Capitolul 3: Formarea echipei

STRUCTURA CURSULUI 3: § 3.1: Etapele dezvoltării echipei § 3.2: Personalitate şi abilitate § 3.3: Deprinderile echipei 3.3.1.: Deprinderi sociale 3.3.2.: Cunoştinţe, deprinderi şi abilităţi (CDA) necesare lucrului în echipă § 3.4: Diversitatea membrilor echipei 3.4.1.: Diversitatea legată de sarcină 3.4.2.: Diversitatea relaţiilor: Vârsta, sexul, vechimea echipei, cultura § 3.5: Implicaţiile diversităţii „Când joci într-o echipă mare, nu contează cât de bune e fiecare ci cât de bine colaborează şi îşi înţelege stilul şi mişcările. Este vorba despre modul intuitiv de coordonare a mişcărilor”. „Talentul în echipă este uimitor. Individual, participanţii pot fi extraordinaro, dar dintr-un motiv oarecare, nu pot lucra împreună. Probabil că există prea multe „primadone” în echipă”. „Este vorba despre găsirea combinaţiei magice, acel amestec de experienţă şi deprinderi care îmbină maturitatea, energia, hotărârea şi creativitatea. Este ca un balet care încântă privirea”. Aceste cuvinte ale membrilor din diverse echipe sportive ar putea fi rostite la fel de bine de cei din grupurile de lucru, arătându-ne că trebuie să fim foarte atenţi atunci când formăm echipe. De obicei, indivizii sînt recrutaţi şi selectaţi să lucreze împreună pentru că posedă deprinderile şi experienţa cerute de anumite aspecte ale sarcinii de executat. În cazul unei echipe principale de management dintr-o organizaţie de producţie, directorii caută să angajeze manageri foarte bine pregătiţi pentru producţie, pentru departamentul de resurse umane, finanţe, resurse şi dezvoltare, marketing. Acest lucru este, bineînţeles, la fel de firesc ca examinarea gradului de competenţă al candidaţilor cu privire la lucrul eficient în echipă. De vreme ce nu toţi pot fi la fel de potriviţi pentru acest gen de muncă, trăsăturile personale şi preferinţele trebuie luate în calcul la alegerea membrilor. Pe lângă acestea, mai sînt şi caracteristicile particulare ale lucrului în grup, precum şi

deprinderile asociate cu un comportament mai complex. Au candidaţii deprinderile necesare lucrului în echipă şi se pricep să le folosească ? Al treilea citat indică faptul că trebuie să reflectăm şi asupra configuraţiei echipei. În cazul persoanelor individualiste, echipa nu va avea succes, deşi sînt talentate, temperamentale şi creative. Pe de altă parte, dacă grupul e compus din lideri autoritari, cel mai probabil rezultat va fi ostilitatea faţă de aceştia. Contextul echipelor impune luarea în considerare a diversităţii inclusiv atribute vizibile precum sexul şi vârsta, ca şi cele mai puţin vizibile cum ar fi principii, talent, statut social, background, educaţie şi (extrem de important într-o societate multiculturală) cultura societală. Cum analizăm acea „combinaţie magică" de care pomenea unul dintre cei citaţi mai sus? Este diversitatea benefică echipei sau ar trebui să găsim o modalitate de a evita daunele pe care le cauzează? Ne vom opri asupra acestor întrebări în acest capitol. Înainte de aceasta, vom examina evoluţia echipelor de-a lungul existenţei lor din moment ce ne oferă contextul pentru înţelegerea modului de creare a unei echipe eficiente. Problemele care apar în înfiinţarea unui grup diferă foarte mult de cele pe care le întâlnim în perioada maturităţii acestuia. Înţelegerea felului în care trebuie să întemeiem echipe presupune înţelegerea faptului că procesele variază în funcţie de stadiile dezvoltării şi că starea iniţială necesită mai multă atenţie. Ca orice altă formă de viaţă, grupurile se dezvoltă şi se modifică, iar ceea ce e semnificativ la un moment dat în evoluţia lor este înlocuit mai târziu de noi influenţe. Indiferent că este vorba de oameni, plante sau planete, trebuie să le analizăm dezvoltarea pentru a le înţelege.

§ 3.1: Etapele dezvoltării echipei

Modelul cel mai cunoscut şi mai răspândit de evoluţie a echipei (Tuckman, 1965) presupune cinci stadii: 1. Formarea; 2. Etapa de agitaţie; 3. Normarea; 4. Etapa de funcţionare; 5. Întreruperea activităţii. Formarea: un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel. Membrii echipei pun

Membrii îşi împărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele. Etapa de agitaţie: în timpul acestui stadiu apar conflictele între indivizi şi sub-grupuri. Indivizii din cadrul echipei caută informaţii despre alţi membri.mai ales la natura rolului de conducere . De asemenea. tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a prezenţei la şedinţe). Coordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la planificare şi procese. Se întocmesc planuri şi se stabilesc standarde. pe cunoştinţe limitate. dezvoltându-se o reţea de sprijin reciproc. să stabilească rolurile în echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor. Aprecierile iniţiale despre ceilalţi se vor baza. Normarea: în timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa începe să abordeze sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive. indivizii se manifestă intens. susţinând opinii contrare. autoritatea şi/sau competenţa coordonatorului.întrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite . În acest stadiu incipient. Este important să se impună norme în conformitate cu nevoie organizaţiei pentru că echipele ar putea stabili şi reguli împotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu. iar membrii nu acceptă eventuale încercări de dominare din partea conducerii. îngăduindu-le chiar unele greşeli şi încurajând reflectarea ulterioară asupra acestora. Liderul trebuie să încurajeze aplanarea neînţelegerilor pentru a obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune. Membrii pun sub semnul întrebării relevanţa şi practicabilitatea sarcinii impuse. trebuie să creeze încredere.şi la resursele care le stau la îndemnă. prin urmare. Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschidere în rezolvarea divergenţelor. mai ales legate de background-ul acestora şi experienţa în tipul de sarcină pe care echipa trebuie să o execute. . Cea mai importantă sarcină este stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor. Apar norme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv. De asemenea. Sunt vizate alegerile. Este probabil ca ei să fie curioşi asupra aşteptărilor externe ale echipei şi să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru. tensiunile latente ies la suprafaţă. participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o divulgă.

