P. 1
Psihologija-Licnost i emocije

Psihologija-Licnost i emocije

5.0

|Views: 23,021|Likes:
Published by draganadzic

More info:

Categories:Types, Research, Science
Published by: draganadzic on May 12, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/24/2015

pdf

text

original

Ličnost i emocije “Budi ono što jesi” najgori je savjet kojeg možete dati osobi. - T.

Masson Ciljevi učenja Nakon proučavanja ovog poglavlja trebali biste moći: 1. Objasniti čimbenike koji određuju ličnost pojedinca. 2. Opisati MBTI radni okvir ličnosti. 3. Ustanoviti ključne značajke Big Five modela ličnosti. 4. Objasniti utjecaj tipologije posla na odnos ličnosti i radnog učinka na poslu. 5. Razlikovati emocije od raspoloženja. 6. Usporediti doživljene i iskazane emocije. 7. Razumjeti kako čitati emocije. 8. Objasniti razlike u emocijama među spolovima. 9. Objasniti vanjska ograničenja na emocije. 10. Primijeniti koncepte za emocije na pitanja OP-a. Termini koji se često koriste za opisivanje Charlesa B. Wanga (vidi fotografiju) nisu vrlo laskavi. Često za njega kažu da je plaćenički brutalan, okrutan, da zastupa princip poslušnosti autoritetu vlasti, drzak, nasilan, tup, bez takta i osamljen.1 Dakle, tko je Charles Wang i što ga to čini tako teškim i agresivnim? Wang je emigrirao u New York City iz Šangaja 1952. godine kad mu je bilo osam godina. Išao je na Queens koledž u New Yorku i stekao diplomu iz matematike. Godine 1976. osnovao je kompaniju nazvanu Computer Associates. Danas, Computer Associates je treća najveća softverska kompanija u Sjedinjenim Državama iza Microsofta i Oracla i Wang joj je predsjednik. Vrlo uspješna kompanija napravila je od Wanga milijardera, ali ako želite uvide u Wangovu ličnost i ponašanje, morate razumjeti iskustva koja su ga oblikovala. Za razliku od suosnivača Microsofta i kolege milijardera Billa Gatesa, Wang nije odrastao bogat. Wangov pogled na svijet da je svijet težak i nemilosrdan skovan je na osnovi grubosti njegovog ranog imigrantskog iskustva. “Znam što je to ići gladan”, kaže Wang. “[Bill Gates] ne zna.” Wang je oduvijek bio ljuto svjestan da je bio kineski imigrant u New York Cityu. Kad su se on, njegovi roditelji i braća smjestili u Queensu u ranim 1950-ima, četvrt nije bila multietnički mozaik kakav je danas. Wangovi dečki su bili jedini Kinezi u osnovnoj školi i u svojim baseball timovima u maloj lizi. Incidenti očitog rasizma bili su rijetki, ali obitelj je odustala od svog prvog pokušaja zamjene svog stana u zgradi bez dizala za kuću nakon što su budući-susjedi raširili antikinesku peticiju. Odrastajući drukčiji učinilo je Wanga vrlo osjetljivim na omalovažavanja. Zapravo, u ranim godinama Computer Associatesa, Wang bi postao bijesan ako netko nije poštivao njegovu kompaniju. Čak i danas, izgleda da je Wangu osveta još uvijek bitna. Menadžere koji daju otkaz smatra se izdajicama. Izgleda da je svatko tko nije prijatelj Wanga i Computer Associatesa automatski njegov neprijatelj. Danas, Wang, njegova žena i troje djece žive osamljen život na velikom imanju blizu Oyster Baya na Long Islandu. Za razliku od drugih softverskih mogula kao što su Gates i Oraclov Lawrence Ellison, koji se pojavljuju i komuniciraju s medijima, Wang je stvorio (samo na deluxe način) izolaciju koju je iskusio u svojim prethodnim godinama u New York Citiyu. To je možda bilo prije gotovo 50 godina, ali Wang nije zaboravio. Osamljen i srdit čovjek današnjice većinom je bio iskovan svojim ranim obiteljskim iskustvima. Charles Wang nije jedinstven. Svo naše ponašanje donekle je oblikovano našim ličnostima. U prvoj polovici ovog poglavlja ćemo pregledati istraživanja o ličnosti i

njenim odnosima s ponašanjem. U drugoj polovici, gledamo kako emocije oblikuju mnoga naša ponašanja vezana uz rad. Ličnost Zašto su neki ljudi tihi i pasivni dok su drugi glasni i agresivni? Jesu li neke vrste ličnosti bolje prilagođene određenim vrstama poslova? Prije nego što budemo mogli odgovoriti na ova pitanja, moramo postaviti jedno osnovnije: Što je ličnost?

Što je ličnost?
Kad govorimo o ličnosti, ne mislimo na to da je osoba šarmantna, da ima pozitivan stav prema životu, vedro lice ili je finalist ovogodišnjeg natjecanja za "Najsretniju i najprijateljskiju" Miss America. Kad psiholozi pričaju o ličnosti, misle na dinamičan koncept koji opisuje rast i razvoj cijelog psihološkog sustava osobe. Radije nego gledajući dijelove osobe, ličnost gleda na neku agregatnu cjelinu koja je veća od zbroja dijelova. ličnost Gordon Allport proizveo je najčešće korištenu definiciju ličnosti prije Ukupnom zbroj svih načina više od 65 godina. Rekao je da je ličnost "dinamična organizacija na koje pojedinac reagira i u unutar pojedinca onih psihofizičkih sustava koji određuju njegove 2 interakciji je s drugima. jedinstvene prilagodbe njegovu okruženju". Za naše potrebe, razmišljajte o ličnosti kao ukupnom zbroju svih načina na koje pojedinac reagira i u interakciji je s drugima. Najčešće se opisuje mjerljivim osobinama koje osoba ispoljuje.

Odrednice ličnosti
Rana rasprava o istraživanju ličnosti koncentrirala se na pitanje je li ličnost pojedinca rezultat naslijeđa ili okoline. Je li ličnost predodređena rođenjem ili je rezultat interakcija pojedinca s njegovom ili njezinom okolinom? Očigledno, ne postoji jednostavan crno-bijeli odgovor. Izgleda da je ličnost rezultat oba utjecaja. Dodatno, danas prepoznajemo treći čimbenik – okolnost (situaciju). Stoga se danas smatra da je ličnost zrele osobe sastavljena i od nasljednih čimbenika i od čimbenika okoline te izmijenjena situacijskim uvjetima. Naslijeđe Naslijeđe se odnosi na one čimbenike koji su određeni pri začeću. Fizička pojava, privlačnost lica, spol, temperament, struktura mišića i refleksi, razina energije i biološki ritmovi karakteristike su za koje se općenito smatra da su ili potpuno ili u znatnoj mjeri pod utjecajem onoga tko su vaši roditelji; to jest, po njihovom biološkom, fiziološkom i inherentnom psihološkom ustrojstvu. Pristup naslijeđem tvrdi da je krajnje objašnjenje ličnosti pojedinca molekularna struktura gena smještenih u kromosomima. Tri različite struje istraživanja pružaju nekakvu vjerodostojnost argumentu da naslijeđe igra važnu ulogu u određivanju ličnosti pojedinca. Prvo istraživanje gleda u genetska postolja ljudskog ponašanja i temperamenta među mladom djecom. Drugo se odnosi na studije blizanaca koji su razdvojeni pri rođenju. Treće pregledava dosljednost zadovoljstva poslom tijekom vremena i u različitim okolnostima. Novije studije mlade djece pružile su čvrstu potporu moći naslijeđa.3 Dokazima se pokazuje da su osobine kao što su sramežljivost, strah i čemer najvjerojatnije uzrokovane inherentnim genetskim karakteristikama. Ovi nalazi upućuju da su neke osobine ličnosti možda ugrađene u isti genetski kod koji utječe na čimbenike kao što su težina i boja kose. Istraživači su proučavali više od 100 skupova jednojajčanih blizanaca koji su bili razdvojeni pri rođenju i odrasli odvojeno.4 Da je naslijeđe igralo neznatnu ili nikakvu ulogu u određivanju ličnosti, očekivali bi da ćete pronaći malo sličnosti između razdvojenih blizanaca, ali istraživači su pronašli mnogo toga zajedničkog. Ispalo je da

je značajan dio varijacija između blizanaca povezan s genetskim čimbenicima i to za gotovo svaku osobinu ponašanja,. Na primjer, jedan skup blizanaca koji su bili razdvojeni 39 godina i odrasli 45 milja jedni od drugih vozili su isti model i boju automobila, neprestano pušili istu marku cigareta, imali pse istog imena i redovno išli na odmore unutar tri bloka jedan od drugog u turističkoj zajednici udaljenoj 1,500 milja. Istraživači su ustanovili da je genetika odgovorna za oko 50 posto razlika u ličnosti i za više od 30 posto varijacija u profesionalnim interesima i interesima u slobodnom vremenu. Daljnja potpora važnosti naslijeđa može se pronaći u studijama zadovoljstva poslom pojedinaca, koje smo raspravili u prethodnom poglavlju. Pronađeno je da je zadovoljstvo poslom pojedinaca tijekom vremena zamjetno postojano. Ovaj rezultat dosljedan je vašim mogućim očekivanjem da je zadovoljstvo određeno nečim inherentnim u osobi, a ne vanjskim čimbenicima okoline. Kad bi karakteristike ličnosti bile potpuno diktirane naslijeđem, bile bi određene rođenjem i nikakva količina iskustva ih ne bi mogla izmijeniti. Na primjer, ako Rano uvježbavanje i kulture u kojima smo odgojeni ste bili opušteni i s vama se lako moglo važni su čimbenici okoliša koji oblikuju našu ličnost. slagati dok ste bili dijete, to bi bio Ostali utjecaji su obiteljske norme i članstva u rezultat vaših gena i ne bi vam bilo društvenim grupama. moguće promijeniti te karakteristike. Ali karakteristike ličnosti nisu u potpunosti diktirane naslijeđem. Okolina Među čimbenicima koji stvaraju pritiske na oblikovanje naše ličnosti su kultura u kojoj smo odgojeni; naše rano uvjetovanje; norme u našoj obitelji, prijateljima i društvenim grupama; i ostali utjecaji koje iskusimo. Ovi čimbenici okoline igraju značajnu ulogu u oblikovanju naših ličnosti. Na primjer, kultura ustanovljava norme, stavove i vrijednosti koje se usput prenose od jedne generacije na slijedeću i vremenom stvaraju dosljednosti. Ideologija koja se jako njeguje u jednoj kulturi može imati samo umjeren utjecaj u drugoj. Na primjer, Sjeverni Amerikanci su neprestano učvršćivali teme radišnosti, uspjeha, natjecanja, neovisnosti i protestantske radne etike kroz knjige, školske sustave, obitelj i prijatelje. Sjeverni Amerikanci, kao rezultat, skloni su biti relativno ambiciozni i agresivni u odnosu na pojedince odgojene u kulturama koje su naglašavale slaganje s drugima, kooperaciju i prioritet obitelji nad poslom i karijerom. Pažljivo razmatranje argumenata koji idu u prilog bilo naslijeđu ili okolini kao primarnoj odrednici ličnosti tjera na zaključak da su obje važne. Naslijeđe postavlja parametre ili vanjska ograničenja, ali puni potencijal pojedinca ustanovit će se time kako se on ili ona prilagođavaju zahtjevima i uvjetima okoline. Situacija Treći čimbenik, situacija, utječe na učinke naslijeđa i okoline na ličnost. Ličnost pojedinca, iako općenito postojana i dosljedna, doista se mijenja u različitim situacijama. Različiti zahtjevi različitih situacija izazivaju različite vidove nečije ličnosti. Stoga ne bismo smjeli gledati uzorke ličnosti u izolaciji.5 Izgleda da je jedino logično pretpostaviti da će situacije utjecati na ličnost pojedinca, ali nam je uredna klasifikacijska shema koja će nam reći utjecaj različitih tipova situacija do sad još neotkrivena. Međutim, znamo da su određene situacije važnije od drugih prilikom utjecanja na ličnost. Ono što nam je interesantno zbog taksonomije jest da izgleda da se situacije znatno razlikuju po ograničenjima koje postavljaju na ponašanje. Neke situacije – npr., crkva, intervju za posao – ograničavaju mnoga ponašanja; druge situacije – npr., piknik u javnom parku –relativno malo ograničavaju.6

Što je ovo? Ovo je nešto što će ti pomoći biti boljom osobom sljedeće godine. Sastavila sam popis svih tvojih mana Mana? Ti ovo zoveš mane?! Ovo nisu mane Ovo su osobine karaktera! Eksponat 4-1 Izvor: Peanuts reprint s dozvolom United Features Syndicate, Inc. Štoviše, iako se mogu napraviti neka poopćavanja o ličnosti, između pojedinaca postoje važne razlike. Kao što ćemo vidjeti, izučavanje razlika pojedinaca dobilo je veći naglasak u istraživanju ličnosti, koje je originalno tražilo općenitije, univerzalnije obrasce.

