mult decât atât. pe multe pieţe de tip industrial. în detrimentul activităţilor conexe. rolul agentului de vânzări este mai degrabă legat de servicii şi de activităţile 104 . care se întind pe suprafeţe geografice importante şi. iar comerţul realizat prin intermediari duce la suprapuneri ale teritoriilor comerciale stabilite de companie. nu numai pe atingerea ţintei reprezentate de volumul vânzărilor realizate într-o perioadă de timp dată. în acest caz. Pentru a îmbina armonios activitatea de furnizor de informaţii. informaţiile cu privire la clienţi sau la firmele concurente se pot modifica. decât la capacitatea maximă. deoarece îi silesc pe agenţi să pună accentul pe volumul vânzărilor. de primitor de reclamaţii sau cine ştie ce altceva este nevoie să se pună un accent deosebit pe elementele de serviciu ale muncii agenţilor de vânzări respectivi. dar la cote scăzute. Incă o dată. cât se câştigă prin crearea de oportunitaţi noi de afaceri se poate vedea numai peste mai mult timp . Distribuitorilor li se cere să vândă mai mult din ceea ce nu doresc clienţii şi la preţuri tot mai mari. şi anume realizarea unui mix mai profitabil.se poate obţine un profit mai mare dacă se vinde mai puţin. Principalul reproş adus ţintelor legate de produse constă în faptul că se întâmplă foarte rar să aibă o legătură cu piaţa. totodată. Majoritatea companiilor au conturi importante. modificarea mixului de produse. deoarece este orientată spre vânzare. De asemenea. nu spre piaţă. Cu alte cuvinte. Tintele exprimate ca volum descurajează echilibrarea activităţilor comerciale. în acest caz. Aceasta metodă nu duce la rezultatele scontate decât rareori. cât şi cele de produse pot fi afectate de două impedimente practice. de consilier tehnic.aceasta este vânzarea de dezvoltare. după cum se poate schimba şi valoarea adăugata a diferitelor grupe de produse. nu aduce după sine nici un stimulent către creşterea performanţei Cu toate acestea. pentru a depăşi una dintre deficienţele ţintelor legate de volum. ]Ţintele legate de produse Ţintele legate de produse sunt similare celor din secţiunea anterioară. o activitate deosebit de dificilă indiferent când este efectuată. dar la cote mai ridicate. cu deosebirea că. contractele realizate la sediul central al companiei ajung să afecteze vânzările către magazinele de desfacere.afecta însă dezvoltarea de conturi noi. activităţile pe care trebuie să le efectueze distribuitorii diferă între ele. Cât se pierde prin dispariţia unora dintre conturi şi. Atât ţintele de vânzări. De exemplu. distribuitorului i se cere să realizeze vânzări conform unui anumit mix de produse. Metoda nu elimină însă toate celelalte deficienţe menţionate mai sus. ceea ce vinde un agent către un anumit cont poate sfârşi prin a fi intrat în zona de responsabilitate a altuia. diferite de vânzarea propriu-zisă. astfel încât să satisfacă obiectivele companiei în materie de producţie sau financiare.