În primul rând. membri importanţi vor părăsi grupul. stabilirea unui scop bine definit. Vom începe prin explorarea competenţelor şi a personalităţii. 1998). iar proiecte majore vor fi finalizate sau întrerupte. la diverse niveluri. Întreruperea activităţii: la acest stadiu nu ajung. de regulă. în final. reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat. Prin urmare. Analiza va duce la rezultate surprinzătoare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să dea randament în continuare şi să fie în legătură cu mediul în care acţionează. obţinerea unor consecinţe satisfăcătoare (eventual creative) de pe urma rezolvării conflictelor. Nu toate grupurile urmează schema propusă de Tuckman. Conducătorii pot încuraja acest lucru prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient. Mai departe. toate echipele. după cum arată un studiu asupra unităţilor militare (Tziner şi Eden. membri realizând şi acceptând această schimbare. competenţa generală a echipei este în măsură să anticipeze performanţa acesteia.Etapa de funcţionare: membrii echipei încep să vadă rezultatele date de concentrarea constructivă a energiei asupra sarcinii comune. impunerea unor roluri clare şi a unor norme pozitive. Conducătorul nu mai e nevoit să intervină în fiecare zi. 1985) care indică faptul că indivizii cei mai competenţi au . a diferenţelor demografice.2: Personalitate şi abilitate Capacitatea intelectuală este unul dintre factorii care prezic cel mai bine performanţa în cazul sarcinilor individuale (Schmidt şi Hunter. § 3. asigurarea unei bune funcţionări a echipei şi a unei despărţiri constructive şi moderne după îndeplinirea sarcinii. ne vom opri asupra acestor două probleme. a deprinderilor cerute de lucrul în echipă. dar. trebuie să urmărim modalitatea de selecţie a membrilor potriviţi şi a componenţei adecvate. stabilitate şi rata schimbărilor. în unele cazuri. Este important ca efectele acestor schimbări asupra existenţei echipei să fie recunoscute: unele pot regresa la stadii anterioare în funcţie de nivelul de maturitate. în mijlocul căreia indivizii se simt bine şi încep să colaboreze mai relaxaţi. Putem constata. a diversităţii deprinderilor şi. Se stabileşte o structură de lucru eficientă. în timp.

1991) se referă la un model de caracter puternic pe care îl putem utiliza în examinarea amestecului de personalităţi dintr-o echipă şi efectele asupra activităţii acesteia. cu toate că şi ceilalţi membri erau foarte bine pregătiţi. Autodisciplina este importantă mai ales când se oferă recompense pentru echipă (altfel spus. Echipele constituite din persoane conştiincioase ating performanţe înalte. de obicei. disciplină şi autodisciplină.competenţă. Cu toate acestea. unde putem recunoaşte şi răsplăti uşor contribuţiile individuale. Vom indica în ultimul capitol câteva studii care demonstrează că echipele cu membri diferiţi din punctul de vedere al competenţei dau randament mai mare decât cele cu un potenţial general ridicat. răsplata este în funcţie de performanţa întregii echipe). 1998). • Nervozitate . sinceritate şi blândeţe. ne surprinde însă descoperirea că anumite aspecte care devin importante depind de sarcina de îndeplinit. grupurile cu grad înalt de extrovertire sînt mai bune în luarea deciziilor . activităţi. Barrick şi Stewart. sociabilitate şi căldură. • Agreabilitate . s-a constatat că. într-o sarcină legată de învăţare. Stewart. 1998).încredere. • Extrovertire . În echipe interdependente. idei. Totuşi.sentimente pozitive. Ce putem spune despre personalitate? Tipul de personalitate „Big Five” (Barrick şi Mount. 2000). Conştiinciozitatea este relevanta în cadrul grupului deoarece controlul ierarhic este redus şi apare. Alţi membri îi privesc pe aceşti indivizi conştiincioşi ca fiind elementele de bază ale echipei. nevoia de autodisciplină (Mount et al. Neuberg şi Mount.anxietate. pentru că se pot baza pe ei pentru a-şi duce la capăt propriul rol.adus cea mai mare contribuţie la rezultatele obţinute. în special în cazul unor sarcini inedite. echipele foarte performante ajung la rezultate mai bune decât cele intuite pe baza sumei competenţelor individuale (Devine şi Phillips. Modelul descrie cinci dimensiuni ale personalităţii: • Receptivitatea la experienţă . întrucât plata pe cap de membru depinde de succesul fiecăruia. • Conştiinciozitatea . 1998: Barrick. conştiinţă de sine şi vulnerabilitate. Nu este de mirare că anumite dimensiuni ale personalităţii sînt legate de lucrul eficient în grup.fantezie. în consecinţă. mai ales la nivelul producţiei şi al planificării sarcinilor. cel mai mare succes îl au cei care muncesc din greu şi cei pe care se poate pune bază (Mount.

