You are on page 1of 15

Modelo de reddin Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia

puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz. Modelo de Reddin La aplicación de la Metodología Reddin se reflejan en impactos mesurables como: · Velocidad de cambio en los resultados claves del negocio · Aumento en la flexibilidad de la organización · Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafíos del entorno · Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio · Aprovechamiento óptimo del talento a partir de la adquisición de una consciencia del negocio · Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad y de las diferencias competitivas. Congruencia Estratégica Permite a la alta dirección: · Tomar conciencia y dominio sobre la ciencia del negocio · Tener claridad y dominio sobre los movimientos estratégicos necesarios para la creación del futuro Se la organización. · Contar con una estructura administrativa congruente con la estrategia.

a la situación de cambio. para Reddin. · Dirigir su organización por resultados · Identificar y corregir rápidamente las causas de baja efectividad. más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. así como en toda la organización. Efectividad operacional Con la metodología Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada puesto. Asegura la efectividad con la que las personas transforman insumos en resultados. · Contar con un sistema de información al día sobre los factores claves del negocio. Esta se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo. Lo que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben hacer. La metodología Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar sus destrezas en la obtención de resultados. Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. independientemente de que eso produzca o no resultados. Este proceso asegura que las cosas sucedan conforme a lo esperado. iniciativa. Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los resultados de su posición y con los resultados estratégicos de la organización. es decir. en cada área. La eficacia administrativa no es un aspecto de . asegura la transformación de ideas en Hechos.· Acotar los resultados estratégicos que debe producir cada posición gerencial clave. la única tarea del administrador es ser eficaz. decisión u objetivo se lleve a feliz término con esfuerzo óptimo. la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización. y en cada equipo humano. · Ligar todos los objetivos de la organización con el plan estratégico. garantiza que cada idea. Sus principales conceptos son: 1. EFICACIA GERENCIAL. El Sistema Organizativo provee la orientación de esfuerzos para aumentar consistentemente la Efectividad Organizacional. de manera apropiada. La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo. es decir. en lugar de sólo cumplir rutinas.

El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las relaciones.T. Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber: 2. El desempeño no es lo que el administrador hace. ESTILOS GERENCIALES. mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación a la tarea. Existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O.).R. El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto por dos elementos básicos: Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Esos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos.) y el gerente “orientado a las relaciones” (O.personalidad del administrador. sino una función del manejo de la situación. sino lo que obtiene. El estilo separado se distingue por la deficiente orientación hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Así: De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D: . En la figura que se presenta a continuación se muestran los cuatro estilos básicos: Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos.

es muy común que los líderes eficaces tengan un comportamiento orientado al desarrollo. En la creencia de que los estudios anteriores no capturan las realidades más dinámicas de la actualidad. Las importantes aportaciones realizadas por los estudios anteriores. se desarrollaron entre los 40's y principio de los 70's. Encontrando que ya los investigadores de la Universidad de Ohio State . Los tres enfoques en el comportamiento del Lider. Cada situación requiere su propia estrategia. buscan nuevas ideas y generan e implantan el cambio. Los investigadores escandinavos regresaron y volvieron a revisar los datos originales de Ohio State University. no existe un estilo ideal. investigadores de Finlandia y Suecia han estado estudiando de nuevo si sólo existen dos dimensiones que integran la esencia del Liderazgo o puede haber una más. que se presentaron anteriormente. fueron hechas cuando el mundo era más estable y predecible y los cambios se sucedían de una manera más lenta que en la actualidad. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación.Para Reddin. Los líderes orientados al desarrollo son líderes que valoran la experimentación. Su premisa básica es que en el mundo cambiante que nos ha tocado vivir.

Hoy se ha vuelto una premisa importante el que un líder sepa generar. Pero en aquellos tiempos estos aspectos no explicaban mucho el liderazgo eficaz. como una dimensión separada e independiente. que los investigadores escandinavos han estado llevando a cabo nuevos estudios para ver si existe una tercera dimensión . o carecer de esa orientación al desarrollo. La primera evidencia fue positiva. . los enfoques de comportamiento de la época anterior que tomaban en cuenta sólo dos dimensiones no pueden representar de manera apropiada el liderazgo de los 90's. y esos mismos subordinados los catalogan como líderes más eficientes. aunque se tienen que tomar las conclusiones iniciales con cierta reserva por no tener evidencias amplias que lo confirmen. Es más. por no saber como implantar los cambios. Al usar muestras de líderes en Finlandia y Suecia. también parece que los líderes con un comportamiento orientado al desarrollo tienen subordinados más satisfechos. Los investigadores escandinavos piensan que la causa es que el desarrollo de nuevas ideas y la implantación del cambio no era algo crucial en aquellos días. de una manera eficaz y eficiente. De ahí.que se relacione con la eficacia del líder. directores y gerentes. que se derrumbaron en el intento.orientación al desarrollo . "origina nuevos enfoques a los problemas" y "estimula a los miembros para que comiencen nuevas actividades". Es decir. los investigadores encontraron fuertes evidencias que respaldaban el comportamiento del líder orientado al desarrollo. para ellos. impulsar o introducir el cambio. sin provocar una reacción defensiva de resistencia exacerbada.incluían algunos indicadores de aspectos de desarrollo tales como: "impulsa una nueva forma de hacer las cosas". Ya hemos visto fracasar a muchos líderes.

Modelo de Grid Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales.. – GRID (1968) es “un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa”. Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y quee los problemas de procesos en los niveles interpersonales. su D. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. Al igual que el eje horizontal. a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y preprogramada de D.O. Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones: a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imágen y la realidad. El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización.O. es una serie continua de nueve puntos. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. provocando un “cultural drag”. grupales e . Para ellos. b) Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial. c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias. El eje vertical representa la preocupación por las personas.

3. Confirmación de la excelencia empresarial.intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización. La tecnología de D. creados tales modelos la manera como la empresa está siendo administrada puede ser comparada con la manera como ella debería ser Los dirigentes pueden identificar fácilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debería ser. etc. es decir. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. Los dirigentes de una empresa pueden diseñar modelos de lo que la empresa sería si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia. 1. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (políticas. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo. la . sistemas. Para verificar si la empresa es excelente o no. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivas y coherentes con el mundo actual.el cambio sistemático . debe analizarse en su totalidad y verificar cuál es su excellence gap (brecha de excelencia). que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las organizaciones: 1. Se hace necesaria una nueva forma de cambio . lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural). la desviación respecto a su estándar de excelencia.que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.) 2. como también diseñar e implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en dirección de la excelencia el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y debería ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos: 2. estructuras.O.

repeler o rechazar amenazas. aceptar desafíos. El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes: • El eje horizontal de Grid. reducir o eliminar debilidades o deficiencias. • Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso. 5 ó l0 años) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance más adelante un crecimiento programado. Es también una . permite la evaluación de las seis funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro orientaciones. Las cuatro orientaciones son: • Acciones empresariales. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos: • La producción: los resultados de sus esfuerzos. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación por la producción y 1 una baja preocupación por la producción. 3. • Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa). Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida. estimular oportunidades.confrontación empresarial. clasificadas como internas (acciones incluidas por factores controlados directamente por la empresa). aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia). • Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance. indicando las áreas de debilidad y fortaleza. Se refiere a la evaluación de cuán bien están haciéndose las cosas. correcta y sólidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo. Son las estrategias a largo plazo (2. • El eje vertical del Grid. que representa la preocupación por la producción. Las tres perspectivas son: • Eficiencia vigente. por un lado. que represente la preocupación por las personas. colegas. o aquellos cuyo trabajo él dirige. esto es. • Flexibilidad. • Las personas: jefes. por otro lado. • Desarrollo. reducir o neutralizar obstáculos que limiten las realizaciones de las empresas).

• Desempeño regular. del tipo Grid incluye seis fases a saber: Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización. Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a través del Grid.1 La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribución de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo. partiendo de la alta dirección hacia la base. pues con relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo de organización cordial Estilo 5. en tres alternativas: • Desempeño excelente. Estilo 9.9 Atención concretada en las necesidades de las personas.serie continua de nueve puntos. • Desempeño inaceptable. De acuerdo a esta malla tendríamos los siguientes estilos: (primer número eje horizontal. del tipo Grid: el programa de D. 4.9 La realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la interdependencia a través de un “interés común” en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto. es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organización Estilo 1. Fases del D. donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de preocupación por las personas.1 La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado.O. . Estilo 9.5 Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral de las personas en nivel satisfactorio. segundo número eje vertical) Estilo 1. con el fin de analizar la cultura organizacional a través del Grid.O.

partiendo de la alta administración. deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid: a) Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de comportamiento administrativo para la movilización de las energías humanas. b) Todos estudiarán. evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo. d) Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y coordinación fueron estudiadas. Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático. Como no todos los problemas de la dinámica de comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo. Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial. c) Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinérgicos fueron estudiados. evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la calidad de su supervisión en situaciones de trabajo. para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización. consecuente con la segmentación de la empresa en sus componentes naturales. esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperación y la coordinación. evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores. Al completar esta fase. Esta fase busca aprender como alcanzar el máximo de cooperación y coordinación mientras se mantiene toda la eficiencia posible. Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento. El desarrollo intergrupal. Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos y mejorar la coordinación entre ellos.Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización. .

los miembros del equipo de la alta dirección definen un modelo estratégico ideal. Los otros miembros recogen y reúnen datos. Es la fase en que la alta dirección define el diseño del modelo estratégico que debe seguir la organización en su totalidad. examinando exhaustivamente cada aspecto de sus actividades. para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro. al cual la empresa debería asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluar el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido. a través del desarrollo planeado. comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar. esto es. como si su centro de utilidades fuese independiente de los demás.En la Fase 4. . de los cambios ocurridos. En esta fase los miembros deben "ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Fase 6: evaluación de los resultados. y hacen sus análisis de revisión y crítica. Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación del modelo organizacional ideal. La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo.

que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y "estructura inicial"de Ohio State University.5). El Grid no muestra los resultados producidos sino más bien.9 y 9. o las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de Michigan. los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados. describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1.El Grid gerencial Robert R.9) y el estilo medio (5. que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University. que se conoce con el nombre en inglés como "Grid". El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores. El Grid es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo. El Grid identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción".1 1. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State. se elaboró una matriz de nueve por nueve. y de ver como se comparan un estilo con otro. Cinco de las muchas teorías o estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo. .1 9. que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo.

El Grid puede servirnos también para identificar las posturas o Teorías Gerenciales. que norman la actitud y conducta de quienes están a cargo de los puestos directivos de la empresa u organización: .

La resolución de los conflictos se realiza a través de la confrontación directa. que crea cada vez mayores obstáculos para la comprensión. en lugar de repetir las equivocaciones porque no se estudien las experiencias pasadas. 6.9 (tipo club campestre) o un estilo 9. Cada uno responde ante sí mismo de su propia actuación. en lugar de en la dirección por elementos exteriores. en lugar de la desconfianza y la autodefensa.Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los mejores dirigentes son aquellos que se desempeñan con un estilo 9. en lugar de una aceptación pasiva de instrucciones. 7.1 (tipo autoritario). en lugar de la obediencia forzada. 3.9 1. es la base del crecimiento y desarrollo. en lugar de ante los demás. 8. 5. en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones mecánicas de la misma actividad. La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua. Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en una variedad de actividades. Principios básicos de las Ciencias de la Conducta en los que se fundamenta la efectividad del estilo 9. en lugar de seguir compromisos parciales o cualquier tipo de manipulación. La libre elección basada en la información sirve de fundamento para la acción personal. 9. La participación activa en la solución de problemas y en la formulación de decisiones.9 en contraste con un estilo 1. 2. La actuación se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la autodirección. . en contraste con la comunicación unilateral o cerrada. La retroalimentación se realiza para aprender de la experiencia. 4. El respeto y la confianza mutua sirven de base para las relaciones humanas equilibradas.

y como la conducta no es estática sino dinámica y el comportamiento de un líder que aprende de sus experiencias está en un constante desarrollo. que es una realidad práctica que no lo pueden alcanzar personas que trabajan juntas. la situación que se presente y los resultados que se vayan dando. sólo que afirman y con razón que si el ideal es el 9.9 en vez de conformarse con menos". Ahora bien. Desde mi humilde punto de vista. y que hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusión de que un estilo 9. Ya que en ningún momento Blake y Mouton lo limitan. "El reto de la excelencia en la supervisión es reconocer y actuar según una posibilidad 9. pero siempre con la tendencia de avanzar hacia la esquina superior derecha.Si tomamos en consideración todos los puntos anteriores entenderemos mejor las ventajas de esta propuesta de Blake y Mouton y podemos interpretar que aún cuando como líderes no hayamos llegado a un estilo 9. cuando ha estado usted que ya no sabía qué hacer y con su jefe encima pidiéndole resultados. ¿por qué no pensar que con voluntad y capacitación podría llegar a un desempeño 9. Sin embargo. Los mismos Blake y Mouton en sus conclusiones e inferencias responden a la pregunta ¿Es el 9.9 es más eficaz en todas las situaciones. según lo demande la madurez del grupo y sus respuestas.9 es demasiado idealista.9 por qué conformarse con menos. ese debe ser el ideal a lograr.9 un ideal práctico? "Algunos argumentarán que el 9. parecía que no había otra alternativa que la de tomar medidas verdaderamente enérgicas para obtener resultados o abandonar la supervisión". Con demasiada frecuencia.9?.9. tanto como se pueda. creo que todo es cuestión de interpretar que se puede transitar en los cuadrantes de la matriz del Grid. algunos autores hacen una crítica del Grid diciendo que tampoco toma en cuenta la situación. en ocasiones anteriores. .