există estimări de piaţă pe regiuni sau zone comerciale. este posibil să se stabilească ţinte legate de câştigarea unei cote de piaţă egale cu nivelul dorit. Raportul cheltuieli-vânzări încearcă să-i motiveze pe agenţii de vânzări să facă unele compromisuri în legătură cu aceste obiective. cu privire la profitabilitatea vânzărilor . de multe ori confidenţiale. combinaţia cea mai puternică este cea formată din creşterile de volum de marfă vândută şi din reducerile costurilor. piaţă poate fi dată de volum. create cu ajutorul calculatorului. valoare sau număr de puncte de desfacere.ceea ce creează probleme atunci când personalul de vânzări este numeros. Majoritatea companiilor operează 105 . ar putea rezolva această problemă. rabaturi comerciale. Performanţele realizate într-o anumită perioadă de timp pot să afecteze performanţele pe termen lung. este nevoie să se comunice informaţii precise. permiţând apariţia unor costuri sau cheltuieli mai ridicate dacă se realizează în volum de vânzări mai mare. Este important să se definească ce anume se înţelege prin piaţă. Pentru multe produse. de obicei în urma întocmirii unui bilanţ cu situaţia tuturor grupelor de produse sau de clienţi. Daca aşa stau lucrurile.contribuţie. Raportul cheltuieli-vânzări Pentru a putea îmbunătăţi performanţele comerciale. rabaturi făcute clienţilor . Cota de piaţă O măsură importantă a competitivităţii şi a profitabilităţii este cota de piaţă. Pentru aceasta. cu toate că aici este vorba de interese contradictorii. cota fiecărui element de acest tip putând fi foarte diferită. în special bunurile de consum. Repartizarea agenţil or în zone fictive. mai ales dacă agenţii respectivi căştigă oricum mai mult decât un director executiv Marja brută din comenzi Acest tip de ţintă măsoară performanţele în raport cu profitabilitatea. dacă acestea asigură serviciile într-un cont. dacă este vorba de produse noi sau de tranzacţii efectuate în conturi noi. dar nu li se recunoaşte nici un merit în realizarea vânzărilor propriu-zise. Un lucru straniu este că majoritatea managerilor de nivel înalt protestează vehement atunci când este vorba de a-i plăti mai mult pe agenţii de vânzări care realizează niveluri sporite de vânzări. aflate înca în stadiul de creştere / dezvoltare. dar efectul unei astfel de soluţi asupra persoanelor în cauză poate fi demobilizatoare.promoţionale decât de realizarea unui volum de vânzări anume. De pildă.

cei peste medie pot fi întrebaţi cât de productive este fiecare vizită din punctul de vedere al realizării obiectivelo r lor. motiv pentru care buna acoperire a unui teritoriu poate să nu însemne. îl poate promova agentul de vânzări. Mai mult. după cum la fel pot să difere şi obiectivele concrete ale vizitelor sau tipul de vânzare. Se ţine seama aici de tranzacţiile noi şi de diversele obiective comerciale specifice fiecărui caz. Relaţia dintre vânzări şi potenţial Am putut vedea. domeniile şi clienţii pot fi foarte diferiţi. că potenţialul este factorul de departajare cel mai important în materie de performanţă. ceea ce complică şi mai mult această definiţie. Frecvenţa vizitelor Modelele folosite la delimitarea teritoriilor şi. efectele principale asupra cotei de piaţă sunt generate de capacitatea de a segmenta piaţa cu precizie. Soluţia aceasta este deosebit de indicată atunci când există un număr fix de contacte şi se aşteaptă să se realizeze o rată de succes de 1 la 3 sau de 1 la 5. Multe vizite nu înseamnă neapărat şi multă vânzare. Managerii pot să stabilească pentru compania lor o frecvenţă medie a vizitelor şi să o compare cu mediile pentru domeniul respectiv sau pentru tipul de vanzare. datele furnizate chiar de agenţii de vânzări sunt utile pentru alegerea vizitelor importante şi îmbunătăţirea planurilor de deplasare. pot fi grupate în programe 106 . mai ales. Costurile cu vânzarea. De asemenea. făcute de fiecare agent de vânzări pentru a întreţine şi amplifica relaţiile cu achizitorii. mai apoi. vizitele de dezvoltare. Agenţilor de vânzări sub medie li se poate cere să-şi sporească numărul de vizite. Dacă sursele de informaţii cu privire la piaţă şi la clienţi sunt exacte. pur şi simplu. atunci soluţia cea mai bună este să se măsoare performanţa comercială raportată la potenţial. Personalul de vânzări nu îsi poate face munca în mod eficient cu instrumente proaste. nimic. Numărul de vizite efectuate Majoritatea agenţilor de vânzări lucrează după un sistem de vizite zilnice sau săptămânale. de a identifica clienţii ţintă şi de a oferi mixul cel mai potrivit pentru menţinerea avantajului competitiv pe care. Dificultăţile practice legate de măsurarea realistă a potenţialului pot crea aici probleme. profitabilitatea şi conturile noi potenţiale scapă oricum acestei definiţii.cu linii multiprodus pe diverse pieţe. atunci când am discutat despre delimitarea teritoriilor. Retineţi. Se pot stabili în acest sens nişte ţinte prestabilite. faţă de care să se măsoare performanţele comerciale.