Osobine ličnosti

osobine ličnosti Rani radovi o strukturi ličnosti kružili su oko pokušaja ustanovljavanja Trajne osobine koje i označavanja postojanih karakteristika koje opisuju ponašanje opisuju ponašanje pojedinca. Među omiljenim karakteristikama su sramežljivost, pojedinca. agresivnost, pokornost, lijenost, ambicioznost, odanost i bojažljivost. Te karakteristike, kad se ispoljuju u velikom broju situacija, zovu se osobine ličnosti.7 Što je karakteristika dosljednija i što se češće događa u različitim situacijama, ta osobina je važnija za opisivanje tog pojedinca. Rane potrage za primarnim osobinama Pokušaji izdvajanja osobina bili su otežani činjenicom da ih je tako mnogo. U jednoj studiji, ustanovljene su 17,953 osobine pojedinca.8 Očigledno je praktički nemoguće predvidjeti ponašanje kad se u obzir mora uzeti tako velik broj osobina. Kao rezultat, pažnja je usmjerena ka sužavanju ovih tisuća na jedan smisleniji broj. Jedan istraživač izdvojio je 171 osobinu, ali je zaključio da su bile površne i nedostajala im je deskriptivna moć.9 Tražio je suženi skup osobina koje bi mogle Šesnaest primarnih osobina 1. Rezerviran naspram Otvoren 2. Manje inteligentan naspram Inteligentniji 3. Pod utjecajem osjećaja naspram Emocionalno stabilan 4. Podčinljiv naspram Dominantan 5. Ozbiljan naspram Rado se razveseli 6. Potrošan naspram Savjesan 7. Plah naspram Smion 8. Tvrdoglav naspram Osjetljiv 9. Vjeruje naspram Sumnja 10. Praktičan naspram Maštovit 11. Izravan naspram Lukav 12. Samouvjeren naspram Bojažljiv 13. Konzervativan naspram Ekperimentativan 14. Ovisan o grupi naspram Samodovoljan 15. Nekontroliran naspram Kontroliran 16. Opušten naspram Napet Eksponat 4-2 ustanoviti uzorke koji stoje iza njih. Rezultat je bilo ustanovljavanje 16 čimbenika osobnosti koje je nazvao izvornim ili primarnim osobinama. Pokazane su na eksponatu 4-2. Ustanovljeno je da su ovih 16 osobina općenito postojani i neprestani

izvori ponašanja koji dozvoljavaju predviđanje ponašanja pojedinca u određenim situacijama važući karakteristike koliko su bitne u toj specifičnoj situaciji. Myers-Briggsov indikator tipa Jedan od najviše korištenih Myers-Briggsov indikator radnih okvira za ličnost zove se Myers-Briggsov indikator tipa 10 tipa (MBTI) (MBTI, od Myers-Briggs Type Indicator, op.prev.). To je u osnovi Test ličnosti koji zahvaća test od 100 pitanja koja pitaju ljude kako se uobičajeno osjećaju ili četiri svojstva i klasificira djeluju u specifičnim situacijama. ljude u jedan od 16 tipova Na temelju odgovora koje pojedinci daju u testu, klasificiraju se kao ličnosti. ekstrovertirani ili introvertirani (E (extroverted) ili I (introverted)), osjetilni ili intuitivni (S (sensing) ili N (intuitive)), koji misle ili koji osjećaju (T (thinking) ili F (feeling)) i koji opažaju ili prosuđuju (P (perceiving) ili J (judging)). Ove klasifikacije se zatim kombiniraju u 16 tipova ličnosti. (Ovi tipovi su različiti od 16 primarnih osobina u eksponatu 4-2.) Uzet ćemo par primjera kako bi to oslikali. INTJ-ovi su vizionari. Obično imaju originalne umove i velik poriv ka vlastitim idejama i svrhama. Okarakterizirani su kao skeptični, kritični, neovisni, odlučni i često tvrdoglavi. ESTJ-ovi su organizatori. Realistični su, logični, analitični i odlučni. Imaju prirodan talent za biznis ili mehaniku. Vole organizirati i voditi aktivnosti. ENTP tip je konceptualizator. On ili ona su inovativni, individualisti, raznovrsnih interesa i privlače ih poduzetničke ideje. Ova osoba obično zna pronaći resurse pri rješavanju izazovnih problema, ali može zanemarivati rutinske zadatke. Novija knjiga koja je opisala profile 12 sadašnjih biznismena koji su stvorili super uspješne firme uključujući Apple Computer, Federal Express, Honda Motors, Microsoft i Sony ustanovila je da su sva 13-ica intuitivni mislioci (NT-ovi).11 Ovaj rezultat posebno je zanimljiv jer intuitivni ekstravertiranost mislioci predstavljaju samo oko pet posto populacije. Dimenzija ličnosti koja opisuje Samo se u Sjedinjenim Državama svake godine više od dva nekoga tko je otvoren, društven milijuna ljudi testira s MBTI. Među organizacijama koje koriste i asertivan. MBTI su Apple Computer, AT&T, Citigrup, GE, 3M Co. plus ugodnost mnoge bolnice, obrazovne ustanove i čak U.S. Armed Forces. Dimenzija ličnosti koja opisuje Ironično, nema čvrstog dokaza da je MBTI valjana mjera ličnosti, nekoga tko je dobar po prirodi, ali izgleda da nedostatak dokaza ne odvraća širok raspon kooperativan i povjerljiv. organizacija od njegovog korištenja. savjesnost Petfaktorski model ličnosti (Big Five) MBTI-u možda Dimenzija ličnosti koja opisuje nedostaje valjani podupirući dokazi, ali se to ne može reći za nekoga tko je odgovoran, petfaktorski model ličnosti – češće zvan "Big Five".12 Zadnjih organiziran, pouzdan i uporan. godina, impresivna količina istraživanja podupire pet temeljnih emocionalna stabilnost dimenzija na kojima se temelje sve ostale i koje obuhvaćaju Dimenzija ličnosti koja većinu bitnih varijacija ljudske ličnosti. Big Five čimbenici su: karakterizira nekoga tko je • Ekstrovertiranost. Ova dimenzija obuhvaća razinu obično miran, samopouzdan i siguran (pozitivan) naspram koliko je osobi ugodno u odnosima s drugima. nervozan, depresivan i Ekstrovertirane osobe obično su otvorene, društvene i nesiguran (negativan). asertivne. Introvertirane osobe obično su rezervirane, ovorenost iskustvu bojažljive i tihe. Dimenzija ličnosti koja • Ugodnost. Ova dimenzija odnosi se na sklonost karakterizira nekoga po pojedinca da pristaje uz druge. Ljudi s visokom razinom njegovoj maštovitosti, ugodnosti (ugađanja (?)) su kooperativni, topli i osjetljivosti i radoznalosti. povjerljivi. Ljudi koji su nisko na ljestvici ugodnosti su hladni, ne može se s njima slagati i neprijateljski su nastrojeni.

Savjesnost. Ova dimenzija je mjera pouzdanosti. Vrlo savjesna osoba je odgovorna, organizirana, pouzdana i uporna. Ljudima koji su nisko na ljestvici ove dimenzije lako je odvući pažnju, neorganizirani su i nepouzdani. • Emocionalna stabilnost. Ova dimenzija dohvaća sposobnost osobe da izdrži stres. Ljudi s pozitivnom emocionalnom stabilnošću obično su mirni, samopouzdani i sigurni. Oni s vrlo negativnim ocjenama na ljestvici ove dimenzije obično su nervozni, tjeskobni, depresivni i nesigurni. • Otvorenost iskustvu. Zadnja dimenzija obraća se rasponu interesa osobe i njenom zadivljenošću novinama. Ekstremno otvoreni ljudi su kreativni, radoznali i imaju osjećaj za umjetnost. Oni na drugom kraju kategorije otvorenosti su konvencionalni i ugodno im je u poznatome. Uz pružanje ujedinjenog radnog okvira za ličnost, istraživanjem o Big Fiveu također su pronađeni važni odnosi između ovih dimenzija ličnosti i radnog učinka na poslu.13 Promatran je široki raspon zanimanja: profesionalci (uključujući inženjere, arhitekte, računovođe, odvjetnike), policija, menadžeri, prodavači Ekstravertiranost je jedna od dimenzija te polukvalificirani i kvalificirani zaposlenici. Radni Big Five modela ličnosti. učinak definiran je preko ljestvica radnog učinka, Ekstrovertirani ljudi su druželjubivi dok vještine u obuci (radni učinak tijekom programa obuke) su introvertirani obično rezervirani i i podataka o osoblju kao što je razina plaće. Rezultati su tihi. pokazali da je savjesnost predviđala radnik učinak za sve grupe zanimanja. "Dokazi pretežno pokazuju da pojedinci koji su pouzdani, na koje se može osloniti, koji su pažljivi, temeljiti, sposobni planirati, organizirani, marljivi, uporni i orijentirani postignućima obično imaju veći radni učinak u većini, ako ne i u svim zanimanjima."14 Dodatno, zaposlenici koji su visoko na ljestvici savjesnosti razvijaju veće razine radnog učinka. U dosljednosti s ovim nalazima, dokazi također pokazuju relativno čvrst i dosljedan odnos savjesnosti i organizacijskog građanskog ponašanja.15 Međutim, izgleda da je ovo jedina dimenzija ličnosti koja predviđa OCB. Za ostale dimenzije ličnosti, predvidljivost ovisi i o kriteriju radnog učinka i o grupi zanimanja. Na primjer, ekstrovertiranost je predviđala radni učinak kod menadžerskih i prodavačkih namještenja. Ovaj nalaz ima smisla jer ta zanimanja uključuju mnogo društvenih interakcija. Slično, ustanovljeno je da je otvorenost iskustvu važna u predviđanju vještine u obuci, a koja se također čini logičnom. Ono što nije bilo tako jasno je zašto pozitivna emocionalna stabilnost nije bila povezana s radnim učinkom. Intuitivno, trebalo bi biti da ljudi koji su mirni i sigurni bolje rade gotovo na svim poslovima od ljudi koji su tjeskobni i nesigurni. Odgovor bi mogao biti da jedino ljudi koji postižu bar pošteno visoku ocjenu na ljestvici emocionalne stabilnosti zadržavaju poslove. Stoga raspon po ovoj dimenziji među istraživanim ljudima, koji su svi bili zaposleni, pretežno je bio prilično malen.

Glavni atributi ličnosti koji utječu na OB
U ovom odjeljku želimo pažljivije ocijeniti specifične atribute ličnosti za koje je ustanovljeno da su moćni prediktori ponašanja u organizacijama. Prvi je povezan s time gdje osoba percipira mjesto kontrole u svojem životu. Drugi su makjavelizam, samopoštovanje, samomotrenje, sklonost riskiranju i Tip A ličnosti. U ovom odjeljku, ukratko ćemo navesti ove atribute i dati sažetak onog što znamo o njihovoj sposobnosti objašnjavanja i predviđanja ponašanja zaposlenika. Mjesto kontrole Neki ljudi vjeruju da su oni sami gospodari svoje sudbine. Drugi ljudi sebe vide kao pijune sudbine, vjerujući da je ono što im se događa u životu posljedica sreće ili slučajnosti. Prvi tip, oni koji vjeruju da kontroliraju svoje sudbine, nazvani su internalci (internals, op.prev.), dok su ovi drugi, koji vide svoje

internalci živote kao da su kontrolirani vanjskim silama, nazvani Pojedinci koji vjeruju da 16 eksternalcima (externals, op.prev.). Percepcija osobe o izvoru kontroliraju svoju sudbinu. njegove ili njezine sudbine označena je terminom mjesto kontrole. eksternalci Brojna istraživanja koja uspoređuju internalce i eksternalce dosljedno Pojedinci koji vjeruju da je su pokazivala da pojedinci koji su visoko na ljestvici eksternalnosti ono što im se dogodi pod manje su zadovoljni svojim poslovima, imaju veće stope izostanaka, kontrolom vanjskih sila kao otuđeniji su od radnog okruženja i manje su uključeni u svoje poslove što su sreća ili slučajnost. od internalaca.17 Također je manje vjerojatno da će eksternalci mjesto kontrole početno i dobiti posao. Zašto? U suprotnosti s eksternalcima, Stupanj do kojeg ljudi internalci ispoljuju veću motivaciju i volju za poduzimanjem akcije u vjeruju da su oni gospodari njihovim inicijalnim intervjuima, a pokazalo se da to značajnije svoje sudbine. doprinosi pozivima na sljedeće intervjue.18 Zašto su eksternalci manje zadovoljni? Odgovor je vjerojatno da sebe opažaju kao da imaju malu sposobnost kontroliranja organizacijskih ishoda koji su im važni. Internalci, koji se nađu pod istom okolnošću, pripisuju organizacijske ishode vlastitim akcijama. Ako je situacija neprivlačna, vjeruju da nemaju nikog drugog kriviti do sebe. Također, nezadovoljan internalac vjerojatnije će dati otkaz na poslu koji ga čini nezadovoljnim. Jedan od zanimljivijih utjecaja je utjecaj mjesta kontrole na izostanke. Internalci vjeruju da je zdravlje znatno pod njihovom kontrolom kroz pravilne navike te se više brinu o svojem zdravlju i imaju bolje zdravstvene navike. Za posljedicu imamo da su slučajevi njihovih bolesti, te stoga i izostanci, rjeđi.19 Ne bismo trebali očekivati bilo kakav jasan odnos mjesta kontrole i otkaza jer u ovom slučaju na djelu su još dodatne sile koje se k tome međusobno suprotstavljaju. "S jedne strane, internalci obično poduzimaju akciju i stoga se može očekivati da će spremnije dati otkaz. S druge strane, obično su uspješniji na poslu i zadovoljniji, a to su čimbenici povezani s manjim brojem otkaza."20 Sveukupni dokazi upućuju da su internalci općenito bolji na svojim poslovima, ali da se zaključci moraju prilagoditi kako bi odražavali različitosti u poslovima. Internalci aktivnije traže informacije prije nego donose odluku, motiviraniji su za uspjeh i jače pokušavaju kontrolirati svoju okolinu. Međutim, eksternalci su popustljiviji i voljni pratiti upute. Stoga, internalci bolje rade na sofisticiranim zadacima – koji su sastavni dio većine menadžerskih i profesionalnih poslova – koji zahtijevaju složenu obradu informacija i učenje. Dodatno, internalci su prikladniji za poslove koji zahtijevaju inicijativu i neovisnost akcija. Na primjer, gotovo svi uspješni prodavači su internalci. Zašto? Jer je poprilično teško uspjeti u prodaji ako ne vjerujete da možete djelotvorno utjecati na ishode. Makjavelizam Makjavelizam (Mach, od Machiavellianism, op.prev.) makjavelizam kao karakteristika ličnosti nazvana je po Niccolou Machiavelliu, koji je u Stupanj do kojeg šesnaestom stoljeću pisao kako steći i koristiti moć. Pojedinac koji je visoko je pojedinac na ljestvici makjavelizma je pragmatičan, održava emocionalno odstojanje i pragmatičan, vjeruje da ciljevi opravdavaju sredstva. "Ako radi, koristi ga" u skladu je s emocionalno jakim Mach promatranjem svijeta. udaljen i vjeruje da Nezanemariva količina istraživanja usmjerena je prema izučavanju odnosa ciljevi opravdavaju ličnosti koje su visoko i nisko na Mach ljestvici i određenih bihevioralnih sredstva. ishoda.21 Jaki Machovi češće manipuliraju, češće pobjeđuju, teže se nagovore i više nagovaraju druge nego što to čine osobe koje su nisko na ljestvici makjavelizma.22 Ipak ovi ishodi jakih Machova moderirani su situacijskim čimbenicima. Ustanovljeno je da jaki Machovi cvjetaju (1) više kad komuniciraju licem u lice s drugima nego posredno; (2) kad okolnost ima minimalan broj pravila i

uredbi te tako dozvoljava slobodoumnost i improvizaciju; i (3) kad emocionalna povezanost sa detaljima nebitnim za pobjeđivanje odvlači pažnju slabih Machova.23 Trebamo li zaključiti da su jaki Machovi dobri zaposlenici? Taj odgovor ovisi o vrsti posla i uzimate li u obzir etičke implikacije pri evaluaciji radnog učinka. U poslovima koji zahtijevaju vještine pregovaranja (kao što su pregovori s radnom snagom) ili koji nude izobilne nagrade za pobjeđivanje (kao udjeli od postotka prodaje), jaki Machovi će biti produktivni. Ali ako ciljevi ne mogu opravdati sredstva, ako postoje apsolutni standardi ponašanja ili ako tri situacijska čimbenika spomenuta u prijašnjem paragrafu nisu nazočna, naša sposobnost predviđanja radnog učinka jakih Machova bit će ozbiljno okrnjena. Samoopoštovanje Ljudi se razlikuju po stupnju koliko se (ne)sviđaju samopoštovanje samim sebi. Ova osobina se zove samopoštovanje.24 Istraživanje o Stupanj u kojem se samopoštovanju (SE, od eng. self-esteem, op.prev.) nudi neke zanimljive pojedinac (ne)sviđa uvide u organizacijsko ponašanje. Na primjer, samopoštovanje je izravno samom sebi. povezano s očekivanjima uspjeha. Jaki SE-ovi vjeruju da posjeduju sposobnost koja im je potrebna da bi uspjeli u poslu. Pojedinci s visokim samopoštovanjem riskirat će više pri izboru poslova i vjerojatnije je da će odabrati nekonvencionalne poslove nego ljudi s niskim samopoštovanjem. Najopćenitiji nalaz o samopoštovanju je da su slabi SE-ovi podložniji vanjskim utjecajima od jakih SE-ova. Slabi SE-ovi su ovisni o tome da im drugi daju pozitivne ocjene. Kao rezultat, vjerojatnije je da će tražiti odobrenje drugih i bit će skloniji konformirati se vjerovanjima i ponašanjima onih koje cijene nego što će to učiniti jaki SE-ovi. U menadžerskim namještenjima, slabi SE-ovi bit će skloni brinuti se oko ugađanja drugima i, stoga, manje je vjerojatno da će zauzimati neomiljene stavove u odnosu kako bi ih zauzeli jaki SE-ovi. Nije čudo što je također pronađeno da je samopoštovanje povezano sa zadovoljstvom poslom. Više studija potvrđuje da su jaki SE-ovi zadovoljniji svojim poslovima od slabih SE-ova. Samomotrenje Osobina ličnosti koja je zasigurno primila povećanu samomotrenje pozornost zove se samomotrenje.25 Odnosi se na sposobnost pojedinca da Osobina ličnosti koja prilagodi svoje ponašanje vanjskim, situacijskim čimbenicima. mjeri sposobnost Pojedinci koji su jaki u samomotrenju pokazuju nezanemarivu pojedinca da prilagodljivost u podešavanju svojeg ponašanja vanjskim situacijskim prilagođava svoje čimbenicima. Vrlo su osjetljivi na vanjske znakove i mogu se drukčije ponašanje vanjskim ponašati u različitim situacijama. Oni s jakim samomotrenjem sposobni su čimbenicima u danoj prezentirati frapantne kontradikcije između njihove javne osobe i njihovog situaciji. privatnog ja. Ljudi s niskim samomotrenjem ne mogu na taj način sebe razlikovati. Skloni su iskazivanju svojih istinskih htijenja i stavova u svakoj situaciji; stoga, postoji visoka bihevioralna dosljednost između toga tko su i što rade. Istraživanja o samomotrenju su u svojim začecima, stoga se u predviđanjima moramo ograničavati. Međutim, preliminarni dokazi upućuju da obično oni s jakim samomotrenjem posvećuju više pažnje tuđem ponašanju i sposobniji su se prilagoditi nego što su to oni s malim samomotrenjem.26 Dodatno, obično su menadžeri s jakim samomotrenjem pokretniji u svojim karijerama, primaju više promaknuća (i internih i međuorganizacijskih) i vjerojatnije je da će zauzeti središnje pozicije u organizaciji.27 Također možemo pretpostavljati da će oni s jakim samomotrenjem biti uspješniji u menadžerskim namještenjima jer se na takvim namještenjima od pojedinaca traži da igraju brojne, često suprotstavljene, uloge. Osoba s jakim samomotrenjem sposobna je stavljati različite "maske" za različitu publiku.

Riskiranje Donald Trump ističe se po svojoj spremnosti na riskiranje. Počeo je gotovo s ničim u 1960-ima. Do sredine 1980-ih, stekao je bogatstvo mešetarenjem na tržištu nekretnina New York Citya koje se ponovo uzdizalo. Zatim, Trump se prezadužio pokušavajući izvući korist na svom prethodnom uspjehu. Do 1994. godine, bio je $840 milijuna u minusu. Nikad ne bojeći se riskirati, "The Donald" je iskoristio nekoliko imovina koje je ostavio u nekoliko pothvata s nekretninama u New Yorku, New Jerseyu i Karibima. Ponovo je udario ravno u čelo. Godine 2001., Forbes je procijenio njegovu neto vrijednost na preko $2 milijarde. Ljudi se razlikuju po svojoj spremnosti na riskiranje. Pokazano je da ova sklonost preuzimanja ili izbjegavanja rizika ima utjecaj na to koliko menadžerima treba vremena za donošenje odluke i koliko im treba informacija prije nego donesu svoj izbor. Na primjer, 79 menadžera je radilo na simuliranim vježbama s osobljem u kojima su morali donositi odluke o zapošljavanju.28 Menadžeri koji puno riskiraju brže su donosili odluke i koristili su manje informacija u svojim izborima nego što su to činili menadžeri koji manje riskiraju. Zanimljivo, točnost odluka je bila jednaka za obje grupe. Općenito, menadžeri u velikim organizacijama obično se protive riziku, posebno u usporedbi s poduzetnicima usmjerenim na rast koji aktivno upravljaju malim biznisima.29 Također postoje razlike u sklonosti riskiranju za radnu populaciju kao cjelinu.30 Kao rezultat, ima smisla uzimati u obzir ove razlike te čak razmisliti o usklađivanju sklonosti riskiranju s određenim zahtjevima posla. Na primjer, visoka sklonost riskiranju može voditi do djelotvornijeg radnog učinka trgovca vrijednosnim papirima u brokerskoj firmi jer ta vrsta posla zahtijeva brzo donošenje odluka. S druge strane, spremnost riskiranju može se pokazati bitnom preprekom za računovođu koji izvodi poslove revizije. Ovakvo Donald Trump utjelovljuje ličnost koja ulazi u namještenje bolje bi popunio netko s malom rizike. On uspijeva i raste u okolnostima koje bi spremnošću na rizik. većini drugih bile pogibeljne i pune stresa. A Tip ličnosti Znate li osobe koje se pretjerano natječu i izgleda kao da stalno doživljavaju osjećaj vremenske hitnosti? Ako znate, vrlo je vjerojatno da ti ljudi imaju A Tip ličnosti. Osoba s A Tipom ličnosti je "agresivno uključena u kroničnu, neprekidnu borbu za postizanjem višeg i višeg u sve manje i manje vremena, i, ako je tako potrebno, nasuprot protivnih nastojanja drugih stvari ili osoba."31 U sjevernoameričkoj kulturi takve se karakteristike obično jako cijene i pozitivno se vežu uz ambiciju i uspješno stjecanje materijalnih dobara. A Tipovi A Tip ličnosti 1. su stalno u pokretu, hodanju i brzo jedu; Agresivna uključenost u 2. osjećaju nestrpljivost kad je u pitanju brzina kojom se odvija kroničnu, neprestanu većina događaja; borbu za postizanjem 3. teže razmišljanju ili obavljanju dvije ili više stvari istovremeno; sve višeg i višeg u sve 4. ne mogu se nositi sa slobodnim vremenom; manje i manje vremena 5. opsjednuti su brojevima, mjereći svoj uspjeh po tome koliko je i, ako je potrebno, protiv svega što su stekli. suprotnih nastojanja B Tip ličnosti je u kontrastu s A Tipom ličnosti, koji je točno ono drugih stvari ili ljudi. suprotno. B Tipovi su "rijetko u žurbi zbog želje za namicanjem sve luđih količina stvari ili sudjelovanja u beskrajno rastućem nizu događaja u sve manjoj količini vremena."32 B Tipovi 1. nikad ne pate od osjećaja vremenske hitnosti i nestrpljivosti koja ju prati;

2. ne osjećaju potrebu ni prikazati ni raspravljati o svojim postignućima ili podvizima osim ako situacija ne traži takvo izlaganje; 3. igraju se radi zabave i opuštanja, a ne da bi ispoljili svoju superiornost po bilo koju cijenu; 4. mogu se opustiti bez grižnje savjesti. A Tipovi funkcioniraju pod umjerenim do visokim razinama stresa. Podlažu se višemanje neprestanom vremenskom pritisku stvarajući si život pun krajnjih rokova (eng. deadlines, op. prev.). Ove karakteristike rezultiraju nekim prilično posebnim bihevioralnim ishodima. Na primjer, A Tipovi su brzi radnici budući da naglašavaju kvantitetu nad kvalitetom. U menadžerskim položajima, A Tipovi prikazuju svoju kompetitivnost radeći prekovremeno i, ne tako rijetko, donoseći loše odluke jer ih donose prebrzo. A Tipovi su također relativno kreativni. Zbog svoje brige za kvantitetu i brzinu, kod suočavanja s problemima se pouzdaju u prethodna iskustva. Neće rezervirati vrijeme potrebno za razvoj novih rješenja za nove probleme. Rijetko mijenjaju svoje odgovore na specifične izazove u svojem miljeu; stoga, njihovo ponašanje je lakše predvidjeti nego za B Tipove. Razlikuju li se A Tipovi od B Tipova po njihovoj sposobnosti da se zaposle? Izgleda da je odgovor "da".33 A Tipovi su bolji u intervjuima za poslove jer je vjerojatnije da će ih prosuditi kao da imaju poželjne osobine poput visokog poticaja, kompetencije, agresivnosti i motivacije za uspjehom. Jesu li u organizacijama uspješniji A Tipovi ili B Tipovi? Unatoč napornom radu A Tipova, izgleda da su B Tipovi oni koji uspijevaju doći do vrha. Veliki prodavači su obično A Tipovi; viši direktori su obično B Tipovi. Zašto? Odgovor leži u sklonosti A Tipova da kvalitetu svog uloženog napora podlože njegovoj kvantiteti. Promaknuća u korporativnim i profesionalnim organizacijama "obično prije idu onima koji su mudri nego onima koji su samo užurbani, prije onima koji su taktični nego onima koji su neprijateljski nastrojeni i prije onima koji su kreativni nego onima koji su samo okrenuti natjecateljskim borbama."34

Ličnost i nacionalna kultura
Mogu li se radni okviri za ličnosti, kao što je Big Five model, prenositi i na druge kulture? Jesu li dimenzije kao što je mjesto kontrole i A Tip ličnosti relevantne u svim kulturama? Pokušajmo odgovoriti na ova pitanja. Pet čimbenika ličnosti ustanovljenih u Big Five modelu pojavljuju se u gotovo svim međukulturalnim studijama.35 Ovo podrazumijeva široku raznolikost različitih kultura – kao što su Kina, Izrael, Njemačka, Japan, Španjolska, Nigerija, Norveška, Pakistan i Sjedinjene Države. Razlike se obično pojavljuju kod naglasaka na dimenzijama. Na primjer, Kinezi češće koriste kategoriju savjesnosti te rjeđe ugodnost nego što to čine Amerikanci. Ipak postoji iznenađujuće visoka razina podudaranja, posebno među pojedincima iz razvijenih zemalja. Kao potvrdni primjer, sveobuhvatnim pregledom studija koje su obuhvatile ljude iz Europske Zajednice koja pokriva 15 nacija ustanovljeno je da je savjesnost valjana za predviđanje radnog učinka za sve poslove i grupe zanimanja.36 Ovo je točno isto ono što su ustanovile i studije u SAD-u.

Ne postoje tipovi ličnosti svojstveni za određenu zemlju. Na primjer, možete pronaći one koji puno i malo riskiraju u gotovo svakoj kulturi. Ali ipak, kultura zemlje utječe na dominirajuće karakteristike ličnosti svoje populacije. Ovo možemo vidjeti gledajući u mjesto kontrole i A Tip ličnosti. Mit ili znanost “Duboko unutra, svi ljudi su jednaki” Ova izjava je u biti pogrešna. Jedino u najširem smislu možemo reći da “su ljudi jednaki”. Na primjer, istina je da svi ljudi imaju vrijednosti, stavove, ono što vole i ne vole, osjećaje, ciljeve i slične opće značajke. Međutim, daleko više se ističu različitosti pojedinaca.40 Ljudi se razlikuju po inteligenciji, ličnosti, sposobnostima, stremljenjima, motivaciji, iskazivanju emocija, vrijednostima, prioritetima, očekivanjima i slično. Ako želimo razumjeti, točno objasniti ili predvidjeti ljudsko ponašanje, moramo se usredotočiti na pojedinačne različitosti. Vaša spobnost predviđanja ponašanja bit će ozbiljno ograničena ako neprestano pretpostavljate da su svi ljudi jednaki ili da je svatko poput vas. Kao ilustraciju, razmotrite zadatak izbora kandidata za posao. Menadžeri redovno koriste informacije o ličnosti kandidata (uz iskustvo, znanje, razinu vještina i intelektualne sposobnosti) kako bi sebi pomogli pri donošenju odluka o zapošljavanju. Zbog priznavanja da se poslovi razlikuju po zahtjevima i uvjetima, menadžeri intervjuiraju i testiraju kandidate kako bi ih (1) kategorizirali po određenim osobinama, (2) procjenili zadatke posla u smislu vrste ličnosti koja najbolje paše za djelotvorno dovršavanje tih zadataka i (3) spojili kandidate i poslovne zadatke kako bi pronašli prikladno uklapanje. Tako, koristeći vrijablu za razlikovanje pojedinaca – u ovom slučaju ličnost – menadžeri poboljšavaju izglede ustanovljavanja i upošljavanja zaposlenika s visokim radnim učinkom. Postoji dokaz da se kulture razlikuju po odnosima ljudi prema svojoj okolini.37 U nekim kulturama, kao onim u Sjevernoj Americi, ljudi vjeruju da mogu dominirati svojom okolinom. Ljudi u drugim društvima, kao što su zemlje Srednjeg Istoka, vjeruju da je život u osnovi predodređen. Primijetite blisku paralelu s internim i eksternim mjestom kontrole.38 Stoga bismo trebali očekivati veću proporciju internalaca u američkoj i kanadskoj radnoj snazi nego u radnoj snazi Saudijske Arabije ili Irana. Na prevlast ličnosti Tipa A donekle će utjecati kultura u kojoj je osoba odrasla. A Tipovi postoje u svakoj zemlji, ali će ih biti više u kapitalističkim, gdje se visoko cijene postignuće i materijalni uspjeh. Na primjer, procijenjeno je da je oko 50 posto populacije Sjeverne Amerike Tip A.39 Ovaj postotak ne bi trebao biti previše iznenađujući. Sjedinjene Države i Kanada obje imaju visok naglasak na upravljanje vremenom i učinkovitost. Obje imaju kulture koje naglašavaju postignuća i stjecanje novca i materijalnih dobara. U kulturama kao što su Švedska i Francuska, gdje se materijalizam manje štuje, predvidjeli bismo manju proporciju ličnosti Tipa A.

Postizanje podudaranja ličnosti
Prije dvadeset godina, organizacije su se većinom bavile ličnošću jer su htjele spojiti pojedince s određenim poslovima. Ta briga i dalje postoji, ali novijih godina, zanimanje se proširilo na podudaranje pojedinca i organizacije. Zašto? Zato jer su menadžeri danas manje zainteresirani za sposobnost kandidata da obavlja specifični posao, a više njegovom ili njezinom prilagodljivošću da se nosi s promjenjivim okolnostima. Podudaranje ličnosti i posla Naše zaključke u raspravi o atributima ličnosti smo često morali ograničavati i priznavati da su zahtjevi posla mijenjali odnos posjedovanja karakteristike ličnosti i radnog učinka na poslu. Ova briga oko spajanja zahtijeva posla s karakteristikama ličnosti najbolje se izražava u teoriji podudaranja ličnosti i posla Johna Hollanda.41 Teorija je temeljena na predodžbi podudaranja

karakteristika ličnosti pojedinca i njegove ili njezine okoline njegovog teorija podudaranja ili njezinog profesionalnog zanimanja. Holland predstavlja šest tipova ličnosti i posla ličnosti i predlaže da zadovoljstvo i sklonost napuštanja posla ovise o Identificira šest tipova stupnju koliko pojedinci uspješno uklapaju svoje ličnosti s okolinom ličnosti i predlaže da njihovog profesionalnog zanimanja. slaganje tipa ličnosti i Svaki od ovih šest tipova ličnosti ima svoju okolinu s kojom se radne okoline određuje podudara. Eksponat 4-3 na stranici 104 opisuje šest tipova i njihove zadovoljstvo na poslu i karakteristike ličnosti i daje primjere zanimanja koja se podudaraju. stopu otkaza. Holland je razvio upitnik o inventaru preferenci zanimanja (Vocational Preference Inventory questionnaire, op.prev.) koji sadrži 160 naslova zvanja. Ispitanici naznačuju koji im se od ovih zanimanja sviđaju i koja ne i njihovi odgovori koriste se pri oblikovanju profila ličnosti. Koristeći ovu proceduru, istraživanje čvrsto podržava heksagonalni dijagram prikazan na eksponatu 4-4 na stranici 104.42 Ovaj prikaz pokazuje da što su dva polja ili orijentacije bliže u heksagonu – to su kompatibilnije. Susjedne kategorije su prilično slične, dok su dijagonalno suprotne kategorije vrlo različite. Što sve ovo znači? Teorija tvrdi da je zadovoljstvo najveće i stope otkaza najmanje kad se ličnost i zanimanje podudaraju. Društveni pojedinci trebali bi biti u društvenim poslovima, konvencionalni ljudi u konvencionalnim poslovima i tako dalje. Realistična osoba na realističnom poslu je u situaciji u kojoj postoje veće podudaranje nego realistična osoba na istraživalačkom poslu. Realistična osoba na socijalnom Hollandova tipologija ličnosti i podudarajućih zanimanja Tip Karakteristika ličnosti Podudarajuća zanimanja Realistični: Preferira fizičke aktivnosti koje zahtijevaju vještinu, snagu i koordinaciju Sramežljiv, izvoran, postojan, stabilan, prilagodljiv i praktičan Mehaničar, operater na preši, radnik na traci za sklapanje, poljodjelac Istražujući: Preferira aktivnosti koje uključuju razmišljanje, organiziranje i razumijevanje Analitičan, originalan, znatiželjan, neovisan Biolog, ekonom, matematičar, novinar Društveni: Preferira aktivnosti koje uključuju pomaganje i razvoj drugih Društven, prijateljski, kooperativan, pun razumijevanja Socijalni radnik, učitelj, savjetnik, klinički psiholog Konvencionalani: Preferira pravilima uređene, sređene i nedvosmislene aktivnosti Podčinljiv, učinkovit, praktičan, nemaštovit, neprilagodljiv Računovođa, korporacijski menadžer, bankovni blagajnik, arhivist Poduzetnički: Preferira verbalne aktivnosti u kojima postoje prilike utjecati na druge i zadobiti moć Samopouzdan, ambiciozan, energičan, dominirajući Odvjetnik, agent za nekretnine, stručnjak za odnose s javnošću, menadžer malog biznisa Umjetnički: Preferira dvosmislene i nesustavne aktivnosti koje dozvoljavaju kreativno izražavanje Maštovit, neuredan, idealističan, emocionalan, nepraktičan Slikar, muzičar, pisac, dizajner interijera Eksponat 4-3 poslu je u situaciji s najvećim mogućim nepodudaranjem. Ključne točke ovog modela su da (1) intrinzične razlike u ličnosti se doista pojavljuju među pojedincima, (2) postoje različiti tipovi poslova i (3) ljudi u poslovnim okolinama koje su u skladu s njihovim tipovima ličnosti trebali bi biti zadovoljniji i trebalo bi biti manje vjerojatno da bi dobrovoljno dali otkaz nego ljudi na poslovima koji se ne podudaraju. Podudaranje osobe i organizacije Kao što je prethodno istaknuto, prošlih godina je zanimanje je prošireno tako da uključuje slaganje ljudi s organizacijama jednako kao i s poslovima. Vjerojatno je važnije da se ličnosti zaposlenika podudaraju sa sveukupnom organizacijskom kulturom nego s karakteristikama specifičnog posla jer

organizacija se suočava s dinamičkom okolinom koja se mijenja i zahtijeva zaposlenike koji su spremni mijenjati zadatke i bez problema kretati se među timovima,. Koncept podudaranja osobe i organizacije u biti tvrdi da ljudi napuštaju poslove koji nisu kompatibilni s njihovim ličnostima.43 Na primjer, koristeći Big Five terminologiju očekivali bismo da se ljudi koji su jaki u ekstrovertiranosti bolje podudaraju s agresivnim i timski orijentiranim kulturama; da će se ljudi koji su visoko na ljestvici ugodnosti bolje uklopiti u podupiruću organizacijsku klimu nego onu koja se usredotočuje na agresivnost; i da se ljudi koji su visoko na ljestvici otvorenosti iskustvu bolje podudaraju s organizacijama koje radije naglašavaju inovaciju nego standardizaciju.44 Praćenje ovih smjernica tijekom zapošljavanja trebalo bi voditi do odabiranja novih zaposlenika koji se bolje podudaraju s organizacijskom kulturom, koja bi, u drugom smjeru, trebala rezultirati s većim zadovoljstvom zaposlenika i smanjenom stopom otkaza. Odnosi između tipova ličnosti zanimanja Realistični (R) Istražujući(I) Umjetnički(A) Društveni(S) Poduzetnički(E) Konvencionalani(C) Eksponat 4-4 Izvor: Reprint s posebnom dozvolom izdavača, Psychological Assessment Resources, Inc. od Making Vocational Choices, Copyright 1973, 1985, 1992 Psychological Assessment Resources, Inc. Sva prava pridržana. Emocije Michael McDermot, 42-godišnji tester softvera u konzultantskoj firmi za Internet na području Bostona, ušetao se 26. prosinca 2000. na svoje radno mjesto. Naoružan s AK-47 jurišnom puškom, sačmaricom i poluautomatskim pištoljem, ubio je sedam svojih kolega. Zašto? Navodno je bio bijesan na planove svog poslodavca da se Kad je njegov poslodavac planirao uskratiti dio njegove plaće kako bi pokrio prijašnje poreze koje je dugovao, Michael McDermott dozvolio je svojim emocijama da se pretvore u nasilje koje je rezultiralo ubijanjem sedmero njegovih Bostonskih kolega. pokori zahtjevu Internal Revenue Servicea (poreznoj kontroli, op.prev.) da zadrži dio njegove plaće zbog prijašnjih poreza koje je dugovao.45 Za McDermotta, bijes je vodio do nasilja. Pohod u pucački napad na poslu ekstreman je primjer ali on doista dramatično oslikava temu ovog odjeljka: emocije su kritički čimbenik ponašanja zaposlenika. Uz očitu ulogu koju emocije igraju u našem svakodnevnom životu, moglo bi vas iznenaditi da ćete saznati da je, do vrlo nedavno, temi emocija pružena vrlo mala ili nikakva pažnja unutar polja OP-a.46 Kako se ovo moglo dogoditi? Možemo ponuditi dva moguća objašnjenja. Prvi je mit o racionalnosti.47 Od kasnog devetnaestog stoljeća i uspona znanstvenog menadžmenta, organizacije su dizajnirane s posebnim glavnim ciljem da se emocije pokušaju kontrolirati. Dobro vođena organizacija bila je ona koja je uspješno uklonila frustraciju, strah, bijes, ljubav, mržnju, sreću, tugu i slične osjećaje. Takve emocije bile su antiteza racionalnosti. I tako dok su istraživači i menadžeri znali da su emocije nerazdvojivi dio svakodnevnog života, pokušavali su stvoriti organizacije koje su oslobođene od emocija. To, naravno, nije bilo moguće. Vjerovanje da emocije bilo kakve vrste ometaju bio je drugi čimbenik koji je djelovao da se emocije drže podalje od OP-a.48 Kad su se razmatrale emocije, rasprava se usredotočivala na snažne negativne emocije – posebno bijes – koje su smetale

sposobnosti zaposlenika da djelotvorno izvršava svoj posao. Rijetko se gledalo na emocije kao na nešto što je konstruktivno ili sposobno stimulirati ponašanja koja poboljšavaju radni učinak. Svakako neke emocije, pogotovo kad su ispoljene u krivo vrijeme, mogu umanjiti radni učinak zaposlenika. Ali ovo ne mijenja stvarnost da zaposlenici svakodnevno sa sobom donose emocionalnu komponentu na posao i da ni jedna OP studija ne može biti sveobuhvatna bez razmatranja uloge emocija u ponašanju na radnom mjestu.

Što su to emocije?

afekt Iako vas ne želimo opsjedati definicijama, prije nego budemo mogli Široki raspon osjećaja nastaviti s našom analizom, moramo razjasniti tri pojma koja su čvrsto koje ljudi doživljavaju. isprepletena: afekt, emocije i raspoloženja. emocije Afekt je generički pojam koji pokriva širok raspon osjećaja koje ljudi Intenzivni osjećaji doživljavaju. To je krovni koncept koji obuhvaća i emocije i usmjereni na nekoga ili raspoloženja.49 Emocije su nabijeni osjećaji koji su usmjereni prema nešto. nekome ili nečemu.50 Naposljetku, raspoloženja su osjećaji koji su obično raspoloženja manje nabijeni nego emocije i kojima nedostaje kontekstualni podražaj.51 Osjećaji koji su slabiji Emocije su reakcije na objekt, a ne osobina. One su ovisne o objektu. od emocija i nedostaje Pokazujete emocije kad ste "sretni zbog nečega, bijesni na nekoga, bojite im situacijski podražaj. se nečega."52 Raspoloženja, s druge strane, nisu usmjerena na objekt. emocionalni rad Emocije se mogu pretvoriti u raspoloženja kad izgubite fokus na Okolnost u kojoj kontekstualni objekt. I tako, možete se naljutiti na vašeg radnog kolegu zaposlenik izražava kad vam daje kritiku zbog načina kako ste razgovarali s klijentom. To jest, organizacijski poželjne pokazujete emociju (ljutnju) prema specifičnom objektu (vašem kolegi). emocije tijekom Ali kasnije tijekom dana, možete shvatiti da ste jednostavno općenito interpersonalnih potišteni. Ovaj osjećaj ne možete pripisati nijednom događaju; jednostavno transakcija. niste onaj normalni, bodri ja. Ovo stanje afekta opisuje raspoloženje. Emocionalni rad je pojam povezan s afektom koji stječe sve veću važnost u organizacijskom ponašanju. Svaki zaposlenik troši svoj fizički i umni napor kad upregne svoje tijelo odnosno kognitivne sposobnosti u svoj posao. Ali većina poslova također zahtijeva emocionalni rad koji se događa kad zaposlenik izražava organizacijski poželjne emocije tijekom interpersonalnih transakcija.53 Koncept emocionalnog rada originalno se razvio u odnosu na uslužne poslove. Na primjer, očekuje se da stjuardese i stjuardi u zrakoplovima budu radosni, pogrebnici tužni i doktori emocionalno neutralni. Ali danas, koncept emocionalnog rada izgleda važan za gotovo svaki posao. Na primjer, od vas se očekuje da budete uljudni, a ne neprijateljski nastrojeni u komuniciranju s kolegama na poslu, od vođa se očekuje da potaknu emocionalni rad kako bi "napunili vojsku energijom". Na primjer, gotovo svaki veliki govor sadrži snažnu emocionalnu komponentu koja u drugima pobuđuje osjećaje. Kako budemo nastavili u ovom odjeljku, vidjet ćete da je zbog sve veće važnosti emocionalnog rada kao ključne komponente djelotvornog radnog učinka na poslu – razumijevanje emocija više dobilo na važnosti unutar polja OP-a.

Doživljene nasuprot iskazanim emocijama
Emocionalni rad zaposlenicima stvara dileme kad njihov posao zahtijeva izlaganje emocija koje su u neskladu s njihovim stvarnim osjećajima. Nije ni iznenađujuće da se ovo često događa. Postoje ljudi s kojima morate raditi, a prema kojima vam je teško biti prijateljski nastrojen. Možda njihovu ličnost smatrate grubom. Možda znate da vam je iza leđa govorila negativne stvari o vama. Bez obzira na to, vaš posao zahtijeva redovno komuniciranje s ovim ljudima. Tako ste prisiljeni hiniti prijateljsku nastrojenost. Ili ste prodavač u prodavaonici, menadžment očekuje od vas da se

smiješite i budete prijateljski nastrojeni prema kupcima, ali ima dana kad vam se jednostavno ne da smiješiti i ponašati se prijateljski. U razumijevanju emocija može vam pomoći ako ih razdvojite na doživljene nasuprot iskazanim.54 Doživljene emocije su pojedinčeve stvarne emocije. doživljene emocije Suprotno tome, iskazane emocije su one koje organizacija zahtijeva i Stvarne emocije koje se smatraju prikladnima na specifičnom poslu. One nisu prirođene; pojedinca. one su naučene. "Ritualni izgled oduševljenja na licu prve pratilje dok se iskazane emocije najavljuje nova Miss Amerike proizvod je pravila ponašanja koje kaže da Emocije koje bi gubitnici trebali zamaskirati svoju tugu s izrazom radosti za organizacija zahtjeva i pobjednika."55 Slično, većina znamo da se od nas očekuje da se koje se smatraju ponašamo tužnima na pogrebima bez obzira smatramo li smrt osobe prikladnima na danom gubitkom; i da se trebamo pretvarati da smo sretni na vjenčanjima čak i poslu. ako nismo u slavljeničkom raspoloženju.56 Djelotvorni menadžeri su naučili biti ozbiljni kad zaposleniku daju negativnu ocjenu radnog učinka i sakriti svoj gnjev kad ih se preskoči za promaknuće. Pa tako ni prodavač koji se nije naučio smiješiti i izgledati prijateljski nastrojen bez obzira na njegove ili njezine istinske osjećaje u tom trenutku, obično neće dugo potrajati na većini prodavačkih poslova. Ključna točka u ovome je da su doživljene i iskazane emocije često različite. Zapravo, mnogi ljudi imaju problema u radu s drugima jednostavno zato jer naivno pretpostavljaju da emocije koje vide da drugi iskazuju Stjuardi i stjuardese u mnogim su ujedno i one koje oni doista osjećaju. Ovo je zrakoplovnim tvrtkama odabiru se posebno istinito u organizacijama gdje uvjeti uloga i većinom na osnovi njihove sposobnosti okolnosti često zahtijevaju da ljudi iskazuju ispoljavanja pozitivnih emocija i ličnosti u emocionalna ponašanja koja maskiraju njihove uzmahu. Vrlo veliki dio dojma putnika o istinske osjećaje. Dodatno, poslovi današnjice sve ukupnoj usluzi zrakoplovne kompanije više traže od zaposlenika da komuniciraju s drugima, oblikuje se interakcijom s agentima na a s kupcima nije uvijek lako raditi. Često se žale, vratima te stjuardima i stjuardesama. grubo se ponašaju i imaju nerealne zahtjeve. U takvim slučajevima zaposlenici možda trebaju sakriti doživljene emocije. Zaposlenici koji nisu u stanju izložiti prijateljsko i uslužno ponašanje u takvim okolnostima vjerojatno će udaljiti kupce i vjerojatno je da neće biti djelotvorni na svojim poslovima.

Dimenzije emocija
Koliko emocija imaju ljudi? Kako se razlikuju? Na ova pitanja odgovorit ćemo u ovom odjeljku. Raznolikost Postoje desetci emocija. Među njima su bijes, prezir, entuzijazam, zavist, strah, frustracija, sreća, mržnja, nada, ljubomora, užitak, ljubav, ponos, iznenađenje i tuga. Jedan način njihovog klasificiranja je po tome jesu li pozitivne ili negativne.57 Pozitivne emocije – kao sreća ili nada – izražavaju poželjnu procjenu ili osjećaj. Negativne emocije – kao bijes ili mržnja – izražavaju suprotno. I imajte na umu da emocije ne mogu biti neutralne. Biti neutralan znači biti neemocionalan.58 Važno je znati da izgleda da negativne emocije imaju jače djelovanje na pojedince. Ljudi se pet puta više prisjećaju i razmišljaju o negativnim emocijama nego o pozitivnim.59 Stoga bi trebali očekivati da će se ljudi prije prisjećati negativnih iskustava nego pozitivnih. Bilo je brojnih pokušaja ograničavanja i definiranja desetaka tih emocija u fundamentalan ili temeljan skup emocija.60 Istraživanje je ustanovilo šest univerzalnih emocija: bijes, tugu, sreću, gađenje i iznenađenje.61

Jedan čimbenik koji je odlučio o tome što jest i što nije popisano u temeljnom skupu je način na koji su one ustanovljene. Istraživači su obično gledali na univerzalno prepoznatljive izraze lica i zatim ih preobražavali u kategorije (pogledajte eksponat 45 na stranici 108). Nisu odabrane one emocije koje drugi nisu mogli nepogrešivo prepoznati preko izraza lica ili koje su smatrane podskupom jedne od šest temeljnih. Eksponat 4-6 oslikava kako se tih šest emocija može konceptualizirati kao da su u jednom kontinuumu.62 Što su dvije emocije bliže na ovom kontinuumu, to je vjerojatnije da će ih ljudi pomiješati. Na primjer, sreća i iznenađenje se često zamijene, dok se sreća i gađenje rijetko zamijene. Dodatno, kao što ćemo elaborirati kasnije u ovom odjeljku, kulturalni čimbenici također utječu na interpretacije. Pojavljuje li se ovih šest temeljnih emocija na radnom mjestu? Apsolutno. Ljut sam nakon primanja loše procjene radnog učinka. Bojim se da bi me mogli otpustiti kao rezultat smanjenja troškova kompanije. Tužan sam zbog jednog od mojih kolega jer odlazi kako bi uzeo novi posao u drugom gradu. Sretan sam kada me izaberu za zaposlenika mjeseca. Gadi mi se kako se moj nadglednik ponaša prema ženama u našem timu. Te, iznenađen sam što sam saznao da menadžment namjerava potpuno restrukturiranje kompanijinog programa za Kontinuum emocija umirovljenja. Sreća Iznenađenje Strah Tuga Srdžba Jačina Ljudi imaju različite reakcije na iste Gađenje podražaje koji izazivaju emocije. U nekim Eksponat 4-6 slučajevima to se može pripisati ličnosti pojedinca, a u drugima to je rezultat zahtijeva posla. Ljudi se razlikuju po svojoj inherentnoj sposobnosti izražavanja jačine. Zasigurno znate pojedince koji gotovo nikad ne pokazuju emocije. Rijetko se ljute. Nikad ne pokazuju bijes. Nasuprot tome, vjerojatno također znate ljude koji izgledaju kao da su Izrazi lica prenose emocije Svaka slika oslikava različitu emociju. Pokušajte ih ustanoviti prije nego što pogledate u odgovore. (Gore, s lijeva na desno: neutralno, iznenađenje, sreća. Dno: strah, tuga, srdžba.) Eksponat 4-5 Izvor: S. E. Taylor, L. A. Peplan i D. O. Sears, Social Psychology, 9. izdanje (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997), str. 98. Fotografije napravio Paul Eikman, Ph.D. Korišteno s dozvolom. na emocionalnom vrtuljku. Ekstatični su kad su sretni. Duboko su deprimirani kad su tužni. Isto tako, dvoje ljudi mogu biti u potpuno istoj situaciji – jedan pokazuje uzbuđenje i užitak, drugi ostaje miran i sabran. Poslovi postavljaju različite zahtjeve o jačini emocija kad gledamo emocionalni rad u tim poslovima. Na primjer, od kontrolora leta i sudaca očekuje se da budu mirni i kontrolirani čak i u stresnim situacijama. Obrnuto, televizijski evanđelisti, najavljivači koji se obraćaju publici na sportskim događajima i odvjetnici mogu ovisiti o svojoj sposobnosti prilagođavanja svoje iskazane jačine emocija obzirom na pojavljivanje potrebe za njom. Učestalost i trajanje Koliko često neku emociju treba prikazati? I koliko dugo? Sean Wolfson je u principu tiha i rezervirana osoba. Voli svoj posao financijskog planera. Međutim, ne uživa što mora držati govore kako bi povećao svoju vidljivost i promovirao svoje programe. Ali ipak postoje prilike kad mora držati govore. Kaže: “Odustao bih od ovog biznisa kad bih morao govoriti velikim publikama svaki dan”.

“Mislim da mi ovo ide zato jer mogu sat vremena hiniti uzbuđenje i polet i to par puta mjesečno.” Emocionalni rad koji zahtijeva visoku učestalost i duga trajanja prohtjevniji je i zahtijeva od zaposlenika više naprezanja. Tako, može li zaposlenik uspješno udovoljiti emocionalnim prohtjevima danog posla ovisi ne samo o vrsti emocija koje se moraju iskazati i njihovoj jačini, već i o tome koliko se često i dugo mora naprezati.

Mogu li ljudi biti neemocionalni?
Neki ljudi izvana izgledaju mirni ili ravnodušni u situacijama u kojima su drugi očigledno emocionalno nabijeni. Jesu li ovi prvi bez osjećaja? Mogu li ljudi biti neemocionalni? Neki ljudi imaju ozbiljne poteškoće u izražavanju svojih emocija i razumijevanju tuđih emocija. Psiholozi ovo nazivaju aleksitimijom (što dolazi od grčkog za “nedostatak emocije”).63 Ljudi koji pate od aleksitimije rijetko plaču i drugi ih često doživljavaju nezanimljivima i hladnima. Vlastiti osjećaji su im neugodni i nisu u stanju razlikovati svoje različite emocije. Dodatno, često nemaju uopće pojma niti shvaćaju kako se ljudi oko njih osjećaju. Znači li to da nemogućnost izražavanja i čitanja tuđih emocija znači da ljudi koji pate od aleksitimije imaju loš radni učinak? Ne nužno. U dosljednosti s našom raspravom o poklapanju tipova ličnosti s odgovarajućim poslovima, ljudi kojima nedostaje emocija trebaju biti na poslovima koji zahtijevaju malo ili nikakvog emocionalnog rada. Ovi ljudi se ne uklapaju dobro s položajima prodavača ili menadžera, ali mogu imati visoku radnu učinkovitost, na primjer, pišući programski kod ili radeći bilo što što je ograničeno isključivo na računalnu komunikaciju.

Spol i emocije
Općenito se pretpostavlja da su žene više “u dodiru” sa svojim osjećajima nego muškarci – da reagiraju više emocionalno i da bolje tumače tuđe emocije. Postoji li ikakve istine u ovim pretpostavkama? Dokazi doista potvrđuju razlike muškaraca i žena kad govorimo o emocionalnim reakcijama i sposobnosti čitanja drugih. U usporedbi spolova, žene pokazuju veće emocionalno izražavanje od muškaraca.64; jače doživljavaju emocije; i češće iskazuju i pozitivne i negativne emocije, osim bijesa.65 U suprotnosti s muškarcima, žene također kažu da im je ugodnije izražavati emocije nego muškarcima. Naposljetku, žene bolje čitaju neverbalne i paralingvističke znakove nego muškarci.66 Što objašnjava ove razlike? Predložena su tri moguća odgovora. Jedno objašnjenje su različiti načini kako su se muškarci i žene socijalizirali.67 Muškarce se učilo da budu čvrsti i hrabri; a pokazivanje emocija je nedosljedno s ovom slikom. S druge strane, žene se socijaliziralo da se ponašaju kao njegovateljice. Ovo može biti odgovorno za percepciju da su žene općenito toplije i prijateljski naklonjenije od muškaraca. Na primjer, očekuje se da žene više izražavaju pozitivne emocije na poslu (pokazane osmjehivanjem) nego muškarci, a to i čine.68 Drugo objašnjenje je da žene možda imaju urođenije sposobnosti čitanja tuđih i iskazivanja svojih emocija nego muškarci.69 Treće, žene možda imaju veću potrebu za društvenom prihvaćenošću i, stoga, veću sklonost pokazivanja pozitivnih emocija kao što je sreća.

Vanjska ograničenja i emocije
Emocija koja je prihvatljiva na atletskom polju može biti potpuno neprihvatljiva kad se ispoljuje na radnom mjestu. Slično, ono što je prikladno u jednoj zemlji može biti neprikladno u drugoj. Ove činjenice oslikavaju ulogu koju vanjska ograničenja igraju u oblikovanju iskazanih emocija.

Svaka organizacija definira granice koje određuju koje su emocije prihvatljive i stupanj do kojeg se mogu izražavati. Isto vrijedi i za različite kulture. U ovom odjeljku promatramo organizacijske i kulturalne utjecaje na emocije. Organizacijski utjecaji Ako se ne možete smiješiti i izgledati sretno, malo je vjerojatno da ćete imati uspješnu karijeru radeći u Disneyevom zabavnom parku. Priručnik kojeg je proizveo McDonalds ističe da njegovo osoblje na pultu “mora prikazivati osobine kao što su iskrenost, polet, pouzdanje i smisao za humor.”70 Ne postoji jedinstven emocionalni “skup” kojeg traže sve organizacije. Međutim, bar u Sjedinjenim Državama, dokazi upućuju da postoji nesklonost prema negativnim i jakim emocijama. Izražavanje negativnih emocija kao što su strah, tjeskoba i bijes je obično neprihvatljivo osim pod vrlo specifičnim uvjetima.71 Na primjer, jedan takav uvjet može biti član grupe visokog statusa koji prenosi svoje nestrpljenje s članom niskog statusa.72 Štoviše, izražavanje jakih emocija, bilo negativnih ili pozitivnih, je obično tipično neprihvatljivo jer se doživljava kao nešto što potkopava rutinsko izvođenje zadataka.73 Opet, postoje izvanredni uvjeti u kojima ovo nije istina – na primjer, kratko tugovanje nad iznenadnom smrću CEO-a kompanije ili proslava rekordnih godišnjih profita. Ali u većini slučajeva, u dosljednosti s mitom o racionalnosti, od dobro upravljanih organizacija očekuje se da u osnovi budu oslobođene od Ljudi ne ostavljaju svoje emocije na emocija. ulaznim vratima kad dolaze na posao. Kulturalni utjecati Kulturalne norme u Sjedinjenim Državama diktiraju da se zaposlenici u uslužnim organizacijama trebaju smiješiti i ponašati se prijateljski kad komuniciraju s kupcima.74 Ali ova norma nije primjenjiva širom svijeta. U Izraelu, na smiješenje blagajnika u supermarketu gleda se kao na znak neiskustva, stoga se blagajnici potiču da izgledaju namrgođeni.75 U muslimanskim zemljama smiješenje se često uzima kao znak seksualne privlačnosti, stoga se žene socijaliziraju tako da se ne smiješe muškarcima.76 I Wal-Mart je naučio da naglasak na prijateljskom raspoloženju zaposlenika, koji im je donio odane poklonike među kupcima u SAD-u, ne radi u Njemačkoj. Naviknuti na kulturu gdje “kupac tradicionalno dolazi na zadnjem mjestu”, ozbiljne njemačke kupce su WalMartovi prijateljski pozdravljivači i uslužno osoblje zapravo odvraćali.77 Gornji primjeri oslikavaju potrebu razmatranja kulturalnih čimbenika kao onih koji odlučuju što se smatra ili što se ne smatra emocionalno prihvatljivim.78 Ono što je prihvatljivo u jednoj kulturi može izgledati ekstremno neuobičajeno ili čak nefunkcionalno u drugoj. Kulture se razlikuju i po interpretaciji koju daju emocijama. Obično postoji jako slaganje oko toga što emocije znače unutar kultura, ali ne između. Na primjer, jedno istraživanje tražilo je od Amerikanaca da spoje izraze lica sa šest temeljnih emocija.79 Raspon slaganja bio je između 86 i 98 posto. Kad je isti zadatak dan grupi Japanaca, točno su označili samo iznenađenje (s 97 posto slaganja). Što se tiče ostalih pet emocija, njihova točnost kretala se od samo 27 do 70 posto. Dodatno, studije upućuju da nekim kulturama nedostaje riječi za standardne emocije kao što su tjeskoba, depresija ili krivnja. Kao slučaj iz prakse, Tahićani nemaju riječ koja je direktno ekvivalentna tuzi. Kad su Tahićani tužni, njihovi kolege obično to pripisuju njihovom stanju fizičke bolesti.80

Primjene u OP-u
Našu raspravu o emocijama zaključujemo razmatranjem njihove primjene na nekoliko tema u OP-u. U ovom odjeljku procjenjujemo kako razumijevanje emocija može poboljšati našu sposobnost objašnjavanja i predviđanja procesa odabira u organizacijama, donošenja odluka, motivacije, vodstva, interpersonalnih sukoba i devijantnih ponašanja na radnom mjestu.

Sposobnost i odabir Ljudi koji poznaju svoje emocije i dobro čitaju tuđe emocije mogu biti djelotvorniji na svojim poslovima. To je u osnovi tema nedavnog povezanog istraživanja o emocionalnoj inteligenciji.81 Emocionalna inteligencija (EI) odnosi se na asortiman nekognitivnih vještina, sposobnosti i kompetencija koje utječu na sposobnost osobe da se uspije nositi sa zahtjevima i pritiscima okoline. Sastavljena je od pet dimenzija: Svijest o sebi. Biti svjestan što osjećaš. Upravljanje samim sobom. Sposobnost upravljanja vlastitim emocijama i impulsima. Samomotivacija. Sposobnost ustrajnosti unatoč nazadovanjima i neuspjesima. Empatija. Sposobnost osjećanja kako se drugi osjećaju. Socijalne vještine. Sposobnost sređivanja tuđih emocija. Nekoliko studija tvrdi da EI možda igra važnu ulogu u radnoj učinkovitosti na poslu. Na primjer, jedna studija promatrala je karakteristike onih inženjera u kompaniji Lucent Technologies koje su njihovi kolege ocijenili da su zvijezde. Istraživači su zaključili da su zvijezde bile bolje u održavanju odnosa s drugima. To jest, EI, ne IQ, je ta koja je označavala one s visokim radnim učinkom. Studija regruta U.S. Air Forcea generirala je slične nalaze. Najučinkovitiji regruti iskazali su visoke razine EIa. Koristeći ove nalaze, Air Force je od početka postavio svoje kriterije izbora. Naknadna istraga pronašla je da su budući zaposlenici koji su imali visoke razine EI-a bili 2.6 puta uspješniji nego oni koji nisu imali visoke razine. Koristeći EI pri izboru, Air Force uspjela je srezati otkaze među novim regrutima u jednoj godini za više od 90 posto i uštedjeti gotovo $3 milijuna u troškovima zapošljavanja i obuke. Druga razjašnjavajuća studija promatrala je uspjehe i neuspjehe 11 američkih predsjednika – od Franklina Roosevelta do Billa Clintona. Ocjenjivani su na osnovi šest kvaliteta – komunikaciji, organizaciji, političkoj vještini, viziji, kognitivnom stilu i emocionalnoj inteligenciji. Ustanovljeno je da je ključna kvaliteta koja je razlikovala uspješne (kao Roosevelta, Kennedya i Reagana) od neuspješnih (kao Johnsona, Cartera i Nixona) bila emocionalna inteligencija. Implikacije početnih dokaza o EI su da bi ju poslodavci trebali razmotriti kao čimbenik u izboru, posebno za poslove koji zahtijevaju visok stupanj društvene komunikacije. Donošenje odluka Kao što ćete vidjeti u petom poglavlju, tradicionalni pristupi studiji donošenja odluka u organizacijama naglašavali su racionalnost. Omalovažavali su ili čak zanemarivali ulogu tjeskobe, straha, frustracije, sreće, zavisti i sličnih emocija. Unatoč tome, naivno je pretpostaviti da izbori u odlukama nisu pod utjecajem nečijih osjećaja u određenom trenutku.82 Uz iste objektivne podatke, trebali bi očekivati da ljudi mogu donijeti drukčije izbore kad su bijesni i pod stresom u odnosu na izbore donošene kad su smireni i sabrani. Negativne emocije mogu rezultirati ograničenim istraživanjem novih alternativa i manje opreznim korištenjem informacija. S druge strane, pozitivne emocije mogu pojačati vještine rješavanja problema i upogoniti integraciju informacija.83 Vaše razumijevanje donošenja odluka možete poboljšati razmatranjem "srca" jednako kao i "glave". Ljudi u donošenju odluka koriste emocije jednako kao i racionalne i intuitivne procese. Neuspjeh uključivanja emocija u studiju procesa odlučivanja rezultirat će nepotpunim (i često nepreciznim) pogledom na proces. Motivacija Motivaciju ćemo temeljito raspraviti u poglavljima 6 i 7. Za sada, samo želimo uvesti ideju da, kao donošenje odluka, dominantni pristupi studiji motivacije odražavaju preracionalizirani pogled na pojedince.84

Motivacijske teorije u principu predlažu da su pojedinci "motivirani do dosega da se očekuje da njihovo ponašanje vodi do željenih ishoda. To je slika racionalne razmjene: zaposlenik u osnovi mijenja svoj napor za plaću, sigurnost, promaknuća i tako dalje."85 Ali ljudi nisu hladne, bezosjećajne mašine. Njihova percepcija i proračuni o situacijama napunjeni su emocionalnim sadržajem koji značajno utječe na količinu napora kojeg će upregnuti. Štoviše, kad vidite ljude da su vrlo motivirani na svojim poslovima, oni su emocionalno predani. Ljudi koji se uključe u svoj rad "postaju fizički, kognitivno i emocionalno uronjeni u iskustvo aktivnosti, u potjeru za ciljem."86 Jesu li svi ljudi emocionalno uključeni u svoj rad? Ne. Ali mnogi jesu. Stoga, ako se usredotočujemo samo na racionalne računice pobuda i doprinosa, nećemo biti sposobni objasniti ponašanja kao što su pojedinci koji zaboravljaju večerati i rade do kasno u noć izgubljeni u užitku svojeg rada.87 Vodstvo Sposobnost vođenja drugih temeljna je kvaliteta koju organizacije traže. Temu vodstva ćemo do u dubinu raspravljati u poglavljima 11 i 12. Međutim, ovdje ćemo vas ukratko uvesti u to kako emocije mogu biti integralni dio vodstva. Gotovo svi djelotvorni vođe ovise o iskazivanju osjećaja kako bi prenijeli svoje poruke.88 Zapravo, iskazivanje emocija u govorima često je kritičan element zbog kojeg pojedinci prihvaćaju ili odbijaju poruku vođe. "Kad se vođe osjećaju uzbuđenima, poletnima i aktivnima, vjerojatnije je da će za sobom povući svoje podređene i prenijeti osjećaj djelotvornosti, kompetentnosti, optimizma i užitka."89 Kao potvrdni slučaj iz prakse su političari koji su naučili pokazivati polet kad pričaju o svojim šansama za pobjeđivanje na izborima, čak i kad ankete pokazuju suprotno. Korporativni direktori znaju da je emocionalni sadržaj kritičan ako žele da zaposlenici "kupe" njihovu viziju budućnosti kompanije i prihvate promjenu. Često je teško prihvatiti promjenu kad se nude nove vizije, pogotovo kad sadrže daleke ili maglovite ciljeve. Tako, kad djelotvorni vođe žele uvesti značajne promjene, pouzdaju se u "prizivanje, uokvirivanje i pokretanje emocija".90 Pobuđivanjem emocija i njihovim povezivanjem s privlačnom vizijom, vođe povećavaju izglede da će menadžeri te na sličan način i zaposlenici prihvatiti promjenu.

Interpersonalni sukob Malo je tako stvari isprepleteno s emocijama kao što je to tema interpersonalnih sukoba. Kad god nastanu sukobi, možete biti prilično sigurni da će se pojaviti i emocije. Uspjeh menadžera u pokušajima rješavanja sukoba, zapravo, često se uvelike može pripisati njegovoj ili njezinoj sposobnosti ustanovljavanja emocionalnih komponenti sukoba i uspostavljanja odnosa da sukobljene strane razriješe svoje emocije. A menadžer koji zanemaruje emocionalne OP u vijestima Sve veća popularnost tečajeva za upravljanje bijesom Tečajevi upravljanja bijesom postali su trendovsko rješenje za ophođenje s ljudima koji imaju poteškoća s kontroliranjem svog temperamenta. Na primjer, tužitelji diljem Sjedinjenih Država šalju svake godine tisuće kriminalaca na instrukcije iz upravljanja bijesom. Muškarci koji napastuju svoje žene ili djevojke često se nađu u situaciji da prime pravno rješenje da pohađaju tečajeve upravljanja bijesom. Slavne osobe vrućih glava kao što su Mike Tyson, Tommy Lee, Sean “Puffy” Combs, Latrell Sprewell, Shannon Doherty i Courtney Love morale su uzeti ove tečajeve kako bi ohladile svoj temperament. I kompanije sve više šalju svoje zaposlenike s kratkim fitiljem na ove tečajeve kako bi im pomogli da upravljaju svojim negativnim emocijama. Tečajevi upravljanja bijesom obično su sličnog sadržaja. Sudionici dijele svoje priče koje su ih dovele do tečaja; zatim im se kaže da razmisle o posljedicama što čine kad dođu u takvu situaciju. Nauči ih se kako gledati u veliku sliku, kako ne dopustiti da im smetaju male stvari, kako biti dobar slušatelj, kako prihvatiti tuđe mišljenje bez da se raspištolje i slično. Stručnjaci za mentalno zdravlje kažu da tečajevi upravljanja bijesom mogu biti korisni. Kažu da je donošenje zrelih odluka vještina koja se može naučiti, ali ona traži predane studente na dulje razdoblje. Nažalost, mnogi ljudi koji pate od problema s bijesom nisu voljni priznati da imaju problem i još su manje voljni uložiti napor – jedna stručnjakinja kaže da njenim klijentima treba obično oko godinu dana kako bi prevazišli svoje probleme s bijesom – i potruditi se da ga kontroliraju. Ali studije programa upravljanja bijesom nalaze malo dokaza koji podupiru njihovu djelotvornost. Ovo može biti zbog više čimbenika. Može odražavati nedostatak predanosti sudionika. Može biti da mnogi ljudi u ovim programima zapravo trebaju druge oblike terapije. Upravljanje bijesom oblikovano je da se nosi sa spontanom srdžbom, pa ipak mnogi od pojedinaca na ovim tečajevima su samo hladni, proračunati ljudi. Ili može lako biti da nije moguće promijeniti temeljnu ličnost koja uključuje sklonost ispoljavanja spontane srdžbe kad se naljuti ili frustrira. Izvor: Temeljeno na J. Cloud, “Classroom for Hotheads,” Time, 10. travanja 2000, str. 53–54. elemente sukoba, usredotočujući se samo na racionalna i zadatku usredotočena pitanja, vjerojatno neće biti djelotvoran pri rješavanju tih sukoba. Devijantna ponašanja na radnom mjestu Negativne emocije mogu dovesti do raznih devijantnih ponašanja na radnom mjestu. Svatko tko je proveo dosta vremena u organizaciji shvaća da ljudi često rade namjerne akcije koje mogu ugroziti postavljene norme i koje prijete organizaciji, devijacije njenim članovima ili obima. Ove akcije se zovu devijacije zaposlenika.91 zaposlenika Ova devijantna ponašanja mogu biti nasilna i nenasilna i potpadati pod Namjerne akcije kategorije kao što su proizvodnja (tj., rano odlaženje s posla, namjerno spor koje krše postojeće rad): vlasništvo (krađa, sabotaža); politika (tj., ogovaranje, okrivljivanje norme i koje prijete kolega); i osobni napad (tj., seksualno uznemiravanje, verbalno organizaciji, njenim napadanje).92 Za mnoge od ovih devijantnih ponašanja može se otkriti da članovima ili obima. potječu od emocija. Na primjer, zavist je emocija koja se događa kad zamjerate nekome jer ima nešto što vi nemate i što jako želite – kao što je bolji radni zadatak, veći ured ili viša plaća.93 To može dovesti do zlonamjernih devijantnih ponašanja. Na primjer, za zavist se ustanovilo da je povezana s neprijateljstvom, “ubadanjem noža u

leđa” i ostalim oblicima političkog ponašanja, s negativnim iskrivljivanjem tuđih uspjeha i pozitivnim iskrivljavanjem vlastitih postignuća.94 Sažetak i implikacije za menadžere

Ličnost
Pregled literature o ličnosti nudi opće smjernice koje mogu voditi do djelotvornog radnog učinka na poslu. Kao takve, mogu poboljšati odluke o upošljavanju, premještaju i promaknuću. Budući da karakteristike ličnosti stvaraju parametre za ponašanje ljudi, one nam daju radni okvir za predviđanje ponašanja. Na primjer, vjerojatno je loše za prodavače postaviti pojedince koji su sramežljivi, introvertirani i kojima je neugodno u društvenim situacijama. Možda pojedinci koji se daju lako podčiniti i konformiraju se neće biti tako djelotvorni kao ljudi koji su zaduženi za reklamiranje "ideja". Možemo li samo na temelju karakteristika ličnosti predvidjeti koji ljudi će biti oni s visokim radnim učinkom u prodaji, istraživanju ili radu na tvorničkoj traci? Odgovor je Ne. Procjena ličnosti bi se trebala koristiti u vezi s drugim informacijama kao što su vještine, sposobnosti i iskustvo.95 Ali poznavanje ličnosti pojedinca može pomoći pri smanjivanju pogrešnih spajanja, što, kao povratni rezultat, može voditi do smanjene stope otkaza i višeg zadovoljstva poslom. Možemo gledati određene karakteristike ličnosti koje su obično povezane s poslovnim uspjehom, testirati osobe za te osobine i koristiti te podatke kako bi odabir učinili djelotvornijim. Na primjer, osoba koja prihvaća pravila, konformizam i ovisnost vjerojatno će se osjećati ugodnije u, recimo, strukturiranom poslu na radnoj traci za sastavljanje, kao administrativni činovnik u bolnici ili kao administrator u velikoj javnoj agenciji nego kao istraživač ili zaposlenik čiji posao zahtijeva visok stupanj kreativnosti.

Emocije
Mogu li menadžeri kontrolirati emocije svojih kolega i zaposlenika? Ne. Emocije su prirodan dio ustroja pojedinca. Menadžeri griješe kad zanemaruju emocionalne elemente organizacijskog ponašanja i procjenjuju ponašanje pojedinca kao da je potpuno racionalno. Kao što je jedan konzultant to tako prigodno izjavio, "Ne možete razvesti emocije i radno mjesto jer ne možete razvesti emocije od ljudi."96 Menadžeri koji razumiju ulogu emocija značajno će poboljšati svoju sposobnost objašnjavanja i predviđanja ponašanja pojedinaca. Utječu li emocije na radni učinak? Da. Mogu umanjiti radni učinak, posebno negativne emocije. Vjerojatno zbog toga organizacije, u većini slučajeva, pokušavaju odvući emocije s radnog mjesta. Ali emocije također mogu povećati radni učinak. Kako? Na dva načina.97 Prvo, emocije mogu povisiti razine pobuđenosti te tako djelovati kao motivatori ka višem radnom učinku. Drugo, emocionalni rad prepoznaje da osjećaji mogu biti dio zahtijevanog ponašanja na poslu. Na primjer, tako sposobnost djelotvornog upravljanja emocijama u vodstvu, prodaji i namještenjima koji su u doticaju s kupcima može biti kritična za uspjeh na tim namještenjima.

Stajalište – protustajalište Osobine su moćni prediktori ponašanja Bit pristupa osobinama u OP-u je da zaposlenici posjeduju postojane karakteristike ličnosti koje značajno utječu na stavove prema i bihevioralne reakcije na organizacijske postave. Ljudi s određenim osobinama obično su relativno dosljedni u svojim stavovima i ponašanju tijekom vremena i između situacija.a Naravno, teoretičari osobina prepoznaju da sve osobine nisu jednako moćne. Obično ih svrstavaju u jednu od tri kategorije. Kardinalne osobine su one tako snažne i poopćene da utječu na svaki čin osobe. Primarne osobine su općenito dosljedni utjecaji na ponašanje, ali se ne moraju pokazati u svim situacijama. Naposljetku, sekundarne osobine su obilježja koja ne oblikuju vitalni dio ličnosti već se uključuju samo u određenim situacijama. Teoretičari osobina većinom su se usredotočili na moć primarnih osobina kako bi predviđali ponašanje zaposlenika. Teoretičari osobina postižu pristojno dobre rezultate na testovima lica prosječne osobe (?). Prisjetite se prijatelja, rođaka i poznanika koje ste poznavali više godina. Imaju li oni osobine koje su u osnovi ostale nepromijenjene tijekom vremena? Većina bi nas potvrdno odgovorila na to pitanje. Ako je rođakinja Ana bila sramežljiva i živčana kad smo je zadnji put vidjeli prije 10 godina, iznenadili bismo se kad bismo ju sad našli da je otvorena i opuštena. Izgleda da menadžeri imaju snažno uvjerenje u moć osobina kao prediktora ponašanja. Kad bi menadžeri vjerovali da okolnosti određuju ponašanje, ljude bi zapošljavali gotovo nasumice i okolnosti ustrojili po potrebi. Ali u većini organizacija pri procesu odabira zaposlenika stavlja se velik naglasak na to kakve učinke kandidati postižu na intervjuima i testovima. Pretpostavite da vodite intervju i zapitajte se: Što tražim kod kandidata za posao? Ako ste odgovorili uz pomoć pojmova kao što su savjestan, marljiv, postojan, siguran i pouzdan, vi ste teoretičar osobina. a Neke od točaka ovog argumenta su iz R. J. House, S. A. Shane i D. M. Herold, “Rumors of the Death of Dispositional Research Are Vastly Exaggerated,” Academy of Management Review, siječanj 1996, str. 203–24. Malo ljudi bi dovodilo u pitanje postojanje nekih obilježja pojedinaca koja utječu na reakcije na radno mjesto. Ali teoretičari idu dalje od tog poopćavanja i tvrde da su dosljednosti ponašanja pojedinca raširene i da su odgovorne za mnoge razlike u ponašanju među ljudima.b Postoje dva važna problema s korištenjem osobina kako bi se objasnila velika proporcija ponašanja u organizacijama. Prvo, organizacijski postavi su snažne situacije koje imaju velik utjecaj na ponašanje zaposlenika. Drugo, pojedinci su vrlo prilagodljivi i osobine ličnosti se mijenjaju kao odgovor na organizacijske situacije. Već je neko vrijeme poznato da će učinci osobina vjerojatnije biti najjači u relativno slabim situacijama i najslabiji u relativno čvrstim situacijama. Organizacijski postavi su obično čvrste situacije jer imaju pravila i ostale službene propise koji definiraju prihvatljivo ponašanje i kažnjavaju devijantno ponašanje; i imaju neformalne norme koje diktiraju prihvatljiva ponašanja. Ova službena i neslužbena ograničenja minimaliziraju učinke osobina ličnosti. Tvrdnjom da zaposlenici posjeduju postojane osobine koje vode do međusituacijskih dosljednosti u ponašanju, teoretičari osobina impliciraju da se pojedinci stvarno ne prilagođavaju različitim situacijama. Ali sve je veća količina dokaza da organizacije, u kojima pojedinci sudjeluju, mijenjaju njihove osobine. Ako se ličnost pojedinca mijenja kao rezultat izlaganja organizacijskim postavima, u kojem smislu se može reći da pojedinac ima osobine koje uporno i dosljedno utječu na njegove ili njezine reakcije na te iste postave? Štoviše, ljudi obično pripadaju većem broju organizacija koje obično uključuju vrlo različite članove i oni se prilagođavaju tim različitim situacijama. Umjesto da budu zatvorenici u krutom i stabilnom radnom okviru ličnosti kao što to predlažu teoretičari osobina, ljudi redovno prilagođavaju svoje ponašanje kako bi ono odražavalo zahtjeve raznolikih situacija. b Temeljeno na A. Davis-Blake i J. Pfeffer, “Just a Mirage: The Search for Dispositional Effects in Organizational Research,” Academy of Management Review, srpanj 1989, str. 385–400. Što razdvaja funkcionalne od nefunkcionalnih emocija na poslu? Iako nema preciznog odgovora na ovo pitanje, predloženo je da je složenost zadatka pojedinca kritična moderirajuća varijabla.98 Što je zadatak složeniji, manja je razina pobuđenosti koja se može podnositi bez uplitanja u radni učinak. Iako je određena minimalna razina pobuđenosti vjerojatno potrebna za dobar radni učinak, vrlo visoke razine upliću se u sposobnost funkcioniranja, posebno u poslovima koji zahtijevaju procese računanja i detaljnog razlučivanja. Obzirom na trend da poslovi postaju sve složeniji, možete razumjeti zašto su organizacije možda spremne na nezanemarive napore da obeshrabruju očite prikaze emocija – posebno jakih – na radnom mjestu. Pitanja za ponavljanje 1. Što je ličnost?

2. Što biste mogli predvidjeti o ponašanju, ako bi znali da je zaposlenik imao (a) vanjsko mjesto kontrole? (b) niski Mach rezultat? (c) nisko samopoštovanje? (d) A Tip ličnosti? 3. Kakav je to Myers-Briggs indikator tipa? 4. Opišite čimbenike Big Five modela. Koji se čimbenik pokazao najvrjednijim pri predviđanju ponašanja? Zašto? 5. Kojih šest tipova ličnosti je ustanovio Holland? 6. Imaju li ljudi iz iste zemlje zajednički tip ličnosti? Objasnite. 7. Zašto menadžeri današnjice daju više pozornosti na podudaranje osobe i organizacije nego osobe i posla? 8. Što je to emocionalni rad i zašto je bitan za razumijevanje OP-a? 9. Kako nacionalna kultura utječe na izražene emocije? 10. Što je emocionalna inteligencija i zašto je važna? Pitanja za kritičko razmišljanje 1. “Nasljeđe određuje ličnost.” (a) Sastavite argument koji podržava ovu izjavu. (b) Sastavite argument protiv ove izjave. 2. “Vrsta posla koju čini zaposlenik preinačuje odnos ličnosti i produktivnosti posla.” Slažete li se ili ne s ovom izjavom? Raspravite. 3. Jednog dana ulazi vaš šef i nervozan je, razdražljiv i svadljiv. Sljedeći dan je miran i opušten. Ukazuje li ovo ponašanje na to da su osobine ličnosti nedosljedne od jednog do drugog dana? 4. Što, ako išta, mogu menadžeri učiniti kako bi upravljali emocijama? 5. Navedite primjere okolnosti u kojima očiti izrazi emocija mogu poboljšati radni učinak. Timska vježba Što je “ličnost tima”? Neobična je organizacija današnjice koja ne koristi radne timove. Ali nije svatko dobar timski igrač. Ovo otvara pitanje: koje karakteristike ličnosti pojedinca poboljšavaju radni učinak tima i koje karakteristike bi mogle umanjivati radni učinak tima? Razdvojite se u grupe od petoro ili šestoro osoba. Na temelju istraživanja u ovom poglavlju, svaka grupa bi trebala (a) ustanoviti karakteristike ličnosti za koje smatraju da su povezane s timovima s visokim radnim učinkom i opravdati svoje izbore, (b) ustanoviti karakteristike ličnosti za koje smatraju da smetaju timovima s visokim radnim učinkom i opravdati svoje izbore i (c) razriješiti je li bolje imati timove sastavljene od pojedinaca sa sličnim ili različitim osobinama. Svaka grupa trebala bi odabrati pojedinca koji će pred razredom prikazati nalaze svoje grupe. Etička dilemaUpravljanje emocijama tijekom rada Naše razumijevanje emocija vrlo se brzo povećalo u prošlom desetljeću. Sad smo u poziciji da smo sposobni, ili vrlo blizu te sposobnosti, upravljati emocijama zaposlenika. Na primjer, kompanije koje žele stvoriti otvorena i prijateljska radna mjesta koriste proces izbora kako bi “izdvojili” kandidate za posao koji nisu susretljivi i poletni te pružaju obuku kako bi naučili zaposlenike kako se smiješiti i izgledati veselo. Neke organizacije idu dalje pokušavajući stvoriti “emocionalno humanistička” radna okruženja ne samo oblikovanjem emocija koje pobuđuju radnici u svojim svakodnevnim susretima s kupcima, već i odabiranjem kandidata za posao s

visokom emocionalnom inteligencijom, kontroliranjem emocionalne atmosfere timova i radnih grupa i sličnih prakticiranja menadžmenta emocija. Groucho Marx jednom se šalio da je “ poštenje i iskrenost tajna uspjeha u show biznisu. Jednom kad naučite kako to hiniti, uspjeli ste.” Grouchova primjedba se primjenjuje u mnogim uslužnim organizacijama današnjice. Na primjer, osoblje za telefonsku prodaju u brojnim osiguravajućim kompanijama uvježbano je da izazove pozitivne osjećaje kod kupaca – kako bi im olakšali da kažu “da”. Zaposlenike uče da izbjegavaju riječi s negativnim konotacijama i zamjene ih s riječima koje podižu duh i grade pouzdanje kao što su “sigurno”, “budite uvjereni”, “odmah” i “odlično”. Štoviše, zaposlenicima se govori da koriste ove “skripte” na način koji izgleda prirodan i spontan. Kako bi se osiguralo da se ovi “autentični” pozitivni osjećaji neprestano zazivaju, često se prate telefonski pozivi ovog prodajnog osoblja. Organizacije kao McDonalds, Disney i Starbucks odabiru i programiraju zaposlenike kako bi bili u zamahu i prijateljski nastrojeni. Zaposlenicima ne daju izbor. Štoviše, ove organizacije izvoze svoja emocionalna očekivanja svugdje u svijetu gdje su smješteni. Kad hamburgeri ili kave dođu u grad, tipična grimasa Moskovljana ili blistanje Finskog zaposlenika podvrgavaju se sličnom žanru vježbanja osmjeha. Je li traženje od ljudi da hine specifične emocije vezane uz posao neetično ako je to u sukobu s njihovom temeljnom ličnošću? Je li izvoženje standardiziranih emocionalnih “pravilnika” u strane kulture neetično? Što vi mislite? Ova dilema je temeljena na S. Fineman, “Managing Emotions at Work: Some Political Reflections”; članak prezentiran na simpoziju na Academy of Management Conference; Washington, DC, kolovoz 2001. Slučaj iz prakse Niskokvalificirani radnici na platformama također trebaju razumijevanje! Ako biste šetali oko jedne od Transocean Sedco Forex naftnih bušotina, smještenoj od obale New Orleansa, vidjeli biste nešto što bi vas možda zbunilo. Većina radnika ima tri naljepnice na svojim tvrdim šeširima. Jedna kaže “Počni me razumijevati”. Ostale dvije su obojane točke. O čemu je riječ? Obojane točke su tu da kažu kolegama o ličnosti ispod šešira. Kompanija vjeruje da se radnici mogu bolje međusobno razumijevati i slagati ako znaju ličnosti ljudi s kojima moraju raditi. Transocean je unajmio vanjsku konzultantsku firmu da napravi procjenu ličnosti za njihovih 8,300 radnika diljem svijeta. Na primjer, zaposlenicima se na izbor daje 28 skupova od po četiri riječi. Svaki zaposlenik odabire riječ koja ga najbolje opisuje i riječ koja ga najmanje opisuje. Tipičan skup: nemiran, poslušan, čvrst, razigran. Zaposlenicima se zatim pokazuje kako ocijeniti test i saznati svoje dvije dominantne boje. Na primjer, crveni su potaknuti na akciju. Žuti su emocionalni, pričljivi i naklonjeni ljudima. Zeleni su oprezni i ozbiljni. Crveni su snažne volje i odlučni. Plavi ne vole promjene i znaju biti klonulog duha i razvodnjeni. Radnici na platformama nose svoje točke na svojim šeširima, a zaposlenici na kopnu ih postavljaju s vanjske strane svojih ureda. Nitko nije prisiljen prikazati svoje boje i neki smatraju da je program prenametljiv. Tim Callais, savjetnik Transoceana za sigurnost rada, kaže da oni koji sumnjaju u vjerodostojnost programa su “vjerojatno plavi ljudi”. Izgleda da su točke brojnim zaposlenicima od pomoći. Thom Keeton, crveno-zeleni menadžer platforme, kao priručnu uputu drži kartu boja pod staklom koje prekriva njegov stol. Tom Watkins, iskusniji radnik na brodu za bušenje, koji je također crveno-zelen, smatra da boje ispravno odražavaju njegovu ličnost: iskren, do srži i ne voli puno razgovarati. David Gray, plavo-žuti, kaže da mu obojane točke pomažu pri

radu s nestrpljivim crveno-zelenim sad kad je shvatio da jednostavno mora brže preći na stvar. Ovaj program se ne primjenjuje samo u Transoceanu. Slični programi kodiranja temeljenog na ličnosti koriste se na brojnim mjestima. Sustav koriste radnici na pokretnoj traci u Kentuckyu. Također to čine i policijski dužnosnici u Kansasu, električari u Texasu, konstrukcijske posade u Floridi te drvodjelci i vodoinstalateri u New York Cityu. Pitanja 1. Jeste li iznenađeni što radnici naftnih platformi “kupuju” ovakav program? 2. Koliko smatrate da su ispravne bojom kodirane evaluacije ličnosti? 3. Smatrate li da je davanje zaposlenicima da “nose svoje ličnosti na svojim šeširima” nedozvoljeno nametanje na osobu? Je li neetično? 4. CEO Transoceana podupire program, ali kaže “Mogu biti bilo koje boje koje želim”. Slažete li se s njime? Objasnite. Temeljeno na C. Cummins, “Workers Wear Feelings on Their Hard Hats and Show True Colors,” Wall Street Journal, 7. studenog 2000, str. A1. KSS Program Čitanje emocija Nakon što ste pročitali ovo poglavlje, uzmite Self-Assesment #20 (What’s My Emotional Intelligence Score?) uz vaš priloženi CD-ROM i dovršite modul za izgradnju vještine s naslovom “Čitanje emocija” na stranici 617.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->