Complexidade e Administração

15 JUL 2013

por Prof. Roncalli Maranhão www.roncallimaranhao.webs.com

Líderes do século XXI mais conscientes de sua responsabilidade.

Complicado
Aquilo que está encoberto, fechado, combinado ou associado intrinsecamente, o que o torna difícil de analisar e entender.

Complexo
O que está composto de duas ou mais partes complicadas inter-relacionadas

(Lissack e Ross, 1999).

Conceitos iniciais

Complexidade: A complexidade, também conhecida como “a nova ciência” ou “pensamento complexo”, aplicada às ciências sociais e aqui em especial a Administração, tem como objetivo a análise de como se produz a criação e desenvolvimento dos organismos econômicos, nos quais se podem observar de forma “mimética” como se levam a cabo sua evolução, como se tratassem de seres vivos. Ainda que estas organizações ou organismos sociais sejam artificiais, a natureza humana se encontra ligada a eles e dentro deles e da qual eles dependem diretamente
(Bueno 2004).

É a área do conhecimento que estuda o comportamento dos sistemas adaptativos complexos.

Visões do mundo organizacional
As organizações eram vistas como:
Sistemas fechados (independentes de seu meio ambiente) E tratadas como: Sistemas mecânicos

“Mudar a organização era tão simples como mudar uma peça com defeito de uma máquina”

Paradigma da Complexidade
As organizações passam a ser vistas como:
Sistemas complexos abertos, vivos (orgânicos). Ambiência da empresa
Gerência participativa e empowerment A administração passa a confiar mais nos empregados Prevalência dos fatores motivacionais Ênfase em processos

Visão de mundo

 Visão holística
 Mundo globalmente interligado  Interdependência dos fenômenos sociais, biológicos, psicológicos e ambientais  O caos é a regra, a ordem a exceção

Hierarquia da complexidade orgânica dos sistemas mais comuns:

Sistemas transcendentais.

Nível das organizações sociais

Nível humano Nível animal

Nível genético associativo: planta. Sistema aberto ou estrutura autorregulada: célula.

Sistema dinâmico simples: movimentos necessários e predeterminados.

Mecanismo de controle ou sistema cibernético: termostato.

Estrutura estática

Boulding (1956)

Nível 1: ESTRUTURA ESTÁTICA: A geografia e anatomia do Universo.

Nível 2: Sistema dinâmico simples

Movimentos necessários e predeterminados.

Sistema solar – o grande relógio
Máquinas simples como a alavanca e a polia Máquinas a vapor Dínamos

Nível 3: Termostato Há a transmissão e interpretação de informação

Mecanismos cibernéticos – modelo homeostático
Encontrado também na biologia e na sociologia

NÍVEL 4: Sistema aberto / Estrutura auto-regulada Nível no qual a vida começa a se diferenciar da não-vida Célula

Mecanismos onde há ingestão – metabolismo – excreção
Se auto-reproduzem

Modelagem contemporânea

A NATUREZA ENTRA EM CENA: ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO ORGANISMOS VIVOS
Caracterizada pela concepção dos sistemas adaptativos complexos, organismos vivos (paradigma da complexidade)

SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEXOS • Possuem um grande número de agentes com esquemas interagindo de forma não-linear • Redes auto organizadas sustentadas por energia importada • Desenvolvem a habilidade de se antecipar as circunstâncias sempre mutáveis e possuem a habilidade de aprender. • Co-evoluem à beira do caos

Exemplo de organização como sistema adaptativo complexo (flexível e mutante).

December 13, 2002 NASA HQ Organizational Chart (draft) January 17, 2003 NASA HQ Organizational Chart January 15, 2004 NASA HQ Organizational Chart (draft) August 4, 2004 NASA HQ Organizational Chart (draft) March 1, 2005 NASA HQ Organizational Chart (draft) April 2005 NASA HQ Organizational Chart (draft) February 2006 NASA HQ Organizational Chart (draft) January 2007 NASA HQ Organizational Chart (draft)

Filme ilustrativo

O mundo das organizações

Lógica Fuzzy

O AMBIENTE COMPLEXO DAS ORGANIZAÇÕES • O caos é a regra, a ordem é a exceção

• Fenômeno da sensibilidade às condições iniciais
• Elevado grau de incerteza (Nassim Taleb) • Auto-organização • Autopoiese • Mudança •Desequilíbrio

O Universo todo é um fogo que arde e se apaga em eterna revolução.
Heráclito de Éfeso, 535 a.C. - 475 a.C

FENÔMENO DA SENSIBILIDADE ÀS CONDIÇÕES INICIAIS
Exemplo real da força desse fenômeno atuando numa organização
Resultado: Caos
1.Era alta hora da madrugada e a VARIG no Aeroporto de Madrid estava fechada. 1 – No aeroporto de Frankfurt, antes da decolagem, durante os serviços de manutenção de linha, após reabastecer o óleo hidráulico do motor 2 do MD-11, o mecânico esquece de proceder o torque padrão na tampa do reservatório.
2 – Em vôo noturno rumo ao Brasil, ainda no espaço aéreo europeu, o Comandante percebe que o motor está perdendo óleo. (A tampa ainda não havia desenroscada totalmente). Tenta avaliar a situação e decide seguir viagem até São Paulo. 3 – Já mais ao sul, no espaço aéreo africano, o motor perde todo o óleo e o Comandante sem alternativa, desliga o motor com problema e solicita autorização para voltar para a Europa e pousa de emergência em Madrid.

2. Havia 279 passageiros a bordo do avião.

3. O motor sofreu grande desgaste mecânico. Houve a necessidade da troca de motor. A aeronave ficou retida no Aeroporto de Madrid durante uma semana.

Desgaste de imagem, prejuízo financeiro - parada do avião por uma semana, compra de nova turbina, hotel para passageiros; transferência de passageiros para outras empresas.

Auto-organização e co-evolução à beira do caos

• JUN de 2006 – A empresa suspende, sem aviso prévio, as operações na Europa (alta estação). • Londres, Madrid, Lisboa, Milão, Amsterdã, Paris terão que acomodar os passageiros em vôos da Star Alliance. • Final de julho a Star Alliance suspende a aceitação de passageiros da VARIG. • A Diretoria da empresa no Brasil deixa de emanar instruções sobre como solucionar os problemas naqueles aeroportos e se limitam a manter um único vôo saindo de Frankfurt para o Brasil para acomodação dos passageiros prejudicados. • Num tremendo esforço auto-organizado as equipes desses aeroportos se coordenam entre si e conseguem com muito custo escoar todos os passageiros prejudicados.

Sensibilidade às condições iniciais, auto-organização, co-evolução à beira do caos e catástrofes.
PRIMAVERA ÁRABE Onda revolucionária de manifestações e protestos no Oriente Médio e no norte da África (desde 18 de dezembro de 2010). Revoluções: Tunísia e no Egito. Guerra civil na Líbia e na Síria Protestos na Argélia, Bahrein, Djibuti, Iraque, Jordânia, Omã, Iémen, Kuwait, Líbano, Mauritânia, Marrocos, Arábia Saudita, Sudão, e Saara Ocidental. Início: Em dezembro de 2010 um jovem tunisiano ateou fogo ao próprio corpo como forma de manifestação contra as condições de vida no país que morava. PRIMAVERA BRASILEIRA Onda de manifestações auto-organizadas em todo o Brasil (2013).

Equilíbrio
Quando o potencial está no mínimo O sistema está em equilíbrio.

Tipos de equilíbrio
Equilíbrio instável

Equilíbrio semi-estável

Equilíbrio estável

AS ORGANIZAÇÕES = SISTEMAS ORGÂNICOS

SISTEMAS MECÂNICOS
A ênfase é exclusivamente no indivíduo.  Relacionamento do tipo autoridade-obediência.  A autoridade só funciona formalmente e normalmente não é delegada e a responsabilidade é dividida.  Divisão to trabalho e supervisão hierárquica rígidas.  A tomada de decisão é centralizada.  Solução de conflito por meio de repressão, arbitramento e/ou hostilidade

SISTEMAS ORGÂNICOS
A ênfase está na interdependência e nos relacionamentos entre e dentro do grupo.  Confiança e crença recíprocas.  A autonomia é permitida e está dispersa e a responsabilidade é compartilhada.  Participação intensa dos grupos, auto-controle e autoavaliação.  As decisões são discutidas e as opiniões e sugestões dos escalões mais baixos são consideradas.  Solução de conflito através de negociação ou de solução de problemas.

IMPORTÂNICA DO PENSAMENTO COMPLEXO

SISTEMAS MECÂNICOS ANTES
A ênfase é exclusivamente no indivíduo.  Relacionamento do tipo autoridadeobediência.  A autoridade só funciona formalmente e normalmente não é delegada e a responsabilidade é dividida.  Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas.  A tomada de decisão é centralizada. (um grande peso para os administradores)  Solução de conflito por meio de repressão, arbitramento e/ou hostilidade.  Administrar é um grande fardo.

COMPLEXIDADE - HOJE
A equipe é mais importante e pode se auto organizar.  Confiança - menos gasto de energia com controles.  A autonomia é permitida e está dispersa e a responsabilidade é compartilhada.  Participação intensa dos grupos, auto-controle e auto-avaliação.  As decisões são discutidas e as opiniões e sugestões dos escalões mais baixos são consideradas.  Solução de conflito através de negociação ou de solução de problemas.  Administrar é leve. É como reger uma orquestra de músicos competentes.

Estágios do desenvolvimento cognitivo de Piaget

5 – Pensamento complexo + filosófico Enxergar o mundo como realmente ele é e não como gostaríamos que ele fosse.
Fonte: Trigueiro, Ely (2013).

- “Qual é o meio mais certo para se fazer amar?” - “Não se fazer temer, mesmo quando se é o mais poderoso dos homens.”
Pergunta feita por Alexandre, O Grande, e a resposta de um dos dez filósofos ginosofistas indianos prisioneiros do exército macedônio.
Fonte: Plutarco.

Muito obrigado

Prof. Roncalli Maranhão www.roncallimaranhao.webs.com roncalli.maranhao@gmail.com

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