Rata rentabilităţii investiţiei Putem utiliza rata rentabilitatii investiţiei (ROI) la nivel global dar şi la nivel individual. O problemă aici este că în anumite situaţii pot să apară valori foarte mici. toate la un loc. de calitatea diferită a cumpărătorilor şi de influenţele factorilor concurenţiali din teritorii. la care se adaugă diversele cheltuieli (B) şi un profit (C). care. ceea ce face ca metoda să nu fie o măsură bună a performanţelor comerciale.m Costurile suportate de companie (2%) Cheltuielile cu vânzarea (7%) 30% Rezulta că ROI = 85% (100 . compania va avea costurile (A).m (C) Profitul 60 u. Nivelul de complexitate ales pentru aplicarea lor poate să varieze în funcţie de cum gândesc manager ii. De regulă. Mărimea medie a comenzilor Scopul este să se îmbunătăţească mărimea medie a comenzilor (altfel spus. unde ajută la evaluarea pistelor valorificate. din cauza vânzărilor prin intermediari sau a politicii de stocuri. Indiferent care sunt măsurile alese. se poate utiliza şi raportul dintre numărul de comenzi obţinute şi numărul de vizite efectuate. Aceste deficienţe pot face ca unii agenţi să apară într-o lumină mai bună decât alţii. însă. Această metodă se aplică cel mai bine în cazul vânzărilor directe. Lista tipurilor posibile de ţinte cantitative prezentate mai sus nu este în nici un caz exhaustivă. permitand să se ţină un fel de "scor" al reprezentanţilor de vânzări. In acelaş timp. la o vânzare de X mii de unităţi monetare. metodele pur cantitative prezintă multe deficienţe 107 . de situaţia economică sau regională.2 . aceste metode nu ţin seama de diferenţele existente în fiecare teritoriu. volumul total al vânzărilor împărţit la numărul de comenzi) şi să se încerce reducerea numărului de comenzi mici sau de conturi neeconomice.separate de vănzări. Nici aici nu se tine seama de profit. se combină într-o relaiţe folosită pentru estimarea ratei rentabilităţii: (X) Venit din vânzări 1 000 u.6 .m 40 u. De exemplu.7) O problemă care apare în astfel de calcule este faptul că se ignoră impactul efectului de reportare al activităţii de vânzare în perioadele comerciale următoare. de factorii istorici şi de ratele de creştere anticipate.

împreună cu dorinţa managerilor de a-i convinge pe lucrătorii lor de vânzări să accepte o gama mai largă de sarcini. De asemenea. de marketing sau de vânzări ale acestor companii. Cu alte cuvinte. deservirea conturilor existente. b. sprijinirea intermediarilor în vânzările lor către utilizatori. iar lista de mai sus nu este în nici un caz exhaustivă. ele necesită în toate cazurile informaţii prompte şi exacte din partea conducerii sau a sediilor centrale către distribuitorii lor. Tintele cele mai bune nu numai că sunt foarte adecvate din acest punct de vedere. instruirea personalului de vânzări care se ocupa de desfacere. colectarea informaţiilor cu privire la piaţă şi la concurenţă. ţintele sunt adaptate şi schimbate în funcţie de obiectivele globale .potenţiale. companiile de vârf sunt mai flexibile decât firmele cu o prestaţie medie în ceea ce priveşte alegerea şi utilizarea ţintelor. Datele concrete colectate în Statele Unite îndică faptul că. asigurarea asistenţei tehnice. localizarea şi păstrarea clienţilor noi. asumarea calităţii de ambasadori ai companiei. informarea clienţilor şi a utilizatorilor cu privire la schimbaăile surverite de produse sau la sustinerea promoţională. scot în prim plan posibilitatea de a utiliza în procedurile de stabilire a cotelor şi diferite ţinte comerciale calitative. Stabilirea unor ţinte comerciale valabile presupune selectarea celor mai potrivite obiective cantitative şi calitative pentru sarcinile sau activităţile în cauză. ele duc şi la implicarea 108 . Relevanţa factorilor calitativi variază de la firmă la firmă. obţinerea spaţiilor de etalare şi asigurarea stocurile deţinute de intermediari. Ţintele comerciale calitative Neajunsurile anumitor aspecte ale ţintelor cantitative. atunci când sunt raportate la activităţile comerciale reale. în general. Tintele calitative se pot referi la următoarele aspecte: desfăşurarea întregii activităţi de vânzare.