pe când cei intuitivi cred în ceea ce provine din regimul interior sau imaginativ.pe care este indicat să le analizăm în vederea reacţiei lor la acest test. oamenii pentru care percepţia este mai importantă tind să improvizeze şi vor căuta mereu . • gândirea-simţirea. Myers şi Briggs. nivelul şi omogenitatea extrovertirii şi conştiinciozităţii sînt vitale pentru echipe. Echipele care necesita capacităţi creative fac ca receptivitatea să fie o trăsătură semnificativă. Cei care preţuiesc judecata îşi organizează viaţa şi se comportă conform unui plan. unele organizaţii încearcă să asigure compatibilitatea membrilor în funcţie de stilurile lor cognitive. Cei raţionali dau crezare în special informaţiei din exterior. folosind un instrument de evaluare numi Indicatorul de Tip MyersBriggs (un chestionar care evaluează stilurile cognitive. În cazul extrovertitului. pe de altă parte. De exemplu.decât în producţie şi planificare. la fel ca extrovertirea. receptivitatea. • raţiunea-intuiţia. luarea deciziilor se bazează pe logică în cazul persoanelor cu o natură reflexivă sau pe sentimente în cazul persoanelor preponderent emotive. Prin urmare. este mai importantă decât conştiinciozitatea. Nivelul ridicat de agreabilitate nu pare să influenţeze performanţa. Acesta descrie patru dimensiuni: • extroversiunea-introversiunea. probabil datorită căldurii şi optimismului care-i ajută pe membri să îi convingi pe ceilalţi să le accepte hotărârile. 1962). Al doilea criteriu se referă la modul în care un individ percepe informaţia. cercetările arată că cele mai eficiente sunt grupurile alcătuite din oameni conştiincioşi şi foarte extrovertiţi. Pentru echipele care cer decizii ingenioase sau inovaţii. Există câteva tipuri de combinaţii de personalităţi pentru echipe des întâlnite în domeniul afacerilor . • judecata-percepţia. De fapt. Astfel. Criteriul al patrulea priveşte punerea în aplicare a informaţiei procesate. în timp ce sursa de energie a introvertitului este mai ales lumea interioara. Al treilea criteriu descrie modul de procesare a informaţiei. Primul criteriu defineşte sursa şi direcţia canalizării energiei unei persoane. acestea sînt în principal orientate către lumea externă.

Un exemplu de grup incompatibil este cel în care unii vor mai multă afecţiune decât li se poate oferi. caută să explice în ce mod afectează atributele personale ale membrilor echipei activitatea acesteia. Teoria orientărilor fundamentale ale relaţiilor interpersonale (OFRI) formulată de Schutz (1967). Echipele profită de pe urma valorii acestor combinaţii. • nevoia de afecţiune. Hill. Teoria sa susţine faptul că echipele alcătuite din persoane cu necesităţi compatibile (cum ar fi: cei foarte autoritari şi cei foarte obedienţi) vor fi mai eficiente decât cele ai căror membri au necesităţi incompatibile. • Schutz indică trei nevoi umane de bază care sînt exprimate în interacţiunea de grup: nevoia de integrare. în timp ce reversul nu e neapărat valabil (Mullen şi Copper. la spitalul de copii). Diversele combinaţii ale dimensiunilor prezentate descriu 16 tipuri de indivizi. numeroase cercetări susţin că nu este nici o legătură între compatibilitate şi performanţa de grup (de exemplu. . Într-adevăr.alternative. Deşi unele studii arată că compatibilitatea în privinţa controlului şi afecţiunii a prevăzut timpul încheierii sarcinii de către o echipă de manageri care lucrează în mediu de laborator. includerea şi afecţiunea şi cei ce se supun sau le primesc. nu există dovezi riguroase care să ateste relaţia dintre compatibilitatea tipurilor Myers-Briggs şi performanţa echipei. atunci când trebuie să executăm o sarcină (în sala de urgenţe. Hill (1982) a constatat că incompatibilitatea legată de OFRI-B era asociată cu o productivitate mai mare în cazul echipelor de analişti de sisteme. Grupurile compatibile presupun un echilibru între cei care dictează sau exercită controlul. Este posibil ca studiul în discuţie să arate că imperativele atingerii unui obiectiv cu ajutorul echipei depăşesc problema compatibilităţii personale şi că. 1994). ne adaptăm la diferenţele celuilalt pentru a împiedica eventualele nepotriviri să ne influenţeze eficienţa. Cu toate acestea. 1982). Această carte subliniază faptul că realizarea condiţiilor adecvate muncii în echipă atrage după sine dezvoltarea unor bune relaţii între membri. • nevoia de control.

de obicei. Nu se remarcă întotdeauna şi. Este o persoană „suficient de tolerantă ca să îi asculte pe membri. iar instrumentele de evaluare şi tipurilor de roluri în echipă (Belbin. unindu-ne deprinderile individuale de vânători. Exemplu: Teoria rolului în echipă a lui Belbin În urma examinării a 200 de echipe de management al afacerilor de la Colegiul Personalului Administrativ din Henley. Belbin susţine că echilibrul celor nouă tipuri de roluri în echipă este necesar funcţionării acesteia. El trebuie să fie încrezător. Coordonatorul gândeşte pozitiv. Marea Britanie. astfel. întrucât îi ajută să gândească prin prisma dinamicii echipelor lor. ci cît de bine lucrăm ca echipă. Coordonatorul Coordonatorul este cel care îi conduce pe indivizi. Scalele prezintă consecvenţă internă redusă şi inter-corelaţii foarte accentuate. unele dominante. chiar în grupuri de trei sau patru persoane pot exista tipuri de roluri principale şi secundare care să acopere cele nouă arii discutate. problema care se iveşte nu este cît de bine ne potrivim. Aproape întotdeauna. autoritar şi dedicat scopurilor şi obiectivelor echipei. 1993) au proprietăţi psihometrice limitate (Anderson şi Sleap. Profilul personalităţii indivizilor încorporează. în ciuda faptului că noţiunea de compatibilitate nu este foarte bine sprijinită. Acesta sugerează că există nouă tipuri de personalitate de grup şi că în echipă este nevoie de un echilibru între ele (vezi exemplul de mai jos). dar destul de fermă în respingerea sfaturilor acestora". altele subordonate.Un alt studiu celebru referitor la problema personalităţii în echipa este „Modelul Rolurilor în Echipă” formulat de Belbin (1993). să reflecte unele dintre descoperirile amintite cu privire la tipurile de personalitate şi la funcţionalitatea echipei descrise mai sus. câteva dintre aceste tipuri şi. apreciind atingerea obiectivelor. Belbin a identificat 9 tipuri de echipe. în curs de publicare. managerii şi consultanţii consideră acest model foarte practic. 1993). Steele şi Pendleton. E probabil ca inventarul de roluri în echipă să trimită la dimensiunile „Big Five" ale personalităţii şi. lupta şi efortul celorlalţi. Furnham. 1981. astfel. în . Cu toate acestea. nu avem suficiente dovezi care să susţină aceste intuiţii. Totuşi. participanţii aveau mai multe roluri. tolerant. când trebuie să vânăm o antilopă în savană pentru a mânca şi a supravieţui.

scopul său fiind victoria. Cei care implementează Aceştia sînt conştienţi de obligaţiile externe. entuziast şi priceput la întemeierea legăturilor şi cercetarea resurselor din afara echipei. prezenţa în echipă a doi sau trei modelatori poate duce la conflicte. preia şi dezvoltă ideile altora. Defectele sesizate sînt tendinţa de fi fascinat de o idee urmată de pierderea interesului şi faptul că nu constituie o sursă originală de idei. dar în acelaşi timp dominantă şi originală. având o energie debordantă şi o motivaţie puternică de a avea succes. Punctele sale slabe sînt combativitatea şi tendinţa de a nu da importanţă detaliilor practice. cu un coeficient de inteligenţă foarte ridicat. Generatorul de idei Este specialistul în generarea ideilor. de exemplu. nu este înzestrat cu capacităţi intelectuale deosebite. se caracterizează prin disciplină. afişând agresivitate în urmărirea ţelului. Se preocupă în special de chestiuni importante şi nu de detalii. Modelatorul Modelatorul este cel responsabil de sarcina propusă. respectând tradiţiile existente. o persoană introvertită. conştiinciozitate şi au o imagine pozitivă despre ei înşişi. încrezători şi toleranţi. Analistul resurselor Este vorba de individul care nu stă niciodată în birou. Evaluatorul care monitorizează Conform modelului.general. Modelatorul este dedicat realizării scopurilor. Este sociabil. Fac foarte bine ceea ce alţii nu vor să facă. decât cel mult atunci când vorbeşte la telefon. Va provoca. susţine sau dezaproba. Generatorul de idei are o atitudine radicală faţă de funcţionarea corectă sau deficitară a echipei. Analistul resurselor este un bun negociator care obţine informaţii prin sondaj. este vorba de o persoană raţională. După Belbin. inflexibili şi refractari la noi posibilităţi. Sunt indivizi conservatori. supărări şi dispute interne. Este persoana care analizează şansele şi stabileşte contacte. Sunt practicaşi calculaţi. prudentă şi inteligentă care nu este atrasă . disciplinarea angajaţilor. Persoanele de acest gen prezintă un grad scăzut de anxietate şi au tendinţa de a lucra în echipă în mod realist şi practic. „modelându-i" pe ceilalţi în această direcţie. Implementatorii deţin de obicei responsabilitatea în organizaţiile mai extinse.

Sunt persoane receptive. Acordă deplină atenţie detaliului şi terminării complete a sarcinii. demonstrând seriozitate. Nu se lasă convins de argumente emoţionale. În acest tip se încadrează adesea persoanele care deţin posturi foarte importante. cum ar fi personalitatea. Specialistul Specialistul deţine cunoştinţele şi deprinderile care lipsesc în mare măsură restului echipei.3: Deprinderile echipei Când formăm echipe trebuie să mergem dincolo de trăsăturile relativ stabile ale indivizilor. Abilităţile lor diplomatice. sensibilităţii şi deschiderii către oameni care îi caracterizează. împreună cu simţul umorului. răbdare în luarea unei hotărâri (datorită nevoii de reflectare) şi mândria de a nu fi dat greş niciodată. începând munca pe cont propriu şi dedicându-se în totalitate acesteia. Depun un efort deosebit. capabile să lucreze cu indivizi mai dificili datorită sociabilităţii. Animatorul echipei Animatorii echipei intervin în mod util pentru a aplana divergenţele politice şi pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili să-şi canalizeze efortul spre rezultate pozitive. sunt foarte introvertiţi şi neliniştiţi. perspectiva individualistă sau colectivă în colaborarea cu ceilalţi. De regulă. pentru că este capabil să evalueze propunerile concurente.de succes. Ei ridică moralul grupului şi permit altor participanţi să contribuie eficient la realizarea proiectului. sînt preţuite de restul echipei. . cunoştinţele şi deprinderilor cerute de lucrul în grup. muncesc consecvent şi nu sînt interesaţi de succese extraordinare. deprinderi sociale de bază ca receptivitatea. În momente de criză sînt indecişi şi ezită să facă lucruri care i-ar putea răni pe ceilalţi. Contribuie mai ales la luarea deciziilor importante. Punctul lui slab este constituit de faptul că poate părea plictisitor sau chiar exagerat de critic. Punctele slabe sînt unilateralitatea şi lipsa de interes faţă de îndatoririle altora. Nu se pricepe să-i inspire pe ceilalţi. Aceasta include: preferinţele pentru munca în echipă. Finalizatorii Finalizatorii sînt cei care „pun punctul pe i". După Belbin. § 3. defectele lor sînt îngrijorarea exagerată şi refuzul de a renunţa şi de a încredinţa sarcina altcuiva. gândindu-ne la motivaţia.

1999) susţin faptul că funcţionarea eficientă depinde de abilităţile fiecăruia. interes pentru grup şi conştiinţă interpersonală. Finnegan. punând accent pe capacitatea membrilor de a şti să muncească în echipă. cerându-le subiecţilor să identifice strategiile pe care le-ar pune în aplicare. Stevens şi Campion (1994.: Cunoştinţe. • căldura şi cooperarea. ţinând cont de receptor. 1997). conform studiilor asupra funcţionării echipei (CDA interpersonale şi CDA de autoadministrare). Morgeson. • răbdarea şi toleranţa .2. 3. • comunicarea . • vigilenţa socială . . 2001). care cere mai mult decât executarea individuală a unei sarcini. cît şi în grup.1.sensibilitatea faţă de efectele pe care le are comportamentul nostru asupra celorlalţi. Campion şi Braverman.3. mesaj şi mediu. deprinderi şi abilităţi (CDA) necesare lucrului în echipă Angajaţii din cadrul unei echipe trebuie să posede abilităţi legate de execuţia sarcinii atât individual. Asemenea deprinderi sînt deosebit de valoroase pentru performanţa echipei şi ar putea constitui criterii de selecţie a membrilor. • autocontrolul . 3.3. care cuprind 14 CDA specifice lucrului eficient în echipă (vezi exemplul de mai jos). care presupune colaborare.receptivitatea la ce spun ceilalţi şi abilitatea de a pune întrebări.: Deprinderi sociale Deprinderile sociale cuprind : • capacitatea de ascultare activă .acceptarea criticilor şi rezolvarea calmă a frustrărilor (Peterson et al. • altruismul .conştientizarea reacţiilor celorlalţi şi înţelegerea felului în care se comportă.comunicarea şi cooperarea.efortul de a-i ajuta pe colegi. deoarece acestea sunt importante pentru atingerea performanţei (West şi Allen. 2001). Ei identifică două arii largi de deprinderi.planificarea modului eficient de comunicare. Stevens şi]Campion (1994) au realizat un test grilă cu 35 de itemi cu problemele care ar putea apărea la locul de muncă. capacitatea de a lucra în echipă. fapt discutat în numeroase studii (McDaniel. Au constatat că scorul obţinut de membri la acest test este strâns legat de activitatea echipei.

membri autoritari) prin structurarea modului de interacţiune dintre membri. Coordonarea şi sincronizarea sarcinilor. există anumite atribute pe care toţi membrii trebuie să le dovedească pentru ca echipa să-şi atingă scopul. Folosirea strategiilor integrative (câştig-câştig) mai degrabă decât a celor distributive (câştig-pierdere). 2. evaluarea şi acordarea feedback-ului cu privire la performanţă. discuţii amicale cu aceştia etc. 10. Încurajarea dezbaterilor utile şi eliminarea conflictelor. 5. Utilizarea unui stil deschis şi încurajator de comunicare. Stabilirea unor roluri corecte şi echilibrate. deprinde şi abilităţi (CDA) necesare lucrului în echipă I. Folosirea unui nivel adecvat de participare în orice situaţie. Încurajarea comunicării. maximizând deschiderea şi flexibilitatea. Stabilirea unor obiective de echipă clare. 9. este probabil ca ei să treacă prin fazele de normare şi agitaţie . 12. 14. precum şi distribuţia muncii între membri. Finalizarea conflictului 1. Relaţionarea strategiei de abordare a conflictului cu natura şi sursa acestuia. Sursa: Adaptare după Stevens şi Campion (1994) Indiferent de specializarea sarcinii sau de rolul preferat. CDA interpersonale ale membrilor echipei A. § 3. Evitarea obstacolelor din calea rezolvării problemelor din echipă (de exemplu. Apelul la relaţiile interpersonale prin salutarea membrilor altor echipe. Ar trebui să creăm grupuri cu persoane care au toate sau majoritatea CDA descrise de Stevens şi Campion şi să le instruim în vederea dezvoltării lor. CDA de autoadministrare a echipei D.Exemplu: Cunoştinţe.4: Diversitatea membrilor echipei Cât de diferiţi sau asemănători trebuie să fie membrii unei echipe ? Dacă au background. E. Comunicarea 6. Planificarea şi coordonarea sarcinii 13. opinii. experienţe şi valori similare. 7. Rezolvarea problemelor în colaborare 4. B. Stabilirea obiectivelor şi managementul performanţei 11. 8. Utilizarea strategiilor de ascultare activă. Atenţia la mesaje non-verbale. stimulatoare şi realizabile. 3. a activităţilor şi a informaţiei. II. C. Monitorizarea.

Dacă indivizii sînt foarte diferiţi. Este acest lucru util din punctul de vedere al eficienţei şi inovaţiei ? Pentru a răspunde la această întrebare. tendinţa membrilor şi a conducerii este aceea de a crea grupuri omogene. să întreţină relaţii bune şi să-şi facă treaba eficient. Goldstein şi Smith. Byrne. Cercetătoarea ajunge la concluzia că. Însă. 1994).: Diversitatea legată de sarcină Când se formează o echipă sau când se recrutează noi membri. în cazul sarcinilor care cer creativitate şi calitate a luării deciziilor. mai ales în timpul primelor două etape amintite. Vom trata mai întâi diversitatea legată de sarcină.foarte rapid. Prin urmare. Susan Jackson (1996) susţine distincţia dintre diversitatea legată de sarcină (cum ar fi poziţia organizaţională sau cunoştinţele tehnice specializate) şi cea referitoare la relaţii (cum ar fi vârsta. Dar această sinergie va fi atinsa doar în urma unui efort sporit în vederea lucrului în echipă eficient şi integrat. conducătorii şi ceilalţi se străduiesc să angajeze persoane care au deprinderile necesare pentru a ajuta echipa să execute sarcinile. Schneider.1. 3. conducerii şi rolurilor în echipă. va fi nevoie de farmacişti. 67. 1971) spune că suntem atraşi de cei care ne seamănă şi cu care reuşim să ne organizăm şi să ne evaluăm lumea socială corespunzător. apar conflicte puternice referitoare la modul în care se înţeleg şi cad de acord asupra obiectivelor. statutul social. p. Altă teorie (teoria similaritate-atracţie. . la început. vor descoperi că. 1996. etnia.4. 1995) susţine că echipele atrag şi aleg indivizi asemănători cu ceilalţi membri. 2003). echipe a căror diversitate să fie avantajoasă? Modelul atracţie-selecţie-uzură (ASU. cei diferiţi fiind siliţi să părăsească grupul. de unul în finanţe şi probabil de unul în domeniul producţiei. la inovaţii mai multe şi la un nivel mai ridicat de eficienţă. în timp. „avem dovezi care sprijină faptul că diversitatea în privinţa sarcinii este legată de luarea unor hotărâri mai bune în echipă (Jackson. sexul. în cazul unei echipe R&D1 din aria produselor farmaceutice. personalitatea) (vezi şi Maznevski. de un specialist în marketing. vezi şi Joshi şi Jackson. diversitatea mai mare de perspective le va oferi păreri şi cunoştinţe care vor contribui la rândul lor la luarea unor hotărâri mai bune. Cum am putea crea în practică.

de deprinderi presupune identificarea activităţilor care trebuie realizate în cadrul echipei. Sunt creative în special grupurile care conţin indivizi cu domenii de cunoaştere şi . 2000) au constatat că nivelul inovaţiei în îngrijirea pacienţilor creşte direşi proporţional cu numărul grupurilor profesioniste din echipă. într-un studiu asupra a 100 de echipe de îngrijiri primare de sănătate. O altă abordare consideră că diversitatea ar trebui încurajată datorita efectelor sale referitoare la inovaţie. aducând în echipă indivizi cu experienţă atât în cosmetică. O revizuire a complexului 1 Abreviere pentru Resource and Development. Această direcţie în selecţia membrilor se axează. definit ca echilibrul dintre calificat-necalificat. experimentat-neexperimentat şi supraveghere-operaţiune într-o anumită arie de servicii. experimentat şi de supraveghere şi cu maximizarea contribuţiilor tuturor membrilor. De exemplu. Saphiro şi Rees. de vreme ce există conexiuni profitabile între aceste două domenii aparent nerelaţionate ? Ar trebui să ne propunem să formăm echipe specificând în amănunt deprinderile strict necesare îndeplinirii sarcinii şi să adunăm persoane cu background şi experienţă foarte asemănătoare ? Sau ar trebui să specificăm în linii mari deprinderile necesare şi să atragem membri cu experienţe şi abilităţi diverse. cît şi în medicină. a nivelului competenţei acestora. (Borill. Combinaţia optimă de deprinderi se obţine atunci când e asigurat standardul dorit al unui serviciu cu minimum de cheltuieli. West. dincolo de acestea. Caroll Borill et al. pe identificarea anumitor deprinderi tehnice cerute de echipă care nu au fost acoperite sau sînt acoperite cu costuri ridicate de către alţi membri ai echipei. prin urmare. precum şi în cadrul diverselor grupuri de angajaţi. Se vor recruta farmacişti specializaţi într-o anumită arie a producţiei sau se va încuraja un număr mai mare de deprinderi. a persoanelor care le execută. a nivelului minim de competenţă necesar şi a posibilităţii combinării sarcinilor în alt mod. uneori. “Resurse şi Dezvoltare”. conform cu desfăşurarea eficientă a personalului calificat. pentru a crea. chiar neobişnuite? O abordare limitată a acestor întrebări este „combinaţia deprinderilor". roluri noi şi regrupări ale personalului . se pune problema gradului acceptabil de diversitate.Dar.

tocmai din cauza diversităţii lor funcţionale. modului de lucru şi rolurilor este ameninţat. De exemplu. într-adevăr. de numărul de publicaţii şi valoarea practică a muncii lor. Dacă este foarte mare. Varietatea are însă dezavantajele ei. Astfel. acordul comun asupra sarcinii. care se intersectează (Dunbar. atunci au de suferit creativitatea şi implementarea inovaţiilor. că nivelul inovaţiei şi al comunicării dincolo de limitele echipei creşte direct proporţional cu diversitatea funcţională a echipei (Ancona şi CaMwell. De asemenea. Până aici. de eficienţa R&D. echipa va eşua dacă diferenţele diminuează acordul dintre membri cu privire la obiectivele acesteia. comunicarea şi coordonarea eforturilor vor fi mereu problematice. Ideea este să creăm suficientă diversitate. Când începe să ameninţe integrarea şi siguranţa grupului. specializări. orientări interdisciplinare. cu abilitatea de a comunica şi lucra împreună eficient. care şi-a propus să determine factorii care influenţează performanţa ştiinţifica a 1222 echipe de cercetare (Andrews. nici o problemă. Cercetarea arată. Conexiunile diferite favorizează inovaţia prin încorporarea diverselor idei şi modele provenite din mai multe arii funcţionale. activităţi R&D şi funcţii profesionale. varietatea background-ului funcţional poate influenţa performanţa ca rezultat al nivelului mai mare de comunicare externă pe care o iniţiază membrii. 1992). 1979). 1997). un sociolog . în consecinţă.deprinderi variate. fără ca aceasta să interfereze cu viziunea comună asupra sarcinii. Studiul cel mai complex cu privire la aceste probleme a fost făcut de un grup internaţional de cercetare sponsorizat de UNESCO. echipelor principale de management datorită gradului mare de diversitate a membrilor în specializarea lor educaţională. Dacă varietatea este redusă. Wiersema şi Bantel (1992) au descoperit că iniţiativele de management strategic aparţin. de regulă. presiunile grupului se vor orienta spre conformitate mai degrabă decât spre integrare. fonduri. Aceştia au evaluat diversitatea în şase arii: proiecte. echipa de cercetare compusă dintr-un statistician. Rezultatul arată că diversitatea şi nivelul comunicării din cadrul echipelor de cercetare şi între acestea sînt strâns legate de recunoaşterea ştiinţifică a echipelor.

este probabil ca indivizii să-şi însuşească deprinderile de integrare şi să descopere siguranţa prin manevrarea eficientă a diversităţii. 2000). cunoştinţe. un specialist în psihologia organizaţională cantitativă. Dacă diferenţele legate de informaţii şi păreri sunt rezolvate în interesul luării unor decizii eficiente şi al rezolvării sarcinii. 1998. dacă şi numai dacă procesele de grup minimalizează eventuale pierderi datorate diversităţii perspectivelor. încât membrii nu reuşesc să stabilească un program de cercetare coerent şi inovator pentru a identifica circumstanţele în care echipele de asistente din salonul de spital recunosc şi discută greşelile de medicaţie. întrucât aduc grupului puncte de vedere utile. se ivesc presiuni de controlare (prin procese de grup) a forţelor centrifuge ale varietăţii. Grupurile formate din persoane cu background-uri profesionale. Paulus. dispute sau suspiciuni (West. ceea ce ar putea duce la dezintegrarea grupului şi la ameninţarea anumitor persoane (de exemplu. Aceasta nu implică faptul că un grup mai omogen presupune integrarea şi siguranţa mai mare a membrilor. un constructivist social şi un politolog poate fi atât de diversă. mai degrabă decât pe baza motivaţiei de a câştiga sau de a-l surclasa pe adversar sau din cauza conflictelor de interes. Copiii care explorează lumea înconjurătoare sînt mai încrezători decât cei care nu se despart niciodată de mamă. la rândul lui. O rezolvare a acestei probleme este să sugerăm faptul că diversitatea cunoştinţelor şi a deprinderilor va fi benefică pentru performanţă şi inovaţie. cum ar fi neînţelegeri. Diversitatea contribuie şi la mărimea fondului comun de deprinderi legate de sarcină. apar presiuni în vederea conformismului. Dacă e eterogen. Atingem doar o anume siguranţă doar prin controlarea mediilor aparent ameninţătoare. . deprinderi şi abilităţi diferite sînt mai inovatoare decât cele cu membri asemănători. Dacă grupul e omogen. 2000).marxist. Divergenţa viziunilor lor oferă perspective multiple şi încurajează dezbaterile constructive. variate asupra problemelor (Paulus. perspectivele diferite ale celorlalţi pot pune în pericol convingerile altuia). 2002). acest lucru va genera. În mod contrar. o bună funcţionare şi niveluri ridicate de inovaţie (Tjosvold. de informaţii şi experienţă.

s-a observat cât de mult diferă factorul de diversitate al acestora.4. Ce anume ştim despre diversitatea relaţiilor? Vârsta Membrii părăsesc mai degrabă echipele alcătuite din oameni de vârste diferite decât grupurile omogene din acest punct de vedere. Mai mult. cu cît vechimea echipelor este mai mare (West.f 1998).: Diversitatea relaţiilor: Vârsta. între 30 şi 50 de ani. bărbaţii întrerup femeile frecvent la şedinţe şi acordă puţină importanţă contribuţiilor acestora (West et a/. Patterson şi Dawson. cu cît există mai multe femei (cu excepţia echipelor formate doar din femei). în cazul echipelor principale de management. au numeroşi angajaţi.2. cu o distribuţie echilibrată a sexelor. Aceasta duce la varietate mare în structura echipelor în raport cu diferenţele demografice şi cu cele de alte „relaţii" (cum ar fi diversitatea legată de momentul aderării la grup). Vechimea echipei La echipele principale de management din companiile de producţie. Unele companii. Sexul Pe parcursul cercetării echipelor. 1999). Rezultatele susţin că membrii văd funcţionarea grupului într-o manieră cu atât mai pozitivă. în timp ce bărbaţii se axează. fiind de vârste şi poziţii diferite în organizaţie. dintre care mai mult de 30% provin din afara ţării respective. precum un institut de ştiinţe economice. cultura Experimentând culturile şi practicile unui număr mare de organizaţii. vechimea echipei. Acest lucru s-ar datora faptului că ele se concentrează mai mult asupra participării şi implicării celorlalţi colegi. Există dovezi care să ateste şi faptul că între diferenţa de vârstă şi inovaţie există inversă proporţionalitate: diferenţa de vârstă prea mare sau prea mică este asociată cu niveluri scăzute ale inovaţiei. în plus. cele cu diferenţe de vârstă conduceau companii mai puţin profitabile (West. 1990). cum ar fi o mare companie de construcţii. Patterson . iar diferenţa moderată este legată de niveluri relativ ridicate ale inovaţiei. s-a constatat că o companie este cu atât mai profitabilă. sexul. sînt dominate de bărbaţi albi. de obicei. au fost examinate atent diferenţele dintre cele care prezentau o proporţie variabilă a vârstelor.3. Altele. pe sarcină (Eagly şi Johnson. am constatat că.

analizând ambele laturi ale fiecărui argument. Împiedică sau nu diversitatea culturală funcţionarea echipei ? Aceasta este o întrebare dificilă. Ei n-ar învăţa să joace eficient. Kumar şi Michaelsen (1993) au constatat că grupurile eterogene în privinţa culturii au dat la început un randament mai mic decât cele omogene la câteva exerciţii de economie. diferenţele de performanţă dintre cele două tipuri de echipe au dispărut în mare parte. în care transportul şi comunicarea interzonale sînt foarte intense. fie cea negativă. Grupurile în care membrii au vechime foarte diferită raportează eficienţă redusă. pe măsură ce membrii au început să se cunoască. Nisbett. conform aşteptărilor. însă. preluând fie poziţia afirmativă. Combinând cele două orientări. Studiile în diverse sectoare din Statele Unite aduc tot mai multe dovezi că vechimea echipei are un efect pozitiv asupra performanţei (Hackman. cu cât muncesc mai mult împreună. Choi şi Norenzayan. Aceasta se justifică prin faptul că membrii îşi înţeleg cu atât mai bine modul de lucru şi capacităţile. Watson. Societăţile devin din ce în ce mai multiculturale.şi Dawson. 2001). Cu toate acestea. Peng. pentru că acomodarea cu stilurile şi tehnicile celorlalţi este mereu întreruptă. Cel de-al doilea tip ia hotărâri mai radicale. 2003 . Cultura Trăim într-o lume globalizată. 1999). cît şi din culturi individualiste (precum Marea Britanie şi Olanda) iau decizii mai bune. Cercetările referitoare la diversitatea culturală arată că grupurile cu membri care provin atât din culturi colectiviste (cum ar fi China şi Japonia). Imaginaţi-vă o echipă de fotbal ai cărei membri s-ar schimba permanent. Lee şi Overend. 2002). s-a ajuns la concluzia că o analiză mai cuprinzătoare a problemelor are loc în grupurile . iar organizaţiile şi echipele trebuie să reflecte diversitatea în comunităţile în care acţionează pentru a înţelege şi răspunde la nevoile clienţilor. Felix Brodbeck a descoperit acelaşi lucru în studiile asupra grupurilor multiculturale din Institutul de Economie Aston (Brodbeck. Primul tip de cultură amintit are tendinţa de a aborda dialectic deciziile. într-unui din puţinele studii extinse în această arie.

dacă acestea învaţă să facă faţă şi să integreze perspectivele diferite.multiculturale care reprezintă şi culturile colectiviste. Echipele trebuie. Mai mult. ele sînt mai eficiente şi inovatoare decât cele omogene. şi pe cele individualiste (Leung. Lu şi Liang. managementul conflictelor) pentru ca lucrul în echipă să dea randament. 2003). Mai mult. Echipele trebuie. ci implică şi identificarea tipurilor de personalitate care să asigure eficienţa. managementul conflictelor) pentru ca lucrul în echipă să dea randament. de asemenea. de asemenea. trebuie să avem în vedere măsura în care viitorii membri au deprinderile de bază (comunicare. cultura. să aibă un nivel suficient de diversitate în ceea ce priveşte background-ul funcţional. Echipele ai căror membri gândesc la fel vor avea o existenţă confortabilă. însă doar dacă indivizii pot să privească diferenţa ca pe o proprietate valoroasă şi nu ca pe o ameninţare la adresa identităţii individuale. § 3. cultura. ceea ce face obiectul unei mari părţi din restul cărţii. cercetările asupra diversităţii culturale susţin că etapele de normare şi agitaţie durează mai mult în cazul echipelor diversificate cultural. În ansamblu. experienţa de viaţă şi în muncă a membrilor pentru a asigura perspective variate în lucru şi în luarea deciziilor. dar se vor dovedi ineficiente şi lipsite de creativitate. Această trăsătură se va transforma în eficienţă şi inovaţii uimitoare. dar că. trebuie să avem în vedere măsura în care viitorii membri au deprinderile de bază (comunicare. Problema este cum să identificăm modul de rezolvare şi de integrare a perspectivelor lor diferite. ci implică şi identificarea tipurilor de personalitate care să asigure eficienţa.5: Implicaţiile diversităţii Crearea echipelor nu presupune doar simpla asamblare a variatelor deprinderi necesare îndeplinirii sarcinii. să aibă un nivel suficient de diversitate în ceea ce priveşte background-nl funcţional. Liderii trebuie selectaţi în parte pentru abilitatea de a manevra consecinţele configuraţiei . experienţa de viaţă şi în muncă a membrilor pentru a asigura perspective variate în lucru şi în luarea deciziilor. Crearea echipelor nu presupune doar simpla asamblare a variatelor deprinderi necesare îndeplinirii sarcinii.

3) Paulus. simultan. 1996). Strategiile pot include: • articularea unor scopuri precise de către conducător. „Groups. (2002). (2000). (2003). Bibliografie suplimentară: 1) Joshi. menţin diferenţa la nivelul rolurilor care le dau membrilor sentimentul că au adus o contribuţie unică.E. Wiley.A. 285342. pp. 227-296. S. . (1994) „Undersdanding our differences: Performance in decision making groups with diverse members”. 47. Acest lucru presupune capacitatea de a mobiliza membrii spre un ţel comun. pp. mai degrabă decât pe diferenţe. 503530. pp. A. Conducătorii vor trebui să facă toate lucrurile amintite în timp ce. şi Campion. este necesară facilitarea explorării şi integrării opiniilor divergente. 5) Tjosvold. Applied Psychology: An International Review. P.A. Chichester.B. pp. Applied Psychology: An International Review. 4) Stevens. Tjosvold şi K. M. teams and creativity: The creative potential of idea-generating groups". pp. Applied Psychology: An International Review. skill. 531-552. Human Relations. în vederea uşurării obţinerii de către echipe a unor beneficii colective de pe urma diversităţii lor. Internaţional handbook of organizational teamwork and cooperative working. D. M. D. 237-262.A. Mai departe ne vom opri asupra acestor strategii şi deprinderi. „Cooperative and competitive goal approaches to conflict: Accomplishments and challenges"..adică abilitatea de a obţine efecte pozitive de pe urma eterogenităţii şi de a reduce urmările negative. and ability requirements for teamwork: Implications for human resource management". • dezvoltarea relaţiilor de consiliere (Anderson şi Thomas. „Managing workforce diversity to enhance cooperation in organization". pp. în M. 6) West. 49. şi Jackson. • folosirea tacticilor de socializare care se axează pe ceea ce indivizii au în comun. M. 51 (3). 20. West.G. (1998). Dincolo de toate. 355-387. „Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups". 47. Smith (editori).L. (1994). 2) Maznevski. „The knowledge. Journal of Management. MJ. uneori conflictuale. UK.grupului .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful