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REDUCCION DE NIVELES JERRQUICOS DELAYERING

Muchas compaas han reducido los niveles jerrquicos en sus estructuras de negocio y han adelgazado tambin las funciones y departamentos corporativos. Los directivos han buscado estructuras sencillas a nivel comercial y de operaciones para poder llegar mejor al terreno y al cliente y de esta manera experimentar en primera persona la sensacin y el latir del mercado. Es aqu donde surge el concepto de Delayering como un rediseo radical de la estructura de una organizacin para tener en cuenta los desarrollos de finales del siglo XX en informtica, educacin y demanda del consumidor.

1. RESEA HISTRICA:
Fue utilizado por empresas que llevaron a cabo la reestructuracin radical durante la dcada de 1980 y principios de 1990, Esta reduccin de niveles jerrquicos ha provocado que los directivos estn ms pegados al terreno y palpen la temperatura de lo que est ocurriendo. Clsicamente, esto significaba reducir la docena de capas, aproximadamente, tpica de las grandes corporaciones en la dcada de 1980 a las cinco capas que, hacia finales de siglo, se consideraba el nmero mximo con el cual cualquier gran organizacin poda funcionar de manera efectiva. Para reducir el tamao de un negocio jerarqua, especialmente en trminos de una reduccin en la gestin. Esto crea una ms plana (menos capas) estructura organizativa. Los beneficios de la "desjerarquizacin" se han hecho evidentes en los ltimos aos. Adems de reducir los costos, desjerarquizar velocidades de toma de decisiones, mejora

la comunicacin de arriba a abajo de la jerarqua, y aumenta la responsabilidad y la moral. Pero hasta hace poco, pocas empresas queran asumir el reto de des jerarquizacin en un contexto global: crean que el costo podra superar los beneficios. De hecho, a pesar de los obstculos de ejecucin son altos, los beneficios de la des jerarquizacin mundial son tal vez mayores que las de des jerarquizacin interna. Los beneficios del DELAYERING se han vuelto aparentes con el paso de los ltimos aos. En adicin a la reduccin de costos, la eliminacin de niveles jerrquicos ha acelerado la toma de decisiones, mejorando la comunicacin entre jerarquas y ha incrementado la responsabilidad y moral. Pero hasta hace muy poco, muy pocas empresas queran tomar el riesgo de eliminar los niveles de jerarquizacin en un contexto global; ellos crean que los costos sobrepasaran los beneficios. De hecho aunque los obstculos en la ejecucin son grandes, los beneficios de una eliminacin de niveles jerrquicos a nivel global pueden ser mayores que aquellos a nivel nacional. En la mayor parte el DELAYERING se ha instalado en corporaciones nacionales y en gran parte centralizadas como bancos y operadores de comunicaciones. Corporaciones mundiales con mltiples negocios plantean un nuevo conjunto de retos: las corporaciones tienden a expandirse globalmente a medida que las oportunidades surgen y no necesariamente estructuras organizacionales ptimas La descentralizacin es un contraste en muchas empresas a nivel mundial, un contraste que trae consigo sus propios retos especiales. Un gran conjunto de aquellos que toman las decisiones tienen que aceptar la necesidad de retrasar y eliminar. Tambin una organizacin descentralizada es una intervencin an ms grande para crear apropiados tramos de control-nmero de reportes directos para cada manager. Porque el tamao de las unidades de negocios tiende a ser ms pequeo y estar en sub escala.

En corporaciones

mundiales, la complejidad organizacional, la ineficiencia y la

redundancia son ms fciles de ignorar pero tambin ms difciles de combatir que en sus contrapartes nacionales. La escala y tamao total de corporaciones mundiales impone barreras altas para actuar, y las soluciones que se proponen tienen que extenderse a travs de regiones. Aun as estos obstculos son negociables. Las compaas que atraviesan el ejercicio del delayering aplanaran su pirmide corporativa y rompern tejidos de cicatrices corporativas comunes en entidades mundiales. Delayering se convierte en un lente a travs del cual es posible examinar y luego reparar muchos otros problemas. Si las corporaciones no eliminan ni retrasar es poco probable que ellos enfrenten muchos de los problemas organizacionales que amenazan a las operaciones globales. Estas transformaciones en los negocios en realidad pueden ser ms valiosas para la compaa que los ahorros obtenidos del delayering, lo cual para una corporacin mundial puede significar cientos de millones de dlares. Replanteamiento de operaciones globales: En recientes proyectos mundiales europeos de delayering, el grupo de consultora de Boston ha visto como el delayering a puesto al descubierto no solo las capas de exceso de informacin y bajos tramos de control sino tambin otros dficits organizacionales. Pensando en cmo la mayora de las corporaciones se expanden globalmente, ellos mandan un ejecutivo emprendedor fuera del pas para empezar una operacin de deslocalizacin o para lanzar un nuevo negocio. Temperamentalmente, el ejecutivo est ms probable a ser un constructor que un conductor. Tambin es ms probable que el ejecutivo este ms interesado en conocer de nmeros financieros y la construccin de la cuota de mercado; lo cual ser notado una vez devuelta a la oficina central, que en crear una organizacin ptima, lo cual no ser hecho. El impulso del mercado ms que lgica de negocios dicta diseo organizacional. Dentro de poco podra haber muchos centros de

investigacin y desarrollo conduciendo un trabajo similar o muchas operaciones de financiacin. Una empresa podra tener mltiples sucursales dentro de un pas, con empleados que tengan ms afiliacin con su divisin que con el pas que opera o incluso con la compaa en conjunto. Alternativamente una corporacin puede ser un pequeo competidor en un mercado local, plegando sus operaciones dentro de una organizacin regional existente. La cabeza de la regin busca un mejoramiento dentro de los confines de su organizacin pero es poco probable que est pensando en oportunidades que sobrepasan las barreras, como por ejemplo, oportunidades de consolidar operaciones de financiacin a travs de regiones. En cualquiera de los casos, la organizacin es menos eficiente de lo que podra ser. Los tramos de control son demasiados bajos simplemente porque muchos puestos de avanzada extranjeros estn sub escalados, pero ese es solo uno de los potenciales problemas con los diseos fundamentales de organizacin. Las operaciones deberan ser organizadas por funciones o por zonas? Incluso si una estructura regional es

mantenida son estas las oportunidades para consolidar actividades como financiamiento, recursos humanos, informacin tecnolgica u operaciones dentro de centros de servicios compartidos?, la duplicacin de actividades ocurren en el centro o en las regiones? Las corporaciones pueden posiblemente abordar estas cuestiones sin utilizar el delayering. La realidad es que la gran mayora de ejecutivos no se desvelan preocupndose sobre si deben romper una estructura regional y crear operaciones

globales o hacer otros cambios organizacionales. Pero ellos si se mantienen despiertos preocupndose sobre si sus costos y sensibilidad de mercado son competitivos. Y ah es cuando empiezan a pensar en aplanar la pirmide corporacional. Por mucho tiempo hemos credo que los costos ms bajos son un beneficio secundario del delayering.

Agilidad responsabilidad y velocidad son los beneficios primarios. El ltimo trabajo en delayering global realizado por BCG respalda este pensamiento. Delayering descubre nuevas oportunidades: El delayering se basa en una hiptesis y una metodologa probada. La hiptesis es que una estructura organizacional ms limpia y simple lleva a una toma de decisiones ms efectiva. Cuando los managers tienen un gran nmero de reportes directos que supervisar, ellos estn obligados de dejar de intervenir y micro manejar y empezar a comunicar las metas y las excepciones de gestin. Como una regla bsica los managers deben supervisar un mnimo de ocho reportes directos aunque ese nmero puede variar dependiendo en la complejidad del trabajo. Hemos observado que cuando corporaciones mundiales aceptan una hiptesis y trabajan en base a ella, logran resultados que sobrepasan enormemente sus expectativas. Gracias al delayering las corporaciones mundiales estn ms propensas a observar principios en diseo organizacional fundamentalmente en nuevas maneras.

Recientemente cuando una empresa de consumo de productos atraves un delayering mundial, fue obligado a reexaminar sus regiones, su modelo organizacional base, para reducir capaz a la mitad, la compaa utiliz la oportunidad para crear organizaciones funcionales mundiales en marketing, operaciones de suministros de cadena y apoyo funcional corporativo como informacin tecnolgica. El delayering mundial no siempre lleva de un cambio de geografa a una orientacin funcional, pero el proceso forz a las corporaciones a abordar cuestiones

organizacionales en una forma bsica y directa. Las vacas sagradas de los ejecutivos son expuestas y sacrificadas. Por ejemplo es ms difcil esconder redundancias en ambos niveles, corporacional y regional cuando la meta en general es retardar o eliminar. Al

mismo tiempo es ms fcil establecer y ejecutar iniciativas globales como las marcas a nivel mundial, porque los ejecutivos de una empresa la cual aplica el delayering tienen ms tiempo para enfocarse en cuestiones crticas y estratgicas. El delayering mundial tambin puede llevar a corporaciones a consolidar facilidades de fabricacin en sub escala. Como parte del delayering mundial una gran conglomeracin industrial se ha trasladado a Hong Kong fabricando operaciones dentro de la misma china para reducir el manejo de redundancia y aprovechar la experiencia. A pesar de toda la corporacin ha logrado ahorros ms grandes de estos cambios organizacionales que del delayering. Creemos que esto es verdad en la gran mayora de carteras de negocios. El delayering ayud a otra compaa a examinar plantas en centros de distribucin en Europa en una nueva manera. Estas facilidades han sido adquiridas o desarrolladas orgnicamente. Todas ellas tenan una estructura diferente en general todas ellas tenan muchas capacidades. Aplicando las mejores prcticas operacionales y el delayering, la compaa encontr y modelo operacional ms comn y efectivo y salv al menos 2 millones de dlares anuales. Como una herramienta de trabajo el delayering permite a los ejecutivos a lo largo de la organizacin tener una mano en el rediseo de la compaa. Empleando una proceso en cascada, los ejecutivos mayores se ponen de acuerdo primeramente en principios rectores fundamentales y luego en eliminar las capas inmediatamente debajo de ellas. Cada capa de manejo subsiguiente elimina la capa debajo de ella. En el proceso las posiciones gerenciales son eliminadas o movidas arriba o a veces tambin debajo de la pirmide, y as las capas desaparecen. Cuando una corporacin mundial aborda cuestiones organizacionales a travs del delayering el proceso se convierte en inspiracional y aspiracional. Los ejecutivos toman la responsabilidad por hacer sus

corporaciones ms competitivas as asegurar su futuro. Mientras lideran una fundamental transformacin de negocios, ellos se permiten abordar problemas que asechan que fueron muy difciles de derribar sin el mandato del delayering. Aunque ese mandato puede venir desde la cima, las personas en el medio de la corporacin, aquellos quienes pueden hacer o romper las los cambios de iniciativa de manejo, son los que manejan el barco. Este escenario es diferente al del delayering nacional, en el cual los cambios producto de las transformaciones de negocios son ms modestos, y donde la mayora de las ganancias vienen del delayering en s mismo ms que de la reordenacin organizacional. En un delayering mundial, los costos ahorrados son el elemento principal de un largo conjunto de beneficios organizacionales. Tomando el primer paso El delayering nacional es un trabajo difcil. El delayering mundial es an ms difcil por todas las razones ya citadas e incluso por ms. En un contexto global, hay barreras culturales, legales y tecnolgicas. Europa por ejemplo, cuenta con leyes estrictas que limitan la flexibilidad de las corporaciones en recolectar informacin de los empleados y en reducir el personal. Los consejos de trabajos- conjunto de trabajadores los cuales deben ser consultados durante una reduccin de personal, desempean un papel en proceso de delayering. Planificacin anticipada, comunicacin y transparencia son las claves para hacer que el delayering funcione en Europa. En Asia y Sudamrica, los puestos de avanzada pueden no contar con un sistema avanzado de recursos humanos que facilite el diagnostico y anlisis. Pero todos estos retos son reductores de velocidad en vez de obstculos. Y estas adems son ventajas para un proceso global. En una compaa que retraso por regiones, la mejor practica de una regin sirvi como una barra para una regin subsecuente. El ejercicio de este cre un impulso interno que no hubiera sido posible en proyecto nacional. A medida que las corporaciones globalizan sus

operaciones, ellos deberan estar pensando en cuando estas operaciones necesitan ser optimizadas. Delayering es una herramienta que ayuda a corporaciones a afinar sus metas organizacionales, y eso cruza fronteras, diferencias horarias y barreras nacionales con gran efectividad.

2. MARCO CONCEPTUAL:
Claros ejemplos de la utilizacin de delayering son los siguientes tipos de organizacin: Organizacin Virtual: Consiste en una pequea organizacin nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus actividades comerciales. La organizacin virtual est muy centralizada, con casi ninguna

departamentalizacin; Generalmente crean redes de

relacionamiento que

permiten contratar funciones de fabricacin, comercializacin, publicidad, u otra actividad relacionado con el negocio. El ncleo de la organizacin es un pequeo grupo de ejecutivos. Su trabajo consiste en la supervisin directa de cualquier actividad que se realiza en lugar de trabajar y coordinar las servicios contratados. La organizacin virtual, se diferencia de la burocrtica, porque ella no realiza los procesos que implica la produccin, comercializacin, investigacin, donde emplea recursos humanos, sino contrata la mayora de estas actividades, y se concentra en lo que sabe hacer mejor. relaciones con las organizaciones que brinden los

Organizacin sin Fronteras: Un experto en desarrollo organizacional, dice: la organizacin se parece ms a un silo que a una pirmide, donde el grano de la cima no se diferencia del grano del fondo. Por tanto los equipos transjerarquicos, que involucra a ejecutivos, administrativos y operativos, en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeo, pueden ser ejemplos que muchas organizaciones actualmente realizan a fin de eliminar las fronteras, rompen las barreras para sus partes externas y las barreras territoriales, a travs, de los nuevos enfoques de la administracin como son: la globalizacin, las alianzas estratgicas, fusiones, telecomunicaciones, que son modelos que estn reduciendo los lmites externos.

En las organizaciones sin fronteras, las computadoras conectadas en red, se constituyen en el conducto tecnolgico, que permite que la gente se contacte y comunique a nivel de las fronteras intra e inter organizacional, utilizando como herramienta por ejemplo el correo electrnico, que permite compartir la

informacin simultnea entre los equipos de trabajo sin ninguna discriminacin.

3. CUIDADO CON LA DESJERAQUIZACIN: Un ptimo sistema de comunicacin no suple la jerarqua. El que funcione bien el conducto reglamentario contina siendo imprescindible. Lo que procede, como dice Peter Drucker, Es cargar de responsabilidad a los puestos inferiores. Pasar de la organizacin basada en el poder a la organizacin basada en la responsabilidad. No desjerarquizar a secas. Si llega un momento en que la gente de abajo est cargada de responsabilidad, entonces ya s procede la desjerarquizacin, pues asumida la responsabilidad por parte de todos el trabajo funciona de manera ptima. Pero si el equipo de abajo es gente indisciplinada, que frecuentemente lo es, o poco comprometida, si se afloja la jerarqua se convierte la

empresa en un caos. Esto es algo real que ocurre en mltiples organizaciones, por querer trabajar a la moda de la comunicacin y la desjerarquizacin. Aqu nos encontramos con el crack esta teora promovida por grandes gurs del management. As pues se est creando una capa de mandos intermedios frustrados y desmotivados. Y a pesar de que todo el mundo se comunica con todo el mundo, o es lo que por fuera parece, adems de forma muy amigable y dialogante, sin embargo el clima es regular, el servicio es regular, la motivacin es regular y el cliente, en conclusin, queda insatisfecho. Ejemplo: En un quirfano para una operacin de oncologa, hay un cirujano, un anestesista, un anatomopatlogo y los instrumentistas. En principio, el lder formal que lleva la iniciativa es el cirujano. Pero en la operacin el anestesista toma sus decisiones sin consultar con nadie porque l es el que ms sabe del tema. Adems tiene la obligacin de estar informando al cirujano de lo que est pasando. Lo mismo ocurre con el cirujano respecto del anestesista; y as con todos los que estn en el quirfano. El cirujano dirige, pero no manda. Cada uno tiene primero la responsabilidad de realizar bien sus decisiones y hacer bien su trabajo sin consultar con nadie. Y segundo la responsabilidad de informar a los dems de lo que l est viendo sin dar por supuesto que los dems lo saben. Este es un buen modelo de la organizacin que hoy necesitamos.