şi calitative. Cât priveşte managerii. acoperă obiectivele pe termen scurt. 109 . se încadrează în scopurile generale ale organizaţiei. presupun o recompensă asociată cu atingerea lor. sunt şi cantitative. Tintele bune au următoarele caracteristici: sunt clar şi concis definite. ea însăşi un determinant suplimentar pentru clarificarea rolurilor şi satisfacţia profesională. sunt măsurabile şi realizabile. ţintele pot avea o influenţă considerabilă şi asupra satisfacţiei profesionale a acestora. mediu şi lung. contribuie la crearea unui sentiment de satisfacţie profesională şi îmbunătăţesc performanţele prin implicarea personalului de vânzări.personalului de vânzări. Performanţele sunt influenţate de gradul de implicare personală în această stabilire de ţinte.

strategia de externalizare cuprinde anumite sectoare de activitate şi atinge toate serviciile întreprinderii. Prin externalizare ne propunem să răspundem la 3 întrebări: De ce externalizăm? Prin cine şi cum externalizăm? Riscurile externalizării? 110 . dar pe care trebuia să o asigure ea însăşi. ambalaje şi deşeuri) şi de informaţii. Externalizarea este procesul prin care o întreprindere deleagă şi încredinţează unei societăţi partener o operaţie. scăpând de sarcinile cu valoare adăugată redusă pe care le executau înainte. Inainte de a înţelege mai bine funcţia acestei politici de externalizare vom ataşa funcţia de logistică .Capitolul 9 Externalizarea activităţilor 1. Ea constă într-o relaţie sistematică de parteneriat şi se adreseaza unei prestaţii. definiţii Intreprinderile au tendinţa din ce în ce mai mult de a se (re)centra pe activităţile lor d e baza denumite şi activitaţi de bază în scopul ameliorării competitivităţii lor şi pentru a reduce SC ca urmare a evoluţiei într-un mediu concurenţial exacerbat. sarcină sau funcţie care se integrează în activitatea sa globală. De fapt toate activităţile care nu sunt creatoare de valoare adaugată sau creatoare de valoare mică în cadrul unei întreprinderi şi care nu face parte din activităţile de bază sunt în general externalizate. Externalizarea nu trebuie confundată cu subtratarea care este un transfer de execuţii. un număr de întreprinderi s-au întors spre meseria lor de bază. Este util ca înainte de a înţelege acest proces să definim externalizarea. în timp ce externalizarea este un transfer de responsabilitate. Necesitatea externalizării. sincronizarea acelor fluxuri fizice rare (materii prime. componente în curs de execuţie. Astfel. Pentru a face apel la tehnicile pe care întreprinderea nu le deţine sau pe care nu le pot exersa într-un mod rentabil sau care ar face gestiunea întreprinderilor prea complexă. aceste relaţii fiind stabilite printr-un contract. produse finite.o funcţie transversală a întreprinderii care vizează armonizarea.

Rentabilitatea . De ce externalizăm? Spunem adesea că a face costă mai scump decât cumpărarea. Intr-un alt context prestatorul se angajează în mod egal să asigure continuitatea pretaţiilor şi să suprime activităţile cotidiene. Reactivitatea – externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbări. Este deci necesară o atenţie particulară acordată contractului care reglementează relaţiile cu prestatorul şi care asigură întreprinderii o anumită seninătate în ceea ce priveşte rezultatele scontate. reactivitate.2. ceea ce duce la o ameliorare a rentabilităţii. dar activităţile externalizate sunt întotdeauna cele care nu crează / sau crează o valoare adăugată mică. Eficacitatea . asigură o reactivitate ridicată de fiecare dată.externalizarea implică în general o scădere a costurilor. rentabilitate. Această relaţie contractuală bazată pe încredere. In primul rând ea permite scăderea costului social al întreprinderii personalul pe care întreprinderea îl folosea înainte pentru o activitate acum externalizată şi sarcinile sociale care reveneau fiind transferate prestatorului. descărcând astfel întreprinderea de greutăţi. de integrare fără limite menţinând însă avantajele care rezultă din utilizarea pieţei. Intr-adevăr în contextul economic actual marile întreprinderi patinează datorită dimensiunilor mari ceea ce le face să avanseze greu. 111 . Recursul la formarea de întreprinderi mici şi mijlocii permite o flexibilitate mai mare şi o reactivitate sporită faţă de variaţile cererii. Să luăm exemplu din logistica transportului de mărfuri: transportul este un post oneros şi dificil de pus în practică deoarece necesită mult timp şi investiţii mari. Prestaţiile la care ele fac apel sunt mai eficiente în aceste activităţi periferice. Analizând mai profund situaţia se constată că nu este cazul. Intreprinderile se concentrează astfel asupra activităţii de bază în care ele sunt mult mai performante. având un grad de control mai mult sau mai puţin acentuat în funcţie de modul de externalizare preferat.întreprinderea care externalizează câştigă timp prin încredinţarea altora a ceea ce ea renunţă să asigure. durată şi interdependenţă. permite un palier limită de organizare. supleţe. care sunt de fapt activităţile lor de bază ale firmelor care acceptă preluare activităţilor. Intr-adevăr întreprinderile au tendinţa să externalizeze anumite funcţii din următoarele raţiuni principale: calitate.

Demersul tipic de selecţie a unui logistician urmează o schemă relativ bine structurată este vorba mai întâi de adunarea informaţiilor pentru definirea segmentelor de piaţă vizate / atinse. actualizate. Prin cine şi cum? Prin cine ? Alegerea partenerului necesită o atenţie particulară deoarece această alegere va influenţa eficienţa şi rentabilitatea întreprinderii. Calităţile esenţiale pe care întreprinderea le cere vis-a vis de prestator sunt: competenţe certificate în domeniul logisticii: prestatorul trebuie să posede cunoştinte solide. ei sunt deci recunoscuţi în profesia lor. Intreprinderea trebuie apoi să procedeze la detalierea nevoilor (capacitate şi tehnică / mod de lucru) pentru a descoperi mai mulţi prestatori potenţiali. precum şi capacitatea de a le dezvolta. prestatorul trebuie între altele să ofere o disponibilitate şi o facultate de a asculta permanent pentru a se putea stabili o relaţie de încredere puternică. întreprinderea realizează o primă 112 . trebuind să demonstreze perenitatea structurilor sale. în final. a serviciilor cerute şi a perimetrului prestaţiei. trebuie deasemenea să dispună de capacitate de investiţie precum şi de soliditate financiară. 3. Externalizarea este de asemenea o soluţie pentru personalul calificat permiţând astfel prestaţii de calitate fără a le forţa.Calitatea – prestatorii sunt certificaţi în general prin norma ISO 9002. Odată obţinute răspunsurile la oferte. Ei sunt deci responsabili de obiective care sunt aceleaşi cu ale întreprinderii ce le externalizeză. evident. logicianul trebuie să fie dotat cu o capacitate şi o voinţă de a ajuta întreprinderea să creeze valori. Activităţile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din moment ce aceştia sunt asociaţi. cu flexibilitate şi reactivitate. logicianul trebuie să păstreze confidenţialitatea contractelor. asigurând clientului final calitatea prestaţiei. riscurile întreprinderii sunt mici şi participă la succesul său. El trebuie să fie capabil să reacţioneze şi să facă faţă preocupărilor întreprinderii. prestatorul trebuie să fie dotat cu capacitate de inovaţie. Plecând de la acestea întreprinderea este aptă să constituie o lista de oferte. Acestă calitate suplimentară permite dezvoltarea spiritului de parteneriat şi angajarea prestatorului în timp. De aceea prestatorul trebuie să îndeplinească un anumit număr de calităţi şi este selectat după o analiză riguroasă.

. apoi gestiunea aprovizionării uzinelor . . Astăzi o bună utilizare a noilor tehnologii de informaţii şi de comunicare a devenit primordială şi cunoaşte o dezvoltare intensă.pe de altă parte există alţi logicieni care pe lângă logistică pot fi încadraţi cu condiţionarea paleţilor. până la distribuţia de produse noi.evaluare a răspunsurilor pentru a face o preselecţie. intrări şi ieşiri din depozit. precum şi cu gestiunea deşeurilor şi. Diferiţi logisticieni concurează pentru anumite tipuri de activităţi: . Cum? Este vorba de mijloacele care ajută la externalizare şi de rezultatele noilor tehnologii de informaţii şi de comunicaţii. 113 . Apoi va face o a doua evaluare a capacităţilor prestatorilor selecţionaţi anterior. Trebuie să ştiţi că există o mulţime de softuri: . Necesitatea stăpânirii noilor tehnologii de informaţie şi de comunicaţie precum şi stăpânirea exploatării fluxului de informaţii asociate fluxului fizic a devenit un element esenţial din paleta responsabilităţilor logicienilor. în final pieţele virtuale care se ocupa de logistica internet.SAP (Advanced Plannig System) este vorba de un sotf SCM care reprezintă o revoluţie în conceptul de abordare a logisticii şi furnizează un răspuns în materie de mijloace de pilotaj al lanţului logistic.ERP (Entreprise Resources Planing) – logiciel de gestiune tranzacţională în care logictica se bazează pe înregistrările tranzacţiilor de baza ale procesul (punct de comandă. iar în final va selecta prestatorul agreat şi va proceda la definirea şi constituierea proiectului. Tendinţa spre externalizare necesită o vigilenţă sporită mai ales în ceea ce priveşte fluxul informaţional pentru a menţine o putere de negociere suficientă cu prestatorii. asamblarea pieselor. dar şi de abordarea extinsă a serviciilor pe care cel care dă ordin le deleagă prestatorului. Intrebarea care se pune deci este următoarea: care sunt mijloacele disponibile pentru a ajuta la stăpânirea acestui flux? Bineînţeles mijloacele rezultate din noile tehnologii ale informaţilor şi ale comunicaţiilor utilizate cel mai frecvent rămân internetul şi intranetul pentru reţelele interne ale întreprinderii. din unitate).pe de o parte logicienii transportatori pentru întreprinderile care externalizează cu toată încrederea tot sau doar o parte din lanţul lor logistic.

SDV.se constată că. Aceasta nevoie acută este la baza diversificării prestatorilor de logistică de azi. din care 3 au fost abandonaţi definitiv. Cei doi câştigători ai pieţei au fost Geodis pentru Franţa. Astăzi ele devin destul de importante ca să întârzie şi chiar să antreneze o restructurare a nodurilor de circulaţie a produselor însăşi ceea ce presupune şi o repunere în cauză a infrastructurilor şi organizarilor de logistică a acestui contraflux (recuperarea deşeurilor şi reciclarea. asamblarea şi configurarea PC-urilor. iar Tibbet&Britten pentru partea britanică IBM a încredinţat prestatorilor săi : distribuţia şi gestiunea maşinilor şi pieselor. Intr-adevăr cu cât numărul de servicii realizate de prestatori este mai important cu atât costurile sunt mai reduse. sarcinile delegate se limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispoziţia clientului a produselor.Instabilitatea mediului înconjurător poate conduce la punerea în practică de metode de reconcepere a reţelelor de circulaţie. Exemplul IBM – a realizat o selectie drastică a prestatorilor consultand 27 de specialişti. După analiză nu au rămas decât 5 finalişti. cel care dă ordinul (comanda) extinde importanţa prestaţiilor logistice pe care le externalizează. este evocată posibilitatea de a încredinţa lui Geodis o sarcină mare. Acestă cifră relativ importantă arată nevoia şi interesul pe care le au întreprinderile pentru ca să-şi externalizeze logistica. Mai înainte. Prestatorii de logistică trebuie să se dezvolte în timp real pentru a da răspunsuri la toate problemele apărute pe neaşteptate Evoluţia externalizării . ambalaje) dacă nu sunt externalizate reprezintă volume ce pot varia între 10 – 30% din volumele ce ies din antrepozite. Fluxurile concentrate erau deci cele care mergeau de la întreprindere spre pieţe şi contrafluxurile erau considerate ca marginale. Italia şi Germania. recuperarea pieselor uzate. In final trebuie să ştim că acei care dau ordinile au un interes suplimentar pentru a -şi extinde prestaţiile lor externalizate pentru a realiza economii de scală. gestiunea imobiliară şi ingineria financiară : Geodis este însărcinată cu vânzarea lentă (încetul cu încetul) a antrepozitelor şi fondurilor de comerţ deţinute inutil de IBM. In final transferul de salariaţi şi a contractelor cu toate efectele lor ( la Geodis sunt 750 salariaţi ai IBM) 114 . din ce în ce mai mult.

