ADMINISTRACIN MODERNA

DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTALIZACIN

La especializacin horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de rganos especializados, en el mismo nivel jerrquico, cada uno en su tarea. La especializacin horizontal tambin se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es ms conocida con el nombre de departamentalizacin, por su tendencia increble de crear departamentos. Cada departamento designa un rea, divisin o segmento distinto de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etctera) tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. El principio que debe seguir la departamentalizacin o agrupacin de actividades es el principio de la homogeneidad.

La departamentalizacin consiste en la coordinacin en la combinacin y/o agrupacin adecuada de las actividades necesarias para la organizacin en departamentos especficos.

Especializacin horizontal con desdoblamiento de rganos del mismo nivel Jerrquico.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

POR FUNCIONES:

Tambin denominada como departamentalizacin funcional, la cual consiste en agrupar actividades y tareas en relacin a las funciones que se desarrollan en la empresa.

La divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificacin funcional, como por ejemplo tenemos: produccin, ventas y finanzas.

La departamentalizacin por funciones es el criterio ms utilizado para organizar actividades empresariales.

POR PRODUCTOS

La departamentalizacin por productos, tiene como piedra angular a los productos; es por ello que es necesario agrupar las actividades de acuerdo con el producto o servicio que ofrece la empresa. La base de este tipo de departamentalizacin es que para suplir un producto o servicio, debern agruparse reas (aunque sean diferentes) en un mismo departamento esta. En las empresas no industriales se denomina departamentalizacin por servicios. La diferencia est en que la agrupacin de las actividades se nasa en los servicios prestados en lugar de productos. (Ejemplo: los hospitales).

POR REA GEOGRFICA

Se denomina departamentalizacin territorial o registral o por ubicacin geogrfica. Requiere diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con la ubicacin donde el trabajo se desempeara, o con un rea de mercado a ser servida por la empresa.

La departamentalizacin territorial es bastante comn en empresas que operan en amplias reas geogrficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en una determinada rea del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.

POR CLIENTELA

La departamentalizacin tomando como base a la clientela involucra la diferenciacin y la agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas que se deben tener en cuenta son: edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.).

Los dueos y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos.

La departamentalizacin por clientes refleja en la organizacin, la importancia que esta le da al cliente, es decir el cliente es rey de la organizacin, es un criterio importante cuando las organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con diferentes caractersticas y necesidades.

POR PROCESOS

Tambin es conocida como departamentalizacin por etapas del proceso, por procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales en los niveles ms bajos de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones.

Esta base de departamentalizacin se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocacin en un rea de la planta de las prensas troqueladoras o mquinas automticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalizacin se renen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operacin en particular.

POR PROYECTOS

La agrupacin u organizacin en la base de proyectos implica la diferenciacin y la agrupacin de las actividades en relacin con las salidas y los resultados a uno o varios proyectos de la empresa.

La agrupacin por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.

SELECCIN DE ALTERNATIVAS DE LA DEPARTAMENTALIZACION

Los tipos de departamentalizacin expuestos no indican con claridad cmo se establecen las interrelaciones entre los diversos departamentos ni cmo deben estar subordinados.

La departamentalizacin es un medio para organizar las actividades de la empresa, con el fin de facilitar la consecucin de sus objetivos. Existen cuatro principios que en buena parte permiten adecuar el problema de la departamentalizacin:

Permite de mayor uso. El departamento que ms se utiliza una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin. Principio de mayor inters. El departamento que presente el mayor inters por una actividad debe supervisarla, pues se hace proficiente en ella. Principio de separacin del control. Las actividades de control deben ser autnomas. Principio de supresin de la competencia. Se debe eliminar la competencia entre departamentos agrupando diversas actividades en un nico departamento.
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CONTRATO DE CONSULTORA
En la actualidad las empresas necesitan algn tipo tomar mltiples decisiones, por ejemplo en los caso necesaria la intervencin de un agente capacitado agente vendra a ser LA CONSULTORA y la parte CONSULTANTE, tambin llamado de asesora por el solo hecho que necesita que desee lazar un producto al mercado es para hacer frente a estas situaciones, este que solicita la informacin se denomina LA la asistida o empresa.

Se entiende por contrato de consultora aquel documento estricto de manera legal y por escrito en el cual se estipulan los puntos por los cuales las partes se comprometen a suministrar por un lado la informacin y por otro las conclusiones (un dictamen final).

El consulting o consultora es aquel contrato por el cual una parte se obliga a suministrar a la otra parte un dictamen sobre alguna cuestin comercial, financiera, legal, tecnolgica o de otro orden que requiera de un anlisis, evaluacin y conclusin fundada en conocimiento cientficos o tcnicos. En otras definiciones tambin son consideradas todas aquellas actividades que pueden integrar la definicin de asesoramiento tcnico, destacando, ante todo, que estas actividades conforman, en sentido amplio, el origen de la transferencia de tecnologa. As, la transferencia de tecnologa no se limita exclusivamente a la licencia para el uso industrial de una patente y a la concesin de derechos de utilizacin de determinados procedimientos o inventos, ya que puede consistir tambin en la formacin tcnica o actualizacin profesional del personal dependiente del comitente. A todo esto, entendemos que el contrato de consultora viene hacer aquel en el cual se estipulan los puntos por los cuales las partes se comprometen a suministrar por un lado la informacin y por otro las conclusiones, por as decirlo, en un dictamen final. Se debe tomar en cuenta, que e contrato de consultora debe abarcar los estudios preliminares de factibilidad tcnica y econmica, el presupuesto de costos y la previa determinacin de los planes de amortizacin de ellos, la elaboracin de proyectos preliminares, el desarrollo del proyecto general y los respectivos pliegos tcnicos, la preparacin de proyectos detallados de ejecucin, el requerimiento de propuestas de ofertas dirigidas a las empresas interesadas en la realizacin de la tarea, seleccin y valuacin de obras de todas las actividades desarrolladas en la obra.

CARACTERSTICAS DE LOS CONTRATOS DE CONSULTORA

El contrato de consultora enmarca las siguientes caractersticas:

Bilateral. Por la existencia de dos partes contratantes, la entidad que solicita un dictamen y la que lo emite, la consultora y la consultante respectivamente. Consensual. Por el consentimiento de las partes que intervienen, cuestin evidenciada en el Cdigo Civil de esta manera: Los contratos se perfeccionan por el consentimiento de las partes, excepto aquellos que, adems deben observar la forma sealada por la ley, bajo sancin de nulidad. Atpico. Ya que no existe una norma especfica que lo regule, tal como lo evidenciamos en el Cdigo Civil de esta manera, todos los contratos de derecho privado, inclusive los innominados, quedan sometidos a las reglas generales contenidas en esta seccin, salvo en cuanto resulten incompatibles con las reglas particulares de cada contrato. No formal. Ya que no existe por ley una forma obligatoria para llevarse a cabo. Oneroso. Cada una de las partes no est dispuesta a dar sino es en condicin de recibir un beneficio econmico. NATURALEZA JURDICA DE LOS CONTRATOS DE CONSULTORA De igual manera como la locacin de obra dio lugar a la figura del contrato de obra pblica en el mbito de derecho administrativo, la naturaleza del contrato de consultora es tambin proveniente de la locacin de obra pero visto como una subespecie con aspectos que pertenecen a la locacin de obra tal como nos lo manifiesta Osorio de esta manera: Pues el dictamen final (o las conclusiones) constituye el objeto de este contrato, aunque, mas bien, como una sub-especie de la locacin de obra, en virtud de sus especiales caractersticas, dadas las responsabilidades que conlleva por su vinculacin con la transferencia de tecnologa, lo relativo a la propiedad intelectual y la obligacin de guardar secreto aun despus de cumplido el contrato, aspectos estos que no aparecen en el contrato de locacin de obra comn.

Asociacin Argentina de Derecho Administrativo considera el contrato de consultora como transposicin de la locacin de obra inmaterial o intelectual del derecho privado. Por ello, que se considerara como locador intelectual al ingeniero que promete elaborar un proyecto. Segn Bravo nos dice que:

El contrato consulting o contrato de consultora es un contrato atpico, puesto que no existe un norma especfica que la regule, a su vez es un contrato nominado, por contar con una denominacin nica y uniforma en nuestro acervo jurdico-comercial. El consulting, es un contrato de derecho privado y de naturaleza mercantil.

NORMATIVIDAD EN LOS CONTRATOS DE CONSULTORA

El contrato de consultora es un contrato atpico, por lo cual no posee normas que lo regulen en el Per, pero posee doctrina que especifica las diferencias con otros modelos contractuales.

ELEMENTOS DEL CONTRATO DE CONSULTORA

No existen reglas a este respecto, pero de los usos surge la conveniencia de prever especialmente en los contratos de consultora internacional, por lo menos los siguientes elementos mencionados por Osorio: a. Determinacin del idioma en que se efectuaran el dictamen. b. Nmero de ejemplares en que se entregaran las conclusiones y la informacin complementaria. c. Las citas o fuentes de datos sern lo suficientemente precisas como para que d. puedan ser consultadas por el interesado, directamente en su lugar de origen. e. Plazo para la entrega de las conclusiones finales. f. Honorarios pactados y modo de pago.

PARTES EN UN CONTRATO DE CONSULTORA

Dentro del presente post llamaremos a las partes EL CONSULTANTE y EL CONSULTOR. La primera, llamada tambin la asistida, es la que se dirige a la segunda solicitando un dictamen sobre alguna cuestin tecnolgica, comercial, financiera, legal o de otro mbito tras un anlisis, evaluacin y conclusin fundada en la informacin antes entregada.

Osorio menciona que algunos pases han establecido como partes del contrato de consultora a las siguientes: a. Consultor: es todo profesional universitario altamente calificado que, a ttulo individual, presta servicios de consultora. b. Consorcio: es toda asociacin accidental o en participacin de firmas consultoras o de firmas consultoras con consultores o de dos o ms consultores entre s, para llevar a cabo tareas de consultora. c. Firma consultora o consultor local: es el caso de toda firma consultora o consultor que rena los requisitos que establece cada ley en particular y los que se fijen en la reglamentacin correspondiente. Tambin las partes pueden ser denominadas como LA EMPRESA y LA CONSULTORA tal como veremos a continuacin con un esquema de las partes del contrato de consultora.

OBLIGACIONES Y CUMPLIMIENTOS EN UN CONTRATO DE CONSULTORA

Dentro del contrato de consultora hay obligaciones que competen a cada parte, LA CONSULTORA y LA CONSULTANTE.

Las

obligaciones

de

LA

CONSULTORA son:

a.- Formular un dictamen referido al estudio de mercado del producto y presentarlo dentro del plazo sealado as como lo cita Osorio: La consultora, dentro de este esquema general, se obliga a efectuar los estudios bsicos y complementarios, y formular el dictamen dentro de un plazo determinado.

b.- Guardar secreto respecto del asunto consultado as como de toda la informacin y/o documentacin que, para tal efecto, le sea proporcionada por LA CONSULTANTE. Las partes deben acordar guardar secreto de los datos, informacin, instrumentos, conclusiones todo lo que forme parte del dictamen, circunstancias y elementos aportados por ambas partes. La consultante se ve obligada a guardar todo lo concerniente al Dictamen y de igual manera la consultora declara confidencialidad. En caso se viole tal confidencialidad se tomaran medidas tal como lo cita Osorio: La parte que viole el deber de confidencialidad deber responder por los daos y perjuicios materiales y morales, directos o indirectos que cause a la parte, sin perjuicio cuando sea la consultora la que incurra en esta falta- de la aplicabilidad de la legislacin represiva por la violacin del secreto profesional. Otro punto de vista sobre la confidencialidad nos la da a conocer Cohen al decirnos que: El consultor no revelar, publicar o autorizar a otros a publicar datos sobre diseo, dibujos, especificaciones, informes o cualquier otra informacin relacionada con el trabajo que le fue asignado por el Cliente, sin una probacin previa y por escrito por parte de ste. Todo lo concerniente a la informacin dada por ambas partes implicadas debe ser considerado en secreto durante un tiempo indeterminado ya que no se prev un plazo final. c.-Brindar informacin aclaratoria o confirmatoria acerca del dictamen, sin que por ello deba pagrsele un monto adicional. En estas cuestiones se comprende lo siguiente:

Actualizacin de toda la informacin. Informacin sobre las nuevas circunstancias que puedan influir en el proyecto.

Obligacin de brindar las instrucciones necesarias para la puesta en marcha del proyecto o para su reordenamiento. d.-Cumplir con el plazo pertinente para la entrega de informes, estudios o proyectos convenidos. Adems en caso de incumplimiento la consultora deber asumir los daos tal como nos lo comenta Martorell as: La consultora se deber hacer responsable por los daos eventualmente causados al cliente por el retraso, resarcindolos en forma plena, o en la forma convencionalmente establecida con anterioridad mediante la adopcin de clausulas penales. Las obligaciones de LA CONSULTANTE son:

a.-LA CONSULTANTE (tambin llamada la asistida o la empresa ) debe proporcionar toda la informacin exacta y fidedigna que en estricto sea necesaria para el cumplimiento de la prestacin. b.-Asumir gastos adicionales que se puedan llevar a cabo por el error o modificacin de la informacin otorgada a LA CONSULTORA, as como tambin responder por daos y perjuicios; cuestin que nos la recalca Osorio al decir: En caso de error en la informacin, cualquiera sea su causa, o modificacin de algn dato, ello deber ser rectificado por la asistida. Otro punto es el caso de absolucin de la consulta en el que se debe pagar o reembolsar los gastos tales como la adquisicin de documentacin. Asimismo Martorell nos brinda una idea general de la responsabilidad de un contrato de consultora: De los contratos de consulting se desprende una responsabilidad de tipo agravado para el prestador, que habr de variar en su intensidad en funcin de las modalidades especiales que se pacten para la satisfaccin del servicio. Ya que estamos ante una responsabilidad claramente profesional. Lo cual se puede entender claramente con la normativa del artculo 902 del Cdigo Civil, el cual dispone: Cuanto mayor sea el deber de obrar con prudencia y pleno conocimiento de las cosas, mayor ser la obligacin que resulte de las consecuencias posibles de los hechos Entre algunas de las obligaciones mencionadas por Osorio tenemos:

LA OBLIGACIN DE GUARDAR SECRETO Es conveniente que las partes acuerden, en forma reciproca, guardar secreto de los datos, informaciones, fundamentos, conclusiones y todo instrumento u opinin que forme para del dictamen, de las circunstancias o de los elementos aportados, por la consumir o por la asistida. Consecuentemente, la asistida se obliga a guardar, con carcter de confidencialidad, el dictamen y dems elementos que reciba de la consultora; y esta, a su vez, queda comprometida a guardar el secreto profesional. La parte que viole el deber de confidencialidad deber responder por los daos y perjuicios materiales y morales, directos o indirectos que cause a la aplicabilidad de la legislacin represiva por violacin del secreto profesional.

Por lo comn, en los contratos no se prev un plazo final para esta obligacin reciproca de guardar secreto, por cuyo motivo debe considerarse asumida por tiempo indeterminado en lo concerniente a cada informacin o dato de naturaleza tcnica, comercial, financiera u organizativa que las partes hayan llegado a conocer con motivo de los estudios pertinentes y en ocasin de cumplir el contrato.

OBLIGACIN DE BRINDAR INFORMACIN ACLARATORIA Y COMPLEMENTARIA Dentro de lo pactado la consultora quedara obligada a proporcionar a la asistida las aclaraciones y actualizaciones del dictamen que aparezcan como necesarias, conforme a la naturaleza de la consultora a que se refiere el contrato.

Se entienden comprendidas en esta obligacin las siguientes cuestiones: 1. Actualizacin de toda la informacin 2. Informacin sobre las nuevas circunstancias que puedan influir en el proyecto y que, aunque no fueran de pblica notoriedad, se entienda que deban ser conocida por una consultora eficiente. 3. Obligacin de brindar las instrucciones necesarias para la puesta en marcha del proyecto o para su reordenamiento.

A su vez, la consultante debe comunicar a la consultora toda novedad o conocimiento de nuevas situaciones que puedan influir en la elaboracin del dictamen.

CASOS DE RESPONSABILIDAD DEL CONTRATO DE CONSULTORA

Martorell describe algunos casos de responsabilidad como: a. El retraso en el cumplimiento de las prestaciones asumidas por la consultora:Puede llegar a ocurrir que la consultora se retrase sensiblemente en el cumplimiento del palco previsto (en la clausula contractual pertinente), para la entrega de los informes, estudios o proyectos convenidos. Antes esta situacin, el comitente podr exigirle recuperar los retrasos en las etapas del Project, inclusive mediante un incremento del persona profesional asignado a la tarea. Adems, la consultora se deber hacer responsable por los daos eventualmente causados al cliente por el retraso, resarcindolo en forma plena, o en la forma convencionalmente establecida con anterioridad mediante la adopcin de clusulas penales. b. El cumplimiento incompleto de las prestaciones estipuladas contractualmente:Por lo comn, se suele pactar entre las partes, establecindose ello en un clusula especial redactada al efecto, que de plantearse una situacin de incumplimiento de la consultora como la mencionada en el encabezado, el comitente podr exigirle, dentro de un plazo preestablecido o a fijarse, que las prestaciones insatisfechas se cumplan debidamente tras solucionarse las falla. Y que, en el caso de que la firma de consultora se rehse a llevarlas a cabo, responda por todos los daos sufridos por quien la contrat. c. La rescisin contractual:Cabe aclarar sobre el punto que, cuanto menos en prcticamente todos los contratos que he compulsado, este remedio est limitado a aquellas hiptesis en que, intentada la solucin arbitral (contenida casi indefectiblemente en las condiciones suscritas) ella no haya sido posible. En ese caso, la situacin se regir por lo que las partes hayan convenido y colateral y supletoriamente por los principios generales aplicables en la materia. PLAZO DEL CONTRATO DE CONSULTORA Osorio expone que es posible pactarse un plazo nico para la presentacin del dictamen, o bien plazos escalonados tanto para la consultante como para la consultora. Es este ltimo supuesto deber preverse: a. A cuantos das de la fecha de la firma del contrato la asistida debe hacer llegar a la consultora la totalidad de los elementos y especificaciones materia de la consultora. b. Dentro de cuantos das de la recepcin de tales datos la consultora podr requerir nuevas especificaciones, datos y elementos que considere necesarios o que fueren complementarios. c. En qu plazo la consultora deber formular informes parciales so el dictamen completo. Si no hay necesidad de informacin complementaria o si habiendo necesidad esta no fuere proporcionada en tiempo debido por la asistida, corresponde remitirse al plazo que se ha otorgado a la consultora para entrega del trabajo total.

Como ya fue mencionado anteriormente el tiempo, luego de la entrega del dictamen, durante el cual se mantiene reserva sobre la informacin que se brind durante la permanencia del contrato, es indeterminado ya que por ambas partes se lleg al acuerdo de confidencialidad tal como nos lo da a conocer Osorio diciendo: No se prev un plazo final para esta obligacin reciproca de guardar secreto, por cuyo motivo debe considerarse asumida por tiempo indeterminado en lo concerniente a cada informacin o dato de naturaleza tcnica, comercial, financiera u organizativa.

COLABORACIN DE LA CONSULTANTE A LA CONSULTORA Si bien es cierto la consultora necesita informacin que le es otorgada por la consultante para poder llevar a cabo su cometido, la elaboracin correcta y adecuada del dictamen, pero no es slo eso lo necesario ya que tambin la consultante puede suministrar el personal pertinente para colaborar con trabajo de la consultora.

Las disposiciones del personal quedarn en manos de la consultora como nos lo menciona Osorio: Ese personal quedar a disposicin de la consultora en su lugar regular de trabajo, dentro del plazo y en el horario que se determine, sin que esta afectacin ocasional modifique la situacin laboral de dicho personal, ni el monto ni forma de pago de sus respectivas remuneraciones, aunque al solo fin funcional del trabajo especfico de consultora que es objeto del contrato, dicho personal adscripto deber realizar su labor a las ordenes tcnicas de la consultora. Con todo esto, est ms que claro la importancia tanto de la informacin suministrada como la del personal que se colaborar con el trabajo de la consultora, ambas son partes importantes.

QUINES SE DEDICAN A LA CONSULTORA?

Segn Vacca y Kleidermacher, los servicios de consultora son desarrollados por organizaciones como las siguientes:

Estudios profesionales. Sociedades y empresas de consultora privadas, pblicas o corporaciones. Firmas asistentes del gobierno (no pertenecientes o descentralizadas de l). Empresas estatales. Organizaciones privadas sin fines de lucro. Organizaciones internacionales por acuerdos multiestatales. Universidades.

FASES DEL PROCESO DE CONSULTORA

MODALIDADES CONTRACTUALES

Vacca y Kleidermacher, siguiendo la gua de la UNCTAD en funcin de los diversos tipos de relacin que pueden llegar a anudarse entre el comitente y el consultor o sociedad consultora, podemos considerar las siguientes modalidades contractuales:

CONVENTIONAL: Se le asigna a la sociedad contratada el rol de consultor encargado de las actividades tradicionalmente tcnicas, con exclusin expresa de las operativas y de gestin. En la prctica, en este caso las funciones del consultor consistiran en la preparacin del Proyecto, como el cuidado de los proyectos de seleccin que conducirn a la eleccin de la empresa o empresas adjudicatarias de los trabajos. Lo expuesto no quita que, en forma conexa, la consultora cumpla funciones vinculadas con la direccin de los trabajos y el asesoramiento de su comitente, en todo lo relacionado con las tratativas destinadas a la adquisicin de los bienes y servicios necesarios para la realizacin de la obra. Segn Sdney A. Bravo nos dice que:

En esta modalidad del consulting; se le otorga a la sociedad contratada para la prestacin de servicios ad-hoc; el rol de consultor encargada de las actividades ortodoxamente tcnicas, obviando naturalmente operativas y de gestin. De lo expuesto se infiere que las funciones del consultor consistirn en la preparacin del proyecto, as como la diligencia respectiva para la eleccin de la empresa o las empresas adjudicatarias de los trabajos. As mismo puede tambin efectuar operaciones referidas a la adquisicin de bienes y servicios para la realizacin de la obra.

IN HOUSE:
Bravo nos dice que: Como Martorell expone, en esta modalidad de consulting, la presencia del que recibe los servicios tiene mayor relevancia, as como de su propia estructura organizacional, en todas las fases en que pueda dividirse la obra, comprendiendo la obra, comprendiendo inclusive las concernientes a la construccin.

PROJECT MANAGEMENT:
Segn Bravo consiste en:

A travs de esta modalidad, las empresas que efectan operaciones de consulting, asumen todas las responsabilidades concernientes a las actividades de contenido intelectual, las mis mismas que pueden ser: estudios preliminares, necesarios, elaboracin de proyectos, celebracin de los respectivos, contratos a nombre de la persona que recibe la seleccin de adjudicadores y proveedores, cumplimiento de todas las actividades de gestin y coordinacin durante la ejecucin de la obra, cuidado de la realizacin de pruebas y ensayos, obtencin de una financiacin requerida en el mercado financiero internacional para la ejecucin del proyecto y otra actividades colaterales. Asimismo Vacca y Kleidermacher expresan que:

Puede ser considerado el mtodo ms tpico, mediante el cual las empresas dedicadas al consulting asumen todas las responsabilidades inherentes a las actividades de contenido intelectual en las que se puede ser desmembrada la realizacin de una obra.
El CONTRATO DE CONSULTORA Y PROPIEDAD INTELECTUAL INDUSTRIAL

Farina,

nos

explica

que:

Todo aquello que el consultor(o la consultora) elabore en inters de la consultante (asistida) es adquirido por sta para utilizarlo en forma exclusiva. En consecuencia, se plantea el interrogante acerca de si la totalidad de los resultados de las investigaciones, proyectos, clculos software, dictmenes, manuales operativos y cualquier otra elaboracin hecha por la consultora en con motivo del contrato, puede ser utilizado por una u otra parte para la realizacin de obras, organizacin de empresas o cualquier otro tipo de actividad o inversin distintos de aquellos, en funcin de los cuales ellos han sido elaborados.

Se suele pactar que la consultora pueda disponer de aquellos resultados obtenidos, siempre que no tengan caractersticas especficas como para ser considerados aptos slo para satisfacer exclusivamente las exigencias de ese comitente. No obstante, dada las dificultades que esto pueda acarrear, no est de ms estipular que la

consultora se obliga a no realizar un trabajo similar al que es objeto del contrato, cuando dicho dictamen pueda utilizarlo por una competidora o por un tercero interesado en conocer los resultados de ese estudio, para utilizarlos en beneficio propio y en detrimento de los intereses de la asistida. A su vez, se suele pactar la intransferibilidad por parte de la asistida de los datos, informaciones, dictmenes y dems elementos que la consultora le brinda con motivo del contrato.

CONTRATO DE CONSULTORA Y JOINT VENTURE

Martorellnos brinda una definicin sobre JOIN VENTURE:

Es una relacin jurdica de reciente origen creada por los jueces norteamericanos y que suele ser descrita como una asociacin de personas que buscan llevar a cabo con finalidad de lucro una empresa comercial individual. Una Combinacin especial de dos o ms personas que conjuntamente buscan obtener una utilidad en una empresa especifica, sin actuar bajo la designacin de partnership o corporation. Tambin se ha dicho, con acierto, que el Joint Venture es la asociacin de personas que buscan llevar a cabo una empresa comercial individual con fines de lucro, para lo cual combinan sus bienes, dineros, efectos, habilidades y conocimiento. Igualmente Farina, Juan M. nos expresa que:

Vacca y Kleidermacher comentan un ejemplo de Join Venture en materia de consultora, que es utilizado por una consultora de Boston: con el objeto de aumentar el valor econmico de la empresa que recibe los servicios, la sociedad consultora establece con el comitente un acuerdo de colaboracin de largo plazo, mediante su aporte gerencial especializado, con el compromiso de no concretar, tanto en el pas donde tiene domicilio el cliente como en el extranjero, otros acuerdos de colaboracin con empresas competitivas a la receptora del servicio de consultora. En verdad no se trata de un tpica prestacin del servicio de consultora, pues no se limita al cumplimiento de ese objetivo mediante el pago de un precio convenido, sino que de este modo se llega a una autentica asociacin entre estas dos empresas, en la cual los honorarios por los servicios prestados se facturan en funcin del porcentaje en que se incrementan cuantitativamente los beneficios de la asistida.

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LA MATRIZ FODA: HERRAMIENTA MODERNA PARA EL ANLISIS DE LA SITUACIN

En nuestros das, los estrategas son asistidos por varias matrices que muestran las relaciones de variables crticas que se origina dentro o fuera de una organizacin.

Durante muchos aos, el anlisis FODA se ha utilizado para Indentificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se originan en una empresa. Sin embargo, este tipo de anlisis es esttico y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias de alternativa claras basadas en l. Por tanto, se introdujo la matriz FODA para analizar la situacin competitiva de la compaa o hasta de una nacin que lleve al desarrollo de cuatro series de alternativas estratgicas distintas. La matriz FODA tiene un mbito ms amplio y una importancia distinta que la matriz de portafolio de empresas. La primera no reemplaza la segunda. La matriz FODA es un marco conceptual para el anlisis sistemtico que facilita la comparacin de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas internas de la organizacin. Es comn sugerir que las compaas deberan Indentificar sus fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y amenazas del ambiente externo, pero lo que con frecuencia se ignora es que combinar estos factores puede requerir distintas elecciones estratgicas. Para sistematizar estas elecciones, se ha propuesto la matriz FODA, donde F represente fortalezas; O, oportunidades, debilidades y A, amenazas. El modelo FODA se inicia con la evaluacin de amenazas porque en muchas situaciones una compaa emprende la planeacin estratgica como resultado de una crisis, problema o amenaza percibidos.

CUATRO

ESTRATEGIAS

DE

ALTERNATIVAS

Las estrategias se basan en el anlisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades) y el ambiente interno (debilidades y fortalezas). 1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas y se le llama la estrategia mini-mini (por minimizar-minimizar). Puede requerir que la compaa, por ejemplo, establezca una inversin conjunta, se atrinchere, o hasta se liquide. 2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. As, una empresa con debilidades en algunas reas puede desarrollar esas mismas reas dentro de la empresa, o adquirir las competencias necesarias (como tecnologa o personas con

habilidades necesarias) del exterior para permitirle aprovechar las oportunidades en el ambiente externo. 3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organizacin para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas. As, una compaa puede usar sus fortalezas tecnolgicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor. 4. La estrategia FO que capitalizada las fortalezas de una compaa para aprovechar las oportunidades, es la ms deseable. En verdad, es la meta de las empresas moverse de otras posiciones en la matriz a sta. Si tienen debilidades, buscaran superarlas. Si enfrentan amenazas, harn frente a ellas para poder enfocarse en oportunidades.

DIMENSIN

DE

TIEMPO

LA

MATRIZ

Hasta ahora, los factores que se muestran en la matriz FODA se refieren al anlisis en un momento en particular. Sin embargo, los ambientes internos y externos son dinmicos: algunos factores cambian con el tiempo, en tanto que otros lo hacen muy poco. Por tanto, los diseadores de estrategias debe prepara varias matrices en diferentes puntos de tiempo.

As, podemos empezar con un anlisis FODA del pasado, continuar con anlisis del presente, y quiz, lo ms importante, enfocarse en diferentes periodos (T1, T2, etc.) en el futuro.

APLICACIN DE LA MATRIZ DE FUSIONES FODA PARA FUSIONES, ADQUISICIONES E INVERSIONES CONJUNTAS Y ALIANZAS

Compaas de todo el mundo utilizan la matriz FODA; la matriz tambin se ha incluido en varios libros de texto modernos sobre administracin estratgica. En fecha reciente, el concepto de matriz FODA se introdujo para planear fusiones, adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas. Cuando dos socios consideran actividades conjuntas, es prudente analizar las fortalezas y debilidades de cada socio, as como sus oportunidades y amenazas. Ms an, deben considerarse sus estrategias de alternativa antes de que su asociacin sea considerada: estas dos matrices FODA proporcionan una mejor comprensin de los socios potenciales antes de formalizar lazos. Por ejemplo, fortalezas y debilidades complementarias podran resultar en una ventaja competitiva para ambas compaas. Por otra parte, la repeticin y el traslape pueden resultar en una duplicacin de esfuerzos. Despus de evaluar las dos matrices, debe desarrollarse una tercera para la sociedad. Esto tiene importancia especial para adquisiciones y fusiones por la permanencia relativa de la entidad resultante. Preparar las tres matrices FODA puede hacer que identifiquen problemas potenciales en asociaciones ms sueltas como una alianza estratgica.

LA MATRIZ DE PORTAFOLIO: UNA HERRAMIENTA PARA ASIGNAR RECURSOS

Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una unidad estratgica de negocio (UEN) .El Boston Consulting Group desarrollo el modelo de anlisis de cartera de negocio, tambin conocido como la matriz del portafolio de empresa o matriz de crecimiento- participacin. La matriz de portafolio fue desarrollada para corporaciones grandes con varias divisiones que frecuentemente estn organizadas alrededor de unidades de empresas estratgicas. Si bien el anlisis de portafolio fue popular en el decenio de 1970, no dej de tener crticos que sostienen que es demasiado simplista. Asimismo, el criterio de la tasa de crecimiento ha sido considerado insuficiente para la evaluacin de la

importancia de una industria. De igual modo, la participacin de mercado como regla para medir la posicin competitiva puede ser inadecuada.

La matriz de portafolio es un instrumento para la asignacin de recurso en una organizacin. ESTRELLAS: Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participacin, representan la esperanza del futuro. Son productos que requiere gran atencin porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se ir reduciendo y se convertir en vacas generadoras de mayores efectivos. Ms all de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir deber aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el producto estrella se vea interrumpido o alterado en el sendero que lo lleve hacia su transformacin en Vaca lechera. Posicin de alto crecimiento y slida competitividad.

Oportunidades de crecimiento y ganancias.

SIGNOS DE INTERROGACIN: Son productos o UEN que tiene una baja participacin en mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que

requieren gran cantidad de recursos para mantener su participacin. Recursos que debern ser generados por otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es signo de interrogacin por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser xito o fracaso. Debido a esto en algunos pases como el nuestro se lo conoce tambin como "nios problema", debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no han logrado afianzarse en un mercado en expansin muy competidor y por ello es un problema el cuidar de ellos para la empresa, y/o los ejecutivos. Dbil participacin en el mercado y alta tasa de crecimiento.

Con inversin de capital que puede convertirse en estrellas.

VACAS DE EFECTIVO: Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posicin privilegiada por su participacin (productos lderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos. Por tanto, generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser "ordeadas" para apoyar las otras unidades estratgicas de negocios (UEN) que necesitan ms recursos Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posicin luego de atravesar con xito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow.

Slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento. Firmemente establecidos en el mercado y en condiciones de producir bienes a bajo costo. Sus productos les ofrecen condiciones de producir recursos econmicos.

PERROS- HUESOS Estas UEN o productos tienen poca participacin en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categora de unidades, por no ser muy rentables, de hecho su la UEN o producto est en esta categora por mucho tiempo los dueos o accionistas muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado. Baja tasa de crecimiento y escasa participacin de mercado.

Habitualmente no son rentables y debera eliminarse.

ESTRATEGIAS DEL OCANO AZUL

En el anlisis de la matriz FODA se mostr que las compaas podan usar sus fortalezas y superar sus debilidades al aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Se sugiri que la estrategia potencial ms exitosa era usar la fortaleza de la empresa y aprovechar las oportunidades. En el libro Blue Ocean Strategy-How to create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, los autores W. Chan Kim y Renee Mauborgne especficamente sugieren enfocarse en oportunidades que exploran aguas no contendidas (oportunidades) en el ocano azul, ms que tratar de derrotar a la competencia en la industria existente, o el ocano rojo, como los autores sugieren. El "ocano rojo" se puede ilustrar con la sangrienta competencia actual, en donde las compaas tratan de ser un poco mejores que su competidores al tener, por ejemplo, una estructura de costos ms baja. En contraste, la estrategia del ocano azul se puede ilustrar por la subasta en lnea de eBay al ingresar a un mercado sin competidores. Exploremos ms a fondo las diferencias entre las estrategias del ocano rojo y el azul. Estrategias competitivas tradicionales que operan en el ocano rojo, dirigidas a derrotar a la

competencia en un mercado existente. Las compaas trataban de ser mejores que sus competidores. Michael Porter de Harvard sugiri que las compaas tienen que hacer una eleccin estratgica entre la diferenciacin al ofrecer a los clientes algo especial por lo que estn dispuestos a pagar un precio adicional, o tener una menor estructura de costos bajos. En contraste la estrategia de ocano azul se enfoca en el mercado no contendido al ofrecer un producto o servicio que es nico en un espacio de mercado en el que no hay competidor, haciendo la competencia irrelevante, como sugiere el subttulo del libro Blue Ocean Strategic. Ms que competir en una situacin de demanda existente, la estrategia del ocano azul intenta crear y desarrollar una nueva demanda de sus productos o servicios. Ms an, la compaa exitosa buscar estrategias que se enfocan en la diferenciacin y bajo costo. La innovacin con valor es ms que simple innovacin, es una estrategia que requiere que toda la empresa est comprometida a la creacin de valor para el cliente al ofrecer algo especial a un costo y precio relativamente bajo. Para capturar el ocano azul y volver irrelevante a la competencia, kim y Mauborge introducen una herramienta de diagnstico y marco de accin llamada The Strategic Canvas . Esta herramienta identifica los factores relevantes de una industria en la que las compaas compiten. Estos factores varan de una industria a otra. Por ejemplo, en la industria de las aerolneas, los factores pueden incluir el precio de la transportacin area, alimentos, la amabilidad en el servicio, etc. Southwest Airlines, la exitosa aerolnea de Estados Unidos, califica bajo en precio, alimentos y conexiones en los centros aeroportuarios. Pero califica ms alto en amabilidad en el servicio y frecuencia de vuelos que otras aerolneas. Ya que Southwest tena poca competencia en estos ltimos criterios donde obtena altas calificaciones, buscaba una estrategia de ocano azul.

Para compaas que procuran una estrategia de ocano azul, se deben buscar cuatro acciones. Primero, identificar y eliminar aquellos factores que puedan no tener importancia para el comprador. Segundo, si la eliminacin no es una opcin, considere reducir estos factores. Tercero, eleve o fortalezca aquellos factores que son nicos. Y cuarto, cree factores nuevos o nuevos y nicos que son

deseados por los compradores, pero ignorados por los competidores. Eso fue lo que Southwest Airlines y otras empresas hicieron al adoptar una estrategia del ocano azul. Como puede aplicarse la estrategia de ocano azul al formular una estrategia basada en la matriz FODA mostrada antes? La estrategia de ocano rojo tradicional se puede ejemplificar por la estrategia FA (fortalezas y amenazas) en la que la compaa usa sus fortalezas para hacer frente a las amenazas creadas por la competencia. La competencia frente a frente con frecuencia resulta en un bao de sangre a travs de una estrategia de ocano rojo. En contraste, la estrategia FO(fortalezas-oportunidades) en la que una compaa usa sus estrategias para aprovechar oportunidades, sera un ejemplo de estrategia de ocano azul. Es cierto que en la matriz FODA los anlisis de oportunidades fueron considerados en general, en tanto que Kim y Mauborge se enfocan en oportunidades nicas ignoradas por los compradores. Existe otra alternativa de estrategia de ocano azul, concretamente la estrategia DO, donde una compaa comprende sus debilidades y reconoce que una forma de superar la debilidad es buscar oportunidades nicas. A menudo, una compaa con debilidades puede estar en problemas y luego sentirse motivada a buscar oportunidades que no hayan sido explotadas por sus competidores con intensidad, es decir, adoptar una estrategia de ocano azul. En resumen, las compaas que adoptan una estrategia de ocano azul pueden buscar las estrategias FO y FA. Si bien no se puede evitar enfrascarse en la estrategia Fa, es prudente que las empresas intenten primero adoptar una estratega de ocano azul para evitar la confrontacin sangrienta resultante de la alternativa FA.

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COSTOS REALES Y PREDETERMINADOS

COSTO REAL O HISTRICO

Los costos reales o tambin conocidos como costo histricos, son todos aquellos costos ya realizados, es decir que se han incurrido en el proceso de produccin, en otras palabras el costo real est formado por todos los gastos que se incurren en la fabricacin de un producto o prestacin de un servicio.

Para que el costo real obtenido de una produccin, sea evaluado en cuanto a su eficiencia, debe compararse con cualquier otro costo, histrico, estimado, standard o planificado.

Caractersticas de los costos reales

Es utilizable cuando la oferta y la demanda del bien o servicio permite determinar el precio de

venta. Los costos son outputs, es decir es la suma de resultados incurridos hasta la formacin del precio. Solo es posible conocerlos cuando el proceso de produccin ha llegado a su fin.

No requiere agregar algn ajuste adicional, esto debido a que se ha tomado en cuenta todos los elementos de los costos incurridos. Los costos como: mano de obra directa, materia prima directa y los costos indirectos de fabricacin se van acumulando gradualmente en la medida que incurren. Existen dificultades para asociar los costos indirectos de fabricacin (CIF) a los productos fabricados, a diferencia de los costos de mano directa (MOD) y materia prima directa (MPD) los cuales de un modo son previsibles y por lo tanto es mucho ms fcil cuantificarlos, los costos CIF no se incurren de manera uniforme durante el proceso productivo por ello no los puedes determinar. Por ejemplo cuanto de mantenimiento preventivo de las maquinas o reparaciones inusitadas genera el producir algn bien.

COSTO REAL O NORMAL

El costo norma o normalizado es una variacin del costo histrico originada por la dificultad de asignar los CIF que no se utilizan uniformemente durante el proceso de transformacin de los productos. En

este tipo de costero los costos directos se cargan directamente al producto conforme se van incurriendo, pero los CIF fijo, variable, mixtos, se aplican a los productos utilizando una tasa predeterminada que es funcin de algn factor del costo incurrido en forma sumamente significativa durante el proceso productivo, por ejemplo: horas hombre, horas maquina, unidades producidas, etc.

Con el objeto de determinar el costo total de los productos que se han terminado de producto en un periodo inferior a un ejercicio anual; por ejemplo 18 das, como podemos asignar los siguientes CIF a los productos terminados?

Mantenimiento preventivo de maquinas que se realizan solo dos veces al ao.

Sueldos del personal de control de calidad, de capataces que simultneamente supervisan lneas de produccin. Sueldos de almaceneros y de los vigilantes de taller.

Seguros de maquinarias que se pagaron en la fecha, pero que cubren en forma anticipada un periodo anual. Otros costos de naturaleza no peridica. La respuesta es aplicando un tasa predeterminada a los insumos reales o consumidos en el proceso productivo. Esta tasa del periodo en estudio, es una relacin que es en funcin tanto del nivel estimado de la produccin del prximo periodo, como de su correspondiente nivel estimado de CIF. Para hallar la tasa predeterminada es necesario por lo tanto, estimar los CIF y la produccin.

COSTO PREDETERMINADO
Como los costos reales no proporcionan informacin sobre los costos en que verdaderamente debieron incurrirse, los costos predeterminados buscan determinar el costo de los productos antes de iniciar el

proceso productivo, previamente a su ocurrencia, con cargo a reconocer las variaciones o desviaciones, cuando efectivamente se conozcan. Permite reconocer en forma anticipada el costo unitario de produccin, comparar el costo predeterminado con el costo real, efectuar los estudios para analizar las diferencias entre lo predeterminado y lo incurrido establecer estndares de precios y eficiencia. Los costos predeterminados pueden ser: estimados y estndar.

COSTO ESTIMADO Son aquellos costos predeterminados antes de producir un artculo o durante su transformacin, sobre la base de la experiencia de trabajos anteriores con informacin a suma alzada, que se sustentan en el conocimiento ms o menos amplio de los precios del mercado y las capacidades de produccin de la empresa. Representan la aproximacin ms cercana a los costos reales, es un pronstico que indica lo que puede costar un producto. La diferencia entre los costos reales y los costos estimados se denominan variaciones; estas variaciones pueden ser absorbidas por los artculos en proceso, por los artculos producidos y vendidos, siempre que fueran causas imputables a la produccin, pues si se debe a casos fortuitos o de fuerza mayor, se cargarn a prdidas. Los costos estimados es utilizable con mayor eficiencia cuando la produccin es pequea, estilo similar y repetitivos, existe una estabilidad

econmica que se manifiesta en la estabilidad de los precios o en su crecimiento moderado y previsible.

COSTO ESTNDAR Un estndar es un patrn de medida elaborado tcnicamente aplicando el mtodo cientfico en el cul todos sus elementos: materia prima directa, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin, son predeterminados a travs de estudios matemticos, anlisis sistemticos de eficiencia, produccin prototipo, ensayos de laboratorio y procedimientos similares como estudio de tiempos y movimientos. El costo estndar es aplicable a los costos de produccin tanto de bienes como de servicios. Los costos estndares se utilizan prioritariamente en la elaboracin de los presupuestos de produccin.

El costo estndar no da un valor de la magnitud actual del costo sino, lo que debera costar el producto en condiciones normales; es decir es un objetivo que la gerencia se esforzar por conseguir tratando de desarrollar la mxima eficacia y eficiencia. El costo es un valor tpico del costo del producto o de la actividad, que se utiliza para tomar decisiones en el presente sobre trabajos que se desarrollarn en el futuro y como un control de productividad.

Caractersticas del costo estndar

Su proceso de implantacin es costos, pero luego de esta inversin se torna econmica debido a que la calidad de informacin facilita racionalizar procesos. Permite tener una informacin consistente del costo en forma oportuna y veraz con la cual se evalan las causas de las variaciones en relacin con los costos reales. Facilita el planeamiento, el control y la contabilizacin de los costos, puesto se conoce de antemano los estndares que anticipan los precios. Permite elaborar los presupuestos y efectuar modelaciones y simulaciones de costos para determinar qu pasara si se alteran algunas de las condiciones previamente establecidas?

Si la condiciones del mercado son altamente cambiantes, fundamentalmente en lo que se refiere a precios de los factores de produccin y se tiene mltiples lneas de informacin actualizado con los cambios que se experimentan. Ayuda a tomar decisiones consistentes sobre fijacin de precios de venta, rentabilidades de productos, eliminacin de productos no rentables, controlar y evaluar costos.

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PROCESO DE INTEGRACIN Y ORGANIZACIN DE PERSONAS

La integracin del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronstico de sus necesidades futuras, el reclutamiento y seleccin de candidatos y la induccin de los empleados de nuevo ingreso .

El proceso de integracin del personal supone ms que la simple contratacin de personas, incluye tambin la colaboracin para que los empleados de nuevo ingreso se adapten fcilmente a la organizacin, moverse gilmente en ella(rotacin de puestos ) y salir de la empresa.

RECLUTAMIENTO
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin atrae candidatos del MRH para abastecer su proceso selectivo.

Es el proceso de bsqueda, dentro y fuera de la organizacin, de personas que ocupen puestos vacantes, en consecuencia el reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicacin, es un proceso de doble va que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo, si el reclutamiento slo se comunica y divulga, no alcanza sus objetivos bsicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar. Se puede decir adems que el reclutamiento es una tcnica y procedimiento que busca atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacin. Bsicamente, es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece, en el mercado de recursos humano, oportunidades de empleo que pretende llenar.

SELECCIN
La seleccin sirve como una especie de filtro en donde slo algunos pueden ingresar en la organizacin, es decir aquel personal que presente caractersticas deseadas para la organizacin formara parte de ella.

Este procedimiento de cierto modo busca los candidatos entre varios reclutados ms adecuados para los cargos de la organizacin. Con el nico fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal.

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

INDUCCIN
Es un programa formal o informal para familiarizar a los nuevos empleados con sus responsabilidades de trabajo, compaeros y polticas de la organizacin. La induccin de personal se entiende como la tarea de integrar al personal nuevo a la empresa, a sus tareas especficas y dentro de la poltica de la empresa. Esta capacitacin comienza desde el momento en que presentas la aplicacin para un puesto de trabajo, y cuanto antes lo logres mayores posibilidades tienes de quedarte con el puesto requerido, ya que tu gran adaptacin jugar a tu favor. Los encargados de la induccin suelen ser las personas encargadas de la seleccin del personal y los responsables de la capacitacin permanente del personal, aunque para lograr un xito completo toda la empresa debe estar en parte destinada a la induccin incluyendo la gerencia.

Esta capacitacin te fortalece dentro de la empresa, adquirirla antes te posiciona para lograr este puesto de trabajo.

ANLISIS DE PUESTO
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado.

Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto :

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin. Cuando se crea nuevos puestos.

Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o procedimientos. Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa. Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto. Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos. La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales. La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no est adecuadamente capacitada.

La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin. La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin, diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra .

EVALUACIN DE DESEMPEO
La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cul es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas.

Importancia

de

la

evaluacin

de

desempeo :

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo.

Quieres ms informacin sobre recursos humanos, tengo un post,chequealo quizs te ayude:

Administracin de Personal(Recursos Humanos).

LAS CINCO ESTRATEGIAS DE MICHAEL PORTER

Las cinco estrategias de Porter suponen distintos tipos de organizacin, procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las grandes empresas con mayor acceso a los recursos compiten, por lo general, por liderazgo de costos y/o diferenciacin, mientras que las empresas ms pequeas a menudo compiten por el enfoque. Segn este especialista, las estrategias permiten a las organizaciones obtener ventaja competitiva de tres bases diferentes: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque.

ESTRATEGIAS GENRICAS
TAMAO DE LA EMPRESA GRANDE Liderazgo de costos

Diferenciacin Tipo 3

Enfoque

Tipo 1 Tipo 2

PEQUEO

Tipo 3

Tipo 4 Tipo 5

Fuente:adaptado de Michael E. Porter, Competitive Strategy, Nueva York, Free Press, 1980, pp.35-45.

Las cinco estrategias genricas de Porter:

Tipo1: Liderazgo de costos-bajo costo. Tipo2: Liderazgo de costos-mejor valor. Tipo3: Diferenciacin. Tipo4: Enfoque: Bajo costo. Tipo5: Enfoque: mejor valor.

LAS CINCO ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER

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OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Consiste en el empleo de los individuos con el objeto de alcanzar los fines de la administracin, en la forma ms eficiente , econmica y con mayor grado de desenvolvimiento de la personalidad individual.

La administracin de recursos humanos comprende: la planificacin, organizacin, direccin y control de aquellas actividades administrativas que contribuyen a realizar un propsito con un mnimo de esfuerzo y friccin humana con espritu de cooperacin que busca el bienestar de todos sus miembros. La gestin de recursos humanos implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral:

Reclutar y seleccionar empleados. Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarle los salarios, etc. Capacitar y entrenar. Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo. Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas. Controlar la higiene y seguridad del empleado. Despedir empleados.

OBJETIVOS PARA EL EMPRESARIO

Los fines inmediatos que la empresa persigue pueden resumirse en lo siguiente:

a.

Que el personal tenga en cada puesto y nivel: capacidad necesaria.

b. Que el personal preste a la empresa su ms amplia colaboracin. Capacidad: Si el personal carece de capacidad aunque quisiera desarrollar un trabajo no podra realizarlo adecuadamente, esto traer como consecuencia graves deficiencias. Un personal incapaz aunque tuviere la voluntad de colaborar, quiere pero no puede hacerlo. Colaboracin: No basta la capacidad del personal solamente sino su disposicin a colaborar amplia y eficientemente; en este caso el personal puede pero no quiere ayudar al logro del objetivo. Si la capacidad y la colaboracin se dan conjuntamente en el personal, en este caso si puede y quiere ayudar a los fines de la empresa. Estas dos caractersticas son los objetivos inmediatos del empresario. OBJETIVOS PARA EL TRABAJADOR

Los objetivos del empresario no se cumplen si no se tiene en cuenta: 1. Lo que esperan los trabajadores de la empresa, es decir, lo que ellos buscan, lo que les hace ir a ella. El trabajador espera de la empresa:

Salarios: Todo trabajador desea una remuneracin adecuada. Es un sofisma cuando se dice que el salario constituye un orden secundario en los trabajadores. Ejemplo.: Muchos desean trabajar en otras empresas aunque ganen menos o lo mismo porque no estn contentos con el trato o porque no les gusta el trabajo que tienen, por la forma en que son tratados o porque no encuentran progreso. Condiciones de Trabajo: Juega mucha importancia las condiciones en que labora el trabajador, tanto sociales como fsicas, morales o administrativas. El trabajador busca trato digno, seguridad en el trabajo

Reconocimiento de su labor Posibilidades de progreso Independencia de ideologa o creencias (poltica, religin, familiar, etc.) Condiciones fsicas, higiene y seguridad industrial. Medio ambiente adecuado, sano y moral .

OBJETIVOS PROFESIONALES Y SOCIALES

Se deben conjugar los objetivos empresariales y de los trabajadores en procura de los objetivos profesionales y sociales tales como:

Colaboracin de todo el personal. Consideraciones morales y sociales. Coordinacin de los intereses. Remuneracin justa y equitativa.

BASES PARA LA COORDINACIN ENTRE EMPRESA Y TRABAJADOR

La coordinacin de los intereses de los trabajadores y empresarios destaca lo siguiente: 1. El trabajador y empresario tiene inters comn de que la empresa subsista (desempleo para ambos). 2. El trabajador y empresario tienen inters de que la empresa mejore su rendimiento (Para mejores salarios y condiciones de los trabajadores).

3. La reduccin de los costos, el cuidado, mantenimiento y conservacin de las maquinarias, mejora de calidad, capacitacin de personal. Mejora de sistemas, y disminucin de desperdicios.

Aumentar la productividad (mejores mtodos de trabajo).

4. El desarrollo de personal en capacitacin y adiestramiento para beneficio de los trabajadores. 5. Mayor higiene y seguridad industrial para evitar riesgos, accidentes y enfermedades profesionales por incidir en los costos. 6. Conseguir convivencia amable y satisfactoria, solidaridad entre los trabajadores y la patronal. 7. Relaciones pblicas y prestigio social de la empresa y de los trabajadores. Estos son las principales bases entre los trabajadores y la patronal.

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CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN DE AUTORIDAD

Decimos que una organizacin es centralizada cuando prcticamente no existe delegacin de autoridad para tomar decisiones. No es posible que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos sin una delegacin de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra fsicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades. Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organizacin es centralizada cuando se delega un mnimo de decisiones y se conservan en la gerencia u organismos superiores las decisiones ms importantes.

Una organizacin es descentralizada cuando la delegacin de decisiones, tanto en cantidad como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralizacin es preciso decidir qu tipo de autoridad hay que delegar a cada subordinado.

VINCULACIN CON EL LIDERAZGO Y SUS EFECTOS

Autoridad y Liderazgo son funciones superpuestas pero claramente distintas. Ambas utilizan los recursos del poder y la influencia. La autoridad es producto de la autorizacin formal otorgada por la empresa, y su representacin formal es el ttulo, cargo y/o posicin a desempear por el gerente. El liderazgo es producto de la autorizacin informal otorgada por los subalternos a la persona que las gerencias. Se da a travs del convencimiento, la credibilidad en la direccin o gua, y la canalizacin de intereses y expectativas de los subalternos. De hecho, el liderazgo puede definirse como una combinacin de estas actividades, es decir, del respaldo a la innovacin y al cuestionamiento del modo de hacer las cosas, y del ejercicio de la autoridad en una actividad que viene a restablecer o mantener el equilibrio del sistema social. De acuerdo con esta ptica, la dimensin crtica del liderazgo es la aplicacin del poder e influencia a la bsqueda de una definicin y conceptualizacin diferente para la solucin de problemas.

Segn esta perspectiva, aquellos que en virtud de su posicin e influencia eran llamados lderes por otras teoras, los denominaremos dentro de este contexto, figuras de autoridad, ubicando en esta categora a aquellas personas que han llegado a altos niveles de autorizacin formal o informal.

DESIGNACIN DEL EQUIPO GERENCIAL

EL EQUIPO DE TRABAJO:Este equipo debe ser un autntico equipo de trabajo y trabajar como tal. Los diferentes gerentes necesitan que alguien les facilite el trabajo en equipo y eliminen sus barreras de comunicacin.

LA COMUNICACIN:La comunicacin entre ellos debe ser altamente efectiva como

consecuencia de una actitud que favorezca su integracin.

LA INTEGRACIN:La falta de integracin puede generar desacuerdos entre directivos, falta de precisin en los objetivos, trabajar con esfuerzos aislados y todo ello genera en los colaboradores de otras jerarquas una imagen de desorganizacin en los altos mandos, por lo tanto por consecuencia se encontrarn confundidos y trabajando sin objetivos claros a lograr.

Los siguientes puntos, son los que aprendern los participantes del equipo gerencial:

Identificar las fuerzas que ayudan o debilitan la integracin del equipo gerencial. Revisar y precisar los compromisos y resultados que habr que lograr en corto plazo. Darle la debida importancia a la integracin del equipo gerencial, como base para el logro de objetivos, mejoramiento e incremento de la rentabilidad y productividad de la organizacin (empresa). Refinar la importancia que tiene el adoptar actitudes positivas que favorezcan la unin y la integracin. LA AUTOGESTIN COMO UNA DE LAS PRINCIPALES TENDENCIAS La autogestin en una organizacin es el uso de cualquier mtodo, habilidad y estrategia a travs de las cuales los partcipes de una actividad puedan dirigirse hacia el logro de sus objetivos con autonoma de gestin. Se realiza por medio del establecimiento de metas, planificacin, programacin, seguimiento de tareas, autoevaluacin, autointervencin y autodesarrollo. Tambin se conoce a la autogestin como proceso ejecutivo (en el contexto de un proceso de ejecucin autnomo). La autogestin pretende el apoderamiento de los individuos para que cumplan objetivos por s mismos, como por ejemplo dentro de los departamentos de una empresa. La autogestin abarca varios aspectos de la organizacin, como la preparacin personal para asumir competencias, y el liderazgo y los equipos o grupos de trabajo.

CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES QUE PUEDEN SUSTITUIR LA NECESIDAD DEL LIDERAZGO

Nos hacemos una pregunta: El liderazgo ser indispensable en una organizacin? Diversos estudios demuestran que, en muchas situaciones, cualquiera que sea el comportamiento que muestran los lderes, ste no viene al caso. Algunos individuos, puestos y variables organizacionales pueden actuar como sustitutos del liderazgo o neutralizar el efecto del lder para influir en sus subordinados. Esto se puede explicar mejor con un ejemplo: En el caso de que las caractersticas de los subordinados, como su experiencia, capacitacin, orientacin profesional o indiferencia a las recompensas organizacionales, puedan sustituir o neutralizar el efecto del liderazgo. Si los miembros tienen experiencia y capacitacin, se puede reemplazar la necesidad de apoyo del lder o su habilidad de crear estructuras y reducir la ambigedad de la tarea. Las caractersticas organizacionales como metas formalizadas de manera explcita, las reglas y los procedimientos rgidos y los grupos de trabajo cohesivos pueden reemplazar el liderazgo formal. Es demasiado simplista suponer que los subordinados se ven guiados al logro de metas slo por el comportamiento de su lder. En algunas situaciones puede contribuir mucho para explicar la productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin de los empleados, pero en otras situaciones puede ayudar poco a ese fin.

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LOS FLUJOGRAMAS
Los diagramas de flujo o flujogramas son representaciones grficas que emplean elementos geomtricos para representar secuencias de un proceso, de igual modo permiten describir la secuencia y su interaccin de las distintas etapas de un procedimiento.

Estos diagramas utilizan smbolos con significados bien definidos que representan los pasos de alguna actividad dentro de una organizacin, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso. Las trabajadores o personas que no estn directamente involucradas en los procesos de realizacin del producto o servicio, tienen imgenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad, para ello es imprescindible la utilizacin del diagrama de flujo, la cual es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. Otras definiciones importantes:

Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1997; El Flujograma o Fluxograma, es un diagrama que expresa grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc. Segn Chiavenato Idalberto. Ao 1993; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es una grfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades involucradas y los responsables de su ejecucin. Segn Gmez Rondn Francisco. Ao 1.995; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es la representacin simblica o pictrica de un procedimiento administrativo.

IMPORTANCIA

DE

LOS FLUJOGRAMAS

Son de suma importancia en las organizaciones grandes o pequeas ya que ayudan a designar cualquier representacin grfica de un procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo indica representa el flujo de informacin de un procedimiento. En la actualidad los diagramas de flujo son considerados en la mayora de las empresas o departamentos (reas) como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier mtodo o sistema. Son importantes los diagramas de flujo en toda organizacin y departamento, ya que este permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo esta equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura. De igual modo estas representaciones geomtricas son importantes para el diseador por que le ayudan en la definicin, formulacin, anlisis y solucin del problema. El diagrama de flujo ayuda al anlisis a comprender el sistema de informacin de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidos, le ayudara analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin.

VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Ayuda a comprender un proceso o varios simultneamente a travs de un dibujo representado por figuras geomtricas. El cerebro humano procesa con facilidad los dibujos. Un buen diagrama de flujo es como un resumen de varias pginas de texto. Permiten identificar con mayor facilidad los problemas y las oportunidades de mejora en cada uno de los procesos representados. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran la relacin cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

DESVENTAJAS DE LOS FLUJOGRAMAS

Diagramas complejos y detallados suelen ser laboriosos en su planteamiento y diseo.

Acciones a seguir tras la salida de un smbolo de decisin, pueden ser difciles de seguir si existen diferentes caminos . No existen normas fijas para la elaboracin de los diagramas de flujo que permitan incluir todos los detalles que el usuario desee introducir.

QU SMBOLOS SE EMPLEAN EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO?

Los smbolos tienen significados especficos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los smbolos ms comunes son:

a) Las acciones

Una accin (etapa del proceso) se graficara un rectngulo dentro del cual breve o sintticamente se describir el acontecimiento.

b) Traslado

Transporte

Representar traslado o desplazamiento o sealar el sentido del procedimiento, para se utilizar una flecha.

c) Formulario

documento

Representar formularios, correspondencia expedientes, comunicaciones, etc., se graficara un rectngulo con base cortada por curva semisinoidal anotando en su interior los rasgos del documento. Si documento tuviera varias copias stas se graficarn en forma escalonada una tras otra, en la parte posterior derecha del original. Distintos documentos con sus respectivas copias en un mismo expedientillo, los rectngulos semisinoidales se graficarn sucesivamente.

d) Inspeccin

verificacin

Representar una accin vinculada a una inspeccin, control o monitoreo, se representar con un cuadrado semicrculo a uno de sus lados horizontales en relacin al Flujograma en su totalidad.

e) Archivo

Almacenamiento

Representar el almacenamiento o archivamiento de un documento o de un bien; se graficar con un tringulo con el vrtice hacia abajo. Puede haber almacenamientos transitorios o definitivos.

f) Dinero

en

efectivo,

cheques

Utilizar la figura del pabelln de una bandera dentro del cual se anotar el smbolo que corresponda.

g) Decisin Rombo dentro del cual se describir la accin a decidirse. En los ngulos se colocarn las alternativas. En el caso que se presenten decisiones en forma escalonada, se graficarn rombos sucesivos.

h) Inicio

trmino

Inicio o trmino a un diagrama de flujo, la figura de un rectngulo con los extremos semicirculares.

i) Conector De pgina para unir o continuar diagrama de flujo en la pgina siguiente se usar un pentgono pequeo. De proceso se usar un crculo al pie del paso del proceso inicial y otro unido al proceso siguiente, colocando en el interior un nmero referencial donde fluye el proceso.

j) Bienes,

Mercaderas

Mercaderas, maquinarias, se representar con la figura de un pequeo cubo dentro del cual se especificar las caractersticas del bien.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son: Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.

Identificar y listar los puntos de decisin.

Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido.

ENFOQUE MACRO Y MICRO DE LOS FLUJOGRAMAS

Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de informacin requerida por el usuario del mismo. Probablemente la direccin de la empresa no est interesada en los detalles y le sea suficiente una descripcin genrica del proceso. Este es el caso del ejemplo anterior, un diagrama de flujo a nivel macro. En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitacin de nuevos empleados o la bsqueda de oportunidades de mejora, ser necesario disponer de una descripcin detallada del proceso y hablamos de un diagrama de flujo a nivel micro, como muestra el ejemplo siguiente. Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una cantidad media de detalles.

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LOS SIGUIENTES SON LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES QUE DEBEN CONSTAR EN LA FORMULACIN DE UN CONTRATO DE TRABAJO
Identificacin y domicilio de las partes. El lugar y la fecha de celebracin.

 El lugar donde se haya contratado el trabajador y el lugar donde haya de prestar el

servicio.

La naturaleza del trabajo. La cuanta de la remuneracin. La forma y periodos de pago. La duracin del contrato y su terminacin. Clusulas que cada una de las partes acuerden libremente.
Tipos de Contacto

Dentro de la legislacin colombiana en materia laboral, se contemplan diferentes tipos de contratos de trabajo qu dependiendo de la duracin, forma y contenido. Los tipos de contratos laborales que encontramos en Colom contrato a trmino indefinido, contrato a trmino fijo y contrato temporal.

Existe otra modalidad de contratacin, el contrato por prestacin de servicios, pero ste no es precisamente un laboral, sino otra manera comn de emplear a personas independientes en tareas especficas del sector pblico y p

Como trabajador Cal de las modalidades de trabajo me conviene ms?

Contrato a Termino Indefinido Contrato a trmino fijo Contrato temporal, ocasional o accidental

Contrato a Trmino Indefinido (Art. 47 del Cdigo Sustantivo de Trabajo) El contrato a trmino indefinido es aquel que no tiene estipulada una fecha de terminacin de la obligacin entre el empleado y el empleador, cuya duracin no est determinada por la de la obra o la naturaleza de la labor contratada, o no se refiera de manera explicita a un trabajo ocasional o transitorio. Puede hacerse por escrito o de forma verbal. Caractersticas

Si se quieren establecer clusulas especficas para el contrato es necesario formalizar el contrato a travs de un contrato escrito. El empleador se compromete a pagar prestaciones sociales, prima de servicios, descansos remunerados y aportes parafiscales. En caso de terminacin unilateral del contrato sin justa causa, el empleador deber pagar al trabajador una indemnizacin, en los trminos establecidos en el artculo 28 de la Ley 789 de 2002.

Contrato a trmino fijo (Art. 46 del Cdigo Sustantivo de Trabajo y Art. 28 de la Ley 789 de 2002) Es un contrato laboral que tiene un lmite temporal especificado de manera clara en el contrato. Puede ser prorrogado indefinidamente, salvo en los casos en los cules el plazo pactado sea inferior a un ao. Los contratos a trmino fijo se pueden clasificar en dos modalidades de contratacin: contratos con un vencimiento igual o superior a un ao y los contratos con un vencimiento menor a un ao. Modalidad 1: Igual o superior a un (1) ao

Debe constar siempre por escrito. El trmino de su duracin no puede ser superior a tres (3) aos, pero puede ser prorrogable de forma indefinida. Si hay periodo de prueba debe constar por escrito al inicio del contrato. Para su terminacin no se requiere aviso previo. En caso de terminacin unilateral del contrato sin justa causa, el empleador deber pagar al trabajador una indemnizacin, en los trminos establecidos en el artculo 28 de la Ley 789 de 2002. Modalidad 2: Inferior a un (1) ao

Este tipo de contratos nicamente pueden prorrogarse hasta por tres (3) veces, por periodos iguales o inferiores, al cabo de los cuales el trmino de renovacin no podr ser inferior a un (1) ao. Para su terminacin no se requiere aviso previo. En caso de terminacin unilateral del contrato sin justa causa, el empleador deber pagar al trabajador una indemnizacin, en los trminos establecidos en el artculo 28 de la Ley 789 de 2002. Contrato temporal, ocasional o accidental (Art. 6 del Cdigo Sustantivo de Trabajo) Segn el Cdigo Sustantivo del Trabajo, se define el trabajo ocasional, accidental o transitorio, como aquel trabajo de corta duracin y no mayor de un mes, que se refiere a labores distintas de las actividades normales del empleador. Es decir, que no tiene que ver con las labores propias que desarrolla el contratante. Por ejemplo, en una oficina de una agencia de viajes aparece una humedad y se hace necesario contratar a un tcnico para arreglar el problema. La agencia de viajes necesita un tcnico que arregle la pared. El tcnico estara por contrato ocasional porque no va dentro de las tareas rutinarias de la empresa. Esta forma de contratacin puede hacerse por escrito o verbalmente; pero es recomendable hacerlo por escrito, especificando la tarea especifica del trabajador para evitar conflictos durante y despus de la realizacin de la labor. Caractersticas

Puede ser verbal o escrito. Debe relacionarse con actividades ajenas al objeto social del contratante. Su duracin nunca podr ser mayor a treinta (30) das.

PASOS PARA CREAR EMPRESA En esta seccin encontrar los diferentes pasos que debe seguir para la creacin de su empresa. Los pasos 1 a 9 aplican para todo tipo de sociedad, mientras que los pasos 10, 11, 12 y 13 son necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa y/o establecimiento:
MODELO DE LIQUIDACION DE CONTRATO DE TRABAJO

CIA XXXXXXXXXXXXXXX LIQUIDACION DE PRESTACIONES SOCIALES DE

(Nombre del trabajador)

TIPO DE CONTRATO: MOTIVO DE LIQUIDACION:

Indefinido o a Trmino Fijo despido sin justa causa

AA MM DD HASTA: DESDE:
TOTAL DIAS

BASE DE LIQUIDACION Salario Bsico:$

__________

Promedios:

Auxilio Transp. $____ Total Base $

CESANTIAS (Indicar el Perodo)

Salario de Base x Das Trabajados 360 das INTERESES DE CESANTIAS (Indicar el periodo) Vr. Cesantas x No. Das Trabajados/ 360 das =

PRIMA DE SERVICIOS (Indicar el perodo)

Salario de Base x Das Trabajados en el Semestre = $ 180 das

VACACIONES (Indicar el perodo) Salario Bsico x Das Trabajados = 2 720 das $

INDEMNIZACION (Depende del Tipo de Contrato) a. Termino Fijo: determine el total de das que faltaron para terminar el contrato Salario Bsico x No. Das Faltantes el contrato.

30 das

b.

Termino Indefinido a. Un ao o menos de un ao: liquidar 30 das de salario bsico. Trmino indefinido TRES (3) aos a. Por el primer ao: b. Por el segundo ao: c. Por el tercer ao:
70 DAS

c.

30 das 20 das 20 das

TOTAL DIAS:

d.

Termino Indefinido: un ao y 5 meses y seis das Por el primer ao: Por 5 meses posteriores al primer ao= 5meses x 20 das/12 meses Por 6 das = (20/12) x 6 das TOTAL DIAS A INDEMNIZAR ----------------------------------38,66 DAS 30 8,33 das 0.33 das das

***DESPUES CALCULAMOS:

SALARIO BASICO X NO. DIAS A INDEMNIZAR=$

30 DAS

TOTAL A PAGAR

$________

FIRMA DEL TRABAJADOR CC

Publicado por HERNANDO en 20:32 Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con Facebook

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FECHA: NOMBRE DEL DOCENTE: HERNANDO VOLVERAS QUINTERO ASIGNATURA: NOMINA PRESTACIONES SOCIALES NOMBRE Y APELLIDO DEL ALUMNO: GRUPO: JORNADA:

HORA INICIO DE CLASE: TITULO PRINCIPAL DE LOS TEMAS: DESCRIPCIN DE CADA UNO DE LOS TEMAS: TALLERES EN CADA CLASE: SOCIALIZACIN CON EL GRUPO: NOTA: REPORTAR EN CADA CLASE LA RELATORIA. CALIFICABLE AL ALUMNO QUE GESTIONE EL FORMULARIO.

GUIA TEMATICA NOMINA Y PRESTACIONES SOCIALES NMINA PRESTACIONES SOCIALES

I. NOMINA Informacin laboral que debe ser tenida en cuenta a partir del 1 de enero de 2011 Salario mnimo mensual Valor 2010 515.000 Auxilio de transporte mensual 61.500 Valor 2011 535.600 63.600

Salario integral

6.695.000

6.962.800

Pagos Parafiscales:

Base Salarial Sena ICBF Cajas de compensacin familiar 2% 3% 4%

Cargas prestacionales:

% (Mes)

Cesantas Prima legal Vacaciones Intereses a las cesantas

8.33 8.33 4.17 1.00

Salud Pensin

12.5 16.0

Total das mes Horas el mes Total das ao

30 240 360

CONTRATACION LABORAL 1.1 ACTOS RELACIONADOS CON LA VINCULACION DEL TRABAJADOR

Una vez tomada la decisin de contratar a un candidato se procede a:

1. Remisin a examen mdico de ingreso. 2. Renuncia del trabajador a prestaciones sociales, si es el caso. 3. Elaboracin y firma del contrato de trabajo precisando claramente el cargo las funciones y la clase de contrato. 4. Inscripcin al sistema integral de seguridad social. 5. Inscripcin a la caja de compensacin familiar. 6. Informacin para efectos de retencin en la fuente. 7. Expedicin del carn de trabajador de la empresa. 8. Formato de datos para nmina. Ya se trate de nmina que se liquida manualmente o sistematizada, se aconseja llenar una ficha con informacin bsica. 9. Elaboracin de las hojas de registro obligatorias, tales como la de vacaciones y trabajo a domicilio. 10. Record persona: por ser de gran ayuda se aconseja abrir una hoja de record laboral para consignar los datos bsicos de la hoja de vida del trabajador y a medida que transcurre el tiempo se van anotando en l las variaciones del contrato en cuanto a salario, cargo, jornada etc. 11. Apertura de una carpeta personal por cada trabajador. Por razones de organizacin y control se aconseja abrir una carpeta por empleado, de manera que durante la vida de la duracin laboral se pueda centralizar la documentacin sobre cada uno y dar cumplimiento a las obligaciones legales de conservar los registros de vacaciones y las certificaciones de ingresos y retenciones, as como la copia del contrato de trabajo y sus modificaciones. Naturalmente, esta carpeta se abrir archivando la hoja de vida y los documentos suscritos presentados por el trabajador.

Para facilitar al empleador el desarrollo y cumplimiento de las anteriores obligaciones y recomendaciones, el trabajador seleccionado debe entregar a la oficina de personal, entre otros los siguientes documentos:

2 fotocopias de la cedula de ciudadana o de extranjera. Exmenes mdicos.

1.2 CELEBRACION DEL CONTRATO

La firma del contrato de trabajo se hace por las dos partes contratantes especificando sus elementos, su forma y su duracin. Despus de este acto se generan derechos y obligaciones para las partes. El contrato se debe elaborar en original y copia de manera que el trabajador reciba un ejemplar de l.

La seriedad que debe regir las relaciones laborales, impone una norma que preserva la pulcritud de ellas y por eso se aconseja que de toda correspondencia que se cruce con el trabajador se le entregue la copia respectiva.

1.3 MODALIDADES DEL CONTRATO

La ley laboral contempla varias modalidades o clases de contratos, segn su duracin y forma de pago los contratantes a su vez estn en libertad de estipular las clusulas que a bien tengan con el fin de regular las condiciones del contrato, siempre que no contraren ni perjudiquen a ninguna de las partes.

Estos contratos pueden ser:

POR LA DURACIN

Accidental o transitorio. A trmino indefinido. A trmino fijo: De uno (1) o tres (3) aos Inferior a un ao

Por duracin de la obra o labor contrata

POR LA FORMA DE PAGO

A sueldo, a destajo, a jornal, con salario integral, parte en dinero y parte en especie, etc.

POR EL SUJETO Y LA CLASE DE ACTIVIDAD

Contrato con trabajadores a domicilio, de direccin, confianza y/o manejo, celadores, profesionales independientes, vendedores y agentes viajeros, trabajadores del servicio domstico trabajadores de empresas de servicios temporales, etc.

1.4 CLASES DE CONTRATO DE TRABAJO

POR LA FORMA: el contrato de trabajo puede ser verbal o escrito:

El verbal tiene lugar cuando por simple acuerdo expresado oralmente, las partes convienen en la ndole del trabajo y el sitio en donde ha de realizarse; la cuanta y la forma de remuneracin, as como los periodos que regulen su pago.

El escrito debe constar en un documento firmado por las partes, y contener cuando menos clusulas sobre estos puntos: identificacin y domicilio de las partes, lugar y fecha de celebracin, lugar donde se vaya a prestar el servicio, naturaleza del trabajo cuanta de la remuneracin, forma y periodos de pago, estimacin del valor en caso de que haya suministro de habitacin o alimentacin como parte del salario, duracin del contrato y terminacin.

Los contratos verbales tienen el mismo valor que los contratos escritos.

Los siguientes acuerdos deben pactarse siempre por escrito:

El periodo de prueba.

El salario integral Los pagos que por acuerdo entre las partes no constituyen salario, dentro de lo permitido por la ley.

Los siguientes contratos deben celebrarse siempre por escrito:

El contrato de aprendizaje. El contrato a trmino fijo, sus prorrogas y el preaviso El que se celebre con extranjeros El enganche de trabajadores para el exterior

1.5 LIQUIDACION DE SALARIOS DE ACUERDO A LA FORMA DE PAGO

Trabajo diurno y trabajo nocturno: El trabajo diurno est comprendido de las 6 a.m. y 10 p.m.; el trabajo nocturno est comprendido entre las 10 p.m. y las 6 a.m.

El trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno, se remunera con un recargo del 35% sobre el valor del trabajo diurno, por las horas trabajadas. (Art. 168 C.S.T.) (Ley 50, Art. 24)

Trabajo extra: Trabajo suplementario o de horas extras es el que excede de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede de la jornada mxima legal. (Art. 159 C.S.T.)

LIQUIDACIN DE TRABAJO ORDINARIO Hora ordinaria = Salario bsico mensual 30 das x 8 horas Da ordinario = Salario bsico mensual 30 das Ejemplo: A un salario bsico mensual de $535.600.oo le corresponde: Hora ordinaria = 535.600.oo = $2.231.66 240 Da ordinario = 535.600 = $17.853.33 30

LIQUIDACION DE TRABAJO EXTRA, DOMINICAL O FESTIVO:

Clase de trabajo Extradiurno ordinario Extranocturno ordinario Dominical y festivo Dominical y festivo nocturno Extradiurno festivo NHEFD Extranocturno festivo NHEFN

Recargo 25% 75% 75% 75% + 35% 75% + 25% 75% + 75%

Factor 1.25 1.75 1.75 2.10 2.00 2.50

Formula Vr. Hora x 1.25 x NHED Vr. Hora x 1.75 x NHEN Vr. Hora x 1.75 x NHF Vr. Hora x 2.10 x NHFN Vr. Hora x 2.00 x Vr. Hora x 2.50 x

Ejemplo 1: Liquidar los recargos correspondientes al trabajo nocturno de un empleado, con un salario
ordinario mensual de $600.000 Valor hora ordinaria = 600.000 = $2.500 240

Valor da ordinario: = 600.000 = $20.000 30 das

Ejemplo 2:
Recargo por un mes en el turno de 10 p.m. a 6 a.m., 8 horas en 20 das = 160 horas. $2.500 x 0.35 = $875 x 160 horas = $140.000

1.1 DEDUCCIONES LEGALES EN LA NOMINA

Legalmente el empleador est autorizado para deducir por nmina los aportes de los trabajadores para salud (EPS), pensiones (Fondo de Pensiones), retencin en la fuente y embargos judiciales. Adems, previa autorizacin escrita del trabajador puede descontar cuotas voluntarias para sindicatos, fondos de empleados y cooperativas, prstamos bancarios por libranzas y otros.

Incapacidades: El artculo 227 del Cdigo Sustantivo del Trabajo, define la incapacidad como:
un auxilio monetario por enfermedad no profesional, establece que en caso de incapacidad comprobada del trabajador para desempear sus labores, ocasionada por enfermedad no profesional, tendr derecho a que le sea pagado por el patrono (hoy por la EPS a la cual se encuentre afiliado el trabajador, en razn al Sistema General de Seguridad Social en Salud) el valor de un auxilio monetario hasta por ciento ochenta (180) das, del que durante el tiempo de noventa (90) das corresponda a las dos terceras (2/3) partes del salario y por el tiempo restante, es decir los noventa (90) das faltantes, corresponder a la mitad del salario. En caso de que el trabajador no devengue salario fijo, esto es, en el caso de salario variable, para efectos del pago del auxilio por enfermedad general, se tendr como base, el promedio de lo devengado en el ao de servicios anterior a la fecha en la cual empez la incapacidad, o en todo el tiempo de servicios si no alcanzare un (1) ao segn lo contemplado por el artculo 228 del Cdigo Sustantivo del Trabajo.

1. Incapacidad por enfermedad general. Para acceder a las prestaciones econmicas generadas por
incapacidad por enfermedad general, los trabajadores dependientes e independientes debern haber cotizado, un mnimo de cuatro (4) semanas en forma ininterrumpida y completa, sin perjuicio de las normas previstas para el reconocimiento de prestaciones econmicas, conforme las reglas de control a la evasin.

2. incapacidad temporal. Se entiende por incapacidad temporal, aquella que segn el cuadro agudo de la
enfermedad o lesin que presente el afiliado al Sistema General de Riesgos Profesionales, le impida desempear su capacidad laboral por un tiempo determinado.

Monto de las prestaciones econmicas por incapacidad temporal. Todo afiliado a quien se le defina
una incapacidad temporal, recibir un subsidio equivalente al cien (100%) de su salario base de cotizacin, calculado desde el da siguiente el que ocurri el accidente de trabajo y hasta el momento de su rehabilitacin, readaptacin o curacin, o de la declaracin de su incapacidad permanente parcial, invalidez o su muerte. El pago se efectuar en los perodos en que el trabajador reciba regularmente su salario.

3. Incapacidad permanente parcial. Se considera como incapacitado permanente parcial, al afiliado que,
como consecuencia de un accidente de trabajo o de una enfermedad profesional, presenta una disminucin definitiva, igual o superior al cinco por ciento 5%, pero inferior al cincuenta por ciento 50% de su capacidad laboral, para lo cual ha sido contratado o capacitado. La incapacidad permanente parcial se presenta cuando el afiliado al Sistema General de Riesgos Profesionales, como consecuencia de un accidente de trabajo o de una enfermedad profesional, sufre una disminucin parcial, pero definitiva en alguna o algunas de sus facultades para realizar su trabajo habitual, en los porcentajes establecidos en el inciso anterior.

Monto de la incapacidad permanente parcial. Todo afiliado al Sistema General de Riesgos

Profesionales a quien se le defina una incapacidad permanente parcial, tendr derecho a que se le reconozca una indemnizacin en proporcin al dao sufrido, a cargo de la entidad administradora de riesgos profesionales, en una suma no inferior a dos (2) salarios base de liquidacin, ni superior a veinticuatro (24) veces su salario base de liquidacin.

Estado de invalidez. Para los efectos del Sistema General de Riesgos Profesionales, se considera invlida
la persona que por causa de origen profesional, no provocada intencionalmente, hubiese perdido el cincuenta por ciento (50%) o ms de su capacidad laboral de acuerdo con el Manual nico de Calificacin de Invalidez vigente a la fecha de la calificacin. En primera instancia, la calificacin de los porcentajes de prdida de la capacidad laboral se har por el equipo interdisciplinario establecido en el artculo 6o. de la presente ley, dentro del mes siguiente a la fecha en que hubiere concluido el proceso de rehabilitacin integral, de existir discrepancias se acudir a las Juntas de Calificacin de Invalidez, quedando a cargo de la entidad de Seguridad Social correspondiente el pago de honorarios y dems gastos que se ocasionen. El costo del dictamen ser a cargo de la Administradora de Riesgos Profesionales, pero el empleador o el trabajador podrn acudir directamente ante dichas juntas. Monto de la pensin de invalidez. Todo afiliado al que se le defina una invalidez tendr derecho, desde ese mismo da, a las siguientes prestaciones econmicas, segn sea el caso: a) Cuando la invalidez es superior al cincuenta por ciento (50%) e inferior al sesenta y seis por ciento (66%), tendr derecho a una pensin de invalidez equivalente al sesenta por ciento (60%) del ingreso base de liquidacin; b) Cuando la invalidez sea superior al sesenta y seis por ciento (66%), tendr derecho a una pensin de invalidez equivalente al setenta y cinco por ciento (75%) del ingreso base de liquidacin;

c) Cuando el pensionado por invalidez requiere el auxilio de otra u otras personas para realizar las funciones elementales de su vida, el monto de la pensin de que trata el literal anterior se incrementa en un quince por ciento (15%).

Muerte del afiliado o del pensionado por riesgos profesionales. Si como consecuencia del accidente de trabajo o de la enfermedad profesional sobreviene la muerte del afiliado, o muere un pensionado por riesgos profesionales, tendrn derecho a la pensin de sobrevivientes las personas descritas en el artculo 47 de la Ley 100 de 1993, y su reglamentario

CONCLUSIN De la lectura de la normatividad referida nos permite concluir que: 1- los primeros tres das de incapacidad estn a cargo del empleador y, si esta se extiende, de ah en adelante la prestacin econmica respectiva la debe cubrir la correspondiente Entidad Promotora de Salud a la cual se encuentra afiliado el servidor pblico. En el caso de stos, esos tres primeros das de incapacidad (se consideran conforme al pargrafo del artculo 10 del Decreto 1848 de 1968) como un permiso remunerado. 2- La liquidacin del subsidio econmico que le corresponde recibir al servidor por incapacidad temporal derivada de enfermedad general o accidente de origen no profesional, por los tres (3) primeros das se har, como un permiso remunerado, tomando en cuenta los factores que se aplican ordinariamente en estos casos, es decir los que se liquidan con el salario devengado.

Embargos: el salario es embargable?

El salario mnimo legal o convencional es inembargable, segn Ley 11 Art. 3 de 1984. Pero s puede ser embargada la quinta (1/5) parte del salario de un trabajador, en lo que exceda el salario mnimo legal o convencional.

Se dijo que el salario mnimo no es embargable. Pero que s puede embargarse la quinta parte de la suma que sobrepase el salario mnimo legal o convencional.

Ejemplo:

Mariela Jaramillo, empleada de la firma Muebles Rsticos Ltda., devenga la suma de $................ mensuales. En el supuesto de que esta trabajadora adeudara en un almacn la suma de $ 950.000.oo e incumpliera con los pagos que se oblig a hacer mediante un pagar o cualquier otro ttulo, dicho almacn puede iniciar un proceso ejecutivo para intentar la recuperacin del saldo que adeuda la empleada. El juzgado al que corresponda este proceso ordenar al pagador de la firma Muebles Rsticos Ltda., el embargo y la retencin de la quinta (1/5) parte de la suma que sobrepase el salario mnimo de la demandada.

Este embargo no puede efectuarse por cuanto el salario de la trabajadora es de $............., es decir, el mnimo legal para el ao 2.xxx. As las cosas, el pagador de la firma ya citada cumple su deber respondiendo el oficio del juzgado e informando de la imposibilidad de cumplir con lo dispuesto por ese despacho, por la razn ya dicha.

Ahora, se supone que la trabajadora en vez de devengar el salario mnimo legal, gana la suma de $510.000.oo.

En este caso, y como lo que puede embargarse es nicamente la quinta (1/5) parte de los valores que excedan el salario mnimo legal o convencional, el pagador de la firma Muebles Rsticos Ltda., proceder a restarle a $510.000.oo el salario mnimo, que en el ejemplo es de $................, en el caso que no exista en dicha empresa un salario mnimo convencional.

Sueldo bsico $ 510.000.oo Menos el mnimo $ ................. ___________ Excedente $ .................

La quinta (1/5) parte de $.............. se obtiene dividiendo esta cantidad entre 5 as: $.................. = $ _________ 5 En conclusin, en este ltimo ejemplo la suma que podr embargarse a la trabajadora ser de $____________

EXCEPCIONES:

Las excepciones a las reglas anteriores estn consagradas en el artculo 156 del CST, cuando informa: Excepciones a favor de las cooperativas y pensiones alimentarias. Todo salario puede ser embargado hasta en un cincuenta por ciento (50%) a favor de cooperativas legalmente autorizadas, o para cubrir pensiones alimentarias que se deban de conformidad con el artculo 411 y concordantes del Cdigo Civil.

Segn la norma anterior, y solamente en favor de las cooperativas y pensiones alimentarias, el embargo de los salarios puede hacerse hasta por la mitad, sin tener en cuenta el salario mnimo legal o convencional. Esto es muy razonable: no sera justo que un trabajador cuya remuneracin es el salario mnimo legal, y que abandona a su mujer y a sus hijos, usufructuara lo que gana, mientras que stos mueren en la indigencia, tan slo porque el salario mnimo legal no es embargable.

Qu ocurrira cuando al presentarse un embargo de salarios de un trabajador por pensin alimentaria en favor de su mujer y de sus hijos, ya existe un embargo anterior por una obligacin adquirida con un tercero?

El caso puede resolverse as: en la obligacin adquirida con el tercero, el embargo no puede hacerse sino sobre la quinta (1/5) parte de lo que sobrepase el salario mnimo legal o convencional. Y como para las cooperativas y pensiones alimentarias el embargo puede hacerse hasta por la mitad de lo que gane el trabajador, el pagador de la empresa proceder a hacer efectivo el embargo por la diferencia, entre la cantidad embargada y la mitad de todo lo que gane el trabajador.

Con un ejemplo podemos entender mejor esta figura:

Lucas Madrigal devenga en Bavaria S.A. la suma de $1.800.000.oo mensuales. Adeuda $760.000.oo a Neveras El Nevado Ltda. Esta firma inicia un proceso ejecutivo contra el trabajador, y el juzgado decreta el embargo de la quinta (1/5) parte de aquellos dineros que sobrepasen el salario mnimo legal o convencional del trabajador. El seor pagador de la firma Bavaria S.A., suponiendo que all no rige ningn salario convencional y que el salario mnimo legal es de $............... proceder as:

Devengado por Lucas: $1.800.000.oo Menos el salario mnimo $.................... ---------------------Excedente $.................... La quinta (1/5) parte ser $.................... = $................. 5

La cantidad de $............. ser la embargada por la demandante, Neveras El Nevado Ltda., hasta completar $760.000.oo.

Posteriormente el cnyuge de Lucas inicia un proceso por alimentos en su favor y en el de sus hijos menores. El juzgado decreta embargo del 50% de los valores que devenga Lucas Madrigal en Bavaria S.A.

Como ya existe un embargo por la quinta (1/5) parte, o sea, por la suma de $............. el pagador de la empresa proceder a hacer el embargo de lo que falte para llegar hasta la mitad, a favor del cnyuge y los hijos del trabajador, as:

La mitad del sueldo de Lucas es $1.800.000.oo / 2

De este 50%, o sea $900.000.oo, est embargada la suma de $............, la que se debe descontar:

50%................................ $ 900.000.oo -(1/5 embargo)................ - ................. Embargo/alimentos.......... $................

Esta cantidad, $............. es la embargable para el proceso de alimentos.

Los descuentos por los embargos anteriores continan en favor de una y otra obligacin. Una vez que se haya cancelado el total de lo que Lucas adeuda a Neveras El Nevado Ltda., el valor que se le descontaba al trabajador con destino a esta ltima, se le suma a lo que se vena descontando por concepto de pensin alimentaria y entonces la cnyuge y los hijos del trabajador empezarn a disfrutar de la mitad de la remuneracin del demandado: $900.000.oo.

En cambio, cuando el sueldo de un trabajador ha sido embargado en el 50%, bien por parte de una cooperativa o por parte de un proceso de alimentos, los embargos posteriores por obligaciones distintas no podrn efectuarse, ya que al trabajador no pueden hacrsele embargos por cantidades superiores a ese 50%.

Procedimientos para cuando se descuentan dineros para embargos: Los dineros que se deducen a los trabajadores por concepto de embargos judiciales deben ser consignados en el Banco Popular, o en su defecto en la Caja Agraria, o en la entidad bancaria que exista en la localidad, o a falta de stas, en la tesorera municipal.

El ttulo que entrega la entidad donde se haya hecho la consignacin debe indicar el nombre del juzgado que orden el embargo, el nombre de quien demanda, el nombre del demandado y la cantidad consignada en letras y nmeros.

El original del ttulo se hace llegar al juzgado correspondiente con un oficio remisorio. La copia de este oficio y la del ttulo deben ser sellados por el juzgado, como prueba de haberse recibido y se archivarn en la hoja de vida del trabajador.

2. APORTES PATRONALES LEY 100 DE 1993

2.1 RIESGOS PROFESIONALES

Accidente de trabajo: Decreto 1295 de 1.994: Artculo 9 de Accidente de trabajo.- Es accidente de trabajo todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasin del trabajo y que produzca en el trabajador una lesin orgnica, una perturbacin funcional, una invalidez o la muerte.

Procedimiento en caso de accidente de trabajo: Toda empresa o empleador est en la obligacin de mantener en sus instalaciones un botiqun, con el objeto de prestar los primeros auxilios al trabajador accidentado.

El empleador por su parte tiene un trmino de 24 horas para informar del accidente de trabajo a la EPS a la cual se encuentre afiliado el trabajador y ocho (8) das para informar del mismo al inspector o juez del trabajo, o a falta de stos, al juez municipal. Estos informes se harn por escrito y en ellos debe constar el nombre de la empresa o empleador, el nombre del trabajador, el da, la hora y el lugar donde ocurri el accidente, la forma como se produjo, la descripcin de la lesin o perturbacin sufrida, las personas que presenciaron el accidente y el salario que devengaba el da del accidente.

El informe del accidente para la EPS correspondiente debe ir firmado por el empleador o su representante. El informe para el juez debe estar firmado por el mdico que atendi el accidente.

Enfermedad profesional: Decreto 1295 de 1.994: Artculo 11.- Enfermedad profesional. Se considera enfermedad profesional todo estado patolgico permanente o temporal que sobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de labor que desempea el trabajador o del medio en que se ha visto obligado a trabajar, y que haya sido determinada como enfermedad profesional por el gobierno nacional.

Al igual que el accidente de trabajo, la enfermedad profesional se adquiere de dos maneras:

a. Debido a la clase de trabajo que se desempea, como la tuberculosis en mdicos, enfermeras, fogoneros y mineros. b. Por causa del medio en que se ha visto obligado a trabajar, como la dermatitis en quien ha sido obligado a trabajar en cmaras fras, o en hornos a altas temperaturas.

Consecuencias: Las consecuencias de las enfermedades de trabajo o de las enfermedades profesionales para saber a qu prestaciones tienen derecho, son las siguientes:

Incapacidad temporal. Se presenta cuando el trabajador no puede desempear sus labores por algn tiempo.

Incapacidad permanente parcial. Cuando el trabajador sufre una disminucin definitiva, pero apenas parcial en sus facultades. Por ejemplo: un trabajador que se cercena dos dedos de la mano izquierda. Su mutilacin es permanente o definitiva, pero es parcial con respecto a sus dems capacidades, porque puede realizar la misma labor que desempeaba u otra que le sea asignada.

Incapacidad permanente total: Cuando el trabajador queda inhabilitado para desempear cualquier clase de trabajo remunerado. Ejemplo: un operario pierde la visin en ambos ojos y adems pierde ambas manos en un accidente de trabajo.

Gran invalidez. Cuando el trabajador no slo queda incapacitado para desempear cualquier clase de trabajo, sino que tiene que ser ayudado por otra persona para realizar las funciones esenciales de la vida. Ejemplo: un empleado pierde la movilidad en ambas manos y en ambas piernas en un accidente de trabajo y como consecuencia de esta parlisis debe ser ayudado por otra persona para realizar sus funciones vitales.

Prestaciones en caso de accidente de trabajo y enfermedades profesionales:

En caso de un accidente de trabajo o de una enfermedad profesional, el trabajador siempre tiene derecho al servicio mdico asistencial, al pago de un subsidio durante la incapacidad y, dependiendo de las secuelas que queden, tendra derecho a una indemnizacin o a una pensin por invalidez.

2.2 APORTE PARAFISCALES

Todo empleador debe liquidar sobre su nmina mensual los aportes por salud y fondo de pensiones, aportes al I.C.B.F., SENA y Caja de Compensacin Familiar.

I.C.B.F. (INSTITUTO COLOMBIANO DE BIENESTAR FAMILIAR): Entidad creada con el fin primordial de proteger a la familia colombiana y brindar una proteccin integral al menor. El aporte mensual es el 3% del toral devengado deducido el auxilio de transporte.

SENA (SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE): Institucin creada con el objeto fundamental de capacitar al trabajador colombiano. (Decretos 118/57 y 3123/68). El aporte mensual es del 2% del total devengado deducido el auxilio de transporte.

CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR: Son las que recaudan, distribuyen y pagan los aportes destinados al subsidio familiar en dinero y en especie, por medio de programas que ofrecen salud y recreacin a sus afiliados. El aporte mensual es del 4% del total devengado, deducido tambin el auxilio de transporte.

Del subsidio familiar se benefician las siguientes personas a cargo de los trabajadores cuya remuneracin mensual, fija o variable, no sobrepase el lmite de cuatro salarios mnimos legales: a. Los hijos legtimos, naturales, adoptivos o hijastros. b. Los hermanos hurfanos de padre. c. Los padres del trabajador.

Requisitos: Los hijos legtimos, naturales, adoptivos, hijastros y los hermanos hurfanos de padre se consideran personas a cargo del trabajador hasta la edad de dieciocho aos (Ley 21/82). Sin embargo a partir de los doce aos deber acreditarse la escolaridad en establecimientos oficialmente aprobados, con un mnimo de cuatro horas diarias o de ochenta horas mensuales de estudio.

2.3 LIQUIDACION Y MANEJO DE FORMULARIOS

SISTEMA INTEGRADO DE PAGOS DE APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL: Este nuevo sistema tiene por objetivo permitir que los aportantes, es decir, los empresarios realicen el pago integrado de los aportes a la Seguridad Social y dems parafiscales, a travs de transferencias electrnicas de fondos, empleando para ello la planilla integrada de liquidacin de aportes a la Seguridad Social, en formato electrnico.

LIQUIDACION DE APORTES:

Pensin: Para el amparo contra las contingencias derivadas contra la vejez, invalidez y muerte, mediante reconocimiento de pensiones y prestaciones el aporte a partir del 1 de enero de 2005 el 16% del cual el 25% est a cargo del trabajador (4%) y el 75% a cargo del empleador (12%).

Salud: El sistema de salud se cotiza bajo las siguientes modalidades:

Medicina clsica: El 8% del ingreso base de cotizacin, del cual 1/3 est a cargo del trabajador y 2/3 a cargo del empleador. Medicina familiar: El 12.5 el ingreso base de cotizacin del 1/3 est a cargo del trabajador y 2/3 a cargo del empleador. Fondo de solidaridad y garanta en salud: Del total de la cotizacin por salud, a cargo de empleador y trabajador, el 1% se destina a este fondo para contribuir a la financiacin de los beneficiarios del rgimen subsidiado.

Fondo de solidaridad pensional: Los afiliados que tengan un I.B.C. igual o superior a 4 salarios mnimos, tendrn a su cargo un aporte adicional del 1% sobre su base de cotizacin destinado a este fondo.

Riesgos profesionales: De acuerdo con la reglamentacin de la Ley 100 de 1.993, el aporte oscila entre 0.522 y 8.7% del ingreso base de cotizacin, segn los riesgos de cada empresa, totalmente a cargo del empleador.

Fondo de riesgos profesionales: Del valor cotizado por el empleador para riesgos profesionales, en el formulario se liquida el 1% que corresponde al valor que el ISS destina para el Fondo de Riesgos Profesionales.

3. PROVISION Y CONSOLIDACION DE PRESTACIONES SOCIALES

3.1 PROVISION Y LIQUIDACION DE CESANTIAS E INTERESES

La Ley dice: Todo empleador est obligado a pagar a sus trabajadores, y a las dems personas que se indican en este captulo, al terminar el contrato de trabajo, como auxilio de cesanta, un mes de salario por cada ao de servicios, y proporcionalmente por fracciones de ao. Artculo 249, CST.

La apropiacin mensual es de 1/12 u 8.33% del total devengado de la nmina.

La Ley 52 de 1.975 estableci los intereses sobre cesanta a favor de los trabajadores, consistente en el reconocimiento por parte del empleador, los cuales equivalen al 12% anual.

La apropiacin mensual es del 1% del total devengado de la nmina.

SISTEMA TRADICIONAL: Para liquidar el auxilio de cesanta es menester tener en cuenta lo siguiente:

Cuando un trabajador gana sueldo fijo, se tendr como base para liquidar la cesanta el ltimo, siempre y cuando no haya variado en los ltimos tres (3) meses. Cuando el sueldo ha variado en los ltimos tres (3) meses, o cuando el salario es variable, como en el caso en que se gane porcentajes o comisiones, la base para liquidar el auxilio de cesantas ser el promedio de lo

devengado en el ltimo ao de servicio, o en todo el tiempo, si hubiere trabajado menos del ao, contando desde la fecha de terminacin del contrato hacia atrs. No se olvide que para tomar la base de liquidacin de la cesanta es necesario incluir todos aquellos factores que integran el salario, enunciados en el artculo 127 del CST. La frmula para liquidarla es:

Cesanta = Sueldo x tiempo de servicio 360 LEY 50 DE 1.990 Y NORMAS POSTERIORES: A partir de la Ley 50/90, es decir 1 de enero en adelante, en todos los contratos de trabajo que se celebren, se liquidar definitivamente el auxilio de cesanta por la anualidad o por la fraccin correspondiente al 31 de diciembre de cada ao, sin perjuicio de la que debe efectuarse en fecha diferente por la terminacin del contrato de trabajo.

El empleador, sin embargo, cancelar al trabajador los intereses legales del doce por ciento (12%) anual, o proporcionales por fraccin, en los trminos de las normas vigentes sobre el rgimen tradicional de cesanta que hemos explicado en los prrafos anteriores, con respecto a la suma causada en el ao o en la fraccin que se liquide definitivamente.

El valor liquidado por concepto de cesanta se consignar antes del 15 de febrero del ao siguiente, en cuanta individual a nombre del trabajador en el fondo de cesanta que l mismo elija. El empleador que incumpla el plazo sealado deber pagar un (1) da de salario por cada da de retardo.

Si terminado el contrato de trabajo existieran saldos de cesantas a favor del trabajador que no hayan sido entregados al fondo, el empleador se los pagar directamente con los intereses respectivos.

FONDO DE CESANTAS: El gobierno cre los fondos de cesantas, los cuales estn administrados por sociedades administradoras y vigiladas por la Superintendencia Bancaria. El trabajador, por tanto, elegir el fondo al cual deba el empleador consignar el valor anual del auxilio de cesanta que le corresponda, segn los reglamentos y procedimientos de cada uno de ellos. En cuanto a la liquidacin del auxilio de cesanta, sta se har mediante los procedimientos y reglas ya explicados.

Cundo y en qu casos puede el trabajador retirar las sumas abonadas en su cuenta al fondo de cesantas?: En los siguientes casos:

A la terminacin del contrato de trabajo. En este evento, la sociedad administradora del fondo entregar al trabajador las sumas a su favor dentro de los cinco (5) das siguientes a la prestacin de la solicitud.

En los casos en que la legislacin vigente autoriza la liquidacin y pago de la cesanta durante la vigencia del contrato (anticipos para adquisicin, liberacin, reparacin o mejora de vivienda). El valor de la liquidacin respectiva se descontar del saldo del trabajador desde la fecha de la entrega efectiva. Para financiar los pagos por concepto de matrculas del trabajador, su cnyuge, compaera o compaero permanente y sus hijos, en entidades de educacin superior reconocidas por el Estado. En este caso el fondo girar directamente a la entidad educativa y descontar el anticipo del saldo del trabajador, desde la fecha de la entrega efectiva.

CERTIFICADO SOBRE LIQUIDACIONES: De las liquidaciones de cesanta que se realicen el 31 de diciembre de cada ao, el empleador deber entregar al trabajador un certificado sobre su cuanta.

EMBARGO DEL AUXILIO DE CESANTA: El auxilio de cesanta es inembargable, segn lo establece el artculo 344 del CST.

Excepcionalmente dicha prestacin puede embargarse hasta en un 50%, para atender obligaciones contradas con cooperativas legalmente autorizadas y embargos por alimentos.

INTERESES A LA CESANTIA: La Ley 52 de 1.975 estableci esta prestacin social, en favor de los trabajadores, consistente en el reconocimiento por parte del empleador de unos intereses sobre la cesanta, los cuales equivalen al 12% anual.

Cundo se pagan?: Los intereses a la cesanta se pagan en tres casos:

En el mes de enero (a ms tardar el 31) para los trabajadores permanentes. A la terminacin definitiva del contrato de trabajo, en forma proporcional, a partir del ltimo pago. En caso de liquidacin parcial de la cesanta, cuando se produjere antes del 31 de diciembre del respectivo periodo anual. En este caso los intereses pueden pagarse dentro del mes siguiente a la liquidacin parcial de la cesanta.

NOTA: Cuando ha habido un anticipo de cesanta antes del 31 de diciembre del respectivo periodo anual, una vez llegado este da (31 de diciembre) deber hacerse una nueva liquidacin de intereses sacando el monto total de la cesanta, descontando el valor anticipado y pagando los intereses sobre el saldo.

Cul es la sancin por el no pago de intereses?: Si el empleador no paga los intereses dentro de los plazos establecidos por la Ley 52 de 1.975 deber pagar al trabajador a ttulo de indemnizacin una suma igual a dichos intereses. Esto es, que en caso de incumplimiento, los intereses se pagarn dobles.

El empleador deber adems informar por escrito, al trabajador, el sistema empleado para liquidar los intereses, mediante un comprobante en que conste:

a. Monto de la cesanta b. Periodo que caus los intereses c. Valor de los intereses

Frmula para liquidar los intereses: Conociendo el valor de la cesanta, a la fecha en que deban liquidarse los intereses, se multiplica por el nmero de das por liquidar, y el resultado se multiplica por doce. El producto de las liquidaciones anteriores se divide entre 360 x 100, as:

Intereses = Cesanta x tiempo x 12 100%

3.2 PRIMA DE SERVICIOS La prima de servicios que antes operaba como distribucin de utilidades que el empleador hacia a sus trabajadores, continua con ese carcter, pero ahora como una prestacin social ordenada por la Ley.

En efecto, el artculo 306 del CST dice lo siguiente:

Artculo 306 CST. Principio General. Toda empresa de carcter permanente est obligada a pagar a cada uno de sus trabajadores, excepto a los ocasionales o transitorios, como una prestacin especial, una prima de servicios, as:

a. Las de capital de $200.000.oo o superior, un mes de salario pagadero por semestres del calendario en la forma siguiente: una quincena el ltimo da de junio y otra quincena en los primeros veinte das de diciembre, a quienes hubieren trabajado o trabajaren todo el respectivo semestre, o proporcionalmente al tiempo trabajado, siempre que hubieren servido por lo menos la mitad del semestre respectivo y no hubieren sido despedidos por justa causa.

b. Las de capital menor de $200.000.oo, quince das de salario, pagaderos en la siguiente forma: una semana el ltimo da de junio y otra semana en los primeros veinte das de diciembre, pagaderas por semestre del calendario, a quienes hubieren trabajado o trabajaren todo el respectivo semestre, o proporcionalmente al

tiempo trabajado, siempre que hubieren servido por lo menos la mitad del semestre respectivo y no hubieren sido despedidos por justa causa.

Esta prima de servicios sustituye la participacin de utilidades y la prima de beneficios que estableci la legislacin anterior.

De la anterior disposicin podemos hacer las siguientes aclaraciones: El artculo 306 del CST expresa que solamente estn obligadas a pagar la prima de servicio las empresas de carcter permanente.

Cundo se tiene derecho a la prima de servicios?: Se tiene derecho a prima proporcional en estos contratos cuando se ha laborado siquiera noventa (90) das dentro del respectivo semestre. Pero no se tendr derecho a ella, si esos noventa (90) das se encuentran repartidos entre uno y otro semestre.

En los contratos de trabajo a trmino fijo inferior a un (1) ao, los trabajadores tendrn derecho al pago de prima de servicios en proporcin al tiempo laborado, cualquiera que ste sea (Ley 50 de 1.990, artculo 3).

Cundo se pierde el derecho a la prima de servicios?: El derecho a la prima de servicios se pierde, segn la norma que se coment, cuando teniendo derecho a ella, el contrato de trabajo termina por alguna de las justas causas por parte del empleador.

Pero cuando el contrato termina por alguna justa causa por parte del trabajador, o es despedido sin justa causa por parte del empleador, por mutuo consentimiento, por vencimiento del trmino o finalizacin de la labor contratada, o por retiro voluntario del trabajador, la empresa o empleador deber liquidar y pagar la prima de servicios.

La prima de servicios no es salario ni se computa como salario para ningn efecto.

Base para liquidar la prima de servicios: Para liquidar la prima de servicios, completa o proporcional, es necesario tener en cuenta todo lo devengado por el trabajador en el semestre respectivo o en el tiempo menor en su caso. No podr entonces liquidarse con el ltimo sueldo a junio o diciembre, si el trabajador ha percibido remuneracin por otros conceptos como el auxilio de transporte, horas extras, recargo nocturno, viticos, bonificaciones habituales, valor de los dominicales trabajados, das compensatorios, etc.

Frmula: Prima de servicios = Devengos = $ 12 La frmula ms sencilla para liquidar la prima de servicios es sumar todo lo devengado por el trabajador en el semestre respectivo o en el tiempo menor y dividirlo entre 12:

3.3 VACACIONES INDIVIDUALES

Las vacaciones son un descanso a que tiene derecho el trabajador que ha laborado durante un (1) ao al servicio de un empleador. Por ser un descanso que merece el trabajador, su compensacin en dinero est prohibida. Sin embargo, como se ver ms adelante, dicha compensacin en dinero es permitida en algunos casos con autorizacin del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

CARCTER JURIDICO: Las vacaciones no son una prestacin social, puesto que su aspecto sobresaliente no es el de un auxilio que el empleador est obligado a reconocer a sus trabajadores, sino cosa bien distinta: un descanso.

No obstante lo anterior, el tema de las vacaciones se tratar dentro de esta unidad por las siguientes razones:

a. Porque el comn de la gente considera que las vacaciones son una prestacin social. b. Porque si al terminar el contrato de trabajo, el empleado no alcanz a disfrutar de sus vacaciones en tiempo, stas deben cancelarse en dinero y pagarse al tiempo con la cesanta, los intereses, la prima de servicios y dems acreencias laborales a cargo del empleador.

Pero se deja bien claro, a los estudiosos de este mdulo, que las vacaciones ya sea que se disfruten en tiempo o que se paguen en dinero, no constituyen una prestacin social.

Con las anteriores consideraciones, se emprende el estudio de este tema.

Regla general: El artculo 186 del CST dice: Los trabajadores que hubieren prestado a sus servicios durante un ao tienen derecho a quince das hbiles consecutivos de vacaciones remuneradas. Cundo se tiene derecho a vacaciones? Segn la regla general anterior, un trabajador tiene derecho a vacaciones remuneradas por un (1) ao cumplido de servicios, o proporcionalmente por fracciones de ao, siempre que esa fraccin sea superior a ciento ochenta (180) das en los contratos a trmino indefinido, de obra o a trmino fijo superior a un (1) ao.

Excepciones: Como toda regla general tiene sus excepciones, la anterior no se queda atrs, y ellas son:

Los trabajadores profesionales y auxiliares de establecimientos particulares dedicados a la lucha contra la tuberculosis o en la aplicacin de rayos x tiene derecho a quince (15) das hbiles de vacaciones remuneradas por cada seis (6) meses de servicio.

Los trabajadores de la construccin tienen derecho a quince (15) das hbiles y consecutivos de vacaciones por cada ao de servicio o proporcionalmente por fraccin de ao, cuando se haya trabajado por lo menos un (1) mes. En los contratos a trmino fijo inferior a un (1) ao, los trabajadores tendrn derecho al pago de vacaciones en proporcin al tiempo laborado, cualquiera que ste sea.

poca en que se conceden: Cumplido el ao de servicios, el empleador debe sealar la poca en que el trabajador debe disfrutar de sus vacaciones, dentro del ao siguiente al que se causaron, bien de oficio o a peticin del trabajador.

El empleador est en la obligacin de avisar al trabajador, con quince (15) das de anticipacin, la fecha en que le concede las vacaciones.

Registro: Todo empleador debe llevar un libro donde registrar el periodo de vacaciones de cada uno de sus trabajadores. En dicho libro deber anotar entre otras cosas las siguientes:

Nombre del trabajador. Fecha de ingreso a la empresa. Fecha en que se debe disfrutar las vacaciones. Fecha en que debe reintegrarse a sus labores. Remuneracin recibida por este concepto.

Interrupcin: El disfrute de vacaciones es susceptible de interrupcin y, como su razn de ser es el descanso del trabajador, deben reanudarse en da hbil.

Dos (2) son los casos ms comunes de interrupcin de las vacaciones: a. Cuando el trabajador es requerido por el empleador para realizar algn trabajo, y b. Cuando el trabajador que est disfrutando de vacaciones se enferma.

En este ltimo caso el trabajador est en la obligacin de avisar inmediatamente al empleador sobre su estado de enfermedad y presentarle en el menor tiempo posible el certificado mdico del ISS, en caso de ser afiliado al Seguro Social, o en caso contrario, de un mdico particular. Las vacaciones se reanudarn una vez el trabajador se encuentre recuperado totalmente.

La razn de ser de esta figura es la de que siendo las vacaciones un descanso a que tiene derecho el trabajador, este descanso no estar dado si el trabajador se encuentra enfermo.

Compensacin en dinero: Ya se dijo que la ley prohbe compensar las vacaciones en dinero. No obstante, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social puede autorizar que se paguen en dinero, hasta la mitad de las vacaciones en perjuicio para la economa nacional o la industria.

Tambin pueden pagarse en dinero cuando el contrato de trabajo termine sin que el trabajador hubiere disfrutado de las vacaciones, teniendo en cuenta que la compensacin procede por ao cumplido de servicio y proporcionalmente por fraccin de ao, siempre que sta sea o exceda de ciento ochenta (180) das.

Se ha discutido si cuando procede la compensacin en dinero de las vacaciones no disfrutadas en tiempo, hay necesidad de liquidar quince (15) das hbiles o la proporcin, o simplemente se pagan quince (15) das calendario.

Los quince (15) das hbiles solamente se pagan cuando el trabajador va a disfrutar de sus vacaciones. Cuando la liquidacin obedece a compensacin en dinero, no es necesario pagar festivos o dominicales sino los quince (15) das calendario o su proporcin.

Acumulacin: La acumulacin de vacaciones debe pactarse por escrito.

Liquidacin: El salario para disfrutar las vacaciones es el que tenga el trabajador al momento de empezar a disfrutarlas. As, por ejemplo:

Si el aumento de sueldo se produce en forma retroactiva, esta retroactividad cobija el tiempo en que un trabajador disfrut de sus vacaciones; y el empleador debe pagarle la diferencia, sin importar la fecha en que se sucedi el aumento.

Cuando el trabajador tenga un salario fijo, no existir problema alguno para liquidar las vacaciones. Pero si su salario es variable, como en el caso de que su remuneracin est constituida por comisiones o porcentajes, el empleador deber buscar el salario promedio con base en el ltimo ao de servicios, o durante todo el tiempo si alcanz a trabajar ciento ochenta (180) das o ms, cuando el trabajador no alcanz a disfrutar de sus vacaciones por terminacin del contrato, caso en el cual habr de pagrsele las vacaciones en dinero, en forma proporcional al tiempo laborado.

Las vacaciones se liquidan nicamente con el sueldo bsico o con el salario promedio mensual cuando ste sea variable, sin incluir el auxilio de transporte, el valor de las horas extras ni el valor del trabajo en das de descanso obligatorio.

NOTA: El auxilio de transporte no se adiciona al sueldo bsico o al promedio mensual en caso de los salarios variables, por cuanto las vacaciones no son una prestacin social, como se expres al iniciar este tema.

Formula para liquidar las vacaciones: La frmula que se indica slo es aplicable cuando va a liquidarse fraccin de ao o ao y fraccin, y deben pagarse en dinero. Ejemplo: 190 das o 540 das, porque cuando el trabajador va a disfrutar de sus vacaciones por uno o ms periodos completos, ejemplo: 360, 720, 1.080 das, basta con liquidar cada periodo a razn de 15 das hbiles por ao, sumarle el nmero de dominicales y festivos que estn comprendidos dentro del periodo que va a disfrutar el trabajador y pagar su valor total. Vacaciones = Sueldo x tiempo de servicio 2

La frmula para liquidar fraccin de ao, o ao y fraccin, cuando deban pagarse en dinero, es:

Vase un ejemplo: Jorge Daz labor del 1 de marzo de 1.997 al 30 de noviembre del mismo ao, es decir, 270 das. Su sueldo era la suma de $450.000.oo. Se retira voluntariamente. El valor de sus vacaciones por haber trabajado una fraccin de ao superior a 180 das ser:

Vacaciones = $450.000.oo x 360 Otro ejemplo:

270 = $168.750.oo x 2

Ral Quincha labor al servicio de una empresa desde el da 1 de abril de 1.991 hasta el 15 de noviembre de 1.997. Esto es, complet un ao y una fraccin de 225 das; en total, 585 das. Su sueldo era de $650.000.oo. Se retir voluntariamente sin alcanzar a disfrutar de sus vacaciones. Estas, por tanto, deben pagrsele en dinero; su valor ser:

Vacaciones = $650.000.oo x 585 = $585.125.oo 360 x2

NOTA: En el primer ejemplo se liquid fraccin de ao. En el segundo, ao y fraccin.

3.4 PROTECCION A LA MATERNIDAD

Toda trabajadora en estado de embarazo tiene derecho a una licencia de 14 semanas en la poca del parto, remunerada con el salario que devengue al entrar a disfrutar del descanso.

Si la trabajadora tuviere un salario variable, la licencia se le pagar con el salario promedio, tomando como base el ltimo ao de servicio, o todo el tiempo si llevare menos de un ao.

Para tener derecho a la licencia debe presentar al empleador un certificado mdico donde conste:

El estado de embarazo de la empleada. La indicacin del da probable del parto. La indicacin del da desde el cual debe empezar la licencia, teniendo en cuenta que por lo menos ha de iniciarse dos semanas antes del parto.

La trabajadora que en el curso del embarazo sufra aborto, o un parto prematuro no viable, tiene derecho a una licencia de dos a cuatro semanas, remuneradas con el salario que devengue en el momento de iniciarse el descanso. Si el parto es viable se le conceden 12 semanas.

Descanso para amamantar: El empleador est en la obligacin de conceder a la trabajadora dos descansos de treinta (30) minutos cada uno, dentro de la jornada, para amamantar a su hijo, sin descuento alguno y durante los primeros seis (6) meses.

Si la trabajadora necesitara ms descansos durante el da deber presentar al empleador un certificado mdico con las razones que justifiquen ese mayor nmero de descansos.

Prohibicin de despedir: Se prohbe despedir a la trabajadora en estado de embarazo o durante la lactancia.

Se presume que el despido se ha efectuado por motivo de embarazo o lactancia, cuando ha tenido lugar dentro del periodo de embarazo o dentro de los tres (3) meses siguientes al parto, y sin la autorizacin de la autoridad competente.

La trabajadora despedida sin autorizacin de la autoridad tiene derecho al pago de una indemnizacin equivalente a sesenta (60) das de salario, y al pago de las doce (14) semanas que ya mencionamos. Fuera de lo anterior, la trabajadora tiene derecho al pago de la indemnizacin por despido injusto, segn el tiempo de servicio en la empresa.

Permiso para despedir: Cuando la trabajadora en estado de embarazo incurra en justa causa para ser despedida por parte del empleador, ste debe solicitar un permiso al inspector de trabajo, o al alcalde municipal en los lugares donde no exista el funcionario del Ministerio de Trabajo. Cuando quien conozca de la solicitud o permiso para despedir sea el alcalde municipal, su providencia ser provisional, hasta tanto la revise el inspector de trabajo del ligar ms cercano.

De la solicitud del permiso para despedir se le corre traslado a la trabajadora en estado de embarazo, a fin de escucharla en descargos, y si hay pruebas por practicar, stas deben evacuarse antes de dictar la providencia que concede o niega el permiso.

El funcionario otorgar el permiso para despedir solamente por las justas causas para dar por terminado el contrato de trabajo sealadas en el contrato de trabajo, reglamento interno de trabajo o en la ley.

3.5 CONSOLIDACIONES

Con el fin de cuantificar el valor real de las prestaciones sociales a cargo de la empresa, al finalizar el periodo contable, se deben hacer los clculos y asientos de ajuste por este concepto. El procedimiento por seguir es el siguiente:

Se liquidan las prestaciones causadas por cada trabajador. Se compara el valor total de la liquidacin de las prestaciones sociales con el valor registrados en libros. Se elabora el ajuste por el valor de la diferencia, acreditando o debitando la cuanta Para Obligaciones Laborales, segn aumente o disminuya la provisin, utilizando como contrapartida la cuenta de Gastos. Al cierre del periodo contable se deben consolidar las prestaciones sociales, con un dbito en la cuenta Para Obligaciones Laborales y un crdito en la cuenta de Prestaciones Sociales Consolidadas correspondiente.

TALLER DE HABILIDADES PRIMERA UNIDAD

1. Argumente mediante ejemplo tres clases de contratos de trabajo 2. Liquidar las provisiones de Prestaciones Sociales y de Seguridad Social, de acuerdo con la siguiente informacin: a. Sueldos: $6.820.400 b. Auxilio de Transporte $ 572,400

2. Liquidar el contrato de trabajo de un trabajador segn los siguientes datos: a. Fecha de Inicio: 23 de febrero de 2011 b. Fecha de Retiro: 30 de julio de 2011 c. Sueldo: $890.000 d. Motivo: Retiro Voluntario

3. Liquidar para un salario de $ 750.000: a. Hora Extra diurna b. Hora Extra nocturna c. Hora Extra Festiva diurna d. Hora Extra Festiva nocturna e. Hora dominical trabajado f. Hora con Recargo nocturno

Formulas utilizadas en la liquidacin de la nomina

Cesantas: (Salario mensual * Das trabajados)/360 Intereses sobre cesantas: (Cesantas * Das trabajados * 0,12)/360 Prima de servicios: (Salario mensual * Das trabajados en el semestre)/360 Vacaciones: (Salario mensual bsico * Das trabajados)/720 Hora extra diurna: Valor hora ordinaria * 1,25 Hora nocturna: Valor hora ordinaria * 1,35 Hora extra nocturna: Valor hora ordinaria * 1,75 Hora ordinaria dominical o festiva: Valor hora ordinaria * 1,75 Hora extra diurna dominical o festiva: Valor hora ordinaria * 2 Hora extra nocturna dominical o festiva: Valor hora ordinaria * 2,5 Indemnizaciones Contrato de trabajo a trmino fijo: En los contratos a trmino fijo, el valor de los salarios correspondientes al tiempo que faltare para cumplir el plazo estipulado del contrato; o el del lapso determinado por la duracin de la obra o la labor contratada, caso en el cual la indemnizacin no ser inferior a quince (15) das Contrato de trabajo a trmino indefinido: En los contratos a trmino indefinido la indemnizacin se pagar as: a) Para trabajadores que devenguen un salario inferior a diez (10) salarios mnimos mensuales legales: 1. Treinta (30) das de salario cuando el trabajador tuviere un tiempo de servicio no mayor de un (1) ao. 2. Si el trabajador tuviere ms de un (1) ao de servicio continuo se le pagarn veinte (20) das adicionales de salario sobre los treinta (30) bsicos del numeral 1, por cada uno de los aos de servicio

subsiguientes al primero y proporcionalmente por fraccin; b) Para trabajadores que devenguen un salario igual o superior a diez (10), salarios mnimos legales mensuales. 1. Veinte (20) das de salario cuando el trabajador tuviere un tiempo de servicio no mayor de un (1) ao. 2. Si el trabajador tuviere ms de un (1) ao de servicio continuo, se le pagarn quince (15) das adicionales de salario sobre los veinte (20) das bsicos del numeral 1 anterior, por cada uno de los aos de servicio subsiguientes al primero y proporcionalmente por fraccin. Nota. 1. El trabajo diurno va desde las seis de la maana hasta las diez de la noche. 2. Por regla general se entiende por Salario la asignacin bsica en dinero o en especie mscomisiones, honorarios y otros conceptos pactados como tal. Valores vigentes para el 2012 Salario mnimo $566.700 Auxilio de transporte $67.800 Salario mnimo integral $7.367.100 ($ 5.667.000 salario y $ 1.700.100 factor prestacional) Aportes parafiscales: Sena 2% ICBF 3% Cajas de Compensacin Familiar 4% Cargas Prestacionales Cesantas 8.33% Prima de servicios 8.33% Vacaciones 4.17% Intereses sobre las Cesantas 1% mensual Seguridad social Salud Empresa 8.5%. Empleado 4% Pensin: Empresa 12% Empleado 4% Horas extras y recargo nocturno Hora trabajo nocturno: Hora ordinaria x 1.35 Hora extra diurna que se realiza entre las 6:00 a.m y las 10:00 p.m: Hora ordinaria x 1.25 Hora extra nocturna comprendido entre las 10:00 p.m. y las 6:00 a.m:Hora ordinaria x 1.75 Hora ordinaria dominical o festivo: Hora ordinaria x 1.75 Hora extra diurna en dominical o festiva: Hora ordinaria x 2.00 Hora extra nocturna en dominical o festivo: Hora ordinaria x 2.50 CONTRATO DE TRABAJO Contrato de trabajo a trmino fijo El contrato de trabajo a trmino fijo debe constar siempre por escrito y su duracin no puede ser superior a tres aos, pero es renovable indefinidamente. 1. Si antes de la fecha del vencimiento del trmino estipulado, ninguna de las partes avisare por escrito a la otra su determinacin de no prorrogar el contrato, con una antelacin no inferior a treinta (30) das, ste se entender renovado por un perodo igual al inicialmente pactado, y as sucesivamente.

2. No obstante, si el trmino fijo es inferior a un (1) ao, nicamente podr prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) perodos iguales o inferiores, al cabo de los cuales el trmino de renovacin no podr ser inferior a un (1) ao, y as sucesivamente. PARGRAFO. En los contratos a trmino fijo inferior a un ao, los trabajadores tendrn derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporcin al tiempo laborado cualquiera que ste sea. (ARTICULO 46 CST) Contrato de trabajo a trmino indefinido 1o) El contrato de trabajo no estipulado a trmino fijo, o cuya duracin no est determinada por la de la obra, o la naturaleza de la labor contratada, o no se refiera a un trabajo ocasional o transitorio, ser contrato a trmino indefinido. 2o) El contrato a trmino indefinido tendr vigencia mientras subsistan las causas que le dieron origen, y la materia del trabajo. Con todo, el trabajador podr darlo por terminado mediante aviso escrito con antelacin no inferior a treinta (30) das, para que el patrono lo reemplace. En caso de no dar aviso oportunamente o de cumplirlo solo parcialmente, se aplicar lo dispuesto en el articulo 8o., numeral 7o., para todo el tiempo, o para el lapso dejado de cumplir. (ARTICULO 47 CST) JORNADA DE TRABAJO Trabajo ordinario y nocturno 1. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las veintids horas (10:00 p.m.). 2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintids horas (10:00 p.m.) y las seis horas (6:00 a.m.).ARTICULO 160 CST SALARIO Remuneracin que recibe el trabajador por servicios prestados en forma personal, en dinero o en especie. El salario mnimo no es embargable pero puede ser embargado hasta en un cincuenta por ciento (50%) en favor de cooperativas legalmente autorizadas, o para cubrir pensiones alimenticias que se deban de conformidad con los artculos 411 y concordantes del Cdigo Civil. El valor que exceda del salario mnimo ser embargable hasta en una quinta parte. Pagos que constituyen salario (Que son factor salarial) Constituye salario no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones. (ARTICULO 127 CST). Pagos que no constituyen salario (Que no son factor salarial) No constituyen salario las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabajador del empleador, como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales, participacin de utilidades, excedentes de las empresas de economa solidaria y lo que recibe en dinero o en especie no para su beneficio, ni para enriquecer su patrimonio, sino para desempear a cabalidad sus funciones, como gastos de representacin, medios de transporte, elementos de trabajo y otros semejantes. Tampoco las prestaciones sociales de que tratan los ttulos VIII y IX, ni los beneficios o auxilios habituales u ocasionales acordados convencional o contractualmente u otorgados en forma extralegal por el {empleador}, cuando las partes hayan dispuesto expresamente que no constituyen salario en dinero o en especie, tales como la alimentacin, habitacin o vestuario, las primas extralegales, de vacaciones, de servicios o de navidad. (ARTICULO 128 CST) Consulte: Importante recordar que los pagos no constitutivos de salario no pueden superar el 40%. Explicacin

Salario: Sueldo bsico + auxilio de transporte + horas extras + c omisiones + viticos. *Sueldo Bsico: Asignacin bsica mensual que se le da a la persona. *Auxilio de transporte: tienen derecho al auxilio de transporte quienes devenguen un salario fijo, igual o inferior a 2 veces el S.M.L.V; su objetivo es que le trabajador cobre parte del desplazamiento entre el sitio de trabajo y su lugar de residencia. Horas extras *Horas extras: horas adicionales a la jornada de trabajo. Jornada de trabajo: Diurna: 6:00 a.m 10:00 p.m Nocturna: 10:00 p.m 6:00 a.m -Las horas extras diurnas se pagan con un 25%, adicional al valor de la hora normal. Ejemplo. Se tiene: -Sueldo bsico $480.000 -30 horas extras diurnas, calcular el valor de las horas extras. Entonces: 480.000/240=2.000 que equivale al valor de una hora de trabajo. Luego: 2.000*1.25=2500 que equivale al valor de la hora extra diurna. Como en el mes hay 30 horas extras diurnas: 2.500*30=75.000 valor total de horas extras. En resumen seria: 480.000*30*1.25/240=75.000 -Las horas extras nocturnas se pagan con un 75% adicional al valor de la hora normal. Tomando los datos anteriores pero con horas extras nocturnas seria: 480.000*30*1.75/240=105.000 valor total horas extras nocturnas. Recargo nocturno: existe recargo nocturno cuando se labora en horarios de 10:00 p.m a 6:00 a.m, y se calcula as: Se tiene: - sueldo bsico: 480.000 - -El empleado labora diariamente de 10:00 p.m a 6:00 a.m - En el mes hay 4 dominicales. Dominicales y festivos: Se pagan con un 75% (1.75) adicional al valor de un da normal de trabajo. Deducciones. Valores que se aplican con descuentos, pueden existir deducciones por concepto de libranzas, embargos judiciales entre otras, pero independiente de ello, deducciones obligatorias para el trabajador como los aportes a la seguridad a la seguridad social y las retenciones. Aportes parafiscales: No son impuestos ni contribuciones, constituyen una obligacin para el empleador por el hecho de tener una vinculacin laboral. 1. Cajas de Compensacin Familiar 2. Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) 3. Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF) Seguridad social: la ley 100/93 creo en Colombia el sistema de Seguridad Social Integral (SSSI) constituido por tres regimenes:

a. Rgimen Pensional b. Rgimen salud c. Rgimen Riesgos Profesionales. Rgimen Pensional: Ampara al trabajador contra contingencias de vejez, invalidez y muerte. El aporte es del 16% sobre el salario del trabajador repartido as: Empleador: 12% Trabajador: 4% sobre su salario. Quienes tenga un ingreso mensual igual o superior a cuatro salarios mnimos paga un 1.0% adicional al obligatorio para pensiones. Quienes devengue entre 16 y 17 salarios mnimos pagan un 1.20% adicional al obligatorio para pensiones. Quienes devengue entre 17 y 18 salarios mnimos pagan un 1.40% adicional al obligatorio para pensiones. Quienes devengue entre 18 y 19 salarios mnimos pagan un 1.60% adicional al obligatorio para pensiones. Quienes devengue entre 19 y 20 salarios mnimos pagan un 1.80% adicional al obligatorio para pensiones. Quienes devengue ms de 20 salarios mnimos pagan un 2.0% adicional al obligatorio para pensiones. -Rgimen de Salud: Protege al trabajador contra contingencias de enfermedad o maternidad. El aporte es del 12.5% sobre el salario del trabajador repartido as: Empleador: 8.5% Trabajador: 4% sobre su salario. -Rgimen de Riesgos Profesionales: Protege al trabajador contra accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, el aporte depende del nivel de riesgo y lo paga todo el empleador. Las empresas utilizan por lo general el 0,522%. Aportes parafiscales *Cajas de Compensacin Familiar: Son entidades sin animo de lucro encargadas de pagar el subsidio familiar y de brindar recreacin y bienestar social a los trabajadores y a quienes de el dependa. El aporte es del 4% del monto total de la nomina mensual (total devengado), lo hace el empleador. *Servicio nacional de Aprendizaje (SENA): Es una entidad estatal encargada de la preparacin e instruccin a los trabajadores de aquellas empresas obligadas a contratar aprendices para labores u oficios que requieran formacin profesional metdica. El aporte al SENA es del 2% sobre el monto total de la nomina mensual (total devengado), lo hace el empleador. *Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF): Es un establecimiento publico de orden nacional que se encarga de la creacin y el mantenimiento de centros para la atencin integral al pre-escolar menor de 7 aos hijos de cualquier trabajador oficial o particular, el ICBF se encarga principalmente de la atencin a la niez desamparada. El aporte es del 3% sobre el monto total de la nomina mensual (total devengado). Apropiaciones En la liquidacin de la nmina se tienen en cuenta los siguientes conceptos. *Cesantas: Valor reconocido al empleado por cada ao de servicio continuo prestado a la empresa o proporcional si se retira antes del ao. Formula para liquidar cesantas: Salario* numero de das trabajados /360. El empleador consigna cada mes el 8,33% del total devengado.

*Vacaciones: Formula: Salario * numero de das trabajados /720 El empleador consigna cada mes el 4,17% del total devengado. *Intereses Sobre Cesantas: Todo empleador debe pagarle al trabajador unos intereses anuales por las cesantas, y son del 12% anual sobre el monto de las cesantas, se depositan al fondo hasta el 15 de febrero. Liquidacin: I = Cesantas * Das Trabajados * 12% /360 *Prima de servicios: Se pagan 15 das en junio-15 das en diciembre, el aporte es del 8,33% sobre el total devengado. Salario* numero de das trabajados /360. Nota: El auxilio de transporte slamente se incluye para el clculo de la prima de servicios y el auxilio de cesantas; para los dems conceptos no se tiene en cuenta, es decir que se resta