logistica a devenit o funcţie strategică şi nu mai este o afacere de tehnicieni. actualizarea periodică a contractelor. Totuşi ea are anumite riscuri (strategice. pentru acest motiv Novotel şi-a reîntegrat activitatea de curăţenie transformând “un post de cost în factor de valoare adaugată”. riscurile legate de controlul exploatării – externalizarea poate modifica raporturile de forţe între întreprinderi. Astfel. riscuri juridice legate de gestiunea personalului – deşi legea autorizează transferul de personal în cazul unei externalizări ce impune noului prestator reluarea contractelor de muncă. Riscurile externalizării Strategia de externalizare îşi găseşte justificarea în scăderea costurilor ce o însoţesc şi în necesitatea concentrării eforturilor pentru meseriile de bază ale întreprinderii. cu calificare scăzută. adică “ un ansamblu organizat de 115 . Aceste costuri sunt consecinţa necesităţii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere şi control al activităţiilor subfurnizorilor (coordonarea echipelor. definirea caietului de sarcini. urmărirea activităţii prestatorului). ceeea ce are drept consecinţă limitarea câştigurilor scontate la termen. multe întreprinderi care şi-au încredinţat tot sistemul lor de dezvoltare partenerilor de informatică au devenit dependenţi de aceştia. Activităţile de externalizare nu sunt întotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut. Astfel. ascunse care adesea sunt subestimate de întreprindere. Printre altele externalizarea se poate însoţi de transferuri de tehnologie uneori irevocabile şi de pierde de know-haw. Evoluţia actuală pledează pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori ca şi criterii de alegere între externalizare şi integrare. Riscurile sunt de diferite tipuri: riscuri legate de abordarea strategică a activităţii: fluctuaţiile exercitate de întreprindere şi care sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni strategii în funcţie de evoluţia activităţii şi a pieţei. riscuri legate de activitate – deşi externalizarea generează o reducere foarte importantă a costurilor “vizibile” ea provoacă printre altele o creştere a costurilor indirecte induse.4. întreprinderea trebuie să facă acest transfer cu prudenţă. de exploatare şi juridice) pe care trebuie să le stăpânească. mai ales dacă ele privesc sarcini puţine. Astfel. transferul de servicii sau activităţi cu salariaţi cu tot nu este admis juridic decât dacă aceste activităţi sunt entităţi economice autonome. Uneori nu este întotdeauna uşor pentru cel care dă ordine să stăpânească elementele facturării.

se tentează privilegierea menţinerii î ntreprinderii. Strategia de externalizare ca orice strategie este purtătoare de riscuri care nu pot fi suprimate. reducerea rapidă a costurilor nu trebuie să acopere efectele pe termen lung ale conducerii activităţilor întreprinderii deoarece voinţa afisată de a reduce costurile riscă să determine întreprinderea să transfere activităţile considerate periferice. este mai judicios realizarea unei filiale a acesteia.personae şi de elemente materiale sau imateriale ce permite exercitarea unei activităţti economice cu obiectiv propriu”. de supraveghere şi control. Aceste orientări vizează în principal scăderea costurilor. Acest demers care permite să se ţină cont şi de costurile ascunse facilitează arbritajul între integrare şi externalizare şi se referă la teoria costurilor de tranzacţionare dezvoltate de Coase şi Williamson. Astfel. In ceea ce priveşte aspectele legate de costuri şi de rentabilitatea indusă de externalizare este necesară abordarea comparativă între costurile externalizăriii (căutarea partenerului. în schimb subtratând alte activităţi. Ea facilitează deasemenea şi cesiunea activităţilor şi tranferul personalului în caz de nevoie. Se conturează o abordare mai orientată spre crearea de valoare adăugată: nu se caută sistematic realizarea de economii prin externalizare. calitatea primirii. In loc să se transfere o activitate de bază a întreprinderii către un subfurnizor cu riscurile juridice enunţate anterior. Dar acest obiectiv imediat nu trebuie să excludă riscurile inerente unei asemenea strategii. riscuri care explică în parte politicile actuale de reintegrare a funcţiilor. de oportunităţile legate de imobilizarea unor active) şi costurile interne (de cordonare generate de activităţile care sunt de asemenea costuri). O primă abordare a stăpânirii acestor riscuri constă în repunerea tuturor preocupărilor pe termen scurt într-un demers prospectiv. anumite întreprinderi care subtratează distribuţia produselor lor şi -au reluat acestă funcţie având în vedere importanţa acesteia în satisfacţia clientului (cunoaşterea clientului. a 116 . dar care contribuie indirect la satisfacerea clienţilor. etc). Trebuie să se găsească mecanisme care să permită delimitarea şi stăpânirea lor. Acesta necesită adoptarea unei viziuni care plasează clientul în centrul preocupărilor. amânarea tratării cererilor. Acest mod de abordare oferă întreprinderii o supleţe mai mare în gestiunea perimetrului său. In acest context. Chiar o funcţie considerată ca nedecisivă astăzi poate deveni decisivă în timp ţinând cont de evoluţia mediului şi a cererii. In acest caz complexitatea şi incertitudinea care caracterizează mediul întreprinderii le pun în situaţia de a pune la punct strategii care consolidează activităţile lor de bază. Strategiile de externalizare puse în practică de anumite grupuri ca Benetton folosesc acestă metodă de control al costurilor.

Intreprinderile care doresc externalizarea activităţilor trebuie să aibă în vedere ca asemenea opţiuni şi.activităţilor ce favorizează creşterea veniturilor graţie contribuţiei lor la crearea de valori. impactul în timp al unei asemenea decizii asupra lanţului creator de valoare. In această perspectivă se poate susţine că abordarea fondată pe scăderea costurilor trebuie să fie înlocuită cu o logică bazată pe crearea de valori. 117 . în particular.

de aprovizionare Logistica internă .de producţie Logistica aval .CUPRINS Capitolul 1 Introducere în logistică Activitatea logistică Capitolul 2 Capitolul 3 Logistica în transportul maritim Modalităţi de cooperare logistică Lanţul logistic Capitolul 4 Capitolul 5 Capitolul 6 Logistica amonte .de distribuţie Externalizarea activităţilor Capitolul 7 Capitolul 8 Capitolul 9 118 .

L.... John. B. M. 1998 119 . Bucureşti. M. Editura Teora. La gestion des approvisionnemnts et des matieres. 2001 Gattorna. J. Precis de gestione industrielle et de production. Managementul logisticii şi distribuţiei. Transcontinental.. 1999 Spalanzani. 2005 Bălan... Managementul vânzărilor.BIBLIOGRAFIE Dumitru. Codecs. Managementul logisticii. A. Editura Uranus. Nollet.. La gestion en plus. Bucureşti. C. Fearon. Logistica. Editura Sitech. Bucureşti. 1998 Leenders. Craiova. H. Corlet – 1996 Donaldosn.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful